12-02-2014

@altonivel
POR: ALTONIVEL

El ingeniero y terico de la administracin fue el primero en sistematizar el comportamiento

gerencial, definiendo que la funcin administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de la
empresa. Sus ms grandes contribuciones al rea las plasm en el libro Administration
industrielle et gnrale, publicado en Pars en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico, global y

universal de la empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Uno
de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda empresa debera
aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y
correcta delimitacin de funciones.

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De esta
forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr

obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad
de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las
decisiones tomadas.

3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo
de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems, de contar
con un administrador para cada caso.

4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad
de supervisin de cada actividad.

5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los

intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio
sobre la mayora.

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa,

como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para
lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.

7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es primordial

para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada
colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin del personal
para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material debe
estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y

expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y
se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su remuneracin y
debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un

funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.

13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad
a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto,
se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe

promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
14 Fayol Principios de la
Administracion
Henri Fayol, un industrial francs, es ahora reconocido como el padre de la gerencia moderna. En
el ao 1916 Fayol escribi un libro titulado Administracin Industrial y General. En este libro
Henry da a conocer los 14 principios de la administracin. Estos 14 principios de la administracion
son universalmente aceptados y utilizados hoy en da. Segn Henri Fayol, todos los gerentes
deben seguir estos 14 principios.

Henri Fayol y los 14 principios de la

Administracion
Los 14 Principios de la Administracion Henri
Fayol se explican brevemente a
continuacin:
1.- Divisin del trabajo
Henry Fayol La organizacin debe ser dividida entre los individuos y departamentos. Esto se debe
a que una divisin del trabajo conduce a la especializacin, la especializacin y la eficiencia
aumenta, mejora la eficiencia y la productividad y la rentabilidad de la organizacin.

2.- Disciplina

Disciplina significa el respeto a las normas y reglamentos de la organizacin. La disciplina puede

ser auto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina es la mejor disciplina. Sin embargo, si no
hay auto-disciplina, entonces la disciplina debe reforzarse mediante sanciones, multas, etc.
Ninguna organizacin puede sobrevivir sin disciplina.

3.- Autoridad y responsabilidad

Segn Henri Fayol, debe haber un equilibrio entre la autoridad (poder) y Responsabilidad
(Funciones). La autoridad debe ser igual a la responsabilidad. Si la autoridad es ms que la
responsabilidad entonces es probable que un gerente pueda abusar de ella. Si la responsabilidad
es ms que autoridad entonces l se puede sentirse frustrado.

4.- Subordinacin de inters individual al inters general

En una organizacin, hay dos tipos de inters, a saber. El inters individual de los empleados, y el
inters general de la organizacin. El inters individual se le debe dar menor importancia, mientras
que el inters general debe tener mayor importancia. Si no, la organizacin se colapsar.

5.- Remuneracin

La remuneracin es el precio por los servicios recibidos. Si una organizacin quiere que los
empleados sean eficientes y de mejor rendimiento, entonces debe tener una buena poltica de
remuneracin. Esta poltica debe dar la mxima satisfaccin tanto para el empleador y los
empleados. Debe incluir tanto los incentivos financieros y no financieros.

6.- Centralizacin

En la centralizacin, la autoridad se concentra slo en pocas manos. Sin embargo, en la

descentralizacin, la autoridad se distribuye a todos los niveles de gestin. Ninguna organizacin
puede ser completamente centralizada o descentralizada. Si existe una centralizacin completa,
entonces los subordinados no tienen autoridad (poder) para llevar a cabo su responsabilidad
(deberes). Del mismo modo, si no hay descentralizacin completa, entonces el superior no tendr
autoridad para controlar la organizacin. Por lo tanto, debe haber un equilibrio entre la
centralizacin y la descentralizacin.

7.- Orden

Debe haber una Orden de cosas y personas en la organizacin. Para las cosas se llama orden
material. Para la gente se llama Orden Social. Orden de materiales se refiere a un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar. Orden social se refiere a la seleccin del hombre adecuado en el
lugar adecuado. Debe haber una disposicin ordenada de los recursos, tales como hombres y
mujeres, dinero, materiales, etc. Una desviacion puede conducir a un mal uso y el desorden.

8.- Equidad

Los gerentes deben utilizar la equidad en el trato con los empleados. La equidad es una
combinacin de bondad y justicia. Equidad crea lealtad y devocin en los empleados.
9. Iniciativa

La administracin debe fomentar la iniciativa. Es decir, se debe alentar a los empleados a hacer
sus propios planes y la ejecucin de estos planes. Esto traera satisfaccin a los empleados y a su
vez el xito de la organizacin.

10. Espritu de cuerpo

Esprit de Corps significa espritu de equipo. Por lo tanto, la direccin debera crear la unidad, la
cooperacin y el espritu de equipo entre los empleados. Deben evitar la divisin y la poltica de
gobierno.

11. Estabilidad del empleo

Un empleado necesita tiempo para aprender su trabajo y llegar a ser eficiente. Por lo tanto, se le
debe dar tiempo para ser eficiente. Cuando l llega a ser eficaz, debe ser permanente. En otras
palabras, los empleados deben tener la seguridad laboral.

12. Unidad de Direccin

Segun los 14 Principios de Henry Fayol todas las actividades que tengan el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un gerente, y debe utilizar un plan. Esto se conoce como unidad de
direccin. Por ejemplo, todas las actividades de marketing, como la publicidad, promocin de
ventas, poltica de precios, etc, deben ser dirigidas por un solo gerente. Se debe utilizar slo un
plan para todas las actividades de marketing.

13. Jerarquia

Jerarquia es una lnea de autoridad. Segun los 14 Principios de Henry Fayol la jerarquia une a
todos los miembros (directivos y empleados) de arriba a abajo. Cada miembro debe saber quin es
su superior. Tambin debe saber quin es su subordinado. Las Cadena de mando es necesario
para una buena comunicacin. La jerarquia no debe romperse. Sin embargo, si la accin rpida es
necesaria, esta cadena se puede romper. Esto se hace utilizando Gang Plank / Bridge /
Contacto Directo.

La cadena escalar se muestra por una escalera doble A a G y A a Q. A es el jefe de la organizacin.

B y L son el nivel siguiente, y as sucesivamente. Si la accin rpida es necesaria, entonces un
Gang Plank, FP se hace. Ahora, F y P pueden ponerse en contacto entre s directamente, pero
deben informar a E y O sobre sus decisiones.

14.- Unidad de Mando

Dentro de los 14 Principios de Henry Fayol un subordinado (empleado) debe tener slo un superior
(jefe o gerente). Un subordinado debe recibir rdenes de un solo superior. En otras palabras, un
subordinado debe informar a un solo superior. Segn Fayol, si un subordinado recibe rdenes de
ms de un superior, entonces no habr desorden. Esto afectar a la disciplina, la eficiencia, la
productividad y la rentabilidad de la organizacin.

Unidad de Mando es un principio muy importante de la gestin. Este principio se basa en la regla
Demasiados cocineros estropean el caldo.
Estos 14 principios de la Administracion son la base de toda organizacion Moderna. Aunque estos
principios parezcan logicos, muchos gerentes y jefes de grandes empresas no los tienen
asimilados, lo cual produce ineficiencia en la productividad.

En la imagen de abajo se puede observar la evolucion de los 14 principios de la Administracion de

Henry Fayol. Algunos de ellos se han modicado completamente. Otros solo se han adaptado.

No podemos negar los notables aportes de los trabajos de Taylor y Fayol a la teora de la
administracin, sin embargo, el estudio y aproximacin a sus teoras y propuestas no estara
completo si dejamos de lado un concreto anlisis crtico aplicado a cada una de sus teoras.
Por medio de este escrito, nos proponemos identificar, de manera precisa y por medio de un
examen individual, cuales son las posibles falencias de cada teora. En primer lugar,
realizaremos un examen general a la teora de Taylor enmarcada en la Administracin
Cientfica. Posteriormente, realizaremos este mismo ejercicio de revisin pero aplicado a la
Teora clsica de Fayol.

La teora de Taylor busca, esencialmente, aumentar la eficiencia de la empresa por medio

de la racionalizacin del trabajo obrero1[1]. Segn Taylor, el objeto de su obra surge con el
objetivo no solo de ilustrar el impacto y las consecuencias de la ineficiencia humana en el
campo de las acciones cotidianas, tambin busca persuadir al lector con respecto a la
urgencia de la ejecucin de una administracin sistemtica para solventar la amenaza de tal
ineficiencia del factor humano en la produccin industrial. Este juicio, aunque resulta en
cierta medida bastante convincente, no deja de ser pragmtico y por tanto, limita la
posibilidad de una visin integral del ser humano 2[2]. Para Kliskbert, la presin del
Taylorismo para alcanzar una mayor eficiencia conllevo a una reduccin de los puntos de
vista a nivel cientfico y tcnico de la realidad. En este orden de ideas, la voluntad del
taylorismo al buscar consolidar una nueva administracin basada en una verdadera ciencia
queda desvirtuada si analizamos el mtodo de investigacin de Taylor, el cual se inclina
prominentemente a la intuicin exacerbada. Este mtodo de bajo rigor tiene su importa en
el determinismo caracterstico de las hiptesis de Taylor en materia del comportamiento
humano en la empresa bajo la idea de una supuesta ley natural de la holgazanera que va
en contrava de la nocin racional de trabajo de la psicologa laboral.

De la misma forma, tambin son refutables las hiptesis del taylorismo sobre la divisin del
trabajo entre aptos para pensar y aptos para el trabajo fsico. Taylor desconoce la
habilidad casi innata de todo hombre para realizar labores reflexivas. De la misma forma y
siguiendo este orden de ideas, aquella hiptesis sobre la parcelacin laboral de los
1[1] Comparar Chiavenato, Idalberto. La administracin y sus perspectivas. En Introduccin a la Teora
General de la Administracin, 2000. p.44.

2[2] Comparar Kliskbert, Bernardo. Introduccin al taylorismo II. La polmica cientfica. En El

pensamiento organizativo: del taylorismo a la moderna teora de la organizacin, 1988 .pp. 200-201.
individuos resulta incoherente no solo con el principio de realizacin de la mayora de los
trabajadores, tambin contradice y viola la normalidad fsica y psicolgica del individuo.
La concepcin limitada y arbitraria de la naturaleza humana en el taylorismo lleva a adaptar
la figura inexistente del homo econmicus para relacionar los conceptos de rendimiento en
proporcin con la remuneracin con la ambicin personal. Nuevamente, Taylor desconoce
la realidad puesto que el comportamiento humano acata una dinmica de mayor
complejidad involucrando elementos de naturaleza mltiple tales como la nocin humana
de no trabajo con la idea de vida personal 3[3]. De la misma forma, la falta de rigor
generalizada del taylorismo tambin puede ser evidenciada en la hiptesis sobre la fatiga
fsica que resulta altamente determinista y arbitraria al establecer una relacin inversa entre
la carga que se manipula y la duracin del tiempo de carga. Retomando algunas
recomendaciones tcnicas, se puede observar distintas falencias: Con respecto a la divisin
de trabajo, su proceso de parcelamiento conllevara a un tensionarte conflicto obrero-
patronal. De la misma forma, la propuesta de subdivisin extrema del trabajo no permitira
una real capacitacin obrera. Con respecto a los procesos de seleccin, estos ataen a
tcnicas primitivas lejos de una supuesta seleccin cientfica del trabajador. As mismo, la
ambicin por instaurar un supuesto circuito ptimo unificado de movimientos para los
trabajadores no contempla la distincin natural de cada operario. En ltimo lugar, podemos
afirmar que resultan bastante contradictorios y refutables los postulados de Taylor en
materia de poltica de personal puesto que estos sobrevaloran la ambicin personal;
impulsan toda forma de competencia entre operarios y postulan la eliminacin de todo
procedimiento que buscase la cooperacin en el trabajo. Todos estos postulados sobre el
hombre han sido ya derribados en el campo de la economa.

Caso distinto resulta ser Henri Fayol el cual desarrollo la conocida teora clsica la cual
busca el aumento de la eficiencia empresarial mediante la organizacin y aplicacin de
principios cientficos generales de administracin 4[4]. Aunque debemos declarar una
aspiracin y un esfuerzo al uso de cierta metodologa cientfica, las elaboraciones reflexivas
resultan eminentemente prcticas por lo cual su sistema de valores limita las posibilidades
de promover teoras amplias y probadas en relacin con la realidad 5[5]. En consecuencia, el
fayolismo no estar en condiciones de dar una concepcin integral, tanto de la organizacin
como de la empresa. Esto lo podemos apreciar en el empleo de experiencias privadas como
mtodo bsico de trabajo. En pocas palabras, la metodologa de Fayol presenta dos
elementos frgiles: El primero consistira en una insuficiencia importante en el asiento
cientfico; El segundo consiste en el pragmatismo el cual motiva la experiencia directa a la
cual ya habamos hecho referencia anteriormente e ignora la experiencia representativa.
Fayol posee una concepcin formalista de organizacin donde reina la impersonalidad,
condicin que es contraria a la naturaleza dinmica del hombre. Esta concepcin formalista
ignora no solo esta dinmica humana compleja, tambin desatiende la existencia de ciertas

3[3] Comparar Kliskbert, Bernardo. Introduccin al taylorismo II. La polmica cientfica. En El

pensamiento organizativo: del taylorismo a la moderna teora de la organizacin, 1988 .pp. 209-210.

4[4] Comparar Chiavenato, Idalberto. La administracin y sus perspectivas. p.44.

5[5] Comparar Kliskbert, Bernardo. Introduccin al fayolismo II. Anlisis crtico. En El pensamiento
organizativo: del taylorismo a la moderna teora de la organizacin. pp. 250-251.
 redes de relaciones clandestinas que formaran una estructura informal de organizacin que
tiende a ser desequilibrante para las organizaciones globales. Estas falencias concernientes
a la estructura formal, al valorar al hombre como un mero mecanismo de ejecucin, llevan
a que en la prctica esta idea se denote quimrica. Dicha concepcin formalista lleva a
Fayol a cometer el error de fijar una analoga entre la organizacin de la empresa y del
Estado, con lo cual transgrede las diferencias fundamentales en materia de objetivos,
naturaleza y caractersticas de uno y otro.

Los principios de administracin propuestos por Fayol tambin evidencian fallas

sustanciales que van desde la formulacin de hiptesis dbiles, concepciones arbitrarias del
ser humano, la ambigedad de contenido, o la superposicin de deseos. Su examen muestra
que: Con respecto a la divisin del trabajo se evidencia una falencia semejante a la
identificada en la teora taylorista ; Con respecto al principio de autoridad-responsabilidad
se observa una indiferencia hacia la complejidad del portador humano visto como un
mecanismo automtico; Con respecto a la disciplina, Kliskbert sostendr que esta parte de
una errnea concepcin de la autoridad de los fayolistas donde, al venir de una concepcin
formal, se limitan los medios para obtener obediencia6[6]; El principio de unidad de mando,
al aplicarse de forma rgida, restara un posible aumento en la eficiencia en materia de
divisin del trabajo por medio de la especializacin; Con relacin al principio de
subordinacin del inters particular al inters general, Fayol se limita a exponer el
objetivo a alcanzar sin detenerse a reflexionar sobre las relaciones causales entre los medios
y el objetivo; Con respecto a los principios de unidad de direccin, remuneracin
personal , centralizacin, orden, equidad, estabilidad del personal y unin de personal, se
hace hincapi en que estos principios se ven limitados puesto que parten de hiptesis
ambiguas o que acuden al sentido comn7[7]; El principio de jerarqua surge desde una
presuncin errnea sobre la organizacin y las comunicaciones que a ella le ataen, por
tanto, desconoce de los beneficios de la comunicacin por medio de un trnsito no
jerrquico en materia de ambiente de trabajo y eficiencia; Por ltimo, en relacin con el
principio de iniciativa, el autor contradice su voluntad puesto que no se evidencia un inters
por conciliar este principio con la divisin del trabajo propuesta por Fayol.

CONCLUSIONES

Las teoras de Taylor y Fayol, estn orientadas a aumentar la eficiencia y productividad de

la industria.

Taylor, enfoca sus estudios, en la racionalizacin del trabajo obrero, ya que su objetivo, es
lograr el aumento de la productividad de la industria, a partir del establecimiento, del nivel
operacional de la empresa, como eje de las dems acciones.

Fayol, toma como punto de partida y parte principal de su anlisis, la evaluacin de las
tareas gerenciales y le da especial relevancia a la administracin.

6[6] Comparar Kliskbert, Bernardo. Introduccin al fayolismo II. Anlisis crtico. pp. 262.

7[7] Comparar Kliskbert, Bernardo. Introduccin al fayolismo II. Anlisis crtico. pp. 264.
 En su teora, Taylor limita la visin del ser humano como individuo integral, pues solo
tiene en cuenta su capacidad productiva. Adems el ser, pierde su carcter humano, pues
Taylor, no tiene en cuenta su perfil social, al dejar de lado las relaciones de interaccin
entre los trabajadores, para as pasar a un contexto en el que el empleado es, en tanto su
labor productiva sea la requerida por la industria, tal como si fuera una maquina.

La divisin del trabajo, que establece Taylor, es cuestionable, pues la supuesta

predisposicin de ciertos seres para la actividad racional y reflexiva, es ms bien una
condicin relativa, a las facilidades que un individuo tenga al nacer, como su condicin
econmica y el prestigio social de su familia, ya que la actividad racional, es una condicin
inherente al ser humano. En conclusin la predisposicin indicada por Taylor, no sera de
ninguna manera natural, como un carcter innato a la persona desde el nacimiento, sino que
sera una predisposicin establecida por la sociedad.

Taylor, se limita a tomar una variable, como punto esencial de su teora, ya que antepone,
frente a todo posible defecto gerencial, la eficiencia del trabajo de los obreros, dejando de
lado as, la correccin de otros defectos en la planeacin de la industria. Su hiptesis acerca
del comportamiento industrial, solo est sustentada, por una generalizacin, que sugiere que
la holgazanera, es una conducta recurrente en los obreros, al momento de trabajar, y que
sta, es la que entorpece de manera significativa la productividad, por lo que debe ser
combatida.

La propuesta de Fayol, desconoce varios factores humanos esenciales en el desarrollo de la

industria, como la comunicacin no jerrquica, cuya ausencia, impide la organizacin de
los obreros en sindicatos, un claro ejemplo de ello se evidencia en las empresas industriales
que surgieron entre los siglos XVIII y XIX, en las que por la falta de consenso entre la
clase obrera, las empresas tendan a caer en el abuso de poder, por parte de los dirigentes de
stas.

Acerca del mtodo de administracin sugerido por Fayol, en el sentido productivo, es

posible que el ambiente frio de este tipo de organizaciones, disminuya la calidad del trabajo
del empleado, en comparacin con la actividad productiva, en un ambiente de trabajo ms
clido, en el que las relaciones interpersonales, jueguen un papel, un poco ms importante.

La teora de Fayol, carece de una base cientfica, pues muchos de sus postulados, estn
basados en la extensin de experiencias personales, al comportamiento de una
organizacin.

Fayol, comete un error, al comparar la gestin de un estado, con la de una empresa o

industria, pues, un estado es una estructura organizacional mucho ms compleja, y su fin,
no es nicamente el aumento de productividad, sino que todo debe permanecer en funcin
del cubrimiento de las necesidades, de todos aquellos que hacen parte del estado.
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA

TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO

EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA TEORIA CLASICA -ORGANIZACIN FORMAL.

TEORIA NEOCLASICA -PRINCIPIOS GENERALES DE LA

ADMINISTRACION.
TEORIA DE LA
-FUNCIONES DEL
BUROCRACIA. ADMINISTRADOR.
TEORIA ESTRUCTURALISTA -ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.

-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.

MULTIPLE ENFOQUE:

-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.

-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES -ORGANIZACIN INFORMAL.

HUMANAS.
-MOTIVACION, LIDERAZGO,
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO COMUNICACIONES Y DINAMICA
ORGANIZACIONAL DE GRUPO.
 TEORIA DEL DESARROLLO -ESTILOS DE ADMINISTRACION.
ORGANIZACIONAL.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.

-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES
E INDIVIDUALES.

-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS

INTRAORGANIZACIONAL Y
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA ANALISIS AMBIENTAL.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA

TECNOLOGIA (IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de
administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y
desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs
de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases
cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de
vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente
las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos

orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:

1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a

partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de
la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las
tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este
sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del
operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios
para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado
analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo"
(ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban
elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en

Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La
preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de
los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin)
del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin
en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios
generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la
visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis
en la estructura es su principal caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la
revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad
creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo
y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen
las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la
imnestabilidad y la improvisacin.

2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de

obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan
y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan
funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en
Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para
poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio,
insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco
definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente
los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en
sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre

administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de
la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La
escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia,

Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una
mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las
experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor

.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones
para la administracin.

.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".

.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo

..- 1911: "Principios de administracin cientfica"

- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general
de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un
mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos
pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de
tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi
el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el
mtodo planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para

que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y

delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.

7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,

corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun
perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el
anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2.Establecer el predominio del sentido comn.

3.Mantener orientacin y supervisin competentes.

4.Mantener disciplina.

5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

11.Establecer instrucciones precisas.

12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial
hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias
propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de
montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite
fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:

1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo

inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en

transformacin.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el
mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y

econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Principio de excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el

desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales;
todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del
administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores;
este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los
resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil
utilizacin y visualizacin.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie
de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.

La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos

ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse
as:

1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al

elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin
como "una distribucin rgida y esttica de piezas".

2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica

preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a
los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en
superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo,
con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que
"la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los
resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".

3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un

empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado
de haber cometido un error como pionero.

4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho

de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento
se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el
analista de tiempos y movimientos.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es

incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin
omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal
y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin
ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de
un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya
que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los
financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin

en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar
ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un
enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida
de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de
una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan
como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos
ms importantes.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al
igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.

Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena
escalar.

OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de
Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el
padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la
empresa, las cuales son:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las

personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las
funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre
encimade ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de
formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar
los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada
habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir: Guiar y orientar al personal.

Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad
de la empresa.

Administrativas

Tcnicas

Comerciales

Financieras

Contables

De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa,
teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol
adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de
rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn
su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que
tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.

Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los

empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para
los patronos.

Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an
cuando a veces se comentan errores.

Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.

Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin
formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que
se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el
empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la
administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la
administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes
y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la
administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.

2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La

manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de
la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda
asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser
descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin
marca la esencia de la teora clsica.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

Elementos de la Administracin para Urwick

Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:

Investigacin

Previsin

Planeamiento

Organizacin

Coordinacin

Mando
Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.

Elementos de la administracin para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:

Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser
hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la

cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en
cuestin.

Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.

Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e

instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.

Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.

Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante
quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentacin, investigacin e inspecciones.

Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin,
ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin,
era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones
del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas
normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la
administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de
resolver los problemas organizacionales.

Principio de Administracin para Urwick

Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A
continuacin dichos principios:

1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere
posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.

3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto
nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza
del mismo.

4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus

relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la
organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y
social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo
esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los
cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse
en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales
que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.

2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos
en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia
directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras.

3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan

demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de
sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la
administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.

4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la
mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la

organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal
realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar
un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

BIBLIOGRAFIA

CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml#ixzz3Cs7WblEQ