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Resumen por el alumno: José Antonio Amador Pérez Docentes: MANUEL DE ARMAS HERNÁNDEZ JUAN CARREIRO ESTÉVEZ

Resumen por el alumno:

José Antonio Amador Pérez

Docentes:

MANUEL DE ARMAS HERNÁNDEZ

JUAN CARREIRO ESTÉVEZ

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Negociación versus conflicto.

Es un proceso de comunicación directa entre las partes en conflicto, sin la presencia de una tercera parte como facilitadora, en un esfuerzo por alcanzar un acuerdo aceptable para ambos (Bush y Folger, 1994).

Elementos en la negociación

* La formación y el contexto del conflicto.

* El nivel de compromiso.

* La conducta de los actores. * Las vías de salida. * Los actores en los procesos de la negociación.

La negociación de un litigio, puede ser directa o indirecta; la negociación directa es

un proceso bilateral en el que las personas negocian directamente entre sí, sin pedir

a otras personas que dirijan o favorezcan sus conversaciones.

Por ejemplo, cuando se da una separación de pareja o divorcio, muchas parejas

plantean en gran medida sus propios arreglos, aunque después sus acuerdos deban

ser ratificados por la autoridad judicial o administrativa correspondiente.

La negociación indirecta, es aquella que se lleva a cabo mediante representantes, ya que lo habitual cuando aparece una ruptura de relación, es recurrir a un abogado; y

es en donde la gran parte de los acuerdos se alcanzan a través de los representantes

legales, en la que los abogados con buenas técnicas de negociación resuelven la

mayoría de sus casos negociadamente y a veces pleitean. (Parkinson, 2002).

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (RC)

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (RC)

Utilidad del análisis del conflicto.

Utilidad del análisis del conflicto. • Favorecer el diálogo • Planificar la intervención • Monitorear el

Favorecer el diálogo

Planificar la intervención Monitorear el conflicto

Utilidad del análisis (Lederach, 1995)

Utilidad del análisis del conflicto. El análisis del conflicto puede ser útil según

Lederach (1995) para diferentes propósitos:

Favorecer el diálogo.

Si

se

conocen

y

comparten

los

antecedentes que describen la situación, se permite objetivar la

comunicación entre las partes involucradas.

Planificar la intervención. Para quienes pretenden colaborar en la

resolución de un conflicto y buscan identificar la forma y momento

más indicado para intervenir.

Monitorear el conflicto. Para quienes dan seguimiento a un proceso y pretenden entender su evolución.

El

conflicto

tiene

unas

normas

que

se

deben

abordar según nos manifiesta Mayer (2008):

Debemos separar a las personas del problema. No debemos atribuir motivos a los otros. Debemos buscar múltiples opciones como un intento de construir soluciones ganador-ganador.

Debemos utilizar enfoques basados en la persuasión y el interés más que aquellos que están basados en el

poder y los derechos.

Debemos buscar múltiples opciones como un intento de construir soluciones ganador-ganador. Más que presionar sobre una opción o posición debemos abrirnos a múltiples enfoques. Sin embargo, a

menudo en el conflicto las personas están convencidas de que algo

específico debe ocurrir o que sólo es aceptable un determinado enfoque.

Debemos utilizar enfoques basados en la persuasión y el interés más que aquellos que están basados en el poder y los derechos. La acción amenazadora retributiva, el uso de tácticas de presión o la discusión acerca de quién tiene una mejor ventaja legal son cosas que habitualmente rehusamos. Por el contrario, queremos que las personas

centren sus esfuerzos en conducir el conflicto hacia la resolución basada

en una discusión razonable y de una manera esencialmente apacible

acerca de cuál es la mejor forma de maximizar las ganancias mutuas.

Debemos separar a las personas del problema. Esto significa que debemos identificar el problema en términos que lo diferencien de la

cuestión de si los otros nos gustan o nos disgustan, pues, cuando

estamos enredados en el conflicto, a menudo las personas y los

temas parecen inseparables.

No debemos atribuir motivos a los otros. Podemos usar mensajes “yo” y afirmaciones sobre el comportamiento, pero lo que no debemos hacer es decir lo que pensamos que conduce a seguir ese

alguien a ese comportamiento en particular. Sin embargo, solemos

suponer cuáles son los motivos reales de los otros y a veces las

atribuciones que hacemos sobre ellos conducen también nuestras

reacciones.

Analizando el conflicto.

Analizando el conflicto. • Tema central • Actores • Contexto histórico • Marco legal • Institucionalidad

Tema central Actores Contexto histórico Marco legal Institucionalidad Entorno social y económico

Elementos para el análisis (Bush y Folger, 1994)

Elementos de análisis en un conflicto

Bush y Folger, 1994)

  • a) El tema central. Se trata del recurso o actividad que genera la disputa, o entorno al cual existen intereses contrapuestos.

  • b) Los actores o interesados. Son las personas, organizaciones o instituciones que expresan abiertamente un interés respecto del tema central y ejercen acciones para satisfacer su interés.

  • c) El contexto histórico. Muchos conflictos tienen su origen en antiguos problemas, o en decisiones adoptadas con anterioridad. Conocer esta historia, así como la historia de las partes en el conflicto resulta de gran utilidad.

  • d) El marco legal. Lo constituyen las normas, leyes, ordenanzas, reglamentos que regulan las actividades humanas y que ocasionalmente prevea formas de dirimir conflictos de intereses.

  • e) La institucionalidad. Son las instituciones públicas y privadas, así como los procedimientos de relación entre estas, cuyas competencias incluyen las actividades o recursos en disputa o la relación de las actividades humanas con ellos.

  • f) El entorno económico y social. La situación económica y social de un país, región o localidad, son el marco de referencia para la promoción, regulación o restricción de ciertas actividades. Dan un marco realista a la resolución de conflictos.

Herramientas para el análisis del conflicto.

Perfil del conflicto

Árbol del conflicto

Cebolla del conflicto

Mapeo del conflicto

Línea de tiempo

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el análisis del conflicto (1).

Herramientas para el análisis del conflicto (1). Perfil del conflicto Actores y localización Fases / Etapas

Perfil del conflicto

Actores y localización

Herramientas para el análisis del conflicto (1). Perfil del conflicto Actores y localización Fases / Etapas
Fases / Etapas Características
Fases / Etapas
Características

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el análisis del conflicto (2).

Herramientas para el análisis del conflicto (2). Árbol del conflicto Consecuencias Problema central Causas Fisher y

Árbol del conflicto

Herramientas para el análisis del conflicto (2). Árbol del conflicto Consecuencias Problema central Causas Fisher y

Consecuencias

Problema central

Herramientas para el análisis del conflicto (2). Árbol del conflicto Consecuencias Problema central Causas Fisher y

Causas

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el análisis del conflicto (3).

Cebolla del conflicto

Herramientas para el análisis del conflicto (3). Cebolla del conflicto Posiciones Intereses Necesidades Fisher y colaboradores
Herramientas para el análisis del conflicto (3). Cebolla del conflicto Posiciones Intereses Necesidades Fisher y colaboradores
Herramientas para el análisis del conflicto (3). Cebolla del conflicto Posiciones Intereses Necesidades Fisher y colaboradores

Posiciones

Intereses

Necesidades

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el análisis del conflicto (4).

Herramientas para el análisis del conflicto (4). Mapeo del conflicto Fisher y colaboradores (2007)

Mapeo del conflicto

Herramientas para el análisis del conflicto (4). Mapeo del conflicto Fisher y colaboradores (2007)

Fisher y colaboradores (2007)

Herramientas para el análisis del conflicto (5).

Línea de tiempo

Herramientas para el análisis del conflicto (5). Línea de tiempo Fisher y colaboradores (2007)
Herramientas para el análisis del conflicto (5). Línea de tiempo Fisher y colaboradores (2007)
Herramientas para el análisis del conflicto (5). Línea de tiempo Fisher y colaboradores (2007)
     
     

Fisher y colaboradores (2007)

diseñar estrategias para su transformación (Lederach, 1995), teniendo en cuenta

los diferentes enfoques:

  • a) Resolución de conflictos. Este enfoque indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia de los intereses de los actores. Abordar los problemas de fondo del conflicto y centrarse en la relación y la comunicación entre las partes (también resolución de disputas). Este enfoque busca resolver los conflictos, más allá de transformarlos.

  • b) Gestión de conflictos. Es un enfoque que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Se entiende como regular un conflicto y reducir sus efectos negativos. Esto significa lograr que los conflictos no se intensifiquen y encontrar mejores maneras de afrontarlos manejando sus dinámicas que fomentan mayor tensión o son destructivas. Esto, sin embargo, no resuelve los problemas de fondo.

  • c) Transformación de conflictos. Reconoce que el conflicto social es un fenómeno que forma parte natural de las relaciones humanas. Pretende superar las causas (de raíz o estructurales) del conflicto y fortalecer las capacidades de solución de conflictos. La transformación de conflictos asume implícitamente que un conflicto no puede resolverse nunca, y que sólo puede ser transformado.

Las actitudes que las partes en conflicto tengan frente al mismo,

pueden ayudar a indicar cuál es el camino que podemos seguir para

su transformación y según Alzate (2007) pueden mostrarse las

siguientes:

  • a) Superación. Se reconoce su existencia y hay voluntad de

superarlo.

  • b) Negación. Se evita reconocer su existencia.

  • c) Evasión.

Se

enfrentarlo.

reconoce su

existencia, pero

sin deseos

de

  • d) Acomodación. Se reconoce su existencia, pero se opta por no

darle respuesta alguna.

  • e) Agresividad. Se combate con una respuesta hostil, violenta y/o

militar.

Enfoques y técnicas comunicativas del conflicto.

* Pregunta elitiva

Sujeto 1: Estoy harto de la música del vecino. Un día de estos me cargo su aparato. Profesional: ¿Podría explicar por qué está harto?

* Escucha activa * Paráfrasis positivadora

Sujeto 1: Lleva muchos años haciendo lo mismo. ¡No te aguanto! Sujeto 2: ¡Yo sí que no te aguanto ¡Estoy harta de ti! Mediador: Entiendo que vuestra relación se ha deteriorado. ¿Recordáis algún momento en que fuera mejor?

Resumen positivador

Mediador: Habiendo llegado hasta este punto, si os parece, me gustaría resumir lo que

hasta ahora se ha dicho. Por una parte, María ha afirmado

que...

y tú has dicho que...

Habéis mostrado puntos de vista marcadamente diferentes acerca

de...,

y habéis

coincidido en los siguientes

aspectos....

En cuanto al problema que habéis identificado

como el más importante, el

de...

¿cómo creéis que lo podríais resolver?

* Reformulación positiva

Sujeto 1: Me niego a creerte nunca dices la verdad. Así no llegaremos a ningún acuerdo. Eres unaSujeto 2: Mira quién habla, que nadie se fía de ti, eres un

Mediador: Disculpar que os interrumpa. Al principio de este proceso acordamos que éste sería un espacio de libertad y de seguridad, donde podríais expresar vuestras opiniones, pero respetando la dignidad de la persona. Mi función como profesional es asegurarme de que

este espacio sea libre, seguro y digno para vosotros. ¿Os gustaría continuar con la

mediación? ¿Cómo os gustaría que fuera este espacio?

  • 1. La pregunta elitiva como una invitación a la comunicación positiva. Es una pregunta abierta, que da libertad de respuesta a sus receptores, inspirándoles a menudo a reflexionar sobre aspectos importantes de la situación conflictiva, compartiendo la responsabilidad acerca de la relación o del conflicto con la persona cuestionada.

  • 2. La escucha activa como acogida. Es la otra cara de la moneda en referencia a la acción elitiva. De poco serviría potenciar la libre expresión y el empowermentcomo lo refiere la literatura anglosajona a la pregunta abierta o elitiva de nuestro interlocutor, si no estuviéramos dispuestos y preparados para recibir y procesar sus respuestas. Siendo los objetivos de la escucha activa: a) asegurar al interlocutor que hemos recogido y entendido su mensaje y b) animar reflexivamente al interlocutor a emitir

nuevos mensajes. Para ello, hemos de tener en cuenta las actitudes verbales y no verbales. (nota1)

  • 3. La paráfrasis positivadora como interpretación. Al parafrasear se reformulan de forma positiva los sentimientos, emociones y perspectivas de las partes o del interlocutor cuando éstas han sido expresadas con gran agresividad y negatividad. Ello debe hacerse preservando el significado y la esencia del mensaje original.

4. El resumen positivador como síntesis. Dada la intensidad y velocidad de la comunicación, así como la cantidad de información que puede llegar a generarse en el contexto de una conversación conflictiva, el mediador o el negociador

pueden aprovechar pausas naturales, si es posible, o incluso llegar a interrumpir

si es necesario, con el fin de ofrecer un resumen sobre los aspectos más importantes tratados hasta ese momento, ya que la acumulación de información

puede fomentar las divergencias perceptivas entre las partes. Se ha de intentar

positivizar distintas afirmaciones sin desvirtuar su intensidad o significado

original, donde el profesional acaba el resumen, devolviendo la responsabilidad

a las partes, mediante una pregunta de reflexión lanzada a las partes.

5. La reformulación positivadora como replanteamiento ante la crisis del marco de la comunicación. Se trata de una herramienta no de empowerment”

donde el profesional debe tomar las riendas de la conversación y afianzar su

papel de protector del proceso de resolución de conflicto. La reformulación cuestiona una intervención o dinámica de una o ambas partes considerada como

incompatible con el proceso de la mediación o de negociación. Para el caso de

una negociación, quien reformula positivamente lo hace, sin recriminación o sin

lección de moralidad para con su interlocutor, sino como una invitación para

proseguir con la comunicación positiva.

Ante el conflicto, según Mayer (2008) aparecen tres grandes categorías de roles que los profesionales del conflicto deben abordar:

Los roles de aliado. Son aquellos que asistimos a una parte en concreto para que se comprometa efectivamente. Éstos suelen ser roles no neutrales (defensores, organizadores, estrategas y capacitadores).

Los roles del tercero neutral. Son aquellos en los que asistimos a todas las partes en conflicto para que se comprometan más efectivamente. Éstos suelen ser roles neutrales (facilitadores, identificadores de hechos y mediadores).

Los roles del sistema. Son aquellos con los que intentamos causar impacto en el sistema y en la cultura dentro del cual se produce el conflicto. Éstos pueden ser, potencialmente, roles neutrales y no neutrales (diseñador de procesos, gestor de casos, asesor e investigador).

Según Alzate (2007) el conflicto se desarrolla siguiendo una serie de fases:

Fase 1. Actitudes y creencias. Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma en que respondemos cuando ocurre un conflicto, en definitiva el ciclo del conflicto

empieza por nosotros y por nuestras actitudes y creencias.

Fase 2. El conflicto. El siguiente paso, es la aparición del conflicto y nuestra reacción ante él.

Fase 3. La respuesta. La respuesta es el punto donde empezamos a actuar. Podemos empezar a gritar, o podemos intentar hablar sobre la situación, o podemos simplemente abandonar. Con nuestro sistema de actitudes y creencias

personal, a menudo reaccionamos de la misma manera sin importar cuál es el

conflicto en cuestión. De este modo, estas reacciones nos pueden decir mucho sobre nosotros mismos y sobre nuestros patrones en situaciones de conflicto.

Fase 4. El resultado. La respuesta llevará siempre al mismo resultado, y en la mayoría de los casos el resultado del ciclo del conflicto refuerza nuestro sistema

de creencias y lleva a la percepción del mismo patrón, siendo para ello necesario cambiar nuestro patrón, tomando conciencia de la situación, buscando una buena

predisposición, mejorando nuestras habilidades y con apoyo consciente.

ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DEL CONFLICTO

Fisher y Ury (1981)

Negar/ evitar (perder/perder). Desconocimiento de la existencia del conflicto, pero el conflicto no desaparece y generalmente suele crecer hasta el punto de convertirse en

inmanejable. Este estilo puede hacer terminar a las partes en la mediocridad. Se conduce a

una estrategia de apartamiento, postergación, retraso, supresión de emociones, etc.

Complacer o suavizar (perder/ganar). No se reconoce el aspecto positivo de enfrentar el conflicto abiertamente, dejándose de lado las diferencias, usando expresiones como: “no tiene importancia”, “las buenas personas no pelean”, etc. Este estilo consiste en acceder, consentir, apoyar a la otra parte descuidando su propio interés.

Competir o dominar (ganar/perder). Se intenta la solución recurriendo al poder como autoridad. La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar

políticas y normas, ser inaccesible. Su abuso puede hacer perder la cooperación, reprimir

las iniciativas, etc.

Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo). Es un estilo intermedio respecto a los intereses de las partes. “Tú cedes un poco, yo también”. Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hacer concesiones, lograr situaciones aceptadas

mutuamente, etc. El abuso de este estilo puede motivar a no cumplir lo pactado (soluciona el síntoma no la enfermedad).

Integrar o colaborar (ganar/ganar). Se analiza de forma realista las diferencias en busca de solución. “Este es mi punto de vista, me interesa saber el tuyo”, resolviendo el conflicto de intereses al 100%.

También Fisher y Ury (1981) destacan ciertas estrategias para abordar el conflicto:

Separar a las personas del conflicto. Lo esencial es tratar a las personas como tales y a los problemas según su mérito. Se separa la relación de las personas, de lo sustancial,

enfrentando directamente el problema.

Concentrarse en intereses y no en posiciones.

Intereses. Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes, emociones, etc.). Es lo que quieren las partes. Responde a la pregunta ¿por qué lo dice?

Posiciones. Constituye los requerimientos, exigencias, demandas. Responde a la pregunta ¿qué dice?

Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen). Es idear las soluciones que satisfagan las necesidades y ambiciones de las partes involucradas; para ello debe ampliar las opciones en vez de buscar una sola respuesta, buscar beneficios mutuos.

Insistir que los criterios sean objetivos. Buscar acuerdos que además de satisfacer a las partes, deben ser viables; ayudar a las partes a la búsqueda de la mejor solución;

explorar la mejor alternativa de acuerdo negociado.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (RC)

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (RC)

Alcances de la negociación.

Bandieri, (2007) fija los posibles objetivos de la negociación:

Intercambiar lo que nosotros queremos por lo que quiere la otra parte.

Obtener de la otra parte un cambio o concesión favorable de nuestros deseos e intereses.

Estar dispuestos, de una manera “recíproca”, a un eventual cambio o concesión a los deseos e intereses de la otra parte, teniendo en cuenta la máxima “no todo es negociable”, por ejemplo: valores y creencias.

Hemos de entender la negociación como un proceso a través del cual las partes buscan acordar o resolver los conflictos entre ellas.

Es un proceso de comunicación directa entre las partes en conflicto, sin la

presencia de una tercera parte como facilitadora, en un esfuerzo por alcanzar

un acuerdo aceptable para ambos.

La negociación

a

veces

significa

un

proceso

muy

formal,

como las

negociaciones entre un sindicato y los representantes de la gerencia de una

empresa.

Puede también referirse a un proceso informal a través del cual se toman decisiones diarias, como por ejemplo, entre miembros de la familia sobre quién hace la comida o lava los platos

(Bush y Folger, 1994).

Elementos en la negociación:

• La formación y el contexto del conflicto. • El nivel de compromiso.

• La conducta de los actores. • Las vías de salida. • Los actores en los procesos de la negociación.

Tanto la negociación como la intervención de un tercero como mediador, por

ejemplo, pueden darse en un contexto formal o informal.

A veces, se presenta la negociación y la mediación como contrarios ante la

resolución del conflicto, caracterizándose la primera como fundamentalmente

competitiva y la segunda como esencialmente cooperativa.

Cuándo es necesaria una negociación:

Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el tiempo.

Cuando

los

esfuerzos

por

controlar

o

administrar

el

conflicto

bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a

un “impasse”.

Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos crecientes de una escalada del conflicto.

Cuando las partes están dispuestas a romper la situación de “impasse”, escogiendo un segundo mejor objetivo.

objetivos de la negociación:

Intercambiar

lo que nosotros queremos

quiere la otra parte.

por

lo

que

Obtener de la otra parte un cambio o concesión favorable de nuestros deseos e intereses.

Estar dispuestos, de una manera “recíproca”, a un eventual cambio o concesión a los deseos e intereses de la otra parte, teniendo en cuenta la máxima “no todo es negociable”, por ejemplo: valores y creencias.

La estrategia es un plan metodológico de acción para vencer en el logro

de un objetivo determinado.

Táctica es el conjunto de procedimientos que resultan de adaptar a las

circunstancias el plan estratégico previamente elegido.

Una vez establecidas las alternativas, debemos identificar a la mejor de ellas, y

esto es lo que el modelo de negociación de Harvard denomina BATNA (Best

Alternative to a Negotiated Agreement), o en español MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) Fisher, Ury y Patton (1993).

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de la otra parte,

ha identificado el MAAN de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea

viable, estará en mejores condiciones para negociar.

Estrategia y táctica en la negociación.

Dasí y Martínez-

Vilanova

(2006)

Estrategia y táctica en la negociación. Dasí y Martínez- Vilanova (2006) •GRAN MURALLA •ASALTO DIRECTO •EL

•GRAN MURALLA

•ASALTO DIRECTO

•EL RECESO

•SEÑUELO FALAZ

•SALCHICHÓN

•REACCIONES EMOCIONALES

Siguiendo la propuesta de Dasí y Martínez-Vilanova (2006) expondremos

a continuación algunas tácticas utilizadas en la negociación:

Gran Muralla. Esta táctica consiste en ser inflexible y no ceder. Básicamente se caracteriza por desgastar al oponente indicando que no hay otra alternativa

posible a la que planteamos. Hay que utilizarla con precaución y valorando muy

bien el poder del oponente.

Asalto directo. Táctica diseñada para presionar e impresionar al contrario. Se utiliza con argumentos poderosos y contrastados con el fin de producir en el

adversario intimidación e inseguridad. Lo que se pretende es debilitar o

desorientar al contrario. Pero hay que utilizarla sin ofender, humillar o mortificar.

El receso. Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo corto para reconsiderar algunos aspectos de la negociación. Tiene dos ventajas

claras. La primera es que, si observamos que el ritmo del proceso no es

favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos romperlo. La segunda es que nos permite valorar y reconsiderar nuestros argumentos.

Señuelo falaz. Consiste en atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para persuadirle e influirle a fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para

utilizar esta táctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el

lenguaje no verbal, para que no nos delate.

El “salchichón”. Se trata de conseguir concesiones gradualmente de modo encubierto, poco a poco. No olvidemos que la otra parte también conoce esta

táctica.

Reacciones emocionales. Un malestar controlado puede ser una forma

efectiva de hacer ver a su oponente que ha llegado demasiado lejos, que se ha pasado de la raya y que tiene que parar. Contra las reacciones emocionales del

oponente permanezca tranquilo, deje que se desahogue, pues, generalmente,

en esta situación dará mucha información. Frente a las demostraciones de mal humor controlado de su oponente no se intimide y deje claro que no se deja

impresionar.

Estilos de negociación:

Evitativo (perder/perder). Aquí no interesa negociar y se evita o postergar la negociación en forma calculada, al final nadie gana.

Agresivo o competitivo (ganar/perder). Se antepone el resultado a la continuación de la relación.

Acomodativo (perder/ganar). Sacrifica total o parcial el resultado a la relación con la contraria, pudiendo perder en lo inmediato para retomar ganancia después.

Colaborativo (ganar/ganar). Se consigue un buen resultado y una relación de continuidad, ganando ambas partes.

Ponti (2005)

La preparación de la negociación.

Un buen punto de partida para la preparación de una negociación es identificar

la MAAN, tanto propia como contraria (Bandieri, 2007). Para determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado utilice toda la

información que tiene o puede averiguar de la parte contraria para responder las siguientes preguntas:

¿Qué tan importante es para ellos este acuerdo? ¿Tienen otras posibilidades de acuerdo? ¿Se han acercado a otras regiones u organizaciones? ¿Si no logran negociar con nosotros, seria muy perjudicial para ellos? ¿Éste acuerdo forma parte de un plan de desarrollo o de objetivos más amplios? ¿Qué podría ofrecer usted para satisfacer esos objetivos? ¿Si usted estuviera en su situación, qué intereses perseguiría? ¿Qué estaría dispuesto a ceder?

Aspectos básicos que deben de considerarse al prepararse la negociación:

Conozca sus intereses. Se necesita comprender lo que su parte realmente quiere. Para alcanzar resultados satisfactorios en las negociaciones, es esencial que los negociadores conozcan cómo estos intereses satisfacen los valores y las necesidades subyacentes, para desarrollar prioridades claras sobre las cuales

pueden diseñar estrategias y posiciones flexibles.

Los intereses se basan en objetivos a corto, mediano y largo plazo. Preparar los materiales en forma escueta.

Evite tomar posiciones inflexibles. En muchos casos, los negociadores se entrampan en sus propias demandas inflexibles por resultados particulares.

Los negociadores deben preguntarse a sí mismos por qué ciertas posiciones se tomaron en el pasado y qué necesidades básicas estaban intentando satisfacer. Con el tiempo, las posiciones se estancan y pueden no reflejar las condiciones actuales con precisión. Mientras es fácil hacer demandas firmes, estas se vuelven problemáticas con el tiempo. Aún las posiciones válidas con frecuencia representan sólo una posible solución al problema y pueden inhibir el pensamiento creativo sobre otras formas para tratar los asuntos.

Ninguna negociación es un proceso lineal, que se rige estrictamente a un cronograma, por el contrario pueden haber complicaciones y cambios en el camino por lo que tiene que estar previamente dispuesto y preparado para las eventualidades.

Es necesario también analizar previamente las jerarquías en la negociación. La claridad en cuanto al poder que usted tiene y que tiene el otro para hacer concesiones, da una idea más clara de hasta donde se puede llegar en la negociación.

Es recomendable averiguar con quién se va a negociar directamente, cual es su jerarquía, que monto real de poder tiene para negociar y si tiene autoridad para hacer algún tipo de concesiones (Fisher y Ury 1981).

Términos y definiciones

Términos y definiciones

Arbitraje: proceso caracterizado por la intervención de un tercero árbitroque resuelve el conflicto dictando un Laudo o Fallo. El árbitro revisa los

hechos pasados y se pide la participación de los afectados, estando el

proceso basado en la exposición de hechos, intereses, necesidades y, finalmente, el árbitro resuelve. Siendo la resolución vinculante para las

partes.

Conciliación: se trata de un acuerdo entre las partes al que se llega tras sesiones y renuncias. La conciliación puede hacerse con intervención o no de un conciliador, donde se recoja información sobre los hechos y

argumentos y se efectúe una recomendación, invitando al compromiso, con

la finalidad de buscar una reconciliación de las partes enfrentadas. Es la

acción que se lleva a cabo entre ambas partes para restablecer las

relaciones; o al menos para expresar los sentimientos y soluciones que permitan abordar de una forma pacífica el conflicto. (Supone tanto el

reconocimiento del daño causado por el agresor, como pedir disculpas a la

víctima y aceptación de las mismas por la víctima, concepto utilizado en

mediación penal).

Conflicto: se refiere a comportamientos, actitudes, prejuicios y discriminaciones negativas que tiene lugar entre una, dos o más personas o

grupos de personas; siendo un fenómeno dinámico en el cual existen

percepciones, intereses y posiciones que caracterizan la visión de cada una de las partes, presentándose total o parcialmente de forma divergente y

opuesta entre sí.

Mediación: proceso de resolución de conflictos interpersonales, privado,

confidencial y voluntario, que permite que las partes implicadas busquen un acuerdo que les beneficie a ambas con intervención de un tercero, neutral e

imparcial que es el mediador o co-mediador.

Intereses: según la concepción de Burton, son los elementos materiales, tangibles del conflicto, situados en la parte superficial del iceberg del conflicto, que permiten la satisfacción de las necesidades individuales o grupales. Al contrario de las necesidades, sí son negociables y se expresan a través de posiciones (“quiero una liquidación de 6.000 euros”, “quiero la custodia de mi hijo”).

Miedo: mecanismo psicobiológico del que disponen la mayoría de animales para detectar y evitar situaciones de peligro, incluida la muerte. El cambio puede

generar miedo y éste, a su vez, estrés y tensión, lo que, en último término, nos revierte a funciones y reacciones más primarias, poco meditadas. Dichas

reacciones son fundamentalmente competitivas, defensivas y agresivas, en aras a preservar nuestra seguridad y nuestra supervivencia. He aquí la conexión entre

miedo y conflicto.

Necesidades: elementos psicobiológicos y de identidad de la dimensión subacuática del iceberg del conflicto que, según Burton y en contraste con los “intereses”, no son negociables, pues son considerados como vitales para la

persona o para el grupo: derecho a la intimidad, a una vida digna, a una identidad

propia y cultural, a una superación traumática, ...

Alternativas: son todas aquellas acciones que las partes involucradas en una negociación pueden adoptar para atender sus intereses, en caso de no llegar a un

acuerdo. Se trata entonces, de lo que podemos hacer por nuestros propios

medios, fuera de la negociación y prescindiendo del otro, sin necesidad de acordar.

Empatía: respuesta afectiva y cognitiva compleja ante el sufrimiento emocional de la otra persona. La empatía incluye ser capaz de sentir el estado emocional de otra persona, “solidarizarse” e intentar resolver el problema, y tomar la perspectiva de la otra persona.

Negociación cooperativa: proceso comunicativo entre dos o más personas, en cuya virtud cada una de ellas puede, en nombre propio (negociación directa) o como representante (negociación indirecta o representativa), expresar libremente sus visiones, puntos de vista,

posiciones, intereses, necesidades y expectativas, de acuerdo con la agenda y objetivos

comunes que, en su caso, acordaran previamente, pero guiados, en todo caso, por el principio de empatía y reconocimiento del otro en sus respectivos y legítimos esfuerzos por

lograr sus objetivos individuales.

Negociación: hace referencia a la comunicación que tiene lugar entre personas, grupos

opuestos o miembros de un grupo que están en conflicto. Se realizan ofertas y contraofertas antes de llegar a una solución de común acuerdo. Ambas partes trabajan directamente intercambiando promesas y compromisos para resolver los desacuerdos. Se centra en que dos partes analizan el pasado y buscan un acuerdo para el futuro. La negociación es “voluntaria” y se diferencia de la mediación en que no hay una tercera persona. El proceso es totalmente informal y lo definen las partes, estando el acuerdo

vinculado, según lo que decidan las partes y a menudo se concreta en un acuerdo escrito, con la finalidad de que las dos partes salgan ganando.

Pregunta elitiva: hace referencia a la pregunta que se formula para obtener información, pero sobre todo para que las personas en conflicto reflexionen

acerca de elementos importantes relacionados con la relación conflictual y

puedan realizar sus propias aportaciones al tratamiento y gestión del mismo. Es

una invitación a participar en la responsabilidad de reflexionar y hacer

propuestas para la gestión y transformación positiva de un determinado conflicto.

Principio de empatía: hace referencia a mostrar una comprensión hacia el dolor o hacia una experiencia o punto de vista diferente, sin necesariamente mostrar acuerdo o aprobación. Mediante el principio de empatía, se pretende la

humanización del otro por muy abismales que sean las diferencias que nos

separen de él. El otro no es sólo un portador de posiciones e intereses, sino un ser humano con nombre y apellidos.

Resolución de conflictos: espacio transdisciplinar, académico y profesional, de

teorización, investigación, formación, y activismo que alberga el conjunto de

reconocimientos de todo tipo sobre el conflicto, incluyendo técnicas, métodos, estrategias y sistemas para su gestión positiva.

Caucus: reunión privada realizada con el mediador por las partes en litigio de manera separada y confidencial, pudiendo ser solicitada por las partes o por el mismo mediador.