Gestion Tareas

U
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTN DE AREQUIPA
U
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA
DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
GESTIN EMPRESARIAL
N
N TAREAS ASIGNADAS
S
S
DOCENTE:
Ing. Jos Grate
PERTENECE A:
Choque Quispe, Jhoel
Ccusihuaman Orcohuarancca, Kevin
Cruz Chahuara, Rut
Huayta Mamani, Sheyla
A
A
Rosas Quina Yessica
AREQUIPA PER
2017
[Ttulo del documento]
TAREAS DE GESTION EMPRESARIAL
1. Visite una empresa agroindustrial o de unidad de produccin. Elaborar un

presupuesto de industrias alimentarias
Modelo de presupuesto mensual
PRESUPUESTO
Nombre HUGITOS
CALLE URUBAMBA, 13 DE
Direccin
ENERO J.L.B.R. AREQUIPA
Tipo de negocio RESTAURANTE
Fecha de presupuesto jun-30

AO 2017
ENTRADAS
Ventas mensuales 80 platos
Costo por unidad S/. 7.00
Ingreso Inicial S/. 16,800.00
Valor de equipos S/. 30,000.00
GASTOS FIJOS
Establecimiento
Alquiler S/. 1,200.00
Personal
Ayudante 1 S/. 800.00
Insumos
Alimentos S/. 10,500.00
Limpieza S/. 90.00
Servicios
Luz S/. 50.00
Agua S/. 60.00
Cable S/. 79.00
Gas S/. 525.00
Depresiacin
Equipos S/. 250.00
Subtotal S/. 1,646.00
GASTOS VARIABLES
Varios 800
INGRESO TOTAL S/. 846.00
Nombre, apellidos y firma de la persona que confecciona el presupuesto.
SERVIA ONG 2
Presupuesto para el segundo semestre del ao del 2017 Jul-dic

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
ENTRADAS
Ventas mensuales platos 80 80 80 80 80 80 80
Costo por unidad S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00 S/. 7.00
Ingreso Inicial S/. 16,800.00 16969.20 17003.04 17009.81 17011.16 17011.43 17011.49
GASTOS FIJOS
Establecimiento
Alquiler S/. 1,200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00
Ayudante 1 S/. 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00

Ayudante 2 S/. 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
Ayudante 3 S/. 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00
Alimentos S/. 10,500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00

Limpieza S/. 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00
Servicios
Luz S/. 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
Agua S/. 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00 60.00
Cable S/. 79.00 79.00 79.00 79.00 79.00 79.00 79.00
Gas S/. 525.00 525.00 525.00 525.00 525.00 525.00 525.00
Equipos S/. 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00

Subtotal S/. 1,646.00 1815.20 1849.04 1855.81 1857.16 1857.43 1857.49
GASTOS VARIABLES
Varios 800 800 800 800 800 800 800
INGRESO TOTAL S/. 846.00 1015.20 1049.04 1055.81 1057.16 1057.43 1057.49
Reinversin S/. 169.20 S/. 203.04 S/. 209.81 S/. 211.16 S/. 211.43 S/. 211.49 S/. 211.50
Ahorro S/. 676.80 S/. 812.16 S/. 839.23 S/. 844.65 S/. 845.73 S/. 845.95 S/. 845.99
Total ahorro S/. 5,710.50
SERVIA ONG 3
2. Que son manuales administrativos, su clasificacin?
VER ANEXO I
3. Defina: Calidad, calidad total. Presente un ejemplo aplicado a su empresa
VER ANEXO II
4. Hacer el siguiente cuadro, de acuerdo a su empresa.
PLAN OPERATIVO SERVIA 2018
OBJETIVOS:
Conformar un equipo de trabajo especializado en el rubro de la industria alimentaria.

Formar alianzas con municipalidades y el Estado
Disfrutar de alianzas con otras organizaciones, empresas comerciales u otras ONG
Ganar prestigio y obtener una imagen intachable
Lograr la autorizacin para certificar en temas relacionados a calidad, higiene y seguridad alimentaria.
Contar con una red de voluntarios de diferentes profesiones
Identificar a nuestros beneficiarios potenciales
SERVIA ONG 4
Resultados Actividades Indicadores Responsable/Participantes Recursos Plazos Imprevistos

esperados
Conformacin de Formular y Lista de Gerencia General Equipo de Enero - -Profesionales
equipo de trabajo establecer los requisitos oficina Febrero seleccionados
especializado en requerimientos que no quieran
el rubro de la necesarios brindar servicio
industria a la ONG
alimentaria -Fallo en la
Entablar Nmero de Recursos Humanos Equipo de
seleccin de
comunicacin con personas oficina
profesionales
profesionales contactadas
-Gran nmero
potenciales
de personas
Realizar un proceso Nmero de Recursos Humanos Equipo de
que no
de Seleccin personas oficina
califiquen
seleccionadas
Seleccin de los Nmero de Recursos Humanos Equipo de
ms aptos seleccionados oficina
Conformar el equipo Nmero de Recursos Humanos/ Gerencia Equipo de
de trabajo miembros de General oficina
equipo
Alianzas con Establecer criterios Lista de rea de Planificacin Equipo de Febrero- -Falta de
municipalidades y de seleccin de criterios a tomar oficina Marzo- Abril inters por
el Estado alianzas en cuenta parte de las
Contactar Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de entidades del
municipalidades y entidades del oficina Estado.
entidades del Estado
Estado que Seleccionadas
SERVIA ONG 5
cumplan los -Rompimiento

criterios de alianzas
establecidos subscritas.
Realizar reuniones Plan de rea de Relaciones Publicas Equipo de
formales con las negocio oficina
entidades y Actas de
presentar el plan de reunin
negocio
Realizar un acuerdo Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de
de alianza y mutuo alianzas oficina
apoyo realizadas
Disfrutar de Investigar sobre la Recopilacin de rea de Relaciones Publicas Equipo de Marzo - No acogida
alianzas con existencia de organizaciones oficina Abril - Mayo del plan de
otras organizaciones, de intrs negocios por

empresas las entidades
organizaciones,
comerciales u otras de inters
empresas
ONG -Recesin
comerciales u
Contactar con las Plan de rea de Relaciones Publicas Equipo de econmica que
otras ONG
entidades y negocio oficina acorte la
nacionales o presentar el plan de Actas de participacin de
internacionales negocio reunin estas
Firma de la alianza Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de organizaciones.
cooperativa alianzas oficina
realizadas
Formular y Lista de Gerencia General Equipo de Febrero -
establecer los requisitos oficina Marzo
SERVIA ONG 6
Contar con una requerimientos -Fallo en la

red de necesarios seleccin de
voluntarios de Lanzar un proceso Nmero de Recursos Humanos Equipo de voluntarios

de admisin personas oficina -Gran nmero
diferentes
captadas de personas
profesiones
Realizar un proceso Nmero de Recursos Humanos Equipo de que no
de Seleccin personas oficina califiquen
seleccionadas -Retiro de
Seleccin de los Nmero de Recursos Humanos Equipo de voluntarios ya
ms aptos seleccionados oficina seleccionados
Conformar el equipo Nmero de Recursos Humanos/ Gerencia Equipo de
de voluntarios voluntarios General oficina
Lograr la Recopilar los Requisitos rea de Planificacin Equipo de Marzo -No calificar
autorizacin requisitos oficina Abril Mayo como auditor
para certificar necesarios para la - Junio -Postulacin

certificacin fuera de tiempo
en temas
Evaluar e identificar Identificacin rea de Planificacin/ Gerencia Equipo de
relacionados a
los requisitos que de General oficina
calidad, higiene
cumple y no cumple cumplimientos
y seguridad
la ONG e
alimentaria. incumplimientos
Buscar cumplir los Plan de rea de Planificacin Equipo de
requisitos no cumplimiento oficina/
cumplidos Generacin
SERVIA ONG 7
de recursos
monetarios
Preparar todo lo Documentos rea de Planificacin Equipo de
requerido para para la oficina
obtener la certificacin
certificacin
Presentacin de Registro de rea de Planificacin /Gerencia Equipo de
papeles requeridos postulacin General oficina
ante la autoridad
competente
Obtencin de la Certificado de Gerencia General Equipo de
autorizacin para autorizacin oficina
certificar
Identificar a Establecer criterios Criterios de rea de Planificacin /Gerencia Equipo de Julio - Rechazo de
nuestros de seleccin de las seleccin General oficina Agosto las pymes de
beneficiarios Pymes Setiembre gozar del

Recopilar Nmero de rea de Planificacin Equipo de Octubre beneficio.
potenciales
informacin de Informes oficina Noviembre - -Pymes en
pymes en la Regin Diciembre estado crtico
Realizar un proceso Nmero de rea de Planificacin /Gerencia Equipo de
de seleccin interno reuniones General oficina
internas
Contactar con las Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de
Pymes Pymes oficina
seleccionadas contactadas
SERVIA ONG 8
Brindar el servicio Nmero de rea de servicio de capacitacin Equipo de

de capacitacin Pymes oficina y
capacitadas campo
Ofrecer la Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de
oportunidad de contratos por oficina
certificar a la certificacin
Empresa
Ganar prestigio Ofrecer un servicio Nmero de rea de Planificacin Equipo de Agosto - Denuncia por
y obtener una de calidad contratos oficina y Setiembre irregularidades
imagen exitosos campo Octubre - Mal servicio

Dar a conocer los Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de Noviembre - realizado que
intachable
resultados artculos oficina, Diciembre dae la imagen
obtenidos a la publicados paneles de la
sociedad publicitarios Organizacin
Promocionar el Nmero de rea de Relaciones Publicas Equipo de
servicio que se personas que oficina
ofrece quieren el
servicio
Poseer planes Cantidad de rea de contabilidad y finanzas Equipo de
contables claros y quejas y oficina
sujetos a revisin denuncias
SERVIA ONG 9
5. Llenar el formato para la empresa (ONG)
Al estar planificado como fecha de operaciones y ejecucin del plan operativo el 2018, en su gran mayora las actividades
programadas se encuentran en estado pendiente
FORMATO PARA LA EVALUACIN DE LA PLANIFICACIN OPERATIVA
Actividades Actividades Actividades Resultados de las Calidad de los Aspectos a

programadas pendientes ejecutadas actividades resultados mejorar y
ejecutadas alternativas de
solucin
Conformacin de equipo 0 1 Formacin del Buenos Mayor motivacin
de trabajo especializado equipo Mayor compromiso
en el rubro de la industria
alimentaria
Alianzas con 1 0
municipalidades y el
Estado
Disfrutar de alianzas 1 0
con otras
organizaciones,
empresas comerciales
u otras ONG
nacionales o
internacionales
SERVIA ONG 10
Contar con una red de 1 0

voluntarios de
diferentes profesiones
Lograr la autorizacin 1 0
para certificar en temas
relacionados a calidad,
higiene y seguridad
alimentaria.
Identificar a nuestros 1 0
beneficiarios
potenciales
Ganar prestigio y 1 0
obtener una imagen
intachable
SERVIA ONG 11
6. Investigar sobre tipos de planificacin. Aplicar a su empresa
Planificacin GANTT
Actividad Fecha Duracin Fecha Fin Completado Pendiente

Inicio
Formacin del equipo de trabajo 10/04/2017 2 12/04/2017 SI
Anlisis del problema 13/04/2017 7 20/04/2017 SI
Recoleccin de informacin 21/04/2017 7 28/04/2017 SI
Construccin de soluciones 29/04/2017 9 08/05/2017 SI
Generacin de ideas de plan de 10/05/2017 10 20/05/2017 SI
negocio
Elaboracin del plan de negocio 21/05/2017 14 04/06/2017 NO SI
Presentacin del plan de negocio 14/06/2017 1 15/06/2017 NO SI
Aceptacin del plan de negocio 16/06/2017 1 17/06/2017 NO SI
Constitucin y formalizacin de 01/01/2018 14 15/01/2018 NO SI
la Organizacin
Ejecucin del Plan Operativo 16/01/2018 7 23/01/2018 NO SI
2018
Realizacin de actividades 24/01/2018 90 24/04/2018 NO SI
propias de la Organizacin
Evaluacin del impacto y 25/04/2018 14 09/05/2018 NO SI
eficiencia de la Organizacin
Solucin de problemas 15/07/2018 30 14/08/2018 NO SI
Continuacin o cierre de la 15/08/2018 7 22/08/2018 NO SI
Organizacin
SERVIA ONG 12
DIAGRAMAS DE PRECEDENCIA PDM
Tarea Descripcin Esfuerzo (das) Recursos Sigue a:

rea de
Formacin del equipo de
A 2 Recursos -
trabajo
Humanos
Gerencia
B Anlisis del problema 7 A
General
Recoleccin de rea de
C 7 B
informacin planificacin
Gerencia
Construccin de
D 9 General / rea C
soluciones
de planificacin
Gerencia
Generacin de ideas de
E 10 General / rea D
plan de negocio
de planificacin
Elaboracin del plan de Gerencia
F 14 E
negocio General
Presentacin del plan de Gerencia
G 1 F
negocio General
Aceptacin del plan de Gerencia
H 1 G
negocio General
Constitucin y
Gerencia
I formalizacin de la 14 H
General
Organizacin
Ejecucin del Plan Toda la
J 270 I
Operativo 2018 organizacin
Realizacin de
Toda la
K actividades propias de la 90 H
organizacin
Organizacin
Evaluacin del impacto y
Gerencia
L eficiencia de la 14 L
General
Organizacin
SERVIA ONG 13
Gerencia
M Solucin de problemas 30 H, I
General
Continuacin o cierre de Gerencia
N 7 M
la Organizacin General
7. Realizar un diagnstico de un rea de una empresa, luego elabore un plan

operativo (semestral o anual). Tomando en cuenta: Etapas, manejo, principios del
proceso de planificacin.
Plan operativo
Restaurant HUGUITO
Resumen ejecutivo
En el presente plan se establecen las estrategias, objetivos y acciones a tomar en el

segundo semestre del ao 2017,
Hoy en da una porcin de la poblacin pone ms en cuidado de su salud, y evita comer en

restaurantes, Otra porcin, busca en el servicio no solo un MEN, sino distintas opciones
para elegir, siendo el servicio ofrecido por la mayora de restaurantes muy simple y sin
variedad.
Por ello en este plan se toma acciones en la variedad de servicios otorgados,

permitindonos diferenciarnos de los dems.
La misma ampliacin de la variedad de nuestra cartilla, nos permitir incluir platos con
productos integrales, andinos u otra ndole.
En el mbito presupuestal
Misin
En el restaurant nos dedicamos a preparar alimentos y bebidas de la mejor calidad, siempre

buscando satisfacer las ms altas exigencias de los clientes y ofreciendo el mejor servicio
Visin
SERVIA ONG 14
Llegar a ser lder en el mercado y buscar oportunidades de desarrollo y expansin.

Posicionarse en el mercado como uno de los mejores restaurantes, siendo reconocido por
el sabor y calidad de los alimentos servidos, as como por su servicio.
Anlisis FODA
AREA DEL COMEDOR
Fortalezas Oportunidades
- Buena calidad en los platillos - El crecimiento de la zona en la

- Excelente calidad en el servicio que se establecer el restaurante.
- Platos bien presentados - El restaurante est en crecimiento
- Ambiente muy agradable para los en la cuidad
consumidores - La costumbre de asistir a
- Tener un piso de melamina para restaurantes est en auge.
una mayor limpieza y mayor - Est dirigido al pblico general
seguridad
Debilidades Amenazas
- Las paredes sus esquinas deben - Proliferacin de roedores

ser ovaladas ,cucarachas y moscas.
- No contar con un local propio - Crecimiento acelerado en el
- Al ser un nuevo no es conocido y nmero de restaurantes en la
no est posicionado en la mente avenida.
de los consumidores. - Existen una gran posibilidad de
- Est dirigido al pblico en general que nuevos restaurantes traten de
imitar las caractersticas de
restaurante HUGUITO.
Localizacin
El restaurante est ubicado en la calle Urubamba s/n 13 De Enero, distrito de Jose Luis B.
y Ribero, Arequipa.
Plan de producto y precio

SERVIA ONG 15
Los productos que se ofrecern en el restaurante pueden agruparse principalmente en dos:

alimentos y bebidas. Se decidi disear el men incluyendo la comida tradicional, el
restaurante estar abierto solo para comida
Este restaurante ofrecer a los comensales la oportunidad de disfrutar de una comida de

gran calidad, adems de ofrecer comodidad y un excelente servicio en un muy cmodo
ambiente.
El Men tendr un precio de S/ 7.00, los clientes podrn escoger la entrada del Men.
Anlisis del producto
Dentro del grupo de los alimentos se encuentran las entradas y platos fuertes; y dentro del
grupo de las bebidas se encuentran las bebidas alcohlicas y las no alcohlicas. Este
restaurante ofrecer un men rico en innovacin y en variedad, siendo siempre flexible para
poder adaptarse a las preferencias de los clientes.
El men o carta del restaurante es fundamental tambin, se puede decir que es ste uno
de los componentes que caracterizar al restaurante. La carta estar dividida en los
siguientes componentes:
Entradas
Ensaladas
Platos fuertes
Bebidas
Anlisis del servicio
El servicio es un factor de primordial importancia en un restaurante. El proceso de servicio

comienza desde que el comensal entra al restaurante y termina cuando este sale del mismo.
Lo que se intenta lograr es brindar un servicio que haga que los comensales deseen
regresar, creando as, poco a poco, una lealtad en el cliente. El personal se encargar de
brindar a los clientes una experiencia de servicio nica, hacindolo sentir que su
satisfaccin es lo ms importante, conservando siempre la pulcritud y el respeto.
Hablando de la estrategia de servicio que se utilizar en el restaurante, se puede decir que

sta es hbrida, cabe recalcar que una estrategia hbrida es aquella que consiste en
servicios y bienes por partes iguales. Esto quiere decir que los clientes llegan buscando
una excelente calidad en la comida que se sirve, pero tambin llega buscando un excelente
servicio. Adems de vender algo fsico, que es la comida, en el restaurante se vende una
SERVIA ONG 16
experiencia, y es por eso que es necesario que sta sea completamente satisfactoria para
el cliente.
SERVIA ONG 17
Diagrama de flujo
Entra el cliente al
restaurant
El cliente es
recibido
Pasa a la mesa
El mesero toma la
orden
Se recibe la orden
en la mesa
Se prepara loss
platillos
Se sirven los
platillos
El cliente consume
la comida
Se lleva la cuenta
El cliente paga la
cuenta
El cliente se retira
del restaurante
Anlisis presupuestal
SERVIA ONG 18
PRESUPUESTO
Nombre HUGITOS
CALLE URUBAMBA, 13 DE
Direccin
ENERO J.L.B.R. AREQUIPA
Tipo de negocio RESTAURANTE
Fecha de presupuesto jun-30

AO 2017
ENTRADAS
Ventas mensuales 80 platos
Costo por unidad S/. 7.00
Ingreso Inicial S/. 16,800.00
GASTOS FIJOS
Establecimiento
Alquiler S/. 1,200.00
Personal
Insumos
Alimentos S/. 10,500.00
Limpieza S/. 90.00
Servicios
Luz S/. 50.00
Agua S/. 60.00
Cable S/. 79.00
Gas S/. 525.00
Depresiacin
Equipos S/. 250.00
Subtotal S/. 1,646.00
GASTOS VARIABLES
Varios 800
INGRESO TOTAL S/. 846.00
Nombre, apellidos
El ingreso mensual y firma de la persona
del ltimo queprimer
mes del confecciona el presupuesto.
semestre nos d un presupuesto de S/ 846.00,
entonces se reinvierte 20% del ingreso total. siendo 169.2 soles.
SERVIA ONG 19
Plan de inversin
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
INGRESO TOTAL S/. 846.00 1015.20 1049.04 1055.81 1057.16 1057.43 1057.49
Reinversin S/. 169.20 S/. 203.04 S/. 209.81 S/. 211.16 S/. 211.43 S/. 211.49 S/. 211.50
Ahorro S/. 676.80 S/. 812.16 S/. 839.23 S/. 844.65 S/. 845.73 S/. 845.95 S/. 845.99
Total ahorro S/. 5,710.50
Para finales del 2017 se tiene como objetivo un ahorro de 5710 soles que ayudaran en la
compra de un nuevo equipo, que
8. Realizar un organigrama (diferentes tipos) y/o proceso de control para su plan de

negocios
VER ANEXO III
9. Tipos de control en una empresa
Se entiende por control de gestin el conjunto de procesos que la empresa aplica para
asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan estn encaminadas a la
consecucin de sus objetivos. Se entiende que estos objetivos estn previamente
establecidos, en parte por los accionistas, representados por su consejo de administracin,
( beneficios, expansin y seguridad) y en parte por la legislacin vigente, tanto en materia
civil como mercantil, fiscal, laboral, etc., ya que la empresa desarrolla su actividad en el
seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.
Necesidades de los controles
La empresa desarrolla su actividad en un mundo cada vez ms competitivo y globalizado,

lo que ha derivado en una mayor complejidad de la misma. An cuando la tendencia en las
organizaciones es disminuir escalas entre los diferentes niveles jerrquicos, la complejidad
a que se ha hecho referencia exige en todos los casos, especialmente en las empresas de
un determinado volumen de operacin, un alto nivel de delegacin de funciones. Esta
necesaria delegacin supone que el poder de decisin se aleja cada vez ms de los
inversores, que no tienen ms remedio que confiar la gestin de sus fondos en directivos
que deben tomar decisiones encaminadas a la obtencin de los objetivos establecidos.
Surge la necesidad de control para asegurar que las decisiones tomadas por los
SERVIA ONG 20
responsables se ajustan a las instrucciones dadas por los inversores y a los objetivos
planteados. Refuerza la idea de la necesidad de control el hecho de que los recursos son
escasos y costosos, las diferencias en los objetivos en las empresas y la discrecionalidad
de las decisiones, as como diferentes motivaciones en Capacitacin de los empleados
Calidad de los procesos Calidad en la prestacin del servicio Fidelidad del cliente
Incremento de la rentabilidad las personas. En definitiva, estos mecanismos de control
deben asegurar que las actividades internas de la empresa son coherentes con el entorno
y con los objetivos de la empresa.
Controles operativos
Controles generales
Son controles internos de naturaleza general. Es decir, no estn directamente asociados

con el saldo de una cuenta o ciclo de transacciones especfico, pero pueden influir en el
funcionamiento de los controles segn los procesos a controlar. En este tipo de controles
se incluirn, por tanto, todas aquellas medidas de seguridad y actuaciones establecidas por
la direccin de la empresa sobre ellos mismos y sus empleados, encaminados a mantener
la exactitud e integridad de los datos originales como consecuencia del desarrollo de sus
actividades durante las fases de produccin, proceso revisin, aprobacin y acumulacin.
Este tipo de control utiliza tcnicas de prevencin destinadas a proporcionar una seguridad
razonable de que nicamente se reconocen y procesan transacciones vlidas. Se incluiran
entre estas tcnicas, las relacionadas con la autorizacin de todas las transacciones; la
segregacin y rotacin de funciones; los procedimientos de validacin de datos previa a
su proceso, y otras similares.
Controles especficos
Son aquellos que estn directamente relacionados con el proceso de tran-sacciones dentro
y a travs de un sistema administrativo y contable. Este tipo de control se apoya en tcnicas
de descubrimiento, considerando como tales, las tendentes a proporcionar certeza
razonable de que se descubren los errores e irregularidades ya acaecidos, como por
ejemplo: inventarios fsicos de existencias, utilizacin de documentacin pre-numerada,
conciliaciones bancarias, auditoras, y, otras.
SERVIA ONG 21
La consecucin de estos objetivos, est en

gran medida bajo el dominio de la organizacin
empresarial. Es decir, los objetivos
relacionados con las operaciones no estn
basados en pautas externas sino en metas que
fija la propia empresa. Estas metas pueden
verse afectadas por acontecimientos externos
previstos o no por la empresa (la aparicin de
un nuevo competidor, las condiciones
meteorolgicas adversas, los cambios en las polticas monetarias, etc.). La meta de control
en ste rea se basar principalmente en desarrollar objetivos coherentes en toda la
empresa, la identificacin de los factores de xito, la presentacin oportuna de informacin
sobre el rendimiento del negocio y sobre los posibles peligros que puedan hacer fracasar
la consecucin de estos objetivos
10. Describir el mtodo de control para la empresa
Informacin y
Determinacin de medicin
las variables clave Evaluacin
Especializacione
El prestigio de las Los resultados se
sy
certificaciones analizaran con
actualizaciones
La cakidad del mtodos
de los aditores
servicio de estadistivos
con las normas
implementacin de calidad
La planificacin y el
control.
Modelo de Determinacin de La regulidad de los
prediccin objetivo controles ssera
Busqueda de Ofrecer anualmente, para
inversin y fondos certificaciones esar actualizados
de otras ONGs internacional con las normas
Determinacin de las variables clave. - Entendidas como un conjunto de indicadores de

control que reflejen el resultado y la adecuacin de cada departamento a los objetivos
SERVIA ONG 22
establecidos. Estas variables clave deben referirse a aspectos que son fundamentales para
la continuidad de la empresa y su xito en el mercado, dependiendo precisamente de los
objetivos de la misma y su estrategia empresarial.
Cuestiones como la imagen de la empresa, La calidad de su servicio y la innovacin.
Modelo de prediccin. - Que permita estimar a priori cules deben ser los resultados a
alcanzar para cada actividad en la empresa. Este modelo debe permitir determinar los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos de cada actividad. El presupuesto
econmico es un ejemplo de modelo de prediccin en relacin con los objetivos
econmicos.
Determinacin de objetivos. - El objetivo supone definir por parte de la organizacin hacia

donde debe estar encaminada, y es parte fundamental de la planificacin de la empresa.
Los objetivos deben adems definir el nivel de recursos a utilizar en cada caso. Sin objetivos
previamente definidos el control no tiene sentido. En el cuadro 7 se presenta un modelo de
objetivos e indicadores estratgicos para una determinada unidad de negocio.
Informacin y medicin. - Un sistema de informacin que permita medir los resultados es

clave para la interpretacin de la consecucin de los objetivos. En funcin de las variables
a controlar se debe elegir el sistema de informacin que mejor responda a las
caractersticas de la empresa. La medicin de los resultados debe plantearse en los mismos
trminos en que se plantearon los objetivos, as los presupuestos econmicos deben
responder al mismo formato en que se presenta la cuenta de resultados, de modo que sean
directamente comparables objetivos establecidos y resultados obtenidos.
Evaluacin. - Ya se ha indicado anteriormente que la informacin no sirve de nada si

alguien responsable no la interpreta y toma decisiones con ella. La interpretacin de los
resultados ha de estar basada en determinados principios: Que los objetivos planteados
hayan sido realistas, que la informacin sea veraz y que se interprete con flexibilidad,
especialmente en aquellos aspectos exgenos que condicionan el funcionamiento de la
empresa
La planificacin y el control. - Junto con la organizacin y la direccin forman las

funciones bsicas del proceso directivo, de modo no pueden contemplarse de manea
independiente dentro de una empresa. Slo cuando todas las funciones se desarrollan de
manera coherente dentro de la empresa sta empieza a tener sentido
SERVIA ONG 23
ANEXO I
SERVIA ONG 24
SERVIA
Servicio a la industria
alimentaria (ONG)
Empresa de consultoras y auditorias

SERVIA
Manual de Organizacin y Funciones
(MOF)
SERVIA ONG 25
INDICE
I. PRESENTACIN.........................................................................................................................27
II. SOBRE SERVIA ..........................................................................................................................28
2.1. MISION .............................................................................................................................28
2.2. VISION ..............................................................................................................................28
2.3. VALORES INSTITUCIONALES: ............................................................................................28
III. GENERALIDADES...................................................................................................................29
3.1. OBJETIVO. .........................................................................................................................29
3.2. FINALIDAD. .......................................................................................................................29
3.3. ALCANCE...........................................................................................................................29
3.4. BASE LEGAL ......................................................................................................................29
3.5. DEFINICIONES ...................................................................................................................30
IV. ESTRUCTURA ORGNICA ......................................................................................................30
4.1. rgano de direccin. ........................................................................................................30
4.2. ORGANIGRAMA. ...............................................................................................................32
V. AREAS DE TRABAJO ..................................................................................................................33
5.1. GERENTE GENERAL ...........................................................................................................33
5.2. SUB- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................33
5.3. COMUNICACIN ...............................................................................................................33
5.4. SUB- GERENCIA DE MARKETING .......................................................................................34
5.5. SUB- GERENCIA DE ECONOMA Y FINANZAS ....................................................................34
VI. RESPONSABILIDADES POR CARGO. .......................................................................................35
6.1. GERENTE GENERAL ...........................................................................................................35
6.2. REA DE COMUNICACIN ...............................................................................................36
6.3. SUB- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................36
6.4. SUB- GERENCIA DE ECONOMA Y FINANZAS ....................................................................37
6.5. SUB- GERENCIA DE MARKETING .......................................................................................37
a) Contador/a .......................................................................................................................38
b) Secretaria/o ......................................................................................................................38
c) Conserje ...........................................................................................................................39
d) Conductor/motorista........................................................................................................39
e) Vigilante ...........................................................................................................................40
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I. PRESENTACIN.
Servicio a la industria alimentaria es una organizacin no gubernamental (ONG) sin fines

de lucro. En la ciudad de Arequipa, departamento de Arequipa, repblica del Per, Se
encuentra estructurada a partir de una Asamblea General y Junta Directiva que son los
mximos rganos de conduccin de toda la institucin. Para cumplir con su visin y misin,
de SERVIA cuenta con cinco reas de trabajo temticas y un aparato administrativo que
son coordinados por la Direccin Ejecutiva
El presente manual surge considerando las complejidades en el funcionamiento de la

Organizacin y la necesidad de transmitir de manera ms eficiente y prctica los mtodos
de trabajo, funciones y responsabilidades de cada cargo dentro de SERVIA.
Este documento, segn decisin de la Asamblea General, debe ser prctico, de fcil
manejo, que delimita facultades, que estructure un procedimiento de trabajo y ordena el
funcionamiento del rea operativa de la Organizacin (de la Direccin Ejecutiva hacia abajo
segn el organigrama) y es complementario a cada contrato laboral.
El Manual de Funciones es de obligatorio cumplimiento para todos los trabajadores y

trabajadoras de la Organizacin. La Direccin Ejecutiva ser responsable, ante la Junta
Directiva, del cumplimiento del presente Manual. La Administradora o Administrador,
cada director o directora de iniciativa y todas aquellas personas que tienen personal
a su cargo sern responsables, a su vez, de garantizar el cumplimiento del presente
instrumento.
SERVIA ONG 27
II. SOBRE SERVIA
2.1. MISION
Capacitar, fortalecer y mejorar el acceso a oportunidades a las empresas del rubro

agroindustrial mediante la certificacin en calidad y seguridad alimentaria, facilitando y
promoviendo su desarrollo sostenible.
2.2. VISION
Ser una organizacin referente en el campo agroindustrial que trabaja para el desarrollo de
pequeas y medianas empresas en el desarrollo de su competitividad en seguridad y calidad
alimentaria, en beneficio de la sociedad.
2.3. VALORES INSTITUCIONALES:
a) tica: conducta personal consistente con la causa permanente de conservacin del

ambiente, lo cual implica el respeto a las leyes del Medio Ambiente y la lucha
ciudadana por su aplicacin y cumplimiento.
b) Honesta: integridad, sinceridad y transparencia de nuestra forma de ser, sentir y
actuar, hasta lograr la armona entre lo que predicamos y lo que hacemos.
c) Solidaria: Identificacin, empata, y cooperacin con nuestros colegas, con las
comunidades de Ro San Juan, los grupos de base y la sociedad en general.
d) Abnegada: Perseverancia, disciplina y mstica, en la bsqueda de resultados que
produzcan verdaderos impactos en las comunidades de Ro San Juan.
e) Responsable: Cumplimiento de nuestros compromisos, grandes y pequeos, a nivel
laboral y social.
f) Democrtica: Transparente, descentralizada, colegiada en sus decisiones, no
discriminadora y abierta a aprender de los grupos de base.
SERVIA ONG 28
III. GENERALIDADES
3.1. OBJETIVO.
Definir las funciones y atribuciones, responsabilidades a nivel de cada cargo, as
como relaciones internas y externas de todo sus integrantes.
Facilitar la coordinacin y la lnea de comunicacin de todos sus integrantes,
eliminando la duplicidad de esfuerzo, confusin e incertidumbre en el desarrollo de
las funciones de cada cargo.
Servir como medio de informacin permanente al personal integrante de la
institucin.
Determinar los cargos y describir cada uno ellos, segn las funciones que
establecen el reglamente de organizacin y funciones y otras normas que sean
aplicables.
3.2. FINALIDAD.
Sirve como instrumento normativo que orienta y regule las actividades de la

persona, acorde con los objetivos que debe de cumplir la dependencia del mbito
del manual.
3.3. ALCANCE
El mbito de aplicacin del presente documento componte a todo el personal que integra
la organizacin no gubernamental de servicio a la industria alimentaria (SERVIA).
3.4. BASE LEGAL
El beneficio principal que, a la fecha, otorga el Registro de ONG'S antes indicado est
Referido a la devolucin del Impuesto General a las Ventas (IGV) y del Impuesto de
Promocin Municipal (IPM), que se paga en las compras de bienes y servicios efectuadas
con financiacin proveniente de donaciones del exterior y de la cooperacin tcnica
SERVIA ONG 29
internacional no reembolsable otorgadas por Gobiernos e Instituciones Extranjeras u

Organismos de Cooperacin Tcnica Internacional, a favor de tales entidades y previo
registro del Plan Operativo del programa, proyecto o actividad. Para tales efectos, se
debern cumplir los requisitos establecidos en el Decreto Legislativo N 783 y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 036-94-EF.
3.5. DEFINICIONES
3.5.1. Manual
El manual de organizaciones y funciones es un documento que expone con detalle la
estructura y funciones de la dependencia descrita, as como las relaciones de las
estructuras orgnicas integrantes, la especificacin de la autoridad y responsabilidad
inherentes al cargo y las lneas de comunicacin.
3.5.2. Cargo.
Es el elemento bsico de una organizacin, cuya funciones principales lo distinguen de los

dems cargos, que se asignan al personal
IV. ESTRUCTURA ORGNICA
La estructura orgnica de SERVIA es la siguiente.
4.1. rgano de direccin.
SERVIA ONG 30
rea de trabajo Cargos
Gerencia General Director/a Ejecutivo/a
Contador/a
Secretaria/o
Administracin de
Conserje
recursos humanos
Conductor/motorista
Vigilante
publicista
Director/a de radio
Gerencia de Marketing y
Contratas con empresas
Comunicacin
Contador/a
Gerencia de Economa y
Promotor
finanzas
SERVIA ONG 31
4.2. ORGANIGRAMA.
Gerencia General
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Gerencia de
Comunicaciones e
Humanos Economa y Finanzas Marketing imagen institucional
Oficina de
Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de
secretaria Remuneracin Comunicaciones
Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas Imagen
de personal
SERVIA ONG 32
V. AREAS DE TRABAJO
5.1. GERENTE GENERAL
La Direccin Ejecutiva estar bajo el mandato de la Junta Directiva de la

Organizacin, quien delegar, para efectos de administracin de SERVIA
El Director/a Ejecutivo/a garantiza el funcionamiento adecuado de la organizacin y
el cumplimiento de las iniciativas (programas, proyectos o planes) aprobados por
Junta Directiva. Para mejorar el desempeo del rea se podr contratar a un/a
asistente que contribuya a ejercer una adecuada labor.
5.2. SUB- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Garantizar una buena comunicacin entre todos los niveles de la organizacin, lo

cual permita mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea ms
armnica la comunicacin y las jornadas laborales, proporcionando mayor
productividad del Recurso Humano y por ende de la empresa.
Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, seleccin, ingreso
e induccin del personal, a fin de asegurar la eleccin de los candidatos mas idneos
para los puestos de la organizacin, mediante la aplicacin de
los procedimientos formales programados para facilitar al nuevo trabajador toda
la informacin necesaria acerca de la estructura
organizacional, funciones, objetivos de la empresa, poltica y objetivos de
la calidad, de su puesto de trabajo, facilitando la adaptacin del trabajador y su
participacin e identificacin activa en la empresa.
5.3. COMUNICACIN
Es responsable de la divulgacin del quehacer de la organizacin interna y externamente y

otros eventos que ocurran a nivel nacional e internacional. Esta rea trabajar basado en
SERVIA ONG 33
un plan de comunicacin aprobado por la Junta Directiva y tambin deber coordinar las
campaas de informacin y sensibilizacin que realice SERVIA. Al rea de comunicacin se
sumarn las emisoras radiales propiedad de la Organizacin.
5.4. SUB- GERENCIA DE MARKETING

Un gerente de marketing realiza muchas tareas destinadas a desarrollar e implementar las
estrategias de marketing a corto y largo plazo de una empresa. El amplio alcance de esta
tarea lo obliga a interactuar fuertemente con los distintos departamentos de la empresa,
incluyendo a los de investigacin y desarrollo, fabricacin, cadena de suministro, ventas y,
en algunas industrias, al de legales. Dependiendo del tamao de tu organizacin, un gerente
de marketing tambin puede supervisar un equipo de profesionales junior de marketing.
5.5. SUB- GERENCIA DE ECONOMA Y FINANZAS
Teniendo en cuenta que la estrategia corporativa y la estrategia financiera estn muy

vinculadas1, el gerente de finanzas no debera circunscribir o centralizar sus actividades y/o
las actividades de su rea a lo siguiente:
Negociar con instituciones bancarias,
Presentar informes y Estados Financieros,
Realizar operaciones de tesorera (cobranza y pagos),
Negociar contratos, entre otros.
La labor de un profesional que ocupe este puesto debe centrarse sobre todo en la estrategia
financiera y corporativa de la empresa, siendo en ltima instancia un asesor de la Gerencia
General. Pero adems de estas funciones, un gerente financiero deber tener las siguientes
competencias y habilidades:
Pensamiento sistmico y estratgico
Criterio empresarial, experiencia y preparacin actual,
Comportamiento tico y honestoy
SERVIA ONG 34
Capacidades analticas.
VI. RESPONSABILIDADES POR CARGO.
6.1. GERENTE GENERAL
FUNCION:
El Gerente General es el ejecutor de las disposiciones del Directorio y de la JGA.

Las principales funciones de este funcionario son las siguientes:
Realizar los actos de administracin y gestin ordinaria de la sociedad.
Organizar el rgimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la
correspondencia y cuidar que la contabilidad est al da.
Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representacin ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, polticas y policiales,
en cualquier lugar de la Repblica o en el extranjero.
Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del Directorio, salvo que ste acuerde
sesionar de manera reservada.
Conducir la labor administrativa y funcional de la Organizacin basado en el marco
jurdico de Nicaragua, las normas contables nacionales e internacionales y las
polticas y planes aprobados por Asamblea General o Junta Directiva.
Responder y velar por el uso austero y transparente de los recursos de la
organizacin.
Brindar acompaamiento o asesora a los coordinadores de rea, proyectos o
iniciativas para que puedan cumplir con su labor de manera adecuada.
Coordinar la elaboracin del Plan Institucional Anual (PIA) de SERVIA y presentacin
a la Junta Directiva, as como su seguimiento y evaluacin en el marco del Consejo
Tcnico.
SERVIA ONG 35
Establecer relaciones nacionales e internacionales para cumplir los mandatos

de la organizacin y el alcance de las metas institucionales.
Coordinar el Consejo Tcnico y garantizar que las sesiones de dicho espacio se llevan
a cabo y cumplan su objetivo.
Proponer a la Junta Directiva candidatos/as, para la contratacin del personal
Administrativo, Coordinadores de proyectos y Directores de Radio. En conjunto con
el Administrador-a y Directores de Proyecto, le corresponde la contratacin del
personal Tcnicos/as de reas de proyectos o iniciativas y promotores.
6.2. REA DE COMUNICACIN
FUNCION:
Es responsable de la divulgacin del quehacer de la organizacin interna y

externamente y otros eventos que ocurran a nivel nacional e internacional. Esta
rea trabajar basado en un plan de comunicacin aprobado por la Junta Directiva
y tambin deber coordinar las campaas de informacin y sensibilizacin que
realice SERVIA. Al rea de comunicacin se sumarn las emisoras radiales propiedad
de la Organizacin
6.3. SUB- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
FUNCION:
Garantizar una buena comunicacin entre todos los niveles de la organizacin, lo

cual permita mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea ms
armnica la comunicacin y las jornadas laborales, proporcionando mayor
productividad del Recurso Humano y por ende de la empresa.
Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, seleccin, ingreso
e induccin del personal, a fin de asegurar la eleccin de los candidatos mas idneos
para los puestos de la organizacin, mediante la aplicacin de
los procedimientos formales programados para facilitar al nuevo trabajador toda
SERVIA ONG 36
la informacin necesaria acerca de la estructura

organizacional, funciones, objetivos de la empresa, poltica y objetivos de
la calidad, de su puesto de trabajo, facilitando la adaptacin del trabajador y su
participacin e identificacin activa en la empresa.
Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los
empleados, a fin de cumplir con los planes de formacin, desarrollo, mejoramiento
y actualizacin del personal, a travs de la deteccin de necesidades
de adiestramiento, la priorizacin de los cursos, talleres entre otros. De manera de
asegurar el mximo aprovechamiento del talento humano y promover la
motivacin al logro, en trminos personales y organizacionales.
Supervisar y verificar los procesos de servicios en la administracin de personal, a
objeto de dar cumplimiento a los planes y programas sobre los beneficios
establecidos por la empresa.
Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vacaciones,
anticipos de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones
sociales, a objeto de cumplir con las procedimientos establecidos en la Empresa.
6.4. SUB- GERENCIA DE ECONOMA Y FINANZAS
FUNCIONES
Negociar con instituciones bancarias,
Presentar informes y Estados Financieros,
Realizar operaciones de tesorera (cobranza y pagos),
Negociar contratos, entre otros.
6.5. SUB- GERENCIA DE MARKETING
FUNCIONES
SERVIA ONG 37
Un gerente de marketing realiza muchas tareas destinadas a desarrollar e

implementar las estrategias de marketing a corto y largo plazo de una empresa. El
amplio alcance de esta tarea lo obliga a interactuar fuertemente con los distintos
departamentos de la empresa, incluyendo a los de investigacin y desarrollo,
fabricacin, cadena de suministro, ventas y, en algunas industrias, al de legales.
Dependiendo del tamao de tu organizacin, un gerente de marketing tambin
puede supervisar un equipo de profesionales junior de marketing.
a) Contador/a
Regirse por el manual de procedimientos Administrativos de la Organizacin y por

las orientaciones de Administrador/a.
Llevar al da la contabilidad de los movimientos financieros de los proyectos e
iniciativas. Elaborar cheques bajo la orientacin de Administrador/a.
Mantener sigilo profesional sobre el que hacer contable de la organizacin.
Llevar la contabilidad de los proyectos o iniciativas en un sistema computarizado.
Soportar los comprobantes de pago con todos sus documentos fuentes
(facturas, recibos, minutas,) debidamente sellados, contabilizados y firmados.
Llevar las conciliaciones bancarias al da en base a los estados de cuenta que entrega
el banco.
Establecer una base de datos peridicamente que contenga informacin de los
inventarios de activos fijos.
Registrar nicamente en inventarios las compras de activos fijos que sean mayor a
un monto de U$ 50.00 (Cincuenta dlares)
b) Secretaria/o
Recibir las llamadas y recepcionar la informacin que llegan a las oficinas o al
apartado postal de la Organizacin.
Revisar diariamente el correo institucional (info@fundaciondelrio.org) y velar por
que la informacin circule hasta el personal responsable del seguimiento.
SERVIA ONG 38
Apoyar a la administracin en las tareas de ordenar y archivar informacin contable

y del personal, imprimir documentos, realizar cotizaciones, sacar copias y
encolochar documentos.
Realizar llamadas y gestiones que contribuyan a ejercicio de la Organizacin.
Mantener al da una base de datos que contenga informacin de los
contactos
Nacionales e internacionales.
Mantener sigilo y lealtad a la organizacin.
c) Conserje
Velar por el mantenimiento fsico de la infraestructura y mobiliarios.
Mantener limpio y ornamentado todos los sectores de las instalaciones (patios,
oficinas, baos, letrinas, otros).
Trabajar apegados al Manual de Buenas Prcticas Ambientales de FUNDACION DEL
RIO.
Apoyar, cuando se requiera, gestiones administrativas menores, como atender
telfono, sacar fotocopias, distribuir correspondencias.
Brinda apoyo logstico en talleres, reuniones, mediante la preparacin de refrescos,
caf, distribucin de bocadillos.
Informa a su responsable de los desperfectos observados en servicios higinicos,
puertas, ventanas, equipo o mobiliario para que sean reparados.
d) Conductor/motorista
Conducir los medios de transporte de la Organizacin.
Informar al Administrador/a sobre el estado de los medios de movilizacin y del
control del kilometraje y uso de combustible.
Dar buen uso a los medios que estn a su cargo y la utilizacin adecuada de
los combustibles y materiales.
Brindar mantenimiento a los medios basado en un calendario que elaborar y
entregar al
Administrador/a en el primer bimestre del ao.
SERVIA ONG 39
Trabajar apegado al Manual de Buenas Prcticas Ambientales de la Organizacin.

Apoya gestiones administrativas menores, como atender telfono, sacar
fotocopias, distribuir correspondencia, entre otras.
e) Vigilante
Resguarda, custodia y protege los valores y bienes de la institucin; para prevenir
robos, incendios y la entrada de personas no autorizadas.
Brindar atencin amable, cordial y discreta al pblico y personal en general.
Apoyar a conserje en labores de limpieza de reas verdes, brindando el cuidado
necesario al jardn.
Es responsable del buen uso y del mantenimiento del equipo que utiliza. e) Recorre
e inspecciona, en forma peridica los terrenos circundantes.
Participa en reuniones de planificacin, evaluacin y seguimiento con el equipo
tcnico. g) Elabora reportes de incidentes e irregularidad a su responsable
inmediato.
SERVIA ONG 40
ANEXO II
SERVIA ONG 41
SERVIA
Servicio a la industria
alimentaria (ONG)
Empresa de consultoras y auditorias

SERVIA
PROCESO DE CALIDAD
SERVIA ONG 42
INTRODUCCION
El presente manual que SERVIA. Pone a disposicin de todos los cooperativistas pretende
abordar el tema de la calidad, pero desde una perspectiva integral, esto quiere decir que el tema
se analiza no de una forma aislada, sino que por el contrario se desarrolla vindolo en forma
total: clientes internos y externos, proveedores internos y externos, cultura organizacional,
liderazgo, planificacin y entorno. La calidad como factor clave de la competitividad actual, se ve
de forma inherente al mismo. Para ello, se toman en cuenta todos los aspectos que condicionan
e influyen en la competitividad de una organizacin. En esta labor contribuyen los controles de
calidad, su aseguramiento y su gestin. De igual manera, se insiste, y en ello hay un alto
compromiso de SERVIA, en que la calidad requiere de toda una estrategia de capacitacin basada
en el aprendizaje y en los resultados de lo aprendido. Solo de esta manera se puede llegar a la
mejora continua en las organizaciones cooperativas. Sin duda alguna el tema de la calidad ser
de gran beneficio para todos los cooperativistas, hombres y mujeres que al capacitarse en estos
temas mejoran tambin su calidad personal; pues cuando existen altos niveles de calidad en las
personas que integran una cooperativa se perciben importantes avances positivos, los
departamentos y unidades producen calidad de acuerdo a los clientes (usuarios y asociados). La
calidad en todas las reas de una cooperativa, lleva hacia una cultura organizacional donde todas
las personas que la integran mantienen satisfechos a los clientes, asociados y a las personas de
la comunidad. Esto trae como consecuencia que exista armona en las relaciones laborales y
sociales, con el consiguiente aumento en la productividad y el impacto social de la cooperativa,
as como mejores resultados financieros, una imagen organizacional respetada y un prspero
futuro. Por ello, el manual que se pone a disposicin de todos y todas, no pretende agotar el
tema de la calidad, sino por el contrario abrir camino para que en algunas cooperativas el tema
se convierta en un objetivo de desarrollo organizacional y asociativo.
SERVIA
Junta directiva
SERVIA ONG 43
I. GENERALIDADES
1.1. OBJETIVOS DEL DOCUMENTO

Desarrollar en todos los participantes el conocimiento bsico acerca de la calidad, y su
importancia dentro de una organizacin.
Conocer los principios de la calidad y la forma de cmo se enfocan y se desarrollan en una
organizacin.
Estudiar la manera como se disea y se implementa un proceso de calidad as como la
forma aplicar los controles necesarios para su sostenimiento.
Analizar los beneficios que una organizacin obtiene al desarrollar un sistema de calidad,
sobre todo en el rea del aseguramiento.
Presentar analticamente las principales barreras que obstaculizan la implementacin y
los resultados de la gestin de la calidad dentro de una organizacin.
1.2. QU ES LA CALIDAD?
La Calidad Total es la fase ms evolucionada dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestin de la calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas
a los procesos de produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel

continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin
organizacional ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua.
Las bases fundamentales de todo sistema que tenga como objetivo la implementacin de un
proceso de gestin de la calidad son los siguientes:
a) Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes,

tanto internos (empleados, asociados, directores, entre otros) como externos
(proveedores, asesores, funcionarios pblicos, funcionarios de entidades cooperativas,
entre otros)
SERVIA ONG 44
b) Desarrollo de un proceso de Mejora Continua en todas las actividades y procesos llevados

a cabo en la organizacin cooperativa.
c) Total compromiso e involucramiento de la alta direccin (Consejo de Administracin,
Comit de Vigilancia, Comit de Educacin), y un liderazgo activo de todo el equipo
gerencial y administrativo.
d) Participacin de todos los miembros de la cooperativa y fomento del trabajo en equipo a
nivel organizacional hacia una gestin enfocada hacia la Calidad Total.
e) Identificacin y evaluacin de todos los procesos claves de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales (reas de no calidad) que esconden y
entorpecen dichos procesos.
f) Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre la gestin, y un
efectivo dominio de la informacin clave de la organizacin.
De lo anterior se deriva que la filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global
que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la participacin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.
Esta manera de hacer las cosas se puede definir del siguiente modo: Gestin (los cuerpos
directivos, gerencia y administracin de la cooperativa estn totalmente comprometido) de la
Calidad (los requerimientos de los clientes internos y externos son estudiados, comprendidos y
asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la cooperativa est involucrado, incluso el cliente externo, cuando esto
sea posible).
Varios de los especialistas a nivel mundial han concluido en varios niveles de anlisis conceptual
sobre la calidad:
Para Edwards Deming la calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
caractersticas medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar.
SERVIA ONG 45
Joseph M. Juran concibe la calidad como aquellas caractersticas de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin.
En el caso de Philip B. Crosby, este define calidad como conformidad con los requerimientos. Los
requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las
mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad.
La importancia de la calidad se traduce en una serie de beneficios obtenidos a partir de una mejor
manera de hacer las cosas buscando la satisfaccin de los clientes. Estos beneficios se pueden
resumir en los siguientes puntos:
a. Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya que la organizacin tendr menos reprocesos, con
esto, un ahorro de tiempo y recursos que se pueden utilizar para innovar nuevos productos,
mejorar los sistemas de produccin o de atencin al usuario.
b. Disminucin en los precios.
Como consecuencia en la reduccin de costos, ocasionado por el menor uso de materiales, la

reduccin en los reprocesos, menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la
productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor,
beneficiando de esta manera a los clientes internos y externos.
c. Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos
innovadores y cada vez ms perfeccionados, el mercado reconoce un valor agregado creando
una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una
presencia sobresaliente en el mercado.
d. Permanencia en el mercado.
SERVIA ONG 46
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa cooperativa tiene alta
probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores,
tengan estos la condicin de asociados o no.
e. Generacin de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se

pueden proporcionar ms empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organizacin,
cumpliendo as con uno de los objetivos socio econmicos de las empresas cooperativas.
Se deriva entonces, que los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de
vista. Por una parte se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por otra
parte puede ser el lograr la mxima productividad por parte de los miembros de la empresa que
genere mayores utilidades, tambin se puede ver como un grado de excelencia, o bien puede ser
parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se est plenamente convencido
de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento
de las expectativas y necesidades de los clientes: Calidad es satisfacer al cliente. Cmo?
Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. Hasta dnde? Hasta donde la
accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el lmite.
1.3. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Para comprender la calidad es importante conocer a los lderes del pensamiento y creadores de
los diferentes principios que la sustentan, as como el entorno dentro del cual desarrollaron su
visin de cmo la calidad debe ser conceptualizada. El impacto de sus principios, filosofas y
conceptos ayud a reconstruir la manera de administrar, dirigir y poner a producir las
organizaciones, dentro de las cuales las cooperativas no han quedado excluidas.
1.3.1. William Edwards Deming
SERVIA ONG 47
William Edwards Deming (1900-1993) fue un estadstico estadounidense que sent una de las
principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr.
Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadstico del proceso en la Universidad de Stanford.
En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa
de la administracin para la calidad. Ese mismo ao, la
Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming a la calidad y

confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportes estn direccionados en dos orientaciones; los llamados
14 puntos de Deming y las 07 enfermedades mortales de las empresas:
a) Los 14 puntos de Deming:

Crear constancia en el propsito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar la nueva filosofa, en la cual la ineficiencia, el servicio antiptico, los errores y el
negativismo sean inaceptables. Se est frente a una nueva era econmica y quienes
dirigen las cooperativas deben ser conscientes del reto que implica esta nueva filosofa,
para ello deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
Dejar de depender de la inspeccin masiva para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar
desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio nicamente. Procurar
alianzas con pocos o un slo proveedor para cualquier insumo o servicio, con una relacin
estructural a largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicio.
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
continuamente a buscar nuevas maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.
SERVIA ONG 48
Instituir la capacitacin mediante mtodos modernos de enseanza y aprendizaje. Es de

vital importancia la actualizacin de conocimientos y mejora de destrezas para
aprovechar al mximo tanto maquinas, herramientas, materias primas y sobre todo el
recurso humano.
Desarrollar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas para que hagan cada vez mejor su trabajo. La funcin supervisora de la direccin
necesita una revisin as como la supervisin de los operarios.
Eliminar el temor, para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la
gente se sienta segura.
Derribar las barreras que hay entre las reas de trabajo o departamentos.
Muchas veces las unidades dentro de una organizacin tienen metas u objetivos que
chocan entre s, fomentando con ello la divisin y la poca integracin.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y metas ambiguas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la
mano de obra.
Eliminar el nfasis en la gestin por nmeros, pues las personas por conservar su empleo,
cumple la cuota a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Romper las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo. En este sentido se deben facilitar los procesos de trabajo y no agregarle ms
obstculos y limitantes.
Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora. El enriquecimiento del
conocimiento en el personal ser de suma importancia en la mejora de su productividad
dentro de la organizacin.
Tomar decisiones para llevar a cabo la transformacin que la organizacin necesita en
materia de calidad, sobre la base de los trece puntos anteriores.
La transformacin es tarea de todos, es decir, el esfuerzo debe involucrar a todos sin

excepcin.
SERVIA ONG 49
b) Las 07 enfermedades mortales:
La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.

El nfasis en las utilidades a corto plazo, afectando negativamente la permanencia en el
mercado y las utilidades a largo plazo.
Las evaluaciones cuantitativas de desempeo individual, que afectan el trabajo en equipo
y crean rivalidades personales entre los miembros de una misma organizacin; as como
feudos en pugna constante los unos contra los otros.
La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia de la
organizacin en un determinado negocio a largo plazo.
Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
Los costos mdicos excesivos, que denotan que algo no est funcionando como debiera.
Los altos costos de garanta de operacin, trmites y transacciones.
1.3.2. Joseph M. Juran
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inici
sus seminarios administrativos en Japn en 1954. La filosofa de Juran se basa en sus famosos 10
pasos de la calidad y en la llamada Triloga de Juran.
a) Los 10 pasos de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento de la calidad.
Establecer metas para la mejora continua.
Crear una organizacin para lograr las metas: establecer un consejo de calidad, identificar
los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos y escoger facilitadotes.
Proporcionar entrenamiento a todos dentro de la organizacin.
Ejecutar proyectos para resolver problemas.
Informar sobre el progreso.
Otorgar reconocimientos.
Comunicar los resultados.
SERVIA ONG 50
Mantener un registro de los resultados.

Incorporar mejoras anuales a los sistemas y procesos de la organizacin y con ello
mantener el impulso inicial de la calidad.
b) "Triloga de Juran":
b.1. Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes.
Definir quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto o servicio que responden a las necesidades de
los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del
producto.
Transferir los planes resultantes a los niveles operativos de la organizacin.
b.2. Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar
que los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
Evaluar el comportamiento real de los niveles de calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias entre lo que se quiere y se obtiene.
b.3. Mejora de la calidad.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
SERVIA ONG 51
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos
cumplan los objetivos y metas fijadas en materia de calidad, por medio del diagnstico de
las causas de los problemas, para luego se discuta el establecimiento de una solucin y
adems se establezcan los respectivos controles para mantener los beneficios de la
mejora.
1.3.3. Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons; presidente
del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante ISO.
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto, para
efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor Diagrama de Ishikawa, as como la
estructuracin de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn. La filosofa de Ishikawa se
basa en 05 puntos:
Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Orientacin hacia las necesidades del cliente.
El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organizacin
debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
Respeto a la humanidad. Debe existir una consideracin completa hacia todos los
individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y
realizacin de los resultados a lograr.
Administracin interfuncional. Se deben contar con comits inter - funcionales de apoyo,
para suministrar la va necesaria para fomentar las relaciones eficientes y eficaces en toda
la organizacin y adems hace posible el desarrollo integral de la garanta de calidad.
Para implementar en la organizacin los anteriores 05 principios vinculados a la calidad, Ishikawa

propones una lista de acciones a desarrollar, que son los siguientes:
El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
SERVIA ONG 52
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivos e intensos.
Crear conciencia de la necesidad de la calidad y la mejora continua.
Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
1.3.4. Philip B. Crosby
Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College de

Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de calidad en la
empresa International Telephone and Telegraph.
Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el da", y como
miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los
problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administracin y no por
malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad no est
en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber.
Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la
entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones
naturales y, principalmente, la mayora de las personas sienten que todos los problemas en estas
reas son ocasionados por otros individuos.
Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles directivos en las
organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
SERVIA ONG 53
Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir
con toda precisin. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto
ocasionado por no cumplir con los requisitos.
Creer que existe una "economa" de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato
hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del
rea de produccin.
La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una
funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque
entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta

direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan sus
propsitos y estn comprometidas
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar
su actuacin dentro de la organizacin y para lograr este cambio, Crosby propone cuatro
principios:
Calidad se define al cumplir con los requisitos: Todos los miembros de la organizacin
deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
La base del sistema de calidad es la prevencin: Es ms fcil y menos costoso prevenir las
cosas que corregirlas.
El estndar de realizacin es cero defectos: Es tomar en serio los requisitos, es hacer las
cosas bien a la primera vez, esto implica hacer lo acordado en el momento acordado.
La medida de la calidad es el precio del cumplimiento: Una forma de evaluar la calidad
dentro de la organizacin es el grado en que la gente en la organizacin cumple con lo
establecido en los estndares.
SERVIA ONG 54
Paralelamente a los cuatro principios de calidad, Crosby establece un proceso de mejoramiento

de la calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad: La direccin debe ejercer el liderazgo

para implementar todo un proceso de calidad, si no es as los empleados no van a tener
el compromiso necesario para lograrlo por s solos.
2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad: Se integran equipos cuyo
propsito es guiar el proceso y promover su evolucin, comprometidos con la meta de
calidad.
3. Medicin de la calidad: Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo
con sus especificaciones y expectativas, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad: Consiste en establecer un
procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como medida
del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad: A todo el personal por medio de comunicaciones
formales, se le debe informar de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se
obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva: constituir juntas o comits de supervisin para corregir las
observaciones que surgen de las evaluaciones o de datos de prevencin.
7. Planeacin del programa cero defectos: Elaborar un plan de desarrollo social de la calidad,
en el cual participaran representantes de los clientes, de especialistas, de las
comunidades y de los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal: La capacitacin continua es esencial para
desarrollar en todos los empleados una conciencia y compromiso hacia la calidad, y crear
de esta manera una cultura organizacional de cero defectos.
9. Da cero defectos: Consiste en llevar a cabo lo planificado por la organizacin en el que
ningn proceso o actividad tendr defectos.
10. Fijar metas: Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especficas y
cuantificables de 30, 60 y 90 das.
SERVIA ONG 55
11. Eliminar las causas de error: Solicitar al personal que seale los problemas que existen
dentro de sus procesos y actividades para resolver las causas potenciales o actuales de
error.
12. Reconocimiento: Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que
se consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad: Constituir consejos o comits de empleados enfocados
exclusivamente en el tema de la calidad, con el objetivo de que exista retroalimentacin
y de esta manera se logre alcanzar y mantener una cultura cero defectos.
14. Repetir todo el proceso: En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el
proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad de la organizacin debe transferir a
todos los empleados sus responsabilidades con la calidad, para que de esta manera la
calidad sea un asunto de todos.
II. EL PROCESO DE LA CALIDAD

La base fundamental de todo sistema de calidad es que el diseo de los productos y servicios
debe ajustarse a las necesidades, deseos, expectativas y exigencias del cliente, tomando en
consideracin que en la definicin de esas necesidades interviene aspectos culturales, sociales,
econmicos y geogrficos
Por ello las organizaciones deben conocer quines son sus clientes para adaptar su oferta
productiva en trminos de mercado y en funcin de las normas vigentes. Estas aspectos impulsan
la mejora continua de los productos y servicios, as como de todos los procesos que implican su
diseo, produccin y distribucin, por ello hoy se habla de que gran parte de la calidad nace en
el mercado, en la mente del consumidor y no en las ideas que el fabricante, productor u oferente
tenga.
As lo que se busca es administrar el proceso productivo centrando la atencin en la satisfaccin

de los clientes, teniendo en cuenta las diferencias culturales y otros factores productivos
asociados a la sostenibilidad.
SERVIA ONG 56
Es decir, la calidad total resulta de la combinacin de numerosos factores y elementos para

procurar satisfacer las necesidades del cliente. As, desde la ptica de la organizacin, la calidad
total involucra una serie de variables que permiten colocar en manos del cliente el bien o servicio
que ste espera recibir.
Pero no se trata solo de crear un producto de calidad o un servicio que satisfaga las necesidades
del cliente, sino de conservarlo y mejorarlo para mantenerlo en el mercado por largo tiempo.
A partir de la atencin brindada a esos aspectos durante el proceso productivo y el diseo de los
bienes, se trata de analizar los distintos componentes del producto, teniendo en cuenta sus
caractersticas y las de sus consumidores finales.
Como se indic antes, esto quiere decir que calidad total se alcanza cuando el producto o servicio
llega a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
a. Percepcin de calidad del producto o servicio:
Un factor estratgico, pues responde a la percepcin que el cliente tiene de la oferta de

productos y servicios que se le est presentando. Si el cliente percibe que el bien ofrecido es de
mala calidad, esta imagen mental ser cierta para l, aunque en realidad esto no sea cierto.
b. Precio justo:
Eliminando los costos de la no calidad que lo que agregan es ineficiencia al proceso del
producto y de los canales de distribucin, se supone que el precio resultante va se ser menor, y
en este sentido no solo se beneficia la organizacin sino tambin el consumidor final, pues va a
adquirir un producto de ptima calidad a un menor precio.
c. Servicio en menor tiempo:
En las circunstancias actuales el tiempo se ha tornado en un factor productivo que dependiendo

como se maneje puede agregar o quitar competitividad a una organizacin; pues no se trata solo
de llevar el bien o servicio al consumidor en trminos de calidad y precio, sino de brindrselo en
el momento que ste lo necesita.
SERVIA ONG 57
La combinacin de esos elementos le ofrece al cliente seguridad y confiabilidad tanto respecto

del producto o servicio como de la organizacin que lo ofrece.
Como se ha indicado, la calidad trata de un proceso y no de decisiones aisladas; por ello se habla
de un sistema dentro del cual intervienen una serie de componentes conceptuales, los cuales se
presentan en el siguiente modelo, y en la Tabla No1 que le sigue
SERVIA ONG 58
COMPONENTES CONCEPTUALES DE LA CALIDAD TOTAL PARA LA ORGANIZACIN
SERVIA ONG 59
Tabla No. 1
PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
N Etapa Consideraciones
o.
Los clientes pueden ser internos como externos,

en ambos casos es condicin primordial precisar
Identificar los cul o cules son los clientes. En este sentido es
1 clientes necesario conocer y predecir sus necesidades,
deseos, expectativas y exigencias.
Debe otorgrsele a esta etapa el tiempo y la

Precisar los importancia que en verdad tiene, cual es
requerimientos comprender los valores y necesidades que exige el
2 que exige y cliente para as entender el significado y los
valore el cliente beneficios que justifican los requerimientos.
Como el objetivo es igualar o bien superar los

requerimientos exigidos es necesario saber
escuchar y comprender, sin omitir ni simplificar
dichos requerimientos, para evitar un diseo
Traducir los equvoco. Por tal motivo se debe revisar si las
requerimientos especificaciones comprendidas satisfacen los
de los clientes en requerimientos exigidos. Dichos requerimientos se
3 convierten en objetivos de lo que debe hacerse, los
especificaciones
cuales deben ser medibles para su mejoramiento
continuo.
Determinar los A partir de la interaccin entre organizacin y
factores o clientes o bien entre proveedor y cliente interno,
4 parmetros de deber necesariamente conocer cules son los
diseos clave factores claves del servicio/producto a prestar.
Dicho plan contemplar entre otros aspectos:

Estructurar un recursos, secuencia de las actividades,
plan de trabajo responsabilidad, tiempos y dems contenidos
5 para implementar descriptos en la implementacin para la
requerimientos prevencin en la administracin de procesos.
SERVIA ONG 60
Dichas medidas se deben definir en trminos de

Definir las medidas de percepcin, manejo de obstculos, en seguridad y en
desempeo o puntos velocidad de respuesta. Lo cual exige desarrollar
del control del proceso un sistema de medicin: sencillo, comprensible, gil,
6
oportuno, peridico y objetivo, que refleje los
requerimientos del cliente.
Cada integrante es parte de un proceso, a tal fin debe

revisarse la comprensin, capacidad y aceptacin del
Verificacin de la diseo establecido, con el fin de realizar los ajustes
7 comprensin del correspondientes, para controlar o prevenir el
proceso completo resultado del proceso total.
Evaluacin de los Al medir se podr conocer el progreso alcanzado y as

8 resultados alcanzados mejorar la eficiencia y la productividad organizativa.
Identificar e implementar los cambios para que el

Mejorar y hacer
proceso evolucione en trminos de efectividad,
cambios en el
eficiencia y productividad, y luego realimentar en la
9 proceso de la
etapa que permita mejorar la calidad de los procesos.
calidad.
Lo que hay que tener presente en todo momento es que para alcanzar la calidad total e
incorporar las normas vigentes se requiere informacin sobre lo que el cliente necesita, as como
conocer los requerimientos que se estn exigiendo en los mercados; solo as la organizacin
estar en el camino correcto para disear e implementar un proceso de calidad en su gestin.
III. BENEFICIOS DE LA CALIDAD: EL ASEGURAMIENTO
El principal beneficio de un sistema de calidad est vinculado con el Aseguramiento de la Calidad,

el cual nace como una evolucin natural del control de calidad. Por ello, se hizo necesario
incorporar la prevencin como una forma de vida dentro de la organizacin, y que sirviera para
SERVIA ONG 61
anticipar los errores antes de que estos se produjeran. En este sentido, y como se indic antes,
un sistema de calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las
especificaciones establecidas previamente por el cliente, asegurando una calidad continua a lo
largo del tiempo.
Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y automotriz, en 1987 se publican las Normas ISO
9000; las cuales son un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un sistema de calidad siendo totalmente
independientes del fin de la organizacin o del producto o servicio que proporcione. Son
aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo
aquello que una organizacin ofrece.
En consonancia con las Norma ISO, se estandarizaron los conceptos de aseguramiento y

sistema, los cuales estn relacionados directamente con el tema de calidad, esto con fin de
evitar que cada organizacin, institucin o pas los interpretara de manera antojadiza,
distorsionada o equivocada:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas,

implementadas en el sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo
la gestin de su calidad.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
travs del concepto de aseguramiento de la calidad, al control de los procesos bsicamente; sino
que la concepcin de la calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin
SERVIA ONG 62
de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan
los nuevos sistemas de gestin de la calidad.
Como se indic antes, ISO son las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin
(International Standard Organization), con sede en Ginebra, Suiza. Est constituida por
instituciones nacionales de estndares de los pases, sean stas organizaciones gubernamentales
(O.I.G.) o no gubernamentales (O.N.G.), de consumidores, acadmicas y laboratorios de
evaluacin.
Con ello contribuyen a hacer los sistemas productivos y suministro de productos y servicios ms
eficiente, ms seguros y ms limpios. Lo cual facilita las relaciones comerciales tanto nacionales
como internacionales, al uniformarse o estandarizarse los productos y servicios en todo el
mundo.
Desde la perspectiva del consumidor el resultado es conocer las condiciones de los productos y
servicios que adquiere. En ese sentido se considera que ISO es una especie de consenso sobre el
tema de la calidad. Por ello, peridicamente ISO publica documentos sobre las normas de
estandarizacin vigentes, los avances logrados y manuales tcnicos que ayuden a los fabricantes
y oferentes de servicios a implementar esas normas.
Algunos de los estndares o normas ISO son altamente especficos para cada categora de
producto o servicio. Sin embargo, las denominadas ISO 9000 se conciben como estndares de
sistemas genricos de administracin.
Es decir, pueden ser aplicados a todo tipo de empresas, grandes o pequeas, sin diferenciar entre
el sector de actividad o categora (privada, pblica o autnoma) y a sus productos, sean bienes o
servicios. Estas caractersticas han hecho de ambas categoras de normas ISO las ms conocidas.
Pero es necesario tener claro que no son las nicas; sino que stas forman parte de una amplia
clasificacin de estndares para la regulacin de bienes y servicios alrededor del mundo.
Por consiguiente, no constituye una especie de etiqueta de calidad o garanta del producto. Sino
que indica que una organizacin auditora independiente ha revisado el proceso que determina
la calidad del sistema de produccin y certificado que cumple con los requerimientos de calidad
SERVIA ONG 63
exigidos por los consumidores y las normas requeridas en el mercado, tal y como se observa en
modelo de la pgina siguiente.
Dentro de este contexto, se debe tener claro que la base de un sistema de calidad se compone
de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por
un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de
Calidad); y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la
calidad del producto final (Manual de Procedimientos).
El Manual de Calidad dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos Cmo? y Cundo?

Ambas perspectivas deben ser complementarias, no solo en la parte filosfica terica, sino en
la de implementacin y compromiso con la calidad. Conceptualmente el manual de calidad y el
de procedimientos se conciben en los siguientes trminos:
3.1. MANUAL DE CALIDAD

Este manual especifica la poltica de calidad necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la organizacin. En l se describen la
poltica de calidad, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el
logro de la Calidad, entre otros. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.

Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad improvisada.
Es un instrumento para la formacin y la planificacin de la calidad.
Es la base de referencia para auditar el sistema de calidad.
3.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los
procedimientos operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de
responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del sistema de calidad de
la organizacin.
SERVIA ONG 64
Dentro del diseo de un sistema de calidad existe un tercer pilar que es el de los Documentos
Operativos, conjunto de escritos que reflejan la actuacin diaria de la organizacin, sin un registro
pormenorizado de gestin la correccin y la prevencin resultaran imposibles de realizar.
IV. BARRERAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD

Las barreras que generalmente atentan para que una organizacin instaure un autntico de
sistema de calidad que asegure la gestin de la misma, se resumen en las siguientes variables:
a. Ausencia de liderazgo organizacional.

b. Problemas de planificacin de la calidad.
c. No escuchar al cliente.
d. No trabajar en equipo.
e. No mantener un esfuerzo continuo.
f. Subestimar a los proveedores
Si estas barreras no son derribadas o por el contrario no se toman con la seriedad debida, una
organizacin por muy buenas intenciones que tenga no podr disear y desarrollar un exitoso
proceso de calidad; por esta razn se desglosan a continuacin:
4.1. Ausencia de liderazgo organizacional.
Ningn sistema de calidad se asegurar sin una alta dosis de liderazgo. El liderazgo en calidad
requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes, y eso se debe
transmitir a todos los niveles jerrquicos de la organizacin, pero comenzando de arriba hacia
abajo.
SERVIA ONG 65
El liderazgo organizacional se debe asegurar que la calidad de todos los bienes, servicios y
procesos internos cumple con las expectativas de los clientes y los estndares exigidos en el
mercado, para de esta manera alcanzar los resultados empresariales esperados.
Por ello, los procesos de calidad requieren una participacin y liderazgo considerable del equipo
directivo y gerencial, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar,
identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los
recursos oportunos para ejecutar esas acciones, y en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones de acuerdo a lo planificado.
4.2. Problemas de planificacin

La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar
nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en
el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no
como una secuencia de individualidades.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la

planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso
ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo: Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe

examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
SERVIA ONG 66
Identificacin de los clientes: Adems de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes: El equipo de planificacin de calidad
tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los
clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto (bienes y servicios): Basndose en una comprensin clara y
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto
requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso: Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre,
todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias: Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo

del tiempo laboral, pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin
completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido
entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
Dentro de una organizacin, los objetivos perseguidos con la planificacin estratgica de la

calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemtico de la calidad.

Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin hacia la calidad.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.
Finalmente, para una organizacin los beneficios derivados del proceso de planificacin de la
calidad son los siguientes:
Alinea reas clave de la organizacin para conseguir aumentar la lealtad de clientes, as

como la eficiencia y efectividad de los procesos.
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Fomenta la cooperacin entre departamentos, unidades y reas de trabajo.

Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
4.3. No escuchar al cliente.

Las caractersticas de calidad de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del
cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios
principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms

importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una organizacin. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido el concepto de satisfaccin de los clientes
desarrollando sistemas de medicin de y creando modelos de respuesta inmediata ante la
posible insatisfaccin.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente

evolucin:
Creacin de unidades o departamentos de servicio al cliente y manejo de quejas. Este

paso es meramente reactivo, y no proactivo.
Diseo de sistemas de medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que
evalan el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.
Desarrollo del concepto de lealtad y fidelizacin de clientes, llegando a conocer en
profundidad los factores que provocan la deslealtad mediante una metodologa de
trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Para gestionar la lealtad de los clientes, las organizaciones lderes en calidad integran las tres
acciones citadas en una sola direccin, siguiendo una evolucin consistente en organizar unos
sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disean y administran una serie de
encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen
en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad y recompra de los clientes.
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4.4. No trabajar en equipo.
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En
el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que se abordan diariamente.
Una nica y aislada persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad
normalmente los logran los equipos, que son grupos de personas que unen su talento y la
experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos
mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso
inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y
finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos
se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la
organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones.
Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones mediante tres pasos: Insumos (recoleccin y presentacin de

informacin relevante), gestin de equipo (lograr una comprensin comn de los hechos
y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de todos los miembros mediante tcnicas de
comunicacin eficaces) y decisiones (donde se acuerdan las acciones a implementar).
Transmisin de la informacin: La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recogi y
se manejo la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebracin de reuniones: Estas proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay
que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
SERVIA ONG 69
Relaciones interpersonales: Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada

uno de los miembros pueden crear barreras que interfieran en las interacciones
personales del equipo. La plena participacin de todos implica el conocimiento de estas
posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor. Por ello la capacitacin es esencial para todos.
Los componentes del equipo deben ser capaces de administrar su tiempo para llevar a cabo su
trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios
procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso
de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar y manejar las diferencias
individuales.
4.5. No mantener un esfuerzo continuo.

La calidad no es un conjunto de actos o acciones aisladas o espordicas, por el contrario la mejora
de la calidad es un proceso constante y estructurado para reducir a cero los defectos en
productos, servicios o procesos.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema u oportunidad de mejora que se

define, y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con
unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo.
En este sentido, la mejora de la calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuacin:
a. Verificar la misin.
b. Diagnosticar la causa raz.
c. Solucionar la causa raz.
d. Mantener los resultados.
SERVIA ONG 70
En un primer momento, se desarrolla una definicin de la oportunidad o del problema exacto

que hay que abordar; es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que
comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar.
Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de

la organizacin, desde el plan estratgico de la organizacin hasta las opiniones de los clientes o
de los empleados.
4.6. Subestimar a los proveedores

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las
organizaciones, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad
en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.
La relacin organizacin proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del
proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones llevan a una
nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo
frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de auto destruccin.
Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado,
suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn
la retroalimentacin recibida.
Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los
proveedores trabajan en colaboracin o alianza con la organizacin oferente. Esta colaboracin
se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un
beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del
nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y
aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
SERVIA ONG 71
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos de

entrega y manejo.
El principal beneficio de un sistema de calidad est vinculado con el Aseguramiento de la Calidad,

el cual nace como una evolucin natural del control de calidad.
Por ello, se hizo necesario incorporar la prevencin como una forma de vida dentro de la
organizacin, y que sirviera para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. En este
sentido, y como se indic antes, un sistema de calidad se centra en garantizar que lo que ofrece
una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por el cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Con el fin de estandarizar los sistemas de calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y automotriz, en 1987 se publican las Normas ISO
9000; las cuales son un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el aseguramiento de la calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un sistema de calidad siendo totalmente
independientes del fin de la organizacin o del producto o servicio que proporcione. Son
aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua)
de todo aquello que una organizacin ofrece.
En consonancia con las Norma ISO, se estandarizaron los conceptos de aseguramiento y

sistema, los cuales estn relacionados directamente con el tema de calidad, esto con fin de
evitar que cada organizacin, institucin o pas los interpretara de manera antojadiza,
distorsionada o equivocada:
SERVIA ONG 72
ANEXO III
SERVIA ONG 73
ORGANIGRAMA.Empresa de consultoras y auditorias SERVIA (ONG)
1. Organigrama jerrquico.
Gerencia General
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Gerencia de
Comunicaciones e
Humanos Economa y Finanzas Marketing imagen institucional
Oficina de
secretaria Remuneracin Comunicaciones
de personal
SERVIA ONG 74
2. Organigrama Funcional
Gerencia General
* Representante de la
sociedad
*Ejecutor de las disposiciones
del directorio
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de Recursos Gerencia de Economa y Gerencia de

Humanos Finanzas Gerencia de Marketing Comunicaciones e imagen
*Desarrollar investigaciones institucional
*Desarrollar la
*Establecer las polticas de de empresas. * Divulgacin y conocimiento
planificacin, coordinacin.
donaciones de cobranzas. *Realizar las campaas de la ONG
* Seleccin de personal,
*Llevar el control publicitarias * Realizacin de Campaas y
capacitacin
financiero Sensibilizacin
Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de

secretaria de Remuneracin Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas Comunicacione Imagen
personal s
SERVIA ONG 75
3. ORGANIGRAMA NOMINAL
Gerencia General
Yessica Rosas Quina
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Economa y Comunicaciones e imagen
Gerencia de Marketing
Humanos finanzas institucional
Jhoel Choque Quispe
Sheyla Huayta Mamani Rut chahuara Cruz Kevin Cusihuaman
Orccohuarancca
Oficina de
secretaria de Remuneracin Comunicaciones Imagen
Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas
personal
SERVIA ONG 76
4. ORGANIGRAMA ASIGNACIN PERSONAL

Gerencia General
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Economa y
Gerencia de Marketing Comunicaciones e
Humanos finanzas
imagen institucional
1
1 1
1
Oficina de Oficina de
Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de
secretaria de Comunicacione
Remuneracin Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas Imagen
personal s
1 1 1 1 1 1
1 1
SERVIA ONG 77
5. ORGANIGRAMA POR FECHAS Y NORMAS

Gerencia General
05/05/17 Resolucin N
001-2017-SERVIR-PE
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de Economa y Gerencia de Marketing Gerencia de

Gerencia de Recursos
finanzas Comunicaciones e
Humanos
05/05/17 imagen institucional
05/05/17 05/05/17
Resolucin N 001- Resolucin N 001- Resolucin N 001- 07/05/17
2017-SERVIR-PE 2017-SERVIR-PE 2017-SERVIR-PE Resolucin N 001-
2017-SERVIR-PE
Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de

secretaria de Remuneracin Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas Comunicaciones Imagen
personal
SERVIA ONG 78
TAXONOMIA SEGN LA FORMA DE DISEO.
1. ORGANIGRAMA VERTICAL
Gerencia General
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Economa y
Humanos finanzas
Oficina de
secretaria de
Remuneracin Tesorera Contabilidad Publicidad Contratas Comunicaciones Imagen
personal
SERVIA ONG 79
2. ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Oficina de Imagen
Gerencia de
Comunicacione
s e imagen Oficina de
Comunicaciones
Oficina de Contratas
Gerencia de
Marketing
Oficina de
Publicidad
Gerencia Junta Directiva
General Oficina de
Contabilidad
Consejo Gerencia de
tcnico Economa y
finanzas Oficina de
Tesorera
Oficina de
Remuneracin
Gerencia de
Recursos
Humanos Oficina de
secretaria de
SERVIA ONG 80
3. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Gerencia
Consejo
General Tcnico
SERVIA ONG 81
4. ORGANIGRAMA ESCALAR
Gerencia General Consejo tcnico
Gerencia de Recursos Humanos
Oficina de secretaria de
personal
Oficina de Remuneracin
Gerencia de Economa y finanzas
Oficina de Tesorera
Oficina de Contabilidad
Gerencia de Marketing
Oficina de Publicidad
Oficina de Contratas
Gerencia de Comunicaciones e imagen

institucional
Oficina de Comunicaciones
Oficina de Imagen
SERVIA ONG 82
5. ORGANIGRAMA LINEAL
Gerencia General
Junta Directiva
Consejo tcnico
Gerencia de
Gerencia de Recursos Gerencia de Economa
Humanos y finanzas
Oficina de Oficina de Oficina de

Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de Oficina de
secretaria de Remuneraci Comunicacio
personal n nes
SERVIA ONG 83
6. MATRICIAL
Gerencia General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de
Recursos Economa y Comunicaciones e
Marketing
Humanos finanzas imagen
institucional
Gerencia Proyecto/ Gerencia Proyecto/ Producto o Cliente A , coordina al personal de los departamentos de Recursos
Producto o Cliente A Humanos, Economa y Finanzas, Marketing, y Comunicaciones e Imagen Institucional
Gerencia Proyecto/ Gerencia Proyecto/ Producto o Cliente B , coordina al personal de los departamentos de Recursos
Producto o Cliente B Humanos, Economa y Finanzas, Marketing, y Comunicaciones e Imagen Institucional
Gerencia Proyecto/ Gerencia Proyecto/ Producto o Cliente C , coordina al personal de los departamentos de Recursos
Producto o Cliente C Humanos, Economa y Finanzas, Marketing, y Comunicaciones e Imagen Institucional
PROCESO DE CONTROL DE SERVIA
SERVIA ONG 84
Instruir e
Diagnstic Objetiv implementa
Definir Metas
Planificacin Realizar el
Respnsabilidad
trabaj
Crregir Actuar Verificar Evaluar y

validar
Estandarizar Retralimentacin
SERVIA ONG 85

Gestion Tareas

Caricato da

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U

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

TAREAS DE GESTION EMPRESARIAL

1. Visite una empresa agroindustrial o de unidad de produccin. Elaborar un

Modelo de presupuesto mensual

Fecha de presupuesto jun-30

INGRESO TOTAL S/. 846.00

Nombre, apellidos y firma de la persona que confecciona el presupuesto.

Presupuesto para el segundo semestre del ao del 2017 Jul-dic

Ayudante 1 S/. 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00

Alimentos S/. 10,500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00 10500.00

Equipos S/. 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00

2. Que son manuales administrativos, su clasificacin?

3. Defina: Calidad, calidad total. Presente un ejemplo aplicado a su empresa

4. Hacer el siguiente cuadro, de acuerdo a su empresa.

PLAN OPERATIVO SERVIA 2018

Conformar un equipo de trabajo especializado en el rubro de la industria alimentaria.

Resultados Actividades Indicadores Responsable/Participantes Recursos Plazos Imprevistos

cumplan los -Rompimiento

otras organizaciones, de intrs negocios por

Contar con una requerimientos -Fallo en la

voluntarios de Lanzar un proceso Nmero de Recursos Humanos Equipo de voluntarios

para certificar necesarios para la - Junio -Postulacin

beneficiarios Pymes Setiembre gozar del

Brindar el servicio Nmero de rea de servicio de capacitacin Equipo de

imagen exitosos campo Octubre - Mal servicio

5. Llenar el formato para la empresa (ONG)

FORMATO PARA LA EVALUACIN DE LA PLANIFICACIN OPERATIVA

Actividades Actividades Actividades Resultados de las Calidad de los Aspectos a

Contar con una red de 1 0

6. Investigar sobre tipos de planificacin. Aplicar a su empresa

Actividad Fecha Duracin Fecha Fin Completado Pendiente

DIAGRAMAS DE PRECEDENCIA PDM

Tarea Descripcin Esfuerzo (das) Recursos Sigue a:

7. Realizar un diagnstico de un rea de una empresa, luego elabore un plan

En el presente plan se establecen las estrategias, objetivos y acciones a tomar en el

Hoy en da una porcin de la poblacin pone ms en cuidado de su salud, y evita comer en

Por ello en este plan se toma acciones en la variedad de servicios otorgados,

En el restaurant nos dedicamos a preparar alimentos y bebidas de la mejor calidad, siempre

Llegar a ser lder en el mercado y buscar oportunidades de desarrollo y expansin.

AREA DEL COMEDOR

- Buena calidad en los platillos - El crecimiento de la zona en la

- Las paredes sus esquinas deben - Proliferacin de roedores

Plan de producto y precio

Los productos que se ofrecern en el restaurante pueden agruparse principalmente en dos:

Este restaurante ofrecer a los comensales la oportunidad de disfrutar de una comida de

Anlisis del producto

Anlisis del servicio

El servicio es un factor de primordial importancia en un restaurante. El proceso de servicio

Hablando de la estrategia de servicio que se utilizar en el restaurante, se puede decir que

Fecha de presupuesto jun-30

INGRESO TOTAL S/. 846.00

Total ahorro S/. 5,710.50

8. Realizar un organigrama (diferentes tipos) y/o proceso de control para su plan de

VER ANEXO III

9. Tipos de control en una empresa

Necesidades de los controles

La empresa desarrolla su actividad en un mundo cada vez ms competitivo y globalizado,

Son controles internos de naturaleza general. Es decir, no estn directamente asociados

La consecucin de estos objetivos, est en

10. Describir el mtodo de control para la empresa

Determinacin de las variables clave. - Entendidas como un conjunto de indicadores de

Cuestiones como la imagen de la empresa, La calidad de su servicio y la innovacin.