RIAX.

SA
Control de Ventas, de Vendedores y de Costes.

Riax, S.A. es una compaa que comercializa productos en conserva y hasta el ao 2000 haba sido
poco agresiva comercialmente hablando. Fundamentalmente comercializaba atn, berberechos y
mejillones enlatados. Contaba con una gama reducida de 7 productos con dos formatos (en aceite
y al natural).

El producto era distribuido a travs de distribuidores semiexclusivos en cada regin y contaba con
una distribucin numrica nacional de 14% aunque haba zonas con un 6%.

En el ao 2008 la empresa fue adquirida por un importante grupo de alimentacin francs que se
dispuso a cambiar totalmente la misma. Para ello contrat a un nuevo director general, Carlos
Muoz, que fue director de marketing en otra empresa multinacional de alimentacin. Adems, se
contrat a un nuevo director de marketing, un director de ventas, un director financiero, as como
de recursos humanos.

La nueva direccin se propuso el objetivo de duplicar las ventas en cinco aos.

En primer lugar, se rescindieron los contratos con distribuidores semiexclusivos para desarrollar una
red de ventas propia. Del mismo modo se planificaron nuevos lanzamientos, uno o dos al ao
expandiendo las lneas a otras categoras.

Esta nueva situacin provoc un aumento de las ventas considerable. Sin embargo, en los dos
ltimos aos, debido a la crisis, el crecimiento de las ventas se estaba resintiendo, as como el
aumento de la distribucin. Por otro lado, la fuerza de ventas tena un tamao que solo cubra el
60% de los mayoristas en Espaa y a 4.500 detallistas. El nmero de vendedores se haba mantenido
prcticamente igual a pesar del aumento de la cartera de productos. Debido a ello, los vendedores
no cumplan con las visitas programadas y no se alcanzaban los objetivos.

Todo ello se una a que el plan de futuro segua siendo muy agresivo, aumentar las distribuciones a
un 50% y lanzar el doble de productos.

El departamento de ventas se organizaba de la siguiente forma:

En la actualidad, la fuerza de ventas visitaba a los 400 mayoristas de alimentacin ms importantes
de Espaa. De estos, 250 se visitaban cada cuatro meses y el resto, una vez cada dos meses.

De los detallistas, haba 800 (supermercados y tiendas gran tamao) que se visitaban cada dos
meses y los restantes 3.700 cada cuatro meses. El director de ventas no quera entrar en contacto
con los hipermercados para no entrar en guerras de precio, y prefera posponer dicho plan.

Preguntas:

Se pide, comentar las posibles modificaciones que puede realizar el Director de Ventas en el
departamento tanto en el plan de trabajo como en la organizacin.

DESARROLLO

Recomendaciones al plan de trabajo

1. Se debe replantear bajo el principio de Paretto el esfuerzo comercial por canales. Si bien es
cierto que el principio expones que el 80% de los ingresos proviene del 20% (ms o menos)
de nuestros clientes, se debe tambin tener en cuenta el indicador de rentabilidad o margen
bruto que nos deja el tipo de cliente A (20%).
2. Los supermercados, con base en el punto 1, pueden generar grandes ingresos, pero no
siempre son los ms rentables. Es ms, pueden ser inversiones que se constituyan en costos
de mantenimiento de marca y presencia en el mercado, puesto que las exigencias que hacen
este tipo de clientes no solo representan un margen muy alto del P.V.P, sino que solicitan
obsequios y descuentos adicionales para fechas de promocin especial y fechas claves
comerciales, adicionalmente solicitan mercaderistas y degustadores y otras actividades de
merchandising que salen muy onerosas para la empresa.
3. Por lo anterior y teniendo en cuenta que en el retail el 80% de los ingresos provienen de los
TAT, enfocar a la fuerza de ventas para que atienda con todos los recursos disponibles a
este canal.
 4. Otro planteamiento operativo, tal vez por la cultura espaola o europea, es la frecuencia de
visitas a los canales. En nuestro pas, Colombia, la frecuencia del TAT es diaria y para los
superetes o paretos, hay doble frecuencia semanal, y en el caso de los supermercados hasta
3 veces por semana. Por lo que recomendara evitar el distanciamiento de los clientes por
esos periodos tan largos. Al menos, un contacto de frecuencia semanal.
5. Me mantendra en la poltica de no ingresar a los hipermercados.
6. En el canal detallista el cubrimiento debe ser del 100%. No hay excusas. El nmero de visitas
diaria de lunes a sbado esta entre 40 y 70 visitas diarias para cadenas como Quala,
Nutressa, etc. Aunque no se menciona el nmero de vendedores, sino el cubrimiento
porcentual, este nmero de vendedores se debe ajustar para un cubrimiento al 100% del
territorio de ventas.

En cuanto a la estructura comercial:

Director Nacional
de Ventas

Asistente de Administrador
Ventas Comercial

Coordinador de Coordinador de
Ventas Canal Ventas Canal
Mayorista Detallista

Vendedor
Jefe de ventas Jefe de ventas Jefe de ventas Jefe de ventas
Mayorista
regional 1 regional 2 regional 3 regional 4
regional 1

Vendedor
Mayoristaregional Vendedores TAT Vendedores TAT Vendedores TAT Vendedores TAT
2

Vendedor
Mayoristaregional
3

Vendedor
Mayoristaregional
4

Adiciono la funcin de asistente comercial quien es la persona que cumple funciones secretariales
comerciales de apoyo a los coordinadores y que sirve de enlace en la operacin entre las
coordinaciones, y las dems jefaturas de la empresa como tesorera, contabilidad, almacn,
logstica, RRHH, etc.

Por otro lado, est el Administrador comerciales, que cumple las funciones de recepcionar los
informes, el sistema de Atencin al cliente y administrar el CRM, as como las BD, gastos de venta,
e indicadores de gestin. Cubre todos los gastos y costos de la operacin comercial y los contabiliza
para el rea contable, genera los pagos de tesorera en comisiones para los vendedores y
coordinadores.