08 - Gestion de La Emergencia PDF

GESTIN DE LA EMERGENCIA
SEMANA 8
NDICE
PROGRAMAS DE CONTENCIN Y GESTIN DE EMERGENCIAS ........................................................... 3
OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. ETAPAS PARA LA CREACCIN DE PROGRAMAS DE CONTROL DE EMERGENCIAS .................. 4
2. DIAGNSTICOS ........................................................................................................................ 4
3. LEVANTAMIENTO NECESIDADES ............................................................................................. 6
4. PLANIFICACIN........................................................................................................................ 8
5. GESTIN DE RESPONSABILIDADES ........................................................................................ 10
5.1 CMO Y CUNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES....................................................... 11
6. GESTIN DE RECURSOS Y EQUIPOS ...................................................................................... 12
7. LOGSTICA .............................................................................................................................. 13
8. EJECUCIN............................................................................................................................. 15
9. REPROGRAMACIN ............................................................................................................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 17
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
PROGRAMAS DE CONTENCIN Y GESTIN DE
EMERGENCIAS
OBJETIVOS ESPECFICOS
Se espera que, al finalizar esta semana, el estudiante sea capaz de aplicar las principales
caractersticas y utilidades de los procedimientos de actuacin normalizados de gestin de
emergencias.
INTRODUCCIN
Con el paso del tiempo, las catstrofes, tanto naturales como industriales, cada vez han ido
creciendo y evolucionando en magnitud, intensidad, prdidas humanas y materiales, producto
tambin de las diversas fuentes de origen.
En relacin a estas nuevas emergencias, nace la inquietud de la autoproteccin o ms bien la

proteccin hacia las personas, ya que en general las personas dependen de sus propias fuerzas
(inicialmente). Asimismo, van tomando conciencia de los riesgos que podran sufrir y a su vez
asumir que las medidas preventivas o de proteccin son parte del da a da, los cules van de
acuerdo al trabajo realizado y que se utilizar conforme a esa tarea.
Con el fin de garantizar una adecuada seguridad tanto a las personas, procesos productivos e
instalaciones frente a los riesgos derivados de los diferentes emergencias, durante la presente
semana se dar a conocer la estructura y conformacin de programas o planes de control de
emergencias, los cuales estn formados por un conjunto de procedimientos tcnicos y
administrativos desarrollados en base a conceptos preventivos y de control de riesgos, con el fin
de organizar y administrar recursos propios de la organizacin con el objetivo de minimizar las
eventuales consecuencias o prdidas humanas y de los bienes que pueden generarse de una
eventual emergencia.
La finalidad del presente documento tiene por objetivo establecer criterios, metodologas y
recomendaciones que se proponen para la elaboracin de programas de emergencias.
Por Decreto N 156 del 12 de marzo de 2002, del Ministerio del Interior, en el que se dispone la
creacin del Plan Nacional de Proteccin Civil , el cual derog el Decreto Supremo de Interior N
155, de 1977 que aprob el Plan Nacional de Emergencia.
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1. ETAPAS PARA LA CREACCIN DE PROGRAMAS DE CONTROL
DE EMERGENCIAS
Durante la presente semana se analizarn las etapas que conforman el Programa de Control de
Emergencias, el que se puede definir como un proceso en el cual se organizan los recursos
humanos con los medios que estn dispuestos para actuar frente a la generacin de una potencial
emergencia o desastre, y que puede generar tanto prdidas humanas como de bienes materiales o
equipos.
Se darn a conocer mtodos y tcnicas para estructurar un programa con proposicin de ideas
que resulte efectivo de ser aplicado y que cumpla con el objetivo sobre el control de las
emergencias. A continuacin se vern en detalle los siguientes componentes de dicho programa:
2. DIAGNSTICOS
Segn la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS), un diagnstico es un examen, una revisin o
una verificacin formal y metdica de algo. Tambin se puede utilizar para evaluar el
cumplimiento de la Ley 16.744 sobre el seguro obligatorio de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, as como tambin, evaluar a las empresas si se ajustan a todas las
exigencias legales.
4
Cuando se desarrolla un diagnstico, puede haber mltiples fuentes de informacin que aportan
con antecedentes que ayudarn a conocer la realidad de una organizacin, para lo cual se
presenta una de las distintas formas para realizar un diagnstico:
Nombre de la organizacin a diagnosticar.
Informacin general (antecedentes de la empresa).
o Rubro, caracterstica econmica: obtener informacin de los procesos productivos,

actividad, tareas, etc. que realiza la empresa.
o Organizacin, cantidad de personas: conocer cuntos departamentos o reas

existen, la cantidad de trabajadores de la empresa, en qu trabajos se encuentran
distribuidos.
o Medios y recursos existentes: qu materiales utilizan, en qu estado se

encuentran, etc.
Estado o situacin de los riesgos laborales existentes.
o Actividades preventivas: qu acciones se realizan para prevenir accidentes y

enfermedades profesionales.
o Causas y tipos de riesgos: fuentes de origen, presencia y frecuencia de los riesgos.
o Actividad y tamao de la organizacin: rubro y cantidad de trabajadores.
o Condiciones ambientales: agentes qumicos y fsicos (fuentes de exposicin).
o Factores psicosociales: medio ambiente, satisfaccin del trabajo, rendimiento

laboral, sueldos bajos, etc.
o Carga de trabajo: fsica y mental (sobrecarga de trabajo, horario, etc.)
o Condiciones fuera de norma y riesgos de accidentes: equipos en mal estado,

ausencia de medidas de seguridad, falta de procedimientos seguros, etc.
o Daos a la salud y los materiales: consecuencias de los daos y prdidas.
Estadsticas de accidentes.
o Informe de la siniestralidad laboral (informacin ltimos 3 aos).
o Sectores o actividades (por reas de trabajo).
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o Estadsticas de accidentes por forma y fuentes de peligro: informacin de los
ltimos 3 aos, frecuencias de accidentes, definir cada fuente.
o Estadsticas de accidentes por tipo de lesin: extraer informacin de los ltimos 3

aos.
o Estadsticas de accidentes por edad y antigedad en el puesto: extraer informacin

de los ltimos 3 aos.
o Estadsticas de accidentes por dependencias: extraer informacin de los ltimos 3

aos, pueden ser separadas por hombres y mujeres, y sus fuentes origen.
o Estadsticas de accidentes por hora y da de la semana: extraer informacin

ltimos 3 aos.
Conclusiones y proposiciones: detectar no conformidad y realizar acciones correctivas y

preventivas.
3. LEVANTAMIENTO NECESIDADES
Es importante mencionar que el levantamiento de necesidades es la etapa inicial para conocer la
orgnica, los procesos y desarrollo de la empresa, la cual entrega, a travs de mltiples fuentes de
informacin, los antecedentes necesarios para iniciar la construccin de un proyecto. Para ello se
debe clasificar la informacin y conocer cul de ellas nos entrega mayores datos.
Al momento de efectuarse el levantamiento, o bsqueda de informacin, se debe considerar que

pueden existir diversos factores que generen problemas u obstculos, a los cuales se deben dar
solucin. En el caso que se presenten dichas situaciones, se deben tener en cuenta algunas
indicaciones como:
Difundir asociacin entre los involucrados.
Disear un vocabulario igualitario.
Reconocer a los participantes.
Establecer unos lmites.
Describir las restricciones.
Dejar estipulado y documentado lo resuelto.
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El levantamiento puede ser ejecutado a travs de diferentes tcnicas para reunir informacin,
como por ejemplo:
a. Realizar entrevistas: para obtener informacin de trabajadores, personal de aseo,

guardias, etc.
b. Hacer una encuesta: se puede seleccionar al personal para encuestarla o hacerla de

manera grupal o por reas de trabajo.
c. Conocer o identificar los requerimientos: concretamente cules son las no conformidades,

qu hace falta, etc.
d. Lluvia de ideas: reunir toda la informacin de todos los sectores y de todos los niveles.
e. Proponer prototipos: para que el entrevistado proponga una idea o mejora.
f. Buscar un buen escenario: desarrollar un grato ambiente al entrevistado, con un caf, en

una sala o al aire libre, etc.
Es necesario tambin manejar mecanismos que sean fciles para una efectiva comunicacin, as se
facilitar la comunicacin de los participantes y con ello aumentar las ideas aportando con sus
propios puntos de vista y requerimientos y dejar constancia de los aportes o acuerdos generados.
Tambin se debe estar atento para generar los cambios o modificaciones durante el
levantamiento, ya que despus ocasionan costos o demoras en su desarrollo.
En resumen, considere lo siguiente:
1. Analizar cada situacin: establecer criterios, ya que hay diferentes realidades, por ejemplo,
gerente o el personal de aseo.
2. Generar acuerdos: lograr cumplir con objetivos equitativos entre empleador y trabajador.
3. Efectuar el levantamiento con las tcnicas.
4. Sealar las necesidades en forma escrita y clara: dejar registro destacando los puntos ms
importantes.
5. Comunicar a los trabajadores para que den su opinin: difundir entre los trabajadores para
que entreguen el mximo de informacin.
6. Almacenar la informacin (base de datos): dejar registros de la informacin obtenida y que

sirva como estadsticas o de consulta.
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7. Considerar que los errores obtenidos del levantamiento son los ms costosos: hay que
tener en cuenta que hay mayor gasto producto de corregir las condiciones fuera de
norma.
8. La informacin debe ser concreta, consistente, completa y no ser ambigua: reunir

informacin necesaria del problema puntual solamente.
4. PLANIFICACIN
El objetivo principal por el cual es importante la planificacin, se debe a que es un proceso en que
se obtiene una mirada de lo que se espera conseguir y lograr lo propuesto a travs de una
estructura organizada.
Por qu es importante la planificacin?
Favorece el crecimiento de la organizacin.
Minimiza los riesgos al mximo.
Se aprovecha al mximo recursos, bienes y el tiempo.
Segn Jos Antonio Fernndez Arena (1991) planear es funcin del administrador, aunque el
carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y
planes delineados por su superior.
Barrera (2000), seala que:
Planificacin es la actividad continua relacionada con el acto de prever, disear, ejecutar y
evaluar propsitos y acciones orientada hacia fines determinados; constituye el proceso
mediante el cual se concibe, se estudia, se evala y se prosigue con propsitos y acciones.
Lo que ms se destaca de la planificacin es que la hace muy ventajosa para la organizacin, ya

que permite mejorar las relaciones entre sus trabajadores, dado que se produce una buena
coordinacin, ayuda a mejorar la perspectiva de la empresa, tanto interna como de su entorno, y
facilita el trabajo de la administracin para ajustarse a las actualizaciones o cambios del medio.
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La planificacin puede dividirse en dos funciones:
Planificacin operativa: consiste en desarrollar planes, programas, propsito e ideas

propuestos por la organizacin en un corto plazo. La intencin principalmente es disear las
diversas misiones o tareas que deben cumplir internamente y asignadas a cada unidad de la
empresa para el cumplimiento del objetivo.
Planificacin estrategia: esta planificacin tiene sus orgenes en las reas militares (estrategia
militar), donde posteriormente se fue aplicando a otras reas como la empresarial, financiera,
marketing, etc. (Estrategia empresarial). Este tipo de planificacin fundamentalmente analiza
diferentes aspectos de la empresa: servicios, procesos, productos; si el diseo de la
organizacin tiene estructuras adecuadas para cumplir con sus procesos. Principalmente es la
visualizacin del futuro a travs de la ejecucin de proyectos, es sistemtico, direccionado con
continuidad de las tareas propias de la organizacin.
Figura 1: Elementos fundamentales de

la planificacin estratgica.
Fuente: http://goo.gl/8W5VN
La planificacin estratgica se ha considerado como un instrumento de mucha importancia,

puesto que las organizaciones o empresas se proyectan hacia el futuro y cumpliendo sus objetivos
a travs de sus capacidades propuestas a largo plazo.
9
Fuente: http://goo.gl/8W5VN
5. GESTIN DE RESPONSABILIDADES
La gestin de responsabilidades es una de las obligaciones y tareas que tiene bastante
importancia, ya que son quienes asumen las actividades que son planificadas y puestas en
ejecucin en caso de ser activada. No solamente se deben asignar responsabilidades, sino que
tambin se debe designar a personas que asuman la direccin y que dirijan el objetivo propuesto
(con su respectivo equipo de trabajo) para desarrollar dicha actividad.
Por qu es importante designar responsabilidades? Las justificaciones pueden ser muchas, pero
principalmente es debido a que no todo puede recaer en una sola persona, ya que hay ms cosas
que se deben hacer y que las tienen que hacer otros; a su vez, hay falta de tiempo, desgaste fsico
o mental o un conjunto de todas, por lo que se debe distribuir en otros parte del trabajo y en
muchos existen personas que no tienen los conocimientos adecuados para asumir ciertas
responsabilidades y se derivan en otros.
Un factor importante que se puede considerar, y que en algunas organizaciones puede resultar
con algo de rechazo, es asignar la responsabilidad de la direccin a otro integrante del equipo, ya
que es un indicador de motivacin asumir el liderazgo de alguna actividad determinada y as
verificar que si no est presente el director, puede ser suplido por otro miembro con las mismas
condiciones y experiencias.
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Figura 2: Cmo, cundo, a quin, por qu y qu delegar.
Fuente: http://goo.gl/OnVIl0
5.1 CMO Y CUNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES

Cuando se realiza la gestin de responsabilidades es importante que sea conocida por toda la
organizacin (pblicamente), as la totalidad de la empresa o equipo, si fuera el caso, tomar
conocimiento de quienes han asumido la o las responsabilidades que se dispongan. Una vez
delegada la responsabilidad, se deben dar a conocer los objetivos que se pretende conseguir y qu
plazo se dispone para darles cumplimiento.
Para mantener un control del estado de avance y cumplimiento del objetivo, se puede establecer
un seguimiento (tanto directo como indirecto). Directo, ejemplo: inspeccin o visita programada
por el director general a cargo. Indirecto, ejemplo: inspeccin, observacin, llamado telefnico,
etc. no programado, si interferir en el trabajo y as obtener un feedback en la propia estructura.
Esta actividad de entregar responsabilidades debe ir de la mano con la entrega de los medios y
recursos que sean necesarios para realizar dicha actividad y dar cumplimiento a lo propuesto. Es
vital que cuando se delegue o asigne una responsabilidad, esta se realice a personas de confianza
o que presenten motivacin por trabajar, con actitud y conocimientos del tema.
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6. GESTIN DE RECURSOS Y EQUIPOS
Esta unidad tiene por misin la administracin, implementacin y polticas para el funcionamiento,
tanto del recurso humano, financiero y del equipamiento tecnolgico y de informacin. Estos son
algunos de los factores mnimos que una organizacin debe tener para cumplir eficazmente sus
tareas.
Las principales tareas de la gestin de los recursos tiene, entre otras, las siguientes
misiones:
o Disponer de medidas que garanticen una consistente administracin de los

recursos (humanos y financieros).
o Desarrollar propuestas presupuestarias y financieras y posteriormente darlas a

conocer (al interior y al exterior).
o Administrar las polticas de informacin de los trabajadores y de lo financiero.
o Asesorar al director o Jefe para tomar las resoluciones respectivas en relacin a la

gestin de los diferentes recursos.
La gestin de los recursos, adems de cumplir con las diferentes tareas, tambin debe responder
con los objetivos, los que deben atender algunos requisitos, por ejemplo: responder a las
necesidades de operacin (oficinas internas y externas) realizando controles de cumplimiento,
adems de asegurar el correcto empleo de los recursos humanos y financieros, asegurarse que la
organizacin est informada y que conozca los procesos administrativos y financieros, nutrir con
dilogos permanentes entre los integrantes de la organizacin con reuniones oficiales e informales
con los respectivos jefes o supervisores.
Esta gestin organiza responsabilidades en subunidades que se encargan de tareas especficas,

como por ejemplo:
Gestin de recursos humanos (GRRHH).
Unidad de administracin de equipamiento tecnolgico.
Oficina de relaciones pblicas y comunicaciones.
Divisin de presupuesto y finanzas.
Unidad administrativa y de servicios.
Unidad logstica.
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Figura 3: Organizacin y gestin de recursos.
Fuente: http://goo.gl/E1W6ps
7. LOGSTICA
Segn la Real Acadmica Espaola (RAE), la logstica se define como el conjunto de medios y
mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribucin.
Figura 4: Importancia de la logstica.
Fuente: http://goo.gl/U7R2Bj
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Es importante mencionar que las actividades logsticas se caracterizan porque sus procesos son
fundamentales dentro de la empresa, ya que forman un sistema que une la produccin con el
mercado, por lo que su objetivo es dar satisfaccin del servicio ofrecido, as como tambin, de la
calidad y de los costos involucrados.
Al garantizar un buen servicio logstico de calidad, se genera una ventaja en comparacin con otras
empresas, ya que si se minimizan los recursos en los procesos, mejora los mrgenes financieros de
la empresa, y si se cumplen con temas respecto y proteccin medio ambiental, se conseguir que
los estndares mejoren y ratificando que el plan estratgico sea efectivo en temas de la funcin
logstica.
Las principales funciones que se destacan en el rea logstica estn constituidas por 3 grandes
reas:
Administracin de recursos (humanos, financieros, de consumo y de energa).
Instalaciones o bienes (bodegas, oficinas, herramientas, vehculos, equipos informticos).
Coordinador de servicios (transporte, alimentos y bebidas, subcontratistas).
Figura 5: Procesos logsticos.
Fuente: http://goo.gl/U7R2Bj
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8. EJECUCIN
Para que funcione un programa de control de emergencias, este debe desarrollarse a travs de la
etapa conocida como ejecucin, que es donde se ponen en marcha los procesos previamente
planificados, el cual fue soportado y programado para que se desarrollara estructuradamente,
para lo cual se disea una gestin que ayude para su iniciacin y trmino.
Para que se cumpla la ejecucin se puede establecer un procedimiento ordenado que permita
efectuar las actividades programadas propias de la ejecucin, la cual se conoce como la
administracin de la ejecucin.
En el procedimiento de la ejecucin existen mltiples acciones que se desarrollarn con el objetivo

de alcanzar las metas propuestas. Varias de estas actividades tienen que ser ejecutadas
simultneamente, por lo que se deben de definir las responsabilidades coordinadas entre s de
cada jefe de rea o seccin, y as implantar acciones o medidas de respuestas ante eventuales
problemas que se puedan generar.
Las fases de ejecucin se pueden dar de la siguiente forma:
Inicio de la ejecucin.
Activar el plan de emergencia verificando que se desarrolle de acuerdo al plan.
Convocar a los medios, personal, apoyo extra y notificando a otros organismos si es el

caso.
Considerar procedimientos alternativos si hay situaciones complejas.
Finalizar la ejecucin y reunirse con los integrantes para evaluar los procesos.
9. REPROGRAMACIN
Existen ocasiones donde algunas situaciones podrn producir alteraciones en lo programado y que
al ser ejecutado no resulte como se esperaba, para lo cual se debern implementar nuevas
medidas para corregir y mejorar el programa o plan inicial y subsanar los problemas. Para lo cual
se trabajar en una etapa llamada reprogramacin.
La reprogramacin no es otra cosa que reformular los planes programados previamente que no
dieron satisfaccin a lo planeado, a travs de un anlisis y verificacin de un proceso que
seleccione las adecuadas y oportunas medidas correctivas que corrijan los desequilibrios
detectados, para as alcanzar su efectividad.
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La reprogramacin se desarrolla en dos etapas:
1. Destinacin de recursos o gastos para las nuevas propuestas con el objetivo de corregir las
dificultades que se originaron en el primer plan o programa, para posteriormente
ejecutarlas normalmente.
2. Dar una nueva reorientacin al programa o plan, privilegiando lo efectivo de las nuevas
medidas con el fin de evitar que exista duplicidad en las acciones. Es por esto que la
reprogramacin puede generar cambios de su financiamiento, tambin de los
antecedentes, incluso eliminando algunas o sustituir por otra que cumplan con los
requisitos, agruparlas si es necesarios, etc.
Figura 6: La piedra angular para

reprogramar reside en la
reformulacin del objetivo y en la
definicin de las nuevas acciones que
hay que llevar a cabo para conseguir
los objetivos propuestos.
Fuente: http://goo.gl/fjIPfa
COMENTARIO FINAL
Como se pudo evidenciar, se conoci cul es el objetivo principal del programa de control de la
emergencia, se entregaron diferentes tcnicas y mtodos para disear un buen programa de
control, donde el objetivo de este trabajo es lograr que se analice y comprenda la importancia que
reviste elaborar un programa que rena diferentes factores que sirvan y que abarquen el mximo
de informacin.
Una vez obtenida la informacin, se pone en ejecucin, donde en muchos casos pueden sufrir
alteraciones generando problemas en su desarrollo e implementacin, las cuales deben ser
corregidas, por lo que hay que reprogramar con nuevas medidas correctivas y as cumplir con los
objetivos propuestos inicialmente.
Es importante considerar que una reprogramacin sufre cambios, modificaciones o anulaciones de

procesos, los cuales incurren en gastos que se tienen que contemplar en la fase de planificacin.
Por ende, es vital reunir toda la informacin que sea til en el diagnstico y en el levantamiento de
necesidades, con el fin de planificar un buen programa de control de emergencias.
16
REFERENCIAS
Diagnstico de prevencin de riesgos laborales. Disponible en
http://www.aytosagunto.es/repositorio/riesgoslabsag.pdf
http://www.optimumtic.com/organizacion-y-gestion-de-recursos/
Gua tcnica para la elaboracin de un plan de autoproteccin. (2012). Disponible en
http://www.proteccioncivil.es/documents/11803/22691/Guia+Tecnica+para+la+elaboraci
%C3%B3n+de+planes+de+autoproteccion
Taller de diagnstico legal de seguridad ACHS. Disponible en
http://www.achs.cl/portal/trabajadores/Capacitacion/Centro%20de%20Fichas/Document
s/taller-diagnostico-legal-de-seguridad.pdf
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2014). Programas de control de emergencias. Gestin de la Emergencia. Semana 8.
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GESTIN DE LA EMERGENCIA

En relacin a estas nuevas emergencias, nace la inquietud de la autoproteccin o ms bien la

Nombre de la organizacin a diagnosticar.

Informacin general (antecedentes de la empresa).

o Rubro, caracterstica econmica: obtener informacin de los procesos productivos,

o Organizacin, cantidad de personas: conocer cuntos departamentos o reas

o Medios y recursos existentes: qu materiales utilizan, en qu estado se

Estado o situacin de los riesgos laborales existentes.

o Actividades preventivas: qu acciones se realizan para prevenir accidentes y

o Causas y tipos de riesgos: fuentes de origen, presencia y frecuencia de los riesgos.

o Actividad y tamao de la organizacin: rubro y cantidad de trabajadores.

o Condiciones ambientales: agentes qumicos y fsicos (fuentes de exposicin).

o Factores psicosociales: medio ambiente, satisfaccin del trabajo, rendimiento

o Carga de trabajo: fsica y mental (sobrecarga de trabajo, horario, etc.)

o Condiciones fuera de norma y riesgos de accidentes: equipos en mal estado,

o Daos a la salud y los materiales: consecuencias de los daos y prdidas.

o Informe de la siniestralidad laboral (informacin ltimos 3 aos).

o Sectores o actividades (por reas de trabajo).

o Estadsticas de accidentes por tipo de lesin: extraer informacin de los ltimos 3

o Estadsticas de accidentes por edad y antigedad en el puesto: extraer informacin

o Estadsticas de accidentes por dependencias: extraer informacin de los ltimos 3

o Estadsticas de accidentes por hora y da de la semana: extraer informacin

Conclusiones y proposiciones: detectar no conformidad y realizar acciones correctivas y

Al momento de efectuarse el levantamiento, o bsqueda de informacin, se debe considerar que

Difundir asociacin entre los involucrados.

Disear un vocabulario igualitario.

Reconocer a los participantes.

Establecer unos lmites.

Describir las restricciones.

Dejar estipulado y documentado lo resuelto.

a. Realizar entrevistas: para obtener informacin de trabajadores, personal de aseo,

b. Hacer una encuesta: se puede seleccionar al personal para encuestarla o hacerla de

c. Conocer o identificar los requerimientos: concretamente cules son las no conformidades,

e. Proponer prototipos: para que el entrevistado proponga una idea o mejora.

f. Buscar un buen escenario: desarrollar un grato ambiente al entrevistado, con un caf, en

En resumen, considere lo siguiente:

3. Efectuar el levantamiento con las tcnicas.

6. Almacenar la informacin (base de datos): dejar registros de la informacin obtenida y que

8. La informacin debe ser concreta, consistente, completa y no ser ambigua: reunir

Por qu es importante la planificacin?

Favorece el crecimiento de la organizacin.

Minimiza los riesgos al mximo.

Se aprovecha al mximo recursos, bienes y el tiempo.

Barrera (2000), seala que:

Planificacin es la actividad continua relacionada con el acto de prever, disear, ejecutar y

evaluar propsitos y acciones orientada hacia fines determinados; constituye el proceso

mediante el cual se concibe, se estudia, se evala y se prosigue con propsitos y acciones.

Lo que ms se destaca de la planificacin es que la hace muy ventajosa para la organizacin, ya

Planificacin operativa: consiste en desarrollar planes, programas, propsito e ideas

Figura 1: Elementos fundamentales de

La planificacin estratgica se ha considerado como un instrumento de mucha importancia,

5.1 CMO Y CUNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES

o Disponer de medidas que garanticen una consistente administracin de los

o Desarrollar propuestas presupuestarias y financieras y posteriormente darlas a

o Administrar las polticas de informacin de los trabajadores y de lo financiero.

o Asesorar al director o Jefe para tomar las resoluciones respectivas en relacin a la

Esta gestin organiza responsabilidades en subunidades que se encargan de tareas especficas,

Gestin de recursos humanos (GRRHH).

Unidad de administracin de equipamiento tecnolgico.

Oficina de relaciones pblicas y comunicaciones.

Divisin de presupuesto y finanzas.

Unidad administrativa y de servicios.

Figura 4: Importancia de la logstica.