Curso Formulacion de Proyecto 3

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Copyright SENA - 2013

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APLICACIN DE HERRAMIENTAS METODOLGICAS EN

INVESTIGACIN: FORMULACIN DE PROYECTOS EN CIENCIA,
TECNOLOGA E INNOVACIN
CAPTULO 3: FORMULACIN DE PROYECTOS Y METODOLOGA DE MARCO

LGICO
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PRESENTACIN
En primera medida, la Metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta

empleada para la formulacin de programas y/o proyectos sociales o de investigacin.
Parte de su popularidad, tiene relacin con la sencillez y la coherencia con la que se
desarrollan los objetivos de un proyecto y la forma de medirlos. Por esta razn, muchas
organizaciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial
(BM) y gobiernos de Amrica Latina y el Caribe la han adoptado para verificar la
viabilidad de proyectos y poder asignar recursos para la ejecucin de los mismos.
Por lo tanto, el objeto de este captulo es presentar de manera didctica los cinco
componentes de la metodologa de marco lgico (MML) que son: Anlisis de
involucrados, Anlisis de problemas, Anlisis de objetivos, Anlisis de alternativas,
componentes y caractersticas generales de la matriz de marco lgico.
Y al final del captulo, se presentar un caso integral con todos los elementos que
involucra la metodologa del marco lgico, con el fin de facilitar su total comprensin.
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE FIGURAS ...................................................................................................... 4

1. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA METODOLOGA DEL MARCO LGICO 6
1.1. Definicin de la Metodologa de Marco Lgico ...................................................... 7
2. FASES DE LA METODOLOGA DE MARCO LGICO ............................................... 9
2.1. Anlisis de Involucrados ...................................................................................... 10
2.2. Anlisis de Problemas ......................................................................................... 12
2.2.1 El rbol de problemas .................................................................................... 18
2.3. Anlisis De Objetivos .......................................................................................... 20
2.3.1 El rbol de objetivos ....................................................................................... 21
2.4. Anlisis de Alternativas ....................................................................................... 26
2.4.1. Identificacin de acciones ............................................................................ 27
2.4.2. Postulacin de alternativas ........................................................................... 28
2.4.3. Seleccin de la estrategia ptima ................................................................. 28
2.5. Estructura Analtica del Proyecto ....................................................................... 29
2.6. Matriz de Marco Lgico (MML) ........................................................................... 30
2.6.1. Columna de resumen narrativo ..................................................................... 31
2.6.2. Columna de indicadores .............................................................................. 36
2.6.3. Columna de supuestos ................................................................................. 40
GLOSARIO .................................................................................................................... 43
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 44
WEB GRAFA ................................................................................................................ 45
IMGENES.................................................................................................................... 46
CRDITOS .................................................................................................................... 47
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TABLA DE FIGURAS
FIGURA 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la

formulacin de proyectos ................................................................................................ 8
FIGURA 2. Fases de la metodologa de marco lgico ................................................... 10
FIGURA 3. Actividades a realizar en el anlisis de particin ......................................... 11
FIGURA 4. Procedimientos en el anlisis de problemas ............................................... 13
FIGURA 5. Pasos para identificar un problema ............................................................. 14
FIGURA 6. Plano cartesiano del anlisis sistemtico de la matriz de Vester ................ 17
FIGURA 7. rbol de problemas ..................................................................................... 19
FIGURA 8. Procedimiento para el anlisis de objetivos ................................................ 21
FIGURA 9. rbol de objetivos........................................................................................ 22
FIGURA 10. Ejemplo de rbol de problemas de las empresas transportadoras del
municipio de Sillitas ....................................................................................................... 25
FIGURA 11. Ejemplo de anlisis de objetivos en la problemtica de las empresas
transportadoras del municipio de Sillitas ....................................................................... 26
FIGURA 12. Anlisis de coherencia entre causa, medio y accin ................................. 27
FIGURA 13. Postulacin de alternativas ....................................................................... 28
FIGURA 14. Estructura analtica del proyecto ............................................................... 29
FIGURA 15. Ejemplo de la estructura analtica del proyecto de empresas
FIGURA 16. Verificacin de coherencia de objetivos ................................................... 35
FIGURA 17. Tipos de indicadores y su uso ................................................................... 36
FIGURA 18. Diagrama de flujo para determinar supuestos .......................................... 41
FIGURA 19. Prueba de consistencia de la matriz de marco lgico ............................... 42
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TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados ............................................. 12

TABLA 2. Ejemplos de problemas que han sido formulados correctamente e
incorrectamente ............................................................................................................. 15
TABLA 3. Ejemplo del mtodo cuantitativo de la Matriz de Vester para identificar la
problemtica central de un conjunto de problemas ....................................................... 16
TABLA 4. Ejemplo de tabla de resumen de la matriz de Vester .................................... 16
TABLA 5. Ejemplo de anlisis de involucrados en la problemtica de las empresas
TABLA 6. Ejemplo de anlisis de problemas de las empresas transportadoras del
municipio de Sillitas ....................................................................................................... 24
TABLA 7. Matriz de Marco Lgico ................................................................................. 31
TABLA 8. Formulacin del propsito del proyecto ......................................................... 33
TABLA 9. Componentes de los objetivos del resumen narrativo ................................... 33
TABLA 10. Formulacin de los componentes del Marco lgico..................................... 34
TABLA 11. Formulacin de las actividades a partir de los componentes ...................... 34
TABLA 12. Indicador de calidad .................................................................................... 37
TABLA 13. Ejemplo de formulacin de indicadores de la problemtica de las empresas
de transporte del municipio de Sillitas ........................................................................... 38
TABLA 14. Ejemplos de errores frecuentes al diligenciar el campo de medios de
verificacin de la matriz de marco lgico ....................................................................... 39
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1. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA METODOLOGA DEL

MARCO LGICO
El marco lgico fue creado en la dcada de los 60 por la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos (USAID) y reformulado en la dcada de los 70 por
la agencia de cooperacin tcnica del gobierno de Alemania (GTZ Deutsche
Gessellschaft fr Technische Zusammenarbeit).
Esta metodologa fue creada con el propsito de formular proyectos de una manera
lgica y ordenada. Una de las principales ventajas del marco lgico es que resume las
caractersticas principales de un proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el
problema?), la definicin (qu se debe hacer?), la valoracin (cmo se va hacer?), la
ejecucin y supervisin (se est haciendo bien?) y la evaluacin (se ha logrado?).
Imagen 1. Agencias Gubernamentales internacionales gestoras de la metodologa de marco

lgico.
La metodologa del marco lgico es muy empleada para formular proyectos de

desarrollo e investigacin. Desde el ao 1977, el Banco Mundial BM (entidad financiera
ms importante de proyectos sociales del mundo) adopt el enfoque del marco lgico
en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos. En el ao
1996, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) incorpor el enfoque de marco
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lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de los proyectos que ste
financiaba.
Actualmente, la metodologa de marco lgico es utilizada para la planeacin y

gestin de programas y proyectos por parte de los organismos internacionales, as
como est siendo incorporado, cada vez ms, por los organismos pblicos del Gobierno
Colombiano para financiar proyectos de desarrollo con los recursos de regalas.
1.1. Definicin de la Metodologa de Marco Lgico
La metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta para facilitar el proceso de

conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la
orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la
comunicacin entre las partes interesadas. (Metodologa del marco lgico para la planificacin, el
seguimiento, y la evaluacin de proyectos y programas, 2005).
La MML tambin se puede definir como un conjunto de conceptos que describen de

modo operativo y en forma de matriz (Matriz de marco lgico) los aspectos ms
relevantes de un proyecto. Esto permite comprobar si el proyecto fue debidamente
formulado, ya que facilita el seguimiento y la evaluacin de cada fase del mismo.
Adems, estructura los contenidos del proyecto, ayudando a sistematizar la experiencia
con base en los objetivos, los resultados y las actividades, y las posibles soluciones a
una situacin problemtica.
Por consiguiente, la Metodologa de Marco Lgico se caracteriza por:
Ser una herramienta lgica que permite identificar, planear y organizar de forma
sistematizada un proyecto.
Informar a los distintos actores (ejecutores y beneficiarios) sobre los resultados

que el proyecto pretende alcanzar, las estrategias a seguir para lograrlos,
quines son los responsables de lograr esos resultados y en qu tiempo.
Apoyar al seguimiento y control de la ejecucin de los proyectos o programas,

desde la definicin de los objetivos y sus metas de ejecucin hasta las
decisiones de asignacin y reasignacin del presupuesto. Lo anterior, se
evidencia en la matriz de marco lgico, donde se contemplan indicadores y
metas claras, las cuales sirven para monitorear y evaluar los resultados de cada
proyecto.
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Involucrar a los afectados, pues su eficacia depende, en gran medida, del grado
en que se incorporen los puntos de vista de los beneficiarios y de otras personas
con un inters legtimo con el desarrollo del Proyecto.
En la siguiente figura muestra las ventajas y desventajas de la matriz del marco lgico
para la formulacin de proyectos.
FIGURA 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la formulacin de proyectos
Aportar informacin pertinente y

cualificada para la toma de decisiones.
Ver de forma resumida y clara toda la

complejidad del proyecto, resaltando sus
aspectos ms relevantes.
Ventajas Establecer las relaciones que existen entre

los distintos elementos de un proyecto
(recursos, actividades, resultados y
objetivos) mejorando la planificacin.
Marco
El seguimiento y la medicin del xito o
Lgico
fracaso del proyecto. Permite la realizacin
de estudios o evaluaciones comparativas.
En muchas ocasiones la MML se percibe

como una exigencia de los organismos
Desventaja financiadores y no como una herramienta
que sirve para la planificacin y la
ejecucin de proyectos.
Figura 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la formulacin de

proyectos
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2. FASES DE LA METODOLOGA DE MARCO LGICO
La Metodologa de Marco Lgico consta de cinco fases fundamentales, las cuales

establecen las tareas necesarias que se deben llevar a cabo en la etapa de
identificacin y planificacin de un proyecto. Estos pasos son:
Anlisis de involucrados
Anlisis de los problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
Matriz de planificacin del proyecto (Matiz Marco lgico)
Las cuatro primeras fases pertenecen a la etapa de identificacin del proyecto.

Bsicamente esta etapa busca determinar los actores que puedan tener intereses en el
desarrollo del proyecto o aquellos que el proyecto busque beneficiar o afectar (anlisis
de involucrados), la problemtica a intervenir y las alternativas de solucin a la misma.
En esta etapa se realizan los siguientes anlisis:
Anlisis del Problema (imagen de la realidad): En este punto se define la

problemtica que el proyecto pretende resolver y se realiza un anlisis de la
misma. Es decir, se determinan las causas y los efectos de dicha problemtica.
Esto generalmente se realiza mediante un rbol de problemas.
Anlisis de Objetivos (proyeccin de situacin a futuro): A partir del rbol de

problemas se genera un rbol de objetivos o soluciones.
Anlisis de Alternativas (comparacin de diferentes alternativas en

respuesta a una situacin precisa): Basndose en el rbol de objetivos se
aborda el anlisis de las distintas alternativas de solucin, al problema principal.
La etapa de planificacin, permite generar un procedimiento prctico para la
ejecucin del proyecto, a partir de identificar la alternativa ms viable. En esta etapa,
se elabora la matriz de marco lgico la cual indica cmo y qu pretende hacer el
proyecto, cules son las hiptesis y cmo los recursos y productos del proyecto sern
monitoreados y evaluados a lo largo del ciclo de vida del mismo.
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A continuacin se mostrarn las cinco fases fundamentales para la elaboracin del

Marco lgico, anteriormente mencionadas, las cules se trabajan de forma cclica.
FIGURA 2. Fases de la metodologa de marco lgico
II. Anlisis
de
problemas
I. Anlisis III. Anlisis

de de
Involucrado (Situacin actual) Objetivos
s
(Situacin Futura)
V. Formulacin IV. Anlisis

Matriz ML de
alternativas
Figura 2. Fases de la metodologa de marco lgico
2.1. Anlisis de Involucrados
El anlisis de involucrados es tambin denominado Anlisis de Participacin y es una

pieza clave a la hora de identificar un proyecto, ya que es importante saber a quin se
quiere mejorar, antes de determinar qu es lo que se quiere realizar. Bajo este punto de
vista, el anlisis de participacin determina a los actores (personas, grupos y
organizaciones) involucrados con el problema que el proyecto busca afrontar y su
inters en participar.
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En otras palabras, el anlisis de involucrados busca establecer el quin es quin

dentro de una realidad y contexto donde se realice la intervencin. Esto permite dar
una mayor objetividad al proceso de identificacin y planificacin del proyecto.
Por lo tanto, una de las finalidades del anlisis de involucrados es determinar dentro
del grupo de actores cules sern los beneficiarios directos, indirectos, los oponentes al
proyecto (grupo de actores a los cuales el desarrollo del proyecto perjudica) y los
excluidos (aquellos actores que son neutrales al proyecto). Es por eso que, el anlisis
de participacin implica realizar actividades de identificacin, clasificacin y
caracterizacin de los involucrados, para luego presentarlas en una tabla, como tipo
resumen.
FIGURA 3. Actividades a realizar en el anlisis de particin
II. Clasificar
ANLISIS DE III. Caracterizar

I. Identificar
PARTICIPACIN
IV. Resumir
Figura 3. Actividades a realizar en el anlisis de participacin
La actividad de Identificar, permite conocer los actores involucrados que tienen

intereses o que pueden ser beneficiados directamente o indirectamente con el
desarrollo del proyecto.
En cuanto a la actividad Clasificar es donde se agrupan los involucrados como:

instituciones pblicas, privadas u organizaciones, de acuerdo a la relacin que los
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involucrados tengan con el proyecto. Se pueden clasificar tambin como internos

(contratistas y empleados de la organizacin que ejecuta el proyecto) o del entorno
donde se va a desarrollar el proyecto. Luego, en la actividad de Caracterizar, es donde
se define si con el desarrollo del proyecto los involucrados van a ser beneficiarios
directos, indirectos, oponentes, o excluyentes. De acuerdo a esta categora se puede
definir la posicin (apoyo u oposicin), la fuerza (el poder que tiene el involucrado para
afectar positiva o negativamente el proyecto) y la intensidad (grado de involucramiento
que se tenga con el proyecto).
Finalmente, en la actividad de Resumir se presenta un resumen de las anteriores

actividades en una tabla, tal y como se muestra en el siguiente ejemplo:
TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados
Tipo de Entidad Roles de Inters de Tipo de actitud

Actores Pblica Privada ONG Personas los participar Positiva Negativa Indiferen
actores en el (+) (-) te
proyecto
TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados
2.2. Anlisis de Problemas
Es un conjunto de procedimientos que permite observar una situacin con relacin a

una problemtica especfica, as como tambin identificar los principales problemas en
un contexto, definir el problema central en una situacin concreta y visualizar las
relaciones causa efecto de la problemtica central, tal y como se muestra en el
siguiente esquema.
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FIGURA 4. Procedimientos en el anlisis de problemas
Identificacin de
problemas
principales
Observacin Define una

Anlisis de problemtica
de problemas
situaciones central
Visualizar causas
- efectos
Figura 4. Procedimientos en el anlisis de problemas
Por consiguiente, el problema o "situacin problemtica" se refiere a una necesidad

insatisfecha o a una condicin desfavorable, segn las expectativas de un grupo
poblacional.
Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin
personas. Por lo tanto, el anlisis de una situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms
el anlisis de problemas. (Hugo, 2001)
El primer paso del anlisis de problemas consiste en determinar el problema central

o focal que da origen y justifica el proyecto a desarrollar. Para ello se deben tener
presente los siguientes criterios:
El problema central no es la ausencia de una solucin, sino un estado negativo
existente. Por ejemplo, la falta de una planta de tratamiento de residuos
orgnicos no es un problema, el problema es la alta contaminacin que producen
los residuos orgnicos al medio ambiente de una comunidad especfica.
El problema central es un hecho o situacin real y actual, no futura ni ficticia.
El problema central es verdadero. Esto implica que las situaciones negativas
planteadas deben ser sustentadas con diagnsticos, estudios, informacin
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estadstica y con antecedentes regionales, nacionales o internacionales respecto

de cmo se resolvi en otros contextos.
El problema central debe responder a una necesidad problema colectivo.
Para identificar un problema se debe seguir la siguiente secuencia que se muestra

en el esquema.
FIGURA 5. Pasos para identificar un problema
Buscar y analizar
informacin respecto al
sector o rea de enfoque
del proyecto.
A partir del anlisis de

involucrados seleccione los
actores ms relevantes e
indague cules son para ellos
los principales problemas,
relacionados con la
problemtica que los afecta.
Del paso anterior, seleccione

los problemas mas relevantes
bajo el contexto de anlisis y
determine el problema
central.
Luego determine las

causas y efectos del
problema central.
Figura 5. Pasos para identificar un problema.
A modo de ejemplo, la siguiente tabla presenta la formulacin de algunos problemas

planteados de forma adecuada e inadecuada.
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TABLA 2. Ejemplos de problemas que han sido formulados correctamente e incorrectamente
PROBLEMA FORMULADO PROBLEMA FORMULADO

CORRECTAMENTE INCORRECTAMENTE
Alta tasa de mortalidad infantil en el Falta de un hospital en el municipio

municipio xxx XXX
Las empresas productoras de caf del Las empresas productoras de caf del
sector rural tienen baja produccin. sector rural carecen de activos
productivos
Alta contaminacin ambiental en los Falta de una planta de tratamiento de

alrededores de la plaza de mercado del residuos slidos y orgnicos en el
municipio xxx municipio XXX
Alta incidencia de enfermedades de No hay mtodos de tratamiento de

trasmisin hdrica aguas residuales.
La cosecha es destruida por plagas. No hay pesticidas en la regin.
TABLA 2. Ejemplos de problemas que han sido formulados correctamente e incorrectamente
Sin embargo, existen contextos de anlisis o descripciones de situaciones muy

complejas que originan un gran nmero de problemas. Para identificar la problemtica
central en un caso de estos, se emplea el anlisis sistmico de la Matriz de Vester.
Para construir la matriz de Vester se ubican los problemas identificados en las filas
y en las columnas, posteriormente se asigna el grado de influencia de cada uno de los
problemas ubicados en las columnas, con respecto a los de las filas, asignndoles la
siguiente cuantificacin:
Influencia Alta = 3; Influencia Media = 2; Influencia Baja = 1; Influencia Nula = 0
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Finalmente se calcula la dependencia e influencia total de cada uno de los

problemas, para esto se suman los grados de influencia de las columnas y filas. Lo
anterior se representa en la siguiente tabla, a modo de ejemplo.
TABLA 3. Ejemplo del mtodo cuantitativo de la Matriz
Principales
problemas Problema Problema Problema Problema Total
Identificados A B C D Influencia
Problema A 0 2 0 2
Problema B 3 2 0 5
Problema C 3 0 0 3
Problema D 2 0 3 5
Total
Dependencia 8 0 7 0
TABLA 3. Ejemplo del mtodo cuantitativo de la Matriz de Vester para identificar la
problemtica central de un conjunto de problemas
Una vez determinada la matriz de Vester se construye una tabla con el resumen de
las sumatorias de grados de dependencia e influencia de cada uno de los problemas
identificados, como se muestra a continuacin, y luego se grafican en un plano
cartesiano, como se evidencia en el ejemplo de la figura 6.
TABLA 4. Ejemplo de tabla de resumen de la matriz de Vester
Problemas Dependencia Influencia

identificados (x) (y)
Problema A 8 2
Problema B 0 5
Problema C 7 3
Problema D 0 5
TABLA 4. Ejemplo de tabla de resumen de la matriz de Vester
El plano cartesiano de la matriz de Vester permite clasificar e identificar los

problemas de acuerdo a los cuadrantes en los que estos se ubiquen.
Cuadrante 1: Este cuadrante relaciona las variables o problemas activos que son
de alta influencia, pero poco influenciados por las dems. Al trabajar sobre stos
se logran los resultados del proyecto.
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Cuadrante 2: Este cuadrante relaciona las variables o problemas crticos de alta

influencia, pero influenciados por los dems. Al estar sujetos a otros problemas
se dificulta su control.
Cuadrante 3: Este cuadrante relaciona las variables o problemas reactivos, los
cuales son muy influenciados por otros problemas, y que ejercen poca influencia
sobre los dems. Los problemas que se ubican en este cuadrante corresponden
a los efectos en el rbol de problemas.
Cuadrante 4: Este cuadrante relaciona las variables o problemas indiferentes que
hacen parte del sistema, pero no son definitivos ni estratgicos.
FIGURA 6. Plano cartesiano del anlisis sistemtico de la matriz
Cuadrante I Cuadrante II
INFLUENCIA (Y)
Cuadrante III Cuadrante IV
DEPENDENCIA (X)
Figura 6. Plano cartesiano del anlisis sistmico de la matriz de Vester.
Por lo tanto, a partir del plano cartesiano se determinan los problemas activos, y de
stos se selecciona la problemtica central, de acuerdo al contexto que se est
trabajando.
Luego de identificar el problema y realizar los pasos que se mencionaron en la figura

5, el segundo paso del anlisis de problemas es la construccin del rbol de problemas.
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2.2.1 El rbol de problemas
El rbol de problemas es un diagrama que permite analizar las causas y efectos del
problema central (planteado) a solucionar con el desarrollo del proyecto.
Para elaborar el rbol de problemas se debe seguir el siguiente procedimiento:
Recobrar el problema central anteriormente definido.

Realizar un anlisis de causas para determinar por qu se est dando la
problemtica central.
Realizar un anlisis de efectos que permita determinar las consecuencias que
est generando el problema central.
Realiza el esquema rbol de problemas.
Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el
paso siguiente es integrarlas en un slo cuadro. Este cuadro representa el
resumen de la situacin del problema analizado. (Metodologa del marco lgico
para la planificacin, el seguimiento, y la evaluacin de proyectos y programas,
2005)
El siguiente esquema es un ejemplo de cmo se debe realizar un rbol de

problemas.
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FIGURA 7. rbol de problemas
Efecto Superior
Efecto Efecto Efecto Efecto

EFECTO
Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto
Efecto Efecto
directo A directo B
PROBLEMA
PRINCIPAL
CAUSAS
Causa Causa
directa A directa B
Causa Causa Causa Causa

Indirecta Indirecta Indirecta Indirecta
Figura 7. rbol de problemas
En el anlisis de efectos, que se observa en la figura 6, se definen las consecuencias

que sobresalen de la existencia del problema central, previamente definido y
relacionado con las causas identificadas. Es decir que se definen aquellas condiciones
negativas que se supone que existirn, si no se resuelve la problemtica.
En cambio, para determinar el anlisis de causas se debe posicionar el problema

central en el centro del esquema y se debe realizar la siguiente pregunta Qu pasara
si el problema central persiste? Al responder la anterior pregunta, se estn encontrando
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los distintos efectos asociados al problema central. Algunas recomendaciones para

determinar los efectos son:
Solamente alcanzar un tercer nivel de efectos.
Definir aquellos efectos identificados que resulten en el mbito de competencia de la
organizacin.
Intentar definir solamente un efecto final que el Programa busca solucionar, pues esto
permitir en lo consecutivo agilizar el proceso de definicin del fin del proyecto.
(Universidad Nacional Autnoma de Mxico, s.f.)
Es decir que en el anlisis de causas, se definen las condiciones negativas que

estn ocasionando que el problema central exista. Para construir el anlisis de causas
se debe posicionar el problema principal en el centro del esquema y preguntarse Por
qu est ocurriendo el problema? Al responder esta pregunta se encuentran las
diversas causas asociadas al problema. Algunas recomendaciones para determinar las
causas son:
Definir las causas slo como condiciones negativas, no faltas o ausencias.

Recuperar las ideas vertidas durante la lluvia de ideas inicial o identificar causas con base
en la revisin documental y/o evidencia emprica que sustenta el problema central.
No definir ms de tres niveles de causas, acotando as a las causas sustantivas y
directamente relacionadas con el problema y con el mbito de competencia de la
organizacin o instancia pblica que pretende resolverlo. (Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, s.f.)
2.3. Anlisis De Objetivos
El anlisis de objetivos es la herramienta que permite proyectar una situacin futura

deseada, la cual se alcanzar mediante la atencin o solucin del problema principal.
Para esto se debe recordar que primero se parte del planteamiento de una situacin
actual problemtica, despus de un anlisis de involucrados, y luego mediante el
anlisis de problemas se determina la problemtica principal, sus causas y sus efectos.
Para efectos de definir la situacin futura a lograr, mediante el desarrollo del

proyecto, se desarrolla el anlisis de objetivos con la ayuda del rbol de objetivos.
Lo anterior se resume en la siguiente figura.
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FIGURA 8. Procedimiento para el anlisis de objetivos
Situacin actual Situacin futura
Anlisis de Anlisis de Anlisis de Anlisis de

Participacin problemas objetivos Alternativas
Figura 8. Procedimiento para el anlisis de objetivos.
2.3.1 El rbol de objetivos
El rbol de objetivos identifica y clasifica los objetivos por orden de importancia y

determina las relaciones medios - fines entre los mismos. ste se construye a partir de
los resultados del rbol de problemas, convirtiendo los estados negativos del rbol de
problemas en soluciones viables, expresndolas en forma positiva.
En un rbol de objetivos las causas del rbol de problemas se transforman en

medios, los efectos en fines, y el problema central, en el objetivo principal del proyecto.
En la siguiente figura se evidencia un ejemplo de cmo se realiza un rbol de objetivos,
a diferencia del rbol de problemas.
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FIGURA 9. rbol de objetivos
Situacin Actual (rbol de problemas) Situacin Futura (rbol de objetivos)
Efecto Superior Fin Superior
Efecto Efecto Efecto Efecto Fin Fin Fin Fin

Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto
Efecto Efecto Fin Fin

Directo A Directo B Directo A Directo B
PROBLEMA PRINCIPAL SOLUCIN AL PROBLEMA
Causa Causa Medio Medio

Directa A Directa B Directa A Directa B
Causa Causa Causa Causa Medio Medio Medio Medio

Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto Indirecto
Figura 9. rbol de objetivos.
El rbol de Objetivos, se debe realizar de forma descendente, debido que l muestra

las relaciones medios-fines (en lugar de las relaciones causas-efectos que muestra el
rbol de Problemas), ya que es mejor identificar primero los fines y luego los medios
para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, se recomienda empezar con los fines
en la parte superior del rbol de Objetivos, y despus identificar los medios que se
necesitan para alcanzarlos.
A continuacin se desarrollar un ejemplo que permita aplicar los conceptos vistos

hasta el momento.
Ejemplo 1:
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A partir de la siguiente situacin, se desarrollar un anlisis de involucrados, un

anlisis de problemas y un anlisis de objetivos.
El municipio de Sillitas tiene varias compaas de transporte pblico. Durante

los ltimos diez aos, se ha venido incrementando de manera alarmante la
frecuencia de los accidentes de trnsito que presentan dichas compaas. Las
autoridades han reportado varios accidentes serios, donde han resultado
pasajeros muertos.
Los medios locales de comunicacin han evidenciado un inters particular en

a) Anlisis de participacin.
el problema, y algunas de las compaas han sido vctimas de las
consecuencias de la difusin de la mala noticia, registrando una reduccin en
el nmero de pasajeros.
Gran parte del problema es tcnico, los autobuses son viejos y estn en malas
condiciones, debido a una falta persistente de repuestos. Pero el factor
humano tambin es importante, muchos accidentes han sido causados por el
exceso de velocidad en malos caminos.
a) Anlisis de involucrados
TABLA 5. Ejemplo de anlisis de involucrados en la problemtica de las empresas transportadoras del municipio de Sillitas
Tipo de Entidad Roles de Inters de Tipo de actitud

Actores Pblica Privada Personas los actores participar Positiva Negativa Indiferente
en el (+) (-)
proyecto
Compaa X Beneficiario Operacion X
de directo es
transporta econmica
dores mente
viables
Medios de X Beneficiario X
comunicac indirecto
in
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Pasajeros X Beneficiario Transporte X

indirecto seguro,
convenient
e y barato
Autoridad X Disminuci X
es de n de tasa
trnsito de
accidentes
Conductor X Afectado Ninguna X
es
Propietari X Afectado Ninguna X
os de
vehculos
TABLA 5. Ejemplo de anlisis de involucrados en la problemtica de las empresas

transportadoras del municipio de Sillitas
b) Anlisis de problemas
TABLA 6. Ejemplo de anlisis de problemas de las empresas transportadoras del municipio de Sillitas
Compaa de Pasajeros Autoridades

transportadores
Perdidas econmicas Retrasos causados Altos ndices de
causadas por por accidentes accidentalidad
vehculos fuera de
servicio
Problemas Perdidas econmicas Sufrimientos para las
causadas por pago a vctimas y sus familias
vctimas
Nmero reducido de
pasajeros
TABLA 6. Ejemplo de anlisis de problemas de las empresas transportadoras del

municipio de Sillitas
ndice

25
rbol de problemas:
FIGURA 10. Ejemplo de rbol de problemas de las empresas transportadoras del municipio de Sillitas
Prdidas econmicas Prdida de confianza en la Nmero reducido

causadas por pago a vctimas compaa de transportes de pasajeros
Retrasos en el desplazamiento de los

Pasajeros lesionados
usuarios
ALTOS NDICES DE
ACCIDENTALIDAD AUTOMOTRIZ
Auto buses en mal Alta imprudencia de Vas en mal

estado los conductores estado
Vehculos Deficiente
antiguos mantenimiento de los
vehculos
Figura 10. Ejemplo de rbol de problemas de las empresas transportadoras del municipio de
Sillitas
En este ejemplo, la problemtica central son los altos ndices de accidentalidad

automotriz, las causas de esta problemtica son los autobuses en mal estado, la alta
imprudencia de los conductores y las vas del municipio en mal estado.
ndice

26
c) Anlisis de objetivos
FIGURA 11. Ejemplo de anlisis de objetivos en la problemtica de las empresas transportadoras del municipio de Sillitas
Prdidas econmicas Aumento de confianza en la Incremento de

disminuidas compaa de transportes pasajeros
Disminucin de Disminucin en el tiempo de

Pasajeros desplazamiento de los usuarios
lesionados
ACCIDENTALIDAD
AUTOMOTRIZ REDUCIDA
Auto buses en Prudencia de los Vas en buen

buen estado conductores estado
Vehculos Adecuado mantenimiento

renovados de los vehculos
Figura 11. Ejemplo de anlisis de objetivos en la problemtica de las empresas transportadoras

del municipio de Sillitas.
Aqu la problemtica central del rbol de problemas se expresa de manera positiva,

las causas se convierten en los medios para dar solucin al problema central y los
efectos en fines.
Continuando con la siguiente fase de la metodologa de marco lgico, se explicar el

anlisis de alternativas.
2.4. Anlisis de Alternativas
Este anlisis busca las alternativas o acciones prcticas a ejecutar para dar solucin a
la problemtica identificada, para esto se emplean los medios indirectos del rbol de
ndice

27
objetivos. Para desarrollar un correcto anlisis de soluciones se deben seguir los

siguientes pasos:
Identificacin de acciones
Postulacin de alternativas
Seleccin de la estrategia ptima
2.4.1. Identificacin de acciones
Es un proceso analtico que permite materializar los medios indirectos que se

encuentran en la parte inferior del rbol de objetivos. Por ejemplo, en el rbol de
objetivos del ejemplo anterior los medios indirectos son: Vehculos renovados,
adecuado mantenimiento de los vehculos, prudencia de los conductores y vas en buen
estado; luego el conjunto de acciones a tomar respectivamente que permiten
materializar estos medios son: Comprar vehculos nuevos, realizar un mantenimiento
mecnico al parque automotor de las empresas de servicio pblico del municipio de
Sillitas, desarrollar una campaa educacional a los conductores de servicio pblico y
reparar las vas del municipio de Sillitas.
Un medio se puede materializar a travs de diferentes acciones, todo depende de la

experiencia y creatividad de quien analiza el problema. Una vez determinada la accin
que materializa un medio, es recomendable examinar la coherencia entre causa, medio
y accin, esto se logra verificando lo siguiente:
Un problema se debe a la existencia de una causa que lo origina, para darle

solucin es necesario recurrir a unos medios que eliminan la causa, para
materializar este medio se debe identificar una accin.
Un conjunto de acciones permiten alcanzar unos medios para eliminar la causa,

que origina el problema.
Lo anterior se resume en la siguiente figura.
FIGURA 12. Anlisis de coherencia entre causa, medio y accin
Acciones Medio Causa Problema
Figura 12. Anlisis de coherencia entre causa, medio y accin
ndice

28
2.4.2. Postulacin de alternativas
Una vez identificadas las posibles alternativas para dar solucin a una problemtica, se
deben postular aquellas que sean pertinentes y viables. Para ello es necesario tener
presente el siguiente procedimiento:
FIGURA 13. Postulacin de alternativas
Acciones que son factibles y

cada una de ellas se
Complementarias complementan para dar
solucin a un problema.
1. Clasificar
Acciones que no son posibles
acciones
realizarlas en conjunto. Slo se
debe realizar una.
Excluyentes
Ejemplo reparar una parte
mecnica de una mquina o
reconstruir una parte mecnica de
2. Agrupar las una mquina
acciones
Analizar la pertinencia de cada grupo
complementarias
de acciones en la solucin del
problema y seleccionar la que tenga
mayor incidencia.
3. Analizar la
factibilidad y Figura 13. Postulacin de
viabilidad de la alternativas.
solucin escogida
2.4.3. Seleccin de la estrategia ptima
Cada conjunto de alternativas identificadas deber ser analizado bajo los siguientes
criterios:
Costos totales
ndice

29
Viabilidad financiera
Viabilidad tcnica
Habilidad para mejorar y mantener recursos
Sostenibilidad
Impacto ambiental
Impacto social
Examinar que la alternativa seleccionada est en el marco de las competencias
de la entidad o personas que van a ejecutar el proyecto.
Finalmente, entre las alternativa viables se seleccionar aquella con mayor

pertinencia, eficiencia y eficacia.
2.5. Estructura Analtica del Proyecto
La estructura analtica del proyecto se construye a partir de la informacin obtenida en

el anlisis de alternativas. sta consiste en desarrollar un rbol de objetivos ajustado a
la alternativa seleccionada, teniendo en cuenta cuatro niveles jerrquicos: fin, propsito,
componentes (Productos a desarrollar) y actividades.
El fin y el propsito son los mismos del rbol de objetivos, pero los componentes y
actividades se construyen a partir de los anlisis de viabilidad financiera, econmica,
tcnica, legal y ambiental, que fueron utilizados para el anlisis de alternativas.
FIGURA 14. Estructura analtica del proyecto
Fin
Objetivo Principal
Componente (1) Componente (n)
Actividad (1) Actividad (n) Actividad (1) Actividad (n)
Figura 14. Estructura analtica del proyecto.
ndice

30
De acuerdo al ejemplo expuesto sobre la problemtica de las empresas

transportadoras, la estructura analtica del proyecto sera de la siguiente manera:
FIGURA 15. Ejemplo de la estructura analtica del proyecto de empresas transportadoras del municipio de Sillitas
Prdidas econmicas Aumento de confianza en la Incremento de

disminuidas compaa de transportes pasajeros
Disminucin de Disminucin en el tiempo de

Pasajeros lesionados desplazamiento de los usuarios
ACCIDENTALIDAD
AUTOMOTRIZ REDUCIDA
Auto buses
Taller de nuevos Capacitacin de
mantenimiento conductores
Buscar Contratar Establecer

Construir Dotar con proveedor Adquirir
instructores cronograma
infraestructura equipo el es vehculos
nuevo
taller
Figura 15. Ejemplo de la estructura analtica del proyecto de empresas transportadoras

del municipio de Sillitas.
2.6. Matriz de Marco Lgico (MML)
La matriz de marco lgico es una tabla que resume la estructura analtica del proyecto.
En ella se relacionan el fin, el propsito, los componentes, las actividades, los
indicadores, los medios de verificacin y supuestos de un proyecto, como se muestra a
continuacin:
ndice

31
TABLA 7. Matriz de Marco Lgico

LGICA HORIZONTAL
Resumen Indicadores Medios de Supuestos

Narrativo verificacin
VERTICAL
Fin
LGICA
Propsito
Componentes
Actividades
TABLA 7. Matriz de Marco Lgico
La MML se construye a partir del rbol de alternativas (estructura analtica del

proyecto), y tiene una lgica vertical y una horizontal.
En la lgica vertical, se encuentran los objetivos del proyecto (Fin, propsito,

componentes) y actividades. En la lgica horizontal se encuentra el resumen narrativo
de cada uno de los objetivos del proyecto, los indicadores con los cuales se medir el
cumplimiento y el impacto de los objetivos del proyecto, los medios de verificacin que
permiten corroborar lo medido y los riesgos (supuestos) que pueden estar afectando el
cumplimiento de cada uno de los objetivos del proyecto.
Por lo tanto, la MML es una herramienta que permite formular proyectos de manera
efectiva y coherente, con actividades y productos que permiten generar resultados e
impactos. A continuacin se explicarn cada una de los elementos de la MML.
2.6.1. Columna de resumen narrativo
La columna de resumen narrativo corresponde a los objetivos del proyecto escritos de

una forma precisa y resumida. En esta columna se pueden analizar las relaciones que
existen entre los objetivos en distintos niveles (fin, propsito, componentes y
actividades).
El fin (columna 1 fila 1) corresponde a un objetivo superior donde el proyecto

slo contribuir parcialmente a su logro. En este nivel se responde al
interrogante: Cules son los impactos a los que aporta el desarrollo del
proyecto?
ndice

32
El fin se debe redactar de tal manera que se logre identificar claramente el qu, el
mediante y el cmo. La definicin de este objetivo se construye basndose en la
informacin del ltimo nivel del rbol de objetivos o alternativas. Es importante aclarar
que el cumplimiento de estos objetivos se logran medir una vez el proyecto entre en la
fase de evaluacin.
El propsito (columna 1 fila 2) describe el objetivo general del proyecto, el cual

dar solucin al problema principal definido y analizado en el rbol de
problemas. Este objetivo debe ser nico y describir la situacin deseada a lograr
con el proyecto tomando como referencia la situacin inicial. La definicin de
este objetivo, se construye basado en el objetivo central (problema central) del
rbol de objetivos.
Para definir el propsito, es necesario tomar en cuenta que este objetivo debe
redactarse como si se tratara de un estado alcanzado o logrado, para lo cual es
necesario que el problema de desarrollo que se pretende solucionar est correctamente
identificado, definido y acotado. Lo anterior implica tres elementos que se deben
considerar:
Correctamente identificado: significa que el anlisis previo al problema

permiti determinarlo como central o relevante por sus caractersticas
y efectos negativos.
Correctamente planteado: significa que se ha redactado el problema

identificando claramente la situacin negativa y la poblacin afectada.
Correctamente acotado: significa que en la definicin del problema

existen las caractersticas suficientes para determinar el sector y los
grupos de poblacin afectados por el problema. Una correcta
acotacin del problema es determinante para una buena definicin del
propsito del programa, pues identificar un problema de manera
general solamente permite definir objetivos ambiguos o generales que
no contribuyen al diseo del Proyecto. (Universidad Nacional
Autnoma de Mxico, s.f.)
El propsito debe redactarse en una frase que contenga sujeto (poblacin afectada
por el problema, sector o rea de enfoque), verbo y complemento (resultado directo
esperado) como se muestra en el siguiente ejemplo.
ndice

33
TABLA 8. Formulacin del propsito del proyecto
SUJETO VERBO COMPLEMENTO

Las empresas de Implementaron Estrategias que
transporte pblico del disminuyeron los
municipio de Sillitas accidentes de trnsito
TABLA 8. Formulacin del propsito del proyecto.
Los componentes (columna 1 fila 3) es el tercer nivel de los objetivos del

resumen narrativo. Corresponde a las regulaciones, bienes y/o servicios que
entrega el proyecto a la poblacin objetivo (beneficiarios). A la hora de realizar
esta parte de la matriz de marco lgico, se llegar a ver de la siguiente manera.
TABLA 9. Componentes de los objetivos del resumen narrativo
BIENES SERVICIOS REGULACIONES

Infraestructura Transferencia tecnolgica Reglamentos
(Viviendas, Vas, etc.)
Obras Asistencia tcnica Guas
Equipos (agrcolas, Capacidad institucional Ordenanzas, estatutos
tcnicos, etc) desarrollada
Mobiliarios Fortalecimiento
institucional
TABLA 9. Componentes de los objetivos del resumen narrativo.
Los componentes se definen de acuerdo a los medios establecidos en el rbol de

alternativas y deben ser suficientes, pertinentes y adecuadamente formulados para
lograr el propsito del proyecto. Los componentes corresponden al primer nivel de
races del rbol de alternativas, es decir que son los objetivos generales del proyecto.
Un proyecto puede tener varios componentes, pero es recomendable definir mximo

cuatro. En el resumen narrativo de la MML, los componentes se deben redactar como
un bien y/o servicio terminado. La sintaxis debe ser el producto terminado, seguido por
un verbo en participio pasado. Esto quedara, por ejemplo, de la siguiente manera:
ndice

34
TABLA 10. Formulacin de los componentes del Marco lgico
OBJETIVO DESCRIPCIN
Las empresas de transporte pblico del municipio de Sillitas
Propsito implementaron estrategias que disminuyeron los accidentes de
trnsito.
C1. Taller de mantenimiento construido
Componente C2. Capacitacin de conductores de servicio pblico desarrollada
C3. Adquisicin de autobuses nuevos ejecutada
TABLA 10. Formulacin de los componentes del Marco lgico.
Para la adecuada formulacin de los componentes del marco lgico se deben tener
en cuentas los siguientes aspectos.
Las actividades son las acciones que se deben desarrollar para lograr los
componentes. Es necesario establecer actividades para cada uno de ellos.
Cuando existan actividades idnticas para cada uno de los componentes, stas
se definen como transversales a todos estos. Es recomendable describir las
actividades principales y su desarrollo en orden cronolgico, pues esto facilita
establecer indicadores que permiten cuantificar su desarrollo.
En conclusin, las races de segundo nivel del rbol de alternativas corresponden a

las actividades que se deben realizar para lograr cada uno de los objetivos especficos
del proyecto (componentes).
Se sugiere que para la sintaxis de las actividades, se utilice al inicio de la

actividad un verbo acompaado de un complemento. Vase cmo en el ejemplo
desarrollado se detallan actividades en orden cronolgico y con un identificador
que permite relacionar el grupo de actividades con un componente en especfico.
TABLA 11. Formulacin de las actividades a partir de los componentes
OBJETIVO DESCRIPCIN
Las empresas de transporte pblico del municipio de Sillitas
Propsito implementaron estrategias que disminuyeron los accidentes de
trnsito.
C1. Taller de mantenimiento construido.
Componente C2. Capacitacin de conductores de servicio pblico desarrollada.
C3. Adquisicin de autobuses nuevos ejecutada.
ndice

35
A1.1 Desarrollar licitacin para construir taller.

A1.2 Equipar taller con herramientas e instrumentos de diagnstico.
Actividades A2.1 Contratar instructores.
A2.2 Desarrollar cronograma de capacitaciones.
A3.1 Buscar proveedores.
A3.2 Adquirir vehculos.
TABLA 11. Formulacin de las actividades a partir de los componentes.
Una vez escrita la columna narrativa de los objetivos (fin, propsito, componentes y
actividades) se debe verificar la coherencia entre objetivos de abajo hacia arriba y
viceversa, tal como se muestra en la siguiente ilustracin.
FIGURA 16. Verificacin de coherencia de objetivos
FIN
Propsito
Componente
Actividades
Figura 16. Verificacin de coherencia de objetivos.
Cuando la relacin es verificada de forma ascendente, se debe analizar si las

actividades planteadas son suficientes y adecuadas para lograr los componentes; as
como si los componentes son adecuados para alcanzar el propsito del proyecto y si el
mismo est contribuyendo a un fin.
En cambio, la lgica vertical de forma descendente sirve para determinar cmo se

logra el fin a travs del propsito, y a su vez cmo ste se logra a travs de unos
componentes, mediante la ejecucin de actividades.
ndice

36
2.6.2. Columna de indicadores
Un indicador es una herramienta que sirve para medir el desarrollo y/o el cumplimiento
de los objetivos de un proyecto. ste se debe caracterizar por ser objetivo, medible,
relevante, especfico y prctico.
Existen varios tipos de indicadores, los cuales se clasifican en eficiencia, eficacia,
economa y calidad, segn su funcin. stos se emplean en el mbito de control
(durante la ejecucin del proyecto) o en el desempeo del proyecto (una vez el proyecto
se ha implementado).
A continuacin se mostrar y se explicar cada uno de los tipos de indicadores y su

uso, en la medicin de objetivos de la matriz del marco lgico.
FIGURA 17. Tipos de indicadores y su uso
mbito de control mbito de

del proyecto desempeo
proyecto
IMPACTO FIN
RESULTADOS PROPSITO EFICIENCIA

EFICACIA
ECONOMA
PRODUCTOS COMPONENTE CALIDAD
S
PROCESOS ACTIVIDADES
Figura 17. Tipos de indicadores y su uso.
Eficiencia: Este indicador mide la relacin que existe entre los resultados obtenidos
versus los recursos utilizados (humanos, financieros, tecnolgicos, etc) para tal
propsito.
ndice

37
Por ejemplo, si se quiere medir la eficiencia de produccin de Biogas en una planta,

el indicador se redactara de la siguiente manera: Metros cbicos de biogas generado
versus kilogramo de sustrato orgnico.
Eficacia: Este tipo de indicador se emplea para medir el porcentaje de cumplimiento

en el desarrollo de los objetivos de un proyecto.
Por ejemplo, si se desea medir la disminucin de accidentes de trnsito en el

municipio de Sillitas, el nombre del indicador se redactara como: Porcentaje de
accidentes de trnsito presentados durante el ao en curso, respecto al anterior.
Economa: Este indicador mide la correcta administracin de recursos empleados para

la realizacin de los productos o servicios del proyecto.
Por ejemplo, si se requiere medir la adecuada ejecucin de recursos asignados a un

proyecto, el indicador se redactara de la siguiente manera: Porcentaje de ejecucin del
presupuesto, versus el presupuesto total asignado al proyecto.
Calidad: Esta categora de indicador mide las caractersticas de los bienes y servicios
generados en el proyecto, que permitieron alcanzar los objetivos. Con este indicador se
puede medir la oportunidad, la accesibilidad, la percepcin de los usuarios y la precisin
en la entrega de los servicios. La siguiente tabla presenta algunos ejemplos de este
indicador:
TABLA 12. Indicador de calidad
Caracterstica de medida de los Redaccin del indicador

bienes y servicios
Oportunidad % de reportes econmicos entregados en el
tiempo acordado.
Accesibilidad % de localidades aisladas cubiertas por
servicios de educacin.
Percepcin de los usuarios % de aprobacin de los talleres de trabajo,
por los participantes.
Precisin % tasa de fallas efectivas respecto a fallas
esperadas.
TABLA 12. Indicador de calidad.
ndice

38
En cuanto a la columna de indicadores de la matriz de marco lgico, debe tener la

siguiente estructura:
TABLA 13. Ejemplo de formulacin de indicadores de la problemtica de las empresas de transporte del municipio de Sillitas
OBJETIVO INDICADORES MEDIOS DE

Nombre Frmula VERIFICACIN
Este campo Este campo Este campo indica Este campo es

describe el describe de forma los valores, el para indicar dnde
objetivo del concisa el tipo de tiempo genrico y en qu forma se
proyecto a medir indicador. Si se en que se medir obtiene la
(Fin, Propsito, usa la abreviacin y el tipo de frmula informacin sobre
componente, o debe ser explicada utilizado (%, la realizacin de
actividad) en el texto. promedio, tasa, los objetivos y sus
ndice) para el resultados.
Es importante que indicador.
el indicador tenga Cabe aclarar que,
relacin explicita los medios de
con el objetivo a verificacin es
medir. diferente a las
fuentes de
informacin
E J E M P L O
Las empresas de Eficacia: Nmero de Estadsticas
transporte pblico Porcentaje de accidentes de oficiales del ao
del municipio de accidentes de trnsito 2013 generadas
Sillitas trnsito presentados a un por la Secretara
implementaron presentados al ao de ser de trnsito y
estrategias que finalizar un ao de implementado el transporte del
disminuyeron los implementacin proyecto/ Nmero municipio de
accidentes de del proyecto, de accidentes de Sillitas.
trnsito. respecto al ao trnsito del ao
anterior. anterior. *100
TABLA 13. Ejemplo de formulacin de indicadores de la problemtica de las empresas de

transporte del municipio de Sillitas.
La siguiente tabla presenta algunos ejemplos de errores frecuentes al diligenciar el

campo de medios de verificacin de la columna de indicadores de la matriz de marco
lgico.
ndice

39
TABLA 14. Ejemplos de errores frecuentes al diligenciar el campo de medios de verificacin de la matriz de marco lgico
FORMA INCORRECTA FORMA CORRECTA DE

DE REDACTAR EL JUSTIFICACIN REDACTAR EL MEDIO
MEDIO DE DE VERIFICACIN
VERIFICACIN
Falta especificar Pgina web:
Pgina web del programa detalladamente donde se www.sra.gov.mx/web2007
encuentra la informacin.
Este verificador no existe Encuesta Nacional de
Encuesta oficial de salud y su nombre no permite Nutricin 2006 y 2011.
y nutricin determinar quin es el Instituto Nacional de
autor. salud Pblica
En un programa o
institucin existen
muchas bases de datos Consolidado de formulario
internas o aunque exista de clculo de empleo
Base de datos internos una, debe indicarse el potencial anual. Base de
nombre de la base datos interno del
especfica y el archivo programa.
correspondiente.
Informes de las empresas El informe no se valida ya Informe de las
capacitadoras sobre que la empresa actuara delegaciones. Reporte del
asistencia de productores como juez y parte. No rea de capacitacin de
se asegura imparcialidad. cada delegacin
Evaluacin de impacto del
programa al ao 2005.
Evaluacin de impacto No se indica fecha y lugar Unidad de programacin
del programa y lnea de ubicacin
basal Lnea base del programa
de 1999. Unidad de
programacin
TABLA 14. Ejemplos de errores frecuentes al diligenciar el campo de medios de verificacin de

la matriz de marco lgico
FUENTE: De la Fuente, Jorge, 2010.
ndice

40
2.6.3. Columna de supuestos
Todo proyecto se enfrenta a riesgos de naturaleza ambiental, financiera, institucional,

social, poltica, climatolgica u otros factores que pueden afectar el desarrollo del
mismo. Al construir un proyecto se deben identificar estos riesgos en cada una de las
etapas de la matriz de marco lgico (fin, propsitos, componentes y actividades).
El riesgo en la matriz de marco lgico se debe expresar como un supuesto que

mencione las condiciones o acontecimientos que deben darse durante el tiempo de
ejecucin de un proyecto, para lograr los objetivos del mismo.
Algunas fuentes para identificar supuestos son: Lecciones aprendidas, Anlisis de

involucrados e instrumentos de anlisis.
Lecciones aprendidas: Se refiere a situaciones conocidas que ocurrieron en otros proyectos y que
lo afectaron positiva o negativamente, obligando a reajustar o redisear proyectos.
Anlisis de involucrados: Al desarrollar un anlisis de involucrados se pueden encontrar diferentes

situaciones. Estas pueden ser de carcter cultural, de expectativas o de intereses de los
involucrados frente a un proyecto. Es posible, a travs de simulaciones de los principales grupos
de involucrados, tener algunas ideas ms claras, si bien preliminares, sobre sus prioridades e
intereses de corto plazo.
Instrumentos de anlisis: Los instrumentos de anlisis ms utilizados son la matriz de Debilidades,

de Oportunidades, de Fortalezas y de Amenazas DOFA, ya que permiten visualizar factores
externos e internos. En caso de aplicarse el anlisis DOFA a un proyecto, es posible identificar
factores externos, bajo los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades, que pueden ser tiles para
especificar algunos supuestos (Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento,
y la evaluacin de proyectos y programas, 2005)
Un adecuado anlisis de riesgos facilita definir los supuestos que pueden afectar el
proyecto. Si algunos de los riegos definidos presentan alta probabilidad de ocurrencia,
entonces se consideran como un supuesto que debe ocurrir para que se logre el
objetivo. La siguiente figura muestra un diagrama de flujo que permite determinar si un
riesgo se puede transformar en un supuesto.
ndice

41
FIGURA 18. Diagrama de flujo para determinar supuestos
INICIO
Seleccionar riesgo
El riesgo Si El riesgo Si
es externo
es
al
importante?
proyecto?
No No
Probable
Probabilidad
que ocurra Supuesto
No incluir riesgo?
Poco probable
Altamente
probable
Si Se puede No Supuesto
Redisear redisear el
proyecto? fatal
Figura 18. Diagrama de flujo para determinar supuestos.
La redaccin de los supuestos se debe hacer en trminos positivos, como condicin,

acontecimiento o decisin que ocurre en la realidad. Por ejemplo: Frente a la redaccin Los
pobladores no participan en las reuniones sobre subsidio habitacional, la redaccin correcta sera
Los pobladores participan activamente en las reuniones sobre subsidio habitacional.
ndice

42
Por otra parte, los supuestos que corresponden a los objetivos superiores involucran a los objetivos
inferiores, por lo tanto, no corresponde repetir supuestos entre categoras de objetivos, o sea, un
supuesto de fin, es vlido para propsito, componentes y actividades. Asimismo, un supuesto de
propsito es vlido para componentes y actividades. Por esta razn conviene empezar a definir los
supuestos por las categoras de objetivos superiores y as evitar repetir supuestos que
posiblemente debern eliminarse en los objetivos inferiores. (De la Fuente Olguin, Jorge, 2010)
Una vez que se han definido los supuestos, y se ha completado la matriz de marco
lgico, entonces sta se debe someter a una prueba de consistencia, como se
muestra en la figura 19, la cual consiste en analizar la lgica horizontal. Para esto se
debe verificar lo siguiente:
Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con el que se movilizan
unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen estas actividades y se producen unos
supuestos (que no son del alcance de la intervencin) se logran unos resultados. Si se logran estos
resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo especfico, el
logro del objetivo especfico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados a su nivel,
supondr una contribucin significativa a un objetivo general (o superior) y si se producen los
supuestos de ese nivel, el objetivo general podr perdurar. (Wilson, 2012).
FIGURA 19. Prueba de consistencia de la matriz de marco lgico
10. Sostenibilidad a largo plazo previo
Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos
8. Fin 9. Supuestos
6. Propsito 7. Supuestos
4. Componentes 5. Supuestos
2. Actividades 3. Supuestos
Entonces
se inician 1. Si hay condiciones previas
Figura 19. Prueba de consistencia de la matriz de marco lgico.
ndice

43
GLOSARIO
rbol de problemas: Es una herramienta para la identificacin y el anlisis de las

causas relevantes de los problemas principales, los cuales formarn ms adelante las
bases para formular objetivos que den solucin, mediante la ejecucin de la
investigacin.
rbol de objetivos: Es la versin positiva del rbol de Problemas, que permite
determinar las reas de intervencin que plantea el proyecto.
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar un objetivo tras la realizacin de un conjunto de
acciones.
Eficiencia: Es la capacidad de optimizar los recursos destinados para un proyecto y los
logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo o cuando se logra una cantidad
significativa de objetivos con los mismos o menos recursos.
Involucrados: Conjunto de personas, o instituciones que se ven afectados por una
problemtica.
Objetivo: Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse
los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a un proyecto o propsito. El objetivo
debe responder a la pregunta "Qu" y "Para qu".
Propsito: Segn el enfoque de marco lgico, el propsito hace referencia al objetivo
general de un proyecto.
Supuestos: Son acontecimientos o condiciones que deben darse durante el tiempo de
ejecucin de un proyecto para lograr los objetivos del mismo, o dicho de otra forma, son
las condiciones necesarias para lograr un objetivo y seguir avanzando al nivel siguiente
en la jerarqua de los objetivos.
USAID: Acrnimo de Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (United States Agency for International Development). Esta
agencia estadounidense se encarga de distribuir la mayor parte de la ayuda exterior de
carcter no-militar, para fortalecer programas econmicos, agrcolas, sanitarios y
humanitarios en ms de 80 pases alrededor del mundo.
ndice

44
BIBLIOGRAFA
Aristizabal B, C. (2008). Teora y metodologa de la investigacin. Bogot D.C:

Fundacin universitaria Luis Amigo.
Bunge, M. (1959). La ciencia, su mtodo y su filosofa.
Campbell, C. &. (1979). Quasi-Experimentation. Design and Analysis Issues for Field
Settings. Boston: Houghton Mifflin Company.
Cerda, H. (2008). Los elementos de la investigacin. Bogot D.C: El buho Ltda.
De la Fuente Olguin, J. (2010). Que es la metodologa de marco lgico y para que

sirve? Repblica Dominicana.
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CIDEAL.
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ciencias econmicas, contables y administrativas. . Bogot: McGraw Hill.
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WEB GRAFA
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Universidad Nacional Autnoma de Mxico. (s.f.). Secretara de hacienda y crdito

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http://www.gobernacion.gob.mx/work/models/SEGOB/Resource/1093/3/images/Modulo-
5_metodologia-del-marco-logico.pdf
Wilson, R. (2012). Recuperado de

http://intranet.unicundi.edu.co/investigacion/images/pdf/marcologico.pdf
ndice

46
IMGENES
Imagen 1a. (s.n.) Tomada de http://www.ctapafghanistan.org/en/our_donors.html
Imagen 1b. (s.n.) Tomada de http://findlogo.net/show/detail/G/gtz-logo.
ndice

47
CRDITOS
Lderes del Proyecto

Carlos Fernando Cometa Horta
Juan Pablo Vale Echeverry
Lder de Lnea
Julin Andrs Mora Gmez
Asesora pedaggica
Yiced Pulido Cabezas
Editora
Luisa Fernanda Boada Tllez
Equipo de Diseo
Lina Marcela Garca Lpez
Dalys Ortegn Caicedo
Nazly Mara Victoria Daz Vera
Equipo de Programacin
Luis Fernando Amrtegui Garca
Charles Richar Torres Moreno
Carlos Andrs Orjuela Lasso
Carlos Alfonso Carrillo Duarte
ndice

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APLICACIN DE HERRAMIENTAS METODOLGICAS EN

CAPTULO 3: FORMULACIN DE PROYECTOS Y METODOLOGA DE MARCO

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En primera medida, la Metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta

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TABLA DE FIGURAS ...................................................................................................... 4

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FIGURA 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la

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TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados ............................................. 12

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1. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA METODOLOGA DEL

Imagen 1. Agencias Gubernamentales internacionales gestoras de la metodologa de marco

La metodologa del marco lgico es muy empleada para formular proyectos de

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Actualmente, la metodologa de marco lgico es utilizada para la planeacin y

1.1. Definicin de la Metodologa de Marco Lgico

La metodologa de Marco Lgico (MML) es una herramienta para facilitar el proceso de

La MML tambin se puede definir como un conjunto de conceptos que describen de

Por consiguiente, la Metodologa de Marco Lgico se caracteriza por:

Informar a los distintos actores (ejecutores y beneficiarios) sobre los resultados

Apoyar al seguimiento y control de la ejecucin de los proyectos o programas,

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FIGURA 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la formulacin de proyectos

Aportar informacin pertinente y

Ver de forma resumida y clara toda la

Ventajas Establecer las relaciones que existen entre

En muchas ocasiones la MML se percibe

Figura 1. Virtudes y desventajas de la metodologa de marco lgico para la formulacin de

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2. FASES DE LA METODOLOGA DE MARCO LGICO

La Metodologa de Marco Lgico consta de cinco fases fundamentales, las cuales

Las cuatro primeras fases pertenecen a la etapa de identificacin del proyecto.

Anlisis del Problema (imagen de la realidad): En este punto se define la

Anlisis de Objetivos (proyeccin de situacin a futuro): A partir del rbol de

Anlisis de Alternativas (comparacin de diferentes alternativas en

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A continuacin se mostrarn las cinco fases fundamentales para la elaboracin del

FIGURA 2. Fases de la metodologa de marco lgico

I. Anlisis III. Anlisis

V. Formulacin IV. Anlisis

Figura 2. Fases de la metodologa de marco lgico

2.1. Anlisis de Involucrados

El anlisis de involucrados es tambin denominado Anlisis de Participacin y es una

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En otras palabras, el anlisis de involucrados busca establecer el quin es quin

FIGURA 3. Actividades a realizar en el anlisis de particin

ANLISIS DE III. Caracterizar

Figura 3. Actividades a realizar en el anlisis de participacin

La actividad de Identificar, permite conocer los actores involucrados que tienen

En cuanto a la actividad Clasificar es donde se agrupan los involucrados como:

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involucrados tengan con el proyecto. Se pueden clasificar tambin como internos

Finalmente, en la actividad de Resumir se presenta un resumen de las anteriores

TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados

Tipo de Entidad Roles de Inters de Tipo de actitud

TABLA 1. Tabla de resumen del anlisis de involucrados

2.2. Anlisis de Problemas

Es un conjunto de procedimientos que permite observar una situacin con relacin a

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FIGURA 4. Procedimientos en el anlisis de problemas

Observacin Define una