ESCUELA POLITECNICA DEL

EJERCITO

ANALISIS DE LA
COMPETENCIA

MARILYN CARRION
LORENA SMITH
El anlisis de la competencia debe ayudarle a
responder preguntas tales como:
Qu tantos competidores existen y quines son?

Cul es el tamao de la empresa competidora y su

fortaleza financiera?

Cul es el importe de las ventas de los competidores?

Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios

ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

Contra quines va a competir?

 COMPETIDORES
INDIRECTOS
venden productos o servicios a su
mercado aunque no exactamente
lo mismo. Es decir, ellos compiten
por el dinero del mercado. Por
ejemplo, los gimnasios compiten
indirectamente con todos aquellos
productos para bajar de peso.

COMPETIDORES
DIRECTOS

venden el mismo
producto o servicio
que usted
AL IDENTIFICAR
LOS
COMPETIDORES
ES NECESARIO
SABER QUE:
Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de
mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera
compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir
o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten
los competidores, es necesario contestar preguntas tales como:

Qu tan extensa es su lnea de Qu tipo de servicios ofrecen

productos? y de qu calidad?

En qu condiciones tienen su
Qu estn promoviendo,
establecimiento en cuanto a
anunciando o usando para
limpieza, decorado e imagen en
destacar?
general?
Estrategia Reactiva
Reaccin excesiva a las demandas de
los clientes, debido a un
conocimiento limitado de la
competencia.
Extenso conocimiento de los clientes.
Conocimiento limitado de la
competencia.
Estrategia dirigida por pensamiento
interno
Basada en un conocimiento mnimo
o limitado de los clientes y de la
competencia.
Conocimiento limitado o nulo de los
clientes.
Conocimiento limitado o nulo de la
competencia
Estrategia oblicua
Se apoya en el conocimiento
profundo de clientes y competencia.
Extenso conocimiento de los clientes.
Extenso conocimiento de la
competencia.
Estrategia reactiva
Reaccin excesiva a los movimientos
de la competencia, debido a un
conocimiento limitado de los
clientes.
Conocimiento limitado de los clientes
Conocimiento extenso de la
competencia.
 FUERZAS QUE CONFIGURAN LA POSICIN
COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD

Fuerzas del Sector

Entrada y salida en el mercado.
Poder de negociacin de proveedores y clientes.
Sustitutos/rivalidad de la competencia.

Benchmarking de la Competencia
Informacin de la competencia
Anlisis de la competencia.
Benchmarking competitivo.

Ventaja Competitiva
Ventaja en costes.
Ventaja en diferenciacin.
Ventaja en marketing.
El anlisis de la competencia: el modelo
de las cinco fuerzas de PORTER
Barreras de entrada

Polticas, tecnologa, costos, baja fuerza

comercial, etc.
Barreras de Salida
- El atractivo de un sector se refuerza cuando la competencia
puede abandonar con facilidad el mercado.
-Debido a la existencia de barreras legales, activos
especializados, importancia estratgica del negocio, etc.
-La necesidad de sobrevivir puede conducir a que las empresas
desarrollen practicas competitivas que afecten negativamente a
los beneficios del sector.
-Tambin empresas que hayan
realizado fuertes inversiones en
Activos especializados.
Poder de compra de los clientes.
Se da cuando el numero de clientes sea
relativamente pequeo y puedan cambiar fcilmente
de suministrador.
- Disminuir el atractivo del mercado.
- Fuerzan el aumento de la competencia.
- Consiguen disminuir los precios y aumentar los servicios.
Poder de Negociacin de los Proveedores

Mientras menos proveedores existan en el

mercado, menores sern las ganancias y los
beneficios que se obtengan.
Productos sustitutivos
Cuantos ms productos sustitutos
se encuentren a disposicin de los
clientes mas fcil les resultara
cambiar de marca.
Rivalidad Competitiva.
Cuando mayor sea
el numero de
competidores
existentes en un
sector menos ser
la posibilidad de
diferenciacin para
sus productos.
 El Dilema del Prisionero

Muestra que dos

personas pueden
no cooperar
incluso si en ellos
va el inters de
ambas.
 Benchmarking de la Competencia
- Mejorar posicin en relacin de competidores, observando fuera del sector, una
empresa debe:

1. Identificar
puntos DBILES
ms importantes 2. Identificar
COMPAA DE
PRESTIGIO relacionada
con esa debilidad. 3. Conseguir SUPERAR
resultados de compaa
seleccionada como
empresa a IMITAR
- A medida que se conoce la posicin de una empresa con la competencia, encontrar
fuentes de ventajas competitivas.

Ventaja en
Ventaja en Ventaja en
DIFERENCIACI
COSTES MARKETING
N

Costes Diferenciacin
Distribucin
variables en producto

Gastos de Calidad de Fuerzas de

marketing servicio venta

Gastos Reputacin de Notoriedad de

operativos marca la marca
 VENTAJA EN COSTES
COSTES Con menores CV (descuentos, comisiones,
VARIABLES transporte, etc) se puede conseguir igual o mejor
margen que la competencia. Precios Menores.

CUOTA DE
MERCADO
(volumen)

CAPACIDAD
- Efecto de escala MENOR
PRODUCTIVA
MAYOR

COSTO
VARIABLE
COMPARTIR
MATERIALES EN - Efecto de campo
LINEA DE
MAYOR
PRODUCTO
RENTABILIDAD
EXPERIENCIA - Efecto aprendizaje
 VENTAJA EN COSTES
Las extensiones de las lneas de trabajo consiguen
COSTES DE notables reducciones en los gastos comerciales y de
MARKETING marketing

Efecto Campo
Mejora de la eficiencia
aplicado a los costes
publicitaria
de Marketing

COSTES Costes operativos inferiores a los de la competencia

contribuyen a crear una ventaja competitiva en
OPERATIVOS
costes.
 VENTAJAS A TRAVES DE LA
DIFERENCIACIN
VENTAJAS EN EL
PRODUCTO Duracin, fiabilidad, prestaciones, caractersticas,
apariencia.
FSICO
La ventaja debe ser
VENTAJAS EN LOS significativa, importante y
SERVICIOS sostenible

Su reputacin aade un atractivo especial, que

VENTAJAS EN LA constituye un beneficio muy importante para
REPUTACIN clientes poco sensibles a los precios
 VENTAJAS EN MARKETING

Las empresas que sea capaz de

Ventajas en el canal dominar a los distribuidores puede
de distribucin controlar los canales de un
mercado concreto.

Las empresas que dispongan de un

Ventajas en la fuerza mayor nmero de comerciales sern
de ventas capaces de alcanzar y atender a un
mayor nmero de clientes

Notoriedad de Obtener y mantener una

marca ventaja en la comunicacin del
marketing es mucho ms que
invertir en publicidad.
Elementos de estudio para el anlisis de la competencia.
Aspectos generales Identificacin y forma jurdica
Capital social y participaciones
Organizacin, localizacin y caractersticas de las unidades empresariales
Tasa de crecimiento y rentabilidad

Innovacin Inversin en I+D

Tecnologa, patentes
Generacin de nuevos productos

Produccin Nmero, localizacin, capacidad y caractersticas de las plantas de produccin

Estructura de costes
Acceso a materias primas y suministradores
Capacitacin y motivacin de los trabajadores

Marketing Cartera de productos, amplitud y profundidad

Marcas y modelos
Precios y calidad
Segmentos a los que se dirige
Participacin del mercado por segmentos y territorios geogrficos
Grado de lealtad de los clientes
Sistema de distribucin
Relacin con los intermediarios
Equipo de ventas
Publicidad y promociones de venta
Imagen y relaciones pblicas

Finanzas Estructura del capital propio y ajeno

Endeudamiento a corto y a largo plazo
Fuentes de financiacin
Solvencia y expectativas de beneficios

Direccin Calidad de la alta direccin

Calidad de la direccin intermedia y personal de operaciones
Polticas salariales, premios, sanciones
Lealtad y rotacin, grado de motivacin
Planes de formacin
Sistemas de informacin, planificacin y control
Anlisis de la competencia entre Coca-Cola
Big Cola y PEPSI Cola

estrategia de tipo lleva a cabo una utiliza como estrategia

prospector por estrategia de precios bajos, con la cual
diferentes razones, ya que diferenciacin. compiten, reporta una
esta organizacin tiene Utiliza una agresiva base de productos
una orientacin jovial, estrategia publicitara estable, al nicamente
cambiante y busca ininterrumpida que ha tener 3 marcas Big Cola,
satisfacer nuevos logrado que su marca sea First Toronja y First
mercados, como el de los conocida y preferida por Manzana.
jvenes, que al mismo la mayora de los
tiempo de ser inestables, ecuatorianos.
son innovadores
Big Cola y Coca Cola no tienen la misma cantidad de recursos, ya que Coca
Cola es una empresa enorme en todos los aspectos, mientras tanto Big Cola
es una empresa familiar relativamente pequea en todos los aspectos. Sin
embargo estas dos empresas comparten el mismo mercado y es el que
disputan da a da, en miscelneas, supermercados, tiendas mayoristas etc.
Esto nos dice que son rivales pero no tienen la misma capacidad de
respuesta a los ataques o acciones competitivas. Big Cola tendr mayor
dificultad de contraatacar, sin embargo Coca Cola puede contrarrestar
fcilmente una accin competitiva.
En este caso ambos cuentan con recursos tangibles e intangibles similares, sin
embargo es ms grande Coca Cola y tiene mayores recursos, ya que en
Ecuador es la empresa lder en consumo de refrescos de cola.
Tambin comparten mercados comunes ms agresivamente que como lo
haran con Big Cola, ya que ellos buscan exclusividades en cines, ferias,
eventos, universidades, clubes sociales entre otros. Esto se provoca ya que los
dos tienen excelentes redes de distribucin y ya estn cubiertos por ese
aspecto, buscando dar beneficios adicionales a los mercados que se vuelvan
exclusivos.
Coca Cola y Pepsi Cola tienen una gran semejanza de recursos y comparten
su mercado en la mayora de los puntos de venta. Por el otro, lado Big Cola
no tiene los recursos con los que cuentan las otras dos empresas.
Colocndola en desventaja aparente con ellas, sin embargo, uno de sus
recursos ms preciados de las otras compaas es el nombre, que tienen que
pagar en licencias para usarlo, y en la otra mano tenemos a Big Cola que es
propietario de su marca. As que esta arma es de dos filos.
Mercado comn
Como observamos arriba el mercado tiene un alto grado de rivalidad ya que
Big Cola al ser un nuevo jugador lo que busca es obtener cuota de mercado
de los otros competidores ya existentes, de ah el que exista un mercado tan
competido, con una gran actividad de dinmica competitiva y un alto grado
de rivalidad entre estas empresas.
Conclusiones
GRACIAS POR
SU ATENCIN