TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACAN

TRABAJO: UNIDAD 6

INTEGRANTES:
ALONSO BUENDA CARLOS ADRIN
CANO GARCA LIZETH
NAVARRETE ROMERO OSCAR ADAN
CRUZ AYALA CECILIA

PROFESORA:
MARGARITA REYES AQUINO

GRUPO: 3LG12

TURNO MATUTINO

NDICE

Introduccin 3
 Factores bsicos para determinar remuneraciones 4
Pasos para el establecimiento de las remuneraciones 5
Remuneracion basada en competencias 9
Otros criterios de remuneraciones 10
El impacto de las remuneraciones en el clima organizacional y en los 12
costos laborales.
Conclusin 13
Bibliografia 14

INTRODUCCIN
A continuacin les presentamos los factores bsicos los cuales ayudaran a determinar las
remuneraciones basandoce en competencias, con esto se
pretende dar a conocer los pasos para el establecimiento de las mismas.

Y as mismo verla equidad que hay entre todo el personal y ver las posobilidades de
prestaciones por el desempeo que ellos mismos tienen ante el trabajo y/o empesas en la
cual esten laborando.

6.1 FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIONES

Existen cuatros factores bsicos que son importante considerar antes de decidir qu tanto
pagar a los empleados.

El primero es consideraciones legales en la compensacin en donde se expone la

existencia que afectan la compensacin en trminos de salarios mnimos, tarifas de
tiempo extra y prestaciones.
Estas estipulaciones se presentan en el artculo 127 que nos da la definicin de salario y
sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneracin de los servicios
prestados por el trabajador en una relacin de trabajo dependiente.
Otro de los artculos es artculo 133.
Jornal y sueldo, artculo 134.
Periodos de pago, articulo 145.
Salario mnimo articulo 143.

El segunda factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensacin aqu se

analiza que Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de
tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda
convertirse rpidamente en una herramienta para malas prcticas administrativas. Ms
que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participacin pero
esto no significa la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la
tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor relativo de las
posiciones- no se pierdan.
El tercero son las polticas de compensacin esta influirn tambin en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin en varias
areas importantes.
El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de
equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de los ndices de pago, y
existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben
compararse favorablemente con los de otras.

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad

externa e interna, consta de cinco pasos:

Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos
comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.
Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.

20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el

mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes
pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor economico a puestos de referencia,
pocisiones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a
los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
las encuestas reunen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad
y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con
respecto a las prestaciones para los empleados.

PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO:LA EVALUACION DE PUESTOS

A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin.

Consiste en una comparacin formal y sistematica de los puestos a fin de determinar el
valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.

Si se sabe como asignar valor economico a puestos clave de referencia y se puede utilizar
la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de
la empresa en ralacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para
asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin.

La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin

entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes
sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener
cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la
evaluacin real del puesto.

B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una
conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los
cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.
2. Categoras predeterminadas.

Mtodos cuantitativos:
3. Comparacin por factores.
4. Evaluacin por puntos.

Los metodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los

cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de
evaluacin, tomados como base de referencia.

MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN

El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en

orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras
palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn
factor general como "la dificultad del puesto".

es el mtodo mas rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los

cargos es global y sintetica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en
consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.

A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR.

El procedimeinto se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior

del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa,etc.

Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el

escalonamiento:
El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio
escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante.
El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio
escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.
7

Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de
variacin constituido por ellos.

Se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio,
escalonandonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.

2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS.

Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultaneos. Para aplicar

este mtdo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos,
categoras predeterminadas, que posean ciertas caracyteristicas comunes. En seguida se
hace la plicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras
de cargos.

Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el analisis de cargos, este

mtodo comienza con la definicin previa de las categorias de cargos.

Las categorias son conjuntos de cargos con caracteristicas comunes y que pueden
disponerse en una jerarqua om escala predeterminada. Es muy comn que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

De supervisin
De ejecucin ( No de supervision)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

Especializados
Calificados
No calificados o de brazos
En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:

CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS:

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada.

CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS :

Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el
desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad.

CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS:

Exigen espiritu analitico y creador para solucionar problemas tecnicos complejos y
desarrollar mtodos.
Una vez se ha determinado el nmero de categorias ms apropiadas para la organizacin,
cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de
otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrtn o marco
con respecto al cual los demas cargos se evaluan y se clasifican en el grado apropiado.
Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora,
con el fin de facilitar el proceso de comparacin.

Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el
metodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de
todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras.
Esta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los
resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una

organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite,
con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece
ventajas, como la rapidez y simplicidad administratriva , los mtodos cualitativos no
simpre resultan exitosos.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Es una tecnica analitica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores
de evaluacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a eugene benge, quin en

principio propone cinco factores genericos , a saber:

Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fisicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo.
El metodo de comparacin de factores exige las siguienets etapas, que deben
desarrollarse despues del analisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores cosntituyen criterios de comparacin, es

decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitioran escalonar los cargos que
se evaluen. La eleccin de los factores de evaluacin dependera de los tipos y las
caracteristicas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es
identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la
definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos.
Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacion.
Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evalua mediante el
escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de refrencia
escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

6.3 REMUNERACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Para aplicar la remuneracin por competencias la empresa deber implementar sistemas

de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las
competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo.

Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antiguedad, sino que en las
competencias requeridas por el perfil y el desempeo demostrado por la persona.
El aumento en la renta y/o los incentivos estn dados por las siguientes alternativas:
Cambio de cargo
Cambio de categora dentro de las posibilidades de ruta de progresin
Desempeo/ cumplimiento de metas
Adquisicin de las competencias de un cargo
Polifuncionalidad

Es comn ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados nicamente
en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando
ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razn es
recomendable que una parte de la compensacin se base en las conductas en el trabajo.
10

6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIN

CRITERIOS DE REMUNERACION
Todos los sistemas retributivos asumen implcitamente que la retribucin es la
recompensa econmica que la empresa ofrece a los empleados como contrapartida a su
contribucin personal, asumiendo que existen dos indicadores bsicos de esta
contribucin:
El valor del trabajo que realizan, en funcin de las responsabilidades del puesto y de
su impacto sobre los resultados de la organizacin.
El valor de lo que la persona aporta en el desempeo de sus cometidos.
Al estudiar la aplicacin prctica de estos indicadores en las empresas espaolas, nos
encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de evolucin en el
proceso de vincular la retribucin a la contribucin.
ESTADIO I. Pago por categora profesional, de acuerdo con el nivel y la especializacin
del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios laborales.
ESTADIO II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales constituidas de
manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de similar valor aunque
pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia del estadio siguiente, esta atribucin
de valor no procede de un estudio sistemtico del contenido de los puestos.
ESTADIO III. Pago por niveles de valoracin. Los puestos se agrupan en niveles
salariales en funcin de los grados o puntos que surgen de la aplicacin de un proceso
sistemtico de valoracin de las diferentes ocupaciones, en la que se prescinde
totalmente de la especialidad funcional.
ESTADIO IV. Pago por nivel de valoracin+ contribucin personal. El valor del puesto
acta como determinante primario de del nivel retributivo, fijando los hitos
fundamentales de la escala salarial, mientras que el valor de la contribucin personal
acta como determinante secundario para fijar la posicin de cada individuo dentro de la
banda salarial correspondiente.
Si bien todava conviven prcticas retributivas situadas en todos los niveles mencionados,
la tendencia dominante seala claramente la direccin que va desde el estadio I al estadio
IV, con manifestaciones como las que describimos a continuacin:

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Mayor peso de la contribucin personal frente al valor del puesto, que se traduce en
la amplitud creciente de las bandas salariales (con una banda ampla, disponemos de
mayor margen para establecer diferencias individuales en funcin de las aportaciones de
la persona).
Algunos modelos retributivos, basados en la retribucin por competencias, incluso
han llegado a convertir la contribucin personal en el determinante primario, relegando el
puesto a un papel menor o incluso inexistente en la fijacin del nivel salarial. Por el
momento, sin embargo, se trata de planteamientos experimentales, que no han alcanzado
el suficiente grado de madurez para ser objeto de una aplicacin generalizada.
Sustitucin de indicadores indirectos de eficacia- edad, antigedad, titulacin
acadmica- por indicadores ms directos, fundamentales relacionadas con
competencias y resultados.
La concrecin de los efectos retributivos de competencias y resultados en el paquete
retributivo tiende a seguir pautas diferentes. La evaluacin de las competencias es el
mecanismo principal en las decisiones de aumentos de salario fijo, mientras que el grado
de cumplimiento de los resultados determina la cuanta de las percepciones variables.
Dicho en otras palabras, la repercusin salarial de las competencias se consolida, mientras
que la de los resultados da lugar a pagos no consolidables.
12

6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS

COSTOS LABORALES

El clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las
mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

REMUNERACIN

Identificada con la denominacin de sueldo o salario es una contraprestacin a la cual

tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a
disposicin del empleador.

La causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneracin de vengada

se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del
empleador

Los buenos salarios se han enfatizado exageradamente como la clave de las relaciones
satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algn patrn asegura que"los trabajadores
solamente se interesan por la cuanta de su sobre pago".

La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por investigaciones

recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven motivados nicamente
por los incentivos econmicos. Hay otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son
igualmente importantes, como la realizacinpersonal, etc.

El hombre como la nica alternativa de reducir costos productivos y/o administrativos,

donde el pasa a
ser el centro de todo desarrollo, como nica alternativa de sobrevivencia de nuestras
organizaciones,
donde se hace necesario invertir en las personas, otorgarles y garantizarles la igualda de
oportunidades, opciones y de recursospara el logro de sus satisfacciones, asimismo es
necesario que tengan influencia en las decisiones que se tomen y diseen.

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CONCLUSIONES

Esta unidad se me hizo interesante ya que habla de la remuneraciones que la

empresa les hace al personal en general siempre y cuando su rendimiento sea cada vez
mejor y no para que la empresa decaiga, esto como ya lo hemos mencionado en las
unidades anteriores por una buena capacitacin y viendo el desempeo da a da.

CANO GARCA LIZETH

Las remuneraciones son importantes dentro de la empresa ya que nos ayudan a

que el personal tenga una motivacin para querer hacer mejor lo que le giusta y lo que ha
venido haciendo dentro de la empresa, as mismo parte aveces de ellos mismos pedir
capacitaciones o buscarlas si es necesario para tener prestamos o simplemente un
aumento de sueldo y para ser mejores cada da.