Material Didtico destinado a disciplina:

ADMINISTRAO DE MARKETING II

Administrao
4 fase

Professor: Leonardo Porto

e-mail: leonardoporto@esucri.com.br

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1) ADMINISTRAO DA FORA DE VENDAS

A venda tem como foco a transferncia de posse de um produto ou servio, para isso o
vendedor precisa usar as armas da magia e da seduo do comprador.
Vender uma das profisses mais antigas. Pessoas que vendem recebem diferentes
denominaes, entre elas :
vendedores,
representantes de vendas,
executivos de conta,
consultores de vendas,
engenheiros de vendas,
agentes,
gerentes distritais e
representantes comerciais.

Independente do ttulo que tenham, os membros da fora de vendas desempenham um papel

importante nas organizaes comerciais modernas.

1.1 Administrao e planejamento de vendas

A administrao da fora de vendas uma atividade funcional chave para implementar a

estratgia de negcios. Para a estratgia de vendas pressupe o uso de aes para convencer o
cliente a comprar. Destacamos as seguintes aes:

O produto deve estar adequado ao mercado.- No o mercado que deve se adequar ao

produto.
Se possvel for mude a organizao.- A empresa que tem foco em vendas, deve ser
flexvel para aproveitar todas as oportunidades que o mercado oferece.
Investir em pesquisa de mercado- esta a chave para saber o que o mercado deseja, e
rapidamente poder atender aos seus anseios. Informao a base para o crescimento em
vendas.

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 Inovar, apresentar solues novas para velhos problemas.- As empresas devem encarar
os problemas como oportunidades de venda e no como ameaa.
Transformar problemas em oportunidades de negcios-
Ampliar a penetrao no mercado atual.- importante aumentar as ofertas de um produto
com novas configurao e verses.
Expandir vendas para novos mercados.- preciso colocar os produtos atuais no maior
nmero possvel de segmento de mercado.
Diferenciar o produto da concorrncia- Isso significa oferecer uma cadeia de servios,
visando obter vantagem competitiva.
Diversificar os negcios- Se preciso for entre em novos produtos ou servios para ampliar
o leque de ofertas sem perder o foco.
Custos reduzidos.- em qualquer hiptese preciso ter preos competitivos.

A competncia da fora de vendas depende da aplicao de uma metodologia de trabalho

diferenciada, de conhecimento adequado de atributos e benefcios dos produtos, de homens
motivados, bem treinados e com habilidade para vencer desafios.

As principais etapas de uma venda convincente so as seguintes:

Planejar cada visita- marcar hora para a entrevista, estudar as objees que o cliente
possa levantar.
Vender a entrevista de vendas - A primeira venda no o produto, a prpria
entrevista.
Apresentao de vendas: o poder da audio e a demonstrao do produto.- ouvindo o
vendedor pode identificar as principais objees do cliente, e a partir da fazer uma
demonstrao convincente do produto para inibir resistncia de compras.
Agir como consultor do cliente- o cliente no compra apenas um produto, compra
soluo para os seus problemas. Agindo como consultor o vendedor poder ganhar a
confiana do cliente.
Manter o cliente- Mais importante do que fazer a venda manter o cliente. Portanto o
vendedor deve tomar cuidado no pressionando o cliente pois corre o risco de perd-lo.

Em resumo, a atividade de vendedor deve obedecer a seguinte ordem :

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 1. Conhecer o produto que vende e procurar entender o que o cliente quer:
2. Pesquisar as necessidades e os desejos do cliente:
3. Preparar a abordagem. O vendedor deve estudar todas as etapas da abordagem de
vendas.
4. Estabelecer as necessidades e apresentar solues
5. Negociar a venda. A negociao de vendas deve ser do tipo ganha-ganha: ou seja a
venda deve ser boa para o vendedor e boa para o cliente.
6. Fechar a venda.- Quando o cliente emite sinais verbais e no verbais de compra, o
vendedor deve fechar imediatamente a venda. Prolongar pode colocar a negociao em
risco.
7. Continuar a prestar o servio aps a venda. A relao no deve terminar quando o cliente
compra.

1.2 O novo profissional de vendas

O novo vendedor deve estar inserido na nova onda tecnolgica, incorporando ainda novas
metodologias para simplificar e intensificar a sua forma de atuao.
Os clientes varejistas por exemplo esperam cada vez mais suporte de logstica de entrega de
servios de valor. Para atuar nesse canal de distribuio o vendedor precisa entender de
gerenciamento de categorias, merchandising, propaganda e marketing de loja.

Como o vendedor era visto no passado:

O bom vendedor no se forma, nasce feito...
O vendedor era apenas um tirador de pedidos.
O vendedor deveria saber negociar...

Nas organizaes em que a venda um tabu essa premissa ainda prevalece. Mas aos
poucos, os mitos vo sendo derrubados pela tecnologia e pelo conhecimento.

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 O vendedor de hoje deve:

Agir como consultor de negcios,

Deve ter conhecimento tecnolgico, para entender e esclarecer dvidas dos clientes,
Deve agir como trade- marketing, ou seja como gerente de categoria de produtos.

O vendedor do futuro deve:

Ser um profissional polivalente- deve conhecer marketing, finanas, tecnologia do seu

ramo de negcios, alm de ter noo de economia, psicologia e sociologia, entre outras reas
do conhecimento humano e tecnolgico.
Ser um profissional visionrio - A viso do futuro deve estar presente em todas as suas
aes.
Missionrio- Com o ideal de ajudar o cliente e a s prprio.

1.3 Administrao e Formao da equipe de vendas

A venda a essncia do negcio de qualquer organizao que visa lucro, portanto, ela deve
estar integrada com o planejamento estratgico e com a filosofia do negcio.
Do ponto de vista estratgico, a funo de vendas deve estar integrada com a cultura
organizacional da empresa .
Criar uma venda inteligente significa agregar servios que permitam utilizar a fora de vendas
para levantar informaes do mercado,planejar aes estratgicas e estabelecer previso de
vendas, passo indispensvel para fixar metas exeqveis de vendas.
Para isso preciso:

Construir a funo de vendas especializada por tipo de cliente. Vendedor especialista,

entende melhor a necessidade do cliente.
Especializar a infra estrutura para diferenciar vendas do servio de suporte tcnico.
Portanto a retaguarda tambm deve ser especializada por tipo de cliente.
Aplicar a administrao da qualidade total no ciclo de vendas, da venda a entrega, e
finalmente a nova venda. TQM (Total Quality Manangement).

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 Separar marketing da funo de logstica. O suporte de marketing ao trabalho da
equipe de vendas no deve ser confundido com a funo de armazenagem e entrega.
Reduzir o tempo das atividades face a face, bem como custos de vendas por meio de
transaes por telefone, e-mail e outros recursos automatizados.
Facilitar a ligao da fora de vendas e as outras reas funcionais da empresa como:
produo, administrao de vendas entre outras.
Desenvolver infra-estrutura para atendimento a cliente, sistemas interligados que
permitam a venda pr-ativa.

1.3.1 Estrutura de vendas

Para estruturar uma equipe de vendas competente e otimizar os esforos de marketing e

vendas podemos adotar dois modelos:

Estrutura prpria de vendas- os vendedores so funcionrios exclusivos da empresa,

podero receber salrio fixo e/ou mais salrio varivel, comisso sobre vendas, comisso por
cobertura de cotas etc...
Estrutura de vendas contratada- vendedores atuam como autnomos, sendo
remunerados apenas com comisso sobre vendas.

1.3.2. Zoneamento de vendas

Zonear significa agrupar clientes de maneira equilibrada, de forma a construir territrios de

vendas de potencial semelhantes.

Os critrios mais comuns so:

Agrupar clientes e clientes potenciais em uma rea geogrfica
Estabelecer a somatria de potencial de mercado de cada territrio de vendas.
Estabelecer os limites geogrficos de cada territrio de vandas.

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 Definir a freqncia de visitao em funo do potencial de compra do cliente
( observar o custo da visita e o interesse de cobertura de mercado).
Permitir ganho equilibrado entre todos os vendedores , aps a definio dos limites de
cada territrio de vendas.

O roteiro de visitas deve levar em conta o tempo do vendedor e da entrega de mercadorias. A

forma geogrfica do territrio de vendas pode ser circular, retangular, sob a forma de trevo, hexgono
ou cunha. O que importa a facilidade de acesso para o vendedor e para a entrega.

1.3.3 Superviso e metas de vendas

O sucesso de uma equipe de vendas depende da liderana e comando do supervisor de

vendas. Depende do correto estabelecimento de incentivos e estmulos para o cumprimento de metas
de vendas qualitativas (qualidade do trabalho) e quantitativas (volume de vendas a ser realizado)
A realizao das estratgias de marketing depende do cumprimento das metas pela equipe de
vendas. E o supervisor pea chave neste processo, pois ele que precisa conhecer bem a
natureza humana de cada um dos membros da equipe de vendas.para incentiv-los a cumprir as
metas de vendas.
O recrutamento e seleo dos vendedores deve ser acompanhado pelo supervisor de vendas.
O treinamento da equipe de vendas permite que o profissional tenha atitude correta no
trabalho. Envolve reas de conhecimento como: produtos e desempenho, necessidades e desejos
dos clientes, habilidades de negociao e motivao.
Portanto para ser um bom vendedor preciso conhecer o que vende e a necessidade de
quem compra.

1.4 Remunerao de vendas e programas de incentivos

O vendedor um profissional movido a desafios. Para motivar o vendedor preciso que o

sistema de remunerao seja desafiante a ao mesmo tempo estimulante
O sistema de remunerao da fora de vendas ajuda a recompensar, motivar e orientar
vendedores.

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 Os tipos de remunerao de vendedores so:
- Salrio Fixo.
- Salrio varivel: comisso sobre vendas.
- Salrio misto: fixo mais varivel.
- Salrio a base de pontos.
- Salrio misto mais prmios por desempenhos excepcionais.

1.5 Sistema de avaliao e controle de desempenho de vendas

Uma boa realimentao significa obter informaes dos vendedores de diversas maneiras. A
fonte mais importante o relatrio de vendas.
O controle do desempenho de vendas deve confrontar as metas de vendas com
desempenhos, mas deve ser iniciada com a verificao de competncia da equipe de vendas , isso
implica em avaliar a capacidade estratgica, a capacidade empreendedora e a capacidade de
comunicao.

1. Capacidade estratgica- entender e saber analisar cenrios( economia, tecnologia,

sociedade).
2. Capacidade empreendedora- desenvolver solues criativas e inovar, assume riscos
calculados.
3. Capacidade de comunicao- estabelece sintonia com os clientes.
4. Capacidade de trabalho em equipe-
5. Capacidade de influenciar pessoas- Um vendedor bem informado fonte de referncia
capaz de influenciar pessoas.
6. Iniciativa-
7. Capacidade de relacionamento interpessoal-
8. Capacidade de orientao ao cliente- conhecer o negcio do cliente como se fosse o
seu.
9. Capacidade de ouvir eficazmente- Sabe ouvir as mensagens e interpret-las.
10. Criatividade e Flexibilidade-
11. Conhecimento de produtos e servios

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 12. Capacidade de vendas e marketing- Sabe aplicar tcnicas de vendas para superar
objees e fechar acordos. Estuda e aplica conceitos de marketing ( promoo de
vendas, merchandising e comportamento do consumidor).

2 Marketing de Servios ou Gerncia de Servios

Uma das maiores tendncias mundiais destes ltimos anos tem sido o impressionante
crescimento do servio. Como resultado da maior riqueza, de mais tempo de lazer e do crescimento
da complexidade dos produtos que requerem servios.
A indstria de servios tambm chamada de indstria limpa uma das mais prsperas do
mundo. Servios representam cerca de 57% do PIB no Brasil. Nos Estados Unidos 74% do PIB, na
Colmbia e na Argentina corresponde a 65% do PIB.
Como se pode observar os paises so mais dependentes do setor de servios do que da
agricultura e da indstria em geral.

2.1 O que so servios?

Em uma definio genrica, servios podem ser entendidos como tarefas intangveis que
satisfaam as necessidades do consumidor final e usurios de negcios.
A dificuldade de definio comum para diversos autores, at mesmo para a American
Marketing Association, que define: servios so produtos intangveis, em ultima instncia.
Se intangveis, eles mudam diretamente do produtor para o usurio, no podem ser
transportados ou estocados , e so instantaneamente perecveis.
Servios produtos so difceis de serem identificados, quando so ao mesmo tempo
comprados e consumidos. A refeio em um restaurante, por exemplo, um servio, mais ao mesmo
tempo a comida em s um produto.
O Setor de servios muito variado. Governos oferecem servios atravs de tribunais,
hospitais, servio militar. As instituies sem fins lucrativos oferecem servios por meio de museus,
instituio de caridade, igrejas, universidades. Um grande nmero de organizaes empresarias
oferece servios- companhias areas, bancos, hotis, seguradoras, empresas de consultoria,
agencias de propaganda, consultrios mdicos .

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 2.2 Caracterstica dos Servios
Devemos considerar quatro caractersticas especiais dos servios ao elaborar os programas
de marketing:
Intangibilidade
Variabilidade
Inseparabilidade
Perecibilidade
Intangibilidade os servios no podem ser vistos, tocados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes
da compra. Por exemplo ao ser submetido ao uma cirurgia plstica voc s ver o resultado depois
da compra. Os passageiros das companhias areas no tem nada a mais nas mos do que um
bilhete e a promessa de que eles e suas bagagens chegaro a salvo no destino pretendido.
Inseparabilidade dos servios significa que estes no podem ser separados de seus
fornecedores, sejam eles pessoas ou mquinas. Se um empregado do prestador de servios quem
fornece o servio, ento este empregado parte do servio O amolador de faca o prprio servio.
Variabilidade dos servios- significa que a qualidade dos servios depende de quem os fornece.
Por exemplo a simples alterao de humor do prestador de servio poder comprometer a imagem
de qualidade que o cliente tem sobre o servio.
Perecibilidade dos servios- significa que eles no podem ser armazenados para a venda ou para
uso posterior. Alguns mdicos aplicam uma multa aos pacientes que faltam a uma consulta porque o
valor do servio existia somente naquele instante e desapareceu porque o paciente no compareceu.

2.3 Determinantes da qualidade do servio

H cinco variveis que so determinantes de qualidade do servio: tangibilidade, confiana,

responsabilidade, garantia e empatia.
Tangibilidade- evidncias fsicas do servio. Como por exemplo, o uniforme do policial que
se destaca de um vigilante de segurana qualquer.
Confiana- Refere-se a consistncia do desempenho e da dependncia que se tem dos
servios. Um paciente se dispes a ser operado por um determinado mdico pela confiana
que ele inspira.

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 Responsabilidade- Envolve o comprometimento de todos na organizao- do funcionrio
ao presidente. O Comandante Rolim, fundador da TAM, costumava ficar na porta de
embarque, recolhendo o carto de embarque e cumprimentando os passageiros, ou ainda na
entrada das aeronaves ao p da escada, cumprimentando e desejando boa viagem. Era o
presidente assumindo a responsabilidade pelo servio como um todo.
Empatia- saber se colocar no lugar do cliente para perceber como ele se sente com o
servio. Essa atividade essencial em servios, pois do contrrio a empresa pensa que est
agradando quando na realidade no est.

2.3.1 Gap Anlise

O profissional de marketing deve saber que, muitas vezes h um Gap, que separa a
expectativa que o cliente tinha da qualidade do servio e a qualidade que ele efetivamente percebe.
Quando a diferena entre a expectativa e a percepo muito grande, pode-se dizer que o cliente
ficou insatisfeito. Portanto um Gap (hiato) pode ser favorvel ou desfavorvel. Quando o cliente
espera menos da qualidade do servio , a impresso que ele tem do servio favorvel, caso
contrrio desfavorvel.

A cadeia de valor dos servios

As empresas prestadoras de servios bem-sucedidas focam sua ateno tanto em seus

clientes, quanto em seus empregados. Elas entendem como funciona a cadeia de valor dos servios
que liga os lucros da prestadora de servios satisfao dos empregados e do cliente. Esta cadeia
constituda de 5 elos:

Qualidade do servio interno - seleo e treinamento de qualidade superior, ambiente de

trabalho de alta qualidade e forte apoio aqueles que trabalham diretamente com os clientes,
o que resulta em...
Empregados contentes e produtivos empregados mais contentes, leais e trabalhadores,
o que resulta em...
Servios de maior valor criao e entrega de valor e de servio mais efetivos e
eficientes aos clientes, o que resulta em...
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 Clientes fiis e satisfeitos clientes satisfeitos que permanecem fiis, compram
regularmente e do referencias a outros clientes, o que resulta em...
Saudvel crescimento da lucratividade dos servios desempenho superior da prestadora
de servios.

2.5 Estratgia de servios

Os servios, assim como bens tangveis, podem ser classificados de acordo com a
inteno de uso. Tanto para servios destinados ao consumo final ou a negcios.
Os servios podem ser classificados como:
Convenincia, shopping
Compra comparada
Especialidade

Assim, lavagem de roupa e concerto de sapatos por exemplo so normalmente

comprados por convenincia, ou seja, em funo da facilidade de acesso.
Servios de especialidade so servios profissionais: mdicos, dentistas, advogados,
consultoria financeira, de marketing etc...
Reparos de veculos, seguros so considerados produtos shopping, ou seja de compra
comparada.
Para obter a compra repetida de servios , algumas empresas se utilizam da oferta ou
da combinao de servios. Por exemplo a utilizao do carto Visa para compras o cliente ganha
milhagem na Varig.

2.5.1 Estratgia de preos

O preo sem dvida uma poderosa arma para fechar venda e reter clientes em servios.
A Gol cresceu com poltica de preos baixos e nenhum servio a bordo.

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 A negociao de preos parte importante de negociao de muitas transaes de
profissionais de servios.
Servios especializados como pesquisa de mercado, consultoria empresarial, aluguel de
equipamentos, manuteno e reparos de servios de proteo e segurana, tem preos
estabelecidos com base na negociao direta.

2.5.1 Estratgia de distribuio

Os canais de distribuio em servios tendem a ser curtos ou diretos. Hotis e

companhias areas podem vender seus servios atravs de operadoras de turismo, agncias de
viagem ou diretamente ao consumidor final ou cliente empresarial.
Como a maioria dos servios so bens intangveis, a via de distribuio deve ser curta, o
que no impede a existncia de um leque de ofertas para a vendas. Ou seja, mais de um agente
trabalha com o mesmo cliente oferecendo o mesmo servio.

2.5.2 Estratgia Promocional

A natureza intangvel do servio adiciona desafio para o desenvolvimento de estratgias

promocionais. O profissional de marketing precisa ser criativo para tornar tangvel um servio que por
natureza intangvel. Os cartes de dbito e de crdito podem se associar ao conceito de carto
mltiplo, que sirva para carto de seguro de vida, de automveis e ao mesmo tempo carto de
assistncia mdica, com isso, um nico carto pode oferecer vrios e distintos servios. Para divulgar
um servio, , portanto fundamental que ele contenha ofertas de real interesse para o comprador
potencial.
Alm de trabalhar propaganda preciso trabalhar a promoo de vendas, o cenrio para
a venda do servio . Mas acima de tudo, o servio precisa ser trabalhado por uma equipe de vendas
competente e criativa , pois o vendedor no vende algo palpvel, vende sim, fantasia, sonho e na
melhor das hipteses uma lembrana.

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2.6 Gerenciamento da diferenciao, qualidade e produtividade dos servios

Nos dias atuais, o crescimento da concorrncia e os custos e da queda da produtividade

e da qualidade, necessria maior sofisticao de marketing de servios. As prestadoras de
servios tem de enfrentar trs importantes tarefas de marketing: precisam aumentar a diferenciao
competitiva, a qualidade de servio e a produtividade.

2.6.1 Gerenciamento da diferenciao de servios

Nesta poca de intensa concorrncia de preos, as empresas de servios reclamam da

dificuldade de criar uma diferenciao entre seus servios e de seus concorrentes. A medida que os
clientes consideram semelhantes os servios prestados por diferentes empresas, passam a ser
preocupar menos com o prestador de servio e mais com o preo.
A soluo para a concorrncia de preos o desenvolvimento de oferta, entrega e
imagem diferenciadas.
Diferenciar a Oferta- incluir caractersticas inovadoras para destac-las dos
concorrentes- (companhias areas com filmes e servios telefnico a bordo, cabines
diferenciadas, chuveiros com gua quente...)
Diferenciar a entrega- contratar pessoas mais qualificadas e confiveis,
desenvolver um ambiente fsico de qualidade superior para entrega do servio ou
elaborar um servio de entrega superior.( um bom exemplo o homebanking
eletrnico, um excelente mtodo para usufruir os servios bancrios sem ter de
dirigir, estacionar o carro e esperar na fila.)
Diferenciar a imagem- As empresas podem diferenciar a imagem por meio de
smbolos ou da construo de marca.

2.6.2 Gerenciamento da qualidade dos servios

Um dos modos mais importantes de diferenciao oferecer um servio de qualidade

superior a de seus concorrentes.

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 Como aconteceu com as empresas manufatureiras inmeras prestadoras de servios
aderiram ao movimento da qualidade total.
As empresas prestadoras de servios precisam identificar a expectativa de seu pblico-
alvo quanto a qualidade do servio.
Sabemos que a qualidade do servio ser sempre varivel, diferentemente das fbricas
que podem fazer ajustes em suas mquinas e matrias-primas, os servios dependem da interao
entre empregados e clientes. Mesmo as melhores empresas ocasionalmente enfrentaro o atraso na
entrega, uma carne queimada ou um empregado rabugento.
As empresas devem tomar providncias no somente para executar um bom servios
mas, tambm para se recuperar de possveis erros.

2.6.3 Gerenciamento da produtividade dos servios

Com o rpido crescimento dos custos, as empresas prestadoras de servio esto

sofrendo grande presso para aumentar a produtividade de seus servios. H diversas maneiras de
se fazer isso. Pode se dar treinamento aos empregados ou contratar novos mais qualificados ou que
trabalhem melhor. Pode-se ainda aumentar a quantidade dos servios em detrimento de alguma
qualidade (exemplo mdicos de convnios de sade,atendem maior nmero de pacientes mas
reduziram o tempo da consulta). Pode-se ainda industrializar o servio, adicionando equipamentos e
padronizando a produo, como faz o McDonalds ao adotar o mtodo de linha de montagem ao
varejo do fast-food. E por fim usar o poder da tecnologia.

3 PLANEJAMENTO E INFORMAO EM MARKETING

Todas as empresas devem olhar o futuro e desenvolver estratgias de longo prazo para fazer
frente ao ambiente em mudana de seus setores. Cada empresa deve encontrar o plano que tenha
mais sentido diante de sua situao, suas oportunidades, seus objetivos e seus recursos. A difcil
tarefa de escolher uma estratgia para a sobrevivncia e o crescimento da empresa chamado de
planejamento estratgico.

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Planejamento Estratgico

Deixar de pensar em estratgia a morte

Michael Porter (revista Exame, 7 de maro de 2001.).

A empresa hoje sobre o l fora, e no sobre o l dentro, como nos

acostumamos a pensar. Isto sutil e profundo, pois implica em uma enorme
mudana de perspectiva em relao ao que achamos que sabemos.

Peter Drucker (livro Desafios Gerenciais para o sculo XXI)

Muitas empresas operam sem planos formais. Em novas empresas, os administradores

muitas vezes so to ocupados que no tem tempo para o planejamento. Em pequenas empresas
pensam que s grandes organizaes tem tempo para o planejamento formal. Em empresas maduras
muitos profissionais argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal, e por
este motivo ele pode no ser to importante assim. Normalmente resistem em gastar tempo para
preparar um plano por escrito, argumentam que o mercado muda rpido demais para tornar til um
plano, e que s serviria para acumular poeira.
O planejamento realmente no muito divertido, e leva tempo para ser feito, mas pode render
muito benefcios para todos os tipos de empresas( grandes ou pequenas, novas ou maduras.)

O processo de planejamento pode ser to importante quanto o plano que emerge:

Encoraja a administrao a pensar sistematicamente, no que aconteceu e no que

acontecer
Fora a empresa a definir melhor seus objetivos e polticas
Leva a uma melhor coordenao de esforos
Oferece padres de desempenho mais claro para controle.

Um bom planejamento ajuda a empresa a antecipar as mudanas e responder

rapidamente a elas,bem como se preparar melhor para eventos inesperados.
As empresas normalmente preparam planos anuais, de longo prazo e estratgicos.

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 Os planos anuais e de longo prazo, tratam dos negcios atuais da empresa e de como
mant-los em andamento.
O plano estratgico compreende adaptar a empresa para que ela consiga obter
vantagens das oportunidades do ambiente em constante mudana.
Kotler define planejamento estratgico como o processo de desenvolver e manter um
ajuste estratgico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades
de marketing em um mercado de contnua mutao.
Um planejamento estratgico a base do planejamento da empresa. Ele conta com:

uma clara definio da misso da empresa,

o estabelecimento dos objetivos
o desenvolvimento de um bom portflio ( ou carteira) de negcios e a,
coordenao das estratgias funcionais.

Etapas do planejamento estratgico:

Nvel Corporativo Nveis : unidades de negcios,
produto e mercado

Definio Objetivos e Porflio de Planejamto, marketing e

da misso metas negcios outras estratgias
funcionais

Definio da Misso da empresa

Todas as empresas cumprem certa misso, mesmo que no seja explcita ou claramente
consciente. Pode-se dizer que a misso o propsito da empresa , seu negcio, a razo central de
sua existncia, sua utilidade no meio em que existe. Quando as empresas so criadas seus
fundadores possuem uma clareza maior sobre a misso, razo da existncia e objetivos de seu
negcio. Entretanto ao longo do tempo, as modificaes do mercado e da concorrncia, a expanso e
os ajustes as oportunidades e ameaas de mercado, vo afastando a empresa de sua misso e
objetivos iniciais. Nessa situao, Peter Drucker, sugere que a empresa faa uma anlise e reflexo
procurando a responder a questes vitais sobre sua identidade e propsito, como:

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 Qual o negcio da nossa empresa?
Quem so nossos clientes?
O que os consumidores valorizam?
Para onde a empresa est caminhando?
Como ela deveria ser no futuro?

Tradicionalmente, as empresas definem seus negcios em termos de produto (fabricamos

mveis) ou em termos tecnolgicos ( somos uma empresa de processamento qumico). Mas as
declaraes de misso devem ser orientadas para o mercado , produtos e tecnologias acabam se
tornando obsoletos, mas as necessidades bsicas do mercado podem permanecer para sempre.
Para conseguir gerar melhores resultados, as misses devem ser direcionadas por um
sentido de viso, ou seja de um ideal ou sonho que proporcione direo a empresa, expressando
uma situao ideal futura a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas aes. O
que queremos ser?

Exemplos de Viso:

Shell
Manter posio competitiva, a nvel mundial, em relao ao seus concorrentes.

Toshiba
Ter a preferncia dos clientes, em nvel mundial, com relao a seus concorrentes.

A viso de futuro visa a busca do crescimento e perpetuao da empresa atravs de um

processo de motivao e envolvimento de todos os colaboradores.
Para caracterizar o negcio da empresa preciso definir os valores:
Os valores so o conjunto de caractersticas que distingue uma organizao de outra.
Baseia-se na cultura organizacional, na sua histria, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no
imaginrio coletivo, no tipo de poder e de negcio. Sua coerncia depende da sintonia entre as
imagens internas e externas da organizao.

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 Podemos definir valores tambm como convices claras e fundamentais que a empresa
defende, adota como guia para gesto do seu negcio (crenas e posturas ticas: certo e errado,
bom e ruim, importante e no importante). No que acreditamos?

Exemplo de valores:

Coca-Cola
Proteger o meio-ambiente;
Fortalecer a comunidade;
Enriquecer o ambiente de trabalho;
Refrescar os consumidores.

Southwest Airlaines
O trabalho pode ser divertido...aproveite;
O trabalho importante...no estrague com excesso de seriedade;
As pessoas so importantes...cada uma delas faz a diferena.

Sony
Inovao;
Respeito a iniciativa individual;
Comunicao intensa;
Informalidade;
Tolerncia com erros;
Relao estreita com clientes.

Continuando a caracterizao do negcio precisamos definir o negcio propriamente dito.

Visto que j definimos, misso, valores, viso, falta entendermos o que o nosso negcio. Podemos
dizer que negcio :

O entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.

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 Orientao especfica quanto a atividade desenvolvida, aquilo que explorado para atender
as necessidades do cliente.
Consiste na relao produto/ mercado.

Uma misso bem elaborada tem alguns aspectos a considerar:

Deve ser especfica- concentrar em um nmero limitado de objetivos;
Ressaltar os valores que a empresa pratica;
Deve ser orientada para o mercado;
Realista;
Motivadora;
Coerente com o ambiente de mercado.

Exemplo de misso:

Coca-Cola
Ns disponibilizaremos nossos produtos a menos de 500 metros de qualquer cliente potencial do
mundo.

NIKE
Trazer inspirao e inovao para todos os atletas do mundo.

Mc Donalds
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradvel.

Natura
Criar e comercializar produtos e servios que contemplem e promovam o bem estar/ estar bem.

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 Brahma
Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e clientes, possuindo
produtos, servios e gente de qualidade superior, a melhor distribuio, mantendo de forma tica o
cumprimento das obrigaes com a sociedade.

Southwest Airlines
Se dedicar para entregar a mais alta qualidade de atendimento ao cliente, com simpatia, amizade,
satisfao individual e esprito de empresa.

Porque importante definir o negcio, misso e valores?

Evita a miopia estratgica;
Ajuda a focar o diferencial competitivo;
Permite identificar novas oportunidades para o futuro com o mesmo conjunto de competncia
e recursos;
Ajuda a definir a arquitetura estratgica o que produzir na empresa e o que terceirizar;
Facilita o estabelecimento da estratgia e o processo decisrio na organizao.

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 4- ANLISE ESTRATGICA

Na anlise estratgica iremos verificar:

Anlise ambiental interna (pontos fortes, fracos)

fatores ligados a operao, marketing, administrao, qualidade;
fatores-chave de sucesso;
variveis ambientais crtica.

Anlise ambiental externa (ameaas e oportunidades):

fatores econmicos, polticos, sociais e tecnolgicos, hbito de consumo;
Tendncias e cenrios.

4.1 Anlise Ambiental Interna

A anlise da situao atual das variveis ambientais crticas internas identifica os pontos
fortes e fracos da empresa e onde a empresa deve investir em capacitao para ter sucesso no
mercado que atua.
As caractersticas da capacitao so as seguintes:
Ponto Forte: caracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente favorvel
para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
Ponto Fraco: caracterstica da empresa que a coloca em posio estrategicamente
desfavorvel para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatoreschave de sucesso.
Fatores-Chave de Sucesso: Atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo
de negcios. Dependem da definio da misso.

Variveis Ambientais Crticas: Variveis internas cujo comportamento afeta um ou mais

fatores-chave do sucesso.
Internas: fatores ligados operao, marketing, administrao, qualidade, estrutura, recursos
humanos, materiais.

22
 Fatores de Avaliao
Fora do negcio (fatores internos)
Participao de mercado
Fora de Vendas
Marketing
Qualidade
Capacitao Gerencia

Atratividade do Ramo (fatores xternos)

P&D;
Produtividade;
Distribuio;
Recursos Financeiros;
Imagem;
Flego de linha de produtos;
Tamanho do mercado;
Taxa de crescimento do mercado;
Sazonalidade;
Estrutura competitiva;
Barreiras de entrada;
Lucratividade do Ramo;
Tecnologia;
Regulamentao;
Disponibilidade de mo de Obra;
Questes Sociais;
Questes ambientais.

23
Desenvolvimento do Portflio de Negcios

Orientada pela declarao de misso da empresa e por seus objetivos, a

administrao deve desenvolver seu portflio de negcios.- o conjunto de negcios ou
produtos que constituem a empresa. O melhor portflio de negcios aquele que
melhor relaciona os pontos fortes e fracos dela com as oportunidades no ambiente.A
empresa deve analisar seu portflio de negcios atual e decidir quais negcios devem
receber mais, menos ou nenhum investimento e desenvolver estratgicas de
crescimento para adicionar novos produtos ou negcios ao portflio. O primeiro passo
identificar os principais negcios que constituem a empresa. Estes negcios so
chamados de unidades estratgicas de negcio. Uma unidade estratgica de
negcios(UEN), pode ser uma diviso da empresa, uma linha de produto de uma
diviso ou as vezes, um nico produto o u marca.
O passo seguinte avaliar a atratividade de seus vrios UENs e decidir quanto
deve ser aplicado em cada unidade. Em algumas empresas isto feito de forma
informal. A administrao examina o conjunto de negcios e produtos da empresa e
decide com quanto cada unidade deve contribuir e quanto deve receber. Outras
empresas utilizam mtodos formais de planejamento de seu portflio. O objetivo do
planejamento estratgico encontrar maneiras de a empresa utilizar melhor seus
pontos fortes para aproveitar as atraentes oportunidades do ambiente.

Matriz BCG
Utilizando a abordagem do Boston Consulting Group (BCG), uma empresa
pode classificar todas as suas unidades estratgicas de negcios de acordo com a
matriz crescimento / participao ( ou matriz portflio de produtos). No eixo vertical, a
taxa de crescimento de mercado oferece uma medida da atratividade do mercado. No
eixo horizontal, a participao de marcado relativa trabalha como um medidor de
poder da empresa no mercado. Dividindo a matriz crescimento participao como
indicado abaixo, obtemos quatro tipos diferentes de unidades de negcio.

24
Estrela - Constitui negcios ou produto de alto crescimento e alta participao. A
estrela freqentemente precisa de altos investimentos para financiar seu rpido
crescimento. Seu crescimento em um dado momento desacelera, e ela se transforma
em vaca leiteira.
Vaca Leiteira - Constitui produtos ou negcios de baixo crescimento e alta
participao. Essas unidades de negcios estabelecidas e bem- sucedidas precisam
de menos investimentos para manter a sua participao de mercado. Assim geram
uma boa quantia em dinheiro que as empresas utilizam para pagar suas contas e
apoiar outras unidades de negcios que necessitam de investimento.
Oportunidade - constitui unidades de negcios de pequena participao em
mercados alto crescimento. Requer uma boa quantia de dinheiro para manter sua
participao, e mais ainda para aument-la. A administrao deve pensar em quais
criana problema deve transformar em estrelas e quais deve abandonar.
Animal de Estimao - constitui negcios ou produtos de baixo crescimento e
pequena participao. Pode gerar dinheiro suficiente para se manter,mas no
assegura grandes fontes de recursos.

Atratividade de mercado/ matriz de posicionamento Matriz GE

Outro modelo que pode ser utilizado no planejamento de marketing a
atratividade de mercado- tcnica de anlise de portflio que analisa as oportunidades
de negcios de acordo com atratividade do mercado e a posio da empresa em seu
negcio. O critrio de atratividade de mercado inclui fatores como participao de
mercado, crescimento, tamanho, estabilidade, potencial de lucratividade, influncia da
ao governamental, potencial ambiental e impacto social e meio ambiente
competitivo. Baseada nesse critrio, a gerncia de marketing pode criar uma
metodologia para avaliar cada unidade de negcios.

25
Poder de negcio

Forte mdio fraco

alta
a
mdi

Baixa
setor
e do
vidad
Atrati

Investir para fazer crescer manter os investimentos abandonar a UEN

A rede da GE dividida em trs zonas. As clulas brancas localizas da parte

superior esquerda incluem as UENs fortes, nas quais as empresas devem investir e
fazer crescer. As clulas intermedirias em diagonal contm as UENs que possuem
um nvel de atratividade mdio, nestas a empresa deve manter seu nvel de
investimento. As trs clulas mais escuras localizadas na parte inferior direita indicam
as UENs pouco atrativas , estas a empresa deve pensar seriamente em abandona-las.

O Papel do marketing no planejamento estratgico

A estratgia geral da empresa e a estratgia de marketing se sobrepe. O
marketing examina as necessidades do consumidor e a capacidade da empresa de
satisfaze-las, esses mesmos fatores orientam a misso e os objetivos gerais da
empresa.
O marketing desempenha um importante papel no planejamento estratgico da
empresa de diversas maneiras. Oferece orientao filosfica o conceito de
marketing- segundo o qual a estratgia da empresa deve atender a necessidade de
importantes grupos de consumidores. Oferece subsdios aos planejadores uma vez
que ajuda a identificar as oportunidades atraentes e avalia o potencial da empresa

26
para obter vantagens com essas oportunidades. Para completar o marketing traa
estratgias para alcanar os objetivos da unidade.

Planejamento Estratgico e Pequenas Empresas

Muitas discusses sobre planejamento estratgico so voltadas para grandes

empresas, com muitas divises e produtos. Entretanto, as pequenas empresas
tambm podem se beneficiar de um bom planejamento estratgico. O planejamento
estratgico quando os negcios esto andando freqentemente deixado em
segundo plano. Presidentes e gestores de pequenas empresas so mais propensos a
gastar seu tempo apagando incndios do que planejando.
Citaremos abaixo os passos sugeridos por Willian Patton , Ph.D para o
planejamento estratgico de pequenas empresas:

1- identificar os principais elementos do ambiente de negcios em que

a organizao tem operado nos ltimos anos.
2- Descrever a misso da organizao em termos de sua natureza e
funo para os prximos dois anos.
3- Explicar as foras internas e externas que causaro impacto na
misso da organizao.
4- Identificar a principal fora que direcionar a organizao no futuro.
5- Desenvolver um conjunto de objetivos de longo prazo que mostraro
o que a organizao vai se tornar no futuro.
6- Esboar um plano geral de ao que defina os fatores financeiros ,
logsticos e de pessoal necessrios para integrar os objetivos de
longo prazo na organizao toda.

Segmentao de Mercado
O mercado constitudo por muitos tipos de clientes, produtos e necessidades,
e os profissionais de marketing devem determinar quais segmentos oferecem a
melhor oportunidade para se alcanar os objetivos da empresa.
Os consumidores podem ser agrupados e atendidos de vrias maneiras com
base em fatores geogrficos, demogrficos, psicogrficos e comportamentais.
Tamanho
Localizao

27
 Idade
Sexo
Ocupao
Faixa de renda

O processo de dividir o mercado em grupos de compradores com diferentes

necessidades, caractersticas e comportamento que podem exigir produtos ou mix de
marketing distintos chamado de segmentao de mercado.
Passo a passo para segmentao:
Determine ao limites do mercado
Decida que variveis usar
Recolha e analise os dados da segmentao
Desenvolva o perfil de cada segmento
Foque o target (alvo)
Formule o plano de marketing

Definio de mercado alvo

Depois de definir os segmentos de mercado, a empresa pode entrar em um ou

mais segmentos de determinado mercado. A definio de mercado- alvo implica em
avaliar a atratividade de cada segmento de mercado e selecionar um ou mais
segmentos para entrar.
Uma empresa pode ter como alvo segmentos em que ela pode gerar valor
superior para o cliente e manter esse valor ao longo do tempo. Se dispuser de
recursos limitados pode optar por um segmento especial ou nichos de mercado. Esta
estratgia limita a venda, mas pode ser bem lucrativa. J uma grande empresa pode
oferecer uma linha completa de produtos para atender a todos os segmentos de
mercado.

Passo a passo:
a) Oportunidades mais atrativas.
b) Levar em conta recursos disponveis, tecnologias, competncias, imagem, objetivo,
misso da empresa.

28
c) Qual (ou quais) perseguir?

Posicionamento de mercado

Depois de decidir em quais segmentos de mercado entrar, as empresas devem

decidir quais posies querem ocupar nesses segmentos. A posio de um produto
o lugar que ele ocupa na mente do consumidor em relao aos produtos concorrentes.
Se um produto considerado igual ao outro no mercado , os consumidores no tem
razo de compra-lo.
Ao posicionar um produto a empresa primeiro define possveis vantagens
competitivas sobre as quais construir sua posio . Para ganhar vantagem
competitiva, ela deve oferecer valor superior para os segmentos-alvo escolhidos
cobrando preos mais baixos do que seus concorrentes ou fornecendo mais
benefcios para justificar seus preos mais altos.
Uma vez escolhida a posio, a empresa deve adotar medidas eficientes para
entregar e comunicar essa posio aos consumidores- alvo. O programa de marketing
da empresa deve apoiar a estratgia de posicionamento escolhida.

Assim:
1. A percepo orienta o comportamento do cliente.
2. Que conceito ns queremos para o produto?
3. A comunicao como instrumento para determinar um lugar na cabea
do cliente.
Como fazer:
1. Determine o produto/mercado relevante.
2. Identifique os concorrentes.
3. Determine como os clientes avaliam as opes.
4. Aprenda como os concorrentes so percebidos.
5. Identifique os vazios das posies ocupadas,
6. Planeje e implante uma estratgia.
7. Monitore sua posio.

Exemplo de posicionamento:
Yakult - lactobacilos vivos

29
Gatorate- energia
Guaran Antrtica- este o sabor
Jaguar- mistura de arte e maquina

O que :
Atributo: caracterstica do produto
Benefcio: o que eu ganho com isso.
Valor: o que eu procuro e ao qual dou importncia e, claro, por isso compro.

Desenvolvendo o Mix de Marketing

Mix de marketing pode ser definido como o conjunto de ferramentas de

marketing tticas e controlveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que
deseja no mercado alvo. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro
grupos de variveis conhecidas como 4 Ps: produto, preo, praa e promoo.

Produto
Preo
Variedade Lista de preos
Qualidade Descontos
Design Subsdios
Caractersticas Prazo de pagamento
Nome de marca
Embalagem Condies de crdito
Servio

Clientes- alvo
Posicionamento

Promoo
Praa
Propaganda
Venda Pessoal Canais
Promoo de Vendas Cobertura
Locais
Relaes Publicas Estoque
Transporte
Logstica

30
 Produto significa a combinao de bens e servios que a empresa oferece para
o mercado-alvo. Produto benefcio.
Preo a quantia de dinheiro que os clientes tm de pagar para obter um
produto. Preo o valor.
Praa envolve as atividades da empresa que tornam um produto disponvel aos
consumidores - alvo. Distribuio disponibilidade.
Promoo envolve as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e
convencem os clientes- alvo a compra-lo.

Um programa de marketing efetivo combina todos os elementos do mix de

marketing em uma programa coordenado, desenvolvido com o intuito de alcanar os
objetivos de marketing da empresa por meio da entrega de valor aos consumidores.

Administrao do Esforo de Marketing

Existem quatro funes da administrao de marketing- anlise, planejamento,
implementao e controle.
Anlise- comea com uma anlise completa da situao da empresa. Ela deve
analisar seus mercados e o ambiente de marketing para encontrar oportunidades
atraentes e evitar ameaas ambientais. Deve identificar os pontos fortes e fracos,
assim como suas atuais e possveis aes de marketing para determinar quais
oportunidades deve perseguir.
Planejamento de marketing- Por meio do planejamento estratgico, a empresa
decide o que fazer com cada unidade de negcio. O planejamento de marketing
implica em escolher as estratgias de marketing que ajudaro a empresa a atingir
seus objetivos estratgicos gerais.
Implementao- a implementao o que transforma os planos de marketing
em aes para que os objetivos estratgicos sejam atingidos.Ela envolve as
estratgias dirias e mensais que efetivamente colocam o plano de marketing para
funcionar. Em quanto o plano preocupa-se com o qu e o porque das atividades de
marketing, a implementao trata de quem, onde, quando e como.
Controle- O controle de marketing implica em avaliar dos resultados dos
planos estratgias e adotar medidas corretivas para assegurar que os objetivos
sejam alcanados. Passa por quatro etapas:
estabelecimento de metas ( o que queremos alcanar),
Mensurao do desempenho-( O que est acontecendo)

31
 Avaliao do desempenho- (por que est acontecendo)
Adoo de medidas corretivas- ( o que devemos fazer em relao a
isso?)

MARKETING E A SOCIEDADE

O marketing recebe muitas crticas. Algumas so justificadas, muitas delas no.

A crtica social afirma que determinadas prticas de marketing prejudicam
consumidores individuais, a sociedade como um todo e outras empresas comerciais.
Os consumidores preocupam-se muito com o modo como o sistema de
marketing atende a seus interesses. Levantamentos geralmente demonstram que as
atitudes dos consumidores em relao s prticas de marketing so dbias e at
relativamente desfavorveis. Consumidores, grupos de defesa do consumidor ,
agncias governamentais e outros crticos tm acusado o marketing de prejudicar
consumidores devido a preos elevados, prticas desonestas, venda sobre presso,
produtos de baixa qualidade ou perigosos, obsolescncia planejada e atendimento de
baixa qualidade a consumidores em condies desvantajosas.

Preos altos
Muitos crticos acusam o sistema norte-americano de marketing de fazer com
que os preos fiquem mais elevados do que seriam em sistemas mais sensatos.
Destacam trs fatores altos custos de distribuio, altos custos de propaganda e
promoo e margens excessivas.
Altos custos de distribuio- Os crticos afirmam que h intermedirios em
excesso, que so ineficientes e mal gerenciados ou que oferecem servios
desnecessrios ou duplicados.
Os revendedores se defendem dizendo que os intermedirios executam o
trabalho que teria de ser executado pelos fabricantes ou pelo consumidor final. As
margens adicionadas refletem os servios que o prprio consumidor deseja, mais
convenincia, lojas maiores e mais sortimento, horrios de atendimentos mais longo...
Altos custos de propaganda- o marketing moderno tambm acusado de
jogar o preo para cima para financiar campanhas publicitrias e promoes intensas.
Por exemplo doze comprimidos de uma marca muito divulgada de aspirina so
vendidos pelo mesmo preo de cem comprimidos de marcas menos divulgadas.

32
 Produtos diferenciados, cosmticos, detergentes, artigos de higiene,
incorporam custos de promoo e embalagem que podem chegar a 40 por cento ou
mais do preo que o fabricante cobra do varejista. Os crticos afirmam que grande
parte da promoo e da embalagem agrega apenas valor psicolgico ao produto e no
valor funcional.
Os vendedores respondem que os consumidores tm a opo de comprar
produtos em verses funcionais, mais que esto dispostos a pagar mais a produtos
que proporcionem benefcios psicolgicos, ou que os fazem sentirem-se ricos,
atraentes e especiais.
A propaganda intensa aumenta os custos dos produtos, mais necessria para
informar os mritos da marca aos milhes de compradores potenciais.
Margens excessivas- Os crticos tambm acusam as empresas de adicionar
margens excessivas a suas mercadorias e apontam a indstria farmacutica, uma
plula que custa 5 centavos para ser fabricada pode ser vendida por 2 dlares.

Prticas Desonestas
Algumas empresas so acusadas de prticas desonestas que induzem o
consumidor a acreditar que obtero valor maior do que realmente recebem. Essas
prticas classificam-se em trs grupos: preos, promoes e embalagens enganosas.
Preos enganosos Divulgam uma lista de reduo de preos a partir de uma
lista de venda falsa.
Promoo enganosa- supervalorizam as caractersticas do produto para atrair
os consumidores a loja com uma suposta pechincha, mas com estoque esgotado.
Embalagem enganosa- exageram os contedos das embalagens com design
enganador, no preencher at a altura correta ou descrever o tamanho com termos
ilusrios.
Venda sob presso
Os vendedores so acusados de prtica da venda sob presso, um tipo de
venda que persuade as pessoas a comprarem mercadorias que no tinham inteno
de comprar. Ouve-se dizer que enciclopdias, seguros, jias so vendidos e no
comprados.
Os vendedores so treinados para repetir discursos simultaneamente
persuasivos, padronizados e preparados para induzir a compra.

33
 Produtos de qualidade Inferior ou Perigosos
Uma queixa comum que alguns produtos no so bem fabricados e que os
servios no so bem feitos. Outra reclamao que os produtos no so bem feitos
ou que proporcionam poucos benefcios. Por exemplo alguns produtos saudveis que
so comercializados hoje como molho para salada isento de colesterol,refeies
congeladas com baixo teor de gordura , podem ter pouco valor nutritivo. Na verdade
podem at ser incuos.

Obsolescncia Planejada
Os crticos tambm acusam alguns fabricantes de seguir um programa de
obsolescncia planejada, fazendo com que seus produtos fiquem obsoletos antes de
haver real necessidade de substituio. Um exemplo bvio a constante mudana
da moda no vesturio. Outros fabricantes so acusados de sonegar caractersticas
funcionais atraentes lanando mais tarde para tornar obsoleto os modelos mais
antigos.
Servios de baixa qualidade para consumidores menos favorecidos
As populaes de baixa renda freqentemente obrigada comprar em lojas menores,
que vendem mercadorias inferiores a preos mais altos. evidente que preciso
instituir melhores sistemas de marketing em reas de baixa renda, uma esperana e
convencer os grandes varejistas a abrir lojas nessa rea.

Falsas necessidades e excesso de materialismo

Os crticos acusam o sistema de marketing de incitar interesse excessivo pela
posse de bens materiais. As pessoas so avaliadas pelo que possuem e no pelo que
so.
Para uma pessoa ser bem -sucedida preciso possuir uma casa grande,
dois carros e os ltimos modelos de eletrodomsticos.
No novo milnio, embora muitos cientistas sociais tenham notado uma reao
contra a opulncia e o desperdcio das dcadas anteriores e um retorno aos valores
mais bsicos e o compromisso social, ns continuamos apaixonados pelos bens
materiais.
Desde 1987 o que mais se inaugura nos Estados Unidos so centros
comerciais e no escolas. Passamos em mdia seis horas por semana comprando e
apenas quarenta minutos brincando com nossos filhos. O nmero de americanos que

34
declaram falncia pessoal maior do que o nmero de americanos que se formam em
universidades.

Assim, as principais crticas sociais ao marketing

O impacto do marketing sobre o bem estar do consumidor individual tem

sido criticado devido aos seus altos preos, prticas enganosas, vendas sob presso,
produtos de qualidade inferior ou perigosos, obsolescncia planejada e mau
atendimento de consumidores menos favorecidos. O impacto de marketing sobre a
sociedade tem sido criticado por criar falsas necessidades e excesso de
materialismo, carncia de bens sociais, poluio cultural e poder poltico excessivo. O
impacto do marketing tambm criticado por prejudicar e reduzir a concorrncia por
meio de aquisies, modalidade que cria barreiras e prticas competitivas de
marketing injustas.

Consumerismo e defesa ambiental:

O consumerismo um movimento social organizado com a inteno de

fortalecer a relao de direito e o poder dos consumidores perante os vendedores.
Empresas atentas o consideram uma oportunidade para atender melhor os
consumidores, fornecendo-lhes maiores informaes, instrues e proteo.

A defesa ao ambiente um movimento social organizado que busca minimizar

os danos causados pelas prticas de marketing ao ambiente e a qualidade de vida.
Nos Estados Unidos, a primeira onda de proteo ambiental moderna foi gerada por
grupos ambientalistas e consumidores conscientes, enquanto a segunda foi
comandada pelo governo, que aprovou leis e normas regulamentando as prticas
industriais que causam impacto sobre o ambiente. No incio do sculo XXI essas duas
ondas ambientalistas fundem-se em uma terceira onda, mais forte, na qual as
empresas passam a aceitar a responsabilidade que tem de no causar danos
ambientais. Hoje elas adotam polticas de sustentabilidade ambiental,
desenvolvimento de estratgias que preservam o ambiente e geram lucros empresa.

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 Aes empresariais para o marketing socialmente responsvel.

No incio muitas empresas se opuseram aos movimentos e leis sociais, mas

agora a maioria delas reconhece a necessidade de oferecer informao, instruo e
proteo positiva para os consumidores. Algumas delas tem adotado a poltica de
marketing socialmente engajado, pelo qual o marketing de uma empresa deve dar
apoio ao melhor desempenho do sistema de marketing no longo prazo.

O marketing engajado consiste em cinco princpios:

1- Marketing orientado para o consumidor- a empresa deve organizar suas
atividade do ponto de vista do consumidor.
2- Marketing inovador- deve buscar continuamente melhorias reais de produto e
marketing.
3- Marketing de valor- a empresa deve aplicar maior parte de seus recursos em
investimentos de marketing de construo de valor. Melhoras verdadeiras na
qualidade, nas caractersticas ou na convenincia do produto
4- Marketing com viso social- significa que a empresa deve definir sua misso
em termos sociais amplos, em no em termos limitados do produto.
5- Marketing de responsabilidade social- a empresa engajada toma decises de
marketing levando em considerao as necessidades e o interesse da
sociedade no longo prazo. Empresas competitivas vem problemas sociais
como oportunidades.

5- TICA NO MARKETING

As empresas esto respondendo cada vez mais s necessidades de instituir

polticas e diretrizes empresariais para auxiliar seus gerentes a tratarem das questes
de tica no marketing.
claro que por melhor que sejam as diretrizes nem sempre elas conseguem
solucionar todas as difceis decises ticas que indivduos e empresas tem que tomar.
Mas h alguns princpios que os profissionais de marketing podem escolher .
Um deles determina que estas questes devem ser decididas pelo livre mercado e
pelo sistema legal.

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 Um segundo princpio, mais consciente, coloca a responsabilidade no nas
mos coletivas do sistema, mas nas mos individuais das empresas e dos gerentes.
Cada empresa e cada gerente de marketing devem instituir por s ss uma filosofia
de comportamento socialmente responsvel e tico. Sob o conceito de marketing de
responsabilidade social, os gerentes devem ir alm do exame do que legal e
permitido e desenvolver padres baseados em sua integridade pessoal, na
conscincia corporativa e no bem estar do consumidor no longo prazo.Como os
padres e prticas de negcio variam de pas para pas, a questo da tica prope
desafios especiais as empresas internacionais.
Cresce o consenso entre os profissionais de marketing atualizados de que
importante comprometer-se mundialmente com um conjunto de padres comins a
todos.

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