RESUMEN EJECUTIVO

El presente caso de estudio, tiene como objetivo identificar y analizar la gestin de cambio
llevada a cabo por la empresa de Energa Americana Florida Power & Ligth (FPL),
pasando de una filosofa de negocio americana orientada al producto, a una filosofa
japonesa ms orientada al cliente.

En la primera parte, presentaremos una breve descripcin de los trabajos realizados por
Florida Power & Ligth, teniendo como base comprender la reestructuracin de la
empresa.

A continuacin para poder analizar el caso, realizaremos un anlisis cuantitativo y

cualitativo, mediante un FODA, tratando de identificar los pro y contra de este proyecto
de mejora al que se someti a FPL para llegar a su meta, el cambio en la gestin de la
calidad trayendo como consecuencia la obtencin del tan codiciado Premio Demming.

Finalmente, presentaremos unas recomendaciones y conclusiones donde se mostrar

como Florida Power & Light cambi su cultura e imagen institucional, rediseanado
algunos de sus pilares tales como confiabilidad, seguridad, etc, trayendo como
consecuencia un cambio total en la calidad de la administracin de la organizacin.
ANTECEDENTES.

FPL tomo como base la filosofa del gur americano de la Calidad Edward Deming, quien
destaca por la efectividad con la cual introdujo el cambio en la industria japonesa
partiendo por el control estadstico de procesos; FPL aplico en parte el plan de mejora, el
ciclo PDCA y algunos de los principios para la direccin de Deming.

FPL tambin fue influenciada por otro de los gur americano Joseph Juran con su famosa
triloga: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad, entre
otros; Juran participo como asesor sobre cmo establecer y dirigir los grupos de trabajo
durante la transformacin.

I. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el rol que cumple la alta direccin en la implementacin del proceso de

cambio y los resultados alcanzados por FLP fue el premio Deming. (me parece que
eso es una consecuencia que descubren de todo esto)
Identificar los principales agentes de cambio y resistencias durante los procesos de
planeamiento ejecucin y medicin del proyecto de la Mejora de la Calidad en la
que se embarco Florida Power & Light.

1.2 OBJETIVO ESPECIFICOS

- Analizar cada uno de los pilares que soportaron el Programa de Mejora

Continua (PMC) dentro de la empresa durante la dcada de los 80.
- Identificar las herramientas utilizadas para la Implementacin de las mismas.
- Describir los principales logros obtenidos por FPL en la implementacin del
proceso de calidad.
II. ALCANCE, SUPUESTOS Y LIMITACIONES

2.1 ALCANCE

Analizar la situacin en que se encontraba Florida Power & Light antes, durante y
despus de alcanzar el premio Deming que ostentaba y, describir los cambios a los
cuales tuvo que adaptarse la compaa para poder lograr sus objetivos.

2.2 SUPUESTOS

Dentro de los principales supuestos, asumimos que:

- La rentabilidad obtenida por FLP a inicios de los ochenta fueron hacia la baja,
como consecuencia de la creciente crisis del petrleo de la dcada de los 70.
- Amenaza de la competencias ante la aparicin de sustitutos como la energa
generada por excedentes de vapor en un proceso de cogeneracin.
- Fiscalizacin constante de las entidades reguladoras y grupos ambientalistas,
basadas en el accidente nuclear en 1979.

2.3 LIMITACIONES

En relacin a la informacin, se han tenido restricciones en cuanto a cifras

financieras, indicadores, encuestas de satisfaccin del cliente, ratios de produccin
antes, durante y despus de la implementacin del proceso de mejora continua. Sin
embargo, a nivel general existe informacin sobre el caso estudiado y las
herramientas que se utilizan para el desarrollo y la implementacin de los procesos
de calidad total y mejora continua.

III. ANALISIS CUALITATIVO

3.1 ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Perfil de la empresa.

La empresa es subsidiaria de Florida Power & Light (FLP), es la mayor empresa

elctrica de Florida fundada en 1925 y una de las mayores empresas de servicios
pblicos regulados en los Estados Unidos.
Ocupa una posicin de monopolio protegido, lo cual le ha permitido un rpido
crecimiento en los Estados Unidos, prestaba servicios en un territorio que cubra a
5 700 000 personas y 75 000 km2, aproximadamente la mitad del Estado de la
Florida.

La empresa FLP, al igual que otras empresas se vio afectadas por la crisis del
petrleo en la dcada de los 70, donde el petrleo principal recurso de FPL como
fuente energtica, increment su precio (ver anexo N1), por lo cual no pudieron
mantener las tarifas bajas y se tuvo que solicitar un aumento de ellas. Esta situacin
no fue bien vista por los clientes, quienes adems se volvieron ms sensibles a las
variaciones y fallas que podan surgir en el servicio.

El presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de

FPL que percibi la necesidad de cambio, y que procedi a actuar, en 1981 haba
emprendido un programa de mejora de calidad.
En 1984, Kansai una empresa del mismo rubro, con la que FLP haba realizado un
bechmarking haba obtenido el premio Deming. Este logro sin duda motivo a la
Alta administracin a mejorar sus procesos de calidad, para alcanzar el mismo
premio ya que tena una categora internacional.
FLP obtuvo en 1985 el Premio Edison de la industria. En este mismo ao, se
anuncio que el programa de mejora de la calidad se implantara en toda la empresa,
con la ayuda de Kansai.
En 1986, fue elegida como la empresa de servicios pblicos "mejor administrada
por los suscriptores del Wall Street Journal.
Durante los aos 1988 y 1989, se les pidi a las centrales elctricas de FPL que
elaboraran planes comerciales dirigidos hacia tres reas: confiabilidad, seguridad y
presupuesto.
 Finalmente, el 11 de Noviembre de 1989, obtiene el premio Deming.

3.1.2 Fortalezas

La alta gerencia, estaba comprometida hacia el logro de los standares de alta

calidad, enfocados al cliente: no era lgico crecer a fuerza de atraer clientes
nuevos, era ms rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos
iniciales
Posee los recursos para costear los servicios de expertos en calidad, los asesores
y los gastos auxiliares que ascendieron a 900 000 dlares.
Posee el mayor posicionamiento en el mercado (5,700.000 millones de usuarios),
que le permite tener un rpido crecimiento en su sector.
Durante el proceso, contaron con el apoyo continuo de ingenieros japoneses
especialistas en Mejora, incluan no solamente crticas sino instruccin en
materias tales como el empleo de herramientas estadsticas.
Constante comparacin con otras empresas del mismo rubro dentro y fuera de
EEUU.
FPL envi a centenares de empleados a sus seminarios de Deming que eran de
cuatro das
Cambio de actitud de los empleados hacia las metas de la empresa: "Yo quiero
progresar en la empresa y quiero producir impacto en mi departamento".

3.1.3 Debilidades.

Empresa orientada al producto y no al cliente: Yo voy a fabricar esto y usted lo

va a utilizar tal como lo reciba.
Se haba convertido en una empresa aptica y desmaada, burcrata y pesada. No
clasificaban sus clientes, tratbamos a todos los clientes por igual, sin tener en
cuenta sus necesidades individuales.
Al ser un monopolio, parecera tener escaso incentivo para mejorar su desempeo,
es decir no prevea ninguna innovacin tecnolgica importante para reducir la
escalada de costos para el suministro de energa.
 Dependa en gran medida de las centrales nucleares, y haba sufrido la prdida de
confianza de sus clientes a raz del accidente de The Three Mile lsland.
No se inclua a la gerencia media en el proceso de implementacin.
Falta de asesora a los jefes de equipos y facilitadores que guiaran a los equipos
ya formados
Procesos internos de baja calidad que generaban quejas a clientes internos y
externos.
La gente tena vergenza decir que trabaja all.

3.2 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

El anlisis de los factores externos que afectaron a la empresa, nos permite identificar
las amenazas que tienen FPL y las oportunidades.

3.2.4 Amenazas

Afrontaba ciertas amenazas de la competencia, con las alzas rpidas de las tarifas
de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era
ms econmico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias
necesidades elctricas en vez de comprarles energa a las empresas de servicios
pblicos, y quiz vender los sobrantes tambin. Esto se conoca como
cogeneracin.
Perdida de la confianza de los clientes a raz del incidente de The Three Mail
Island.
Rechazo de los cliente ante los incrementos de tarifas, cobros indebidos, mal
servicio.
Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

3.2.4 Oportunidades

No tenan al cliente diferenciado por tipo de necesidad.

El sector de energa es un bien bsico y elemental tiene una demanda estable por
lo que su flujos son fijos.
 Establece cambio de cultura orientada al cliente y la calidad de la administracin.
Apoyo de la empresa Kansai, como en la elaboracin del proceso de despliegue
de polticas

3.3 ESTRATEGIA DEL CAMBIO

FPL, se vali de una serie de herramientas que le permitieron lograr el xito, dentro de
ellas:

3.3.1 Benchmarking.
El consejo de calidad, pues, envi a un grupo a recorrer el pas en busca de un modelo
de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar, se visitaron varias
empresas entre ellas : illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors
y la empresa Consolidated Edison, pero no encontr ninguna a la cual imitar.

A travs de su estrategia de benchmarking realizado a otras empresa lder del mismo

sector encuentran en Kansai Electric Power. una empresa elctrica con las mismas
similitudes.

Kansai de energa elctrica se encontraban en una situacin muy parecida, a la de

FPL : Sus tarifas eran las ms bajas, dependa en gran medida de las centrales
nucleares, y haba sufrido la prdida de confianza de sus clientes a raz del accidente
de The Three Mile lsland y el rpido aumento en los precios del petrleo haba
obligado a buscar maneras de reducir costos.

Dos aos despus ya les llevaba la delantera, haba decidido competir por el Premio
Deming, logrando obtenerlo en 1984, calidad que se demostraba con mejoras rpidas
en todos las reas principales, desde reduccin de costos y reduccin de accidentes
laborales hasta confianza de la clientela, este logro sin duda inspir a FLP a postular
a dicho premio. Fue as que iniciaron por ms de un ao una serie de procedimientos,
tal como se muestra en la imagen N 2.
3.3.2 Aplicacin de los principios de Deming:
De los catorce principios de Deming un aporte a la calidad (Ver anexo 2), hemos
considerado los siguientes como los principales aplicados.

Cambio de filosofa:
FLP, cambio su filosofa de la forma de administrar la empresa, a fin de orientar
los servicios a la satisfaccin del cliente y reducir los costos mediante mucha ms
eficiencia.
"Sabamos que tenamos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no
hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora
de energa a una empresa de servicios a los usuarios.

Reestructuracin del entrenamiento

En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un
curso titulado "Liderazgo para Gerentes".
En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso
Anlogo, con el nuevo nombre de "Supervisin para la Calidad".Cada
administrador y supervisor de FPL est obligado a recibir tres das de capacitacin
en el liderazgo de equipos humanos.
 Se elabor un plan de capacitaciones de tres aos que indicaba quines iran y
cundo.

Mejoro la supervisin.
A los supervisores mediante el programa PCOS (Programa de Capacitacin en
Observacin de la Seguridad) se les pidi que clasificaran las acciones peligrosas
y que tomaran medidas correctivas en vez de esperar que ocurrieran lesiones para
luego analizar las causas, con esto aprendieron a evaluar ms detalladamente sus
propias acciones de supervisor.

Elimino las barreras entre los departamentos.

Eliminaron la barrera que exista entre el departamento de contabilidad y los
ingenieros ya no se escuchaba Nosotros no somos contadores, somos Ingenieros
frase utilizada por los ingenieros, as mismos se elimin el mal registro que hacan
los ingenieros en los formularios.

3.3.3 El ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar).

Planificar.
Planificar un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el
cambio.
Hacer
Aplicar el plan de accin.
Verificar
Analizar los resultados para averiguar si, en la prctica, con el cambio se haba
logrado lo planificado.
Actuar.
Decidir si se tomaba el cambio, se refinaba o se tomaba otra accin.

3.3.4 El tringulo de la Calidad.

 El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos humanos de mejora
de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, tal como se observa en la imagen
N 1
Imagen N 1 TRIANGULO DE LA CALIDAD
Proceso de Mejora de la Calidad de Florida Power & Light ( QIP )
Implementacin de Polticas ( Introducido en 1985 )
La piedra angular del sistema de gestin de la FPL , Implementacin de polticas es un proceso de traducir
la visin de la empresa en la accin especfica y coordinada los planes en cada parte de la empresa. por
este sistema . la alta direccin " tira objetivos ," y personal de operacin " toss mejora
planes de vuelta ", llegando finalmente cada ao en un proceso global de mejora que:
Se concentra en el logro de la satisfaccin del cliente
Desarrolla polticas coherentes , objetivos y planes
Fortalece la revisin de las medidas de aplicacin

PRINCIPIOS QIP FPL SISTEMA DE GESTION

Politica de
1. Satisfaccion del cliente Trabajo 1. Enfocado a la Necesidad de los clientes
2. Gestion por Hechos 2. Examenes de la gestion de Implementar
3. PHVA actividades de mejora.
4. Respeto por las personas QIP 3. Cruz funcional
QI QIDW 4. Integracion de las politicas y el
EQUIPOS presupuesto.

Equipos de mejora continua Trabajo de calidad en el dia a dia

Consiste en equipos funcionales por tarea. Se enfoca en los supervisores y las claves
Los supervisores apoyan al equipo. de gerenciamiento.
El registro computarizado y monitoreo de las Se enfoca en las necesidades del cliente.
actividades del equipo Desarrollo del sistema de control para los
Uso comun de QI y formatos de historia trabajos prioritarios.
de solucion de problemas. Proveer la principales operaciones
Indentificar areas de desarrollo para proyectos estandarizadas, replicar y mejorar diariamente.
de planificacion y programacion.
Tener un programa fuerte de reconocimiento

El despliegue de polticas.
Se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power, utiliz como herramientas:
encuesta anual y cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles
de satisfaccin con su desempeo.

Equipo Humano.
Todo nivel participa del proceso de mejorar y puede aportar a ello. Se cambi el
pensamiento de los trabajadores: Su trabajo es parte de un proceso y su cliente es
la siguiente persona en la lnea. La fijacin de prioridades, permiti planificar el
trabajo y acercarse a las metas.
Bajo su nuevo pensamiento: Ahora consideramos que todo lo que se hace es
controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos planificar nuestro trabajo y
 someterlo a un orden de prioridades, se pueden aplicar medidas correctivas de
forma inmediata tal como se observa en la tabla N001.

Tabla N 1 Mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica

Prioridad Mejorar la confiabilidad del servicio de
energa elctrica
Solucin Reduccin de la frecuencia y la duracin
de las interrupciones del servicio
Como hacerlo?, primera accin Se asigna un equipo humano llamado
"destacamentos" para estudiar la causa.

Identificar la causa Grietas en las paletas de una turbina de

baja presin
Medida de Correccin Elabor un procedimiento escrito para
soldarlas y recomend un programa de
inspecciones peridicas.
Seguimiento Si las interrupciones del servicio eran
menos frecuentes y si disminua el tiempo
total que se dejaba sin servicio a los
usuarios.

Calidad de trabajo cotidiano.

Sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la
construccin, el mantenimiento y la operacin de enormes instalaciones y los
servicios a los usuarios. Los japoneses llamaron a su modalidad kaizen
(mejoramiento continuo).
Objetivo: Prever accidentes en el sistema elctrico.

3.3.5 Ideas Brillantes

A travs de la campaa a favor de la confiabilidad, se cre un sistema de

sugerencias, en el cual todo personal de la empresa poda participar..

Tabla N 2 Aplicacin de una Idea Brillante

Identificar el Sugerencia de solucin Respuesta preventiva y
problema correctiva
 Conjunto de Hacer orificios para la El grupo de recursos
reguladores lubricacin y luego incluir los energticos, Elabor una serie
esenciales que se reguladores en el programa de procedimientos de
atascaban de mantenimiento. inspeccin para todas sus
constantemente centrales, el cual tena por
porque no haba objeto prevenir los problemas.
manera de
lubricarlos.

3.3.6 Mtodos estandarizados para la mejora de procesos

3.3.7 Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad (PADC)

Objetivo: objeto era hacer ms confiables las centrales algo envejecidas para que
FPL, el reemplazo sera costoso.

"la meta aqu no es simplemente hacer las mejores reparaciones despus de un

dao, sino ver el futuro dao y evitarlo"

IV. ANALISIS CUANTITATIVO

El anlisis cuantitativo, est relacionado con los resultados obtenidos luego de
iniciado el proceso de mejora de calidad, ver anexo 3, donde se muestra un cuadro
resumen de las operaciones aplicadas por FPL y los resultados obtenidos.
Cada meta se alcanz mediante un plan de ejecucin y una serie de resultados que
la empresa llam indicadores, los cuales medan el xito o el fracaso.

4.1 Capacitaciones
En los primeros nueve meses de 1989 su personal no falt a una sola sesin de
capacitacin.

4.2 Tiempo Perdido por Lesiones

Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se haban
reducido de ms de 1 anual a menos de 0.5, esto tambin como reflejo de las
herramientas de seguridad en las que pusieron mayor nfasis, tal como se muestra
en el Grfica N 1.
 Grfica N 1. TIEMPO PERDIDO POR LESIONES
POR CADA 100 EMPLEADOS

4.3 Numero de Sugerencias Presentadas

A travs del programa ideas brillantes se haba logrado incrementar el nmero de
sugerencias de los trabajadores y pasaron de 1000 en el 83 a cerca de
25000 en el ao 89. Tal como se muestra en la grfica N 21.

Grfica N 2. NUMERO DE SUGERENCIAS

PRESENTADAS

1
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light
 4.4 Reclamos por cada 100 Clientes
Desde la nueva estrategia se puso foco tomar medidas para impedir que un
problema o queja del cliente volviera a suceder, tal como se muestra en la grfica
N 32.

Grfica N 3 RECLAMOS POR CADA 100

CLIENTES

4.5 Tiempo de Indisponibilidad de Servicio

2
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light
 La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 75 minutos por cliente en
1983 a 47.2 a finales de 1989, esto como reflejo de la poltica de tener un plan
preventivo basado en inspecciones y correctivos programados, como se observa
en la grfica N 43.

Grfica N 4 TIEMPO DE INDISPONIBILIDAD

DEL SERVICIO

4.6 Satisfaccin del Cliente con Respecto al Servicio

Adems de una encuesta anual para el despliegue de polticas, FPL realiz cuatro
encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles de satisfaccin con su
desempeo, tal como se observa en la grfica N 54.

Grfica N 5. SATISFACCION DEL CLEINTE

CON RESPECTO AL SERVICIO DE FPL

3
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light

4
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light
 4.7 Precio de la Electricidad
Las tarifas elctricas, que en 1984 y 1985 haban subido ms rpidamente que el
ndice de precios al consumidor, pasando de 8.4 centavos por cada KW consumido
en el ao 85 a 7.9 en el ao 89 con una tendencia a la baja, como se observa en la
grfica N 6.

Grfica N 6. PRECIO DE LA ELECTRICIDAD

4.8 Participacin de los Equipos en las Mejoras de Calidad

Pasamos de tener una participacin de 18.9% en el ao 83 a ser sostenibles con
una participacin de cerca del 58% en los aos 87,88, 89.Tal como se puede
apreciar en la grfica N 75

Grfica N 7 PARTICIPACION DE LOS EQUIPOS EN LAS MEJORAS DE

CALIDAD
5
http://es.scribd.com/doc/97595865/El-Programa-de-Mejora-de-La-Calidad-de-Florida-Power-and-Light
V. CONCLUSIONES

En todo poceso de cambio el rol de la alta direccin es predominante debido a que

tienen que tener un alto grado de compromiso e importancia sobre el concepto de
calidad total, y esto se ve reflejado en este proceso de cambio que tuvo FPL. En
conclusion en todo proyecto de alto impacto, el sponsor del mismo, tiene que
involucrar a la alta direccion basicamente por dos razones la primera por el
seguimiento constante que se lleva si es visto por alta direccion teniendo como
consecuencia una sostenibilidad del trabajo en el tiempo y la segunda el efecto del
roll modeling que viene a ser el ver inolcrado a la direccion involucra a la parte
operativa.

Es importante el reconocimiento por parte de la alta direccion en aceptar que an

con su posicionamiento eran deficientes en sus procesos y con la ayuda de
expertos cambiaron su visin del negocio, involucraron a todos los niveles de la
empresa en este cambio logrando su participacin y el compromiso, de tal forma
que se sintieran parte del logro, teniendo como resultado la obtencion del premio
Deming pero siendo su mayor logro el cambio de cultura en busca de la
satisfaccion al cliente, es decir saber o conocer las necesidades de estos.
 El cambio, no se hubiera logrado sin la ayuda de expertos, que viajaron repetidas
veces durante dos aos, para averiguar, ensear, reprender y empujar a FPL para
alcanzar los niveles de calidad, que cambiaron la forma de pensar en todos los
niveles de la empresa sin distincin de niveles.

VI. RECOMENDACIONES

La aplicacin interminable del ciclo PDCA, le permitirn a la empresa mejorar

continuamente, ya que la calidad total es constante, siempre habr algo que
mejorar a travs de la medicin, el control y la evaluacin.
En todo proceso de mejora de calidad debe involucrarse a todo el personal de la
empresa, en todos los niveles e informar los objetivos, metas, prioridades.
Proporcionarles las herramientas necesarias para que desempeen sus funciones
como: capacitacin, datos estadisticos, que les permita medir sus avances.

ANEXOS

ANEXO N 1.- CRISIS DEL PETROLEO.

La importancia del petrleo como fuente de energa principal durante el siglo XX condujo en
1960 a la creacin de la OPEP, tras la descolonizacin de muchos pases productores. El estallido
de la guerra rabe-israel del Yom Kippur (1973) provoc el alza del precio del barril, por la
ayuda occidental a Israel.

Era la primera vez que se utilizaba el petrleo como arma poltica y mostr la debilidad de Europa,
por su dependencia de las importaciones de crudo.

Observa cmo se produjo esta crisis:

 En 1973 el precio crece un 70% y en
1974 el precio se multiplica por cinco.

En el periodo 1979-1980el precio se

increment un 150%.

En 1985 los precios volvieron a ser

similares a los de principios de los aos
setenta.

Hubo un repunte con el estallido de la

segunda guerra del Golfo en 1990.

La consecuencia fue el brusco frenazo al crecimiento econmico e industrial de los pases

occidentales; pero esta fuerte crisis afect a todas las zonas del planeta:

Consecuencias de la crisis del petrleo

Pases europeos: Buscaron alternativas a la importacin de petrleo.

Pases socialistas: Menos afectados gracias a las grandes reservas de la URSS.

Pases Fuerte enriquecimiento.

productores:
Muy perjudicados: La crisis hizo bajar la demanda de los
Pases pobres y no productos de exportacin en los que se basan sus economas.
productores:

Fuente: http://www.librosvivos.net/smtc/PagPorFormulario.asp?TemaClave=1194&est=2

ANEXO 2.- PRINCIPIOS DE DEMING

La aportacin de Deming a la calidad es el reconocido Mtodo Deming, sus
Catorce Puntos, y las Siete Enfermedades Mortales.
Sus enseanzas fueros asimiladas en Japn por las empresas de aquel pas, que las
desarrollaron e innovaron ampliamente.

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

2.- Adoptar la nueva filosofa:
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

Una vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se podra empezar a buscar
maneras de mejorarlo

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

7.- Instituir el liderazgo:
8.- Desterrar el temor:
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
11.- Eliminas las cuotas numricas:
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

Las siete enfermedades mortales:

1 . Falta de constancia en el propsito.

2 . Enfasis en las utilidades a corto plazo.
3 . Evaluacin segn el desempeo, calificacin de mritos o
revisin anual del desempeo.
4 . Movilidad de la alta direccin.
5 . Dirigir la empresa basndose nicamente en cifras visibles.
6 . Gastos excesivos de la atencin mdica de los empleados, lo
cual aumenta los costes finales de bienes y servicios.
7 . Costes excesivos de garanta por reclamaciones legales

Fuente: Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-

deming.shtml

ANEXO 3. CUADRO DE OPERACIONES DE LA DECADA DE LOS 80 REALIZADOS POR FLP

 PREPARACION INTRODUCCION DESARROLLO INTEGRA CION INTENSIFICACION
ano 1983-85 1986 1987 1988 1989

INTRODUCCIR Y PROMOVER EL QIP IDENTIFICACION DE LOS PROBLEMAS MYORES

PONER ENFASIS EN LAS ACTIVIDADES DE MEJORAS PARA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES IMPLEMENTACION
PROFUNDA DEL
SISTENA Q/D. //
1. MEJORAR LA CONFIANZA EN EL
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA SRVICIO ELECTRCICO /2. MEJORAR LA INTEGRAR LAS FUNCIONES DE LA CIA/ MEJORAR LOS
CONSERVAR EL CAPITAL Y REDUCIR PARA UNA SUPPLY MANAGEMENT DISPONIBILIDAD DE LA PLANTA CUANTIFICAR EL MEJOR MANEJO DE LA SITEMAS DE COSTOS
OBJETIVOS
EL INCREMENTO N LOS GASTOS DE INTEGRADA NUCLEAR/ 3. MEJORAR LAS ALTAS Y VISION/MEJORAR EL NUMERO DE QUEJAS DE Y SEGURIDAD//
OPERACION FORZADAS TARIFAS DE LAS "PLAMAS CLIENTES ITRODUCIR UN
FOSILES" / 4. EJORAR LA SEGURIDAD SISTEMA DE
DE LOS EMPLEADOS RESPONSABILIDAD
REDUCIR LAS VIOLACIONES DEL NRC COORPORATIVO

SE ESTABLECIERON POITICAS Y
SE INTRODUJI EL
DESARROLLO DESARROLLAR VISION OBJETIVOS PARA LOGRAR LA SE FORMALIZO EL GERENCIAMIENTO CRUZADO // SE
SISTEMA DE
DE SATISACCION DEL CLIENTE FORTALECIO LA REVISON DE LAS ACTIVIDADES DE
RESPONSABILIDAD
POOLITICAS IMPLEMENTACION
ESTABLEVER EL COMITE DE SE INICIARON LAS REVISIONES ESTABLECER SISTEA DE COORPORATIVA
DESARROLLO DE POLITICAS PRESIDENCIALES INDICADORES COORPORATIVOS
CALIDAD EN
SE DESARROLLO EL SISTEMA DE SE DESPOLEGO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SE ACELRARON LAS
EL TRABAJO SE PROMOVIERON LAS ACTIVIDADES
CONROL PARA LOS TRABAJOS MAS EXTRENO CON UNA MTRIZ DEL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE
DIARIO/ DE QIDW
IMPORTANTES DE LOS GERENTES CALIIDAD CONTROL
REPETITIVO
SE REQUIRIO EL USO DE HITORIAS DE SE ENVIO A LOS
EQUIPOS DE SE EMFATIZO LA PARTICIPACION VOLUNTARIA// SE
INICIAR LAS ACTIVIDADES DE LOS QI SE EMFATIZO EL TRABAJO DEL EQUIPOS A
MEJORA DE LA INICIO UN PROGRAA DE SUGERENCIA " DE/PARA"
EQUIPOS SE DESARROLLO EL ROL DE SUPERVISOR COMO FACILITAOR CONFERENCIAS
CALIDAD NUEVOS EMPLEADOS
SOPORTE DE LOS SUPERVISORES FUERA

EDUCACION Y
DESAROLLAR OS CUSRSOS BASICOS SE PROMOVIO EL USO DE LAS 7 DESARROLLO DE LA APLICACION DE SE IMPLEMENTO CURSIS DE SQC ESPEC'IFICOS
ENTRENAMIEN
DE QIP HERRAMIENTAS BASICAS CURSO PARA EXPERTOS PARA GERENTES Y SUERVISORES
TO

SE IMPLEMNTO PROGRAMAS DE VENTAS

SISTEMA DE
INICIADAS LAS ENCUESTAS DE
ENTREGAS DE
NECESIDADES DEL CLIENE
CALIDAD
SISTEMA DE
DESARROLLADA LA ESTRATEGIA PARA
MANEJO DE
REDUCIR EL " MERGEN RESERVADO"
COSTOS
SISTTEMA DE SE EVUALUO OS ESTANDARES DE
SEGURIDAD SEURIDAD DE LOS EPLEADOS
SE INICIA EL ENFOQUE DE LOS
EFECTOS
PROBLEMAS DE LA COMPANIA
PROBLEMAS LOS PROBLEMAS Y OBJETIVOS DE LA LOS PROBLEMAS MAS GRANDES NO
PENDIENTES CIAA NO ESTABAN CLAROS MSTRABAN MEJORAS
SE REVISARON PROCEDIMIENTOS
PARA LA RESTAURACION DE
EMERGENCIA DEL SERVICIO
SE ESTALECIO E IMPLEMENTO UN
PROGRAMA "RAMPA PARA "FOSSIL
POER PLANTS"
SE MEJORO LA PRESICION Y DE LA
EXPOSICION DEL PERONAL A LA
RADIACION
ENTENDIMIENTO CLARO DE
LOSROBLEMAS MAS GRANDES
SE INICIO LA ENCUESTA DE
ORIENTADOS A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE //
SATISFACCION AL CLIENTE / SE
MEJORA DE NORMAS DE AISALMIENTO PARA LINEAS
MJORO LA PROTECCION DE "SURGE"
DE TRANSMISION
SE CONSOLIDARON OPERACIONES POR OFICINAS
DISTRITALES PARA LA UTILIZACION EFECTIVA DE
RECURSOS
SE MEJORO ,LA OPERACION DE LA
SE IMPLEMANTARION PROGRAMAS DE PARA EN LAS
PLNTA NUCLEAR PARA REDUCIR
DIVISIONES
"VIAJES" AUTOMATICOS
SE MEJORO LA
SE EMPIEZA A VER MEJORAS EN LOS
SE REDIJERON LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES SATISFACCION DEL
PROBLEMAS MAS IMPORTANES
CLIENTE
CONSOLIDAR
GANANCIAS/
LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES EAN
HAY UNA NECESIDAD DE CONCENTRARSE EN LA ESCLARECIMIENO
MAYORES QQUE OTRAS COMPANIAS
SATISFACCION DEL CLIENTE DE LAS NUEVAS
COMPARABLES
OPORTUNIDADES DE
MEJORA