CAPTULO

MEDICIN y CONTROL
DELOS
ACTIVOS EMPLEADOS

Algunas unidades de negocio se plantean como principal objetivo optimizar el beneficio. medido
como la diferencia entre ingresos y gastos. Es10 se describe en el Captulo 4. En otras unidades de
negocio. el beneficie se comparo con los activos utilizados paro obtenerlo. Nos referiremos a este
ltimo grupo de centros ele responsabilidad corno centros de inversin y en este capulo, analiza
remos el problema de valoracin que se produce en esos centros de responsabilidad. En la practica,
las empresas utilizan el trmino centro de beneficios, ms que el de centro ele inversin. parn refe
rirse 1an10 a los centros ele responsabilidad analizndos en el Captulo 4. como a los de este captulo.
Eswrnos de acuerdo en que un cenero de inversin es un cipo especial de centro de beneficios, ms
que una categora paralela separada. Sin embargo, la medida de los activos empicados en un centro
ele beneficios ocasiona tantos problemas. que merece un terna separado.
En este cnpftulo unaliznremos en primer lugar cada uno de los principales tipos de acuvos que
se pueden utilizar en un cenero de inversin. La suma de estos activos se denomina la inversin
base, Despus, expondremos los dos mtodos que se utilizan paro rclaclonar el beneficio con la
inversin base: (1) el porcentaje de remabilldnd sobre ta inversin, denominado ROi iReturn 011
tnvestment y (2) el valor econmico aadido. denominado EVA (Eco110111c vatue Adtled.) Dcs
cribimos las ventajas y los requisitos que implica u1iliznr cada uno de ellos como mlida de
resultados. Finalmente, analizamos otro problema. en pune diferente, que es la medicin del valor
econmico de un centro de inversin. como sistema de valoracin del director que est a cargo del
mismo.
Hasrn ahora. los autores utilizaban el trmino beneficio residual en lugar ele valor econmico
aadido. Es1os dos conceptos en realidad son el mismo. EVA es una marca registrada de Stcrn S1e
wart & Co. Es10 muestra cmo una empresa puede acaparnr un concepto que se ha descrito en este
libro ele 1ex10 y en otros durante aos. aplicarle un nuevo nombre y despus registrar el nombre
corno una marca.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS

Los objetivos de la medicin de los activos empleados son anlogos a los objetivos que analizamos
en el Capulo 4 para los ceneros de beneficios, a saber:

220
captulo 6. ,\1edicin y co,urot de los activos empleados 221

Proporcionar informacin que sea til para tomar decisiones responsables sobre los activos
empleados y motivar a los directores a que tomen decisiones en inters de la empresa.
Medir el resultado de la unidad de negocio como una entidad econmica.

En nuestro examen de los sistemas de valoracin alternativos paro los activos y de la compara
cin entre el RO! y el EVA las dos formas de relacionar los beneficios con los activos emplea
dos el mayor inters es determinar hasta qu punto estas dos alrernativas cumplen los dos obje
uvos de proporcionar informacin para la toma de decisiones acertadas y medir el resultado
econmico de la unidad de negocio.
Centrarse en los beneficios sin considerar los activos empleados para generarlos es una base ina
decuada para el control. A excepcin de cienos tipos de organizaciones de servicios. en las que la
cuanta del capital es insignificante. un objetivo importante de una empresa oreruada al beneficio es
obtener una rentabilidad satisfactoria sobre el capital que la utiliza. Un beneficio de I milln de
dlares en una empresa que tiene I O millones de capital no representa un resultado tan bueno
como un beneficio de I milln de dlares en una empresa que tiene slo 5 millones de capital. asu
miendo que ambas empresas presenten un perfil de riesgo similar.
A menos que se tenga en cuenta la cantidad de activos empicados. es dificil para la alta direc
cin comparar los beneficios de una unidad de negocio con otras empresas externas similares.
Comparar las cifras absolutas de beneficios no tiene ningn significado si la unidad de negocio uti
liza camldades diferentes de recursos de manera que cuantos rn recursos uuliza, mayor debera ser
el beneficio. Estas comparaciones se utilizan paro valorar la gestin de los directores de las unida
des de negocio y para decidir cmo utitizar los recursos.

EJemplo. Golden Grain. uno unidad de negocio de Qualccr Oats, obleno una rentabilidad muy elevada
y pareca ser una de los mejores divisiones de Qualccr Oars, Sin embargo. uc 3dquirida por Quaker Oais
por un impone superior a su valor en libros. Tomando como base los octivos empleados medidos por su
valor en libro,. Goldcn Grain oblcnfa un resullado inferior al esperado'.

En general. los directores de las unidades de negocio tienen dos objetivos de resonados. En pri
mer lugar. deberan generar beneficios adecuados a partir de los recursos de los que disponen. En
segundo Jugar. deberan invertir en recursos adicionales slo cuando la inversin les proporcione una
rentabitidad adecuada (a la inversa. deberan dcsinvcnir si los beneficios anuales esperados sobre
cualquier recurso. descontados a la tasa de rentabilidad requerida de la empresa. son inferiores a la
cantidad de dinero que podran obtener de su venta). El objetivo de relacionar los beneficios con In
inversin es motivar a los directores de las unidades de negocio a cumplir esros objetivos. Como
veremos. existen diflculrades practicas importantes para la creacin de un sistema centrado tanto en
los activos empicados. corno en el beneficio.
La Tnbln 6.1 recoge un esquema hipo1tioo y simplificado de los estados financieros de unn uni
dad de negocio. que se u1ilizara a lo largo de este anlisis. (Para mayor simplicidad. los impuestos se
han omitido en este esquema y en la mayora los casos no se tendrn en cuenta en los anlisis de este
cnputo. Si se incluyeran los impuestos, cambiaran las magnitudes en los clculos. pero no cam
biara la conctusin.) La tabla muestra las dos formas de relacionar los beneficios con los acuvos
empleados. a saber. a travs de la remabilidad sobre In inversin y mediante el valor econmico
aadido.

Brian t.1c\Villia1ns. Cre:uing Valuc, una mtre\isu con \\'illiun Smilhbu,g. p,cstdcnte de Qu:aktr O:u.s. en Enter
rist, nbril de 1993.
 222 Parte l. El entorno del control de gesri11
Tabla 6.1. estados financieros de Ulf ,midod dt negocio

Balance
tmes de d61are,)

AcU,o circulante: Pasl,o circulante:

Efectivo SOS Cuentas p<JC pagar sos
Cuentas por cobrar ISO Otta. deudas ...l.UL
Existencias ....200...
Acuvc circulante 1otal 400 Paslvo circulante tocal 200
Activo fijo
Coste Capital propio
AnK>n.izacin
Valor contable ..lOO...
Activos lotales ..ll!!!i Pasivo lollll

Cuenta de resultados
Ingresos
I.OOOS
Gastos. excepto a,nortizacin
A,nortiincin
Ingresos antes de lmpuestos
Cosiedc cnpital (S<IO$ x 10%)
Volor econmico ,n11dido (EVA)

RcntAbilidad sobre In hwcn.in : 20%

La ronobilidad sobre la inversin (ROi) es 1111 ratio. El numerador es el beneficio, seg1n se

recoge en la cuenta de resultados. El denominador es el valor de los activos empleados. En la 1i1bla
6.1, se toma como denominador los recursos propios de la empresa en esa unidad de negocio. Esta
suma se COITCSponde con la suma del pasivo fijo ms el capital de los accionistas del balance de una
empresa independiente. Maremticamcnre es equivalente al activo total menos el pasivo circulame,
y a los activos fijos ms el fondo de rotacin (esta igualdad se puede comprobar fcilmeme con las
cifras de la Tabla 6.1 ).
El valor econmico aadido (EVA) es ww cifra, ms que 1111 ratio. Se calcula restando los cos
tesfirmncteros al beneficio neto de explotacin. Los costes financieros se calculan multiplicando la
cantidad de activos empicados por una tasa, que en la Tabla 6.1 es el 10 por 100. Analizaremos las
implicaciones de esta tasa en un apartado posterior.

Ejemplo. AT&T utilizaba la medida del valor econmico nnadido para evaluar a los directores de los
unidades de negocio. Por ejemplo, el Grupo de Larga Disinncia se compona de 40 unidades de negocio
que ofrectan servicios tales como nmeros 800. 1elematlce1ing y llamadrL, de 1elfonos pblicos. Todos los
costes financieros, desde los equipos de conexin, aJ dcsnrrollo de nuevos productos. se imputeban a estas
40 unidades de negocio. Se esperaba que cada director de unn unidad de negocio generara beneficios de
explotacin sustanclalmcme superiores a los costes financicros+",

2
Shawn Tully. The Real Key 10 Crett1ing \Veahh:., Fot1111,e, 20 de septiembre de 1993. PI>, 3850.
i Jocl M. Srem. 'lbc Mathcm:tlics of Corporatc Financc -or EVA = SNA (RONA -CJ, pp. 26-33.
Captulo 6. Medici611 y control de los activos empleados 223

Tabla 6.2. Mltodt>.f utilizados para evaluar los centros de inversin

rados Unidos flolanda tnda

Nmero de respuestas vlidas 638 72 39

S.rnprcs.tts con dos o ms centros de inversin 500 (78%) 59 (82%) 27 (70%)
Porccn1ajc de empresas que utilizan el ingreso residual
o el EVA (con do:s o m.15 centros de inversin) 36% 19\1\ 8%
Vl\'11)' Covindnmj;m...Pro{i1 Ccntcr ka.iuremtnl: An Empirical Sunc)'. Thc Amos Tucl: Scboo! ol aeslness Adminiiar.ltion.. D:irtmoulh
Colkte, 1994, p. 2.
Elbn't Oe Wi1h, Pcrfomanc'C' 1\tea.,.uren-.c, a1kl !Vlllu:llion in Du1eh Compa:n;es;i,, Paper 1ed a1 1he. 19lh Anrn.W COttgt'Cl-s of 1hc: Europcan
Accoun1inA.\SCx:ia1ion. Bergen. 1996,
- V. Govincfatajan y B. R.anwnur1J1y, tln:1nciul Mensvrcment ot hY>cs1mcn1 Cientcn; A Descripve Stl,)cfy-. \Vcri:ing peper, lnd.i11n IMlilu or
Mal\lg'Cmc:fll. Ahbedaood, [OO&II. agosro. 1980.

En una encuesta realizada por Govindarajan, el 78 por 100 de los entrevistados utilizaban cen
tros de inversin (Tabla 6.2)4 De las empresas de Estados Unidos que haban creado centros de
inversin, el 36 por LOO los evaluaba segn el valor econmico aadido. Las prcticas en otros pa
ses parecan ser similares a las de Estados Unidos (vase la Tabla 6.2).
Por razones que se explicarn posteriormente, el EVA es conceptualmente superior al ROi y, por
tanto, utilizaremos generalmente el EVA en nuestros ejemplos. Sin embargo, est claro por las
encuestas que el ROi se utiliza ms que el EVA en las empresas.

MEDICIN DE LOS ACTIVOS EMPLEADOS

Al decidir qu inversin base utilizar para evaluar a los responsables de los centros de inversin, la
oficina central se hace dos preguntas. La primera es qu prcticas inducirn a los directores de las
unidades de negocio a utilizar sus activos de la forma ms eficiente y a adquirir la cantidad apro
piada de cada tipo de activos nuevos? Presumiblemente, cuando los beneficios se relacionen con los
activos empleados, los responsables de las unidades de negocio tratarn de mejorar su resultado
medido de esta forma. La alta direccin trata de que las acciones que lleven a cabo tengan como
objetivo el inters de toda la empresa. En segundo lugar, cul es en realidad la mejor medida del
resultado de una unidad de negocio como entidad econmica?

Efectivo

La mayora de las empresas controlan el efectivo de manera centralizada porque esto permite utili
zar menos efectivo que en el caso de que cada unidad de negocio mantuviera el efectivo necesario
propio para hacer frente a cualquier imprevisto en sus entradas y salidas de efectivo. El efectivo de
las unidades de negocio puede ser slo el colchn entre los cobros y los desembolsos diarios.
Consecuentemente, el nivel de efectivo real en la unidad de negocio tiende a ser mucho menor del
que se requerira si la unidad de negocio fuera una empresa independiente. Sin embargo, muchas
empresas utilizan una frmula para calcular el efectivo a incluir en la inversin base. Por ejemplo, se

Vijay Govindarajan. Profit Centres Measurcmem: An Empirical Survey, The Amos Tuck Sc:hool of Business
Administration. Danmouth College, 1994, p. 2.
224 Pane l. El entorno de control de ges1i611

deca que General Motors utilizaba el 4.5 por 100 de las ventas anuales; Du Pont utilizaba los cos
tes de las ventas de dos meses. menos la amonizacin.
Una razn para incluir efectivo en cantidades superiores a lo que normalmente sera necesario
para conseguir el equilibrio en una unidad de negocio es que es necesaria una cantidad ms elevada
para establecer comparaciones con empresas externas. Si slo apareciera el efectivo real, la ren
tabilidad de las unidades internas parecera anormalmente alta y podra confundir a la alta direc
cin.
Algunas empresas omiten el efectivo en su inversin base. Alegan que la cantidad de efectivo se
aproxima al pasivo real. Si c.10 es as. la suma de cuentas por cobrar e inventarios se aproximara a
la cifra de activo circulante,

Cuentas por cobrar

Los directores de las unidades de negocio pueden influir en el nivel de cuentas por cobrar indirec
tamente, mediante su capacidad de generar venias: y directamente. cuando establecen los trminos
del crdito y aprueban cuentas de crdito individual y lmites de crdito, o mediante su esfuerzo por
cobrar las facturas atrasadas. Para mayor simplicidad. habitualmente, las cuentas por cobrar se inclu
yen en el balance real de final del periodo. aunque conceptualmente el valor medio de los balances
peridicos es una medida m:ls adecuada de la cantidad que debera compararse con los beneficios.
Es discutible si se deben incluir las cuentas por cobrar a los precios de venta o al coste de los
productos vendidos. Se podra argumentar que la inversin real de la unidad de negocio en cuentas
por cobrar es slo el coste de los bienes vendidos y que. probablemente. una rentabi I idad satisfac
toria sobre esta inversin es suficiente. Por otra pane. es posible argumentar que la unidad de
negocio podrfa reinvertir el dinero ingresado de las cuentas por cobrar y. por tanto, las cuernas por
cobrar se deberfan incluir a precios de venta. La prctica habi1ual es op1ar por la alternativa m:ls sim
ple. que significa incluir las cuentas por cobrar por su valor contable. que es el precio de venta
menos un porcentaje de impagados.
Si la unidad de negocio no controla los trminos de crdito y los cobros, las cuentas por cobrar
se deben calcular segn alguna fnnula. que debera ser consistente con el periodo normal de
pago. por ejemplo. las venias de 30 das. si normalmente los cobros se efectan a 30 das desde la
entrega de los productos.

Existencias
Habitualmente, las existencias se tratan de forma similar a las cuernas por cobrar. de manera
que. se recogen las cantidades del final del periodo. a pesar de que conceptuamcmc sera preferi
ble el valor medio del periodo. Si la empresa utiliza el mtodo UFO (ltima entrada, primera sali
da /11.11 in.first 0111) para la contabilidad financiera. habi1ualmen1c, se aplica un mtodo diferente
de valoracin para calcular los beneficios de la unidad de negocio. debido n que las existencias del
balance. segn el mtodo UFO. tienden a ser irrealmente bajas en periodos de inflacin. En
estas circunstancias, las existencias se deberan valorar a costes estndar o medios y estos mismos
costes se deberan utilizar para valorar el coste de ventas en las cuentas de resultndos de In unidad
de negocio.
Si el inventario de productos en curso de transformacin est financiado por pagos anticipados o
por adelantos de pagos del cliente, corno es el tpico caso de los bienes que requieren un largo periodo
de fabricacin, estos pagos tambin se restan de la cifra bruta de existencias o se recogen como pasivos.
Captulo 6. Med;cin y control de los activos empleados 225

Ejemplo. Con un periodo do fabricacin de un ao o superior, Boeing reciba adelantos de pagos por
sus aviones y los reflejaba corno pasivos>.

Algunas empresas restan las cuentas por pagar de las existencias, sobre la base de que las cuen
tas por pagar representan para la unidad de negocio financiacin a coste cero recibida de los pro
veedores por una parte de las existencias, por parte de los proveedores. El capital que la empresa
invierte en existencias es slo la diferencia entre la cantidad bruta de inventario y las cuentas por
pagar. Si la unidad de negocio puede influir en el periodo de pago permitido por los proveedores.
entonces la inclusin de las cuentas por pagar en el clculo fomenta que los directores traten de
alcanzar las condiciones de pago ms favorables. En pocas de altas rasas de inters o de escasez de
crdito. los directores pueden estar motivados para aceptar los descuentos que tienen por pago al
contado. en lugar de la financiacin adicional ofrecida por los proveedores. Por otra parte, retrasar
indebidamente los pagos para reducir el activo circulante neto puede no ser lo mejor para el inters
de la empresa, dado que puede perjudicar a su calificacin crediticia.

Activo circulante en general

Como se puede comprobar. el tratamiento de las partidas del activo circulante puede variar bastan
te. Por una parte, las empresas incluyen todo el activo circulante en su inversin base, sin compen
sarlo con el pasivo circulante. Este mtodo es razonable desde el punto de vista de motivar a los res
ponsables de la unidad de negocio, si sta no puede influir en las cuentas por pagar o en otros
pasivos circulantes. Sin embargo, sobrevalora la cantidad de capital que la empresa necesita para
financiar la unidad de negocio, debido a que el pasivo circulante es una fuente de financiacin. con
frecuencia a coste de cero. En el otro extremo, todo el pasivo circulante se pueden deducir del acti
vo circulante, como se procedi al calcular la inversin base en la Tabla 6.1. Este mtodo proporciona
una buena medida del capital proporcionado por la empresa, sobre el cual se espera que la unidad de
negocio obtenga una rentabilidad. Sin embargo. implcitamente puede suponer aceptar que los
directores de las unidades de negocio son responsables de ciertos pasivos circulantes, sobre los que
en realidad no tienen ningn control.

Inmovilizado, planta y equipos

En contabilidad financiera, inicialmente, los activos fijos se recogen por su coste de adquisicin y
ste se reduce en funcin de la vida til del activo, mediante la amortizacin. La mayora de las
empresas utilizan un enfoque similar para medir la rentabilidad de los activos de sus unidades de
negocio. Cuando se aplica el sistema para estos propsitos, se originan serios problemas. Analiza
remos estos problemas en los siguientes apartados.

Adquisicin de nuevos equipos. Suponga que una unidad de negocio pudiera comprar una
nueva mquina por 100.000 dlares. Se estima que esta mquina permitir un ahorro de efectivo de
27.000 dlares al ao. durante cinco aos. Si la empresa exige una rentabilidad del JO por 100, la
inversin es atractiva, segn ilustran los clculos de la Seccin A de la Tabla 6.3. La inversin pro
puesta cuenta con un valor actual neto de 2.400 dlares y, por lo tanto, debera llevarse a cabo. Sin
embargo, si se compra la mquina y la unidad de negocio valora sus activos como se muestra en la

Thc Bocing Company, l11Jorme de. 199.1.

226 Parte l. El entorno del control de gesri6n

Tabla 6.1, en el primer ao el valor econmico aadido de la unidad va a decrecer, ms que crecer.
La Seccin B de la Tabla 6.3 muesua la cuenta de resultados si se adquiere la mquina (en su primer
ao de uso). Hay que destacar que al adquirir la mquina se incrementan los beneficios ames de
impuestos, pero este incremento es superado por el incremento en el coste financiero. El EVA cal
culado indica que la rentabilidad ha decrecido. cuando la realidad econmica es que el beneficio se
ha incrementado. En estas circunstancias, el director de la unidad de negocio puede ser reacio a
adquirir esta mquina. (En la Tabla 6.3. la amortizacin se calcul con un mtodo lineal. Si se hubie
ra calculado sobre una base creciente. lo que no es infrecuente, las discrepancias entre la realidad
econmica y los resultados calculados haban sido incluso mayores.)
La Tabla 6.4 muestra cmo en los ltimos aos la cifra del valor econmico aadido se incre
mentar, segn se reduzca el valor contable de la mquina, pasando de 3.000 dlares en el ao uno
a+ 5.000 dlares en el ao cinco. El incremento del valor econmico aadido para cada ao no
representa cambios econmicos reales. Aunque parece que la rentabilidad constantemente mejora,
en realidad, no se produce ningn cambio en la rentabilidad un ao despus de que la mquina fue
ra adquirida. Si generalizamos a partir de este ejemplo. es evidente que las unidades de negocio ms
antiguas. con activos casi arnonizados tendern a obtener un valor econmico aadido mayor que las
unidades que cuenten con activos ms nuevos,
Como muestra la ltima columna de la Tabla 6.4. si la rentabilidad se mide por la rentabilidad
sobre la inversin, se produce la misma inconsistencia. Aunque sabemos a partir del clculo del
valor actual que la rentabilidad real es aproximadamente un 11 por 100. las cuentas de la unidad de
negocio recogen que es inferior a un 10 por 100 en el primer :lo y se incrementa despus. Adems,
la media recogida de los porcentajes de los cinco aos es el 16 por 100. que excede con mucho a lo
que sabernos que es la rentabilidad real.

Table 6.3. A1oti,'Od6n lncorrtt10 para la odqad,;d6n J ac11\v,1 (,,uta dt d61.ara)

A, C41culo econ61nlco
lnvc.n.idn en maquinaria 100$
Vida !ltil. 5 :aftos
Emradas de efeerlvo, 27.000 dlares aJ afio
Valor :ICIUOI de tas''*"' de cfccti\'O< (27.000$ x 3.791)' _JJl2.:l
Valor oc1ual neto 2.4
Ottisin: adquirir la rMquina

8. Como .. relltJa <n la cuenl.l de l'tiUltados de la unidad dt n<aOdo

Comor11 la Primer ,,lfo

Tobla6.I ron la mdq1Ji,ru

lngre,o t.000$ 1.000S

Gast05. excepto amonl,..acin 823$
Amortil.llCin ....1lL
Ingreses u,ntes de impuestos
Menos coste, financieros al 1 OI,'
VIO< econmico aA>di<lo (EVA)

Notll'.. FJ impu,r-.10 bene"rlrio N 11e ,m,,csn iCpwadwww por t1q,l1Cldlcl se que c:s44 lftCtllldo ffl t'I c&:ule del ftujo de taja.
J,191 U C'.h'llot tlC'I.Ual dill I de ffltl'OduninleffMO llolal 10 pot 100.
1
61 CI.Me de tal de la 1*\11 M6qlliM K calcula a MI,.- illirial.cp: pwt, d pntf l6ct es de 100 dlarc, x 10,. 10. Hcmot 111liliK!o
por iim,tliddad el ,,klr al u1kiodC'l lllo. .Mlk'hu n111JftSH -.luaael ,.._ <OIQNc medio: (100 + IO) + 2 90. Lo& ,uultados iinubire,,
 Captulo 6. Medicin y control de los aatvos empleados 227
Tabla 6.4. Efmos d, la adquisici6n sobre los btntjiM anw,Jn cokulados (mi/u de d/arrsJ

"""
Valor co"rabl<. JncrtmLnJO
a principio dt otlo de ingrrsos dt copiUJJ' EVA ROi
Ao (al (b) (<) (b-c) b+a
1 100 7 10 3 7%
2 80 7 8 1 9
3 60 7 6 1 12
4 40 7 4 3 18
s 20 7 2 s 35

''""': Rcndimic:NO re.al 1madan1tt11.t d JI por 100.

=
27.0ClO ttll.l'acb de c(C'C-1.i,1>- 20.000 de amonitAa6ft 1.000 d6wn..
ICKI, de \-.l0t eoollbte ,,-ldal.

Es evidente que si los activos amonizados se incluyen en la inve,rsin base por su valor neto con
table, la rentabilidad de la unidad de negocio est mal calculada y sus directores pueden no estar
motivados para tomar las decisiones de adquisicin correctas.
Ejemplo. Quancr Oau decubri que estoba invirtiendo menos de lo debido. a causa del bajo valor con
table de sus plantos de 100 aos. Segn Obscn un ejecutivo: Llevamos m;ls de 100 aos en este nego
cio. Como resultado de ello, tenemos gran cantidad de plantas y equipos con un bajo valor contable. con
relacin a nuestros plantas ms nuevas. Y slo por que somos lo bastante afortunados paro heredar un
negocio de 100 aos. no sig.nific.a que estemos exentos de mejorar susta.ncialmcntc los beneficios con
trolablcs de ese negocio de ao en ao.
Valor bruto contable. La fluctuacin del valor econmico aaddo y de la rentabilidad sobre la
inversin de ao en ao de la Tabla 6.4 se puede evitar si se incluyen los activos amortizables en la
inversin base al valor bnno contable y no al valor neto contable. Algunas empresas lo hacen de esta
forma. Si se hiciera en este caso. la inversin de cada ao seria de 100.000 dlares (coste criginaf)
y el beneficio adicional seria de 7.000 dlares (27.000 ingresos 20.000 arnortizacin). Sin embar
go. el valor econmico aadido bajara 3.000 dlares (7.000 10.000 intereses) y la rentabilidad
sobre la inversin seria un 7 por 100 (7.000 / 100.000). Ambas ciras indican que la rentabilidad de
la unidad de negocio se ha reducido. lo que en realidad no es cierto. La rentabilidad sobre la inver
sin calculada sobre el valor bruto contable infravalora la rentabilidad real.

Disposicin de los activos. Si se considera que una mquina nueva reemplaza a otro ya existente
que cuenta con algn vnlor contable no amortizado, sabemos que su valor residual es irrelevante en el
anlisis econmico de la compra propuesta (excepto de forma indirecta, porque puede afectar u los
impuestos). Sin embargo. cambiar el valor comabte de la mquina vieja puede efcctar sustancialmente
al clculo de la rentabilidad de la unidad de negocio. El valor bono contable se incrementar slo por
la diferencia entre el valor neto contable despus de un ao de la compra de la nueva mquina y el
valor neto contable de la vieja mquina. En cualquiera de los casos. la cantidad de inversin adicio
nal relevante est infravalorada. y por consiguiente, el valor econmico aadido est sobrevalorado.
Esto anima a los directores a reemplazar viejos equipos por Olros nuevos, incluso cuando la sustitu
cin no est econmicamente justificada. Adems, las unidades de negocio que son capaces de llevar
a cabo ms sustituciones mostrarn mayores incrementos en su rentabilidad.

6 1cWilliams. Crea.Un Vafuc.

_,
228 Panel. El entorno del control de ges1in

Tabla 6.5. U1 rentabilidad con amortizacin turual: EVA constante (miles de dlares)

\i:1/or contable Entradas Coste

Afl<> inicial de efectlvo EVA de capitnt" Anwrtiwci6n1

1 100.0S 27.0S 0.6$ 10.0$ 16.4$

2 83.6 27.0 0.6 8.4 18.0
3 65.6 27.0 0.6 6.6 19.8
4 45.8 27,0 0.6 4.6 21.8
5 24,0 _u_ ...M.. _u_
'IOtal 135,0$ 3,0$ 32,0$ 100,0$

PJ nodode amonbxln de la atiualidacl hac:c ,,uc el H.VA Sc".a ti mismo tdOs lo,g 11111.,8 ca,nbiand ti crqo por 11mortiuc:in. Con!lOCtaenlemenliC.
debemos e..-.tilnar el EVA toc.l obt(-rtidodur.u,te bs cinoo lb. Un 10 pot' 100 dt rendirnk-tltosobrc 100.000 dlaru ttqi.erirlA dt1ro l'fl de eree
li,o anualet tk 26.3711 <16. l..ns c:nlnM.las de ce,;civt, n:..,ks 500 de Z7,000dlan:s, P1Jr 1.1.nto. el E.VA (11 ooiddad qee excede de 26..378 ddlnm.) es
622 d61nru ti afto.
' l!sce eJ un 10 por 100 del 11 comienzos dd a/lo,
I LA anb.11d611 c. In ca,'1idad
n.uerida paru h;accr qce el EVA (bcncfKM dcsps del (;"C de cllf)ttal y amorti.t..K.00) iguale 622 dlnrn al
afio (-,,rodmada.inente 600 dlartS). S< calC"Ula corno siuc:
27S Coste de cp1al -AnMlftlucln 0,6$
Por la!\10.
A1noni1,acidt1 16.S .. C,k de taphal

En resumen, si los activos se incluyen en In base de inversin a su coste original, entonces el direc-
101 de
la unidad de negocio es1 motivado para librarse de ellos -incluso aunque haya algunos ti-
les- debido a que la inversin base de la unidad de negocio se reducir por el coste rotal del activo.

Anualidad de amortizacin. Si la amortizacin se calcula por anualidades, en lugar de por el

mtodo de amortizacin lineal. la rentabilidad calculada paru In unidad de negocio rnos1r-r el valor
econmico aadido y In rentabilidad sobre la inversin correctos, corno demuestran las Tablas 6.5 y
6.6. Esto es debido a que el m1odo de amortizacin por anualidades coincide con la recuperacin de
la inversin, que es1d implcito en el clculo del valor actual neto. La amortizacin por anualidades
es opuesta a la nmonizncin acelerada, en In cual la cantidad anual amortizada es baja en los pri-
meros unos. cuando los valores de la inversin son altos y se incrementa cada ano segn decrece la
inversin, de manera que la tasa de rentabilidad permanece constante,
Las Tablas 6.5 y 6.6 muestrnn los clculos cuando las cm radas de dinero son iguales cada ano.
Con los mtodos disponibles se puede calcular la amonizacin segn otros patrones de ingresos,
tales corno ingresos decrecientes segn se incrementan los costes de reparacin. o ingresos ere-
cientes segn los nuevos productos ganan aceptacin en el mercado.
Sin embargo. muy pocos directores aceptan la idea de una rasa de amortizacin que se incre-
mente segn la edad de los acuvos, Consideran que la amortizacin contabilizada representa el dete-
rioro fsico o la prdida de valor econmico. Por 1an10, creen que la arnonizacin acelerada o
consiaruc es una representacin vlida de lo que es1 ocurriendo. Corno resultado, es diffcit con-
vencerles de que acepten el mtodo de la anualidad para medir el beneficio de la unidad de negocio.
La amortizncin por anualidades tambin presenta algn problema practico. Por ejemplo, el pro-
grama de amonizacin de las Tablas 6.5 y 6.6 est basado en un patrn estimado de entradas de dine-
ro. Si el patrn real de entradas de dinero fuera diferente del que se ha asumido. incluso aunque en 1oml
pueda dar corno resultado la misma tasa de rentabilidad, los beneficios esperados seran ms elevados
algunos aos y ms bajos otros. Por 1an10, deberla cambiar cada ao el programa de amortizacin en
relacin con el patrn de entradas de dinero? Probablemcmc. esto no es prctico. Desde luego, la
Captulo 6. Medici6n )' consrol de los oaivos empleados 229
Tabla 6.6. Re,uabifidad u1iliumdt, lo amorti;acWtl p0r ti modo <k la anualidad: RfflUJbilidad $0/Jr, la inversi'n.
consrcurrt (mile.t dt d&a"s)

Rtndimit,uo
sobrt lo
\1.ilor conJab/t E,urodos ll<n,jirio imtrsi6t1
Ao inicial ( efttt\'O MIO' Amortil.DCi6n' itcial

1 100.0S 27.0S 11.0$ 16.0S 11%

2 84.0 27.0 9.2 17.S 11
3 66.2 27.0 7.3 19.7 11
4 46.S 27.0 5.1 21.9 11
5 24.6 J2.IL ..li. ....2:1&.. .JJl!..
101al llS,0$ 35,0$ 100.0$ 10%

' Ut1 rtncl:il'ltie:nlO ck 27.000 d6bra al a6o dwMle C1MO .... JObee .. clt 100.000dbRs p()porctom un n:lldimiftllO aptO).imado ckl
11 por IOOaloomictv.odt.lafto.C JW11acfr 1 *>aiM&W*I 11 por IOOMIMl.t.l btnr(K'indOdcbe i&Nlaneal 11
1
""''
Por 100 al M'IMflzo de II im<eniido llftlU,,li!.
La IJU01'1'UCl6n t'f I d:i(ercac11 CIWC el
I La difcru,cu se dtbt a
de ce;.. 1 bmddo-.
qu,t d ttnd1mknio no a C'I 11 por 100.

amortizacin por anualidades no sea deseable por razones fiscales y aunque como mtodo sistc
mtico y racional es claramente aceptable para propsitos de contabilidad financiera. las empresas
no lo utilizan en sus estados financieros. Sin duda. las encuestas sobre cmo las empresas miden la
rentabilidad de las unidades de negocio muestran que pr:lcticamentc no utilizan el mtodo de anua
lidades (vase Tabla 6.7).

Otros mtodos de valoracin. Algunas empresas utilizan el valor neto contable pero estable
cen un lmite inferior, habitualmente un SO por 100. para calcular el coste original que puede ser uti
lizado. Esto reduce la distorsin que se produce en la unidad de negocio con relacin a los viejos
activos. Una dificultad en la aplicacin de este mtodo es que una unidad de negocio con activos
fijos que tienen un valor contable neto inferior al SO por 100 del valor contable bruto puede reducir
su base de inversin rechazando activos en perfectas condiciones. Otras empresas se apartan total
mente de los valores contables y ulilizan un valor actual aproximado de los activos. Calculan esta
cantidad mediante una valoracin peridica de sus activos (cada cinco aos o cuando llega un
nuevo director a In unidad de negocio). ajustando el coste original mediante un Indice de variacin
para los precios de los equipos o con la aplicacin de los valores de las aseguradoras.

Tabl1 6.7. \filorot'lt'I la planta y ti t!qulpo

PorttnllJe de .....,...!ti utlllundo I mltodo

Es1,Nlos Unidos Holanda India

Vnlor bruto eomable v. 9% 17%

Valor oero oonlable 93 73 79
Coste de reposicin _J_ .....1L ____
100% 100% 100%

oc,...indaraJa11. .Pror,1 Ctnu-, i.teaw . 191).a. p. 2.

' De Witb. Pnfomari Mt>asu:mml Mld E o..dl C
('.c)Y1nc.bnijan )'Ram1111Wrd1y .:1-lflWial ).kas, cw:. ol lM -
230 Parte l. /;/ 1Jlr110 del control de gesti11

Uno de los principales problemas de utilizar valores no contables es que suelen ser subjetivos, en
contraste con los valores contables, que parecen ser objetivos y no cuestionables. Consecuentemente.
los datos contables tienen un aura de realismo para los directores operativos. Aunque esta percepcin
vara en funcin de cada director, de lo poco habituados que estn a utilizar valores contables para
medir los resultados financieros y de la posibilidad de que tanto los directores de las unidades de
negocio como la aha direccin consideren el sistema como un simple juego de nmeros.
Un problema relacionado con la utilizacin de cifras no contables en los sistemas internos es
que la rentabilidad de la unidad de negocio no ser coherente con la rentabilidad de la empresa
rcmirida a los accionistas. Aunque el sistema de control de gestin no tiene que ser consistente con
1(1 informacin financiera externa, corno cuestin prctica, algunos directivos consideran el beneficio
neto. segn se recoge en los estados financieros, como la base de sus clculos. Consecuentemente,
no promueven un sistema interno que utilice mtodos diferentes de valoracin, a pesar de sus
posibles ventajas. Otro problema relacionado con la utilizacin de valores de mercado es decidir
como determinar los valores econmicos. Conceptualmente, el valor econmico de un conjunto de
activos es igual al valor actual de los Ilujos de caja que estos activos generarn en el futuro, En la
prctica, esta canridad no se puede calcular. Aunque se pueden utilizar los [ndices publicados de
costes de sustitucin de la planta y el equipo, la mayora ele los ndices de precios no son realmen-
te significativos, debido a que no dejan ningn margen para rcejar el impacto de los cambios tcc-
nolgicos,
En cualquier caso, la inclusin en la inversin base de los activos fijos con otros valores distintos
de los recogidos en los documentos contables se produce tan pocas veces que no tiene ms que un
cierto in1ers acadmico (Tabla 6. 7).

Activos alquilados
Suponga que la unidad de negocio cuyos estados financieros se recogen en la Tabla 6.1 vendi sus
activos jos por su valor comabc de 300.000 dlares, devolvi el impone de la venta a la oficina
central corporativa y despus alquil los activos por una rema de 60.000 dlares al ao. Como se
muestra en la Tabla 6.8. el beneficio antes de impuestos de In unidad de negocio se reducira debi-
do a que los gastos del alquiler serian superiores al gasto de amonzucin que se ha eliminado. Sin
embargo, el valor econmico aadido aumcntnra, debido a que el incremento de coste sea ms que
compensado con la reduccin del coste financiero. Por ello, los directores de las unidades de negocio
son proclives a alquilar activos, ms que a rencrtos en propiedad, siempre que los gastos de intereses de

Tabla 6.8. EfecUM' ,Je/ 11ll111il11r de activos: Cuenta dt' resultados (111ilis 1/1" t/6/ar,s)

SI se t,/q11iln11
'"'"" en la
Tabln.l los activos

lngrcsos 1.000S 1.()()()$

Otros gastos no recogidos a continuACin 850S 850S
Amortizm:in _S!._
Gastos de alquiler
Beneficio antes de impuestos 100
Coste de capi1t1I 500$ X 10% _.m_
200$ X 10% -2lL
Valor econmico aadido (EVA) so 70
Captulo 6. Medicin y control de los activos empeados 231

la cuota de alquiler sean inferiores al coste financiero que se aplica a la inversin base de la unidad
de negocio. Aqu, como siempre. esta generalizacin simplifica excesivamente porque en la prcti
ca. el impacto de los impuestos tambin debe ser tenido en cuenta.
Muchos alquileres son acuerdos de linanciacin que proporcionan una manera alternativa de
conseguir el uso de activos. que de otra forma seran adquiridos con fondos obtenidos de deudas o
de capitales propios. La financiacin mediante leasing (esto es, alquileres a largo plazo equivalen
tes al valor actual del flujo de cuotas de alquiler) es similar a la deuda y as se recogen en el
balance. Habitualmente, las decisiones de financiacin se toman en la oficina central corporativa. Por
estas razones, las restricciones surgen como consecuencia de las limitaciones de la libertad del direc
tor de la unidad de negocio para alquilar activos.

Activos ociosos
Si la unidad de negocio tiene activos ociosos que no pueden ser utilizados por otras unidades. se le
debe permitir que los excluya de la inversin base si los clasifica como disponibles. El propsito de
ello es fomentar que los directores de las unidades de negocio liberen los activos infrautilizados para
otras unidades que puedan hacer mejor uso de ellos. Sin embargo, si los activos fijos no los pueden
utilizar otras unidades, permitir al director de la unidad ele negocio que los reste de la inversin base
podra resultar una accin dlsfuncional, Por ejemplo, podra animar al director de la unidad de nego
cio a tener activos ociosos. parcialmente utilizados, con los que no obtiene una rentabilidad igual al
objetivo de beneficio de la unidad de negocio. Si no existe un uso nlternativo para el equipo. cuat
quler contribucin de ste mejorar los beneficies de la empresa.

Activos Intangibles

Algunas empresas suelen ser intensivas en l+D (por ejemplo, industrias farmaocu1icas mies como
Novartis gastan grandes cantidades en el desarrollo de nuevos productos) y otras en marketing (por
ejemplo. empresas de productos de consumo tales como Unilcvcr gastan grandes canudades en
publicidad). Capitalizar los activos intangibles tales como la l+D y el marketing y despus amorti
zarlos en un periodo determinado tiene sus venrajas", Este mtodo debera cambiar segn la visin
de los directores de las unidades de negocio sobre estos gastos", Al contabilizar estos acrivos
como inversiones a largo plazo. los directores de las unidades de negocio obtendrn menos benefi
cios a corto plazo y reducirn los desembolsos por estos conceptos. Por ejemplo. si los costes de l+D
se consideran como gasto. cada dlar recortado en l+D serfa un dlar ms de beneficio ames de
impuestos. Por otra parte, si los costes en l+D se capitalizan, cada dlar ahorrado reducir los acti
vos empicados en un dlar. De esta forma, el cargo de capital se reduce slo una vez por el coste de
capital, que tiene un impacto positivo mucho menor sobre el valor econmico aadido.

Pasivo fijo
Normalmente, una unidad de negocio recibe sus capitales permanentes de los fondos de la empresa.
La empresa obtiene estos fondos de las deudas con los proveedores, los fondos propios de los accio
nistas y los beneficios retenidos. Para la unidad de negocio. el montante 101al de estos fondos es rele

' Stem, The l\1:uhematic-.s of Corporare Finance. pp. 26-33.

' Tully, .:Thc Real Key 10 Creatin& \Veahh. pp. 3850.
 232 Panel. El entorno del con/rol de gestin

vante, pero no las fuentes de las que se obtienen. Sin embargo, en situaciones poco habituales, la
financiacin de una unidad de negocio puede ser especial por su situacin. Por ejemplo, una unidad
de negocio que construye o gestiona viviendas residenciales o bloques de oficinas utiliza una
mayor proporcin de deuda que una unidad tpica de fabricacin o marketing. Dado que este capi
tal se obtiene a travs de prstamos hipotecarios sobre los activos de la unidad de negocio, puede ser
apropiado contabilizar los fondos pedidos a prstamo separadamente y calcular un valor econmi
co aadido basado en los activos obtenidos de los fondos generales de la corporacin, ms que sobre
los activos totales.

Los costes financieros

La oficina central establece una tasa para calcular los costes financieros. Debera ser ms elevada
que la tasa que la empresa paga por la financiacin de la deuda. debido a que los fondos implicados
son una mezcla de deuda y fondos propios, de coste ms elevado. Habitualmente. la tasa se establece
algo por debajo del coste de capital estimado de la empresa. De esta forma, el valor econmico de
una unidad de negocio media estar por encima de cero.
Algunas empresas utilizan tasas ms bajas para el activo circulante que para el activo fijo. Esto
puede hacer que parezca que el activo circulante es menos arriesgado que el fijo debido a que los
fondos estn comprometidos por un periodo de tiempo ms corto. En otros casos, la tasa ms baja es
una forma de compensar por el hecho de que la empresa incluye existencias y cuentas por cobrar en
la inversin base por su importe bruto (sin una deduccin por las cuentas por pagar). Reconoce el
hecho de que los fondos obtenidos por las cuentas por pagar tienen un coste de inters cero.

Tabla 6.9. Atth"Os itrcluldot e,, /11 basl! ,Je i11vcrsld,,

Porcentajt de rtSJ>ufs1us lnc:luyendo

los archhos en la base de lnvtrsln

l:.'.tuuJos Unidos H<Jla,u/<1

A(tlvo tlrculanlc
Efcc1ivo 47% 59%
CucnUL'I por cobrar 90 94
Exhncnclas 95 93
Otros activos circulantes 83 79
Activo flJo
Terrenos y edificios utlllz..ados unicamcnte por este centro de beneficio 97 82
Terreno huJ)urndo y edlelos utili1.ados por dos o mit'> ceneros de be ne licios 49 47
!!quipos utilizados slo por este centro de beneficios 96 88
Ec1uipos in1puu.'ldos utilizados por dos o ms ceruros de beneficio 48 46
lrnputacin de activos de los servicios centrales de invcstigitein 19 16
01ro
Inversiones 53 NID
fondo de cornercio 55 NID

OovillCbnlj.\n. Pmlt Q1ucr M('J1,uremen1 .., p. 2.

De With, P(.rfomafl\-e Mc11s1.1ttm('flt and Ev11llio1t in 0111ch Coinp.,ni"-
 Captulo 6. Mediclon y control de los activos empleodos 233
Tabla 6.1 O. utvos deductdos para calcular la base de i,n.ersin

Porcentaje de respuestas que deducen

la deuda de la base de Inversin

Estados u,1idos Holanda

Cuentas 1>0r pagar 73% 91%

Pagos entre empresas 46 57
Otros pasivos circulantes 68 69
lmpuestos diferidos 28 N/A
Otros pasivos no circulantes 47 48

Oovil'll.bruj11n, .Pn)(h Ctnttt Mc:11:,,urcmcn.... p. 2,

Oe Wi1h. Prfon1,1r,ce tcMurtmcnl and Evaluall<lfl In Outch Comprnic,.

Encuesta sobre las prcticas de las empresas

Las prcticas de direccin de los centros de inversin se resumen en las Tablas 6.7. 6.9 y 6.10. La
mayora de las empresas incluyen activos fijos en su inversin base a su valor neto contable. Lo
hacen as debido a que sta es la cantidad a la cual los activos se rcprcsentnn en los esrados finan
cleros y por tanto, segn estas premisas. representa la cantidad de capital que la empresa ha empleado
en esta divisin. La alta direccin reconoce que este mtodo ofrece seales engaosas, pero creen
que se deberan tolerar estos errores cuando se interpretan las cuentas de resultados de la unidad de
negocio y que no se puede confiar en los mtodos nhcrnatvos de clculo de la inversin base porque
son bastante subjetivos. Rechazan el enfoque de la amortizacin por anualidades sobre la base de
que es inconsistente con In forma en la que la amortizacin se calcula para incluirla en los estados
financieros.

EVA FRENTE A ROi

Como se muestra en la Tabla 6.2. la mayora de los centros de inversin evalan sus unidades de
negocio con el ROi. ms que con el EVA. Utilizar el ROi cuenta con rres ventajas aparentes. En pri
mer lugar, es una medida amplia, por lo que cualquier aspecto que afecte a los estados financieros se
refleja en este ratio. En segundo lugar. el ROi es sencillo de calcular. fcil de entender y muy slg
nificativo en trminos absolutos. Por ejemplo, un RO! de menos de un 5 por 100 se considera bajo
en una escala ebsotura, mientras que un ROi de un 25 1>0r 100 se considera alto. Finalmente, es un
denominador comn que se puede aplicar a cualquier unidad organizativa responsable de la renta
bilidad, sin tener en cuenta la dimensin o el upo de negocio. El resultado de las diferentes unidades
se puede comparar directamente. Tambin. los datos del ROi estn disponibles para los compet
. dores que los pueden utilizar como base de comparacin.
La cifra monetaria del EVA no proporciona esta base de comparacin. Sin embargo, el enfoque
del EVA tiene algunas ventajas inherentes. Hay cuatro razones importantes a favor de utizar el EVA
frente al ROi.
E11 primer /11gar. con el EVA todas las unidades de negocio tienen los mismos objetivos de bene
ficios. para inversiones comparables. Por el contrario. el enfoque del ROi proporciona incentivos
diferentes para la inversin a las distintas unidades de negocio. Por ejemplo, una unidad de negocio
234 Parte l. El entorno del control de gestin

que habitualmente obtiene un ROi del 30 por 100 sera reacia a expandirse, a menos que fuera
capaz de ganar un ROi del 30 por 100 o ms sobre los activos adicionales; una rentabilidad
menor hara descender su ROi total por debajo de su nivel actual del 30 por I OO. La unidad de
negocio puede rechazar oportunidades de inversin cuyo ROi es superior al coste de capital,
pero es inferior al 30 por 100.

Ejemplo. Si hubiera ulili,.ado el ROi. WallMan habria decidido frenar su expansin desde finales de
los aos ochenta. debido a que su ROi SOOC'C las nuevas tiendas descendi de un 25 a un 20 por I OO. incluso
aunque ambos ranos estaban significativamente por encima del coste de capital'.

De forma similar. una unidad de negocio que habitualmente obtiene un ROi reducido diga
mos. un 5 por 100 se beneficiara por cualquier rentabilidad superior al 5 por 100 sobre los acti
vos adicionales. Como consecuencia de ello. el ROi crea una preferencia hacia una limitada o ine
xistente expansin en las unidades de negocio con altos bcne6cios. mientras que a la vez, las
unidades con beneficios bajos realizan inversiones con tasas de rentabilidad bastante inferiores de las
que se rechazan en las unidades de negocio de altos bcnc6cios.
En segundo lugar. las decisiones que incrementan el ROi de un centro pueden reducir su bene
ficio global. Por ejemplo, en un centro de inversin cuyo ROi es un 30 por I OO. el director puede
incrementar su ROi global si dispone de activos cuyo ROi es el 25 por 100. Sin embargo, si el cos
te de capital obtenido en los centros de inversin es inferior al 25 por 100. los beneficios absolutos
en dlares, despus de deducir el coste de capital. convergeran hacia un valor central.
El uso del EVA como medida resuelve estos dos problemas. tos se refieren a las inversiones
en activos cuyo ROi se encuentra entre el coste de capital y el ROi corriente del centro. Si el resul
tado de un centro de inversin se mide por el EVA. las inversiones que producen un beneficio supe
rior al coste de capital incrementarn el EVA y. por tanto. sern econmicamente atractivas para el
director.
Una tercera ventaja del EVA es que se pueden ulizar diferentes tipos de inters para los dis
tintos tipos de activos. Por ejemplo. se puede utilizar un tipo reducido para las existencias. mientras
que una tasa relativameme alta se puede aplicar para las inversiones en activos fijos. Adems, los
diferentes tipos se pueden utilizar para distintos activos fijos. teniendo en cuenta sus niveles de ries
go. En resumen, puede conseguirse que los sistemas de control de gestin sean consistentes con el
esquema utilizado para las decisiones sobre las inversiones de capital y la asignacin de recursos.
Por consiguiente. se puede llevar a cabo una inversin para obtener una determinada rentabilidad
comparable con la de la empresa en conjunto. sin tener en cuenta la rentabilidad de la unidad de
negocio concreta. Los directores de las unidades de negocio dcbcrfan actuar de forma coherente con
lo empresa en conjunto cuando deciden invenir en nuevos activos.
Una cuarta ventaja es que el EVA. en contraste con el ROi. tiene una correlacin positiva ms
elevada con los cambios en el valor de mercado de la empresa 0 Los intereses de los accionistas son
importantes en una empresa. Hay varias razones por las cuales la creacin de valor para los necio
nistas es crtica para una empresa: (a) reduce el riesgo de absorcin. (b) genera efectivo para tener
una mayor agresividad en fusiones y adquisiciones y (e) reduce el coste de capital, lo que permite
inversiones ms rpidas para un crecimiento futuro. Optimizar el valor para los accionistas es un
objetivo imponente para la empresa. Sin embargo. dado que el valor para los accionistas mide el
valor de la empresa en conjunto consolidada. es casi imposible utilizarlo como criterio de valoracin
para los centros de responsabilidad individuales de una organizacin. la mejor aproximacin al

O. Bcnneu Stcwon 111. Rcform Your ()o,'ffllall rrom Within,, DirttW#J tutd &anls. pnlll3V<f\1 ele 1993. pp. 4854.
lO<I M. Stem. F.VA ami Strou&ic f'uf<>fflllJAtt MMSIUf=nt. (New YO<t: Thc Ccnfco:ncc Board, l 996).
Captulo 6. Medici6n y control de los activos empleados 235

valor para los accionistas e11 el mbito de unidad de negocio es pedir a los directores de las uni
dades de negocio que crean en el EVA y lo incrementen. Sin duda, el ranking anual de Fortune de
1.000 empresas segn su habilidad para crear valor para los accionistas indica que las empresas con
EVA elevados tienden a mostrar un alto valor aadido de mercado o altos beneficios para los
accionistas (vase la Tabla 6.11). Cuando se utiliza como medida de resultados, el EVA motiva a los
directores a incrementarlo mediante el desarrollo de acciones coherentes con el incremento de
valor para los accionistas. Es10 se puede entender analizando cmo se calcula el EVA. El EVA se
mide de la siguiente forma:

EVA= Beneficio neto - Costes financieros

Donde:

Costes financieros= Coste de capital x Capital empleado (1)

Otra forma de establecer la Ecuacin I sera:

EVA= Capital empleado (ROi Coste de capital} (2)

Como se muestra en la Ecuacin 2, las siguientes acciones pueden incrementar el EVA: (a)
incrementar el ROi a travs de la reingeniern de los procesos de negocio y de aumentos en la pro
ductividad, sin aumentar la base de activos: (b) eliminacin de acrivos. productos y/o negocios cuyo
ROi es menor que el coste de capital: (e) llevar a cabo nuevas inversiones agresivas en activos. pro
duetos y/o negocios cuyo ROi exceda el cose de capital: y (d) incrementar las ventas, el margen de
beneficios o la eficiencia de capiml (rollo de venias en relacin con el capital empleado) o reducir el
porcemaje de coste de capiml. sin que todo ello afecte" otras variables de la Ecuacin 2. Estas
acciones claramente son del mayor lnters paro la empresa.

T1bl1 6.11. uu '""'' de Fonunc de los 111'1)'0rt$ crrtulore.f ,1, w,lor(,nltlo11ts dt tldl,,s)
1998
Ra,iki11g 10, .s de ta us \tllor ,Je ttief'('tulo afltulltlo EVA'

1 Ocncml Elccoic 19S.830S 1.917 S

2 CocaColo 158.247 2.61S
3 Miorosoi 143.740 2.781
4 1crck 107.418 1.921

0111,,,,u cinto de lo llsta

996 Hn_r1ord Finnncial Services Gn,-1p (I.S24) S (43S) S

997 Kmart (2.257) (167)
998 RJ R Nobsco (9.S30) (1.140)
999 Loews (10.081) (1.3SO)
1000 Gcneml Mo1ors (13.876) (4.120)
1ii.mr. Amerit11's Orc1 w.,.hh Crc111ors-. Foa11M, 9 de tt0vitmbre de 1998.
Vak)r de n-.erndO ai\adldc,., 0.11,:';tnt la difercncill enue to qu,e b in\'ellOfU de 1:'&pi\JI ponen en un11 cmprtlla y lo que ohckncn de ella.
EVA u el btncficlo neto de txploudn delll)O de impucSIM menos el OOf;IC de c11pitaJ,
236 Parte l. El entorno del control de gestin

Ejemplo. En enero de 1996. John Bystone, el director ms antiguo de General Electric, fue nombrado
director general de SPX. un fabricante de 1.100 millones de piezas de automvil. tales como filtros
necesarios para varios mcdelos de motores, Los ingresos por ventas de SPX bajaban y el precio de las
acciones de la empresa se encontraba en una espiral descendente desde 1995. Corno parte de sus cambios,
John Bystone implam el EVA como base para la evaluacin y el clculo de incentivos a las unidades de
negocio. envi un mensaje muy rotundo a los directores de que deban construir, mantener. rentabilizar o
abandonar sus negocios si las tasas de rentabilidad excedan del coste de capital. Durante los dos primeros
aos de su mandato, los ingresos de ventas de SPX crecieron y tambin su EVA. Entre enero de 1996 y
diciembre de 1997, las acciones de la empresa subieron de 15.62 dlares a 6611

Las diferencias entre el ROi y el EVA se muestran en la Tabla 6.12. Se supone que la tasa de
rentabilidad requerida por la empresa por invenir en activos fijos es el 10 por 100 antes de impues
tos y que el coste de capital para toda la empresa de los fondos invertidos en existencias y cuentas
por cobrar es el 4 por 100 despus de impuestos. La seccin superior de la Tabla 6. 12 recoge el cl
culo del ROi. Las columnas de la uno a la cinco muestran la cantidad de inversin en activos que
cada unidad de negocio presupuest para el ao siguiente. La columna seis es la cantidad de bene
ficio presupuestado. La columna siete es el beneficio presupuestado dividido entre la inversin pre
supuestada de manera que esta columna muestra los objetivos de ROi para el ao siguiente, para
cada una de las unidades de negocio.
Slo en la Unidad de negocio C, el objetivo de ROi es consistente con la tasa de la empresa y en
ninguna unidad el objetivo es consistente con el coste del 4 por 100 de mantener los activos circu
lantes de la empresa. La Unidad de negocio A reducira sus oportunidades de alcanzar su objetivo de
beneficio si no obtuviera al menos un 20 por 100 sobre las nuevas inversiones en activos fijos y
circulantes, mientras que las Unidades O y E se beneficiaran de inversiones con una rentabilidad
mucho ms baja.
El EVA corrige estas dos inconsistencias. Las inversiones, multiplicadas por la tasa apropiada
(representativas de todas las tasas de la empresa) se restan del beneficio presupuestado. La cantidad
resultante es el EVA presupuestado. Peridicamente, se calcula el EVA real, restando del beneficio
real la inversin real multiplicada por las tasas apropiadas. La seccin inferior de la Tabla 6.12 mues
tra cmo se calculara el EVA presupuestado. Por ejemplo, si la Unidad de negocio A ganaba
28.000 dlares y empleaba activos circulantes por un valor medio de 65.000 dlares y activos
fijos por un valor medio de 65.000 dlares, su EVA real se calculara como sigue:

EVA= 28.000 0,04(65.000)0,1(65.000) = 28.000 2.6006.500 = 18.900

Esto es, 3.300$ ( l 8.900S 15.600$) mejor que su objetivo.

Es destacable que si cualquier unidad de negocio gana ms del I O por 100 sobre los activos fijos
aadidos, se incrementar su EVA (en los casos de C y O, el beneficio adicional se reducir por la
cantidad de EVA negativo, que se suma a la misma cifra). Un resultado similar se produce para los
activos circulantes. Las normas de decisin sobre existencias estarn basadas en el coste de capital
del 4 por 100 de los gastos financieros que ocasionan (por supuesto, existirn costes adicionales por
el almacenamiento de las existencias). De esta forma. las normas financieras de las unidades de
negocio sern consistentes con las de la empresa.
El EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de beneficios para los mismos activos, en
las distintas unidades de negocio y el relativo a los mismos objetivos de beneficios para diferentes
activos en la misma unidad. Este mtodo hace posible incorporar en el sistema de medida las mis

11
Another GE Vc1cr:1n R.idcs to lhe Rescuc, Fortune. 29 de dicie,nbre de 1997.
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 237

Tabla 6.12. Diferencia entre ti RO/ y el EVA (n1ilta dt dlares)

l',lltodode ROi
(/} (2) (J) (4) (5) (6) (7)
Unidad C"u.e,ttas Activos hrver.i11 Beneficio ROi objel\'
de lfegoclo Eftctlvo por cobrar tnventaros fijos 10!{1/ presupuestada (6) + (5)

A 10$ 20$ 30S 60$ 120$ 24,0S 20%

B 20 20 30 50 120 14,4 12
e 15 40 40 10 105 10.5 10
D 5 10 20 40 15 3.8 5
E 10 5 10 10 35 (1.8) (5)

Mtodo de EVA
ActJvos circulantes Acthoo l!jos
(/) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Ut1lad /Jt11tfi,:io JJent'jitiOI lJtflajiclo.\' EVA J>rrvlsto
requeridos (/)-/(4) + (7)/
de 11tgocio pottncit,I Sumll T<1s11 tt!(Jllirridos
s"""' Tasa

A 24.0 60$ 4% 2.4$ 6()$ 10% 6.0$ 15,6$

o 14,4 70 4 2.8 so 10 5.0 6,6
e 10.5 95 4 3.8 10 10 1,0 5,7
D 3.8 35 4 1.4 40 10 4,0 ( 1.6)
E (1.8) 25 4 1,0 10 10 1,0 (3.8)

mas normas de decisin utilizadas en el proceso de planificacin: cuanto ms sofisticado es el pro

ceso de planificacin, ms complejo puede ser el calculo del EVA. Por ejemplo, se supone que las
nonnus de decisin sobre la inversin en capital recomiendan una renmbilidad del 10 por 100
sobre los activos generales y del 15 por 100 sobre los activos especficos. L< activos fijos de la un-
dad de negocio se pueden clasificar de acuerdo con estas tasas, u otras, aplicadas a la medicin de
los resultados. Los directores pueden ser reacios a invenir en la mejoro de las condiciones de trabajo,
las medidas del control de la contaminacln u otros beneficios sociales. si los consideran poco ren
tables. Tales inversiones sern mucho ms atractivas paro los directores de las unidades de negocio
si esperan obtener de ellas una determinada renrabittdad.

Ejemplo. En 1996 la corporacin Mltsublshi, una empresa muhinocionnl con 176.000 millones de dlares
de ingresos por ventas, emple los centros de inversin como hcmunicmas de control de gestin. Dividi
In empresa en siete grupos y establcc dferemes objetivos entre los grupos. Por ejemplo. el Grupo Tecno
loga de In Informacin, que trabajaba en el campo de In muhimcdin de rpido crecimiento, contaba con
un objetivo reducido. El Grupo de Comido 1ena un objetivo muy etcvado".

La Tabla 6.13 ofrece alguno ejemplos de cmo las diferentes empresas utilizan el EVA en la plu
nificacin y el control.

12 Jocl Kunzman, An lntcrvicw with iinoru Makihan!Jt, Strottgic 011d Husine.ss, Caso 2. invierno de 1996. pp. 86-93.
238 Panel. El entorno del control de gesti611

Tabla 6.13. La u1ili:.oci6n ttt EVA en la planificori6,t y ti control

Oirttd6n &lratgica. 181'1 aplic el EVA pan e,.'aluar b planes cstr.U4icos cla..e par.a los mercados de
La1inoamric:1. tales como 1x.ioo. Brasil y Argentina..
AdqutS:i<:iones. En una de las mayores adquisK'.iones. AT&.T utiliz el EVA para dcx-Klir sobre la compra de f\.1cCaw
Ccllular por 12.600 millones de dl:m:s.
f,joras Operalivas. Briggs & Slrattoo reconocieron que su rcntabili<bd sobre el capital era ja y tcncH:a a reducirse.
Las opcrac.iones se rcesb'UC'1uraron y el EVA se adopt (Offl() una fonn:i de focalizar la atencin de los drcclorcs sobre
como emplean su capital. El EVA se oon\1fli t:n el m6lodo de comparacin de la empte5,3. para la introduccin de
productos, compres de equipos. acuctdos de aprcnisionamic:010. iniciativas sobre b calidad y mejora de los procesos.
Discontinuidad de la lnea de producto. El EVA ayud a Coca.cota a iden1if.c:3r y ,,ende..- los negocios que ib:an mal
y rt:cupcrar sus coses de capi&al.
Enoqut del acti,o circulantc. Quaker CblS utlizcl EVA pan conc.abiliiat las gran c.a.nti<.bdes de dinero
irwen.idas en J bienes ccnn.in.ados y los imcnlarios de materiales envasados.
Enfoque del coste de capital. Dow Chc:mical utila el EVA como instNmC:nto de ayuda para cak:ular los (()SIC$ de su
negocio y la rentabilidad sobre el bcnc:fte:io.
Con1pe.rt()i6n nu.."Clianle teeeeuvos. En Tramamcrica. el 100 pcw 100 de las primas anuales para el diteetor general
corporanvc y el dlrcc1or in.ai'ICiero C.\lab.m basados en el EVA.

Fw,t,' E,;tn1lclo de l. Sbatc,4. A. M.ichd) P,cm; l..ttO). .Qob. ,.,.. *'P EVAM)dl <W 1u-at11r. Sl,wqk 6 &Jl,t,m. nl:11110 tu3.lri.,rrc.
1977, p. '4,

CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LA EVALUACIN

DE LOS DIRECTIVOS

A la vista de las desventajas del ROi. resulta sorprendente que su uso est tan extendido. Por nuestra
experiencia personal. sabemos que los folios conceptuales del ROi paro la evaluacin del resultado son
reales y contribuyen a una oonducro disfuncional de los directores de las unidades de negocio. Sin
embargo, somos incapaces de determinar el mbito de esta conducta disfuncional, debido a que pro
babtememc pocos dilllClorcs admitirn su existencia y muchos no son conscientes de cu.1ndo se produce.
Defendemos intensamente el uso del EVA como una herramienta de medida del resultado. Sin
embargo. el EVA no soluciona iodos los problemas de medida de la rentabilidad en un centro de
inversin. En concreto. no soluciona el problema de valoracin de los activos fijos antes discutido,
a menos que tambin se utilice la anualidad de amonizacin y esto raramente se hace en la prctica.
Si se utiliza el valor bruto contable. una unidad de negocio puede incrementar su EVA y desarrollar
acciones contrarias al inters de la empresa. Si se utiliza el valor neto contable. el EVA se ncrc
meninr simplemente por el paso del tiempo. Adems. eventualmente. el EVA se ver reducido por
las nuevas inversiones debido a su alto valor contable en los primeros :u'los. El EVA soluciona el pro
blema creado por las diferencias en los beneficios potenciales. Todas las unidades de negocio, sin
tener en cuenta su rentabilidad. estarn motivadas para incrememar las inversiones si la tasa de ren
labilidad de la inversin porencial excede la rosa requerida prescrita por el sistema de medida.
Adems. algunos acrivos pueden estar infravalorados cuando se capitalizan y OttOS cuando se gas
tan. Aunque habitualmente. el coste de compra de los activos fijos se capitaliza, una cantidad sustan
cial de inversin en los costes de puesro en marcha, el desarrollo de nuevos productos. la organizacin
de los distribuidores y otros. se pueden comabilzar como gastos. y por tamo, no aparecern en la
inversin base. Esta situacin se aplica especialmente a las unidades de marketing. En estas unidades
la cantidad invertida se puede limitar al inventare, cuentas por cobrar, mobiliario y equipos de ofici
na. Cuando se valora un grupo de unidades con diferentes grados de responsabilidad en marketing. la
unidad que relativamente realice ms operaciones de marketing 1endem a conseguir el mayor EVA.
Captulo 6. Medic;,1 y control de los activos empleados 239

En consideracin a estos problemas, algunas empresas han decido excluir los activos fijos de la
inversin base. Slo cargan costes financieros por los activos controlables y controlan los activos
fijos con mecanismos distintos. Los activos controlables son esencialmente parudas de activo
circulante. Los directores de las unidades de negocio pueden tomar las decisiones rutinarias que
afectan al nivel que se mantiene de estos activos. Si estas decisiones son errneas, rpidamente pueden
acarrear serias consecuencia. Por ejemplo. si las existencias son demasiado elevadas, el capital est
inmovilizado de forma innecesaria y se incrementa el riesgo de obsolescencia. Sin embargo, si las
existencias son demasiado bajas. se interrumpe la produccin o se pueden perder clientes. como
consecuencia de la falta de existencias.
Antes de llevarlas a cabo, las inversiones en activos fijos se controlan a travs de los procesos de
presupuesto de capital y por auditoras posteriores, para determinar si los desembolsos anticipados
se han materializado. Esto dista mucho de ser totalmente satisfactorio, debido a que los ahorros rea
les o los ingresos de las adquisiciones de activos fijos pueden no ser identificables. Por ejemplo, si
una mquina nueva fabrica distintos productos, habitualmente el sistema de contabilidad analtica no
identificar los ahorros atribuibles a cada producto.

EVALUACIN DEL RESULTADO ECONMICO

DE LA ENTIDAD
La discusin en este punto se centra en la medicin del resultado econmico de la gestin del direc
tor de la unidad de negocio. Como sealarnos en el Captulo 4, los informes sobre el resultado eco
nmico de las unidades de negocio son bastante heterogneos. Los informes para la direccin se pre
paran mensual o cuatrimestralmente, mientras que los informes de resultados econmicos se
preparan a intervalos irregulares, habitualmente una vez cada varios aos. Por las razones antes
expuestas, los informes directivos tienden a utilizar informacin histrica sobre los costes reales en
los que se ha incurrido, mientras que los informes econmicos utilizan informacin bastante dife
rente. En este apartado, analizamos los objetivos y la naturaleza de la informacin econmica.
Los informes econmicos son un instrumento de diagnstico. Indican si las estrategias actuales
de las unidades de negocio son satisfactorias y cundo no lo son, si se debera tomar alguna decisin
sobre la unidad de negocio: expandirla, reducirla, cambiar su direccin o venderla. El anlisis
econmico de una unidad de negocio individual puede revelar cules son las decisiones para los
nuevos productos, las nuevas plantas y equipos u otras nuevas estrategias, que consideradas en
conjunto, no producirn un beneficio futuro satisfactorio, incluso aunque separadamente cada deci
sin pareciera razonable cuando se tom.
Los informes econmicos tambin se hacen sobre la base de alcanzar un valor para la empresa
en conjunto. Este valor se denomina el valor desintegrado, esto es, la cantidad estimada que los
accionistas recibiran si las unidades de negocio individuales se vendieran separadamente. El valor
desintegrado es til para una organizacin externa que se plantea comprar una parte de la empresa
y desde luego, es igualmente til para que la direccin de la empresa valore el atractivo de esa ofer
ta. El informe indica el atractivo relativo de la unidad de negocio y puede mostrar que la alta
direccin es dedicando su escaso tiempo de forma equivocada, esto es, gastando una cantidad inde
bida de tiempo en unidades de negocio que es improbable que contribuyan mucho al beneficio total
de la empresa. Un desfase entre el beneficio real y el valor desintegrado indica que puede ser
necesario hacer cambios. Alternativamente, la rentabilidad actual puede verse reducida por los
costes que fortalecern la rentabilidad futura, tales como desarrollo de nuevos productos y publicidad,
como se mencion antes.
240 Parte l. El entamo del control de gesti611

La diferencia ms importame entre los dos tipos de informes es que los informes econmicos se
centran en la rentabilidad futura, ms que en la actual o en la pasada. El valor contable de los acti
vos y la amonizacin basada en el coste histrico de estos activos se utiliza en los informes de resul
tados de los directivos. a pesar de sus conocidas limitaciones. Esta informacin es irrelevante para
los informes que estiman el futuro: en stos. el nfasis se pone en los costes de sustitucin.
Conceptualmente. el valor de la unidad de negocio es el valor actual de su lujo futuro de bene
ficios. ste se calcula estimando los lujos de caja futuros para cada uno de los aos siguientes, des
contados cada uno de estos flujos anuales a la tasa requerida de rentabilidad. El anlisis cubre los cinco
o quizs los diez aos futuros. Los activos que se mantienen al final del periodo cubierto se supone
que tienen un cieno valor el valor de liquidoci6n que se descuenta y se aade al valor del lujo
de caja anual. Aunque estas estimaciones son necesariamente inexactas, proporcionan una forma muy
diferente de analizar las unidades de negocio de la que se recoge en los informes de resultados.

RESUMEN

los centros de inversin cuentan con problemas de medicin relacionados con la definicin de gas
tos e ingresos, segn se discuti en los Captulos 3. 4 y 5. En los centros de inversin surgen pro
blemas adicionales relacionados con la fonna de medir los activos empicados, concrerumerue res
pecto a qu activos incluir. cmo valorar los activos lijos y los activos circulantes. qu mtodo de
nmortizacin utilizar paro los activos fijos. qu activos de la empresa asignar y que pasivos restar.
Un objetivo imponame de una empresa es optimizar la rentabilidad sobre los capitales de los
accionistas (el valor actual neto de los Oujos de caja futuros). No es prctico utilizar tales medidas
para evaluar el resultado de los directores de la unidad de negocio sobre una base mensual o cua
trimestral. El clculo de la tasa de rentabilidad es la mejor medida aproximada de la gestin de un
director de una unidad de negocio. El valor econmico aadido es conceptualmente superior a la
rentabilidad sobre la inversin paro evaluar al director de una unidad de negocio.
Cuando se establecen objetivos anuales de beneficios. adems de los habituales de las cuentas de
resulmdos. debera realizarse un cargo especfico por intereses en el balance presupuestado. sobre los
conceptos de capital circulante. principalmente cuentas por cobrar e inventarios. Existe un consi
derable debate sobre la aproximacin ms correcta al control de gestin sobre los activos fijos. La
infonnncin sobre el resultado econmico de un centro de inversin es bastante diferente de la infor
macin sobre la gestin del director que est a cargo de ese centro.

LECTURAS ADICIONALES RECOMENDADAS

Len, Kenneth, y Anil K. Makhija. EVA & MVA: As Performance Mcasurcs and Signals for Stra
tegic Change, Strategy & Business 24. n.0 3 (mayojunio 1996). pp. 3438.
Merchant, K. A. Modern Managemem Co111ro/. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. 1998.
Shakcd. l., A. Michel. and Pierre Lcroy. Crearing Valuc lhrough EVA Myth or Rcaliry. Strategy
& Business 9. cuarto trimestre. 1997. pp. 4152.
Solomons. David, Divisional PerfomllJ11ce: Measurcment. New York: Toe Confcrence Board, 1996.
Stern. Jocl M. EVA and Strategic Perfonlllltice Measuremem. Ncw York: 1bc Conference Board, 1996.
Stewan, G. Benneu, lll. EVA: Fact and Fantasy,,. Jouma! o/ Applied Corporate Fi11(111ce. verano,
1994.
Walsh. Francis J. Meas11ri11g BusinessUnit Perfonn"11u. Research Bullctin n. 206. Ncw York: Toe
Confcrcnce Board. 1987.
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 241

CAO 6.1
PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (A) 13

l. La empresa AllC tiene tres divisiones: A, B y C. es de 3 millones de dlares. Todos los activos fijos se
La Divisin A es exclusivamente una divisin de amortizan segn el mtodo lineal durante un periodo
marketing. la Divisin B es una divisin slo de de 10 aos.
fabricacin y la Divisin C es una divisin tanto de EJ director de la Divisin D ha remitido un pro
merkcring, como de fabricacin. Los datos financie yecto de inversin para sustituir el grupo principal de
ros de cada divisin se recogen n continuacin: mquinas. Los detalles financieros de este proyecto
son los siguientes:
Dvi.dd" Dili.,id,r Di11bid11
A n e NUC\'OS equipos:
Costes estimados 2.000.000S
Activos circulrunes 100.000S 100.000S 100.000S
Ahorro anual c.s1im.i-K.10 despus de
Activos fijos 1 000 QOO 00000 itnpuCSIOS. 300.000
AcUvos 101014.'S l!lj!,OOOS l,IIM!,OOM 600 000$ Vid llil estlmadn IOnftos
Beneficios antes
de aroo11izacin Equ1)() antiguo a reemplazar:
y costes de Coste original 1.500.000
de.sonol lo Vida e.1im11da 10 onos
de 11lerci-1do 200.000S 200.000$ 200.000$ Edad actual 7 eos
Vtllor contable octuol
( 1.500.<X>OS - 1.050.000$) 450.000$
Cuestin
Valor residuo! o
Asuma que la empresa ABC anmniza sus activos fijos
segn el mtodo lineal de cuotas constantes a lo largo l!.stA M)II 1(1.) ('llll'l<b, de C!Xli\'O dn k:1.Ct CII CIKnla la lll'IOrliu.cin
de 10 aos. Para nuuucncr sus Instnlnciones producri y klos bci1Cl'icios o 1f\fi de IIJlilal (up10 por ,u fn1J*IO en I<*
hnIO!i).
vas y de mereedo, tlene que invenir 100.000 dlares a.1
ao en el dcsarrotlo del mercado en la Divisin A y
S0.000 dlares ol ao en la Divisin C. Todo ello se Cuestiones
contobilitu como un gasto, Tn1nbin tiene que reem .. Se :tprob el proyecto de inversin y el I de enero de
plaznr el 10 por 100 de sus instalaciones prodocuves 1987 se insial In nueva mquinn. Calcule In 1asu de
cada ao. Con estas condiciones, cul es lo tasa de rentabilidad que se hu obtenido con la nuevo lnver-
renrnbilidod obren ida por cada una de las divisiones? sln, segn las normas contables de Ju divisin y
calcule In tosa de rcmabllidnd presupuestad para
2. Lo Divisin D de la corporacin DEF ha preso- 1987 y 1988:
puestado beneficios despus de impuestos de I
milln de dl(lrcs para 1987. Para el I de enero de a) Suponiendo que In inversin y los ahorros son
1987, hn presupuestado ncuvos por 10 millones de cxncrarncnte los mismos del proyecto.
dlnres. que consisten en 4 mlllones de acuvo circu-
lante y 6 millones de activo fijo. Los activos fijos b) Suponiendo que la inversin excede en
cstdn incluidos en la base de activo a su valor conta- 500.000 dlares a In presupuestada y los aho
ble bruto, El valor neto contable de estos acuvos fijos rros anuales son slo 200.000 dlnres.

Notas sobre el Problema 2:

u E.\tecaso fue pre.pt1mdo y el copyright peneeece al pruesor
Jot111 Dcarden. Se hnn incorporndo sucrcncla de Jlrn RtC(C:,
N01a: p.,ra rc,er wos probk1N1s ignott 106 impoes1os. La
mi)'orla de lOll problemas establecen que 10$ ahOfrO!i o lM ganan
cfas i;:on ..despuli de impuestoll. Aumn que I cnn1kl11d de:
impuddos no se ,ct netu1da por los distintos tratamientos oonta
bies alternativos.
A. Al contesmr al Problema 2, ignore el efecto
de la inacin en sus clculos. Utilice la
emonizacon lineal pum un periodo de 10
aos. Las diferencias esenciales entre In amor
tizacin compuesta y la unitaria son
242
stas: (1) segn la amortizacin unilaria,,.
cada activo se contabiliza como una entidad
individual. Una consecuencia de ello es que
los activos que disponen de un valor mayor (o
menor) que su valor neto conlJlble dan lugar a
una ganancia (o prdida) contable, que se
incluye en el clculo del beneficio: (2) segn
la amortizacin de grupo o compuesta.
un conjunio de activos se con1abiliza aplican
do una tasa de amortizacin anual al ,aJor
bruto contable (coste original) de todo el con
junio. Cuando se reemplaza un equipo. el
valor broto contable del conjunto de acti,,,. se
reduce por el coste original del equipo y la
amortizacin acu1nulada contabilizada para
el conjunto se reduce por la diferencia entre el
coste original del equipo y el ,'lllor residual. si
es que existe. puesto que cuando se retira un
activo se asume que est tOlalmente amortttado.
Cualquier beneficio o ida de los activos
elhninados es cn1tmido1t en la amoniz.acin
acumulada con1abili1,ada y no se recoge en la
cuenta de resultados.
e. Asuma iodo Jo que se establece en el Proble
ma 2, excepto que la empresa u1iliza la arnor
ti1,acin unitaria. Comesie a las prcgun1as del
Problema 2 para los alios 1987 y 1988.
3. Asuma lodo lo que se establece en el Problema 2.
excepto que los activos fijos cs16n incluidos en la
base de activos de la divisin a su valor contable
neto a final del ano y conteste a las prcgun1as del
Problema 2 para 1987 y 1988.
Cuestiones
l. Resuelva el Problema 3 utilizando lo amoni
z.acin unitaria.
2. Resuelva el Problcmo 3 utilizando la amoni
zacin co,npuuta.
3. Resuelva el Problema 3 sobre la base de que
In empresa DEF amortiza todo el conjunto de
ac, ivos mediante el mrodo de la suma de
dgitos anuales. con el mttodo de la amoni,.a
cin compuesta. Calcule la tasa de rentabili
dad sobre la nueva inversin para 1987 y 1988
con las normas contables de la divisin. asu
miendoque:
o) La inversin y los ahorros fueron exacta
mente los que se establecan en el proyec
10 propuesto.
Parte l. El entorno de control de gesti6n
b) La inversin real fue 500.000 dlares
superioe a la prevista y los ahorros anuales
fueron slo de 200.000 dlares.
Incorpore las siguientes cifras a sus clculos.
Suma de dfgi1os 1 - 10 = 55
2.1)()()$ X J 0/55 = 364$
2.000S X 9/55 327$ =
2.500$ X J0/55 455$ =
2.500$ X 9155 409$ =
1.500$ X 3/55 = 82$
J .500$ X 2/55 = 55$
4. La Divisin G de la empresa GHI propone la
siguicn1c ln\'Crsin en una nueva lnea de productos:
lmn.in en :w:li\'05 fijos 100.000$
lknr:f.cios anu.alcs an&es de amortii.ocin pero
despu6 de impue,tOO (p.ej .. entradas de
cecthv anuales) 2.S.000
VMla 5
La corporacin GHl utili,a la tasa de rentabilidad
ajustada al tiempo. con una tasa de corte del 8 por
100. para evaluar sus propuestas de inversiones de
capital. Uno entrada de dinero de 25.000 dlares
durante cinco aos sobre una inversin de 100.000
dlares tiene una ttntabilidad ajusiada al 1iempo de
un 8 por 100. Consecuentemente. la inversin pro
puesta es acepcable segn el criterio de la empresa.
Suponga que este proyecto es aprobado y que In
inversin y el beneficio son i<k!nticos a los que se
habfan estimado. Los activos se incluyen en ta base
de in,"Crsin de la divisin por la media del valor
neto contable a principio y a final del ao.
Cuestiones
l. Calcule la msa de rentabilidad que obe.icne la
Divisin G sobre la nueva inversin para cada
allo y la tasa media de rcn1abilid3d P:1nl cinco
aa8. utifilM!lo el mloclo de amortizacin linc.tl.
2. Calcule la ta.sa de rentabilidad que obriene In
Divisin G sobre la nueva inversin para cada
alio y la media de rentabilidad paro los cinco
ai\os, utitizando el mtodo de amortizacin
de la suma de dgitos anuales.
S. Una inversin propuesta de 100.000 dlares en
acth'OS fijos se espera que produzca un flujo de caja
despus de impuestos de 16.275 dlares al ano.
Captulo 6. Medici6n y control de los activos empteado: 243

durante 10 aos, Calcule el programa de amortiza-
cin. basado en la amonizacin por anualidades, que
proporcione una tasa de rentabilidad sobre la inver
sin igual para cada ao, suponiendo que la inversin
y los beneficios coinciden con los estimados.
6. La empresa JKL utiliz el mtodo del valor eeo-
nmico aadido para medir los beneficios divisiooalcs.
La empresa carga a cada divisin un 5 por 100 de
ints sobre los activos circulantes medios y un 10
por 100 de inters sobre los activos fijos medio.<. A
continuacin se recogen algunas estadsticas finan-
cieras para las tres divisiones de la empresa JKL.
DMsl6n
2. Calcule el EVA para cada divisin en 1987.
3. Calcule el EVA real para cada divisin en
1987 y calcule hasta que punto est por enci
ma o por debajo del objetivo.
7. En referencia a los beneficios presupuestados Y
los acli,0$ de las tres divisiones de la empresa JKL
recogidos en el Problema 6. se exponen a continua
cin cuatro acciones directivas junio con el impacto
de cada una de ellas. Para cada una de estas situacio
nes calcule el impacto sobre el ROi y el EVA presu
puestado para cada divisin (otra forma de ver este
problema es calcular hasta qu punto estas acciones
ayudan o perjudican a los directores divisionales con
relacio a $11$ objetivos de beneficios).

J K L Siru.aci6n l. Se Ueva a cabo una inversin en activos

Dalos del presupuesto (milc5
de <k\larcs)
Beneficio prcsupucs,ado de 1987 90S
Aclivos circulantes
prc,;upuc,,adoo de 1987 100
Ac1iv<>s e 1987 r,;os 400
Oa10, rcllles (miles de dl.,...)
Beneficios de 1987
Activos circul1n1cs de 1987
Activ<>s r,;os de 1987 4()()
Cuestiones
l. Calcule el ROi objetivo y el ROi real para
cada divisin en 1987.
fijos. Esta occio incrementa la media
de los activos fijo, en 100.000 dlares y
los beneficios en 10.000 dlurcs.
SSS
SitllOCWn 2. Se lleva a cabo una inversin en activos
200 300 fijos. Esta occio incrementa la media
400 500 de los activos fijo, en 100.000 dlares y
los beneficios en 7.000 dlares.
Oivlsl6n Situt1Ci6n 3. Se pone en mareba un programa paru
reducir las existencias. Como resulta
J K l.
do. las cxi,;tencias se reducen en 50.000
dlares. Los incrementos de costes y
lu reducciones de venias resuhndo de
sos 60S sos los niveles ms bajos de existencias
90 190 JSO reducen los beneficios en 5.000 dln-
450 sso res.
Si1uoci6n 4. Se cierra y se vende una planea. Los
acli,os fijos se reducen en 7S.000 dla
res y los beneficios (de las venias redu-
cidas) se ven recortados en 7.500 dla
res.
 244
CAS06.2
PROBLEMAS DE CENTROS DE INVERSIN (B) 14
1. La empresa Complete Office cuenta con tres divi
siones: Exposiciones y mlllkcting. Muebles de oficina
y Suministros de Oficina. Exposiciones y marlceting
principalmente es un grupo de consultora y ventas
sin activos fijos y con activos circulantes mnimos.
Muebles de oficina es una divisin de fabricadoo
con maquinaria para la produccin y el ensamblaje
de mesas de oficina, sillas y mdulos divisorios. La
Divisin de SuminisLrO de oficina tiene maquinaria
ligera para el empaquetado y distribucin de papel
y otros suministros de oficina. Tiene activos circu ..
tames compuestos por existencias y cuentas por
cobrar y tiene algunos acrvos fijos. priocipalrnente
maquinaria.
La empresa Complete Otrocc 3mOrtza todos sus
acth'<l<S fijos durante I O aos sqn d modo de CUOOlS
constantes y calcula el rendimiento sobre acti,'<l<S a par
tir del valor bruto conUlblc de los acti,'OS a principios de
ao. Los gastos operativos para cada clivisin (adems
de la amortizacin sobre activos fijos) son 200.000
dlares paro Ex posiciones y rn'll1<cling. 100.000 d6lan:s
pum Mobiliario de oficina y 150.000 dlares para
Suministros de oficina. Los acth'OS de la <mprcs,, y el
beneficio bruto para 1997 son los siguientes:
Promlos f.1uebles Su.mnnros
y martt1ln1 de"'"''"" d, o/i<IM
Ac1ivos circul:m1es . 200.000S 200.000S 200.000S
Accivos fijos
. 1.000.000
Activos tOl41e., . . . 200.000 1.200.000
300.000
700.000
Beneficio bn.110
de \'CnUt..'+. , , 400.000 400.000 400.000
Cuestin
Por favor. calcule la cifra de ROA para cada divi
sin en 1987.
2. El director de la Divisin Big Spen<lcr de Indus
trias Orowing ha recibido una aprobacin fonnal para
comprnr una maquinaria nueva especfica para su
u e eee fue pttp:ndo por el pmft"SOr Ed 8tmtt. ,...___
dtrbird Oradaie School of 1.au. Phomix. A'L 0:1pyritw Valor idu.\.l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
de !d 8.amt.
Parte l. El tntorno del control de gesti6n
divisin. Dados los siguientes daros sacados de su
pcticio de presupuesto de capita), qu ROA (basa
do en el \'llior bruto contable) obtendr su divisin
durante 1996 y 1997?
Datos u1mldos de las peticiones de presupuesto
d, capital:
1) Beneficios presupuestados antes de impues
tos de 3.000.000 de dlares al no.
2) El I de enero de 1996. los activos presupues
tados de 30.000.000 dlares consistan en
12.000.000 dlares en activos circulantes y
18.000.000 dlares en activos fijos. n su valor
bruto contable.
3) El valor neto coorablc de los activos fijos exis
tentes era de 9.000.000 dlares.
4) Todos los activos fijo, se amortizan segn el
nxtodo de amo<tilllCin lineal en 10 aos, No
hay otros gastos o ingresos no monetarios
aporte de la amorti1.acin y se utiliza el mismo
mtodo de amortitacin para los impuestos y
en conrabilidad.
5) Los datos relevantes sobre el nuevo equipa
miento:
Cosics ptt>u,,,<>tado, . . . . . . . . . . . . 6.000.()00$
Ahom> ..,.,.. tstimoclo dc>p,, de impue,1os
Duracin estimad\ de las aniorti1..:actOl"ld ...
900.000
10 allos
Dalos de compnu c:,pcroda_, . . l/1196
t.. a. nw.lM de dlllttO onM ck l.mpuo40,., Son comp.is
o NrflU I& llfflOtl1lXdt'I y b bcn,c-fkloi O fllidlb t'llttplO
..... W..,
por M d-10 lO
6) Datos relativos al viejo equipo que va a ser
rcno,aoo:
Valor c:cnW>le bru10 4.SOO.OOOS
..
Vida amortizable , 10 oos , .
&bdxaual ....................... 7 ao.
Amonizacin h1a la fccha . 3.tS0.000
.
Capitulo 6. Medici6n y comrol de los oavos empleados
3. El director de la Divisin Big Speader instal su
nueva mquina. Qu ROA se obtuvo en 1996 y 1997
si esta mquina y sus costes de instalacin sobrepa
san los 1.500.000 dlares y producen ahorros de cos
tes slo de 600.000 dlares al ao? (todos los dems
factores son los mismos que los del Problema 2).
4. Suponga que en vez de calcular el ROA sobre el
valor bruto contable. todas las divisiones de las Indus
trias Growing calculaban el ROA utilizando el ,,aJoc
contable neto a finaJ de ao. Cmo cambiarla esto
los resultados previstos para la Divisin Big Spen
der? (utilice las mismas previsiones del Problema 2).
5. De nuevo. suponga que las Industrias Growiog
calculan el ROA sobre el ,,aJoc con13blc neto a final de
ao. El director de la Divisin Big Spendec comprue
ba que ha sobrepasado el coste de instalacin en
1.500.000 dlares y los ahorros slo son 600.000
dlares al ao. Cul ser el ROA en 1996 y 1997?
6. La corporacin Ace oiorga a los dircetorcs de sus
divisiones cierta libertad para elegir sus mtodos para
calcular el ROA, en la medida en que el mtodo elegido
es consistente. el resultado de cada ao es comparable.
El nuevo director de la Dvisio Diamond de la
corporacin Ace quera que las cuentas mostraran que
gestiona una cantidad relativamente amplia de acti,u
y que mostraran resultados mejores de ao en ao; as
pues. para calcular el ROA utiliz el valor contable a
principio de ao y el mtodo lineal de amortizacin.
de esta forma los actvos mostraran el vakx contable
neto ms elevado. La Divisin Diamond decidi
poner en marcha una nueva mquina que cost
10.000.000 de dlares. se esperaba que tuviera una
vida til de cinco aos y que produjera unos ingresos
despus de impuestos de 2.500.000 dlares al ao.
Cuestiones
l. Cul sera el ROA que obtendra el DUC\'O
director sobre la nueva mquina durante sus
cinco aos de vida til esperada?
2. Cul sera el ROA medio?
3. Si la prima del nuevo director se calcula como
100 dlares por cada punto porcentual del
ROA, Cul sera esta prima cada ao?
4. Cul es la tasa interna de rentabilidad sobre
este proyecto (IRR}?
7. El director con ms experiencia de la Divisin
Spade de la Corporacin Acc tambin trata de oote
245
ner buenos resultados. Sin embargo, tambin est
intere:Sado en demostrar que el plan de incentivos no
est bien concebido. Decide utilizar los valores con-
tables netos de final de ao para calcular su RO!.
Cuestiones
Si la Divisin Spadc fuera a comprar la misma
mquina con la misma vida til, la misma amortiza
cin y los mismos ingresos esperados antes de
impuestos que aparecen en el Problema 6:
a) Calcule el ROA que oblcndra el director par,
los cioco aos de vida ril esperada de la mquina.
b) Cul seria el ROA medio?
e) Cules seran sus primas si rambin se cal-
cularan sobre la base de 100 dlares por cada
punto porcentual de ROA para cada ao?
d} Cul es la tasa interna de rentabilidad de este
proyecto?
8. El director de la Divisin Heart de la corpora<:in
Aee.. mucho ms viejo y sabio. decidi amortizar los
10.000.000 dlares de los nuevos activos de su divi
sin en cinco aos mediante el mtodo de la suma de
digilOS anuales. Tambin decidi utilizar el valor neto
contable de principio de ao. As mismo. esperaba
que sus equipos produjeran unos beneficios despus
de impuestos de 2.500.000 dlares al ao.
Cuestiones
l. Cul sea el ROA que oblendra el director
para cada ao?
2. Cul sera el ROA medio?
3. Cul sera el valor de las primas despus de
uo perodo de cinco aos?
4. Cul es la tasa interna de rentabilidad?
9. Posteriormente. la direccin corporativa de la cor-
por:,cin Ace decidi probar un tipo diferente de inver
sin en maquinaria. La mquina implicada en esta
decisin durara JO aos. aunque generara unos flujos
de caja despus de impuestos de slo 1.627 .500 dla
res. La mquina cuesta 10.000.000 dlares. El depar
ta.mento financiero elige un mtodo de amottizacin de
anualidades (en este mtodo, la amortiuicin se lncre-
menta cada ao a medida que la mquina se hace ms
vieja. En realidad. el valor contable neto y la rcnrsb-
lidad dela amortizacinsobre la mqui
na se reducen basianee, para ayudar a obtener un ROA
consistente a lo largo de la vida til de la mquina).
246 Pane L El entorno de! control de gesti11

Cuestiones 11. Algunos nuevos directivos de la empresa ltima

1. Por favor. construya un programa de amorti
zacin basado en anualidades que proporcione
un ROA idntico (utilizando el valor ne10 con
table de los ecuvos a principios del ao) para
cada uno de los I O aos de vida til esperada
del proyecto.
2. Qu ventajas o desventajas considera usted
que tiene esta metodologa?
10. La empresa ltima aplica el mtodo de la renta
bilidad sobre la inversin (ROi) para medir el resul
tado de la divisin. Inversin en sus dlculos con
sistc en una cifra que representa la media de los
activos circulantes anuales ms la media de los scti-
vos anuales fijos. A continuacin. se recogen 1an10
los datos reales como los presueues1ados para las
cinco divisiones de la empresa Ultima para el ai\o
1997 (en miles de dlares).
opinan que debera existir una forma de medir el
resultado de la divisin. teniendo en cuenta el coste
bsico de capital. Sugieren utilizar los mismos datos
para ltima del Problema I O, basados en el concepto
de valor econmico aadido. cargando un 5 por 100
por el uso de activos circulantes y un 10 por 100 por
el USO de OCI\'OS fijos.
Cuestiones
A partir de las cifras reales y presupuestadas para la
empresa ltima del Problema I O y los cargos de
capital que aparecen a conrinuacin:
l. Por fa\'or, calcule el EVA previsto para cada
divisin.
2. Por favor. calcule el EVA real para cada divi
sin

.
3. Comente la comparacin de los dos conjuntos
de resultados y la comparacin con los resul
tados del Problema 10.
/)is;mtt!S Brnrfic_;oJ
pravpuatadt,1 dtuethm ..,,,.
pm.-Slodo prr,ip uorlo
12. La empresa ltima decide ejecutar una inver
c,rc,Jmva fiio, sin en activos fijos por un coste de 100.000 dlares.
A 90 100 400 Se espera que esta inversin genere unos beneficios
de 10.000dlares ola/lo. Cmo ayudarfa esta inver
ll SS 200 400 sin a los directores de cada divisin a conseguir sus
e so JOO soo objeli'OS de ROi y EVA si este proyecto se :illadicrtt
D 100 200 800 a las divisiones?
B ISO 400 800
Cuestiones
p.,._,, P,d,o Utilizando las cifras presupues1adas para In empresa
ltima del Problema 10. por faver, averige el
l)h'fsionrs flrn,ftrlol
IM'S
m,/d,
acd,w -'"'
Ot'IH'OI impae10 de este proyecto en:
<'ltrukmtts fiio,
1. Los objeti,os de ROi previstos par cado divi
11 IIO 90 400
sin.
8 60 190 ,so
2. Los objetivos de EVA para cada divisin.
e so 350 550
D 105 200 800
3. Por favor, analice los dares resuhantes.
E ISS 200 800
13. Si en lugar de hacer una inversin en activos
<><, lo empresa ltima decide hacer una inversin
Cuestiones en activos circulantes de 100.000 dlares con un
beneficio esperado de 7.000 dlares por olio, cmo
l. Por avor, calcule el ROi presupuestado para afectaa esto a sus presupuestes?
cada divisin.
2. Por ravor, calcule el ROi real pan, cada divisidn. Cuestiones
3. Comente la comparacin de los dos conjuntos A panir de las cifras del Problema 10, por favor cal
de resultados. cule:
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados
l. El ROi presupuestado para 1997.
2. El EVA presupuestado para 1997.
3. Por favor. analice los datos resultantes.
14. Si en lugar de expandir sus operaciones, la
empresa ltima decide retirarse de un mercado en
declive, cul seria el efecto sobre el ROi previsto y
el EVA de reducir los inventarios en 50.000 dla
res? Se espera un ligero incremento en los costes de
reparto y una reduccin definitiva de las ventas que
harn disminuir los beneficios en 5.000 dlares al
ao.
Cuestiones
A partir de las cifras de la empresa ltima del Pro-
blema 10, por favor. calcule el efecto que estos cam
bios tendran en:
l. El ROi presupoestado para 1997.
247
2. El EVA presupuestado para 1997.
3. Su anlisis de los datos resultantes.
15. Si, en lugar de reducir las existencias, la empresa
ltima prefiere comenzar su retirada del mercado
mediante la venta de una planta, sus activos fijos se
reducirn en 75.000 dlares. Se espera que esta
accin tambin ocasione una disminucin de las ven-
tas en 5.000 dlares al ao.
Cuestiones
Cul seria el efecto de esta decisin sobre los datos
de la empresa ltima del Problema 10?
l. Por favor, calcule el efecto que esta venta ten
dr sobre el ROi de 1997.
2. Por favor, calcule el efecto que esta venta ten
dr sobre el EVA de 1997.
3. Por favor, analice y comente los datos obteni
dos.
 248
CASO 6.3
QUALITY METAL SERVICE CENTER 15
A principios de mano de 1982. el redactor del caso
se encontr con Edwnrd Brown, presidente y director
corporativo de Qualiry Metal Scrvice Center (Qua
lity.) A continuacin se presenta un extracto de su
conversacin:
BKOWN: Ha pasado bastante 1icrnpo desde que ueall
zan1os a fondo nuestros sistemas de plnoiflcatin y
control. Dado que tienes un especial i,uers en esto
rea, pienso que podas dedicar un Liernpo a cxamlunr
nuesuos slstcmas.
F.SCRl1'0R: Percibe usted alguna debilidad en sus sts
1c111::is Clualcs1
BKOWN: No estoy seguro. Aunque cMoy sadsfecho con
nuestros rcsuhads anrertoecs, creo que somos capaces
de c:onscguir nlvetcs n1s altos de ventas y bereclos.
Considerando la expansin del increado y lo situacin
de los con1pc1idorcs. pienso que podemos haber pcrdi
do algunas 01,onunidades de crecimiento. No s si
nuestros con1rolcs han inhibido a nuestros din."Clorcs
pnm que tmrnran de <.-011:,,cguir nuestros objc1ivos de
un crecimlemo ngrcslvo y unn rcntabilidod sobre acti
vos .!>UJ>erior a Ju ,ncdi:1, scgtn lu cornparacin con el
sector, Debes tener en cuc.111:1 todo esro cuando evnlcs
nuestros sis-ternos.
l!:I sector de distribucin de Metal"
Los centros de servicios compruban memics de
muchas fundiciones incluyendo USS. Bcthlchcm.
Alcoa, Reynolds y empresas t:ut pequeas como Cru-
ciblc. Nonhwcstern y YoungstO\\'ll. El\tOS suminis
rradorcs vendan sus productos en grandes lotes y
1>0r ello obten fon rendimientos u escalo ptimos. Los
centros de: servicios vendfan sus producros o los usua-
ros de nlctal en pequeos lotes en intervalos de tiem
po reducidos.
l .a indus1rin de dis1ribucin de meml gencmlmcu-
te se conidcn1ba una iodustri:1 madura, muy compet
tiva y frngmenmda. A lo vez, el poreenrnjc de produc
rores industriales de acero que se enviaban a travs
de centros de servicios se hnba incrcmenmdo dronul
ticnmenre durante el periodo de 1974-82. En 1982.
unos 22 rnillones de concladas se enviaban a irovs de
'' &te cuso fue pttpi)r.Mlo por Viji.y Oo\'indamjan )' le pene
JIC(C jtl OOl))'rit1t.
1a tn C!>UI lonw.da de tkhael SimpsQfl, 01,1>011uni
lics fo, lnnowlion in the fclah lndult)', J'1rntll of 811,,l11fr
StroUfO'. \'Cl'fltl() de 1936, 1>1). 8487.
Parte l. El entorno del control de gestion
los centros de servicios. lo que supona aproxima-
damente el 33 por 100 de todos los envos de acero
en Estados Unidos. superior al 18 por 100 de 1974.
Se haban producido una serie de tendencias clave en
la industria del 1nctal que favorecieron el potencial de
crecimiento de los centros de servicio.
La reestructuracin de las fbricas de acero.
En su esfuerzo por hacerse ms compeuuvo a travs
del incremento en la productividad. la mayorfa de
los labricantes nacionales de metales haban reducido
la variedad de lneas de produccin y haban efimi-
nado las especialidades de productos poco demanda
das. Adems. haban reducido el servicio a los clieu
tes mediante recortes en la dirncnsn de la plantilla
de ventas y de apoyo tcnico. Los centros de servi
cios de lneos completas reconocan que muchos
clcnres preferiran 1m1ar slo con unos pocos pro-
veedores y para aprovechar esta situacin ,nantenan
amplias lneas de productos e incremcnrabnn el ser-
vicio ni cliente.
La gestin del Inventarlo Iusto a tlempo.
Dado el nito coste de poseer y mantener el invcnturio.
la ,n:1yor11 de los usuarios de mcinl Intentaban redu
cir sus costes con niveles rnfuirnos de existencias de
materins prhnas (gcs1n de inventarios justo a tiem
po). Esto supuso pedidos de cnniktndcs inferiores y
repartos mns frecuentes. En este punto, los centros de
servicios de Metal tcnfon una ventaja natural sobre Itas
fbric:as debido a que el inventnrio lo comereinliwban
los cemros de servicios.
Aunque el precio de compra o los centros de ser-
vicios siempre era rns alto que el de las bricus. los
clientes esmbnn cado vez ,ns dispuestos a pagar un
coste extra. Reconocan que los ahorros que se gene-
rabnn por tener nvcnrnros ,nds reducidos y por el
recorte de los costes de gestin. ade,ns de la li1nita
cin en la variedad y el riesgo de obsolesccncln.
reducirfon el coste 101al del sistema de produccin del
mcml.
Mejora de la productividad y aumento de la
calidad. La calidad y In productividad se hablan
convertido en remas muy mpcnames para los usua-
rios de metal, Haban implnmado importames mejo
ros en los programas de cntidnd y productividad pan,
tramr de incrementar, 1nn10 la reputacin de sus pro-
Caprulo 6. Medci6n y control de los activos empleados
duetos, como la rentabilidad global de sus operacio
nes. En su intemo por centrarse en la mejora de la
calidad. los usuarios finales redujeron el nmero de
proveedores con los cuales negociaban y conce.ntra-
ban sus compras en aqueUos que tenlan mis capaci
dad de cumplir sus requisitos especficos de calidad.
disponibilidad y condiciones de servicio. Los usua
nos finales se dieron cuenta de que estrechar las rela-
ciones con un nmero limitado de proveeoores per
mitra ajustarse ms a los requisitos de calidad.
estrechar lazos entre proveedores y clientes y maxi-
mizar los beneficios a largo plazo.
La estrategia de Quality Metal
Quality Metal se haba establecido desde haca un
ai\o como un distribuidor local de metales. Desde
entonces, haba crecido oomo empresa distribuidora
nacional y en 1981. sus ventas superaban los 300
mlones de dlares. La estrategia de negocios de
Quality proporcionaba un marco para el desam>llo de
sus objetivos y metas. Segn el Sr. Brown. tres obje
uvos principales guiaban a Quality.
Objetivo 1: Centrar los esfuerzos de ventas en
los objetivos de mercado de los usuarios de
Metal de su especialidad. Durante los aos
setenta. Quality se dio cuenta de que podrl competir
mucho 111s cciemememe en las lneas especiaes de sidades concrcta'I en relacin ron tas cspcclficocionc,, de
producto, de su propia ""leccin. que en los mcn:ados
de productos de acero donde el precio era el prineipol
factor determinante, Consecuentemente. Quality deei
di reducir su participacin en detcnninodos lneas
de productos y volver desarrollar sus recursos para
,reducir metales que requeran el uso de olla tecnolo
ga. mies como vigas de ole:,cin de cortx>no. :,cero
inoxidable. aluminios. aleaciones de nquel. titanio.
oobrc y lnt11, que ofrecfan rentabilidades superiores y
tenan menos comperencia real. M:ls de.l 60 por 100 de
sus ingresos provenan de metales de alta tccnOlogfa
en 1982. en comparacin con el 29 por 100 de 1972.
Quolity hnbn adquirido un compromiso n t>rgo
plazo con los usuarios de metales de olea tccnol<>&I
La reciente introduccin de titanio por pane de la
empresa. un complemento natural de su lnea de pro-
duccos actual. cm indicativo de su cstrntqia de lwuar
nuevos productos al mercado para servir las neSi-
dndes de sus clientes. Anteriormente. el titanio no se
encontraba disponible en el mercado de distribuido
res. Quality plane continuar su estrategia de diver-
sificacin hacia productos complementarios de alta
recnologta, adaptados a las nuevas necesidades de
los clientes.
249
Objetivo 2: Identificar aquellas Industrias y mer
cac:tos geogrficos de consumo ele estos meta
les. A principios de los 3ilos ochenta. Quality desa
rroll la primera base de datos sobre el consumo de
metal del sector. para idcntifocar ms exactamente las
principales industrias y zonas geogrficas para estos
productos. El Sr. Brown consideraba que esta base de
datos, que eomnuamente se mejoraba y actualizaba.
era la ms exacta de.l pas. Su uso permita a Quality
perfilar el consumo de productos de forma sectorial y
geogrfica. Tambin. la empresa poda analizar la
demanda 10lal del merado sobre una base nacional y
proyectar las ventas potenciales sobre una base de
mercado mercado. Como resultado. Quality se
enfrentaba al rolo competitivo de determinar dnde
estaban situados los clientes y qu productos com
praban. Utilil esta informacin para seleccionar
k>calizaciond para abrir nuevos centros de servicios.
ObjeUvo 3: Desarrollar tcnicas y programas de
ma,t<eting que lncrementarlan la cuota de mer
cado. Paru oonscguir una cuota de mercado adecua
da. Qwlity o(rcda que ayudaban a sus clien
tes a. implantar un sistema de gestin de inventario
jus> a tiempo,,. coordinado coo sus programas de pla
nificacin de b.s necesidades de materiales. La empresa
trabojabo coo ctieni,s ttpreSCntori,'06 en compras, fabri
cacin y mejora de la colidod pwn dctcnninar sus nece-
los os. cantidades y prov,ima., de reparto.
Oc 011113 similor. para aumentar el valor anadido
del negocio, Quolity ofrecfa una gran variedad de
servicios para sus clientes. tales como cortado con
sima t:unailo cspccffico. cortado o fuego. tamo con
formos de patrones como sin patrones. allanado. ali
sacio de las superficies. esmerilado, doblado. ocondi
cionamicnto de los bordes, pulido y tratamiento tr
mico. Debido al volumen de Quality. los equipos
sofisticados neeeserios para todas estas fase, de pro
doccin funcion:aban con un coste unitario inferior :l
ta mo>'O de los equipos que posean los clientes.
Estructura organizativa
Desde la Oran Depresin. Quolity hobla experimcn
lado un rpido crecimiento en las ventas y una rpido
uponsin geogrfica. En 1982. Quality actuaba en
27 localidades, situados en mercados que representa
bon un 75 por 100 del consumo de metal de Estados
Unidos. En consis1cnci:i con este crecimiento surgl
la nccesicbd de dcscentrali1.ar las funciones de lnea.
La empresa en este momento estaba presente en 4
rqiones. cada una de las cuales tena unos 6 distritos
250 Panel. El entorno del control de gesti6n

y en total. unos 23 distritos. Contaba con departa
mentos de apoyo de finanzas. marketing, operaciones
y recursos humanos. En la Figura C3. J se muestra
una estructura organizativa parcial.
Habitualmente, un director de distrito tena a su
cargo a un superintendente de almacn, un director
de ventas, un director de crdito, un director de com..
pras y un administrador general (Figura C3.1). La
autoridad para la toma de decisiones de estos direc
tores es la que se describe a continuacin:
E.1 superintendente de ahn.oon supervisa el transporte,
carga y descarga, ahnacennmiento y proceso de repro
duccin,
El diroctor de ventas coordina una ptantllla que
incluye un equipo de ventas Interno que establece
contactos y recoge pedido.. por te1fooo y un equipo
externo:. que establece contactos directo C(>O clientes
y cierra ncuerdos importantes. Los precios de venta y
lo,i 16rmlnos de descuento generalmente los establece d
jefe de distriu,. Los acuerdos sobre el transporte tam
bin se establecen en el inbilo del distrito.
El director de crdito asesora sobre el riesgo de las
cuentas de nuevos clientes, aprueba los periodos de
crdito denLro de un rango establee-ido por la direccin
corporativa y se ocupa de que se cumplan los cobros de
clientes.
El director de compras obtiene cxlsrencias del alma
cn regional. de onos distritos y de empresas externas.
Los distritos tienen libertad para compm.r de proveedore.ti
externos. Sin embargo. la aha diroccioo ha establecido el
n:itodo tlel lote cconlnjco de pedido par.i la oompra de
invem:uios y k>5 meca.le. se mantienen en un almacn de
dL4!uito, slo si la demanda local es suficiente pura justi
carlo. En el marco de sus cornpetcncias. el director de
compras tiene autoridoo para elegir suministradores y
negociar los trminos del crdho. aunque los pagos a
los proveedores se gesriooan en las oficinns centrales.
Los gastos de capital que excedan los S.000 dlares
y lodas la.,; decisiones de lca.lling requieren lo aproba
cin de la direccin corpormlva.

I Pruidcn1e del Conjo

de Adminislrocin
1
Presidente y Director
enc:.r1.I Cc>rp0rati'IO
l!.Orc,wn

1 1 1 1
1 1 1
Vice- Vice vee- Vice- Vice VI<:<,. Vic,, Vice
PfCji<k:111e ptc11idcnl.e di 1,rc1idcntc d ptcllickntc J)tcsldcnlc presldtntc presidente
de nnru,:,,as
prcidcnte
m1tkc1in 0$>Cmciones . de Recursos de lo Regin dc l:o Regln de la Regln dela Regi11
Humanos Oc111c IJ.stc icdloOcsh Sur
1
1 1 1 1 1 1 1
Dlrcc1or Olroc1or Olrcc1or OirtCIOI' Director Super Director J>irc:c1or
de de del regional de in1cndcn1c dcC0111pr1t de Cttdilo
Oltrlto Dit11rho dis1ri10 de de Ad.non. de
Columbu.s M1utc1ing /\lmoo.n
Ken
RictlJIIds

1 1 1 1
Directora Director Svpe:rintendtnte Oil'CC'lor Oircc1or
de de de Alm11ccnes de Compras de Adminl.s1r11cin
Ventas Crdi10
Eli:,,abcrh
J3arrc1
Captulo 6. Medicin y control de los activos emoteados
Asignacin de responsabilidad y medida
de resultados
Los jefes de distrito eran responsables de conseguir
los niveles predeterminados de rendimientos sobre
activos (ROA. Retum on Asse1), que se acordaban
a principios de ao. Los siguientes conceptos se
incluan en la base de activos para el clculo del
ROA.
l. Los terrenos, almacenes y equipos se incluan
en la base de activos al valor bruto conta
ble.
2. Los edificios alquilados y los equipos (excep
to los camiones alquilados) se incluan en la
base de activos al valor del alquiler capirnli
zado, Los camiones alquilados no se capiH1li
zaban: los gastos de alquiler de los camiones
se consideraban gastos operativos.
3. Se calculaba el inventario medio en unidades.
Los costes de sustitucin. basados en los pre
cios corrientes de :ibric.a, se catcutnban para
C.Sl{I.S unidades y se incluan en la base de acu
vos.
4. Lo media de las cuentas por cobrar del balan
ce paro el periodo se inclun en In base de
activos. El dinero en efectivo se cxeluln de
los activos del distrito porque los cantidades
eran insignificantes.
S. Corno norma general. lns cuentas 1>0r p1,gur
no se deducan de In base de nct lvos. Sin
embargo, se hncn un njuste si el periodo de
crdito negoclado em mayor que el estndar
de la empresa do 30 das. Si esto ocurra, las
existencas diferidas, una cuenta compen
satoria de activo. ero deducido de la cifro de
existencias. para el periodo que excedr los
30 das estndar. Esto ero equivalente o una
reduccin de existencias correspondiente al
exceso de crdito del periodo. Por ejemplo.
si un distrito negociaba un periodo de crduo
de 50 das. despus, los gastos de existencias
se elimlnnban de la base. de activos durante
20 das. Sin embargo, no se cstnblccra una
penalizacin si el periodo de crdito negocia
do era menor de los 30 das del c.<tndar de In
empresa,
Los beneficios ames de impuestos para cada dis-
trito se calculaban segn los principios contables
aceptados. excepto paro el coste de ventas, que se
251
calculaba sobre la base de los valores corrientes de
renovacin de existencias. Los gastos se dividan en
las categoras de controlables y no controlables. Los
gastos controlables incluan conceptos tales corno el
trabajo de almacn y las comisiones de ventas; los
gastos no controlables incluan alquileres. servicios e
impuestos sobre In propiedad.
Ningn gasto general de la empresa se imputaba
a los distritos. Unos pocos aos antes. la empresa
babia considerado uno propuesta para imputar los
gastos generales de la empresa a los distritos. Sin
embargo, la propuesta se rcchaz sobre la base de
que las bases de imputacin eran arbitrarias y
tales gastos no se podan controlar en el mbito del
distrito.
Evaluacin de los resultados
e incentivos
El ROA era el nico criterio de evaluacin para los
directores de distrito. Las primas de incentivos para
los directores de distritos estaban basadas en una
frmula que rcteconsba rfgidn1nentc las primas con
el ROA nlcanzado. concretnmcnte lo que excediera
del 90 por 100 del ROA objetivo. La Tabla C3. I
contiene un procedimiento detaludo, utili?.odo paro
calcular las primas de incentivos. Los clculos deter
minon una tosn de pago aplicable. que despus se
multiplica por la base sutnrial del director de distrito
pnro calculur In cnntidad de primas u entregar. La
cuanto de In prirnn depende de: (1) la cnntidod de
base salarial del director (2) de cunto exceda del 90
por 100 del ROA objetivo: exisua una cantidad
mxima de primos.
La prima de un director de distrito tambin se
vea aectnda por el resonado de su regin. En 1982.
el 75 por 100 de In primo del dirc<:tor de distrito esta
ba basada en el resultado del distrito y un 25 por
100. en el resultado de su regin. La prima del equi
po del director de distrito estaba basada ,1nicnmcntc
en el resultado de su dislrito.
La reunin con el director de distrito
de Columbus
Algunos das despus de hablar con el Sr. Brown, el
redactor del caso visit a Kcn Richards, el director de
distrito del centro de servicio de Colurnbus. El Sr.
Brown le recomend como uno de los directores de
distrito ms brillantes y ms exitosos. El distrito
haba tenido mucho xi10 en los ltimos aos, con
unos beneficios bastante superiores al 30 por 100 del
ROA (antes de impuestos).
 252 Parte l. El entorno del control de gesri6n
Tabla C-3.1. Procedlmemo del clculo de incentivos

Fase 1: Mida la baso re.al de activos y comprela con la base de acuvos objetivo.
Si la base real de activos excede la base objetho. 1nultiplique la diferencia por el ROA objetive para el
distrito y cargue esta cantidad a los beneficios.
Activos empicados x ROA objetivo del distrito = Cargo a los beneficios
Si los ecnvos reales son menores que los acrvos objetivo, ,nuhipliquc la diferencia por el ROA objetht> del
distrito y reste esto a los beneficios.
Activos infrnutilizados x ROA objcti\'O del disiri1,, = Sustraccin o los beneficios
Fase 2: Los beneficios ajustados, se compara con el 90 por 100 de los beneficios origi1u1les objclivo.
Beneficios ajus1ados - (90 % de objetivo)= trccnuvcs de beneficios
Fase 3: incenuvos de beneficios+ 90 % de obje1ivo Tasa de pago
Fase 4: Tas.a de p:130 x Base salarial del directivo Prima pagnble
Fase S: Las prirnas se rcpancn sobre fo base de los incentivos de beneficios. Si los incentivos de beneficios son menores
que cero. no $C rcpanc ninguna prima,
La prima se lncrernerua en proporcin al Incentivo de beneficio, con una prime rnx.ima del 75 por 100 de la
base salarial del directivo.

Tabla C.3.2. Men1ora,1du

A: Kcnneth Richards. jce de distrilo

De: Elitabe1h 8arrct. jcc de vcn1s
Asunto: Compro de un equipo de fabricacin
En el dislrito, tu,sta el momento, no se \'Cndc riingn invcmario que haya sido allcrOOO a travs del preecso de
preproduccin. Esu anereeoees se pueden hacer en ceos dis1ri10 con ct1J;1cidu.dcs de trnnsfonnacin. pero muchos
clientes de este rca se quejan de que debido ni tlcmpc de transpone. los uemeos de espera son dcnmsiado prolongados
pana sasfaccr MIS necesidades, al adquirir tales nvcnmrios,
El deJll11olCn10 de inves1igueln de mercsdo ho con1pro4xldo que existe una dcmandl, raionublc l>Jlrtl el invenmrio
J>rocciuwlo. dentro de este dis1ri10. Por mmo, nuestro distrito deberra considcmr hi OOquhicin del equipo de fabricocin
necesario para smsfeeer cia dcrnanda.
Los datos de estos proycc1os cu1n rcsumldos en la hoja adjun1a rrabla C3.3). AJ>0rto.n1os 11lgun11s infornuK:ione.11 co,110
base 1>am estos catcutos.
Podemos odcuirir el equipo por 600.000 dlares. Dado que su vidn t11il espcmda es de 10 nl\os (un insignificiuue valor
residual). Qua.li1y se bcncliciarl11 de un 10 por 100 de desgrovncin por inveNin en sus irnpucs1os. si IIC\'O n esbo urHl
inversin neta igual a 540.000 dlares.
El departnmcmo de vemas del distrito rcnliioha las proyecelones de vc.nuas y loii costes se bas.nbnn en los experiencias de
los distritos a partir de sus cnP4acid1tde11 de f11hricodo. El crccfmtemo <le ventas y costes incluye un 7 por 100 de
inOacin y los lecrcmemos proyectados en 1>mducein.
l...os lujoii de ctija se calculan rncdante el Yus1e de los bencclos despus de in1pues1os: por In cuom de a1nor1i1.ncin.
que se calculn por el 1n1odo de la S\unn de dgitos anuales 't el crecimiento en la hwcrsin en capital circulante, que se
calcula fi parlir de nuestro cs1nclar del 20 por 100 de las ventas, sobre el crecimiento incrcmcntol. Los nujos de cajo
rcsuuames a ne! de ano. descontados al coste de capital del IS por 100 (que es la tasa que la oficina central requiere
sobre proycc101; de mvetes de riesgo slmilr) producen un vt1lor positivo neto de 286.000 dlnrcs. El plazo de
rccuperi1cin para este proycc10 es de 4,S 111\os, que es apropiado scgl1n el crneelo de la empresa de un n,xlmo de 10
al\os.
La inversin merece un cuidadoso anlisis, Kcn. Este dis1rito tiene la opoounidad de expandirse en nuevos n..ercados y
de beneficiarse de unas g0:nancias importantes y del creclmlentc positivo de hLS venias.
E..1;pero que remi1as esia propuesla a In oficina ccn1ml l)Il.l'll. su con1;idcmcin. Por f11vor, hazme s:ibcr si tienes alguno
pregunta.

Elizabcth Barrct
captulo 6. Medicin y control de los activos empleados 253

Tabla C3.3. Proputsra dtl equipo de procesamiento dtl di.nrito de Colu,nbus

191J2 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1890 1991

l. Fhtjos de caja (mil<$)

Ventas(}) 600$ 1.375 1.510 1.665 1.830 2.010 2.215 2.435 2.680 2.945
Coste de ventas (560)$ (1.145) (1.236) (1.355) (1.490) (1.660) (1.845) (2.051) (2.290) (2.545)
Beneficio antes de impuestos 40 230 274 310 340 350 370 384 390 400
Impuestos al S0% (20)S (115) (137) (155) (170) (175) (185) (l<Jl) (195) (200)
Bcnclicio despus de impuestos 20 115 137 t55 170 175 185 l<Ji 195 200
Amortizacin 110 100 85 75 65 55 45 35 20 10
Inversin en activo circuJnnte (2) (120)$ (155) (25) (35) (30) (35) (45) (40) (50) 535
Flujo de caja 10$ 60 197 195 205 195 185 187 165 745
( I) Ingresos paro 1982 que refleja los tres pri,ucros meses del periodo inicial

(2) Inversin en activo circulante

20% de ventas 120$ 275 300 335 365 400 445 485 535 590
Nhcl runcrior o 120 275 300 335 365 400 445 485 535
Incremento en el activo circulante (120)$ (155) (25) (35) (30) (35) (45) (40) (50) (55)
Rccupcmein del oc1ivo circulante 590
ln\crsin neta incrcmcnual c1)
activo circulante (120)$ (155) (25) (35) (30) (35) (45) (40) (SO) 535

U. Evaluncln de proyectos
A. J>crioclo de recuperacin: 4.S nnos
B. T,,sn lmerna de rontnbilictad: 21,89&
C. Vnlorac1Ual ncto (11?1> de coste de capital): 28(>.(JOOS

Durante 1982. In cifro objetivo de beneficios cm
de 3.8 millones de dlnres. El objetivo de activos se
estableci en I O millones de dlares. Consideraba
que un ROA del 38 por 100 era alcanzable, si se tie
nen en cuenta los resultados histricos y ras oponu-
nldades de mercado,
En marzo de 1982. Ken esmbn revisando In pro
puesta de inversin de capital para la compra del
nuevo equipo de fabricacin, que haba recibido de su
jefe de ventas (Tabla C3.2 y C3.3) Antes de remitir
la propuesta a la oficina central parn su aprobacin,
Kcn querfn asegurarse de que In nueva invcrsin ten-
dra un efecto favorable sobre sus primns de incenti
vos para 1982. Uiiliz los beneficios y los objetivos
de activos pura 1982 00010 punto de referencia yana-
li1. comparattvnmente sus prilnas de incentivos pnm
1982. con o sin la nueva inversin. Estos clculos se
muestran en In Tablo C3.4.
Cuestiones
1. Es atractiva para Qunlity Meinl Service Ccntcr
In propuesta de inversin de capital descrita en
IA 'lltbla C3.2?
2. 1,Dcbcrn Ken Richnrds enviar esta propoes1a a
la sede central para su aprobacin'?
3. Comente ltt utilidad general del ROA como
base para evaluar el resultado del director de
distrito. Debera ser rn. efectiva esta nledida
di! resultados'!
 254 Parte l. El entorno del control de gestion

Tabla C.3.4. Primas de tncenuvos para el director del 4. Al decidir la base de inversin para evaluar a
dtrito Colu1t1b"s para 1982 los directores de los centros de inversin, la
;\. Primas dt nccnuvos para 1982 sin el nuevo proyecto
gran pregunta es: qu prcticas motivarn a
los directores de distrito a utilizar sus activos
Objt!t,'vos Proyecto real ms eficientemente y a adquirir la cantidad
para 1982 paro 1982 adecuada de cada upo de nuevos activos'! Pre..
Beneficios 3.800.000S 3.800.000S sumiblcmentc, cuando se mide la rentabilidad
sobre activos. el director de distrito intentar
AcliVOS 10.000.000$ 10.000.000S incrementar su ROA y deseamos que las deci
Beneficios paro = Beneficio rcul 90% de los objetivos = siones que lleve a cabo con esta finalidad
incentivos fijados) beneficien a toda la empresa. Con esta lnea
3.800.000$ 3.420.000S 380.000$ general de razonamiento. evale la forma en
Tasa de plazo = Beneficios para i11cen1ivos que Quality computa la inversin base pnra
de recupemtin 9()% de beneclos prcvtros sus distritos. Para cada cmcgorfa, razone si la
380.000S/3.420.000$ 11,1% base de valoracin utilizada por la empresa
es lu mejor para el objetivo de medir la renta
l'<,r tanto, las primos de ;,u:et1t1\'Q' sin , 11Uttlvi pn,yecto =
J /, 1% ,Je base salarial bilidad sobre acvos del distrito. Cules son
los problemas de mouvncin ms probables
que podran surgir en este sistema? Qu J>Ue-
de recomendar para superar tales defectos dis-
funcionales?
U. Pri,nu.s de lnc:cntlvos 1>an:t 1982 l"OIJ ti nuevo J>IV)'(!(to
Objtivos Pmyec10 reat
5. Al computar los beneficios de los distritos
pora 1982 para f982t
para propstos de evaluacin de rcsulludos.
debera haber un cargo por impuestos?
Ocncficios 3.800.000$ 3.840.000$ ,Deberan ser imputados los gastos generales
Activos 10.000.000$ I o.720.000$ corporativos a los dlstrltos? Deberan ser
compmados los beneficios sobre In base de
Ft,:u, t: Activos reales -Ac1ivos objcco Activos
sobreempleados costes histricos o sobre la base de costes de
renovacin? Analice estos aspectos desde el
I o.720.000$ 10.000.000$ 720.000$
punto de visto del lmpacro en la 1no1ivaci6n de
F'a.J't 2: Activos scbreemptcedos x Objetivo de ROA del los dlrecrores de distrito,
dis1rito Cargo :i los beneficios
720.000 X 0,38 273.600 6. Evohle el sistema de compensacin de Qua
lity. Motivo el sistcnla aclual u los directores
Dcneficios reales Cargo a los beneficios de distrito n tornar decisiones que sean con
Ocoeficios :1jus1ado11
sistcntcs con lo esirategla de In empresa? Si no
3.840.000$ 273.000$ e 3.S66.400S
es as, realice reeomcndnclones cspecfficas
Fas J: Beneficios 1UuslOOos 90% de bcncfteios prcvi!ltOS para mejorar el sstemn.
Beneetos par11 incentivos
3.S66.400S 3.420.000$ 146.400$
Rencicios p1r11 Incentivos 1)LSO del plazo de
90% de beneficios previtos recupemein
146.400$ 4.28%
3.420.000$
J'or ramo. las 1,rlmns ,1t tncentlvos co11 "'""'"'proyecto
4,28'11 <14'1 solario base

t Slo n:lltj11 k,J8 efeao, nwlflulies de 111 llr11>la1'111iridn del proytl..'IO. &to
es, ademM de kl8 bc=ntficiof a,l(ef de: b10i de 40.000 d6iam y 11Cli
vos lldteionatei k 720,000d6111rti. (llie&UC!otl IXlf 600.000 dlatt1 y lltli
vos cimllun,cs por 120,000lnru). Pilf ocn perte, te "1pooe que oua,
Ofl(!mciooeil del di1lfi10 alcan:tnn C411Ctllll'IQIIC lotl obied\'Ofi de 1982.
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleodos
CASO 6.4
PRODUCTOS ALOBA 17
Estoy completamente harta. Cmo se supone que voy
a dirigir una planta rentable cuando no tengo control
sobre el precio de mis inputs y tampoco sobro el volu
men, precio o mezcla de mis octputs? Soy un rehn de
los caprichos de los departamentos de compras y de
marketing. No fui a la escuela de negocios. as que
pOdrla ser evaluada. sobre la base de los resuhados de
OlrO.
Lisa Andcrson
Dittttora de la Plan1a de Productos de Aloba. Ohio
Octubre. 19C>4
Productos Aloha, fundada en 1990 y con sede en
Columbus. Ohio, venda sus propias marcas de cafs
por iodo el Medio Oeste y los Bstados del Medio
Atlntico, En 1994, los ingresos de venias de la
empresa eran de 150 millones de dlares. La empre
sa era dirigida por los miembros de la familia funda
dora. El presidente y el secretariotesorero eran
miembros de la familia y los nicos integrantes del
equipo directivo que tenan panicipacones acciona
riales,
La industria del Caf
Los compradores y vendedores denominan al caf
en su estado puro caf verde. Esto hace referencia
a los granos verdes que se recogen de los rboles de
caf. Existen dos tipos de granos de caf: arbica y
robusta. Anlbica, el favorito de los consumidores de
Amrica. se cultiva principalmente en Amrica del
Sur. El principal productor del caf robusta es Costa
de Marfil. Tiene un sabor ms fuerte que el arbica y
es el preferido por los productores de caf instant
neo. Por ello, la demanda de caf i nstantneo y la de
los granos de robusta han crecido de forma paralela.
Proveedores.. Generalmente. el caf se cultiva en
las regiones tropicales. Brasil. el mayor productor,
su mi ni sira el 20 o el 30 por 100 del caf verde de
todo el mundo. Otros grandes pases exportadores
son Colombia, Indonesia. Costa de Marfil y Mxico.
El caf se cosecha en algunos lugares del mundo
'' F.. ste ceso lo redact Ruthard C. Murphy (T'93) y Anil R.
Chitl;aru (r'94) bajo ta.supervisin del profesor Vijay G<wiOO.'lajan
y Robert N. Anthon)'. Esl. b:uado en un inf0tme anterior sobre I
sector del ca6. preparado por Scott Bamu (T'S9) y en un caso pre
vio cluborado por Russell H. Hassler. de la Uni"us:idad de H.
255
durante casi todos los meses del ao. Por ejemplo,
Brasil cosecha caf desde abril hasta septiembre.
Colombia, de octubre a marzo y Costa de Marfil. de
noviembre a abril.
Compradores. Estados Unidos es el mayor
importador de caf del mundo. Compra la mayoria
de su caf de Brasil y Colombia. Europa es el segun
do, compra algo menos de la mitad de iodo el caf
exportado.
Los compradores se clasifican en dos categoras:
tostadores e intermediarios. Los tostadores incluyen
grandes empresas de transformacin de alimentos
como Philips Mortis (que adquiri General Foods.
incluyendo su marea Maxwell House), P&G y Nes
u, as como empresas regionales y locales. Las gran
des empresas compradoras adquieren el caf directa
mente de los productores. Generalmente, su fortaleza
financiera les permite negociar trminos favorables
con los productores y almacenar grandes cantidades
de caf como proteccin contra los futuros incrc
memos de precios.
Los pequeos transformadores de caf normal
mente lo compran de los intcnnediarios, ya sea un
intermediario puro o una empresa de comerciali-
zacin, En realidad, los intennediarios puros no com
pran el caf; simplemente ponen en contacto al com
prador con el vendedor en el mercado. Las empresas
de comercializacin compran su caf de los pases de
origen y despus lo venden a una empresa de trans
formacin de alimentos. Generalmente, financian sus
transacciones a travs de prstamos garantizados de
bancos comerciales. Habitualmente, estos bancos
conceden un prstamo a la empresa para comprar,
por el 80 o el 90 por 100 del valor de mercado (basa
do en el precio al contado} del caf comprado. El
banco mantiene la propiedad del caf hasta que la
empresa de comercializacin vende el producto a los
usuarios finales. Una vez que el prstamo se devuel
ve. la empresa se queda con el diferencial que ha
obtenido de la venta como beneficio.
Para los grandes y los pequeos compradores. el
caf es un negocio de relaciones. Desarrollar fuertes
relaciones con los productores es importante para
mantener un suministro fijo de caf. Aunque el caf
es una mercanca y, como tal, su oferta y demanda
dependen del precio, no se puede viajar a Colombia y
esperar comprar un milln de bolsas de caf con faci
256 Panel. E'/ entorno det control de gestin

lidad. Los productores quieren tratar con los com-
pradores en los que conan y viceversa.
Una relacin fuerte proporciona dos cosas: infor-
macin sobre el mercado del caf y pistas sobre la
cosecha de los productores. Esto es especialmente
importante si el tostador necesita un cieno tipo de
caf (por ejemplo. Colombia suave} paro mantener la
mezcla ptima de caf que har que los consumido-
res beban hasta la ltirna gota.
Los factores que afectan al precio. El tiempo
auuosfrico. especialmente heladas y sequas, es el
factor que ms nfecta a la produccin y. por tanto, al
precio de los cafs del hemisferio Oeste, A menudo.
en la mayorfu de los peridicos. la seccin dedicada a
las materias primas recoge historias sobre el efecto
del clima en las coseches. Con mayor frccucncin, los
insectos daan las cosechas de caf de los pases del
hemisferio Este. La cantidad de caf almacenada en
la mayorfu de los pases productores y consumidores
es otra considcrnci6n importante del mercado. Las
huelgas. reales o temidas. de los estibadores portua
rios pueden causar una ncumulncin de caf almace-
nado en el puerto de snlida. Las polticas de mercado
de algunos de los pases exportadores tambin afee-
tan a los precios. Por parte del consunudor, los anos
precios de: los minoristas o la preocupacin por la
salud pueden reducir el consumo y esto puede oca
sionar que $C produzca una bajnda en los precios.
da en el valor de las existencias de la empresa, en
caso de que bajen los precios del caf. Esta posicin
a la baja obliga a quien la posee a vender caf a un
precio determinado, en una fecha futura. Si en el
futuro, los precios del caf descienden. la posicin a
In baja incrementa su valor debido a que el poseedor
cierra con precios de venta ms altos. Esto compensa
la cada en el valor real de las existencias de caf. Es
virtualmente imposible establecer una posicin per-
fecta debido a las imperfecciones entre los mercados
de mcrcancfas y de futuros. pero los mercados prote-
gen el valor de las existencias propias.
Los futuros tambin permiten a los comerciantes
de c.af conseguir crditos bancarios. Los bancos rara
vez prestan dinero a los propietarios de mercancas
que no intentan asegurar odecuademcnte su posicin.
Tendencias sobre el consumo de cal. Desde
1965. el consumo de caf por persona ha cardo en
picado. La Tabla C4. I muestro el consumo de bebidas
de disriotos upos en E.scados Unidos. Aunque en tr
minos generales, el consumo de caf descendi. las
especialidades premium y gourmet experimenta
ron una tendencia nsceodeurc y se vendieron bien. Slo
Tabla C4.1. ln t,olucl6,r en los g1tSIOJ' tlt 11110
ge11ert1ri11. Tttu/;:11(i{,s "'' ti co,,su,110
de bebidos "" Estudos U11ldos
(tttro per cdrn'u,J

Los mercados de futuros. Los mercados de 1965 1975 /985 1990

futuros sobre caf estn en Nuevo York. Londres y
Pars. En Nuevo York. los futuros sobre cnf se RefrcS(..'OS 17.8 26.3 40.8 47,S
comcrcializun en el mercado de valores de caf, Cor<! 37,8 33,0 25,8 25.2
:,zcnr y cacao. La prediccin de los precios y la Ccrve:,.a IS.9 21.6 23.8 23,4
disponibilidad de granos ele caf verde introduce Leche 24,0 21.8 19.8 19.0
bastante inccrtidurnbre. Habitualmente, el increado
de futuros de caf se utillzn parn permitir establecer
rs 3.8 7,3 7.3 1.2
un lmite para proteger el valor de las existencias Agua ernbolcllodn 1.2 S.2 8.8
almacenadns. centra las ucumcioncs de precios. ZunlOS 6.3 6.8 7.4 6.9
Nonnalmente, un lnire se define como el estable- Debidas cncrg4!1icos 4.8 6.2 S.3
cimiento de una posicin en el mercado de futuros Vino1 r.o 1.7 2.4 2,0
aproximadamente igual. pero en un sentido opuesto.
a la obligacin contrada en el mcrcndo ol conmdo
(tambin conocido como In mercanca fsica o real).
l.ioorcs dcs1il:1dos
Sub1oull

108.1
r.s 2.0
126.S
1.8
140,S
1.4
146.7
Slo el 2 por 100 de Indos los coutratos do futuros Consumo impu1000
terminan en la entrega renl de los granos de ca. La
maycra de ellos se cierran con In compra de un
de agua
T(IIIII

74,4
182.S
56.0
182.S
42.0

182.S
35,8
182,5
contrato en el scmido opuesto o la venta del propio
coramto. l.ot dlltosac4n b&,;acl,M eu la1 nwdlll, 1nvikt J 1100S paro. cquill
brar Ju ,'Al'lado,iq; de in\cn1.rioi. y parn mos1tar c,(m de C'(lflMml(> 1ruh
Por ejemplo. una empresa que posee unas exis- ft';lliAas.
tencias de caf establece una posicin a In baja en el IA1( cirde 19&5 )' 1990 incluyen vino.,
mercado de futuros. Esta posicin compensa una ca- f't1r111e: Oe\'t"*e 11'11.iulll)',/llfmml /lt11nual l992,
Captulo 6. /11edici6n y comrol de los aaivos empleados
las ventas de caf gourmet ascendieron de unos 500
millones de dlares en 1987. a 780 millones de dla-
res en 1992. Durante este periodo. las ventas totales
de caf slo pasaron de 6.300 millones de dlares a
6.800 millones de dlares. Las especialidades de las
marcas atrajeron a nuevos consumidores de caf que
eran ms jvenes y a una mayor anuencia de bebe
dores de caf. que en los 30 aos anteriores.
En 1992. los cafs de las especialidades gounnct
y prerniurns suponan el 19 por IOOdel total consu-
mide y se esperaba que este porcentaje creciera en el
futuro.
Muchas empresas pequeos aprovecharen el
cambio en las preferencias de los consumidores. Una
de ellas. con sede en Scaule, era la empresa Star
bucks Coffcc. Starbucks compraba y tostaba granos
de caf de alta calidad y los vendan. junto con dis
tintos tipos de cafs instantneos. una variedad de
bollos. dulces, accesorios y equipos relacionados con
el caf, principaln1cntc o travs de los csrnblecimicn
tos minorisms de la empresa. Para asegurar el cum
plimicnto de sus rigurosos estndares de calidad del
caf. Srarbucks compraba granos ele caf verde paro
sus mltiples 11101.cl,ts de caf procedentes de todas
las regiones productoras de caf del mundo y los tos-
taba segn sus csutcros estndares. Tambln centro-
laba el envasado y lo distribucin de caf o sus esta
blcclmlentos minoristas. A finales de ese ano. en
octubre de 1994. Stnrbuck gener 284 millones de
dlarcs de ventas en 400 esmblecimicutos minoristas
de lo empresa.
En 1991, Orcen Mountain corree Roasters
(OMCR). con sede en Shelbumc, Vermont. obtuvo
unas ventas de 11 millones de dlares. Esta empresa
tena siete establecimientos y ms de 1.000 restau-
rantes y tiendas de alimentos de gourmet. OMCR
mantena unos precios elevados y se decidi por
una tecnologfn puntero. Ucilznba un sisremn de IOS
todo controlado por ordenador y bases de datos para
ayudar o los clientes a gestionar sus inventarios de
cof.
A principios de los aos noventa, lu industria
cspecinliwdo en el caf tenla una gran esperanza en
la mejora de la demanda de los clientes. sin cmbar
go, algunas tendencias sobre los productos que
demandaban los consumidores mostraban oportuni
dades en los segmentos no especializados. En un
momento de recesin econmica. los clientes eran
sensibles ni precio. Por ello. la demanda de marcas
de preclos bajos (marcas privadas) se increment.
No estaba lodava claro cmo repcrcutirfa esta ten
dencia en el mercado de esrebecmcntcs minoristas
de caf en los aos siguientes.
257
Competidores. Nestl era la mayor empresa de
caf del mundo. En Estados Unidos, los mayores
productores de caf eran Philip Morris (de la casa
Maxwell) y P&G (Folgcrs). Estas empresas tenan
recursos considerables: infraestructuras, redes de dis
tribucin. imagen de marca, recursos productivos y
expertos en marketing. Haban competido durante
bastante tiempo con una fuerte publicidad 18 y una
pol!tica agresiva en precios. Sensibles a los cambios
en el consumo de caf. las tres introdujeron nuevos
productos de caf (los datos financieros selecciona
dos ele los principales competidores estn recogidos
en In Tabla C4.2). Adems de estos gigantes del
caf. quedaban nichos en el negocio del caf6 tales
como el de Starbucks.
Los Productos Alnha
El vicepresidente de ventas de Productos Aloba y
sus dos ayudantes gestionaban de forma ccmralizada
las polticas de ventas. 61 presidente de lo empresa y
el vicepresidente de ventas asunuan conjuntamente
responsnbiliclndes en publicidad y promocin. El
vicepresidente ele fabricacin supervisaba el tostado.
molido y empaquetado de los cafs Aloha.
La empresa gestionaba tres plantas de tostado en
el Medio Oeste. cada planta con su responsabiudnd
propia sobre sus beneficios y prdidas, Ln prima del
director de In plunta crn un porcentaje sobre el mar
gen bn.110. La oficina central elaboraba mcnsuatmcn
te el estado de margen bruto para cadn 1>lanta. corno
se muestra en In Tabla C-4.3.
Tabla C4.2. Datos selt:lo,u,do.r de f(flSto., y ,ltl
S4fg111e1110 de l't'IIIOS para /992 (l'lf tllilts).
Pt'O<'ter & l'hilip
N;:stlt! '
Gomblt /11orrl1o
Vcnu1s 9.658$ 3.709$ 29.048$
Coste de ventas 4.369 2.373 19.685
M1uiicting y
achninistnLCin 1.157
3.564 6594
ldo que rm, tmpt't"la.1 partldpon en '"IK'hotol ,;cc:10ttt., s6t> se h.&n
rNO.klo b d;1toi> del liCJtrn:nto de coo1id11 y bcbld11 (<11.lC indt1.)'('fl el
ncglo de c:i.f6 de la c:n!jittU),
l.oti aascos de 11dmhli..tl'lK'ln )' m:M't:rling lnel1.1ycn IOi cou de IM'tS
tip;in y dC'lllffl)UO,
" l.oi dt\1m finnncitrM para Nc,1lti se OOl'l'<inkn:m de rrtinc(I! sub a
dlwcs a la tasa de 1992: 1,40 FSIS.
,._,,,,,,,.: l11((1f'n.C1i A11u11)e; (le 1992,
F.ii 1990 Ptiilips toni( )' r& O gimaroo cOOI\ uno ,proxi
madamcnle 100 nnoees de dln.n.'$ en publicidad sobre caf.
 258
Tabla C-4.3. Cuenta de pin/idas y ganancias para la
planra n. J
ventas netas (envos al precio de
fa<:turacin)
A1enos: Coste de vcn1.a;
Ca verde al coste del contrato
Tostado y mQlido
Mano de obm
Energ:I
Ga.11os de fabricacin
.l..
Envasado
Contenedor
Cajas de envasado
Mnnodeobrn
Gastos de fab1icacin
Coste cocal de fnbric1.cin
Margen bruto
ti QOS(e de V\'fllbS M: C,,l')l'WI COO)O pon.'C:1111,\C 00 kJ8
la! lleilL1. L..'I d(m se hnn onillldo.
Al principio de cadn mes, la direccin central
presentaban los directores de planta los progrnnas de
produccin para el mes en curso y un programa pro-
yeerado para el mes siguiente.
Codn plnntn tena uno pequea oficina contable
que reoogla todos los costes de fllbricacin y prcpa-
raba los nminas. La oficina central gestionaba la
facturacin, el crdito y el cobro y preparaba todos
los estados nanclcros de lo empresa.
El responsable de la planto no lcnn control sobre
los compras de gro nos de cuf verde (no proccsedos),
Una unidad cspccinliiaclu en compras dentro de In
empresa gestionaba escas compras. La unidnd estaba
si1uada en In ciudad de Nuevo York. el corn>.n del
negocio del caf verde. debido a que esio le penni1:o un
conmc10 constante con los agentes del ca. El grupo
de compras era basmnte ou161101no. Mt1111cna sus pro-
pios registros contables y gestionnba todas las tmnsac-
clones financieros relacionadas con las compras, venias
externas y 1mnsferencia.s entre las trc., plantas de tosta-
do de la empresa. El director ele la unidad informaba
directamente ni secretariotesorero de lu empresa,
La funcin principal de In unidad de compras ero
obtener lu cnnlidod y la variedad necesario de caf
verde para que las 1,1a111as rostndoras lo mezclarnn.
tostaran, empaquetaran y entregaran a los clientes.
El grupo de compras 1rnbajabo con ms de 50 tipos y
variedades de granos de cale, cultivados en pases
1ropicales de todo el mundo.
Parte l. El entorno del control de gestin
A partir de los presupuestos de ventas, el grupo
de compras realizaba comratos a futuro de caf verde
con los exportadores. Los contratos a futuro requeran
100%
que el caf verde fuera entregado de 3 a 12 meses
despus. a precios especficos. El grupo tambin tena
50% la opcin de comprarlo en el mercado al contado,
esto es. lo compraba para una entrega inmediata. Las
compras al contado se reducan al mrnmo, El cono-
5% cimiento del mercado era fundamental para un agen-
3 te de compras: este tena que valorar las tendencias
del mercado para establecer compromisos de acuerdo
13%
con ellas.
El resultado de este proceso era que la unidad de
11% compras de caf verde adquira anticipadrunenle dis
1 tintas variedades de caf con distintas fechas de
2 entrega. En el momento real de la entrega. las ventas
4 18% de la empresa no siempre estaban en el nivel espera ..
81%
do. en el 111omen10 de la firma del contrato sobre el
caf verde. La diferencia entre las entregas reales y
19%
las necesidades de ese mo111en10 se solucionaban
mediante ventas o compras del mercado al contado.
i de ven
La empresa vendfa o compraba a los irncnncdiarios
del caf y a veces a otros tostadores.
A modo de ejemplo, las cantidades compromet-
dos de Konn n. 2 (una variedad de caf hawaiano) se
podan cmregar en mayo en una can1idad de 22.000
bolsas (una bolsa contena 132 gr de caf verde).
Estas entregas se renlizaban mediante la ejecucin
de 50 contratos u distintos precios. de 3 a 12 meses
antes de la entrega, Si por alguna nazn lo demanda
del producto de In empresa b:\jobo en mayo. lns nece-
sidades de nuucrin prima de la planta podrtan sufrir el
correspondiente descenso. hasta 17.000 bolsos. En
este caso, la unidad de compras tendra que decidir
entre pagar por almacenar tas S.()()() bolsas restantes
en lnstnlaciones externas n lo empresa o vender el
caf en el mercado. Este ejemplo cm habitunl en las
operncioncs cotidianas de la empresa.
Generalmente, el gran volumen de compras de lo
empresa permita comprar con tnninos ravornblcs y
cuando se vendan toies menores o las empresas mas
pequeas de tostado. se podn conseguir uno comi-
.sin y un beneco JX>r la imcrmedincln. Sin embar-
go. la poltica habitual era establecer compromisos de
compras basados en las necesidades 1nxin1:1s de la
planto y vender el excedente en el mercado al comodo.
La cm contabilizaba In. compras de caf pam
mantener registros separado." de costes para cada con
1n110. En oscos n:gistroo se comabitizaban los pagos por
el caf comprado, asf como los gastos de envo, los
gastos de importacin y conceptos similares. Para cado
contrato, el gn1po de compras contabiliz.aOO un coste
neto por bolsa. Asf, las 50 entregas de Kona n.0 2 cita
Captulo 6. Medici6n y control de los aaivos m,p/,o,J,,s
das en el ejemplo se coniabiliiabaJl como exisleoci,is
con 50 niveles de costes diferentes. La poltica esta
blecida era tratar cada cooeato individualmcote. Cuan
do el caf verde se enviaba a una planta. se contabili
zaba el coste generado po.- los conuatos que cubao
ese envo concreto de caf. No existan concep<os de
beneficios o pmlidas asociados con su lranSfcreocia.
Cuando la empresa vend!a el caf ,.....ie en el macado.
las venias iaml>in se conUlbilizaban sobre una base de
un contrato especfico, con un benfico o una p&dida
resultante de la transaccin.
El coste operativo de gestionar la unidad de com
pras se cargaba directamente a la oficina central. El
coste se coniabiliiah<I como una paru: de los gastos
generales de la empresa.
Durante varios allos amenores. el director de la
planta no haba estado satisfecho con este mtodo
259
de cootabilizar el margen bruto (como es evidente
por la cita del principio de este caso). Sus quejas
motivaron .finalmente que el presidente solicitara que
el dreetoe de comrol estudiara el mttodo compteto
de cooiabilizar los resultados de las operaciones de
las plantas, las ventas y el marketing y los grupos
de compras.
Cuestiones
l. Evale el sistema actual de control para la
fabricacin, el marlceting y los departamen
tos de compras de Productos Aloba.
2. A partir de la estrategia ccmpetitiva de la
empresa, qui cambios, si es que alguno.
baria en los sistemas de control para los tres
dcpartatnentos?
260
CASO 6.5
19
INDUSTRIAL PRODUCTS CORPORATION
En 1996, la empresa ndustrial Producs Corporation
(ll'C) fabricaba una gran variedad de productos indus
triales. en 1ns de una docena de divisiones. Las plan-
1:>S estaban localizadas en iodo el pas, una o ms por
divisin. y la olicina central de la empresa estaba en
una gran ciudad del Este. Cada divisin estaba a cargo
de su director de divisin que conraba con su propio
balance y cuenta de resultados. La empresa utilizaba
cxtcnsivurncrac los programas de 1>l.1n.ificnci6n a corto
y a largo plazo. que incluan el presupuesto de ventas.
costes, gastos y la tasa de inversin. Los informes
mensuales sobre los resultados operativos se enviabnn
ti cada divisin y eran revisados por los ejccunvos ele la
olicino central. Durante muchos aos, las principales
medidas de resultados paro las divisiones haban sido
sus rasas de rcntubilidod sobre la inversin.
La Divisin nker de IPC fabricaba y ensambla
ba grandes motores industriales. la l'nayora de los
cuales los venda por ms de 5.000 dlares. Se fabri
caba una grnn variedad. a partir de: piezas esrdndar
que In divisin fobricaba o compraba. Adems. los
componentes se disenaban y rubricaban individunl-
mente, cuando los motores se hucnn para aplicacic
ncs especiales. Se utilizabn uun gran vnriedud de
n1:lquinns para trobajnr el metnl, algunas eran grandes
y pesada" y unas pocos estaban especialmente disc
adas para el upo de negocio do In divisin.
La divisin contaba con tres plnnms, dos de las
cuales eran ,ns pequeas que la tercera. y estaban
shundas en distintas zonas del pas. La oficina centro!
estaba en In plnnrn principal donde 1robajt1bn11 ms de
1.000 personas. Desarrollaban las operaciones de
diseno y fabricacin, el trab.ljo habitual ndministrnti ..
vo y las acuvdades de apoyo. Las actividades de
n1nrkc1i11g las desarrollaban ingenieros de ventas
especialistas, que colaboraban cstrt.xhamcnte con el
cliente en el diseo y la instnlacin. Los responsables
de diseo, ventas. fabricacin, compras y presupues
to estaban a cargo del Sr. Brandt, el director de In
divisin,
La lnea de productos de la divisin se divida
en cinco grupos de productos y de esta forma, la rcn
labilidad de cada uno de ellos se poda estudiar sepa
F,:..qecaso fi>e pporcl pro(es.orWilfuu Rocch, de lo
Uni\'Cl'Sidad de Virginia. O:,pyrig.hl C por la Unid.ld de Virginia y ln
F,.inda<:in l)o.rckn School. Cbartonesvitte. VA, l>ara solicitar
copis.,, enve un cecee ele,ctrnico a Oardc.11Ca!>es@vir"gini11.edu.
Parte l. El entorno del control de gesri611
radamcntc. La evaluacin estaba basada en el margen
sobre el coste de fabricacin. como un porcentaje de
las venias. No se llev a cabo ningn intento por
imputar la inversin a las lneas de productos. El
director de presupuesto opinaba que esto no slo era
complejo. dado que las instalaciones eran comunes.
sino que ese tipo de calculo matemauco no propor
clonara ninguna informacin nueva porque los pro-
ductos tenan aproximndamcme la mlsmn rotacin
sobre activos. Adems. explic que era bastante di l'
cil imputar los costes generales de fabricacin a los
productos e, incluso. el margen sobre venias ero una
cifra discutible. Si tuviramos mayor dimensin,
dijo e instalaciones separadas pana cadn lnea de
productos. podramos hacerlo. Pero no sera muy 1il
para esta divisin en este n101ncn101'),
Slo seis personas controlabnn In taso de rcn1nbi-
lidad de lu divisin: se utiliz.nban 01rns n1edidu en el
sistema de control huerno de lo divisin. El director
de la divisin ccnirotaba el volumen y el tlcmpo de
los envos semannles. \larins medidas ele calidad y
ciertos conceptos de costes. tales como los pagos
rcrrasados.
El control de activos del director
de lo divisin
Duron1e 1996. los activos totales de la Divisin Bnker
tenan una rotncin nproxhnndn de 1.7 \IOCCS y a flna
les de ao, contaban con la siguiente ds1ribucin:
Efectivo 8
Cuenta" por cobrar 21
txis1cocifls
Materias primas 7
Sobre un 3% del stock de metal
Sobre un 4% de piezas compradas
Trabojo en proceso 9
Sobre un 6% de las piezas fabricadas
Sobre un 3% del stock en plan1a
Productos terminados 2
Maquinaria (coste origin"I) 29
Terrenos y edificios (coste original) 24
100%
Captulo 6. Medici611 y control de los activos empleados
Dinero efectivo
(8 por 100 de los activos totales)
L.a divisin Baker, como todas las divisiones de LPC,
mantena una cuenta de efectivo en el banco local, a
la cual Ja oficina central de la empresa transfera fon
dos segn era necesario. Esta cuenta local se utiliza
ba principalmente par, los pagos de nminas de las
fbricas y para otros pagos de facturas locales. Los
pagos de los pedidos a proveedores, '"' corno las
cuentas por cobrar, se gestionaban en la oficina cen
trul. para Bukcr y para la mayora de las divisiones.
La cuenta de efectivo de la divisin de los serv
cios centrales se recoga en el balance de la divisin
corno efectivo y mercancfas por vender. La can1idad
recogida como efectivo se haba establecido por
acuerdo entro la alta dirc,:cin y el director de la divi-
sin. y se consideraba por parte de ambos que era la
rntnima cantidad necesaria para que funcionara In
divisin. El exceso sobre esta cantidad se recoga en
el balance corno mcrcnncfas por vender y obtena. un
inters del S por 100 anual de la oficina central. Esw
cuento variaba con los ingresos y los pagos. pero
mantenla una cantidad ri_ju de efectivo para que cxls
ticru un equilibrio en las g.nrnnttts de las cuentas.
Era posbte que se eliminurnn las garantas de las
cuentas y que el efectivo descendiera por debajo de
un lhnite mfnimo acordado. pero si esto durab:1 ,ns
de un mes o dos, se tornaban acciones correctivas.
Pan, In Divisin Bnker el nivel ,nnhno ero igual a
dos semanas de ventas y en los hi1nos uos, rora
mente el efectivo bajab:, de esta cifra.
Era una responsabidad de In direccin de la ofi-
cina central que In empresa en conjunro tuviera una
suma de dinero efectivo y mercancas por vender
igual o In suma de todo el efectivo y las mcreancfas
por vender de todos las d visiones. Probablemente. no
era ncecsnrio mantener esta cantidad de efectlvo y
garnmfus dado que las cuentos de la divisin slo
tenan que cubrir las necesidades de una divisin
temporalmente y no de iodos los divisiones n In vez.
El volumen de las cuentas de efectivo y lns mer
cuneras por vender de una divisin dependa directa
mente de iodos las foses de los operaciones de los
divisiones que utilizaban o generaban efectivo. Tarn
bin, le nfectaba de tres formas ms. Uno cm lo
deduccin automtica del 40 por 100 de beneficios
para impuestos. Otro ero el pago de dividendos
por pone de la divisin a los servicios cemrntes,
Todos los beneficios que el director de la divisin
no quera mantener para inversiones futuras se trans
feran n lo cuenta de dinero efectivo de la empresa
para pagos de dividendos. Dado que se esperaba que
261
la divisin mantuviera en balance suficiente dinero
para los gastos de capital, generalmente, slo se paga-
ban los dividendos por parte de las divisiones renta
bles que no se estaban expandiendo rpidameute.
La tercera accin que afectaba a la cuenta de
efectivo era cuando ste caa por debajo del mfni
mo, o cuando se aprobaban grandes gastos de capital.
Una divisin poda entonces pedir prestado a la
oficinn central y pagaba un inters como si fuera una
empresa independiente. A finales de 1996, la Divi-
sin Baker no tena prstamos y desde 1990, poda
funcionar sin pedir prestado a la oficina central. En
realidad, la Divisin Baker no couslderaba una
opcin pedir dinero prestado.
Excepto en lo que se refiere aJ cstublccimicnto
de un nivel rnnirno de efectivo, la alta direccin no
intervena para determinar las inversiones en efecu-
vo y mcrcancfas por vender de las divisiones. El Sr.
Brondl poda controlar el nivel de esta inversin
cuando 10111:iba la decisin sobre cumo se pagaba
en dividendos. Dado que slo se recibn un S por
100 de rentabilldad sobre las mercancas a vender y
que la divisin obicnra uun rentubllldad superior
sobre su inversin rotnl. ero una ventaja paro el
director de lo divisin pagnr cuanto ms posible en
dividendos. Cuando se le prcguntabn como deter
minaba el volumen de los dividendos, el Sr. Brand!
manifestaba que simpterncnte n1n1ucna lo que pen-
saba que se poda necesitar para cubrir los picos de
demanda, gastos de caplml y contingencias. Ln
mejorn de In tasa de rentabilidad de In divisin podo
haber sido un factor a considerar en 1,1 divisin. pero
no lo mencion.
Cuentas por cobrar
(21 por 100 de los activos totales)
Todas los cuencas por cobrar de la Divisin Baker se
cobraban en In oficina central de In empresa. Alredc
dor del da 20 de cada mes, se preparaba un informe
de los saldos y se enviaba a In divisin.
Aunque en teora al Sr. 8mod1 se le pcrnlil(o esta
btecer sus propios trminos respecto a las ventas de la
divisin, en la prctica, habra sido difcil cambiar los
trminos habitunles de la empresa. Dado que la Divi
sin Baker venda o clientes importantes de otras
divisiones, cualquier cambie sobre. los trminos de 30
<los de pago po<lrla perjudicar o un amplio segmento
de los negocios de In corponicin. Adems, las prac-
ricas del sector estaban bien establecidas y la divisin
a duras penas podrfa iniemar cambartas.
La posibilidad de vender al contado, en situa
ciones en que el crdito escaseaba. era casi inexis
 262
lente. El departamento de crdito de los servicios
centrales analizaba el crdito concedido a cualquier
cliente y no se haca ninguna venta sin esta com-
probacin previa sobre la solvencia del cliente. Para
la Divisin Bnker esta poltica no presentaba nin
gn problema, dado que venda principalmente a
clientes solventes.
A finales de 19%, las cuentas por cobrar eran el
21 por 100 de los activos totales. En realidad, esto
corresponda a una media de 45 das de venias y no a
30. co1110 consecuencia de un nivel superior a la
mediu de envos del mes anterior. junto con el rciraso
normal causado por el proceso de facturacin y de
cobro.
No haba casi nada que el Sr. Brandt pudiera
hacer paro controlar el nivel de cuentas por cobrar.
Estas cuentas de activo variaban con las ventas. retrn
sadas respecto a la fecha de envo poco ms de un
mes. y aparte, dependa de s el cliente pagaba antes o
despus.
Inventarlo: existencias de materias
primas de metal (aproximadamente
un 3 por 100 de lu inversin total)
A finales de 1996. las cxis1cocins totatcs suponan un
18 por 100 del activo tornl de la Divisin Baker, Una
subdivisin de los distintos tipos de existencias mues
1rn que las mmeras primas eran el 7 por I OO. el tra
bajo en curso. un 9 por 100 y los productos termina
dos y los suministros varios, un 2 por 100. Dado que
lo Divisin Baker rabricaba sobre pedido. las exis
rencins de productos termlnados normaimcntc tenan
un volumen reducido y la matcrin prima y los pro-
ductos en curso erun los nicos tipos de existencias
signilicntivos.
Las existencias de nuucria prima se podan divi
dir en nu11crias 1>rilnrL propiamente dichas y dis1in1os
tipos de piezas incorporables que se udquiron del
exterior, los existencias de rn::ucria prima se compo-
nfan principnlmcnte de metales y piezas de metal.
toles como hojas de acero o tubos de cobre. Lo mayor
parte del acero se compraba, scgn un programa
acordado con lus empresas de acero varios meses
antes de la fecho de entrega. Ms o menos un mes
antes de que la empresa de acero fuera a enviar el
pedido. lo Divisin Baker entregaba las especifica
ciones de formas y peso. Si el peso o una determina-
da forma requcrnn un grosor inferior al mfnimo esra ..
blecido por la empresa de acero, la Divisin Baker
pagaba un dinero extra por el procesado. Aunque
este mtodo de compra se utilizaba para la rnayol'fa
de las compras de acero. tambin se compraban can
Parte l. Et enromo del control de ges1i611
ridadcs ms pequeas segn se necesitaban en los
almacenes. o para fabricar los productos especiales.
La oficina central compraba el cobre y se proce-
saba en las propias instalaciones de la empresa. Las
divisiones podan comprar las cantidades que necesi
taran, pero el precio que pagaban dependa del acuer
do de compra de la empresa y del coste de transfor
macin. El precio pagado por la Divisin Baker
generalmente era competitivo en comparacin con
los proveedores externos, aunque a menudo se pro
ducan desfases respecto al mercado. tanto en incrc
mentes como en reducciones de precios.
Habitualmente, los agentes de compra dc.tcnni ..
naban las cantidades de cobre y acero que se com
praban, sin recurrir a ningn clculo mmemrico de In
cantidad econmica del pedido. La razn era que,
dado que tenan que estimarse cominuamente cal can
tidad de factores de incertidumbre, un clculo fonnal
no mejomra el proceso de determinar cunto com
prar. Las compras dependan de las cantidades que
haba en almacn. restado el consumo. del plazo de
entrega y de la, expectativas de precios. Habitual
mente. si el repano cm rpido. se compraban pcquc
as cantidades. Si se anticipaba un incremento en el
precio, se hacan pedidos de cantidades superiores al
prcco vigente. En los anos anteriores, se haban com-
prado mayores cantidodcs de acero, por ejcn11>lo, jus
10 entes de que las JM'OICSlOS lobornles esperadas en h
autovas amenazaran con interrumpir el reparto.
El nivel de inversin en 1no1crias primas variabn
c-011 las tasas de compms y el uso. El Sr. Brandt podll
controlar esta clase de actives con un margen bas
11u1Cc amplto y no existan lnsrruccioncs de In olla
direccin respecto ol volumen de existencias de
mmeriu primo.
Existencias: piezas compradas y piezas
l?ubric11das (aproximadamente un JO
por 100 del total de activos: 4 por 100
en materias primas, 6 por 100 en
productos en curso de fabricacin)
La Divisin Baker comprab y fabricaba piezas para
utilizarlas posteriormente en el cnsnrnblajc de 111010,
res. El mtodo ucili1.ado paro dctcrmnar la cantidad o
con,pmr era el mismo que se urltizabn para calcular
la duracin del proceso de elnboracin de los piczns
fabricadas para las existencias de productos semcr
minados.
El numero de piezas compradas o fabricadas
estaba basado en una serie de clculos que determi
naban la cantidad econmcn de pedido (Eco110111ic
Captulo 6. Medicin y control de los activos empleados
Order Qua111ity, EQQ), excepto para ajustes espe
ciales. Dado que se fabricaban y compraban varios
miles de artculos diferentes, estos catculos eran ya
rutinarios. Se haba desarrollado un programa infor
mtico que reciba datos de los archivos existentes,
tales corno piezas utilizadas o precios de los seis Jt-j ..
mos meses. y contena algunas constantes que se
podan cambiar manualmente, El programa peridi
camente desarrollaba las siguientes fases:
1. A partir de los datos de los consumos amcrio..
res y mediante un algoritmo matemtico, el
programa calculaba los consumos futuros.
2. La previsin se poda ajustar mediante la
introduccin de un factor que reflejaba las
tendencias conocidas sobre una pieza espec
fica o que era una constante para todas las
piezas. Habitualmente, el Sr. Brandt introduca
el factor .9 para todas las piezas. en un esfuer
zo por reducir las existencias.
3. Despus, el programa calculaba la cantidad
econmica de pedido en dlares y en unida
des. a partir de la siguiente informacin:
a) Pronsticos ajustados de la tasa de utiliza-
cn en dlares de la fase 2.
b) Para las piezas compradas calculaba el cos
te de gestin del pedido, que inclua el
papeleo y el coste de recepcin, que el
director de control de la Divisin Ab}c
haba desarrollado utilizando el coste basado
en la actividad. Habhualmenre, eran 28,50
dlares por pedido y se revisaba anual
mente. Para las piezas fabricadas por la
divisin Baker, se utilizaba el coste de
fabcacin de una remesa que inclua costes
de instalacin de mquinas, manejo de
materiales. inspeccin de las primeras piezas
elaboradas y recogida de datos. La canti-
dad real utilizada en el clculo de la cantidad
econmica de pedido dependa de la com
plejidad de las instalaciones y habitual
mente variaba de 15 a 75 dlares.
e) Coste de mantenimiento de existencias,
que tena dos componentes: uno era el cos
te de capital (habitualmente calculado a
una tasa anual del 12 por 100) y el otro
era el coste de aJmacenamiento. seguros.
impuestos y obsolescencia. La rasa anual
del 8 por 100 para estos artculos se poda
ajustar. si por ejemplo se requeran condi
ciones especiales de almacenamiento.
263
la frmula utilizada para la cantidad econmica
del pedido era la siguiente:
EOQ=S
Donde,
A = Consumo anual en dlares.
S = Coste de gestin del pedido y para las piezas
compradas o costes de puesta en marcha para
las piezas fabricadas.
I = Costes de mantenimiento de inventario,
expresado como un porcentaje que se aplica al
inventario medio.
Para las piezas compradas, se realizaba otro an
lisis para comprobar s haba descuentos para canti
dades que superaran la cantidad suministrada, cal
culada segn la cantidad econmica de pedido. que
era necesario tener en cuenta. Este ajuste funcionaba
de la siguiente forma:
l. Nmero de pedidos anuales esperados de la
cantidad econmica de pedido por el nmero
de unidades por su precio unitario = coste
material (A).
2. Cantidad del pedido requerida por el nmero
de pedidos a precios descontados por ao =
;:; descuento sobre el coste de materia) (B).
3. Ahorro anual sobre el coste de material (A 8)
o(S).
4. Reduccin en el coste de pedidos anual debido
a la reduccin en el nmero de rdenes (C).
5. Incremento de otros costes de mantenimiento
distiotos del coste de capital: cantidades de
pedidos descontadas a precios de descuento,
menos nmero de EOQ a su precio, todo divi
dido por 2 (0). ste era el incremento en el
inventario medio. Despus, un nmero D de
veces los costes de mantenimiento, distintos
del coste de capital, daba el incremento anual
en el coste debido a la subida en el inventario
medo(E).
6. Clculo de la rentabilidad sobre la inversin:
S + - E - Rentabilidad sobre la inversin
Aunque el coste de capital de IPC se mantenan
en un 12 por 100, con frecuencia, la Divisin Baker
exiga una mayor rentabilidad antes de aceptar el
descuento por volumen. La decisin corresponda
264
por completo a la Divisin Baker. La persona que
tomaba la decisin respecto al control y la supervi
sin del inventario. consideraba las condiciones gene
rales del sector. el tiempo requerido para consumir un
pedido mayor, la especializacin de la pieza concreta
y cualquier directriz general del responsable de la
direccin relativa a los niveles de inventario. Una
rentabilidad inferior al 15 por 100, probablemente
nunca sera aceptable ms del 20 por 100 era lo
requerido en la rnayora de los casos- y cualquier
descuento por volumen que produjera entre un 25 y
un 30 por 100 o ms, habitualmente se aceptaba,
aunque cada caso se juzgaba individualmente.
La fase inal del programa informtico era calcu
lar el punto de renovacin del pedido. A partir de
una estimacin del tiempo esperado de entrega, el
programa sealaba cundo debera introducirse un
pedido nuevo.
El nivel de existencias de compras y de piezas
abricadas en la Divisin Bakcr variaba segn los
cambios en los tasas de consumo y de comprn. Si
las normas para calcular la canl.idad economca del
pedido se marncntan. los niveles de existencias se
incremcnmban hasta un cierto nivel mcdiame un
incremento superior ni ratio de crecimiento del con-
sumo (dctcrmluado por el coste de pedido o de puc,ia
en marcha y el coste de mnntcnlmiemo) y posterior
mente, el Incremento en el consumo suponra una casa
de lncrcmemo inferior en las existencias. La mayorra
de tns piezas compradas y fabrlcadas por la Divisin
Bokcr estaban por encima del punto de equilibrio. lo
que supona que el crecimiento de las venias gene
ratmemc croJa conslgo un incremento en la rentn.bili-
dnd sobro la inversin. Por supuesto, dado que habla
vorios oportunidades para que los directivos de In
Divisin Baker intervinieran en el cdlculo de In can
tidad comprada. lo relacin no se mantc11dro necesa
riamente en In prctica. Si por ejemplo. el Sr. Brand:
lnuoducjn ajustes sobre las previsiones, diriga este
proceso hacin una reduccin de cxisrcncas. Aderns.
los continuos esfuerzos par.t reducir el coste de pues
rn en marcho y el coste de gestin del pedido hnbnn
empujado hncia una reduccin de lns existencias.
J nvcntario: existencias en planta
(un 3 por 100 de In nversln total)
Las existencias en planta se componan de piezas y
componentes que esmban en proceso de elaboracin
y ensamblaje. Los nnculos se convenan en pone
de lasexistencias en plnnHt cuando las requeran
otros depanarnentos, el almacn o cuando se entre
gnban directamente a la planta de produccin.
Panel. El entorno del control de gestin
Los motores se trabajaban iodividualmente, por
tanto el tamao del lote no era un factor a considerar.
El Sr. Liule poda hacer muy poco para controlar las
existencias de planea excepto vigilar que no hubiera
excesivas piezas apiladas en el rea de produccin.
Inventario: productos terminados
(2 por 100 de la inversin total)
Como norma, los motores se fabricaban sobre pedido
y para un envo inmediato. Las existencias de pro
duetos terminados se componan de aquellos pocos
motores cuyo envo se haba retrasado. Controlar esta
inversin era cuestin de mantener un nivel tan bajo
como fuero posible de motores a enviar.
Terrenos, edificios y maquinaria
(53 por 100 de la inversin total)
Dado que los activos fijos de la Divisin 13aker n su
valor bn110 suponan el 53 por 100 de los activos
totales a finales de 1996. el control de este grupo
concreto de nctivos era extremadamente mponante.
Los cambies en el nivel de estas inversiones depcn..
dan de los que se elirninaban y los que se aadan;
los ltimos estaban totalmente cubiertos por el pro
grruua de presupuesto de capital,
Los procedimientos para la elaboracin del pre
supuesto de'caphal de la Corporacin de Productos
Industriales estaban descritos en el rn:.1.1lunl de plani
fococin. El proceso de planificacin era el siguiente:
1. La oficina central elabora las previsiones de
las condiciones econmicas (marzo.)
2. tns divisiones plantean sus objetivos a largo
pino (junio).
3. Se remiten los progmmos de npoyo (sepiicm
bre), estos son planes de acciones especfi
cas. tales como ventas de las plantas, progra
mas de publicidad y programas de reduccin
ele costes, e incluyen la prcgramncln de lns
rnlnciones, que consliluyen el gasto de co1>ilnl
requcrdo. El manual de planificacin estable
cln, biljo el utulo de Aproximacin general ol
desarrollo de un programo de apoyo coordi
nado, lo siguiente:
La formulacin y hl evt1luocin del Progranm de
Apoyo para cada lfnca de ,roduc,1os. gcnerahncn1c
se puede mejorar' si los proyectos se clasifican
segn s1,1s propsiros. El objetlvo clave de iodo la
planificiicin es In renLabilidnd sobre activos, que es
funcin del margen y de la rotacin. Sin embargo.
Capitulo 6. Mtdici6n y conuol dt los oaivos empleados
estos ranos se delenninan por Ltt:S fac10l'CS de b
ecuactn Wsica de la empctS,a: ,1olumm. coses y
ecucs. Por lanLO. redes los proycctos deberan estar
principalmente dirigidos a 1os siguientes objctnvs.:
lncrtmcotar el \'Olumcn.
Reducir coSICS y gases
1.inimizar los ectvos,
4. Se remiten los objetivos anuales (el 11 de
noviembre a las 8 de la maana!).
Lol objel\'OS anuales establecen las ventas pre
vistas, costes, gastos. beneficios. salidas y enuadas de
efectivo y muestran el balance pro forma y los esta
dos de ingresos.
El Sr. Brand! era responsable de los adi,,,.
de la
divisin y dc propo<eionar crecimiento y expansin a
la divisin. El crecimiento se refcrla a la mejora
interna del diseo y los mtodos de produccin y a
los programas de reduccin de costes. La expansin
impcaba un programa de S a 10 aos, incluyendo
unos 2 rulos para su construccin.
En los requerimlentos reales de gasto de capital
hobfa cuatro tipos de propuestas:
1. Proyectos de reduccin de costes, que eran
auto-liquidaciones de Inversiones, Habitual
mente. lo reduccin del coste laboral en la
mayor fuente de ahorros. la cual cslaba esta-
blecida en tm,inos del perodo de recupera
cin y la 1asa de rcnlabilidod.
2. Proyectos necesarios. Estos incluan la reno
vacin de mquinas muy usadas. mcjons de
calidad y cambios 1cnicos para adap(arse a la
competencia. proyectos que respetaban el
1ncdioombicntc e instalaciones para la Stguri
dad y la comodidad de los trabajodo<es.
3. Proycc1os de rediseilo de productos.
4. Proyectos de expansin.
La jusiificacin de estas propuestas de reduccin
de costes estaba oosada en una comparacin entre la
lasa de renlabilidad estimada (rentabilided cs1imada
antes de impoestos dividida por la renlabilidad bru14)
con un eswndar del 20 por 100. segn especificaba la
oficina central. Si el proyecto se consideraba desea
ble. aunque tuviera una rentabilidad inferior al 20
por 100. lcnfa que justificarse en funcin de o<ros
aspectos y se inclua en la ca1egorla de inversiones
necesarias. Las propuestas de reduccin de costes
constirulan alrededor de un 70 por 100 del presu
puesto de gasto de capital en 1997 y en los aos ante
riores, escas propuestas haban supuesto al menos un
265
50 por 100. Una parte muy reducida del presupuesto
de capital de la Divisin Baker de 1997 se haba
asignado especficamente al rediseo y nada a la
expansin. as que la mayora del 40 por l 00 restante
del presupeestc lena que dedicarse a proyectos nece
sarios. Por tanto, menos de la mitad de los gastos de
capital de la Divisin Baker se justificaban primaria
mente por el ratio estimado de rentabilidad sobre la
in,'CISin. El resto, que tena ventajas que no podan
establecerse en trminos de la tasa de rentabilidad, se
justificaba segn Oll'8S bases.
El Sr. Brand! era libre de incluir lo que quisiera
en sus solici1udcs de presupeesto de capital y duran
te los tres aos que fue director de la djvisin, sus
peticiones siempre se haban incluido en los requisi
los del presupuesto de capital de los tres aos
siguientes. De la misma fonna que en el presupuesto
de capital de 1997. la mayora de los gastos de capi1al
haban sido para proyectos de reduccin de costes y
el resto para los proyec1os necesarios. Aproximada
mente. los incrementos anuales haban igualado las
cantidades retiradas.
Dado que el Sr. Brand! poda autorizar gastos
supcriortS a 250.000 dlares por proyecto para los
propsitos aprobados por la junio. en realidad cxistfa
una ciCffll nexibilidad para la eleccin de proyectos,
dcspub de que el prcsup<Jcsto fuera aprooodo por la
ali direccin. No solemente poda programar el
Ofden de los gastos. sino que oojo dc1crmnadn. cr-
cunstancia.s. poda wstiruir proyectos no previstos por
otros de ru11uralew similar. Si la alta direccn apro
baba 100.000 dlares para proyectos mixtos de reduc
cin de costes, el Sr. Brnd podfa gaslArselo en los
proyectos que considerara ms imponan1es, indcpcn
dicn1cmcnte de que estuvieran o no especfficameme
dcscri1os en su propuesta original de presupuesto.
P.m la empresa en conjunto. una cuarta parte del
gas10 de capi1al era para proyectos inferiores u
:ZS0.000 dlares. cuyos gaslOs podan ser autorizndos
por los directores de la divisin. Es1a propoecin se
consideraba correcta por parte de la alta direccin:
sin embargo. si superaba con mucho la cuarta parte.
la lnea divisoria de los 250.000 dlares probable
mente se reducira.
Cuestiones
1. Ha<lll qu punto influa el Sr. Srandt en el nivel
de inversiones en cada categora de activos?
2. Comente la utilidad general de la remabilidad
sobre la inversin como medida del resultado
de la divisin. Se podra u1iliznr un meca
nismo ms efectivo?
266 Parte l. El entorno del control de gesti6n

CAS06.6
MARDEN COMPANY2j)

-
Una divisin tpica de la empresa Marden cooiaba Tabla c-6.1. Estados{il'IIJrtCit.ros tfpicM d una
con los estados financiero,; que se recogen en la Tabla divisi6n
C6.1. Las cuentes por cobrar las facturaba la divi
sin, pero los clientes hacan pagos a las cuentas
bancarias (lockboxes) que mantena la empresa Mat Final de ao (mwnldo; mil<, de dlans)
den por todo el pas. Las deudas del balance son una
pane proporcional del 9 por 100 de las emisiones de
bonos de la empresa. El inters sobre la deuda no se Ettt0vo IOOS Cuentas porpaar . 400$
carga la divisin. 0-.. por CC>ffll 800 Pl,s;vo cuwlanl< l<)la)

Cuestin
tn,. 900
400

Tocahetivo ccubnb: .tiio Oevda . 700

Recomiende la mejor fonna de medir la ge>tin del a.... de b plmta y
responsable de la divisin. Si necesita informacin el equpo ......... 1.000 Ru, propios ... 1.300
adicional, establezcs las hiplesis que considere mis -(lineal) . 400
razonables. Planea, yuipo ...... 600
A<ll,-.. _..,, .. Z.4GCIS PMlvo toul . l.400$

v 4.000S
a..c.s. cllf<m>la de louncerioru..... . . . . . . . . . J.200
tOO
o.oca ffllll'Ulda do - ><p0ncJvoo. tOO
" E&oc <tiO lo prcpo, d pn>eoor R-. N. y y d
copyria)>< lc peneeece,
8eMlldo ..,,.. d< 1m....., , .... , , , , , , , , , , , , . 600
Captulo 6. Medicin y controt d los activos mplados
CASO 6.7
LEMFERT COMJ>ANY21
La empresa Lemfen era una gran empresa de fabri
cacin organizada en divisiones. cada una con la
responsabilidad de obtener un beneficio satisfac-
torio sobre su inversin. Los directores de la divi
sin tenan bastante autonoma pan, desanollar sus
responsabilidades. Algunas divisiones fabricaban
piezas: otras cnominadas divisiones de arteu-
los terminadosss ensamblaban estas piezas, junto
con las pie,.as compradas. para elaborar productos
terminados y comercializarlos. Los precios de
transferencia se utilizaban en relacin con la trans-
ferencia de piezas entre varias divisiones fabrican-
tes y de las divisiones fabricantes a las divisiones
de productos tcnninados. Siempre que fuera posi
ble. los precios de transferencia eran inferiores a
los que los fabricantes externos cargaban por pie1.as
iguales o comparables. con los ajustes adecuados
por los transpones internos. volumen y factores
similares.
Las piezas diferentes a las que fabricaban las
empresas externas se denominaban an.fculos tipo
K. En la mayorfa de las divisiones fabcantes. estos
artculos constituan el So 10 por 100 del \'Olumcn
total. Sin embargo. en la Divisin F. aproximada
mente el 75 por 100 del volumen total se eontabili
,.,ba como artculos tipo K. La Divisin F fobcabo
10 de estos artculos para vaas divisiones de pro
ductos tcrmiuados: constituan monos del S por 100
del coste lOlal de cualquiera de estas dh is iones de
anrcutos tenninados, El procedimiento para deter
minar el precio de trasferencia para los artculos del
tipo K se describe a continuacin.
En primer lugor. el personal de valoracin del
dcpartamemo de compras de la empresa colculabo
un precio de transferencia aproximado y lo rcmitt
las dos divisiones implicadas para su consideracin.
Se supona que este precio estaba basado en el coste
estimado de un produc1or eficiente ms un mar
gen de benfico. Un productor eficiente se supona
que era el que gestionaba sus compras y utiliiab
equipos modernos de una forma que se consideraba
razonable para los principales competidores de I
empresa.
,, E!.1e caso lo ptt:pa, d pro(C!iOJ Roben. N. AIQOII)'. Han'3ld
Busincn S<hoot, Copyrigl,1 del pmideftle y los ......,......., del
Hanard Coflccc, Caso de Hanwd Bus.inessSd>ool 113-116.
267
La propon:in del coste de materiales sobre el
coste total se basaba en los niveles corrientes de pre-
cios de mercado. El coste de mano de obra directa se
supona que reflejaba una fabricacin eficiente con
equipos modernos. Los costes generales representa
ban una cifra que se poda esperar de un fabricante
eficiente que utilizara equipos modernos. Los gas-
tos de amonizacin. los gastos de herramientas espe
ciales y la tasa tstndar de gastos administrativos
cs1aban i.ocluidos en la cifra de gastos generales.
El margen de beneficio ero igual al objetivo de
beneficio divisional aplicado al coste de los activos
empteados paro fabricar los productos en cuestin.
Los acti,'OS empleados eran la suma de los siguientes
ececepeos:
Efecc:h-o y cuentas por cobrar: 18 J'Of' 100 del COS-le
wuJ ele fobricac,6n.
Eaisccnc:ias: el Yak>r del tmlalto ptimo de aistcncias
ttqucrido Kn el Yolumcn estndar.
Aa.i,'OS fijos: el va.lor contable a1nortilado (pero nunca
menos de: la mitad del coste oriiinal) de los activos
u11Hzados p:ua fabricar 11 pieza, Incluida una panici
pacin justa de los cdiricios y ocros activos generales.
pero excluytndo l.t J>Ul"MA en funcionamiento y las lns
l&la<iones obsolew.
El po1<:entoje utili,.ado para el efectivo y las cuen
tas por cobrar estoba bas3do en los estudies de los
saldos de efe<.1ivo y cuentas por cobrar de los princi
pales fabrican externos de pieu,s similares a las
que fabcabon las divisiones. El volumen cstandar
era una estimacin del volumen que se esperara que
la planta fabcaro en condiciones normales, que no
era necesariamen1c el misnlO que el volumen comen
re o el proyectado para el siguente ao.
En uno divisin media. el objetivo de beneficio
previsto era de un 20 por 100 sobre los activos
empicados: pero existan diferencias entre divisio
nes. El objeti\'O de beneficio previsto de la divisin
multiplicado por los act\'O.S empleados, segn se cal
cul antes, daba como resultado el margen de bene
ficio para ese anlculo. Este beneficio se aadfn al
roste para alcanzar el precio de transferencia suger
do. que despu se remita ::1 las dos divisiones. Si la
divisin vendedora o lo compradora consideraban
que el precio calculado de esta fonna era injusto, en
primer lugar. in1entaban negociar un precio mutua-
mente satisfactorio. Si las panes eran incapaces de
268
llegar a un acuerdo, remitan la disputa al director de
control para que arbitrara. Cada una de las panes
poda apelar sobre los resultados de este arbitraje al
vicepresidente ejecutivo.
Cuestiones
l. Son stas las mejores. prcticas sobre pre
cios de transferencia para la empresa Lem
Parte l. El enlomo del control de gesti6n
fert? Si no es as, cmo deberan ser revisa
das?
ti ( ., _;1,/
2. Para qu upo de empresas podna no ser la
mejor la poltica explicada? Por.qu?
3. Pieosa que tiene inters intentar medir
la rentabilidad en la Divisin F? Si no es
as, cmo medira el resuhado.en esta div
sin?