OBSERVAES SOBRE A AULA PLANEJAMENTO E MTODO

CIENTFICO

(Baseadas na estria do escoteiro do livro A Filosofia da Cincia, de Rubem ALVES,

da Editora Brasiliense, e da anlise feita no meu livro A Prtica do Planejamento
Participativo da VOZES)

Um plano deve comear com a realidade. Mas no com o diagnstico e sim com
um MARCO SITUACIONAL. O escoteiro abre o mapa: isso situar-se; naquele
ambiente esto os desafios e os ideais. Na primeira consulta, o paciente conta ao
mdico seus males, o mdico recolhe uma srie de informaes, mas isto tudo
no um diagnstico, mas um SITUAR-SE. Num plano global de uma entidade,
esta precisa olhar ao seu redor e ver os desafios. Quanto mais prxima do social
e do imaterial for sua ao, mais deve compreender-se dentro do mundo. rgos
governamentais e entidades mais ligadas ao social, como partidos polticos,
sindicatos, escolas, igrejas precisam de uma ferramenta mais ampla que
investigue desafios, problemas, sofrimentos, no da prpria entidade, mas das
pessoas que sero impactadas pela ao da entidade. Em GANDIN, D. A
Prtica do Planejamento Participativo, Editora Vozes encontram-se sugestes
de tal ferramenta.
Este MARCO SITUACIONAL ajuda a definir o ideal da entidade. O ideal do
escoteiro simples: chegar ao seu acampamento. O ideal de uma entidade mais
complexo. Para as entidades cuja relao com os clientes produzir ou vender
algum produto ou ajudar as pessoas atravs de algum servio, pensando mais em
si mesma do que no bem comum, este ideal unidimensional: vai dizer o que
deseja alcanar no longo prazo. Penso que a ideia de MISSO e de VISO,
como usada hoje, s vezes pode funcionar. Mas um texto explicativo dos reais
ideais, levando em conta o que o MARCO SITUACIONAL mostrou como
desafios, agregar substncia e far com que cada empresa tenha clara a
identidade desejada, diferente das demais, do mesmo setor, dentro do mercado.
Para as entidades de cuja prtica depende o bem-estar das pessoas e das
comunidades, no s no aspecto material, mas, tambm, no imaterial, da cultura,
dos bens espirituais, este desdobramento do ideal obrigatrio. Tanto mais que o
MARCO REFERENCIAL de tais entidades, deve conter duas dimenses: o ideal
 dos fins a que a entidade se destina (MARCO POLTICO) e o ideal do seu
prprio fazer (MARCO OPERATIVO) para contribuir na busca daqueles fins;
assim, uma escola ter um MARCO POLTICO e um MARCO PEDAGGICO,
um partido ter um MARCO POLTICO e um MARCO PARTIDRIO, um
sindicato, um MARCO POLTICO e um MARCO SINDICAL e assim por
diante.
O DIAGNSTICO, no momento atual da prtica do Planejamento, o ponto
mais fraco: as entidades evitam constru-lo porque tm medo de se encontrar
com as falhas. Ele deve ter como objeto a prtica da entidade. A pergunta
essencial que a entidade deve se fazer at que ponto nossa prtica vivencia ou
realiza aquilo que nos propusemos em nosso MARCO REFERENCIAL? Cabe,
s vezes, outra pergunta: a que distncia estamos daquilo que nos
propusemos? O grande erro pensar o diagnstico antes de saber o que se deve
alcanar e, assim, confundi-lo com conjunto de problemas, conjunto de dados ou
coisas parecidas. O diagnstico um juzo sobre a prtica, a partir de uma
comparao entre o que se faz e o que se deveria estar fazendo. O escoteiro, no
seu plano bem mais simples que s joga com elementos materiais, sabendo onde
deve chegar e vendo onde est, analisa a distncia entre os dois pontos, no
apenas em metros, mas tambm em dificuldades e em pontos de apoio. Na
prtica das entidades, o IDEAL, tanto de fins como de meio, no um ponto em
que devamos chegar, mas um horizonte, provavelmente mutvel atravs dos
tempos, ao qual devemos nos aproximar; a pergunta pela distncia deve incidir
sobre a relao entre o que estamos fazendo e o que deveramos estar fazendo;
mas, conforme o tipo de entidade, pode colocar-se como um juzo sobre o que
estamos conseguindo em relao ao que nos propusemos conseguir, sendo, neste
caso, investigar aquilo que, em nossa prtica, causa de no estarmos
conseguindo tudo o que queramos.
Transformar a realidade, construir uma nova realidade o que move o
Planejamento. Quer mais o Planejamento Participativo: trazer, ao trabalho, mais
clareza e preciso; aumentar a coerncia entre o que se diz e o que se faz;
transformar a entidade que planeja num espao educador, rumo autonomia,
conscincia crtica, participao, capacidade de trabalhar com outros Para
isso, o rigor e a preciso dos modelos, tcnicas e instrumentos so fundamentais.
Sem rigor e sem preciso no se pode construir uma nova realidade e isto se
 manifesta, tambm, programao, ou seja, naquilo que o plano vai propor como
prtica futura, em consequncia do que mostrou o diagnstico. So quatro as
dimenses da prtica que se deve levar em conta; todas juntas so necessrias e
suficientes para transformar a realidade: aes, rotinas, comportamentos e
atitudes, regras. Com nomes tcnicos que veremos na continuidade do curso
estas dimenses da prtica voltam na boa literatura sobre planejamento, nem
sempre todas nem sempre com clareza e rigor. A dimenso das regras, de
importncia fundamental para mudanas rpidas, aparece apenas no
Planejamento Participativo e, assim mesmo, s na sua vertente brasileira. Por
enquanto, para ir nos acostumando a essas dimenses, dou exemplos apenas de
uma possvel programao do escoteiro. Ao: construir uma pequena ponte
para transpor uma profunda e estreita fenda na terra. A ao caracteriza-se por
algo que se faz uma vez e traz um resultado imediato. Rotina: levantar todos os
dias s cinco horas, para aproveitar o tempo mais fresco da manh, at as onze
horas. A rotina ao repetitiva, com periodicidade definida. Atitude evitar os
lugares com cho mido ou molhado. A proposta que inclui a atitude uma
orientao, tipo um conselho, sobre o qual os coordenadores do plano vo
insistir, mas que no ser propriamente obrigatria como uma regra; em alguns
casos precisa ser evitada para um bem maior; o escoteiro escreveu isto no seu
plano para incluir-se num comportamento mais amplo, que abrange outras
atitudes: cuidar da sade. Regra: no ter nenhum contato com as guas do
Rio X. A regra uma proposta que probe ou manda algo; o diagnstico
mostrou que as guas esto poludas de modo perigoso e devem ser evitadas a
qualquer custo, mesmo se a volta se atrasar por isso.
Veremos, no curso, modelos, tcnicas e instrumentos para elaborar cada uma das
partes do Plano Global de Mdio Prazo.
 OBSERVAES SOBRE A AULA ELABORAO DO MARCO
SITUACIONAL

Por meio do marco situacional, a entidade:

se reconhece como parte do mundo, onde pode haver espaos de luta e de

aliana;
descobre os problemas que, para ela, so inaceitveis na sociedade e/ou no seu
interior;
compreende melhor os desafios que lhe so feitos.

A entidade deve escrever um marco situacional para situar-se dentro da realidade

maior. Isso pode ser feito pela cpula dirigente da entidade ou pelo conjunto das
pessoas que dela participam. O Planejamento Participativo insiste que, para as entidades
que fazem um servio pblico, sejam governamentais ou no, obrigatria a segunda
dessas opes. Mesmo as que so estritamente privadas tero bons resultados se abrirem
espaos para a participao de seus funcionrios e, at, de seus clientes externos.
Metodologicamente, o Planejamento Participativo comea, em cada parte do plano, com
um conjunto de perguntas, a serem respondidas individualmente para promover o
compromisso de todos e a riqueza do material que se recolhe. Elaborar um marco
situacional se concretiza com um texto oriundo do material recolhido como resposta
pessoal s perguntas. Com as respostas, levantadas por questionrio ou por entrevista
(com o mesmo conjunto de perguntas), uma equipe faz um texto em que o maior
propsito seja REUNIR as ideias apresentadas e no elaborar um texto de qualidade;
esta primeira verso deve ser apresentada, para avaliao, preferencialmente em
pequenos grupos de 6 a 8 pessoas, aos que participam, todos, se for possvel ou por
representao se passarem, digamos de 80; os resultados dessa avaliao dos grupos,
apresentados de modo que digam o que deve ser acentuado, o que deve ser
excludo, o que deve ser modificado e o que deve ser includo, serviro para que a
equipe de redao redija uma segunda verso.
As perguntas podem variar. Para entidades cujos fins sejam restritos e girem apenas ao
redor de seu prprio bem, o prprio instrumento SWOT pode servir, desde que se inclua
a convico de que marco situacional no diagnstico. Para todo tipo de entidade,
dou um exemplo de perguntas e indico que, em meus livros, encontram-se mais
sugestes para entidades com fins mais alargados. No se trata de responder uma
pergunta atrs da outra, elas se superpem: o que necessrio escrever um texto que
responda, no conjunto, o que essas perguntas sugerem.

Possveis perguntas a fim de levantar matria para elaborar um marco situacional.

Quais males reconhecemos (sempre que possvel, dizer ou sugerir as causas) na

sociedade local, brasileira, sul-americana e mundial?
Quais males esto afetando o bom desempenho de nossa entidade agora?
Quais esperanas divisamos num e noutro caso?
Quais os valores predominantes na sociedade de hoje? Parece justa esta
hierarquia? Por qu?
De que mais carece nossa sociedade?