Guía para La Gestión de Conflictos

Gua para la gestin de conflictos
ndice
Introduccin
1. Teora del conflicto..................................................................................7

1.1. Definicin del trmino conflicto.....................................................7
1.2. Esquemas para analizar los conflictos...............................................8
1.2.1. La visin sincrnica....................................................................8
1.2.2. La visin diacrnica . .................................................................10
2. Qu causa el conflicto?..........................................................................13
2.1. Cmo afrontamos los conflictos? ....................................................13
2.2. Percepciones del conflicto................................................................14
2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto...........................................14
2.2.2. Perspectiva positiva del conflicto............................................15
3. El diagnstico, el conflicto y su solucin ..............................................17

3.1. Croquis rpido de un conflicto . ....................................................17
3.1.1. Interpretacin del cuadro y operativizacin de la estrategia......18
3.2. Herramientas para analizar el conflicto............................................20
3.2.1. Perfil bsico del conflicto.........................................................21
3.2.2. Lnea del tiempo.......................................................................22
3.2.3. Fases del conflicto....................................................................25
3.2.4. Cebolla del conflicto................................................................25
3.2.5. rbol del conflicto....................................................................26
3.2.6. Mapeo de actores....................................................................28
3.3. Los MARCs o Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos.......30
3.3.1. La negociacin..........................................................................31
3.3.2. La mediacin............................................................................31
3.3.3. La conciliacin..........................................................................31
3.3.4. Facilitacin...............................................................................32
3.3.5. El arbitraje................................................................................32
4. La comunicacin y la tolerancia: Claves para la solucin de conflictos.... 33

4.1. La comunicacin . ..............................................................................33
4.1.1. Por qu escuchar activamente?..............................................35
4.1.2. Cmo hacerlo?.........................................................................35
4.2. La tolerancia . ....................................................................................36
4.2.1. Los principios de la tolerancia.................................................37
4.2.2. Es necesario hablar de tolerancia...........................................37
5. Monitoreando los conflictos en un municipio............................................. 38

5.1. Qu es monitorear el conflicto? ......................................................38
5.2. Para qu sirve el monitoreo?...........................................................38
5.3. Preguntas para organizar el proceso................................................40
Bibliografa...................................................................................................43
Introduccin
Seguramente en algunas ocasiones ha sentido que sus demandas no fue-
ron escuchadas o tomadas en cuenta; frente a ese hecho uno/a se siente
lleno/a de rabia, rencor e impotencia, e incluso con ganas de utilizar la
violencia y acudir al sistema jurdico, pero tambin suele recurrir a una per-
sona de confianza, para que sta nos ayude a resolver el conflicto.
Por tanto, el conflicto se presenta en el mbito familiar, laboral e incluso

comunal, para muchos el conflicto es un hecho natural, para otros no lo es
y por eso no reconocen la magnitud y la importancia que tiene en las rela-
ciones de los seres humanos; es decir, poca comunicacin, mayor intole-
rancia y sobre todo el incremento de la violencia psicolgica como fsica.
El conflicto nos involucra, de manera directa o indirecta, entonces recu-

rrimos al dilogo, a la negociacin y/o a la mediacin como medios para
resolverlo, pero en algunas ocasiones estas formas nos fallan. Qu est
sucediendo? En qu nos hemos equivocado? Qu salida debemos encon-
trar ahora? son preguntas que sern respondidas a lo largo de las pginas
que siguen.
La gua pretende que las personas u organizaciones que intervengan en

un conflicto, incidan en la preparacin, identificacin de los objetivos que
persigue la otra parte y, sobre todo, construyan opciones para llegar a un
acuerdo; por tanto, estamos obligados a reunir informacin que nos ayu-
de a tratar y reconducir el conflicto (antecedentes). Asimismo, la gua para
la gestin de conflictos busca el manejo constructivo del mismo.
Siguiendo esta ruta los objetivos de la presente gua son:
- Comprensin conceptual del conflicto cmo un proceso de la vida

cotidiana que nos ayuda a mejorar nuestras relaciones.
- Conocer y aplicar los mtodos de resolucin de conflictos, para es-

tablecer un procedimiento bsico que permita ordenar el camino
hacia una salida pacfica y constructiva del mismo.
Autor
1.
Teora del conflicto
1.1. Definicin del trmino conflicto
Si revisamos un diccionario encontramos que esta palabra deriva del

latn conflictus que significa antagonismo, pugna, oposicin entre dos
o ms partes. Disciplinas acadmicas como la sociologa, antropologa,
ciencias polticas, psicologa y otras tambin han definido al conflicto.
Es as que podemos encontrar muchas definiciones, pero nuestro pro-
psito no es buscar la mejor definicin sino la ms til y comprensiva
para el contexto adecuado. En este marco el conflicto puede ser:
- Un proceso de interaccin contenciosa (hostilidad, duelo, medi-

das contrarias) (Lorenzo Cadarso).
- La divergencia en las metas y/o discrepancia en los intereses (Ju-

lien Freund).
- Una competicin en la que todos los participantes tratan de ga-

nar (Schelling).
9
- La lucha por los valores y por el status, el poder y los recursos

escasos, en cuyo transcurso los oponentes desean neutralizar,
daar o eliminar a sus rivales (L.Coser).

De las definiciones presentadas podemos concluir que un conflicto es
la oposicin, incompatibilidad, choque de intereses o valores (deter-
minados por diferentes formas de vivir y ver el mundo) que se dan en
un proceso en que dos o ms partes se relacionan o interactan. Un
conflicto ser social cuando trascienda lo individual e involucre o afec-
te a organizaciones o sectores de la sociedad.
La interaccin entre varias personas con objetivos o fines incom-

patibles se da porque existe, entre los mismos, un tipo de inter-
dependencia (el ser humano es un ser social), en el que las partes
(Juan y Pedro o la comunidad frente al gobierno municipal) tienen
intereses, valores y acciones diferentes.
1.2. Esquemas para analizar los conflictos
Una persona u organizacin, interesada en conducir o reconducir un

conflicto debe tomar en cuenta que el anlisis del conflicto1 es un ele-
mento clave que permitir realizar un buen abordaje, ampliar la per-
cepcin del conflicto, evitar la subjetividad e identificar los factores y
tendencias presentes en los conflictos.
El anlisis se puede realizar a partir de dos visiones: por una parte la

visin sincrnica (considerando los elementos que lo constituyen) y,
por otra, la visin diacrnica (consideracin en el tiempo).
1.2.1. La visin sincrnica
Cuando observamos la fotografa de una ciudad podemos

apreciar muchos detalles como las construcciones, el color de
las viviendas o edificios, las calles empedradas o asfaltadas, la
1 El anlisis del conflicto es un proceso que nos permite entender, aprovechar y transformar el mismo positivamente.
10
vestimenta de la gente, etc. Esta fotografa ha congelado un

determinado momento de la vida de la ciudad.
En un conflicto, a partir de esta visin, nos interesar analizar

sus componentes:
El problema
Casi siempre confundimos conflicto con problema, ambos

trminos generalmente son usados de manera indistinta.
Pero tenemos que aclarar que:
Un problema es un hecho o circunstancia que

impide que podamos alcanzar un fin, por ejem-
plo, queremos trasladarnos de una provincia a la
ciudad de La Paz y el mal estado del camino lo
impide. La lnea telefnica en otra poblacin es
deficiente por lo que se tiene que gritar para que
el interlocutor pueda escuchar. La gente de estas
poblaciones puede convivir durante aos con es-
tas deficiencias o problemas.
Cuando los habitantes de estas poblaciones reconozcan e iden-

tifiquen que el problema afecta a sus vidas y decidan tomar
una posicin al respecto, estos problemas se transformarn en
conflictos.
Entonces, podemos afirmar que todos los conflictos se ge-

neran a partir de un problema, pero no todos los problemas
se transformarn en conflictos.
Los actores (principales y secundarios)
Los actores principales son las personas o grupos de perso-

nas que estn directamente involucradas o afectadas, por
11
ello, definen un objetivo, una posicin e inters frente a un

determinado problema y, luego, desarrollan acciones para
satisfacer sus demandas.
Los actores secundarios son aquellos que se encuentran en

torno a los principales, ya sea como aliados, mediadores o
potenciadores, calibradores o incitadores2, stos pueden
ser personas, organizaciones o instituciones.
Las posiciones, los intereses y las necesidades
_ Las posiciones son las posturas de las partes, es una especie

de mscara que oculta la causa real de un conflicto y pue-
de reflejarse en una consigna que se publicita (en nuestro
pas est an de moda el hasta las ltimas consecuen-
cias...), sta puede ser cambiada o abandonada de acuer-
do a la conveniencia.
_ Los intereses son las motivaciones que se encuentran de-

trs de las posiciones, aquello que las partes involucradas
estn buscando conseguir.
_ Las necesidades son las carencias bsicas de los humanos,

aquello a lo que no se puede renunciar en un conflicto y
lo que realmente se quiere conseguir; por tanto, es lo que
motiva, compromete y moviliza a las personas.
1.2.2. La visin diacrnica
Una pelcula es dinmica y contiene una trama en la que estn

presentes una serie de hechos expuestos bajo un orden y tem-
2 Potenciador/a es quien y/o quienes pueden incrementar el conflicto, generalmente estn a lo largo del
proceso; en tanto, un incitador/a es quien enciende la chispa sin encontrarlo en el conflicto y; finalmente, un
calibrador/a es el/la que tiende a apaciguar a las partes, muchas veces ste puede acompaar el proceso, pero
generalmente est al final del mismo.
12
poralidad que dan sentido a la historia. La visin diacrnica es

parecida y en ella se pueden diferenciar distintas etapas o fa-
ses que se presentan en un determinado conflicto; stas son:
Primera fase:
Esta fase se denomina latente o de pre-conflicto. Es cuan-

do se presentan algunos problemas, diferencias y tensiones
aisladas entre las partes.
Segunda fase:
La gnesis del conflicto. Las partes reconocen la existencia

de un problema que afecta sus intereses y toman la decisin
de actuar frente al mismo.
Tercera fase:
En la maduracin los intereses y posiciones de los involucra-

dos se van definiendo, tambin sus estrategias y acciones a
desarrollar, as como los escenarios posibles.
Cuarta fase:
De escalamiento, las relaciones entre las partes se rompen

debido a la tensin y la polarizacin. Ambos quieren impo-
ner su voluntad, para ello buscan apoyo a travs de alianzas
que les permitirn acumular ms poder. Se presentan hosti-
lidades.
Quinta fase:
La Crisis, en esta fase la tensin es ms intensa y se trans-

forma en violencia verbal o fsica. Es el punto ms alto del
conflicto.
13
Sptima fase:
La resolucin, gestin y transformacin del conflicto. Las

partes deciden buscar una salida ya sea por acuerdo o inter-
vencin de un tercero.
La posibilidad de que el conflicto pueda reactivarse o saltar de

una fase a otra depender, en gran medida, de cmo se con-
duzca el mismo. Cada conflicto tiene su propia dinmica y las
recetas que elaboremos o utilicemos en uno puede que no re-
sulten en otro, por ello es importante reconocer las fases co-
rrespondientes y sus caractersticas especficas.
14
2.
Qu causa el conflicto?
La pregunta tal vez debera ser cmo se causa un conflicto? En tal

sentido, pueden existir uno o varios elementos que originan el con-
flicto (factores mltiples). En el presente texto consideramos estas
causas:
Necesidades no satisfechas, entre las que se encuentran la falta

de recursos econmicos y su distribucin inadecuada o inequita-
tiva.

Necesidades de participacin en la vida social y poltica, de mayor
respeto, de seguridad, de relacionamiento justo y equitativo.

Necesidades en torno a las identidades culturales, se desconocen
los valores culturales e incluso religiosos de una de las partes, por
ende, se encuentran amenazados.
2.1. Cmo afrontamos los conflictos?
Cuando nos encontramos ante un conflicto, normalmente lo que ha-

cemos es pretender alejarnos con el fin de evitarlo o fingir que no
15
pasa nada (aguantarnos) as noms es y as noms hemos vivido;

el otro polo tiene que ver, por el contrario, con atacar y terminar
de una vez el conflicto, anulando de esa manera a la otra parte. La
realidad nos ha demostrado que estos dos caminos no son los ms
adecuados.
Resolver el problema Negociar /mediar /conciliar
Evitar /negar Atacar
Las acciones del grfico se toman a la hora de afrontar un conflicto y

las podemos considerar como tradicionales. Frente a este hecho, tam-
bin estn las actividades que nos plantean un cambio de actitud ante
el conflicto (resolver los problemas o buscar salidas concertadas, ll-
mese mediacin, conciliacin, negociacin o facilitacin).
No obstante, este abordaje intermedio no implica que a continuacin

no surjan otros problemas. En la medida en que estemos interaccio-
nando seguirn apareciendo otros conflictos que nos darn oportu-
nidades para avanzar o retroceder, segn cmo los enfrentemos y
resolvamos.
2.2. Percepciones del conflicto
2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto
Se puede sealar que la violencia3 est relacionada con la ame-

naza o uso de la fuerza para hacer algn dao fsico y/o psico-
lgico a la otra parte y para conseguir aquello que deseamos o
creemos que merecemos.
3 Es importante no confundir fuerza con violencia, la primera implica energa, coraje, decisin y potencia; pero
la segunda involucra odio y dao a la otra parte. En ciertos casos, se puede pasar de la violencia psicolgica a
la fsica.
16
Existen diferentes tipos de violencia, se puede promover la vio-

lencia estructural, la violencia simblica, tnica, sexual, etc. Las
manifestaciones de la violencia muchas veces se dan desde los
medios de comunicacin, el discurso de una autoridad, lder so-
cial o algn sector que llama a la confrontacin fsica, incluso el
objetivo de la violencia es el de intimidar al otro, daar su au-
toestima; mientras en otros casos es la destruccin, la muerte
como ocurre por ejemplo en Colombia o lo que ocurri, en aos
anteriores, con los ayllus Laymi y Qaqachaqa (norte de Potos y
sur de Oruro).
Cabe reconocer que todo conflicto puede llegar a ser violento,

cuando es mal resuelto, pero no se puede justificar la violencia
como un mecanismo apropiado para superar las tensiones y
posiciones opuestas. Aunque los conflictos incorporen niveles
de tensin, dificultad y oposicin entre las partes involucradas,
no significa que se tenga que llegar a la violencia, cuando esto
ocurre los resultados siempre acaban siendo negativos para to-
das las partes implicadas. En definitiva, las respuestas posibles
al conflicto son mltiples y van desde la negociacin con el otro
hasta su destruccin a travs del uso de la violencia.
La gestin o transformacin de un conflicto consiste en limitar

al mximo el uso de la violencia fsica, como instrumento para
conseguir nuestros fines o defender nuestras posiciones. Es me-
jor apostar y prepararse para ingresar a un proceso en el que se
generen espacios de dilogo.
2.2.2. Perspectiva positiva del conflicto
Hemos sealado que, muchas veces, la forma de resolver un

conflicto es a travs de la violencia, la anulacin o destruccin
de una de las partes, haciendo a un lado la bsqueda de una so-
lucin justa y mutuamente satisfactoria. Los medios de comuni-
cacin, las historias infantiles en la televisin, los juegos, las pel-
17
culas, cuentos, en fin, nos muestran que stas son las formas de
resolver los conflictos, pero no dicen que as se quema mucha
energa, se pierde mucho tiempo y se pasa momentos amargos
y desagradables.
El conflicto es algo vivo que sigue su curso, a pesar de que

nos escondamos de l. Convivir en la diferencia y contraste
con disputas y conflictos en un solo mundo, plural y diverso,
es una fuente de crecimiento y enriquecimiento.
Hay que considerar que el conflicto es parte de las relaciones

humanas, interaccionamos con personas con las que vamos a
discrepar y vamos a tener necesidades e intereses contrapues-
tos.
El reto que se nos plantea es, cmo aprender a enfrentar y

resolver estos conflictos de una manera constructiva y no
violenta. Cuando entendamos al conflicto como un compo-
nente inevitable y esencial en la vida de las personas, una
motivacin, una oportunidad que nos permitir cambiar per-
sonal y socialmente, avanzar o mejorar nuestra calidad de
vida, mejorar en nuestra organizacin social y tener mayor
justicia social, nuestra percepcin ser positiva.
Segn afrontemos un conflicto tendremos:
Perspectiva negativa Perspectiva positiva

- Violencia. - Cambio personal, social, poltico,
- Muerte. cultural, etc.
- Heridas. - Mejorar la calidad de vida.
- Destruccin de la - Mejorar la relacin personal y
propiedad. social.
- Dao ambiental. - Mayor organizacin social.
- Ms justicia social.
Fuente: Adaptado de Capacity Bullding.
18
3.
El diagnstico, el conflicto
y su solucin
3.1. Croquis rpido de un conflicto
Para solucionar positivamente un conflicto es necesario hablar abierta-

mente del mismo; si el conflicto se esconde no se puede solucionar y,
por el contrario, empeora cada vez ms.
Una vez reconocido el conflicto es necesario diagnosticar sus causas y

sus efectos y buscar soluciones de mutuo beneficio, en lo posible. Esto
no siempre es fcil, se requiere una dosis de buena voluntad y desarro-
llar la parte de la comunicacin de manera efectiva. Entonces, propo-
nemos seis etapas a seguir, las tres primeras nos ayudan a realizar el
diagnstico y las tres ltimas a buscar la solucin. Estas etapas son:
19
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Definir quines Definir en qu Saber cmo
son los consiste el se desarrolla
involucrados conflicto y cules el conflicto.
en el conflicto. son sus causas. (Proceso)
(Personas) (Problema)
Fase 6 Fase 5 Fase 4

Establecer Determinar los Desarrollar
opciones principales actitudes y
y acuerdos. criterios para la condiciones
solucin del para resolver
conflicto. el conflicto.
Fuente: Adaptacin de la cartilla Construyendo la paz en nuestra comunidad, San Jos,

Universidad para La Paz, 2002.
3.1.1. Interpretacin del cuadro y operativizacin de la estrategia
Como recomendacin se puede sealar que se debe hacer una des-

cripcin concisa de lo que se tiene de informacin y tener claro qu
es lo que se quiere lograr (manejo constructivo del conflicto).
Objetivo:
Sintetizar la historia, los orgenes y la evolucin del conflicto.

Identificar a los involucrados: actores primarios, secundarios y
su proceso.
Conducir el conflicto hacia una salida positiva y constructiva.
Fase 1
a) Establecer quin est involucrado y quin puede influir (ne-

gativa o positivamente) en el resultado del proceso.
b) Agendar, con las partes, los temas ms importantes a tratar.
20
c) Distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada

una de las partes.
Fase 2
a) Separar los problemas de las personas e impedir la perso-

nalizacin.
b) Controlar las dinmicas destructivas.
c) Trabajar sobre los problemas concretos de las partes en-
frentadas.
Fase 3
a) Disear la comunicacin entre las partes.
b) Crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales

y constructivas.
c) Centrarse, primero, en los intereses y necesidades de cada

una de las partes.
d) Evaluar las bases de influencia mutua y, en lo posible, equili-

brarlas si fuera necesario.
e) Ayudar a reflexionar la situacin y a percatarse del alcance

del poder de cada una de las partes.
Fase 4
a) Describir la estructura bsica: reglas, modelos comunicacio-

nales, autoridad y toma de decisiones.
b) Exponer los fundamentos del conflicto: motivos, necesida-

des, metas, intereses y valores.
c) Generar procesos comunicativos a nivel individual y con los
21
grupos involucrados, identificando con ellos los lmites y los

alcances.
Fase 5
a) Fortalecer los puntos en comn y valorar los pequeos

acuerdos logrados, de esa manera se llegar a la sumatoria
correspondiente.
b) Empoderar a las partes en los pasos logrados.
Fase 6
a) Seguimiento de la dinmica del conflicto (cmo se mo-

dera).
b) Investigar los recursos para su regulacin en futuros esce-

narios.
3.2. Herramientas para analizar el conflicto
Algunas de las herramientas y tcnicas que sugerimos para el an-

lisis de conflictos pueden ser familiares, algunas de ellas han sido
adaptadas y utilizadas de nuevas maneras y quiz otras son desco-
nocidas:
- Perfil bsico de conflicto.

- Lnea de tiempo.
- Fases del conflicto.
- Cebolla.
- rbol del conflicto.
- Mapeo de actores.
22
3.2.1. Perfil bsico del conflicto
Esta herramienta permite obtener una visin general del conflic-

to y determinar los elementos que la constituyen, los roles de
los actores primarios y secundarios, sus fases, sus relaciones, los
antecedentes, las causas del conflicto, su dimensin temporal y
geogrfica.
El perfil bsico del conflicto se construye a partir de preguntas

que iremos planteando en el siguiente ejemplo:
Situacin: Conflicto entre comunarios de la comunidad Pampa

Blanca y el Gobierno Municipal, ante la necesidad no satisfe-
cha de la construccin de un puente pequeo en el camino, ya
que este se interrumpe por la afluencia de agua de una torren-
tera que cruza en la poca de lluvia.
Qu tipo de conflicto se tiene?
1. Tipo de conflicto: intereses, necesidades y recursos na-

turales.
Qu actores intervienen?
2. Actores: Primarios (Comunidad Pampa Blanca y Gobierno

Municipal).
3. Secundarios: (Autoridades de la Prefectura)
Qu roles se estn produciendo?
4. Roles: Comunidad Pampa Blanca (iniciador), Gobierno

Municipal (calibrador).
23
Qu fases se estn desarrollando?
5. Fases: Latente, confrontacin y posterior arreglo.
En qu lugar se estn produciendo?
6. Lugar y fecha: Pampa Blanca, 2003.
Qu resultado se tiene a la fecha?
7. Resultado: Construccin del puente con la dotacin de

material de construccin y asesoramiento tcnico del go-
bierno municipal y mano de obra de parte de la comuni-
dad (conflicto con resolucin concertada).
3.2.2. Lnea del tiempo
Permite apreciar la cronologa y temporalidad del conflicto,

a travs de las versiones de los actores involucrados. En este
sentido, se toma en cuenta la subjetividad de los involucrados
para luego contrastarlos; se recurre adems a testigos y a la do-
cumentacin existente (peridicos, actas de reuniones y otros
documentos).
24
Ejemplo:
Conflicto por tems en la escuela: La percepcin de la comuni-

dad.
Ao Etapas Percepcin
1999 Inicio Inicia el mes de marzo, la Direccin

Distrital de Educacin retira los tems de
la comunidad de Payrumani por el grave
conflicto que existe entre los ayllus.
Los comunarios se sienten abandonados

e injustamente castigados.
2003 Etapa Febrero: la comunidad pide la reposicin

de los tems a la comunidad.
Los padres de familia y la Junta Escolar

envan una peticin formal a la Direccin
Distrital.
2003 Resultado La Direccin Distrital hace la reposicin

de los tems a Payrumani.
Fuente: Talleres de resolucin de conflictos en los ayllus en proceso de conciliacin, sur de Oruro y norte
de Potos 2003.
25
Conflicto por tems en la escuela: La percepcin de la Direccin

Distrital de Educacin.
Ao Etapas Percepcin
1999 Inicio El conflicto entre los ayllus se est

agravando y no existe seguridad fsica
para que los profesores continen en la
comunidad.
Los profesores se niegan a trabajar en la

zona.
En la Direccin Distrital existe gran

temor por los sucesos en los ayllus.
2003 Etapa Por causa de la creciente inseguridad

se recomienda que los tems de los
profesores sean otorgados, en calidad
de prstamo, a otro ncleo escolar.
Los miembros de la Direccin

comprenden la delicada situacin de
los comunarios en Payrumani y aceptan
redefinir el tema de los tems.
2003 Resultado La comunidad de Payrumanai recibe,

temporalmente, tems prestados hasta
que la situacin se normalice.
Fuente: Talleres de resolucin de conflictos en los ayllus en proceso de conciliacin, sur de

Oruro y norte de Potos 2003.
26
3.2.3. Fases del conflicto
Nivel de Escalacin
Nivel de escalacin
Fases del conflicto
Crisis
Confrontacin
Confrontacin
Arreglo
Negociacin dilatoria
Fase latente
Post-conflicto
1986 1990 1995 2000
Fuente: Gua bilinge para la gestin de conflictos 2004, PADEP/GTZ Bolivia.
Esta herramienta como las anteriores dos corresponden a

la visin diacrnica, en este sentido nos permite observar y
analizar un conflicto con la presentacin de sus fases en un
determinado perodo de tiempo. La dinmica de un conflicto
hace que algunas fases, como se puede apreciar en el cua-
dro, puedan volverse a presentar.
3.2.4. Cebolla del conflicto
Una cebolla est compuesta de capas, y un conflicto tiene

posturas, motivaciones y carencias, entonces esta herra-
mienta nos ayuda a realizar un anlisis de la subjetivad de
los actores involucrados, penetrando las capas del conflicto,
nos permite adems comparar y establecer las diferencias
entre las posiciones, los intereses y las necesidades.
27
En este sentido, la primera capa externa es el de las posiciones,

aquella que no permite observar los intereses ni las necesida-
des. La segunda capa es la que contiene los intereses y final-
mente se encuentra el ncleo de la cebolla que contiene las
necesidades, lo que realmente se busca en el conflicto.
Cebolla del conflicto
Necesidades
Intereses
Posiciones
Posiciones: La demanda formal, oficial, pblica o reaccin.

Intereses: La motivacin detrs de la posicin, lo que los involucrados
realmente quieren en una situacin especfica.
Necesidades: Los requerimientos fundamentales para la supervivencia
que no son negociables.
La construccin de la cebolla es participativa, para lo cual se

recomienda trabajar con los grupos confrontados de manera
separada. Esta parte es importante ya que, a travs de este he-
cho, se identifica lo que les motiva (posiciones), seguidamente
se identifica el inters y finalmente se llega a lo que son las
necesidades. Para concluir y, si existe confianza de los grupos,
se logra socializar con las partes cada uno de los hechos co-
rrespondientes.
3.2.5. rbol del conflicto
Esta herramienta permite visualizar los aspectos fundamen-

tales de un conflicto; es decir, las causas, los problemas y sus
28
efectos. En este sentido, las races del rbol corresponden a las

causas del conflicto, el tronco corresponde al problema y las
ramas a los efectos.
Pasos a seguir:
1. Dibujar un rbol, tronco, races y ramas.
2. Anotar en tarjetas los factores ms importantes del

conflicto: tronco=problemas claves, races=causas,
ramas=efecto.
29
3. Definir las causas y efectos e identificar correctamente el

problema clave.
4. Plantear posibles medidas de solucin para el problema

clave.
3.2.6. Mapeo de actores
Es la representacin grfica de los actores del conflicto. Esta

herramienta nos permite analizar los roles de los actores, las
relaciones positivas o negativas que se presentan entre los
mismos, las alianzas, las rupturas y las posiciones de los acto-
res secundarios respecto a los principales.
30
Pasos a seguir:
1. Identificacin de los actores importantes, representacin

de los actores con crculos de tamao diferente (depen-
diendo de la influencia de cada actor).
2. Representacin de las relaciones.
3. Poner su propia institucin y sus relaciones con los actores

dentro del mapa.
4. Indicar los temas.
5. Discusin sobre los roles de los actores, puntos de entrada

para la propia institucin, creacin de alianzas.
31
3.3. Los MARCs o Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos
Los MARCS4 son mtodos alternativos a la va judicial para resolver

conflictos; son caminos rpidos, baratos y eficaces mientras que la va
judicial es larga y costosa.
Entre los atributos que poseen los MARCS podemos sealar que las
partes tienen el control de la interaccin, estn preocupadas por man-
tener la relacin con la otra parte; por tanto, el control del proceso
est en manos de ambas. Se puede recurrir a la negociacin, media-
cin o conciliacin; pero si las partes no estn interesadas en man-
tener la relacin, recurren a un tercero externo, por lo que eligen el
arbitraje o juicio, donde el control del resultado est en manos de un
juez o un rbitro.

Mximo Mximo
Nivel de influencia Nivel de participacin

de las partes en la de terceros en
solucin del conflicto. la resolucin del
Acciones individuales de conflicto.
las partes en el conflicto:
- Negociacin,
- Facilitacin,
- Mediacin,
- Conciliacin,
- Arbitraje.
Mnimo Mnimo
4 Se denominan Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos (MARCs).
32
Dentro de este marco daremos un breve vistazo a lo que representa

cada una de estas formas de resolucin de conflictos.
3.3.1. La Negociacin
Desde una perspectiva general, la negociacin es una inte-

raccin directa de las partes.
Las partes pueden negociar de manera directa, es decir, sin

intervencin alguna de un tercero o facilitador.
En la negociacin es difcil llegar a la cooperacin plena y que

ambas partes ganen un 100% de lo que se haban propuesto de
forma ideal. Lo ms frecuente en la negociacin es que ambas
partes ganen algo y pierdan algo.
Llegar a acuerdos, abandonando posiciones hostiles y centrn-

dose en intereses y necesidades, permitir que las partes ter-
minen el proceso de negociacin con satisfaccin.
3.3.2. La Mediacin
La mediacin est orientada fundamentalmente a acercar a

las partes y ayudarlas a reducir los obstculos de comunica-
cin, pero sin aportar propuestas. Por tanto, el mediador es
un partcipe activo dentro del proceso, quien hace sugeren-
cias informales a las partes, basado en la informacin que s-
tas le proveen.
3.3.3. La Conciliacin
La conciliacin puede, en sus funciones, proponer frmulas

de arreglo, basadas en su propia interpretacin e investi-
gacin del conflicto. Tambin, el/la conciliador/a, como un
33
tercero, tiene la obligacin de constatar los hechos genera-

dores del conflicto.
3.3.4. Facilitacin
El trabajo de la facilitacin favorece la comunicacin entre las

partes, ya sea en reuniones o en equipos de trabajo, generan-
do un ambiente propicio para la discusin y el anlisis partici-
pativo.
En el transcurso de las reuniones, el facilitador tiene que

abstenerse de emitir propuestas o soluciones propias, res-
pecto de los temas debatidos, o realizar juicios sobre lo que
exponen los miembros del equipo de trabajo. Se concentra-
r en generar metodologas que ayuden a mantener al grupo
produciendo ideas y reflexiones que estimulen la resolucin
del problema en s.
3.3.5. El arbitraje
Es un mecanismo por medio del cual un tercero imparcial (rbi-

tro) toma la decisin sobre las partes, en virtud de un mandato
que le ha sido otorgado por los involucrados en el conflicto. La
decisin tomada por el rbitro es aplicable, asumida por cada
una de las partes y tiene carcter obligatorio. A diferencia de la
mediacin, el acuerdo es provisto por un tercero.
34
4.
La comunicacin y la tolerancia:
Claves para la solucin de conflictos
4.1. La comunicacin
La comunicacin es un proceso en el que dos o ms personas compar-

ten un mismo significado, a travs de signos verbales o no verbales,
como los movimientos corporales, gestuales, la mirada, el movimien-
to, los sentimientos y otros. A travs de estos canales se reproduce
nuestro conocimiento, interpretacin, sobre-interpretacin o mala in-
terpretacin de lo que el otro pueda decir.
Todos los das estamos en constante emisin y recepcin de mensa-

jes, esto nos permite tener contacto con el otro, de ah que la comuni-
cacin es fundamental para construir relaciones.
Al interior de los mensajes nosotros emitimos un discurso, integrando

valores individuales y culturales.
35
Referente
Competencias lingsticas y Competencias lingsticas
paralingstica y paralingstica
Competencias ideolgicas y Competencias ideolgicas

culturales y culturales
Codificacin Decodificacin
Determinaciones Determinaciones
Mensaje y canal
correspondiente
Restricciones del universo Restricciones del
del discurso universo del discurso
Modelos de produccin Modelos de interpretacin
Fuente: Elaboracin propia en base a ideas de Nato y Rodrguez, 2005.
En la construccin de una convivencia armoniosa desde la comunica-

cin, no es necesario que todos pensemos lo mismo, ya que las perso-
nas, los grupos y las sociedades que interactan perciben, significan y
construyen relaciones humanas de modos diversos. Es preciso que las
diferencias operen, de manera complementaria, dando cabida efecti-
va a un escenario de dilogo entre uno y otros.
En este sentido, si queremos lograr una buena comunicacin con la

otra parte debemos incidir en lo siguiente:
Aceptar que tenemos algo que aprender.
Aceptar que el otro tiene algo que ofrecer: reconocer el valor

del aporte que le puede brindar la otra persona.
Tratar de entender y detectar los comportamientos que moles-

tan y procurar no perder el equilibrio emocional cuando stos
se produzcan.
36
Tomar en cuenta las percepciones subjetivas. Cada persona

ve las cosas de manera distinta, ya que tienen experiencias
diversas que les permite interpretar una misma situacin o
hecho de forma diferente.
Una comunicacin es activa cuando se hacen preguntas sobre as-

pectos pertinentes al mensaje. Llegar al fondo de la situacin: ser
lo ms flexible y abierto en el intercambio de informacin y razo-
namiento.
4.1.1. Por qu escuchar activamente?
Permite cambiar las actitudes de las partes.
Ayuda a conseguir informacin sobre la otra parte al hacer

preguntas.
Aumenta la probabilidad de que la otra parte nos escuche.
En consiguiente, la escucha activa debe ser de doble va, para

as permitir que los intereses de ambas partes, sean identifi-
cados. De esta manera, se llega a solucionar las diferencias y a
entender y descifrar el mensaje que nos enva la otra parte.
4.1.2. Cmo hacerlo?
Bajar el volumen a la voz interna (no juzgar, defender o

aconsejar).
Parafrasear lo que nos dicen (es decir, repetir lo que el otro

dice con el propsito de verificar, entender su punto de
vista o sus sentimientos, no significa necesariamente estar
de acuerdo con l).
Tener en cuenta, adems de la comunicacin verbal, la

comunicacin no verbal (gestos, movimientos, expresin
corporal, etc.).
37
4.2. La tolerancia
La tolerancia es una actitud personal que se manifiesta en la voluntad

de comprender y aceptar a los otros tal como son. Pero: Qu engloba
la tolerancia en un contexto de conflictividad?
Los individuos y los grupos intolerantes slo conocen una cultura, un

sistema poltico y un estilo de existencia; estn convencidos de que
slo su forma de vida es natural. Todo lo diferente es percibido como
contra natural, inferior y peligroso. La persona intolerante acusa, im-
pone, excluye, obliga, no escucha y no acepta las diferencias.
Tolerar no es fcil: donde hay una diferencia se siente una amenaza,

donde hay una amenaza se percibe una agresin.
La persona tolerante explica, justifica, dialoga, comprende, acepta y

respeta al otro. No debe confundirse con el sumiso, sacrificado, con-
formista o indiferente.
La tolerancia sustenta una democracia participativa y permite llevar

a cabo el ideal del pluralismo. La esencia de la tolerancia consiste en
saber cmo construir una sociedad compuesta por diversas comuni-
dades con hbitos y creencias diferentes, sin imponer barreras infran-
queables y sin presionar el cambio de actitudes y opiniones. La diversi-
dad es inevitable, slo ella ofrece posibilidades slidas de convivencia
humana.
El/la tolerante es quien comprende que el modo de ser de una perso-

na, sus maneras de reaccionar y de buscar su propia felicidad son crea-
das por su ambiente, educacin, herencia, familia, nacin, clima y la in-
fluencia de otras personas con las que est en contacto. La tolerancia
es el respeto por la diferencia, reconociendo su relacin especfica con
la naturaleza, la sociedad y la cultura.
38
4.2.1. Los principios de la tolerancia son:
a) Luchar contra cualquier forma de discriminacin y margina-

cin.
b) Mejorar las posibilidades de acceso a los sistemas de co-

municacin.

c) Fortalecer la libertad de expresin e informacin.
d) Lograr el entendimiento y el conocimiento mutuo, estimulan-

do los mecanismos de cooperacin e intercambio de infor-
macin.
4.2.2. Es necesario hablar de tolerancia
Por qu?
Porque vivimos en una poca en la que todas las personas

luchan por participar en todos los niveles de la vida y obte-
ner posibilidades econmicas, polticas, culturales y sociales.
Esto conlleva un sinnmero de dificultades, razn por la cual
se crea tambin la necesidad de construir un mundo mejor a
partir de las diferencias con la prctica de la tolerancia.
Es fundamental ir mas all del simple respeto, se debe enten-

der y comprender al otro con sus diferencias. Entonces, debe-
mos aprender a dialogar para convivir pacficamente.
Lo importante es que, como seres diferentes, participemos

en la construccin de metas comunes con beneficios colec-
tivos. Finalmente, la tolerancia es una virtud que se adquiere
mediante el aprendizaje.
39
5.
Monitoreando los conflictos
en un municipio
5.1. Qu es monitorear el conflicto?
Es un conjunto de acciones que permite conocer la marcha de un con-

flicto. El monitoreo proporciona informacin suficiente y oportuna
para la toma de decisiones. Es un medio que permite anticipar salidas
violentas que pueden afectar a la gestin municipal, aportando de esta
manera al fortalecimiento de la convivencia pacfica.
5.2. Para qu sirve el monitoreo?
Entre sus atributos se puede decir que suministra informacin opor-

tuna y de forma peridica a los sujetos involucrados (gobierno mu-
nicipal); identifica efectos y dificultades a partir de la informacin
suministrada que sirve de base para la toma de decisiones y tambin
sirve de apoyo a los procesos de evaluacin e impactos positivos.
En este marco, podemos sealar que ser sensibles al conflicto involu-

cra tomar la decisin en el contexto y otorgarle la importancia necesa-
ria en su resolucin correspondiente; por ello es necesario hacer las
siguientes preguntas:
40
Cul es la situacin inicial de los conflictos en el municipio?

Qu valor le atribuimos a la solucin de los conflictos?
Qu resultados hemos podido lograr hasta el momento?
Hemos sistematizado los conflictos?
Qu enseanza nos dejan los mismos?
Con estas preguntas se reflexiona cmo afectan los conflictos en el

municipio y, principalmente, cmo stos no han permitido desarro-
llar la gobernabilidad.
Seguidamente, si en el primer bloque las respuestas no fueron nada

satisfactorias, se plantea un segundo bloque de preguntas y stas
sern:
Cul sera la situacin ideal o deseable?

Qu cambios podemos realizar al interior del gobierno muni-
cipal?
Cmo podemos enfocar nuestras acciones?
Existen recursos para el tratamiento especfico de los mis-
mos?
Con qu otros recursos contamos para dicho tratamiento?
Tenemos otro tipo de opciones?
Con estas preguntas y sus respuestas estamos trazando una ruta

de lo que implica la sensibilidad al conflicto y, por tanto, la inciden-
cia en la mejor gobernabilidad en el municipio. Las posibles tareas
nos permitirn desarrollar una serie de acciones que comprometan
una mejor comprensin (anlisis) y un mejor manejo de potenciales
conflictos.
41
Preguntas Respuestas
Qu se quiere cambiar?
Qu se quiere hacer al
respecto y por qu?
Cundo, dnde y cmo se
pretende hacerlo?
Con qu recursos? y Quines
lo haran?
Este bloque de preguntas permite desarrollar una estrategia que bus-

ca identificar los recursos humanos y econmicos para el seguimiento
de los conflictos, una vez conformado el equipo.
5.3. Preguntas para organizar el proceso
A quines se presentarn los hallazgos?

Quin coordinar los procesos?
Qu funciones y responsabilidades tiene el equipo ejecutor?
Qu actividades ms puede hacer el equipo?
Qu tipo de conflicto se observar?
Dnde, con quin y cmo se conseguir la informacin?
Qu fuentes de informacin existen?
Es importante establecer cmo y qu vamos a medir. En este marco,

los indicadores nos pueden servir de mucho para sistematizar la infor-
macin o el dato que nos est llegando como unidad de seguimiento
de conflictos. Para la construccin de indicadores debemos estable-
cer:
42
Que sean especficos y relevantes:
Es decir el indicador debe describir algo concreto e importante

para medir el conflicto y proporcionar informacin requerida
acerca del mismo.
Que sean precisos y medibles:
El indicador, al ser concreto en su formulacin, se puede medir

objetivamente.
Que sean claros y trasparentes:
Deben ser perfectamente entendidos por los participantes y

dems actores involucrados.
Que sean fiables:
Los datos del indicador deben corresponder y ser fieles a la rea-

lidad.
Es importante contar con la informacin adecuada que permita de-

sarrollar una serie de acciones que vayan a establecer el seguimiento
respectivo; por tanto, los cuadros siguientes nos pueden ser de gran
utilidad segn el fin que estemos persiguiendo.
1. Lista de participantes a los eventos de concertacin:
Fecha: Lugar:
Institucin y/o
No. Nombre y apellido Cargo Telfono
organizacin
1.
2.
3.
43
2. Actas de reunin:
Fecha: Lugar:
Redactado por:
Resumen de la Objetivo de la Agenda Decisiones y
reunin reunin compromisos
3. Diario de campo:
Nombre de la actividad:
Lugar: Fecha:
N de participantes:
Objetivos:
Resultados esperados:
Resultados obtenidos:
Observaciones:
4. Informe mensual:
Nombre:
Municipio:
Mes de reporte:
Fecha de reporte:
Fecha de entrega:
Actividades realizadas Dificultades Observaciones
44
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Guía para La Gestión de Conflictos

Caricato da

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Gua para la gestin de conflictos

1. Teora del conflicto..................................................................................7

3. El diagnstico, el conflicto y su solucin ..............................................17

4. La comunicacin y la tolerancia: Claves para la solucin de conflictos.... 33

5. Monitoreando los conflictos en un municipio............................................. 38

Por tanto, el conflicto se presenta en el mbito familiar, laboral e incluso

El conflicto nos involucra, de manera directa o indirecta, entonces recu-

La gua pretende que las personas u organizaciones que intervengan en

Siguiendo esta ruta los objetivos de la presente gua son:

- Comprensin conceptual del conflicto cmo un proceso de la vida

- Conocer y aplicar los mtodos de resolucin de conflictos, para es-

1.1. Definicin del trmino conflicto

Si revisamos un diccionario encontramos que esta palabra deriva del

- Un proceso de interaccin contenciosa (hostilidad, duelo, medi-

- La divergencia en las metas y/o discrepancia en los intereses (Ju-

- Una competicin en la que todos los participantes tratan de ga-

- La lucha por los valores y por el status, el poder y los recursos

La interaccin entre varias personas con objetivos o fines incom-

1.2. Esquemas para analizar los conflictos

Una persona u organizacin, interesada en conducir o reconducir un

El anlisis se puede realizar a partir de dos visiones: por una parte la

1.2.1. La visin sincrnica

Cuando observamos la fotografa de una ciudad podemos

vestimenta de la gente, etc. Esta fotografa ha congelado un

En un conflicto, a partir de esta visin, nos interesar analizar

Casi siempre confundimos conflicto con problema, ambos

Un problema es un hecho o circunstancia que

Cuando los habitantes de estas poblaciones reconozcan e iden-

Entonces, podemos afirmar que todos los conflictos se ge-

Los actores (principales y secundarios)

Los actores principales son las personas o grupos de perso-

ello, definen un objetivo, una posicin e inters frente a un

Los actores secundarios son aquellos que se encuentran en

Las posiciones, los intereses y las necesidades

_ Las posiciones son las posturas de las partes, es una especie

_ Los intereses son las motivaciones que se encuentran de-

_ Las necesidades son las carencias bsicas de los humanos,

1.2.2. La visin diacrnica

Una pelcula es dinmica y contiene una trama en la que estn

poralidad que dan sentido a la historia. La visin diacrnica es

Esta fase se denomina latente o de pre-conflicto. Es cuan-

La gnesis del conflicto. Las partes reconocen la existencia

En la maduracin los intereses y posiciones de los involucra-

De escalamiento, las relaciones entre las partes se rompen

La Crisis, en esta fase la tensin es ms intensa y se trans-

La resolucin, gestin y transformacin del conflicto. Las

La posibilidad de que el conflicto pueda reactivarse o saltar de

La pregunta tal vez debera ser cmo se causa un conflicto? En tal

Necesidades no satisfechas, entre las que se encuentran la falta

2.1. Cmo afrontamos los conflictos?

Cuando nos encontramos ante un conflicto, normalmente lo que ha-

pasa nada (aguantarnos) as noms es y as noms hemos vivido;

Resolver el problema Negociar /mediar /conciliar

Evitar /negar Atacar

Las acciones del grfico se toman a la hora de afrontar un conflicto y

No obstante, este abordaje intermedio no implica que a continuacin

2.2. Percepciones del conflicto

2.2.1. Perspectiva negativa del conflicto

Se puede sealar que la violencia3 est relacionada con la ame-

Existen diferentes tipos de violencia, se puede promover la vio-

Cabe reconocer que todo conflicto puede llegar a ser violento,

La gestin o transformacin de un conflicto consiste en limitar