Modelo TCC - Edilfábio

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR UECE
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS CESA

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO PBLICA
FRANCISCO ELDEFABIO FREIRE NUNES
ANLISE DA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO DEPARTAMENTO

MUNICIPAL DE TRNSITO DE JAGUARIBE
JAGUARIBE - CEAR
2015

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Centro de Estudos Sociais CESA da
Universidade Estadual do Cear, como
requisito parcial obteno do grau de
bacharel em Administrao.
Orientadora: Prof. Liliane Maria Ramalho

Costa e Silva
JAGUARIBE-CEAR
2015

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

ao Centro de Estudos Sociais CESA da
Universidade Estadual do Cear, como
requisito parcial obteno do grau de
bacharel em Administrao.
Aprovado em ___/___/_____
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
Liliane Maria Ramalho Costa e Silva
(Orientadora)
Universidade Estadual do Cear
______________________________________
Hermano Jos Cavalcante e Silva
(Professor)
______________________________________
Ellen Campos Sousa Gordiano
(Professora)
______________________________________
Luciana Freire de Lima Marinho
(Professora)
Dedico em especial a toda minha famlia e
amigos, pelo apoio ao longo desta difcil
trajetria em especial a Francisco Pinheiro
(av) e Emilia Lemos (av), in memorian.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por tudo que ele me proporcionou nesta vida de bnos, que me
proporcionou sade, fora, coragem e inteligncia, e que me permitiu chegar ao meu to
sonhado objetivo.
A minha cara metade, Rosngela de Aquino que incentivou de sua forma, por sua
compreenso e por sua companhia durante todo o perodo desta formao, assumindo as suas
e por vezes as minhas responsabilidades para que eu pudesse estudar.
Aos meus lindos e maravilhosos filhos, Elder Ryan e Lara Fbya, que so os meus maiores
incentivadores e que muito contriburam, na maioria das vezes sem saber, com afagos e
carinhos nas horas de dificuldades.
Aos meus pais, Jos Eldecy e Maria Luiza, pelos bons ensinamentos e que sempre
acreditaram que eu seria capaz de chegar realizao de mais este sonho.
Aos incentivos do meu querido irmo Francisco Eldeflvio, para que eu sempre dessa
continuidade nesta empreitada.
Aos meus colegas de equipe, Gustavo Miranda, Jackson Soares, Luciana Silva, Enezngelo
Freire, e todos que chegaram ao final deste curso, pelas dificuldades e alegrias que passamos
juntos, o que nos tornou mais fortes, mais dedicados e com certeza melhores pessoas e
profissionais.
A Prefeitura Municipal de Jaguaribe, que nos permitiu realizar com xito o Estgio
Supervisionado em diversos de seus setores e Autarquias.
Ao Departamento Municipal de Trnsito de Jaguaribe, que abriu suas portas para a realizao
do Estgio da nossa equipe, e nos ajudou a concluir esta formao.
Aos professores que deram seu mximo para que pudssemos concluir este curso.
Aos tutores a distncia que aqui vieram para nos dar suporte, em especial a Gardnia de Sousa
Rolim e tantos outros que por aqui passaram.
A tutora presencial Maria Eliete da Silva Saldanha, que no mediu esforos para que
pudssemos chegar realizao deste sonho.
A Universidade Estadual do Cear que aqui montou seu plo, para dar mais oportunidades a
aqueles que querem realizar um curso superior.
A Universidade Aberta do Brasil que nos inseriu no mercado de nvel superior.
Bom mesmo ir luta com determinao, abraar a
vida com paixo, perder com classe e vencer com
ousadia, pois o triunfo pertence a quem se atreve... A
vida muita para ser insignificante.
(Charles Chaplin)
RESUMO
O trabalho realizado permitiu analisar os fatores que influenciam a satisfao e a motivao

no trabalho e tambm os desafios em mant-los sempre motivados, ressalvando que a
motivao pode se tornar o diferencial no ambiente Organizacional na Administrao Pblica.
O mtodo de pesquisa utilizado foi pesquisa bibliogrfica, exploratria e qualitativa e para
um maior aprofundamento o estudo de caso, foi utilizado para coleta de dados um
questionrio com 16 questes fechadas, para um universo de 10 respondentes e para anlise
dos resultados optou-se em apresentar em forma de grficos para um melhor entendimento do
leitor. No desenvolvimento da pesquisa foi revistos diversos conceitos de motivao de vrios
autores e os resultados conseguidos apontam que na motivao para o trabalho no
Departamento Municipal de Trnsito de Jaguaribe, os fatores que mais causa satisfao e
motivaes so relacionamentos com os colegas e com a chefia, identificao com o servio,
estabilidade financeira, esprito de equipe e satisfao em trabalhar no DEMUTRAN e os
que mais causam insatisfao para os colaboradores so remunerao, gratificaes,
crescimento profissional e capacitaes, estes so os fatores apontados na pesquisa. Os
resultados mostrados a partir das entrevistas com os colaboradores da instituio mencionada
indicam que o desempenho do Setor de Recurso Humanos da Prefeitura Municipal est sendo
omisso, e novas polticas de recursos humanos voltadas para o Departamento precisam ser
repensadas com urgncia. Como sugesto de melhoria seria a implantao do Plano de cargos,
carreiras e salrios (PCCS).
Palavras-chave: Motivao, Satisfao, Colaboradores, Administrao Pblica.

LISTA DOS QUADROS
QUADRO 1- Fatores higinicos ............................................................................................ 19

QUADRO 2 Fatores motivadores ........................................................................................19
QUADRO 3 - Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y .....................................................20
QUADRO 4 - Comparativo das necessidades com o questionrio aplicado ......................... 25
LISTA DAS FIGURAS
FIGURA 1 - A Pirmide das necessidades de Maslow .......................................................... 16

FIGURA 2 - Os trs fatores da motivao para produzir ....................................................... 24
FIGURA 3 - Escala de Likert ................................................................................................. 32
FIGURA 4 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao sexo ................................... 33
FIGURA 5 - Distribuio em percentual dos agentes quanto faixa etria .......................... 34
FIGURA 6 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao estado civil ........................ 34
FIGURA 7 - Distribuio em percentual dos agentes quanto escolaridade ........................ 35
FIGURA 8 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao tempo de
servio ..........................................................................................................................................
...... 36
FIGURA 9 - Distribuio em percentual dos agentes quanto remunerao ....................... 36
FIGURA 10 - Remunerao................................................................................................... 38
FIGURA 11 - Gratificaes ................................................................................................... 39
FIGURA 12 - Identificao como servio................................................................... ........... 40
FIGURA 13 - Crescimento Profissional ..................................................................... 40
FIGURA 14 - Relacionamento com Colegas .............................................................. 41
FIGURA 15 - Relacionamento com Chefia ................................................................ 42
FIGURA 16 - Esprito de Equipe ................................................................................ 43
FIGURA 17 - Capacitaes ........................................................................................ 43
FIGURA 18 - Satisfao ............................................................................................. 44
FIGURA 19 - Estabilidade Financeira ........................................................................ 45
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................. 10
2. REFERNCIAL TERICO............................................................................................. 13
2.1 Conceitos de Motivao ............................................................................................... 13
2.2 Motivao...................................................................................................................... 15
2.3 Teorias Motivacionais................................................................................................... 15
2.4 Teoria de Maslow.......................................................................................................... 16
2.5 Teoria dos dois Fatores por Herzberg .......................................................................... 18
2.6 Teoria de McGregor ..................................................................................................... 20
2.7 Teoria das Necessidades de McClelland...................................................................... 21
2.8 Teoria da Expectativa de Vroom................................................................................... 22
2.9 Fatores de Motivao................................................................................................... 25
2.10 O Papel da Liderana na Motivao dos Colaboradores............................................. 28
3. METODOLOGIA.............................................................................................................. 30
3.1 Caracterizao da Pesquisa .......................................................................................... 30
3.2 Campo de Estudo.......................................................................................................... 31
3.3 Anlise dos Resultados ................................................................................................ 33
3.3.1 Perfil dos Colaboradores ............................................................................ 33
3.3.2 Faixa etria ................................................................................................. 33
3.3.3 Estado Civil ................................................................................................ 34
3.3.4 Grau de Escolaridade .................................................................................. 35
3.3.5 Tempo de Servio ....................................................................................... 35
3.3.6 Remunerao ............................................................................................... 36
4. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 37

4.1 Minha remunerao compatvel com o trabalho que executo ................................... 38
4.2 O sistema de gratificaes justo e eficiente, estimulando o bom desempenho do
funcionrio........................................................................................................................... 39
4.3 Identifico-me com o servio de agente de trnsito (agentes em interao com a
comunidade)........................................................................................................................ 39
4.4 A Instituio tem planejamento para o crescimento profissional.................................. 40
4.5 Tenho bom relacionamento com meus colegas de trabalho.......................................... 41
4.6 Tenho bom relacionamento profissional com meu superior imediato/chefe................ 42
4.7 O esprito de equipe facilmente percebido no setor onde trabalho............................. 42
4.8 O DEMUTRAN incentiva os agentes a se capacitarem................................................ 43
4.9 Estou satisfeito em trabalhar no DEMUTRAN............................................................. 44
4.10 A estabilidade financeira a principal razo para eu permanecer no
DEMUTRAN...................................................................................................................... 45
5. CONCLUSO ................................................................................................................... 46
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 49
APNDICES............................................................................................................................ 52
10
1 INTRODUO
Desde o inicio dos tempos o homem j tinha uma motivao, que era a sua prpria
sobrevivncia, com a evoluo da sociedade e do prprio homem, agregaram-se novos valores
e novas necessidades surgiram tornando-se mais complexas. Por meio da evoluo
tecnolgica e o uso das novas tecnologias constatou-se que os avanos dos resultados obtidos
com a ajuda dessas tecnologias s resultariam em produtividade quando combinados a um
novo estilo de conduzir o comportamento organizacional das organizaes.
Tentar compreender a motivao no trabalho dentro das organizaes e
principalmente dentro de instituies pblicas sempre foi uma tarefa muito difcil e ser um
grande desafio para o setor de Recursos Humanos, enfim lidar com aes pessoais algo
complexo e no uma tarefa to fcil como se imagina.
De acordo com varias citaes de autores famosos como Gil, Chiavenato,
Bergamini, Maximiniano, Silva, Richardson, existem inmeros fatores que determinam de
forma positiva ou negativa a motivao dentro da organizao dos seus colaboradores,
analisar estas variveis inconstantes o grande desafio, identificar e propor solues viveis
so de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, muito importante que essa
motivao seja planejada e elaborada desde o inicio do recrutamento e seleo de pessoal at
a sua permanncia dentro da organizao, no permitindo o seu relaxamento com o passar do
tempo.
A motivao tem sido considerada por muitos como um fator importante,
principalmente nos locais de trabalho, os indivduos passam cada vez mais tempo no seu
trabalho, deste modo o local de trabalho de extrema importncia no provimento das
satisfaes humanas. A motivao um fator preponderante para o alcance da metas
estabelecidas pelas organizaes, assim para que se alcance o que foi pr-estabelecido
anteriormente essencial que todos sem distino estejam motivados para o alcance das
metas.
No cotidiano prtico do trabalho em equipe se faz necessrio mais do que bons
funcionrios, indispensvel lideres que sejam capazes de motivar o trabalho em equipe, pois
o grupo precisa de um lder capaz de inovar, dar sugestes, criar meio que facilitem a inter
relao entre todos os integrantes da equipe. Cada indivduo funciona como uma pea dentro
do sistema e cada um tm seu papel dentro deste sistema, por isso importante instigar
constantemente o envolvimento de todos no avano e desenvolvimento dos trabalhos.
11
O maior desafio das organizaes atuais conseguir que seus colaboradores

sintam-se motivados, e fazer com estes indivduos continue vendo sentido no que faz dentro
da organizao, a deficincia de motivao nas organizaes pblicas pode ser imputado ao
descaso destas quanto motivao para o trabalho. A pesquisa foi desenvolvida no
Departamento Municipal de Trnsito (DEMUTRAN) na cidade de Jaguaribe.
Diante do exposto, o presente trabalho tem como problema de pesquisa: de que
maneira os fatores motivacionais influenciam os funcionrios do Departamento Municipal de
Trnsito do Municpio de Jaguaribe no exerccio de suas funes?
Para responder a este questionamento inicial, foram estabelecidos objetivos de
pesquisa, que segundo Richardson (1999, p. 62), o objetivo geral define o que se pretende
alcanar com a realizao da pesquisa, so aqueles com maior amplitude, demonstra o
problema de forma ampla, generalizada. J os objetivos especficos definem etapas que
devem ser cumpridas para alcanar o objetivo geral. De acordo com Oliveira (2011, p. 37) os
objetivos especficos fazem o detalhamento do objetivo geral e devem ser iniciados com o
verbo no infinitivo. J os objetivos especficos so aqueles que apresentam a trajetria a ser
percorrido para se alcanar o objetivo geral.
Foram estabelecidos como objetivo Geral, analisar a percepo dos fatores
motivacionais pelos servidores lotados no departamento no municpio de Jaguaribe no
desempenho de suas funes laborais.
J para os objetivos especficos foram: Identificar os fatores que influenciam a
motivao dos colaboradores no exerccio de suas funes, investigar possveis correlaes
entre a motivao/satisfao e verificar que fatores mais geram satisfao e motivao entre
os servidores da instituio.
A pesquisa justifica-se por que diante da globalizao saber trabalhar as teorias
motivacionais dentro das organizaes acarreta uma enorme contribuio para que os
colaboradores sintam-se motivados, enriquecendo seus conhecimentos, a mudanas de
comportamento, melhorando os processos produtivos e gerando a satisfao dos
colaboradores e clientes, desta forma a motivao potencializa os resultados esperados da
organizao com eficincia e eficcia.
A presente pesquisa utilizou como metodologia, pesquisa bibliogrfica, atravs
de livros, artigos de vrios autores, revistas e posteriormente o estudo de caso, quanto
abordagem do problema a pesquisa qualitativa. A referida pesquisa foi realizada no
Departamento Municipal de Trnsito (DEMUTRAN) do municpio de Jaguaribe, que o
rgo responsvel pela fiscalizao e organizao do trnsito da referida cidade.
12
Participaram da pesquisa os agentes de trnsito do rgo citado e o diretor da instituio, no

tocante foram 11 participantes.
O instrumento utilizado para a coleta dos dados foi o questionrio. Corroborando
como assunto Richardson (1999, p. 189) explica que os questionrios tm por funo
descrever as caractersticas e medir determinadas variveis de um grupo social.
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.188):
as pesquisas exploratrias so compreendidas como investigaes de pesquisa
emprica cujo objetivo a formulao de questes ou de um problema, com tripla
finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenmeno para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa
ou modificar e clarificar conceitos. (MARCONI E LAKATOS, 2003, p. 188).
O referido trabalho se divide em 5 partes, o primeiro capitulo se porta a

Introduo, o segundo refere-se ao Referencial Terico, baseada no problema identificado na
pesquisa, o terceiro compe a Metodologia para a prtica do projeto, o capitulo quarto
citado o Estudo de caso, com suas praticas de Recursos Humanos e no quinto tem-se as
Consideraes Finais e as sugestes para o fechamento do referido trabalho.
13
2 REFERENCIAL TERICO
De um modo geral todas as organizaes so compostas por indivduos, portanto

indispensvel compreender o comportamento destes, por isso importante investir cada vez
mais na motivao, na busca constante de mais envolvimento e empenho destes com a
organizao. Segundo Chiavenato (2002), as pessoas se diferenciam em diversos aspectos,
cada uma com seus valores, sua personalidade, suas aspiraes, suas motivaes.
2.1 Conceitos de motivao

Segundo o Dicionrio Michaelis (2012), motivao :
Motivao mo.ti.va.o sf (motivar+o) 1 Ato de motivar. 2 Exposio de

motivos. 3 Psicol Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o
organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de
iniciao de uma ao consciente e voluntria.
De acordo com o Minidicionrio Gama Kury (2001 p. 521): Motivao.

mo.ti.va.o s.f. 1. Ato ou efeito de motivar (-se). 2 Exposio de motivos ou causas. 3
Interesse espontneo ou estimulado por determinado assunto. Mo.ti.va.o.
Segundo Maximiniano (2000 p. 347), a palavra motivao (derivada do latim
motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou
motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou comportamento
humano. Neste sentido a motivao pode ser entendida como algo que leva a ao do
individuo a um determinado comportamento. Neste caso a motivao entendida como uma
fora que induz a pessoa a fazer algo.
Do ponto de vista de Bergamini (2008, p. 42), Com o passar do tempo, a
motivao adquiriu diferentes interpretaes, sem que nenhuma delas possa ser considerada
como errada, ou destrua os argumentos da outra. Isto quer dizer que todas as interpretaes
independente de quem a criou esto corretas. Nesta citao o entendimento que nenhum
autor est errado, quando se fala de motivao, todas as definies de motivao esto
corretas e se diferenciam uma da outra, sem desfigurar ou menosprezar outras citaes j
elencadas.
Para Chiavenato (1989, p. 99) a motivao constitui um importante campo do
conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Cada ser tem
14
sua prpria viso do mundo, do conhecimento, ento se faz necessrio entender este ser para
que se possa compreender seu comportamento.
Segundo Gil (2001, p. 201) a motivao pode ser entendida como o principal
combustvel para a produtividade da empresa. Para o bom andamento da empresa
necessrio que seus colaboradores estejam motivados, contribuindo para o crescimento da
empresa e conseqentemente de cada individuo.
Para Bergamini (2008, p.108), A motivao pode e deve ser considerada como
uma fora propulsora que tem suas fontes freqentemente escondidas dentro de cada um.
Cada pessoa tem no seu interior a sua prpria motivao, imprescindvel o
autoconhecimento para descobrir sua motivao, desta forma cada individuo tem suas formas
de descobrir sua motivao.
Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108), Trata-se, portanto, de uma fonte
de energia que impele o indivduo ao. Nesta acepo motivao o entusiasmo que
cada indivduo possui para desenvolver suas aes.
Para Dubrin (apud BERGAMINI, 2008), a motivao uma das mais poderosas
foras, na medida em que as pessoas se esforam para atingir uma meta que trar satisfao de
suas necessidades. Para ele o auto-interesse representa uma fora motriz. A fora interior
que cada indivduo possui, um fator importantssimo para o engrandecimento do ser e
automaticamente da instituio que este indivduo faz parte, com isso atingindo suas metas se
sentir capaz de buscar novas oportunidades.
Para Bergamini (1990, p.38) motivao :
uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um
desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer estimular
a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel
est diretamente ligada fora de um desejo. Pessoas altamente motivadas tm um
propsito extraordinrio, so participativas, buscam desempenhar o melhor trabalho
dentro da organizao e no tem medo de assumir riscos, so confiantes e saem da
zona de conforto para buscar novas idias. (BERGAMINI, 1990, p 38)
Desta forma pode-se entender que motivao pode ser um entusiasmo que incita o
individuo a reagir de uma determinada maneira, para a busca de um determinado objetivo,
este comportamento tem como base uma ao, um estmulo, um desejo, um motivo, pelo qual
impulsiona o indivduo para alcanar os objetivos.
15
2.2 MOTIVAO
Com o passar do tempo, as organizaes evoluram e sofreram vrias
modificaes, no que diz respeito administrao de pessoas e uma grande preocupao
destas novas organizaes contemporneas a questo da motivao. Por isso essa busca
incessante por explicaes para a motivao do colaborador no seu trabalho, desta forma tem
se tornado tema de varias pesquisas de cientistas do comportamento humano.
Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), a primeira causa dos problemas
motivacionais do presente tem sido denominar de motivao aquilo que nada tem a ver com
ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano no trabalho como
sendo causado pela falta de motivao dos empregados.
As organizaes devem criar dentro dos seus setores de recursos humanos espaos
motivacionais para que possam trabalhar a motivao com seus colaboradores, pois cada
pessoa possui suas prprias necessidades que variam de pessoa para pessoa, em detrimento as
diferenas individuais prprios do ser humano. O ser humano no motivado apenas por
salrios, bens, mas tambm por recompensas sociais.
Do ponto de vista de Bergamini (2008, p. 187 - 188):
A verdadeira motivao representa, portanto, um desejo natural das pessoas que se
engajam nas atividades desse trabalho por amor a ele mesmo, tendo em vista a
satisfao que ele pode oferecer. [...] Os empregados esto em busca de cargos que
tenham algum significado e permitam sua prpria auto-realizao. [...] Em situaes
de trabalho as pessoas querem ser respeitadas como indivduos, bem como
valorizadas pelo reconhecimento das suas realizaes, da sua lealdade e da sua
dedicao.
De uma forma geral todas as organizaes so formadas por setores,

departamentos e por indivduos, e um dos mais importantes o setor de Recursos Humano,
conveniente destacar a sua importncia, enfim, este o nico recurso insubstituvel, dentro
das organizaes, por fim, para que todos os envolvidos possam desempenhar ao mximo a
sua eficincia, indispensvel que estejam bem motivados.
2.2.1 Teorias motivacionais

No inicio do sculo XX, surgiu a Teoria da Administrao Cientifica, como sendo
a primeira teoria a focar o comportamento de pessoas dentro das organizaes. Esta teoria
afirmava que as pessoas trabalhavam somente visando o ganho de dinheiro para que pudesse
produzir o mximo possvel, e a maior motivao para eles era a oferta de gratificaes
financeiras pelas organizaes, onde foi criado o conceito conhecido como homo economicus,
onde "a viso de que o homem era motivado exclusivamente por recompensas econmicas,
16
salariais ou fsicas". (CHIAVENATO, 2002, p. 105). Vrios autores contriburam para a

formulao desta teoria como Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Henry
Gantt, dentre outros, todos afirmavam que os indivduos so preguiosos e necessitam de
controle rgido para iniciar uma determinada ao.
Na dcada de 30, mais precisamente em 1932, foi desenvolvida e criada a Escola
de Relaes Humanas, onde nesta escola evidenciou-se a importncia em particular no lado
humano da organizao, posteriormente fez surgir a Teoria das Relaes Humanas, onde se
mudou a concepo do homo economicus para a concepo de homo social, este novo
conceito focalizava a nova idia de que os indivduos eram motivados no por coisas
materiais ou financeiras, mas por recompensas sociais.
2.2.2 Teoria de Maslow

Um dos grandes colaboradores da teoria das Relaes Humanas foi Abraham
Harold Maslow, que dividiu as necessidades humanas em cinco nveis, seguindo uma
hierarquia, conforme mostra a figura 1.
Figura 1 - A Pirmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIEVANETO, 2003.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 265) as necessidades esto descritas da

seguinte forma:
Necessidades bsicas ou Fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo da
hierarquia, no qual esto s necessidades de alimentao (fome e sede), sono e
repouso (cansao), abrigo (frio ou calor), desejo sexual, etc. Esto relacionadas
sobrevivncia do individuo e preservao da espcie.
17
Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel. So necessidades de

segurana, estabilidade, busca de proteo contra a ameaa ou privao e fuga
do perigo.
Necessidades sociais: Surgem quando as necessidades mais baixas
(fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. So as
necessidades de associao, participao, amizade, afeto, amor e aceitao por
parte dos colegas.
Necessidades de estima: Esto relacionadas maneira pela qual o individuo
se v e se avalia. Envolvem auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de
aprovao social e de respeito, status, prestgio e considerao. Incluem ainda
o desejo de independncia e autonomia.
Necessidades de auto-realizao: So as necessidades mais elevadas e que
esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas realizao do prprio
potencial e ao autodesenvolvimento continuo da pessoa.
Maximiniano (2007), afirma que de acordo com a teoria de Maslow, as
necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia, as pessoas procuram satisfaz-las antes
de se preocupar com as de nvel mais elevado. Uma necessidade em qualquer ponto da
hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade seguinte se manifeste uma vez
atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir, a pessoa passa a ser motivada pela ordem
seguinte de necessidades.
De acordo com Maslow (1970, apud CHIEVENATO, 1995) medida que as
necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao prximo estgio.
Na maioria das vezes as pessoas seguem uma tendncia, de procurar satisfazer
primeiro as necessidades bsicas, que eram filosficas e de segurana, para posteriormente
buscar as necessidades de nvel superior na pirmide, que eram as necessidades ditas sociais,
as de auto-estima e as de auto-realizao.
2.2.3 Teoria dos dois fatores por Herzberg

J na dcada de 1960, com grande influencia de Maslow, Frederick Herzberg
psiclogo americano, criou uma nova teoria, a Teoria dos dois fatores que pretendia explicar o
comportamento das pessoas no seu local de trabalho, segundo Herzberg existia dois fatores
que norteiam a conduta das pessoas, os fatores higinicos ou extrnsecos e os fatores
motivacionais ou intrnsecos.
18
O primeiro fator mencionado esta ligado diretamente ao ambiente de trabalho que

cerca o individuo, esto totalmente fora do controle das pessoas, envolvem as condies
fsicas do trabalho como, as polticas da organizao, relaes interpessoais entre colegas e
superiores, salrios, benefcios sociais, estilo de chefia, condies fsicas, etc. Segundo
Chiavenato (2004, p. 267) As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores
higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados; se elevam a
satisfao, no conseguem sustent-la por muito tempo. Estes fatores geram apenas uma
simples forma preventiva de evitar que os colaboradores fiquem insatisfeitos e mantenha o
ambiente tranqilo e saudvel.
Para Maximiniano (2000, p. 359) o ambiente de trabalho produz satisfao com
o prprio ambiente. J para (Chiavenato, 2002, p. 87), os fatores higinicos so chamados
"[...] fatores insatisfacientes, uma vez que sua influncia sobre o comportamento no
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao".
J o segundo fator est relacionado diretamente com aquilo que o individuo faz na
organizao, ele mesmo o responsvel, por seu reconhecimento, seu cargo em exerccio, sua
auto-realizao, portanto envolvem o seu crescimento individual e profissional dentro da
organizao. Para Chiavenato (2004, p. 267) Tradicionalmente, os cargos eram arranjados
com a preocupao de atender a princpios de eficincia e economia, omitindo a criatividade
individual. Com base nesta teoria para que os indivduos estejam motivados, no bastam
apenas condies adequadas de trabalho, para isso necessrio que cada indivduo esteja
satisfeito com seu prprio trabalho.
Neste sentido Maximiniano (2000, p. 360) define o contedo do trabalho produz
satisfao com o prprio trabalho e Chiavenato (2002) define quando so timos, elevam
substancialmente a satisfao, quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 70):
Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so

totalmente desligados e distanciados dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim
nenhuma satisfao; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional
seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. (CHIAVENATO 2006, p.
70):
Gil (2001) apresenta dois quadros que descrevem com maior esclarecimento os
fatores envolvidos na teoria de Herzberg.
Quadro 1 - Fatores higinicos

19
Fatores Higinicos Descrio

Salrios e benefcios Inclui bnus e prmios, carro da empresa, planos de
sade e itens assemelhados que incrementam o salrio.
Condies de trabalho Envolve as caractersticas do ambiente, as instalaes,
as mquinas, os equipamentos e a quantidade de horas
de trabalho.
Poltica da empresa Refere-se no apenas s normas formais (escritas), mas
tambm as regras in formais (no escritas) que definem
as relaes empregador-empregado.
Status identificado por itens como: natureza do cargo,
autoridade, relacionamento com os outros e prestgio
interno e externo.
Segurana no trabalho Refere-se no apenas as condies fsicas de
segurana, mas tambm confiana que o empregado
tem em relao a sua permanncia na empresa.
Superviso Grau de controle que o empregado tem sobre o
trabalho que executa
Fonte: GIL, 2001, p. 208
Quadro 2 - Fatores motivadores

Fatores motivadores Descrio
Responsabilidade Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que
executa, independentemente de qualquer coero
exterior.
Reconhecimento Reconhecimento da capacidade de trabalho e do
desempenho no cargo pelos superiores.
Desafios Disposio para realizar tarefas reconhecidas como
difceis.
Realizao Percepo de que o trabalho est adequado as
expectativas.
Crescimento Sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os
objetivos relacionados s tarefas.
Fonte: GIL 2001, p. 208
A apresentao destes quadros por Gil (2001, p. 208) tem como objetivo mostrar
de forma clara e coesa como os fatores citados por Herzberg explicam o comportamento das
pessoas dentro das organizaes.
Corroborando como assunto Chiavenato (2004, p.268):
As teorias de motivao de Maslow e Herzberg tm pontos de concordncia. Os
fatores higinicos de Herzberg relacionam-se s necessidades primarias de Maslow
(necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas necessidades sociais),
enquanto os fatores motivacionais relacionam-se s necessidades secundrias
(necessidades de estima e auto-realizaao).
2.2.4 Teoria de McGregor

Em meados dos anos 60 Douglas McGregor, psiclogo americano com suas
pesquisas elaborou a Teoria X e Teoria Y, que delibera sobre dois tipos distintos de
gerenciamento de pessoas, estas teorias so muito interessantes para os administradores, pois
o seu estilo de coordenar influencia diretamente no comportamento se seus colaboradores.
20
Os simpatizantes da teoria X consideram a hiptese de que seus colaboradores

trabalham apenas pela recompensa, eles no gostam de trabalhar, necessrio disciplina para
que seus administrados trabalhem. J os admiradores da teoria Y consideram que seus os
colaboradores vem o trabalho como fonte de satisfao e no necessrio disciplina por
parte do administrador para que eles faam um bom trabalho. Para (GIL, 2001, p. 206) os
adeptos da Teoria Y consideram que seu corpo funcional encara o trabalho como fonte de
satisfao e so capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados, portanto, costuma
partilhar os processos de deciso com os colaboradores.
A teoria X e Y nos mostra vrias concepes do comportamento humano, vejamos
o quadro de analise de Gil (2001) e Robbins (2004).
Quadro 3 - Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y

TEORIA X TEORIA Y
Neste caso o gerente admite que: Neste caso o gerente admite que:
Se no controla diretamente, a equipe no produz Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente
estimulada
s vezes e preciso repreender ou mesmo demitir De modo geral, os empregados so merecedores de sua
um funcionrio para ensinar os demais confiana
Para manter o comando preciso distanciar-se um Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir
pouco da equipe as reunies
A maioria dos empregados no tem ambio e Seus empregados so capazes de se autocontrolarem.
precisa de um empurro
As decises mais importantes devem ser tomadas Sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.
por ele, sem a participao dos empregados.
Os trabalhadores evitam as responsabilidades e Os trabalhadores podem considerar o trabalho algo to
buscam orientao formal sempre que possvel. natural quanto descansar ou divertir-se
Como no gostam de trabalhar, os empregados Na mdia, as pessoas podem aprender a aceitar ou at a
precisam ser coagidos, controlados ou ameaados buscar a responsabilidade
com punies para que atinjam as metas.
A maioria dos trabalhadores coloca a segurana Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises
acima de todos os fatores associados ao trabalho e inovadoras, no se trata de privilgio exclusivo daquelas
mostram pouca ambio. que ocupam posies hierrquicas mais altas.
Fonte: Adaptado de Gil (2001, p.207) e Robbins (2004, p. 48)
Segundo Gil (2001, p. 207):

[...] embora parea razovel admitir que as suposies da Teoria Y so melhores que
as da Teoria X, poder no ser adequado aplic-la a todos os casos. Um gerente pode
sustentar as hipteses da Teoria Y, mas possvel que julgue necessrio assumir um
comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos
durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa.
Segundo Chiavenato (2004, p. 271) A Teoria X reflete em estilo de administrao

duro, rgido e autocrtico, e que faz as pessoas trabalharem dentro de padres planejados e
21
organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organizao. O administrador ao

utilizar a teoria X ele est usando a imposio para com seus comandados, forando estes a
fazerem o que a organizao deseja, e isso independe das opinies dos funcionrios e de seus
objetivos pessoais.
Para Chiavenato (2004, p. 272) A Teoria Y o estilo de administrao aberto,
dinmico e democrtico. Administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,
remover obstculos e encorajar o crescimento individual. Os administradores que utilizam a
teoria Y tm mais uma viso social e buscam uma maior integrao entre seus comandados.
Desta forma entende-se que a teoria X e a teoria Y so contrrias, na primeira
teoria os comandados acostumam-se a serrem controlados, j na segunda teoria os
administrados buscam o desenvolvimento individual e assim enfatiza seus objetivos pessoais.
Desta forma importante citar que no tem uma teoria correta a ser aplicar e sim
compreender que cada caso um caso, e necessrio avaliar para saber qual a melhor teoria a
ser utilizada.
2.2.5 Teoria das necessidades de McClelland

Por volta de 1960, David McClelland, psiclogo americano, formulou a Teoria das
Necessidades, tambm conhecida como Teoria da motivao pelo xito ou medo, tambm
adotou como linha dos seus estudos a questo das necessidades, do mesmo modo que
Maslow, mas diferentemente da teoria de Maslow, ele argumentava que as pessoas adquiriam,
aprendiam as necessidades com o seu trabalho, na convivncia da sociedade ao longo de sua
vida. Ento McClelland elencou os trs tipos de necessidades ou motivos como sendo: as
necessidades de Poder, as necessidades de Afiliao e as necessidades de Realizao.
Necessidade de Poder: essas necessidades representam as relaes com
pessoas, o status, o prestigio, o desejo de ser influente de controlar pessoas.
As pessoas que tem esta necessidade desejam estar sempre na direo,
controlando e influenciando pessoas.
Necessidade de Afiliao: essas necessidades representam os
relacionamentos interpessoais, amigveis, afetuosos, as pessoas que tem essa
necessidade buscam a amizade e preferem a cooperao ao invs de
competio.
Necessidade de Realizao: essas necessidades representam a auto-
realizao pessoal, buscando sempre a excelncia, as pessoas que tem essa
22
necessidade buscam sempre situaes onde assumam a responsabilidade em

solucionar os problemas, estabelecendo metas desafiadoras.
A teoria considera ainda o modo como essas necessidades afetam o

comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, salientando que cada pessoa possui
esses motivos em graus variados (ROBBINS, 2009, p. 52; MONTANA; CHARNOV, 2006, p.
236).
De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) cada indivduo tem
tendncia a desenvolver certas foras motivacionais como produto do ambiente no qual vive,
afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.
Com a teoria citada cima entende-se que cada indivduo tem suas necessidades
prprias, diferente do outro, a teoria assegura que quando o individuo atinge o objetivo
atravs de algum motivo ou necessidade, o mesmo ser utilizado outras vezes para tentar
resolver os problemas seguintes.
2.2.6 Teoria da expectativa de Vroom
A Teoria da Expectativa ou Modelo Contingencial de Motivao, proposto por

Victor Vroom, professor e psiclogo canadense, acerca do tema motivao em 1964, tem
demonstrado que pessoas agem de formas diferentes dependendo da circunstncia e situaes
a que esto expostas, com este pensamento Vroom se baseou na seguinte idia, se uma
determinada pessoa aumentar sua produtividade na expectativa de receber uma maior
recompensa em torno do seu trabalho, ento ir produzir esperando a recompensa.
A teoria da motivao de Vroom (1964) vem a rejeitar noes preconcebidas e
reconhece as diferenas individuais, restringindo-se exclusivamente motivao para
produzir (CHIAVENATO, 2006, p. 70).
Para Maximiniano (2004, p. 278) a teoria da expectativa retrata a idia
intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar.
De acordo com Vergara (2000, p. 46), a Teoria da Expectativa relaciona
desempenho com recompensa. Cita um exemplo que facilita a compreenso: "[...] se voc
considera que se varar a noite na frente de um computador seu chefe o elogiar (e isto o que
voc quer), ento, voc vai varar a noite. Se considera que o chefe no ti dar a menor bola,
ento, voc no far isso".
23
Para Robbins (2004, p. 55) esta teoria apresenta a explicao mais abrangente
fornecida sobre motivao: "a teoria da expectativa sustenta essencialmente que a fora da
tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao
trar um resultado esperado e da atrao de que esse resultado exercer sobre o individuo".
Do ponto de vista de Vroom (apud CHIAVENATO, 2006, p. 70), existem trs
fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir, que so os objetivos
individuais, a relao entre produtividade e alcance de objetivos individuais, e a capacidade
de influenciar seu prprio nvel de produtividade. A teoria enfoca trs variveis observadas na
figura 2:
Figura 2 - Os trs fatores da motivao para produzir
Fonte: CHIAVENATO, 1995.
Neste sentido Vroom explica que a motivao um produto de trs fatores: do

quanto uma pessoa deseja uma recompensa (valncia), sua estimativa que o esforo resultar
num desempenho bem-sucedido (expectncia) e a estimativa de que aquele desempenho
resultar no recebimento da recompensa (instrumentalidade).
Em outras palavras:
Valncia: a vontade do individuo para atingir o resultado almejado.
Expectncia: representa o comprometimento dos colaboradores para o
alcance dos resultados desejados.
Instrumentalidade: a relao entre o desempenho alcanado e a
recompensa almejada.
24
Robbins (2009, p. 60) explica que a teoria da expectativa sustenta que a

intensidade da tendncia para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da
expectativa de que essa ao trar um dado resultado e da atrao que esse resultado exerce
sobre o indivduo.
Portanto esta teoria baseada no interesse individual, o que cada pessoa busca
para si, o empenho depende da recompensa recebida. importante salientar que quanto maior
as recompensas cobiadas, maior a possibilidade de desempenho e, portanto mais
produtividade por parte dos colaboradores.
Portanto conclui-se dentre as teorias motivacionais listadas que elas possuem
elementos comuns. Conforme, segue quadro abaixo:
Quadro 4 - Comparativo das necessidades com o questionrio aplicado

Teoria maslow Teoria de Herzberg Teoria de Teoria de vroom
mcclelland
Rem Necessidades Salrios e benefcios Valncia
unerao fisiolgicas
Gratificaes Necessidades Salrios e benefcios Instrumentabilidade
fisiolgicas
Identificao com Necessidades Responsabilidade Expectncia
o servio sociais
Crescimento Necessidades Crescimento Realizao Instrumentabilidade
profissional de auto-
realizao
Relacionamento Necessidades Status Afiliao
com colegas s
ociais
Relacionamento Necessidades Status Afiliao
com chefe sociais
Esprito de equipe Necessidades Status Afiliao
sociais
Capacitaes Necessidades Crescimento Instrumentabilidade
de auto-
realizao
Satisfao Necessidades Realizao Poder
de auto-estima
Estabilidade Necessidades Crescimento Realizao
financeira de auto-
realizao
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
2.2.7 Fatores de motivao

Para Bergamini (2008), ningum pode motivar ningum, as pessoas j trazem
dentro de si expectativas prprias capaz de ativar a busca de objetivos j estabelecidos, Le
tambm demonstra a preocupao para motivar as pessoas:
25
A preocupao mais correta no deve ser aquela que busca o que fazer para motivar
pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratgias que busquem evitar
que elas desmotivem. Parece que s assim, aquele alto nvel de expectativas que
impele as pessoas do menos para mais, rumo aos seus prprios caminhos, no se
desgastar como o decorrer do tempo. E haver um renascimento a cada ato
motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8).
Inmeras teorias foram criadas no tocante a motivao, mas acabaram no sendo
totalmente eficazes e representaram algum tipo de represso, como forma de controlar os
indivduos. Neste sentido (BERGAMINI, 2008, p. 34) assim como no se muda uma
sociedade por decreto, no se motivam indivduos com regulamentos e punies, com
cenouras e bastes. Se a motivao inerente a cada individuo, condicionado a suas
peculiaridades, aliados a sua personalidade, ento no existe frmula perfeita para
determinado grupo de pessoas, e sim trabalhar cada individuo em particular para retirar o seu
melhor, em prol de si mesmo e, por conseguinte alcanar os objetivos da organizao.
Portanto Gil (2001, p. 210-211) sugere aos administradores algumas formas de
motivar seus comandados e cita alguns itens indispensveis para a motivao.
Valorizao: um bom administrador que se preocupa com sua equipe deve
trabalhar com igualdade entre os membros visando os resultados, sem
favorecimento, pois isto causa desentendimento entre a equipe, e, por
conseguinte causa a desmotivao entre o grupo.
Reconhecimento: para os colaboradores o reconhecimento tende a vir
aps as metas serem atingidas, para cada meta atingida um
reconhecimento satisfatrio. Quando os indivduos tm esse mrito, por
mais que seja simples demonstram satisfao, pois seus esforos valeram
apena.
Elogios: por mais simples que seja o elogio, demonstrar sinceridade,
remetem aos colaboradores uma sensao de conquista, os bons
administradores reconhecem os pontos fortes dos seus trabalhadores,
podendo gerar criticas construtivas, para que com isso estes se aprimorem
cada vez mais.
Encorajamento: quando as pessoas tomam iniciativa por sua prpria
vontade isso demonstra o quanto esto motivadas, com isso surgem novas
idias, solues para determinados problemas, encoraja as iniciativas
uma das ferramentas influente para gerar motivao. Para que isto
acontea se faz necessrio que a organizao crie um ambiente propicio
onde os colaboradores sintam-se a vontade para ofertar suas opinies.
26
Incentivos: o incentivo habitualmente empregado e bvio o dinheiro,

mais no o nico, os administradores tambm podem oferecer outros
incentivos como uma folga, um presente ou at conceder vantagem
diferenciada, pode causar uma motivao maior, do que o dinheiro.
Corroborando McGregor (1999, p. 01) ressalta que: como forma de
motivao de colaboradores baseada em incentivo financeiro, considera-se
o dinheiro como o principal e maior motivador do comportamento humano
no ambiente organizacional.
Delegao de autoridade: o trabalho do dia a dia torna-se rotineiro e ao
mesmo tempo desmotivante, desestimulante, em contra ponto torna o
colaborador cada vez mais conhecedor dos meios, desta forma quando a
organizao sentir que se faz necessrio mudanas nesta rea, o
administrador convocar estes indivduos que proporo sugestes para o
aprimoramento daquela tarefa. Na viso de Gil:
Quando se fala em delegao, o mais comum pensar em delegar responsabilidade.

O mais importante, no entanto, delegar autoridade. Quanto mais esta fica restrita
aos mais altos escales da estrutura da empresa, menor a motivao da equipe
(GIL, 2001,p.213).
Avaliaes: estas avaliaes proporcionam aos colaboradores uma

oportunidade de feedback, seja para recompensar elogiar ou criticar, mas
se forem desempenhadas corretamente, estas podem fazer parte do
engrandecimento do individuo e tambm da organizao.
Com as avaliaes pode-se verificar o grau de motivao da equipe, se estes esto
desinteressados, sem entusiasmo com suas tarefas, ento cabe ao administrador procurar
meios para motivar sua equipe novamente. O que as avaliaes representam para (GIL, 2001,
p. 215):
As avaliaes representam uma oportunidade para proporcionar um feedback

regular aos empregados. Assim, convm aproveitar esses momentos para ressaltar
suas conquistas e traos positivos. Para tanto, deve-se perguntar aos membros da
equipe: quais seus principais pontos fortes e fracos, o que atrapalhou seu
desempenho e o que poderia ser feito para melhor-lo? Deve ainda o gerente
aproveitar essa oportunidade para avaliar seu prprio desempenho, perguntando
como vem seu trabalho e como sua conduta afetou o desempenho deles nesse
perodo; (GIL, 2001, p. 215).
Treinamento: o treinamento tambm pode ser utilizado como ferramenta

para motivao dos colaboradores, como forma de desenvolvimento
27
pessoal, de habilidades, melhorando os conhecimentos tcnicos e aptides,

com isso os treinamentos colaboram com os objetivos da organizao, com
isso cria-se um clima agradvel entre os colaboradores gerando o
crescimento da instituio. Conforme Chiavenato (2002, p. 497):
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemtica e organizado, atravs dos quais as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.
Neste sentido Gil (2001, p. 121) afirma que treinamento e desenvolvimento vm

servindo para ressaltar o papel das pessoas como principal patrimnio das organizaes. E
para que os indivduos estejam preparados para os novos desafios, as inovaes tecnolgicas,
preciso treinamento para que se sintam preparados e motivados para o novo, melhorando a
auto-estima e assim a qualidade de vida no trabalho.
2.3 O PAPEL DA LIDERANA NA MOTIVAO DOS COLABORADORES

O lder tem um papel fundamental nas organizaes atuais, pois liderana e
motivao esto inter-relacionados, um bom lder exerce influencia sobre os liderados,
associando estmulos e incentivos para a realizao de tarefas da organizao provocam a
motivao dos colaboradores. funo do lder motivar, incentivar, apoiar, saber ouvir, ser
transparente, dar um bom feedback, para que possa passar segurana nas suas aes, para que
seus comandados queiram segui-lo.
Segundo Chiavenato (1999, p. 96), o lder capaz de reduzir as incertezas do
trabalho tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que
seus esforos levaro s recompensas procuradas. Pode-se dizer que ento que liderana e
motivao esto interligadas e as aes dos lideres para conduzir indivduos na busca dos
benefcios para si e para a equipe a qual faz parte que vai determinar o alcance dos
objetivos, os processos ligados a liderana e motivao mostram que o lder um dos
principais instrumentos da organizao.
Para Bernardinho (2006, p. 115 e 116), a motivao baseia-se em dois pilares: o
primeiro deles a necessidade. Se voc precisa, vai correr atrs e se dedicar. O segundo a
paixo. Se voc gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre. Na viso do autor a
motivao pessoal e parte do interior de cada um, mas precisa ser estimulado.
Para Bergamini (2008, p. 210) o lder deve ser conhecedor se alguns fatos:
28
No sentido mais amplo, o lder precisa conhecer as expectativas pessoais dos

seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal forma que isso consiga ajud-
los a chegar aos objetivos que almejam. quase certo que a crise organizacional est
ligada crise de liderana, e esta, por sua vez, liga-se necessariamente crise da
motivao pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210).
Com as mudanas tecnolgicas influenciadas pela globalizao as organizaes

tm que se preocupar e preparar suas lideranas de tal maneira que os seus colaboradores
sintam-se motivados pela forma de liderar do seu chefe, trabalhando as habilidades
interpessoais entre a equipe para se alcanar os objetivos desejados.
Na poca presente, a grande visibilidade e valorizao do capital humano e
intelectual tem se destacado, um fator determinante para as organizaes que querem se
destacar no mercado de trabalho, pois a liderana tem funo essencial para o
desenvolvimento, sucesso e propsitos da organizao.
Nos ltimos anos as grandes empresas tm investido alto na rea de Recursos
Humanos, com destaque para os treinamentos de pessoal, sobretudo na formao de novas
lideranas, com treinamentos internos dos seus colaboradores por empresas especializadas
com intuito de preparar um bom lder para o seu grupo.
3 METODOLOGIA
Para a realizao deste estudo, utilizou-se na descrio da metodologia em um
primeiro momento a pesquisa em nvel terico atravs de leituras de livros e artigos de autores
renomados como Gil, Richardson, Maximiniano, Chiavenato, Marconi e Lakatos, quanto aos
objetivos foi utilizada a pesquisa exploratria, num segundo momento adotamos a pesquisa
qualitativa e para dar um maior aprofundamento pesquisa pretendeu-se usar como mtodo
de investigao o estudo de caso. Esta pesquisa se caracteriza por buscar um aprofundamento
do conhecimento sobre o assunto proposto.
29
3.1 Caracterizao da pesquisa

Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.188), as pesquisas exploratrias so
compreendidas como investigaes de pesquisa emprica cujo objetivo a formulao de
questes ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a
familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno para a realizao de uma
pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.
Nesse sentido percebeu-se que para esse estudo a pesquisa qualitativa seria uma
das mais adequadas por se utilizar de questionrios estruturados para apurar as opinies e
atitudes dos entrevistados e obtermos dados suficientes que dem respaldo a nossa pesquisa.
Menciona tambm Richardson (1999, p. 80), que os estudos que empregam uma
metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por
grupos sociais.
Ressalta-se tambm conforme Richardson (1999, p. 80), que a principal
diferena entre uma abordagem qualitativa e quantitativa reside no fato de abordagem
qualitativa no empregar um instrumento estatstico como base do processo de anlise do
problema. Na abordagem qualitativa no se pretendem numerar ou medir unidades ou
categoriais homogneas.
Para Lakatos (2006, p. 256), descreve que a pesquisa quantitativa permite a
mensurao de opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio de uma
amostra que o represente estatisticamente e conceitua a pesquisa qualitativa como sendo
utilizada para interpretar fenmenos, ocorre por meio da interao constante entre a
observao e a formulao conceitual, entre a pesquisa emprica e o desenvolvimento terico,
entre a percepo e a explicao.
Quanto aos procedimentos foi utilizado o estudo de caso e a pesquisa
bibliogrfica. Corroborando com o assunto tratado Gil (1999, p. 72) afirma que um "[...]
estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos,
de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado".
Ainda em Gil (2002), a pesquisa bibliogrfica obtm os dados a partir de
trabalhos publicados por outros autores, como livros, obras de referncia, peridicos, teses e
dissertaes e a pesquisa de levantamento: analisa comportamento dos membros de uma
populao por meio da interrogao direta a uma amostra de pessoas desta populao, e
quanto abordagem do problema a pesquisa qualitativa.
30
3.2 Campo de estudo

A pesquisa foi desenvolvida no Departamento Municipal de Trnsito
(DEMUTRAN) no municpio de Jaguaribe, com a finalidade de identificar a satisfao e a
motivao dos colaboradores, para posteriormente propor sugestes de melhorias para a
organizao.
Participaram do universo da pesquisa os agentes de trnsito do rgo citado e o
diretor da instituio, no tocante foram 11 participantes.
Aplicamos os questionrios, instrumentos estruturados para a coleta de dados de
modo que estes possam ser projetados para o universo do estudo que durante o estagio
obrigatrio, teve durao de quatro semestres em diferentes reas, mas a escolhida para fazer
o Trabalho de Concluso de Curso TCC, foi rea de Recursos Humanos, com o foco na
Motivao.
Segundo Richardson (1999, p. 191), as questes fechadas so aquelas que contm
perguntas ou afirmaes contendo alternativas de respostas fixas e preestabelecidas, onde o
entrevistado deve responder alternativa que mais condiz s suas caractersticas ou
sentimentos. O questionrio foi assim estruturado: 16 questes no geral, onde todas as
questes foram fechadas, aplicadas diretamente aos agentes de trnsito e ao seu Diretor.
Vrias dificuldades foram encontradas durante o percurso, como a instituio
trabalha em forma de escala, houve intensa busca dos agentes para que pudessem responder
ao questionrio, outra dificuldade foi o ms de dezembro, pois um agente estava de frias e
mora em um distrito da cidade, esta ficou sem responder ao questionrio, houve tambm
recesso por parte de trs agentes e dificultou um pouco mais, mas ao voltarem responderam
sem mais problemas ao questionrio.
Nos pontos dos nmeros 07 ao 16, foi empregada a escala social de Likert.
Corroborando com o assunto Gil (1999, p. 139) diz que, as escalas sociais so instrumentos
que medem a intensidade das opinies e atitudes de forma objetiva.
Para Malhotra (2001, p. 255) a escala de Likert :
Uma escala de medida com cinco categorias de respostas que vo de discordo

totalmente a concordo totalmente, e que exige que os participantes indiquem um
grau de concordncia ou de discordncia com cada uma de uma srie de afirmaes
relacionadas com os objetos de estmulo. (Malhotra, 2001, p.255)
Logo abaixo est o quadro 4 que descreve a escala empregada:

31
Quadro 5 Escala de Likert

GRAU CONCEITO
0 Nem concordo, nem discordo
1 Discordo totalmente
2 Discordo em parte
3 Concordo
4 Concordo totalmente
Fonte: Adaptado de Gil (1999, p. 147 apud BARRETO, 2007, p. 50).
A pesquisa de campo buscou apurar os dados do questionrio com imparcialidade,

visando diagnosticar a situao atual, no que diz respeito motivao na instituio em
questo, e avaliar a forma de conduzir as ferramentas motivacionais por parte dos gestores da
instituio.
Os critrios de anlise dos dados obtidos ser uma condensao das respostas dos
questionrios aplicados aos agentes do trnsito e ao diretor da instituio, sero apresentados
no trabalho utilizando-se grficos das informaes obtidas das respostas, cujos dados foram
embasados nas afirmativas do questionrio e cada afirmativa originou uma resposta que foi
ponderada estatisticamente como auxlio do Microsoft Office Excel, aps a coleta foi possvel
interpretar os dados, identificando o grau de satisfao atravs dos fatores motivacionais,
como tambm a motivao dos colaboradores da instituio.
32
4 ESTUDO DE CASO
A pesquisa foi desenvolvida no Departamento Municipal de Trnsito

(DEMUTRAN) do municpio de Jaguaribe, com a finalidade de identificar a satisfao e a
motivao dos colaboradores, para posteriormente propor sugestes de melhorias para a
organizao.
Participaram do universo da pesquisa os agentes de trnsito do rgo citado e o
diretor da instituio, no total foram 11 participantes.
Aplicamos os questionrios, instrumentos estruturados para a coleta de dados de
modo que estes possam ser projetados para o universo do estudo que durante o estagio
obrigatrio, teve durao de quatro semestres em diferentes reas, mas a escolhida para fazer
o Trabalho de Concluso de Curso TCC, foi rea de Recursos Humanos, com o foco na
Motivao.
O Departamento Municipal de Trnsito (DEMUTRAN) foi criado pela Lei
973/2010, de 03 de Maro de 2010, e o rgo responsvel pela fiscalizao do trnsito e dos
transportes, pela sinalizao das vias do Municpio e pela educao no trnsito. Atuando em
todos os bairros deste Municpio e tem principal finalidade cumprir e fazer cumprir o Cdigo
de Trnsito Brasileiro (CTB), por meio de suas atividades educativas e de fiscalizao. Fica
situado a Rua: Padre Joo bandeira n 720, Centro, Jaguaribe CE, 63475-000, telefone para
contatos: (88) 3522-1085.
O mesmo foi reconhecido formalmente pelo Departamento Nacional de Trnsito
(DENATRAN) no dia 02 de Abril de 2013, ficando assim apto a atuar de forma legal,
atualmente possui 10 agentes de trnsito no seu efetivo, que trabalham em escala de
revezamento e funciona diariamente em plantes de 24 horas para o atendimento de
ocorrncias de trnsito no Municpio.
Sua misso atuar de forma segura com responsabilidade social, fornecendo
servios adequados s necessidades dos usurios contribuindo para o exerccio da cidadania e
o desenvolvimento do municpio de Jaguaribe.
Na sua viso procura ser uma organizao pautada pela tica e compromisso
tendo uma atuao dinmica tornando-se at o ano de 2018 uma autarquia de trnsito
referncia no Estado do Cear nos servios prestados aos usurios.
Nas polticas se inserem os projetos do DEMUTRAN, para de reduzir os ndices
de acidentes, buscando parcerias com as secretarias de Publicidade Institucional e de
Segurana Pblica, para veicular campanhas educativas impactantes para serem divulgadas
33
nas mdias disponveis as aes para chamar a ateno de condutores e pedestres e incentivar
o uso das faixas pelos pedestres para evitar maiores consequncias dos seus atos.
As analises dos dados colhidos ser apresentada em partes distintas, a primeira
parte consiste na anlise do perfil dos colaboradores, j a segunda parte se dar atravs da
identificao dos fatores de satisfao motivacionais que influenciam nos aspectos
motivacionais.
4.1 Perfil dos colaboradores

Com relao ao gnero so nove (9) do sexo masculino e duas (2) do sexo
feminino, como mostra o grfico 1, logo abaixo:
De acordo com o grfico 1 a maioria dos colaboradores da organizao so do

sexo masculino com 82% e apenas 18% do sexo feminino. Isto refora a realidade cultural em
nosso pas, uma vez que, h muitos setores da economia em que os cargos/funes so
ocupados pelo gnero masculino.
Figura 3 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao sexo
GNERO
Feminino; 2;
18.18%
Masculino
Feminino
Masculino; 9;
81.82%
Fonte: Pesquisa de campo, 2014.
4.1.1 Faixa etria

Conforme pode ser observado no grfico 2, 50 % dos agentes esto na faixa etria
acima dos 42 anos de idade, dificultando muitas vezes o trabalho de rua, pois o trabalho de
rua, tais como mobilizaes, blitz, necessitam de locomoo e mobilidade.
Figura 4 - Distribuio em percentual dos agentes quanto faixa etria

34
FAIXA ETRIA
De 18 a 25
anos; 1;
10.00% De 18 a 25 anos
De 26 a 33 anos
Acima de 42 De 26 a 33
anos; 5; anos; 3; De 34 a 41 anos
50.00% 30.00% Acima de 42 anos
De 34 a 41
anos; 1;
10.00%
4.1.2 Estado civil

A anlise do estado civil do corpo funcional da organizao respondeu que 70%
possuem algum vinculo conjugal e apenas 30% esto solteiros indicado que a maioria tem
maiores responsabilidade para com seus familiares e seus dependentes. Implicando assim,
num maior engajamento no trabalho, j que este muitas vezes a nica fonte de renda da
famlia.
Figura 5 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao estado civil
ESTADO CIVIL
Convivente; 2;
20.00% Solteiro
Solteiro; 3;
30.00% Casado
Vivo
Convivente
Casado; 5;
50.00%
4.1.3 Grau de escolaridade

Constata-se no grfico 4, que a maioria dos colaboradores da instituio possui
apenas o 2 grau completo, pois o concurso pblico em 2010, solicitava apenas este nvel de
escolaridade para a investidura no cargo de Agente e a instituio no estimula seus
35
funcionrios a melhorar sua escolaridade, desta forma os seus colaboradores ficam ociosos no
quesito escolaridade. Fato este que desmotiva a esses agentes a buscarem nveis de ensino
mais elevados.
Figura 6 -Distribuio em percentual dos agentes quanto escolaridade
GRAU DE ESCOLARIDADE
1 Grau completo
Ps 2 Grau incompleto
graduao; 1;
10.00% 2 Grau completo
Superior Superior incompleto
completo; 1;
10.00% Superior completo
2 Grau
Superior completo; 6; Ps graduao
incompleto; 2; 60.00% Mestrado
20.00%
Doutorado
4.1.4 Tempo de servio

Por ser uma organizao relativamente nova, com apenas 5 anos de existencia, a
maioria dos seus colaboradores 90% esto na organizao apenas 2 anos, pois estes foram
covocados pela Prefeitura para ocupar seus referidos cargos aps 2 anos do concurso pblico
e 10% que representado por um membro da instituio concursado em outra area e est em
funo desviada, funo esta que o Diretor do Setor de Educao de Trnsito.
36
Figura 7 - Distribuio em percentual dos agentes quanto ao tempo de servio
TEMPO DE SERVIO
Acima de 10
anos; 1;
10.00% At 2 anos
De 3 a 5 anos
De 6 a 9 anos
Acima de 10 anos
At 2 anos; 9;
90.00%
4.1.5 Remunerao
Os resultados mostram que a maioria dos funcionrios da instituio em estudo
recebe um ou pouco mais de um salrio mnimo, o correspondente a 60% dos entrevistados.
30% recebem de dois a trs salrios mnimos, enquanto apenas 10% recebem
aproximadamente quatro salrios mnimos. Diante dessa realidade, observa-se que a maioria
dos servidores da instituio pesquisada, certamente no goza de uma boa qualidade de vida
no trabalho, visto que, a renda que consegue atravs do mesmo, no capaz de satisfazer s
expectativas pessoais e sociais.
Figura 8 - Distribuio em percentual dos agentes quanto remunerao
REMUNERAO
R$ 724,00 a R$ 1.000,00
R$ 2.001,00a
R$ 3.000,00; R$ 1.001,00 a R$
1; 10.00% 2.000,00
R$ 2.001,00a R$
R$ 1.001,00 a 3.000,00
R$ 2.000,00; R$ 724,00 a
3; 30.00% R$ 1.000,00; R$ 3.001,00 a R$
6; 60.00% 4.000,00
Acima de R$ 4.001,00

37
4.2 Resultados da pesquisa

4.2.1 Minha remunerao compatvel com o trabalho que executo.
A resposta dessa pergunta permite avaliar o grau de satisfao sobre o item
remunerao, Percebe-se claramente atravs dos resultados que a grande maioria, o
correspondente a 70% dos entrevistados esto insatisfeitos com o salrio que recebem pelo
trabalho realizado na instituio. 20% esto no meio termo nem satisfeitos e nem insatisfeito.
E logicamente apenas 10% demonstraram satisfao com o salrio recebido. Ao analisar esses
dados tendo como ponto de partida os objetivos da pesquisa, se o fator de satisfao e/ou
motivao depender dos salrios recebidos, os agentes de trnsito da cidade de Jaguaribe
encontram-se bastantes desmotivados para realizares suas atividades frente a esse rgo.
Figura 9 - Remunerao
4.2.2 O sistema de gratificaes justo e eficiente, estimulando o bom desempenho do

funcionrio.
As repostas dadas ao sistema de gratificaes so semelhantes ao de remunerao,
exatamente os mesmos percentuais. Esses dados reforam ainda mais a falta de motivao
desses servidores que demonstraram insatisfao quanto ao recebimento de gratificaes que
deveriam ser pagas pela instituio onde trabalham por mrito aos agentes, estimulando-os
para que o trabalho se torne eficiente e que esse fator no implique no desempenho de suas
funes.
Figura 10 - Gratificaes
38
GRATIFICAES
Concordo totalmente; 1; 10.00% Nem concordo, nem

discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte; 2; 20.00%
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
Discordo totalmente; 7; 70.00%
4.3 Identifico-me com o servio de agente de trnsito (agentes em interao com a

comunidade).
A maioria dos agentes de trnsito afirmou que se identifica o trabalho que realiza
apenas um dos entrevistados assumiu que se identifica em parte com as atividades que realiza
no rgo. Desse modo, se o fator de satisfao estiver relacionado com a identificao com o
trabalho que desempenha, pode-se afirmar que estes profissionais esto satisfeitos e
motivados, podendo exercer suas funes com eficcia e eficincia, portanto este fator no
interfere no bom andamento dos trabalhos realizados com a sociedade.
Figura 11 Identificao como servio.
IDENTIFICAO COM O SERVIO

Nem concordo, nem
Concordo totalmente; 3; 30.00% discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
Concordo; 6; 60.00%

39
4.4 A Instituio tem planejamento para o crescimento profissional.

Um fato interessante observado mostra atravs dos dados obtidos na pesquisa que
h uma coerncia nas respostas dos agentes de trnsito. Os mesmos responderam a todas as
perguntas anteriores seguindo a mesma linha de raciocnio. Isto possibilita a interpretao das
informaes de modo mais preciso. Quanto ao planejamento da instituio para o crescimento
profissional, 90% dos agentes afirmaram no existir essa preocupao por parte da instituio.
Enquanto que para 10% no se posicionou. Certamente esse ltimo deve ser o mais
beneficiado no espao de trabalho. A falta de uma poltica definida para o crescimento
profissional de uma empresa constitui-se num fator altamente desmotivador para seus
funcionrios que ficam sem oportunidades e perspectiva de carreira. Isto tudo, pode gerar
comodismo profissional e outros atributos que interferem no crescimento profissional e no
desempenho de suas atividades cotidianas.
Figura 12 Crescimento Profissional
CRESCIMENTO PROFISSIONAL
Concordo totalmente; 1; 10.00%

Nem concordo, nem
discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
4.5 Tenho bom relacionamento com meus colegas de trabalho.

Os resultados apresentados neste item demonstram de forma clara o grau de
companheirismo entre os servidores do rgo, mostrando que as relaes com os colegas de
trabalho esto entre os fatores mais favorveis do questionrio, com 70% dos respondentes
concordando totalmente e 30% responderam que concordam, dando um total de 100% de
satisfao neste quesito. Este pode ser mais um aspecto favorvel satisfao desses
profissionais no ambiente de trabalho. Como tambm um incentivo para continuar
desempenhando suas funes com maior produtividade. Para estes colaboradores o bom
40
relacionamento com os colegas, gera satisfao para toda a equipe, tornado-se o quesito mais
favorvel de todo o questionrio.
Figura 13 - Relacionamento com Colegas
RELACIONAMENTO COM COLEGAS
Nem concordo, nem

Concordo; 3; 30.00% discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
4.6 Tenho bom relacionamento profissional com meu superior imediato/chefe.

Neste quesito o resultado apresentado tambm foi favorvel, pois 60%
responderam que concordam e 20% concordam totalmente, obtendo-se um total de 80% de
positividade, no que diz respeito ao bom relacionamento com a chefia, Neste caso, houve uma
pequena diferena quantos aos percentuais, porm ainda se mantm certa coerncia quanto
aos dados obtidos pela pesquisa. No geral, segundo os entrevistados, existe um bom
relacionamento humano dentre do grupo e da organizao. Desse modo, a pesquisa mostra
haver um equilbrio no relacionamento entre funcionrios e chefia, sendo o terceiro ponto
mais favorvel da pesquisa, indicando que os fatores que tratam de inter-relacionamento
pessoal so muito forte dentro da instituio.
41
Figura 14 - Relacionamento com Chefia
RELACIONAMENTO COM CHEFIA
Nem concordo, nem

discordo
Concordo totalmente; 2; 20.00% Discordo totalmente
Discordo em parte; 2; 20.00% Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
Concordo; 6; 60.00%
4.7 O esprito de equipe facilmente percebido no setor onde trabalho.

Este grfico vem mostrar novamente que o trabalho em equipe um porto a ser
destacado nesta instituio, pois 20% responderam que concordam totalmente e 70%
responderam que concordam com a integrao e o bom relacionamento entre funcionrios da
instituio. O esprito de equipe um dos fatores muito positivos no ambiente de trabalho.
Segundo a pesquisa, para a maioria dos agentes de trnsito o esprito de equipe facilmente
percebido dentre eles.
Figura 15 - Esprito de Equipe
ESPRITO DE EQUIPE

Concordo totalmente; 2; 20.00% Nem concordo, nem
discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
Concordo; 7; 70.00%
4.8 O DEMUTRAN incentiva os agentes a se capacitarem.

Este item avaliou que 70% dos respondentes discordam totalmente, pois a
organizao no incentiva seus funcionrios a se capacitarem, ficando assim por conta de cada
agente a busca por qualificao, este item de muita relevncia para a instituio, pois esta
42
deveria oferecer cursos em reas distintas, para que seus profissionais possam oferecer um
bom trabalho em prol da sociedade. A falta de um planejamento de crescimento profissional
dentro de uma instituio, muito contribui para que esta no incentive seus funcionrios a se
capacitarem. E com a pesquisa no foi diferente. A maioria confirmou no haver incentivo
para que os mesmos realizem capacitaes.
Figura 16 Capacitaes
CAPACITAES
Concordo; 2; 20.00% Nem concordo, nem

discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
4.9 Estou satisfeito em trabalhar no DEMUTRAN.

A representao do grfico nos mostra que 40% dos colaboradores responderam
que concordam totalmente e 30% concordam que esto satisfeitos em trabalhar no referido
rgo, somando-se um total de 70% de concordncia, por mais que a instituio no incentive
a capacitaes, no promova o crescimento profissional, no tenha um sistema de
gratificaes justo e o salrio no seja compatvel como trabalho, estes se sentem satisfeitos
em trabalhar nesta instituio e o que prevalece como ponto forte so o trabalho em equipe, a
interao coma comunidade, e o bom relacionamento tanto com os colegas como tambm
com a chefia.
Figura 17 - Satisfao
43
SATISFAO
Nem concordo, nem

discordo
Discordo em parte; 3; 30.00% Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo totalmente
Concordo; 3; 30.00%
4.10 A estabilidade financeira a principal razo para eu permanecer no

DEMUTRAN.
O grfico mostra que para 50% do total dos respondentes, eles esto na instituio
pela estabilidade financeira, por mais que a remunerao no seja compatvel com o trabalho,
mas mesmo assim permanecem trabalhando na instituio. Atualmente h uma grande
procura pelo servio pblico e umas das justificativas dessa busca a estabilidade financeira.
FIGURA 19 - Estabilidade Financeira
ESTABILIDADE FINACEIRA
ConcordoDiscordo
totalmente;
totalmente;
1; 10.00%
1; 10.00%
Nem concordo, nem
discordo
Discordo totalmente
Discordo em parte
Concordo
Concordo; 4; 40.00% Discordo em parte; 4; 40.00% Concordo totalmente
Fonte: Pesquisa de campo. 2014.

44
5 CONCLUSO
Toda e qualquer organizao necessita dos indivduos que nela trabalham para que
seus objetivos sejam alcanados. Para isso entender as peculiaridades dos seres humanos
demanda muita ateno e dedicao por parte dos gestores, uma vez que todos os indivduos
possuem valores, necessidades, pretenses, carter e pensamentos diferentes dificultando o
entendimento do comportamento humano. Trabalhar com o tema motivao , sem dvida,
um grande desafio, j que as nuances que envolvem o tema de difcil entendimento por
partes dos gestores.
O objetivo principal da pesquisa que tinha a inteno de analisar a percepo dos
fatores motivacionais pelos servidores lotados no departamento no municpio de Jaguaribe no
desempenho de suas funes laborais foi atingindo com xito, como mostra os grficos aqui
representados, estes fatores podem influenciar diretamente a satisfao e a motivao dos
colaboradores, para que isto fosse possvel, foi aplicado um questionrio para medir a
satisfao dos colaboradores e mediante ao estudo do questionrio, propor sugestes de
melhorias para que a instituio possa trabalhar o comportamento humano de seus
funcionrios para que estes realizem seus afazeres satisfeitos, mantendo sempre um bom
relacionamento entre administradores e administrados.
Quanto aos resultados da anlise dos fatores motivacionais que interferem na
satisfao e motivao dos colaboradores do Departamento Municipal de Trnsito de
Jaguaribe, foi possvel verificar que os fatores higinicos so mais influentes do que os fatores
motivacionais.
Com as devidas consideraes, os resultados obtidos na pesquisa apontam que os
fatores higinicos relacionamento com os colegas, relacionamento com a chefia, esprito de
equipe, estabilidade financeira, identificao com o servio, e o fator motivacional
satisfao em trabalhar no DEMUTRAN estes so os fatores que mais contribuem para a
satisfao e motivao dos funcionrios do departamento na execuo dos seus afazeres,
contribuindo com a afirmativa, os funcionrios demonstraram desenvolver diferentes formas
de integrao e o bom relacionamento entre os colegas e chefia da equipe. Assim, atender os
fatores higinicos importante e necessrio, porm no o suficiente para gerar a motivao no
trabalho.
J os fatores que mais causam insatisfao para os entrevistados, tambm constam
alguns fatores higinicos como remunerao e gratificaes e os fatores motivacionais
crescimento profissional e capacitaes esto entre os fatores apontados como negativos
45
pelos funcionrios da instituio. Apesar de muitos estarem insatisfeitos com os baixos

salrios e gratificaes que recebem. Este fato pode ser confirmado analisando a teoria de
Maslow que segundo a qual, a motivao um fator intrnseco e acontece apenas nos nveis
mais elevados da hierarquia. Ele afirma que a estima e auto-realizao, salrio, condio de
trabalho, recreaes e lazer no geram motivao, apenas servem para prevenir a insatisfao.
Desse modo, preciso prevenir primeiro a insatisfao para depois gerar a motivao.
No entanto, a busca da auto-realizao passa pela construo da vida em torno de
um ideal, de um sentido. Contudo, o trabalho sendo uma parte importante para este
crescimento, precisa visualizar um caminho para o alcance deste ideal. Desse modo, o homem
para se sentir motivado, precisa vislumbrar no trabalho um caminho para a realizao de seu
sentido.
Diante do exposto, percebe-se claramente que a organizao deve proporcionar
ao trabalhador o espao para a criatividade, a autonomia e a participao. Segundo a Teoria de
Herzberg, este espao pode ser construdo atravs do enriquecimento do trabalho. Assim, o
atendimento dos fatores higinicos deixa de ser pr-requisito motivao. Uma vez que, o ser
humano multidimensional e para sentir-se motivado, precisa expandir suas dimenses
operacionais, social e poltica.
Com o desenvolvimento da pesquisa, foi possvel notar que a organizao possui
82% de seus colaboradores do gnero masculino, 50% possuem idade superior a 42 anos.
90% esto na organizao a menos de trs anos e o nvel de instruo prevalece o 2 grau
completo com 60%. Tambm ficou claro na pesquisa que os colaboradores esto muito
satisfeitos com as relaes interpessoais, tanto para com os colegas, quanto com seu chefe
imediato. No que diz respeito ao crescimento profissional e capacitaes, a maioria dos
colaboradores com 90% e 70% respectivamente, dizem que no esto satisfeitos, pois a
instituio no oferece oportunidade de crescimento ou carreira.
Sabemos que os resultados mostrados a partir das entrevistas com os funcionrios
da instituio indicam que o desempenho do setor de recursos humanos, est sendo omisso
pela inexistncia de prticas de gesto de recursos humanos, novas polticas voltadas para o
departamento precisam ser tomadas, no apenas na teoria, mas evidenciando a prtica
organizacional, para que este rgo de grande importncia para o nosso municpio no passe
despercebido pelos olhos da sociedade e da gesto.
Esta pesquisa no almeja de forma alguma montar esboo de padres que ensinem
aos gestores de como trabalhar a motivao em suas instituies com seus colaboradores, e
sim reunir conhecimentos acerca da motivao no trabalho em equipe, com a inteno de
46
cooperar para cada vez mais na melhoria da gesto de recursos humanos nas instituies
pblicas.
possvel elencar algumas sugestes para a melhoria dos fatores que foram
negativos, como a implantao do Plano de cargos, carreira e salrios (PCCS), pela Prefeitura
Municipal de Jaguaribe, onde o Departamento Municipal de Trnsito est incluso, onde seria
incorporada aos salrios a gratificao de periculosidade, adicional noturno, e dentre outras
vantagens, criaria a oportunidade de crescimento profissional, as capacitaes para a
qualificao profissional, o reconhecimento e o aperfeioamento acadmico.
Para finalizar, sugere-se a importncia e a necessidade de novas pesquisas
voltadas ao tema Satisfao e Motivao nas Administraes Pblicas, para que possa
expandir a capacidade de novos conhecimentos deste assunto, que de grande relevncia
tanto para os funcionrios quanto para a sociedade e ao fazer isso possamos fazer
comparativos da relao entre servidores e Gestores, para que todos possam trabalhar ao
mximo a eficincia e a eficcia da instituio.
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ABNT. NBR 10520: informaes e documentao citaes em documentos apresentao.

Rio de Janeiro, 2002.
47
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RODRIGUES, Marcus Vinicius. Qualidade de Vida no Trabalho

Evoluo e Anlise no nvel gerencial. 11 ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2008.
APNDICE 1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR UECE

CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS- CESA
ADMINISTRAO PBLICA 2010.2
Caro Colega,
50
Estou concluindo o curso de Administrao na Universidade Estadual do Cear e este

questionrio faz parte do meu trabalho de concluso do curso - TCC. Tem por objetivo avaliar
o grau de motivao no trabalho dos Agentes do Departamento Municipal de Trnsito
(DEMUTRAN) que atuam no mbito do nosso Municpio.
Venho, portanto, pedir sua colaborao respondendo com franqueza as questes que se
seguem, pois somente assim a pesquisa conseguir atingir os seus objetivos. Trata-se de
questes de fcil compreenso. Voc no precisa se identificar, pois a inteno da pesquisa
avaliar o conjunto dos agentes entrevistados e no uma pessoa ou setor individualmente.
Desde j agradeo imensamente pela sua ateno e qualquer dvida, por favor, entre em
contato pelo telefone ou e-mail abaixo:
Atenciosamente,

Fone: (88) 9969-9101
E-mail: Feldefabio01@hotmail.com
PESQUISA SOBRE MOTIVAO
PARTE I CARACTERSTICAS DO ENTREVISTADO
1) Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2) Faixa Etria:
( ) De 18 a 25 anos ( ) De 26 a 33 anos
51
( ) De 34 a 41 anos ( ) Acima de 42 anos
3) Estado Civil:
( ) Solteiro ( ) Vivo
( ) Casado ( ) Convivente
4) Grau de Escolaridade:
( ) Primeiro grau completo ( ) Superior completo
( ) Segundo grau incompleto ( ) Ps-graduao
( ) Segundo grau completo ( ) Mestrado
( ) Superior incompleto ( ) Doutorado
5 ) Tempo de servio:
( ) At 2 anos ( ) De 06 a 09 anos
( ) De 03 a 05 anos ( ) Acima de 10 anos
6) Remunerao (Salrio Bruto):

( ) R$ 724,00 a R$ 1.000,00 ( ) R$ 3.000,01 a R$ 4.000,00
( ) R$ 1.000,01 a R$ 2.000,00 ( ) Acima de R$ 4.000,00
( ) R$ 2.000,01 a R$ 3.000,00
PARTE II INDICADORES DOS FATORES MOTIVACIONAIS
No concordo, nem discordo

Concordo
Concordo totalmente
Discordo totalmente
Discordo em parte
Favor marcar com um X a resposta que melhor exprime sua
opinio sobre as seguintes afirmativas:
07) Minha remunerao compatvel com o trabalho que executo.

08) O sistema de gratificaes justo e eficiente, estimulando o bom
desempenho do funcionrio.
09) Identifico-me com o servio de agente de trnsito (agentes em
interao com a comunidade).
10) A Instituio tem planejamento para o crescimento profissional.
11) Tenho bom relacionamento com meus colegas de trabalho.
12) Tenho bom relacionamento profissional com meu superior
imediato/chefe.
13) O esprito de equipe facilmente percebido no setor onde
trabalho.
14) O DEMUTRAN incentiva os agentes a se capacitarem.
15) Estou satisfeito em trabalhar no DEMUTRAN.
16) A estabilidade financeira a principal razo para eu permanecer
no DEMUTRAN.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR UECE

CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS CESA

FRANCISCO ELDEFABIO FREIRE NUNES

ANLISE DA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO DEPARTAMENTO

ANLISE DA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO DEPARTAMENTO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Orientadora: Prof. Liliane Maria Ramalho

ANLISE DA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS DO DEPARTAMENTO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

O trabalho realizado permitiu analisar os fatores que influenciam a satisfao e a motivao

Palavras-chave: Motivao, Satisfao, Colaboradores, Administrao Pblica.

QUADRO 1- Fatores higinicos ............................................................................................ 19

FIGURA 1 - A Pirmide das necessidades de Maslow .......................................................... 16

2.3 Teorias Motivacionais................................................................................................... 15

2.4 Teoria de Maslow.......................................................................................................... 16

2.5 Teoria dos dois Fatores por Herzberg .......................................................................... 18

2.6 Teoria de McGregor ..................................................................................................... 20

2.7 Teoria das Necessidades de McClelland...................................................................... 21

2.8 Teoria da Expectativa de Vroom................................................................................... 22

2.9 Fatores de Motivao................................................................................................... 25

2.10 O Papel da Liderana na Motivao dos Colaboradores............................................. 28

3.1 Caracterizao da Pesquisa .......................................................................................... 30

3.2 Campo de Estudo.......................................................................................................... 31

3.3 Anlise dos Resultados ................................................................................................ 33

3.3.1 Perfil dos Colaboradores ............................................................................ 33

3.3.2 Faixa etria ................................................................................................. 33

3.3.3 Estado Civil ................................................................................................ 34

3.3.4 Grau de Escolaridade .................................................................................. 35

3.3.5 Tempo de Servio ....................................................................................... 35

3.3.6 Remunerao ............................................................................................... 36

4. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 37

O maior desafio das organizaes atuais conseguir que seus colaboradores

Participaram da pesquisa os agentes de trnsito do rgo citado e o diretor da instituio, no

O referido trabalho se divide em 5 partes, o primeiro capitulo se porta a

De um modo geral todas as organizaes so compostas por indivduos, portanto

2.1 Conceitos de motivao

Motivao mo.ti.va.o sf (motivar+o) 1 Ato de motivar. 2 Exposio de

De acordo com o Minidicionrio Gama Kury (2001 p. 521): Motivao.

De uma forma geral todas as organizaes so formadas por setores,

2.2.1 Teorias motivacionais

salariais ou fsicas". (CHIAVENATO, 2002, p. 105). Vrios autores contriburam para a

2.2.2 Teoria de Maslow

Figura 1 - A Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: CHIEVANETO, 2003.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 265) as necessidades esto descritas da

Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel. So necessidades de

2.2.3 Teoria dos dois fatores por Herzberg

O primeiro fator mencionado esta ligado diretamente ao ambiente de trabalho que

Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so

Quadro 1 - Fatores higinicos

Fatores Higinicos Descrio

Quadro 2 - Fatores motivadores

2.2.4 Teoria de McGregor

Os simpatizantes da teoria X consideram a hiptese de que seus colaboradores

Quadro 3 - Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y

Segundo Gil (2001, p. 207):

Segundo Chiavenato (2004, p. 271) A Teoria X reflete em estilo de administrao

organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organizao. O administrador ao

2.2.5 Teoria das necessidades de McClelland

necessidade buscam sempre situaes onde assumam a responsabilidade em

A teoria considera ainda o modo como essas necessidades afetam o

2.2.6 Teoria da expectativa de Vroom

A Teoria da Expectativa ou Modelo Contingencial de Motivao, proposto por