Trabajo Final de Planeamiento Estrategico - SAGA FALABELLA

ndice
RESEA DE LA EMPRESA............................................................................................................................... 4
I. LA EMPRESA .................................................................................................................................................... 5
SITUACIN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 5
II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS ................................................................................................ 13
SEGMENTACION DEL MERCADO ......................................................................................................... 13
Matriz Necesidades Recursos y Capacidades .................................................................................. 14
III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y OBJETIVOS ............................................................... 15
MISIN DE SAGA FALABELLA .............................................................................................................. 15
VISION ............................................................................................................................................................. 15
GRUPOS DE INTERES ................................................................................................................................ 16
VALORES ........................................................................................................................................................ 19
OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................................................................................... 20
OBJETIVOS OPERATIVOS ........................................................................................................................ 21
OBJETIVO DE VENTAS ......................................................................................................................... 21
OBJETIVOS DE PARTICIPACIN DE MERCADO ........................................................................ 21
OBJETIVOS DE GANANCIA ................................................................................................................. 21
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO ............................................................................................... 21
OTROS OBJETIVOS................................................................................................................................. 22
IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO ............................................................................................. 23
NACIONAL...................................................................................................................................................... 23
Variables Econmicas .......................................................................................................................... 23
Variables socio cultural y demogrfica...................................................................................... 26
INTERNACIONAL ........................................................................................................................................ 33
Variables Poltico-Econmicas ......................................................................................................... 33
Variables Tecnolgicas ........................................................................................................................ 34
Variables Socio-Culturales y Demogrficas................................................................................. 34
V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO .................................................................................................... 35
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ........................................................... 35
Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales ...................................................................... 35
BARRERAS DE INGRESO ..................................................................................................................... 35
1
REACCIN DE LOS COMPETIDORES .............................................................................................. 37

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Rivalidad entre Competidores de la Industria ................................................................................ 37

ESTRUCTURA COMPETITIVA ........................................................................................................... 37
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA ........................................................................................ 39
BARRERAS DE SALIDA......................................................................................................................... 40
Amenaza de productos sustitutos ........................................................................................................ 42
Poder de negociacin de los clientes .................................................................................................. 43
Poder de negociacin de los proveedores ........................................................................................ 45
VI. MARKETING ESTRATGICO ................................................................................................................. 48
ELECCIN DEL VALOR .................................................................................................................................. 48
Segmentacin ............................................................................................................................................... 49
Pblico Objetivo .......................................................................................................................................... 49
Posicionamiento .......................................................................................................................................... 50
VII. MARKETING OPERATIVO .................................................................................................................... 51
CREACIN DE VALOR .................................................................................................................................... 51
Desarrollo del producto/ servicio........................................................................................................ 51
Precio ............................................................................................................................................................... 52
Campaa publicitaria ................................................................................................................................ 54
Comprar/alquilar........................................................................................................................................ 54
Estrategia de distribucin del servicio. ............................................................................................. 55
Comunicacin del valor ............................................................................................................................ 55
Fuerza de ventas ......................................................................................................................................... 55
VIII. OPERACIONES ......................................................................................................................................... 56
IX. CADENA DE VALOR .................................................................................................................................. 59
CADENA DE VALOR ........................................................................................................................................ 59
Actividades primarias ............................................................................................................................... 59
Actividades de apoyo de la cadena de valor actual ....................................................................... 61
Fuentes de creacin de valor ................................................................................................................. 64
Eslabonamientos ......................................................................................................................................... 68
X. ELABORACIN Y ANLISIS DE LAS MATRICES EFE, EFI Y MPC............................................. 81
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS EFE ........................................................................................ 81
Factores Externos Claves .................................................................................................................... 81
Matriz EFE Resultante.......................................................................................................................... 86
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS IFE .......................................................................................... 87
Factores Internos Claves ..................................................................................................................... 87
Matriz IFE Resultante ........................................................................................................................... 92
Matriz perfil competitivo (MPC) ..................................................................................................... 93
2
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS .................................................................................................................. 98
MATRICES ...................................................................................................................................................... 98
Matriz FODA ............................................................................................................................................. 98
Matriz BCG ............................................................................................................................................. 100
Matriz PEEA posicin estratgica y evaluacin de la accin ......................................... 103
Matriz IE.................................................................................................................................................. 107
SELECCIN Y PROPUESTA ESTRATGICA .................................................................................... 108
Estrategia de Negocio ........................................................................................................................ 108
Estrategia Funcional: ......................................................................................................................... 110
PLAN DE ACCION ..................................................................................................................................... 113
XII. ORGANIGRAMA ..................................................................................................................................... 121
XII. FLUJO DE CAJA ....................................................................................................................................... 123
ANEXOS ............................................................................................................................................................. 124
ENCUESTA # 1 MATRIZ CNRC ........................................................................................................ 127
TABULACION ENCUESTA # 1 MATRIZ CNRC ........................................................................... 128
ENCUESTA # 2 PUBLICO OBJETIVO ............................................................................................. 135
TABULACION ENCUESTA # 2 PBLICO OBJETIVO ................................................................... 139
ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL
SERVICIO/PRODUCTO ........................................................................................................................... 144
TABULACION ENCUESTA # 3 ............................................................................................................. 146
ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE) ................................................................ 148
TABULACION ENCUESTA # 4 ............................................................................................................. 151
PROFORMA DE GASTO PUBLICITARIO .......................................................................................... 152
3
RESEA DE LA EMPRESA
Hacia el ao 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos
en el Per. Las ventas a crdito y su innovadora poltica de devoluciones
marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en SAGA,
Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el
establecimiento de promociones y precios competitivos todos los das.
En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que

da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusin se implementa un sistema de pago
ms cmodo y flexible con la introduccin de la tarjeta CMR. A su vez, la cadena
firma importantes alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG (Mango)
de Espaa. Saga Falabella llega a su pblico a travs de tres lneas de negocios las
cuales son Moda, Electro Hogar y Deco Hogar.
A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por
departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansin fuera de
Lima se inici en el norte del pas con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura.
Posteriormente se sumaran ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en
da, Saga Falabella sigue trabajando para llegar cada vez a ms peruanos,
cambiando de acuerdo a sus necesidades y haciendo as su vida ms fcil.
4
I. LA EMPRESA
SITUACIN DE LA EMPRESA
El negocio actual
Saga Falabella hoy es una de las ms importantes empresas del sector de retail
moderno del Per, teniendo la mayor participacin de mercado de retail
moderno (53%) y mayor crecimiento en comparacin a la competencia () Por
otro lado, en Per se encuentra nuestra tienda caballo de batalla de toda la
regin, que es la tienda del Jockey Plaza la cual concentra la mayor cantidad de
inversin que hasta ahora ha habido en el grupo Falabella (24 millones de dlares
en remodelaciones) (..) Hoy en da en el mercado de retail, incluyendo al
tradicional y moderno nosotros abarcamos el 16%, justificando as la apertura de
nuevas tiendas en las distintas regiones del pas ()
El negocio a futuro
Saga Falabella tiene un plan de expansin en el interior del pas, el cual implica la
incursin de este tipo de negocio en ciudades tales como Ica y Caete, iniciando
actividades a fines de este ao. Adems, planeamos expandirnos en Hunuco.
Pero nuestro proyecto ms desafiante es entrar como pioneros en la zona selva,
especficamente en Iquitos y Pucalpa. El desafo se encuentra en la logstica de
transporte que se desarrollar posiblemente de manera fluvial, debido a los altos
costos del transporte areo y terrestre (..)
Por otro lado, nos proyectamos a certificar el total de las tiendas con el Green
Globe Certification (Tienda de Angamos, nica con dicha certificacin)
5
Fuente: Saga Falabella Per
El negocio como debera estar en 10 aos
Nos proyectamos a largo plazo una expansin total, aumentando al doble nuestro
nmero de tiendas en todo el pas; con esto esperamos estar presentes en todas las
regiones, ese es nuestro reto propuesto () As mismo, vamos a invertir en
incrementar el nmero de marcas exclusivas a ofrecer en Corner y del mismo modo,
en implementar tiendas exclusivas en la modalidad de Stand Alone
6
Fuente: Informacin de Saga Falabella
7
Evolucin de las ventas
Ventas (millones de soles)
Ventas en Variacin de
Aos
MM. Ventas
2007 -2008 S/. 1,499.00 19%
2008 2009 S/. 1,589.00 6%
2009 2010 S/. 1,803.00 13%
2010 2011 S/. 2,212.00 23%
2011- 2012 S/. 2,422.00 9%
8
Apertura de Tiendas
Tienda Ao Propiedad
Cajamarca 2007 Alquilado
Trujillo Mall 2007 Grupo Aventura Plaza
Atocongo 2008 Grupo - Open Plaza
Bellavista 2008 Grupo Aventura Plaza
Piura OP 2010 Grupo - Open Plaza
Arequipa Porongoche 2010 Grupo Open Plaza
Chimbote 2012 Alquilado
Santa Anita 2012 Grupo Aventura Plaza
9
Composicin de las Ventas
Fuente: Informacin de Saga Falabella/ Elaboracin: Equilibrium
Market Share
10
EVOLUCIN DE LA DEMANDA
Demanda del Sector Retail
Sector Retail Moderno Saga Falabella (En US$

millones)
Ao Demanda
2008 3,200
2009 4,989
2010 6,588
2011 8,109
2012 9,411
Proyeccin de la Demanda
El crecimiento del sector retail durante los tres ltimos aos es el siguiente: en el ao 2010
creci 12%; en el 2011 creci en 7.6% y en el 2012 el crecimiento fue de 7.3%, con ventas
estimadas de 26 658 millones, lo que equivale al 35% del PBI del sector comercio.
11
Proyeccion de laDemanda
14
12
10
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Crecimiento Del Sector 12 7.6 7.3 6.2 6.8 5.54 6.55 6.8 6.68
PBI estimado (Comercio) 9.7 6.71 3.4 5.2 5.7 4.4 5.2 5.4 5.3
Crecimiento Del Sector PBI estimado (Comercio)
Elaboracin Propia, Fuente: BCR, APOYO Consultora, Informe Sectorial CCL
12
II. ESTUDIO DE CLIENTES Y RECURSOS
SEGMENTACION DEL MERCADO
El mercado retail de tiendas por departamento esta segmentado de la siguiente

forma:
LINEA DE PRODUCTO GENERO NSE EDAD

Entretenimiento Nias AyB 0-14
(juguetes) Nios C
Moda Mujeres AyB 0-14
Hombres C 15-25
26-35
36+
Electo Hogar Mujeres AyB 15-25
Hombres C 26-35
36+
Deco Hogar Mujeres AyB 35-45
Hombres C 46+
Ante esto, la poblacin estimada para el presente ao (2013) de acuerdo a Inei

por edad y por sexo es la siguiente:
Total de habitantes de 0 a 14 aos al 2013: 8 754, 463. De los cuales el

51% son hombres y 49% son mujeres.
Total de habitantes de 15 a 35 aos al 2013: 10 658, 524. De los cuales
50.54% son hombres y 49.46% son mujeres
Total de habitantes de 36 a + aos al 2013: 11 062, 157. De los cuales
49.03% son hombres y 50.97% son mujeres
De acuerdo a NSE, la poblacin que presenta cada uno de los estratos sociales son
las siguientes:
SEGMENTACIN DEL MERCADO
10%
20%
NSE A
NSE B
40% NSE C
30%
NSE D
13
Matriz Necesidades Recursos y Capacidades
14
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III. MISION, VISION, GRUPOS DE INTERES Y
OBJETIVOS
MISIN DE SAGA FALABELLA

Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a travs de una
experiencia de compra que combine de manera ptima productos, servicios, entorno
y conveniencia, logrando as su reiterada preferencia.
ANLISIS DE LA MISIN
1. Definicin del negocio
Qu es?
En la misin que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de
servicio preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de
compra ptima, para as continuar siendo la empresa retail numero uno a
nivel nacional.
Qu ser?
Una empresa que centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus
clientes en todas las opciones de compra que la empresa ofrece.
Qu debera ser?
Saga Falabella busca superar las expectativas del sus clientes,
proyectndose a poseer un presencia en todo el pas.
VISION
2. Se deduce el siguiente Propsito estratgico:
15
Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en

cada una de las comunidades en las nos insertamos.
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ANLISIS
El propsito estratgico de Saga Falabella describe su super meta que es el estar

presente en cada una de las comunidades del Per en las cuales este presente su
pblico objetivo, y con esto lograr cambiar el estilo de de vida de cada uno de sus
consumidores ofrecindoles una experiencia de compra nueva que contribuya a
mejorar su calidad de vida
GRUPOS DE INTERES
ACCIONISTAS
Los accionistas conforman un grupo de inters crucial para Saga Falabella al ser
necesaria su permanencia para la existencia del negocio. La continuidad de la
empresa, observada desde este aspecto, depende ntegramente de su capacidad
para generar y mantener una rentabilidad adecuada para los socios, que satisfaga
su demanda de un atractivo nivel de dividendos como resultado del
funcionamiento de la empresa y justifique su inversin con grandes rendimientos.
CLIENTES
Saga Falabella basa sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes a
travs de un servicio de calidad, buscando mejorar su experiencia de compra y
afianzarse como su tienda por departamentos de preferencia.
Como uno de sus principales grupos de inters, los clientes de Saga Falabella
exigen:
Buena atencin.
Variedad de productos y opciones de marcas.
Productos de calidad.
Ambiente cmodo en el cual realizar sus compras.
Una adecuada relacin calidad-precio.
16
Acceso a diferentes modalidades de pago.
De lo contrario el consumidor ver afectada su experiencia de compra, lo cual no le

permita apreciar a Saga Falabella como una empresa que cumpla sus expectativas
como clientes y por consiguiente su concurrencia a los locales se ver disminuida.
ASOCIADOS (EMPLEADOS)
Uno de los principales recursos con el que cuenta Saga Falabella para la realizacin
de sus actividades y la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente es
su capital humano. A travs de la constante mejora de los perfiles de sus
trabajadores a travs de programas de capacitacin, la continua comunicacin de
sus propsitos como empresa, sus polticas, prcticas, y su programa de beneficios,
buscan mantener a sus Asociados satisfechos y comprometidos con el logro de
mejores resultados para la organizacin.
Las exigencias de sus empleados son, entre otras:
Sueldos justos.
Correcto trato por parte de sus empleadores.
Capacitacin constante para el mejor desempeo de sus funciones.
Beneficios sociales
Seguridad laboral.
Lnea de carrera.
Buen ambiente y clima laboral.
Cumplimiento de los horarios de trabajo y respeto de las vacaciones en sus
fechas respectivas.
De no verse satisfechas estas peticiones, el trabajo de los asociados se ver

afectado, debido a que, su estado de nimo y su compromiso con la empresa no
ser el mismo. Siendo Saga Falabella una empresa que brinda un servicio, esto es
sumamente importante ya que los asociados, son personal de contacto con el
pblico objetivo y su malestar podra afectar la experiencia de compra del
consumidor.
17
Saga Falabella basa sus polticas, prcticas laborales y programas de beneficio
diseados e implementados para sus asociados en cinco categoras:
Respeto, que engloba la fidelidad a las normas que rigen los derechos de sus
trabajadores segn ley y reglamento interno y comprende polticas de
seguridad y salud, licencias, convenios, desarrollo de carrera y capacitacin.
Credibilidad, que abarca la identificacin de los colaboradores con la
organizacin con el fin de alcanzar su productividad y compromiso a travs
de informacin y formacin en el trabajo a realizar, la capacitacin de las
campaas a realizar para la mejor satisfaccin del cliente, y la presentacin
de resultados.
Imparcialidad, que se basa en el trato equitativo y justo a travs de polticas
de igualdad de oportunidades, no discriminacin, poltica de Puertas
Abiertas, de convocatorias internas y evaluacin del desempeo.
Orgullo, con programas que promocionan el crecimiento que puede
alcanzarse dentro de la empresa, responsabilidad social a travs de
jornadas de voluntariado y apoyo a la comunidad y campaas de
reconocimiento a la honestidad.
Camaradera, bajo la cual se otorga a los asociados los beneficios por das
festivos como el da del trabajador, da de la madre, del padre, entre otros; y
se auspician iniciativas como Desayunando con Gerencia y cenas de
integracin laboral.
PROVEEDORES
Los proveedores forman un grupo de inters muy importante en Saga Falabella,

ya que estos son cruciales para la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Debido a la alta demanda de cada vez ms marcas y modelos exclusivos en Saga
Falabella.
Las exigencias de los proveedores son:
Volumen de compra
Incremento de puntos de venta anuales
18
Presencia tanto en la Lima como en provincias
Promocin de marca
Personal especializado para la atencin al publico
Implementacin adecuada del rea de exhibicin
Los proveedores de Saga Falabella de sus principales lneas como el de moda

(hombre y mujer) y electro, que representan un 75% aproximadamente de la
facturacin de la empresa, tienen un poder de negociacin muy alto debido a la
exclusividad que brindan con sus marcas (Mango, Benetton, WhareHouse) y es
por ello que Saga Falabella en retribucin les brinda un muy buen trato que se
ve reflejado en la constante remodelacin de las puestos donde sus marcas se
exhiben, mayores y ms amplios puntos de venta y lugares de exhibicin,
adems de un crecimiento constante en las ventas de sus productos.
Saga Falabella encuentra en sus proveedores el cumplimiento de las

necesidades de sus clientes, adems de una adaptacin constante del mercado
en donde se encuentran.
VALORES
Honestidad
La sinceridad y la verdad sern sellos distintivos de todas nuestras relaciones,

tanto en las actividades analticas, econmicas y humanas en general.
Vocacin de servicio
Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas.

El buen servicio y el respeto a las personas es la base de nuestras acciones y el
camino que nos conduce a ser una empresa exitosa. Asumimos nuestros roles
con una clara orientacin de ayuda a los dems, sean ellos clientes o
compaeros de trabajo.
Iniciativa
19
Realizamos nuestras labores porque las conocemos y nos gustan, y no
esperamos que nos ordenen hacerlas. Aportamos con ideas e iniciativas
propias, las que son siempre bien recibidas por la Empresa. Somos proactivos
en todas nuestras acciones.
Compromiso
Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro

y lo asumimos, sabiendo que as cada tarea personal contribuir a su mejor
marcha y desarrollo. Nuestro estilo de administracin se caracteriza por la
sobriedad y la eficacia en el empleo de los recursos, y se basa en el fiel
cumplimiento del deber.
Austeridad
Nuestros clientes buscan pagar lo justo por los productos y servicios, para
lograr esto tenemos que tener gastos bajos todos los das e inversiones
eficientes.
Gran equipo
Todos estos valores se realizan gracias a que hacemos un Gran Equipo, que
lleva a cabo sus labores con la conviccin de que resultados superiores son
fruto de un esfuerzo mancomunado. Es as, que el mutuo respeto y
cooperacin entre todos hace que Saga Falabella progrese.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las

expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa.
4. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores.
20
OBJETIVOS OPERATIVOS
OBJETIVO DE VENTAS
1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre
superar las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia
de compra.
Remodelar las 5 principales tiendas en Lima, para lograr crear
ambientes ms acogedores para el consumidor, para el segundo
semestre del 2015.
Capacitar al personal de electro hogar, de manera que este logre
brindar la informacin adecuada y necesaria para el cliente, a la hora
de su decisin de compra.
Reforzar y difundir la informacin de los blogs de las marcas, para
que los clientes puedan gozar de los beneficios y servicios que estar
brindan cada mes.
OBJETIVOS DE PARTICIPACIN DE MERCADO

2. Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
Aperturar un mnimo de 3 tiendas por ao a nivel nacional logrando
as para fines del 2015 un total de 45 tiendas a nivel nacional.
Introducir el concepto de Stand Alone en provincias, introduciendo 2
de las principales marcas exclusivas de Saga Falabella para el 2015.
OBJETIVOS DE GANANCIA
3. Incrementar el margen de ganancia de la empresa
Reducir los gastos operativos en un 10% para el 2015,
Implementar un programa de ayuda social, que se provea con el 40%
de los stocks fuera de estacin, que tiene la empresa para el 2014.
Impulsar las ventas online, de manera de que estas aumenten en un
15% a nivel nacional, para finales del 2014.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO
4. Lograr estar presentes en un mayor nmero hogares a nivel nacional
Incrementar en un 30% el nmero de colaciones de la tarjeta CRM
en provincias para fines del 2014.
21
Implementar una campaa de fidelizacin del cliente con sus marcas
exclusivas, a travs de la distribucin de Tarjetas de cliente
frecuente para el 30% de los clientes de la marca, para mediados del
2014.
OTROS OBJETIVOS
5. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores
Reducir la rotacin del personal de 3% al periodo del 2014.
Lograr que el 50% de los trabajadores realicen un curso de ingls en
alguna de las instituciones con las que la empresa tiene un convenio
hacia el 2016.
Conseguir que todos los trabajadores lleven por lo menos un curso
en alguna de las instituciones educativas con las que empresa tiene
un convenio hacia el 2015.
22
IV. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO
NACIONAL
Variables Econmicas
PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)
Segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y el estudio

macroeconmico que realiza Scotiabank anualmente, se espera que el PBI tenga un
crecimiento de 5.7% para el presente ao y de 6% para el siguiente como se puede
apreciar en el cuadro. Cifras sustentadas en el incremento de la produccin de
cobre, un mayor gasto pblico en 10%, mientras que el consumo privado hara lo
propio en 5.6%.
El siguiente grfico refleja la variacin que ha habido en el PBI por sector
econmico. En el sector comercial, ha habido un declive porcentual en los ltimos
aos con una variacin de y se espera la misma tendencia para el presente ao con
una variacin de 6.3%; hasta fin de septiembre la actividad del sector se registr
con el crecimiento de 5.5% segn informacin del BCR. Por otro lado, se anuncia
que el sector presente un alza dado el incremento de la oferta de centros
comerciales, apertura de tiendas por departamento, entre otros.
23
Fuente: BCR, MEF
Como se pudo observar, el PBI de Per se ha ido reduciendo en los ltimos aos y
se prev siga disminuyendo el siguiente ao mantenindose as, si es que el
entorno macroeconmico no se ven mejoras en las exportaciones. Asimismo, el
sector comercial presenta la misma tendencia, generando una AMENAZA y por
consecuente, una reduccin del margen.
INFLACIN:
Fuente: BCR
Dado que la inflacin es una variable que muestra el comportamiento de los
precios en el mercado peruano, su anlisis es importante pues su alza o baja afecta
al margen de nuestro sector.
24
En el caso de Per, el BCR se plantea como meta mantener la inflacin anual
entre un rango de 1% a 3%, por lo que este ao su estimado de inflacin fue de
2.6% y un 2% para el siguiente, como se puede observar en el grfico. Sin embargo,
dado el alza de los precios de algunos rubros, la inflacin superara su meta
planteada.
En consecuencia, esto representa una AMENAZA para el sector comercial,
dado que el alza de precios reducira las ventas programadas en el 2013 y el 2014,
afectando as el margen de las empresas comerciales y a sus futuras decisiones de
inversin.
TIPO DE CAMBIO
La volatilidad del tipo de cambio ha disminuido, en mayor instancia la
intervencin del BCR con pequeas variaciones de puntos porcentuales. Ya no se
aprecia una volatilidad con grandes ndices de variacin. Hasta la fecha del 19 de
noviembre el dlar se ha mantenido con una ligera cada a S/. 2.8015, luego de que
el BCR el da 18 del presente mes interviniera con fuerza en el mercado y vendiera
dlares, atenuando la compra del dlar de inversores extranjeros y bancos que
aumentaron ligeramente sus posiciones ante la incertidumbre sobre futuro de la
poltica monetaria de la Reserva Federal de Estados Unido.
El tipo de cambio subi apenas un 0,04%, a S/.2.802 unidades frente a las S/.2.801
unidades del viernes. El dlar acumula un alza de 9,80% en el ao.
El BCR vendi US$230 millones en la jornada, su mayor venta desde el rcord de
US$600 millones vendidos el 21 de agosto.
Si el dlar mantiene su estabilidad se convierte en una OPORTUNIDAD para el
sector ya que permite proyecciones ms estables, y con ello fijar el margen sin
mayores variaciones.
RIESGO PAS
Actualmente, el riesgo pas se ha reducido dada la calificacin de riesgo de BBB a

BBB+ debido a las buenas polticas administradas por el actual gobierno como
los cambios estructurales en la poltica fiscal y la acumulacin de reservas
internacionales.
25
Es con estas medidas que se incrementa la resistencia de la economa peruana ante
un fuerte choque externo como la cada de los precios de exportacin, por lo que se
espera que el Per sea visto por los inversionistas extranjeros como un pas con
potencialmente atractivo y, en consecuencia, representando una amenaza para el
sector comercial al entrar nuevos competidores al mercado que, de darse el caso,
reduciran el margen del sector y la cuota de mercado de las empresas
pertenecientes al rubro, por lo tanto es una AMENAZA.
Variables socio cultural y demogrfica
CARACTERSTICAS GEOGRFICAS
El Per se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional,

siendo los ms representativos en cuanto a la cantidad de poblacin: Lima 8, 395.3
miles de habitantes, seguido por Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junn, Cusco,
Arequipa y Lambayeque.
Adems se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor

cantidad de poblacin, alrededor de 15, 000 miles de habitantes, seguido por la
sierra con un aproximado de 9, 000 miles y finalmente por la selva con un
aproximado de 4,000 miles de habitantes.
26
FUENTE: INEI
En cuanto al grado de urbanizacin, segn INEI, el Per al 2012 presenta un 76.2%

de poblacin urbana y un 23.8% de poblacin rural.
En relacion a la poblacin peruana por departamento, se puede observar que el

mayor conglomerado de poblacin urbanizada se encuentra en los departamentos
de la costa del pas, siendo representadas por las principales y ms importantes
27
ciudades tales como Lima, Piura, La Libertad y Lambayeque las que a su vez
cuentan con el mayor porcentaje de habitantes del pas.
Como se puede apreciar, existe un gran potencial de poblacin urbanizada en

regiones de la sierra y selva del pas, el conglomerado de las mismas permite crear
oportunidades de negocio con una poblacin que busca ser cada vez ms
urbanizada y convertirse en un atractivo comercial que atraiga a la inversin y al
desarrollo de las mismas. Ante esto, esto presenta una gran oportunidad para el
sector, puesto que invertir en estas ciudades que buscan ser grandes atractivos a la
inversin y al desarrollo, le puede originar aumento en el margen del sector.
Esto se ve reflejado con el PBI per capita que ha mostrado un crecimiento en los
ltimos aos.
2009 2010 2011 2012
4.387 5.247 5.970 6.56
28
Fuente Datos del Banco Mundial
PATRONES CULTURALES DE CONSUMO

Para anlisis de los patrones culturales de consumo, es importante mencionar el
gran desarrollo del sector retail a nivel mundial; tal es as, Per ocup el noveno
lugar entre 185 pases en el Global Retail Development Index, que destaca a los 30
principales mercados emergentes para el desarrollo de las ventas minoristas.
29
Con esto se confirma la respuesta de la demanda ante el sector retail, con un gran
mercado de consumidores que le ha permitido obtener esta posicin y sobretodo
desarrollarse en Lima pero principalmente obtener presencia en provincias.
De acuerdo con un estudio de la consultora Arellano Marketing, que clasifica a los

consumidores segn sus estilos de vida, en el Per y sus regiones se estn
presentando cada vez ms patrones de consumo modernos, que exigen una
experiencia de compra cada vez ms interesante. Estos consumidores acuden a
comprar a los centros comerciales.
Como se puede apreciar, los patrones de consumo de un cliente que va a un centro

comercial son de un 36% para las tiendas por departamento, porcentaje
primordial ya que es el tercer motivo por el que el cliente acude a un centro
comercial.
Adems, segn la segmentacin de Arellano, los estilo de vida de los peruanos,

muestra un gran porcentaje de personas con perspectivas modernas y proactivos,
que buscan calidad de vida adaptados a un entorno progresistas y moderno, con
capacidad de gasto y conocimiento del mercado por la interconexin con medios
digitales e internet (56.8% de la poblacin).
30
Fuente: Arellano y La Repblica
Ante esto, las posibilidades de mejorar las condiciones de vida, con un perfil de
consumidor moderno y progresista, que al asistir a un centro comercial busca
como tercera opcin ir a una tienda por departamento muestra una gran
OPORTUNIDAD al sector retail.
NIVELES SOCIO ECONMICOS

En el pas, existen 5 niveles socio - econmicos que dividen a la poblacin segn
sus ingresos, estos son:
Segn IPSOS Apoyo, se ve un aumento en los NSE B y C pasando de un 6% a 7%, y

de un 18% a 20% respectivamente. Esto muestra una ventaja para el sector puesto
que las mejoras econmicas y sociales en la poblacin tienen como resultado un
mayor poder adquisitivo o un aumento en los ingresos de las personas, esto
31
conlleva a demandar ms el consumo de bienes y servicios en los que el sector
retail incursiona.
Segn el diario Peru 21 y Arellano, la clase media (empresarios independientes,

exigentes) ha sufrido un aumento en sus ingresos que su mayor parte la dedica al
entretenimiento y al consumo, lo que ha propiciado el aumento del mismo, asi
como las ventas en los centros comerciales, especficamente en el sector retail.
Las caractersticas de esta clase media ha trado consigo la posibilidad de

crecimiento en el consumo en el sector retail con la expansin de centros
comerciales y tiendas departamentales en Lima y provincia. Esto presenta una
oportunidad para el sector retail.
32
INTERNACIONAL
Variables Poltico-Econmicas
Hoy las economas del mundo se encuentran en terreno de la especulacin y no se

halla un programa claro de salida del estmulo de la FED lo cual afecta a todos; por
ello, los mercados se mantendran voltiles, como se aprecia hoy en da. Luego de
la noticia de la continuacin de la poltica monetaria de la FED, ha generado una
cada en los das del tipo de cambio, siendo beneficioso para las importaciones,
principalmente para aquellos orientados netamente en este mercado. Esto podra
durar varios meses, dado que la economa de Estados Unidos sigue mostrando
seales mixtas de recuperacin y sus principales indicadores an no muestran un
cambio de tendencia slido que pudiera disipar las dudas de la FED y del mercado.
En conclusin, con la continuacin del Q3 por parte de la FED, ha beneficiado los

mrgenes de los importadores, que trabajan con otra moneda a nivel de cada
mercado en los que se desarrollan. Si contina esta situacin por parte de la FED,
mantendr la estabilidad en los mrgenes de importaciones. Siendo una
OPORTUNIDAD para el sector.
33
Variables Tecnolgicas
MEJORA EN LOS PROCESOS
La tecnologa se ha convertido en un aliado en lo que respecta a la mejora de los

procesos del sector retail, ya que ayuda tanto a la industria que proveen los
productos para la comercializacin como a la mejora del servicio para la atencin
del pblico.
Esto sucede debido al lanzamiento de nuevos software que optimizan procesos
administrativos como de tienda, los que ayuda a la satisfaccin de necesidades del
consumidor. Es por ello que se aprecia en la actualidad que el e-commerce avanza
cada vez ms difuminando fronteras y pudiendo vender cualquier cosa en casi
cualquier lugar.
En lo que involucra a la mejora de procesos esto se puede apreciar como una
oportunidad para el sector ya que nos permitira una mayor satisfaccin del
consumidor.
Variables Socio-Culturales y Demogrficas
CAMBIOS EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
El cambio ms significativo para el sector retail en cuanto a la conducta del

consumidor actual es tambin resultado de la globalizacin, y se refiere al e-
Commerce. Aunque es una tendencia que se ha venido desarrollando en el resto
del mundo con el pasar de la ltima dcada, en el Per es una preferencia reciente
que se vio limitada principalmente por la falta de confianza de los consumidores en
el comercio por internet. Esto representara una amenaza para el sector, ya que
tiendas virtuales especializadas en ventas al menudeo, como por ejemplo Ebay y
Amazon, pueden convertirse en competidores directos para las tiendas retail
nacionales, cuya disminucin en ventas resultara en una disminucin del margen
del sector siendo una AMENAZA.
34
V. ANALISIS DEL ENTORNO DIRECTO
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER
Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales
BARRERAS DE INGRESO
- Requisitos de Capital: Incursionar en el sector retail supone una inversin
considerablemente alta, ya que hay que tomar en cuenta todos los costos
necesarios para contar con la instalacin adecuada para el inicio de sus
operaciones. Entre ellos, la adquisicin de un amplio local, adems del alza
continua del precio de la misma, ya sea por compra o alquiler; la
infraestructura con la que se va a contar supone la instalacin de servicios
como el aire acondicionado, el sistema de seguridad, iluminacin, entre
otros.
Adems, hay que tener en cuenta que gran parte de los productos a ofrecer
en este sector son importados dada la tecnologa extranjera, la escasez de
produccin en el pas y/o las marcas reconocidas internacionalmente; esto
implica un largo proceso de adquisicin en cuanto a las negociaciones, el
conocimiento de las tendencias en el extranjero y si se pueden implementar
en el pas, y los altos impuestos en las importaciones si es que no existe un
acuerdo comercial con el importador.
En trminos generales, el colocar una tienda de aprox. 6000 m2 con dos
niveles y con miras a ser una tienda por departamento, requiere una
inversin aproximada de US$ 7 millones. Por lo tanto, el fuerte capital
necesario para ingresar al sector representa una oportunidad en el margen
del sector.
- Diferenciacin del producto/servicio: En el caso del sector retail, la
diferenciacin es por atributo ya que enfocan sus actividades en la venta y
la post venta que implican la atencin al cliente y el transporte de los
productos adquiridos. Debido a la poca diferenciacin del servicio al cliente,
dado que todas las empresas siguen estndares similares, se requiere una
35
inversin adicional para diferenciarse en estas actividades del sector; lo que
representa una oportunidad para el margen del sector.
- Costo Absoluto: Las empresas del sector tienen un promedio de 30 aos de
experiencia en el mercado peruano, lo que representa una curva de
experiencia alta; por lo que, al contar con una mejor estructura de costos y
con un buen conocimiento del rango de stock necesario para sus
operaciones, as como de las necesidades de sus consumidores, esta
variable significa una oportunidad para el sector.
- Poltica Gubernamental: En la actualidad, no existen polticas ni leyes que
obstaculicen la importacin de los productos que maneja el sector (prendas
de vestir, electrodomsticos, cosmticos, entre otros). Por el contrario,
existen acuerdos comerciales que facilitan el ingreso de estos productos,
entre ellos, el Tratado de Libre Comercio entre Per y China, creando as la
posibilidad que empresas con un mayor poder econmico pueda ofrecer
menores precios. Este incentivo para el ingreso de nuevos competidores en
el mercado peruano representa una amenaza para el margen del sector.
- Economas de Escala: El sector retail se caracteriza por estar relacionado a

las actividades que implican la venta de bienes y/o servicios a los
consumidores finales, por lo que las empresas de este rubro incurren en
compras en grande volmenes lo cual les permite recurrir a economas de
escala reduciendo as los costos de sus productos. Dado el beneficio que
obtienen por su volumen de compras, esta variable representa una
oportunidad para el margen del sector.
- Acceso a los canales de distribucin: Al ser todas las empresas del sector
parte de un mismo canal de distribucin y con la llegada directa al
consumidor final, no requieren de otro canal para distribuir los productos
que comercializan. Lo que representa una oportunidad al proteger el
margen del sector, ya que las empresas ingresantes tendran que contar con
un canal propio para competir.
Es as que con el anlisis de estas variables, podemos concluir que las
barreras de ingreso que presenta el sector son estrictas, constituyendo as
una oportunidad para el sector.
36
En conclusin, despus del anlisis de las variables de las barreras de entrada,
estas son altas por lo que presentan una oportunidad para el margen del
sector.
REACCIN DE LOS COMPETIDORES

Ante un posible ingresante al mercado, las empresas ya establecidas cuentan
con abundantes recursos para defenderse con fuertes campaas de publicidad
aprovechando el conocimiento del comportamiento del mercado dado que
algunas, as como sus gustos y preferencias. Adems, para proteger su cuota de
mercado tienen la capacidad de imitar una ventaja competitiva o un producto
diferenciado en caso se presente un nuevo ingresante con ello.
Cabe resaltar esto es una oportunidad para el sector debido a la rpida

reaccin que se tiene para evitar que la competencia se encuentre con un
mercado bastante aaccesible.
Rivalidad entre Competidores de la Industria
ESTRUCTURA COMPETITIVA
- Oligoplica y equilibrada, se reconoce a la competencia, como Ripley,
Oeshsle y Pars; la cual entr a competir desde 2013. Adems, dentro de la
competencia encontramos a tiendas ms especializadas como Curacao,
Hiraoka, Casa & ideas, que ofrecen lneas de productos ms especializados
(electrodomsticos y decoracin, respectivamente), entre otros que
representan al retail moderno, sin mencionar a los supermercados. Los
principales competidores del mercado de retail moderno son Saga Falabella
y Ripley, puesto que son las dos primeras empresas en market share del
sector. Por otro lado, tambin encontramos como competidor al sector
tradicional de retail, entre los cuales encontramos a tiendas informales,
galeras, gamarra, entre otros. Esta variable representa una amenaza en el
margen del sector, ya que bajo al tipo de estructura competitiva que tiene se
genera guerra de precio.
37
- Costos fijos: Dentro los costos fijos a los que incurren las empresas del
sector se encuentran principalmente la de infraestructura (alquiler),
mantenimiento y planilla siendo estos bastante altos puesto que cuentan
con alquileres de grandes locales, el mantenimiento y ampliacin de los
mismos, as como los sueldos del gran nmero de trabajadores que cuentan
para la atencin al cliente. Esta variable representa una amenaza en el
margen del sector.
- Falta de diferenciacin: el servicio no est claramente diferenciado,
aunque los productos se pueden diferenciar por las distintas marcas
propias o exclusivas que se ofrecen en cada empresa. Esta variable presenta
una oportunidad para el margen del sector.
- Competidores diversos: en el sector existe un margen de venta informal
de algunos de los productos que ofrece el sector, especficamente Moda
(ropa que se ofrece en gamarra con la marca Lacoste), perfumera y electro
(Polvos Azules) pero esta no es tan representativa frente a las empresas
existentes del sector retail donde prima la calidad del producto y servicio
as como la seguridad del servicio que ofrecen estn frente a la
informalidad. Esta es una amenaza para el margen del sector.
- Intereses estratgicos elevados: alguna empresas del sector tienen
matrices en otro pas (Falabella y Ripley), y ponen cuotas de venta altas y
estn interesados en mantener/liderar su posicionamiento, por lo que
pueden bajar sus precios para defender su posicionamiento. Ante esto,
existen empresas con intereses elevado por lo que es una amenaza para el
margen del sector.
En conclusin, despus del anlisis de las variables de la estructura competitiva

del sector, estas presentan una amenaza en el margen del mismo.
38
COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA
Demanda del Sector (EnUS$ millones)

2010 2011 2012
6,588 8,109 9,411
Demanda (en US$
Ao Variacin
Demanda 23.09% 16.06%
millones)
10,000
2010 6,588 9,411
8,000 8,109
6,000 6,588
2011 8,109
4,000 Demanda
2012 9,411 2,000

0
2010 2011 2012
Fuente: ACCEP - Elaboracin propia
Tasa de crecimiento
Tasa de 25.00%
Ao 23.09%
crecimiento 20.00%
15.00% 16.06%
2010 2011 23.09% Tasa de
10.00% crecimiento
2011 2012 16.06% 5.00%
0.00%
2010 - 20112011 - 2012
Se puede observar una disminucin en el crecimiento de la demanda del sector-

Adems, segn El Comercio en el Seminario Internacional de Retail, se estima
que el consumo minorista incremente un 12% en relacin al ao anterior, por lo
que con el ingreso de nuevas empresas en el sector, ms la disminucin de la
demanda del sector esta variable presenta una amenaza en el margen del
sector.
39
BARRERAS DE SALIDA
- Activos especializados: la caracterstica de este sector es que no posee
activos especializados ya que todos sus activos son, en su mayora, de
infraestructura y terreno los cuales son de fcil liquidacin al momento de
querer salir del sector. Por ende, esta variable sera una oportunidad
debido a que s es fcil que las empresas salgan y la participacin del
mercado, que deja la empresa saliente, sera adquirida por las que quedan;
aumentando as el margen del sector.
- Costos fijos de salida: en este acpite los costos fijos de salida son altos ya
que tienen que cubrir el costo de los alquileres de locales, de la mano de
obra (sueldos) y la cuota de venta por las marcas que representan y venden
en sus tiendas. En este caso, esta variable es una amenaza para el margen
del sector.
- Interrelaciones estratgicas: en esta variable el sector no posee

interrelaciones estratgicas de largo plazo, la mayora de las empresas del
sector son empresas reconocidas que pertenecen a conglomerados con
respaldo econmico que invierten de manera directa en la implementacin
y mantenimiento de las diferentes tiendas que poseen las empresas del
sector. Ante esto, esta variable representa una oportunidad para el margen
del sector.
- Barreras emocionales: en esta parte las barreras emocionales no existen
ya que son pocas las empresas familiares las que estn en el. Por ende esta
variable sera una oportunidad para el margen del sector.
- Restricciones sociales y gubernamentales: no existen restricciones
gubernamentales, polticas o leyes que imposibiliten la salida de las
empresas del sector, por lo que es una oportunidad para el margen del
sector.
En conclusin las barreras de salida son bajas puesto que presentan, casi en su
total, una oportunidad en el margen del sector.
40
Rivalidad entre competidores existentes
Con el anlisis tanto de la estructura competitiva, la demanda y las barreras

de salidas, la rivalidad de los competidores existentes presentan una
amenaza para el margen del sector, en donde principalmente el poco
porcentaje en la tasa de crecimiento de la demanda.
Matriz de Barreras y Rentabilidad
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS BAJAS ALTAS
DE
BAJAS Rendimiento Bajo y estable Rendimiento Bajo y riesgoso
ENTRADA
ALTAS Rendimiento Alto y estable Rendimiento Alto y riesgoso
De acuerdo a lo analizado en cada una de las variables de cada Barrera tanto de

Entrada como de Salida, ubicamos que el sector se encuentra con rendimientos
altos y estables. Sus barreras de entrada son muy altas, principalmente en
capacidad de capital para el ingreso y el costo absoluto ganado con los aos de
experiencia que tiene las grandes empresas del sector, haciendo que los
41
interesados no puedan invertir en este sector; para las barreras de salida, estas
son bajas haciendo posible que las empresas que decidan salir del sector puedan
hacerlo sin que esta sea costosa. Por lo que la conclusin de esta matriz sera que el
rendimiento del sector va a ser alto por la poca facilidad de entrada y permanencia
en el sector, lo que har que el margen de ganancia se mantenga y que el margen
no disminuya; y estable, debido a que ser fcil salir de este sector.
Amenaza de productos sustitutos

Existen empresas en el sector retail que buscan satisfacer o satisfacen las mismas
necesidades.
Entre estas empresas del sector retail podemos encontrar las del sector retail
tradicional y las del sector retail no tradicional. Las empresas del sector tradicional
como las tiendas de ropa ubicadas en los diferentes distritos de lima y provincias, o
todas aquellas ubicadas en gamarra tambin compiten indirectamente con las
Tienda por Departamentos que pertenecen al sector no tradicional y pueden ser
perfectamente enlistadas dentro de los productos sustitutos de estas.
Retail tradicional y no tradicional en el Per
Retail Per
Tradicional No Tradicional Saga Fababella
78%
73% 73% 70% 66%
30% 34%
27% 27%
22%
15% 13% 15% 16% 17%
2008 2009 2010 2011 2012
Como se aprecia en el cuadro el porcentaje retail tradicional va disminuyendo ao

a ao, debido a la penetracin de las tiendas de retail no tradicional tanto en los
42
diferentes sectores de Lima como en provincias, por ello se prev que el sector no
tradicional vaya ocupando cada vez una mayor parte del porcentaje retail.
A pesar de lo ya explicado el porcentaje de retail tradicional es an muy alto, por lo

que es importante para sector no tradicional enfocarse en las tiendas que abarca el
tradicional.
Entre los principales puntos de competencia del sector tradicional encontramos:
- Bajos precios y Buena Calidad (no en todos)

- Facilidades de pago a clientes conocidos (Fiados)
- Cercana al consumidor
- Atencin especializada
- Asesora en la compra del producto
- Rapidez en la compra y pago del producto
El sector no tradicional ve como amenaza principal del sector tradicional la

cercana que posee con el consumidor, la atencin especializada y la aseria en la
compra del producto. Como se sabe para se pueda competir con esto se debera
invertir ms en personal que ayude y asesore al consumidor al momento de la
compra, a su vez tambin se deberan aperturar ms locales para que el
consumidor pueda recurrir a ellos de manera mucho ms fcil y rpida. Para todo
lo antes dicho las empresas no tradicionales necesitaran una mayor inversin lo
cual afectara directamente al margen de estas, especialmente en lo que es
contratacin de mayor personal para atencin especializada.
Poder de negociacin de los clientes

- Concentracin: Los clientes del sector son, en su mayora, usuarios finales de
los bienes que adquieren, empleando estos para efectos de uso personal y/o
familiar. Siendo as, y al no estar comprometida su decisin de compra bajo
ningn tipo de organizacin o asociacin, estos no se encuentran
concentrados, por lo que esta variable representa un bajo poder de
negociacin de los clientes. Esto representa una oportunidad para el sector.
43
- Volumen de compra: La gran variedad de productos y marcas ofrecidos por
las empresas participantes en el sector retail resulta en una amplia cantidad de
bienes ofrecidos de la cual cada cliente, individualmente, adquiere un nivel
poco representativo, por lo que su poder de negociacin es bajo y, por ende,
deviene en una oportunidad para el sector.
- Estructura de costos: Las compras realizadas por los clientes en las empresas
del sector se dividen en grandes sub segmentos de productos, sin representar
estos una parte importante de sus costos, por lo que su poder de negociacin
con respecto a variables que influyan negativamente en el margen del sector es
bajo y, por ende, una oportunidad para el sector.
- Diferenciacin: Los productos ofrecidos no son diferenciados, en cuanto las
marcas, con sus variedades y dems caractersticas, pueden ser ofrecidas por
varias empresas dentro del mismo sector. Sin embargo, habiendo considerado
el tipo de diferenciacin por atributo, en los clientes el factor fidelidad tambin
juega un papel importante al momento de decidir una compra. En este caso, al
encontrar los mismos productos en las diferentes tiendas del sector, el cliente
puede mostrar preferencia hacia una u otra dependiendo del servicio que
ofrezca, que es homogneo entre las tiendas por detalle, por lo que tampoco
existe una marcada diferenciacin por fidelidad.
Al no existir diferenciacin, los clientes pueden escoger libremente entre

realizar sus compras en una empresa del sector u otra, por lo que su poder de
negociacin es alto, lo que se convierte en una amenaza para el sector.
- Costo por cambio de proveedor: Al decidir el cliente cambiar de tienda al

detalle en la cual realiza sus compras, o al hacerlo espordicamente
dependiendo de la compra a realizar, marcas exclusivas, promociones, u otros
atributos diferenciales, no incurre en gastos que lo lleven a evitar realizar
dicho cambio en el lugar de compra, por lo cual, en cuanto a esta variable, el
poder de negociacin de los clientes es alto, por lo que se fomenta una
competencia que puede conllevar a una reduccin al margen del sector, lo que
se convierte en una amenaza.
- Utilidades: Los precios ofrecidos a los consumidores del sector retail
dependen de los costos a los cuales adquieren los productos de los
44
proveedores, siendo capaces, as, de incrementar los precios si el costo por
adquirir los bienes acta de igual manera, destinando as esta diferencia al
margen de los clientes sin diferencia de su poder adquisitivo. Por ende, el
poder de negociacin de los clientes de bajo y esta variable no representa una
amenaza para el margen del sector sino ms bien una oportunidad.
- Amenaza de integracin hacia atrs: Los clientes, al ser individuos que
realizan compras del sector retail mayoritariamente para uso domstico, y en
poca cantidad, no representan una real amenaza de integracin hacia atrs,
por lo que su poder de negociacin en cuanto a esta variable es bajo,
representando una oportunidad.
Al mostrar los clientes un bajo poder de negociacin en la mayora de las variables

analizadas, se concluye que estos no representan una amenaza hacia el margen del
sector, sino ms bien una oportunidad.
Poder de negociacin de los proveedores

- Concentracin: No hay una concentracin de proveedores por la diversidad
de los mismos para todos los productos. Asimismo, son proveedores de giros
de negocio distinto, por ejemplo electro, moda, hogar. Con lo que el tener giros
opuestos dificulta la posibilidad de concentrarse. Esto significa una
oportunidad para el sector porque se tiene variedad de proveedores que
facilitan los productos y en muchos casos son los proveedores quienes
compiten por colocar sus productos dentro de las empresas del sector por los
grandes volmenes de compra por ello se concluye que el poder de
negociacin es bajo, por ello es una oportunidad para el sector.
- No hay sustitutos a lo que venden: Existen gran variedad de productos
sustitutos para todos los productos que se venden en el sector, incluso dentro
de las mismas empresas del sector retail un producto de una marca es el
sustituto de otro pudiendo ser de la misma marca o de un competidor directo.
Por la gran variedad de opciones que se ofrecen al consumidor, no solo las
empresas del sector cuentan con un solo proveedor, buscan las distintas
opciones, y son los proveedores en el objetivo de ingresar que ofrecen los
45
productos sustitutos del otro, en conclusin el poder de negociacin es bajo
por ello es una oportunidad para el sector.
- Importancia del cliente: Las empresas del sector retail, son clientes
importante para sus proveedores ya que los volmenes de compra que realiza
para todas sus tiendas son en grandes cantidades, adems son compras
continuas por grandes nmeros, ya que renueva cada cierto tiempo sea por
temporada o necesidad de actualizar productos, por ello el poder de
negociacin es bajo en conclusin es una oportunidad para el sector.
- Venden un producto que es un insumo importante para el comprador:
Para el sector retail los insumos son bsicos para la venta, ya que son la
esencia del servicio, sin estos insumos que son los productos finales, no se
tendra el porqu del negocio, en este caso el poder de negociacin es alto por
ello es una amenaza para el sector.
- Los productos que venden estn diferenciados: Los proveedores venden
productos diferenciados, ya sea por marca, por diseo, por atributos. Cada
proveedor busca que su producto cumpla una necesidad de la mejor forma o
manera. Producto que no es diferenciado no dura en el mercado y no es
demandado. En este caso el poder de negociacin s es alto por ello es una
amenaza para el sector.
- Plantean una real amenaza de integracin hacia adelante: No plantean
una integracin hacia adelante ya que para el proveedor poner su propia
tienda dentro del mercado retail implica una gran inversin, no llegara a la
misma cantidad de consumidores que tiene el sector retail. Por ello en este
caso el poder de negociacin es bajo, siendo una oportunidad para el sector.
En conclusin los proveedores tienen un bajo poder de negociacin siendo una

oportunidad para el sector, todo esto debido a que se cuenta con distintos
proveedores para la variedad de productos que se ofrece en cada. Las empresas del
mercado retail son importantes para los proveedores por ser el principal medio
para la venta de sus productos y por el volumen de las compras. El proveedor no
puede plantear una integracin hacia adelante ya que nosotros somos para ellos
46
una de las principales ventanas para la venta. Por ltimo y lo principal tenemos la
capacidad de trasladar los aumentos de los costos a nuestros precios.
47
VI. MARKETING ESTRATGICO
ELECCIN DEL VALOR
MATRIZ PARTICIPACION MOMENTUM:
Demanda del Sector (EnUS$ millones)

2010 2011 2012
Ao Demanda 6,588 8,109 Tasa de 9,411 Crecimiento
Ao
2009 4,989 Crecimiento Acumulado
Variacin 23.09% 16.06%
2010 6,588 2009 - 2010 32.05% 32.05%
2011 8,109 2010-2011 23.09% 55.14%
2012 9,411 2011-2012 16.06% 71.20%
Ventas de Saga Falabella (En US$ millones)
Ao Demanda Tasa de Crecimiento

Ao
2009 570 Crecimiento Acumulado
2010 672 2009 - 2010 17.89% 17.89
2011 795 2010-2011 18.30% 36.19
2012 928 2011-2012 16.72% 52.91
PARTICIPACIN MOMENTUM
Valores Y
80
EVOLUCIN HISTORICA DE MERCADO
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60
EVOLUCIN HISTORICA DE SAGA FALABELLA
48
En el grfico de Participacin Momentum se observa que la empresa muestra un
crecimiento menor al del mercado y esta tendencia se intensifica con cada periodo,
alejndose de la lnea promedio que equilibra el margen de la empresa y
ubicndola en una situacin de prdida.
Segmentacin
CRITERIOS DE SEGMENTACIN
NSE SEXO EDAD
18-25
A
Hombres 26-35
B
Mujeres 36-45
C
46+
El mercado se ha segmentado por categora de productos, los cuales son:
- Moda
- Deco Hogar
- Electro Hogar
Pblico Objetivo
De acuerdo a los criterios de segmentacin mencionados anteriormente, definimos

a nuestro pblico objetivo de la siguiente manera:
Hombres y mujeres entre los 18 y 45 aos, pertenecientes al Nivel Socioeconmico A

y B, que realizan compras por montos promedios superiores a 200, con una
frecuencia de quincena y fin de mes y buscan satisfacer su necesidad de compra en la
lnea de Moda destacando la calidad de los productos, la marca y el precio de los
mismos exigiendo una buena atencin siendo esta rpida y de calidad.
49
Posicionamiento
De acuerdo a encuestas realizadas (Encuesta # 2) con el fin de recoger informacin

acerca de la imagen que Saga Falabella proyecta hacia sus clientes, se concluye que
la empresa es reconocida como un icono de exclusividad e innovacin constante,
ya que, adems de su servicio superior, ofrece a su pblico variedad de productos
de calidad a precios variados dentro de amplios locales en los que reciben una
atencin personalizada por parte del personal de la empresa.
En base a esta premisa, y cumpliendo con el compromiso de innovacin constante

de sus productos, la marca de calzado Spring buscar posicionarse como un
smbolo de novedad, calidad y exclusividad que brinde a sus usuarias una imagen
de status y estilo acorde con las tendencias actuales de la moda, asocindose su
nombre con las caractersticas previamente descritas y siendo reconocida como
una marca ofrecida con carcter exclusivo por Saga Falabella.
50
VII. MARKETING OPERATIVO
CREACIN DE VALOR
Desarrollo del producto/ servicio
SPRING Zapatos
La creacin de valor propuesta para Saga Falabella es la colocacin de la exclusiva

marca de calzado Spring, producto dirigido a mujeres cuyo perfil responda a la
necesidad de proyectar una imagen estilizada, smbolo de status. La ubicacin del
espacio de la marca, por ende, se encontrar en un Stand Alone diseado
especialmente para la exposicin del calzado, ya que de esta manera se puede
reflejar su estilo nico y lo especial de su nombre. La finalidad es transmitir la idea
de exclusividad y calidad que las usuarias buscan al adquirir un producto como el
propuesto.
Saga Falabella lanzar de manera exclusiva la lnea de calzado femenino de la
marca SPRING a travs del establecimiento de tres Stand Alone en la ciudad de
Lima y un Corner en el rea de calzado de cada una de las tiendas en provincias.
El flujo de proceso de implementacin de un corner o stand alone se presenta de la

siguiente manera:
SPRING, como marca exclusiva de Saga Falabella, tendr un proceso de

negociacin directa con el proveedor, quien enva los requisitos de venta por
metro cuadrado y la instalacin de los stand alone y los corners con la que Saga
Falabella debe cumplir y destacar con publicidad orientada al lanzamiento
exclusivo de esta marca en el Per.
51
Precio
El precio de los productos de la marca Spring se fijar de acuerdo con los modelos
a comercializar, afianzndose bajo la premisa de la estrategia de diferenciacin de
la marca y la tienda Saga Falabella, cubriendo as sus costos de implementacin,
publicidad, fuerza de ventas, entre otros.
La segmentacin del calzado femenino, listada con las marcas que Saga Falabella
ofrece, y los precios promedio de venta, son como siguen:
52
Calzado Mujer
Subcategoria Marca Precio
Azaleia 150 - 200
Basement 150 - 250
Sandalias Havaianas 50 - 180
Sybilla 50 - 150
Doo Australia 50 - 100
Warehouse 100 - 200
Steve Maiden 150 - 200
Ballerinas Elle 120 - 200
Sybilla 75 - 150
Azaleia 100 - 150
Azaleia 150 - 250
Basement 150 - 400
Bruno Ferrini 200 - 500
zapatos Warehouse 200 - 500
LaForesta 250 - 500
Jessica Simpson 300 - 500
bruno ferrini 150 - 250
Mocasines
Skechers 175 - 300
Zapatillas Urbanas
Sybilla 150 - 250
Azaleia 200 - 300
Warehouse 300 - 500
Botas Basement 250 - 500
Elle 250 - 400
Azaleia 175 - 250
Warehouse 200 - 450
Botines Basement 200 - 350
Elle 200 - 300
Para los productos de la marca SPRING, los precios a presentar, organizados de

acuerdo a las subcategoras encontradas en el rea de calzado femenino, son:
53
SUBCATEGORA MARCA PRECIO
Sandalias Spring 150 - 300
Ballerinas Spring 150 - 300
Zapatos Spring 130 - 450
Mocasines Spring 150 - 250
Zapatillas Urbanas Spring 200 - 300
Botas Spring 200 - 550
Botines Spring 175 - 450
La marca Spring se encuentra en un rango atractivo de precios para el cliente en

comparacin con las marcas que ya son comercializadas por Saga Falabella, siendo
similares en varias de las subcategoras de calzado para mujer.
Campaa publicitaria
La naturaleza de las estrategias de publicidad a emplear para la comunicacin del
arribo de la marca Spring al pas irn dirigidas de manera indirecta al cliente a
travs de medios masivos, desarrollndose Spots Televisivos y Paneles colocados
en puntos estratgicos que permitan a Saga Falabella llegar a su pblico objetivo,
captar a sus clientes potenciales y posicionar la marca dentro del pas.
Spot televisivos: Empleados con el fin de lograr el posicionamiento de la

marca presentndola como un smbolo de calidad y exclusividad,
afianzando la confianza de los clientes hacia Saga Falabella en base al
cumplimiento de su compromiso de innovacin y ofrecimiento de marcas
reconocidas a nivel internacional. Los Spot se transmitirn como parte de la
campaa de induccin a la marca y de acuerdo a la actualizacin de los
productos por temporada.
Paneles: Ubicados en las principales avenidas con accesible visibilidad,

sern renovados en periodos de dos meses y contarn con la presencia de
una figura reconocida del mundo del modelaje que refleje la imagen de
status y estilo que la marca ofrece.
Comprar/alquilar
A travs de un contrato con su proveedor, la propuesta contar con la adquisicin
de la marca Spring con el fin de ser distribuida en el Per como marca exclusiva de
54
Saga Falabella, brindndole as solamente a la empresa la potestad de hacer uso del
nombre y los productos de calzado Spring a nivel nacional.
Estrategia de distribucin del servicio.

Se disear un proyecto mediante el cual se colocarn tres Stand Alone de la marca
Spring distribuidos en la ciudad de Lima, en distritos que cumplan con el perfil
predominante de los niveles socioeconmicos A y B, cuyos integrantes constituyen
el principal pblico objetivo de la propuesta de valor, y un corner de la marca en
cada una de las tiendas de Saga Falabella en provincias a nivel nacional, en los
locales existentes y aquellos que van a aperturarse como parte del plan de
expansin de Saga Falabella hacia el interior del pas.
Comunicacin del valor

La comunicacin del valor de la marca de productos trada al pas por Saga
Falabella se realizar principalmente mediante medios masivos que brinden a los
clientes informacin acerca de la presencia y venta de los productos por parte de la
empresa y la existencia de los Stand Alone en el caso de la ciudad de Lima.
La publicidad se desarrollar en primera instancia en espacios televisivos que

resalten lo novedoso del producto y la exclusividad de la marca, proyectndose
para ms adelante la promocin de Spring en paneles publicitarios.
En los espacios televisivos, la campaa publicitaria buscar reforzar la imagen de

Saga Falabella como empresa relacionada a la innovacin constante de sus
productos, la exclusividad de sus marcas y su garanta de calidad y confianza,
atribuyendo estas caractersticas al perfil del nuevo producto a comercializar.
Fuerza de ventas
La fuerza de ventas de Saga Falabella ubicada en cada uno de los Stand Alone de
Lima y los corners dentro de las tiendas de provincias ser constantemente
capacitada en atencin al cliente y contar con toda la informacin necesaria
acerca de la marca, sus productos y su disponibilidad con el fin de ser apoyo para
el cliente durante su experiencia de compra y poder desempear el rol de asesor
en caso este lo requiera.
55
VIII. OPERACIONES
A continuacin se presenta el flujo de procesos de atencin del rea de zapatos:
Proceso de Compra rea calzado

Cliente Vendedor Almacn (tienda) Caja
Inicio Asesora consulta

de cliente: Est
- talla disponible el
Cliente
- stock producto?
selecciona
(disponibilidad)
zapato de
- colores
entre todas
las marcas si no
Lleva zapato a
cliente FIN
Esta
conforme? Vendedor
No lleva
Si
producto a
caja
Recepcion de
producto
Forma de Se solicita
pago? Tarjefta
Se solicita
Dbito tarjeta y
DNI
Conta
do
N de
Crdit cuotas
o Se imprime Empaquetado
ticket de productos
Recepcin Del
pago
Recibe
productos
empaquetado
s
FIN
56
En el anlisis del flujo de proceso de atencin al cliente en el rea de calzado, si
bien el sistema u orden que plantea Saga Falabella es adecuado, el problema que,
segn los clientes, presenta esta rea est basado no en el proceso en s, si no en las
condiciones en la que la empresa pone en marcha el servicio; es decir, se debe a
factores de infraestructura, orden y fuerza de venta (planeamiento de tienda) tal y
como se consolida en los resultados del sondeo sobre las deficiencias del rea en
cuestin:
DEFICIENCIAS AREA CALZADO

Demora de atencin en caja
Insuficiente stock (tallas)
No hay personal suficiente que atienda
tus consultas
No hay espacio suficiente
Productos desordenados
Mercadera sucia/maltratada
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Ante esto, Saga Falabella presenta formatos de tiendas externas, conocidas como
stand alone, cuya funcin es la venta directa de distintas marcas, con el fin de no
solo impulsar la venta de la misma, si no para dirigir al consumido a compra de su
o sus marcas preferidas en un formato nico de tienda. La mejora del proceso
entonces, radica en la implementacin de formatos stand alone para la venta de
zapatos con una marca y quiz, a futuro la implementacin de varias marcas en
una sola tienda, con la finalidad de mejorar la experiencia de compra del
consumidor.
Costos de implementacin de Stand Alone
Costo fijo total de construir stand alone: S/. 696, 781.90*
58
IX. CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Actividades primarias
LOGISTICA INTERNA
La logstica de ingreso se relaciona, en primer lugar, con el seguimiento de los
pedidos de mercadera realizados por Importaciones hasta la llegada a puerto de
los mismos, adems de la tramitacin del proceso de desaduanaje y despacho para
el levante de la mercadera. La misma, una vez nacionalizada, es direccionada al
almacn principal de Saga Falabella en el distrito de Villa El Salvador. Acto seguido
se realiza un proceso de verificacin de los productos importados segn los
estndares de calidad esperados.
OPERACIONES
Operaciones inicia con la planificacin de la asignacin de marcas y la cantidad de
productos de acuerdo a los anlisis realizados para cada una de las tiendas, que
determinan dicha asignacin; es decir, no en todas las tiendas se podrn ubicar
todas las marcas, ni el mismo volumen de stock.
59
LOGISTICA SALIDA
Logstica de salida inicia con las especificaciones que realiza Operaciones, aqu se
traslada la mercadera desde almacn a cada uno de los puntos de venta
distribuidos en Lima Metropolitana. Cabe resaltar que, para mantener los
estndares de calidad y para que la mercadera llegue en ptimas condiciones,
Saga Falabella ha asumido su propio canal de distribucin, incluyendo la realizada
a domicilio de productos de grandes dimensiones de las lneas de Electro Hogar y
Deco Hogar.
MARKETING Y VENTAS
Mercadeo y ventas inicia con los productos ubicados en sus espacios asignados por
Operaciones. Cuando el cliente ingresa a una de las tiendas de Saga Falabella, logra
percibir la publicidad de ofertas y descuentos a travs de anuncios o pautas
auditivas, la misma que se complementa con encartes y sealizaciones grficas.
Aqu el cliente elige lo que desea comprar y, si requiere de asesora, el personal
encargado ubicado en tienda podr responder a sus dudas. Una vez tomada la
decisin de compra el cliente se dirigir a la caja de pago ms cercana para
procesar la venta y el empaquetado respectivo.
SERVICIO POST VENTA

Saga Falabella, cuenta con una central telefnica para que sus clientes puedan
comunicarse con ellos, de manera que puedan ser atendidos de la mejor forma en
la comodidad de sus hogares, centrndose en atender algn inconveniente con los
productos adquiridos, bajo los requerimientos establecidos.
Saga Falabella cuenta con servicio tcnico para que sus clientes puedan acercarse,
y obtener la reparacin o cambio del producto, segn la circunstancia. Adems, la
empresa cuenta con personal especializado en la colocacin e implementacin de
productos que han sido vendidos bajo la condicin de entrega a domicilio.
60
Actividades de apoyo de la cadena de valor actual
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La estructura empresarial Saga Falabella est conformada por: Un consejo
directivo, el Gerente General y la plana gerencial.
El consejo directivo est conformado por:
Directorio
La composicin del Directorio es la siguiente:
Presidente del Directorio Cneo Solari, Juan

Vice-Presidente Benavides Feli, Juan
Director Montero Schepeler, Juan Pablo
Director Castagnola Ziga, Gianfranco
Director Rey Bustamante, Alonso Jos
Director Roca Mendenhall, Diego Andrs
Director Roca Mendenhall, Juan Xavier
La Gerencia General y la plana Gerencial est conformada por:
Gerente General Roca Mendenhall, Juan Xavier
Gerente de Desarrollo Inmobiliario Contreras Rivas, Jos Antonio

Gerente de Recursos Humanos Flores Gorriti, Felipe
Gerente de Finanzas Alcalde Alcalde, Julio
Gerente de Sistemas Hashimoto Kuroda, Csar
Gerente de Contabilidad Samalvides Meza, Nancy
Gerente de Proyectos Inmobiliarios Vidal Olcese, Javier
Gerente de Negocios Zimmermann Franco, Alex
Gerente Comercial Muoz Deza, Edmundo
Representante Burstil Contreras Rivas, Jos Antonio
61
INVESTIGACION Y DESARROLLO
La actividad de Investigacin y Desarrollo de Importaciones se encuentra
involucrada en el lanzamiento de productos innovadores a travs de la red de
comunicacin que establece con sus proveedores de las distintas marcas, por lo
que el arribo de informacin actualizada y la mercadera en s es constante gracias
a la frecuencia en la que se realizan los pedidos, de manera que la empresa se
mantiene al da en calidad y variedad de productos.
Es preciso resaltar que Saga Falabella se encuentra en bsqueda constante de

nuevas tendencias e innovacin de sus lneas de productos al contar con un equipo
de personas que realizan un viaje por temporada para estar a la par con los
cambios del mercado as como conseguir exclusividad de marcas internacionales y
ser pioneros en su arribo al pas.
RECURSOS HUMANOS
Esta actividad es la encargada de proporcionar capacitaciones a los empleados, as
como de motivar a todas las reas en la consecucin de los objetivos.
La empresa tiene un departamento especializado para realizar las funciones

propias de RR HH como la seleccin, evaluacin y reclutamiento de personal. Saga
Falabella enva un perfil de trabajador para que recluten a los ms adecuados
candidatos y se pueda contratar a personal que cumpla con las funciones de
acuerdo a las reas designadas. La empresa centra su perfil en que el futuro
trabajador tenga cualidades ptimas en atencin al pblico, solucin de problemas
y manejo de emociones en situaciones de alta presin. Es una exigencia de Saga
Falabella que todos los trabajadores pasen por capacitaciones motivacionales y
cursos de liderazgo que les permita desempear de manera adecuada sus
funciones en cuanto al trato y atencin al cliente.
Cabe resaltar que Saga Falabella, en alianzas con entidades educativas (estudios
tcnicos, estudios universitarios e idiomas) a nivel nacional, busca motivar el
crecimiento profesional de sus trabajadores ofrecindoles becas y descuentos en
estas instituciones. De esta forma, la empresa no solo motiva al crecimiento
profesional si no que afianza el compromiso de los trabajadores para con la
organizacin.
62
ABASTECIMIENTO
Abastecimiento se encarga de la negociacin con los proveedores de las distintas
marcas y productos que ofrece la empresa. Aqu se negocia la cantidad de
mercadera a vender, los espacios ofrecidos para la venta y la publicidad que
impulsar la misma. Una vez realizada la negociacin, Saga Falabella realiza la
orden de pedido a travs de Importaciones.
63
Fuentes de creacin de valor
Constante bsqueda
de tendencias en
mercados
Mantener buena reputacin de la empresa
referenciales.
Mercado
Moderno:
Venta online
Entrenamiento y
Capacitacin
constante en
atencin al
cliente y servicio
tcnico.
Seleccin de
marcas.
Planeamiento Publicidad
de Tienda. que enfatiza Proceso de
la negociacin con
exclusividad y los proveedores.
calidad de sus
productos. Disponibilidad de
Distribucin rpida servicio tcnico.
y continua.
Atencin inmediata
de quejas y reclamos.
Control de calidad y
Entrenamiento al
stock. cliente.
Infraestructura
Reputacin de la empresa.- La imagen que proyecta a la empresa su plana

de Alta Gerencia es una fuente de prestigio para Saga Falabella,
caractersticas que resultan de gran importancia al momento de buscar la
confianza de sus proveedores y aliados estratgicos.
Administracin de Recursos Humanos
Capacitacin constante.- Al ser el pilar de la empresa el brindar al cliente

una satisfactoria experiencia de compra al momento de su realizacin, el
64
entrenamiento constante al personal en reas de atencin al cliente con el
fin de asegurar la buena comunicacin y el buen trato que recibe, y el
entrenamiento en servicio tcnico que asegure el conocimiento de los
empleados con respecto a los productos ofrecidos por Saga Falabella y su
capacidad de dar rpida y eficiente solucin a los contratiempos que
puedan presentarse en el uso de los artculos, es un elemento clave para
cumplir con el compromiso adquirido con el cliente.
Investigacin y desarrollo
Constante bsqueda de nuevas tendencias.- El rea Comercial de Saga

Falabella desempea funciones relacionadas a la bsqueda de nuevas
tendencias y las mejores marcas que vayan acorde con las necesidades de
sus consumidores, ofrecindoles as los productos innovadores, exclusivos y
de calidad superior que ellos prefieren.
Ventas por internet.- La empresa ofrece a sus clientes la opcin de realizar

compras a travs de su pgina web al contar con un usuario y contrasea de
acceso, seleccionar el producto deseado y elegir el modo de entrega que
prefiera, ya sea recogindolo l mismo o solicitando el envo a domicilio.
Abastecimiento
Seleccin de marcas.- Al enfocarse principalmente en el ofrecimiento de

productos innovadores y de calidad, la seleccin de los proveedores es un
proceso que posee gran importancia para la organizacin, ya que de este
depende el asegurar las marcas que sern ofrecidas a los clientes en las
tiendas de Saga Falabella.
Proceso de negociacin con proveedores.- Una vez seleccionadas las

marcas que Saga Falabella desea ofrecer a sus clientes, el proceso de
negociacin con sus proveedores determina las cantidades, la frecuencia de
reposicin, el modo de promocin, el espacio asignado a cada uno y los
resultados que estos exigen a la empresa.
Logstica interna
65
Control de calidad.- Los artculos recibidos por parte de los proveedores
son sometidos a anlisis y pruebas de calidad que aseguren que los
productos hayan sido recibidos en ptimas condiciones y no presenten
fallas o anomalas que impidan el que puedan ser colocados en tiendas. Esta
parte del proceso de recepcin de los productos se realiza previamente al
paso de la mercadera a los almacenes de la compaa.
Rotacin de stock.- El conocimiento de las necesidades de mercadera para

cada local, de cada marca, y en la variedad en que el cliente va a requerirla,
es un factor fundamental para asegurar mantener una cantidad de
inventarios que permita ofrecer y reponer productos de manera que las
marcas no se vean afectadas por no poseer artculos en el lugar de venta ni
los clientes se vean insatisfechos al no encontrar lo que buscan en este.
Operaciones
Store Planning.- El departamento de Planificacin de Tiendas se encarga

de organizar la distribucin de las marcas que sern ubicadas en cada uno
de los edificios de Saga Falabella y la manera en que estarn colocadas
dentro de estos, dependiendo de factores provenientes de las
caractersticas de las personas que visitan las tiendas, ya sea por nivel de
gasto de los consumidores, sus preferencias, el perfil y la exigencia de las
marcas proveedoras, el tamao de los locales, y los requerimientos legales
para el funcionamiento de los establecimientos.
Logstica externa
Distribucin rpida y continua.- A partir de la decisin en la estructura de

organizacin de los productos dentro de los locales de Saga Falabella, la
distribucin y la eficiencia con la que esta se realiza es fundamental para
cumplir con la renovacin inmediata del stock requerido por cada
establecimiento, de manera que no haya espacio entre la venta de los
productos y su adquisicin por parte de la tienda que pueda generar
prdidas.
Marketing y ventas
66
Publicidad.- Las campaas publicitarias masivas con la que Saga Falabella
se comunica con sus clientes existentes y potenciales hacen nfasis en la
calidad de los productos que ofrece y la exclusividad de sus marcas.
Servicio post-venta
Entrenamiento a los clientes para efectivizar uso de productos.-

Durante la muestra del funcionamiento de los productos de las lneas de
Electro Hogar y Deco Hogar, el cliente recibe capacitacin en el uso del bien
adquirido con el fin de que el proceso de compra y utilizacin sea
satisfactorio.
Disponibilidad de servicio tcnico.- Como parte del servicio despus de

realizada su compra y frente a cualquier desperfecto o inconformidad en el
uso del producto, el cliente puede acudir al servicio tcnico de Saga
Falabella con el fin de encontrar solucin a la falla dentro del periodo de
garanta.
Atencin inmediata de quejas y reclamos.- La empresa cuenta con una

plataforma de quejas y reclamos que deriva al rea adecuada el caso para su
inmediata solucin.
67
Eslabonamientos
Eslabonamiento 1.- Mantener buena reputacin de la empresa.
1. Reputacin de la
empresa
Infraestructura
Recursos
Humanos
Marketing y
Ventas
La imagen positiva de una empresa es un factor decisivo en cuanto de esta

depende la confianza que es depositada en ella durante la realizacin de sus
actividades. La plana gerencial es un marco de referencia determinante para
afianzar la imagen organizacional, al igual que lo es el comportamiento de sus
empleados dentro y fuera de la empresa, por lo que el anlisis del perfil de los
trabajadores contratados por el rea de Recursos Humanos posee tambin un peso
trascendente para esta fuente de creacin de valor. Por otro lado, el mercadeo
como canal directo de comunicacin con el cliente no solamente debe ser realista y
fomentar la compra de los productos sino tambin brindar a los proveedores una
idea del perfil del consumidor de la empresa, y por ende de sus propios clientes.
68
Eslabonamiento 2.- Constante bsqueda de tendencias en mercados
referenciales
2. Bsqueda de
tendencias
Investigacin y Desarrollo
Operaciones
Marketing y
Ventas
El rea de Investigacin y Desarrollo se encarga de la bsqueda e identificacin de

tendencias acorde con los deseos de sus clientes, buscando ser pioneros en el
arribo de novedades para cada una de sus lneas. El rea de operaciones es la
encargada de la reestructuracin en la ubicacin de la mercadera en los locales de
acuerdo al perfil del consumidor visitante y es el rea de marketing y ventas la que
realiza las campaas publicitarias que atraern a los clientes existentes y
potenciales a la adquisicin de las nuevas tendencias identificadas por la empresa.
69
Eslabonamiento 3.- Ventas online.
3. Ventas Online
Marketing y
Ventas
Logstica Externa
Saga Falabella desarrolla un sistema de ventas mediante su pgina web con el fin
de facilitar a sus clientes una compra que no requiera visitar los establecimientos,
de modo que pueda ahorrar tiempo y dinero. La inversin en I&D es realizada
para el diseo de la programacin virtual y el rea de Marketing y Ventas
interviene en la comunicacin de las bondades del sistema de compra y su modo
de uso, mientras que la Logstica Interna juega un papel fundamental en el
mantenimiento del inventario necesario para hacer efectiva su venta no-
presencial.
70
Eslabonamiento 4.- Entrenamiento y capacitacin constante a los empleados.
4. Entrenamiento y
capacitacin a los
trabajadores
Recursos Humanos
Servicio
Logstica Externa
El rea de Recursos Humanos se encarga, mediante sus programas de capacitacin,

de entrenar a sus trabajadores en atencin al cliente y servicio tcnico, con el fin de
que pueda responder de manera adecuada y ptima a sus dudas e inquietudes. El
rea de servicio, durante y despus de la compra, interviene al centrarse en la
interrelacin de los clientes con los trabajadores de la empresa.
71
Eslabonamiento 5.- Seleccin de marcas
5. Seleccin de marcas
Abastecimiento
La identificacin de marcas que cumplan con los requisitos que Saga Falabella
busca en sus proveedores con el fin de satisfacer plenamente a sus clientes y
mantener la imagen de exclusividad de su empresa se encuentra a cargo del rea
de Investigacin y Desarrollo dentro de sus actividades de bsqueda constante. La
actividad de abastecimiento concluye el proceso de seleccin despus de haber
realizado un anlisis riguroso de los beneficios de establecer un contrato con el
proveedor deseado.
72
Eslabonamiento 6.- Proceso de negociacin con los proveedores
6. Negociacin con
los proveedores
Infraestructura
Abastecimiento
Operaciones
Una vez realizada la seleccin del proveedor (o los proveedores) con los que se
desea firmar un contrato de distribucin, el rea de Abastecimiento procede con el
proceso de negociacin dentro de los parmetros establecidos por la Alta Gerencia
de la empresa, quien es la que finalmente aceptar y realizar la firma del contrato
resultante de dicho proceso de negociacin, en el cual se discuten temas
concernientes a la imagen a mantener de la marca, su exclusividad, y los
requerimientos que el proveedor tenga hacia la empresa, como por ejemplo su
derecho de espacio dentro de los locales, para lo que se toma en cuenta la
informacin proporcionada por Planeamiento de Tienda con respecto a
disponibilidad y perfil de las marcas por cada establecimiento.
73
Eslabonamiento 7.- Control de calidad y stock
7. Control de
calidad y stock
Abastecimiento
Logstica
Interna
Operaciones
Logstica
Externa
Para la realizacin de las actividades correspondientes al control de calidad y stock

se toma en consideracin lo discutido durante el proceso de negociacin con los
proveedores, cules son las clusulas que han firmado ambas partes para poder
determinar qu es lo que debe recibirse para la distribucin de la mercadera. El
rea de Logstica Interna es la encargada de realizar el control de la calidad
mediante el cotejo de lo establecido en el contrato y lo recibido. Luego, los bienes
pasan al rea de Operaciones, en las que se decide no solamente el mapa de su
distribucin, sino tambin la cantidad de stock requerido dependiendo de los
volmenes de compra y otros datos. A raz de las decisiones del rea de
Operaciones, Logstica Externa procede a la distribucin de los bienes a
comercializar y a mantener en almacenes.
74
Eslabonamiento 8.- Planeamiento de tienda.
8. Planeamiento de
Tienda
Operaciones
Investigacin y
Desarrollo
Logstica Interna
La organizacin de las marcas y los productos dentro de los locales de Saga

Falabella es responsabilidad del rea de Planeamiento de Tienda, que basa sus
criterios de seleccin y distribucin en los resultados otorgados por el rea de
Investigacin y Desarrollo en cuanto a la ubicacin de las tiendas y el perfil de su
pblico objetivo, el nivel de gasto que estos realizan y las caractersticas de las
marcas recibidas como parte de las funciones de la logstica de ingreso.
75
Eslabonamiento 9.- Distribucin rpida y continua.
9. Distribucin rpida
y continua
Logstica Externa
Marketing y
Ventas
Abastecimiento
El rea de marketing y ventas se encarga de establecer un contacto constante con

el cliente, detectando as su necesidad y requerimiento de productos. El rea de
Logstica Externa cumple el rol de mantener en el lugar de compra el stock
necesario para que la venta pueda realizarse, mientras que el rea de
abastecimiento busca cumplir con los requerimientos de las marcas en cuanto a
la ubicacin y constante reposicin de sus productos en las tiendas.
76
Eslabonamiento 10: Publicidad que enfatiza la exclusividad y calidad de sus
productos.
10. Publicidad con

nfasis en
exclusividad y
calidad
Marketing y Ventas
Abastecimiento
Logstica Interna
La publicidad es un punto clave en la comunicacin del valor del servicio y los

productos; sin embargo, el rea de Marketing y Ventas requiere contar con bienes
que puedan ser promocionados como exclusivos y de calidad y que luego sean
reconocidos por los clientes como poseedores de dichas caractersticas, por lo
que la seleccin de las marcas realizada por el rea de Abastecimiento y el control
de la calidad realizada por el rea de Logstica Interna son factores necesarios
para poder proceder con la comunicacin del mensaje al cliente.
77
Eslabonamiento 11: Entrenamiento al cliente
11. Entrenamiento al
cliente
Servicio
Recursos
Humanos
Marketing y
Ventas
Como parte del servicio durante la realizacin de la compra, es responsabilidad

del rea de Recursos Humanos el mantener a su personal capacitado para la
interaccin con el cliente, de manera que pueda no solamente absolver sus dudas
con respecto al producto a adquirir sino tambin explicarle todo lo que necesite
saber para poder hacer buen uso del producto adquirido, obteniendo ventaja de
l. Cabe resaltar que la necesidad de entrenamiento al cliente en la utilizacin de
los productos se limita a las reas de Electro Hogar y Deco Hogar. A su vez, el rea
de Marketing y Ventas, como canal directo de comunicacin con el cliente, cumple
tambin con la funcin de ensearle cmo obtener el mayor provecho de su
adquisicin, hacindole saber de los beneficios y cualidades del producto.
78
Eslabonamiento 12: Atencin inmediata de quejas y reclamos.
12. Atencin
inmediata de quejas y
reclamos
Recursos Humanos
Logstica Externa
Servicio Post
Venta
Al igual que la atencin durante la compra, el servicio post-venta es muy

importante al momento de establecer un vnculo con el cliente en base a una
satisfactoria experiencia Saga Falabella. Una vez ms, el personal capacitado
juega un papel fundamental, atendiendo de manera correcta y eficiente a
cualquier queja o reclamo a raz de algn imperfecto en el bien adquirido. El
papel de Logstica Externa consiste en mantener en stock productos terminados y
sus repuestos (En su mayora para los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar)
para que se pueda dar solucin a la incomodidad del cliente.
79
Eslabonamiento 13: Disponibilidad de servicio tcnico
13. Disponibilidad de
servicio tcnico
Servicio
Recursos
Humanos
Logstica Externa
Como parte del servicio post-venta, la garanta que se traslada al cliente a su

compra de un producto de los segmentos Deco Hogar y Electro Hogar le permite
retornar al establecimiento con el bien o solicitar la visita de un equipo tcnico
que brinde solucin a cualquier contratiempo o avera que se presente. El servicio
post-venta, de la mano del conocimiento de los trabajadores para poder dar
solucin a los inconvenientes, requieren de la logstica externa para tener el stock
necesario de repuestos y productos en caso sea necesario sustituir el primero por
una falla preexistente.
80
X. ELABORACIN Y ANLISIS DE LAS
MATRICES EFE, EFI Y MPC
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS EFE
Factores Externos Claves
Oportunidades
- Estabilidad econmica, el entorno en el cual se lleva a cabo la dinmica

del sector y sus caractersticas econmicas tienen una influencia directa y
relevante para el desempeo de las empresas que compiten dentro de l,
por lo que se le otorga un peso del 4%. Saga Falabella contina su
inversin en el pas, a travs de la apertura de nuevas tiendas, con una
meta fija de la apertura de estas durante todo el ao, por lo que recibe una
puntuacin 3 en el primer driver.
- Incremento de la capacidad adquisitiva de la poblacin, que presenta

una tendencia creciente, es un indicador de que los hbitos de consumo
variarn con el paso del tiempo, lo cual es favorable para el tipo de negocio
que tiene SF, dirigido a un sector con ingresos ms altos. Dada la
importancia de este aspecto es que obtiene un peso de 7%. Saga Falabella
lleva a cabo estrategias para atraer clientes nuevos con el fin de
aprovechar esta oportunidad del ambiente externo, por lo que recibe una
puntuacin 4.
- Incremento del dinamismo en provincias, en vista del desarrollo

creciente de las regiones del pas, las empresas buscan aprovechar la
aceleracin en el crecimiento de la demanda y el fortalecimiento de la
cultura de compra en el sector retail. Al ser tan amplio el nmero de
clientes potenciales y, por ende, la oportunidad de crecimiento de las
empresas, la calificacin que se le otorga en la matriz es de 7% para este
driver, Saga Falabella est calificada con 4 al haber proyectado e iniciado
una estrategia de expansin hacia el interior del pas, aprovechando as
esta oportunidad.
81
- Altas barreras de entrada, que en el sector retail hacen referencia
principalmente a la alta inversin necesaria para el ingreso, debido a los
espacios requeridos para la instalacin de las tiendas, la infraestructura de
los locales, la adquisicin de productos y bsqueda de marcas. La
relevancia del driver se basa en la limitacin que establece al ingreso de
nuevos competidores, otorgndosele un peso de 4% al no limitar por
completo el ingreso de competidores que s cuentan con los recursos y las
capacidades necesarias para ingresar al sector. Se califica a Saga Falabella
con el nmero 3 porque, a pesar de que no ha mostrado una reaccin
frente al ingreso de nuevos competidores, s cuenta con los recursos para
defender su posicin en el mercado.
- Alto dinamismo en el sector Moda, que es el ms voltil en cuanto a

tendencias e innovacin, cuenta con un peso del 7% debido a la rapidez de
sus cambios y a que representa el mayor porcentaje de las ventas del
sector. La empresa, cuyo pilar es brindar a sus clientes la diferenciacin e
innovacin constante que exigen, se dedica a la bsqueda continua de
nuevas marcas y productos acorde con las nuevas tendencias de los
mercados internacionales, por lo que se ha calificado con puntaje 4.
- Poltica Gubernamental, las polticas de incentivo a la inversin privada

y los tratados de libre comercio brindan facilidades a las empresas
reduciendo las barreras que se presentan a sus actividades. Debido al
tamao de las empresas que participan en el sector, sus alianzas
estratgicas y capacidad financiera para sobrellevar los costos referentes a
aranceles u otras barreras observadas por los TLC, este driver no
constituye una relevancia para su xito, por lo que cuenta con un peso del
4%. La empresa recibe puntaje 3 al aprovechar las polticas
gubernamentales para la inversin en el sector privado, las facilidades en
cuanto a los aranceles de importacin de productos y los marcos legales en
los cuales se desenvuelve su relacin con sus proveedores.
- Demanda potencial de electrodomsticos, las ventas de

electrodomsticos representan en promedio el 32% de las ventas totales
de SF, cantidad importante, por ello el peso de 6% para la matriz. Obtiene
82
una calificacin de 4, puesto que SF tiene estrategias claras que vienen
teniendo xito durante 5 aos consecutivos para mantener la demanda de
estos productos siendo actualmente el lder de mercado en esta categora.
- Nuevas tendencias tecnolgicas, relevantes para la bsqueda de

productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco Hogar, las
implementaciones tecnolgicas en los locales, el empleo de tecnologa en
la atencin al cliente (sistemas utilizados) y el impulso de las plataformas
en la venta por internet, por lo que recibe un peso del 5% para el sector.
Saga Falabella recibe puntaje 4 al buscar estar a la par con las novedades
tecnolgicas, por lo que siguen un plan de investigacin constante.
- Bajas barreras de salida, tienen un peso del 4% debido a que no afectan

de manera significativa a la empresa para la realizacin de sus actividades
comerciales; las empresas pertenecientes al sector retail no poseen activos
especializados que sean de difcil liquidacin, no dependen de
interrelaciones estratgicas, raramente presenta barreras emocionales y
no existen restricciones gubernamentales que impidan la salida de las
empresas. Frente a este factor externo clave, Saga Falabella recibe puntaje
3, ya que, en caso desee retirarse de las actividades del sector, tiene la
posibilidad de hacerlo.
- Poder de negociacin de los proveedores, en este punto se otorga el

peso de 7%, puesto que las marcas proveedoras son de importancia para
mantener el posicionamiento de exclusividad en la tienda. Adems, el
poder de negociacin del proveedor se considera alto al tener diversas
exigencias con el distribuidor, como un nivel fijo de ventas y de
crecimiento de ventas anual, exigencias de espacio y publicidad, etc. Saga
Falabella tiene estrategias diversas dentro de su plan de accin para
mantener satisfechos a sus proveedores, por lo que tiene un puntaje de 3.
- Uso de tarjetas de crdito, recibe un puntaje del 6% al brindar a los

clientes facilidades de compra y acceso a promociones, lo que incentiva la
preferencia por las tiendas retail y lleva a adquirir mayores cantidades de
productos en estas. Acorde con los estilos de vida de los sofisticados y
modernas cuyo perfil es de personas que buscan el reconocimiento y el
83
estatus, que estn acorde a las tendencias y les gustan productos de marca,
son los consumidores clave en cuanto al uso de tarjetas de crdito. La
empresa recibe puntaje 4 al contar con una tarjeta propia para el uso de
sus clientes, y la facilidad con la que estos pueden acceder al crdito.
Adems, SF es considerado como uno de los emisores ms importantes de
tarjetas de crdito del Per, lo cual ha ayudado a impulsar el consumo al
crdito y les permite organizar campaas y promociones en funcin a la
amplia base de datos de clientes que poseen.
Amenazas
- Crecimiento del sector retail, la tendencia de crecimiento que

experimenta el sector es un factor determinante para el desenvolvimiento
de las empresas que compiten dentro de l, por lo que el driver cuenta con
un peso del 7%. En los ltimos aos se ha observado un crecimiento
desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa muestra un
crecimiento superior al del sector, por lo que recibe una calificacin de 2.
- Falta de diferenciacin en las empresas del sector, la diferenciacin es

una herramienta vital para toda empresa, que ello le permite el poder
captar mayor mercado. Adems, en el sector retail es mnimo la
diferenciacin entre una y otra empresa por ello el peso de 9%. Saga
Falabella procura tener la preferencia de compra a travs de algunos
atributos personales de imagen o herramientas como la tarjeta. El
encuestado lo califica como 2 porque todos tienen casi un formato
estndar.
- Volatilidad del tipo de cambio, debido a que la inestabilidad del dlar

puede afectar directamente al margen de los precios de los productos
importados, la importancia de este driver se refleja en un peso del 5%.
Saga Falabella recibe 2 puntos como calificacin, ya que ha obtenido
cuantiosas prdidas como consecuencia de aplicar un contrato de forward
fijando un tipo de cambio que result ser muy alto, afectando as
significativamente a los gastos operativos de la empresa. Esto indica que
las estrategias o medios que utiliza la empresa en este punto son riesgosos
respecto a la volatilidad del dlar.
84
- Aranceles altos de importacin de textil, existe una proteccin por
parte del Estado respecto al ingreso de productos textiles, esto se debe a la
preocupacin de la industria peruana en este sector, por ello recibe una
calificacin de 4%. Respecto a esto, Saga Falabella tiene la capacidad de
poder de pago de estas barreras arancelarias, compensndolo con el costo,
pudiendo colocar los productos a los precios que se estiman, con ello la
calificacin de 3 puntos.
- Limitada disponibilidad de terrenos, para este sector la disponibilidad

de terrenos donde colocar nuevas tiendas se ha vuelto un gran problema.
Por ello se le asigna un puntaje de 6% por ser un gran condicionante para
el crecimiento geogrfico de las empresas del sector. Respecto a Saga
Falabella, la empresa ha aplicado una amplia estrategia eficiente mediante
la colocacin de nuevos locales en centros comerciales, y ampliando con
miras a provincias, por ello la calificacin de 4 puntos.
- Competencia creciente, a pesar de las altas barreras de entrada,

empresas que cuentan con los recursos y caractersticas necesarias para
su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, estn
ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las
empresas que ya se encuentran dentro de este; adems de la presencia del
retail tradicional que sigue manteniendo un porcentaje de
aproximadamente 70% del sector. Por todo ello es que se le otorga al
driver un peso del 5%. A pesar de no presentar Saga Falabella una
reaccin ante el ingreso de estos nuevos competidores, pero contando a la
vez con capacidad de defender su posicin competitiva, se le otorga
puntaje 3.
Crecimiento del mercado informal, los negocios informales pueden

ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades en los
consumidores. Sin embargo, estos no constituyen una competencia directa
debido al perfil del cliente del sector, y las caractersticas de los bienes
ofrecidos no resultan un sustituto adecuado y de la misma calidad que los
que ofrecen las empresas retail, por lo que se pondera con el 3% de peso.
No obstante, a pesar de la diferencia de los pblicos objetivos, Saga
85
Falabella presenta ofertas en sus productos como una estrategia que
enfrenta a la caracterstica de precios bajos del mercado informal, aunque
ello no limita su crecimiento, por lo que recibe una calificacin 2 frente al
driver.
Matriz EFE Resultante
Luego de analizar los factores externos clave para Saga Falabella, se puede
determinar el nivel de respuesta estratgica de la empresa, con respecto a cada
uno de los factores analizados. As se puede saber cmo se encuentra
compitiendo la empresa, en base a las oportunidades y amenazas externas
plasmadas en la siguiente matriz.
Factores Externos Clave Peso Calificacin Total Ponderado
Oportunidades 0,61 2,21

Estabilidad econmica 0,04 3 0,12
Capacidad Adquisitiva de la poblacin 0,07 4 0,28
Incremento del dinamismo en provicias 0,07 4 0,28
Barrera de entrada 0,04 3 0,12
Alto dinamismo en el sector moda 0,07 4 0,28
Politica Gubernamental 0,04 3 0,12
Demanda potencial de electrodomsticos 0,06 4 0,24
Nuevas tendencias tecnolgicas 0,05 4 0,20
Barreras de salida 0,04 3 0,12
Poder de negociacin de los proveedores 0,07 3 0,21
Uso de Tarjetas de credito 0,06 4 0,24
Amenazas 0,39 0,85
Crecimiento del sector retail 0,07 2 0,14
Falta de diferenciacion 0,09 2 0,18
Volatidad del tipo de cambio 0,05 2 0,10
Aranceles de importacion de textil altos 0,04 3 0,12
Limitada disponibilidad de terrenos 0,06 4 0,24
Competencia creciente 0,05 3 0,15
Incremento del mercado informal 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 3,06
86
Calificacin Total Ponderado
Pobre Respuesta Estratgica 1 Mayor a 2.5 Buena Posicin Estratgica
Regular Respuesta Estratgica 2 Menor a 2.5 Mala Posicin Estratgica
Buena Respuesta Estratgica 3
Muy Buena Respuesta Estratgica 4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFE para Saga Falabella fue

3.06 lo cual representa una buena posicin estratgica de Saga Falabella en el
sector, dado la superacin del rango de 2.5. A continuacin se realizar la
explicacin al detalle de cada uno de los Factores Externos Clave.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS IFE
Factores Internos Claves
FORTALEZAS
- Ubicacin estratgica, para las tiendas departamentales es importante

que sus locales estn adecuadamente ubicados para captar la mayor
cantidad de consumidores posible que tengan la capacidad para adquirir la
oferta de SF, por ello el peso de 5%. La mayora de los encuestados calific
a Saga Falabella con 4 puntos, ya que sus 11 tiendas en Lima se encuentran
ubicadas en puntos estratgicos, como en centros financieros, en el centro
de la capital y como tiendas de anclaje en centros comerciales.
- Ofertas, son un punto clave para el xito de las tiendas por departamento,
puesto que impulsan la compra de ciertos productos y dinamizan el flujo
de caja de la empresa; al no ser un factor permanente ni nico para el
incremento de las ventas en las empresas del sector, se le otorga un peso
de 4%. Los encuestados califican con 3 puntos a la empresa, considerando
que tiene una buena estrategia de promociones para cada lnea de
producto, en cuanto a periodicidad y composicin de la oferta.
- Precios competitivos, la competitividad en cuanto a precios es
importante para el retail, debido a que ahora el consumidor tiene a su
disposicin mayor cantidad de informacin que antes, por lo cual se
87
vuelven ms exigentes en cuanto al precio para los productos que desean
adquirir, igualmente la competencia obliga a tener un ndice adecuado de
precios para ser competitivos, colocando as un peso de 5%. Por su parte,
Saga Falabella es calificado por 3 puntos por los encuestados, ya que su
fijacin de precio es orientada a la capacidad de compra de sus
consumidores por la ubicacin de la tienda, por ello los productos que ah
se venden. Los precios son atractivos en comparacin a la competencia.
- Variedad de Productos, la variedad de los productos ofrecidos por
temporada es un factor muy importante para las tiendas por
departamento en la actualidad. Los clientes tienen exigencias altas en
cuanto a este aspecto y el satisfacerlas requiere de gran atencin por parte
de las empresas, por lo que este driver recibe un peso de 6%. Un puntaje
de 4 es lo que recibe Saga Falabella por los encuestados. Ya que cuenta con
productos exclusivos, diversos para cada una de sus lneas segn la
percepcin y necesidad de sus consumidores.
- Relaciones con los proveedores, este aspecto es clave para las tiendas
por departamento, puesto que gran parte del xito de estas tiendas radica
en la variedad de marcas que ofrecen, as como la exclusividad de
productos que se tenga a disposicin. Por todo ello, tener una buena
relacin con los proveedores es tan importante y ocupa un peso de 7% en
esta matriz. Saga Falabella es calificado con 3 puntos ya que tiene
relacionamiento de exclusividad con algunos de sus proveedores y
contratos de compras de grandes volmenes.
- Innovacin constante de productos, una de las exigencias clave del
mercado de las tiendas por departamento es la de contar con una
propuesta fresca y novedosa para cada temporada. Por esto, se otorga un
peso de 7% dado que la investigacin y la innovacin constante de
productos es otro factor muy importante a tomar en cuenta. Los
encuestados califican con 3 puntos a la empresa, ya que Saga Falabella
tiene un equipo que se preocupa en la bsqueda de nuevas tendencias
constantemente, y con ello establece en algunos casos contratos de
exclusividad y en otros el poder traer los productos al pas.
88
- Rotacin de Inventarios, la importancia de mantener una correcta
poltica de inventarios radica en cumplir con las diferentes tendencias que
se dan, ya sea por el cambio de estacin o en la tecnologa, para que esta
manera el cliente tenga una mayor oferta y variedad de mercadera, por
todo ello es que se le otorga un peso de 4%. Actualmente, sobre todo en la
lnea Moda, Saga Falabella tiene un nivel de inventarios de 4.22 veces al
ao, siendo el ao pasado de 3.76, lo cual refleja una ptima rotacin de
inventarios al ser cuatro las estaciones del ao, es as que la empresa se
preocupa por mantener un nivel de acorde a los cambios climticos en esta
lnea para que el cliente quede satisfecho con la oferta de productos. El
haber incrementado su rotacin de inventarios y ms an mantenerlo en
un ptimo nivel, la empresa obtiene una calificacin de 3 puntos.
- Capacidad Financiera, el negocio de las tiendas por departamento
demanda una inversin y liquidez constante para poder operar. Un peso
de 6% obtiene este driver dado que el tener un fuerte pulmn financiero
es un factor importante a tener en cuenta. Saga Falabella es calificada con
4 puntos ya que cuenta con el respaldo financiero necesario para sus
actividades y con su propia entidad financiera comercial, la cual se
encuentra enlazada con su propia tarjeta.
- Adecuada Infraestructura, la infraestructura de los locales comerciales
es muy importante para persuadir al consumidor para percibir a una
empresa como primera opcin. Por ello lo contamos como un factor de 5%
de peso dentro de nuestro anlisis. Para los encuestados, la empresa es
calificada con 4 puntos dado que existe una preocupacin constante por el
diseo adecuado de los locales con ambientes amplios y agradables, que
permiten la comodidad de sus consumidores.
- Imagen Empresarial, el prestigio es la calificacin de valor que da el
cliente a la tienda, segn la imagen que proyecta en cuanto a calidad de
productos, servicio y estatus por consumir en l, es por ello que tiene un
peso de 7%. Para los encuestados, Saga Falabella tiene una calificacin de
4 puntos, pues se preocupan por recibir la percepcin de una tienda fiable
que ofrece una variedad de productos de calidad. Todo ello se ve
respaldado por la imagen que proyecta.
89
- Sistema de distribucin interna, el contar con un buen sistema de
distribucin de los productos pasando por controles de calidad,
manteniendo un adecuado margen de stock y que estos lleguen en las
condiciones ptimas y segn lo planeado a las tiendas es muy importante
para las empresas de este sector, es por ello que recibe un peso de 6%. Al
contar con un adecuado sistema interno, Saga Falabella obtiene una
calificacin de 4 por tener los productos al da, en el tiempo planificado y
evitando complicaciones.
- Relacin con el personal, el tener una buena relacin con el personal en
contacto directo con los clientes, se requiere de una buena motivacin ya
que son las personas que dan la imagen de la empresa; por ello, se da un
puntaje de 5%. Saga Falabella tiene una calificacin de 4 porque su
preocupacin por su personal se refleja en la continua capacitacin y los
programas de beneficios que ofrece a sus trabajadores.
DEBILIDADES
- Servicio Post-venta, el servicio post venta ya es un valor que ratifica la

fidelizacin en el cliente, ayudndolo en los inconvenientes que se den con
los productos; por ello, el peso que se le otorga es de 3%. La empresa no
tiene un canal de post venta eficiente, generando aun malestares en el
consumidor por ello los encuestados lo califican con 2 puntos.
- Estacionalidad en las ventas, los cambios climatolgicos afectan
directamente al sector moda dado que se sigue un plan previo al
lanzamiento de las campaas, por ellos las ventas proyectadas son
volubles a las posibles variaciones climatolgicas que se presenten
durante la campaa. Debido a su impacto en los ingresos de las empresas,
este driver recibe un peso de 6%. Saga Falabella planifica sus campaas en
torno a los cambios de estacin ya pronosticados, sin embargo es difcil
asegurar que este no variar y de esta manera afecte su planificacin, por
lo que se le califica con 2 puntos.
- Margen de ganancia, para este tipo de negocio este margen es un punto
clave para las empresas del sector y sus respectivos accionistas junto con
el volumen de ventas que registran para as continuar con sus actividades
90
y mantenerse en el mercado. Dada su importancia, se le otorga un peso de
6%. Actualmente, Saga Falabella se mantiene dentro de un rango ptimo
de margen de ganancia, con 5.37% registrado el ao pasado, ya que por el
tipo de negocio sus ingresos estn enfocados en el volumen de ventas. Sin
embargo, en los ltimos cuatro aos el margen de ganancia ha ido
disminuyendo, siendo el ltimo ao el de menor porcentaje, es por ello
que se califica a la empresa con 1 punto.
- Rentabilidad econmica, tanto en el patrimonio como en los activos, la
rentabilidad de una empresa es siempre relevante pues muestra la forma
en como maneja sus operaciones y como se permiten realizar sus
actividades, por ello su peso de 6%. Durante los ltimos aos, Saga
Falabella ha ido disminuyendo su rentabilidad debido a algunos cambios
en sus egresos tales como perdida por instrumentos diversos y el
incremento del costo de ventas por lo que su utilidad neta se ha visto
afectada, es por ello que ahora cuenta con un ROE de 23.3%,
disminuyendo as en aproximadamente 3 0% con respecto al ao anterior,
por lo que la empresa recibe una calificacin de 1 punto.
- Atencin personalizada, los clientes buscan que les ayuden en sus dudas
durante el proceso de compra, y en momentos de gran afluencia es
necesario tener personal que permita una atencin para cada cliente. Por
ello un peso de 5%. Si bien la empresa tiene una fuerza de venta que se
preocupa en ayudar a los clientes, no se abastan para hacerlo ocasionando
malestar en la atencin. Los encuestados califican con 2 puntos la atencin
personalizada de Saga Falabella.
- Poltica de entrega, Las polticas de entrega son factor clave para
garantizar la satisfaccin total de los clientes de las tiendas por
departamento. Analizarlas es importante para poder definir la calificacin
en cuanto al xito de SF. Por ello la aadimos como factor de xito para
esta matriz, otorgndole un peso de 4%. Segn los encuestados, Saga
Falabella tiene un desempeo pobre en este aspecto (demoras
constantes), por ello tiene una calificacin promedio de 2.
- Ventas Online, en la actualidad este nuevo canal de ventas se est
abriendo paso, especialmente en los consumidores jvenes, quienes exigen
91
una variedad adecuada de productos para su satisfaccin, entre otras
caractersticas. Dada la relevancia de este factor es que lo tomamos en
cuenta para nuestro anlisis con un peso de 3%. Segn el sondeo
realizado, los encuestados consideran a las ventas online de SF como una
debilidad de la oferta de esta empresa, por ello consigui una calificacin
de 1 en nuestra escala.
Matriz IFE Resultante
Despus de haber analizado los factores internos de Saga Falabella, se procede a

determinar sus fortalezas y debilidades, como se muestra en la siguiente matriz
Factores Crticos de xito Peso Calificacin Total Ponderado

Fortalezas 0,67 2,35
Ubicacin estrategica 0,05 4 0,20
Ofertas 0,04 3 0,12
Precios competitivos 0,05 3 0,15
Variedad de productos. 0,06 3 0,18
Relaciones con los proveedores 0,07 3 0,21
Innovacin constante de productos 0,07 3 0,21
Rotacin de Inventarios 0,04 3 0,12
Capacidad financiera 0,06 4 0,24
Adecuada Infraestructura 0,05 4 0,20
Imagen empresarial 0,07 4 0,28
Sistema de distribucion interna 0,06 4 0,24
Relacin con personal 0,05 4 0,20
Debilidades 0,33 0,51
Servicio Postventa 0,03 2 0,06
Estacionalidad en las ventas 0,06 2 0,12
Margen de Ganancia 0,06 1 0,06
Rentabilidad economica 0,06 1 0,06
Atencin personalizada 0,05 2 0,10
Poltica de Entrega (tiempo y regularidad) 0,04 2 0,08
Ventas Online 0,03 1 0,03
TOTAL 1 2,86
92
Calificacin Total Ponderado
Debilidad Mayor 1 Mayor a 2.5 Fortaleza
Debilidad Menor 2 Menor a 2.5 Debilidad
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
De acuerdo a lo analizado, el resultado de la matriz EFI para Saga Falabella fue

2.86, lo cual refleja que la empresa presenta una fuerte posicin en cuanto a la
ubicacin estratgica de sus tiendas al igual que su adecuada infraestructura, su
capacidad financiera y su imagen empresarial; las cuales deben ser usadas como
respaldo y apoyo frente a debilidades como la baja rotacin de inventarios, la
frgil rentabilidad econmica y su sensibilidad en cuanto a la estacionalidad de
sus ventas.
Matriz perfil competitivo (MPC)
Saga Fabella Ripley Oeschle

Factores Claves de xito Peso Valor Ponderacion Valor Ponderacion Valor Ponderacion
Tiendas estrategicamente ubicadas 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Promociones, descuentos y cierra puertas 0.04 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Precios adecuados 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Diversidad de productos ofrecidos 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Dinamismo en la relacion con los proveedores 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Actualizacion de productos de acuerdo a las nuevas tendencias 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Respaldo Financiero 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Locales adecuadamente ambientados 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Reconocido por su status 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14
Adecuado sistema de distribucion interna 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
Agradable clima laboral 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Servicio post venta 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Cambios estacionales en las ventas 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Rotacion de inventarios 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Margen de Ganancia 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Rentabilidad Economica 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Atencion personalizada 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
Tiempo de entrega a domicilio de productos 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Ventas por internet 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
TOTAL 1 2.86 2.75 2.50
93
La ponderacin total ha dado como resultado un puntaje de 2.86 para Saga
Falabella, 2.75 para Ripley, y 2.50 para Oeschle; lo que refleja que Saga Falabella
presenta una ventaja competitiva al ser reconocida por su status, contar con un
adecuado sistema de distribucin y un agradable clima laboral.
- Tiendas estratgicamente ubicadas, Los encuestados, consideran que

Ripley tienen tiendas estratgicamente ubicadas, ya que las encuestas nos
arrojaron una calificacin de 4, con ello podemos deducir que Ripley
cuenta con una estrategia activa en el tema de la ubicacin de sus locales
al igual que Saga Falabella. Por otro lado las tiendas OESCHLE son
calificadas con 3, pese a contar con solo 3 tiendas en el territorio nacional.
- Promociones, descuentos y cierra puertas, Segn nuestros resultados,

la tienda Ripley obtuvieron la calificacin de 3 en lo que respecta a sus
ofertas, dada su composicin de descuentos y la periodicidad en que las
implementan. Mientras Oeschle ha obtenido 4, por el hecho de el mayor
nmero de campaas respecto a promociones, descuentos y cierra
puertas.
- Precios adecuados, En este factor, Ripley y Oeschle obtienen el mismo

puntaje de 3 por la fijacin de sus precios segn el perfil de sus
respectivos consumidores.
- Diversidad de productos ofrecidos, Respecto a la diversidad de

productos ofrecidos, los consumidores tienen la percepcin de que tanto
Ripley como Oeschle cuentan con una buena oferta diversificada de
productos en todas sus lneas segn sus respectivos consumidores.
- Dinamismo en la relacin con los proveedores, Segn la calificacin

obtenida del rea comercial de Ripley y Oeschle, muestran datos de
contratos y alianzas especficas de productos exclusivos o pedidos de gran
volumen que demuestran que existe una buena relacin entre estas
tiendas y sus proveedores, dndoles as una calificacin de 3 puntos.
- Actualizacin de productos de acuerdo a las nuevas tendencias, Segn

nuestros encuestados, Ripley y Oeschle tienen una buena respuesta de las
94
nuevas tendencias que se dan en el entorno cumpliendo con las
necesidades de sus consumidores por lo que se les calific con 3 puntos.
- Respaldo Financiero, Analizando la relacin de las tiendas de Ripley y

Oeschle con entidades financieras, estas obtienen la calificacin de 4
puntos al contar con un respaldo financiero del Banco Ripley para la
tienda departamental con el mismo nombre comercial, y con el Banco
Interbank para Oeschle.
- Locales adecuadamente ambientados, Dada la perspectiva en cuanto a

infraestructura del consumidor, Ripley obtiene una calificacin de 4 al
contar con todos sus locales correctamente ambientados para ofrecerles
una grata experiencia de compra a sus consumidores. Por otro lado, a
diferencia de Saga Falabella y Ripley, a infraestructura de Oeschle es
considerada menos vistosa para los consumidores, por ello una
calificacin de 3 puntos.
- Reconocido por su status, Debido a los aos en el mercado que tienen

Ripley y Saga Falabella adems de su performance en el mercado, ya
cuentan con un posicionamiento solido en la mente de los consumidores a
diferencia de Oeschle quien obtuvo una calificacin de 2 puntos.
- Adecuado sistema de distribucin, Ripley y Oeschle cuentan con un

adecuado sistema de distribucin interna dada su experiencia en el
mercado y sus capacidades para la realizacin de sus actividades, por ello
reciben la calificacin de 3.
- Agradable clima laboral, Saga Falabella procura mantener en ptimas

condiciones a sus recursos humanos mediante diferentes programas e
iniciativas, entre las cuales encontramos la adecuacin de un ptimo
ambiente laboral. Segn encuestas internas de la empresa, la percepcin
que tienen los trabajadores en este aspecto es que su clima laboral es
adecuado para realizar las labores diarias, por ello su calificacin de 4. Por
otro lado, se sabe que en el caso de Ripley y Oeschle, esta situacin es
menos favorable en comparacin a Saga Falabella sin llegar a ser
significativamente desfavorable, por ello su calificacin de 3.
95
- Servicio post venta, Segn los resultados de la encuesta, el servicio post
venta de los tres establecimientos no llega a cumplir con las expectativas
de los consumidores, por ello la calificacin de 2.
- Cambio estacionales en las ventas, al igual que Saga Falabella, tiendas

por departamento como Ripley y Oeschle planifican sus campaas de
ventas antes del cambio de estaciones, por lo que no pueden asegurar que
el clima que se presente sea el pronosticado, por lo que su calificacin es
de 2.
- Rotacin de inventarios, sobretodos para la lnea Moda, existe una

demanda por parte del consumidor de encontrar productos acordes a la
estacin por lo que las empresas de Ripley y Oeschle deben ocuparse de
tener una poltica de inventarios acorde a las cuatro estaciones del ao.
Dado su rotacin dentro del rango adecuado que es de 3 a 4 veces al ao,
ambas empresas obtienen una calificacin de 3 puntos.
- Margen de ganancia, durante los ltimo aos el margen de ganancia, al

igual que Saga Falabella, ha ido disminuyendo en Ripley y Oeschle dado el
incremento de costo de ventas, siguiendo ambos la misma tendencia por lo
que obtienen la misma calificacin de 1.
- Rentabilidad econmica, dicho ratio ha seguido un tendencia negativa

dado tanto en Ripley como Oeschle debido a los constantes cambios en sus
gastos operativos, por ello ambos reciben una calificacin de 1.
- Atencin personalizada, Dados los resultados de la encuesta realizada,

los tres establecimientos son considerados como deficientes en cuanto a la
atencin personalizada al cliente, siendo considerada un tanto superior el
desempeo de Saga Falabella. Por ello la calificacin de 2 para SF y de 1
para las otras dos tiendas.
- Tiempo de entrega a domicilio de productos, Segn la encuesta, los tres

establecimientos tienen un desempeo similar en este aspecto, siendo
deficiente segn la percepcin de los encuestados. Por ello la calificacin
de 2 para todas las tiendas.
96
- Ventas por internet, La encuesta realizada nos dio el resultado de que la
percepcin que tiene el consumidor es que las ventas online para las tres
tiendas es altamente deficiente para las tres tiendas, por ello la calificacin
de 1.
97
XI. MATRICES Y ESTRATEGIAS
MATRICES
Matriz FODA
Luego del anlisis realizado en las matrices anteriores, se alinean y adecuan los
factores internos y externos para formular estrategias alternativas. As, se toman
las fortalezas y debilidades de la Matriz IFE y las oportunidades y amenazas de la
Matriz EFE. Dando como resultado la Matriz FODA que se muestra a continuacin.
98
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Ubicacin estratgica 1. Servicio Postventa
2. Estacionalidad en las
2. Ofertas
ventas
3. Precios competitivos 3. Rotacin de Inventarios
4. Variedad de productos. 4. Margen de Ganancia
5. Relaciones con los proveedores 5. Rentabilidad econmica
6. Innovacin constante de
6. Atencin personalizada
productos
7. Poltica de Entrega (tiempo
7. Capacidad financiera
y regularidad)
8. Adecuada Infraestructura 8. Ventas Online
9. Imagen empresarial
10. Sistema de distribucin interna
11. Relacin con el personal
OPORTUNIDADES FO DO
a. Estabilidad econmica (1,2,3,4-b,e,g,h) Desarrollar (1,6-b,c,e,g) Implementar
campaas de publicidad para cursos y capacitaciones para
b. Capacidad Adquisitiva de la incrementar el consumo de los el personal de contacto con
poblacin productos en las tiendas el cliente enfocadas en
c. Incremento del dinamismo en ofrecer una atencin de
provincias (2,3,4,6-b,c) Penetrar mercados de calidad.
provincias.
d. Barrera de entrada
e. Alto dinamismo en el sector moda (4,9-b,e) Incorporar en el
portafolio de productos nuevas
f. Poltica Gubernamental marcas propias y exclusivas.
(3,9-b) Desarrollar una estrategias
g. Demanda potencial de
de precios para competir con los
electrodomsticos
del mercado
h. Nuevas tendencias tecnolgicas
i. Barreras de salida
j. Poder de negociacin de los
proveedores
k. Uso de Tarjetas de crdito
AMENAZAS FA DA
a. Crecimiento del sector retail (2,3,4,6,9-b,f,g) Intensificar (1,6,7-f,g) Implementar una
b. Falta de diferenciacin campaas de promocin con la poltica de atencin y post
finalidad de incentivar la venta al cliente efectiva,
c. Volatilidad del tipo de cambio preferencia por marcas propias y eficaz y justo a tiempo.
d. Aranceles de importacin de textil exclusivas.
altos
(3,4-c) Cambio de moneda (de
soles a dlares) de los precios de
e. Limitada disponibilidad de los electrodomsticos
terrenos acompaada con una campaa
publicitaria que eduque a los
clientes.
f. Competencia creciente
g. Incremento del mercado informal
99
Matriz BCG
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA DE

MERCADO EN LA INDUSTRIA
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA
+20 MODA
ELECTROHOGAR
DECOHOGAR
INDUSTRIA (PORCENTAJE)
Media
0
Baja
-20
(En miles de dlares)

Ingresos Participacin Tasa de
Ingresos Utilidades Utilidades
Divisin Anuales Relativa de Crecimiento
(%) ($) (%)
($) Mercado (%)
MODA 1,332,197 55.4% 254,018 55.4% 100% 16.27%
ELECTROHOGAR* 774,309 32.2% 147,642 32.2% 100% 13.21%
DECOHOGAR 298,181 12.4% 56,856 12.4% 11% 8.22%
Total 2,404,687 100.00% 458,516 100.00%
100
Participacin de Mercado Electrodomsticos
La ubicacin en la matriz BCG, se ha dividido de acuerdo a los 3 tipos de lneas

que brinda Saga Falabella. Moda y ELECTROHOGAR se encuentran en estrella, lo
que los describe como productos de alto crecimiento de mercado una alta
participacin que utiliza y genera grandes cantidades de efectivo, estn en un
mercado con un crecimiento vivo, rpido, pero estn generando retornos,
beneficios destacables para la empresa. La empresa debe apostar por ellos, pues
estas ltimas constituyen, en buena medida, la garanta de la supervivencia de la
empresa, mientras que DECOHOGAR se encuentra en incgnita lo que se infiere al
requerimiento de alta inversin para su desarrollo competitivo, est en mercados
que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en
los que nuestra participacin es baja, y que generan pocos retornos, pocos
beneficios para la organizacin. Nuestra meta es conseguir una mayor
participacin en ese mercado.
LNEA ESTRELLA - MODA:
Para la penetracin de mercado intensiva, se colocara en el 2014 un crner en las

tiendas de Lima y provincia con la marca exclusiva Spring, al igual que se abrirn
3 stand alone en Lima.
Valor de m2 crner: 1800-2200, dimensin del Crner de 9 a 24 m2
101
CORNER SPRING EN PROVINCIA APROXIMADO
Desarrollo Proyecto $619.93
Mobiliario Importado $20,000.70
Implementacin Crner $1,886.00
Contingencias $4,164.00
TOTAL $26,670.63
Area (m2) 13.00
USD / m2 $2,051.59
LNEA ESTRELLA - ELECTROHOGAR:
Aplicaremos una estrategia de penetracin de mercado mediante publicidad

enfocada en las marcas de electrodomsticos y los nuevos productos de esta lnea
que han salido al mercado, en la cual se apreciarn sus atributos. Tambin al
colocar en todas nuestras tiendas los productos que se lanzan a nivel mundial,
como por ejemplo los productos Apple, en el menor tiempo posible.
LNEA INCGNITA - DECOHOGAR:
Para esta lnea de producto aplicaremos una estrategia de publicidad agresiva,

centrndose en los productos de DECOHOGAR, tanto en paneles, televisin y
revistas de artculos para el hogar. Se centrara en mostrar de los artculos
ofrecidos los atributos diferenciados que tienen. Con promociones y descuentos
buscaremos ganar una mayor participacin en el mercado de artculos de para
mejoramiento del hogar que est en crecimiento.
102
Matriz PEEA posicin estratgica y evaluacin de la accin
FUERZA FINANCIERA: +4 (Eje Y)
Liquidez: Los indicadores de liquidez de SF han mejorado desde el 2010.

Esto se debe tanto al incremento de activos corrientes, como por la cada
en los pasivos corrientes. En el ejercicio de 2012 tiene una liquidez cida
de 0.64, la ms alta en 4 aos consecutivos, por ello tiene la calificacin de
+5.
Retorno sobre activos: El rendimiento sobre los activos ha disminuido
desde el 2010, siendo actualmente de 9.71% lo que significa que las
ganancias del ejercicio anterior representaron el 9.71% del total de
activos de la empresa. Se concluye que el rendimiento sobre los activos
tiene tendencia a disminuir 3 aos consecutivos, lo que es un sntoma
negativo para la empresa, lo cual amerita la calificacin de +2.
Capital de trabajo: Al igual que la liquidez, el capital de trabajo ha venido
revirtiendo su comportamiento. Se sabe que por la naturaleza del negocio,
SF financia sus operaciones por medio de fondos de corto plazo, por lo que
el capital de trabajo por lo general se muestra deficitario, lo que quiere
decir que parte de los activos corrientes se financian con prstamos o
cuentas por pagar de corto plazo; sin embargo, a partir del 2010 (debido a
la emisin de bonos corporativos), tanto el capital de trabajo como los
ratios de liquidez se han comportado segn el siguiente grfico. Hasta el
2010, el capital de trabajo se mantuvo en 218,453. En este aspecto, se
coloc la calificacin de +4.
103
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +4 para la
fuerza financiera.
VENTAJA COMPETITIVA: -2 (Eje X)
Participacin de mercado: Saga Falabella tiene un 53% de participacin

de mercado, convirtindonos en el lder del sector, por ello recibe la
calificacin de -1.
Calidad de producto: SF ofrece productos de calidad y precio
competitivos como parte de su estrategia de negocios, siendo
considerados por los consumidores como una marca respetable y de
posicionamiento alto en el pas, por esto obtiene la calificacin de -2.
Ciclo de vida del producto: En la ciudad de Lima se observa que el sector
no tiene crecimiento, sin embargo el plan de SF es expandirse en
provincia, lo cual nos indica que la empresa se encuentra en crecimiento,
alargando el ciclo de vida. Obtiene una calificacin de -3.
Fuerza sobre proveedores: Saga Falabella tiene una fuerza
relativamente fuerte sobre sus proveedores, puesto que representa una
fuente importante de ingresos para ellos, ya que es la primera tienda por
departamentos en ventas en todo el pas. Por ello obtiene la calificacin de
-1.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la

ventaja competitiva.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE: -2 (Eje Y)
Cambios tecnolgicos: Los cambios tecnolgicos son relevantes para la

bsqueda de productos a ofrecer en los segmentos Electro Hogar y Deco
Hogar, las implementaciones tecnolgicas en los locales, el empleo de
tecnologa en la atencin al cliente y el impulso de las plataformas en la
venta por internet tienen una variabilidad constante. Resultado de -3.
Tipo de cambio: el tipo de cambio afecta directamente a las
importaciones que realiza SF. Se sabe que el BCR aplica polticas fiscales
para su regulacin y evitar catstrofes financieras, gracias a ello ha
104
mostrado una tendencia estable; sin embargo para un futuro prximo se
piensa que habr menor estabilidad en este aspecto, por ello recibe un
puntaje de -1 al ser un peligro importante para la empresa.
Variabilidad de la demanda: La demanda de productos es estacional
para Saga Falabella, por otro lado desde 2010 se ha observado una
desaceleracin en el crecimiento de la demanda del sector, por ello recibe
un puntaje de -2.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de -2 para la

estabilidad del ambiente.
FUERZA DE LA INDUSTRIA: +3 (Eje X)
Potencial de crecimiento: En los ltimos aos se ha observado un

crecimiento desacelerado en el sector retail; sin embargo, la empresa
muestra un crecimiento superior al del sector, por ello se obtiene un
puntaje de +4 en este aspecto.
Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre competidores es una
amenaza para SF, debido a los altos intereses estratgicos de la
competencia, los altos costos fijos y la competencia que representan las
tiendas informales de ropa y electrodomsticos. Por lo anterior, este punto
obtuvo un resultado de +2.
Amenaza de ingresantes: A pesar de las altas barreras de entrada,
empresas que cuentan con los recursos y caractersticas necesarias para
su ingreso, como por ejemplo las tiendas por departamento Paris, estn
ingresando a competir en el sector, y esto es una amenaza directa para las
empresas que ya se encuentran dentro de este. Cabe resaltar que un nuevo
competidor est a punto de ingresar al mercado en el CC. Larcomar.
Puntaje de +2.
Productos sustitutos: Existen productos ofrecidos por el canal
tradicional que cumplen la misma funcin bsica que los ofrecidos por SF
(entretenimiento, vestir, entre otros); sin embargo, las diferencias en
105
calidad y status impide que este sea un sustituto completo, por ello no
representa una gran amenaza. En cuanto a electrodomsticos, se
considera una amenaza en el sentido de que la mercadera se deprecia con
mayor rapidez al salir al mercado productos nuevos que reemplazan a los
anteriores, por ello le corresponde un puntaje de +2.
El promedio de las calificaciones anteriores nos da un resultado de +3 para la

fuerza de la industria.
EJE X: -2+3=1
EJE Y: -2+4=2
Segn los resultados de la matriz, se recomienda aplicar estrategias del tipo

agresiva, como desarrollo de mercado, integracin horizontal o vertical y/o
diversificacin. En la actualidad, SF est implementando la estrategia de
desarrollo de mercado al invertir en expandirse geogrficamente en las
provincias del pas, siendo pioneros en la selva, de tal manera de que
incrementen su curva de experiencia en este mercado antes que los
competidores. Igualmente, incursiona con inversiones en la construccin de
centros comerciales como El Open Plaza, integrndose verticalmente hacia atrs
al auto proveerse del espacio para la implementacin de una de sus tiendas.
106
Matriz IE
De la matriz EFI: Eje X
Si la calificacin del ponderado EFI es:
1.0 1.99: Posicin interna dbil
2.0 2.99: Posicin interna promedio
3.0 4.0 : Posicin interna fuerte
De la matriz EFE: Eje Y
1.0 1.99: Baja competitividad
2.0 2.99: Competitividad intermedia
3.0 4.0 : Alta competitividad
Saga Falabella presenta un promedio ponderado de EFE de 3.06 y un promedio
ponderado resultante en la matriz EFI de 2.86, lo que ubica a la empresa en el
segundo cuadrante de la matriz, que requiere aplicar acciones relacionadas con
Crecer y Construir.
Calificacin ponderada EFI
Fuerte Promedio Dbil

3.0 4.0 2 2.99 1.0 1.99
Alta
I I III
3.0 4.0
I
Calificacin Media
ponderada IV V VI
EFE 2.0 2.99
Baja
VII VIII IX
1.0 1.99
Las estrategias a desarrollar segn el resultado de la Matriz Interna y Externa

son:
Penetracin de Mercado, segn la cual Saga Falabella, al contar con altas
ventas, alta participacin de mercado, prestigio y altos recursos
financieros, debe expandirse con el fin de aprovechar la existencia de
mercados no saturados por empresas del mismo sector mediante la
incorporacin de su servicio actual en otras zonas geogrficas,
continuando con la apertura de locales en provincias en las que an no se
haya enfocado.
107
Desarrollo de producto, que busca maximizar las ventas mediante la
modificacin o mejora de su servicio, enfocndose en su cliente meta con
el fin de satisfacer su necesidad de innovacin constante, la
implementacin de marcas nuevas y exclusivas. Contando la empresa con
prestigio de ofrecer dichas caractersticas de la mano de su servicio y los
productos que ofrece, los clientes mostrarn su preferencia y confianza
por Saga Falabella.
SELECCIN Y PROPUESTA ESTRATGICA
Estrategia de Negocio
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Necesidades del mercado
Segn los resultados de nuestro anlisis de las necesidades de nuestros

consumidores se determinaron las siguientes necesidades:
- Necesidad de Innovacin
- Alta calidad
- Atencin personalizada
- Calidad en los productos
- Adecuada Infraestructura
- Variedad de productos
- Promociones y descuentos
- Marcas exclusivas
- Diversidad de productos
Habilidades distintivas:
Saga Falabella aprovechar sus actuales fortalezas para satisfacer las necesidades
detectadas.
Fortalezas
Ubicacin estratgica
108
Ofertas
Precios competitivos
Variedad de productos.
Relaciones con los proveedores
Innovacin constante de productos
Rotacin de inventarios
Capacidad financiera
Adecuada Infraestructura
Imagen empresarial
Sistema de distribucin interna
Relacin con personal
Estrategia Genrica Competitiva a nivel de Negocios
Considerando las fortalezas y las necesidades de los consumidores de Saga

Falabella se ha seleccionado la estrategia a nivel de negocios de Diferenciacin
para crear en el consumidor una percepcin hacia la empresa de un valor nico,
por lo cual la empresa tendr como operaciones competitivas el ofrecer
productos de marcas exclusivas en la lnea Moda, as como tambin la bsqueda
constante de las ltimas tendencias tanto en el mercado nacional como en el
extranjero, sin dejar de lado la buena calidad que deben tener sus productos
ofrecidos. Por otro lado, la empresa cuenta con una plana gerencial enfocada en
mantener el prestigio y mejorar cada vez ms la imagen de la empresa. De esta
manera es que se alcanzar una ventaja competitiva as como utilidades
superiores, con una percepcin distintiva en sus consumidores.
Para desarrollar esta estrategia existen los siguientes requisitos y riesgos a tomar
en cuenta:
Requisitos:
Alto grado de inversin

Diseo e implementacin de campaas para el lanzamiento de las marcas
exclusivas
Bsqueda de nuevos proveedores
109
Capacidad de negociacin con nuevos proveedores
Capacidad de una adecuada logstica acorde a las nuevas operaciones.
Investigacin y desarrollo constante.
Riesgos:
El posible rechazo de implementar nuevas tendencias o de las nuevas marcas, as

como un cambio climatolgico que afecte la demanda de nuestros productos.
Estrategia Funcional:
Ante la eleccin de la estrategia de negocios de Diferenciacin, la estrategia de

nivel funcional brindara un soporte a la misma enfocndose en lo siguiente:
Innovacin superior.
Calidad superior.
Capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente.
Para esto, se tomara como base para la creacin de valor a las actividades
primarias y de apoyo de Saga Falabella y con esto generar habilidades distintivas
que asigne un precio superior a los productos a travs del servicio.
110
Desarrollo de la estrategia funcional:
Funcin de creacin de Estrategias para el logro de Innovacin

valor superior
Infraestructura 1. Establecer una administracin general de
nuevos planes (nuevo producto o servicio)
2. Facilitar y motivar la cooperacin creativa y
la bsqueda de nuevas ideas para la mejora o
ampliacin del servicio.
Adm. De RR.HH. 1. Contratar personal creativo e innovador.
2. Bsqueda de personal con talento
I&D 1. Desarrollar programas de actualizacin y
bsqueda de tendencias no solo
enfatizndose en moda, sino tambin en
electro-tecnologa y deco hogar.
Marketing y ventas 1. Suministrar informacin de mercados y
caractersticas o perfil de los consumidores a
I&D para trabajar de manera conjunta en la
creacin de nuevos productos.
Funcin de creacin de valor Estrategias para el logro de Calidad superior

Infraestructura 1. Suministrar liderazgo y generar
compromiso y motivacin a un trabajo
orientado a la calidad.
2. Establecer indicadores de calidad y la
medicin y evaluacin de los mismos.
3. Establecer metas de alcance y generar
incentivos.
Adm. De RR.HH. 1. Instituir Programas de capacitacin en
atencin al cliente y calidad de servicio.
Marketing y ventas 1. Realizar investigaciones a clientes
orientados en evaluar los estndares de
calidad del servicio y de los productos.
Logstica Interna 1. Manejar indicadores de calidad que
permitan identificar daos en los productos
recibidos en las importaciones.
Logstica de Salida 1. Controlar que la distribucin de mercadera
tanto a tienda como a pedido del cliente sea
puntual y que vele por la proteccin y
cuidado de lo transportado.
Funcin de creacin de valor Estrategias para lograr una Capacidad
111
superior de satisfacer las necesidades del
cliente
Infraestructura 1. A travs del Liderazgo, generar y promover
el compromiso y la cooperacin en toda la
empresa a practicar la capacidad de
satisfacer al cliente con calidad y eficacia.
Adm. de RR.HH. 1. Desarrollar programas de capacitacin
dirigidos a atencin al cliente y calidad del
servicio.
Marketing 1. Realizar encuestas de calidad de manera
aleatoria para conocer las necesidades
actuales de los clientes.
2. Establecer comunicacin de las necesidades
y exigencias de los clientes a todas las reas
apropiadas.
Logstica externa 1. Desarrollar polticas de tiempo de entrega
de productos a pedido del cliente que
permitan que estos cumplan con el dia y
hora acordada.
I&D 1. Realizar bsquedas de marcas de productos
en conjunto con los clientes
112
PLAN DE ACCION
Las estrategias seleccionadas en base a los resultados de las matrices FODA,

PEEA, BCG e IE son las siguientes:
1. Expansin a provincias
En vista de las oportunidades identificadas con respecto al crecimiento

socioeconmico de las provincias y ciudades al interior del pas, y la actitud
positiva de los consumidores de dichas reas del pas hacia las actividades que
desarrolla el sector retail al que Saga Falabella pertenece, se ha desarrollado una
estrategia de Penetracin de Mercados que consiste en la apertura de locales en
reas geogrficas diferentes de la capital del pas empleando la fortaleza de la
reconocida imagen y la calidad de las marcas que la empresa comercializa. Hacia
el ao 2014, las tiendas de Saga Falabella a aperturarse se encontrarn en
Hunuco, Iquitos, Caete y Pucallpa.
Cabe resaltar que, hacia el ao 2015, Saga Falabella se proyecta a duplicar el

nmero de sus tiendas a nivel nacional como continuacin de su plan de
afianzamiento en el pas, logrando as el incrementar sus puntos y resultados de
venta, y reforzar su marca.
Plan de accin:
Identificar los mercados internos no cubiertos o no saturados por

empresas competidoras.
Realizar el anlisis de inversin/beneficio de cada uno de los mercados no

cubiertos, tomando en cuenta las caractersticas de su poblacin, sus
actitudes y necesidades.
Proceder a la adquisicin e implementacin de los locales a ser utilizados

como infraestructura de las tiendas de Saga Falabella.
Realizar la planificacin de tiendas de acuerdo al perfil del cliente objetivo,

los contratos con los proveedores y las necesidades identificadas en cada
provincia.
113
Distribuir los productos de acuerdo a la decisin del rea de Planeamiento
de Tienda, manteniendo el stock necesario para cada uno de los locales.
Costos:
TIENDAS A APERTURAR EN PROVINCIA PARA EL 2014

TIENDA M2 VALOR X M2 VALOR TOTAL APERTURA
HUANUCO 2200 1100 2420000 Jul-14
IQUITOS 800 1300 1040000 ene-14
CAETE 1300 1100 1430000 ene-14
PUCALLPA 3000 1100 3300000 ene-14
2. Introduccin de la marca de calzado Spring
Con el fin de mantener y reforzar la imagen empresarial de Saga Falabella como

servicio asociado a la innovacin constante y la exclusividad, y respondiendo a las
demandas de los clientes por nuevas y reconocidas marcas en el segmento Moda,
con mayor exactitud en el rea de Calzado, se ha identificado la introduccin de la
marca Spring al mercado peruano mediante la colocacin de tres Stand Alone
distribuidos en tres diferentes distritos de la ciudad de Lima y un corner en cada
una de las tiendas existentes y por aperturar en las diferentes provincias del pas.
Plan de accin:
Identificar, analizar y seleccionar las alternativas de nuevas marcas
para el mercado peruano.
Llevar a cabo un proceso de negociacin con el proveedor para
brindarnos la exclusividad de su marca.
Disear un plan de logstica para identificar el stock necesario as
como la distribucin de los productos acorde a la proyeccin de ventas.
Identificar la ubicacin e implementar las reas en las que se colocarn
los Stand Alone de la marca Spring, y a la vez realizar la distribucin de
corners en los locales de Saga Falabella de acuerdo al espacio que se
brindar a cada uno.
114
Disear una estrategia por la cual la nueva marca sea reconocida e
identificada por el consumidor a travs de la comunicacin de sus
atributos mediante el lanzamiento de campaas publicitarias.
Las campaas de publicidad (paneles, merchandising y catlogos)
sern estacionales, y estas a su vez se implementarn 2 veces al ao.
Primavera- Verano (1 campaa) y otoo Invierno (1 campaa).
La campana televisiva que realiza Saga Falabella es nicamente en su
lnea de Moda, no hace campaa especfica por marcas y/o productos.
Costos
FF.VV PERSONAL: Mensual

1 Gerente de tienda S/. 5000
2 Cajeros S/. 1800
3 Reponedores/ Vendedores S/. 2700
PUBLICIDAD:
Publicidad Outdoors Costo Unitario Totales

5 Paneles 800 x 300cm S/. 8,500.00 S/. 42,500.00
5 Vallas 320 x 200cm S/. 6,350.00 S/. 31,750.00
5 Paraderos 200 x 150cm S/. 5,200.00 S/. 26,000.00
Totales S/. 20,050.00 S/. 100,250.00
Diseo corporativo y de interiores Totales

Publicidad interna S/. 10,200.00
Material promocional y merchandising (Calzador 2000
unidades) S/. 6,200.00
Totales S/. 16,400.00
Diseo Editorial Totales
Diseo de Catlogo de productos (25 x 47.7 cm un S/. 3,130.00

millar)
Totales S/. 3,130.00
Produccin y post produccin Spot Publicitario Totales

Produccin audiovisual S/. 33,360.00
Edicin offline (30 seg.) S/. 1,500.00
Post Produccin Online S/. 2,000.00
Totales S/. 36,860.00
115
Publicidad Televisiva
Frecuencia Latina Representaciones S.A.C
Espacio publicitario en tv de seal abierta a nivel nacional de 30
Motivo: Saga Falabella

Pieza Publicitaria: Spot
Duracin de espacio Publicitario: 30 segundos
Duracin Total: 2 meses (1 por temporada)
Cobertura: A nivel nacional
Total de espacios a contratar: 25 espacios publicitarios por semana
Programas Motivo Da Horarios Total de espacios
Punto Final D 08:00:00 pm 2
90 Segundos L-V 10:00:00 pm 10
La Voz L-V 08:00:00 pm 9

Saga Falabella
El valor de la Verdad S 10:00:00 pm 2
Reporte Semanal D 09:00:00 am 2
25
El Monto total del servicio asciende a S/. 599, 356.67, Costo por repeticin de 30
S/. 2996.78. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusin S.A.C

116
Fina Estampa
L-V 09:00:00 pm 5
ATV Noticias
L-V 11:00:00 pm 10
India Una historia de
Saga Falabella L-V 10:00:00 pm 4
amor
D 10:00:00 pm 2
Da D
21
S/. 3009.90 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusin S.A

Al Fondo Hay Sitio L-V 08:00:00 pm 10
El Gran Show S 10:00:00 pm 2
Cuarto Poder Saga D 08:00:00 pm 2
Esto es Guerra Falabella L-V 06:00:00 pm 6
America Noticias L-V 10:00:00 pm 5
Primera Edicin L-V 05:30:00 am 10
35
El Monto total del servicio asciende a S/. 912,488.67, Costo por repeticin de 30
S/. 3258.89 Costo por segundo S/. 108.63
117
3. Productos del segmento Electro Hogar en divisa de compra
En vista de los riesgos a los que se ve expuesta la empresa debido a la volatilidad
del tipo de cambio y tomando provecho de la preferencia de los clientes hacia
Saga Falabella, el crecimiento de las ventas en el segmento de electrodomsticos
y la sofisticacin que forma parte del perfil del nuevo cliente de provincia en
cuanto a la adquisicin de bienes del mismo segmento, la estrategia propuesta
consiste en colocar el precio de venta al cliente en la misma moneda en la que la
tienda adquiere los electrodomsticos, con el fin de evitar la brecha en el tipo de
cambio al momento de la transaccin, ya que inclusive mediante la firma de un
contrato Forward se atraviesan riesgos de prdida por el cambio constante del
valor de las monedas en el tiempo.
La cultura de percepcin de compra en el pas, sin embargo, dista mucho de
aquella en la cual la adquisicin de productos en dlares se asocia con precios
justos, y mas bien brinda la errnea idea al cliente de estar entregando una
mayor cantidad de dinero a cambio de los productos que adquiere, por lo que se
debe trabajar en una campaa agresiva de publicidad que convenza al
consumidor de que el valor de su producto, sea expresado en Nuevos Soles o en
Dlares Americanos, es el mismo.
Plan de Accin
Colocacin de los precios de los productos en la misma divisa en la que
la empresa ha realizado la firma del contrato y la adquisicin de los
mismos.
Fomento de una cultura de compra en moneda extranjera que deslinde
a la misma de la idea de precios altos, y que la asocie mas bien a la
calidad de los productos mediante una campaa agresiva de
publicidad.
118
Costos
Publicidad Televisiva
Frecuencia Latina Representaciones S.A.C
Motivo: Electro en Dlares

Duracin Total: 2 meses
Punto Final D 08:00:00 pm 2
90 Segundos L-V 10:00:00 pm 9
La Voz Electro en L-V 08:00:00 pm 9
El valor de la Verdad dlares S 10:00:00 pm 2
Reporte Semanal D 09:00:00 am 2
24
S/. 1997.8. Costo por segundo S/. 99.89
Andina de Radiodifusin S.A.C
Motivo: Electro en dlares

119
Fina Estampa
L-V 09:00:00 pm 6
ATV Noticias
L-V 11:00:00 pm 6
India Una historia de Electro en
L-V 10:00:00 pm 6
amor dlares
D 10:00:00 pm 2
Da D
20
El Monto total del servicio asciende a S/. 321,056, Costo por repeticin de 20 S/.
2006.6 Costo por segundo S/. 100.33
CIA Peruana de Radiodifusin S.A
Motivo: Electro en Dlares

Periodo Noviembre Diciembre
Al Fondo Hay Sitio L-V 08:00:00 pm 10
El Gran Show Electro en S 10:00:00 pm 2

dlares
Cuarto Poder D 08:00:00 pm 7
Esto es Guerra L-V 06:00:00 pm 5
America Noticias L-V 10:00:00 pm 4
Primera Edicin L-V 05:30:00 am 2
30
El Monto total del servicio asciende a S/. 521,424. Costo por repeticin de 20 S/.
2172.6 Costo por segundo S/. 108.63
120
XII. ORGANIGRAMA
En el anlisis del organigrama de la empresa, creemos que es importante resaltar

su adecuada organizacin. Las reas funcionales son las necesarias para atender
las principales actividades que realiza Saga Falabella, por lo tanto, no se
proponen cambios organizacionales.
121
De la misma forma, con la organizacin de las tiendas, el organigrama que la
empresa posee es el ms adecuado para responder y realizar todas las
actividades cotidianas en tienda, toma en cuenta a las reas principales, asi como
la de atencin al cliente.
122
XII. FLUJO DE CAJA
123
ANEXOS
124
Distribucin-Hogares
125
126
ENCUESTA # 1 MATRIZ CNRC
DATOS GENERALES
SEXO:
1 2
Femenino Masculino
EDAD:
FILTROS GENERALES
F1. Usted hace sus compras en tiendas por departamento?
Si 1 No 2 (E: Terminar)
F2. Durante estos das alguna otra persona le ha hecho una encuesta?
Si 1 No 2
Sobre qu trat esta?:

Compras en tiendas por departamento (E: Terminar)
IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE
P1. Indique las tiendas por departamento a las que ha ido a comprar (E:RM)
Saga Falabella 1 Oechsle 3

Ripley 2 Paris 4
P4. Con que frecuencia suele acudir a las tiendas por departamento?
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca

5 4 3 2 1
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

P5. Qu atributos necesita tener la Tienda por departamento ideal para que su compra sea
satisfactoria?
127
TABULACION ENCUESTA # 1 MATRIZ CNRC
Calidad de los productos

Gran nmero de vendedores
Seguridad y vigilancia en la tienda y en
el estacionamiento
Variedad en los modelos de los
AyB
productos
Ni os 0-14
Rpida atencin
Garanta de producto
productos
C
Rpida atencin

Entretenimiento productos
(juguetes) Calidad de los productos
Atencion personalizada
AyB
Amplitud de la tienda
Garanta del producto
Rpida atencin
Ni a s 0-14
Rpida atencin
Promociones y descuentos.
C
Exhibicin de los productos
Infraestructura segura
128
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el
estacionamiento
A y B Marcas reconocidas
Variedad en los modelos de los productos

Amplitud de la tienda para poder recorrerla
sin problema
0-14
Rpida atencin
Gran nmero de puntos de pago

Marcas reconocidas
C
Rpida atencin
Marcas reconocidas

AyB
Rpida atencin
Gran nmero de puntos de pago

15-25

C
Rpida atencin
MODA Varones
Asesores de moda
sin problemas
AyB
Mercadera novedosa
Rpida atencin
26-35 Mercadera novedosa

sin problema
C
Rpida atencin
Rpida atencin

AyB
sin problema
Calidad en la atencin
36 a ms
Mercadera novedosa
C sin problema
Rpida atencin
129
Asesores de moda
A yB
sin problemas
Mercadera novedosa
0-14 Rpida atencin
Mercadera novedosa
C sin problema
Rpida atencin
Gran nmero de puntos de pago en tienda.

Amplitud de tienda para recorrerla sin
problema.

A yB
Marcas reconocidas
Rpida atencin
15-25
Gran nmero de puntos de pago en tienda.
MODA Muje re s
C Rpida atencin
Variedad en tallas de los productos

Amplitud de tienda para recorrerla sin
problema.
Productos novedosos y exclusivos

Marcas reconocidas
A yB
26-35
Rpida atencin
C
Gran nmero de probadores
Rpida atencin

A yB
Marcas reconocidas
36 a m s
Rpida atencin
C
Rpida atencin
130
Gran cantidad de espacio para estacionamiento
Seguridad y vigilancia en la tienda y en el

estacionamiento
AyB
Marcas reconocidas
Gran numero de punto de pago (cajas) en la

30-45 tienda
Rapida y adecuada atencion
Entrega puntual del pedido (entrega a casa)
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin

problema
C
Posibilidad de pago en tarjeta y/o efectivo
DECO Va rones Rapida y adecuada atencion

tienda
A y B Rapida y adecuada atencion

Marcas reconocidas

46 a m s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin
problema
C Rapida y adecuada atencion

tienda
131
Ambiente con temperatura promedio (aire acondicionado)
AyB

30-45
Adecuado mantenimiento y limpieza del local

Variedad en los modelos de los productos.
C

DECO Mujeres
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
A y B Rapida y adecuada atencion

Marcas reconocidas

46 a m s
Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema

C Rapida y adecuada atencion
Gran numero de punto de pago (cajas) en la tienda
132
ELECTRO
HOGAR Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto

AyB
Marcas reconocidas
15-25 Rapida y adecuada atencion
Variedad en modelos de productos

Amplitud de la tienda para poder recorrerla sin problema
C Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
Va rone s AyB

26-35
Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
C

Calidad en los productos

AyB
36 a m s Posibilidad de comprobar el funcionamiento del producto
C

133
ELECTRO Posibilidad de comprobar el
HOGAR funcionamiento del producto

AyB
Marcas reconocidas
Posibilidad de pagar con tarjeta de crdito
15-25 Rapida y adecuada atencion

Posibilidad de comprobar el
funcionamiento del producto
Amplitud de la tienda para poder
recorrerla sin problema
C Posibilidad de comprobar el
Muje re s Calidad en la atencin

AyB
Entrega puntual del pedido (entrega a
casa)

26-35
C


AyB
Entrega puntual del pedido (entrega a
casa)
36 a m s
C

134
ENCUESTA # 2 PUBLICO OBJETIVO
Buenas tardes, somos un grupo de estudiantes de la Universidad San Ignacio de Loyola que desea
conocer su apreciacin en el proceso de compra en tiendas por departamento; para esto, se
necesitar de su opinin en las siguientes preguntas. La informacin obtenida slo se utilizar
para fines acadmicos y sus datos permanecern en total confidencialidad. Gracias
APEIM
N1. Cul es el nivel de instruccin del jefe de hogar?
Sin educacin 0 Superior No Univ. 6

Completa
Educacin inicial/ Primaria 2 Superior Univ. 7
incompleta Incompleta
Primaria completa / 3 Superior Universitaria 9
Secundaria Completa
incompleta/Secundaria
completa
Superior No Univ. Incompleta 4 Post - Grado 10
universitario
N2. Cul de estos bienes tiene en su hogar que est funcionando?
NO SI
Computadora o laptop en funcionamiento 0 5
Lavadora en funcionamiento 0 5
Telfono fijo en funcionamiento 0 5
Refrigeradora / congeladora en
0 5
funcionamiento
Horno microondas en funcionamiento 0 5
Total
N3.
3.1. Cuntas personas viven permanentemente en el hogar (sin incluir servicio domstico)?
3.2. Cuntas habitaciones tiene en su hogar (no vivienda) que actualmente use exclusivamente
para dormir (incluir la de servicio domstico)?
(EL PUNTAJE ES SE CRUZA: MIEMBROS DEL HOGAR CON HABITACIONES)
3.1. Miembros del hogar (sin incluir servicio)
3.2.Habitacione
s para dormir 1 5 7 11 13
3 4 9 10 15 16
(incluyendo 2 6 8 12 14
servicio)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 7 4 2 1 0 0 0 0 0 0 0
2 7 7 7 4 2 1 1 1 0 0 0
3 7 7 7 7 4 4 2 2 1 1 1
4 7 7 7 7 7 4 4 4 2 2 2
5 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4 2
6 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4
8 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
135
N4. Cul es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR AREA
CONSTRUIDA)
Tierra / Otro material (arena y Laminado tipo madera, lminas

0 7
tablones sin pulir) asflticas o similares
Parquet o madera pulida y
Cemento sin pulir o pulido / Madera
3 similares; porcelanato, 8
(entablados)/ tapizn
alfombra, mrmol
Losetas / terrazos, maylicas,
cermicos, vinlicos, mosaico o 6
similares
N1 .10 puntos o
NSE E
menos
N2
.De 11 a 22 puntos NSE D
N3
.De 23 a 37 puntos NSE C
N4
.De 38 a 47 puntos NSE B
Total .De 48 a 50 puntos NSE A
DATOS GENERALES
SEXO:
1 2
Femenino Masculino
EDAD:
1 2 3 4
18 -25 aos 26- 35 aos 36 45 aos 46 a ms
FILTROS GENERALES
F1. Usted hace compra en tiendas por departamento?
Si 1 No 2

Compras en Saga Falabella - (E: Terminar)
136
PREGUNTAS GENERALES
G1. Cul es su valoracin acerca de Saga Falabella?
G2. Cul es el producto que usted suele comprar en Saga Falabella?
Producto Marcar (RU)
Moda
Electro Hogar
Deco Hogar
137
IDENTIFICACION DE LA OFERTA EXISTENTE DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR
P1. Dgame usted. Con que frecuencia realiza sus compras moda/electro/deco hoga en Saga
Falabella?
a) Semanal
b) Quincenal
c) Mensual
d) Trimestral
P2. En promedio, cunto usted gasta mensualmente en sus compras de moda/electro/deco hoga
en Saga Falabella? (MARCAR EL RANGO AL QUE PERTENECE)
Menos de S/.200 1 De S/.400 a S/.499 4

De S/. 200 a S/. 299 2 De S/.500 a S/ 599 5
De S/. 300 a S/. 399 3 De S/. 600 a mas 6
HABITOS Y MOTIVACIONES DE CONSUMO DEL PRODUCTO QUE SUELE COMPRAR
P3. Cul es el atributo (E: MOSTRAR TARJETA NRO. 1) que ms influye para ud. de realizar su
compra de moda/electro/deco hoga en Saga Falabella? (E: RM)
ASPECTOS P4 (RM)
Precio 1
Comodidad 2
Calidad 3
Marca 4
Procedencia 5
Material 6
Modelo 7
Otro
P4. Qu prioriza usted en el servicio al momento de la compra?
ASPECTOS P5 (RM)
Buena atencin 1
Rapidez 2
Stock 3
Variedad 4
Calidad 5
Infraestructura 6
Higiene 7
Otro
138
TABULACION ENCUESTA # 2 PBLICO OBJETIVO
139
140
141
142
143
ENCUESTA # 3 DEFICIENCIA EN CALZADA E INTRODUCCION DEL SERVICIO/PRODUCTO
DATOS GENERALES
SEXO:
1. Femenino 2. Masculino
EDAD:
1. 18 a 25 aos 2. 26 a 35 aos 3. 36 a 45 aos 4. 46 a ms
FILTROS GENERALES
F1. Usted mismo se encarga de comprar su calzado?
Si 1 No 2

Compras de calzado en tiendas por departamento (E: Terminar) Otro
tema (E: Continuar)
IDENTIFICACION DE LOS CONSUMIDORES
P1. Cree usted que el rea de calzado de Saga Falabella cumple con sus estndares de
calidad? (E:RU)
Si
No
P2. Indique usted cual es el principal motivo de los inconvenientes y/o molestias que
ubica en el rea de calzado (R:M)
Demora de atencin en caja

Insuficiente stock (tallas)
No hay personal suficiente que atienda
tus consultas
No hay espacio suficiente
Productos desordenados
Mercaderia sucia/maltratada
Otras (especificar)
144
P3. Si Saga Falabella implementara una tienda de calzado con una marca exclusiva, donde
prima la calidad del mismo y tenga precios atractivos, usted ira?
Si
No
P4. Qu caractersticas le atribuira a la tienda de calzado y los productos?
145
TABULACION ENCUESTA # 3
146
Qu caractersticas le atribuira a la tienda de calzado
y los productos?
Precios variados
Atencin personalizada
Adecuada exposicin
Cuidado de los productos mostrados
Amplitud de local
Ubicacin estratgica
Estacionamiento
Suficiente Personal para la atencin
147
ENCUESTA # 4 MATRIZ MPC ( RIPLEY Y OECHSLE)
FILTROS GENERALES
F1. Usted hace sus compras en Saga Falabella?
Si 1 No 2

Compras en Saga Falabella (E: Terminar)
VALORACIN DE SAGA FALABELLA
P1. Califique segn su opinin siguiendo la siguiente escala los diferentes aspectos de
Saga Falabella.
Muy malo Malo Bueno Muy bueno

1 2 3 4
1- Ubicacin adecuada de los locales comerciales:

2- Ofertas y promociones:
3- Precios competitivos:
4- Variedad de productos:
5- Adecuada infraestructura (diseo) de tiendas:
6- Prestigio:
7- Diferenciacin entre los competidores:
8- Servicio postventa:
9- Atencin personalizada:
10- Ventas online:
11- Poltica de entrega de productos a domicilio:
P2. Qu otros atributos considera importantes para que una tienda por departamento
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificacin (segn el cuadro anterior) para Saga Falabella en los
atributos que agregue.
ATRIBUTO CALIFICACIN
148
RIPLEY
FILTROS GENERALES
Si 1 No 2

Compras en Ripley (E: Terminar)
VALORACIN DE RIPLEY
Ripley.

1 2 3 4

17- Prestigio:
21- Ventas online:
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificacin (segn el cuadro anterior) para Ripley en los
149
OECHSLE
FILTROS GENERALES
Si 1 No 2

Compras en OECHSLE (E: Terminar)
VALORACIN DE OESCHLE
Oeschle.

1 2 3 4

28- Prestigio:
32- Ventas online:
sea la ideal?
NOTA: Ponga una calificacin (segn el cuadro anterior) para Oeschle en los
150
TABULACION ENCUESTA # 4
Ripley - MPC
Muy Malo Malo Bueno Muy Bueno
DRIVERS TOTALES Resultado
1 2 3 4
Tiendas estrategicamente ubicadas 5 10 25 100 140 4
Promociones, descuentos y cierra puerta 4 5 92 39 140 3
Precios adecuados 1 1 105 33 140 3
Diversidad de productos ofrecidos 0 1 41 98 140 3
Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 0 3 21 116 140 3
Locales adecuadamente ambientados 1 2 45 92 140 4
Reconocido por su status 0 8 17 115 140 4
Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 86 19 0 140 2
Servicio post venta 43 85 12 0 140 2
Atencion personalizada 61 38 24 17 140 2
Ventas por internet 109 14 17 0 140 1
Tiempo de entrega de productos a domicilio 30 100 10 0 140 2
Oeschle - MPC
Muy Malo Malo Bueno Muy Bueno
DRIVERS TOTALES Resultado
1 2 3 4
Tiendas estrategicamente ubicadas 37 35 56 12 140 3
Promociones, descuentos y cierra puerta 9 8 36 87 140 4
Precios adecuados 0 1 112 27 140 3
Diversidad de productos ofrecidos 7 31 85 17 140 3
Actualizacion de productos de acuerdo a nuevas tendencias 2 6 87 45 140 3
Locales adecuadamente ambientados 8 30 90 12 140 3
Reconocido por su status 2 87 25 26 140 2
Factores de diferenciacion respecto al consumidor 35 93 12 0 140 2
Servicio post venta 51 85 4 0 140 2
Atencion personalizada 71 39 18 12 140 1
Ventas por internet 105 6 29 0 140 1
Tiempo de entrega de productos a domicilio 54 81 5 0 140 2
151
PROFORMA DE GASTO PUBLICITARIO
PROFORMA N 0000076/13
Lima, 23 de octubre del 2013
Seor(es):
Me es grato presupuestarle lo siguiente
Costos y presupuesto
Conceptos de campaa publicitaria y medios audiovisuales
Publicidad Outdoors
- Paneles 800 x 300cm
- Vallas 320 x 200cm
- Paraderos 200 x 150cm
Diseo corporativo y de interiores

- Arquitectura y diseo de interiores
- Publicidad interna
- Material promocional y merchandising
Diseo Editorial
- Diseo de Catlogo de productos
Produccin y post produccin Spot Publicitario

- Produccin audiovisual
- Edicin offline
- Post Produccin Online
152
Cliente: Saga Falabella
Costos: C/Unit Subtotal Total
Publicidad Outdoors
- 5 Paneles 800 x 300cm --------------------- s/. 8,500.00 s/. 42,500.00
s/. 42500.00
- 5 Vallas 320 x 200cm --------------------- s/. 6,350.00 s/. 31,750.00
s/. 31750.00
- 5 Paraderos 200 x 150cm --------------------- s/. 5,200.00 s/. 26,000.00
s/. 26000.00
Diseo corporativo y de interiores

- Publicidad interna ------------------------------------------------- s/. 10,200.00
- Material promocional y merchandising (Calzador 2000 unidades) ---
s/. 6,200.00
Diseo Editorial
- Diseo de Catlogo de productos (25 x 47.7 cm un millar) -- s /. 3,
130.00
Produccin y post produccin Spot Publicitario

- Produccin audiovisual ---------------------------------------------------- s/. 33,360.00
- Edicin offline (30 seg.) ----------------------------------------------------- s/. 1,500.00
- Post Produccin Online ----------------------------------------------------- s/. 2,000.00
Total -------------------------------------------------------------------------------------- S/. 123,280.00
153
Formas de pago:
- El trabajo se iniciar, previo pago del 80% de lo acordado, y al finalizar; el

20% restante. (Sujeto a cambio previo acuerdo de las partes)
- El comprobante de pago emitido ser por medio de por Factura previo firma
del documento contractual por ambas partes.
- Los precios incluyen IGV
Desarrollo del proyecto:
- Los precios incluyen costos por produccin e impresin grfica, instalacin de

paneles, vayas y paraderos.
- Los precios en produccin audiovisual incluyen costos por casting, guin,
direccin general, direccin de fotografa, cmara, vestuario, maquillaje y
escenografa.
- Este proyecto tendr una duracin aproximada de 60 das.
Atte.
Pedro Contreras
Director Creativo
Nictalopeart
997660872
pcontreras@nictalopeart.com
154

Trabajo Final de Planeamiento Estrategico - SAGA FALABELLA

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Trabajo Final de Planeamiento Estrategico - SAGA FALABELLA

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ndice

REACCIN DE LOS COMPETIDORES .............................................................................................. 37

Rivalidad entre Competidores de la Industria ................................................................................ 37

En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que

El negocio como debera estar en 10 aos

Fuente: Informacin de Saga Falabella

Ventas (millones de soles)

Fuente: Informacin de Saga Falabella

2007 -2008 S/. 1,499.00 19%

2008 2009 S/. 1,589.00 6%

2009 2010 S/. 1,803.00 13%

2010 2011 S/. 2,212.00 23%

2011- 2012 S/. 2,422.00 9%

Fuente: Informacin de Saga Falabella

Cajamarca 2007 Alquilado

Trujillo Mall 2007 Grupo Aventura Plaza

Atocongo 2008 Grupo - Open Plaza

Bellavista 2008 Grupo Aventura Plaza

Piura OP 2010 Grupo - Open Plaza

Arequipa Porongoche 2010 Grupo Open Plaza

Chimbote 2012 Alquilado

Santa Anita 2012 Grupo Aventura Plaza

Fuente: Informacin de Saga Falabella

Fuente: Informacin de Saga Falabella/ Elaboracin: Equilibrium

Fuente: Informacin de Saga Falabella

Demanda del Sector Retail

Fuente: Informacin de Saga Falabella

Sector Retail Moderno Saga Falabella (En US$

Crecimiento Del Sector PBI estimado (Comercio)

Elaboracin Propia, Fuente: BCR, APOYO Consultora, Informe Sectorial CCL

SEGMENTACION DEL MERCADO

El mercado retail de tiendas por departamento esta segmentado de la siguiente

LINEA DE PRODUCTO GENERO NSE EDAD

Ante esto, la poblacin estimada para el presente ao (2013) de acuerdo a Inei

Total de habitantes de 0 a 14 aos al 2013: 8 754, 463. De los cuales el

SEGMENTACIN DEL MERCADO

MISIN DE SAGA FALABELLA

1. Definicin del negocio

Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en

El propsito estratgico de Saga Falabella describe su super meta que es el estar

De lo contrario el consumidor ver afectada su experiencia de compra, lo cual no le

Las exigencias de sus empleados son, entre otras:

De no verse satisfechas estas peticiones, el trabajo de los asociados se ver

Los proveedores forman un grupo de inters muy importante en Saga Falabella,

Las exigencias de los proveedores son:

Los proveedores de Saga Falabella de sus principales lneas como el de moda

Saga Falabella encuentra en sus proveedores el cumplimiento de las

La sinceridad y la verdad sern sellos distintivos de todas nuestras relaciones,

Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas.

Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro

1. Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las

OBJETIVOS DE PARTICIPACIN DE MERCADO

PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)

Segn el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) y el estudio

Actualmente, el riesgo pas se ha reducido dada la calificacin de riesgo de BBB a

Variables socio cultural y demogrfica

El Per se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional,

Adems se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor

En cuanto al grado de urbanizacin, segn INEI, el Per al 2012 presenta un 76.2%

En relacion a la poblacin peruana por departamento, se puede observar que el

Como se puede apreciar, existe un gran potencial de poblacin urbanizada en

2009 2010 2011 2012

4.387 5.247 5.970 6.56

PATRONES CULTURALES DE CONSUMO