MAGISTER DIRECCIN Y LIDERAZGO PARA LA GESTIN EDUCACIONAL

HABILIDADES DE LIDERAZGO PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL

CONCEPTO DE LIDERAZGO

ADMINISTRACIN
Trabaja con la complejidad
Genera orden y consistencia al establecer
planes formales, disea estructuras rgidas
para la organizacin y vigila los resultados en
relacin a los planes.
LIDERAZGO
Trabaja con el cambio
Establece direccin mediante el desarrollo de
una visin de futuro. Alinea a las personas al
comunicarles esta visin e inspirarlas para
que superen los obstculos.

Fuente: Basado en Robbins & Judge, 2009

LIDERAZGO
El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la
consecucin de una meta.

LIDERAZGO Y PODER
Es el potencial de influencia en el comportamiento de otro.
Implica una dependencia.
Puede existir aunque no se use.
La direccin puede variar, horizontal y verticalmente.
Los lderes usan el poder como un medio para alcanzar metas
El poder es el potencial de influencia reciproca entre el lder y la comunidad escolar
Liderazgo compartido
FUENTES Y TIPOS DE PODER CON TCTICAS DE INFLUENCIA

PODER POR POSICIN PODER PERSONAL

Fuente adaptada de J. French y B.H Raven 1959

TEORAS DE LIDERAZGO
DE RASGOS
DEL COMPORTAMIENTO
DE CONTINGENCIA

I. TEORA DE RAZGOS
INTENTAN DETERMINAR LAS CARACTERSTICAS DISTINTIVAS QUE EXPLIQUEN LA EFICACIA DEL
LIDERAZGO.
EJEMPLOS:
RASGOS DE LOS LDERES EFICACES: DOMINIO, GRAN ENERGA, LOCUS DE CONTROL INTERNO,
INTEGRIDAD, FLEXIBILIDAD, CONFIANZA EN S MISMO, ESTABILIDAD, INTELIGENCIAEMOCIONAL,
SENSIBILIDADHACIALOS DEMS
MODELO DE RASGOS

DICTADORES Y PSEUDODICATADORES
Ben Hall
Hosni Mubarak
Gadafi
Ali Abdulah
Castro
Chavez
 II. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
TRATAN DE EXPLICAR YA SEA LOS ESTILOS DISTINTIVOS DE LOS LDERES EFICACES, O BIEN,
DEFINIR LA NATURALEZA DE SU LABOR.
EJEMPLOS:MODELO DE KURT LEWIN,LAS 10 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE MINTZBERG.
MODELO CONDUCTUAL

CLASIFICACION KURT LEWIN

LIDERAZGO AUTORITARIO
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
LIDERAZGOLAISSEZ-FAIRE
MODELO CONDUCTUAL

ESTILO LIDERAZGO AUTORITARIO

ESTRICTO CONTROL DE LOS OBJETIVOS, TAREAS Y FUNCIONES.
INDICA EL TRABAJO ETAPA POR ETAPA DANDO UN MNIMO DE INFORMACIN SOBRE EL
PROCESO TOTAL DEL TRABAJO.
SE SITA FUERA DEL GRUPO EN POSICIN DE SUPERIORIDAD.
NODELEGAN AUTORIDAD YTOMAN DECISIONES DE MODO UNILATERAL.
MODELO CONDUCTUAL

ESTILO DE LIDERAZGOPARTICIPATIVO O DEMOCRTICO

EL LDER DETERMINA LOS OBJETIVOS A REALIZAR TOMANDO EN CUENTA A QUIENES TRABAJAN

CON L, ESTAS PERSONAS TAMBIN PARTICIPAN EN LA TOMA DE DECISIONES.
FAVORECE LA COMUNICACIN ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO Y CON EL LDER.
FACILITA LA ACTIVIDAD ESPONTNEA Y LA PREDISPOSICIN DEL TRABAJO COMN.
EVALA TODOS LOS ASPECTOS POSIBLES.
MODELO CONDUCTUAL
ESTILO DE LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
LOS PROPIOS SUBORDINADOS DETERMINAN LA PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y EJECUCIN DEL
TRABAJO A REALIZAR.
EL LDER DEJA QUE TODO SUCEDA DE MANERA PASIVA
PRCTICAMENTE NO PREV NADA.
ACTIVIDADESYPROCEDIMIENTOSAPENASSONPROPUESTOSPOREL LDER.
RELACIONES DEL GRUPO INESTABLES.
ELLDERNOPARTICIPAENLAEJECUCINDETAREASNIEVALALO REALIZADO.
MODELO CONDUCTUAL

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LIDERAZGO MINTZBERG

ACTIVIDADES Funciones Funciones Funciones

CONDUCTUALES interpersonales informativas decisorias
PREDOMINANTES QUE Representacin Supervisin Difusin Emprendedor Manejo
REALIZAN LOS Lder Portavoz de problemas
ADMINISTRADORES Enlace Asignacin de
recursos
Negociador

MODELO CONDUCTUALl

FUNCIONES INTERPERSONALES
REPRESENTACIN: ACTUAR EN ACTIVIDADES LEGALES, CEREMONIAS, ENTRE OTROS.
LDER: LABORES ADMINISTRATIVAS: ESCUCHAR, ENTRENAR, DARINSTRUCCIONES,
EVALUARDESEMPEO, ETC.
ENLACE: INTERACTUARCONPERSONASEXTERNASALA ORGANIZACIN.
MODELO CONDUCTUAL
FUNCIONES INFORMATIVAS
SUPERVISIN:OBTENER INFORMACIN:LECTURA DE MEMORANDOS, DIARIOS,
ASISTIRAREUNIONES, OBSERVAR, ETC.
DIFUSIN: ENVIAR INFORMACIN AL RESTO DEL PERSONAS DE SU COLEGIO COMUNIDAD
EDUCATIVA.
PORTAVOZ: RENDIR INFORMES APERSONAS EXTERNAS ASU UNIDAD EN LA ORGANIZACIN:
SOSTENEDOR, DAEM, CONGREGACIN, DIRECTORIO ETC.
MODELO CONDUCTUAL

FUNCIONES DECISORIAS
EMPRENDEDOR: INNOVAR EINICIARMEJORAS: CREAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS,
ADQUIRIR EQUIPO NUEVO
MANEJO DE PROBLEMAS: REALIZAR ACCIONES CORRECTIVAS DURANTE SITUACIONES DE CRISIS
O CONFLICTOS
ASIGNACIN DE RECURSOS: PROGRAMAR, SOLICITAR Y REALIZAR ACTIVIDADES
PRESUPUESTARIAS.
NEGOCIADOR: REPRESENTAR A SU UNIDAD EN TRANSACCIONES RUTINARIAS Y EXTRAORDINARIAS
SIN LMITES FIJOS: CONTRATOS, PRESTACIONES, ETC.
MODELO CONDUCTUAL

III. MODELO DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

SE EMPLEA PARA DETERMINAR SI EL ESTILO DE LIDERAZGO DE UNA PERSONA SE ORIENTA A LA
TAREA O LAS RELACIONES, CORRESPONDE AL ESTILO DEL LDER PARA MAXIMIZAR EL
DESEMPEO, POR TANTO INCORPORA LA SITUACIN Y EL PODER POR POSICIN COMO
ELEMENTOS CONSTITUYENTES DEL MODELO.

MODELO DE CONTINGENCIA
19
TEORIA DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
ESTE MODELO SE BASA EN EXPLICAR LA ELECCIN DEL EJERCICIO DEL MISMO EN BASE A LAS
CARACTERSTICAS PERSONALES DEL LDER,DELOS SEGUIDORES,EL TRABAJO Y/O TAREA A REALIZARY
LA SITUACIN.
EJEMPLO: LIDERAZGO SITUACIONAL DEHERSEY Y BLANCHARD.
MODELO DE CONTINGENCIA

ESQUEMA DE LAS VARIABLES DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

SEGUIDORES LDER SITUACIN

Capacidad Rasgos de personalidad Tarea

Motivacin Comportamiento Estructura
Experiencia Ambiente

MODELO DE CONTINGENCIA

EL MODELO HERSEY Y BLANCHARD (SITUACIONAL)

IMPLICA CONSIDERAR EN SU ANLISIS EL CONCEPTO DE MADUREZ EN EL MUNDO DEL TRABAJO :
MADUREZ LABORAL: CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES PARA EL TRABAJO.
MADUREZ PSICOLGICA: MOTIVACIN DE HACER UN TRABAJO DE CALIDAD.
EL LDER DEBE ADAPTAR SU ESTILO DEPENDIENDO DEL GRADO DE MADUREZ DE LAS
PERSONAS CON LAS CUALES TRABAJA Y DE SU PROPIO GRADO DE MADUREZ.

MODELO DE CONTINGENCIA
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ESTILOS DE LIDERAZGO DEHERSEY Y BLANCHARD
LDER QUE MANDA: DEFINE ROLES E INSTRUYE SOBRE QU, CMO Y DNDE REALIZAR LAS
TAREAS.
LDERQUEPERSUADE: BUSCAQUEELSEGUIDOR SE ENTUSIASME CON LA IDEA Y DECISIONES.
LDER QUE PARTICIPA: COMPARTE Y FACILITA EL PROCESO DE DECISIN COMO UN MIEMBRO
MS DEL EQUIPO DANDO APOYO EMOCIONAL.
LDER QUE DELEGA: DA AUTONOMA A LOS SEGUIDORES PERMITIENDO QUE STOS SE
DESARROLLEN EN FORMA AUTNOMA.
MODELO DE CONTINGENCIA

SEGUIMIENTO
REVISIONESFORMALES QUE SON INICIADAS Y CONTROLADAS POR QUIEN EJERCE LA INFLUENCIA
FORMALMENTE Y QUE EXIGEN LA EXCELENCIA DE LOS DEPARTAMENTOS COMPROMETIDOS
CUANDO LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA TOMAN UNA RESPONSABILIDAD
PERSONAL EN EL DESARROLLO Y LA AUTOEVALUACIN CONTINUA, EL SEGUIMIENTO SE
TRANSFORMA EN UNA MEJORA DE RENDIMIENTO

EVALUACION
IDENTIFICAR SITUACIN ACTUAL Y DEFINIR DONDE DEBE CONCENTRARSE PARA ALCANZAR FIN
PROPUESTO
o CONTENIDO (QUE RENE)
o PROCESO (CMO LO RENE)

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TRANSFORMACION PERSONAL
CREDIBILIDAD PERSONAL
o TOMA DE DECISIONES
o RPIDA ADAPTACIN AL CAMBIO
o CREATIVIDAD
o CONTRIBUCIN ESTRATGICA
o CONOCIMIENTO SOBRE EL QUEHACER
VISIN, PLANIFICACIN, SEGUIMIENTO, EVALUACIN
RECONOCER EL IMPACTO DEL CAMBIO, SOCIALIZARLO, ADAPTARLO
INSTALAR EN LA PRACTICA CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y HABILIDADES PERSONALES (NO
ES SLO RETRICA)
CONCENTRAR, SISTEMATIZAR Y EVIDENCIAR LOS RESULTADOS RELEVANTES Y QUE APORTAN
VALOR A LA MISIN PROPUESTA A LOS STAKEHOLDER.
EL CAMBIO DEBE PERDURAR

EL CAMBIO IMPLICA ENTONCES