UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

NOMBRE: Chusin Toapanta Jenny Marcela

CURSO: Quinto Semestre A
FECHA: 19/06/2017

ENSAYO 5
TEMAS:
Cuestiones de la estrategia de operaciones. Investigacin, requisitos,
dinmica.
Desarrollo y ejecucin de la estrategia. FODA; Factores fundamentales para el
xito.

La estrategia de operaciones es un plan a largo plazo y hace referencia a la forma en

que la direccin de operaciones contribuye alcanzar los objetivos fijados y metas
generales, produciendo una ventaja competitiva, utilizando sus recursos de forma
adecuada, seleccionando las estrategias y tcnicas apropiadas, mejorando el anlisis
interno y externo, su finalidad es lograr que la empresa alcance su posicin rentable
y sustentable, de esa manera llegar a tener xito.

Para (Negron, 2009) la estrategia de operaciones establece y disea los procesos

que deben implementar para satisfacer las necesidades del mercado meta. Un plan
estratgico considera aspectos de mercado y eficiencia (capacidades) para
establecer el mercado meta de la manera ms precisa posible, en trminos de las
caractersticas de los clientes potenciales. Por ejemplo, la estrategia de un mercado
de un hotel no puede restringirse a proporcionar servicios de alojamiento, sino que
se debe establecer, con el mayor detalle posible, las caractersticas de los clientes
que se desea atraer, ya sea si buscan bajo costo o calidad en el servicio. La
identificacin de las caractersticas de los clientes potenciales es una tarea clave no
solo para enfocar los productos que requieren sino tambin para determinar otros
aspectos importantes como los canales de propaganda, el tamao del mercado y su
potencial de crecimiento.
Segn (Heizer & Render, 2004) una vez que la empresa ha formulado su misin, el
desarrollo e implantacin de una estrategia especfica requieren que el administrador
de operaciones considere varios aspectos que se analizan de tres formas:
1. Investigacin: El programa PIMS (Impacto de la estrategia de mercado en las
ganancias) identifica algunas caractersticas de empresas con un alto rendimiento
sobre la inversin (ROI):
 Alta calidad en los productos
Alta utilizacin de la capacidad
Alta eficiencia opertica
Baja intensidad de inversin
Bajo costo directo por unidad
Estos cincos aspectos apoyan un rendimiento sobre la inversin alto y por lo tanto
se deben considerar cuando la organizacin desarrolla una estrategia. Estas
caractersticas pueden medirse y evaluarse a travs del anlisis de fortalezas y
debilidades relativas de una empresa.
2. Condiciones previas: antes de establecer o intentar implantar una estrategia es
necesario que el administrador de operaciones comprenda que la empresa opera
en un sistema abierto en el cual existen factores mltiples. Estos factores influyen
en el desarrollo y la ejecucin de la estrategia:
Las fortalezas y las debilidades de los competidores, as como las de
productos nuevos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de
distribuidores y proveedores.
Los aspectos ambientales, tecnolgicos, legales y econmicos actuales y
posibles.
El ciclo de vida del producto, que podra imponer limitaciones a la estrategia
de operaciones.
Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la AO.
La integracin de la estrategia de AO con la estrategia de la compaa y de
otras reas funcionales.
3. Dinmica: las estrategias cambian por dos motivos. Primero, la estrategia es
dinmica debido a cambios dentro de la propia organizacin. Los cambios pueden
ocurrir en una diversidad de reas que incluyen personal, finanzas, tecnologa y
vida del producto. En la medida que el producto pasa a la etapa de crecimiento, el
pronstico y la planeacin de la capacidad cobran importancia. El segundo es
debido a cambios en el entorno. Ejemplo de Microsoft, el cambio de estrategia
obedeci a los cambios en la demanda de los clientes y a la aparicin del internet.
Microsoft pas de ser proveedor de sistemas operativos a proveedor de
productos de oficina, y luego de servicios de Internet.
Segn (Nahmias, 2007) El ciclo de vida del producto, la demanda de nuevos
productos normalmente experimenta ciclos que pueden identificarse y mapearse a lo
largo del tiempo. Comprender la naturalea de esta evolucion ayuda a identificar las
estrategias apropiadas para la produccion y las operaciones en las diversas etapas
del ciclo del producto. Un ciclo de vida del producto esta formado por cuatro
segmentos principales:
1. Inicio: Durante la fase de inicio, el mercado para el producto se esra desarollandi,
los costos de produccion y distribucionson elevados y, usualmente, la
 competencia no es un problema.durante esta fase la estrategia primaria consiste
en ocuparse de aplicar las experiencias del mercado y de manufactura para
mejorar las funciones de produccion y mercadotecnia. En este momento, deben
manifestarse y corregirse las deficiencias serias de diseo.
2. Rapido crecimiento: el periodo de crecimiento rapido atestigua el principio de la
competencia. La meta estrategica primaria durante este periodo consiste en
posicionar en el mercado el producto tan firmemente como sea posible. Para
lograrlo, la direccion debe considerar patrones alternativos de asigancion de
precios que se adapten a las diferentes clases de clientes y que refuercen la
preferencia de la marca entre proveedores y consumidores. El proceso de
manufactura debe llevar a cabo mejoras y acciones de estandariacion conforme
aumentan los volumes de produccion. La flexibilidad y modulariacion de la funcion
de manufactura es altamente deseable en esta etapa.
3. Maduracion: durante la fase de maduracion del ciclo de vida del producto, el
objetivo debe ser mantener y mejorar la lealtad a la marca que la compaa ha ido
cultivando durante la fase de crecimiento. La direccion debe buscar incrementar
la participacion de mercado estableciendo precios competitivos. Los ahorros en
los costos deben realiarse a traves de un mejor control de la produccion y la
distrbucion del producto. Durante esta fase la compaa necesita atender las
seales que envie el mercado. la mayoria de los problemas con la calidad y el
diseo del producto deben corregirse durante las fases de inicio y crecimiento,
pero tambien deben contemplarse mejoras adicionales durante esta fase.
4. Estabiliacion o declive: la forma apropiada de la curva del ciclo de vida para la
etapa final depende de la naturalea del producto. Muchos productos continuaran
vendiendose con un potencial anual de crecimiento casi de forma indefinida.
Ejemplos de dichos productos pueden ser articulos electrodomesticos, alimentos
procesados y automoviles. En lo tocante a estos productos, las principales metas
de la compaa en esta fase, en esencia seran iguales a las descritas
previamente para la fase de maduracion. Otros productos experimentaran un
declive natural en el volumen de ventas conforme se satura el mercado del
producto o conforme el producto se va volviendo obsoleto. Si este es el caso, la
compaa debe adoptar una estrategia para sacar el mayor provecho posible del
producto o la linea de producto al mismo tiempo que minimia la inversion en
nueva tecnologia de manufactura y en publicidad en medios masivos de
comunicacin.
 Figura 1. La curva del ciclo de vida del producto.

Expresa (Arnoletto, 2010) la clave del xito de una estrategia de operaciones, est
en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin
y en las transacciones que todo ello implica. Una estrategia empresarial global suele
contener una descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y del
modo de competir en l. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los curos
generales de accin, la contribucin que se espera de cada producto o funcin a
dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos
productos y funciones. Una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar
unas estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el
anlisis externo (general y especifico) con el que se busca sobre todo establecer
cules son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin. El
anlisis interno, de productos, procesos, con el que se busca establecer cules son
los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros
por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge el diagnstico de la
situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo
y establecer las prioridades competitivas.
Dice (Miranda, 2008) el anlisis FODA es para saber cuales son las fortaleas y
debilidades de nuestra organiacion para hacer frente a las amenasas y aprovechar
las oportunidades que nos ofrece en el entorno competitivo. Una organiacion puede
destacar en relacion con sus competidores por aspectos tan diversos como su
tecnologia, los conocimientos de su personal, su capacidad de innovacion, su
capacidad comercial, su reducido costo de produccion y su sistema de informacion.
Por ello, se hace imprendiscible conocer cuales son nuestros elementos
diferenciadores a la hora de elaborar los objetivos operacionales mas adecuados
para nuestra organiacion.
Un estudio de Porter demostro que la clave de las empresas lideres a nivel
internacional es desarrollar estrategias que les permitan aprovechar sus capacidades
 fundamentales, para lo cual se hace necesario identificar cuales son esas
capacidades.

ANALISIS EXTERNOS ANALISIS INTERNOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Capacidad de Nuevos mercados Tecnologia obsoleta Regulaciones
innovacion Posibilidad de Mala imagen Cambio en la
Habilidades del crecimiento Escasa capacidad de demanda
personal Escasa rivalidad innovacion Entrada de nuevos
Estructura financiera competitiva Ausencia de competidores
capacidad comercial Innovaciones estrategia clara Mala situacion
Economias de escala tecnologicas Escase de recursos economica
innovacion Nuevas regulaciones Problemas laborales internacional
tecnologica ambientales Presion sindical
Buena imagen Cambio en las
corporativa necesidades de los
consumidoreres

Para (Fred, 2003) los objetivos a la largo plao se definen como resultados especificos
que una empresa intenta lograr para cumplir con su mision basica. Lago plao,
significa mas de un ao en la mayoria de las empresas. Los objetivos son
indispensables para lograr el xito de una empresa debido a que establecen la
direccion a seguir, ayudan en la evaluacion, crean sinergia, revelan prioridades,
enfocan la coordinacion y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las
actividades de planificacion, organiacion, motivacion y control. Los objetivos deben
ser defasiantes, faciles de medir, consistentes, raonables y claros. En una empresa
con areas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa en general y
para cada division.
Indica (Porter, 2002) una empresa puede poseer dos tipos de ventaja competitiva:
coste reducido o diferenciacion. La ventaja competitiva es una funcion o bien de
ofrecer al comprador un valor comparable de una manera mas efica que los
competidores (bajo coste) o de realiar actividades a un coste comparable pero de
una forma peculiar que origina mas valor para el comprador que los competidores y,
por lo tanto, impone un precio extraordinario (diferenciacion). Ambos tipos de
estrategias puden ser acercados o estrechados mas ampliamnete, lo cual resulta en
la tercera estrategia competitiviva viable:el enfoque
1. Liderago por costos: es ls estrategia mas intutiva y representa una oportunidad si
la empresa esta capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio
interior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia
 requiere una atencion prioritaria finaliada a reducir los costos de produccio, lo que
se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
Acceso privilegiado a las materias primas.
Oferta de un numero mayor de productos en el mercado, ya que a mayor
produccion corresponde un menor costo per capita
2. Diferenciacion: es una opcion atractiva para empresas que quieren construirse su
propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en terminos generales, sino en compradores que
buscan caracteristicas peculiares del producto distintas alas que ofrcen las
empresas oponentes.
Materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado.
Un servico al cliente mas especifico y capacitado para proporcionar mas
seguridad a los compardores en el tiempo.
Ofrecer un diseo del producto exclusivo que sea atractivo muy fuerte para los
clientes.
3. Enfoque: consiste en especialiarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor prodcuto pensado expreamente para los reales requerimientos de
nuestro segmento. Ejemplo concretos de enfoques puede ser:
Una categoria especial de potenciales compradores.
Un area geografica especifica.
Un segmento particular de la linea de productos.

Figura 2. Mapa del sistema de actividades.

Dice (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2016) los mapas del sistema de actividades, como
este de IKEA, muestran la posicion estrategica de la compaa contenida en un
conjunto de actividades a la medida diseadas para realiarlo. En compaias que
tienen una posicion estrategica clara, se pueden identificar algunos temas
estrategicos de orden superior (circulos de negro oscuro) que se implementan por
medio de racimos de actividades estrachemente relacionados (circulos de negro
claro). Este tipo de mapa es muy util para entender si el sistema de actividades
embona bien con la estrategia de la compaa.

Para concluir, es de gran importancia las estrategias empresariales para los

administradores tener un vision global de las operaciones, determinando los puntos
fuertes y debiles internos y las oportunidades y amanezas externas de la empresa
que permitan planear las estrategias aumentando la productividad y proporcionando
una ventaja competitiva para poder ser eficientes en el mercado y de esta manera
tomar las mejores decisiones a futuro.
Bibliografa
Arnoletto, E. J. (2010). Administracion de la Direccion de Operaciones como Ventaja
Competitiva (Primera ed.). Mexico.
Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2016). ADMNISTRACION DE
OPERACIONES. Produccion y Cadena de Suministros (Duodecima ed.). Mexico:
Camara Nacional de la Industria Mexicana.
Fred, D. (2003). Conceptos de Administracion Estrategica (Novena ed.). (E.
Quintanar, Ed.) Mexico: Pearson Educacion.
Heizer, J., & Render, B. (2004). Principios de Administracion de Operaciones (Quinta
ed.). (M. I. Perez, Trad.) Mexico: Pearson Educacion.
Miranda, F. J. (2008). MANUAL DE DIRECCIONES DE OPERACIONES (Primera
ed.). Espaa: Maria Jose Lopez.
Nahmias, S. (2007). Analisis de la Produccion y las operaciones (Quinta ed.).
(McGRAWHILL, Ed., R. A. JuareZ, B. Nuding, & J. Yescas, Trads.) Mexico: Camara
Nacional de la Industria Mexicana.
Negron, D. M. (2009). ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Enfoque de
Administracion de procesos de negocios. (Primera ed.). (J. Martinez, Ed.) Mexico:
Jose Tomas Bonilla.
Porter, M. (2002). VENTAJA COMPETITIVA: Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior (Primera ed.). (J. Hernande, Trad.) Mexico: Camara Nacional de
la Industria Mexicana.