PMNetwork

ENERO DE 2015 VOLUMEN 29, NMERO 1

INFORME DE TRABAJOS
GLOBALES
Plataforma
petrolera en la
Baha de Guanabara,
Rio de Janeiro, Brasil

2015 PGINA 28

LOS BANCOS AVANZAN EN PROYECTOS DIGITALES PGINA 6

ORGANICE REUNIONES MS PRODUCTIVAS Y AGRADABLES PGINA 70

LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.

 Artculos
destacados
ILUSTRACIN DE NEIL WEBB

ENERO DE 2015 | VOLUMEN 29, NMERO 1

28 Informe de trabajos globales 2015

Para el prximo ao, las proyecciones econmicas
de algunas naciones lucen ms optimistas que las
de otras. Para todos, la necesidad de talento para
los proyectos es clara.
Por Novid Parsi

40 FINALISTA DEL PROYECTO DEL AO DE PMI 2014

ROI saludable
Con apuestas altas, y dudas pblicas an mayores,
un equipo de proyecto se rene por una causa.
Por Gretchen Kalwinski

48 Si tan solo hubiera sabido

A lo largo de sus carreras, los profesionales de proyecto
experimentados adquieren conocimiento con mucho
esfuerzo. Ahora lo traspasan. Le preguntamos a ocho
profesionales de proyecto con experiencia, En sus
inicios, qu le habra gustado saber?
Por Jake Malooley

54 FINALISTA DE LA PMO DEL AO 2014

Planificando el rumbo
En tiempos de agitacin, el Banco Central de la
Repblica Dominicana busc la ayuda de su oficina de
direccin de proyectos para estabilizar la economa.

28
Por Tegan Jones

60 Cuando los enfoques giles enfrentan

al auditor
Las exigencias de un entorno regulado no deben
impedir que los equipos de proyecto utilicen los
enfoques giles.
Por Donovan Burba

40 48 54
 Tambin
6
A LA VANGUARDIA
6 La digitalizacin de la banca
 Los bancos de EUA y Europa
intentan satisfacer la demanda
de proyectos, al llevar front y
back offices al siglo 21.
7 Ajuste rpido
 Fuerte apoyo ejecutivo y
gobernabilidad impulsan los
proyectos bancarios de la
prxima generacin.
8 Boleto para viajar
 Los expertos piden proyectos a
gran escala para solucionar las
aglomeraciones en el sistema
ferroviario de Londres, Inglaterra.
12
9 El estatus de superpotencia
de Mxico
 Los fabricantes automotrices
iniciaron proyectos de miles de
millones de dlares en nuevas
plantas para satisfacer la creciente
demanda de Norteamrica.
10 Abandonando los OGM
 A medida que aumenta el
apetito de EUA por alimentos
libres de OGM, los equipos de
proyectos se apresuran para
mantenerlo satisfecho.
11 Autocuracin
 El gobierno de EUA inicia un
ambicioso programa para
ayudar a los veteranos a
obtener sanacin mdica a
24 travs de diminutos chips.
12 Olas de agua
 Una nueva herramienta de
modelado de uso de recursos
acuferos podra ser beneficiosa
para futuros proyectos de
infraestructura.
12 1 desafo, 3 proyectos
 Despegue
14 Cifras
 Los registros mdicos
electrnicos rpidamente se
convierten en la nueva norma.
71
ENERO DE 2015 | VOLUMEN 29, NMERO 1
PMNetwork
PARA LOS NEGOCIOS.
VOCES
16 Va rpida
 Manteniendo el curso de la PMO
Linda Honour, Directora de la
Oficina de Direccin de Proyectos
(PMO), Unidad de Tecnologa
y Operaciones de Allstate,
Northbrook, Illinois, EUA
18 Kit de herramientas
para proyectos
La ventaja del mentor
22 En las trincheras
Entregar malas noticias
Por Meredith Zehnder, PMP
26 En las trincheras
 Modo de crisis
 Por Joan Landry, PMP
70 En las trincheras
 Reunin con una misin
 Por Antoine Gerschel y
Lawrence Polsky
LA DIRECCIN DE PROYECTOS
COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE
COLUMNISTAS
20 Preguntas y respuestas de
la trayectoria profesional
Fortaleza estructural
 Por Lindsay Scott
24 La va del portafolio
 Un camino sinuoso
Por Teresa (Terri) Knudson,
PMP, PgMP
25 Centro de innovacin
El poder de Vuj D
 Por Kareem Shaker,
PMI-RMP, PMP
TAMBIN EN
ESTE NMERO
68 Tienda
 Anlisis de negocios para
profesionales
71 Reconocimiento al cierre
 La moderna rueda
hidrulica de Baltimore
PMNetwork
PERSONAL DE PMI
Vicepresidente, Gerente de Marca
Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org
Editor
Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org
Editor en Jefe
Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org
Supervisor de Produccin de Publicaciones
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org
Comentarios de los lectores:
editorial@pmi.org
Librera: bookstore@pmi.org
VENTAS PUBLICITARIAS
Para obtener informacin sobre publicidad,
contacte a:
J.T. Hroncich
Programa de ventas publicitarias de PMI
c/o Capitol Media Solutions
3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050
Atlanta, GA 30326 USA
+1 404 347 3316
advertising@pmi.org
Media kit: www.PMI.org/Advertising
Project Management Institute
Publishing Department
14 Campus Boulevard / Newtown Square,
PA 19073-3299USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647
Enve consultas editoriales, sobre
publicidad y alquiler de listas de envo,
y solicitudes de reimpresiones, copias
masivas o permisos para reimprimir al
Departamento de Publicaciones de PMI.
A menos que se especifique lo
contrario, se asume que todas las cartas y
artculos enviados a PMI pueden publicarse
y, en ese caso, formarn parte de los
derechos de autor de PMI.
SERVICIOS DE PUBLICACIN
Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos
Presidente, CEO
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com
Vicepresidente, Director Editorial
John Obrecht; jobrecht@imaginepub.com
Director Ejecutivo, Contenidos
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com
Jefe Senior de Contenidos
Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com
Estratega Senior de Contenidos
Cecilia Wong; cwong@imaginepub.com
Editor Senior
Jeremy Gantz; jgantz@imaginepub.com
Editores
Alma Bahman; abahman@imaginepub.com
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com
Director de Arte Senior
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com
Director de Produccin
Kelley Hunsberger;
khunsberger@imaginepub.com
Traducciones y Diagramacin
Magnum Group, Inc.
translations@magnumgroupinc.com
EDITORES COLABORADORES
LA REVISTA PROFESIONAL DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,
LeadingAgile
Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP,
Management Solutions Group Inc.
Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP,
Positively Project Management
DIRECTORIO DE PMI 2015
Presidente
Steve DelGrosso, MSc, PMP
+1 919 848 6986,
steve.delgrosso@bod.pmi.org
Vicepresidente
Antonio Nieto-Rodriguez, PMP
+32 479 80 94 18,
antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org
Secretario/Tesorero y Presidente del Comit
de Supervisin de Desempeo
Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP
+61 407 933 110, mark.dickson@bod.pmi.org
Presidente del Comit de Supervisin de
Desarrollo de Estrategias
Deena Gordon Parla, PMP
+90 533 511 4462,
deena.gordon.parla@bod.pmi.org
DIRECTORES
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
+55 61 8175 3455,
margareth.carneiro@bod.pmi.org
J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow
+1 703 623 0035,
davidson.frame@bod.pmi.org
Todd Hutchison, MCom, MBA, PMP
+61 422 532 775,
todd.hutchison@bod.pmi.org
Victoria S. Kumar, MM, PMP
+1 919 924 1013,
victoria.kumar@bod.pmi.org
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP
+1 248 703 9810, cathy.latona@bod.pmi.org
Wagner Maxsen Jos de Oliveira,
PMI-RMP, PMP
+45 21247673,
wagner.maxsen@bod.pmi.org
William Steve Sawle, PE, CMC, PMP, PgMP
+1 312 209 5512, steve.sawle@bod.pmi.org
Jennifer Tharp, PMP
+1 415 385 1749, jennifer.tharp@bod.pmi.org
Ricardo Triana, PMP,
presidente imediatamente anterior
+1 305 778 9091 ricardo.triana@bod.pmi.org
Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP
+1 206 551 5307,
cj.walker.waite@bod.pmi.org
Al Zeitoun, PhD, EVP, PMI-RMP,
PMI-SP, PMP
+971 50 688 6346,
al.zeitoun@bod.pmi.org
PERSONAL EJECUTIVO
Presidente y CEO
Mark A. Langley
+1 610 356 4600,
mark.langley@pmi.org
PUBLICACIN Y MEMBRESA
PM Network (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por Project Management Institute. PM
Network es impresa en Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Los costos de envo
de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras oficinas de correo. Acuerdo
canadiense N 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de direccin a PM Network, 14 Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.: +1 610 356 4600, fax +1 610 482 9971.
La misin de PM Network es facilitar el intercambio de informacin entre profesionales en los mbitos
de la direccin de proyectos, programas y portafolios, brindarles herramientas y tcnicas prcticas, y
funcionar como un foro para el debate de tendencias y temas de actualidad. Todos los artculos incluidos
en PM Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las de PMI.
El precio anual de suscripcin para los miembros es de US$42, el cual est incluido en la cuota
anual. PMI es una organizacin profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de
los conocimientos ms avanzados en el rea de la direccin de proyectos. La membresa de PMI es
abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de US$129. Para ms informacin
sobre los programas y membresa de PMI, para dar aviso sobre un cambio de direccin o por
inconvenientes en su suscripcin, contacte a:
 ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
P
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971
E-mail: customercare@pmi.org
Lnea gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canad) / 1 800 563 0665 (Mxico)
Centro de Servicios PMI Asia Pacfico
Singapur
Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org
Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y frica (EMEA)
Lelystad, Pases Bajos
Tel: +31 320 239 539 / E-mail: customercare.emea@pmi.org
Lneas gratuitas
00 800 7464 8490: Austria, Blgica*, Bulgaria*, Repblica Checa*, Dinamarca, Estonia*,
Finlandia, Francia, Alemania, Hungra, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo,
Malta*, Pases Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia*, Eslovenia*, Espaa, Suecia*,
Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano
00 800 4414 3100: Chipre, Grecia
07 810 800 7464 8490: Rusia*
+31 320 239 539 (lnea gratuita): Andorra, Bielorrusia, Bosnia-Herzegovina, Croacia,
Liechtenstein, Macedonia, Moldavia, Mnaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania
*Utilice la lnea gratuita (+31 320 239 539) desde telfonos celulares en estos pases
Centro de Servicios de PMI India
Nueva Delhi, India
Tel: +91 124 4517140 / E-mail: customercare.india@pmi.org
OTRAS UBICACIONES
Pekn, China; Bengaluru, India; Bruselas, Blgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emiratos
rabes Unidos; Mumbai, India; Porto Alegre, Brasil; Ro de Janeiro, Brasil; Shenzhen, China;
Washington, D.C., Estados Unidos
Visite www.PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx para obtener detalles de contacto.
ACUERDO DE ENVO DE PUBLICACIONES N 40030957
Devoluciones por entregas fallidas en Canad a: Circulation Department /
P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7
2015 Project Management Institute Inc. Todos los derechos reservados.
Todos los derechos reservados. PMI, el logo de PMI, Making project management indispensable
for business results (La direccin de proyectos como herramienta indispensable para los negocios),
PMI Today, PM Network, Project Management Journal, PMBOK, CAPM, Tcnico Certificado
en la Direccin de Proyectos (CAPM), PMP, el logo de PMP, PgMP, Profesional en Direccin
de Programas (PgMP), PMI-RMP, Profesional en la Direccin de Riesgos de PMI (PMI-RMP),
PMI-SP, Profesional en Direccin de Tiempos de PMI (PMI-SP), OPM3 y PMI-ACP, Profesional
Certificado en Enfoques giles (PMI-ACP) son marcas registradas de Project Management Institute,
Inc. Profesional en Direccin de Proyectos (PMP) es una marca de servicios de Project Management
Institute, Inc. en Estados Unidos y/u otros pases.
PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son escritas
por periodistas profesionales. Pngase en contacto con la directora editorial de Imagination,
Cyndee Miller, o con el editor en jefe de PMI, Dan Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias.
Si usted est interesado en presentar artculos para la Plataforma del Conocimiento de PMI, que
se encuentra en www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, pngase en contacto
con Dan Goldfischer. Podr encontrar ms informacin en www.PMI.org/en/Knowledge-Center/
Publications-PM-Network.aspx. Los artculos publicados no necesariamente reflejan las opiniones
de la revista o de Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por la
prdida, dao o cualquier otra lesin a los manuscritos no solicitados u otros materiales.
EDICIN DIGITAL
Los miembros de PMI pueden acceder a la edicin digital de este nmero ingresando a: www.
PMI.org y seleccionando la opcin Knowledge Center, y luego, PM Network y Access the Full PM
Network. La edicin digital de PM Network se encuentra tambin disponible para Android, iPad,
iPhone y iPod Touch, a travs de la aplicacin PM Network.
SERVICIOS AL LECTOR
Para realizar pedidos o consultas, pngase en contacto con el Departamento de Publicaciones de
PMI en Publishing Department en pmipub@pmi.org.
Permisos. Visite www.PMI.org/Home-Permissions.aspx para obtener informacin sobre
permisos para reimprimir artculos publicados en PM Network. Queda prohibida la reproduccin
o transmisin de cualquier forma o por cualquier medio, electrnico o mecnico, incluidas
las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento o recuperacin de informacin, de
cualquier parte de PM Network sin autorizacin escrita de la editorial.
Nmeros anteriores. Para adquirir nmeros anteriores que se encuentren disponibles,
escrbanos a documentdelivery@pmi.org. Los precios varan segn el nmero de copias, y los
miembros obtienen un descuento.
Archivos en PDF. Los artculos en formato PDF pueden descargarse desde la tienda en lnea en
www.PMI.org, sin costo alguno para los miembros. El costo de todos los artculos para usuarios
no miembros es de US$15 cada uno.
Reimpresiones en papel satinado. Enve solicitudes de reimpresiones de artculos en papel
satinado en cantidades de 100 o ms a pmipub@pmi.org.
Copias masivas del nmero actual. Pueden obtenerse copias del nmero actual de PM
Network en cantidades de 25 o ms. Los pedidos deben realizarse 40 das antes de la fecha de
publicacin. El costo es US$5,50 por copia ms gastos de envo.
Cambio de direccin. Los usuarios pueden editar sus datos demogrficos, incluidas sus
direcciones, ingresando en www.PMI.org, en la seccin My PMI. Todos los lectores pueden
enviar informacin sobre cambios de direccin escribiendo a: customercare@pmi.org, o
comunicndose con el servicio de atencin al cliente de PMI: +1 610 356 4600, opcin 8.
En 2015,
marque una diferencia en
su carrera profesional!

Convirtase en
voluntario de PMI.
Como voluntario, usted podr:
Contribuir con la profesin de direccin de proyectos
Colaborar en acciones locales y globales
Ayudar a su comunidad a travs del captulo local
Establecer contactos con otros profesionales de la direccin de proyectos
Acumular PDUs!

Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su captulo local de PMI!

Vea lo que diferentes

personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
de ser voluntario de PMI:
goo.gl/8jGy0d

Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

 a laVangua
La digitalizacin
de la banca
El futuro de la banca es digital. Sin embargo, a pesar de la creciente demanda
de productos y servicios en lnea, muchos bancos minoristas de Estados Unidos
y Europa, han experimentado ciertos problemas para financiar los proyectos ne-
cesarios para modernizar todas las operaciones de front y back office. No se trata
solo de digitalizar las solicitudes de prstamos para acelerar el proceso de aproba-
cin. La transicin desde los antiguos sistemas en las sucursales bancarias locales,
a un nico sistema digital que abarque a toda la organizacin, ha sido dif cil.
En toda Europa, los bancos han digitalizado solo entre 20% y 40% de sus procesos,
focalizndose principalmente en las transacciones bsicas de los clientes, segn
McKinsey. Noventa por ciento de los bancos europeos invierten
menos de 0,5% de su gasto anual en proyectos digitales.
Los bancos de EUA estn an ms atrasados, dice Mike
Baxter, Director de Prctica de Servicios Financieros para
las Americas de Bain & Co., Nueva York, Nueva York, EUA.
Los bancos asiticos son los ms adelantados, seguidos por
los bancos europeos, siendo los bancos de EUA los ms
Los bancos lentos en adaptarse, seala Baxter. l atribuye la baja tasa

asiticos de digitalizacin a factores que incluyen las recientes crisis

financieras, fusiones y adquisiciones en toda la industria, y
son los ms temores por el costo y complejidad de los proyectos.
adelantados, El financiamiento de los proyectos de digitalizacin en los
seguidos por bancos minoristas a menudo se ve desplazado por operaciones
los bancos de tecnologa back-office, que constituyen aproximadamente 45%
europeos, del gasto en TI de los bancos, de acuerdo a Bain. Por ejemplo, los
siendo los bancos que han crecido en el ltimo tiempo mediante fusiones
bancos de o adquisiciones, deben ejecutar costosos proyectos para integrar
EUA los ms los nuevos activos fsicos con la infraestructura tecnolgica
lentos en existente. Ese es un proceso costoso, sostiene Baxter.
adaptarse. A nivel mundial, solo 5% a 10% del gasto en TI de los bancos
se focaliza en implementar proyectos tecnolgicos diseados
Mike Baxter, Bain & Co.,
Nueva York, Nueva York, EUA para cambiar la manera en que los clientes interactan con el
banco. Si los bancos desean preservar su relevancia, eso debe
cambiar, explica Baxter. En los bancos ms avanzados digitalmente, el equilibrio en
la asignacin de recursos de TI est cambiando radicalmente.
Por ejemplo, Royal Bank of Scotland, anunci en junio pasado inversiones en
digitalizacin por 1.000 millones en respuesta a investigaciones que pronostican

6 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

rdia

FOTOGRAFA CORTESA DE KENNEJIMA A TRAVS DE FLICKR

Caf 360 de Capital One en

5-10%
San Francisco, California, EUA

Porcin del gasto mundial en TI de los

AJUSTE RPIDO
bancos enfocados en proyectos de Cuando Capital One planeaba que su
interaccin con clientes laboratorio de I+D apoyara los proyectos
bancarios innovadores, la organizacin quera

20-40%
un lugar donde los usuarios finales pudieran
literalmente tener un puesto en la mesa.
Se construy un caf de dos pisos en San
Porcin de los procesos que han Francisco, California, EUA, que funcionara como
digitalizado los bancos europeos campo de prueba para los proyectos en desarrollo.
El caf es el lugar donde los interesados prueban
las primeras versiones de sus aplicaciones. Los

50%
Porcin de todas las transacciones
equipos luego incorporan la retroalimentacin en
iteraciones posteriores del plan de proyecto.
Creamos un pequeo prototipo, que cariosa-
mente llamamos Rewardly, en el laboratorio y lo
minoristas que se realizarn a travs probamos, seal el Director Senior de Tecno-
de un dispositivo mvil para 2017 loga e Innovacin a Fast Company. Realmente
Fuentes: McKinsey, Bain & Co., Royal Bank of Scotland
ubica al cliente frente a frente
a los proyectos piloto y de
incubacin de la innovacin
que estamos realizando.
Al llevar
Al llevar una versin una versin
temprana a los interesados, temprana a los
los equipos de proyecto son interesados,
capaces de adaptar e iterar los equipos de
con celeridad. Tan importante proyecto son
como esa lnea directa con
el usuario final, es una clara
capaces de
estructura de gobernabilidad adaptar e iterar
y una slida conexin con las con celeridad.
altas esferas, explica Skip Pot-
ter, Vicepresidente de Ingeniera de Capital One.
Potter, el CIO y el COO, se renen cada mes.
Cuando se cuenta con ese nivel de compromiso
del nivel senior, dicindole Quiero ver lo que
est bien, quiero ver lo que est entregando, esa
situacin, es increble. M. Wright

ENERO DE 2015 PM NETWORK 7

a la Vanguardia
BOLETO
PARA VIAJAR
Cada maana, 90.000
pasajeros transitan por la
Estacin de Metro de Victoria,
una de las estaciones ms
pequeas pero ms transitadas
de Londres, Inglaterra.
Proyectos de infraestructura
con ms de diez aos de
duracin y 700 millones
ayudaron a ampliar los
espacios para venta de boletos
y reorientar los tneles de
pasajeros. Pero los expertos del
sector de trnsito advierten que
se necesitan desesperadamente
ms proyectos, y rpido.
El operador de ferrocarriles
britnico Network Rail estima
que para el ao 2031, el dficit
de capacidad en solo una de las
estaciones ser el equivalente a
dejar varados 20 carros de tren
llenos de personas por hora.
Muchas personas simple-
mente no podrn ingresar o
entrar en muchas de nuestras
redes de transporte en horas
pico a menos que se aprue-
ben pronto nuevos proyectos
de infraestructura, seal el
Comisionado de Transporte
de la ciudad Sir Peter Hendy,
a The Guardian. Cuando
Crossrail entre en operacin,
estar abarrotado en meses;
la poblacin alcanzar los 10
millones y pronto necesitar
de Crossrail 2. No ser posible,
no contar con el. En el Centro
de Londres, las aglomeraciones
aumentarn hasta volverse
abrumadoras.
El proyecto Crossrail
un potencial alivio para la
creciente demandaes una
lnea de ferrocarril de 14.800
millones y 117 kilmetros
(73 millas) actualmente en
construccin para crear una
nueva ruta este-oeste a travs
del rea metropolitana.
M. Wright
8 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
que 50% de todas las transac-
ciones minoristas se realizarn
mediante dispositivos mviles
para el ao 2017. Entre los
proyectos se incluye el desa-
rrollo de aplicaciones mviles,
la eliminacin de silos de
datos para entregar una nica
vista para cada cliente, actua-
lizacin de la red de cajeros
automticos de los bancos y
lanzamiento de Wi-Fi en las
sucursales que admitan dispo-
sitivos personales.
Competencia 100% digital
Mientras tanto, las
nuevas organizaciones
100% digitales no deben
gastar dinero para llevar
su infraestructura de
sistemas heredados al siglo
Royal Bank of Scotland anunci
21. Los nuevos bancos, inversiones en proyectos de
por definicin, no tienen digitalizacin por 1.000
millones.
sistemas heredados, lo que
nos permite trabajar con la
totalidad del mejor software
disponible en la actualidad, afirma Keith Aird, Director de Seguridad
de Informacin de Atom, Durham, Inglaterra. Muchos de los grandes
bancos tienen sistemas mainframe y mltiples plataformas que dificultan y
encarecen la realizacin de cualquier nuevo proyecto.
Atom, que se convertir en el primer banco exclusivamente en lnea del
Reino Unido para el ao 2015, depende completamente de soluciones de sof-
tware como servicio o basado en la nube. Esto ha reducido dramticamente
el costo del ingreso de Atom al mercado, lo que a su vez le permite desarro-
llar interfaces de cliente de punta, que utilizan sistemas biomtricos para el
reconocimiento facial y de voz. La seguridad de un sistema bancario basado
en la nube no preocupa a la nueva organizacin. Existen mltiples capas de
autorizacin y proteccin, afirma Aird. Al menos en un aspecto, Atom ser
ms seguro que una sucursal fsica: Nada se puede sacar fsicamente. Tenemos
Esto no implica que los bancos exclusivamente digitales no enfrenten que lograr la
riesgos, dice Edward Twiddy, Director Ejecutivo de Operaciones e Innova-
experiencia del
cin de Atom. Ellos deben probarse ante clientes y reguladores con interfa-
ces sin fallas y una seguridad rigurosa. Para este fin, Atom trabaja muy de
cliente correcta,
cerca con sus proveedores de tecnologa para asegurarse que todos estn
dejando
comprometidos con el cumplimiento de los objetivos de calidad y seguri-
satisfechos a los
dad de cada proyecto, como as tambin, los requerimientos regulatorios. reguladores y
Una buena direccin de proyectos es fundamental para este proceso, manteniendo a
sostiene Twiddy. Eso incluye una buena gobernabilidad para asegurar que la vez el respeto
todos los proyectos avancen sin problemas de manera simultnea. Tene- por los datos.
mos que lograr la experiencia del cliente correcta, dejando satisfechos a los Edward Twiddy, Atom,
reguladores y manteniendo a la vez el respeto por los datos. Durham, Inglaterra
EL ESTATUS DE SUPERPOTENCIA DE MXICO
Con el aumento de las ventas de vehculos en
EUA y Canad, la industria automotriz mexi-
cana acelera la marcha. Mientras el sector
exportador produce cifras rcord de autom-
vilesms de 3 millones de unidades en 2014
y se esperan ms de 4 millones para 2016, de
acuerdo a PwCmuchos de los principales
fabricantes automotrices del mundo inician
proyectos para satisfacer la demanda.
El crecimiento de Mxico est estrecha-
mente vinculado con el estable entorno de
demanda de Estados Unidos y Canad, afir-
ma Bill Rinna, Gerente Senior de Pronsticos
para Norteamrica de LMC Automotive, Troy,
Michigan, EUA. Esto aporta al atractivo para
los fabricantes que establecen una base ah.
El ao pasado, BMW, Kia, la subsidiaria
Audi de Volkswagen y la sociedad Re-
nault-Nissan Alliance/Daimler AG, anun-
ciaron proyectos para construir nuevas ins-
talaciones, cada una con un presupuesto de
al menos US$1.000 millones. El proyecto
de US$1.400 millones de Renault-Nissan/
Daimler producir 300.000 automviles
Infiniti y Mercedes-Benz anuales para 2021.
Estos cuatro nuevos proyectos se suman a las
plantas automotrices recientemente construidas
por Honda, Mazda y Nissan, que en conjunto de-
mandaron una inversin de US$4.000 millones.
La tercera planta
Mxico ha pasado a ser una super- de fabricacin de
potencia automotriz, seal Eugenio abri sus puertas
Madero, CEO de Sanluis Rassini North
America, un proveedor mexicano de
repuestos de automviles, a Forbes.
Los automviles Audi requieren una
planta de alta calidad, afirma Fran-
cisco Javier Valadez Ortega, de Audi
Mxico, Puebla, Mxico. La nueva
planta en San Jos Chiapa ser la ins-
talacin ms moderna y ecolgica del
mundo Audi. Programada para iniciar
operaciones en 2016, la instalacin de
US$1.300 millones implementar tecnologa
de punta para maximizar la eficiencia y minimi-
zar el consumo de energa, afirma Valadez. Su
taller de pintura, por ejemplo, ser neutro en
contaminacin y reducir el consumo de agua.
Sin embargo, conseguir el talento de
ingeniera para los proyectos de las plantas, es
un desafo. Como muchos otros pases, Mxico
padece de una escasez de ingenieros altamen-
te capacitados, comenta Rinna. Los estados,
escuelas y empresas de Mxico estn enfren-
tando el desafo invirtiendo en la capacitacin
de ingenieros, dice Luis Lozano, Socio Principal
Automotriz de PwC, miembro del Consejo
Ejecutivo Global de PMI. Audi aborda el desafo
del talento con un programa de capacitacin
Nissan en Mxico
en 2013
interno que combina educacin vocacional con
pasantas. El Gobierno del Estado de Puebla y la
Universidad Tecnolgica de Puebla, se asociaron
con la organizacin alemana para ayudar a
construir su instalacin de capacitacin, que
abri sus puertas en octubre de 2014.
El objetivo no es solo asegurar que
exista suficiente talento para los proyectos
de construccin y luego las operaciones
normales de la planta. Si podemos contar
con ingenieros altamente capacitados en
el futuro, los fabricantes automotrices
comenzarn a enviar proyectos de I+D a
sus nuevas instalaciones mexicanas. Ms
empresas estn invirtiendo en proyectos de
I+D en Mxico, afirma Lozano. I+D ser
una de las prioridades. Novid Parsi

Para los bancos ms antiguos con sucursales fsicas, la transicin al futuro digital ser mucho ms difcil. La gran
mayora ha comenzado creando una experiencia digital del cliente, permitiendo el acceso en lnea a las cuentas mediante
dispositivos mviles. Pero la transicin es lenta debido a que los grandes proyectos de digitalizacin enfocados en renovar
la infraestructura central, tienden a ser riesgosos y a tener un retorno de la inversin proyectado en el largo plazo.

Proyectos costosos, multianuales Si los

Por ejemplo, uno de los primeros proyectos que debe realizar la mayora de los bancos tradicionales, es reem- bancos estn
plazar los obsoletos sistemas de procesamiento por lotes (que administran transacciones en lotes diarios) por dispuestos a
un sistema digital en tiempo real. Tambin necesitan reemplazar el motor de administracin de datos central e reconstruir
integrar sistemas de datos dispares dentro de las instalaciones para poder crear una vista nica de los clientes.
su negocio a
Esto implica un vasto programa de proyectos para actualizar los sistemas back-office e implementar nuevas
herramientas e interfaces digitales, eliminando simultneamente y de manera progresiva las operaciones en la
travs del uso
sucursal y sacando de funcionamiento sistemas heredados para reducir costos y reasignar recursos.
inteligente de
Si los bancos no se actualizan, eventualmente perdern clientes y volumen. Pero la nueva tecnologa en s,
la tecnologa
no generar nuevos negocios. digital,
Los beneficios de estos proyectos estn relacionados con evitar los aspectos negativos; evitar la prdida de saldrn
clientes, especficamente los ms jvenes, y desarrollar afinidad con los clientes, seala Baxter. Este es un caso fortalecidos.
de negocio difcil de vender a un Directorio que exige que los ejecutivos cumplan sus objetivos trimestrales de Mike Baxter
utilidades. Sin embargo, es ineludible el hecho que la transicin a la banca digital requerir costosos proyectos
multianuales. Ellos valen la pena, sostiene Baxter. Si los bancos estn dispuestos a reconstruir su negocio a
travs del uso inteligente de la tecnologa digital, saldrn fortalecidos. Sarah Fister Gale

ENERO DE 2015 PM NETWORK 9

a la Vanguardia
Abandonando los OGM
El apetito de EUA por alimentos libres de Organismos Genticamente Modificados Gestin de la cadena alimenticia
(OGM) pas de ser una moda en crecimiento, para convertirse en una tendencia. de productos libres de OGM
Las ventas de productos rotulados como libres de OGM crecieron de 28% en 2013 Para los equipos de proyecto que
a US$3.000 millones, de acuerdo a la empresa de investigacin Nielsen. Los equipos supervisan productos libres de OGM,
de proyecto encargados de guiar estos productos al mercado deben negociar el no es tan simple como sustituir
complejo y lento proceso de asegurar, y verificar, los ingredientes correctos. un ingrediente por otro. Aunque
Actualmente, 64 pases, que incluyen Australia, China y la totalidad de la la receta siga siendo exactamente
Unin Europea, exigen rotulado para los OGM. Aunque Estados Unidos no es igual, asegurar que cada ingrediente
uno de ellos, eso podra cambiar dentro de poco. es libre de OGM significa que las
A medida que los consumidores de EUA han expresado una creciente preo- organizaciones, en algunos casos,
cupacin por la creciente cantidad de ingredientes genticamente modificados deben encontrar proveedores de
en sus alimentos, tanto el gobierno como la industria, han notado la tendencia, productos y proveedores logsticos
y han tomado acciones. El estado de Vermont aprob el rotulado obligatorio completamente nuevos. Para lograr
de productos con OGM en abril y las principales empresas de alimentos, cumplir con los estndares de
incluido Ben & Jerry's y General Mills, lanzaron proyectos para reformular comercio justo de productos libres
productos para eliminar su contenido de OGM. de OGM para los productos Ben & Jerry's, por
Sentimos que era una iniciativa en la que Ben & Jerry's deba ser lder, declar ejemplo, su equipo debi encontrar nuevas fuentes
Chris Miller, Gerente de Activismo de Ben & Jerrys a Burlington Free Press. para 110 ingredientes.
Cuando Whole Foods, el principal minorista de alimentos naturales y Esto puede causar estragos en el proceso de
orgnicos de EUA declar que exigira el rotulado de todos los productos que desarrollo de los productos, afectando los costos,
contengan OGM a partir del ao 2018, marc un punto de inflexin para cronogramas y riesgos involucrados en llevar un
muchos fabricantes de alimentos. producto con rotulado 'libre de OGM' al mercado.
Ese fue el momento en que decidimos que bamos a eliminar los OGM de todos En respuesta a las solicitudes de minoristas y
nuestros productos, seala Daniel Nicholson, CEO de NadaMoo, un fabricante de consumidores, Springfield Creamery decidi hace
helados de leche de coco de Austin, Texas, EUA. Whole Foods es un visionario en cuatro aos, certificar todos sus productos mediante
la industria de los supermercados, y establece las tendencias del futuro. el Non-GMO Project, una organizacin sin fines
Los distribuidores de alimentos creen que, de todas las caractersticas de de lucro de EUA. El inters por la transparencia
los productos, ser libre de OGM tiene el mayor potencial de crecimiento, de en torno a lo que se come, crece sostenidamente,
acuerdo al informe State of the Specialty Food Industry. afirma Sheryl Kesey Thompson, copropietaria de

CIFRAS DE ALIMENTOS SIN OGM

8 %
Ventas globales de alimentos
libres de OGM
US$800.000
millones
de los residentes
de EUA utilizaron
37% productos libres
de OGM durante US$400.000
2012 millones
de los alimentos empaquetados utilizan
ingredientes OGM

20.000 productos
han sido certificados como libres de OGM
de los residentes 2012 2017
desde 2010
Nuevos productos 53% de EUA utilizaron
productos libres de Porcentaje de las
15%
libres de OGM en 1.350 OGM durante 2013
8% ventas globales
EUA en: 551 de alimentos y
bebidas
2012 2013
Fuentes: Natural Marketing Institute, The Organic & Non-GMO Report, Packaged Facts, The Wall Street Journal, NPR

10 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG


Productos que llevan
el sello Non-GMO
Project Verified
Springfield Creamery, Eugene, Oregn, EUA.
Sin embargo, Kesey Thompson tard tres aos
en asegurar que la fuente de la leche tuviera el sello
Non-GMO Project Verified. Dicha verificacin es
una parte crtica del proceso, afirma.
Para que los productos lleven el rtulo
'libre de OGM', los proveedores deben
verificar el estado 'libre de OGM' de cada
uno de sus ingredientes. Esto signific
que el proveedor de leche orgnica de
Springfield debi documentar y verificar
que los granos cultivados en todas
sus granjas lecheras estaban libres de
OGM y que no representaban riesgo de
contaminacin cruzada de las granjas
contiguas, y que las vacas lecheras no
consuman alimentos con OGM.
Se debe rastrear cada ingrediente hasta su
fuente original para asegurar que todo est
libre de OGM, sostiene Kesey Thompson.
Luego de documentar el estado 'libre
de OGM' de cada ingrediente, el equipo
de Springfield Creamery envi toda su
informacin a Non-GMO Project, que
ha estado certificando productos como libres de
OGM desde el ao 2010.
El proceso requiere una meticulosa gestin de
la administracin y los datos; y mucho tiempo.
Tom ocho meses al equipo de NadaMoo verificar
los ingredientes en siete de sus sabores de helados
a base de leche de coco. La documentacin es
una pesadilla, afirma Tommy Melton, Gerente de
Produccin de NadaMoo.
Contencin de la situacin
Luego del proceso de verificacin, empresas
que optan por usar el sello Non-GMO Project
Verified, como NadaMoo y Springfield Crea-
mery, deben redisear sus envases y rotulado
para reflejar el nuevo estado de sus productos.
Mantener actualizados los envases es uno de
los mayores desaf os, afirma Kesey Thompson.
La mayor parte de los productos de Springfield
Creamery requiere la compra al por mayor de
envases, por lo que es muy reticente a botarlos
para estrenar una nueva etiqueta. Adems, su
proveedor de diseo y su proveedor de envases
impresos requiere un promedio de ocho semanas
para crear e imprimir nuevos diseos. Es un
acto de malabarismo, comenta. Para gestionar el
cambio, la iniciativa de cambio incluye un perodo
sustancial para la transicin: la organizacin est
poniendo etiquetas adhesivas 'libre de OGM' en
algunos envases y haciendo la transicin de los
envases a medida que se acaban las existencias.
NadaMoo, que enfrenta un dilema
similar respecto a sus envases, trabaja
con los minoristas para ubicar carteles
informativos cerca de sus productos
para que los consumidores sepan de
su estado 'libre de OGM', aunque las
etiquetas no lo informen. Dismi-
nuye nuestros costos y la cantidad
El inters de desperdicios, permitindonos a
por la trans- la vez vender nuestro estado 'libre
parencia en de OGM', afirma Nicholson.
torno a lo A medida que los
que se come, consumidores y minoristas
crece soste- exijan mayor rotulado OGM,
nidamente. los fabricantes de alimentos no
podrn darse el lujo de tomarse
Sheryl Kesey
Thompson, Springfield tres aos para que sus productos
Creamery, Eugene, hagan la transicin. Sus equipos
Oregn, EUA
debern aprovechar las lecciones
aprendidas de organizaciones
que han navegado con xito la experiencia
del estado 'libre de OGM'. Para disminuir
costos y riesgos, Melton les aconseja comenzar
temprano y mantener registros detallados.
Guarde registros sobre cada proveedor y
hojas de especificaciones para cada ingrediente
y rmese de paciencia, sostiene. Este proceso
toma mucho tiempo y mucha documentacin.
Sarah Fister Gale
AUTO-
CURACIN
La Defense Advanced Research
Projects Agency (DARPA) de EUA
est impulsando la tecnolo-
ga porttil hasta una nueva
frontera: anunci sus planes de
iniciar un programa de investi-
gacin de cinco aos y US$78,9
millones para desarrollar nuevas
neurotecnologas mnimamente
invasivas que aumentarn la
capacidad del cuerpo y cerebro
de inducir su curacin.
Electrical Prescriptions, o
ElectRx, como se conoce el pro-
grama, podra crear nuevos chip
de computadora que ayuden a
regular el sistema nervioso de
las tropas y veteranos de EUA;
minimizando el impacto de
condiciones que incluyen estrs
postraumtico y artritis.
En lugar de depender solo
de medicamentos, visualizamos
un sistema de bucle cerrado que
pudiera funcionar, conceptual-
mente, como un diminuto mar-
capasos inteligente, indic el
Director de Programa Doug We-
ber, PhD, a The Washington Post.
Evaluara permanentemente
las condiciones y proporcionara
patrones de estmulos diseados
para ayudar a mantener las fun-
ciones de los rganos saludables,
ayudando a los pacientes a sa-
narse y a mantenerse saludables
utilizando los propios sistemas
del cuerpo humano.
Sin embargo, antes que el
programa logre sus ambiciones,
debe desarrollar entregables
de proyecto capaces de ser
minsculos. La mayor parte de
los dispositivos implantables
en uso hoy, son del tamao de
una baraja de cartas y requieren
implante quirrgico. DARPA ha
encargado al programa desarrollar
dispositivos ultraminiaturizados
que puedan insertarse por medio
de una jeringa. M. Wright
ENERO DE 2015 PM NETWORK 11
a la Vanguardia
OLAS DE
AGUA
Directores de proyecto
en los sectores de servi-
cios sanitarios, transpor-
te, energa y riego; tomen
nota. El Banco Interame-
ricano del Desarrollo y
PepsiCo se han asociado
para desarrollar un
proyecto de desarrollo de
producto, que consiste
en ayudar a las comuni-
dades y organizaciones
a comprender cmo los
proyectos propuestos
pueden afectar las fuen-
tes de agua dulce.
La herramienta
resultante de gestin
y modelado de datos
de recursos acuferos,
denominada Hydro-BID, 1 DESAFO 3 PROYECTOS
permite a los profesio-

DESPEGUE
nales y planificadores de
proyectos generar pro-
yecciones de disponibi- Desde vuelos retrasados hasta equipaje perdido, la satisfaccin de los consumidores con el transporte
lidad de agua en base a
areo atraviesa por turbulencias: en 2014, en solo un mes, el Departamento de Transporte de EUA reci-
variables que van desde
bi ms de 1.000 reclamos. Sin embargo, las aerolneas esperan recuperarse lanzando hbiles proyectos
la poblacin y precipita-
que mejoren la experiencia de viaje. Quin dice que la era dorada del transporte areo ha terminado?
ciones, hasta escenarios
de uso de la tierra.
A medida que traba-

1
jaba para desarrollar la
herramienta, el equipo En espera
del proyecto incorpor
Para la empresa establecida en Inglaterra Virgin Atlan-
grandes conjuntos
tic, Google Glass brind la posibilidad de un servicio al
de datos, modelado
cliente extremadamente personalizado. En febrero, la
hidrolgico, sistemas
organizacin lanz un proyecto piloto para probar la
de simulacin y una
teora. Equip a sus agentes de servicio al cliente del Ala
FOTOGRAFA CORTESA DE VIRGIN ATLANTIC

caracterstica general
de Clase Superior del Aeropuerto Heathrow de Londres,
de navegacin. Sin
con dispositivos Google Glass para hacer el check-in de
embargo, el sistema
pasajeros y acceder a informacin de vuelos y destinos.
de modelado de agua
Decidimos que hacer la prueba en esta rea
de cdigo abierto se
nos permitira conocer ms acerca de la tecnologa
ejecuta como una apli-
porttil y tambin nos permitira medir la reaccin de Un agente de servicio al
cacin, lo que lo hace
nuestros clientes de primera fuente, dice Tim Gra- cliente de Virgin Atlantic
ms flexible e intuitivo utilizando un dispositivo
ham, Gerente de Desarrollo e Innovacin Tecnolgica
para el usuario final. Ya Google Glass.
en Crawley, Inglaterra. El piloto de dos meses, que
se han iniciado proyec-
termin en marzo, gener valiosas lecciones aprendi-
tos piloto para probar
das, incluidas las modificaciones al proyecto para dar cuenta de una pobre conectividad 3G y la
la herramienta en
corta vida de la batera del dispositivo.
Argentina, Brasil, Hait
Habiendo terminado el piloto, Virgin ahora considera extender el servicio y su alcance; como por
y Per. M. Wright
ejemplo haciendo seguimiento de las preferencias culinarias de los clientes, en futuras pruebas.

12 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 2 Usted est aqu
Recibir informacin de un vuelo mediante mensaje de texto no es ninguna
novedad para el viajero moderno, pero American Airlines quera llevar la
experiencia al siguiente nivel. La aerolnea se asoci con SITA, una empresa de
comunicacin y TI del transporte areo, para probar la tecnologa iBeacon.
El proyecto piloto, lanzado en junio, permite a los viajeros descargar una
aplicacin para telfonos inteligentes que presenta informacin acerca de todo
lo relacionado con horas de embarque, instrucciones de cmo llegar a la puerta
de embarque y hasta consejos de conocedores, acerca de las salas de espera ms
cercanas. La aplicacin con geotargeting entrega una comunicacin ms precisa y
efectiva que los mensajes estndares de las aerolneas.
Sin embargo, para lanzar el proyecto era necesario considerar las altas exigencias
de seguridad y regulaciones de los principales aeropuertos. Para ello, el equipo del
proyecto consider las lecciones aprendidas de SITA en los proyectos pasados. Tuvimos
FOTOGRAFA CORTESA DE SITA

algunos desafos tcnicos y logsticos en la prueba, pero no ms all de lo que se

esperara al introducir una nueva tecnologa como esta en un rea segura, como la de un
aeropuerto, seala Kevin OSullivan, Ingeniero Jefe de SITA Lab, Brighton, Inglaterra.
Una ilustracin de un Para medir el xito del proyecto, y la posibilidad de una implementacin futura
mensaje proporcionado en mltiples aeropuertos, el equipo del proyecto se encuentra actualmente
por la tecnologa iBeacon
de American Airlines haciendo un seguimiento de indicadores como el nmero de descargas, el nivel de
interactividad y la retroalimentacin de encuestas de pasajeros.

El proyecto puede ayudarnos a comprender qu productos y

servicios en la sala de espera son populares, cunta gente usa el
espacio y su sentimiento general hacia Qantas, de una forma orgnica.
Ese conocimiento informa las futuras decisiones acerca de cmo
diseamos y gestionamos nuestras salas de espera.
Jo Boundy, Qantas Airways, Sdney, Australia

3 Mensaje recibido
Los clientes con un reclamo pueden enviar un mensaje a travs de los
medios sociales directamente al usuario de Twitter de una organiza-
cin. Pero los viajeros que disfrutan de un viaje sern ms proclives
a enviar un mensaje alegre a sus medios sociales; lo que hace que su
retroalimentacin positiva sea ms difcil de capturar y analizar.
Para ayudar a solucionar esa paradoja, la aerolnea australiana
Saln VIP de
Qantas en
Qantas se asoci con Local Measure en un proyecto piloto para hacer Hong Kong
seguimiento a los mensajes en los medios sociales generados en las
salas de espera de los aeropuertos.
El proyecto puede ayudarnos a comprender qu productos y ser-
vicios en la sala de espera son populares, cunta gente usa el espacio y su sentimiento general hacia Qantas, de una
forma orgnica, afirma Jo Boundy, Sdney, Jefe Digital y de Entretenimiento de la aerolnea, basado en Australia. Ese
conocimiento informa las futuras decisiones acerca de cmo diseamos y gestionamos nuestras salas de espera.
Debido al alto volumen de informacin recolectada y analizada, un desafo clave del proyecto es asegurarse que la informa-
cin sea compartida con las partes relevantes de manera consistente. Adems de los miembros del equipo en la oficina central
de Qantas que manejan los canales de medios sociales, el equipo del proyecto cre una aplicacin mvil para que la informa-
cin fuera ms accesible. Esto permite que el personal en el sitio maneje la retroalimentacin urgente a medida que se genera.
El proyecto piloto, que comenz en julio de 2013, gener proyectos este ao para lanzar dispositivos similares en
todos los salones VIP de Qantas, desde Hong Kong hasta Los Angeles, Califorma, EUA. Rekha Radhakrishnan

ENERO DE 2015 PM NETWORK 13

 cifras
LAS LTIMAS
ESTADSTICAS,
ENCUESTAS Y ESTUDIOS

DOCTOR DIGITAL
Los registros mdicos electrnicos (EHR, por sus siglas en
ingls) rpidamente se convierten en la nueva norma en todo
el mundo; y los proyectos de desarrollo de TI se apresuran para
satisfacer la creciente demanda. Por Emma Haak

CRECIMIENTO RCORD
$25

US$18.800
millones
US$22.300
millones
$19
MILES DE MILLONES

$13
Valor esperado del mercado
global de registros mdicos
$7 electrnicos (EHR) al fin
de 2015, aumento desde
US$18.800 millones en 2012
$1
2012 2015

5,5% Tasa compuesta de crecimiento anual del mercado

mundial de EHR entre 2012 y 2015

VALOR PROYECTADO DEL MERCADO DE EHR AL 2015

NORTEAMRICA
EUROPA, MEDIO ORIENTE
US$10.100 Y FRICA

millones US$7.100
millones
ASIA-PACFICO
SUDAMRICA

US$1.000 US$4.000
millones millones

14 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

EN DETALLE: TRES LUGARES ACTIVOS NUEVA JERSEY

EUA 21% Porcentaje de los proveedores de atencin

mdica con al menos un sistema de EHR bsico implementado
en 2013, la menor tasa de adopcin entre los estados de EUA

US$9.300 59% 9.000

millones
Valor proyectado del mercado de EHR
al 2015, con un crecimiento anual de
7,1% desde 2012
532%
Aumento de la porcin
de los hospitales que
utilizan un sistema de
EHR entre 2008 y 2013
Nmero de proveedores de atencin
Porcentaje de los
mdica conectados a un sistema de intercambio de informa-
hospitales con al
cin mdica electrnica para todo el estado lanzado en 2014
menos un sistema de
EHR en funcionamiento
en 2013 US$515 millones
333%
Monto entregado por el gobierno federal a los
hospitales y proveedores de atencin mdica de los
Aumento de la porcin estados para acelerar la adopcin de los EHR
de los mdicos en su
consulta que utilizan un
sistema de EHR entre
2001 y 2013

BRASILIA
Brasil
17 Nmero de hospitales conectados al sistema EHR InterSystems
TrakCare de la ciudad, que cubre 4.400 camas y 61 centros de salud,
laboratorios de diagnstico, farmacias y clnicas de atencin ambulatoria
US$400 millones
Valor proyectado del mercado de EHR en Brasil para 2015

2,5 millones Nmero de residentes de la

ciudad a quienes se les ha entregado tarjetas inteligentes que contienen su ID
del sistema de salud y datos del registro de paciente electrnico personal
9,7%
Tasa de crecimiento anual
del mercado de EHR entre

R$100 millones Ahorros anuales

proyectados una vez que terminen los proyectos de EHR y el sistema est
2012 y 2015

completamente operativo

Japn
US$1.400 millones
Valor proyectado del mercado de EHR
al final del ao 2015

2018
Ao en que se espera terminar la red
de salud electrnica nacional que
80%
Porcin de los hospitales, clnicas y
cubrir todas las instalaciones de farmacias que usan recibos mdicos
atencin de salud digitalizados para compartir informacin
de los pacientes

Fuentes: Accenture, Healthcare Information and Management Systems Society, Office of the National Coordinator for Health Information Technology, InterSystems, EHR Intelligence

ENERO DE 2015 PM NETWORK 15

Voces

ILUSTRACIN DE JOEL KIMMEL

VA RPIDA

Manteniendo el curso de la PMO

Linda Honour, Para describir la escala y el alcance de los proyectos den-
tro de la Unidad de Tecnologa y Operaciones de Alls-
Directora de la
tate, Linda Honour utiliza una sola palabra: enorme.
Oficina de Direccin En Allstate, una de las compaas de seguros ms
de Proyectos grandes de Norteamrica, la Unidad de Tecnologa y
(PMO), Unidad Operaciones cada ao invierte entre US$350 y US$450
de Tecnologa millones en 2.400 iniciativas. Los presupuestos de los
proyectos van desde US$30.000 hasta US$30 millones.
y Operaciones A pesar de su vasta gama de proyectos, la unidad
de Allstate, no tena ninguna oficina central para supervisarlos,
Northbrook, Illinois, hasta hace tres aos, cuando la unidad cre
EUA una PMO y eligi a Honour para dirigirla. Con
aproximadamente 450 miembros del equipo, el
objetivo de la PMO es mejorar la eficiencia, eficacia
y consistencia de la entrega de los proyectos.
Tambin tiene otro objetivo, sostiene Honour:
convertirse en una PMO de clase mundial.
Cmo emprendi la creacin de la PMO?
Pasamos los primeros seis meses desarrollando
un plan de tres aos. 2012 fue el ao de la racio-
nalizacin. Antes de la creacin de la PMO, los
directores de proyecto de la unidad estaban des-
centralizados en toda la unidad. Juntamos a todos
los directores de proyecto en la PMO. Tambin
ideamos cuatro objetivos clave: Primero, establecer
la transparencia del portafolio y un punto de vista
nico e independiente del estado de los proyectos.
Segundo, conseguir a las personas adecuadas, con
las habilidades adecuadas, para hacer el trabajo

16 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

Nuestros directores de proyecto eran como periodistas,
que documentaban los eventos y respondan a ellos
cuando se producan. Estamos tratando de cambiar eso,
de modo que se conviertan en propietarios, y que puedan
cambiar proactivamente el curso de los proyectos cuando
sea necesario.
adecuado. Tercero, desarrollar metodologas y
herramientas comunes. Cuarto, optimizar nuestra
estructura de costos.
Durante 2013, estuvimos dedicados a la estandari-
zacin para todas las personas, procesos y tecnologas.
Desarrollamos descripciones de trabajo consistentes para
nuestros directores de proyecto, basadas en los estndares
de la industria. Creamos plantillas y procesos estndar.
Simplificamos nuestra tecnologa. Y volvimos a capacitar
a todos en nuestros nuevos procesos.
Este ao, estamos dedicados a la optimizacin. S,
ahora tenemos formas estndar de hacer las cosas, pero
cmo podemos optimizar mejor nuestra fuerza laboral?
Usted est describiendo un cambio masivo
para la organizacin y su talento. Hubo
alguna resistencia al cambio?
Me gustara decirle que ya no hay ninguna resistencia,
pero no es as. Muchos integrantes presentaron mucha
resistencia. Los directores de proyecto mostraron un
poco de resistencia a nivel interno, porque fueron saca-
dos de una organizacin antigua que ellos apoyaban y
los ubicaron en una nueva organizacin.
Cmo abord esa resistencia?
El apoyo firme de nuestro CIO, Suren Gupta, ha sido
crucial para manejar este cambio. La persistencia fue
otro elemento importante: perseguimos con insistencia
el objetivo. Pero an no termina.
Cmo comunica los beneficios de la
PMO a su equipo?
Dentro de la PMO, tenemos varios medios de
comunicaciones. Tenemos reuniones abiertas
generales cada dos meses. Tenemos sesiones de
micrfono abierto, que son llamadas con el equipo
de liderazgo en las que nuestra gente puede formular
preguntas sobre cualquier tema. Elaboramos un
boletn. Tambin realizo lo que denominamos
conversaciones de caf, que son reuniones especficas
con una muestra representativa del equipo solo para
responder sus preguntas e inquietudes.
Qu descubri que necesitaban
sus directores de proyecto que la
capacitacin buscaba entregar?
Cuando empezamos, todos los directores de
proyecto estaban en diferentes organizaciones de
entrega y cada organizacin tena su propia forma
de hacer las cosas. Tuvimos que tomar estas formas
diversas de hacer las cosas y ponernos de acuerdo
en la forma. Y necesitbamos volver a entrenar a
las personas en cuanto al contenido y a la mecnica,
as como tambin en cuanto a algunos asuntos de
emprendimiento, como la forma de aprovechar
mejor el criterio en la gestin de los interesados.
Adems de capacitar a los miembros actuales
del equipo, de qu forma se asegura que
recluta al talento nuevo idneo?
Adems del proceso y las herramientas, un gran
director de proyecto necesita habilidades, como
criterio, gestin de los riesgos, aprender enfoques
giles y gestin de los interesados, que son ms
dif ciles de ensear. Modernizamos todas nuestras
prcticas de contratacin y nos enfocamos en
identificar a las personas con estas habilidades.
Cmo identifica a esas personas?
Formulamos preguntas que hacen que las personas
hablen sobre circunstancias, por ejemplo, en que
tuvieron que aplicar criterio. O si se vieron enfren-
tadas a una nueva situacin, qu hicieron para
ponerse al da rpidamente? Y hemos utilizado un
grupo consistente de entrevistadores, que es un
equipo que ve a muchas personas diferentes.
Contina en la siguiente pgina
ENERO DE 2015 PM NETWORK 17
 VOCES Kit de herramientas para proyectos

La
Contina de la pgina anterior
ventaja
del mentor
Qu beneficios obtuvo la PMO para
Allstate?
Uno de los beneficios ms grandes fue la transpa-
rencia. Cuando los directores de proyecto infor-
maban acerca de las diferentes reas de entrega, no Sin importar si usted es un
haba una visin acerca de todo el trabajo que la profesional aspirante o un profesional
unidad estaba realizando. Ahora, podemos informar experimentado, tener un mentor
a nuestro CIO y a los socios de negocio principales puede proporcionar apoyo al ensear,
cuntos proyectos se ejecutan cada semana. Pode- solucionar problemas o ayudar a llevar
mos informarles sobre el estado del portafolio y qu su carrera profesional al siguiente nivel.
porcentaje del portafolio actualmente se clasifica Le preguntamos a los profesionales:
como verde, amarillo y rojo. Podemos ver
Qu le ha entregado un
dnde podra haber problemas impor-
mentor para apoyar su
Breves tantes que se deben abordar. Adems
hemos introducido una comprobacin carrera profesional?
Cul es el mejor del estado, que es como una correccin
consejo profesional intermedia de un trabajo grande. El resul- Una conexin duradera
que ha recibido?
tado final: hemos mejorado la eficiencia y Tener un mentor es una excelente forma
Piensa en grande y
la eficacia de nuestra entrega. de aumentar su competencia y conocer
acta en pequeo.
sus fortalezas y debilidades, lo que sin
Es necesario tener en
cuenta el contexto Cmo mide esa mejora? duda es beneficioso para su carrera profesional.
ms amplio y, al mis- He sido muy afortunado de tener un mentor que me
mo tiempo, se debe Utilizamos las mediciones tradicionales: ha impulsado a probar nuevos roles y proyectos, que me
actuar rpidamente a tiempo y dentro del presupuesto. La han ayudado a crecer enormemente. Con cada impulso,
para lograr los objeti- entrega a tiempo ha tenido un aumento mi mentor me recuerda, Puedes hacer esto. Todo lo
vos de largo plazo. de 11% y la entrega dentro del presu- que necesitas saber lo aprenders en el camino.
Cul es la habilidad puesto mejor en 15% en comparacin Al principio, nos reunamos con mayor frecuencia
que todos los con de lo que suceda antes de la PMO. y tenamos tiempo para analizar cualquier tema
directores de proyecto En trminos de eficiencia de recursos, que yo planteaba. Despus, mi mentor consigui
deben tener? es decir, la cantidad de horas que un un nuevo trabajo en otro lugar del pas y luego en el
Ser capaz de pronosticar director de proyectos gestiona, hemos extranjero. No dejamos que eso nos detuviera. Nos
y tomar acciones hoy. logrado una mejora de 25%. seguimos reuniendo por telfono o video llamada.
Cul es su destino Ahora solo hablamos cada tres meses, pero ese
de viaje soado? Cul es la leccin ms contacto contina siendo valioso.
St. John en las Islas importante que aprendi de la Annika Rosendahl, Director de Proyecto Senior de
Vrgenes de Estados implementacin de la PMO? Ericsson, Madrid, Espaa
Unidos. En ese lugar, Bueno, no es apto para cardacos. Dirigir
existen las vistas pano- un cambio en una organizacin grande Herramientas compartidas
rmicas ms increbles. siempre es mucho ms difcil de lo que Ms temprano en mi carrera profesional,
Qu hace en su se cree. Se necesitaron entre 18 y 24 tuve como mentor a un director de pro-
tiempo libre? meses antes de que empezramos a ver yectos senior con mucha experiencia que
Me gusta mucho seales reales de cambio. Era necesario tena un PhD en la materia. Me ayud a formular mi
caminar. Esto despeja perseverar y tener esperanza de que las plan de comunicacin, a organizarme e implementar
mi mente. medidas dieran frutos, porque las dan. PM realmente una estructura de desglose de trabajo. Fue

18 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG


un excelente beneficio ser capaz de reconvertir las
herramientas que utiliza un director de proyectos con
experiencia, aprender qu funciona y qu no. Es muy
til no solo compartir las herramientas, sino tambin
compartir consejos para superar problemas tomados
de la experiencia del director senior de proyectos. En
la actualidad, an estoy en contacto con l.
Joan Marenda, PMP, Director de Proyecto de
Infraestructura en Lochbridge, Milwaukee, Wisconsin, EUA
Voto de confianza
Algunas veces, ningn libro o manual
puede orientarlo respecto a la
resolucin de una crisis. Pero si puede
comunicarse con confianza con su mentor, l o ella
puede orientarlo.
Me siento afortunado de tener un mentor que, si l
mismo no est seguro de cmo resolver mi problema,
acude a la experiencia de sus pares. Una vez tuve la
oportunidad de hacerme cargo de un proyecto com-
plejo que consista en reemplazar un sistema existente
por uno moderno, para un cliente de Sudamrica. El
principal desafo fue la barrera del idioma porque la
mayora de los miembros del equipo del cliente habla-
ban solo espaol. Se deba invertir mucho tiempo en
traduccin, y el xito del proyecto dependa de ello. No
estaba seguro si deba hacerme cargo del proyecto o
rechazarlo. Mi mentor me anim a hacerme cargo de
esta asignacin con confianza. Durante todo el
proyecto, me orient y me ayud a establecer
contacto con otros directores de proyecto que
haban entregado proyectos similares. Eso
aument mi confianza.
El proyecto se concluy y todos quedaron
satisfechos, y el CIO me felicit personalmente.
Tuve la sensacin real de logro y satisfaccin
por mi carrera profesional. Sin el apoyo de mi
mentor, no podra haber superado el desafo.
Duraideivamani Sankararajan, PMP, Director de
Programa, IBM India Private Ltd., Bengaluru, India
Momentos educativos
Algunas veces, cuando uno le formula pre-
guntas a los mentores o les da sus
opiniones, los impulsa a repensar
su enfoque y esto les puede ayu-
dar de alguna forma. Eso tiene valor para ellos,
pero tambin es valioso para usted, ya que su
mentor probablemente desear reunirse con
usted con mayor frecuencia y usted tendr la
satisfaccin de ver que sus comentarios influ-
yen en un profesional senior. De esa forma, mientras
ms aporte en la mentora, ms recibir a cambio. Es
una situacin en que todos se benefician.
Elizette Moral, PMP, Directora de Proyecto de Medios
Digitales, Telemundo Media (una divisin de NBCUniversal),
Miami, Florida, EUA
Nuevas trayectorias profesionales
Durante mis ltimos aos de universidad, empec a
trabajar para una empresa de ingeniera
electrnica con un mentor. Fue su punto de
vista y su opinin los que me impulsaron
para ser director de proyecto.
Aunque no enfrent ningn problema Mentor en accin
importante al abordar las tareas ms tcnicas, Est buscando su propio
rpidamente l observ en mi trabajo algunas mentor? Necesita consejo
caractersticas orientadas a los proyectos. Des- para dirigir a su pupilo? Visite la
pus de algunas conversaciones y una orienta- Central de Carreras en PMI.org
cin muy firme, decid invertir en mi trayectoria para obtener ms informacin
profesional tomando cursos relacionados con la sobre cmo desarrollar relaciones
direccin de proyectos, invirtiendo en algunas de mentora, adems de consejos
herramientas y metodologas prcticas, y obte- y trucos para los siguientes pasos
de su trayectoria profesional en
niendo un MBA en direccin de proyectos.
direccin de proyectos.
Me siento muy agradecido por la
mentora, que me motiv a dar el primer
paso hacia el mundo de la direccin de proyectos.
Thiago Presser, MBA, Director de Proyecto y Coordinador
de Equipo de Proyecto en NextSoft, So Paulo, Brasil
ENERO DE 2015 PM NETWORK 19
PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL
FORTALEZA
ESTRUCTURAL
Desde dar un primer paso en la
trayectoria profesional hasta fortalecer
un conjunto de habilidades, la estabilidad
comienza con una base slida.
P
POR LINDSAY SCOTT
P: Estoy tratando de ingresar a mi primera
funcin en direccin de proyectos y no estoy
seguro por dnde empezar. Debo considerar
trabajar sin remuneracin en un principio?
R: Tener su primera oportunidad en un puesto
formal de direccin de proyectos puede ser difcil,
especialmente si est ingresando al mercado laboral
por primera vez. La direccin de proyectos, como
probablemente se ha dado cuenta, visualiza la
experiencia como un elemento fundamental. Por lo
tanto, cmo se obtiene experiencia al inicio?
El error que muchas personas cometen cuando
buscan tener su primera oportunidad en direccin
de proyectos es suponer que su rol ser como
director de proyecto. Si conversa con los directores
de proyecto, rpidamente se dar cuenta que el
99,9% de ellos trabajaron en distintos puestos antes
de convertirse en director de proyecto.
Es fundamental entender qu quieren decir los
empleadores cuando hablan de experiencia. Hay
dos tipos de experiencia que podra interesarle
obtener: experiencia asociada al sector de la indus-
tria o rea de negocios en que est interesado y
experiencia asociada a la entrega de proyectos.
Por ejemplo, si est interesado en trabajar
como director de proyecto en un banco de inver-
siones, entender cmo funciona ese sector ser
beneficioso para sus futuros planes profesionales.
Desear saber cmo opera ese negocio, cmo es la
cultura, qu expectativas tiene de sus directores de
proyecto y, lo que es ms importante, cules son
las expectativas tpicas de un director de proyecto.
Para un cargo inicial, debe concentrarse en puestos
que lo expondrn a experiencias que desarrollarn
excelentes habilidades en direccin de proyectos. Los
puestos de coordinador, analista, planificador y contra-
20 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
lor, son excelentes roles iniciales en las reas de finan-
zas, legal, cumplimiento, estrategia y planificacin.
Podra trabajar como voluntario en el sector de
beneficencia, pero podra no ser una posibilidad
realista, especialmente si incurri en deudas mien-
tras estudiaba. Las organizaciones del sector privado
tambin ofrecen pasantas sin remuneracin. Una
vez ms, esto debera ofrecer una buena experiencia
prctica; sin embargo, no recibir pago por ello.
Mi consejo es, no buscar rpidamente puestos sin
remuneracin a menos que estos realmente le ofrezcan
la oportunidad de dar un primer paso en una trayec-
toria profesional. Ms bien, concntrese en encontrar
un trabajo inicial que le proporcione una excelente
experiencia en el lugar de trabajo. Personalmente, creo
que nadie debe trabajar sin remuneracin en una orga-
nizacin con fines de lucro. Creo que los empleados
principiantes deben ser recompensados por su trabajo
si este representa un valor real para la organizacin.
P: Me siento agobiado y estresado, y no tengo
equilibrio entre mi trabajo y mi vida personal.
Qu debo hacer para comenzar a cambiar esto?
R: El equilibro entre el trabajo y la vida personal es
una constante lucha para muchos profesionales. Cuando
existen cada vez ms presiones en el momento de la
entrega y crecientes expectativas para hacer ms con
menos, los directores de proyecto no estn ajenos a
sentirse agobiados e incluso agotados. Por lo tanto, es
bueno reconocer que algo tiene que cambiar.
Este es un momento de reflexin. Por muy difcil
que parezca dedicar tiempo a esto ahora mismo, sin

entender en qu punto se encuentra en estos momen-
tos y dnde le gustara estar, ser ms difcil comenzar aprender a delegar le ayudar a conseguirlo.
a realizar algunos cambios. Yo sugerira cuatro reas
iniciales para empezar a pensar en el cambio.
La primera rea es su estilo de autogestin. Haga un
anlisis objetivo sobre la manera en que gestiona las
cosas a diario. Tiene constantemente altos niveles de
adrenalina, en respuesta a las emergencias del da a da
en los proyectos? Estos problemas recurrentes y cons-
tantes, que necesitan su atencin en todo momento,
se traducen en estrs y ansiedad en el largo plazo. Se
describira usted mismo como un director de proyecto
hroe? Es un concepto difcil de atribuirse a uno
mismo, pero usted realmente podra ser la causa de las
emergencias en primer lugar, ya que recibe la atencin
que trae ser la persona que puede solucionarlas.
Sus niveles de estrs tambin podran ser pro-
ducto de personas que participan en el proyecto: un
interesado demandante o un miembro del equipo
no productivo que necesita atencin adicional. Tal
vez los hitos no son realistas o usted solo se siente
sobrepasado en este proyecto en particular.
Tomarse el tiempo para pensar en lo que est
sucediendo actualmente en su trabajo (quizs hablar
con un miembro de su familia o un amigo) le ayudar
a comenzar a ver la situacin con mayor claridad.
La segunda rea que se debe considerar, es la dele-
gacin. Esta es una habilidad que los directores de
proyecto consideran muy difcil de dominar. Despus de
todo, acaso los buenos directores de proyecto no tienen
todo bajo control? Encuentre las reas de su funcin dia-
ria en que se pueda delegar parte del trabajo. Esto puede
significar traspasar las tareas a la oficina de direccin de
proyectos, a los miembros de su equipo de proyecto o a
otro director de proyecto que tenga tiempo disponible.
No tema pedir ayuda a sus pares; esto es solo otro requi-
sito de gestin de recursos en un proyecto ajetreado y
no es un reflejo de su habilidad para gestionar su trabajo.
La tercera rea, son los resultados de su trabajo.
Pregntese a usted mismo, Es mi trabajo lo sufi-
cientemente bueno? Y lo que es ms importante:
pregntese, solo hago mi trabajo o hago mi trabajo
perfectamente? Para lograr un equilibrio ms sano en
su vida ahora mismo, necesitar un trmino medio, y
Finalmente, solo diga no. Si ya siente una sobre-
carga de trabajo, no ponga ms peso sobre sus hom-
bros al asumir responsabilidades organizacionales
y personales adicionales. El truco de decir no es
hacerlo de forma simple sin dar razones ni motivos.
No haga caso a los halagos cuando alguien trate de
persuadirlo para que tome una decisin diferente.
Haga un cambio en su trabajo a pasos pequeos
y manejables. Tome las cosas con calma hasta que Considere
pueda encontrar de nuevo el equilibrio adecuado. su carrera
No recorra su
trayectoria
P: Trabajo para una organizacin no guber-
profesional solo.
namental (ONG) y soy miembro de PMI. Me Encuentre consejos
podra sealar algn recurso de desarrollo que y direccin aqu.
Enve preguntas
podra utilizar especficamente en este sector? de trabajo a
R: Conozco la importancia de una buena direccin pmnetwork@
de proyectos en las ONG y cmo algunos elementos imaginepub.com.
de la entrega de proyectos pueden ser diferentes a los
de otros sectores. Es posible que ya tenga conocimiento
de la Fundacin de Educacin de PMI y los recursos
especficos que existen para las ONG y otras
organizaciones sin fines de lucro. Adems, los programas
de desarrollo y credenciales como la certificacin Project
Management Professional (PMP) analizan los aspectos
tcnicos y de comportamiento de la direccin de
proyectos, lo que tambin es beneficioso. PM
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento
para la Direccin de Programas y Proyectos
en Arras People, Londres, Inglaterra.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 21
VOCES En las trincheras
Entregar
malas
noticias
Cundo y cmo informar a un cliente
sobre problemas internos en el proyecto.
Por Meredith Zehnder, PMP

POR QU NO ME INFORM ANTES?

A cada director de proyecto que conozco le han
hecho esta pregunta, ya sea un cliente interno o un
cliente externo.
Muchas cosas pueden resultar mal tras
bambalinas en un proyecto, y generalmente es
mejor mantenerlas tras bambalinas. Su cliente
no necesita saber que a usted no le agrada su
compaero de trabajo o que un miembro de su
equipo est notoriamente atrasado. Revelar cada
problema interno puede hacer que la relacin con
un cliente, y el proyecto, se vuelva dif cil.
Sin embargo, algunas veces los problemas
internos se deben compartir. Este es un consejo
sobre cundo, y cmo, hacerlo.

Una persona del equipo de proyecto acaba de irse.

Si un miembro del equipo que interacta con el
cliente deja el proyecto, su cliente notar su ausencia.
Hace algunos aos, estaba dirigiendo un proyecto
para un cliente importante. Todo el equipo estaba
dedicado a este proyecto porque el cliente quera con-
sistencia. Cuando uno de los integrantes clave anunci
su renuncia, el director de la cuenta y yo decidimos
identificar a un sustituto idneo y elaborar un plan de
transicin antes de notificar al cliente. No tenamos
mucho tiempo y trabajamos mucho para que esto
sucediera, pero para el cliente fue una transicin exi-
tosa y bien organizada que cre pocos problemas.
No fue necesario exponer al cliente a nuestro
arduo trabajo, ni tampoco es necesario que usted
exponga al suyo. Nadie quiere escuchar: Lo estamos
solucionando. Un plan focalizado mantendr la con-
fianza del cliente en el equipo y en su organizacin.
Asegrese que el cliente sepa lo antes posible
de la salida de cualquier miembro del equipo, pero
asegrese de tener implementado un plan cuando

22 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

lo haga. Seale que, aunque lamenta la salida de ese
miembro del equipo, tiene confianza que el sustituto
est preparado para retomar el trabajo en el punto
en que el anterior empleado lo dej. Explique el plan
de transicin y avance como si el sustituto siempre
hubiera estado ah. Trate de minimizar la cantidad
de veces que usted le diga al sustituto, S que an
te ests poniendo al da con esto en presencia del
cliente. Eso, tambin, infunde duda.
Lo ms probable es que usted no pueda
cumplir un plazo.
De vez en cuando, todos experimentamos incerti-
dumbre en esta rea. Hay un momento de riesgo de
incumplimiento del plazo en que usted podra decirse,
Esto va a salir a la perfeccin o va a ser un completo
desastre. Generalmente es el momento correcto para
informar al cliente sobre el posible problema.
Una vez disput con otro director de proyecto el
uso de un recurso muy solicitado. Acordamos un
compromiso bajo el cual, el tiempo de mi recurso
en las instalaciones del cliente se reducira a la
mitad, pero su solucin se atrasara algunos das.
El recurso me prometi que an podra entregar
la solucin a tiempo. Yo saba que eso podra no
suceder, pero no mencion mis temores al cliente.
Tena que informar al cliente que el tiempo del
recurso en el sitio se reducira a la mitad y no que-
ra arriesgarme a causar otra molestia informando
sobre el riesgo de incumplimiento del plazo. Mien-
tras tanto, elabor un plan alternativo para mini-
mizar el impacto. Cuando mi recurso, de hecho,
incumpli el plazo, present la alternativa.
Inmediatamente me vi enfrentado a la temida
pregunta, Cundo se dio cuenta de que
estbamos en riesgo? Y luego me vi enfrentado
a la siguiente pregunta, Por qu no me inform
con mayor anticipacin?
Al cliente no le import tanto lo relacionado
con el incumplimiento del plazo, pero s le
import mucho la falta de comunicacin. Se sinti
dejado de lado y sinti desconfianza durante el
resto del proyecto. Quin podra culparlo?
La leccin: cuando el cumplimiento de un plazo
est en riesgo, informe a su cliente. Desarrolle
un plan alternativo y explquelo al cliente. Esto
demostrar que usted est actuando de forma
proactiva y que puede reconocer y mitigar el
riesgo.
Si tiene un cliente ms colaborativo, en la
conversacin puede entregar algunas sugerencias
sobre cmo le gustara manejarlo. Esto le permitir
trabajar abiertamente en la mitigacin del riesgo al
elaborar una alternativa, y el cliente se sentir ms
cmodo al tener voz en cmo se maneja el problema.
El proyecto estaba excedido en su
presupuesto antes de su inicio.
Otro problema comn que enfrentan los directores
de proyecto en la actualidad es manejar un proyecto
cuyo presupuesto no se elabor apropiadamente.
Esta es una situacin difcil que, desafortunadamente, Existe un
algunas veces se delega al director de proyecto para elemento
que la maneje. En este caso, exponga el problema lo crtico al
antes posible, pero primero organice bien sus ideas.
Transmita los problemas al cliente (preferentemente
entregar
en una llamada telefnica privada en lugar de hacerlo
malas
en una llamada en grupo, como una llamada de lan- noticias:
zamiento del proyecto) con una explicacin sobre debe dar
lo que usted considera no se tom en cuenta en el soluciones
alcance y el presupuesto actuales del proyecto y sobre al cliente, no
cmo le gustara manejarlo (una sugerencia podra
ser llevar a cabo un proceso de conciliacin formal).
problemas.
Existe un elemento crtico al entregar malas
noticias: debe dar soluciones al cliente, no
problemas. Si informa las malas noticias, en
general la situacin se aliviar en el momento en
que empiece a exponer la solucin al problema.
Como director de proyecto, su cliente espera que
usted enfrente los problemas y los riesgos. Es ah
donde reside el verdadero valor de un director de
proyecto. Comunicar los problemas apropiados
que afectan a su cliente de manera oportuna
proteger su relacin con el cliente y su integridad
como director de proyecto, y lo que es ms
importante, ayudar a llevar a cabo un proyecto
exitoso y a tener un cliente satisfecho. PM
Meredith Zehnder, PMP, es Directora de Proyecto
Senior en Lyons Consulting Group, Chicago,
Illinois, EUA.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 23
LA VA DEL PORTAFOLIO
UN CAMINO
SINUOSO
Perfeccionar la direccin de portafolios
es una travesa, no un destino.
C
POR TERESA (TERRI) KNUDSON, PMP, PgMP
Cuando miro atrs a los aos en
que participaba en direccin de pro-
yectos y portafolios y luego miro al
futuro, me doy cuenta que estoy en
un viaje lleno de giros y vueltas. La letra de una cancin
clsica de Hollies se viene a mi mente: El camino es
largo, con muchas curvas difciles.
Esta frase se ajusta apropiadamente a la odisea que he
vivido, y supongo que tambin se ajusta a muchas de las
de ustedes. Al empezar en direccin de portafolios, est-
bamos llenos de energa, ideas y entusiasmo por lo que
se vena por delante. Nuestra bsqueda comenz con
la bsqueda de compromiso de los lderes, los eventos
de lanzamiento y las personas que deseaban aprender
de qu se trataba la direccin de portafolios. Iniciamos
este camino sentando los aspectos fundamentales, tales
como un inventario de proyectos comn, un acta de
constitucin estandarizada para obtener informacin
de proyecto crtica y paneles e informes de estado, que
lograron atencin y valor inmediatos.
ENCONTRARSE CON OBSTCULOS
Sin embargo, a medida que nuestro viaje conti-
nuaba, el camino no estaba pavimentado ni bien
iluminado, como en un principio. Aunque tener
una idea de nuestro destino final es crtico, apren-
dimos que no se puede planificar detalladamente
todo el viaje, porque existen muchsimos factores
que pueden influir en cmo llegamos a nuestro
destino. Tambin aprendimos que debemos ser
cuidadosos en los desvos, en los atrasos y, algunas
veces, en los callejones sin salida, mediante el uso
de distintos recursos para apoyarnos y guiarnos.
Un recurso obvio y de fcil acceso ha sido
PMI, con sus probados procesos, metodologas,
herramientas y certificaciones desarrollados por
expertos, que las organizaciones de todo el mundo
utilizan como un hoja de ruta. PMI tambin ha
24 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
proporcionado los mapas y marcos necesarios
para orientarnos en cada rea de nuestro viaje:
integracin, tiempo, costo, riesgo y otros elementos.
COMPAEROS DE VIAJE
Otros recursos en nuestros viajes han sido las orga-
nizaciones que compartieron por voluntad propia su
experiencia y se pusieron en contacto con nosotros
ocasionalmente para asegurarse que estuviramos
avanzando en la direccin correcta. Estas pueden ser
empresas con las cuales tenemos contratos de servi-
cio, pero con mucha frecuencia esta misma experien-
cia se puede encontrar en webinars, libros, informes
y conversaciones. Descubr un gran valor en todos
ellos, porque ofrecen la experiencia de muchas otras
organizaciones, con frecuencia han hecho investiga-
ciones para respaldar sus conclusiones y los autores
muestran pasin por ayudar a otros en su travesa.
Aprend que los compaeros de viaje ms impor-
tantes no han sido necesariamente nuestros com-
paeros entre los lderes ejecutivos o consultores
externos. Aunque ambos son valiosos, los compae-
ros ms importantes son aquellos que comparten sus
experiencias, ideas, educacin, tiempo y energa en
forma constante, es decir, los directores de proyecto
y miembros del equipo que estn al centro de lo que
la organizacin busca lograr. Estas personas han sido
los verdaderos compaeros en los que he llegado a
confiar para inspirarme y plantearme desafos. Me
han acompaado durante todo el camino con su par-
ticipacin, apoyo y reconocimiento. PM
Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, es Directora de
la Oficina de Gestin de Portafolio Empresarial de la
Clnica Mayo, Rochester, Minnesota, EUA. Para comu-
nicarse con ella, escriba a knudson.teresa@mayo.edu.

EL PODER DE VUJ D
Haga un nuevo anlisis
de las antiguas polticas y
mtodos.
E
POR KAREEM SHAKER, PMI-RMP, PMP
El novelista francs Marcel Proust escribi: El
nico verdadero viaje de descubrimiento consiste
no en buscar nuevos paisajes, sino en mirar con
nuevos ojos. Algunas personas llaman a esto un
vuj d, que es la sensacin de experimentar algo trata de alcanzar las bananas y es detenido. Esto
que es comn y corriente como si fuera la primera
vez. Como directores de proyecto, algunas veces
caemos en la trampa de confiar en la rutina diaria
conocida y abordamos los mismos problemas de
la misma forma. Es importante entender que la
naturaleza humana para emplear el poder vuj d
y analizar las mismas polticas conocidas con una
nueva visin.
EL GORILA INVISIBLE
Estamos ciegos ante lo que nosotros mismos no
nos permitimos ver. Por ejemplo, en el libro El
gorila invisible de Christopher Chabris y Daniel
Simons, a varias personas se les pidi que vieran
un video en que dos equipos de bsquetbol
hacan rebotar balones de un lado a otro. A los
espectadores se les pidi que contaran la cantidad
de rebotes de cada equipo y, aunque la mayora
de los espectadores contaron correctamente, la
mayor parte de ellos no vio a la persona vestida
con un traje de gorila que se mova de un lado de
la pantalla a otro.
Al prestar toda su atencin en un solo detalle
en lugar de hacerlo en otros detalles, no ver
los eventos inesperados. Lo mismo se aplica a la
direccin de proyectos. Focalizarse atentamente en
un problema en un proyecto podra significar dejar
pasar completamente otro problema.
NO SUBIR LA ESCALERA
Tendemos a aceptar la convencin y con
frecuencia no desafiamos a la norma. Sin embargo,
a menos que formulemos las preguntas correctas,
no podremos entregar respuestas creativas a
los problemas.
Si alguna vez se ha preguntado por qu su
CENTRO DE INNOVACIN
organizacin sigue un procedimiento que no tiene
sentido, observe este experimento realizado por
Gary Hamel en su libro Compitiendo por el futuro.
Cuatro monos viven en una jaula. Dentro de la
jaula hay una escalera con un racimo de pltanos
en la parte superior. Cada vez que un mono trata
de comer los pltanos, los monos son rociados con
agua fra. Cuando los monos aprenden el patrn,
impiden que cualquier mono suba la escalera.
Un mono es reemplazado por uno nuevo. El
nuevo mono, que no sabe del roco con agua fra,
contina, y con el tiempo todos los monos son
reemplazados, y todos ellos impiden que otro
mono suba la escalera sin conocer el motivo.
Algunas veces, vale la pena cuestionarse por qu
aceptamos la forma en que se hacen las cosas, cuando
una solucin innovadora podra estar al alcance.
CMO PRACTICAR VUJ D
Ahora que conoce los posibles obstculos, los
profesionales de proyecto pueden utilizar muchas
tcnicas para practicar vuj d: pensamiento
crtico, 5W1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu
y cmo), 5-Whys (cuestionarse el problema cinco
veces para identificar las causas raz), supuestos
desafiantes, lluvia de ideas, reingeniera de
procesos (simplificacin de los pasos subyacentes
para impulsar la eficiencia de los procedimientos)
y cambio de las ideas
preconcebidas.
Piense de qu
forma usted, como
profesional, podra
analizar los proyectos
a travs de un alcance
singular. Dedique algo
de tiempo a reflexionar
sobre polticas y
procedimientos desde
todos los puntos de
vista. La prctica de
vuj d podra ayudar a encontrar soluciones
innovadoras a los problemas de un proyecto. PM
Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, es Director Senior
de Riesgo de Proyectos y Empresas en Dubai
World, Dubai, Emiratos rabes Unidos. Sgalo en
Twitter en @kareemshaker.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 25
VOCES En las trincheras
Modo de crisis
Cmo la preparacin y el pensamiento innovador pueden salvar proyectos durante una emergencia.
Por Joan Landry, PMP
EL EQUIPO DE GESTIN DE CRISIS DE ABBOTT
monitore el Tifn Haiyan en 2013, al igual que
lo habamos hecho con otros huracanes y tifones.
Seguimos su intensidad y trayectoria. Nos comu-
nicamos con nuestros empleados en Filipinas para
asegurarnos que todos estuvieran preparados. El
pas es azotado por muchos tifones todos los aos;
al parecer las personas estn preparadas.
Pero luego la tormenta, conocida localmente
como Yolanda, se intensific cuando azot la regin
de Luzn. Aunque el rea estaba preparada para un
tifn, nadie estaba preparado para un sper tifn
Categora 5 y la devastacin que ocasion.
Como director de proyecto, qu puede hacer
para estar preparado ante eventos de crisis?
Primero, utilice sus habilidades de planificacin
profesional y gestin de los riesgos como ayuda
para prepararse usted mismo y su familia frente a
una posible crisis. Muchos sitios web de gobierno
proporcionan pautas; en Estados Unidos,
www.ready.gov es un excelente recurso. Los
elementos comunes de la preparacin incluyen:
Un kit de emergencia (alimento, agua y otros
suministros de emergencia para tres das)
Un plan de comunicacin familiar (informacin de
contacto, lugar de reunin si no puede comunicarse
con los dems por telfono o mensaje de texto)
Segundo, debe considerar el riesgo y las contin-
gencias de su plan de proyecto. Si existen muchas
probabilidades de
que se produzca
El Tifn Yolanda, que devast reas de Filipinas en 2013, fue uno de
los tifones ms grandes que jams hayan tocado tierra. un riesgo a la
actividad del pro-
yecto y, en caso de
ocurrir, este tenga
un alto impacto
en el proyecto,
es posible que
desee analizar una
planificacin de
contingencia para
esa actividad.
Al evaluar los
daos
Despus de un
26 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
desastre natural devastador u otro suceso de crisis,
podra parecer incomprensible enfocarse en el trabajo.
Sin embargo, los esfuerzos de recuperacin comienzan
con la identificacin y priorizacin de los proyectos.
Una vez que sabe que usted y su familia estn a salvo,
pngase en contacto con los miembros de su equipo
para averiguar si se encuentran bien. Alguien de su
familia ha sido afectado?
Ahora analicemos los daos. De qu forma se
ha visto afectado su proyecto? Han sido estas reas
identificadas previamente como de alto riesgo?
Ya tiene implementados planes de contingencia?
Cules son las opciones? De qu forma puede su
equipo recuperarse rpidamente? Qu necesita
hacer su equipo temporalmente? Qu cambio
permanente es necesario hacer en el proyecto?
Deje que su equipo aporte soluciones creativas
para resolver estos problemas. Despus que la super-
tormenta Sandy golpe el noreste de Estados Unidos
en 2012, el personal de asistencia tcnica de Abbott
necesitaba visitar los hospitales en Manhattan, Nueva
York, para dar servicio a los equipos. Solo haba un
problema: la mayora de las gasolineras en el rea no
podan surtir combustible porque no tenan electrici-
dad. El personal tcnico no poda desplazarse por la
ciudad, y no haba servicio de transporte pblico.
Pareca que ya no tenamos opciones hasta que un
miembro del equipo tuvo una idea inteligente: auto-
mviles de alquiler. Los automviles de alquiler vienen
con el estanque lleno y haba muchos disponibles. Una
vez que quedara poco combustible en el estanque, los
miembros del equipo podran devolver el automvil
y alquilar otro. Esto permiti que nuestro personal
tcnico salvara la situacin hasta que se restableci la
energa, lo que ocurri casi dos semanas ms tarde.
En cuanto a nuestros trabajadores en Filipinas,
estbamos contentos de saber que, gracias a
una planificacin previa, a una rpida toma
de decisiones y a un poco de suerte, todos los
empleados de la regin afectada fueron evacuados
de forma segura. PM
Joan Landry, PMP, es Directora de Programa de
Gestin de Crisis y Continuidad de Negocios
Globales en Abbott Laboratories, Abbott Park,
Illinois, EUA.
En 2015,
marque una diferencia en
su carrera profesional!

Convirtase en
voluntario de PMI.
Como voluntario, usted podr:
Contribuir con la profesin de direccin de proyectos
Colaborar en acciones locales y globales
Ayudar a su comunidad a travs del captulo local
Establecer contactos con otros profesionales de la direccin de proyectos
Acumular PDUs!

Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su captulo local de PMI!

Vea lo que diferentes

personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
de ser voluntario de PMI:
goo.gl/8jGy0d

Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 27
T RA
INFORME DE

BA
JOS GLOBALES
2015
Para el prximo ao, las proyecciones econmicas
de algunas naciones lucen ms optimistas que las
de otras. Para todos, la necesidad de talento para
los proyectos es clara.
POR NOVID PARSI
ILUSTRACIN DE NEIL WEBB
 i bien las economas nacionales fluctua-
rn en el transcurso del prximo ao
algunas de ellas se expanden y otras se
contraencompartirn una constante:
una fuerte demanda de directores de proyecto.
La direccin de proyectos continuar una trayec-
toria de crecimiento que dura ya una dcada. Entre
2010 y 2020, perodo en que la profesin crece en
ms de US$6,6 billones, la economa global es testigo
de la creacin de 15,7 millones de nuevas funciones
de direccin de proyectos en siete industrias de uso
intensivo de proyectos, de acuerdo con el Project
Management Talent Gap Report de 2013 de PMI.
Sin embargo, algunos pases tienen mayor
demanda de profesionales de proyecto que otros.
El Project Management Talent Gap Report de
2013 de PMI revela que en 10 pases con indus-
trias intensivas en proyectos establecidas o en
rpido desarrollo, se espera que las funciones de
direccin de proyectos aumenten en ms de 13,4
millones entre 2010 y 2020, contabilizando ms
de 41,5 millones para el ao 2020.
Las habilidades y conocimientos de los estndares
globales por parte de los profesionales deben incre-
mentarse a igual velocidad que la necesidad de direc-
tores de proyecto. Sus organizaciones se beneficiarn
tanto como los mismos directores de proyecto.
He aqu el panorama profesional en los ocho
pases con mayor necesidad de habilidades en
direccin de proyectos.

30 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

AUSTRALIA
Lento pero seguro
Este pas rico en materias primas, esquivando lo peor de la recesin econmica
DE UN VISTAZO
mundial, disfrut de un auge en la minera en la ltima dcada, en gran parte
Perspectiva impulsado por la demanda china. Sin embargo, dado que la necesidad de China
econmica:
de minerales ha ido en disminucin, los proyectos en el sector minero de Aus-
Pronstico de crecimiento tralia, que representa alrededor de 8% del PIB del pas, se han desacelerado.
del PIB 2015: 2,9%
Aun as, la actividad no se detiene. A pesar de un enfriamiento en los AO METAS
Salario medio de
los profesionales de
sectores de minera y construccin, siguen siendo el rea predominante para NUEVO NUEVAS
proyecto: US$134.658 los directores de proyecto en Australia, seala Dave Wright, PMP, Director
Ejecutivo de QVC Solutions, Brisbane, Australia. Cul es su principal objetivo
Sectores a los cuales
prestar atencin: Dicho dominio se refleja en la compensacin. Los directores de proyectos profesional para el ao 2015?
Minera, energa australianos en la industria de recursos tienen un salario promedio ms alto que
Me he dado cuenta que
los directores de proyectos en cualquier otra industria. Eso es particularmente
con los conocimientos y las
destacable teniendo en cuenta que el salario medio de los profesionales de proyecto es ms alto aqu que en
competencias aprendidas, un
cualquier otro pas, de acuerdo con la Encuesta de Salarios de la Direccin de Proyectos, Octava edicin, de PMI.
director de proyecto capaz,
Mientras que la minera se enfra ligeramente, otras industrias, como las de energa y agricultura, puede hacer prcticamente
estn en auge, segn un informe de Deloitte de 2014. Tambin hay oportunidades de crecimiento en cualquier cosa! He decidido
sectores como la informtica, que desempean funciones de apoyo para la minera y otras industrias. que ha llegado el momento
Para los profesionales ansiosos de conseguir estos trabajos, Wright enfatiza la importancia de la de crecer, e iniciar mi propia
credencial Project Management Professional (PMP). Normalmente, los sectores de la minera y la empresa. Voy a comprar una
construccin utilizan la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK), franquicia de consultora de
de modo que la certificacin a travs de PMI ofrecer una ventaja competitiva, agrega. gestin. Una de sus compe-
tencias bsicas corresponde a
las habilidades de direccin de
proyectos, ya que se trata de
la aplicacin de sus resulta-
dos, y no solo de asesorar. Se
basa en mis competencias
existentes y desarrolla nuevas
reas. Estoy muy entusias-
mada, por lo que mi objetivo
es crear una gran empresa (y,
s, los criterios de xito sern
especficos y medibles!).

Gabby Kent,
PMP, Moss Vale,
Australia

ENERO DE 2015 PM NETWORK 31

 Una plataforma de petrleo
frente a la costa de Ro de
Janeiro, Brasil

AO METAS
NUEVO NUEVAS

Cul es su principal
objetivo profesional para
el ao 2015?

Seguir ofreciendo servi-

cios de gestin de cons-
truccin de primer nivel
a Dallas Water Utilities y
a otros clientes, mientras
nos expandimos a nue-
vos clientes. Con el fin de
ofrecer servicios de ges-
tin de construccin de
BRASIL
Baches en el camino
clase mundial, necesito
a las mejores personas, y
para atraer a las mejores
personas necesito tener
los mejores proyectos DE UN VISTAZO La economa de Brasil pasa por una mala racha: entr oficialmente en recesin
y el mejor ambiente en agosto de 2014, despus de dos trimestres consecutivos de resultados a la baja.
Perspectiva
para que ellas puedan econmica: Si bien muchos analistas pronosticaban un crecimiento de 3% para 2015 hace un
trabajar. Tendr un plan ao, las estimaciones se han reducido a la baja.
Pronstico de
simple con indicadores e crecimiento del PIB Sin embargo, la tasa de desempleo del pas disminuy a mnimos prcticamente
hitos para mantenerme 2015: 2,2% histricos, desde ms de 13% en 2003, a aproximadamente 5% en 2014. Para
y mantener a mi equipo Salario medio de los diferenciarse, los directores de proyecto en Brasil deben invertir continuamente
enfocados, a la vez que profesionales de pro- en capacitacin, adquirir experiencia y desarrollar sus habilidades sociales,
entregamos resultados. yecto: US$58.963 afirma Joo Gama Neto, PMI-ACP, PMP, Profesor de Direccin de Proyectos de
JD
Sectores a los cuales la Escuela de Negocios INPG, So Paulo, Brasil.
Harrison,
prestar atencin: TI, A pesar de la actual desaceleracin, el gobierno brasileo ve un futuro ms
PMI-RMP,
servicios financieros,
telecomunicaciones optimista, con una economa impulsada por la desaceleracin de la inflacin y la
PMP, PgMP,
expansin del crdito, adems de una recuperacin de la produccin minera y
Director
de Construccin Regional, petrolera. TI, servicios financieros, telecomunicaciones, construccin y el gobierno se encuentran entre
CH2M HILL, miembro del los principales usuarios de direccin de proyectos, dice Gama.
Consejo Ejecutivo Global
Creo que 2015 ser mejor que 2014, y habr un aumento en las oportunidades de empleo en el
de PMI, Dallas, Texas, EUA
segundo semestre, afirma.

32 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

TRAYECTORIA PROFESIONAL EN ACCIN
Comenc como ingeniero de
diseo mecnico en la industria
del petrleo en Arabia Saudita.
Despus me incorpor a Ambi-
tech Engineering como ingeniero de proyecto
en 2007, donde empec a sentar las bases
para convertirme en un director de proyecto.
Es un gran salto porque los directores de
proyecto a menudo deben dirigir equipos
multiculturales y son propensos a tener xitos
y fracasos.
Trabaj para ganarme el respeto de mis
compaeros de trabajo y de mi gerente. Asum
ms responsabilidades y ampli mi base de co-
nocimientos de direccin de proyectos al leer y
asistir a seminarios de PMI. Me acerqu a otros
profesionales del sector y aprend de ellos.
Tambin pas a ser ms til para la em-
presa, y fui ms all de la gestin de la triple
restriccin para mejorar la dinmica de los
equipos y los procesos de flujo de trabajo.
Manejamos proyectos de cierre de refineras
de petrleo del rango de US$100 millones,
y redujimos los costos mediante el uso de
recursos compartidos y la realizacin de
algunas tareas en paralelo, que tradicional-
mente se llevaban a cabo consecutivamente.
Tuve la suerte de tener un buen mentor,
un vicepresidente de la compaa. Le inform
cules eran mis lmites y l pudo guiarme
con la experiencia tcnica y las habilidades
sociales, como la forma cmo lidiar con los
clientes y el estrs relacionado con el trabajo.
En 2011, di el salto formal de ingeniero
de proyecto a director de proyecto, lo que
incluy un aumento de sueldo. Ahora lidero
equipos y manejo proyectos que fluctan
entre US$1 milln y US$100 millones.
Tambin obtuve la credencial PMP, que
demuestra que uno toma la direccin de
proyectos con seriedad. Me proporcion
una base slida, ayudndome a ampliar mis
conocimientos y profundizar en la disciplina.
En la carrera de una persona, las cosas
no ocurren por casualidad. Debe buscar las
oportunidades, crear estrategias y luego
trabajar arduamente para alcanzarlas.

Imtiaz Javed, PMP, Director de Proyecto,

Ambitech Engineering, Chicago, Illinois, EUA

ENERO DE 2015 PM NETWORK 33


AO METAS
NUEVO NUEVAS
Cul es su principal
objetivo profesional para
el ao 2015?
En 2015, quisiera
poder participar como
director de estrategia en
una empresa pequea/
mediana. Para m, esto
representara la mejor
manera de servir a una
organizacin, al aprove-
char y finalizar ms de
20 aos de actividades
en el mbito de la
direccin de proyectos y
gestin de portafolios.
Michela
Ruffa,
PMI-RMP,
PMP,
Propietaria, roundPM
Direccin de Proyectos
para negocios, Reggio
Emilia, Italia
34 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
CHINA
Una expansin ms lenta
Con cerca de 8,1 millones nuevas funciones profesionales que se pondrn a
DE UN VISTAZO
disposicin para el ao 2020, China es el lugar con mayor crecimiento en direc-
Perspectiva cin de proyectos del mundo. El empleo en direccin de proyectos en China se
econmica:
incrementar en ms de 33%, de acuerdo con el Project Management Talent Gap
Pronstico de Report de 2013 de PMI.
crecimiento del PIB
2015: 7,3%
Aunque se espera que el crecimiento econmico de China caiga de 7,4% en
2014 a 7,3% en 2015, segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Salario medio de
los profesionales de
Econmicos (OCDE), el mercado laboral del pas sigue siendo slido.
proyecto: US$27.156 La demanda por directores de proyecto se debe suplir con profesionales cali-
Sector al que debe
ficados, dice Richard Gelders, PMP, Cofundador y Director General de KMR
prestar atencin: Oriental Group, Shanghai, China. Hay muchas oportunidades de trabajo para
manufactura los directores de proyecto en China y no hay suficientes directores de proyecto
calificados para cubrir la demanda, afirma. Muchas empresas estn creciendo y
desarrollndose rpidamente, y la mayora de las industrias necesitan directores de proyecto.
La manufactura (como la industria automotriz) y el comercio digital tienen una demanda particular-
mente alta, dice.
La direccin de proyectos en China ha madurado considerablemente, seala Gelders. Me siento
optimista respecto de los cambios en la direccin de proyectos en China, agrega. Muchas empresas
han reconocido la direccin de proyectos como una habilidad clave. Y muchas ms lo harn.
Una lnea de montaje
de soldadura de una
fbrica de automviles
en China
 TRAYECTORIA PROFESIONAL EN ACCIN
Oficinas centrales de Infosys en Bengaluru, India
He trabajado en hospitales en India
y el extranjero, en administracin, TI y
anlisis de negocios. Cuando comenc
mi investigacin de doctorado en
administracin hospitalaria y atencin de salud, encontr
muchos hospitales en India donde no se utilizaban los
estndares de PMI. Me di cuenta que en la industria de la
salud aqu, los proyectos a menudo no terminan a tiempo
o no cumplen sus objetivos.
Comenc a trabajar como lder en un proyecto de
implementacin de software en 17 hospitales indios
y fui testigo de un gran caos en materia de gestin.
INDIA En ese momento podra haberme decidido por la direc-
cin de proyectos o desarrollo de productos. Decid que la

Se buscan industria de la salud en India necesitaba ms direccin de

proyectos. Por ello, recib educacin pertinente en tcnicas

empleados
de direccin de proyectos y obtuve la credencial PMP.
Cuando obtuve la certificacin, solicit un aumento
salarial, y me pidieron que demostrara los beneficios de
la certificacin. As que me hice cargo de un pequeo
proyecto de implementacin de software en un hospi-
DE UN VISTAZO India le est pisando los talones a China en trminos de
tal, y lo entregu a tiempo y dentro del alcance. Debido
Perspectiva la mayor necesidad de directores de proyecto. Con la a ello, obtuve un importante aumento de salario, y me
econmica: creacin de cerca de 4 millones de puestos de direccin de ascendieron a director de proyecto senior. Me asigna-
Pronstico de proyectos en India en esta dcada, el empleo de estos pro- ron ms proyectos y los entregu con relativa facilidad,
crecimiento del PIB fesionales aumentar un sorprendente 60% en 2020, segn porque la forma en que trabajaba era optimizada.
2015: 5,9% el Project Management Talent Gap Report de 2013 de PMI. Recientemente, supervis un proyecto en un
Salario medio de En general, India experiment un repunte de 34% en hospital que recibe alrededor de 1.000 pacientes al
los profesionales de el nmero de personas empleadas entre 2005 y 2013. De da. Implementamos su sistema de informacin a
proyecto: US$27.052 tiempo y de acuerdo con las expectativas. Actual-
acuerdo con ManpowerGroup, en la actualidad tiene las
mente, estoy a cargo de las implementaciones de
Sectores a los cuales intenciones de contratacin ms slidas a nivel internacional.
prestar atencin: TI, software en tres hospitales en India.
construccin, salud,
La OCDE prev que en 2015 el crecimiento econmico de Mis colegas se dan cuenta del mayor respeto actual
petrleo y gas India debera ser cercano a 6%. Entre 2011 y 2020, promediar de la gerencia por mis planes, as que se han motivado
aproximadamente 9,2%, de acuerdo con Dun & Bradstreet. para conseguir sus propias certificaciones. Los animo a
Ese aumento ser impulsado por las inversiones masivas en infraestructura del nuevo que obtengan una credencial como Tcnico Certificado
gobierno, por el que la nacin democrtica ms grande del mundo vot el ao pasado. en Direccin de Proyectos (CAPM) y, a medida que
avanzan, a obtener la certificacin PMP, Profesional
El nuevo gobierno tiene la intencin de dedicar ms recursos a proyectos de TI e
en Direccin de Programas (PgMP) o Profesional en
infraestructura, seala Nilanjan Chanda, PMP, Director de Entrega Senior de RS Sof-
Gestin de Portafolio (PfMP), y a que se especialicen
tware, Calcuta, India. Se requiere que los directores de proyecto y programa aporten en campos como la gestin de riesgo.
eficiencia a los proyectos de gobierno, que pudieran estar bajo escrutinio pblico. Pero no solo debemos obtener una certificacin.
Para aprovechar esto, las personas que buscan un empleo deben contar con Debemos seguir los principios.
las habilidades correctas. Ms de tres de cada cinco empresarios indios reportan Los directores de proyecto
problemas para cubrir puestos de trabajo, segn lo informa ManpowerGroup. deben inculcar las prcticas de
Debido a que la tecnologa evoluciona constantemente, los directores de direccin de proyectos en sus
propias organizaciones.
proyecto deben demostrar una aptitud para los enfoques giles y la ltima tec-
nologa, dice Chanda. Este es el principal desaf o que enfrentan los directores Ranjeeta Basra Korgaonkar,
de proyecto de TI, respecto de su contratacin y ascenso. PMP, Director Senior de Proyecto,
HealthFore, Nueva Delhi, India
Adems del slido sector de TI del pas, las principales industrias de contrata-
cin de India incluyen sectores ricos en proyectos como salud y petrleo y gas.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 35

 MXICO

Madurez en
crecimiento
La segunda economa ms grande de Latinoamrica se ver reforzada por
las reformas econmicas en curso, sobre todo en los sectores de energa y
telecomunicaciones, segn el Fondo Monetario Internacional. Los profesionales
de proyecto deberan cosechar los frutos.
Con las reformas y su aplicacin durante el prximo ao, habr una
explosin en la necesidad de directores de proyecto en los sectores de energa
y telecomunicaciones, afirma Francisco Herrera, PMP, Director de Programas,
Coppel SA de CV, Culiacn, Mxico. Esto dar lugar a nuevos proyectos de
infraestructura, lo cual se traducir en un crecimiento exponencial para
AO METAS puestos de trabajo en direccin de proyectos, agrega Herrera.
NUEVO NUEVAS Esa demanda sigue un panorama de direccin de proyectos que est

Cul es su principal
objetivo profesional para Lnea de rascacielos, Paseo de la reforma en
el ao 2015? Ciudad de Mxico, Mxico.

La obtencin de la creden-
cial Profesional Certificado
en Enfoques giles (PMI-
ACP) u otra certificacin
en enfoques giles/Scrum
es una prioridad en mi
lista. Esta capacitacin y
certificacin formales me
brindarn mayores opor-
tunidades para gestionar a
mis equipos y proyectos, y
para desarrollar la interac-
cin diaria con el cliente.
Nuestros clientes quieren
ver la prueba de la expe-
NIGERIA

Oportunidades
riencia y las certificaciones
que la respalden.

Baxter

diversificadas
Mickey
Rains, PMP,
Director
de PMO,
Integratek, Divisin de TI de
Pharma-Bio Serv, Dorado, Tras una dcada de crecimiento sostenido, la nacin ms poblada de frica cuenta con el PIB
Puerto Rico, EUA ms alto del continente, en parte gracias a su economa cada vez ms diversificada.
De acuerdo con el Fondo Monetario Internacional, Nigeria, el mayor productor de petrleo
de frica, seguir creciendo a medida que repara los principales oleoductos y ampla la
produccin en los sectores no petroleros. Los sectores no petroleros clave son la agricultura,
que emplea a cerca de 70% de la fuerza laboral, TI, comercio y servicios.
Con el lanzamiento de un sinnmero de proyectos, el pas necesita directores de proyecto

36 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

DE UN VISTAZO: madurando. Ms organizaciones reconocen que la
Perspectiva direccin de proyectos es necesaria para lograr resultados
econmica: de negocios, seala. Quienes estn mejor preparados,
Pronstico de obtendrn los mejores ascensos, cargos y salarios.
crecimiento del PIB La mayor responsabilidad se refleja en los salarios.
2015: 4,1% En Mxico, un director de proyecto que supervisa una
Salario medio de iniciativa con ms de 20 miembros en el equipo, gana 29%
los profesionales de ms que uno con menos de cinco miembros en el equipo.
proyecto: US$44.763
Por otra parte, un director de proyecto que supervisa un
Sectores a los cuales proyecto con un presupuesto superior a US$10 millones
prestar atencin:
Energa, transporte, gana 64% ms que uno con un proyecto de un valor inferior
telecomunicaciones a US$100,000, de acuerdo con la Encuesta de Salarios de
2013 de PMI.
Debera haber una gran cantidad de oportunidades para que los profesionales AO METAS
aprovechen esas estadsticas. El ao pasado, el gobierno mexicano lanz un plan de NUEVO NUEVAS
infraestructura de US$590.000 millones que incluye 743 proyectos en sectores como
energa, comunicaciones y transporte. Cul es su principal
objetivo profesional para
el ao 2015?
Mi meta profesional
principal para el ao 2015
es fortalecer mis habilidades
de gestin de portafolios y
desarrollar una estrategia
de gestin de portafolios
que permita a mi equipo
entregar valor al negocio
y a nuestros clientes, ms
rpido. Quiero fortalecer las
relaciones con los interesa-
dos clave y miembros del
equipo e implementar me-
jores prcticas comprobadas
y verdaderas, que permitan
a nuestros recursos con
talento trabajar con ms
inteligencia y entregar
DE UN VISTAZO con habilidades de planificacin slidas, dice Deji West, Director de ms con menos. Quiero
Finanzas de Afren, Lagos, Nigeria. desarrollar un portafolio que
Perspectiva
econmica: West afirma que la perspectiva es positiva para los profesionales que otras organizaciones de TI
buscan trabajo en Nigeria, y agrega que existe una forma clara para salir en la industria del transporte
Pronstico de crecimiento
del PIB 2015: 6,5% adelante: la obtencin de la credencial PMP. La investigacin respalda sus reconozcan como modelo.
palabras: los profesionales de proyecto nigerianos que poseen la credencial
Salario medio de los Ashley
profesionales de proyecto: de PMP ganan aproximadamente 22% ms que otros profesionales, de Rice,
US$35.707 acuerdo con la Encuesta de Salarios de 2013 de PMI. CAPM,
Mientras que West considera que el gobierno de Nigeria se PMP,
Sectores a los cuales
Director de
prestar atencin: Petrleo, beneficiara de un mayor uso de estndares, normas y prcticas
Programas de TI, Regional
TI, agricultura de direccin de proyectos, las organizaciones multinacionales Transportation District,
han adoptado la direccin de proyectos y la usan constantemente, Denver, Colorado, EUA
sostiene. Esto est creando una mejor base para la experiencia en Nigeria.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 37

TRAYECTORIA PROFESIONAL EN ACCIN
Me un al equipo de direccin
de proyectos de I+D de Lucent
Technologies en los Pases Bajos
en 1996, que trabajaba en proyectos de desarrollo
de software. Mi primer proyecto fue una entrega
a tiempo.
Alrededor del ao 2000 Lucent comenz a tener
problemas. Tenan unos 250 directores de proyecto,
pero hubo despidos. En 2007, solamente quedaban
unos 30, y yo era uno de ellos.
Trabajaba en proyectos de ventas, que eran
rentables, pero nuestras ventas iban a la baja. Aun as,
crea que si me despedan podra encontrar otro trabajo
porque confiaba en mis capacidades, y la credencial
PMP me daba seguridad.
Debido a la economa, la gente pensaba, debo
quedarme donde tenga un trabajo. Pero yo pensaba,
puedo esperar hasta que alguien cambie mi
entorno, o puedo cambiar mi propio entorno. Eso es
lo que hice a fines de 2007, ao en que termin mi
relacin laboral con Lucent.
Quera hacer algo diferente, y Telstra, el
operador de telecomunicaciones australiano,
me pidi que me uniera a sus filas como director
de proyecto para supervisar una importante
transicin de su red.
Firm el contrato, y plane mudarme a
Australia con mi esposa y mis tres hijos. Sin
embargo, en enero de 2008, el regulador
australiano decidi no permitir que Telstra
continuara su proyecto, de modo que cambiamos
nuevamente nuestros planes.
Afortunadamente, Canon Europe me pidi que
me incorporara a su grupo de TI para la ejecucin de
diversos proyectos de infraestructura importantes.
Me qued en los Pases Bajos y comenc a trabajar
en Canon en febrero de 2008. En mi puesto actual,
superviso una gran cantidad de proyectos interesantes
y complejos, como la integracin de la empresa de
impresin multinacional
Oc con Canon. En la ca-
rrera profesional, uno debe
tomar algunos riesgos.
Stefan Willard, PMP,
Director de Portafolio de
ICT, Canon Europa NV,
Amstelveen, Pases Bajos
38 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
REINO UNIDO
Impulso
ascendente
DE UN VISTAZO La economa del Reino Unido ha estado
experimentando una aceleracin desde 2012, y al
Perspectiva
econmica: parecer mantendr el ritmo en 2015, segn PwC.
El ao pasado en el Reino Unido, no solo la tasa de
Pronstico de crecimiento
del PIB 2015: 2,7% desempleo alcanz su nivel ms bajo en seis aos,
sino que igual el rcord establecido en 2005.
Salario medio de los
profesionales de proyecto: Esa es una buena noticia para los profesionales
US$90.666 de proyecto del Reino Unido, donde habr una
Sectores a los cuales demanda por casi 1 milln de directores de proyecto
prestar atencin: TI, de aqu al ao 2020
construccin La industria de la tecnologa se ha visto
especialmente beneficiada con la mejora econmica,
informa KPMG. Ms de dos quintas partes de todas las empresas de tecnologa
del Reino Unido planean contratar a mediados de 2015.
Los directores de proyecto tendrn que manejar los cambios propios de la
industria de la tecnologa. Cada vez se solicitan ms las habilidades de gestin
de cambio, dice Paul Yeomans, Director General de Manifestly Important, York,
Inglaterra. Los directores de proyecto que son fuertes en esta rea estarn en
condiciones de avanzar. El sector de la construccin tambin ver una creciente
necesidad de directores de proyecto, aade.
La perspectiva es positiva, y el panorama laboral para los directores de
proyecto seguir mejorando en consonancia con la recuperacin econmica,
afirma Yeomans.
Sin embargo, esto tambin implica un aumento en la competencia laboral, que
Yeomans considera como el principal desaf o para las personas que buscarn
empleos. Cada vez es ms importante que las personas se diferencien con
conocimientos, competencias y calificaciones adicionales, sostiene.
Un hombre espera un tren en
Londres, Inglaterra.
Afuera de la Bolsa de Valores de
Nueva York en Wall Street, en
Nueva York, Nueva York, EUA

AO METAS
ESTADOS UNIDOS NUEVO NUEVAS

Condiciones ms estables
Cul es su principal
objetivo profesional para
el ao 2015?

DE UN VISTAZO: Despus de una recuperacin inestable de la recesin mundial, la mayor No puedo sealar una
economa del mundo se ubica actualmente en un terreno ms firme. Estados sola meta, ya que tengo
Perspectiva
econmica: Unidos debera experimentar un crecimiento cercano a 3% en 2015 y 2016, que objetivos de voluntariado y
sera el ms rpido en la ltima dcada, segn el Fondo Monetario Internacional. profesionales que son muy
Pronstico de crecimiento
del PIB 2015: 3,5% Los directores de proyecto tambin estn sintiendo ese crecimiento. La importantes para m debido
demanda estadounidense de profesionales de proyecto est aumentando en a su amplio impacto. Sin
Salario medio de los
profesionales de proyecto: ms de 12%, lo que se traduce en casi 6,2 millones de puestos de trabajo en embargo, se da el caso
US$108.000 2020, de acuerdo con Talent Gap Report de 2013 de PMI. que ambos comparten

Sectores a los cuales En 2014, los niveles de empleo en Estados Unidos finalmente se acercaron a sus una serie de caractersticas
prestar atencin: Finanzas, mximos previos a la recesin, segn un informe de Deloitte. Los empleadores ahora clave, donde los aspectos
construccin, salud tienen la intencin de contratar a su ritmo ms fuerte en ms de seis aos, segn lo informa principales son mejores
ManpowerGroup. Entre 2012 y 2022, el empleo en Estados Unidos debera aumentar en aspectos de colaboracin y
casi 11%. El sector de la salud corresponder a casi un tercio de los nuevos puestos de trabajo, ms que cualquier otro sector. redes sociales.
Los directores de proyecto en Estados Unidos, cuyo salario medio ocupa el tercer lugar en el mundo despus
Anca
de Australia y Suiza, se beneficiarn de un aumento en las contrataciones en los sectores ricos en proyectos. Slusanschi,
A medida que las empresas buscan adquirir eficiencia y mejorar su rentabilidad, la conciencia de que PMP,
la direccin de proyectos es una habilidad valiosa y que la demanda de directores de proyecto calificados Directora de
Proyectos/
definitivamente aument en Estados Unidos, dice Ruth Stevens, PMP, Directora, Grant Thornton LLP,
Programas
Nueva York, Nueva York, EUA. Stevens dice que ha notado un creciente nmero de ofertas de trabajo que Senior del Ministerio de
indican que una credencial de PMP es una ventaja definitiva o necesaria. Industrias Primarias y
Adems de la salud, Stevens seala que los sectores de servicios financieros y seguros se encuentran entre los Ministerio de Negocios,
Innovacin y Empleo,
principales sectores con una demanda de directores de proyecto visible. Con una cantidad de trabajos de construccin Wellington, Nueva Zelanda
de hasta 6 millones en junio de 2014 (aumento desde 5,4 millones en enero de 2011), este sector tambin tiene
necesidades: una encuesta de los miembros de Associated General Contractors of America de enero de 2014 demuestra
que prcticamente la mitad (48%) tena problemas para cubrir las funciones de directores/supervisores de proyecto. PM

ENERO DE 2015 PM NETWORK 39

Desde la izquierda, James Wadleigh, CEO Interino
de Access Health Connecticut; Kevin Counihan,
ex CEO deAHCT; James Few, PMP, Director
de Programa de KPMG; Newton Wong, PMP,
Director de Proyecto de Deloitte; y Peter B.
Nichol, PMP, CIO Interino de AHCT

40 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 Finalista
del premio al
Proyecto
del
Ao
DE PMI 2014

ROI
Con apuestas altas,
y dudas pblicas an
mayores, un equipo
de proyecto se rene

saludable
por una causa.
POR GRETCHEN KALWINSKI
FOTOGRAFAS DE CHRISTOPHER BEAUCHAMP

ENERO DE 2015 PM NETWORK 41

 l mandato de la Ley de Atencin Mdica Asequible es simple: ofrecer acceso a
un seguro de salud a los residentes sin seguro. Pero cumplir la promesa de la ley
result increblemente complejo.
Solo 16 estados y Washington, D.C., optaron por la creacin de mercados de
atencin de salud en lnea, en lugar de utilizar el mercado federal. El equipo de Access
Health Connecticut (AHCT) hizo ms que solamente cumplir con ese desafo. A pesar
de una fecha lmite inamovible, requisitos fluctuantes y un cronograma radicalmente
comprimido, el equipo del proyecto super las metas federales de inscripcin y se
convirti en un modelo para futuros proyectos en todo Estados Unidos.

PRONSTICO DEL PROYECTO

Desde el principio, el proyecto AHCT enfrent importantes obstculos: aunque
el equipo se form a mediados de 2012, no recibi la aprobacin federal para
empezar a trabajar hasta diciembre de 2012. A pesar del retraso de seis meses, el
plazo exigido por el gobierno federal se mantuvo fijo para el 1 de octubre de 2013.
Si nos fijamos en proyectos similares del sector pblico, todos tardan tres
aos, dice Jim Wadleigh, CEO Interino de AHCT, en Hartford, Connecticut,
EUA. En cambio, AHCT contaba con solo 10 meses para la entrega.
Me reun con nuestros reguladores federales, recuerda Kevin Counihan, CEO
de AHCT durante el proyecto y actual CEO de Healthcare.gov, el mercado de
atencin de salud del gobierno federal. Oyeron todos mis planes, y dijeron: Es
muy emocionante, pero simplemente queremos que sepa que francamente no
creemos que lo vaya a lograr.
Las dudas se pueden perdonar, dado el trabajo que
tena por delante: el mercado de salud tena que permitir
Si nos fijamos que unos 365.000 residentes sin seguro de Connecticut
en proyectos pudieran comparar y comprar planes de seguro de salud.
similares del Ms all de los residentes del estado, el proyecto tuvo
sector pblico, docenas de grupos de interesados estatales y federales,
todos tardan desde el Departamento de Salud y Servicios Humanos
tres aos. de Estados Unidos hasta el Departamento de Servicios
Jim Wadleigh de Rentas, el Departamento de Vehculos Motorizados y
el Departamento de Salud Pblica de Connecticut.
Contamos con consumidores, con el gobierno
federal, con organismos estatales, con nuestro gobierno estatal, con compaas de
seguros, todos fueron actores individuales, afirma Wadleigh. Cada uno necesitaba
comunicaciones individuales para asegurarse que entendieran el avance.

42 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG


LLEG EL MDICO
Para agilizar y reforzar su enfoque, el equipo decidi desde
el principio tomar una pgina del manual de estrategias
del sector privado. Subcontratamos todos aquellos ser-
vicios que no eran de nuestra especialidad, por ejemplo,
formacin de centros de llamadas, aplicaciones de escaneo
en papel, impresin, desarrollo, etc., sostiene Wadleigh.
KPMG fue contratado como asesor tcnico, mientras que
Deloitte prest sus servicios como integrador de sistemas.
Los lderes del proyecto adems establecieron una
oficina de direccin de proyectos (PMO) integrada para
gestionar el anlisis de requisitos y problemas de los
interesados. La decisin rpidamente rindi sus frutos.
A principios de noviembre, el equipo se dio cuenta
que una parte del cronograma estaba dos semanas
atrasada, y estableci inmediatamente una ruta crtica
para supervisar las actividades esenciales que estaban
ejecutando los proveedores y las unidades de AHCT.
Intentando evitar que el proyecto fracasara en el futuro,
el equipo reforz la comunicacin a travs de un nuevo
informe semanal de una pgina que los proveedores y los
grupos internos tenan que entregar a la PMO: el informe
Top 5. Con el objetivo de garantizar la transparencia del
estado, el informe abarcaba los cinco principales riesgos,
dependencias, logros y prioridades para la semana siguiente.
Durante las reuniones semanales, cada grupo de interesados
estaba representado, y se presentaban problemas y se
trabajaba en las soluciones.
El ambiente era como una partida rpida tridimensional
en la que una gran cantidad de factores venan a uno,
desde legisladores, personas encargadas de las polticas,
la prensa, corredores, consumidores, comunidades de
defensa o compaas de seguros, afirma Counihan.
A nivel federal y estatal, la funcin de Nancy Wyman,
Vicegobernadora del Patrocinador Ejecutivo fue absolutamente fundamental, dice
Peter B. Nichol, PMP, CIO Interino. Ella sirvi de gua en algunos aspectos
importantes para nosotros en momentos cruciales, seala.
Lnea de vida del proyecto
Julio de 2012: Kevin Counihan se incorpora a AHCT
como CEO y se le asigna un mes para formar un
equipo de proyecto.
Octubre de 2012: Comienza la incorporacin de
Deloitte, el nuevo integrador de sistemas.
Noviembre de 2012: Al darse cuenta que una parte del
cronograma estaba atrasada dos semanas, los lderes de
AHCT establecen una ruta para monitorear las fechas de
la lnea base para el desarrollo de hardware y software.
La PMO asegura la transparencia del estado al solicitar
nuevos informes Top 5 semanales de los proveedores.
Diciembre de 2012: Connecticut recibe la aprobacin
federal para seguir adelante con su mercado estatal.
Enero-Febrero de 2013: Revisin de los sistemas
heredados entre los lderes de TI de AHCT y los
lderes de TI de Deloitte. Se completan los requisitos
y el alcance se reduce en 30%.
1 de marzo de 2013: AHCT anuncia que cualquier
cambio despus de esta fecha se aplazar hasta
despus del lanzamiento.
Mayo de 2013: Los lderes de TI establecen reuniones
dos veces por semana para verificar el avance de la
ruta crtica del desarrollo de la infraestructura.
Junio de 2013: Los usuarios internos comienzan a
explorar el sitio para comparar y validar los beneficios
de los planes de salud.
Julio de 2013: Finaliza el desarrollo y comienza una
serie de pruebas.
Agosto de 2013: Se implementa el sistema de
respuesta a incidentes para rastrear problemas de TI.
Septiembre de 2013: Se inician llamadas dos veces al da
entre los grupos de interesados para asegurar el avance.
Mediados de septiembre de 2013: Surgen nuevos
retos en materia de seguridad, y el proveedor
proyecta seis semanas para reparar. El equipo
resuelve el problema en la mitad de ese tiempo.
29 de septiembre de 2013: El organismo de supervisin
regulador dictamina que se deben agregar publicaciones
de informacin al consumidor en pginas de la aplicacin.
1 de octubre de 2013: Sitio web del mercado se
lanza sin problemas de TI.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 43
 Contamos con consumidores, con el gobier
compaas de seguros, todos fueron actores
que entendieran el avance.
Jim Wadleigh

Demostr su apoyo a nosotros ante los ojos de los reguladores federales, afirma

IMGENES CORTESA DE ACCESS HEALTH CONNECTICUT

Counihan. Fue la primera vicegobernadora en visitar los Centros de Servicios de
Medicare y Medicaid durante nuestra reunin de revisin del diseo final. Envi un
mensaje muy potente.
Sin embargo, el proyecto no solo estaba encargado
de la construccin y lanzamiento de un mercado, sino
Me reun con nuestros que tambin tena que asegurarse que las personas sin
reguladores federales. seguro pudieran utilizar el sitio.
Oyeron todos mis Al darse cuenta que un enfoque genrico para llegar a
planes, y dijeron: Es una multitud de usuarios finales no funcionara, el equipo
muy emocionante, del proyecto apart US$19 millones para financiar los
pero simplemente esfuerzos de difusin a los interesados. Los anuncios en
queremos que sepa que peridicos, radios, vallas publicitarias y televisin se com-
francamente no creemos plementaron con campaas especficas para llegar a los
que lo vaya a lograr. hispanohablantes, pequeas empresas y adultos jvenes.
Los miembros del equipo recorrieron playas, supermer-
Kevin Counihan
cados, festivales y conciertos de msica de Connecticut.
A medida que la fecha de activacin del proyecto se acer-
caba, los lderes senior acudan todas las semanas a las comunidades. Las llam-

44 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

no federal, con organismos estatales, con nuestro gobierno estatal, con
individuales. Cada uno necesitaba comunicaciones individuales para asegurarse

bamos charlas de salud, dice Wadleigh. Muchos integrantes se presentaban para

hacer preguntas, y pudimos responder muchas de sus inquietudes.

RADIOGRAFA PARA EL XITO

La recopilacin de requisitos puede ser un primer paso para la mayora de los
equipos de proyectos, pero para AHCT era un problema continuo: el trabajo del
proyecto comenz antes que se aseguraran todos los requisitos federales. Con
el alcance en constante flujo, los lderes del proyecto decidieron en diciembre
que tendran que tomar algunas decisiones dif ciles para separar los elementos
imprescindibles de los elementos opcionales.
Identificaron 19 funciones empresariales bsicas que deban abordarse antes
del lanzamiento. Si no estaba comprendida en una de esas 19 funciones, no nos
centramos en ella, seala Nichol. Al final, en febrero redujeron el alcance en
30%, al retrasar o eliminar caractersticas como las capacidades de preparacin
de informes avanzados y compatibilidad con dispositivos mviles.
En lugar de desalentar al equipo, la reduccin de alcance aliment su enfoque, dice
Wadleigh. Sabamos que la fecha no se poda cambiar, por lo que tendramos que tomar
algunas decisiones difciles en todo mbito en el proceso. Pero esa fecha inamovible
nos ayud a cuantificar lo que era el elemento ms crtico para entregar en el proyecto.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 45

 En abril, los lderes del equipo tomaron la difcil
decisin de informarle al gobierno federal que
las solicitudes de cambio efectuadas despus del
1 de marzo no estaran implementadas para el
lanzamiento del 1 de octubre. Se hicieron solicitudes
adicionales, pero el equipo sigui aplazndolas para
mantener el plazo en el mbito de lo posible.
El enfoque optimizado permiti que el equipo
pudiera atacar los problemas a medida que estos
surgan; y surgieron. A mediados de septiembre,
los miembros del equipo se enteraron de graves
problemas de seguridad en torno al volumen de
usuarios que poda admitir el sitio. El proveedor
calcul que se necesitaran seis semanas para resol-
ver el problema, aunque el lanzamiento sera den-
tro de solo tres semanas. Los lderes del proyecto
convocaron a una reunin de emergencia a fin de
encontrar la manera de acelerar la solucin para el
cronograma y cumplir con la fecha lmite del 1 de
octubre, sin causar problemas de rendimiento.
Una vez que ese problema haba quedado
atrs, el equipo apenas tuvo tiempo de recuperar
el aliento antes de que surgiera la siguiente
emergencia del proyecto. Tuvimos que hacer un
cambio de rumbo bastante importante dos das
antes de nuestro lanzamiento, afirma Counihan.
Un organismo de supervisin regulador decidi
que tenamos que incluir una publicacin de RESULTADOS DEL PROYECTO
informacin al consumidor en varias pginas

5%
de la aplicacin para recordarles a los inscritos bajo el
que se aseguraran que su presupuesto
mdico perteneca a la y en la fecha
prevista
Creo que en los red. La indicacin lleg

prximos 50 aos, un domingo a las 4:30 de

la tarde.
probablemente El equipo se reuni para cumplir el devastador plazo,
no habr ningn y trabaj toda la noche para corregir el problema. Una
otro proyecto que docena de pizzas y seis cajas de vino tinto a las 10 de la
implique este gran noche contribuyeron a la productividad, seala Counihan.
cambio social. El da del lanzamiento, el equipo se reuni a las 9 a.m.
Peter B. Nichol para presenciar el lanzamiento del proyecto.
El lanzamiento fue totalmente increble, dice
Nichol. Estbamos en una habitacin y empezamos a
gritar y a aplaudir. Fue bastante emotivo.
Tambin fue todo un xito: el proyecto se complet 5% por debajo del

46 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 Cero errores de
TI o quejas
de los
interesados
200.000+ residentes
registrados, a
marzo de 2014

presupuesto y en la fecha prevista. Cuando el sitio estuvo en funcionamiento,

no se produjeron errores de TI ni quejas de los interesados. Y, a marzo de 2014,
haba ms de 200.000 residentes registrados, superando los objetivos federales
de inscripcin en un sorprendente 245%.
LUCES, CMARA, ACCIN!
Revise los videos tras bambalinas
Creo que en los prximos 50 aos, probablemente no habr ningn otro
de los finalistas del Premio al
proyecto que implique este gran cambio social seala Nichol.
Proyecto del Ao de este ao en
La cantidad de trabajo necesaria para la implementacin y comunicacin el canal de PMI en YouTube.
de este tipo de cambios en tan corto plazo, no tiene precedentes, sostiene
Counihan. Esto demuestra lo que un grupo de personas altamente concentrado
y disciplinado puede lograr en un plazo poco realista. Puede tener xito. PM

ENERO DE 2015 PM NETWORK 47

 SI TAN
HUB
SAB

48 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

N SOLO
BIERA
BIDO
Fuera de alcance no significa fuera de la mente.
Samer Kabbara, PMP,
Director de Proyecto en
Davidson Consulting, Paris,
Francia, ha sido profesional
durante siete aos.
FOTOGRAFA DE JASPER JAMES/OFFSET.COM
En mis primeros proyectos,
dediqu una cantidad considerable
de tiempo a la definicin de la
declaracin del alcance y los
criterios de aceptacin sin prestar atencin
a las exclusiones del proyecto. Con el
tiempo me di cuenta que, tan importante
como identificar lo que est en el proyecto,
los directores de proyecto tambin deben
asegurarse que se describan todos los
elementos que no estn dentro de los
lmites del proyecto, aquellas cosas que de
otro modo podran causar confusin al no
estar expresamente indicadas.
Una vez, cuando estaba trabajando en un
proyecto de integracin de software para un
operador de telecomunicaciones, el criterio
de aceptacin era el rendimiento estable sin
ningn tipo de regresin con respecto a los
indicadores clave de rendimiento estndar.
El equipo del proyecto y yo cremos que
no haba necesidad de hacer pruebas para
A lo largo de sus carreras,
los profesionales de
proyecto experimentados
adquieren conocimiento
con mucho esfuerzo.
Ahora lo traspasan. Le
preguntamos a ocho
profesionales de proyecto
con experiencia,
En sus inicios, qu le
habra gustado saber?
POR JAKE MALOOLEY
medir la capacidad, cobertura y rendimiento
general de una red. Durante la fase de
ejecucin, el cliente pidi los resultados
de las pruebas, los cuales no tenamos. No
definir este elemento como fuera de alcance
caus conflictos. Finalmente debimos hacer
pruebas e incurrir en gastos imprevistos.
Las cosas que parecen fuera de alcance
para el director del proyecto pueden no
parecerlas para el cliente o los usuarios
finales. Si no aparece en la lista y se
comparte en una fase inicial del proyecto,
podra traducirse en muchos problemas para
el director de proyecto durante la ejecucin
del proyecto, al tener que lidiar tanto con la
gestin de cambio o con usuarios finales o
clientes insatisfechos. Tuve que aprenderlo
por mi cuenta, pero me gustara que alguien
me hubiera dicho que prestara ms atencin
a las exclusiones del alcance. Le ayudan a
evitar momentos complicados y a garantizar
la satisfaccin de los interesados.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 49
 Las cosas pueden
salir mal, y lo harn.
Mi yo ms joven sin duda se habra
beneficiado de alguna manera al
poner ms esfuerzo en la gestin de
riesgos. Al iniciar un proyecto emocionante,
puede ser difcil concentrarse en todas
las cosas que podran salir mal cuando
usted quiere que todo salga bien. Confiar
demasiado en que nada suceder puede
hacerlo sufrir ms tarde.
Por otro lado, tener un registro de riesgos
preparado puede ayudarle a concentrarse
en mantener el proyecto en curso en medio
de la adversidad, en lugar de las dificultades
que lo obligan a estar en un modo reactivo.
Deseara haber tenido un registro de riesgos
listo en algunos de mis primeros trabajos, ya
que recuerdo haber gastado mucha energa y
lgrimas para salvar algunos de esos proyectos
de la repentina ausencia de los miembros
del equipo. Fue esfuerzo y emocin que se
podran utilizado de mejor forma.

Jan Mandrup, PMI-RMP, PMP, Director

Senior de Proyecto Certificado de IBM
Asia Pacific, miembro del Consejo
Ejecutivo Global de PMI, Sdney, Australia,
ha sido profesional durante 13 aos.

50 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 Hable con un lenguaje comn.
Al iniciar un
emocionante proyecto, Mejor an, escrbalo.
puede ser difcil Al comenzar como director de

concentrarse en todas proyecto, ojal hubiera tenido una

mejor apreciacin de los elementos
las cosas que podran fundacionales, aparentemente mundanos, al

salir mal cuando usted iniciar un proyecto. Su valor no es inmediato,

pero realmente pueden salvar y estabilizar un
quiere que todo salga proyecto en pleno desarrollo. Por ejemplo,
bien. Confiar demasiado no se debe subestimar la importancia de un

en que nada suceder glosario para capturar el lenguaje y las defini-

puede hacerlo sufrir
ms tarde. John Colburn, PMP, Director
Jan Mandrup, PMI-RMP, PMP
del Proyecto Senior de
Tecnologa e Infraestructura
Central de Morningstar Inc.,
Chicago, Illinois, EUA, ha sido
profesional durante cinco
aos.
ciones acordadas y utilizadas en todo el ciclo
de vida. Un glosario documenta un entendi-
miento comn, crea un punto de referencia y
establece un nivel de rendicin de cuentas a
medida que se crean, coordinan e informan
tareas e hitos. Los interesados a menudo
le dan diferentes definiciones en diferentes
momentos. Cuando se suponen definiciones,
aumenta el riesgo de una mala interpretacin
y de expectativas poco realistas.

Si no puede comunicarse, no puede gestionar.

Cuando comenc hace casi
17 aos, me habra gustado
saber que la comunicacin es
el actor clave en cualquier proyecto.
Debe mantener informado a cada
participante del proyecto sobre lo que
est sucediendo y dnde se encuentra
en el plan del proyecto. La forma de
comunicarse es ms importante que
casi cualquier otro indicador relevante
del proyecto. S, es importante plantear
y hacer un seguimiento de los riesgos;
Simonas Galarreta, PMP, en realidad es muy importante. Pero
Director de Servicios, Glo- si usted no sabe cmo comunicar
bal Point Chile, Santiago, debidamente esos riesgos, es muy pro-
Chile, ha sido profesional bable que su proyecto pueda terminar
durante casi 17 aos. estancado o en crisis. Aprender exacta-
mente cmo enfrentar a cada nivel de
una organizacin, desde el programa-
dor hasta los ejecutivos senior, es algo
que estudiar en teora solo ayuda hasta
cierto punto. Su dominio en el mundo
real es algo diferente.
No se frustre por los primeros reve-
ses; lo dominar con la prctica. Debe
aprender a confiar en las personas y
ensearles para que vean cada pro-
yecto como un objetivo para el equipo.
Cuanto ms participen los miembros
de su equipo en el proyecto (entre
ellos, la empresa de subcontratacin,
cliente, personal de TI, todos) desde el
principio, mayor ser su xito. Ningn
esfuerzo individual, no importa cun
grande sea, puede compensar la ausen-
cia de un trabajo en equipo.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 51

Gestionar equipos es en parte
ciencia. Y principalmente arte.
Una pieza fundamental de sabidura que me habra gustado
tener al principio de mi carrera de direccin de proyectos es
la regla 80/20. Al gestionar proyectos, eso significa que 80% de
los efectos provienen de 20% de las causas.
Pero la regla se aplica tambin en otro sentido: 80% del liderazgo de pro-
yectos es arte, y el resto es ciencia. El 20% reconoce la necesidad esencial de
planificar eficazmente el proyecto, gestionar las tareas y asegurarse que est
cumpliendo los requisitos de tiempo, alcance y financiamiento del proyecto.
El arte en la direccin de proyectos es la capacidad para gestionar personas,
el lado amable del proyecto, de manera eficiente. Eso incluye la creacin de
un equipo de proyecto cohesionado, manejo de las emociones y la garanta
que usted entiende completamente y atiende lo que el cliente manifiesta.
El mayor fracaso que puede tener un proyecto no son las limitaciones en
trminos de recursos o financiamiento, plazos poco realistas o un patrocinio
deficiente de los proyectos; es la incapacidad del director de proyecto para
entender y manejar eficientemente al equipo. Dentro de un ambiente de
equipo de proyecto autodirigido, los miembros del equipo se sienten capaces
de tomar decisiones, y de resolver conflictos y problemas. Los beneficios de
que un equipo de proyecto resuelva sus propios desafos, son mucho ms
significativos. Una vez que los miembros del equipo del proyecto entienden la
importancia del proyecto, comienza a generarse un sentido de responsabilidad
compartida y cohesin. El equipo intrnsecamente confiar en este sentido de
propsito unificado para sobrellevar los xitos y fracasos de un proyecto.

Andy Barnitz, PMP, Lder de PMOAdquisicin de Talentos, Allstate,

Chicago, Illinois, EUA, ha sido profesional durante ms de 15 aos.

El mayor fracaso que

puede tener un proyecto Proceso de triunfo
no son las limitaciones Al principio de mi carrera,
en trminos de recursos confi en exceso en la capacidad
o financiamiento, plazos del proceso para mantener

poco realistas o un los proyectos en marcha, en lugar de

trabajar directamente con las personas
patrocinio deficiente de mis equipos para lograr resultados
de los proyectos; es mucho mejores. Ojal hubiera sabido

la incapacidad del entonces que los mejores y ms

confiables equipos, tienden a auto-
director de proyecto Tathagat Varma, organizarse, a menudo no debido a un

para entender y manejar PMP, Vicepresidente de

Innovaciones de Procesos
gran proceso que se les impone, sino
a pesar de l. Los procesos solo son
eficientemente al equipo. Estratgicos y Recursos tan buenos como las personas que los
Andy Barnitz, PMP
Humanos de [24]7 practican. Si contrata a personas que
Innovation Labs, Bengaluru, cooperan, el director debe encontrar
India, ha sido profesional
una manera de respetar la dinmica del
durante 17 aos.

52 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 No se trata solo de lo que
usted dice. Es cmo lo dice.
Cuando estudiamos
direccin de proyectos,
aprendemos los aspectos
tcnicos importantes del trabajo,
pero hay poca nocin acerca de
la forma en que se aplican en la
prctica a los problemas cotidianos
Diego Mota, PMP, Jefe de que se presentan en el ciclo de vida
Soluciones y Transformacin de un proyecto. Eso se aprende
para Latinoamrica de Atos con la experiencia, al igual que la
International, So Paulo, comunicacin eficaz, que siempre es
Brasil, ha sido profesional el punto esencial; la piedra angular
durante 15 aos.
de todo proyecto. La capacidad
de proporcionar la informacin
correcta al destino correcto en el
momento oportuno es un enorme
reto en s mismo.
A lo largo de su carrera de
direccin de proyectos, tendr que
perfeccionar constantemente sus
habilidades de comunicacin a
fin de tener xito. Eso es especial-
mente cierto porque la direccin
de proyectos significa gestionar los
cambios que afectan a los diferentes
interesados, que traen consigo sus
propios intereses y conflictos, tanto
a nivel profesional como personal.

A lo largo de su carrera Los llaman

de direccin de proyectos,
tendr que perfeccionar
constantemente sus
habilidades de comunicacin
a fin de tener xito.
Diego Mota, PMP
de las personas.
equipo orgnico y reducir la burocracia
del proceso para que la confianza
reemplace al contrato como la principal
forma de realizar las tareas.
Con demasiada frecuencia, los directo-
res ven su ttulo como el reconocimiento
definitivo de la experiencia profesional, una
visin que puede llevar a la complacencia,
arrogancia e indiferencia ante el hecho que
un director es sobre todo una figura que
existe para servir al equipo, no al revs.
Para ello, un director debe practicar un
liderazgo de servicio para crear eficiencias
para el equipo a fin de que el equipo pueda
centrarse en sus objetivos bsicos y conver-
tirse en una unidad de alto rendimiento.
interesados
por una razn.
En mis inicios me
gustara haber sabido
que la gestin de los interesados
Roberto L.C. Gattoni, es fundamental, y que el director
PMP, Supervisor de PMO de proyecto deba dedicarse a
Corporativo de Fiat/Chrysler ella. Desde el inicio de cualquier
Latin America, Belo Horizonte, proyecto, debe conocer y estar
Brasil, ha sido director del consciente de los requisitos,
proyecto durante 17 aos. expectativas, impresiones
y percepciones de los interesados, incluso aquellas molestas
demandas desconocidas. La intensidad de estos factores cambia
constantemente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El reto
continuo para usted como un director de proyecto proactivo es
saber escuchar, es decir, estar atento a las expectativas de ltimo
minuto, detectar los pequeos problemas que pueden convertirse
rpidamente en situaciones de crisis.
Est preparado tambin para gestionar personalidades influyen-
tes y poderosas que pueden haber quedado fuera de los acuerdos
realizados durante el proyecto. Segn mi experiencia, aunque el
director de proyecto sea un experto en gestin de las comunicacio-
nes, no es suficiente para evitar por completo los contratiempos.
Solo debe estar consciente que los interesados son humanos, con
sus propias opiniones, expectativas y preocupaciones.

ENERO DE 2015 PM NETWORK 53

54 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

Desde la izquierda: Joel Tejeda, Subgerente de
Polticas Monetaria, Cambiaria y Financiera; Fabiola
Herrera, Directora del Departamento de Sistemas de
Pago; Eunice Duran, PMP, Jefe de PMO y Consultor
Tcnico del Departamento de Planificacin y
Presupuestos; y Luis Jos Bourget, Director del
Departamento de Planificacin y Presupuesto
S TA
A LI MO 014
FIN LA P O 2
DE EL A
D
Planificando
el rumbo
En tiempos de agitacin, el Banco Central de la
Repblica Dominicana busc la ayuda de su oficina
de direccin de proyectos para estabilizar la economa.
L
POR TEGAN JONES RETRATOS DE ROBERTO MUOZ
a estabilidad define el escenario para la
prosperidad. Sin precios confiables y una
moneda estable, la economa de un pas
sufrir las consecuencias en el crecimiento del
temor de los inversionistas y consumidores.
Incluso antes de la reciente recesin mundial,
la economa de Repblica Dominicana estaba
sumida en el caos. La inflacin anual rozaba el
49%. Las tasas de inters de los bonos del Banco
Central de la Repblica Dominicana (BCRD)
llegaron a 35%. Adems, el tipo de cambio del peso dominicano sufra grandes
oscilaciones, raramente a beneficio de los consumidores del pas.
Para cumplir con su misin de proporcionar estabilidad financiera a las
empresas y a los 10 millones de residentes del pas, el BCRD cre un plan
estratgico de cuatro aos en el ao 2006. Entre sus principales objetivos
estaba bajar la inflacin y aumentar el valor del peso para proteger el poder
adquisitivo de los consumidores dominicanos.
Pero un plan solo es tan efectivo como su ejecucin. Convencidos
que el rendimiento del banco dependa de una seleccin de proyectos
alineados con la estrategia, y luego de su ejecucin por medio de procesos
estandarizados, los directivos del BCRD aprobaron la creacin de la oficina
de direccin de proyectos (PMO).
Primero surgi un plan. Luego la PMO, para garantizar la ejecucin del
plan, explica Eunice Duran, PMP, Jefe de PMO y Consultor Tcnico del
Departamento de Planificacin y Presupuestos del BCRD, Santo Domingo,
Repblica Dominicana.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 55
 LA MEJOR DE LAS MEJORES
Ser nominado
es un
reconocimiento
del esfuerzo del
Banco Central
durante los
ltimos ocho
aos. Esto ha
involucrado
a muchas
personas,
mucho trabajo y
mucha discusin
interna. Ha
involucrado
a toda la
institucin.
Joel Tejeda, PMP, por la
nominacin como finalista del
premio PMO del Ao

Luego de 60 aos de hacer las cosas de la misma forma, sin embargo, la organiza-
cin jerrquica era resistente al cambio. Cuando la PMO parti en enero de 2007, con
control sobre el portafolio completo de proyectos del banco, su primer desafo fue per-
suadir a cada departamento para que adoptara estndares que permitiran a la PMO
sistematizar el mtodo de planificacin, ejecucin y documentacin de los proyectos.
En las organizaciones antiguas y de gran tamao, a los departamentos les
gusta ser como las islas, seala Fabiola Herrera, Directora del Departamento
de Sistemas de Pagos del BCRD. Por ello, ha sido dif cil para la PMO
que todos comprendan que un proyecto no pertenece a un departamento
especfico, sino a la organizacin como un todo.
Para asegurar el compromiso de los interesados en todo el banco, la
PMO recurri en gran medida a la experiencia profesional para investigar y
recomendar polticas y regulaciones. Para el ao 2010, los dominicanos podan
observar precios estables en el supermercado, los inversionistas eran atrados
por una tasa de inters ms baja y un peso fortalecido, y la economa del pas
se situaba en una trayectoria de crecimiento.

Direccin desde arriba

El apoyo por la PMO comenzaba desde arriba. Los lderes del banco, desde el
Gobernador hacia abajo, saban que los procesos estandarizados de direccin
de proyectos eran necesarios para ejecutar la ambiciosa estrategia del banco
para ayudar a lograr su objetivo principal: mantener baja la inflacin.
Una vez que la gerencia superior est convencida que esto es importante,

56 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

es ms fcil para el resto absorber este concepto, sostiene Joel Tejeda,
Subgerente de Polticas Monetaria, Cambiaria y Financiera del BCRD.
Habiendo asegurado el patrocinio ejecutivo, el equipo de la PMO comenz
a impulsar la adopcin de prcticas de direccin de proyectos en toda la
organizacin. Los lderes del banco tenan especial inters en que la PMO
implementara procesos que pudieran ayudar al BCRD a identificar problemas
desde un comienzo, realizar los ajustes necesarios y asegurar que los
proyectos permanecieran sincronizados con la estrategia.

N D O
A
Forjando fuertes lazos con los directores de proyecto en toda la institucin
y posicionndolos como facilitadores de mejores prcticas en lugar de
E C H
COS OS PMO
auditores, la PMO fue capaz de cambiar mentalidades, y aumentar la
alineacin estratgica, en todos los departamentos del banco, afirma Tejeda.

T
FRUvolucin de una
La manera ms relevante de saber si la PMO ha tenido xito, es la tasa de cum-
plimiento, seala. Entre 2006 y 2009, 57% de los proyectos no estaban relacionados
con el plan estratgico. Actualmente, solo 11% de los proyectos no est relacionado.
La e
Poner la totalidad del portafolio bajo la gestin de la PMO tambin ayud
al equipo a reducir la redundancia, lo que ha liberado recursos para apoyar 2006: El Banco Central de la Repblica
proyectos que generan mayor valor, comenta Duran. Dominicana (BCRD) aprueba su plan
Los recursos son escasos, afirma. Por ello, la PMO ha guiado a toda la estratgico 2006-2009 y la creacin de una
institucin en la forma en que prioriza, asigna y balancea los recursos de oficina de direccin de proyectos (PMO).
acuerdo a la estrategia organizacional. 2007: Lanzamiento de la PMO.
Las robustas prcticas de gestin de la PMO nos permiten implementar
2008: El equipo de la PMO implementa su
proyectos prioritarios y tambin ejecutarlos dentro de las restricciones
metodologa de evaluacin de portafolio.
autorizadas de alcance, costo y cronograma, explica Duran.
Un ejemplo de alto perfil fue un proyecto entre los aos 2008 a 2011 para 2009: El equipo descubre que solo 43% de
integrar sistemas de liquidacin bruta en tiempo real entre Repblica Dominicana y los proyectos estn relacionados con el
cinco pases vecinos. Aumentar la velocidad mediante plan estratgico del banco.

la cual se transfiere (liquida) dinero y valores entre
los bancos, constitua la promesa de aportar mayor
eficiencia a la economa regional.
Aunque sus sociosGuatemala, Costa Rica,
Honduras, Nicaragua y El Salvadorestaban
todos comprometidos, el equipo de la PMO saba
La PMO que la complejidad logstica de trabajar entre
ayud entre- fronteras, podra ser dif cil. Para evitar demoras,
la PMO entreg al consorcio del proyecto una
gndonos serie de procesos estandarizados que optimizaban
estndares. la comunicacin y ayudaban a cada pas a avanzar
Nos ayud hacia el objetivo compartido. Definir los objetivos
a hablar del proyecto y luego utilizar los mismos formu-
el mismo larios, herramientas de generacin de informes y
2010: El equipo comienza el seguimiento al
nivel de madurez de la PMO utilizando el
modelo Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) de PMI.
2011: Se implementa el sistema de
informacin de direccin de proyectos.
Julio de 2013: Los procedimientos de
la PMO para los Planes y Direccin de
Proyectos reciben aprobacin.
Diciembre de 2013: Una evaluacin
interna en base a OPM3 encuentra que
el nivel de madurez de la PMO aument
considerablemente.

idioma de los medidas de xito durante la ejecucin, mantenan
proyectos. a los diferentes equipos unidos, comenta Herrera.
La PMO ayud entregndonos estndares, seala.
Fabiola Herrera
Nos ayud a hablar el mismo idioma de los proyectos.
2014: El equipo descubre que 89% de los
proyectos apoyan el plan estratgico; ms
del doble de la porcin de cinco aos antes.

Viento en popa
Con la instauracin de los procesos estandarizados y apoyo para su
crecimiento, la PMO comenz a trabajar para identificar otras maneras en
que podra aumentar el rendimiento del banco, comenta Luis Jos Bourget,
Director del Departamento de Planificacin y Presupuesto del BCRD.
Dos aos despus de fundar la PMO, comenzamos a evaluar nuestro trabajo

ENERO DE 2015 PM NETWORK 57

 Nosotros entregamos al sistema financiero nacional, la
estabilidad que necesita para atraer la inversin internacional
y mejorar la forma en que funcionan los bancos. La PMO
funciona para un bien comn.
Fabiola Herrera

y a buscar informacin externa respecto de nuestro rendimiento, aade.

El modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) de
PMI nos ayud a identificar y corregir deficiencias en los procesos de la PMO;
e impuls ms progreso.
Aumentar nuestro nivel de madurez en direccin de proyectos nos ayud a
lograr objetivos estratgicos en la institucin a mayor velocidad, seala Bourget.
Utilizando OPM3, la PMO descubri nuevas oportunidades de mejorar su
rendimiento ao a ao. Una medida comparativa derivada de OPM3 demostr
que el equipo haba aumentado significativamente su nivel de madurez. Y el
proceso de mejoras contina, sostiene Duran.
Cada ao, despus de la evaluacin, tomamos nota de los procesos
faltantes, aquellos que pudieran ser tiles y aquellos que estamos preparados
para implementar, agrega.
Mejorar la documentacin ha sido una parte importante del proceso de
madurez de la PMO. La medida no solo ayuda al equipo de la PMO a identificar
relaciones entre proyectos y a evitar la redundancia dentro del portafolio, sino
que tambin significa que los equipos no estn condenados a repetir la historia.
Con anterioridad a la PMO, se ejecutaban importantes proyectos sin
dejar documentacin, lo que dejaba a los equipos de proyecto futuros sin
el beneficio de contar con las valiosas lecciones aprendidas. Eso es muy
lamentable, desde un punto de vista institucional, afirma Bourget.
Habiendo instituido registros de proyectos como norma, el BCRD mejor la
planificacin de proyectos en toda la institucin y permiti a la PMO entregar
mejores resultados.
Ahora que hemos implementado la metodologa de direccin
Aumentar de proyectos, tenemos la documentacin de ms de 400
nuestro nivel proyectos que han sido exitosos desde su inicio, menciona
de madurez en Bourget. Adems contamos con las lecciones aprendidas y la
direccin de experiencia que podemos compartir con la comunidad y con las
proyectos nos futuras generaciones de banqueros centrales.
ayud a lograr
objetivos El siguiente horizonte
estratgicos en Desde su inicio, la PMO no solo mejor el rendimiento de

la institucin los proyectos del banco, sino que tambin ayud a aportar
estabilidad financiera durante un perodo de agitacin
a mayor financiera mundial y posibilitar la evolucin del sistema
velocidad. financiero de Repblica Dominicana.
Luis Jos Bourget Ahora un cheque se paga al da siguiente, sostiene Herrera.
Eso constituye un gran logro para un pas donde cobrar un
cheque poda tardar dos semanas.
Otros proyectos del BCRD han facilitado que las personas en reas rurales abran
cuentas bancarias. Al apoyar a los departamentos que crearon el marco regulatorio
de bancos de sub-agencia ms pequeos, la PMO ayud indirectamente a individuos

58 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 Primero
surgi un
plan. Luego
la PMO, para
garantizar la
ejecucin del
plan.
Eunice Duran, PMP

que nunca tuvieron una cuenta de ahorro, a tener acceso a servicios financieros.
Otro proyecto en que la PMO asisti, consisti en la estandarizacin de cuentas, de
forma que los clientes de diferentes bancos pudieran transferir dinero en tiempo real.
En su conjunto, estos incentivos estn haciendo progresar a la economa del pas.
Nosotros entregamos al sistema financiero nacional, la estabilidad que
necesita para atraer la inversin internacional y mejorar la forma en que fun-
cionan los bancos, afirma Herrera. La PMO funciona para un bien comn.
La PMO tambin apoya el desarrollo econmico albergando una cultura de LUCES, CMARA, ACCIN!
direccin de proyectos tanto en el sector pblico como el sector privado. Vea un video de esta PMO,
Aqu en la Repblica Dominicana, las empresas prestan mucha ms atencin y videos de otros finalistas
a la especializacin en direccin de proyectos de sus trabajadores, dice Bourget. para el premio PMO del
Los miembros del equipo tambin compartieron su experiencia en direccin Ao, en
de proyectos en conferencias regionales y asesoraron la implementacin de youtube.com/PMInstitute.
PMO en otras instituciones financieras.
Al impulsar la comunidad de direccin de proyectos, estamos mejorando
no solo las empresas, sino la sociedad en su conjunto concluye. PM

ENERO DE 2015 PM NETWORK 59

 Cuando los
ENFOQUES GILES

Las exigencias de un entorno regulado no deben impedir que los

 enfrental al
AUDITOR

equipos de proyecto utilicen los enfoques giles. POR DONOVAN BURBA

ENERO DE 2015 PM NETWORK 61

 n poco tiempo, los
enfoques giles
pasaron de estar
en los confines
de la direccin de
proyectos, a ser una
parte fundamental
de la disciplina.
Pero incluso dentro del mbito del desarrollo de sof-
tware y TI, existe un rea en la que los mtodos giles
deben luchar por sobrevivir. Las industrias reguladas
servicios financieros, industria farmacutica, servicios
de atencin de salud y otros afineshan resultado
menos receptivos a los mtodos giles, aunque otros
campos ms all de TI, adoptan esta metodologa.
Para ser justos, a primera vista, los entornos regulados
parecen candidatos poco aptos para los mtodos giles.
Su enfoque iterativo parece contrapuesto con la rigurosa
validacin, documentacin y requerimientos de evalua-
cin con los que deben cumplir los proyectos en dichas
industrias. Al juntar esto con las mayores consecuencias
del fracasodonde una falla de software puede hacer
caer todo un sistema financieroy la reticencia de ale-
jarse del modelo en cascada, es comprensible.
Los mtodos giles se focalizan en entregar una
gran cantidad de valor de negocios al cliente, afirma
Denise Canty, PMI-RMP, PMP, Director Senior de
Proyectos de TI de Cenden Company, Washington,
D.C., EUA. Las industrias reguladas estn ms foca-
lizadas en la seguridad por encima de todo y pueden
no ser los mejores candidatos para los mtodos giles.

62 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG


92 % gran cantidad de valor de
de los consultados por la encuesta State
of Agile de VersionOne, dieron crdito
a la implementacin de mtodos giles
para mejorar su capacidad de gestionar
la prioridad de los proyectos.
Sin embargo, si se hace correctamente y bajo las condi-
ciones adecuadas, los mtodos giles pueden disminuir el
costo del proyecto y abreviar el cronograma. Un abultado
92% de quienes respondieron la encuesta State of Agile de
VersionOne citaron mejoras en su capacidad de adminis-
trar prioridades cambiantes en el proyecto. En industrias
en que las regulaciones cambian con frecuencia, la
capacidad de mayor adaptacin puede ser la diferencia
entre el xito del proyecto, y abandonarlo del todo. Los
mtodos giles tambin significan mayor flexibilidad
para adaptar sus pruebas de verificacin y validacin al
producto mismo, y realizar los ajustes necesarios; una
inquietud crtica en las industrias reguladas.
Crucialmente, existe mayor transparencia en los
grficos Burndown y en el enfoque de los mtodos gi-
les sobre la velocidad, dice Bryan Berthot, PMI-ACP,
PMP, un Director de Proyecto de desarrollo de ciclo
de vida de sistemas de TI basado en EUA de Verizon,
miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. En
el desarrollo de software en cascada, existe una gran
ficcin al utilizar el porcentaje de finalizacin para
estimar el progreso de una tarea, porque a menudo
se depende de las simulaciones de escenarios de los
desarrolladores, agrega. En los mtodos giles, o se
ha terminado la tarea, o no se ha terminado, y esto se
refleja en los cambios diarios del grfico Burndown.
Aprovechar los beneficios de los mtodos giles
requiere equilibrar sus rpidas iteraciones con lo
que a menudo son grandes cantidades de pruebas y
documentacin, inherentes a las industrias reguladas.
Tambin puede implicar tener que ceder ante un
enfoque hbrido; y reconocer que a veces los mtodos
en cascada son realmente el mejor mtodo.
Los mtodos giles se
focalizan en entregar una
negocios al cliente. Las
industrias reguladas estn
ms focalizadas en la seguridad
por encima de todo y pueden no
ser los mejores candidatos para los
mtodos giles.
Denise Canty, PMI-RMP, PMP, Cenden Company, Washington, D.C., EUA
EL INICIO
El primer paso para comprender cmo los mtodos
giles pueden ayudar a las organizaciones en
industrias reguladas es conocer la naturaleza de
dichas regulaciones. Aunque la palabra implica
rigidez y consistencia, las regulaciones cambian
en el tiempo; y los mtodos giles permiten a los
equipos de proyecto cambiar junto a ellas.
Marcus Glowasz, PMI-ACP, PMP, PgMP, Director
Senior de Proyecto de TI en Credit Suisse, Zurich,
Suiza, administra iniciativas contra el lavado de dinero
en las cuales los requerimientos son principalmente
impulsados por auditores y reguladores. Los temas
que plantean rara vez vienen con tiempo de aviso para
conseguir la plena adopcin de los interesados.
En ese campo, rara vez experiment una
implementacin utilizando los requerimientos
iniciales, debido a los frecuentes cambios de
alcance, seala. Un estricto mtodo en cascada no
puede, por lo tanto, aplicarse a dichos proyectos.
Los enfoques giles aseguran que los entregables se
puedan adaptar a los plazos regulatorios poco claros
o desconocidos al inicio del proyecto.
Los lderes de los proyectos pueden aprovechar
aquellos beneficios para ayudar a convencer a los
interesados que deben desprenderse de las cmodas
pero a veces engorrosas protecciones de los enfoques
tradicionales. Para convencer a los escpticos,
el equipo de Glowasz realiza retrospectivas de
proyectos anteriores e identifica en qu puntos las
solicitudes de cambio causaron excesos. Esto otorga
al cliente un panorama cuantificable y real sobre el
potencial del enfoque gil.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 63
 En el desarrollo de software en cascada,
existe una gran ficcin al utilizar el
porcentaje de finalizacin para estimar
el progreso de una tarea, porque a
menudo se depende de las simulaciones
de escenarios de los desarrolladores. En
los mtodos giles, o se ha terminado
la tarea, o no se ha terminado, y esto se
refleja en los cambios diarios del grfico
Burndown.
Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP, Verizon, San Diego, California, EUA

64 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

 Al igual que con cualquier cambio cuantificable
en los procesos o enfoques, comenzar pequeo es
obligatorio. Berthot adopt un enfoque en etapas
cuando, en un puesto anterior, introdujo los mtodos
giles a una empresa de atencin de salud. Comenz
con un proyecto pequeo con costos hundidosen
el cual ya se haba gastado dinero y no se poda
recuperarpara que la empresa pudiera aprender
sobre mtodos giles, luego continu con un pro-
yecto ms grande de implementacin de software de
US$100.000. Se obtuvieron varias lecciones de estos
esfuerzos, incluido el umbral de riesgo de la orga-
nizacin y la velocidad del equipo de proyecto gil.
Una cosa que aprendimos fue que este equipo
centralsiete miembros del personal de TI interno
podan hacer un buen trabajo cuando se enfocaban
en un proyecto a la vez, menciona. Cuando se les
asignaban dos o tres proyectos simultneamente, su
velocidad en todos los proyectos disminua conside-
rablemente. Cuando tomamos estas lecciones apren-
didas desde la retrospectiva del segundo proyecto, el
equipo estaba preparado para su verdadero desafo.
El siguiente proyecto fue una implementacin de
software de US$2,5 millones para reemplazar un
software de fabricacin interna heredado, con un
producto de registros mdicos electrnicos (EMR,
por sus siglas en ingls). Debido a que el equipo de
Berthot haba establecido datos sobre la velocidad del
equipo, la empresa no solo fue agresiva respecto de
las restricciones de tiempo; el sistema EMR se imple-
ment con xito y por debajo de su presupuesto base.
Incluso los ms entusiastas en mtodos giles reco-
nocen que en ciertas oportunidades, no es la opcin
correcta. Varias banderas rojas sealan el potencial de
fracaso, seala Canty. Ella identifica cuatro situaciones en
las que el enfoque en cascada puede cobrar ms sentido
y cuando es mejor dejar los mtodos giles en la banca:
Equipos sin experiencia
Requerimientos de usuario mal definidos
FOTOGRAFA DE LUIS GARCIA
Proyectos que involucran proveedores tercerizados
Proyectos que utilizan sistemas heredados donde el
cdigo tiene una alta dependencia de otro cdigo
Adems, observa que incluso los proyectos que
utilizan enfoques giles deben considerar mtodos
tradicionales en momentos clave. Los componentes
La vista desde
la lnea de partida
Introducir enfoques giles en un entorno regulado es una tarea intimi-
dante, en parte debido a los elementos desconocidos que tiene apare-
jada la transicin. Bruce Gilland, PMI-ACP, PMP, en Denver, Colorado,
EUA, ha estado integrando de forma gradual los procesos giles en los
proyectos. Los equipos han comenzado a utilizar sprints y desarrollos
iterativos en los proyectos y ya se han desarrollado los planes para
introducir otros aspectos, como las reuniones stand-up diarias.
Incluso con sus aos de experiencia en desarrollo de software y
la certificacin PMI-ACP a su haber, Gilland enfrenta una serie de
elementos desconocidos que acentan los desafos de los proyectos
regulatorios. Las regulaciones de la Food and Drug Administration de
EUA estn diseadas con un enfoque en cascada en mente, explica,
por lo que adaptarlos a procesos giles, genera algunas interrogantes.
Por ejemplo, si eliminamos 20 requerimientos para una iteracin
determinada, necesitamos de un nuevo documento de requerimientos,
o solo agregamos al que ya existe?, seala. Necesitamos un nuevo do-
cumento de diseo o solo agregamos al que ya existe? Para las pruebas,
necesitamos de un nuevo plan
de pruebas? Nuevos protoco- Varios miembros de la
los? Nuevos informes? gerencia senior estn
Tambin se debern resol-
ver en el camino temas como interesados en intentar
el seguimiento financiero y la los enfoques giles, pero
recopilacin de retroalimen- estn entrampados en el
tacin de los usuarios finales.
Un prximo proyecto con un
esquema mental de que se
importante componente de les entregue un conjunto
software le dar la oportuni- completo de caractersticas
dad al equipo de Gilland de para una fecha determinada.
aumentar los esfuerzos giles,
debido a que son los aspectos Bruce Gilland, PMI-ACP, PMP, Denver,
relacionados con el hardware Colorado, EUA
que todava se implementan
utilizando el enfoque en
cascada. El esfuerzo no solo
ayudar a responder las preguntas mencionadas anteriormente, sino
que tambin ayudarn a convencer a los interesados ms curiosos.
Varios miembros de la gerencia senior estn interesados en in-
tentar los enfoques giles, pero estn entrampados en el esquema
mental de que se les entregue un conjunto completo de carac-
tersticas para una fecha determinada, a menudo definida por
Marketing y con poca participacin del equipo de I+D acerca de
cunto les tomar realmente crear dichas caractersticas, afirma.
Sern necesarios algunos pequeos xitos en los proyectos que
implementan ms caractersticas giles para que se sientan cmo-
dos con la implementacin completa de los mtodos giles.
ENERO DE 2015 PM NETWORK 65
 crticos del software deben desarrollarse bajo
mtodos de desarrollo de software formales, afirma.
ESCRIBA ESTO, NO ESO
Uno de los mayores puntos de conflicto en la
adopcin de mtodos giles en un entorno regulado
es la pregunta acerca de la documentacin de
pruebas exigida por los auditores, explica Sharma
Mallavajhala, PMP, Director Asociado de Calidad
de Novartis Healthcare Pvt. Ltd., Hyderabad, India.
Es un obstculo que se manifiesta de diferentes
formas a diferentes personas. Los desarrolladores
de sistemas piensan que los enfoques giles implican
ausencia de procesos y ninguna documentacin, por
lo que cuando se les pide preparar la documentacin
necesaria para el cumplimiento regulatorio, piensan
que no existe ningn beneficio para ellos, afirma.
Mientras tanto, las personas de negocios piensan
que los enfoques giles no pueden habilitar el
cumplimiento regulatorio, debido a que significa
ausencia de documentacin.
La confusin proviene del concepto errneo que
el uso de enfoques giles significa descartar toda la
documentacin. Canty observa que los enfoques
giles valorizan el software en funcionamiento
sobre la documentacin general, pero dejan bas-
tante espacio para la documentacin necesaria.
Solo cree la documentacin solicitada por un intere-
sado del proyecto, aclara. Si no se la piden, no la genere.
Mallavajhala seala que aunque no existe manera
de evitar del todo la documentacin necesaria, los
equipos pueden satisfacer los requerimientos sin
empantanar el proceso. Estos incluyen:
Incluir la finalizacin de la documentacin en la Defi-
[En el campo contra el lavado de dinero], rara vez
experiment una implementacin utilizando los
requerimientos iniciales, debido a los frecuentes cambios de
alcance, seala. Un estricto mtodo en cascada no puede,
por lo tanto, aplicarse a dichos proyectos. Los enfoques
giles aseguran que los entregables se puedan adaptar a los plazos
regulatorios poco claros o desconocidos al inicio del proyecto.
Marcus Glowasz, PMI-ACP, PMP, PgMP, Credit Suisse, Zurich, Suiza
66 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
nicin de Cumplido para cada historia de usuario
Incluir la documentacin como tarea en el ciclo
de vida de la historia de usuario
Permitir la entrega de documentacin al final
de la versinantes de comenzar la ejecucin
formal de pruebasde forma que cualquier
cambio en los requerimientos no deba pasar
por un proceso formal de gestin de cambios
Adems, los equipos no necesitan emplear
tiempo documentando pruebas y sistemas utiliza-
dos para fines internos o desarrollos incrementales
que no se informarn a los organismos regulatorios.
APRENDER A CEDER
La necesidad de documentacin sustantiva (si no sus-
tancial) probablemente evita el uso de enfoques giles
no hbridos en entornos regulados. No existe manera
de evitar la necesaria integracin de los enfoques cas-
cada tradicionales en cualquier proceso iterativo.
Por ejemplo, Mallavajhala sabe que los miembros
de su equipo debern enviar cierta cantidad de docu-
mentacin y recibirn una aprobacin formal de los
planos, pruebas y sistemas durante la totalidad del
ciclo de vida del proyecto. Pero eso no significa que
se sientan a esperar la aprobacin antes de seguir a la
siguiente etapa. En su lugar, actualizan su documen-
tacin regulatoria por medio de sprints, y obtienen
aprobacin justo antes del proceso formal de pruebas.
De esta manera, el mtodo evita la gestin formal
de cambios y las aprobaciones de especificaciones
durante el desarrollo, y por tanto posibilita una mayor
productividad y mejores tiempos de respuesta, afirma.
Efectivamente, el enfoque en cascada hbrido puede
abordar una cantidad de problemas especficos de

FOTOGRAFA DE LUIS GARCIA
la industria que los enfoques giles, por s solos,
no pueden. Las diferencias en las jurisdicciones
regulatorias y la disponibilidad de datos puede impedir
que los equipos remotos realicen pruebas eficientes,
requiriendo un modelo de pruebas ms tradicional,
sostiene Glowasz. Los contratos a precio fijo con
proveedores tercerizados son a menudo incompatibles
con los mtodos giles, agrega.
La mejor experiencia que he tenido hasta ahora
es con un mtodo en cascada incremental que
incorpora algunos de los ms importantes conceptos
giles, como adaptar el cambio, y considera a la vez
las restricciones de los proveedores externos, afirma.
Berthot advierte que otras unidades de negocio
dentro de su organizacincomo las regulatorias,
adquisiciones, legal o asuntos mdicospueden daar
la adopcin de los enfoques giles si continan traba-
jando con enfoques en cascada. En estos casos, dice,
los productos terminados mediante enfoques giles no
Como Director
de Proyecto, debe
reclutar lderes
giles al interior de
su gerencia senior
e interesados
clave del proyecto.
Finalmente, cada
unidad de negocios
con un entregable
en el proyecto,
debe operar con la
misma cadencia.
Bryan Berthot, PMI-ACP, PMP
se lanzan hasta que el resto de la empresa los alcanza.
Si esto sucede en su organizacin, como Director de
Proyecto, debe reclutar lderes giles al interior de su
gerencia senior e interesados clave del proyecto, explica.
Finalmente, cada unidad de negocios con un entrega-
ble en el proyecto, debe operar con la misma cadencia.
Un beneficio adicional del enfoque hbrido es
que entrega a aquellos escpticos una oportunidad
de poner el pie en la piscina gil antes de saltar en
ella, seala Canty, y eso puede significar tanto una
adopcin temprana, como el xito a largo plazo.
Un cambio de cultura es necesario para adoptar el
cambio y sabemos que esto no ocurre de la noche a la
maana, agrega. Adems, advierte, a medida que ms
y ms de las industrias reguladas adoptan los procesos
giles y cosechan los beneficios, aquellos que quedan
atrs tendrn una desventaja competitiva en aumento.
Las empresas que no siguen el paso y adoptan enfo-
ques giles, pueden quedar atrs en forma definitiva. PM
ENERO DE 2015 PM NETWORK 67
TIENDA de PMI
Project Management Institute
Traducciones de la Gua del PMBOK
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del
PMBOK)Quinta Edicin, ha sido traducida a 10 idiomas: rabe, Chino
(Simplificado), Francs, Alemn, Italiano, Japons, Coreano, Portugus
de Brasil, Ruso y Espaol. La Gua del PMBOK refleja la colaboracin
y el conocimiento de directores de proyecto activos y proporciona los
aspectos fundamentales de direccin de proyectos, segn se aplican a
una diversidad de proyectos. Este estndar reconocido en todo el mundo
proporciona a los directores de proyecto las herramientas esenciales para
practicar la direccin de proyectos y entregar resultados organizacionales.

Project Management Institute, 2013, tapa blanda, la versin digital es gratis para miembros,
versin impresa: US$49,50 para miembros, US$65,95 para no miembros, 589 pginas

Liselore Havermans, PhD, Chantal Savel-
sbergh, PhD, Peter Storm, PhD, Henk
Broekema, MSc
Project Manager Development
Paths: What Project Managers
Learn From Their Experiences and
What Influences Their Learning
El presente estudio
investiga el desarrollo
profesional de los direc-
tores de proyecto, por
medio de entrevistas,
encuestas e inventa-
rios personales de una
muestra de profesio-
nales. Los resultados de esta investigacin
revelan cmo se comportan las experiencias
del aprendizaje, al igual que las caractersticas
personales, con el desarrollo profesional. Un
anlisis de los resultados demuestra que las
experiencias de los que responden, poseen
varios patrones en comn, entre los que se
incluyen aspectos positivos y negativos de ser
un director de proyecto, la manera en que se
involucran en el trabajo, los tipos de apren-
dizaje y los individuos que influenciaron su
aprendizaje, la influencia de la personalidad
sobre lo que aprenden los directores de pro-
yecto de sus experiencias, y ms.
Paul C. Dinsmore, PMP y Jeannette
Cabanis-Brewin
The AMA Handbook of Project
ManagementCuarta edicin
La cuarta edicin
analiza en detalle los
desafos especficos
que enfrentarn los
lectores al avanzar
ms all del proyecto
individual, desde las
realidades de la vida
organizacional, hasta los ineludibles proble-
mas de la cultura y estructura organizacio-
nal, sincronizacin de mltiples proyectos y
alineacin con la estrategia. La recopilacin
de artculos destacan las ltimas tendencias
desde una perspectiva global y proporcionan
a los lectores, una comprensin prctica
sobre cmo afectarn a los profesionales
de la direccin de proyectos. Los lectores
podrn lograr una clara comprensin acerca
de cmo los aspectos fundamentales de la
direccin de proyectos deben adaptarse a
diversos entornos de industria y profesio-
nales, entre los que se incluye marketing,
servicios financieros, atencin de salud y
desarrollo de infraestructura.
Darren Dalcher
Advances in Project
Management: Narrated
Journeys in Uncharted Territory
Esta compilacin
nica cubre reas
clave para mejorar
la comprensin
y capacidad para
los proyectos, en
la parte superior
de la cadena de
gestin, entre las personas senior que
toman decisiones estratgicas, y entre
los directores de proyecto y programa
profesionales. Esta compilacin, obte-
nida de algunos de los principales pro-
fesionales e investigadores del mundo,
proporciona a las organizaciones invo-
lucradas en el desarrollo de la direccin
de proyectos, el tipo de informacin
estructurada, nuevos enfoques y nove-
dosas perspectivas, que ilustrarn su
pensamiento y prctica, y mejorarn sus
decisiones. Un comentario del editor
del libro presenta el contexto y sirve de
introduccin para cada uno de los diver-
sos y profundos artculos.

Project Management Institute, 2014, ISBN: AMACOM Books, 2014, ISBN: 9780814433393, Gower, 2014, ISBN: 9781472429125,
9781628250664, tapa blanda, 106 pginas, US$23,95 tapa dura, 576 pginas, US$75,95 para tapa dura, 238 pginas, US$113,05 para
para miembros, US$29,95 para no miembros miembros, US$79,95 para no miembros miembros, US$119,95 para no miembros

68 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG

Libros destacados MARKETPLACE.PMI.ORG

Project Management Institute

Business Analysis for Practitioners:

A Practice Guide
ecientes estudios demuestran que las
organizaciones siguen experimentando
problemas en los proyectos, relacionados
con un pobre desempeo de las actividades
relacionadas con los requisitos, una tarea central para la
prctica del anlisis de negocios. De hecho, con frecuencia
se citan las malas prcticas vinculadas a los requisitos
como la principal causa del fracaso de los proyectos en las
encuestas Pulse of the Profession de PMI.
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide
proporciona recursos prcticos para abordar los
problemas en los proyectos asociados con requisitos y
anlisis de negocios; y aborda una necesidad crtica en la
industria de mayor orientacin en esta rea.
La gua prctica comienza describiendo el anlisis de
negocios. Identifica las tareas realizadas, adems de los cono-
cimientos y habilidades esenciales para realizar el anlisis de
negocios de manera efectiva en programas y proyectos.
Divide estas tareas en cinco dominios: evaluacin de
necesidades, planificacin, anlisis, trazabilidad, y moni-
toreo y evaluacin. Dentro de cada uno de los dominios,
se define y explora una serie de tareas de apoyo.
Es posible aplicar estos conceptos y habilidades a todos los
programas y proyectos, ya sea que estn focalizados en pro-
ductos, servicios o mejoramiento de procesos. Los dominios
son independientes de la implementacin y se pueden usar
para desarrollar soluciones manuales o automatizadas, utili-
zando cualquier tipo de ciclo de vida del proyecto.
Debido a la naturaleza nica de las organizaciones, muchos
roles diferentes requieren de anlisis de negocios. Sin importar
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide
su cargo o industria, si hace anlisis de negocios y realiza un proporciona recursos prcticos para abordar los
trabajo relacionado con requisitos, esta gua le proporcionar problemas en los proyectos asociados con requisitos
consejos prcticos que podr utilizar para impulsar sus y anlisis de negocios; y aborda una necesidad crtica
proyectos y programas hacia resultados ms exitosos.
en la industria de mayor orientacin en esta rea.
Project Management Institute, 2015, ISBN: 9781628250695, tapa blanda,
200 pginas, US$27,95 para miembros, US$34,95 para no miembros

ENERO DE 2015 PM NETWORK 69

VOCES En las trincheras
Reunin con una misin
Cmo sostener reuniones bien organizadas que en la prctica mejoran la moral.
Por Antoine Gerschel y Lawrence Polsky
EN NUESTRO TRABAJO CON EQUIPOS EN TODO EL MUNDO, hemos
encontrado que casi todos los equipos tienen reclamos respecto de las reunio-
nes. Pero cuando est dirigiendo un proyecto, las reuniones son inevitables.
Recientemente encuestamos a 351 personas de negocios, y detectamos que
las reuniones bien organizadas tenan una correlacin positiva con los equipos
productivos y empleados satisfechos. Entonces, cul es la clave para sostener
reuniones ms productivas y agradables? A menudo es simplemente cosa de
separar sus reuniones en tres tipos distintos y mantener el contenido enfocado
solo en un tipo especfico de reunin. Al mezclar los tipos, inevitablemente
se produce frustracin y confusin, se
produce una prdida de enfoque de las
reuniones, y lo ms importante, le impide
obtener lo mejor de los miembros de su
equipo.
Por ejemplo, una reunin personal de
control, un anlisis acerca de la tarea en
cuestin, una reunin de estado simple y
una reunin de lluvia de ideas para mejo-
rar un proceso, son todas reuniones muy
diferentes. Requieren una preparacin
diferente, estn asociadas con emociones
muy diferentes, y requieren una cantidad
de tiempo y disciplina diferentes.
Recomendamos separar las reunio-
nes en los siguientes tres tipos:
Reuniones HCEU: estas son reunio-
nes cortas hola, cmo est usted?
(de siete minutos o menos) para saber
cmo le est yendo a cada uno de los miembros del equipo del proyecto.
Reuniones de cola: estas son reuniones en las que se analizan temas
especficos, focalizadas en decisiones clave que deben tomarse.
Reuniones de innovacin: tiempo que se dedica a analizar maneras
de mejorar la estrategia, el trabajo de equipo, la comunicacin u otras
reas, y/o para desarrollar nuevas ideas o procesos.
Las reuniones de proyectos pueden fcilmente verse empantanadas
por temas HCEU y largas discusiones acerca de cmo debe funcionar la
organizacin. Mantener separados los tres tipos, mantendr sus reunio-
nes enfocadas en el tema, sin interrupciones innecesarias, sin excesos de
tiempo y sin que los participantes pierdan inters (ni su satisfaccin).
Mientras ms satisfechos se mantengan los participantes en las
reuniones, menor ser la aversin de los miembros del proyecto a las
reuniones. Presentamos algunas otras claves para asegurar que sus
reuniones se mantengan de acuerdo al plan.
70 PM NETWORK ENERO DE 2015 WWW.PMI.ORG
Nueve palabras: La satisfaccin en las reuniones
se produce cuando cada evento resulta ser efectivo,
eficiente y gratificante. Cuando aparezca un tema
para una reunin diferente, simplemente diga Ese
es un buen tema para nuestra reunin ____. Cual-
quier persona en la reunin lo puede hacer.
Llevar la cuenta: A las personas exitosas les gusta expe-
rimentar el progreso y saber lo que falta por hacer para
tener xito. Puede aprovechar esto para sacar lo mejor
de su equipo del proyecto y convertir las reuniones en
un evento positivo. La manera ms simple y poderosa
de llevar la cuenta es con una lista de tareas perma-
nentes. A medida que termina cada tarea, no las saque
simplemente de la lista; tmese el tiempo de celebrar
los xitos. Momentos cortos de felicitaciones y reflexin
positiva hacen que las personas se sientan bien, son
entretenidos y hacen que el arduo trabajo valga la pena.
Adems, la celebracin sube la moral del equipo.
Verifique antes de concluir: Los equipos de alto rendi-
miento se toman unos minutos para aprender y mejorar.
Use los ltimos 3-5 minutos para preguntar: Cmo
estuvo la reunin? Le presentamos una lista de verifica-
cin para ayudar a su equipo a evaluar las reuniones:
Productividad de la reunin:
Se lograron los objetivos?
Hicimos buen uso de nuestro tiempo?
Se prepararon todos adecuadamente?
Se tomaron decisiones, mediante un buen proceso?
Tenemos tareas y compromisos claros?
Satisfaccin con la reunin:
Pudieron participar y participaron todos?
Fueron las personas concisas?
Se reconocieron los logros y el progreso?
Cumplimos nuestra regla de no usar aparatos
electrnicos (laptop, telfono, etc.)?
Nota: ninguna de estas preguntas son para las
reuniones HCEU. Las reuniones HCEU no tienen
pauta, agenda, minutas, ni evaluaciones. Cortas y
buenas! PM
Antoine Gerschel y Lawrence Polsky son
socios ejecutivos de PeopleNRG.com,
en Princeton, Nueva Jersey, EUA.
 Se ve como una mezcla
RECONOCIMIENTO
al cierre
PROYECTO: Inner Harbor Water Wheel
UBICACIN: Baltimore, Maryland, EUA
PRESUPUESTO: US$800.000
OBJETIVO: que Inner Harbor sea apta para
nadar antes del ao 2020
entre una nave espacial, una carreta
cubierta y un antiguo molino.
John Kellett, Agente Ejecutivo de Clearwater Mills LLC, a NPR
Inner Harbor de Baltimore, no solo alberga vida acutica; est repleto de botellas vacas,
FOTOGRAFA CORTESA DE HEALTHY HARBOR
bolsas y envoltorios. Esta basura eventualmente flota hasta el Ocano Atlntico, donde
devasta el medio ambiente.
Para evitar que la basura llegue a la baha y luego al ocano, el equipo del proyecto decidi
desde un principio que deseaba lograr una solucin principalmente autosuficiente. Eso significaba
unir nuevas tecnologas con antiguos diseos. Durante el siglo 19, las ruedas hidrulicas impulsaban
los molinos junto a las vas acuticas de la ciudad. El equipo adapt el diseo de rueda con propul-
sin hidrulica, agregando paneles solares que generan suficiente electricidad como para mantener
en funcionamiento las cintas transportadoras, incluso cuando el ro no tiene suficiente corriente.
El proyecto de limpieza potencialmente escalable puede recolectar 25 toneladas de
basura al da. Terminada en mayo de 2014, la rueda hidrulica sac 63 toneladas de
basura del agua en sus primeras siete semanas de operacin.
Quiz de igual importancia, el proyecto que concit poca atencin durante su
ejecucin, se ha convertido en un destino de inters para los interesados locales. El
inters podra generar apoyo para futuros proyectos. Ninguno de nosotros debe ignorar
lo que significa que esta cantidad de personas ponga atencin sobre el tema, seal
Michael Hankin, Presidente de Waterfront Partnership, a Baltimore Magazine.