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CONTENIDO

Editorial

Algunas reflexiones en torno a la educacin de usuarios

Luz Ma. Mendoza Bentez

SERIUNAM en lnea

Crescencio Jurez Flores

El proceso administrativo en la biblioteca universitaria : consideraciones generales

Beatriz Patio Luna

Blanca Estela Sols Valdespino

La asignacin de encabezamientos de materia en el Departamento de Procesos Tcnicos

de la Direccin General de bibliotecas

Filiberto Felipe Martnez Arellano

Carlos Garca Lpez

Reunin del Consejo del Sistema Bibliotecario de la UNAM

Nota de Enrique Molina Len y

Jos Luis Almanza Morales

I Curso de catalogacin automatizada de materiales audiovisuales

Nota informativa
 Biblioteca universitaria
boletn informativo de la Direccin General de Bibliotecas

Vol. VI, no. 2

Patio Luna, B. y Sols Valdespino, B. E. (1991). El proceso administrativo en las bibliotecas

universitarias: consideraciones generales Biblioteca Universitaria: Boletn Informativo de la
Direccin General de Bibliotecas, 6 (2), 10-20.

El proceso administrativo en la biblioteca universitaria:

consideraciones generales

Beatriz Patio Luna

Blanca Estela Sols Valdespino

Direccin General de Bibliotecas de la

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

El proceso administrativo en la biblioteca universitaria busca facilitar la tarea de organizarla y

optimizar sus recursos documentales, humanos, financieros, materiales y fsicos; por ello
analiza y compara las diferentes escuelas y corrientes de la administracin. Su aportacin ms
importante es condensar varias funciones en una sola. Las funciones del Proceso
Administrativo que son importantes dentro de la biblioteca universitaria son:

La Planeacin

La Direccin

La Coordinacin

El Control

A continuacin enunciaremos cada una de ellas y las partes que las integran.

Planeacin:

La planeacin es la "definicin de los objetivos, la ordenacin de los recursos materiales y

humanos, la determinacin de los mtodos y las formas de organizacin, el establecimiento de
medidas de tiempo, cantidad y calidad, la localizacin espacial de las actividades y otras
especificaciones necesarias para encauzar racionalmente la conducta de la persona o grupo." 1
Cuando una biblioteca realiza la planeacin deber:

1. Seleccionar y definir sus objetivos y funciones.

2. Determinar los programas necesarios para cumplir su funcin.

3. Desarrollar planes escalonados para alcanzar sustancialmente sus objetivos.

Caractersticas de la planeacin:

La planeacin es una funcin del Jefe de la biblioteca y el descuidarla trae graves

consecuencias para la prestacin de sus servicios.

En su elaboracin deber participar todo el personal.

La planeacin comienza hoy y se proyecta hacia el futuro.

La planeacin debe ser ordenada.

La planeacin eficaz debe fijar objetivos, programas, responsabilidades y relaciones definidas.

La planeacin es tambin dinmica.

La planeacin debe orientarse hacia la accin.

El propsito y la naturaleza de la planeacin pueden ser resumidos en los siguientes principios:

Principio de la contribucin al objetivo: Todo plan y los que de l se deriven han de contribuir
positivamente a conseguir los objetivos del grupo.

Principio de la eficiencia de los planes: Un plan es eficiente si, cuando se le pone en prctica, da
lugar a la consecucin de los objetivos con un mnimo de consecuencias imprevistas y con
resultados mayores que los costos.

Principio de primaca de la planeacin: La planeacin es el requisito primario para las funciones

de organizacin, direccin y control de la biblioteca.

Principio de carcter extensivo de la planificacin: La planificacin es funcin de todos los

miembros de la biblioteca.

Un segundo grupo de principios se relaciona con la estructura de los planes; si son observados,
pueden servir de mucho para enlazar unos planes con otros.

Principios de las premisas de planeacin: Es un requisito previo obtener la debida coordinacin,

en los diferentes departamentos o secciones, que quienes se dedican a la planeacin lleguen a
un acuerdo para determinar prioridades. En la biblioteca los diferentes jefes de departamento o
secciones debern determinar las prioridades partiendo de las deficiencias ms graves que
afecten el funcionamiento de la misma.

Principios de la estructuracin de la poltica a seguir: Las polticas son directrices que establecen
el armazn sobre el que se construyen los procedimientos y programas de la planeacin. Las
polticas de la Biblioteca nos servirn para determinar los procedimientos y rutinas, lo que
provocar la uniformidad en las actividades cotidianas que se desarrollan dentro de la biblioteca.
Una poltica sera: dar prioridad a los investigadores sobre los usuarios externos de la
dependencia, en el servicio de fotocopiado; de esta poltica se desprenderan los procedimientos
a seguir para llevar a cabo este servicio apoyando as los programas de investigacin llevados a
cabo por la institucin.

Principios de la preparacin en el tiempo: Una planeacin efectiva y eficiente requiere una

adecuada preparacin, tanto horizontal como vertical, en la estructura de los planes de la
biblioteca. Los planes deben elaborarse en coordinaciones, jefaturas, secciones, etc.,
basndose en el organigrama de la biblioteca y en los problemas que se deseen solucionar en
cada rea, no olvidando el factor tiempo.

Principio de la comunicacin en la planeacin: Los responsables de la planeacin deben contar

con una completa informacin referente a su rea departamental para una mejor estructuracin
y coordinacin de estos planes; por ello deben reunir los datos necesarios para poder establecer
las prioridades y lazos de comunicacin entre los diferentes departamentos que tengan
programas interelacionados. Por ejemplo: el Departamento de Seleccin tiene a su cargo el
programa de actualizacin de acervos y el Departamento de Servicios el programa de inventario
y descarte; para aumentar la capacidad de almacenaje de la biblioteca, los dos departamentos
deben mantenerse en contacto directo para que, por una parte, el Departamento de Servicios
informe sobre la demanda de los servicios y el material descartado, extraviado, mutilado etc.,
para solicitar su posible reposicin al Departamento de Seleccin.

Estos cuatro principios indican la necesidad de un conocimiento dirigido para la estructuracin

efectiva de los planes; por otra parte las decisiones que conducen a estos planes, no pueden ser
enfocados hacia los objetivos principales de la institucin si no existe un armazn de poltica
directriz que acte como canal. En la prctica las mayores deficiencias de la planeacin, se
deben a planes defectuosamente estructurados. Es importante recordar que una de las mejores
formas de obtener comunicacin en la planeacin, consiste en que el mayor nmero posible de
jefes que afectan al departamento, participe en la elaboracin de dichos planes.

El proceso de planeacin conlleva tambin estos principios:

Principios del factor limitativo: Al elegir entre varias alternativas, debe prestarse atencin
primordial a aquellos factores que son limitativos para la solucin del problema en cuestin.

En la biblioteca universitaria, por ejemplo, es comn encontrarse con recursos fsicos

insuficientes e inadecuados, pero existe un factor limitante, que es la falta de recursos
econmicos suficientes destinados a llevar a cabo las mejoras necesarias en las instalaciones.

Principio de alternativas: En todo curso de accin existen alternativas y la planeacin lleva

inherente la seleccin de aquella que permita a la biblioteca alcanzar sus objetivos.

Los dos principios anteriores son elementos importantes en la toma de decisiones al planear las
metas que desea alcanzar la biblioteca.

Principio de compromiso: Debe comprender un periodo de tiempo suficiente y realista para llevar
a cabo los compromisos que los planes llevan consigo; los departamentos o secciones deben
comprometerse a lograr las metas, por ello es importante que todos sus miembros participen y
conozcan los programas a desarrollar, as por ejemplo: el Departamento de Procesos Tcnicos
tiene por meta eliminar el rezago de los procesos menores de 6,000 obras; al determinar esta
meta los tres bibliotecarios de esa seccin o departamento en un lapso de cuatro meses, se
esforzarn por alcanzar dicho objetivo, comprometindose a s mismos.

Principios de flexibilidad: Requiere que se d una consideracin especial a la flexibilidad

necesaria en la seleccin de planes, aunque los peligros de esa flexibilidad, como pueden ser
los costos, deben ser estudiados tomando en consideracin sus ventajas y desventajas. As
pues en la biblioteca universitaria se planteara este principio al seleccionar un plan de accin
que pretenda disminuir los robos y mutilaciones del acervo, como es el establecimiento de un
sistema electrnico de seguridad, que requiere contratar a un vigilante extra por turno como
refuerzo. 0 bien colocar carteles alusivos tanto en la biblioteca como en los espacios destinados
a dicho fin y tambin se pueden dar plticas a la comunidad destacando la importancia de
conservar los materiales bibliohemerogrficos.

Principio del cambio de rumbo: Requiere una comprobacin continua de los acontecimientos y
expectativas y la modificacin de los planes para orientarlos hacia el objetivo deseado; por
ejemplo, este principio se presenta cuando, una vez iniciado el proyecto de incremento de la
partida presupuestaria en las adquisiciones, se presentar un gran incremento en los costos de
los libros, tenindose que hacer una reorientacin y/o modificacin al plan para establecer las
prioridades en la adquisicin de materiales documentales.

El proceso de planeacin abarca la elaboracin de diferentes tipos de planes; el primero es el

objetivo general de la institucin para desprender de ah el de la biblioteca. "Cada tipo de
biblioteca cumple, en una forma distinta, con el propsito de conservar, difundir y transmitir el
conocimiento. La biblioteca universitaria est abocada a hacerlo mediante el apoyo que debe
prestar a las funciones de docencia, investigacin y difusin de la institucin a la que pertenece. 2
Pero cada dependencia tiene fines diferentes por lo que su biblioteca tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para su elaboracin.

Los objetivos tienen gran relacin con el concepto de resultados, donde el fin de todo el proceso
administrativo es precisamente la obtencin de los resultados que se habrn fijado en esos
objetivos.

Cuando se planea una estructura organizativa demasiado perfecta y a su vez los objetivos se
delinean con excesivo detalle, la biblioteca no responder adecuadamente a los cambios
sociales y a las modificaciones del medio ambiente. Debe plantearse la necesidad de una
constante evaluacin de los objetivos bsicos y de las necesidades sociales que pretende cubrir.
Una vez considerados los principios al elaborar los planes deben tomarse en cuenta los objetivos
individuales y colectivos, departamentales y organizacionales. La biblioteca debe realizar planes
de accin a corto plazo, llamados tambin operacionales que comprenden un ao o menos y
planes a largo plazo, tambin llamados estratgicos que implican ms de un ao. Pensemos
que la biblioteca desea implementar el servicio de diseminacin selectiva de la informacin, para
sus investigadores, pero carece de recursos humanos y financieros; de ah que el Jefe de la
biblioteca elaborar un proyecto en el cual indicar las ventajas y desventajas, los recursos de
arranque, el mobiliario y equipo requerido, etc. para presentarlo a sus autoridades y obtener el
presupuesto solicitado. Este podra contemplarse como un plan estratgico porque se
comprendera desde la elaboracin del proyecto hasta su puesta en marcha.

Direccin

"Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo

planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean
tomadas directamente, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila
simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas."3 Su
importancia radica en que cumple una funcin sobre la cual los dems elementos de la
organizacin se subordinan y ordenan. La direccin tambin significa el factor humano, porque
es aqu donde realmente se dan los problemas de la ejecucin de los programas determinados
en la planeacin. La funcin directiva consiste en integrar los recursos materiales, documentales,
fsicos y humanos, estos ltimos son los ms importantes pues a travs de ellos se logran los
programas, proyectos, metas, etc. que tiene la biblioteca; de ah que el Jefe de la misma deber
tener en cuenta los principios de:

Dirigir el objetivo. Es la "Contribucin de los subordinados para realizar los objetivos de la" 4
biblioteca. Cabe sealar que es determinante seleccionar al personal idneo para el puesto,
adems de que las relaciones interpersonales producen cambios positivos o negativos que
redundan en el funcionamiento de la misma.

Armona del objetivo. "Mientras ms efectiva es la direccin, ms se darn cuenta los individuos
que sus metas personales estn en armona con los objetivos 5 de la biblioteca; se hace
necesario que la organizacin, al momento de contratar a su personal, tome en cuenta este
principio para integrarlo con mayor facilidad a su departamento, compaeros de trabajo,
actividades y tareas a desempear; los objetivos, funciones y procedimientos se deben conocer
a travs del Manual de Induccin de la Biblioteca. Otro punto a considerar es la motivacin del
personal; sta puede ser de ndole econmico, por imparticin de cursos de capacitacin y
actualizacin que apoyen el trabajo del personal bibliotecario, escuchar sus sugerencias
encaminadas a mejorar los mtodos ya implementados en la biblioteca y apoyar su creatividad
en la bsqueda, creacin e implementacin de nuevos servicios.

Unidad de mando. "Mientras ms completa sea la relacin de informacin de un individuo con

un solo superior, menor ser el problema de contradiccin en las instrucciones y mayor la
sensacin de responsabilidad personal en los resultados. 6 Al disearse el organigrama de la
biblioteca debe considerarse este principio para evitar duplicidad de autoridad en los diferentes
departamentos o secciones que la integren.

No hay que olvidar el elemento de comunicacin, que al ser adecuada permite unificar la
actividad organizada, proporcionando los canales destinados al mejor desempeo de todos y
cada uno de los miembros de la biblioteca; por ello resulta imprescindible el llevar a cabo
reuniones peridicas con los jefes de seccin y a su vez de stos con el personal a su cargo,
con el objeto de revisar las metas y actividades de las diferentes secciones de la biblioteca, as
como discutir la interpretacin que se ha dado a las rdenes emitidas; en caso de dudas stas
deben razonarse y resolverse, dando lugar a una retroalimentacin directa, siendo sta la
forma ms efectiva de establecer un acuerdo comn.

Un elemento ms del proceso administrativo es la coordinacin, que se define "como el proceso

de administrar el conflicto para evitar el que se generalice e interrumpa la realizacin de tareas. 7
Su importancia radica en anticiparse a los conflictos que puedan surgir dentro de la organizacin,
debido a que el conflicto "tiene sus orgenes en diferencias de objetivos, intereses, esfuerzos,
mtodos, horarios, actividades, etc.8 De lo anterior se traduce su carcter trascendental en la
biblioteca.

Existen diversas condiciones que tienden a producir conflictos, los aspectos que lo conforman y
permiten que surja son:

A. Las partes involucradas.

B. Campo (lugar de trabajo)

C. Dinmica (cmo interviene cada miembro)

D. Administracin (que al ejecutar la direccin no se tom en cuenta la coordinacin)

Las condiciones que se deben evitar dentro de la biblioteca, que parecen ser las ms importantes
para que no surja el conflicto, se presentan a continuacin:

Primeramente las situaciones de toma de decisiones en conjunto. Dentro de cualquier

organizacin existen grupos de empleados que aspiran a realizar mejoras y cuando se les da la
oportunidad de hacerlo, surgen problemas si hay dos lderes natos crendose subgrupos que
entienden el problema desde un punto de vista diferente; es aqu donde debe anticiparse el Jefe
de la biblioteca, actuando como mediador, siendo parcial en sus juicios, pero ante todo debe
poseer una astucia innata para resolver el conflicto, procurando un equilibrio de poder y autoridad
entre los lderes del grupo.

Una segunda fuente potencial de conflicto que a menudo aparece, es la diferencia en objetivos
y valores. "Cuando un grupo o individuo quiere o defiende una cosa, y al mismo tiempo existen
en la situacin valores o deseos directamente antiticos, es probable que se agudice la
necesidad de un mecanismo de coordinacin. En estos casos la autocoordinacin rara vez
basta, se necesita algn procedimiento de coordinacin diseado en el exterior para evitar que
aflore el conflicto."9 En la biblioteca es comn que se presenten conflictos entre los grupos que
se forman, como consecuencia de las relaciones interpersonales.

Una tercera fuente de conflicto es la diferencia en las percepciones. Los grupos o los
individuos perciben la misma situacin de manera diferente; por ejemplo: el Jefe de la
biblioteca solicita a travs de un comunicado dirigido al responsable de la seccin o rea de
servicios, informacin en relacin al comportamiento de personal bibliotecario a su cargo. Si el
Jefe no especifica exactamente que desea saber, puede provocar malas interpretaciones y
crear conflictos; por ello se recomienda llevar a cabo una entrevista con el responsable en
cuestin, en la cual explicar de forma exhaustiva el motivo de su solicitud.

La cuarta fuente de conflicto es el poder indefinido, que se podra traducir en el concepto de

ambigedad de roles e incertidumbre en los departamentos, y su relacin entre los mismos, por
ejemplo: cuando un bibliotecario a cargo de los procesos menores y el registro de las
publicaciones peridicas, recibe adems rdenes de responsable de la seccin de servicios, que
no es su jefe directo, provocar su desconcierto, ya que no sabr a qu tareas dar prioridad y su
trabajo se ver minimizado, pues lo ms probable es que querr realizar todas las tareas
encomendadas; de ah se traduce la importancia y necesidad de que la biblioteca cuente con sus
manuales de procedimientos, polticas y organizacin dndolo a conocer a todo el personal de
la biblioteca.

En relacin al segundo concepto Incertidumbre en los departamentos que se relacionan con otras
instituciones, esta situacin se presenta generalmente en el departamento de adquisiciones, por
ejemplo: con los proveedores que tienen sus propias polticas para desarrollar sus transacciones,
con las polticas de la biblioteca, en las formas de pago o en el comprometerse a sostener el
costo de alguna obra que interese a la biblioteca.

Una quinta fuente son las Personalidades agresivas e inclinadas al conflicto. "Las personas que
tienen tendencia al autoritarismo y al dogmatismo, son especialmente inclinadas al conflicto.
Tambin lo son los que tienen poca estima de s mismos, y los inclinados a la desconfianza y las
sospechas."10

Cabe destacar que es necesario que el Jefe de la biblioteca detecte este tipo de personalidades
y las sepa inducir al trabajo fecundo y creador.

Como sexta y ltima fuente de conflicto se encuentra la Insatisfaccin con el rol. "Los empleados
insatisfechos tienen una probabilidad mayor de verse involucrados en conflictos.... Las
manifestaciones ms importantes del conflicto producido por la insatisfaccin son el fallar en el
trabajo o el rehusarse a hacerlo, sea de manera temporal o permanente lo que lleva a ausentismo
y a la separacin."11 Desafortunadamente dentro de las bibliotecas suceden las dos situaciones,
la de rehusarse a hacer su trabajo y la de ausentarse frecuentemente; una de las posibles causas
puede ser que el personal no ha sido capacitado para llevar a cabo su trabajo de manera
eficiente.

Conociendo las causas o motivos que provocan el conflicto, se deben tener medidas preventivas
que significan "El desafo real de los jefes de la biblioteca en esta situacin y es hallar algn
mtodo para evitar que el conflicto debilite a la organizacin, sin perder todo el potencial positivo
de la competencia, la creatividad o el cambio."12

Se presentan a continuacin una serie de medidas que ayudan a evitar el conflicto.

Prescripciones del rol claras y aceptadas. En esta medida se pretende obtener la aceptacin de
las polticas, los programas, estructuras de la organizacin, as como la descripcin de puestos,
a travs de las prescripciones de rol que definan perfectamente las jurisdicciones de cada
departamento, y de los individuos en general sobre una base, relacionada con los objetivos, de
tal manera que si llegara a surgir un conflicto, estas descripciones de rol pueden referirse como
una solucin. De lo anterior se desprende la importancia de contar con manuales internos en la
biblioteca universitaria para el buen funcionamiento de la misma; adems orientan al personal
de nuevo ingreso.

El mtodo utilizado con ms frecuencia para evitar el conflicto es la coordinacin jerrquica,

que consiste en la aplicacin de la autoridad jerrquica ya establecida y delimitada en el
organigrama funcional de la Institucin. Este es el mtodo preferido para la coordinacin y
consiste por ejemplo: en una decisin hecha por el Jefe de la biblioteca, acerca del rol que deben
desempear los jefes de seccin; en el caso de que dos bibliotecarios estn en desacuerdo sobre
cual es el curso de accin adecuado, el responsable de la seccin tiene autoridad legitimizada
para emitir una decisin que debe ser aceptada evitando todo conflicto.

La autoridad jerrquica tambin es utilizada para sancionar cualquier manifestacin de conflicto.

Integracin estructural. Dentro de la biblioteca universitaria los diferentes departamentos o

secciones deben estar conscientes de que forman un todo llamado biblioteca; aqu nuevamente
retomamos la importancia de la comunicacin entre los departamentos para evitar conflictos. Un
medio para alcanzar la integracin estructural son las juntas entre los responsables de seccin
o rea y el Jefe de la biblioteca, con objeto de exponer los problemas, las posibles soluciones, el
manejo de los recursos materiales, humanos, fsicos, etc., con miras a alcanzar las metas
previstas, ya que conocer lo que pasa en los dems departamentos ayudar a que se den
mejores soluciones y sobre todo se eviten conflictos.

Un mtodo de coordinacin que ha logrado un impacto notable es el Mtodo de confrontacin.

"El elemento clave consiste en arreglar una confrontacin en la que las partes discutan con
apertura sus diferentes... El mediador trata de ayudar a que las otras partes aprendan a entender
los puntos de vista del otro, y a que lleguen a confiar suficientemente como para dedicarse a una
solucin de problemas conjunta y efectiva."13 Es aqu donde el Jefe de la biblioteca utilizar toda
su astucia, para limar las asperezas entre su personal y no crear ms conflictos por favorecer a
uno o a otro. Debe neutralizar las personalidades agresivas tratando de enfocar la atencin a
mejorar el funcionamiento o servicios que la biblioteca proporciona a su comunidad.

Se ha dado nfasis en asuntos de prevencin, en especial sobre el conflicto. A continuacin se

exponen los problemas localizados en el rea de control del conflicto, en la que se requiere de
una accin para

restaurar en orden. El control es una etapa importante dentro del proceso administrativo, ya que
compara los sucesos registrados en la organizacin y los objetivos que se alcanzaron contra los
que se deseaban; al descubrir desviaciones de inmediato se toma la accin correctiva adecuada
al caso.

El control conduce al orden y la disciplina, coordina el desempeo en la biblioteca; por medio de

ste se obtiene la respuesta respecto a si se contina o no el actual plan de trabajo.

Mientras la planeacin fija los objetivos, el control proporciona informacin, acerca de cmo se
est trabajando para lograrlos; en la biblioteca universitaria las estadsticas, estudios de
comunidad, aplicacin de encuestas, el buzn de sugerencias, etc., son importantes
herramientas, quienes nos permiten conocer si se ha cumplido los planes establecidos o se
adaptan las acciones correctivas apropiadas al suceder una desviacin inaceptable, como lo es
la insatisfaccin de servicios a los usuarios.

La accin correctiva debe aplicarse con creatividad, planeacin, organizacin, motivacin y

adems comunicacin constante con todo el personal que integra la biblioteca. El control es una
funcin del Jefe de la biblioteca en la cual se hacen comprobaciones sobre las asignaciones de
trabajo y observa lo que se hace; lo compara con lo que debe llevarse a cabo y acta si estos
aspectos no concuerdan. Dentro de la biblioteca universitaria, por ejemplo, se fijan las metas de
servir satisfactoriamente a los usuarios por lo que se acrecentar el acervo con ttulos nuevos y
de calidad, as como tambin con un nmero mayor de ejemplares de las obras con mayor
demanda: pero al momento de llevar a cabo la adquisicin por compra de material bibliogrfico
resulta que el presupuesto se ha agotado, atendiendo prioridades de otra ndole. Esta situacin
originalmente no fue detectada, por carecer de un control adecuado, de ah que la biblioteca
tenga que buscar otras opciones de adquisicin como es el canje o la donacin. Esto significa
la necesidad de un control presupuestario, siendo una forma de control administrativo, planeando
el presupuesto, realizando las operaciones de compra de libros dentro del nivel de costos
prefijados en un tiempo determinado.

La necesidad del control radica en que existe una demora de tiempo cuando se formulan los
objetivos y cuando se llevan a cabo; as durante este intervalo, al presentarse condiciones
imprevistas, estas pueden causar una desviacin entre el desempeo real y el deseado.

El control, adems de ser correctivo, si anticipa las desviaciones, tambin puede ser preventivo,
siendo esto ltimo preferible en la mayora de los casos ya que los costos de hacer correcciones
son menores. El control preventivo hace cambios en el desarrollo de los planes de accin en la
biblioteca, cuando son requeridos por las nuevas situaciones a las que se enfrentan. El control
efectivo requiere de medicin o evaluacin constante.

El control de algunos aspectos bibliotecarios resulta ser una tarea mucho ms complicada que
controlar actividades, cuando la produccin puede medirse objetivamente. Si embargo, en la
biblioteca pueden llevarse a cabo evaluaciones de algunos aspectos referentes al servicio y para
ello tenemos herramientas como el "Manual para obtener indicadores como apoyo a la
evaluacin de servicios bibliotecarios en Instituciones de Educacin Superior" del Lic. Rafael
Pagaza Garca y el "Manual para evaluar la satisfaccin de usuarios en bibliotecas de
Instituciones de Enseanza Superior de la Repblica Mexicana" del Lic. Jos Alfredo Verdugo
Snchez, ambos manuales editados por la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de
Enseanza Superior (ANUIES), la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y el Centro
Universitario de Investigaciones Bibliotecolgicas (CUIB).

Los sistemas efectivos de control deben comprenderse segn patrones organizacionales,

registrar rpidamente las desviaciones, permanecer flexibles, indicar la accin correctiva y ser
econmicos.

El modelo de Control. "Describe un sistema de control de circuito abierto, es el tipo ms comn

cuando se tiene que ver con recursos humanos. Este procedimiento de control no opera de
manera automtica para corregir las desviaciones en cuanto son identificadas. Ms bien,
interviene una fase de diagnstico o toma de decisiones.14

Ejemplo: cuando se solicita una asesora o se tiene una problemtica en la biblioteca, es

necesario que el asesor lleve a cabo una serie de estudios, entrevistas, encuestas, etc. y las
analice llevando a cabo una metodologa a fin de realizar un diagnstico de la biblioteca,
determinar el tipo o tipos de problemas a resolver y sugerir propuestas acordes a la capacidad
de recursos de la misma biblioteca. Es decir, que el desempeo puede oscilar dentro de una
zona aceptable sin necesidad de una accin correctiva por ejemplo: puede ser que el
bibliotecario que ejerce su presupuesto para adquirir los libros por compra gaste mucho o poco;
pero no requiere de una accin correctiva, mientras no se salga de su presupuesto. Los tipos
de estndares sobre los cuales hay que tomar acciones correctivas varan de acuerdo a la
naturaleza particular de cada medida y puede ser:

a) Unidireccionales

b) Bidireccionales

c) Multidireccionales

El tipo de accin correctiva que se toma para establecer un desempeo, depender del factor
que se est midiendo y de las decisiones que se tomen acerca de las causas y mtodos
apropiados para corregir las desviaciones. El tipo de accin correctiva implica el uso o abuso de
autoridad de una u otra forma para motivar un cambio en el comportamiento. En este caso la
funcin de direccin se vuelve una parte integral del control.

El Control del Desempeo. Una de las aplicaciones ms conocidas de control es el rea del
desempeo individual, en el trabajo, y se mide mediante los siguientes factores: cantidad de
produccin, calidad; ausentismo, impacto sobre el desempeo de los dems, contribucin al
conflicto y comportamiento no tico. Cuando un empleado no obtiene los estndares
establecidos por la institucin o por su jefe inmediato, es necesaria una medida correctiva, por
ejemplo: en un departamento de procesos tcnicos donde, por la cantidad de material a procesar,
es necesario cubrir un nmero mnimo de procesos y el catalogador no lo cumple, denota una
desviacin que se debe corregir y tomarse una medida; sta puede ser reubicar al catalogador a
otra actividad, o bien intentar averiguar lo que anda mal y as tomar la medida correctivo
adecuada.

Anlisis del desempeo. Son diversas las causas que originan un mal desempeo del personal;
es conveniente conocerlas, para determinar los factores que han contribuido a producir la falta
en el puesto del individuo. John Miner da una lista a considerar de posibles causas a comparar,
con lo que se sabe acerca del individuo; los principales aspectos a considerar se enuncian
continuacin:

A) Intelectuales del individuo

B) Emocionales del individuo

C) Motivacionales del individuo

D) Fsicos del individuo

E) De las relaciones familiares del individuo

F) De las relaciones del individuo con su grupo de trabajo.

G) Medidas organizacionales

H) De la sociedad y de su sistema de valores

I) De la situacin de trabajo y del ambiente

Es raro encontrar que es una nica la causa que opera en una instancia determinada de
desempeo deficiente. Casi siempre existe una combinacin de varios factores que producen el
problema."16

Procedimientos correctivos. Ya que se han identificado las causas a travs del anlisis del
desempeo, se da el siguiente paso en el proceso de control y ste ser determinar los factores
susceptibles de cambio y los factores que no pueden cambiarse, ver si un cambio particular es
suficiente para corregir la desviacin. Al desarrollar una estrategia de accin correctiva, es
necesario tomar en cuenta las facilidades de xito."De las causas especficas que se han
identificado depender cul sea la adecuada. La siguiente lista nos da una idea del rango de
alternativas.

Rediseo del puesto y cambio en las prescripciones del rol

Promocin, transferencia o degradacin

Desarrollo y entrenamiento administrativo

Cambios en la supervisin
Cambios en la compensacin

Modificacin en las polticas del personal

Amenazas y acciones disciplinarias

Consejo profesional y psicoterapia

Tratamiento mdico17

Cabe aclarar que la ltima decisin la tomar el Jefe de la biblioteca para reorientar la actitud
del bibliotecario problema con miras a eliminar ms conflictos.

En cuanto al Control y la creatividad, debe actuarse con cautela buscando el comn acuerdo y
la aplicacin de las sanciones, ya que cuando son demasiado grandes las presiones, la
creatividad puede verse afectada en alto grado. Consecuentemente debe existir algn convenio
para asegurar que el potencial creativo no se reprima. Es necesario tener en cuenta que existe
una diferencia entre el control efectivo y el opresivo y esta diferencia es de actitud y se relaciona
con la forma en la cual se enfoca el control; de ah que debe dejarse en libertad al bibliotecario
de proporcionar sugerencias acerca del trabajo que realiza y hacerle sentir que son tomadas en
cuenta.

Si los individuos entienden la necesidad de que exista un orden y aprecian el carcter esencial
de la creatividad y adems son compensados adecuadamente, es probable que se tenga como
resultado las actitudes deseadas destinadas a ofrecer mejores servicios bibliotecarios para la
comunidad a la que se atiende.

El valor de los reportes. Es un control que tiende a ser ms efectivo si los jefes reciben con
frecuencia reportes de las tareas desempeadas, los cuales si no son aceptables pueden
corregirse con prontitud. Ahora los reportes sobre el desempeo tienden a ser reforzados por s
mismos. Tanto los reportes negativos como los positivos ayudan al Jefe de la biblioteca a tomar
decisiones y reorientar las acciones para alcanzar las metas planteadas.

En resumen, el control es el proceso mediante el cual la administracin compara los eventos con
los planes, haciendo los ajustes necesarios. El control es un proceso dinmico que implica
accin, ya sea restrictiva, estimulante o adaptativa; adems puede anticipar las desviaciones
evitando su desarrollo e influir sobre las variaciones despus que stas han ocurrido. La
medicin es parte esencial del proceso; sin embargo, para el ser humano la idea de evaluacin
implica restriccin, ocasionado conflictos que para subsanar, la administracin debe utilizar los
mejores mtodos de direccin y motivacin. El control requiere el uso efectivo de otras funciones
administrativas, de tal manera que el proceso administrativo queda concluido cuando se ha
logrado el control.

BIBLIOGRAFA

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1. Laris Casillas, Francisco. Administracin integral.-- Mxico: Oasis, 1975. p.73

2. Garza Mercado. Funcin y forma de la biblioteca universitaria: elementos de planeacin administrativa para el
diseo arquitectnico.--Mxico: COLMEX, 1984. p.21

3. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas : teora y prctica.-- Mxico: LIMUSA, 1983. p.305. V.II.

4. Koontz, Harold y O'Donnel, Cyril. Principios de direccin de empresas: un anlisis de las funciones directivas.
Madrid : McGraw-Hill, 1961. p.306

5. Ibid p.308

6. Ibid

7. Miner, John. El proceso administrativo: teora, investigacin y prctica.-- Mxico: CECSA, 1982 p.403

8. Ibid

9. Ibid p. 407

10 . Ibid p.415

11. Ibid p.416

12. Ibid p.418

13. Ibid p.423

14. Ibid p.442

15. Ibid

16. Ibid p.447

17. Ibid p.448