Talvez aquele meu pensamento original, aquela nova grande idia, j tenha sido pensado, e

as consequncias sejam previsveis.

Em Pensamento Sistmico, nossas aes do presente podem ter e normalmente tem
mais de uma consequncia. Normalmente conseguimos ver somente aquela consequncia
que nos acontece no curto prazo. As consequncias no mdio e longo prazo nem
atribumos mesma ao.

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Descrio:
Um processo se auto-alimenta para produzir um perodo de crescimento ou de expanso acelerada. Em
seguida o ritmo de crescimento comea a se desacelerar (muitas vezes de forma inexplicvel para os
participantes do sistema) e finalmente pra, podendo at mesmo reverter-se e iniciar um colapso acelerado.
A fase de crescimento causada por um processo de feedback de reforo (ou vrios). A desacelerao surge
devido a um processo de equilbrio que entra em ao pela aproximao de um limite.
O limite pode ser uma limitao de recurso ou uma resposta interna ou externa ao crescimento.
O colapso acelerado (quando ocorre) surge do processo de reforo operando na direo contrria, gerando
mais e mais contrao da atividade.
Sinais de Advertncia Iniciais: Por que deveramos nos preocupar com problemas que no temos? Estamos
crescendo muito.
Um pouco depois: claro que temos alguns problemas, mas tudo o que temos a fazer voltar ao que
funcionava antes.
Mais tarde: Quanto mais corremos, parece que menos samos do lugar.
Princpio Gerencial: No force o processo de reforo (do crescimento), elimine (ou enfraquea) a fonte de
limitao.
Exemplos:
1) Ao aprender uma nova habilidade, como jogar tnis, voc faz rpidos progressos no incio, medida que
aumenta sua competncia e confiana, mas logo comea a encontrar limites s suas habilidades naturais
que s podem ser superados pelo aprendizado de novas tcnicas que inicialmente podem vir com
menos naturalidade.
2) Um novo empreendimento que cresce rapidamente at chegar a um tamanho que requer habilidades de
gesto mais profissionais e uma organizao formal
3) Uma equipe de um novo produto que funciona muito bem at que seu sucesso a faz incorporar um
nmero excessivo de novos membros que no compartilham o estilo de trabalho nem os valores dos
membros fundadores.

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Descrio:
Uma soluo de curto prazo utilizada para corrigir um problema, o que produz resultados
imediatos aparentemente positivos. Quanto mais essa soluo vai sendo aplicada, menos
se utilizam as medidas corretivas fundamentais de longo prazo. Com o tempo, as
capacidades e habilidades para a soluo fundamental podem se atrofiar ou se tornar
incapazes, levando a uma utilizao ainda maior da soluo paliativa.

Sinais de Advertncia Iniciais: Veja bem, essa soluo funcionou at agora! O que quer
dizer afirmando que encontraremos problemas mais adiante?

Princpio Gerencial:
Foco na soluo fundamental. Se a soluo sintomtica for imperativa (devido a defasagem
na soluo fundamental), use-a para ganhar tempo enquanto estiver trabalhando na
soluo fundamental.

Exemplos:
1) Vender mais para clientes existentes e no ampliar a base de clientes
2) Pagamento de contas atravs de emprstimos ao invs de praticar a disciplina
oramentria
3) Uso de lcool, drogas ou at mesmo a prtica de lgo benigno como exerccios, para
aliviar o estresse do trabalho e assim no aliviar a carga de trabalho em si
4) Qualquer vcio de qualquer espcie.

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Descrio:
Uma situao na qual as estruturas de transferncia de responsabilidade so to comuns e
perniciosas que merecem ser mencionadas ocorre quando interventores externos
tentam ajudar a resolver problemas. A interveno tenta melhorar os sintomas bvios do
problema, e faz isso com tanto sucesso que as pessoas dentro do sistema nunca aprendem
a lidar com os problemas por si prprias.

Princpio Gerencial:
No d o peixe, ensine as pessoas a pescar. Concentre-se em ampliar as capacidades do
sistema hospedeiro. As intervenes devem ser feitas uma nica vez ou serem
direcionadas para ampliar as capacidades das pessoas internas.

Exemplos:
1) Depender de terceiros em vez de treinar seu prprio pessoal.
2) Diversas formas de ajuda governamental que tentam resolver problemas urgentes
apenas estimulam a dependncia e a necessidade de ajuda;
3) Programas habitacionais ou de treinamento profissionalizante que atraem pessoas
carentes para as cidades onde existem os melhores programas
4) Ajuda alimentar aos pases em desenvolvimento que reduz o nvel de mortalidade e
aumenta o crescimento populacional

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Descrio:
Um tipo de estrutura de transferncia de responsabilidade na qual a soluo de curto prazo
envolve permitir o declnio de uma meta fundamental de longo prazo.

Sinais de advertncia iniciais: No vejo problema se os padres de desempenho carem

um pouco, s at a crise acabar.

Princpio Gerencial: Mantenha a viso.

Exemplos:
1) Pessoas bem-sucedidas que reduzem as expectativas para si mesmas e aos poucos
tornam-se menos bem-sucedidas.
2) Empresas que reduzem tacitamente seus padres de qualidade cortando oramentos
em vez de investir no desenvolvimento de novas formas de fazer as coisas com mais
qualidade (e provavelmente com menos custos), ao mesmo tempo em que proclamam
seu compromisso contnuo com a qualidade.

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Descrio:
Duas pessoas ou organizaes vem sua prosperidade como dependente de uma vantagem relativa
sobre a outra. Toda vez que um lado sai na frente o outro fica mais ameaado, levando-o a agir de
forma mais agressiva para restabelecer sua vantagem, o que ameaa o primeiro, aumentando sua
agressividade, e assim por diante. Muitas vezes cada lado v seu prprio comportamento agressivo
como uma resposta defensiva agresso do outro. Mas cada lado agindo na defesa resulta em
uma escalada que vai muito alm do desejado pelos dois lados.

Sinais de Advertncia Iniciais: Se o nosso adversrio diminusse o ritmo, poderamos parar de lutar
e realizar alguma coisa por aqui.

Princpio Gerencial: Procure uma forma de os dois lados sarem ganhando ou de concretizarem seus
objetivos. Em muitos casos, um lado pode reverter unilateralmente a espiral viciosa adotando aes
agressivas mais pacficas que levam o outro a se sentir menos ameaado.

Exemplos:
1) Guerras de anncios
2) Crescente confiana em advogados para estabelecer acordos
3) Guerra de gangues
4) Dissoluo de um casamento
5) Estimativas oramentrias em aumento: medida que alguns setores aumentam suas
estimativas, outros vem-se fazendo a mesma coisa para conseguir um pedao do bolo, o que
leva todos a aumentar ainda mais a estimativa.
6) Corrida armamentista

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Descrio:
Duas atividades competem por apoio ou por recursos limitados. Quanto mais bem-sucedida uma
delas se torna, mais apoio ganha, deixando a outra mingua.

Sinais de Advertncia Iniciais: Uma das duas atividades, grupos ou indivduos inter-relacionados
est comeando a se sair muito bem e o outro est lutando.

Princpio Gerencial: Procure o objetivo geral para uma conquista equilibrada das duas opes. Em
alguns casos, desfaa ou enfraquea o elo entre as duas, para que elas no precisem mais concorrer
pelos mesmos recursos limitados (isso desejvel nos casos em que a ligao no intencional e
cria uma competio pouco saudvel por recursos).

Exemplos:
1) Um gerente tem dois protegidos e gostaria de ajud-los a crescer igualmente na empresa. No
entanto, um dos dois acaba recebendo tratamento preferencial porque o outro falta ao
trabalho por motivo de doena durante uma semana. Quando o segundo protegido volta ao
trabalho, o gerente sente-se culpado e evita a pessoa, dando ainda mais oportunidade ao
primeiro protegido. O primeiro, sentindo a aprovao, floresce, e assim consegue mais
oportunidades. O segundo, sentindo-se inseguro, realiza um trabalho menos eficaz e recebe
ainda menos oportunidades, embora os dois tivessem habilidades iguais no incio. Por fim, o
segundo sai da empresa.
2) O equilbrio entre trabalho e vida familiar, no qual o profissional v-se trabalhando mais e mais;
seu relacionamento em casa deteriora e torna-se cada vez mais doloroso ir para casa, o que
torna o trabalhador cada vez mais propenso a deixar de lado a vida familiar no futuro.
3) Um aluno introvertido rotulado e recebe menos ateno que um extrovertido
4) Dois produtos que competem por recursos financeiros e gerenciais em uma empresa e um se
torna um sucesso repentino.

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Descrio:
Indivduos utilizam um recurso comumente disponvel, porm limitado, exclusivamente
com base nas necessidades individuais. Inicialmente, eles so recompensados por us-lo;
acabam obtendo retornos cada vez menores, o que faz com que intensifiquem seus
esforos. Por fim, o recurso acaba sofrendo depleo significativa, eroso ou totalmente
utilizado

Sinais de Advertncia Iniciais: Antes, existia a fartura para todo mundo. Agora as coisas
esto ficando mais difceis. Para conseguir gerar algum lucro esse ano vou ter que trabalhar
ainda mais.

Princpio Gerencial: Gerencie os comuns, seja por meio de educao de todos ou da

criao de formas de auto-regulao e presses iguais, ou atravs de um mecanismo de
regulamentao oficial, que, em condies ideais, deveria ser elaborado pelos
participantes.

Exemplos:
1) Equipe de vendas comum a duas divises da mesma empresa.
2) Equipe de secretrias compartilhadas
3) Deteriorao da reputao (recurso) de servio ao cliente depois que os clientes
tiveram que ouvir seis vendedores diferentes, de seis divises diferentes da mesma
empresa, oferecendo produtos concorrentes.
4) Depleo de um recurso natural por empresas concorrentes que o exploram.
5) Problemas de poluio de toda espcie (chuva cida, diminuio da camada de oznio,
etc)

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Descrio:
Uma soluo, eficaz a curto prazo, tem conseqncias imprevistas a longo prazo que talvez
exijam uma utilizao ainda maior da mesma soluo.

Sinais de Advertncia Iniciais: Isso parecia sempre funcionar anteriormente; por que no
est funcionando agora?

Princpio Gerencial: Mantenha o foco ao longo prazo. Esquea as solues de curto prazo,
se possvel, ou utilize-as apenas para ganhar tempo enquanto trabalha em uma soluo de
longo prazo.

Exemplos:
1) Pessoas e organizaes que pegam dinheiro emprestado para pagar juros, garantindo
assim que tero de pagar ainda mais juros depois.
2) Reduo do cronograma de manuteno como medida de reduo de custos, o que
acaba levando a maiores paralisaes de mquinas e maiores custos, criando ainda
mais presso para a reduo de custos.

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Descrio:
O crescimento se aproxima de um limite que pode ser eliminado ou empurrado para o
futuro se a empresa, ou indivduo, investir em capacidade de produo adicional. Mas o
investimento precisa ser agressivo e suficientemente rpido para impedir um menor
crescimento, ou jamais ser feito. Muitas vezes, reduzem-se metas importantes ou padres
de desempenho para justificar o sub-investimento. Quando isso acontece, existe a profecia
auto-realizvel segundo a qual as metas menores levam a expectativas menores, que so
confirmadas pelo desempenho ruim causado pelo sub-investimento.

Sinais de Advertncia Iniciais: Bem, costumvamos ser os melhores, e voltaremos a ser,

mas nesse exato momento temos que conservar nossos recursos e no investir demais.

Princpio Gerencial: Se houver um potencial de crescimento genuno, desenvolva

capacidade antes da demanda, como estratgia para criao de demanda. Mantenha sua
viso, especialmente no que diz respeito avaliao dos padres de desempenho-chave e
avaliao da adequao da capacidade para suprir a demanda potencial.

Exemplos:
1) Empresas que deixam a qualidade do servio ou do produto cair, culpando
simultaneamente a concorrncia ou seus gerentes de vendas por no se esforarem o
suficiente para manter as vendas.
2) Pessoas com vises grandiosas que nunca avaliam realisticamente o tempo e o esforo
necessrios para concretizar sua viso.

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