SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SOBRE CONCORRENTES

Uma análise sobre a teoria e a praxis e sobre o papel da Controladoria

CAMILA PEREIRA BOSCOV

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

WELINGTON ROCHA
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

RESUMO

Neste artigo, os autores traçam um paralelo entre o referencial teórico e a realidade

empresarial no que diz respeito à análise de concorrentes para fins de gestão estratégica.
Utilizando-se de pesquisa bibliográfica e do método de estudo de caso (único), foi pesquisado
aquilo que a literatura especializada considera mais relevante sobre a estruturação de sistemas
de informações sobre concorrentes (referencial teórico), e comparado o resultado com o que
uma empresa vem, de fato, realizando nesse sentido (praxis). Além disso foi investigado,
também, qual deveria ser – segundo a literatura – a área responsável pela concepção,
desenvolvimento, implementação e manutenção do sistema objeto de análise. Já na coleta de
dados junto à empresa objeto do estudo de caso, descobriu-se que, ao contrário do que pregam
os autores consultados, não é a Controladoria que detém essa responsabilidade e sim a área
de Marketing. Independentemente das diferenças encontradas entre a prática e a teoria, pode-
se constatar a importância dedicada ao assunto e os inúmeros benefícios e impactos no
processo de tomada de decisão que tal sistema pode oferecer. O sistema de informação sobre
concorrentes pode constituir-se em valioso instrumento para o desempenho das empresas,
ajudando-as a posicionar-se estrategicamente: seja respondendo de maneira defensiva aos
ataques, seja agindo de maneira ofensiva para inibirem ameaças. Em suma, tal sistema
fornece suporte para que as empresas melhorem sua posição no setor e, mantendo-se
competitivas, possam inovar e sobreviver.

1. INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

A globalização e as novas formas de competição afetaram profundamente a maneira

de se conduzir o planejamento e a gestão estratégica das organizações. De acordo com
Chesnais (1996, p. 77) “Não é apenas pela organização mais eficiente de sua produção interna
e de suas transações, ou por suas estratégias de tecnologia de produto e de comercialização,
que essa organização atinge seus objetivos, e sim pela natureza e forma das relações que
estabelece com as outras empresas. As grandes empresas, para sobreviverem num ambiente
globalizado, precisam ser eminentemente rentáveis, mas, atualmente, essa rentabilidade não
pode ser mais baseada unicamente na produção e comercialização própria. Precisa basear-se
também, nas suas relações com outras empresas.”
Diante dessa realidade, constata-se que é fundamental, para o sucesso de uma
empresa, que esta disponha do maior número possível de informações úteis sobre o ambiente

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ao seu redor: clientes, fornecedores, consumidores e, principalmente, sobre os concorrentes.
Neste ponto, a primeira questão é colocada: as empresas têm estas informações?
É patente na literatura que a Controladoria, enquanto unidade organizacional, é a área
que deveria suprir as informações necessárias para dar suporte ao processo de gestão, em
todas as suas fases (Nakagawa, 1987; Catelli, 1999; Rocha, 1999). Aqui, surge uma outra
pergunta: a Controladoria está cumprindo esta missão?

1.2 Caracterização do problema

Embora as empresas reconheçam a importância de se analisar os concorrentes para que

possam se posicionar e formularem suas estratégias, elas costumam fazê-lo de forma amadora
e não sistemática. Para reforçar o problema, não se encontra, na literatura, um modelo claro e
objetivo de sistema de informação sobre concorrentes.
De acordo com o IMA (1996, p.1) “as corporações estão tornando-se mais sofisticadas
no entendimento dos competidores. Elas procuram mais informações de fora e gastam mais
tempo e esforço analisando-as. Essas empresas descobriram que um programa efetivo de
análise da concorrência é absolutamente necessário para o sucesso de hoje e de amanhã, em
ambientes competitivos.”
Quanto ao papel da Controladoria, é tranqüilo o entendimento de que deva tratar da
contabilidade, do sistema de custos, do orçamento, etc.; porém, nota-se, ainda, uma carência
na literatura em demonstrar como ela deveria agir para gerar informações sobre concorrentes.
O problema de pesquisa, portanto, resume-se na constatação da falta de um modelo de
sistema de informação sobre concorrentes, e da falta de clareza sobre qual deveria ser o papel
da Controladoria nesse contexto.

1.3 Objetivo

O principal objetivo do trabalho é levantar o que a literatura considera mais relevante

em relação à estruturação de sistemas de informação sobre concorrentes (Referencial Teórico)
e comparar o resultado com aquilo que uma empresa vem, de fato, realizando nesse sentido
(praxis).
O segundo objetivo é investigar qual área vem sendo responsável pelo sistema objeto
de análise, e qual tem sido o papel da Controladoria no seu processo de concepção,
desenvolvimento, implementação e manutenção.
É objetivo, ainda, discutir questões relacionadas a como identificar os principais
concorrentes, quais as principais fontes de dados, as etapas do processo de construção do
sistema, as informações geradas, sua utilidade etc.

1.4 Métodos e técnicas da pesquisa

Trata-se de um trabalho descritivo, onde são comparadas a teoria e a prática, no que

tange o desenvolvimento de um Sistema de Informação sobre Concorrentes. Para atingir os

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objetivos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica e utilizado o método de estudo de caso
único.
O artigo caracteriza-se como pesquisa exploratória e está dividido em três partes. A
primeira (item 2) é composta de uma revisão bibliográfica sobre os principais aspectos que
deveriam ser observados para concepção e desenvolvimento do sistema. A segunda parte traz
o resultado da entrevista realizada com uma gerente de empresa multinacional, que utiliza um
sistema formal de análise de concorrentes. Na terceira parte, item 4, traça-se um paralelo entre
a teoria e a prática e levantam-se questões sobre o papel da Controladoria nesse contexto.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste tópico, serão abordadas questões referentes ao desenvolvimento de um Sistema
de Informação sobre Concorrentes com base na literatura pesquisada para que se possa fazer,
no item 4, a comparação entre teoria (2) e prática (3).

2.1 Identificação dos concorrentes

O enfoque das empresas deve ser em concorrentes reais e potenciais. Para isso, elas
devem analisar tudo aquilo que possa vir ameaçá-las: novos concorrentes (fornecedores e
clientes que promovem integração para frente e para trás), fornecedores de produtos
substitutos etc.
Goulart (2001) afirma que os concorrentes de uma empresa são as firmas mais
parecidas com ela, porém isso não é realmente verdade. Quando se considera a miopia de
marketing, explicada por Kotler (1995), compreende-se porque a empresa deve enxergar
melhor quem são seus verdadeiros concorrentes. Este autor cita o exemplo da Coca-cola, que
considerava a Pepsi como seu único concorrente, por serem empresas parecidas, mas não
percebeu – daí a miopia – que os produtores de sucos, de isotônicos etc. também eram, e
acabou perdendo expressiva fatia de mercado.
Além disso, é necessário fazer uma correta distinção entre os bons e os maus
concorrentes, pois os bons devem ser preservados e os maus atacados.
De acordo com Porter (1986), há vários aspectos que identificam um bom competidor;
dentre eles, podem-se citar os que possuem pontos fracos reconhecidos e compreendem as
regras do jogo, fazendo hipóteses realistas, conhecem bem seus custos, aceitam sua
rentabilidade atual, trabalham com um horizonte de tempo curto etc.
Bons concorrentes são éticos, corretos e podem trazer benefícios para a empresa. Eles
ampliam a vantagem competitiva, absorvendo flutuações de demanda, atendem segmentos
desinteressantes e podem até melhorar a estrutura industrial, ao darem credibilidade a um
produto, serem uma outra fonte de fornecimento, diminuírem o poder de negociação dos
fornecedores etc. Uma outra vantagem de bons concorrentes é que eles auxiliam no
desenvolvimento do mercado. Podem fazer isso compartilhando gastos com P&D,
legitimando uma tecnologia e, até mesmo, promovendo a imagem da indústria como um todo.
Por fim, bons concorrentes ajudam a impedir a entrada de novos, lotando canais de
distribuição e simbolizando as dificuldades da indústria.

2.2 Sistema de inteligência competitiva

3
 Vários autores recomendam – e não se pode deles discordar – que as empresas
deveriam desenvolver um sistema formal de análise da concorrência, que contribuísse
efetivamente para o planejamento e para a gestão estratégica.
Para Martins (1998, p.8) “É fundamental montar um sistema de acompanhamento da
saúde financeira de seus concorrentes”
De acordo com Goulart (2001), o Sistema de Inteligência Competitiva pode ser
entendido como um processo sistemático de coleta, processamento, análise e disseminação de
informações sobre concorrentes, com a finalidade básica de colaborar com o desenvolvimento
de estratégias que permitam a obtenção de vantagem competitiva.
Tal sistema faria parte de um sistema maior, denominado por Rocha (1999) de Sistema
de Informação para Gestão Estratégica – que é um conjunto formalizado, de recursos
intelectuais, materiais, financeiros, tecnológicos e de procedimentos para coletar, analisar e
selecionar dados, gerar e transmitir informações estratégicas.

2.3 Área responsável pelo sistema

De acordo com Goulart (2001), a área de controladoria deve ser a coordenadora do

processo de coleta de dados, criação e comunicação de informações sobre concorrentes aos
gestores organizacionais.
Segundo Martins (1998), a controladoria deve ter a preocupação de não olhar somente
para dentro da empresa, mas também para o mundo exterior. Este mundo é composto por
clientes, fornecedores, acionistas, credores, sociedade e concorrentes etc
Estas informações devem ser coletadas pelos gestores das várias áreas da empresa e
complementadas e organizadas pela Controladoria, na forma de um sistema de inteligência
competitiva. (SIC).
Goulart (2001, p.11) enumera as etapas que devem ser seguidas no processo de
desenvolvimento de um SIC:
a- identificar os principais concorrentes atuais e potenciais,
b- identificar as principais informações necessárias,
c- identificar os dados necessários,
d- coletar os dados,
e- classificar e compilar os dados,
f- analisar os dados e
g- gerar informações.
A transformação dos dados em informação é um processo muito importante dentro de
um SIC; para ele acontecer, a empresa deverá, num primeiro momento, coletar os dados de
fontes seguras e éticas. No próximo tópico serão demonstrados exemplos de tais fontes.

2.4 Fontes de dados

4
 Os dados podem ser obtidos por meio das seguintes fontes, entre outras:
a- dos próprios empregados da empresa: a área de vendas pode conhecer detalhes
dos produtos dos concorrentes, a de compras descobre pormenores das relações
com fornecedores comuns, a financeira pode saber de sua rentabilidade e liquidez;
b- de informações publicadas: jornais, revistas, demonstrações financeiras,
entrevistas, internet;
c- de associações de classe, sindicatos;
d- de contatos com terceiros: clientes, fornecedores, credores, governo, ex-
funcionários, analistas de mercado;
e- de pesquisas contratadas, consultorias especializadas;
f- da engenharia reversa etc.

Quando uma empresa coleta dados de seus concorrentes em busca de vantagem

competitiva, ela deve fazer isso de uma maneira ética, correta e dentro dos limites legais.
Para Kotler (1995, p.214) “A empresa deve levar vantagens nas informações
publicamente disponíveis, mas as empresas responsáveis evitam práticas que possam ser
consideradas ilegais ou antiéticas. Uma empresa não tem que infringir a lei ou violar códigos
de ética para coletar informações, pois os benefícios obtidos do uso de tais análises não
compensam o risco.”
Na visão do SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), grande parte
das informações sobre o ambiente competitivo, necessárias aos tomadores de decisão, podem
ser obtidas ou descobertas por meios legais e éticos. As lacunas de informações ainda
existentes, podem ser preenchidas através da utilização de fundamentos e técnicas
apropriadas, agregadas à capacidade de dedução dos analistas.

2.5 Informações

A controladoria, depois de organizar os dados, deve gerar informações úteis sobre

como os concorrentes estão hoje, e quais as tendências para o futuro, no processo de tomada
de decisão.
As informações podem ser disseminadas por meio de relatórios, e-mails, vídeo
conferências, boletins, reuniões etc. Informação é tudo aquilo que impacta o processo de
tomada de decisão dos gestores, e deve gerar surpresa. Portanto, para que a informação tenha
realmente essa influência no processo decisório, ela deve ser acessível, de fácil entendimento;
nesse sentido, uma parceria com profissionais de comunicação pode ser interessante.
Exemplos de informações relevantes para que se possa conhecer os concorrentes,
segundo alguns autores consultados:

Wilson (1994): forças, fraquezas, áreas de vulnerabilidade, objetivos, estratégias, nível

de sucesso, reação a movimentos ofensivos, cadeia de valor.

Martins (1998):
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 a- Quais são os produtos dos concorrentes que, por serem mais frágeis, temos
melhores condições de atacar?
b- De que forma os concorrentes determinam seus preços?
c- Quais são as restrições na capacidade produtiva de seus competidores?

Kotler (1995):
a- missão, valores, cultura organizacional, comportamento da administração;
b- estratégias, rumos, objetivos, posição competitiva, forças, fraquezas;
c- situação financeira, presença de economia de escala, e
d- grau de inovação, desenvolvimento de novos produtos, novos usos, novos
usuários.

Rocha (1999):
a- correlação entre o montante de vendas e a taxa de retorno sobre o ativo, ao longo
do tempo. Essa informação ajuda a entender qual seria a possível reação do
concorrente a oscilações de demanda, ou ao aumento da participação de outros
concorrentes no mercado;
b- relação depreciação acumulada/ valor original. Mede a proporção de depreciação
até a data da apuração, e pode indicar a idade média aproximada dos bens do ativo
imobilizado. Com essa informação, pode-se extrair inferências sobre um dos
principais determinantes estruturais de custos: tecnologia;
c- condições contratuais de empréstimos e financiamentos. Essa informação pode
indicar restrições à ação do concorrente;
d- custos e benefícios (utilidade) de bens e serviços complementares;
e- custos e benefícios (utilidade) do produto;
f- custo alvo e
g- estrutura de custos.
A seguir, será exemplificado como estas informações, depois de trabalhadas e
disseminadas, podem ser úteis à tomada de decisão nas empresas.

2.6 Decisões

De acordo com Rocha (1999), a análise dos dados e informações sobre os concorrentes
poderá levar a empresa a tomar decisões sobre:
a- redefinição das dimensões da planta e da capacidade produtiva;
b- redefinição do grau de utilização da capacidade produtiva;
c- redefinição do montante de investimento em P&D;

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 d- redefinição do montante de investimentos em marketing;
e- redefinição da amplitude da linha de produtos;
f- reformulação do processo de gestão;
g- revisão dos processos de produção, suprimentos, marketing, distribuição e
administração;
h- alteração do arranjo físico das instalações;
i- redefinição do montante de investimento em treinamento e desenvolvimento de
funcionários;
j- elevação do grau de envolvimento e de comprometimento dos gestores e dos
funcionários em geral com o sucesso da empresa;
k- definição ou redefinição de seu posicionamento estratégico;
l- alteração do projeto de produtos e de serviços;
m- alteração da natureza e intensificação das relações com clientes e fornecedores;
n- reconfiguração da cadeia de suprimentos, ampliando ou reduzindo o número de
estágios nos quais participam a empresa, seus clientes e fornecedores;
o- redefinição do montante de investimento em preservação ambiental e
p- redefinição do subsistema organizacional-formal

Wilson (1994) lista diversos benefícios trazidos pela análise de concorrentes:

a- decidir como competir e contra quem;
b- aprender com competidores;
c- preparar-se para contingências;
d- entender a situação competitiva e seus problemas;
e- ser competitiva e
f- sobreviver.
Enfim, tais análises podem levar os gestores a redefinir objetivos estratégicos,
repensar sua forma de estruturação, seus processos, custos, instalações etc. A análise dos
concorrentes serve de referencial para a empresa, permitindo que ela possa comparar-se a eles
para poder inovar, sempre.

3. ESTUDO DE CASO

A Rhodia Home, Personal Care & Industrial Ingredients (HPCII) atua em mercados
movidos a altas doses de inovação, como os de limpeza doméstica e higiene pessoal. É um
dos mais novos negócios da Rhodia na América Latina, cujo rápido crescimento está baseado
exatamente na inovação de seus produtos e na manutenção de um portfólio up-to-date. Possui
uma fábrica em Santo André (SP) e duas no México, nas cidades de Vera Cruz e Cuernavaca.
Para conhecer de que forma a empresa, objeto do estudo de caso, realiza sua análise de
concorrentes, e a importância que atribui à mesma, foi entrevistada a Gerente de Marketing da

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HPCII, uma Unidade de Negócio da multinacional francesa Rhodia, Alessandra Batelli. Os
resultados obtidos por meio dos dados coletados são descritos nos próximos itens. Justifica-se
a indicação dessa área (Marketing) para a realização do estudo pelo fato de ser ela a
responsável pela manutenção do sistema de informação sobre concorrentes na empresa.

3.1 Identificação dos concorrentes

A empresa tem a preocupação de analisar tanto os concorrentes reais como os

potenciais. “Observamos o comportamento de uma multinacional que está fora do mercado da
América Latina para calcularmos a probabilidade de uma futura entrada. Tentamos prever o
que as empresas concorrentes farão no futuro, se há alguma tendência de mudança no
consumo.” Além disso, segundo a entrevistada, são analisados os riscos do cliente promover
integração para trás, de uma mudança tecnológica e, até mesmo, de uma alteração no cenário
econômico.
Batelli considera que a concorrência traz benefícios para o mercado, através do up-
grade de produtos, e de uma baixa nos preços. Algumas vezes, consegue-se fazer parcerias
com os mesmos, como na complementação de portfolio ou tecnologia. Entretanto, para a
empresa em si, ela não vê vantagens em um ambiente competitivo, diz que preferiria estar em
um monopólio...

3.2 Sistema de inteligência competitiva

A Rhodia possui um sistema formal de análise de concorrentes, em Oracle, na Intranet

da empresa, e há uma senha de acesso, disponível apenas para alguns funcionários da HPCII.
O sistema é chamado de Marketing Intelligence System e foi desenvolvido exclusivamente
para a Rhodia, de acordo com as suas necessidades. É possível extrair relatórios e fazer
consultas, porém não há nenhuma ligação com o ERP da empresa (SAP-R3), pois são
sistemas absolutamente independentes: o SAP está disponível para todos os negócios Rhodia,
já o Marketing Intelligence System é um produto de exclusividade da HPCII.

3.3 Área responsável pelo sistema

A análise de concorrentes, na empresa pesquisada, é realizada pela área de marketing,

juntamente com a equipe de negócios. Batelli não acha que ela deva ser feita pela área de
controladoria, pois, desta maneira, segundo ela, o enfoque maior seria o de custos. “O
marketing consegue ter uma visão mais abrangente, inclusive financeira”
Para ela, “No futuro, a análise de informações mercadológicas estará descentralizada
pela empresa. Uma empresa madura tem grande cultura de marketing, sem precisar ter um
departamento específico para isso”. Esta visão já começa a ser notada em algumas empresas
mas não é o caso da Rhodia, que está em processo de adaptação à cultura mercadológica.

3.4 Fontes de dados

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 As principais fontes de dados utilizadas pela empresa pesquisada são:
a- compra de relatórios de empresas especializadas;
b- consultoria estratégica de mercado;
c- mídia impressa (jornais, revistas específicas);
d- associações de indústrias químicas;
e- associações do próprio mercado;
f- os próprios funcionários da equipe (que vão aos clientes);
g- ex-funcionários de clientes e de concorrentes e
h- sites dos concorrentes.
O uso de tais fontes depende da profundidade da análise de concorrentes que está
sendo realizada. Para pesquisas mais profundas, a Rhodia encomenda relatórios, contrata
consultorias especializadas etc.

3.5 Informações

São exemplos de informações sobre concorrentes geradas pelo Marketing Intelligence

System:
Worldwide Information: número de empregados, principais produtos, turnover total,
crescimento das vendas, turnover por segmento de mercado, estratégias, estrutura gerencial,
posição competitiva.
Local Information: total turnover, principais clientes, assistência técnica, serviços,
produção local ou não, capacidade instalada, últimos movimentos, estratégias, visão, estrutura
gerencial, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A análise das informações é feita mediante a metodologia de planejamento estratégico.

Traçam-se cenários do ambiente externo, riscos por país, ameaças de mercado por segmentos,
as cinco forças de Porter, posição dos competidores por segmento, estratégias esperadas dos
concorrentes, matriz SWOT, matriz BCG, objetivos e estratégias de cada segmento,
principais ações e previsão de vendas para os próximos cinco anos.
Além disso, a empresa analisa as demonstrações contábeis dos concorrentes e, para
isso, pede-se a ajuda de alguém da área de crédito ou finanças.
As informações são divulgadas, a todos da equipe HPCII, por meio de relatórios e
apresentações em reuniões. Para Batelli “A informação é melhor divulgada para a equipe na
forma de reunião, pois nem todo mundo entende os termos técnicos de marketing. Em uma
reunião, é possível divulgar os fatos na linguagem dos usuários, de acordo com as
necessidades deles”.

3.6 Decisões

A análise das informações sobre concorrentes leva a empresa a:

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 a- otimizar a alocação de recursos;
b- tomar decisões assertivas;
c- focar-se no que é importante;
d- focar-se no que tem maior potencial de competitividade;
e- melhorar os resultados financeiros;
f- otimizar os custos;
g- fazer “Benchmarking”;
h- mudar algum procedimento, etc.
Por fim, Batelli lista diversos benefícios da análise de concorrentes, nos quais podem-
se notar os reais benefícios de se ter um sistema formal de inteligência competitiva.

4. COMPARAÇÃO : TEORIA X PRÁTICA

Neste tópico são descritos os principais achados da pesquisa, fruto da comparação da
pesquisa bibliográfica com os dados coletados no estudo de caso.

4.1 Pontos em comum

A empresa considera importante a análise de concorrentes e faz isso por meio dos
instrumentos e da maioria das fontes citadas pela literatura. Há a preocupação em identificar
os concorrentes reais e potenciais e isso é feito através da análise do cenário mundial.
A Rhodia, em aderência ao referencial teórico, mantém um sistema formalizado para
compreender seus concorrentes, dando importante suporte ao processo de gestão estratégica.
Outra atitude da empresa, que está em harmonia com a literatura pesquisada, é quanto
à importância da compreensão das informações pelos usuários. A Rhodia preocupa-se em
transmiti-las de forma clara, direta e acessível e prefere fazer isso em reuniões.
O impacto positivo da análise de concorrentes nas decisões dos gestores, justificando o
desenvolvimento do Sistema de Informação, também foi constatado na empresa pesquisada.

4.2 Pontos divergentes

A Rhodia considera que tanto a coleta de dados como a análise das informações sobre
concorrentes deve ser feita pela área de marketing, diferentemente do que diz a literatura, que
responsabiliza a área de controladoria pela manutenção do sistema. A entrevistada considera
que a área de controladoria tenderia a enfocar apenas a análise de custos.
A empresa acredita que a concorrência traz vantagens ao mercado mas desconhece os
benefícios trazidos por bons concorrentes em relação à estrutura industrial, como foi
reportado no Item 2.1.
Um fato encontrado na Rhodia, não contemplado pela literatura, é o uso de
instrumentos específicos para transformar os dados em informação. A teoria apenas cita, de
forma genérica, de que forma as análises podem ser feitas, mas não mostra especificamente

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como. Batelli chama tais ferramentas de Planejamento Estratégico, matriz BCG, SWOT,
análise de cenários e de riscos, projeções de cinco anos etc. A empresa faz um relatório
completo com essas informações e depois, uma releitura dos resultados, de uma forma mais
acessível aos usuários. Tais técnicas podem ser entendidas como uma forma de transformar os
dados em informações úteis ao processo decisório da empresa.
Constatou-se, também, que a empresa pesquisada não declarou fazer uso da
Engenharia Reversa, um recurso muito citado na literatura que trata de análise de custos de
concorrentes.

4.3 Quadro comparativo

No quadro a seguir são demonstradas as convergências e as divergências encontradas

na pesquisa:

Aspectos Teoria Prática

Identificação dos Concorrentes reais e
Concorrentes potenciais.
Novos concorrentes,
fornecedores de produtos
substitutos.
Separar bons e maus
concorrentes.
Concorrentes reais e
potenciais.
Multinacionais fora da
América latina, risco do
cliente integralizar, mudanças
tecnológicas.
Não vê benefícios trazidos
por concorrentes. Não faz a
distinção entre bons e maus.

Sistema de Informação sobre Nome: Sistema de Informação Nome: Marketing Intelligence

Concorrentes sobre Concorrentes ou System..
Sistema de Inteligência
Competitiva.
Área Responsável pelo Controladoria
Sistema
Fonte de dados Os próprios empregados,
informações publicadas,
associações, contatos com
terceiros, pesquisas
contratadas, engenharia
reversa.
Dados e Informações Forças, fraquezas, estratégias,
cadeia de valor, formação de
preços, restrições, missão,
valores, grau de inovação,
índices financeiros, estrutura
de custos.
Marketing
Compra de relatórios,
consultorias estratégicas,
mídia impressa, associações,
os próprios funcionários, ex-
funcionários, internet.
Número de empregados,
produtos, crescimento nas
vendas, estrutura gerencial,
visão, forças, fraquezas,
ameaças, oportunidades,
últimos movimentos.

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 Recomendações para análise
das informações de forma
genérica. Não cita
ferramentas específicas.
Disseminação das
informações: relatórios, e-
mails, vídeo-conferências,
boletins , reuniões.
Decisões Repensar a estrutura, os
processos, custos, instalações.
Decidir como competir,
contra quem, aprender,
sobreviver.
Informações analisadas por
ferramentas de marketing e de
planejamento estratégico,
como matriz SWOT, BCG,
Cinco Forças de Porter, etc.
Disseminação das
informações: relatórios,
apresentações e reuniões.
Otimizar custos, tomar
decisões assertivas, focar-se
no que é importante e ter
maior competitividade,
melhorar resultados
financeiros, fazer
Benchmarking.

5. CONCLUSÕES

A Rhodia desconhece os benefícios trazidos ao setor por certos concorrentes,

apresentados por Porter (1986), e, não usando tais conceitos, não identifica e nem diferencia
os bons dos maus concorrentes. Sendo assim, ela tem por estratégia atacar a todos, já que
preferiria estar em um monopólio. A empresa poderia tirar vantagens dos benefícios trazidos
por bons concorrentes e melhorar ainda mais sua posição competitiva.
Percebeu-se também as posições divergentes relacionadas a concepção e
desenvolvimento do SIC. A área responsável pelo SIC, na empresa pesquisada, é a de
marketing, mas, segundo a literatura, a de controladoria é que deveria fazer isso, pois tem por
função, mensurar os eventos econômicos de uma organização, pensando no longo prazo, e
acompanhar se as ações estão em aderência ao seu plano estratégico.
Recomenda-se que a empresa possa aproveitar o material encontrado na literatura,
para repensar sobre a área responsável pelo SIC, para ampliar o número de informações
obtidas sobre os concorrentes, aprimorar a forma como elas devem ser divulgadas, melhorar,
ainda mais, sua posição industrial, manter-se competitiva, inovar e sobreviver.
Independentemente das diferenças encontradas entre a prática e a teoria, pode-se
concluir que um sistema de informação sobre concorrentes bem estruturado, desenvolvido
com a contribuição dos principais gestores da organização, pode ser um valioso instrumento
do desempenho das empresas, fazendo com que elas possam se posicionarem
estrategicamente, seja respondendo de maneira defensiva aos ataques, seja agindo de maneira
ofensiva para inibirem ameaças.

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