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Construo de Cenrios Estratgicos*

medida que a cincia avana e se torna mais acessvel aos vrios segmentos da
sociedade, sobretudo em virtude da eficincia dos modernos sistemas de informaes, pode-se
inferir que esse volume adicional de conhecimentos acaba estimulando muitos indivduos,
empresas e instituies a buscarem certa utilizao prtica dos mesmos; isso como forma de
atender aos vrios tipos de necessidades sinalizadas pela sociedade - sendo essas preexistentes
ou potenciais, e de obter, em decorrncia dessa satisfao, alguma espcie de recompensa - cujo
resultado poder ter caractersticas econmicas, financeiras e sociais, considerados a os riscos
dos investimentos realizados e a dimenso do que cada segmento empreendedor atribuir como
retorno mnimo desejado.
Ocorre que, se todos os indivduos e instituies utilizarem esse volume de
conhecimentos de forma semelhante, poucos sero aqueles que sobrevivero, pois os fatos tm
mostrado que em uma sociedade como a atual h que se diferenciar nas atitudes e nas aes para
ser competitivo. Isso significa que o uso do conhecimento somente produzir inovao e
diferenas efetivas que permitam o aparecimento de certas vantagens competitivas se o
elemento criatividade fizer parte, permanentemente, desse processo.
O que vale, portanto, que os indivduos e as organizaes desenvolvam os seus
processos de planejamento com base no que se denomina pensamento estratgico (evidenciar
aquilo que importante para a sobrevivncia da organizao), como forma inteligente de lidar
com o futuro, reduzindo, portanto, os riscos de todas as naturezas e melhorando o nvel de
eficincia e eficcia.
Origens e Conceitos
De acordo com Peter Schwartz1
(...) cenrios so uma ferramenta para nos ajudar a fazer previses em um mundo de
grandes incertezas. A palavra vem do termo teatral ingls scenario - o roteiro para
um filme ou pea.
Cenrios so histrias sobre a maneira como o mundo poder se transformar no
futuro, histrias que podem nos ajudar a reconhecer e adaptar aos aspectos mutantes
do nosso meio atual. Formam um mtodo para articular os diferentes caminhos que
podero existir para voc amanh, e descobrir os movimentos adequados ao longo
daqueles caminhos possveis. O planejamento do cenrio fazer escolhas hoje com
a percepo de como elas podero se viabilizar.
Assim, o autor concluiu que cenrio uma ferramenta que serve para ordenar a percepo
sobre ambientes alternativos futuros nos quais as decises pessoais podem ser viabilizadas.
Complementando essa afirmao, diz que cenrio pode ser um conjunto de mtodos
organizados para sonharmos sobre nosso futuro de maneira eficiente.
Indo mais alm, compara os cenrios a histrias escritas ou faladas e que elas so criadas
em torno de enredos cuidadosamente construdos que ressaltam os elementos significativos da
cena mundial.
Segundo o autor, ainda, historicamente, os cenrios apareceram no perodo posterior
Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento voltado para a rea militar, ocasio
em que a Fora Area Americana buscava interpretar que os inimigos poderiam engendrar e,
para isso, formulava estratgias alternativas.
Outro que muito contribuiu para o uso da tcnica de cenrios foi o futurlogo americano
Herman Kahn, que, poca (incio da dcada de 1960), participava de trabalhos da Fora Area
Americana e ajudou no seu aperfeioamento. Essa participao favoreceu, mais tarde, o uso

1
SCHWARTZ, Peter. Planejando o futuro em um mundo de incertezas. So Paulo: Pgina Aberta, 1995.
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desses conceitos no campo dos negcios como ferramenta de planejamento empresarial,

importante at os dias de hoje.
O uso dessa tcnica no campo empresarial teve o seu primeiro registro de sucesso em
1968, especificamente no caso da Royal Dutch/Shell (Londres), quando a empresa, diante da
necessidade de detectar fatos que pudessem afetar o comportamento dos preos do petrleo (que
h vrios anos permaneciam estveis), incorporou, por iniciativa do seu departamento de
planejamento em grupo, os conhecimentos sobre a tcnica de construo de cenrios.
Dessa forma, conseguiu, por meio da construo de vrios cenrios alternativos,
identificar, com muita preciso, os fatos que desencadeariam o primeiro choque de preos do
petrleo ocorrido em 1973 e suas temveis consequncias. Observa-se que esses estudos foram
elaborados por volta de 1969/1970 e a empresa esperava que o fato em si acontecesse antes de
1975!
Quando esse cenrio especfico foi escolhido, a empresa no s reformulou a sua
estratgia de crescimento, como tambm tomou diversas medidas com relao a seus
investimentos em novos campos de petrleo, e passou a se descentralizar mais rapidamente na
esfera administrativa, difundindo para todos os seus nveis gerenciais as tcnicas e os conceitos
sobre cenrios que haviam sido aprendidos e aperfeioados.
At hoje, a Royal Dutch/Shell utiliza no seu planejamento estratgico a tcnica de
cenrios, ferramenta que foi determinante no conhecimento prvio do final da Guerra Fria, que
culminou com a queda do Muro de Berlim e o desmoronamento das estruturas poltica e
socioeconmica da Unio Sovitica. Esses fatos, por si s, mudaram os contornos polticos,
econmicos e sociais do mundo atual. A Shell aproveitou, com eficincia, os conhecimentos
antecipados sobre tais mudanas, fatos esses que ajudaram a gerar o desenho atual do fenmeno
conhecido como globalizao.
Pierre Wack 2 um nome na Shell reverenciado at hoje por causa do empenho no
emprego da tcnica de cenrios, que, poca, gerenciava o departamento de planejamento em
grupo, cujo funcionamento se assemelhava a uma fora tarefa de alto nvel.
Para Michael Porter3 (...) um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o
futuro poderia vir a ser. Esse autor considera o uso dos cenrios de primordial importncia para
o planejamento estratgico, isso porque, com essa ferramenta, torna-se mais fcil conhecer as
implicaes estratgicas da incerteza sobre o desempenho futuro de dada organizao e tambm
do setor a que pertence, sobretudo no que diz respeito cadeia de valor nele existente.
Todavia, alerta para que os estudos que envolvem o uso da tcnica de cenrios no se
limitem aos seus aspectos macroeconmicos ou, como ele denomina, de macrocenrios, devido,
principalmente, ao seu carter geral.
O autor recomenda que a organizao se aprofunde no exame de variveis que
apresentem sinais da existncia futura de "surpresas" ou incertezas, as quais possam se originar
de transformaes tecnolgicas, de modificaes no comportamento dos concorrentes e dos
clientes, bem como dos fornecedores e de possveis produtos substitutos, alm do aparecimento
de novos entrantes naquele setor que ele denomina indstria, em virtude da formao de uma
cadeia de valor, entre outros aspectos. Mesmo assim, reconhece a contribuio e o pioneirismo
do uso empresarial da tcnica de cenrios pela Royal Dutch/Shell, cuja nfase era dada poca,
segundo ele, construo de cenrios poltico-econmicos limitados ao setor de petrleo.
Porter deixa claro que os cenrios so um instrumento relevante quando se pretende levar
em conta o impacto da incerteza - nos momentos em que so feitas as escolhas estratgicas por
determinada organizao - e que essa tcnica pode contribuir em muito ao incentivar o corpo

2
WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, set./out. 1985.
3
PORTER, Michael. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova York: Free Press,
1985.
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gerencial a aprender a fazer suposies sobre o futuro, ultrapassando, dessa forma, as maneiras
convencionais de tratar essas questes.
Ao se referir ao termo estratgia, o autor o substitui pela expresso estratgia competitiva,
uma vez que, no seu entendimento, a organizao deve demonstrar certa vantagem competitiva
se quiser sobreviver em determinada indstria.
Por essa mesma razo, passa a denominar cenrio como cenrio industrial ou cenrio para
determinada indstria, conceituando-o como (...) uma viso consistente da estrutura futura de
uma indstria. Essa viso seria fundamentada em um conjunto de premissas sobre as incertezas
relevantes que poderiam afetar a estrutura daquela indstria em particular, evidenciando os
elementos para a formulao e sustentao da vantagem competitiva. Portanto, na sua
concepo, um cenrio industrial no uma previso, mas, sim, uma estrutura futura possvel.
Porter destaca tambm que as incertezas relevantes so aquelas que podero impactar a
estrutura industrial e cita, como exemplos, rupturas tecnolgicas entrada de novos concorrentes,
flutuaes econmicas diversas etc. Ao identificar, mediante o estudo de cenrios, modificaes
na indstria a que pertence, a organizao estar melhor preparada para neutralizar as aes dos
diversos agentes ou participantes dessa indstria, pois estaria antecipando ajustes em sua
estratgia, postura que lhe permitiria aes mais competitivas em relao aos seus principais
concorrentes.
Segundo Paul Tiffany e Steven D. Peterson4 o planejamento por cenrios pode permitir
ao planejador imaginar diversas verses singulares do futuro e refletir sobre as influncias de
cada uma delas no futuro da organizao.
Para tanto, esses autores recomendam que esse estudo comece com a anlise de uma
tendncia, por exemplo, o comportamento de um determinado ndice de inflao; ento,
verifica-se a possibilidade de criar duas ou trs alternativas de cenrios baseadas em diferentes
nveis de inflao no futuro. Citam, ainda, a possibilidade de limitar a escolha dos cenrios a
trs tipos: um baseado em uma opinio otimista, outro em uma opinio pessimista e um terceiro
que seria o mais provvel.
Convm salientar que a maioria dos autores especializados nesse assunto no aconselha
tal escolha, pois haveria necessidade de atribuir para cada um desses tipos uma certa
probabilidade de ocorrncia, o que dificultaria a definio de um cenrio que seria o foco
principal.
Os autores preconizam que a construo de cenrios deve implicar uma numerosa escolha
e que a organizao deve utilizar a tcnica de cenrios como uma forma de construir o seu
prprio futuro e evitar dar o tratamento de uma simples previso a essa tcnica. Como salienta
Russell L. Ackoff5, a postura correta do planejador deve ser a do "sbio" que visa a controlar o
futuro e, para isso, o constri, e no a do adivinho, que gasta a sua energia querendo saber como
ser esse futuro.
J para Paulo de Vasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli 6 (...) cenrios so o
horizonte de eventos de interesse de uma empresa. Eles consideram que a utilidade da tcnica
de cenrios para a atividade de planejar ir depender da capacidade das pessoas envolvidas no
trabalho em identificar corretamente a relao entre as variveis presentes no ambiente externo
organizao e aquelas que so relevantes ao negcio onde ela est inserida.
Para tanto, separam os cenrios em gerais (mbito mundial ou regional), os quais
permitem ao planejador desenhar o universo futuro em que a empresa poder se encontrar, e os
focais (sobre um setor ou negcio), que auxiliam na formulao de respostas aos fatos externos
e internos diretamente vinculados ao negcio da empresa, dando respaldo a decises gerenciais

4
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratgico. Rio de janeiro: Campus, 1999.
5
ACKOFF; Russell L. Planejamento empresarial. Rio de janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1976.
6
VASCONCELLOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLl, Dermizo. Cenrios para antever o futuro. Revista Rumos.
Rio de janeiro: ABDE, jan./fev. 1992.
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sobre assuntos, como, por exemplo, necessidades ou novas atitudes dos clientes, aes dos
concorrentes, etc.
Uma das Metodologias de Cenrios

A seguir, apresentamos o modelo de processo de construo de cenrios desenvolvido por

Paulo de Vasconcellos Filho e Dermizo Pagnoncelli 7 . Eles observam que as etapas desse
processo no devem ser encaradas como regras definitivas, mas como um roteiro bsico para os
planejadores.
1 Etapa - Definio do escopo do cenrio
Nesta etapa so definidos o tema, o horizonte e o mbito geogrfico do cenrio que se
pretende desenvolver. Do como exemplo: um trabalho de cenarizao que pretende orientar o
planejamento estratgico no setor de transportes coletivos at o ano 2000, tendo o estado do Rio
de Janeiro como local de referncia.
O escopo ficaria da seguinte forma: "Cenrios para transportes coletivos no Estado do
Rio de Janeiro at o ano 2000".
2 Etapa - Seleo das variveis relevantes (VRs)
Segundo os autores, essas variveis so aquelas que tm um elevado impacto na
organizao e devem ser resultado da definio do negcio em que ela se encontra. Esse
resultado ser obtido por meio do planejamento estratgico.
A tecnologia, os sistemas de distribuio, os aspectos econmicos, sociais e culturais,
bem como aqueles de carter poltico, etc., podem fazer parte desse rol.
3 Etapa - Identificao dos atores relevantes envolvidos (ARs)
Devem ser considerados como atores os agentes relevantes que influenciam e sofrem
influncia do comportamento das variveis. Nesse caso, os agentes podem ser os clientes, os
governos, os concorrentes, os fornecedores tanto de materiais como de recursos financeiros, as
agncias ou institutos de pesquisa e/ou de desenvolvimento etc.
4 Etapa - Prospeco do comportamento futuro das VRs e dos ARs
Esta a etapa na qual so feitas as tentativas de definir situaes futuras hipotticas. Seria
equivalente simulao do comportamento futuro das variveis relevantes (VRs), considerando,
segundo os autores, as diversas vises sobre esse futuro, colocando-as em categorias, como:
otimista, pessimista e normal. Da mesma maneira, caberia indagar sobre o comportamento dos
atores relevantes (ARs), tendo como base o comportamento das VRs. Como exemplo,
perguntaramos sobre o comportamento da inflao (VR) prevista e a sua influncia nas
compras futuras dos clientes (AR).
5 Etapa - Elaborao dos cenrios alternativos
Aps a definio do comportamento das variveis e dos atores relevantes, os cenrios
alternativos podero ser descritos.
Sugerem os autores que os cenrios so, na verdade, descries do comportamento desses
atores e variveis, e que seria interessante que essas descries fossem classificadas,
paralelamente, como otimistas, pessimistas, etc.
6 Etapa - Escolha do cenrio de referncia
Concludas as cinco etapas anteriores, acreditam os autores que o volume e a qualidade
das informaes obtidas sero suficientes para permitir a escolha segura de um cenrio de
referncia, que possa orientar o planejamento estratgico da organizao.
7 Etapa - Monitoramento do cenrio de referncia
Esta etapa preocupa-se, fundamentalmente, com o acompanhamento sistemtico do
comportamento das variveis relevantes (VRs) e das estratgias dos atores relevantes (ARs)

7
VASCONCELLOS FILHO, Paulo; PAGNONCELLI, Dermizo. Op. cit.
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naquele cenrio de referncia. Tal postura facilitar a atualizao peridica do cenrio,

permitindo as correes de rota no planejamento estratgico da organizao.
Concluso
Os pressupostos, conceitos e tcnicas de cenrios apresentados neste trabalho devem ser
entendidos como um esforo do autor em reunir aqui o pensamento de alguns dos melhores
especialistas contemporneos no assunto planejamento.
Eles podem diferir nos conceitos e formas de apresentar as suas ideias sobre cenrios;
todavia, so unnimes quando relevam o uso do planejamento para a melhoria das atividades
futuras das organizaes, principalmente no que tange s incertezas que as envolvem. Nenhum
deles coloca o planejamento como instrumento autossuficiente e acima das pessoas para a
resoluo dos problemas organizacionais, mas todos o indicam como um caminho interessante,
que facilita e aumenta o aprendizado das pessoas nas ocasies em que tm de lidar com o futuro.
Talvez esse seja o maior de todos os ganhos.
As tcnicas de cenrios devem ser vistas como instrumentos importantes para auxiliar o
processo de planejamento, em especial, o estratgico, que, contrariando algumas opinies mais
recentes, est mais vivo do que nunca.
Acreditamos que as pessoas e as organizaes esto aprendendo a utiliz-lo, dentro dos
princpios da moderna gesto ou administrao estratgica8, muito mais como um instrumento
democrtico e transparente, que d suporte ao pensamento estratgico, do que como um
arcabouo de teorias e tcnicas que s servem paras as ocasies previsveis de crescimento
econmico ou como um processo de propriedade de alguns poucos dentro da organizao. No
fossem essa a mentalidade, algumas grandes e conhecidas organizaes empresariais no
instalariam as chamadas salas de guerra (locais onde so simulados os cenrios futuros). Como
exemplo, podemos citar a Honda, a Coca-Cola (que tem uma sala dedicada Pepsi-Cola), a
IBM, a Philip Morris, a Souza Cruz, a Nabisco e a Siemens, entre outras.
Para finalizar, cremos que os conceitos e tcnicas de cenrios aqui apresentados no
esgotam o assunto. Seguramente, se for permitido que mais pessoas participem desse processo,
a sua evoluo ser inevitvel e, com isso, poderemos melhorar ainda mais a nossa viso de
futuro, facilitando a sua construo e o seu consequente controle.
ATIVIDADE
Conforme estudo recentemente divulgado pela Organizao das Naes Unidas para
Educao, Cincia e Cultura (UNESCO), entidade vinculada Organizao das Naes Unidas
(ONU), espera-se para 2025 a grande crise de abastecimento de gua potvel em todo o mundo.
Disputas importantes podero ocorrer por territrios com grandes reservas de gua pura. A
dcada de 1980, definida pelas instituies citadas como a Dcada Internacional da gua
Potvel e Saneamento, terminou com dados alarmantes: 1 bilho de pessoas em todo o mundo
sem abastecimento seguro e 1,8 bilho, quase um tero da populao global, sem saneamento
adequado.
Em vista dos conceitos, utilizando todas as fontes possveis para anlise ambiental,
juntamente com a metodologia de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli apresentada no texto,
construa cenrios alternativos, levando em conta a crise potencial de abastecimento de gua
prevista pela UNESCO. Faa isso supondo que voc seja membro de uma equipe de gestores de
uma grande fbrica mundial, situada na regio da Grande Curitiba, focada na produo e
distribuio de refrigerantes e para a qual a gua matria-prima essencial.
*
CAVALCANTI, Marly (Org.). Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. 2. ed. rev.
e ampl. So Paulo, SP: Cengage Learning, 2007, p.111-122.

8
GAJ. Luis. Administrao estratgica. So Paulo: tica, 1993.