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CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA

PORTARIA N 2.861 DO DIA 13/09/2004

MATERIAL DIDTICO

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS / USO DO QFD

0800 283 8380

www.portalprominas.com.br
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SUMRIO

UNIDADE 1 INTRODUO ..................................................................................... 3

UNIDADE 2 O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ............................ 6

UNIDADE 3 A GESTO DO PORTFLIO ............................................................ 10

3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS .................................... 14

UNIDADE 4 MTODOS E FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER NOVOS

PRODUTOS .............................................................................................................. 19

UNIDADE 5 DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE QFD ................. 21

5.1 DEFINIO E ESTRUTURA .................................................................................... 22

5.2 QFD DAS QUATRO FASES .................................................................................... 23
5.3 QFD ESTENDIDO ................................................................................................ 27
5.4 QFD DAS QUATRO NFASES ................................................................................ 32
5.5 MATRIZ DAS MATRIZES ........................................................................................ 42
5.6 BENEFCIOS DO QFD .......................................................................................... 49

UNIDADE 6 APLICAES DO QFD ..................................................................... 55

REFERNCIAS ......................................................................................................... 57
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UNIDADE 1 INTRODUO

Atualmente, a velocidade das informaes e as novas tecnologias

estabeleceram um ambiente globalizado de alta concorrncia, onde preo, prazo,
qualidade e flexibilidade precisam ser atendidos. As empresas devem trabalhar
continuamente para que o cliente esteja satisfeito e volte a comprar o seu produto.
Neste ambiente, as pessoas ganham maior importncia, pois precisam ser atendidas
rapidamente, com o produto certo. Assim, o gerenciamento orientado para o cliente
a soluo para a sobrevivncia das empresas no mercado.

A qualidade e a satisfao do cliente so pontos essenciais, e, neste

sentido, preciso entender o que um cliente. Um cliente no algum a ser
contestado; pelo contrrio, ele deve ser encarado como parceiro. O cliente uma
pessoa que traz suas necessidades. E o trabalho da organizao lidar com ele, e
fornecer lucro, tanto para o cliente quanto para a empresa (SONDA; RIBEIRO;
ECHEVESTE, 2000).

A ateno a consumidores e clientes no processo de Gesto da Qualidade

encontrou no QFD sua forma mais adequada de implantao, tanto em termos
conceituais quanto operacionais (principalmente este ltimo). Agregada Anlise de
Valor, essa estratgia pode definir tanto o que o cliente quer como o que ele
considera realmente importante.

O desdobramento da funo qualidade (QFD) um mtodo estruturado no

qual as exigncias do consumidor so traduzidas em especificaes tcnicas
apropriadas para cada estgio do desenvolvimento do servio e do processo
produtivo. O processo QFD usualmente entendido como a percepo e o
entendimento da voz do consumidor.

O QFD j se encontra bem documentado na literatura da rea da qualidade,

principalmente pela disponibilidade de textos pioneiros como os de Akao (1996 e
outros) e Clausing (1993 e outros). Foi exatamente Akao, alis, quem props a
diviso operacional do QFD em duas etapas.

1. Fase de projeto envolve atividades que procuram traduzir as

caractersticas da qualidade determinadas por clientes e consumidores em itens de
operao de produtos e servios. Essa fase gera trs processos interativos:
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(1) do ambiente externo para a fbrica (fluxo de informaes

relativas ao mercado migra para a organizao);

(2) do ambiente de projeto para a rea operacional da empresa

(decises para viabilizar itens operacionais de produtos e
servios); e, por fim,

(3) considerando-se todos os ambientes, avalia-se se as

caractersticas foram efetivamente obtidas.

2. Fase de garantia da qualidade envolve atividades que visam garantir o

repasse, para produtos e servios, de especificidades determinadas por clientes e
consumidores. Essa fase amplia o emprego do QFD para toda a organizao, j que
requer a anlise de todas as atividades que, de algum modo, possam influenciar
produtos e servios, independentemente de por quem, como, onde ou por que elas
so executadas.

interessante observar que essas etapas tornam o QFD uma estratgia que
transcende o simples esforo pela qualidade. De fato, nota-se um direcionamento de
toda a organizao para o mercado o que se revela uma deciso estratgica de
amplo alcance. O QFD trabalha com elementos vitais para a organizao, como o
cliente (que inicia o processo ao definir o que qualidade em determinados produtos
e servios, segundo sua viso), uma estrutura de operao (o QFD , antes de tudo,
um processo de implantao que utiliza uma sequncia lgica de operao, com
atividades bem definidas e esquematizadas) e as prprias funes da empresa, para
as quais se requer uma forma de atender, plenamente, caractersticas especficas
de demanda.

O QFD envolve ferramentas prprias em seu processo de implantao. As

mais conhecidas so as que trabalham com coleta e anlise preliminar de dados de
mercado e as matrizes de processamento dessas informaes que transformam
itens de demanda em elementos da qualidade de projeto ou qualidade de
conformao.

O QFD trouxe vantagens para a Gesto da Qualidade por ser uma nova
filosofia de trabalho (prioridade aos clientes), uma nova metodologia para organizar
e analisar dados de mercado e estratgias e ferramentas caso, por exemplo, da
conhecida Casa da Qualidade. As restries a seu uso apontam mais para uma
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possvel complexidade na utilizao das matrizes de tratamento das informaes, na

necessidade de estimar muitos parmetros e no emprego de modelos subjetivos de
avaliao de posies de mercado. O emprego de algumas tcnicas especficas
pode minimizar essas restries. O uso de lgica difusa para determinar parmetros
da matriz bsica da casa da qualidade, por exemplo, parece ser uma estratgia
promissora na rea.

O QFD, porm, sofre dos mesmos problemas usuais da rea de projeto, que
envolve a histrica dificuldade de o consumidor expressar corretamente o que
deseja e da empresa entender o que ele est dizendo.

A Anlise de Valor, por sua vez, uma metodologia que pode ser vista como
um complemento ao QFD. De fato, se o QFD identifica caractersticas de demanda e
as transforma em caractersticas de produtos e servios, a Anlise de Valor confere
a elas um nvel de prioridade e de ateno. A metodologia da Anlise de Valor,
quando aplicada Gesto da Qualidade, investe principalmente na adequao.

As informaes por si s mostram a importncia de um estudo direcionado

para o QFD, portanto, vamos ao trabalho!

Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadmica tenha como

premissa ser cientfica, baseada em normas e padres da academia, fugiremos um
pouco s regras para nos aproximarmos de vocs e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas no menos cientficos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este mdulo uma compilao das ideias de vrios autores,
incluindo aqueles que consideramos clssicos, no se tratando, portanto, de uma
redao original e tendo em vista o carter didtico da obra, no sero expressas
opinies pessoais.

Ao final do mdulo, alm da lista de referncias bsicas, encontram-se

outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo,
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos
estudos.
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UNIDADE 2 O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS

Atualmente, notria a necessidade das empresas de desenvolver produtos

que no somente venham a atender s necessidades do segmento de mercado a
que se destinam, mas tambm que venham a fazer frente concorrncia. Essa
necessidade pode ser relacionada ao desempenho e rentabilidade organizacional
em funo de foras competitivas, tais como a ameaa de novos concorrentes e a
concorrncia acirrada entre os competidores, ameaas de produtos substitutos e
poder de deciso dos clientes (MIGUEL, 2008).

Hoje em dia, as frequentes mudanas do mercado incluem fatores como a

introduo de novos produtos e a variabilidade desses produtos em termos
tecnolgicos ou mercadolgicos. No entanto, somente a mera introduo de novos
produtos no mercado no suficiente.

Para destacar essa afirmativa, pesquisas mostram que uma grande parte
dos produtos lanados no mercado dos pases desenvolvidos fracassou; para cada
100 ideias de produtos, somente 4 obtiveram o sucesso esperado, ou seja, uma taxa
de 1 sucesso para cada 25 ideias. Nesse sentido, um dos fatores de sucesso
essenciais na introduo de novos produtos est relacionado eficcia no
oferecimento de produtos no mercado.

Embora essa possa ser considerada uma condio necessria, no

suficiente, pois, alm disso, preciso que haja um meio adequado, interno s
empresas, que propicie tal eficcia de forma eficiente, ou seja, de modo mais rpido,
com menor consumo de recursos e com custos reduzidos. Isso significa, ento,
desenvolver os produtos corretos e desenvolv-los corretamente.

Dessa forma, as empresas devem considerar um processo organizacional

adequado para o desenvolvimento de novos produtos, esse processo , geralmente,
obtido por meio de uma estrutura de desenvolvimento, caracterizada como um
mapa, um modelo ou um processo conceitual para guiar o projeto de um novo
produto, desde o estgio de gerao da ideia at o lanamento no mercado.
Desenvolver um produto consiste ento em um processo pelo qual uma empresa
transforma as oportunidades de mercado aliadas s possibilidades tcnicas em
dados para a produo e a oferta de um produto comercial. Adicionalmente
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estrutura de desenvolvimento, uma extensa quantidade de atividades e tarefas deve

ser conduzida, desde a concepo inicial do produto at seu lanamento no
mercado. Para dar suporte a essas atividades, diversos mtodos e tcnicas tm sido
sugeridos.

Assim sendo, o desenvolvimento de produtos pode ser sintetizado por trs

vertentes principais:

a) uma carteira de desenvolvimento de novos produtos, tambm denominada

portflio de produtos em desenvolvimento;

b) um processo estruturado de desenvolvimento de produtos, tambm chamado

de modelo de referncia para desenvolver novos produtos, com fases,
estgios e pontos de deciso, incluindo as atividades tpicas de
desenvolvimento; e,

c) um conjunto de diferentes mtodos e tcnicas que podem ser empregados

durante o desenvolvimento de um novo produto.

Dentre os diversos benefcios decorrentes do desenvolvimento de novos

produtos, Clark e Wheelwright (1993) enfatizam a melhoria no posicionamento
mercadolgico e a renovao ou melhoria organizacional. Para alcanar esses
benefcios, uma organizao necessita gerir seu desenvolvimento de produtos de
forma eficaz e eficiente. No entanto, o contorno sobre o que compreende a gesto
de desenvolvimento de produtos no simples de ser delineado. A gesto de
desenvolvimento de produtos um campo vasto de conhecimento que pode ser
visto sob diferentes ngulos, como apontado por Cheng (2000).

Esse sistema constitui-se de uma srie de processos, cujas atividades

podem ser estruturadas em trs dimenses principais:

1. avaliao do desenvolvimento de produtos (que engloba a avaliao de

desempenho e a identificao dos fatores contribuintes de sucesso no
desenvolvimento de novos produtos);

2. estratgica empresa ou projeto (nos nveis do processo de

desenvolvimento e da organizao para o desenvolvimento); e,

3. operacional projeto (nos nveis do processo de desenvolvimento e

organizao do grupo de desenvolvimento) (CHENG, 2000).
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Basicamente, essas trs dimenses podem ser agrupadas nos nveis

estratgico e organizacional.

Conforme Cooper (1993), existem, na verdade, dois caminhos a serem

seguidos por uma empresa para que consiga alcanar sucesso no desenvolvimento
de novos produtos: desenvolver os projetos certos e tambm desenvolv-los
corretamente. O primeiro est relacionado a um nvel estratgico (seleo dos
projetos a serem desenvolvidos) e o segundo a um nvel operacional no processo de
desenvolvimento de produtos (maneira pela qual esses projetos sero
desenvolvidos). A figura abaixo ilustra esses dois caminhos e ambos esto sob a
tica do que se compreende por gesto de desenvolvimento de produtos.

Na verdade, a gesto de desenvolvimento de produtos relativamente

complexa devido a sua natureza dinmica e de interao com as demais atividades
de uma organizao (MIGUEL, 2008).

Gesto do Portflio e do desenvolvimento de produtos

Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998).

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O nvel estratgico compreende o alinhamento das metas e objetivos da

empresa, considerando as particularidades do seu negcio com o conjunto de
projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a capacidade de
desenvolvimento da organizao. Alm disso, tambm uma tentativa constante de
articular as necessidades do mercado com as competncias tecnolgicas e
organizacionais, permitindo continuidade no negcio da empresa (CHENG, 2000).

Nesse caso, o termo que geralmente empregado na literatura gesto de

portflio (ver MEYER, 1997; COOPER et al., 1997a, 1997b, 2000 apud MIGUEL,
2008), no sentido de existir uma preocupao nas empresas em gerir o conjunto de
projetos que deve ser desenvolvido.

O nvel organizacional voltado para a conduo dos projetos especficos,

ou seja, responsvel pelo desenvolvimento propriamente dito, conduzindo e
gerenciando o projeto do produto. Esse nvel concentra esforos no processo em si
e tambm na utilizao de mtodos e ferramentas que deem suporte a este
processo, visando a sua organizao.

Nesse sentido, existem diversos modelos de desenvolvimento que buscam a

conduo desse processo, destacando-se dentre eles a estrutura do funil de Clark e
Wheelwright (1993) e a estrutura genrica do stage-gate, proposta por Cooper
(1993). Outras variantes tambm podem ser encontradas na literatura, como, por
exemplo em Duncan (1996). (MIGUEL, 2008).

Mais frente falaremos desses processos de desenvolvimento.

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UNIDADE 3 A GESTO DO PORTFLIO

De acordo com Cooper et al. (1998), a gesto do portflio um processo de

deciso dinmico, pelo qual um conjunto de novos projetos de produtos
constantemente atualizado e revisado.

Nesse processo, novos projetos so avaliados, selecionados, e priorizados.

So verificados aqueles projetos que estrategicamente so vitais para serem
executados, seja pelo aspecto tecnolgico ou mercadolgico (ver lado esquerdo na
ilustrao anterior - Gesto do Portflio e do desenvolvimento de produtos).

O processo de deciso de portflio engloba uma srie de outros processos

de tomada de deciso. Inclui revises peridicas do portflio de todos os projetos, ou
seja, visualiza-se todo o conjunto de projetos, comparando os projetos entre si.
Tambm se tomam decises do tipo siga/interrompa para projetos individuais, alm
de desenvolver uma nova estratgia de produtos para o negcio, completada pela
deciso de alocao estratgica de recursos (COOPER et al., 1998).

Nesse contexto, Cheng (2000) estabelece trs objetivos para a gesto de

portflio:

a) alinhamento estratgico dos projetos de desenvolvimento com a estratgia do

negcio (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER et al., 1998);

b) maximizao do valor do portflio levando em considerao os recursos

disponveis (COOPER et al., 1998); e,

c) balanceamento entre projetos sob critrios diversos (COOPER et al., 1998).

importante destacar que existem diferenas entre os processos de

desenvolvimento de novos produtos no que tange extenso tanto para o produto
quanto para o processo. Nesse sentido, Clark e Wheelwright (1993) classificam os
projetos conforme mostrado abaixo:
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Tipos de projetos de desenvolvimento

Fonte: Clarck; WheelWright, 1993 apud MIGUEL, 2008, p. 36)

Vale a pena destacar os projetos tipo plataforma e os derivativos mostrados

acima.

Os projetos derivativos, hbridos ou melhorias so tambm denominados

projetos de sustentao, que variam desde verses de custo reduzido de um
produto existente at projetos de melhoria de um processo de produo
existente. Como sugerido pelo posicionamento desse tipo de projeto na
figura, tais projetos incluem mudanas incrementais no produto com pouca ou
nenhuma alterao de processo, mudanas incrementais de processo com
pouca ou nenhuma alterao do produto, ou produtos que envolvem mudana
de projeto e de processo no significativas. Esses projetos geralmente
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requerem muito menos recursos do que projetos que trazem avanos

significativos, pois eles simplesmente melhoram produtos ou processos
existentes atravs de uma extenso na sua aplicao.

Os projetos plataforma representando um novo sistema de soluo para os

clientes envolvem mudanas significativas tanto no processo de fabricao
quanto no produto, ou em ambos. Eles fornecem uma base para uma famlia
de produtos ou processos, cuja evoluo levantar esses produtos e
processos a outro patamar por muitos anos, e requerem significativamente
mais recursos comparativamente aos projetos derivativos ou incrementais.

Quando esses projetos so cuidadosamente planejados e executados,

fornecem uma base significativa em termos de volume e produo e uma melhoria
fundamental nos custos, qualidade e desempenho comparativamente com a gerao
anterior. Por essa razo eles so frequentemente referidos como prxima gerao.

Alm desses dois tipos (plataforma e derivativos), os projetos de ruptura ou

radicais estabelecem um novo ncleo de produtos e processos. Eles podem criar
uma nova categoria de produtos nos negcios da organizao ou encabear a
entrada da organizao em um novo negcio. A maior parte do foco em tais tipos de
projetos est no produto, pois, frequentemente, representa uma nova aplicao ou
nova funo e depende, para seu sucesso, de atrair e satisfazer novos clientes.

Os projetos de parceria representam um modo de conduo de projeto

diferente de extensas alteraes de produto ou processo. Na verdade, qualquer
projeto pode ser feito utilizando-se de parceria, ou seja, a organizao pode formar
uma aliana ou criar uma parceria com outra organizao para conduzir pesquisa ou
desenvolvimento avanado, para desenvolver um novo conceito de produto ou
simplesmente ampliar uma linha de Produtos. Ao invs de se utilizar somente dos
recursos prprios da organizao, a empresa parceira frequentemente fornece
recursos nicos e/ou significativos (s vezes, todos os recursos), podendo at
gerenciar a execuo do projeto.

Os projetos de desenvolvimento devem ser escolhidos de acordo com as

estratgias e pela disponibilidade de recursos que a empresa possui (MARSON,
2003). Assim, importante classificar o tipo de projeto (por exemplo, do tipo
plataforma ou derivativo) e analisar, estrategicamente, o quanto o desenvolvimento
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proposto novo para a empresa, conforme ilustrao abaixo. Isso pode significar a
busca de competncia necessria para o desenvolvimento (como no caso de um
projeto de parceria) podendo, como citado anteriormente, implicar em um projeto do
tipo plataforma ou derivativo.

Classificao de projeto conforme o grau de novidade para a empresa e para o

mercado

Fonte: Griffin; Page, 1996 apud MIGUEL (2008, p. 38).

As diferenas entre os desenvolvimentos de novos produtos mostrados

acima implicam em maior ou menor competncia da organizao em desenvolv-los
e tambm no consumo de recursos para a(s) equipe(s) de desenvolvimento. A
empresa necessita, portanto, definir sua estratgia de desenvolvimento de novos
produtos a partir da estratgia de negcio da organizao, tendo a necessidade de
definir qual o nicho de mercado que a plataforma pretende atingir (MEYER, 1997
apud MIGUEL, 2008).

Em suma, a prtica de gesto de portflio envolve a deciso sobre quais

projetos devem ser acrescentados carteira ativa de projetos de uma empresa,
definio do projeto e seus objetivos, prazos e recursos necessrios. Uma vez feita
a anlise do conjunto dos projetos a ser desenvolvido, a ateno voltada para o
desenvolvimento de cada projeto individualmente (lado direito da primeira ilustrao
- Gesto do Portflio e do desenvolvimento de produtos). A fim de que isso
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efetivamente ocorra, geralmente as empresas adotam processos estruturados para

desenvolver novos produtos.

3.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos

Grande parte da literatura dedicada gesto de desenvolvimento de

produtos voltada para aspectos relacionados aos processos de desenvolvimento
de novos produtos, ou seja, concentra-se no nvel operacional. Alm disso,
relatado por Griffin (1997) que as empresas com melhores prticas tm utilizado um
processo formal para servir como guia aos seus processos de desenvolvimento de
produto. Geralmente, este processo de desenvolvimento considera a seguinte
sequncia: gerao de ideia, investigao, desenvolvimento do projeto, produo e
lanamento. A literatura apresenta vrios exemplos destes processos de
desenvolvimento de novos produtos.

O funil de desenvolvimento (development funnel) trata de modo integrado

das atividades bsicas do desenvolvimento de produto (FONSECA; ANDERY,
2001), permitindo gerar e revisar alternativas, observar a sequncia de decises
crticas e avaliar natureza da tomada de decises (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
A forma de funil ocorre justamente porque existe um processo de tomada de
decises que reduz o nmero de opes disponveis na atividade de projeto
(FONSECA; ANDERY, 2001).

O processo consiste de quatro estgios compreendidos por Clark;

Wheelwright (1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto,
engenharia do processo e produto, produo piloto e aumento de produo (ramp-
up). Essa estrutura est ilustrada abaixo.
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Funil de desenvolvimento de produtos

Conforme pode ser observado, as ideias esto localizadas na boca do funil

e, medida que so selecionadas, avanam em direo ao desenvolvimento, aps a
tomada de deciso nesse sentido. Na realidade, o surgimento das ideias e o avano
em direo ao (funil de) desenvolvimento so, geralmente, impulsionados pelo
mercado e pela tecnologia.

Do lado do mercado, as ideias so puxadas pelas demandas de atendimento

a determinado segmento de mercado ou pela necessidade gerada pelos
competidores, enquanto a tecnologia tambm pode impulsionar as ideias em funo
da sua disponibilidade e viabilidade sob o ponto de vista comercial.

Uma vez decidido dado desenvolvimento, essas ideias tornam-se projetos

para serem desenvolvidos e vo avanando medida que se executam as
atividades relacionadas ao desenvolvimento, considerando os dados tcnicos e
mercadolgicos, a partir das trs dimenses de custo do produto, tempo para
desenvolver o produto e desempenho do produto (ROSENAU, s.d. apud PHILLIPS
et al., 1999 apud MIGUEL, 2008). Para exemplificar, dentre as empresas que
implantaram o funil de desenvolvimento esto a Natura (NASCIMENTO; MARX,
2001) e a Sandvik (SANTOS; PASCHOARELLI,1998).
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De forma anloga ao processo do funil, Duncan (1996 apud MIGUEL, 2008)

apresenta quatro estgios similares, porm acrescentando um estgio zero
denominado explorao. A existncia desse estgio tambm relevante, na
medida em que uma grande ateno deve ser dada aos estgios iniciais de pr-
desenvolvimento, em funo de que a complexidade envolvida no desenvolvimento
de produto tende a aumentar medida que o desenvolvimento avana (GRIFFIN,
1997).

Assim, a centralizao de esforos nas fases iniciais, sem dvida, trar

benefcios em termos de alcanar um desenvolvimento mais eficaz (atingir o que
esperado, ou seja, alcanar o sucesso tcnico e comercial) e mais eficientemente
(atingir os resultados esperados de uma forma mais otimizada possvel) (MIGUEL,
2008).

Nesse sentido, a proposta colocada por Cooper (1993) uma abordagem de

processo til e interessante. O autor apresenta uma estrutura denominada
genericamente de stage-gate, como sendo uma abordagem que divide o processo
de desenvolvimento em estgios discretos e identificveis, tipicamente, quatro, cinco
ou seis estgios. Cada um dos estgios desenvolvido para obter as informaes
para que o projeto possa progredir para o estgio seguinte, antes passando por um
ponto de deciso denominado de gate, que precede cada estgio. De acordo com
Cooper (1993), os gates servem como pontos de verificao de controle da
qualidade, atuando como pontos de deciso se o projeto continua ou deve ser
suspenso ou cancelado. Os gates so predefinidos e especificam um conjunto de
atividades a ser cumprido para o estgio em anlise, utilizando uma srie de critrios
ou outputs. Geralmente, a avaliao nos gates conduzida por gerentes seniores ou
por um comit de projetos. Abaixo temos o fluxo para uma abordagem genrica do
stage-gate:

Fonte: Cooper (1993 apud MIGUEL, 2008).

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Os estgios de desenvolvimento so os seguintes (COOPER, 1993):

investigao preliminar uma rpida investigao e verificao do escopo do

projeto;

investigao detalhada investigao em mais detalhes, podendo conduzir

elaborao de um plano de negcios, incluindo definio e justificativa do
projeto e tambm um plano de projeto;

desenvolvimento atividade de projeto e desenvolvimento do produto

propriamente dita, que compreende a definio das especificaes do produto
e do processo e construo dos prottipos, bem como especificao dos
meios de controle e determinao dos custos;

validao e teste testes em laboratrio, na prpria planta industrial ou no

mercado, para verificar e validar o novo produto proposto, sua produo e
marketing;

Produo e lanamento incio da produo, marketing e comercializao do

produto.

Como j citado, melhores prticas para desenvolvimento de produto podem

ser apoiadas pela implementao da abordagem do stage-gate (GRIFFIN, 1997).
Para citar como exemplo, as seguintes empresas implantaram o stage-gate e suas
variantes (PHILLIPS et al., 1999 apud MIGUEL, 2008): Bombardier Aerospace
Group, Kodak, General Electric, Lucas Industries plc, Rolls-Royce plc e Motorola.

Os autores fazem uma comparao entre os processos de stage-gate

dessas organizaes a partir da proposio de um stage-gate genrico com quatro
estgios. O trabalho conclui que, apesar de serem diferenciados em alguns
detalhes, os processos das empresas seguem a proposio do stage-gate genrico.
Embora o contedo do trabalho no permita uma concluso mais incisiva, os autores
(PHILLIPS et al, 1999 apud MIGUEL, 2008) afirmam que empresas que trabalham
com estrutura matricial multifuncional tendem a ser mais prximas da estrutura
genrica que considera quatro estgios de desenvolvimento, enquanto que as
organizaes com estrutura de desenvolvimento mais funcional tendem a utilizar
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uma quantidade maior de estgios com revises formais peridicas dentro dos
estgios.

Miguel (2008) cita como modelo de referncia para o desenvolvimento de

novos produtos, um trabalho importante, recentemente publicado na forma de livro,
de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008). Nessa obra, os autores apresentam
um modelo detalhado para o desenvolvimento de novos produtos, baseado em trs
macroprocessos (pr-desenvolvimento, desenvolvimento e ps-desenvolvimento) e
respectivos estgios, atividades e ferramentas utilizadas nesse processo. A figura
abaixo ilustra esse processo. A obra de Rozenfeld et al. (2006 apud MIGUEL, 2008)
cobre uma importante lacuna para a rea de desenvolvimento de produtos,
enquanto que o presente livro busca complementar esses e outros trabalhos
anteriores no sentido de apresentar uma aplicao prtica relacionada ao
desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: Miguel (2008).

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UNIDADE 4 MTODOS E FERRAMENTAS PARA

DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS

A realizao de cada um dos estgios de desenvolvimento, tomando o

stage-gate como referncia, envolve a aplicao de mtodos e tcnicas apropriados,
que dependem do setor industrial e do negcio da organizao. Vamos apresentar
alguns mtodos e tcnicas usados no desenvolvimento de novos produtos,
destacando adiante o desdobramento da funo qualidade (QFD), mtodo este que
proporciona o suporte ao desenvolvimento de novos produtos em muitas empresas.

Diversos mtodos e tcnicas tm sido utilizados no desenvolvimento de

novos produtos, tais como mapas de preferncia, sistemas CAD / CAM / CAE
(computer aided design / computer aided manufacturing / computer aided
engineering, respectivamente, projeto auxiliado por computador, manufatura
auxiliada por computador e engenharia auxiliada por computador), DFM / DFA
(design for manufacturing / design for assembly, respectivamente, projeto para a
manufatura e projeto para a montagem), QFD (quality function deployment ou
desdobramento da funo qualidade), DOE (design of experiments ou planejamento
de experimentos), FTA (fault tree analysis ou rvore de anlise de falhas), FMEA
(failure mode and effects analysis ou anlise dos modos de falhas e seus efeitos),
VE/VA (value engineering / value analysis, respectivamente, engenharia de valor e
anlise de valor), dentre outros.

A seguir, temos uma breve descrio de alguns mtodos e tcnicas

utilizados no processo de desenvolvimento de produto e suas respectivas definies.

DFM/DFA mtodos que levam em considerao a funo, forma, material,

fabricao e a montagem de cada componente de modo a desenvolver um
produto funcional simples, minimizando os custos do produto em relao
manufatura e montagem;

DOE consiste numa srie de ferramentas estatsticas voltadas para o

planejamento e avaliao de experimentos; dentre as ferramentas podem ser
citadas a anlise de varincia (ANOVA) e arranjos ortogonais.
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FMEA mtodo analtico para identificar e documentar de forma sistemtica

falhas em potencial, de maneira a elimin-las ou reduzir a probabilidade de
ocorrncia.

FTA mtodo analtico para identificar as possveis razes e analisar

possveis falhas em sistemas componentes e processos.

QFD mtodo para traduzir os requisitos dos clientes em especificaes

(caractersticas da qualidade) de um produto.

VE/VA mtodo analtico para avaliar a distribuio dos custos por valor de
cada funo do produto/componente.

Os mtodos e tcnicas mostrados acima podem ser aplicados em somente

um determinado estgio de desenvolvimento de produto (tomando o processo do
stage-gate como referncia) ou em vrios deles. Dentre os mtodos que podem
transitar pelos diversos estgios do processo de desenvolvimento est o QFD, que
ser detalhado a seguir por, dentre outros motivos, ser um mtodo estruturado que
acomoda um outro conjunto de tcnicas dentro dele (CHENG, 2000).
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UNIDADE 5 DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE

QFD

O QFD uma ferramenta multifuncional que permite s organizaes

priorizarem as demandas dos consumidores, desenvolverem respostas inovadoras
para suas necessidades, que so confiveis e de custo efetivo. E, ainda, direcionar
uma implementao bem sucedida, envolvendo todos os departamentos: marketing,
pesquisa e desenvolvimento, produo, controle de qualidade, vendas e servios,
etc. (KING, 1987).

Segundo Akao (1996), o QFD consiste em converter as demandas dos

consumidores em caractersticas de qualidade e em desenvolver um projeto de
qualidade para um produto acabado, desdobrando as relaes entre demandas e
caractersticas. Este desdobramento comea com a qualidade de cada componente
funcional e se estende para a qualidade de cada parte ou processo. A qualidade
total do produto ser entendida atravs de uma rede de relaes.

Segundo Gustafsson e Johnson (1997 apud MIGUEL, 2008), o QFD uma

ferramenta que pode auxiliar as empresas a vencerem a lacuna que existe entre a
satisfao do cliente e o desenvolvimento de qualidade em produtos e processos. O
QFD auxilia as empresas a serem competitivas, na medida em que acelera o
desenvolvimento do produto considerando explicitamente as demandas do cliente.

Ouvir os clientes essencial, no entanto, nem sempre fcil traduzir para os

produtos ou servios os desejos dos consumidores, pois muitas vezes a linguagem
utilizada no se adapta diretamente s especificaes tcnicas. O QFD contribui
para vencer essas dificuldades. Na realidade, o QFD um mtodo de
gerenciamento interfuncional para auxiliar na garantia da qualidade de processos,
produtos e servios.

Em relao reduo de custos, o QFD tem sua tnica no planejamento do

processo, sendo assim, o produto final sai com pouca ou quase nenhuma chance de
perda ou retrabalho face a problemas de projeto, pois decises de mudana podem
ser realizadas ainda na fase de projeto, tendo uma forte ligao com o
desenvolvimento das estratgias de marketing.
 22

5.1 Definio e estrutura

Dentre os mtodos e tcnicas aplicados no desenvolvimento de produtos, o

QFD (Quality Function Deloyment ou Desdobramento da Funo Qualidade) vem
sendo utilizado como um mtodo relevante na fase de concepo e desenvolvimento
de produto. O mtodo foi desenvolvido no Japo no final da dcada de 1960. Nos
anos 1980, o QFD comeou a ser utilizado nos Estados Unidos da Amrica,
chegando no Brasil na dcada de 1990. Desde ento, crescente a quantidade de
empresas que vem utilizando o QFD (MIGUEL e CARPINETTI, 1999; MIGUEL,
2003), no desenvolvimento de uma ampla variedade de produtos, como por
exemplo, produtos alimentcios, embalagens, produtos siderrgicos, dentre outros
(MIGUEL; CHENG, 2001).

O QFD surgiu mais diretamente relacionado s atividades de planejamento

da qualidade, somente mais tarde, passou a ser encarado como um mtodo mais
especfico para o processo de desenvolvimento (AKAO, 1996). Tem sido relatado
que empresas com melhores prticas tem utilizado processo formal de
desenvolvimento de produtos (GRIFFIN, 1997). Vrios modelos formais tm sido
apresentados como alternativas. Dois desses modelos (vistos anteriormente) vm
sendo bastante utilizados (CHENG, 2000): a estrutura de funil com suas variantes
(CLARK e WHEELWRIGHT, 1993) e a estrutura genrica de stage-gate (COOPER,
1993).

Esses modelos formais estruturam o processo de desenvolvimento,

estabelecendo um macro processo que considera etapas, atividades,
responsabilidades e decises. Em cada uma dessas etapas, so utilizados diversos
mtodos para operacionalizar o processo de desenvolvimento. Dentre as que
auxiliam todo o processo de desenvolvimento est o QFD, em funo de sua
caracterstica de estruturao e por acomodar um conjunto de tcnicas dentro dele
(CHENG, 2000).

No entanto, apesar das atividades associadas ao QFD estarem

relativamente bem definidas na literatura tradicional sobre o mtodo (por exemplo,
em AKAO, 1996; CHENG et al., 1995; MIZUNO e AKAO, 1994), surgem algumas
lacunas de como o mtodo deve-se inserir no processo de desenvolvimento. Isso
significa que parte do mtodo pode ser utilizado nas etapas iniciais de investigao
preliminar, onde so necessrios dados de entrada do mercado e clientes, sendo
 23

que outras partes devem ser desenvolvidas na etapa seguinte de investigao

detalhada (tomando como base o modelo de COOPER, 1993), como por exemplo a
primeira matriz de um conjunto de matrizes deve ser desenvolvida.

Estudos de Cunha (1998 apud PEIXOTO, 1998) apontam que a evoluo do

QFD, a partir do trabalho original de Yoji Akao, levou ao surgimento de diferentes
verses dessa metodologia. Tais verses so descritas na literatura nacional e
internacional. Porm, dentre essas verses, quatro se destacam, conforme
enumeradas abaixo:

1. o QFD das Quatro Fases, criado por Macabe e divulgado nos EUA por
Don Clausing e pela American Supplier Institute (ASI);

2. o QFD-Estendido, criado por Don Clausing a partir da verso das Quatro

Fases;

3. o QFD das Quatro nfases, criado principalmente pelos Professores Akao

e Mizuno, a partir da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG
et al., 1995 e AKAO, 1996); e,

4. a verso da Matriz das Matrizes, criado por Bob King e divulgado pela
Goal/QPC, que uma extenso da verso das quatro nfases (KING, 1989).

Deve-se, porm, relatar que existe uma linha de pesquisa que extrapola o
estudo das verses do QFD. Nessa linha, que se aplica a todas as verses, est-se
pesquisando a aplicao de estatstica e matemtica para simplificar e racionalizar o
processo de desdobramento, diminuindo o tempo consumido para sua execuo
(KHOO & HO, 1996).

Entre os autores que exploram o uso de matemtica aplicada ao QFD pode-

se citar: KHOO & HO (1996), RAJALA & SAVOLAINEN (1996) e YEUNG & LAU
(1997) todos citados por PEIXOTO, 1998.

5.2 QFD das quatro fases

Segundo CHENG et al. (1995), esta verso foi desenvolvida por Macabe,
que a ensinou para Clausing, que por sua vez a ensinou ao pessoal da American
Suplier Institute (ASI). Na literatura, essa verso descrita por vrios autores, dentre
eles: ABREU (1997), CHRISTENSEN et al. (1996), HAUSER & CLAUSING (1988),
 24

KIENITZ (1995), KOO & HO (1996), SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) e

SULLIVAN (1986 apud PEIXOTO, 1998).

A verso das Quatro Fases, ilustrada na sequncia, como o prprio nome

indica, composta de quatro fases, conforme segue:

1. planejamento do produto;

2. planejamento de componentes ou desdobramento de componentes;

3. planejamento de processos;

4. planejamento de produo.

Segundo Kienitz (1995), cada uma dessas fases se caracteriza por uma
matriz que norteia as anlises. Esta matriz deve ser complementada por atividades
de suporte tais como FTA, FMEA, Engenharia e Anlise de Valor, estudos de
confiabilidade, listas de processos requeridos, listas de parmetros de controle, etc.

A primeira fase a confeco da casa da qualidade ou matriz da qualidade.

A segunda fase refere-se a elaborao da matriz de projeto, que composta

do cruzamento da tabela das caractersticas de qualidade (entrada) com a tabela de
caractersticas dos componentes (sada). A tabela das caractersticas dos
componentes contm as caractersticas que cada componente deve ter para atender
as caractersticas de qualidade. Nesta tabela tambm se estabelecem os valores
(especificaes) para as caractersticas dos componentes do novo produto.

A terceira fase consiste da elaborao e anlise da matriz de engenharia do

processo produtivo, resultante do cruzamento da tabela de caractersticas dos
componentes (entrada) com a tabela decises de processo (sada). As decises de
processo so os parmetros de cada processo. Como resultado dessa fase deve-se
obter a parte menos detalhada do planejamento dos processos, que inclui a
determinao das operaes a serem executadas, a definio da sequncia dessas
operaes e a definio dos parmetros de controle desses processos (PEIXOTO,
1998).
 25

Verso QFD das quatro fases

Fonte: Peixoto (1998, p. 49).

Na quarta fase se d a elaborao e anlise da matriz do planejamento

operacional da produo, constituda pelo cruzamento da tabela de decises de
processo (entrada) com a tabela de decises operacionais (sada).

Segundo Kienitz (1995), esta fase se ocupa da transferncia das

informaes geradas durante o projeto para o cho de fabrica. Essa transferncia,
porm, melhor entendida a partir do estudo de Musetti (1995). Atravs do trabalho
deste autor, pode-se entender que a matriz de planejamento operacional da
produo utilizada para detalhar as operaes necessrias para executar os
processos projetados na matriz anterior. Esse detalhamento inclu atividades como
especificar os dados organizacionais, determinar as sub-operaes, determinar o
ferramental, determinar mquinas e equipamentos, determinar as condies de
trabalho e calcular os tempos de fabricao. A quarta matriz dessa verso, ento,
tem por produto os documentos de transmisso de informaes, que sero gerados
de acordo com o nvel de detalhamento necessrio ao produto e empresa.
 26

importante frisar que a matriz de projeto e a matriz de engenharia do

processo produtivo so essencialmente semelhantes casa da qualidade, embora
alguns de seus elementos possam ser suprimidos pela equipe de QFD, no momento
da adaptao do QFD s necessidades do produto e da empresa. (CLAUSING,
1993). Alis, o QFD das Quatro Fases sempre deve ser inteiramente adaptado s
condies do produto e da empresa, antes de se iniciar os desdobramentos
(ABREU, 1997 e LOCKAMY III & KHURANA, 1995 apud PEIXOTO, 1998).

Abreu (1997) descreve a seguinte sequncia temporal e lgica de aplicao

do QFD das Quatro Fases:

1. identificao e compreenso das necessidades dos clientes, aqui

includos no s os consumidores ou usurios finais, como todos os outros tipos de
clientes;

2. obteno, junto ao cliente, da importncia de cada requisito e da avaliao

do desempenho do produto atual da empresa e dos principais produtos
concorrentes;

3. extrao das caractersticas tcnicas do produto (caractersticas de

qualidade) que atendem aos requisitos dos clientes. Aqui tambm est includa a
avaliao tcnica do desempenho de cada caracterstica de qualidade, tanto para o
produto atual da empresa, quanto para os principais produtos concorrentes;

4. extrao das caractersticas tcnicas dos componentes que atendem as

caractersticas tcnicas do produto. Aqui deve-se determinar, tambm, os valores
das especificaes dessas caractersticas tcnicas;

5. identificao dos parmetros do processo que devem ser controlados para

a obteno de componentes com as caractersticas tcnicas (e seus respectivos
valores) determinados no passo anterior;

6. definio das informaes que devem ser passadas ao pessoal que

fabrica, de forma a garantir a manuteno da qualidade projetada no decorrer da
produo em srie;

7. acompanhamento da produo inicial e definio das instrues de uso ao

cliente final.
 27

A seguir, vai-se relacionar as sete etapas temporais de aplicao do QFD

das Quatro Fases com as quatro fases que compem essa metodologia:

a) planejamento do produto corresponde a execuo das trs primeiras etapas

temporais;

b) planejamento de componentes ou desdobramento de componentes

corresponde quarta etapa temporal;

c) planejamento de processos corresponde quinta etapa temporal;

d) planejamento de produo corresponde sexta etapa temporal.

A stima etapa temporal no corresponde diretamente a nenhuma fase do

QFD das Quatro Fases, mas consequncia de todo o processo de QFD
(PEIXOTO, 1998).

5.3 QFD estendido

Segundo Kienitz (1995) e Clausing (1993), essa verso (que tambm

descrita por CLAUSING & PUGH, 1991) foi criada por Don Clausing a partir da
verso das Quatro Fases, sendo uma extenso da verso anterior, em dois sentidos:

1. incluso da tomada de decises sobre os diversos conceitos de produto

possveis durante o desenvolvimento do produto, atravs da utilizao do processo
de seleo de conceitos de Pugh (CLAUSING, 1993);

2. desdobramento do produto em diversos nveis de agregao (sistema

total, sistema, subsistema e componentes).

Dessa forma, segundo Kienitz (1995), o QFD-Estendido a execuo da

verso das Quatro fases, acrescida da aplicao do processo de seleo de
conceitos de Pugh e dos desdobramentos atravs dos diversos nveis de agregao
do produto.

O processo de seleo de conceitos de Pugh, aqui descrito de uma forma

muito sucinta, uma matriz cujas colunas so formadas pelas descries dos
diversos conceitos possveis (um em cada coluna) e cujas linhas so formadas pelos
critrios de seleo. Um dos conceitos eleito como padro e os demais so
comparados a ele, critrio por critrio. Essa comparao feita atravs de um
 28

sistema que utiliza os sinais + (mais) e - (menos) para indicar sua posio relativa ao
padro. Aquele que obtiver uma maior quantidade de + (mais) e uma menor
quantidade de - (menos) escolhido como melhor conceito e utilizado no novo
produto.

Este processo tem como funo, dentro dessa verso, abrir para o QFD-
Estendido a possibilidade de sua utilizao no desenvolvimento de produtos que
utilizam tecnologia dinmica, o que, segundo Clausing (1993), no possvel com a
verso das Quatro Fases.

O conceito de tecnologia dinmica encontrado em Clausing (1993) e

Kienitz (1995).

O desdobramento do produto em diversos nveis de agregao foi feito

atravs da incluso de novas matrizes nas fases pertinentes. Assim, segundo
Clausing & Pugh (1991), a estrutura do QFD-Estendido assumiu a seguinte forma:

1. o QFD-Estendido mantm quatro fases planejamento do produto ou

especificaes, projeto, planejamento de processos e planejamento de produo;

2. a fase de projeto desdobrou-se em trs matrizes matriz do projeto do

sistema, matriz de projeto do subsistema e matriz de projeto das partes. Alm disso,
passou-se a incluir um processo de seleo de conceitos de Pugh antes de cada
matriz;

3. a fase de engenharia do processo produtivo desdobrou-se em trs

matrizes: matriz de montabilidade do sistema, matriz de montabilidade do
subsistema e matriz do processo das partes. Alm disso, passou-se a incluir a
verificao da montabilidade de cada nvel do conceito selecionado;

4. a fase de planejamento de operao da produo foi desdobrada em trs

matrizes: matriz de montagem operacional do sistema, matriz de montagem
operacional dos subsistemas e matriz de produo das partes.
 29

Modelo do QFD-Estendido

Fonte: Clausing e Pugh (1995 apud PEIXOTO, 1998).

Pela figura acima, percebe-se que no QFD-Estendido, o desdobramento do

produto feito em duas dimenses. Horizontalmente, desdobra-se o produto de
acordo com as fases do processo de desenvolvimento do produto. Verticalmente
desdobra-se o produto em vrios nveis de agregao.

Porm, Clausing (1993), ao inserir o QFD-Estendido em sua metodologia de

desenvolvimento de produtos quebrou a estrutura demonstrada, descrevendo o
QFD-Estendido conforme segue:
 30

Modelo de execuo do QFD-Estendido descrito por Clausing

Fonte: Peixoto (1998, p. 54).

1. matriz de especificao do sistema total. Aqui foi utilizada a casa da

qualidade;

2. seleo do conceito do sistema total. A seleo feita utilizando-se o

processo de seleo de conceitos de Pugh;

3. matriz de projeto do sistema. Essa matriz tm as caractersticas de

qualidade como entrada e a tabela de requisitos do subsistema como sada (assim
 31

como no QFD das Quatro Fases, no QFD-Estendido a entrada da matriz sempre

posicionada em suas linhas, da esquerda para a direita, e a sada da matriz
sempre posicionada em suas colunas, de cima para baixo).

Clausing (1993) diz textualmente que a matriz de projeto do sistema ajuda a

completar as decises sobre o sistema total (ou produto), dando a ele um nvel de
detalhamento maior nas suas caractersticas de qualidade que aquele obtido na
casa da qualidade. Embora Clausing (1993) no escreva textualmente, pode-se
perceber que tal complemento necessrio para incluir (identificar) as
caractersticas tcnicas do produto que s podem ser definidas aps a escolha do
conceito de produto;

4. matriz de projeto do subsistema. Essa matriz tem os requisitos do

subsistema como entrada e as caractersticas do subsistema como sada. Durante a
confeco dessa matriz so necessrios alguns procedimentos complementares
como a elaborao da anlise do modo e efeito da falha (FMEA), a elaborao da
anlise rvore de falhas (FTA) e a elaborao da rvore de funes (R-FTA). Entre
esses procedimentos complementares, foi tambm includa a seleo do conceito do
subsistema.

5. matriz de projeto das partes ou componentes. Essa matriz tem como

entrada as caractersticas do subsistema definidos na fase anterior. A sada
compe-se das caractersticas dos componentes ou partes, que so suas
especificaes. Durante a elaborao dessa matriz tambm so necessrios alguns
procedimentos complementares, como a elaborao da rvore de funes (R-FTA)
dos componentes. Entre esses procedimentos complementares, foi tambm includa
a seleo do conceito dos componentes.

6. matriz do processo dos componentes ou partes. Essa matriz tem as

caractersticas dos componentes (definidas na matriz anterior) como entrada. Sua
sada compe-se das decises de engenharia do processo. Essas decises so os
itens de verificao do processo, ou seja, seus parmetros.

importante destacar que Suzaki (1993) divide os pontos de controle do

processo em itens de controle e itens de verificao. Os itens de controle so as
especificaes da qualidade assegurada, ou seja, so os resultados do processo
(presentes no produto) que devem ser controlados pelo operador no controle da
 32

qualidade. Os itens de verificao so os parmetros do processo que devem ser

controlados para garantir que o processo d ao produto a qualidade de conformao
desejada. Assim como na verso das quatro fases, o resultado final dessa matriz o
planejamento no detalhado dos processos, incluindo aqui a determinao das
operaes a serem executadas, a definio da sequncia dessas operaes e a
definio dos parmetros de controle desses processos (PEIXOTO, 1998);

7. matriz de produo dos componentes ou partes. De forma semelhante

verso das quatro fases, nessa matriz faz-se o detalhamento das operaes de
produo, definindo-se as informaes que sero transmitidas ao pessoal de
produo e orientando a elaborao dos documentos de transmisso de padres.
Assim, sua entrada composta dos processos, com seus respectivos parmetros, e
sua sada composta do conjunto de informaes que ser transmitida ao pessoal
de operao. Clausing (1993), de modo complementar Musetti (1995), descreve
que a matriz de produo dos componentes deve conter pelo menos as seguintes
informaes: o conjunto de controle das mquinas (itens de verificao),
providncias para a manuteno do equipamento e treinamento dos operadores,
determinao do fluxo de materiais, e o conjunto de pontos de checagem de
qualidade (itens de controle).

Uma variao da verso do QFD-Estendido, segundo Peixoto (1998), o

processo dos Sete Estgios, criado por Akashi Fukuhaha e descrito por Day (1993).
Nesse processo, subdivide-se a casa da qualidade em trs estgios de elaborao:
a tabela dos requisitos dos clientes, a tabela das caractersticas de qualidade e a
anlise da matriz para priorizao de requisitos e caractersticas. O quarto estgio
corresponde a comparao dos possveis conceitos e a sntese do melhor conceito.
O quinto estgio corresponde ao desenvolvimento da matriz de planejamento dos
componentes ou partes. O sexto estgio elaborar e analisar a matriz de
planejamento do processo e o stimo estgio a confeco da matriz de
planejamento da produo.

5.4 QFD das quatro nfases

Esta a verso original do QFD, criada na Union of Japanese Scientists and

Engineers (JUSE), pela juno e desenvolvimento da tabela de itens de garantia da
 33

qualidade, criada em 1966 na Bridgestone Tire, da matriz da qualidade, criada na

Mitsubishi Heavy Industries em 1972, e do conceito de desdobramento da funo
qualidade no sentido restrito, criado por Shigeru Mizuno (AKAO, 1996). o modelo
utilizado pelas empresas do Japo (CHENG et al., 1995). descrito por AKAO
(1996), AKAO (1990), CHENG et al. (1995), FERREIRA & RIBEIRO (1995),
RIBEIRO et al. (1997) e SILVEIRA & SELIG (1995).

O modelo das Quatro nfases composto, segundo Cheng et al. (1995) e

Akao (1996), de dois tipos de desdobramento:

o desdobramento da funo qualidade no sentido restrito (QFDr); e,

o desdobramento da qualidade (QD).

O QFDr o desdobramento do trabalho. Segundo Cheng et al. (1995), o

objetivo do QFDr especificar, com preciso, que funes ou trabalho humano so
necessrios para obter a qualidade do produto e da empresa que satisfaam as
necessidades dos clientes. Portanto, QFDr pode ser conceituado como: um
processo sistemtico de desdobramento do trabalho da ao gerencial de
planejamento da qualidade (gesto do Desenvolvimento do Produto) em
procedimentos gerenciais e tcnicos para serem cumpridos pelas reas funcionais
da empresa (...). A lgica do QFDr se o trabalho humano for claramente
estabelecido e este for bem executado, consequentemente tem-se a qualidade do
produto e da empresa (PEIXOTO, 1998).

O QD o desdobramento do Produto. A partir dos requisitos dos clientes,

busca-se identificar as caractersticas de qualidade do produto, os mecanismos que
compem o produto, os componentes desses mecanismos, os processos capazes
de gerar esses componentes e os parmetros de controle que garantem o ajuste dos
processos de fabricao.

Na verso das Quatro nfases, o trabalho iniciado pelo seu prprio

planejamento. Essa uma diferena entre essa verso e as outras trs: o prprio
QFD sistematiza o planejamento do trabalho de desenvolvimento. O planejamento
dividido em duas partes: o planejamento dos desdobramentos e o planejamento do
trabalho. O primeiro se refere a uma execuo antecipada de parte do QD e o
segundo se refere execuo do QFDr.
 34

O planejamento dos desdobramentos feito atravs da definio do modelo

conceitual. O modelo conceitual a definio das matrizes e tabelas que constituiro
os desdobramentos, atravs da elaborao grfica do caminho que o
desenvolvimento deve percorrer. Nesse sentido, Cheng et al. (1995) so bastante
explcitos ao dizer que o modelo conceitual um conjunto de tabelas e matrizes
sequenciadas de forma a permitir a visibilidade das relaes existentes entre os
componentes, mecanismos, processos, matrias-primas, etc., com a qualidade
projetada para o produto.

importante frisar que a verso das Quatro nfases, atravs da elaborao

do modelo conceitual, j prev em si prpria a flexibilidade necessria para a
adaptao do QFD realidade de cada produto ou empresa. As figuras abaixo
ilustram modelos conceituais completos das quatro nfases a que se refere o nome
dessa verso.

O planejamento do trabalho feito atravs do QFDr. O QFDr a

definio das fases, processos e atividades do desenvolvimento do produto, atravs
de desdobramentos sucessivos, utilizando o diagrama em rvore. Desdobramento,
aqui, quer dizer detalhamento, ou seja, sair de um nvel mais abstrato (primeiro nvel
de detalhamento) e atingir um nvel mais especfico (segundo nvel). Em seguida,
sair do segundo nvel e atingir um terceiro nvel; e assim sucessivamente. Para
Cheng et al. (1995), o resultado final do QFDr so dois documentos: o padro
gerencial do desenvolvimento do produto e o plano de atividades do
desenvolvimento do produto.

O padro gerencial do desenvolvimento do produto o documento que

desdobra as atividades deste processo nvel de reas funcionais, de modo a
ordenar a participao destas na obteno da qualidade do produto.

O plano de atividades do desenvolvimento do produto o documento que

detalha, para os nveis de operao, as atividades a serem executadas neste
processo. Este documento compreende:

o que ser executado (as atividades);

porque ser executado (o produto da atividade);

como ser executado (mtodos e tcnicas empregadas);

 35

quando ser executado (cronograma de atividades);

quem executar (a pessoa ou departamento); e,

onde ser executado.

Aps planejado, o trabalho de desenvolvimento deve-se iniciar a execuo

dos desdobramentos, que so a essncia do QD, conforme o modelo conceitual
proposto. No QD, o desenvolvimento do produto analisado sob as quatro nfases
relacionadas a seguir:

1. o desdobramento da qualidade;

2. o desdobramento da tecnologia;

3. o desdobramento de custos; e,

4. o desdobramento da confiabilidade.
 36

Desdobramento da qualidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG

et al. 1995)
 37

Desdobramento da tecnologia (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e

CHENG et al. 1995)
 38

Desdobramento do custo (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e CHENG et

al. 1995)
 39

Desdobramento da confiabilidade (adaptado de AKAO, 1996, AKAO, 1990 e

CHENG et al. 1995)
 40

No desdobramento da qualidade, busca-se compreender as relaes entre

as diversas variveis do desenvolvimento do produto para facilitar a definio das
especificaes dos mecanismos e componentes, bem como determinar os
parmetros dos processos.

O desdobramento da qualidade inicia-se pela elaborao da casa da

qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995), idntica descrita na
verso das Quatro Fases. Em seguida, so elaboradas as seguintes matrizes:

1. requisitos dos clientes versus desdobramento da funo (AKAO, 1996 e

AKAO, 1990);

2. desdobramento da funo versus caractersticas de qualidade (AKAO,

1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

3. desdobramento da funo versus desdobramento dos mecanismos

(CHENG et al., 1995);

4. desdobramentos dos componentes versus desdobramentos dos

mecanismos (CHENG et al., 1995);

5. desdobramento dos componentes versus caractersticas de qualidade

(AKAO, 1996 e AKAO, 1990).

No desdobramento da tecnologia tm-se praticamente as mesmas matrizes,

mas sua anlise diferenciada. Aqui busca-se identificar e remover os gargalos de
engenharia. Cheng et al. (1995) definem gargalo de engenharia como um problema
que no se consegue resolver com a competncia tecnolgica da empresa para
melhoria da qualidade.

As matrizes que compem o desdobramento da tecnologia so:

1. casa da qualidade (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

2. novas ideias (sementes) versus mecanismos (AKAO, 1996 e AKAO,

1990);

3. desdobramento da funo versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996;

AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

4. desdobramento da funo versus caractersticas de qualidade (AKAO,

1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);
 41

5. desdobramento da funo versus desdobramento dos mecanismos

(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

6. desdobramento dos processos versus desdobramento dos mecanismos

(CHENG et al., 1995);

7. caractersticas de qualidade versus desdobramento dos mecanismos

(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

8. desdobramento dos mecanismos versus desdobramento dos

componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

9. desdobramento dos componentes versus caractersticas de qualidade

(AKAO, 1996 e AKAO, 1990).

O desdobramento do custo consiste na definio de um custo objetivo para o

produto e o rateio desse custo para as diversas variveis. Esse desdobramento do
custo utiliza o princpio da engenharia de valor, pois considera o ponto de vista do
cliente na distribuio do potencial de custo s funes, aos mecanismos e
componentes (AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995).

O desdobramento da confiabilidade tem por objetivo analisar o produto atual,

identificando suas falhas e quais so as variveis que mais influenciam para que
elas ocorram. A ideia aumentar a confiabilidade do novo produto eliminando as
possveis causas das suas falhas.

No desdobramento da confiabilidade utiliza-se FMEA (anlise do efeito e

modo da falha), como atividade complementar, para melhor compreenso das
causas e efeitos das falhas de componentes e processos crticos. Os passos e
matrizes que compem este desdobramento, adaptados de Akao (1996), Akao
(1990) e Cheng et al. (1995), so:

1. elaborar a rvore de falhas de produto, dando-lhe um formato de tabela

(AKAO, 1996; AKAO, 1990 e CHENG et al., 1995);

2. FTA do produto versus requisitos dos clientes (AKAO, 1996; AKAO, 1990
e CHENG et al., 1995);

3. FTA do produto versus funes (AKAO, 1996 e AKAO, 1990);

 42

4. FTA do produto versus caractersticas de qualidade (AKAO, 1996 e

AKAO, 1990);

5. Fixao de metas de confiabilidade para o produto (AKAO, 1996);

6. FTA do produto versus componentes (AKAO, 1996 e CHENG et al.,

1995);

7. fazer FMEA para os componentes crticos (AKAO, 1996 e CHENG et al.,

1995);

8. fixao de metas de confiabilidade para os componentes (AKAO, 1996);

9. FTA do produto versus processos (AKAO, 1996);

10. fazer FMEA para os processos crticos (AKAO, 1996).

Por fim, a verso das Quatro nfases define os documentos que transmitem
para a produo os padres estabelecidos no desenvolvimento do produto. So
eles:

1. tabela de garantia de qualidade;

2. fluxograma de processo;

3. tabela de anlise de processos crticos;

4. padro tcnico de processo (PEIXOTO, 1998).

5.5 Matriz das matrizes

Esta verso foi criada por King e, segundo Cheng et al. (1995), divulgada
nos EUA pela Goal/QPC. Na literatura descrita por King (1989) e por Mallon &
Mulligan (1993 apud PEIXOTO, 1998).

A verso da Matriz das Matrizes uma extenso da verso das Quatro

nfases, tendo, segundo o prprio King (1989), as seguintes diferenas desta:

1. inclui o processo de seleo de conceitos de Pugh;

2. o arranjo das matrizes. Algumas matrizes foram ligeiramente modificadas,

embora esta verso abranja todas as matrizes da verso das Quatro nfases;
 43

3. foi modificada a disposio do modelo conceitual que adquiriu a forma

de uma matriz de matrizes, da o nome desta verso.

Convm ressaltar, porm, que Day (1993) considera a matriz de matrizes um

sumrio da verso das quatro nfases, portanto no diferenciando o trabalho de
King do trabalho de Akao.

Essa verso de QFD se caracteriza por uma grande matriz cujas colunas
so marcadas por letras de A a G e as linhas so marcadas por nmeros 1 a 4. As
matrizes do QFD ficam localizadas nas intersees das colunas com as linhas. Tem-
se assim a matriz a1, a matriz a2, a matriz b1, e assim por diante.

Pode-se dizer que os quatro grandes desdobramentos da verso das Quatro

nfases esto presentes nas quatro primeiras colunas da Matriz das Matrizes. A
quinta coluna a primeira extenso desta verso de QFD: a matriz do processo de
seleo de conceitos de Pugh.

O detalhe que esta verso de QFD j define antecipadamente quais sero

os critrios de escolha: na linha 1 sero os requisitos dos clientes, na linha 2 sero
as funes, na linha 3 sero as caractersticas de qualidade, na linha 4 sero
listados a categoria dos outros critrios, ou seja, requisitos dos clientes, funes e
caractersticas de qualidade.

A Coluna F refere-se ilustrao de anlises complementares que devem

ser feitas; e a coluna G refere-se ilustrao da documentao que ser utilizada na
transmisso dos padres ao pessoal da produo.

Deve-se, porm, ressaltar que a coluna G a exceo em termos de

quantidade de linhas, sendo composta de seis matrizes (de G1 a G6).

importante notar que, apesar de King (1989) nada dizer sobre isso, a
Matriz das Matrizes um modelo conceitual completo que pode ser adaptado para
cada empresa. A seguir sero citadas todas as matrizes que fazem parte da Matriz
de Matrizes, as quais esto representadas na ilustrao a seguir:
 44

Verso do QFD criada por Bob King

Fonte: PEIXOTO (1998, p. 66)

A1 esta matriz a casa da qualidade sem a matriz de correlaes e sem a

avaliao da dificuldade tcnica. O desdobramento das caractersticas de
qualidade deve parar no terceiro nvel de detalhamento.

A2 cruzamento da tabela das caractersticas de qualidade com as funes.

Compara as funes do produto com as caractersticas de qualidade.
 45

A3 cruzamento da tabela das caractersticas de qualidade consigo mesma.

, na verdade, a matriz de correlaes da casa da qualidade transformada
numa matriz retangular.

A4 cruzamento das caractersticas de qualidade com os componentes ou

partes. Examina as relaes entre as caractersticas de qualidade e os
componentes. King (1989) recomenda que sejam apenas analisadas as 3 ou
4 caractersticas chave.

B1 cruzamento das funes com os requisitos dos clientes. Identifica as

relaes entre os elementos das duas tabelas e determina o valor de cada
funo sob a tica dos clientes.

B2 a tabela de desdobramento do custo. Idntica a tabela de custo

objetivado do desdobramento do custo, da verso das Quatro nfases.

B3 tabela de detalhamento das caractersticas de qualidade. Nesta tabela

somente so relacionadas as caractersticas crticas. Deve-se avanar no
desdobramento das caractersticas crticas, identificando seu quarto nvel de
detalhamento. O objetivo dessa tabela permitir uma reduo de esforos da
equipe no desdobramento das caractersticas de qualidade, permitindo que
na casa da qualidade o desdobramento pare no terceiro nvel. Aqui, deve-se
anotar as caractersticas de qualidade, seus desdobramentos para o prximo
nvel e os valores corrente e alvo, bem como avaliar a dificuldade tcnica de
avanar do valor corrente para o valor alvo.

B4 tabela do plano de qualidade. Fixa o plano de qualidade para os

componentes crticos. Nesse plano deve ter o nome dos componentes, suas
funes, suas caractersticas de qualidade, o valor-alvo das suas
especificaes, a capacidade do processo, o peso atual e o custo atual. o
desmembramento da tabela dos componentes da verso das Quatro nfases,
correspondendo parte final.

C1 cruzamento dos mecanismos com as novas tecnologias. Identifica as

relaes entre os elementos das duas tabelas, mostrando os mecanismos
que podem utilizar as novas tecnologias. Equivale matriz mecanismos
versus novas ideias da verso das Quatro nfases.
 46

C2 cruzamento dos mecanismos com as funes. Identifica as relaes

entre os elementos das duas tabelas e determina o valor relativo de cada
mecanismo.

C3 cruzamento dos mecanismos com as caractersticas de qualidade (do

quarto nvel de detalhamento). Mostra como os mecanismos se relacionam
com as caractersticas de qualidade e determinam o valor destas.

C4 cruzamento dos mecanismos versus componentes ou Partes. Mostra

como os mecanismos se relacionam com as partes.

D1 cruzamento da rvore de falhas de produto (FTA) com os requisitos dos

clientes. Mostra com que intensidade as falhas de produto afetam o
atendimento aos requisitos dos clientes.

D2 cruzamento da rvore de falhas de produto (FTA) com as funes.

Mostra como as falhas de produto afetam o desempenho das funes do
produto.

D3 cruzamento da rvore de falhas de produto (FTA) com as caractersticas

de qualidade. Mostra quais falhas afetam o desempenho das caractersticas
de qualidade.

D4 cruzamento da rvore de falhas de componentes com os prprios

componentes (ou partes). Antes de explicar o objetivo da matriz deve-se
diferenciar as falhas de componentes das falhas de produto. Nas primeiras,
descreve-se como os clientes percebem as falhas de produto. Por exemplo, o
aparelho no liga. Estas falhas so analisadas, atravs de FTA, de cima para
baixo. Portanto so desdobradas a partir do produto completo, em direo
aos sistemas e componentes. As falhas de componentes so as descries
das falhas pela viso da engenharia, estando ligadas aos componentes. Por
exemplo, a ignio no est sendo alimentada pela corrente eltrica. Estas
falhas so analisadas atravs de FMEA, de baixo para cima, buscando
identificar suas causas e efeitos.

Esclarecida a diferena entre as falhas de produto e as falhas de

componentes, deve-se explicar o objetivo da matriz D4. Essa matriz permite
identificar as falhas de componente relacionadas a mais de um componente.
 47

E1 matriz do processo de seleo de conceitos de Pugh tendo os requisitos

dos clientes como critrios de escolha. Permite selecionar o melhor conceito
sob a tica dos requisitos dos clientes.

E2 matriz do processo de seleo de conceitos de Pugh tendo as funes

como critrios de escolha. Permite selecionar o conceito que melhor atende
as funes do produto.

E3 matriz do processo de seleo de conceitos de Pugh tendo as

caractersticas de qualidade como critrios de escolha. Permite selecionar o
conceito que melhor atende as caractersticas de qualidade do produto.

E4 matriz do processo de seleo de conceitos de Pugh tendo o

desempenho nas avaliaes anteriores como critrio de seleo. Sintetiza as
selees anteriores, permitindo uma deciso final. Aqui os critrios de escolha
so: desempenho na seleo por requisitos dos clientes, desempenho na
seleo por funes e desempenho na seleo por caractersticas de
qualidade.

F1 engenharia de valor. Representa graficamente a necessidade de se

fazer esta anlise tcnica.

F2 anlise de rvore de Falhas (FTA), Anlise do Modo e Efeito da Falha

(FMEA), Grfico de Programa do Processo de Reviso (PDPC), Dendograma
Revisado (DR). Essa matriz corresponde a ilustrao da necessidade de
utilizar essas tcnicas. As duas primeiras tcnicas so utilizadas para analisar
profundamente as falhas do produto, de modo a melhorar sua confiabilidade.
As duas ltimas tcnicas so utilizadas para estudar e remover gargalos de
engenharia.

F3 anlise de fatores. Representa graficamente a necessidade de se utilizar

o mtodo de Taguchi.

F4 tabela do plano de melhorias. Esta uma tabela preliminar que inicia a

transmisso de padres para o pessoal de produo. Lista os componentes,
seus custos estimados, suas metas de peso e custo, o peso e custo
estimados via prottipo e o nmero do dendograma revisado. Informa,
tambm, as mudanas chave do novo projeto e a criticidade de cada
 48

componente para o funcionamento, para montagem e para confiabilidade.

equivalente ao desdobramento do custo dos componentes de Akao.

G1 tabela de garantia de qualidade. Representao grfica desse

documento de transmisso de padres.

G2 desdobramento do equipamento. uma matriz que indica o melhor

equipamento para produzir o componente em termos de qualidade e custo.
Compara diversos fornecedores (internos e externos) em termos de custo e
qualidade.

G3 planejamento do processo ou fluxograma de processo. Representao

grfica desse documento de transmisso de padres;

G4 anlise da rvore de falhas do processo. Representao grfica da

necessidade de se executar essa anlise.

G5 anlise do modo e efeito das falhas do processo ou tabela de anlise de

processos crticos. Representao grfica desse documento de transmisso
de padres para o pessoal de produo.

G6 QC Process Chart ou padro tcnico de processo (PTP). Representao

grfica desse documento de transmisso de padres para o pessoal de
produo.

Segundo King (1989), deve-se entender a Matriz das matrizes da seguinte

forma:

1. a anlise dos requisitos dos clientes feita nas matrizes A1, B1, D1 e E1;

2. a anlise das funes feita utilizando as matrizes A2, C2, D2, E2;

3. a determinao das caractersticas de qualidade compreende as matrizes

A1, A2, A3, A4, B3, B4, C3, D3, E3;

4. a identificao dos componentes ou partes crticas compreende as

matrizes A4, B4, C4, E4;

5. a determinao de valores projetados para o produto em desenvolvimento

envolve as matrizes C1, B2, B3, B4;

6. a determinao dos custos alvo envolve as matrizes B1, C2, C3, C4;
 49

7. a determinao das metas de confiabilidade envolve as matrizes D1, D2,

D3, D4;

8. a seleo de novos conceitos feita nas matrizes E1, E2, E3, E4;

9. a determinao de novos processos envolve as matrizes D4, F1, F2, F3;

10. o detalhamento dos processos de fabricao (transmisso das

informaes) envolve as matrizes G1, G2, G3, G4, G5, G6.

5.6 Benefcios do QFD

Desde seu surgimento, o QFD tem proporcionado inmeros benefcios na

sua implantao, tanto em pases desenvolvidos quanto em desenvolvimento; dentre
os benefcios podem ser citados:

1. Reduo no nmero de alteraes de projeto

A ilustrao a seguir apresenta uma comparao no nmero de alteraes

de projeto entre uma montadora japonesa que utiliza o QFD e uma montadora
americana. Pode-se notar na figura que, alm do nmero de alteraes ser menor
no Japo, elas ocorrem nas fases iniciais do desenvolvimento. A concentrao do
maior nmero de alteraes na empresa japonesa, por volta de 20 meses antes do
lanamento, corresponde a 90% do nmero total completado.

Comparativo de alteraes em projetos de duas montadoras

 50

Esse nmero menor de alteraes de projeto acaba refletindo em reduo

dos custos das alteraes de engenharia. Abaixo temos uma comparao entre os
EUA e o Japo com relao a esses custos. Apesar dos dois estudos apresentados
no terem sido realizados em conjunto, eles apresentam uma certa relao.
Tambm importante observar que a reduo da quantidade de alteraes e dos
custos destas no somente devido utilizao do QFD, mas os autores defendem
que sua aplicao pode contribuir significativamente para alcanar tais redues.

2. Reduo das reclamaes de clientes

A figura apresenta a reduo no nmero de reclamaes antes e aps a

introduo do QFD, na Toyota.

Diminuio no nmero de reclamaes na Toyota

 51

3. Maior participao no mercado

A figura abaixo mostra o resultado do aumento na participao no mercado a

partir da introduo do QFD na Belgo Mineira, empresa do setor siderrgico. O ano
de referncia o de 1993, resultando em um aumento de 120% para o produto
estudado, em relao ao ano de referncia.

Introduo do QFD na Belgo Mineira aumento da participao no mercado

Fonte: Cheng et al. (1995)

Alm desses benefcios, existem outros de mais difcil quantificao,

resultando tambm em benefcios que so praticamente intangveis. Alm dos
benefcios tangveis como reduo no nmero de alteraes de projeto, diminuio
no nmero de reclamaes e aumento da participao no mercado, podem-se ainda
acrescentar:

4. Reduo no tempo de desenvolvimento

Diversos trabalhos tm apontado esse benefcio como um dos mais

significativos. Por exemplo, a Toyota relata uma reduo de 1/3 no ciclo de
desenvolvimento (SULLIVAN, 1986). importante notar que o autor relaciona essa
reduo diminuio das alteraes de projeto. Outros trabalhos alegam uma
reduo ainda maior. Weidmann (1997 apud PEIXOTO, 1998) relata que a aplicao
do QFD encurta o tempo de desenvolvimento do produto em at 50%, confirmando
reduo dessa ordem de grandeza na Nokia Home Electronics da Alemanha no
desenvolvimento de uma nova gerao de televisores coloridos. ReVelle et al. (1998
apud PEIXOTO, 1998) vo mais alm, relatando que, em 1991, a Wiremold
Company iniciou o uso do QFD em seu processo de desenvolvimento de novos
produtos. At 1994, havia reduzido o tempo de desenvolvimento em 75% (de 24-30
 52

meses para 6-9 meses), resultando na possibilidade de introduzir de 16 a 18

produtos por ano, comparado com 2 a 3 produtos introduzidos por ano nos anos
anteriores.

Entretanto, necessrio observar que esse tipo de benefcio pode no ser

alcanado nos primeiros projetos com o uso do QFD, uma vez que a empresa tem
que, primeiramente, aprender como utilizar o mtodo e adapt-lo s suas
necessidades.

Aps o perodo de aprendizado, maiores benefcios nesse sentido podem

ser alcanados na aplicao em larga escala, ou seja, em projetos similares
pertencentes a uma mesma famlia de produtos, pois torna-se possvel o
aproveitamento das matrizes, alterando-se somente as partes que so diferentes em
relao ao produto de referncia.

5. Reduo de custos no incio de produo de novos produtos

De acordo com Sullivan (1986), dados relatados pela Toyota apontam uma
reduo da ordem de 20% nos custos iniciais de lanamento de um novo modelo de
utilitrio, chegando a uma reduo cumulativa de 61% depois de cinco anos.

Dentre os benefcios intangveis decorrentes do uso do QFD, ou seja,

aqueles com maior dificuldade de quantificao, podem ser citados:

1. Aumento da comunicao entre departamentos e reas funcionais da

organizao

Uma vez que a aplicao do QFD parte do princpio do trabalho em grupo e

como envolve uma equipe multifuncional, ou seja, uma equipe que conta com
participantes de diversos departamentos ou setores da empresa, proporciona maior
interao entre as reas funcionais, facilitando a comunicao no processo de
desenvolvimento. Essa interao entre as reas, atravs da participao das
pessoas, tambm contribui significativamente para o comprometimento de todos
com o desenvolvimento do novo produto.

2. Construo de base de conhecimento devido ao processo de registro e

documentao
 53

A construo da base de conhecimento garantida pelo registro dos dados

e informaes nas matrizes, garantindo assim um histrico do desenvolvimento, que
pode ser acessado a qualquer momento ou resgatado posteriormente em novos
desenvolvimentos. Essa documentao tambm assegura o registro do know-how e
know why da empresa e a memria das decises tomadas pela equipe de trabalho.

3. Maior satisfao dos clientes

Embora esse benefcio possa ser quantificado por intermdio de pesquisas

de satisfao, nem sempre as vantagens obtidas na introduo do QFD podem ser
facilmente quantificveis, devido ao fato de que as necessidades, requisitos e
expectativas dos clientes so atendidos por meio da incorporao de caractersticas
da qualidade no produto ou servio. Por exemplo, a Toyota Auto Body melhorou a
preveno de oxidao em seus veculos por meio da coordenao de decises de
projeto e manufatura concentrado nessa preocupao dos clientes (AKAO, 1998).
Usando o QFD, os projetistas desdobraram a qualidade exigida de durabilidade da
carroceria em 53 itens cobrindo desde condies climticas at modos de
operao. Eles obtiveram a avaliao dos clientes e conduziram experimentos em
praticamente cada detalhe da produo, envolvendo controle de temperatura,
composio dos materiais para tratamento superficial e detalhes das chapas.

Esses esforos coordenados fizeram com que a empresa passasse do pior

desempenho no mercado em termos de resistncia ferrugem, antes do uso de
QFD, para uma das melhores carrocerias de veculos.
 54

A tabela abaixo apresenta uma sntese dos benefcios tangveis e intangveis

a partir da literatura.

Benefcios no uso do QFD

Fonte: Miguel (2008, p. 69).

 55

UNIDADE 6 APLICAES DO QFD

A tcnica do QFD pode ser aplicada aos mais variados tipos de empresas,
seja industrial ou servio.

Seja para o desenvolvimento de um software; na fabricao de embalagens

para indstria automotiva; em projetos de instalao industrial; em uma indstria
blica ou no desenvolvimento de fornecedores.

Neste ltimo caso, estudos de Capello, Cardoso e Chaves (2006) concluram

que a aplicao da Tcnica do QFD permite o desenvolvimento de fornecedores
levando em considerao os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes internos.

Propicia tambm um realinhamento dos requisitos de qualidade entre os

setores de aquisio e desenvolvimento com os demais setores da empresa o que
resulta em um aumento da qualidade na cadeia produtiva.

A facilidade de gerenciar os conhecimentos envolvidos no processo faz com

que o setor de aquisio e desenvolvimento seja eficaz em desenvolver
fornecedores que atendam os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes
internos da empresa. Reduz a variabilidade entre os requisitos de qualidade exigida
pelos clientes internos e os requisitos de qualidade apresentados pelos
fornecedores.

No caso de desenvolvimento de um software, Sonda, Ribeiro e Echeveste

(2000) ressaltam que o uso do QFD para definir as caractersticas principais que o
sistema deve ter de fundamental importncia para o desenvolvimento do software.
Normalmente os analistas de sistemas privilegiam as caractersticas tcnicas que o
sistema dever ter, com uma viso limitada e tecnicista, que no contempla o
universo de caractersticas valorizadas pelos usurios.

O QFD vem auxiliar o desenvolvimento do software de forma estruturada,

unindo-se as demais ferramentas de anlise de sistemas existentes, e auxiliando
para que o sistema contemple as necessidades do usurio e exija o mnimo possvel
de reprogramao.

Como o processo de desenvolvimento de software um processo criativo,

no repetitivo, o mesmo no de fcil controle e normalmente no possui controles
formais.
 56

Tambm em relao e esse aspecto, o QFD contribui efetivamente, pois

exige a definio e priorizao de indicadores que possibilitam o controle do
processo, tanto durante o desenvolvimento do software como nas fases posteriores
de manuteno e apoio ao usurio.

Em um trabalho desenvolvido junto ao Servio de Consultas Eletivas do

Planto Mdico da Policlnica Santa Clara da Irmandade Santa Casa de Misericrdia
de Porto Alegre Complexo Hospitalar (ISCMPA), Bratz; Ten Caten e Danilevicz
(2001) buscaram atender, com o auxlio do QFD, as necessidades demandadas
pelos clientes. O estudo foi facilitado, pois a instituio ISCMPA tinha uma cultura
prvia de Qualidade (TQC) e a alta direo tinha um comprometimento total com o
trabalho proposto, alocando recursos materiais e humanos para o desenvolvimento
das matrizes e das aes de melhoria.

O QFD demonstrou ser uma ferramenta eficaz para criar um sistema

cooperativo de aes, iniciadas a partir das necessidades dos clientes, at chegar
definio de metas relacionadas com as necessidades detectadas. Estas aes
contemplam os processos e servios bem como os recursos humanos e de
infraestrutura alocados.

A aplicao do QFD nas Consultas Eletivas do Planto Mdico, incluindo o

planejamento da qualidade e a implantao das aes de melhoria, teve um impacto
elevado no ndice de satisfao do cliente. Em 1998, no incio desse estudo, o ndice
de satisfao era de 77,20%, e com as aes de melhoria implantadas, esse ndice
aumentou para 95,20%.

Como se observa, so muitos e variados os casos em que se utilizam o

QFD, portanto, o seu uso para gerir processo de desenvolvimento de produto e
facilitar sobremaneira a resoluo antecipada de problemas.
 57

REFERNCIAS

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