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GESTO DE PROJETOS:
Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir
das melhores prticas PMI / PMBOK
GESTO DE PROJETOS:
Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir
das melhores prticas PMI / PMBOK
rea: Processos
GESTO DE PROJETOS:
Estruturao e proposta de implantao de uma metodologia para a Gesto de
Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao), Stola do Brasil Ltda., a partir
das melhores prticas PMI / PMBOK
CONCEITO __________
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AGRADECIMENTOS
Muito Obrigado!
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RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE SIGLAS
SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 12
1.1 O assunto e sua importncia ........................................................................ 12
1.2 Problemtica .................................................................................................. 14
1.3 Justificativa .................................................................................................... 17
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 20
1.4.1 Objetivo geral .......................................................................................... 20
1.4.2 Objetivos especficos ............................................................................. 20
1.5 Metodologia .................................................................................................... 21
1.5.1 Classificaes da pesquisa e da sua estratgia de aplicao ............ 21
1.5.2 Mtodos para a elaborao da pesquisa .............................................. 21
1.5.3 A coleta de dados, o universo da pesquisa e sua anlise ................... 22
2. CARACTERIZAO DA EMPRESA .................................................................... 24
2.4 reas funcionais ............................................................................................ 31
2.5 Ambiente tarefa .............................................................................................. 35
2.6 Macro-Ambiente ............................................................................................. 36
3. REFERNCIAL TERICO.................................................................................... 38
3.1 Conceitos ligados ao processo de gerenciamento de projetos ................ 38
3.1.1 O que um projeto? ............................................................................... 38
3.1.2 Anlise da evoluo do processo de gerenciamento de projetos ...... 40
3.1.3 Os objetivos do gerenciamento de projetos ......................................... 43
3.1.4 As formas de estruturao das empresas e o desenvolvimento de
projetos por fases ............................................................................................ 46
3.2 Consideraes sobre o PMI .......................................................................... 53
3.2.1 A norma PMBOK: sua estrutura e foco ................................................. 54
3.2.2 Exposies sobre as reas inter-relacionadas do PMBOK ................. 56
3.2.2.1 O gerenciamento de integrao do projeto .................................... 57
3.2.2.2 O gerenciamento de escopo ............................................................ 57
3.2.2.3 O gerenciamento de tempo.............................................................. 59
3.2.2.4 A gesto de custos do projeto ........................................................ 60
3.2.2.5 A gesto da qualidade do projeto ................................................... 61
3.2.2.6 A gerenciamento de recursos humanos do projeto ...................... 62
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1. INTRODUO
1
Grifos do autor.
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1.2 Problemtica
1.3 Justificativa
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Grifos do autor.
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Fatos estes, considerados tambm pelo autor Sunny Baker citado por Vargas
(2005), quando afirma que nenhum empreendimento pode ser considerado to
grande ou pequeno, a ponto de no se beneficiar do processo de estruturao de
sua gesto de projetos.
1.4 Objetivos
1.5 Metodologia
Conforme Mello (2007), esta etapa teria como objetivo apresentar definies
acerca da tipologia e das tcnicas de pesquisa empregadas na elaborao do
trabalho proposto. Alm dos instrumentos para a coleta de dados e da forma como
estes devero ser tratados e analisados posteriormente, fazendo sempre referncia
aos objetivos previamente estabelecidos.
Nesta tica, utilizou-se para a realizao deste projeto, uma pesquisa do tipo
descritiva de natureza qualitativa sobre o setor em questo. Sendo que, o uso da
primeira, se deu em funo do envolvimento da descrio de caractersticas
marcantes sobre a populao ou fenmeno e o estabelecimento das relaes entre
estas variveis. E a aplicao da segunda, por apreender fatos, fenmenos e
descrev-los, de forma a conhecer a complexidade dos problemas nos quais estes
se envolvem.
E por fim, para a tabulao e anlise dos dados, em funo da pesquisa e dos
expostos anteriormente, foram feitas anlises de contedo de forma descritiva,
comparando a situao atual proposta desenvolvida.
Pois, segundo Beuren citado por Mello (2007, pg. 21): o mtodo de anlise
de contedo tem por objetivo estudar as comunicaes entre os homens, com maior
nfase no contedo das mensagens.
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Grifos do autor.
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Sendo que, qualquer mudana com relao estrutura atual por parte da
gesto da empresa, sem o prvio conhecimento do pesquisador, poderia lhe
representar um fator de risco ou at mesmo restrio aos trabalhos e resultados.
Bem como, mudanas em seu cliente, que representassem o fim ou alteraes
sobre o plano atual do departamento que emprega as atividades.
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2. CARACTERIZAO DA EMPRESA
Fundado em 1919, por Alfredo Stola, em Turim, regio norte da Itlia, a partir
de sua percepo da demanda de carrocerias veiculares pelas ento montadoras:
Diatto, Ansaldo, Chiribiri e Lancia (de Vincenzo Lancia), o Grupo Stola foi pioneiro
em diversas pesquisas e na introduo de tecnologias e materiais inovadores no
processo de desenvolvimento de produtos de engenharia para indstrias
automobilsticas de todo o mundo.
Desde ento, vem atuando como fornecedor sistemista, entregando, peas
e componentes ou partes inteiras de diversos veculos para marcas como: Iveco,
Alfa Romeo, Lancia e Fiat.
Roberto, que assumiu a presidncia aps Giuseppe, veio a falecer na dcada de 70,
deixando o cargo para seu filho, que leva o nome do av, Alfredo e que trouxe
consigo alm da juventude, novas possibilidades de negcios para o grupo.
Expandindo suas atividades para o desenvolvimento de projetos de
engenharia, componentes plsticos e ferramentais para estampagens, atravs de
um tratado em que o Grupo RGZ (Holding que atua no segmento automotivo e
controlando tambm as empresas: Magneti Marelli Aftermarket, Vagnone & Boeri
S. R. L., Mark IV e Dayco Fuel & Fluid), adquiriu a Stola, tornando-se seu maior
acionista.
Por suas origens italianas, a Stola do Brasil, se divide no que diz respeito
sua cultura e funes, por algumas peculiaridades. A sua diretoria geral e diretoria
de algumas reas especficas (como a rea Industrial e a gerncia do departamento
de Engenharia do Produto, por exemplo), so italianas. Compostas desta forma, no
intuito de se melhor relacionar e assim atender ao sistema de produo Fiat, que por
sua vez, segue o padro italiano de desenvolvimento do produto, considerando a
legislao vigente no pas e em seus demais mercados consumidores.
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2.4.1 Marketing
2.4.2 Finanas
2.4.3 Operaes
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Grifos do autor.
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5
A Prensa automotiva um equipamento formado por duas partes: uma inferior, fixa, chamada
de mesa; e uma superior, mvel, chamada de martelo. O martela exerce movimentos verticais
de compresso sobre a mesa, para estampar as peas de carroceria de veculos em chapas de
ao plano, havendo variaes desta presso em funo da fora da prensa.
6
A Funilaria o setor responsvel pelo processo de soldagem e controle tridimensional de
qualidade das peas estampadas. A linha mquinas de solda e pinas para a realizao dos
trabalhos pelos operadores de produo.
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2.4.5 Aquisies
Do ponto de vista ambiental, a Stola por seu perfil, tem clientes e parceiros de
negcios, que so atuantes em seu segmento, ou seja, montadoras (como a Fiat,
por exemplo, do qual presta todos os tipos de servios e oferece seus produtos) e/ou
fornecedores de autopeas (Pirelli Pneus S/A, por exemplo, atravs da realizao de
trabalhos de engenharia).
Quanto aos fornecedores, eles so divididos por especialidades e alguns
mantm seus departamentos instalados dentro da fbrica, agilizando assim a
realizao da maioria das tarefas e reparos, no comprometendo a produo. Como
exemplo das parcerias, as empresas COMAU do Brasil Ltda., que faz todos os tipos
de manutenes em termos de estrutura fabril e em maquinrios, e tambm a
TRADIMAQ, responsvel pela movimentao das cargas internamente.
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2.6 Macro-Ambiente
3. REFERNCIAL TERICO
Para Valeriano (b) (2001, pg. 10), o termo se define como: um grupo de
aes para a criao de produtos ou servios exclusivos. E por ser probabilstico,
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est sujeito a riscos (incertezas) a todo tempo, pois, traz consigo a idia de ser um
plano para o futuro.
De acordo com Vargas, projeto :
Para Kerzner (2002), no mundo atual, os projetos tornam-se cada vez mais
desafiadores do ponto de vista de gesto, e aparentemente maiores, devido
complexidade de seus ambientes e tambm pelo repto maior de se fazer algo novo,
nunca tentado ou at mesmo impossvel de se repetir para a obteno de maior
competitividade e sucesso nos negcios.
O projeto ele tem incio e fim predeterminados. Ele passa por evolues,
entre estes pontos, cumprindo o que se costuma chamar de ciclo de vida
do projeto, uma seqncia de atividades, no necessariamente estanques,
geralmente agrupadas em fases. costumeiro considerar o projeto como
composto de cinco fases7: Iniciao; Planejamento; Execuo; Controle; e
Encerramento. (VALERIANO (b), 2001, pg. 126)
7
Por terem atuao quase simultaneamente, comum considerar a execuo e o controle
como subfases de uma fase denominada implementao, reduzindo o projeto a quatro fases.
(VALERIANO (b), 2001, pg. 126)
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passa a ser definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor e vista como o ponto de
sucesso para as organizaes por seus produtos ou servios quando bem aceitos.
Ainda para o autor citado, no processo de maturidade organizacional faz-se
necessria a criao de uma boa metodologia de desenvolvimento dos projetos por
fases, que seja flexvel e permita com seus recursos desde a reestilizao de um
produto j existente a criao de um novo produto e sua introduo no mercado de
forma positiva e que oferea confiana para seus clientes.
Conforme o PMI (PMBOK, 2004, pg. 7), o guia PMBOK (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge; em portugus, Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) sua base de referncias, porm,
no a nica fonte do instituto, no processo de gerenciamento de projetos e tambm
uma norma nacional americana de projetos industriais (ANSI/PMI 99-001-2004).
Que, alm de reunir as consideradas pela entidade, como boas prticas na maioria
dos projetos na maior parte do tempo em gerenciamento de projetos, forneceria
tambm um vocabulrio comum, para discusses e aplicaes.
Contudo, o autor Heldman (2003), chama a ateno para o fato de que para
se obter um gerenciamento de projetos eficaz, faz-se necessrio que a equipe
envolvida, entenda e use, no s uma boa metodologia, mas tambm, seus
conhecimentos e habilidades de cinco reas especficas e relevantes para o alcance
dos seus resultados finais dos projetos. Sendo elas:
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J para o autor Prado citado por Barcelos e Borba (a) (2004, pg. 2):
Este processo, segundo o autor Valeriano (b) (2001), tem como objetivo
definir e controlar as atividades a serem realizadas pelo projeto, de forma a garantir
que o produto ou servio desejado, seja adquirido utilizando-se do menor volume de
trabalho possvel, sem desconsiderar qualquer uma das premissas do projeto.
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Grifos do autor.
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Para Kerzner (2002), a maior parte dos ciclos de vidas dos projetos seriam
similares, exceto pelo fato de que produtos so predefinidos, enquanto servios
acontecem sob demandas. Portanto, projetos seriam acentuados como trabalhos
que precisam ser desenvolvidos para garantir a entrega final conforme suas
especificaes.
Vargas (2005) define que, genericamente o escopo de um projeto poderia ser
subdividido em:
Escopo funcional: conjunto de caractersticas funcionais do produto ou servio
a ser desenvolvido pelo projeto, geralmente direcionadas aos clientes em
foco;
Escopo tcnico: relativo s caractersticas tcnicas do projeto, com nfase
maior em normas, legislaes e procedimentos especficos necessrios para
a sua elaborao pela equipe envolvida;
Escopo de atividades: trabalho a ser realizado para prover os escopos
anteriores do produto, ou servios, do projeto, evidenciados geralmente na
Estrutura Analtica do Projeto.
Afinal, conforme o autor Valeriano (b) (2001, pg. 165) define: Os prazos de
um projeto so restries vitais para o seu sucesso.
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Segundo Valeriano (b) (2001, pg. 224): a gesto de custos visa assegurar
que o projeto seja completado com observncia de seu oramento. Salvo que, os
custos do qual o autor se refere quando define a gesto, seriam os que estariam
diretamente incididos sobre as atividades de desenvolvimento e materiais
necessrios para a elaborao do projeto. Sendo ainda assim, falhos em diversas
vezes por questes como interpretaes erradas dos trabalhos a serem realizados,
ou fracasso na avaliao dos riscos, parmetros de qualidade mal estabelecidos,
dentre outros.
J para o autor Vargas (2005, pg. 72): o gerenciamento dos custos no
poderia considerar apenas os custos incorridos no prprio projeto. Pois, em
situaes onde estaria a se desenvolver um produto ou servio, com fins comerciais,
este por sua vez, estaria recompensando financeiramente a organizao retornando
no s o capital investido, mas tambm o lucro desejado na concepo do projeto.
Ento, como mecanismo de controle dos custos, o autor sugere o uso de
oramentos em todas as circunstncias. Pois, este ser a linha de base para uma
srie de decises, tais como, quando investir mais e principalmente identificao de
falhas para que solues possam ser pensadas o mais cedo possvel, evitando-se
maiores danos s estimativas iniciais, aos oramentos dispostos e ao controle dos
custos.
Sendo indicadas ento, as separaes entre custos fixos e variveis, diretos e
indiretos, definidos conforme a Apostila Compass Business School (2008, pg.: 47 e
48) como: sendo aqueles relacionados diretamente ao produto final, isto , so
custos obtidos pela soma do custo dos insumos bsicos que ficam diretamente
agregados ao produto final do projeto, e o segundo como: um custo que no varia
com a quantidade de itens produzidos, estando presente independentemente do
volume da produo.
Uma vez definidos o escopo, o que fazer, e o tempo necessrio para fazer o
que precisa ser feito no projeto, pode-se estimar o quanto ir custar o
projeto. Como em todo o processo de planejamento o modo como o custo
ser tratado no projeto precisa ser planejado. (APOSTILA COMPASS
BUSINESS SCHOOL, 2008, pg.47)
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Sendo que esta, no projeto pode ser formal ou informal, oral, escrita, por
meios eletrnicos, em filmes, imagens, como objetos, etc. Desde que, sejam
consideradas as premissas de serem: francas, claras e dirigidas, para no
contaminar o ambiente. Pois conforme Vargas (2005), um efetivo processo de
comunicao necessrio para que todas as informaes necessrias a quaisquer
decises cheguem s pessoas certas no tempo certo e de maneira economicamente
vivel. Afinal, trata-se de um dos maiores problemas que as empresas vem
enfrentando a um longo tempo.
Onde, conforme o PMI (PMBOK, 2004), o processo estaria subdivido em
quatro etapas:
Como definio, o autor Valeriano (b) (2001), prope que esta gesto consiste
em processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos riscos e no
estabelecimento de respostas adequadas aos seus interessados. E sua estrutura
compreenderia os processos de:
Figura 27: Classificao pela priorizao dos riscos em funo da probabilidade e do impacto
no projeto
Fonte: APOSTILA COMPASS BUSINESS SCHOOL apud OLIVEIRA; SCORTEGAGNI; GOMES,
2008, pg. 38
Vargas (2005) define seu objetivo como sendo de dar garantia ao projeto de
que todos os elementos externos compartes do projeto iro afianar o
abastecimento de seus produtos, ou servios, para que este possa ser realizado
conforme suas especificaes e escopo.
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4.1 Diagnstico
As figuras abaixo (29, 30, 31, 32, 33 e 34) visam apresentar as atividades
realizadas pelos prestadores do servio de Micro Planificao junto ao processo de
desenvolvimento do produto, tornando-as mais compreensveis.
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Figuras 29, 30, 31, 32, 33: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao)
Fonte: Elaborao prpria
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4.3 Proposies
Figuras 34, 35, 36, 37, 38 e 39: Fluxograma de processos da Gesto de Desenvolvimento do Produto (Micro Planificao) - PROPOSTA
Fonte: Elaborao prpria
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5. CONCLUSO
REFERNCIAS
HELDMAN, Kim Gerncia de Projetos: Guia Para o Exame Oficial do PMI / Kim
Heldman; Traduo de Teresa Flix RJ, Rio de Janeiro, Elsevier, 2003 5
Reimpresso.
LIMA, Andr Lus Barbosa; COSTA (a), Maria Liliane Oliveira; VAZ, Periandro
Saraiva; COSTA (b), Ronaldo Antonio Implantao de Escritrio de Projetos
Industriais Project Management Office. Trabalho de concluso do curso de MBA
em Gerncia de Projetos. Fundao Getlio Vargas, Belo Horizonte, 2007.
Dados Pessoais
Nome:
Idade:
Formao Acadmica:
Dados Profissionais
Cargo Atual:
Cargo Atual:
H quanto tempo ocupa o cargo atual:
Qual era a atividade anterior na empresa:
Possui experincia relevante na rea de projetos por outras empresas? ( ) Sim - ( )
No
Nmero de empregados
Faturamento no ltimo exerccio
Perodo de exerccio: ( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral
3. FUNO ORGANIZACIONAL
Organograma da empresa
Localizao
Estrutura organizacional
Caractersticas da administrao: direo, chefias intermedirias.
Sistema de planejamento
Sistema de controle
Cultura
Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias
4. REAS FUNCIONAIS
4.1. Marketing
Organizao do departamento
Produtos e servios: caracterstica, embalagem, marca e design; desenvolvimento
de novos produtos, diferenciais competitivos, posicionamento
Estratgias e polticas de preos
Promoo: propaganda, publicidade, relaes pblicas, merchandising, promoo
de vendas, venda pessoal.
Sistemas de distribuio
Mercado: participao, segmentao, estudos de mercado, comportamento dos
clientes
Quais as atividades de Marketing desenvolvidas pela empresa
Como o Marketing se relaciona com as demais reas funcionais da empresa
Quais os principais desafios da rea de Marketing da sua empresa na atualidade
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4.2. Finanas
Estrutura da rea de finanas
Situao financeira atual
Programao financeira
Principais ndices financeiros
Investimentos
Quais so as variveis do ambiente externo que impactam de forma positiva e
negativa o negcio da empresa
Os principais segmentos de mercado (clientes) atendidos pela empresa, bem como
os produtos/servios comercializados
Como a empresa avalia/mede o desempenho financeiro
Como a rea financeira da empresa se relaciona com as demais reas funcionais
da empresa
Quais os principais desafios da rea financeira
Administrao de conflitos
Clima organizacional
Relacionamento com empregados
Qual a participao da rea de Pessoas nas definies estratgicas da empresa
Como estimulado o desenvolvimento de competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) dos colaboradores da empresa
Descrio dos principais aspectos culturais da empresa
Descrio de quais so e como acontecem os relacionamentos da rea de Pessoas
com as demais reas funcionais da empresa
4.5. Materiais
Compras
Suprimento
Estoques
Prazos de pagamento e recebimento
Atividades, relacionadas Logstica, que so executadas na empresa, bem como
respectivas reas responsveis
Fornecedores: Compra de insumos, Transporte, Armazenagem, Manuseio, polticas
de Estoque e re-suprimento
Cliente: Recebimento do Pedido, Armazenagem, Manuseio, Polticas de Estoque de
produtos acabados e Transporte
Quais softwares / funes especficos da rea de logstica so adotados pela
empresa
Avaliao de como a rea Logstica se relaciona com as demais reas da empresa.
5. AMBIENTE TAREFA
Clientes: caractersticas principais
Concorrncia: direta e indireta; relacionamento com os concorrentes
Fornecedores: principais fornecedores, relacionamento
Outros pblicos: governo, comunidade, sindicatos
6. MACRO-AMBIENTE
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