UNIDAD III

TCNICAS BSICAS DE
GESTIN
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Unidad III : TCNICAS BSICAS DE GESTIN

1. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DIAGRAMA DE D. ISHIKAWA ...................................... 2

2. DIAGRAMA DE DEMING............................................................................................. 5
2.1. DIAGRAMA TIPO RBOL ................................................................................... 6
2.2. DIAGRAMA CMO - CMO?............................................................................. 7
3. DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................. 8
3.1. PRINCIPIO DE PARETO..................................................................................... 8
4. EL ESTUDIO DE MTODOS .......................................................................................10
4.1. DIAGRAMA DE FLUJO ......................................................................................11
4.2. DIAGRAMA DE SUMINISTRO DE UNA MANGUERA .............................................13
4.3. MEJORA DE MTODOS: PREGUNTAS DE FONDO...............................................14
5. LA RUTA DE LA CALIDAD .........................................................................................16
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INTRODUCCIN UNIDAD III

El conocimiento de tcnicas bsicas de gestin constituye el instrumento bsico con el que

deber trabajar el supervisor para orientar a los trabajadores hacia un cambio de actitudes.
En esta unidad ponemos a su alcance, el diagrama de Deming, el Teorema de Pareto y el
estudio de Mtodos adecuados.

OBJETIVO UNIDAD III

Proporcionar al participante, las herramientas bsicas para poder desarrollar una gestin eficaz,
que busque incrementar la productividad en su respectiva rea o departamento.

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UNIDAD III
TCNICAS BSICAS DE GESTIN

1. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO O DIAGRAMA DE D. ISHIKAWA

Definicin:

Es una tcnica, que permite expresar en forma grfica, las causas que originan un
problema. Es decir, muestra la relacin que existe entre el efecto y sus causas.

EFECTO

CAUSAS

Procedimiento:

1. Identificar el problema que se quiere analizar (efecto)

Ejm:

DEMORA EN LA ENTREGA DE
RESULTADOS DE ANLISIS

2. Se identifican las causas principales, que caen diagonalmente sobre la flecha principal.

Ejm:

EQUIPOS
POLTICAS

DEMORA EN LA ENTREGA
DE RESULTADOS DE
ANLISIS

PROCEDIMIENTOS
PERSONAL

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3. Se describen a continuacin las sub causas, alrededor de las lneas diagonales.

POLITICAS EQUIPOS

Falta de
analizador
Falta
refrigeradores

Dar fechas
inconsultas
DEMORA EN LA ENTREGA
DE RESULTADOS

No hay plan trabajo

Falta de capacitacin
PROCEDIMIENTOS

PERSONAL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

MAQUINARIAS
EQUIPOS

HOMBRE

Equipo defectuoso

Falta de Capac.

EFECTO

CABLE DAADO

Falta especificacin

Almacenam. inadecuado

MATERIALES MTODOS

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2. DIAGRAMA DE DEMING

Es una HERRAMIENTA que permite planificar todas nuestras actividades. Fue ideada por el
Dr. Walter Shewart (USA) e implantada con xito en Japn; por el Dr. Edward Deming.

PLANEAR

DETERMINAR
OBJETIVOS
Y METAS DETERMINAR
MTODOS PARA
ALCANZARLOS

FORMALIZAR LO EDUCAR
APRENDIDO
ACTUAR HACER

ANALIZAR LO
APRENDIDO
REALIZAR

OBSERVAR Y/O REITERAR

LOS EFECTOS

VERIFICAR

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2.1. DIAGRAMA TIPO RBOL

DIAGRAMA POR QU - POR QU?

Es una herramienta que permite encontrar las causas que generan un determinado
problema.

POR QU?
MALA CALIDAD
BAJA DEL MATERIAL
CALIDAD
PRODUCTO DISEO
POBRE

MANO DE OBRA NO
PROBLEMA CALIFICADA
POR QU?
BAJAS BAJO MAL CONTROL
GANANCIAS RENDIMIENTO PROCESOS
OPERATIVAS PROCESO

PROCEDIMIENTO EN
LAS PRUEBAS

MTODOS OBSOLETOS
DE
FUNCIONAMIENTO

EXCESO
PERSONAL

COSTOS
ALTOS
DISEO NO
POR QU? ESTANDARIZADOS

INVENTARIOS
ALTOS

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2.2. DIAGRAMA CMO - CMO?

Es una tcnica que permite encontrar las diversas soluciones para un determinado
problema.

COMPRAR
MATERIAL
BUENO
CMO?
MEJORAR
CALIDAD MEJORAR
PRODUCTO DISEO

CAPACITAR
PERSONAL

CMO? USAR
CMO? TCNICAS
ESTADISTICAS

META
MEJORAR MEJORAR USAR EQUIPO
GANANCIAS RENDIMIENTO AUTOMATICO DE
OPERATIVA DEL PROCESO PRUEBAS

MANEJO
ROBOTIZADO

CMO?
REDUCIR
PERSONAL

REDUCIR COSTOS

REDUCIR
INVENTARIO

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3. DIAGRAMA DE PARETO

Qu es el Diagrama de Pareto?

Definicin

El Diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada el grado de

importancia que tienen los diferentes factores es un determinado problema, tomando en
consideracin la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores.

Su nombre se debe al Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su atencin en

el concepto de los pocos vitales contra los mucho triviales. Los primeros se refieren a
aquellos pocos factores que representan la parte ms grande o el porcentaje ms alto de un
total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la
pequea parte restante.

Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este ltimo formul la
regla 80-20 basando en los estudios y principios de Pareto:

Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos

causantes de ste.

Ejemplo 1:

a) El 80% de la entrada por ventas de una compaa se deben al 20% de sus clientes.

b) El 80% del valor de un inventario de artculos se debe al 20% de estos artculos.

c) El 80% del total de defectos encontrados en un producto se debe al 20% de los tipos de
causas identificados.

3.1. PRINCIPIO DE PARETO

En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias causas o factores, se

encontrar que un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del
efecto.

20%

CAUSAS

80%

EFECTOS

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APLICACIN DEL TEOREMA DE PARETO

En una fbrica textil, se observa que durante un mes, 15 trabajadores han producido
una determinada cantidad de metros de tela defectuosa, como indica la tabla adjunta.
Se pide determinar los trabajadores que estn ocasionando el mayor porcentaje de
telas defectuosas, aplicando el Teorema de Pareto.

TEJEDORES MTS. DE TELA DEFECTUOSA

Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51

ORDEN MTS. TELA % Rt % ACUM.

A 106 33 33
B 81 25 58
C 51 16 74
D 21 6 80
E 14 4 84
F 13 4 88
G 9 3 91
H 8 2 93
J 5 2 95
K 3 1 96
L 3 1 97
M 3 1 98
N 2 1 99
P 2 1 100
Q 2 1 100

323

Nota: El % relativo se calcula de la siguiente forma:

106 / 323 x 100 = 33%

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4. EL ESTUDIO DE MTODOS

Mtodo significa el medio por el cul las cosas son hechas.

El estudio de mtodos; es el registro y examen crtico de las formas que existen de hacer un
trabajo.

Es un medio de idear y aplicar formas ms sencillas y eficaces y de reducir costos.

El objetivo, es producir ms, mejor y con menos esfuerzo.

Funciones bsicas del estudio de Mtodos

a) Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de tiempo.

b) Mejorar la eficiencia de las personas, es decir su rendimiento.
c) Distribuir uniformemente el trabajo, para que no halla perodos con exceso de trabajo o
falta de l.
d) Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo.

Importancia del estudio de mtodos

La mejora de mtodos de trabajo permitir:

Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo.

Utiliza mejor: la maquinaria, equipo y mano de obra.
Evitar despilfarro de material, tiempo y energa.

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4.1. DIAGRAMA DE FLUJO

Es una grfica que representa el flujo o secuencia de los procesos. Permite la

visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin de trabajo est
bien equilibrada o bien distribuida.

SMBOLOS

SMBOLO DENOMINACIN RESULTADOS

Operacin Produce o realiza

Transporte Mueve o traslada

Inspeccin Verifica

D Demora Retraso

Almacenamiento Guarda o archiva

Actividad combinada

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ALMACN DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS

BASTIDOR

30 MTS.

ESTANTE A
OFICINA
DEL
SUPERVISOR MOSTRADOR

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4.2. DIAGRAMA DE SUMINISTRO DE UNA MANGUERA

Proceso: Suministrar un pedazo de manguera del almacn de materiales y

herramientas.

Inicio: El almacenero en el mostrador revisando el vale de pedido.

Revisa vale

Camina al bastidor (20 mts.)

Verifica y toma la manguera solicitada.

Regresa al mostrador (20 mts.)

Marca la longitud deseada.

Camina al estante A (3 mts.)

Toma el arco de sierra del estante A.

Regresa al mostrador (3 mts.)

Corta a la longitud deseada (30 cm.).

Verifica la longitud del pedazo cortado.

Entrega manguera al solicitante.

Va al bastidor a dejar lo sobrante.

Coloca el sobrante en su lugar.

Regresa al mostrador (20 mts.)

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4.3. MEJORA DE MTODOS: PREGUNTAS DE FONDO

Determine primero, las operaciones bsicas, critquelas, siga despus con las
inspecciones, demoras, transportes, etc.

Para hacer la crtica, use la siguiente tabla:

COMPRENDA (el mtodo CRITIQUE (Desafe la validez MEJORE (Busque nuevas

actual) de c / actividad ideas)
Qu se logra? Por qu es necesario? Qu otra cosa podra
lograrse mejor?
Dnde se hace? Por qu se hace all? Dnde debera hacerse?
Cundo se hace? Por qu se hace entonces? Cundo debera hacerse?
Quin lo hace? Por qu esa persona? Qu otra persona podra
hacerlo?
Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? Cmo podra hacerse mejor?

Nota

Al buscar cmo hacerlo mejor, considere: los materiales, las mquinas, las
herramientas, los costos, la seguridad, y la calidad final del producto.

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METODO PROPUESTO EN SUMINISTRO DE MANGUERA

Revisa vale.

Camina al bastidor en nueva ubicacin (3mts.)

Selecciona y mide manguera en el propio bastidor.

Coloca manguera en tornillo de banco del bastidor.

Toma arco sierra y corta a medida.

Deja el sobrante al mostrador y arco de sierra en

bastidor.

Regresa al mostrador con manguera cortada.

Entrega manguera.

Activa vale.

RESUMEN DE ACTIVIDADES

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5. LA RUTA DE LA CALIDAD

SELECCIONAR EL
PROBLEMA

ANALIZAR CAUSAS
DEL PROBLEMA

VERIFICAR CAUSAS
DEL PROBLEMA

REALIZAR ACCIONES
PARA SOLUCIONAR
EL PROBLEMA

EVALUAR
RESULTADOS DE LAS
ACCIONES

LA CALIDAD

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RESUMEN

Anlisis causa-efecto:

Herramienta que permite visualizar en forma grfica, las causas que generan un determinado
problema.

Diagrama de Deming:

Herramienta que permite planificar todas nuestras actividades.

Diagramas tipo rbol:

Herramientas que permiten visualizar causas y soluciones, de un determinado problema.

Diagrama de Pareto:

Tcnica, que permite separar las causas vitales de las causas triviales, siguiendo una
metodologa.

Mejora de mtodos:

Es un estudio, analtico y crtico, de los procesos de produccin, dentro de la empresa.

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AUTOCOMPROBACIN N 03

En la siguiente prueba de Autocomprobacin resuelva los ejercicios de aplicacin que se

plantean:

1. Ubquese en su rea de trabajo y aplicando el diagrama causa-efecto (Ishikawa), indique 4

causas que a su criterio; estn generando una baja productividad en su Dpto.

2. Imagine que Ud. es el Gerente de un rea en la empresa y desea capacitar a todo su

personal aplicando el ciclo Deming, disee una estrategia de capacitacin:

3. En un restaurante se decide averiguar Cules son las causas que inciden calidad de sus
comidas?; para ello se prepar la siguiente hoja de verificacin, correspondiente a una
determinada semana Elabore el diagrama de Pareto y mencione sus conclusiones?.

QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA TOTAL

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
Falta de sal 2 1 3 2 2 2 3
Exceso de 3 1 3 2 1 2
sal
Exceso de 1 2 3 1 2
aj
Falta de 1 2 1 1 2
cocimiento
Varios 1 1 1 1

TOTAL

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4. Ubquese en su puesto de trabajo y elabore el diagrama de procesos en uno de sus mtodos

actuales de trabajo, utilizando la simbologa estudiada en la mejora de mtodos.

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SOLUCIONARIO DE AUTOCOMPROBACIN N 03

1. Un caso hipottico del diagrama Causa - Efecto sera :

MANO DE OBRA MATERIALES

BAJA PRODUCTIVIDAD

MQUINAS MTODOS

2. Las etapas del ciclo Deming a seguir seran :

* Planificar :

*Objetivo: Capacitar a 100 trabajadores en un ao.

* Estrategia: Enviar primero a capacitar a 20 trabajadores a Tecsup.

* Hacer: Realizar la capacitacin en Tecsup de los 20 trabajadores.

* Verificar : Concluida su capacitacin, verificar in situ, los resultados de la capacitacin.

* Actuar: Analizar los resultados, si fueron positivos, enviar a otros 20 trabajadores a

capacitar.

3. QUEJAS TOTAL % RELATIVO % ACUMULADO

Falta Sal 15 31,9 31,9
Exceso Sal 12 25,5 57,4
Exceso Aji 9 19,1 76,5
Falta de cocimiento 7 14,9 91,4
Varios 4 8,5 99,9
Total 47

Pag. 20 Unidad III

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CONCLUSIN

Vemos que los principales problemas del restaurante estn en la Zona A, es decir :

* La falta de sal.

* Exceso de sal.

En la Zona B, de mediana importancia se encuentra:

* El exceso de aji.

* Falta de cocimiento.

Y en la Zona C de poca importancia se encuentra :

* Varios.

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CASO 3: CRISTALERAS DEL SUR

Cristaleras del Sur, es uno de los principales fabricantes de artculos de vidrio y cristal, dentro
de los cuales se encuentra la vajilla utilizable en hoteleras, bares, restaurantes y hogares.

Sus novsimas oficinas generales, ubicadas en el sur del pas, son un alarde de diseo, que
refuerza la imagen general de la compaa como productora de artculos de alta calidad y
pionera en el uso de las ms novedosas tcnicas de publicidad y marketing.

La compaa disea y produce toda gama de productos que comprende envases de vidrios de
toda forma y tamao, vidrio plano en sus distintas variedades, tubos de ensayo y como queda
dicho una lnea completa de vajillas para uso comercial y familiar.

Dentro de esta lnea, se distinguen sus copas Durasur, cuya principal caracterstica, es la de
incorporar la tecnologa de vidrio templado irrompible, de uso tradicional slo en vasos y platos.

Desde su aparicin, estas copas han venido contribuyendo directamente a las utilidades de la
empresa, al punto tal que hoy en da, Cristaleras del Sur es la principal industria del ramo en
Argentina, con ms del 56% del mercado total e importantes negocios de exportacin.

Hace exactamente siete semanas, la compaa comenz a recibir quejas de sus copas Durasur
y Privacy, este ltimo producto destinado a uso familiar.

Los distribuidores y minoristas, protestan, porque reciben copas rotas en la parte superior,
hasta el momento, de un total de 1000,000 copas fabricadas; 120,000 han resultado
deterioradas, segn informes recibidos.

Los distribuidores estn indignados y han amenazado con cancelar futuros pedidos, si los
problemas persisten.

Guillermo Altavista, gerente general de Fabricacin, se est ocupando personalmente del

problema, para tratar de hallar las causas, lo antes posible.

Todo lo que sabe Guillermo, en estos momentos, es que los reclamos se refieren slo a las
copas Privacy, fabricadas en la compaa de Avellaneda, la otra variedad de copas Durasur
llamadas modelo Comercy, no se ha visto afectada an, si bien Claudio Rinaldi, Gerente de
Control de Calidad, aguarda que las Comercy presenten en breve el mismo problema.

Ambas copas se fabrican en la misma fbrica y con los mismos procedimientos, las Privacy,
sin embargo, son algo ms pequeas y cuestan unos pesos menos que las Comercy, ya que
son un poco ms delgadas y de esa manera resultan ms funcionales para su uso familiar.

Despus de haber realizado investigaciones, se ha podido detectar, que todas las quejas
provienen de distribuidores ubicados en la capital federal y gran Buenos Aires, los despachos a
estas zonas se hacen por camin.

Los distribuidores del interior del pas an no se han quejado, debido a las grandes distancias
desde la planta, los despachos a los distribuidores al interior del pas se hacer por avin.

Tambin se sabe, que el problema aparece ni bien se abren las cajas en el local del distribuidor,
as como tambin en los locales minoristas.

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La Gerencia est convencida, que el problema obedece a los nuevos empleados de las seccin
despacho, que comenzaron a trabajar hace tres semanas en la planta.

Desde un comienzo, estos nuevos empleados, no han hecho ms que quejarse de las
condiciones de trabajo en la planta, corren rumores de paros y hasta de sabotaje, nacidos del
descontento laboral.

Julin Ferraro, Gerente de Personal, hombre de recursos expeditivos, quiere despedirlos y poner
punto final as al problema; otros no estn muy convencidos de que esta sea la medida ms
conveniente, la naturaleza espordica del problema y su reciente aparicin, tienen sumida a la
empresa en la ms profunda confusin.

Las verificaciones efectuadas al azahar en la planta, no han revelados nada anormal en la

planta. Y hasta el mismo embalaje liviano, lanzado al mercado hace unos dos meses, tambin
verific resultados positivos.

Este nuevo embalaje, ms liviano, an cuando resulta ms caro, es menos pesado, que las
cajas de madera que la compaa utilizaba anteriormente, las quejas siguen llegando y el pnico
se ha adueado de Cristaleras del Sur.

Usted forma parte de un grupo de trabajo de resolucin de problemas, nombrado por el Comit
de Control de Calidad, cuya principal responsabilidad es:

Determinar las causas del problema

Buena suerte

FIN DE LA UNIDAD

Pag. 23 Unidad III