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Administrao de Recursos
Humanos
O capital humano das organizaes
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Humanos
O capital humano das organizaes
oitava edio
Idalberto CHIAVENATO
Mestre e Doutor em Administrao de Empresas
Universidade da Cidade de Los Angeles
Traduo Mascaro Pilar

Sacristan Maria del Carmen Roa
Hano
tradutores profissionais
reviso tcnica
Francisco Solares Altamirano Jos Luis Rodrguez Tepezano

Chefe de grau Administration em Contabilidade e Recursos Humanos Coordenador Instituto Superior
Administrao Faculdade de Universidad Nacional de Contabilidade e Administrao Universidad Nacional
Autonoma de Mexico Autonoma de Mexico
AUCKLAND BOGOT MXICO CARACAS BUENOS AIRES GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID
MILO MONTREAL NOVA DLHI NOVA YORK
SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO
SO PAULO SYDNEY CINGAPURA TORONTO
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Diretor de Ensino Superior: Miguel Angel Toledo Castellanos
Diretor Editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn
Editor do patrocinador: Mares Jess Chacn
Editor de Desenvolvimento: Marcela Rocha I. Martnez
Supervisor de produo: Zeferino Garca Garca
GESTO DE RECURSOS HUMANOS O capital humano das

organizaes Oitava Edio
A reproduo total ou parcial desta obra por qualquer meio sem a

permisso por escrito do editor.
McGraw-Hill
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS 2007 em comparao com a oitava edio em espanhol pela
McGraw-Hill / AMERICAN PUBLISHERS LTD
Uma subsidiria da A McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativa Punta Santa Fe
Prolongamento Paseo de la Reforma 1015, Tower A 17 andar,
Colonia Santa Fe Desenvolvimento delegao lvaro Obregn
CP 01376, Mxico, DF
Membro da Cmara Nacional do mexicano Publishing Indstria, Reg. No. 736
ISBN 970-10-6104-7
(ISBN 958-41-0037-8, quinta edio em espanhol)
Na oitava edio de Recursos Humanos. das Capitais Humano Organizaes O de Copyright MMIV pela Editora
Atlas, SA Todos os direitos reservados.
85-224-3873-0
1234567890 09865432107
Impresso no Mxico Impresso no Mxico
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A Rita
Por trs do trabalho de um homem que ele sempre a presena de uma mulher.
Mas, realmente, voc no est por trs, voc est sempre comigo ou contra
mim. Mais do que uma homenagem, este livro o resultado de sua presena e
seu fascnio.
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contedo breve
prefcio, xv 8 Descrio e anlise de posies, 225 9
avaliao de desempenho, 241
Parte I a interao entre pessoas

E NEGCIOS 1 Parte V SUBSISTEMA DE RETENO
Recursos humanos, 275
1 Organizations, Maio 2
10 Compensao (administrao e salrio
pessoas, 42
salrios), 281 11: Planos de benefcios
3 As pessoas e organizaes, 76
sociais, 318 12 Qualidade de vida no trabalho, 331
13 Relaes com as pessoas, 356

Parte SISTEMA DE GESTO II
RECURSOS HUMANOS 93
4 gesto de recursos humanos, 111

Parte VI DESENVOLVIMENTO SUBSISTEMA
HR 379
Parte SUBSISTEMA III INTEGRAO
14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Desenvolvimento
RECURSOS HUMANOS, 129
Organizacional 384 15 416
5 Recrutamento, 148 6
Recrutamento, 168
Parte subsistema VII auditoria
Parte SUBSISTEMA IV ORGANIZAO 16 Sistemas de Informao de Recursos
RECURSOS HUMANOS, 195 humanos, 449 17 tica e
7 posts concepo, 202 Responsabilidade Social, 466

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contedo
prefcio, xv Organizaes eo meio ambiente, 27
Parte I a interao entre pessoas Ambiente em geral ou macro-ambiente, ambiente de

E NEGCIOS 1 trabalho 27 ou microambiente, 28 dinmica ambiental,
Organizaes 1 5 complexidade ambiental 29, conceito 30 fi e eficcia
O conceito de organizao, 6 organizacional, 32
A complexidade das organizaes, 6 diferentes
eras da organizao, 8 E medidas organizacionais fi cincia, 34 de capital
Foi industrializao clssico, 8 industrializao humano e de capital intelectual, 36
era neoclssico, 8 Era da Informao, 8 caso: Supersonic projeto Embraer, 39
resumo, 40
Organizaes como sistemas sociais 10 organizaes Conceitos-chave, 40
como sistemas abertos 11 Perguntas de anlise, 40

O foco de Katz e Kahn, 15 abordagem exerccio, 40
Tavistock: o sistema scio-tcnico, 16
2 PESSOAS, 42
Os participantes de organizaes, misso variabilidade humana, 44
organizacional 18, 20 viso organizacional, objetivos cognio humana, 45
organizacionais 21, 22 A racionalidade das teoria de campo de Lewin, 45 teoria da
organizaes, 23 de eficincia e eficcia, nveis dissonncia cognitiva, 46 A natureza humana
organizacionais 24, 25 complexa, a motivao humana 47, 47
ciclo inspirador, 49
Hierarquia de necessidades de Maslow, 50 A teoria de A ARH como responsabilidade e funo de linha equipe, ARH
dois fatores de Herzberg, 53 Situacional modelo de 116 como processo 118 polticas de RH, objectivos ARH 120,
motivao Vroom, 54 122
Teoria da expectativa, o clima
organizacional 56, 58 Comunicao, Di fi dificuldades bsicas de ARH, 124

59 funo ARH 125
Percepo, 62 resumo, 125
barreiras de comunicao, 63 comportamento caso: Kodak competncia organizacional, 126
humano nas organizaes, 65 Conceito do homem Conceitos-chave, 127
complexo, 66 Perguntas de anlise, 127

digitalis homo, Humano exerccio, 128
Capital 69, 69
Para analisar: O HP forma, 71 parte III integrao do subsistema

resumo, 71
Conceitos-chave, 71 5 de recrutamento, 148

caso: modelo de competncias Bosch, 72 investigao interna de necessidades, 150
Perguntas de anlise, 75 Planejamento pessoal, 150 pesquisa de
exerccio, 75 mercado externo, 154 O processo de
recrutamento, 155 recrutamento em massa, 156

3 pessoas e organizaes 76
recrutamento interno, 158 recrutamento externo,
Reciprocidade entre indivduo e organizao 79 Os termos
Recrutamento mista 160, 164
de troca, 80
Conceito de incentivo e de contribuies, 82 cultura
organizacional, 83
resumo, 165
ambiente organizacional 86
Conceitos-chave, 165
Para analisar: ruptura organizacional 87
Perguntas de anlise, 166
caso: Natura: A fbrica transformada
caso: Eli Lilly: Uma fbrica em todo o mundo
comunidade, 89
agradecer as pessoas, 166
resumo, 90 exerccio, 167
Conceitos-chave, 90
Recrutamento 6, 168
O conceito de recrutamento, 169
exerccio, 90
Seleo como um processo de comparao, 170
parte II SISTEMA DE GESTO seleo como um processo de deciso 171 Base para
RECURSOS HUMANOS 93 recrutamento, 174
GESTO DE RECURSOS 4
Obteno de informaes sobre a posio,
HUMANO 111
174
personagem multivariada da ARH, 112 Escolha de tcnicas de seleo, entrevista de
carcter situacional da ARH, 114
Etapas da entrevista de seleo, 180 testes ou Os mtodos para a descrio e anlise
afixa 230
testes de conhecimento ou habilidades, 182 testes
psicolgicos, de personalidade testa 185, 188 Mtodo de observao direta, o mtodo de
tcnicas de simulao, seleo processo 188, 189 questionrio 231, mtodo 232 da entrevista,
Mtodos mistos 232, 233 estgios em anlise de
trabalho, 234
Avaliao e controlo resultados, 190 fase de planeamento 234 passo de preparao,

resumo, 192 passo 235 concretizao gesto e anlise 235
Conceitos-chave, 192 Objectivos
caso: A unidade da Volkswagen / Audi: novas pessoas,
novos lderes, 192 afixa 235
Perguntas de anlise, 193 resumo, 236
exerccio, 194 caso: Chrysler Corporation, 238
Parte SUBSISTEMA IV ORGANIZAO
exerccio, 239
design de 7 trabalho, 202
9 scorecarding, 241
Conceito de posio, escritrio de design 203
O que 243?, Responsabilidades de avaliao de
conceito, modelos de design 204
avaliao de desempenho
mensagens, 205 desempenho, 244
clssica ou tradicional para o trabalho modelo de design 205
Objetivos da avaliao de desempenho, 247 benefcios de
avaliao de desempenho, 248 mtodos tradicionais de

modelo humanista ou as relaes humanas,
avaliao
o modelo situacional 209, 210 enriquecimento
desempenho, 249
do trabalho, design abordagem motivacional
Mtodo de avaliao de desempenho
214 posies, 216 equipes, 220
por escalas grficos, mtodo da escolha
forada 249, 254 Desempenho Mtodo de
Avaliao
atravs de pesquisa de campo, Mtodo de
resumo, 222
Avaliao de Desempenho 257
caso: Delegao de autoridade ( empoderamento) por incidentes crticos, 259 pares mtodo
na Semco, 223
de comparao, Mtodo 260 frases descritivas,
261 Novas tendncias na avaliao
exerccio, 224 desempenho, 262
plano de gesto de carreira, 267 desempenho

8 Descrio e Anlise
entrevista de avaliao, 268
POSTOS, 225
resumo, 269
As descries de trabalho, 226
caso: Prmio Texas Instrument vencedora
Anlise de trabalho, 227 Baldrige de Qualidade para 269
A estrutura de anlise de trabalho, 228 Conceitos-chave, 272

Perguntas de anlise, 273 11 planos de benefcios, 318
exerccio, 273
Origem dos benefcios sociais, benefcios sociais
Parte V SUBSISTEMA DE RETENO Tipos 319, 320

Recursos humanos, 275 regimes de segurana social privados, 323
flexvel benefcios, 323 custos de prestaes

10 COMPENSAO (ADMINISTRAO
Salrios e vencimentos), 281 sociais, 324 Critrios de desempenho e
planejamento
A natureza variada dos vrios salrios, 283
segurana social, 325
Qual o salrio para as pessoas, 285 Qual o salrio
Princpio do retorno sobre o investimento, 326 princpio
para as organizaes, 285 Composio do salrio, 286
da responsabilidade mtua, 326 Outros princpios,
conceito de administrao de salrios
objetivos 326 benefcios sociais plano, 327
e salrios, 286
caso: As empresas investem para combater a fuga de
Avaliao e classificao de mensagens, 287
crebros, 328
Mtodos de avaliao do trabalho, mtodo 288 Ranking
resumo, 329
( classificao emprego), escalas Mtodo 289 graus
predeterminados
dois ( classi fi cao de trabalho), 292 factores de
exerccio, 330
comparao dos mtodos ( factor de comparao), mtodo
de avaliao de 292 pontos ( classificao point) 295

12 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, 331
sade ocupacional, 332
valorizao Comisso de posies, a classificao objectivos de sade ocupacional, 333 condies

de 302 mensagens, 302 Pesquisa Salarial, 303 ambientais de trabalho 334 segurana ocupacional,
preveno de acidentes 336, 338 estatsticas de

Seleo de estaes de referncia, 303 seleo de acidentes, 339
empresas participantes, 304 Recolha de Dados, 304
Como identificar as causas dos acidentes, 342

Tabulao e processamento de dados, implicaes custos diretos e indiretos de acidentes, 343 Theft
polticas 305 salariais dos salrios 306, 307 preveno (vigilncia), 343 preveno de
incndios, 344 classificao de incndios, 344
Novas abordagens remunerao, 309 extino de incndio, 346 tipos de extintores de
remunerao varivel, a compensao de 309 incndio, 346 Qualidade de vida no trabalho, 349
por habilidades, remunerao competncia
311, 312 planos de incentivo, 312
caso: resultados da pesquisa como uma base para

remunerar os funcionrios, 314
Riscos de Gesto, 349 Principais factores
resumo, 315 que determinam o CVT, 352
Perguntas de anlise, 316 caso: Serasa: Ento um site construdo, 353
resumo: 354
Conceitos-chave, 354 Perguntas de anlise, 378
Perguntas de anlise, 354 exerccio, 378
exerccio, 354
parte VI DESENVOLVIMENTO SUBSISTEMA
HR 379
13 relaes com as pessoas, 356
Relacionamentos com funcionrios, 357

14 Treinamento e Desenvolvimento
movimentos de pessoal, 357 Poltica PESSOAIS, 384 conceitos e tipos de
de demisses, a disciplina 358, 359 fl educao, formao 385, 386

ito, 360
O contedo da formao, os objectivos de formao 386,

Noo de conflito, 360 387 treinamento como uma responsabilidade e funo de
Condies que predispem o conflito, 361 condies que linha equipe, Ciclo de formao 387 388 Deteco de
desencadeiam conflitos, 362 Resultados do conflito, 363 necessidades de formao, programa de treinamento
390, 397 Implementao de formao, 402 Avaliao dos
resultados do treinamento, 403 Educao a Distncia,
resultados construtivos do conflito, resultados 405
destrutivos 363, 363 conflitos Administrao, com 364
reclamaes em conflitos trabalhistas, 365 Collective
Acordo de Negociao, 366
polticas de negociao, relaes educao corporativa,
colectivas de trabalho 366, 368 Competncias Bsicas 405, 407
poltica paternalista, a poltica Gesto do Conhecimento, 408 Tendncias em
autocrtica 368, 368 poltica de processos de desenvolvimento

funcionrios, 410
reciprocidade, a poltica participativa
resumo, 412
369, 369 Sindicalismo, 370 Meios de
aco da Unio, 370
caso: educao a distncia na Embratel e Xerox,
414
A greve, 370
Grupos de ativistas de um movimento, 372
exerccio, 415
formas ilcitas de presso sindical, Mdia 372

Desenvolvimento Organizacional 15, 416
empregadores para a ao, 373
pressupostos bsicos de desenvolvimento
encerramento temporrio ( lockout) ou de bloqueio, organizacional, 417
lista negra de 373, 374 Organizacional conceito 417 conceito de cultura

organizacional, o conceito de mudana
Representao dos trabalhadores na organizacional 418, 418 Necessidade de
organizao, 374
contnua adaptao mudana, 419 Interao
resumo: 375
entre a organizao eo ambiente, 419
caso: Mola portador Gacha, 376
Interao entre o indivduo ea organizao, HR Sistemas de Informao 454
419
Planejamento de um sistema de informao HR 456
metas individuais e metas organizacionais, principais aplicaes do sistema de informao HR 457
420 caractersticas fazer, faze processa 421, Disciplina, 460
422
tcnicas de interveno em JO, 422 Gesto do conhecimento: informao e comportamento, 461
FAZER interveno em um nvel individual: treinamento de

sensibilidade, JO 422 de interveno para duas ou mais caso: General Motors, a exemplo do Brasil, 463
pessoas: anlise transacional, 423 resumo, 464
Fazer por equipas de interveno e grupos: consultoria
procedimentos, JO 424 de interveno para as relaes
intergrupais empalidece: reunies de confronto, JO 425 de exerccio, 464
interveno para a organizao como um todo: os

tica e responsabilidade social 17, 466
modelos de dados de feedback OJ 426, 427
responsabilidade social da organizao, equilbrio social
467, 467
Managerial Grid ( Managerial Grid) Objetivos Classificao das contas sociais, auditoria de RH
427 DO, 430 471, 474
organizaes de aprendizagem, 431 normas de avaliao e controle de recursos humanos,
Mudana Organizacional, 435 fonte de informao 474 para auditoria de RH, 475
caso: Visteon est se preparando para ser uma organizao de amplitude e profundidade de ao de auditoria de
aprendizagem, 436 RH, 477
resumo, 438
caso: terceira vitria estado Petrobras, 478
caso: O banco ABN Amro Real. Valores valor, 479
exerccio, 438
parte VII subsistema de auditoria resumo, 480

RECURSOS HUMANOS, 441 Conceitos-chave, 481

16 informaes de recursos SYSTEMS
HUMANO 449 exerccio, 481
Conceito de dados e informaes, 450 Databank
HR 450 bibliografia 483
O processamento de dados, 451
sistema de informao de gesto (SIA), 452 ndice, 493

prefcio
gesto de recursos humanos (GRH) extremamente sensvel Fundao das caractersticas, propores e natureza da rea RH e
mentalidade predominante nas organizaes da rea, por isso que acima de tudo, falta de considerao com as pessoas: as pessoas
contingente e situacional. Depende do que a organizao existe em como recursos e pessoas como pessoas.
cada cultura e cultura organizacional adotada. E tambm depende
das caractersticas do contexto ambiental, a viragem da organizao, No entanto, a ARH tem grandes mudanas e inovaes.
caractersticas internas, funes e processos e inmeras outras Especialmente, neste terceiro milnio, devido crescente
variveis importantes. globalizao dos negcios ea exposio gradual concorrncia
global; Atualmente, quando as palavras-chave so a produtividade,
qualidade e competitividade. Neste novo contexto, as pessoas j no
Em uma poca cheia de incertezas, dificuldades, problemas, so um problema para as organizaes, mas resolver os seus
ameaas e dificuldades de todos os tipos, em que a inflao, problemas. As pessoas j no so um desafio, mas uma vantagem
recesso e desemprego aumenta, a gesto dos recursos competitiva para as organizaes que sabem como lidar com eles. As
organizacionais torna-se cada vez mais complexo e desafiador. ARH pessoas j no so o recurso organizacional mais importante, mas o
especialmente onde a reduo de custos parece ser efeitos mais fcil principal parceiro do negcio, o que d dinamismo, vigor e
e mais imediatos e visveis a partir do ponto de vista financeiro inteligncia.
estritamente fi; muitos gerentes de encontr-lo fcil de conseguir
reduo de custos por meio de cortes folha de pagamento ou
benefcios concedidos aos empregados implacvel. Este livro uma contribuio modesta para estudantes na gesto
geral e de recursos humanos, em particular, tm uma viso mais
humana e estratgica da ARH em nossas organizaes. Esta edio
Assim, em tempos de austeridade, a ARH geralmente a rea mais o resultado de uma reformulao da edio compacta. Para os
afetada: uma espcie de reserva custa das quais algumas empresas professores que adotam este livro como um texto bsico, h manual
muitas vezes fazem as suas poupanas ou cortes para salvaguardar os do professor que pode ser encomendado atravs do nosso site
seus resultados de curto prazo, colocando em risco a sade www.chiavenato.com.
organizacional e resultados mdio e longo prazo. Tal estratgia quase

sempre devido, na maioria das empresas, o descono-
Idalberto Chiavenato
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I
pessoas e empresas Parte
A interao entre as
O termo "recursos humanos" refere-se a pessoas que fazem parte de Organizaes so feitas de pessoas e dependem deles para atingir
organizaes que executam certas funes neles. As pessoas gastam seus objetivos e cumprir as suas misses. Para os indivduos,
muito do seu tempo de trabalho nas organizaes. Eles precisam de organizaes constituem um meio de alcanar vrios objetivos
pessoas para suas atividades e operaes, da mesma forma que eles pessoais com custo mnimo em termos de tempo e esforo e com
precisam de recursos financeiros, materiais e tecnologia. Da o nome problemas mnimos. Muitas das metas pessoais no poderia ser
de recursos humanos para descrever as pessoas que trabalham em alcanado por esforos pessoais isolados. Organizaes surgem
organizaes. No mundo industrializado de hoje, a produo de bens precisamente para explorar a sinergia de esforos de vrias pessoas
e servios no podem ser realizadas por pessoas que trabalham que trabalham juntos e coordenados.
individualmente. Quanto mais industrializadas uma sociedade , as
organizaes mais dependentes para satisfazer as suas
necessidades e aspiraes. Por outro lado, o efeito sobre a vida ea
qualidade de vida das pessoas enorme e duradouro. A razo
simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, so educados,
trabalhar e jogar dentro deles. o organizaes, o que quer que seus breve histria ARH
objetivos (fins lucrativos, educacional, religiosa, poltica, social,
lantrpicos fi, econmica, etc.), como tentculos para pegar pessoas, ao o ARH uma especialidade que surgiu devido ao crescimento e
mesmo tempo tornar-se atividade organizacional cada vez mais complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam
dependente. como o organizaes Eles crescem e se multiplicam virada do sculo XX,
requerem mais pessoas e aumentar a complexidade dos recursos como resultado do forte impacto da Revoluo Industrial; Ele veio
necessrios para a sua sobrevivncia e crescimento. com o nome relaes industriais
como um intermedirio entre organizaes e pessoas para suavizar
ou minimizar o conflito entre metas e objetivos de pessoas individuais
organizacionais, at ento considerada incompatvel ou
irreconciliveis. Era como se as pessoas e organizaes, apesar de
estar intimamente relacionados, viviam separados, com fronteiras
fechadas, valas abertas e precisa de um parceiro estrangeiro, tanto
O contexto em que opera o gesto de recursos humanos (GRH) Ela para entender ou, pelo menos,
composta de organizaes e indivduos que fazem parte deles. o
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para minimizar suas diferenas. Esse partido era uma rea que foi nal distinta e em particular; so possuidores de habilidades e
chamado relaes industriais e ela est em busca de capital conjunta e conhecimentos, habilidades e competncias essenciais para a
de trabalho, interdependentes mas o conflito. Com o tempo, o gesto adequada dos recursos organizacionais. As diferenas
conceito de individuais devem ser destacadas e no eliminado ou
relaes industriais mudou radicalmente, ele passou por uma padronizado e homogeneizado. Ou seja, considerando as
extraordinria transformao. Por volta da dcada pessoas como seres dotados de inteligncia e criatividade,
1950, ele foi chamado administrao de personal. J no estava iniciativa e determinao, habilidades e competncias, e no
apenas mediar as divergncias e diminuir os conflitos, mas, como meros recursos organizacionais.
principalmente, para gerenciar as pessoas de acordo com a
legislao laboral existente e administrao de conflitos que
continuamente surgiu. Pouco tempo depois, por volta dos anos 1960, b) As pessoas esto vivendo elementos e motoristas
o conceito sofreu uma nova transformao. direito do trabalho organizao, capaz de fornecer-lo com inteligncia, talento e
gradualmente tornou-se obsoleto, enquanto a desafios de aprendizagem so indispensveis para a renovao constante e
organizaes crescendo desproporcionalmente. Pessoas foram vistas competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As
como recursos fundamentais para o sucesso organizacional; como a pessoas tm um dom incrvel de crescimento e desenvolvimento
nica vida e organizaes inteligentes que tm de lidar com os pessoal; portanto, eles devem ser vistos como uma fonte de
recursos desafios. prprio impulso e agentes no como inertes ou esttica.
Assim, a partir da dcada de 1970, o conceito surgiu Gesto de

c) Pessoas que so membros da organizao ea nica
Recursos Humanos (ARH), embora ainda sofrendo de miopia ver as
capaz de lev-la a excelncia e sucesso. Como parceiros, as
pessoas velhas como meros recursos produtivos passivos ou cujas
pessoas fazem investimentos na organizao (na forma de
atividades devem ser planejado e controlado a partir das
esforo, dedicao, responsabilidade e compromisso) que
necessidades da organizao. embora o
esperam lucrar com esses investimentos (na forma de salrios,
incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.). Um
ARH cobrindo todos os processos de gesto de pessoas que so
investimento s se produz justifica um lucro interessante. Como o
agora conhecidos, foi baseado no princpio de que as pessoas devem
lucro melhor e sustentvel, o investimento ir aumentar. aqui
ser geridos pela organizao ou por uma rea central ARH. No
que reside a base de reciprocidade na interao
entanto, com as novas funcionalidades do terceiro milnio
pessoa-organizao, e a natureza da atividade e autonomia, e
(globalizao da economia, forte competitividade no mundo dos
no mais de passividade e inrcia de pessoas. Pessoas como
negcios, rpidas e mudanas imprevisveis e dinamismo do
membros da organizao e no como meros sujeitos passivos
ambiente), organizaes que conseguem no gerir os recursos
dentro da organizao.
humanos nem administradas a pessoas, porque isso significa que
tratando-os como agentes passivos e dependentes; agora
administrado a pessoas. Isso significa que trat-los como agentes
ativos e proativos, dotado de inteligncia e criatividade, iniciativa e
determinao, habilidades e competncias, no apenas manuais,
Este livro baseado neste conceito, embora o nome
habilidades fsicas ou artesanais. As pessoas no so recursos que a
preservado ARH, devido adoo global do termo. Nenhuma
organizao consome e usa, e produzir os custos. Pelo contrrio, as
organizao ou indivduos, certamente haveria ARH; realmente difcil
pessoas so um recurso poderoso que impulsiona a criatividade
de organizaes separadas pessoas e vice-versa. No de fi nidas as
organizacional, da mesma maneira que fazem o mercado ou
fronteiras entre o que e no uma organizao e no pode ser
tecnologia. Assim, pensamos que melhor falar sobre gesto de
determinado exatamente os limites da influncia de cada pessoa em
pessoas
uma organizao.
para destacar a administrao com pessoas como parceiros; e no as

pessoas como recursos.
abordagem sistmica
Este novo conceito destaca trs aspectos fundamentais:
Para facilitar tanto o estudo das relaes entre indivduos e
organizaes, tais como auto-estudo
a) As pessoas so diferentes, Eles so fornecidos com administrao de Recursos Humanos, Eles sero considerados como
uma personalidade, tm uma histria perso- organizaes, grupos e indivduos como SYS
2 parte Eu A interao entre as pessoas e empresas
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mais aberto em interao contnua com seus ambientes. O conceito Em alguns aspectos, estes nveis podem sobrepor-se. A partir
de sistema aberto est enraizada na biologia, o estudo da dependncia desta perspectiva sistmica, a interao entre pessoas e organizao
e adaptao dos seres vivos com o meio ambiente. No entanto, este exibido em uma dimenso mais ampla e mais dinmico.
conceito tem rapidamente se espalhou para outras disciplinas
cientficas, tais como psicologia, sociologia e administrao. um sistema
aberto descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro
do ambiente circundante. Assim, em biologia, desenvolvimento e O contexto de ARH
crescimento de um organismo comea com a fertilizao da clula,
O contexto de ARH tanto tempo dinmico e mutvel. A primeira
que depois reproduzida pela nutrio fornecida por meio de aes e
interaes com o meio ambiente. caracterstica deste contexto a complexidade. A forma como as
pessoas e organizaes interagem para atingir seus objetivos varia de
uma organizao para outra. Algumas organizaes so
O conceito de sistemas Ele usado porque fornece uma mais caracterizadas por uma democrtica e aberta para tratar as pessoas
completa e contingente para estudar a complexidade das de viso, enquanto outros parecem ter parado no tempo e no espao
organizaes e gesto dos seus recursos. Com este conceito no s com a adoo de polticas anacrnicas e reacionrios.
interna e externa como um todo integrado, mas tambm as funes
dos sistemas que compem os fatores ambientais so exibidos.
Embora as organizaes so complexas, este conceito fornece uma A segunda caracterstica a mudana. O mundo est passando
maneira de pensar que supera a complexidade e reconhece a por grandes mudanas e transformaes nos aspectos econmicos,
natureza dos problemas complicados. sociais, tecnolgicos, culturais e demogrficas cos fi. Estas
modificaes e transformaes que ocorrem cada vez mais
rapidamente e de forma imprevisvel. Organizaes no seguem a
A abordagem sistmica em administrao de Recursos Humanos, Ele velocidade crescente da mudana que for preciso para incorporar o
pode ser dividido em trs nveis de anlise, a saber: seu comportamento e estrutura organizacional inovaes que
ocorrem ao seu redor. O problema que muitas organizaes no
tm idia de que o mundo que altera e se esquea de mudar.
a) Nvel do comportamento social ( sociedade como ma-
crosistema): permite visualizar as organizaes da sociedade
complexos e intrincados e o enredo de interao entre eles. Este A primeira parte deste livro a convivncia e interao entre
nvel retrata as relaes da organizao como uma sociedade pessoas e organizao. Portanto, captulo 1 dedicado ao estudo de
inteira. As funes de nvel sociais como a categoria ambiental algumas caractersticas bsicas de organizaes; enquanto no
do comportamento organizacional. captulo 2 das qualidades mais importantes de pessoas, concebido
como seres dotados de inteligncia, habilidades, conhecimentos e
b) Nvel de comportamento organizacional ( o organizado habilidades essenciais para a gesto adequada dos recursos
o como um sistema) exibe a organizao como um todo, organizacionais esto expostos. No captulo 3 a interao entre
dentro do qual os componentes interagem uns com os outros e pessoas e organizaes abordada no ambiente de trabalho.
tambm com os elementos ambientais relevantes. Convivncia entre pessoas e organizaes podem ser extremamente
eficaz e til, satisfatria e sinrgica, isso depende de como as
c) Nvel do comportamento individual ( o indivduo e organizaes tentam relacionar e interagir com pessoas que fazem
um microssistema): permite a sntese de vrios conceitos de parte deles.
comportamento, motivao, aprendizagem, etc., e uma melhor
compreenso da natureza humana. Este nvel reflete o
comportamento dos indivduos e grupos dentro da organizao.
A interao entre as pessoas e empresas 3
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SECO
POSIO
uma vez DEPARTAMENTO
cara cara seo

A D desde A desde D E
seo
cara cara
A seo
B E
D
desde B desde C
cara cara
C F
seo
B
seo
C
cara
A
AMBIENTE
companhia
A Departamento Departamento
de Apoio de Apoio
A E
companhia companhia
B E
COMPANY
Departamento Departamento
de Apoio de Apoio
B D
companhia companhia
Departamento
C D
de Apoio
C
MERCADO DE TRABALHO
Figura I.1 Um exemplo de sistemas e subsistemas.
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1
organizaes
O conceito de organizao.
O diferentes eras das organizaes.
Organizaes como sistemas sociais.
Organizaes como sistemas abertos.
misso organizacional.
voc v neste captulo
nveis organizacionais.
Organizaes eo meio ambiente.
conceito Fi e eficcia organizacional.
aprendizagem O que competncias organizacionais.
Os objetivos de Discutir o conceito de organizao e complexidade.
Aprender a colocar as organizaes em suas diferentes pocas.
Caracterizando organizaes sociais como sistemas abertos.
Descrever os nveis da organizao e influncia ambiental in fl.
Apresentar os indicadores de eficincia eficcia organizacional.
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C ASO INTRODUTRIA
A nova organizao Masterpiece
Roberto Perez o presidente da Masterpiece, represa em- recursos disponveis para os concorrentes, porque voc pode
dedicada produo e comercializao de peas automotivas. Ele comprar ou alugar no mercado. Ta necesi- tem talento humano
sabe que outras empresas, seus concorrentes, fabricar produtos para produzir mais barato, melhor e em menos itens de tempo.
semelhantes, por isso Masterpiece enfrentando o desafio de ser Finalmen- voc, uma empresa viva mais do que um conjunto
melhor do que aqueles em termos de qualidade, produtividade e de LO- limes, mquinas e equipamentos; uma empresa feita de
preo. Para competir no ser apenas na posse de mquinas e pessoas. Como avaliar uma empresa un- do ponto de vista
equipamentos, instalaes e tecnologia, humano?
o ARH Ele est se movendo em um contexto formado por contribuio de cada membro para a organizao varia amplamente,
organizaes e indivduos. Significa que as pessoas conseguem dependendo no s sobre as diferenas individuais entre os
trabalhar com as pessoas que fazem parte de organizaes. Alm membros, mas tambm em termos do sistema de recompensa
disso, significa recursos Gerenciando com outras pessoas. Ento, empregando organizao para aumentar as contribuies.
organizaes e indivduos constituem a base fundamental sobre a
qual se move o ARH.
Lembre-se: A fora das organizaes
Organizaes permitem que os indivduos para atender

E L CONCEITO ORGANIZAO diferentes tipos de necessidades: emocional, espiritual,
A vida das pessoas formada por infinidade de interaes com outras intelectual, econmico, etc. No fundo existem organizaes
pessoas e organizaes. Os seres humanos so altamente sociais e para atingir as metas que os indivduos isoladamente no
interativa; no vivem isoladamente, mas em convivncia e podem ser alcanados por causa de suas limitaes. atravs organizaes,
relacionamento constante com seus pares. Por causa de suas esta ltima limitao para alcanar muitos dos objetivos no
limitaes individuais, os seres humanos so forados a cooperar a capacidade humana intelectual ou fora, mas a capacidade
entre si, formando organizaes para atingir certos objectivos que o de trabalhar e suficientemente equipe. O que voc acha sobre
indivduo, isolado, a ao no poderia alcanar. um organizao um isso o leitor?
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. 1 A cooperao entre essas pessoas essencial para a
existncia de organizao. um organizao Ela existe apenas quando:
A complexidade das organizaes

H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais,
empresas comerciais, empresas de servios (bancos, hospitais,
1. H pessoas capazes de comunicar que escolas, transportes, etc.), organizaes militares, pblica
2. Eles esto dispostos a contribuir de uma aco conjunta, (governamental e no-governamental), entre outros. As organizaes
podem ser focada tanto a produo de bens ou produtos (bens de
3. A fim de alcanar um objetivo comum.
consumo, mquinas e equipamentos, etc.) e de produo ou servios
(atividades como gesto de dinheiro, medicina, disseminao do
Vontade de contribuir para a organizao Significa, principalmente,
conhecimento, planejamento e controle especializada TRAF fi c, etc).
a capacidade de sacri fi cao de controle sobre o prprio
Ento existe, econmica, comercial, religiosa, militar, educacional,
comportamento para o benefcio de coordenao. Esta vontade de
social, poltica e outras organizaes do setor. A influncia das
participar e contribuir para a organizao varia de indivduo para
organizaes na vida das pessoas fundamental: a forma como as
indivduo, mesmo em um mesmo indivduo ao longo do tempo. Isto
pessoas vivem, loja, trabalho, comer, vestir, seus sistemas de valores,
significa que o sistema instvel contribuies totais, uma vez que o
expectativas e crenas esto profundamente in-
1 BARNARD, Chester I., Como funcoes Executivo fazer, So Pau-

o que, Atlas, 1971.
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fluidos pelas organizaes. Por outro lado, as organizaes tambm Enquanto membros de organizaes planas relacionar
so influenciados pela forma como pensamos, sentimos e reagir a face a face, em organizaes de alto intermedirios so
pessoas. necessrios para coordenar e integrar as atividades de
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. 2 Estes pessoas. A interaco indirecta torna-se.
so extremamente complexo, composto por atividades humanas em
diferentes sistemas de nveis. Indivduos, pequenos grupos, relaes
2. Anonimato. tarefas importantes dado e
intergrupais, normas, valores, atitudes, tudo isso existe em um
operaes, no as pessoas. O que importa que a
modelo complexo e multidimensional. No entanto, essa complexidade
operao realizada, no importa quem executar.
a base para a compreenso de fenmenos organizacionais, por
outro lado, torna a vida difcil para o administrador. 3
3. rotinas padronizadas para procedimentos e
canais de comunicao. Apesar do ambiente de trabalho
impessoal, as organizaes tm a tendncia a formar
Na medida em que as organizaes so bem sucedidos, eles
grupos costume informais dentro deles.
tendem a crescer. Seu crescimento conseguido atravs do aumento
do nmero de pessoas e recursos. Para este volume de pessoas
pode ser administrado, ele ocorre, por sua vez, um aumento do 4. personalizado no fi RCEs estruturas. constitucional
nmero de nveis hierrquicos. medida que aumenta, um organizao informal de ienes que corre paralela
distanciamento gradual entre as pessoas (e objetivos pessoais) e de estrutura formal.
gesto de topo da organizao (e objetivos organizacionais) so 5. Tendncia para a especializao e diversi fi cao
dadas. Esse distanciamento quase sempre leva a um conflito entre os o de funes. Ele tende a separar as linhas de
objectivos individuais de funcionrios e metas organizacionais da alta autoridade formal dos de competncia profissional ou
administrao. tcnica.
6. Tamanho. Tamanho um elemento final e in-

trnseco grandes organizaes, como o nmero de
participantes e as reas que formam a estrutura
Nota interessante: Caractersticas das
organizacional.
organizaes complexas
A grandes organizaes so chamadas de organizaes As organizaes so uma das instituies sociais mais
complexas tm as seguintes caractersticas: 4 significativos que a criatividade e engenho humano criou.
Organizaes de hoje so diferentes dos de hoje e provavelmente
amanh no futuro distante ir apresentar diferenas ainda maiores.
1. Complexidade. organizaes diferem No h duas organizaes, eles podem ter diferentes tamanhos e
grupos e sociedades devido sua complexidade estruturas organizacionais. Existem organizaes de diversos ramos
estrutural, que se refere existncia de diferentes nveis de atividades, utilizando diferentes tecnologias para produzir bens ou
horizontais e verticais dentro dele. Como no h diviso de servios de vrios tipos, que so vendidos e distribudos de maneiras
trabalho, aumenta a complexidade horizontal da diferentes
organizao, e emergir como novos nveis hierrquicos
para melhor controle e regulao, a complexidade
aumenta verticais. Assim, muitos autores se referem a
organizaes de alto (com muitos nveis hierrquicos) e
organizaes plana (com poucos nveis hierrquicos). tabela 1.1 Alguns exemplos de organizaes
As empresas Hospitais e Cinema e teatro

industriais laboratrios
Bancos e Rdio e As empresas de

financeira televiso publicidade
2 BOULDING, Kenneth E., A revoluo organizacional,
Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.
Escolas e empresas de Clnicas
3 Argyris, Chris, Um individuo Integrao-Organizao, So universidades mdia
Paulo, Atlas, 1975, p. 23.
4 ROMA, Beatrice K. Roma, Sydney C. ", Leviat: uma Compras empresas de Restaurantes
consultoria
estudo experimental de grandes organizaes com o auxlio de computadores", em Bowers,
Raymod V. (Org.), Estudos de comportamento nas organizaes: um simpsio de pesquisa, Atenas,
Igrejas Empresas de Centros
University of Georgia Press, 1966, pp. 257- auditoria comerciais
258.
captulo 1 organizaes 7
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nos mercados mais variadas, fi n que so utilizados por muitos Era de industrializao neoclssico
clientes diferentes. Alm disso, as organizaes que operam em
ambientes diferentes, com influncias e contingncias variados, que A partir de 1950 a 1990. Ela comea no final da Primeira Guerra
podem ser modificados de acordo com o tempo e no espao, e reagir Mundial. O mundo comeou a mudar rapidamente; mudanas foram
a elas por meio de estratgias para conseguir resultados diferentes. feitas mais rpido e mais intenso e menos previsvel. O aumento da
Tudo isso faz com que as organizaes presentes, alm de uma taxa de mudana. As transaes comerciais passou de local para
enorme variedade, a complexidade surpreendente. regional, regional para internacional e gradualmente tornou-se mais
complexa. O modelo burocrtico e funcional, centralizado e pirmide
de idade, utilizado para moldar as estruturas organizacionais, provou
lento e muito rgida contra movimentos que ocorreram no ambiente.
Organizaes testado novos modelos de estruturas que poderiam
L AS O diferentes pocas ORGANIZAO fornec-los com mais inovao e melhor adaptao a novas
situaes. Ele veio a organizao matriz para tentar se adaptar e
Todos os dias, as organizaes passam por mudanas e
reviver a organizao funcional tradicional de idade. Alm da
transformaes, seja com a introduo de tecnologias novas ou
abordagem de matriz, foi adicionado um departamentalizacin
diferentes, modificando seus produtos ou servios com o
esquema lateral para produtos ou servios para simplificar e
comportamento alterado de pessoas ou alterar os seus processos
funcionam como uma "turbo" capaz de fornecer uma estrutura com
internos. As organizaes tm caractersticas diferentes na sua
caractersticas de inovao e dinmica, e, assim, conseguir uma
estrutura e os seus processos. Estas alteraes causam um efeito
maior competitividade. Na verdade, a organizao matriz promoveu
constante na sociedade e na vida das pessoas, acelerando o
uma melhora na arquitetura necessria, mas no suficiente, porque
aumento mudanas ambientais veremos mais tarde.
no eliminou a obstinao da estrutura funcional. No entanto, suas
vantagens foram exploradas pela fragmentao das grandes
organizaes em unidades estratgicas de negcios que eram mais
Durante o sculo XX, organizaes passou por trs fases distintas:
fceis de gerenciar e mais gil. Como conservadorismo resultou em
a era da industrializao clssica, a era da industrializao
inovao, privilgio cultura organizacional deixou de tradies
neoclssico e era da informao.
passadas para se concentrar no presente. A velha concepo de relaes
industriais Foi substituda pela nova viso da administrao de
Recursos Humanos. Pessoas foram concebidos como recursos vivos
Foi industrializao clssico e no fatores como inertes de produo. Tecnologia passou por um
desenvolvimento surpreendente e intenso e in fl uncia comeou
Ele abrange o perodo entre 1900 e 1950. Isso representa metade de poderosamente na vida das organizaes e indivduos que faziam
um sculo em que intensi fi cou o fenmeno da industrializao, que parte deles. O mundo estava mudando. E as mudanas foram muito
comeou com a Revoluo Industrial. A estrutura organizacional tpica rpido e acelerado.
deste perodo caracterizado por piramidal e formato centralizado,
departamentalizao funcional, o modelo burocrtico, centralizao
das decises na gerncia snior, o estabelecimento de normas e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento
dos membros . A cultura organizacional predominante foi orientada
para o passado e preservar tradies e valores ao longo do tempo.
Pessoas foram consideradas recursos de produo, juntamente com
outros recursos organizacionais, tais como mquinas, equipamentos e
capital social; dentro do conceito dos trs fatores tradicionais de
produo: natureza, capital e trabalho. Devido a este design, gesto era da informao
de pessoas foi tradicionalmente chamada relaes industriais.
Comea por volta de 1990, est presente. Sua principal caracterstica
mudanas rpidas, imprevisveis e inesperados. Drucker 5 Ele previu
que a poderosa transformao global. desenvolvimentos tecnolgicos
produzidos
Tudo estava servindo tecnologia. O homem foi considerado um

apndice da mquina. O mundo estava mudando, mesmo que
5 DRUCKER, Peter F., Uma foi dada descontinuidade: adminis-
lentamente: as mudanas foram suave, progressiva, gradual e trando em andamentos grande Mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRUCKER, Peter F., Sociedade
previsvel. ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.
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completamente imprevista e transformou o mundo numa aldeia global. tiva de fi nida. A organizao do trabalho futuro sem limites de tempo,
Informaes conseguiu atravessar o globo em milissegundos. espao ou distncia. um uso diferente do espao fsico ser feito, os
tecnologia da informao levou ao surgimento da globalizao da escritrios privados dar lugar a locais de trabalho coletivo, enquanto
economia: a economia internacional se tornou economia global e as funes de apoio ser realizada em casa pelos funcionrios.
global. A competio entre as organizaes tornou-se mais intensa. O Haver uma organizao virtual, sem papelada eletronicamente
mercado de capitais poderiam migrar dentro de segundos de um interligado, ele funciona melhor, mais inteligente e mais perto do
continente para outro em uma voltil, procura de novas cliente. O recurso fundamental no mais o capital financeiro, agora
oportunidades de investimento, embora transitria. A matriz estrutura o conhecimento. Dinheiro ainda importante, mas mais importante
organizacional era insuficiente para fornecer s organizaes a o conhecimento de como us-lo e aplic-lo de forma lucrativa.
agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessria para enfrentar Emprego comea a migrar do setor industrial para o setor de servios,
novas ameaas e oportunidades em um ambiente de intensa trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, que o caminho
mudana e turbulncia. processos organizacionais tornou-se mais para uma era ps-industrial com base no conhecimento e no no
importante do que as reas que compem a organizao, por sua sector tercirio. Pessoas, conhecimentos e habilidades mentais se
vez, eles (tanto departamentos ou divises) tornou-se transitria e tornar a principal base para a nova organizao. o administrao de
no fi nal, mensagens e funes devem ser definidos e Rede fi Recursos Humanos d lugar a uma nova abordagem: gesto do
continuamente ser definida com base na o ambiente em mudana e talento humano. As pessoas no esto mais organizacionais recursos
tecnologia, produtos e servios so constantemente ajustando s (humanos) simples e so considerados como sendo dotado de
exigncias e necessidades dos clientes, agora equipados com a inteligncia, conhecimento, habilidades, personalidade, aspiraes,
mudana e exigente hbitos. no nos mais expostos ao ambiente percepes, etc. cultura organizacional recebeu um forte impacto do
organizaes modificaes, a estrutura predominante e fundao mundo exterior, com o qual comeou a favorecer a mudana ea
reas estveis mas equipes multifuncionais com atividades de inovao focada no futuro eo destino da organizao. As mudanas
transio com foco em misses especficas fi c e objec- tornaram-se mais rpido, sem continuidade com
tabela 1.2 Os trs estgios de organizaes no decorrer do sculo XX
clssico industrializao neoclssico industrializao era da informao
perodo 1900-1950 1950-1990 1990-
estrutura Funcional, burocrtico, piramidal, Matrix e misturado. nfase departamentalizao Fl exvel suave e totalmente
organizacional centralizada, rgida e inflexvel. nfase em produtos, servios ou outras unidades de descentralizada. nfase em redes de
predominante nas reas. negcios estratgicos. MFDs.
Cultura Teoria X. Transio. Orientada com a presente e o Teoria Y. orientada futuro. nfase na
organizacional Orientado passado, tradies e valores. real. nfase na adequao ambiental. mudana e inovao. Valores conhecimento
e criatividade.
nfase na manuteno status quo.
Valor experincia.
ambiente Estticos, previsveis e algumas mudanas e Intensificao das mudanas. As mudanas Moody, imprevisvel, turbulento.
organizacional gradual. Poucos desafios ambientais. ocorrem mais rapidamente.
Como tratar as Pessoas como fatores inertes e estticas de Pessoas e recursos organizacionais Pessoas proativas como seres humanos,
pessoas produo, sujeitos a normas e regras rgidas precisam ser gerenciados. dotados de inteligncia e habilidades, que deve
que controlam. ser encorajada e promovida.
Ver de Pessoas como provedores de trabalho. Pessoas e recursos da Pessoas como provedores de
pessoas organizao. conhecimento e habilidades.
designao Relaes Industriais. Administrao de Recursos Humanos. Gesto do talento humano.
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o passado, criando um contexto ambiental de turbulncia e cional inerte e sem vida. No mais sobre gesto de pessoas , mas
imprevisibilidade. as pessoas a gerir. Este o novo esprito e o novo conceito. Que o
assim, ARH Ele representa como as organizaes tentam se fluxo de pessoas a riqueza de amanh. A moeda do futuro j no
misturar com pessoas envolvidas neles, na era da informao. No ser financeira ser capital intelectual. O recurso mais importante da
mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente organizao estar nas mentes das pessoas. Portanto, um capital
conseguiu, mas como seres inteligentes e pr-ativa capaz de assumir especial no pode e no deve ser tratado como mero recurso
a responsabilidade e iniciativa, e desde que com habilidades e organizacional.
conhecimentos que ajudam a gerenciar outra organizao, recursos
D E VOLTAR PARA O CASO INTRODUTRIA
Roberto Prez decidiu convocar gestores Masterpiece para fazer colocar a questo na mesa para discusso e comparao com o
uma avaliao dos pontos fortes e fracos de tosse a empresa mercado, Perez percebeu que a vantagem competitiva de sua
pun- para comparao com a concorrncia. Eu queria equiparar empresa deve - tar sobre as pessoas. Como?
as vantagens e desvantagens em relao aos seus concorrentes.
ao
L AS ORGANIZAES AS sistemas sociais Lembre-se: organizaes sem fins lucrativos e sem fins
lucrativos
Na sociedade moderna, quase todo o processo de produo feito
As organizaes podem ser objetivos de lucro ou sem fins
atravs do organizaes. Assim, a sociedade moderna e
lucrativos. Existem organizaes criadas especificamente para
industrializada caracterizado por uma sociedade composta por
atingir metas de lucro, como forma de se sustentar atravs de
organizaes. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo
excesso de resultados financeiros e lucros obteno ou
nas organizaes, dos quais depende a nascer, viver, aprender,
investimento de capital. H tambm organizaes que no
trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os
necessariamente tm o lucro como objetivo principal. o empresas
produtos e servios que voc precisa.
so exemplos tpicos de organizaes sem fins lucrativos, portanto,
necessariamente qualquer definio da empresa-alvo
considera o lucro. Empresa a atividade humana que procura
A partir de uma viso mais ampla, organizaes Eles so
reunir e integrar os recursos humanos e no-humanos
unidades sociais (ou grupos humanos) intencionalmente construdo e
(recursos financeiros, materiais, tecnologia, marketing, etc.), a
reconstrudo para alcanar objetivos especficos. Isto significa que fim de atingir metas auto-sustento e de
so construdos planejado e organizado para atingir certos objectivos
maneira. medida que os objetivos sejam alcanados e que os meios
so encontrados para obt-los a um custo menor e com menos
esforo, as organizaes so reconstrudos, ou seja, reestruturado e lucro atravs da produo e comercializao de bens ou
Rede definido. Uma organizao nunca uma unidade acabado e servios. O auto-sustento o alvo bvio, porque d
completo, mas um organismo social vivo e sujeitos a constantes continuidade e permanncia atividade. O rendimento
mudanas. representa a atividade de remunerao e incentivo que garante
a livre iniciativa para continuar ou aumentar a atividade.
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Que so: Que tem: Que fazem:
atender s necessidades do
Crean desenvolver grupos de
comportamento aco organizada motivar as

pessoas
humano pessoas a desenvolver atitudes
Contribuies
Eles crescem so
transformados
Estrutura
organizado nascido Concordo
organizaes organizacional
Divide
Produzem produtos e
Pessoas que servios contribuem para
realizam alguma processos o bem da sociedade
atividade organizacionais Comunican tomar

decises
Figura 1.1 O que constitui organizaes. 6
L AS Organizaes como sistemas abertos wham estratgica, em que cada parceiro traz suas competncias
essenciais para a formao de uma oferta de mercado. o competncias
As organizaes so sistemas abertos. Sistema um conjunto de
Eles devem ser identificados, reforada e disseminada na
elementos de desenvolvimento de forma dinmica atividade
organizao como base para a estratgia, de modo que o endereo
relacionada ao atingir um determinado objetivo ou propsito. Qualquer
deve concordar com eles e agir congruente.
sistema opera sobre a matria, energia ou informao obtida a partir
do ambiente, que so entradas ou entradas ( insumos)
A competncia central fornece acesso potencial a uma ampla
recursos necessrios para que o sistema funcione. Estes recursos gama de mercados; tambm um decisivo signi fi cativa para o
so operados pelas vrias partes do sistema (subsistemas) e benefcio e satisfao do cliente, ele tambm deve ser difcil de imitar
transformados em produtos ou resultados ( sadas) para ser devolvido pelos concorrentes. Em relao a estes trs caractersticas fi ed identi
ao meio ambiente. Mas, alm de recursos, as organizaes precisam por Hamel e Prahalad 8 ( acesso, satisfao do cliente e dificuldade a
de habilidades. ser imitado por outros) importante rever se a concorrncia pode ser
combinado com outras habilidades para criar uma vantagem nica
Hamel e Prahalad 7 Eles argumentam que, no futuro, habilidade de para os clientes. Pode ser que a concorrncia por si s no cumpram
os critrios acima, mas combinado com outras habilidades essenciais
gesto crtica ir identificar, cultivar e explorar competncias essenciais tornar
o crescimento possvel. Isso faz com que mudanas organizacionais, para definir a singularidade da organizao se torna ingrediente.
tais como a identificao e venda de atividades no essenciais e
marcas, bem como o surgimento de uma rede de allian-
6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga-

nal: a organizacones das Dinmica do Sucesso, So Paulo, Thompson Aprender, 2004, p. 23.
7 Hamel, G. e Prahalad, CK, "A competncia central

da corporao " Harvard Business Review, Boston, 68 de maio / junho de 1990, pp. 79-91.
8 ibidem, pp. 79-91.
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Nota interessante: conceito de sistema lidas ou resultados. Consiste geralmente subsistemas
especializados no processo de cada tipo de recurso ou
Um sistema definido como:
importados pelo sistema de entrada (zonas ou partes).
a) um conjunto de elementos ( nentes partes ou reas

c) Sadas ou resultados: Eles so o resultado da operao
nentes do sistema);
sistema de rao. Atravs das sadas ( sadas) ou resultados, o
b) relacionados de forma dinmica, isto , em interao
sistema exporta de volta para a atmosfera, o produto do seu
o (formando uma rede de comunicao, cujos
funcionamento.
elementos so interdependentes);
d) Feedback: significa a aco exercida pela
c) Eles exercem uma actividade ( operao ou processo de
sadas mais entradas para manter o equilbrio na operao do
do sistema);
sistema. realimentao ( realimentao) , portanto, uma ao de
d) para alcanar um objetivo ou propsito ( fi nalidade retorno. O feedback positivo quando a sada (ser maior)
do sistema); estimula e aumenta a operao do sistema de entrada
e) Eles esto operando em dados, energia ou matria ( que aumentando. O feedback negativo quando a sada (sendo
entradas so entradas ou recursos necessrios para inferior) inibe ou reduz a operao de entrada deprimente do
operar o sistema); sistema. Assim, o feedback mantm o sistema operando dentro
dos limites. Quando o sistema no atingir tais limites feedback
f) tomada a partir do ambiente circundante do sistema ( e
positivo ocorre; quando o sistema excede o feedback negativo
com o qual o sistema interage de forma dinmica);
ocorre.
g) para produzir informao, energia ou matria ( que

constituem as sadas ou resultados da actividade do
sistema).
Portanto, um sistema consiste de quatro elementos essenciais: Cada sistema existe e opera em um meio ambiente. o ambiente
tudo o que rodeia um sistema; ele fornece os recursos necessrios ao
sistema de existir, e no ambiente onde o sistema coloca seus
a) Entradas ou entrada: qualquer sistema recebe entradas ou in- resultados. Mas o ambiente nem sempre uma fonte de recursos e
sumos do ambiente externo. Atravs de entradas ( inputs), O insumos. Muitas vezes, a atmosfera tambm uma fonte de ameaas
sistema importa os recursos e materiais necessrios para a e contingncias para o sistema.
operao e consolidao.
b) Processo ou operao: o ncleo do sistema em que

as entradas so processadas ou processado sa-
Processo ou
bilhetes partidas
operao
ou ou
insumos resultados
ambiente ambiente
(Converso ou
transformao)
(Import) (Exportao)
realimentao
Figura 1.2 O sistema e seus quatro elementos essenciais.
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Dependendo de como eles se relacionam com seu ambiente, os o organizao um modelo genrico
sistemas podem ser fechada ou aberta. o sistema fechado Ele tem sistema aberto. o sistema aberto Ele est em contnua interao com o
algumas entradas e sadas poucos ligando-o com o ambiente externo. ambiente e atinge um estado ou dinmico equilbrio constante,
Estas entradas e sadas so bem conhecidos e manter juntos uma enquanto mantm a sua capacidade de transformar a energia ou
causa e efeito de um dado de entrada (motivo) no sempre uma trabalho. sobrevivncia sistema No possvel sem o fluxo de entrada
sada (efeito) determinada. Por esta razo, o sistema fechado de fluxo, processamento e sada contnua. Assim, uma sistema social ou
tambm chamado sistema mecnico ou determinista. O melhor biolgico basicamente um processo contnuo de reciclagem de
exemplo de sistema fechado so as mquinas, motores e a maior material, energia ou informao. o sistema
parte da tecnologia inventada pelo homem.
Voc deve receber a entrada suficiente de recursos que lhe permitam
manter suas operaes e tambm exportar para os recursos do ambiente
Entre o sistema e seu ambiente h uma separao clara, isto , transformados em quantidade suficiente para continuar o ciclo.
os limites do sistema esto fechados. Na verdade, no um sistema

totalmente fechado totalmente aberta (o que seria apertado), nem (que
Lembre-se: A organizao como um sistema aberto
seria evanescente). Cada sistema tem algum grau de parentesco ou
dependncia em relao ao meio ambiente. O sistema fechado
obedece s leis da fsica na sua relao com o meio ambiente.
A idia de tratar organizao como um sistema aberto No
nova. Herbert Spencer fi rmou que "um organismo social
assemelha a um nico organismo caractersticas essenciais
o sistema aberto Ele tem uma enorme variedade de entradas e
tais como:
sadas em relao ao ambiente externo. Estas entradas e sadas no
so bem compreendidos e sua causa e efeito so indeterminadas. O crescimento.
Por que o sistema aberto tambm chamado sistema orgnico. O
O fato torna-se mais complexa medida que cresce.
melhor exemplo de sistema aberto so organismos em geral e as
empresas em particular, todos os sistemas vivos e principalmente
homem. Nessas organizaes, h uma clara separao entre o O fato de que, tornando-se peas mais complexas
sistema e seu ambiente, ou seja, os limites do sistema est aberto e requerem crescente interdependncia mtua.
permevel. O sistema aberto como movimenta ou trocas (as

entradas e sadas), com a atmosfera que o rodeia. Em outras Que sua vida tem uma longa vida em comparao com a
palavras, um sistema aberto apresenta uma grande interdependncia vida de seus componentes.
com o meio ambiente. E essa interdependncia no obedecer s leis Que em ambos os casos, h uma crescente integrao
deterministas da fsica. acompanhada por aumento da heterogeneidade". 10
Miller e Rice explicou que "cada empresa pode ser visto como
o abordagem de sistema aberto significa que o sistema em um sistema aberto, comum a uma caractersticas organismo biolgico.
relao dinmica com o meio ambiente, que recebe vrias entradas, existe um sistema aberto, e s pode existir atravs da troca de
transforma as vrias formas e produtos de exportao. Ele recebe material com o seu ambiente. materiais de cuidados, transformado
entradas, sob a forma de materiais, energia e informao, evitando-se atravs de processos de converso, consumindo parte dos produtos
assim o processo de entropia 9 tpico sistemas fechados. esta sistema node converso para manuteno interna e exporta o restante. Direta ou
s aberto em relao ao seu ambiente, mas tambm em relao a si indiretamente trocado os seus resultados (sadas) para novas
mesmo, internamente, fazendo com que as interaes entre seus entradas (inputs), com a incluso de recursos adicionais para se
componentes afetam o sistema como um todo. o sistema aberto se sustentar. estes processos importao, converso, exportao Eles
adapta ao seu ambiente, por modificao da sua estrutura e constituem o trabalho a empresa tem de fazer para viver ". 11
processos de componentes internos.
9 Entropia a segunda lei da termodinmica

Ela se aplica a sistemas fsicos. a tendncia de um fechado avanar para um 10 Spencer, Herbert, Autobigraphy, Nova York, McMi-
sistema estatal e desintegrao catica, que perde o seu potencial de transformar a Ilan, 1904, v. 2, p. 56.
energia em trabalho. 11 MILLER, EJ e Rice, AK, Sistema de organizao: o controle da tarefa e

sencientes limites, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.
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o A teoria dos sistemas fornece um quadro conceptual que transaes com um sistema maior: sociedade.
permite, ao mesmo tempo, a anlise e sntese da organizao em um Algumas entradas so na forma de pessoas, materiais e
ambiente complexo e dinmico. Partes ou reas organizao subsistemas dinheiro, como outras foras polticas e econmicas do sistema
inter-relacionados so considerados dentro de um maior. As sadas so na forma de produtos, servios e
remunerao para seus membros. Da mesma forma, os
supra-sistema. Estas inter-relaes causar uma integrao sinrgica subsistemas da organizao, os indivduos so sistemas
do sistema de modo que o todo maior do que a soma das suas abertos. Uma organizao industrial um sistema orgnico e
partes ou, pelo menos, diferindo dessa. Por outro lado, a organizao flexvel no sentido em que a sua natureza muda como
um resultado de mudanas no sistema externo que o rodeia. No
sistema aberto dinamicamente interagir com o ambiente. entanto, no uma adaptao passiva; o sistema afeta o
sistema maior e ele afetado pelo primeiro. O sistema interage
com o ambiente, bem como os indivduo interage com o
Lembre-se: As caractersticas da sistema. dinmico no sentido de que est em constante
organizao mutao, como resultado da interao entre subsistemas e,
como resulta-
J em 1957, 12 Douglas McGregor indicado as caractersticas de
um organizao: "Uma organizao industrial um sistema
aberto realizando
RECURSOS / INFORMAO / ENERGIA PROCESSO RESULTADOS
Mquinas e equipamentos matrias-primas resduos de produtos e servios,

recursos e energia eltrica tecnologia de processo e resduos e lixo Pesquisa e
materiais de combustvel Desenvolvimento de compras
COMPANY
Recursos Pessoas e servios

(Vrios subsistemas, cada Pessoas Trabalhadores
humanos empregados
especializada despedidos
processos de recursos
Terceiro capital e investimentos
Recursos / informao / energia aumento de capital de
Emprstimos e financiamentos Os
financeiros especfica) faturamento Contas ganhos e
emprstimos e recebveis
perdas a pagar os fornecimentos
a promoo clientes e
informaes pedidos de
recursos de informao da venda de
clientes Pesquisa de Mercado
marketing publicidade Mercado
Negcios
RESTRIES AMBIENTAIS
legislao do mercado e exigncias legais de
oferta e demanda situao Situao Econmica
poltica Cultura e educao geogrfica e
condies climticas padro densidade
populacional de vida
FEEDBACK
Figura 1.3 O sistema aberto: o fluxo de recursos / informao / energia.
12 McGregor, Douglas M., "caractersticas de uma organizao", Management

Review, Julho 1957, p. 80.
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fazer a ao do maior sistema ambiental. Finalmente, uma concertao social um processo dinmico, no esttico. Atividades
organizao industrial um sistema scio-tcnico. No um so estruturados em ciclos de eventos, repetindo e harmonizada. A
mero conjunto de instalaes, trabalho, dinheiro, mquinas e operao de qualquer sistema consiste em ciclos de entradas, sadas
processos. o sistema scio-tcnico a organizao das pessoas e transformaes recorrentes.
que aplicam vrias tecnologias. Isto significa, entre outras
coisas, que as relaes humanas no so caractersticas
opcionais de uma organizao, uma propriedade intrnseca. o sistema
3. entropia negativa
l sob comportamento motivado de pessoas. relaes
humanas e comportamento destes determinar as entradas, o entropia o processo pelo qual qualquer forma organizada tende a
transformaes e sadas do sistema ". 13 exausto, desorganizao, desintegrao e, por ltimo, a morte.
sistemas abertos, para sobreviver, eles precisam entrar em
movimento, a fim de parar o processo entrpico e repor a energia
para manter a sua estrutura organizacional. Este processo de
obteno de reservas de energia dado o nome entropia negativa ou
O foco de Katz e Kahn

neguentropia.
Katz e Kahn desenvolveu um modelo organizacional mais ampla e
abrangente, aplicando o teoria dos sistemas. No modelo proposto por 4. Informaes como uma entrada, feedback negativo e
esses autores, codificao
organizao Ele apresenta as caractersticas tpicas de um sistema aberto, a
saber: 14 sistemas abertos receber como materiais de entrada que contm
energia que so transformados ou modi fi cado pelo trabalho que
transformao de energia 1. Import-Export fazem. Mas tambm recebem entradas informativo que fornece a
estrutura de sinal sobre o ambiente e sobre o seu prprio
desempenho em relao ao meio ambiente. O tipo mais simples de
A organizao recebe insumos do ambiente, requer o fornecimento de informaes de entrada feedback negativo (feedback negativo) que
energia renovada a partir de outras instituies, pessoas ou o meio permite que o sistema para corrigir os desvios da linha correta. Os
ambiente. Nenhuma estrutura social auto-suficiente ou componentes do sistema enviado de volta para um mecanismo
auto-suficiente, que depende de insumos obtidos a partir do ambiente. central ou subsistema, as informaes sobre os efeitos do seu
Os processos de organizao e transforma entradas em terminou em funcionamento; subsistema age sobre esta informao e mantm o
servios prestados, produtos estagirios, etc. Essas atividades causar sistema na direo certa. Quando feedback negativo interrompido, a
uma reorganizao de entradas. sistemas abertos produtos ou estabilidade do sistema desaparece, e suas fronteiras desaparecer,
resultados exportados (sada u output) o meio ambiente. O ciclo de porque um tal dispositivo permite que o sistema de permanecer no
exportao importacinproceso a base da interaco com o sistema curso sem absorver o excesso de energia ou gast-lo tambm.
aberto atmosfera.
2. Sistemas so ciclos de eventos Por outro lado, o processo de codificao Ele permite que o
sistema de reagir selectivamente com os sinais de informao para o
Qualquer troca de energia cclica. exportaes do produto para a
qual est sintonizado. o codificao
organizao ambiente fornece as fontes de energia para repetir
uma seleo de eventos sistema pelo qual os materiais so
atividades do ciclo. Portanto, a energia depositada no ambiente
rejeitadas ou aceitas e semelhante estrutura. A complexidade do
retorna organizao a repetir a sua ciclos de eventos. So eventos, e
ambiente simplificada em algumas categorias signi fi cativa para o
no coisas, que so estruturados; de modo que a estrutura
sistema.
5. estado estacionrio e homeostase dinmica
Um sistema aberto tenta manter alguma consistncia em sua troca de

13 McGregor, Douglas M., "Caractersticas de uma organizao" em Davis,
energia importada e exportada com o meio ambiente, garantindo assim
Keith, comportamento organizacional: um livro de leituras,
o seu carcter organizacional e evitar o processo entrpico. Assim, os
Nova York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.
14 KATZ, Daniel e Robert L. KAHN, Organizaes das psicologia social, So
sistemas abertos so caracterizados por equilbrio: existe uma fluxos
Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.
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potncia contnua do ambiente externo e exportao contnua de 8. Limites e fronteiras
produtos do sistema, mas a proporo de bolsas de energia e as
Como um sistema aberto, a organizao apresenta limite ou
relaes entre as partes permanecem os mesmos. um estado
estacionrio fronteiras, isto , as barreiras entre o sistema e o ambiente. o limite definem
no s o mbito de aplicao do sistema, mas tambm do grau de
Ele visto no processo homeosttico regulando a temperatura do
abertura (entradas receptividade) em relao ao meio ambiente.
corpo humano; condies externas de temperatura e humidade
podem variar, mas a temperatura do corpo permanece o mesmo.
Em suma, as organizaes so uma classe de sistemas sociais,
que, por sua vez, formam uma classe de sistemas abertos, que
Nota interessante: O equilbrio quase tambm compartilham as caractersticas de entropia negativa,
estacionrio feedback, homeostase, diferenciao e equi fi nalidade. Eles no em

repouso, tendem para a transformao e diferenciao, tanto sob a
dinmica dos subsistemas, tais como a relao entre o crescimento e
Embora a tendncia mais simples o estado de equilbrio homeostase,
sobrevivncia.
Seu princpio bsico a preservao do carter do sistema: equilbrio
quase estacionrio proposto por Kurt Lewin. De acordo com
este conceito, os sistemas de reagir ou antecipar a mudana
atravs do crescimento com assimilando suas estruturas novas
entradas de energia. Os altos e baixos deste ajuste contnuo Lembre-se: Voc sabe o que a entropia negativa?
nem sempre levar o sistema de volta ao seu nvel original.
Assim, os sistemas abertos tm um crescimento ou expanso,
que maximizar o seu carter bsico, importando mais energia Todos os sistemas sociais, incluindo organizaes, so a soma
do que o necessrio para suas sadas, a fi n para garantir a das atividades padronizadas realizadas por pessoas. Estas
sua sobrevivncia e obter uma margem de segurana para actividades so respeito complementar ou interdependente a
alm do plano imediato de existncia . uma sada ( output) ou resultado comum; Eles so repetitivos,
relativamente durvel e esto inter-relacionados no espao e
no tempo. Estabilidade ou recorrncia de actividades
relacionadas com a entrada ( entrada) energia ao sistema, a
transformao de energia dentro do sistema e o produto ou
6. Diferenciao sada resultante ( output) de energia. Manter essa atividade
padro requer a renovao constante do fluxo de energia, que
A organizao, como qualquer sistema aberto tende a
em sistemas sociais garantida pela energia devoluo do
diferenciao, isto , as funes de processamento de multiplicao e
produto ou resultado. O sistema aberto no se esgota, porque
que implicam, igualmente, a multiplicao de papis e diferenciao
voc pode importar mais energia do mundo em torno dele; o entropia
interna. padres difusas e globais so substitudas por funes
Ele neutralizado por meio da importao de energia; um
especializadas. o diferenciao uma tendncia para o
sistema aberto caracterizada pela entropia negativa e no o
desenvolvimento da estrutura.
positivo. Isto o que os autores chamam neguentropia.
7. Equi fi nalidade
Os sistemas abertos so caracterizadas pelo princpio de equi fi

nalidade Bertalanffy proposto: um sistema pode alcanar os mesmos
modos diferentes de estado final e de diferentes condies iniciais. Na
abordagem Tavistock: o sistema
medida em que os sistemas abertos desenvolver mecanismos de
scio-tcnico
regulao ( homeostase) para regular precisamente suas operaes, a
quantidade de o modelo sociotcnico Tavistock foi proposto por socilogos e
psiclogos do Instituto Tavistock, em Londres. Trist 15 afirma que cada
equi fi nalidade Ele pode ser reduzida. No entanto, permanece: h organizao uma combinao de tecnologia e as pessoas geridas
mais de uma maneira em que o sistema produz um resultado de modo a
especfico ou, em outras palavras, no mais do que um mtodo
para alcanar um objetivo. A estabilidade do sistema pode ser
conseguida de diferentes condies iniciais e meios diferentes.
15 Trist, THE et al., escolha Organizacional: capacidades de
grupos no rosto de carvo sob mudanas tecnolgicas, Londres, Instituto Tavistock de 1963.
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Tarefas, instalaes fsicas, equipamentos e instrumentos, tecnologia,
sistema
distribuio fsica, mtodos de trabalho e processos. Responsvel pela
tecnolgico
eficincia potencial.
E suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais entre as

sistema pessoas que fazem parte da organizao formal (demandas da tarefa) e a
social organizao informal. Responsvel por transformar a eficincia potencial
real.
Figura 1.4 O sistema scio-tcnico. Interao entre sistema tcnico e social.
ambas as partes esto em interao mtua. A organizao tambm veja isoladamente, mas no contexto de toda a organizao. Qualquer
ser considerado como um sistema aberto em constante interao com alterao ir produzir um impacto sobre o outro.
o meio ambiente, tambm entendida como um sociotcnico sistema
estruturado. 16 o sistema scio-tcnico composto de trs subsistemas:
As organizaes tm uma dupla funo:
1. tcnico ( relacionadas com a organizao do trabalho 1. sistema tcnico ou tarefa, compreendendo o fluxo de
e tarefas usando a tecnologia disponvel). trabalho, tecnologia utilizada, os postos necessrios para a
tarefa e outras variveis tecnolgicas.
2. Social ( refere-se aos meios para relacionar o 2. sistema de gesto ou administrativa define o objec-
o outro, com a finalidade de trabalhar em conjunto) pessoas. Vos, estrutura organizacional, polticas, procedimentos e regras,
o sistema de compensao e de sanes, como as decises e
outros procedimentos que facilitam os procedimentos
o sistema tcnico ou tecnolgica determinado pelas exigncias administrativos so tomadas.
das tarefas executadas na organizao. Isso varia muito de uma
empresa para outra, e formado pela especializao dos 3. sistema social ou humano que est relacionado com a cul-
conhecimentos e habilidades que requerem mquinas, equipamentos tura organizacional, com os valores e padres, e a satisfao das
e matrias-primas, e da condio fsica das instalaes. Quase necessidades pessoais; no sistema social tambm so
sempre a tecnologia que determina o tipo de caractersticas humanas organizao informal, o nvel de motivao dos funcionrios e
necessrias para a organizao: engenheiros e especialistas em atitudes individuais.
tecnologia de computador ou construtores para levar a cabo a
construo civil. Tanto o conhecimento e experincia, qualidades
pessoais, habilidades ou competncias so aspectos que dependem o sistema de gesto Ele responsvel pela administrao e
da tecnologia usada na organizao. o sistema tcnico Ele desenvolvimento da organizao e os seus procedimentos na tomada
responsvel pela potencial de eficincia da organizao. Para operar de decises. Tentativas para optimizar a relao entre sistemas sociais e
o sistema tcnico exigiu um sistema social composto por pessoas que tcnico, na medida em que metas e objetivos organizacionais orientadas
esto relacionadas e profundamente Interact. Ambos os sistemas, tcnicopara o trabalho.
e ele sociais, no pode
Nota interessante: A abordagem scio-tcnica
o abordagem scio-tcnica considera a organizao, ou parte

dela, como um concerto tecnologia ( exigncias da tarefa,
ambiente fsico, equipamentos disponveis) e, ao mesmo tempo,
16 o chamado modelo de Tavistock. Entre aqueles como um sistema social ( um sistema de relaes entre aqueles
Eles incluem: RICE, AK, A empresa e seus ambientes, Londres, Tavistock, 1963; que executam a tarefa). o sistemas tecnolgicos e social
Emery, FE e Trist, el, "Sistemas Tcnicas Sociais" em Churchman, C. West e
VERHULST, Michel (Org.) Cincias de Gesto: modelos e tcnicas, New York,
esto em interao mtua e recproca, um em fluxos sobre o
Pergamon, 1960; KATZ,
E. e Rosenzweig, James E., Organizao e gesto: uma abordagem de sistemas, Nova outro. A natureza do trabalho flui em (no determinado) sobre a
York, McGraw-Hill, 1970. natureza do
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1
Gesto de
organizao
Sistema de Gesto
relaes atuao
tarefa tarefa
Incerteza
Risco
complexidade
3 2
Cincias do conceitos de
Comportamento sistemas
processos
tarefa
SISTEMA SOCIAL sistema tcnico
Figura 1.5 O sistema scio-tcnico. 17
administrao de pessoas; Alm disso, as caractersticas res e funcionrios; ou seja, apenas participantes internos. Atualmente,
psicossociais de pessoas em influncia (no determinado) da a organizao concebida como um processo estruturado em que
maneira que determinado trabalho ir executar. A justificao vrios parceiros interagem para atingir objetivos. Parceiros causar um
para esta abordagem reside no fato de que todo o sistema de efeito nos processos de tomada de deciso dentro da organizao. A
produo requer uma organizao tecnolgica (equipamentos este respeito, os membros da organizao so: 18
e processos de alienao), como uma organizao de trabalho
(que inclui pessoas que realizam as tarefas necessrias).
Tecnolgico exige condio e limitar o tipo de organizao do a) Acionistas, proprietrios ou investidores.
trabalho; No entanto, a organizao do trabalho tem prprias
b) Clientes, usurios, consumidores ou contribuintes.
propriedades sociais e psicolgicos, independente da
c) Gerentes e funcionrios.
tecnologia.
d) Fornecedores (de matrias-primas, tecnologia, ser-
ts, de crdito, de financiamento, etc.).
e) Governo.
f) Comunidade e sociedade.
Os participantes de organizaes
Tanto a organizao e os seus parceiros esto envolvidos em
as organizaes existem porque as pessoas tm objetivos que s uma adaptao mtua e constante. Embora equilibrar continuamente
podem ser alcanados pela atividade organizada. Conforme as entre os parceiros ea organizao procurado, nunca foi plenamente
organizaes crescem, eles desenvolvem suas prprias metas para alcanado sob novas necessidades, objetivos e relaes de poder
se tornar independente e diferente dos objectivos das pessoas que mtuos. Assim, a adaptao um processo contnuo que a regra
formaram. mudana e ajustamento. Todos os parceiros causar um efeito sobre a
adaptao e os processos de tomada de decises
Tradicionalmente, a nica reconhecida como participantes de
organizaes para seus proprietrios, admi-
17 UNIDO, Donald Ralph, organizao matricial: gesto de tecnologias de 18 Hicks, Herbert G. e Gullett, C. Ray, Organizaes: Teoria e
informao, Londres, Tavistock, 1973, p. 95. Comportamento, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44.
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Parceiros Contribuies Incentivos (ganhos
(participantes) (Investments fez) esperados)
Eles contribuem com o trabalho, esforo, Eles so motivados por salrio, benefcios,
dedicao pessoal, desempenho, prmios, elogios, reconhecimento,
pessoal
conhecimento, habilidades, oportunidades, estabilidade no emprego.
competncias.
Eles contribuem com dinheiro em Eles so motivados pelo lucro, lucro,

Investidores ou
aes, emprstimos, financiamentos liquidez, ganhos em dividendos de
proprietrios
e crdito. investimento.
materiais contribuem, Eles so motivados por negcio, preo,

provedores matrias-primas, tecnologia, condies de pagamento, faturamento,
servios especializados. lucro, lucro sobre o investimento.
Eles contribuem com dinheiro para a Eles so motivados pelo preo,

clientes
compra de produtos ou servios qualidade, condies de pagamento,
oferecidos pela organizao e seu a satisfao das necessidades,
consumo ou uso. conseguindo expectativas.
Figura 1.6 Parceiros ou membros da organizao. 19
organizao e vice-versa. Os clientes podem influenciar as decises em organismos vivos. 20 Estes limites se expandem e contraem,
na rea de marketing, enquanto os acionistas podem influenciar as incluindo certos grupos de membros e excluindo outros, de acordo
decises da rea financeira. Assim, os limites da organizao so com o processo de adaptao e tomada de deciso em questo. a
flexveis e no so to claramente definida como figura
Ca 1,7 exemplifica duas situaes diferentes.
clientes sociedade clientes governo
Gestores de
Gestores de
Acionistas
Acionistas
Funcionrios
Funcionrios
provedores Sociedade
provedores governo
credores
credores
fronteiras organizacionais em uma fronteiras organizacionais em uma

deciso financeira deciso pessoal
figura 1.7 Flexibilidade e permeabilidade das fronteiras de uma organizao. 21
20 Kast, Fremont E. e Rosenzweig, James E., "Teoria Geral dos Sistemas:

aplicaes para organizao e gesto" Academy of Management Journal, Dezembro de
19 CHIAVENATO, Idalberto, GERIR PESSOAS: como 1972, p. 450.
gestores transformar gerentes PESSOAS EM, So Paulo, Prentice Hall, 21 Hicks, Herbert G. e Gullett, C. Ray, Organizaes: Teoria e
2002, p. 50. Comportamento, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45.
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Grupos de interesse mercado
Grupos de interesse no
de produtos
mercado de capitais
e servios
Acionistas
Clientes
investidores
Canais de distribuio
fontes externas de
atacadistas
capitais
Os varejistas
organizao
(Company)
Grupos de interesse fornecedores Grupos de interesse
do mercado dentro da organizao
Fornecedores de matrias-primas Administrao e / ou gerentes

Grupos de interesse
fornecedores de tecnologia Os executivos
externo
Os prestadores de servios Funcionrios
As agncias reguladoras operacional pessoal
Sindicatos
instituies governamentais
Empresa
Comunidade
mdia
Figura 1.8 As vrias partes interessadas. 22
Nota interessante: Stakeholders misso organizacional
Muitos autores preferem falar de partes interessadas ao invs misso organizacional a declarao da finalidade e mbito da
de membros da organizao, a fim de expandir, ainda mais, o empresa em termos de produto e mercado. A misso define o papel
conceito de organizao. A organizao um sistema em que da organizao na sociedade em que voc est e deve significar a
vrios sua razo de ser e da existncia. A misso da organizao definida
as partes interessadas (partes) com o qual estabelece suas em termos de satisfao de qualquer necessidade de ambiente
relaes. 23 o partes interessadas indivduos e grupos so externo em vez de oferecer um produto ou servio simples. 25 A misso
capazes de influenciar ou ser influenciado pelos resultados est relacionada com o negcio da organizao. Como Drucker
alcanados, bem como com os direitos sobre o desempenho da lembre-se, a questo do que o negcio da organizao to
empresa. 24 o pblico que tem algum interesse na empresa, ou raramente levantada, pelo menos, clara e diretamente e to
seja, pessoas ou organizaes direta ou indiretamente o estranho que os gerentes de dedicar uma anlise ou re fl exo
sucesso dos negcios envolvidos. As partes interessadas adequado ao assunto, que talvez este a mais importante causa do
contribuir de alguma forma para o negcio e esperar para lucrar insucesso empresarial. 26 A misso uma forma de expressar o
com essa contribuio. Eles so os acionistas, clientes, sistema de valor em termos de crenas ou principais reas de aco
colaboradores, fornecedores, reguladores, sindicatos, etc. A da organizao. A misso determinado pelo seguinte: 27
organizao deve ter ideias claras sobre o que as vrias
partes interessadas Eles esperam que fi n para participar de forma

equilibrada os diferentes interesses.
22 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-

a estratgica: inteno de lhe dar resultados, Rio de Janeiro, Elsevier / Campus, 2004. 25 Kotler, Philip, Marketing: Atual Compact, So Paulo, Atlas, 1980, p. 83.
23 Frooman, J., "Stakeholder em estratgias de influncia", aca- 26 DRUCKER, Peter F., Adminstrao prtica de negcios,
Demy de Management Review, 1999, v. 24, pp. 191-205. 24 Rio de Janeiro, Fundo de Cultura de 1962.
JONES, TM e Wicks, AC ", das partes interessadas Convergent 27 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-
teoria " Academy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 206-221. a estratgica: Ao resultado da inteno, op. cit., ch. 3.
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Qual a razo de ser da organizao. Nota interessante: Inspirao viso
Qual o papel da organizao para a sociedade. organizacional
viso organizacional deve ser inspirador. Isso depende de: 29

Qual a natureza do negcio da organizao.
Quais so os tipos de atividades que a organizao deve 1. Manifesto a todos os interessados dirigir
concentrar os seus esforos no futuro. negcio. necessrio comunicar o significado e direo do
negcio. Ele o aspecto visionrio do negcio, ou seja, a
situao futura que a organizao quer alcanar a partir de
Todas as organizaes de fazer alguma coisa. Muitos fazem o
uma perspectiva de tempo que proporciona o tempo para
mesmo, embora ele prprio pode ser diferente em cada caso. O
obter os resultados desejados. Este senso de direo
importante personalizar a organizao e seus produtos / servios
necessrio para a organizao de usar seus recursos de
que no so apenas itens ( commodities) mercado comum. Cada
forma mais produtiva. A viso deve ser suficientemente
organizao deve descrever suas principais competncias so muito
ambicioso e genrico para contemplar todas as partes
mais do que seus produtos / servios. Isso s possvel com o
interessadas, sem descartar qualquer fi.
conceito de misso.
Nota interessante: A misso o negcio da 2. Delineando a situao futura. Este pro- viso
organizao Ciona o futuro ideal da organizao e representa o pice de
seu desenvolvimento em um determinado perodo. Esta
O mundo dos negcios muda medida que altera a misso condio futuro o ponto em que a organizao quer ir.
organizacional. Atualizando a misso feito atravs da Para conseguir isso, voc precisa da cooperao de todas
redefinio do negcio. A declarao de misso exige uma as partes interessadas.
reinterpretao de acordo com as novas exigncias do
contexto. Muitas organizaes rever a sua misso e expandir a
3. Motivar interessados e envolvidos para fazer
sua aco neste contexto. O que est subjacente declarao
as aes necessrias. Todos os parceiros de negcios
de misso o processo de satisfao dos parceiros e no o
devem se comprometer com uma viso comum, de modo
processo de produo da organizao. Isso permite que a
que quando tenha sido realizado, todos vo ficar
organizao a alargar o seu mbito de operaes e garantir a
satisfeitos com os resultados. Num contexto de mudana,
sua sustentabilidade. O negcio deve ser visto como um
as pessoas esto sempre chamou seu estado de
processo de satisfao do cliente, e no como um processo de
produo de mercadorias. Os produtos so transitrios, mas as indiferena e trabalhar em alta demanda, enquanto so
necessidades bsicas e grupos parceiros so eternos. H estimuladas a desenvolver suas habilidades e
empresas que adotam uma mope para definir sua abordagem competncias. a viso da empresa que produz
de negcios. 28 entusiasmo e faz com que a fora para enfrentar desafios
para a recompensa de realizao futura de seus desejos.
4. Fornecer foco. Sem uma viso clara,

viso organizacional
as pessoas se sentem confusas ao tomar decises.
viso organizacional ou viso de negcios refere-se que a Quando a viso est presente no cotidiano da
organizao quer ser no futuro. A viso muito inspirador e explica organizao, o seu efeito surpreendente, porque faz com
por que cada dia as pessoas passam a maior parte do seu tempo que as pessoas tm uma base comum para os esforos e
para o sucesso de sua organizao. O mais conectado a viso de coordenao, que estimula a autonomia, a delegao com
negcios com os interesses dos seus parceiros, mais a organizao base da autoridade ( empoderamento) e trabalho em
pode realizar seus propsitos. equipe.
28 LEAVITT, Theodore, "Marketing Miopia" Harvard Bu- 29 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aro, Planejamen-
siness Review, Boston de 1981. a estratgica, op. cit., ch. 3.
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5. Inspirar as pessoas a trabalhar no sentido de c) Os objetivos servem como normas, com base em
uma situao comum e um conjunto integrado de Eles participantes e pblico externo pode avaliar o sucesso da
objetivos. Isso significa inspirao para uma proposio de organizao, ou seja, sua eficincia e desempenho.
valor e motivao para as pessoas a encontrar uma forma
voluntria, que lhes permite concentrar as suas energias, d) Os objetivos servem como unidade de medida para Ve-
emoes e capital pessoal para a realizao da viso. Isso ri fi cado e avaliar a produtividade da organizao, suas reas e
deve mover as pessoas sobre a necessidade de um at mesmo seus participantes.
sentimento de realizao, pertena, comprometimento e
capacidade de contribuir para atingir as metas
Os objetivos de oficialmente estabelecidos pela organizao
organizacionais e pessoais.
comunicar usando documentos oficiais, tais como estatutos, atas de
reunies, relatrios anuais, etc., ou atravs de declaraes pblicas
de dirigentes.
objetivos organizacionais Nota interessante: objetivos

A organizao um conjunto de elementos cuja nalidade fi organizacionais
desempenhar um objetivo de acordo com um plano. Nesta definio,
h trs pontos bsicos. Primeiro, h um propsito ou objetivo para o objetivos naturais de uma organizao muitas vezes olhar: 31
qual o sistema foi concebido. Em segundo lugar, h um projeto
conjunto ou conjunto de elementos. Em terceiro lugar, insumos,
energia e materiais so usados para que o sistema funcione. 1. Conhea as necessidades da sociedade produtos e
servios.
2. D um uso produtivo de todos os fatores de produo.

Toda organizao precisa ter algum nalidade fi, uma noo de
sua existncia e porqus do que voc faz. Voc precisa definir a sua
3. Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso
misso, seus objetivos eo tipo de clima organizacional a ser criado
adequado dos recursos.
para parceiros que dependem de alcanar seus objetivos. Sem uma
noo de sua misso e viso, ele vai flutuar merc dos ventos, para 4. Fornecer um retorno justo para os fatores de entrada.
o que ser forado a fazer por presses transitrias da situao. Sua
vida e sua atitude no so determinadas pelo que a organizao 5. Criar um clima em que as pessoas podem encontrar uma
decide, mas pelo que os outros decidir. variedade de necessidades humanas.
Organizaes so unidades sociais tentando alcanar objetivos Organizaes pode ser estudada do ponto de vista dos seus
especficos: sua razo de ser servir essas metas. um objetivo de uma objectivos, que estabelecem a base da relao entre a organizao e
organizao uma situao desejada para ser alcanado. Assim seu ambiente. A organizao no persegue um nico objetivo, tem
visto, os objetivos organizacionais tm muitos funes, a saber: 30 que atender a uma enorme quantidade de requisitos e exigncias
colocadas sobre o meio ambiente e seus parceiros. Essas metas no
so estticos, mas dinmico e em constante evoluo, mudando as
a) Ao apresentar um situao futura, os objetivos indicados relaes da organizao com seu ambiente (externo) e seus
Pode a direo que a organizao pretende seguir, e estabelecer membros (internas), e faz com que os objetivos so continuamente
diretrizes para as atividades dos participantes. reavaliados e modi fi cada, dependendo das alteraes meio
ambiente e da organizao interna dos seus membros.
b) Os objetivos so uma fonte de legitimidade
que justifica as atividades da organizao e at mesmo a sua
existncia.
30 Etzioni, Amitai, Organizaes moderna, So Paulo, 31 KOHN, Mervin, gerenciamento dinmico: princpios, processos, prticas, Menlo
Pioneira, 1967, pp. 13-35. Park, Cummings, 1977, pp. 13-15.
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O estudo dos objetivos organizacionais complicada por vrios Eles esto indicando se as metas so inaceitveis, tornam-se menos
aspectos: eficaz e demoram para aparecer ". 32
a) Quando um objetivo se torne realidade, no

objectivo pretendido e torna-se uma situao real. Uma meta
organizaes de racionalidade
um estado que procurado, e no um estado que voc tem. racionalidade Isso significa adaptar os meios aos objectivos a atingir.
No contexto da teoria da burocracia, Isso significa que eficincia: uma
b) Muitas organizaes, legitimamente, ter organizao racional se voc escolher o meio fi ciente mais ef de
muitos alvos simultaneamente. Alguns adicionar novos alvos atingir os objectivos desejados. Assim, eles so considerados os
para seus objetivos originais. objetivos organizacionais e objetivos no individuais dos seus
membros (participantes). O fato de que a organizao racional no
c) Muitas organizaes tm um rgo formal (um
significa que todos os participantes encontram racionalmente relao
departamento) que define os objectivos e modi fi caes mais
s suas prprias aspiraes e objetivos pessoais. Muito pelo
tarde. Os objetivos so normalmente estabelecidas pelo voto dos
contrrio, a organizao mais racional e burocrtica se torna, mais os
acionistas, o voto dos membros (participantes), um conselho ou
seus membros (participantes) em engrenagens individuais simples de
at mesmo pode ser estabelecida por um indivduo que o uma mquina, na qual o propsito e significado de seu
proprietrio ou diretor da empresa. comportamento torna-se ignorado. o
d) Pode haver mudanas e pode ser substitudo

outros objetivos para os quais a organizao no foi criado, e
cujos recursos no so adequados ou suficientes. racionalidade Ele reforado pelo desenvolvimento de regras e
regulamentos que servem para orientar a conduta dos membros
(participantes) para a eficincia. Este tambm o conceito de racionalidade
e) A eficcia de uma organizao medido a partir
em que se funda a administrao cientfica Taylor, que procura descobrir
realizao dos seus objectivos. A eficincia medida pela
e aplicar a melhor maneira ( a melhor maneira) desempenho.
quantidade dos recursos utilizados para uma unidade de produo,
a eficincia aumenta medida que os custos e os recursos
Uma maneira de entender o comportamento das organizaes
utilizados diminuio.
reside no conceito de racionalidade, imperativo para todas as
atividades administrativas de uma organizao e o que leva a uma
Nota interessante: Indicadores de sucesso infinidade de comportamentos diferentes para atingir seus objetivos. o racionalidade
organizacional aplicada em muitas situaes: quando se trata de minimizar os
meio para um n determinada fi (uso mnimo de recursos) ou quando
Se uma organizao tem objetivos sociais, como a eficcia
os fins a serem atingidos so o que determinam como devem se
desta medida para atingir estes fins? Em uma empresa onde comportar sistema racional (adaptao de os recursos). Neste caso
seus produtos so tangveis, o mecanismo de mercado fornece se trata de alcanar o objetivo desejado da forma mais eficiente, com
os meios para medir o seu sucesso para se adaptar a novos a utilizao dos recursos disponveis. Como vimos, o eficincia Ela
objectivos sociais. Mas as organizaes cujos produtos ou est relacionada com o uso de recursos para atingir um objetivo ou
resultados no so tangveis, tais como universidades, propsito particular. o eficincia Ele pode ser analisada a partir da
hospitais e agncias (instituies) o governo, o problema de razo E = P / R, onde P so produtos (resultados ou resultados) e R so
medir a eficcia de um ponto de vista social complicada. "Em utilizados recursos (ou entradas). o eficincia resultados do racionalidade.
suma, os objetivos de uma organizao, que determinam o tipo dada aos objectivos, a tarefa de racionalidade encontrar os meios
de bens ou servios produzidos e oferecidos para o meio mais adequados para alcan-los.
ambiente, tem di fi culdades avaliao peculiar. Se os
objectivos tm um indicador identificveis e mensurveis,
reavaliaes e realinhamentos das metas pode ser realizado
rapidamente. Mas se os objetivos so intangveis e os produtos
so difceis de medir, difcil para a sociedade para determinar
a aceitabilidade de tais produtos. Da mesma forma, os sinais
32 THOMSON, James D. e McEwen, William J., "Organi-

zational objetivos ambientais " American Sociological Review, v. 23, n.
01 de fevereiro de 1958.
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h uma racionalidade organizacional: qualquer organizao se A organizao procura resolver simultaneamente os
comporta de acordo com racionalidade problemas relacionados com o seu tcnica, econmica, social,
que prprio. o racionalidade Ela est ligada aos meios, mtodos e poltica, jurdica, racionalidade etc. No entanto, se dirigiu a um
processos que a organizao acredita que vai proporcionar o destes aspectos podem prejudicar a satisfao de outros. Um
cumprimento de determinados objetivos. o racionalidade baseado em tipo de produto escolhido tarefa ou focado em racionalidade
uma suposio de causa e efeito certas aes levar a algumas tcnica ( procurar eficincia na produo) pode sacri fi cao racionalidade
consequncias. Assim, uma ao racional se for compatvel com a econmica
consecuo dos objectivos a atingir ou ajustado para presunes e
suposies previamente aceitos pela organizao. l racionalidade Se (Com o aumento do preo do produto no mercado), o racionalidade
o comportamento da organizao planejada e dirigida para os jurdica ( Se os problemas so criados com uma marca ou patente
objectivos a atingir. Portanto, h racionalidade existente no mercado), o racionalidade Social ( Se as condies de
trabalho adversas impostas empregados), e assim por diante.
meios, procedimentos, mtodos, processos, entre outros, devem ser

consistentes com a realizao dos objectivos pretendidos. Eficincia e eficcia
Cada organizao deve ser considerado simultaneamente a partir dos
Nota interessante: racionalidade pontos de vista eficcia e eficincia. eficcia uma medida normativa
da obteno de resultados, enquanto eficincia uma medida
organizacional
normativa dos processos de utilizao de recursos. Em termos
racionalidade organizacional pode se referir a vrios aspectos. econmicos, a eficcia uma organizao refere-se a sua capacidade
l racionalidade econmica para satisfazer uma necessidade da sociedade atravs dos produtos
quando a organizao escolhe uma ao alternativa (bens ou servios) que presta, enquanto eficincia uma relao
consistente com o que afirma a teoria econmica e premissas tcnica entre entradas e sadas. Nestes termos, eficincia
que a organizao tem em relao a fenmenos econmicos. o racionalidade
jurdica Baseia-se a adequao das regras existentes do direito
e da jurisprudncia; o racionalidade sociais Baseia-se em uma relao entre os custos e benefcios. Alm disso,
coerncia com os valores e as normas sociais; o eficincia Refere-se a melhor maneira ( a melhor maneira) fazer ou
executar (mtodo) as coisas, um propsito que recursos (pessoas,
mquinas, matrias-primas) so implementadas da forma mais racional
racionalidade poltica Depende de poder e influncia poltica a possvel. o eficincia preocupa-se com os meios, mtodos e processos
ser obtida; o racionalidade tcnica apoiado por evidncias que so devidamente assinaladas planeadas e organizadas, para o fim
cientficas e na base do mtodo cientfico. de assegurar a utilizao ptima dos recursos do dis-
tabela 1.3 As diferenas entre a eficincia e eficcia 33
Eficincia eficcia
Importncia para a mdia Importncia aos resultados e efeitos

Fazendo as coisas corretamente Fazendo as coisas certas
Resolver problemas Atingir metas
recursos de salvaguarda Otimizar o uso de recursos
Executar tarefas e deveres Obter resultados e agregar valor
subordinados trem Fornecer subordinados eficcia
manter mquinas Mquina disponveis
Presena em templos Prtica dos valores religiosos
Ore Ganhar o cu
Jogar futebol com tcnica Ganhar o campeonato
33 Adaptado a partir de: REDDIN, William J., objetivos Administrao: ou mtodo

3D, So Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 e 79.
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tabela 1.4 As relaes entre eficincia e eficcia 34
EFICINCIA
(Optimizar a utilizao dos recursos disponveis) Baixo
alto
Baixo retorno sobre o investimento, porque os recursos so Alto retorno sobre o investimento, porque os recursos so utilizados
utilizados de forma precria (desperdcio de materiais, de forma racional, sem desperdcio intensivo e menos (por mtodos
equipamentos, mo de obra e tempo, com altos custos bem planejado e procedimentos organizados), resultando em
operacionais). menores custos operacionais.
cair
Dificuldade para atingir os objetivos operacionais Apesar disso, h dificuldade para atingir as metas organizacionais.
(resultando na perda de mercado, de baixo volume de Embora as coisas so bem feitas na organizao, o sucesso
vendas, as queixas dos consumidores, alta danos). organizacional precria.
Eficcia
(atingimento de actividade operacional suficiente e os recursos so A atividade bem feito e desempenho individual e departamental
metas utilizados de forma precria. Mtodos e processos que bom, porque os mtodos e procedimentos so racionais. As
organizacionais) conduzem a um desempenho insuficiente e insatisfatria. coisas esto bem feito, feito da melhor maneira com o menor
custo no menor tempo possvel e com o mnimo esforo.
alto Apesar disso, os objetivos organizacionais sejam alcanados, Atividade produz resultados favorveis para a organizao, porque
embora o desempenho e os resultados poderiam ser melhores. segue uma estratgia ou ttica para alcanar os objetivos que a
A organizao obtm vantagens em seu ambiente (por meio da empresa tem sido levantadas. As coisas esto bem feito para alcanar
preservao e expanso do mercado, o volume desejado de as metas que a empresa pretende, e para garantir, tambm, a
vendas, satisfao do cliente, do benefcio desejado). sobrevivncia, a estabilidade ou crescimento.
bles. o eficincia sem preocupaes de fins, significa simplesmente. O N evels ORGANIZACIONALES

alcance dos objectivos no cai dentro do mbito do eficincia; esta
uma questo relativa eficcia. No realmente toda a organizao se comporta como um sistema
aberto, mas apenas uma parte dela. A estrutura e comportamento
organizacional so variveis dependentes, enquanto que o meio
Na medida em que o gerente se preocupa com fazer as coisas
ambiente e tecnologia so variveis independentes. O ambiente
direito, voc est lidando com o eficincia ( a melhor utilizao dos
impe aos desafios externos da organizao, enquanto a tecnologia
recursos disponveis). Quando voc usa ferramentas para avaliar o
impe desafios internos. Para enfrentar esses desafios internos e
alcance dos resultados, ou seja, para verificar se coisas bem feitas
externos, as organizaes so ilustres trs nveis organizacionais.
so o que realmente deve ser feito, eles esto lidando com o eficcia ( alcanar
Estes trs nveis so: 35
os objectivos atravs de recursos disponveis). No entanto, o
eficcia e a eficincia Eles nem sempre andam de mos dadas. Uma

organizao pode ser eficiente em suas operaes e no ser e eficaz, ou 1. Nvel Institucional
vice-versa. Tambm no pode ser eficiente
ou e eficaz. Idealmente, uma empresa que eficiente e o mais alto nvel dentro da organizao. composto dos diretores,
e eficaz. proprietrios ou acionistas e altos executivos. tambm chamado de
nvel estratgico, porque o nvel em que as decises so tomadas e
em que tanto define os objectivos da organizao, tais como
estratgias PRECISA
34 35
CHIAVENATO, Idalberto, Administrao: Teoria, processo CHIAVENATO, Idalberto, da Geral INTRODUO teoria
e Prtica, So Paulo, Pearson / Makron, 1999, p. 109. Administrao, Rio de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615.
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Sarias para alcan-los. A nvel institucional o nvel perifrico e , 3. Nvel Operacional
essencialmente, extrovertido e constitui a interface com o meio
ambiente. Funciona como um sistema aberto e tem que enfrentar a Ele tambm conhecido como nvel tcnico ou ncleo tcnico;
incerteza, porque no tem controle sobre os eventos ambientais deste encontrado nas reas internas e inferiores da organizao. o menor
ou capacidade de prever com razovel preciso os eventos futuros nvel organizacional, onde as tarefas e operaes so executadas.
ambientais. Ele inclui programao e execuo das atividades dirias da
empresa. Este nvel mquinas e equipamentos, instalaes fsicas,
linhas de montagem, os escritrios e balces de atendimento ao
2. Intermedirio cliente, que so a tecnologia da organizao. Ele entende trabalho de
base relacionado com a produo dos produtos ou servios da
tambm conhecida como mediador nvel ttico ou gerencial. A este organizao, cuja aplicao deve seguir certas rotinas e
nvel, pertencem aos departamentos e divises da empresa. entre o procedimentos programados com regularidade e continuidade para
nvel institucional e ao nvel operacional, e alas articular assegurar a plena utilizao dos recursos disponveis e mxima
internamente. responsvel pela adaptao das decises tomadas a eficincia nas operaes. Ele orientado para as exigncias impostas
nvel institucional (gesto de topo) para aes tomadas ao nvel pela natureza da tarefa com a tecnologia usada para faz-lo. Ele
operacional (na base da organizao). Corresponde linha de meio e funciona dentro da organizao, como um sistema fechado e
consiste de gerncia mdia, ou seja, por reas ou pessoas que se determinista.
transformam em programas de aco elaborar estratgias para atingir
as metas organizacionais. duas faces componentes completamente
diferentes, uma sujeitas a incertezas e riscos, que est enfrentando
um ambiente externo variando complexo e (institucional), e uma outra
lgica orientada e certeza, responsvel pelo planejamento e
implementao de tarefas perfeitamente bem definido e delimitado Nota interessante: Organizaes, tais como sistemas
(nvel operacional). O nvel intermedirio amortece nvel digerindo abertos e fechados
choque e repuxa da incerteza do ambiente trazida pelo institucional,
engolindo e para trazer o nvel operacional programas, rotinas e Assim, as organizaes so, por um lado, sistemas abertos
procedimentos rigidamente trabalho estabelecido, este continuar a que enfrentam a incerteza que vem das restries e exigncias
funcionar com eficincia tarefas bsicas da organizao. externas impostas pelo ambiente e que entram na organizao
atravs do nvel institucional. Este nvel procura a eficcia das
decises que aproveitam oportunidades ambientais, defender
contra ameaas e contingncias e neutralizar as restries
ambiente do sistema
nvel
institucional
Nvel
Entradas intermedirio Os
no ingressos
sistema nvel para o ambiente
operacional
Figura 1.9 Os trs nveis organizacionais e meio ambiente.
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do meio ambiente, para alcanar situaes satisfatrios. Por o. Assim, o ambiente o contexto no qual a organizao existe ou
outro lado, as organizaes so sistemas fechados, como sistema. A partir de uma perspectiva mais ampla, o ambiente tudo o
funes de nvel operacional em termos de segurana e que existe em torno de uma organizao. Como a atmosfera
previsibilidade usando a tecnologia de acordo com critrios grande, amplo, genrico e vago, difcil avanar tal contexto. Para o
racionais. A nvel operacional busca eficincia em operaes conceito de ambiente opervel, definimos duas camadas
realizadas no mbito dos programas, rotinas e padronizada ambientais: o ambiente em geral (macro-ambiente) e o ambiente de
cclico, repetitivo, com o objectivo de alcanar procedimentos trabalho ou ambiente de trabalho (microambiente).
situaes ideais. Os trs nveis trabalhar articuladamente, com
fronteiras bem definidas entre elas. O importante que parte
da diviso organizacional do trabalho. anteriormente,
Ambiente no ambiente geral ou macro

A atmosfera composta de todos, fatores tecnolgicos, sociais,
ARH Ele estava no nvel operacional, pouco depois de passado
polticos, legais, culturais, demogrficas, econmicas etc., ocorrendo
o nvel intermedirio e agora est a aumentar a nvel
no mundo e na sociedade em geral. Estes factores de formar um
estratgico das organizaes.
campo dinmico composto de um vrtice de foras se cruzam,
colidem, em conjunto, repelir, multiplicar, ou cancelar potenciar que
causam aces e reaces, e, por conseguinte, a instabilidade e a
L AS ORGANIZAES E AMBIENTE mudana e complexidade e incerteza a situaes que ocorrem.
Uma vez que um modelo projetado para exibir a organizao, s cenrio ambiental in fl uncia poderosamente em todas as
precisa saber o contexto em que ela existe e funciona. Organizaes organizaes com maior ou menor efeito, a criao de condies
no so absolutos, eles no so por si s no mundo e no so no mais ou menos favorveis. Portanto, seu efeito genrico e abrange
vcuo. Como sistemas abertos operar em um ambiente que envolve e todas as organizaes.
circunda. Chamamos ambiente tudo ao seu redor externamente a
uma organizao
ambiente externo
Logic
nvel institucional incerteza
componente estratgico. Formulao de
aberto objetivos e estratgias.
sistema Nvel intermedirio

componente ttico. Desenvolvimento
de planos e programas.
lgica
fechado nvel operacional

componente tcnica. Execuo de
rotinas e procedimentos. Certeza e
sistema
previsibilidade
tecnologia utilizada
Figura 1.10 Os trs nveis organizacionais e desempenho. 36
36 CHIAVENATO, Idalberto, empresas Administrao:

Uma Abordagem contingencial, So Paulo, Makron, Pearson, 1995, p. 93.
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das e sadas do sistema, ou seja, fornecedores de recursos
tabela 1.5 Foras que afetam o ambiente geral
ou macro-ambiente
(materiais, financeira, tcnica, humana e servio), por um lado, e os
clientes ou consumidores, por outro. No entanto, a organizao no
variveis econmicas dona absoluta de tudo o que est ao seu redor. Em seu ambiente de
variveis tecnolgicas trabalho so concorrentes (que disputam as entradas e sadas) e
variveis sociais reguladores (como sindicatos, instituies fi scalizadoras,
variveis polticas
reguladores, etc.) que impem condies, restries e limitaes
variveis legais
sobre a atividade organizacional.
variveis culturais
variveis demogrficas cas
No ambiente de trabalho onde a organizao cria suas

operaes de nicho e estabelece seu domnio. O domnio define as
Nota interessante: complexidade ambiental relaes de potncia e a dependncia de factores ambientais
descritos anteriormente. Portanto, o ambiente de trabalho oferece
Foras que afetam o meio ambiente, geralmente, fora do
recursos, meios e oportunidades. No entanto, tambm impe
controle da viso e at mesmo a compreenso das
exigncias, condies, restries, limitaes, desafios, contingncias
organizaes. Devido sua complexidade, importante para
e organizaes ameaas. uma arma de dois gumes. A organizao
obter todas as informaes possveis sobre essas foras,
que tem sucesso aquele que capaz de coordenar o trabalho de
processar e interpretar para saber como se comportar em um
indivduos e grupos que executam tarefas de uma forma que permite
momento e qual deve ser a estratgia para o futuro imediato.
que todo o sistema para operar dentro das limitaes, atender s
Atualmente futurologia uma tarefa arriscada condenado ao
demandas e aproveitar as oportunidades que surgem no o ambiente.
fracasso. Melhor prever o tempo no dia seguinte. Ele pode
funcionar.
A primeira caracterstica da atmosfera est complexidade. A

segunda a mudando constantemente. derivado de ambos a
terceira caracterstica a incerteza a organizao tem sobre o que
ambiente de trabalho ou microambiente
ocorre no ambiente. Com o advento da tecnologia, informao e
O ambiente de trabalho o ambiente mais prximo e mais imediato globalizao dos mercados, o mundo se tornou um enorme aldeia
para a organizao. Portanto, o ambiente especfico de cada global. A competio regional tornou-se nacional, depois internacional
organizao fi c. Cada organizao tem seu prprio ambiente de e agora global. Fenmenos que ocorrem em qualquer lugar do mundo
trabalho, a partir do qual ele recebe os seus inputs e que coloca suas influenciar todos os outros
sadas ou resultados. Para que, no ambiente de trabalho so as
entradas
Concorrentes como fornecedores ou clientes

(Restries nas entradas e / ou sadas)
provedores de
recursos Clientes, usurios
(Material, humano, ou consumidores
financeiro, etc)
organizao
(Entradas) (Sadas)
reguladores
(Outras restries e limitaes)
A Figura 1.11 Foras que afetam o ambiente de trabalho ou microambiente.
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atmosfera
geral
fatores econmicos
Ambiente de
social trabalho cultural

outras organizaes
clientes
organizao
legal Concorrentes Tecnologia
reguladores provedores
poltico demografia
A Figura 1.12 Organizao, ambiente de trabalho e atmosfera geral.
peas com velocidade incrvel. Se antes da competio foi no canto, eles devem ter as organizaes de sucesso em suas
agora localizado em vrios pases ao redor do mundo que no sei atividades.
mesmo. Se antes que o mercado era local ou municipal, agora um
mercado global mundo, sem fronteiras ou bandeiras. Trabalhando em
um ambiente limitado e reservado fcil. A parte mais difcil est dinmica ambiental
tentando "pegar uma galinha" em um campo aberto. O mesmo se
O ambiente de trabalho tambm pode ser dirigida a respeito dinmica,
aplica s informaes sobre o ambiente. Organizaes no esto
ou seja, a estabilidade prisma
preparados para processar a informao com a finalidade de fazer
contra instabilidade. Quando o ambiente caracterizado por pouca
mapas, perceber e interpretar seus ambientes e devidamente saber
mudana ou mudanas ligeiras e previsveis, chamado ambiente
para orientar suas decises e aes.
estvel ou esttica. Considerando que, quando ela caracterizada por
mudanas rpidas e imprevistas chamado mutvel / varivel
ambiente ou instvel. Se a mutabilidade / variabilidade muito, se
Nota interessante: adaptabilidade aproxima turbulncia. Na verdade, estes so os dois extremos de
organizacional um contnuo:
Para alguns autores, o meio ambiente a varivel

independente, enquanto a organizao a varivel 1. trabalho estvel e esttico Ambiente: um ambiente
dependente. Isto significa que as caractersticas voc conservadora e previsvel que permite a organizao
organizacionais so profundamente influenciados pelo meio padronizada e reaes de rotina (repetitivo). A organizao pode
ambiente. Para esses autores, h um determinismo ambiental: usar o modelo burocrtico de organizao mecnico -model para
o ambiente determina as caractersticas organizacionais. estabelecer regras e regulamentos para as atividades de rotina
Empresas que no conseguem ajustar e adaptar-se s de seus departamentos, como seus clientes, fornecedores,
exigncias ambientais sobreviver e crescer. Em vez disso, as concorrentes e reguladores raramente modi fi cou suas aes e
empresas que no recebem a adaptao ambiental suas reaes. A principal caracterstica das organizaes de
simplesmente desaparecer do mapa, e desapareceram da face sucesso como esta so rotina eo conservadorismo. Este tipo de
da mutao dinossauros terrestres. Uma verdadeira seleo de atmosfera prevaleceu durante a primeira metade do sculo XX. Mas
espcies organizacionais. Apesar do evidente exagero, no h a partir da Primeira Guerra Mundial, ele comeou a sofrer
dvida de que o ambiente determina as caractersticas alteraes. Atualmente, existem muito poucas organizaes
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eles tm um ambiente de tarefa estvel e esttico, em que h ou servios, seu ambiente de trabalho torna-se complexa e
pouca variao nas regras com fornecedores, clientes e heterognea, com uma variedade de fornecedores, clientes,
concorrentes: o caso do chapu indstrias e goma arbica, que concorrentes e reguladores. Se a organizao que altera seus
tem sido pequena mudana. produtos ou servios (com a transformao, extenso ou
cancelamento), ento o seu ambiente de trabalho modi fi cado
2. Mutvel ambiente / varivel e de trabalho instvel: um tambm, por isso a mudana resulta em clientes diferentes,
dinmico, mutvel / Varivel, ambiente imprevisvel e turbulento fornecedores, concorrentes ou reguladores. No continuums
impe a organizao diferentes, novas e criativas reaes. A
organizao precisa usar o modelo orgnico - adhocrtico - ele vai de homogeneidade heterogeneidade ambas as extremidades so:
organizao tenha restries ambientais adequadas que tm

para atender contingncias e no podemos prever reaes.
Neste ambiente, as principais caractersticas das organizaes 1. ambiente de trabalho homognea: Ele permite que a organizao
de sucesso so permanente mudana e inovao. Ao entrar na ing uma estrutura organizacional simples com alguns
era da informao, as organizaes operam em ambientes departamentos lidar com eventos ambientais homogneos (ou
mutveis / variveis e tipo instvel, incluindo organizaes uniforme) e, ao mesmo tempo, centralizado. No caso de
conservadoras, como a indstria de cimento ea indstria organizaes com clientes, fornecedores e concorrentes muito
ferroviria, que apesar de manter os mesmos clientes e semelhantes entre si, que podem ser tratados com uma certa
fornecedores esto sofrendo o impacto seus novos e agressivos uniformidade de abordagem pela organizao. Neste ambiente, a
concorrentes. caracterstica das organizaes de sucesso a simplicidade: so
organizaes com um nico produto ou servio que centrar a sua
ateno.
2. ambiente de trabalho diversificado: impe a organizao

ing a necessidade de unidades ou reas discretas
complexidade ambiental
correspondentes aos respectivos segmentos, ambiente de
A atmosfera tambm podem ser analisados em termos de trabalho tambm diferenciadas. A variedade local de trabalho
complexidade, a partir da continuums homogeneidade contra diversificada impe a organizao e dividido em um conjunto de
heterogeneidade. Quando a organizao produz um nico produto ou departamentos, cada um dos quais responsvel por um
servio, seu ambiente de trabalho simples e homognea, pois aspecto desta gama ambiental. No caso de organizaes que
voltado para um nico tipo de cliente e fornecedor; tambm um nico tm vrios clientes e fornecedores mercados, heterogneas e
tipo de concorrentes e reguladores. Mas quando a organizao diferentes de outros concorrentes. Dentro deste tipo de ambiente
produz vrios produtos
Tabela 1.6 continuada entre estabilidade e instabilidade e entre a homogeneidade e a heterogeneidade
estabilidade homogeneidade
Esttica e imprevisvel Clientes, fornecedores e concorrentes

Tranquila e segura homogneas
Estvel clientes de estratificao, fornecedores e
Changeling concorrentes
dinmico Diversificao de clientes, fornecedores e
instvel concorrentes
Disturbed Diferenciando clientes, fornecedores e
Reativa e errtico concorrentes
Turbulento e imprevisvel Clientes, fornecedores e concorrentes
heterogneos.
unsteadiness heterogeneidade
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petitors), sob heterogeneidade ambiental. Organizaes
adotam uma forma de rotina, repetitivo e conservadora
estvel instvel
burocrtica e rgida para tratar vrios agentes ambientais,
com o objetivo de abordar eventos ambientais estveis e
homogneo esto sujeitos a alteraes pouco modelo.
01 03
de fevereiro
de abril
heterogneo 3. ambiente homogneo e trabalho instvel: sim-

ple mas imprevisvel. Neste tipo de ambiente de trabalho,
as organizaes adotam uma estrutura pouco diferenciada
organizacional, isto , com alguns departamentos para
lidar com agentes ambientais envolvidos homognea e
A Figura 1.13 Tipo de ambientes de trabalho. indiferenciada.
4. ambiente heterogneo e trabalho instvel: o

mais complicado e desafiador de todos por ser complexa e
imprevisvel. Neste tipo de ambiente de trabalho, as
Voc, a caracterstica das organizaes de sucesso a
organizaes precisam adotar uma estrutura
complexidade, produtos e servios para atender s diferentes
organizacional diferenciada, com vrios departamentos
fornecedores, clientes e concorrentes mltiplas.
capazes de lidar com cada um dos segmentos ambientais
envolvidos, sob a heterogeneidade ambiental. Ao mesmo
tempo, as organizaes precisam adotar um modelo
A combinao destes dois aspectos do ambiente de trabalho
fornece uma tabela de dupla entrada que permite uma melhor
compreenso dos fenmenos envolvidos.
adhocrtico 37 fl exvel e malevel para lidar com vrios
agentes ambientais em mudana, forma criativa e
Nota interessante: Tipo de ambientes inovadora.
de trabalho
Na figura 1.13, os quatro quadrantes pode ser explicada como

se segue:
1. ambiente homognea e estvel: simples e pr

visvel. Neste tipo de ambiente de trabalho, as 37 adhocracia uma organizao na qual predomina
organizaes adotar uma estrutura organizacional simples, ad hoc ( projetado para uma finalidade). uma organizao fl eminentemente flexvel,
adaptvel e orgnica. Na verdade, a anttese da burocracia. o oposto da
pouco diferenciado, ou seja, com poucos departamentos
organizao rotina e conservador. Tem pouco a diviso do trabalho, em vez de reas
para lidar com agentes homogneos ambientais especializadas em funes (estrutura departamental e funcional), a organizao
envolvidos (clientes, fornecedores, concorrentes) e baseada em autnoma e MFDs, e no em departamentos e estvel e reas NED fi. A
indiferenciado. As organizaes podem adotar um modelo importncia colocada em pessoas e no em reas ou hierarquias. Apresenta
regulao do poder, ou seja, poucos nveis hierrquicos. A autoridade do
burocrtico e rgido para lidar com todos os agentes
conhecimento mais importante do que a autoridade hierrquica. A organizao opera
ambientais rotineiramente, forma padronizada, repetitiva e na base de uma comunicao lateral intenso e no com base em linhas verticais ou o
conservadora para tratar eventos ambientais e pequeno comando hierrquico e o nico superviso. regras e regulamentos burocrticos esto
assunto estvel para mudar. completamente substitudo pelo ana con fi e relaes mtuas. O trabalho individual
substituda pelas atividades em grupo e de equipa. Atitude lidar com inovao e
mudana, no conservao
2. ambiente heterognea e estvel: complexo e

previsveis. Neste tipo de ambiente de trabalho, as status quo e do passado. A organizao orgnico, fluido e voltil futuro totalmente
organizaes adotar uma estrutura organizacional orientado e no s para isso. Produtos e servios mudam, os processos de produo
diferenciada, isto , com vrios departamentos capaz de mudar, os clientes mudam, fornecedores mudar e o ambiente muda. Tudo muda
continuamente, de modo que a organizao precisa sintonizar adhocratic com essas
interagir rosto cada segmentos ambientais envolvidos
mudanas de forma rpida e, se possvel, frente deles de forma proativa.
(clientes, fornecedores, com-
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tabela 1.7 organizaes mecnicas e organizaes orgnicos
organizaes mecnicas organizaes orgnicas
estrutura burocrtica com a diviso do trabalho meticuloso. estrutura flexvel sem muita diviso do trabalho ou a separao de funes.
Sobrecarregados por especialistas com competncia definida e fi nal. posies fi cados Modi e Rede definida por interaco com as pessoas que prestam a
tarefa.
decises centralizadoras so tomadas apenas pela gesto de topo Descentralizao das decises, delegada aos nveis mais baixos da empresa.
da organizao.
hierarquia de autoridade rgida, onde a unidade de controle prevalece. Fl exvel hierarquia, que domina a regulao do poder e democratizao.
sistemas formais de comunicao onde a comunicao vertical descendente Maior confiabilidade na comunicao informal entre as pessoas.
prevalece.
Destaca as regras e procedimentos que j foram formalizados antes de escrever. Predominncia da interaco interaco laterais verticais.
sistema de controlo com base em controlo rigoroso controlo de amplitude. controle de amplitude, e fl exvel livre.
trabalho nico e solitrio. Grupo e trabalho em equipe.
modelo burocrtico e rgido. Modelo adhocrtico e fl exvel.
Princpios da teoria clssica ea teoria burocrtica. Princpios da teoria dos sistemas e teoria da contingncia.
Gerir uma organizao caracterizada pelo quadrante 1 O que est acontecendo neste mundo de negcios em mudana
relativamente fcil de rotina e simplicidade so parte do jogo. que as organizaes adaptam-se rapidamente dentro do quadrante
Quadrantes 2 e 3 envolvem desafios muito maiores. Mas gesto de 4. Quando andar em que quadrante, organizaes colocar de lado
uma organizao sob a condies quadrante 4 uma tarefa muito suas caractersticas mecnicas tradicionais assumir gradualmente
complexa, desafiadora e inovadora. As pessoas precisam estar caractersticas orgnicas para sobreviver e crescer na nova contexto
inteiramente de acordo com este contexto. ambiental. Para isso requer talento e habilidades.
Em uma reunio de diretores, o diretor de fontes re- humanos cia podem ser copiados pelos concorrentes, mas nenhuma
falou sobre a essncia competncias-lhes que a empresa deve habilidade. Como pode o diretor de RH para identificar e explicar
ter para ter sucesso. Ele disse que produtos como mercadorias com quais so as tncias com- essenciais da empresa?
frequente
C ONCEITO DE EFICCIA ORGANIZACIONAL no refletir todos; Alm disso, eles referem-se ao passado e no lidar
com o presente ou o futuro da organizao. O pior que o foco sobre
A literatura sobre e fi eficcia organizacional Ele abundante e
os ativos tangveis e no consideram os ativos intangveis da
geralmente compreende indicadores contbeis em termos de utilidade,
organizao.
vendas, faturamento, despesas ou critrios semelhantes. Ele tambm
pode incluir outros indicadores financeiros, como custo unitrio, Nota interessante: A energia que aciona o sistema
porcentagem de lucro no crescimento do valor das vendas no
armazm, utilizao e equipamento de fbrica, o rcio de capital e
volume de negcios, o capital e os lucros, etc. Eles so unidades Como sistemas abertos, as organizaes existem somente se
geralmente bastante simples de medio eles so capazes de manter um neguentropia, isto , a entropia
negativo (o oposto
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entropia), importando um volume maior de energia para o mo de obra indireta refere-se a atuao de energia sobre os
volume de retornar para o meio ambiente como produto ( Output). outros membros da organizao (superviso ou servios de
A razo bvia: parte do de entrada (input) energia consultoria) ou materiais que no so parte da transformao
transformada em sada (sada) organizacional; Alm disso, organizacional (planejamento, estudos de tempo, contabilidade,
absorve e consome a organizao. Para realizar essa etc.). Geralmente utilizado toneladas, metros, horas, litros, etc.
transformao, a organizao precisa se alimentar, receber o A medida mais comum o dinheiro (custo), que no
poder e os requisitos de manuteno so refletidas na necessariamente comparvel com a entrada e sada de
inevitvel perda de energia entre entradas e sadas. 38 energia. Os mesmos economistas reconhecem a desvantagem
de usar o dinheiro como uma unidade de medida em situaes
que exigem investimentos em energia e desempenho
intelectual.
A maioria das organizaes so alimentados, pelo menos,
de duas maneiras: Materiais de pessoas (recursos no
humanos) (recursos humanos) para a energia, e. A mo de
obra direta refere-se a toda a energia que age diretamente medidas recentemente vrios autores sugeridos para eficincia
sobre os materiais que entram na organizao (produo, administrativa em termos do uso de ativos humanos ver que
venda, etc.), no entanto, mo compartilhado, entre outros, Argyris, 39 Bennis, 40
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
ESTRATGICA
PLANOS TTICO
OPERACIONAL EFICCIA
POLTICAS
EFICINCIA
REGRAS E PROCEDIMENTOS
AO
RESULTADOS
= eficincia como as coisas so feitas. Como eles so feitos. = eficincia para que as coisas so feitas. Que
resultados ocorrem. Que objetivos alcanados.
A Figura 1.14 As relaes entre eficcia e eficincia.
39 Argyris, Chris, Um indivduo Integrao-Organizao, So Paulo, Atlas,

1975.
40 BENNIS, Warren G., Alterar organizao: Ensaios sobre a
desenvolvimento e avaliao de organizao humana, Nova York, McGraw-Hill, 1966.
38 KATZ, Daniel e Robert L. Kahn, op. cit., p. 87.
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Etzioni, 41 Likert, 42 Georgopoulos, Mahoney e Jones, 43 Nota interessante: Medidas e administrativa fi
McGregor 44 e Selznick. 45 Likert critica medidas tradicionais ef gesto cincia
de eficincia fi. "Todas as medies fornecem resultado final dados
facto consumado como uma medida da produo, os custos de Negandhi sugere as seguintes medidas administrativas e fi
cincia: 49
materiais, custos, obtendo benefcios e todos os outros dados
financeiro rea fi. Estas medidas so importantes, no entanto, a sua
capacidade temporria bastante limitado. Em geral, as medidas de 1. Capacidade de gesto para atrair mo de obra adequada.
desempenho s servem para fechar o poo quando a criana se
afogou. " 46 Likert considerada variveis intervenientes, levando 2. Altos nveis de moral dos funcionrios e satisfao no
eficcia administrativa eficincia, fatores como a qualidade de vida no trabalho.
trabalho, nvel de confiana e interesse, motivao, lealdade,
3. Baixos nveis de rotatividade de pessoal e absentismo.
desempenho e capacidade da organizao para se comunicar
abertamente, interagir de forma eficaz e tomar decises apropriadas.
Essas variveis refletem o status interno e sade da organizao. 47 4. As relaes interpessoais satisfatrias.
5. Relaes interdepartamentais (entre subsistemas)

saudvel.
6. Percepo dos objectivos globais da organizao.
Negandhi 48 Ele adverte que a sobrevivncia e crescimento da

7. O uso adequado do alto nvel da fora de trabalho.
organizao como um negcio depende da sua financeiro fora fi ou
econmica: alguns dados tais como a utilidade, custo por unidade, as
vendas so indicadores de fi fora financeira da empresa. Mas essas 8. E fi eficcia organizacional para se adaptar ao AM-
sadas so apenas o resultado da ao administrativa e os ente externo.
administradores podem sobrecarregar a organizao, tirar as suas
possibilidades de longo prazo para realiz-obter altos lucros e vendas o eficincia administrativa leva a fi e eficcia organizacional. Isto
elevadas no curto prazo. Portanto, no correto usar apenas os conseguido quando estiverem reunidas trs condies essenciais:
indicadores econmicos para medir a eficcia administrativa
eficincia. H outros critrios que so necessrios para avaliar
adequadamente a ef gesto de eficincia fi. 1. Para atingir os objectivos organizacionais.
2. A manuteno do sistema interna.
3. Adaptao ao sistema externo.
Para uma organizao para alcanar eficcia, Ateno deve ser

dada ao mesmo tempo sobre essas trs condies essenciais. mas
atingir eficcia ele conhece a complexidade das exigncias que a
41 Etzioni, Amitai, "duas abordagens para a organizao
Anlise: uma crtica e uma sugesto " Administrative Science Quarterly, organizao como um sistema aberto possui. o eficcia e sucesso
no. 5, pp. 257-258, 1960. organizacional um problema complexo em suas mltiplas relaes
42 LIKERT, Rensis, A Organizao humano, So Paulo, Atlas, com os seus parceiros. A eficcia significa a satisfao dos acionistas
1975.
da organizao.
43 Georgopoulos, Brasil S., MAHONEY, GM e JONES, NW, "Uma abordagem
caminho-meta para a produtividade" Journal of Applied Psychology, no. 41, pp. 345-353,
1957.
44 McGregor, Douglas M., " mo humana d empresa" em Balco, Yolanda
Ferreira e Cordeiro, Laerte Leite, O na empresa Comportamento humano, Rio de E medidas organizacionais fi cincia
Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Instituto Documentao de 1971, pp. 45-60.
A eficcia organizacional e fi um amplo e complexo sob suas
45 Selznick, Philip, "Fundamentos da teoria da orga- mltiplas relaes com parceiros conceito. H um conjunto de
zaes " American Sociological Review, no. 13, pp. 25-35 de 1948. interesses e satisfaes em jogo, muitos dos quais entram em conflito
46 LIKERT, Rensis, op. cit., p. 124. uns com os outros e so, at certo ponto antagnico. Assim, a tarefa
47 ibidem, p. 44. da administrao manter o equilbrio entre estes
48 Negandhi, Anant R., "Um modelo para analisar Organizaes em
ambientes transculturais" em teoria moderna organizao: ambiental contextual e
variveis socioculturais, Centros de Negcios e Economia Research, The Kent State
University Press, 1973, pp. 298-299.
49 ibidem, p. 299.
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satisfao da
comunidade
satisfao do governo
acionista satisfao
A satisfao dos
Sucesso organizacional
consumidores
satisfao
gerentes de satisfao
prestadores de satisfao dos
funcionrios
Satisfao dos
credores
A Figura 1.15 o sucesso organizacional.
componentes. Os principais indicadores da eficcia organizacional 4. adaptabilidade: o mecanismo pelo qual o ou-
eficincia so: nizao responde s mudanas induzidas externamente e
internamente. o tempo de reao e de resposta da organizao
1. produo: Ela representa a capacidade de produzir a sa- s mudanas ambientais. Este critrio se refere capacidade de
lidas qualidade e quantidade organizacional. Ela est relacionada gesto para perceber as mudanas tanto no ambiente externo e
com produtos consumidos pelos clientes da organizao e no da prpria organizao. Problemas na produo de indicadores,
inclui qualquer considerao sobre a eficincia do ponto de vista eficincia e satisfao podem ser sinais para mudar prticas ou
das necessidades de satisfao do cliente da sociedade, polticas. Alm disso, o ambiente pode exigir resultados
pacientes alvio, alunos de graduao e assim por diante. diferentes ou fornecer entradas diferentes, o que requer uma
mudana. Se a organizao no est devidamente adaptado, sua
2. Eficincia: indica a relao entre as entradas e sadas. sobrevivncia est em risco. No existem medidas de
um indicador de que expressa em termos de percentagens adaptabilidade que so espec fi c e concreto. Estas medidas so
ou propores de custo / benefcio, custo / ou produto de custo / dadas por respostas a perguntas. No entanto, a administrao
hora. um critrio de curto prazo relacionada com o ciclo de pode implementar medidas para promover a sensao de
entrada-processo-de sada. Destacando o produto e o elemento vontade de mudar.
de entrada de processo. Entre os indicadores de eficincia so a
taxa de retorno sobre o capital ou ativos, custo unitrio, o custo
do produto, o custo por cliente, taxas de ocupao, tempo de
inatividade, a taxa de resduos. A eficincia aqui um elemento 5. desenvolvimento: A organizao tem de investir nela
que predispe eficcia. mesmo para aumentar o seu desenvolvimento e sua capacidade
de executar. O desenvolvimento est relacionado ao aumento da
riqueza organizacional: seus ativos tangveis e intangveis. Os
3. satisfao: a organizao um sistema social esforos de desenvolvimento esto relacionadas formao e
Voc deve prestar ateno para os benefcios concedidos aos desenvolvimento de pessoal, incluindo vrias abordagens
seus stakeholders (funcionrios, clientes, fornecedores e psicolgicas e sociolgicas. Um exemplo o OD (DO), o qual
prestadores de servios). A organizao atende s demandas do discutido abaixo. conceitos modernos de aprendizagem
ambiente atravs da responsabilidade social, tica, voluntarismo, organizacional servem para aumentar a capacidade de aprender
etc. indicadores de satisfao incluem as atitudes dos e inovar assegurar o desenvolvimento e, consequentemente,
funcionrios, rotatividade, absentesmo, reclamaes e aumentou
reivindicaes, satisfao do cliente, e assim por diante.
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tempo:
Curto prazo Meio prazo Longo prazo
Eficincia de
Desenvolvimento
Produo sobrevivncia
adaptabilidade
satisfao
A Figura 1.16 Indicadores de eficcia organizacional.
a eficincia da produo, satisfao, capacidade de adaptao e A eficcia organizacional e fi depende de todos esses
sobrevivncia. critrios para assegurar a capacidade da organizao para
6. sobrevivncia: Toda organizao precisa investir em permanecer no ambiente. Mas o que certo, que o ARH Ela
-se a aumentar a sua capacidade de sobrevivncia a longo prazo. desempenha um papel muito importante na realizao tanto da
A sobrevivncia depende de todos os critrios listados acima. eficincia e da eficincia organizacional e fi. Isto o que vamos
tentar demonstrar ao longo deste livro.
Nota interessante: O equilbrio entre

indicadores
O equilbrio ideal entre os seis componentes mencionados

C APITAL capital humano e INTELECTUAL
essencial para o sucesso organizacional. Voc pode fazer uma Durante todo o Era Industrial, organizaes que foram bem sucedidos
organizao eficiente em termos de produo, satisfao e foram aqueles que aumentou seu capital financeiro (convertidos em
eficincia, mas ineficazes em termos de adaptabilidade e edifcios, fbricas, mquinas, equipamentos, aplicaes financeiras) e
desenvolvimento. Uma organizao pode ser eficaz no curto fez crescer e expandir. A imagem de sucesso organizacional foi
prazo, mas com pouca chance de sobrevivncia no futuro. O representado pelo tamanho da organizao e suas instalaes fsicas,
equilbrio ideal deve significar nvel do desempenho da patrimnio lquido
organizao em relao a todos esses componentes ao longo
do tempo. o que muitos autores chamam Balanced Scorecard oue, acima de tudo, para a riqueza financeira. Organizaes tentando
scorecard. 50
construir ativos tangveis, fsicas e concretas como base para o seu
sucesso, fora e poder de mercado. A acumulao de -fi recursos
financeiros e materiais foi uma das metas organizacionais mais
A sobrevivncia a medida definitiva de longo prazo e fi importantes. Isso j aconteceu. Hoje as organizaes de sucesso so
eficcia organizacional. No entanto, quanto mais distante o extremamente gil e inovador e, portanto, no dependem de seu
futuro, mais incertos so os indicadores. Assim, as medidas de tamanho. Em outras palavras, agora que uma organizao grande
produo, satisfao e eficincia so relativamente mais no significa que para ser bem sucedido. H pequenas organizaes
concreto, especi fi c veri fi cabos e medidas objetivas de que atingem um enorme sucesso e so mais rentveis do que as
adaptao e desenvolvimento. organizaes maiores. A que se deve? A razo simples, ele
chamado de inovao. a capacidade de uma organizao para
fornecer produtos e servios que transformam os outros produtos e
servios obsoletos e coisas inteis criativas e inovadoras. a
capacidade de uma organizao adelan-
50 KAPLAN, Robert S. e Norton, David P., Estrategia em Ao: Equilibrado

Scorecard, Rio de Janeiro, Campus, 1997.
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Tarse os outros e ganhar clientes e consumidores antes, oferecendo fornecedores e marcas, marcas, patentes e prestgio da empresa.
maior satisfao com suas compras. O valor destes activos determinado pelo grau de satisfao
no era da informao, capital financeiro j no o ativo mais com a empresa resolve os problemas dos clientes.
importante de uma organizao. Outros ativos intangveis e invisveis
rapidamente tomar o seu relegando-a para um lugar secundrio.
Referimo-nos a 3. Capital humano: a capital de pessoas, talentos e
capital intelectual. O capital intelectual da organizao consiste em habilidades. A competncia de uma pessoa a capacidade de
ativos intangveis, tais como: 51
agir em diversas situaes para criar bens, tanto tangveis quanto
intangveis. No ter pessoas suficientes. A plataforma
1. capital interno: Ele compreende a estrutura interna do necessria como base e um clima que encoraja as pessoas e
organizao, conceitos, modelos e sistemas informticos e usar os talentos existentes. Assim, o capital humano
administrativos. A estrutura interna e as pessoas so o que basicamente composta dos talentos e habilidades de pessoas. A
geralmente conhecido como uma organizao. Alm disso, a plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e
cultura ou esprito organizacional parte integrante desta estrutura uma cultura democrtica e de conduo.
interna.
2. capital estrangeiro: a estrutura exterior compreende

a organizao, ou seja, relacionamentos com clientes e
capital
interno
Capital de sistemas internos

e conhecimentos
corporativo
capital talentos
inteligncia externo habilidades de

pessoas talentosas,
Capital de clientes e
habilidades e
fornecedores
conhecimentos
Capital Estrutura
humano organizacional
talent Organizao do
Capital trabalho
Cultura
organizacional
Comportamento no
trabalho
A Figura 1.17 As divises de capital intelectual. 52
51 Sveiby, Karl Erik, A riqueza Nova das Organizaes: geren-

ciando e Conhecimento avaliando heranas, Rio de Janeiro, Campus, 52 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: treinamento
1988, pp. 11-12. e monitorizao, Rio de Janeiro, Campus, 2002.
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Assim, organizao, clientes e pessoas constituem o trip do capitalista. 56 Possivelmente a era virtual 57 ou era do conhecimento 58 Ir
capital intelectual. O conhecimento crucial neste set. O capital fsico ser caracterizado por mquina inteligente 59 e irracionalidade. 60 De
deprecia com o uso, mas o valor do conhecimento aumenta cada vez qualquer maneira, o conhecimento hoje o recurso produtivo mais
mais. A riqueza de conhecimento de uma pessoa no diminui, importante de organizaes ea tendncia para ser feito cada vez
complementado por outro. mais importante para o sucesso da organizao.
Nota interessante: A perspectiva de capital intelectual Grande parte do capital intelectual representado pelo capital
humano. O capital humano composta de pessoas que fazem parte
de uma organizao. Significa talentos de capital humano que
perspectiva capital intelectual mostra que: precisam ser preservada e desenvolvida. Alm disso, o capital
humano: o capital intelectual. Capital invisvel composta de ativos
1. Para manter e desenvolver o conhecimento, as
intangveis. Tradicional contabilidade s se preocupava com os ativos
organizaes devem oferecer um trabalho para
tangveis e fsicas tm de lidar com um fenmeno inesperado: o valor
proporcionar s pessoas desafiante experincia e
de organizaes de mercado no depende apenas de seu valor
conhecimento.
patrimonial fsico, mas acima de tudo de seu capital intelectual. no era
2. O conhecimento fornecido pelos seus diretores o ativo da informao, conhecimento est se tornando o recurso
mais importante das organizaes. organizacional mais importante de uma empresa. A mais importante e
crucial do que a riqueza dinheiro.
3. As organizaes precisam desenvolver estratgias claras
ARH, para atrair, reter e motivar os executivos.
4. Os gerentes que possuem conhecimento so os principais

Nota interessante: A nova riqueza do sculo XXI
contribuintes para o sucesso da organizao.
5. As organizaes precisam rapidamente tornar-se Aos poucos, o capital financeiro, que caracterizou a Era
organizaes de aprendizagem para que eles possam Industrial, Ele est dando lugar a capital intelectual como a
usar corretamente o conhecimento. base fundamental das operaes de negcios. Em um mundo
onde os fatores tradicionais de produo (natureza, capital e
trabalho) esgotaram e consumiu sua contribuio para o
6. Para ter sucesso na era da informao, as organizaes
negcio, as empresas comearam a investir pesadamente em
devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir
capital intelectual, a fim de melhorar a sua vantagem
pesadamente nele.
competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. As
idias vm do conhecimento e este, por sua vez, est nas
Para aumentar a sua capacidade intelectual, as organizaes
mentes das pessoas. O fato que as empresas que so bem
esto se tornando organizaes do conhecimento verdadeiro ou
sucedidas esto se tornando organizaes educadores e
agncias de conhecimento e aprendizagem. Porque motivo?
organizaes do conhecimento, que
Transformar e transformar informao em conhecimento rentvel
atravs de transformao em novos produtos, servios, processos
internos, novas solues e, acima de tudo, criatividade e inovao. O
ambiente no qual as pessoas vo trabalhar no futuro j foi descrita por
diversos autores. Alguns chamam a terceira onda, 53 Sociedade da
Informao, 54 sociedade do conhecimento 55 ou era ps-
56 Drucker, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.
57 Rheingold, Howard, A comunidade virtual: HO-

ms teading na fronteira eletrnica, Leitura, Mass., Addison-Wesley,
1993. 58
53 Toffler, Alvin, A terceira onda, Nova York, Morrow,
1980. SAVAGE, Charles, gesto de quinta gerao: cocrea-
54 Masuda, Yoneji, A sociedade da informao como uma sociedade ps-industrial, Tquio,

ting virtual atravs empreendedor, agrupamento dinmico e redes de conhecimento, Boston,
Buttereorth-Heinemann de 1996.
Instituto para a Sociedade da Informao de 1980.
55 Masuda, Yoneji, A Sociedade da Informao como uma sociedade 59 Zuboff, Shoshana, Na era da mquina inteligente: o
ps-industrial, op. cit. e Naisbitt, John, Megatrends: como dez grandes Transformaes futuro do trabalho e poder, New York, Basic Books, 1988.
modernos ocorrendo na sociedade, So Paulo, abril: Crculo do Livro, 1982. 60 ACESSVEL, Charles B., A idade de irracionalidade, Boston, Harvard Business
School Press, 1989.
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C ASO
projeto Embraer Supersonic 61
A fbrica ainda no est terminado. Depois de uma expropriao O modelo de negcios na indstria de citros centralizador
e um processo legal entre o erno go- de So Paulo e os con-, no distribuir a riqueza. Agora, o desenvolvimento da
agricultores laranja regio depende o progresso tecnolgico e melhoria do nvel de
- cuja terra havia sido declarada de utilidade pblica, a cidade mo de obra. dustry In- representado pelas empresas como
de Araraquara e aeroespacial considerada como seu ponto de Inepar, Nestl, Lupo, Kaiser e Cutrale a principal fonte de
Embraer em Gavio Peixoto. Esta uma cidade de 4.500 emprego no municpio com 33% dos assentos.
habitantes in-, que se tornou independente h alguns anos e insu
fi ciente estrutura para atender a chegada do nicos logias e Outro setor que est se movendo o mobilirio capazes
executivos que migraram para a regio. Ara raquara na maioria inmobi-. Parte dos salrios da empresa ser despesas ized uti-
dos trs mil funcionrios nos concentrar fbrica. Surgir o para habitao. Um deles construo principa- na regio constri
dinheiro vai se mudar para a regio como um resultado da trs fi edi - ts mdio e apartamentos mobilados e linha planar um
chegada da Embraer. edifcio alto. Vrios projetos estavam nas gavetas ou se
desenrolou lentamente tm acelerado. Embraer criou uma
expectativa positiva na cidade, aumento da auto-estima, mesmo
Os avies comeam a substituir laranjas nos sonhos de populao. A Cmara Municipal est a ponderar a criao de
prosperidade da populao do pai cida-. Novos projetos um novo distrito industrial do municpio, que ir adicionar aos j
residenciais e comerciais, compreendendo hipermercados e existentes. A idia concentrar o nmero mximo de
centros comerciais tm acelerado. Redes hoteleiras como Meli fornecedores da Embraer.
e Accor tentar marcar posies no municpio. Os jovens esto
preocupados com a possibilidade de strate encon- um lugar na
sombra do mundo da alta nologia tec- e testes supersnicas. A produtores de laranja muito melhor produo. preo de
cidade vive na expectativa de transio econmica produo laranja atingiu o menor nvel nos ltimos anos e tambm baixou
agrcola definitiva de altsi- bens mo valor acrescentado. o preo da caixa no mercado interno. H mu- cha oferecer
Hortncia populao, o mais distante, na periferia bairro laranja. Assim, no h nada a opor instalao da nova fbrica.
Araraquara de foi abalada pela notcia da chegada da Embraer. O governo de So Paulo com base em percia tcnica fornecida
Em Hortncia sonhavam efeitos de trabalho sazonal nos R $ 9 milhes (cerca de 47 milhes de pesos mexicanos) para a
laranjais. Os coletores Work- janeiro seis meses por ano com desapropriao de terras, a um preo mdio de R $ 13 mil (68
salrios mensais de R $ 300. * O resto do tempo mesmo- ao vivo 510,00 pesos mexicanos) por alqueire. * os ha- voc fazendas
trabalho tual. As chances de emprego obter um Embraer so afetadas pela reivindicao de expropriao para fazer maior
remota dada a sua pouca o preparao. No entanto, existem contraproposta. E um dos mais TE deve arejar a perda o ganho
muitos empregos indiretos em vista, entre 1500 (7 905,00 pesos das propriedades. Este ganho que as empresas esto
mexicanos) e trs mil reais (15 810,00 pesos mexicanos). Cio abandonando por causa da rupo forado integrado de
comea comercialmente para fazer os seus clculos. Quando a produo durante determinado perodo. laranjais que sero
Embraer est operando a plena capacidade, sua folha de transformados na fbrica e teste de pista Embraer esto em
pagamento ser de cerca de R $ 70 milhes por ano (cerca de plena maturidade. De acordo com as negociaes, a Embraer
369.00 milhes de pesos mexicanos), se a base o salrio no desocupar a laranja taes plano- imediatamente. No incio,
mdio da empresa em San Jose dos Campos, SP. Se um quarto a empresa precisa apenas 13% dos 736 alqueires para instalar a
dessas percepes permanece no comrcio da cidade, o pista. Toda a rea vai lidar em quatro anos.
movimento nas lojas vai crescer 15%. Isto proporcionou uma
muito maior poderia dar o efeito sector agrcola.
Mostrar como uma organizao pode influenciar em uma

comunidade.
61 VAILARDAGA, Vicente, Supersnico Projeto de Ara-

raquara, Gazeta Mercantil, 11 de setembro de 2000, p. A-6.
* N. RT Aproximadamente $ 1 581.00 pesos astecas * N. RT superfcie medida Antgua que corres-
-nos durante a edio deste livro. ponde a 15.625 quartos quadrados.
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aprendizagem organizacional aumentada e desenvolvida sociotcnico negativo Entropy
atravs de processos de gesto do conhecimento inteligentes.
Entropy homeostase Equi fi
Nessas empresas, a ARH est cada vez mais empenhada em
aumentar o capital intelectual e uma maior aplicao do nalidade de Estabilidade
mesmo.
neguentropia organizaes
complexas Organizao Open
System Sistema Sistema

R RESUMO
o pessoas e as organizaes Eles so em um interaces contnuas e
complexas; o pessoas Eles passam a maior parte de seu tempo em organizaes
eles dependem para viver e organizaes Eles consistem de pessoas sem
o qual no poderia existir. sem a pessoas sem a organizaes no
abria ARH.
um organizao Ele s existe quando duas ou mais pessoas que

pretendem cooperar para atingir objetivos comuns, que as iniciativas
individuais de forma independente no poderia conseguir juntar. H P PERGUNTAS DE ANLISE
uma variedade de organizaes: empresas industriais, empresas de
1. Por que importante para estudar a interao entre pessoas e
servios, empresas financeiras, bancos, universidades, escolas,
organizaes?
exrcitos, instituies governamentais, hospitais, igrejas, etc. o organizaes
2. Explicar o conceito de organizaes.
Eles podem ser estudados de acordo com o modelo de sistema
3. Quais so as principais caractersticas das organizaes
aberto: matria, processo e exportar energia atravs de ciclos de
complexas?
atividade recorrentes. o organizaes tambm podem ser analisados
4. Explicar o conceito de sistema.
de acordo com o modelo sociotcnico: Eles so compostos de um
5. Quais so as diferenas entre um sistema aberto e um sistema
sistema tcnico
fechado?
6. Qual a entropia negativa?
7. Qual equi fi nalidade?
e um sistema de social entrelaando intimamente, e que so
8. Quais so as caractersticas de uma organizao de acordo com
gerenciados por um sistema de gesto. Ao definir seus objetivos,
Katz e Kahn abordagem?
empresas de fi ne sua racionalidade, que desenvolver estratgias
9. Explicar a organizao de acordo com o modelo scio-tcnico.
para atingir seus objetivos. como sistemas abertos, organizaes tm
uma troca ntima com o ambiente, e esta interdependncia de organizao
10. Quais so as estratgias cooperativas e competitivas da
com seu ambiente Isso leva ao conceito de e fi eficcia organizacional.
organizao sobre o meio ambiente?
A eficcia organizacional e fi depende da realizao dos objectivos de
11. Explique a eficcia organizacional eficincia e qual o papel que a ARH
manuteno do sistema interno (pessoas e recursos humanos) e sua
para alcan-lo?
adaptao ao ambiente externo. Da a importncia do papel da ARH na
12. Estado os principais indicadores da eficcia organizacional
vida organizaes.
eficincia.
13. Avaliar o conceito de capital intelectual.
E Xercise
C ONCEITOS KEY
Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) uma mdia empresa, de
Definir Ambiente
capital pblico, dedicada produo e comercializao de cadeados,
Cooperao maanetas, acessrios, tanto para residncias (casas, apartamentos,
Competncia prdios em geral) e veculos (carros, caminhes, motocicletas,

tratores, etc.). A linha de produo extensa e inclui cerca de 600
eficcia artigos mercado de construo destina, bem como o mercado
Diferenciao automotivo. Para a produo desta linha, Mesarisa uma fbrica
instalada em torno
eficincia
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So Paulo. A comercializao feita atravs subsidirias fi localizada milagre econmico brasileiro, quando houve um enorme aumento na
em So Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Horizonte e Recife. construo civil juntamente com a produo de automveis no Brasil.
Em cada fi LiAl H um depsito de produtos acabados, tanto para o Desde 1989, Mesarisa comeou a sentir os efeitos da recesso no
mercado industrial (construo, indstria automvel, etc.) e mercado imobilirio e no mercado automotivo, teve de reduzir suas
aftermarket (serralheiros, oficinas mecnicas em geral, etc.). operaes de produo, investimentos e mercado de trabalho. Apesar
de ter reduzido seus empregados pessoal 1 900 1 400, ele mantm a
mesma estrutura organizacional, a saber:
Fundada em 1960 pelo atual presidente e presidente, Raimundo
Correia, Mesarisa um forte crescimento na dcada de 1970, porque a
chamada
Correia
Raimundo
executivo
diretor
Diretor Diretor CFO Diretor
Industrial administrativo Onassis comercial
Raimundo Alex Silva Ral
Correia filho Soares Correia
gerente do gerente
departamento de Afiliados
Processamento
produo de Contabilidade
de Manuteno dados de Finanas Departamento de
Departamento Humanos Departamento Departamento Pompeu
Isaas Andrade de Recursos
Departamento Jos Sena Joo Libra Reginaldo
Omar Gerente Alberto Oliveira
Gerente Gerente Gerente Gerente
Figueira
Figura E.1 Mesarisa organograma.
Os nveis hierrquicos da estrutura organizacional so dispostas Para o CEO, o maior desafio para a empresa atingir um nvel
como se segue: de eficcia e eficincia em empresas que lhes permitem obter o
mximo uso possvel de suas operaes. Ento, ele pediu a cada
1. diretor executivo diretor e cada gerente de departamento de apresentar um plano de
2. Administrao da rea (Industrial, Administrativa, Financeira e como cada rea e cada departamento poderia melhorar sua eficincia
Comercial) e eficcia.
3. Departamento de Gesto (Produo, Manuteno, Recursos Humanos,

O gerente de RH, Alberto Oliveira, recusou-se a dar uma viso
Processamento de Dados, Finanas, Contabilidade, Subsidirias)
geral do seu departamento, considerando que os recursos humanos
esto em todos os outros departamentos e reas da empresa.
setor 4. Os chefes
seo 5. Os supervisores De esta maneira, eficincia e eficcia Eles devem ser vistos em
termos da empresa e no simplesmente em termos de
6. Os gestores
departamentos. Portanto, o problema definir o eficcia e eficincia da administrao
7. Os funcionrios comuns de Recursos Humanos no nvel organizacional. Mas como faz-lo?
8. trabalhadores horistas
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2
As pessoas
O que voc ver variabilidade humano.
cognio humana.
neste captulo
A natureza complexa do homem.
A motivao humana.
A comunicao.
comportamento humano nas organizaes.
Capital humano.
Objetivos de Mostrar a importncia das pessoas no sucesso da organizao.
aprendizagem Compreender as diferenas individuais, a cognio humana e percepo.
Identificar as diferentes abordagens da motivao humana.
Destacou a importncia do processo de comunicao no

comportamento humano.
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C ASO INTRODUTRIA
matriz
Claudia Snchez quer modificado radicalmente o relacionamento da desta transformao, quer para modificar a atitude das pessoas
companhia de carro com seus empregados. Como presidente, ele em relao empresa. Isso significa cam- Biar seus papis. Se
quer reformar a estrutura organizacional da cional empresa para voc fosse Presidente, como que voc apresentar suas idias
transform-lo em uma forma mais gil, dinmica e competitiva. como para o conselho da empresa?
parte
Organizaes dependem das pessoas para dirigi-los, para controlar e mento e remoo de pessoas de suas funes na organizao. Como
operar e funo. No h organizao sem pessoas. Toda organizao resultado dos problemas de qualidade e de produtividade que se
formada por eles, de quem depende para o seu sucesso e levantaram. Esses problemas enfrentados como se s concernieran
continuidade. O estudo das pessoas um ponto bsico de de gesto e administrao, mas no as pessoas. De fato, a gesto e
organizaes e especialmente a ARH. Nenhuma organizao ou direo so constitudos por uma percentagem muito pequena na
indivduos no teria ARH. Neste ltimo h dois aspectos diferentes a organizao, esses problemas foram analisados e resolvidos por uma
considerar pessoas: as pessoas como tal (dotados de sua prpria pequena minoria que tinha outras coisas para fazer. De fato, muitos
personalidade e individualidade, aspiraes, valores, atitudes, desses problemas foram diferidos e diferido, tambm eles ocasionou
motivaes e caractersticas metas individuais) e as pessoas como uma reduo na competitividade das organizaes. A tendncia atual
recursos (equipados com habilidades, habilidades, competncias e que todas as pessoas em todos os nveis so administradores, e
conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). no apenas produtores de suas tarefas. Cada pessoa deve estar
ciente de que, alm de executar as suas tarefas, deve ser um
diagnstico e soluo de problemas, de modo que seu trabalho na
organizao para melhorar continuamente. Esta a forma como as
organizaes de sucesso crescer mais forte.
ARH moderno, tente tratar as pessoas como tal e no apenas
como importantes recursos organizacionais, assim, rompe com a
tradio de trat-los como meros meios de produo, ou seja,
considera as pessoas e no simplesmente como recursos ou
insumos. recentemente, as pessoas eram tratadas como objetos,
como recursos produtivos, como mquinas ou ferramentas, como Nota interessante: fatores de
agentes passivos devem ser administrados. Notou-se que maneira produo hoje
limitada e retrgrado de olhar para as pessoas e causou fortes
conflitos trabalhistas ressentimento, bem como um distncia- gradual Na era industrial dominada por fatores de produo
tradicionais: natureza, capital e trabalho como mo de obra.
Hoje, na era da informao esses fatores tendem a
tratamento
como as
personalizado e
pessoas
e objetivos pessoais individualizado
aspiraes, valores, atitudes, motivao
necessria e individualidade,
pessoas
conhecimentos personalidade
experincias, habilidades e
Competncias, habilidades, tratamento
como
padro, igual e
recursos
generalizada
figura 2.1 Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.
captulo 2 As pessoas 43
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retornos decrescentes: qualquer investimento neles produzir es e ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Assim, "As
lucros cada vez menores. As organizaes bem sucedidas organizaes so as pessoas, organizaes so grupos e
investir nas pessoas. Mas, a saber: o que isso? No mundo de organizaes so organizaes. Gestores gerenciar pessoas,
hoje, os factores de sucesso j no tm a ver com o tamanho gestores gerenciar gestores gerenciar grupos e organizaes. Os
da organizao, escala de produo e baixos custos; Esses gerentes so pessoas, os gestores so membros de grupos e
fatores tornaram-se menos importante, no entanto, a gerentes so membros de organizaes". 1
velocidade de resposta e inovao de produtos e servios
agora adquirem relevncia. Como isso feito? Atravs das
pessoas. No entanto, variabilidade humana muito grande, cada pessoa
um fenmeno multidimensional, que est sujeita s influncias de um
enorme nmero de variveis. Grandes diferenas de habilidades e
padres de comportamento aprendidos so diferentes. As
organizaes no tm dados ou meios para compreender os seus
V ARIABILIDAD HUMANO membros em toda a sua complexidade. 2
O homem um animal social, com uma tendncia irreprimvel para a vida
em sociedade. O homem vive em organizado
clube
escola
famlia
A
PESSOA profisso
grupos
religiosos
poltica
Eu trabalho
Figura 2.2 Sobrepondo a participao multigrupo. 3
2 THOMPSON, James D., dinmica organizacional: fundamentais

mentos teoria administrativa sociolgica, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p.
1 LEAVITT, Harold J., William R. DILL and Henry B. 125.
EYRNG, A palavra organizacional: uma viso sistemtica dos gestores e administradores, Nova 3 Hicks, Herbert G. e C. Ray GULLETT, a gesto
York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148. de Organizaes, Nova York, McGraw-Hill, 1976, p. 156.
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variveis
factores internos factores externos
Personalidade ambiente
organizacional
Comportamento
As pessoas Aprendizagem Regras e regulamentos
das pessoas
na Cultura
na
organizao Motivao poltica
organizao
Mtodos e procedimentos
Percepo recompensas e
sanes
Os valores Grau de confiana
Figura 2.3 factores internos e externos que influenciam o comportamento humano.
Nota interessante: Importncia das diferenas que estabelece crena e opinio pessoal a respeito de si mesmo ou
individuais das pessoas do mundo exterior. Para entender o comportamento das pessoas no
mbito desta exposio, h duas teorias principais: teoria do campo Lewin
Anteriormente, a ARH foi caracterizado por polticas de fi ne e teoria da dissonncia cognitiva Festinger. Ambos explicar como
em que as pessoas eram consideradas forma genrica e cognio humana funciona.
padronizada. tcnicas de RH foram tratar as pessoas como se
fossem todos iguais, homogneos. Atualmente, as diferenas
individuais so tomadas cada vez mais em conta: gesto de
recursos humanos enfatiza as diferenas individuais ea
diversidade nas organizaes. A razo simples: quanto maior teoria do campo Lewin
a diferena entre as pessoas, maior ser o seu potencial de
o teoria do campo Lewin diz que o comportamento humano depende
criatividade e inovao.
de dois fatores principais:
1. O comportamento derivado de todos os fatores coexistentes e

eventos em uma determinada situao. As pessoas se
comportam de acordo com a situao total ( Gestalt) Ele
Porque as organizaes so compostas de pessoas, o estudo
compreendendo fatos e eventos que compem o seu ambiente.
deles a questo bsica na anlise de organizaes e especialmente
na ARH. Mas enquanto as organizaes so compostas por pessoas
e eles precisam participar de organizaes para alcanar seus 2. Estes fatos e acontecimentos tm a caracterstica de um campo de
objetivos, esta parceria nem sempre fcil. As organizaes so fora dinmica em que todos tm uma interao dinmica com os
diferentes e por isso as pessoas. As diferenas individuais fazem outros, que por sua influncia ou recebe influncia de outros.
cada pessoa tem suas caractersticas prprias de personalidade, Este campo dinmico produz o chamado campo psicolgico
aspiraes, valores, atitudes, motivaes, atitudes, etc. Cada pessoa pessoal, que um padro organizado de percepes de cada
um fenmeno multidimensional sujeitas influncia de um enorme indivduo e determina a sua maneira de ver ou perceber coisas
nmero de variveis. em seu ambiente.
o campo psicolgico o espao vital em que a pessoa e seu

ambiente psicolgico . 4 o ambiente psicolgico ou comportamentais
que a pessoa percebida e interpretada em relao ao seu ambiente
C OGNICIN HUMANO externo.
o conhecimento como uma pessoa percebe e interpreta a si mesmo
e seu ambiente externo. Cognio o pessoal fi ltro atravs do qual
uma pessoa v, sente e percebe o mundo ao seu redor. assim 4 Lewin, Kurt, Princpios da psicologia topolgica, novo
mesmo York, McGraw-Hill, 1936.
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o ambiente que se relaciona com suas necessidades atuais. No ambiente
comportamental. As pessoas no tolerar e, quando presente (por
psicolgico, objetos, pessoas e situaes podem adquirir valores determinao
exemplo, quando um indivduo acredita em uma coisa, no entanto,
de um campo dinmico de foras psicolgicas. o est agindo de forma contrria a este modo crena), so motivados a
reduzir o conflito. Um conflito ou que incongruncia dado o nome dissonncia.
valor positivo Quando os objetos, pessoas e situaes podem ou Um elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou
promessa de atender s atuais necessidades do indivduo e negativo opinio que o indivduo tem de si mesmo ou para o ambiente externo.
quando eles podem ou prometer qualquer dano ou causar danos. A elementos cognitivos podem ser relacionados de trs maneiras: consoante,
tendncia dos objetos, pessoas ou situaes valor positivo atrair o dissonante ou irrelevantes:
indivduo, enquanto o valor negativo um aversivo ou fuga. A atraco
uma fora ou vetor dirigidas para o objecto, pessoa ou situao,
enquanto averso uma fora ou vetor
1. relao dissonante, quando o indivduo acredita que fu-
mar prejudicial, e ainda fumar (relao de dois cognitions
que o leva a afastar-se, afastando-se do objeto, pessoa ou situao. dissonantes).
um vetor sempre que tende a produzir um movimento em certa direo. Quando
2. relao consoante, quando ele acredita que o tabagismo deletrio
dois ou mais vetores agir simultaneamente sobre uma pessoa, o vo e, portanto, parar de fumar (duas cognies relao
movimento uma espcie de fora resultante ( ou momento de fora). consoante).
Por vezes, o movimento produzido pelos vectores podem ser
3. relao irrelevante, quando voc considera que fumar
prevenidas ou completamente bloqueada por um barreira ( impedimento
prejudicial e voc gosta de caminhar (elementos irrelevantes em um relacionamento).
ou obstculo). Geralmente, o movimento pode se aproximar ou
partida.
Quando um relacionamento dissonante apresentada, a pessoa se

sente mal e para escapar do conflito ntimo sobre a adopo de uma das
modelo comportamental humana de acordo com teoria do campo Ele
trs aces seguintes:
pode ser representado matematicamente pela equao
1. Voc pode reduzi-lo, com a modificao do seu pessoal para

sintonizar ou adaptar-se a cognies realidade externa. A pessoa
C = f (P, H)
que altera seu comportamento para reduzir a dissonncia em
relao realidade externa.
onde o comportamento (C) o resultado ou funo (f) a interaco
entre o pessoa (P) e seu ambiente (H). Nesta equao, pessoa (P) Ele
determinado pelas caractersticas genticas e adquiridas por 2. Voc pode reduzi-la por tentar modificar a realidade externa para
aprendizagem atravs do seu contacto com o meio. o teoria do campo atender s suas cognies pessoais. A pessoa mantm suas
convices e as tentativas de modificar o mundo ao seu redor
explica por que o mesmo objeto, situao ou pessoa pode ser para agrad-los.
percebida e interpretada de forma diferente por cada indivduo.
3. Se voc no pode modificar suas convices pessoais ou a

realidade externa, ento a pessoa tem que viver com o conflito
ntimo relacionamento dissonante ou inconsistente.
teoria da dissonncia cognitiva
o teoria da dissonncia cognitiva Festinger 5 Baseia-se na premissa de
que cada pessoa se esfora para um estado de harmonia ou Cognio fornece um quadro de referncia para as pessoas a
consistncia com ele mesmo. Se a pessoa tem conhecimento de si estar no mundo em torno deles e entend-la corretamente.
mesmo e seu ambiente incongruente com o outro (isto , o dissonncia cognitiva vem de situaes que colocam qualquer
conhecimento implica o oposto do outro), ento um estado de processo de deciso para o indivduo eo conflito resultante de
dissonncia cognitiva ocorre. o dissonncia cognitiva uma das cognies que no correspondem ou no correspondem uns aos
principais fontes de incongruncia outros. Na verdade, a vida de todas as pessoas uma busca
constante para a reduo dissonncia.
A partir destas duas perspectivas (teoria de campo e dissonncia

cognitiva) conclui que o comportamento das pessoas mais baseada
5 Festinger, Leon, A teoria da dissonncia cognitiva, Standards em percepes pessoais e subjetiva do que os fatos objetivos e
ford, Stanford Univeristy Press, 1957. concretos
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existe na realidade. uma realidade que conta, mas maneira pessoal o com a prpria realidade, mas de acordo com a maneira como
e individual de ver e interpretar. Assim, as pessoas no se comportam percebem e sentem, ou seja, em relao s suas cognies pessoais.
em rela-
matriz
Claudia Snchez sabe que, para modificar atitudes que as des. Por outro lado, ele quer que as pessoas para transformar os
pessoas precisam ver e entender por que eles tm de mudar. empregados e trabalhadores res colaboradores e parceiros da
Matrix quer deixar de ser um nico local de trabalho para se empresa. Finalmente, modificar o comportamento humano no uma
tornar uma organizao de aprendizagem e opor- tarefa fcil. Como pode Claudia estreitar o seu plano?
L A COMPLEXO NATUREZA HUMANA Lembre-se: O comportamento das pessoas
Dependendo teoria do campo e da teoria da dissonncia cognitiva A conduta de pessoas dentro da organizao complexa e
emergem trs abordagens para o estudo do comportamento de pessoas: depende de factores internos
6
(Resultante de suas prprias caractersticas de personalidade,
capacidade de aprendizagem, motivao, percepo do
1. A pessoa como um transacional ser, que no s re- ambiente interno e externo, atitudes, emoes, valores, etc.) e fatores
ceives entradas do ambiente e reage a eles, mas tambm externos
assume uma posio pr-ativa para antecipar e muitas vezes as (Resultante do meio ambiente, caractersticas organizacionais,
modificaes causam em seu ambiente.
tais como o sistema de recompensas e sanes, social,
poltica, existente a coeso do grupo, etc.).
2. A pessoa com comportamento dirigido contra um ob-
jetivo, Isto significa que a pessoa capaz de ter metas ou
aspiraes e fazer esforos para alcan-los.
L A motivao humana
3. A pessoa como um modelo de sistema aberto, dirigido Fatores internos que influenciam o comportamento humano, dar
fazer objetivos e interdependentes com o ambiente fsico e social, especial ateno motivao.
ativamente envolvidos em transaes que o ambiente na medida Para entender o comportamento humano requer um
em que persegue seus objetivos. Isto requer que a pessoa conhecimento mnimo de motivao. Definir exatamente o conceito de motivao
desenvolve habilidades mentais: pensar, decidir, etc., e para difcil, uma vez que tem sido usado de vrias maneiras. De um
adquirir informaes e crenas que lhe permitem conhecer as modo geral, razo tudo o que leva a pessoa a agir de determinada
pessoas e coisas em seu ambiente e enfrent-los. importante maneira ou que d origem, pelo menos uma certa tendncia, a um
compreender as percepes das pessoas e como eles fizeram determinado comportamento. 7 Esse impulso ao pode ser
uma espcie de sistema de fi ltro pelo qual concebem sua desencadeada por um estmulo externo (o ambiente) e tambm pode
realidade ambiental. ser gerado internamente
6 THOMPSON, James D. e Donald D. Van Houten, 7 Kast, Fremont E. e James E. ROSENZWEIG, organizado
Como Cincias do Comportamento: Uma Interpretao, So Paulo, Atlas, 1975 o e gesto: abordagem de um sistema, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245.
p. 30.
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presses mais
elevadas
estados de
energia
interna
colegas
influncia pessoal de
Condies O indivduo na Sistemas de
ambientais organizao
programas de Mudanas
treinamento e na
desenvolvimento tecnologia
requisitos
da
famlia
Figura 2.4 fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizaes. 8
pelos processos mentais do indivduo. A este respeito, o motivao Ela Ele oferece diferentes padres de comportamento. valores
est relacionada com o sistema de cognio 9 da pessoa. Krech, sociais e habilidades para atingir metas so igualmente
Muleta fi eld e Ballachey explicar que "atos do homem so guiadas diferente, e assim por diante. Para tornar ainda mais
por sua cognio -Para o que voc pensar, criar e prev ,. Mas por complicado, no mesmo indivduo ao longo do tempo, precisa
saber que age dessa forma, surge a questo de motivao. o motivao de mudana, valores e capacidades sociais. Apesar de todas
Ele funciona em termos de foras ativas e de conduo, que se estas diferenas, o processo que energiza o comportamento
traduzem em palavras como desejo e desconfiana (medo, mais ou menos semelhante em todas as pessoas. Em outras
desconfiana e suspeita). A pessoa quer poder e status, teme a palavras, mesmo que os padres de comportamento variam, o
excluso social e as ameaas auto-estima. Alm disso, a motivao processo que d origem a eles basicamente o mesmo em
procura alcanar um determinado objetivo, o homem gasta energia todas as pessoas.
para realizar". 10
Neste sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento
Lembre-se: As diferenas individuais humano:
Entre as pessoas l so diferentes motivaes: necessidades variar a 1. Comportamento causado por estmulos externos ou inter
partir de um indivduo para outro, o que ns. H um comportamento causalidade. Ambos hereditariedade
e ambiente in fl uncia decisiva no comportamento das pessoas.
8 DUBRIN, Andrew J., Fundamental do behaviorista organizacional
Vior: uma perspectiva aplicada, New York, Pergamon Press, 1974, p. 241.
2. O comportamento motivado, ou seja, em qualquer conduta hu-
9 Cognio representa o que as pessoas sabem
mana h uma fi nalidade. O comportamento no acidental ou
sobre si mesmos e sobre o ambiente ao seu redor. O sistema cognitivo de cada pessoa
compreende os seus valores e fluxos em seu ambiente fsico e social, sua estrutura aleatria, mas est sempre orientada e dirigida para alguns meta.
fisiolgica, processos fisiolgicos, as suas necessidades e as suas experincias
anteriores.
3. O comportamento objetivo orientado. Todo
10 Krech, David, Richard CRUTCHFIELD Egerton L. Ballachey, Individual na
sociedade Nova York, McGraw-Hill, 1962, comportamento h sempre um impulso, desejo, necessidade ou
p. 17. tendncia, todos os quais so expressos
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A PESSOA
Sofre (desejo)
Estmulo Desconforto
objetivo
(causa) Tension
comportamento
figura 2.5 modelo bsico de motivao. 11
ses que designam as razes para o comportamento. 12 comportamento individual ou ao, capaz de liberar a tenso ou
libert-lo do desconforto e desequilbrio. Se o comportamento
eficaz, o indivduo vai encontrar a sua satisfao precisar e, portanto, a
Se as premissas acima esto corretas, o comportamento no tenso de descarga produzida por ele. satisfez a
espontnea ou est isento de fi nalidade: h sempre uma explcita ou
implcita explica esse objectivo. precisa, o corpo retorna ao seu estado de equilbrio anterior, na forma
Embora o modelo bsico motivao acima a mesma em todas de adaptao ao ambiente. O ciclo de motivao descrito na
as pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, uma vez que seguinte figura.
depende da percepo do estmulo (que varia a partir de uma pessoa Neste ciclo motivacional, a necessidade satisfeita. Como o ciclo
para outra e com o tempo na mesma pessoa) necessita (que tambm se repete, devido aprendizagem e repetio (reforo), o
variar uma pessoa para outra) e cognio de cada pessoa. o motivao comportamento torna-se mais eficaz para a satisfao de certos precisa.
basicamente isso depende dessas trs variveis. Uma vez satisfeito, o precisar deixa de motivar o comportamento, pois
no causar estresse ou desconforto.
No entanto, na ciclo motivacional, Voc no pode sempre

satisfazer o precisa. Isto tambm pode ser frustrada ou pode ser
ciclo motivacional compensada (ou seja, podem ser transferidas para um outro objecto,
o ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. pessoa ou situao). Em caso de frustrao de necessidade, no ciclo
o precisar uma fora dinmica e persistente que causa o motivacional, a tenso causada pelo aparecimento de precisar uma
comportamento. Sempre que surge um precisa, rompe o estado de barreira ou um obstculo para a sua libertao. No encontrando
equilbrio do corpo, produzindo um estado de tenso, insatisfao, sada normal, a tenso acumulada no corpo procura um meio
desconforto e desequilbrio. Este estado leva a indirecto tanto
estmulo Comportamento
equilbrio
ou precisar tenso ou ao satisfao
interno
incentivo
Figura 2.6 estgios do ciclo de motivao em satisfazer uma necessidade.
11 Leavitt, Harold J., psicologia gerencial, Chicago,

A University of Chicago Press, 1964, p. 9.
12 ibidem, p. 12.
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estmulo
equilbrio precisar tenso frustrao
ou barreira
interno
incentivo
Outra
compensao comportamento
derivado
Figura 2.7 ciclo motivacional em frustrao ou compensao.
via psicolgica (agressividade, o descontentamento, estresse De acordo com Maslow, as necessidades humanas so
emocional, apatia, indiferena, etc.), ou via fisiolgica (stress, insnia, organizadas em uma pirmide de acordo com a sua importncia para
corao ou efeitos digestivos, etc.). o comportamento humano. Na base da pirmide so inferiores s
necessidades e recorrentes (chamados necessidades primrias),
Outras vezes, precisar Ele no est satisfeito nem frustrado, mas transferido
enquanto na parte superior so os mais sticadas sophist e intelectuais
ou compensados. Isso ocorre quando a satisfao de outra precisar reduz (necessidades secundrias). A Figura 2.8 d uma idia dessa
ou extingue a intensidade de um precisar que no podem ser organizao hierrquica.
satisfeitos, como mostrado na Figura 2.7. o que acontece quando
uma promoo para uma posio superior alterada por um bom
aumento de salrio ou um novo local de trabalho. 1. necessidades fisiolgicas: Eles esto sob o nvel
necessidades humanas. Eles so necessidades inatas, tais como
a necessidade de alimentos (fome ou sede), sono e repouso
(fadiga), abrigo (de frio ou calor) ou desejo sexual (reproduo da
Lembre-se: O fluxo constante de necessidades espcie). Eles so chamados de necessidades biolgicas ou
bsicas e exigem repetida cclica e satisfao, com o objectivo de
Satisfao de certos necessidades temporria e transitria, garantir a sobrevivncia do indivduo. Guiar a vida humana desde
isto , o A motivao humana cclica: comportamento um o momento do nascimento. Ou seja, na vida humana princpio
processo contnuo de resolver problemas e atender s uma busca constante para a satisfao das necessidades
necessidades que possam surgir. bsicas impostergables, monopolizando comportamento do
recm-nascido e adulto predominam sobre outras necessidades
enquanto a satisfao no alcanada. Eles esto relacionados
As teorias mais populares sobre motivao Eles esto subsistncia e existncia do indivduo. Apesar de ser comum a
relacionados necessidades humanas. Este o caso da teoria da todos os indivduos requerem diferentes graus de satisfao
hierarquia das necessidades humanas de Maslow. individual. Sua principal caracterstica a urgncia: quando
qualquer destes requisitos no for cumprido, dirige a orientao
do comportamento.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Teorias de necessidades com base no princpio de que os motivos do
comportamento humano residem dentro do indivduo: a sua
motivao para agir e se comportar vem de foras que existem dentro 2. necessidades de segurana: Eles constituem a segunda ni-
dele. Algumas dessas necessidades esto cientes, enquanto outros vel nas necessidades humanas. Eles levam as pessoas a se
no. A teoria motivacional mais conhecido baseado em Maslow ea proteger de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
hierarquia das necessidades humanas. 13 Busca de proteo contra uma ameaa ou privao, fugir do
perigo, encontrando um mundo ordenado e previsvel so
manifestaes tpicas destas necessidades. Eles aparecem em
comportamento humano, quando as necessidades fisiolgicas
esto relativamente satisfeitos. Como aqueles, eles tambm
13 Maslow, Abraham H., "A teoria da motivao humana" Reviso esto intimamente relaciona-
psicolgica, Julho de 1943, pp. 370-396.
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auto-realizao
necessidades
secundrias
estima
social
segurana
necessidades
primrias
necessidades fisiolgicas
Figura 2.8 Hierarquia das necessidades humanas de acordo com Maslow.
das com a sobrevivncia do indivduo. Eles so de grande um sentimento de confiana em si mesmo, coragem, fora,
importncia, uma vez na vida organizacional pessoas esto em prestgio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustrao pode
uma relao de dependncia com a organizao e a que as produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e
aes de gesto arbitrrias ou decises inconsistentes e desamparo, que por sua vez pode levar ao desnimo ou
incoerentes pode causar incerteza e insegurana nas pessoas atividades compensatrias.
em sua continuidade trabalho.
5. necessidades de auto-realizao: as necessidades

superior humano e so na parte superior da hierarquia. Eles
3. necessidades sociais: as necessidades decorrentes levam a pessoa que tenta usar seu prprio potencial e
vida social do indivduo com os outros. As necessidades de desenvolver continuamente ao longo da vida como um ser
parceria, participao, aceitao por seus pares, troca de humano. Esta tendncia expressa pelo impulso da pessoa a ser
amizade, carinho e amor. Eles aparecem no comportamento mais do que e tornar-se tudo o que voc pode ser.
quando o menor (fi fisiolgica e segurana) necessidades so necessidades de auto-realizao esto relacionados com a
relativamente satisfeito. Quando as necessidades sociais no so autonomia, independncia, auto-controle, competncia e
suficientemente atendidas fi, as pessoas mostram resistncia, o realizao plena do que cada pessoa tem potencial e como uma
antagonismo e hostilidade para com as pessoas que se virtude, e a plena utilizao dos seus talentos individuais.
aproximam deles. A frustrao destas necessidades leva falta Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser
de adaptao social e solido. A necessidade de dar e receber satisfeitas por recompensas externas (extrnsecos) para a pessoa
afeto um dos principais motores do comportamento humano, e ter uma realidade concreta (como comida, dinheiro, amigos,
quando utilizado de gesto participativa. elogios de outros), necessidades de auto-realizao s pode ser
atingido atravs de recompensas pessoas eles recebem-se
intrinsecamente (como o sentimento de realizao) e que no
so observveis ou controlvel por outros. Alm disso, outras
necessidades, uma vez satisfeitas no motivam o
4. Estima necessitar de: necessidades relaciona- so comportamento, no entanto, a necessidade de auto-realizao
das com a forma como a pessoa olha e valor, isto , com a pode ser insacivel, no sentido de que a maior satisfao que
auto-estima e auto-estima. Ele inclui a auto-estima, confiana em voc comea a
si mesmo, a necessidade de aprovao e reconhecimento social,
status, prestgio, reputao e orgulho pessoal. Satisfazer essas
necessidades leads
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realizao
Crescimento
auto-estima

Desenvolvimento
pessoal
Estado
social Sucesso
Prestige
Amizade auto-estima
segurana amor A auto-confiana
Participao em Reconhecimento
Proteo Grupo
fisiolgica
Habitao
Atividades
Ausncia de Sociais
fome perigo
Thirst
sonho
etc.
Figura 2.9 Hierarquia das necessidades humanas de outro ngulo.
pessoa, mais importante se torna para ela e quero conhec-la. estima e de auto-realizao. Mas quando o indivduo atinge a
No importa o quo satisfeito voc a pessoa sempre vai querer realizao do sociais,
mais. surgir necessidades de auto-realizao. Isso significa que necessidades
de estima Eles so complementares social; enquanto necessidades
De um modo geral, a teoria de Maslow apresenta o seguinte: de auto-realizao Eles so complementares aos da estima. Nveis
mais altos s precisa surgir quando baixos nveis so controlados
e satisfeito. Nem todos os indivduos no conseguem atingir o
1. A necessidade no atendida No uma motivao para nvel do necessidades de auto-realizao
a conduta. unicamente necessidades fl uncia no satisfeito nele,
orientando-a para os objectivos individuais.
ou de estima necessitar. Esta uma conquista individual.
2. O indivduo nasce com certa necessidades fisiolgicas,
que so inatas ou hereditria. No incio, sua conduta 5. As maiores necessidades surgem no s como eles esto
exclusivamente para a reunio cclica a essas necessidades, que satisfazendo o menor, mas predominam sobre o menor de
so a fome, sede, sono-atividade, sexo, etc. assim est dirigindo. acordo com o hierarquia das necessidades. Um grande nmero
de concorrentes na influncia precisa o comportamento do
3. A partir de uma certa idade, o indivduo comea uma longa histria indivduo, mas as maiores necessidades predominam em relao
de aprender novos padres de necessidades. surgir necessidades aos menores necessidades.
de segurana, que visa proteger contra o perigo, ameaas e
privao. o necessidades fisiolgicas e os de segurana constituem
as principais necessidades do indivduo, pessoal de conservao 6. As menores necessidades exigem um curto ciclo motivacional
orientada.
(comer, dormir, etc.), enquanto as maiores necessidades
requerem ciclo motivacional longa. No entanto, se um no est
mais satisfeito por um longo tempo menor necessidade, em
4. medida que o indivduo consegue controlar sua PRECISA seguida, torna-se imperativo, neutralizando o efeito das
sidades fi fisiolgico e de segurana emergir lentamente, gradualmente, necessidades mais elevadas.
o ,: necessidades sociais mais altas de
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Privao de uma menor necessidade faz com que as energias Salrio e remunerao.
individuais desviados para lutar por sua satisfao. A segurana do emprego.
Relacionamentos com colegas.
A abordagem de Maslow embora mais amplo genrico e

fatores de higiene constituem o contexto do post.
representa um modelo de trabalho valiosa de comportamento das
pessoas e para a ARH.
b) fatores motivacionais. Eles se referem ao contedo do

A teoria de dois fatores de Herzberg posio, tarefas e obrigaes relacionadas a ele; um efeito de
satisfao duradoura e aumento bem acima da produtividade
Enquanto Maslow suporta sua teoria da motivao em diferentes necessidades nveis normais. O termo motivao inclui sentimentos de
humanas ( perspectiva introvertido), Herzberg 14 Ele baseia sua teoria realizao, o crescimento e reconhecimento profissional, que se
sobre o ambiente externo (perspectiva extrovertido). Para Herzberg, a
manifestam atravs da realizao de tarefas e atividades que
motivao para o trabalho depende de dois fatores. 15
oferecem desafio e tm significado no trabalho. Se o fatores
motivacionais so ptimas, eles aumentar a satisfao; se eles
so pobres, causando falta de satisfao. por isso que eles so
a) fatores de higiene. Eles referem-se s condies
chamados fatores de satisfao. Eles constituem o contedo do
Eles cercam a pessoa no trabalho compreende os aspectos
post em si e incluem:
fsicos e ambientais das condies de trabalho, salrios,
benefcios sociais, polticas da empresa, tipo de superviso, o
clima das relaes entre a administrao e os funcionrios,
regulamentos , oportunidades existentes internos, etc. Eles
correspondem aos motivos e fatores ambientais que so
Delegao de responsabilidade.
tradicionalmente utilizados pelas organizaes para motivar os
funcionrios. No entanto, os fatores de higiene tm uma Livre para decidir como realizar um trabalho.
capacidade muito limitada para influenciar poderosamente na oportunidades de promoo.
conduta dos colaboradores. expresso higiene reflete
Plena utilizao de competncias pessoais.
precisamente a sua preventivo e profiltico e indica que se
destinam unicamente para evitar fontes de insatisfao no Formulao de objectivos e de avaliao relacionados a estes.
ambiente ou potenciais ameaas ao equilbrio. Se esses fatores
de higiene so ideais s eles evitar insatisfao, desde a sua Simplificao do post (que interpreta).
influncia sobre o comportamento falhar para levantar a
satisfao de forma substancial e duradoura. Mas se eles so
Ampliao ou trabalho de enriquecimento (horizontal ou
pobres, eles causam insatisfao, por isso eles so chamados fatores
vertical).
de insatisfao. Eles incluem:
Em essncia, o teoria fator afirma que: 16
1. A satisfao no trabalho uma funo de conteni-

fazer ou fi atividades DESA antes e trabalho estimulante: eles
so chamados fatores motivacionais.
condies de trabalho e bem-estar.
polticas e administrao organizacional.

2. A ps insatisfao uma funo do ambiente,
Relaes com o supervisor.
superviso, colegas e o contexto geral da posio: Estes so
competncia tcnica do supervisor. chamados fatores de higiene.
14 Herzberg, Frederick, Bernard e Barbara B. SNYDERMAN Mausner, A

motivao para o trabalho, New York, John Wiley,
De 1959.
15 Herzberg, Frederick, Trabalho e natureza do homem, Cleveland, The World, 16 Korman, Abraham K., Industrial e psicologia organizacional, Englewood
1966. Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1971, p. 147.
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Nenhuma a mxima
(-) fatores motivacionais
satisfao satisfao
(neutralidade) insatisfao (+)
insatisfao Sem
(-) fatores de higiene (+)
mxima
Figura 2.10 fatores Teoria: satisfao e insatisfao como dois contnua separada.
Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao no way) para motivar as pessoas, seja atravs do reconhecimento da
trabalho so destacados e so diferentes dos fatores responsveis pirmide de necessidades humanas, ou atravs da aplicao de
pela insatisfao profissional. O oposto de satisfao no trabalho no fatores motivacionais e enriquecimento do trabalho. No entanto, a
insatisfao, no ter nenhuma satisfao no trabalho; da mesma evidncia mostrou que pessoas diferentes reagem de forma diferente
forma, o oposto de insatisfao profissional a falta de insatisfao, e de acordo com a situao em que se encontram.
no a satisfao.
Teoria da motivao Victor H. Vroom 17 se restringe

exclusivamente motivao para produzir rejeita noes
Para que haja uma maior motivao no trabalho, Herzberg prope enriquecimento
do trabalho (Enriquecimento Job), preconcebidas e reconhece as diferenas individuais. De acordo com
consistindo de exagerar deliberadamente os objectivos, Vroom, em cada indivduo, existem trs factores que determinam a
responsabilidades e desafios das funes de trabalho. Na seo sobre sua motivao para produzir:
os subsistemas de aplicao em recursos humanos, sero analisados
alguns aspectos tarefas de enriquecimento ou enriquecimento do
trabalho. 1. Objectivos individuais, ou seja, a fora do desejo de alcanar
objetivos.
Nota interessante: fatores motivacionais ou 2. O indivduo percebe a relao entre produtividade e alcanar seus
satisfao objetivos individuais.
Na prtica, o foco de Herzberg destaca os fatores capacidade 3. indivduo de influncia sobre seu prprio nvel de
motivacionais que so tradicionalmente negligenciadas e produtividade, como acredita a in fl uncia sobre ele.
desprezadas pelas organizaes em seus esforos para

aumentar o desempenho ea satisfao das pessoas. At certo
A Figura 2.12 representa as trs foras. De acordo com Vroom, uma
ponto, as concluses de Herzberg coincidir com a teoria de
pessoa pode querer aumentar a produtividade quando esto reunidas trs
Maslow que quando o padro de vida alto, as necessidades
condies:
humanas de nveis mais baixos tm relativamente pouco efeito
motivacional. Abordagens Maslow e Herzberg ter alguns
1. metas pessoais do indivduo: eles podem com-
pontos de concordncia que permitem con fi mais amplo e
transformar dinheiro, segurana no emprego, aceitao social,
mais rico motivao de configurao de comportamento
reconhecimento e trabalho interessante. H outras combinaes
humano. No entanto, eles tambm tm diferenas importantes.
de metas que uma pessoa pode tentar satisfazer
A Figura 2.11 permite a comparao entre essas duas teorias.
simultaneamente.
2. relao percebida entre os objetivos conseguir e alta pro-

tividade. Se um trabalhador tem como objetivo importante ter um
alto salrio e se voc trabalhar com base na remunerao por
produo, ter uma forte motivao para produzir mais. Mas o
Situacional modelo de motivao Vroom mais importante a sua necessidade de ser socialmente aceito
pelos outros membros do grupo ter um
A teoria de Maslow baseado em uma estrutura uniforme e

hierrquica das necessidades e Herzberg em dois tipos de fatores.
Ambos descanso no pressuposto implcito de que h "uma maneira 17 VROOM, Victor H., Trabalho e motivao, Nova York,
melhor" ( o melhor John Wiley, 1964.
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Hierarquia das Fatores de
necessidades higiene-motivao
MASLOW Herzberg
O trabalho em si
necessidades Crescimento
de
Responsabilidade
auto-realizao
Avano
Reconhecimento
Encarnao Estado
(estimado)
motivacional
ego
sociais de polticas de segurana
Necessidades administrativa e
corporativa subordinados
colegas relaes
Superviso e Superviso
necessidades
Tcnica no trabalho
de
condies de trabalho
segurana
Salrio vida pessoal
Fsica
necessidades
hygenic
fisiolgicas
A Figura 2.11 Comparao de modelos de motivao de Maslow e Herzberg. 18
abaixo do nvel considerado como um padro informal de no fazer muito, como com pessoas em um lugar sem formao
produtividade produo. Produzir mais pode custar grupo adequada ou um operador em uma linha de montagem com
rejeio. velocidade fixa.
3. Percepo de sua capacidade de influenciar a sua produtividade
pai. Se um funcionrio acredita que a realizao de um grande esforo tem A Figura 2.13 permite uma melhor compreenso dessas trs
pouco efeito sobre o resultado, ele tender foras.
Fora de vontade de atingir metas

expectativas
individuais
A motivao
relao percebida entre a produtividade e cumprimento
produzir recompensas
de metas individuais
funo
Percebida capacidade de influenciar o seu prprio As relaes entre as expectativas

nvel de produtividade e recompensas
A Figura 2.12 Os trs factores de motivao para produzir.
18 DAVIS, Keith, O comportamento humano no trabalho: relaes humanas e

behavio organizacional r, New York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.
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resultados
finais
resultado
expectativa
intermedirio
dinheiro
Apoiar
supervisor de
comportamento
benefcios
o produtividade
sociais
indivduo alto
promoo
a aceitao do
grupo
A Figura 2.13 expectativas modelo aplicado. 19
Para explicar a motivao para produzir, Vroom prope um -los. A relao causal entre resultado intermedirio e ele resultado
modelo expectativas de motivao baseado em objectivos final se denomina instrumentalidade. intermdio Tem valores
intermdios e progressivas (meios) que levam a um objetivo final variando de -1,0 a 1,0 (tal como no caso do coeficiente de
(propsito). De acordo com este modelo, motivao um processo correlao), que depende do facto de que est directamente
que regula alternam entre comportamentos. Indivduos perceber as relacionado com a obteno dos resultados finais ou no. No
consequncias de cada comportamento alternativo como resultados caso citado acima, se o indivduo percebe que no h relao
representam um elo de uma corrente entre os meios e fins. De modo entre alta produtividade e dinheiro, intermdio ser zero ou, em
que quando o indivduo desenvolve uma resultado intermedirio ( alta outras palavras, para obter dinheiro a partir do nada serve alta
produtividade, por exemplo), procura os meios para alcanar produtividade. O desejo do indivduo ( valor) tendo elevada
produtividade que determinada pela soma de instrumentos e valores
de todos os resultados finais. Assim, a teoria chamada
Os resultados finais ( dinheiro, benefcios sociais, apoio supervisor, Vroom modelo situacional de motivao, porque destaca as
promoo ou aceitao do grupo). A Figura 2.13 representa a diferenas entre as pessoas e posts. O nvel de motivao de
expectativa de resultados finais atravs da realizao de resultados uma pessoa contingente de acordo com as duas foras que
intermdios. atuam sobre a situao de trabalho: as diferenas individuais e
como oper-los. A teoria de Vroom uma teoria da motivao
Nota interessante: modelo situacional de em vez de comportamento.
motivao
Cada indivduo tem preferncias ( valores ou valncias), de

acordo com a teoria do campo, para certos resultados finais. um valor
positivo indica um desejo de alcanar um resultado final,
enquanto uma valor negativo Isso implica um desejo de
afastar-se um certo resultado final. o Valores de resultados
intermdios Eles so baseados no relacionamento que
teoria da expectativa
percebida salvo com o resultado desejado nal fi. Na figura 2.13,
alta produtividade ( resultado intermedirio) No tem nenhum Em seu trabalho sobre motivao, Lawler III 20 Ele encontrou fortes
valor em si, mas obtm de acordo com como ela est evidncias de que o dinheiro pode motivar desempenho e outros
relacionada ao desejo do indivduo para alcanar certos comportamentos,
resultados fi na-
20 Lawler, Edward E., Pagamento e effecti- organizacional

Veness, Nova York, McGraw-Hill, 1971. Veja tambm: PORTER,
LW e Edward E. Lawler, atitudes de gesto e desempenho,
19 Hellriegel, Don e John W. SLOCUM Jr., Gesto: uma abordagem de Homewood, The Irwin Dosey, 1968; e Porter, LW, Lawler, Edward E. e J. Richard
contingncia, Reading, Mass., Addison Wesley, 1974, p. HACKMAN, Comportamento nas organizaes, Nova York, McGraw-Hill, 1975, cap. 12.
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expectativa expectativa intermdio resultados
ED DR finais
probabilidade observou probabilidade observada Observado
que o esforo vai levar a de obter os resultados para probabilidade de
um desempenho bem fornecer desempenho resultados

sucedido intermdios com o
resultado final
resultado
final A
resultado
intermedirio
A
resultado
B
resultado extremidade
esforo atuao intermedirio
resultado
intermedirio
figura 2.14 expectativa modelo.
como companheirismo e dedicao organizao. Apesar do resultado 3. As organizaes de poltica de remunerao,
bvio, ele descobriu que o dinheiro tem apresentado pouco poder geralmente subordinado a polticas governamentais ou convenes
sindicais, que so genricos e quer tentar regular os salrios em fi n
motivacional sob sua m aplicao na maioria das organizaes. em muitos organizaes,
nenhuma relao consistente entre o dinheiro eo desempenho devido a neutralizar o efeito de em fl o. Salrios so fixados "equilibrados" sem
vrias razes, a saber: distino de bom ou mau desempenho.
4. O prejuzo gerado pelo antigo teoria da rela-

1. O grande intervalo de tempo entre o desempenho
es humanos respeito prprio modelo salrio e limitaes homo
e incentivo salrios em conformidade. A fraqueza do incentivo ea
economicus lanado pela teoria da gesto cientfica fi ca Taylor. Esse
demora para receb-lo dar a falsa impresso de que os ganhos dos
preconceito ainda existe hoje e parece transformar o dinheiro em algo
indivduos so independentes do seu desempenho. Como o reforo
vil e srdida; quando, na verdade, uma das principais razes que
fraco e atrasado no tempo, a relao entre dinheiro e desempenho
levam as pessoas a trabalhar em uma organizao.
torna-se frgil.
2. avaliaes de desempenho no levam a di-

conferncias salariais, como gestores e avaliadores no gostam de Lawler conclui que h duas teorias base slida:
confrontar as pessoas com baixa desempenho no esto preparados para
no receber qualquer pagamento de incentivos ou receber um incentivo
salrio mais baixo do que seus colegas que tm melhor desempenho. 1. As pessoas querem o dinheiro, porque permi--los
Assim, eles tendem a manter um salrio mdio e terminam sem no s ir satisfazer suas necessidades fi fisiolgicas e de segurana,
recompensa excelente desempenho e causar um relacionamento mas tambm a satisfao das necessidades sociais, estima e
incongruente entre dinheiro e desempenho. A relao torna-se auto-realizao. O dinheiro um meio e no um fi em si n. Mas voc
dissonante. pode comprar muitas coisas que satisfazem vrias necessidades
pessoais.
Captulo 2 As pessoas 57
A crena de que o dinheiro pode satisfazer as
necessidades necessidades Motivao
insatisfeito + = para o
A crena de que o dinheiro para obter o
desempenho necessrio desempenho
figura 2.15 teoria expectativa Lawler III.
2. Se as pessoas percebem e acreditam que seu desempenho das pessoas mentalmente saudveis. Estas caractersticas bsicas so: 21
possvel e necessrio mais dinheiro, certamente eles iro realizar da
melhor maneira possvel. S necessrio estabelecer tais percepo.
1. Eles se sentem bem consigo mesmas.
2. Eles se sentem bem em relao aos outros.
3. Eles so capazes de atender s demandas do

o teoria da expectativa Lawler III pode ser expresso pela equao fi figura 2.15.
vida.
nota interessante: O dinheiro altamente motivador Acrescente a isso o nome deve ser clima organizacional, graas ao
ambiente interno entre os membros da organizao. o clima organizacional Ele
est intimamente relacionado com a motivao de seus membros. Quando
O dinheiro pode ser um poderoso motivador se as pessoas acreditam alta entre os membros, clima organizacional ups e se traduz em
que h uma relao directa ou indirecta entre o desempenho eo relacionamentos satisfatrios, humor, juros, colaborao, etc. No entanto,
consequente aumento remunerao. Se voc alcanado com fi confirmar quando a motivao entre os membros baixo, ou por causa da frustrao
que percepo, as pessoas provavelmente tm melhor desempenho ou barreiras para satisfazer as necessidades, clima organizacional Ele tende
em vista do resultado econmico desejado. a diminuir, caracterizada por estados de depresso, indiferena, apatia,
insatisfao, etc., mas poderia, em casos extremos, estados agressivos,
tumulto, no conformidade, etc., situaes tpicas em que os membros
enfrentam abertamente a organizao (como nos casos de greves ou
manifestaes, etc.).
tempo organizacional
o conceito motivacional -a nvel individual leva a de tempo organizacional nvel
-a da organizao disse. Os seres humanos esto continuamente
envolvidos na adaptao a uma ampla variedade de situaes, a fim de
Atkinson desenvolveram um modelo para estudar o comportamento
satisfazer as suas necessidades e manter seu equilbrio emocional. Isso
motivacional que considera os determinantes ambientais da motivao. Esse
pode de fi-
modelo baseia-se nas seguintes premissas: 22
ne como um estado correspondente. Tal adaptao no s re fi refere-se a

satisfazer as necessidades fi fisiolgicas e de segurana, mas tambm para
1. Todos os indivduos tm motivos ou necessidades
a satisfao do necessidades de pertena a um grupo social de estima e auto-realizao.
representando potenciais comportamentos bsicos e que s em fl comportamento
A frustrao destas necessidades causar problemas de ajustamento. Como
uncia quando estimulados ou provocados.
a satisfazer essas necessidades depende mais elevado particularmente
aqueles em posies de autoridade hierrquica, importante para administrao
2. A provocao ou no essas razes dependem da
compreender a natureza da adaptao e desajuste de pessoas.
situao ou ambiente percebido pelo indivduo.
3. As propriedades especficas do ambiente servir

para estimular ou provocar certas razes. em outra
o adaptao varia de pessoa para pessoa e em um individual, mas de

21 Associao Nacional de Sade Mental, Sade Mental 1 - 2 - 3, Nova
um momento para outro. Uma boa adaptao significa "sade mental". Uma Iorque, Columbus Circle, s / f, 10-A. ed.
das maneiras de fi ne sade mental Ele descreve as caractersticas 22 Atkinson, J. W., Uma introduo motivao, Princeton, Van Nostrand, 1964,
pp. 240-314.
58 parte I O on interacc entre indivduos e empresas

palavras, uma razo especfica fi no em co fl comportamento uncia, mas at que Nota interessante: O clima organizacional
seja desencadeada por uma em fl influncia ambiental adequado.
O clima organizacional re fi refere-se ao ambiente interno entre os
membros da organizao e est intimamente relacionado com a
4. As mudanas no ambiente percebida resultado em
motivao de seus membros. O fim clima organizacional re fi ere
mudanas no padro de motivao estimulado ou provocado. especfica fi camente propriedades motivacionais ambiente
organizacional, ou seja, os aspectos da organizao que levam
5. Todos os tipos de motivao dirigida para a estimulao ou provocando diferentes tipos de membros
satisfao das necessidades. O padro de motivao estimulados ou motivaes. assim, clima organizacional favorvel ao proporcionar
provocados determina o comportamento, tambm uma mudana no satisfao das necessidades pessoais dos membros e levanta o
padro resultar uma mudana dos mesmos. moral. desfavorvel ao fornecer frustrao destas necessidades.
Na verdade, clima organizacional em fl uncia do estado motivacional
de pessoas e, por sua vez, este ltimo em fl uncia sobre o anterior.
o tempo organizacional Ele compreende uma largura e fl o flexvel em fl influncia
ambiental sobre a motivao. o clima organizacional a qualidade ou a
propriedade do ambiente organizacional que:
1. percebido ou experimentado por membros da or-

nizao.
2. Em fl uncia sua comportamento. 23
D E em torno do caso INTRODUTRIA
matr ix
Claudia Snchez precisa fi ne motivadores para incentivar mudanas Ele pretende convocar uma reunio do conselho com fi n para apresentar um
comportamentais, a fim de ter um organizao dinmica e competitiva. plano de recompensas. Como voc pode desenvolver um plano desse tipo?
Para isto,
C COMUNICAO
o ato de comunicao s possvel se houver outra pessoa que recebe.
As pessoas no vivem em isolamento e no so auto-suf fi- Organizaes no pode existir ou funcionar sem comunicao; Esta a rede
coeficientes, mas continuamente se relacionam com outros ou com seu que integra e coordena todas as suas partes.
ambiente atravs da comunicao. o
comunicao a transferncia de informao ou meios fi ed de uma pessoa
para outra. Dito de outra forma, o processo pelo qual a informao Nota interessante: Dados, informao e
transmitida e meios fi ed de uma pessoa para outra. tambm a maneira relacionar comunicao
com os outros atravs de idias, fatos, pensamentos e valores.
Trs conceitos preliminares que so importantes para a perfeita
Comunicao o processo que une as pessoas para compartilhar sentimentos
compreenso da comunicao:
e conhecimento, e compreendendo as transaes entre eles. Em qualquer
comunicao h pelo menos duas pessoas: o envio de uma mensagem e
receber dele. Uma pessoa no pode se comunicar,
1. fato: um recorde para um determinado
evento ou evento. Um banco de dados, por exemplo, um meio
para acumular e armazenar conjuntos de dados para serem
combinados e subsequentemente processados. Quando um
conjunto de dados tem um signi fi cate (um conjunto de nmeros
23 LITWIN, George H., "Clima e motivao: um ex-
que formam uma data ou letras de uma frase), temos
estudo perimental", em Kolb, David A., Irwin M. RUBIN e James M. McIntyre, Psicologia
informaes.
Organizacional: um livro de leituras, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1971 p. 111.
rudo
fonte transmissor canal recebedor destino
sinal enviado sinal recebido

realimentao
figura 2,16 sistema de comunicao.
2. informaes: um conjunto de dados determinado signi fi cate, o que 5. destino: a pessoa, coisa ou procedimento que
reduz a incerteza sobre algo ou licenas conhecimento sobre alguma a mensagem enviada. Ele o destinatrio da comunicao.
coisa. O conceito de informao, tanto viso popular e do ponto de vista

cientfico fi co envolve um processo de reduzir a incerteza.
medida que o processo de comunicao opera como um processo
aberto, que comum a apresentar uma certa quantidade de rudo. rudo
uma perturbao indesejada que tende a distorcer, ou distorcer a alterar, de
3. comunicao: quando a informao trans-
forma imprevisvel a mensagem transmitida. Ele geralmente dado o nome rudo
caro algum que, portanto, as aes. Portanto, h informao alguma perturbao sistema interno, enquanto interferncia uma
necessria para o destinatrio da comunicao a ser recebida e perturbao externa do ambiente.
entendida. o informao simplesmente transmitida, mas no recebida,
no comunicada. comunicando meios fi ca tornar comum a uma ou
mais pessoas determinadas informaes. No quadro 2.1 Alguns exemplos de sistemas de comunicao que
facilitam a compreenso do conceito so apresentados.
Em qualquer sistema de comunicao, o fonte Ele fornece sinais ou

o A comunicao um processo constitudo por cinco elementos so: mensagens. o transmissor Ela opera as mensagens enviadas pela fonte Codi fi
cndolos, isto , transformando-os de modo que suporta o canal. o
1. Emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo canal Ele carrega a mensagem j transformado em um lugar distante. o recebedor
Ele envia uma mensagem para algum, ou seja, para o destino. a fonte tenta descodificar fi carro e descriptografar a mensagem enviada pelo canal e
de comunicao. modi fi ca de uma forma adequada e compreensvel para o destino. o rudo perturba
a mensagem no canal e em outras partes do sistema. No entanto, para
2. Transmissor ou Codi fi er: o equipamento que conecta o fuen-
comunicar sinais ou mensagens, o processo de comunicao exige que a
Est canal, isto , que Codi fi ca mensagem emitida pela fonte de modo fonte e pensar Codi fi suas idias com palavras ou smbolos para o canal so
que se torna adequado e disponvel para o canal. transmitidos, em que o destinatrio recebe e decodificar fi palavras ca ou
smbolos para compreender e interpretar como idias ou meios fi-
3. canal: parte do sistema que liga a fonte

com o destino, que pode ser fisicamente perto ou longe.
ed. A comunicao eficaz somente quando o destino ou o destinatrio,

4. Receptor ou decodificao fi er: equipamento est localizado entre o
interpreta e entende a mensagem. isso significa fi comunicao ca um
canal e de destino, ou seja, que a descodificao fi ca a mensagem para torn-lo processo bidireccional que envolve necessariamente feedback.
compreensvel para o destino.

retrato 2.1 Exemplos de sistemas de comunicao 24
SISTEMA sistema de telefonia porta automtica TV
fonte voz humana A influncia de pessoas que interrompem o feixe de luz Programa de televiso
transmissor equipamento de telefone fotoclula e circuitos auxiliares Cmera, transmissor e antena transmissora
canal cabos de rede condutor entre um Cabo levando solenides que movem Espao livre
dispositivo para outra a porta automtica
recebedor outro telefone mecanismo solenoidal Antena receptora e na televiso
destino ouvido humano porta automtica espectador
rudo rudos estticos, linhas cruzadas, dispositivos com defeito Esttica, interferncia, fraco distoro do sinal,
interferncia mau funcionamento de componentes
Nas pessoas, todas as informaes do ambiente recebido e es, distores; tambm podem sofrer de rudo, interferncia, desgaste, a
coordenado pelo sistema nervoso central, que selecionou arquivos e ampli fi ou modi fi ctions. Um rumor um exemplo tpico de comunicao
classifica os dados, envia comandos para os msculos, que por sua vez so distorcida, ampli fi cada e muitas vezes distorcida. Em um sistema de
recebidos pelo passa-musculo parte do conjunto de informaes j comunicao, fontes de erro ou distoro se enquadra no conceito de rudo.
armazenadas no que fl influncia das aes presente e futuro. Assim, o Uma informao ambgua levando a erro ou contm rudo. Por exemplo, em
contedo que as pessoas trocam com o meio ambiente, como eles se uma conversa telefnica, o rudo, interferncia, linhas cruzamentos,
adaptar a ele, a informao em si. O processo de recebimento e utilizao interrupes e a incapacidade de ver a causa orador rudo. Para isso a
de informao o processo de adaptao do indivduo realidade e o que necessidade de repetio deve - redundncia - para eliminar o rudo.
lhe permite viver e sobreviver no ambiente circundante.
processo A comunicao pode ser visto a partir da perspectiva Nota interessante: Comunicao Humana
matemtica, no do ponto de vista determinista, mas a partir do
probabilstica; uma vez que nem todos os sinais emitidos pela fonte de O conceito de comunicao est sujeito a complicaes adicionais
informao chega ao destino intacto depois de passar por todo o processo comunicao. quando se trata de comunicao humana. Isso ocorre porque cada
O sinal pode sofrer perdas, muti- pessoa tem seu prprio sistema cognitivo, suas percepes,
mensagem
1 2 3 4 5 6
ponte
transmite de decodificaes
fonte pensar codifica obter entende destino
signifi-
fied
o feedback de comunicao de duas vias
figura 2.17 O processo de comunicao.
24 CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria Geral d ad-
ministrao, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 2004 p. 710.
valores e motivaes pessoais que constituem um padro de de qualquer informao. que fi seleciona LTER e rejeita qualquer informao
referncia pessoal, o que torna a sua interpretao das coisas muito que no se conforma com esse sistema ou que possa amea-lo. H uma
pessoais e nicas. Esse padro de referncia pessoal age como um fi Codicodi fi cao perceptivo ( percepo selectiva) que atua como uma defesa,
ltro fi er que condies, aceita e processa todos os informao e bloqueando informaes irrelevantes ou indesejado. Desta forma, cada
seleciona e rejeita todos informao que no se encaixa (dissonante) pessoa desenvolve seu prprio conjunto de conceitos para interpretar o
para que o sistema ou que possa amea-lo. H uma codi- ambiente externo e interno e organizar suas mltiplas experincias da vida
cotidiana. benchmarks pessoais so importantes para a compreenso do
processo de comunicao humana. Existe uma relao entre a cognio,
fi catio perceptual (percepo selectiva) que actua como um percepo, motivao e comunicao. O que comunicado entre duas
mecanismo de defesa, para bloquear informaes indesejadas ou pessoas determinado pela percepo de si mesmo e a outra pessoa na
irrelevante. mecanismo de defesa que pode prejudicar tanto para situao dada, graas a seus vrios sistemas cognitivos e sua motivao
envio e recebimento de informaes e feedback para cancelar. Eles naquele momento. A idia ou mensagem comunicada est intimamente
so a lente atravs da qual as pessoas vem nosso mundo exterior e relacionado com as percepes e motivaes tanto do remetente e do
interpret-lo em nossa prpria maneira. Assim, existe uma forte destinatrio, dentro do contexto ambiental em que se encontram.
relao entre a cognio, percepo e motivao. Que duas pessoas
se comunicam uns com os outros determinada pela percepo de
cada um. Em particular contexto situacional, a idia comunicada est
intimamente relacionado com o percepes e motivaes de tanto a
fonte (transmissor), como o destinatrio.
Da a percepo social surge; isso nem sempre racional ou

consciente " percepo social o meio pelo qual uma pessoa outras formas
impresses na esperana de entendimento. Empatia ou sensibilidade social
o meio pelo qual as pessoas so capazes de desenvolver uma viso
correta do outro ". 25 No fundo empatia um processo de compreenso do
percepo outro. Muitos autores para falar de empatia usados como sinnimos
compreenso das pessoas, sensibilidade social e cuidados na percepo
Cada pessoa tem seu prprio sistema conceitual, ou seja, o padro de social.
referncia servindo como fi Codi ltro fi-
er, que determina a aceitao e processamento
rudo
Um padro de referncia padro de referncia B
fonte codificao sinal decodificao destino

Percepo Percepo
Motivao Motivao
Cognition Cognition
contexto ambiental contexto ambiental
realimentao
figura 2,18 padres de referncia pessoais.
25 MASSARICK, Fred e Irving R. WESCHLER, Empatia revisitado: o processo de

compreenso das pessoas, Kolb, David Um.; RUBIN, Irwin E James M. M. McIntyre, Psicologia
Organizacional: um livro de leituras, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1971, pp. 189-190.

Na percepo social h trs elementos. 26 c) Seleo: o mecanismo pelo qual um perso-
na tende a atribuir outro algumas das suas caractersticas que rejeita
1. Percebendo assunto: a pessoa que "servido" e tentativas
inconscientemente.
entender.
d) Perceptual Defesa: uma outra fonte de erro e distoro
2. Assunto percebida: a pessoa que "servido" ou com- sion no qual o observador deforma-se e adapta-se os dados da mesma
preso. maneira em que elimina inconsistncias (dissonncia congnitiva).
3. situao: conjunto de foras sociais, em vez de social
que ocorre o ato de percepo social.
o percepo social pode ser melhorado se for considerado que: 27 barreiras de comunicao
O processo de comunicao humana est sujeita a muitas vicissitudes.
Existem barreiras que atuam como obstculos ou resistncia a comunicao
1. Ao saber se torna mais fcil para ver o de-
entre as pessoas. Algumas das variveis envolvidas no processo de
mais do que uma maneira mais objetiva.
comunicao afet-lo profundamente, o que ele faz que a mensagem
2. caractersticas do observador afeta ca-
enviada como diferente da mensagem recebida.
ca- ele est inclinado a ver em outros.
3. A pessoa que aceito mais provvel que voc veja

favoravelmente aspectos de outros. Existem trs tipos de barreiras comunicao humana: barreiras
pessoais, barreiras fsicas e barreiras semnticas.
o percepo social -A impresso que se tem dos outros em fl uidA por:
1. barreiras pessoais: interferncia esto chegando

a) esteretipos: so distores na percepo limitaes, as emoes e os valores humanos de cada pessoa. As
as pessoas.
barreiras mais comuns no trabalho so maus hbitos quando se ouve,
b) Generalizaes (efeito halo): o procedimento Me- emoes, motivaes, sentimentos pessoais. barreiras pessoais
Diante que uma impresso geral -favorable ou desfavoravelmente em fl julgamento podem limitar ou distorcer a comunicao com os outros.
ou avaliao das caractersticas especficas uncia fi cos pessoas.
entrada variveis presentes sada
barreiras de comunicao
ideias preconcebidas
Significados personalizado
Mensagem A motivao e interesse

Mensagem
enviada como fonte Credibilidade recebida
Excluso de informaes contrrias
como
Capacidade de comunicao
canais Complexidade
Clima organizacional
Problemas e conflitos pessoais
figura 2,19 Barreiras no processo de comunicao humana.
27 ZALKING, Sheldon E Timothy S. W. COSTELLO, "Per
ception: Implicaes para a administrao "em KOLB David A., Irwin

26 ibidem, p. 190. M. RUBIN e James M. McINTERY, op. cit., pp. 205-207.
retrato 2.2 Trs tipos de barreiras na comunicao
humano fsico semntica
hbitos limitaes Falhas mecnicas espao Palavras interpretao do

Preocupaes auditivos fsico interferncia fsica significado do sinal significado
individuais sentimentos incmodo Distncia linguagem decodificao
emoes pessoais Eventos Locais memrias Sentido fi cao
Motivaes smbolo gesto
2. barreiras fsicas: interferncias ocorrem ed. diferenas lingusticas so diferenas semnticas entre as
no meio em que realizado o processo de comunicao. Um trabalho pessoas.
que possa distrair a abertura da porta durante uma aula, a distncia
fsica entre as pessoas, um paredes do canal saturadas que se Estes trs tipos de barreiras so apresentados simultaneamente, o que
interpem entre a origem eo destino, o rudo esttico em comunicao faz com que a mensagem fi LTRE, bloqueado ou distorcido.
por telefone, e assim por diante.
Alm de em fl uncia dessas barreiras, a comunicao pode sofrer de
trs males: omisso, distoro e sobrecarga.
3. barreiras semnticas: so limitaes ou distores
es que so devido aos smbolos atravs da qual efectuada a comunicao.
Palavras ou outras formas de comunicao como gestos, sinais, 1. omisso: ocorre quando, por algum motivo, ou o
smbolos, etc. pode ter signi fi cates para diferentes pessoas envolvidas fonte ou receptor, so omitidos, cancelar ou cortar certos elementos
no processo comunicao que pode distorcer o seu significado fi- importantes da comunicao fazendo com que ele incompleta ou que
os seus signifi-
fi cate perder algum contedo.
barreiras
pessoais
filtragem de
mensagens
barreiras mensagem
fonte destino
fsico trancado
..
. . . . . .. . . .
...
. . . . . . . mensagem
errada
.....
barreiras
.. .
semnticas
. .
..
figura 2.20 Como barreiras operar em comunicao.

2. distoro: Ela ocorre quando a mensagem sofre alteraes Nota interessante: Comunicao e
o, Deturpao, modi fi catio ou alteraes que afectem o seu contedo e interao humana
os meios fi ed Original.
A comunicao a rea principal no estudo das relaes humanas e
3. sobrecarga: ocorre quando a quantidade de infor-
mtodos para modi fi carro comportamento humano. uma rea onde
o muito grande e exceder a capacidade pessoal do destinatrio
todos podem alcanar grandes progressos na melhoria da sua
para processar a informao; por isso perde parte dela ou recebe-lo
prpria e fi ou eficcia e relaes interpessoais com o mundo exterior.
com um contedo distorcida. Sobrecarga muitas vezes provoca um
Ele tambm o ponto onde as principais divergncias ocorrem e fl TIC
colapso que paralisa o sistema.
entre duas ou mais pessoas, incluindo membros de um grupo, entre
grupos e dentro da organizao como um sistema.
matr ix
Depois de preparado o plano de incentivo para os funcionrios da ideias. Como voc deve fazer o seu plano de comunicao do novo Matrix
Matrix, o prximo passo que Claudia Snchez transmitir para as empresa com seus parceiros?
pessoas novas
L A Comportamento humano em ORGANIZAES Geralmente, o comportamento nas organizaes determinado tanto

pela prtica organizacional como um comportamento pr-ativo
Embora as pessoas podem ser vistos como recursos, ou seja, como tendo (objetivos pessoais orientados) dos envolvidos na organizao.
competncias, habilidades, conhecimentos, habilidades, motivao para o
trabalho, etc., nunca deve esquecer que as pessoas so pessoas, isto ,
portadores de caractersticas de personalidade, expectativas, objetivos
2. O homem social. Participao na organizao
pessoais, histrias pessoais, etc. Portanto, deve-se notar algum Caractersticas
es importante na vida das pessoas que os leva a se relacionar com
gerais de pessoas como pessoas, como isso ir melhorar a compreenso do
outras pessoas ou grupos. Em grupos ou organizaes, os indivduos
comportamento
tentam manter a sua identidade e bem-estar psicolgico e utilizar as
suas relaes com os outros para obter informaes sobre si mesmos
e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos constituem uma
humano dentro organizaes.
"realidade social" para aqueles que dependem dele para testar e
A conduta Das pessoas Ele tem algumas caractersticas: 28
comparar as suas prprias capacidades, ideias e conceitos, a fim de
aumentar a compreenso de si mesmos. Nas relaes sociais de
adio, mais do que qualquer outro fator, determinar a natureza de
1. O homem pr-ativa. O comportamento das pessoas
auto-conscincia das pessoas.
Ele voltada para satisfazer as suas necessidades pessoais e dos
seus objectivos e aspiraes. As pessoas podem tanto resistir a
colaborar com as polticas e procedimentos organizao, que depende
de estratgias de liderana adotados pelo supervisor. de
3. O homem tem necessidades diferentes. As pessoas

Voc est motivado por necessidades diferentes. Um fator pode motivar o
comportamento de uma pessoa hoje e no pode forar seu fi o suficiente
para motivar o dia seguinte. Por outro lado, o comportamento das
pessoas est em fl simultaneamente influenciadas por um grande nmero
de necessidades que tm valores diferentes e quantidades.
28 PORTER, Lyman W.; Lawler III, Edward E.; Hack
MAN, J. Richard, Comportamento nas organizaes, Nova York, McGraw-Hill,
1975, pp. 32-65.
4. O homem percebe e avalia. Experimente as per- a enorme importncia colocada deve produo prmios e salrios
sona em seu ambiente um processo ativo que seleciona os dados incentivos como uma forma bsica de motivao humana para atender
dos vrios aspectos do ambiente, avalia-los em termos de suas s necessidades fi fisiolgica e segurana. Um dos seus princpios o
experincias passadas e dependendo do que actualmente experincia de fi rmao de que as pessoas so indolentes e preconceituoso e
em termos de suas necessidades e valores. precisam ser controlados e fi scalizadas de forma rgida.
5. O homem pensa e escolhe. O comportamento humano in-
tencionada, pr-ativa e cognitivamente activo. Ele pode ser analisado 2. O segundo conceito surgiu no incio dos anos 1930, com a teoria das
em termos de planos escolhendo comportamentais, desenvolve e lidar relaes humanas Mayo, Lewin
com os estmulos a que se enfrenta e alcanar seus objetivos pessoais. e outros psiclogos sociais tentaram combater o racionalismo
A maneira na qual os selecciona individuais e escolhe suas linhas de excessivo e mecanismo de engenheiros de gesto cientfica fi ca. Foi a
aco pode ser explicado pela teoria da expectativa. perspectiva de homo social isto , o conceito de social e simblica
motivada por recompensas materiais e nenhum homem. De acordo
com este ponto de vista, as pessoas trabalham e se esforam, a fim de
6. O homem tem uma capacidade limitada para responder. o ser capaz de viver com os seus pares em grupos sociais e
organizaes. O homem um gregrio e que a grande importncia
O homem tem capacidade limitada para executar de acordo com o que
colocada deve recompensas sociais como uma forma bsica de
pretende ou ambies. As pessoas no podem se comportar de
motivao humana para atender principalmente as necessidades
qualquer forma, desde a sua caractersticas pessoais so limitados e restrito.
sociais e estima das pessoas.
As diferenas individuais que as pessoas tm comportamentos
diferentes. Capacidade de resposta baseia-se nas habilidades (inatas)
e aprendizagem (aquisio). Ambos capacidade mental e capacidade
fsica esto sujeitos a limitaes.
3. O terceiro conceito surgiu com teoria estrutural

ralista no incio da dcada 1950. socilogos organizacionais estavam
preocupados com o conceito de homem organizacional, isto , o
Devido a estes caractersticas do comportamento humano, o conceito conceito de homem que toma papis jogados simultaneamente em
emerge homem complexo. vrias organizaes. Na sociedade em que vivemos, composta por
organizaes, cada pessoa tem um papel diferente em cada uma das
organizaes em que, simultaneamente, atua como membro. O
C COMPLEXO ONCEITO HOMENS
homem um apndice de organizaes e no viver fora deles, como a
em teoria organizaes surgiram em pocas diferentes, diferentes conceitos necessidade de obter a satisfao de todas as necessidades primrias
sobre a natureza humana e organizaes, cada um dos quais tem privilegiados e secundrias. Esta perspectiva tenta conciliar e integrar conceitos homem
determinados aspectos do comportamento das pessoas e Dada a forma econmico e
como as organizaes dado a pessoas. Cada uma destas ideias tem tido um
contexto apropriado no qual pode ser explicado e justi fi Carse.
homem social.
4. A quarta conceito surgiu com a teoria behaviorista

1. O primeiro conceito surgiu no incio dos anos separa fi nal da dcada de 1950 com o trabalho de Simon, que era para
glo XX com teoria da gesto cientfica fi Taylor ca e vrios colaboradores, substituir a abordagem romntica e ingnua da Escola de Relaes
marcou profundamente a forma como as organizaes Eles Humanas que serviu de base. psiclogos organizacionais estavam
compreender o comportamento humano. Ele foi o foco de homo preocupados com o conceito de homem administrativo, ou seja, o homem
economicus, isto , o conceito de homem motivado exclusivamente para como um ser que incansavelmente processa as informaes e toma
recompensas salrio, econmico ou materiais. De acordo com este decises. De acordo com este ponto de vista, as pessoas recebem
ponto de vista, as pessoas trabalham apenas para ganhar dinheiro e a informaes a partir do ambiente circundante, process-lo e
nica maneira de motiv-los oferta recompensas econmicas. A isso continuamente tomar decises a respeito de seus atos dirios e
habituais.

Lembre-se: Seres humanos como uma estar procura que se destina de forma satisfatria a partir do qual voc pode
de satisfao comparar: o homem administrativa toma decises sem ter todas as
opes possveis. Busca apenas de forma satisfatria e no a
O processo de tomada de deciso permite que as pessoas a
melhor maneira de fazer um trabalho; no buscando o mximo de
resolver seus problemas e situaes de face. A base do processo de
lucro, mas o lucro satisfatria; no o preo timo, mas o preo
tomada de deciso individual racionalidade, ou seja, o adequao
acessvel. O fim reunir-se Simon foi introduzido para indicar que o
dos meios de fi nes desejado, em outras palavras, um comportamento
homem sempre busca a satisfao, mas est satisfeito com o que
adaptado para os objectivos desejados. No entanto, a racionalidade
est ao nosso alcance, mesmo que mnima, mas na situao ou
individual limitada, pois as pessoas precisam de um monte de
momento para ele o mais. Suas aspiraes so relativos e leva em
informaes sobre a situao, a fim de analisar e avaliar, tomaria
conta todas as situaes que voc enfrenta.
suas decises por suposies, ou seja, a partir de premissas que
representam subjectivamente e que baseiam a sua eleio. que racionalidade,
bem como limitado subjetiva e estritamente pessoal. Atravs desta
racionalidade, cada pessoa contribui para a organizao com seus
investimentos pessoais (na forma de esforo, dedicao, trabalho, Na verdade, cada uma dessas concepes s conta uma parte
etc.) na medida em que considere que obtm proporcional aos da histria e mostra apenas uma parte do todo. carter parcial e
investimentos realizados receita. chamado de reciprocidade: a limitado bvio e evidente.
pessoa est disposta a contribuir na medida em que ele recebe
incentivos ou benefcios adequados e fi ciente. No entanto, cada
5. O quinto conceito surgiu com a teoria da con-
pessoa decide e age de acordo com o que percebe e interpreta seu
gncia no incio da dcada 1970, com a obra de Lawrence, Lorsch e
ambiente. Como o ambiente vasto e complexo, no possvel para
Schein, que procurou uma aplicao do A teoria dos sistemas organizaes.
as pessoas para obter todas as informaes necessrias para
Esta a abordagem homem complexo, considerado como um sistema
conhecer na ntegra, o que seria impossvel e exigiria uma
individual e complicado. Cada pessoa um mundo parte, uma
quantidade enorme de tempo, de modo a obter apenas uma parte ou
realidade diferente dos outros. Por outro lado, nada absoluto e
a uma amostra da situao .
perfeito. Tudo relativo, tudo contingente. melhor as pessoas
entenderam quando colocado em contexto e em situaes em que
interagem continuamente com os outros. A concepo do homem
complexo situacional e considera a complexidade do homem e os
factores fl uncia sua motivao para contribuir. O homem concebido
como um sistema nico composto de conhecimentos, percepes,
valores e motivaes.
Assim que o tomador de deciso no pode analisar

completamente toda a situao e no obter todas as opes
possveis. assim,
O comportamento humano satisfactora e no optimizante,
retrato 2,3 Diferentes concepes de homem de acordo com a teoria das organizaes
conceito teoria motivao bsica
homem econmico gesto recompensas financeiras e salrio

cientfica
homem social Relaes humanas recompensas sociais e simblicas
homem organizacional estruturalista salariais e sociais recompensas
homem administrativa behaviorista processo de deciso e encontrar solues satisfatrias
homem complexo contingncia microssistemas individuais e complexos
o conceptualizao de homem complexo Baseia-se pelas seguintes O conceito de homem complexo Ela pressupe que os indivduos, nas
razes: 29 suas relaes com o ambiente organizacional, so dominados por um
desejo de usar suas habilidades para resolver problemas ou para dominar
1. O homem no apenas complexas mas tambm variada os problemas que enfrenta ou, em outras palavras, eles se esforam para
ble; Ele tem muitas motivaes que esto dispostos com uma certa hierarquia dominar o mundo exterior. No sistema personalidade individual particular, o
de importncia; mas que hierarquia depende tambm das mudanas que padro valores, de percepes e de motivaes o resultado da interao das
ocorrem a partir de um momento para outro e de uma situao para outra. caractersticas biolgicas do indivduo com a experincia de
Alm disso, as razes interrelacionam e combinados em per fi eles complexo desenvolvimento que o indivduo acumula desde a infncia at a idade
motivacional. adulta. A diversidade de experincias faz com que cada sistema individual
se desenvolve de forma diferente. Tambm os problemas que lhe so
2. O homem assimila novas motivaes por apresentados os indivduos variam em fi infinitamente. De modo que cada
seu experincias organizacionais e, em ltima instncia, a sua per fi l de sistema individual caractersticas complexas e nicas. Para entender o homem
motivao e interao psicolgica estabelecida com a organizao so complexo
o resultado de um complexa inter-relao entre as suas necessidades

iniciais e experincias na organizao.
H dois pontos importantes. 30

3. motivaes humanas em diferentes
tipos de organizao podem ser diferentes; a pessoa Ele alienado em
1. Vrios padres individuais so desenvolvidos
uma organizao formal vai cobrir o seu essencial e auto-realizao na
padres diferentes percepo, de valores e de razes. o percepes re fi Eren
Unio ou em necessidades organizaes informais. Se a tarefa
informao que o sistema indivduo obtm de seu ambiente. o valores Eles
complexa, parte dela pode estar relacionada com certas motivaes,
so o conjunto de crenas sobre o que bom eo que mau, o que
enquanto outros envolvem diferentes razes.
importante e sem importncia, que so retidos e conscientemente
apoiam. razes so os impulsos subjacentes ou precisa de ser
inconscientemente desenvolver-se como o indivduo tem sucesso ou
4. O homem se relaciona com produtivamente fracasso de dominar seu ambiente. Essas trs variveis ( percepes, o
organizaes com base em motivaes muito diferentes: o motivao fi nal
na organizao depende apenas parcialmente sobre a natureza de sua
motivao. A natureza da tarefa, suas habilidades e experincia na
funo e as caractersticas das outras pessoas na organizao valores e os razes) Eles esto fortemente interligados. O que se percebe
interagem de tal maneira que produzem um per fi l sobre o trabalho e resultando um indivduo em uma situao particular que voc tem em fl uncia de sua valores
sentimentos. Por exemplo, um trabalhador cali fi ed, mas com pouca e razes.
motivao pode ser to e fi eficaz e sente to satisfeito como um unquali O desenvolvimento de razes e valores no fl influenciadas pelo processo de percepo
trabalhador fi ed, mas muito motivado. que determina a informao obtida pelo sistema.
2. Os sistemas individuais no so estticos, mas

5. O homem pode responder a diferentes tipos de - Eles continuam a evoluir medida que a experincia novos problemas.
endereo trategia, depende de suas prprias motivaes, capacidades Os mecanismos perceptuais fi informaes ltran para o interior eo
e natureza da tarefa. H uma estratgia de gesto que correto, o que exterior do indivduo, permitir, por um lado, manter o sistema individual
pode favorecer todas as pessoas em todos os momentos. e, por outro, a aprendizagem atravs de novas experincias.
30 Lawrence, Paul E Jay R. W. Lorsch, O Desenvolvimento de Organizaes:

29 SCHEIN, Edgar H., psicologia organizacional, Englewo- diagnstico e Ao, So Paulo, Edgard Blcher,
od Cliffs, Prentice Hall, 1970, pp. 60-61. 1972 p. 77.

sistema individual Expectativa de contrato
em vigor atender s organizacional
necessidades variaes
relacionadas
razes com a tarefa
Desenvolvimento outras
percepes
pessoal expectativas
valores variaes
comportamento formais
organizacional
figura 2.21 O sistema individual. 31
Homo digitalis C APITAL HUMANO
o teoria administrativo Ela representa uma sucesso de conceitos para as Pessoas, juntos, constituem o capital humano da organizao. Este capital
pode valer mais ou menos na medida em que contm talentos e habilidades
pessoas. Ele falou pela primeira vez de
capazes de agregar valor organizao, e torn-lo mais gil e competitiva.
homo economicus ( homem motivado por incentivos salariais). Ento veio a homo
Portanto, nesta capital vale mais na medida em que voc tem em fl influncia
Social ( homem motivado por incentivos sociais e simblicas).
sobre as aes e os destinos da organizao. Para fazer isso, a
posteriormente, homem organizacional ( o homem que nasce e vive dentro organizaes).
organizao deve fazer uso extensivo quatro detonadores indispensveis. 32
Mais tarde, o Homem administrativa ( o homem que age racionalmente e
tomar decises de acordo com sua racionalidade). Finalmente, o homem
complexo, que acabamos de ver. agora est emergindo da Homem Digital ( o
homem que se comunica com o mundo atravs da tecnologia da
informao).
1. autoridade: capacitar as pessoas para
eles podem tomar decises independentes sobre as aes e recursos.
Nesse sentido, cada lder distribui e delega autoridade ao povo para
que eles possam trabalhar de acordo com o que aprender e dominar.
nota interessante: O mundo digital Ou seja, para capacitar as pessoas o que conhecido como delegao
de autoridade (capacitao).
Na era da informao aumenta o nmero de organizaes virtuais e
interligados atravs de redes digitais e de visita virtual atravs da
Internet. actividades relacionadas com Desconto e-commerce, o e-business
2. informaes: promover o acesso informao em todas as fronteiras.
e as e-organizaes em forte expanso. A que se deve? empresas
Criar condies para a divulgao de informaes, e torn-lo til e
tradicionais esto sendo substitudos por negcios digitais atravs
produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises
da web. um novo cliente e um novo tipo de funcionrio. Estamos
e encontrar maneiras novas e diferentes.
falando de
3. recompensas: fornecimento de incentivos compartilhados
digitalis homo. que promovem os objetivos da organizao. um
32 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: treinamento e mentoring, Rio

31 Idem. de Janeiro, Elsevier, Campus, 2002, pp. 9-10.
dos a maioria dos poderosos motivadores a recompensa por um Pessoal e nico dependendo das diferenas individuais. Anteriormente,
trabalho bem feito. As funes de recompensa como um reforo positivo as atividades de RH (como seleo, treinamento, remunerao, bene fi ts)
e como um indicador do comportamento que a organizao espera de foram padronizados e estereotipada, a fim de garantir a
seus participantes. homogeneidade de comportamento. Atualmente, no entanto, eles so
destacados e incentivar as diferenas individuais, talentos vorazmente
4. competncias: ajudar as pessoas a desenvolver HA- e melhorou as habilidades pessoais para assegurar a competitividade
dades e habilidades para utilizar amplamente o informao e exercer organizacional so procurados. 35 Diversidade est em ascenso. As
sua autonomia. Isto como talentos so criados na organizao: o de fi definir pessoas deixam de ser meros recursos para se tornar capital humano
as habilidades que eles precisam para alcanar seus objetivos e criar produtivo da organizao.
condies internas para as pessoas a adquirir e desenvolver tais

habilidades da melhor maneira possvel.
3. Trabalho deixa de ser nico, solitrio e isolado

para se transformar em um grupo, a solidariedade ea atividade
At recentemente, as pessoas eram consideradas organizaes de conjunta. Enquanto posts (tpicos do conceito era industrial) a Rede fi nen,
recursos humanos. Mas o que um recurso? Em geral, algo material, as equipes esto cada vez mais voga. A velha viso cartesiana da
passivo, inerte e sem vida em si, o que ajuda os processos organizacionais diviso do trabalho e especializao e deu tudo o que podia dar. Hoje,
em termos de matrias-primas, dinheiro, mquinas, equipamentos, etc. No em vez de dividir, separar e isolar, importante para se reunir e
entanto, as pessoas so meros recursos organizacional? Depende da integrar um efeito sinrgico e multiplicador. As pessoas trabalham
maneira em que a sua actividade dentro da organizao entender. Se essa melhor e esto mais satisfeitos quando trabalham juntos.
actividade meramente rotina, repetitivo, fsica ou muscular, em seguida,
Equipamentos, clulas de produo, trabalhando em conjunto, a
apenas uma parte dos processos de produo de qualquer mquina ou
participao, a solidariedade, a equipe de deciso por consenso, a
equipamento. Aqui falamos sobre o conceito de trabalho ou Aplicao de
delegao de autoridade ( capacitao), auto-administrao, a
energia muscular para trabalhar. Parece que h dcadas durante a era
multifuncionalidade, versatilidade: as palavras so reais nas
industrial, que foi o perspectiva predominou a actividade humana no organizaes.
organizaes. 36
33
4. Hoje no apenas para reter talentos. perseguio
Na era da informao, o quadro mudou radicalmente, pelas seguintes Talento apenas uma parte dela. A coisa mais importante como
razes: 34 fazer esses talentos so empregados de forma lucrativa:
desenvolvimento de talentos saber como se inscrever para obter
1. Nesta poca, o trabalho est se tornando menos fsico e altos lucros desse capital humano precioso.
muscular, e cada vez mais cerebral e mental. A atividade humana est

deixando de ser repetitivo e imitao para tornar-se mais criativo e 5. O papel dos gerentes e executivos mudar rpidamen-
inovador. As pessoas deixaro de estar fornecendo mo de obra para voc se transformam em lderes democrticos e motivadoras. O papel
ser elevado categoria de prestadores conhecimento e habilidades, gerencial tradicional e levam as pessoas a pensar era apropriado em
como parceiros (e no como empregados sujeitos a contrato de uma poca passada: na era industrial. gesto autocrtica e fiscal, por
emprego formal) da organizao. Cada pessoa uma cabea, servio um lado, e obedincia cega por outro lado, funcionou bem no momento
de inteligncia organizao, e no um simples conjunto de msculos e em que procurou manter a status quo, ea mudana foi lenta e constante.
habilidades fsicas. O departamento de RH tradicional era centralizar e monopolizando: ele
selecionou, permitiu-lhes, avaliado e remunerado de acordo com as
suas polticas e processos internos. agora que
2. As pessoas se movem longe de ser meras mercadorias ( com-
modities) das organizaes e assumir seu carter
35 CHIAVENATO, Idalberto, Transformando HR (de um centro de custo para um

33 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: nibus centro de lucro) So Paulo, Makron, Pearson,
ing & mentoring, op. cit., p. 67. 34 2000, pp. 36-63.
Ibid. 36 CHIAVENATO, Idalberto, ibidem, pp. 104-136.

lidar com essas atividades so executivos: current gestores de pessoas. Alcanamos nossos objetivos comuns atravs de equipas.
HR sofreu Metamorfose de diretor de departamento e Operacional
tornou-se uma equipe estratgica consultoria interna. Lidar com Somos a favor fl exibilidade.
pessoas atividade online torneadas e no uma funo de
Estes valores so fundamentais para o sucesso da HP. Seu presidente,

Lewis Platt, diz que ele passa a maior parte do tempo falando mais sobre os
funcionrios.
valores da empresa, que em suas estratgias de negcios. O que voc
6. O desenvolvimento das pessoas deixou de ser ex-tarefa acha?
clusiva de Treinamento e Desenvolvimento (C & D) para se tornar uma
preocupao holstica da organizao. gesto do conhecimento e
habilidades, criando universidades corporativas, transformando as
R RESUMO
empresas organizaes de aprendizagem so conseqncias tpicas
desta transformao. Um verdadeiro encontro de esforos conjuntos e As pessoas so o recurso mais valioso da organizao. o Dilema ARH Ela :
integrados aumentar a aprendizagem organizacional. tratar as pessoas como tal (equipados com caractersticas prprias de
personalidade, motivao, valores pessoais, etc.) ou recursos (equipados
com competncias, habilidades, conhecimentos, etc.). A segunda opo
est a ganhar terreno para o primeiro. Como as organizaes so
7. Todos executivo tornou-se parte do esforo constitudas de pessoas, o estudo destes essencial para ARH.
em conjunto para desenvolver continuamente o talento humano.

Crescer e aumentar o capital humano se tornou uma obsesso de
empresas competitivas. E tornou-se algo completamente
descentralizada, em uma tarefa de todos. 37 Para entender o comportamento das pessoas, voc precisa entender
que eles vivem e se movem em um " campo psicolgico "E eles tentam
reduzir sua dissonncia em relao ao meio ambiente. Alm disso, o estudo
do comportamento humano deve levar em conta a natureza complexa dos
Esta a nova ARH.
seres humanos (transacional ser direcionada para objetivos e atua como um
sistema aberto). Entre os factores internos e externo que, em fl
para analisar: O HP caminho 38 comportamento humano uncia o motivao; comportamento pode ser
explicado atravs da ciclo motivacional que termina com satisfao,
Desde que comearam a sua empresa na pequena garagem de uma casa
frustrao, ou a compensao das necessidades humanas. Eles podem ser
William Hewlett e David Packard fi Eles definidos valores que devem orientar o
classificados fi o carro necessidades humanas em uma hierarquia em que as
comportamento das empresas A Hewlett-Packard (HP) e orientada para atualmente
necessidades primrias so na base (necessidades fi fisiolgicas e de
o comportamento organizacional. a HP caminho Voc pode ter vrias
segurana), enquanto os (as necessidades sociais secundrias de estima e
interpretaes, mas podem ser resumidas como segue: auto-realizao) esto no topo. Estas necessidades agir simultaneamente,
com a predominncia do secundrio ou superior. Por outro lado, pode ser
explicado por na motivao fl uncia de dois factores: fatores de higiene ou
insatisfao e fatores motivacionais ou satisfao. Mas a motivao tambm
Temos um profundo respeito pelas pessoas e profunda com fi confiana pode ser explicado por uma motivao modelo situacional para produzir
neles. depende da instrumentalidade dos resultados intermedirios (por exemplo,
Procuramos pessoas com um alto nvel de desempenho e contribuio. produtividade) em relao aos resultados fi nal (dinheiro, bene fi ts, promoo,
etc.). O estado motivacional de pessoas produz o clima organizacional e
tambm em fl influenciadas por ele. Assim, o comportamento humano nas
Ns conduzimos nossos negcios com integridade.
organizaes tem caractersticas importantes para a ARH, eo fato de que o
homem um complexo entidade di fi ARH grandemente cultivadas.
37 CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: o novo papel
Organizaes das Pessoas nas, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, pp. 3-24.
38 WIND, Jerry e Jeremy Yorman PRINCIPAL, mudana de conduo: como as melhores empresas
esto se preparando para o sculo 21, Nova York, Free Press, 1998, pp. 103-104.
C ONCEITOS CHAVE Frustrao fatores motivacionais
campo Ciclo psicolgica dissonncia Hierarquia de Percepo precisa
cognitiva Consonance de motivao satisfao das
compensao fatores de necessidades
higiene motivacional
C ASO
Bosch: o modelo de competncias 39
Fala-se muito de administrao competncias competncia, formao um programa de reteno de talentos atravs do banco de talentos. O
de competncias, para pagar habilidades e assim por diante. modelo foi baseado nos seguintes fatores:
habilidades Obteno (individual ou organizacional) perseguido por
indivduos e organizaes como um meio de garantir um lugar no
mundo. Finalmente, o talento humano uma questo de sobrevivncia 1. A cultura da empresa.
e sucesso para as organizaes em um mundo de constante mudana
2. A estrutura organizacional da empresa: ni-
e transformao, carregado com competitividade. A competio um
Veles hierrquica, as necessidades futuras, posies-chave e carreiras.
repertrio de comportamentos que alguns indivduos ou empresas
dominam melhor do que outros e que faz e fi eficaz e competitiva em
uma situao determinado. Na verdade, a competio um corpo de 3. O per fi l queria conhecer profissional
conhecimentos, prticas, comportamentos e tipos de raciocnio necessidades de negcios.

adquiridos com base no que ele aprendeu e viveu; isto , o conjunto de conhecimentos,
4. O mtodo de avaliao por fi l existente no
habilidades, atitudes e interesses que caracterizam os indivduos e organizaes.
a empresa.
De modo que as competncias so observvel em situaes cotidianas
5. A fi filosofia da organizao que fornece a pro-
de trabalho e situaes de teste.
cesso identi fi avaliao de ctions e habilidades como uma fonte
de referncia para o desenvolvimento e explorao do potencial e
no a eliminao de pessoas no processo.
6. A escolha de uma metodologia de avaliao

o potencial para servir a organizao, dentro de seus padres de
Robert Bosch Limitada, Brasil, possui unidades em Curitiba (PR),
qualidade.
Aratu (BA), So Paulo (SP) e Campinas (SP). Tudo comeou com o
modelo competies em meados da dcada 1998, quando ele observou
a necessidade de um programa capaz de identificar capacidades fi desenvolvimento
estratgia de implementao
carro precisa atravs de um processo objetivo para veri fi cao performances
individuais. O objetivo inicial era o preparar as pessoas para a carreira e banco de talentos foi projetado para atender s necessidades de
sucesso na empresa. O projeto seria o detonador redimensionalizacin de pessoas com base em posies-chave e
carreiras, com a participao de gestores em cada rea, que foram
responsveis por identi fi cao de can-
39 tarifas, Jos Antnio e Antonio Marcos VICENTINI

histria Bosch, disponvel em www.revistadivulgar.com.br, definida. 2000 / mat06 / ndice / htm.

dados. Os critrios de seleo foram baseados na avaliao de 1. Viso de Negcio
desempenho existente, ele foi comparado com habilidades Siga as mudanas e tendncias com foco no negcio.
demonstradas na vida cotidiana. o departamento de RH desempenhou
o papel de facilitador do processo e teve a participao de todas as
Ele atualizado no mercado e clientes.
reas da empresa.
Conhea os produtos que voc oferece.
O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para
misso Domina, objetivos e recursos internos e externos
iniciar as discusses iniciais sobre habilidades importantes para fi n da existentes.
empresa. Numa lista provisria, ele foi conceituada cada concorrncia e
dividida em conhecimentos bsicos, habilidades e atitudes desejveis Investiga e identifica oportunidades centrada no cliente.
necessrias.
2. Resultados Oriented
O segundo passo foi fi definir a lista de habilidades. O terceiro
resultados eficazes administrados (proprietrio da empresa).
passo foi apresentar o projeto formal para o compromisso ea
participao da placa. Em seguida, o projeto em toda a organizao
em uma reunio de incio tiveram um conhecimento geral apresentado. Faa o planejamento estratgico, com avaliao e retos fi cao
peridica.
Divulgar e amplamente opera seus objetivos.
Decidir analisando como adicionar valor e de custo-benefcio fi cio.
Como o projeto trabalha A partir dos resultados que voc comea aprender a melhorar.
Cada especialista pode participar ou no e deve aplicar-se para

incluso no banco de talentos. Anlise funcional da histria de cada 3. Empreendedorismo
candidato feita e prossegue para uma entrevista individual para obter
Tem clareza de propsito e meios.
um per fi l de cada um dos participantes do programa. Os candidatos
passam por um seminrio de dois dias em grupos de at 12 pessoas, Tem sua prpria iniciativa sobre parceiros (autonomia).
que simulavam atividades so baseados em jogos e dinmicas de

grupo. Alm experiencial atividades, ferramentas e recursos tcnicos Criar novas solues alternativas ye fi-
para avaliar o comportamento das pessoas que so usadas contra per fi caces.
l competncia profissional da Bosch. Parte do seminrio uma
pr-ativa e agir rapidamente.
entrevista individual avaliao para veri fi desenvolvimento do
empregado estado carro em cada competio para determinar o seu Executar e assumir riscos.
compromisso com o auto. Este processo no eliminatrio, mas aponta 4. Alteraes gerador
para os poderes podem agora desenvolver que esto dentro do
Com as suas ideias em fl influncia da organizao e as pessoas
desempenho esperado. Esta fase fornece os dados para o (missionria).
desenvolvimento de projetos de treinamento e desenvolvimento para
aumentar as habilidades desejveis. Ele chamado de mapeamento Causas re fl novos exes sobre problemas conhecidos.
de competncias internas.
persiste na concretizao das mudanas.
Enfrentar as dvidas e erros que do origem a novos desafios.
paradigmas de teste pausa e solues inovadoras.
5. treinador Lder
um modelo de princpios ticos e com fi confiana para a equipe.

Per
Por fifil fi fi l l l da competncia Bosch
Todas as unidades da Bosch no Brasil assumir o per fi l aps trs

Escolha o melhor time.
competncias essenciais: estratgica, tcnica e de gesto. As dez competncias
so privilegiados pela Bosch: preparar a equipe para os desafios (comboios, guias, prepara
relatrios).
Faa o melhor de cada pessoa. Desenvolva a sua intuio.
Obtm resultados com a equipe em um clima de motivao e sabe ouvir.

comprometimento.
10. Objetivo e rpido
6. facilitador
Organiza e agiliza a informao.
moderados e suporta processos ou atividades da equipe.
Use metodologia especfica fi anlise do problema ca e tomada
de deciso.
ele fornece realimentao ( realimentao) a equipe (positiva

Ele apresenta os seus pontos de vista com clareza, simplicidade e
ou negativa). capacidade de sntese.
Descentraliza objetivos, decises e tarefas.

Gerir bem o seu tempo e, consequentemente, a dos outros.
assume como seus os resultados da equipe.
Realiza suas atividades com dinamismo.

Contribui e coopera em equipes multidisciplinares.
7. motivador projeto sucesso Bosch
auto-motivado e entusiasmado. O projeto baseado em um banco de talentos sucesso, com fi n para
Prope desafios a equipe em objetivos organizacional. desenvolver poderes e fornecer todas as necessidades de promoo e
atender ao crescimento da organizao. Este um investimento que se
baseia em 12 competncias (como uma bssola) que so o foco de
ofertas oportunidades de crescimento e / ou de aprendizagem.
programas de treinamento e desenvolvimento, que so:
Tome cuidado com o meio ambiente e ambas as necessidades

profissionais e pessoais.
Reconhece e recompensa explcita e de forma justa. 1. empreendedorismo.
2. Capacidade de trabalhar sob presso.

8. comunicador
3. Comunicao.
Mantm a equipe atualizada e envolvido em negcios, o
4. Criatividade.
estratgico ao operacional.
5. cultura de qualidade.
ao informaes e idias de todos os nveis. 6. Flexibilidade.
7. Liderana.
usa transparncia, credibilidade e troca rpida de dados e 8. Negociao.

informaes.
9. Planeamento.
10. Relacionamento interpessoal.

Preste ateno para o chamador.
11. A tomada de deciso.
9. negociador
12. viso sistemtica.
Use o seu poder pessoal no fl poder UIR institucional.
O prximo passo ser usar o banco de talentos na

assertiva e convincente, mas fl exvel.
implementao de remunerao varivel de acordo com os poderes.
Use a diversidade de estilos ou opinies em favor dos objetivos
da empresa.

P PERGUNTAS DE ANLISE O primeiro orador foi Joo Conrado, armazenamento supervisor de
matrias-primas. Conrado foi categrico: nunca em sua vida tinha tomado
1. Explicar a teoria de campo. parte em um curso to brilhante e to bom; Ela no se sentia como um
2. Explicar a teoria de dissociao cognitiva. mero aluno, mas como um participante ativo e importante. Mas era muito
cedo para comentar sobre a aplicao na prtica.
3. Explicar a natureza complexa do homem.
4. fi nd e explicar o ciclo motivacional e suas resolues

o em termos de satisfao, frustrao e compensao. O segundo supervisor, Pedro Salada, departamento de manuteno
coincidiu com o que Conrad tinha dito e no acrescentar mais comentrios.
5. Explicar a hierarquia das necessidades e sua dinmica
mica.
O terceiro supervisor departamento Jovncio Bastida contas a pagar,
6. Explicar a teoria de dois fatores.
entrar em detalhes. Ele disse que aprendeu coisas importantes sobre a
7. Explicar o modelo situacional de motivao. natureza humana e motivao do comportamento humano, tais como a
8. O que significa fi ca instrumentalidade? Quanto? Resulta- teoria da hierarquia das necessidades humanas e da teoria de dois fatores.
dois e resultados intermdios fi nal? Na prtica, ele teria que aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo
com as diferenas individuais de seus subordinados.
9. Explique clima organizacional.
10. apontar algumas caractersticas do comportamento

humana em organizaes.
11. Explique o conceito de homem complexo. O supervisor quarta, Henrique Bem, o departamento de produo,
reagiu maneira completamente diferente e inesperado. Ele explicou que ele
tinha aprendido que o ser humano uma criatura que tem necessidades e
E Xercise
cria novas necessidades, trabalhando para satisfaz-los parcialmente, mas
Com ele fi n que seus supervisores so atualizados em relao s prticas nem sempre alcanada. Como o homem um ser complexo, cada pessoa
de recursos humanos com seus subordinados, o conselho de Metalurgica tem suas prprias necessidades individuais eo que bom para uma pessoa
Santa Rita, pode no ser bom para outro. Ele disse que perdeu a questo colocada a
SA (Mesarisa) decidiu colocar algumas delas em um curso formao sobre eles o diretor industrial, to simples como supervisores de departamento no
estilos de gesto, que confere uma empresa de consultoria de tinha autoridade para modificar fi polticas e procedimentos da empresa de
desenvolvimento. Era para ser um curso em tempo integral por uma semana automveis. Ele mencionou que quem poderia responder a essa pergunta
(cerca de 40 horas) entre palestras, debates e atividades em grupo, com a foi o diretor ou gerente de recursos humanos eram aqueles que tinham o
exigncia de que Participantes ficar longe completamente de suas atividades poder de determinar a poltica para o pessoal. Alm disso, Henry observou
normais de trabalho. Eles escolheram os quatro melhores supervisores para que durante pouco ou nenhum salrio falou; Ele disse todas essas coisas
recompens-los por sua dedicao empresa. Uma vez que ele concluiu o agradveis, todos esses conceitos e teorias, no encha o estmago de
curso, o diretor Industrial, Raimundo Coreira filho encontrou-se com os qualquer um.
quatro supervisores para perguntar-lhes sobre suas impresses pessoais
sobre o curso e como eles podem aplicar na prtica o que aprenderam.
Como voc levar a reunio?
3
o as pessoas e organizaes
O que voc vai ver neste captulo Reciprocidade entre indivduo e organizao.
relaes e troca.
Cultura organizacional.
Discutir a relao entre pessoas e organizao.

Objetivos de
Indique como para melhorar os termos de troca.
aprendizagem
Entender a cultura corporativa.
C ASO INTRODUTRIA
O desafio de Bruno
O maior desafio Guillermo Bruno, gerente Brenante HR transformar o nizao para promover um clima democrtico e participativo na
seu negcio no melhor lugar para trabalhar. Para isso, Bruno sabe que empresa. A terceira e ltima frente est relacionada com as pessoas:
precisa agir em trs frentes. A primeira frente est relacionada com a trein-los para adquirir novas habilidades, competncias e atitudes de
empresa a melhorar a estrutura organizacional e redesenhar o trabalho modo a que o seu comportamento se torna mais social, criativo e
de forma criativa e inovadora utilizando computadores. A segunda inovador. Onde que eu preciso para comear Guillermo Bruno?
frente renovar e revitalizar a cultura da or-
o integrao entre o indivduo ea organizao No um problema recente. O para o primeiro. Isso faz com que, gradualmente, a objetivos organizacionais ficar
primeiro diz respeito surgiu com o velho fi filsofos gregos. Alm disso, longe de metas individuais
Weber hiptese de que a organizao pode destruir personalidade individual de novos membros.
atravs da imposio de regras e procedimentos porque depersonalize o Assim, ambos os indivduos e organizaes tm objetivos alcanar.
processo de relacionamento com os indivduos. 1 maio 2 Organizaes recrutar e selecionar recursos humanos com eles e por meio
deles chegar objetivos organizacionais ( produo, rentabilidade, reduo de
custos, a expanso do mercado, a satisfao das necessidades dos
e Roethlisberger 3 Enquanto isso eles analisaram o efeito sobre a organizao clientes, etc.). Embora, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados
industrial indivduo eo sistema de autoridade unilateral. Eles criticaram a tm objetivos pessoais Eles esto se esforando para alcanar e, muitas
"abordagem molecular" e desumanizado imposta pelo gesto cientfica fi Taylor vezes, eles usam a organizao para alcan-los.
ca e seus seguidores. Depois de algum tempo, o abordagem clssica ,
centrado na tarefa e na metodolo- deu lugar a abordagem humanstica ,
centrado no homem e no grupo social. A importncia dada tecnologia foi
substitudo por relaes humanas. Essa tentativa mudana radical ocorreu
quando entrar na dcada 1930. 4 Desde a existncia de observou-se uma com fl Nota interessante: objetivos individuais com os objetivos
conflito industrial, ou seja, a existncia de conflitos de interesses entre o organizacionais em comparao
empregado ea organizao, bem como a necessidade de encontrar
Nessa situao, a relao entre indivduos e organizao, nem
harmonia com base em relaes humanas orientadas mentalidade. Ele
sempre uma relao de cooperao muito menos satisfatria.
escreveu muito, mas ele nunca fez quase nada.
Muitas vezes, o relacionamento torna-se tensa e fl TIC porque a
realizao dos objectivos de um impede partido ou trunca a
realizao dos objectivos da outra. o com fl conflito entre os objectivos
e a organizao pretende atingir metas individuais de cada um dos
membros j muito antiga. Segundo alguns autores, 5 objetivos
Para superar suas limitaes individuais, as pessoas se aglutinarem e
organizacionais e objetivos individuais nem sempre so compatveis.
organizaes de formulrio em fi n para alcanar objetivos comuns. Como que
Para habilitar a organizao a alcanar e fi cientemente seus
as organizaes de sucesso, eles sobreviver ou crescer. Crescendo, eles
objetivos, tende a resultar em indivduos um profundo sentimento de
exigem mais pessoas para realizar suas atividades. Aps a organizaes
frustrao, fracasso, com fl TIC e uma perspectiva de tempo curto de
que entram, essas pessoas buscam metas individuais diferente
mandato na organizao. Como se as pessoas fossem descartveis.
Isto devido s exigncias que as organizaes impem s
pessoas, medindo
1 Gouldner, Alvin W., anlise organizacional, em

Merton, Robert K. Leonard e Leonard COTTRELL VASSOURA (eds.),
Sociologia hoje, New York, Basic Books, 1959 p. 402. 2
MAYO, Elton, Os problemas humanos industriais da civilizao
o, Boston, Harvard University Press, 1933. 3

Roethlisberger Fritz William J. e J. DICKSON, ma-
nagement eo trabalhador, Cambridge, Harvard University Press, 1939. 4
CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral 5 Argyris, Chris, Personalidade e Organizao: ou fl ito entre ou sistema EO
da administrao, Mxico, McGraw-Hill, De 2006, pp. 115-117. indivduo, Rio de Janeiro, Renes, 1968.
captulo 3 L organizar as pessoas como ons 77

A organizao quer alcanar:
Utilidade, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao

organizacional
de mercado, satisfao do cliente, e assim por diante.
objetivos
As pessoas querem alcanar:
Salrios, benefcios sociais, segurana e estabilidade

individual no emprego. as condies de trabalho adequadas.
Crescimento profissional.
figura 3.1 Os objetivos objetivos organizacionais e individuais das pessoas.
sua desempenho e fi nndolas para tarefas isoladas, especializados tosse vistas. Bernard 6 Ele faz uma distino interessante entre e fi ye cincia fi eficcia
repetitivos e falta de oportunidades para manifestao de com referncia aos resultados da interao entre pessoas e organizao.
sentimentos de independncia, responsabilidade e fi confiana em si Segundo ele, cada pessoa precisa ser e fi suficiente para satisfazer as suas
mesmos. Frustrao gerada transforma as pessoas em aptico e necessidades individuais, participando na organizao, mas tambm precisa
desinteressado em seu trabalho. Quase sempre, os objetivos organizacional
ser e fi eficaz para atingir as metas organizacionais atravs da sua
se opem a pessoas individuais: reduo de custo vai contra participao na organizao. Esta dupla preocupao mostrado na fi figura 3.2.
salrios, aumento de lucros entra com fl TIC com melhor bene fi ts
sociais, a produtividade no "leva" com esforo saudvel, a ordem
no funciona com a liberdade, a coordenao no dotado de
autonomia e que bom para um partido, nem sempre bom para o
outro. onde ele est com fl conflito e antagonismo de interesses. Se Nota interessante: E fi fiEcincia
cincia
EE e e fieficcia
cincia
cincia fieficciaee
um partido obtm vantagem, o outro geralmente permanece individual
insatisfeito, no caso em que a soluo adotada do tipo
ganha-perde. De acordo com esta abordagem, ser justo e fi o suficiente intil
porque a luta apenas para seus interesses individuais sero avaliados
negativamente pela organizao e ter os dias contados. Pelo
contrrio, o indivduo que justo e fi Ela produz resultados efetivos para
a organizao custa de seus interesses pessoais, sacri fi famlia
Cando e compromissos sociais. Voc precisa ser um e fi eficaz para
fornecer resultados para a organizao ye fi o suficiente para avanar
o interao entre pessoas e organizao uma questo complexa e
dinmica que pode ser visto de distino
Atingimento de metas individuais:
eficincia aperfeioamento pessoal, prestgio, carreira, melhores salrios,

Envolvimento
segurana pessoal, e assim por diante.
das Pessoas
na
Alcanar as metas organizacionais:
organizao
eficcia Aumento da produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da
organizao, e assim por diante.
figura 3.2 Eficincia e eficcia como Barnard.
6 BARNARD, Chester, I., Como funcoes Executivo fazer, So Pau-
o que, Atlas, 1971 p. 286.

na vida. A principal parte da responsabilidade para a integrao de nidade para a expresso de responsabilidade, com fi confiana em si
objetivos e metas dos indivduos organizacionais descansa com a mesmos e independncia. Assim, os indivduos so aptico,
alta administrao. 7 ela que deve estabelecer os meios, polticas, desinteressado e frustrado. Argyris tenta delinear orientaes para a
critrios e tudo o mais necessrio. o organizao depende de integrao indivduo-organizao para ser verdadeiramente eficaz. 11 Segundo
pessoas, que um recurso indispensvel e intangvel. Assim, o interdependncia ele, a maior responsabilidade para a integrao dos objectivos da
das necessidades da organizao e do indivduo imensa, tanto organizao e indivduos repousa com a alta administrao. Como
para a vida e objetivos de ambos so indissociveis e entrelaadas. indivduos perseguir a satisfao das necessidades pessoais
(salrios, lazer, conforto, horas de trabalho favorveis, oportunidades
de desenvolvimento, segurana no trabalho, etc., tambm tm
organizaes necessidades (capital, edi fi ts, equipamentos,
desenvolvimento do capital humano, os lucros, oportunidade de
mercado, etc.). Entre as necessidades organizacionais destaca a
Etzioni 8 aponta dilema to crucial da organizao tenses inevitveis que necessidade do elemento humano, recurso essencial e inestimvel.
pode ser reducidas- entre as necessidades da organizao e do seu Assim, a interdependncia entre as necessidades do indivduo e da
pessoal, entre racionalidade e irracionalidade, entre disciplina e autonomia, organizao imensa, pois ambas as vidas e objetivos de ambos
entre as relaes formais e informais entre a administrao e os so inextricavelmente interligados. Enquanto o indivduo contribui
trabalhadores. Em outro texto, Etzioni considerados problemas buscando o com habilidades, conhecimentos, capacidades e competncias, bem
equilbrio fundamental entre elementos racionais e no racionais do como a sua atitude para aprender e uma inde grau fi ninho
comportamento humano. Segundo ele, esse o problema central da teoria organizacional.desempenho, a organizao, por sua vez, deve impor as
9 responsabilidades individuais, alguns dos fi Nited e outros inde fi Nited,
alguns dentro de sua capacidade atual, outros com a exigncia de
um meio de aprendizagem ou a longo prazo, mas sempre
representam um desafio.
Lembre-se: Rcio vs. organizaes
Em outras palavras, a relao indivduo-organizao Nem sempre

um mar de rosas ou uma relao de cooperao e bem sucedida.
Muitas vezes, uma relao tensa com fl TIC. Argyris 10 tenta mostrar com
fl conflito entre os objectivos organizaes e prossecuo dos
objectivos a atingir individualmente cada um dos seus membros.
Segundo eles objetivos organizacionais e os o interao entre as pessoas e organizaes um assunto complexo e
dinmico. Barnard faz uma diferena interessante entre e fi eficcia e e fi cincia Em
relao aos resultados da interao das pessoas com a organizao. Segundo
metas individuais Eles nem sempre so compatveis. De acordo com ele, o indivduo precisa ser e fi caz ( alcanar os objetivos organizacionais
Argyris, a organizao tende a criar nas pessoas um profundo atravs de participao) e e fi suficiente ( satisfazer as suas necessidades
individuais atravs da sua participao) para sobreviver dentro do sistema. 12
sentimento de frustrao, com fl TIC, de fracasso e uma perspectiva
de tempo curto de residncia, uma vez que torna-se mais formal e
rgida. Isso ocorre sob as exigncias impostas organizaes formais
para os indivduos, para medir seu desempenho e limit-los a falta
de tarefas em tempo hbil
R ECIPROCIDAD entre indivduo e organizao
interao psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo

recproco: 13 a organizao faz certas coisas para e pelos participantes
7 Levinson, Harry, "Reciprocation: a relao
Entre o homem e organizao " Adminitrative Quartery Cincia, maro 1965 v. 9, no. 4 p. 373.
8
11 Argyris, Chris, Um individuo Integrao-Organizao, So Paulo, Atlas, 1975.
Etzioni, Amitai, Organizaes moderna, So Paulo,
Pioneira, 1967 p. 68. 9 12 BARNARD, Chester I., Como funcoes Executivo fazer, So Paulo, Atlas, 1971 13
ibidem, p. 15. Levinson, Harry, Ibid.
10 Argyris, Chris, Personalidade e Organizao: ou fl TIC

entre ou sistema EO indivduo, Rio de Janeiro, Renes, 1968.

como remuner-los, dar-lhes segurana e status; Por outro lado, o participante explicitamente o que eles querem eo que eles precisam. esclarecer a contratos,
responde com trabalho e o desempenho de suas tarefas. A organizao tanto as relaes intrapessoais e interpessoais importante para a
espera que o empregado obedecer sua autoridade, e, entretanto, o experincia interpessoal eficaz. Da mesma forma, tanto para a organizao
funcionrio espera que o organizao comportar corretamente com ele e agir eo indivduo importante tanto explorar os dois aspectos do contrato e no
com justia. Refora a sua organizao apenas formal.
expectativas atravs do uso de autoridade e poder disponvel enquanto o

empregado refora a sua expectativas por certas tentativas em fl uncia organizao
ou limitar a sua cooperao. As duas partes so guiados pelas directrizes Nota interessante: Conceito de contrato psicolgico
de interaco fi nen que certo e justo eo que no . 14 Alguns psiclogos re fi Eren
um " norma de reciprocidade " 15 enquanto outros psiclogos chamam isso de
O conceito de contrato surge na psicologia de grupo. Segundo
" contrato psicolgico ".
alguns autores, a vida como um todo uma srie de acordos e
contratos (contratos) que as pessoas tm com eles mesmos e com
os outros. o contrato um meio para a criao e troca de valores entre
as pessoas. Qualquer organizao pode ser visto em termos de
Cada contrato representa dois aspectos fundamentais: 16
grupos de pessoas envolvidas em compartilhar seus recursos com
base em certas expectativas. Estes recursos so modi fi pode
1. A carteira de trabalho assinada e escrever um acordo sobre constantemente e certamente no se limitam apenas aos recursos
com o cargo a ser preenchido, o contedo do trabalho, horrio, salrio e assim materiais, mas compreendendo idias, sentimentos, habilidades e
por diante. valores. Em recursos de cmbio tm contratos psicolgicos
2. A contrato psicolgico uma expectativa de que

eles podem fazer e ganhar a organizao e o indivduo com este novo
relacionamento.
entre pessoas e sistemas, os indivduos e os grupos, sistemas e

o contrato psicolgico re fi refere-se a expectativa mtua do indivduo e
subsistemas na qual prevalece um sentido de reciprocidade: cada
da organizao para espalhar muito mais do que qualquer contrato de
avalia o que oferece eo que ele recebe em troca. Na troca contnua
emprego formal em que estabelecer o trabalho a ser realizado e a
de recursos, se ele desaparece ou diminui a sensao de reciprocidade,
recompensa correspondente. Apesar de no ser um acordo formal ou algo claramente
uma modificao ocorre fi cao dentro do sistema.
expresso, o contrato psicolgico um compromisso tcito entre indivduo e
organizao a respeito de uma ampla gama de direitos, privilgios e
obrigaes estabelecido pela prtica, ser respeitado e observados por ambas
as partes. o contrato psicolgico um elemento importante em qualquer
As pessoas formam uma organizao ou entrar em qualquer deles,
relao de trabalho em fl OWS no comportamento de ambas as partes. um contrato
porque eles esperam que a sua participao ir satisfazer algumas das suas
um tipo de acordo ou expectativa que as pessoas tm com eles mesmos e
necessidades pessoais. Para conseguir esta satisfao, as pessoas esto
com os outros. Cada pessoa representa o seu prprio contratos
dispostas a incorrer em certos custos ou fazer alguns investimentos pessoais
(esforos) na organizao com a esperana de que a satisfao de suas
necessidades pessoais excede o custo; as recompensas e custos previstos
so avaliados pelo seu prprio sistema de valores.
regem tanto as relaes interpessoais e a relao que ela mantm com o

prprio (relacionamento intrapessoal). Uma fonte frequente de di fi dificuldades
Assim, as expectativas mtuas, quando se encontraram, levar a uma
nos relacionamentos interpessoal a falta de acordos claros e explcita. As
melhora incrvel na relao entre indivduos e organizaes e vice-versa. Na
pessoas nem sempre expressar aberta e
prtica, as expectativas das pessoas no que diz respeito organizao e
expectativas deste ltimo em relao s pessoas podem ser resumidas
como mostrado na fi figura 3.3.
14 JAQUES, Eliott, Pagamento justo, New York, John

Wiley & Sons, 1961. 15 Gouldner, Alvin W., "A norma de reciprocidade"
American Sociological Review, 1960, no. 25, pp. 161-178. L AS tradeOff

16 SCHEIN, Edgar H., Consultoria Procedimentos: Seu pa-
pel no Desenvolvimento organizacional, So Paulo: Edgar Blcher, 1972 Cada sistema social pode ser visto em termos de grupos de pessoas
p. 89. envolvidas na partilha de seus recursos

O que as pessoas esperam da organizao O que a organizao espera de pessoas
Um excelente local de trabalho. Foco na misso organizacional.
oportunidade de crescimento, educao e carreira. Concentre-se na viso de futuro da organizao.
Reconhecimento e Recompensas: benefcios e pagamento de Foco no cliente interno ou externo.

incentivos.
Concentre-se nos objetivos e resultados a serem alcanados.
Liberdade e autonomia.
Foco na melhoria e desenvolvimento contnuo.
Apoio: renovada liderana.
Concentre-se no trabalho em equipe participativo.
Capacidade de emprego e ocupao.

Empenho e dedicao.
camaradagem e companheirismo.
talento, habilidades e competncia.
Qualidade de vida no trabalho.

aprendizagem constante e crescimento profissional.
Participao nas decises.
Distrao, alegria e satisfao. tica e responsabilidade social.
figura 3,3 Expectativas de indivduos e organizaes. 17
certo expectativas. Estes recursos esto constantemente troca e certamente Eles formam uma organizao ou tornar-se parte de um deles, porque eles
no se limitam apenas aos recursos materiais, mas tambm abrangendo esperam para atender algumas de suas necessidades pessoais. Por estas
idias, sentimentos, habilidades e valores. Alm disso, esta partilha de satisfaes, as pessoas esto dispostas a fazer certas despesas ou
recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolver contratos psicolgicos entre investimentos ou esforos na organizao, como eles esperam satisfazer as
as pessoas e o sistema, pessoas e grupos, e entre sistemas e subsistemas suas necessidades pessoais excede os custos tambm avaliar a sua
no sentimento predominante Reciprocidade: cada avalia o que oferecido satisfao e custos atravs de seus prprios sistemas de valores .
eo que recebido em troca. Esta partilha de recursos, se Ele desaparece ou
diminui a sensao de reciprocidade,
Estas expectativas, quando eles esto equilibrados, pode ser expresso
pela seguinte equao: 18
uma modificao ocorre fi o no sistema. satisfao - Custos = 0

Mais amplamente, o objetivo fundamental de todos organizao
satisfazer as suas prprias necessidades Ou o que o mesmo:
e ao mesmo tempo atender s necessidades da sociedade atravs da
produo de bens e servios para os quais voc recebe um pagamento Satisfao = 1
monetrio. As pessoas custos
Para atender s necessidades da

Eles fornecem contribuies
organizao, tais como:
Trabalho esforo
pessoas Para atender s necessidades das Habilidades
organizao
pessoas, tais como: Compromissos Tempo
Salrio Benefcios
Formao Segurana
Ele fornece induo
Oportunidades
figura 3,4 relaes de troca entre indivduos e organizaes.
17 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga-

final: um Sucesso dinmica das Organizaes, So Paulo, Thomson Learning, 2004, pp. 26-30. 18 Hicks, Herbert e G. C. Ray Gullett A Gesto das Organizaes, Nova
York, McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.

Satisfao das necessidades
benefcios
o A
indivduo organizao
s
tempo yesfuerzospersonal e
custos
figura 3,5 A participao dos custos pessoais individuais e benefcios em sua relao com a organizao.
Custos (-)
Salrios Benefcios
Sociais
o ambiente de trabalho agradvel A

Investimento em pessoal
indivduo organizao
Benefcios ou contribuies
(+)
Tempo e esforos pessoais

benefcios - Custos = 0
figura 3,6 Percepo da organizao: benefcios e custos para manter as pessoas como membros da organizao.
H sempre uma relao de troca entre indivduos e organizao; a cmbio. principalmente um problema de comunicao e
maneira em que os objetivos indivduo so atendidas determina a percepo negociao: cada partido precisa se comunicar claramente uns aos
da relao, que ser considerada satisfatria por pessoas percebem outros o que voc quer e pode investir e quanto lucro como o
recompensas superar as exigncias que fazem. Um indivduo entra numa organizao esperado.
quando se espera que suas satisfaes Pessoal superior aos seus prprios
esforos pessoal. Se voc acredita que seus esforos pessoais so maior do
que satisfaes, propenso para, se possvel, deixar a organizao.
conceito de incentivo e contribuies
Interao entre as pessoas e organizaes pode ser explicado pela troca de
incentivos e contribuies. Como a organizao um sistema cooperativo
racional, necessrio conhecer as razes que levam os indivduos a
Ao mesmo tempo, a organizao espera a contribuio de cada
cooperar. Os indivduos esto dispostos a cooperar, desde que suas
indivduo maior do que o custo de t-lo em organizao. Em outras
atividades na organizao contribuem diretamente para seus prprios
palavras, a organizao espera que o indivduo vai contribuir mais do que o
objetivos pessoais. Da surgem conceitos incentivos
que ela Ele fornece.
e contribuies:
nota interessante: o custocusto - bene
benefcio
bene bene
fi fi cio
cio fi
das investimentos
a) Os incentivos ( estmulos) so "pagamentos" feitos
Na verdade, cada parte faz investimentos e espera que a outra parte pela organizao para os seus participantes (salrios, recompensas,
a fornecer os lucros desejados. Isto onde voc ir avaliar a relao bene fi ts sociais, oportunidades de crescimento, segurana no trabalho,
custo-bene fi cio, processo de investimento-retorno superviso aberta, louvor, etc.). Em troca de contribuio

nes, Cada incentivo tem um valor de convenincia com as suas contribuies para a organizao, garantindo assim a sua
subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo: o que til para um, sobrevivncia ye fi eficcia. Dentro deste conceito, a organizao oferece estmulos
pode no ser para outro. Incentivos tambm chamado estmulos
para induzir um ganho de contribuies equivalentes ou mais
ou recompensas. elevados. Assim que a organizao solvente necessrio para incentivos
ser til para os participantes da mesma forma que
b) contribuies so "pagamentos" cada
participantes torna a organizao a que pertence (trabalho, esforo,
contribuies ser til para a organizao. A essncia do problema
dedicao, pontualidade, persistncia, dedicao, elogiar a
este: indivduos e organizaes atrair e mutuamente selecionado,
organizao, etc.). A incentivos de mudana, cada contribuio tem um
isso significa fi indivduos ca que procuram o mais adequado s suas
valor de convenincia varia de acordo com o Organizao: A contribuio
necessidades e organizaes objetivos, como as organizaes
um indivduo pode ter um enorme convenincia para organizao e ser
procuram os indivduos mais adequados s suas expectativas, este
totalmente intil para outro.
o primeiro passo. O segundo o acoplamento recproco e adaptao
entre indivduos e organizaes: tanto aprender a envolver o outro. O
terceiro passo de re fi refere-se a indivduos que esto envolvidos em
carreiras dentro das organizaes, usando trampolim profissional e
organizaes a desenvolver indivduos us-los como um trampolim
Os conceitos de incentivos e contribuies o conceito de equilbrio
para a sua subsistncia. O primeiro passo uma escolha mtua, o
organizacional, a saber:
segundo uma adaptao mtua eo terceiro um desenvolvimento
recproco. ARH a tarefa de garantir que.
a) o organizao um sistema de comportamentos
social inter-relacionados muitas pessoas que so membros da
organizao.
b) Cada membro recebe incentivos ( recompensas) para

mudanas que fazem contribuies para a organizao.
c) Cada um dos membros continuaro a trabalhar

com a organizao somente se os incentivos (recompensas) oferecidos C ULTURA ORGANIZACIONAL
so igual ou maior (medido em termos dos valores que eles
representam para o integral e alternativas so oferecidos) para contribuies Cada organizao tem sua cultura organizacional e cultura corporativa. Para
exigido dele. encontrar uma organizao, o primeiro passo conhecer esta cultura.
Sendo parte de uma organizao significa fi ca assimilar sua cultura. Viver
em uma organizao, a trabalhar nele, participar de suas atividades, a
d) o contribuies feitas por diferentes
carreira dentro dele parte de sua cultura organizacional intimamente. A
grupos Os participantes so a fonte do suprimentos organizao e
maneira como as pessoas interagem na organizao, as atitudes
alimenta-se dos incentivos que oferece aos participantes.
predominantes, os pressupostos subjacentes, aspiraes e questes
relevantes na interao entre os membros fazem parte da cultura da
e) o organizao solvente e continuaro a existir organizao.
somente se contribuies so dele fi suficiente para gerar incentivos na
quantidade apropriada para induzir participantes para fornecer
contribuies. 19
Nota interessante: O que faz a diferena? 20

nota interessante: equilbrio organizacional
Ocasionalmente uma investigao para descobrir as causas do
o equilbrio organizacional re fl ECTS o sucesso da organizao para sucesso de uma empresa aparece. Jim Collins, nos anos de 1990,
"remunerar" a seus membros publicou sua pesquisa no livro Feito para durar.
incentivos adequada e motiv-los a continuar
19 de maro de James E Herbert G. SIMON A., Organizaes teoria das, Rio de

Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1966 p. 104. 20 ROSENBURG, Cynthia e Christiane MANO, "O que enfrentar a Diferena?" Exame,
dezembro 2003, n. 807, pp. 140-141.

Agora Joyce, Nohria Tuck Roserson e publicar seu livro O que comum para as empresas a alienar no perder um cliente, mas no
(realmente) funciona, publicado no Brasil pela editora Campus. Por mover um dedo para reter um empregado.
mais de 10 anos Eles monitoraram 160 empresas por 200
ferramentas gesto de conhecer as prticas de empresas de sucesso g) A inovao: meios fi ca ter coragem e estar disposto a
e os dos perdedores. 40 empresas consideradas de sucesso "Canibalizar" produtos ou processos antigos em favor de um novo,
superou as expectativas em quatro prticas bsicas: gesto, mesmo os mais simples detalhes do negcio.
estratgia, cultura e estrutura; bem como dois dos quatro aspectos
considerados secundrio pelos autores: talento, inovao, liderana
h) Alianas estratgicas: alianas estratgicas
e alianas estratgicas. Esta combinao resultou na Frmula 4 + 2.
uma maneira de crescer rapidamente. As empresas que conseguem
Esta no uma teoria, mas uma bssola que orienta qualquer
favorecer negociaes menores e mais freqentes. As empresas
ambiente de negcios.
geralmente compram 20% do seu tamanho, a cada dois ou trs anos.
o cultura organizacional Representa regras informais, no escritas, que

orientam o comportamento dos membros de uma organizao na diria e
direcionar suas aes para alcanar objetivos organizacionais. 21 o
a) desempenho: O segredo no seguir modismos ge-
conjunto de hbitos e crenas estabelecidas por normas, valores, atitudes e
neralizadas ou favorecer um sobre o outro ferramenta. O que realmente
expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Cultura
funciona como os executivos gerenciar as ferramentas que eles
organizacional re fl ECTS a mentalidade que prevalece na organizao. 22 Para
escolherem. As melhores empresas se esforou por implementao Schein uma padronizao de conceitos bsicos compartilhados
exemplar. (inventado, descoberto ou desenvolvido por determinado grupo que aprende
a lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna) que
b) estratgia: o que importa no a estratgia (VEN funciona bem o suficiente para ser considerada vlida, pelo que a sua
der barato ou prestar servios de ptimas), mas claro para os transmisso desejvel nova membros como a forma correta de perceber,
executivos, funcionrios e clientes. pensar e sentir em relao a esses problemas. 23
c) cultura: para os autores um erro que o desenvolvimento
mento de uma cultura corporativa no levado to a srio em gesto

de uma empresa. As melhores empresas esto envolvidas na criao
de uma cultura orientada para o desempenho, e no s entre os
A cultura organizacional no algo palpvel. Ele no perceber ou
executivos, mas entre todos os funcionrios. Noventa por cento das
observar em si, mas pelos seus efeitos e consequncias. Neste contexto,
empresas de sucesso relacionados recompensas financeiras para o
recorda a iceberg. No topo que sai da gua so aspectos visveis e de super fi CIAL
desempenho.
observado nas organizaes e que resultam da sua cultura. Eles so quase
sempre consequncias fsicas e prticas da cultura, tais como o tipo de edi fi cio,
d) estrutura: Para autores, no h problema
cores usadas, espao, tipo ou fi Escritrios e tabelas, mtodos de trabalho e
com a burocracia. O problema , quando os procedimentos e protocolos -required
procedimentos, tecnologias utilizadas, ttulos e descries de trabalho, as
em qualquer empresa-tomado como propores fi xiantes. polticas de gesto de recursos humanos. Na parte submersa so aspectos
invisveis e profundas,
e) liderana: No verificou-se que as caractersticas per-
sonal direco (aberto ou tmida, paciente ou impaciente, visionrio ou
retalhista) foram decisivos. No entanto, se outras qualidades construir
relacionamentos para a empresa e inspirar outros executivos a fazerem
o mesmo, ou claramente identificar oportunidades e problemas.
f) talentos: As empresas bem sucedidas desenvolver e

reter talentos. Um sinal de progresso que a empresa pode facilmente
21 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao ns Novos Tempos, Rio de Janeiro,
substituir os profissionais que foram para a competio. No geral,
Elsevier, Campus, 1999 p. 172. 22
decliners levou duas vezes contanto que o empreendedores na busca ibidem, pp. 172-173. 23 SCHEIN, Edgar, cultura organizacional e
de executivos. Ainda liderana,
San Francisco, Jossey-Bass, 1992.

aspectos formais componentes visveis
e visvel e publicamente
observvel orientada
Estrutura organizacional
aspectos organizacionais
Ttulos e descries de trabalho
e as tarefas dirias.
objetivos e estratgias
organizacionais
Prticas de Tecnologia e
organizacionais
polticas de pessoal e Orientaes

mtodos de trabalho e procedimentos
Medidas de Produtividade
Medidas financeiras
aspectos informais e ocultos

componentes invisveis e
Padres de influncia e poder
ocultos, afetivas e
Percepes e atitudes de pessoas
emocionais orientada
Sentimentos e normas do grupo
aspectos
Os valores e expectativas
Padres de interaes formais sociais e
relaes afetivas psicolgicos.
figura 3.7 o icebergue de cultura organizacional. 24
que observao e percepo mais difcil. Nesta parte so o consequncias Nota interessante: Caractersticas da
e aspectos psicolgicos da cultura. 25
cultura organizacional
o em comparao com icebergue Ele tem uma razo bvia: cultura organizacional Cultura organizacional re fl ECTS como cada organizao aprendeu a
apresenta vrias camadas com diferentes nveis de profundidade e gerenciar seu ambiente. uma mistura complexa de preconceitos,
enraizamento. Para conhecer a cultura de uma organizao necessrio crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias
conhecer a todos estes nveis. o fi figura 3.8 fornece explicao clara das que, juntos, representam a maneira particular em que uma
vrias camadas da cultura organizacional. A primeira camada o mais fcil organizao funciona e funciona.
de alter-lo consiste em aspectos fsicos e concretos: instalaes, mveis e
coisas modi fi Carse sem problemas. Como se investiga a outras camadas da
di fi culdade para a mudana est crescendo. Na camada mais profunda (que cultura organizacional tem seis caractersticas principais: 26
de pressupostos bsicos) mudana cultural difcil, problemtico e
demorado.
1. Regularidade comportamentos observados: a in-
teractions entre os participantes so caracterizados por uma linguagem
comum, e rituais prprios comportamentos e diferenas terminologias
relacionados.
24 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao ns Novos tem-

pos, op. cit., p. 173. 25
CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento orga- Luthans 26, Fred, Comportamento Organizacional, Nova York, McGraw-Hill
nal, op. cit., pp. 121-122. Higher Education, 2002 p. 123.

Estrato 1: Estrato 2: padres Estrato 3: Estrato 4: Preconceitos
Artifacts de comportamento Valores e bsicas
crenas
Tecnologia Crenas inconsistentes
As instalaes e Tarefas O que as pessoas percepes e
equipamentos dizem ou fazem sentimentos
Os processos de
trabalho diariamente
Produtos e concepo da natureza humana
servios
Regras e
regulamentos
Filosofia, estratgias Os preconceitos
e predominantes
objetivos
figura 3.8 As vrias camadas da cultura organizacional. 27
2. normas: padres so comportamento com- estilo tradicional autocrtico ou participativa estilo e cultura democrtica que
acender orientaes sobre como fazer as coisas. veremos.
3. valores predominante: Os valores so primariamente

mente fi Assim, a organizao e espera que os participantes Clima organizacional
compartilham, como qualidade do produto, baixo absentismo, alta e fi cincia.
Como conseqncia do conceito de motivao ( a nvel individual) conceito
surge clima organizacional ( ao nvel da organizao) como um aspecto
4. filosofia: so condies que reforam crenas so-
importante da relao entre pessoas e organizaes. Vimos que as pessoas
bre a forma de tratar os funcionrios e clientes.
esto constantemente em um processo de adaptao a diferentes situaes,
5. regras: eles so e respectivas orientaes estabelecidas
a fim de satisfazer as suas necessidades e manter um certo equilbrio
com ele comportamento dentro da organizao. Os novos membros
individual. Esta adaptao no se restringe ao atendimento das
devem aprender essas regras para ser aceito no grupo.
necessidades fi fisiolgicas e de segurana (os chamados necessidades
bsicas), mas tambm inclui a satisfao das necessidades sociais de
6. tempo organizacional: a sensao transmitida estima e auto-realizao (os chamados necessidades mais elevadas). A
o ambiente de trabalho: como os participantes interagem, como as pessoas satisfao das necessidades mais elevadas depende fortemente de outras
so tratadas uns aos outros, como eles servir os clientes, como o pessoas, especialmente aqueles em posies de autoridade, importante
relacionamento com fornecedores, e assim por diante. compreender a natureza da adaptao ou desajuste de pessoas. A
adaptao, como qualquer outra caracterstica de personalidade, varia de
pessoa para pessoa e at mesmo no mesmo indivduo, de um momento para
Cada um desses recursos apresentado com diferentes graus e com fl TIC. outro. Esta variao pode ser entendido como um continuums variando de
Para entender melhor as caractersticas culturais de cada organizao, mau ajustamento numa extremidade, a
podemos destacar dois tipos extremos dentro de um contnuo: o
27 Adaptado de Hunt, James, Liderana: a nova sntese,
Thousand Oaks, Sage, 1991 p. 221.

excelente adaptao, por outro. Um bom meio de ajuste fi ca "sade mental". ou membros de experincia e em fl comportamento uncia. Este termo re fi ere
Os trs principais caractersticas das pessoas mentalmente saudveis so: especfica fi camente propriedades motivacionais do ambiente organizacional,
ou seja, aspectos da organizao que causam diferentes tipos de motivao
em seus participantes. O clima organizacional situaes de alto e
a) As pessoas se sentem bem consigo mesmas. favorveis que proporcionam satisfao das necessidades pessoais e
b) Eles se sentem bem em relao aos outros. levantar o moral. situaes de baixa e desfavorveis que frustram a essas
necessidades. No fundo, o clima organizacional fl uncia sobre o estado
c) Eles so capazes de atender s demandas de vida e
motivacional de pessoas e, por sua vez, recebe em fl uncia deste: como se
das circunstncias.
houvesse um feedback recproco entre o estado motivacional de pessoas e
clima organizacional.
O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao
dos membros da organizao. Quando a motivao entre os participantes
elevado, o tempo organizacional tende a ser elevada e fornecer
relacionamentos satisfatrios, o humor, o interesse ea colaborao entre os
participantes. No entanto, quando o motivao entre os membros baixo, ou
frustrao ou barreiras para a satisfao das necessidades indivduo, clima
organizacional tende a cair. O clima caracterizada por baixos estados Para analisar: A repartio
organizacionais de interesse, apatia, insatisfao, depresso, em casos organizacional 28
extremos at mesmo estados de no-conformidade, agresso ou tumulto;
situaes onde os membros enfrentam abertamente contra a organizao As organizaes modernas so totalmente quebra ( Breakthrough) com
(como nos casos de greve, eventos, etc.). Ento clima organizacional moldes tradicionais velhas. A biblioteca de mais rpido crescimento no
representa o ambiente interno entre os membros da organizao e intimamente mundo, a Amazon, no tem um metro quadrado local. A maior indstria do
relacionado com o grau de motivao. Pode variar dentro do continuums mundo do tnis e roupas esportivas, Nike, no tem fbrica. Microsoft veio
apresentado em fi figura 3.9. O conceito de clima organizacional expressa a em fl para valer a pena uma centena de ativos vezes livro. Lotus foi vendida para
ambiente uncia sobre a motivao dos participantes. De tal forma que pode a IBM em 15 vezes o seu patrimnio lquido tangvel. o fi subsidiria
ser descrita como a qualidade ou ambiente organizacional percebido americana Nokia tem apenas cinco executivos e fatura 200 milhes por ano.
propriedade organizao convencional cuja representao a organizao tradicional -burocrtico
e " jurssico "- ele est passando por uma transformao profunda. J no
a dos velhos tempos. Organizaes cada vez mais concentrar as suas
energias, tempo e recursos para o que mais valioso: seu ativo intangvel
que fornece inteligncia competitiva.
O capital intelectual sinaliza uma nova maneira de pensar e agir.

Contabilidade, gesto, auditoria, gerenciar, planejar, organizar, controlar e
todos os outros verbos que formaram a administrao tradicional velho se
alto
destinam a representar apenas 20% do valor real de uma empresa. Os
excitao euforia e orgulho
outros 80% vai fortalecer as mudanas organizacionais depende:
e otimismo entusiasmo
calor e reciprocidade
frieza neutra clima organizacional e

1. As organizaes operam cada vez mais
redes ( redes). Pequenos grupos de crebros grandes criado grandes
desprendimento Pessimismo rebeldia e
graas de negcios para a sua capacidade de concentrao, formao
agressividade depresso e desconfiana
de empresas de rede e desenvolvimento de marca. O ativo intangvel
baixo
Adaptado de VIANNA 28, Marco Aurlio Ferreira, inteligncia, um futuro J

figura 3,9 contnuo nveis climticas
Chegou, disponvel em http: //www.guiarh. com.br/PAGINA21B.htm.
organizacional.

Estas redes sero uma parte cada vez menor do valor total do negcio novos produtos, servios, sistemas e processos em um movimento
estruturado. imparvel para o novo.
2. O emprego tradicional tende a diminuir drasticamente 8. Formao e aprendizagem contnua (ou seja,
mente. A carteira funcionrio designado torna-se um terceiro, com mais nobre da organizao de aprendizagem, organizao de aprendizagem) Eles
mquinas, ferramentas e equipamentos. Tudo isso deixa de ser recebero recursos aumentaram como uma estratgia para enfrentar o desafio
enviada para a sede da organizao e se torna parceira de da mudana.
responsabilidade de trabalho rede.
9. Um alinhamento cultura organizacional slido

valores e princpios e determinar uma viso compartilhada ser
3. A fl cronograma exvel ser crescente e diferena fator cada vez mais competitivo entre as organizaes.
trabalho tradicional cada vez mais feito em casa. Com o
desmantelamento de grandes empresas e do conceito tradicional de
ativo tangvel dever diminuir cada vez mais o conjunto de ativos fsicos
10. Diante da enorme di fi difi o antigo ambiente
da organizao, que se tornar cada vez menos concreto e mais virtual.
terno, talento humano vai se tornar cada vez mais escasso. Dentro da
eterna lei de oferta e demanda, talento escolher a empresa que oferece
o mais humano e propcio ao seu ambiente de desenvolvimento e de
4. Os servios sero cada vez mais importante no forma mais justa recompensar o seu verdadeiro valor.
Constituio do PIB em cada pas. As previses indicam que nos
Estados Unidos 2% das pessoas produzir toda a comida necessria
para o resto da populao. Outros 2% produz todos os objetos fsicos
11. No mundo da pluralidade e multiplicidade
necessrios para a nao. Com isso, o trabalhador conhecimento vai
- electrnico- especialmente o comrcio, preservar e cultivar uma
aumentar o valor acrescentado da produo, incorporando inteligncia
marca reconhecida e respeitada ser uma estratgia cada vez mais
e capital no fsico para empresas em crescimento. Como contar o procurado. Philip Morris por que vale 50 bilhes de dlares no
crebro de um trabalhador intelectual? mercado, enquanto seus ativos fi jos no chegar a dois bilhes de
dlares.
5. Megasoftwares Revolucionar a organizao

12. Na multiplicao comrcio mundial vir-
empresas. A parte tradicional de organizaes sofrem uma revolta total
Tual, o logstica Baseado em um computador formao forte cada vez
de modo a atividade permanece humana burocrtica e praticamente
que um atributo chave para o sucesso. Qualquer produto pode ser
zero transferido para mquinas.
comprado em qualquer lugar do mundo que requer custos compatveis.
o logstica ( disciplina que faz parte da administrao e lidar com o fl fluxo
6. A competitividade (o paradoxo de melhoria
de produtos dos fornecedores aos clientes fi nal) vai ser crtico.
qualidade preos mais baixos) ser uma preocupao constante.
funes da rea (como RH,
fi finanas, controladoria, etc.) vai ser incorporados nas unidades
operacionais, aumentando valor acrescentado e reduzindo o valor fsico
tradicional. Tudo isso compreende uma nova forma de administrao e uma nova
7. A A inovao constante um fator crtico de sucesso, maneira de ver as pessoas. Como voc pode explicar em fl influncia desta
se no que sobrevivncia das organizaes. Os maiores valores sero em recursos humanos?
destinadas a criar

O desafio de Bruno
Um Guillermo Bruno parecia bons trs frentes atacar simultaneamente Bruno precisa ter o total apoio da gesto da empresa. Este apoio
a ao. isso significa fi ca fazer mudanas na organizao do trabalho, essencial para tal modi fi ctions com sucesso. Como voc pode
mudanas na cultura e mentalidade dos gestores e modi fi ctions na convencer o conselho que seu plano ir melhorar a empresa?
cabea e habilidades
de funcionrios. Para realizar esta faanha triplo,
C ASO
Natura: a fbrica transformada em comunidade 29
Na nova fbrica em Cajamar Natura, SP, corredores externos cercar e conceitos corporativos e crenas que devem marcar o terceiro sculo
ligar o todo em um modelo de arquitetura que lembra um museu de de industrializao. Fbricas continuam a existir e criar empregos como
arte moderna. Dentro do edi fi ts, cerca de trs mil pessoas trabalham a necessidade do mercado de bens comuns, tais como roupas, carros,
em sincronia para colocar na itens de produo do mercado 800.000 discos compactos, fornos de microondas, sabonetes e computadores
com a marca da empresa. Mquinas e eletrnicos placas Direct-descendentes
pessoais. Mas tudo isso vai fazer diferente com pessoas diferentes e,
do velho em conseqncia, eles vo exigir um novo modelo de gesto e
liderana.
kanban Nipo esto em toda parte. No entanto, a fbrica Natura, uma

das maiores produtoras de cosmticos no pas calmo, limpo e aberto. As pessoas querem sentir que so parte de algo maior. Tambm
A rede de cabo poderosa fi fibra ptica executado atravs de toda a precisam compartilhar ideias, problemas e objetivos, menciona um
construo. Para esta rede pode fluir a partir de ordens de produo espao inspeo Natura. Ela o gerente do espao Natura. Suas vidas
para filmes. O design modular torna a capacidade de produo pode dirias tomar cuidado para que os funcionrios trabalham em
ser duplicado em um fi n semana para fl exibilidade. No h paredes que espaos adequados, reas de descanso e reter trabalho, as pessoas a
circundam a nova fbrica. Olhando para a integrao e transparncia, conhecer e partilhar experincias, sejam eles quem forem. A existncia
as suas estruturas translcidas e minimalistas permite aos funcionrios de uma inspeo na fbrica Natura um sinal da necessidade das
trabalhar em uma paisagem formada por uma parte reservada da Mata empresas atualmente se tornaram comunidades, ritos, autenticidade,
Atlntica, Brasil rvores frutferas nativas, "Jabuticabeiras" e uma linha valores comuns e interao entre trabalho e vida pessoal. Paixo,
ferroviria incio do sculo passado fora de uso desde 1983. A ideia criatividade, comprometimento so as qualidades necessrias para
que, ocasionalmente, circula em torno de uma locomotiva ondas uma empresa que quer ter sucesso no novo mundo dos negcios, diz
transportar os visitantes para a fbrica. americano Jim Stuart, fundador do O Crculo de Liderana, um
programa de desenvolvimento para os CEOs. Estas so tambm as
qualidades que so necessrios na maioria das corporaes. As
pessoas ainda se sentem parte dos meios de produo. Por que?,
Porque os lderes trat-los dessa forma, diz Stuart.
O novo espao Natura ( como foi batizada a fbrica) uma

revoluo contra o que grande parte do sculo XX foi chamado linha de
produo. As diferenas na aparncia, embora impressionante, so os
menos importante mudana de um modelo para o outro lado. A
arquitetura apenas uma re fl exo do con-
29 Vassallo Cludia, "O futuro reside aqui" Exame, 21

fevereiro 2001, n. 734, pp. 35-54.

funcionrios Natura agora trabalhar em uma espcie de Para a sua construo, a Natura investiu cerca de 200 milhes de
mini-cidade, onde eles podem deixar a roupa e as crianas na creche, reais. * Uma fbrica convencional, provavelmente custar muito menos.
a banca, consultoria livros em uma biblioteca, para ir com sua famlia pomares ( pomares), piscinas, salas de treinamento e companheiros
para o clube fi fins de semana. O espao est pronto para receber cerca representam um custo extra. A razo para o investimento foi para criar
de 10.000 visitantes por ano, um grupo de estudantes, fornecedores e um ambiente que mostrar, o pblico interno e externo, seus valores
revendedores da marca. Os consumidores so incentivados a testar fundamentais: clareza, transparncia, equilbrio. Na fbrica do futuro no
novos produtos em ambientes bebs reproduzir trimestres ou clnicas sero considerados empregados como meios de produo (recursos
de beleza. Funcionrios dizer que as coisas esto mudando humanos), mas como membros de uma comunidade de valores,
constantemente, mas isso no significa fi presso ca ou sacrific- objetivos e rituais em comum.
fi cio. A melhor coisa sobre esta empresa que toda a gente est sempre
fazendo o melhor.
R RESUMO P PERGUNTAS DE ANLISE
As pessoas se juntam para formar organizaes e atravs deles atingir 1. Porque que existe com fl ito entre os objetivos organiza-
objetivos comuns que seriam impossveis de alcanar individualmente. As cional e objetivos individuais?
organizaes que alcanar estes objetivos comuns, isto , aqueles que so
2. explicar o processo de reciprocidade na interaco
bem sucedidos, eles tendem a crescer. Que o crescimento requer um
nmero maior de pessoas, cada um com seus prprios objetivos individual. o entre pessoas e organizaes.
Isso faz com que um fosso crescente entre os objectivos organizacional (que 3. Qual o contrato psicolgico?
eram comuns aos que faziam parte da organizao) e os objetivos
individuais dos novos participantes. Para superar possvel fl potencial conflito 4. Explique os termos de troca.
entre estes objectivos, a interao entre pessoas e organizao torna-se

5. Quais so os incentivos e contribuies?
mais complexo e dinmico. Essa interao funciona como um processo
recproco com base no contrato psicolgico cheio de expectativas 6. Explicar o conceito de equilbrio organizacional.
recprocas que regem as relaes de troca entre indivduos e organizaes.
Por um lado, as organizaes oferecem incentivos ou estmulos, enquanto
E Xercise
por outro lado, as pessoas oferecem contribuies. O equilbrio
organizacional depende da troca entre os incentivos oferecidos e Preocupado com o crescente problema das relaes com os empregados e
contribuies como lucro para a organizao. sob a notcias sobre greves e motins em outras fbricas, Raimundo Correia,
diretor presidente da Metalrgica Santa Rita, SA (Mesarisa), convocou uma
reunio do conselho para discutir o assunto e estabelecer os meios para
evitar futuros problemas com a equipe. Ele solicitou a presena do gerente
de recursos humanos, Alberto Oliveira, para explicar alguns aspectos do
problema do ponto de vista humano.
C ONCEITOS CHAVE
com fl Contrato TIC Cultura

Na preparao para a reunio, Alberto Oliveira revisada alguns aspectos
psicolgica objetivos organizacionais cmbio fundamentais que sustentam a sua tese: Se houver determinados sentimentos
de reciprocidade
Reciprocidade indivduo
* N. de R. T. $ 1.054 Pesos mexicanos taxa de

26 de abril 2006.

pai, o pessoal Mesarisa no entrar em greve contra a empresa. Alberto primeiro receber e, em seguida, ser capaz de dar algo de volta. Tudo isso
estava bem familiarizado com o conselho e as idias que o deixa pouco espao para falar sobre concesses para o pessoal.
diretor-presidente queria entrar atravs de um fi filosofia baseada na livre
iniciativa e do pleno respeito pelos direitos humanos, mas eu sabia que Qualquer plano que iria causar alguma sada ou o custo adicional seria
essas idias eram sria resistncia entre alguns diretores. Um forte aliado do fatalmente rejeitada ou adiada para um futuro distante.
diretor-presidente era seu filho, Raimundo Correia filho, o diretor industrial.
Mas no foi fcil para a empresa: a recesso no mercado imobilirio e Alberto Oliveira no sabia exatamente por onde comear. Na sua
automotivo, a subida acentuada das taxas de juro, fl inflao alta, di fi- qualidade de gerente de RH da empresa, que era o mais adequado propor
um plano que iria melhorar as relaes com funcionrios e reduzir ou
minimizar o risco de possveis ataques ou motins. Mas esse plano no
poderia tributar os cofres da empresa. Qual seria a sua proposta?
culdades para exportao, lucros cada vez menores, pequenos disponibilidade
fi e situao financeira da prpria empresa. Tudo indicava que a empresa
precisava

parte II
o sistema de gesto de
recursos humano
o gesto a maneira de fazer as coisas da melhor maneira possvel os produtivo que eles devem ser usados com e fi cincia e e fi eficcia.
recursos disponveis fi n para atingir os objectivos. o gesto inclui a Tradicionalmente, os fatores de produo considerados em todo
coordenao de recursos humanos e materiais para alcanar metas. Nesta concepo
processo de produo so natureza, capital e trabalho. o natureza Ele
so com fi gurado quatro elementos bsicos: 1 fornece materiais e matrias-primas a serem transformados em produtos ou
servios prestados. o capital Ele fornece os meios de pagamento para a
compra ou aquisio de materiais e matrias-primas necessrias e para a
remunerao do trabalho. o trabalho Ela representa a interveno humana ou
fsica em materiais ou matrias-primas para torn-los produtos ou servios
1. mbito de objetivos.
acabados.
2. Atravs de pessoas.
3. Atravs de tcnicas.
4. Em um organizao.
Obviamente, esta apresentao sofre de uma simplificao exagerada e
super fi tiality, uma vez que o processo de produo muito mais complexo e
Praticamente, a tarefa de gesto integrar e coordenar recursos organizacional
envolve uma srie de variveis. Alm disso, esta apresentao centra-se no
-muitas vezes cooperativas, outras vezes com fl icto- como pessoas,
processo de produo visto apenas como um sistema fechado, enquanto que,
materiais, dinheiro, tempo ou espao, etc., para os objectivos da fi ninhos, tais
na realidade, este processo tem caractersticas de um sistema aberto por
como e fi eficaz e fi-
causa do intenso intercmbio com o meio ambiente.
ciente possvel.
L OS RECURSOS ORGANIZACIONALES Nota interessante: recursos organizacionais

o organizao o ponto de convergncia das incontveis factores de Anteriormente, os produtos e servios so produzidos com o uso de
produo, isto , de pro- recursos capital, materiais e tecnologia. Na era da informao, esses fatores
tradicionais so deslocados por um fator novo e diferente: o
conhecimento. Atualmente os produtos e servios so gerados pelo
1 Kast, Fremont E James E. E. ROSENZWEIG orga-
zao e gesto: abordagem de um sistema, Nova York, McGraw Hill, capital
1970 p. 6.
materiais, tecnologia, pessoas e conhecimento. Destes cinco componentes,
nizao. inclui tambm os rendimentos derivados das operaes da
pessoas e conhecimento s criar uma vantagem competitiva empresa, investimentos de terceiros e todas as formas de dinheiro
duradoura. o O conhecimento um ativo intangvel e invisvel que passando pelo dinheiro da organizao.
est nas cabeas das pessoas ou, em alguns casos, arquivado em
sistemas de informao administrado por relatrios por fi L Produtos ou Os recursos fi garantir meios financeiros para a aquisio ou obteno
servios, diagramas fl UX, etc. A maioria das organizaes ainda no de outros recursos necessrios pela organizao. Em certa medida, os
perceberam isso ou que as organizaes de sucesso so aquelas recursos
que sabem como gerir o conhecimento e transform-lo em produtos fi demonstraes contbeis so aquelas em grande parte fi nen e fi eficcia da
e servios altamente competitivo. Em outras palavras, eles sabem organizao na realizao dos seus objectivos, uma vez que ir fornecer o
como investir e ganhar lucros de conhecimento corporativo. Tudo necessrio para adquirir, em volume adequado, os recursos necessrios para a sua
isso atravs de pessoas! capacidade de operao. muito comum para expressar o desempenho da
organizao em linguagem fi financeira, em termos de lucros em monetria ou de
liquidez em seus valores de aes. Tambm muito comum para medir os recursos
fsicos ou materiais, em termos fi financeira, como o valor de mquinas e
equipamentos da organizao, o valor das matrias-primas e produtos acabados em
estoque, e assim por diante.
o uma organizao empresa social atravs do qual se renem meios diferente
para atingir determinados objectivos. Sem recursos no h nenhuma
maneira de alcan-los. o meios so os meios sua disposio o organizaes
para desempenharem as suas tarefas e alcanar seus objetivos, bens ou
servios ou seja, consumidos por realizao de atividades organizacionais. Recursos humanos
Eles podem ser vistos como os insumos necessrios para o produto fi nal ou
Eles so as pessoas que entrar, permanecer e participar na organizao,
servio fornecido pela organizao. Normalmente, quando se fala da imagem
independentemente da sua posio ou tarefa. Os recursos humanos so
simplificada emerge recursos fi cada um de dinheiro, equipamentos,
distribudos em diferentes nveis: o nvel institucional Organizao (endereo) no nvel
materiais, pessoal. No entanto, os recursos organizacionais so extremamente
intermedirio ( gesto e consultivo) e nvel operacional ( tcnicos, empregados e
diversa e complexa.
trabalhadores, juntamente com os supervisores de primeira linha). Eles so a
nica viva e dinmica de recursos da organizao, bem como ser quem decide
como lidar com os outros recursos que so eles prprios inerte e esttica. Alm
disso, eles fazem um tipo de recurso fornecido com uma vocao orientada
Os recursos organizacional pode ser classificada fi carro, geralmente,
para o crescimento e desenvolvimento.
em cinco grupos:
recursos fsicos e materiais

As pessoas trazem para habilidades organizaes, conhecimento,
So os recursos necessrios para as operaes bsicas organizao, seja atitudes, comportamentos, percepes, etc. Se diretores, gerentes,
para servios especializados ou produzir bens e produtos. Os recursos funcionrios, trabalhadores e tcnicos, as pessoas desempenham papis
materiais so constitudo pelo mesmo espao fsico, local, edi fi ts e terra, o muito diferentes essas so o stalls- dentro da hierarquia de autoridade e
processo de produo, a tecnologia que orienta os mtodos de trabalho e responsabilidade que existe na organizao. Alm disso, as pessoas so
processos que visam a produo de bens e servios produzidos pelo organizao.extremamente diferentes uns dos outros, por isso so um recurso muito
Muito do que ser a tecnologia aplicvel rea de recursos materiais e diversificada fi ed devido a diferenas individuais de personalidade,
fsicos da organizao. No entanto, a tecnologia no se limita aos recursos experincia, motivao, etc. Na verdade, a palavra
fsicos e materiais.
recurso representa muito estreita para abranger o conceito de pessoas, uma

vez que eles so mais do que um recurso, so parceiros da organizao.
meios fi financeira
financeira
Fifi
re fi antes que o dinheiro em um montante fixo, fl fluxo de caixa (entradas e

recursos mercadolgicos
sadas), emprstimos, fi nanciamento, crditos, etc., dos quais podem ser o meio pelo qual a organizao localizar, contato e em fl uncia seus
fornecidos imediatamente ou mediatamente para cumprir os compromissos clientes e usurios. A este respeito, recursos mercadolgicos
or-
94 parte II sistema Ion HR Administrador

tambm incluem a prpria ou clientes de produtos ou servios oferecidos nao restritiva para distinguir apenas para atividades diretamente
pela organizao mercado consumidor. Assim, mercadolgicos integrar relacionadas com operaes de vendas, correspondente durao da marketing
todos os recursos de pesquisa e anlise de mercado (em consumidores e usado por autores americanos.
concorrentes), as vendas de toda a organizao (incluindo previso de
vendas, execuo e controle), promoo, publicidade, distribuio de
produtos atravs dos canais apropriados, desenvolvimento de novos
produtos necessrios para atender s demandas do mercado, fi definio de recursos administrativos
preos, a assistncia tcnica ao consumidor, etc. Sem os mercadolgicos
Eles consistem de todos os meios com que planejar, organizar, dirigir e
recursos so inteis outros recursos organizao, porque se ele despojado
controlar as atividades da organizao. Eles incluem todos os processos de
de seus clientes -consumers ou usurios- fatalmente perder a sua razo de
existir. Ao recursos mercadolgicos eles tambm so chamados recursos tomada de deciso e de distribuio de informaes necessrias para alm
comerciais, como deno- esquemas de coordenao e integrao utilizados pela organizao.
Os cinco grupos de recursos pode ser delineada como se segue:
nome conceptualizao
meios o contedo principal tradicional americano
Edifcios e Terrenos
Mquinas
Equipamentos
Material ou Materiais e
Instalaes natureza
fsico mquinas
Matrias primas
Materiais
Tecnologia de produo
Capital
Fluxo de dinheiro
crdito
financeiro capital dinheiro
Emprstimos
Financiamentos
Investimentos
Administrao
Gerentes
Chefes
humano Os supervisores Eu trabalho homem
Funcionrios
Os
trabalhadores
Tcnico
clientes no mercado, consumidores ou usurios Sem

mercadolgicos marketing
equivalente
Planejamento
Organizao companhia gesto

administrativo
Endereo
Controle
figura II.1 Classificao dos recursos organizacionais.
sistema Ion HR Administrador 95

todo organizao do fenmeno da diviso do trabalho e especializao diviso do trabalho e especializao das atividades, que demos o nome de diferenciao.
que gera apresenta a diferenciao; graas qual cada conjunto de Cada rea de recursos corresponde a uma especialidade administrativa, a
recursos semelhantes dentro de um determinado esquema saber:
rea
meios
administrativa
administrao
administrativo
Administrao
Geral de Gesto
materiais
da Produo
financeiro
gesto financeira da
humano
Humanos de recursos
mercadolgicos Contexto de
mercadolgicos
Negcios
figura II.2 meios especialidades organizacionais e administrativos.
Por esta razo, administrao requer especialidades diferentes: cada laos na organizao pode ser mostrado teoricamente por um regime
recurso requer especializao. No geral, a situao destes especializada simplificado fi ed como mostrado abaixo:
administrao
Gerais
(recursos
administrativos)
gesto da administrao Administrao de Administrao

produo financeiro Recursos Humanos
mercadolgica
(mercadolgicos
(Recursos Materiais) (Recursos financeiros) (Recursos humanos)
Recursos)
figura II.3 Especialidades de gesto e recursos envolvidos.
Cada recurso gerido por um subsistema especfico fi co, que lida com fi figura II.4. Com o uso de terminologia convencional somos:
aspectos diretamente Contei a ele, como mostrado na

recursos Recursos Recursos recursos
materiais financeiros humanos Market-
lgico
PRODUO FINANAS PESSOAL MARKETING
- Edifcios - Capital - Vendas
- Fbricas - faturamento - Promoo

- Mquinas - Investimentos - Propaganda
- Equipamento - Emprstimos - Distribuio
- Materiais - Financiamentos - Assistncia
tcnica
- Matrias primas - Crditos
- Instalaes
- Processo produtivo
- Tecnologia
figura II.4 Recursos e administrao.
Recursos Materiais gesto da produo humana. Assim, todos os outros recursos requerem a presena de recursos
humanos, a fim de ser processada. isso significa fi executivos CA gesto da
produo, administrao fi financeira, mercadolgica administrao e at
Recursos Financeiros administrao financeira
mesmo o administrao de Recursos Humanos as pessoas precisam
Recursos humanos Administrao de processar os seus recursos bsicos. Como mostrado na fi figura II.5, as
Recursos Humanos pessoas so os nicos recursos que permeiam a organizao em todos os
Recursos mercadolgicos administrao seus aspectos, reas e nveis.
mercadolgica
Recursos Administrativos administrao geral
Nota interessante: Quem o responsvel?
De acordo com este conceito, gesto de pessoas uma tarefa

Os recursos organizacional -seja material, fi financeiros, humanos ou mercadolgicos
comum a todas as reas e nveis da organizao. Gerir pessoas no
- requerendo administrao complexa. Todos devem ser recolhidas na
uma tarefa exclusiva do profissional ARH, mas uma
atmosfera, aplicada internamente para o sistema, armazenados, concebido e
responsabilidade atual em todas as reas e nveis da organizao.
controlado, de modo que o sistema e fi e cient fi eficaz.
Cada um dos diretores, gerentes ou chefes, alm de suas
responsabilidades especficas fi cas, administra as pessoas que esto
subordinados a ele diretamente e indiretamente.
Iremos nos concentrar em recursos humanos. Ao longo dos captulos
de abertura temos veri fi cate que h nenhuma organizao de pessoas; No
entanto, as organizaes no existem apenas para ter as pessoas. Isto ,
ter pessoas no uma meta de organizaes. As pessoas so recursos de
mdia para o as organizaes a alcanar seus objetivos. Por outro lado, as Qual o valor de uma organizao de
pessoas no so os nicos recursos, como vimos acima. No entanto, eles
mercado?
so os nicos recursos vivos capazes de processar outros recursos
indefesos e no-vivos. constituem tambm os recursos mais complexos Voc j pensou em quanto a empresa vale? Qual o valor alcanado no
disponveis para uma organizao: Recursos mercado? Se seu valor apenas o contador de equidade atribudo aos
ativos tangveis tais como instalaes, mquinas, equipamentos, instalaes,
materiais, itens em estoque, e assim o

ADMINISTRAO
GERAIS
(Recursos
organizacionais)
gesto ou operaes administrao gesto

marketing
de produo financeiro HR (Recursos
(Recursos Materiais Humanos)

(Mercadolgicos
(Recursos financeiros)
Recursos)
pessoas pessoas pessoas pessoas
figura II.5 Pessoas como recursos que permeiam todas as reas da administrao.
empresa apenas um punhado de coisas fsicas e materiais. A soma de Nota interessante: intangveis
coisas e peas usadas. Se assim for, a empresa no faz aumento de capital fi financeiro
Existe actualmente uma migrao para, ativos fsicos ativos e
investido. Tudo feito ao longo do tempo no iria acrescentar valor, nem
abstrato intangveis tangveis. As empresas esto ocupados em
mesmo alterar o investimento inicial. Pelo contrrio, se conta o desgaste em
encontrar indicadores para ativos intangveis tais como capital
mquinas e equipamentos ou depreciao de mquinas e mveis, em
humano (habilidades e competncias dos seus funcionrios) eo
seguida, a situao seria ainda pior seria a reduo do capital fi financeiro
capital interno estrutural (sistemas internos) e externa (apoio e
inicial. isso seria uma empresa que perde a cada dia que passa e cujo valor
interesse de seus clientes e adequao ea velocidade de seus
de mercado reduzida gradualmente, at que o ponto zero. At o ponto
fornecedores) . As pessoas se tornam a principal prioridade das
onde intil.
empresas.
recursos fsicos (mquinas, equipamentos, edi fi ts, matrias-primas,

tecnologia, etc.) e fi financeira (capital inicial e circulao do capital) so
inertes, esttica e passivos; no fazer nada por conta prpria, eles exigem
habilidades organizacionais
ao humana para o emprego e rentabilidade. Alm disso, os recursos No suficientes recursos para ter, voc precisa saber para us-los de forma
fsicos esto sujeitos entropia. Quando a empresa v como uma prioridade lucrativa. Os recursos consistem em habilidades ativas e organizacionais. No
e ponto Basicamente, o resultado geralmente decepcionante. As empresas primeiro caso, os ativos organizacionais so activos que se acumula a
que prestam ateno apenas para recursos fi no financeira um bom negcio. organizao como um resultado de investimento em escala, plantas,
Isto porque o capital fi financeira d lugar ao capital intelectual. O localizao e valor da marca ( brand equity).
conhecimento -mais de dinheiro- tornando-se o recurso mais valioso da era
da informaes. Conhecimento produz inovao e riqueza. Conhecimento No segundo caso, as capacidades de re fl sinergia Ejan entre esses recursos,
no ocorre, no fi nito nem abstravel. o nico recurso ilimitado e o nico permitindo aplicao para construir uma vantagem competitiva. As
ativo que aumenta progressivamente com o uso. Ele o principal combustvel capacidades so conjuntos complexos de habilidades e aprendizado
na era digital. coletivo, o que garante a execuo das atividades funcionais por meio de
processos organizacionais. A gesto do conhecimento a atividade
decisiva da organizao com a finalidade de obter uma vantagem
competitiva.

o ativos organizacional Eles podem ser tangveis ou intangveis e Eles 2. capacidades funcionais: neles que incluem ca-
incluem: 2 pacities marketing, gesto fi gesto financeira e operaes. a
capacidade de entender o que acontece no ambiente externo, clientes,
1. ativos fsicos: como a terra, edi fi ts, mquinas concorrentes, bem como mudanas no ambiente macro.
e equipamentos, materiais e instalaes que a empresa possui ou controla.
2. ativos fi financeira: tangvel CA- dinheiro 3. capacidades operacionais: tarefas so individuao

ja e intangvel como crdito. importante para eles, tais como mquinas de operao, a aplicao de
3. ativos operacionais: fbrica, planta e ma- sistemas de operao ou concluso do processo de encomenda.
quinaria obter produtos tangveis e servios e intangveis, tais como

sistemas e processos.
Recursos podem ser indivduos, grupos ou nvel corporativo: 4
4. bens jurdicos: como patentes e copyrights o orga-
o. McDonals e Virgin tm uma reputao de sempre ir a tribunal para
proteger ou defender os seus direitos. Isso pode assustar a
1. capacidades individuais: so as habilidades e espe-
concorrncia.
cializaciones de indivduos dentro de uma organizao. Ele inclui a
capacidade do indivduo para analisar criticamente e avaliar a situao
5. HAI: o pessoal empregue pelo orga- (ou um presidente ao avaliar um problema estratgico ou um
(Tangveis) izao e seus conhecimentos, habilidades e competncias trabalhador para avaliar o efeito de falha mecnica).
(intangveis).
6. ativos de marketing: ativos so basicamente intan-

2. capacidades coletivas: Eles so aqueles reunio habi-
Gibles; como as relaes com os consumidores e distribuidores intermedirios,
o nome da marca e reputao, fidelizao de clientes ea posio de dades individuais para formao de equipe
mercado atual. ad hoc.
3. Capacidades em nvel corporativo: habilidades so

a organizao como um todo para dar uma tarefa estratgica, funcional
o capacidade organizacional re fi Eren o potencial deste para organizar,
ou operacional. Este integra a capacidade da organizao de absorver
gerenciar, coordenar ou realizar um conjunto especfico fi co de atividades e
as lies aprendidas internamente para que a informao no
habilidades. Que pode ser: 3
apenas para alguns indivduos, mas para toda a organizao.
1. capacidades estratgicas: funo como guia

em orientao fl Ele uenciar fortemente na direo estratgica e re fi Eren
Nota interessante: intangveis
capacidade da organizao para aprender (adquirir, assimilar
informaes) ea capacidade de altos funcionrios para gerenciar implementao O problema atual no apenas reunindo rgos, pessoas, recursos,
da estratgia. Tambm inclui a capacidade de avaliao e julgamento tarefas e atividades para orient-los no sentido de atingir os objetivos
que a capacidade de identificar fi oportunidades alternativas carro e, organizacionais atravs de uma estratgia. Agora, o problema
assim, selecionar os mercados-alvo apropriados, onde os recursos e tornou-se maior; E agora, vem de fi definir objetivos organizacionais
capacidades organizacionais so utilizados da melhor maneira; por concordncia para formar competncias essenciais para os negcios. arquitetura
de recursos e capacidades atuais aos mercados em transio, estratgica uma ponte para o futuro e deve basear-se na
abrangendo vrias funes (tais como operaes, fi Nance e eu e D) e identificao fi cao de competncias essenciais que devem ser
marketing. criados e formados para o sucesso contnuo da empresa. Como
deve ser essa arquitetura organizacional? Claramente, a resposta
diferente para cada empresa. Se os planos da empresa organizados
em torno de produtos e servios de resposta
2 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamen-

a estratgica: da resultado do ano inteno, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus,
2004. 3
CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, op. cit. 4 Idem.

um privilgio e se voc pretende competncias essenciais a resposta Como montar os portadores
outra completamente diferente. Arquitetura precisa para tornar principais competncias?
transparente a localizao de todos os recursos da organizao. E voc
precisa responder a questes fundamentais, tais como: 5 Canon, portadores de competncias essenciais em ptica so
distribudos por todas as empresas (cmeras, copiadoras e
equipamentos litogr fi cos de semicondutor). Canon reconhecida uma
oportunidade quando as impressoras digitais a laser, deu aos
Quanto tempo pode manter a competitividade do seu negcio se
no desenvolver a competncia central especfica fi ca? gestores o direito de procurar talentos UEN em outro UEN e lev-los
para fora para formar o pool de talentos necessrios para essa
tarefa. Isto repetido cada vez que voc identificou fi ca nova
At que ponto esta competncia principal essencial para bene fi st
recebido pelo cliente? concorrncia. A arquitetura organizacional da empresa fl uid e
malevel. Gerentes se renem para identificar fi habilidades de carro
da prxima gerao, a deciso de investimento precisa ser feito para
Que futuro a empresa iria perder oportunidades se voc deixar esta criar cada competio futuro e que contribuio na forma de apoio de
competio especfica fi ca?
capital e equipamentos que cada diviso tem que fazer. Isto leva a
uma sensao de troca justa. habilidades portadores se renem
Prahalad e Hamel 6 ( criadores do conceito de competncias essenciais regularmente a partir de todos os pontos da corporao, para trocar
da organizao) mani fi so o arquitetura necessidades organizacionais para idias e observaes com a fi n para criar um senso de comunidade
fornecer consistncia na alocao de recursos e no desenvolvimento de entre eles.
uma estrutura apropriada administrativa para esse local fi n para criar uma
cultura administrativa dinmico, trabalho em equipe, capacidade de mudar e
vontade de partilhar recursos para proteger habilidades nicas e pensar a
longo prazo. Devido a todas essas razes, arquitetura especfica fi no ca ser
copiado facilmente pelos concorrentes. Deve ser uma ferramenta para comunicar
com os clientes e outras partes interessadas ( intervenientes). Por esta razo,
deve haver fronteiras externas ou internas. Falando de competncias essenciais essencial mencionar os
conceitos de Prahalad e Hamel. 7
Segundo eles, a forma mais poderosa para ter sucesso na competio

global permanece invisvel para muitas pessoas. Nos cali 1980 fi Caba
executivos seniores para a sua capacidade para reestruturar, corrigir e
No entanto, se as competncias essenciais da empresa so o seu eliminar camadas hierrquicas confuso nas organizaes. Desde a dcada
recurso crtico e se a gesto de topo tem de garantir que portadores desses de 1990 foram Cali-
poderes no permanecem preso e paralisado em algum negcio particular,
em seguida, as unidades estratgicas de negcios (SBU) deve aplicar as fi ca por sua capacidade de identificar fi carro, cultivar e explorar as
habilidades essencial da mesma forma em busca de capital. Uma vez que o competncias essenciais que tornam o crescimento do negcio possvel. No
endereo identificado fi ca concursos internos, deve trazer projetos e pessoas passado, a diversi corporao fi cada um poderia fi jar suas unidades de
prximas ligadas a eles. Isso d empresa uma nova identidade: competncias negcios em mercados especficos fi cos produtos para que se tornem lderes
essenciais so recursos corporao , E no de cada um dos seus UEN- e mundiais. No entanto, uma vez que as fronteiras do mercado mudando cada
pode ser realocados continuamente. Isso leva a gerentes das unidades tm vez mais rpido, as metas so enganosos e fugazes, a caa quase
de Justi fi por que manter servio de carro pessoas que so portadoras de sempre temporria. Houve poucas empresas capazes de inventar novos
poderes essencial. o competncias centrais so fuen- mercados, introduzidas nos mercados emergentes e modi fi drasticamente a
preferncia do cliente carro em mercados estabelecidos. Esse parece ser o
caminho a seguir. H muito a aprender.
voc gerao de novos negcios.
5 Prahalad C. K. e Gary HAMEL, A - Competncia

Sencial da Corporao, op. cit. Apud Mongomery, Cynthia A. e Michael PORTER (eds.), Estratgia: a
busca da competitividade Vantagem, op. cit., pp. 311-312.
6 Prahalad C. K. e Gary HAMEL, op. cit. 7 Idem.

nota interessante: competncias essenciais pode oferecer novos produtos e servios gerados a partir dele.
Recursos so importantes, mas o sucesso organizacional depende

das habilidades e competncias que detm ou venha a possuir a
competncias associadas
organizao para realizar sua misso e viso. um competio um
conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada e Os profissionais devem re fl ect nas habilidades associadas aos
convergente. assim, competio por uma organizao para produzir produtos e servios oferecidos no momento e veri fi carro como a
um tempo de ciclo rpido baseado em um conjunto de habilidades competio poderia ser aplicada a diferentes categorias de produtos
integradas, entre as quais a capacidade de maximizar processos e servios relacionados. Nike, que fabrica tnis e sportswear, criou
comuns em uma linha de produo, o fl flexibilidade para alterar o um modelo de negcio baseado em terceirizao de operaes de
planejamento e execuo de sistemas de produo funcionando manufatura (isto no onde compete). Nike se aplica
assim fi sticados de informaes, gesto de estoque e desenvolvimento maravilhosamente suas competncias essenciais: design, logstica e
de um compromisso com fornecedores. comercializao.
As empresas quase sempre comeam a partir de um portflio de

negcios, em vez de um portflio de habilidades. Isso faz com que a
competitividade a curto prazo da empresa resultante de seus atributos de
Sim, uma competio afeta diretamente o atendimento das demandas dos produtos de preo e desempenho, os concorrentes imitar e rapidamente
dois grupos de interesse diferentes, dito ser uma competncia essencial convergir para padres similares e formidveis no custo de produo e
central ou ( competncia central). O efeito da competncia central qualidade, que so barreiras mnimas para competio contnua, mas em
menor nmero e menos fontes vantagem distinta. Nestes termos, que a
manifestamente
concorrncia temporria e fugaz. 9
fi isso em trs aspectos da organizao: 8
1. valor percebido: As competncias essenciais so

aqueles que podem oferecer bene fi ts essencial para os clientes. Por
vezes, estes bene fi- O efeito de competncias centrais
ts no so percebidos como fundamental, porque o cliente o foco na
A competncia central d possibilidade de acesso a uma ampla
bene fi ts adicionais como descontos ou propaganda marcante. o organizao
variedade de mercados. um elemento chave e meios fi cativo para a
precisa examinar o que elementos do valor do produto ou servio, ou
satisfao e bene fi cliente cio ser difcil de copiar pelos concorrentes.
seja, o comprador paga realmente, o quanto voc est disposto a
Dadas estas trs caractersticas, observados por Prahalad e Hamel
pagar para aceder a estes be- so
(acesso, satisfao do cliente e di fi culdade a ser copiado), veri
importantes fi car se a concorrncia pode ser combinado com outras
capacidades para criar uma vantagem nica para os clientes. A
fi ts, o que a hierarquia de valor do cliente em relao ao bene fi ts.
competio no pode atender a esses critrios em si, mas
combinado com outras habilidades tornar-se um ingrediente
2. Diferenciao dos concorrentes: A competio syn- essencial da fi definir a singularidade da organizao. No futuro, a
Ele gular em relao aos concorrentes considerada uma competncia habilidade crtica da gesto sero identificados fi-
essencial. Nesta categoria h muitas habilidades ou recursos nicos organizao
e sua marca, a tradio, a curva de aprendizagem, acesso exclusivo ou
administrao alm dos parmetros do setor.
carro, cultivar e explorar as competncias essenciais que tornam o

3. expansibilidade: Os poderes aberta crescimento possvel. Competncias tm de ser alimentada e
as portas da organizao para novos segmentos so consideradas amplamente disseminada na organizao como base para a
competncias essenciais que abrir novos oportunidades para a estratgia; Tambm especifica que o endereo est de acordo com
organizao tem uma grande fora competitiva, como fazem que eles ajam da mesma forma.
8 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamen-

a estratgica, op. cit. 9 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, op. cit.

o competncias essenciais de uma empresa pode ser identificado fi carro 4. capacidades insubstituveis: capacidades no so
por quatro critrios de seleo: 10 Eles tm equivalentes estratgicos, que no podem ser facilmente
substitudos. O mais difcil de substituir, maior o seu valor estratgico.
A menos visvel, mais difcil encontrar um substituto, de modo que o
1. capacidades valiosas: Eles so aqueles que ajudam a empre- maior desafio para os concorrentes que tentam imit-los. conhecimento
SA ou neutralizar ameaas ambientais tambm explorar oportunidades corporativo e relaes de trabalho com base com fi capacidades anza
ambientais. Esses recursos criar valor para a empresa -Desde explorar oportunidades
so identi difceis fi carro e imitar.
ou neutralizar ameaas e permitir externalidade ou implante formular
estratgias capazes de gerar valor para os clientes.
2. capacidades raros: Eles so aqueles ou qualquer outro po- As competncias essenciais so a base da competitividade
cos concorrentes efectivos ou potenciais tm. Se a capacidade organizacional e quase sempre dependem do talento de pessoas.
comum a muitas empresas, pouco provvel que seja uma fonte de
vantagem competitiva para qualquer um deles. A vantagem competitiva
quando uma empresa desenvolve e explora diferentes capacidades
E Stilos DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
aos dos concorrentes.
3. capacidades difceis de imitar: So aqueles outra em- Se a estrutura organizacional importante, a cultura organizacional no o
Barragens no pode desenvolver facilmente e rapidamente. A menos. Pressupostos geralmente utilizados na organizao contra a
capacidade pode ser difcil de imitar, por trs razes, quer seja isolado natureza humana, em fl uyen poderosamente na ARH. Da mesma forma, as
ou uma combinao deles. organizaes so projetadas e administradas
competitividade
estratgica
Vantagem
competitiva
identificao
de
competncias
centrais
capacidades
e
habilidades critrios Anlise da

eleio cadeia de
valor
recursos
organizacionais
Tangibles
Intangveis
figura II.6 Componentes da avaliao estratgica da organizao. 11
10 BARNEY, J. B., "recursos firmes e sustentada competitiva 11 CHIAVENATO, Idalberto e Aro SAPIRO, Planejamento Estratgico, op. cit.
tiva Advantage " Journal of Management, 1999 v. 17, pp. 99-120.

de acordo com as teorias dominantes, com o uso de vrios princpios e controle da energia humana s abordar os objectivos da organizao. O
premissas que determinam como os recursos so geridos. A aplicao conceito de gesto , ento, a seguinte:
destes princpios e determina pressupostos condicionado para o
comportamento humano que deve prevalecer no organizaes. Assim,
essencial conhecer algumas teorias que limitam e orientar a viso das "1. A administrao responsvel pela organizao
pessoas na organizao. o de elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,
equipamentos e pessoas; que fi cionalidade so seus interesses
econmicos.
2. A administrao tambm um processo contendo

consiste em dirigir os esforos de pessoas, motiv-los, controlar suas
Teoria X e Y McGregor
aes e modi fi car seu comportamento para atender s necessidades
Douglas McGregor distingue dois pontos de vista opostos com base em da organizao.
premissas de gesto sobre a natureza humana: tradicional ( teoria X) e
moderno ( teoria Y). Vamos olhar para cada um deles:
3. Sem essa interveno ativa de administrao,
as pessoas seriam passivo para as necessidades da organizao ou
mesmo resistir a eles. Portanto, eles precisam ser persuadidos,
1. concepo tradicional de administrao:
recompensado, punido, forado, controlado: voc precisa direcionar
teoria X
suas atividades. Esta a tarefa da administrao. Geralmente,
Foi baseado em conceitos e premissas erradas e distorcidas sobre a geralmente um fi rm para gerenciar fazer as coisas atravs das
natureza humana, que prevaleceu durante dcadas no passado, a saber: pessoas ".
"1. O homem motivado principalmente por incentivos

econmico (salrio). Nota interessante: teoria X
2. Como tais incentivos so controlados por organizada Por trs dessa teoria tradicional, existem vrias crenas adicionais,
o, o homem um agente passivo para ser administrado, motivado e menos explcitas, mas amplamente visto como:
controlada pelo organismo.
3. As emoes humanas so irracionais e de- " a) O homem preguioso por natureza impede
ben interferir com o auto-interesse do indivduo. funciona ou funciona to pouco quanto possvel e pr fi ere dirigida.
4. As organizaes devem e podem ser planejadas

de modo que a sensao e caractersticas imprevisveis pode ser b) Carece de ambio no gosta do res-
neutralizada e controlada. dade e pr fi ere eles so liberados de suas responsabilidades.
5. O homem preguioso por natureza e deve ser -

timulado por incentivos externos. c) fundamentalmente aliengena s necessidades
da organizao.
6. Em geral, os objetivos individuais opor
os objetivos da organizao, de modo que um controle mais rgido d) ingnuo, no muito brilhante e sempre
necessrio. dispostos a acreditar em charlates e demagogos.
7. Em virtude da sua irracionalidade intrnseca, o homem e) Sua prpria natureza o leva a resistir
isto basicamente incapaz de controlar e auto-disciplina ". 12 muda medida que busca segurana ". 13
De acordo com McGregor, essas suposies e crenas ainda

Dentro deste conceito tradicional do homem, a tarefa de administrao predominam em muitas organizaes acreditam que as pessoas tendem a
restrita aplicao e se comportar de acordo
12 McGregor, Douglas M., "O lado humano na empresa" em BALCO, Yolanda

Ferreira e Leite Laerte Cordeiro, (eds.),
O na Comportamento companhia humana, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Instituto de
Documentao, 1971, pp. 45-60. 13 McGregor, Douglas M., op. cit., pp. 46-47.

com as expectativas Teoria X: com a indolncia, a passividade, a resistncia Em outras palavras:
mudana, falta de responsabilidade, uma tendncia a acreditar em demagogia, a
demanda excessiva para bene fi ts. 1. O homem no passiva ou contrria aos objectivos
da organizao.
2. As pessoas tm motivao bsica, pa- potencial

2. Nova concepo de administrao:
ra desenvolvido, padres de comportamento apropriados e est
Y teoria totalmente preparada para assumir a responsabilidade. 15
baseado em um conjunto de pressupostos da teoria da motivao
humana: "1. O uso de esforo fsico ou mental em Work-

Como parte desta concepo moderna do homem, em teoria E a tarefa
da administrao muito mais amplo.
jo to natural quanto o jogo ou descanso. O homem mdio no
naturalmente no gosta de trabalho. De acordo com certas condies
controlveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao (e deve ser jogado
1. A administrao responsvel pela organizao
voluntariamente) ou penalidade de potncia (se possvel deve ser
o dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,
evitado).
equipamentos, pessoas, para obter a sua fi fins econmicos.
2. O controle externo e a ameaa de sanes no so

2. As pessoas no so, por natureza passiva ou con-
o nico meio de cooperao para atingir os objectivos organizacional. O
trarias s necessidades da organizao. Eles podem tornar-se to em
homem deve se comportar e se controlar, a fim de servir os objetivos
consequncia de sua experincia em outras organizaes.
que esto com ele fi ADOS.
3. Motivao, potencial de desenvolvimento, o manto

Cidad de assumir a responsabilidade, para guiar seu comportamento
3. fi ar metas uma forma de recompensar, que
em relao aos objetivos organizacionais so caractersticas que esto
relaciona-se com a gama eficaz. As recompensas mais signi fi no
presentes em todas as pessoas. O governo no ger-los.
consigo como satisfazendo as necessidades do ego ou auto-realizao
Administrao tem a responsabilidade de proporcionar as condies
so resultados diretos dos esforos para objetivos organizacional.
para que as pessoas reconheam e se desenvolverem estas
caractersticas.
4. Em certa condies, o homem mdio So-

aprende a aceitar, mas para buscar a responsabilidade. Evaso de
4. A tarefa essencial da gesto criar o
responsabilidade, falta de ambio, e a importncia dada segurana
condies organizacionais e mtodos de operao pela qual as
pessoal, geralmente so consequncias da experincia de cada um e
pessoas podem melhor alcanar seus objetivos pessoais e dirigem
caractersticas no inerentes e ser humano universal.
seus prprios esforos para alcanar os objetivos da organizao. 16
5. A capacidade de usar um alto grau de imaginao

nao e criatividade para resolver problemas organizacionais no Dentro deste conceito, a gesto um processo de criao de
limitado, mas amplamente distribuda entre a populao. oportunidades, liberando potencial, removendo obstculos, impulsionar o
crescimento, fornecer orientaes. a gesto por objectivos em vez de um
6. No condies de vida industrial moderna, controles de administrao.
potencialidades intelectuais do homem so utilizados apenas
parcialmente. " 14
15 ibidem, p. 55.
14 McGregor, Douglas M., op. cit., p. 54. 16 Idem.

nota interessante: Y teoria 4. Auto-avaliao de desempenho. programas
avaliao de desempenho tradicional foram orientados para a
o Y teoria re fi refere-se a um modelo de administrao de participao e
concepo tradicional ( teoria X) j que a maioria desses
democrtico baseado em valores humanos, tais como: 17
programas tendem a tratar as pessoas como se fossem um
produto que est sendo inspecionado na linha de produo.
Algumas organizaes experimentar formulao como bem
1. Descentralizao e delegao. Ele consiste em de-
sucedida, feita por pessoas de seus prprios objetivos e
legar decises nos nveis mais baixos da organizao, com o fi n
auto-avaliao regular do seu desempenho contra os objetivos
para fazer todas as pessoas mais envolvidas em suas
declarados. O superior de grande importncia nesse processo
atividades, eles desenhar as formas que considerem melhor e
porque ele funciona como um conselheiro e estimulador de
assumir responsabilidade pelas consequncias. E com isso,
desempenho futuro e no um juiz ou inspector do desempenho
maior satisfazer as suas necessidades individuais relacionados
passado. Alm disso, as pessoas esto motivadas para assumir
com a auto-realizao pessoal.
a responsabilidade de planejar e avaliar a sua contribuio para
atingir os objetivos da organizao. E isso tem efeitos positivos
sobre a auto-estima e necessidades.
2. alargamento de trabalho e mais meios fi cate de Work-
jo. o reorganizao ou redesenhar e ampliao trabalho trazer as

pessoas atividades adicionais, causando assim a inovao e
incentivar a aceitao da responsabilidade com base da
pirmide organizacional. Ento, eles so fornecidos oportunidades
para a satisfao das necessidades sociais e auto-estima.
Se as idias como estes no produzem os resultados esperados, pode

3. Participao e gesto consultivo. a par- ser que a administrao tem "comprou" a idia, mas tem sido aplicado
pao nas decises que afectam as pessoas, bem como dentro de concepes tradicionais.
consultas com vista a obter as suas opinies pessoais tm
como fi cionalidade motivar as pessoas a direcionar sua energia Atualmente, teorias X e e Eles so considerados extremos e pontos
criativa para com os objetivos da organizao. Isso oferece opostos de uma continuums concepes que tm vrios graus intermedirios.
oportunidades signifi- Em outras palavras, entre o teoria X ( impostos e autoritria) autocrtico e Teoria
Y ( consulta e participao) democrtico existem graus contnuos e
fi no pode perder para a satisfao das necessidades sociais e sucessivos.
estima.
teoria X Y teoria
1. Os seres humanos no gostam de trabalhar e sempre que possvel 1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou sofrimento,
evit-lo. de acordo com as condies.
2. Todas as organizaes tm metas. As pessoas que trabalham 2. O controle externo e ameaas de sanes no so o nico
em organizaes que tm de ser forado, controlado e at mesmo ameaado com significa estimular e esforos diretos. As pessoas podem ter auto-controle e
sanes para direcionar seus esforos para alcanar essas metas. tomar a direo de si mesmos como eles se convencem e se sentem
comprometidos.
3. Em geral, as pessoas preferem ser direcionado para executar. 3. As recompensas para o trabalho esto relacionados
4. As pessoas evitam responsabilidades. compromissos.
5. Os povos mdios tm poucas ambies. 4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir a responsabilidade.
6. As pessoas esto preocupadas, acima de tudo, segurana e 5. imaginao, criatividade e engenhosidade meet
prprio bem-estar. pessoas facilmente.
6. O potencial intelectual do ser humano mdio ainda est longe de
Ele usado na ntegra.
figura II.7 Teoria X e Y: diferentes concepes de natureza humana. 105
17 ibidem, pp. 59-60.
sistema Ion HR Administrador

teoria Z Nunca o mesmo em todas as empresas, mas varia de acordo com a fi nidade
de variveis. Para Likert no h administrao poltica vlida para todas as
Recentemente, Ouchi 18 Ele publicou um livro sobre o conceito japons de administrao
situaes e ocasies possveis. para simplificar fi metodologia carro Likert,
e sua implementao bem sucedida em empresas EUA. Neste design
usaremos apenas quatro variveis organizacionais, ou seja, o processo de
oriental deu o nome da teoria Z, parafraseando a contribuio de McGregor.
tomada de deciso, o sistema de comunicao, relaes interpessoais e
Ao retratar a imagem cultural do Japo (valores, estilos e costumes
sistemas de recompensas e sanes como forma de motivao. O contedo
tradicionais) mostra que Ouchi a produtividade muito mais uma questo de tecnologia
de cada uma dessas quatro variveis organizacionais a seguinte:
de gesto de pessoas; administrao humana fundada sobre fi filosofia
organizacional adequada e cultura que perspectivas tradicionais baseados
na organizao.
a) processo de tomada de deciso: de fi ne como eles so levados
decises na empresa e quem os faz. Se as decises so centralizadas

nota interessante: teoria Z ou descentralizadas, concentrada no topo da hierarquia ou dispersos
As empresas japonesas no processo de tomada de deciso participando na periferia da organizao.
e consensual ( Vou consultar toda a equipe para chegar a um

consenso), o resultado de uma longa tradio de participao e comprometimento
b) Sistema de comunicao: de fi ne como eles so transmitidos
de seus membros na vida organizacional. Emprego no Japo vida, H e receber comunicaes dentro da organizao. Se ele fl decises UX
estabilidade nas funes de emprego e da empresa como uma vertical e para baixo, se verticais em duas direes e tambm se
comunidade humana em estreita ligao e participao atravs de horizontal.
trabalho em equipe. Assim, a produtividade uma questo de organizao
social: aumento da produtividade no vem de um trabalho rduo,
c) relacionamento interpessoal: de fi ne como eles se relacionam in-
mas uma viso cooperativa associada fi anza. Ao contrrio de outros
tre outras pessoas dentro da organizao e do grau de liberdade
pases em que h uma relao de DESCON fi confiana entre o
nessas relaes. Se as pessoas trabalham sozinhos ou em equipes
governo de unio e organizaes de gesto, teoria Z aumenta o
atravs da interao humana intensivo.
sentido de responsabilidade da comunidade como base para a
cultura organizacional.
d) Um sistema de recompensas e sanes: de fi ne como
a empresa motiva as pessoas a se comportar de uma certa maneira;
Se que a motivao negativo e positivo e motivador ou inibitrio.
As quatro variveis so apresentadas de forma diferente em cada

empresa. Um todo pode constituir quatro opes so chamados sistemas
administrativos. Vamos ver o que so os quatro sistemas administrativos de
o sistemas administrao do organizaes acordo com as quatro variveis de Likert. 20
humanas
Para analisar e comparar as diferentes formas em que o as organizaes a
a) Sistema 1: Autoritrio-coercitivo
gerenciar seus participantes, Likert adoptou um modelo comparativo
interessante que lhe deu o nome sistemas de entrega. 19 administrativas um sistema administrativo autocrtico e forte, centralizado, coercitiva e
podem assumir caractersticas diferentes Eles dependem das condies arbitrria que rigidamente controla tudo o que acontece dentro da empresa.
internas e externas empresa. isso significa fi ca que a ao administrativa o sistema mais difcil e fechada. Suas principais caractersticas so:
18 Ouchi, William, Teoria Z: como as empresas como rosto PODEM ou DESA fi ou Japons, So
Paulo, Fundo Educacional Brasileiro, 1982. 19
LIKERT, Rensis, Padres Novos de Administrao, So

Paulo, Pioneira, 1971. Ver tambm do mesmo autor: A Organizao humano, So Paulo, Atlas, 1975. 20 LIKERT, Rensis, A Organizao humano, So Paulo, Atlas,
1975.

1. processos de tomada de deciso: totalmente centralizado 4. Sistema de recompensas e sanes: focada em
no topo da empresa, que est congestionado e sobrecarregado com a ao disciplinar, embora o sistema menos arbitrria e oferece
tarefa de tomada de deciso, enquanto os nveis mais baixos ignoram materiais e salariais recompensas mais vezes e recompensas menos
totalmente as decises tomadas. simblicos ou social.
2. Sistema de comunicaes: bastante precria e obs-

I tinado. o comunicaes so dadas na vertical, ou seja, para baixo, eles c) Sistema 3: Advisory
tomam ordens e s raramente orientaes ou explicaes. No h um sistema administrativo que pende mais para o lado participativo do
comunicao a montante e muito menos lado.
que o lado autocrtico e fiscal. Ela representa um declnio gradual na
arbitrariedade organizacional. Suas principais caractersticas so:
3. relacionamento interpessoal: relaes entre perso-

NAS considerado prejudicial para os interesses da empresa e para o
bom desenvolvimento do trabalho. A organizao enorme DESCON fi anza1. processo de tomada de deciso: participativa e con-
conversas informais entre as pessoas e procura reprimir ao mximo. A consultivo. participativa, porque as decises so relativamente
comunicao informal simplesmente proibido. Para evitar relaes delegada aos vrios nveis hierrquicos, mas deve ser guiado pelas
humanas, posies e tarefas que so concebidos de modo a isolar as polticas e diretrizes fi definida pela empresa para demarcar todas as
pessoas. decises e aes daqueles que lev-los. consultivo porque a opinio
dos nveis mais baixos considerado no fi-
4. Sistema de recompensas e sanes: Ele se concentra em
sanes e ao disciplinar, criando uma atmosfera de medo e definio de polticas e diretrizes que os afetam. As decises esto
DESCON fi anza. As pessoas devem obedecer as regras e sujeitas aprovao da elite empresarial.
regulamentos e exercer as suas funes de acordo com os mtodos e processos
em vigor.
2. sistema de comunicaes: comunicaes so
vertical descendente (que visa a orientao geral em vez de ordens
especficas fi c) e para cima e esto lateral (horizontal) entre os pares. A
b) Sistema 2: Autoritria bondade
empresa desenvolve sistemas de comunicao para facilitar fl fluxo de
um sistema autoritrio administrao, no entanto, menos duro e fechado o sistema informaes e como base para a realizao de seus objetivos.
1 mais complacente e menos rgida. Suas principais caractersticas so:
3. relacionamento interpessoal: a empresa cria condies

favorvel para uma organizao informal saudvel e positivo. contra fi confiana
1. processo de tomada de deciso: centralizada no Cu- nas pessoas muito maior, mesmo se ele no est completa e fi-
pula de organizao, mas permite que uma pequena delegao de
decises de menor importncia e meramente repetitivas e burocrticas, nitiva. Trabalho permite a formao de equipes e grupos transitrios
com base em rotinas e regulamentos sujeita a aprovao posterior
que favorecem as relaes humanas.
simples; assim, o que prevalece sempre o aspecto central.
4. Sistema de recompensas e sanes: Ele se concentra em
recompensas materiais (tais como incentivos salariais e oportunidades

2. Sistema de comunicaes: relativamente pobre ba-
para a promoo e desenvolvimento de carreira) e simblica (como
sado em comunicao descendente, embora a cpula orientado com comunicaes
prestgio e status), embora ocasionalmente pode ter sanes leves e
a montante provenientes dos nveis mais baixos.
espordicos.
3. relacionamento interpessoal: a organizao que tolera

as pessoas se relacionam uns com os outros em um clima de relativa condescendncia.
d) Sistema 4: Participativa
No entanto, a interao humana ainda pequeno e incipiente
organizao informal continua considerado como uma ameaa para os o sistema administrativo democrtico e participativo. o mais aberto de
interesses e objetivos da empresa. todos os sistemas. Suas principais caractersticas so:

1. processo de tomada de deciso: completamente delegada de modo que as pessoas responsveis por aquilo que decidir eo que
mente as decises nos nveis mais baixos hierrquicos de organizaes. eles fazem em todos os nveis organizacionais sentir.
Os lderes empresariais de fi polticas e diretrizes ne a seguir e controlar
apenas os resultados e deixar decises e aes dos diversos nveis 4. Sistema de recompensas e sanes: grande importncia
hierrquicos. O consenso entre as pessoas o mais importante no
iniciar recompensas simblicas e sociais, enquanto salrios e
processo de tomada de decises conceito.
recompensas materiais no so ignorados. Raramente h sanes,
que so sempre fi nited e decidido pelos grupos envolvidos.
2. Sistema de comunicaes: comunicaes fl uyen

em todas as direces (verticais, horizontais e lateral) e a empresa faz
grandes investimentos em sistemas informaes, uma vez que eles so
indispensveis para
fl exibilidade, e fi ye cincia fi eficcia. A informao um dos recursos
mais importantes da empresa
e deve ser compartilhado por todos os membros que dela necessitam para teoria X Y teoria
trabalhar, fi n para obter a necessria sinergia.
3. relacionamento interpessoal: focado no trabalho em equi-

po. A formao de grupos espontneos importante para as relaes
coercitivo benevolente consultivo participando
entre as pessoas. As relaes interpessoal dependem com fi anza mu-
autoritrio autoritrio
tua entre as pessoas, em vez de esquemas formais (como descries

de trabalho, as relaes formais previstos na organizao, etc.). Os figura II.8 o continuums autoritria-participativa em
estimula o sistema participao do grupo e compromisso quatro sistemas e sua relao com as teorias X e Y.
variveis Coercitivo sistema Sistema benevolente Sistema Sistema
comparativas autoritrio 1 autoritrio 2 Consultivo 3 participativo 4
processo de Totalmente centralizado no topo da Centrado na cpula, mas permite Consulta a nveis mais baixos, permite Delegvel totalmente e
tomada de organizao que monopoliza que uma pequena delegao de a delegao e participao das descentralizada. A cpula define
deciso decises. decises, simples e rotineiras. pessoas. polticas e controles resultados.
sistema de Bastante precria. Apenas Relativamente pobre, comunicaes verticais fluxo As comunicaes so vitais para o
comunicaes vertical, para baixo, comando de prevalecendo comunicaes horizontal (cima / baixo) e sucesso da empresa. A
comunicaes. vertical descendente no fornecida. informao totalmente
ascendente. partilhada.
Relaes Os contactos entre as pessoas Eles so tolerados com alguma Ele depositado em uma relao de Trabalho em equipe. A formao
interpessoais provocam desconfiana. A condescendncia. A organizao confiana nas pessoas. A empresa de grupos informais importante.
organizao informal proibido e informal incipiente e considerada uma incentiva a organizao informal. confiana mtua, participao e
considerado nocivo. Posies isolar ameaa para a empresa. Trabalhos de equipa ou grupos compromisso de grupo.
as pessoas. espordicos.
sistema de Focada em sanes e medidas Focada em sanes e medidas Centradas recompensas materiais Focada em recompensas sociais.
recompensa disciplinares. estrita obedincia aos disciplinares menos (especialmente salrios). ocasionais materiais e salariais recompensas
regulamentos internos. Raros arbitrariamente. recompensas recompensas sociais. sanes raras freqentes. sanes raros e quando
recompensas materiais. frequentes salrio. Raros ou penalidades. eles surgem so decididos pelos
recompensas sociais. grupos.
figura II.9 Os quatro sistemas administrativos.

Os quatro sistemas administrao no so irregulares ou Descontnua. X. No outro extremo, o sistema de re quatro fi antes que o
Eles no tm fronteiras claras e entre eles h variaes intermedirias. comportamento organizacional democrtica e participativa
Como um sistema de administrao aproxima 1, tende a ser do tipo tradicional, reminiscncia de teoria Y. Neste leque de possibilidades onde ns
fechado, burocrtico, impessoal e autocrtico. Se aproximando do sistema 4 colocamos a maneira pela qual as pessoas so gerenciadas nas
um participante orgnica administrao aberta e tipo democrtico. organizaes. O desafio mudar as caractersticas, contnua e
incessantemente, para o lado direito do grfico fi ca, isto , para o
sistema 4. E por l a bssola da gesto moderna de pessoas
orientadas.
1. O sistema 1 est em organizaes

Eles empregam e tecnologia adoo de mo de obra intensiva rudimentar, Isto no para mudar tudo completamente, mas sim sobre o
onde a equipe tem cali fi baixo nvel de educao profissional e de baixo desenvolvimento de uma espcie de revoluo silenciosa, mas
cao. o sistema utilizado, por exemplo, na rea de produo de extremamente poderosa: a mudana na forma como tratamos as
empresas de construo civil ou de construo industrial. pessoas, passando ampla liberdade de ao, pensamento,
treinamento, relaes humanas , a escolha dos mtodos e
procedimentos.
2. O sistema 2 est em empresas industriais

Eles esto empregando uma tecnologia melhor e mais trabalho especializada,
mas mantm alguma forma de coero para manter o controle sobre o
comportamento das pessoas. Observa-se, na rea de produo e E OCO gesto sistemtica e situacionais
montagem da maior parte das empresas industriais e a ou fi ces certas
fbricas.
idias e Likert de McGregor est muito focado em comportamento
organizacional, tentar comparar o estilo tradicional com moderno estilo de
gesto baseado na compreenso de conceitos comportamentais e
3. O sistema de 3 utilizadas nos servios s empresas co-
motivacionais. o behavioristas
bancos e instituies de mo fi financeiro ou empresas industriais com
tecnologias avanadas e polticas de pessoal mais abertas. Eles estudam a organizao atravs do prisma de um sistema de trocas de
incentivos e contribuies dentro de decises de rede complexos. O foco
4. O Sistema 4 ainda no est muito na desses autores ainda est muito direcionado para o "interior" de
prtica predominante em organizaes que usam a tecnologia de modo fi organizaes como se fossem unidades absolutas, totais e nicas. Com a A
sentidos Majestic ea equipe especializada e desenvolvida, e agncias teoria dos sistemas uma das principais preocupaes iniciada pela
de publicidade do organizaes de consultoria de engenharia, administrao,construo de modelos abertos mais ou menos fi ninhos integrar
o processamento de dados de auditoria, etc.. dinamicamente o ambiente e cuja subsistemas operando em uma interao
complexa tanto interno como externo. Subsistemas que formam uma
organizao esto interligados e inter-relacionados como supra-ambiental
interage com os subsistemas e da organizao como um todo. no teoria da
nota interessante: sistemas administrativos contingncia uma mudana de dentro para fora da organizao dado, e a
importncia colocada sobre o meio ambiente e as demandas ambientais
Parece haver uma estreita relao entre a tecnologia utilizada na sobre a dinmica organizacional. o perspectiva situacional
organizao e caractersticas das pessoas envolvidas e sistemas administrao.
O mais desenvolvido e assim fi A tecnologia detecta Majestic tanto
preparao mais humana e mais a necessidade de usar o sistema 4.
Os quatro sistemas administrativos permitem identi fi carro opes
diferentes para a gesto de pessoas nas organizaes. Em uma
extremidade o sistema que re 1 fi ere a arbitrria, autoritria, Ele enfatiza que as caractersticas ambientais so aqueles que determinam
comportamento organizacional autocrtico, que lembra em muitos as caractersticas das organizaes. No h nenhuma maneira melhor ( a
aspectos para estudo sobre teoria melhor maneira) organizar ou gerenciar uma organizao. Tudo depende ( depende)
das caractersticas ambientais relevantes para a organizao. Poltica,
econmica, etc., afetam organizaes intensa e continuamente sistemas
culturais, enquanto encontrada em

interaco dinmica fl uyndose reciprocamente. o recursos organizacional Condicional ou organizaes ou a administrao no h nada absoluto.
s pode atender por meio da anlise das caractersticas ambientais, para Tudo relativo. A forma como uma organizao gerencia di fi ere no tempo e
tentar cumprir. o teoria da contingncia isto basicamente situacional, no espao (quarto).
circunstancial e

4
o gesto de recursos humano
O que voc vai ver neste captulo natureza multivariada da ARH.

natureza situacional da ARH.
ARH como responsabilidade e funo de linha funcionrios.
ARH como um processo.
Polticas de RH.
Objetivos da ARH
Di ARH. Di Di dificuldades bsico de

Dificuldades
dificuldades
Di
Mostrar recursos -multivariadas e situacionales- da ARH.

Objetivos de
aprendizagem Apresentar a ARH como um processo de responsabilidade de cada gerente.
Indicar as polticas e os objectivos da ARH.

C ASO INTRODUTRIA
o transformao de recursos humanos na constelao de Libra
Helena Gonzlez foi recentemente nomeado vice-presidente da e acrescenta nada para os objectivos da organizao. O objetivo
constelao HR Libra, SA, a lder da indstria brasileira de cosmticos. principal transformar HR Helena operacional e burocrtica para uma
A empresa se queixou de que a rea de recursos humanos extremamente rea estratgica e inovadora rea. Como voc pode explicar essa
conservadora transformao Helena para o conselho da empresa?
o gesto de recursos humanos (GRH) uma rea de estudo relativamente enfermagem, servio social, planos de vida e carreira, design trabalho e
novo. o profissional recursos humanos um executivo que est em organizao, satisfao no trabalho, absentesmo, salrios e gastos sociais,
organizaes de grande e mdio. No entanto, ARH de mercado, de lazer, incndios e acidentes, disciplina e atitudes, de
interpretao das leis trabalhistas, e fi ye cincia fi eficcia, estatsticas e
isto perfeitamente aplicvel a qualquer tipo e tamanho de organizao. registros / certi fi cao, o transporte para o pessoal, o nvel de
responsabilidade de superviso, auditoria e inmeros temas diferentes.
C EFERNCIA G multivariada ARH

As questes abordadas pelo ARH re fi Eren tanto aspectos internos da
o ARH uma rea interdisciplinar: necessariamente inclui conceitos de organizao (abordagem introvertido ARH) como aspectos externos ou
psicologia do trabalho, sociolgica , Engenharia organizacional industrial, ambientais (abordagem extrovertida ARH). o fi figura 4.1 d uma ideia das
direito do trabalho, engenharia de segurana, medicina do trabalho, tcnicas utilizadas no ambiente interno eo ambiente externo da organizao.
sistemas de engenharia, computador, etc. Assuntos so normalmente
tratadas no ARH Relacionam-se com uma enorme multiplicidade de campos Conhecimento:
discutindo a aplicao e interpretao de testes psicolgicos e entrevistas, tecnologia Algumas das tcnicas so aplicadas diretamente s pessoas ARH que
de aprendizagem individual e mudana organizacional, nutrio e alimentos, so os sujeitos de sua aplicao. Outros, tais como as resumidas no fi figura
remdios e
4.2, aplicam-se indiretamente com as pessoas, seja atravs de posies
desempenhados por planos globais ou programas ou especfica fi cos.
Tcnicas utilizadas no ambiente externo As tcnicas usadas no ambiente interno
Estudo do mercado de trabalho. anlise e descries de trabalho.
Recrutamento e seleo. Avaliao das posies.
salrios de Pesquisa e benefcios. Treinamento.
Relaes com os sindicatos. Avaliao de desempenho.
Relaes com as instituies de formao profissional. Plano de Carreira Vida e.
A legislao trabalhista. Plano de benefcios sociais.
Etcetera. Poltica salarial.
Sade e segurana.
Etcetera.
figura 4.1 Algumas tcnicas ARH e sua relao com os ambientes internos e externos.

Recrutamento
Entrevista
aplicao
Seleo
direta para
induo
as pessoas
Avaliao de desempenho
Formao
TCNICA
Desenvolvimento de Pessoal
ADMINISTRAO
RECURSOS
HUMANOS A inscrio Anlise e trabalho
incumbncia
Avaliao das posies
Sade e segurana
Indireta
aplica s
Planejamento de Recursos Humanos
pessoas
Databank
planos
benefcios sociais Plano
genricos
Plano de Vida e Carreira
salrios Gesto e salrios
figura 4,2 tcnicas ARH aplicada a direta ou indiretamente atravs das funes exercidas
ou planos globais ou especficos.
Algumas das tcnicas de ponto ARH para a recolha e fornecimento de o ARH Pode referir-se tanto at nveis ambientais da organizao
dados, enquanto outros so, basicamente, as decises tomadas sobre os individual e do grupo, departamento, organizacional e, como mostrado na fi figura
dados. 4.4.
tcnicas ARH fornecendo dados decises baseadas em dados
1. Anlise e descrio do trabalho
Recrutamento e Seleo 1. Integrao de recursos humanos

Entrevista
2. Estabelecimento de indicadores
2. tempo e estudo de movimento
produo
Avaliao 3. Desempenho
Banco de dados registra registros de volume 3. Promoes, transferncias,
de negcios separao Entrevista de queixas readmisso e separaes

e reclamaes
anlise 4. Job
4. Determinao de remunerao
remunerao de pesquisa de mercado
5. Monitoramento
5. supervisores de treinamento
figura 4.3 Tcnicas que proporcionam ARH dados e decises ARH com base em dados.
Captulo 4 Admin ion HR 113

polticas e diretrizes, o fi filosofia administrativa vigente, o conceito que temos
na organizao sobre o homem ea natureza e, acima de tudo, da quantidade
e qualidade dos recursos humanos disponveis. Como estes elementos
variam, tambm muda a forma da organizao. Isso ocorre porque a
natureza situacional da ARH, que no composto de tcnicas rgidas e
imutveis, mas altamente tcnico
fl exvel e adaptvel, sujeitos a um desenvolvimento dinmico. Um esquema bem

sucedido ARH uma organizao em um
nvel mercado
macroambiente determinado perodo de tempo no pode ter sucesso em outra organizao, ou
Desde nica Diviso de De- Or- de
tamento zao na mesma organizao, mas em outro momento, porque as coisas mudam, as
trabalho
necessidades
modi fi ARH pode e deve levar em conta a constante mudana que ocorre
nas organizaes e seus ambientes. Por outro lado, a ARH no um fi n em
si, mas um meio para alcanar e fi ye cincia fi eficcia das organizaes por
indivduos, possibilitando condies favorveis para o ltimo para atingir
seus objetivos individuais.
Em algumas organizaes geogrficas dispersas fi camente, a ARH

pode ser centralizada, como mostrado na fi figura 4.5. Os departamentos de
figura 4,4 Os vrios nveis de referncia de ARH. RH localizados em cada fbrica ou unidade, mesmo se eles esto
localizados em diferentes pontos, so subordinados diretamente gesto de
E L PERSONAGEM SITUAO DE ARH recursos humanos tem autoridade sobre esses servios, que so
prestadores de servios em fbricas ou das respectivas unidades. Esta
No existem leis ou princpios universais para a gesto de recursos situao tem a vantagem de proporcionar o desempenho da unidade e
humanos. A ARH situacional, ou seja, depende da situao uniformidade
organizacional: o ambiente, a tecnologia utilizada na organizao,
presidncia
endereo
gesto endereo Direo recurso
industrial comercial financeira
humano
fbrica 1 fbrica 2 fbrica 3
departamento departamento departamento

de de de
Recursos Recursos Recursos

humanos fbrica humanos Factory humanos fbrica
1 2 3
figura 4,5 estrutura organizacional em que a funo de RH centralizado.

presidncia
endereo
gesto endereo Direo Recursos
industrial comercial financeira humanos
fbrica 1 fbrica 2 fbrica 3
departamento departamento departamento

de de de
Recursos Recursos Recursos

humanos fbrica humanos Factory humanos fbrica
1 2 3
figura 4,6 estrutura organizacional em que a funo de RH descentralizada.
os critrios para a aplicao das tcnicas em diferentes pontos. No entanto, mentos de recursos humanos, que recebem ordens dos responsveis por
ele tem a desvantagem de ligando e comunicao distncia: alm do fbricas ou unidades. Esta circunstncia tem a vantagem de velocidade e
atraso na comunicao, as decises tomadas pelo departamento superiores adaptao para resolver problemas locais, e recebem assessoria tcnica e
so decises tomadas a uma distncia e muitas vezes sem uma profunda projetado nos planos da matriz, que so adaptados s necessidades de
compreenso das questes locais. cada fbrica ou unidade. No entanto, tem a desvantagem de
heterogeneidade e variedade de critrios, na medida em que atendem s
necessidades locais.
em outra organizaes geograficamente dispersas fi camente, a ARH pode
ser descentralizada, como mostrado na
fi figura 4.6. o departamentos de RH localizado em cada relatrio de fbrica ou Em alguns casos, o departamento est no ARH institucional: a sua
unidade diretamente para o chefe da fbrica ou unidade, e receber posio na estrutura organizacional corresponde ao nvel hierrquico da
aconselhamento ou consultoria de gesto de recursos humanos, que direco, por conseguinte, no nvel operacional, como se mostra na fi figura 4.7.
planeja, organiza, monitores e aconselha a departamentos
presidncia
endereo
gesto endereo Direo Recursos
industrial comercial financeira humanos
figura 4.7 estrutura organizacional simples no qual a funo de RH est no nvel institucional.

ser implementado na organizao. Uma vez que eles endossado so aplicadas
em diferentes reas pelos respectivos diretores.
presidncia
Nota interessante: sistemas administrativos

gesto
gesto endereo Direo
administrativa Na verdade, a localizao, nvel, subordinao ou a quantidade de
industrial comercial financeira
autoridade e responsabilidade
departamento ARH no dependem apenas do tipo de racionalidade
Departamento de que prevalece na organizao, mas tambm de vrios fatores visto
Recursos
antes. Concepes sobre a natureza das pessoas tambm so
Humanos
determinantes importantes do papel que a ARH tem em cada
organizao.
figura 4.8 estrutura organizacional simples em que o

RH a nvel intermedirio.
O que faz destacar ainda mais a multivariada e carter
situacional da ARH que ambas as organizaes e as pessoas so
em outra organizaes, recursos de departamento humana est no nvel diferentes. E entre as pessoas existem diferenas individuais, h
intermedirio, portanto, no tomar decises; Neste caso, relata-se a um departamento tambm diferenas entre as organizaes, o que torna a ARH tem
operatrio, geralmente alheios s suas atividades, como mostrado na fi figura 4.8. que comportar-se com essas diferenas.
As decises tomadas na alta administrao nem sempre consideram
aspectos de recursos humanos por falta de um profissional competente.
questes de pessoal resolve algum elemento de direo ignora a
complexidade do problema. L A ARH RESPONSABILIDADE AS LINHA E FUNO PESSOAL
A responsabilidade bsica da ARH a nvel institucional corresponde ao mais
em outra organizaes, ARH um departamento que presta assessoria alto executivo da organizao: o presidente. A partir de uma perspectiva
presidncia, fornecendo consultoria e servios funcionrios. Se reproduzido mais ampla, o presidente responsvel por toda a organizao. Ele ir
em fi figura 4.9, o departamento de RH (a nvel intermedirio) est ligada executar as decises da dinmica e destinos da organizao e os recursos
presidncia da organizao: todas as polticas e procedimentos disponveis ou necessrios. No nvel departamental ou diviso, responsvel
desenvolvidos e desenvolvido pelo Departamento de ARH deve ser pela ARH a linha executiva, por exemplo, o chefe ou o gerente
aprovado e encaminhado ao presidente para responsvel pelo departamento. Assim, cada chefe ou gerente
responsvel por um departamento. Cada chefe ou gerente responsvel
por recursos humanos para seu departamento, seja ele qual for, linha ou
conselho, produo ou vendas, fi finanas, pessoal, etc. Em suma, a
responsabilidade da ARH as aes em toda a organizao. Tanto o
presidente e cada um dos chefes ou gerentes devem ter conhecimento
bsico de recursos humanos.
presidncia
Departamento de
Recursos
Humanos
Lembre-se: responsabilidade linha
gesto e funo pessoal ( conselho)

gesto endereo Direo
administrativa
industrial comercial financeira O primeiro papel do presidente fazer com que a organizao bem
sucedida em todos os aspectos po-

svel. Mas a maior a organizao, maior a diferena entre as
figura 4,9 estrutura organizacional simples em que o decises tomadas na gesto e aes snior em qualquer um
RH na posio funcionrios.

nveis mais baixos. Quanto mais distante voc de aes regras e procedimentos sobre como gerenciar seus subordinados.
cotidianas, menos efeito que pode ter sobre eles. As suas decises Alm do aconselhamento, aconselhamento e consultoria
podem, fl uncia o futuro, mas no isso afeta o que vai acontecer, departamento
mas no o que est acontecendo. Portanto, o presidente deve pessoal Voc tambm deve prestar servios especializados (como o
compartilhar com seus decises da equipe sobre a organizao e recrutamento, seleo, treinamento, anlise e avaliao do trabalho,
seus recursos. O mesmo vale para a ARH: este um etc.) para fazer propostas e recomendaes para a sede, para que
possam tomar decises apropriadas.
responsabilidade linha e uma funo de equipe. isso significa fi AC que

administra a equipe de cada gerente ou lder dentro de sua rea de Sob estas condies, a ARH uma responsabilidade de linha (cada
ao. A cabea deve ser de tomar decises a respeito de seus cabea) e uma funo pessoal ( conselhos que o departamento de RH fornece a
subordinados para decidir sobre novas contrataes, promoes e cada cabea). A posio do Departamento ARH funcionrios. Este assessor
transferncias, avaliao de desempenho, no mrito, a formao, a com o desenvolvimento de polticas para a soluo de problemas especficos fi equipe
separao, a disciplina, mtodos de trabalho e processos, etc. Que cos com o fornecimento de dados para tomar decises gerente de linha; Alm
supervisionar, ordens, informao e orientao e seus subordinados disso, com o desenvolvimento de servios especializados devidamente
receber pedidos de informao e esclarecimentos. A cabea deve solicitados. Sob essas condies, o gerente de linha ir considerar o HR
ser de transmitir aos seus subordinados a expectativas e planos da especialista como uma fonte de ajuda e no como uma inter intruso fi ere em
organizao e que estabelecem as expectativas e sentimentos dos suas responsabilidades. O atrito entre a linha e pessoal
subordinados. Alm disso, o princpio da unidade de comando,
Eles nunca desaparecem, mas ser minimizado quando os gerentes de

linha e especialistas pessoal considerar a diviso de responsabilidades e
ou nica superviso, necessrio que a autoridade de cada uma das funes como um esforo conjunto para alcanar o melhor para a
cabeas no dividido. Assim, cada chefe tem autoridade linha organizao.
sobre a sua subordinados, ou seja, autoridade para decidir, agir e
enviar. Consequentemente, ele tambm tem a responsabilidade linha sobre O sucesso de um departamento ARH depende diretamente, que os
seus subordinados. Assim, a ARH uma responsabilidade de linha, gerentes de linha de consider-lo como uma fonte de ajuda. Assim, a equipe
isto , responsabilidade de cada uma das cabeas. de aconselhamento deve ser procurado, nunca imposta. gerente de RH no
d ordens para a linha membros da organizao ou de seus funcionrios,
exceto dentro de seu prprio departamento. Assim, a responsabilidade de
No entanto, para o ato sede relativamente uniforme e alcanar determinados resultados atravs dos membros de seu grupo de
consistente em relao aos seus subordinados, necessrio trabalho pertence ao patro, no o gerente de RH.
departamento equipe, assessoria e consultoria que fornece sede
orientao adequada,
o transformao de recursos humanos na constelao de Libra
primeira ao de Helena era lidar com a sua prpria Departamento: pai. Cada departamento tinha um gerente dedicado, que no sabia
Revisar e discutir com seus subordinados sobre a estrutura nada sobre os outros departamentos. Helena quer abolir essas
organizacional da rea de RH. o departamentalizao funcional da rea fronteiras internas entre os departamentos e transform-los em
consistia de cinco departamentos: recrutamento e seleo, treinamento dispositivos multifuncionais, como mostrado na
e desenvolvimento, remunerao e benefcios, relaes de trabalho e
sade e seguri- fi figura 4.10. Que ideias proporia para Helena?

RH
Como era:
RH departamentalizado funcionalmente.
Dept. Dept. Dept. Dept. Dept. sade Centralizada em toda a empresa.
recrutamento treinamento e remunerao e relaes de e segurana

e seleo desenvolvimento benefcios trabalho
RH
MFDs Como agora:

rea A Empresa
RH divididos em equipes funcionais. consultoria
MFDs descentralizada e interno.

rea B Empresa
MFDs
rea C Empresa
figura 4.10 A nova organizao constelao de Libra.
ARH AS PROCESS
faz-los trabalhar, desenvolver, avaliar e auditar-los ou recompens-los isto
A ARH tem um efeito sobre as pessoas e organizaes. Como selecionar as , a qualidade na forma como administrada a pessoas na organizao-
pessoas, para recrut-los no mercado, integrando-los e orient-los, um aspecto crucial de competitividade organizacional.
retrato 4.1 Os cinco processos bsicos de gesto de recursos humanos
processo objetivo atividades envolvidas
integrao Que trabalham na recrutamento HR Pesquisa de

organizao Mercado de pessoas Seleo
organizao O que as pessoas vo fazer na Socializao do projeto de trabalho de
organizao pessoas e anlise de trabalho Avaliao de
Desempenho Descrio
reteno Como manter as pessoas que De remunerao e compensao
trabalham na organizao benefcios e servios sociais Sade e
Segurana no Trabalho relaes de
trabalho
desenvolvimento Como preparar e desenvolver Treinamento e Desenvolvimento
pessoas Organizacional
auditar Como saber o que so e que as Controles de banco de dados / Sistemas de Informao - Constancia -
pessoas fazem Produtividade - Balano Social

Os processos bsicos de gesto de recursos humanos so cinco:
integrar, organizar, manter, desenvolver e pessoas de auditoria. O ciclo de
processo
gesto de recursos humanos fecha em cinco processos bsicos: integrao,
integrao
organizao, reteno, desenvolvimento e auditoria de pessoas.
Integrar, organizar, manter, desenvolver e auditar o

pessoas. H cinco processos estreitamente inter-relacionados e interdependentes.
processo processo
Sua interao faz qualquer alterao em um deles vai em fl influncia sobre
organizacional reteno
os outros, que alimentado de volta de novo no fl uncia e assim por diante, o
que gera ajustes e acomodaes em todo o sistema. Dentro de uma
sistmica, cinco
processos pode ser considerado como subsistemas de um sistema maior,

processo processo
como mostrado na fi figura 4.11. Os cinco subsistemas formar um processo
desenvolvimento auditar
abrangente e dinmico pelo qual as pessoas so capturados e desenhado,
atribuies integradas, retido no orga-
o, desenvolvidas e avaliadas pela organizao. O processo global nem

figura 4,11 Os cinco subsistemas de gesto
sempre tem a sequncia de cima devido interaco ntima entre os
recursos humanos e sua interao.
subsistemas e o facto de estes no so cinco subsistemas inter-relacionados
em um nico e especfico fi ca. Estes cinco subsistemas so contingentes e
situacional; Eles variam de acordo com a organizao e dependem de
flutuaes intermdios; de um lado, esquerda, uma situao de
fatores ambiental, organizacionais, humanos, tecnolgicos, etc. eles so extremamente
varivel e, apesar de interdependentes, o fato de que um deles muda ou subdesenvolvimento com um carter rudimentar em cada um dos
desenvolve em uma determinada direo no significa fi ca que os outros subsistemas, enquanto que, no outro extremo, direita, uma situao de
tambm alterar ou desenvolver exatamente na mesma direo e na mesma superdesenvolvimento e assim fi sofisticao. Pontuaes de 1 a 10 na
medida. escala so teis para determinar a situao em que uma organizao.
Portanto, a preocupao bsica ir mudar as caractersticas da caixa de
ARH da esquerda para a direita, com a inteno de chegar ao grau 10
o fi figura 4.13 mostra este aspecto da gesto de recursos humanos:

existe um continuums de se-
Administrao de
Recursos Humanos
processos de processos Reteno processos de processos de

integrao de organizacionais processa desenvolvimento auditoria
pessoas de pessoas pessoas de pessoas Pessoas
Seleo Anlise projeto de trabalho Compensao de benefcios Desenvolvimento Sistemas de controle

Recrutamento ea descrio para a sade / segurana de treinamento de banco de dados
Planejamento avaliao do Relaes Sindicais desenvolvimento
HR trabalho pessoal informao

atuao organizacional
figura 4.12 Processos e segmentos no ARH.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vegetativo Integrao das

Viso Estratgica
Molecular operando abrangente
pessoas
Microorientado organizacional
Macroorientado
nfase modelo mecnico nfase em fatores
final em eficincia e factores motivacionais orgnicas

Organizao de
de higiene permanentes modelo de eficcia e mudana
pessoas
Provisorio
modelo Flexibilidade modelo homem

Reteno de
Rigidez econmica complexo sujeitos a diferenas
padronizados e homem genrico pessoas
individual
Casual aleatria viso reativa viso intencional planejado

de curto prazo baseado na Desenvolvimento Proactivo de longo prazo
tributao baseada no consenso
de pessoas
Controlo externo Auditoria de Teoria e auto-conteno e
Teoria X flexibilidade
pessoas
e rgida
Sistema 1-coercitiva sistema organizacional Sistema
Autoritario da empresa participativo 4
subdesenvolvido mudana inovadora Overdeveloped e

Permanncia criatividade sofisticada orientada para
conservador rudimentar. status Viso geral do o utilizador viso aberta a organizao
quo orientada para o futuro
De frente para dentro gerenciamento
Introspectiva fechado de recursos humanos
frente para a Viso

passado
figura 4,13 contnuo situaes nos subsistemas ARH.
escala. Mover a posio da ARH da esquerda para a direita: esta a e garantir que eles iro realizar de acordo com os objectivos desejados.
principal tarefa do executivos ARH no novo milnio. nvel da rea com o Constituem uma orientao administrativa para impedir que as pessoas
milnio , sem dvida, a extremidade direita continuum. Para l devem esforos desempenham funes indesejveis ou comprometer o sucesso das suas
diretos para modificar fi carro e modernizar esta rea. funes especficas fi c. Assim, o polticas
Eles so guias para a ao. Eles servem para responder a situaes ou

problemas que surgem com frequncia e impede desnecessariamente
parte do livro dedicada a cada processo e cada parte ser dividida subordinados vm a seus supervisores de esclarecimento ou de soluo de
em sub-sees que abordam tpicos. todos os problemas.
o polticas de recursos humanos re fi Eren a como as organizaes

querem tratar seus membros para alcanar atravs deles os objetivos da
P RECURSOS HUMANOS OLTICAS
organizao, proporcionando condies para o alcance das metas
o polticas surgem com base na racionalidade organizacional, fi filosofia e individuais. Eles variam muito de uma organizao para outra.
cultura organizacional. o
polticas Eles so regras para governar funes estabelecida

integrao organizao reteno desenvolvimento auditar
Quem vai trabalhar na O que as pessoas Como manter as Como preparar e Como saber o que
organizao vo fazer na pessoas desenvolver as pessoas as pessoas fazem
organizao trabalhando na dentro
organizao a organizao
Investigao de Programa de Remunerao Formao Sistema de

mercado Induo Informao
Prestaes Desenvolvimento
sociais organizacional
Recrutamento empregos para Cheques
Design pessoais e
Seleo Sade e
segurana auditorias
Avaliao
atuao As relaes de
trabalho
figura 4.14 processo global ARH.
cada organizao desenvolve poltica de recursos humanos melhor de fi nan futuras alternativa possibilidades dentro da organizao.
descreve o seu fi filosofia e necessidades. A rigor, poltica de recursos
humanos
c) Os critrios de avaliao de qualidade e ADE
Deve cobrir quais os objectivos que a organizao sobre os seguintes
adequabilidade dos recursos humanos atravs de avaliao de
aspectos principais:
desempenho.
1. As polticas de integrao de recursos humanos 3. polticas de reteno / recursos humanos
a) Onde recrutamento (fontes de recrutamento dentro a) critrios de remunerao directa pelos par-
ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (ou cipants, tendo em conta a avaliao do post e salrios no
significa tcnicas de recrutamento que pre fi ere a organizao mercado de trabalho e da situao da organizao contra estas
para enfrentar o mercado de recursos humanos) os recursos duas variveis.
humanos necessrios para a organizao.
b) critrios de remunerao indireta para

b) Os critrios de seleo de recursos humanos e - participantes que consideram os programas mais adequados
Standards de qualidade para a admisso, na experincia de existentes no universo de posies dentro da organizao precisa
desenvolvimento fsico e intelectual e potencial, tendo em conta o de benefcios sociais e contempla a posio da organizao
universo de posies dentro das habilidades de organizao. contra as prticas no mercado de trabalho.
c) Como socializar a novos participantes

ambiente interno da organizao, de forma rpida ye fi eficcia. c) Manuteno de uma fora de trabalho motivada
D, com alta participativa e moral produtiva dentro de um
2. organizao de RH Poltica ambiente organizacional adequado.
a) Determinando os requisitos bsicos de per-

Sonal (requisitos intelectuais, fsicas, etc.) para a realizao das d) Os critrios relativos s condies fsicas AM-
tarefas e obrigaes do universo de posies dentro da sade ronmental e segurana em torno do desempenho das
organizao. tarefas e obrigaes do universo de posies dentro da
organizao.
b) critrios de planejamento, colocao e movi-
interno para recursos humanos, considere iniciar posio e e) relaes cordiais com os sindicatos e representante
carreira plano, que equipe tivas.

4. Polticas de desenvolvimento de recursos humanos nar coerncia para a implementao de actividades e assegurar a
a) Critrios diagnsticos e for- programao igualdade de tratamento de todos os participantes e um tratamento

justo em todas as situaes.
o e renovao constante da fora de trabalho para executar
suas tarefas e deveres dentro da organizao.
b) desenvolvimento de critrios de recursos humanos O OBJECTIVOS DA ARH

mdio e longo prazo, tendo em conta a realizao contnua do
A ARH tcnicas de planejamento, organizao, desenvolvimento,
potencial humano em posies cada vez mais elevados na
coordenao e controle capazes de promover o desempenho ea fi pessoal
organizao.
suficiente, enquanto a organizao o meio que permite que as pessoas que
colaboran- atingir seus objetivos individuais, direta ou indiretamente
c) Criao e desenvolvimento de condies capazes de relacionadas ao trabalho. A ARH tenta conquistar e reter as pessoas na
garantir a sade ea excelncia organizacional atravs dos modi fi caoorganizao, trabalhar e dar o mximo de si, com uma atitude positiva e de
de comportamento participantes. apoio. Ela representa no apenas as grandes coisas que causam euforia e
excitao, mas tambm aquelas inmeras pequenas coisas que frustram e
5. Poltica de Auditoria HR pessoas impacientes ou felizes e satisfeitos, mas que levam a querer ficar
na organizao. Mas quando se trata de ARH h mais em jogo, como a
a) Manter um banco de dados capaz de
qualidade de vida que ter a organizao e seus parceiros, tais como o tipo
fornecer necessrio para a anlise qualitativa e quantitativa da
de parceiros que a organizao quer cultivar.
fora de trabalho disponvel na informao da organizao.
b) Critrios para a auditoria permanente

aplicao e adequao de polticas e procedimentos relativos aos
recursos humanos da organizao.
objetivos ARH decorrentes dos objetivos de toda a organizao. Cada

o fi figura 4.15 d uma viso geral de todas estas polticas. organizao tem como um dos seus principais objectivos a criao e
distribuio de um produto (como qualquer boa produo ou consumo) ou
um servio (como uma atividade especializada). Assim, junto com os
nota interessante: Polticas e Procedimentos objetivos organizacionais, a ARH tambm deve considerar os objetivos
Polticas definir o cdigo de valores ticos organizao, atravs deles pessoais de seus parceiros.
governa suas relaes com empregados, acionistas, consumidores,

fornecedores, etc. Com base nestes polticas eles podem ser de fi ne procedimentos
Os principais objectivos da ARH so:
a serem implementadas, que so guias de ao padro para orientar
o desempenho das operaes e atividades e tendo em conta os
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de per-
objectivos da organizao. estes procedimentos Eles constituem uma
Sonas com habilidades, motivao e satisfao para alcanar os
espcie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na
objetivos da organizao.
realizao de suas tarefas dentro da organizao. No fundo, eles
servem para orientar as pessoas para atingir estes objetivos. Eles 2. Criar, manter e desenvolver condies organizadas
procuram proporcional zacionales para o emprego, o desenvolvimento ea plena satisfao do

povo, e para a realizao de metas individuais.
3. Alcanar e fi cincia e e fi eficcia atravs da per-

Sonas.

- recursos de pesquisa e anlise de mercado
pesquisa de mercado humamos
polticas Recursos humanos - onde o recrutamento (fontes de recrutamento)
- como recrutar (tcnica ou meio de recrutamento)
INTEGRAO recrutamento - prioridade recrutamento interno no externo
RECURSOS
- critrios de seleo e padres de qualidade
HUMANOS
- grau de descentralizao de decises sobre
seleo recrutamento
- tcnicas de seleo
- planos e mecanismos de socializao de novos participantes

(centralizada e descentralizada) ambiente interno da
socializao organizao
- estabelecimento de requisitos bsicos (nvel de educao, experincia,

Anlise e descrio funes, deveres, responsabilidades e condies de trabalho) para o
desempenho do trabalho bem sucedido
mensagens
- determinar a quantidade de recursos humanos necessrios e localizao

Planejamento e recursos desses recursos em termos de colocao em posies dentro da
ORGANIZAO humanos localizao
organizao
RECURSOS
HUMANOS - determinao da sequncia tima de opes de carreira com a

Vida e Plano de definio de oportunidades dentro da organizao
Carreira
Avaliao de desempenho - planos e sistemas de avaliao contnua da qualidade e melhoria

dos recursos humanos
- avaliao das posies para buscar o equilbrio salarial interno

administrao de
- investigaes internas salariais buscando o equilbrio salarial
salrios - poltica salarial
- planos e sistemas de benefcios sociais adequadas s

Benefcios diversas necessidades dos membros da organizao
RECURSOS Sociais planos
HUMANOS DE
RETENO - critrios para a criao e desenvolvimento de condies fsicas

Sade e segurana ambientais de higiene e postos de segurana em torno
no trabalho
relaes de trabalho - critrios legais e regras processuais para as relaes com

empregados e sindicatos
- diagnsticos e programao para a preparao e renovao

constante de recursos humanos para o desempenho das
treinamento
mensagens
DESENVOLVIMENTO DE - melhoria das mdias e longas termos de recursos humanos, para

desenvolvimento de a realizao contnua do potencial existente nas mais altas
RECURSOS posies da organizao
recursos humanos
HUMANOS
Desenvolvimento - implementao de estratgias de mudana previstas para a sade e

excelncia organizacional
organizacional
- registros e controles para a anlise qualitativa e quantitativa

adequada dos recursos humanos disponveis
banco de dados
auditoria de RH
Sistemas de - formas e meios de informao adequada para as decises
sobre recursos humanos
informao
auditoria de RH - critrios de avaliao e adequao permanente das polticas

e procedimentos de RH
figura 4.15 polticas de RH.

C ASO INTRODUTRIA
o transformao da rea de recursos humanos na constelao de Libra
A segunda ao foi realizada Helena Gonzlez transformar os gerentes ARH descentralizar em toda a organizao. Este processo de
de departamento em gesto de pessoas. Alm dos aspectos tcnicos descentralizao visa dar maior autonomia aos gestores na conduo
do trabalho, os gerentes tambm so responsveis pelos aspectos de suas equipes. Helena Como deve gradualmente se transformar em
humanos. promover e um ARH funo pessoal?
Dificuldades
Di dificuldades
Dificuldades
bsico de ARH Apenas uma compreenso clara do fi principal cionalidade da
organizao, com muito esforo e discernimento ARH executivo pode
O que distingue a ARH de outras reas da organizao o seu ambiente
conseguir -Se logra- um razovel poder e controle sobre o destino da
operacional nico. Gesto de recursos humanos diferente de qualquer
organizao.
outra gesto de recursos organizacional, uma vez que envolve alguns di fi culdades.
o di fi dificuldades bsicas da ARH so:
f) Os padres de desempenho e qualidade de re-
cursos humanos so complexa e diversa, variando de acordo com o
nvel hierrquico, com a rea de actividade, com a tecnologia utilizada
e o tipo de tarefas ou direito. Controlo de Qualidade levada a cabo a
a) A ARH tratadas com meio, com recursos intermdios
partir do processo inicial de recrutamento e estende-se ao longo do
e no fi es. um papel consultivo, cuja actividade chave planejar,
desempenho dirio.
prestar servios especializada, aconselhar, recomendar e monitorar.
g) A ARH no lidar diretamente com fontes

renda. Por outro lado, h a idia de que ter envolve necessariamente
b) A ARH tratados com estes recursos vivos, extraordinrio
com despesas de pessoal. Muitas empresas ainda restritiva acordada
complexo riamente, diversificada e variveis que so pessoas. Estes
entre seus recursos humanos em termos reducionistas do pessoal
recursos so importados do ambiente para o organizao, crescer,
produtivo pessoal improdutivo ou direta e pessoal e pessoal indiretos. A
desenvolver, mudana actividade, posio e valor.
maioria das empresas ainda coloca seus membros em termos de
centros de custo e no em termos de centros de lucro como realmente
c) recursos humanos no so apenas dentro deve ser considerada.
rea ARH mas esto localizados principalmente nos diversos departamentos
da organizao e sob a autoridade de vrios chefes ou gerentes. De
modo que cada chefe ou gerente diretamente responsvel por sua subordinados.
h) Um dos aspectos mais crticos da ARH serrated-
A ARH uma responsabilidade e funo de linha funcionrios.
o di ba fi culdade ou no fazendo um bom trabalho. A ARH tem muitos
desafios e riscos descontroladas ou incontrolveis, no-padro e
imprevisvel. uma rea cinzenta fi RME e viso enevoada que pode
d) A ARH se importa principalmente e fi cincia cometer erros desastrosos mesmo com a certeza de que ele est
e e fi eficcia. No entanto, o fato mais importante que voc no pode agindo corretamente.
controlar eventos ou condies que os produzem. Isso ocorre porque
os principais eventos ou condies de operao so as atividades das
diversas reas da organizao e o comportamento heterogneo de
participantes. A ARH nem sempre recebem um meio de suporte fi cativo da alta
administrao, que transferida para outras reas que enganosamente
adquirir maior prioridade e importncia. Isso nem sempre favorvel para
e) A ARH funciona em ambientes e condies que toda a organizao, porque o que bom para uma parte da organizao
no determinada e em que tem um grau de potncia ou muito pouco no necessariamente bom para toda a organizao.
controle. Portanto, pretende-se dependncia, adaptao e
compromisso.

Exploso de inovao tecnolgica:
e organizaes
Aumento do nmero de invenes e patentes causar:
Novos sites criados dinamicamente na web devem ser:
PCs novos
mudanas rpidas, Rpido, gil,
Empresas novo tipo de alta tecnologia
turbulncia e incerteza: rentvel,
Mais opes para o cliente Voc acelerada:
A globalizao dos mercados e concorrentes:
Aumento do nmero de concorrentes Fuses e aquisies
Organizaes planas
presses Aumento da qualidade e produtividade
enxugamento
Novas oportunidades e novos desafios Empresas em co-investimento ( joint
ventures) cultura de qualidade
Delegao de Autoridade ( empoderamento)

Desregulamentao de negcio: complexidade Maior
Bancos ciclos de vida diminuda de

produtos Unidades Pequenas
telecomunicaes
Descentralizao
Airlines A fragmentao dos
mercados capital de Forward-humano
As mudanas demogrficas: Aumento da incerteza para os

administradores Sem Fronteiras
diversidade Maior
viso e valores orientados
Famlias com mais pessoas trabalhando
nmero recorde de falncias e
Aumento da fora de trabalho global renegociaes de dvida com
credores Com base em equipamentos
mudanas polticas e culturais:

Mudanas no estilo de vida e consumo
Mudanas de atitudes e comportamentos
figura 4.16 Mudanas representam desafios para as organizaes. 1
L UM PAPEL ARH duplamente em uma rea capaz de criar melhores organizaes, mais
rpidas, proativas e competitivos.
Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso de inovao
tecnolgica, a globalizao dos mercados, a forte concorrncia entre as
organizaes, pela desregulamentao gradual e intenso de mudanas nos
R RESUMO
negcios e demogrficas fi cos, poltica e cultural (que causa modi rpida fi caties,
Para operar, as organizaes se fundem recursos materiais, fi financeiros,
e turbulncia incertezas) organizaes precisa ser rpido, e fi rentvel e humanos, marketing e administrativa, cada um administrado por uma
especialmente acelerada, tal como mostrado na fi figura 4.17. Portanto, o as administrao especialidade. No entanto, a gesto de recursos humanos
organizaes devem ter recursos, conhecimento, habilidades, competncias e, depende de alguns fatores complexos. Entre estes estilo de gesto
acima de tudo, as pessoas que atendem a esses novos recursos. destaques que a organizao deseja tomar: pode ser baseado na teoria X
ou teoria baseada em Y. Outra maneira de analisar estilos administrativos
a anlise dos sistemas: um continuums variando desde o sistema 1 (e
autorizada rgida) para o sistema de quatro (participante e grupo). Da a
natureza multivariada de ARH segue, mas o carter principalmente
Tudo isso requer novas prticas administrativas e -pela forma-, rede situacional. Alm disso, a ARH uma responsabilidade linha (cada cabea)
contnua fi prticas de definio e de feedback e polticas de RH para criar e uma funo funcionrios. Na verdade, a ARH pode ser visualizado como
novos comportamentos e competncias em colaboradores. um sistema cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes: a
integrao, a organizao, a conservao, o desenvolvimento e, finalmente,
a auditoria de recursos humanos. polticas de recursos
Assim, o papel da ARH mais simples conservao status quo para
transformar graus
1 Adaptado de Dessler, Gary, Man- Recursos Humanos

ment, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000 p. 14.

Definir a estratgia de negcios:
Novos mercados
As mudanas operacionais
Novos produtos e servios
Reordenar as diretivas de funo e de RH:
A tecnologia melhorada
Melhor gesto de atendimento ao cliente Servios de RH
tem controle direto Sistemas de RH
Funes Estrutura de RH
prticas de RH relacionados a:
- Recrutamento, seleo e sucesso
- Gesto de Desempenho
- Recompensa e Reconhecimento
- Comunicao
- Treinamento e Desenvolvimento de Carreira
- Polticas e procedimentos RH
Criar novos comportamentos e habilidades: - Administrao de Desenvolvimento de
Liderana tem controle direto
individual
grupo
Gesto das Organizaes no tem controle
direto,
Realizao de estratgias de negcios
e obteno de resultados:
mas apenas alguma influncia
Crescimento Organizacional
Utility
Aumento da quota de mercado A administrao
Avaliar e redefinir
no tem controle direto,
mas apenas alguma influncia
figura 4.17 componentes bsicos da ARH estratgia. 2
seres humanos, geralmente baseados em como cuidar de cada uma destas cinco reas tas da organizao, o di fi culdades com que a ARH so enormes.
subsistemas. No entanto, dependendo
seus objetivos e sua em fl influncia dentro da distino
C ASO
o Kodak competncia organizacional 3
o conceito fundamentos do planejamento de RH em Eastman Kodak estratgia de negcios tar Kodak. Executivos pensam que a
a "Competitividade organizacional", ou seja, a capacidade de agir e competncia organizacional baseada em nove competncias
mudar para alcanar vantagem competitiva. A empresa emprega um especficas fi cas, a saber:
processo de quatro etapas para desenvolver estratgia de RH que

suporta a sua estratgia organizacional, a saber: Etapa 1. fi definir as 1. responsabilidade: ajudar indivduos, equipes
competncias organizacionais gerais
e departamentos de ser responsvel pelo seu trabalho.
2. Orientao para cada ao: reduzir ciclo

Todas as actividades.
3. aprendizado contnuo: melhorar constantemente

o gerentes de linha e gestores de recursos humanos em conjunto pela fi habilidades
nen organizacional necessrio para imple- a maneira em que o trabalho feito e gerar novas idias.
3 SMITH, Brian J., John E George W. BOROSKI E. DAVIS, "Planejamento de Recursos

Humanos" gesto de recursos humanos, Primavera Vero 1992 31, n. 02/01, pp. 81-83.
2 Adaptado de Dessler, Gary, op. cit., p. 22.

4. Foco no cliente: abordando tudo, desde pun- prioridades entre as prticas de RH, e desenvolver critrios com base
para visualizar cliente (interno e externo). nos seguintes programas:
5. diversidade: diferenas de valores e incentivar

novas formas de trabalhar com os outros.
1. Efeitos.
6. Delegao de autoridade (capacitao): apoio
2. Viabilidade.
decises adequadas para os trabalhadores com nveis de
autonomia e competncia. 3. Sinergia com as crenas bsicas.
7. globalizao: examinar as linhas de produtos, pr- 4. "Coupling" com o cliente.

supervisores e consumidores em um contexto global.
5. Custo / valor bene fi cio.
8. integrao: reconhecer como partes da organizao trabalham em
6. Risco.
conjunto.
7. mensurabilidade.
9. liderana: garantir que os funcionrios com
so desempenho superior em posies-chave. 8. recursos.
passo 2. fi definir um conjunto de prticas de RH para cada competio passo 4. Os planos de implementao de design
Os planos de ao so projetados para estabelecer programas,

Depois de reconhecer as habilidades, os gestores devem identificar resultados, papis e responsabilidades dos gerentes de linha e de RH.
Kodak fi carro como as prticas de RH (integrao, treinamento, Aqui est a fi ne estratgia de implementao integrada, bem como
avaliao e recompensa) pode ser usado para permitir o seu indicadores e fi eficcia. O processo requer gerentes de linha e
desenvolvimento. Equipas gerentes de linha e profissionais de RH se especialistas de RH trabalhar lado a lado no planejamento de RH.
renem para construir um conjunto de prticas e competncias de RH.
Gestores discutir e debater o que o RH apropriada e tentar integrar e
consolidar estas prticas entre as competncias prticas so.
Que sugestes voc daria para melhorar a estratgia de RH

Kodak?
passo 3. Integrar competncias
A fi n integrar habilidades, os gerentes da Kodak procurar eliminar

redundncias, de fi ne
C ONCEITOS CHAVE P PERGUNTAS DE ANLISE
gesto de recursos humanos Styles (GRH) As competncias

1. Explicar os diferentes recursos organizacionais
essenciais Descentralizao Centralidade Funo de Gesto pessoal administrao.
2. Compare as teorias X e Y.
3. Explique os quatro sistemas administrativos e re-

percusso ARH.
4. Por que falamos de carter multivariada

ARH? Explique.
Sistemas de responsabilidade linha Gesto 5. Por que falamos de carter situacional da ARH?
Explique.
Teoria X Teoria Y
6. Explique por que a ARH uma responsabilidade de
linha e funo funcionrios.
7. ARH conceber o processo como um composto

vrios subsistemas.

8. Explique cada um dos subsistemas da ARH e responsabilidade e funo de linha funcionrios. foi ainda aprendeu-se que,
sua contedo. na fbrica, os trabalhadores no se qualificam fi cates foram tratados com um
9. Explique as polticas de recursos humanos. sistema autoritrio e rgida ( sistema 1). Um trabalhadores cali fi Cates,
tcnicos especializados e meses externo foram tratados com um sistema
10. Quais so os principais objectivos da ARH?
autoritrio benevolente ( sistema 2). ou fi principais escritrios da empresa -onde
11. O que so a di fi Voc dificuldades inerentes ARH? so a administrativa, fi financeira e comercialmente, empregados foram
tratados com sistema claramente Consultivo ( sistema
E Xercise
Raimundo Correia, diretor presidente da Metalrgica Santa Rita, SA 3). O pessoal de vendas e processamento de dados gerentes de pessoal e
(Mesarisa), passou a maior parte do ano para estabelecer e fi definir a base departamento seu grupo de tratamento foi sistema participativo ( sistema
para uma poltica geral da empresa, bem como detalhes das principais
polticas especficas fi cas (tais como poltica de vendas, poltica de preos, 4) muito liberal.
poltica de produo, poltica de investimento, poltica fi financeira, Com todas estas caractersticas, Alberto Oliveira tentou mostrar o
armazenamento poltica, etc.). Com relao poltica de recursos humanos, diretor-presidente para estabelecer polticas de RH era essencial para
Diretor Presidente solicitou o parecer do gerente de recursos humanos, primeiro estabelecer os objetivos que a empresa pretende alcanar atravs
Alberto Oliveira. Raimundo aprendi que todos os recursos da empresa de seus recursos humanos. Por favor, substitua Alberto Oliveira e um
(fsicos, fi financeira, tecnolgico e comercializao) administrado sozinho a esboo dos objectivos da ARH em Mesarisa e, dependendo esses objetivos,
um nvel geral e no ao nvel da gesto so os recursos humanos. traar o contorno da poltica de RH para toda a organizao. Apresentamos
Raimundo tambm aprendeu que o gesto de recursos humanos no foi tambm um departamento de RH apropriada organograma para
exclusivo para o Departamento de Recursos Humanos, mas implementar essa poltica.

parte III
subsistema integrao
de recursos humano
processos de integrao diz respeito ao fornecimento de pessoas para a para fornecer a organizao de talentos humanos necessrios para o seu
organizao. So os processos responsveis pela ao humana e funcionamento.
compreendem todas as actividades relacionadas com a pesquisa de Para entender como os processos de trabalho de integrao, voc deve
mercado, recrutamento e seleo de pessoal, bem como a sua integrao entender como o ambiente em que a organizao est inserida e como
nas tarefas de organizao. Os processos de integrao representam o esses processos localizar e buscar pessoas para apresent-los ao seu
porto em- sistema funciona.
pessoas TRADA ao sistema organizacional. Se trata
GESTO
RECURSOS
HUMANOS
subsistema subsistema subsistema subsistema subsistema

integrao tarefas de reteno desenvolvimento auditar
recursos de recursos
Recursos organizacionais Recursos humanos Recursos

humanos / humanos humanos humanos
Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de pessoal
figura III.1 integrao do subsistema de recursos humanos.

E L AMBIENTE ORGANIZACIONAL Basicamente, o conceito de mercado tem trs aspectos importantes:
tudo organizao opera em um ambiente onde h outros organizaes. O

ambiente organizacional obtm dados e informaes para tomada de
a) A dimenso do espao: todos os ca- mercado
deciso (pesquisa de mercado, fornecedores de pesquisa, as condies
za por uma rea fsica, geogrfica fi ca ou territorial. diferentes lugares tm
econmicas, pedidos de clientes, etc.), insumos para operao (recursos de
mercados diferentes. O mercado de trabalho no nordeste do Brasil
entrada -primas, mquinas, equipamentos, matrias-primas, etc.), recursos fi financeiros
diferente do mercado de trabalho na capital do Brasil. O espao um
(emprstimos, fi nanciamento, lucros de cobrana, etc), recursos humanos,
elemento importante do mercado.
as restries impostas pelo ambiente (Legislao referente s suas
operaes, imposio de e impostos, limitaes legais sobre processos,
b) uma dimenso de tempo: Tudo depende do mercado
entre outros). No ambiente do depsitos organizao os resultados de suas operaes
(produtos ou servios), os seus resduos operaes (Resduos de uma era. Em momentos diferentes, o mesmo mercado podem ter
matrias-primas, mquinas e equipamentos obsoletos que tm para vender, caractersticas diferentes: o mercado de trabalho no ltimo trimestre de
poluentes resultados operacionais: fumo, detritos, exalaes de gs, lixo, cada ano mais dinmico e tem caractersticas diferentes do que no
etc.), os resultados da aplicao especfica fi ca de recursos fi financeiro (Utilidades, primeiro trimestre. O tempo um elemento importante do mercado.
distribuio de rendimento, Boni
c) A dimenso da oferta e da procura: todo o mercado

caracterizado por oferta ou disponibilidade de algo e, simultaneamente,
pela demanda De algo. Se o oferta maior do que o demand, fcil de
obter e haver alguma concorrncia entre os vendedores ou entre
aqueles que oferecem que algo. Se o demanda maior do que o oferta, em
seguida, a situao se inverte e difcil de obter e haver alguma
fi caes, pagamentos de juros e encargos bancrios, etc.), resultados concorrncia entre compradores ou aqueles que precisam que algo.
especficos fi cos mercadolgicos o uso de recursos (venda, promoo,
campanhas publicitrias, imagem da organizao, distribuio de produtos
ou servios aos clientes, etc.), alm, claro, um certo nmero de pessoas
que deixaram a organizao.
Em termos de integrao de recursos humanos,

existem dois mercados muito diferentes, mas estritamente interligados e
Todos estes vrios aspectos do ambiente, estamos interessados em
inter-relacionados: o mercado de trabalho e ele mercado de recursos
especfico fi camente o fato de que os recursos humanos entram e saem do
humanos.
sistema, o que gera uma dinmica particular a ser discutido mais tarde.
Mercado de trabalho
recursos humanos e mercado mercado o mercado de trabalho ou mercado de trabalho Consiste no emprego ou
de trabalho trabalho oferecido por organizaes em um determinado lugar ou em um

determinado momento. Esta de fi ninho principalmente por organizaes e
O fim mercado Tem vrios meios fi ed, a saber:
oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes em
uma determinada regio, maior o mercado de trabalho e seu potencial
?? O lugar anteriormente troca ocorreu mercadorias; por conseguinte, o
disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego. o mercado de
local de onde fsico foram vendedores com os compradores.
trabalho Ele pode ser dividido de acordo com sectores de actividade ou de
acordo com as categorias (tais como empresas metalrgicas, plsticos,
bancos e fi Nance, etc.), por tamanho (grandes organizaes, mdio,
?? "Espao econmico", em que o comrcio de bens, que so produzidos pequeno, micro, etc.) ou, ainda, por regio (So Paulo, Rio de Janeiro, Belo
so feitos e oferecidos por solicitada pelos produtores e compradores. Horizonte, etc.). Cada uma destas regies tem suas prprias caractersticas.
?? rea geogrfica fi ca ou territrio em que as foras de oferta e procura

convergir para estabelecer um preo comum.
130 parte III recursos humanos subsistema ion INTEGRAO

Mercado de trabalho
Status do emprego
trabalho situao de
demanda
O> D Oferta e procura de emprego O <D
Figura III.2 situaes do mercado de trabalho.
Nota interessante: emprego b) critrios de seleco flexvel mais rgida e menos

para compensar a falta de candidatos.
emprego significa o uso do trabalho humano. a situao da
c) investimento pesado em equipe pa- formao
pessoa que trabalha para uma organizao ou por outra
ra compensar a inadequao dos candidatos.
pessoa em troca de remunerao. Na economia, o termo emprego
designa o uso de fatores de produo, incluindo a terra e d) salrio oferece mais desafiador para atrair mais
capital, alm do trabalho. Todos os postos de trabalho candidatos, provocando uma distoro nas organizaes
representa o mercado de trabalho. O desemprego a parte da polticas salariais.
fora de trabalho que est disponvel e est desempregado. e) elevados investimentos em benefcios sociais, tanto pa-
Desemprego ou subemprego (emprego com ou sem garantias ra atrair candidatos para reter pessoal existente, como qualquer
de emprego muito baixas remuneraes) principalmente substituio demorado e arriscado.
preocupaes dos pases em desenvolvimento.
f) Importncia colocada em recrutamento interno, como

um meio para reter pessoal e impulsionar planos de carreira.
o mercado de trabalho Ele funciona em termos de oferta e a demand,g) uma forte concorrncia entre as organizaes
Eles competem pelo mesmo mercado de recursos humanos.
ou seja, disponibilidade de empregos e demanda por empregos,
respectivamente. A Figura mostra um III.2 continuums entre dois h) Os recursos humanos so transformados em recursos
extremos: um de oferta de emprego ( vagas oferecidas) e outros locais alguns que merecem cuidados especiais.
de demanda por emprego ( procurou espaos vagos). A posio
central denota um equilbrio entre as duas foras do mercado. a situao oferta de emprego Tem as seguintes consequncias
para os candidatos:
Ns apresentamos os trs cenrios possveis no mercado de a) vagas e oportunidades em excesso

trabalho: emprego no mercado de trabalho.
b) Os candidatos escolher a organizao

1. A oferta aumentou para exigir es que lhes oferecem as melhores oportunidades, empregos,
salrios e benefcios.
uma situao que apresenta uma disponibilidade marcada do
emprego: pelas organizaes h um excesso de postos de trabalho e c) As pessoas esto predispostas a abandonar
uma escassez de candidatos que jogar. esta situao nar as suas organizaes em busca de melhores oportunidades no
mercado de trabalho, aumentando assim a rotatividade de pessoal.
oferta de emprego Tem as seguintes implicaes para as
organizaes: d) Ao mesmo tempo, as pessoas se sentem donos de
a situao e tomar melhores salrios ou reclamaes benefcios
a) gastos fortes no recrutamento, resultando sociais, tornam-se indisciplinada, esquerda e chegar tarde,
volume insuficiente de candidatos ou de um baixo padro de aumentando assim o absentismo.
qualidade desejado.
integrao do subsistema de recursos humanos 131
CHIA
HR HRCHIA
131 V
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131 V 5.indd 8/25/06 8/25/06 12:53:36
12:53:36
2. Oferecer demanda equivalente a e) investimentos muito baixos em benefcios sociais, e
no h necessidade de mecanismos de reteno.
uma situao de relativo equilbrio entre o volume de oferta de
emprego eo volume de candidatos para preench-los, ou seja, procura
f) Importncia colocada em recrutamento externo como
de emprego.
um meio para melhorar o potencial humano para substituir os
funcionrios melhor quali fi cados candidatos.
demanda 3. Oferecer menor
g) Entre as organizaes no h concorrncia em
uma situao onde h muito pouco disponvel oferta de emprego por Quanto ao mercado de recursos humanos.
organizaes; h falta de oferta de emprego e candidatos excedentes
h) recursos humanos tornar-se um recurso
para o cargo. A situao alta demanda de trabalho Tem as seguintes
abundante, voc no merece cuidados especiais.
implicaes para as organizaes:
a situao demanda de trabalho Tem as seguintes consequncias

para os candidatos:
a) Baixo investimento no recrutamento, como h uma

a) Escassez de vagas e oportunidades
grande volume de candidatos que espontaneamente oferecidos
mercado de trabalho.
para as organizaes.
b) Os candidatos tm de competir para OB-
b) Critrios mais rigorosos e seleco rigorosa tem poucas vagas que surgem, seja com propostas de salrios
melhor utilizao da abundncia existente de candidatos. mais baixos ou menor posies aceitao de seu profissional
quali fi cao.
c) Subinvestimento na formao, como o orga- c) As pessoas tentam ficar em sua organizao
es j pode alavancar treinados e candidatos experincia es por medo de engrossar as fileiras dos candidatos
suficiente. desempregados.
d) As organizaes podem fazer ofertas salariais d) Simultaneamente, as pessoas tentam no ter

inferior, em relao sua prpria poltica salarial, uma vez que os atrito com as suas organizaes ou causas para possveis demisses;
candidatos esto dispostos a aceit-los. Eles esto se tornar mais disciplinado, tentar no perder ou ser
atrasado para o trabalho.
situao da oferta situao de demanda
quantidade excessiva de trabalho oferta insuficiente de postos de trabalho

A concorrncia entre as empresas tm candidatos Menos concorrncia entre as empresas
Intensificao das despesas de recrutamento Reduo dos custos de recrutamento
requisitos de reduo para os candidatos e Aumento das exigncias para os candidatos e maior rigor no processo de
processo de seleo seleo
Intensificando os investimentos em treinamento reduzido investimento em treinamento

Concentrando-se em recrutamento interno Concentrando-se em recrutamento externo
desenvolvimento de polticas para a conservao de pessoal (reteno de pessoal de desenvolvimento de poltica de substituio
capital humano) (melhoria do capital humano)
Orientao para as pessoas e para seu bem-estar Orientao para o trabalho e para a eficincia
Intensificando os investimentos em benefcios sociais Reduo ou congelamento de investimentos em benefcios sociais
Figura III.3 comportamento organizacional, dependendo do mercado de trabalho.
132 parte III integrao do subsistema de recursos humanos
CHIA
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Ao visualizar o ambiente organizacional do mercado de trabalho setores aumentou substancialmente graas s novas
que esto se concentrando em organizaes, bem como vagas e tecnologias e processos de trabalho. Ele produziu mais com
oportunidades oferecidas posies. De fato, durante a era da menos pessoas. A oferta de emprego no setor de servios
informao, passamos por uma mudana forte e constante no cenrio aumentou no mesmo perodo que causou uma migrao real
do mercado de trabalho no mundo. do emprego industrial (setor industrial) para o emprego tercirio
(setor de servios).
Enquanto o emprego industrial murchar gradualmente, as

Nota interessante: O declnio no tercirias o emprego aumenta, mas no absorver todos os
emprego desempregados. Esta a primeira tendncia devido
tecnologia na era da informao. A segunda tendncia a
Nos ltimos anos, o mercado de trabalho tenha sofrido uma sofisticao gradual do emprego: o trabalho industrial torna-se
reduo significativa no emprego. Os sectores mais afectados cada vez mais cerebral e intelectual, menos fsico e muscular,
foram a indstria, bancos e construo civil, em que mais de graas ao advento da tecnologia da informao. As pessoas
um milho de empregos foram simplesmente pulverizado em esto cada vez mais usando a automao em seus processos
uma reduo representando 30% da fora de trabalho de trabalho.
empregada. Em contraste, a produo de estes
1. Reduo excelente uso industrial:

a) maiores e menos pessoas por meio de novas tecnologias e processos de produo industrial.
b) Expanso de empregos no setor de servios.
c) Migrao do emprego industrial (setor industrial) para o emprego tercirio (setor de servios).
2. sofisticao gradual do emprego:

a) cada vez mais o trabalho industrial intelectual e menos fsica.
b) Chegada da indstria de tecnologia da informao.
c) Aumento da automao de processos industriais.
3. O conhecimento como o recurso mais importante:

a) O capital financeiro importante, mas mais importante o conhecimento para saber como us-lo e torn-lo rentvel.
b) O conhecimento novo, a inovao a criatividade, o agente essencial da mudana.
4. tendncia crescente globalizao:

a) A globalizao da economia e da criao de uma aldeia global.
b) A globalizao do mercado de trabalho, cada vez mais global e menos local ou regional.
Figura III.4 Tendncias: uma forte mudana no mercado de trabalho em todo o mundo.
A terceira tendncia na era da informao o conhecimento: o gional para se tornar cada vez mais global. Outra maneira de ver o
capital financeiro no o lugar mais importante para deixar o recurso ambiente organizacional abordar o outro lado da moeda: o mercado
conhecimento. O capital financeiro importante, mas muito mais de recursos humanos.
importante saber como us-lo e torn-lo mais seguro e rentvel. A
quarta tendncia na era da informao a globalizao, o
mercado de recursos humanos
conhecimento ou a economia. O mundo est se tornando uma
verdadeira aldeia global e do emprego, ou seja, o mercado de o mercado de recursos humanos constitudo por todas as pessoas
trabalho est perdendo seu local ou re- aptas para o trabalho em um determinado local e em um determinado
momento. Define-se, principalmente, pela poro da populao com
condies
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situao da candidatos
oferta de situao de
candidatos demanda
O> D Oferta e procura de emprego O <D
Figura III.5 A situao do mercado de recursos humanos.
para trabalhar e / ou esto a trabalhar, ou seja, todas as pessoas O MERCADO (engenheiros de mercado, gestores, mdicos,
empregadas (RH mercado aplicada) ou desempregados (mercado RH advogados, tcnicos, diretores, gerentes, supervisores, secretrios,
disponvel) e adequado para o trabalho. assim, mercado de recursos datilgrafos, os trabalhadores qualificados, trabalhadores quali fi
humanos consiste de candidatos reais e potenciais e em relao a trabalhadores ed no quali fi cados e outros) ou regies (como So
determinadas oportunidades de emprego: so candidatos reais se Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). Os trabalhadores
eles esto procura de qualquer oportunidade, independentemente segmento quali fi cados no se acostumar a ele o nome mercado de
da existncia ou no empregados e so potenciais candidatos se eles trabalho. Na verdade, mercado de trabalho o segmento mercado de
so capazes de um desempenho satisfatrio, mesmo que no esto recursos humanos feito por pessoas no quali fi cados, ou seja, sem
procura de oportunidades emprego. experincia prvia e educao bsica.
Como ele mercado de recursos humanos vasto e complexo,

pode ser dividido de acordo com o tipo de espe-
situao da oferta situao de demanda
nmero excessivo de candidatos nmero insuficiente de candidatos

A competio entre os candidatos a empregos Falta de concorrncia entre os candidatos
Reduo das reivindicaes salariais plano de benefcios aumentou

dificuldade conseguir emprego extremas facilidade enorme para o emprego
Medo de perder o emprego atual e maior Eu desejo de mudar de emprego e menor permanncia na
permanncia na empresa empresa
Problema do absentismo, baixa Problemas de absentismo, uma elevada
O candidato aceita qualquer oportunidade que voc tem O candidato escolhido entre as muitas oportunidades
Orientao para a sobrevivncia Orientao para melhorar o desenvolvimento
Figura III.6 Comportamento das pessoas nos dois extremos do mercado de recursos humanos.
Nota interessante: Merccado interao demanda no outro e vice-versa. Em outras palavras, os dois
entre os recursos humanos e mercado de sistemas esto em interaco constante: de sada ( output) uma
trabalho a entrada ( entrada)
outra. H uma troca contnua entre o
Em princpio, o mercado de recursos humanos funciona como mercado de recursos humanos e ele mercado de trabalho.
um espelho mercado de trabalho, enquanto um h oferta, Ambos eles interagem e influncia contnua e mutuamente
nenhuma demanda do outro e vice-versa. A oferta corresponde como mostrado na Figura III.7.
a um mercado
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Fluxo de recursos
mercado de humanos
Mercado de
recursos
trabalho
humanos Comunicao atravs de
recrutamento
Figura III.7 interao contnua entre o mercado de RH e do mercado de trabalho.
At certo ponto, a mercado de recursos humanos O volume expresso por uma relao percentual entre
Ele parcialmente ou completamente contido no mercado de trabalho. rendimentos e separaes relacionadas com a mdia do nmero de
membros da organizao durante um determinado perodo de tempo.
quase sempre rotao expressa em taxas mensais ou anuais,
permitindo comparaes utilizados para desenvolver diagnsticos,
para prevenir ou mesmo proporcionar algum predio.
Isto porque a organizao, como qualquer sistema aberto

caracterizada pelo fluxo constante de recursos necessrios para suas
operaes e gerar resultados. A organizao, por um lado, "cuidado"
recursos e energia do ambiente externo, na forma de
mercado
mercado
matrias-primas, equipamentos, mquinas, tecnologia, dinheiro,
Recursos
de finanas, pedidos de clientes, informaes, pessoal, gua,
humanos
trabalho electricidade, etc. Todos esses recursos e formas de energia so
processados e transformados dentro da organizao. Por outro lado,
disponveis no
a organizao "exportaes" para o ambiente externo os resultados
de suas operaes e os processos de transformao na forma de
produtos acabados ou servios, materiais usados, resduos, resduos,
equipamentos obsoletos para ser substitudo, resultados
Os candidatos incumbncia posies
operacionais, lucros , entregas a clientes, informaes, pessoal,
disponveis
poluio, etc. Entre as entradas que a organizao "matria" do
ambiente externo e os resultados que "exportaes" para o meio
Figura III.8 As relaes entre RH e merccado mercado ambiente, um equilbrio dinmico capaz de manter as operaes do
de trabalho. processo de transformao em nveis satisfatrios devem ser
controlados. Se as entradas so maiores do que as sadas, os
Rotao de pessoal processos de transformao da organizao esto congestionadas e,

portanto, seus estoques de resultados so armazenados e paralisado.
Ao descer um foco macro (a nvel de ambiente de mercado) para um Se, no entanto, as fontes so muito menores do que as sadas, isto
microfocus (no nvel organizacional) importante destacar outros significa que a organizao no tem recursos para fazer as mudanas
aspectos da interao organizao do ambiente. Um dos aspectos e continuar a produzir resultados. Assim, ambos os recursos de
mais importantes da dinmica organizacional a entrada e de sada devem manter mecanismos homeostticos
conjunto de auto-regulao por comparaes para assegurar o
Rotao de pessoal ou volume de negcios. equilbrio dinmico do sistema. Esses mecanismos de controle so
expresso Rotao de pessoal Ele usado para definir a chamados de retorno ( realimentao).
flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; Em
outras palavras, a troca de pessoas entre a organizao eo ambiente
definida pelo volume de pessoas que entram e saem da
organizao.
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oferta
Low maior pouca interao oferta de Alta oferta de empregos que oferecem
emprego oferta FC entre MT (mercado de alta HR intensa interao entre MT e MRH
trabalho) e HRM (mercado de recursos desenvolvimento econmico e absoro
humanos) O pleno emprego de pessoal
Baixa oferta de emprego baixa oferta de Alta baixa oferta de postos de trabalho de
recursos humanos baixa interao entre recursos humanos oferecem pouca interao
MT e MRH recesso econmica entre MT e MRH recesso e desemprego

Mercado de trabalho
demanda
demanda oferta
mercado de RH
Figura III.9 Interao entre o mercado de mercado de trabalho e recursos humanos.
Nota interessante: Mobilidade pessoal normalmente um pequeno volume de entradas e sadas de RH,
resultando numa rotao puramente vegetativo e manuteno do
Um dos problemas que tm investigado rea executivos RH
sistema simples.
a identificao das sadas ou perda de recursos humanos, com
a consequente necessidade de se compensar atravs da o Rotao de pessoal Pode ser sistema de inflao orientada
intensificao das entradas. Em outras palavras, as com novos recursos (entradas maiores as sadas) a promover a
separaes de funcionrios deve ser compensada por novas operaes e se estendem os resultados ou para o sistema (mais
receitas para que o nvel de recursos humanos mantido em elevadas do que as sadas entradas) para reduzir as operaes e
propores adequadas para o funcionamento do sistema. reduzir os resultados de esvaziamento.
s vezes, a rotao Voc pode sair do controle da organizao,

quando um aumento iniciativa separaes empregado em volume.
O fluxo de entrada e de sada pessoal mostrado na Figura III.10 Em um mercado de trabalho competitivo e esquema oferta intenso
dado o nome Rotao de pessoal ou volume de negcios. Em existe ocorre geralmente aumentada Rotao de pessoal.
cada organizao saudvel
realimentao
dados
comparao
Meio Meio
Ambiente Controle Ambiente
Recursos
receita separaes de
humanos
Figura III.10 rotatividade de pessoal.
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Nota interessante: rotatividade de pessoal causado Voc precisa planejar um excedente de 3% das pessoas para
compensar as entradas e sadas de pessoal.
2. Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, no clculo taxa

Se o rotao nos nveis vegetativo causada pela organizao
de rotatividade o pessoal no so considerados rendimentos
para fazer substituies para melhorar o seu potencial humano,
(recibos), mas apenas as separaes, quer por iniciativa da
ou seja, alterar parte dos seus recursos humanos por outros de
organizao ou empregados. 1
maior qualidade do que eles esto no mercado, ento a
rotao controlada pela organizao . No entanto, se a perda
de recursos no causada pela organizao, ou seja, se ele
S 100
ocorre independentemente dos objectivos da organizao, Pessoal taxa de rotatividade = PE
essencial para identificar as razes que fazem com que a sada
de recursos humanos fi n que a organizao pode agir sobre
S = Separaes de pessoal (tanto por iniciativa
eles e reduzir sadas indesejveis.
a empresa ea iniciativa de empregados) no perodo
considerado.
PE = empregado mdio pessoal no perodo

considerado.
taxa de rotatividade de pessoal Esta equao a ser parcial, pode esconder os resultados,
no de renda consideradas fluxos de recursos humanos para a
clculo taxa de rotatividade de pessoal Ele baseado na quantidade
organizao e que modificar o volume dos recursos humanos
de renda (entrada) e os funcionrios separaes (sada) sobre o
disponveis.
pessoal empregado ou disponveis na organizao, em um perodo de
algum tempo, e em termos percentuais.
3. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar as
razes que levam as pessoas a deixar a organizao s
1. Quando se trata de medir a Taxa de rotao per- considerou iniciativa separaes empregado, desprezando as
Sonal para efeito de planejamento de RH, a seguinte equao separaes causados pela organizao. Neste caso, o taxa de
utilizada: rotatividade de pessoal s que cobre as lacunas devido

iniciativa de funcionrios, o que permite analisar as sadas podem
resultantes unicamente de atitudes e comportamento pessoal,
100 portanto, distinguir a partir das sadas propostas pela
2
Pessoal taxa de rotatividade = organizao.
PE
onde:
I = A renda pessoal no perodo considervel Nota interessante: rotatividade de pessoal

fazer (entradas).
Research
S = Separaes de pessoal (tanto por iniciativa
a empresa ea iniciativa de empregados) no perodo Uma investigao do Paulista Associao Administradores
considerado. Pessoal (APAP) em 34 grandes empresas So Paulo
encontrou bastante uma frmula usada para o Rotao de
PE = empregado mdio pessoal no perodo
pessoal, o que :
considerado. Ela obtida por adio existente no incio e
no final do perodo, dividida entre dois valores.
taxa de
R 100
rotatividade de =
( N1 N2 .. . N n)
esta taxa de rotatividade de pessoal expressa um valor pessoal
percentual de empregados na organizao circula em relao ao n
nmero mdio de empregados. Por exemplo, se o taxa de
rotatividade de pessoal Ele de 3%, o que significa que durante
este perodo a organizao pode contar com 97% de sua fora
1 AGOSTINHO, Joseph C., "turnover de pessoal" na FA
de trabalho. Para ter 100%, a organizao MULARO, Joseph J. (ed.), Manual de administrao de pessoal moderno,
New York, McGraw-Hill, 1972, p. 62.
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onde: O ndice mais rotatividade co especfico aquele que
proporciona uma melhor anlise das causas e determinantes de
R = renncias espontneas de ser substitudo. demisses voluntrias. O problema que parece haver uma
correlao positiva alta entre excelentes empresas e baixas taxas de
N 1 + N 2 + ... + N n = soma do nmero de em-
rotatividade. Grande parte demisses voluntrias so devido poltica
balhadores no incio de cada ms.
de pessoal pobre.
n = nmero de meses no perodo.
valores receita renncias % Rendimento% separaes rotao%

Nome da
diviso No. No
m- Ms No. No. No. No.
Ms Accum. Ms Accum. Ms Accum. Ms Accum. Ms Accum.
diviso A 68 73 25 2 21 34,2 2,9 28,8 1,4 31,5

diviso B 95 89 65 1 49 73,0 1.0 55,6 0,5 64,0
diviso C 25 28 28 1 25 71,4 4.0 89,2 2,0 94,6
diviso D 29 31 18 22 58,1 71,0 64,5
diviso de E 5 6 5 8 83,3 133,3 108,3
diviso F 323 298 1 254 5 204 0,3 80,3 1.5 68,4 0,9 76,8
diviso G 116 118 80 3 59 67,8 2,5 50,0 1,2 58,9
H diviso 92 77 66 26 85,7 33,8 59,7
departamento
total 753 720 1 541 12 414 1.3 74,0 1,6 57,5 0,8 65,8
Figura III.11 Tabela mostrando o volume de negcios em um departamento.
Nota interessante: Qual o volume de tes das distores que surgem. a figura
negcios? III.12 obtida a partir de uma situao real mostra oscilaes
que ocorrem frequentemente em uma empresa.
Obviamente, um taxa de rotatividade de pessoal zero no
ocorre na prtica e seria desejvel, portanto, denota um estado
de rigidez e rigidez global da organizao. Por outro lado, o 4. Quando se trata de avaliar o departamento de volume de negcios
ndice de volume de negcios muito elevado equipe no seria ou diviso, considerado como subsistemas de um sistema maior,
desejvel, como re fl ejara um estado de fluidez e entropia na que a organizao, para cada subsistema deve ter um clculo
organizao, o que no seria suficiente para manter ou adequado taxa de rotatividade de pessoal pela equao:
adequadamente explorar seus recursos humanos. o taxa de
rotao ideal Ele vai ser aquele que vai permitir a organizao
para manter boa qualidade do pessoal e substituir as pessoas
que desenvolvem um desempenho anormal difcil de corrigir
dentro de um programa acessvel e disponvel. Assim, cada RT
2 PE
Pessoal taxa de rotatividade =
organizao ter a sua rotao ideal que permitir o aumento
mximo da qualidade dos seus recursos sem afetar a
quantidade de disponvel. Estritamente falando, no um
onde:
nmero de fi ne a taxa ideal rotao, mas uma situao
R = recebimento de outra transferncia pessoal
especfica para cada organizao com base em seus
subsistemas (departamentos ou divises).
problemas e situao do mercado externo. O que importa o
sistema estvel situao, alcanado atravs da auto-regulao = T transferncias de pessoal para outros subsistemas
e correo constante sujeitos (departamentos ou divises).
Este ndice considera fluxo interno de pessoal atravs dos

vrios subsistemas da organizao.
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16,0
15,0
No ano:
14.0
Renncias
13,0
rotao
12,0 Receita
11,0
10.0
% ao 9
ms 8
7
6
5
4.0
3,0
2,0
1.0
0.0
Janeiro Fevereiro Maro Abril De maio. Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Novembro
Figura III.12 rotao grfico, renda e isenes de responsabilidade.
O diagnstico das causas da Por conseguinte, uma varivel dependente (em diferentes graus)
rotatividade de pessoal de estes fenmenos internos e / ou externo a organizao. Entre os fenmenos
externos podem mencionar-se:

Como todos os sistemas, as organizaes tm um ou mais metas a
alcanar. O sistema eficaz na medida em que alcana esses
objetivos com um mnimo de recursos, tempo e esforo. Um dos
Situao de oferta e demanda de recursos humanos no mercado.
principais problemas na administrao de um sistema precisamente
medida e avaliar o seu desempenho atravs de seus resultados e o
uso adequado de seus recursos. Na medida em que os resultados situao econmica.
no so satisfatrios sistema ou de seus recursos no so usados As oportunidades de emprego no mercado de trabalho, e assim por
corretamente, necessrio fazer algumas intervenes para corrigir diante. Entre os fenmenos internos apresentada na organizao,
desvios e ajustar seu funcionamento. Idealmente criar um subsistema
pode-se citar:
de controle automtico ( realimentao),
poltica salarial da organizao.

capaz de armazenar, processar e recuperar informaes sobre o
funcionamento do sistema, o que permitiria o diagnstico de Poltica de benefcios da organizao.
correes e ajustes tambm avaliar a eficcia dessas correes e Tipo de superviso exercida sobre o pessoal.
ajustes para melhorar o desempenho do sistema. oportunidades de crescimento profissional.
Tipo de relaes humanas dentro da organizao.
Nota interessante: O volume de negcios como condies fsicas ambientais de trabalho na organizao.
varivel dependente
moral do pessoal da organizao.
o Rotao de pessoal No uma causa, mas um efeito, a
consequncia de certos interna ou externa aos fenmenos Cultura organizacional.
organizao influenciar a atitude eo comportamento dos A poltica de recrutamento e seleco de recursos humanos.
funcionrios. o rotao isto
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Critrios e programas de formao de recursos humanos. 1. A razo para a separao (por iniciativa da empresa ou do
empregado).
poltica de organizao disciplinar. 2. Revise o empregado sobre a empresa.
critrios de avaliao de desempenho. 3. Reveja o empregado sobre a posio que ocupava na
Grau de flexibilidade das polticas da organizao. organizao.
4. empregado Parecer sobre o seu chefe imediato.
5. Empregado Parecer sobre o seu horrio de trabalho.
6. Parecer do empregado em condies fsicas ambientais.

Nota interessante: Recolha de dados sobre
fenmenos internos e externos 7. Parecer empregado em benefcios sociais proporcionados pela
organizao.
8. Rever o empregado em seu salrio.

Informaes sobre estes fenmenos internos e externos Ela
9. Parecer do empregado sobre as relaes humanas em sua
obtida atravs da separao entrevistas, tambm chamado entrevistas
de sada, feito para as pessoas que se aposentam para diviso.
solucionar problemas e corrigir as causas do xodo de pessoal. 10. Parecer sobre as oportunidades de desenvolvimento do
Entre os fenmenos internos separaes que provocam so empregado encontrado na organizao.
praticamente todos os elementos que fazem parte de um poltica
11. Parecer sobre a moral e as atitudes dos seus colegas de trabalho
de RH. quando um poltica de RH inadequada, promove uma
do empregado.
atitude da equipe que o predispe a retirar-se da organizao.
Uma das melhores indicaes de bom poltica de recursos 12. Parecer do empregado sobre as oportunidades encontradas no
humanos a reteno na organizao, especialmente quando mercado de trabalho.
acompanhada pela participao e dedicao das pessoas.
Estes aspectos esto resumidos numa formulrio de entrevista
separao, em que a informao registada e respostas. opinio
funcionrio reflete sua percepo da situao e pode identificar
problemas e determinar possveis dissonncias Rotao de pessoal. A
informao obtida a separao entrevista Ele refere-se a aspectos que
esto sob o controle dos empregados ou so claramente percebidos
por eles. Os dados obtidos so tabulados por rea / departamento /
separao entrevista ou de sada diviso ou local para identificar os problemas existentes. O nvel de
detalhe no relatrio podem variar consideravelmente.
o separao entrevista um dos meios para monitorar e medir
resultados poltica de RH praticado pela organizao. Normalmente, o
principal meio para diagnosticar e determinar as causas do
Rotao de pessoal. Algumas organizaes aplicam entrevista Nota interessante: A separao

separao apenas funcionrios que se aplicam a sua separao por entrevista
sua prpria iniciativa. Outros aplic-lo igualmente a todos os
funcionrios que se aposentam, tanto aqueles que renunciaram, e A informao obtida atravs do separao entrevista e outras
aqueles que so separados por motivos de organizao. Nossa fontes permitem uma anlise situacional da organizao e uma
posio suporta a ltima forma de aplicao, para que possa avaliao dos efeitos da poltica de RH praticado pela
desenvolver um estatsticas completas sobre todas as causas de organizao, fazendo as modificaes necessrias so
separaes. determinadas, com vista para as estratgias para curar os seus
efeitos sobre Rotao de pessoal.
Geralmente, o separao entrevista est verificando o seguinte:
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separao Outras fontes de
entrevista informao
Anlise das
informaes obtidas
ORGANIZAO MERCADO
fenmenos internos fenmenos externos
poltica salarial o comportamento do mercado de
poltica de benefcios trabalho
programas de oportunidade o comportamento do mercado

condies de trabalho ambientais de RH
Situao econmica
poltica de RH
Necessidade de maior
sim no no sim
Existe Existe
quantidade de
informao suficiente? informao suficiente?
informao
anlise
situacional
Verificao de
polticas de recursos
humanos
Determinar
novas
estratgias
Figura III.13 sistema de informao e ajustar a poltica de RH.
Determinar o custo de maior chance de continuidade e permanncia. Obviamente, um dos

muitos objetivos de qualquer sistema auto-defesa e sobrevivncia.
rotatividade de pessoal
Se o sistema eficaz na consecuo dos objectivos para os quais foi
estabelecida, importante saber como os recursos disponveis foram Nota interessante: Prs e contras
utilizados para alcan-los; ou em outras palavras, qual foi a
eficincia na aplicao desses recursos. O sistema economiza Um dos problemas que executivos de RH em uma economia
recursos sem objetivos ou resultados fi cao sacri alcanados tem competitiva determinar at que ponto vale a pena, por
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exemplo, a perda de recursos humanos e manter uma poltica 3. Os custos de integrao
salarial relativamente conservador e "austera". Muitas vezes, Custos de departamento de formao (se isso o
mantendo uma poltica salarial restritiva, o fluxo incessante de departamento responsvel pela integrao de novos
recursos humanos com um Rotao de pessoal alta pode ser funcionrios se juntou a organizao se a integrao
muito mais caro. Em seguida, ele tenta avaliar a opo mais descentralizada nos vrios departamentos de recursos
econmica. At que ponto pode suportar volume de negcios humanos da organizao
de uma organizao sem maiores danos um problema que - recrutamento e seleo, treinamento, remunerao, sade
toda organizao deve avaliar de acordo com seus prprios e segurana, benefcios, etc., deve ser feito pela distribuio
clculos com base no interesse. proporcional aplicada ao programa, integrando novos
funcionrios), dividido pelo nmero de empregados no
mbito do programa de integrao.
Custos de tempo de monitorizao a recorrente solicitou ao

rotatividade de pessoal implica custos primrio, secundrio e tercirio
funcionrio do departamento de ajuste entrou na sua diviso
dos quais nos voltamos agora.
recentemente.
4. custos de separao
a) custos primrios de rotao Despesas, no departamento de registro e documentao

pessoal relacionada com o processo de separao empregado
(notas, registros, audincias para confrontos com
Eles so os custos directamente relacionados com a separao de cada
organizaes trabalhistas) dividido pelo nmero de
funcionrio e sua substituio por outro. Eles incluem:
empregados separados.
1. custos de recrutamento e seleo

Custos entrevistas separao (o tempo entrevistador
dedicado a separao entrevistas custa formatos de
custos de emisso de dvida e empregado requisio de
relatrios subsequentes, etc.).
processamento.
Os custos de manuteno de recrutamento e departamento

Custos de indenizaes como a parte proporcional do
de seleo (recrutamento salrios do pessoal e seleo,
feriado, parte proporcional do prmio, os prmios de
benefcios, horas extras, equipamentos ou escritrio, aluguel
antiguidade, fundo de poupana, entre outros.
pago, etc.).
As despesas com anncios de jornal, folhetos de

No fundo, os custos primrios so a soma da renda, mais os
recrutamento empresas taxas de recrutamento, materiais de
custos de custos de separao.
recrutamento, formatos e assim por diante.
o custo renda per capita calculada com a soma dos itens 1, 2 e

exames despesas seleo e avaliao de candidatos. 3, um certo perodo, e o resultado pelo nmero de funcionrios que
entraram este perodo dividido.
despesas com servios mdicos (salrios dos enfermeiros,
benefcios sociais, horas extras, etc.), dividido pelo nmero o custo separao per capita calculada com a soma do ponto 4,
de candidatos passam por seleo exames mdicos. de um certo perodo, e o resultado pelo nmero de empregados
separados (por sua prpria iniciativa ou organizao) dividido.
porque custos primrios de rotatividade de pessoal Eles so

2. custos de registo e documentao
clculo quantitativo simples com o uso de uma planilha.
Os custos de manuteno do pessoal de registro e
departamento de documentao (salrios, benefcios, horas
extras, equipamentos ou escritrio, pago aluguis, etc.).
b) custos secundrios de rotao
pessoal
Despesas formatos, documentos, registros, processamento
de dados, abertura de conta bancria e outros. Eles compreendem aspectos imateriais e difceis de avaliar
numericamente, aspectos qualitativos tais predo-
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nant. Eles esto diretamente relacionados com a separao e outros, que se tornam mais elevado com a taxa de reduo
posterior substituio de um empregado. Eles se referem a garantia e da produo de novo funcionrio.
efeitos imediatos da rotao. Aumento de acidentes, como resultado de seus custos
diretos e indiretos, pois quanto maior a sua probabilidade no
o custos secundrios do volume de negcios incluem: perodo inicial de adaptao de novos funcionrios.
Aumento de erros, rejeies e problemas de controle de

1. Impacto na produo
qualidade causada pela inexperincia do novo funcionrio.
Perda de produo devido vaga deixada pelo empregado
separado, enquanto isso no substitudo.
Nota interessante: custos primrios e secundrios de
produo menor, pelo menos durante o perodo de rotatividade de pessoal
adaptao, o novo empregado no trabalho.
os clculos custos primrios e secundrio do volume de
negcios pode ser mais ou menos discriminados de acordo
insegurana inicial do novo funcionrio e sua interferncia
com o interesse que tem a organizao. Mas mais do que o
no trabalho de seus pares.
resultado numrico e quantitativa simples destes dados, o que
2. Impacto na atitude da equipe realmente importa que os lderes da organizao esto
Imagem, atitudes e predisposio para o empregado cientes do impacto profundo que a alta rotao Equipe pode ter
transmite seus pares por causa de sua separao. no s para a organizao, mas tambm para a comunidade e
para o indivduo.
Imagem, atitudes e disposio que o novo funcionrio

transmite seus companheiros de equipe.
c) custos volume de negcios superior

Influncia dos dois aspectos mencionados sobre a atitude
pessoal
moral e do supervisor e da cabea.
Influncia dos dois aspectos mencionados nos clientes e Relacionam-se com os consequentes efeitos colaterais de rotao
fornecedores. percebida a mdio e longo prazo. Enquanto os custos primrios so

quantitativos e qualitativos custos so secundrias, tercirias custos
3. custos de trabalho extraordinrio
so apenas estimadas. Eles incluem:
Despesas com pessoal extra ou de horas extras necessrias
para preencher a vaga existente ou para cobrir o fi cincia
inicial ine novo funcionrio. 1. custos de investimento adicionais
tempo de produo adicional devido a fi cincia inicial ine aumento proporcional nas taxas de seguro, depreciao de
novo funcionrio. equipamentos, manuteno e reparao em relao ao
Aumento dos custos unitrios de produo, devido volume de produo, que menor, embora existam vagas ou
diminuio da cincia mdia fi causada pelo novo durante o perodo de adaptao e treinamento de novos
funcionrio. recrutas.
tempo adicional gasto pelo supervisor para a integrao e

treinamento de novos funcionrios. Aumento dos salrios pagos aos novos funcionrios, com o
conseqente ajuste a todos os outros funcionrios, quando a
situao do mercado de trabalho est oferecendo, assim,
4. custos operacionais extras
competitiva e oferecem salrios iniciais mais elevados no
custo adicional de eletricidade, devido a uma baixa taxa de mercado intensificou ca.
produo de novos funcionrios.
custo adicional de combustvel e lubrificao, devido a uma 2. Perdas em negcios

baixa taxa de produo de novos funcionrios.
Impacto sobre a imagem e os negcios da empresa, causada
pela qualidade dos produtos ou servios com funcionrios
custo adicional de servios de manuteno, planejamento e inexperientes e a adaptao palco.
controle de produo, incluindo
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o Rotao de pessoal, por seus muitos e complexos aspectos $ 300 reais 000 ($ 1.581 000.00 pesos mexicanos com base na
negativos, quando a alta se torna um fator preocupante, taxa de cmbio de 26 de Abril de 2006) e $ 600.000 reais ($
especialmente quando forada com a finalidade de obter benefcios 3162 000.00 pesos mexicanos com base na taxa de cmbio
falsos de curto prazo. A verdade que a longo e mdio prazo, a nesse dia), no caso de um trabalhador mdio. Se um
rotao provoca enormes prejuzos para a organizao, do mercado e executivo do primeiro, a quantidade a um milho de reais ($
da economia, em particular visto individualmente ou funcionrio 000.00 5270 pesos mexicanos) ou mais aumentos. Os clculos
socialmente em relao sua famlia. so simples. Para contratar um substituto headhunters ( headhunters)
Nota interessante: Quanto Eles cobram 30% a 35% da remunerao anual do executivo.
substituio pessoas? Adicionar a esse montante o tempo necessrio para treinar um
novo profissional variando de um a trs anos. Alm disso,
Sempre que um gerencial ou executivo deixa a empresa, a
existem os ativos intangveis que o executivo levada adiante:
empresa perde uma parte do que representa a maior vantagem
clientes, fornecedores, contatos com parceiros, projetos, etc. A
competitiva de qualquer empresa que queira permanecer no
ltima e pior do dano o fato de que, ao deixar a empresa,
mercado: o talento perdido, conhecimento perdido, crebro
perdido. tambm perdeu muito do que voc investiu no executivo, normalmente, ir reforar concorrentes. E isso o
empregado do processo de integrao, reteno e que normalmente o motiva. Por estas razes, as empresas
desenvolvimento. Essa perda dobrado quando voc precisa inteligentes no esto dispostos a perder o capital humano em
treinar outros para substituir aqueles que deixam. De acordo uma era em que torna-se crucial para o seu negcio.
com uma estimativa da empresa de consultoria Hay, 2 essa
perda entre
Recrutamento e seleo
Registro e documentao
tercirias Integrao
Da Separao
Custos de
Impacto na produo
rotatividade de
custos primrios Impacto na atitude da equipe
pessoal
custos de trabalho extraordinrio
custo operacional extraordinria
custo extraordinrio de investimento

As despesas
Perdas em negcios
Figura III.14 Custos de rotatividade de funcionrios.
plio, a soma dos perodos quando os funcionrios esto ausentes

absentismo
do trabalho faltar, atraso ou alguma outra razo.
o absentesmo ( tambm chamado de absentismo) uma expresso
empregado por falhas ou ausncias de empregados no trabalho. Em
um am- sentido
Diagnstico das causas de
absentismo
2 Bernardi Maria Amalia, ou capital humano, Exame, causas absentismo Eles so diversas e no existem estudos sobre a
So Paulo, abril de 1997, Vol. 647, pp. 122-131. sua anlise, valores reais, identi fi ca-
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taxa o, qualidade, tamanho e impacto da absentismo produtividade. nestes termos, ndice Ele pode ser calculado pela seguinte frmula:
Absentismo refere-se falta de presena de empregados, por

Num. Do homem / dias perdidos devido
vezes, quando deveriam estar trabalhando normalmente. Nem
Taxa de ausncia do trabalho
sempre as causas de absentismo devido a prpria empregado, muitas absentismo = 100
No. valor mdio.
vezes devido organizao, superviso deficiente, o empobrecimento
dias teis
de tarefas, falta de motivao e incentivo, a condies de trabalho
desagradveis, a precria integrao do empregado na organizao e No entanto, a equao acima s leva em conta os homens / dia
os impactos psicolgicos de um endereo suficiente. 3 de ausncia em relao aos homens / dia de trabalho. E ausncias
meio-dia e os funcionrios, onde os atrasos so? Muitas organizaes
tentam re fi ne e fi Sticar modo de clculo absentismo com a incluso
Na prtica, as principais causas de absentismo so: de atrasos e erros mdios substituindo dias horas pela seguinte
frmula:
1. Doena efetivamente verificado.

Total de homens / horas
2. A doena no foi provada. Taxa de As perdas totais de
absentismo = 100
homens / horas
3. Vrias razes de carcter familiar.
trabalhou
4. atrasos no intencionais motivo de fora maior.
o ndice Voc deve considerar um determinado perodo: semana,
ms ou ano. Algumas organizaes calculados diariamente para fazer
5. Faltas voluntrias por razes pessoais. comparaes entre os dias da semana.
6. dificuldades e problemas financeiros. Para o clculo do taxa de absentismo Sugerimos duas abordagens
complementares:
7. problemas de transporte.
8. Baixa motivao para o trabalho. a) Taxa de absentismo no retiradas: Refere-se pessoal

em atividade normal, assim falhas e atraso processados horas
9. Superviso cabeas precria.
em relao ao considerar apenas:
10. polticas inadequadas da organizao.
ausncias fi cados Justi por razes mdicas.

Alguns especialistas acreditam causas de acidentes de
Ausncias por razes mdicas no justificada
absentismo no trabalho, o que pode criar confuso quando voc
quiser comparar taxas de absentismo de vrias organizaes. Atrasos por motivos justi fi cado e sem fi justi ed.
causas absentismo Eles devem ser diagnosticados e deve haver b) taxa de absentismo por longos perodos: um ndice
uma aco coordenada a nvel da superviso, com organizao de
Pure relacionadas com o pessoal que se aposentam por um longo
suporte poltico adequado e liderana para tentar reduzir os nveis de
perodo de tempo:
ausncia do pessoal e atrasos. 4
Frias.
Licenciamento de todos os tipos.
licena por doena, maternidade ou acidentes.

Calcular a taxa de absentismo
o taxa de absentismo reflete a porcentagem de tempo no trabalhado
como resultado de falhas em relao ao volume de actividade Trata-se de um taxa de absentismo misto, porque inclui as faltas
esperado ou planejado. em legalmente justificada.
Nota interessante: Qual a taxa de

absentismo deve ser usado?
3 Fontes Lauro Barreto, absentesmo: DESA hum fi ou pro-
ductividade, revista IDORT, Maio / junho 1974 v. 507/508, no. 12.
Escolhendo o ndice mais adequado depende do propsito
4 Sternhagen, CJ "absentesmo e atrasos" em
Famularo, Joseph, J. (ed.), Manual de administrao de pessoal moderno, New York, para o qual se destina a ser utilizado. Se voc quiser usar
McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14. apenas a taxa de absentismo
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planejamento de RH, em seguida, deve aplicar uma organizao quer 100% de homens / hora de trabalho, precisa
percentagem da fora de trabalho, apesar de existir na de 5% mais funcionrios para compensar o absentesmo
organizao, parou usado em determinado perodo. Se em um durante esse perodo. E o custo adicional de 5% excedente
ms a taxa de 5%, o que significa que, durante este perodo, poderia ser produtivamente utilizado na eliminao dos custos
utilizou apenas 95% da fora de trabalho. Se o do absentismo.
tabela III.1 pesquisa trimestral APAP, abrangendo 108 empresas e 264,491 empregados
Mudanas no trabalho trabalho rotao
trabalhadores trabalhadores trabalhadores trabalhadores

horistas pagos por ms total horistas pagos por ms total
Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum.
1. quartil 0,95 0,94 0,98 0,96 0,97 0,94 3,39 7,56 1,74 4,03 3,19 6.65
mediano 0.99 1.01 1.01 1,02 1,00 1,00 5,86 12,63 3.12 6,69 5,17 10,79
3. quartil 1,02 1,06 1,02 1,05 1,02 1,04 9,59 18.90 4,81 9.11 8,21 16,05
Mdia aritmtica 0,98 1.01 1,00 1.01 0,98 1.01 7,17 15,53 3,70 7,54 5,90 12.55
Absentismo por longos perodos * Absentismo sem longos perodos *
trabalhadores trabalhadores trabalhadores trabalhadores

horistas pagos por ms total horistas pagos por ms total
Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum. Aparar. Accum.
1. quartil 3,20 4,72 1.12 1,20 2.49 2.70 1,57 1,73 0,54 0,60 1,21 1,36
mediano 4,37 3,58 1,54 1,52 3.30 3,87 2.17 2.46 0,78 0,90 1,71 1,96
3. quartil 5,84 6,28 2,58 2,51 4,83 5,31 2.80 3,29 1,31 1,40 2,35 2.80
Mdia aritmtica 4,96 5,36 2.01 2,23 4,03 4,44 2,39 3.01 1,00 1,14 1,92 2,29
* longos perodos de mais de um dia causou dezenas de acidentes.
Como reduzir a rotatividade de pessoal e Sem efeitos. Assim, torna-se essencial para diagnosticar as causas e
determinantes.
absentismo
rotatividade de pessoal e absentismo so factores de incerteza e Nota interessante: polticas de pessoal para
imprevisibilidade para as organizaes, dependendo do reduzir a rotatividade de pessoal
comportamento das pessoas. Alm disso, fatores so resduos e
perdas para ambas as organizaes e para as pessoas envolvidas. Para enfrentar o desafio da rotatividade de pessoal, as
Muitas organizaes tentam combater a rotatividade de funcionrios e organizaes comearam a modificar suas polticas de
absentesmo, atacando os seus efeitos (e no suas causas), com pessoal, empregos redesenho para torn-los mais atraentes e
substituio de funcionrios que so separados ou perdidos desconto DESA fi antes, redefinir gesto para torn-la mais democrtica
ou ausncia dias ou mesmo punir os desaparecidos. No entanto, a e participativa, a repensar a compensao para fazer ganho
causa do problema continua indefinidamente. A tendncia atual varivel com base no desempenho e metas alcanadas, bem
atacar as causas da rotatividade de pessoal e absentismo e como estratgias de motivao que veremos no decorrer dos
captulos seguintes.
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Para reduzir o absentismo, as organizaes descartar os um novo mundo que se revela e mostra novos horizontes
antigos relgios de ponto e apoiar os horrios de trabalho nunca imaginou por geraes passadas.
flexveis para atender a convenincia e necessidades pessoais
dos funcionrios. outros ainda reduzir seus escritrios e adotar
o estilo da empresa virtual, que permite que muitos
E VALORIZAO DE INTEGRAO processos / RECURSOS
funcionrios para fazer o seu trabalho em casa ( casa de fi ce) conectados
abastecimento humano
por tecnologia ou informaes para o escritrio central.
Integrao processa RH pode ser avaliada como se mostra na Figura
III.15:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vegetativo Macroorientado
integrao
Molecular viso organizacional
recursos
operando estratgica ampla e
humanos
Microorientado inclusiva
Figura VII.15 contnua situaes em subsistemas ARH.
Na extremidade esquerda da contnuo, integrao de processos ra ocupar cada vaga, um particular e isolada de outra tarefa.
de recursos humanos assumem um tarefas puramente operacionais,
ou seja, burocrticas e espectculo, a nica ateno s ordens de Na extremidade direita da contnuo, integrao de processos de
superiores ou outros departamentos de caracteres. O processo de recursos humanos assumem um carter estratgico, ou seja,
integrao de recursos humanos microorientado, ou seja planejamento organizacional para o presente e para o futuro e de
exclusivamente orientada para a posio que pretende ocupar e nada longo prazo orientada, o destino da organizao e as pessoas que
mais. Ela est crescendo, porque ele s orientada manuteno status fazem parte dela. macroorientado porque cada pesquisa parte de
quo, a simples ocupao de postos vagos. microorientado porque um amplo e inclusivo viso organizacional. O desafio est na
cada aplicativo tem pessoal nico objetivo. A pesquisa molecular, mudana gradual e definitiva a extremidade esquerda para a
pa- extremidade direita continuum.
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recrutamento
O que voc ver pesquisa interna precisa.

pesquisa de mercado externo.
neste captulo
O processo de recrutamento.
Meios de recrutamento.
Objetivos de Mostrar o processo de recrutamento.

Indique como organizaes atrair talentos.
aprendizagem
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C ASO INTRODUTRIA
O desafio da Paramount
Atrair talentos. Isto tornou-se o maior desafio para Marina Eles so comunicativos. Mas Marina no quer apenas uma maior nmero
Schwarzkopf na direo do programa de reestruturao e de empregados. Ele quer atrair NAS perso- especiais. Paramount com-
expanso do tria indus- Paramount. A nova estratgia de talentos e competncias necessrias. Como atra-los? Isso necessrio
negcios focada na consolidao e cobertura nue- mercados vos para ordenar a casa para torn-lo mais agradvel e amigvel tera
de todo o pas. Para tornar isso possvel crescimento da placentria. No s de mveis, instalados legislativas, regulamentares e
empresa era necessrio procurar novos talentos no mercado. cores, mas tambm o clima interno. calor humano e um monte de
cultura ramount Pa- aberto e participativo e executivos solidariedade necessria. Como fao para chegar l?
Indivduos e organizaes coexistir em um processo dialtico sem fim; qualificados mente humana e capaz de preencher cargos dentro da
Eles se entrelaam em um processo de atrao contnuo e interativo. organizao. basicamente um sistema de informao por meio do
Da mesma forma que os indivduos atrair e organizaes qual os relatrios organizao e ofertas mercado de RH oportunidades
selecionadas, informar e formar opinies sobre eles, as organizaes de emprego que procura preencher. Para que ele recrutamento e ser
tentam atrair indivduos e informaes sobre eles decidir se quer eficaz, voc deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
aceit-lo ou no. 1 Do ponto de vista da organizao, o processo de atender adequadamente processo seleo. Ou seja, a funo de recrutamento
atrao e escolha no fcil, como veremos nos dois captulos em recrutamento
para fornecer a matria-prima bsica (candidatos) para o
e seleo. funcionamento da organizao.
o recrutamento feito a partir das necessidades de recursos

recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que humanos do presente e do futuro da organizao. Consiste em
visam atrair candidatos potencialmente pesquisa e interveno
ofertas de emprego e oportunidades

Recursos oferecidos
salrios oferecidos imagem
transmitida
etc.
mercado
mercado
organizao Recursos
de
humanos
trabalho
Responder a mensagens e oportunidades

Resposta aos salrios oferecidos
resposta s ofertas
imagem percebida
Figura 5.1 As relaes entre a organizao e mercado.
1 PORTER, W. Lyman, Edward E. LAWLER III e Richard J.

Hackman, Processo de escolha de: indivduos e organizaes atrair e selecionar o outro,
Comportamento na organizao, Tquio, McGraw-Hill, 1975.
captulo 5 recrutamento 149
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1 2 External
investigao interna Research
O que a organizao O que o mercado
precisa : Pessoas pode oferecer RH est
essenciais para tarefa recrutando fontes para
organizacional 3 localizar e identificar
Recrutamento
tcnicas
empregam
figura 5.2 As trs fases de planejamento de recursos humanos.
fontes capazes de fornecer o nmero suficiente organizao de como por fi ly dispe que os novos membros devem ter e oferecer.
pessoas que so necessrios para atingir os seus objectivos. uma Em muitas organizaes, a investigao interna substitudo por um
atividade que tem como seu objeto imediato atrair candidatos para trabalho chamado equipe maior de planejamento.
escolher deles so futuros membros da organizao.
Recrutamento requer um planejamento cuidadoso que consiste

em trs fases: equipe de planejamento
planejamento de pessoal o processo de deciso sobre recursos
1. O que a organizao precisa em termos de pessoas. humanos para alcanar os objetivos da organizao no tempo. Isso
para antecipar o que a fora de trabalho e talento humano necessrio
2. O que o mercado pode oferecer RH. para a realizao futura atividade organizacional. Planejamento de
pessoal nem sempre da responsabilidade do departamento de
3. Tcnicas O recrutamento deve ser utilizado.
pessoal da organizao. O problema de antecipar a quantidade ea
qualidade de pessoas necessrias para a organizao
No que a seguir trs fases do processo de recrutamento:
extremamente importante. Na maioria das empresas industriais, o
planejamento da "mo de obra direta" (pessoal horria paga
directamente relacionados com a produo industrial e localizado no
1. necessidades de investigao internos.
nvel operacional) no curto prazo torna responsvel pelo
2. Pesquisa de Mercado Externo. departamento de planejamento e controle produo (PCP). Para
3. Definio de tcnicas de recrutamento utilizado. programar a produo, PCP divide logicamente programao de
mquinas e equipamentos, materiais de agendamento e programao
planejamento de recrutamento , portanto, o objetivo de MOD (trabalho directamente envolvidos na produo) necessrias
estruturar o sistema de trabalho a ser feito. para satisfazer os cronogramas de produo.
Eu esearch INTERNO NECESSIDADES

uma identificao das necessidades da organizao em matria de
recursos humanos a curto, mdio e longo prazo. Voc tem que
determinar o que a organizao precisa imediatamente e quais so seus
Nota interessante: equipe de planejamento
planos futuros para o crescimento e desenvolvimento, o que certamente
implica novas contribuies de recursos humanos. Essa investigao Em empresas no-industriais, o planejamento da "mo de obra
interna no espordica ou ocasional, mas contnua e constante, que indireta" (pessoal de superviso, de fi ce, vendas, etc.)
deve incluir todas as reas e nveis da organizao, de modo que reflita realizada pelos vrios departamentos da organizao, tais
suas necessidades de pessoal e como planejamento e controle da produo
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(PCP) ou atribudo ao Departamento de Organizao e uma indstria) ou servio (se uma organizao no-industrial). A
Mtodos (O & M), especialmente quando se trata de pessoal relao entre essas duas variveis (nmero de pessoas e demanda
da fi ce. De qualquer forma, no departamento de PCP ou O & para o produto / servio) influenciado esto por variaes na
M, ou o que quer, o planejamento pessoal preparado por produtividade, a tecnologia, a disponibilidade interna e externa de
critrios de racionalidade puramente tcnicos e uma recursos financeiros e a disponibilidade de pessoas na organizao.
abordagem quantitativa. O departamento de pessoal nem Qualquer aumento da produtividade como resultado de uma mudana
sempre participar neste processo e recebe os resultados como na tecnologia certamente ir resultar em uma diminuio
algo pronto e acabado como requisies de funcionrios. necessidades de pessoal por unidade adicional de produto / servio.
Este aumento da produtividade tambm ir resultar em uma reduo
do preo do produto / servio, que ir refletir em aumento de vendas
e, consequentemente, haver um aumento das necessidades de
Para atingir o seu pleno potencial, a organizao precisa ter um pessoal. Este modelo utiliza estimativas ou extrapolaes baseadas
trabalho adequado a ser feito para as pessoas. Em termos prticos, em dados histricos e voltado para o nvel operacional da
isto significa que todos os gestores devem ter certeza de que os organizao. Ele no leva em conta as circunstncias imprevistas,
postos sob sua responsabilidade so ocupados por pessoas capazes como as estratgias dos concorrentes, situao do mercado de
de desempaarlos corretamente. Isso requer pessoal planejamento clientes, greves, falta de matrias-primas, e assim por diante.
cuidadoso. Vrios modelos de planejamento pessoal. Alguns so
gerais e incluem toda a organizao, enquanto outros so especi fi c
para determinadas reas.
2. Modelo baseado em segmentos de posies

1. Modelo com base na demanda estimada para o produto
ou servio Este modelo tambm se concentra no nvel operacional da
organizao. uma tcnica de equipe de planejamento usado por
necessidades de pessoal so uma varivel dependente da demanda grandes empresas. A equipe de planejamento da Standard Oil, por
estimada para o produto (quer se trate exemplo, composto por:
Misso da organizao
objetivos organizacionais
necessidades de recursos humanos
programas de RH
expanso: ambiente: alterar: diminuir:
novas relevncia para Inovao e Reduo de

entradas o mercado criatividade pessoal
Figura 5.3 Bases da equipe de planejamento.
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a) Escolha um nvel de fator estratgico (vendas, volu- organizao. desenvolvimento do sistema de informao deve vir do
homens plano de expanso de produo) para cada rea da sistema de informao de gesto, que ser mais tarde. Figura 5.4
empresa. escolher um fator organizacional cujas variaes ilustra a equipe este planejamento modelo e considerado o mnimo de
afetam as necessidades de pessoal. informao para a tomada de deciso a respeito de futuras
substituies dentro da organizao, dependendo do estado dos
b) Estabelecer nveis histricos (passadas e futuras) de CA- vrios candidatos internos. Esse status depende de duas variveis: o
d fator estratgico. desempenho atual ea possibilidade de promoo. O desempenho real
obtido a partir de avaliaes de desempenho, opinies de outros
c) Determinar os nveis histricos de trabalho
gestores, parceiros e fornecedores. A possibilidade de futura
em cada rea funcional.
promoo baseada no desempenho e estimativas de sucesso futuro
d) Projetando os nveis futuros de trabalho CA- em novas oportunidades atual. Muitas empresas desenvolver
D rea funcional e correlacionam-se com a projeco de nveis
sistemas mais assim fi sticados atravs de tecnologia da informao,
(passadas e futuras) factor estratgico correspondentes.
utilizando estoques e registros que fornecem informaes adicionais,
tais como a educao escolar, experincia anterior de trabalho,
posies detidas, resultados alcanados nestas posies, aspiraes
Outras empresas (como a IBM) preferem calcular suas
e objetivos pessoais, e assim por diante.
necessidades de pessoal totais projees relativas apenas
determinados segmentos (ou famlias) com base posies de sua fora
de trabalho para apresentar uma maior variabilidade.
substituio Grfico 3. Modelo
Muitas organizaes utilizam grficos ou tabelas carreira substituio. 4. Modelo com base no fluxo de pessoal
Eles so uma grfica ca representao fi que substitui o qual, se a
possibilidade de uma vaga futura ocorre dentro do um modelo que descreve o fluxo de pessoas para o interior, para
dentro e fora da organizao. a veri-
CEO Jos
Fagundes (58) / 1 Luis
Bento (42) B / 1 Jos
Soares (43) experincia
1. + C:excepcional
Desempenho Sem suplentes
2. O desempenho satisfatrio
para promoo B: Requer
gerente de 3. Desempenho regular
departamento. Luis 4. Desempenho Pobre A: Pronto
Bento (42) A / 1 Joo
Brito (36) B / 1 Milton S (32)
Cabea de Diviso Cabea de Diviso
Jos Soares (43) A / 2 Sergio Leme (40) A / 1
Daniel Frias B / 3 Gil Jos Soares (35) A / 1 Leo
Guedes (29) Frana (32)
Supervisor Milton Supervisor Daniel Supervisor Joo Supervisor Jos
S (32) C / 3 Raul Frias (30) B / 1 Saul Fe Brito (36) B / 2 Luis Soares (35) A / 2 Silvio
(28) B / 2 IDAO Tako Reis (29) C / 1 Felix FAO (30) A / 3 Luiz Lins
Frol (30)
(27) Aun (28) (29)
figura 5.4 Exemplo substituio grfica.
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V RH 152 152 8/25/06 8/25/06 12:53:42
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nmero
nmero separaes transferncias receita promoes final (=)
nvel inicial (-) (-) (+) (+)
endereo 4 1 1 4
gesto 12 2 1 11
chiefdoms 30 4 1 3 1 29
operaes 360 12 18 25 1 356
Figura 5.5 Planejamento de pessoal com base no fluxo de pessoal.
histrico fi cao e monitoramento do fluxo de entradas, sadas, 5. integrado modelo de planejamento

promoes internas e transferncias permitem previso de curto
prazo das necessidades de pessoal da organizao. um vegetativo o modelo mais abrangente e inclusiva. Do ponto de vista de
e conservador adequado para organizaes estveis sem modelo de insumos, planejamento pessoal leva em conta quatro fatores ou
variveis:
planos de expanso.
a) volume de produo prevista.

Este modelo capaz de prever as conseqncias de
b) mudanas tecnolgicas modi fi cou a produtividade
contingncias, como a poltica de promoo da organizao, maior
equipe dade.
volume de negcios ou de recrutamento dificuldades, etc. tambm
muito til na anlise do sistema de carreiras, quando a organizao c) Condies de oferta e demanda no mercado
e comportamento do cliente.
adota uma poltica consistente a esse respeito.
d) Planejamento de carreira dentro da organizao.
bilhetes partidas
separaes
receita
Renncias por parte da empresa
transferncias Fora de aposentadorias

trabalho de uma
subunidade da
transferncias
promoes organizao
promoes
deficincia reentrada
ausncias ausncias
Figura 5.6 pessoal integrados modelo de planejamento.
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Do ponto de vista da equipe de planejamento fl uxo interna as entradas e sadas de pessoas e seus movimentos dentro da
considera a alterao na composio da fora de trabalho da organizao. O modelo integrado um modelo sistemtico e inclusivo
organizao e monitores de planejamento pessoal.
Marina pediu a todos os gestores Paramount uma anlise das expanso. Tambm solicitou as caractersticas e habilidades
necessidades de pessoal ao longo dos prximos 12 meses. Ele desejveis. Como eu poderia ajudar a ns- ted para Marina nesta
pediu que separados em duas classes: as pessoas para tarefa?
substituio e os indivduos a
Pesquisa de Mercado externo das, tem diferentes expectativas e aspiraes, utiliza meios diferentes
e, portanto, voc pode ser abordado de forma diferente. Se a tcnica
uma pesquisa de mercado RH, a fim de diferenciar segmentao e a ser utilizada anncios de recrutamento em jornais eram,
para facilitar a anlise e, em seguida, dirigir-se. Assim, a pesquisa certamente, o jornal escolhido para recrutar executivos seria diferente
externa do projeto dois aspectos importantes: Segmentao de do escolhido para recrutar jornal trabalhadores.
Mercado de RH e a identificao de fontes de recrutamento.
Por segmentao do mercado significa dividir o mercado em Lembre-se: Como lidar com mercado de RH?
diferentes segmentos ou classes de candidatos com caractersticas
definidas, em seguida, analisar e abordar especi fi c caminho A
segmentao feito de acordo com os interesses particulares da O leitor pode perguntar se o recrutamento deve se concentrar
organizao. Cada segmento de mercado tem suas prprias em todo o HR mercado, como poderia sugerir Figura 5.7.
caractersticas, serve vrios deman- mercado de recrutamento nem sempre envolve HR na ntegra.
Isso no
executivos: supervisores:
Administrao Chefes
Gerentes Gerentes
Advisors Lderes
mo de obra qualificada tcnico:

Herreros Proyectista
mecnica Designers
Eletricistas Processadores
trabalho no qualificado: mo de obra qualificada:

Os
trabalhadores Rangers
Os
garons Guarda-redes
mercado de RH
Figura 5.7 Exemplo de segmentao de mercado RH.
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sempre funciona, caro e inevitavelmente resulta em alvos cas recrutar mais adequado em cada caso. Ento, vamos lidar com
inesperados, quando no consegue acertar os alvos este aspecto.
pretendidos. O problema bsico do recrutamento para
diagnosticar e identificar as fontes de fornecedores de RH que
interesse para comercializ-los para se concentrar em seus
O processo de recrutamento
esforos de comunicao e atrao. Tais fontes de provedores o recrutamento Implica uma processo que varia de acordo com a
de recursos humanos so chamados de fontes de organizao. Em muitas organizaes, o incio de processo de
recrutamento representando cos sobre metas especficas que recrutamento Ele depende de uma deciso
devem resultar tcnicas fi recrutamento. um problema de line. Em outras palavras, o departamento recrutamento Ele no tem
localizao: onde encontrar os candidatos desejados. autoridade para realizar qualquer atividade neste sentido sem o
departamento em que a vaga a ser preenchida tomou a deciso
relevante est localizado. Como ele recrutamento uma funo de pessoal
Ou, em outras palavras, onde os candidatos tm a inteno de suas medidas dependem de uma deciso linha,
atrair? Portanto, importante a identificao e localizao de
fontes de recrutamento que sero as fontes de candidatos que fi izes atravs de um tipo de ordem de servio, usualmente
capazes de atender os requisitos e exigncias da organizao. chamada Requisio de trabalho ou
requisio de pessoal como voc pode ser visto na Figura 5.9. um
documento que deve ser preenchido e assinado pela pessoa
responsvel por cobrir as vagas em seu departamento ou diviso. Os
Identi fi cao de fontes adequadas de recrutamento permite que elementos envolvidos no documento dependem do grau de
a organizao: complexidade que existe na rea de recursos humanos: quanto maior
a complexidade, menor so os detalhes que o emitente responsvel
a) desempenho aumento processo recrutado departamento deve preencher o documento.
mento, aumentando a proporo de candidatos / eleito para a
seleo de funcionrios e a proporo de candidatos /
empregados admitidos.
Nota interessante: A requisio de emprego (RE)
b) Reduzir a durao do processo de seleo para ser
mais rpido e eficaz. um importante ponto de partida
c) Reduzir os custos operacionais de recrutamento Quem d fora? a emisso de uma Requisio de trabalho ou pessoal
atravs da poupana de aplicar suas tcnicas e a eficcia em Ele tem certas semelhanas com a de um necessidades de
encontrar talentos. material. Neste caso, quando a pessoa que o recebe, veri fi
cado nas prateleiras, se voc tem o material solicitado para dar
Depois de realizar a investigao de pesquisa interna e externa, ao requerente; caso contrrio, as questes
o prximo passo escolher tecnolo-
organizao
outras fontes
A prpria outras Escolas e
recrutamento
empresa empresas universidades
Figura 5.8 Fontes mercado de recrutamento de RH.
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Data de emisso
de: departamento
Para: Diviso de Relaes Industriais
Data / Recebidos
Recrutamento e Seleo rea
No.
REQUISICIN FUNCIONRIO
DIVISO DIVISO CHAVE
Cargo KEY QUANTIDADE CATEGORIA
SUBSTITUIO DE
REGISTRO DATA / OUTPUT NOME POSIO
POR AUMENTO DE PESSOAL
CAUSAS aumento de pessoal
Figura 5.9 Requisio modelo empregado.
uma ordem de compra para o material a ser comprado de um Eles esto a tentar atrair candidatos para satisfazer as suas necessidades.
fornecedor. No caso de requisio de emprego, quando o
departamento de recrutamento recebe, este fi ed veri em Tambm veri fi cou que o mercado de RH constitudo por um
arquivo, se houver um candidato adequado disponvel; se no, conjunto de candidatos, que pode ser
voc deve recrutar atravs do tcnicas de recrutamento mais ocupado ou funcionrios ( trabalhando em uma empresa) ou
particularmente indicado. O diagrama de fluxo da Figura 5.10 disponvel ( desemprego). candidatos ocupado
d uma noo simplificada do processo. ou disponvel Eles podem ser tanto real ( Eles esto procura de emprego
ou quer mudar de emprego) como potencial ( no procura emprego).
candidatos empregados, ou real
ou potencial, Eles esto trabalhando em uma empresa, mesmo em si.
Para isso pode ser tanto recrutamento significa: o interno e ele externo.
mdia Recrutamento
Veri fi cou que fontes de recrutamento so as reas de recursos o recrutamento isto externo quando dirigiu aos candidatos, real ou
humanos mecanismos de mercado explorados recrutamento. Em potencial, disponvel ou pessoal em outras sociedades, o resultado
outras palavras, mercado de recursos humanos tem vrias fontes recursosuma entrada de recursos humanos. interno quando dirigiu aos
humanos precisa ser diagnosticada e localizada pela empresa que vai candidatos, real ou potenciais empregados apenas a empresa em si, a
influenciar aps nela atravs de vrias tcnicas recrutamento sua consequncia o recrutamento interno de recursos humanos.
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1a. 2a. 3A.
Emisso de
equipe
requisitar
departamento
Archive faz
Assinatura do chefe de
sio
departamento
requisitos
faz
requisio
aumento
no
de pessoal?
Sim
endereo de
Aprovao
Verificao das
chaves e nomes da
requisio
o check-in
apresentar
candidatos
H candidatos no
arquivo
disponveis?
Sim
convocar A utilizao de outras
tcnicas de
candidatos
recrutamento
Assist
candidatos
Figura 5.10 Requisio empregado processo.
Potencial recrutamento
Na companhia
interno
real
potencial
Em outras empresas
candidatos real recrutamento
potencial externo
empregados
real
A Figura 5.11 Recrutamento e situaes dos candidatos.
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recrutamento interno programas de desenvolvimento pessoal.
Planos de carreira para o pessoal.

o recrutamento isto interno quando, tendo uma vaga especfica, a
empresa tenta preencher pelo rearranjo de seus funcionrios, o que
o recrutamento interno Ela exige uma coordenao intensa e
pode ser promovido ( movimento vertical) ou transferidos ( movimento
contnua e integrao entre o departamento recrutamento e os outros
horizontal) ou transferidas com promoo ( diagonal) movimento. Assim,
departamentos da empresa, e envolve mltiplos sistemas e bancos de
o recrutamento interno pode envolver:
dados. Muitas organizaes utilizam bancos talentos e treinados para
o recrutamento de pessoal interno.
o pessoal de transferncia.
Portanto, o recrutamento interno Baseia-se em dados e
Promoo do pessoal.
informaes relativas a outros subsistemas, a saber:
Transferir promoo pessoal.
Dados
bsicos
seleco
resultados dos
testes
Resultados das
avaliaes de
desempenho
treinamento
interno
recrutamento
capacitao e
programas de positiva sobre o
resultados de deciso
descries e os
processo
anlise
trabalho de
planeja Exames
de substituio
promoo e teste
carreira
condies para a
Verificao das
A Figura 5.12 Dados bsicos para recrutamento interno.
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a) Resultados do candidato interno em uma poderosa fonte de motivao para os funcionrios,
testes de seleo, que foi submetido a aderir organizao. como eles prevem a possibilidade de crescimento dentro da
organizao, graas s oportunidades oferecidas pela promoo
futuro. Quando a empresa desenvolve uma poltica consistente recrutamento
b) Resultado em avaliaes de desempenho
interno, estimula a sua atitude pessoal de melhoria contnua e de
candidato interno.
auto-avaliao, a fim de aproveitar as oportunidades ou mesmo
c) Resultados em programas de treinamento e in-
cri-los.
trenamiento em que participou o candidato interno.
d) Anlise e descrio tanto da posio atual do CAN

Aproveita os investimentos da empresa na formao de pessoal, que
didate interno, como a posio considerada, de modo a avaliar
muitas vezes tem seus usos quando o empregado passa a
as diferenas entre eles e os requisitos adicionais que possam
ocupar posies mais elevadas e complexa.
ser necessrios.
e) planos de carreira ou at mesmo planos de mobilizao

Desenvolver um esprito saudvel de concorrncia entre os funcionrios, tendo
equipe para verificar a melhor posio ocupante caminho
em conta que as oportunidades so oferecidas para aqueles que
considerado.
demonstram habilidades para merecer.
f) Condies que promovem candidato interno
(Se ele est "pronto" para ser promovido) e substituio (se houver
um substituto pronto para tomar o seu lugar). 2. Desvantagens de recrutamento interno
No entanto, recrutamento interno Ele apresenta alguns

recrutamento interno para funcionar corretamente, necessria desvantagens:
uma coordenao intensiva do departamento de RH com outros

departamentos da empresa. Ela exige que os novos funcionrios tm algum potencial para o
desenvolvimento, para que possam promov-los a um trabalho
1. Vantagens de recrutamento interno de nvel superior com que, alm de entrar motivao suficiente
para chegar l. Se a organizao no oferece oportunidades de
o recrutamento interno um procedimento ou mobilizao de crescimento no momento certo, voc corre o risco de frustrar as
recursos humanos internos. o vantagem principal recrutamento ambies de seus funcionrios, o que ir resultar em apatia,
interno So eles: desinteresse ou separao da organizao, a fim de encontrar
oportunidades em outros lugares.
mais barato: evitar gastos em anncios de jornal ou taxas para
empresas de recrutamento, os candidatos cuidar custos,
admisso, os custos de integrao do novo candidato, e assim
Voc pode gerar conflito de interesse, oferecendo assim a
por diante.
oportunidade de crescimento, cria uma atitude negativa sobre os
mais rpido: evita a atrasos frequentes recrutamento externo, trabalhadores que no demonstram as habilidades necessrias
esperando o dia em que o anncio publicado no jornal, ou no conseguem obter essas oportunidades. Por exemplo,
esperando chegar candidatos, a possibilidade de que o candidato quando se trata de um chefe que no recebe promoo dentro da
tem que trabalhar em seu atual emprego por um perodo de aviso organizao ou nenhum potencial de desenvolvimento, colocar
prvio sua separao, o atraso natural do processo de em posies potencial pessoal subordinado limitada para evitar
candidatura prpria, incluindo atrasos. futuros concorrentes, ou performance "apertado" e aspiraes
desses subordinados que no futuro eles podem super-los.
Ele tem uma taxa mais elevada de validade e segurana, porque

o candidato j conhecida, e foi avaliada por um tempo e
submetida a avaliao das cabeas envolvidas; que na maioria Quando administrado incorretamente pode chegar a uma
das vezes no precisa de um perodo de teste ou integrao e de situao chamada Lawrence Peter
induo para a organizao, ou verificao de dados pessoais a Princpio de Peter: para promover continuamente seus
este respeito. A margem de erro pequeno devido ao volume de empregados, a empresa eleva-los para o nvel que demonstram o
informaes que a empresa tem cerca de empregados. seu pico de incompetncia. Assim, na medida em que o
empregado demonstra competncia em um trabalho, a
organizao promove
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continuamente at que pare a um mostrado incompetente. o tcnicas de recrutamento citadas so os mtodos pelos quais a
organizao divulga a existncia de uma oportunidade de
Quando realizada de forma contnua, que leva os funcionrios a trabalho em fontes de RH mais adequada. Eles so chamados meios
de recrutamento, como eles so principalmente canais de
polticas e estratgias da organizao cada vez mais limitados.
comunicao.
Isso os leva a perder a criatividade e atitude inovao. Pessoas
raciocinar e pensar apenas dentro dos padres de cultura
organizacional. No recrutamento externo H duas maneiras de abordar fontes: o abordagem
direta
e ele indireta. Ambos esto descritos na Figura 5.13.
Voc no pode globalmente em toda a organizao. A ideia de
que quando o presidente separado, a organizao pode tomar
o principal tcnicas de recrutamento externos so as seguintes:
um cinista aprendiz fi e promover todos e foi enterrado h muito
tempo. Isso faz com que uma descapitalizao do capital
humano: a organizao perde um presidente e obter um novato fi
arquivos candidatos de consulta. Os candidatos que apresentam
cinista e aprendiz inexperiente. Para evitar danos ao patrimnio
espontaneamente ou no foram escolhidos em recrutamentos
humano, recrutamento interno deve ocorrer na medida em que os
anteriores deve ser um resumo ou um pedido de emprego
candidatos internos tm igualdade de condies para os
arquivado no departamento de recrutamento. O sistema de
candidatos externos.
arquivamento pode ser por correio ou por atividade, que depende
do tipo de empregos que existem. Independentemente do
sistema adotado, til para apresentar candidatos em ordem
alfabtica, sexo, considerando, data de nascimento e outras
recrutamento externo caractersticas importantes. importante que a empresa estar

sempre aberta para os candidatos que espontaneamente surgem
o recrutamento externo Ele funciona com candidatos que vm de fora. a qualquer momento, mesmo se naquele momento no tm
Quando h uma vaga, a organizao tenta cobri-lo com estranhos, ou portas vagas. Recrutamento deve ser uma atividade contnua e
seja, os candidatos externos atrados pelas tcnicas recrutamento. o recrutamento
ininterrupta para garantir uma reserva de candidatos para
externo greves candidatos real ou potencial, disponvel ou pessoal em qualquer eventualidade futura. Alm disso, a organizao deve
outras organizaes e pode envolver uma ou mais da tcnicas de incentivar nomeao espontnea, receber e manter, se possvel,
recrutamento seguinte: qualquer contato com eles, de modo que a atratividade ou
interesse no est perdida.
arquivos candidatos que surgiram espontaneamente ou em

recrutamentos anteriores.
Recomendao de candidatos por funcionrios da empresa.

Recomendao de candidatos por funcionrios da empresa.
tambm um sistema de recrutamento baixo custo e elevado
Cartazes ou anncios na porta da empresa.
desempenho e de baixo ndice de tempo. A organizao incentiva
Os contatos com sindicatos ou associaes profissionais. seus funcionrios a enviar ou recomendar candidatos, usa uma
mdia de o fi ciente mais ef e amplo espectro de cobertura,
Os contatos com universidades, escolas, associaes de porque com ele voc alcana o candidato pelo empregado.
estudantes, instituies acadmicas e bonding business-escolar. Recomendar a amigos ou conhecidos sentir reconhecido
organizao e ao recomendado. Da forma como o processo se
desenvolve, naturalmente, torna-se co-responsvel com a
Conferncias e feiras de emprego em universidades e escolas.
empresa para a sua admisso. o
Acordos com outras empresas que operam no mesmo mercado,

em termos de cooperao mtua. recomendaes dos candidatos pelos funcionrios refora a
organizao informal e permite que voc colabore com a organizao
Anncios em jornais e revistas.
formal.
Recrutamento viagens em outros locais.
Cartazes ou anncios na porta da empresa. tambm um sistema
recrutamento online ( em linha) atravs da internet. barato, mas cujo desempenho e
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companhia companhia
Ou agncias associaes
de emprego de sindicatos
Escolas e A profissionais
outras outras
universidades prpria
empresas fontes
empresa
mercado de recursos humanos A

Escolas e
outras outras
fontes de recrutamento universidades prpria
empresas fontes
(Relacionamento direto empresa-market) empresa
fontes de recrutamento
(Relacionamento direto empresa-market)
A Figura 5.13 abordagens diretos e indiretos para recrutamento externo.
resultados mais rpidos depende de vrios fatores, incluindo a a organizao faz, o que os seus objectivos, oportunidades de
localizao da empresa, a proximidade a locais de muito estrutura e de emprego que oferecem; Ele utiliza recursos
movimento de pessoas, perto de fontes de recrutamento, fcil audiovisuais (filmes, diapositivos, etc.).
visualizao de cartazes ou anncios, facilidade de acesso, etc.
Neste caso, o meio esttico e o candidato vai para ele, para
Acordos com outras empresas que operam no mesmo mercado em
tomar a iniciativa. Este sistema utilizado para trabalhos de
termos de cooperao mtua. Em alguns casos, estes acordos
baixo nvel.
entre empresas tornam-se associaes de recrutamento ou
departamentos de recrutamento financiado por um grupo de
Os contatos com sindicatos e associaes profissionais. empresas, que tm uma maior amplitude de ao se eles agiram
Mesmo se nenhum desempenho j definido tcnicas, tem a de forma isolada.
vantagem de envolver outras instituies no processo de
recrutamento, sem aumentar os custos. Ele serve mais como
Recrutamento viagens a outros locais. Quando o mercado de
uma estratgia de apoio ou esquema residual, que, como recursos humanos Local j bem explorada, a empresa pode
estratgia principal. mergulhar na recrutamento em outras cidades ou vilas. Para isso,
o pessoal do departamento de recrutamento faz viagens,
Os contatos com universidades, escolas, associaes de instalados em um hotel e faz promoo atravs da rdio e
estudantes, instituies acadmicas, ligao business-escola, a imprensa local. Os candidatos recrutados deve ser movido para a
fim de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa. cidade onde a empresa est localizada, oferecendo uma gama
Embora no existam vagas no momento, algumas empresas de benefcios e garantias, aps um perodo experimental.
desenvolver este sistema de forma contnua por um programa
institucional para intensificar a apresentao de candidatos.
Muitas empresas desenvolvem recrutar programas atravs de
uma grande quantidade de materiais de comunicao nessas Anncios em jornais e revistas. o anncio no jornal considerado
instituies. um dos tcnicas de recrutamento mais eficiente para atrair
candidatos. mais quantitativa do que qualitativa, porque o
pblico em geral que cobre o meio e discriminao dirigida
Conferncias e feiras de emprego em universidades e escolas, a depende do grau de seletividade uso pretendido.
fim de promover a empresa e criar um ambiente favorvel, com
informaes sobre o que
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Agncias de emprego ou emprego. A fim de atender a pequenas, outra. As pessoas escrevem para baixo a sua experincia,
mdias ou grandes empresas, eles surgiram infinidade de habilidades, aspiraes, conhecimento e formas para enviar para
organizaes especializadas em recrutamento pessoal. Eles as empresas que procuram candidatos. Ao aceder a estes websites, o
podem dedicar ao pessoal mdio sob alto nvel, ou, ou equipe de surfista encontrar informaes sobre a empresa, oportunidades de
vendas, bancos ou de trabalho industrial. Alguns se especializam trabalho, desenvolvimento de carreira, etc. O nico trabalho
em recrutamento engenheiros, outros, processamento de dados digitar os dados solicitados e esperar pelos resultados.
pessoais, mais de secretrios, e assim por diante. o recrutamento
atravs de agncias de emprego um dos mais caros, se bem
recompensado pelo timing e desempenho.
programas de formao (formao). Muitas empresas desenvolvem
programas de formao com o objectivo de recrutamento, seleo
e preparao dos jovens que saem das universidades para ocupar
espaos ou nvel de gesto altamente tcnico depois de um
recrutamento em linha ( em linha). A internet um importante perodo de prtica devidamente supervisionado. A demanda tempo
canal de contato entre organizaes e candidatos. o websites para est no fim ou no incio de cada ano. O nmero de candidatos ( formadores)
procura de emprego internet se multiplicam diariamente. As Ela varia de acordo com as necessidades futuras da organizao.
organizaes apostar na internet como um meio para recrutar
talentos e reduzir os custos dos processos de integrao de
recursos humanos, ao expandir os horizontes de recrutamento e
facilitar os candidatos de tarefa. A internet oferece taxa de Na maioria das vezes uma combinao dessas tcnicas de
informao e capacidade de trabalhar grandes volumes de recrutamento so empregados. fatores custo e tempo Eles so
dados. Ele permite agilidade, conforto e economia. O candidato importantes na escolha da tcnica ou os meios mais adequados para recrutamento
pode acessar vrias oportunidades de mercado (nacionais e externo. Em geral, quanto maior for a limitao tempo ou seja, quanto
internacionais) a partir de casa. No recrutamento virtual, o espao maior a urgncia para recrutar mais candidatos ser custo da recrutamento
principal site web Destina-se a gravar currculos. o resumo o que tcnico empregada. Se ele recrutamento externo Desenvolve contnua
distingue um candidato e sistematicamente, a organizao pode ter candidatos para custo recrutamento
muito menor.
superior superior
Ou agncias de emprego Ou agncias de emprego

anncios em revistas Recrutamento atravs de folhetos
anncios de jornal Anncios em revistas
Recrutamento atravs de folhetos Anncios em jornais
tempo Posters na porta custo Job feiras e conferncias
Job feiras e conferncias Contato com instituies
Contato com instituies Posters na porta
Referncia empregado Referncia empregado
apresentao espontnea Apresentao espontnea
menor menor
A Figura 5.14 Tempo e fatores de custo na seleo de tcnicas de recrutamento.
dados retoma e responsvel pela administrao dos

Nota interessante: recrutamento na linha
candidatos na web; os montantes variam de pequenas
Uma variedade de empresas (como empresas de consultoria e quantidades mensais para uma parte proporcional da
agncias de emprego e recrutadores) usam a internet remunerao inicial da pessoa que ser contratada pela
intensivamente. Alguns operam como bancos agncia. Outros no cobram nada candidato
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a permanncia de currculos na rede, mas a empresa est 2. Desvantagens de recrutamento externo
interessada em contratar as pessoas registadas. Nos sites
dessas agncias, o candidato uma informao interessante e Da mesma forma, o recrutamento externo Ele apresenta alguns
desvantagens:
notas sobre como fazer uma curriculum vitae, como se
comportar na entrevista de seleo, como executar testes e
negociar um bom contrato. Alm disso, os servios de emprego Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O
na web so utilizados para investigar a forma como o mercado tempo gasto na seleo e implementao das tcnicas mais
est funcionando. Portanto, basta consultar as vagas de apropriadas para em fontes de recrutamento influncia (em atrair
e apresentao de candidatos na recepo e seleco inicial,
interesse e enviar o curriculum vitae, o correio eletrnico e,
desenvolvimento de seleo, exames mdicos, documentao,
finalmente, esperar o resultado. A internet uma ferramenta
release candidate do emprego e da renda anterior) no
valiosa para trazer empresas e candidatos, mesmo se eles
suficiente. Quanto maior o nvel da posio, tanto maior ser o
esto fisicamente distantes. Servios on-line ( em linha) recrutamento
perodo ea empresa deve fornecer mais antecedncia emisso
abrir as portas de muitas empresas e pode eliminar etapas de
de requisio de emprego; um propsito que o recrutamento no
integrao de recursos humanos. Ele tambm permite a
for pressionada por fatores de tempo e urgncia na obteno do
criao de bancos de talentos currculos (empregados
candidato.
prprios) internos e candidatos externos. a tecnologia da
informao a servio da ARH.
mais caro e exige investimentos imediatos e despesas em anncios

de jornal, taxas de agncia de colocao, as despesas operacionais
relacionadas com salrios e benefcios sociais da equipe de
recrutamento, de material ce fi, formatos, e assim por diante.
1. Vantagens do recrutamento externo Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. candidatos
externos so desconhecidas, tm origens e caminhos de carreira
o recrutamento externo Ele oferece as seguintes vantagens: que a empresa tem nenhuma maneira de verificar e precisa
confirmar. Embora as tcnicas de seleco ou de previso, as
leads "Sangue novo" e nova experincia para a organizao. entrada empresas aceitam equipe com um contrato para um perodo de
HR provoca uma importao de novas ideias, abordagens teste ou julgamento por causa da incerteza do processo.
diferentes para os problemas internos da organizao e, quase
sempre, uma reviso da maneira como os negcios so
conduzidos dentro da organizao. Atravs de recrutamento
Quando vagas e oportunidades dentro da empresa
externo, a organizao permanece data a partir do ambiente
externo e ciente do que acontece em outras empresas. monopolizando isso pode frustrar a equipe v barreiras para seu
crescimento profissional, que esto alm de seu controle. Os
funcionrios podem perceber o monoplio do recrutamento
externo, como uma poltica de deslealdade para com a empresa
em relao ao seu pessoal.
Renovado e enriquecido os recursos humanos da organizao, especialmente
quando a poltica admitir pessoal de igual ou maior categoria
que existe na empresa. Ela geralmente afeta a poltica salarial da empresa e dos nveis
salariais domstica influncia, especialmente quando a oferta ea
demanda de recursos humanos no so equilibradas.
Aproveita investimentos em treinamento e desenvolvimento de
pessoal feitas por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isso
no significa que a empresa parar de fazer tais investimentos, Nota interessante: O Headhunter ( Headhunter)
mas no conseguem ganhar imediatamente investimentos feitos
por outros. Essa a razo que muitas empresas preferem
recrutamento externo, alm de pagar salrios mais altos para O conceito de Headhunter ( Headhunter) profissionais
evitar custos adicionais de treinamento e desenvolvimento, relacionados especializada em recrutamento de executivos. No
obtendo assim resultados de desempenho de curto prazo. entanto, o conceito d a ideia do ser humano (ou animal) que
tem de ser caado (ou morto) com alguma
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arma (instrumento de guerra), este tpico de militares e Por causa da vantagem e desvantagens dos recrutamento interno
estratgia agressiva que prevaleceu durante dcadas em e externo, A maioria das empresas tm preferido uma soluo
nossas empresas. Atualmente, o conceito est se ecltica: recrutamento misto, isto , aquele que usa tanto de fontes
transformando em headbuilding internas e externas de recursos humanos.
(Builder ou talentos gerador) para catalisar e compartilhar
conhecimento. o treinamento e ele mentoring Eles esto por trs o recrutamento misto Voc pode lidar com trs processos
dessa transformao. 2 alternativos:
a) Inicialmente recrutamento externo, recrutamento interno seguido, no

recrutamento misto se o primeiro no dar os resultados desejados. A empresa ser
mais interessado na entrada de recursos humanos na sua
Na prtica, as empresas fazem nica recrutamento interno ou apenas recrutamento
transformao, ou seja, a empresa precisa de um curto prazo
externo. Ambos se complementam. Ao fazer uma recrutamento interno os
pessoal quali fi cado e precisa importar o ambiente externo. No
movimentos individuais para o cargo vago sua posio atual precisa
encontrando candidatos externos altura desejada, faz uso de seu
ser coberto. Se ele substitudo por outro funcionrio, este outro
prprio pessoal, independentemente inicialmente critrios
movimento produz, por sua vez, uma vaga que precisa ser ocupada.
qualificao desejada.
Quando se fez recrutamento interno, em algum momento na
organizao um lugar que sempre surge deve ser preenchido pelo recrutamento
externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, desde que o
recrutamento externo feito, o novo funcionrio ter de oferecer b) o recrutamento interno Inicialmente, seguido por recrutamento
algum desafio, oportunidade e horizonte sob pena de buscar desafios externo, se eles no obter os resultados desejados. A empresa d
e oportunidades em outra organizao que parece melhor. prioridade aos seus empregados disputar as oportunidades.
candidatos internos no encontrar a altura desejada, optar por
recrutamento externo.
decises de recrutamento estratgicos

tcnicas de recrutamento utilizada
anncios de jornal
ou de colocao de
emprego agncias
Contatos com feiras
instituies de engenheiros
organizao
emprego e mecnicos
conferncias
Recomendao
mtodo de engenheiros
empregado
trabalho
Mercado RH
situao econmica geral
apresentao
espontnea
decises operacionais de recrutamento

Perfil dos candidatos
Figura 5.15 sistema de recrutamento externo de engenheiros mecnicos.
2 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: nibus

ing & mentoring, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1993.
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c) o recrutamento concomitantemente externa e interna. o para candidatos internos para externos, deve ser igual entre eles.
caso em que a empresa est preocupada com preencher a vaga Com isso, a empresa garante que os recursos humanos no
existe quer atravs entrada ( bilhetes) ou por transformaes de devem ser subcapitalizadas, enquanto a criao de condies
recursos humanos. A poltica de pessoal boa d preferncia saudveis de competncia profissional.
Alm do acima, Marina pensa em atrair talento por todos os 4. Usando mdia virtual de forma intensiva, como internet e
meios possveis, principalmente por meio de: intranet.
5. Use todos os membros da organizao: clientes,

fornecedores, acionistas, etc. na cesso pro- de atrair
1. A recomendao de candidatos pelos prprios funcionrios. talentos.
2. Transforme cada funcionrio da empresa em um recrutador de O que voc sugere para Marina?
pessoas.
3. Criar um banco de dados com tes existenciais talentos na

organizao para aproveitar o recrutamento interno.
R RESUMO dao dos candidatos pelos funcionrios, placas na porta, contactos

com sindicatos, associaes profissionais, com escolas e
o integrao do subsistema de recursos humanos dedicada ao universidades, associaes de recrutamento, viagens de
recrutamento e seleco de pessoal. A organizao como um sistema recrutamento, anncios em jornais ou revistas, ou agncias de
aberto, interage com o mercado de recursos humanos e sofre colocao de emprego e assim por diante.
profundas influncias do mercado de trabalho. Os mecanismos de
oferta e demanda nesses mercados tm implicaes para ambos os
candidatos e para as organizaes que operam nos mesmos. Alm
C ONCEITOS CHAVE
disso, quanto sistemas abertos, organizaes caracterizado por Rotao
de pessoal ( cujas causas podem ser interno ou externo), impondo Os candidatos absentesmo ( formadores)
custos primrios e secundrios para a organizao. O absentismo
outro fator de incerteza e imprevisibilidade para as organizaes.
separao entrevista ou sada de fontes de
recrutamento de RH do mercado de trabalho
mercado de Recrutamento Recrutamento

Neste cenrio, o recrutamento Ela representa um sistema que
visa atrair candidatos de fontes de recrutamento identificado e Recrutamento Recrutamento de recrutamento
localizado no mercado de recursos humanos. o processo de
interno e externo mista na linha
recrutamento Ela comea com a emisso da requisio de emprego: o
departamento que faz a requisio (online) aquele que toma a
deciso de recrutar candidatos. O departamento de recrutamento ( pessoal)
aquele que escolhe a mdia,
, Recrutamento externo interno ou misturado, a fim de ter as maiores

vantagens no processo e os melhores candidatos. o recrutamento
Requisio de recrutamento
externo Voc pode usar uma ou mais das seguintes tcnicas:
candidatos de arquivo, reco- empregos Tcnico
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7. De fi ne o conceito e escrever a equao do absentismo.
1. Quais so as caractersticas do mercado em situao de

abastecimento de RH? 8. Qual o recrutamento e quais so as fontes de recrutamento?
2. Qual a rotatividade de pessoal e como ele pode ser calculado?

9. O recrutamento uma responsabilidade e funo de linha funcionrios.
Explique.
3. Quais so as possveis causas internas e externas de volume de
negcios? 10. Explique o processo de recrutamento.
4. Faa um plano ou um formulrio para a separao entrevista, 11. Comparar as vantagens e desvantagens de recrutamento interno
permitindo identificar e preparar uma tabela com as causas da e externo.
separao.
12. Explicar e comparar as principais tcnicas de recrutamento
5. Desenvolver um esboo para uma tabela de custos primrios de externos.
volume de negcios.
13. Como pode usar o recrutamento misto?
6. De fi ne os custos secundrios de rotatividade de pessoal.
C ASO
Eli Lilly: Uma fbrica em todo o mundo graas a pessoas 3
Em Cosmpolis, So Paulo, no meio de uma plantao de produzido. Todos eles participam na definio de como realizar os
mandioca, este laboratrio estadouni- densa instalou sua fbrica processos de fbrica. o religiosamen- voc seguir estas
mais moderna para o duo pro- de antibiticos injetveis. determinaes: A partir deste compromisso estabelecido.
quase deserta e lugar calmo onde engenheiros e operrios
implementa cutivos vestir como cirurgies. Cosmopolis fbrica, a A chave para o grupo a funcionar com independncia e
poluio do meio ambiente nula e qualidade dos processos, autonomia so informao e formao. Em cada empregados da
abismo alti-. Seus 300 funcionrios so treinados para cuidar dos fbrica, incluindo executivos seniores, tm em mdia 10 horas
detalhes. Isso o que faz com que seja uma fbrica de classe mensua--lhes uma formao bsica, com cursos que variam de
mundial. Este ano, a fbrica ser fi veri ed pela Food and Drug liderana para gesto do tempo e do dade ca-. Estes relatrios
Administration, FDA (EUA no orga- responsvel pela so o que determinam se o empregado pode ou no nebulizao
fiscalizao de alimentos e medicamentos). Aps este fi veri - determinadas tarefas. Cada funcionrio passa a aprendizagem
cao, os medicamentos podem ser vendidos em todo o mundo. semana se vestir para entrar no setor em que atua. Isto
importante porque l tudo tem que ser perfeito e ele
responsvel por ela tambm. Para- dois dias antes de entrar no
mundo assptico e estril solitrio de cristalizao, um dos
processos crticos da produo de antibiticos injectveis, o
Os antibiticos so produtos de pai modernizao que empregado entra na intranet Eli Lilly. O objetivo o acesso s
normalmente funcionam to bem que s conhec-los quando inovaes na rea de desenvolvimento
eles falham. empregados da fbrica sabe que a sade de muitas
pessoas pue- a depender da qualidade dos produtos que
3 Vassallo Claudia, "O futuro reside aqui" Exame, f-

Brero 2001, no. 734, pp. 35-54.
166 P QUESTES
parte III DE ANLISE
integrao do subsistema de recursos humanos
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produtos, tecnologia e informaes sobre o desempenho A fbrica do futuro depende de profissionais como ele.
financeiro da empresa, com sede em Indianapolis, Estados Quem vai utilizar menos as mos ea cabea. Eles precisam ser
Unidos. Como o resto dos 32 000 funcionrios espalhados pelo constantemente confiana desen-. Para isso, as linhas de
mundo, este funcionrio um membro da Lilly. H uma produo deve transformar-se em espaos de desenvolvimento
obsesso pela qualidade: operaes com qualidade de classe contnuo, em que a gesto do conhecimento mais do que um
mundial h obstinao pela perfeio nos processos de chavo.
produo.
larial de cada um deles, nem as caractersticas e requisitos deve

E EXERCCIOS
investigar os potenciais candidatos. Sua principal preocupao era
Depois de uma reunio entre o diretor-presidente, diretor industrial e que, enquanto o mercado de trabalho de profissionais de compra
diretor, ele foi convidado a GRH da Metalrgica Santa Rita SA tinha sido situao muito ativa e da oferta, apesar da elevada taxa de
(Mesarisa), Alberto Oliveira, recrutar e selecionar candidatos para trs desemprego no mercado geral. Talvez a materiais agendamento
novos espaos dentro da estrutura organizacional da empresa : um chefe e supervisor de compras tcnica podem ser pesquisados por
gerente do departamento de compras (que seria subordinado ao recrutamento mista. Mas o gerente do departamento de compras teria
diretor industrial), uma cabea de material de programao (o que que ser recrutados fora.
seria subordinado produo gerente de departamento) e um
supervisor de compras tcnicas (o que seria subordinado
indiretamente o gerente do departamento de compras ). Para simplificar as coisas, Alberto Oliveira pensado para colocar
no papel todos os detalhes e aes que teriam de coordenar com os
subordinados das especificaes dos cargos a serem encobertos plano
de recrutamento para executar, bem como tcnicas de recrutamento e
No entanto, Alberto Oliveira necessrios para esclarecer alguns at mesmo elaborao de um possvel anncio no jornal. Como
detalhes: no tinha informaes sobre estes trs novos lugares, eu organizar todas as idias sobre este assunto?
no sabia o que o sa- nvel
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6
Seleo de pessoal
O que voc ver Conceito de recrutamento.

Base para o recrutamento.
neste captulo
entrevista de seleo.
Processo de seleo.
Objetivos de Mostrar o processo de seleo de pessoal e suas caractersticas.
Apresentar os meios para optimizar o processo de seleco.

aprendizagem
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C ASO INTRODUTRIA
Gables opo democrticas
Anteriormente, quem ele lidou com a seleo de pessoal Gables habilidades e competncias, o velho processo de seleo no
foi a rea de recursos humanos (RH). Todo gerente que incluiu grama oferecido desde resultados geralmente
precisava preencher um vacan- voc em seu apartamento, decepcionantes. Francisco Bem, o ent ge- de HR Gables, que
preencheu uma requisio de funcionrios e enviado para RH. sabia do problema comeou a envolver gradualmente gerentes
Esse processo todo foi feito e depois de algum tempo eles de linha no processo de seleo. De tonces in- RH dedicou-se a
enviaram quatro ou cinco candidatos para o gerente esco- Giera receber os candidatos, serra que cobria o currculo, fez o
um deles ou nenhum. Depois disso, o gerente poderia continuar trabalho inicial e levou primeira entrevista com gerentes de
pacificamente com suas tarefas tcnicas. Mas o mundo j mudou linha. O pr-aprovada foram sujeitos a testes e questionrios.
gerentes foram apresentados com novas necessidades
O recrutamento parte do processo de integrao de recursos Se todas as pessoas fossem iguais e tinham as mesmas
humanos, e o passo seguinte o recrutamento. o recrutamento e a seleo
condies individuais de aprender e trabalhar, poderamos esquecer a
HR deve ser considerada como duas fases de um mesmo processo: seleo de pessoal. Mas variabilidade humana enormes diferenas
organizao de RH entrada. Se o recrutamento uma atividade de individuais, tanto no plano fsico (altura, peso, fsico, fora, acuidade
extenso, para atrair a ateno, aumentar a entrada e, portanto, um visual e auditiva, resistncia fadiga, etc.) e psicologicamente
convite atividade positiva, a seleo uma atividade de escolha (temperamento, carter, inteligncia, habilidades, habilidades
oposio, para escolher e decidir, classi fi cao, fi ltro de entrada e, mentais, etc.) levam as pessoas a se comportar de maneira diferente,
por conseguinte, a restringi-lo. para perceber as situaes como eles tambm so diferentes
performances (com sucesso varivel) nas organizaes. As pessoas
diferem tanto na capacidade de aprender uma tarefa e como faz-lo,
uma vez aprendida. a estimativa a priori dessas duas variveis (tempo
Enquanto a tarefa de recrutamento est tentando atrair com de aprendizagem e nvel de realizao) a tarefa de recrutamento.
seletividade atravs de vrias tcnicas de comunicao para
candidatos que possuam os requisitos mnimos do lugar vago, a
seleo, a tarefa Bsico escolher entre os candidatos recrutados
aqueles que so mais propensos a se adequar ao poste e
desempaarlo bem. Assim, o objetivo bsico fornecer o processo de O processo de seleo deve fornecer no s um diagnstico,
seleo de recrutamento da matria-prima: os candidatos. O objetivo mas especialmente uma previso dessas duas variveis. No s dar
bsico da seleo escolher e classificar os candidatos adequados uma idia corrente, mas tambm uma projeo de como eles sero
para as necessidades da organizao. no futuro nvel de aprendizado e realizao.
Nota interessante: A base do processo de seleco
E L CONCEITO SELEO DE PESSOAL

O ponto de qualquer processo de seleco de partida os
H um ditado popular que a seleo escolher o homem certo para o
dados e informaes derramados especificaes de anlise e
lugar certo. Em outras palavras, a seleo parece entre os candidatos
de trabalho. processos de seleo so baseados nos requisitos
recrutados mais adequado para posies que existem na empresa,
das especificaes de posies desde O objectivo destas dar
com a inteno de manter ou aumentar a eficincia eo desempenho
maior objetividade e preciso na seleo de pessoal para a
do pessoal e a eficcia da organizao. Assim, a seleo procura
vaga. Por um lado, temos a anlise e as especificaes desta
resolver dois problemas bsicos:
posio, indicando os pr-requisitos que devem ter o seu futuro
ocupante; e, por outro, temos profundas diferenas candidatos,
disputando o mesmo trabalho.
a) Adequao da pessoa para o trabalho.
b) Eficincia e eficcia da pessoa no cargo.
captulo 6 Seleo de pessoal 169
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A
Descrio e anlise do trabalho Padres de desempenho

Atividades a serem realizadas desejado para cada
responsabilidades actividade
Especificaes de pessoas
Relacionamento qualificaes pessoais necessrias
E
DB
Comparado a verificar
a adequao
Pedido de emprego
Teste de Seleo
informao sobre o candidato
decises
Referncias fontes de
Figura 6.1 processo de seleo de pessoal.
Nestes termos, a seleo tem a forma de um processo de requisitos exigidos pela posio para jogar quem) e, por outro lado,
comparao e deciso. per fi l as caractersticas dos candidatos. A primeira varivel
proporcionado pela descrio e anlise de posies, enquanto que o
segundo obtida atravs da aplicao de tcnicas de seleco. A
Seleco, como um processo de
primeira varivel chamada a varivel x, e a segunda varivel e, como
comparao mostrado na Figura 6.2.
A seleo um processo de comparao de duas variveis: por um
lado, os requisitos trabalho vaga (so
X e
em
culos caractersticas
comparao
mensagens candidatos
com
O que o Que ofereceu o

trabalho exige candidato
Anlise e descries de trabalho Tcnicas de triagem para

para determinar os requisitos identificar as qualificaes
que o cargo pessoais para ocupar o
Ela exige seu ocupante posto desejado
figura 6.2 comparao de recrutamento.
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quando X maior que e, Ele disse que o candidato no atende as solicitando departamento; mas se as medidas e especificaes
condies ideais para ocupar determinada posio, portanto, ele esto fora do nvel de tolerncia permitida, produtos ou
rejeitado. quando X e e matrias-primas so rejeitados e, portanto, so devolvidos ao
so iguais, diz-se que o candidato se qualifica, por isso ele fornecedor. Esta comparao a funo de um departamento pessoal
empregado. Quando a varivel e maior que x, o candidato tem mais especializada em controle de qualidade.
recursos necessrios para o trabalho, por isso sobrecali fi cado para
ele. Na verdade, esta comparao no est concentrada apenas no
ponto de igualdade entre variveis, mas a um certo nvel de
aceitao, em torno do ponto ideal alguma flexibilidade suportado, Seleo como um processo de deciso
em maior ou menor grau. Isso equivalente aos limites de tolerncia
Uma vez que a comparao entre os requisitos do cargo e os
em processos de controle de qualidade. Essa comparao exige que
oferecidos pelos candidatos, pode acontecer que vrios dos
a descrio e anlise de trabalho so transformados em um profesiogr
candidatos tm qualificaes aproximadamente equivalentes a ser
cha fi fi ca Especificaes cha fi, a partir do qual podem ser
proposta para o departamento que foi pedida para a ocupao do
estruturados mais rigorosamente o processo de seleco.
cargo vago. departamento seleo
( pessoal) Voc no pode impor o departamento solicitando a aceitar

aprovado no processo de comparao de candidatos. A nica coisa
que voc pode fazer fornecer assistncia especializada,
Nota interessante: comparao selectiva
implementao de tcnicas de triagem para recomendar candidatos
No fundo, a comparao semelhante inspeco de controlo que considere apto para o trabalho. A deciso final de aceitao ou
da qualidade esquema usado em receber produtos, matrias rejeio de candidatos sempre da responsabilidade do
primas ou materiais em determinadas indstrias. O padro de departamento solicitante. Assim, a seleco sempre a
comparao sempre um modelo contendo as especificaes responsabilidade de linha (cada cabea) e funo pessoal ( prestao
e medidas solicitadas ao fornecedor. Se os produtos ou de servios especializados departamento).
matrias-primas previsto para o padro ou abord-lo dentro de
uma certa tolerncia, eles so aceitos e enviados para
como processo deciso, seleo de pessoal suporta trs modelos
de comportamento: 1
colocao modelo
Um candidato a c
uma vaga
ccc
seleo de modelos
v
Vrios candidatos
para uma vaga
ccc vvvv
escala de classificao
Vrios candidatos para

diversas vagas
Figura 6.3 modelos de alocao, seleo e classificao dos candidatos.
1 Este conceito baseado em Carelli Antonio, Seleo

Pessoal: Uma Abordagem emprica, 1972 tese de doutorado, Instituto de Psicologia da
Universidade de So Paulo, So Paulo, pp. 27-31.
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A requisio de pessoal
divulgao
trabalho
Atravs dos meios de comunicao
Precisa de
e tcnicas de recrutamento
descrio do trabalho e
RECRUTAMENTO
Recepo de
necessidades de
oramentos
candidatos
pessoal
candidatos recebendo ateno

especificao
qualificaes comuns de
rpida verificao das
em geral as especificaes
de impresso desfavorveis
ou inferiores triagem inicial
forma de aplicao
trabalho de da
enchimento
inicial de Binomio: verificao das

entrevista qualificaes do candidato e
especificaes de trabalho
abaixo do padro
final de testes
desfavorveis
entrevista
resultados
Aplicao
desfavorveis
resultados
especificaes
candidato de de
com os trabalho
outros candidatos do
e
Trinomio: comparao
solicitante, candidatos de qualificaes
finalistas na eleio
Recomendao para o departamento
departamento
SELEO
requerente
deciso negativa
seleco final pelo
Informaes sobre solicitao
de documento
candidato fundo do candidato
descrdito adequado,
especificaes de trabalho no
bio-fisiolgico Pesquisa
Verificao de adaptao
Exame
informao
mdico
No h
aceitao
rejeio
Figura 6.4 Fluxograma de um processo de recrutamento e seleco seleco RH exibio modelo

pessoal. 2
a) colocao Modelo, quando no inclui cate- eliminada do processo, uma vez que existem vrios candidatos para
rejeio de ria. Neste modelo existe apenas um candidato e uma uma vaga.
vaga, que deve ocupar aquele candidato. Em outras palavras, o
c) classificao de Modelo. Esta abordagem uma mais am-
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer
plio e situacional, onde h vrios candidatos para cada vaga
rejeio.
vrias vagas para cada um e
b) Seleco do modelo, quando h vrios candidatos e
uma vaga para cobrir sozinho. cada candidato com as exigncias
previstas no ps comparando as alternativas so: aprovao ou 2 Adaptado de UHRBACK, Richard S., "agilidade mental
rejeio. Se for rejeitada, como auxiliares na seleo de funcionrios " pessoal, 1936, no. 12, p. 231.
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candidatos
emprego
Recepo e
seleo inicial
futura
o futuro Negativo
resultado
positivo
aplicao de trabalho
de enchimento
entrevista
inicial
Negativo
referncia futura
para referncia
resultado
positivo
rejeio
programa
negativo
referncia
para Negativo
resultado
escritrio positivo
positivo resultado
Designao
Execuo do
para o trabalho
Ele aborda a
certo
admisso
entrevista com
o chefe
opo opo opo opo opo
requerente
A B operaes
C D E
positivo
Resultados das
referncia
futuro de referncia para um outro
Candida no
arquivo
tosse
Figura 6.5 Fluxograma de um sistema de recrutamento e seleo de HR mostrando o modelo de classificao

de candidatos. 3
candidato. Cada candidato comparado com os requisitos do Eles destinam-se a preencher. Para o candidato, em seguida, h
cada um dos postos duas opes desde: ser aprovados ou ser rejeitado. Se rejeitado,
ele comparado com os requisitos exigidos pelos outros lugares
a prover, at esgotar as possibilidades de vagas, por isso
3 Adaptado de Careli, Antonio, Seleo Treinamento e
Empregado na faz Integrao de negcios, So Paulo, CMPS, DNSHT, INPS Fundacentro chamado modelo de classificao. Para cada vaga
PNVT, META IV, 1973, p. 9.
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ter vrios candidatos que disputam ele, apenas um deles poder vechamiento de candidatos, a eficincia dos processos (porque
ser realizada se aprovada. envolve todos os cargos a serem preenchidos) e reduzindo os custos
necessrios (uma vez que este processo evita a duplicao de
classificao modelo baseado em um conceito mais amplo do despesas).
candidato, ou seja, a organizao no considera para uma posio
especfica e nica, mas como um candidato para a organizao, para
ser colocado na posio mais adequada com base na sua
caractersticas pessoais. Assim, como base para o programa de B ASES DE RECRUTAMENTO
classificao existem dois requisitos:
Como a seleo de recursos humanos um sistema de comparao
e de escolha, para ser vlida necessidade de contar com algum
padro ou critrio. Este derivado dos requisitos da vaga; de modo
a) tcnicas de seleo capaz de fornecer informado
que o ponto de partida a obteno de informao sobre a posio.
o relacionada com as diferentes posies e permitir a
comparao entre os candidatos sobre as diferentes posies.
b) os modelos de seleco que o ganho de autorizao maxi-

ma nas decises sobre candidatos ou simplesmente qualitativos Obteno de informaes sobre a
resultados padres.
posio
O modelo de classificao melhor do que os modelos de Informaes sobre a vaga pode ser obtida de cinco formas:
colocao e seleo em relao apro-
OBTENO DE INFORMAES SOBRE A POSIO
tcnica do Anlise de
anlise de requisio hiptese
incidente bancas do
trabalho pessoal de
crtico mercado
trabalho
Especificao
folha ou folha
profesiogrfica
ESCOLHA DE TCNICAS PARA A SELEO DE INQUILINO
Testes ou
testes exames tcnicas
testes de
entrevistas psicomtricos personalidade simulao
conhecimento ou
habilidade
Figura 6.6 Obteno de informaes sobre a posio como a base para o processo de seleo.
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competncias desejveis habilidades indesejveis
Amabilidade em lidar com pessoas Irritabilidade
Fcil de se relacionar Introversion

Vontade de agradar o cliente Impacincia
Resistncia frustrao controle emocional pouco
Facilidade de expresso Dificuldade de expresso
facilitar o trabalho em equipe dificuldade em se relacionar

Boa memria M memria
concentrao visual e mental Disperso Mental
nmeros facilidade A falta de facilidade para os nmeros
Figura 6.7 tcnica do incidente crtico para a posio de vendas de balco.
1. Descrio e anlise de cargos: a apresentao de formulrio de requisio deve ter reas humanos adequados
o intrnseco (contedo do trabalho) e os aspectos extrnsecos onde chefe imediato pode especificar estes requisitos e
(requisitos que a pessoa obrigada a ocupar as -elements das caractersticas. A seleo esquema todo com base nesses
especificaes do stalls-) trabalho. Seja qual for o mtodo de dados.
anlise, o que importante na seleo a informao sobre os
4. Anlise de bancas de mercado: quando se trata de al-
requisitos e caractersticas que devem ser a pessoa que ocupa, a
Gn nova posio, em que a empresa no tem de fi nio a
fi n que o processo de seleco para se concentrar sobre esses
priori, nem mesmo o chefe imediato, a alternativa verificar
requisitos e caractersticas.
posies comparveis em empresas semelhantes, contedo,
requisitos e caractersticas daqueles que jogar.
2. Aplicao da tcnica de incidentes crticos: 4 con-

4. hiptese de trabalho: no caso em que no pode ser
consiste na entrada sistemtica e prudente, feito pelo chefe
usar qualquer uma das alternativas acima, resta apenas o uso da
imediato, sobre as habilidades e comportamentos que devem ser
hiptese de trabalho, que uma idia do contedo do post e as
a pessoa que ocupa o assento considerado, o que ir resultar em
suas exigncias para aqueles que jogam (requisitos e
um melhor ou pior desempenho no trabalho. Esta tcnica
caractersticas necessrias) como simulao inicial.
identifica habilidades desejveis (que favorecem o desempenho)
e indesejveis (que desfavorecem performance) de futuros
candidatos. Obviamente, tem a desvantagem de se basear no
critrio do supervisor; Alm disso, difcil definir qual o ltimo
considerado um comportamento desejvel ou indesejvel. Este informaes sobre a vaga traduzido pela seleo
departamento para a sua lngua de trabalho. Em outras palavras, as
informaes recebidas pelo departamento nos assentos e seus
ocupantes transformado em um fi l espec fi caes desde fi cha
profesiogr fi c, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos
3. Requisio de pessoal: Ele consiste em verificar os dados
para atender a pessoa que realiza a posio considerada. Com este fi
que encheu o chefe direto na requisio de pessoal, com a
cha, o departamento pode definir tcnicas de seleo relevantes para
especificao dos requisitos e caractersticas que o candidato ao
a seleo dos casos.
cargo deve ter. Se a empresa no tem um sistema de anlise de
trabalho,
o profesiogr cha fi fi ca Ela representa um tipo de codificao das

caractersticas que deve ter o titular. Assim, o treinador vai saber o
4 FLANAGAN, JC, "A tcnica do incidente crtico"

que e como muitas pesquisas sobre os candidatos.
Psychological Bulletin, 1954, No. 51, pp. 327-358.
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FICHA PROFESIOGRFICA
Posio:
Diviso:
Descrio do trabalho:
Equipe de trabalho:
Nvel de educao:
Experincia profissional:
Condies de trabalho:
Relaes humanas:
Tipo de atividade:
caractersticas psicolgicas dos ocupantes:
As caractersticas fsicas do ocupante:
Exames ou testes aplicar:
Figura 6.8 Exemplo guia profesiogrfica.
No entanto, Francisco Bueno percebeu que os gerentes tadores o processo de seleco. Portanto, a formao pro-
precisam de treinamento em entrevista nicas e avaliao de entrevista e seleo talento MO. Se voc estivesse no lugar de
candidatos logias para ser mais eficaz como protagonistas, e no Bem como voc iria preparar o programa para esta formao?
como espectroscpica
Escolha de tcnicas de seleo

seleo apropriada para escolher os candidatos certos. tcnicas de
Depois de ter a informao relativa vagas, o prximo passo escolher seleco, podem ser classificados em cinco grupos:
as tcnicas
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Endereado (com uma dada orientao) no
entrevista 1. Seleo
dirigida (sem sentido ou livre)
conhecimento geral de
geral
lnguas
2. A prova de conhecimentos ou
habilidades
cultura profissional de
especfico
especializao
especfico
3. Teste Psicolgico habilidades
geral
Expresivos PMK
Rorschach
TAT rvore
projetiva
4. testes de personalidade Szondis
frustrao
inventrios motivacional de
interesses
Psicodrama Dramatizao ( role-playing)

5. Tcnicas de Simulao
Figura 6.9 tcnicas de seleo de classificao.
Lembre-se: preditores E NTREVISTA SELEO

Tipicamente, mais do que uma tcnica de seleco escolhida a tcnica de triagem mais comumente usado em empresas
para cada caso. Cada tcnica ajuda o outro, oferecendo um grandes, mdias e pequenas. Apesar da falta de informao cientfica
conjunto abrangente de informaes sobre o candidato. Uma base fi c e tcnica considerada a seleo mais imprecisa e subjetiva,
vez eleitos devem representar o melhor preditor do a que tem maior influncia sobre a deciso final sobre o candidato.
desempenho no trabalho futuro. dado o nome preditor o A entrevista pessoal tem outras aplicaes, tais como fi ltro
recurso que uma tcnica de seleo deve ter, a fim de prever o recrutamento inicial, a seleo de pessoal, aconselhamento e
comportamento do candidato com base nos resultados obtidos orientao de carreira, avaliao de desempenho, separao, etc. Em
quando submetidos a esta tcnica. A validade preditiva de um todas essas situaes, voc deve entrevistar com habilidade e tato, a
teste determinado aplicando- uma amostra de candidatos, fi n que os resultados esperados ocorrer. No entanto, a entrevista o
que, uma vez admitidos so avaliados pelo desempenho em mtodo mais usado na seleo de pessoal, esta preferncia existe,
seus trabalhos: os resultados da avaliao de desempenho e apesar da subjetividade e impreciso da entrevista.
exame de seleo deve ser positivamente correlacionada.
Obviamente, quando falamos de cincias humanas, a margem
de erro muito maior do que quando se trata de cincias
fsicas.
Na verdade, uma entrevista um processo de comunicao entre
duas ou mais pessoas interagindo. Por um lado, o entrevistador ou
entrevistadores e, por outro, o entrevistado ou entrevistados. Dentro
da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato se
assemelha a uma caixa preta que ser aberta: so aplicados a certos
Aqui esto as principais caractersticas de cada tcnicas de estmulos (entradas) para verificar suas reaes (SalI
seleo.
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ENTRADA PROCESSO SAIR
Aplicando as
tcnicas de seleo
- Entrevistas
Os candidatos candidatos
- testes de conhecimento
capturado pelo
- testes psicomtricos
recrutamento enviado para
- Os testes de personalidade
gestores
- Dramatizao
- tcnicas de simulao
Figura 6.10 O processo de seleco.
das) e, assim, estabelecer a possvel causa e efeito ou verificar o seu e superficial, e serve para separar os candidatos vo
comportamento em determinadas situaes. prosseguir com a seleco dos candidatos que no tm as
condies desejadas. geralmente realizada pelo
recrutamento departamento e seleo ou pelo gerente e sua
Nota interessante: Diferena entre a equipe.
entrevista fi ltro e entrevista de seleo
Como qualquer processo de comunicao, a entrevista tem os

A entrevista de seleo diferente ltro entrevista fi que mesmos defeitos (rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo,
realizado na fase final de recrutamento. Recrutamento fornece as barreiras) que surgem quando falamos de comunicao humana.
o processo de seleo com candidatos adequados. Assim, os Para reduzir essas limitaes, h duas medidas que podem melhorar
candidatos geralmente recrutados so entrevistados fi ltro para o grau de confiana e validade da entrevista: formao adequada de
ver se eles tm os requisitos e qualificaes estabelecidas em entrevistadores e estruturar o processo de entrevista.
tcnicas de recrutamento. o entrevista fi ltro rpido
BILHETES:
Spurs
Perguntas
entrevistador entrevistado
Sadas: Reaes
Respostas
comentrios
A Figura 6.11 Entrevista como processo de comunicao.
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1. entrevistadores trem o da entrevista, ou seja, o ltimo pode ser estruturado e padronizar
ou tambm pode ser deixado entrevistador totalmente gratuito. Assim,
O entrevistador desempenha um papel vital no processo. Muitas
eles podem classificar entrevistas em quatro tipos, dependendo do
organizaes fazer a pesquisa sobre formao de gestores e suas
formato das perguntas e as respostas necessrias, a saber:
equipes para entrevistar candidatos as habilidades necessrias. O
primeiro passo eliminar barreiras e preconceitos pessoais para
permitir a auto-correo e, com isso, transformar entrevistar um
instrumento de avaliao objetiva. Para alcanar a transformao,
a) entrevista totalmente padronizado. a entrevista
cada entrevistador deve observar o seguinte:
estruturada, fechado e direta, com um roteiro pr-definido para
pedir o candidato responde a perguntas padronizadas
desenvolvidas anteriormente. Apesar de sua aparente limitao,
questes padronizadas pode assumir muitas formas: mltipla
a) Examine seus preconceitos pessoais e remov-los.
escolha verdadeiro ou falso, sim ou no, agradvel ou
b) Evite levando perguntas. desagradvel, identificao de formas, etc. A vantagem que o
c) Oua com ateno para o entrevistado e mostrar entrevistador no precisa se preocupar com o que o candidato ou
ateno. investigar a seqncia, uma vez que todos esses elementos so
organizados com antecedncia. o tipo de entrevista planejado e
d) Faa perguntas que fornecem respostas na-
organizado para superar as limitaes de entrevistadores. Em
rrativas.
muitas organizaes, o pedido de emprego preenchida pelo
e) Evitar emitir opinies pessoais.
candidato serve como base para a entrevista padronizada.
f) Incentivar o entrevistado para fazer perguntas
sobre a organizao ou emprego.
g) Evite a tendncia de classificar globalmente para CAN

didates (efeito halo ou generalizao) em bom, regular ou ruim.
b) apenas para perguntas da entrevista padronizados.
h) Durante a entrevista PA- evitar tomar muitas notas As perguntas so pr-processados, mas permitem respostas
ra dar mais ateno para o candidato e no as anotaes. abertas, ou seja, respostas livres. O entrevistador recebe uma
lista ( check-list) questes que tm de pedir e recolher as
respostas ou informao do candidato. funes do aplicativo
Nota interessante: Descentralizao do trabalho como uma lista de pontos em que entrevista o candidato
processo de seleco de forma padronizada.
As empresas bem sucedidas descentralizar totalmente as

atividades de recrutamento. O departamento de recrutamento e
seleo atua como consultor e conselheiro para os gestores e c) Entrevista dirigida. No possvel especificar as perguntas,
suas equipes dessas empresas, entrevistar candidatos e tomar mas apenas o tipo de respostas desejados. Aplica-se apenas
decises sobre o assunto. A formao entrevistador realizada para atender a certos aspectos espontneos do candidato. O
a srio para que as decises sobre os novos membros tm entrevistador precisa saber para fazer as perguntas de acordo
uma base slida. Se os gerentes e suas equipes tm uma com o desenvolvimento da entrevista para obter o tipo de
responsabilidade conjunta para a consecuo dos objetivos e resposta ou informao solicitada.
resultados, necessrio que essa responsabilidade se estende
at a eleio da nova equipe. Cada equipe de entrevista e
d) Entrevista no dirigida. No possvel especificar as perguntas
escolher os seus futuros trabalhadores. Nada melhor para
nem o tipo de resposta exigida. Eles so chamados de entrevistas
consolidar o esprito de equipe.
no estruturadas, sem direo, exploratrio, informal, etc.; Eles so
completamente livres, cujo desenvolvimento e orientao da
responsabilidade de cada entrevistador. Estes tipos de entrevistas
so criticados por sua falta de consistncia, porque eles no tm um
script ou diretrizes pr-estabelecidas. O entrevistador move-se
atravs da linha de questes de resistncia ou menor grau, pelo
2. Construo do processo de entrevista
menos sem se preocupar com a sequncia, mas apenas pelo nvel
De acordo com as habilidades do entrevistador pode ser dada maior de profundidade
ou menor liberdade no condutor
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O que fazer em seu tempo livre? Quais so os seus hobbies?
Que tipo de atividades comunitrias ou escola est envolvido?

Descreva o seu trabalho ideal. Que tipo de atividades interessam-lhe?
Por que voc quer trabalhar na nossa organizao?
Quais so os seus interesses favoritos? Por qu?
Voc tem preferncia por determinados locais de trabalho?
O que voc acha que seria um subsdio adequado?
O que voc acha que seu salrio ser em cinco anos? E 10?
Como escolher o seu supervisor?
Qual a sua opinio sobre os produtos ou servios da nossa organizao?
Descrever o chefe ideal.
Quando voc espera para ser promovido?
Quais so seus pontos fortes? E os pontos fracos?
Voc est planejando fazer cursos adicionais que voc j tomadas? O qu? Quando?
Quais so os empregos ou trabalhos que voc gostou?
Descreva seu chefe ou professor favorito.
Quais so seus planos para o futuro da sua carreira?
Se voc pudesse voltar cinco anos, como fazer o mesmo ou alguma outra coisa? O qu?
Por que voc gostaria de entrar na nossa organizao?
Descreva seu ltimo trabalho.
Quantas horas voc pretende trabalhar em seu trabalho?
Quais so as habilidades e conhecimentos que voc tem?
Qual seu esporte favorito?
Como voc se sente trabalhando com os outros?
Faz amigos com facilidade?
Figura 6.12 questes comuns na entrevista de seleo.
a entrevista pode pagar. O entrevistador pode esquecer ou Etapas da entrevista de seleo

ignorar, inadvertidamente, algumas questes ou informaes.
A entrevista de seleo merece cuidados especiais que podem favorecer
o seu desenvolvimento. O seu desenvolvimento passa por cinco etapas,
Nota interessante: entrevista padronizada a saber:
Normalmente, eles inexperiente comear com entrevistas 1. Entrevista Preparao

totalmente padronizados. Depois de adquirir alguma
experincia, por meio de entrevistas padronizadas somente A entrevista no deve ser improvisada ou feita s pressas. A
com respeito formulao de perguntas ou entrevistas entrevista, seja por nomeao ou no, requer alguma preparao e
estruturadas usadas. Normalmente, os gerentes so planejamento, a fim de estabelecer o seguinte:
responsveis das entrevistas no abordados porque, na
sequncia do processo de seleo, os entrevistadores so fi
nal. Os objectivos especficos da entrevista: O que se pretende com
ele.
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O tipo de entrevista (estruturado ou livre) adequadas aos e reaes comportamentais (feedback), que lhe permitem
objectivos. desenvolver novas perguntas (estmulos) que se alimentam de volta
para o processo e assim por diante. Assim, o entrevistador comea a
leitura preliminar resumo o candidato para entrevistar.
informao que voc quer, mas o candidato tambm deve fornecer as
informaes necessrias para tomar decises. Uma parte
A maior quantidade possvel de informaes sobre o candidato considervel da entrevista o candidato para fornecer informaes
para entrevistar. sobre as oportunidades existentes e da prpria organizao, para
A quantidade mxima de informaes sobre a vaga e com sempre tentar transmitir uma imagem favorvel e positivo, reforar o
respeito s caractersticas pessoais essenciais necessrios pelos seu interesse.
correios.
Esta preparao vital, de modo que o entrevistador pode, com O processo de entrevista deve levar em conta dois aspectos, o
relativa preciso, verificando e comparando a adequao dos material e formal, que esto intimamente relacionados:
requisitos para o trabalho com as caractersticas pessoais do
candidato. Desta forma, o entrevistador pode funcionar como um
instrumento de comparao entre o que o trabalho exige e do que as Contedo da entrevista: a prpria entrevista. Ela representa o
ofertas candidatos. conjunto de informaes que o requerente fornece sobre si
mesmo, sobre a sua formao, educao, experincia de
trabalho, situao familiar, situao socioeconmica,
conhecimento e interesses, aspiraes, etc. Todas essas
2. Ambiente
informaes esto no pedido de emprego ou resumo preenchida
A preparao do ambiente um passo que merece ateno especial pelo candidato so esclarecidas e aprofundadas na entrevista.
no processo de entrevista, para neutralizar qualquer rudo ou
interferncias externas que podem prejudic-lo. O ambiente que
estamos a falar deve ser abordado a partir de duas perspectivas: Comportamento do candidato: Ele constitui o aspecto formal, isto
, a forma como o candidato se comporta e reage de uma
determinada situao, a sua maneira de pensar, agir, sentir, grau
fsica: a localizao fsica da entrevista deve ser confortvel e de agressividade, assertividade, suas motivaes e ambies,
privado, sem rudo, sem interrupes e carter particular. Um etc. A inteno ter uma imagem das caractersticas pessoais do
pequeno, isolado e livre ambiente na presena de outros que candidato, independentemente do seu profissional quali fi cao.
possam interferir com o seu desenvolvimento.
psicolgica: o clima da entrevista deve ser agradvel e cordial,

O entrevistador deve considerar ambos os aspectos
sem medo ou receios, sem presso de tempo, sem coero ou
- materiais e formais na conduo da entrevista, a fim de fazer uma
imposies.
avaliao adequada dos resultados. O candidato faz uma impresso
de seu comportamento durante a entrevista, ao mesmo tempo,
A espera inevitvel. Por isso, contado com uma quantidade
fornecendo as informaes solicitadas sobre sua histria pessoal e
suficiente de assentos e cadeiras. Na sala de espera deve ter jornais,
sua carreira.
revistas e literatura, especialmente jornais ou informaes sobre a
organizao interna.
Nota interessante: Eficcia da entrevista
3. Desenvolvimento da entrevista
Ateno para a produtividade da entrevista vital, mas no
deve ser obrigatria. Isto significa que a entrevista deve ser o
A entrevista em si a etapa fundamental do processo, em que a mais objetivo possvel, para que o tempo gasto pode fazer um
informao desejada pelos dois participantes so trocados: o cenrio razovel para cada candidato. No entanto, isso no
entrevistador eo entrevistado. A entrevista envolve duas pessoas que significa que a entrevista tem que durar necessariamente certa
iniciam um processo de relao interpessoal, o nvel de interao quantidade limitada de tempo para cada candidato. A
deve ser bastante elevado entrevista deve durar o suficiente e isso varia de candidato
para candidato.
e, acima de tudo, dinmico. Os estimula entrevistador (com perguntas) o
candidato, a fi n para estudar as suas respostas
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Conhece o cargo ou posio destinado a ocupar.
bem consciente da organizao e seus pontos fortes e fracos.
no tenta "vender" uma forma exagerada a organizao do candidato.
Antes da entrevista l resumo o candidato.

Preocupa-se informar o candidato sobre a posio e a organizao.
Ele est interessado no candidato como uma pessoa.
Ele mostra sincera amigvel personalidade, pontual e definido. Ele faz perguntas sem mostrar
equipe indutiva ou direta.
Imediatamente aps a entrevista para fazer uma avaliao do mesmo.
A Figura 6.13 entrevistador perfil ideal.
4. Feche a entrevista Naturalmente, a sua margem de erro (tolerncia ou variao

nas medidas) ser muito maior, dada a condio humana. O
A entrevista deve comear a influenci livremente e sem timidez ou entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que
gravidez. uma conversa suave e controlado. Encerramento deve ser objetiva comparar os recursos oferecidos pelo candidato com
elegante: o entrevistador deve fazer um sinal claro de que a entrevista os requisitos previstos na posio de lidar.
acabou; Ele tambm fornece o candidato algumas informaes
sobre aes futuras, por exemplo, ser contactado para saber o
resultado e como ser o desenvolvimento desse contato.
Testes ou testes de conhecimento ou

habilidades
5. Avaliao do candidato
Testes de conhecimento ou habilidades so ferramentas para avaliar
Imediatamente aps a entrevista sair da sala, o entrevistador deve objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos atravs de
comear com a tarefa de avaliar o candidato, aproveitando-se de ter estudo, prtica ou exerccio. Eles procuram medir o grau de
novos detalhes na memria. Se voc no fez anotaes devem conhecimento profissional ou tcnico o que exige a posio
registrar os detalhes. Se voc usou uma folha de pontuao dever (contabilidade bsica, informtica, vendas, tecnologia, produo, etc.)
ser verificado e preenchido. Finalmente, voc precisa para tomar ou o grau de capacidade ou habilidade para determinadas tarefas
decises sobre o candidato: se fosse rejeitada ou aceita e qual a (habilidade como motorista de caminho, habilidade como copista,
sua posio em relao aos outros candidatos disputam a vaga. Ou como operadora, como operadora mquina, para usar uma
se voc precisar fazer uma avaliao definitiva em comparao com calculadora, etc.). Uma variedade de testes de conhecimento e
os outros candidatos, uma vez que todos foram entrevistados. habilidades, razo classificados de acordo com Carla se acostumar
com a forma como a rea ou forma.
Nota interessante: Entrevista como

instrumento de comparao 1. A classificao de acordo com a maneira em que
so aplicados os testes
Em geral, a entrevista deve ser entendido como um
instrumento de comparao. O entrevistador precisa trabalhar orais: so os testes aplicados por via oral atravs de perguntas e
com alguma preciso (consistente com a apresentao de respostas orais. Funcionam como uma entrevista, mas apenas
resultados) e validade (para medir exatamente o que se com questes c especi fi verbais que visam obter respostas
pretende verificando) como um instrumento de medio com verbais tambm especfica.
confiana.
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Ricardo de Almeida
CURRICULUM VITAE Soares
40 anos
analista de sistemas
brasileiro, solteiro
Data e local de nascimento: 25 Setembro 1966 em Campinas, SP Rua Rui Barbosa no. 541 dep. 52, So
Paulo, SP 04796-000, telefone: (011) 5143-5252
A. Escolaridade:
Universidad Mayor de So Paulo, Escola de Sistemas.
Graduao em anlise de sistemas, 1993.
Universidad Mayor de So Paulo, Escola de Sistemas. curso de
Graduao em Anlise de Sistemas de 1989.
B. Qualificaes profissionais:
Experincia em Unix redes, internet e intranet.
conhecimentos de informtica, multimdia e tecnologia da informao.
C. Experincia profissional:
InterAtlantic.Com. e Ind.:
Manager processa informaes, Junho de 1993 a Agosto de 1996.
Companhia Brasileira de Metais:
analista de sistemas, dezembro 1989 a abril de 1993 Supervisor de Processamento de Dados,
maro de 1985 a Dezembro de 1989.
AMF Internacional:
Digitador, Abril de 1984 e Fevereiro de 1985.
D. Prticas:
Companhia Brasileira de Metais.
Praticar em todas as reas administrativas e operacionais da empresa entre Junho e Dezembro de 1989.
E. Outros cursos e atividades

Conveno em caso de sucesso, de 5 a 12 de junho, 1994 em Campinas, SP
Ingls Avanado claro, Ingls Centro Cultural de So Paulo, 1993.

Curso Avanado Internet, Intercom, em So Paulo, 1995.
Claro dinmica de grupo em So Paulo interface em 1996.
F. idiomas:
Ingls: 100% (falado e escrito).
Espanhol: 100% (falado e escrito).
Francs: 50%.
Alemo: conhecimentos bsicos.
A Figura 6.14 Como fazer uma retomar.
escrito: testes so aplicados por perguntas e respostas por dactilografia, a captura de dados, de criao, a conduo de um veculo ou
escrito. Eles so testes que so comumente aplicadas dentro das processamento de uma pea de trabalho.
organizaes e escolas para a avaliao dos conhecimentos
adquiridos.
2. A classificao de testes de acordo com a rea do
conhecimento
realizao: so os testes aplicado executando um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e num certo tempo, como testes testes gerais: Eles esto avaliando cultura geral e conhecimentos
gerais.
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testes especficos: Eles so aqueles que avaliam habilidades e tosse concisa. Os principais tipos de estes testes so:
especi fi directamente relacionados com a posio em questo.
Por exemplo, se a posio a produo qumica, testando o
conhecimento espec fi c vai se concentrar apenas em questes - opes simples ( verdadeiro ou falso, sim ou no, etc.), com
que especialidade. 50% de probabilidade de acertar por acaso.
- Encher os espaos em branco ( perguntas com espaos a

3. Classificao de testes de acordo com a forma
serem preenchidos).
como eles so feitos
- de mltipla escolha ( onde cada pergunta tem trs, quatro ou
Os testes tradicionais: Eles so expositivas, pode ser cinco opes para reduzir a probabilidade de acertar por
improvisado, eles no exigem planejamento. Eles tm menos acaso).
perguntas, porque eles exigem longo, demorado e respostas - Referir colunas ( por exemplo vrios pases numerados de
explicativas. Eles mediram a profundidade do conhecimento, mas um lado e por outro, as vrias capitais).
apenas examinar uma pequena rea do campo do conhecimento.
Avaliao e correo so demorados, bem como subjetiva. Este
tipo de teste amplamente utilizado em exames mensais ou Estes testes podem medir a extenso e profundidade do
semestrais de escolas. conhecimento e facilitar a sua aplicao tanto (fcil e rpido) e
avaliao (fcil, rpido e objetivo).
Testes objectivos: Eles so estruturados na forma de objetivos,

implementao e teste de correo rpida e fcil. Estes testes evidncias mistas: Eles so testes usando ambas as perguntas
requerem um planejamento cuidadoso para transformar as expositivas pontos de teste concisas e objetivas.
perguntas em qualquer ponteiro
teste tradicional teste objectivo (teste)
Quanto organizao questes amplas. perguntas oportunas e especficas.

respostas indeterminado. respostas especficas e curtas.
Examinar apenas uma parte da questo. Examina todo o campo de assunto.
Ele pode ser improvisado. Rpido. cuidadosamente planejado.
Apreciar a organizao de idias. Ele permite que bateu por acaso.
Em relao aplicao indeterminados condies de aplicao. Certas condies e aplicao constante.

demorado aplicao.
demorado e aplicao trabalhoso. Aplicao rpida.

Aplicao fcil e rpida.
Em relao avaliao Ela exige conhecimento especial do avaliador. automtico e fcil com o uso de uma
difcil de avaliar. avaliao chave de avaliao.
demorado e avaliao subjetiva. avaliao rpida e objetiva.
critrios subjectivos e variveis. critrios objectivos e predeterminados.
Figura 6.15 Comparao entre os testes tradicionais e testes objetivos.
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Mais tarde, Bom teve uma brilhante idia: por que no incluir um programa de treinamento para os funcionrios das vrias
equipes na seleo de seu colega ture fu? Com o apoio de equipas. Que sugestes voc daria para este programa de
gerentes de linha, ele desenvolveu treinamento?
testes psicolgicos percentis valorizar em relao ao benchmark.
O fim teste designa um conjunto de testes que se aplicam aos Embora a prova de conhecimento ou habilidades neste medir a
indivduos para avaliar seu desenvolvimento mental, competncias, capacidade de uma pessoa, testes psicolgicos foco em habilidades
habilidades, conhecimentos, etc. Na verdade, o teste uma medida individuais. H uma enorme diferena entre aptido e capacidade. O
de desempenho ou conduta, seja atravs de operaes mentais ou primeiro nasce com a pessoa, e representa a predisposio inata ou
eleies manuais ou lpis e papel. O teste usado para melhor potencial do indivduo para adquirir determinado comportamento
atender as pessoas em decises de emprego, orientao profissional, habilidade. Fitness, sendo inata, pode passar despercebida para a
avaliao profissional, diagnstico de personalidade, etc. o testes pessoa porque ela pode parar de us-lo por toda a vida. Ento
psicolgicos constituem um objectivo e padronizados padres de aptido um potencial latente habilidade que pode ser desenvolvida
comportamento de medida povo. Sua funo analisar esses ou no atravs de exerccios e prtica ou estado.
modelos sob condies padronizadas e compar-los com base em
normas de investigao estatstica.
habilidade a capacidade atual da pessoa em determinada

atividade ou comportamento. A habilidade adquirida a partir de uma
aptido preexistente atravs da prtica ou exerccio. Ento aptido
est totalmente disponvel e pronto para ser utilizado pela pessoa em
suas atividades. Em outras palavras, essa capacidade da pessoa.
Formao ou
habilidade = fitness + exerccio ou

prtica
Enquanto um teste de conhecimento ou habilidades fornece um
diagnstico atual de habilidades da pessoa, teste de habilidades
fornece um desenvolvimento futuro potencial de previso.
A Figura 6.16 Fitness e base de competncias.

Um estudo habilidades interessantes oferecido pelo teoria
multifatorial Thurstone. Segundo ele, a mentalidade das pessoas
O resultado do teste psicolgico compara uma pessoa com os formada por um nmero relativamente pequeno de grandes mais ou
padres dos resultados alcanados por uma amostra representativa menos independentes uns dos outros fatores, cada um dos quais
de pessoas e, assim, ele cai em algum percentil. testes psicolgicos responsvel por uma aptido particular. Thurstone de fi nido cerca de
esto focados principalmente nas habilidades e tentando determinar sete espec fi cos fatores e destacou um fator geral (fator G), que ele
que existe em cada pessoa, a fim de generalizar e prever o chamou de inteligncia geral, que preside e complementa todas as
comportamento de um determinado tipo de trabalho. habilidades. Ele construiu uma srie de testes para medir cada um
desses sete fatores especficos. Os factores especficos so os
seguintes:
testes psicolgicos so baseados em diferenas individuais das
pessoas, que podem ser fsica, indivduo ou personalidade.
Analisando a variao de habilidades em um indivduo, em relao ao
conjunto de indivduos tomados como um padro de comparao. 1. Factor V ou compreenso verbal. Ele refere-se a fa-
Assim, os resultados de testes de uma pessoa so comparadas com cilidad no uso adequado das palavras. Ele chamado de aptido
as estatsticas de resultados, que so dadas de uma verbal e envolve raciocnio verbal. Os testes para o factor V
compreender
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fitness habilidade
predisposio natural para determinada atividade ou tarefa. Adquiriu capacidade de executar uma determinada atividade ou tarefa.
No h exerccio anterior, prtica ou de aprendizagem. Ele vem com a prtica e aprendizagem.

Ele avaliado por meio de comparaes. Ele avaliado pelo desempenho no trabalho.
Ela nos permite prever o futuro do candidato no cargo. Para diagnosticar esse: refere-se capacidade atual do
Torna-se a capacidade atravs de exerccios ou indivduo.
prtica. a aptido atravs de exerccio ou prtica.
a predisposio geral ou especfica para melhorar no trabalho.
a disposio geral ou especfica para o trabalho atual.
Isso torna possvel obter certa post futuro. Possibilita a ocupao imediata de determinada posio.
o estado presente e real de comportamento.
um comportamento latente e potencial.
A Figura 6.17 As diferenas entre aptido e capacidade.
leitura den, analogias verbais, frases confusas, vocabulrio, etc. 2. factor de W ou com palavras (fl uency palavra). rela-
Seria o fator mais importante encontrado em escritores, poetas e Ciona fl com fluncia verbal, ou seja, palavra com facilidade. Seria o
pessoas que sabem como usar a palavra. fator mais importante encontrado em alto-falantes, vendedores e
pessoas que falam bem.
nome: data:
testes psicomtricos: percentis
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Factor de L
2. Factor V
3. Factor de W
4. Factor de N
5. Factor de S
6. Factor de M
7. Factor de P
8. Factor de R
A Figura 6.18 resultados certificado de testes psicomtricos.
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3. factor de N ou fator numrico. Relaciona-se directamente 2. Gerir o seu temperamento.
mente com a velocidade e preciso nos clculos numricos
3. Seja otimista e solidrio.
simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que fazem
4. empatia com os sentimentos dos outros.
clculos numricos rapidamente.
4. fator S ou o relaes espaciais. a capacidade

Estas caractersticas so fundamentais na escolha de pessoas que
observar as relaes espaciais em duas ou trs dimenses. Seria
tm de viver ou trabalhar em conjunto.
o fator mais importante encontrada naqueles que realizam
projetos, designers, sobre caminhoneiros e pessoas que fazem
Cada trabalho requer certas habilidades de seu ocupante. De
clculos geomtricos ou projees mentais relacionados com o
acordo com a fi cha profesiogr fi cado para cada posio, o que
espao e dimenso.
determina o per fi l do candidato ideal, testes psicolgicos adequados
para a investigao das habilidades estabelecidas no candidato
5. factor-M ou Memria associao. a capacidade de Assim, comum encontrar diferentes baterias de testes para cada
memria que podem ser visuais (imagens, smbolos, palavras posio.
escritas, etc.), auditivas (ouvir palavras, sons, msica, etc.), entre
outros.
6. factor de P ou rapidez de percepo. a capacidade de

rapidez e preciso detalhes visuais, ou para reconhecer
rapidamente semelhanas e diferenas perceber. Ele chamado grupo funcional testes psicolgicos
de aptido burocrtica ou ateno concentrada. Seria o fator
encontrado em funcionrios que trabalham com nmeros e letras nvel mental mdia
(tais como digitadores, auxiliares de fi ce, etc.). Fator P
manual e destreza digitais
montagem
7. fator de R ou raciocnio. Estes podem ser tanto
nvel mental mdia
raciocnio indutivo ou concreto (da parte ao todo), e raciocnio
Fator P
dedutivo ou abstratos (todas as partes). turno gerente de linha de manual e destreza digitais
Fator S
Trabalhadores trabalhadores nvel mental mdio mais elevado

Para cada fator, h um ou mais testes psicolgicos especi fi.
Factor V
Geralmente, os candidatos so aplicadas uma bateria de testes
Fator W
psicolgicos para avaliar suas vrias habilidades. fator G para avaliar
Fator R
o mental testes de nvel ou testes de QI so aplicadas. Ele agora tem
sido dada muita importncia chamada inteligncia emocional, ou
A Figura 6.19 Baterias de testes psicolgicos.
seja, o grau de ajuste do comportamento emocional das pessoas.
testes psicolgicos tm duas caractersticas importantes que no

Nota interessante: Inteligncia emocional
conseguem obter entrevistas.
o inteligncia emocional Ele tem sido considerada como um
fator-chave na construo de equipes de sucesso na realizao a) Validade: o teste prognstico capacidade
dos objectivos e uma carreira. Daniel Goleman 5 descrito como: varivel carro a ser medido corretamente. Um teste de triagem
vlido quando capaz de prever o desempenho futuro ser a
pessoa no cargo.
1. A capacidade de estar ciente de seus sentimentos e como
us-los. b) Preciso: a capacidade de testar os resultados
semelhante em vrias aplicaes na mesma pessoa e
apresentando menor desvio padro da mdia de vrios
resultados. Um teste tem pouca preciso quando resultados
diferentes da mesma pessoa mostrando diferenas e dispersas.
5 Goleman, Daniel, inteligncia emocional, Nova York,
Bantam, 1995.
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Nota interessante: Validade e preciso no Gerenciando emoes: aprender a ser capaz de gerir a
processo de seleo energia da emoo (qualidade e intensidade da emoo)
para se adequar situao.
O desafio fazer com que todos os instrumentos utilizados no
processo de seleo deste validade e preciso: que ambas as
Motive-se: a capacidade de conter emoes e reter
entrevistas e testes de conhecimento so vlidos e precisos,
impulsos para alcanar os objectivos; e, mantido con fi ado
ou seja, que so capazes de medir exatamente o que ns
e otimista, mesmo em situaes adversas.
tentar medir o candidato, tambm as suas aplicaes repetidas
so consistentes com o outro sem amostras desvios ou
discrepncias dignos tomadas em considerao. Reconhecer emoes nos outros: a chave para intuir as
emoes dos outros a capacidade de ler sinais
no-verbais tais como olhar, a expresso facial, tom de
voz, e assim por diante.
Os testes de personalidade Gerenciar relacionamentos: quando duas pessoas
o testes de personalidade Eles servem para analisar os diferentes interagem, a direo de um estado de esprito era
traos de personalidade, seja determinada pelo carter (ou traos contagiante para o outro. Sincronia de emoes determina
fenotpicos adquirida) ou por temperamento (inatas ou caractersticas se um relacionamento est indo bem ou no. Emoes
genotpicas). Um trao de personalidade uma caracterstica no apenas comunicar, mas tambm espalhar o humor de
marcante do indivduo capaz de distingui-lo de outros. outra pessoa.
Os testes de personalidade so genricos quando eles revelam

traos gerais da personalidade e so chamados de psicodiagnstico.
Esta categoria inclui os chamados testes expressivos (linguagem
tcnicas de simulao
corporal), como o PMK (Psicodiagnstico miocintico o tcnicas de simulao Eles tentam passar o isolado estudo individual
e em grupo de estudo e mtodo exclusivamente verbal ou realizao
Mira y Lopez) e chamados testes projectiva (projeco de para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa
personalidade), como psicodiagnstico Rorschach teste sujeito rvore reconstruir no palco (contexto dramtico) no momento presente, no
de teste de percepo Koch testar a figura humana Machover, o teste aqui e agora, o evento tem como objetivo estudar e analisar o mais
Szondi, e assim por diante. prximo realidade caminho. O protagonista, para dramatizar uma
cena, assume um papel ( role playing) e permanece em um palco
A testes de personalidade so chamados especi fi c quando sob circular cercado por outras pessoas (configurao de grupo)
investigao esto certos traos ou personalidade, aspectos como o participando de seu desempenho e que podem ou no podem
equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Esta participar na cena. tcnicas de simulao so essencialmente
categoria inclui os estoques de interesse, motivao e frustrao. tcnicas de grupo dinmicas. A tcnica de simulao principal a psicodrama
Tanto a aplicao e interpretao dos testes de personalidade exigem que baseado na teoria geral de papis: cada pessoa coloca em
a participao de um psiclogo. ao os papis que so forma mais caracterstica de comportamento
como individualmente ou em interao com outro ou outros.
Estabelece ligaes que so usuais ou tentar estabelecer novas
ligaes. Ele atua no aqui e agora e em suas vidas dirias, permitindo
Nota interessante: quociente emocional analisar e diagnosticar o seu prprio padro de comportamento.
Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito do gnio

intelectual eo conceito de maturidade emocional surge. A
inteligncia emocional termo foi cunhado por Peter Salovery e
John Mayer, da Universidade de Yale. Esses pesquisadores
definidos cinco reas que constituem a inteligncia emocional:
Nota interessante: tcnicas de simulao
o tcnicas de simulao abrir um campo interessante na

Sabendo as emoes: reconhecer e saber a emoo seleo de pessoas. caractersticas humanas e potencial de
sentida carla qualificar corretamente. desenvolvimento que revelam tcnicas de seleo tradicionais,
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ser confirmados por isso leva algum tempo para o desempenho permite que a pessoa que toma a deciso de continuar com outra
do trabalho, porque estas tcnicas no investigar o tcnica de seleo para avaliar o candidato. Na seleco
comportamento real dos candidatos ou sua interao com sequencial de dois actos, necessria uma deciso definitiva
pessoas, situaes e desafios. Muitas organizaes utilizam aps o segundo passo. Ele tambm um processo simples de
tcnicas de simulao para complementar o diagnstico: alm seleo de pessoas sujeitas a erros e distores na sua
dos resultados de entrevistas e testes psicolgicos, o candidato implementao.
submetido a uma dramatizao situao de um evento,
normalmente relacionada com o papel que ir desempenhar na
c) seleo sequencial de trs atos de deciso: um pro-
organizao , que fornece expectativas mais realistas sobre o
seleco cesso que compreende uma sucesso de trs decises
seu comportamento no seu trabalho futuro. Estas tcnicas so
com base em trs tcnicas de seleo.
amplamente utilizados em posies que tm uma forte
componente de relaes interpessoais, tais como liderana,
d) seleo sequencial em quatro ou mais atos de deciso:
gesto, superviso, vendas, compras, contatos, etc. O erro
neste processo de um maior nmero de tcnicas de seleco
intrnseco provvel qualquer processo de seleo pode ser
utilizado. estratgia de seleo sequencial sempre melhor, em
reduzido substancialmente, at mesmo o prprio candidato
termos prticos, que fizeram um ato. A principal vantagem dos
pode verificar sua adequao ou no a posio pretendida,
planos sequenciais reside na economia e o custo de obteno de
simulando uma situao que ter de enfrentar no futuro.
informaes sobre o candidato, que feita de acordo com as
realimentao simulao promove e incentiva a
necessidades de cada caso. mtodos sequenciais so
auto-conhecimento e auto-avaliao. tcnicas de simulao,
recomendados quando as despesas so altas em testes, tais
necessariamente, deve ser realizado por um psiclogo e nunca
como testes que exigem aplicao e avaliao individual. Se
por pessoas inexperientes.
essas despesas para a obteno de informao no tinha, seria
prefervel aplicar toda a bateria de testes a todos os candidatos,
independentemente do seu comprimento ou tamanho.
Nota interessante: tcnicas comportamentais no

E L PROCESSO SELEO processo de triagem
Este processo funciona como se fosse composta por vrias etapas ou A tendncia observada nas organizaes mais saudveis, ou
fases consecutivas, passando o candidato. Nas fases iniciais das tcnicas seja, em que os alvos pessoas de forma participativa e
mais simples e de baixo custo so utilizados, de modo que as tcnicas democrtica, que a tecnologia est em declnio, enquanto o
mais caras e assim por fi sticadas fi nal para a esquerda. humanismo alta. Isto significa que as tcnicas
comportamentais de recrutamento, como entrevistas e
Geralmente aplicar mais do que uma tcnica de seleco, as simulaes substituir os testes (de aptido ou de
opes so muitas e variam de acordo com o por fi ly a complexidade personalidade). Os testes no pesam sua importncia e
da vaga. Entre as principais alternativas para o processo de seleo significado. Pelo contrrio, eles servem como base para a
so: realizao de entrevistas e tomar decises sobre os
candidatos. Mas o importante olhar para os olhos do
candidato, avaliar seu comportamento e atitudes. O que lhes
a) A seleo de um nico ato de decidir: o caso
interessa a maioria das organizaes que tm sucesso so as
que as decises so baseadas em uma nica seleo tcnica,
pessoas com talentos e habilidades. Pessoas com "glamour" e
que pode ser uma entrevista ou um teste de conhecimento. o
ansioso para lutar, crescer e ter sucesso na vida.
tipo mais simples e recrutadores imperfeitos.
b) seleo sequencial de dois atos de deciso: se trata de

um processo que usado quando a informao obtida na
primeira etapa insuficiente para tomar a deciso definitiva de
aceitar ou rejeitar o candidato. Destina-se a melhorar a eficcia Uma vez que a deciso a admisso final, o candidato deve
do programa de seleo, atravs de um plano seqencial passar por um exame mdico para admisso e verificao do registo
pessoal e profissional.
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Nota interessante: A nova responsabilidade linha jogadores de papel. A ARH no mais gerente de todas as
etapas do processo de recrutamento e seleo para se tornar
um consultor interno. Agora o seu papel preparar gestores e
A ARH est mudando rapidamente hoje. Uma das mudanas suas equipes para recrutar e selecionar seus funcionrios.
mais notveis o delegado para decises gerentes e aes ARH retm a funo equipe,
relacionadas rea de RH. Principalmente no sistema de
integrao de RH Isto significa descentralizao. A ARH pra enquanto os gerentes de assumir a responsabilidade linha nas
centralizar todas as operaes de recrutamento e seleo. decises sobre os candidatos. Gestores e suas equipes
Gestores deixar o papel de espectadores a tomar entrevistar candidatos e rever os resultados dos testes
aplicados pela pessoal ou por empresas especializadas.
E o que aconteceu com o processo de seleo Gables? RH o feita pela prpria equipe. Presente aprovado o gerente, que
recebe agora os candidatos, registros e faz uma seleco inicial. normalmente respeita e confia em decises da equipe. RH lida
Em seguida, os bados preapro- so entrevistados por com exames mdicos, de documentao e de renda. O que voc
funcionrios de seus futuros colegas. Se aprovado, eles so sugere para melhorar o processo de seleo Gables?
submetidos a testes em entidades contratadas e testes
selecionados
Avaliao e monitoramento de resultados NAS, salrios e benefcios sociais e do pessoal da linha de tempo
(gestores e suas equipes) que dedicado a entrevistas de
O processo de seleo deve ser eficiente e eficaz. A eficincia fazer candidatos.
as coisas direito: saber como entrevistar bem, aplicar exames de
conhecimentos que so vlidos e precisa, proporcionando a
b) Os custos operacionais: Ele inclui telefonemas,
velocidade do processo de seleo e agilidade, ter um mnimo de
telegramas, correspondncia, honorrios profissionais e afins
custos operacionais, envolver gestores e suas equipes o processo de
(agncias de recrutamento, consultorias, etc.), anncios em
escolha de candidatos, etc. A eficcia obter resultados e atingir
jornais e revistas, as despesas de viagem de recrutamento, as
metas: a saber convocar os talentos mais marcantes para a empresa
despesas com os exames mdicos de admisso, informaes
e, acima de tudo, colaborar para que ele est ficando melhor com o
novo pessoal aquisies. Mas a questo normalmente, como voc servios candidato cadastral, etc servios.
sabe se voc tem eficcia e eficincia no processo de integrao das

pessoas? Um dos principais problemas na gesto de um processo c) Os custos adicionais: outros custos esto includos, como
medir e avaliar o seu desempenho por resultados, isto , as suas equipe, software, mveis, luminrias, entre outros.
sadas. Esse feedback (feedback) permite que voc saiba se
necessrio intervir para corrigir as insuficincias e ajustar a operao
do processo para melhor-lo cada vez mais. Muito do que discutido em parte relacionada com os custos de
rotatividade de pessoal pode ser aplicado avaliao e controlo dos
resultados da seleco.
Para medir a eficcia do processo de integrao de RH til para

usar a proporo de seleco, que pode ser calculada pela seguinte
Para medir a eficincia do processo necessrio considerar uma frmula:
estrutura de custos que permite a anlise adequada, a saber:
a) Custos com pessoal: Ele inclui aqueles que ad- CS = no. De candidatos 100
integrao ministro processa perso- No. de candidatos examinaram
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O rcio de seleco ( proporo de seleco) a relao entre o reas de emprego e novas atividades devido inovao.
nmero de pessoas que entram eo nmero de pessoas sujeitas a
tcnicas de seleo. medida que a proporo de seleco diminui,
a eficcia e selectividade. No geral, a taxa de seleo alterada seleo de pessoal tambm promove resultados importantes
devido situao de oferta e demanda no mercado de recursos para as pessoas:
humanos, como vimos antes.
a) a utilizao mxima, no trabalho, a HA-
lidades e caractersticas de cada pessoa.
Eles podem sugerir outras medidas de desempenho do processo
b) Trazendo o sucesso potencial no post-it favorecido.
de integrao pessoal, tais como:
c) Aumenta a satisfao das pessoas, porque
a) O custo total de recrutamento operaes e semi para encontrar a atividade mais adequada para cada um.
lio.
b) Renda de custos (custo per capita). d) Evitar perdas futuras de deslocalizao ou de substituio
c) Rendimentos de origem de custo do recrutamento. o de pessoas para a provvel falta de sucesso no post.
d) A receita total.
e) fonte de receita total de recrutamento. Para que haja progresso contnuo no processo de integrao,
f) Qualidade do recrutamento por fonte. no deve ser condicionada estritamente pelas regras, diretrizes,
padres e rotinas de trabalho que podem causar rigidez e
g) Benefcios e eficincia por fonte.
inflexibilidade. Como qualquer sistema, o processo de integrao est
h) A anlise dos resultados dos testes e exames
ativo, adaptvel e deve ser gil e flexvel. Alm disso, para ser
de candidatos admitidos contra os candidatos rejeitados.
participativo, ele precisa ser descentralizada; ou seja, necessrio
gerentes de linha e suas equipes esto envolvidos no recrutamento e
i) Anlise dos resultados dos testes e exme- seleo de pessoas.
es de candidatos admitidos contra o desempenho observado.
j) A receita total do anncio.

k) custos diferenciais por fonte. Nota interessante: A dinmica do novo processo
de seleo
l) O custo total de recrutamento operaes e semi
lio.
correlao surpreendente entre as empresas bem-sucedidas
e o fato de que eles delegada totalmente o processo de
Apesar de seu alto custo operacional, seleo de pessoal
gerentes de recrutamento e suas respectivas equipes, em uma
resultados importantes e grandes para a organizao, a saber:
atitude de gesto participativa. Isso ocorre porque a
administrao compartilhada caracterizado pela
administrao de pessoas forma descentralizada, finalidade de
a) pessoa certa para a posio e, conse-
cada gerente para se tornar um gerente de pessoas, um
consequentemente, a satisfao pessoal com o emprego.
administrador de subordinados. Mas ainda mais, cada gerente
b) Velocidade de adaptao e integrao do novo
administra outros recursos com a ajuda de sua equipe. Em
usado para suas novas funes.
organizaes bem-sucedidas, que selecionou as pessoas so
c) melhoria gradual do potencial humano por os gestores e suas equipes. gesto participativa pressupe que
seleo sistemtica de novos talentos. todas as pessoas tm necessariamente de ser envolvidos no
d) Maior estabilidade e permanncia de pessoas, processo de deciso e, portanto, nada mais lgico que as
portanto, reduzindo a rotatividade de pessoal. mesmas equipes tm a responsabilidade de decidir sobre seus
futuros membros e colegas.
e) Maior desempenho e produtividade atravs de au-
mento da capacidade do pessoal.
f) Melhoria no nvel das relaes humanas devido

a uma moral superior.
g) Menores esforos de investimento e formao,

devido a uma maior capacidade de aprender a ta-
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R RESUMO C ONCEITOS CHAVE
Recrutamento e seleo so parte do mesmo processo chamado: Aptido Quociente Seleo
integrando recursos humanos. A seleo um processo de
Comparao especi fi caes
comparao de duas variveis: Requisitos sob o post contra os
recursos oferecidos pelos candidatos. A seleo tambm um entrevista de emprego Knowledge
processo de deciso e escolha que voc pode usar trs modelos
Test Sheet profesiogr Habilidade
alternativos: a colocao, seleo e classi fi cao. Em todos os
casos, a situao uma responsabilidade e funo de linha funcionrios. Incidentes crticos fi c
Na seleo, o primeiro passo a obteno de informaes sobre a classificao de Trabalho
posio a ser preenchida (por meio de anlise de trabalho, requisio
Hiptese Modelo Seleco do
de pessoal, etc.). O segundo passo a obteno de informaes
sobre os candidatos, usando tcnicas de seleo: entrevistas, testes modelo Modelo de teste
de conhecimento ou habilidades, testes psicolgicos, testes de
Placement Techniques Tcnicas
personalidade e tcnicas de simulao. O processo de seleco pode
encadear estas tcnicas etapas sequenciais (uma, duas, trs ou de seleo Psicodrama Seleo
mais), isso depende da exactido e preciso para ser atingido.
Simulao teste psicomtrico
Avaliao dos resultados do processo de seleco ser feita por
certos genrico ou indicadores atravs da relao de seleco. Mais Teste
importante ainda, a transferncia gradual de aes e decises sobre
os gestores de recrutamento e seleo e suas equipes. seleo de
pessoal est passando por um processo de delegao e
descentralizao para os gestores e suas equipes.
C ASO
A unidade da Volkswagen / Audi: novas pessoas, novos lderes 6
Os escritrios e linhas de montagem se fundem na unidade para Audi 3.000 funcionrios e uma das artrias do centro de
Volkwagen / Audi que est localizado em San Jos de los comunicao da fbrica. tambm um exemplo da difuso da
Pinares, no Paran, Brasil. Em um grande espao comum, que produo e do produto. Enquanto os operadores e pessoal de
call center comunicao: uma mistura de lazer e ambiente de cho de fbrica comer os escritrios esto montando
trabalho, operadores de mquinas de circulao, senhoras fi automveis. Para baixo em um dos aqurios do setor
nists CI-, pintores, soldadores e executivos poliglotas vestidos de administrativo do diretor da fbrica, um jovem executivo alemo
terno e gravata. Convergir para este gene tambm apontam a de 37 anos. O diretor afirma que o sucesso depende da troca
fbrica de trs braos principais: montagem, montagem de de informaes e o uso que as pessoas fazem dele. Discute-se e
automveis e pintura. tomviles au- semiacabado funcionar ao deve-se argumentar, porque o problema acontecer companheiro
lado do restau- Rante suspenso e vidros. Este restaurante
6 Vassallo Claudia, "O futuro reside aqui" Exame, 21

Fevereiro de 2001, edio 734, pp. 35-54.
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ao lado mais fcil, mas no resolve os problemas. Em hierarquia, democratizao da informaes e conhecimento,
contrapartida, eternizada. A viso dessa nova fbrica e anlise formao de dois empregados altamente treinados e preparados
de sinais emitidos constituem um possvel retrato de produo para realizar vrias tarefas, orientar e organizar. Em qualquer
dustrial inde amanh. O que est em jogo no o tipo de equipe, deve ajudar e se complementam. A qualquer momento,
tecnologia utilizada, o grau de automao ou ousadia qualquer funcionrio pode ser transferido para a linha de
arquitetnica. Tudo o que pode ser comprado, imitar, melhorar. montagem do Golf ou Audi. Os funcionrios no precisam de
Por trs das poucas paredes restantes nas fbricas do futuro, o intermedirios para discutir diretor tcnico ou questes de
ponto importante destruir paredes e a construo de novos qualidade. Seu grupo, consistindo em oito deles, na maioria
modelos organizacionais para relacionamentos. jovens, tem um lder eleito internamente. Na fbrica h empresas
dentro do sa empre-. A fbrica gerida e se organizou tambm
pode "curar" os seus prprios males. O novo modelo de
produo ameaa uma rgidas estruturas hierrquicas do
Nos anos 1970 e 1980, a crena de que a produo em passado. O diretor do tory fac gasta uma boa parte do seu tempo
massa poderia ser concentrada nas fbricas escuras chamadas nas linhas de montagem. funcionrios de produo participar
spread. Eles teriam ambientes povoada por robs e mquinas administrao po de suas clulas trabalhar e executar vrias
que JUGGLER cindiran da presena humana. Gravar a tarefas.
produtividade e qualidade da bateria ser garantida. No haveria
perigo de acidentes devido desateno ou fadiga. Alm do
mais, os administradores no quiseram ouvir desculpas para
atrasos ou pedidos de melhores condies de trabalho e
salrios. cerca de 15 anos atrs, a Volkswagen montou uma Fbrica na era do conhecimento, contra as paredes que separam
daquelas escuras fbricas fac- na cidade alem de Wolfsburg. as pessoas, tarefas e locais ser determinado rrumbados. O espirito empreendedor
No foi bem sucedido quanto o esperado. Ele encontrou o que (entrepreneaur)
foi obtido: robs no acho, eles no so flexveis e, portanto, no na linha de produo e nas diversas reas funcionais da
evoluem. Em uma fbrica no h nada mais importante do que empresa, ela surge como o gerente controlador de idade perde a
as pessoas. As pessoas esto a produzir motores do passado, sua razo de ser. Incapaz de reter informaes e muito lento
presente e para acompanhar a velocidade do mercado, ele descartado
como intermedirio. Seu papel na nova fbrica absorvida por
aqueles que esto na base do processo. A relao entre o piso
- tudo indica que ser ainda mais-do futuro. A diferena entre o trabalhadores cantes ca ser cada vez mais governados por eles
armamento dos trabalhadores da Ford Modelo T em 1917 e que mesmos. Esse o novo pro fi le dos talentos necessrios para a
agora ocupava o cho de fbrica o seu poder de influenciar, empresa.
melhorar e inovar. Esse poder o resultado de colapso
progressivo
P QUESTES DE ANLISE 6. fases Comentrio entrevista de recrutamento.
1. Mencione o conceito de seleo como um processo de

comparao, deciso e escolha. 7. Quais so as caractersticas, vantagens e desvantagens de testes
2. Compare modelos colocao, seleo e classificao dos objetivos em comparao com os testes tradicionais de
candidatos. conhecimento e habilidades?
3. Comparar o diagrama de fl uxo processo convencional de

recrutamento e seleco com o diagrama de fluxo de modelo de 8. Discutir os principais tipos de elementos utilizados para construir
classificao. um teste.
4. Como as informaes em que se destinem a ocupar voc ganha? 9. diferenas entre aptido ou capacidade. Como pode ser avaliado
ou medido?
5. Qual o cha fi ca fi profesiogr? 10. Explique a teoria multifatorial Thurstone.
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11. Quais so as tcnicas de simulao e testes de personalidade? depois de a cabea de material de programao subordinado ao
gerente do departamento de produo. Os candidatos atrados para o
plano de recrutamento iria aparecer em breve, no entanto, o esforo
12. Explicar sistema de seleco alternativo.
de recrutamento precisava ser intensi fi cado dada a condio da
oferta no mercado de trabalho desses profissionais. Alberto Oliveira
13. Como que os resultados da seleo de pessoal avaliado?
no teve a anlise descrio e trabalho, porque recm-criado
mensagens no sei exatamente como obter informaes sobre
formular as especificaes que eles exigem candidatos. Alm disso,
E Xercise eu ainda no sei o que tcnicas de seleo adotado e que a pesquisa
sobre os candidatos. Eu no tinha pensado sobre a seqncia do
gerente recursos humanos Metalrgica Santa Rita SA (Mesarisa), processo de seleo, no entanto pensei que era uma excelente
Alberto Oliveira, apresentou ao excelente plano de recrutamento oportunidade para mostrar aos gerentes a sua capacidade de planejar
Direco de trs novos lugares criados recentemente: um gerente do e desenvolver um bom trabalho. Mas como para delinear e detalhar o
departamento de compras, uma cabea de materiais de programao, assunto?
e um supervisor de compras tcnicas. A ltima posio se reporta ao
gerente do departamento de compras que responde gesto
industrial, mien-
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Parte IV
organizao de RH
Subsistema de
O processo de organizao de integrao de recursos humanos inclui da organizao. Isto significa que, uma vez recrutados e
a organizao de novos membros, projeto de trabalho e avaliao de selecionados, voc tem que integrar a organizao, coloc-los em
desempenho no trabalho. J visto como a integrao de processos suas posies e avaliar seu desempenho. Assim, o que se segue
de pessoal so responsveis pela obteno no mercado as pessoas integrao de RH o processo de organizar as pessoas. Nesta quarta
necessrias, local e integr-los na organizao de modo que possa seo (Parte IV), esses processos sero estudados, que cobrem trs
manter a sua continuidade. O prximo passo organizar o trabalho aspectos: design, descrio e anlise do trabalho e avaliao de
de pessoas dentro desempenho.
GESTO
RECURSOS
HUMANOS
subsistema subsistema subsistema

integrao do organizao
reteno desenvolvimento auditar
subsistema Subsystem
de recursos
Recursos Recursos
Recursos humanos Recursos
humanos humanos
humanos humanos
socializao organizacional
projeto de trabalho. Descrio e anlise do trabalho
Figura IV.1 A ARH e seus subsistemas.
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S OCIALIZACIN ORGANIZACIONAL iniciando atividades e divulgao da cultura organizacional, prticas e
filosofias fi predominante; Alm disso, ao mesmo tempo, apoiando-os
Uma vez recrutados e selecionados, as pessoas entram para descartar hbitos indesejveis velhos e preconceitos que a
organizaes; portanto, que o rendimento restritiva e selectiva. organizao procura eliminar o comportamento do recm-chegado.
Apenas algumas pessoas tm as caractersticas para entrar Esta a forma como a organizao recebe os novos funcionrios e
organizaes. Uma vez aceito, e antes de us-los em suas posies, integra a sua cultura, o seu contexto e seu sistema, para que eles
as organizaes tentam induzir as pessoas ao contexto possam se comportar adequadamente s expectativas da maneira
organizacional e sociabilizndolas adaptando organizao.
socializao
individualizao
organizacional
A organizao As pessoas se adaptam
atende s pessoas a organizao
seus interesses seus interesses
Figura IV.2 As duas extremidades de continuums de adaptao mtua entre indivduos e organizaes.
socializao organizacional o membro mais novo para expor as

Nota interessante: fase crucial
bases e pressupostos com os quais a organizao funciona e como organizacional
ele pode ajudar a este respeito. Com a socializao, isto , com a sua
No geral, o emprego no perodo inicial crucial para o
entrada na organizao, o novo funcionrio a perder parte de sua
desenvolvimento de um relacionamento saudvel entre o
liberdade de ao, porque ele aceita um horrio de trabalho, ir
indivduo e a fase de organizao. Este um perodo de ajuste
realizar determinadas atividades, seguir a direo de seu superior,
lento e difcil, em que o volume maior do que em perodos
obedecer s regras e regulamentos internos precisos, e assim por
subsequentes. Durante este perodo, o novo membro e o
diante.
gerente deve aprender a se adaptar ao outro. um
aprendizado lento e gradual. um processo que analisou e
Assim, a organizao tenta induzir um ajustamento
estudou as reaes de cada um, para conhecer melhor e para
comportamental do indivduo para as suas necessidades e objetivos,
reduzir a incerteza sobre a outra pessoa. a con fi gurao
para ele imprime suas impresses sobre ele pesadamente. Por outro
contrato psicolgico lento e gradual j foi discutido nos
lado, o novo membro vai tentar influenciar a organizao e seu
captulos anteriores.
gerente para criar uma situao de trabalho que ir proporcionar
satisfao e permite a realizao de seus objetivos pessoais. Muitas
vezes, esse processo de individualizao entra em conflito com as
tentativas de socializao da organizao. Na verdade, um
processo bilateral, em que cada uma das partes est na influncia e
adaptar-se para o outro. Mtodos para promover a
socializao
Este um processo que ocorre em duas direces, em que cada Existem vrios mtodos que as organizaes usam para promover a
uma das partes est na influncia e se adaptar aos seus interesses e socializao dos seus novos e antigos membros. Em algumas
outros fins. A alterao na verdade uma adaptao mtua em busca organizaes, torna-se esmagadoramente, como com rookies em
de uma verdadeira simbiose entre as partes. Em outras palavras, universidades. Nos negcios, socializao organizacional um
alm bilateral recproco, porque cada uma das partes age sobre o processo que visa, durante o perodo inicial de emprego, criando um
outro. ambiente
196 parte IV organizao de RH Subsystem
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trabalho receptivo e solidrio, que envolve vrios mtodos. membros recebem uma boa superviso e aconselhamento. Para
funcionar como verdadeiros guardies necessrio que os
Os cinco mtodos mais utilizados so: supervisores tm uma segurana pessoal, para que eles no se
sentem ameaados por cometer qualquer erro ou sucesso de
a) Planejamento do processo de seleo: um esquema novos funcionrios, bem como muita pacincia para tratar novos
entrevistas de seleo atravs do qual ele permite que o e inexperientes recrutas.
candidato sabe seu futuro ambiente de trabalho, a cultura vigente
na organizao, colegas de trabalho, as atividades
desenvolvidas, os desafios e as recompensas, o gerente, estilo d) Grupos de Trabalho: o grupo de trabalho pode ONU
de gesto ali, etc. que, mesmo antes de o candidato for penhorar um papel importante na socializao de novos
aprovado, permitido ter informaes e perceber como a funcionrios. O gerente pode deixar a socializao do novo
organizao funciona e como as pessoas que vivem nele se funcionrio para um grupo de trabalho. Aceitao pelo grupo de
comportar. trabalho fonte crucial de satisfao das necessidades sociais.
Alm disso, grupos de trabalho tm grande influncia sobre as
crenas e atitudes dos indivduos em relao organizao e
b) O contedo inicial da tarefa: no incio da corrida como se comportar. O gerente deve fazer novos funcionrios
novo funcionrio na organizao, o gerente pode dar tarefas fi participam de grupos que lhes causam um efeito positivo e
DESA antes de experimentar o sucesso possvel, a fim de, em duradouro trabalho.
seguida, dar tarefas cada vez mais complexas e cada vez mais
desafiador. Os novos funcionrios so exigentes tarefas esto
melhor preparados para realizar com xito as tarefas
subsequentes. O funcionrio iniciante tende a internalizar e) Programas de socializao ou de induo: so programas
elevados padres de desempenho e positivas expectativas sobre
treinamento intensivo para os novos empregados da
recompensas para um excelente desempenho. Quando o novio
organizao. Destinam-se a familiarizar os novos membros com
fornecido com tarefas fceis, nenhuma oportunidade de
a linguagem utilizada na organizao, aplicaes e costumes
experimentar o sucesso e motivao.
internos (cultura organizacional), com a estrutura da organizao
(reas ou departamentos existentes), com os principais produtos
ou servios, com a misso e os objetivos da organizao, etc.
Normalmente, estes programas so o principal mtodo para a
c) Papel do gestor: Para o novo funcionrio, o geren- inculturao de novos membros para as prticas comuns na
I representa a imagem da organizao. O gestor pode nomear organizao. cionalidade Fi fazer com que o novo membro
um supervisor para assumir o novo funcionrio, que ir atuar aprender e incorporar valores, normas e padres de
como tutor para acompanhar e orient-lo atravs de seu perodo comportamento que a organizao considera essencial e
inicial na organizao. Se o supervisor faz um bom trabalho na importante para o bom desempenho.
realizao de tarefas fundamentais, a organizao vai ser visto
de forma positiva. No entanto, se o supervisor ineficiente em
trabalhar com o recm-chegado, a organizao vai ver
negativamente. Portanto, antes de o novo funcionrio, o
supervisor deve cumprir trs funes bsicas:
De fato, com o programa de socializao destinado para
assimilar o novo membro intensiva e rapidamente, como em um
laboratrio, cultura organizacional, de modo que a partir daquele
momento ele se comporta como um membro com a camisa. Em
a) D uma descrio detalhada das tarefas algumas organizaes, os programas de socializao desenvolvido
executar. no departamento de formao integral, enquanto em outros, coordena
b) Transmitir todas as informaes tcnicas sobre o nico departamento de formao e rea de gerente de linha em
assim que tem que executar a tarefa. particular, que desenvolve-los. Estes programas duram de um a
c) Fornecer feedback adequado cinco dias, isso depende do grau de socializao para ser impressa,
sobre a qualidade do seu desempenho. mas, em seguida, ter um acompanhamento a mdio prazo realizado
pela
Cuidadosamente escolhidos gestores para supervisores, a fim de
assegurar que a nova
organizao de RH Subsystem 197
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a) Misso e os objetivos bsicos da organizao.
elementos b) Polticas, ou seja, os meios escolhidos para atingir as metas.
organizacionais: c) Organizao e estrutura da organizao: o que cada rea ou departamento.
d) distribuio fsica das reas que utilizam o novo membro.
e) Principais produtos e servios da organizao.
f) Regras e regulamentos.
g) procedimentos de segurana no trabalho.
caractersticas: a) Horas de trabalho, descanso e alimentao.

b) Paydays e avanos salrio.
c) benefcios sociais da organizao.
apresentaes: a) A supervisores e colegas.
Obrigaes de a) responsabilidades bsicas cometidas ao novo membro.

mensagens: b) tarefas de trabalho.
c) objetivos do trabalho.
d) Viso geral de trabalho.
Figura IV.3 Pontos principais de um programa de socializao.
gerente ou supervisor, que atuam como guardies do novo membro e Nota interessante: O pequeno caf da manh
que so responsveis por avaliar o seu desempenho. Caso o novo
membro ocupa uma posio de destaque nos nveis de gesto ou Em muitas empresas h uma atividade de iniciao para novos
liderana, programa de socializao pode durar meses com uma funcionrios. Pode ser um caf da manh em uma sala da
agenda para agendar a sua estadia em diferentes reas ou empresa, com todo o pessoal da equipe ou uma pequena
departamentos da organizao com uma permanente (seu tutor reunio para a apresentao de futuros parceiros. Pode at ser
gerente ou diretor) e uma especi fi c tutor em cada rea ou um caf da manh com o gerente para trocar idias e
departamento na agenda. impresses. Em algumas outras empresas, o presidente atribui
grande importncia ao pequeno-almoo com os novos
empregados em um determinado dia do ms. Essa abordagem
importante para fortalecer os laos com a empresa.
Processo de seleo.
contedo inicial da tarefa.
A organizao como um sistema de
Supervisor e tutor.
funes 1
Grupo de trabalho.
programa de integrao
Organizaes so criadas com a inteno de produzir alguns servios
ou produtos. Portanto, o uso de energia humanos e no humanos
Figura IV.4 Mtodos de socializao organizacional. para transformar matrias-primas em produtos ou servios acabados.
Apesar de terem coisas inanimadas, como prdios, mquinas e
equipamentos, luminrias, mesas, arquivos, etc., no final de contas
constituem organizaes
hospedagem e socializao constituem os aparelhos de
boas-vindas novos participantes. Na verdade dois aspectos
particularmente importantes na criao de um bom relacionamento de
longo prazo entre o indivduo ea organizao. 1 KATZ, Daniel e Robert L. KAHN, das psicologia social,
Organizaes, So Paulo, Atlas, 1970, p. 88.
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pessoas; eles s podem funcionar quando as pessoas esto em seus conjuntos de recursos ou grupos que se sobrepem, cada uma
postos de trabalho e so capazes de desempenhar adequadamente formada por pessoas com expectativas para um indivduo em
as funes para as quais foram selecionados, aceites e preparados. particular. Em suma, a organizao est a funes do sistema.
Para isso, as organizaes delineando sua estrutura formal, de fi
departamentos Ned e posies, predefinir os requisitos de seus Organizaes s comear a funcionar quando as pessoas devem
membros e obrigaes sob as regras mais ou menos burocrticos. executar determinadas funes espec fi cos e atividades solicitadas
Essa diviso de trabalho com conseqente especializao cria uma ocupar suas posies correspondentes. Um dos problemas bsicos
enorme diferena de funes dentro da organizao, que, em de qualquer organizao recrutar, selecionar e treinar seus
seguida, tenta racionalizar a situao memorizao rotinas para membros em termos de emprego, de modo desempenhar as suas
reduzir a insegurana dos participantes, aumentar as chances de funes com eficcia mxima. Uma das maneiras para cobrir vrios
previso e centralizar funes e controles. Isto levanta a postos de trabalho em uma organizao contratar um grupo de
burocratizao. At certo ponto, a burocratizao pode trazer alguma pessoas que devem ter as habilidades necessrias. Depois de fazer
eficincia organizao por causa de seu carter racional, mas nem avaliaes de desempenho, provavelmente, apenas os membros que
sempre que compensa a eficincia e racionalidade rigidez com a qual podem ser executadas com sucesso os deveres de seus cargos
ele est associado. permanecem. A aparente lgica de um sistema de recrutamento e
seleo Pessoal muito clara: uma organizao tem certos trabalhos
que precisam ser ocupado e pede as habilidades necessrias para os
trabalhos, que devem ser descritos em detalhe, por encontrar
indivduos que possuem essas caractersticas. o seleo de modelos Ele
Ao entrar em uma organizao, as pessoas so parte de outros baseado no pressuposto de que a principal tem de cumprir fora da
na realizao de outras funes sociais. As pessoas que vivem em organizao. Em que as funes do sistema, cada pessoa tem um
outros ambientes, que tambm influncia e forma na. A organizao papel que atribudo pela organizao.
no toda a vida das pessoas, uma vez que no toda a sociedade
ou totalmente envolto. Para isso porque as pessoas esto apenas
parcialmente incorporado na organizao chamado de incluso
parcial. Em outras palavras, a organizao no utilizar plenamente o
indivduo no usa todo o seu potencial, mas apenas alguns de seus
comportamentos que so mais relevantes para o desempenho das
suas funes. a que reside o maior desembolso dentro das
organizaes: o Dispndio humano, como para o funcionamento da
organizao algumas especfico individuais comportamentos so Funo desempenho
necessrios. Estes comportamentos esto interligados com os de No entanto, o desempenho da funo sofre certas influncias.
outros participantes e todas as outras devem ser transmitidas de Tomemos por exemplo, a relao entre gestor e subordinado, em que
modo que haja coordenao e integrao entre eles, condies o primeiro deseja atribuir uma funo o subordinado. O episdio
bsicas para o bom funcionamento da organizao. comea com o gerente que diz ao outro o que fazer (funo de
expectativa). O subordinado explicao recebe e interpreta a
expectativa comunicado com alguma distoro do processo de
comunicao (papel percebida), faz o que foi solicitado, de acordo
com a sua interpretao pessoal (desempenho da funo). Em
Na sociologia, diz-se que um papel ou funo o conjunto de seguida, o gerente avalia o papel de subordinado (comportamento
atividades e comportamentos que so solicitados por um indivduo monitorado) e compara que o desempenho da sua funo
que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Todas as expectativa.
pessoas desempenham papis ou funes em vrias organizaes.
Alguns recursos podem ser bvio para o indivduo, em virtude do seu
conhecimento tcnico e tarefas na organizao, ou podem ser O desempenho da funo nem sempre realizada de acordo
comunicadas a ele pelos outros membros da organizao que com as expectativas, porque eles podem apresentar quatro discrepncias
solicitam ou dependem do desempenho das suas funes, a fim de ou dissonncia, mostrado na Figura IV.5.
satisfazer as expectativas dos seus posies prprias ou posies.
Neste ponto de vista, voc pode considerar a organizao como um
conjunto de funes ou como aglomerados atividades esperadas dos 1. Discrepncia de expectativa: a diferena entre
indivduos, bem como expectativa da funo transmitida pelo gerente e a funo
percebido de acordo com a interpretao de que o subordinado.
Acontece que explicada por
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gerente subordinado
discrepncia
na
expectativa
expectativa
funo
funo
percebida
discrepncia discrepncia
atuao na
funo
funo de
comportamento
conduta
montoreada
realimentao
a
discrepncia
Figura II.5 funo de desempenho. 2
o gerente no pode compreender plenamente o subordinado. O que o gerente pergunta nem sempre realizada pelo
subordinado.
2. funo de discrepncia: a diferena entre o fun-

Compreender o desempenho da funo deve levar em conta os
o percebida pelo subordinado e comportamento no papel que
aspectos mencionados acima. Apesar de ser muito diferente, para
ele consegue jogar. O subordinado nem sempre obter ou pode
realizar o que est neste livro, adequado para relacionar os
efetivamente entendido o que fazer.
conceitos de funo e postar. De agora em diante, vamos parar de
falar sobre as funes e discutir posies.
3. O feedback da discrepncia: a diferena
entre o comportamento da funo subordinada e comportamento
monitorado pelo gerente. O que o subordinado nem sempre
devidamente avaliado pelo gerente. E VALORIZAO DE ORGANIZAO PROCESSOS PESSOAS
4. desempenho discrepncia: a diferena entre processos organizacionais pessoas pode ser avaliada como na Figura
conduta monitorado pelo gerente e a expectativa do papel IV.6. Estes processos podem ser contidas em uma sequncia a partir
retransmitida para subordinar. de uma situao precria e emergente (na extremidade esquerda da
sequncia) a um complexo con fi e desenvolvida ( direita) de
configurao.
2 Graen, George, "processos de tomada de papel dentro com-

organizaes complexas", em Dunnette, Marvin D. (Ed.), Manual de Psicologia Industrial Na extremidade esquerda da sequncia, a organizao de
e Organizacional, Chicago, Rand McNally de 1976. processos de pessoas so caracterizados por um mo-
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Factores mecnica orgnico modelo de eficcia

organizao
eficincia modelo realada fatores motivacionais
de
higinica conservador Inovao e criatividade e
pessoas
permanente e ltima mudando Provisrio
enfatizada
Figura IV.6 Seqncia de eventos no processo de organizar as pessoas.
delo mecnica, uma vez que elas so baseadas em uma viso cha importncia aos salrios, benefcios, tipo de superviso que se
determinista ou mecanicista corresponde a cada causar um efeito aplica a pessoas, as polticas internas da organizao. Predominante
nico, cada aco faz com que uma nica reaco; s destaca a conservadorismo, estabilidade das actividades ea certeza de que tudo
eficincia, uma vez que requer indivduos para conduzir suas fi nal e imutvel.
atividades de acordo com um mtodo de trabalho e procedimentos e
rotinas previamente estabelecido pela organizao. As pessoas Na extremidade direita da sequcia, processos organizacionais
devem fazer e no acho que, como o mtodo de trabalho so caracterizados pelo modelo orgnico, o que evidencia a eficcia,
considerado perfeito e imutvel. Tambm na extremidade esquerda, a ateno a factores de motivao, inovao e criatividade tambm
processos organizacionais favorecem apenas fatores de higiene, de considerado que as posies e actividades organizacionais esto
acordo com a teoria de Herzberg. Isto significa que, dada mu- mudando e sujeito a melhoria contnua.
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7
projeto de trabalho
O que voc ver Conceito de trabalho.
conceito de design trabalho.

neste captulo
Modelos para o trabalho de design.
Equipes de trabalho.
Objetivos de modelos atuais para o trabalho de design.

Analisar projeto de trabalho.
aprendizagem
Indique quais so os meios para assegurar a satisfao no trabalho.
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C ASO INTRODUTRIA
O desafio de Metropolis
Depois de assumir a presidncia da Metropolis, Alberto Mndez Beto, mquinas, equipamentos e equivalentes de tecnologia.
encontrou alguns desafios. Sua alimentos- empresa produtora Tudo o que poderia ser comprado ou alugado no ed mar-. A
-traditional enfrentou a concorrncia de outros produtos que vantagem competitiva de Metropolis no tem que residir naquelas
Ciano ofereceu melhor qualidade e mais barato. Para sobreviver, coisas fsicas e tangveis, mas nas pessoas. Mas como eu fora
Metropolis seria renovado inter- Finamente fim de recuperar a aplicada - intelectual rentvel humana? O segredo estava no
sua posio no mercado. Alberto veri fi cou que todas as projeto de posies na empresa. Como voc poderia dar Alberto
empresas concorrentes possuam os mesmos elementos ayu-?
Quase sempre as pessoas trabalham em organizaes de ocupar sistemtica ou repetida pelo ocupante de uma maneira post. Elas
qualquer posio. Quando algum diz que trabalhar em determinada podem ser feitas por uma pessoa que, sem ter lugar, execute
empresa, a primeira coisa que ele pede que posio tem. Dessa provisria ou de fi nitivamente uma funo. Para um conjunto de
forma, voc sabe o que faz a organizao e ter uma idia de sua obrigaes constitui uma funo precisa ser repetido em
importncia e o nvel hierrquico que ocupa. Para a organizao, a desempenho.
posio a base para a organizao das pessoas em tarefas
organizacionais. Para as pessoas, o post uma das principais fontes
d) Desde: Ela um conjunto de funes (conjunto
de expectativas e motivao na organizao. Quando as pessoas se
direitos ou obrigaes para uma posio definida na estrutura
juntam a organizao durante a sua carreira neste, sempre que
organizacional, ou seja, no grfico. A posio define a relao
ocupam qualquer posio. Este captulo mostra como entender o que
entre uma posio e outros na organizao. No fundo so as
o talento dentro da organizao.
relaes entre duas ou mais pessoas.
o posto Ele integra todas as atividades realizadas por uma

pessoa que pode estar contido em um todo unificado e ocupa uma
C ONCEITO DE POSIO posio formal no organograma. Para realizar suas atividades, a
pessoa que ocupa uma posio deve ter uma posio NED fi de na
O conceito de posto baseado nas noes de tarefa, dever e funo: organizao. Nesta concepo, uma posio constitui uma unidade
da organizao e consiste de um conjunto de obrigaes e
responsabilidades que o tornam diferente de outros lugares. A
a) Tarefa: toda a atividade individual e feita posio da posio na organizao define sua posio, a sua
pelo ocupante de um poste. Normalmente, a atividade que subordinao, seus subordinados e departamento ou diviso a que
atribudo a, mensagens repetitivas simples (mensagens por hora pertence. Estabelecer a posio de uma posio na organizao
ou empregados), como montar uma pea, fazer uma rosca, Significa estabelecer estes quatro ligaes ou condies.
esculpindo um componente, injetando uma pea, e assim por
diante.
b) Requisito: Tudo individualizado e Rhea-atividade

izado pelo ocupante de um cargo. Geralmente, a actividade atribudo a
posies mais diferenciadas (as posies dos empregados ou agentes),
Nota interessante: emprego
como uma questo de verificao encher um necessidades de material, o
desenvolvimento de uma ordem de servio, etc. Uma obrigao uma tarefa
No grfico de cada posto representada por um retngulo com
um pouco mais para fi sente Majestic, mais mental e menos fsica.
duas conexes de comunicao. A ligao vai para cima se
junta com a primeira posio e representa a responsabilidade
c) Funo: um conjunto de tarefas (empregos por hora) em termos de subordinao.
ou obrigaes (posies assalariados) exercido
captulo 7 projeto de trabalho 203
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nveis
hierrquicos
posto para
c
a = nvel hierrquico desde b = Subordinao: que
relata a posio c = Monitoramento: quem se reporta
a colocar d = Relaes posio lateral com outra
Figura 7.1 Posicionando o posto no organograma.
A conexo vai para baixo junta-se com posies inferiores e b) Como jogar esse conjunto de tarefas ou
representa a autoridade em termos de superviso. Assim, o obrigaes (mtodos de trabalho e procedimentos).
posicionamento de uma posio na organizao significa
indicam o seu nvel hierrquico (liderana, gesto, superviso, c) Quem voc deve relatar o incumbente (re-
operao, etc.), cuja rea (o departamento ou diviso), que ponsabilidade), ou seja, relacionamento com sua liderana.
relatou (que seu superior imediato), que supervisiona (o que
d) Quem deve supervisionar ou dirigir o ocupante
seus subordinados diretos so) e que posies com ter
posio (autoridade), isto , em relao aos seus subordinados.
relaes laterais so.
o projeto de trabalho a especificao do contedo do trabalho,

os mtodos e as relaes com os outros postos de trabalho, a fim de
atender os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais e
ocupante A pessoa nomeada para um cargo. No final, todos os
exigncias pessoais de seu ocupante. No fundo, projeto de trabalho
que trabalham na organizao ocupa uma posio. H lugares que
a maneira que os gerentes de proteger posies individuais e
tm um nico ocupante, como o CEO, por exemplo, enquanto outros
combin-las para formar unidades, departamentos e organizaes.
exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas, como o
caso dos operadores de mquinas, cinistas fi, caixas, balconistas,
vendedores, entre outros . Tarefas ou funes so as actividades do
ocupante de uma posio. Este ltimo esperado para realizar
tarefas ou deveres dessa posio, que subordinado ao seu superior
Nota interessante: Finalmente, que projeta
tpicas, gerenciar seus subordinados e responsveis pela sua unidade
posies em organizaes?
de trabalho.
projeto de trabalho quase nunca da responsabilidade do
departamento de gesto de pessoal. s vezes para o
departamento de engenharia industrial (que projeta empregos
tipicamente de fabricao) ou organizao e mtodos (que
projeta posies tpicas de fi ce), responsveis pelo
C ONCEITO DE projeto de trabalho
planejamento e distribuio de tarefas e obrigaes dos mais
Design significa uma posio de estabelecer quatro condies da organizao. Outras posies -de administrativa, fi nanceira
bsicas: e mercadolgicas- so normalmente concebidos pelas
respectivas administraes
a) O conjunto de tarefas e deveres como o ocupante
deve jogar (o contedo do trabalho).
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em um processo contnuo de resoluo de problemas. Isso ner eficincia mxima possvel. Mas, enquanto Taylor estava
significa que os empregos no so estveis ou esttico ou fi preocupado com a cooperao entre a administrao e funcionrios,
nal, mas est em constante evoluo, inovao e mudar para a fim de aumentar a produtividade e entregar seus benefcios entre os
se adaptar s transformaes tecnolgicas, econmicas, dois lados, seus seguidores eram muito mais restritiva e focado
sociais, culturais e legais contnuas. Atualmente, o conceito apenas em dois aspectos principais: determinar a melhor maneira para
desde que passou por uma completa revoluo em termos das executar as tarefas de um post ( a melhor maneira) eo uso de
exigncias do mundo moderno e globalizao da economia. incentivos remuneratrios (condecoraes produo) para garantir a
adeso aos mtodos de trabalho prescrito. Para isso, foi chamado a
racionalizao do trabalho. A melhor maneira foi obtida por tcnicas
de tempo e estudo de movimento, o que levou ao mtodo de trabalho
a ser seguido pelos funcionrios. posies projetadas de acordo com
o modelo de fazer e no pensar: a separao entre o pensamento
M odelos DE projeto de trabalho
(gesto) e a operao da atividade (trabalhador) foi procurado. O
Provavelmente, design trabalho to antiga quanto o mesmo trabalho. gerente enviado eo trabalhador simplesmente obedeceu e operado.
Desde que os humanos tiveram de dedicar s tarefas de caa ou Formao para a posio era restrita a especi habilidades c fi
pesca, ele aprendidas atravs da experincia ao longo dos sculos, necessrias para executar a tarefa. A idia predominante era que as
para modificar o seu desempenho para melhor-lo continuamente. tarefas mais simples e repetitivas foram maior eficincia seria o
Quando a tarefa cresceu e exigiu um maior nmero de pessoas, as trabalhador. Da a importncia da fragmentao das tarefas na
coisas ficaram complicadas. Mas, apesar de todo o social, poltica, simplificao exagerada da actividade eo consequente trabalhador
econmica, cultural e at mesmo demogrfica ocorreu durante a superespecializao.
longa histria da humanidade, a situao bsica do homem que
executa uma tarefa sob a direo de outro nunca realmente mudou.
Assim, com a profunda diviso do trabalho como resultado da
revoluo industrial, com a emergncia das plantas, a
interdependncia gradual do trabalho, a inveno da mquina e
mecanizao, o advento da administrao cientfica posteriormente
movimento relaes humanas; embora o contedo do trabalho foi O modelo clssico de desenhos feitos a partir dos seguintes
alterado, no era a essncia da dependncia de uma pessoa sobre passos:
outra. At a dcada de 1960 foi que um grupo de cientistas e
consultores de negcios behavioristas mostrou que as antigas 1. O pressuposto bsico que o homem um simples apndice da
abordagens para a concepo do trabalho levado a resultados mquina, um recurso simples produtiva. Racionalidade
contrrios aos objetivos organizacionais. A partir de ento comearam perseguido essencialmente tcnica. Tecnologia vem em
a surgir novos modelos para o projeto de trabalho. primeiro lugar, as pessoas vm mais tarde. Tecnologia
(mquinas, ferramentas, instalaes, distribuio fsica)
estabelecida como uma base para condicionar o desempenho
das mensagens. Em outras palavras, design trabalho serve
apenas para tecnologia e processos de produo. Assim, ideal
quando se cumpre os requisitos da tecnologia e processos de
produo. O design de uma viso lgica e determinista: a
decomposio da tarefa em seus componentes.
modelo clssico ou tradicional para a

concepo do trabalho
o modelo utilizado por engenheiros que comeou o movimento da 2. Dependendo dos aspectos descritos, o trabalho dividido e
administrao cientfica, a primeira das teorias administrativas, no fragmentado em partes, para que cada pessoa executa uma
incio do sculo XX. Taylor e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, realizou tarefa simples, repetitiva. Cada pessoa tem uma misso parcial e
a primeira tentativa sistemtica para aplicar certos princpios para fragmentada necessariamente realizados rotineiramente e
melhor posicionamento do indivduo na posio. administrao repetitivamente de acordo com o padro de tempo de fabrico e os
cientfica argumentou que somente atravs de mtodos cientficos ciclos de produo que tem de ser respeitado. O trabalho de
poderia projetar as posies e treinar pessoas para obte- todas as pessoas, em conjunto, devem ser devidamente
equilibrada e coordenada.
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3. O projeto de trabalho clssica se baseia na suposio de 7. Fornecer planos pagar incentivos, isto , produo prmios aos
estabilidade e de longo prazo de durao do processo de empregados que melhoram o tempo padro, com o objectivo de
produo. Isto significa que o design trabalho definitiva e feito incentivar a eficincia mxima possvel, isto , com a finalidade
para durar para sempre. No so esperadas mudanas. de obteno de rendimentos do empregado superior a 100% e,
em seguida, compartilhar com eles parte dos lucros obtidos pela
4. A importncia reside na eficincia de pessoas. O trabalho medido empresa.
com o tempo e estudo de movimento (momento) para determinar

os tempos mdios de retorno, conhecido como tempo padro. 8. Para melhorar o ambiente fsico da fbrica para que o rudo,
Eles representam a tempos padro 100% de eficcia. A fim de iluminao, ventilao e outros fatores de apoio no causam
aumentar a eficincia, design de trabalho permite atribuir prmios fadiga e reduzir a eficincia. Em outras palavras, projetando as
de produo para aqueles que exceder o tempo padro, com condies fsicas e ambientais propcias para o trabalho e
base no conceito de Homo economicus. proporcionar o conforto do trabalhador.
Lembre-se: A lgica do design clssico

O modelo clssico de projeto de trabalho destinado a projet-los
de acordo com a seguinte lgica: 1 Nesse lgica fria, mecanicista, o resultado pretendido a
mxima eficincia. Isso resulta em ganhos e aumentar a
1. Segmentar e fragmentando os bancos, tarefas repetitivas simples organizao por causa dos incentivos, os salrios aumentam.
e fcil de treinamento. Ambos ganha. Da a suposio implcita clara, segundo a
qual o que bom para a organizao tambm bom para o
2. Eliminar as atividades e movimentos que produzem fadiga e sem
relao com a tarefa em mos, atravs do tempo e estudo de trabalhador. O modelo clssico no identifica qualquer conflito
movimento desnecessrios. entre indivduos e organizao. A Figura 7.2 mostra o resumo

das razes por trs do modo clssico baseia-se.
3. Defina o mtodo de trabalho para encontrar a melhor maneira de

mover os seus ocupantes, localize e fisicamente levar com
trabalhos de casa.
4. Selecione cientificamente o trabalhador em conformidade com os Sem dvida, o esquema utilizado tpico da abordagem de
requisitos da tarefa. um sistema fechado: em que algumas variveis operacionais
5. Remova qualquer coisa que possa causar fadiga fsica: Coloque os em relao determinista de causa e efeito esto includos. Ele
instrumentos e equipamentos para que o esforo e minimizar o chamado de "teoria da mquina" ou mecanicista: a
desperdcio de tempo tambm projetando ferramentas para organizao e as pessoas so vistas como coisas que
facilitar o trabalho humano, tais como linhas de montagem, funcionam dentro da lgica muito simples. A idia por trs da
transportador, seguidores e outras mquinas aes e reduzir o abordagem clssica bastante clara: o trabalhador e seu
esforo fsico desnecessrio. trabalho so considerados mquinas. Ou seja, o trabalhador
considerado um apndice da mquina. A tecnologia est em
primeiro lugar. As posies so medidas pelo tempo e
6. Defina o tempo mdio de funcionrios necessrios para executar a
tarefa, ou seja, o tempo padro. O tempo padro corresponde a submeter-se ao mtodo para torn-los simples e repetitivo,
um rendimento igual a 100%. Um funcionrio que trabalha com para servir a tecnologia e no pessoas. Esta abordagem
uma eficincia de 80% est produzindo 20% menos do que desenvolveu o conceito de linha de montagem, a grande
normalmente exigido nesta tarefa, devido seleo, treinamento novidade na poca.

ou superviso inadequada. Idealmente obter eficincia igual a ou
maior do que 100 por cento.
forma clssica ou tradicional de mensagens Gure con fi

perseguindo as seguintes vantagens:
a) A contratao de funcionrios com o mnimo de qualificaes

e mais baixos salrios.
ministrao, Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2000, pp. 72-73. b) actividades de normalizao.
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seleo plano de
cientfica dos pagamento
trabalhadores de incentivos
lucros mais
Tempo e mtodo de padro
superviso a mxima elevados e
estudo de trabalho produo
funcional eficincia salrios mais
movimento definindo
altos
fadiga condies de
lei trabalho
ambientais
Figura 7.2 abordagem mecanicista da gesto cientfica. 2
c) Facilidade de superviso e controle, para permitir mudanas sociais, culturais e econmicos rpidos indicam que as
maior nmero de subordinados, por cabea (princpio da posies fi cao supersimpli ou transferncia tende a criar problemas
amplitude de controle). futuros por quatro razes principais:
d) Reduzindo custos de treinamento.
e) Aplicando o princpio da linha de montagem.
1. Os jovens de hoje so mais instrudos e mais informaes tambm
constituem uma fora de trabalho futuro que voc vai querer
simplificao excessiva de mensagens causou problemas e
colocar signi fi fi cativa e DESA antes, consistente com a sua
limitaes que constituem srias desvantagens:
formao e conhecimento.
a) tarefas simples e repetitivas tornar mono 2. Atitudes em relao mudana de autoridade de uma gerao para
tons e chato, resultando em apatia, fadiga psicolgica, outra, e as pessoas hoje so menos propensos do que seus
desinteresse e perda de sentido do trabalho. Em casos graves, antecessores para aceitar cegamente as ordens dadas por seus
que tm repercusses negativas como ressentimento, tristeza de superiores.
resistncia moral e at mesmo ativa dos empregados. Estes 3. Com o movimento gradual de nossa sociedade no sentido de
efeitos negativos produzem maior rotatividade de pessoal, bem-estar social e qualidade de vida, h uma enorme possibilidade
aumento do absentismo e abandono. Eles so efeitos que pesam de que determinados postos de trabalho cclicas e rotineiras so
sobre a reduo de custos destinado, por isso se resume, em rotulados como indesejvel, ento a adoo de um incentivo
muitos casos, at mesmo ultrapass-los. intrnseca complexa necessria para a captura e reter os seus
ocupantes.
b) De desmotivao para o trabalho, per- 4. Com o advento da era da informao e globalizao da economia,
Sonas tendem a se concentrar nas reivindicaes e expectativas uma verdadeira migrao de empregos na indstria
de maiores salrios e melhores condies de trabalho, como apresentado para empregos na rea de servio. Enquanto no ano
forma de compensar a insatisfao e descontentamento com a setor industrial aps oportunidades ano diminuio do emprego,
tarefa. que crescem no setor de servios. Nesta era ps-industrial, em
que as tarefas de resistncia mecnica e musculares so
atribudos a mquinas e computadores para sticados fi (como
robs e equipamentos eletrnicos), enquanto
2 CHIAVENATO, Idalberto, da Geral INTRODUO ad- teoria

ministrao, op. cit., p. 71.
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benefcios esperados: Os resultados reais:
1. As tarefas so aprendidas rapidamente e requerem pouca 1. A alta rotatividade superam as economias de custo de
formao. treinamento.
2. Os lugares so ocupados por pessoas com poucas qualificaes, fceis de 2. As altas taxas de absentismo tornam necessrio contar com trabalhadores
selecionar e baixos salrios. extras. Isso aumenta os custos trabalhistas.
3. Os funcionrios so facilmente intercambiveis por causa das poucas 3. Para as pessoas a aceitar o trabalho de tipo repetitivo da linha de
habilidades necessrias e facilidade de treinamento. montagem necessrio pagar salrios mais altos.
4. Devido mecanizao, os trabalhadores no so fisicamente 4. problemas de qualidade e produtividade so apresentados.

cansado. Fadiga deve ser mnima. 5. Rotatividade de pessoal aumenta os custos de recrutamento e seleo.
5. A padronizao facilita o controle de qualidade. A
probabilidade de erros minimizado. 6. O comportamento das pessoas faz com que a produo
6. A mquina faz a programvel perfeitamente previsvel e imprevisvel.
produo. 7. Problemas de monitorizao aumentar a distncia entre o trabalhador
7. A gesto controla os trabalhadores atravs de simples e gesto.
observao.
Figura 7.3 O que era esperado e que foi alcanado com o modelo clssico de design de trabalho.
as pessoas so atribudos novo e crescente tarefas mentais o e fluxo seqencial de trabalho so de responsabilidade do gestor.
complexas e intelectuais. O trabalhador s no acho. Neste modelo, o trabalhador no est
interessado ou capaz de exercer direo ou controle de si mesmo. A
Em resumo, os resultados obtidos por apoiantes abordagem organizao controla, fi scaliza e monitora continuamente o seu
clssica no corresponde s vantagens esperadas devido a apostar comportamento. Tudo o que se espera do trabalhador est
um raciocnio lgico e racional consistente com a realidade humana interessado na realizao de seus deveres como foram impostas e
de indivduos. eficiente na medida em que ele oferece pagar e prmios de produo.
Outro aspecto importante do modelo clssico que o trabalho

deve ser nico e solitrio, levando ao isolamento social dos seus
ocupantes. Mesmo quando se trabalha com outras pessoas na linha
Nota interessante: O modelo clssico
de montagem ou o funcionamento de uma mquina, cada trabalhador
manteve-se congelado em vez
tem a sua fi especfica c e obrigao individual e no tem contato
interpessoal ou social com os seus pares. A interdependncia
Embora ele levou um avano na concepo do trabalho, no
porque a tarefa ao invs de contatos pessoais. As pessoas esto
acompanhou o desenvolvimento de mudanas sociais, culturais e
fisicamente juntos, mas socialmente distante. Por outro lado, a tecnolgicas do mundo moderno, ele foi preso no passado, que
proporo de trabalho individual dyadic: cada ocupante est remonta quase cem anos. Atualmente suas vantagens so
relacionada apenas ao seu superior, a conexo que tem o seu lugar questionados, enquanto as suas desvantagens e limitaes so
com ele. O gerente monopoliza todos os contatos de trabalho com o identificados como um dos obstculos para o bom
resto da organizao. Tudo passa por ele e nada acontece sem o seu relacionamento entre as pessoas e organizao. Mesmo quando
consentimento. Os poucos contatos com os pares so formal, a utilizao continuado por muitas organizaes, o design
impessoal e so estritamente controladas. o programa- clssico representa uma velha e ultrapassada, que precisa ser
urgentemente abordagem atualizada.
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Metropolis foi organizado tradicionalmente em posies multiplicar e extrapolar. Para sinergia, Al- berto Mndez decidiu
especializadas e individuais e departamentos funcionais unir as pessoas em vez de separ-los. Ele entrou em colapso
determinou que garantiu o servao con- de status quo. A fronteiras internas, paredes e divisrias. Ele decidiu deixar de
eficincia da empresa consistiu na soma da cincia fi individual. lado o velho conceito de mensagens para criar equipes. Que
Isso foi bom, mas no foi o suficiente. Era necessrio idias voc daria para Alberto?
modelo humanista ou as relaes humanas no contexto da posio e condies sociais em que ela
desempenha, e menosprezar o contedo do post e sua
realizao. O post em si negligenciada, mas seu ocupante
O modelo humanista veio com Relaes Humanas escolares durante recebe ateno e considerao quanto s suas necessidades
os anos 1930 como oposio declarada gesto fi cientfica c, que pessoais e no tratado como mquina. O modelo humanista,
representa o modelo administrativo do tempo. Ele foi uma reao como forma de atender s necessidades individuais e levantar
humanista para mecanicismo ento dominante em administrao de o moral do pessoal, tentar criar mais interao entre as
empresas. Fatores que gesto cientfica considerados crticos foram pessoas e seus superiores, e incentivar a participao em
completamente e deixar de lado ignorado pela escola das relaes algumas decises relacionadas com as tarefas da unidade. No
humanas: engenharia industrial foi substitudo pelas cincias sociais, entanto, este no interfira no cumprimento da tarefa ou afectar
a organizao formal da organizao informal, a sede para a o fluxo ou a sequncia de trabalho. Estes dois aspectos
liderana, controle pela persuaso, pagamento de incentivos permanecem intactos. O gerente convidado a criar e
recompensas sociais, fi fadiga fisiolgica pelo comportamento fadiga desenvolver um grupo de trabalho relacionada e integrada,
psicolgica do comportamento individual do grupo, a organizao pelo promover uma atmosfera psicologicamente cooperativa e
sociograma. O conceito de pessoa humana passou de Homo amigvel independentemente de coordenar o trabalho, eles
economicus ( Homem motivados apenas por recompensas salariais) so obrigados a aumentar as atividades da posio girando
para Homo Social ( homem motivado por incentivos sociais). Foi uma funcionrios em posies semelhantes, que ter oportunidades
verdadeira revoluo com a idia de administrao sintonia com o ocasionais para interao com outras divises e
esprito democrtico tipicamente americano. Com a teoria das departamentos. Algumas atividades, como repouso, condies
relaes humanas os primeiros estudos sobre liderana, motivao, fsicas de trabalho e conforto, considerar maneiras de reduzir a
comunicao e outras questes relacionadas com as pessoas simplicidade ea tarefa chata, aumentando assim a sensao de
surgem. O interesse pelas tarefas (gesto cientfica) e juros na importncia.
estrutura (teoria clssica) foram substitudos pelo interesse nas
pessoas.
Muito foi feito no contexto do post, mas o seu contedo era

exatamente o mesmo. O modelo humanista no conseguiu
desenvolver um trabalho modelo para substituir o modelo tradicional.
Nota interessante: O mundo humanista, Ele participou apenas o externo eo trabalho cial super-fi. Ele causa
realmente humanista? envelope, mas no o produto.
Apesar de toda essa mudana revolucionria na mentalidade e Posteriormente, a Escola de Relaes Humanas foi criticado
conceitos, design trabalho no difere do proposto pelo modelo pelas limitaes do seu campo de estudo e a parcialidade de suas
clssico. De fato, a teoria das relaes humanas no estava concluses, por seu conceito trabalhador ingnuo e romntico e,
preocupado com projeto de trabalho. Esta questo manteve fora acima de tudo, por seu manipulador, favorecendo abordagem de
dos seus interesses e no ofereceu um modelo melhor. A nica gesto e desenvolver uma estratgia sutil para tornar os funcionrios
diferena est nas implicaes humanas, isto , o padro tende trabalhar mais e exigiu menos para a organizao.
a se concentrar humanista
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modelo clssico modelo humanista
Se concentrar na tarefa e tecnologia. nfase no grupo individual e social.

conceito Homo economicus. Concept Homo social.
salrios e recompensas materiais recompensas sociais e simblicas.
Maior eficincia graas ao mtodo de trabalho. Maior eficincia graas satisfao das
contedo do trabalho preocupao pessoas.
superviso direta Liderana.
Ordens e imposies. Comunicao e informao.

obedincia estrita. Participao nas decises.
Figura 7.4 Algumas diferenas entre o modelo clssico e do modelo humanista.
Nota interessante: A importncia das tarefas a feita no estudo de anlise e de trabalho. A importncia dada
importncia das pessoas estabilidade dos objetivos organizacionais, fatores ambientais e
tecnologia, ao invs do grau de complexidade e sofisticao,
Apesar de todas as crticas, ele tentou avanar relao situacional, como em estabilidade teoria clssica e humanista do
humanista, dentro da teoria administrativa era dar importncia produto e do processo o que ele serve como uma restrio no
a tarefas e pessoas. A ideia de uma gesto participativa j projecto de posio. A tecnologia estvel, durvel e no muda
estava para trs na Escola de Relaes Humanas, mas apenas essencial para transformar-se em atividades fsicas e mentais de
como uma semente deve germinar e se desenvolver. E isso rotina dos ocupantes e para pensar e para separar, permitindo que os
aconteceu at o final do sculo XX pela influncia das teorias membros a serem selecionados e treinados para desenvolver
mais modernas e abrangentes de gesto. conjuntos de tarefas simples e repetitivas e estritamente definida. Por
carter e fi nal permanente de mensagens: caracterstica tpica do
design clssico. Como se as mensagens eram perfeitos e no tem
que ser modi fi cados ou melhorado.
modelo situacional
uma abordagem mais moderna e abrangente que leva em conta
Nota interessante: Preparao para a
duas variveis: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas
envolvidas. Por isso, situacional, pois depende da adequao do
mudana
projecto uma vez que essas duas variveis. No modelo de situao,

No modelo situacional, requisitos relativos concepo do
convergem trs variveis: a estrutura da organizao, a tarefa ea
trabalho no so baseadas na presuno de estabilidade e
pessoa que vai jogar. durabilidade dos objectivos e processos organizacionais, ao
contrrio, so explicitamente dinmico e so baseadas na
Na verdade, design trabalho repousa no apenas em suposies contnua expanso do post atravs do enriquecimento das
sobre a natureza das pessoas, mas tambm um conjunto de implcita tarefas, tais como responsabilidade bsica para o gerente ou
ao ambiente em que as mensagens operando suposies. sua equipe. Desta forma, o projeto situacional est mudando e
consistente com o desempenho pessoal do ocupante e
Tanto o modelo clssico como o estado do modelo humanista desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
que a posio deve ser projetada para um ambiente estvel e
previsvel: mtodos e procedimentos so padronizados e repetitivo,
porque eles so baseados na idia de que a tecnologia utilizada
permanecem constantes para tempo suficiente para fazer o Em um mundo onde tudo muda, as mensagens no pode ser
investimento de tempo e esforo compensado esttico ou permanente. Alm disso, a forte concorrncia que exige
produtividade e qualidade,
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Comunicaes
Gesto de
incentivos Sistema de padres de

sociais liderana
grupo organizao Participao nas objetivos

cara
social informal decises organizacionais
Figura 7.5 manipulador da abordagem das relaes humanas. 3
a organizao precisa para alcanar altos nveis de performance. Isto Embora haja diversidade de padres de satisfao no trabalho,
conseguido atravs da melhoria contnua no uso de seus talentos sabe-se que este um elemento encontrado em uma rede de
criativos e capacidade de auto-direo e auto-controle de seus variveis inter-relacionadas. Esta rede permite influenciar saber como
membros, quando fornecido com oportunidades, enquanto que posies em termos de desempenho e motivao das pessoas e sua
satisfaam suas necessidades individuais. satisfao, porque h muitos que no esto satisfeitos com o trabalho
que fazem. No entanto, h pessoas que fazem o trabalho interessante
O modelo de situao envolve o uso das habilidades de e desafiador completo so geralmente mais satisfeitos com seus
auto-direo e auto-controle de pessoas e, acima de tudo, a empregos do que pessoas que realizam tarefas repetitivas e de rotina.
existncia de objetivo planejado em conjunto entre ocupante e As chances de conseguir melhores pessoal e aumento de trabalho
gerente para fazer o trabalho de um fator de motivao real. O quando as pessoas que fazem o trabalho de trs estados psicolgicos
gerente deve criar mecanismos que contribuies de pessoas crticos so apresentados: 4
melhorar o desempenho departamental e no simplesmente consultar
subordinados para satisfazer as suas necessidades de participao e
considerao. Estas necessidades so convertidos fins de mdia.
Satisfazer essas necessidades se torna um produto desejvel, mas
no so o foco principal das atividades de gesto. Alm da adoo de a) Quando a pessoa considera seu trabalho como algo
fatores tecnolgicos foi que tambm deve levar em conta fatores signi fi cativa e valioso.
psicolgicos, a fim de obter:
b) Quando a pessoa se sente responsvel pela re-
sultados de trabalho.
c) Quando a pessoa sabe os resultados que voc comea

para fazer esse trabalho.
a) motivao no trabalho intrnseca alta. alguns autores 5 Eles tm investigado e verificou cinco dimenses
essenciais para uma posio, tambm tm
b) desempenho de alta qualidade no trabalho.
c) alta satisfao do trabalho.

4 CHIAVENATO, Idalberto, reengenharia manual: um
d) Reduzindo ausncias (truancy) e separao Guia para reinventar e humanizar a empresa SUA Ajuda das Pessoas, So Paulo, Makron
es espontneas (volume de negcios). Livro, 1995, p. 91.
5 Lawler, Edward e J. Richard HACKMAN ", Cor-

pro fi ts porados e empregado satisfao: Eles devem estar em conflito "em Davis, Keith, teoria
3 CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria Geral d ad- das organizaes: um livro de leituras, Nova York, McGraw-Hill, 1974, p. 198.
ministrao, op. cit., p. 156.
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descobriram que uma posio sobre o mais acentuado a na Surte entradas para o seu trabalho sem depender de gesto
caracterstica representada por cada uma destas dimenses, maior ou outros.
o seu potencial para criar estados psicolgicos mencionados acima. A c) importncia da tarefa: o reco- volume do efeito
partir disso, o modelo situacional em que cada posio deve ser nocible os ps causam outros. No nada mais do que a
concebido com a inteno de cumprir os seguintes cinco dimenses interdependncia de lugar com o resto da organizao e
essenciais surge: participao do seu trabalho na atividade geral do departamento
ou organizao inteira. Quanto maior o significado da tarefa,
maior a responsabilidade experienciada pelo ocupante. Isto est
a) Variedade: o nmero ea variedade de habilidades a aumentar a importncia das tarefas desempenhadas e,
requerendo o posto. Encontra-se na gama de operaes no consequentemente, o papel das pessoas na organizao.
trabalho ou no uso de uma variedade de equipamentos e Quando o posto atende esta dimenso, o ocupante pode
procedimentos para torn-lo menos trabalho repetitivo e distinguir claramente o mais importante o que no importante, a
montono. A variedade envolve envolvendo vrias habilidades e essncia do que superficial, o relevante do que irrelevante
conhecimento do ocupante, a vrios equipamentos e nas coisas que ele faz. Alm disso, o ocupante pode criar
procedimentos so utilizados, alm de vrias tarefas so condies para adaptar o trabalho s necessidades do cliente
executadas. Posts com muita variedade eliminar a rotina ea externo ou interno. H uma falta de significado no trabalho
monotonia e so mais DESA fi antes, porque as pessoas tm de quando a pessoa recebe apenas ordens concisas a serem
usar um monte de suas competncias e habilidades para fazer o cumpridas, mas no h explicao A finalidade ou objeto do seu
trabalho com sucesso. No h variedade quando o post trabalho. O significado das tarefas exige uma explicao
seqencial e montono, quando a pessoa no pode conversar completa sobre o trabalho, seus objetivos, sua utilidade e
com colegas quando seu trabalho rigidamente programada por importncia da sua interdependncia com outras posies na
terceiros quando a administrao limita a sua rea de trabalho organizao e, especialmente, que o cliente interno ou externo
quando as entradas para o seu trabalho depende inteiramente do para o qual ele o trabalho.
gerente. variedade introduzida na medida em que os planos de
ocupante e programa de seu trabalho, insumos suprimentos,
utilizando equipamentos diferentes, ambientes, mtodos de
trabalho e diferentes operaes com criatividade e diversidade.
d) fi cao Identi com a tarefa: o grau que o posto

Ele exige que a pessoa para executar uma unidade integral de
trabalho. Refere-se possibilidade de que a pessoa carrega um
b) Independncia: o grau de independncia e cri- pedao de trabalho total ou global e voc pode identificar
equipe trio que tem o ocupante para planejar e executar o claramente o resultado de seus esforos. O titular identificado
trabalho. Tambm se refere a uma maior autonomia e com a tarefa na medida em que executa total e completamente
independncia para agendar o seu trabalho, selecione o como resultado da sua actividade. A montagem completa de um
computador que voc vai usar e decidir quais mtodos ou produto, em vez de simplesmente realizar uma fase de
procedimentos a seguir. autonomia que se refere ao perodo em funcionamento introduz identidade. H uma falta de tarefas de
que o ocupante est sob a superviso direta de seu gerente. O identidade quando o ocupante realiza atividades incompleta
maior autonomia, maior o perodo em que o ocupante no est fragmentados, seccionadas ou de ignorar o que so, e quando o
sob superviso direta e trabalho de maior auto-administrao. H ambiente de trabalho completamente determinado pela
uma falta de autonomia quando os mtodos de trabalho so administrao. A pessoa aperta parafusos durante todo o dia e
pr-determinadas, quando os intervalos de trabalho so no sabe o que o seu trabalho. A identificao com as tarefas
rigidamente controlados, quando a mobilidade fsica restrita ocorre quando a pessoa desenvolve um trabalho completo e cujo
pessoa, quando as entradas para o seu trabalho depende resultado final um de seus produtos, uma realizao dela, ento
unicamente de gesto ou outros. autonomia Ele fornece a ela o "dono" do local de trabalho ou prprio trabalho feito
liberdade nos mtodos, programao de trabalho e intervalos de sentado, isto , quando a pessoa desenvolve um trabalho
descanso, mobilidade fsica ilimitada e perso- prpria integrado ou um mdulo integrante do presente que
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baixo grau alto grau
trabalho parcial, sequencial, de rotina, Eu trabalho variado com diferentes

chato, montono e repetitivo. operaes, equipamentos e vrias
Operaes, equipamentos e habilidades. Diversidade e desafio como
VARIEDADE
habilidades so sempre os mesmos, a pessoa executa vrias atividades,
nenhuma mudana, inovao ou criativas e inovadoras. Variao.
mudana. Rotina.
trabalho rigidamente programada, o Ampla liberdade para planejar e horrio de
lugar ea equipe so sempre os trabalho, para escolher a equipe, local e
mesmos e o mtodo j est mtodo de trabalho. O ocupando seu
predefinido. A cabea determina o AUTONOMIA programa de trabalho, escolher o lugar,
que fazer, como, quando e onde. mtodo e equipamento.
Falta de efeito e de tarefas amplo conhecimento do impacto

interdependncias em outras tarefas do trabalho do outro trabalho da
SIGNIFICADO DA
da organizao. estreito confinado organizao. viso completa das
TASK
vista do prprio actividade,, isolado e consequncias e
miopia. interdependncias de trabalho.
trabalho especfico, parcial e trabalho integrado e abrangente que
fragmentada, sem qualquer sentido IDENTIDADE tem significado para a pessoa e lhe
psicolgico para a pessoa que fica como uma permite identificar com ele. O
frustrado e alienado. Trabalhando tarefa trabalho pertence pessoa.
estranho.
Nenhuma informao sobre o desempenho informaes claras sobre o resultado e

ou o resultado do trabalho. completa conformidade trabalho. noo perfeita e
ignorncia sobre o desempenho ( performance). retroao imediata de desempenho ( performance).
Necessidade de avaliao externa e incentivo Sentido do auto, auto-direcionamento e

salarial para compensar. auto-controle. Auto-realizao.
Figura 7.6 Os cinco essencial nas dimenses de projeto de trabalho situacinal. 6
dar-lhe uma sensao de plenitude, extenso e meta alcanada. vided pelo resultado de seu prprio trabalho. Esse feedback
permite uma avaliao direta e contnua do seu desempenho
sem o julgamento peridica do seu superior. O feedback um
e) Feedback: o grau em que o ocupante re-
problema de comunicao. Quando a produo do ocupante
informaes CIBE sobre o seu desempenho, a fim de avaliar a
misturado com a produo de outros, ou quando a produo
eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se
muitas vezes retiradas, no h nenhuma possibilidade de
a informaes que a pessoa recebe durante o trabalho e que lhe
conhecer os resultados da equipe. O feedback dado somente
diz como est realizando sua atividade, que pro-
quando o ocupante sabe os resultados de seu prprio trabalho ou
quando a produo por hora ou por dia perfeitamente visvel e
palpvel.
6 CHIAVENATO, Idalberto, Manual de reengenharia, op.

cit., p. 96.
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Estas cinco dimenses essenciais ou profundas criar as enriquecimento do trabalho
condies para o titular encontrar satisfao intrnseca, como
resultado da tarefa em mos. Estas condies permitem o post A declarao do problema no novo. Mais de 30 anos atrs,
impregnado chamado satisfao ou fatores motivacionais. A adopo McGregor 8 argumentou que, nos negcios, Y teoria normalmente
destas dimenses permite: 7 aplicada com um estilo de gesto baseado em uma srie de medidas
e humanistas inovadores, entre os quais destacam o alargamento
trabalho para dar maior significado para o trabalho. Ao contrrio
superespecializao e terra fi tarefas ll do modelo clssico, ampliando
trabalho exige reorganizao e expanso das atividades para que as
a) A pessoa usa vrias de suas habilidades e com-
pessoas podem conhecer o significado do que eles fazem e,
competncias pessoais na execuo de tarefas.
especialmente, tm uma idia do que a contribuio do trabalho
b) A pessoa tem alguma autonomia, independncia e pessoal para as operaes de toda a organizao. Mais tarde,
auto-direo nas tarefas. Herzberg 9 Ele desenvolveu sua teoria dos dois fatores em relao
c) A pessoa faz algo que signi fi cativa e TEN motivao para o trabalho, proclamou chamado enriquecimento de
ga sentido e razo de ser. trabalho como a principal maneira de obter motivao intrnseca pelo
correio. Para a maioria das pessoas o trabalho muito pequeno. Isto
d) A pessoa se sente responsvel pelo sucesso ou fracasso
, para a maioria deles, as mensagens no so suficientemente
tarefas resultado de seus prprios esforos.
grande fi e precisam ser redimensionados. O mais prtico e vivel
e) A pessoa a descobrir e avaliar seu prprio desempenho para se adaptar permanentemente o trabalho para o crescimento
para fazer o trabalho sem a interveno de terceiros e lderes. profissional de seu ocupante assim enriquecimento do trabalho,
aumento de emprego tambm chamado. deliberadamente e
aumentar gradualmente os objectivos, responsabilidades e desafios
Nota interessante: As dimenses das funes de trabalho. enriquecimento do trabalho pode ser
essenciais do lugar horizontal (adicionando novas responsabilidades do mesmo nvel) ou
vertical (adicionando novas responsabilidades nvel gradualmente
As dimenses essenciais afetar inerentemente a qualidade dos
superior).
empregos, eles produzem satisfao pessoal e envolvimento
humano e gerar mais produtividade. A nova abordagem ao
design de trabalho antecipa mudanas e tirar proveito de todas
as vantagens em circunstncias que exigem flexibilidade e
adaptao criativa para novos desafios e objetivos,
especialmente quando o ambiente dinmico e em mudana,
e mudana constante e intensa . Alteraes rapidamente
desnaturar o contedo e estrutura de mensagens e impor
Se o post expandido, a fim de que o ocupante simplesmente
novas posies e ocupantes de habilidades. Portanto, existe
fazer uma ampla variedade de tarefas ou mais operaes, o posto
uma necessidade de atualizar e redesenhar empregos para as
recebe um enriquecimento horizontal ou lateral. Se, no entanto, o
mudanas que ocorrem no contexto organizacional e dadas as
ocupante est envolvido no planejamento, organizao e superviso,
caractersticas das pessoas continuamente. Este ltimo
alm de realizar o seu trabalho, o trabalho recebe um enriquecimento
tambm sofrer alteraes: eles aprendem novas habilidades,
vertical.
absorver novos conceitos, desenvolver atitudes e enriquecer o
seu comportamento em relao ao trabalho que fazem. Assim,
Evidncias observadas em pesquisa sugere que as mensagens
a primeira mudana a considerar a modificao permanente
enriquecedoras horizontal ou vertical, individual ou grupal - seja resulta
do comportamento humano com base na atualizao contnua
em melhor desempenho e, pelo menos, uma reduo de insatisfao
do seu potencial.
no trabalho.
8 McGregor, Douglas, O Lado Humano da Empresa,

Nova York, McGraw-Hill, 1960.
7 CHIAVENATO, Idalberto, Manual de reengenharia, op. 9 Herzberg, Frederick, O trabalho ea natureza do homem, Clements
cit., p. 95. Veland, Ohio, O Mundo de 1966.
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trabalho
enriquecimento
vertical
adicional
bsicas de
responsabilidades
responsabilidades
Outras
outras responsabilidades outras
responsabilidades Job Bsico responsabilidades
adicional adicional
enriquecimento horizontal
Figura 7.7 enriquecimento do trabalho vertical e horizontal.
Apesar de todos os seus aspectos positivos e motivacionais, o -lo para as mudanas que ocorrem no contexto, de um sentimento de
enriquecimento de mensagens, por vezes, pode ter algumas ansiedade e angstia para a sensao de ser explorado pela
consequncias indesejveis. porque as pessoas reagem forma organizao. Alm disso, o ambiente de trabalho poderosa in fl uncia
diferenciada na expectorao
carga vertical
Aumenta a profundidade da posio
mais elevadas
responsabilidades
carga
Para enriquecer
atribuio de a
horizontal
incluir posio deve incluir trabalho
Aumenta a
prework classificveis mais tarde
amplitude da
automatizar A
posio
tarefas ou
Atribudo a outras
Figura 7.8 Passos para enriquecer as mensagens.
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desejvel efeitos indesejveis
maior motivao Aumento da ansiedade
aumento da produtividade Aumento de conflitos

enriquecimento
menor absentismo trabalho Menos provvel de ser relacionado
rotao efeitos menos explorao

Sentimento
Figura 7.9 efeitos desejveis e indesejveis de enriquecimento do trabalho.
sentante de pessoas. Se a organizao tradicional e conservador apenas uma melhoria nas condies de trabalho, mas acima
em suas polticas e procedimentos, espera-se que o esprito de de tudo a produtividade aumentando e reduzindo as taxas de
mudana e inovao totalmente bloqueado e que as pessoas se rotatividade e absentesmo dos funcionrios. Uma experincia
sentem inseguros com nenhuma novidade, porque eles no esto deste tipo, geralmente introduz um novo conceito de cultura e
preparados para isso. Que vive sempre em organizaes clima organizacional, tanto na fbrica e no escritrio: gesto de
conservadoras e orientadas para o passado dificilmente capaz de reeducao e cabeas, descentralizao da gesto de pessoal,
criar e inovar. voc sempre viver com as galinhas nunca aprendem a delegao de responsabilidades, maiores oportunidades para a
voar como uma guia: Em outras palavras, como Lair Ribeiro, escritor participao, e assim por diante.
de livros de autoajuda diz. Provavelmente no sabem que existem
guias pelo cu e isso pode ser feito. Assim, enriquecimento do
trabalho s vezes pode degenerar em alguns efeitos indesejveis,
especialmente em organizaes que enfatizam a status quo. A
principal enriquecimento dilema colocado na frente de resistncia abordagem de design trabalho
mudana tarefas e responsabilidades aumentaram. A ansiedade motivacional
sobre o medo do fracasso e insegurana com a perspectiva de no
aprender o novo trabalho corretamente representam barreiras. Os Se uma posio as dimenses essenciais esto presentes,
susceptvel de criar trs estados psicolgicos crticos em seus
sindicatos tambm tm investigado os postos de enriquecimento e
ocupantes: 10
acusaram algumas empresas a faz-lo apenas para seu prprio
benefcio, para explorar as pessoas, obviamente. Quando o
enriquecimento maneira exagerada ou muito rpido, pode exigir 1. Percepo do significado: o grau em que o oc-
intensa concentrao do indivduo no trabalho, reduzindo assim suas Job Pante percebe seu trabalho to importante, valioso e como
relaes interpessoais devido falta de tempo ou possibilidades contribuir para alguma coisa.
pessoais. 2. Percepo de responsabilidade: a profundidade
que o ocupante se sente responsvel e relacionado com os
resultados do trabalho realizado.
3. Conhecimento de resultados: o entendimento de que

Tem o ocupante sobre como fazer eficazmente seu trabalho.
Com base nas cinco dimenses essenciais e trs estados

Nota interessante: Mudar mentalidades,
psicolgicos uma teoria desenvolvida para a implementao com o
remontagem do ocupante
aumento cada uma das caractersticas representadas pelos cinco
o remontagem do ocupante melhora a relao bsica entre as dimen-
pessoas e seu trabalho, d oportunidades para outras
mudanas na organizao e a cultura organizacional e
melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera
10 Hackman, J. Richard, e Greg R. OLDHAM, "Motivao atravs da concepo
enriquecimento de mensagens no de trabalho: teste de uma teoria", Comportamento Organizacional e Desempenho Humano, Agosto
1976, pp. 250-279.
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velha mdia aspectos novas mdias
Alta com muitos Baixos nveis com

nveis estruturas poucos
administrativos administrativa
abbada Descentralizada, a delegao de
administrao autoridade autoridade ( empoderamento) em
centralizada todos os nveis
Amplo e Reduzida e
funo pessoal
diversificado concentrada
Simplificada e estreita. Multifuncional e largura. As

Gestores pensam e as projeto de pessoas pensam, fazem e
pessoas fazem trabalho melhorar continuamente
Importante como unidade sistemas e equipamentos

Grupo de
administrativa formal, scio-tcnicos integrados
trabalho
amplamente utilizado
Salrio De acordo com a Flexvel objetivos salariais e
classificao de trabalho e limitado remunerao desempenho individual e em
apenas para colocar o desempenho grupo O ocupante valioso,
individual. O ocupante substituvel motivados para aprender novas

treinamento
habilidades e muitas tarefas
Figura 7.10 Novas tendncias sobre a natureza do local de trabalho.
dimenses estados psicolgicos crticos resultados
Alta motivao
Variedade interna para
Identificao com a tarefa significado de trabalho
tarefa Significado trabalho
motivao interna
Percepo da elevada para
responsabilidade desempenho de
autonomia
pelos resultados
percepo do trabalho de alta
do trabalho
qualidade
trabalho
Conhecimento de
absentismo e
realimentao resultados
do trabalho baixa rotatividade
(auto)
de pessoal
Forar a
necessidade individual
crescimento
A Figura 7.11 As caractersticas da tarefa de motivao no trabalho. 11
11 Adaptado de Hackman, R. J. Richard e Greg Oldham, op. cit., p. 256.
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Cinco dimenses bsicas Trs estados psicolgicos Seis conceitos de implementao
variabilidade Percepo do trabalho como Tarefa Combinada
autonomia significativo e de valor unidades de trabalho naturais
Significado de tarefas Percepo de trabalho de relacionamento direto com o cliente ou
Identificao com a tarefa responsabilidade usurio
Conhecimento dos resultados do Carga vertical
realimentao trabalho canais de feedback

grupos autnomos
A Figura 7.12 Os seis conceitos de implementao de unir as dimenses essenciais e estados psicolgicos acarinhados.
ses essenciais. A idia bsica era reunir, com os seis conceitos de b) Formao de unidades de trabalho naturais: consiste em
implementao, as cinco dimenses do ncleo e trs estados Voc toma diferentes tarefas, agrup-los em mdulos signi fi
psicolgicos por meio de enriquecimento do trabalho e recompensas cativa e atribu-los a uma pessoa. Em uma unidade natural de
individuais e de grupo. trabalho determinada funcionalmente especializada um processo
de partes se encontram, permitindo um conceito integral de
A seis conceitos implementao das cinco dimenses-chave e trabalho.
trs estados psicolgicos so:
Nota interessante: O que ns agora fazer
negcios
a) tarefas combinadas: para combinar e montar va-
rias tarefas separadas em um. Enquanto o design clssico de US Citibank modi fi cou o processo para lidar com a
posies cuidadas para dividir e fragmentar em tarefas de correspondncia relacionada com cartes de crdito, composto
trabalho especializadas menores, agora a tendncia reunir os por 30 passos realizados por 14 pessoas e levou 30 dias para
que esto divididos em mdulos maiores integrados peas de ser concluda. O novo processo realizado por uma pessoa
trabalho. Esta mudana aumenta a diversidade no local de em um dia. Guardian Life Insurance Co. de tipo de arquivo
trabalho e identificao com a tarefa. linha de montagem tinha um processo na linha de montagem envolvendo vrias
tradicional substitudo pelo armamento de todo o produto por pessoas, cada um dos quais realizado um estgio longo
uma pessoa, que chamado de operador universal ou processo, sem saber exatamente onde
gerenciador de tarefas.
PR
CLI
OVEE Servios de Servios de

E
Informao de informao de
posto
Materiais produo S
D
S NTE
ORE
A Figura 7.13 Relaes ocupante de uma posio com fornecedores e clientes.
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cliente cliente cliente cliente
desde A desde B desde C desde D
provedor provedor provedor provedor
A Figura 7.14 cadeia de qualidade.
ele estava processando um arquivo quando o cliente pediu

informaes. Enriquecimento incluiu a criao de um cargo de provedores
"conta de analista" que lida com um conjunto de clientes do Quem so os meus fornecedores imediatos?
setor especficas, assim, completamente eles eliminaram os Quais so as minhas verdadeiras necessidades?
atrasos e reclamaes dos clientes. A formao de unidades Como fao para inform-lo sobre esses requisitos para meus fornecedores?
de trabalho naturais aumenta o senso de propriedade e Fazer a minha capacidade fornecedores para avaliar e atender minhas
melhora a identificao com o trabalho e o significado dela. necessidades?
Como fao para inform-lo sobre alteraes s minhas necessidades?
c) relacionamento direto com o cliente ou usurio: - Figura 7.15 Quem so os meus clientes e meus fornecedores.
cer a comunicao direta entre o titular e os vrios usurios

internos e clientes externos do seu servio, bem como os seus
fornecedores. A idia de dar a cada trabalho de um cliente o Nota interessante: Coloque o contato dos
principal objetivo do enriquecimento do trabalho. O cliente pode ocupantes com o cliente
ser interno ou externo. Isso significa que se os requisitos de
qualidade atender ao cliente, ento a primeira coisa a investigar Empregados em "carto de crdito" do Citibank passou a
o que esses requisitos para construir cadeias de qualidade controlar todas as transaes com o cliente. Os analistas
funcionam bem. A capacidade de atender as necessidades do tambm conta Guardio seguro de vida responsvel por um
cliente vital, no s entre duas organizaes diferentes (cliente conjunto de clientes foram segurados. Nas organizaes, as
externo), mas tambm dentro da mesma organizao (cliente posies do analista de sistemas e programador de
interno). computador -dois em extinction- chegou a ter contato direto
com os vrios usurios do sistema. A relao directa melhora o
trabalho e fornece retorno para o ocupante. Lidar com clientes
ou usurios aumenta a variedade, como dvidas e problemas
Para a qualidade dentro da organizao, cada pessoa na cadeia passados diretamente para a pessoa que detm o trabalho
de qualidade, ou seja, tudo que ocupa um cargo deve questionar para resoluo. Isto implica uma maior responsabilidade e
cada interface da seguinte forma: 12 autonomia. O potencial destes relacionamentos com os
clientes aumenta a diversidade de operaes e autonomia,
acrescentando outra fonte de feedback.
clientes
Quem so os meus clientes imediatos?

Quais so as suas verdadeiras necessidades e demandas? d) Carga vertical: uma integrao vertical
Como posso identificar esses requisitos?
que enriquece a posio adicionando tarefas ou atividades
Como posso medir minha capacidade de atend-los?
administrativas superiores. Em outras palavras, o enriquecimento
Estou continuamente abordar estes requisitos?
do trabalho vertical. Alm disso, um dos conceitos mais
importantes da implementao enriquecimento do trabalho a
expanso vertical devido a obrigaes mais elevadas
aumentaram, ele converte um po-
12 OAKLAND, John S., Gerenciamento da Qualidade Total: TQM, So Paulo,
Nobel, 1994, p. 20.
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ocupante co no gestor; cuja posio carregado na vertical e fica f) Criao de grupos autnomos: vrias obras individualizao
mais autoridade, responsabilidade e discrio para planejar, Duplo pode ser transferido para grupos interativos ou equipes. A
organizar e controlar seu prprio trabalho. Isso tambm pesquisa mostrou que a dinmica que ocorre dentro dos grupos
conseguido o frasco objetivos de desempenho fi e dar o ocupante fornece uma maior satisfao porque influenciam o grupo no
liberdade suficiente para resolver os seus problemas sozinho e comportamento individual, isto cria solues de trabalho com
para tomar decises sobre quando e como executar tarefas. A mais eficcia do que isoladamente. Fundamental para a criao
carga vertical aumenta a autonomia do indivduo. de grupos autnomos da responsabilidade de uma tarefa
completa, juntamente com uma boa dose de autonomia para
decidir sua realizao. O sistema de recompensa precisa ser
consistente com o grupo de design. Estes devem basear-se no
Nota interessante: alargamento Job desempenho de todo o grupo e no no desempenho individual,
de modo que recompensas externas so consistentes com a
Xerox promoveu mudanas em cargos tcnicos
motivao interna criada pela prpria trabalho de design. Por
representativos, com a introduo de elementos de
outro lado, deve ter volume de negcios nas diversas atividades
planejamento e controle, tais como encomendar peas, o
envolvidas na tarefa principal, que fornece treinamento, ver tudo,
estabelecimento de intervalos de manuteno preventiva,
variedade e identificao com a tarefa. A eficcia no depende
fornecer informaes e participar na avaliao do seu prprio
apenas da tarefa de design, mas especialmente as
desempenho e na determinao de seus mritos. Muitas
caractersticas do prprio grupo, seus membros, que so tipo de
vezes, a carga vertical pode incluir a definio de objectivos, o
comunicao, a moralidade interna, etc. Alguns crculos de
que estimula a motivao e desempenho.
controle de qualidade (CCQ), equipes temporrias, grupos
multifuncionais, clulas de produo, etc., so bons exemplos
disso tarefas de design abordagem, enriquecendo empregos e
e) A abertura de canais de feedback: Isso significa pro
melhorando a qualidade de vida dentro da organizao.
vide uma tarefa que permite obter informaes sobre como ele
est fazendo seu trabalho a pessoa, em vez de confiar na gesto
ou de terceiros. Quase sempre canais de feedback aberta feito
atravs da atribuio o controle dos ocupantes do seu prprio
desempenho, criando uma tarefa plena e completa com pleno
conhecimento dos resultados. Isso aumenta diretamente o
conhecimento dos resultados da tarefa executada. Quando o
feedback mais diretamente obtido pelo correio em si mais Nota interessante: de pessoas
aceito do que quando obtidas a partir de um gerente de
departamento ou aconselhamento. Em circunstncias em que vrias pessoas se relacionam ou
podem se relacionar como um grupo para realizar determinada
obra, prefervel projeto de trabalho, no apenas como um
conjunto de tarefas individuais, mas como uma tarefa completa
Nota interessante: canais abertos para ser dividido entre o grupo. a interao do grupo permite
de feedback que os recursos sociais capazes de estimular fortemente a
motivao, o desempenho no trabalho e produtividade. Estas
Em alguns casos, quando operaes fabris so reunidos e concluses no so novas. Datando de 1960, quando o
colocados na vertical posies, para que as pessoas Instituto Tavistock, em Londres conduzidos experimentos com
inspecionar o seu prprio trabalho, comum colocar cada um grupo de mineiros de carvo em relao a produtividade e
rtulo do produto para identificar a pessoa e convidar o cliente satisfao no trabalho graas tecnolgicas modi fi caes
para o contato em a fbrica se voc tem um defeito. Em outros que levam chamada abordagem socio-tcnica.
casos, o simples estabelecimento de relacionamentos com
clientes diretos, como Guardian Life Insurance e Citibank,
implica que o cliente fornecer feedback diretamente para o
empregado. Abertura de canais de influncia faz feedback
diretamente entre usurios e provedores, sem ter que incluir o
E TRABALHO LECTRICAL
gerente ou aconselhamento pessoal.
A forte tendncia no design moderno criar empregos equipes de
trabalho autnomas ou auto-administrada. So grupos de pessoas
cujas tarefas so redi-
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Alternativas para dimenses
enriquecer as mensagens: essenciais
unidades de
Variedade de
formao natural
habilidades
de trabalho
Combinao de Identificao com

tarefas a tarefa
Estabelecer
tarefa
relaes com os
Significado
clientes
A integrao
autonomia
vertical
A abertura de
canais de realimentao
feedback
A Figura 7.16 Alternativas para enriquecer as mensagens e dimenses fundamentais afetadas.
projetados para a segurana criar um alto grau de interdependncia e participao: Todos os membros esto comprometidos com
tm autoridade para tomar decises sobre o desempenho do trabalho. a delegao de autoridade ( empoderamento) e auto-ajuda.
As equipes de trabalho operar atravs de um processo participativo
de tomada de decises, tarefas compartilhadas e responsabilidade
responsabilidade: todos os membros se sentir responsvel
para o nvel de trabalho "administrativo". Um aspecto fundamental a
pelo resultado do desempenho.
capacidade multifuncional: cada membro do grupo deve possuir todas
as habilidades para executar diferentes tarefas. Os membros so clareza: todos os membros compreender e apoiar as metas
responsveis pela obteno de resultados e metas e decidir entre si a da equipe.
distribuio de tarefas, o trabalho programado, treinar outros, avaliar a interao: todos os membros comunicar em um ambiente
contribuio de cada um e so responsveis pela qualidade do aberto e de confiana.
trabalho de grupo e melhoria contnua.
flexibilidade: todos os membros deseja modificar e
melhorar o desempenho.
concentrao: todos os membros so dedicados a atingir

expectativas de trabalho.
Nota interessante: Equipes de alta
criatividade: todos os talentos e idias so usadas para o
performance
benefcio da equipe.
Os principais atributos de equipes de alto desempenho so velocidade: todos os membros agir rapidamente para
geralmente: 13 problemas e oportunidades.
13 Schermerhorn Jr., John R., gesto, novo

York, John Wiley, 1996, p. 275.
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Manager diretor
gerente gerente
supervisor equipamentos
por
supervisor
Team
Leader
Unidade de trabalho independente

Unidade de trabalho
Planejamento e programao de trabalho
Distribuio de tarefas de trabalho

formao de pessoal
Qualidade Control
A Figura 7.17 implicaes organizacionais e administrativas de equipas autnomas. 14
O prximo passo o planejamento para Alberto Mndez a Voc deve faz-lo cada equipe contm habilidades das a-
transformao das equipes de propsito nico de trabalho em necessrias para ter sucesso em suas tarefas. O que voc faria
nio reu- multifuncional por pessoas de diversas especialidades. em vez de Alberto?
isto
e sujeito a muitas discrepncias e discrdias. A ARH considera

funes como mensagens. No entanto, as mensagens nem sempre
processos organizacionais recursos humanos incluem a localizao so concebidos ou descrito pela ARH, mas outros departamentos
de pessoas em posies e avaliar o seu desempenho.
pode usar modelos diferentes para o projeto de trabalho, tais como
design clssico ou tradicional, humanista ou situacional. Modern
A organizao um sistema de funes. Uma funo um
que as posies so ajustadas ou encaixar o crescimento profissional
conjunto de atividades e comportamentos necessrios de uma
de pessoas: isso chamado de enriquecimento ou expanso de
pessoa. Para que um participante para compreender as funes que
mensagens. Alm disso, as mensagens no so individuais ou
lhe so confiadas, voc deve passar por um processo de socializao
socialmente isolado e transformado em atividades da equipe com alto
organizacional, ou seja, um processo de aprendizagem dos valores,
contedo social.
normas e comportamentos requeridos pela organizao. Mas o
desempenho da funo complexa
Tudo isso a fim de melhorar a qualidade de vida no trabalho; ou

seja, aumentar o grau de satisfao das pessoas com o seu negcio
14 Adaptado de Schermerhorn Jr., John R., op. cit., p. e sua organizao.
274.
222 R RESUMO
parte IV organizao de RH Subsystem
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C ASO
Delegao de autoridade ( CAPACITAO) na Semco 15

Delegao de autoridade ( empoderamento) um daqueles mostra como uma empresa familiar que comeou com uma
conceitos de gesto progressivos de muita conversa, mas pouco administrao autocrtico e hierrquico, em seguida, tornou-se
praticada. Muitas palavras e pouca ao. E porque ta um administradas democraticamente pelos colaboradores,
conceito perigoso e desestabilizador para tradicional e continuando como uma empresa familiar. A histria relata
organizaes conservadoras TRA. Seu objetivo simples: usar a Ricardo Semler, que refere-se empresa como um laboratrio
energia criativa e intelectual de todos os funcionrios e no para prticas jo trabalho-raras e de gesto. Os 12 nveis da
apenas os diretores de elite. A idia bsica da delegao de hierarquia administrativa foram reduzidas a apenas trs, porque
autoridade ( empoderamento) para fornecer dade e os recursos a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez cria a restrio e
res- toda a empresa, de modo que as pessoas possam alcanar separao.
a verdadeira liderana dentro de sua esfera de competncia, ao
mesmo tiem- po para ajudar a enfrentar os desafios globais
deste. No entanto, capacitao de funcionrios para resolver O primeiro dos valores fundamentais da empresa coloca a
problemas on-line que no tm recursos financeiros, treinamento participao do funcionrio no epicentro da estratgia e
ou autoridade real pode simplesmente tornar-se uma fraude operaes da empresa. Funcionrios decidir sua programao,
moral e intelectual; em uma receita Corpo- suicdio rativa. o os nveis salariais e planos de viagem podem avaliar e, se
mesmo que conceder uma autorizao na ple- pessoa a lutar necessrio, ser renunciou aos seus "patres". Funcionrios
contra o campeo Mike Tyson. O resultado perfeitamente assumir a responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas
previsvel. de produo, desenvolver planos de marketing e redesenho de
processos e produtos. Semler entien- que no pode capacitar os
funcionrios sem fornecer-lhes com experincia e conhecimento
para exercer essa autonomia responsvel e eficaz. Os
trabalhadores recebem formao tensive entradas e todos, at
Duas megatendncias dar um ao outro intimamente mesmo o pessoal de limpeza e correios, aprender a ler os
relaciona- deve promover mais rapidamente a delegao de balanos e fluxos de caixa. Semler disse ter o capital, mas no a
autoridade ( empoderamento) em pases desenvolvidos: a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa
reduo das hierarquias ea disseminao de novas tecnologias dividida entre todos. Decises de grande importncia como
de comunicao. Estas duas megatendncias promessa de criar aquisies so tomadas pelo voto de todos os funcionrios. A
um novo tipo de organizao empresarial: a empresa "co- votao de Semler tem a mesma importncia que o goleiro. Seis
nectada" onde os funcionrios tm tronic elec- e acesso pessoal executivos se revezam a cada seis meses o papel da
com JA- vista gestores maneira e onde eles tm mais autonomia Presidncia. Funcionrios definir seus prprios salrios.
para as informaes necessrias instantaneamente . Empresas desempenho fi nanceiro um problema de todos. Ningum pode
sem essas qualidades no ser capaz de lidar com a mudana fugir. Emplo- pode se tornar empreendedores ou satlites que
constante, devido competitividade do glo se- XXI. trabalham sob a proteo da empresa, no mesmo lugar, com a
sua equipa e know-how e at mesmo competindo contra Semco.
O resultado menores gastos com salrios e parte do
desenvolvimento do pany com- satlites de sucesso. A
Semco uma empresa brasileira com sede em So Paulo empresa est to satisfeito com o sistema que quer transformar
que foi alm da teoria e transformar delegao m de autoridade ( empoderamento)
satlite em toda a empresa. Isso significa que criar a empresa
funcionrios ambas uma fonte de valor do conhecimento como sem a companhia.
uma vantagem competitiva. Esta empre- como desenvolve, produz
e exporta enfrentar a partir de mquinas de lavar roupa para as
fbricas de dispositivos eletrnicos, a partir de combustvel
difusores de satlites para ser- vcios de consultoria ambiental.
histria Semco
15 Com base em Kierman, Matthew J., Os onze Comando-

mentos de gesto do sculo 21, Englewood Cliffs, Prentice Hall,
1996, pp. 132-135.
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O segundo valor essencial da Semco para o empregado -todos deles- empresa com todas as pessoas na empresa. Isto
auto-nomics participao nos lucros. 24% inicialmente prevista significa transparncia total. Os funcionrios sabem quem est
no participao aumentou para 39% durante a crise econmica, trabalhando no que, quanto voc ganha cada um, quais so os
quando os funcionrios concordaram com a reduo de 30% no custos e os lucros da empresa so, etc. A ideia que a
pagamento para evitar Pidos un- macias. Essa distribuio da criatividade ea produtividade pro- s pode vir em uma atmosfera
riqueza encorajados a fidelidade dos funcionrios. Alm disso, as de clareza e abertura total.
vendas de funcionrios cresceu de US $ 10 800 para 135.000
dlares. Semler convico que a delegao de autoridade ( empoderamento)
no pode haver meio, bem como uma mulher no pode ser mais
ou menos barazada em-. Tudo ou nada. O objetivo criar um
O terceiro princpio bsico da Semco a necessidade de moderado que em que todas as pessoas tomam decises.
compartilhar o pai informaes absoluto do
8. Explique enriquecimento e aplicao de trabalho.
Qualidade de vida no trabalho como

9. Qual a satisfao intrnseca?
dimenses essenciais clssico Design
10. Quais so os estados psicolgicos?
Design Desenho humanista mensagens
situacionais 11. Como as equipes desenvolvem?
12. Qual a qualidade de vida no trabalho?
trabalhos de enriquecimento de E Xercise

Trabalho, Equipamento de funo Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos da Metalrgica Santa
estados psicolgicos
Rita, SA (Mesarisa) tinha planejado para reestruturar as posies de
seu departamento. Tambm eu queria arquivar o design clssico e
humanista e perseguir um projeto situacional, para fornecer a
Socializao satisfao motivao intrnseca, a satisfao no trabalho de alto desempenho e
alta qualidade de seus colaboradores. Ele queria que o trabalho
intrnseca
burocrtico de rotina e ser substitudo por um que vai trazer
variedade, autonomia, ou seja, a tarefa, a identificao com a lio de
P QUESTES DE ANLISE casa e, especialmente feedback. Ele queria atividades vai dar aos
seus estados psicolgicos, como perceber o trabalho como signi fi
1. Qual a socializao organizacional? hipocrisia e coragem, se sente responsvel pelos resultados do
trabalho feito e estar ciente destas equipa resultados. Para isso, ele
2. Explicar a organizao como um sistema funciona.
convocou toda a sua equipe e pediu sua colaborao para fazer tal
tarefa, porque eu queria que todos a participar ativamente no
3. Explicar a funo eo desempenho de quaisquer discrepncias ou planejamento do novo regime. Como a equipe no sabia nada sobre o
dissonncias. projeto do trabalho, Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas
combinadas, formando unidades de trabalho naturais, relacionamento
4. Qual o projeto de trabalho e por quem na organizao?
direto com o cliente ou usurio, carga vertical, abrindo canais de
feedback e criao grupos autnomos. Mas como faz-lo?
5. Explicar e comparar modelos de projeto de trabalho.
6. Quais so as dimenses essenciais na concepo de uma mensagem?
7. Como voc pode implementar?
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parte IV organizao
KEY de RH Subsystem
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8
Descrio e anlise do
trabalho
As descries de trabalho.
anlise de trabalho.
Mtodos para a descrio e anlise de trabalho.
Etapas de anlise de trabalho.
voc v neste captulo
Objetivos da anlise descrio e trabalho.
aprendizagem O que
Os objetivos de Mostrar passos para descrio e anlise de trabalho.

Discutir os objetivos da anlise descrio e trabalho.
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C ASO INTRODUTRIA
alvo
So as posies ainda so necessrios es organizacionais do presa para comprar suas passagens areas, que eram feitas de
trabalho? Esta foi a pergunta que Roberto Gmez fez. Afinal, a papel. Mas tudo tinha mudado consideravelmente. Parte do
organizao tinha mudado muito nos 20 anos que tinham jado trabalho agora feito fora da empresa por pessoas que
Work- na Target, uma empresa de aviao comercial. No incio, trabalham em suas casas ou empresas e que eram fi trans rindo
todos tinham que ir para a empresa para trabalhar. O trabalho foi di- atividades Versas. Alvo torna indispensvel e telecommuting
desenvolvido em um tempo e em um especi fi lugar c. Os absorvido algumas das atividades anteriormente
clientes correram para o em- desempenhadas na empresa.
Por causa da diviso do trabalho ea conseqente especializao termos tais como a posio ou departamento so nal, imutvel
funcional, as necessidades de recursos humanos da organizao-se e fi permanente, porque as mudanas ambientais e a
qualitativa ou cuantitativas- eles so determinados por uma necessidade de adaptar a organizao para o mundo dos
descries do esquema e especificaes de trabalho. A descrio do negcios, razes estas por isso que muitas organizaes de
trabalho mostra uma lista das tarefas, deveres e responsabilidades do sucesso substitudos no so tidos em conta agora o seu
cargo, enquanto as especificaes mensagens Eles fornecem os departamentos para MFDs. Qual a razo? Simples:
requisitos necessrios que devem ser o titular. assim, flexibilidade, agilidade, integrao, coordenao e inovao.
Na era da informao, ao que parece, uma vez que o conceito
j est com os dias contados.
mensagens Eles causa, em conformidade com estas descries e
especificaes. Quem ocupa a posio deve ter caractersticas
pessoais que so compatveis com as especificaes deste, enquanto
a funo de jogar, ou o contedo do trabalho, tambm indicado na
descrio dos mesmos. Geralmente, a descrio do trabalho
D DESCRIO DA POSTS
impessoal contedo detalhado; enquanto as especificaes fornecem Para o contedo de um post necessrio para descrev-lo.
a percepo da organizao sobre as caractersticas humanas
desejveis para realizar o trabalho, expressa em termos de educao, Sua descrio um processo de soletrar as tarefas ou
experincia, iniciativa, e assim por diante. responsabilidades que o compem e torn-lo diferente de todas as
outras posies que existem na organizao. Alm disso, sua
descrio a relao de responsabilidades ou tarefas da posio (
Quando as posies so estruturados e concebidos fora do

departamento ARH, na grande maioria das organizaes,
necessrio saber como eles foram estruturados e concebidos por
outros departamentos. Em outras palavras, para gerir os recursos
humanos atribudo a mensagens, necessrio descrever e analisar o
ltimo. Quando este projeto foi feito h muito tempo, o problema Anote o que voc faz
Justificar o que faz

saber um todo. A melhor maneira para isso a descrio e anlise de
Faa o que est escrito ciclo de
cargos.
Grave o que voc fez correco
Comente o que voc fez
Comente o que voc vai fazer
Nota interessante: O conceito de ps
O conceito de lugar, como o conceito do departamento, um

produto do modelo de gesto burocrtica. a consequncia do
mtodo cartesiano e diviso organizacional do trabalho que Figura 8.1 sistema de qualidade e melhoria contnua. 1
prevaleceu durante a maior parte da era industrial. Dentro da

concepo burocrtica, 1 OAKLAND, John S., Gesto da qualidade total:
TQM, So Paulo, Nobel, 1944, p. 111.
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que faz o ocupante), a periodicidade da sua realizao (quando) os completa. Assim, uma posio " o conjunto de todas as
mtodos utilizados para realizar essas responsabilidades ou tarefas atividades realizadas por uma nica pessoa, que podem ser
(como fazer), objetivos (por que no). basicamente uma lista escrita considerados em um conceito unificado e ocupando um lugar
dos principais aspectos significativos do trabalho e as obrigaes e formal na organizao". 4
passivos adquiridos.
Em suma, a descrio do trabalho refere-se ao contedo das

mensagens, ou seja, os aspectos intrnsecos destes.
Nota interessante: O que um trabalho?
um posto "Pode-se definir como uma unidade da organizao

que consiste de um grupo de obrigaes e responsabilidades
anlise de trabalho
que separam e alm dos outros postos. Estas obrigaes e
responsabilidades pertencem ao empregado realizar o trabalho Uma vez que a descrio, anlise de trabalho segue. Em outras
e fornecer os meios com os quais os funcionrios contribuem palavras, o contedo cado uma vez identificado (aspectos
para alcanar os objetivos de uma organizao ". 2 intrnsecos), a posio analisada em relao aos aspectos
extrnsecos, isto , em relao aos requisitos que a posio exige o
ocupante.
Basicamente, tarefas ou responsabilidades "so os Embora intimamente relacionados aos seus objetivos e
elementos que compem uma funo de trabalho e devem ser processos para obteno de informaes, descries de trabalho e
executadas pelo ocupante". 3 As vrias fases de trabalho so a anlise de trabalho so duas tcnicas perfeitamente diferentes.
posio Embora a descrio
DESCRIO DO TRABALHO
Ttulo do trabalho: Data de elaborao: Data de reviso:
chave:
Departamento: diviso:
Descrio genrica:
Descrio especfica:
Figura 8.2 Exemplo de descrio folha pueto.
2 CHRUDEN, J. Herbert e Arthur W. SHERMAN Jr., per-

gesto sonal, Cincinatti, Eastern Sul, 1963, p. 79.
3 Tito Lvio, Bryan, avaliao do trabalho: uma reviso crtica, Londres,
George Allen and Unwin, 1975, p. 46. 4 Ibid.
captulo 8 Descrio e anlise do trabalho 227
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1. Ttulo do trabalho a) ps nvel
2. Localizao da posio na b) subservincia
organizao c) superviso
d) parentes colaterais
As descries aspectos
=
de trabalho intrnsecas
3. Job Content Tarefas ou
responsabilidades
a) educao necessria
1. Requisitos b) experincia necessria
intelectuais c) as iniciativas necessrias
d) habilidades necessrias
a) esforo fsico necessrio

2. Requisitos b) concentrao visual necessria
fsicos c) physique necessrio
fatores
anlise de aspectos
= anlise a) Pela equipe de superviso
trabalho extrnsecos
b) Para materiais e equipamentos
3. Anual
c) Por mtodos e processos
Responsabilidades
d) Por dinheiro, ttulos e documentos
adquirida
e) para confidenciais
f) Por seguro contra terceiros
Semanalmente Diariamente espordica
4. Condies de a) Ambiente de trabalho
trabalho b) riscos ocupacionais
i) Acidentes de trabalho
ii) doenas Mensalmente
figura 8.3 mbito da anlise descrio e trabalho.
o preocupaes sobre o contedo do trabalho (o que o ocupante Normalmente, anlise de trabalho centra-se em quatro tipos de
faz, como faz e por que ele faz), a anlise tem como objetivo estudar requisitos que se aplicam a qualquer tipo ou nvel de posio:
e determinar os requisitos, responsabilidades e condies que o ps
necessria para o desempenho adequado. Ao analisar as posies e
subsequentemente medidos so classificados para fins de 1. requisitos intelectuais.
comparao. A Figura 8.3 mostra a repartio da anlise descrio e
2. Requisitos fsicos.
trabalho.
3. Responsabilidades adquirido.
4. condies de trabalho.
A estrutura de anlise de trabalho

Cada um desses requisitos dividido em anlise de fatores. Mais
Enquanto a descrio do trabalho um simples inventrio de tarefas tarde, no captulo sobre salrios e vencimentos de gesto, fatores de
e responsabilidades desempenhado pelo ocupante disso, a anlise de anlise so transformados, atravs de tratamento estatstico, fatores
trabalho a anlise comparativa dos requisitos (requisitos) que essas de valorizao posies. Finalmente, a anlise fatorial Eles servem
tarefas ou responsabilidades impostas. Ou seja, o intelectual e como pontos de referncia que nos permitem estudar objetivamente
requisitos fsicos que deve ser o ocupante de executar com xito o um monte de posies.
trabalho so, quais as responsabilidades dos impe trabalho so e
em que condies deve ser jogado.
instrumentos de medio so verdadeiras, construdo de acordo
com a natureza do pues-
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1. escolaridade fundamental
A. intelectuais 2. Experincia anterior essencial
Requisitos 3. Adaptabilidade Job

4. Habilidades Necessrias
1. esforo fsico exigido

Requisitos B. 2. concentrao Visual
fsicas 3. Competncias e habilidades
A anlise Tipo 4. Corpo necessrio
fatorial
1. O pessoal Superviso
2. Material, ferramentas ou equipamentos
Responsabilidades
3. dinheiro, ttulos e documentos
adquiriu C.
4. Relaes internas e externas
5. Confidential
1. Ambiente de Trabalho
D. Condies de Trabalho
trabalho 2. Risco
i) Acidentes de trabalho
ii) doenas profissionais
Figura 8.4 regime simplificado de fatores de anlise.
tosse que existe na organizao. Variando a natureza das mensagens plexin fsica voc deve ter o ocupante para o bom desempenho do
a serem analisados que tambm ir alterar a variao de amplitude e trabalho. Entre as exigncias fsicas so as seguintes anlises
suas caractersticas comportamentais e no anlise apenas fatores fatores:
considerados.
1. esforo fsico necessrio.
Veja separar cada anlise factores. 2. concentrao visual.
3. Habilidades ou habilidades.
1. Requisitos intelectuais Tipo 4. Corpo necessrio.
Eles entendem os requisitos do cargo para que ele se refere aos 3. Responsabilidades adquirida
requisitos intelectuais que devem ser o ocupante para executar
corretamente o trabalho. Entre os requisitos intelectuais so a Eles consideram as responsabilidades que, alm do desempenho
seguinte anlise fatores: normal das suas funes, tem a incumbncia sobre a superviso
direta de subordinados, materiais, ferramentas ou equipamentos que
voc usa, os ativos da empresa, dinheiro, ttulos ou documentos, os
1. escolaridade essencial. lucros ou perdas da empresa, relaes internas e externas e
informaes confidenciais. Compreender as responsabilidades por:
2. Experincia essencial.
3. Adaptabilidade para o cargo.
4. necessrio Initiative.
5. habilidades necessrias.
1. A superviso do pessoal.
2. Requisitos fsicos 2. Material, ferramentas ou equipamentos.
3. dinheiro, ttulos ou documentos.

Eles incluem a quantidade e continuidade de energia e esforo fsico
e intelectual necessrio e fadiga causando. Considere tambm a com- 4. Relaes interno ou externo.
5. informaes confidenciais.
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4. Condies de trabalho Do ponto de vista da anlise de factores, anlise de trabalho
pode ser colocada em um esquema de padronizao para facilitar a
Compreender as condies e ambientes ambientais em que o
obteno de uma informao completa e proporcionar uma base
trabalho feito, ele faz desagradvel, adversa ou sujeitas a riscos,
aceitvel para comparaes posies baseadas.
exige que o ocupante de uma adaptao difcil propsito de conservar
a produtividade e desempenho em suas funes. Avaliar o grau de
adaptao da pessoa com o meio ambiente e para facilitar o
desempenho da equipe. Compreender os fatores seguinte anlise: M MTODOS PARA A descrio e anlise da
POSTS
Descrio e anlise de trabalho so de responsabilidade de linha e

1. Ambiente de Trabalho. funo funcionrios. A responsabilidade de fornecer informaes
sobre a posio nica linha, enquanto a prestao de servios de
2. Riscos de trabalho.
recolha e organizao da informao da responsabilidade da funo
a) Acidentes.
b) doenas profissionais.
ALFA, SA
Descrio genrica: Escrever em espanhol, digitando em Ingls e Espanhol, organizar reunies, coordenar visitas e arquivos de
atualizao.
Descrio do trabalho:
Receber, triagem e distribuio do correio (enviar para o destinatrio), registros, relatrios e documentos marcando seu retorno e arquiv-los.
Prepare correspondncia e textos em espanhol.
Devolver os documentos e as questes bsicas recebidos para fins de correspondncia e de elaborao de relatrios.
Organizar e atualizar os arquivos de documentos e cartas normalmente confidenciais e registros que determinam a sua localizao, quando necessrio, e
comunicam compromissos para superior.
oportuna fornecer as necessidades bsicas, tais como material de escritrio, servios, instalaes, requisies, ordens de compra; negcio de
manuteno, as ordens que constituem os detalhes da tarefa acima.
Execute a critrio de seus superiores, outras tarefas afins.
POSIO anlise de
requisitos intelectuais
educao essencial: Secundrio. Secretariado ou equivalente.

experincia: 6 a 12 meses de experincia em estenografia e conhecimento das regras e funes da empresa.
habilidades adicionais: Excelente apresentao e bondade; discrio e responsabilidade; boa escrita, fluncia verbal; memria para nomes associados,
fatos e fisionomia; capacidade de sntese e o desenvolvimento; coordenao mental e excelente raciocnio abstrato; noo de tempo e capacidade de
antecipar e se adaptar a novas situaes.
responsabilidades
relaes: Ela exige extrema discrio e tato assuntos confidenciais para a cooperao; relaes de trabalho quando a frequncia
ampla.
Condies de trabalho
Ambiente de trabalho: escritrio normal; Eu trabalho em escritrios corporativos.
Figura 8.5 Descrio da amostra e anlise de um escritrio.
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equipe, representado por posies de analistas. 5 Assim, o trabalho do mente atravs da observao visual. Como observao nem sempre
analista pode ser um funcionrio dedicado equipe, bem como o chefe fornecer todas as respostas ou limpar todas as dvidas, geralmente
do departamento no qual a posio que vai ser descrito e analisado e recomendado complementada por uma entrevista com o ocupante ou
at mesmo o prprio titular. seu superior.
Os mtodos mais utilizados para a descrio e anlise de

trabalho so geralmente o seguinte: 1. Caractersticas mtodo de observao direta
1. A observao direta. a) A coleta de dados em um post torna-se Me-

2. Questionrio. Diante observao visual das actividades do ocupante do poste,
feito pelo analista especialista.
3. entrevista Direct.
4. Os mtodos mistos.
b) Embora a participao tenha analista
recolha de dados activa, a participao ocupante passiva.
Em seguida, eles sero separadamente cada um dos mtodos de
descrio e anlise de trabalho.
2. Vantagens do mtodo de observao directa
mtodo de observao direta

a) Exactido dos dados obtidos sob a
um dos mtodos mais utilizados, tanto por sua eficincia como unidade de origem (cargos de analista) eo fato de que alheia
sendo historicamente uma das mais antigas. Seu uso muito eficaz aos interesses de quem faz o trabalho.
em estudos de micro-movimentos e tempo e mtodos. A anlise de
trabalho feito com observao direta e ocupante dinmica em pleno
b) Ele no requer a suspenso do ocupante do cargo.
exerccio de suas funes, enquanto as posies pontuaes dos
analistas em uma "folha de anlise de trabalho" pontos-chave de suas c) ideal para mtodo simples, repetitiva empregos.
observaes. mais adequado para os trabalhadores que executam d) correspondncia adequada entre o obteni- dados
operaes manuais ou simples e repetitivas. mensagens rotineiras e dois frmula bsica de anlise de trabalho (o que faz?, como
repetitivas permitem o uso do mtodo de observao direta, porque o fazer?, o que faz?).
amplo contedo das tarefas manuais podem ser facilmente verificado
carro 3. As desvantagens do mtodo de observao directa
a) alto custo, como para o mtodo para ser completada

para exigir um tempo de anlise de trabalho estendida.
b) A simples observao, sem contato direto e ver-

bal com o operador histrico, no permite a obteno de dados
realmente importantes para anlise.
5 cargos de analista "recolhe, analisa e desenvolve dados
posies ocupacionais relacionadas, os requisitos para ocupar e caractersticas dos
ocupantes, que fornecem a base para aconselhamento vocacional, avaliao do c) Contra-indicados para posies que no so simples,
trabalho, recrutamento e outras prticas relacionadas gesto de recursos humanos.
repetitivo.
posies de estudo que trabalham em indstrias, comrcio e outras organizaes e
escreve descries dos elementos das mensagens, bem como as exigncias
intelectuais e fsicas necessrias sobre o ocupante. Desenvolver meios para aconselhvel que este mtodo usado em combinao com
aconselhar os trabalhadores inexperientes ou aqueles que desejam mudar, e prepara outros, ento fazer a anlise muito mais completa e fiel.
entrevistas para facilitar a colocao dos trabalhadores. Use dados para desenvolver
sistemas de avaliao do trabalho e recomenda mudanas na classificao de cargos.
Fluxogramas atrs, escreve ensaios que descrevem padres ou tendncias em
indstrias, desenvolve testes de esquemas para medir o conhecimento do trabalho e Nota interessante: Quem deve fazer o
as competncias dos trabalhadores, a conduta". Nos Estados Unidos, o Servio de ponto?
Emprego, Dictionary of Occupational Titles, v. 1 "As definies de ttulos", Washington,
Estados Unidos Government Printing Of fi ce, 1949, p. 818. O mtodo de observao direta devem ser realizados por um
cargos de analista ou pessoa competente. Na verdade, a
observao tipicamente uma funo de funcionrios.
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mtodo de questionrio 3. Desvantagens do questionrio
A anlise feita por pedir o pessoal (geralmente os ocupantes da a) O questionrio contra-indicada para mensagens
posio para analisar ou seus chefes ou supervisores) para responder baixo nvel, no qual os ocupantes podem ter dificuldade de
a um questionrio para anlise de trabalho, para responder, por interpretar e responder por escrito.
escrito, todas as indicaes possveis de posio, o seu contedo e as
suas caractersticas .
b) Isso requer um planejamento e realizao cuidadosa.
Se fosse um grande nmero de posies semelhantes e natureza c) Ela tende a ser superficial e distorcida.
rotineira e burocrtica, mais barato e mais rpido a um questionrio
Nota interessante: Quem deve desenvolver e implementar
que distribudo a todos os ocupantes dessas posies. Um
questionrio deve ser feita at o limite permitido obter as respostas o questionrio?
certas e informaes que podem ser usadas. A exigncia deste

O questionrio deve ser preparado por um analista de
questionrio deve ser apresentado pela primeira vez a um dos
posies, dependendo de factores anlise escolhidas. Em
ocupantes e seu supervisor para testar a relevncia e adequao das
seguida, ele enviado para ocupantes ou gerentes para
perguntas, e para eliminar detalhes desnecessrios, distores, falhas
preench-lo e voltar. Os cargos de analista questionrio tem
ou dvidas em perguntas.
todas as informaes necessrias sobre cada uma das
posies na organizao. responsabilidade -de linha gerente-
preservada e funo pessoal em termos de preparao e
recolha de dados.
1. Caractersticas Questionnaire
a) A coleta de dados em um post de

significa o preenchimento de um questionrio realizado pelo mtodo de entrevista
titular ou seu superior para a anlise post.
O mtodo exvel e mais produtivo fl so os cargos de analista
entrevista faz para o ocupante do cargo. Se a entrevista bem
b) Enquanto cargos de analista de participao estruturado, voc pode obter informaes sobre todos os aspectos da
a obteno de dados (enchendo o questionrio) passiva, a posio, da natureza e sequncia das diversas tarefas que o
participao do ocupante (que respondem) activo. compem e sobre os porqus e quando. Pode desenvolver-se em
relao s competncias necessrias para a posio, tambm
possvel cruzar informao obtida a partir de ocupantes de outros
2. Vantagens do questionrio locais semelhantes, veri fi cou as discrepncias nas informaes; e,
se necessrio, voc pode consultar o supervisor imediato para
a) O questionrio pode ser respondido pelo oc- garantir a validade dos depoimentos obtidos. Garante interao direta
Pantes trabalho ou suas salincias directos, em conjunto ou entre analista e empregado, permitindo a remoo de dvidas e
sequencialmente, assim uma viso mais ampla de contedo e as suspeitas, especialmente no caso de empregados difceis ou
suas caractersticas so obtidas, alm de a participao de vrios relutantes. Ultimamente, o favorito entre os responsveis pelo
nveis. mtodo de anlise do trabalho de planejamento. Baseia-se em
contato direto e mecanismos de cooperao e participao.
b) o mtodo mais econmico para analisar
posies.
c) o mtodo mais abrangente; O questionrio pode

Ele distribudo a todos os ocupantes dos cargos, respondidas
por eles e voltou de forma relativamente rpida. Isso no acontece
O mtodo de entrevista directa a obteno de dados relativos
com outros mtodos de anlise posies.
posio a ser analisado, por meio de um contacto directo e verbal
com o titular, ou o seu patro imediato. Isso pode ser feito apenas
d) ideal para ni- mtodo snior-anlise com um deles ou ambos, em conjunto ou separadamente.
vel, sem afetar o tempo e as actividades do executivo.
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1. Caractersticas de entrevista direta
participao
mtodos
a) recolha de dados sobre o trabalho feito analista ocupante
meio de uma entrevista, com perguntas e respostas verbais entre
o analista eo incumbente. Questionrio passiva passiva
Entrevista activa activa
b) Participao activa, tanto co-analista Observao activa activa
posio ocupante mo na recolha de dados.
o posto.
2. Vantagens de entrevista direta
a) A obteno de dados de posio atravs

pessoas que conhecem melhor.
b) Possibilidade de discutir e esclarecer todas as dvidas.
c) o mtodo de convenincia e que pro- mtodos mistos

vides um resultado mais elevado na anlise, por causa da coleta e assim por diante. Figura 8.6 Envolvimento na obteno de dados
Claramente cada um dos mtodos para a obteno de informaes
de dados padronizada e racional.
para analisar o post tem certas caractersticas, vantagens e
d) Sem contra-indicao: pode ser aplicado a pues- desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o mximo
tosse de qualquer tipo ou nvel. proveito dos benefcios, a opo a utilizao de mtodos mistos.
Estes so combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise.
3. Desvantagens de entrevista direta Os mtodos mais utilizados so misturados:
a) entrevista Misdirected pode levar a reaes

da anlise e descries de trabalho, pessoal disponvel para a tarefa,
nes negativos na equipe, resultando em uma falta de a) Questionrio e entrevista, ambos com o ocupante
compreenso e no-aceitao de seus objetivos. uma vez que o ltimo enche o questionrio e, em seguida, submetido a
b) Possibilidade de confuso entre opinies e HE- uma rpida entrevista com o questionrio como uma referncia.
Chos.
c) Desperdcio de tempo se os cargos de analista no so pr b) O questionrio ocupante e entrevista com o Su-

para melhor para essa tarefa. perior para expandir e esclarecer os dados.
d) alto custo operacional: so necessrios analistas c) Questionrio e entrevista, ambos com o superior.
experiente e paralisao ocupante. consideradas tanto as particularidades da empresa e os objectivos
d) A observao direta com o ocupante e entrevista
o superior.
e) Questionrio e observao direta, tanto com

Nota interessante: Quem deve usar a
ocupante.
entrevista?
f) Questionrio com a observao superior e directa
A entrevista com o ocupante, em seguida, o superior para fins com o ocupante, entre outros.
de con fi rmao, deve ser realizada por cargos de analista.
funo equipe, Na escolha de uma dessas combinaes devem ser
entrevista para obter dados e responsabilidade de linha,
fornecer informao sobre posies, eles so preservados.
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alvo
Roberto Gmez, diretor de RH da Target, quer analisar e tossir para isso. Como Roberto pode desenvolver um programa
descrever as posies restantes na empresa. No entanto, os de descries de trabalho com custos mnimos e mxima
gastos oramento limitado e no pode contratar analistas pues- participao das tivas executados e empregados da empresa?
nos 75% dos postos de estudar, para que eles possam

comparar as caractersticas ideais dos ocupantes. Com uma
Resumidamente, uma anlise de trabalho programa compreende os percentagem mais baixa, torna-se o factor de comparao
seguintes passos: adequado ausente e no mais de um instrumento.
fase de planejamento b) Critrios da variedade ou discriminao: fatores

anlise Eles devem variar de acordo com a posio. Ou seja,
a fase em que todo o trabalho para anlise de trabalho planejado. eles podem no ser constante ou uniforme. O factor de
uma fase de uma secretria e de laboratrio. anlise do trabalho de escolaridade necessrio, por exemplo, serve o critrio de
planejamento requer as seguintes etapas: generalidade-todas as posies exigem um certo nvel de
educao ou instruction-, e tambm os critrios da variedade
1. Determinar as posies descritas, analisar e incluir - Todos os cargos exigem uma escola diferente, do ensino
anlise programa, suas caractersticas, natureza, tipo, e assim primrio para Profissionais de estudos incompletos.
por diante.
2. Prepare a organizao de mensagens localiz-los. Para participar do critrio de generalidade, posies so

Ao faz-lo, temos a definio dos procedimentos a seguir: rea de muitas vezes dividida em vrios sistemas: posies trabalhadores
nvel hierrquico, autoridade, responsabilidade e ao. de superviso, trabalhadores horistas, etc., porque alguns
fatores que podem atender a anlise de uma ampla gama de
caractersticas do trabalho.
3. Elaborar o cronograma de trabalho para especificar por
Onde ele vai comear com o programa de anlise. Ele pode ser
iniciada a nveis mais elevados a descer gradualmente at ao, ou
6. Dimensionamento anlise fatorial, isto determinada
vice-versa inferior, bem como nos nveis intermdios, ou pode
nar variao da amplitude de cada um dos factores dentro do
seguir uma sequncia horizontal, por as reas da empresa.
conjunto de posies a ser analisado. A largura corresponde
variao da distncia entre o limite inferior (ou no mnimo) e limite
superior (Ou no mximo) pode incluir um factor relativa a um
4. Ou escolher os mtodos de anlise utilizados. A partir conjunto de posies. Um factor dimensionada para se adaptar
a natureza e as caractersticas dos postes a ser analisada, os ou ajustar-lo como uma ferramenta de medio para o alvo a ser
mtodos adequados so escolhidos. Geralmente vrios mtodos medido. No fundo, fatores de anlise so um conjunto de
so usados, difcil posies presente natureza e caractersticas medio de elementos para estudar um post. dimensionar-los
semelhantes. O mtodo escolhido ser apresentando vantagens necessrio determinar quais os segmentos totalmente utilizado
mais ou, pelo menos desvantagens menores, dependendo das para analisar conjunto especfico de posies. anlise factor de
posies a serem analisadas. formao de base necessria, por exemplo, quando aplicado s
posies de horas no quali fi cado, podem ter um limite inferior
5. anlise selecione fatores para ser utilizado em (instruo) e o limite superior (educao primria completa),
o estudo das posies, que se baseia em dois critrios conjuntos: limites ser diferente quando
a) Critrio de generalidade: anlise fatorial

Eles devem estar presentes em todos ou pelo Me-
234 E TAPAS
parte NO
IV organizao de RH Subsystem
ANLISE POSTS
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aplicam-se a posies de superviso. Neste caso, para as posies executar o passo
de superviso, o limite inferior e a parte superior so bastante mais
elevada. a fase em que os dados so obtidos, relativa s posies a serem
7. anlise de fatores de ps-graduao, ou seja, transformar analisadas e em que a anlise desenhada:
cada um dos factores de uma varivel contnua (que pode
assumir qualquer valor dentro da sua gama ou intervalo de
variao) em uma varivel discreta ou descontnua (que s pode recolha 1. Os dados sobre as mensagens de (a) mtodo (s) de
assumir certos valores que representam segmentos ou tiras anlise escolhido (s) (com o titular ou o supervisor imediato).
dentro da sua amplitude ou amplitude de variao). Fatores
anlise ps-graduao para facilitar e simplificar a sua utilizao. 2. Seleo dos dados.
Normalmente, o nmero de anlise graus fatores quatro, cinco
3. Elaborao anlise provisria feito pelas posies de analistas.
ou seis graus. Assim, cada elemento, em vez de ter um nmero
infinito de valores contnuos, ter apenas quatro, cinco ou seis
graus de variao. 4. Apresentao da escrita provisria ao supervisor imediato, para
que o fi rati ou rectificar isso.
5. Elaborao da anlise posio definitiva.
6. Apresentao da redao definitiva de anlise de trabalho para

aprovao (antes de as posies da comisso e remunerao
fase de preparao
para o executivo ou a pessoa responsvel pela fi MERCADO no
a fase em que as pessoas so esquemas preparados ou materiais departamento de negcios).
de trabalho, a saber:
1. Recrutamento, seleo e treinamento de posies analistas que Nota interessante: O passo de execuo
compem a equipe.
No passo de exercer a funo observado
pessoal ( a obteno de informao por meio da metodologia
2. Preparao do material de trabalho (formas, materiais impressos, utilizada) e responsabilidade linha (para fornecer informao
etc.). tambm atravs da metodologia).
3. Preparao do ambiente (claro para gesto, gesto, supervisores
e todos os funcionrios envolvidos no programa de anlise de
trabalho).
O OBJECTIVOS DA GESTO E ANLISE DE
4. obteno de dados anteriores (nomes dos ocupantes dos postes a CARGOS
ser analisado, equipamentos relacionados, ferramentas,
Aplicaes que so dadas para os resultados de anlise de trabalho
materiais, formas, etc, utilizados pelos ocupantes dos assentos).
so muitas: recrutamento e seleo de pessoal, a identificao das
necessidades de formao, de definio de programas de
treinamento, planejamento de fora de trabalho, valorizando posies,
O passo de preparao pode ser realizado simultaneamente na
projeto equipamento e mtodos de trabalho, etc. Quase todas as
fase de planeamento.
atividades de RH so baseados nas informaes fornecidas pela
Nota interessante: Planeando fases e anlise de trabalho.
preparao
De fato, os objetivos descrio e anlise de trabalho so muitas,
Estas duas fases so funo pessoal predominantemente. As desde as posies so a base de qualquer programa de RH. Os
mensagens, ou o analista que atua analista puesto- deve principais objectivos so:
planejar e preparar todo o material para a obteno de
informaes sobre as posies a serem descritos e analisados.
1. Obter apoio financeiro para anncios em desenvolvimento, do
mercado de trabalho de demarcao
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alvo
Roberto Gmez quer ir alm do convencional. Sua idia 2. Definir as competncias essenciais da barragem em- ( core
transformar a estrutura organizacional, remodelando empregos. business) e cada um dos seu principal apoio -de e reas
A estratgia visa a seguir este: Operation.
3. Reveja as habilidades que os funcionrios tm no presente.
1. Inicie no enriquecimento do trabalho para a estrutura flexvel e 4. Criar MFDs e tncias multicompe- para energizar a
continuamente se adaptar s caractersticas individuais dos organizao.
ocupantes.
Como Roberto pode apresentar a sua estratgia para
abordar a organizao?
trabalho, onde a recrutar, etc., que a base para recrutamento pai para modernizar o conceito de ps e torn-lo dinmico.
de pessoal. Portanto, uma remodelao constante de mensagens
necessrio. Quem deve lidar com isso? Se dito que a rea de
2. Determinar a posio por fi l ocupante, de modo que a bateria de
RH, ento o que est tentando centralizar uma actividade que
testes apropriado, que a base para aplicar seleo de pessoal.
esta rea nunca pode conhecer em detalhe. Ento, quem deve
lidar com isso? Cada uma das pessoas que esto em uma
3. Obter o contedo necessrio de material de programas de
posio. Com a ajuda de seu empresrio ea ARH. E a resposta
treinamento, que a base para
para a pergunta inicial? A resposta sim: Muitas organizaes
treinamento de pessoal.
de sucesso abandonar gradualmente o conceito de ps e
4. Determinar, com a avaliao e classificao dos trabalhos, os mudar o conceito de trabalho em equipe. A delegao de
nveis salariais de acordo com a importncia relativa de autoridade ( empoderamento) ao mximo!
mensagens dentro da organizao eo nvel de salrios no
mercado de trabalho, que a base da salrio e administrao
salrio.
5. Estimular a motivao do pessoal para facilitar R RESUMO

avaliao de desempenho e mrito funcional.
Enquanto as posies so projetados por outros departamentos, a
6. Servir como um guia tanto supervisor no trabalho com sua
ARH precisa descrever e analis-los para descobrir quais as
subordinados e o funcionrio no desempenho das suas funes.
caractersticas, habilidades, competncias e conhecimentos que eles
precisam ter seus ocupantes, para gerenci-los melhor. A fim de
7. Fornecer informaes para sade e segurana enriquecer o conhecimento dos requisitos mensagens seus ocupantes
industrial, a fim de minimizar a insalubridade e perigo em impostas, anlise de trabalho baseia-se, geralmente, em quatro
determinadas posies. fatores: requisitos intelectuais, requisitos fsicos, responsabilidade e
condies de trabalho adquiridos. Mtodos de anlise de trabalho
Lembre-se: H no posies? so: observao, entrevistas, questionrios e mtodos mistos. A
anlise do trabalho realizada normalmente em trs fases:
planejamento, preparao e execuo. No passado, a descrio e
Na verdade, j que o conceito est relacionado com a anlise de cargos representou a base fundamental para qualquer
estabilidade e permanncia nas organizaes. No mundo de ao de ARH, pois permitiu a obteno de apoio financeiro para o
hoje, onde tudo muda e organizaes so foradas a mudar recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e administrao de
para sobreviver, quando possvel antecipar as mudanas salrios
externalidade, tambm precisa mudar constantemente
posies. Para esta deve ser a necessidade
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Descrio e anlise manchete: Manuteno
Painter diviso: industrial
Descrio genrica: Pintura, pulverizao ou pincel, de madeira e de metal superfcies que fazem parte do patrimnio da sociedade.
DESCRIO DO TRABALHO
Preparar as superfcies antes da pintura, e este raspar polida para remover impurezas e de tinta velha.
Prepare a tinta a utilizar, com misturas de tintas, solventes, secadores e pigmentos adequados para obter a cor e de viscosidade quantidades ideais.
Apresentando a tinta dentro da garrafa de ar comprimido, ligar a entrada de ar e equipamentos de regulao do fluxo por meio de vlvulas. Isolar as
superfcies a serem pintadas com nenhum papel picado ou fita. arma ponto em peas pintadas por movimentos suaves horizontais, verticais e
circulares. Lixado camadas de tinta, uma vez seca, em preparao para a implementao da prxima mo, at que um acabamento perfeito. Retocar
pontos e bordas inacessveis escova.
Usando escovas, vassouras, etc., pintar manualmente as fachadas de edifcios; fazer sanefas e emblemas em superfcies pintadas.
Manuteno todos os equipamentos utilizados: remover detritos e limpar as pontas de armas que utilizam solventes e gs.
Execute a critrio de seus superiores, outras tarefas relacionadas aos j descritos.
ANLISE POSIO
a) requisitos intelectuais
educao: clculo inteiro, o conhecimento de materiais e processos nmeros pintura inerentes: primrio.
experincia: pelo menos um ano; perodo considerado necessrio para a aquisio de habilidades e familiaridade completa com seu campo de
trabalho.
habilidades: Inteligncia (inferior nvel mdio), introversion equilibrada, iniciativa, crtico e criativo esprito, resistncia fadiga fsica e particularmente a tenso
ocular, (agudo) percepo diferencial, muito destreza manual de reaco rpida ao estmulo, a acuidade visual.
b) requisitos fsicos
Esforo fsico: constante movimento dos braos e das pernas; coordenao dos movimentos horizontais, verticais e circulares com os braos;
pulso firme, joint pescoo e operaes da coluna vertebral; dobrando-se, levantando, subir escadas; estando constantemente.
c) responsabilidades adquiridas
Heritage: Pode haver materiais de pintura parciais ou totais usados ou perdas de trabalho desperdiadas; danos ao equipamento
improvvel, perda de pouco valor.
d) Condies de trabalho
atmosfera: condies ligeiramente desagradveis para a presena contnua de p, resultante do lixar, vapores de tinta considerado prejudicial para a
sade do ocupante, cheiros, rudo, calor e frio (condies de trabalho do lado de fora).
segurana: Situaes que s vezes pode ser perigoso, possvel cai quando se trabalha em andaimes, entorses, escoriaes e cortes
que no so srios.
Figura 8.7 Descrio da amostra e anlise de uma hora.
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salrios, avaliao de desempenho, higiene e segurana no trabalho, es de mensagens na rea, desde a anlise e descrio do trabalho
bem como informar o supervisor ou gerente de linha sobre o contedo uma responsabilidade e funo de linha funcionrios.
e especificar cacio-
C ASO
Chrysler Corporation
Falar de delegao de autoridade ( empoderamento) em empresas es para reviver a empresa. Ele formou uma equipe de
do setor automotivo como uma piada de humor negro. Em geral, sistemas de produo em que os membros viajaram o mundo
essas empresas so muito tradicional e conservadora. No entanto, para aprender e estudar maneiras de melhorar e fabricao
os recentes sucessos da Chrysler foi devido delegao de perfeita. Im- plementar uma "equipe de comportamento ent ge-"
thority au- ( capacitao), algo totalmente desconhecido na projetado para ensinar os lderes a ser mais acessvel, incentivar
companhia em anos anteriores. seus subordinados para falar, ouvir quando eles falam e at
mesmo de olhar para seus subordinados nos olhos quando falar
A histria da Chrysler uma longa sucesso de altos e com eles . Isso foi uma enorme novidade. Apoio dos gestores
baixos. Lee Iacocca, com seu duro esprito empreendedor e acima permitiram acelerar seus esforos de mudana. Eles
tomou uma profunda crise. Mas esta recuperao foi de curta vieram as "equipes de plataforma auto nomia", um novo conceito
durao. No final da dcada de 1980 e lucros em declnio baseado em equipes multifuncionais que existiam no Japo. A
novamente. vncia Sur- para a empresa dependia de minivans e idia era reunir todos de marketing para produo- para eliminar
jipes que haviam herdado de dores americano Mo- em 1987. O falhas de projeto, acelerar o desenvolvimento do produto e
principal segmento de mercado Chrysler conformado americanos reduzir COS tosse. Cada equipe era composta de todas as
de classe mdia, devotos de Iacocca. Mas eles eram poucos. pessoas e habilidades necessrias para transformar o veculo,
Aps tentativas de diversificao -para se tornar um um conceito simples em um produto de mercado. Designers,
conglomerado tecnolgico e aeroespacial, sem sucesso e engenheiros, fabricantes, especialistas de compras e
globalizao atravs de uma fuso abastecimento, comerciantes, nancia- ers fi e fornecedores.
Todos juntos. Nesse equipe canalizada ele levou a uma
mudana total na forma de desenvolvimento de produtos,
- que no conseguiu persuadir o Fiat italiana-, ler chrys- decidiu empregadas muito diferente dado acima. No equipamento
reduzir em um tero sua capacidade e na mesma proporo de abordagem plata-, h o desenvolvimento simultneo de todas as
pessoal de colarinho branco. em partes do veculo. Cada equipe gerido como uma pequena
1991 teve perdas de US $ 538 milhes e deixou de ser um srio empresa do ramo automvel ou uma equipe de Frmula 1, muito
concorrente dentro do try indus- automvel. pequeno e informal. A- dois membros da equipe esto focados
no s nas partes, mas ao longo de todo o veculo. Os fluxos de
Quando em 1992 Iacocca se aposentou como presidente da comunicao so simultneas e bilateral eles, no seqencial e
Chrysler, o seu estilo rgido e autocrtica da administrao era unilateral. Lderes e membros tm autonomia para tomar
com ele. Iacocca sempre disse que seu guia foi Henry Ford II, decises e so responsveis para os objetivos da empresa. Um
um porados cor- autocrata de estilo antigo. O novo presidente da dos principais resultados das equipas autnomas foi o mos
empresa, Robert Eaton, que veio de roupas GM UE-, tinha uma Chrysler Neon. Nos estgios iniciais de desenvolvimento, os
mentalidade totalmente diferente. Seu objetivo era criar uma lderes procurou a ajuda de parceiros no-tradicionais, como
empresa onde trabalho em equipe e delegao de autoridade ( empoderamento)
fornecedores e tosse trabalho organizado. funcionrios da linha
contribuiu para projetada para mais de quatro mil propostas. Os
resultados superaram todas as expectativas. Os japoneses
eles eram mais do que mera idiomtica. Eaton um pecie - um perceberam. Toyota fez uma tanji kai. Isto desmantelar
treinador capaz de construir consenso na organizao. completamente o Chrysler Neon: centenas
Eaton analisaram os movimentos das ondas da empresa

desde a sua formao e tentava entender o que estava
acontecendo. Para apoiar os esforos dos gestores criou dois
novos postos de vice-: um (Ternal ex-) para atender ao cliente e
outros (interna) para uma melhoria contnua. Ele tentou fornecer
aos gestores as ferramentas e autoridade necessria
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veculo de engenharia pea desmontada por pea de analisar Que fi signi ed um louvor japons. Chrysler Corporation
cuidadosamente a sua construo de baixo custo. A ltima presidente, Robert Lutz, explica o gao DELE- de autoridade ( empoderamento):
grande remoo exerccio foi que a Toyota tinha feito modelos deve eliminar a linha divisria entre aqueles que implementou tal,
Mer- cedes-Benz, quando a Toyota estava se preparando para aqueles que acreditam e aqueles mantidos. nosso dever fazer
lanar seu primeiro modelo de luxo Lexus. Enquanto Toyota e tudo novao in- so livres para inventar e, acima de tudo, para
Nissan precisou de cinco peas para formar um componente, o fazer o trabalho de co-sas.
Chrysler Neon necessrios apenas trs.
C ONCEITOS KEY E Xercise

questionrio de anlise de Apesar de ter cerca de 1 400 funcionrios -e tendo atingido um
mximo de 1 900 employees-, Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa)
trabalho
ainda no tem um registro de seus postos. Em outras palavras,
Descrio Job Interview Mesarisa ainda no tinha descrito e analisado as posies dos
funcionrios horistas e empregados por ms. Nenhum dos
supervisores e gerentes. Alberto Oliveira, a GRH da empresa, achei
anlise de mtodos que era hora de comear a trabalhar em tal escala. A sua posio e
mistos fatores imagem na direo foram excelentes e necessria para tornar as

polticas e prticas de RH tinha uma base realista. No entanto, em
observao direta Desde sua pessoal Faltava-lhe pessoal treinado e poderia procurar novos
funcionrios ou especialistas por causa das restries econmicas da
empresa. Aberto e liberal esprito, Oliveira pensado para descrever e
Exigncias de trabalho analisar as posies era uma responsabilidade linha de cada um dos
chefes ou supervisores, como certamente ele poderia fornecer uma
funo pessoal
P QUESTES DE ANLISE
1. Quais so os fundamentos sobre o conceito de posio?
com aconselhamento e superviso na realizao desse trabalho. No

2. Explicar o que a descrio do trabalho e anlise. entanto, como era difcil fazer com que todos compartilhado essa
idia e doutrinar organizao inteira para comear a trabalhar: a
descrio do programa abrangente e anlise das posies da
3. Explicar a estrutura de anlise de trabalho.
empresa.
4. Explicar as caractersticas, vantagens e desvantagens de Poderia ser um comeo interessante para vender a idia ao
observao direta. diretor executivo, para estabelecer uma Comisso de descrio e
anlise de trabalho, o que certamente aprovaria se fosse totalmente coordenada
5. Explicar as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo
por Oliveira. Outra idia era fazer com que a Comisso considerar e
de entrevista.
aprovar todas as etapas da descrio e anlise de cargos em toda a
6. explicar as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo empresa. Mais uma ideia, era para dividir as posies em trs
questionrio. categorias: Mensagens por hora (que abrangem os funcionrios no
quali funcionrios qualificada fi cado e funcionrios especializados)
7. Explique possveis mtodos mistos. posies por ms (na fbrica ou em ou escritrios centrais) e nvel
executivo administrativo (relativo supervisores e gerentes). Para cada
8. Explique as etapas na anlise de trabalho.
uma das categorias que haveria um Me-
9. Quais so os objectivos da descrio do trabalho e anlise?
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todologa especi fi c para obter informaes, para trat-lo com um Comisso e, acima de tudo, como coordenar um extenso trabalho, tais
envolvimento pessoal da linha clara. com to poucos subordinados disponveis. Alm disso, ele precisava
trabalhar as informaes obtidas a partir da descrio e anlise de
Alberto Oliveira estava animado, mas nervoso ao mesmo tempo. cargos com vrias reas ou sees de seu departamento, recursos
humanos, seleo, treinamento, sade e segurana, salrios e
como executivo equipe, necessrios para apresentar uma administrao de salrios, avaliao de desempenho, etc. Como voc
descrio e anlise de trabalho programa de desenvolvimento plano pode fazer isso?
detalhado, ou seja, como a moldar o
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Qual a avaliao de desempenho.

A responsabilidade pela avaliao de desempenho.
Objetivos da avaliao de desempenho.
Benefcios da avaliao de desempenho.
voc v neste captulo Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho.
Novas tendncias na avaliao de desempenho.
avaliao de desempenho entrevista.
aprendizagem O que
Os objetivos de Mostrar os prs e contras de avaliao de desempenho.

Indique como um processo de avaliao dinmica e flexvel desempenho
construdo.
Relatar novas perspectivas para a avaliao de desempenho.
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C ASO INTRODUTRIA
Catalina fbrica txtil
Todos os executivos Txtil Fbrica Catalina reprovar avaliao a chave para melhorar a organizao e para alcanar nveis
de desempenho. Eles pensam que o processo complicado, mais elevados de processo petitividade com-. Este o
demorado e leva a nada. Alm disso, em vez de melhorar as diagnstico que Elisa Mndez apresentado Presidente Fbrica
relaes entre os executivos e subordinados inevitavelmente cria Txtil Catalina porque ele queria mostrar que era necessrio
atrito, conflitos e res sinsabo-. No entanto, todos os oficiais, sem mudar o processo de avaliao de desempenho organizao
exceo, consideram a avaliao de desempenho que tinha usado tradicionalmente.
Vivemos em um mundo onde estamos sempre avaliando o relatrios anuais para avaliar o desempenho dos seus
desempenho de coisas, objetos e pessoas ao nosso redor. Queremos trabalhadores. Em 1880, os militares dos EUA adotou o mesmo
saber o quo longe o volume de equipamentos de som que ns sistema e, em 1918, a General Motors desenvolveu um
compramos em como correr rpido o nosso carro em uma estrada, sistema para avaliar seus executivos. No entanto, no foi at
como reagem os nossos amigos para determinadas situaes difceis depois da Segunda Guerra Mundial que os sistemas de
onde temos obtido, como ser o desempenho dos nossos conta avaliao de desempenho comearam a proliferar nas
poupana vem em em relao a outros investimentos, como aes organizaes. No entanto, o interesse foi dirigida apenas para
marchar no mercado de aes, que resultados voc comea a nossa a eficincia da mquina, como um meio para aumentar a
empresa, nosso noiva como se comportar nos momentos difceis e produtividade da organizao. No incio do sculo XX,
coisas assim. A avaliao de desempenho um fato comum em
nossas vidas, e tambm nas organizaes.
o Administrao Escolar cientfica Ele levou um forte avano da
teoria de gesto, com a inteno de aproveitar a capacidade
mxima da mquina, dimensionado trabalho paralelo do
homem e com preciso calculou o potencial de rendimento, a
Nota interessante: A histria da taxa de operao, a necessidade de lubrificao, consumo de
avaliao de desempenho energia e do tipo de ambiente fsico necessrio para a
operao. No entanto, a importncia colocada no equipamento
prticas avaliao de desempenho Eles no so novos. Uma
e na abordagem mecanicista subsequente gesto no
vez que uma pessoa empregada outro, este trabalho foi
resolver o problema de aumentar a eficincia da organizao.
avaliado com base na relao custo-benefcio. sistemas de
Assim, o homem, como um "botes Squeeze" era visto como
avaliao formais no so recentes. Na Idade Mdia, a
um objeto moldveis aos interesses da organizao e
Companhia de Jesus, fundada por Santo Incio de Loyola, j
estava usando uma relatrios do sistema combinados e notas facilmente manipulado, uma vez que foi considerado que ele foi
das atividades e potencial de cada um dos jesutas que motivado apenas pelo salrio e os objectivos econmicos. Com
pregavam a religio em todo o mundo, numa altura em que os o passar do tempo, verificou-se que as organizaes tinham
navios de vela eram a nica forma de transporte e conseguido resolver os problemas relacionados com a primeira
comunicao. O sistema foi composto por classificaes que varivel (a mquina), mas no tinha feito qualquer progresso
os membros da ordem estavam preparando-se, atravs de na segunda varivel: o homem. A eficincia das organizaes
relatrios que cada superior elaborado sobre as atividades de permaneceu uma boa inteno.
seus subordinados e relatrios especiais desenvolvidos a cada
jesuta a considerar que ele tinha informaes sobre o seu
prprio desempenho ou a de seus colegas e, caso contrrio,
ele iria encontrar inacessvel para superior. Muito mais tarde,
por volta de 1842, o servio pblico dos Estados Unidos
introduziu um sistema Com a Relaes Humanas escolares veio uma reviso
completa da abordagem e, assim, o principal interesse dos
gestores dissociou-se das mquinas e focado para com o
homem. Com o advento das novas teorias da adminis-
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admi-, as mesmas questes que tinham sido levantadas sobre Ocupa-lo. Este desempenho situacional. Ela varia de uma pessoa
a mquina foram transferidos para as pessoas. Como saber e para outra e depende de muitos fatores condicionantes que
medir o potencial das pessoas? Como chegar que aproveitam influenciam muito dele. O valor das recompensas ea percepo de
tudo o que potencial? Qual a fora bsica que impulsiona sua que eles dependem de desejo pessoal determinar a magnitude do
energia em ao? Essas questes levaram a infinitude das esforo que o indivduo est disposto a fazer. uma relao perfeita
respostas e levou ao surgimento de tcnicas administrativas para o custo benefcio. Por sua vez, o esforo individual depende das
capazes de criar as condies para o desempenho humano em habilidades e capacidades do indivduo e sua percepo do papel que
organizaes a melhorar a eficcia, bem como uma enxurrada ir desempenhar. Assim, o desempenho no trabalho uma funo de
de teorias sobre a motivao para o trabalho. Todos seqncia todas as variveis que condicionam de forma significativa.
posterior das teorias de gesto e organizao que surgiu
tiveram um efeito poderoso: a importncia dos seres humanos
em organizaes e seu papel para dar impulso a outros o avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica de como
recursos da organizao. No entanto, ele no poderia deixar cada pessoa desempenha em uma posio e seu potencial para o
esse papel a sorte. Era necessrio no s para levantar e desenvolvimento futuro. tudo avaliao
operar o desempenho humano, mas tambm teve que avaliar e um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as
direccion-la para determinados objectivos comuns. qualidades de uma pessoa. o avaliao de indivduos que
desempenham papis dentro de uma organizao que feito atravs
da aplicao de vrios mtodos conhecidos por nomes diferentes, tais
como avaliao de desempenho, avaliao de mrito, avaliao de
funcionrios, relatrios de progresso, avaliao da eficincia nas
funes, etc. 2 Alguns desses conceitos so intercambiveis. Em suma, avaliao
de desempenho um conceito dinmico, porque as organizaes
sempre avaliar os funcionrios, formal ou informalmente, com alguma
continuidade. Alm disso, a avaliao de desempenho uma gesto
Q CHAPU EST AVALIAO PERFORMANCE?
essencial tcnica dentro da actividade administrativa.
Nosso interesse particular no desempenho geral, mas
especificamente, na realizao de um trabalho, isto , o
comportamento da pessoa
Valor de
capacidades
recompensas
individuais
esforo desempenho no
individual trabalho
Percepo de que as
recompensas Percepes do
dependem do papel
esforo
Figura 9.1 Fatores que afetam o desempenho no trabalho. 1
1 Lawler, Edward E. e Lyman PORTER, "back- 2 Ingls tambm tem nomes diferentes, tais como Me-
dent atitudes de desempenho gerencial eficaz "em VROOM, Victor e Edward L. (eds.), classificao rit, o pessoal de reviso, avaliao de pessoal, avaliao de mrito, avaliao de funcionrios,
Gesto e Motivao, Middlesex, Penguin, 1973, p. 256. avaliao de desempenho, classificao empregado, relatrio de progresso, avaliao de desempenho, e assim por
diante.
captulo 9 Avaliao de desempenho 243
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um meio para detectar problemas na superviso de pessoal e consultar a rea responsvel pela gesto de pessoas, que fornece os
integrao do empregado com a organizao ou cargo ocupado e meios e critrios para tal avaliao. Conforme o gerente ou supervisor
discrdias, desperdcio de funcionrios que tm mais potencial do que no tem experincia para criar, manter e desenvolver um plano
o exigido pelo trabalho, problemas de motivao, etc. Isso depende sistemtico para as pessoas que avaliam, a rea responsvel pela
dos tipos de problemas identificados, os avaliao de desempenho vai gesto de pessoas desempenha um papel pessoal e responsvel
servir para definir e desenvolver uma poltica de recursos humanos, por instituir, monitorar e controlar o sistema, enquanto cada um
em consonncia com as necessidades da organizao. mantm a sua linha da cabea autoridade e avalia o trabalho dos
subordinados atravs do esquema marca o sistema. Nos tempos
modernos, esta forma de trabalho tem proporcionado maior liberdade
e flexibilidade para que cada gerente realmente o administrador de
Lembre-se: O uso adequado de sua equipe.
avaliao de desempenho
Os primeiros passos no comando da funo de gesto de

recursos humanos visando a implementao de avaliao de
desempenho deve ser: b) A prpria pessoa
Em organizaes mais democrticas, o prprio indivduo

1. Certifique-se de que um ambiente de trabalho de respeito e responsvel por seu desempenho e sua prpria avaliao. Essas
confiana entre as pessoas. organizaes empregam auto-avaliao de desempenho, de modo
que cada pessoa avalia o desempenho de sua prpria posio,
2. Para incentivar as pessoas a assumir a responsabilidade e
eficincia e eficcia, tendo em conta certos indicadores que fornecem
trabalho objetivos fi nan.
o gerente ou a organizao.
3. Desenvolver uma gesto democrtica, participativa e
consultiva estilo.
4. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua de c) O indivduo eo gerente

pessoas.
Atualmente, as organizaes adotam um, avanado e dinmico,
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, esquema de gerenciamento de desempenho. Neste caso ressurge o
inovao, pessoal e desenvolvimento profissional.
antigo gesto por objectivos (APO), mas agora com uma nova
apresentao sem esses traumas conhecidos que caracterizaram a
6. Transformao de avaliao do desempenho de um sua implementao em organizaes como o ex-arbitrariedade, a
processo de diagnstico de oportunidades de crescimento, autocracia eo estado constante de tenso e angstia causada
ao invs, um sistema arbitrrio com base em decises. naqueles envolvidos. Agora, a APO essencialmente democrtico,
participativo, inclusivo e muito motivador. Com esta nova APO,
avaliao de desempenho guiada pelos seguintes formas:
R ESPONSABILIDADES IN AVALIAO DESEMPENHO
De acordo com a poltica de recursos humanos adotada pela

1. Formulao de objectivos por consenso. Este o
organizao responsvel por avaliar o desempenho das pessoas ser
primeiro passo da gesto nova e participativa por objectivos, que
atribuda com o gerente, o indivduo, o indivduo e seu gerente juntos,
so formulados em conjunto e avaliados pelo gestor, atravs de
a equipe, a rea responsvel pela administrao recursos humanos
verdadeiras negociaes entre os dois para chegar a um
ou comisso de avaliao de desempenho. Cada uma dessas seis
consenso. Metas no deve ser imposta, mas estabelecido por
alternativas envolve uma filosofia de ao.
consenso. Quando esses objetivos sejam alcanados, a empresa
deve obter o benefcio e analisar devem, sem dvida, receber
uma parte direta do mesmo, como uma recompensa ou como
remunerao varivel. Independentemente da forma, o incentivo
a) O gerente
deve ser forte e convincente para provocar e manter algum tipo
Na maioria das organizaes, o gerente de linha assume a de comportamento.
responsabilidade pelo desempenho de seus subordinados e sua
avaliao. Neles, o prprio gerente ou supervisor avaliar o
desempenho dos funcionrios,
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2. compromisso pessoal para atingir os objectivos Como resultado, ele tambm procura guiar o desempenho para
formulados em conjunto. Em alguns casos, uma espcie de contrato os fins previamente negociados e estabelecidos, com base em
formal ou psicolgica representa o acordo alcanado no que diz todos os recursos necessrios para a aquisio adequada,
respeito aos objectivos a serem alcanados apresentado. O com medidas apropriadas e comparativos e, sobretudo, com a
avaliadas sempre deve aceitar plenamente os objectivos ea fora fornecido pelo feedback e avaliao contnua. melhor
necessidade de aceitar a sua ntima para atingir compromisso. Esta para garantir o desempenho s necessidades da organizao e
uma condio condio necessria do sistema. objectivos do plano de vida e carreira avaliada.
3. Acordo e negociao em relao ao gerente de alocao

nao de recursos e os meios para atingir os objectivos. Uma vez
que foram objetivos por consenso definido e obteve compromisso
pessoal, o prximo passo obter os recursos e meios para atingir d) a equipe
de forma eficiente. Sem recursos e sem meios, os objectivos s
Outra alternativa seria a de pedir a prpria equipe para avaliar o
quimeras. Estes recursos e meios podem ser materiais (tais
desempenho dos seus membros e com cada um deles, tomar as
como equipamentos, mquinas, etc.), (trabalho em equipe, etc.)
medidas necessrias para Irlo melhor e melhores medidas. Neste
humana ou investimentos mesmo pessoais na formao e
caso, a equipe responsvel por avaliar o desempenho dos
desenvolvimento profissional avaliado. Eles representam uma
participantes e definir seus objetivos e metas.
forma de custo para alcanar os objectivos desejados.
e) rea de recursos humanos
4. Desempenho. Este o comportamento das avaliaes Esta alternativa comum nas organizaes mais conservadoras, mas
que visa alcanar eficazmente os objectivos estabelecidos. O que est a ser abandonado por causa de sua extremamente
aspecto principal do sistema nesta altura. o desempenho centralizado e burocrtico. Neste caso, a rea responsvel pela
individual a estratgia para atingir os objectivos pretendidos. gesto de recursos humanos responsvel por avaliar o desempenho
de todos na organizao. Cada gerente fornece informaes sobre o
desempenho passado das pessoas, que processada e interpretada
5. resultados de medio e comparao com constantes
para relatar ou programas de aco so coordenados pela rea
os objectivos estabelecidos. Ele est encontrando custo-benefcio
responsvel pela gesto de recursos humanos. Como processo
envolvidos no processo. Medio de resultados, em que os
centralizador tudo, exige regras e regulamentos que restringem a
objectivos, deve ser credvel e fivel quantitativa fundamentos fi
liberdade e flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema
burocrticos. Ele tambm tem a desvantagem de que ele funciona
e, ao mesmo tempo, para fornecer uma idia objetiva e clara de
com percentagens e mdias, mas no com o desempenho individual
como as coisas vo e como o esforo avaliada.
e nica de cada pessoa. Ele se move de modo genrico e no to
particular.
6. feedback contnuo intensivo e con- avaliao
junta. Isso significa que deve haver um monte de feedback e,
especialmente, amplo apoio para a comunicao, a fim de reduzir
a dissonncia e aumentar a consistncia. Este um dos
aspectos mais importantes do sistema: o avaliado deve saber f) Comisso de avaliao
como ele est indo para estabelecer uma relao entre os seus
esforos e os resultados alcanados. Em algumas organizaes, avaliao de desempenho da
responsabilidade de uma comisso designada para esta finalidade.
uma avaliao colectiva por um grupo de pessoas. A comisso
geralmente inclui pessoas pertencentes a diferentes reas ou
Nota interessante: Mudar o passado para o departamentos e composto por membros permanentes e
temporrios. membros permanentes e estveis (como o presidente da
futuro
organizao ou seu representante, o lder da rea responsvel pela
Com este projeto, avaliao de desempenho no comea com gesto de recursos humanos e avaliao de desempenho
a valorizao do passado, mas, preparando para o futuro. especialista) participar em todas as avaliaes e seu papel manter o
orientado para o planejamento de desempenho futuro julgar o equilbrio de julgamentos,
desempenho passado. Isto no se limita apenas
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o sistema de conformidade e reteno. membros transitrios so cada Nota interessante: As vantagens e desvantagens de
gestor avaliado e seu superior. Apesar da aparente distribuio de avaliao de 360 desempenho
foras, esta alternativa tambm criticado por centralizar e esprito de
justia, e sem orientao e melhoria contnua de desempenho. prs
Recebem a mesma crtica como no caso anterior. O sistema mais amplo e avaliaes de vir de muitas
perspectivas.
Ele tem informaes de melhor qualidade. A qualidade dos

existe actualmente uma tendncia para colocar a
avaliadores mais importante do que a prpria qualidade.
responsabilidade pela avaliao de desempenho nas mos do
indivduo, com a participao de gesto para definir metas a serem
alcanados na forma de consenso. Complementado iniciativas de qualidade total e d
importncia para os clientes internos / externos e tripulantes.
g) 360 avaliao Como feedback vem de vrios avaliadores podem ter

preconceitos e preconceitos.
A avaliao do desempenho de 360 refere-se ao contexto geral em
torno de cada pessoa. Esta avaliao feita em uma forma circular,
para todos os elementos que tm uma certa interaco com o O feedback dos colegas de trabalho e outros podem
avaliado. Envolvido em que as superiores, colegas e / ou aumentar o desenvolvimento pessoal avaliada.
co-trabalhadores, subordinados clientes internos e externos,
fornecedores e todas as pessoas avaliadas giram em torno de uma
contras
gama de 360 . uma forma mais rica de avaliao porque as
informaes fornecidas vem de todos os lados. 360 avaliao O sistema administrativamente complexo, pois deve
fornece condies para os ternos de administrador e atender s combinar todas as avaliaes.
diferentes demandas recebidas de seu contexto de trabalho ou O feedback pode intimidar e provocar ressentimento
parceiros diferentes. No entanto, ele avaliado em uma passarela avaliada.
sob o olhar do pblico, uma situao que no fcil. Se eu no
Pode envolver diferentes avaliaes e encontrou devido a
estivesse bem preparado ou no tinha uma aberto e receptivo a este
diferentes pontos de vista.
tipo de avaliao e envolvente mente abrangente, avaliou poderia ser
muito vulnervel. O sistema requer treinamento, a fim de funcionar
corretamente.
As pessoas podem levar o jogo ou pode conspirar,

invalidando assim a avaliao dos outros.
Comisso de
rea de Recursos
gerente Avaliao de
Humanos
Desempenho
O prprio
colegas colegas
indivduo
Equipe de
trabalho
Figura 9.2 avaliao 360 .
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Fbrica Txtil Catalina, cada executivo avalia o desempenho de dez, como voc iria apresentar as desvantagens deste tipo de
seus subordinados. A avaliao feita a partir do topo para a avaliao de desempenho para a gesto da empresa?
base e pode ser diretrizes autocrticos e fiscais. Se voc fosse
Elisa homens-
O OBJECTIVOS DA AVALIAO DESEMPENHO cional programa de avaliao de desempenho. um aspecto

muito positivo foi encontrado: muitas pessoas tm uma opinio
o avaliao de desempenho Isso levou a numerosas manifestaes favorvel da avaliao de desempenho e acho que todo mundo
em favor 3 e outros verdadeiramente contra. 4 No entanto, pouco tem deve saber como ele est indo em seu lugar; bem como uma
sido feito para verificar, real e metdico, o que os seus efeitos. Com o muito negativa: eles so verdadeiramente poucos gerentes que
pressuposto de que a seleco de recursos humanos uma espcie usam o programa
de controle de qualidade na recepo da matria-prima, vai dizer que
o avaliao de desempenho uma espcie de inspeo de qualidade avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, apenas torn-lo
na linha de montagem. As duas alegorias que eles se referem a um condicional em um controle forte e de pagamento, mesmo que eles
submisso posio passiva, fatalista do indivduo a ser avaliado em sabem que o sistema visa melhorar o desempenho de seus
relao organizao da qual faz parte, ou pretende faz-lo; e uma subordinados.
abordagem rgida, usinagem, distorcida e natureza humana limitada. Como foi o caso no programa tradicional e abrangente
o avaliao de desempenho No possvel restringir a opinio para avaliar o desempenho aplicados anualmente pela GE
superficial e unilateral que o chefe tem sobre o comportamento maioria das organizaes, tinha dois propsitos principais:
funcional do subordinado; Ele deve descer em maior nvel de
profundidade, encontrar as causas e estabelecer perspectivas de
acordo com o avaliado. Se for necessrio modificar o desempenho, o 1. Justificar recomendado pela ao superior no que diz respeito
principal interessado (a avaliada) no s devem estar cientes da aos salrios.
mudana planejada, mas tambm deve saber por que voc deve
2. Encontrar uma oportunidade (de carter motivacional) de
modificar, se necessrio. Voc deve receber feedback adequado e
modo que o desempenho superior do revise subordinado e
reduzir discrepncias quanto ao seu desempenho na organizao.
discutir a necessidade de melhorar; Portanto, os planos
programados superiores e objetivos para melhorar o
desempenho do subordinado.
O passo mais urgente era para modificar a estrutura e os

objetivos do sistema de GE.
Nota interessante: A importncia do
feedback
avaliao de desempenho no um fim em si mesmo, mas um
Meyer, Kay e francs 5 Eles fazem meno a um estudo instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados
cientfico realizado pela General Electric Company, a fim de de recursos humanos da organizao. Para atingir esse objetivo
verificar a eficcia da sua tradio bsico ( melhorar o desempenho da organizao de recursos
humanos), o avaliao de desempenho Ele procura alcanar vrios
objectivos intermdios. Isso pode ter a seguinte
3 Mayfield, Harold, "Em Defesa do Desempenho AP
praisal " Harvard Business Review, Maro-Abril de 1960, p. 81. Veja tambm
KINDALLAND, e James F. Alva Gatza, "Programa Positivo para Avaliao" Harvard objectivos intermdios:
Business Review, Novembro-Dezembro
1963, p. 153. 4
1. Convenincia do indivduo para a posio.
McGregor, Douglas, "Um olhar inquieto em Perfor-
mance de Avaliao " Harvard Business Review, Maio-Junho de 1957, p. 89. 2. Formao.
5 MEYER, Herbert H., Emanuel e John RP FRENCH KAY
Jr., "Funes Split, na Avaliao de Desempenho" em Dalton, Gene e Paul R. 3. Promoes.
LAWRENCE W. (eds.), Motivao e controle nas organizaes,
Homewood, Richard D. Irwin, Dorsey, 1973, pp. 378-389. incentivo 4. salrio para um bom desempenho.
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5. melhores relaes humanas entre superior e subordinado. para manter os outros informados, mente aberta, etc. Outros
sistemas oferecem um sofista sente grfico verso escala
Majestic veremos a seguir que permitem que as categorias de
6. desenvolvimento do empregado pessoal.
procura de desempenho avaliador e sub-fatores. O EPM ( Monitorizao
7. Informaes bsicas para a pesquisa de recursos humanos. do Desempenho Eletrnico) outro produto que facilita TI
avaliao de desempenho. Na realidade, as organizaes
esto usando redes de computadores que permitem diria
8. estimado potencial de desenvolvimento do empregado. avaliar o desempenho dos indivduos. Isso permite que aqueles
que esto ligados ao sistema pode monitorar a si mesmos e
9. estmulo para aumentar a produtividade. saber exatamente quando e como corrigir as suas fraquezas e
falhas.
10. Conhecimento dos indicadores de desempenho da organizao.
11. Resposta ( realimentao) informaes para indicar

individual avaliada. B AVALIAO ENEFCIOS PERFORMANCE
12. Outras decises pessoais, tais como transferncias, contratos e assim Quando um programa avaliao de desempenho planejado,
por diante. coordenado e bem desenvolvido, que traz benefcios a curto, mdio e
longo prazo. Os principais beneficirios Eles so: o indivduo, o
Em suma, os objectivos fundamentais da avaliao de
gerente, a organizao e a comunidade.
desempenho pode ocorrer em trs fases:
1. Bene ts fi para o gerente

1. Permitir que as condies de medio de potencial humano, a fim
de determinar a sua total utilizao.
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
2. Permitir recursos humanos Eles so tratados co- com base em factores de avaliao e, principalmente, tm um
mo uma importante vantagem competitiva da organizao, cuja sistema de medio capazes de neutralizar a subjectividade.
produtividade pode ser desenvolvida dependendo, obviamente,
sobre a forma de administrao.
Fornecer medidas a fim de melhorar o padro de desempenho
de seus subordinados.
3. Proporcionar oportunidades e condies de crescimento para a Comunique-se com seus subordinados, a fim de faz-los
participao efectiva de todos os membros da organizao, compreender que a avaliao de desempenho um sistema
levando em considerao os objetivos da organizao, por um objectivo, o que permite que eles saibam como o seu
lado e os objetivos dos indivduos, uns dos outros. desempenho.
2. benefcios para o subordinado

Nota interessante: Avaliao de tecnologia e
desempenho Conhea as regras do jogo , quais os aspectos de
comportamento e desempenho dos funcionrios que os valores
tecnologia da informao (TI) est mudando a gesto dos da empresa so.
recursos humanos. No mercado existem muitos programas de
Saiba o que as expectativas do seu chefe sobre o seu
software de baixo custo servir como uma plataforma para
desempenho e, como avaliado por ele, o que os seus pontos
avaliao de desempenho e oferecem menus com vrias
fortes e fracos.
dimenses (fatores de avaliao com diferentes graus),
incluindo a autonomia, iniciativa, comunicao, tomada de Conhea as medidas chefe tomadas para melhorar o
deciso, planejamento e produtividade . Cada dimenso desempenho (desenvolvimento programa de treinamento, etc.) e
abrange vrios fatores de avaliao. Por exemplo, a o subordinado em si deve tomar por conta prpria (corrigido, mais
comunicao abrange fatores distintos, tais como a escrita, a dedicao, mais ateno no trabalho, cursos de auto-emprego,
comunicao verbal, capacidade de resposta ao feedback, etc).
viso crtica, capacidade de ouvir, capacidade
auto-avaliao e crticas pessoais feitas no seu desenvolvimento
e controle pessoal.
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3. benefcios para a organizao avaliao de desempenho 4. Mtodo por incidentes crticos.
Avalia o seu potencial humano de curto, mdio e longo prazo, 5. Mtodo Pairwise.
tambm define o que a contribuio de cada funcionrio.
frases descritivas 6. Mtodo.
Identifica funcionrios que precisam treinar e / ou melhorar em

Mtodo de avaliao de desempenho usando
certas reas de actividade e empregados selecionados pronto
escalas grficas fi cas
para uma promoo ou transferncia.
Este o mtodo mais utilizado e avaliao divulgada; tambm o mais
Revigora a sua poltica de recursos humanos, proporcionando simples. A sua aplicao tem de neutralizar cuidadosamente
oportunidades para os funcionrios (promoes, crescimento finalidade de subjectividade e polarizao do avaliador, o que pode
pessoal e desenvolvimento), com incentivando a produtividade e interferir com os resultados. o tema de muitas crticas ao reduzir
melhorando as relaes humanas no trabalho. expresses numricas resulta atravs de tratamentos estatsticos ou
matemticos para neutralizar as distores ordem pessoal de
avaliadores.
M TODOS TRADICIONAL AVALIAO DESEMPENHO O mtodo de avaliao de desempenho usando escalas grficas
fi c mede o desempenho das pessoas que usam fatores
O problema de avaliar o desempenho de grandes grupos de pessoas anteriormente e graduados NED de fi. Assim, utilizando um
em organizaes levou a solues que se tornaram mtodos de questionrio de dupla entrada, em que as linhas horizontais
avaliao bastante populares. Isso chamado Os mtodos representam os factores de avaliao de desempenho, enquanto que
tradicionais de avaliao de desempenho. Esses mtodos variam de as colunas verticais representam os graus variados de estes factores.
uma organizao para outra, porque cada um tende a construir seu Estes so seleccionados e previamente seleccionada de modo a
prprio sistema para avaliar o desempenho dos indivduos. Em definir as qualidades para ser avaliado, no caso de cada pessoa ou
muitos, comum encontrar vrios sistemas especficos, dependendo trabalho. Cada fator definido por um breve, simples e objetiva
do nvel e reas de destacamento de pessoal, por exemplo, gestores descrio. Quanto melhor a descrio, maior o fator de preciso.
do sistema de avaliao, empregado por ms ou por hora, Cada um est dimensionada para efeito que retrata a partir de um
fornecedores, etc. Cada sistema est sujeito a determinados fraco desempenho ou insatisfatrio para uma ptima ou excelente.
objectivos espec fi cos e certas caractersticas do pessoal envolvido. Entre esses dois extremos, existem trs alternativas:
Eles podem ser usados vrios sistemas de avaliao de desempenho
e estrutura de cada um na forma de um mtodo de avaliao
adequado para o tipo e caractersticas do pessoal envolvido. Esta
adaptao importante que o mtodo produz resultados. A avaliao
de desempenho um meio, um mtodo e uma ferramenta, mas no 1. Cas escalas contnuas grfico: so escalas em que SO
um fim em si mesmo. um meio para obter informaes e dados que Eles so definidos como os dois pontos finais e avaliao de
podem ser gravados, processados e canalizados para melhorar o desempenho pode ser localizado em qualquer ponto da linha de
desempenho humano nas organizaes. Basicamente, no mais do junt-las. Neste caso, definido avaliou um limite mnimo e um
que um sistema de comunicao, que atua nas direes horizontal e limite mximo para o factor de variao. A avaliao pode ser
vertical da organizao. localizado em qualquer variao ponto de banda.
quantidade de quantidade de
produo produo
Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:
insatisfatria excedente
1. Desempenho Mtodo de Avaliao por meio de escalas grficas fi c. Figura 9.3 escalas grficas contnuos.
2. Mtodo forado escolha. 2. Escalas grfico cas semicontnuo: tratamento idntico

avaliao de desempenho 3. Mtodo atravs de pesquisa de campo. sto escala contnua, mas com a diferena de que, entre os
pontos de extremidade da escala (limite
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1 2 3 4
quantidade quantidade
produzida produzida
no satisfatrio excelente
Figura 9.4 escalas grficas semi-permanente.
mnimo e mximo), pontos intermdios fi ninhos so includos previamente, o avaliador ter que escolher um deles para avaliar
para facilitar a avaliao. o desempenho avaliado. Todos os exemplos apresentados
3. Cas escalas descontnuos grfico: so escalas em que abaixo so descontnuos Gra escalas fi cas.
a posio de suas marcas foi estabelecida e descrita
1 2 3 4
quantidade quantidade
produzida produzida
no satisfatrio regular bom excelente
Figura 9.5 grficos escalas descontnua.
A fim de facilitar as avaliaes, escalas descontnuas so ambos. o fatores Eles so ponderados e adquirir valores de ponto, de
representados com grficos de duas entradas: nas entradas acordo com a sua importncia na avaliao. Uma vez que a
horizontais (linhas) factores de avaliao de desempenho e entradas avaliao, os pontos obtidos so contados avaliada. Esta enorme
verticais (colunas) so graus ou cali colocado fi caes colocado fator. simplificao da avaliao de desempenho Ele apresenta um paradoxo
Da o quadro caracterstico de duas entradas deste mtodo de evidente: por um lado pode quantificar os resultados e as
avaliao surge. comparaes so dadas a nvel mundial, mas, em seguida, a gama
complexa de desempenho reduzido a um nico nmero desprovido
Algumas organizaes usam o Mtodo de avaliao do de significado. No caso da Figura 9.7, a quantidade mxima de
desempenho usando escalas grficos fi cas para atribuir pontos, de pontos que voc poderia obter avaliados seria de 85 eo mnimo seria
modo a quantificar os resultados de modo a facilitar as comparaes seis.
entre empregada
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AVALIAO DE DESEMPENHO
Nome do trabalhador: data:
Departamento / Seco: desde:
funo de desempenho: Considerar apenas o desempenho do trabalhador atual em seu papel.
timo bom regular suportvel ruim
produto
Volume e quantidade de Sempre que ultrapassa Muitas vezes vai alm Atende aos s vezes abaixo Sempre abaixo do que
trabalho realizado o que necessrio. do que exigido requisitos do que exigido necessrio. Muito
normalmente Muito rpido lento
qualidade
Preciso, dedicao e trabalho Sempre superior. s vezes superior. Sempre Parcialmente Nunca satisfatrio.
ordem executada Excepcionalmente Bastante precisa no satisfatrio. Sua satisfatrio. s Ele tem muitos erros
preciso em seu trabalho seu trabalho preciso regular vezes tem erros
conhecimento de trabalho
Grau de conhecimento do
Voc sabe tudo o que Ele sabe o Ele sabe bastante Ele sabe do trabalho. Ele sabe pouco de
trabalho
precisa e continua a que preciso trabalho voc precisa de trabalho
aumentar o seu treinamento
conhecimento
cooperao
Atitude para com a empresa, o
Ele tem um excelente Ele funciona bem no Geralmente ele Ele no mostra Ele relutante em
chefe e colegas
esprito de cooperao. trabalho em equipe. trabalha no trabalho vontade. S funciona colaborar
grande esforo procura colaborar em equipe quando muito

necessrio
caractersticas individuais: Considerar apenas as caractersticas individuais de avaliao e seu comportamento funcional em e
fora de sua funo.
Compreenso das
situaes
Grau em que percebeu a intuio ideal e Boa intuio e intuio Pouco de Sem intuio e
essncia de um problema. perspiccia perspiccia satisfatria e intuio e perspiccia
Capaz de dobrar a aceitar perspiccia perspiccia
situaes e tarefas
criatividade
Endeavour.
Sempre melhores Quase sempre tem s vezes, Ligeiramente rotina. natureza rotineira.
A capacidade de criar idias e
idias. Digite criativa e boas idias e projetos apresenta Ele tem algumas Voc no tem idias
projetos
original sugestes idias prprias. prprias
capacidade de transporte
Capacidade de implementar
idias e projetos capacidade mxima Boa capacidade de Faz e implementa Ele tem dificuldade No possvel para
de realizar novas realizar novas novas idias com para realizar novos implementar uma idia
ideias ideias capacidade projetos ou projectar qualquer
satisfatria
Figura 9.6 avaliao de desempenho pelo mtodo de escalas grficas.
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AVALIAO DOS TRABALHADORES
Nome completo: data:
seo: desde:
Cada fator foi dividido pelo nmero de avaliaes aplicadas. Considere cada um separadamente, a atribuio de uma nica classificao para cada fator, indicando o valor
dos pontos na coluna da direita.
fatores de avaliao grau pontos
1. Produo 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avaliar o trabalho produzido ou quantidade produo Produo produo sempre sempre
servios inadequada apenas satisfatria, mas mantm um realizar um

aceitvel nada de boa volume de
especial produo servio
verdadeiramente
notvel
2. Qualidade
1-2-3 faz 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Avaliar a preciso, erro de frequncia, muitos erros e geralmente geral sempre faz bem o Sua obra
apresentao, ordem e dedicao que servio satisfatria, mas Trabalho seu trabalho mostra o
caracterizam o servio do empregado comprova s vezes deixa a com cuidado cuidado

desordem e falta desejar excepcional
cuidado
3. A responsabilidade 1-2-3 4-5-6 nem 7-8-9 pode 10-11-12 tem 13-14-15
Avaliar a dedicao ao trabalho e se impossvel contar sempre pode ter contar com ele boa dedicao merece a maior
voc prestar o servio dentro do tempo com os seus os resultados (ela) aplicao da confiana. No
estipulado. Considere a superviso servios pretendidos se superviso e apenas dar h necessidade
necessria para obter os resultados e precisa de voc no tem a uma de qualquer
desejados vigilncia superviso normal pequena superviso
constante suficiente orientao
4. cooperao. atitude Recusando-se s vezes 7-8-9 em 10-11-12 13-14-15
Exalta a vontade de cooperar, a a 1-2-3 difcil 4-5-6 geral se rene boa Sempre cooperar ao
assistncia prestada aos colegas, cooperar e para lidar. ndole que ele diz. disposto a mximo. Ele se
como seguir ordens consistentemente falta Ele est satisfeito cooperar e esfora para ajudar
demonstra uma falta entusiasmo com o seu ajudar os a sua
de educao trabalho colegas colegas
5. O senso comum ea iniciativa 1-2-3 4-5-6 7-8-9 mostra 10-11-12 13-14-15 Em

Considere as decises de senso sempre tomar muitas vezes bom senso Resolver cada situao com
comum, a ausncia de instrues a deciso engana e razovel em problemas rapidez e raciocnio
detalhadas ou situaes errada conveniente para circunstncias geralmente lgico. Voc pode
incomuns fornecer com um alto sempre
instrues normal grau de bom
detalhadas senso confiar em suas
decises
6. Apresentao pessoal 1-2-3 4-5-6 s 7-8-9 10-11-12 excepcionalmente

Considere a impresso de que o relaxou. vezes geralmente cuidadoso em sua 13-14-15
funcionrio produz apresentao negligenciada negligenciar a bem como se Mente bem
pessoal em outros, suas roupas, sua sua aparncia preparado vestir e conservado e
preparao, cabelo, barba, etc. presente apresentvel
TOTAL DE PONTOS
Figura 9.7 avaliao de desempenho com o mtodo de escalas grficas com o uso de pontos.
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1. As vantagens do mtodo de avaliao de desempenho usando escalas outros so rigorosos. Isto implica a subjetividade na
grficos fi c avaliao.
5. preconceitos: a tendncia para avaliar as diferenas

1. D avaliadores uma avaliao ferramenta fcil de entender e fcil
posturas individuais, tais como idade, raa ou sexo, que afetam
de aplicar.
a avaliao dos indivduos.
2. Ele permite uma viso abrangente e resumidas de facto
avaliao res, ou seja, as caractersticas de desempenho que so
2. As desvantagens do mtodo de avaliao de desempenho
mais importantes para a empresa e a situao de cada avaliada
usando escalas grficos fi c
antes deles.
3. simplificada muito o trabalho do avaliador e registo de avaliao 1. fornece flexibilidade para o avaliador, que deve ser ajustada para o
no muito complicado. instrumento, mas sim que ele se encaixa as caractersticas
avaliadas.
Nota interessante: Como lidar com o mtodo de avaliao
2. Ele est sujeito a distores e interferncias pessoais dos
de desempenho usando escalas grficas fi cas
avaliadores, que tendem a generalizar o seu apreo dos
subordinados em todos os fatores de avaliao. Cada pessoa
percebe e interpreta as situaes de acordo com o seu "campo
O mtodo de avaliao do desempenho usando escalas c fi
psicolgico". Esta interferncia subjetiva e pessoal, emocional e
grfica deve ser usado com cuidado, para evitar desvios, tais
psicolgico, leva alguns avaliadores efeito de halo ou efeito de
como:
esteretipos, o que leva a que os avaliadores consideram que um
funcionrio de destaque o ideal em todos os fatores. O mesmo
1. critrios nebulosos: uma vez que os factores de per-
Miten diferentes interpretaes, necessrio utilizar frases efeito leva a um avaliador muito exigente para considerar que
descritivas que fi nan com preciso cada um factor de todos os subordinados so tolerveis ou fraco em todos os
avaliao. aspectos.
2. efeito Halo: Entende-se como a influncia

que produz a impresso geral de um avaliada. Este
efeito faz com que o avaliador considera esta impresso
geral ao avaliar cada fator. 3. Tende a cair em rotinas e padronizar os resultados das avaliaes.
3. tendncia central: Ele refere-se tendncia de EVA- 4. Necessidade de procedimentos matemticos e estatsticos para
Luar todos os factores, da mesma forma, fazendo com que corrigir distores e influncia pessoal de avaliadores.
todos merecem a mesma qualificao.
5. tende a ter folga ou que exigem resultados de todos os
4. Benevolncia contra rigor exagerado: alguns subordinados.
avaliadores so benevolentes, enquanto
Nota interessante: Lista de verificao para avaliao julgamento
de desempenho
excepcionalmente madura
local de mo de obra (www.workforce.com) sugere a seguinte acima da mdia na tomada de decises
geralmente toma decises certas
lista de indicadores para avaliar o desempenho, o que
muitas vezes culpados de ter julgamentos inadequados
considerado a atitude, a capacidade de aprender, a qualidade
avaliao negativa
do trabalho ea forma como eles se relacionam:
Relaes com os outros Capacidade de aprender
excepcionalmente bem aceito aprende rapidamente

Ele funciona bem com os outros aprender com uma superviso mnima
Ele vai alm da satisfao significa aprendizagem
alguma dificuldade de trabalhar com outros um pouco lento para aprender
funciona mal com os outros avaliao negativa
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Cliente ou consumidor Qualidade do trabalho
altamente adequado s necessidades excelente trabalho

Ele suporta e entusiasta muito bom
satisfatrio qualidade mdia
inconsistente abaixo da mdia
avaliao negativa qualidade inferior
avaliao negativa
Negociao / soluo de problemas
Trabalhar com a diversidade

excelente uso de recursos
identifica claramente os problemas e solues
respeito e ateno s diferenas culturais
Ela exige apoio e superviso
incapaz de resolver problemas ou conflitos reconhece prprios padres e outros
satisfatria
precisa melhorar
desempenho atitude e trabalho
falta de vontade de aceitar os outros
grande entusiasmo
muito interessado e produtiva
No muita iniciativa pontualidade
um pouco indiferente aos outros
avaliao negativa excelente pontualidade
satisfatria
regular
independncia
avaliao negativa
completamente independente
autonomia acima da mdia
geralmente independentes
s vezes ignorados ou negligenciados
avaliao negativa
Da escolha forada mtodo sistema de avaliao que neutralizaria os efeitos da

halo, subjetividade e protecionismo tpico Mtodo de avaliao do
o escolha forada mtodo um mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido
desempenho usando escalas grficos fi cas permitindo resultados
por uma equipe de tcnicos norte-americanos durante a Segunda mais objetiva e avaliao vlido. o mtodo escolha forada,
Guerra Mundial para escolher os oficiais das Foras Armadas dos
Estados Unidos que devem ser promovidas. Os militares dos EUA aplicado experimentalmente produzido resultados muito satisfatrios
estava preocupado em ter um e, mais tarde, foi adaptado e implementado em vrias empresas. 6
6 BERKSHIRE, JR e RW HIGHLAND ", da escolha forada

Desempenho Avaliao: Um estudo metodolgico " Personnel Psychology,
1953, no. 6, pp. 355-378.
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fatores de avaliao N de vezes encontrada
Desempenho do grupo alvo I.

Quantidade de trabalho ............................................... ....... 44
trabalho recurso .............................................. 31
Grupo II. Conhecimento e emprego desempenho:

.............................................. conhecimento do trabalho 25
................................................. frequncia ................. 14
Pontualidade ................................................. ................ 12
............................................... hbitos de segurana .... 7
Boa ....................................... administrao interna 3
Grupo III. caractersticas individuais:

Esprito de cooperao ............................................... . 37
Digno de confiana ............................................... ....... 36
................................................. iniciativa ...................... 35
................................................. inteligncia ................. 27
................................................. preciso .................... 17
Stagecoach ................................................. ................... 14
Adaptabilidade ................................................. ............. 14
................................................. atitude ....................... 14
................................................. personalidade .............. 13
................................................. julgamento ......................... 13
Aplicao ................................................. .................. 12
................................................. liderana ................... 10
................................................. comportamento ................... 6
................................................. indiferena .............. 6
Sade ................................................. ......................... 5
WC ................................................. ......................... 5
................................................. aparncia ..................... 4
................................................. entusiasmo ................ 4
................................................. potencial .................... 4
Figura 9.8 mais comumente usado para avaliar o desempenho, com base em uma investigao de 50 empresas fatores. 7
1. Caractersticas do mtodo da escolha forada

bloco consiste em dois, quatro ou mais frases eo avaliador forado a
o escolha forada mtodo para avaliar o desempenho das pessoas escolher apenas um ou dois que melhor explicar o desempenho da
atravs de frases alternativas que descrevem o tipo de desempenho pessoa que est sendo avaliada, portanto, chamado escolha forada.
individual. cada
7 YODER, Dale, Administrao de Pessoal e Relaes indus-

triais, So Paulo, Mestre Jou, 1959, p. 433.
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trabalhador:
Seo / Departamento:
desempenho do empregado e o sinal "-" para a frase desempenho menos definida. No deixe qualquer bloco no marcado duas vezes Desde:
Abaixo so combinados frases de desempenho em blocos de quatro. Nas colunas laterais, escrever um "x" sob o signo "+" para indicar a frase melhor descreve o
No. + - No. + -
Basta fazer o que voc envia 01 Medo de pedir ajuda 41
comportamento irrepreensvel 02 Sempre tem o seu arquivo, a fim 42
Aceitar crticas construtivas 03 baixa produo 43
Produz quando sob presso 04 dinmico 44
Cortez com terceira 05 trabalho constantemente interrompido 45
Duda para tomar decises 06 no est sujeito influncia 46
merece confiana 07 Ele tem um bom potencial para ser impetuoso 47
Ele tem pouca iniciativa 08 Nunca desagradvel 48
Caprichosa pela prestao do servio 33 Ele nunca faz boas sugestes 73
Ele no tem formao adequada 34 Ele observa que "gosta do que faz" 74
Ele tem boa aparncia pessoal 35 Ele tem uma boa memria 75
Ao seu servio h sempre erros 36 Ele gosta de reivindicao 76
expressa com dificuldade 37 poderes discricionrios para tomar decises 77
Ele conhece o seu trabalho 38 Ele deve chamar a ateno regularmente 78
Cuidado com as instalaes da empresa 39 rpido 79
Sempre esperar para receber um prmio 40 um pouco de natureza hostil 80
Figura 9.9 avaliao de desempenho com o mtodo da escolha forada.
A natureza das frases varia consideravelmente. No entanto, eles so para julgar o empregado, escolher as frases que mais se aplicam
compostos de duas maneiras: avaliao de desempenho.
a) o blocos Eles so formados por dois frases de meios - o frases que compem o conjunto ou blocos Eles so selecionados por
cate positivo e dois signi fi cado negativo. O supervisor ou um procedimento estatstico que visa determinar se eles esto em
avaliador, para julgar o empregado escolhe sentena mais conformidade com os critrios existentes na empresa e sua capacidade de
aplicada e menos se aplica a avaliao de desempenho. discriminar com base em dois ndices: ndice aplicabilidade ( Na medida em
que a frase se aplica a performance) e ndice de discriminao ( Na medida
b) o blocos Eles so formados somente por quatro frases em que a frase identifica o desempenho).
o conjunto significado positiva. O supervisor ou avaliador,
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2. Vantagens do mtodo de escolha forada 1. O seu desenvolvimento complexo e requer planejamento e demorado
cuidado.
o escolha forada mtodo Ele oferece a seguinte vantagens:
2. um mtodo comparativo e fornece resultados globais. Discrimina
1. Ele fornece resultados confiveis fi e livre de fluxos subjetivas e avaliado apenas em bom, mdio e ruim, sem mais informaes.
pessoais, pois elimina o efeito de generalizao ( efeito de halo).
3. Quando empregada para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
2. A sua aplicao simples e no requer preparao prvia dos falta de informao sobre o treinamento necessrio, o seu potencial
avaliadores. para o desenvolvimento, e assim por diante.
3. As desvantagens do mtodo de escolha forada

4. fornece o avaliador uma noo geral dos resultados da avaliao.
o escolha forada mtodo Tem as seguintes desvantagens:
fbrica txtil em Catalina, avaliao de desempenho feito Ele quer mudar, mas devem convencer a gerncia da empresa. Se
usando o mtodo de avaliao de desempenho usando escalas fi voc estivesse em seu lugar, como voc iria apresentar as
c grficas. Elisa Mndez desvantagens desta metodologia?
Mtodo de avaliao de desempenho atravs o supervisor imediato, os meios para o seu desempenho
desenvolvimento e empregado monitor de mais dinmico do que outros
de pesquisa de campo mtodos existentes de formulrio de avaliao de desempenho. 9
um Mtodo de avaliao do desempenho que se baseia em
entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato
de subordinados, com o qual o desempenho destes avalia as causas, 1. Caractersticas do mtodo de avaliao de desempenho
origens e razes para tal desempenho, com base na anlise dos fatos por meio de pesquisa de campo
que esto gravados e situaes. um mtodo de avaliao mais
amplo do que, assim como um diagnstico de desempenho do O superior (cabea) responsvel por fazer a avaliao de desempenho, mas
empregado oferece a possibilidade de planejar o prximo com o conselho de um especialista ( pessoal)
desenvolvimento maior no trabalho e da organizao. 8 na arte. O especialista vai para cada departamento para conversar
com os lderes sobre o desempenho de seus subordinados, o que
explica o nome pesquisa de campo. Embora a avaliao responsabilidade
Um dos problemas de planejamento e desenvolvimento de linha cada gerente, destaca a funo de staff para aconselhar cada um.
recursos humanos em um negcio que voc precisa do dados de
feedback relativa ao desempenho dos funcionrios que tenham sido
admitidos, integrados e treinados. sem que dados de feedback, a rea especialista avaliao de desempenho aplica uma
responsvel de recursos humanos no ser capaz de medir, controlar entrevista de avaliao cada lder, de acordo com a seguinte ordem: 10
e monitorar a adequao e eficincia dos seus servios. A este
respeito,
1. avaliao inicial: o desempenho de cada trabalhador
Mtodo de avaliao de desempenho atravs de pesquisa de campo Ele avaliada, de entrada com uma das trs opes a seguir:
oferece uma enorme gama de aplicaes, permitindo avaliar o
desempenho e as suas causas, plano, com
8 Wadsworth, Guy W., "Avaliao de Desempenho" em 9 Idem.

Whisler, Thomas L. e Shirley F. HARPER (eds.), New York, Rinehart, e Winston Holt 10 LUCENA, Diva Maria da S., Avaliao fazer Desempenho,
(s / f). So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p. 50.
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resposta resposta
1. O que voc poderia dizer sobre o desempenho
(Mais do que
do trabalhador (nome)?
satisfatrio)
2. O seu desempenho foi satisfatrio?
3. Seu desempenho foi insatisfatrio?
(Menos do que Vo.Bo.

satisfatrio) (Satisfatrio)
4. Por que o desempenho insatisfatrio? 4. Por que o desempenho foi satisfatrio (ou muito bom)?
5. Que razes podem justificar este desempenho? 5. Que razes justificam este desempenho?
6. Quais so as responsabilidades de sua descrio do trabalho, no 6. Ser que a pessoa cumpriu com todos os pontos de sua descrio
AVALIAO
cumpriu? Por qu? do trabalho? Por qu?
7. Would outras responsabilidades foram atribudas ao 7. Would outras responsabilidades foram atribudas ao trabalhador? Como vocs se
trabalhador? Como vocs se conheceram? conheceram?
8. Por que o trabalhador teve que assumir essas 8. Por que o trabalhador a assumir essas
responsabilidades? responsabilidades?
9. Ser que a pessoa possua as qualidades para fazer? 9. Ser que a pessoa possua alguma deficincia?
AVALIAO
10. Que tipo de ajuda recebido do trabalhador? 10. Ser que o trabalhador tenha tido experincia em tarefas mais complexas? Voc
SUPLEMENTAR
11. Quais foram os resultados? substituiu algum em uma posio mais elevada?
12. Voc j recebeu treinamento? 11. Quais foram os resultados?
ANLISE
13. Voc precisa receber treinamento? 12. Voc j recebeu treinamento?
13. Voc precisa receber treinamento? Isso mostra potencial para se
desenvolver?
14. Que outros aspectos gostaria de discutir sobre o desempenho eo potencial do trabalhador?
SUPLEMENTAR
ANLISE
15. O plano de ao recomendado para o trabalhador?

16. Por que voc recomendaria esse plano?
PLANEJAMENTO
17. Voc tem certeza que a melhor recomendao?
18. Indique, por ordem de prioridade, dois possveis substitutos para o trabalhador.
19. Houve alguma substitutos mudana em relao avaliao anterior? Por qu?
PLANEJAMENTO
20. Depois que a anlise de desempenho, o que a avaliao dada ao trabalhador? (O conselheiro deve perguntar ao supervisor
para ler conceitos de desempenho para trs questionrio).
21. O desempenho do trabalhador abaixo do padro? 21. O desempenho do trabalhador realmente superior?
RASTREAMENTO
22. Este desempenho tem sido uma caracterstica tpica do 22. Este desempenho tem sido uma caracterstica tpica do
trabalhador? trabalhador?
23. Voc aconselhou as deficincias do trabalhador? Voc conseguiu uma 23. Ser que o trabalhador tenha tido experincia em tarefas mais
oportunidade para melhorar? complexas?
RASTREAMENTO
Indicar, em ordem de
prioridade, dois possveis
substitutos
A Figura 9.10 Ordem do mtodo de entrevista de avaliao de desempenho atravs de pesquisa de campo.
mais do que um desempenho satisfatrio (+) um 3. planejamento: Depois de analisar o desempenho HA-
ce um plano de aco para a operao, que pode envolver:
desempenho satisfatrio ( )
menos de um desempenho satisfatrio (-)

a) trabalhador conselho.
2. anlise suplementar: uma vez definida a avaliao
b) reciclagem dos trabalhadores.
o de desempenho inicial, cada funcionrio avaliado em
profundidade pelo especialista coloca questes ao chefe. c) Treinamento.
d) Cessao e substituio.
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e) Promoo para outro post. Mtodo de avaliao do desempenho por
f) reteno trabalhador na posio actual. incidentes crticos
4. follow-up: Entende-se como a descoberta ou com-
um Mtodo de avaliao do desempenho simples, desenvolvido
desempenho probatrio de cada trabalhador. pelos tcnicos das Foras Armadas dos Estados Unidos durante a
Segunda Guerra Mundial. 11
2. Vantagens do mtodo de avaliao de desempenho por meio de
pesquisa de campo
1. Caractersticas do mtodo de avaliao de
desempenho por incidentes crticos
o Mtodo de avaliao de desempenho atravs de pesquisa de campo Ele
oferece as seguintes vantagens:
o Mtodo de avaliao do desempenho por incidentes crticos Ele
1. Quando precedido por duas fases preliminares que vo anlise baseado no fato de que o comportamento humano tem caractersticas
da estrutura dos postos de trabalho e as habilidades e extremas que so capazes de trazer resultados positiva ( xito) ou negativa
profissionais ctions quali fi necessrias, permite que o ( falha). O mtodo no trata de recursos localizados dentro do
supervisor para ver o contedo das mensagens sob sua intervalo normal, mas aqueles que so extremamente positivo ou
responsabilidade tambm habilidades , habilidades e negativo. Esta uma tcnica que permite que o supervisor imediato
conhecimentos que necessitam. observar e registar o desempenho excepcionalmente positivo e
excepcionalmente negativa dos seus fatos subordinados. assim, Mtodo
2. Facilita um relacionamento rentvel com especialista em avaliao, de avaliao do desempenho por incidentes crticos gira em torno de
que fornece supervisor aconselhamento e de alto nvel de excees (positivos e negativos) o desempenho dos indivduos.
treinamento para avaliao de pessoal.
3. Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetivo de cada

trabalhador, e detecta causas de seu comportamento e fontes de
problemas.
4. Permite o planejamento de aes pode remover obstculos e

melhorar o desempenho.
5. Permite ligando-o formao, o plano de vida e carreira e outras

reas de ao da ARH.
excees excees
6. Reala a responsabilidade de linha e funo negativas positivas
pessoal na avaliao de pessoal.
normalidade
7. um dos mtodos de avaliao mais completa.
3. desvantagens do mtodo de avaliao de desempenho

por meio de pesquisa de campo
A Figura 9.11 incidentes crticos ou excepcionais.
o Mtodo de avaliao de desempenho atravs de pesquisa de campo Ele
tem as seguintes limitaes:
1. custos operacionais elevados, devido realizao de um As excepes positivas devem ser destacadas e mais utilizado,
especialista em avaliao. enquanto negativo deve ser corrigida ou eliminada.
2. A lentido do processo de entrevista causada por um de

trabalhadores subordinados ao supervisor.
11 o Mtodo de avaliao do desempenho por incidentes

crticos Foi introduzido por Flanagan e Burns: FLANAGAN, JC e
RK BURNS, "O Empregado Desempenho Record: Uma nova ferramenta de avaliao e
desenvolvimento" Harvard Business Review, 1955, no. 5, pp. 95-102.
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Lateral Vermelho: Lateral Azul:
Data elemento incidente crtico Data elemento incidente crtico

evento negativo evento positivo
factor de avaliao: produtividade
Elemento: elemento:
A. trabalhou lentamente A. Trabalhou com velocidade
B. no perdeu tempo em perodo de trabalho B. economizado tempo para fazer o trabalho
C. no comeou seu trabalho prontamente C. imediatamente comeou seu novo trabalho
A Figura 9.12 Avaliao de desempenho com o mtodo de incidentes crticos.
Nota interessante: habilidades individuais -lo e prestar ateno para as percepes dos outros.
para o avano da carreira
flexibilidade: ser capaz de se adaptar s mudanas
Algumas empresas listadas certos poderes administrativos que
experimentadas pela organizao, para aceitar novas ideias
so necessrios para as pessoas a seguir uma carreira dentro
e implementar novas maneiras de fazer as coisas.
da organizao, por exemplo:
julgamento: ser capaz de determinar o nvel apropriado de

habilidades interpessoais: Eles so entendidos como risco e ao correta, tomar decises signi fi cativa.
aqueles necessrios para trabalhar em conjunto, construir
ou liderar equipes e facilitar a integrao das pessoas.
mtodo Pairwise
Habilidades para resolver problemas: analisar e utilizar
abordagens para a resoluo de problemas. um mtodo de avaliao de desempenho que compara empregados
Habilidades para se comunicar: capaz de expressar forma em pares, nota-se na coluna da direita, que considerado melhor em
verbal articulado, fazendo apresentaes e escrever relao ao desempenho. Este mtodo tambm pode ser usado factores
corretamente. de avaliao. Neste caso, cada folha do questionrio ocupado por
um fator de avaliao de desempenho.
Capacidade de planejar e organizar: ser qualificados de
gerir o tempo e alcanar metas.
responsabilidade: tomar a iniciativa, aceitar A Figura 9.13, o qual apresentado abaixo, inclui quatro
responsabilidades e tarefas adicionais para o bem do empregados: A, B, C e D, que foram avaliadas por pares utilizando
grupo. este mtodo, resultando em uma classificao final em torno indicador
assertividade: ser capaz de comunicar abertamente e de avaliao de desempenho: produtividade.
directamente demonstrar confiana em um
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Comparao de empregados em termos de produtividade: A B C D
A e BA
e DC e
AD e X
CB e
XX
CB e D X
XX
contagem 2 3 1 0
A Figura 9.13 Avaliao pelo mtodo de comparao em pares.
Desde comparativos emparelhados sistema um processo Mtodo de frases descritivas

simples e pouco eficiente, aconselhvel apenas para aplicar quando
os avaliadores tm condies de empregar mtodos de avaliao Este mtodo s difere escolha forada mtodo
mais abrangente. no obrigatrio para escolher as frases. O avaliador observou as
frases que caracterizam o desempenho do Su-
No. fatores de avaliao de desempenho Sim (+) No (-)
1. Voc tem estudos suficientes para fazer o trabalho?

2. Voc costuma ser feliz e sorrindo?
3. Voc tem experincia nas atividades que esto sendo realizadas?
4. Tem alguma objeo s mudanas e no esto interessados em novas ideias?
5. Voc est ciente dos processos de informao e de produo no devem ser divulgados a terceiros?
6. Voc desenvolver um trabalho complexo e prestar ateno s instrues recebidas?
7. Isso mostra atrao para o sexo oposto?

8. interesse em aprender coisas novas?
9. O seu trabalho no exige mais escolaridade?
10. voc pode planejar, executar e monitorar apenas as tarefas?
11. A sua aparncia, em geral, bom e aceitvel contatos rosto?

12. um poderia expor o foco mental em suas atividades?
13. Voc se importa no trabalho exige que ele se esfora vista?
14. Voc paga a ateno s condies de trabalho, principalmente para pedir?
15. O resultado do trabalho tem erros e no satisfatria?

16. Um curso de especializao recomendado para progredir no trabalho?
17. Voc fuma?
18. desleixada em sua aparncia pessoal e do modo como se vestem?
19. Voc se importa para o seu trabalho e faz o mesmo com os seus pares?
20. Se voc tivesse mais conhecimento do trabalho poderia pagar mais?
21. Voc observar cuidadosamente o desempenho das mquinas que trabalham?
22. no overexert ao executar tarefas?

23. a sua produo louvvel?
24. Apesar de que sempre o mesmo, no me importo de repetio?

25. Ser que a fama nunca tem dinheiro no seu bolso?
A Figura 9.14 Mtodo de frases descritivas.
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o master (sinal "+" ou "S") e aqueles que mostram o desempenho de conduzido diretamente e sem depender de relatrios sucessivos, at
contraste (um "-" ou "N"). que a cabea de gerenciamento de informaes e tomada de
decises.
Nota interessante: Quais so os custos de Alm disso, as organizaes que buscam a excelncia atravs do
avaliao de desempenho? investimento em educao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas, talentos humanos agora consideram que devem ser
As avaliaes de desempenho pode ser dispendioso e caro,
incentivados e desenvolvidos, e no apenas recursos inercialmente
no s por causa do software adotado, mas o tempo investido
humanos disponveis. No entanto, nada vale a pena promover essas
em:
mudanas comportamentais sem formao adequada para orientar e
motivar os atores-chave nestas transformaes: as pessoas. Estes
Prepare modelos de avaliao.
devem ser o alvo destas mudanas e, ao mesmo tempo, eles so os
Projeto e manuais impressos e questionrios. sujeitos ativos que devem realiz-las e implement-las. Alm disso,
intil para educar, treinar e desenvolver pessoas, se voc no tem um
Definir os objetivos e metas. sistema de avaliao adequado e capaz de indicar se as medidas
tomadas so o desempenho bem sucedido ou no; ou seja, para
Comunicando metodologia para executivos e gerentes.
mostrar se voc est seguindo o caminho escolhido e se ele vai levar
aos objetivos desejados. Alm disso, em um contexto ambiental em
Distribua os avaliadores material de avaliao e
constante mudana e transformao, avaliao de desempenho
avaliados.
muito mais necessrio encontrar continuamente maneiras de aplicar
Treinar avaliadores para que eles possam fazer avaliaes quaisquer correces ou alteraes. Esta deteco de ajustes
e entrevistas. necessrios opera em relao a indivduos, equipes, reas e, acima
Avaliaes diretas. de tudo, a empresa como um todo.
Seguir-se avaliaes.
Avaliar o resultado das avaliaes.
Agir sobre os resultados e os programas acima

mencionados.
Uma investigao feita por consultores Distncia EUA Nota interessante: mudanas organizacionais
estima que naquele pas, a avaliao de desempenho tem um que afetam o modelo de avaliao de
custo mdio de US $ 1.500 por trabalhador <www.workforce.
desempenho
com>.
Alm dessas influncias, o curso da avaliao de desempenho

tem sido marcada por dois outros fatores importantes. O
N EW TENDNCIAS AVALIAO DESEMPENHO primeiro foi a substituio gradual da organizao divididos por
funes e departamentos, por outro consistindo de processos
A era da informao trouxe dinamismo, mudana e competitividade. ou equipamentos, que alterou os sistemas de indicadores e
Neste contexto, a nica alternativa de sobrevivncia que as medies dentro das empresas. O segundo foi a participao
organizaes tm buscar a excelncia sustentada. Esta a base da dos trabalhadores nos resultados da empresa, o que exige um
rentabilidade. Uma consequncia foi a reduo de nveis hierrquicos sistema de medidas e indicadores para franco e objetivo entre
devido ao afinamento ou prticas downsizing, que diminuiu eles e suas negociaes administradores. Em muitas
significativamente a distncia entre as salincias e os subordinados. empresas, a falta de indicadores de desempenho percebida,
Esta abordagem, porque a hierarquia comprimido, trouxeram, bem como o uso de vrios indicadores confusas e desconexas
inevitavelmente, novas tendncias na avaliao do desempenho dispersos no oferecem uma viso global necessria.
humano, tanto em termos de desempenho individual e coletivamente
que emerge do trabalho em equipe. Com isso, os processos de
avaliao de desempenho complicadas estruturada e formalizada
esto obsoletos, atualmente esforo predominante por uma avaliao
qualitativa dos indivduos,
Neste contexto, as principais tendncias da avaliao de

desempenho so:
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1. Os indicadores so frequentemente sistmicos, visualizar a a) indicadores de desempenho global (de todos
empresa como um todo e formam um todo homogneo e empresa).
integrado que favorece aspectos todos importantes ou b) indicadores de desempenho grupo (equipe).
relevantes. Em princpio, eles devem descartar o planejamento
c) indicadores de desempenho individuais (o
estratgico da empresa, que deve definir o que ser medido,
pessoa).
como e quando. Um efeito cascata facilita a localizao de metas
e objetivos dos diversos departamentos e nveis hierrquicos
envolvidos. Na medida do possvel, os indicadores devem estar O objetivo estabelecer quadros que servem para
ligados aos principais processos de negcios e levou para o comparao e para definir novas metas e resultados a serem
cliente interno ou externo. alcanados, e permitem uma viso geral do processo.
4. avaliao de desempenho como um integrador de

2. Os indicadores so geralmente selecionados e escolhidos com
prticas de recursos humanos. A organizao procura identificar
diferentes critrios de avaliao, isso depende se a cerimnias de
esses talentos que estaro a cargo e responsvel pelo resultado
premiao, remunerao varivel, participao nos lucros,
global fi nal de suas unidades de negcios. avaliao de
promoes, etc. difcil para um nico indicador
desempenho continua e complementa o trabalho dos processos
suficientemente flexvel e universal como para servir igualmente
de integrao de recursos humanos, porque os monitores e
para critrios diferentes. Da a necessidade de identificar os
localiza aqueles que tm o direito do negcio das caractersticas
indicadores apropriados para satisfazer cada um dos critrios
da organizao. Alm disso, um complemento ao pessoal
especfico.
processos de induo porque indica se as pessoas esto bem
integrados em seus trabalhos e tarefas. Ele tambm
3. o indicadores so geralmente escolhidos em conjunto para complementa os processos de reteno, pois indica o
evitar distores e evitar afetar outros critrios de avaliao. o desempenho e os resultados alcanados. Da mesma forma,
caso das comisses de vendedores que so calculados apenas complementa o processo de desenvolvimento porque indica os
em vendas feitas e eles no consideram a rentabilidade do pontos fortes e fracos, o potencial para ser expandida e
produto vendido, levando ao vendedor se esforar apenas para fraquezas que devem ser corrigidos. Ele tambm complementa
vender os produtos que tm maior valor por unidade, e deixar os processos de monitoramento e controle, pois fornece um
uma do outro lado da linha de produtos. Existem quatro tipos feedback para as pessoas. Assim, a avaliao de desempenho
principais de indicadores: se torna um papel extremamente importante porque a chave
que integra prticas de recursos humanos. um processo que
serve para ligar os outros processos de gesto de recursos
humanos.
a) indicadores financeiros: ele- relacionado
mentos financeira fl uxo de caixa, lucro, retorno sobre o
investimento, a relao costobene fi cio.
b) indicadores relacionados aos clientes: como a satisfao

cliente (interno ou externo), tempo de entrega de encomendas, em 5. avaliao de desempenho atravs de processos simples
parte, a competitividade do mercado coberto no preo ou e no estruturadas, ou seja, os antigos rituais burocrticos
qualidade. baseado em questionrios e comparao, no qual so utilizados
factores de avaliao genrico e muito largo so excludos. Isto
c) indicadores internos: medida que o tempo de processo, IN-
significa que a avaliao de desempenho no mais burocrtico
Voc diz de segurana, taxas de trabalho a ser repetido, o
e regulamentada. Normalmente, avaliao e flexvel no
ciclo do processo.
estruturada executada pelos prximos executivos de nvel
d) Indicadores de inovao: como o desenvolvimento superior, por meio de contato direto e dirio com as pessoas
novos processos, novos produtos, projetos de melhoria, envolvidas no processo. A avaliao o resultado de um
melhoria contnua, qualidade total, pesquisa e entendimento entre o avaliador e avaliado, e no do julgamento
desenvolvimento. superior contundente em relao ao comportamento do
trabalhador. quase uma negociao no sentido de que ambas
A avaliao de desempenho cada vez mais apoiada pela as partes
adoo de benchmarks visa melhor enquadrar o processo, tais
como:
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Integrao
Monitorar e localizar pessoas com caractersticas
processa
adequadas para o negcio da empresa.
recursos
humnos
processos Indicar se as pessoas esto bem integrados na sua posio e
induo tarefas.
Avaliao de
desempenho processos
Indicar o desempenho e os resultados
prticas avaliao
alcanados.
integradoras de de desempenho
gesto de
recursos
humanos
processos de Indicar os pontos fortes e fracos, o potencial para ser
formao e expandida e fraquezas que devem ser corrigidos.
desenvolvimento
processos Fornecer feedback para as pessoas sobre o seu

monitorao desempenho e potencial.
A Figura 9.15 prticas de avaliao de desempenho integradora de gesto de recursos humanos.
trocar ideias e informaes, o que resulta em um compromisso Nota interessante: E multifuncionalidade?

conjunto: em primeiro lugar, a de proporcionar as condies
Ambos os computadores (caracterizada pela automao dos
necessrias para o crescimento profissional e, por outro, os
escritrios) e automao industrial (caracterizada pela
objetivos ou alcanar certos resultados. As alteraes so tanto
automao dos processos de produo), principalmente para
na forma e contedo do processo. Assim, os mtodos antigos de
tarefas simples e repetitivas, fazer sem especializao
escalas grficos, a escolha forada de pesquisa de campo,
profissional e gradualmente buscar generalidade e
incidentes crticos, etc., esto reformulando completamente para
multifuncionalidade. As tarefas no repetitivas so muscular
chegar a uma nova forma que atende aos novos requisitos.
para, gradualmente, tornando-se mental, inovador e mudando.
As mensagens no so mais limitados individualizado e
socialmente para se tornar socialmente ligao forte grupo
interdependentes e outros. Agora voc optar por relaes
6. avaliao de desempenho como uma forma de retroalimenta- interpessoais e esprito de equipe.
o de pessoas. A avaliao torna-se uma ferramenta poderosa
para feedback de informao, ou de "retorno" do povo, para
fornecer orientao, auto-avaliao, auto-direo e, portanto,
auto-controle, seja em relao educao das pessoas, Neste contexto, a avaliao de desempenho assume um
permitindo-lhes eles podem realizar melhor os objectivos, quer no sentido mais amplo e mais envolvente, com a incluso de novos
mbito da participao nos resultados, como um incentivo e aspectos, tais como:
reforo das receitas.
1. competncia pessoal: entendido como manto
Cidad da pessoa para aprender e absorver novos
conhecimentos e habilidades diferentes.
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2. competncia tecnolgica: o pa- capacidade e descontrado, formalismos gratuitos exagerada e
ra assimilar o conhecimento das diferentes tcnicas complicado e genricos, a partir de alguns critrios rea
necessrias para o desempenho geral e centralizada e burocrtica. Agora ele determinado que os
multifuncionalidade. objectivos indicados foram alcanados e saber como ele
3. competncia metodolgica: como a capacidade poderia melhorar o desempenho, de modo que as metas e
para empreender e iniciativa para resolver vrios os resultados so cada vez maiores. Qual o resultado que
problemas. Algo como um esprito empreendedor que foi alcanado e que a participao receber o indivduo ou
resolve problemas espontaneamente. grupo que fez. Isto deixa as pessoas livres para escolher
seus prprios meios e para melhor usar seu individual e
habilidades sociais.
4. competncia social: como a capacidade de re-
lacionarse eficientemente com pessoas e grupos
diferentes, e para desenvolver o trabalho em equipe.
b) Avaliao para o topo. Ao contrrio do caso

As pessoas geralmente conseguem levantar diferentes doses de que o subordinado avaliada pela maior avaliao para a
cada uma dessas habilidades e deve ter um feedback suficiente para cpula representa o outro lado da moeda, ele permite que a
diagnosticar e desenvolver suas prprias habilidades. equipe para avaliar o gerente, se ele deu a equipe os meios
para alcanar seus objetivos e como poderia melhorar a
eficincia a eficcia da equipe e resultados. Avaliao para a
7. avaliao de desempenho requer que medida e cpula permite que o grupo para negociar e trocar novas
Compare algum indivduo, grupo e variveis organizacionais. Para abordagens para o gerente sobre liderana, motivao e
evitar cair na subjetividade ou a falta de critrios, o sistema de comunicao que tornam as relaes de trabalho e mais livre
avaliao de desempenho deve ser apoiada por um quadro e eficaz. O controlo arbitrrio da parte superior substituda
abrangente para reforar a coerncia em todos os aspectos. por uma nova forma de aco democrtico, de consulta e
participao.
8. Avaliao de desempenho d cada vez mais importncia aos

resultados, as metas e objetivos que o comportamento em si. Os
meios de comunicao esto dando lugar a efeitos atingido ou a
ser alcanado. Os meios de comunicao so pagos por pessoas c) A auto o terceiro aspecto:
que escolhem livremente de acordo com as suas preferncias cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como
pessoais ou habilidades. As finalidades tornar-se o parmetro de um meio para atingir metas e resultados fixo, e para superar
avaliao para premiar excelente trabalho. O que conta o as expectativas. Voc deve saber quais so as necessidades
desempenho e eficaz, ao invs de um eficiente. Organizaes e deficincias pessoais para melhorar o desempenho, o que
que buscam um excelente desempenho, maneira constante e os seus pontos fortes e fracos, o seu potencial e as suas
marcante, criando condies ideais para a obteno e fraquezas so, assim voc saber o que refora a melhorar
manuteno de um forte desempenho de seus colaboradores. drasticamente o desempenho dos indivduos e das equipes
No uma mera coincidncia. Realce os resultados, metas e envolvidas .
objectivos definidos resultados claros, inequvocos e simples em
trs reas: reduo da burocracia, a avaliao ao topo e
auto-avaliao.
9. avaliao de desempenho est agora intimamente re-
lada com a noo de expectativas: agora h uma relao entre as
expectativas pessoais e recompensas decorrentes do nvel de
produtividade do indivduo. uma teoria da motivao que
acredita que a produtividade um resultado intermedirio na
a) reduzir a burocracia ocorre quando o cadeia levando aos resultados finais desejados, tais como
avaliao de desempenho deixa de lado o excesso de dinheiro, promoo, gerente de suporte, a aceitao do grupo,
papelada e questionrios j representou uma verdadeira dor reconhecimento pblico, etc. Tudo est dentro do modelo
de cabea para os executivos. A burocracia fundiu-se. A situacional de expecta-
avaliao tornou-se algo simples
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voc vai, que visa elevar o nvel de valor positivo na Assim, necessrio ligar os resultados de avaliao de
produtividade e qualidade no trabalho. Esta elevar o grau de desempenho com incentivos de curto prazo, tais como sistemas de
instrumentalidade que tem excelncia no desempenho no remunerao ou de incentivo variveis. um sistema de flexibilidade
trabalho. Isso significa "Gravao cabea povo" que a excelncia que no representa custos adicionais para a organizao, mas uma
no desempenho traz benefcios para a organizao, mas tambm espcie de participao das pessoas nos resultados alcanados e
e acima de tudo, os benefcios para as pessoas envolvidas. para a realizao dos objectivos definidos.
nome: data:
desde: Seo / Departamento:
sucintamente definir cada critrio timo acima da mdia mdia abaixo da mdia nulo
ponto, alm de nota de

acordo com os seguintes 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
critrios
I. Funo desempenho
1. produo: CLASSIFICAO
Quantidade de trabalho realizado normalmente ____________________________________ ______ (_______)
2. qualidade:
Encomendar preciso e trabalho _______________________________________________ ______ (_______)
3. Conhecimento de trabalho:
Grau de conhecimento das suas tarefas _________________________________________ ______ (_______)
4. cooperao:
Atitude para com a empresa, cabeas e colegas__________________________________ ______ (_______)
II. caractersticas individuais
1. compreenso:
Grau de percepo dos problemas, fatos e situaes ___________________________ ______ (_______)
2. criatividade:
Capacidade de fazer idias produtivas _____________________________________ ______ (_______)
3. realizao:
Capacidade de fazer suas prprias ideias ou dos outros __________________________________ ______ (_______)
III. avaliao complementar
1. funes gerais de ajustamento:

Adequao e desempenho da funo ________________________________________ ______ (_______)
2. processo funcional:
Nvel de desenvolvimento na funo ____________________________________________ ______ (_______)
3. Assiduidade e pontualidade:
Responsabilidade para programaes e deberes__________________________________ ______ (_______)

4. sade:
sade geral e vontade de trabalhar ______________________________ ______ (_______)
A Figura 9.16 Avaliao de desempenho com o mtodo misto.
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Nota interessante: avaliao de objetivos capazes de servir o negcio da empresa e os
desempenho flexvel interesses individuais das pessoas, pela melhor maneira
possvel integrar os objetivos da organizao e indivduos sem
Com todas estas tendncias, avaliao de desempenho, que conflitos e reforando a posio de que a avaliao de
era burocrtica, rotina, repetitivo e limitado- agora flexvel, desempenho no um fim em si mesmo, mas um meio
no estruturada ou semi-estruturada tambm, mas mantm importante para melhorar e promover o comportamento das
uma grande liberdade de forma e contedo. O que importa pessoas.
direcionar os esforos das pessoas para
Elisa Mndez quer energizar e flexvel o ation avalia- de que adoptar um sistema democrtico, participativo e inclusivo?
desempenho na fbrica txtil Catalina. Como eu poderia
convencer a gerncia da empresa
plano de gesto de carreira misso e quando coincidem sobre os princpios que norteiam.
Covey fala sobre sete chaves para as misses e objetivos de
Mais e mais pessoas esto tomando total responsabilidade por suas lderes e seguidores so os mesmos:
prprias carreiras. Empresas oferecem oportunidades e unidade para
aprender, permitindo que as pessoas para avanar. TI fornece
tcnicas para o desenvolvimento pessoal, que permitem que os 1. Desfrute de poderes: o despertar
indivduos a assumir cada vez mais gerenciar suas prprias carreiras
fora interior e energia das pessoas de forma a atender
e seu prprio desenvolvimento pessoal. Como as mudanas esto
quatro necessidades:
levando a evoluo das qualificaes necessrias, os trabalhadores
1) habitvel (necessidade fsica de alimentos, roupas,
em todos os nveis est fazendo um compromisso para confirmar que
abrigo, dinheiro e sade), 2) Amar (necessidade social de
possuem essas qualificaes, conhecimentos e habilidades
se relacionar com os outros, pertena, amar e ser amado),
necessrios tanto para a sua posio atual como outra futuros.
3) Aprendizagem (necessidade mentais um senso de
Atualmente, a capacidade de gerir a vida profissional considerada
propsito e consistncia, e contribuir para o progresso), 4)
uma adquirida e necessria para suportar o resto das habilidades
legar (necessidade espiritual fi cativa para deixar um
exigidas pela concorrncia mundo dos negcios. Empresas ajudam
legado, algo que significa que ele mostra uma marcada
os administradores a gerenciar sua prpria carreira com a criao de
pela existncia o desempenho e integridade). Se um ou
centros virtuais de desenvolvimento de carreira, em que eles
mais desses necessidades no so satisfeitas, acabamos
aprendem as habilidades que eles precisam para ser candidatos para
nos sentindo incompleta e reduzir a nossa qualidade de
fins de sua posio atual ou para um futuro na organizao. Esta
vida.
infra-estrutura garante a aprendizagem contnua e reciclagem
constante.
2. acordos de desempenho para win-win: pr

I CISO esclarecer o avaliou quais so as expectativas em
torno do trabalho, ou seja, os resultados desejados. No
entanto, isso no significa que necessrio especificar os
Nota interessante: Os sete chave de mtodos ou meios: diretrizes ou princpios estabelecidos,
desempenho 12 mas permite que os procedimentos flexveis so. uma lista
de recursos disponveis feita, mas sem que a pessoa
a excelncia do desempenho surge naturalmente quando as deve usar. Finalmente, so definidos indicadores de
pessoas compartilham o mesmo desempenho, limites de responsabilidade, parmetros de
compensao e consequncias.
12 Covey, Stephen, "As Sete chaves para ou desempen-

ho " Voce, SA, Abril de 2000, Vol. 22, pp. 112-113.
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Estes acordos deixar para trs a orientao de "controle" e em causa, a pessoa, no est ciente disso. necessrio dar a
escolha uma orientao de "libertao", que dar pessoa conhecer as informaes relevantes e signi fi cativa do seu
a oportunidade de exercer iniciativas de forma desempenho, para que possa atingir os objectivos completos. o entrevista
responsvel, despertar a criatividade e talentos latentes. de avaliao de desempenho Ela serve para essa comunicao.
Assim, ambos os lados ganham, o lder eo liderado.
fins a entrevista de avaliao de desempenho so: 13
3. Novo papel do lder: oferecer apoio, ajuda, CA-

pacitacin e soluo de problemas. Ele baseado em 1. Fornecer as condies necessrias avaliadas para melhorar o seu
quatro questes fundamentais:? 1) Como o seu trabalho, trabalho, comunicar de forma clara e inequivocamente o seu
2) O que voc est aprendendo, 3) Quais so seus padro de desempenho. A entrevista avaliada oferece a
objetivos, 4) Como posso ajudar? O lder assume o oportunidade de conhecer e aprender o que o top esperando por
problema, mas ofertas ajudar a criar condies de ele em termos de qualidade, quantidade e mtodos de trabalho,
confiana, gera acordos de desempenho. bem como para compreender as razes para esses padres de
desempenho. as regras do jogo, que s pode ser jogado
corretamente quando todos os jogadores compreender as suas
4. 360 comentrios No: os lderes e todos os membros da
regras.
organizao devem ser submetidos ao realimentao 360
e uma avaliao annima de seu desempenho, incluindo a
opinio de seus pares, subordinados, clientes e 2. D o avaliada uma ideia clara de como jogar ( realimentao) trabalho,
fornecedores. destacando seus pontos fortes e fracos e compar-los com os

padres de desempenho esperados. Muitas vezes considerado o
avaliado subjetivamente, que est funcionando bem ou ter uma
5. Auto-avaliao e avaliao da equipe: quando
ideia distorcida sobre o desempenho ideal. Voc precisa saber o
as pessoas gostam de poderes, trabalhando com
que pensam superior de seu trabalho para modificar e ajustar seu
contratos de desempenho e cabea baseado no realimentao
desempenho para padres ou padres esperados.
Eles so mais capazes de avaliar o seu prprio
desempenho.
6. com base na remunerao o valor acrescentado: em um

ambiente timo desempenho, acordos de motivao e
3. Discutir tanto medidas e planos para desenvolver e fazer melhor
desempenho internos de ganha-ganha, os indivduos e as
uso das habilidades avaliadas, que devem entender como ela
equipes podem at mesmo decidir a sua prpria
pode melhorar o seu desempenho e participar ativamente com as
remunerao baseada no princpio de valor acrescentado.
medidas tomadas para alcanar essa melhoria (avaliadas
Que onde h um alto grau de confiana e respeito por
avaliador e).
acordos de desempenho, os indivduos e as equipes so
capazes de decidir com mais eficincia que a sua
remunerao. 4. A construo de relaes mais fortes entre avaliador e avaliado, que
fornecem as condies para que tanto falar francamente sobre o
trabalho, como ele est se desenvolvendo e como eles poderiam
7. iniciativa: graus de iniciativa do perso-
melhor-lo e aument-la. compreenso intenso de pessoa para
NAS pode mudar quando eles aumentam a sua
pessoa o fator fundamental para o desenvolvimento das relaes
capacidade, maturidade e confiana. iniciativa nveis so
humanas fortes e slidas.
seis: 1) Espere at que chamado, 2) prompt, 3) Consulte,
4) ato e relatrio imediatamente, 5) Act e relatrio
periodicamente, 6) agir um. O importante combinar o 5. Eliminar ou reduzir inconsistncias, ansiedades, tenses e
grau de iniciativa com a capacidade de cada pessoa. incertezas que surgem quando as pessoas no recebem um
aconselhamento planejada e orientada.
L A ENTREVISTA AVALIAO DESEMPENHO

13 PLANTY, Earl G. e Carlos E. EFFERSON ", Aconselhamento
Comunicar os resultados da avaliao para avaliar um ponto
Depois de executivos: Merit Avaliao de avaliao ou "em Dooher, MJ e Marquis V. (eds.), O
fundamental de tudo sistemas de avaliao de desempenho. A
Desenvolvimento da Executive Talent, New York, American Management Association de 1953.
avaliao intil se o principal
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O avaliador deve ter capacidade para apresentar os fatos e fazer 5. O avaliador no honesto ou sincero na avaliao
o avaliado no final de entrevista entrevista.
persuadido fora da determinao em desenvolver e ajustar o seu
6. O avaliador no tem habilidades pessoais para avaliar o
desempenho no nvel requerido, e consciente dos aspectos positivos
desempenho dos indivduos.
e negativos do seu desempenho. bem sucedido entrevista de
7. No avaliado receber feedback adequado sobre o seu
avaliao Depende de muitos fatores e devem estar preparados para
desempenho.
que o avaliador sabe de antemo o que dizer e como vai avaliada. O
avaliador deve considerar duas coisas importantes: 8. Os recursos no so suficientes para oferecer
recompensas para o bom desempenho.
9. No h nenhuma explicao e eficaz no desenvolvimento

pessoal avaliada.
1. Todos avaliada tem aspiraes e metas pessoais e, mais elementar
10. O avaliador usou uma linguagem ambgua e pouco clara no
que so seus papis dentro da organizao, deve-se considerar
processo de avaliao
uma pessoa separada e distinta de outros.
2. O desempenho deve ser avaliado com base no trabalho avaliado,

R RESUMO
bem como a orientao e as oportunidades recebidas do A avaliao de desempenho uma avaliao sistemtica do
avaliador. comportamento das pessoas em posies que ocupam. Apesar de
ser uma responsabilidade de linha em algumas empresas uma
Nota interessante: Razes pelas quais uma avaliao de funo da pessoal; avaliao de desempenho pode ser a
desempenho no trabalham responsabilidade do supervisor direto do funcionrio ou at mesmo
uma comisso de avaliao, que depende dos objetivos. Os principais
1. O avaliador no conta com informao suficiente sobre a mtodos de avaliao de desempenho so: a) Escalas de grficos; b) escolha
avaliao de desempenho. forada; c) pesquisa de campo; d) pairwise; e) frases descritivas; e f) mtodos
2. As normas de avaliao de desempenho no so nem fi clara mistos. Para todos estes mtodos, entrevista de avaliao de
nem de nido. desempenho com o funcionrio avaliado um importante ponto do
sistema; a comunicao que serve de retorno ( realimentao) e
3. O avaliador no considera que a avaliao srio.
reduzindo erros de emparelhamento entre superior e subordinado.
4. O avaliador no est preparado ou treinados para a

avaliao ou entrevista.
C ASO
Texas Instruments, ganhando o Prmio de Qualidade Baldrige 14
avaliao de desempenho tambm deve ser feito considerando a feitos empresas americanas concomitan- Saron e conseguiu
empresa como um todo. O Prmio Qualidade Baldrige a mais ganhar o Prmio Baldrige.
alta distino que o governo dos EUA concedida a uma empresa Muitas empresas concorreram ao prmio to famo- no ter
a cada ano. Seu objetivo educacional: ensino de outras sucesso em sua tentativa. Sem como- ir, eles sabiam como aplicar as
empresas como eles se tornaram ganhar excelentes no que recomendaes dos examinadores foram capazes de alcan-lo. No
fazem. Voc pode aprender exemplo cho mu- oferecido por caso da unidade de negcios da Texas Instruments (Sistemas de
empresas que ganharam o Baldrige. As empresas brasileiras Defesa do Texas Instruments Incorporated & Elec- tronics Group,
podem fazer um exerccio de reviso e corrigir alguns pectos e DSEG) responsvel pela criao e produo de sistemas de defesa
condies as- com base na anlise do que sticados to fi e tecnologia exclusiva elec-. Com 15 000 colaboradores
distribudos por 10 instalado
14 Com base em KJERNAN, Matthew J., Onze Comando-

mentos de Gesto do sculo 21, Englewood Cliffs, Prentice Hall,
1996, pp. 200-203.
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es localizadas no estado do Texas, o DSEG foi a primeira A empresa considerou adequado para se inscrever para o
empresa dedicada defesa militar para ganhar o Prmio prmio nue- vamente porque ele funcionava como um impulso de
Baldrige nos Estados Unidos. energia e forneceu uma avaliao crtica e feedback para seguir
Os executivos da empresa percebeu os critrios ou padres o caminho da mudana. A pesquisa formal de 75 NAS paginada
Baldrige poderia servir como modelos para projetar seus Baldrige, em que uma equipe de res imparciais examinado- tinha
processos de qualidade e foco para eles todas as atividades da feito uma avaliao profunda e detalhada d a organizao tinha
empresa. Eles viram que os critrios de adjudicao poderia nenhum substituto.
servir como uma base ou "catecismo" para toda a organizao.
Durante um ano eles participaram dos seminrios semi em A empresa se inscreveu para o segundo tempo, bem,
Baldrige, procurou aprender os seus critrios e envolvidos neste avaliao e feedback dos examinadores confirmaram que os
esforo para imple- cutivos outra empresa chave. Quando eles cinco motores de melhorias proibir - colocando a empresa no
pensavam que tinham aprendido o sistema, eles comearam a caminho certo. No entanto, a velocidade e os resultados ainda
instituir esquemas modelo Baldrige. Vice-presidente de garantia no foram suficientes. Havia reas que necessitavam de
de qualidade escolheu o tivo principal executado cada funo melhorias rar. Mais uma vez, a empresa re-analisados, depois de
organizacional da empresa, de modo que seria responsvel por trabalhar para melhorar estas reas, in- cribi o Baldrige pela
dirigir as coisas, que ele chamou de "mini-aplicao" dos critrios terceira vez. Desta vez, com toda a sua fora e levou o prmio!
do Baldrige no domnio especfico fi c suas respectivas reas de
ir. Todas as reas da empresa (produo, engenharia, recursos
humanos, contabilidade, proselitismo con- e todas as funes de A empresa utilizou a motocicleta cinco res para guiar sua
apoio) fez uma especi fi c esquema de aplicao do Baldrige cri- jornada de melhoria contnua:
trios. Com estas mini-aplicaes (que eram como uma espcie
de interpretao do esquema de modelo) e do processo gradual 1. Satisfao do cliente
de aprendizagem, cada uma das reas passou a desenvolver a
sua prpria avaliao formes entrada e feedback, e desenvolver Uma das lies a empresa aprendeu com os relatrios de
planos de ao para elevar os seus planos individuais para avaliao e feedback dos examinadores foi a importncia dos
melhorar a qualidade. Depois de avaliar os resultados destas
processos de negcio. Todas as pessoas da barragem em- deve
applets, a empresa sentiu que estava pronto para competir
entender completamente que ele precisa de processos para
realmente excelentes para:
Compreender os interesses e necessidades dos clientes.
e, pela primeira vez, formalmente entrou no drige Bal-. O Avaliar e obter feedback indicou que a tendncia dos
relatrio de avaliao e feedback dos examinadores interesses e das necessidades des clientes.
concordaram com a auto-avaliao interna feita pela empresa.
No entanto, em aspectos chos mu, o relatrio abriram seus olhos Avaliar a satisfao do cliente e identificar reas de
para reas que no tinham feito um esforo concentrado para insatisfao.
melhorar. A empresa perdeu o jogo.
Em seguida, a empresa fez pesquisas sobre os clientes e

A partir desse primeiro relatrio de avaliao e feedback, e
uma satisfao do cliente orientada a equipe comeou a
equipe de melhoria de qualidade, composto pelo presidente e
funcionar como um terceiro, a fim de investigar mais
sua equipe, desenvolveu cinco aes orientadores (os chamados
profundamente as necessidades e interesses. Pesquisa Re-
cinco ToRs mo-) que devem orientar e acelerar o dia cali- dade
feito duas vezes por ano e serve como base para a melhoria dos
da empresa, a saber:
processos do cliente organizao de servios.
Satisfao do cliente.
Grandes metas. 2. grandes objetivos
Benchmarking.
Um ponto fraco foi a necessidade de metas mais amplas.
Trabalho em equipe e delegao de autoridade ( empoderamento)
Existentes estavam restritos e foram mal relacionado. Assim, a
empresa definidos dois grandes objec-
Integrao da qualidade total.
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tivas. O primeiro foi atender Six Sigma ( Seis Sigma) qualidade Hierrquica para empregar uma extensa rede de computadores
dos produtos ou servios. interligados. Esta rede de equipes comea no topo, onde o
presidente lidera uma equipe de qualidade Jora Me- para toda a
A seis sigma representam o nvel de variao pode ter um empresa. Cinco dos bros da equipe mem- agir como lderes de
processo, medido em termos de desvio da norma, e definido cada uma das cinco equipes de melhorias, que so os motores de
como um 99,9997% da ausncia de defeitos. Isto significa que qualidade. Perto de 1 900 equipes administraes res e
um volume de menos defeitos de trs ou quatro unidades ou funcionrios que trabalham na empresa. Trabalho deixou de ser
partes por milho deles. Quando o grupo estabeleceu o Six individualizado e limitado a Tirse convertido em um verdadeiro
Sigma como um objetivo bsico, a equipe de gerenciamento exerccio social da troca de ideias e experincias.
snior pessoalmente veio a Motorola, que foi originalmente
desenvolvido para esta concepo, e participou de todos os
seminrios onde o tema foi discutido. Aps seu retorno, 1 500
trabalhadores foram re-formao do grupo em Six Sigma. O 5. Integrao de qualidade total
DSEG obteve uma licena para usar o material de treinamento
Motorola e gestores da empresa foram convidados a ver as suas O objetivo da unidade para a qualidade total foi gradualmente
fbricas e ajudar a implementar o treinamento andamento. Todos adaptar a empresa aos critrios Baldrige, coloque-o sobre a
os trabalhadores Eles receberam treinamento intensivo, a fim de qualidade do mapa e concurso ex- que dizem respeito ao
atingir esse objetivo coletivamente. conjunto da organizao. O segredo era envolver todos os
funcionrios da empresa na busca da qualidade em todos os
nveis, em todas as reas e em todos os momentos. No entanto,
a empresa queria ficar melhor e mais rpido que seus
adversrios. Assim, empe- Zo utilizando os critrios Baldrige
O segundo grande objectivo era reduzir o tempo de ciclo. Se para fazer uma avaliao anual de como ele estava avanando o
o grupo analisou os processos de fontes localizadas zar de erros progresso da empresa e sua posio no mapa. INCLUINDO
ou defeitos, haveria a possibilidade de eliminar etapas que no assim depois de ganhar o prmio, a empresa manteve essa
agregam valor e, assim, reduzir a extenso do tempo de ciclo. avaliao anual.
Reduzir tornou-se uma preocupao constante de todos os
funcionrios da organizao.
3. aferio Obter o processo mxima Baldrige

Award
equipe de qualidade da empresa foi a Xerox para aprender a sua
abordagem aferio (ser comparados com os melhores do Desde sua primeira tentativa de ganhar o Baldrige, a empresa
mercado). Naquela poca, a empresa j tinha uma rede que empregava muitas pessoas para obter e divulgar informaes
praticava aferio em 80 processos diferentes, com outras cujo contedo foi mudado ao longo dos anos. A empresa afirmou
empresas no mercado e, em troca, um monte de empresas que cada um dos sete equipa melhoria da qualidade membros
praticada aferio rei com ela. O objetivo bsico do Prmio seria responsvel por avaliar e monitorar a empresa a cada uma
Baldrige ajudar a aprender e compartilhar com outros Nies das sete categorias dos critrios de Baldrige, a saber:
compa- e concorrentes diretos tudo o que pode ser aprendido.
Isso foi o que estimulou a implementao de
Liderana
aferio na organizao.
Informao e anlise
4. Trabalho em equipe e delegao de autoridade planejamento estratgico de qualidade
( empoderamento)
Gesto e desenvolvimento de recursos humanos
Um dos principais elementos da gesto da qualidade total ( ACT)

envolver todos os mun- fazer no negcio. O principal meio para Gesto de processos de qualidade
instituir esta poltica, tanto no topo e na base o trabalho em
Resultados das operaes e qualidade
equipe. A empresa faz estrutura organizacional tradicional un-
abordagem orientada para o consumidor e satisfao
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Presidente assumiu pessoalmente a responsabilidade por diferena entre o conhecimento que o trabalhador precisa para
uma categoria leadership-, enquanto cada um dos executivos da realizar o seu trabalho com eficcia e conhecimento real vel ni- que
cpula assumiu a responsabilidade para os outros seis ries voc tem atualmente). Na medida em que as lacunas so
catego-. Houve uma equipa mvel de cinco pessoas que detectados pela avaliao, cada gerente fi ne, em consenso com
trabalham com cada um dos executivos a rediri- gir suas seus subordinados, programas de desenvolvimento de
respectivas partes da aplicao. Dois sultants con- trabalhou competncias sobre a qualidade e as habilidades e, em seguida, o
como observadores externos e processo inclusivo dentro da ministro ad- juntos.
organizao. Alm disso, mais de 100 pessoas participaram na
elaborao da aplicao e implementao de aes de melhoria.
Mos obra
As empresas que utilizam os critrios de Prmio de Qualidade
para melhorar as operaes e cessos qualidade pr deve ser
Formao: um investimento em capaz de fazer um revestimento proposta de auto-avaliao
interna com base nelas. S ento pode decidir participar ou no
qualidade
no Prmio. fcil estabelecer o contexto e falar um monte de
O concurso para ganhar o Baldrige deu a DSEG uma nova excelncia da empresa, mas o co Uni- significa provar plantada
noo da importncia da formao dos seus funcionrios. Antes no meio do campo e jogar o jogo. Pue- dar as empresas utilizam
do o Capacitacin foi considerado algo saudvel, mas era vis um consultor externo para redirecionar sua aplicao. No
ta entendida como um custo como despesa. Agora, a empresa entanto, faz-lo por uma consultoria Significa perder algumas
quer investir mais em Capacitacin cada ano. Quando a empresa excelentes oportunidades para aprender eficazmente na prtica.
comeou a forma- o em programas de qualidade, diretores da Critrios Prmio Qualidade so aplicveis a todos os tipos de
cpula estavam em contato direto com especialistas de renome. organizaes, sejam vcios ser- ou qualquer outra atividade.
Aps os seminrios que re ceived a cpula, a formao em Cada empresa pode trabalhar com os critrios e integrar os seus
cascata a outros nveis. Isso mudou muito o fi per- l da empresa. dinmica, como fez DSEG. A experincia que unidade de
O treinamento se concentra equipe DSEG para grupos de negcios da Texas Instruments teve que lutar para o Prmio
pessoas. Em toda a empresa, funcionrios, fornecedores e Baldrige um ggico caso pedagogizao interessante, que
clientes ben reci- a mesma formao, simultaneamente, atravs pode ser explorada por qualquer empresa, em todos os pases
de organizaes especializadas in- responsvel pela formao do mundo, antes de qualquer prmio o Baldrige, Deming, o
internamente. Os ers TRA tambm so treinados por mensagens European Quality Award, o Prmio Nacional da Qualidade no
enriquecedoras, incluindo teoria e habilidades bsicas de Brasil, etc. Saber como usar a experincia dos outros, sabendo
desenvolvimento. Assim que gramas e formao pro- so que os erros de outras presas sub-, os caminhos trilhados, as
eficazes, os executivos avaliar as necessidades de cada rea e fotos perdidas, seus sucessos e descobertas, tudo parte da
posies envolvidos. Em seguida, avaliar cada qualificao dos aprendizagem ao longo e rduo necessrio para percorrer o
trabalhadores e lacuna de conhecimento (o caminho que leva qualidade.
avaliao de escalas entrevista
MBO (APO) Avaliao Comisso efeito de grficos Avaliao de
comparao de pares de aurola forado Desempenho Avaliao Fatores
escolha frases descritivas Pesquisa de
Campo
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parte IV organizao
KEY de RH Subsystem
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P QUESTES DE ANLISE concluso de que era hora de instituir um outro sistema: avaliao de
desempenho. Alberto era metdico, mas tinha muitas idias na minha
1. O que faz a avaliao de desempenho? cabea, e eu no poderia adequadamente coordenar ou arranjar para
2. Quem pode ser responsvel pela avaliao de desempenho? apresent-los e discuti-los na Direco Geral. Ele pensou que ele
deve solicitar uma reunio com todos os diretores para apresentar um
plano abrangente. Assim, ele deve pensar em cada detalhe, seria
3. Quais so os objectivos da avaliao de desempenho? muito desagradvel para uma pergunta que ele no poderia
responder corretamente.
4. explicar as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo

de avaliao de desempenho usando escalas fi c grficas.
Alberto pensou que o sistema de avaliao de desempenho com
foco na equipe por horas deve usar o mtodo gra fi cos escalas.
5. Explicar as caractersticas, as vantagens e desvantagens do Ainda no definidos fatores de avaliao, mas estes se relacionam
mtodo da escolha forada. com as caractersticas do trabalho e pessoal. Quando muito seria dez
factores quali fi caes cinco (A = B = mau, tolervel, C = Fair, D = E
6. Explicar as caractersticas, vantagens e desvantagens do mtodo
= bom, ptimas). Ele tambm teria que preparar um questionrio e um
de avaliao de desempenho atravs de pesquisa de campo.
resumo dos mtodos e procedimentos a serem adotados para o
sistema para deixar sobre rodas.
7. O que faz o efeito de halo?
8. Explicar o mtodo de comparao em pares e o mtodo de frases O sistema de avaliao de desempenho para o pessoal por ms
descritivas. iria usar o mesmo mtodo gra fi cos escalas, mas incluiria factores de
9. Explique a entrevista de avaliao de desempenho e seu papel no avaliao adequados para o seu tipo de trabalho e cultura da
processo de avaliao de pessoas. organizao. Na maioria dos dez fatores tambm quali fi caes
cinco, mas relacionados com as caractersticas do trabalho,
caractersticas pessoais e sua projeo para o futuro.
10. Explicar os fatores de avaliao de desempenho.
11. Explique a gesto de recursos humanos: Plano de Vida e

O mtodo de avaliao de desempenho escolhido para o pessoal
Carreira.
de superviso e cabeas deve ser mais dinmica e profunda.
Portanto, Alberto pensou sobre o mtodo de pesquisa de campo, que
poderia ser coordenada pelo chefe do setor de treinamento Paulo
E Xercise
Rezende, que era um elemento verdadeiramente especificado para
Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos da Metalrgica Santa este desafio. Outra alternativa pode ser o MBO
Rita, SA (Mesarisa) de fato feito grandes progressos na sua empresa.
Ele tinha acabado de concluir uma descrio bem-sucedido programa
e anlise de todas as posies na empresa e tinha separado em trs Alberto tambm pensava que a responsabilidade pela avaliao
categorias: horas de trabalho (no quali fi cados quali fi cado e deve ser deixada a cada chefe, mas que seria fcil chegar a um
especializada) funcionrios por ms (ambos fbrica como a central ou consenso sobre a aplicao da avaliao na empresa, se uma
escritrio e subsidirias) e pessoal de superviso e cabeas comisso foi formada, que no responsvel por fazer a avaliao,
(supervisores de departamento, chefes de gestores da indstria e mas para planejar e instituir o sistema. No entanto, a pergunta que
departamento). constantemente fazendo era como traduzir essas idias e detalhes
sobre papel para apresentao Direco?
Toda a ateno da empresa foi dirigida para as atividades de seu
departamento e Alberto alcanou o
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Parte V
de recursos humanos
reteno subsistema
Do ponto de vista dos recursos humanos, organizao vivel aquele gurana no trabalho. Os dois primeiros captulos discutem a seguir:
que no s captura e utiliza os seus recursos humanos "Remunerao (salrios e vencimentos gesto)" e "planos de
adequadamente, mas tambm que detm na organizao. o reteno benefcios sociais" fazem parte de uma sistema de benefcios a
de recursos humanos Ela exige uma srie de cuidados especiais, organizao oferece a seus participantes para mant-los satisfeitos e
entre os quais destacam-se os planos de remunerao econmica, motivados, e induzi-los a permanecer nele e "colocar a camisa".
benefcios sociais e de sade e semi
ADMINISTRAO
RECURSOS
HUMANOS

integrao organizacional reteno desenvolvimento auditar
Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

humanos humanos humanos humanos humanos
Compensao (compensao)
Prestaes sociais
Higiene e segurana no trabalho
As relaes de trabalho
Figura V.1 Processos para manter as pessoas.
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2. Expandir a interdependncia com os outros e com o todo.
Organizaes a operar dentro de certos padres, ter um sistema de

3. Eles ajudam a consolidar o controle de que todos os exerccios sobre o seu
recompensa ( ou seja, incentivos para encorajar certos tipos de
prprio destino.
comportamento) e sanes ( ou seja, punio ou penalidades, reais ou
potenciais, para inibir certos tipos de comportamento) que servem
para reforar o comportamento das pessoas. o prmios fornecida pela organizao principalmente destacar a
excelncia do servio e o grau de responsabilidade do trabalhador. A
maioria das organizaes utiliza dois tipos de prmios: 4
o " sistema de recompensa Ele inclui o pacote total de benefcios a
organizao oferece aos seus membros, bem como mecanismos e
procedimentos para a distribuio. Eles no cobrem apenas os 1. Critrios de Prmios directamente ligadas realizao dos
salrios, feriados, promoes para posies mais elevadas (salrios e objectivos da empresa, no que respeita declarao de
benefcios mais elevados), mas tambm outros, como a garantia de rendimentos. Embora essa abordagem limitado a poucas
ser capaz de continuar no cargo, as transferncias para posies pessoas, como diretores e gerentes, seu valor potencial vlido
laterais mais desafiadora fi antes ou outros com para o crescimento, motivao.
bem como vrias formas de reconhecimento pelo excelente servio
prestado ". 1 Por outro lado, sistema de sanes inclui uma srie de
2. Os prmios associados com o tempo de servio pessoas e eles so
medidas disciplinares destinados a orientar o comportamento das
concedidos automaticamente em determinados intervalos, isso
pessoas para no desviar-se dos caminhos esperados, assim como
depende da pessoa no tem tido um desempenho insatisfatrio.
prevenir (advertncias verbal ou escrita) repita ou ainda, em casos
Em geral, esses incentivos so pequenos e pretendemos manter
extremos, punir reincidncia (suspenses trabalho) ou separar o autor
o equilbrio dos salrios. Dois outros tipos de prmios Eles podem
de convivncia com os outros (demisso da organizao).
ser includos:
3. Os prmios que exigem diferenciao no desempenho, envolvendo

um melhorias salariais valor motivacional. Estes prmios vm
para uma pequena proporo de pessoas com desempenho
Nota interessante: O sistema de recompensas e excepcional e esto localizados dentro de um determinado nvel
sanes salarial.
o sistema de recompensa ( salrios, benefcios, promoes,

etc.) e o sanes ( medidas disciplinares, etc.) so os fatores 4. Os prmios associados com resultados objectivos e quantificveis,
bsicos que levam o indivduo a trabalhar para o benefcio da seja departamentos, divises ou global. Estes so divididos
organizao. 2 Tradicionalmente, tem sido a suposio de que dentro do grupo, como uma percentagem do vencimento de base
os prmios so alguns fatores e nunca deve exceder as de cada.
contribuies e os recursos anteriormente atribudos dentro da
organizao. 3
Os quatro tipos de prmios acima so concedidos a ttulo de
remunerao para alcanar algum objetivo da organizao; por
exemplo, produzir um dado produto, para alcanar uma determinada
Assim, os prmios so concedidos porque reforam que as taxa de retorno, etc. No entanto, estes so os nicos objetivos de uma
atividades humanas: organizao? A definio de organizao envolve trs tipos de
atividades: 5
1. Aumentar a conscincia e responsabilidade do indivduo (ou
grupo).
1 MILES, Raymond E., Teorias de gesto: implicaes

es para o comportamento organizacional e desenvolvimento, Tquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975,
p. 129. 4 M c GREGOR, Douglas, "O lado humano d a empresa"
2 BARNARD, Chester, Como funcoes Executivo fazer, So Paulo, Yolanda em BALCO Ferreira e Leite Laerte Cordeiro (eds.), O na empresa
Atlas de 1971. Comportamento humano, Fundao Getulio Vargas, Rio de Janeiro, Instituto de
3 CLARK, Peter B. e James Q. WILSON ", SYS Incentivo
Documentao de 1971, pp. 45-60.
tems: a teoria das organizaes", Administrative Science Quarterly, Setembro de 1961, 5 Argyris, Chris, Um indivduo Integrao-Organizao,
vol. 6, no. 2, pp. 134-135. Atlas, So Paulo, 1975, p. 272.
276 P e REMIOS
P ART V SANES
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1. ALCANAR Mas a ao negativa que resulta de uma correo positiva uma
2. Mantenha o sistema interno. medida que faz as coisas piores do que se aplicados preventiva.
3. Adaptar o ambiente externo.
Nota interessante: Aplicando a teoria do reforo

Nota interessante: expanso prmios
positivo
Assim, as bases prmios e sanes
o reforo positivo Est orientada directamente para os
deve ser expandido; isto , um indivduo no s pode ser
resultados desejados. o teoria do reforo positivo do fato de que
recompensado de acordo com seu contribuio pessoal para
o comportamento da pessoa devido a uma de duas razes:
alcanar os objetivos da organizao (produo, servios
pblicos, etc.), mas tambm de acordo com sua contribuio Duas
outras atividades essenciais do mesmo, nomeadamente a
1. um tipo ou nvel de desempenho especi fi c sempre carrega
manuteno do sistema interno e adaptao da organizao
um prmio.
para o meio ambiente. A estratgia organizacional tradicional
s recompensa gestores para seu mais alto nvel hierrquico 2. um desempenho especfico padro fi c foi recompensado uma
vez, de modo que vai ser repetido, com a expectativa de que
o prmio tambm ser repetido.
contribuio as duas ltimas actividades sem os outros
trabalhadores da organizao tm a oportunidade de receber
esses prmios. O prmio representa uma recompensa ou incentivo, tangvel ou
intangvel, em troca de que as pessoas se tornam membros da
A filosofia bsica de um fi sistema de recompensas e sanes organizao (deciso de participar) e uma vez dentro dela, ajudar seu
Deve basear-se nos seguintes aspectos: tempo, esforo e outros recursos valiosos (deciso de produo).
Seja qual for a finalidade, produto ou tecnologia organizao deve
1. O gabarito, ou seja, o reforo positivo de comportamento desejado. manter o equilbrio fundamental entre indues e contribuies. 6
2. Relao de recompensas e sanes com os resultados esperados.
3. Relao de recompensas e sanes com conceituao estendida

Nota interessante: Equilbrio dos incentivos e
do post.
contribuies
Nota interessante: Princpio de reforo positivo O executivo da organizao a pessoa que tem a
responsabilidade especial de manter o equilbrio entre a indues
e as contribuies.
Com base no conceito de que Skinner comportamento
Cada membro executa uma tarefa. Este o conjunto de todas
determinado pelas suas consequncias,
as atividades que consomem o tempo total de um indivduo
princpio de reforo positivo Baseia-se em dois aspectos
envolvido em uma organizao. Presumivelmente, todos os
bsicos:
membros tentam agir racionalmente; isto , minimizar custos e
maximizar benefcios o desempenho da tarefa organizacional
1. As pessoas realizam suas atividades de uma forma que lhes
representa para si. Portanto, dois participantes nunca se
permite obter prmios maiores.
manifestam a mesma preferncia na escolha de como fazer
isso. Algo que pode representar uma dificuldade para um
2. prmios oferecidos agindo no sentido de que reforar, membro poderia ser um estabelecimento para outro. 7
melhorar cada vez mais o desempenho.
o sano Ele tem sido usado com mais frequncia do que o prmio
p ara modificar o desempenho dos indivduos. A estratgia global sano
extremamente ilgico, porque quando consistentemente usado 6 WILSON, James Q., "Inovao na organizao: notas
Em direo a uma teoria "em Thompson, James D. (ed.), Desenho Organizacional e Pesquisa:
para melhorar o desempenho, muitas vezes se torna um prmio; ou
Abordagens para desenho organizacional, Pittsburgh, Universidade de Pittsburgh Press, 1971, p.
seja, o prmio Ela ocorre quando a falha de um determinado 196.
desempenho no penalizado. sem 7 Homans George, comportamento social: suas formas elementares,
Nova York, Harcourt, Brace & World de 1961.
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CIBE que o aumento do esforo ser, de fato, o aumento da sua
remunerao monetria. 10 O problema com muitos planos de
Indivduos e organizaes esto interligados em um sistema remunerao reside no fato de que as pessoas no sentem essa
complexo relaes comerciais: as pessoas fazem contribuies a relao e consideram que a compensao baseada na idade, nvel
organizao e isso proporciona-lhes incentivos ou prmios. o contribuies
de educao, o desempenho dos ltimos anos ou mesmo alguns
as pessoas no representam investimentos pessoal que deve critrios irrelevantes como o simples sorte ou favoritismo.
fornec-los certo retornos em forma de incentivos ou prmios. O que
torna este complexo sistema ainda mais difcil relaes comerciais
que cada pessoa percebe o seu prprio contribuies ( investimentos) Apesar das crticas da actual sistema de recompensas e sanes, Eles
e compara com contribuies ( investimentos) que outras pessoas no tm sido sugeridas muitas propostas prticas. Jaques 11 Ele sugere
trazem para a organizao. Alm disso, tambm compara o prmios ( yields)
um sistema de regras para
receber com aqueles que receberam outras pessoas. A equao a remunerao justa, qualquer que seja o nvel de trabalho realizado.
seguir representam esta comparao: Depois de analisar cerca de mil tipos de tarefas, Jaques concluiu que
todos os funcionrios possam compartilhar essas normas,
independentemente do seu trabalho. O cerne do problema que
institui a peso tem a responsabilidade em cada tarefa executada. Para
isso, o perodo mximo que pode levar o subordinado para executar o
meus Prmios
= Minhas contribuies trabalho atribudo pelo superior, a partir de sua prpria iniciativa e
outros prmios Contribuies de outros auto-determinao, sem esses elementos, a critrio do superior de
enviar determinado: o lapso de auto-determinao. Isso inclui todos
Quando os dois termos da equao so equivalentes, ento ele
os aspectos do trabalho estabelecido no regimento interno da
tem uma situao patrimonial.
organizao e deve atender o subordinado no ser punido por
Se h equidade, a pessoa experimenta sentimento de satisfao. 8 Quando
negligncia.
os dois termos da equao so diferentes (o primeiro termo maior
do que a segunda ou a segunda maior do que a primeira)
apresentada uma
medio lapso de auto-determinao uma quantificao
desigualdade. Se h desigualdade, a pessoa experimenta sentimento
objetiva de dois aspectos: 12
de injustia e insatisfao, que aumenta na medida em que a
desigualdade maior. l
iniquidade quando a pessoa sente que seu salrio muito baixo ou 1. A importncia do trabalho realizado, do ponto de vista da
muito alto. Se o salrio est acima ou abaixo do valor do empregado organizao.
considere justa para o seu trabalho, o resultado tenso. Se o salrio 2. O nvel hierrquico do trabalhador.
muito abaixo do que justo, um sentimento de raiva ser promovido
e se ele est bem acima, ser um dos culpa. Dada esta situao Nota interessante: Perodo de
tensa, o empregado vai tentar reduzir o desequilbrio alterando um
auto-determinao
dos dois termos da equao que pode modificar: principalmente a sua contribuies
para a organizao. 9 De acordo com Jaques, os indivduos que executam tarefas
diferentes e tm o mesmo lapso de auto-determinao Eles
devem apreciar a mesma remunerao salarial. Qualquer
Nos captulos 10 e 11, Remunerao (administrao salrio) e Benefcios desvio que leva a esse nvel de igualdade muitas vezes
Sociais planos, a desigualdade um fantasma invisvel capaz de acompanhada de atitudes reativas, que, por sua vez, exigem
colocar programas de prmios de pessoal em cheque. que a empresa de gesto de tomar medidas disciplinares.
Qualquer desvio que leva at que o nvel de igualdade muitas
vezes acompanhado por sentimentos de riqueza injusta e
R como salrios, PRODUTIVIDADE tratamento privilegiado. Jaques concluiu que
o dinheiro Ele pode ser um motivador muito eficaz para aumentar a

produtividade registo: quando a pessoa per-
10 Lawler, Edward E., Pagamento e efetividade organizacional
8 ADAMS, J. Stacy, "Inquirity em troca social", em ness, Nova York, McGraw-Hill, 1971.
Tosi, Henry L. W. e Clay HAMER, comportamento organizacional e gesto: uma abordagem de 11 JAQUES, Elliot, pagamento Equitale, New York, John
contingncia, Chicago, St. Clair Press, 1977, p. 218. Wiley, 1961.
9 Sayles, Leonard R., comportamento ou de trabalho grupos industriais: 12 Jaques, E., Medio de responsabilidade, Boston, Har-
previso e de controlo, New York, John Wiley, 1958, p. 98. vard University Press, 1956.
278 T EORA
P ART
DEVDESIGUALDADE
reteno subsistema de recursos humanos
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Como remunerar e recompensar as pessoas: de salrios
remunerao administrao, recompensas financeiras e
extra-financeiros e incentivos.
Como fornecer benefcios e servios: os planos de

Prestaes
benefcios e servios sociais disponveis para pessoas na
sociais
organizao.
Subsistema para
reteno
recursos
humanos Higiene e Cumprindo um amistoso Esquemas atmosfera sade e segurana
segurana no no trabalho para proporcionar um ambiente de trabalho agradvel e
trabalho seguro.
Como ter boas relaes com os sindicatos: Relaes com os

relaes
sindicatos que promovem o bem-estar das pessoas e da sade
sindicais
da organizao.
Figura V.2 A reteno subsistema de recursos humanos.
uma das variveis cruciais do trabalho o grau de controle Tibles com um padro de vida saudvel, proporcionando um contexto
que o indivduo tem sobre seu prprio comportamento psicolgico fsica e agradvel e seguro para o trabalho, garantir
corresponde ao de Argyris. 13 relaes de trabalho amigveis e cooperativas) so importantes para
definir o seu mandato na organizao e, acima de tudo, pela sua
No fundo, considera-se que o produtividade o efeito (no causa) motivao para trabalhar e alcanar objetivos organizacionais. Em
do gerenciamento de vrios recursos. o produtividade mensurvel algumas organizaes esses processos para reter pessoal merece
relao entre o produto obtido (resultado ou de sada) e os meios uma muito baixa qualificao, porque o modelo de homem econmico
(que trabalha exclusivamente para salrios) abordagem, a rigidez e
utilizados para a sua produo. No caso dos recursos humanos, produtividade
O trabalho humano igual relao entre o rcio de produo falta de flexibilidade e sua natureza genrica e padronizada, que trata
todas as pessoas com base na mdia sem respeitar suas diferenas
multiplicado pelo tempo necessrio para conclu-lo. o produtividade Humana
depende do esforo feito, o mtodo racional e, acima de tudo, o individuais e suas diferentes contribuies para a organizao. Em
interesse e motivao das pessoas. A ignorncia destes ltimos outras organizaes, estes processos de reteno funcionrios
aspectos a causa dos maus resultados de produtividade tcnica do merecem alta fi cao cali, porque eles se aproximam do modelo do
trabalho direto. homem complexo, por sua flexibilidade e adaptao s pessoas e
respeito pelas diferenas individuais e diferentes contribuies para o
sucesso da organizao. O desafio levar, de forma gradual e
assinar, as caractersticas dos processos de reteno de pessoas
para o lado direito da Figura V.3.
E AVALIAO DO processos de reteno THE PEOPLE
Todos estes processos para manter as pessoas (remunerar, proporcionando

benefcios e servios sociais em comparao
13 Argyris, Chris, A Organizao indivduo-Integrao, op. cit, p. 272.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
modelo de rigidez do homem econmico manter Flexibilidade modelo homem complexo

as Sujeito a diferenas individuais
Padronizado e genrico pessoas
Figura V.3 contnuo de situaes de subsistemas para reteno de recursos humanos.
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10
Compensao (salrio e administrao

salrio)
carter multivariada dos salrios.

conceito de gesto dos salrios.
Avaliao e classificao de mensagens.
pesquisas salariais.
voc v neste captulo poltica salarial.
Consequncias dos salrios.
Novas formas de remunerao.
aprendizagem O que
Os objetivos de Apresentar um abrangente e crtica da idia de compensao.
Mostre como voc planejar e organizar a estrutura salarial.
Mostrar foras internas e externas que influenciam os salrios.

novas perspectivas atuais para a compensao.
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C ASO INTRODUTRIA
Compensao como uma fonte de motivao Estilo
Como converter remunerao em uma fora que realmente sempre correu as mesmas tarefas. No mundo de hoje, as pessoas
motivar e incentivar? Carla Medina (o ge- ent recursos humanos constantemente a enfrentar os desafios de criar e inovar, para
Style) tem estudado a teoria de dois fatores e sabe da legislao alcanar os objetivos, contribuir para a organizao para ter
trabalhista sobre a compensao. salrio fixo foi excelente para a sucesso e para fornecer uma vantagem comparativa. A
era industrial (j aconteceu), as pessoas quando necessrio remunerao fixa ligada posio no leva em conta os desafios
desempea- actua- eles. Como voc explicaria a concluso Carla?
atividade organizacional em geral e de negcios, em particular, pode DOS; outra, na forma de retornos, o que acontece com aqueles que
ser visto como um processo de converso de vrios recursos dentro emprestou dinheiro para a organizao; outra, na forma de
de um sistema integrado que fornecem os resultados ou realizaes. dividendos, para aqueles que forneceram o capital prprio ou de risco
O processo de converso implica uma combinao ptima de para a empresa; uma ltima parte, na forma de salrios e benefcios
entradas (incluindo capital, tecnologia, matrias-primas, o esforo sociais de instituies de mensagens, governo e de segurana social.
humano, etc.) dentro de um conjunto efeito de produzir o resultado Cada recurso produtivo tem seu prprio custo e benefcio,
desejado de trabalho. O elemento humano uma parte integrante da investimento e retorno.
referida actividade.
Na verdade, um processo de produo s ser vivel se voc
tem envolvimento conjunto de parceiros e se cada um deles contribui
Do ponto de vista dos economistas, quando trs factores de com algum esforo ou recurso. Fornecedores fornecem
produo (Recursos naturais, acumulou dinheiro e trabalho) reunir e matrias-primas, servios, tecnologias, edifcios ou bens arrendados,
adequadamente combinados por gesto inteligente, em seguida, ele etc. Investidores e acionistas fornecer capital e de crdito que pode
cria mais capital ou riqueza. Este fenmeno de sinergia ou sistema adquirir outros recursos. As pessoas que trabalham na empresa
contribuir com seus conhecimentos, competncias e habilidades.
emergente uma caracterstica nica dos sistemas abertos. o riqueza assim
criada geralmente distribudo entre as partes interessadas: uma Clientes contribuir para a organizao para comprar seus produtos e
fraco, como custo vai para fornecedores de matrias-primas ou servios. Cada um destes associado a organizao faz a sua
equipamentos e proprietrios de aparelhos, equipamento ou edifcios contribuio com a expectativa de um retorno para ele.
alquilamina
Organizao Associada
contribuir: Eles esperam obter em troca:
matrias-primas, servios, provedores Lucros e novos

tecnologias negcios
Investidores e
Capital e crdito Lucros e dividendos
acionistas
Conhecimentos, esforos e pessoal Salrios, benefcios e

habilidades remunerao
Aquisio de bens Qualidade, preo e

clientes
ou servios satisfao
Figura 10.1 Parceiros da organizao.
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Nota interessante: expectativas nmero de horas que trabalharam, de fato, durante o ms (excluindo
associado descanso semanal remunerado). No caso de empregados por ms
o salrio mensal que recebem.
cada associado Ele est disposto a investir os seus recursos
como voc pode obter e produz resultados interessantes de o remunerao financeira indireta o salrio indireto fica claro a
seus investimentos. A organizao por causa de suas partir dos termos do acordo coletivo de trabalho e um plano de
caractersticas sistmicas, rene todos os recursos oferecidos benefcios sociais e servios oferecidos pela organizao. O salrio
pelos vrios parceiros e promove os seus resultados atravs indireto inclui: frias, grati fi caes, bnus, extras ( periculosidade,
do efeito de sinergia. Estes resultados facilitar o registo de um insalubridade, turno da noite, anos de servio, etc.), participao nos
maior retorno sobre as contribuies e manter a continuidade lucros, horas extras, bem como dinheiro correspondente aos servios
dos negcios. Tradicionalmente, as organizaes tm dado e benefcios oferecidos a organizao (tais como subsdios para
preferncia ao parceiro que o consideram o mais importante: acionista
alimentao e transporte, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do
ou investidor. No entanto, actualmente, essa assimetria est salrio direto e indireto constitui compensao. Depois disso, ele
sendo substituda por uma viso abrangente de todos os engloba todas as componentes de salrios directos e todos os
parceiros da empresa, porque eles so essenciais para o seu derivados do salrio indirecta. Em outras palavras, remunerao
sucesso. No entanto, associado que mais perto da
organizao o empregado. Grande parte da riqueza gerada
pela organizao vai para os empregados na forma de salrios,
benefcios sociais e outros privilgios sob o post. Ele representa tudo o que o empregado recebe, direto ou indiretamente,
como resultado do trabalho realizado em uma organizao. assim, remunerao
pago em gnero e salrios em espcie.
o prmios no-econmicos, como o orgulho, auto-estima,

reconhecimento, segurana no trabalho, tambm afetam
profundamente a satisfao derivada de sistema de remunerao,
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma
como vimos no Captulo 2.
organizao sobre poltica salarial. o nvel de salrios um elemento
essencial tanto a posio competitiva que a organizao ocupa no
Depois disso, ns chamamos de sistema de remunerao de
mercado de trabalho, e suas relaes com seus prprios
incentivos e prmios que a organizao estabelecidas para incentivar
empregados.
e recompensar as pessoas que trabalham l. Portanto, a
compensao envolve todas as formas possveis de pagamento aos
funcionrios. A compensao provavelmente a principal razo por
E L PERSONAGEM DE VARIED SALRIOS MLTIPLAS que as pessoas procura de emprego. uma necessidade vital, cuja
importncia reside no ponto de vista de cada pessoa. o pagar o meio
que permite que uma pessoa para satisfazer as suas necessidades e
o remunerao Refere-se a recompensa que o indivduo recebe em as de sua famlia. Para muitas pessoas que tm uma atitude
troca da execuo das tarefas da organizao. basicamente uma instrumental em relao ao trabalho, esta a principal razo para
relao de troca entre as pessoas e da organizao. Cada funcionrio trabalhar. No entanto, o trabalho pode ser mais do que apenas um
negocia seu trabalho por razes econmicas e extra-pagamento. elemento que proporciona a satisfao de necessidades fisiolgicas
compensao econmica pode ser de pessoas. A remunerao de fi ne a importncia que uma pessoa
representa para a sua organizao.
direto ou indireta.
o remunerao financeira direta que cada empregado recebe
pagar como salrios, bnus, prmios e comisses. O salrio o
elemento mais importante. O termo salrio como compensao
monetria ou o empregador paga o empregado entrega, dependendo Nota interessante: Qual a diferena entre os salrios
do cargo ocupado e os servios prestados ao longo do tempo. O
e do salrio real?
salrio pode ser directa ou indirecta. o salrios diretos o dinheiro que
percebido como contrapartida do servio prestado no cargo H tambm uma diferena entre salrio nominal e ele os
ocupado. Para os empregados horistas, o salrio equivalente ao n- salrios reais. o salrio nominal a quantidade de dinheiro
estabelecido no contrato e que corresponde posio ocupada
pela pessoa. Em uma economia a inflao, o corri salariais
nominais se
captulo 10 Compensao (salrio e administrao salrio) 283
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283 V RH RH 8/25/06 PM
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remunerao
econmico extraeconomic
direto: Em relao ao post:

dica: Sobre o meio ambiente
trabalho:
salrio Por lei: Variedade
Planos de incentivo
Prmios Identificao polticas de recursos humanos
gratificaes
comisses Significado smbolos de status
Horas extra
ttulos Extra para periculosidade Autonomia Reconhecimento
Extra para insalubridade Comentrios orgulho
descanso semanal remunerado Condies ambientais
seguro desemprego
Qualidade de vida no trabalho
Frias
treze meses Cafeteria
rea de descanso
voluntria: A segurana do emprego
O tempo no trabalhado
Flexibilidade:
assistncia habitacional
Horrio flexvel
seguro de vida em grupo
Prestaes sociais semana curta
Servios sociais mensagens partilhadas
produo prmios rotao Job
Figura 10.2 Vrios tipos de remunerao.
No atualizado regularmente. o salrio real o salrio o centro do relaes de troca

representa a quantidade de bens que o funcionrio pode entre pessoas e organizaes. Todas as pessoas que esto em
comprar a referida quantidade de dinheiro e equivalente ao organizaes investem seu tempo e esforo em troca receber
poder de compra, ou seja, o poder de compra ou a quantidade dinheiro, que representa a troca equivalente de direitos recprocos e
de produtos que podem ser comprados com esse salrio. responsabilidades entre o empregado eo empregador.
Depois disso, a simples substituio do valor real no significa
aumento de salrio; ou seja, o salrio nominal altera de modo a
proporcionar o salrio real Nota interessante: trabalhadores a tempo por ms
equivalente para o perodo anterior. Da a diferena entre um

reajuste de salrio (recomposio dos salrios reais) e um Muitas organizaes tm trabalhadores que ganham por ms e
aumento de salrio real (aumento do salrio real). outros que fazem por hora. Qual a diferena? muito
simples: os empregados por ms esto includos no item
relevante do oramento dessas organizaes, enquanto
Devido sua grande complexidade, salrio Ela pode ser funcionrios horistas so includos como parte dos custos
considerada, em muitos aspectos: diretos de produo. Para os custos diretos de produo so

precisos, ele vai resolver s o tempo efectivamente
1. O pagamento por uma oferta trabalho.

trabalhadas, enquanto o resto semanal remunerado (DSR) far
parte dos custos de produo indiretos. Estes so o nome
2. uma medida de valor uma pessoa tie-
horrvel de mo de obra direta (como se o mundo ainda estava
ne para a organizao.
na era industrial).
3. Coloque uma pessoa em um - hierarquia
seu na organizao.
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5:40:32 8/25/06 5:40:32
Qual o salrio para as pessoas salrio Refere-se ao custo do produto final ou servio. Investimento
porque representa o dinheiro aplicado a um fator de produo
o salrio representa uma das operaes mais complicadas porque (trabalho), na tentativa de atingir um melhor desempenho a curto ou
quando uma pessoa aceita um emprego, voc est mdio prazo.
comprometendo-se a uma rotina diria, um estadarizado de
atividades e uma ampla gama de relaes interpessoais dentro de um
sistema de organizao e, portanto, recebe um salrio . Assim, o
Lembre-se: Como salrios muito?
homem insiste parte de si mesmo, de seu esforo e sua vida em troca
de que elemento simblico (dinheiro) e intercambiveis. A participao no valor do produto correspondente aos
respectivos benefcios salariais e de trabalho dependem do
Essas pessoas muitas vezes se sentem que o trabalho um campo de atividade da organizao. A produo mais
meio para um alvo intermedirio: seu salrio. esta Ele permite que o automatizada ( De capital intensivo de tecnologia) menor o
indivduo a alcanar fi objetivos finais, como vimos no teoria das impacto dos salrios dos custos de produo. Alm disso,
expectativas, em termos de seu poder de compra, a fonte de renda quanto maior for o ndice de produo ( trabalho tecnologia
que define o modelo de vida de cada pessoa. intensiva) maior a incidncia dos salrios nos custos de
produo. De qualquer forma, os salrios representam sempre
uma quantidade signi fi signi de dinheiro para a empresa e
Qual o salrio para deve ter para gerenci-lo muito bem.
organizaes
Para as organizaes, o salrio representa um custo e ao mesmo
tempo investimento. Custo porque o
Bouquet de actividade Percentagem de salrios para

da empresa o valor do produto
tecelagens 55%
Automveis e autopeas 44%
estaleiros. Maquinrio pesado 43%
siderrgicas 38%
indstria da aviao. equipamentos de informtica 37%
componentes electrnicos. Mquinas de escrever 36%
Edio e impresso 35%
equipamentos de comunicao. Vesturio e afins 33%
vidro plano 32%
mquinas de construo. refrigerantes 26%
Jogos e artigos esportivos. madeira serrada 26%
equipamentos ferrovirios 24%
Papel e produtos de papel 22%
produtos de concreto 21%
Pneus e cmaras de ar de borracha 20%
Cimento. confeces 19%
Zinco. Produtos farmaceuticos 18%
Biscoitos e bolos. latas de metal 17%
Fibras, plsticos e borracha 16%
juntas de borracha. Dairy. alumnio 13%
acar refinado 8%
charutos 7%
leo refinado 6%
Figura 10.3 Percentagem de salrios no custo do produto.
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Tipos de posies na organizao
poltica salarial empresa
factores
capacidade financeira da empresa
internos
desempenho global da organizao
Competitividade da empresa
composio
salrio
situao do mercado de trabalho

condies econmicas (inflao, recesso, custo de vida)
fatores Poder dos sindicatos ea negociao colectiva
externos A legislao trabalhista
situao do mercado do cliente

concorrncia no mercado
Figura 10.4 composio salrio.
composio salrio a organizao como um todo e afeta todos os nveis e setores.
vrios interno ( organizacional) e externa ( condio ambiental) a salrio Assim, deve definir o administrao de salrios como um conjunto
e determinar seus valores. todos estes factores internos e externos Sabe-sede regras e procedimentos que visam estabelecer e / ou manter
que a composio de salrios ( mistura salrio). 1
estruturas justas e salrios equitativos na organizao. Estas
estruturas salrios deve ser equitativo e justo de acordo com:
A determinao dos salrios uma questo complexa porque
muitos fatores variveis inter-relacionadas e produzir efeitos diferentes
sobre salrios. estes fatores Elas actuam de forma independente ou 1. A salrio em relao a outras posies na
em harmonia uns com os outros, assim elevar ou diminuio salrios. No prpria organizao, com a inteno de encontrar assim que o equilbrio
entanto, quando estes factores actuam como foras de contador pode interno desses salrios.
anular-se mutuamente e servir para estabilizar o salrios.
2. salrios e n relao s mesmas mensagens
outras empresas que operam no mercado de trabalho e encontrar
assim que o equilbrio externo dos salrios.
C ONCEITO DE SALRIOS E GESTO SALRIOS Nota interessante: equilbrio interno e

externo de salrios
Em uma organizao, cada posio tem um valor individual. Voc s o equilbrio interno, ou consistncia interna de salrios, Ela
pode remunerar de forma justa e equitativa o ocupante de uma posio alcanada graas informao interna obtida pela avaliao e
se o valor dessa posio em relao a outras posies dentro da classificao de cargos, com base em um programa anterior
organizao e a situao do mercado conhecida. Como a organizao
um posies integradas com diferentes nveis hierrquicos e em descrio e anlise das posies. o equilbrio externo, ou consistncia
diferentes campos de toda especialidade, para salrios externa de salrios, Ela alcanada graas informao
DMINISTRAO e salrios uma questo que cobre externa obtida pela pesquisa salarial. A partir da informao
interna e externa, cada organizao define o poltica salarial procedimentos
que padro para a remunerao do pessoal. o poltica salarial e
representa um aspecto particular da especi fi c condies
gerais da organizao.
1 CHRUDEN, e Arthur W. Herbert J. SHERMAN Jr., per-
gesto sonnel, Cincinnati, Thomson, 1963, p. 520.
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Avaliao das
posies
implantao
e / ou polticas
Classificao poltica
administrao de manuteno organizacionais
de cargos salarial
salrios de
estruturas
salariais
pesquisa
salarial
realimentao
(Reciclagem)
Figura 10.5 A gesto ordenados e salrios do sistema.
o contedo das mensagens, a fim de classificar ordem carlos de

Para estabelecer e / ou manter estruturas salariais equilibrados, para salrios
DMINISTRAO e salrios Destina-se a atingir os seguintes objetivos: categorias, que servem como base para o sistema de compensao.
No entanto, prev-se a aconselhar o desenvolvimento de uma nova
tcnica de estrutura salarial que define a relatividade existente entre
1. Pagar para cada empregado de acordo com o valor da posio os postes em uma base consistente e sistemtica". 2 Em outras
detida. palavras, avaliao das posies essencialmente o preo que voc
2. recompensar adequadamente pelo seu desempenho e dedicao. tem o trabalho.
medida que o mundo muda, as pessoas e organizaes e

3. Atrair e reter os melhores candidatos para posies.
assim fazer posies deve ser constantemente reavaliada.
4. Expandir a flexibilidade da organizao, fornecendo meios

adequados para a movimentao de pessoal, racionalizao Nota interessante: Avaliao das posies
possibilidades de desenvolvimento e carreira.
o avaliao das posies (avaliao do trabalho) um meio
para a determinao do valor relativo de cada um dentro de
5. Os empregados Obtendo a aceitar sistemas de remunerao
uma estrutura organizacional e, por conseguinte, a posio
adotadas pela empresa.
relativa de cada uma no interior da estrutura de poste da
6. Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e organizao. Estritamente falando, o avaliao das posies fi
sua poltica de relaes com os empregados. nalidade para determinar a sua posio de cada um em
relao aos outros; isto , as diferenas significativas entre as
diversas posies so colocadas sobre uma base de
comparao, a fim de alcanar uma distribuio equitativa de
V Lista de verificao e CLASSIFICAO DE CARGOS salrios dentro de uma organizao e assim neutralizar
o avaliao e a classificao de cargos o componente de gesto de qualquer arbitrariedade.
ordenados e salrios que mantm o equilbrio interno destes.
Avaliao das posies um termo genrico que engloba certas

tcnicas e critrios frequentemente utilizados para comparar posies
e fornecer uma estrutura lgica, justo, justo e aceitvel eles. o avaliao
das posies "o processo de analisar e comparar 2 Instituto Britnico de Gesto, avaliao do trabalho, Lon-
dres, Gesto de Publicaes, 1970.
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Reanlise dos postos de atualiz-los
Reavaliao de mensagens
Avaliao das Classificao

posies de cargos
Anlise e Estrutura e
poltica
descrio do salrios
salarial
trabalho
pesquisas
salariais
investigaes peridicas
Figura 10.6 Avaliao e reavaliao de posies.
mensagens mtodos de avaliao

entre eles, quantitativa ou qualitativamente. s vezes outros
Existem vrias maneiras de determinar e gerenciar pessoal de procedimentos complementar esta avaliao, conforme negociaes
sistemas de pagamento. Avaliao das posies preocupados com a com os sindicatos, estudos de mercado salrio, e assim por diante.
obteno de dados que vai chegar a uma concluso sobre o preo
que corresponde a cada posio, e indicar as diferenas essenciais mensagens mtodos de avaliao so divididos em trs grupos:
comparao bsica nenhuma comparao quantitativa comparao quantitativa
Desde como um todo Desde como um todo partes de trabalho ou fatores
Desde posio contra Ranking mensagens comparao do factor
Desde contra escala graus padro pontos de avaliao
Figura 10-7 mtodos de valorizao mensagens.
Todos os mtodos de avaliao so eminentemente posies (graus ou factores de avaliao), tomada como uma referncia de base.
comparativos; ou seja, comparando as posies de uns para os outros ou
posies em comparao com alguns critrios
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Esquema comparao:
Bases de comparao:
Desde como um todo: partes de emprego ou fatores:
Desde contra a posio: 1. Priorizao de mensagens 4. Comparao por factores
Situado contra critrios: 2. Graus padro (posies de 3. Pontos

avaliao de)
Figura 10.8 mtodos de valorizao mensagens.
Nota interessante: O papel da anlise de gesto Vamos olhar para cada um dos Mtodos de avaliao mensagens.
e trabalho
O ponto de partida tanto um esquema avaliao das posies

para obter informaes sobre eles, atravs anlise de trabalho, a mtodo do assentamento ( trabalho ranking)
fim de tomar decises comparativos sobre eles. Essa avaliao
enfatiza a natureza eo contedo das mensagens e no sobre o mtodo de avaliao para o ranking mensagens Tambem chamando mtodo
as caractersticas das pessoas que os ocupam. Portanto, a de comparao simples, Ele envolve a colocao de posies em uma
avaliao deve ser baseada em informaes fornecidas anlise lista (aumentando ou diminuindo ordem), com base em alguns critrio comparao.
de trabalho. Tambm conhecido como comparao feita desde ( ou comparao
em pares), pelo facto de cada
Funes ou tarefas executadas
O que se faz Dirio Semanal

Mensal Anual
periodicidade Esporadicamente
Quando se fez
Pessoas mquinas ou equipamentos

contedo do
= Como se faz utilizados materiais utilizados dados ou
trabalho
informao Empregados supervisionado
onde est
- Ambiente de trabalho
Lugar e - Atividade estticas ou em

movimento
posio
Por que - em p ou sentado
Objetivos de trabalho
Figura 10.9 anlise de trabalho e informao para a avaliao.
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$
Limite
superior
salrio
Limite
inferior
- Ranking +
critrios
Figura 10.10 mtodo do assentamento com limites.
deles comparado com os outros, dependendo do critrio escolhido c) Ento, mais duas posies em relao
como uma referncia de base. Este o mais rudimentar de Mtodos juntos ( uma estao para outra) dependendo do critrios,
de avaliao, as mensagens forma ordenada em uma lista (por ordem crescente ou
porque a comparao destes global e sinttica e no leva em decrescente) em relao a esta critrio.
considerao qualquer anlise ou decomposio. Assim, a comparao
d) O (ou hierarquia) uma lista classificao
tende a ser superficial.
de mensagens.
O primeiro passo na aplicao do presente mtodo anlise de
posies com a finalidade de obter informaes sobre eles. As
2. Por de definio de mensagens de referncia prvia
informaes devem ser cuidadosamente preparado para fi n que o
(Amostras) o critrio escolhido. Esta segunda alternativa
avaliador pode trabalhar com determinados objectivos.
pressupe as seguintes etapas:
H duas maneiras de aplicar o mtodo aninhamento, a saber: a) Para comear define o critrios para comparar
posies.
b) Eles so definidos alguns posies de referncia ( ou pues-

1. Por de definio de limite superior anterior e inferiormente tosse mostrado) representando diversas doses conhecidas
rior de assentamento: de critrio que foi escolhido (por exemplo, um trabalho
a) critrio definido para comparar posies; extremamente complexo, outra muito complexo, outra
por exemplo, complexidade, importncia dentro dos objetivos relativamente complexa, outro um pouco complexo e um
da empresa. outro complexo nada). cada posio de referncia Ele serve
como um ponto focal em torno do qual ir ser comparados e
b) So definidos dois pontos finais com base em
agrupados os outros postos. Como comparados e
critrios escolhidos:
classificados outras posies, a partir desta referncia,
i) O limite superior: a posio que tem o ma- descrevendo-se a sua hierarquia e consequente nidificao Isso
yor possvel dose de critrio escolhido (como a posio requer que as comparaes so feitas contra as colunas que
mais complexo ou mais importante). tinha sido posicionado acima. Ao longo do assentamento
ii) O limite inferior: a posio que tem o Me- esto surgindo outros benchmarks.
nem dose possvel critrio escolhido (como colocar
menos complexo ou menos importante de tudo).
O critrio de definir a variao da amplitude limites c) o posies de referncia Eles so organizados em uma lista
superiores e inferiores. (Ordem crescente ou decrescente).
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d) Todas as outras posies so comparados com discusso e negociao. o mtodo no analtica, como o post no
cada uma das posies de referncia e colocados na lista de dividida em fatores e exigncias de trabalho que no so detalhados
acordo com o resultado dessa comparao. cada posio de de forma a permitir a avaliao cuidadosa e comparao; em vez
referncia uma posio chave para ser usado como um disso, a posio comparado com outra como um todo. o mtodo no
padro ou localizao do ponto tambm servem para quantitativa, no sentido de que no fornece nenhuma indicao do
comparar outros lugares. A definio e clareza da posies grau de diferena entre as posies, mas simplesmente indica se um
de referncia Eles constituem um ponto fundamental para a trabalho requer mais ou menos de um indivduo outra posio ou se
aplicao deste mtodo. Deve ser selecionado posies de mais ou menos importante para a organizao. Tal como o nome
referncia sugere, este mtodo classifica as posies por hierarquia. 3
os vrios nveis da organizao ou a hierarquia existente.

Uma vez determinado o posio de referncia, as outras
mensagens sero comparados com o de uma base geral de Nota interessante: simplicidade de
comparao: o posto mais ou menos importante do que o desde
nidificao
de referncia? Comparao feita pelo escalar ordem posio
acima ou abaixo do ponto de referncia colocado. Comparado com outros mtodos de avaliao das posies,
este um que os funcionrios possam entender muito
facilmente. Seu ponto forte a simplicidade e muito bem
e) A lista (ou hierarquia) mensagens constitui um cla- aceito na organizao. mtodo Nesting quando bem
si fi cao deles. estruturado, muitas vezes leva a um aspecto de gesto
remunerao equitativa porque, no final do dia, evita que
O mtodo de posies do ranking a maneira mais simples algum recebe um pagamento demasiado elevado ou baixo. 4 No
porque no exige anlise posies altamente detalhados e podem ser entanto, tem baixo grau de preciso e se um programa requer
usados de forma rpida e barata, seja de tempo, energia ou recursos. avaliao mais precisa, ento ser necessrio escolher um
Embora este mtodo produz posies de bits discriminativos uma outro mtodo para avaliar posies.
estrutura, que fornece uma base aceitvel para
posies de
referncia
salrio
- +
critrios de
nidificao
Figura 10.11 mtodo do assentamento com base nas posies de referncia.
3 Tito Lvio, Brian, avaliao do trabalho: uma reviso crtica, Londres,

George Allen & Unwin, 1975, p. 54.
4 Tito Lvio, Brian, avaliao do trabalho, op. cit., p. 64.
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escalas mtodo pelo graus pr-determinados ( classi Depois de determinar o nmero apropriado de graus para a
organizao (matria pode at ser tratado a nvel da Unio ou do
fi cao de trabalho)
ramo regional da agncia federal responsvel pelos assuntos
o mtodo escalas graus predeterminados uma verso de mtodo de trabalhistas), cada categoria deve ser claramente definido em termos
classificao simples e voc poderia cham hierarquizaes mtodo do nvel de responsabilidade e outros requisitos de caractersticas e
simultneo. Para aplicar este mtodo necessrio dividir as exigncias de cada classe. As definies de classes so colocadas
mensagens que sero comparados em conjuntos ( graus padro) por escrito de modo a constituir um padro ou estrutura que serve
para valorizar as outras mensagens e coloc-los no grau apropriado.
Eles so possuir certas caractersticas. Em seguida, o mtodo s vezes, desejvel estabelecer uma referncia para cada grau
aplicado a classificao simples cada um destes conjuntos de para facilitar o processo de comparao. Os critrios para a seleco
posies ou graus. de posies de referncia so exactamente os mesmos que os
Depois de fi estrutura organizacional e NED posies analisados, O apresentados acima, no caso do mtodo de classificao. Sua
mtodo comea por definir com preciso o graus de mensagens, que finalidade criar um meio prtico para a classificao de todas as
eles so conjuntos de posies que tm caractersticas comuns e que posies em uma organizao com base nas definies de notas.
pode ser colocado em uma hierarquia ou escala previamente Esta tarefa geralmente atribudo um mensagens de comisses de
estabelecido. avaliao e os resultados so obtidos por consenso dos seus
membros.
Algumas organizaes predeterminar os seguintes tipos:
mensagens mensais fiscalizador
Operacional
Nota interessante: As caractersticas das
(no-controlo)
notas padro
Posts por horas especializada
quali fi cado
O mtodo escalas predeterminadas graus resulta numa
organizao planeado; geralmente, arbitrria e no reflete a
no quali fi cado ou trabalhadores.
realidade. um mtodo que, uma vez implantado, voc pode
voltar no exvel e menos sensveis a mudanas na natureza e
Algumas posies fi cados classi organizaes em trs grandes
contedo da mensagens fl. melhor preparado do que mtodo
categorias, como mostrado na Figura 10,12
do assentamento,
tambm permite a incorporao de novas mensagens na

estrutura. O mtodo no analtico e qualitativo como o mtodo
grau 1 empregos no Essencialmente trabalho de rotina

de aninhamento.
qualificados que requer pouca preciso e
experincia limitada Embora os mtodos qualitativos tm suas vantagens, como a
velocidade e simplicidade administrativa, nem sempre bem sucedida.
grau 2 empregos Eles exigem certos requisitos mentais Isso explica por que os mtodos mais precisos e com base em
qualificados e alguma experincia geral e tcnicas quantitativas para avaliar posies so mais conhecidos do
especfica, a fim de executar vrias que os de tcnicas qualitativas.
tarefas certo grau de dificuldade
grau 3 cargos Eles exigem um esprito analtico e factores mtodo de comparao ( factor de
criativo para resolver problemas tcnicos
especializados
complexos e desenvolver mtodos
comparao)
o mtodo de comparao fator Ela emprega o princpio da ordem e
uma tcnica analtica para comparar as posies atravs factores de
Figura 10.12 Classificao de mensagens de srie. avaliao.
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relao
salarial
a
do
ad
ca
do
iz
s
ifi
al
ca
al
rm
ci
qu
ifi
pe
al
Po
o
es
qu
n
Figura 10.13 Mltiplos sistemas no mtodo escalas de graus pr-determinados.
O mtodo de criao comparao fator atribuda a Eugene 4. Classificando fatores de avaliao. cada posto
Benge, 5 propus cinco factores gerais, a saber: referncia Ele avaliado pela ordenao dos fatores de avaliao ele
feito. supor posies de referncia escolhidos so a
recepcionista e gerente de vaso sanitrio:
requisitos mentais.
habilidades necessrias.
requisitos fsicos. factores de

forma do Grooming
Responsabilidade.
assentamento gerente recepcionista
Condies de trabalho.
01 requisitos fsicos Habilidades necessrias
de fevereiro Condies de trabalho Responsabilidade

o mtodo de comparao fator requer que, depois de anlise de
necessrio necessidades
mensagens, os seguintes passos so seguidos:
3 de competncias mentais requisitos mentais
Responsabilidade
1. Escolhendo fatores de avaliao. Os fatores de con- 04 Requisitos fsicos Condies
critrios de comparao stitute, ou seja, so instrumentos que de maio de Trabalho
permitem a comparao colocados em ordem de importncia, as
posies que vo ser avaliados. A escolha do fatores de avaliao Vai
Figura 10.14 fatores de nidificao em dois lugares
depender dos tipos e caractersticas de empregos que sero
referncia.
avaliados. A idia bsica deste mtodo identificar alguns fatores,
mas maior, o que permite comparaes simples feita
nidificao cada fator independente.
rapidamente.
5. factores de avaliao em posies de referncia. o
posies de referncia Eles so tomados como base de
2. Definio do significado de cada fator
comparao. Os fatores devem ser avaliados pesados e colocados com
avaliao. Quanto melhor a definio dos fatores, maior ser a
base na sua contribuio individual no total (o que pode ocorrer
preciso do mtodo.
como uma percentagem); de modo que a quantidade total de
3. Escolha de posies de referncia, para permitir salrios a ser obtida para uma posio de referncia pode ser
comparaes de mensagens. o empregos s de referncia em dividida e considerado em termos absolutos, no caso de cada um
escolhido para facilitar o manuseio do factores de avaliao. dos factores. Suponha-se que, dentro das posies a serem
valorizados, o posies de referncia eleitos so a recepcionista e
gerente de vaso sanitrio: o primeiro recebe uma remunerao de
US $ 300,00 (US $ 1 581,00 pesos mexicanos com base na taxa
de cmbio de 26 de Abril 2006) mensal e semi
5 Benge, Eugene J., SHL BURK e Hay, manual de
avaliao do trabalho, New York, Harper & Row, 1941.
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Gundo de US $ 150,00 por ms ($ 790.50 pesos mexicanos com rios cada fator. Se o salrio conhecida, ento cada fator deve
base na taxa de cmbio de 26 de abril de 2006). Com o uso de factores, ter algum valor. A soma total dos valores dos factores 100% do
Benge vencimento. Para cada um dos dois posies de referncia
suponha que o comisso de avaliao decide a importncia de
cada fator, em cada posio de referncia, como se segue: deve decidir o valor de cada fator, como no exemplo acima.
Assim, os fatores de avaliao pode ser feita em percentagem ou
dinheiro.
6. Criao do sistema de matriz (tambm hierar-

fatores de recepcionista Grooming gerente
avaliao (R $)
quizacin ou alinhamento) e avaliao de factores.
(R $)
Agora, a tarefa conciliar os resultados da fatores de avaliao com
requisitos mentais 60,00 10.00
os obtidos no ordenao o original fatores. Em outras palavras,
habilidades necessrias 100,00 30.00
deve haver consistncia entre as diferenas relativas indicadas
requisitos fsicos 40,00 50,00
responsabilidade 80.00 20.00
pela ordenao e diferenas absolutas encontrado em atribuies
Condies de trabalho 20.00 40,00 salariais arbitrrios e subjetivos. Na prtica, esta tarefa no
TOTAL $ 300,00 $ 150,00
fcil. O meio mais simples criar um
Figura 10.15 fatores de avaliao em dois lugares

referncia. factores da matriz do assentamento, em que cada um dos factores de
avaliao desenvolvido e ordenados de acordo com a sua
o fatores de avaliao parte do trabalho da comisso de importncia na posies de referncia, como mostrado na Figura 10.16.
atribuio de valores monetrios
forma de requisitos habilidades requisitos Condies de

nidificao mentais necessrias fsicos responsabilidades trabalho
1 Grooming gerente Grooming gerente recepcionista

2
3 recepcionista Grooming gerente

4 recepcionista recepcionista Grooming gerente
mai recepcionista Grooming gerente
Figura 10.16 hierarquia matriz de fatores.
o matriz apenas um mapa que mostra as diferenas relativas factores de avaliao. A matriz acima completada com resultados fatores
entre os postes e no indica as diferenas absolutas, que o que de avaliao e transformada numa matriz de nidificao e de factores
voc quer. As diferenas absolutas ir ser determinado pelo processo de avaliao.
de
Ordem de
importncia dos requisitos habilidades requisitos Condies de
fatores mentais necessrias fsicos responsabilidade trabalho
1 gerente de WC ($ gerente de WC ($ Recepcionista ($ 20.00)

20.00) 20.00)
2
de maro Recepcionista (60.00 $) gerente de WC ($

30.00)
4 Recepcionista ($ 40.00) Recepcionista ($ 80.00) gerente de WC ($
40.00)
5 Recepcionista (US gerente de WC ($
$ 100,00) 50,00)
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7. escala comparativa de mensagens. O prximo passo fator em uma escala comparativa de mensagens, como sugerido na
transformar este hierarquia matriz e valorizao Figura 10,18
Valores requisitos habilidades requisitos Condies de

em R $ mentais necessrias fsicos responsabilidade trabalho
10 Grooming gerente
20 Grooming gerente recepcionista
30 Grooming gerente
40 recepcionista
50 Grooming gerente
60 recepcionista Grooming gerente
70
80 recepcionista
90
100 recepcionista
110
120
130
140
Figura 10.18 escala comparativa de mensagens.
Com a escala comparativa de mensagens completado as pontos mtodo de avaliao ( classificao

posies instrumento de avaliao pelo mtodo de comparao de
point)
factores. Esta escala localizado cada posio relativa para cada um
dos factores atravs da comparao dos valores, e moeda, em Este mtodo, tambm chamado valorizao factores mtodo e
seguida, adicionado (ou percentagem) para se obter a posio global pontos, Ele foi criado por os EUA Merril R. Lott, 6 e tornou-se o mtodo
de avaliao. de avaliao posies em empresas mais utilizado. o mais refinado
e utilizado nos modos aqui divulgados. A tcnica analtica, os
Na medida em que quaisquer contradies ou anomalias no componentes das mensagens so comparados usando factores de
processo dual de fatores de encomenda e de avaliao, outros avaliao. tambm uma tcnica quantitativa; ou seja, valores
ajustes devem ser feitos at que os resultados so consistentes. Esta numricos atribudo ( pontos) cada elemento da posio e o valor total
tcnica menos preciso do que o mtodo de avaliao por pontos, obtido pela soma destes valores numricos ( pontos conta).
mas que mais confivel com, do ponto de vista global de avaliaes,
de todas as tcnicas posies de avaliao.
o pontos mtodo de avaliao Ele baseado no

anlise de trabalho e requer as seguintes etapas:
Nota interessante: Limitaes fator mtodo de
comparao 1. Identificar e escolher factores de avaliao. o facto
res de avaliao so os mesmos especificaes fatores escolhido
De um modo geral, a mtodo de comparao fator adequado
para o programa anlise das mensagens. Portanto, a escolha de fatores,
para posies de hora em hora e outras posies pouco
sua definio, dimensionamento e quali fi cao so questes
sofisticadas. Ele pode ser adaptado para mensagens por ms.
que discutimos anteriormente no captulo 7, dedicada anlise
um mtodo que tem provocado muitas crticas. As
posies.
dificuldades de sua operao so bvias. uma tcnica que
tambm pode ser afetada pela variao de erros e distores
no sistema, bem como a subjetividade.
6 Lott, Merrill R., Escalas salariais e Avaliao de Cargos, Ronald

Press, New York, 1926.
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Geralmente, os factores de avaliao so agrupados em quatro grupos procura fazer alguns ajustes, o que torna a soma da descrio de
de factores: todos os fatores no jogue
100. Neste caso, o escala de pontos vai sofrer uma reduo ou
a) requisitos mentais: exigncias dos lugares
um aumento constante, pelo que a preciso do instrumento de
re diferem das caractersticas intelectuais do ocupante.
medio no cancelar.
b) Requisitos fsicos: exigncias dos lugares a ser re-

Eles diferem das caractersticas fsicas do ocupante.
c) Obrigaes envolvidas: exigncias dos lugares

eles se referem s responsabilidades a serem assumidas pelo ocupante.
fatores 1a. 2a.
pesagem pesagem
d) Condies de trabalho: condies fsicas em que
requisitos mentais
o ocupante joga sua posio.
1. Instruo essencial 15 15
2. Experincia anterior 20 25
Estes quatro grupos geralmente envolvem as seguintes factores:
3. iniciativa e desenvoltura 15 15
requisitos fsicos
4. esforo fsico exigido 6 6
5. concentrao mental ou visual 6 6
FATORES DE AVALIAO responsabilidade

6. funcionrios Superviso 10 10
requisitos mentais 7. equipamentos materiais 4 4
1. instruo essencial 8. mtodos ou processos 4 4
2. Experincia anterior 9. Informaes Confidenciais 4 4
3. Iniciativa e criatividade
Condies de trabalho
requisitos fsicos
ambiente 10. Trabalho 6 6
4. esforo fsico exigido
11. Risco 10 10
5. concentrao mental ou visual
total: 100 105

responsabilidade
6. Superviso de pessoal
7. equipamentos materiais Figura 10.20 Ponderao valorizao fatores.
8. mtodos ou processos
9. Informao confidencial
Condies de trabalho
ambiente 10. Trabalho
11. Risco 3. Criar pontos de escala. Aps a ponderao
fator, o prximo passo para atribuir valores (pontos) graus
Figura 10.19 fatores de avaliao. numricos de cada fator. geralmente, grau menor de cada um dos
factores ( Grau A) Corresponde ao valor percentual da
ponderao. Em outras palavras, os valores ponderados so a
base para criar a escala de pontos e constitui o valor
2. Ponderar os factores de avaliao. Os factores so ponderados
correspondente ao ponto
Deran de acordo com a importncia relativa de cada um, porque
as contribuies de fatores o desempenho das mensagens no
grau A em fator. Defina os valores numricos (pontos) para o grau
so idnticos necessrio fazer ajustes compensatrios.
A em fator, o passo seguinte atribuda pontos notas, B, C, D e
assim por diante. Portanto, para estabelecer uma progresso
A ponderao atribuda a cada um dos factores de avaliao de pontos ao longo de vrios graus em fator. Pode ser empregue
peso relativo em comparaes de mensagens. Tipicamente, uma progresso aritmtica, uma geomtrico ou um arbitrria. Por
utiliza-se o percentual de peso com cada fator entra no avaliao exemplo:
das posies. aps a ponderao, muc s vezes voc
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progresso geomtrica que faz com que o valor de cada
C
progresso grau aumento de 100% relativamente ao grau anterior, Isso faz com
A B graus D E que o valor de pontos a duplicar em cada fase sucessiva. A utilizao
destes progresses Obviamente, isso depende dos objectivos da
progresso aritmtica 5 10 15 20 25
avaliao. progresso aritmtica tende a produzir um linha de
progresso geomtrica 5 10 20 40 80
pagamento, enquanto os outros progresses gerar um
progresso arbitrria 5 12 17 22 25
Figura 10.21 Progresses dimensionar pontos. curva de salrio. Se a progresso aritmtica para a adopo fatores
ponderadas, obtido o seguinte escala de pontos:
progresso aritmtica faz com que o valor de cada
grau aumentar devido a um valor constante, enquanto
fator Um grau grau B de Grau C D E grau grau grau F
requisitos mentais
1. instruo essencial 15 30 45 60 75 90
2. Experincia anterior 25 50 75 100 125 150
3. Iniciativa e criatividade 15 30 45 60 75 90
requisitos fsicos
4. esforo fsico exigido 6 12 18 24 30 36

5. concentrao mental ou visual 6 12 18 24 30 36
responsabilidade
6. Superviso de pessoal 10 20 30 40 50 60
7. equipamentos materiais 4 8 12 16 20 24
8. mtodos ou processos 4 8 12 16 20 24
9. Informao confidencial 4 8 12 16 20 24
Condies de trabalho
ambiente 10. Trabalho 6 12 18 24 30 36

11. Risco 10 20 30 40 50 60
Figura 10.22 escala Point.
4. Preparar as posies manuais de avaliao. Uma vez ter- modelo ou comparao de vrias graus em fator e seus
Ele escala de pontos extrado, ele passado para definir o respectivos valores pontos. cada
significado de cada grau de todos factores de avaliao. Agora fator Ela ocupa uma pgina de manual, como se mostra na Figura
uma questo de preparar o avaliao manual de posies, que 10.23.
uma espcie de dicionrio
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1. instruo necessria
Este fator considera o grau de educao geral ou formao especfica preliminar necessria para a boa execuo do
trabalho. Voc s deve considerar a declarao aplicvel ao cargo e no a educao formal da pessoa que ocupa
atualmente
grau descrio pontos
A A posio requer o alfabetizados ocupante ou que possui um campo de instruo

15
B A posio requer um nvel correspondente ao ensino primrio ou formao equivalente

30
C A posio requer um nvel correspondente ao ensino secundrio ou educao equivalente

45
D A posio requer um nvel correspondente ao ensino secundrio ou formao equivalente

60
E A posio requer um nvel correspondente educao formao integral maior

75
F A posio requer um nvel correspondente a completar o ensino superior, alm de uma instruo de ps-graduao
90
Figura 10.23 Escrevendo avaliao manual.
5. Avaliao das posies por valua- Manual netarios. Note-se que isto no significa que a relao numrica
o. Com avaliao manual de mensagens trata de valor, de um fator entre os postes indicar com preciso as diferenas em valores
e todas as posies so comparados com este, o grau e o monetrios entre eles. valores pontos as mensagens nunca so
nmero de pontos de cada posio notado em ligao com tais fator. totalmente precisos e s servem como diretrizes para a disperso
forma de dupla entrada geralmente utilizado; ou seja, as linhas relativa dos postos.
so colocados postes e colunas dos factores de avaliao, como
no modelo que mostra a figura
O primeiro passo o de fazer uma correlao entre o valor dos

10.24. Nesta fase, cada posio corresponde a um valor de ponto
pontos de cada posio e o vencimento do ocupante (ou salrio
que obtido pela soma dos pontos para cada fator.
mdio, quando o posto tinha vrias pessoas).
6. Delineao da curva de salrio. A tarefa agora consistir

transform-lo em valores de ponto para valores mo-
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ambiente
instruo experincia iniciativa
trabalho
mensagens total de pontos
Pontos Pontos graus graus graus graus Pontos Pontos
datilgrafo B 30 A 25 A 15 A 6 183
auxiliar de escritrio C 45 B 50 B 30 A 6 263
trabalhador de escritrio especializado C 45 C 75 C 45 A 6 356
estilista B 30 C 75 B 30 A 6 276
secretrio-assistente C 45 B 50 B 30 A 6 313
secretria bilngue D 60 C 75 C 45 A 6 417
supervisor de segurana D 60 D 100 E 75 B 12 546
recruiter C 45 C 75 D 60 B 12 404
custos da D 60 D 100 D 60 A 6 547
importaes assistente D 60 D 100 C 45 A 6 436
Figura 10.24 Modelo formulrio de entrada dupla para a avaliao das posies.
Com valores de ponto e os salrios atualmente pagos pela o, o que no ocorre no caso da escala de salrios. Para definir
organizao pode preparar um grfico que inclui os valores dos valores x ( pontos) e
pontos no eixo x ( x) salrios e o eixo das ordenadas ( y). Os valores de e ( salrios), um grfico de disperso construdo para indicar a
pontos de medio so padronizados estabelecidos pelo va- relao entre os valores da avaliao das respectivas posies e
salrios actualmente pagas.
X
XXXX
XX
XXXX
salrio
XXXXXXXXXXXXXXXXX
valores de ponto
Figura 10.25 Grfico valores de ponto e salrios.
Com o grfico acima ca, voc pode definir a linha mdia; ou seja, possveis pontos dispersos do grfico da Figura 10,26.
o linha de tendncia de salrio ( linear ou curva de salrio) com a
distncia mdia menor
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e
X
XXXX
XX
XXXX
salrio
XXXXXXXXXXXXXXXXX
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1.100
valores de ponto
Figura 10.26 tendncia salrio linha em relao aos pontos.
Nota interessante: Calculando a linha de e c = para + bx + cx 2
tendncia salrio Para gerar uma equao de linha de pagamento utilizado
o linha de tendncia Ela pode ser calculada utilizando a tcnica e c = para + bx
estatstica do s mnimos quadrados ou procedimentos

Nestas equaes, a, b e c representam constantes (parmetros),
estatsticos semelhantes para uma cadeia linear ou uma
enquanto X e e c Eles representam as variveis. o parmetro para define
parbola identifica a correlao entre os pontos e salrios.
a posio inicial da curva de salrio ou linear; parmetro b, a inclinao
Portanto, a melhor mtodo de correlao entre o valor das
da linha de tendncia, e c, a curvatura da linha de tendncia.
posies envolvidas em pontos e em moeda a do Mnimos
quadrados, porque se adapta s equaes curvas. Este o
processo de matemtica utilizada para calcular a linha nica ao
Os valores dos parmetros so calculados utilizando as
longo de uma srie de pontos especi fi c dispersos. Para poder determinar
seguintes equaes: 7
a linha de tendncia, necessrio que a soma dos desvios dos
Na + bx = cx 2 = yax + bx 2 + cx 3 = xy
pontos da linha (isto , a diferena entre um ponto e linha)
zero, tambm a soma dos quadrados dos desvios menor do x 2 + bx 3 + cx 4 = X 2 e
que a soma de os quadrados dos desvios observados a partir
de outra linha de traar ningum. Assim, a linha obtida ser
nico. Resolvendo o sistema de equaes facilmente encontramos
esses trs valores a, b e c, como se segue:
e c = salrios valores corrigidos.
a=e
xb
ajuste linha de tendncia com ele mtodo dos mnimos quadrados anlise
envolve correlao linear simples de duas variveis, a saber: = xy
X2
1. varivel independente ( varivel x): os pontos. c = x2 e

X3
2. varivel dependente ( varivel): salrios.
A equao utilizada para gerar uma parbola (curva de salrio) : 7 LEME, Ruy A. Silva, Claro Estatstica, Rio de Janeiro,
Ao tcnico Livro, 1961, p. 231
CHIA CHIA
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Eles levam os resultados da avaliao das posies pontos (x i) e em seguida, cada bidimensiona posio por essas duas variveis, a
os salrio atualmente pago ( e i) saber:
total de pontos salrios mdios

mensagens ( X i) ( e i)
datilgrafo 183 200,00

auxiliar de escritrio 263 280,00
trabalhador de escritrio especializado 356 310,00
estilista 276 300,00
secretrio-assistente 313 305,00
secretria bilngue 417 300,00
supervisor de segurana 546 390.00
recruiter 404 310,00
custos da 547 420,00
importaes assistente 436 350,00
Figura 10.27 Os valores das posies e seus respectivos pontos

mdias salariais.
7. Definio de bandas salariais. Uma vez que o descrito li- individualmente, torna-se necessrio para transformar
linha de tendncia salrio (curva ou linha de pagamento) es fi que, linha de tendncia a uma salrios banda. Isto realizado, fazendo
ao longo dessa linha, para cada valor do ponto corresponde um uma aproximao para o maior da parte inferior ao longo da
nico valor de salrio veri. Tais como salrios e de administrao linha. Esta aproximao calculado em percentagem (por
salarial lida com estruturas salariais, no de salrios tomadas exemplo, 5% ou 10%).
VII
700,00
VI
600,00
V
500,00
IV
400,00 III
$ II
300,00 Eu
200,00
100,00
100 200 300 400 500 700 900 1000
pontos
Figura 10.28 Delimitao de faixas salariais.
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o grfico da mudana faixas salariais e o seguinte resultado
obtido em termos numricos:
de salrio
classes de amplitude salrio mdio abordagem% Bandwidth
trabalho pontos (R $) banda (R $) limite inferior (R $) limite superior (R $) banda
Eu 100-200 190,00 40 76.00 152,20 228.00

II 201-300 235,00 40 94.00 188,00 282,00
III 301-400 280,00 40 112.00 224,00 336,00
IV 401-550 340,00 40 136.00 272.00 408.00
V 551-700 400,00 40 160,00 320,00 480,00
VI 701-900 475,00 40 190,00 380,00 570,00
VII 901-1 100 550,00 50 275,00 412,50 687,50
Figura 10.29 Classes empregos e faixas salariais respectiva.
Na figura 10.29 todas as posies possuindo um valor de entre b) Objectivo poltico: dado o envolvimento de elementos
100 e 200 pontos na Classe 1: admisso seu vencimento o limite de todas as reas da organizao, as avaliaes sero aceitos
inferior da banda (R $ 152.00); aps o perodo experimental, a sem restries.
banda de mdia salrio (R $ 190.00) e, subsequentemente,
dependendo da avaliao do desempenho, pode ser posicionada para A avaliao da Comisso de posies geralmente composto
o limite superior da banda ($ 228.00). por:
1. membros permanentes ou estveis: Eles so os nicos que devem

desde o classes de trabalho so exclusivos (um se encaixa somente participar em todas as avaliaes da organizao; Por exemplo, o
em uma escala de pontos), o faixas salariais Eles se sobrepem, de gerente de recursos humanos responsvel pela gesto ou os
modo que os salrios de uma banda pode ser semelhante aos de outras salrios dos executivos.
bandas mais elevadas ou mais baixas.
2. membros provisrios: Eles so os nicos que devem analisar

nas avaliaes de posies sob sua superviso e, portanto, eles
valorizao Comisso de posies tm apenas um plano de aco parcial dentro da valorizao de
mensagens.
Desde a avaliao uma recomendao equipe,
que deve ser aprovado pelo departamento de linha ea direo da
organizao. A valorizao comisso serve para facilitar essa
aprovao trabalho e feita pelo chefe da administrao de salrios e Classificao de cargos
ordenados e analistas, para os diretores das reas que esto
envolvidas no trabalho e tambm por gerentes e chefes em causa. Posies, de acordo com os resultados da avaliao, Eles podem
Comisso chega a uma soluo to harmonioso e integrado, classificar e agrupar em classes. Esta forma de organizar as mensagens
garantindo a plena aceitao e desenvolvimento de programas. destinadas a facilitar a administrao de salrios e vencimentos e
permitir que cada classe receber um tratamento geral em termos de
salrios, benefcios sociais, royalties e privilgios, sinais de status, e
o mensagens de comisses de avaliao Ele tem dois objetivos: assim por diante.
o classificao de cargos Ele fixado arbitrariamente. A fim de

a) objetivo tcnico: a comisso formada com elementos estabelecer salrios, srie de mensagens so geralmente divididos
as diferentes reas da organizao que esto familiarizados com em classes ou grupos (classes de posies) e bandas salariais
as posies ser valorizado. Isso garante o equilbrio e categorias atribudas com limites mximos e mnimos. No final do dia,
uniformidade das avaliaes para todas as reas da organizao. cada escala ter um grau relativo de impor-
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tncia e todas as posies nele contidas sero tratados de igual forma. E URVEY SALRIO
Alguns mtodos de avaliao tendem a fornecer trabalho o administrao de salrios procura encontrar no s a equilbrio
automaticamente classificao destes, interno salrios dentro da organizao, mas tambm a equilbrio
Tal como acontece com o mtodo de aninhamento e escalas de graus externo dos salrios em relao mercado de trabalho. Portanto,
pr-determinados. Outros mtodos, tais como pontos de avaliao, antes de definir as estruturas salariais da empresa deve investigar e
fornecem os valores para cada uma das posies em pontos, o que permite analisar salrios comunidade:
Carlos classificadas por classes com base em pontos.
Existem vrios critrios para a classificao de posies: a) Usando pesquisas salariais conduzidas por em-
barragens em que participou.
b) Usando pesquisas salariais conduzidas por em-

1. Classificao por pontos: As posies so agrupadas em presa especializada.
categorias intervalos com base em pontos
c) Promover a pesquisa salarial em si.
Ao preparar uma pesquisa salarial deve considerar:

categorias de trabalho pontos de amplitude
1 at 100
2 101-200 1. O que so as posies a serem investigados (como referncia).
3 201-300
- -
2. Quais so as empresas que sero pesquisadas (empresas
- -
participantes)
- -
3. Cada Ao efectuar a pesquisa salarial (periodicidade).
Figura 10.30 Exemplo de classificao profissional por pontos.
A pesquisa salarial pode ser feito atravs
2. Classificao para cargos de carreira 1. Os questionrios.
Cinista eu fi fi fi 2. Visitas a empresas.
cinista cinista II 3. Reunies com especialistas em salrios.
III 4. telefonemas e e-mails entre especialistas em salrios.
3. A classificao por grupo ocupacional

5. Aquisio de pesquisas salariais por empresas especializadas.
Engenheiro Civil Engenheiro
Qumico Engenheiro
Eletricista
Seleco de posies de referncia
4. Classificao por rea de servio
Ao promover a pesquisa salarial, a empresa deve selecionar o mensagens
Fi gerente de finanas
considera referncia para testar a sua estrutura de vencimento. Estas
Tesoureiro Contador podem incluir:
1. Barracas que representam vrios pontos da curva

Caixa contador auxiliar, e
salrio da empresa.
assim por diante.
2. As posies identificar facilmente os cabos no mercado.
5. Classificao por categoria
3. mensagens que representam os setores da empresa.
Secretrio Secretrio
Executivo espanhol
O nmero de referncia de mensagens includo no
bilnge Secretrio
pesquisa salarial Ele varivel e depende do tipo de actividade da
Secretrio Adjunto empresa e das suas necessidades e interesses.
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posies de referncia so escolhidos representando um lado para mercado4. poltica salarial da empresa. Quando a empresa pr-
de trabalho e, por outro, estrutura de salrio da empresa. posies de Tende prosseguir uma poltica salarial agressiva, ento ele tende
referncia so simultaneamente amostras salrios do mercado externo e a escolher os participantes com polticas salariais mais
estrutura interna salrios da empresa. Portanto, eles so chamados assinar avanados. Quando a empresa tem a inteno de pagar
mensagens e que deve ser cuidadosamente selecionados para aproximadamente a mdia do mercado, ento ele tende a
promover clara e correta entre a empresa eo mercado comparaes. escolher participantes conservadores em sua poltica salarial.
Quando se trata de uma pesquisa abrangente salrio, comum a

ser implementada completamente critrios anterior para escolher amostras
de empresas. O nmero de empresas que incluir um levantamento
Seleco das empresas participantes salrio varia de acordo com o grau de detalhe e preciso de
investigao, bem como o tempo disponvel para faz-lo.
Os critrios utilizados para escolher as empresas que sero
convidadas a participar do pesquisa salarial como
Alm do salrios, Voc pode investigar outros elementos, tais como
mercado de trabalho amostras So eles:
informaes sobre o poltica salarial e as
benefcios que oferecem empresas (bandas salrios influncia dos
1. localizao geogrfica da empresa. Ele pode ser selecionado
mritos do aumento salarial para a promoo, assistncia mdica e
empresas nar com base na sua geogrfica ca. localizao Para
social, restaurante, etc.), bem como a comportamento organizacional
algumas posies, mercado de trabalho local em ocupantes fl
( rotatividade, absentesmo, produtividade, etc.).
uncia que no esto interessados em ofertas de emprego em
lugares distantes; por exemplo, diaristas, que muitas vezes
procuram emprego no prprio bairro para reduzir o tempo e os
Nota interessante: O objeto da pesquisa salarial
custos de transporte para o trabalho, porque representa uma
parte considervel do seu salrio. Quando se est tentando
investigar os salrios dos cargos de hora em hora que no o pesquisa salarial isto uma troca de informaes sobre
exigem qualificaes, deve escolher as empresas localizadas no salrios e outros fins questes. Em outras palavras, a empresa
entorno da empresa realizar a pesquisa salarial. pesquisar e obter informaes de outras empresas est
comprometida em entregar resultados tabulados e
processados pesquisa e para manter a confidencialidade das
informaes dentro de certos limites. Cada empresa deve
2. Bouquet de actividade da empresa. Supe-se para receber os resultados com a sua prpria identificao, mas
haver alguma semelhana em operaes e atividades, o que com a de outros fi ed CODI, isto com a finalidade de preservar
resulta em tipo de mensagens. Empresas do mesmo sector de a discrio necessria. No entanto, muitas vezes, as empresas
actividade usar tecnologias comparveis e esperam o mesmo investigadas comunicar uns com os outros para trocar ainda
das mensagens. Ao tentar investigar cargos tcnicos ou mais os seus cdigos de identificao e conhecer as suas
operacionais que esto diretamente ligados natureza das situaes.
atividades da empresa, geralmente empresas do mesmo ramo
de atividade selecionada; por exemplo, no caso de bancos,
universidades, ao, hospitais, os plsticos ou oficinas mecnicas.
Recolha de dados
Definido o posies de referncia e as empresas shows, o prximo passo
reunir as informaes necessrias para a investigao. o informao para
3. Tamanho da empresa. Muitas posies so relativas uma pesquisa salarial Voc pode encontrar-se com o uso dos seguintes
amadores com tamanho Empresa por causa da extenso da meios:
administrao ou a quantidade de responsabilidade envolvida. As
1. Questionrio ser cumpridas pelas empresas participantes.
caractersticas de remunerao dos administradores ou gerentes
no so iguais em pequenas, mdias ou grandes empresas. O
mesmo vale para os chefes e supervisores em relao ao 2. Visitas e consequente troca pessoal de informaes atravs de
tamanho do seu departamento ou diviso. entrevistas ou reunies.
3. Reunies de associaes de empresas ou associaes de

associaes.
CHIA CHIA
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4. Cartas, quando as empresas investigadas esto localizados a uma o questionrio , sem dvida, o principal meio de coleta de
distncia. informaes, oferecendo manipulao de facilidade e gravao de
dados.
5. telefonemas quando as investigaes so de curto ou a relao
entre profissionais de negcios mais profundo.
Pesquisa salarial
Empresa investigada: data:
Ttulo do trabalho: cdigo:
Breve descrio da posio
freqncia salrio freqncia salrio freqncia salrio
resumo
freqncia total salrios mais baixos salrios mais altos salrio mdio
Figura 10.31 questionrio salrio.
processamento de dados e tabulao

Ela ir permitir que as comparaes que seus salrios a fim de
Uma vez que a empresa tem no mercado de dados, tabular e dar-lhes verificar se o seu sistema satisfatria ou se a corrigi-lo.
um tratamento estatstico
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desde: secretrio-assistente
data:
companhia freqncia salrios mais baixos salrios mais altos salrio mdio
B 3 935.00 937,00 936.00

C 1 935,50 935,50 935,50
Z 4 833,00 836,00 834,00
A 6 730.00 737,00 732,50

F 3 731,00 733,60 731,80
E 8 730,50 733,30 731,60
D 1 731,00 731,00 731,00
salrio
mdio N = 26 832,30 834,80 833,20
Figura 10,32 Tabulao de dados em uma pesquisa salarial.
poltica salarial ou o poder das pessoas compra. Quando ajustes coletivos

so espontneas, a sua frequncia depende da deciso da
o poltica salarial o conjunto de princpios e diretrizes reflete a organizao e no representam um direito adquirido para os
direo ea filosofia da organizao no que diz respeito a questes de novos ajustes, uma vez que eles sero compensados no
remunerao dos seus funcionrios. Portanto, esses princpios e momento da reajustes sindicais.
diretrizes deve guiar normas e decises presentes e futuras sobre
casos individuais. poltica salarial no esttica; pelo contrrio, ela
b) Ajustes individuais: configuraes do complemento
dinmica e evolui por causa de aprendizagem, graas sua aplicao
coletivo e pode classificar como:
a situaes que podem ser modificados rapidamente aperfeioada.
i) Reajustes por promoo: Entende-se subida
autorizado, contnuo e definitivo de um posto diferente
do atual, em um exerccio de nvel superior funcional.
O contedo de uma poltica salarial deve incluir:
ii) Reajustamentos quadro: a empresa busca
1. Estrutura e salrios: ou seja, a classificao pagar salrios para competir com os salrios pagos no
de mensagens e bandas salariais para cada classe de posies. mercado de trabalho.
iii) Reajustes merecer: Eles so concedidas a em-

2. salrios de admisso para vrias escalas salaria- balhadores que devem receber remunerao acima do
los salrio de admisso para cada posio coincide com a normal por causa de seu desempenho.
extremidade inferior da escala de salrio. Quando recrutados
elemento no cumprem integralmente os requisitos do post, a
ingesto de salrio poderia ser de at 10% ou 20% abaixo do O objetivo da compensao a criao de um sistema de
limite inferior da escala salarial e deve ser ajustado para este recompensa que seja justo para a organizao e para as pessoas.
valor aps o perodo experimental se o ocupante corresponde s Patton 8 afirma que a poltica de remunerao deve atender sete
expectativas. critrios para ser eficaz e, portanto, deve ser:
3. reajustes salariais de previso, ser determinada pela

o legal (em frases julgamentos trabalhistas sobre acordos 1. adequada: o remuneracinse deve afastar-se do pa-
colectivos) so espontneas. reajustes salariais podem ser: Trones governo mnimo e a unio.
a) reajustes coletivos ( ou custo de vida): pretenses

den restaurar o valor real dos salrios s mudanas na
situao econmica do pas 8 PATTON, Thomas, pagar, Free Press, New York, 1977.
CHIA CHIA
306 V RH RH 8/25/06 PM
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2. Equitativa: pagar recebida por cada pessoa deve organizao, o novo processo est interessado em cada
compatvel com suas habilidades, esforo e treinamento. pessoa acrescenta valor organizao. Com esta nova
abordagem, as pessoas so pagas de acordo com o grau de
habilidades, conhecimentos e comportamentos espec fi c
3. equilibrada: salrios, benefcios e outros pa-
oferta e produzir benefcios para a organizao. Quanto maior
gos deve fornecer um pacote de prmios totais razovel.
o nmero dessas habilidades que as pessoas possuem, melhor
sua remunerao. Consequentemente, os sistemas de
4. E rentvel: de que a organizao
pagamento gradualmente deixar a abordagem tradicional de
Voc pode pagar, salrios no pode ser excessivo.
pagar de acordo com o post e cabea para outra vez, em que
5. segura: salrios deve ser para um fi sci- quantidade cada trabalhador torna-se o principal ponto focal do sistema.
Voc gostaria de tranquilizar os empregados e servi-los para Assim, pago a pessoas sob o valor que acrescentam
atender s suas necessidades bsicas. organizao, o que perfeitamente consistente com o que
6. REFORO: os salrios devem incentivar Mane- discutimos nos captulos anteriores. As competncias
ra trabalho eficaz e produtivo. especficas exigidas de pessoas devem ser detalhadas no

planejamento estratgico de recursos humanos para que a
7. Aceitveis para os trabalhadores: eles devem entender
organizao pode remunerar especificamente esses
sistema de salrios e sentir que razovel para eles e tambm
"elementos" que ajud-los a alcanar seus objetivos. Alm
para a empresa.
disso, quando as pessoas sabem que a organizao
recompensa certa habilidades, e no apenas de outros fatores,
Nota interessante: posies finais no
esto em condies de gerir melhor o seu desempenho e
fi carreira. Isso leva a prmios de desempenho recebidos por
cada pessoa e eles claramente sabem o que devem fazer para
As organizaes esto se tornando flexvel e orgnica e agora
ganhar mais. Portanto, os processos tradicionais de avaliao
esto mudando suas posies, porque eles continuamente
das posies perdendo terreno nas organizaes modernas
Rede definido. Isso muda toda a base do trabalho da
agora refletem um foco sobre a nova definio da abordagem
administrao dos salrios, que se torna areia movedia. o avaliao
da fora de trabalho. o igualdade de salrios a base dos
das posies uma anlise sistemtica das posies que
servios de que as pessoas realmente se prestam
especifica o valor relativo que cada um tem para a
organizao.
organizao. Tal como acontece com o anlise de trabalho, o
processo de avaliao dos mesmos contingente, porque
depende descrio exatido e integridade das mensagens que
servem como base. Sem esta base, a avaliao torna-se um
processo subjetivo para determinar a quantidade que cada
estao deve ser remunerado. A questo que paira no ar : se
no houver anlise do trabalho como base e fundamento para
o processo de avaliao destes, consequentemente, o sistema
de fixao dos salrios precria e obsoleta? Aparentemente,
o poltica salarial Voc deve considerar outros aspectos importantes
.
da sistema de recompensa para o pessoal:
empregados sociais benefcios, incentivos e incentivos de desempenho
dedicadas, as oportunidades de crescimento de carreira, segurana no
trabalho (estabilidade na empresa) e assim por diante.
Com as profundas mudanas que ocorrem agora em
organizaes dependendo das exigncias impostas pelo
ambiente, a valorizao tradicional de posies tende a
desaparecer. Agora, em vez basear-se no processo de anlise
C SALRIOS ONSEQUNCIAS
de trabalho e descries destes, a avaliao das posies
mostra uma forte tendncia a mudar o foco. Em vez de se Do ponto de vista legislativo e fiscal, os salrios tm vrias
concentrar em implicaes. gerado obrigaes sociais
qual so fixadas nos seus valores sob a forma de uma cascata.
obrigaes sociais so as consequncias jurdicas que representam
posiciona-se, Agora ele se concentra individualmente em pessoas Eles
esto trabalhando sobre eles. O movimento atual dirigida a as contribuies estabelecidas pela lei. Obrigaes que afetam os
repensar como eles so pagos e as pessoas recompensado. Em salrios so calculados para a segurana social, o fundo de garantia
vez de se concentrar sobre o valor relativo para a posio tem de tempo de servio e muito mais
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obrigaes sociais brasileiras so as mais altas do mundo
Empregado por ms (base 240 horas por ms) % Do salrio % I amumulado
Obrigaes A. Sociais
previdncia social 20.00

Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) 8,00
Salrio-educao 2,50
Acidentes (mdia) 2,00
Servio Social da Indstria (SESI) 1,50
Senai (Senai) 1,00
SEBRAE 0,50
INCRA 0.20
Um subtotal 35.80
B. O tempo no trabalhado
descanso semanal remunerado 18,91

feriados 9,45
Dias feriados 4,36
abono de frias 3,64
aviso 1,32
Apoio para a doena 0,55
Subtotal B 38.23
C. O tempo no trabalhado
ms 13 10,91
Os pagamentos de resciso de contrato 2,57
subtotal C 13,48
D. Reflexo da supra
incidncia cumulativa do grupo A / B 13,68
incidncia FGTS no salrio 13 meses 0,87
subtotal D 14.55
Grande total 102.06
Figura 10.33 obrigaes sociais no Brasil. 9
que so suportados pela organizao quando remunera seus de 26 de abril de 2006) pago a um empregado por ms, a empresa deve
funcionrios. Em obrigaes sociais, tambm inclui o tempo no fornecer outras 102.06 ($ 537.85 pesos mexicanos) em matria de
trabalhado pelo empregado, bem como para refletir o anterior, devido obrigaes sociais. Esta uma quantidade muito elevada, o que torna
ao efeito cascata. os salrios do Brasil, embora baixa, representam valores muito elevados
em comparao com os de outros pases industrializados.
A Figura mostra que para cada 10.33 100,00 reais ($ 527,00
pesos mexicanos com base na taxa de cmbio
9 PASTORE, Joseph, "Limites e virtudes de exibilio fl" O

Estado de S. Paulo, 26 de fevereiro de 1996, p. B2.
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308 V RH RH 8/25/06 PM
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Comparao de obrigaes sociais para cada dlar de salrio por hora,
remunerao varivel
implementadas pela Booz-Allen & Hamilton montadoras no caso de posies por A remunerao fi favores ja homogeneizao e padronizao de
hora (Base: oito horas de jornada de trabalho)
salrios, torna mais fcil para alcanar o equilbrio interno e externo
de remunerao e permite o controle centralizado dos salrios por um
departamento responsvel pela administrao de salrios. Alm
Brasil: (dlares americanos) $ 1,66
Itlia: $ 1,12
disso, esta remunerao fornece uma base lgica para a distribuio
Frana: $ 0,88 de salrios e centra-se na actividade diria e rotineira de pessoas,
Alemanha: $ 0,76 dependendo do tempo de trabalho (ms ou tempo) para a
Estados Unidos: $ 0,34 organizao. Estas vantagens foram excelentes no passado, mas no
Japo: $ 0,31 garantem o futuro.
Comparao do salrio por hora mdio pago ao empresas martimas carro
Desde a compensao tradicional ja e permanente fi no
Brasil em dlares americanos:
motivar as pessoas a obter um melhor desempenho, especialmente
$ 3,00
quando os salrios da empresa so iguais e as performances so
Inglaterra: $ 12,00
Japo: $ 13,00
desiguais. Organizaes tm feito grandes esforos para aumentar a
Estados Unidos: $ 15,00 produtividade e eficincia. No entanto, uma dvida quando os
Itlia: $ 16,00 trabalhadores a aumentar sua produtividade surge. Quem beneficiar
Alemanha: $ 21,00 st mais para o acima, apenas a empresa ou a empresa eo trabalhador
como um todo? A produtividade aumenta e as pessoas s
permanece, quando eles tambm esto interessados em produzir
Figura 10.34 Comparao aplicada pela Booz-Allen &
mais. E a remunerao varivel est por trs do aumento da
montadoras Hamilton. 10
produtividade das pessoas.
Portanto, embora os salrios diretos pagos aos trabalhadores so A remunerao varivel a parte da compensao total creditado
menores do que os de outros pases, as empresas brasileiras acabam periodicamente (trimestralmente, semestralmente ou anualmente)
para o trabalhador. Globalmente, seletiva (para alguns
custando muito mais mo de obra por causa da alta incidncia de
trabalhadores e executivos) e depende dos resultados que atingem a
obrigaes sociais que elevam a chamada Custo Brasil.
empresa (seja em uma rea, departamento ou posio) em um
determinado perodo, por meio do trabalho em equipe ou trabalho
isolado de cada trabalhador. Algumas empresas brasileiras optar por
N EW abordagens da REMUNERAO este sistema, tais como Rhodia, Mangels, Monsanto, Cre fi e
Iochpe-Maxion sul, e agora aderir nova figura. As designaes
Em um mundo de mudana dinmica, com a globalizao da
variam conforme a empresa: pagamento por desempenho, remunerao
economia e a profunda influncia do tecnologia da Informao, programas
varivel, os resultados das aes, salrio flexvel. O desenho do
de remunerao no pode ser excluda. Eles so tambm
programa tambm varia, mas o objetivo sempre o mesmo:
caracterizados por profundas transformaes. Organizaes no
transformar o trabalhador em um aliado e parceiro de negcios da
pode aumentar indefinidamente salrios em certas percentagens cada
empresa.
ano para acompanhar o aumento do custo de vida sem a obteno de
um aumento correspondente no desempenho e produtividade. Por
esta razo, muitas organizaes optam por pagar sistemas e
orientada para o desempenho abandonar os mtodos tradicionais de Nota interessante: O pagamento por desempenho
remunerao fixa. Os novos sistemas incluem planos de pagamento
flexveis, que se baseia em alcanar as metas e objetivos Em IVIX, uma subsidiria de produtos e servios da IBM, cada
estabelecidos por consenso, e pagar por equipamento. riscos do trabalhador do seu salrio para ganhar mais.
Dependendo da posio, a compensao varivel entre 10%
e 30%. Multiplicando esse percentual do salrio depende dos
objetivos de faturamento, lucro e projetos estratgicos sejam
alcanados.
Citibank lanou seu programa pagamento por desempenho, metas

de melhoria programa de compensao batizado para diminuir a
10 Beting, Joelmir "SEM OS quebrar ovos" O Estado de S. rotao de seus funcionrios de 18% para 13,5%. O executivo
Paulo, 6 de maro de 1996, p. B2. de uma
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rea de negcio pode cobrar um prmio de at 12 salrios e metade para os trabalhadores. prprio equipes de projeto estabeleceu
mensais; isto , duplicando a sua remunerao anual. alguns princpios rgidos. Um: se houve um acidente de trabalho
Portanto, no fcil marcar esse objetivo. O executivo tem de na unidade de negcio que voc vai receber nenhum prmio. O
ultrapassar as metas estabelecidas em 40%. O programa no lema : "Se nem todos esto unidos, ningum vai receber nada."
custa nada para o banco. Um tero dos 650 trabalhadores Trabalhadores eleger quatro ou cinco colegas como
esto envolvidos no programa. Em um ano um prmio de US $ "embaixadores participao nos resultados". Eles so
730 000, correspondente ao mesmo perodo foi distribudo e responsveis por divulgar e reforar os objetivos a serem
mais de um milho de dlares foi distribudo. As variveis alcanados durante o ano. O programa deve ser simples para
trabalhadores armadilhas remunerao porque ele promete que todos possam acompanhar, a empresa chegou a criar uma
ganhos considerveis, mas tambm os torna assumir riscos poltica para reforar esse princpio chamado beijo ( Beijo em
maiores. A instabilidade a regra e isso impacta fortemente no Ingls) pelas iniciais da expresso Mantenha-o simples estpido
estilo de gesto. (Adicione as coisas so to simples que parece estpido). Simples
e lucrativo. Com a remunerao flexvel, a empresa transforma
cada trabalhador em uma pequena empresa.
No geral, o parceiro s recebe mais dinheiro se a empresa

registrou aumentos de produtividade negociados no incio do ano.
remunerao varivel no exercer presso sobre o custo do negcio,
porque auto-financiado com o aumento da produtividade e reduo A condio fundamental para a remunerao varivel que a
de custos. Sob a presso de abertura de crise e de mercado, nos empresa possui uma estrutura de posies e salrios que podem
ltimos anos as empresas tratada uma luta desesperada contra a servir como a base do sistema. Alm disso, remunerao varivel
custos elevados. Qualquer aumento dos salrios e obrigaes sociais
requer quatro aspectos bsicos.
indiretamente seria um passo para trs. A sada de compensao
flexvel representado. Alm disso, a motivao gerada pela
remunerao flexvel tornou-se um importante motor para retomar
1. O planejamento estratgico da empresa deve se concentrar na
negcios. Isto resume todas as exigncias que enfrentam um
gesto por objectivos ( APO) eminentemente participativo,
trabalhador moderno, porque obriga o profissional a ser fixado em
democrtico e inclusivo. o APO torna-se uma ferramenta poderosa
resultados e ser um empreendedor.
para avaliar o desempenho e desempenho quando:
Uma das grandes vantagens de remunerao varivel a

a) Os objetivos so criados e reproduzidos por
flexibilidade. Se a empresa est no vermelho, fixar seu lucro alvo
trabalhadores que devem trabalhar com eles, sem regras de
principal. Se voc precisa salvar competio espao, vai escolher
presso ou coero.
quota de mercado como seu objetivo principal.
b) Os objetivos so dirigidas ao essencial
negcio.
Nota interessante: participao nos c) Deve ser uma vida e no um esquema de contrato
lucros em Monsanto regras e regulamentos.
A subsidiria da Monsanto do Brasil, um dos maiores grupos

2. processo simples e fcil de entender e seguir, permitindo a
qumicos do mundo, desenvolveu o seu programa de
quantificao cao desempenho objetivo da organizao,
participao nos resultados com um alvo bem definido:
unidades e trabalhadores.
fortalecer o trabalho em equipe dentro da empresa e colocar
ponto final a conflitos entre vrios departamentos. A empresa 3. Flexibilidade, de modo a permitir ajustes sempre que necessrio.
iniciou o programa e agora seus 660 trabalhadores envolvidos
no jogo. Grupos de entre 10 e 12 trabalhadores de diferentes 4. A transparncia nos critrios de adjudicao, que devem ser
reas e nveis hierrquicos se renem para definir as metas de negociadas e aceites por todos os trabalhadores envolvidos.
cada uma das unidades. Estes grupos, chamados equipes de
design, Eles decidem tudo, exceto o pagamento aos
participantes do programa. H apenas um prede fi nida regra: Nota interessante: nfase na
sem lucro, sem recompensa. A empresa divide o montante que
compensao flexvel
exceda a margem de lucro, metade para ele
As empresas a melhorar os benefcios sociais e reduzir
royalties de idade. tigre, fabricante
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tubos e conexes Joinville, Santa Catarina, correu um fi pente 1. Plano com base no conhecimento: ligaes remunerativos
no entre o pacote de benefcios. Executivos receberam 250 o com o grau de conhecimento relacionado a um cargo ou
litros de combustvel por ms, pagos pela empresa. Suspenso! funo, como cientfica e de professores. Para entrar na corrida,
Gerentes poderia gastar US $ 200 em nome da empresa, na o requisito mnimo um diploma universitrio. Para avanar na
loja interna. Suspenso! Cada diretor tinha seguro de casa. carreira e receber salrios mais altos necessrio para estudos
Suspenso! tigre Ele suspendeu esses benefcios e salrios para adicionais. A remunerao baseada no conhecimento possudo
cima. Diluio de benefcios ocorreu por causa da pela pessoa que ocupa o cargo (medida pelo nmero de crditos
compensao varivel; Ele, ou seja, a compensao com base acadmicos ou de formao adicional) e no o contedo do
nos objectivos alcanados. A prtica deste sistema explica a trabalho.
baixa agressividade das polticas salariais. Ao compor o
montante da compensao total de seus executivos, as 2. Planeje com base em vrias habilidades: ligaes nerao
empresas tm preferido para diminuir o peso relativo do salrio perao com a capacidade do trabalhador para efectuar um
mensal e optaram pela chance de ganhar mais em forma de grande nmero de posies e funes (amplitude do
bnus e participao nos lucros. conhecimento), produo e actividades operacionais. O aumento
salarial derivado da aquisio de novos conhecimentos, mas
dirigida para um conjunto de tarefas interrelacionadas. A
diferena entre mltiplos sistemas baseados habilidades
baseadas em conhecimento e que, neste ltimo as
responsabilidades do trabalhador pode mudar drasticamente em
um curto perodo. No primeiro, as pessoas aprofundar os seus
Remunerao por habilidades
conhecimentos de uma nica funo bsica; enquanto no
Pede uma indemnizao para as habilidades pagar salrios com base segundo, eles desempenham uma variedade de funes, o que
no que os funcionrios sabem e no mostrar os cargos que ocupam. requer um sistema
Planos suportados pelas habilidades podem ser agrupados em duas
categorias:
sistema de remunerao com sistema de remunerao

base na posio: baseado em habilidades:
Leader (organizao e superviso do trabalho)
rebitador
armador
habilidade
metro
habilidade B
Inspector de ultra-som
Grooming gerente
habilidade C
embalador
montador
Figura 10.35 A classificao de uma linha de montagem. 11
11
O'NEILL, e Deirdre Graham L. LANDER, "Vinculando
as habilidades dos funcionrios para pagar: um quadro de planos de pagamento baseado em habilidades", ACA
Journal, Inverno 1993-1994, pp. 14-27.
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avaliao e treinamento para as pessoas a alcanar a excelncia Como certificar a competncia dos profissionais em uma
em desempenho para o qual so pagos. Borg-Warner Corp., habilidade, bem como a sua capacidade de aplic-lo, isso varia muito
produz engrenagens para as caixas de engrenagens para de um lugar para outro. Algumas empresas utilizam diplomas
automveis. Anteriormente, este processo envolveu sete funes trabalhadores como prova para a certificao. Outros usam
diferentes, como se mostra na Figura 10.36. A empresa escolheu desempenho de avaliao, demonstraes e exames de certificao
o sistema de remunerao baseado em habilidades e esses sete prtica. Algumas empresas tm um comit de certificao, composto
funes foram agrupados em trs grandes categorias, chamado por executivos e trabalhadores, que responsvel por avaliar e
ncleo operacional A, B e C. Cada trabalhadores ncleo pode certificar competncias.
desenvolver todas as funes do ncleo que demonstram
excelncia e o ncleo abaixo deles.
Remunerao para competies

As habilidades que eles se referem s caractersticas das pessoas
A criao de estrutura baseada nas competncias semelhante
que so necessrios para obter e sustentar uma vantagem
ao da estrutura tradicional apoiado por mensagens e funes. Neste
competitiva. Comumente, as competncias so as habilidades mais
caso, em vez de comear a anlise de trabalho, comeamos por
genricas que os blocos. O primeiro se referem principalmente ao
analisar habilidades. Esta anlise uma abordagem sistemtica para
trabalho administrativo e profissional, enquanto as habilidades so
a recolha de informao sobre o conhecimento ou habilidades
usadas para avaliar funes tcnicas e operacionais. As habilidades
necessrias para desempenhar uma funo no processo de
so os atributos bsicos das pessoas que agregam valor
organizao. 12 A premissa fundamental que os blocos de
organizao.
habilidades exigidas pode ser descrito, avaliar e certificar melhor carro
se dados precisos sobre eles em relao ao trabalho. O desafio o
A definio de competncias, embora recente, usa
mesmo que quando se trata de anlise de trabalho. No entanto, a
procedimentos semelhantes aos empregados no caso de factores de
anlise das habilidades muito recente e h pouca pesquisa
avaliao do trabalho. No entanto, os poderes so inerentes as
disponvel para fornecer orientao mais precisa. habilidades blocos
pessoas e no o trabalho em si.
so diferentes tipos de treinamento necessrios para executar o
trabalho. Fatores como valorizao de mensagens, blocos de
competncias devem ser:
Planos de incentivo
Em uma era de competitividade, a remunerao fixa tornou-se
insuficiente para motivar e incentivar as pessoas e promover um
comportamento pr-ativa e empreendedora na busca de objetivos e
1. Derivar o trabalho a ser executado. resultados excelentes. As empresas usam esquemas de incentivos
2. Dirigir o desenvolvimento de um bastante fl trabalhadores caixa para aumentar as relaes comerciais com os seus parceiros.
flexveis.
3. Compreender e aceites pelas partes interessadas envolvidas.
Nota interessante: Empresrios

transformar colaboradores
Os nveis de especializao correspondem aos graus dentro do
mesmo bloco, por exemplo: Em So Paulo, uma rede de estabelecimentos de higiene e
beleza, Abaete, transformou seu negcio em reais empresrios,
1. Capacidade de aplicar os princpios limitados. capaz de lidar com as 14 lojas como se fossem pequenas
2. competio parcial. empresas independentes. Orientada higiene comrcio e
produtos de beleza de varejo e atacado, a empresa sempre
3. Competncia total.
enfrentou concorrentes, como lojas de departamento e
supermercados. Agilidade e flexibilidade tornou-se a principal
receita para o sucesso nesta disputa. Portanto, o Abaet optou
por uma
12 milkovich, George T., John W. BOUDREAU, Gesto de Recursos
Humanos, Irwin, Burt Ridge, Illinois, 1994, p. 562.
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Avaliao das Remunerao por Remunerao para
critrio
posies habilidades competies
linha de base fatores de avaliao conjuntos de habilidades competncias
quantificao A graduao e a gravidade nveis de habilidade Nveis de competncia

especfica para cada um dos factores
converso Atribuio de pontos que Certificao e avaliao Certificao e avaliao

pagamentos refletem os critrios da estrutura no mercado no mercado
de compensao
Pagamentos com base Flexibilidade. Flexibilidade.
benefcio no valor do trabalho Reduo de pessoal. Prmio
realizado Recompense desenvolvimento
aprendizado contnuo
potencial burocratizao, Voc pode re onerosa Indefinio. Difcil de
desvantagens inflexibilidade, e / ou burocrtica. Voc medir. Voc pode se tornar
homogeneizao pode se tornar obsoleto obsoleto
Figura 10.36 Diferentes modos de pagamento. 13
administrao descentralizada, em que cada uma de suas lojas e envolv-los com os resultados da empresa. Mas faltava-lhe
possuam autonomia para operar como um pequeno negcio. uma viso geral. Abaet, em seguida, criou uma espcie de
A princpio era uma equao complexa. Por um lado, precisava campeonato entre lojas. No final do ano, o gerente ou gerente
dos melhores profissionais desenvolver a sua capacidade assistente da unidade vencedora ganhar uma viagem com
empreendedora. O passo inicial foi para definir o que todas as despesas pagas. Os critrios de avaliao so 13,
realmente a atividade de negcios da empresa. A maioria dos que vo desde utilitrios para o giro de estoques da taxa de
executivos no sabe exatamente o que o objeto bsico de rotatividade de trabalhadores para reduzir custos. Assim, s h
sua empresa. Abaet entrevistados clientes, fornecedores e uma preocupao real: no vender mais com o menor preo e
funcionrios para definir sua identidade. "Somos uma empresa no ser capaz de alcanar excelentes lucros. Os gerentes so
que comercializa higiene e beleza para mulheres, homens e capazes de ver o negcio como um todo.
crianas", observa o presidente. Esta definio foi fundamental,
porque s vezes os gerentes de loja veio para vender sabo
em p e brinquedos, o que prejudicou a imagem da empresa.
Na melhor tradio das empresas americanas, o Abaet
estabeleceu um credo. "Esta a nossa constituio." A partir Os principais esquemas de incentivos utilizados no mercado so: 14
da, Abaet investido fortemente no desenvolvimento de seus
58 executivos consideradas as pessoas-chave na organizao.
Ele comeou trimestral distribuir uma parte dos seus lucros no 1. Plano Anual boni fi cao: a quantidade de dinheiro oferecido no
tempo eles chegaram a um objetivo pr-definido. Os 600 final de cada ano para certos empregados de acordo com a sua
trabalhadores restantes recebem bnus a cada trs meses, contribuio para o desempenho organizacional. Geralmente,
calculado a partir do volume de negcios de cada loja. Com a este medido por indicadores, tais como a rentabilidade, pr-
distribuio de lucros, ele conseguiu motivar os gestores
13 milkovich, George T. e John W. BOUDREAU, Gesto de Recursos

Humanos, op. cit., p. 562. 14
CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: o novo papel
Organizaes dois recursos humanos NAS, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 1999, p.
247-269.
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produtividade, o aumento da quota de mercado, etc. O bnus 6. A participao nos lucros aos empregados: a participao dos
no normalmente parte do salrio. lucros e resultados legalmente regulamentada e ordenando a
distribuio anual de parte dos lucros da organizao entre seus
2. Aces elenco da organizao aos colaboradores: a distribuio
funcionrios.
gratuita de aes da empresa entre certos funcionrios uma
forma de pagamento que vai no sentido da remunerao flexvel.
O bnus pago em dinheiro substituda pela empresa de papel.
Nota interessante: Participao nos resultados
Promon Engenharia distribui um tero dos seus lucros entre

3. Opo de compra de aes da organizao: a oferta de aes que todos os trabalhadores que passaram mais de um ano na
so vendidos a preos subsidiados ou que so transferidos para empresa. Em 1994, com base no exerccio de 1993, foram
os funcionrios de acordo com determinados critrios. O objetivo creditados a eles cerca de 5,5 milhes. Este montante foi
fazer parceira (o parceiro principal) em um acionista distribudo com base nos fatores (pontos), variando de um a
independente, mas com a ajuda da organizao. quatro para os trabalhadores comuns, at seis para cargos
executivos. O nmero de factores designado sob o
desempenho do trabalhador, de acordo com critrios tais como
trabalho de equipa, a flexibilidade, a inovao, etc. Estima-se
4. Participao dos resultados alcanados: est relacionada com o
que o valor de cada fator equivalente a um salrio. Assim, o
desempenho dos funcionrios em alcanar metas e resultados
trabalhador que recebe a maior pontuao poderia receber
estabelecidos para um determinado perodo. Participao de
quatro salrios no ano.
resultados uma porcentagem ou quantidade de ttulos que
fornecida a cada empregado pelos resultados da empresa ou
departamento que ele ajudou a alcanar com sua equipe ou
trabalho em equipe.
Na prtica, o que se busca a flexibilidade na organizao do
trabalho, mas com certas derivaes, tais como o aumento da
5. Remunerao para a competio: a remunerao associada ao produtividade, qualidade, atendimento trabalho, os nveis de
grau de informao e o nvel de formao de cada colaborador. satisfao do empregado e diminuio de segurana rotatividade de
a remunerao flexvel que recompensa certas habilidades pessoal. No fundo, procura proporcionar condies para que as
tcnicas ou competncias necessrias para o sucesso da pessoas possam agregar valor organizao.
organizao.
C ASO
Os resultados da pesquisa como uma base para o pessoal remunerando 15
Muitos utilitrios de eletricidade passar por uma situao nes e outros recursos programas hu- mos, foram projetados
semelhante. Southern Califor- nia Edison (SCE) sofreu uma das para uma empresa antiga. Assim, SCE seria transformada
maiores mudanas de sua histria, quando o governo do estado rapidamente em termos de estrutura de negcios e sistemas de
decidiu liberalizar servios de energia eltrica. O maior desafio apoio para lidar com a mudana. sistema muneracin Re- deve
de SCE era aumentar a sua competitividade. Infelizmente, o apoiar os novos objectivos que a organizao queria alcanar.
programa de compensao da empresa foi adequado para uma
situao de monoplio e no para uma organizao que ir
operar em um ambiente altamente competitivo. O geren- voc A primeira alterao ocorreu em 1966 com a introduo de
paga departamento advertiu que todo o programa de ordenados, Integrao Programa salrios Allowance (PIR). Parte do programa
salrios e prestacio- tradicionalmente eliminou as bandas finais do sistema de classes e
salariais, que incluam 3 200 ttulos de trabalho. Em vez disso eles s
foram
15 Adaptado de YAKOVAK, Michelle A, "Pagar para a satisfao" HRFocus, San

Francisco, junho de 1996, vol. 73, no. 3, pp. 10-11.
CHIA CHIA
314 V RH RH 8/25/06 PM
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170 ttulos de trabalho, organizados em grandes Ban- dias flexveis 1. A organizao recolhe e analisa dados que identificam os
muito fl dos salrios. A amplitude de cada banda aumentou 250%. principais fatores relacionados satisfao do cliente.
Assim, ele est realizando uma pesquisa entre os clientes
Outra estratgia para a compensao marcou o incio do para quantificar os nveis de desempenho atuais da
programa participao nos resultados, natao deno- resultados organizao.
compartilhados. uma frao de 5% do pagamento foi reservado
para os funcionrios pode aumentar mais de 10% de seus salrios
2. A organizao estabelece metas futuras da MSC. Eles podem
anuais com base em redues de custos ou as economias
identificar as reas que precisam ser melhoradas, de
alcanadas. No primeiro ano, o programa resultados
compartilhados Ele salvou a empresa de mais de 96 milhes, melhoria esperada notas e perodo para atingir a meta. Por
contra um pagamento de incentivos da ordem de 60 milhes de exemplo, o estabelecimento de metas para melhorar, o
trabalhadores. produto recebido pelo cliente, o ndice de qualidade em dois
pontos percentuais por ano e melhorias em seguida,
Uma das principais medidas do sucesso da organizao a continuou so fixados para cada trimestre.
satisfao do cliente. Agora, h um interesse crescente no uso
de medidas de satisfao do cliente (MSC) como base para a
avaliao de desempenho e prmios travar trabalhadores. Uma 3. Os objectivos do MSC esto ligados ao pagamento de
investigao sobre sete ners-ganha do (Federal Express incentivos, e um colaborador pode receber um bnus de
(FedEx), Xerox, American Telepho- ne e Telegraph (AT & T),
entre 10% e 100% do seu salrio para atingir os objetivos.
sistemas de rede, Grani- voc Rock, IBM Rochester e AT & T
Card) Prmio Malcolm Prmio Qualidade Baldrige provou que
todos aqueles empresas utilizam o processo do MSC como 4. A organizao comunica os objetivos para os funcionrios e
referncia bsica para a remunerao de seu pessoal para o desenvolve planos de ao e apoio subsistncia. Estes
seguinte: planos de estabelecer a forma como os participantes devem
atingir os objectivos.
5. No final de cada perodo, a organizao investiga novamente

1. Para demonstrar um profundo compromisso com o cliente.
com os clientes para re-avaliar o seu desempenho nas reas
de objetivos. Em seguida, incorpora esses resultados para
2. Para obter os seus parceiros a se comprometer com o cliente. avaliaes de desempenho, o que d aos funcionrios uma
viso objetiva de como seu trabalho afeta clientes. O
3. Incentivar a mudana organizacional. benefcio do programa MSC ter resultados quanti fi cado
para tomar o lugar do processo tradicionalmente negligentes
A principal razo para que institui a MSC que os usado para medir a satisfao do cliente. O ciclo continua
funcionrios focar o objetivo mais importante de tudo: toda a sua com o estabelecimento de novas metas MSC para o prximo
ateno na interao com o foco no cliente. Enquanto es perodo.
organizacionais do trabalho usar o MSC como base para o
sistema de recompensa com o uso de vrios meios, geralmente
por isso processados o seguinte formato:
mas define a maneira pela qual eles interpretam como as

R RESUMO
organizaes tratar.
Todas as organizaes tm um complexo sistema de recompensas e O salrio o principal prmio e administrao muito complexa
sanes que visam os seus membros para observar os por seu carter multivariada. A administrao dos salrios procura
comportamentos esperados; ou seja, recompensa (por meio de estabelecer e / ou manter as estruturas salariais interior (atravs da
reforo positivo) comportamentos considerados corretos e punir o avaliao e classificao de mensagens), enquanto a consistncia ou
mal. No entanto, comparando esses membros prmios com suas um equilbrio com o exterior (atravs do levantamento salrio ),
contribuies, que gerado um sentimento subjetivo de igualdade ambos so combinados em uma poltica salarial que define as
ou desigualdade, decises
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es que a organizao ir tomar sobre a remunerao do seu 4. Explicar a natureza multivariada dos salrios.
pessoal. A avaliao do trabalho pode ser realizado por mtodos tais
5. De fi na salarial e administrao de salrios e suas repercusses.
como as posies de assentamento, as escalas de graus
pr-determinados, os fatores de comparao e mtodo de avaliao
por qualidade. A classificao das mensagens feita atravs de 6. De fi na avaliao e classificao de mensagens.
pontos, cargos de carreira, grupos profissionais, reas de servio,
categorias, etc. A pesquisa salarial deve incluir posies de referncia 7. Compare os mtodos de avaliao do trabalho.
em empresas que representam os salrios de mercado. poltica
8. explicar em pormenor o mtodo de aninhamento.
salarial da organizao definido com base nos dados dentro
(avaliao e classificao de mensagens) e fora (pesquisa salarial).
Recentemente, eles comearam a surgir novas abordagens para a 9. explicar em pormenor o modo de escalas de graus
compensao como planos de remunerao e incentivos variveis. pr-determinados.
10. O que quer dizer trabalhos de referncia e como eles so usados?
11. O que uma taxa de valorizao de mensagens e como ele usado?
C ONCEITOS KEY 12. explicar em pormenor o mtodo de comparao de factores.
faixas salariais Classificao das
posies Comparao dos 13. Explicar em detalhe o mtodo de pontos de medio.
fatores de Pesquisa Salarial

14. Quais so os critrios para a classificao de cargos? Explique.
salrio curva de capital
15. Como so as posies de referncia para a investigao sobre os

salrios selecionado?
Escalas graus pr-determinados factores de 16. Quais so os critrios para a seleo de empresas envolvidas em
avaliao desigualdade uma pesquisa salarial?
17. De fi ne o que a poltica salarial e seu contedo.
Planos de nidificao Salrio 18. Nome das novas abordagens para a compensao.
posies polticas de incentivos
Prmios 19. Explicar a remunerao varivel.
20. Explique os esquemas de incentivo.
trabalhos de reforo de
referncia positivos Sanes

E Xercise
remunerao varivel
Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) uma empresa que pode
gabar-se de ter analisado, descritos e reclassi fi cou todas as suas
pontos de avaliao mensagens. Alm disso, um negcio em que a avaliao de
desempenho uma realidade em todos os nveis da organizao.
P QUESTES DE ANLISE No entanto, Alberto Oliveira, gerente de relaes humanas

Mesarisa, ainda existem muitas coisas para fazer. O prximo passo
1. Explicar o sistema de recompensas e sanes. que pretende implementar um sistema de gesto baseado em
salrio e valorizao salarial e classificao de cargos ea
2. O que o reforo positivo?
implementao de pesquisas salariais pe-
3. Explique a teoria da desigualdade.
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ridicas. No entanto, Alberto precisa do consenso da Autoridade a 1. iria dividir as mensagens da mesma forma como usado para a
aprovao de seu plano. Como as coisas no esto indo bem para a anlise do programa e descrio?
empresa (a forte inflao, o desemprego, o espectro da recesso, 2. Quais so os conjuntos de posies?
altas taxas de juros subir os custos dos emprstimos ainda maiores,
3. Que mtodos de avaliao se aplicam a cada um desses conjuntos
menor produo que leva a empresa a ter ainda mais ociosos, vendas
de posies?
no exterior, as dificuldades para a exportao, a incerteza sobre o
futuro) os ventos no so muito favorveis para grandes inovaes na 4. Quais so as escalas de classificao?
rea. No entanto, Alberto pensa que em um momento como este, a 5. Como preparar pesquisas salariais?
equipe iria receber muito bem a implementao de um sistema
6. Quais os critrios que as empresas que escolhem e trabalhos de
racional de administrao de salrios e ordenados, que iria v-lo
referncia?
como um sinal de lealdade para com a empresa, mesmo que o
sistema no funciona redituase-lo imediatamente grandes benefcios 7. Como os questionrios salrio?
para os funcionrios.
8. Como fi NiRia uma poltica salarial para Mesarisa? Quais so os
pontos que devem inicialmente propor Direco?
Com estas ideias em mente, Alberto foi colocado para trabalhar.

Antes de preparar um plano para enviar ao Departamento, para Com todas essas dvidas, Alberto no sabia por onde comear a
aprovao, voc primeiro tem que definir muitas coisas: preparar o esboo de um plano de salrio e administrao salrio
para sua empresa.
CHIA CHIA
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11
Benefcios Sociais planos
O que voc ver Origem dos planos de benefcios sociais.

Tipos de benefcios sociais.
neste captulo
benefcios flexveis.
Os custos dos planos de benefcios.
Critrios para benefcios de planejamento e segurana
social.
Objetivos dos planos de benefcios sociais.
Objetivos de Mostrar os critrios para o planejamento e organizao de benefcios

sociais.
aprendizagem Informar parmetros para medir os custos e benefcios.
Explicar como so definidos e escolher as metas de planos de benefcios
sociais.
CHIA CHIA
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C ASO INTRODUTRIA
Reavaliao de benefcios ocenicas
Quando Pedro Naval, Diretor de Recursos Humanos da empresa, e av casado de trs netos. O mecnico tem 19 anos,
reuniu-se com os trabalhadores para celebrar o Natal juntos, eu solteira e acaba de entrar para a empresa. Ambos tm
estava muito surpreso que o gerente de manuteno e um perspectiva de vida e totalmente diferentes necessidades Sonal
comentrio mecnica sobre o plano de benefcios oferecido pela per-. Peter percebeu que era necessrio modificar o plano de
empresa no satisfaz-los. Este gerente tem 58 anos, tem 30 anos benefcios Oceanic. Voc poderia ajudar como?
O salrio correspondente posio que uma pessoa ocupa apenas Nota interessante: diferentes
uma parte do pacote completo de compensao que as empresas perspectivas
pagam seus funcionrios. Normalmente, alm do pagamento de
salrio, Do ponto de vista do empregador, os benefcios so analisados
remunerao composto por vrios elementos e uma parte em termos de sua relao com os custos de custos benefcios
considervel do total composta pelo benefcios e segurana social Eles proporcionais remunerao total, o abastecimento do mercado
esto representando o custo de ter funcionrios. No entanto, um dos (o que as outras empresas oferecem aos seus funcionrios) e
custos mais importantes e relevantes de organizaes industriais e, papel eles jogam para atrair, reter e motivar pessoas
especialmente, o servio remunerao (direta ou indireta) para talentosas. Do ponto de vista dos empregados, benefcios so
concebidas em termos de equidade (distribuio justa) ea
pagar seus funcionrios em todos os nveis da hierarquia. Neste caso, compensao
direta ( ou seja, o salrio) proporcional posio ocupada o tempo adaptao s suas expectativas e necessidades. Estes so os
dois parmetros principais.
remunerao indirecta ( ou seja, benefcios e segurana social)

comum para todos os funcionrios, independentemente da sua O GOVERNAR das prestaes sociais
posio. Muitas organizaes oferecem diferentes planos e benefcios
de segurana social para os diferentes nveis de funcionrios: A histria de benefcios e segurana social recente e est
diretores, gerentes, executivos, funcionrios por ms e por hora, e relacionado com a conscincia gradual da responsabilidade social da
assim por diante. empresa. A origem e crescimento planos e os benefcios de segurana
social so devido aos seguintes fatores:
o Prestaes sociais so as instalaes, comodidades, servios e

benefcios que as empresas oferecem aos seus empregados, a fim de
1. As atitudes e expectativas das pessoas em termos de benefcios
poupar esforos e preocupaes. Estes so geralmente fi, total ou
sociais.
parcialmente financiado pela organizao, mas raramente so pagos
diretamente pelos trabalhadores. No entanto, eles so meios 2. reivindicaes sindicais.
indispensveis para manter a fora de trabalho dentro de um nvel 3. regulamentos trabalhistas e previdencirias impostas pelo governo.
ptimo de produtividade e satisfao.
4. A concorrncia entre organizaes na luta para atrair e reter

pessoas talentosas.
benefcios sociais representam um aspecto importante do pacote
de compensao. o benefcio 5. Salrio indiretamente controles exercidos pelo mercado devido
uma forma de compensao indireta que tem como objetivo fornecer uma concorrncia de preos de produtos ou servios.
base para os trabalhadores para satisfazer as suas necessidades pessoais.
Os seus elementos mais importantes so: assistncia mdica e hospitalar, 6. Impostos e empresas tributadas, que procuram encontrar e
seguro de vida, alimentao, transporte, previdncia privada, e assim por explorar meios legais para dedues de suas contribuies
diante. fiscais.
captulo 11 Benefcios Sociais planos 319
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Em muitas organizaes, planos benefcios de segurana e a) Aguinaldo.
sociais Inicialmente, eles se inclinou em direo paterna e abordagem b) Frias.
limitada que justificam a cavalo devido preocupao com a reteno
c) Habitao.
de trabalho e reduzir a rotatividade. Esta preocupao foi muito maior
em organizaes que desenvolvem as suas actividades em condies d) Primo de idade.
duras e adversas; neles, a definio de incentivos econmicos e e) Apoio para a doena.
no-econmicos era necessrio para manter pessoal, mas depois se
f) feriado Prima.
espalhou todas as organizaes em geral. Atualmente, benefcios e
segurana social, bem como a sua competitividade no aspecto do g) Suporte de maternidade.
mercado de trabalho, so atividades que se destinam a preservar as h) Horas extras.
condies fsicas e mentais de seus empregados. Alm da sade, os
i) Prima domingo.
principais objetivos desses planos so as atitudes dos funcionrios.
j) cetera et.
Alguns desses benefcios so pagos pela empresa, enquanto

outros so pagos pelas instituies responsveis pela segurana
social.
Nota interessante: A responsabilidade social
das organizaes B. desempenho espontnea: Eles so concedidos pelo ge-
empresas nerosidad, j que eles no so obrigados por lei ou por
De fato, benefcios e segurana social oferecidos por negociao colectiva. tambm so conhecidos como Os
organizaes demonstrar seu grau de responsabilidade social; benefcios adicionais lei ( Ingls chamado franja bene fi ts) e
ou seja, como eles procuram para compensar os esforos das incluem:
pessoas atravs de uma gama de atividades de suporte e
apoio para garantir a sua qualidade de vida. a) vale-refeio.
b) Fundo de poupana.
c) Alimentos.
T IPOS DE PRESTAES SOCIAL
d) Transporte.
Planos e benefcios de segurana social se destinam ajudar o e) Emprstimos.
funcionrio em trs reas de sua vida:
f) atendimento mdico-hospitalar prestado median-
Voc acordo.
1. No exerccio do cargo ( como gratificaes, seguro
vida, prmios de produo, etc.). g) Suporte para a aposentadoria.
2. Fora do escritrio, mas dentro da empresa ( lazer, cafete- h) Entre outros.

Ria, transporte, etc).
2. No que diz respeito natureza
3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade ( recreao,
atividades comunitrias, etc.). Os planos podem ser classificar como econmico ou extraeconomic, por
exemplo:
o planos e benefcios de segurana social pode classificar de
acordo com sua exigncia, natureza e A. benefcios econmicos: eles so aqueles fornecidos sob a forma
objetivos. dinheiro, atravs de cheque de pagamento, e eles esto gerando
obrigaes de segurana social que derivam deles:
1. Quanto sua exigncia
Os planos podem ser classificados por imperativo legal ou espontnea, que

a) feriado Prima.
depende da possibilidade de reivindicar:
b) Frias.
A. o benefcios legalmente obrigatrios: Eles so aqueles c) Habitao.
o empregador deve conceder seus trabalhadores de acordo com
d) Suporte para a aposentadoria.
as disposies das leis laborais, segurana social ou acordo
coletivo entre os sindicatos, por exemplo: e) Aguinaldo.
f) esquemas de crdito.
320 parte V reteno subsistema de recursos humanos
Chia V RH 11.indd 320 320 8/25/06 PM

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g) suplemento salarial em caso de ausncias programas de assistncia A.: Eles esto buscando benefcios
doena prolongada. fornecer o empregado e sua famlia certa segurana e casos de
h) Reembolso ou pagamento de medicamentos e drogas.

contingncia e de ajuda de emergncia, que so muitas vezes
alm de seu controle ou vontade. Eles incluem:
i) cetera et.
B. benefcios no-econmicos: Eles so oferecidos em formas

a) assistncia mdica e hospitalar.
servios ma, benefcios ou instalaes para os usurios, a saber:
b) cuidados dentrios.
c) assistncia financeira atravs de emprstimos.
a) Alimentos.
d) Segurana social.
b) mdico-hospitalar e odontolgica.
e) Suporte para a aposentadoria.
c) servio social e aconselhamento.
f) suplemento salarial em casos de ausncias pro-
d) Clube ou grupo unio. incio lento da doena.
e) aconselhamento jurdico. g) Fundo de poupana.
f) Transporte de casa para a empresa e empresa h) seguro de acidentes pessoais.

casa.
i) cetera et.
g) Horas flexveis para entrada e sada
pessoal ou do escritrio. B. Planos recreativas: so os benefcios e servios
h) Entre outros. Eles esto procurando proporcionar ao colaborador condies de
descanso, divertimento, recreao, sade mental e lazer construtivo. Em
3. No que diz respeito aos seus objetivos alguns casos, esses benefcios tambm se estendem famlia do
funcionrio. Eles incluem:
Os planos podem ser classificar como cuidado, recreao e complementar.
a) grupo sindicato ou clube.
assistncia mdica e hospitalar

Cuidados dentrios
Ajuda economica
Reembolso dos medicamentos
bolsas de estudo
Asistenciales Assessoria jurdica
previdncia e assistncia
cooperativa de consumo
Fundo de poupana
Suporte para aposentadoria
Remunerao por tempo no trabalhado e outros
grupo sindical ou clube

Tipos de Centro de frias
recreativas
benefcios recreao, esportes e entretenimento cultural
Promoes e excurses programadas
msica de fundo, etc.
Jantar no local de trabalho

transporte subsidiado para o pessoal
adicional Estacionamento privativo
Distribuio de caf
Casa de caf, entre outros
Figura 11.1 Tipos de benefcios e segurana social em conformidade com os seus objectivos.
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satisfao das necessidades humanas
necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
Asistenciales
Necessidade de proteco
Necessidade de participao
requisitos de participao
Tipos de
recreativas Necessidade de reconhecimento
benefcios
Necessidade de aceitao social
Necessidade de prestgio
Necessidade de reconhecimento
adicional Necessidade de Segurana
Necessidade de aceitao social
Necessidade de prestgio
Figura 11.2 Tipos de benefcios sociais e sua ligao com as necessidades humanas.
b) Certas reas para momentos de un- e) alimentos cooperativa.

canso no trabalho. f) agncia bancria no local de trabalho.
c) BGM. g) Entre outros.
d) Atividades desportivas.
planos complementares so as facilidades que o empregado teria
e) tours e passeios programados.
que ficar em seu prprio pas, se a empresa no oferecer.
f) Outros.
alguns atividades recreativas Eles so preenchidos com objetivos Lembre-se: fatores de satisfao e
sociais, como no caso de celebraes e reunies destinadas a reforar a
insatisfao
organizao informal.
o plano de benefcios sociais geralmente ele se ofereceu para
C. planos complementares: so benefcios e ser- cobrir diferentes necessidades que as pessoas tm. Dentro
st com que procura fornecer aos funcionrios com instalaes, deste conceito que busca satisfazer as necessidades humanas,
conforto e utilidade, a fim de melhorar sua qualidade de vida. benefcios e segurana social so como um software de apoio;
Eles incluem: ou seja, um sistema integrado capaz de atender a factores de
descontentamento (ambiental ou higinica)
a) Transporte ou transferncia de pessoal.
b) Jantar no local de trabalho. bem como factores de satisfao (inspirador ou intrnseca) descrito
por Herzberg. 1 Isto requer que os benefcios e servios
c) estacionamento privado para os funcionrios.
oferecidos aos colaboradores so estruturados integralmente.
d) Fl exvel horas de trabalho.
1 Herzberg, Frederick, "higiene O Conceito como

Motivao e Os problemas potenciais humanos fazem trabalho "em Hamptom, David
R. (ed.), Conceitos na Comportamento Administrao, So Paulo, EPU, 1973, pp.
53-62.
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322 V RH RH 8/25/06 PM
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Pedro Naval decidiu fazer uma avaliao dos benefcios sociais ers. Como eram muitos e estavam espalhados tentou agrup-los.
ocenicas Ela ofereceu a sua Work- Voc poderia ajudar como?
regimes privados de segurana social Fl benefcios flexveis
Dada a crise da segurana social vivida pelas instituies de pacotes de benefcios tradicionais antigos fixa geral e sofrer
segurana social em pases da Amrica Latina, como o Instituto alteraes e eles so agora mais flexveis. Eles j foram homogneos
Nacional do Seguro Social (INSS) do Brasil e do Instituto Mexicano de e fi xado, mas agora eles esto se adaptando convenincia pessoal
Seguro Social (IMSS), no Mxico, uma vez que registar um dfice de cada trabalhador. Isto significa adaptar-se s diferentes
continuado muitas organizaes utilizam regimes de segurana social necessidades individuais das pessoas.
privados, a saber: 2
Nota interessante: Utilidade e eficcia de

1. planos tradicionais: Alguns planos de segurana to-
cial privado esto fechados (por exemplo, os fundos de penso
benefcios sociais
criados especificamente pelas organizaes para seus
Um aspecto fundamental do desempenho servir para todos
empregados, tais como Petrus Petrobras, Banco do Brasil Previ,
os funcionrios da organizao. Portanto, em princpio, devem
Eros Varig), mas outros esto abertos; ou seja, esto disponveis
ser iguais para todos. Mas o que sobre as diferenas
atravs de companhias de seguros, instituies bancrias e
individuais das pessoas? Para os trabalhadores percebem
empresas, como esperado, Brasilprev, Bradescoprev, Ita e Vera
benefcios como til e eficaz, devem ser adaptados para o per
Cruz.
fi l de cada um. A utilidade ea eficcia de um plano de
benefcios depender assim. Da a tendncia de forte
2. Fundo programada individual Fundo de Aposentadoria (apo- desempenho flexvel. Cada pessoa tem necessidades
sentadura individualmente programados, Fapi): Ele funciona como diferentes que mudam ao longo do tempo. Muitos recursos
um regime de segurana social privado, caso em que o participante podem ser extremamente til para uma pessoa, mas intil para
adquire aes em um fundo de investimento e compromete-se a outro. Alm disso, o crescimento eo histrico de alteraes de
fazer contribuies regularmente (pelo menos uma vez por ano). A cada pessoa.
pessoa que paga a contribuio escolhe o per fi l da mistura
financeira (conservador, moderado ou agressivo) e no final do
perodo contratado pode resgatar todo o capital ou receber uma
renda mensal vitalcia.
Algumas das razes para benefcios flexveis so melhorar a
3. plano gratuito para gerar benefcios (Plano Gerador de ser- qualidade deles, reduzir seus custos, estabelecer uma nova relao
ne fi ts livre, PGBL): o participante adquire aes em um fundo entre a empresa e os funcionrios, alinhando desempenho com
mtuo, mas existe uma frequncia mnima por suas estratgias de recursos humanos, apoio mudana cultural e
contribuies. Voc pode escolher o per fi l da mistura financeira maximizando valor percebido de benefcios. A idia bsica que os
e pode requerer o resgate de 60 dias aps a compra, voc prprios funcionrios como entenderem para gerir o montante a que
tambm pode optar por uma renda mensal vitalcia. Como o Fapi, tm direito. Organizaes apoiar esta nova prtica e, cada um sua
o PGBL no tem um retorno mnimo garantido eo rendimento maneira, tenta trazer benefcios s necessidades de seus
obtido totalmente transferido para o participante. empregados. O importante que os benefcios sero teis para todas
as pessoas dentro de suas expectativas e necessidades.

Organizaes dois recursos humanos NAS, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, alternativas flexveis para planos de benefcios so quatro:
1999, pp. 279-283.
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323 V RH RH 8/25/06 PM
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1. fl exvel caractersticas padro e benefcios: o so- Nota interessante: Como fl exibilizan
Eles so para pacotes de benefcios tradicionais oferecidos a benefcios
todos os empregados. Algumas organizaes manter o esquema
padro e oferta flexvel alguns benefcios, que cada pessoa usa As caractersticas flexveis trabalhar em um dos seguintes
de acordo com suas necessidades especficas. Esta a soluo regimes:
que encontrou a maioria das empresas.
1. Com um menu desempenho: cada trabalhador
escolher o mix de recursos que voc precisa, desde que o
total desses no ultrapasse um certo limite.
2. caractersticas modulares: Algumas empresas oferecem um
gama de diferentes opes de planos de sade e previdncia
privada com um determinado valor limite. Eles tambm permitem 2. Com dois planos de benefcios: bsico e flexvel. Cada
que um executivo escolher o carro que voc quer, dentro do trabalhador tem uma poro extra (calculado com base em
limite estabelecido, mas se voc optar por um carro que exceda um percentual do salrio) pode passar sobre o
esse valor pode se renem para comprar o capital necessrio. desempenho flexvel. Esse dinheiro , para alm dos
servios bsicos que a empresa oferece a todos
indiscriminadamente. Cada trabalhador optar, de acordo
com suas necessidades e convenincias pessoais, o que
3. Livre Escolha: A empresa d a cada trabalhador
voc quer gastar seu poro. Voc pode usar o dinheiro
beneficia determinado valor e isso se aplica vontade. um fl
para pagar despesas no cobertas pelos planos de sade,
benefcios do programa flexveis, porque todos os trabalhadores
tais como cirurgia plstica e tratamento psiquitrico. A
tm a liberdade de escolher o que interessa dentro de um
empresa reembolsa determinada percentagem (entre 60 e
determinado subsdio mensal. Por exemplo, Hewlett Packard
80%) de cursos universitrios, ps-graduao e Ingls,
paga 70% de itens como sade, educao e assistncia
bem como uma percentagem das despesas mdicas. Por
infncia. Trinta por cento remanescente a quantidade que pode
conta mdia per capita benefcios variveis para cadeias
acumular-se se no for utilizado dentro de um perodo mensal.
de trabalhadores a partir de (1 317,50 2 635.00 pesos
mexicanos com base na taxa de cmbio do 09 de junho de
2006) por ms 250 e 500 reais. Em alguns casos, um
4. Caixa Livre: a empresa define e paga cada TRA montante acumulado. Se o trabalhador no usar esse
bajador, mensalmente ou anualmente, uma quantidade limitada de dinheiro um ms, ento ele salvo para os prximos
benefcios, ele o nico que administrou durante o curso do perodo. meses. Se o trabalhador teve uma emergncia, voc pode
avanar para assumir a sua quota de seis meses. O
dinheiro o trabalhador que tem como ele deseja. Sozinho
As principais vantagens da flexibilidade dos benefcios ele no pode remov-lo na forma de dinheiro.
encontra-se em facilitar o controle de custos e permite que os
trabalhadores tm maior participao na administrao do sistema.
No entanto, era importante definir mdulos de desempenho para de acordo com as suas necessidades especficas. O que poderia
os trabalhadores ocenicas poderia usar pessoal e Peter?
individualmente,
Custos de prestaes sociais funcionrios de todos os nveis. no

polticas de remunerao total empresa, benefcios adicionais para a lei
Nas organizaes essencial para falar em termos de custos e, para (aquelas concedidas para alm dos exigidos pela lei e salrio base) so
eles, um dos custos mais importante que representa remunerao responsveis por uma parte substancial do oramento de despesas da
(directa e indirecta) organizao.
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324 V RH RH 8/25/06 PM
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Estritamente falando, o pacote de remunerao a empresa paga poltica salarial da empresa.
os funcionrios consiste em dois elementos: distribuio etria do pessoal.
Razo entre homens e mulheres mais velhos e mais jovens,

solteiros e casados.
1. remunerao monetria Total: Ele inclui salrio base,
comisses, gratificaes e todos os outros valores pagos na local de negcios.
forma de dinheiro. Termos de infra-estrutura da comunidade e outros.
2. Programa Total de benefcios traduzido para o seu equivalente
salrio lente. Isso explica o fato de que muitos dos salrios
investigaes tambm incluem investigaes de benefcios Uma empresa que inclui os trabalhadores que so mais velhos
sociais e a proporo salvo em relao aos salrios investigados. vai pagar um custo mais elevado para a mesma vida em grupo seguro
ou pelo plano de uma empresa que inclui jovens trabalhadores de
previdncia privada.
Nota interessante: A responsabilidade social das

organizaes
C CRITRIOS PARA benefcios do plano e da Segurana Social
Uma forma de avaliar e comparar os benefcios do plano
empregados determinar salrio valor equivalente, que
A adoo de planos e programas e prestaes da segurana social
calculado a partir de uma base aritmtica para certos
no fortuito. Em contraste, os resultados dos testes, discusses e
benefcios (tais como frias, feriados, etc.). As comparaes de
estudos, que obedecem a critrios e objectivos. Para definir um
valores salariais equivalentes so mais reais do que
programa de benefcios existem vrios critrios e objectivos. Os
comparaes de custo dos planos de benefcios das empresas
objetivos a que se referem as expectativas da organizao a curto e
com as quais ele comparado, porque os custos acima
longo prazo, sobre os resultados do programa, enquanto os critrios
referidos variam de uma empresa para outra e so baseados
so fatores que pesam no balano do programa, 3 como mostrado na
em variveis como:
Figura 11.3.
Alguns princpios servir como critrios para enquadrar benefcios

Nmero de empregados.
e segurana social a organizao pretende implementar ou
condio socioeconmica pessoal. desenvolver.
objetivos critrios
1. Reduzir a rotatividade de funcionrios e absentesmo 1. Custo do programa

2. Melhorar o clima organizacional 2. A acessibilidade da organizao
3. Para reforar a segurana no emprego 3. necessidades reais das pessoas
poder 4. unio
5. Consideraes impostos e contribuies
6. Relaes Pblicas
7. Responsabilidade Social
8. Relaes da fora de trabalho e do mercado
Figura 11.3 Objectivos e critrios para programas de direito. 4
3 Sikula, Andrew F., administrao de pessoal e humano

gesto de recursos, New York, John Wiley & Sons, 1976, p. 322.
4 Adaptado de Sikula, Andrew F., Ibid.
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325 V RH RH 8/25/06 PM
1:11:34 8/25/06 1:11:34
Princpio de retorno sobre o o responsabilizao mtua caracterstico das pessoas que
colaboram para promover o propsito comum do grupo. Como
investimento
benefcios e segurana social so complementos lgicas das
Em uma economia baseada na economia de empresa privada, o princpio bsico exigncias de trabalho, a empresa tem o direito de esperar dos
orientador deve ser o de oferecer nenhuma benefcio padres utilizados e fi cincia superior, que desperdiam sua
empregado voluntrio, a menos que a organizao recebe algo em energia quando eles tm que lutar contra condies adversas,
troca ou o desempenho que representa em termos de produtividade tais como falta de transporte para chegar empresa, a falta de
eo humor dos funcionrios. A violao deste princpio minaria um dos uma cafeteria, pobre INSS assistncia mdicohospitalaria ou
base racional do sistema de livre empresa. 5 IMSS, a dificuldade na obteno de emprstimos, e assim por
diante.
Nota interessante: O retorno sobre o

investimento
Alguns itens do planos benefcios e servios so inteiramente
Grey diz: "Enquanto planos de benefcios geralmente se suportados pela empresa; por exemplo, segurana social,
referem a benefcios que os funcionrios so concedidos remunerao por tempo no trabalhado, etc. Outros itens so
necessrio que a organizao tambm beneficiar. A cobertos em proporo; ou seja, so pagos entre a empresa eo
organizao precisa o benefcio planos para recrutar e reter empregado em propores muito diferentes, tais como alimentao,
colaboradores competentes. A organizao tambm deve transporte, apoio a estudos, etc. Outros itens so mais plenamente
controlar os custos dos benefcios e ser capaz de projetar pagos pelos empregados; por exemplo, seguro de vida em grupo
alguns custos, voc pode faz-lo mais facilmente se voc tem subsidiado, a cooperativa de consumo, entre outros.
planos formais para negociar como problemas surgem
inesperadamente. " 6 Assim, quaisquer benefcios deve
representar uma organizao bene fi t, de modo que igual Alguns itens que so pagos todo ou em parte por funcionrios em
aos seus custos ou, pelo menos, que offset ou diminuio, algumas empresas, so completamente livres em outros, como os
porque eles produzem uma performance. transportes, associaes comerciais, etc. Para alguns itens, a
participao relativa do empregado, embora mnima, importante; por
exemplo, alimentao, assistncia mdica diferenciada cuidados
hospitalares plano, atendimento odontolgico, o agrupamento Unio,
etc. Coisas que so fceis de obter os juros perder; ou seja, tudo o
que uma empresa oferece aos funcionrios livre pode parecer algo
Princpio da responsabilidade mtua que exigido por lei ou um servio de m qualidade.
Os custos de prestaes sociais deve ser da responsabilidade das
duas partes; ou seja, os custos devem ser partilhados entre as
organizaes e empregados que recebem benefcios. 7 Ou, pelo
menos, a concesso de um benefcio deve ser baseada na
solidariedade das partes envolvidas.
outros princpios
Alm dos princpios de retorno sobre o investimento e
Nota interessante: responsabilizao mtua responsabilidade mtua, outros servem como critrios para a
elaborao de planos e benefcios de segurana social, tais como: 8
A relao humana mais profunda s pode ser mantida se
ambas as partes esto dispostas e capazes de fazer mais do
que o mnimo exigido.
1. Os benefcios dos empregados devem atender a uma necessidade
real.
5 Flippo, Edwin B., Princpios de Administrao de Pessoal, 2. Os benefcios deve ser limitada s actividades em que o grupo
So Paulo, Atlas, 1970, p. 595. mais eficiente do que o indivduo.
6 GRAY, Robert D., "Integrao avaliar e emplo- 3. A disposio deve ser dado o maior nmero possvel de pessoas.
bene fi ts yee " BIRC Publicaes, Pasadena, CA., Institute of Technology, Seo de
Relaes Industrial, outubro de 1956, Vol. 3, p. 17.
7 Pigors, Paul e Charles A. MYERS, pessoal adminis-

trao: um ponto de vista e um mtodo, Nova York, McGraw-Hill, 1965,
p. 546. 8 Flippo, Edwin B., op. cit., p. 597.
CHIA CHIA
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4. A concesso do benefcio deve evitar conotaes de paternalismo 1. Deve oferecer vantagens a longo prazo, tanto para a organizao
benevolente. e os funcionrios.
5. Os custos de benefcios deve ser calculado e deve ser apoiado em 2. Deve ser aplicado em defensvel base econmica finanas.
uma slida e garantida financiamento para evitar presses
polticas. 3. Deve ser planejado e pago pela organizao e os funcionrios, em
termos de tempo, dinheiro, tarefas e, acima de todos os servios
Dentro deste contexto, o todo plano benefcios e segurana da administrao.
social Voc deve atender aos seguintes requisitos:
O prximo passo da Naval Pedro estava pensando em custos, plano de gesto da empresa e os benefcios de segurana social
como compartilhar e os critrios seriam adotadas. Como poderia que contm todos esses aspectos?
introduzir Pedro
Dependendo de suas expectativas para benefcios e segurana social voc

O OBJETIVOS DO PLANO PRESTAES SOCIAIS
vai gostar.
As pessoas so atradas e participar na organizao, no s Eles tentam oferecer benefcios vantagem a organizao eo
dependendo da posio, salrio, oportunidades e clima empregado e, por extenso, para a comunidade, como mostrado na
organizacional, mas tambm em Figura 11.4.
Vantagens de benefcios
Para a organizao Para o empregado
Elevar o moral dos funcionrios Eles oferecem vantagens que no podem ser avaliados em dinheiro
Diminuir a rotatividade e absentesmo Eles oferecem ajuda para resolver problemas pessoais
Levante a lealdade do empregado para a empresa Aumentar a satisfao no trabalho
Aumentar o bem-estar empregado Contribuir para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual
Facilitar o recrutamento e reteno de pessoal Eles fornecem meios para melhores relaes sociais entre os funcionrios
Aumentar a produtividade e reduzir o custo unitrio do trabalho

Reduzir a sensao de insegurana
Diretrizes e mostrar que a empresa pretende Eles oferecem oportunidades adicionais para garantir status social
funcionrios
Reduzir os distrbios e queixas Eles oferecem pagamento extra
Promover as relaes pblicas com a comunidade Melhorar as relaes com a empresa
Reduzir as causas de insatisfao
Figura 11.4 Vantagens de benefcios para a organizao eo empregado.
No entanto, nem sempre possvel medir ou quantificar esses mento quando no bem planeada e gerida; ou seja, os funcionrios
benefcios. Um aspecto importante de benefcios e segurana social a podem aceitar alguns pontos com relutncia, enquanto outros pontos
sua relativamente pobre funcionamento podem pro-
CHIA CHIA
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vocar severas crticas e ridculo. planos precrias e prestaes da Em suma, Benefcios Sociais planos Normalmente eles tm como
segurana social pode ser uma fonte de alguns problemas, como alvo certas expectativas relacionadas com a empresa tem objetivos de
mostrado na Figura 11.5. curto e longo prazo no que diz respeito aos seus resultados. o objetivos
dos planos de benefcios sociais Eles so quase sempre:
Acusao de paternalismo
custos excessivamente elevados Melhorar a qualidade de vida dos colaboradores.
Perda de vitalidade quando se torna hbito
Melhorar o clima organizacional.
trabalhadores causa so menos produtivos
Negligncia de outras funes da equipe Reduzir a rotatividade de pessoal e absentismo.
Novas fontes de queixas e reclamaes
Facilitar a atrao e reteno de recursos humanos.
relaes questionveis entre motivao e produtividade
Aumentar a produtividade em geral.

Figura 11.5 Problemas de um programa de benefcios
social. 9
Finalmente, Pedro Naval pensou adaptar os benefcios do plano e determinados objectivos. Pensou em vrias dessas medidas. Como
da segurana social, a fim de alcanar voc poderia ajudar?
Algumas organizaes so mais agressivos e oferecem timas colaboradores, mas eles podem dar-lhes algo que razovel. O
opes e benefcios para seus funcionrios. So empresas importante saber com antecedncia o que o custo dos benefcios e
"amigveis" em termos de benefcios e segurana social. Outros no para mant-los sob controle em termos de gastos do oramento.
podem conceder todo o seu
C ASO
As empresas investem para combater a fuga de crebros 10
Imagine uma empresa em que os trabalhadores no devem ser Na prtica, essa descrio se encaixa pr precisamente a
fixados a um horrio de trabalho, mas os objetivos e os Comet de RSVP, uma empresa brasileira especializada em transformaes
resultados estabeleceram que oferece aos seus pacotes de electrnicas. O negcio da empresa, chamada e-transformao,
trabalhadores de aes da empresa a preos muito baixos e,
para completar, puts estrutura de lazer do hotel, que pode ser fazer negcios na economia tradicional para se tornar negcio ponto
usado a qualquer hora do dia ou da noite, todos os dias da com. A nova economia, que tem despertado recentemente
semana, sempre que eles pensam que deveriam tenses jar grande paixo no mundo dos negcios exige tal reviso To- de
relativos em uma agenda muito ocupada. Voc pode pensar que sistemas e linguagem tradicional, mas nem sempre bem
pro fi le s real em empresas em Silicon Valley, dounidense a sucedida. RSVP do Comet presidente menciona que muitas
tecnologia meca - onde um seleto grupo de gnios coberto pessoas pensam que para se tornar um negcio ponto com, requer
com sinecuras que lhes permitem divagar, com o mximo de apenas a sua agncia de publicidade um site e criar uma home
conforto em os detalhes de um projeto que ir resultar em alguns page agradvel e esperar que alcance vendas. No entanto, no
milhares de dlares a mais do que milhes iro para os cofres to simples, porque um ambiente cada vez mais competitivo e,
dos investidores de plantas. portanto, exige uma completa e integrada, em que
10 Tomado de PASTOR, Luza, "RSVP Comet para INVESTE

9 Sikula, Andrew F., administrao de pessoal e humano Reter crebros " O Estado de So Paulo, So Paulo, 02 de maio de 2000, Seo
gesto de recursos, New York, John Wiley, 1976, p. 323. Econmica, p. B-6.
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considerar simultaneamente o trip estratgia, tecnologia e um mergulho ou descanso aps o almoo sem ser cobrado o
marketing. A atual estrutura que liga a rigidez do pessoal de tempo perdido.
marketing tcnicas e criativas. Tudo o que restava era descobrir No entanto, a piscina e cochilo no so a nica coisa que
como ga- rantizar deixar seus crebros no voar para faz a diferena. Comet financeira de RSVP garante benefcios
trabalho-frasco com uma concorrncia leal no meio de um aos trabalhadores, inspirados pelo exemplo de Apple Computer,
projeto. Isso levou o presidente decidiu canalizar o seu pessoal que paga os salrios mais baixos no setor, mas oferece uma
de RH loucos com a teoria da liberdade com responsabilidade. qualidade de vida que muitos no trocaria por qualquer quantia
de dinheiro. Sem tante obs-, Comet RSVP do Microsoft adotou o
modelo. Quando um trabalhador entra a empresa tem a opo
Apenas uma empresa no universo eletrnico poderia de comprar aes, dentro de um ano, o valor na data de
conceber este conceito, que vlida apenas para os admisso e do ber n- de aes aumenta a cada ano. Se o
trabalhadores que trabalham diretamente com o trabalhador Qui siera vender suas aes a qualquer momento,
desenvolvimento de solues e criao, mas reas voc pode faz-lo e, em seguida, comprar um valente volume
administrativas inclui pessoal. Com um grupo, difcil lidar com equivalente a vendida, o valor do dia de recompra. Isso incentiva
a legislao trabalhista exigindo cronograma fixo fi. O presidente a reteno de membros da equipe. O presidente disse que se a
explicou que com o crescimento explosivo na demanda por empresa obtie- ne os resultados esperados, certamente o
solues de Internet, o mercado est superaquecido e eles mesmo que a Microsoft ir ocorrer; em que o trabalhador,
sempre tem que estar criando benefcios para o trabalhador quer embora tenham um bom trabalho em outro gar lu, escolhe para
ser quando outra empresa in- TENTE-lo embora. Por outro lado, ficar, depois que voc parar de contar o quanto a comprar a
ele admite que seria impossvel executar um negcio em que o preos de pechincha. As leis trabalhistas brasileiras permitir
operador eo motorista decidiu criar seus prprios horrios de alguma flexibilidade de horrios e tal acordo requer a pany com-
trabalho. O cerco constante do mercado para lle- VARSE ter algum cuidado. No entanto, a lei define o nmero de horas de
trabalhadores batalha de nica elec- elite, explica porque a trabalho (horas de trabalho) em diversas atividades profissionais
empresa decidiu adotar este modelo, que j prevalente entre e caro per- negociar como eles sero cumpridos. A
os primeiros provedores de servios em todo o mundo. Agora, flexibilizao deve ser explcito e no dia deve ser indicado no
aos 11 do ing morn- numa quinta-feira, comum encontrar um contrato e que ser cumprida em regime flexvel, sem horrio
grupo de trabalhadores que gostam de natao sa empre-, antes fixo.
de voltar ao trabalho. Eles acham que vai pagar mais no trabalho
sabendo que voc pode dar
R RESUMO ou pagos inteiramente pelos funcionrios. No entanto, deve ser sempre

sujeita ao princpio de responsabilidade mtua, ou seja, os seus custos
As prestaes sociais so instalaes, servios, comodidades e devem ser partilhados, de alguma forma, entre a empresa e os
benefcios a organizao oferece aos seus membros. Eles so uma funcionrios.
forma de remunerao de origem recente. Quanto sua exigncia benefcios sociais planos so destinados a proporcionar
que pode ser exigido por lei ou ser espontneo; em relao sua benefcios tanto para a empresa e, principalmente funcionrios.
natureza pode ser econmica ou extra-; em relao aos seus
objetivos podem ser bem-estar, lazer ou complementar. No fundo, os
benefcios so meios que esto disponveis para a organizao para
C ONCEITOS CHAVE
atender s necessidades humanas (fi fisiolgicas, de segurana,
sociais e estima) no campo de fatores de higiene ou insatisfaes. Complementar cuidado planeja
planos planeja espontnea
benefcios recreativos
Os custos dos planos de benefcios sociais podem ser
benefcios econmicos
integralmente suportados pela empresa, mediante rateio proporcional
entre a empresa e os funcionrios
CHIA CHIA
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Fl benefcios de desempenho cia cronologicamente, seriam os fi necessidades fisiolgicas: as
necessidades de alimentao, abrigo, descanso e lazer. A empresa
flexveis extra-A remunerao direta
poderia ajudar os seus trabalhadores para atender, em parte,
remunerao indireta algumas dessas necessidades. Segundo seriam as necessidades de
Responsabilidade mtua segurana (fsicos e psicolgicos); ou seja, precisa de proteo contra

doenas e acidentes, contra as adversidades (desemprego, pobreza,
incapacidade pessoal ou invalidez e velhice). Alberto sublinhou que
estas duas necessidades (fisiolgicas e de segurana) so cruciais
P QUESTES DE ANLISE para os funcionrios de baixo nvel, ou seja, os trabalhadores no
quali fi cado. Em terceiro lugar, faria as necessidades sociais: a
1. O que so a remunerao direta e indireta? necessidade de prestgio, status, reconhecimento, considerao e
respeito. necessidades sociais so mais importantes entre os
2. De fi ne benefcios sociais.
trabalhadores qualificados, empregados por ms e pessoal de
3. explicar a origem de benefcios sociais. superviso (gestores, professores, supervisores, gerentes, etc.) mas
so insignificantes para os trabalhadores fi cados no quali. Em
4. Descrever os benefcios em termos de demanda.
quarto lugar seria as necessidades de realizao pessoal. Alberto
5. Descrever os benefcios em termos de natureza. tentou mostrar a direo que os dois ltimos necessidades devem ser
abordados quando todos os outros tinham sido tidos em conta na
6. Descrever o desempenho em termos de seus objetivos.
prtica. Ele tambm mostrou que os dois ltimos necessidades fazem
7. Relacionar gama de servios para satisfazer as necessidades parte dos chamados fatores motivacionais, enquanto os outros so
humanas. chamados fatores de higiene.
8. Como voc pode calcular os custos de planos de benefcios

sociais?
9. Explique o princpio da responsabilidade mtua.

O diretor-presidente Alberto tomou algumas notas ao apresentar
10. Quais so os principais objetivos dos planos de benefcios os fundamentos da filosofia de benefcios sociais. Quando Alberto
sociais? terminou sua explicao, Raimundo Correia pediu-lhe, na prxima
reunio da Direco, apresentou um esboo inicial de um plano
abrangente para benefcios sociais que poderiam ser implementado
E Xercise
em etapas (o mesmo mencionado por Alberto na apresentao das
Na reunio do conselho, Raimundo Correia filho, diretor industrial da necessidades humanas ) que poderiam ser desenvolvidos para
Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa), expressou indignao com as diferentes segmentos de empregados da empresa: funcionrios por
terrveis condies de vida de muitos dos trabalhadores da empresa, hora por ms, pessoal de superviso e cabeas. Alm disso, ele
especialmente no-quali fi cado, contratado por hora, que formou o queria Alberto de fi Niera benefcios que poderiam oferecer a empresa
maior contingente de mo de obra direta na fbrica. Raimundo e como esses benefcios (pagos unicamente por funcionrios, pagas
Correia filho estava preocupado com os hbitos alimentares, higiene, exclusivamente pela empresa ou rateados entre a empresa e
vesturio, sade e at mesmo pelo baixo nvel de educao deste funcionrios) foram carregadas. Finalmente, ele perguntou Alberto
pessoal. Como estes so os principais aspectos que definem a detalhe como que seria oferecido para indicar a sequncia e
qualidade de vida das pessoas, sua concluso foi muito simples: os implementao de benefcios. Raimundo Correia salientou que, como
trabalhadores da empresa tm um padro de vida muito precria. De diretor e presidente da empresa, necessrio para colocar as mos em
seu argumento, ele comeou uma discusso acalorada sobre o um plano abrangente para decidir o resto da Direco que poderia
assunto e, em seguida, o diretor e presidente solicitou a presena de fazer da empresa a curto, mdio ou longo prazo, em termos de planos
Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos da empresa. de benefcios social.
Alberto, depois de ouvir rapidamente o problema que tinha Alberto Oliveira deixou a reunio sem esconder sua alegria por
abordado o endereo, tentou demonstrar uma filosofia de benefcios ter conseguido na sensibilizao da Direco sobre o problema, mas
sociais poderia ser a Mesarisa, principalmente com base nas no conseguia esconder sua preocupao sobre ter que produzir um
necessidades individuais dos trabalhadores. Em primeiro lugar, numa plano to complicado!
sequencial
CHIA CHIA
330 V RH RH 8/25/06 PM
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12
Qualidade de vida no
trabalho
higiene no trabalho.
as condies de trabalho ambientais.

Segurana no trabalho.
programas de bem-estar.
voc v neste captulo
Qualidade de vida no trabalho.
aprendizagem O que
Os objetivos de Denunciar os meios para desenvolver planos de sade e segurana ocupacional.
Mostrar a base da qualidade de vida no trabalho.

Apresentar a mdia para promover um ambiente de trabalho amigvel e agradvel.
CHIA CHIA
331 V RH RH 4/9/06 4/9/06 09:30:07
09:30:07
C ASO INTRODUTRIA
Megatrends perseverana
Megatrends, tecnologia da informao orientada para os clientes que coloquem primeiro quero que as pessoas que se
produtos (TI), que opera em um mercado altamente competitivo. importam ocupar o pdio. Ela acha que as pessoas satisfeitos
Sarita Nogueira, o presidente da empresa, quer transformar seu servir melhor o cliente e, portanto, ainda mais satisfeito. A
negcio em um dos melhores lugares para se trabalhar. Entre fidelidade do cliente comear por a. Sarita pode desenvolver um
seus objetivos melhorar a qualidade de vida na organizao. plano para melhorar a vida trabalhando em sua organizao?
Sarita claro que uma organizao competitivos graas s Quais so as variveis que devem ser considerados?
pessoas, para que eles devem receber tratamento excepcional.
Sarita, em vez
Que organizao no gostaria de ser o melhor lugar para trabalhar? para garantir a presena dessas atitudes e habilidades no
Quem no gostaria de trabalhar em uma organizao que foi magni fi mercado de trabalho; por exemplo, programas de sade e
cento a este respeito? Qualidade de vida envolve a criao, segurana ocupacional que so to importantes para manter
manuteno e melhoria do ambiente de trabalho, se as condies as condies fsicas e psicolgicas dos funcionrios.
fsicas (sade e segurana) ou as suas condies psicolgicas e
sociais. Tudo isso resulta em um ambiente de trabalho agradvel e
amigvel, melhora substancialmente a qualidade de vida das pessoas
H TRABALHO IGIENE
dentro da organizao e, por extenso, tambm fora deles. gurus de
qualidade dizer que a qualidade externa nunca maior do que o Do ponto de vista da gesto dos recursos humanos, sade e a segurana
interior, mas apenas uma derivao do mesmo. O mesmo pessoas representam uma das principais bases para manter o
verdade para a qualidade de vida das pessoas. trabalho da fora de trabalho adequada. No geral, a
higiene e segurana no trabalho duas atividades esto intimamente

relacionados porque eles garantir que as condies pessoais e
Nota interessante: Como reter materiais capaz de manter um certo nvel de sade dos funcionrios
talentos no trabalho. De acordo com o conceito apresentado pela Organizao
Mundial de Sade (OMS), sade um estado total de bem-estar fsico,
Sabe-se que muitos gesto de recursos humanos baseada
mental e social e no apenas a ausncia de leso ou doena.
em funes diferentes, tais como: a) fornecimento de recursos
humanos exigindo a organizao, a saber: recrutamento e
seleo; b) atribuio pessoas para postos de trabalho, com a
o sade ocupacional Ele refere-se ao conjunto de regras e
ajuda da anlise descrio e trabalho e avaliao de
procedimentos destinados a proteger a integridade fsica e mental do
desempenho; c) cercar pessoas em um esprito construtivo e
trabalhador, para proteg-lo dos riscos para a sade inerentes s
saudvel, remunerarlas com base em critrios objectivos, justo atribuies do cargo e do ambiente fsico onde realizada. higiene no
e padres de motivao; por ltimo, d) planos tm benefcios trabalho gira em torno do diagnstico e preveno de doenas
sociais destinados a substituir uma lista de benefcios e outros ocupacionais, a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem
benefcios que so compatveis com as necessidades dos e seu ambiente de trabalho. 1
membros de cada organizao. Dentro do contexto
organizacional, todas estas funes so importantes para
um plano de higiene no trabalho geralmente inclui o seguinte:
produzir, desenvolver e manter atitudes que levam a
habilidades para garantir a eficincia ea eficcia da
organizao. Essas atividades devem ser desenvolvidas e
1. Um plano organizado: que no s envolve presta-
continuamente sincronizado. Alm disso, as actividades
o de servios mdicos, mas tambm pacientes com doena
paralelas so necessrios
1 American Medical Association ", mbito, objectivos e

funes dos programas de sade ocupacional", Journal of the American Medical
Association, 01 outubro de 1960, v. 174, pp. 533-536.
CHIA CHIA
332 V RH RH 4/9/06 4/9/06 09:30:09
09:30:09
ros e auxiliar a tempo inteiro ou parcial, este ltimo depende do d) Previses para ajuda econmica cobrindo CA-
tamanho da empresa. sos ausncia prolongada espordica do trabalho devido a
planos de doena ou acidente, atravs de seguro de vida em
2. servios mdicos adequados: que incluem uma grupo ou seguro de sade grupo. Assim, o empregado que
dispensrio de emergncia e primeiros socorros no caso de eles est ausente do trabalho receber seu salrio normal, que
eram necessrios. Estas instalaes devem incluir: complementado por este plano.
e) Extenso dos benefcios mdicos para funcionrios

a) exames mdicos. aposentados, incluindo planos de penso ou aposentadoria.
b) Cuidados de danos pessoais causados por
males profissionais.
c) Primeiros socorros.
Objectivos da higiene ocupacional
d) Controle e eliminao de reas insalubres.
o sade ocupacional ou higiene industrial eminentemente preventiva,
e) registros mdicos adequados.
porque seu objetivo o conforto sade e trabalhador, impedindo
f) Monitoramento de higiene e sade. doente e ausente temporariamente ou definitivamente do trabalho.
g) relaes ticas e de cooperao com Fami-
Lias de empregados doentes. Entre os principais objectivos da sade ocupacional So eles: 2
h) Usando hospitais de alta classe.

i) rever exames mdicos peridicos e con- Eliminar as causas de doenas ocupacionais.
Troll.
Reduzir os efeitos prejudiciais causados pelo trabalho doente ou
que tm deficincias fsicas.
3. Preveno de riscos para a sade, a saber:
a) riscos qumicos (intoxicaes, dermati- Prevenir males e ferimentos a apodrecer.

tis industrial, etc). Preservar a sade dos trabalhadores e aumentar a produtividade
b) riscos fsicos (tais como o rudo, ex temperatura por meio do controle do ambiente de trabalho.
Trema, radiaes ionizantes e no-ionizantes radiao e outros).
Nota interessante: higiene no trabalho

c) biolgica (agente biolgico, mi-
croorganismos agentes patognicos, etc.). Baptista, 3 Estes objectivos podem ser alcanados atravs de:
4. Servios adicionais: como parte do investimento

a empresa pretendia sade dos funcionrios e da comunidade, Educao de trabalhadores, chefes, supervisores,
incluindo: gerentes, etc., para apontar os riscos e como evit-los.
a) notcias programa para melhorar os hbitos constante estado de alerta contra riscos na empresa.
de vida e para esclarecer questes de higiene e sade.
Supervisores, mdicos, enfermeiros e especialistas da
Estudos e acompanhamento de novos processos ou
empresa fornecer relatrios no decurso do seu trabalho
materiais a serem utilizados.
regular.
b) acordos formais ou programa de cooperao o sade ocupacional Ela envolve o estudo e controlo das
com as autoridades locais e instituies, a fim de fornecer condies porque eles so variveis situacionais que influenciam o
servios de radiografia, servios de lazer, oferecendo comportamento humano a trabalhar.
palestras, filmes e assim por diante.
c) avaliaes interdepartamentais (por

supervisores, mdicos e executivos) para detectar se os
2 BAPTISTA, Hilton, Higiene e Segurana no funcionar, rio
sinais de incompatibilidade decorrente da evoluo tipo de Janeiro, Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional,
trabalho, departamento ou agenda aparecem. Diviso de Ensino e Treinamento, p. 15.
3 Ibid.
captulo 12 Qualidade de vida no trabalho 333
CHIA CHIA
333 V RH RH 9/4/06 9/4/06 09:30:10
09:30:10
condies de trabalho ambientais categorias luxes
Trs conjuntos de condies Eles influenciam consideravelmente no trabalho 1. variveis e tarefas visuais simples 250 a 500
de pessoas: 2. A monitorizao contnua dos detalhes 500 1 000
3. tarefas visuais contnuos e preciso 1 000 2 000
1. condies ambientais do trabalho: como iluminao, 4. trabalho muito delicado e detalhado + 2 000
temperatura, rudo e outros.
2. As condies do tempo: como comprimento de dia iluminao para tarefas

de trabalho, horas extras, perodos de descanso, e assim por diante. visual (cada um corresponde a um lux lmen por m 2.
3. condies sociais: organizao informal, re-

es, estado, entre outros.
A distribuio de luz pode ser: 4
higiene no trabalho preocupa-se com o primeiro grupo; ou seja, o condies

1. iluminao direta: Faz a luz incide diretamente
ambientais de trabalho, mesmo que no ignora completamente os mente sobre a super fi iluminado superfcie. o mais econmico e mais
outros dois grupos. Falando de condies de trabalho ambientais nos frequentemente usado para grandes espaos.
referimos s circunstncias fsicas que rodeiam o empregado como 2. iluminao indireta: Ele faz a luz incidente sobre o
ocupando uma posio na organizao. Ou seja, o ambiente fsico em superfcie iluminada re fl ejndose em paredes e tectos. o mais
torno do empregado durante a execuo de um trabalho. desperdcio. A luz escondido da vista por alguns dispositivos ou
telas opacas.
Os trs pontos mais importantes das condies ambientais de

3. iluminao semiindirecta: Ele combina os dois tipos de pr-
trabalho so: iluminao, rudo e condies atmosfricas.
TRANSPORTES TERRESTRES, atravs de lmpadas
translcidas refletir a luz no teto e os topos das paredes, que
transmiti-lo para a superfcie a ser iluminadas (iluminao
1. Iluminao
indireta). A luz difundida pela lmpada directamente (luz
Iluminao definida como a quantidade de luz que incide sobre o directa), fazendo com que, por conseguinte, efeitos de luz.
sua audio. De certa forma, as exposies Figura 12.1 nveis mnimos de
local de trabalho do empregado. Esta no a iluminao em geral,
mas a quantidade de luz no ponto focal da obra. assim, padres de 4. iluminao semidirect: Ele dirige a maior parte do
iluminao Eles so definidos de acordo com o tipo de tarefa visual o luz directamente sobre a superfcie a ser iluminada (iluminao
empregado deve executar; isto , quanto maior a concentrao directa), mas deixa alguma luz refletida de que as paredes e
utilizada em detalhes visuais e mincias, o mais necessria a tecto.
luminosidade no ponto focal do trabalho.
Figura 12.2 mostra os quatro tipos de iluminao.
M iluminao sobre os olhos, altera o sistema nervoso, contribui

para a m qualidade do trabalho e responsvel por uma proporo 2. Noise
significativa de acidentes. um iluminado Voc deve atender aos
o rudo Entende-se como um rudo de som ou indesejvel e tem duas
seguintes requisitos:
caractersticas principais: freqncia e a
intensidade. frequncia de som refere-se ao nmero de vibraes por
segundo emitidos a partir da fonte de rudo, e medido em ciclos por
1. bastar propores para cada luminria
segundo (cps). intensidade de som medida em decibis (dB).
Cione a quantidade de luz necessria para cada tipo de trabalho.
Algumas pesquisas mostram evidncias de que rudo No causa
diminuio do desempenho no trabalho. No entanto,
2. Distribuir a luz de forma constante e uniforme, mo-
fazer a evitar a fadiga ocular, que derivada a partir de ajustes rudo fluxos poderosamente em sade do trabalhador, especialmente em
sucessivos, devido a variaes da intensidade da luz. Evite
contrastes violentos de luz e sombra e luz e escurido.
4 Broadbent, DS, Efeitos sobre o rudo no comportamento, em:

Figura 12.1 mostra os nveis mnimos de iluminao para tarefas HARRIS, CM (Org.), Manual de controle de rudo Nova York, McGraw-Hill, 1957.
visuais.
CHIA CHIA
334 V RH RH 9/4/06 9/4/06 09:30:10
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direto sugesto Semiindirecta semidirect
Figura 12.2 tipos de iluminao: semiindirecta direta, indireta e semidirect.
o a nveis elevados de prolongada rudo Ela causa perda na o rudo mximo de intensidade legalmente permitido no ambiente
proporo de ouvir ao tempo de exposio. Quanto maior o tempo exposio
de produo de 85 decibel, considera-se que o ambiente insalubre se
ao rudo, quanto maior for o grau em que a audincia est perdido. 5 for acima deste nvel. o rudos 85 a 95 decibel pode causar leses
auditivas permanentes, diretamente proporcional intensidade,
frequncias e tempos de exposio.
O efeito desagradvel de rudos depende de:
No controle de rudo para eliminar ou pelo menos reduzir, os
1. A intensidade do som. sons indesejveis. No geral, rudo industrial pode ser:
2. Variao dos ritmos ou irregularidades.
3. tom de frequncia ou rudo.

1. contnuo ( tais como mquinas, motores ou ventilao
ERS).
a intensidade do som varia muito. A menor vibrao sonora
audvel corresponde a um decibel ( 1 dB), ao mesmo tempo rudos 2. piscas ( tais como prensas, ferramentas
extremamente altos normalmente causar uma sensao dolorosa do pneumticos, peas forjadas).
120 dB. A Figura 12.3 nos d uma idia do A intensidade sonora: 3. variveis ( como alto-falantes, manipulao
ferramentas ou materiais).
o mtodos costumava controlar ou diminuir rudos indstria pode

classificar em uma das cinco categorias seguinte:
Tipo de som decibel
vibrao mnima som audvel 1

murmurar 30 1. Remova o rudo elemento que produz, Me-
conversa normal 50 Diante reparao ou um novo desempenho da mquina,
trnsito intenso 70 engrenagens, polias, correias, e assim por diante.
Incio fadiga causada pelo rudo 75
2. Separando a fonte de rudo, por guardas ou montado
rudos industriais extremas 80
Apitos e sirenes 85
tage de mquinas e outros equipamentos em folhas, fi ltro ou
caminho Escapes 90 silenciadores.
Comece de perda auditiva 0
3. Encerrando a fonte de rudo dentro de paredes prova
mquinas de perfurao 110
rudo.
serras 115
din limiar dolorosas 120 4. Construo de telhados, paredes e pisos acusticamente
Prensa Hidraulica 125 para absorver o rudo.
avies a jato 130
5. Use equipamento de proteo individual ( EPI) como um
earmuff.
Figura 12.3 nveis gerais de rudo. 6
3. Temperatura
5 TIFFIN, Joseph e Ernets J. McCORMICK, in- psicologia
An condies ambientais importantes a temperatura. Existem locais
dustrial, So Paulo, Edusp, 1975, p. 658.
6 Adaptado de PETERSON, APG e EE GROSS JR., mo-
cujo local de trabalho caracteriza-se por elevadas temperaturas, como
livro de medio de rudo, New Concord, General Radio, 1963, p. 4. o caso
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O primeiro passo de Sarita Nogueira era melhorar as condies Questes como cores, mobilirio, ergonomia, iluminao estaria
ambientais das instalaes Me- gatrends. Ela pensou que sujeito s decises dos funcionrios. Como voc ajudar esta
incentivar ers colaborao sugerir medidas que possam melhorar empresa poderia Sarita?
a edi fi - cio, incluindo ou escritrios, reas de descanso, etc.
proximidade com os fornos de uma empresa de ao em uma Eles no contou com as diretrizes bsicas descritas e compreendido
cermica ou um ferreiro, etc., em que o ocupante precisa usar roupas pela administrao da empresa ou porque vrios aspectos deles no
adequadas para proteger a sua sade. No outro extremo, h estandes esto devidamente desenvolvidos. O programa de segurana deve
cujo trabalho requer temperaturas muito baixas, como no caso de ser estabelecida desde o incio que possvel prevenir acidentes desde
Frigori fi c exigindo roupas adequadas para a proteo. Nestes casos que as medidas sejam implementadas segurana
extremos, a m sade a principal caracterstica destes ambientes
de trabalho. adequada e que s pode ser aplicado adequadamente atravs de
trabalho em equipe. Estritamente falando, o A segurana uma
responsabilidade de linha e funo pessoal. Em outras palavras, cada
gestor responsvel pelos assuntos Segurana da sua rea, mesmo
4. Umidade que a organizao tem um departamento de segurana para
aconselhar os lderes sobre esta questo.
Humidade , portanto, o contedo higromtrico do ar elevada. H
condies ambientais de alta umidade no local de trabalho, no caso
da maioria das fbricas txteis, que exigem um alto grau de
Lembre-se: CIPA
tratamento hygrometric dos fios. Alm disso, h condies ambientais
pouca ou nenhuma presena de humidade; por exemplo, a indstria O departamento de segurana da organizao no o mesmo
de cermica em que o ar tem de ser seco. Nestes dois exemplos, a que o Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) ( no
m sade a principal caracterstica. caso do Brasil) ou o Comit Misto sobre Sade e Segurana
(no caso do Mxico). No Brasil, a Consolidao das Leis do
Trabalho (CLT) determina a existncia de CIPA. No Mxico,
por sua vez, o artigo 509 da Lei Federal do Trabalho afirma
que "cada empresa ou estabelecimento taxas e segurana que
possam ser considerados necessrios sero organizados,
S EGURANA TRABALHO
composto por igual nmero de representantes dos
o segurana e higiene no trabalho Eles esto interligados atividades trabalhadores e do empregador, para investigar as causas dos
que afetam diretamente a continuidade da produo e moral dos acidentes e doenas, propor medidas para prevenir e controlar
funcionrios. sejam atendidas. No caso do Brasil, em organizaes onde
o segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas existem dois rgos: o departamento de segurana e CIPA,
psicolgicas, educacionais, mdicas e usados para evitar acidentes, mesmo quando trabalhando juntos com o mesmo objetivo, eles
seja por eliminar condies ambientais inseguras, com a instruo ou devem ser chamados pelo nome relevante e diferenciada.
condenao de indivduos para aplicar prticas CIPA responsvel por apontar os atos inseguros dos
trabalhadores e condies inseguras. No final, voc deve fi
preventiva, que essencial para o desempenho do trabalho bem scalizar o que j existe, porque o departamento de segurana
sucedido. Mais e mais organizaes a criar os seus prprios servios diz solues. CIPA particularmente importante para
de segurana. Dependendo do esquema organizacional da empresa, programas de segurana de pequena e mdia indstria. No
os servios segurana Eles so destinados a estabelecer regras e entanto, em empresas
procedimentos, atravs da aplicao de tantos recursos quanto
possvel para evitar acidentes e monitorar os resultados. muitos
servios segurana no obter resultados ou ao fracasso, porque
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09:30:11
administrao
A responsabilidade pela segurana do trabalho. Delegao desta

Departamento de
responsabilidade para os gestores.
segurana ( pessoal)
gesto
Acesso directo a todos
responsabilidade pela segurana na sua
nveis.
rea. A aplicao das regras.
desenvolvimento,
orientao e
acompanhamento de todos superviso

os aspectos relacionados
A responsabilidade pela execuo do programa. As medidas
com a segurana. inspeo
para corrigir condies inseguras.
segurana. Relatrios e
trabalhadores
estatsticas. Estudo da
ocorrncia Conformidade com as normas de segurana. Comunicao
acidente. condies inseguras. uso correto de equipamento pessoal e
recomendaes proteo. Colaborao na ordem, limpeza e disciplina.
para melhorar as
condies de
CIPA
trabalho.
(Comisso Interna de
Preveno de Acidentes)
Figura 12.4 Segurana como responsabilidade e funo de linha funcionrios.
grande conceito mais evoludo e os membros da CIPA Eles segurana, simulao de acidente, inspeco regular do
ajudam os supervisores e chefes em matria de segurana. equipamento contra incndios, primeiros socorros e escolha,
aquisio e distribuio de uma srie de artigos de vesturio
(culos de segurana, luvas, macaces, ou macaco-botas, etc. )
Um plano de segurana envolve os seguintes requisitos: para o pessoal em determinadas reas da organizao.
1. A -se a segurana uma responsabilidade de linha e

funo de staff por causa de sua especializao. importante aplicar os seguintes princpios:
2. Condies de trabalho, o campo de actividade, tamanho,
localizao, empresa, etc., significa determinar o material para a 1. apoio activo da administrao: Est incluindo pr
preveno. presena de um programa de segurana comunicao plena e
intensa atravs de reunies regulares com os supervisores, os
3. A segurana no deve ser limitada apenas para a rea de
resultados alcanados por eles e medidas para melhorar as
produo. Os escritrios, armazns, etc, tambm apresenta
condies de trabalho. Supervisores com esse apoio, deve agir
riscos cujas implicaes afetam toda a empresa.
para subordinados trabalhar de forma segura e sem acidentes
ocorrem.
4. O plano de segurana implica, necessariamente, que o
pessoa se adapte a trabalhar ( recrutamento) e
2. Tm pessoal dedicado segurana.
o trabalho se adequa pessoa ( racionalizao do trabalho), bem
como fatores scio-psicolgicos, que explica por que muitas 3. Instrues de segurana para cada atividade.
organizaes que ligam a) Instrues de segurana para os trabalhadores Nova-
segurana o departamento encarregado de recursos humanos. tosse. Eles devem ser fornecidas por supervisores que
podem faz-lo com pleno conhecimento de causa no local de
5. A segurana do emprego mobiliza todos os elementos necessrios trabalho. Instrues gerais suportados pelo departamento
para a formao e doutrinao de tcnicos e trabalhadores, o responsvel segurana.
controlo do cumprimento
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b) a implementao do programa de segurana atravs acidentes identificados anteriormente. A velocidade de agir
superviso. Todo mundo tem responsabilidades definidas no refora as regras para o trabalho seguro, pois permite um
programa, mas supervisores assumem linha de entendimento claro e justo do sistema.
responsabilidade. Eles so pessoas-chave na preveno de
acidentes. 4. Capacitar os gestores, supervisores e trabalhadores:
c) Integrar o esprito de segurana todos trabaja- para diretores e gerentes esto confiantes de que todos os
Dores. A preveno de acidentes o trabalho em equipe, trabalhadores sabem o equipamento e materiais perigosos
especialmente no que diz respeito a espalhar o esprito de com quem trabalham e sabem como controlar acidentes.
preveno. Todos os meios de comunicao deve ser usado Um programa de preveno de acidentes exige pleno
para os funcionrios para assimil-la. conhecimento do local de trabalho.
d) Estender o programa de segurana para alm

A segurana do emprego opera em trs principais reas de actividade, a
empresa. Veja a segurana da pessoa em um lugar ou em
saber:
qualquer atividade e eliminar as consequncias dos
acidentes que ocorrem fora do trabalho, eles so to
generalizada e so to graves como as que ocorrem na 1. A preveno de acidentes.
indstria. 2. Preveno de roubo.
3. A preveno dos incndios.

4. No confunda a CIPA com o departamento encar-
segurana gado. O primeiro segue um mandato legal, o segundo Cada um dos trs domnios sero tratadas separadamente.
a criao da empresa.
Nota interessante: Sade e segurana programa

P ACIDENTES REVENO
para pequenas organizaes 7 o Organizao Mundial de Sade ( OMS) define acidente como "um
fato no premeditado danos considerveis que derivado". o Conselho
O Occupational Safety Administration e Sade (OSHA) dos
Nacional de Segurana define acidente como "uma srie de eventos
Estados Unidos (Administrao de Sade e Segurana
quando eles ocorrem, em geral, e no intencionalmente causar leses
Ocupacional) oferece um programa para proteger os
corporais, morte ou danos materiais." Baptista lembra que "estes de fi
trabalhadores contra acidentes de trabalho com base em nio so caracterizados por sempre considerar a acidente um
quatro pontos: evento sbito, inesperado e imprevisto (mesmo que s vezes
previsvel), que no premeditado nem desejado e est causando
danos considerveis, mesmo se no especificar se se trata de danos
1. Alcanar o compromisso de gesto e parti- econmicos (prejuzo importante) ou danos pessoas fsicas
pao de trabalhadores: as atitudes dos lderes e gestores (sofrimento, invalidez ou morte). " 8
em matria de higiene e segurana no trabalho so
refletidos no comportamento dos trabalhadores. O
compromisso firmemente fi exibindo a organizao ajuda
Segurana procura minimizar acidentes. Podemos definir acidente
os trabalhadores a participar em todas as atividades de
de trabalho como uma que derivada de trabalho e causas,
higiene e segurana.
directamente ou indirectamente, danos corporais, uma desordem
funcional ou uma doena que leva morte, e a perda total ou parcial,
2. Analisar o local de trabalho: analisa lu temporria ou permanente da capacidade de trabalho. Palavra acidente
trabalho gar combinar um conjunto de processos que Isso significa ato imprevisto ou, na maioria dos casos, perfeitamente
ajudam os gerentes de saber o que deve ser feito para evitvel. A proporo de acidentes prescritos por lei tambm inclui
garantir a higiene e segurana. acidentes que ocorrem no caminho para o trabalho; ou seja, aqueles
que ocorrem quando o funcionrio viaja de sua casa para a
3. V para a preveno e controle de acidentes: organizao e vice-versa.
estabelecer procedimentos e polticas de segurana no
trabalho, com base na anlise do
o acidentes classi fi cados esto em:
7 OSHA (Occupational Safety and Administracin Sade 8 BAPTISTA, Hilton, Trabalho e Segurana higiene, Op.
o), Departamento de Trabalho, Estados Unidos. cit., p. 9.
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1. Acidentes sem ausncia. Depois do acidente, o em- iv) A perda da viso de um olho, ao mesmo
ployee continua a trabalhar. Este tipo de acidente no enquanto a perda anatmica ou dano funcional de uma
considerado no clculo dos coeficientes da frequncia e mo ou do p.
gravidade, no entanto voc deve investigar e gravar em um
relatrio, alm de expor as estatsticas mensais. v) A perda auditiva em ambos os ouvidos ou in-
cluso, reduzindo mais da metade de sua funo.
2. acidente ausncia. os resultados:
a) incapacidade temporria e perda total de Capacitacin vi) Quaisquer outras leses orgnicas e per-
pai para trabalhar no dia quando o acidente sofrido ou distrbios funcionais ou psquica permanente, que, na
continua por um perodo inferior a um ano. Ao retornar, o opinio de um mdico, causam a perda de trs quartos
funcionrio assume seu papel, sem reduo de capacidade. ou mais da capacidade de trabalho.
Em caso de um acidente sem ausncia, mas com uma leso
que posteriormente tornam-se mais srio e determinado d) Morte da vtima.
ausncia, ele vai receber uma nova designao; ou seja,
ser considerado um acidente com ausncia e perodo de Nota interessante: Razes para ter um
separao comea o dia tem confirmaram a maior gravidade programa de segurana 9
da leso. Isso mencionado no relatrio de acidente e o
relatrio mensal. a) perdas pessoais: condio fsica, o
leses corporais e angstia mental esto intimamente
ligados a leses causadas por acidentes.
b) incapacidade parcial e permanente, e redu-

ing capacidade permanente parcial para o trabalho, ele b) Trabalhadores sofreram por perdas econmicas
apresentou o dia do acidente ou que duram menos de um vtimas de acidentes: Em geral, os planos cobrem acidentes
ano. o incapacidade parcial e permanente Ela derivada de: de seguros de acidentes pessoais, mas eles nem sempre
cobrem adequadamente as perdas pessoais.
i) A perda de um membro ou parte de Missio c) Perda de produtividade: quando um trabalhador

mo. ele trava, a produtividade da empresa tambm registrou
alguma perda.
ii) Reduzindo o papel de um membro ou
parte do mesmo. d) prmios de seguro aumentados: a principal
mais eles pagaram para as seguradoras dependem da
iii) A perda da viso ou reduzir
histria da empresa em termos de frequncia e gravidade
funo de um olho.
dos acidentes.
iv) A perda de audio ou reduo
e) problemas legais: a lei prev penalidades legais
funo da orelha.
para o empregador que violar determinadas normas de segurana
v) Quaisquer outras leses orgnicas perturbar para os seus trabalhadores.
cordings funcionais ou psiquitricos que, na opinio de
f) Responsabilidade social: muitas organizaes
um mdico, vai resultar na reduo de menos de trs
Eles se sentem responsveis pela segurana dos seus
quartos da capacidade de trabalho.
trabalhadores.
g) Imagem da organizao: acidentes graves

c) o invalidez total e permanente a perda To-
pode afetar negativamente a imagem da empresa no
como a capacidade de trabalhar de forma permanente. o invalidez
mercado.
total e permanente deve-se a:
E ACIDENTE ESTATSTICAS
i) A perda da viso em ambos os olhos.
o VI Conferncia Internacional de Estatsticas do Trabalho
ii) A perda da viso em um olho e reduzindo
estabeleceu o coeficiente de frequncia e ele coeficiente de graus
mais da metade do outro.
iii) perda anatmica ou incapacidade funcional

9 Mondy, R. Wayne, Robert M. NOE e Shane R. PRE-
nal das partes essenciais de mais de um membro (mo
MEAUX, gesto de recursos humanos, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2002, p.
ou p). 396.
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Vedad como medidas para monitoramento e avaliao dos acidentes. Os 2. A frmula de gravidade coeficiente ( CG) a se-
dois coeficientes so usados em quase todos os pases e que permite guiente:
comparaes internacionais, bem como comparaes entre diferentes
setores industriais.
GC = dias perdidos + dias calculado 1000000
Nmero de horas trabalhadas / homens
1. A frmula coeficiente de frequncia ( FC) a se-

O coeficiente de gravidade representa o nmero de dias perdidos
guiente:
e computados por milho de horas trabalhadas / homens durante o
perodo em questo. Isto um ndice que relaciona o nmero de
CF = no. De acidentes ausncia 1000000 faltas de homens por milho de horas de trabalho, a fim de permitir
Nmero de horas trabalhadas / homens
uma comparao com outros tipos e tamanhos de indstrias. clculo
CG requer as seguintes informaes:
O coeficiente de frequncia (FC) representa o nmero de
acidentes ocorridos ausncia por milhes de horas de trabalho /
homens durante o perodo em questo. Este um ndice que
relaciona o nmero de acidentes envolvendo homens por milho de
1. A dias perdidos so o total de dias em que
horas trabalhadas, de modo a permitir comparaes com diversos
a vtima incapaz de trabalhar, como consequncia de um
tipos e tamanhos de empresas. O clculo da CF exige a seguinte
acidente com incapacidade temporria. dias perdidos so
informao.
contados a partir do dia seguinte ao acidente at e incluindo o dia
de descarga. No relato dos dias perdidos aos domingos, feriados
e qualquer outro dia que a empresa no funciona esto includos.
1. c Monte metade dos funcionrios da empresa em deter-
Em caso de acidente, inicialmente, foi considerada sem ausncia,
perodo minadas (dia, ms ou ano) a relao entre o total de
mas que passam muito bem ser includo entre os acidentes com
horas trabalhadas por todos os funcionrios nesse intervalo de
afastamento, a conta dos dias perdidos comear sobre a
tempo e a durao normal da jornada de trabalho na mesma faixa
observao que a leso se agravou.
(baseados em oito horas por dia, 25 dias ou 200 horas por ms e
300 dias ou 2 400 horas por ano).
2. horas trabalhadas / Men o nmero que expressa

2. dias perdidos transferido Eles so os dias perdidos du-
a soma de todas as horas trabalhadas por todos os funcionrios
Rante do ms, por um acidente no ms anterior ou meses
da empresa, incluindo cinistas fi, administradores, fornecedores
anteriores.
ou outras funes. horas em que os funcionrios poderiam
sofrer um acidente. O nmero de horas trabalhadas / homens 3. dias credenciados, ou dias calculada por redues
devem incluir as horas extraordinrias e excluindo as horas no capacidade o ou morte, so o nmero de dias
trabalhadas, como falhas que justi fi cados, licenas, frias, convencionalmente atribudos no caso de acidentes que resultam
doena e resto deve ser pago pago. Considera-se que o dia de em morte ou permanente total ou parcial deficincia devido a
trabalho de oito horas. O nmero de horas trabalhadas / perda total ou reduzida capacidade para funcionar, de acordo
homens refere-se a todos os empregados da empresa ou com o avaliao mesa convencional de reduo permanente da
departamento. capacidade de trabalho.
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Coeficientes
Homens / hora de
tipo de indstria Nmero de trabalhadores exposio freqncia gravidade

empresas Mdia N. o risco (CF) (CG)
00. Extraco de minerais 15 9202 22956778 57,02 2527

10. minerais no-metlicos 45 41279 101534969 30.13 1.843
11. metalrgica 147 153094 373983576 56,46 2049
12. Mechanical 64 65277 147512081 36.41 1 359
13. elctricos e de comunicaes 70 80567 187293840 19.83 572
14. Material de Transporte 63 166890 384051084 25.33 773
15. Madeira 12 7741 20143212 49.55 2274
16. mveis 6 2810 6610087 54,31 506
Papel e derivados 17. 21 16680 42076021 40.28 1275
18. Hule 5 11056 25576099 25,96 853
19. couro, couro e produtos semelhantes 2 2674 7569845 25.62 867
20. Chemistry 82 50943 121643858 28.35 1196
21. farmacutica e veterinria 17 14213 33924470 26,26 916
22. Perfumes, sabonetes e parafinas 6 7274 17950220 11,59 842
23. Outros produtos de plstico 19 9912 23821975 42,82 1362
24. Txtil 50 48695 113669562 29.18 904
25. Vesturio, calados e txteis 4 2205 5005976 43.95 518
26. Produtos alimentares 51 33997 92580395 38.32 1.244
27. Bebidas 10 3904 10149034 43,16 1071
28. Snuff 15 10 411 21508654 38.17 827
29. Editorial e grficos 2 444 1041082 - -
30. Outros 12 11565 27642444 24,78 597
servios de construo 26 51085 130269006 76,88 2494
servios de transporte 8 45326 105316512 39.18 1579
Armazenagem e servios de distribuio de petrleo 2 2603 5820331 - -
distribuio depsito e gs 2 2348 5216694 - -
servios e distribuio de energia elctrica
Produo 23 84.678 201366817 20,93 2074
Outros servios 28 66802 156295744 63,48 2561
indstria de leo vegetal 1 8420 18718863 56,89 1719
total 808 1012095 2411249229 38.39 1486
Figura 12.5 Estatsticas de acidentes (808 empresas da regio de So Paulo e Rio de Janeiro). 10
O prximo passo foi Sarita Nogueira se concentrar em questes como evitar acidentes com comisses de trabalhadores. Como
relacionadas com acidentes. Ela queria delegar plenamente as voc poderia ajudar Sarita?
questes
10 Associao Brasileira de Preveno de Acidentes.
CHIA CHIA
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09:30:13
Frequncia CF Coeficiente de
coeficiente gravidade CG
comunicaes 0,98 (84) 82 Automobiles Communications

fabricao de aeronaves 1,52 (84) 134 Electrical Equipment Aircraft
equipamentos eltricos 1,60 (114) 174 Manufacturing
carros 1,73 (117) 202
oleado 3,07 (18) 249 (76) Por grosso ea retalho
Produtos quimicos 3.31 297 (84) 305 Edies de mquinas txteis e
Mquinas 3,37 (106) 325 publicaes hule metal
de cimento 3.65 (54) 337 Laminados
Laminados de 3,75 (104) 405
metais de ao 3,90 (102) 422

txtil 3,92 (89) 424 (62 Armazenagem
Armazenagem 4.12 ) 453 (91) Shipbuilding Gas
construo naval 4,78 472 (76) 490 Snuff vidro
rap 5,20 (161) 532
servios de energia eltrica 5,51 (67) 539 (34)
vidro 5.55 554 (44) 570 Produtos quimicos

MDIA Todos os setores 6.19 (78) 647 (85) trabalhadores civis federais
Edies e publicaes 6.22 689 (46) 693 transporte areo
gs 6,41 (112) 694 peleiro
metais no ferrosos e derivados 6,59 (218) 736 Produo de ferro fundido e
Papel e celulose 7,21 (67) 757 (84) ao Transit
leo 7,27 764 (87) 777
Federal trabalhadores civis 8,03 Todos os setores MDIA

Produo de ferro e ao 8,07 Os silicatos de energia de ao e produtos
Silicatos 8,29 minerais equipamentos ferrovirios
equipamentos ferrovirios 8,92 Refrigerao Pulp and Paper Oil Wood
fundido e produtos minerais 9,08 Products Fertilizantes Servios de Metais
minerao de superfcie 9,64 (109) 790 No-Ferrosos electricidade e cimento
fertilizantes 9,72 (63) 791 derivados Martima serrarias transporte
Food 11,24 (115) 832 Canteras Superfcie Mining Minerao
produtos de 11,52 (67) 833 (97) 943 Subterrnea construo, excluindo o carvo
pedreira de madeira 12,39 (188) 1 037 (160) minerao subterrnea de carvo
geladeiras 12,64 1 052 (368) 1

peleiro 12,95 380 (79) 1 391
Por grosso ea retalho 13,56 (51) 1 409 (136)
trnsito 14,99 1 571 (246) 2
transporte areo 16,24 372 (120) 2397
serrarias 17.70 (198) 5442
Construo 19,92
minerao subterrnea, com exceo de carvo 27.48
transporte martimo 27.84
minerao subterrnea de carvo
35.86 (302) 10816
Figura 12.6 CF e CG de empresas norte-americanas. 11
Como identificar as causas dos novos acidentes. de acordo com o Americano Standards Association, as
principais causas acidentes So eles:
acidentes
Os acidentes so causadas por causas que podem ser identificadas e 1. O agente: o objecto ou substncia (mquina, ou lugar
removidas de modo que no causem equipamento que pode ser adequadamente protegido), que est
directamente relacionada com a leso, como uma mesa de prensa,
11 Conselho Nacional de Segurana, Factos acidentes, 1963, p. 23. martelo, ferramenta, etc ..
CHIA CHIA
342 V RH RH 4/9/06 9/4/06 09:30:13
09:30:13
2. A parte do agente: um que intimamente O custo indireto de acidentes de trabalho, de acordo com a ABNT,
associada ou relacionada com a leso, como a roda de imprensa, que envolve os custos de fabrico, despesas gerais, lucros anteriores e
perna de mesa, a cabea do martelo e assim por diante. outros factores cuja incidncia varia de acordo com a indstria. O
INPS includos os seguintes pontos no custo indireto de acidente de
trabalho: as despesas para o primeiro tratamento, despesas sociais,
3. A condio insegura: a condio fsica ou mecnica
custo da perda por parte da vtima, perda diminuio do tempo de
ca que no est no lugar, a mquina, equipamento ou instalao
desempenho quando a pessoa lesada retorna ao trabalho, a perda
(que poderia ter sido protegido ou corrigido), e pode levar ao
para o menor desempenho trabalhador que substitui temporariamente
acidente. Por exemplo, um piso escorregadio, leo molhado com
os feridos, o clculo de colegas de trabalho perdidos, etc tempo.
salincias ou orifcios, uma mquina que no est protegida, uma
instalao elctrica com os fios nus, motores sem terra, suficiente
iluminao ou inadequada, entre outros.
Em vrios pases aceita-se que a proporo de valores de custo

indireto para dirigir de quatro para um. Portanto, o custo indireto de acidente
4. O tipo de acidente: a forma ou modo contactor
de trabalho
entre o agente ao acidente e os feridos, ou mesmo o resultado
Ela representa quatro vezes o custo direto, para no mencionar a
desse contato, quedas, deslizamentos, colises, e assim por
tragdia pessoal e familiar que possa causar o acidente.
diante.
5. ato inseguro: a violao do procedimento

aceito como seguro; ou seja, parar de usar equipamento de Nota interessante: diferentes perspectivas
proteco individual, distrado ou falar durante o servio, fumando
Figuras acidentes gravados so surpreendentes. O Brasil tem
em uma rea proibida, lubrificar ou limpar uma mquina em
um nmero extremamente elevado de acidentes, que
movimento.
produzem enorme dano social e econmico. Estes so quase
6. O fator pessoal de insegurana: a caracterstica, sempre devido a uma violao das regras de segurana do
eficincia fi de ou deficincia mental, fsica ou mental (acidental trabalho que, se obedecido, poderia reduzir consideravelmente
ou permanente), permitindo ato inseguro. Estes so derivados de este incidente infeliz. Falta de treinamento, orientao,
viso defeituosa, fadiga, intoxicao, problemas em casa, a falta investimento, conscincia, pressa, falta de cuidado e
de normas e regras de segurana. superviso, bem como a violao de normas tcnicas so as
principais causas de acidentes. Recorde-se que a doena eo
trabalho acidente de trabalho diferem responsabilidade civil e
criminal para o empregador nos casos de dolo ou culpa.
os custos directos e indirectos dos
acidentes
O acidente um fator negativo para a empresa, o empregado e da
sociedade. As suas causas e os custos devem ser estudados. seguro
de compensao dos trabalhadores cobre apenas as despesas como
despesas mdicas e compensao para os feridos. Outras formas de
preveno de roubo (vigilncia)
seguros contra riscos acidentais, por exemplo, incndio, permitir que
as taxas de seguro fixado de acordo com o risco individual que existe De um modo geral, cada organizao tem a sua servio de segurana com
em cada empresa. suas caractersticas prprias. Alm disso, medidas preventivas Eles
devem ser verificados frequentemente para evitar a rotina de
transformar planos obsoletos.
Padro 18-R Associao Brasileira de Normas Tcnicas ( ABNT)
prev que o custo direto de acidente que os custos totais Um plano de preveno de roubo (monitoramento) normalmente
decorrentes de obrigaes para os funcionrios que esto expostos inclui:
aos riscos inerentes ao exerccio do trabalho como as despesas de
assistncia mdica e hospitalar aos feridos ea respectiva 1. entrada de controle e sada de pessoal. Ento ge-
remunerao, seja diria ou invalidez permanente. Em geral, essas neral, este controle ocorre na indstria da porta, quando o
despesas so cobertas pelas companhias de seguros. pessoal entra ou sai. Este um controle que pode ser visual ou
com base na reviso pessoal de cada indivduo que entra ou sai
da fbrica. Ela pode ser realizada em um aleatrio
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ria (um empate por dispositivo eletrnico que cada funcionrio deve representando periodicamente. Casos de superfaturamento
operar) ou de todo o pessoal da empresa. Este controle (compra de bens a preos mais elevados do que o estipulado na
geralmente limitado aos trabalhadores e coberto com pequenos lei de fi cial), subfaturamento (venda a preos inferiores ao valor
aspectos enobrecedores, uma vez que est em linha com o teoria X Douglasdeclarado na fatura) ou pagar contas sem unsubscribe no registro
McGregor e assemelha-se a sistema 1 - coercitivo autoritrio - permitem localizar evaso de mercadorias.
descrito por Likert. amplamente utilizado em fbricas.
preveno de incndio
2. entrada de controle e sada de veculos. A maioria dos par-
voc empresas fi scaliza veculos, mais ou menos rigidez, o preveno e combate a incndios, principalmente quando para
especialmente caminhes transportar sua Otilla fl ou veculos proteger instalaes e equipamentos valiosos, requerem um
entrega ou transporte de mercadorias ou matrias-primas. planejamento cuidadoso, que inclui no s um conjunto adequado de
Quando se trata de veculos da empresa, tais como caminhes, extintores de incndio, mas tambm as dimenses do reservatrio de
vans ou carros, o guarda observou o contedo de entrar ou sair gua, o sistema de deteco e alarme, bem como a formao de
da fbrica, o nome do motorista e s vezes a quilometragem do pessoal para saber a pontos-chave.
veculo.
o fogo causando um incndio um produto qumico da reaco
3. Estacionamento fora da rea de fbrica. Em geral, de oxidao exotrmica, isto , oxignio queima libertando calor. Para
ter uma reaco, conforme mostrado na Figura 12.7, deve estar
indstrias tm estacionamento para os funcionrios fora da rea
presente:
da fbrica, a fim de impedir o transporte ilegal de produtos,
componentes ou ferramentas. Algumas indstrias no permitem
que os funcionrios acessem seus carros no estacionamento
Combustvel (slido, lquido ou gasoso).
durante o horrio comercial.
Combustvel (geralmente de oxignio a partir da atmosfera).
4. Rondines dentro e em volta do terreno da fbrica. Catalisador (temperaturas).

muito comum encontrar esquemas rondines dentro e ao redor
da fbrica, especialmente fora do horrio de trabalho, no s
para fins de vigilncia, mas tambm para a preveno de
incndios.
5. Registro de mquinas, equipamentos e ferramentas. o ma-
ox
mquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas pela equipe
ig
nio
so registrados e inventariados periodicamente. Ferramentas e
instrumentos utilizados pelos trabalhadores so devolvidos no
final de cada dia de trabalho em seus depsitos, para fins de
a
tur
combustvel
ra
controle e para impedir o roubo. Algumas empresas, quando os

pe
tem
trabalhadores admitidos, elaborao de ferramentas de recibos

de entrega, assim que deixar nas mos dos trabalhadores e a
Figura 12.7 incndio da Triangle.
responsabilidade de preserv-los.
Classificao de incndios
6. controles contbeis. reas comerciais, de armazenamento
heh, envio e recebimento de mercadorias esto sujeitas a certos Estratgia para facilitar a sua extino, fogo
controles contbeis. Alm disso, empresas de auditoria externa Eles podem classificar-se em quatro categorias principais, conforme mostrado
executar esses controles na Figura 12.8.
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categoria tipos de jogadores-chave cuidados
fogo combustvel extintores de incndio primrios
A Papel, madeira, pano, panos espuma A remoo de calor por
embebidos em gasolina, lixo cido Sosa saturao de gua
e outros gua
B lquidos inflamveis, produtos O dixido de carbono (CO 2) Neutralizar o combustvel com
de petrleo e de petrleo qumico seco substncia no inflamvel
(gasolina, tintas, etc.) espuma
C equipamentos O dixido de carbono (CO 2) O mesmo

eltricos qumico seco
D Gases inflamveis sujeitos a qumico seco O mesmo

presso O dixido de carbono (CO 2)
quatro categorias.
extino (veja a Figura 12.9). Figura 12-8 classificao de fogo em
Cada categoria requer um incndio mtodo adequado de
classe A
Fogo cujo combustvel o desperdcio de

material deixado aps a queima de
madeira, papel, tecido, fibras, borracha e
outros.
classe B
Fogo causado pela queima de combustveis
lquidos ou gasosos, materiais que deixam nenhum
resduo depois da queima da gasolina, leo,
solventes, lubrificantes, e assim por diante.
classe C
Incndio equipamentos ou
instalaes eltricas com
energia ligada.
Figura 12-9 Categorias de incndio.
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mtodos de combate a incndios
o fogo o resultado da reaco de trs elementos (combustvel, de
oxignio e de temperatura do ar), a sua extino Ele exige, pelo
menos, a remoo de um dos elementos do tringulo do fogo. assim,
ox
ig
nio
extino de fogo Isso deve ser feito de acordo com a
seguintes princpios:
ura
combustvel
1. A remoo ou isolamento de combustvel neutralizao.
rat
pe
Trata-se de material que queimado ou isolar outros materiais
tem
que podiam alimentar ou propagam fogo remoo (ver Figura
12,10). Exemplos: Figura 12-11 Neutralizao do combustvel.
Feche o combustvel tubo torneira alimentando o fogo. 3. Arrefecimento temperatura de neutralizao. consistir
ir reduzir a temperatura do material queimado para parar a
combusto. A gua o elemento usado para esta finalidade, para
Remover materiais de fogo ao lado de delimitar o seu
o seu poder de arrefecimento e porque mais barato do que
mbito.
qualquer outro agente extintor.
Remoo de uma poro do material de combusto, que
pode ser conseguida mais facilmente no incio do fogo.
ox
ig
nio
ox
ura
ig
combustvel
rat
nio
pe
tem
ura
combustvel Figura 12.12 temperatura de neutralizao.

rat
pe
tem
Figura 12-10 combustvel neutralizao. Tipos de extintores de incndio
vrios agentes e aparelho de extino de incndios.

o agentes de extino Eles so materiais utilizados para combater
2. Sofocacin combustvel neutralizao. Consiste em incndios. para extinguir fogo Tambm necessrio identificar a categoria
eliminar ou reduzir o oxignio atmosfrico na zona de chama saber que tipo de extintor deve ser usado. Existem sistemas fixos e
para parar a combusto do material. o princpio que usado mveis fi para combate a incndios. 12.13 A figura serve para
quando se trata de apagar o fogo com uma manta ou areia, como identificar o tipo certo de extintor de incndio para cada mvel
se mostra na figura 12.11 categoria.
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Categorias de fogo e agentes de extino
classes de classe A classe B classe C
fogo
agentes de Papel, madeira, txteis, fibras, e assim lquidos inflamveis, tintas, leos, corrente elctrica com
extino por diante. gorduras, e assim por diante. activada
CO 2 S que eles tenham atividade em sim sim
(Dixido de carbono) chamas Por arrefecimento desligado ou Por arrefecimento desligado ou
asfixia asfixia
espuma sim sim no
Para incndios de superfcie e A espuma que flutua em lquidos A espuma electricamente

pequena extenso inflamveis e neutraliza a chama condutora
sim no no
carga
Por arrefecimento fora do material A carga poderia espalhar o A carga lquida electricamente
lquida
combustvel e satura lquido inflamvel alm de no condutora
apagar o fogo
S age sobre as chamas sim sim

p
Off por asfixia Off por asfixia
sim sim no
gua
Por arrefecimento fora do material A gua como nvoa esfria e A gua electricamente
combustvel e satura sufoca o fogo condutora
Figura 12.13 Identificao do tipo de extintor adequado para cada categoria de fogo.
1. Espuma. equipamentos mveis de espuma emulsionado. importa, peas internas e externas das instalaes e que
Ele compreende uma estao de emulsionante, um sistema de ir envolver o mangueiras
distribuio de espuma e barragens. para combater incndios. o hidrantes Eles esto conectados
tubulao de gua principal exclusivamente para
2. dixido de carbono. Jas instalaes mveis ou fi combate a incndios. o hidrantes Eles devem ser de calibre
dixido de carbono destinado a proteger locais extremamente

de comprimento e presso da gua deve ser proporcional
perigosos, tais como cabines de pintura, salas de equipamentos

ao volume de libras por centmetro cbico exigido por lei.
eletrnicos, poros de navios, grfico mquinas de preciso,

Junto com o hidrantes Eles so instalados mangueiras Bloquevel
depsitos de petrleo. O gs introduzido para os cilindros de ao e

para acoplamento e injetores. Quando hidrantes esto
conduzido para os difusores atravs de tubos de cobre.

instalados do lado de fora das instalaes, mangueiras e
engates devem permanecer armazenados dentro de
tampas de metal que protegem contra a intemprie e deve
Nota interessante: sistemas fixos de combate ser facilmente visvel e acessvel. Quando instalado no
interior das instalaes, devem ser colocadas em suportes
a incndio
especiais e mant-los protegidos por um abrangem os
o sistemas de combate a incndio fixo Eles podem ser manual ou obstculos livres.
automtica. Um especialista deve escolher o melhor processo.
Entre os sistemas fixas temos:
1. Hidrantes e mangueiras. o sistema de fi - o mangueiras fl condutores flexveis so utilizados para o

preveno de incndios jo mais utilizado. o transporte pressurizado ponto de deciso gua para o lugar
hidrantes conexes so instalados estrategicamente onde eles so utilizados
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para apagar o fogo. o equipamentos hidrulicos que requerem homens de gua ea necessidade de servio. Muitas vezes voc
mangueiras Ele inclui diversos acessrios, tais como articulaes precisa de vrias mangueiras ligados uns aos outros para se
(acoplamento rpido), injectores e espigo. As articulaes so aproximar do fogo.
usados para conectar a mangueira hidrante e o injector, de modo 2. Os rotores (por asperso). A equipe fixo cons-
que, assim, so ligados s extremidades da mangueira. da por sprinklers automticos de gua. indicada para
fogos das classes A e contra-indicado na sua fase inicial
O bico formado por peas de metal montada na ponta de de fogo categoria B ou C. Pesquisa de impedir o fogo de
mangueiras e tem a finalidade de dirigir, controlar e moldar se espalhar. As companhias de seguros reconhec-lo
o jacto de gua. H torneiras e jato de spray. Espiges ou como uma equipe de alta qualidade e conceder um
pontas mveis so colocados na boca do bocal e ter desconto de at 60% sobre os prmios de seguro de risco
diferentes dimetros, dependendo das condies de protegidos por esta equipe. Caracteriza-se pelo baixo
presso, volu- custo de manuteno
Matrias primas
1. matrias-primas altamente inflamveis no processo de produo?

2. Existe um sistema adequado para o controle de qualidade?
3. As condies de armazenamento esto corretas?

4. Existem produtos qumicos txicos perigosamente exposta?
5. Materiais inflamveis so devidamente tratados?
6. Faa seus trabalhadores tm instrues para situaes de emergncia em caso de derrames?
7. Quais so as precaues para controle de incndio em reas onde estes materiais so armazenados? Podemos usar gua naquele lugar poderia produzir gases txicos?
processo
1. A reaco exotrmica?
2. Existem instalaes para remover o calor resultante?
3. Qual o efeito de contaminantes externos na reao?
4. Intermedirios so estveis processo?
5. Os limites de segurana so conhecidos no manuseamento de materiais estveis?
6. Existem instrues para a ao urgente na sala de cirurgia, por falta de energia, vapor, etc.?
7. subprodutos ou gases sero formadas por contacto acidental com gua, solventes, cidos ou outro?
8. Existem condies para controlar essas reaes paralelas?
9. Os trabalhadores treinados para lidar com uma emergncia?
10. Dispositivos de emergncia (mscara de gs, extintores de incndio, etc.) so acessveis e em condies de funcionamento?
produtos acabados
1. Os materiais de embalagem oferecem condies de segurana para toxicidade e fogo?

2. O uso de recipientes devido s especificaes de toxicidade, estabilidade qumica, a inflamabilidade, etc?
3. Quais so as consequncias da embalagem est quebrado? Existem recursos de emergncia para confront-los?
4. Os distribuidores de produtos recebem instrues sobre condies de manipulao e armazenamento?
5. A loja tem instrues sobre precaues a tomar com os produtos que apresentam riscos?
Equipamentos e distribuio fsica
1. As limitaes de equipamento (presso mxima, limite de velocidade, etc.) so conhecidos?

2. Os dispositivos de proteco so (vlvulas de segurana, discos de ruptura, etc.) adequados?
3. As vlvulas e vulnerabilidades so acessveis?
4. mnimo o nmero de "pontos quentes" so identificados? Ser que eles recebem ateno especial dos trabalhadores?
5. Tanques e tubulaes foram instalados de modo a evitar riscos em caso de disseces?

6. teve o cuidado de instalar sprinklers e sprinklers?
7. O sistema de ventilao adequada?
Figura 12.14 Os quatro reas crticas para evitar incndios.
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e longa durao. No entanto, voc deve ter tanques de cao leos emulsionveis e no queimar. apropriado
gua dimenses adequadas. custo de instalao muito para cate- fogo ria B, como em usinas termeltricas ou cal-
alto. deras chaves petrleo proteco de petrleo, geradores de
vapor, transformadores, entre outros.
3. Emulsi fi cadores. equipe fixa que joga gua
grande presso, empregando o princpio da
O terceiro passo de Sarita Nogueira era criar vrios dois funcionrios prprios. Que ideias da- voc Sarita voc
computadores ou bombeiros, com lderes escogi- faria?
Lembre-se: As melhores empresas para se

C UALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
trabalhar com eles 12
As condies fsicas de trabalho no so tudo o que importa, mas
preciso mais. As condies ciais e psicolgicas so- tambm fazem Ao longo de todo o ano, a revista Exame emprega a
parte do ambiente de trabalho. Uma pesquisa recente mostra que, metodologia de Robert Levering para investigar o que as
para alcanar as pessoas de qualidade e produtividade, as melhores empresas do Brasil para trabalhar com eles. As
organizaes devem ter motivado a se envolverem no trabalho que
empresas que entram na lista so analisados por dois
executam e recompensado adecuadamen- por sua contribuio.
aspectos: o ambiente de trabalho eo per fi l da empresa.
Assim, a competitividade da organizao passa obrigatoriamente pela
Vamos ver: Ambiente de trabalho:
qualidade de vida no trabalho. Para atender a clientes externos, no
se deve esquecer o cliente interno. Para ser capaz de satisfazer o
cliente externo, as organizaes devem primeiro satisfazer os seus Credibilidade: significa a confiana que os trabalhadores
trabalhadores responsveis pelo produto ou servio que eles depositado sobre os lderes. Ela envolve a qualidade da
oferecem. A gesto da qualidade total em uma organizao depende comunicao interna, tica na conduo dos negcios,
como dividir tarefas e solucionar problemas.
principalmente da optimizao do potencial humano; qual
condicional sobre a forma como eles se sentem as pessoas que
trabalham dentro da organizao.
Respeito: a forma como as pessoas so tratadas, quantos
esto envolvidos nas decises que afetam seu trabalho,
quais so as oportunidades de crescimento e
desenvolvimento profissional, como a composio de seu
pacote de benefcios. Alm disso, o reconhecimento no
Gesto de risco trabalho e valorizao dos seres humanos.
o gesto de riscos envolve a identificao, anlise e gesto as

condies que poderiam causar tunios informadas. um risco um
Imparcialidade: promoes justia e sem favoritismo.
evento imprevisvel, mas ble provvel. Alm disso, o sistema de
proteo contra incndio (dispositivos portteis, hidrantes e sistemas
automticos), gesto de riscos requer um esquema de seguros contra Pride: o brilho nos olhos das pessoas. o prazer no que voc
ou vestir a camisa da empresa com um senso de
incndio e interrupo do nancias ga- como meio complementar para
dignidade, verve e orgulho.
assegurar a equidade e operao de a empresa.
Camaradagem: reflete a convivncia entre colegas. Depende

de relaes pessoais e valorizando o trabalho em equipe,
evitando a concorrncia desleal. Pro fi le da empresa
12 BARBOSA, Marta, Como participar e obter nenhuma orientao. s

caractersticas: o que importa a criatividade ea
Melhores Empresas para trabalhar H Voce, So Paulo, Editora Abril, 2003, pp. 28-36.
capacidade da empresa de se concentrar em
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objetivos fatores-chave Indicadores de desempenho objetivos
Limpeza, higiene, carinho,

condies de normas
proteo (EPI), segurana
trabalho de
excelncia
Assistncia a educao (o trabalhador e sua
sade famlia), conscincia Sade Ocupacional
A identificao com o Orientao Relaes

Interpessoais Reconhecimento e tarefa de
moral
feedback em relao s pessoas
posio pessoal Salrios (equidade interna) salrios (capital

sobre a externo) ttulos, participao nos lucros
remunerao
qualidade dos benefcios sociais
Vida no
satisfao
trabalho Criatividade / expresso pessoal das
clientes
participao idias Impacto Participao Programas
internos e
programas de treinamento
externos
Conhecimento das metas fluxo

comunicao
de informaes Veculo formais
A identificao com a imagem interna

imagem
da empresa e da comunidade foco
da
externo responsabilidade do cliente
empresa
chefe de apoio scio-emocional, Igualdade de tratamento
Relacionamento Orientao Tcnica Gerenciar o exemplo
/ subordinado
planejamento
estratgico de
Organizao do Inovaes, grupos de trabalho funcionam, variedade,
qualidade
trabalho ritmo
Figura 12.15 modelo de pesquisa de qualidade de vida no trabalho. 13
as necessidades especficas de seus funcionrios. Os estruturas distintas e diferentes. Compensao refere-se

investimentos que fazem a diferena para os trabalhadores, forma como os funcionrios se sentem sobre o que eles
nem sempre so econmicas. recebem por seu trabalho. Nesta categoria entram os
salrios, bnus, participao nos lucros e outras formas de
remunerao: uma avaliao simples dos valores seria uma
reconhecimento econmico.
maneira de comparar empresas ineficientes localizados em
diferentes lugares, setores
tica e Cidadania: tica refere-se a mecanismos de fi cial
(como um ombudsman ou reclamaes hotline) e facilidade
13 FERNANDES, Eda Conte ", Auditoria Operacional de acesso a eles de acordo com os trabalhadores.
e recursos humanos como objetivos da da Qualidade nenhum contexto readministrao "em
Cidadania refere-se aos programas criados para servir o
Wesley BJUR e Geraldo R. CARAVANTES, Readministrao em Ao: a Prtica Rumo ao da
Mudana Sucesso, AGE, Porto Alegre, 1995
bem-estar da comunidade
p. 179.
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onde a empresa opera, bem como os programas abertos Intrnseca ps, mas tambm todos os aspectos extrnsecos e
participao de funcionrios como voluntrios. contextuais tossir. Ela afeta atitudes e comportamentos importantes
para a produtividade pessoal, como motivao para o trabalho,
adaptabilidade e flexibilidade s mudanas no local de trabalho,
Desenvolvimento profissional: Refere-se a oportunidades
criatividade e vontade de inovar.
de crescimento em equipamentos tais como cursos de
renovao, o apoio educao continuada, treinamento e
oportunidades reais de progresso. O nmero de estrelas
Nota interessante: Como instituir um programa de
que tm apontado a quantidade ea qualidade das
bem-estar na organizao 15
oportunidades oferecidas e que os funcionrios acreditam
em seu poder para melhorar a sua prpria carreira.
1. Mantenha um registro permanente dos riscos sade dos
trabalhadores.
2. Veri fi onde mais dinheiro gasto por servios mdicos.

equilbrio ( entre trabalho e vida pessoal): A pontuao
mxima corresponde a empresas que recebem seus
empregados trazer a sua vida pessoal e profissional. Um 3. Envolver os familiares e dependentes na instruo de
espao fsico que permite momentos de lazer durante os programa sobre a sade.
intervalos, polticas de incentivo para esportes e 4. Fornecer aconselhamento nutricional por um profissional
preocupao com a sade e bem-estar pessoal so nutricionista.
fundamentais para esse equilbrio.
5. Incluir opes de alimentos de baixa caloria e adequada em
menus nutrientes restaurante, quiosques e mquinas de
venda automtica.
6. Proibir fumar no local de trabalho.

Cada um dos pontos acima so estimados a partir de uma a cinco
estrelas. O que especial sobre as melhores empresas para se trabalhar 7. Negociar descontos em clubes desportivos e ginsios para
com eles? A resposta : 14 os trabalhadores.
8. Criar uma sade e fitness diria ou semanal.

a) Verdadeiramente eles acreditam que as pessoas so imprescritveis
cindibles para o sucesso nos negcios.
9. Prope trabalhadores se concentrar em reduzir um ou mais
b) Eles no deixam de comunicar, comunicar e comunicar. de
fatores de alto risco para a sade.
Assim, permite que todos nas decises influncia que afectam
as empresas.
c) Eles sabem sua cultura. Este determina a frmula Figura 12.16 mostra os principais factores que determinam o CVT
recrutamento e remunerao. Os benefcios tambm so identificados numa pesquisa recente por Fernandez. 16
projetados para atender a esse pblico em particular.
Nota interessante: Significa aumentar a

o qualidade de vida no trabalho (CVT) Ela representa o grau em satisfao no trabalho 17
que os membros da organizao pode satisfazer as suas
Alguns meios de comunicao pode aumentar a satisfao das
necessidades pessoais com a sua actividade na organizao. A
pessoas no trabalho, por exemplo:
qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores,
tais como: satisfao com o trabalho realizado, as perspectivas da
organizao, de reconhecimento pelos resultados alcanados, o 1. Fazer posts mais divertido: muitos
salrio percebido, benefcios oferecidos, relaes humanas dentro empresas (tais como Sudoeste) tem uma cul-
grupo e organizacional, ambiente de trabalho psicolgica e fsica, a

liberdade de decidir, oportunidades de participao e outros pontos
semelhantes. O CVT no s envolve aspec- Adaptado de WITTING 15, Pamela, "Iniciando um programa de promoo
helth" Sade Ocupacional dos perigos, New York, abril
1996 v .. 58, no. 4, p. 53.
16 Adaptado de FERNNDEZ, Eda Conte, auditoria operacional e de recursos
humanos como metas da da Qualidade no readministrao contexto, op. cit., pp. 172-200
14 GOMES, Maria Tereza, "guia O cresceu" As Melhores empresas para 17 Greenberg, Jerlad e Robert A. BARON, Comportamento nas organizaes, Superior
Trabalhar voce, So Paulo, abril de 2003, p. 4. Saddle River, Prentice Hall, 2000, pp. 179-180.
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nidas no sentido de adapt-los s posies certas.
fator de ordem designao variveis determinantes
remunerao 1a. gerencial Scio-emocional apoio Igualdade

competncia 4. posies de design a ser fi DESA antes e satisfatria
de tratamento Orientao Tcnica
factorios. Isto implica dotar as pessoas com mais
Gerenciar o exemplo
responsabilidades e proporcionar mais variedade,
significado, identidade, autonomia e feedback
2a. A identificao com a
empresa
3A. A preocupao com a prestao trabalhadores de apoio para Principais factores que
de apoio a trabalhadores sustentar a famlia
empresa Empresa Imagem determinam o CVT
4A. oportunidade efectiva de Pessoal Impacto expresso
criativa de ideias
preocupao da sociedade para a qualidade de vida das pessoas
participar
com a identificao tarefa com a
apresentadas comeou a correr, apenas recentemente, com o estatuto de emprego
como parte integrante de uma sociedade complexa e um ambiente
heterogneo. O CVT assimila duas posies opostas: de um lado so
5A. viso humanista da orientao / sensibilizao educao
empresa
Identificao equidade externa
para pessoas com responsabilidade
reivindicaes de trabalhadores para a satisfao do bem-estar e
comunitria emprego; por outro lado, o interesse das organizaes sobre o
potencial que eles tm sobre a produtividade e efeito qualidade.
6A. igualdade de salrios equidade interna salrios
Desde necessidades humanas variam de pessoa para pessoa e de
uma cultura organizacional para outro, caractersticas individuais
(necessidades, valores, expectativas) e situacional (estrutura
Figura 12.6 Os princpios que determinam o CVT. 18
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensa, polticas
internas) no so sozinho determina a qualidade de vida, j que a
divertido Tura entre seus funcionrios. A administrao ao sistmica de caractersticas individuais e tambm so
deixa claro sua irreverncia, mas leva a competio a organizacional importante.
srio. A atmosfera divertida torna as pessoas mais
satisfeito com o que eles fazem, eliminando assim a rotina
e monotonia.
2. Preste bastante, fornecer benefcios e opor-

Nota interessante: Preparar para a
laos para a promoo: isso representa bons salrios,
mudana
benefcios dentro das necessidades e oramentos de
todos, esta uma abordagem simples. No deve haver O desempenho no trabalho e clima organizacional so fatores
discrepncias entre o que as pessoas so eo que eles importantes que determinam Ser CVT. M qualidade levaria a
querem. alienao e insatisfao dos funcionrios, m vontade, o
declnio da produtividade, derrotando comportamentos (tais
3. Adaptar as pessoas para posies de acordo com como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, demandas
seus interesses e habilidades e, portanto, a necessidade de apoiar sindicais, etc.). 19 um ca-
as pessoas com potencial para desen-
O passo final de Sarita Nogueira, e mais importante, refere-se a jo. Como voc poderia ajudar Sarita para desenvolver um plano abrangente a
melhorar a qualidade de vida no Work este respeito?
18 Adaptado de FERNNDEZ, Eda Conte, auditoria operacional de recursos 19 Hackman, J. Richard e JL Suttle, Melhorar a Vida no Trabalho: Cincia
humanos e como alvos da da Qualidade nenhum contexto readministrao, op. cit., p. 198. Comportamental Abordagens para a Mudana Organizacional, Goodyear, Santa Monica, 1977.
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C ASO
Serasa: assim, um edifcio-sede 20
Quatro anos foi o tempo que Elcio Anbal Lucca (presidente da Para facilitar a comunicao em todo o mun- ver com os
Serasa, uma empresa dedicada anlise de crdito) logo engenheiros, o presidente decidiu exibir os oramentos e
encontrou um lugar onde ra pudie- construir uma nova sede para despesas de reforma no hall de entrada do site antigo e instalou
a empresa, agora instalado no centro de So Paulo. Elcio disse um showroom l constru- o de material o novo edifcio. Em um
que queria um lugar para levar em considerao a idia de dos casos, um trabalhador (que foi transportado em uma cadeira
qualidade de vida. Pr-requisitos que ideal -Pacio difceis de de rodas) solicitou a extenso das rampas deve ser alargado
conciliar, especialmente em uma cidade como So Paulo. para pavimentar o caminho para deficientes e foi dada liberdade
executivos Serasa buscou um edifcio que era mais horizontal do para intervir na arquitetura do site sempre que ele encontrou
que vertical, que era perto da estao de tro Me- e contar com obstculos para o movimento das pessoas com deficincia.
um grande jardim. A histria de como eles escolheram e Adaptaes para portadores de deficincia so con- virtieron um
construiu as novas tra sede mues- a empresa levou a srio a dos pontos centrais da forma re- da Serasa. Em alguns pontos
participao dos trabalhadores. da Sue lixado para facilitar a circulao dos trabalhadores cegos.
Esse cuidado permitiu empresa obter a certificao NBR 9050:
94, que trata da segurana que os edifcios oferecer s pessoas
com deficincia.
O lugar certo foi descoberto no final de 2000: era a antiga
sede de um laboratrio farmacolgico cutico, rodeado por um
belo jardim e perto de uma estao de metro, em um bairro
residencial. Uma vez escolhido o local, que era hora de se
espalhar entre os trabalhadores, arquitetos e engenheiros, o
conceito deve ser includo na reforma: a segurana eo conforto Escolhendo uma rea predominantemente residencial para
deve estar presente em todos os lugares. Logo, pequenos a nova sede irritou alguns moradores nas proximidades. Serasa
detalhes e sugestes foram incorporadas ao projeto do arquiteto. encontrou o luo ento- convidando seus futuros vizinhos para
A cpula foi idia do presidente e de fontes no exterior, porque o o caf uma manh para explicar que a presena da empresa no
murmrio da gua produz uma calma essencial na rotina de iria perturbar a rotina do bairro. O pr-presidente prometeu
trabalho. manter o jardim impecvel para embelezar a rea e fazer a
segurana da propriedade tambm contribuir para a segurana
local. Como parte da poltica da boa vizinhana, a Serasa
Comeou o trabalho, comearam as opinies dos 2 200 sempre convida os seus vizinhos a participar nas posies ex
trabalhadores da empresa. Por dois anos, eles foram divididos realizada na sede. O prximo passo ser o de estender o
em grupos que visitam o local regularmente. Eles foram programa de reciclagem de lixo para os residentes na rea.
responsveis por escolher o tipo de tapete (o tipo que no
acumula bactrias), mveis para estaes de trabalho
(ergonomia e ajustveis) e cor predominaram na decorao faria
(verde). Eles tambm tiveram a idia de instalar bancos no E o custo? mais caro para construir a sede de uma empresa
jardim. O presidente disse que para saber o que ele queria mais para provar trabalhadores? Presidente diz que no, porque quando
preferido para trazer todos juntos para fazer-lhes perguntas e esto previstos os detalhes do uso de uma rea, o custo acaba
ouvir suas sugestes informalmente. Em sua ta respues- sendo menor. O auditrio um exemplo. Graas a um mecanismo
indicada apenas se as idias eram viveis em termos fi que levanta os lugares, ele tambm pode ser czar utili- como um
nanceiros, enquanto os trabalhadores encarga- proibir para drama fi. Isso significa trs quartos em um, porque o espao
implement-las. tambm funciona como uma sala de reunies. muito mais
econmico.
Boa dade levar a um clima de confiana e respeito mtuo, em nidades sucesso psicolgica; a administrao tender a
que o indivduo tender a aumentar as suas contribuies e diminuir os mecanismos de controlo social rgida.
aumentar a sua opor-
20 ROSENBURG, Cynthia e Daniela DINIZ, "assim ir enfrentar

Uma sede " Exame, 04 de fevereiro de 2004, no. 810, pp. 90-91.
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P PERGUNTAS DE ANLISE
Subsistemas de reter recursos humanos tambm exigem condies 1. De fi na higiene ocupacional.

de trabalho que garantam condies de sade e bem-estar. Portanto,
2. Explicar o contedo de um plano de higiene.
eles devem minimizar condies insalubres e perigosas. higiene no
trabalho concentra-se tanto no sentido de pessoas (servios mdicos
e servios adicionais), como as condies de trabalho ambientais, tais 3. Quais so os objectivos da higiene no trabalho?
como a iluminao, o rudo e as condies atmosfricas (temperatura,
humidade, ventilao, etc). 4. Qual a iluminao e quais so os requisitos de um sistema de
iluminao so?
5. Descrever os tipos de distribuio de luz e suas aplicaes.

segurana no trabalho gira em torno de preveno de acidentes,
roubo e incndio. Na preveno de acidentes, CIPA complementa o
departamento responsvel pela segurana. O coeficiente de 6. Qual o rudo e como voc pode medir e controlar?
frequncia (CF) eo coeficiente de gravidade (CG) so usados para
avaliar o acidente e ambos permitem que voc compare a situao
7. De segurana no emprego fi ne.
com a de outras empresas. preveno de acidentes visa identificar as
causas dos mesmos, a fim de remov-los e evitar novos acidentes 8. Explique o contedo e requisitos de um plano de segurana do
ainda so gerados. O custo indireto de acidentes geralmente trabalho.
representa o custo direto quadruplicou. sistemas de preveno de
9. Qual a diferena entre CIPA e do departamento responsvel
roubo inclui monitoramento e controles internos na empresa.
pela segurana?
preveno de incndios parte do conceito do tringulo do fogo, que
permite classificar os tipos de fogo e mais eficazes mtodos para 10. O que um acidente? Como so acidentes classificados?
prevenir e combater cada um.
11. Explicar o coeficiente de frequncia.
12. Explicar o coeficiente de gravidade.
Qualidade de vida no trabalho (CVT) est a ganhar importncia 13. Quais so as principais causas de acidentes.
sem precedentes para o sucesso da organizao. Isso depende do
grau de satisfao dos indivduos em relao empresa e local de
14. Explique os custos directos e indirectos dos acidentes.
trabalho.
15. Explique o contedo de um plano de preveno de roubo

(monitoramento)
C ONCEITOS KEY
16. Descrever a classificao de fogo.
acidente
17. Explique o tringulo do fogo.
CIPA
18. Explicar os mtodos de combate aos incndios.
Frequncia coeficiente
19. Descrever a qualidade de vida no trabalho.
coeficiente de condies
20. Explicar os fatores relacionados com o CVT.
gravidade tempo Higiene mede
Fogo Iluminao
E Xercise
Em uma reunio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(CIPA) a ideia de que Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) devem
medicina do trabalho
receber o lder trofu no mercado ao ar no nmero de acidentes e
Noise gravidade da as conseqncias causadas por eles. Verificou-se que
as empresas do ramo metalrgico no ano de 1976, mostrou um
segurana no emprego
coeficiente
incndio da Triangle
354 R RESUMO
parte V reteno subsistema de recursos humanos
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de mdia freqncia (CF) 049. 2 Fernando Torres, chefe da seo de programa de preveno de acidentes para a fbrica. Verificando os
sade e segurana dos Mesarisa, no acreditava nesses nmeros e nmeros, Fernando fez as seguintes anotaes:
pediu que os responsveis por eles tempo para verificar os dados e
preparar uma
Num. De homens / horas separao No. N de dias perdidos

meses trabalhadas Acidentes ou credenciado
Janeiro 700 239 18 3 160 2

Fevereiro 300 224 25 850 3
Maro Abril 305 900 38 820 3
Maio Junho 266 300 22 300 3
Julho Agosto 279 200 29 450 3
Setembro 276 300 36 930 4
Outubro 292 600 38 020 4
Novembro 290 900 40 220 4
Dezembro 280 300 37 160 3
279 200 32 850 3
252 100 28 230 2
224 800 19 820
Com estes dados, Fernando tem como objetivo mostrar as indstria metalrgica, bem como apresentar um programa de
figuras responsveis por aquilo que a posio do CF e CG Mesarisa preveno de acidentes que podem ser institudo com sucesso a
em relao a outras empresas ocorrer fbrica menos sinistra.
CHIA CHIA
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13
Relacionamentos com as pessoas
O que voc ver relaes com os empregados.

Conflitos.
neste captulo
negociao coletiva.
polticas de relaes de trabalho.
Meios de aco empregador.

Representao dos trabalhadores na organizao.
Objetivos de formas atuais para resolver conflitos de forma construtiva na organizao.
aprendizagem Apontar como excelentes relaes com parceiros so construdas.
Mostrar representao do pessoal da mdia na organizao.
CHIA CHIA
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C ASO INTRODUTRIA
Fim iniciativas Alcantara
Marcia Chvez tomou pouco faz o Recursos Humanos Alcantara, Ele tambm abriu a porta a comportamentos indesejveis. Com a
SA, mas no ginaba ima- o tamanho do problema que iria eliminao de todas as regras burocrticas, relaes com os
enfrentar. Seu antecessor na posio queria aplicar uma empregados tornou-se tumultuada devido ao dom livre-
administrao participativa e democrtica na empresa, mas no excessiva e tolerncia de cabeas. A atmosfera da empresa
abordou definir critrios e regras para o comportamento dos tornou-se uma autntica atmosfera de vadiagem. Como pode
trabalhadores. O ex-diretor ao abrir o sistema, Marcia colocar a casa em ordem?
Subsistema para reteno de recursos humanos exige que haja b) Cooperao: a organizao deve compartilhar
relaes constantes entre a organizao, funcionrios e rgos Tomada de decises e atividades de controle com os
representativos. Relacionamentos com as pessoas bifurcao, empregados, a fim de que eles cooperam.
primeiro nas relaes internas com os prprios empregados no
cotidiano da organizao, e outro sobre as relaes externas, com os
c) Proteco: o ambiente de trabalho psicolgico
representantes dos trabalhadores; por exemplo, os sindicatos. Este
deve contribuir para o bem-estar dos trabalhadores e
captulo vai discutir as relaes internas em primeiro lugar.
fornecer proteo contra uma possvel perseguio ou
represlias.
d) Frequncia: a organizao deve responder s

necessidades especficas de cada empregado, para prestar
R RELAES COM FUNCIONRIOS assistncia para esse fim.
Refere-se a atividades de recursos humanos associados com o e) Disciplina e conflitos: a organizao deve de-
tratamento e movimentao de funcionrios dentro da organizao. definio clara para impor a disciplina e lidar com as regras
So as relaes internas da organizao com os seus parceiros sobre de conflitos.
questes como promoes, transferncias, aposentadoria separaes
e demisses. Disciplina e medidas disciplinares tambm representam
aspectos cruciais destas relaes internas. No entanto, a ARH atua movimentos de pessoal
na parte traseira como uma funo da equipe, ou seja como advogado
Organizaes so caracterizados pelo movimento constante de
interno, e delegada a gerentes e supervisores a responsabilidade
pessoas que passam ao longo da estrutura da organizao. um
linha a respeito das prticas de recursos humanos dirias.
fluxo contnuo de capital humano dentro da organizao, com os
movimentos envolvendo admisses (que explicado em parte a
integrao subsistemas falando), transferncias, promoes, as
separaes de aposentadoria e demisses.
Lembre-se: decisione s gerentes e

supervisores de linha 1
1. As transferncias
A concepo de um relaes programa do empregado deve
incluir: Ocorrer atravs de um movimento lateral de funcionrios dentro da
organizao. A transferncia pode ocorrer por iniciativa da
a) comunicaes: a organizao deve comunicar organizao ou o empregado e atende diversos fins. Permite que a
carro sua filosofia de funcionrios de recursos humanos e organizao est reestruturada com a criao ou extino de
pedir-lhes para enviar sugestes e opinies sobre departamentos de acordo com as suas necessidades, isso faz com
questes de trabalho. que a deslocalizao de pessoas em cargos de mesmo nvel
hierrquico. Ele tambm permite posies utilizadas como canais
para a promoo. Algumas organizaes ainda tm uma estrutura
1 MILKOVITCH, George T. e John W. BOUDREAU, hu- hierrquica piramidal,
gesto de recursos homem, New York, Richard D. Irwin, 1994, p. 708.
captulo 13 Relacionamentos com as pessoas 357
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com posies que devem ser preenchidos por movimentos laterais. sob jogado, o supervisor, local de trabalho, flexibilidade no
Transferncias satisfazer algumas aspiraes dos trabalhadores, por local de trabalho, oportunidades de crescimento, oportunidades
exemplo, oferecendo-lhes um novo emprego. Como a quantidade de de treinamento e desenvolvimento e sistema de remunerao
nveis administrativos limitado, cada vez mais necessrio para da empresa.
oferecer uma ampla variedade de experincias para que as pessoas
podem obter uma promoo. 2
polticas demisses
2. Promoo
Demisses de pessoas na iniciativa da organizao deve ser feita
Refere-se para o movimento vertical de uma pessoa subir para uma com muito cuidado e tato, especialmente quando envolve um grande
posio mais elevada dentro da organizao. Quando um trabalhador nmero de pessoas, como nos casos de desbaste ( reduo) e cortes
recebe uma promoo, o seu salrio tambm gravou uma recompensa de pessoal que so devido a diferentes causas. A demisso a
adicional. A ascenso um smbolo de sucesso e representa um passo sano mais grave que a organizao pode impor um trabalhador.
em frente na carreira do funcionrio.
Em geral, as organizaes adotar alguns procedimentos para

aposentadoria 3. Separaes minimizar os efeitos de uma dispensa; por exemplo, as suas
redundncias selectivos, colocando uma outra empresa ( outplacement)
um movimento para fora da organizao, que ocorre quando as e planos de demisso voluntria.
pessoas atingem o limite de idade ou tempo de trabalho suficiente
para se aposentar e deixar a organizao. Essa separao cria uma
oportunidade para que outros possam ser transferidos ou promovidos
a) Poltica de demisses alvo: o procedimento
e exige que a organizao para preparar e fornecer substitutos
a organizao usa para definir os critrios responsveis pela
adequados.
escolha das pessoas que sero demitidos em casos de reduo;
por exemplo, a preferncia por pessoas solteiras e tm menos
anos, ao invs de pessoas casadas com crianas e mais velhos.
4. Demisses
tambm um movimento para fora da organizao e podem ser de

dois tipos: b) Colocao em outra empresa (outplacement): o pro-
procedimento usando a organizao para ajudar e ajudar os
a) Demisso ou renncia da iniciativa empregado: quando trabalhadores despedidos, atravs de organizaes
o trabalhador renuncia organizao por razes pessoais ou especializadas no campo, para lev-los de um novo emprego.
para trabalhar em outra organizao. Geralmente usado quando desbaste (reduzir o nmero de
funcionrios em uma organizao), uma situao contrria ao
b) Demisso por iniciativa da organizao: quando crescimento da organizao ocorre. A perda de peso pode
organizao separa de seu posto por algum motivo especfico ocorrer devido a uma reestruturao ou devido a rightsizing, ou
oficial fi c; por exemplo, o desbaste ( Enxugamento), reestruturao, seja, que a organizao busca adequar o seu tamanho s
downsizing, mudando habilidades, disciplina, incapacidade do condies de mercado externas. H muitas organizaes
trabalhador para se adaptar, reduo de custos, e assim por especializadas em colocao em outras empresas e servindo
diante. como elo de ligao entre o trabalhador demitido e do mercado
de trabalho.
Nota interessante: pesquisa de atitude
atitudes de pesquisa descobrir o que os funcionrios pensam c) plano de demisso voluntria: Este o plano que
sobre temas como: TRA A empresa fornece aos seus funcionrios para motiv-los a pedir a
sua separao por sua prpria iniciativa. Em geral, esses planos
oferecem incentivos, como uma compensao mais elevada, a
extenso do plano de benefcios por algum tempo aps a
separao, oferecendo uma colocao em outra empresa, e assim
2 Mondy, R. Wayne, Robert M. NOE e Shane R. PRE-
MEAUX, gesto de recursos humanos, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2002, p. 491.
por diante.
CHIA CHIA
358 V RH RH 8/25/06 PM
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disciplina valor para a organizao, melhoria da qualidade e produtividade,
inovao e criatividade, atendimento ao cliente e outros aspectos de
No passado, o termo disciplina significava que as pessoas real valor para a organizao. 3
conformados com as regras e regulamentos estabelecidos pela
organizao, porque estas eram adequadas para atingir os objectivos Atualmente, o termo disciplina Refere-se forma como as
da organizao. Portanto, era necessrio ter um controle externo pessoas se comportam-se de acordo com as regras e procedimentos
intensa e rgida para monitorar o comportamento das pessoas, que se comportamento aceitvel para a organizao. Isso chamado de
baseou unicamente na mdia, como horas de trabalho, o abandono do auto-disciplina, ou do controlo exercido pelas pessoas em si mesmas,
trabalho, as regras e procedimentos de trabalho, proibies, sem qualquer superviso externa. Portanto, a disciplina entendido
comportamentos, etc., mas raramente lidou com os fins, tais como como o estado de trabalhador auto e sua conduta ordeira e
atingir as metas ou resultados. Portanto, era necessrio responsvel. Indica o grau de trabalho em equipe genuna na
comportamentos fi scalizar como assiduidade, pontualidade, organizao.
obedincia cabea e regras internas, a ordem. No entanto, com esta
posio, as organizaes deixaram de lado o que deve ser mais
importante: a eficincia, a eficcia, o cumprimento de metas e Em geral, as obras que lidam com ARH enfatizar a ao
objetivos, adicione disciplinar, que consiste em aplicar sanes contra o funcionrio que
violar as regras da organizao ou infringir suas regras internas.
mau comportamento ao disciplinar
Recebe um aviso verbal para um

O trabalhador compromete superior como uma falta no se repete aviso
falta grave ou no ser verbal
uma sano mais grave.
Recebe uma advertncia por escrito

O trabalhador comete acima, com a alegao de que aviso
outro crime grave, se essa falta grave repetido haver escrito
uma sano mais grave.
suspenso do trabalho por uma

O trabalhador regressa a semana sem remunerao. tambm
cometer outro delito grave recebe outro escrito outra infraco suspenso
como grave, ser aviso
motivo para demisso.
O trabalhador regressa a
Ele demitido da empresa
cometer outro delito grave demisso
sumariamente por justa causa.
como
Figura 13.1 abordagem progressiva para a disciplina. 4

Organizaes dois recursos humanos NAS, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus,
1999, p. 355. 4
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de pes-

SOAS, op. cit., p. 357.
CHIA CHIA
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Marcia Chvez, o novo diretor das mos de Alcantara, recursos Item 4, de acordo com a metodologia de Likert, sem preparao
SA hu-, administrao participativa defendido, mas tambm a adequada dos executivos ou pessoas. Ao discutir o assunto com
existncia de regras de comportamento para as pessoas a a liderana da organizao, Marcia concluiu que ele deve
participar livremente dar pu- sem prejudicar o mais determinado. trabalhar com tes linha geren- para preparar um plano de aco.
Marcia concluiu que Alcantara, de repente passou de um sistema Como voc poderia ajudar Marcia?
de 1 a sistemtica
conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou

antagnica ou descobriram que eles podem colidir interesses. Sempre
As pessoas nunca tm interesses e objetivos idnticos. diferenas que falamos de acordo, aprovao, coordenao, resoluo, a
pessoais em interesses e objetivos sempre levar a algum tipo de unidade, o consentimento, consistncia e harmonia lembrar que estas
conflito. Em geral, con fl ito pessoal geram a maior parte dos conflitos palavras pressupem a existncia ou iminncia de seus oponentes,
nas organizaes. Um aspecto crtico da ARH resolver conflitos em como desacordo, desaprovao, dissidncia, ofensa, incongruncia,
um quadro global e de longo prazo. Quando estes so resolvidos e dissidncia, inconsistncia , oposio, e isto deve significar conflito. O
resolvidos adequadamente sempre levar a mudanas organizacionais
conflito condio natural do mundo animal. 6 Homem se destaca
que promovam a inovao. No entanto, quando eles so mal
entre os animais para sua capacidade para aliviar esta condio,
resolvido, ou apenas parcialmente, produzir um confronto entre a
embora nem sempre para remov-lo. Sociedade e civilizao, os
organizao, seus membros eo sindicato representativo, que pode
requisitos bsicos da vida humana, so viveis devido ao alto grau de
afetar negativamente o desempenho organizacional.
congruncia dos objetivos dos homens, ou pelo menos no que diz
respeito a alguns mecanismos ou regras de conduta que impem
ordem e harmonia.
como fontes cooperao Eles residem nas semelhanas,

Noo de conflito interesses reais ou percebidos de indivduos e organizaes, assim
O conflito e cooperao so elementos que fazem parte da vida das como fontes de conflitos esto em algum grau de divergncia, real ou
organizaes. teorias recentes da organizao ter prestado ateno a suposta, interesse. Uma das finalidades da administrao deve ser o
ambos e hoje considerada a cooperao e conflito so aspectos da de criar condies ou situaes em que o conflito como uma parte
atividade social ou, ao contrrio, eles so dois lados da mesma integrante da vida industrial e organizacional poderia ser controlados
moeda. Na prtica, eles esto inevitavelmente ligados, para que a ou dirigidos para canais teis e produtivas. Em situaes de conflito,
resoluo do conflito entendida, sim, como uma fase de con fl ito as respostas de um grupo ou indivduo tipi fi cao pode estar em
uma escala que varia de mtodos de supresso completa aos
esquema de cooperao e no uma resoluo final do conflito. 5 pensamento
administrativo foi completamente problemas de como conseguir a mtodos de negociao e resoluo de problemas dentro de um contnuo,
cooperao e curar conflitos. O conflito no coincidncia nem como mostrado na Figura 13.2. 7
acidental, mas algo inerente vida da organizao, ou em outras

palavras, algo inerente ao exerccio do poder.
6 CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao,

So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1993, vol. 2, p. 121.
5 CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao, 7 LORENZ, Konrad, Na agresso, Harcourt, New York,
Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 2000, pp. 365-366. Brace & World de 1966.
360 C ONFLITOS
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parcialmente
destrutivo destrutivo construtivo
guerra guerra soluo de

supresso concerto negociao
total parcial problemas
mtodos antigos mtodos modernos
Figura 13.2 mtodos de resoluo de conflitos.
Nota interessante: Os conflitos so Assim, o conflito mais do que um desentendimento ou conflito de

inevitveis interesses, uma interferncia deliberada na tentativa de alcanar seus
objetivos em outros lugares.
Como as pessoas no so iguais e organizaes no so, os
conflitos so atritos que surgem a partir da interao entre
indivduos ou grupos, em que a discusso ea concorrncia so Condies que predispem ao
as foras intrnsecas do processo. Todos os conflitos tem
conflito
dentro de foras construtivas que levam inovao e
mudana, bem como foras destrutivas que levam ao desgaste o condies antecedentes, inseparvel da vida da organizao e
e oposio. No entanto, a ausncia de conflito dever muitas vezes geram conflitos, Eles so trs: 8
significar conformismo, a apatia e estagnao, como existe o
conflito porque h pontos de vista e interesses colidem 1. Diferenciao de atividades: Como o orga-
normalmente. Assim, a partir de um determinado ponto de o cresce, torna-se no apenas maior, mas tambm desenvolve
vista, a existncia de conflitos significa a existncia de foras peas especializadas ou subsistemas. Como resultado desta
dinmicas e vitais colidem. especializao, para executar vrias tarefas e se relacionar com
diferentes partes do ambiente, os grupos comeam a desenvolver
especificaes maneiras fi cos de pensar, sentir e agir; ou seja,
eles comeam a ter sua prpria lngua, objetivos e interesses.
Essa perspectiva diferente, um resultado de especializao,
O conflito um processo que comea quando um partido (um chamado diferenciao conceito explicado no Captulo 1 em
indivduo, um grupo ou uma organizao) percebe que o outro (um relao s organizaes. Objetivos e interesses diferentes, ou at
indivduo, um grupo ou uma organizao) embota ou destinado a mesmo conflitantes, muitas vezes causam conflitos.
impedir um de seus interesses. Medida que ocorre a mudana,
situaes tambm alterar a quantidade e qualidade de conflitos tende
a aumentar e diversi fi cado. 2. Compartilhamento: recursos normalmente dis-
usvel so limitados ou escassos e esto distribuda
O conflito ocorre dentro de um contexto de relaes entre proporcionalmente entre as diversas reas ou grupos dentro da
indivduos, grupos e organizaes contnua e pode envolver organizao. Assim, se uma rea ou grupo pretende aumentar a
indivduos, grupos e organizaes. Normalmente, uma parte (um sua quota de recursos, uma outra rea ou grupo ter que perder ou
indivduo, um grupo ou uma organizao) procura atingir os seus liberar uma parte do seu. Da a percepo de que algumas reas
objectivos e interesses atravs de suas relaes com outras partes. O ou grupos tm objetivos antagnicos e incompatveis e interesses
conflito ganha vida quando parte sofre uma interferncia deliberada diferentes ou talvez.
de qualquer uma das outras partes. Assim, o conflito somente quando
existe uma interferncia deliberada ocorre noutro local. Esta
interferncia necessrio para a condio de conflito e pode ser
activa (quando a interferncia realizada por meio de uma aco) ou
passiva (quando feito por padro). de
8 Nadler, David A., e J. Edward Richard HAKCMAN
E. Lawler, Comportamento organizacional, Rio de Janeiro, Campus,
1983, pp. 210-212.
CHIA CHIA
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condies de provocando
fundo condies resultados
Diferenciao de
atividades
Percepo de
incompatibilidade
objetivos
compartilhando
conflito resultados
Percepo de uma
possibilidade de
interferncia
atividades
interdependentes
Figura 13.3 condies antecedentes e condies de queima de conflito. 9
3. atividades interdependentes: indivduos e Gru terferencia da outra parte) e comea a ter sentimentos conflito uns aos
depois de uma organizao que eles dependem uns dos outros outros. Consequentemente surge comportamento conflituoso. Um lado,
para realizar suas atividades. Interdependncia existe como um para atingir seus objetivos ou interesses, usa uma srie de tticas
grupo no pode executar o seu trabalho sem um outro grupo durante o conflito, que vo desde a resistncia passiva para ativa
jogar seu. Todos os indivduos e grupos em uma organizao bloqueando o trabalho da outra parte.
so interdependentes, de alguma forma. Quando os grupos
tornam-se altamente interdependente, em seguida,
oportunidades de um grupo para ajudar ou prejudicar o trabalho Nota interessante: Atiar
dos outros surgem.
Para complicar, a ao de uma das partes geralmente causa
alguma forma de reao do outro e, em consequncia destas
Estes trs condies (fundos atividades de diferenciao, reaces pode ocorrer uma srie de coisas: a reao da outra
compartilhamento de recursos e interdependncia) criar condies que parte podem influenciar, positiva ou negativamente ,
predispem o conflito. percepes ou sentimentos que a primeira parte sobre a conflito
e pode causar-lhe a intensific-lo ou existe alguma forma de resoluo.
Condies que desencadeiam

conflitos
o conflito um processo que derivada a partir de dois condies de o resoluo Ela representa o propsito de episdio do conflito.
disparo, a saber: resoluo no significa que o conflito Ele foi resolvido ou administrado,
mas apenas significa que, de alguma forma, foi posto fim ao episdio
1. Percepo da incompatibilidade dos objetivos. do conflito. Normalmente, o resoluo ocorre quando um partido ganha
2. Recolha de possveis interferncias. e outro perde, ao negociar, quando voc chegar a um compromisso
ou por outros meios que permitem que ambos os lados ganha-ganha
Assim, a parte afectada adopta um comportamento conflito. alguma coisa.
assim, condies antecedentes criar uma situao favorvel A partir do comportamento observado durante as festas conflito e
ocorra conflitos. Uma parte percebe que h uma condio de disparo ( incompatibilidade
o tipo de resoluo permanecer sentimentos e percepes
de metas ou interesses e possibilidade de uma in- residuais, que so chamados rescaldo do conflito. 10 Estes geram a
percepo
9 Adaptado de Nadler, David A., J. Richard Hack

MAN e Edward E. Lawler, organizacional Comportamento, op. cit., 10 Pondy, LR, "fl ito com Organizacional: conceitos e
p. 211. modelos " Administrative Science Quarterly, 1967, n. 12, pp. 296-320.
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condies de
fundo
conflito Episode
provocando
condies
comportamento
Comportamento da
conflituoso de um
outra parte
partido
resoluo
situao
posterior
Figura 13.4 O processo do conflito. 11
es e sentimentos quando as partes apresentaro uma nova episdio e aberto e para fazer mais esforo. Esta estimulao das energias
de conflito. Na verdade, desperta sua curiosidade e interesse em encontrar melhores
conflito episdio um ciclo de eventos que se repetem, em que a maneiras de executar tarefas e novas abordagens para a resoluo
resoluo e a sequela de um episdio determinam a natureza e as de problemas.
caractersticas do prximo. 2. O conflito refora os sentimentos de identidade. quando
um grupo entra em conflito, torna-se mais unida e coesa, bem
R ESULTADOS DA CONFLITO que identificado mais com os seus objetivos e interesses.
Coeso geralmente aumenta a motivao para o desempenho do
o conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes grupo de trabalho. Se o grupo "vence", seus membros se sintam
envolvidas, sejam indivduos, grupos ou organizaes. Assim, o mais motivados para trabalhar em conjunto.
desafio administrar a conflito de modo a permitir a construo de
maximizar e minimizar os efeitos destrutivos.
3. O conflito testa o equilbrio de poder. o con-
fl ito pode levar a recursos (por exemplo, gerenciamento de
tempo) para a resoluo de aplicar e assim equilibra a diferena
de poder entre as partes envolvidas.
resultados conflito construtivo
o conflito Voc pode criar efeitos potencialmente positivos, a saber: 12
resultados destrutivos
1. O conflito desperta sentimentos e estimula a energia. o conflito Ele mais conhecido por suas consequncias negativas,
Um conflito leva as pessoas a estar mais atentos destrutivas e indesejveis, a saber:
1. O conflito desencadeia sentimentos de frustrao, hos-

11 Adaptado de NADLER, David A., J. Richard HACKMAN e Edward E.
Lawler, organizacional Comportamento, op. cit., sefulness e ansiedade. Como uma das partes envolvidas ver que
p. 213. 12 seus esforos esto bloqueados por outro, faz presso para
idem, p. 214. vencer e a atmosfera criada ge-
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resultados potenciais construtivos resultados potencialmente destrutivas
Ele estimula o interesse e curiosidade

Causa frustrao, hostilidade e ansiedade
Aumenta a coeso do grupo Cria uma presso para o conformismo de pessoas
A motivao para a tarefa Causas de energia dispersiva
Atrai a ateno para os problemas Ela produz aes de bloqueio e recusa em cooperar
Testes e diminui as diferenas de poder Gera distores na percepo
Figura 13-5 Os resultados do conflito. 13
nera um clima estressante de frustrao e hostilidade que pode que os objectivos e interesses da outra parte so incompatveis
prejudicar o julgamento ea capacidade de executar tarefas e com seu e voc no pode cooperar com a outra parte. assim, conflito
afetar o bem-estar das pessoas envolvidas. Ele s alimentado: comunicaes e distores perceptivas
tendem a se expandir conflito e este, por sua vez, maximiza os
2. O conflito aumenta a coeso do grupo. Com o au- efeitos negativos e destrutivas.
mento da presso social coeso sobre as pessoas em
conformidade com os objectivos dos aumentos grupo ou partido
envolvido. Isso reduz a liberdade individual e faz com que o
grupo perde a eficcia no desempenho. gesto de conflitos
A maneira de resolver o conflito fluxos resultados, construtivos ou
3. O conflito desvia energias para si. Grande parte destrutivos, que podem produzir e, por conseguinte, em futuros
da energia gerada pelo conflito se dirige e gasto em si mesmo, ao episdios de conflito.
contrrio da energia que poderia ser aplicada para executar o Um conflito Ele pode ser resolvido em trs formas, a saber: 14
trabalho produtivo. Ento, ganhando uma conflito Torna-se um
objetivo mais importante do que trabalhar com eficcia.
1. Resoluo ganha-perde: usando vrios mtodos,
um partido consegue superar no conflito, que atinge os seus
4. O conflito faz com que uma poro de dificultar a activi-
objectivos e frustra os da outra parte em sua tentativa de
des outro. Um comportamento caracterstico
alcanar. Assim, um lado ganha e outro perde.
conflito episdio entre as partes est impedindo as atividades da
outra parte e recusa em cooperar com ele. Isto leva a uma
desacelerao no desempenho de todo o sistema. 2. Resoluo perde-perde: cada uma das partes retira algu-
-nos dos seus objectivos, atravs de algumas formas de
compromisso. Nenhuma das partes conseguiu tudo que queria, tanto
5. O conflito se alimenta sozinha e prejudica as relaes in-
deixar ir de algo que ao mesmo tempo perder.
partes tre envolvidos. o conflito influncia da natureza da relao
entre as partes, prejudica a comunicao entre eles e distorce
suas percepes e sentimentos. Cada uma das partes, como o conflito 3. Resoluo ganha-ganha: as partes so identificadas -
aumenta, tende a estereotipar a outra parte e v-lo como um solues bem sucedidas de carro para seus problemas, que
"inimigo", atribudo motivos negativos e intenes. permitem que os dois para alcanar as metas que eles querem.
Consequentemente, percepes e sentimentos so reforados Sucesso, diagnstico e soluo, permite que ambas as partes
ganham ou ambos expirar.
13
Adaptado de:. Nadler, David A; Hackman, J. Ri- 14 Schermerhorn JR, John R..; HUNT, James G.; OS-
acelga; Lawler, Edward E. Comportamento organizacional, Rio de Janeiro: Campus, BORN, Richard N., comportamento organizacional bsica, New York: John Wiley & Sons,
1983, p. 216. 1995, p. 206.
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negociao
Submission todos
fraqueza dominncia
nada perder ganho de
fora
Figura 13.6 Negociao na gesto de conflitos.
Os dois primeiros padres resolues: ganha-perde e perde-perde, nizao, mas no as categorias profissionais ou econmicas que
Eles tendem a causar a continuar pertencem, so conhecidos como
conflito. Quando uma das partes ou ambas no alcanam seus TIC fl com trabalho individual ou simplesmente dissenses
objetivos, percebem a con fl ito no tenho voc rminado e esto individuais.
motivados para iniciar outra episdio de conflito onde talvez eles
podem ganhar. Na terceira resoluo padro, Win / Win, continuando o Nota interessante: A abordagem dos
ciclo de conflito interrompido e diminui a probabilidade de con fl ito conflitos na era industrial
futuro porque as duas partes no conseguem perder.
Alguns autores preferem resolver conflitos trabalhistas como
conflitos nas relaes entre capital e trabalho fl, como foi feito
durante a era industrial. Na verdade, com conflitos laborais so
Nota interessante: Como preparar as pessoas mais amplos, elas envolvem interesses e objetivos que vo
para lidar com conflitos alm de relaes de trabalho simples ou relaes simples entre
empregador e empregado. Nos tempos modernos, as
Da a importncia do treinamento para gerentes e supervisores expectativas de funcionrios alm relaes de trabalho simples
para gerir conflitos, e a aquisio de competncias negociao. resoluoe projeto na forma de fatores motivacionais ou intrnsecos, que
win-win nem sempre possvel, dadas as circunstncias, no so expressas em qualquer acordo ou negociao coletiva
especialmente quando se trata de com conflitos trabalhistas. acordo e alm da viso das relaes ou muitas leis autores
para delimitar.
Reivindicaes em conflitos trabalhistas com
o com conflitos laborais Eles incluem vrios tipos de reivindicaes,

Aqueles com conflitos trabalhistas so diferenas que surgem entre
a saber:
dois indivduos, organizaes e sindicatos em torno grupos individuais
ou abstratos, interesses gerais, profissionais ou econmicas. 15 com
conflitos colectivos de trabalho ou a dissenso simplesmente coletiva 1. Condies legais: so condies
e retratar antagonismo entre os interesses de um Professional ( grupo Trabalho contratual, como a semana de trabalho, horas de
de trabalhadores) e um categoria econmica ( grupo de organizaes). trabalho, intervalos de descanso e para comer, repouso semanal
Quando os interesses individuais das partes envolvidas, ou seja, remunerado (domingos e feriados), das condies de trabalho de
funcionrios e um or- mulheres e menores, o contrato prova, as condies de
despedimento e aviso prvio e assim por diante.
2. condies econmicas de trabalho: so as condies

es que se referem remunerao como salrio profissional (o
salrio normativo ou salrio por categoria), a taxa de reajuste
15 TOLEDO, Fulvio e B. MILIONI, op. cit., p. 33. salarial, o IN-
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disse aumento real ou a taxa de categoria produtividade, prmios 4. condies sociais de trabalho: so condies
condies perigosas ou insalubres, os prmios para o trabalho de promoo de servios e benefcios fornecidos ou no na lei, tais
horas extras (horas extras) em dias normais ou aos domingos e como refeies no local de trabalho, assistncia alimentos
feriados, equiparao salarial, aumenta o mrito ou promoo, o subsidiados ou transporte gratuito subsidiado ou lugares livres de
canongas, comisses, e assim por diante. relaxamento e descanso, assistncia mdica e hospitalar,
segurana social, assistncia odontolgica, gravidez,
puericultura, estacionamento gratuito, seguro de vida em grupo,
fundos de aposentadoria complementar ou de penso, auxlio
3. condies fsicas de trabalho: so condies am-
complementar para a doena, entre outros.
ronmental circundante trabalhadores durante o trabalho como
exposio ao rudo, os extremos de temperatura, gases txicos,
produtos qumicos, iluminao deficiente ou excessiva, a
exposio ao ar livre, choque elctrico, as alturas e equipamento 5. condies de representatividade no trabalho: Eles so con-
vesturio de proteco pessoal, uniformes e esquemas de sade condies que assegurem aos funcionrios alguma forma de
e segurana fornecidos pela organizao. participao no processo de deciso ou a sua representao no
processo, como comits de fbrica, comisses ou empresa
Conselhos.
Marcia Chvez pensou funcionrios Cantara Al- foram perdidos e ra desenhado por vrias mos, isto , com a participao de
no ter um curso de ao a seguir. Era necessrio estabelecer executivos da empresa. Como voc pro- ceder neste caso?
um programa de relaes com os empregados que foi-
C Ontract COLETIVA contratos individuais nas organizaes envolvidas, a saber: os

horrios de trabalho, tempo livre, repouso semanal remunerado
O contrato coletivo de trabalho ou acordo coletivo de trabalho um (domingos e feriados), o dia semanal, salrio profissional
carter normativo acordo pelo qual dois ou mais sindicatos ramos
(categoria salrio mnimo tambm chamado salrio normativo
econmicos profissionais representativas, ou impor condies
ou salrio base) , ndice de reajuste salarial, a categoria ndice
aplicveis no domnio das respectivas representaes, relaes
de produtividade, aumento real de salrios relativos inflao,
individuais de trabalho. 16
condies das mulheres e os prmios mais baixos para
insalubres e perigosas, prmios de horas extras em dias
A validade do contrato coletivo , no mximo, dois anos. Assim, a normais de trabalho, domingos e feriados, condies de
totalidade do acordo coletivo tem uma certa extenso no tempo e no despedimento de pessoal, equiparao salarial, e assim por
espao. A concluso de acordos coletivos de trabalho um dos meios diante.
mais utilizados para resolver com conflitos coletivos, evitar greves e
permite, atravs de negociaes e posterior acordo entre as partes, a
manuteno da paz social baseada no consenso entre eles.
negociao coletiva
Nota interessante: O contedo do Assim, o contrato coletivo requer um processo prvio de negociaes
entre as partes, o chamado coletivo de trabalho, que pode ser
acordo coletivo
realizada em trs nveis: a nvel das empresas, ao nvel da Unio e a
O acordo coletivo prescreve em detalhe as condies de confederao de sindicatos.
trabalho que regem a
16 FALJONE, Ademar, op. cit., pp. 25-27.
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Nota interessante: O processo de organizao, processos de tomada de deciso e comunicao so
negociao coletiva essenciais para a integrao de partes do sistema. tomada de
deciso e negociao
O processo de negociao coletiva o resultado da estrutura envolver uma avaliao da situao presente, para formular
sindical no Brasil e interesses prprios em jogo. O sindicato objectivos, definir opes e critrios para a deciso e para planejar,
dos trabalhadores no se destina a dividir suas bases nvel de implementar e controlar a deciso. 18
actividade industrial ( por exemplo, peas de automvel,
automvel, etc.), em seguida, dividir as suas foras e, por A negociao uma situao onde ambas as partes (indivduos
conseguinte, o seu poder reivindicao, portanto, voc quer ou grupos) tm interesses que esto em conflito e tentar chegar a um
negociar diretamente com as grandes empresas e no aceita a acordo sobre como o outro vai se comportar. o negociao Faz parte
diviso de suas bases para tal finalidade. Por outro lado, as da dinmica das organizaes, seja no contexto das suas relaes
associaes patronais no pretendem negociar separadamente internas, quer no seu relacionamento com organizaes externas e
com sindicatos porque eles no representam individualmente a instituies em geral. cada vez mais necessrio para a realizao
categoria envolvida. de qualquer tipo de ao de liderana.
negociao sindical um condutor do processo de tomada de

Num sentido mais amplo, "a negociao o processo de busca deciso sobre acordos colectivos envolvendo representantes de
de aceitao de idias, propsitos e interesses, com a inteno de trabalhadores e empregadores. Nesses acordos os diferentes pontos
alcanar o melhor resultado possvel, de modo que as partes acabar de vista, as expectativas, as reivindicaes e demandas so
com a negociao cientes de que eles foram ouvidos, eles tiveram a confrontados, a fim de alcanar, por consenso ou por mecanismos de
oportunidade de apresentar todos os seus argumentos e que a soma concesses mtuas, uma soluo de compromisso. 19
das contribuies individuais do um total maior do que qualquer
partido". 17 Esta definio inclui conceitos tais como processo,
consenso e sinergia. o processo de negociao Exige habilidades para
a tomada de decises, comunicao, motivao, gesto de conflitos e Nota interessante: Em busca de consenso
da reunio. Assim, o treinamento de saber
Para chegar a criar um acordo coletivo de trabalho deve seguir
um processo longo e exaustivo
negociao coletiva, que, geralmente, precedido por um movimento
negociar uma maneira de consolidar as competncias bsicas de sindical, qual a mobilizao de membros de uma unio ou um
um gerente.
Confederao Sindical em torno de suas reivindicaes. o movimento
Nota interessante: Formao para trabalhista Basicamente, ele feito com reunies, assemblias,
propaganda no nvel socioeconmico fi c especfica, reunies
negociao
de negociaes entre as partes, demonstraes e presses
Nos Estados Unidos, Inglaterra e Frana, a formao para negociao greves, de acordo com as estratgias escolhidas e de acordo
parte de programas de formao em gesto desde 1950. No com o tempo sociopoltico e econmico do pas. 20
Brasil, com o incio da abertura poltica no final da dcada de
1970, a revitalizao da
movimento trabalhista e uma maior participao dos trabalhadores Certos conceitos pode melhorar as relaes de trabalho: 21
no processo de deciso, o negociao
Ela comeou a ser tratada como uma importante ferramenta
de gesto. 1. A organizao deve definir claramente os seus recursos humanos
poltica fi e divulgar entre seus funcionrios.
O processo de negociao muito semelhante ao processo de
tomada de deciso. Em certo sentido, de salientar que a negociao No
muito mais do que uma tomada de deciso. Dentro do conceito 18 Junqueira Luiz Augusto Costacurta, op. cit. , p. 14.
sistmico de 19 TOLEDO, Flvio de e B. MILIONI, op. cit, p. 57.
20 idem, p. 55.
21 Humberg, Mrio Ernesto, "Um Jeito de novo com sindicatos OS negociar" Gazeta
17 Junqueira Luiz Augusto Costacurta, Negociao: tecno Mercantil, So Paulo, 15 de outubro,
Comportamento nologia, So Paulo, Cop Editar, 1984, p. 12. 1968, p. 5.
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2. A organizao deve desenvolver sistemas e canais de pelo menos em teoria, os anseios, aspiraes e necessidades dos
comunicao bidirecionais adequados para sentir e perceber as empregados. o relaes de trabalho
expectativas e exigncias dos seus empregados, localizar fontes Eles so, basicamente, a poltica das relaes da organizao com
de problemas e conflitos e identificar suas causas. seus prprios membros, atravs de sindicatos. Na prtica, esta uma
rea de poltica, para o velho conflito entre capital e trabalho numa
sociedade em mudana pode ser resolvido atravs de negociao
3. A organizao deve manter um dilogo permanente e aberto com
poltica inteligente.
os lderes sindicais.
4. A organizao deve preparar e treinar todos os lderes, relaes polticas com sindicatos reflete diretamente a ideologia, a
especialmente os mais prximos dos trabalhadores (primeiro cultura e os valores adotados pela gesto de topo da organizao e,
nvel de superviso), para que possam enfrentar a nova realidade por sua vez, est sujeita, entre outros fatores ambientais que
ea democracia sindical emergente, porque a capacidade de influenciam a fase de desenvolvimento sindicalismo, o regime poltico
negociar vai ser crtico. do governo e da situao econmica da economia do pas.
5. A organizao no deve fazer declaraes e posies

"revolucionrias" de alguns lderes sindicais como representante As organizaes podem adotar quatro polticas de relaes
de uma tendncia dos trabalhadores, mas para o ar-los em um trabalhistas diferente: 22 paternalista, autocrtico, a reciprocidade e
confronto direto e no devido tempo. participativa.
6. A organizao deve compreender que a era do paternalismo poltica paternalista

terminou e deve ser substitudo por um tratamento respeitoso e
igualitrio, como pressupe uma sociedade democrtica, dando a Caracteriza-se pela aceitao fcil e rpida das demandas dos
mesma representao para o empregador eo empregado nas trabalhadores, seja por insegurana, incapacidade ou incompetncia
relaes de trabalho. em negociaes com lderes sindicais. como o sindicatos
Eles conseguem atender as necessidades ou demandas de suas

Nota interessante: Os efeitos da bases, criar interesse de propriedade coletiva ou outro de seus
prprios lderes, apresentados como vindo das bases que
democracia
representam. A unio reforada por um esforo positivo; ou seja,
Se a classe dominante est bem preparado para as relaes todas as outras grandes necessidade no satisfeita surge, com a
de trabalho em uma sociedade democrtica, que expectativa de que eles ficaro satisfeitos. Cada prmio representa
simultaneamente se levanta dois efeitos: o primeiro ser um custo adicional para a organizao. A viso global das
encaminhado para o huelguismo atual (a greve como tal, ou necessidades e aspiraes dos funcionrios substitudo pelo
seja, como um fim em si mesmo e no como um meio presso casusmo e rapidez para resolver cada pedido, uma vez que surge.
para conquistar reivindicaes) e segundo ataques se ocorrer Que a resoluo de problemas postura curto prazo enfraquece a
deve ser dirigida normalmente dentro do qual se encaixa na organizao e faz com que os gestores de insegurana e
situao confronto e conflito fl de interesse, que natural e supervisores na linha de frente contra as presses sindicais
para a produo, se as partes so capaz de negociar constantes e variadas.
corretamente.
P OLTICAS DE RELACIONAMENTOS TRABALHO Poltica autocrticos

o reteno subsistema de recursos humanos Tambm se trata de Caracteriza-se pela posio rgida e dominador da organizao, que
relaes externas que a organizao tem com os rgos atua de forma arbitrria e legalista, fazendo concesses apenas
representativos de seus funcionrios; ou seja, com sindicatos. Essas dentro da lei ou de acordo com seus prprios interesses.
relaes so chamados Reivindicaes nem sempre so cumpridas, o que provoca
relaes de trabalho porque envolvem questes relacionadas com o decorrentes focos
trabalho do pessoal e porque eles so negociados e acordados com o sindicatos.
Em outras palavras, relaes de trabalho Eles so baseados em polticas
organizacionais sobre sindicatos, tomado como representantes para 22 FALJONE, Ademar, Princpios das SINDICAIS negociaes,
So Paulo, Tama, 1984, pp. 14-23.
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grupos de indisciplina e oposio dentro da Unio, falhas nas tambm em termos de resoluo de problemas que envolvem
tentativas de negociao. Essas falhas geram reforo negativo sobre relaes humanas no trabalho.
a imagem da organizao e um grau de tenso nas relaes entre a o poltica participativa considera o empregado a partir
organizao e seus membros. A falta de dilogo prejudica a gesto e socialmente, politicamente e economicamente, no apenas como um
superviso, a autoridade carente para satisfazer as aspiraes e mero fator de produo. Cumprimento dos acordos e resolver
necessidades dos subordinados, o que resulta em insatisfao, problemas, reclamaes e queixas individuais dos funcionrios so
insubordinao e indisciplina pessoal. Os supervisores esto servindo delegadas aos supervisores da linha de frente. Problemas envolvendo
seus superiores e se tornar mais rgida com seus subordinados. o crtica grupos maiores ou situaes, a interpretao da lei ou os termos do
poltica, por seu carter unilateral e fiscal, no sustentvel durante acordo coletivo de trabalho so tratados com a administrao e com a
um longo perodo e gera em frustrao pessoal e atitudes rebeldes. participao de especialistas relaes de trabalho, a fim de que a
soluo no criar um precedente de usos e costumes para resolver
problemas futuros. Depois de ter encontrado a soluo, a sua
implementao delegada ao supervisor direto. Problemas gerais
envolvendo todos os funcionrios so resolvidos pela gesto da
organizao ea unio. o poltica participativa depositada na
responsabilidade da Unio para manter um ambiente de relaes
poltica de reciprocidade industriais harmoniosas e monitorar o cumprimento dos acordos
Ele baseado na reciprocidade entre a organizao ea unio. coletivos. uma poltica que se baseia no consenso das partes e
Reclamaes so resolvidas directa e exclusivamente entre a gesto estritamente preventiva, mas no corretiva porque antecipa
ea organizao sindical, com uma participao mnima de problemas ou pelo menos na medida em guloseimas que so
trabalhadores e supervisores. O objetivo estabelecer um acordo e controlveis. Ao privilegiar as negociaes como um meio para
atribuir toda a responsabilidade para ver que as clusulas acordadas chegar a um acordo, compromisso ou contrato coletivo, refora e
no sejam violados pelas partes para a Unio. Este pacto nem legitima a autoridade de gesto e supervisores da organizao,
sempre satisfaz as aspiraes dos trabalhadores e as demandas de enquanto dada prestigiar unio.
supervisores, fazendo o primeiro mantidos sob presso sindical e
segunda presso da direo da organizao. Na verdade, esta
poltica nem sempre verdade, mais ele no tem o apoio e empenho
dos trabalhadores e supervisores, e gera desconfiana dos
trabalhadores que deixam de acreditar nos lderes sindicais eo
mesmo se passa com os supervisores em relao gesto da
organizao. Nota interessante: relaes de trabalho
Um dos maiores desafios enfrentados pela rea da ARH, como

resultado da abertura poltica do pas eo crescente
desenvolvimento do sindicalismo que ele tem de viver com a
evoluo da Unio, por um lado, ea participao crescente dos
trabalhadores, outra; Alm disso, deve incentivar todos os
poltica participativa
nveis administrativos da organizao esto conscientes da
Caracteriza-se por considerar que as relaes trabalhistas nova realidade de trabalho e a crescente participao da
envolvendo o sindicato e os trabalhadores, de um lado, enquanto a classe operria em movimentos de reivindicao. Assim,
organizao, seus lderes e seus supervisores sobre o outro, o que claro que as empresas devem preparar e em todos os nveis
favorece um amplo e objetivo de cada avaliao reclamao ou da administrao a adotar uma abordagem democrtica, com
situao to refere-se a sua viabilidade, natureza, oportunidade, base em uma poltica participativa relaes de trabalho.
validade e, acima de tudo, integrao e identificao com outras
polticas e objectivos da organizao. Supe-se que as solues
sero negociados e discutidos com concreto, objetivo e racional, mais
eles no sero baseados em opinies pessoais. Esta poltica exige O segundo desafio para a rea da ARH a necessidade
boas relaes com funcionrios e um clima organizacional saudvel de conquistar o espao na organizao a agir em um nvel
em que os gerentes e supervisores so aconselhados por estratgico
especialistas equipe, Anunciando no s em matria de relaes de e ttico. Para fazer isso requer uma maior credibilidade alta
trabalho, mas administrao e outros nveis da organizao e tambm
precisa ter maior autonomia e tomada de deciso.
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sindicalismo unio parte integrante da sociedade capitalista e sua funo
inerente ao sistema da propriedade privada. Ele acrescenta que a
Na histria das relaes entre as organizaes e seus membros, os natureza essencial da unio competio e no um comunista. o unio
sindicatos no so uma coisa recente. Suas origens remontam ao Voc no pode ser um instrumento de renovao radical da
surgimento do sistema capitalista, que foi desenvolvido a partir do sociedade; ou seja, o proletariado pode oferecer a possibilidade de
sculo XVIII, com a Revoluo Industrial na Inglaterra. Sindicatos surgiu ser burocratas experientes e especialistas tcnicos em questes de
quando os empregadores comearam a ser oprimidos entre os trabalho, mas no pode ser a base do poder proletrio. Sua razo de
trabalhadores e os consumidores; isto , quando o sistema de ser no trabalho na produo industrial e no na diviso de classes.
compensao foi desenvolvido. Este sistema foi o resultado do Para Gramsci, o sindicalismo No um meio de revoluo, mas
aumento da populao local (urbanizao) e da expanso dos simplesmente uma forma de sociedade capitalista que organiza os
mercados internos. A presso da concorrncia de preos entre os trabalhadores no como produtores, mas como empregados, ou seja,
produtores de bens ou servios colocar presso sobre os salrios e como criaturas do sistema capitalista de propriedade privada e como
os trabalhadores buscaram proteo mtua contra tais presses. o sindicatos
fornecedores de produtos funcionam. Sindicalismo une os
Eles no vieram dentro das fbricas, mas em pequenos trabalhadores de acordo com a forma que lhes imprime o regime
estabelecimentos como lojas de calados, cermicas, construo, capitalista, o regime do individualismo econmico.
etc., quando as empresas comearam a produzir para os mercados
maiores e demanda futura. Mesmo antes de 1800, vrios grupos de
trabalhadores comearam a se organizar para lutar contra as
condies de trabalho desumanas. Uma srie de perseguio legal
prejudicou o desenvolvimento precoce destas organizaes, foram Nota interessante: sindicatos
vistos a sindicatos como conspiraes criminosas por lei Ingls.
Empregadores que procuram para lutar a todo custo, contra estas Como uma organizao, unio um grupo ou associao que
organizaes subversivas. o sindicatos membros tem que fi liar, visa defender os interesses comuns dos seus membros. H
especialmente em tempos de aumento dos preos, e lobby por seus funcionrios e sindicatos e os sindicatos ou empregadores
salrios para viver a subir. O movimento sindical, apesar dos declnios patronais. No nvel estadual, os sindicatos so agrupados em federaes,
temporrios tinha experimentado um progresso constante e slida, que so instituies que renem sindicatos representativos no
mesmo em tempos de depresso econmica. mesmo sector de actividade (se os empregados ou
empregadores), em nmero mnimo de cinco. federaes
sindicais so associaes, que tm um grau mais elevado e
so geralmente agrupados em confederaes, que so
associaes nacionais de comrcio, que tm um grau mais
elevado e reunir um mnimo de trs federaes sindicais de
empregados ou empregadores; ex Confederao Nacional da
Nota interessante: O novo rosto do Indstria (CNI) ou Trabalhadores na Confederao Nacional da
sindicalismo Indstria (CNTI) do Brasil.
o sindicalismo evoluiu, ela deixou de ser uma reao a ms

condies de trabalho, para se tornar uma representao
slida e legtima direitos e expectativas das classes
trabalhadoras. Hoje, a sindicalismo representa uma
reivindicao processo por melhores salrios e condies de
trabalho, mais do que isso, representa uma fora poltica que
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faz parte da luta natural para o poder em um regime Um efeito vitria de bases reivindicaes, o unio Os funcionrios
democrtico. podem usar diferentes meios de aco para as organizaes de
presso; por exemplo, greve, grupos de activistas do movimento e
outras formas ilcitas de presso sindical.
Ao falar sobre a histria do movimento operrio, Gramsci 23 salienta
que sindicatos Eles constituem uma espcie de organizao proletria
especi fi perodo c da histria dominada pelo capital. Em certo
sentido, greve
A greve um direito de todas as pessoas de deixar de trabalhar como
23 Gramsci, Antonio, Escritos Polticos, Lisboa, Seara Nova, 1977, vol. II, pp. um meio para pressionar o empregador e obter uma reivindicao de
41-44. interesse geral. o
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greve a paralisao do trabalho coletivo, que necessariamente deve c) Do ponto de vista poltico, quando um grupo de
ser um ato coletivo, que produzido vontade e perseguir um alvo trabalhadores recorrem a greve procurando mais espao para a
pr-determinado, que se manifesta fora da suspenso coletiva por um participao ou exerccio do poder, seja dentro ou fora da
perodo de tempo predeterminado ou no , o trabalho emprestado ao organizao. A este respeito, os funcionrios e seus lderes
empregador. 24 Assim, uma greve descobrir que pelo exerccio do poder poltico pode obter mais
capaz de atingir seus objetivos.
suspende o contrato de trabalho, afeta apenas pagou as relaes de
trabalho, que envolve a quebra de salrios e exige deliberao prvia.
No geral, a Nota interessante: Condies para
greve Ela representa uma ruptura nas relaes entre capital e trabalho, uma greve
causado por um conflito de interesses entre empregadores e
existem condies predisponentes para a aplicao do
empregados. a anttese de uma sada
procedimento de greve:
poltica de recursos humanos.
1. A violao de qualquer lei.

Nota interessante: greve
2. A violao de qualquer disposio do contrato de trabalho
franceses chamam GREVE, Ela deve seu nome a uma praa coletivo ou individual.
em Paris, onde os trabalhadores que no concordavam com as
3. A violao de qualquer regra da organizao.
condies de trabalho nas fbricas enfrentados no incio do
sculo cumpridos XIX. O nome da praa tornou-se signi fi cou 4. Mudana nas condies de trabalho ou prticas regulares da
uma situao em que funcionrios de uma organizao organizao.
paralisar coletivamente o trabalho, geral ou parcial, ou 5. Violao das regras de higiene e segurana no trabalho.
intencionalmente diminuir o ritmo normal do seu trabalho, a fim
de lev-los modi fi cado suas condies de trabalho. Se alguns
trabalhadores organizao faltar ao trabalho para participar de Em pases civilizados, greve o ltimo recurso de presso e
um jogo de futebol no haveria greve, mas a ausncia coletiva argumento final com o conflito coletivo de trabalho. o greve , ainda
de trabalho, precisamente porque procuram a alterar as suas mais do que o salrio, uma caracterstica distintiva e essencial entre o
condies de trabalho, mas entretido por um tempo. 25 A greve trabalho livre e trabalho escravo. Aderindo a um greve Nem sempre
deve significar uma suspenso c temporria, coletiva e Paci fi geral e, portanto, grupos ativistas emergente em favor de um
do trabalho como uma maneira de ganhar alguma movimento como uma alavanca para os colegas para se juntar
reivindicao trabalho, que geralmente determinada pelo greve.
sindicato dos trabalhadores ou dos prprios trabalhadores.
Nota interessante: arbitragem
A arbitragem um procedimento pelo qual as partes submeter

sua disputa a uma terceira parte neutra para resoluo. O
rbitro atua basicamente como um juiz e jri. Em geral, as duas
A greve pode surgir a partir de consideraes objectivas, subjetivos
partes devem concordar com a escolha do rbitro e aceitar sua
ou polticos, a saber:
deciso.
a) Do ponto de vista objetivo, quando uma classe ou

grupo de trabalhadores recorreram a greve para reforar a
um greve significa que os trabalhadores paralisar actividades,
reivindicao de melhores condies de trabalho, salrios ou
parcialmente ou totalmente, como um meio de presso para negociar seus
benefcios, melhores condies para a promoo, progresso,
interesses ou para atingir seus objetivos. O movimento de greve
segurana e estabilidade, melhor relacionamento com os chefes,
prazo muito grande e usado para incluir os passos de preparao
et cetera.
e o rebentamento da batida, e a extenso de atividades para
b) Do ponto de vista subjetivo, quando um grupo de reivindicar os direitos, as condies e as conquistas da classe
trabalhadores recorrer greve, porque ele se sentir prejudicada por trabalhadora. o movimento de greve
qualquer deciso ou ao da empresa.
inclui polticas articulaes, reunies gerais, distribuio de panfletos,
24 FALJONE, Ademar, op. cit., pp. 33-34. 25 MARTINS, Itabora, "greve

imprensa, manifestar essas, a mobilizao dos trabalhadores
Na, na guerra" O Estado de So Paulo, 06 de agosto de 1985, So Paulo. segmento envolvido e foras de atrao decorrentes apoio de todos
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estratos da sociedade. Estas actividades so seguidas o formas ilcitas de presso unio
rebentamento da greve em si. 26
Os movimentos trabalhistas de reivindicao pode se manifestar em
Nota interessante: Direito de greve aes chamadas indevidamente greve,
que constituem formas ilegais de presso sindical, no contar com as
O direito greve um ca matria pacfica no sistema legal deliberaes da hierarquia do grupo de trabalhadores e no ter um
contempornea nacional e internacional. 27
histrico de negociaes anterior ou marcada. Dentro formas ilcitas
J em 1776, em seu livro A origem de A Riqueza das Naes, Adam
de presso sindical dos trabalhadores, podemos apontar.
Smith, o criador da escola da economia clssica, afirmou que
enquanto o padro em si constitui uma aliana econmica, os
trabalhadores so fragmentados em infinitude dos locais de
1. Greve simblica: uma paralisao coletiva
trabalho. Assim, os direitos econmicos e sociais se destinam
curta e sem local de trabalho abandonado. uma greve Demonstrativo,
a corrigir as desigualdades econmicas e sociais sofridas por
com uma interrupo do trabalho durante normais de negcios
um grupo de trabalhadores. Claro, a greve uma correco do
horas atividades, mas a equipe ainda em seus postos de
desequilbrio entre um grupo de trabalhadores subordinados e
trabalho. um meio de presso utilizado por pequenos grupos e
os chefes da empresa, que so dotados de um poder quase
soberano em matria econmica. empregados restritas.
2. Aviso greve: e s a paralisia que reivindicao

de afirmar a importncia da reivindicao, o arranjo da hierarquia
Assim, o direito de greve apresentado como um direito dos trabalhadores para declarar greve ou o grau de mobilizao
econmico e social. 28 o greve um meio e no um fim em si mesmo; do mesmo grupo. uma sbita interrupo do trabalho por um
um meio de defesa e presso, e no pode ser outra coisa. 29 curto perodo de tempo, geralmente pouco antes do final do dia e
envolve todos os funcionrios, o que deixa o local de trabalho.
uma forma de presso ilcita, representa uma violao das
normas contratuais, de acordo com as formas que tinham sido
Grupos de ativistas de um acordados, tambm uma violao do trabalho. Quando repetido,
movimento aumenta a potncia presso dos trabalhadores.
So grupos de atacantes que esto chegando para os seus colegas e

para evitar que os funcionrios que querem vir para trabalhar, mesmo
coagir aqueles que ainda no aderiram greve. O Cdigo Penal
probe grupos de ativistas de um movimento, porque eles incentivar
atos de coero e intimidao que restringem a liberdade individual 3. dedicao de desligamento: Tambem chamando operao padro,
das pessoas que no concordam com a greve. Grupos de ativistas de porque o trabalho desempenhado em estrita conformidade com
um movimento pode ser: os regulamentos internos, mas distorce a relao de trabalho que
o contrato de trabalho com tanto cuidado que impede o curso
regular de produo, causando distrbios e transtornos para a
organizao que est satisfeito. tambm uma forma de presso
1. Grupos de ativistas de um movimento em ilcita por sua bvia m-f. Para o empregado, ele tem a
a entrada da empresa, para impedir o acesso ao trabalho; vantagem de manter o contrato de trabalho
2. Grupos de ativistas de um movimento em

e, por conseguinte, ir retomar percepo normal do seu
pontos estratgicos onde os funcionrios devem passar, a fim de
vencimento. O trabalho no seja interrompido ou paralisado,
evitar entrar no trabalho.
porque as tarefas so executadas, embora com recuos sem local
de trabalho abandonado. Eu costumo aplicar funcionrios
26 TOLEDO, Flvio de e B. MILIONI, recorrncia Dicionrio qualificada fi e prtica requer o conhecimento das regras da
sos humano, So Paulo, Atlas, 1986, p. 55. organizao, grande coeso do grupo e disciplina pessoal.
27 MORALES FILHO, Evaristo de "Dereito de greve" LTRs de revistas, So
Paulo, julho de 1986, vol. 50, n . 7, p. 780.
28 Simi, V, Il Diritto di sciopero, Milo, 1956, p. 83. 29 MACHADO
FILHO, Sebastian, "Unio, poltica e direito" LTRs de revistas, So Paulo, maio de 4. tortuguismo: Tambem chamando greve branca, porque
1986, vol. 50, n . 5, p. 543. O trabalho desenvolvido lentamente ou condi-
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es tcnicas que no so adequados. o tortuguismo Nota interessante: mediao
diminui a carga de trabalho produzido ou produo de qualidade.
No caso da mediao, uma terceira parte neutra intervm na
disputa quando as negociaes ficar preso em um impasse. O
5. relmpagos: Eles so uma interrupo coletiva, RA
mediador atua como facilitador. O objetivo da mediao
e pedido prematura, em uma ou mais seces da mesma
convencer as partes a prosseguirem com as negociaes e
organizao ou organizaes diferentes. o relmpagos Eles
chegar a um acordo. O mediador no tem poder para forar um
tambm so chamados bravo operao touro quando o surto
acordo, mas pode ajudar a encontrar solues. Mediao
ocorre em muitos setores de uma ou de vrias organizaes sem
depende do acordo, diplomacia, pacincia e perseverana do
aviso prvio, isso impede que as organizaes a fazer previses
mediador. Os passos de mediao so variados e esto
e medidas fi culten DI para neutraliz-los.
dependendo do andamento das negociaes.
6. Falhas ou atrasos na equipe setores vital: muitos

s vezes, os empregados que trabalham em reas vitais para o
funcionamento da organizao do trabalho em falta ou chegar
atrasado intencionalmente, criando srios problemas para as
M EANS PARA EMPREGADOR AO
operaes normais. Se os trabalhadores, por um lado, eles usam os meios de ao
sindical para impor suas reivindicaes, enquanto as outras
7. Paralisao de fornecedores vitais: uma tentativa organizaes tambm podem usar certos meios de presso contra os
prejudicar uma organizao para paralisar as organizaes trabalhadores, como o encerramento temporrio ou lista negra.
satlites que fornecem matrias-primas ou servios necessrios
para o seu funcionamento. Assim, as organizaes intermedirias
ou provedor so considerados para prejudicar determinada
organizao terminal. encerramento temporrio ( lockout)
ou bloqueio
8. horas extras proscrio: quando os funcionrios Este um bloqueio, ou seja, o encerramento temporrio da empresa
Ele se recusa a trabalhar horas extras se solicitado pela organizao. determinada por seus lderes ou dirigentes sindicais, como alavanca
nas negociaes sindicais com seus empregados. Em geral, a
9. Ocupao do local de trabalho: uma forma deciso da empresa permitir que os funcionrios fora do local de
presso sindical agressiva. O pessoal est no centro do trabalho trabalho para operar com pessoal administrativo ou pessoal
e no desocupar por um perodo que, em casos extremos, pode temporrio. Esse fechamento provoca problemas no s para os
ser muitos dias. A ocupao pode ser acompanhada por efeitos funcionrios que parar de trabalhar e recebem remunerao, mas
de propaganda, como o uso de tendas na fbrica, reunies tambm para a comunidade para parar de receber produtos ou
internas, uso de cartazes e faixas, guardas, etc. A ocupao do servios. Isto pode in fl uncia que a opinio pblica favorvel para
estabelecimento se destina a evitar a produo inteiramente a organizao.
quando a organizao pretende admitir novos funcionrios ou
desenvolver trabalho com funcionrios que no aderiram ao
movimento. uma agresso contra a liberdade do trabalho e
contra a propriedade privada e, ao mesmo tempo, um erro civil e Nota interessante: encerramento temporrio
uma ofensa criminal.

Dispositivo de fecho temporio ( lockout), os empregadores so de
enden fi contra formas ilegais ou atpicas de
greve e outros meios ilcitos de presso exercida pelos
trabalhadores de modo a for-los a ceder em certas
reivindicaes exageradas. O bloqueio no significa que a
10. sabotagem: ele usado meios violentos e esconder demisso de empregados, mas uma suspenso temporria da
tosse que procuram destruir propriedade ou danos no aparelho, relao de trabalho. o encerramento temporrio Ele pode ser
equipamento, organizao bens, produtos ou servios, ofensivo ou defensivo, mas sempre um ato unilateral do
matrias-primas, etc. um ataque contra a propriedade e, por empregador ou sindicato do empregador. O fechamento deve
conseguinte, um ato ilegal. ser o produto de legtima defesa do orga-
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o, a fim de evitar danos ou doena que poderia surgir se a do ponto de vista dos empregadores e obter um emprego e evitar que
empresa continuar a operar ou reclamaes trabalhistas de ganhar a vida.
empregados tornar impossvel para a organizao para
continuar suas operaes, depois de terem esgotado as
alternativas de negociao e conciliao. Meios de aco
SINDICATOS patronal
greve
encerramento temporrio ( lockout)
lista negra formas ilcitas de presso sindical:
lista negra
aviso simblico greve greve Shutdown
o lista negra uma relao de trabalhadores demitidos por aces da cuidadosamente lentido ou atrasos
Faltas relmpago Interrupo
Unio (ativismo sindical), que distribudo a todas as empresas fi af
Interrupo de prestadores de horas
liated para uma determinada chefes sindicais, a fim de que eles so
extras proibio
de fi Endan negar a admisso a essas pessoas. o
lista negra um meio ilegal de coero, porque os empregadores se

inscrever candidatos indesejveis un-
Marcia Chvez queria um tipo de colaborao que iria permitir que ticipativo em vez de conflituosa. Que idias voc daria Marcia?
todos possam ganhar com um programa es mento com
funcionrios, era realmente par-
R EPRESENTAO DE TRABALHADORES THE ORGANIZAO emergiu modelos de representao trabalhadores nas decises
empresariais.
O mundo do trabalho tem sofrido grandes mudanas. Com o Nota interessante: democracia industrial
surgimento de grandes organizaes, o democracia econmica e da democracia
industrial, participao dos trabalhadores nas decises da organizao o democracia industrial um modelo que surgiu na Europa
uma das questes mais controversas e debatidas. organizaes de para evitar que a economia impulsionado somente por
desenvolvimento tecnolgico, de transcender os limites do mercado instrues de gestores de organizaes e para permitir a
local, colocou os donos do capital (capitalistas) longe dos assuntos incluso de vontade de todas as partes interessadas,
produtivos e estes foram con fi ed-lhe um corpo de administradores e especialmente os trabalhadores.
tcnicos. Assim, o capitalista (seja empresrio ou accionista)
comeou a perder o controle direto da produo. progresso
econmico e tecnolgico significava que ele no poderia dirigir a Com a democracia industrial emergiu modelos de representao dos
produo sem o consentimento dos trabalhadores, mesmo quando trabalhadores na gesto das empresas, que podem ser classificados
eles possuem um certo grau de educao e cultura, comeando a em dois tipos: direta ou representao sindical e a representao
empurrar para conquistar modificaes que levam democracia sindical. 30
dentro das empresas . Enquanto nos pases socialistas do estado
toma decises econmicas, empresas acima nos pases capitalistas
tm
30 BARROS, Cssio Mesquita, "Representao dois Work-

na lhadores empresa " LTRs de revistas, So Paulo, novembro de 1995, vol.
49, no. 11, pp. 1298-1300.
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1. direta ou representao sindical: aquela que t pelos seus membros ou funcionrios e outros refere-se a
significa sistemas internos, como conselhos de fbrica um modelo de comportamento democrtico participativo, o
e comits, com potncias que vo desde informaes simples de que representa uma ampla distribuio de poder nas
participao efetiva nas decises da empresa. Os principais organizaes, ou seja, a simetria total no exerccio do poder.
tipos de direta ou representao sindical raro encontrar exemplos de auto-gesto, mas os exemplos
mais claros ocorrer na Crocia, onde o Conselho
So eles: Administrativo eleito por funcionrios e responsveis
perante os trabalhadores e no aos acionistas.
a) conselhos de fbrica ou conselhos: Eles so Gru
depois de eleito pelo voto dos outros colegas, com poderes
que vo desde a informao e opinio participao em
2. representao sindical na empresa: enquanto modelos
decises dos funcionrios da empresa. o conselhos de
representao direta operar internamente, o modelos de
fbrica ( no caso de indstrias) e comits ( no caso de
representao sindical com a participao de sindicatos que esto
organizaes tercirias) so eleitos por perodos de um ou
fora dos muros da organizao. Alm de signi fi cou a
dois anos por voto direto dos membros da equipe.
participao de um terceiro (a empresa, os funcionrios eo
sindicato) essa participao vem de fora e muitas vezes
conflitantes, que no vem de rgos internos que representam os
De acordo com a doutrina francesa, o conselhos de funcionrios da empresa, mas derivado a aco externa dos
fbrica e os conselhos visam garantir a expresso coletiva de sindicatos. A consagrao do sindicalismo livre como uma forma
funcionrios, o que permite a proteo permanente de seus de equilbrio da sociedade econmica capitalista era uma ao
interesses nas decises relativas evoluo econmica
sindical intensa, o que resultou em acordos coletivos separados e
gesto e financeira da empresa, com a organizao de
legislao estadual estabelecer representao sindical dentro das
tcnicas de trabalho e de produo. 31
paredes da empresa. Assim, nas empresas onde os sindicatos
tm fora persuasiva e com um nmero razovel de afiliados
comisses existem sistemas de informao de fbrica atravs de
b) co-gesto ou gesto partilhada: um con- prazo cartazes ou distribuio regular de impressos e um sistema de
trovertido que no s pode signi fi cou um estilo controle em que os avalia sindicais e monitora o desempenho da
organizacional que permite uma forte participao dos empresa na rea de polticas de admisso e demisso de
trabalhadores na sua abordagem e controle, mas tambm pessoal dos critrios para a remunerao e disciplina e, acima de
pode representar um estilo organizacional em que tudo, de conformidade com as disposies das convenes
funcionrios e trabalhadores tomam uma posio formal na colectivas.
direo da empresa. Isto o que aconteceu no incio
Alemanha Ocidental, onde as empresas com mais de 2.000
empregados, so administrados em conjunto por
representantes da administrao e dos empregados em salas
de reunies incluindo um nmero igual deles. Nesses
conselhos, acionistas e empregados tm igual
representao. o
R RESUMO
conselho de administrao elege o presidente e
o relaes de trabalho Eles so o sistema de relaes entre a
vice-presidente por uma maioria de dois teros. Se esta
organizao, seus membros e os sindicatos que os representam. o polticas
maioria no for atingida, os accionistas tm o direito de
de relaes trabalhistas sinais discriminatrios pode ser paternalista,
eleger o presidente da empresa, enquanto o vice-presidente
autocrtico, a reciprocidade ou participativa, Isto implica a
ser eleito pelos empregados.
responsabilidade da Unio para manter um clima saudvel na
organizao. etapa sindicalismo fl uxos em em relaes de trabalho.
c) autogestin ou auto-administrao: tambm um
controversa prazo, porque para alguns meios que a gesto Existem meios de ao sindical so legtimos e legais, como greve, e
da organizao - meios ilcitos de pr-
31 Social Revue Droit, Junho de 1985 no. 6, p. 395.
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conselhos de
fbrica
(conselhos)
Direta ou
co-gesto
unio
representao
trabalhadores
autogestin
na organizao
Ou representao
indirecta
unio
Figura 13.7 representao da mdia de trabalhadores na organizao.
C ASO
Mola portador Gacha 32
Algumas fbricas no Brasil deslumbrar os visitantes. O ponto de eles estudaram. Entre os trabalhadores so amassados estu-
coincidncia no a perfeio de processos, reduzindo custos, engenharia, mecnica, filosofia e Administrao. Aqueles que se
registros produtividade e aumento da rentabilidade, mesmo se chamam graduados ben reci- um lote de aes da empresa.
estes so os objectivos prosseguidos e chas mu- s vezes Presidente da Carrier para lationamerica diz que no pode dar
alcanar. O que deslumbra o fato de que, em muitos aspectos, emprego para a vida, mas eles podem fornecer condies para
esto frente do seu tempo. projetos visionrios, com todas as os seus trabalhadores obter um diploma profissional e ser
oportunidades e os riscos envolvidos. pessoas mais preparadas. Quando a pessoa estuda, no impor-
ta fazer, significa que quer avanar e isso se reflete em seu
potencial. Assim, a empresa deve motivar.
Inaugurado mais de 30 anos atrs, a unidade Gau cha
Primavera Carrier, lder no ar condicionamento, poderia ser um
museu de obsolescncia. Tudo nela parece levar ao passado: os Aps a entrada que leva linha de montagem de
trabalhadores com suas combinaes azuis, maquinaria pesada, condicionadores de ar, h um espao com paredes de vidro: a
de gordura. No entanto, nada disso impede fbrica instalada em Sala de Guerra. Nele, trabalhadores, gestores, engenheiros e
Canoas, em Porto Alegre, um modelo de modernidade para a estrategistas argumentam quase todos os dias sas diversas
empresa tadounidense - Carrier, presente em mais de 100 questes sobre a qualidade e produtividade. H tambm uma
pases, tem 40 000 empregados e um volume de negcios de espcie de totem multimdia, pelo qual qualquer trabalhador pode
10.000 milhes de dlares em 2000. Seus projetos para o uso acessar dados sobre o desempenho da Primavera. Em um ano,
racional de energia e gua seguir os preceitos da ment creci- as equipes de Canoas fbrica de rum desenvolveu mais de mil
sustentvel, uma das grandes tendncias deste sculo. A sua projetos para melhorar a qualidade dos processos, que so
estratgia no uso de teia um dos orgulhos da Jonatham Ayers, o apoiadas por toda a organizao como um exemplo de boas
presidente mundial da Transportadora estadouni- densa. prticas. A subsidiria brasileira responsvel por 15% das
patentes registradas pelo grupo no mundo. esprito de
comunidade muitas vezes se manifesta em pequenas atitudes.
Todos os anos, os trabalhadores
Longo, Primavera portador lida teramente inde formao
educacional dos trabalhadores 1 400 Canoas fbrica. Hoje, 35%
32 Vassallo Cludia, "O futuro reside aqui" Exame,

No. 734, 21 de fevereiro de 2001, pp. 35-54.
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suspender a produo durante um dia inteiro para discutir este dinheiro operar dentro de trs anos. Somente com mudanas
questes relacionadas com a qualidade. Uma fbrica de ent ge- na iluminao, a produtividade do trabalhador aumentou em 15%
explica que ningum obrigado a assistir e que as pessoas os custos de energia e eles foram para baixo de meio milho de
poderiam aproveitar o dia para ficar com os seus filhos ou ir s dlares por ano. A fbrica do futuro no precisa ser como um filme
compras, mas naquele dia tornou-se um dia de fi est na empresa de fico cientfica. Ve- muitas das principais CES Innovations est
e todo mundo coloca grande interesse em estar l. nas coisas mais simples e so vlidos para todos os lugares do
mundo.
Um ano atrs, a linha de montagem apresentado um
paradoxo para a empresa que lder mundial em equipamentos Do fordismo e do nascimento da linha de montagem em
de ar condicionado. Os trabalhadores boraban la- oito horas por srie, o surgimento de programas de qualidade e produtividade,
dia em um ambiente escuro, CA- volvidos, insuportavelmente o avano das tcnicas japonesas, atravs da digitalizao da
quente no vero e frio no inverno. Hoje durante o turno do dia, produo e da emergncia da sociedade do conhecimento, tem
linha de iluminao a luz natural, graas instalao de um havido muitos mentos aconteci-. Poucas plantas sobreviver
telhado de policarbonato. equipamentos eltricos so depois que o modelo quebra de produo em massa e as
inteligentes. H sempre luz natural em quantidade suficiente, o mudanas que o futuro trar. Voc precisa estar preparado
artificial desliga-se automaticamente. Um sistema de drenagem agora. Peter Drucker diz que as mudanas sero profundas e
garante o uso de gua da chuva. Arrefecimento da fbrica duradouras. Estamos apenas comeando a entender o que tudo
movida a energia solar. O projeto investiu ca cer- 15 milhes ea isso significa ca.
empresa deve ser recuperado
sion, como a greve simblica, a greve de advertncia, a greve pela Arbitragem encerramento temporrio ( lockout)
dedicao, tortugismo, relmpagos, etc. Em contraste, existem meios de

salincias de presso, tais como o encerramento temporrio ( lockout) e
lista negra. de conflitos contrato coletivo de trabalho Democracia
o trabalhadores que representam a organizao pode ser direto ( ou
industrial formas ilegais de grupos de presso a unio de
cooperativa), como no caso dos conselhos de fbrica e comits, ou associao,
ativistas de um movimento de greve na lista negra de
quando os trabalhadores so afiliadas de seus respectivos sindicatos.
mediao Meios de empregador Ao meios ilegais
o con fl ito entre pessoas e organizaes que so geradas pela (condies
antecedentes como atividades de diferenciao, recursos negociao presso relaes colectivas de trabalho
compartilhados e interdependncia) que, quando adicionado s
negociao Poltica poltica de representao participativa
condies de disparo (como incompatibilidade percebida de objetivos
dos trabalhadores Sindicalismo
e possibilidade de interferncia) produzem comportamento conflito, requerendo
resoluo fi n evitar sequelas.
O conflito pode ser resultados construtivos ou destrutivos. o com

conflitos laborais so aqueles que envolvem organizaes e sindicatos
que representam seus empregados. o acordos colectivos ou acordos
coletivos de trabalho, estabelecida em negociao coletiva, Eles
servem para resolv-los.
C ONCEITOS KEY
acordos colectivos
Gerenciando conflitos gesto
participativa
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26. definem conflito e condies que predispem para acontecer.
1. Explicar a poltica de relaes com os empregados.

27. Quais so as condies que desencadeiam um conflito e quais
so os resultados possveis?
2. De fi ne movimentos de pessoal dentro da organizao.
28. Explique a gesto de conflitos.
3. Explicar as polticas de demisses. 29. Explique o contrato coletivo e negociao coletiva.
4. Explicar a disciplina e ao disciplinar.
5. De fi nd o que significa uma poltica de relaes de trabalho.

E Xercise
6. Quais so os quatro tipos diferentes de polticas de relaes de Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) desenvolve positivamente. seu
trabalho? crescimento nos ltimos anos percebida e tem proporcionado um
aumento significativo das receitas para o pessoal, as oportunidades
7. Explique a poltica paternalista. para o crescimento profissional de todos os colaboradores e um ritmo
8. Explique a poltica autocrtica. vigoroso. Com o volume de expanso da produo e sucesso de

vendas que exigem curto entrega de produtos, a fbrica funciona a
9. Explique a poltica de reciprocidade. pleno vapor e exige horas extras e dedicao integral de todos.
problema Mesarisa no para vender, mas para produzir. Assim, a
10. Explique poltica participativa.
forte presso que a rea comercial imposto sobre a rea de produo,
11. Como o sindicalismo surgiu? assim a vulnerabilidade da empresa em relao s demandas do
trabalho, s vezes sensveis, como o aumento dos salrios reais ou
12. Quais so os meios de ao sindical?
aumentando o prmio de horas extras e reduzir a semana de trabalho
13. De fi ne o que uma greve. de 40 horas. Outros simplesmente afirmaes absurdas, como o
conselho de empresa para permitir a participao dos trabalhadores
14. Quais so os objetivos, fatores subjetivos e polticos de uma nas decises que as afetam diretamente, a participao direta dos
greve? trabalhadores unio nas eleies da comisso interna de preveno
15. Explique o que um grupo de ativistas de um movimento. de acidentes, limitando o nmero de horas extras por ms, que probe
a empresa de contratar pessoal temporrio e aviso prvio de 60 dias
para a demisso. Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos,
16. Discutir o direito greve. pensou que estas alegaes eram devido ao infligir uma situao
dentro da empresa, o que era necessrio para localizar, detectar,
17. Quais so as formas de presso sindical ilcito?
diagnosticar e resolver antes que fosse tarde demais; ou seja, deve
18. Explique o que uma greve simblica e um aviso de greve. ser administrado pela empresa antes da abordagem da Unio a sua
resoluo. Alberto tinha que agir imediatamente e sem demora. Mas
como lidar com o problema? Como envolver os diretores da empresa?
19. O que uma greve para o cuidado eo que tortugismo?
Como fazer um diagnstico e um plano de ao? No fundo, Alberto
20. Quais so os meios de aco empregador? Oliveira sabia que o mecanismo de resolver o problema estava dentro
da sua empresa e deve ser tratada rapidamente para evitar a unio
21. Explique o que um fechamento temporrio e uma lista negra.
intervir inconvenientemente.
22. De fi ne a representao dos trabalhadores na organizao.
23. Qual a representao direta ou unio? Explicar a mdia.
24. Qual a representao sindical na empresa?
25. Quais so os regimes de gesto participativa?
P 378 QUESTES
DE ANLISE
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VI
Subsistema HRD Parte
Processos de atividades de desenvolvimento de recursos humanos desenvolvimento. As pessoas tm uma tremenda capacidade de
incluem a formao, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento aprender novas habilidades, capturar informaes, adquirir novos
organizacional; todos eles representam investimentos que a conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos e desenvolver
organizao faz em equipe. conceitos e abstraes. Organizaes de lanar mo de uma
variedade de meios para desenvolver as pessoas, voc agregar valor
Nas organizaes, as pessoas se destacam como a nica vida e e torn-lo cada vez mais contar com mais habilidades e competncias
elemento inteligente, sua natureza dinmica e seu potencial incrvel de trabalho.
ADMINISTRAO
RECURSOS
HUMANOS


Formao
Desenvolvimento de Pessoal
Desenvolvimento organizacional
Figura VI.1 gesto de recursos humanos e seus subsistemas.
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dividual ou equipe ou aprendizagem organizacional. Como as
pessoas aprendem e como as organizaes aprendem.
A EARNING
A personalidade humana composta de dois principais fatores:
hereditariedade e fatores ambientais (aprendizagem). Por um lado, a
desenvolvimento
treinamento pessoal
Desenvolvimento
informao gentica com a qual nascemos e, por outro lado, tudo o
organizacional
que aprender e incorporar essa parte do ambiente no curso de nossas
vidas. Do ponto de vista psicolgico, o ser humano comea a vida
com certas caractersticas herdadas mentais (instintos e impulsos
biolgicos) que so geneticamente transmissveis. Com as lies
aprendidas, controla ou modificar essas caractersticas ca
progressivamente ao longo da vida, de modo que sua personalidade
for concluda e se desenvolve de forma contnua e gradual. Os meios
para satisfazer as suas necessidades bsicas (fisiolgicas e instintiva
fi) so aprendidas, principalmente, e incorporada ao comportamento
Figura VI.2 formao Strata, o desenvolvimento cotidiano. Como um indivduo se encaixa frustraes e resolve
desenvolvimento pessoal e organizacional. conflitos normalmente aprendido. Influncia da educao, em
particular no interesse, atitudes, motivaes e expectativas. As
competncias dos indivduos e organizao so construdos a partir
o treinamento o desenvolvimento de pessoal e ele desenvolvimento de aprendizagem.
organizacional So trs camadas de diferentes tamanhos no conceito de
desenvolvimento dos recursos humanos. Esta diviso devido ao fato
de que os estratos mais baixos, como a formao e desenvolvimento
de pessoal (C & D), so baseados em psicologia industrial, enquanto os
estratos mais amplo de desenvolvimento organizacional (DO) so
baseados em psicologia organizacional. Em outras palavras, os dois aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem
primeiros estratos eles se referem a aprendizagem a nvel individual, conhecimento do seu ambiente e seus relacionamentos durante a sua
enquanto o estrato abrangendo mais amplo refere-se a como as vida. Como resultado das conexes de experincia no crebro que
organizaes aprendem e se desenvolvem. permitem que a pessoa alguma forma de associao entre os fatos do
mundo ao seu redor ou entre fato e, consequentemente, afetar a
pessoa ou entre a ao eo fato ocorrer. Assim, a aprendizagem
Aprender o fundamento de tudo o que vemos neste trimestre,
quer aprender in-
personalidade
hereditariedade fatores ambientais

hereditariedade aprendizagem
Sexo, altura, peso, cor, caractersticas, + experincias pessoais, hbitos, crenas,
instinto e impulsos, biolgicas, fisiolgicas, valores, percepes, sistema cognitivo,
necessidades primrias, e assim por necessidades secundrias, e assim por
diante. diante.
Figura VI.3 hereditariedade e do ambiente na formao de fatores de personalidade humanas.
380 parte VI Subsistema desenvolvimento de recursos humanos
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Ela ocorre quando uma mudana no comportamento da pessoa em um prmio adiada atrasado ou. Para aprender a manter um novo
resposta a uma experincia anterior apresentado. A aprendizagem comportamento, a pessoa precisa perceber um prmio imediato e
no propriedade exclusiva dos seres humanos, mas ocorre mesmo constante.
na protozorio e pode variar de respostas simples, como averso a
2. Aprendizagem obedece lei do estmulo. os incentivos
estmulos negativos ou nocivos, para o complicado sistema de
vos, incentivos ou recompensas so importantes na
comunicao humana.
aprendizagem. Quando repetido estes tendem a desenvolver
padres estveis de comportamento, enquanto estmulos raros
ou raros tendem a responder mais variao. O prmio incentiva a
Nota interessante: A aprendizagem
aprendizagem. Se o prmio grande, a aprendizagem muitas
aprendizagem significa uma mudana ou modi fi cao vezes mais rpido e eficaz. No entanto, se o prmio pequeno,
permanente de comportamento com base na experincia do ele no consegue atrair ou reter a ateno da pessoa. Para
passado de cada indivduo. Algumas mudanas no saber, a pessoa deve perceber que o novo comportamento ser
comportamento pode ser observado em pessoas medida que recompensado. Alm disso, necessrio que eu aprendi
crescem da infncia maturidade. Aprender muito afeta a cobrado repetidamente.
forma como pensamos, sentimos e agir da pessoa e suas
crenas, valores e objetivos pessoais. Tudo isso aprendido
com a vida em sociedade. Ao longo de toda a sua existncia, 3. Aprendizagem obedece lei da intensidade. a inteno
as pessoas vivem na aprendizagem e modi fi cao contnua exerccios e prticas sity determinada aprendizagem. Se os
do seu comportamento. mudana de comportamento exerccios, exerccios e prticas eram intensos, a aprendizagem
representa que se uniu e aprendeu algo desejado por pessoas. seria mais rpido e eficaz. Mas se a intensidade da prtica era
Fala Ingls, natao, ciclismo, tocar piano so comportamentos pouco ou se o aprendizado foi muito rpido e superfcie fi de
aprendidos melhorar gradualmente medida que ocorre a trabalho, a pessoa no seria capaz de reter o que aprenderam.
prtica constante e exerccio repetido aprendizagem.
Fortalecimento prtica e exerccio repetido melhora o
4. Aprendizagem obedece lei da frequncia. a frequente
desempenho e torna mais eficaz e eficiente. Se essas
prticas quncia e exerccios tende a servir como aprendizado
actividades no so praticados todos os dias, vm
por reforo. A pessoa tem de manter o novo comportamento com
esquecimento; ie aprendizagem cancelada. assim, aprendizagem
o exerccio frequente como reforo. Se voc aprendeu algo que
um conceito relacionado com a prtica, o
ele nunca exerceu ou recolhido novamente vm esquecimento.
Portanto, h a necessidade de prticas de reteno e exerccios
so frequentes.
5. Aprendizagem obedece lei de recncia. O espao

reforo, o reiterao e ele Eu esqueo. Fortalecimento, atravs da
de tempo entre a aprendizagem eo desempenho muito
atribuio (reforo positivo) ou punio (reforo negativo) so
importante. Se as prticas e exerccios so raros, a
importantes na aprendizagem.
aprendizagem d lugar ao esquecimento. Para aprender e
manter o novo comportamento, a pessoa deve exercer
regularmente e para gravar o que aprenderam recente em
Aprender sujeita influncia da infinitude de condies de
relao ao desempenho real.
processo complexos.
1. Aprendizagem obedece lei de efeito. A pessoa 6. Aprendizagem obedece ao descongelamento lei.

determinado comportamento tende a manter o pensamento que Aprender algo novo Isso significa esquecer algo velho. h sempre
ir produzir uma recompensa ou para ter qualquer efeito, e tende alguma dificuldade desaprender ou esquecer os velhos padres
a suspender aquele que no lhe trazer qualquer recompensa. de comportamento que devem ser substitudos e que entram em
Graas lei do efeito, a pessoa tende a repetir o comportamento conflito com os novos padres. ocorre so necessrios trs
que produz resultados ou efeitos positivos e remover quando no condies para tal substituio: a) tempo b) e uma operao
atender s suas expectativas. Se um comportamento no diferente c) um novo ambiente. Estas trs consideraes devem
satisfatria, a pessoa certamente substituda por outra. O que ser ligados a maior recompensa para a pessoa desaprender ou
altera o prmio refora a aprendizagem e positiva. Um prmio esquecer as coisas velhas e adquirir novos. experincia Thaw e
obtido imediatamente produz uma aprendizagem mais rpida velhos hbitos significa ca desapren-
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derlos ou esquecer de substitu-los por novas experincias e 4. A distribuio dos estgios deve considerar o cansao, a
novos hbitos. monotonia e os perodos adequados para a assimilao de
7. Aprendizagem obedece lei de complexidade crescente.

material aprendido.
O esforo necessrio para produzir a resposta afeta aprendendo. Algumas

respostas so mais difceis e complexos do que outros. Se uma 5. Exerccio e prtica so essenciais para habilidades de
pessoa tem de aprender tarefas complexas, o processo de aprendizagem e de reteno.
aprendizagem deve comear com os aspectos mais simples,
6. Aprendizagem eficiente depende do uso de tcnicas
concretas e imediatas que devem gradualmente avanar para
adequadas para o ensino. Estes variam de acordo com o
mais complexo, medeiam e aspectos abstratos. A estrada vai da
tipo de material a ser aprendido e vo desde tcnicas de
simplicidade complexidade, a partir do imediato para o mediato e
apresentao verbal para adquirir habilidades motoras.
do concreto para o abstrato.
7. Aprendizagem depende da capacidade e habilidades de

cada pessoa.
Aprendizagem acontecer melhor e de forma mais eficaz,
considerando todas estas condies: um efeito, estimulando com
recompensas imediatas, intensificar prticas para freqente e
constante los para garantir que o que eu aprendi recente,
Avaliao de processos de
descongelar velhos paradigmas e padres de comportamento bem desenvolvimento de pessoal
como tendo em conta a complexidade crescente do material para
Os processos de desenvolvimento pessoal pode ser avaliada de
aprender. Estes aspectos so essenciais se quisermos mudar
acordo com continuums descrito na Figura VI.4, que varia a partir de
algumas coisas, se um programa para modificar o comportamento
uma posio precria (final de esquerda contnuo) a uma situao
individual ou de uma mudana organizacional.
complexa ( direita).
Na extremidade esquerda da escala, o desenvolvimento casual,

porque o treinamento ocorre aleatoriamente quando surge uma
necessidade, sem qualquer plano. fortuito, porque o treinamento
Nota interessante: Como melhorar a
envolve apenas algumas poucas pessoas na organizao escolhida ao
aprendizagem
acaso. Reativo, porque o treinamento utilizado apenas para resolver
1. A pessoa deve seguir os resultados de seu desempenho, a problemas e deficincias que j existem. Sua viso de curto prazo,
fim de avali-lo. porque o treinamento s procura para resolver os actuais problemas,

sem qualquer perspectiva de longo prazo ou futuro. Baseia-se a
2. A pessoa aprende melhor quando ele est motivado para faz-lo.
imposio, porque o treinamento atribudo e imps sobre as
pessoas, independentemente da sua necessidade ou aspirao.
3. A recompensa e punio no aprendizado influncia.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Causal aleatria viso reativa Intencional Proactivo

desenvolvimento
de curto prazo baseado na planejado viso de longo
pessoal
tributao prazo com base no consenso
Figura contnua VI.4 situaes nos processos de desenvolvimento pessoal.
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Na extrema direita, o desenvolvimento est previsto porque o para o futuro eo destino da organizao e as pessoas que trabalham
treinamento leva em conta o planejamento estratgico da l. Sua viso de longo prazo, porque ele est sintonizado com o
organizao, que serve como base na preparao de pessoas para o planejamento estratgico e visa alcanar mudanas e fi nal global. Ele
futuro. intencional, porque procura alcanar curto, mdio e longo baseado no consenso, porque no imposta de cima para baixo,
prazo atravs de mudanas no comportamento que impulsionam as mas a sua consulta para indivduos e de acordo com as suas
mudanas que so necessrias da organizao. pr-ativo, porque aspiraes.
dirigida para
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14
treinamento e
desenvolvimento de pessoal
O que voc ver Conceitos e tipos de educao.

Treinamento: conceito e processo.
neste captulo
ciclo de formao.
educao distncia e educao corporativa.
habilidades bsicas e gesto do conhecimento.
Objetivos de Introduzir novos conceitos de treinamento e desenvolvimento.

Mostre como voc pode obter melhores resultados Capacitacin o e
aprendizagem desenvolvimento.
Introduzir inovaes em educao distncia e educao corporativa.
Explicar a expanso das habilidades bsicas e conhecimentos administrao.
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C ASO INTRODUTRIA
XPTV renovao organizacional
Roberto Martn veio para o espanto porque sua empresa, XPTV, mercados e parar de ser defensivo e conservador. Isto
passou por uma intensa renovao orga- ganizational. A significava uma reviso dos recursos humanos de dosagem, que
administrao tinha decidido promover o crescimento da teriam de parar de fornecer as competncias existentes, para
organizao com um grande investimento em treinamento e promover novas habilidades agora. Como de- Berias agir
desenvolvimento. A ideia era pr novas habilidades vide para a Roberto Martn, diretor de recursos humanos?
empresa para abrir novos negcios e mercados. A estratgia da
empresa agora seria agressivo e conquistar
Palavra treinamento Ele tem muitos significados. Alguns especialistas cido, mas tambm voc pode desenvolver grupos difusos,
consideram que um meio de desenvolver a fora de trabalho das desorganizado e no sistemtico, e casa e social a que o indivduo
organizaes; 1 outros interpret-la de forma mais ampla e considerar a pertence modo, sem obedecer a qualquer plano pr-estabelecido. o educao
treinamento Serve um desempenho no trabalho, devido tambm a preparao para a vida e para a vida. Voc pode falar sobre
vrios tipos de Educao: social, religiosa, cultural, poltico, moral,
estender o conceito a um nvel intelectual atravs da educao geral. 2 Outros
profissional, etc. O tipo de educao estamos interessados neste
autores se referem a uma rea genrico, chamados desenvolvimento, dividindo
em educao e formao: o treinamento entende-se preparar a pessoa captulo a educao profissional.
para a posio, enquanto o propsito da educao para preparar a
pessoa para o meio ambiente dentro ou fora do seu trabalho. 3 Este
captulo ser localizado dentro da ltima abordagem. A educao profissional o educao, institucionalizado ou no, o
objectivo de preparar o homem para a vida profissional.
composto por trs fases interdependentes, mas perfeitamente
distinta:
- Formao profissional: a educao profissional,

C ONCEITOS E TIPOS DE EDUCAO institucionalizado ou no, que prepara uma pessoa para uma
determinada profisso no mercado de trabalho. Seus objetivos
O homem, do nascimento morte, vive em constante interao com so largos e mediar, seus pontos tursticos so de longo
seu meio ambiente, que consiste da recepo e exerccio influncias prazo, buscando carro qualificar a pessoa para uma futura
nas suas relaes com ele. o educao Refere-se a tudo o que o ser profisso. As escolas podem oferecer formao profissional
humano recebe do ambiente social durante a sua existncia, o (como no caso de cursos do 1., 2. E 3. Grau) e tambm as
significado do que est adaptado s normas e valores sociais prprias organizaes.
vigentes e aceites. Assim, o ser humano recebe essas influncias,
assimila de acordo com suas inclinaes e predisposies, alm de
- Desenvolvimento profissional: o educao profissional
que enriquecido ou altera o seu comportamento dentro de seus
aperfeioa a pessoa a praticar uma especialidade dentro da
prprios padres pessoais.
profisso. educao profissional procura expandir,
desenvolver e aperfeioar uma pessoa para o crescimento
profissional em uma especialidade dentro da organizao ou
o educao Ele pode ser institucionalizado e exercido forma
para mais eficiente e produtiva est de volta no lugar. Seus
organizada e sistemtica como em escolas e igrejas, que segue um
objetivos so menos extensas do que as de formao, esto
plano pr-estabelecido
localizados no mdio prazo e procuram fornecer insights que
vo alm dos exigidos pela posio atual, o ento prepare
para assumir funes mais complexas. ensinado em
1 YODER, Dale, Gesto de Pessoas e relativa industrial organizaes ou empresas especializadas em
o, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1956, cap. 9.
desenvolvimento de pessoal.
2 WAITE, William W., administrao de pessoal, Ronald
Press, New York, 1952, pp. 219-240.
3 Whitehill Jr., Arthur M., relaes pessoais, novo
captulo 14 Treinamento e desenvolvimento de pessoal 385
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- formao: o educao profissional para a adaptao da Nota interessante: O treinamento um
pessoa para um cargo ou funo. seu objetivos esto investimento, no uma despesa
localizados no curto prazo, elas so restritas e imediata, e
procuramos fornecer homem os elementos essenciais para Alguns autores ir mais longe, como Hoyler 7 considera o treinamento
o exerccio de uma posio, preparando-o adequadamente uma "sociedade de investimento que tem a inteno de
para ele. ensinado em empresas ou organizaes treinar a equipe para reduzir ou eliminar a diferena entre o seu
especializadas em treinamento. desempenho presente e os objetivos e realizaes propostos.
Em outras palavras, em um sentido mais amplo, treinamento
Nas empresas, o treinamento normalmente delegada ao um esforo dirigido para a equipe, a fim de facilitar a esta
chefe superior imediato da pessoa que ocupa uma posio. gama, a maneira mais econmica, os objectivos da empresa ".
Segue um programa pr-definido, implementado pela ao A este respeito, treinamento no um gastos, mas um investimento
sistemtica que visa adaptar o trabalho ao homem. Pode ser a organizao que produz desempenho que realmente vale a
aplicado em todos os nveis e divises da empresa. 4 pena.
C CHOVENDO
o treinamento o De curto prazo processo educativo, aplicadas de
O contedo da formao
forma sistemtica e organizada pelo qual as pessoas adquirem O contedo da formao podem incluir quatro maneiras de mudar o
conhecimentos, desenvolver habilidades e competncias com base comportamento, a saber:
em critrios objectivos definidos. o treinamento envolve a transmisso
de conhecimentos espec fi c relativos ao trabalho, atitudes em 1. Transmisso de informaes: contedo ele-
relao a aspectos da organizao, tarefa e do ambiente, bem como essencial para muitos programas de treinamento, ou seja,
o desenvolvimento de habilidades e competncias. Qualquer tarefa, informao que dada entre os estudantes como um corpo de
seja complexa ou simples, envolve trs aspectos. Dentro de uma conhecimento. Normalmente, a informao geralmente de
concepo mais limitado, Flippo explica que "a formao o ato de preferncia sobre o trabalho, como informaes sobre a
aumentar o conhecimento ea experincia de um funcionrio para empresa, seus produtos e servios, organizao e polticas,
executar post ou trabalho especfico." 5
regras e regulamentos, etc. Ele tambm pode envolver a
transmisso de novos conhecimentos.
McGehee salienta que " treinamento Isso significa educao

especializada. Ele inclui todas as atividades, que vo desde a
2. Desenvolvimento de Competncias: especialmente, habilidades,
aquisio de uma habilidade motora para fornecer conhecimentos,
habilidades e conhecimentos esto diretamente relacionadas ao
desenvolver habilidades e atitudes de gesto para os problemas
desempenho no trabalho presente ou possveis funes futuras.
sociais. " 6
orientado diretamente em tarefas e operaes a realizar o
De acordo com o National Industrial Conference Board dos Estados
treinamento.
Unidos O objetivo do treinamento para ajudar os funcionrios em
todos os nveis para alcanar os objetivos de negcios,
proporcionando a oportunidade de adquirir conhecimento, prtica e 3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: Ele procura gerar
comportamento exigido pela organizao. ralmente a modificao de atitudes negativas de trabalhadores

para torn-los mais favorveis, como o aumento da motivao ou
desenvolver uma gesto e superviso de pessoal de
sensibilidade em termos de sentimentos e reaes das pessoas.
Pode envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes,
especialmente em relao aos clientes ou usurios (como no
caso de vendedores treinamento, caixas, etc.) ou tcnicas de
vendas.
4 CAMPBELL, JP, "Formao Pessoal e Desen-
ment " Annual Review of Psychology, 1971, vol. 22, no. 1, pp. 565-602. 5
Flippo, Edwin B., Princpios de Administrao de Pessoal,
So Paulo, Atlas, 1970, p. 236.
6 McGehee, W. e PW THAYER, Formao em negcios e 7 Hoyler, S., Industriais Relaes manual So Paulo,
indstria, New York, Wiley Interscience de 1961. Pioneira, 1970.
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Aumento do conhecimento de pessoas:
transmisso Informaes sobre a organizao, seus clientes, seus
produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e
regulamentos.
Melhorar as competncias e habilidades:
desenvolvimento
Permitindo que as pessoas para a realizao e operao de
de competncias
tarefas, manuseio de equipamentos, mquinas e
ferramentas.
O contedo da
formao Desenvolvimento ou modificao de comportamentos:
desenvolvimento Mudar as atitudes negativas atitudes favorveis, tornar-se
de competncias consciente das relaes e melhorar a sensibilidade para as

pessoas, tanto os clientes internos e externos.
Elevar o nvel de abstrao:

o Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a
desenvolvimento do conceito pensar termos globais e estratgicos.
Figura 14.1 Os tipos de comportamento mudar atravs da formao. 8
4. Desenvolvimento de conceitos: formao pode ser Objectivos da Formao

destinada a aumentar a capacidade de abstrao e concepo
de idias e filosofias, facilitar a aplicao dos conceitos na Os principais objectivos da formao so:
prtica da gesto, elevar o nvel de generalizao para
desenvolver gestores que podem pensar globalmente e de forma 1. Preparar as pessoas para a implementao imediata de vrias
abrangente. tarefas do trabalho.
2. Proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal contnuo

e no apenas em suas posies atuais, mas tambm para
funes mais complexas e mais altos.
Nota interessante: Ver a floresta e no cada
rvore
3. Altere a atitude das pessoas criar uma forma mais satisfatria
Estes quatro tipos de O contedo da formao Eles podem ser entre eles ou aument-los motivao e torn-los mais receptivos
usados isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, includo a novas tendncias em gesto de clima.
em alguns programas de formao vendedores transmisso
(Sobre a empresa, produtos, clientes, mercados, etc.), o desenvolvimento

Formao como uma
de competncias ( colocao de pedidos, preos, etc.), desenvolvimento
de atitudes ( como tratar os clientes, como se comportar, como responsabilidade e funo de
conduzir o processo de vendas, como argumentar e gerenciar
linha pessoal
cliente negativo, etc.) e o desenvolvimento do conceito ( relacionada
com a filosofia da empresa e tica profissional) o treinamento uma responsabilidade de linha e funo pessoal. Do
ponto de vista da administrao,
treinamento uma responsabilidade administrativa. Em outras
palavras, "atividades treinamento descanse em uma poltica que
8 CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: o novo papel reconhece a formao como a responsabilidade de cada gerente e
dois recursos Organizaes nas, Rio de Janeiro, Campus, 1999, p. 295. super-
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viseira, que deve receber finalidade especfica de abordar essa na tarefa administrativa de todos os nveis. Se mostrar um novo
consultoria responsabilidade. Para desenvolver essa poltica, eles procedimento, passo a passo, ou a explicao de uma operao
podem fornecer treinadores pessoal e as divises de formao tradicional, o supervisor ou gerente deve explicar, ensinar, monitorar e
especializada". 9 Num sentido mais amplo, conceito de formao Est comunicar. 10
implcito
A primeira medida tomada por Roberto Martin, o reitor di- de informar quais habilidades devem ser adicionados organizao
XPTV recursos humanos era envolver todos os executivos da para que pudesse se expandir com novos negcios. Como voc
empresa. Sua idia era funcionar como um consultor interno. poderia ajudar Robert?
Queria que eles
ciclo de formao abrange uma sequncia programada de eventos que pode ser visto como
um processo contnuo, as quais ciclo Ele renovado cada vez que se
o treinamento o ato intencional de fornecer os meios pelos quais o aprendizagem
repete.
que um fenmeno que surge como resultado dos esforos de cada O processo de formao de um modelo de sistema aberto, cujos
indivduo. o aprendizagem uma mudana de comportamento que componentes so assemelha: 11
ocorre diariamente e em todos os indivduos. o treinamento Voc deve
tentar atingir aqueles experincias de aprendizagem em um sentido
1. entradas ( entradas ou inputs), como os alunos, recursiva-
positivo e benfico, complet-las e refor-los com uma atividade
organizao sos, informao, conhecimento, e assim por diante.
planejada, no sentido de que os indivduos em todos os nveis da
empresa para desenvolver os seus conhecimentos e as atitudes e
habilidades que os beneficia fi Ciarn eles e a empresa mais 2. Processo ou operao (throughput), como processos
rapidamente. assim, treinamento ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento, entre
outros.
inputs processo produto
programas de Conhecimento
Alunos e treinamento de Atitudes Skills
recursos processo de Eficcia
organizacionais aprendizagem Organizacional
individual
realimentao
Avaliao
dos
resultados
Figura 14.2 Formao como um sistema.
10 Proctor, J. e W. THORNTON, Formao: Manual para

gerentes, New York, American Management Association de 1961.
11 Hinrichs, John R., "formao pessoal" em Dunnette, Marvin D. (ed.), Manual
9 YODER, Dale, Administrao de Pessoal e Relaes indus- de Psicologia Industrial e Organizacional, Chicago, Rand McNally College, 1976, p.
triais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, pp. 460-461. 834.
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entrada Sada
1 Deteco de
necessidades de formao
sada entrada
treinamento treinamento
programas de
de resultados do Planos e
Avaliao de entrada Sada 2
sada 3 Implementao deEntrada

formao
Figura 14.3 O ciclo de formao.
3. produtos ( sadas u sadas), como um Capacitacin pessoal 1. A deteco de necessidades de formao (diagnstico).
Tado, o conhecimento, as habilidades, o sucesso organizacional ou
eficincia, entre outros. 2. Programa de treinamento para atender s necessidades.
4. Realimentao (feedback), e avaliao de
procedimentos e resultados de treinamento, seja por meios 3. Implementao e execuo do programa de treinamento.
informais ou procedimentos sistemticos.
4. Avaliao dos resultados.
Em termos gerais, treinamento Implica uma processo de quatro A figura representa a quatro estgios 14,4 formando o processo
fases, a saber: de formao.
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Diagnstico das Deciso sobre a implementao avaliao
necessidades de estratgia ou ao avaliao e
formao de controlo dos
programa de formao
deteco resultados da
treinamento realizando
situao formao
Consecuo dos objectivos da Que so treinados A execuo dos Monitoramento

organizao Como treinar programas pelo Teste ou medio
Determinao dos consultor, o supervisor
que tipo de treinamento
de linha ou uma
requisitos bsicos da Quando a formao Comparando a
combinao dos dois
fora de trabalho quando o treinamento
situao atual com a
situao
Resultados de avaliao quanto treinamento
de desempenho que vai treinar
Anlise de problemas de
produo ( a priori
ou a posteriori) realimentao
Anlise de problemas de
pessoal resultados satisfatrios
relatrios de anlise e
outras informaes
realimentao
no satisfatrio
Figura 14.4 processo de formao.
Lembre-se: Formao como uma Ento, vamos ver cada estgios de formao.
responsabilidade e funo de linha pessoal
o treinamento como uma linha de responsabilidade e funo de Deteco de necessidades de

equipe, Adota uma variedade de guraes con fi nas
formao
organizaes, de um departamento modelo centralizado pessoal
a primeira etapa de formao e refere-se ao diagnstico preliminar
a um descentralizada em departamentos de linha. Estas duas necessria para fazer. Deteco de necessidades de formao
situaes so consideradas como as extremidades de um contnua,pode ser realizada considerando trs nveis de anlise: 12
como mostrado na Figura 14.5. claro que os fins no so
satisfatrios e que no h realmente uma responsabilidade de
linha e funo equipe no treinamento, 1. Nvel de anlise de toda a organizao: o sistema
organizacional.
a situao desejada corresponderia ao modelo equilibrado,
2. Nvel de anlise de recursos humanos: o sistema
onde o departamento de linha responsvel pela formao e
treinamento.
receber departamento de aconselhamento especializado pessoal
3. Nvel de anlise de operaes e tarefas: SYS
a respeito de como fazer uma deteco de necessidades e aquisio ma de habilidades.
realizar uma avaliao do treinamento e program-lo.
12 ibidem, pp. 834-848.
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DEPARTAMENTO DE ONDE DEPARTMENT
FORMAO ubica FUNCIONRIO
(Papel Consultivo) (Linha de Responsabilidade)
modelo
Deteco de
necessidades
excessivamente Programa Nenhuma linha de responsabilidade

centralizado Implementao
Avaliao dos
resultados
Deteco das
necessidades
Programa Implementao
centralizada
Avaliao dos
resultados
Deteco das Implementao

equilibrada necessidades Avaliao dos
resultados
Programa
Programa
Deteco das Implementao
descentralizada
descentralizada necessidades Avaliao dos
resultados
Deteco de
necessidades
Extremamente Sem funo pessoal Programa

Implementao
Avaliao dos
resultados
Figura 14.5 O processo de formao como uma funo da equipe (conselho) e responsabilidade line.
anlise de nvel sistema envolvido Informao bsica
anlise organizacional sistema organizacional objetivos organizacionais e filosofia de
Anlise de treinamento da fora de trabalho
Anlise dos recursos sistema de formao (anlise de pessoas)

humanos
Anlise das operaes e sistema de aquisio de Anlise de habilidades, experincias, atitudes,

tarefas habilidades comportamentos e caractersticas pessoais
necessrias para posies (anlise de trabalho)
Figura 14.6 Os trs nveis de anlise para a deteco de necessidades de formao.
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391 V RH RH 8/25/06 PM
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1. Anlise Organizacional: o sistema tambm para definir os objectivos. A partir da premissa de que treinamento
organizacional est estruturado para a necessidade de conhecimentos, habilidades
ou competncias resposta, o sucesso do programa depender
o objectivos a longo prazo da organizao Eles so importantes para
sempre do jeito que tem sido identificou a necessidade de ser
desenvolver uma perspectiva filosofia de treinamento.
satisfeita. Como um sistema aberto,
o anlise organizacional no s se refere ao estudo de toda a

sistema de formao No isolado do contexto organizacional que o
empresa (sua misso, objetivos, recursos, experincia e distribuio
rodeia ou os objetivos de negcio que definem a sua direo. Assim,
para atingir os objectivos), mas tambm o ambiente scio-econmico
os objetivos do treinamento devem ser estreitamente ligadas s
e tecnolgico em que est inserida. Esta anlise ajuda a responder
necessidades da organizao. Treinando profundamente interage
questo colocada que ensinar e aprender em termos de um plano e
com a cultura organizacional.
estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
Nota interessante: Adaptao e flexibilidade

o anlise organizacional "Determina a importncia atribuda
formao". 13 A este respeito, anlise organizacional Voc deve Portanto, o treinamento Ele adaptado de acordo com as
verificar todos os fatores (tais como planos, fora de trabalho e necessidades da organizao. medida que a organizao
cincia organizacional fi, clima organizacional) que podem avaliar os cresce, suas necessidades mudam e, portanto, o treinamento
custos e benefcios de espera treinamento em comparao com outras
estratgias capazes de alcanar os objetivos da organizao, a fim de Voc ter que atender a novas necessidades. Assim,
determinar a poltica global de treinamento. necessrio fazer necessidades deteces de formao
contnua e para identific-los e investig-los a partir de
programas apropriados esto no local para satisfaz-los de
Ao nvel organizacional apresenta uma dificuldade no s para identificar forma adequada.
as necessidades de formao, mas
(supra)
Definio de polticas e alvos para a

Plano de negcios deteco
misso organizacional e viso
Alocao de recursos para
estratgia organizacional Meio Ambiente treinamento
sinalizao
concluso formal
entradas
Organizao
conservao
bilhetes
pontos fortes da organizao A organizao recebe atingir os

fracos da organizao objectivos estratgicos
Disponibilidade de recursos
Disponibilizao de competncias
em circuito
Figura 14.7 sistema de formao organizacional.
13 McGehee, W. e PW THAYER, Formao em empresas e indstrias, New

York, Wiley Interscience de 1961.
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2. Anlise dos recursos humanos: o sistema de formao 5. Nvel de conhecimento necessrio para o trabalho de cada
funcionrio.
6. atitude de cada funcionrio em relao ao trabalho ea

A anlise de recursos humanos visa determinar se so suficientes em
termos quantitativos e qualitativos, para atender as atividades empresa.
presentes e futuras da organizao. 7. Nvel de desempenho quantitativos e qualitativos, de cada

funcionrio.
Trata-se de um anlise da fora de trabalho; ou seja, o
8. Nvel de habilidade de conhecimento de cada funcionrio para
funcionamento da organizao assume que os funcionrios tm as
outros trabalhos.
habilidades, conhecimentos e atitudes que voc quer da organizao.
9. Potencial recrutamento interno.
10. recrutamento externo potencial.

Nota interessante: A anlise de recursos humanos
11. Tempo de treinamento necessrio para o trabalho
recrutado.
Pontual 14 Ele recomenda que a anlise dos recursos humanos
12. tempo de treinamento para novos.
sustentada no estudo dos seguintes aspectos:
13. absentismo.
ndice 14. do volume de negcios.

1. Nmero de empregados na classificao de mensagens.
15. A desero do post.
2. Nmero de funcionrios necessrios na classificao de

Pontual salienta que "estes aspectos, quando continuamente
mensagens.
analisados para avaliar as lacunas e apresentar as previstas dentro
3. Idade de cada empregado na classificao de mensagens. de certos limites, dependendo do trabalho suposies, legais planos
econmicos e de expanso, da empresa." 15
4. nvel de preparao exigido pelo trabalho de cada
funcionrio.
Organizao
(supra) Identificao das necessidades de
formao
polticas de formao
Concepo e implementao de
Objectivos da Formao
programas de treinamento
Objetivos a serem alcanados
Identificao de alunos
Bilhetes de
sinalizao Departamento de
conservao formao
entradas
Fazendo formais
Avaliar programas bem-sucedidos

recursos disponveis: Cumprir as metas e objectivos da
dinheiro formao
instalaes Melhorar o desempenho
pessoal
habilidades disponveis
em circuito
habilidades necessrias
Figura 14.8 sistema de formao especfica.
14 PONTUAL, Mark, "Treinamento" em Hoyler, S.

(Ed.), Industriais Relaes manual So Paulo, Pioneira, 1970, p. 158. 15 ibidem, pp. 158-159.
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concepo do programa:
especializao oferecido
habilidades Aprendizagem
competncias Conduta modificado

mudana de atitudes
Bilhetes de
sinalizao treinamento
conservao individual
entradas Realizao Formal
de Treinamento (supra)
Crescimento pessoal
variveis individuais: O aumento da concorrncia
personalidade
Momtivacin
habilidades
variveis ambientais
Em circuito Departamento
variveis organizacionais
Figura 14.9 aquisio sistema de habilidades e competncias.
3. Anlise das operaes e tarefas: a aquisio do sistema de 2. Identificao das tarefas que compem o trabalho.
habilidades
3. Incorporao de cada tarefa para atender aos padres de

a abordagem nvel mais restrito para a deteco necessidades de
desempenho.
formao; quer dizer, A anlise realizada para nvel posio e com
base nos requisitos que exige o seu ocupante. Alm da organizao e 4. habilidades, conhecimentos e atitudes bsicas para
das pessoas, treinamento Voc tambm deve considerar as posies executar cada tarefa.
para as quais as pessoas devem ser treinadas. anlise de trabalho e
trabalho especfico fi cao usada para determinar os tipos de Anlise de operaes ou anlise ocupacional um processo de
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e decomposio de colocar em suas partes constituintes, o que permite
caractersticas de personalidade que so necessrios para realizar os encontrar as habilidades, conhecimentos e caractersticas pessoais
trabalhos. ou responsabilidades que exigem o indivduo a exercer as suas
funes. Em outras palavras, a necessidade de formao no posto de
uma discrepncia entre os requisitos exigidos pelo trabalho e as
habilidades que o ocupante do que tem actualmente, como mostrado
Nota interessante: Anlise de operaes na Figura 14.10.
anlise de operaes determinar que tipos de

comportamentos devem observar os funcionrios para o anlise das operaes Prepara formao para cada posio, de
executar fi cientemente ef as funes de suas posies. forma isolada, no sentido de que o ocupante adquirir as habilidades
Normalmente, o anlise das operaes Baseia-se os seguintes necessrias para a cumprir.
dados relativos a uma tarefa ou conjunto de tarefas. 16
em ambos nveis analisamos ( organizacionais, nvel de recursos
humanos ou de nvel de tarefas e operaes) a investigao precisa
1. Padres de Desempenho da tarefa ou trabalho. ser estabelecido em ordem de prioridade ou de urgncia para a sua
satisfao e soluo.
McGehee 16, e PW W. Thayer, op. cit., pp. 63-64.
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precisar
Requisitos habilidades atuais
do cargo - o ocupante =
do cargo
treinamento
Figura 10.14 Conceito de necessidade de formao no posto.
4. Meios de deteco de necessidades de altos, gerentes e supervisores muitas vezes se perguntam, que est
formao propenso a, treinamento para seus funcionrios.
Deteco de necessidades de formao uma forma de diagnstico exigindo

5. Entrevistas com os supervisores e gerentes: contatos
sustentar informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem
supervisores e gerentes diretos sobre os problemas que podem
ser sistematicamente agrupados, enquanto outra parte est disponvel
ser resolvidos atravs da formao, surgem atravs de
nas mos de gerentes de linha. Determinar as necessidades de
entrevistas com os responsveis pelas diversas reas.
formao da responsabilidade de linha e funo pessoal;
6. reunies interdepartamentais: discusses entre

isto , o gerente de linha responsvel pela percepo dos responsvel por vrios departamentos sobre questes relativas
problemas causados pela falta de aos objectivos da organizao, questes de operaes, planos
treinamento. Ele responsvel pelas decises relativas formao, para determinados objectivos e outros assuntos administrativos.
utilizao ou servios de consultoria prestados por especialistas treinamento.
Os principais meios utilizados para para detectar necessidades de 7. Exame de funcionrios: entre outros, so o
formao So eles: 17
Os resultados dos testes de seleo de empregados que
realizam determinadas funes ou tarefas.
1. Avaliao de desempenho: que permite identificar

8. Reorganizao do trabalho: desde que as rotinas
empregados que executam suas tarefas abaixo de um nvel
trabalho passar por uma total ou parcial modi fi cao ser
satisfatrio e descobrir o que as reas de negcios que
necessrio fornecer aos funcionrios com formao prvia em
requerem ateno imediata so responsveis pela formao.
novos mtodos e processos.
9. entrevista de sada: quando as folhas do empregado

2. observao: verificar onde h evidncia de
A empresa o mais adequado para atender a sua opinio
trabalho ineficiente como equipamento quebrado, atraso em
honesta sobre a organizao e as razes da sua hora de
relao ao calendrio, desperdcio de matrias-primas, elevado
partida. possvel que vrias deficincias da organizao, que
nmero de problemas disciplinares, absentesmo elevado, alta
poderiam ser corrigidas, prontamente aparente.
rotatividade de pessoal, e assim por diante.
10. anlise de trabalho e especi fi cao de mensagens: pro-

3. questionrios: pesquisa por meio de ques-
Ciona uma viso geral das tarefas e habilidades que deve possuir
NARS e listas de verificao que contm a evidncia das
o ocupante.
necessidades de formao.
11. relatrios peridicos empresa ou produo,
4. supervisores de aplicativos e gerentes: quando necesi-
mostrando as possveis falhas que possam merecer
formao Dades correspondem a um nvel treinamento.
Alm do meios acima, existem alguns indicadores de

17 Carelli Antonio, Seleo, Treinamento e Integrao
na Empregado fazer negcios, PTMs, DNSHT, INPS Fundacentro PNVT, META IV, 1973, necessidades de formao, que servem para apontar fatos que
pp. 20-21. causaro futuro
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requisitos de formao ( indicadores a priori) ou problemas decorrentes a) problemas de produo, como:
de necessidades existentes ( indicadores a posteriori).
i) qualidade inadequada da produo.
ii) Baixa produtividade.
1. Indicadores a priori: so fatos que, se acontecieran, iii) frequentes avarias no equipamento e instalado
criaria necessidades de formao futuras facilmente previsvel. es.
Estes indicadores so:
iv) Comunicao suficiente.
v) Muito tempo para a aprendizagem e
a) expanso dos negcios e admisso de novos
ps integrao.
funcionrios.
vi) gastos excessivos para manuteno
b) Reduzir o nmero de funcionrios.
mquinas e equipamentos.
c) Alterando os mtodos de trabalho e processos.
vii) O excesso de erros e resduos.
d) Substituies ou rotatividade de pessoal.
viii) Elevado nmero de acidentes.
e) Faltas, licenas e frias de funcionrios.
ix) Pouco versatilidade dos funcionrios.
f) Expanso dos servios.
x) M utilizao de dis- espao
g) Mudanas nos programas de trabalho ou pro-
ble, entre outros.
duo.
b) problemas de pessoal, como:
h) Modernizao de mquinas ou equipamentos.
i) Produo e comercializao de novos programas

i) As relaes entre pessoal suficiente.
condutas ou servios. ii) nmero excessivo de queixas.
2. Indicadores post: provocativa so problemas iii) Pouco ou nenhum interesse no trabalho.

dois necessidades de formao no foram abordadas, que se
iv) A falta de cooperao.
relacionam com a produo ou com equipe, alm de servir como
v) nmero excessivo de ausncias e substituies.
um diagnstico para o treinamento:
vi) Dificuldade para conseguir bons itens.
Deteco de
necessidades de
formao
indicadores a priori indicadores a posteriori
problemas de Os problemas Outros problemas ou
produo pessoais necessidades
Figura 14.11 Indicadores de necessidades de formao.
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vii) Tendncia a atribuir falhas para os outros. 8. A necessidade imediata? Qual a sua prioridade em relao
aos outros?
viii) Erros de seguir ordens, e assim por diante.
9. A necessidade permanente ou temporria?

Nota interessante: Formao como estratgia
10. Como muitas pessoas e quantos servios sero tomados cuidados de?
de interveno
importante que cada organizao capaz de dirigir as suas

11. Quanto tempo est disponvel para treinamento?
decises, a fim de melhorar seu desempenho. Treinar com
sucesso medido no s porque as pessoas a melhorar suas
habilidades individuais, mas tambm porque eles comeam a 12. Qual o custo provvel de treinamento?
contribuir positivamente para o desempenho organizacional.
ISO 10015 utiliza a conhecida ciclo de Deming e define o 13. Quem vai fazer o treinamento?
treinamento como um processo de quatro etapas: analisar,

o deteco de necessidades de formao deve fornecer as
planejar, feitos e avaliados. Cada etapa est ligado ao lado
seguintes informaes para traar o
com uma entrada. Na verdade, basta alterar as palavras:
programa de treinamento:
O que deve ser ensinado?
Analisar = diagnosticar necessidades de formao. Quem deve aprender?
Quando voc deve ensinar?
Planejamento = treinamento programado. Onde voc deve ensinar?
Do = implementar o programa de treinamento. Como voc deve ensinar?
Quem deve ensinar?

Avaliar = medir os resultados do programa de treinamento.
Quebrando o anterior:
formao 1. Plano
programa de treinamento
o programa de treinamento Ele requer um plano que inclui os
Uma vez feito o Diagnstico de formao, segue-se a teraputico, ou seguintes pontos: 18
seja, escolher e prescrever o tratamento significa para curar necessidades
identificado ou percebido. Em outras palavras, uma vez efectuada a deteco
1. Participe de um necessidades especficas para cada ocasio.
e necessidades especficas de formao, Ele passado para preparar 2. definio clara do objetivo do treinamento.
o programa.
3. A diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, os cursos ou
programas.
O programa de treinamento sistematizado e com base nos
seguintes aspectos a ser identificadas durante a deteco: 4. Determinao da formao.
5. Seleo de mtodos de treinamento e tecnologia disponvel.
1. Qual a necessidade?
6. definio dos recursos necessrios para implementar a formao,
2. Quando foi determinada, em primeiro lugar? tipo trainer ou instrutor, recursos audiovisuais, mquinas,
equipamentos ou ferramentas de materiais necessrios,
3. Isso acontece em outra rea ou diviso? manuais, entre outros.
4. Qual a sua causa?

7. definio da populao-alvo, ou seja, as pessoas que sero
5. parte de uma maior necessidade? treinados:
6. Como posso resolver: sozinho ou em combinao com outros? a) Nmero de pessoas.

b) Tempo disponvel.
7. necessrio tomar alguma medida inicial antes de resolv-lo?
18 HINRICHS, John R., op. cit., p. 848.
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Quem deve ser
trainees
treinado
Quem vai Trainer ou

treinar instrutor
Sobre o que Assunto ou contedo

permitir da formao
Onde ser o lugar fsico,

treinamento escritrio ou sala de aula
Como mtodos e / ou recursos

treinamento vontade de treinamento
Quando o agenda de treinamento
treinamento vontade e cronograma
Quanto Tempo, durao ou

treinamento ser intensidade
Porque que a -Alvo ou os
formao resultados esperados
c) Grau de habilidade, conhecimento e tipo de AC- Planejamento derivado Diagnstico de necessidades de

tudes.
treinamento. formao. Normalmente, recursos e conhecimentos disponibilizados
d) caractersticas pessoais de conduta. formao relacionada com os problemas diagnosticados.
8. Local onde o treinamento ser realizado, com a considerao do

seguinte: no trabalho, mas fora de lugar dentro da empresa e
a sua eficcia. Figura 14.12 Pontos principais de um programa de Formao 2. Tecnologia Educacional
fora da empresa.
Tendo determinado a natureza do habilidades, conhecimentos ou
9. Tempo e freqncia de treinamento, tempo ou ocasio. comportamentos que so desejados como o resultado final treinamento
que necessitam de ajustes e modificaes no programa, a fim de melhoraro prximo passo escolher o tcnicas e mtodos que sero utilizados
na
10. O clculo da relao custo-benefcio do programa.
programa de treinamento, de modo a optimizar o aprendizagem; ou
seja, obter o mximo aprendizagem
11. Acompanhamento e avaliao dos resultados para rever os pontos crticoscom o menor desperdcio possvel de esforo, tempo e dinheiro.
dispositivos de treinamento pode Fi so classificados de acordo com

seu uso, hora e local de aplicao.
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Tcnicas e
mtodos de
treinamento
Classificao E exemplos tcnicas de

Na aula simulao aprendizagem outros
demonstrativos sala de aula
dramatizao
estudo de leitura instruo
conferncia
caso comentada programada
Figura 14.13 Tcnicas e mtodos de treinamento. 19
1. Formao tcnica em seu uso c) Mixed Media Training: so aqueles por

a) Tcnico formao contedo orientado: di- atravs do qual a informao transmitida e mudana de
projetado para transmisso de segurana de conhecimento ou atitudes e comportamentos procurado. Eles so usados
informao, tais como tcnica de leitura comentada, no apenas para transmitir conhecimento e contedo, mas
vdeo-conversa, instruo programada (IP) e instruo de tambm para alcanar as metas estabelecidas para as
computador. Os dois ltimos tambm so chamados de tcnicas orientadas processo. Entre estande misto tcnicas
tcnicas de auto-instruo. de mdia conferncia, estudos de caso, simulaes e jogos,
bem como vrias tcnicas no trabalho. Ao mesmo tempo que
liga o conhecimento ou contedo, buscando a modificao
b) tcnicas de treinamento de processo orientada: dise-
da atitude, auto-conscincia e interpessoal fi cincia.
nied para a mudana de atitudes, desenvolver a conscincia
Algumas tcnicas de treinamento no trabalho so o conjunto
de si e dos outros, bem como o desenvolvimento de
de instrues ( no trabalho), formao para a induo, o
habilidades interpessoais. Eles so aqueles que enfatizam a
treinamento em simulador, rotao de trabalho, entre outros.
interao entre os alunos, no sentido de influenciar na
mudana de comportamento ou atitude, em vez de transmitir
conhecimento. Alguns processos so usados para
desenvolver a percepo interpessoal (conscincia de si e
outros) como um meio para mudar atitudes e desenvolver
relacionamentos humanos, como no caso da liderana ou 2. Tcnicas de treinamento no tempo
entrevista. Entre as tcnicas que processar-oriented role Ao longo do tempo, as tcnicas treinamento
playing, simulaes, treinamento de sensibilidade, a ed so classificados em duas categorias: tcnicas aplicadas
formao do grupo, e assim por diante. antes de entrar no trabalho (programas de induo ou
integrao) e aplicado aps a admisso ao trabalho.
a) programa de induo ou integrao em-

presa quer que o novo funcionrio para se adaptar e se
familiarizar com a empresa, bem como o ambiente social e fsico,
19 Sikula, Andrew F., administrao de pessoal e humano
gesto de recursos, New York, John Wiley & Sons, 1986, p. 251. onde ele vai trabalhar. a integrao
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o de um novo funcionrio para o trabalho feito atravs de b) Treinamento aps admisso ao trabalho
um programa sistemtico. dirigido por seu chefe imediato, o treinamento aps admisso ao trabalho Isso pode ser feito com
por um instrutor qualificado ou um parceiro. a considerao de dois aspectos:
Formao no local de trabalho (em servio)
Nota interessante: contedo do programa de

induo Formao fora do local de trabalho (fora de servio)
o programa de induo Ele contm informaes sobre: 20

c) tcnicas de treinamento para o lugar
sua aplicao
1. A histria da empresa. Em relao ao local de aplicao, tcnicas de treinamento Eles

so classificados em formao no local de trabalho ( no
2. O produto ou servio oferecido.
post) e fora do local de trabalho. A primeira refere-se ao que
3. Os direitos e obrigaes dos funcionrios. se desenvolve quando o aluno executa tarefas no prprio
4. Os termos do contrato de trabalho. local de trabalho, enquanto o segundo tem lugar em uma
sala de aula ou preparao local para esta atividade.
5. As atividades sociais de empregados, seus benefcios e
servios.
6. Regras e regulamentos internos de trabalho.

Formao no local de trabalho. Ela pode ser
7. Algumas noes de segurana e proteco. administrada por trabalhadores, supervisores ou
especialistas funcionrios. Ele no requer
acomodaes especiais ou equipamentos e a forma
8. A posio que ir abordar; natureza da TRA
mais comum de formao. muito bem-vindo porque
baixas horas, salrios, oportunidades de promoo.
muito prtico, porque o funcionrio aprende
enquanto trabalha. Pequenas e mdias empresas
9. O supervisor do novo empregado (apresentao). investir neste tipo de treinamento. o
10. Relaes com outros postos de trabalho. treinamento no trabalho Apresenta vrias maneiras:
11. A descrio detalhada do trabalho.

i) rookies de admisso, que ser inter-
O programa de induo procura a introduo e adaptao do Nadar em determinadas posies.
trabalhador ao seu local de trabalho e ofertas ii) rotao de trabalho.

vantagem como:
iii) Treinando para algumas tarefas.
1. O novo funcionrio geralmente informaes necessrias sobre a iv) enriquecimento do trabalho, e assim por diante.
empresa, tais como normas, regulamentos e procedimentos que Formao fora do local de trabalho. A maior parte da programas
afetam voc, para que a adaptao rpida. de treinamento ocorrendo fora do trabalho que no
esto diretamente relacionadas a ele e, geralmente,
2. Reduzir o nmero de demisses ou aes corretivas pelos complementa formao profissional. A vantagem a
regulamentos da empresa e sanes subsequentes decorrentes imerso total de aluno no treinamento que no
de violao so conhecidas. possvel quando envolvido com o desempenho das
funes da posio. o principal tcnicas de
treinamento ou mtodos fora do trabalho so:
3. O supervisor pode explicar o novo funcionrio qual a sua posio
ou funo dentro da organizao.
4. O novo empregado recebe instrues de acordo com os requisitos

i) Salas de aula para exposies.
definidos na descrio do trabalho que vai ocupar.
ii) Exposies e conferncias.
iii) Seminrios e workshops.
20 Pigors, Paul e Charles A. MYERS, pessoal adminis- iv) Filmes, transparncias, videocin-
o: um ponto de vista e um mtodo, Nova York, McGraw-Hill, 1965, p. 381. tas (televiso).
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Abstractos
BRIEFING
Projees de
som negro e giz
(Filmes) as projees
fixas (transparncias)
Recursos Visuais de
impresso (projetor opaco)
instruo programada
Skit (role playing)
espetculo Concretos
Figura 14.14 Classificao de recursos audiovisuais. 21
v) mtodo do caso (estudos de caso). comunicao poderoso. Os registros cassete e aulas

vi) Pequenos grupos de discusso, pa- gravadas, mensagens e apresentaes audiovisuais que
Neles, frum.
podem ser repetidos para muitos estudantes, montados ou
separadamente. O CD-ROM e DVD pode gravar
vii) Dramatizacao (representando
programas de treinamento e pode ser distribudo e
papis).
presente em vrios lugares diferentes, em um momento ou
viii) Simulaes e jogos. qualquer ocasio.
ix) instruo programada.

2. teleconferncia: Ele usar equipamentos
x) Fi trabalho ces.
udio e vdeo, de modo a permitir que as pessoas a
xi) reunies tcnicas. participar nas reunies, embora estejam distantes um do
outro ou o local.
Nota interessante: Evoluo da
tecnologia para treinamento 22
3. Comunicaes electrnicas: avanos na
TI permitir a comunicao interactiva entre as pessoas
Tecnologia para o treinamento est relacionado com os
fisicamente distantes. Com voice mail, o remetente age
recursos didticos, pedaggicos e educacionais usados para
como uma fonte e envia uma mensagem para outras
isso. A tecnologia da informao (TI) em fluxos treinando muito
pessoas que esto dentro da rede da organizao.
mtodos e reduz os custos operacionais. tcnicas de
treinamento novos impostos aos tradicionais, tais como:
4. Correio eletrnico: e-mail ou correio eletrnico
uma forma de comunicao eletrnica que permite s
pessoas para se comunicar com outras pessoas atravs de
1. recursos audiovisuais: imagens visuais e mensagens eletrnicas enviadas atravs de redes
informaes de udio so ferramentas informticas, da Internet ou intranet.
5. tecnologia multimdia: a comunicao a elec-

21 DALE, Edgard em Parra, N., tcnicas de Educao Audiovisuais, So tronics que integra voz, vdeo e texto, que so
Paulo, Edibell, 1969, p. 15. digitalmente codificados ed e transportados por redes de
22 CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas, op. cit., p. 303. fibras pticas.
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401 V RH RH 8/25/06 PM
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Implementao da formao um conjunto de esforos coordenados. Para mant-los, exige
grande esforo e entusiasmo de todos aqueles que esto ligados
a terceira fase de processo de formao. Uma vez diagnosticada a precisa questo, alm de que um custo que deve ser considerado
e desenvolveu o programa de treinamento, o prximo passo a como um investimento que ir produzir dividendos no curto e
execuo. Implementao ou realizao de formao pressupe binmio mdio prazo, no como uma despesa inativa e no o
formada pela instrutor e estagirio. o desempenho. Voc deve ter o esprito de cooperao do pessoal
e com o apoio dos gestores, como todos os gerentes e
aprendizes so pessoas em um nvel hierrquico qualquer empresa supervisores devem ser envolvidos na implementao do
que precisa para aprender ou melhorar o seu conhecimento de programa.
qualquer atividade ou trabalho. Os instrutores so pessoas em
qualquer nvel hierrquico da empresa, que experimentaram ou so
especializados em determinada atividade ou trabalho e transmitir seus
4. A qualidade e preparao de instrutores. bem sucedido
conhecimentos aos estagirios. assim, aprendizes pode ser
implementao depender do interesse, hierarquia e instrutores
principiante, cabeas auxiliares ou gestores e, alm disso, o instrutores
de capacidade. Os critrios para a seleco instrutores muito
Eles tambm podem ser auxiliar, chefes ou gerentes ou at mesmo a
importante. Eles devem se reunir qualidades pessoais tais como
rea de formao do pessoal ou consultores / especialistas
a facilidade relaes humanas, motivao, raciocnio, ensino,
contratados.
capacidade de se comunicar, bem como o conhecimento da
especialidade. Os instrutores podem ser selecionados a partir
dos diferentes nveis e reas da empresa. Eles devem saber as
responsabilidades do papel e estar disposto a assumir.
Nota interessante: Ensinar a aprender
Alm disso, treinamento pressupe instruo e relao de

5. A qualidade dos formandos. A qualidade dos alunos
aprendizagem. instruo organizado o ensino de uma
in fl uenciar os resultados do programa de treinamento. Os
determinada tarefa ou atividade. o aprendizagem que instruiu
melhores resultados so obtidos quando seleciona corretamente aprendizes,
o indivduo incorpora seu comportamento. Portanto, a
dependendo da forma e do contedo do programa e os objectivos
aprendizagem para modificar o comportamento no sentido de
da formao, para que as pessoas para formar um grupo
que foi instrudo. Nem sempre ensinar (o lado do instrutor)
homogneo.
Significa aprender (lado do aprendiz). A nfase deve ser
colocada na aprendizagem e no apenas no ensino.
Nota interessante: formao ou treinamento

23
o implementao da formao depende do
factores seguinte: o treinamento ou treinamento uma relao que envolve duas
pessoas: o lder eo subordinado, ou para Coach (treinador) e o
1. Adequao do programa de formao s necessidades aprendiz. A principal caracterstica do treinamento o valor
da organizao. A deciso de estabelecer programas de treinamento Depende acrescentado s partes interagem. baseado em um link que
da necessidade de melhorar o nvel de funcionrios. o treinamento carro leva talentos, habilidades e potenciais estimula cria. Neste
deve significar resolver os problemas que deram origem a essas relacionamento, treinador
necessidades diagnosticadas ou percebidos.
leads, guias, guia, aconselha, trens, desenvolve, estimula e
incentiva o aluno, ao mesmo tempo que se aproxima o impulso ea
2. A qualidade do material de treinamento apresentado. o
direo para aumentar o seu conhecimento, aperfeioando o que
materiais de ensino devem ser planejadas para fi n para facilitar a
voc sabe, aprender coisas novas e melhorar seu desempenho.
implementao da formao. material didtico procura cumprir a
instruo, facilitar a compreenso usando
Existem vrias razes pelas quais os treinamento crescente:

recursos audiovisuais, aumentar o desempenho de treinamento e
agilizar a tarefa do instrutor.
3. A cooperao dos gerentes e lderes empre-

sa. o treinamento Ele deve ser feito com todos os funcionrios da 23 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: nibus
empresa em todos os nveis e funes ing e mentoring, Rio de Janeiro, Campus, 2002.
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para alm do seu trabalho dirio, especialmente em empresas
1. Atualmente, poucas organizaes de nveis intermedirios e so que tm estruturas horizontais e compactados. Sua tarefa
predominantemente horizontal. A relao entre lderes e tradicional lidar com o dia e alcanar metas especficas para
subordinados est se tornando mais directa e em tempo igual e garantir o sucesso no curto prazo. Quer trocar idias com os
menos burocrtico. Cada lder deve estar preparado para subordinados?, Investir em seu desenvolvimento profissional?
resolver problemas que possam surgir, sem recorrer a hierarquia. Isso leva tempo. prefervel dar comandos claros, diretos e
simples; muito mais rpido. Os gerentes devem aprender a
investir tempo e esforo para desenvolver pessoas. Deve deixar
2. Grande parte do capital intelectual o capital humano. A atividade de ser operadores (fazer ou ensinados a fazer) e tornar-se
humana est se tornando menos de rotina e requer menos fora condutores (ensino pensando sobre o que fazer e como). Poucos
fsica e agora est se tornando cada vez intelectual mais criativo lderes so capazes de atividades educativas com os
e cerebral. O capital humano muito mais que um simples subordinados. Executivos ainda esto longe de elementos que se
conjunto de pessoas que trabalham em uma organizao, um multiplicam conhecimentos em suas organizaes.
ativo intangvel na medida em que contribui para uma riqueza
incomensurvel: conhecimento e competncia.
assim, treinamento significa um esforo conjunto para alcanar o

3. O capital humano s pode estender indefinidamente por aprender.
desenvolvimento pessoal atravs de um processo de aconselhamento para
Isto leva as pessoas e organizaes para o desenvolvimento e
guiar a pessoa em sua carreira, e representa um processo de renovao de
excelncia. Antes de desenvolver a organizao em si, a tarefa
liderana.
de prioridade deve ser desenvolver lderes e tentar aumentar as
habilidades humanas. Por esta razo, muitas organizaes se
tornam verdadeiras instituies de ensino e formao de antigos
Avaliao dos resultados da
departamentos tornam-se verdadeiros universidades
corporativas. o treinamento o mais simples, barata e eficaz para formao
garantir que as pessoas continuaram a aprendizagem de uma
A fase final de processo de formao a avaliao dos resultados
maneira organizao.
obtidos. O programa de formao deve incluir avaliao da sua
eficincia, que deve considerar dois aspectos:
1. Estabelecer se o treinamento Produziu o fi modi -

4. As tentativas de transformar executivos criadores de talentos e caties desejada na conduta de empregados.
elementos que incentivar a aprendizagem dificuldades encontro,
2. Verifique se os resultados da treinamento eles tm rela-
muitos dos quais esto no ambiente de trabalho; por exemplo, na
o para a consecuo dos objetivos da empresa.
forma como as pessoas podem alcanar resultados a curto prazo
em comunicaes pobres dentro da organizao em um
Alm destas duas questes deve determinar se as tcnicas treinamento
endereo de alta mentalidade ultrapassada nos aspectos dada
Eles so eficazes para atingir os objectivos.
prioridade negcio financeiro puramente fi, em falta de espao
para a inovao dentro da empresa, e assim por diante.
Avaliando os resultados de treinamento pode ser feito em trs
nveis, a saber:
1. Avaliao no nvel organizacional. Neste nvel, o manto

5. Uma das dificuldades que muitos executivos ainda esto citao deve fornecer resultados como:
preocupados com os processos e controles, especialmente com
a) Aumento da eficcia organizacional eficincia.
aspectos fsicos e rotina de trabalho. Executivos recebem boa tipo
b) Melhorar a imagem da empresa.
de formao duro; isto ou seja dirigida para os aspectos tcnicos
do seu papel. Em geral, eles so preparados para os gestores c) Melhoria do clima organizacional.
que mantm status quo, mas eles sabem muito pouco sobre a d) Melhoria da relao entre a empresa eo em-
liderana e participao das pessoas. Outra dificuldade a balhadores.
cultura do imediatismo. Os gerentes no tm tempo disponvel
e) mudana apoio e inovao.
para qualquer coisa
f) Aumento da eficincia, entre outros.
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2. Avaliao do nvel de recursos humanos. Neste b) Melhoria da qualidade de produtos e servios.
nvel, o treinamento deve fornecer resultados como:
c) A reduo do fluxo de produo.
d) Melhorou cliente.
a) Reduzindo a rotatividade de pessoal.
e) Reduo do ndice de acidentes.
b) Reduo do absentismo.
f) A reduo da taxa de manuteno de ma-
c) Aumentar a eficincia da cincia nica de em-
mquinas e equipamentos, entre outros.
balhadores.
d) Aumento de habilidades das pessoas. De um ponto de vista mais amplo, treinamento
e) Aumento do conhecimento das pessoas. Parece ser uma resposta lgica para um quadro de mudanas das
condies ambientais e novas exigncias para a sobrevivncia e
f) Mudana de atitudes e comportamentos de perso-
crescimento das organizaes.
NAS e assim por diante.
o critrios de eficcia do treinamento Eles esto se tornar significante
3. Nvel tarefas de avaliao e operaes. A este nvel, quando consideradas em conjunto com as mudanas no ambiente
formao deve fornecer resultados como: organizacional e as demandas sobre a organizao.
a) Aumento da produtividade.
Deteco de
Escolhendo
necessidades de
mtodos adequados
formao
para a instruo
especficas
Fase 1 Fase 3
Aplicao dos
princpios da
aprendizagem
fase 2
Coleta de materiais
e dados para a
Fase 4
instruo
Desenvolvimento do
relatrio de
programa de
treino
treinamento
Fase 6
fase 9
Avaliao e
Implementao da Formao de
monitoramento
formao formadores
de resultados
8 fase fase 7 Fase 5
Actividades atividades
on-line pessoal
Figura 14.15 O ciclo de formao. 24
24 PROCTOR J. e W. THORNTON, Treinamento: manual

para os gerentes de linha, New York, American Management Association (AMA) de 1961.
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Nota interessante: ROI em como um gasto e no como um investimento que pode produzir
treinamento retornos valiosos.
Alm disso, as empresas esto interessadas em saber o
Alguns empregadores ainda resistem a idia de treinamento de retorno sobre o investimento em formao, por isso atualmente
seus funcionrios e, aparentemente, no querem investir na incluem este item no processo de avaliao da formao.
formao de pessoal por medo de perder a competio, por Estima-se os custos e benefcios obtidos, j que os recursos
isso preferem trabalhadores do mercado de recrutamento que para a formao tm aumentado gradualmente. Algumas
tm alguma experincia e treinamento. Poucos empresrios empresas vm para dedicar-se a 4% do valor de seus
que enfrentam o treinamento como uma forma de reduzir custos programas de treinamento de renda, mudana organizacional e
e aumentar a produtividade. A maioria considera prefere treinamento melhoria. um grande investimento para o desempenho fi
ninho no conhecido.
como funo social e no como um econmico,
Com base na identificao de novas potncias, realizada em habilidades e talentos necessrios voc classificaria indicada
conjunto com os executivos XPTV, a segunda medida de banco que as pessoas tm-los. Verdade- ro um arsenal de
Roberto Martn foi a rao elabo- de um programa abrangente guerra. A empresa iria parar de falar do trabalho de pensar e agir
para inculcar essas habilidades em todos os trabalhadores orga- por causa da tncias compe- que as pessoas adquiriram seu
nizao. Sua inteno era preparar um banco talento, que ter plano. Cada pessoa que tem esses poderes seria atribudo,
as habilidades Sary ne- a ser alocada para o novo negcio da tempo integral ou parcial, cada novo negcio que exigiu. Como
organizao. Cada nova fi negcio NiRia o voc poderia ajudar Robert?
E DUCAO A DISTNCIA educao corporativa

A educao a distncia tem actualmente considervel expanso Muitas organizaes transitando gradualmente a estrada formao e
explicada por duas razes principais: o uso da Internet e das redes desenvolvimento para educao corporativa lder, com uma migrao
internas (intranet) e a evoluo da tecnologia da informao (TI). As gradual e definitiva. A diferena que o treinamento e
empresas e universidades so fi cados aulas de educao distncia desenvolvimento, por sua natureza e Setting, quase sempre limitado,
intensi em detrimento da presena fsica. Atravs da web, uma comum, preciso ( just in time), microorientada reactivo e cumulativa. A
pessoa que em qualquer lugar no mundo pode estudar em um curso educao corporativa tem a vantagem de que holstica, sistmica,
sem sair de casa ou empresa. cursos on-line, mestrados e formao proativa e sinrgica. Muitas vezes, isso feito com base no conceito
ajudar a treinar e atualizar os trabalhadores virtuais com custos muito de universidade corporativa, que, em vez representa um processo,
baixos. ensino on-line sem um corpo docente em tempo integral local uma mente, um estado de esprito generalizado, um lugar fsico ou
restrita e uma programao rgida, movendo-se em alta velocidade. uma entidade particular em termos estritos. Dentro desta viso, as
A rede da empresa agora tem mais peso no processo de formao, organizaes do novo milnio ter de recolher cinco caractersticas
porque incorpora novos servios, formulrios de inscrio, material de simultneas e fundamentais, conhecidos como os cinco Fs em Ingls: rpida,
apoio, etc. pediu hoje locais, pginas dedicado a estruturar o focada, flexvel e amigvel e fun ( rpido, focado, fl flexvel, amigvel e
intercmbio de conhecimento entre grupos de interesse dentro da divertido). 25 Alm disso, as pessoas devem desenvolver
empresa, algo comum. Alm disso, essas comunidades com
interesses semelhantes aumentar em organizaes hoje.
25 Kanter, Rosabeth Moss, QUANDO OS aprendem gigante para danar, Rio de

Janeiro, Campus, 1992.
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habilidades pessoais para atuar em novos ambientes de negcio, a processos de trabalho. O computador sero as principais
saber: 26 organizaes plataforma de trabalho.
5. fundo global de negcios: cada vez mais, a

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir as pessoas tm de aprender novas tcnicas e habilidades de
construtiva em tudo, desde a forma de garantir a qualidade dos negcios que levem em conta o ambiente competitivo global, que
produtos para melhorar os processos da organizao. Portanto, no permite prever com alguma certeza o que o futuro trar para
eles devem ser capazes de usar uma srie de tcnicas; por a organizao ou para o mercado. Neste ambiente global e
exemplo, analisar situaes, pergunta, tentar saber o que eles voltil, a capacidade de ver toda a sistmica ( gestalt) em que a
no entendem e pensar criativamente para gerar opes. O organizao opera essencial para cumprir a exigncia de
objetivo ter a atitude de aprender a aprender uma parte adicionar continuamente mais valor para a organizao.
natural da forma como as pessoas pensam e se comportam no
trabalho. Conhecimento das pessoas um ativo intangvel;
portanto, eles no so mais considerados agora um custo no
6. liderana: o novo imperativo desenvolver a Li-
balano, mas uma parte integrante do capital intelectual.
derazgo nas organizaes. Assim, essencial para identificar e
desenvolver pessoas excepcionais capazes de levar a
organizao para o novo sculo. vital para criar lderes de
lderes, e o segredo do sucesso ser cada vez mais nas pessoas.
2. Comunicao e colaborao: antes, bom desempe-

7. carreira de auto-administrao: Atualmente ou-
O Caba no significa a realizao de um conjunto de tarefas
zaes diferem pessoas trans a responsabilidade pelo seu
repetitivas e profissional quali fi cao foi associada com cada
prprio desenvolvimento e administrao para assumir o controle
tarefa c especi fi Agora, as equipes so a base das organizaes
de suas carreiras. Como as qualificaes necessrias so
flexveis e a eficincia das pessoas est cada vez mais ligada s
continuamente mudar e evoluir, as pessoas em todos os nveis
suas habilidades de comunicao interpessoal e colaborao.
da organizao devem fazer um compromisso para garantir que
eles tenham as qualificaes, conhecimentos e habilidades
3. pensamento e resoluo criativa de problemas: em pasa-
necessrios tanto para a sua atividade atual, como outras futuro.
fazer, a administrao paternalista assumiu a responsabilidade Assim, a capacidade de gerir a carreira agora considerado um
para o desenvolvimento de formas de aumentar a produtividade do adquiridos e necessrio desenvolver todas as outras habilidades
trabalhador. Assim, centralizado pensamento e planejamento. exigidas pelo novo ambiente de concorrncia empresarial.
Hoje, espera-se que as pessoas que esto no nvel operacional
para descobrir por si mesmos como para melhorar e agilizar seu
trabalho. Eles devem pensar criativamente, desenvolver
habilidades para resolver problemas e analisar situaes,
investigar, esclarecer o que eles no sabem e sugerir melhorias. Em suma, para trazer a mudana, para viv-la e para lidar com
a complexidade e incerteza. necessrio simplificar as coisas nas
organizaes, eliminar as complicaes para libertar o emaranhado
4. conhecimento tecnolgico: acima, o conhecido burocrtico que ainda dificultam o seu funcionamento. Deve dar mais
mento em tecnologia significa Caba saber como operar um liberdade s pessoas para que possam usar o seu recurso mais
computador pessoal para processamento de texto ou fazer importante: inteligncia, talento e conhecimento. 27
anlise financeira. Agora, a importncia colocada sobre o uso
de equipamento de informaes que ligam o indivduo com os
membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas no
devem usar apenas computadores para tarefas relacionadas ao Nota interessante: Formao e desararollo como um
trabalho, mas para estabelecer contatos, especialmente com processo contnuo e abrangente na organizao
profissionais de todo o mundo, compartilhando as melhorias e
recomendaes em suas
O conceito que prevalece que o treinamento e
desenvolvimento deve ser um processo
26 Meister Jeanne C., Educao corporativa: a Gesto do capital intelectual Das

usando universidades corporativas, So Paulo, Makron Books, 1999. 27 CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria Geral d ad-
ministrao, Rio de Janeiro, Campus, 2000, pp. 690-691.
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contnua e no um nico evento que ocorre apenas uma vez. madamente). Aulas e cursos de formao so ministradas por
Para conseguir isso, algumas empresas esto se voltando para executivos seniores da empresa e alguns consultores
as universidades corporativas. Alguns deles so virtuais e convidados. BankBoston criou a Escola Boston, que ensina
muitos deles se estendem para alm das fronteiras da sobre o desenvolvimento do mercado financeiro, contabilidade
empresa, tambm envolvem fornecedores e clientes em ambas e habilidades. O Grupo Accor inventou a Academia Accor, que
as extremidades, tambm utilizando metodologias de ensino a forma e desenvolve os trabalhadores em todos os nveis e, se
distncia e tecnologia da informao. O conceito de educao necessrio, tomar a escola para estudantes em qualquer lugar
corporativa um processo, no necessariamente um lugar do pas. hambrgueres universitrios McDonald representa um
fsico onde todos os trabalhadores, mesmo, s vezes clientes e investimento de sete milhes de dlares e tem um auditrio,
fornecedores esto envolvidos em uma variedade de laboratrio, biblioteca, biblioteca, cozinha e sala de edio de
experincias de aprendizagem necessrios para melhorar seu vdeo de teste. Recebe o pessoal de nvel gerencial e
desempenho no trabalho e aumentar o seu efeito no negcio. empresrios do sistema de franquia, bem como estudantes do
Em muitos casos, o papel tradicional de treinamento e Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolvia e Chile. Caterpillar tem
desenvolvimento torna-se uma universidade corporativa. Em um centro de desenvolvimento de recursos humanos em uma
outros, a empresa criou uma universidade corporativa, com a rea de 3.100 metros quadrados, onde um complexo equipado
inteno de enfrentar os desafios e promover a mudana. 28 com estdios e multimedia software para fileiras dos
trabalhadores auto-criado. Estas empresas so as que esto
acima da mdia em comparao com outros.
Meister 29 Ele observa que as empresas esto se tornando

educadores organizaes de educao corporativa que se
desenvolvem em:
C OMPETENCIAS BASIC
1. A emergncia da no-hierrquica e fl exvel organizao fina.
competncias bsicas (na forma de conhecimentos, habilidades,
2. O advento e consolidao da economia do conhecimento. atitudes, interesses, traos, valor ou outras caractersticas pessoais)
so aquelas qualidades pessoais essenciais para as atividades e
desempenho de diferentes pessoas. Todo trabalhador deve ter um
3. Reduzir o prazo de conhecimento.
conjunto de competncias essenciais para desenvolver suas
4. A nova abordagem destinada a capacidade ao longo da vida, de atividades na empresa.
emprego ou ocupao, ao invs de ter um emprego para a vida.
Quando o trabalhador tem um alto per fi l competncia,
5. A mudana fundamental no mercado de educao global. demonstra as qualidades necessrias para executar determinadas
tarefas. habilidades bsicas podem ser vistos em situaes de
trabalho ou de teste dirias. O importante adquirir e adicionar novas
Nota interessante: universidades habilidades que so essenciais para ter sucesso na empresa, ao
corporativas invs de investir em formao que no serve s necessidades reais
da organizao. Assim, o poderes de administrao, que um
Vrias empresas (como Motorola, McDonald, Grupo Accor, programa sistematizado e desenvolvido com a finalidade de definir
Coca-Cola, Alger e Brahma) tm universidades corporativas, pro fi les profissionais que resultam em aumento de produtividade e
alguns deles virtual. Brahma desenvolveu seu prprio negcios se encaixam com a identificao de pontos de excelncia e
programa de MBA (Master em Administrao de Brahma), no pontos de diferena, preenchendo lacunas e adicionando
qual 000 investe anualmente 800 reais (4.216 000.00 pesos conhecimento, todos baseados critrios objetivamente mensurveis. o competncia
mexicanos aproximada da administrao visa substituir a funo tradicional de detectar
necessidades de formao por uma viso das necessidades do
negcio e como as pessoas podem trazer valor para a empresa. sem
28 PHILLIPS, Jack J., tendncias HRD em todo o mundo: solues compartilhadas
para competir em uma economia global, Houston, Texas, Golfo de 1999.
29 Meister Jeanne C., op. cit.
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Mas quais so essas habilidades? Meister 30 Ele salienta que as Tadoras para processamento de texto ou anlise de fi demonstraes
novas competncias exigidas pelas empresas em novos ambientes contbeis. o uso de equipamento que conecta as informaes
de negcios so as seguintes: individuais com membros de sua equipe ao redor do mundo de hoje,
destacado; alm de executar tarefas, voc pode usar o computador
para se comunicar com eles para compartilhar idias e melhorias nos
1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir processos de trabalho com todos.
toda forma construtiva e, portanto, eles devem ser capazes de
aprender continuamente. 5. Conhecimento do negcio global: predomina hoje
2. Comunicao e colaborao: acima, boa a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de
desempenho Caba significa realizar um conjunto de tarefas habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global,
repetitivas e o fi cao quali era restrito a cada tarefa particular. mudando e voltil.
Hoje, com a adoo de equipamentos, a eficincia do indivduo 6. Desenvolvimento de Liderana: o novo imperativo iden-
est cada vez mais ligada s habilidades de comunicao e tificar e desenvolver pessoas capazes de liderar a empresa no
colaborao. sculo XXI. Em vez de programas de educao externos para
executivos, empresas fazem programas de aprendizagem
3. pensamento e resoluo criativa de problemas: no pa- personalizado.
sado, a administrao paternalista assumiu a responsabilidade 7. carreira de auto-administrao: qualificar como cacio-
de resolver o problema e aumento da produtividade do es que no precisam cessam de evoluir e mudar, as pessoas
trabalhador. trabalhadores de hoje so esperados para descobrir tm de fazer um compromisso para garantir que eles tenham as
por si mesmos como melhorar e agilizar seu trabalho. Portanto, qualificaes, conhecimentos e habilidades necessrios sua
eles devem pensar criativamente, resolver problemas, analisar actividade actual, para atividades futuras. Muitas universidades
situaes, fazer perguntas e esclarecer o que eles no entendem
virtuais corporativos tm centros de desenvolvimento de carreira
a sugerir melhorias.
para ajudar as pessoas a identificar as tcnicas para aprender.
4. conhecimento tecnolgico: antes, sabe tecnologia

Caba significa saber como operar mquinas ou informatizado
A terceira medida tomada por Roberto Martn foi completamente mente expandida para se tornar uma organizao de
modificado formao carro e desenvolvimento em XPTV. Ao aprendizagem e agora est se preparando para ser um esquema
longo de quatro etapas, o departamento de formao e global para apoiar o desempenho dos indivduos e da
desenvolvimento foi convertido em uma universidade corporativa, organizao. O que voc ajuda voc poderia dar a Roberto para
posteriormente esta empresa?
ture para avaliar e incorporar novas experincias e informaes. 31 O

Gesto do conhecimento
conhecimento nas mentes das pessoas. Eles transformar
O conhecimento a mistura de experincia, valores, informao informao em conhecimento para fazer comparaes, analisar as
contextual e insight que uma pessoa e fornece uma estruturada consequncias, procure conexes e conversar com outros perso-
31 DAVENPORT, Thomas H. Laurence PRUSAK e, Negcios Conhecimento:

como Organizaes como gerenciam o Seu capital intelectual, Rio de Janeiro, Campus,
30 Idem. 1999.
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NAS na informao recebida. Nas organizaes, o conhecimento est interaes sociais comeam com o indivduo e permitir a troca e
em seus documentos, rotinas, processos, prticas e normas. O expandir o conhecimento dentro da organizao. No entanto, o
conhecimento leva ao para o desenvolvimento de novos produtos conhecimento organizacional muito mais dinmico do que o
ou servios, tomar decises sbias sobre clientes, desenvolvendo conhecimento individual por causa do impulso que recebe de muitas
estratgias para enfrentar concorrentes, a logstica a ser adotada, etc. foras diferentes. criao do conhecimento organizacional ocorre
Quando o conhecimento deixa de evoluir, torna-se um parecer ou, atravs de um processo em que a organizao se expande o
pior, um dogma. Devido sua importncia, o conhecimento agora conhecimento criado pelos indivduos e cristaliza como parte de uma
considerado um ativo da empresa e empresas de sucesso percebem rede da organizao do conhecimento. Isto essencial em uma era
que necessrio e tendem-lo com o mesmo cuidado que dedicam a de incerteza e mudana, em que todas as pessoas devem
obter com base no valor dos ativos tangveis. Quanto mais continuamente re-educar, mesmo esquecendo o que tinham
conhecimento do negcio dominar, a sua maior vantagem aprendido, mas sempre expandindo seu conhecimento para ser capaz
competitiva. Por que conhecimento vital? Porque todos os de manter seus empregos.
intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so
baseadas no conhecimento; ou seja, o know-how Tecnicamente, a
equipe de produto do projeto, estratgias de marketing, a
compreenso do cliente, criatividade e inovao. A inteligncia
humana est por trs dele.
Nota interessante: Desafios da
gesto do conhecimento
Os trs principais desafios da gesto do conhecimento so:
1. Criar um pussy- infra-estrutura administrativa

Nota interessante: Gesto do
fundao. Esta tarefa envolve a construo de redes, bancos
conhecimento
de dados, estaes de trabalho, etc. Muitas organizaes
o gesto do conhecimento Refere-se a criar, identificar, integrar, desenvolvem centros de aprendizagem ou universidades
recuperao, partilha e uso do conhecimento dentro da corporativas para esta finalidade. Outros definida para um
empresa. Sua finalidade criar e organizar fluxos de executivo snior (como gerente de conhecimento) para ser
informao dentro e entre os diversos nveis hierrquicos, a fim responsvel e desenvolver o negcio.
de criar, melhorar, desenvolver e compartilhar conhecimentos
dentro da organizao, especialmente para incentivar o 2. Construir uma cultura de conhecimento. derrubar
intercmbio espontneo de conhecimento entre as pessoas. Ao barreiras e criar mecanismos para desenvolver e manter o
contrrio do que aconteceu antes, quando as empresas
conhecimento nos vrios departamentos da organizao.
escondeu conhecimento e mantido a sete chaves pela
Trata-se de mudar a cultura organizacional para aumentar
confidencialidade agora o gesto do conhecimento procura guiar
o valor do conhecimento, o que trouxe um novo conceito
toda a empresa para produzir conhecimento para us-lo,
de formao e aprendizagem, como um processo de
espalh-lo, aplic-lo e lucrar com isso. Cada pessoa deve
comunicao do conhecimento. Dentro dessa perspectiva,
agregar valor aos processos e produtos da empresa, esse
profissionais de recursos humanos se tornarem agentes
valor conseguido atravs da partilha de conhecimento, alm
de consultores de aprendizagem e desempenho.
de representar a essncia da inovao. O segredo no mais
reter o conhecimento nas mos de uns poucos, mas difundi-lo
em toda a organizao, distribuir e no segur-lo.
3. Gerenciar resultados. Para saber a Me-

maneira jor para gerenciar o conhecimento utilizado para fazer
ou economizar dinheiro e para documentar o impacto
econmico.
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Discrepncia no
desempenho
organizacional
Alterando produtos estratgia

tecnologia baixa eficincia
mtodos e inadequados organizacional
inadequada ou de recursos
processos para o inadequada
desatualizado humano
trabalho mercado o mercado
A remunerao
Estrutura clima projeto de habilidades liderana
no
organizacional organizacional trabalho inadequadas e inadequada na
competitivo no
rgido inadequada limitado habilidades organizao
mercado
Racionalizao e Contratao de Capacitar as rotao de

Possveis pessoas com trabalho para
automatizao pessoas para
solues: habilidades adquirir novas
substituio de adquirir novas
pessoas adequado habilidades habilidades
Figura 14.16 Formao como uma soluo para melhorar o desempenho organizacional. 32
T TENDNCIAS DOS PROCESSOS PARA DESENVOLVIMENTO nocimientos e habilidades que tinha adquirido a sua experincia
PESSOAL em outras empresas do mercado. No houve interesse em
investir nas pessoas, como a preocupao predominante para
Processos de desenvolvimento pessoal tem as seguintes tendncias: 33 extrair o mximo deles, que tinham, em princpio, a obrigao de
ser preparado por conta prpria para o que poderia acontecer.
cultura predatria e exploratria que no existe mais. Agora, o
1. Forte foco em agregar valor s pessoas e or- interesse fundamental de empresas de sucesso o de aumentar
nizao. O antigo costume de empresas extrair conhecimentos e o valor das pessoas continuamente e intensamente, e no como
competncias dos seus trabalhadores mxima sem substituir ou um esforo nico, isolado, mas como um esforo constante e
acrescentar nada em troca, agora uma coisa do passado. permanente. Para aumentar o valor das pessoas, empresas
Anteriormente, as empresas recrutados e as pessoas enriquecer os seus prprios activos, melhorar seus prprios
selecionadas com a ideia de que eles vo ter co- processos internos e aumentar a qualidade e produtividade das
suas funes, bem como seus produtos e servios. Alm disso,
todos os itens acima, o cliente ganha. Esta uma parte integral
da competitividade empresarial. Vale tudo neste esforo conjunto
incomum entre empresas e trabalhadores. a aprender com
novas experincias, erros, os contratempos ocorridos, de
32 Adaptado de ISO 10015, 1999 Figura 1, p. V. Centro de Desenvolvimento
Scio-Econmico de 2003.
33 CHIAVENATO, Idalberto, Transformando HR-de
em hum hum despesa- centro de lucro centro, So Paulo, Makron Books,
1999, pp. 189-193.
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novos conhecimentos, elementos de outras reas, etc. uma mudar e criatividade. como programas de treinamento e
questo de agregar conhecimento, experincia e habilidades, ou desenvolvimento foram verdadeiros laboratrios em que as
seja, para agregar valor. pessoas se cercam de uma atmosfera do que se tornar a
empresa no futuro prximo ou distante.
2. participao ativa dos gestores e suas equipes. o
gestores e suas equipes cada vez mais em causa decidir,
planejar e implementar o contedo dos programas de 6. Novas abordagens derivados influncia de
treinamento e desenvolvimento, devido influncia visvel da tecnologia informtica. Na era da informao completa, a ARH
administrao participativa e democrtica. Gerentes e seus no poderia ficar longe de modernas tecnologias disponveis para
subordinados trabalhar juntos na busca de meios alternativos disseminar o conhecimento. Agora, a formao surge como um
para desenvolver os conhecimentos, habilidades, capacidades, subproduto da tecnologia informtica. A escolha atravs da mdia
atitudes, etc., que so mais adequados para a actividade est aqui. A localizao fsica para o treinamento tenha
empresarial e s aspiraes e caractersticas de cada pessoa. evaporado. Agora, a escola est em casa na companhia,
Treinamento e desenvolvimento tornaram-se no s uma grande transporte, etc. A formao mvel. Pelo contrrio, disse, o
responsabilidade administrativa, mas especialmente em uma centro de treinamento virtual. A escola a nova riqueza das
responsabilidade individual de cada pessoa na organizao. H naes, ea formao a nova arma das empresas para a
uma conscincia crescente de que cada pessoa deve ser competitividade. A importncia do conhecimento muito grande
responsvel pelo seu prprio desenvolvimento e pedir a seus para ser confinado a velhas tecnologias e recursos audiovisuais.
meios e recursos do gerenciador deve ser fornecido para Os progressos neste domnio so monumentais. O computador
alcanar seu desenvolvimento profissional. O rgo encarregado cada vez mais presente em programas de treinamento e
da gesto de recursos humanos cada vez funciona como um desenvolvimento.
suporte pessoal e consultoria, uma vez que j no um provedor
de servios simples.
7. Adaptar as prticas de formao s diferenas

posturas individuais das pessoas. Agora, o processo de
3. ligao intensa com a actividade da empresa. o desenvolvimento dos recursos humanos considerar as diferentes
processa o desenvolvimento humano recurso no obedecer e o caractersticas das pessoas e, gradualmente, encaix-los.
imediatismo ou ocasio, ou prioridades na rea da ARH, mas so
concebidos e desenvolvidos como elementos integrantes do
8. Importncia na solidariedade e tcnicas de grupo. o
planejamento estratgico da empresa e agora concentrar-se cada
processos de formao e desenvolvimento favorecem a atividade
vez mais, tambm em direo ao objetivo da empresa. Eles so
de trabalho e grupo conjunto. Mais do que isso, eles ajudam as
usados para alcanar o equilbrio com a actividade da empresa e,
pessoas a aprender a viver melhor socialmente em grupos e
assim, para substituir todas as formas de controle externo sobre o
dispositivos multifuncionais. processos de desenvolvimento
comportamento das pessoas.
representam um novo trabalho, no qual os grupos e dispositivos
esto no corao da atividade humana.
4. desenvolvimento pessoal para melhorar a qualidade de vi-
Ela oferece s pessoas. Verificou-se que a qualidade de vida das
pessoas pode extremamente aumentar atravs da formao 9. O uso de mecanismos de motivao e realiza-
constante e sua crescente desenvolvimento profissional. pessoas equipe o. impressionante ver como os processos de
treinadas que tm habilidades, trabalhar com mais facilidade e desenvolvimento agora so considerados um importante meio de
confiana, portanto, mais prazer e felicidade, para no mencionar investimento pessoal e eficazes para alcanar objetivos pessoais.
a qualidade e produtividade. Atualmente, ele a conscincia comum da importncia do
desenvolvimento pessoal e de gesto. Muitas empresas
incentivam seus trabalhadores no parar de aprender e sempre
5. preparao contnua da empresa e as pessoas pa- conhecimento de valor. Isso faz com que as pessoas em todos os
ra o futuro eo destino. programas e desenvolvimento de formao nveis da organizao so amplamente interessado em participar
so cada vez mais se voltando para o futuro eo destino das de treinamento e desenvolvimento, no apenas como aprendizes,
pessoas e da sociedade. Com estes programas, cada empresa mas tambm como instrutores.
cria, forma e planejar seu futuro; ou seja, como ser a mdio ou
longo prazo. Isso destaca a inovao,
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10. busca incessante da excelncia. Na era da o, porque ele sabe onde ele quer ir e como voc pretende atingir.
qualidade e produtividade, o papel do processo de
desenvolvimento de recursos humanos evoluiu
12. fonte permanente de feedback. processo
consideravelmente. A insatisfao com a presente situao, o status
ciclo de desenvolvimento de recursos humanos fecha sua
quo e o sucesso alcanado pela empresa enorme. Tudo o que
operao para incluir necessariamente esquemas de feedback
acontece na empresa pode e deve ser continuamente melhorado.
pessoas. Este um elemento importante que orienta o
O sucesso da empresa no significa o ponto final, mas o ponto
comportamento das pessoas e promove mudanas na direo
de partida. A excelncia o ponto bsico de referncia desta
para atingir certos objectivos. O feedback permite que a pessoa
mudana de mentalidade e inovao para alcanar
para saber como ele est executando, avaliadas e tratadas
competitividade. Embora a eficincia no para ser desprezado,
permite que voc sozinho e, ao mesmo tempo, proporciona uma
agora uma grande importncia dada eficcia e a obteno de
maior autonomia e um perodo mais longo para a monitorizao
resultados concretos. Isto no s verdade para as pessoas,
ou controle externo. Em outras palavras, o feedback incentiva
equipes ou gestores, mas principalmente para tudo o que
uma maior liberdade pessoal no trabalho e uma sensao de
acontece na empresa. a contribuio de cada tarefa, cargo,
melhoria de desempenho, pois fornece sinais os resultados
funo, pessoa, departamento ou rea da empresa contribui para
obtidos e os problemas que devem ser corrigidos ou melhorados.
a obteno de resultados organizacionais. A eficcia torna-se um
Basicamente, o feedback a responsabilidade primria de
importante indicador do desempenho dessas equipes, gerentes
aprendizagem, graas ao reforo positivo em relao a novos
ou reas da empresa. O treinamento tambm deve mostrar no
comportamentos.
que diz respeito podem efetivamente contribuir, direta ou
indiretamente, os resultados da actividade da empresa. Por esta
razo, o processo de desenvolvimento dos recursos humanos
cada vez mais nas mos dos gestores e suas equipes.
Gerais tendncias macro de gesto de recursos humanos

determinar as tendncias modernas de processos para desenvolver a
equipe. Mostrar na medida em que treinamento e desenvolvimento
so integrados nas atividades da empresa, planejamento estratgico,
a sua busca contnua por qualidade e produtividade e, acima de tudo,
11. Compartilhar informaes, em vez de usando controles
para a competitividade sentido em um ambiente de mudanas rpidas
externo. Empresas acham que possvel eliminar controles
e transformaes. Como indivduos, estas tendncias mostram a
externos (artificiais, pesados e caros), que causam mais
converso de agentes passivos simples, com a configurao de
problemas do que resolvem e cujo custo-benefcio quase sempre
novos empreendedores do conhecimento. As pessoas agora tomar
desfavorveis para substitu-los com formas mais suaves,
iniciativas pessoais em busca de uma melhor formao profissional.
construtivas e eficazes de comportamento direta de pessoas para
Os gerentes tambm assumir uma parte crescente da
os objetivos da empresa. programas e desenvolvimento de
responsabilidade de aumentar o valor de seus subordinados. As
treinamento so de grande importncia como um meio para
equipes esto cada vez mais envolvidos em programas de
preparar e reunir a fora de trabalho para novas direes ou
treinamento e desenvolvimento. Esta a nova realidade desses
situaes, dirigir reestruturao organizacional ou mudanas
processos para recursos humanos. Alm disso, o caminho da
culturais, para criar e implementar novas estratgias de negcios,
formao e desenvolvimento mostra um foco incrvel sobre o futuro,
para definir novas posies da empresa no mercado, para criar e
como mostrado na Figura 14.17.
consolidar novos produtos ou servios, etc. Posse e domnio da
informao produzida pelo esprito de iniciativa empresarial e
permitindo um melhor desempenho e formao de intrapreneurs,
que prev a possibilidade de ambio pessoal, responsabilidade
e risco. A pessoa que possui a informao eo conhecimento
podem assumir a responsabilidade, assumir riscos e se tornar um
verdadeiro empreendedor dentro da organizao
R RESUMO
Os recursos da organizao devem ser adequadamente administrado.
As pessoas so os nicos elementos capazes de direcionar e
desenvolver-se. Ento, eles tm uma enorme aptido para o
crescimento. Da a necessidade de subsistemas para o
desenvolvimento
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Treinamento e
Universidade Organizao de Suporte
Desenvolvimento
corporativa aprendizagem desempenho
Focada na Focada em Centrado na Focada em

instruo e de informao e aprendizagem resultados
ensino atualizao
Figura 14.17 A trajetria de formao e desenvolvimento. 34
recursos humanos, que incluem formao (no nvel microscpico) e sidades corporativos. Alm de destacar as habilidades bsicas e
desenvolvimento organizacional (nvel macroscpico). gesto do conhecimento so expandir os horizontes de treinamento e
desenvolvimento.
o treinamento um tipo de educao formao profissional fi c
mais especfico e desenvolvimento profissional. O treinamento um
processo educativo para gerar mudanas comportamentais. Seu
C ONCEITOS CHAVE
contedo envolve a transmisso de informaes, desenvolver
habilidades, atitudes e conhecimentos. O treinamento uma gesto do conhecimento e operacional tarefas de
responsabilidade e funo de linha
anlise de Anlise de Recursos Humanos Anlise
funcionrios. um processo que envolve um ciclo de quatro fases: organizacional Aprendiz Aprendizagem Online Learning
deteco de necessidades, programa de treinamento, implementao
Aprendizagem Comportamento Organizacional
e avaliao de resultados. o identificao das necessidades Trata-se
de um diagnstico dos problemas de formao e pode ser feito em Desenvolvimento Mudana Formao de Deteco de
trs nveis de anlise no nvel organizacional, os recursos humanos
Desenvolvimento Profissional de Necessidades de
existentes e as operaes e tarefas a serem executadas. o programa
de treinamento olhando para planejar como as necessidades Treinamento Diagnstico de Avaliao da Educao
diagnosticadas sero atendidas: a treinar, a quem, quando, onde e Formao Profissional Educao a Distncia Educao
como treinar, a fi n usar a tecnologia mais apropriada para a
instruo. o implementao de Capacitaci n envolve o instrutor Corporativa resultados profissional Indicators a
binomial e estagirio em um relacionamento de instruo e posteriori

aprendizagem. o avaliao de resultados formao visa sistema de
feedback e pode ser feito no nvel organizacional, a nvel de recursos
humanos ou de nvel de tarefas e operaes.
Alm disso, treinamento e desenvolvimento atualmente passando

por uma revoluo; Isso ocorre porque a educao a distncia ea
proliferao de uni-
34 ROSENBERG, Marc J., E-learning: a construo on- sucesso

aprendizagem linha em sua organizao, Nova York, McGraw-Hill, 2001, p.
132.
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indicadores a priori Programa de Induo
instrutor Tecnologia Educacional
Aprender Programa de Formao Tcnicas de Treinamento
Organizao Universidade Corporativa
C ASO
educao a distncia na Embratel e Xerox 35
organizaes virtuais e TRA baixos distncia surgem, o escritrio e, consequentemente, o desempenho, bem como por facilitadores
em casa, como e-commerce, servios electrnicos, as empresas que so professores que se comprometam chats, responder a
virtuais e similares, de modo ensino torna-se virtual. A educao mensagens em fruns e por e-mail ( e-mail) Alm disso a preparao
a distncia se estende por duas razes principais: a intensa de tarefas e testes. A ideia incentivar o aumento da interao entre
evoluo da tecnologia de computador e o aumento do uso da os alunos. A escola virtual transcendeu as paredes da organizao. A
Internet e intranets. Empresas e universidades tenso in- aulas tarefa do educador despertar o interesse, direto e gerenciar grupos
de educao fi ed distncia em detrimento da presena fsica, heterogneos mapeia o educacional cada vez mais complexo.
que requerem especi fi lugar c e deslocamento de pessoas.
atravs web, qualquer pessoa, em qualquer lu gar o mundo pode
estudar um curso sem sair de casa ou empresa. Xerox Brasil, que tem mais de seis mil Os operadores com,
encontrado na internet o espao ideal para construir um centro
de formao nacional. Sua rede corporativa tem cursos (alguns
programas tutoria--los ou uma excurso da empresa sem
formadores de mediao) para fornecer informaes e certi fi
cursos on-line, programas de mestrado e treinamentos cao aos seus parceiros comerciais. A idia trabalhar com
virtuais permitem atualizvel para instruir e funcionrios com educao linha eo conceito de bichano-fundamento comum, a
custos muito baixos. O Nance ense- online sem giz ou quadro envolver seis mil trabalhadores da empresa. ambientes site web Xerox
sem professores ou rgidos cronogramas de tempo integral, educao que esto operacionais so a Sala de Estudo, as
movendo-se em alta velocidade. empresas de rede agora tem Olimpadas eo ratory La- conhecimento pessoal. Sala de estudo
maior peso no processo de formao e desenvolvimento em que o trabalhador encontra informaes de todas as reas da
porque incorpora servios material de consulta con-, material de empresa e voc pode se inscrever em cursos e interagir
apoio e formatos de suporte REGISTOS o, etc. Proliferam interao atravs correio eletrnico e chats com outros
agora chamado edusites, estudantes. Pessoal Olimpada uma ferramenta para gerenciar
sua carreira e Esto disponveis desempenho ble e pro fi le e os
que so pginas dedicadas a estruturar o intercmbio de elementos para o trabalhador a adquirir novas competncias na
conhecimento entre comunidades de interesses comuns dentro empresa. O laboratrio em fundao conhecido abre espao
da empresa. Embratel (empresa brasileira antes e agora para ture cada pessoa es- e comparar suas informaes
controlada pelo Estado MCI) tem oito mil trabalhadores bagagem pessoal com outros trabalhadores e tambm pode
espalhados por todo o pas e teve que procurar outra do que as montar um programa de treinamento individual. Alm disso, a
alternativas de formao convencionais. Usa o vdeo para de- Xerox tem um rdio internet, com perguntas e respostas e-mail. Precisa
senvolver cursos tcnicos e de televiso executivo, ligando 56 de mais?
pontos distantes atravs de um circuito fechado e expande o
esquema online. No
site web educao, cursos so administrados pelos coordenadores

de educao que so responsveis pelos aspectos formais, tais
como inscries, frequncia
35 Aisenberg, Daniel, "A Educao bate porta DAS empresas" Internet

Business, Outubro de 1999, pp. 47-52.
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P QUESTES DE ANLISE E Xercise
1. Explicar a diferena entre a formao, desenvolvimento de pessoal Em uma poca de "vacas fl ACAS" e baixas vendas, a direo da
e desenvolvimento organizacional. Metalrgica Santa Rita, SA (Mesarisa) tornou-se interessado em
elevar os nveis de eficincia em todas as reas da empresa,
2. De fi ne a educao e seus diferentes tipos.
principalmente de eficincia do pessoal. Alberto Oliveira, gerente de
3. Explicar o que significa formao profissional, desenvolvimento recursos humanos da empresa, chamou-lhe o endereo para explicar
profissional e treinamento. como seu departamento poderia ser usado para aumentar a eficincia
do pessoal da empresa. disse Alberto que o problema da eficincia do
4. Explique o contedo do treinamento baseado em mudanas de
pessoal relacionados com a formao e desenvolvimento pessoal e
comportamento que podem resultar.
formao que qualquer plano deve ser criado com base nas
5. Quais so os principais objetivos do treinamento? necessidades reais que existem na empresa. Para conhec-los
fazer uma deteco dessas necessidades e fazer um diagnstico da
formao com o objectivo de permitir a preparao de um programa
6. Por que o treinamento uma responsabilidade de linha e funo pessoal?
de treinamento adequado. Esta deteco de necessidades de
treinamento pode ser feito em trs nveis de anlise: nvel
7. Explique o processo de formao como um ciclo de passos. organizacional, nvel dos recursos humanos existentes e nvel das
tarefas e operaes realizadas por pessoas. Deteco precisa fazer
um desses nveis ou todos eles. Alm disso, Alberto disse que a
8. De fi ne o diagnstico de formao a nvel organizacional de empresa constituda por diversas reas: financeira, comercial e
anlise. administrativo rea industrial, cada um com seus problemas fi
treinamento especificas. Assim, a deteco de necessidades pode ser
9. De fi ne o diagnstico de formao ao nvel da anlise dos
feito de maneiras diferentes para cada uma das partes. Finalmente,
recursos humanos.
Alberto disse que o treinamento uma responsabilidade de linha e
10. De fi ne o diagnstico de formao ao nvel das tarefas de anlise funo funcionrios. Os Recursos Humanos como departamento
e operaes.
11. Quais so os principais meios para a deteco de necessidades

de formao?
12. Explicar os indicadores a priori e a posteriori.
13. Explique o que um programa de treinamento e como

sistematizado.
equipe, Voc pode aconselhar e prestar servios a outros
14. Quais so os principais pontos de planejamento de treinamento? departamentos para resolver sua formao problemas e eficincia dos
funcionrios, mas a responsabilidade bsica para os problemas de
formao e eficincia do pessoal corresponde a cada cabea como os
15. Explique o treinamento em tecnologia educacional.
chefes de departamento.
16. Compare as tcnicas em termos de tempo e lugar.
Depois de todas essas explicaes, a Direco queixou-se a
17. definem aprendizagem e os factores que afectam o processo de Alberto que, embora suas explicaes eram lgica e ponderada,
aprendizagem. ainda est preso no mesmo ponto: como aumentar a eficincia nas
diversas reas da empresa? Alberto prometeu que iria preparar um
18. Quais so os principais fatores dos quais depende a
implementao do treinamento? plano geral sobre o assunto e que envi-lo para o endereo na
prxima reunio. Como que eu fao?
19. Explique a avaliao dos resultados da formao em nvel
organizacional, a nvel de recursos humanos e o nvel de
tarefas e obrigaes.
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15
Desenvolvimento
organizacional
O que voc ver pressupostos bsicos do desenvolvimento organizacional (OD).
FAZER caractersticas.
neste captulo
processo de OD.
FAZER modelos.
FAZER objetivos.
Organizaes de aprendizagem.
Objetivos de Apresentar os pressupostos e as caractersticas de OD que impulsionam recursos

humanos.
aprendizagem Os modelos de relatrio e objectivos da fazer.
Mostrar como organizaes de aprendizagem trabalhar.
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C ASO INTRODUTRIA
A mudana da Excelsa
O sonho de Marcela Gonzlez, diretor e presidente da Excelsa, o de uma equipe de empresrios executivos da empresa. Seu
transformar a empresa em uma organizao de aprendizagem. primeiro desafio escolher os membros da equipe. O que voc
Sonhando impossvel? Marcela no pensa e deseja iniciar a faria na gar lu Marcela?
tarefa com o for-
Organizaes e pessoas que trabalham neles esto mudando Fazer muitas tarefas so realizadas por consultores externos que
constantemente. novas metas so estabelecidas, enquanto existentes operam fora da organizao e muitas vezes so membros de um
so revistos e modi fi cados organizaes; novos departamentos so grupo consultivo ou de um escritrio independente. Outros so
criados e velhos so reestruturados; as pessoas deixam a realizados por um consultor interno ou tambm por um especialista
organizao ou shift; outros so admitidos; produtos modificados trabalhando dentro da organizao diretamente a gesto de linha.
sofrem ctions profundas; tecnologia avana inexoravelmente. As Geralmente, consultor interno ou forma externa uma equipe para
pessoas tambm desenvolver, aprender coisas novas, modi fi cou seu desenvolver o processo de mudana.
comportamento e atitudes, desenvolver novas motivaes e enfrentar
novos desafios. Os tempos mudam. Nas organizaes, algumas
mudanas ocorrem devido s oportunidades que surgem, enquanto
outros so planejadas com antecedncia. O desenvolvimento termo
se aplica quando a mudana intencional e planejado com S UPUESTOS BASIC desenvolvimento organizacional
antecedncia.
O conceito de desenvolvimento organizacional (DO) est ligado aos

conceitos de mudana e adaptabilidade s mudanas tem a
organizao. Para entender o DO necessrio conhecer os seus
Quando voc fala sobre treinamento e desenvolvimento, a noo pressupostos bsicos, que so os seguintes. 2
microscpico e quase sempre individual. Quando voc fala sobre desenvolvimento
organizacional, a noo macroscpica e sistmica. Vamos discutir em
termos organizacionais e globais e no apenas numa base individual;
Tambm falamos sobre a longo prazo e no a curto ou mdio prazo.
conceito de organizao
FAZER especialistas adotar um conceito behaviorista da organizao.
Lawrence e Lorsch, "a organizao a coordenao de vrias
Nota interessante: campo DO atividades dos participantes individuais, a fim de realizar operaes
planejadas com o meio ambiente." 3 Estes autores adotam o conceito
A rea de desenvolvimento organizacional (DO) continua em
tradicional de diviso do trabalho, quando se referem a diferentes
vigor e baseia-se nos conceitos e mtodos das cincias
atividades e coordenao que existe na organizao e lembrar um
comportamentais, visualizar a organizao como um sistema
Barnard 4 quando dizem que as pessoas contribuem para as
total e est empenhada em melhorar a eficincia deste a longo
organizaes, em vez de si mesmos (as pessoas) permanecendo
prazo, atravs de intervenes processos construtivos e
estruturas organizacionais. Diferentes autores abordam o tm totalmente passiva nas organizaes. As contribuies de cada
abordagens muito diferentes. Cada autor desenvolve uma participante para a organizao variam dependendo das diferenas
tecnologia diferente e especi fi c, que permite vrias indicadas
combinaes, dependendo dos tipos de problemas
organizacionais envolvidos e trabalhar estilo consultoria e
sero delineadas. 1

ministrao, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil de 1977, pp. 382-391.
3 LAWRENCE, Paul R. Jay W. LORSCH e, O desenvol-
vimento das Organizaes: diagnstico e Ao, So Paulo, Edgard Blcher,
1 Schein, Edgar, "Cincias do Comportamento para Man- 1972, p. 3. 4
mento "em W. McGuire, Joseph (ed.), gesto contempornea: questes e pontos de vista, Englewood BARNARD, Chester, Como funcoes Executivo fazer, So Paulo,
Cliffs, Prentice Hall, 1974, pp. 24-25. Atlas de 1971.
captulo 15 Desenvolvimento organizacional 417
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individual, bem como o sistema de recompensas e remunerao seu prprio sistema de cultura e valores. Todo esse conjunto de
adotadas pela organizao. Este conceito leva em conta o fato de que variveis devem observar, analisar e interpretar de forma contnua.
cada organizao atua em ambiente particular; desde a sua cultura organizacional influenciar o clima que existe na organizao.
existncia e sobrevivncia dependem de como se refere a esse
ambiente, segue-se que isso deve ser estruturado e energizado de
acordo com as condies e circunstncias que caracterizam o
ambiente em que se insere. Conceito de mudana organizacional
O mundo de hoje caracterizado por uma atmosfera de mudana constante.
Outros autores tomam uma posio mais antagnica em relao O ambiente geral circundante organizaes est mudando e
ao conceito tradicional de organizao. Bennis visa destacar as dinmico, cuja demanda ter uma enorme capacidade de adaptao
diferenas entre o (tpico do conceito tradicional de organizao) e como uma condio bsica para a sobrevivncia. OD uma resposta
sistemas mecanicistas (tpico da abordagem fazer) sistemas de s mudanas. O mundo moderno caracterizado por suas mudanas
rgos, 5 como mostrado na Figura 15.1. rpidas e constantes que avanam exponencialmente progresso.
Altera os cientistas, tecnolgico, econmico, social, poltico, etc.,
sistemas orgnicos permitem que os participantes a ganhar influenciam o desenvolvimento e sucesso das organizaes, quer
conscincia social e isso faz com que as organizaes tm industriais, servios, organismos pblicos, hospitais, bancos,
conscincia coletiva de seus destinos e necessrio orient-las melhor universidades e assim por diante.
para a orientao.
O processo de mudana organizacional comea com o

Conceito de cultura organizacional surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em
algumas partes da organizao. Estas foras podem ser exgena ou
A nica maneira vivel para mudar organizaes mudar a sua endgena.
"cultura " ou seja, alterar os sistemas em que as pessoas vivem e
trabalham. 1. A foras exgenas do meio ambiente, como
Cultura organizacional Isso significa um modo de vida, um sistema de novas tecnologias, mudanas nos valores sociais e novas
crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e oportunidades e limitaes do ambiente (econmico, poltico,
relacionamentos, toda organizao representativa determinado. 6 Cada legal e social). estes foras externas criar uma mudana
organizao um sistema humano complexo com suas caractersticas necessidades organizacionais interno.
prprias, como
sistemas mecanicistas sistemas orgnicos
S destaca o indivduo. relaes entre e dentro dos grupos so realados.

Digite reforando autoridade-obedincia.
rgida aderncia delegao e A confiana mtua e confiabilidade.

responsabilidade dividida. Interdependncia e responsabilidade compartilhada.
A diviso do trabalho e superviso hierrquica muito participao Multigroup e responsabilidade.

rgida. Amplamente responsabilidade e controle
Centralizao das decises. compartilhado.
Resoluo de conflitos atravs da represso, a arbitragem e resoluo de conflitos atravs da negociao ou resoluo
hostilidade. de problemas.
Figura 15.1 diferenas bsicas entre sistemas mecanicistas e orgnicos. 7
5 Bennis Warren B., Desenvolvimento organizacional: SUA

Natureza, origens e perspectivas, Edgar Blcher, So Paulo, 1972, p. 15.
6 Beckhard, Richard, Desenvolvimento organizacional:
estratgias e modelos, So Paulo, Edgar Blcher, 1972, p. 19. 7 BENNIS, Warren G., idem, p. 15.
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2. foras endgenas necessidades criando cam-
bio estrutural e comportamental vm de dentro da prpria
organizao, sob a interao de seus participantes e as tenses
estrutura
causadas por objetivos e interesses.
Necessidade de adaptao
contnua s mudanas tecnologia
Produtos /
Servios
O indivduo, grupo, organizao e comunidade esto vivendo

adaptao, adaptao e reorganizao, como condio bsica para a
sobrevivncia em uma mudana de sistemas dinmicos do ambiente.
A mudana organizacional no pode ser deixado ao acaso, mas deve
ser planejado. Cultura /
Pessoas
Nas organizaes existem quatro tipos de mudanas, a saber:
organizacional.
1. As mudanas estruturais: os que afectam a estrutura ou-
ganizacional, departamentos (como divises ou reas, que so
fundadas, criados, apagados ou subcontratados por novos
parceiros), redes de informao interna e externa, nveis e especi fi c restrito, mas eles tambm podem ser ampla e
hierrquicos (reduzido para estabelecer a comunicao genrica. Eles podem ser lento, indeciso, progressiva e
horizontal) e as alteraes em diferenciao esquema de crescente, mas eles tambm podem ser rpida e decisiva e
integrao existente. radical. Tudo depende da situao da empresa e suas
circunstncias eo senso de urgncia e viabilidade de mudana.
2. Mudanas na tecnologia: os que afectam o mqui-
nas, equipamentos, instalaes, processos de negcios, etc. A
tecnologia envolve a forma como a empresa conduz suas tarefas e produtivo e estes podem per- Figura 15.2 Quatro tipos de mudana
produzir seus produtos e servios.
Interao entre a organizao eo
3. Mudanas nos produtos ou servios: os que afectam o
ambiente
resultados ou sadas da organizao. A organizao e ambiente de ter uma interao estreita e constante.
4. As mudanas culturais: ou seja, muda na perso- Uma das mais importantes qualidades de um organismo a sua
NAS e seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes e sensibilidade e capacidade de adaptao, ou seja, a sua capacidade
necessidades. para perceber e adaptar-se variabilidade de estmulos externos. A
organizao sensata verstil e flexvel e capaz de redistribuir
Estas mudanas no ocorrem isoladamente, mas so rapidamente os seus recursos de forma que maximiza a sua aptido e
sistematicamente apresentados e alguns afetam os outros e causar um melhorar
filosofia fiorefere-se
seu desempenho,
ao homem:a ofim de atingir
humano temseus objetivos.
capacidade deAssim,
ser
efeito multiplicador poderoso. continua a adaptar-se s condies produzidas pela inovao e deve
faz-lo em tempo mnimo e, em geral, com a despesa menos
Nota interessante: O mundo muda possvel.
O problema que as empresas trabalhando em cenrios

construdos subjectivamente, "de dentro", no entenderam e
racionalizado cenrios objetivamente. Isso faz com que, mais
cedo ou mais tarde tornar-se cada vez menos vivel. Para Interao entre o indivduo ea
impedir que isto acontea, paradigmas existentes
organizao
descongelar essenciais. Na verdade, as alteraes podem
ocorrer dentro de diferentes dimenses e velocidades. Pode Cada organizao um sistema social. O DO baseado em uma
ser
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manecer inativo se o ambiente em que vivem e trabalham restritiva a inovao, melhorar a flexibilidade e adaptabilidade, e o
e hostil, o que impede o crescimento e expanso do seu potencial. Os estabelecimento de condies que estimulem a motivao
cos sociais cientficos, particularmente Maslow 8 e Herzberg, 9 stress individual, desenvolvimento e execuo de todos os
que se a organizao fosse um contexto capaz de atender s envolvidos.
demandas de indivduos, eles poderiam crescer, expandir e encontrar
satisfao e realizao na promoo dos objectivos da organizao.
Os elementos essenciais de qualquer esforo de fazer so: 13
JO enfatiza a interao intensa e democrtica entre pessoas e

organizao, a fim de facilitar uma gesto participativa. 1. Uma orientao de longo prazo.
2. Os esforos para e fi eficcia geral da organizao como um todo e

no apenas parte dela.
metas individuais e metas

3. Passos de diagnstico e interveno desenvolvida em conjunto
organizacionais
entre gerentes de linha e o consultor.
JO assume que inteiramente possvel que os objetivos dos
indivduos so integrados nos objectivos da organizao, um plano
em que funcionam bem que estimulante e gratificante, oferecem Bennis aponta quatro condies bsicas que do origem a JO: 14
oportunidades para o desenvolvimento pessoal.
1. A mudanas rpidas e inesperadas na estrutura organizacional.

Lembre-se: renovao organizacional
Em suma, a DO um esforo integrado que visa fazer uma 2. Um aumento do tamanho das organizaes, que faz com que o
mudana planejada que abrange a organizao como um todo. volume das atividades tradicionais da organizao no
desenvolvimento organizacional um programa educacional suficiente para sustentar o crescimento.
de longo prazo que visa melhorar os processos de resoluo
de problemas e renovao de uma organizao, atravs de 3. A crescente diversificao e complexidade gradual da tecnologia
uma gesto mais eficaz da cultura da organizao, com a moderna, que exige a integrao de novas actividades e
cooperao ea assistncia de um agente ou mudana pessoas especializadas, com diferentes habilidades.
catalisador, juntamente com o uso da teoria da tecnologia e da
cincia do comportamento organizacional. 10 "No corao da DO
4. A mudana na conduta administrativa sob:
so aspectos de revitalizar, energizar, refrescar e renovar
permitem que as organizaes". 11 Gardner 12 Ele fala de
organizao auto-renovao e salienta a necessidade de evitar a) "Um novo conceito de homem, com base numa
a decadncia e envelhecimento da organizao, desde a maior e crescente compreenso das necessidades
recuperao de vitalidade, criatividade e complexas e em mudana, que substitui a idia de homem

ultrasimpli fi cado, inocente, o cara que botes 'espreme'.
b) Um novo conceito de poder, com base em colabo-

rao e da razo, que substitui o modelo de poder com base
na coero e ameaa.
c) Um novo conceito de valores orga-

8 Maslow, Abraham H., gesto Eupsychian, ho- nal, com base em ideais democrticos humanistas,
mewood, Richard D. Irwin de 1965.
substituindo o sistema de valores despersonalizado, a
9 Herzberg, Frederick, O trabalho ea natureza do homem,
burocracia mecanicista ".
Cleveland, O mundo editorial, s / f.
10 Francs, Wendell L. e Cecil H. BELL Jr., organizao
desenvolvimento: intervenes de cincias comportamentais para melhoria organizao,
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973, p. 15.
11 Argyris, Chris, Gesto e desenvolvimento organizacional: o caminho de
XA para YB, Nova York, McGraw-Hill, 1971, p. 9.
12 GARDNER, John W., Auto-renovao: Inovar o indivduo ea sociedade, New 13 SCHEIN, Edgar H., op. cit., p. 25.
York, Harper & Row, 1965, pp. 1-7. 14 BENNIS, Warren G., op. cit., pp. 23-27
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C CARACTERSTICAS DA FAZER jora organizacional por meio de pesquisa-ao.
A definio de DO pressupe as seguintes caractersticas: 15

5. A aprendizagem experiencial. Participantes a aprender
den atravs da experincia em um ambiente de treinamento, para
resolver problemas humanos encontrados no trabalho. Os
1. Abordagem para a organizao como um todo. JO
participantes discutir e analisar a sua prpria experincia
Ela envolve a organizao inteira para mudar efetivamente
imediata e aprender com ele. Esta abordagem produz uma
ocorre. A mudana to grande na sociedade moderna que a
mudana maior de comportamento que a leitura e discusso de
empresa precisa todas as suas partes trabalham em conjunto
casos tradicional, uma situao em que as pessoas se referem a
para resolver problemas e aproveitar as oportunidades que
idias abstratas. A teoria necessrio e desejvel, mas a prova
possam surgir. JO um programa abrangente que visa assegurar
final est na situao real. JO ajuda a aprender com a
que todas as partes da empresa so bem coordenada.
experincia, a cristalizar ou recongelar um novo aprendizado e
responder a perguntas que as pessoas tm em mente,
"remoendo".
2. orientao sistmica. O DO direcionado para o inter-
aes entre as diversas partes da organizao, que
reciprocamente afetam; para as relaes de trabalho entre as
pessoas; e para a estrutura e processos organizacionais. O
6. processos de grupo. O DO baseada em processos Gru
objetivo bsico do DO fazer com que todas essas partes
empalidece, como discusses em grupo, confrontos, con fl ito e
trabalham juntas com eficcia. A importncia colocada sobre a
procedimentos para a cooperao intergrupal. H um esforo
forma como as partes se relacionam e no em cada um dos
para melhorar as relaes interpessoais, canais de comunicao
isolados.
abertos, construir confiana e incentivar a responsabilidade entre
as pessoas.
3. Agente de mudana. JO emprega um ou mais agentes
mudana, as pessoas que desempenham um papel na
7. Feedback. JO visa proporcionar re-
estimulao e coordenao de mudana dentro de um grupo ou
participantes troalimentacin para que eles tenham dados
organizao. Normalmente, o principal agente de mudana um
concretos para fundamentar as decises. O feedback fornece
consultor que no pertencem empresa, para que ele possa
informaes s pessoas sobre o seu comportamento, alm de
operar de forma independente, sem estar vinculado s polticas
promover a compreenso das situaes em que esto,
de hierarquia ou empresa. O gerente de contratao
permitindo-lhes tomar medidas para corrigir e para ser mais
geralmente um agente de mudana que est dentro da empresa,
eficaz em si.
que coordena o programa com a administrao e o agente
externo de mudana. Isso tambm funciona com a gesto, o que
uma proporo de trs maneiras: o diretor de recursos 8. orientao situacional. JO no seguindo um procedimento
humanos, gesto e consultor. Em alguns casos, a empresa tem o mentira rgida e imutvel. Pelo contrrio, isso depende de
seu prprio consultor ou OD departamento profissional interno situaes e se concentra sobre as articulaes. flexvel e
para detectar e liderar as mudanas necessrias para aumentar a pragmtica, adaptando aces, a fim de adapt-los s
competitividade da organizao. necessidades e indivduos especficos. Os participantes discutem
alternativas e no com base em uma maneira de resolver os
problemas.
4. Soluo de problemas. JO enfatiza a solu- 9. desenvolvimento da equipe. O objetivo geral do DO

o de problemas e discuti-las no s em termos tericos. Ele se construir equipes dentro da organizao e enfatiza grupos,
concentra em problemas reais e no o superficial. Portanto, ele pequenos ou grandes. Prope cooperao e integrao, por isso
usa pesquisa-ao, que uma caracterstica fundamental da DO. tambm nos ensina a superar as diferenas individuais ou em
A definio de DO podem ser: Me- grupo.
15 DAVIS, Keith, O comportamento humano no trabalho: comportamento organizacional, Nova

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Nota interessante: sade organizacional e
Abordagem para a processos de grupo
eficincia
organizao como um realimentao
todo orientao situacional No fundo, a DO uma aplicao das tcnicas de cincias
orientao sistmica equipe de Desenvolvimento
comportamentais, a fim de melhorar a sade e a eficincia a
Usando agentes de mudana foco interativo
eficcia organizacional, atravs da capacidade de lidar com a
soluo de problemas destaque
aprendizagem experiencial
mudana ambiental, melhorar as relaes internas e aumentar
a capacidade de resolver problemas.
Figura 15.3 Principais caractersticas do fazer. 16
A mudana da Excelsa
Uma vez escolhidos os empreendedores ers equipe executivo o de uma empresa convencional em uma organizao de
Excelsa, Marcela quer renovar os valores da organizao e aprendizagem. Voc como ele poderia ajudar Marcela?
processos para Transformar
P ROCESSES DE FAZER Esta fase no o OD final, uma vez que contnua. A

interveno pode ser realizada por vrias tcnicas discutidas
O processo OD tem quatro fases, 17 a saber:
abaixo.
4. avaliao: o passo que conclui o processo e

1. A coleta de dados e anlise: determinado o
Ele funciona como um circuito fechado. O resultado da avaliao
nao dos dados e mtodos necessrios para ser usado para
envolve a necessidade de modificar o diagnstico, o que leva a
coletar tais dentro da organizao. A actividade de recolha e
novas auditorias, uma nova abordagem, uma nova
anlise de dados um de OD mais difcil e inclui tcnicas e
implementao e assim por diante. Com isso, o processo adquire
mtodos para descrever o sistema de organizao, a relao
uma dinmica prpria, que faz com que ele se desenvolva sem
entre elementos ou subsistemas e modos para identificar os
interveno externa.
problemas e questes importantes.
As quatro fases podem sobrepor-se, incluindo, assim, no existe

2. Diagnstico organizacional: a partir da anlise de um limite afiado.
os dados recolhidos passado para a sua interpretao e
diagnstico. para identificar preocupaes e problemas, as T NA INTERVENO TCNICA FAZER
suas consequncias, estabelecer prioridades e metas e objetivos.
No diagnstico foi de estratgias alternativas fi rm con e planos
para implementao. agentes de mudana JO foco de uma ou mais formas de fazer as
suas intervenes na organizao. FAZER tcnicas podem classificar
como segue: 18
3. ao interveno: a fase de implementao
processo OD. ao Interveno o processo DO fase de ao
planejada que segue a fase de diagnstico. Nesta fase da ao, FAZER interveno em um nvel
a interveno mais adequada para resolver um problema
individual: treinamento de
particular de organizao selecionado.
sensibilidade
treinamento de sensibilidade a mais antiga tcnica de JO. Neste
caso, os grupos chamados T ( Gru
16 CHIAVENATO, Idalberto, paradigmas Os Novos quanto como
Mudanas estao mexendo com as empresas, So Paulo, Atlas, 2001, p. 159.
17 Margulies, Newton e Anthony P. RAIA, desenvolvimento organizacional:

valores, processos e tecnologia, New York, McGraw-Hill, 1972, p. 5. 18 CHIAVENATO, Idalberto, paradigmas Os Novos quanto como
Mudanas estao mexendo com ompanies, op. cit., pp. 159-165.
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diagnstico
planejamento de aes
Execuo da aco
avaliao
Figura 15-4 As quatro fases do modelo de diagnstico e ao.
aps o treinamento em Ingls Grupos-T) Eles incluem cerca de dez resultado mais criatividade (menos medo dos outros e
participantes e so conduzidos por um lder treinado, que procura posio menos defensiva), menos hostilidade para com os
aumentar a sua sensibilidade s suas competncias para as relaes outros (devido a uma melhor compreenso deles) e maior
interpessoais. sensibilidade influncias sociais e psicolgicas fl que afetam
A sensibilidade de laboratrio uma comunidade em que os o comportamento o trabalho. 20
participantes residem temporariamente e est estruturado de acordo
com as suas necessidades de aprendizagem. O laboratrio termo treinamento de sensibilidade dirigido para o desenvolvimento
significa que o treinamento tem lugar em uma comunidade dedicada a da sensibilidade social de uma pessoa e a flexibilidade de sua
apoiar a mudana e aprendizagem experiencial. Novos padres de conduta em relao outra abordagem. Geralmente aplicado
comportamento so inventadas e testadas em um clima que favorece a partir do topo para a base, comeando no topo da
a mudana, em que os participantes esto protegidos contra as organizao e caindo para os nveis mais baixos. Um dos
consequncias prticas da ao inovadora. A parte central deste principais problemas da sua aplicao quando o indivduo
treinamento uma inovao educacional chamado grupo T desestruturado, volta a situao de trabalho normal, porque a autenticidade da
em que os indivduos participar como aprendizes. 19 comunicao pode criar problemas com outras pessoas que
no passaram pelo mesmo tipo de treinamento. Portanto, a sua
eficcia para melhorar a competncia individual e interpessoal,
para reduzir a ansiedade e reduzir os conflitos entre grupos
com inegvel.
Nota interessante: sensibilidade
laboratrio
laboratrio de sensibilidade pressupe lado a posio do

indivduo ocupa na organizao e na ausncia de relaes
hierrquicas entre os participantes. Seus objetivos so FAZER interveno para duas ou mais
desenvolver o conhecimento de si mesmo e do efeito que o
pessoas: Anlise Transacional
indivduo tem sobre os outros, e melhorar a comunicao com
a eliminao de barreiras. Com isso, o indivduo assume uma Anlise Transacional (AT) uma tcnica usada para a
postura menos defensiva em relao a si mesmo, no tanto auto-diagnstico das relaes interpessoais, 21 que so dadas por meio
medo das intenes dos outros, responde melhor aos outros e de transaes. A transao definida como todas as formas de
eles no conseguem interpretar as suas necessidades de comunicao, mensagem ou relaes com os outros. uma tcnica
forma negativa. o destinada a indivduos e no para Gru
20 Korman, Abraham, K., Industrial e psicologia organizacional, Englewood

19 Azevedo, Cndido Bueno, "Eu sensitividade LABORATRIOS EO Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1971, p. 272.
Desenvolvimento das Organizaes" Administrao empresas de revistas, Rio de 21 BERNE, Eric, Jogos da vida, Rio de Janeiro, Artenova,
Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1969, vol. 9, no. 3, pp. 45-46. 1973. Veja tambm: HARRIS, Thomas A., Eu estou OK, rpido Voc OK,
Rio de Janeiro, Artenova de 1973.
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pos, uma vez concentrados sobre os estilos e contedo da Fazer por equipas de interveno e grupos:
comunicao entre as pessoas. Ensina as pessoas a enviar
procedimentos de consultoria
mensagens claras e geis, naturais e tambm para dar respostas
razoveis. AT reduz os hbitos destrutivos de comunicao (os Com esta tcnica, tambm chamada de consultoria de processos,
chamados jogos) que causam a inteno ou o significado das cada equipe coordenada por um consultor em processos humanos
mensagens permanecem obscurecidos e faz as pessoas reconhecem e informaes. Ele funciona como um terceiro e sua coordenao leva
o contexto de suas comunicaes, para os tornar mais aberto e intervenes da equipe que se destinam a torn-lo mais sensvel aos
honesto e dirigir melhor o contedo de suas mensagens. Nos estados seus processos internos para definir metas e objetivos, melhorar a
AT ego (trs posies tpicas ego em relao com o outro: adulto pai tomada de deciso, incentivar a participao, desenvolver
e filho) transaces so estudadas (relaes paralelo, cruzamento ou sentimentos, liderana, confiana e criatividade. O consultor trabalha
bloqueada), estmulos e respostas ( carcias ou toques) e posies de com membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de
vida (atitudes que as pessoas expressam a sua viso do mundo, tais suas relaes em situaes de grupo, melhorar os meios trabalhando
como: a) Eu estou errado, voc est errado; em conjunto e desenvolver diagnstico e habilidades que eles
precisam para resolver problemas e permitir-lhes aumentar sua
eficcia com uma melhor cooperao e integrao.
b) Eu estou errado, voc est certo; c) Eu estou certo, voc est

errado; e d) Eu estou certo, voc est certo).
Nota interessante: equipe de Desenvolvimento
desenvolvimento de equipamentos uma tcnica para

Nota interessante: anlise transacional
modificar o comportamento de grupos de trabalhadores de
No fundo, a AT funciona como uma terapia psicolgica que vrios nveis e reas que atendem coordenados por um
serve para melhorar as relaes interpessoais e permite que o especialista ou consultor que criticar uns aos outros, para
indivduo auto-diagnosticar sua inter-relao para modific-lo e encontrar um ponto de encontro em que a colaborao pode
melhor-lo. Ser mais
isolamento
Individualismo e Baixa participao e baixa oferta de idias
independncia e informaes
Troca de idias
troca fase de pontos de vista e dados
e
de participao
informaes
confiana Grupo momento crtico:

mtua eliminao do medo
comunicao livre confiana desenvolvimento

e intensa progressivo e acelerado
Esprito de responsabilidade coeso e da
interdependncia solidariedade e do grupo

equipamento
Figura 15.5 Estgios do desenvolvimento da equipe. 22
22 OAKLAND, John S., Gerenciamento da Qualidade Total: TQM, So Paulo,

Nobel, 1994, p. 316.
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frutfera e eliminar as barreiras de comunicao interpessoal pessoas integradas e equipes coesas. Trabalho em equipe em
atravs do esclarecimento e compreenso de suas causas. diferenas hierrquicas e interesses c especi fi so eliminados,
Desenvolvimento de uma equipe passa por fases mostrando de modo que uma predisposio saudvel para a criatividade
Figura ea inovao alcanada.
15.5 23 e diagnosticar as barreiras que impedem o desempenho
e grupo efetivo, atingindo as condies para super-los,
fortalecer o sentido de unidade de membros, aumentam as
relaes entre eles, melhorar o cumprimento das tarefas e do FAZER interveno para as relaes
processo operacional do grupo. Finalmente, o computador intergrupais: reunies confronto
avalia o comportamento de certas variveis descritas na Figura
15.6. Ele est transformando grupos Esta uma tcnica para modificar o comportamento do desempenho
de um consultor interno ou externo (chamado terceiro). Dois grupos
de TIC antagnicas e con fl
ruim excelente
Limpar, compartilhada por

Confuso, divergentes, A. Metas e Objetivos
todos, interesse e envolvimento
conflitantes indiferente
1 2 3 4 5 6 08 de julho 10 de setembro
Poucos dominam, alguns Tudo prestar

B. Participao
Eles so passivos e ateno, todos
no prestar ateno 1 2 3 4 5 6 08 de julho 10 de setembro
participam
sentimentos inesperados, C. Feelings Expressas respostas
ignorados ou criticado livremente, categricas

Ateno dos sintomas em Cada problema diagnosticado antes

vez de atacar as causas; D. Diagnstico de problemas do grupo da prestao de uma ao. As solues
ir direto de abordar a liderana causas precisa
necessidades quando eles surgem, so fornecidos por
propostas liderana vrios membros. Qualquer membro
Grupo no coincidem. O E. Liderana um lder

grupo depende muito de uma
uma ou algumas pessoas
As decises tomadas pelo F. Tomada de Deciso

As diferenas so apreciadas, e
grupo. Os demais teste procura consenso. amplo apoio
no participam 1 2 3 4 5 6 08 de julho 10 de setembro
No h confiana mtua. Membros

confiana mtua e respeito mtuo.
esto fechados, reservados, G. confiana mtua
liberdade de expresso sem medo
Eles ouvem superficialmente tm
1 2 3 4 5 6 08 de julho 10 de setembro de represlias
dvidas criticar ou ser criticado
grupo flexvel procura novos

Rotina, esteretipos e rigidez. H. Criatividade e reconhecimento
caminhos, modificando e crescendo
nenhum progresso
1 2 3 4 5 6 08 de julho 10 de setembro criatividade
Figura 15.6 Avaliao da eficincia do grupo. 24
24 Adaptado de Schein, Edgard H., Procedimentos de consultoria: Seu no

Desenvolvimento papel organizacional, So Paulo, Edgard Blcher, 1972, pp. 46-47.
OAKLAND 23, John S., op. cit., p. 316.
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para (DESCON fi confiana mtua, desacordo, antagonismo, FAZER interveno para a organizao como
hostilidade, etc.) so tratados por meio de reunies de confronto, em
que cada grupo avalia e avalia o comportamento do outro, como se
um todo: dados de feedback
colocado antes de um espelho. Nessas reunies, um grupo apresenta
os resultados de outras avaliaes e so feitas perguntas a respeito
Tambm chamado de tcnica para coletar e fornecer informaes.
de suas percepes. Em seguida, vem uma discusso, que comea
Esta uma tcnica de modificao de comportamento, que parte do
muito aquecida, mas com uma posio de compreenso e
princpio de que os dados mais cognitivas recebidos pelo indivduo,
entendimento mtuo respeito da conduta das partes envolvidas. O
maior ser a sua capacidade de organizar e agir criativamente. dados
consultor facilita confronto com a mente completamente imparcial,
de feedback ou dados de feedback permite o aprendizado de novos
pondera a crtica, orienta a discusso para soluo construtiva do
dados sobre si mesmo, dos outros, de processos ou a dinmica de
conflito e intergrupal remove barreiras. 25
toda a organizao do grupo (dados no sempre tidos em conta).
realimentao ( realimentao) entendido como as atividades e
processos que "refletir" e "projeto" como uma pessoa percebido ou
visto por outros. 26
Nota interessante: reunio de confronto
o reunio de confronto uma tcnica que tem uma abordagem

scio-teraputico. cionalidade Fi melhorar a sade da o feedback de dados de coleta aqueles obtidos atravs de
organizao, com o aumento das comunicaes e relaes entrevistas ou questionrios aplicados a uma parte da organizao
entre diferentes departamentos ou reas. uma reunio de um para confirmar certos aspectos dos processos organizacionais, tais
dia, envolvendo diferentes grupos de discutir problemas, como a moralidade, sistema de recompensa, estilo de gesto,
analisar as suas causas profundas e plano de ao corretiva comunicao, o processo de tomada de deciso, etc. Os dados so
ou cido lctico pro fi. A reunio de confronto usado aps tratados e sob considerao em vrias reunies com todos os
grandes mudanas organizacionais, tais como fuses, funcionrios em um dado nvel da organizao de cada vez, com a
aquisies, introduo de novas tecnologias, e assim por finalidade de analisar os resultados e plano de medidas correctivas
diante. para cada nvel da organizao.
intraorganizacional dados de feedback
intergrupo reunies de confronto
Tipos de
Processo de Desenvolvimento
actividades intragrupo
de Equipe de Consultoria
OD
interpessoal anlise transacional
intrapessoal treinamento de sensibilidade
Figura 15.7 FAZER tipos de atividade. 27
26 BENNIS, Warren G., Alterar Organizaes, novo

York, McGraw-Hill, 1966.
25 BENNIS, Warren G., Desenvolvimento organizacional: SUA 27 CHIAVENATO, Idalberto, paradigmas Os Novos quanto como
Natureza, origens e perspectivas. So Paulo: Edgard Blcher de 1972. Mudanas estao mexendo com organicaes como, So Paulo, Atlas, 2000, p. 165.
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informaes de feedback de dados requer influncia dentro da Nota interessante: realimentao ( realimentao)
organizao por: dados
1. Uma distribuio interna intensa de informaes. Enquanto a presuno de que a prestao sistemtica de
informaes garante a ao criativa e inovadora de pessoas
2. Publicao e disseminao de resultados de investigaes
pode parecer discutvel, no h dvida de que a criao de um
internas.
regime de distribuio de informaes em uma organizao
3. Realizao de discusses peridicas entre elementos de importante para os membros para ser atualizado como o
diferentes reas da organizao. mudanas no ambiente externo e dentro da prpria
4. reunies a efectuar em assuntos internos, programas e planos de organizao.
trabalho, e assim por diante.
A mudana da Excelsa
Em seguida, Marcela Gonzlez quer definir o que suas tcnicas Vos, gestores e colaboradores da empresa. O que voc faria em vez
de interveno da equipe usado para comear a mudar a disso?
mentalidade de ejecuti-
M odelos DE FAZER O eixo vertical representa a preocupao para as pessoas e

tambm uma srie contnua de nove pontos, onde nove um nvel
H uma variedade de modelos de DO e cada um utiliza diferentes elevado e um um baixo grau de preocupao para as pessoas.
tecnologias para modificar o comportamento. Cada um segue um tipo
diferente de processo ou sequncia de passos de alterao e A grade gerencial representa essas duas preocupaes (para a
consolidao de mudana. No fundo so apenas caminhos diferentes produo e pessoas), e sua interao para mostrar que o
para atingir os mesmos resultados. A gesto da rede ( gesto da rede) desempenho excelente aquele que procura maximizar os resultados
um exemplo ilustrativo e vale a pena descrever. de produo e satisfao das pessoas envolvidas; ou seja, atingindo
9,9 estilo. A grade tem um papel importante neste modelo DO.
O tipo de grade de programao OD acontece em seis etapas, a saber: 29

Managerial Grid ( Managerial Grid)
Blake e Mouton, 28 dois consultores americanos, desenvolveu uma 1. seminrios de laboratrio. Eles so para todos
tecnologia planejada gesto de mudana organizacional e chamou a organizao da cpula base, a fim de analisar a forma como
grade ( grade gerencial) o desempenho da empresa ou parcialmente sabe, atravs do uso
devido ao fato de que cada executivo sempre orientado para duas da rede. As equipes de avaliar cada uma das reas da empresa
questes: a produo e as pessoas. A grade um grfico fi co com usando a grade para ver se seu desempenho excelente, justo
duas entradas, que , composto por dois eixos: horizontais e ou inaceitvel. A equipe usa a crtica sistemtica para analisar o
verticais. que certo e avaliar as correes necessrias para o estudo da
O eixo horizontal representa a preocupao de produo e de organizao. um trabalho de crtica e avaliao.
uma srie contnua de nove pontos, em que o grau de nove
entende-se uma preocupao muito alta para a produo, enquanto
que o grau de um representa uma preocupao baixa para ele.
28 Blake, Robert, R. e Jane S. MOUTON, A Estruturao

empresa dinmica Uma usando fazer tipo Desenvolvimento grade organizacional, So Paulo, 29 Blake, Robert R. e Jane S. MOUTON, grade de gerenciamento O,
Edgard Blcher de 1976. So Paulo, Pioneira, 1976.
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High
de setembro
estilo 1,9 estilo 9,9
preocupao total para Preocupao para as
08 pessoas e total pessoas e da produo.
desrespeito para a excelncia
produo
7
6
estilo 5,5
Mediocridade. Alguma
5 preocupao para a
produo e as pessoas
4
Preocupao para as pessoas
estilo 9,1
2 estilo 1,1 Total de preocupaes
Pouca preocupao sobre a produo e total
com as pessoas e de desrespeito pelas pessoas
1
produo
cair
1 2 3 4 5 6 7 8 9
cair A preocupao com a alto

produo
Figura 15.8 Managerial Grid ( grade gerencial). 30
2. desenvolvimento da equipe. A partir do topo para a base, tendo rejeitado as prticas inaceitveis para a equipe e seus
equipes para estudar e analisar a dinmica do comportamento membros. Esta fase fortalece a participao e comportamento
organizacional so formadas. Cada membro da equipe usa a social e aumenta a contribuio eo interesse pessoal de cada
rede para avaliar a qualidade e natureza da participao (equipe membro.
de ao e esforos individuais), a fim de identificar as
3. reunies intergrupais confronto. Eles so reunies
dificuldades e con fi rmar as maneiras de melhor-lo. Nesta fase,
para desenvolver a inter-relao entre os grupos, ou seja, para
a equipe de desenvolvimento ajuda a todos aprender a
melhorar a coordenao entre os grupos; Este o chamado
companheiros assistir o seu comportamento no trabalho atravs
desenvolvimento intergrupal. Esta fase aborda a relao de
da grade. Companheiros de equipe preparar uma descrio da
trabalho entre as reas da organizao tambm enfatiza a
grade para cada membro, com a inteno de reforar o
cooperao e coordenao. reas que tm uma relao de
desempenho individual, bem como fornecer a cada informao
trabalho em pares para identificar o que deve ser uma tima
contextualizada e avaliao do mesmo. Em seguida, as metas de
inter-relao de trabalho entre eles. Que so detectados
desempenho da equipe e os indivduos so estabelecidos, em
obstculos eficincia e distncia (lacunas) entre o que voc
seguida,
eo que deveria ser. Esta fase dura de trs a quatro dias.
4. Estabelecer objetivos organizacionais. alto

gesto da organizao, atravs da equipe executiva fornece o
que ele considera a excelncia da empresa, ou seja, o ponto
30 Blake, Robert R. e Jane S. MOUTON, A Estruturao
onde pretende alcanar a mudana organizacional.
Uma empresa dinmica usando do Desenvolvimento que tipo de grade organizacional, So Paulo,
Pioneira, 1976.
Chia V RH 15.indd 428 428 8/31/06 PM

9:21:44 8/31/06 9:21:44
estilo Tipo de participao
No h possibilidade de participao. As pessoas sentem que, mesmo quando eles querem fazer contribuies, eles no so
9.1
necessrios; se eles so submetidos voluntariamente eles sero rejeitados.
As pessoas no tentar criticar que as suas palavras no so mal interpretadas ou tm medo de no receber apoio
1.9 imediato. As solues so o "mnimo denominador comum" e comportamento superficial e efmera.
Participao e comprometimento so poucos. Espectadores talvez estejam fisicamente perto, mas permanecer
1.1
ausente ou distante.
A tomada de deciso uma espcie de complacente ou medocre como um "patch" que deixa todo mundo infeliz.
5.5
9.9 A soluo dos problemas dado pela participao e compromisso.
Figura 15.9 Nveis de participao de acordo com o tipo FAZER grade gerencial ( grade gerencial).
Os membros da equipe abordar fi ne um modelo estratgico Visan, analisar e criticar "de fora da empresa para ver o que acontece
ideal, aquele que a empresa deve se parecer com se fosse dentro dela." a fase em que a direo de fi ne projetar modelo
verdadeiramente excelente. Membros recolher dados e chegar a estratgico que toda a organizao se seguiro.
concluses, o re-
estilo Tipo intergrupo de fronteira
9.1 hostilidade intergrupal, com base em suspeita e desconfiana mtua. Voc pode desenvolver estimular disputas entre os envolvidos,
mas provoca a perda da eficincia organizacional. A atitude predominante ganha-perde.
1.9 Situao de coexistncia pacfica. Os participantes de ambos os lados da fronteira tentar aceitar um mnimo de apoio mtuo, fazer as
coisas de forma amigvel e evitar problemas que perturbam ou prevenir relaes mtuas. Harmony mantida, mas o potencial para a
realizao de sacrifcios.
1.1 Isolamento. Nenhuma contribuio para a resoluo de problemas de coordenao entre grupos. Indivduos cair para trs
em ambos os lados da fronteira, buscando a cooperao atravs desnecessrio. H duplicao de esforos, porque cada
departamento duplica as atividades dentro para no usar as habilidades e competncias dos outros.
5.5 Estado de trgua. Os participantes recorrer negociao, compromisso ou rateio e alcanar compromissos para alcanar
algum grau de coordenao e cooperao.
9.9 comunicao aberta e franca. Situaes de desacordo e controvrsia so atacados na frente e flexibilidade para resolver
problemas. H limites, porque a empresa segmentado em divises, mas a atitude das pessoas est focada em problemas de
endereamento e precisa de forma construtiva atravs deles.
Figura 15.10 Nveis de limites entre grupos de acordo com o tipo FAZER gesto da rede.
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5. Implementao atravs de equipes. Fase 5 cor-
Laboratrio 1. Seminrio
ponde implementao do modelo ideal de organizao, atravs desenvolvimento
Desenvolvimento 2. Equipe
do desenvolvimento planejado. Para isso, a equipe de liderana, de gesto
3. Reunies de confronto entre grupos
diz uma equipe de planejamento em cada centro de lucro
identificados. O coordenador da Fase 5 deve ajudar a planear as 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais Desenvolvimento
equipes para organizar e adquirir as ferramentas essenciais 5. Implementao atravs de equipas organizacional
necessrias para estudar como operar todos os aspectos de 6. Avaliao dos resultados
cada centro de lucro de acordo com os critrios do modelo

estratgico ideal. A implementao requer que cada equipe de Figura 15.11 Os seis fases de OD
planejamento desenvolver o seu plano operacional como se o tipo de gesto da rede.
seu centro de lucro era independente dos outros. estruturas de
base da equipe trabalham em qualquer empresa ou local, onde e
quando querem. estruturas organizacionais e funcionais verticais
atualmente sofrer uma transformao para se tornar unidades de escolher antecipadamente o futuro da organizao.
fi cientes auto-su, seguindo o princpio de "pequena dentro
grande" na organizao. Mesmo as atividades tradicionalmente
centralizadas, tais como processamento de dados, contabilidade,
O OBJECTIVOS DOS FAZER
compras, etc., so descentralizadas atravs do uso de
equipamentos. tcnicas FAZER tomada quase sempre se referem a alguns dos cinco
tcnicas discutidas. A conduta cientfica (que funciona como um
consultor interno ou externo, ou como um terceiro) desempenha um
papel na facilitao do desenvolvimento organizacional, enquanto que
os gerentes de linha tomar a iniciativa de gerenciamento de projetos
para atingir o resultado de melhorar a organizao
6. Avaliao de resultados. Ou seja, a avaliao
as mudanas, a fim de estabilizar os objetivos da organizao e
estabelecer novos para o futuro. crtica sistemtica deve ser Os principais objectivos fazer so: 31
utilizado para avaliar o desempenho e as condies de
desenvolvimento alcanados, para contrastar com o grau de 1. Para aumentar o grau de confiana e apoio entre os membros da
excelncia para ser conseguida. Atravs desta abordagem, os organizao.
membros da organizao a obter um senso de proporo com o 2. Aumentar o confronto de problemas organizacionais dentro e entre
que conseguir, o que hoje faria diferente do que veio antes, e os grupos, em vez de "varr-los para debaixo do tapete para
preparar um novo cenrio para o futuro. Alm disso, o esconder."
desenvolvimento uma atividade contnua e interminvel, haver
3. Criar um ambiente em que a autoridade designada para essa funo de
novos desafios e situaes que exigem mais alteraes.
aumentar a sua autoridade, baseando-se no conhecimento e
habilidades sociais.
4. Aumentar o lado de abertura, verticais e diagonais de

comunicaes.
5. Aumentar o nvel de entusiasmo e satisfao na organizao.

Nota interessante: mudana organizacional
A empresa, a fim de mudar, deve ser transformado em um 6. busca solues sinrgicas para os problemas (estas so solues
verdadeiro ambiente de mudana em que as pessoas se criativas em que a soma total maior que suas partes, 2 + 2
mudou para a inovao e criatividade sensao. Um conjunto mais do que 4, que permitem que as partes para ganhar mais
de esforos se reuniram em uma verdadeira pedreira obras. E atravs da cooperao de con ito fl).
um ambiente em mudana, por incrvel que possa parecer,

requer equipe de planejamento criterioso precisa ser feito
atravs dos esforos de pessoas e gestores. Portanto, as
empresas devem ter para avanar uma misso focada e viso
31 Francs, Wendell, "desenvolvimento Organizao: objec-
de futuro. Ento, planejar a mudana significa ca
tivas, pressupostos e estratgias "em Margulies, Newton e Anthony P. RAIA, organizacional
desenvolvimento: valores, processos e tecnologia, New York, McGraw-Hill, 1972, p. 32.
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7. Aumentar o nvel de responsabilidade individual e de grupo no sion de afeto e abertura para a experimentao de ideias e
planejamento e implementao. sentimentos e respeito individualidade humana. Para Argyris,
a tarefa bsica do consultor ou auditor fazer gerar
informaes relacionadas a problemas de organizao, a fim
Nota interessante: o modelo XA de ajudar o sistema cliente a tomar decises responsveis e
e modelo YB desenvolver um compromisso interno para eles. Esta tarefa
executa melhor quando todo mundo entende a discrepncia
modelos de teoria X e teoria e McGregor so tomadas como entre a situao atual eo modelo YB. No fundo, a maneira de
ponto de partida para liderar os esforos de DO sobre os olhar para fora modelo FAZER XA para obter o modelo YB, em
objetivos acima. Para Argyris, 32 o modelo XA Ele representa a que os gerentes melhor, expressando seus sentimentos e
posio das organizaes clssicas: as prticas administrativas adquirir uma conscincia que leva a ajudar as pessoas a
deste modelo so baseados em pressupostos da teoria X e eles trabalhar em um clima aberto, democrtico e participativo
so acompanhados por um padro ( A) comportamento com aceito.
base em no-expresso de sentimentos, este perto das
emoes e sem qualquer ligao com habilidades
interpessoais. Porque os gerentes no esto preparados para
ajudar a identificar o que eles sentem totalmente carro outros
ou desenvolver o seu nvel interpessoal da concorrncia, este
modelo leva ao conformismo, o antagonismo e desconfiana Em teoria, no representa um esforo coordenado pelos
entre os participantes. membros da organizao (com a ajuda de consultores externos) que
visa descobrir e remover barreiras em atitudes, comportamentos,
procedimentos, polticas e estruturas que impedem o desempenho e
eficaz esforo de sistema e tornar-se mais conscientes da dinmica
interna e externa do sistema, de modo a permitir mais ajustes no
o modelo YB Ele inclui as prticas administrativas baseadas futuro e mudanas para melhorar. 33
na teoria e e um padro ( B) comportamento que envolve
confiana, expressa
A mudana da Excelsa
Marcela quer sua companhia para se tornar o melhor lugar para ers pode criar e inovar. Que idias voc daria Marcela?
trabalhar. A empresa quer ser uma organizao de
aprendizagem para o Work-
O RGANIZATIONS APRENDIZAGEM voc. 35 O ncleo da organizao de aprendizagem composto por

cinco disciplinas e programas que tornam o desenvolvimento de longo
A gesto do conhecimento impe o conceito de organizaes de
prazo, a prtica de aprendizagem organizacional, a saber:
aprendizagem. 34 um organizao de aprendizagem aquela que
facilita a aprendizagem para os seus membros e transforma
continuamen-
1. o domnio pessoal: Entende-se por aumento da
capacidade para o desenvolvimento individual.
32 Argyris, Chris, Gesto e desenvolvimento organizacional: o caminho de XA

para YB, Nova York, McGraw-Hill, 1971, cap. 1.
33 MILES, Raymond E., Teorias de gesto: implicatons para o comportamento
organizacional e desenvolvimento, Tquio, McGraw-Hill, 1975
p. 191. 34
Senge, Peter, A disciplina quinto: a arte ea prtica da 35 Pedler, Mike, John BURGOYNE e Tom BOYDELL,
organizao de aprendizagem, New York, Doubleday Moeda, 1990. The Learning Company, Nova York, McGraw-Hill, 1991.
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2. Os modelos mentais: Eles so entendidos como dados interna mica para favorecer a aprendizagem em todos os nveis e reas de
que servem como base para aes e decises no local de ao. organizaes de aprendizagem proporcionam enormes
trabalho. vantagens sobre tradicional. fronteiras horizontais tradicionais, quer
funcionais ou departamentais (departamentos e divises fi xos) e
3. Viso compartilhada: Significa criar um compromisso de
bordas verticais (hierarquia) so verdadeiras barreiras internas que
os objectivos comuns da equipe.
inibem a cooperao, a partilha de recursos e de debate interno, o
4. Aprendizagem em Equipe: Ele refere-se capacidade de que seria promover a aprendizagem nova habilidades e a adoo de
desenvolver conhecimentos e habilidades coletiva. habilidades comportamento cooperativo com a tomada de riscos. ter equipes de
sociais e habilidades interpessoais so importantes. cultivar uma nova cultura que enfatiza a noo de partilha de
conhecimentos, comunicao aberta, esprito de equipe e ampla
5. O pensamento sistmico: Ela representa uma ferramenta divulgao de novas ideias em toda a organizao. 36
mentalmente para lidar com processos de mudana. Pensar
globalmente e de forma holstica; ou seja, ver o todo.
Estas cinco disciplinas so a essncia da organizao que evolui

constantemente, adapta ao seu ambiente competitivo e traz novas A base para a criao de uma organizao de aprendizagem so: 37
contribuies dos clientes e seus membros. aprendizagem ao longo
da vida um ciclo de mudana eterna, que envolve sensibilidade e
conscincia do ambiente em que a organizao (viso estratgica), a 1. Para acompanhar de perto o que acontece no ambiente de
evoluo contnua de atitudes e crenas (cultura organizacional) e o atividades organizacionais, seja atravs do contato dos
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos opera ( gesto do funcionrios com clientes ou contatos com novas tecnologias,
conhecimento). fornecedores, acionistas e futuras novas contrataes potenciais.
Use uma ampla rede de relaes organizacionais com o meio
ambiente como um meio para permitir continuamente buscar
informaes e conhecimento.
Nota interessante: organizaes de
aprendizagem
2. Desenvolver e fornecer os meios e recursos para as pessoas que
Empresas no novo sculo tornam-se organizaes
recebem essa informao pode se relacionar com o que as
comprometidas com a educao e desenvolvimento dos
outras pessoas observar e analisar, segundo a prescincia da
colaboradores de aprendizagem. Muitas das empresas de criar
organizao. Criar condies para que todas as informaes e
universidades corporativas para consolidar a aprendizagem
conhecimentos teis para as pessoas que trabalham e que pode
corporativa infra-estrutura, com o objectivo de desenvolver
ser transformado em ao e eficaz, produzindo resultados
meios para estimular o conhecimento e levar a novas
concretos.
oportunidades de negcios, entrar em novos mercados globais,
criar relacionamentos mais profundos com os clientes e
impulsionar a empresa para um novo futuro. universidades 3. Reunir, documentar e organizar as informaes e anlises para
corporativas no so mais locais fsicos simples (como campus torn-los disponveis para todos na organizao e para uso
tradicional) para se tornar cada vez mais um processo de posterior. Disponibilizar todas as informaes e conhecimentos
aprendizagem contnua, como se fossem universidades atravs de meios adequados para localizar e uso intensivo em
virtuais. A preocupao gerenciar e avaliar os conhecimentos todos os nveis da organizao.
e estabelecer estratgias orientadas para o conhecimento.
4. aumentar gradualmente o nvel de conhecimento da organizao e

medir continuamente o ndice
Muitas empresas esto se tornando organizaes de 36 LEI, David, John W. SLOCUM e Robert A. PITTS ", De-
Organizaes signatrias para a vantagem competitiva: o poder da aprendizagem e
aprendizagem verdadeiros e departamentos de treinamento antigos
desaprender, "Dinmica Organizacional, Inverno 1999, p.
em verdadeiras instituies de educao corporativa. Assim, as 25.
organizaes mudar gradualmente sua congurao e dinmico 37 OLVE, Nils-Gran, Jan ROY e Magnus Wetter, D vetores de
desempenho, op. cit., pp. 268-269.
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funo organizaes tradicionais organizaes de aprendizagem
Determinar a A empresa fornece a viso. A viso compartilhada e vem de muitos lugares,

mas a gesto responsvel por assegurar que essa
direco geral
viso existe e deve ser alcanado.
Formulao e Gesto decide o que fazer e o resto da empresa A formulao e implementao de ideias ocorrem em
implementao de ideias trabalha com essas idias. todos os nveis da organizao.
Natureza do Cada pessoa responsvel pelas atividades de sua posio As pessoas sabem suas atividades e saber como
pensamento e seu foco deve concentrar-se para desenvolver suas interagir com outras pessoas dentro da organizao.
organizacional habilidades individuais.
Os conflitos so resolvidos atravs do uso de poder Os conflitos so resolvidos atravs da aprendizagem

Resoluo de
hierrquico e influncia. colaborativa e integrao dos pontos de vista das
conflitos
pessoas na organizao.
O papel do lder definir a viso da organizao, O papel do lder construir uma viso compartilhada,
Liderana e
fornecer recompensas e sanes adequadas e manter autoridade delegante ( empoderamento) as pessoas, inspirar
Motivao
o controle das atividades de pessoas. comprometimento e promover decises eficazes na empresa.
Figura 15.12 organizao tradicional contra a organizao de aprendizagem. 38
fim de assegurar que a aprendizagem, realmente, tem conhecimento quisicin envolve a organizao, equipes e indivduos,
conseguido um avano. Tornar o conhecimento continuamente como mostrado na Figura 15.13.
incorporados, atravs da aprendizagem, o comportamento das Esta infra-estrutura comea com a aprendizagem no nvel
pessoas e avaliar a extenso em que este est sendo realizado individual, onde as oportunidades contnuas so criados para atender
porque aumenta o volume e intensidade do fenmeno. graas aos resultados do trabalho de cada pessoa. No nvel
individual, eles incentivar e promover o dilogo e discusso, dentro de
uma cultura de questionamento e experimentao da organizao. Ao
nvel da equipe, colaborao e cooperao incentivada, mas o foco
Na organizao de aprendizagem, aprendendo continuamente
no necessariamente sobre o esprito de equipe, mas aprender
ocorre em todos os nveis, atravs de pessoas, equipamentos, reas,
como uma equipe. No nvel organizacional gradualmente enriquecido,
redes internas, bem como atravs de redes de clientes, fornecedores
a aprendizagem capturado em polticas, procedimentos, normas e
e outros grupos externos. A organizao de aprendizagem oferece
estratgias. O ltimo nvel o ambiente externo. Neste, a organizao
ambiente de aprendizagem social em que as pessoas adquirem
deve aprender com seus clientes, fornecedores e concorrentes que
conhecimento, na medida em trabalhar com os outros para atingir as
esto alm de suas fronteiras. O foco principal de uma organizao
metas. Na verdade, um complexo sistema baseado em uma cultura
de aprendizagem a transformao. Infra-estrutura deve ser criado
focada no capital humano melhorando continuamente. Dentro deste para garantir que o conhecimento capturado e compartilhado. Todos
sistema, a relao entre indivduos e organizaes tm um efeito devem aprender a pensar sistematicamente sobre o impacto de suas
direto sobre como eo que aprender a organizao. O segredo decises. Aprender torna-se uma parte integrante do trabalho dirio.
transformar a organizao em uma infra-estrutura focada que A participao
promove a aprendizagem contnua e ambiente em mudana. 39 o ad-
38 Adaptado de Senge, Peter M. "Transformar o Practice of Management" Resource

Development Quarterly humana, Primavera de 1993, p. 9. 39 PHILLIPS, Jack J, tendncias HRD em todo o mundo: Solues Compartilhadas
para competir em uma economia global, Houston, Golfo, 1999, pp. 246-247.
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ambiente Conectar-se organizao com seu ambiente
organizao
Delegar autoridade aos indivduos, com base em uma
viso coletiva e definir sistemas para capturar e compartilhar
lies aprendidas
ferragens
Foster colaborao e
aprendizado em equipe
pessoas
Promover o dilogo ea
Aprendizagem
discusso e criar
e mudana
oportunidades de
contnua
aprendizagem ao longo
da vida
Figura 15.13 Aprender modelo de organizao. 40
fundamental. O pr-requisito para a criao de uma organizao de processos, produtos ou servios. A inovao a base de tudo isso.
aprendizagem a avaliao de competncias presentes. A partir da,
a organizao define o que estratgias devem ser formuladas e
implementadas. A principal consequncia da criao de uma Nota interessante: Gesto do
organizao de aprendizagem est aumentando seu capital conhecimento empresarial
intelectual.
Na verdade, todas as prticas e mecanismos que vimos eles
Para criar uma organizao de aprendizagem, as empresas se referem gesto do conhecimento na organizao. Isto
dependem cada vez mais estilos participativas, democrticas e representa um processo sistemtico que visa recolher e
baseadas na liderana cooperao. Trata-se de muito mais do que se controlar os recursos, habilidades e competncias dos
voc quer promover e fazer crescer as pessoas e, portanto, trabalhadores, da mesma forma que as empresas controlar seu
acrescentar qualidade, servio, inovao, flexibilidade, agilidade e inventrio, matrias-primas e outros recursos fsicos. Ela
velocidade de cada vez mais crtica. Organizaes de aprendizagem desempenha um melhoria de processo muito importante e
defender o que eles sabem e como eles usam esse conhecimento e papel de qualidade aprendizagem organizacional. 41
se transformou em uma realidade tangvel atravs de novos
40 Adaptado de WATKINS, Karen E, Victoria J. MARSICK e Jack J. PHILLIPS 41 Manville, B. e N. FOOTE, "colher suas Datamation conhecimento" em
(ed.), Em ao: criar a organizao de aprendizagem, <www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/ 07knowl.html>, acessado em julho de
Alexandria, Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento, 1996, p. 5. 1996.
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ambiente de treinamento tradicional organizao de aprendizagem Ambiente
A aprendizagem conduzido pelo instrutor auto-aprendizagem
Planos desenhados e prescritos Planos autnomos
Classe de ensino baseado vrios mtodos de ensino
programas de cursos como base Naturalmente base de competncias
Presena como um determinante da capacidade A demonstrao da competncia como determinante da

capacidade
Ofereceu uma maneira de todos Estabelecimento de metas entre Habilidade atual eo

desejado
Com base na anlise genrica das necessidades de Com base na avaliao individual de competio
formao
Figura 15.14 formao tradicional contra organizao de aprendizagem. 42
mudana organizacional 3. Aprender a expandir sua rede de relacionamentos. a organizao
es esto cada vez mais integrado com alianas, fuses e joint

A mudana organizacional ocorra necessrio fornecer as seguintes ventures com antigos concorrentes. A capacidade de gerenciar
condies as pessoas: 43
relaes laterais torna-se um fator crtico para a habilidade com
que as pessoas a atingir resultados. As equipes funcionais
1. Conseguir que "Abrace a mudana". Para o or- cruzadas e estruturas matriciais tornou to comum que exigem
zaes pode alcanar uma vantagem competitiva, responder agora um conjunto crescente de habilidades interpessoais.
rapidamente s demandas ambientais e sobreviver em um
contexto de mudana essencial que as pessoas " aceitar a
mudana " como uma forma de trabalho. Isso requer flexibilidade e
adaptabilidade no mercado de trabalho. A organizao deve
transformar o acima em uma variedade de novas modalidades de 4. Aproveite todas as oportunidades para aprender. em
trabalho, incluindo mudar de emprego, horrios de trabalho Neste sculo, as organizaes que sobrevivem sero aqueles
flexveis e muitas vezes modificar equipes de trabalho. que esto em contnua aprendizagem e renovao. As pessoas
que trabalham l ter que assumir a responsabilidade de gerir a
sua aprendizagem em resposta evoluo das necessidades da
organizao. Ao contrrio de anteriormente de fi nan currculos
2. Aprender a viver com a incerteza: o estrutural
pela organizao tradicional, as pessoas sero responsveis por
meios mais planas, horizontais e simples podem turas
criar as suas prprias oportunidades de aprendizagem para
organizacionais que as pessoas devem trabalhar em redes
melhorar o seu talento e criatividade.
dentro e fora de suas organizaes, as habilidades de mestre de
colaborao criativa, responder a mudanas de prioridades e
assumir a responsabilidade pessoal na definio de seu prprio
endereo. 5. Desenvolver uma perspectiva diferente da corrida. Na estrutura
tradicional da organizao, progresso na carreira consistiu no
aumento gradual na hierarquia. Hoje, o que est claro a
capacidade de adicionar valor organizao. As pessoas tero
que desenvolver uma ampla base de experincia e extensas
42 Adaptado de GREENWOOD, Tracy, Avtar WASSON e Robbie GILES, "A redes de relaes, a fim de criar uma maior oportunidade para a
organizao de aprendizagem: conceitos, processos e questes" Desempenho e
corrida.
Instruo, Abril de 1993, p. 8.
43 AUSTIN, Jan W., treinador corporativa e princpio: potencial no trabalho, Nova
York, Rochester de 1998.
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6. Adicionar valor. Organizaes desenvolvem so- As pessoas tm relaes curtas ao longo das suas carreiras,
Dares e expectativas para garantir uma vantagem competitiva e deve ajud-los com o conhecimento e experincia que atendam
um desempenho excepcional. As pessoas devem identificar s necessidades especficas de negcio. Eles devem trabalhar
oportunidades e agregar valor, por isso ser visto como parceiros como se fossem os donos do negcio e seu cliente ser a
da empresa. corporao.
7. Esteja ciente da tecnologia. A internet transformada 9. Adotar novas relaes de trabalho para substituir o
rapidamente para o ncleo do mercado global e a fora de superviso tradicional. Recon fi gurado organizaes devem ter
trabalho da organizao que voc precisa para desenvolver e lderes e h estruturas organizacionais verticais, graas
manter o seu domnio da tecnologia da informao para ser velocidade da mudana. O endereo no ser mais o repositrio
vivel. Teleconferncia e aprendizagem virtual so exemplos de de conhecimento e sabedoria da organizao. Na nova era, a
como as organizaes concentrar suas prticas na economia liderana vai surgir dentro da organizao e as pessoas vo ter
global. relacionamentos com instrutores que iro orient-los em seu
desenvolvimento para novos conhecimentos e desempenho
8. Mudanas de expectativas em matria de emprego. Depois de excepcional.
dcadas de reestruturao e de emagrecimento, contrato de
trabalho, subcontratao ( outsourcing),
emprego temporrio, o teletrabalho ( telecommutting), organizaes
virtuais so apenas algumas mudanas na forma como as No fundo, o fazer criar e fomentar uma cultura de
pessoas so empregadas. A fora de trabalho ter uma relao aprendizagem e mudana organizacional. Sem ele, a organizao iria
diferente e j no dependem de um nico empregador. entrar em obsolescncia e envelhecimento de sua cultura.
A mudana da Excelsa
Como Marcela poderia espalhar uma cultura de aprendizagem e dria conseguir a colaborao espontnea de todos os
inovao na Excelsa? como po- trabalhadores? Como chegar l?
C ASO
Visteon est se preparando para ser uma organizao de aprendizagem 44
H alguns anos, at data, a organizao de aprendizagem qualquer indcio de antemo. Para aplicar o curso, vis Teon
prazo (learning organization) tornou-se uma febre no mundo contratou dois rms consultoria fi: A encar- gada para adaptar o
rativa Corpo-. No entanto, muito poucas empresas tm discurso terico e outro que esto lidando com pria preparar alguns
conseguiu para fora e realmente introduzir em suas equipes o trabalhadores para administrar sesses. Pelo nibus,
esprito de aprendizagem contnua. Portanto, Visteon Automotive coordenadores de curso recebeu trabalhadores. Estes, depois de
Systems, uma diviso de ex-Ford, enviou 60 trabalhadores de levar suas malas para os quartos, correu para o salo principal
diferentes reas e nveis hierrquicos para So Jos dos do hotel. REECE lugar pa- alm de uma sala de um jardim de
Campos, So Pau- lo, para passar trs dias juntos em um hotel infncia para uma rea de formao. Cerca de oito mesas
nas montanhas para falar sobre mas sem dar redondas espalhadas pelo quarto, havia brinquedos: Cubos
mgi-
44 Jacomino, Dalen, " Junte-ns" rpido Voc SA, di-

zembro de 2000, no. 30, pp. 66-72.
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cos, bichos de pelcia, bolas (Koosh as bolas cheias de fios de Grupo 1 teve o seguinte objetivo: cada pessoa reci- Bio algumas
borracha ao redor) jogos para crianas, sorvetes, mscaras de cartas e teve que montar uma seqncia completa de 1 a 7 com
plstico coloridas. A explicao da equipe de coordenao foi "a cartas do mesmo valor. No entanto, para atingir a meta e ganhar
aprendizagem tambm um processo divertido." Quanto mais um Neda mo- (que de fi NiRia o vencedor) cada dria TEN jogador
diverti- no est aprendendo, o povo mais rpido vai aprender. para ir para colegas em busca das cartas estavam faltando em
Em seguida, o grupo recebeu um livreto com textos e exerccios. seu jogo. Problema: eles s podiam se comunicar com o corpo
Ento ele comeou o primeiro set com bolas Koosh: uma forma de tpico e linguagem verbal daquela tribo. Grupo 2 consistiu de
trenar pessoas in- para ouvir aula companheiros e controlar a raas. Houve uma rainha, nobres e plebeus. A misso da tribo
sua impacincia. estava negociando para Biar trocaram cartas. No importa quem
ganhou. Havia um cdigo para iniciar um jogo. A questo era:
como seu av? Enquanto o grupo 1 e 2 foram em salas
A prtica foi to bem sucedida que muitos departamentos da separadas - tudo correu bem, mas quando as pessoas do grupo
empresa ainda usam o beanbag Nas suas reunies. 1 foi visitar o versa grupo 2 e vice, ningum entendeu nada, eles
no conseguiram se comunicar. No final da tarde no check-out,
O primeiro dia, na parte da manh, coordenadores ra abriu a todos se reuniram e cada pessoa fez seus comentrios um dia.
sesso com uma parbola: "Um discpulo que espera seu mestre Depois do jantar, eles assistiram exibio do filme Pun- a
para comear juntos a cerimnia do ch. Os copos estavam mudar, inspirado pelas idias de holstica fsico americano Fritjof
cheios, mas o professor pediu que o discpulo deve sugerir o Capra.
lquido antes de iniciar a sesso e explicou que para iniciar uma
nova cerimnia, voc deve esvaziar o copo e iniciar um novo
aprendizado. "
O que sugere esta histria? Que deve ser determinado

frasco de lado ideias pr-definidas para aprender. Eles tm de No segundo registro de dia para ingre- foi repetido, mas as
"esvaziar seus copos." Aps o registro do resultado, comeou um mudanas foram feitas em atividades da equipe. Sentado perto
exerccio de introspeco parar e refletindo alguns minutos em da piscina, cada um apresentou as suas ideias sobre a empresa,
certas frases, poemas ou pensamentos. grupos ou equipes seus problemas, expectativas e avaliaes. A parte crtica do
aprendi- dizaje-se armados imediatamente a trabalhar. O objetivo exerccio. Depois do almoo, cada trabalhador recebeu um
era reunir seis ou oito pessoas que no se conhecem. O questionrio PA- dez pginas intitulado "Re fl exo pessoal" com
contedo bsico do curso foi composta por cinco disciplinas de perguntas sobre o tipo de empresa que voc gostaria de
Peter Senge e programao foi organizada com base nos trabalho-jar, como poderia melhorar a sua relao com a
conceitos de domnio pessoal, modelos mentais, aprendizado em empresa e quais so seus objetivos o futuro. Todo mundo
equipe, viso compartilhada e pensamento sistmico, que so os mestre de sua carreira. O foco foi direcionado para o domnio
pilares nizao or- de aprendizagem. pessoal. noite, o encontro foi no restaurante do hotel.
No primeiro dia de treinamento foi a sistemas de ponto focal No terceiro dia, as equipes criaram um plano de ao com
pensamento e modelos mentais. Para fazer isso, os chamados base nas segundas conversaes dia, que seriam implementadas
mapas de interferncia foram construdos; isto grficos que na empresa. Na parte da tarde, cada grupo apresentou a sua
Repro- simulaes duce da vida cotidiana. Como pode interferir estratgia para transformar a organizao em um dos melhores
produtividade departamento de outro, como voc pode identificar lugares para se trabalhar. Para concluir, o ltimo check-out. Eles
problemas e suas solues. Aps o almoo, dinmicas de tinham mudado muitas coisas.
grupo: simulao Bafa para entender como modelos mentais
trabalhar, ou seja, in- terpretan como situaes cotidianas Mais de 600 trabalhadores administrativos em Bra- sil
pessoas de acordo com suas prprias crenas. Para este fim, participaram do curso. A idia estender estes conceitos para 2
dois grupos so formados Maron montados em salas separadas. 500 trabalhadores de cho de fbrica. figura Visteon entre as
o cinco unidades no mundo que tm as maiores taxas de produto
qualidade e produtividade.
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5. Explicar o processo de OD.
Durante o treinamento e desenvolvimento relacionados com a 6. Qual o mtodo de retorno de dados?

mudana no nvel microscpico e individual, a DO macroscpica e
7. Explicar o desenvolvimento de equipamentos.
sistmica. JO visa transformar as organizaes mecanicistas
orgnicos atravs da mudana organizacional, a modificao da 8. Explique o tipo FAZER gesto da rede.
cultura organizacional e tambm para compartilhar seus objetivos e
9. Como voc pode executar fazer atravs de reunies de
metas individuais dos participantes. Assim, no representa um
confronto?
esforo integrado planejado mudana que envolve toda a
organizao. processo JO envolve trs etapas: coleta de dados, 10. Qual o treinamento de sensibilidade?
diagnstico organizacional e ao interveno. Entre os OD tcnicas
11. O que faz procedimentos de consultoria?
de interveno, os mais importantes so: o feedback ( realimentao) dados,
desenvolvimento de equipamentos, reunies de confronto,
12. Explique os objectivos da DO.
treinamento de sensibilidade e procedimentos de consultoria. FAZER
objetivos so largos e tornar a organizao modelo de passeio XA para 13. Explique modelos XA e YB.
o modelo YB.
14. Explicar o modelo de organizao de aprendizagem.
15. Mostra as diferenas entre a formao tradicional e organizao

de aprendizagem.
16. O que faz a gesto do conhecimento corporativo?
C ONCEITOS KEY
Consultoria procedimentos de interveno E Xercise
ao organizacional cultura Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de Me- talrgica Santa
Rita, SA (Mesarisa) conquistou Taria sentiu grandes triunfos e que iria
Desenvolvimento Organizacional
fazer grandes mudanas na empresa. Censos iria descrever e
sensibilidade Training Desenvolvimento analisar todas as posies, com base em um sistema robusto de
administrao de recursos humanos. Ento voc classificaria iria
de Equipe. grupo T
valorizar e classificar posies para fins de administrao de salrios
e vencimentos. Implementar vrios sistemas de avaliao de
desempenho, planos diferenciados proporcionar benefcios sociais e
programas de treinamento. Com todas estas coisas, a empresa no
modelo XA seria mais o mesmo de antes. emergir uma nova dinmica com essas
mudanas. Mas Alberto tambm sentiu que essas mudanas foram
modelo YB
induzidas de fora para dentro, eles foram trades resultado de foras
Reunio sistemas orgnicos de externas que fez com que os sistemas implantados em pessoas. Era
necessrio, de acordo com a intuio Alber-, faa as alteraes
dados confronto gabarito
tambm partieran dentro das pessoas, como se fossem sua prpria
mecanicistas Sistemas criao. Estas foras internas causadas por transformaes pessoas
poderiam induzir soou como o aumento da eficincia em todas as
reas da empresa. E esse foi um caso emocionante. Lembrou-se de
seu tempo na faculdade, ele tinha estudado alguns zacional
desenvolvimento organizado (OD), particularmente nas plano- mudam
P QUESTES DE ANLISE
dentro das organizaes. Duas tcnicas NO lhe pareceu o mais
1. O que o desenvolvimento organizacional? adequado para iniciar a implementao de uma nova mentalidade
dentro da empresa. Inicialmente, use a tcnica de fornecer
2. Quais so os pressupostos bsicos sobre os quais se baseia a
informaes (feedback - realimentao - dados) para aumentar a
fazer?
conscientizao das pessoas, de cima para
3. O que o clima organizacional e mudana organizacional?
4. Compare os sistemas orgnicos mecanicistas e sistemas

organizacionais.
438 R RESUMO
parte VI Subsistema desenvolvimento de recursos humanos
CHIA CHIA
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para baixo (a partir de gesto para supervisores da rea), sobre os a empresa e, ao mesmo tempo, seus objetivos duplos indivisvel.
problemas de eficincia que cada pessoa teve que enfrentar; em Alberto no v a necessidade de contratar um consultor externo para
seguida, enquanto a arte anterior implantado desenvolvimento de gerenciar e coordenar todo o processo. Eu no vejo a necessidade de
hardware pela gesto da rede ( Managerial Grid) como um meio para um diagnstico organizacional, uma vez que o problema j foi
avaliar os resultados. Estes seriam permanentemente disseminada detectado: a eficincia. O assunto foi imediatamente iniciar a ao de
atravs da tcnica de feedback de dados e assim o ciclo do processo interveno pelas duas tcnicas. Ele Missio mo seria o coordenador do
seria mantida. A ideia era realmente grande. Alberto pensou e, processo. Mas ele tinha dois tculos obs- antes: convencer a
portanto, tem o potencial para o mais ntimo de todas as pessoas e administrao e estruturar um plano de ao para apresentar as etapas
modificar suas atitudes para que eles pudessem alcanar os do processo e seu desenvolvimento. Como voc poderia ajudar?
objectivos
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subsistema Parte VII
auditoria de RH
Organizaes no operam de forma aleatria, mas de acordo com Nas partes anteriores falamos de integrao subsistemas,
certas estratgias e planos que lhes permitam atingir as metas organizao, reteno e desenvolvimento dos recursos humanos de
definidas. As organizaes tm suas misses e de fi ne as suas uma organizao. Tambm deve haver um subsistema de auditoria
vises do futuro. Seu comportamento errtico, mas racional e de RH, que permitem que diferentes partes da organizao assumir
deliberada. Para essas organizaes recursos podem existir e ter linha de responsabilidade devido relativamente ao pessoal. Nesta
continuidade deve haver controle. parte do livro de endereos auditoria de RH dois subsistemas;
ADMINISTRAO
RECURSOS
HUMANOS


Os sistemas de banco de dados e de

informao
auditoria de RH
Figura VII.1 gesto de recursos humanos e seus subsistemas.
CHIA CHIA
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em um dos captulos iremos discutir sistemas de informao, recursos Em qualquer destes trs conotaes, controle a ao que se
humanos, enquanto por outro lado, vamos abordar na forma adapta as operaes padres e base para a ao o feedback
especifica o processo de auditoria de recursos humanos. previamente estabelecidos. Controle procura garantir que tudo
acontece de acordo com a planejar e definir metas adotadas com
Controle procura assegurar que as diferentes unidades apontando as falhas e erros para corrigir e prevenir a reincidncia. O
organizacionais trabalhar de acordo com o cronograma. Se as unidades controle se aplica a coisas, pessoas e eventos. Os sistemas de
no em harmonia e no mesmo ritmo, a organizao deixa de eficincia controlo so concebidos com o propsito de conseguir um processo
de funcionamento. Na medida em que ele tenta se relacionar com seu ou mecanismo adequado para um comportamento especfico fi C,
ambiente, haver a necessidade de assegurar que as atividades sujeita a um determinado conjunto de ligaes.
internas so realizadas de acordo com o que foi planejado.
C ONCEITO DE CONTROLE
Palavra controle Ele tem significados e conotaes, dependendo de Gesto por exceo
sua funo ou fi campo c especfico em que se aplica, por exemplo: Cada operao caracterizada por variaes. Quando eles so
pequenos, insignificantes e no causam desvios pode ser
considerado normal. No entanto, quando eles so muito grandes e
1. O controlo em funo da administrao, que parte do processo causar distrbios, tornar-se excees para ser manuseadas com
de administrao: planeamento, organizar, dirigir e controlar. cuidado para corrigi-los adequadamente.
Neste caso, o controle tem a funo de monitorar e avaliar o que
foi planejado, organizado e dirigido, a fim de observar se desvios
ou variaes ocorreram e fazer as correes necessrias. Esta Nota interessante: O princpio da
funo de gesto medir, avaliar e desempenho correto, a fim de exceo
garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados.
Assim, o controlo pode ser aplicada a (controlo estratgico) Taylor, um dos pioneiros da administrao, era quem
institucional, a nvel intermedirio (controle ttico) e no nvel disseminada princpio da exceo. Este princpio no
operacional organizaes (controlo operacional). baseado no monitoramento de desempenho mdio ou coisas
normais, mas na verificao de excees ou desvios dos
padres normais. Em outras palavras, tudo o que acontece
dentro dos padres normais no deve demorar muito gerente
porque ele funciona relativamente bem. Taylor pensou que o
gestor deve dedicar sua ateno para o excepcional e anormal;
2. O controlo e meios de regulao, a fim de manter o funcionamento
isto o que acontece padres normais fora ( verdade,
dentro dos padres desejados. O mecanismo de controlo
excees) e requer medidas correctivas imediatamente. Ento,
apresentada como um detector de deslocamento ou variaes, a
ento voc deve encontrar e identificar rapidamente desvios,
fim de manter o processo operando dentro dos padres normais.
positivos e negativos, que esto fora dos padres normais para
Normalmente, o controle um sistema automtico que mantm o
fazer as previses correspondentes. As decises mais
sistema em um constantemente operando, como ocorre em
freqentes e dirias deve ser reduzida rotina e deve ser
refinarias de petrleo e indstrias qumicas processo contnuo
delegada a subordinados, para deixar os problemas pendentes
automtico. Ele tambm pode ser o controlador caso que
nas mos do gerente.
monitora o desempenho da organizao com o objetivo de
manter dentro dos limites de rentabilidade.
3. Controlo como uma funo de um sistema que restringe e limita o O princpio da exceo um sistema que apresenta dados de
efeito participantes para ser sujeito aos padres desejados de informao e controle somente quando os resultados esto longe ou no
conduta. No caso de controle ou participao recorde de pessoal correspondem aos resultados esperados ou planejados.
na maioria das organizaes industriais.
O princpio exceo faz com que gerentes de voltar sua ateno
para o que acontece fora do normal,
442 parte VII auditoria subsistema HR
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es aplicar o princpio da excepo aos aspectos da equipe de
controle de freqncia ou de controlo. A assistncia de passageiro (se
eles ainda existem em algumas organizaes) so classificados e
separados daqueles sem qualquer irregularidade e aqueles que tm
falhas registradas ou atrasos durante o perodo. Os casos normais,
que geralmente constituem a maioria (ou seja, mais de 80% dos
casos), so processados automaticamente, enquanto irregulares
normalidade
(excepes dificilmente passar 20%) a receber alguma forma de
tratamento manual, ou mecnica considerar atrasos ou falhas
registados durante o perodo.
zona
freqncia
excees excees
Q1 Q1 Q1
Nota interessante: O princpio de Pareto
Ocorrncias
O princpio de exceo nos lembra princpio de Pareto que diz

Figura VII.2 Princpio da exceo. que 20% das coisas so responsveis por 80% dos problemas,
mantendo-se 80% das coisas causam 20% dos problemas. O
princpio de Pareto usado para a classificao materiais ABC,
Mally, isto , para controlar as reas mais crticas, a fim de lidar que diz que 20% das mercadorias so responsveis por 80%
apenas com desvios, variaes ou afastamento de rotina e que deve dos investimentos em materiais, enquanto 80% dos ativos
ser corrigido urgentemente. como se houvesse um sistema remanescentes representam apenas 20% dos investimentos.
automtico que avisa quando uma anormalidade (o ventilador de um
motor que funciona apenas quando o motor sobreaquecer, ou
termostato geladeira que est ligada ao compressor somente quando
a temperatura sobe alm presentes o nvel para o qual foi regulado).
E CONTROLO L PROCESSO
Hoje, a maior parte do orga-
O processo de controlo cclico e repetitivo, e serve para ajustar as
operaes para padres previamente estabelecidos
padro
medida de
Agir para
desempenho
corrigir
Existe Analisar e
sim sim
um avaliar o
excepcional?
desvio? desvio
no No?
o desvio
Nenhuma ao necessria
para corrigir faz
Figura VII.3 Aplicando o princpio da exceo.
auditoria subsistema HR 443
CHIA CHIA
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1.
configurao
padro
desejado
4. 2.
Ao Monitoramento
corretiva de desempenho
3.
Comparao de
desempenho com
os padres
desejados
Figura VII.4 controlo do processo.
mente. Portanto, as funes do controlador como um processo que segue

Comparao de desempenho com
uma sequncia de quatro etapas:
os padres desejados
1. Estabelecimento dos padres desejados. Uma vez que a informao sobre o desempenho ou resultados, o
2. Monitorizao do Desempenho. prximo passo comparar controlar os padres desejados. Toda a
actividade humana gravada alguma variao, erro ou desvio. Assim,
3. A comparao com os padres de desempenho desejados.
importante para determinar o que os limites dentro dos quais uma tal
variao pode ser aceites como normal ou desejel ser; Em outras
4. A ao corretiva se necessrio. palavras, ele chamado de tolerncia. As normas devem permitir
alguma variao para ser aceito como normal ou permitido. Controle
Deixe que cada uma destas fases do controlo. separa o que excepcional para efetuar correes concentrar em
excees ou desvios. Portanto, o desempenho deve ser comparado
com o conjunto padro para verificar se h desvios ou variaes e se
estabelecimento de normas
eles esto dentro dos limites de tolerncia.
As normas representam desejada performance, e, portanto, os
mesmos critrios ou medidas arbitrrias que fornecem os meios para
estabelecer o que fazer e qual deve ser o desempenho ou resultado a
ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o A comparao com o padro de desempenho estabelecidos
processo de monitoramento deve ser cobrado para manter. Normas feita por meio de relatrios, ndices, porcentagens, medidas
ou regras podem ser expressas em termos de quantidade, qualidade, estatsticas, grficos, etc. Comparando o desempenho com o que foi
tempo e custo. planejado pretende localizar variaes, erros ou desvios, mas
tambm permitir a prestao de outros resultados futuros e localizar
as dificuldades para fi n que as operaes posteriores permitem
melhores resultados.
Monitoramento de desempenho
Esta a etapa de controle que rastreia e mede o desempenho.

Significa monitoramento para acompanhar, assistir de perto, observar,
Ao corretiva
ver o andaime de coisas. Para controlar o desempenho necessrio
conhecer e obter informaes su fi ciente em relao aos mesmos. Variaes, erros ou desvios para alm dos limites de tolerncia deve
Observao ou verificao de desempenho ou resultados para obter ser corrigido para a funo operaes dentro dos limites normais.
informaes sobre a forma como as coisas esto indo eo que ao corretiva visa colocar as coisas dentro dos padres e obter o
acontece. que feito tal
CHIA CHIA
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Nmero de empregados
Normas ou
volume de produo / vendas
padres
Taxa de Acidentes
quantidade
Rcio de Rotao
Qualidade dos produtos

Normas ou
Qualidade dos servios
padres
Assistncia tcnica
qualidade
normas de manuteno de equipamentos
controlo
Horrio padro
Normas ou
Tempo mdio
padres
horas / homem trabalhadas
tempo
Ciclo de produo
Normas ou Custo de cada ordem de servio
padres Seleo Custo Mdio

custo
Custo mdio de formao
Custo do salrio indireto
Figura VII.5 Exemplos de padres de controlo.
como pretendia fazer. Assim, a aco correctiva afecta apenas em Voc pode facilmente e rapidamente corrigir as variaes provveis
casos excepcionais, isto , aqueles com desvios ou variaes alm ou desvios do caminho.
tolerada.
3. O processo de controle devem incluir uma relao favorvel
de custo-benefcio. Controle no pode custar mais do que a coisa
controlada. Voc deve fornecer o benefcio maior do que o seu
custo vale a pena. processos de controle no so gratuitos ou
critrios de controle
baratos. Custos geralmente envolvem:
Para o processo de controle eficaz e deve obedecer aos seguintes
critrios:
a) Monitoramento e processamento.
1. O processo deve controlar as atividades corretas. o b) Pessoal para operar o sistema.

controle deve abordar as atividades que realmente deveria e c) pessoal da linha de tempo para fornecer
precisam ser controlados. Quando as pessoas reconhecem que o pessoal de controlo de dados.
certas atividades so monitoradas e comparadas com alguma
regra ou padro, provavelmente eles canalizado seu 4. Controle deve ser precisa. processos de controlo so
comportamento para atender s regras fixas. Alm disso, se indicadores de progresso e fornecem a base para uma ao
para controlar tudo em uma organizao, fazendo com que o corretiva. Muitas vezes, as medidas podem ser imprecisos, mas
cerco inibir a controlar o comportamento das pessoas e reduzir no pode control-lo possvel m interpretao dos resultados ou
os resultados desejados. favorecer as medidas correctivas distorcidas. O controle deve ser
objetiva, clara e precisa.
2. O processo deve ser oportuna. O controlo deve ser efectuada
Tuar no momento certo para mostrar os desvios necessrios em 5. Controle deve ser aceite. importante que a per-
tempo real e permitem fazer correes devido. Ela deve ter Sonas aceitar o controle e entender o objeto do processo. Eles
informao atempada sobre a hora, correspondendo dia, semana devem pensar que o controle necessria e deve ser aplicada.
ou ocasio. Quanto mais informaes voc tem administrao Se voc no assumir o controle, as pessoas controladas sentir
realista e oportuna, tanto mais que medidas arbitrrias ou explorao.
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Estes critrios so importantes para monitorar resultados 6. organizaes matriciais. A estrutura de matriz
fornecem suporte e dirigir o comportamento das pessoas e no para uma tentativa de revitalizar a antiga organizao funcional e
servir como um obstculo e limitao da liberdade de trabalhar. departamentalizado de produtos ou servios, com base na
diferena no tipo de organizao em causa. Cada departamento
ou a posio da organizao matricial obedece a um duplo
controle: por um lado, para o gerente funcional, o outro, o gerente
M EANS DE CONTROLE
de produto ou servio. Essa duplicidade de subordinao traz
As organizaes utilizam e dependem de diferentes meios de controle conflitos, mas os benefcios da estrutura de matriz permitem a
para garantir que as pessoas e situaes permanecer dentro dos mudana, inovao e, acima de tudo, a rpida adaptao s
padres desejados. Os principais meios de controlo organizacional exigncias ambientais.
so:
1. Hierarquia de autoridade. A estrutura organizacional Nota interessante: Transformar o auto-controle

set em nveis hierrquicos avano para distribuir e obter a externo e burocrtica
obedincia autoridade pelos chefes. a maneira mais comum
Isso mostra a variedade de meios pelos quais a organizao
para controlar as pessoas. A hierarquia representa uma espcie
tenta controlar o comportamento das pessoas e se encaixar em
de controle pessoal de seus subordinados.
sua convenincia, objetivos e expectativas. O problema reside
no fato de que quanto mais mecanismos de controle utilizados
2. Regras e procedimentos. A organizao estabelece organizaes, menor o grau de liberdade de ao e autonomia
avanar as regras e procedimentos que orientam o das pessoas. Infelizmente, esta a tendncia que ainda
comportamento dos indivduos e impe o que deve ou no deve prevalece no campo da gesto de recursos humanos em
fazer. As regras e procedimentos so controles impessoais que muitas organizaes. Quando os controles so rgidos e
governam como as pessoas devem se comportar dentro da severos, a reao natural das pessoas rebelar-se contra eles
organizao.
3. Estabelecimento de metas. Estes esto guiando

a ao de pessoas. Eles so, at certo ponto, controlar os meios, ou pelo menos no a aceitar e rejeitar, ou alienados da
mesmo que este no seu principal fi nalidade. organizao. Se a fora maior controlo s resta a alternativa
de sujeitar
4. sistemas de informao verticais. Este tipo de infor-

o pode mover-se de duas formas: na descendente e
ascendente. As informaes descendente recebe ordens,
comandos, decises, esclarecimentos e orientaes aos
subordinados. Alm disso, a informao para cima traz
informaes sobre eventos, resultados, esclarecimentos e Hierarquia de autoridade
comentrios para canais premium corroborando o que foi feito. A
informao descendente para monitorar o desempenho dos
Regras e procedimentos
subordinados, enquanto os favores para cima informao de
feedback destinado aos mais altos nveis. Na verdade, os
sistemas de informao verticais constituem meios de controle Definir metas
em ambas as direes, mesmo que este no seu principal fi
nalidade.
sistema de informaes Vertical
relaes laterais
meios de controlo
5. relaes laterais. Eles so comunicaes entre equalize

-los, isto , entre pessoas ou posies que tm o mesmo nvel
hierrquico dentro da organizao. Enquanto servem para organizao matricial
integrar e obter coordenao, relaes laterais so utilizados
como meios de controlo, na medida em que permitem ainda
melhor sincronizado e reduzem possveis discrepncias.
Figura VII.6 Os vrios meios de controlo organizacional.
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burocrtico grupo
propsito Apresentao de pessoas s regras Compromisso com pessoas de qualidade
Os sistemas formais de controle, regras, hierarquia, seleo e cultura corporativa, grupos de pares, auto-controle,
tcnicas
treinamento, tecnologia seleo e socializao
normas de controlo mensurveis definir o desempenho Importncia do mximo desempenho e orientao para um
expectativas de mnimo. indicadores fixos mercado dinmico. A satisfao do cliente o indicador
desempenho
Alta estrutura, controla de cima para baixo estrutura plana e fina. interao
Estrutura Regras e procedimentos para coordenao e controle objectivos partilhados. Valores e tradies de
organizacional coordenao e controle
Funo Autoridade, o Departamento de Gesto de conhecimentos autoridade. Todos monitora seu
Recursos Humanos monitora pessoas comportamento
Prmios Com base no desempenho de cada funcionrio no Baseado em conformidade com o grupo e equidade entre os
escritrio funcionrios
participao Formalizada e estreito Informal e larga
Figura VII.7 mtodos Burocrticas e controlo de grupo. 1
terse-los como algo imposto de cima para baixo. O ideal criar E processos de avaliao para monitorar as
formas de controle que so construtivas e levar as pessoas
pessoas
livres e saudveis para com as metas estabelecidas pela
organizao e deixar espao para a realizao de metas Processos para monitorar as pessoas podem ser avaliados com base
individuais e a satisfao de expectativas pessoais. Neste na continuums mostrado na Figura VII.8, parte de um (extremidade
sentido, as equipes so altamente recomendados, porque esquerda do contnuo) precria e brotamento situao para situao
substituem controle burocrtico pelo grupo. de desenvolvimento e sofisticao (direita).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
teoria X Teoria e auto-conteno e

pessoas
Controlo externo e centralizao flexibilidade liberdade e
monitorando
restries e limitaes rgidas Descentralizao autonomia
Figura VII.8 contnua situaes em processos para monitorar pessoas.
1 Adaptado de WALTON, Richard E., "From controle para

compromisso no local de trabalho " Harvard Business Review, Maro / Abril de 1985, pp. 76-84.
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Nos processos finais esquerda para monitorar as pessoas so e sistema de informao de gesto como a base fundamental para a
baseadas em suposies teoria X McGregor. O comportamento das auditoria.
pessoas submetido a uma externa, rgida, tal como a monitorizao,
vigilncia e controlo disciplina. controle quase sempre centralizada Nota interessante: Eliminar o controle
no departamento responsvel pelos recursos humanos. H restries negativo
e limitaes para o comportamento das pessoas, que so definidas
por normas, regras e procedimentos formais e impostas pela A palavra de controlo est quase sempre associada com
organizao. alguns efeitos negativos e frequentemente interpretado no
sentido de restrio, coero, em direco a delimitao, o
reforo, o manuseamento e a inibio. Isso ocorre porque
direita agora, os processos para monitorar as pessoas certos valores culturais (tais como o individualismo e
baseiam-se em pressupostos da teoria Y. democracia) que so incompatveis com os fins de controle. 2 O
O comportamento das pessoas depende da sua auto-controle e objectivo da fiscalizao garantir que os resultados das
caracterizada pela flexibilidade e discrio. H liberdade das pessoas operaes conformar-se, na medida do possvel com os
e relativa autonomia e independncia em seu comportamento. A objectivos estabelecidos. Controle algo universal: as
monitorizao totalmente descentralizada, adjacente aos gestores e atividades humanas tm sempre recorreu, consciente ou
feito por meio de processos democrticos com ampla participao dos inconscientemente, o uso de controle. A essncia disto reside
grupos envolvidos. O desafio avanar gradualmente e em determinar se a actividade controlada atinge ou resultados
permanentemente subsistema do lado esquerdo para o lado direito do indesejados. Quando se fala de resultados desejados, o
grfico acima ca. princpio de que so conhecidas e antecipadas.
Os principais processos para monitorar as pessoas nas

organizaes para sua conduta e seu desempenho no seu trabalho
esto intimamente ligados. Notamos que a ARH uma responsabilidade e funo de linha equipe,
uma vez que algumas operaes e controles so centralizados no
Quase sempre, o controle de horas de trabalho e avaliao de departamento pessoal e outros esto descentralizada e distribuda
pessoas de desempenho so a essncia bsica destes processos. pelo departamento line. Portanto, preciso uma abordagem integrada
Alm disso, a obedincia s normas e regulamentos internos, para coletar, processar, armazenar e fornecer informaes sobre os
observadas as disposies legais como horrios de trabalho, faltas e recursos humanos, de modo que ambas as recomendaes e os
atrasos tambm fazem parte desses processos. Uma vez que j tm servios do sistema equipe, como decises e linha de aes so
abordado a avaliao de desempenho na seo sobre os processos adequados para cada situao. O importante que dentro da
organizacionais de pessoas, resta agora para ns para falar o organizao h um banco de dados sobre os recursos humanos que
controle das horas de trabalho, regras e regulamentos internos e serve para fornecer um sistema de informao sobre o pessoal e um
exigncias de trabalho. Para controlar todos estes aspectos sistema de auditoria capazes de regular o seu funcionamento.
essencial para construir um banco de dados
2 Hellriegel, DON; SLOCUM Jr., John W., man-

mento: uma abordagem de contingncia, Leitura, Addison-Wesley, 1974.
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16
Sistemas de Informao de
Recursos Humanos
O que voc ver O conceito de dados e informaes.

O banco de dados de recursos humanos.
neste captulo
O sistema de informao de gesto (SIA).
mos os recursos do sistema de informao de gesto HU.
Gesto do conhecimento: informao e comportamento com-.
Objetivos de Apresentado como um sistema adminis- informaes de recursos humanos

tivo construdo.
aprendizagem Mostrar os objectivos do sistema de informao administrativa de recursos
humanos.
Enfatizar o papel que desempea gesto integrada da informao no
sistema de conhecimento corporativo.
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C ASO INTRODUTRIA
expanso Paragon
Isabela Meneses tinha diante de si o desafio de transformar a das com as pessoas. Isto significa ter de transformar gerentes
rea de recursos humanos da empresa em uma consultoria em gestores de nas perso-. Portanto, necessrio criar uma
interna. Sua empresa, Paragon, pretende seguir uma estratgia infra infra- tecnolgica para fornecer-lhes informaes relevantes
de expanso e acabar com a centralizao tradicional de sobre seus subordinados. A primeira idia de Isabela foi
prticas de recursos humanos em um nico departamento. Voc encontrar-se com todos os gestores a co-nocer as informaes
descentralizar necessrio deixar nas mos de decises e aes que eles precisavam. O que voc faria se estivesse no lugar de
gerentes de relaciona- Isabela?
o sistema de informao de gesto (SIA) Prev-se a coletar, macenados e inter-relacionados, permitem que a informao. Assim,
processar, armazenar e disseminar informaes de forma a permitir os dados no so significativa isolado fi e no constituem qualquer
que os gestores envolvidos tomar decises e sistema eficaz. Gesto informao. Os dados devem ser processados (classi fi cado,
de informao precisa em uma organizao ampla e variada; armazenados e afins) para adquirir significado e bem informado.
tambm exigem o desempenho de contadores, auditores, Significado e da intencionalidade so aspectos que diferenciam o
pesquisadores de mercado, analistas e um grande nmero de conceito de informao de dados. Os meios pelos quais os dados so
especialistas funcionrios. O sistema de gesto da informao armazenados para utilizao posterior so conhecidos como banco
desempenha um papel importante no desempenho dos gestores, de dados.
especialmente no caso de tarefas de planeamento e controlo em vez.
Na aparncia especfica de controle fi c, os gestores SIA deve
fornecer informaes oportunas e relevantes para que possam
Nota interessante: A importncia do banco
recorrer a um controle precoce relacionada a uma ao, o que de dados
permite organizao uma vantagem competitiva sobre os seus
Por exemplo, a Serasa uma empresa que tem a maior base
concorrentes.
de dados e informaes econmico-financeiro e cadastral
Brasil. Por outro lado, o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE) leva censos, pesquisas e dados estatsticos
O conceito de SIA que se refere tecnologia informtica e
e estudos especficos geogrficas que fornecem dados e
envolve a presena de um computador ou uma rede de informaes de fi cer para o pas, sua populao e sua
microcomputadores, alm de especi programas c fi para processar economia. O trabalho fundamental destas duas organizaes
dados e informaes. baseada em um banco de dados complexo continuamente
atualizado.
C ONCEITO DE DADOS E DE INFORMAO
Do ponto de vista da teoria da deciso, podemos dizer que a

organizao uma srie estruturada de redes de informao que
B DADOS ANK RECURSOS HUMANOS
ligam as fontes de dados com as necessidades de informao de A base de dados um sistema para armazenar e acumular os dados
cada processo de deciso. Estas redes, embora separada, adequadamente codificadas e disponveis para o processamento e a
sobreposio e interpretado de uma forma complexa. Para entender obteno de informaes. Na verdade, o banco de dados um
como eles funcionam, necessrio definir o significado dos dados conjunto de arquivos relacionados logicamente organizados de tal
termos, informao e comunicao. forma que facilite o acesso de dados e eliminar a redundncia. A
eficcia da informao maior com a ajuda de bancos de dados,
o dados so os elementos que formam a base para julgamentos reduzindo a "memria" nos arquivos, porque os dados logicamente
ou resolver problemas. Uma coisa apenas um ndice, um registro, interrelacionados permitir a atualizao e processamento integrada e
uma manifestao objetiva, que pode ser objecto de uma anlise simultnea. Isso diminui as inconsistncias e erros que ocorrem por
subjetiva; ou seja, a manipulao exige a pessoa a interpretar. Os causa de arquivos duplicados.
dados em si tem pouco valor, mas uma vez classificadas, al-
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1. As informaes pessoais sobre cada funcionrio para formar uma equipe
bancos de dados inventrio.
Staff Inventory 2. Os dados sobre os ocupantes de cada posio de modo a formar um registro
de mensagens.
reas de registro
3. Os dados sobre empregados em cada rea, departamento ou
diviso, para formar uma reas de registro.
Registro de mensagens
4. Os dados sobre os salrios e incentivos salariais para formar um remunerao
recorde.
5. Os dados sobre benefcios e segurana social para formar uma registro
remunerao de registro
de desempenho.
6. Os dados sobre os candidatos ( Registro de candidato) em
benefcios do registro
cursos e atividades de formao ( registro de treinamento) entre
outros.
Muitas organizaes so registros profissionais periodicamente

Figura 16.1 Databank de recursos humanos. para atualizar os dados pessoais de seus funcionrios em relao a
cursos externos, eventos sociais, e assim por diante.
comum que existem vrios bancos de dados logicamente

interrelacionados atravs de um software que executa as funes
para criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerao de
Processamento de dados
relatrios.
Nas reas de recursos humanos, as diferentes bases de dados, O fim processamento de dados designa a variedade de atividades que
ligadas entre si permitem obter e armazenar dados para diferentes ocorrem nas organizaes, grupos sociais e entre as pessoas; isto ,
reas ou nveis de complexidade, a saber: h uma certa quantidade de dados ou informao inicial (em ar-
bilhetes acusao partidas
inventrio
pessoal lista
panfleto de
acusao lista
apoio
dados
Dados
adicionais
vrios relatrios
Figura 16.2 Exemplo de entrada e sada de processamento de dados.
captulo 16 Sistemas de Informao de Recursos Humanos 451
CHIA CHIA
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cabras, expectativas ou memria) que so constantemente Automtica para; ou seja, quando as mquinas ou
juntamente com outros dados ou informaes posteriores (mais microcomputadores contabilidade so usados, em que o
dados, alteraes, modificaes), resultando em um maior volume de operador insere smbolos, saltos ou insecto, um por um (a parte
dados (ou informaes). O processamento de dados, a actividade do tratamento manual), e depois de receber o fi cheiro e os dados
que a acumular-se, o agrupamento e dados transversais em iniciais, a mquina muitas operaes consecutivas, como
informao para certos cionalidade fi ou objectivo, a fim de obter previsto, sem interveno do operador (processamento parte
outras informaes, ou o mesmo, mas de outra forma. automtica).
3. automtica: quando uma mquina programado para

processamento de dados pode ser: um conjunto particular de operaes e complexo, dos quais corre
a sequncia inteira, sem a necessidade de interveno humana
1. manual: quando ele manualmente realizado, com a utilidade
entre os ciclos do seguinte. Computadores ou
o de cartes de ndice, saltos, Folhetos, mapas, etc., com ou sem a ajuda
microcomputadores processar dados automaticamente.
de mquinas de escrever e calculadoras.
2. semi-automtica: quando apresenta caractersticas

processamento manual e tambm procesamien-
entrada acusao partidas
sistema de
deciso
dados informao
Armazenamento
Recuperao de
Feedback Rating de
Figura 16-3 sistema de processamento de dados.
Nota interessante: informtica (Dirio, semanal, anual, etc.), ou em tempo real (online). Os
dados podem se referir aos tempos de entrada e sada de
trabalhadores, horas trabalhadas por dia, semana ou ms, a
O sistema de processamento de dados requer entradas produo diria, e assim por diante.
(dados) para fornecer sadas (informao). Processamento em
si envolve a classificao, armazenamento, recuperao e
tratamento de dados e as informaes resultantes para
S INFORMAO DE ADMINISTRAO ISTEMA ( SIA)
coloc-lo disponvel para aqueles que dela necessitam no
momento certo O sistema de processamento de dados tem objetivos especficos, que
variam de uma organizao para outra.
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informao acusao objetivos
Market Research Recrutamento Recrutamento, induo e

integrao das pessoas
Recursos Humanos Seleo de pessoal
Anlise e descrio do Treinamento e Desenvolvimento Prmios e motivao
trabalho Remunerao Desenvolvimento de Pessoal
banco de dados Prestaes sociais Desenvolvimento organizacional
Avaliao de desempenho corridas Plano
Avaliao e de Sade e segurana
classificao
mensagens de fluxograma
anlise tcnicas
resultado
organizacional operacionais
Figura 16-4 sistema de informao e seus objetivos.
A informao pode vir de ambiente externo (fora da organizao, A informao que serve toda a organizao o sistema de
tais como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, informao global (implica nvel institucional ou gerencial,
organizaes governamentais, outras organizaes, etc.) ou ambiente intermedirio ou executivo e organizao operacional), enquanto a
interno (dentro da organizao, a estrutura organizacional e os informao de suporte s decises dos gestores o sistema de
salrios correspondentes posies, as pessoas que trabalham l, informao administrativa (envolvendo nvel institucional ou gerencial
horas / homem trabalhadas, o volume de produo e vendas, e intermedirio ou executiva).
produtividade alcanada, etc.).
Informaes
do
ambiente
nvel institucional sistema de

Sistema de informao de
informao Nvel intermedirio gesto
global
nvel operacional
informao
organizacional
interna
Figura 16-5 sistema de informao de gesto.
CHIA CHIA
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A preparao do sistema de informao precisa levar em conta o es pode identificar um ponto de partida e um ponto final (tanto
ciclo de operaes tradicionalmente usado em contabilidade. Este externos organizao), que esto ligados entre si por cadeias de
conceito localiza cadeias de eventos que comeam fora da eventos. Uma vez especificada a ponto de partida e final fi, o risco de
organizao, abrangendo uma grande cadeia de eventos dentro da concepo de um sistema de informao apenas por parte dos fluxos
organizao e fim em um ponto fora da organizao. O conceito do de informao evitada, uma vez que a dimenso do processo de
ciclo de operaes deciso definido.
unidade central de
processamento
entrada armazenamento sada
acusao
Memria e
Figura 16.6 sistema de informao.
Lembre-se: A abertura progressiva dos trao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e
sistemas de informao funo equipe, o departamento responsvel pela ARH deve identificar
e departamentos de linha de suprimento de informaes pessoal
sistemas de informao tradicionais antigos e sistemas
relevante, na forma de lotes para cada um dos departamentos no
fechados constitudos verdade s cobria os fluxos de
sentido de que os respectivos administradores podem gerir os seus
informao formais mais importante. A abordagem de sistemas
subordinados.
abertos estabelece um conjunto programado de regras de
deciso para aplicar a um grande volume de tipos repetitivos
de transaces entre participantes. Depois de especificada, Nota interessante: Objectivo de um sistema de
essas regras pode ser administrada entre as atividades dirias
informao HR
e dirias por qualquer pessoa, assim, libera a gesto de
dedicar seus esforos para lidar com todas as operaes O ponto de um sistema de informao HR partida o banco de
programadas ou incomum. Isso significa aplicao do princpio dados. Seu objetivo final fornecer gerentes com informaes
da exceo. Toda a administrao do sistema suportado no sobre seus funcionrios. Um sistema de informao , por
planejamento e implementao de um sistema de informao definio, uma atravs da qual os dados so obtidos e
integrado. processados em informao, esquematizada e forma
ordenada, servindo assim para fornecer o processo de tomada
de deciso. O sistema de informao recebe entradas ( insumos)
que eles so processados e transformados em produtos ( sadas)
por meio de relatrios, documentos, ndices, listas, medidas
S ISTEMAS INFORMAO RECURSOS HUMANO estatsticas de posio ou tendncia, etc. Embora os dados
envolvendo detalhes e no tm fi signi ed mais ampla, as
informaes obtidas atravs da manipulao, processamento e
O sistema de informao um conjunto de elementos
a combinao de dados representa uma mais ampla e signi fi
interdependentes (subsistemas), ligados logicamente, de modo que
ninho fi cado. Informaes reduz condies de incerteza. re-
sua interao gerar as informaes necessrias para a tomada de
sistema de informao
deciso. 1 Como o adminis-
1 DISCRIO, Alciney L. e Enrico FG POLLONI, sistemas

Informao no Administrao de empresas, So Paulo, Atlas, 1976, p. 17.
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Recursos
Camadas da Humanos
atmosfera RECEBER TRATAMENTO USE Sistema
organizacional
sistema de
avaliao
gesto de
macroambiente e deciso
recursos
humanos diagnstico
meio
ambiente
ao ar livre
fluxo investigaes, catalogao

caracterizaoFluxo de
de anlise e e Planejamento
empregado informao
acompanhamento apresentao
dados
organizacional
banco Armazenamento
de e recuperao descrio
dados
Controle
realimentao
Figura 16-7 recursos humanos sistema de informao.
Ele quer estocar e estocar por alguma forma de Voc deve identificar e incluir todas as informaes rede fl uxos a ser
processamento de dados. projetada para cada decises do grupo. Deve-se enfatizar a
necessidade de informao e no us-lo, como normalmente feito.
A preparao do sistema de informao de recursos humanos No fundo, o sistema de informao a base do processo de deciso
requer anlise e avaliao da organizao ou de seus subsistemas e da organizao.
suas necessidades de informao. Um sistema de informao
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DADOS INFORMAO
Memria e
bilhetes partidas
processamento
Boletins Folha de
incluses no pagamento,
registo relatrios e registros
alteraes
relatrios
Boletins
legais
o registro
BANCO DE DADOS
excluses
inventrio
boletins
pessoal
inscrio
Relatrio de posio
panfleto de
inscrio de fluxo de caixa
apoio
reas
de caixa por rea
falhas de relatrios
comprovantes e atrasos e
emitidos inscrio absentismo
mensagens por rea
Relatrio de fluxo
relatrio de rotao
Plano de
causas pessoais
Contas
e da rea
Log
acumulao
de dados relatrios
relatrio de
programas ( software)
progresso do feriado
por rea
outras Outros
entradas
Figura 16-8 Os dados processados e incorporados no sistema de informao de recursos humanos.
Planejando um HR sistema de Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
informao Avaliao de desempenho.

Salrio e administrao salrio.
Um sistema de informao de recursos Humano utilizadas como
fontes de elementos de dados so fornecidos por: Registo e controlo de pessoal em relao a ausncias, atrasos,
disciplinas, entre outros.
estatsticas de pessoal.
Databank de recursos humanos. Higiene e segurana.
Recrutamento e seleo de pessoal. sede respectivos, e assim por diante.
CHIA CHIA
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bilhetes acusao partidas
Caixa relatrio
de fluxo
por rea
resultados Relatrio de
posio de fluxo
seleco testes
de caixa
desempenho
avaliaes de
recursos
situao do
da aplicao das humanos
feriado por
empresa resultar Databank
rea
formao
cursos de
falhas de relatrio,
resultados nos
atrasos,
comportamento avisos
o
adicionais sobre
Dados outros
relatrios
Figura 16.9 Exemplo de um sistema de informao de recursos humanos.
expanso Paragon
Depois de reunir as necessidades de informao com os gerentes e pensamos de volta para se encontrar com os gestores para
de linha, Isabela Meneses quer planar perto de um homem Hu- apresentar suas idias. Voc como ele poderia ajudar Isabela?
recurso sistema de informao
Principais aplicaes do sistema de tempo especfico para entrada e outra para sada em dias de semana,
com alguma tolerncia para atraso ou antecipaes. Ele tambm
informao de recursos humanos
fornece um determinado intervalo para almoo e pausas. Estes
horas de trabalho e disciplina so dois dos muitos usos tradicionais tempos devem ser rigorosamente respeitados para coordenar o
do sistema de informao de recursos humanos. sistema de produo funciona corretamente e no perder a eficincia
porque as pessoas em que esto ausentes. Assim, eles devem ser
adaptados rigidez dos horrios de trabalho, especialmente em
1. Workday fbricas. Caso contrrio, quando as pessoas esto atrasados ou
o dia de trabalho Refere-se quantidade de horas dirias, semanais ausentes, eles esto sujeitos a descontos ou penalidades por violao
ou mensais que devem abranger todos os trabalhadores a encontrar das horas de trabalho.
seu contrato individual de trabalho e do acordo coletivo. A previso
dia
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Nota interessante: Calendrio anual programas de ajuda a equilibrar a vida profissional e familiar. Esta
situao leva a horrios de trabalho alternativos e flexveis como:
Em muitas organizaes, h um calendrio anual que marca as
pontes chamadas (dias teis que se situam entre frias e aos
sbados e domingos, onde voc no funcionam). Naqueles 1. comprimido semana de trabalho: 40 horas por semana
dias, o absentismo bastante elevado e, para evitar a idia de
trabalho so cumpridas em apenas quatro dias. Este um
no trabalhar em pontes aplicada, mas para compensar as
programa que implica que as horas de trabalho totais sero
horas para os dias de trabalho em alguns sbados ou no dia
cumpridas dentro de um padro mais curto do que cinco de oito
estende-se por vrias semanas, trabalhando alguns mais
horas. A forma mais comum 4-40; ou seja, 40 horas realizado
minutos ao longo do ano. Com isso, os trabalhadores podem
em quatro dias de 10 horas. A vantagem do sistema que ele
desfrutar as frias, ponte e fi n semana com um longo perodo
permite que o trabalhador desfrutar de trs dias consecutivos de
de descanso. A empresa ganha que impede absentismo e toda
descanso por semana e mais tempo de lazer, bem como reduzir
a sua fora de trabalho se concentra em trabalhar.
os custos operacionais da empresa. Assim, apresenta uma
diminuio consistente no absentismo e melhor desempenho. As
desvantagens so que voc pode aumentar a fadiga e famlia
adaptao tem problemas, reclamaes de clientes e problemas
sindicais.
Vimos que o contexto do trabalho passa por grandes mudanas.

No entanto, a estrutura organizacional e design trabalho no so a
nica coisa que est mudando. Algumas das mudanas mais signi fi 2. Fl exvel horas de trabalho: o trabalho est sujeito a um pro-
hipocrisia que ocorreram eles se referem a vrios meios alternativos programa Ajustvel de horas dirias. Ingls conhecido como fl
para as pessoas para planejar seus horrios de trabalho em sua extime e s vezes chamado de horrio flexvel. o horrio de
convenincia e so um meio para atrair e reter os melhores trabalho, permitindo que o empregado para escolher uma parte do
trabalhadores, especialmente quando os trabalhadores eles tm uma modelo de sua programao por dia. Existe um ncleo de
enorme variedade de necessidades e interesses. As trs principais programao; ou seja, um bloco de centro de horas que todos os
razes subjacentes a estes planos alternativos incluem a resposta da funcionrios tm que estar no trabalho. Depois de horas de ncleo,
organizao s exigncias dos trabalhadores, o apoio para melhorar a os funcionrios podem escolher livremente os momentos do dia em
imagem da organizao ea adoo que trabalham. O exemplo a seguir ilustra este sistema.
Horrio de trabalho:
Primeiras horas: 7: 00-15: 30

horrios regulares: 8: 00-16: 30
horas adiadas: 9: 00-17: 30
Horrios ncleo em que todos os funcionrios devem estar presentes: 9: 00-11: 00 e 13:
00-15: 00
flextime ncleo flextime ncleo flextime
6h00 9h00 11h00 13h00 15h00 18h00
Figura 10.16 Exemplo horas flexveis.
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A programao flexvel oferece mais autonomia para os em casa todas as horas ou uma parte dela. tecnologia da
indivduos e confere-lhes maior responsabilidade pelo seu trabalho, informao e computador pode integrar o home office com a
pois permite madrugadores chegar e sair mais cedo, enquanto quem empresa de mainframes e trocar dados e informaes com
acorda tarde pode ir e vir mais tarde. As pessoas podem satisfazer os extrema facilidade. Trabalho em casa liberta precisa a pessoa a
seus compromissos pessoais e familiares, desde que cumpram 40 ser transportado diariamente para a organizao e ter que
horas por dia e realizar seu trabalho. Quando a organizao fornece enfrentar o trfego fi c, vestir adequadamente, levando quarto
flexibilidade pode atrair e reter as pessoas que tm outras particular, com toda a infra-estrutura (secretrio, telefones, etc.).
responsabilidades fora do trabalho e garantir que cumpram os As vantagens deste sistema so levando a uma maior
objetivos de seu trabalho. produtividade, menos distraes e a sensao de que voc seu
prprio patro e ter mais tempo para si mesmo. Do lado negativo,
h a possibilidade de trabalhar tambm, a dificuldade separar o
trabalho da vida pessoal e dedicar menos tempo para a famlia.
Nota interessante: banco de horas
Tambm pode haver isolamento e perda de contato pessoal com
carro empresas montadoras como Ford, Mercedes-Benz e os outros. No entanto, a sensao de autonomia e independncia
Volkswagen chegou a um acordo com as categorias muito grande.
respectivos sindicatos de trabalhadores envolvidos em horrios

de trabalho flexveis fl, que permite que os trabalhadores para
aumentar ou diminuir o tempo de trabalho como s suas
necessidades pessoais sem reduo de salrios. A variao
entre 36 e 44 horas, com uma mdia de 42 horas. Para atingir 5. trabalho a tempo parcial. O trabalho normal, mas
a flexibilidade do dia, essas empresas vo libertar duas horas tempo no completo. Com este sistema, o trabalho semanal
de trabalho por semana. O acordo prev um "banco" de horas realizada em menos de 40 horas. chamados trabalhadores
de cada trabalhador, o que lhe permite compensar uma temporrios includo (a tempo parcial, temporrio e trabalhadores
reduo de at quatro horas por semana. Alm deste Sindicato por conta prpria). As pessoas so convocadas e contratados de
dos Metalrgicos acordo com os principais OEMs de acordo com a evoluo das necessidades das organizaes. No
automveis, os trabalhadores da indstria de papel e derivados entanto, esta flexibilidade pode levar baixa produtividade e tm
concluiu acordos tambm estabelecem dias de trabalho implicaes sociais e econmicas, como menos as prestaes
flexvel, que pode variar entre 40 e 44 horas por semana.
sociais.
2. Lazer
Agora prevalece a idia de que as horas de trabalho ir

3. partilha do trabalho. Duas ou mais pessoas compartilham ou progressivamente diminuir, na medida em que o conceito de
Eles esto realizando um post. Um trabalho a tempo inteiro emprego, que opera a partir da Revoluo Industrial transformado em
dividido entre duas pessoas e cada um deles trabalhando meio atividades durante vrias empresas clientes, em qualquer tempo ou
dia de trabalho. lugar. Dadas essas duas tendncias, lazer tempo as pessoas vo
4. Teletrabalho. O trabalho realizado em CA- registar um aumento, e isso vai significar mais tempo de lazer ou,
sa por um trabalhador externo. Esta a chamada ou home office melhor, tempo para descansar. No futuro, a reduo da jornada de
atualmente adquiriu muitos seguidores em todo o mundo. Ele trabalho e aumento do tempo de lazer exigem novas posies de
inclui uma variedade de alternativas, de auto-emprego e organizaes e indivduos. 2 Devemos nos preparar para o novo
empreendedorismo descansando em casa, para trabalhar para mundo diante de ns.
uma liberdade trabalhador estrangeiro para passar
2 MASI, Domenico, Desenvolvimento sem Trabalho, So

Paulo, Esfera de 1999.
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expanso Paragon
No entanto, Isabela no s queria um conjunto de bancos de dados Biar e decises, e obter informaes. trabalhadores
dados para montar um sistema de informao de recursos tambm queriam tambm uti- Lizaran os recursos do sistema de
humanos. Eu queria ir mais longe e abrir o sistema, alm de informao Hu- Man nos a conhecer o seu desempenho,
entradas tradicionais, receber a interao com os gerentes e ser avaliao, horas trabalhadas, situao frias, cursos de
ble positiva com os prprios trabalhadores. Gerentes gostaria de formao realizados, etc. Como poderia Isabela planar perto
interagir com o sistema de trocadores dessas interaes com o sistema?
disciplina como a pontualidade, a perseverana, a obedincia ao lder e

outras coisas, ignorou a eficincia, a eficcia, a realizao de
No captulo sobre o assunto foi tratado com relaes as pessoas se metas e objetivos, o valor acrescentado para a organizao,
aproximam da disciplina a partir do ponto de vista das polticas de melhoria da qualidade e produtividade, atendimento ao cliente e
recursos humanos relevantes. Agora vamos falar sobre o mesmo outras coisas de valor real para a organizao.
assunto, mas do ponto de vista de controle. O fim disciplina
Refere-se condio que leva as pessoas a se comportar de acordo No entanto, nem todas as pessoas aceitar a responsabilidade de
com as regras e procedimentos de enquadramento comportamento auto-disciplina, nem as regras de comportamento responsvel. Estas
aceitvel para a organizao. o que chamamos de auto-disciplina e pessoas necessitam de algum grau de ao disciplinar extrnseca,
auto-controle. Em outras palavras, o controle exercido pelas muitas vezes chamado penalidade. a necessidade de impor uma
prprias pessoas, sem monitoramento externo. Pessoas cingir o seu ao disciplinar externa para estabelecer claramente os limites do
comportamento com as regras da organizao, enquanto ele s comportamento que aceitam a organizao.
monitora as metas e objetivos sejam alcanados. Os meios de
comunicao so suportados pelos indivduos, enquanto a
organizao lida com os resultados. Como as pessoas sabem o que
esperado deles, esto se preparando para atender a padres 1. Fatores relacionados disciplina
definidos pela organizao, desde que sejam acusado de ser razovel
e adequado s suas expectativas. Assim, desejvel que as Para a disciplina, os principais fatores considerados so: 3
organizaes negociar com seus membros as regras de
comportamento a serem observadas. 1. Gravidade do problema: ou seja, a gravidade ou seve-
rana do problema, como a desonestidade, agresso, e assim por
diante.
2. Durao do problema: isto , o tempo que persiste

Nota interessante: A fi signi ed disciplina a ofensa ou violao.
atual 3. Frequncia e natureza do problema: se algo

incio isolado ou um padro de repetio de uma infraco
antes, disciplina significava que a pura e simplesmente preso s disciplinar. violao contnua e frequente requer um tipo diferente
regras de comportamento estabelecidas pela Organizao de disciplina que voc precisa uma violao isolada e
povo, porque considerou-se o direito de alcanar seus descontnua.
objetivos. Dentro deste conceito antigo, havia a necessidade
4. factores determinantes: Ele refere-se a condies
de um controle externo e rgida para monitorar o
ou as circunstncias relacionadas com o problema. A morte de
comportamento das pessoas. Este controlo externo foi
um parente prximo pode ser um elemento ou tolerncia
baseado unicamente em suportes (tais como agendas,
atenuantes licenas.
comportamento disciplinado, etc.) e raramente mantido sobre
os efeitos (isto , para alcanar os objectivos e resultados).
Organizaes, os comportamentos fi scalizar
3 Cenzo, David A. e Stephen P. ROBBINS, humano
gesto de recursos, New York, John Wiley, 1996, p. 113.
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advertncia por escrito, suspenso e apenas nos casos mais
graves e intratveis, a demisso do trabalhador.
disciplina progressiva
3. ao disciplinar deve ser imediata, consistente,

impessoal e informativo. Em outras palavras, a ao corretiva
deve ser preventiva. Sua resposta deve ser rpida, consistente
com o delito, feito em termos impessoais e ter um efeito directo.
aviso advertncia por suspenso demisso
verbal escrito Nota interessante: Quem deve cuidar da

disciplina?
Figura 16.11 processo de disciplina progressiva. O processo disciplinar deixa gradualmente a rea de
administrao de recursos humanos para ser descentralizada e
ser deixada para os gestores e suas equipes. Em outras
5. Grau de socializao: a extenso em que o infractor palavras, eles devem administrar a disciplina, seja com as
conhece as regras e procedimentos da organizao eo grau de decises sobre possveis sanes, ou a iniciativa de aplicar.
formalizao de regras e escrito e divulgado, em oposio ao Isso faz com que o departamento responsvel pela gesto de
pouco conhecimento e procedimentos informais e regras vagas. recursos humanos cada vez mais um consultor e burocrata
menos um operador.
6. Histria das prticas disciplinares da organizao

o: que semelhante violaes por outros trabalhadores que a
organizao sancionados e qual o tratamento justo que deve
A DMINISTRAO DO CONHECIMENTO:
ser considerado .
INFORMAO E COMPORTAMENTO
Em vrias partes deste livro, tentamos gesto do conhecimento.

7. apoio gesto: os gestores devem apoiar Me-
Falando de sistemas de informao sem tocar a base de
dida disciplinar e lev-la em conta ao dirigir seus subordinados.
conhecimento da empresa o seu capital intelectual tratar apenas
uma frao da matria. Em geral, h duas posies sobre a gesto do
conhecimento e ambos dizem respeito a duas categorias diferentes
2. Diretrizes disciplina
de profissionais: se considera que a gesto do conhecimento a
ao disciplinar deve seguir trs diretrizes bsicas: 4 gesto da informao, enquanto o outro acredita que administrado a
indivduos. 5
1. A aco correctiva prefervel punitiva. o ob-

jetivo de ao disciplinar deve ser o de corrigir o comportamento
indesejvel do trabalhador e no simplesmente sancionar ele. A
sano deve ser a ltima ao de qualquer medida disciplinar. A 1. Na primeira categoria, os profissionais tm uma vasta experincia
aco correctiva dirigida ao futuro, enquanto aco punitiva em cincia da computao ou teoria de sistemas. Para eles, o
refere-se ao passado. conhecimento na forma de objeto que podem ser identificados e
processados ed em sistemas de informao. Este conceito
relativamente novo. O grupo desses profissionais aumenta e
2. ao disciplinar deve ser progressiva. todos aC- cresce muito, bem como sendo intimamente ligada a novas
o disciplinar deve variar de acordo com a situao, mas deve solues de TI. As grandes empresas de consultoria
sempre ser progressiva. Voc deve comear com uma organizacional
advertncia verbal, seguido de um

4 Cenzo, David A. e Stephen P. ROBBINS, op. cit., p. Organizaes dois recursos humanos NAS, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus,
113. 1999.
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trabalhando dentro desta categoria, em que a gesto do Figura 16.12 compara o desafio de sistemas que suportam os
conhecimento baseado no complexo processos e os que apoiam habilidades pessoais.
softwares, tais como CRM ( gesto de relacionamento com
consumidor, gesto de relacionamento com clientes em
espanhol) SCM ( gesto da cadeia de fornecimento, administrao
da corrente de alimentao) ou ERM ( gesto de recursos suporte de sistemas Sistemas que suportam
empresariais, empresa de gesto de ativos). A importncia est processos (foco em habilidades (foco nas
tecnologia) pessoas)
na tecnologia, que serve como uma plataforma para todo o
processo. Esta forma de gesto do conhecimento a mais
fluxos de trabalho EDI redes de comunicao em redes
desenvolvida na maioria das empresas de consultoria. Ele se
baseia em TI e conta com bancos de dados em que voc pode integrado processos de de aprendizagem
encontrar novos conhecimentos atravs de "minerao de dados redes de trabalho que conectam as
negcio de logstica: Troca
( minerao de dados) ". O problema que os dados pessoas a Estruturas de cmbio
armazenados no so todo o conhecimento da organizao. As
electronic Data
pessoas que formam a organizao tem muito mais experincia
conhecimento em suas cabeas e precisam levar isso em conta.
Figura 16.12 Os dois sistemas de entrega

conhecimento. 7
2. Na segunda categoria so os profissionais que trabalham no Nota interessante: Transformao do

campo da gesto, psicologia, sociologia e teoria organizacional. conhecimento em riqueza
Eles acham que o conhecimento equivalente aos processos
compostas das capacidades humanas dinmicos e complexos, Embora a gesto do conhecimento empresarial necessrio,
habilidades e comportamentos individuais em constante mutao. que por si s no suficiente. Exige tambm expandir a
Para in fl uncia na aprendizagem necessrio para dar s capacidade de aprendizagem, dispersar entre todas as
pessoas uma organizao. Este ponto de vista da gesto do pessoas envolvidas no trabalho da organizao e, acima de
conhecimento no novo e os seus seguidores no crescem to tudo, tornar o conhecimento para produzir resultados e se
rapidamente. O desafio criar sistemas de informao que tornar produtivo. Ele deve fazer o valor do conhecimento add a
permitem s pessoas na organizao para compartilhar tanto pessoas e organizaes com o cliente sobre a final final. As
informaes e experincias pessoais e de grupo que os ajudam a duas abordagens (foco no interesse tecnologia em pessoas)
aprender. Pessoas e suas necessidades vm em primeiro lugar, deve ser utilizado de forma intensiva. Instalao de uma
antes que a tecnologia, que passa a ser uma ferramenta simples plataforma de dados e informaes crtica. O trabalho em
para as pessoas; isto , uma plataforma que fornece o arsenal de equipe deve ser o passo crtico para gerar, difundir,
informaes e dados para o processo de tomada de deciso desenvolver, adaptar e aplicar o conhecimento de forma
democrtica, participativa, e acima de tudo, e eficaz. 6 lucrativa. lderes Os lderes devem incentivar, comunicar,
motivar e orientar as pessoas para que isso acontea.
6 Sveiby, KE, A nova riqueza organizacional, San Fran 7 CHIAVENATO, Idalberto, Construo talento: nibus
cisco, Berrett Koealer de 1997. ing & mentoring, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 2002, p. 28.
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C ASO
General Motors, o exemplo brasileiro 8
Em Gravata, Rio Grande do Sul, a General Motors (GM) (os Estes outros prestadores sinfonia um tipo de dados e logstica,
maiores mun- automotivos fazer companhia, que teve vendas de no extremo, isso significa ca- seria apenas no tempo ( just in time) idealmente.
183,3 bilhes de dlares em 2000) construiu o mais moderno e Seu principal objetivo modificar o antigo sistema inaugurado
arrojado de suas fbricas de montagem. O complexo (azul por Henry Ford no incio do sculo XX e para dar ao cliente o carro
Macaco de aranha) Arara Azul, como ele foi batizado, foi s gostaria de ter. O mercado de massa passa por um processo
concebido como uma espcie de enquadramento da produo de extino. A tendncia a produo personalizada, diz AT
industrial na era da Internet, em que o uso da tecnologia o mais Kearney, diretor de consultoria e ana- que ainda esto longe de
rpido entre a produo e ponte o mercado. Alm disso, a ser isso, no possvel nem economicamente vivel para
tecnologia uma ferramenta para se concentrar em algumas das encomendar um Celtic levantou-se com bolas brancas. O projeto
habilidades indstria mais valorizadas: pesquisa re-, Arara Azul muito novo para apostar em seu sucesso ou
desenvolvimento e servios. fracasso. H uma srie de ajustes para ser feito, mas isso no
impede que o mundo dos negcios atravs de observar
cuidadosamente Gravata fbrica como se fosse uma logstica
No complexo industrial em Gravata GM, trabalhadores da pista de ensaio e novas es rela- entre as empresas e suas
construo naval e os seus fornecedores, quer fbrica ou cadeias de suprimentos.
administrao, usar o mesmo uniforme: calas caqui, camisa
branca com o revestimento de arara Azul impresso sobre a
manga. Uma vez por semana (sempre s quintas-feiras em cinco
horas) lderes do armador e 17 sistemas de engenheiros se A fbrica tem cerca de cem mulheres Eles trabalham na
renem para planejar o que ir produzir pr nas prximas seis linha de montagem do Celtic, o ltimo estgio do ciclo de
semanas. Diretor Polyprom, fabricante de peas estampadas de logstica montada pela GM em Gravata. Na rea de estofos,
metal que fornecem a linha de produo Celta, o carro popular todos os dias cada trabalhador instala 260 peas, incluindo
armado GM em Gravata, diz ele. "Ns somos um s corpo" A baterias, freios e consoles, nos carros que os consumidores tm
ligao entre negcios e rede de fornecedores ganhando fora encar- gado online. Os estoques esto ao seu alcance em cerca
em linhas de produo chamado fordismo digital. General Motors de uma hora; de- CIR, o tempo necessrio para o sistema de
trabalha em sincronia com seus 17 fornecedores, como se tudo informa- o Arara Azul desencadear pedidos eletrnicos para
iria formar uma nica rede corporativa. fornecedores instalados a poucos metros, formando uma espcie
de condomnio. Naquela poca, eles entram em ao zorras, um
carrinhos amarelos que transportam os materiais transportados
envi-los sistemas que funcionam diariamente e cerca de 500
A enorme transformao que se registrou fbricas no quilmetros da fbrica. O resultado teria sido inconcebi- ble nos
perodo ps-industrial poderia OC rrir graas ao extraordinrio primeiros dias da indstria: auto mvel personalizado feito, mas a
avano da tecnologia, que tem servido como um meio para uma taxa de produo em massa. A cada dois minutos, Celta
transformar a relao da cadeia produtiva, o equipamento fi pr e fora da linha para o mercado.
seus lderes, o foco da produo e conquistar o mercado global.
fbrica da GM em Gravata, talvez a manifestao mais ousado
destes novos tempos. O diretor de produo diz: "Ns no
consideramos isso ratory uma fbrica la- porque representa a
evoluo de tudo o que a empresa tem feito nas ltimas Por trs de tudo a mudana conceitual apoio im-
dcadas." registrada GM e seus fornecedores e Arara Azul resulta da
escolha dos proprietrios que esto no complexo. Macaco de
aranha azul um dos poucos animais que permanecem fiis ao
O complexo Arara Azul alimenta informa- o, que flui para seu companheiros de vida. Em outras palavras, nunca antes as
todas as partes: cliente, a partir de casa, o construtor naval; a partir empresas e fornecedores
da para os seus fornecedores; de
8 VASALLO, Cludia, "O futuro reside aqui" exem-

me, no. 734, fevereiro de 2001, pp. 35-54.
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Eles foram to amarrado, e dividiu os riscos e resultados de uma mais importante de agora em diante: design de produto,
empresa. Com o conceito do passado (produo vertical), GM marketing, distribuio, assistncia tcnica e gesto da marca.
precisaria de cerca de 400 fornecedores para construir um carro Esta modificao da abordagem dever significar uma
como o Celta. Com a estrutura modular, que o armador deriva proximidade cada vez maior para o cliente eo consumidor. Pelo
sua essncia (brao), esse nmero cai para 17. O GM tenta fazer menos, a indstria est em conformidade com o universo de
jogar um modelo que dedicaram a Cisco ea Nike, que servios e isso requer que a planta da fbrica eo mercado esto
explicou parte da ca mudana a arquitetura dos modernos, diretamente ligados. fbrica da GM em Gravata um dos
compactos e especializados fbricas. Linha GM em Gravata melhores exemplos mun- disca um setor industrial que est
apenas uma frao do whelming ar- que a empresa construiu em olhando para esta abordagem. Fornecedores e seus
So Caetano do Sul. O que eles realmente produzir? Quase trabalhadores esto presentes em todas as fases de produo.
nada. Apenas montar e administrar reas que Adeus controla!
P PERGUNTAS DE ANLISE
Subsistemas de controlo de recursos humanos incluem bancos de
dados, sistemas de informao e auditorias de recursos humanos. 1. O que significa a palavra de controle?
Controlo envolve um processo de quatro etapas: estabelecer os
2. Descrever o processo de controlo do ciclo.
padres desejados, monitorar o desempenho, comparar o
desempenho com os padres desejados e de correco para eliminar 3. O que um remdio?
ou corrigir desvios medidas. O controlo baseado na informao e
4. Como controles organizacionais so usados?
este obtido por tratamento de dados. Isso pode ser manual,
semi-automtica ou automtica. Ela exige que os dados sejam 5. Qual a diferena entre dados e informaes?
armazenados e acumulados nos registros ou arquivos, isto
conhecido como um banco de dados. A partir do qual voc pode 6. O que faz o processamento de dados e como?
planejar uma HR sistema de informao como base para o processo
de tomada de deciso sobre as pessoas. Desde a gesto de recursos
7. Descreva uma base de dados de recursos humanos.
humanos uma responsabilidade e funo de linha pessoal
necessrio que todos os gestores tm informaes consistentes e 8. Quais so os sistemas de informao de recursos humanos?
atualizadas sobre seus subordinados.
9. Quais so as fontes de dados para o planejamento de um sistema

de informao de recursos humanos?
Data Control Data Metalurgica Santa Rita, SA (Mesarisa) tinha atualizado seu midsize
rede de computadores dentro de seu programa de consolidao e
Bank aumento de eficincia. A preocupao da empresa era de reduzir os
custos operacionais, a fi n para competir no mercado com preos
mais baixos e produtos de maior qualidade. Jos Sena, o gerente do
Informaes
departamento de tecnologia (DT), realizando um bom trabalho. Entre
normas as aplicaes, foi responsvel por todo o processo de folha de
pagamento e de pessoal registros, processamento de produtos
processamento de dados Ao
acabados inventrio, faturamento e expedio de encomendas,
Corretiva Deciso Processo de duplicata e controle da coleo. planos de curto prazo includos
aplicaes industriais Sena
Sistemas de Informao
464 R RESUMO
parte VII auditoria subsistema HR
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rea de produo e, nas aplicaes de mdio prazo no financeiro e apenas para folha de pagamento e legal) importa subordinado a toda
contabilidade rea da empresa a. No entanto, Alberto Oliveira, gerente a sede da empresa. No fundo, Alberto visa a criao de um banco de
de recursos humanos, queria estender estes servios para a rea de dados on empresa de recursos humanos que podem servir de base
recursos humanos. DT gerado um inventrio de pessoal (um tipo de para um amplo sistema de informao pessoal administrativo. Alberto
dados bancrios para cada funcionrio individual). Folha de pagamento foi para Sena e apresentado um diagrama de blocos do que se
processado com o seguinte sistema: prope a fazer. Em princpio, Sena expressaram satisfao com as
afirmaes de Alberto para DT. No entanto, Alberto deve detalhar o
um registo do pessoal criado com os dados de cada funcionrio projeto, e ele o nico que pode faz-lo. Portanto, ele se concentrou
(nome, filiao, data e local de nascimento, nmero de documentos sobre o assunto, porque, para encontrar novamente com Sena, voc
legalmente exigidos, nacionalidade, sexo) e dados de sua gravadora deve identificar e listar todos os dados e todas as banco de dados
(data de admisso, nmero de registro como ocupado e salrio atual). relatrios de sada em primeiro lugar. Como voc poderia ajudar
A idia era estender o registro pessoal de Alberto para servir em uma Alberto?
quantidade de dados para fornecer informaes teis (e no
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17
tica e
responsabilidade social
O que voc ver A responsabilidade social das organizaes.

O balano social.
neste captulo
auditoria de RH.
Objetivos de Mostrar as caractersticas de organizaes de resposta socialmente veis.
aprendizagem Expor como cidadania corporativa construda.

Explicar o equilbrio social.
Introduzir a auditoria de RH.
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C ASO INTRODUTRIA
Solidariedade no Valle de Rio Seco
Seco River Valley uma empresa sponsible socialmente re-. dia de trabalho da empresa para sitadas PRECISA comunidades.
Alberto de Oliveira, presidente da empresa, quer envolver seus Mas ele planejava fazer algo diferente e, em vez de apenas doar
funcionrios nas prticas de responsabilidade social da empresa. dinheiro, queria que todos os funcionrios participam
Em uma reunio da liderana, Alberto decidiu acender uma voluntariamente tambm no trabalho. Que idias voc daria
atividade em- jogado: doar a cada ano, Alberto?
H uma nova ordem mundial. A globalizao das viagens de negcios Anteriormente, vimos que a organizao uma instituio, uma
fronteiras, queimando bandeiras, alm de diferentes lnguas e costumes, aliana de grupos de interesse integrado atravs do sistema de
e cria um mundo inteiramente novo e diferente. 1 Alm disso, vivemos em relaes econmicas, sociais e tecnolgicas que ocorrem entre e
um mundo mutvel e turbulento, onde a mudana o nico aspecto dentro deles. As partes interessadas e as organizaes interagem
constante. Tecnologia, especialmente a tecnologia da informao, que dinamicamente com o outro. As entradas e sadas de cada
altera profundamente o trabalho em organizaes para facilitar as organizao depende de seu ambiente. A organizao bem
comunicaes e interaes. Agora mais do que nunca, as organizaes sucedido e eficaz quando consegue atingir seus objetivos e quando
so parte integrante da sociedade. Alm disso, eles constituem as capaz de atender s necessidades de seu ambiente e os parceiros
invenes humanas mais inspiradas que vo alm de suas fronteiras envolvidos. Deste ponto de vista, a responsabilidade social da
tradicionais de se envolver com a sociedade em torno deles. Eles esto organizao feito quando se satisfaz as disposies da lei e
se tornando mais visveis e transparentes. Eles so responsveis por seu contratos, porque isso atende s necessidades da sociedade; isto ,
trabalho para a sociedade e proporcionar benefcios, porque, caso porque a organizao internaliza o que bom para a sociedade e
contrrio, eles vo perder toda a credibilidade. responsabilidade social responde ao que se espera dele. Portanto, o ambiente social, poltico
tornou-se um imperativo para o sucesso da organizao. e econmico, grupos e organizaes envolvidos e tempo determinar o
conceito de responsabilidade social. atividade organizacional mesmo
pode ser socialmente responsvel em um determinado momento, a
partir de um conjunto de cultural, social, etc., alm de ser socialmente
irresponsvel outro tempo, lugar ou circunstncia. Assim, o equilbrio
social (que nos dirigimos abaixo) surge como uma ferramenta para
R ESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZAO
identificar e definir a responsabilidade social da organizao.
Responsabilidade social significa as aes socialmente responsveis
dos membros da organizao, as actividades de beneficncia e
compromissos desta para a sociedade em geral e, mais
intensamente, com os grupos ou partes dele com o qual tem mais
contato. responsabilidade social refere-se atitude e comportamento
que leva a organizao a demandas sociais, decorrentes de suas
atividades, o que coloca a sociedade. Isto significa que a organizao
deve avaliar e pagar os custos sociais que ele gera, bem como
expandir a rea dos seus objectivos atravs da definio do papel
social para jogar, com tudo isso, tem legitimidade e assumir a
B Saldo SOCIAL
responsabilidade para os vrios grupos humana que integrar e o equilbrio social procura reunir em um nico documento os dados
representar a sociedade como um todo. 2 principais para avaliar a situao da organizao no campo social,
gravar as realizaes e medir as mudanas durante o ano em
questo e anos anteriores. Depois disso, o equilbrio social deve
fornecer informaes sobre o emprego, remunerao, benefcios
sociais, condies de higiene e segurana, a produtividade da equipe,
disfunes (como rotatividade, absentesmo, com conflitos laborais),
1 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao ns Novos tem-
relacionamentos de trabalho, e assim por diante.
pos, Rio de Janeiro, Elsevier, Campus, 2000, p. 102.
2 Corvo, Alvaro, "Bases para uma justi fi cao fazer ba-
Lanco sociais " Revista de Contabilidade e Comrcio, Agosto de 1982, vol. 183-184, No. 46,
pp. 328-330.
captulo 17 tica e responsabilidade social 467
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A implementao do equilbrio social passa por trs etapas, a saber: como uma questo estratgica. Os principais pontos so
inseridos:
1. cenrio poltico: representa a fase em que a direco do 1. Adotar valores e trabalhar com transparncia. Prepare trs
organizao adquire a conscincia da necessidade de equilbrio documentos:
social como um instrumento de relaes pblicas. a) Na primeira, expressa a misso o em-
Dam em relao ao seu campo de actividade e da
2. estgio tcnico: quando a exigncia surge contagem sociedade em que est inserida.
um sistema de informao social como o equilbrio social torna-se b) no Declarao de valores Resuma seu prin-
um instrumento para esse fim. cpios e objetivos como: excelncia, tica e
rentabilidade.
3. integrao fase de objectivos sociais: cuan- c) No Cdigo de tica no economizar palavras
fazer o processo de deciso, com base na idia de para deixar claro o papel de cada trabalhador na
responsabilidade social, integra-se novos objectivos sociais em empresa.
vrios nveis da organizao. O equilbrio social deixa de ser um
2. Avaliar funcionrios e colaboradores:
mero instrumento de informao e comunicao e torna-se um
sistema de entrega. objetivos sociais so tratados com igual fora a) Inscrever os funcionrios e pagar pontualmente
aos objectivos econmicos, o que afeta o processo de mente os direitos dos trabalhadores.
organizao de tomada de deciso. b) Incentivar esportes e hbitos
saudvel.
c) Nunca demitir um funcionrio por tele- telefone

nenhuma causa ou sem justificada.
Assim, o equilbrio social torna-se um sistema de informao, que
visa o comportamento pblico, socialmente responsvel da d) Instituir uma participao no programa
organizao. A nova concepo da organizao que tem plena utilitrios.
convico de sua responsabilidade social impe uma profunda e) Incentivar novas ideias.
alterao nas informaes que voc fornecer ao pblico interno e
3. Sempre fazer um pouco mais para o meio ambiente:
externo. O equilbrio social no se destina a expressar uma
declarao, com itens duplas de ativos e passivos, mas um conjunto a) Reciclar sempre que possvel, e
de ndices e indicadores que expressam os nveis de cada uma das evitar a compra e uso de produtos txicos.
variveis que a organizao considere relevantes para cumprir sua
responsabilidade social. No fundo, o equilbrio social mostra que a b) Incentive os funcionrios a respeitar
organizao faz um bom trabalho ou no neste campo, quer do ponto e preservar o meio ambiente.
de vista dos seus membros, seus acionistas, seus clientes, o pblico
c) Evitar o desperdcio de gua e luz To-
em geral ou da comunidade. gesto de recursos humanos no pode
reas DAS.
ser subtrado de pagar essas contas.
d) Promove a coleta seletiva de livros.
4. Envolver os participantes e fornecedores:
a) Respeitar a letra eo termo dos contratos.

b) No d para trs as reivindicaes.
Lembre-se: How To Be Big 3 c) Nunca deixe problemas sem resposta.
5. Fortalea seu relacionamento com os clientes e consumidores:

Negcios Ethos eo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae) Instituto preparou um
documento contendo pontos importantes para as pequenas a) Construir um canal de comunicao
empresas que querem abordar a responsabilidade social crticas e sugestes dos consumidores.
b) Proibir todo tipo de engano publicidade

sa ou discriminatria.
3 Corporate Guia da Boa Cidadania, So Paulo, abril c) Preste bastante ateno s mensagens dirigidas
2003, p. 22. crianas gidas.
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6. Promover a sua comunidade: 7. Commit bem comum:
a) Permita que o seu empre- espao vago a) Desencorajar e cada co-prtica

sa eles so usados por escolas, igrejas ou grupos autoridades rupo.
comunitrios. b) Participar de reunies e debates sobre
b) Fi foi uma prioridade para a populao local os problemas da comunidade.
Quando voc contratar pessoas ou doar produtos ou c) Envolva-se em fruns de micro e pequenas
servios. empresrios.
c) Incentivar aces voluntrias de TRA d) Incentivar os trabalhadores a votar nas
ers dentro e fora da agenda formal. eleies.
Solidariedade no Valle de Rio Seco
A ideia de Alberto de Oliveira era para ser realizada de um dia de empresa txtil, a ideia era produzir bens (tais como lenis,
solidariedade e queria que os prprios trabalhadores fi data toalhas, roupas, etc.) que emplo- prpria doaria para a populao
nieran e plano e orga- teria conseguido tudo, desde as de baixa renda. Eles produzem o material no dia anterior e no dia
matrias-primas necessrias ou o plano de produo nesse dia, entrega- rir pessoalmente solidariedade. Que idias voc daria
pos equivalente responsvel pelo fornecimento de, produzir e Alberto?
entregar o produzido. Desde Seco River Valley um
contabilidade tradicional predominantemente dirigida ao humana sona no centro das preocupaes, no s a administrao
acionista da organizao e tem como objetivo fornecer uma avaliao, mas tambm da contabilidade.
do ponto de vista financeiro e contabilidade, como deixar o negcio e
as mudanas na administrao. Como contabilidade tradicional Nota interessante: O avano da
direciona seu foco sobre os lucros, como um alvo particular do preocupao social
capitalista, omite os outros objetivos da organizao e outros
parceiros que contribuem recursos para a organizao. Desde a dcada de 1980 alguns pases da Europa Central
estavam preocupados com a contabilidade de recursos
humanos e equilbrio social. No entanto, o social eo humano
no pode ser explicada em termos de seu prprio valor ou seus
Nota interessante: O equilbrio social efeitos diretos, que refletem um bom clima organizacional; por
exemplo, melhorar os resultados porque eles aumentam a
No incio deste livro falamos sobre o problema da eficincia e produtividade e promover a conservao de ativos. Os ctions
eficcia da organizao, bem como a crtica da avaliao quantificadores daqueles aumenta a produtividade ou
quantitativa destes, porque inclui apenas os aspectos melhorias econmicas no aparecem nos balanos
financeiros e de contabilidade com a ausncia de aspectos tradicionais. Assim, uma pergunta inicial que surge : equilbrio
humanos reais e potencial. Agora vamos tentar inverter as social deve ser uma extenso do balano ou de adotar uma
posies e encontrar algumas solues para a contabilidade de perspectiva nova e diferente, longe de contabilidade tradicional
recursos humanos e equilbrio social para deixar claro o e sua caracterstica intrnseca de patrimonialidad? 4
conceito de responsabilidade social da organizao.
Vale ressaltar que, em termos puramente contbil, o ser humano

no se encaixa em uma avaliao quantitativa direta e imediata. No
entanto, o fator humano o elemento mais importante das
organizaes e no possvel avaliar o desempenho destes no
4 FERREIRA, Rogrio Fernandes ", a propsito fazer ba-
includas nessa avaliao. Deve colocar os per- Lanco d empresa social " Revista de Contabilidade e Comrcio, vol. 183-
184, n. 46, p. 297.
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O balano social um termo que no tem sido conceituada como Todas essas empresas, permitiu que os PAS atender a cerca de
um todo, porque os valores sociais envolvidos foco exclusivamente 1,5 milhes de estudantes em mais de 1.200 municpios. A maioria
em certos aspectos representam apenas um lado da balana, isto , dos beneficirios esto localizados nas regies norte e nordeste do
os aspectos de bem social. As organizaes geralmente no pas, bem como nas reas metropolitanas de So Paulo, Rio de
apresentam evidncia de aspectos negativos, aspectos ou seja de Janeiro e Distrito Federal. mesmo se tornando mais comum que o
responsabilidade social. Neste sentido, se temos ativos e passivos setor empresarial observar o comportamento que visa combater o
sociais, no podemos ter um equilbrio social. Homem e da sociedade analfabetismo, as empresas associadas tambm tm uma forte
no pode ser reduzida a uma simples equao da igualdade entre um conscincia e muitos financiar a educao de estudantes de outras
ativo e um passivo. Portanto, em termos estritos, se a organizao regies do pas.
gasta algo no chamado aspecto social, ento voc deve receber um
salrio que compensa isso. Em outras palavras, todos os custos
devem ser acompanhados pelo benefcio. Assim, duas idias so investimento social empresas percebida gera desempenho srio
bsicos: em primeiro lugar, afirma que o ser humano um trunfo para para a marca. Tanto o logotipo e as empresas de marca associados
a organizao e o segundo, como no caso de todos os outros bens, listados no site PAS, eventos e publicaes. Alm disso, o selo da
necessrio saber o custo de obteno do activo ea sua lei empresa ou instituio conjunta pode us-lo em pacotes, portais de
amortizao ou desempenho. Implicitamente, estes dois conceitos internet e campanhas institucionais da empresa. A comunidade
preliminares introduziu uma noo de capitalista no sentido de que empresarial sabe que a divulgao do compromisso social representa
todos os ativos devem ser rentvel, tendo em conta a utilidade que as empresas cada vez mais um fator para o consumidor a escolher
o objetivo da organizao. 5 determinado produto. Esta a cidadania corporativa, atuando em
parceria. No entanto, os planos sociais no s deve contar com o
negcio, a iniciativas de sucesso, tambm deve ter a participao de
universidades, instituies, municpios, os indivduos, os governos
federal e estadual.
Todos os ativos devem produzir um desempenho significa que um
utilitrio. Por exemplo, gesto de recursos humanos deve ser um
centro de lucro, em vez de um centro de custos. 6
PAS rene a participao de todos esses segmentos. Quando se

Nota interessante: Investir em cidadania 7 trata de financiar o custo das empresas estudantis so considerados
governo federal associada atravs do Ministrio da Educao (MEC).
Os empresrios brasileiros mostram uma clara tendncia a
Empresas dividir o MEC, o custo por aluno / ms, durante seis meses.
tornar-se consciente da responsabilidade social da indstria e
O MEC contribui para o fornecimento de materiais de ensino.
descobrir que o apoio a programas sociais fornece um retorno
Universidades garantir a qualidade dos planos de ensino e coordenar
positivo para a imagem de empresas e instituies. As
as atividades. Municpios dar continuidade de instruo, atravs de
empresas esto cada vez mais envolvidos no processo de
cursos adicionais. E os indivduos tambm podem contribuir adotando
erradicao do analfabetismo no pas. Prova disso a
um aluno dentro das mesmas empresas esquema. Todo mundo faz
crescente participao das empresas no programa de
sua parte. Estamos convencidos de que este um modelo concreto
alfabetizao conjunta (PAS). Esta uma organizao
dos benefcios de esforos conjuntos. o velho conceito de sinergia.
no-governamental (ONG) estabelecidos com base do
Conselho da Comunidade Solidria, presidido pela esposa do
Presidente da Repblica, que comeou em
O equilbrio social deve retratar no s as relaes entre a

1997 Pacote com 11 empresas fi. Agora ele tem 87 empresas.
organizao e seus colaboradores, mas tambm a relao entre a
primeira ea sociedade como um todo, com a integrao de
informaes sobre as seguintes categorias de partes interessadas:
5 Marques, Edmond, "Contabilidade des Ressources
humaines et comptabilit sociale " Revista de Contabilidade e Comrcio,
Lisboa, agosto de 1982, vol. 183-184, no. 46, p. 313. 1. funcionrios: composio, caractersticas, remunerative
6 CHIAVENATO, Idalberto, Transformando HR-de hum o, benefcios sociais, potencial de desenvolvimento, promoo,
em hum despesas- centro de lucro centro, So Paulo, Markon, Pearson,
condies de trabalho e assim por diante.
2000.
7 ESTEVES, Regina, "Investimento em cidadania" Gaze- 2. acionistas: composio, caractersticas, o capital

ta Mercantil, 05 de setembro de 2000, p. 2. risco contribuiu e resultados financeiros.
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3. Clientes e usurios: composio, caractersticas, ni- 7. Governo e sociedade: Ele refere-se a tica em
vel de produo e vendas, e assim por diante. relaes com os governos e autoridades, a associao
4. Fornecedores de matrias-primas e equipamentos: composio e

com entidades pblicas e a preocupao da empresa por
caractersticas, de modo que eles esto autorizados a avaliar a

ser uma formao de opinio em seu setor.
solvncia e rentabilidade da organizao.
5. comunidade: envolvendo a sociedade, organizado

Assim, o equilbrio social visa mostrar as relaes entre a
zaes no-governamentais (ONGs) e o efeito causado pela
organizao e seus stakeholders, bem como o social ou de
organizao.
solidariedade e o efeito in fl uncia que esta rea tem a organizao.
6. governo: envolvendo autoridades pblicas Procura retratar os vrios fluxos entre a organizao e seu ambiente.
geral. O estado da arte deste tipo de equilbrio reflete a situao social e
poltica de cada pas e no h consenso sobre a natureza e
Nota interessante: Como ser um modelo de concepo. Assim, o equilbrio social de uma empresa
cidadania 8
norte-americana difere profundamente da de um europeu, ou de uma
empresa sua muito diferente da de uma empresa mexicana ou
O processo de escolha de empresas que so modelo de
alemo.
responsabilidade social corporativa baseia-se nos seguintes
critrios:
1. Valores e Transparncia: adoo e alcanar Classificao das contas sociais

prticas, como a divulgao de crenas, valores e
compromissos ticos, de transparncia e discusso com O prisma da sociedade, modelos de contabilidade social, cada
as partes interessadas sobre os indicadores utilizados elemento importante considerado como uma conta analtica particular.
para avaliar o sucesso do negcio.
Podemos classificar quatro categorias de contas sociais: 9
2. Trabalhadores e pblico interno: administrao

plano de benefcios participativa, postura assumida contra o
1. reduziu contas sociais para anlise em termos de COS-
trabalho infantil, o tratamento da questo da diversidade e
tos sociais: os relacionados com os principais atores sociais da
investimento em desenvolvimento profissional e educao.
organizao como:
a) Pessoas: investimentos e / ou despesa corrente anual,

3. atmosfera: impacto ambiente administrao
para melhorar as condies de higiene e segurana,
essa melhoria nos processos de gesto ambiental e do
formao e treinamento de pessoal para melhorar a
desenvolvimento de programas de sensibilizao e
qualidade de vida dos funcionrios e suas famlias (como
educao.
uma sala de jantar, servio mdico, sinecuras, perodos de
4. Pesquisas relacionadas: Ele refere-se relao do in- frias, associao comercial, etc.).
presas com sua cadeia de abastecimento e seu compromisso com a
disseminao de conceitos relacionados com a responsabilidade
b) Clientes ou usurios: investimentos (como pesquisador
social entre os fornecedores e parceiros.
o, controle de qualidade, melhorar o produto ou servio)
para buscar melhor servir ou proteger os consumidores.
5. Consumidores / clientes: avalia a pr tratamento
nado aqueles que compram produtos e servios da
c) Comunidade: despesas para o meio ambiente,
empresa, bem como seu compromisso de servi-los.
poluio combate, melhorias urbanas, obras de interesse
coletivo, e assim por diante.
6. comunidade: Ele inclui questes como o cuidado para
2. contas sociais em que as aes fins socialistas
efeitos do desempenho da empresa pode ter na
-los: Eles so avaliadas simultaneamente em termos de custos
comunidade ou relacionamentos com lderes locais,
monetrios e em termos de efeitos no monetrios. Ele refere-se a
voluntariado e investimento social.
uma melhoria para o ponto anterior, caso em que o produto social
conhecida, mas no avaliado com uma expresso monetrio
preciso.
8 GUIA da Boa cidadania corporativa, So Paulo, abril

2003, pp. 30-31. 9 ibidem, pp. 319-322.
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Alm de um benefcio econmico de fi ned bene fi inexprimvel b) Funcionrios (pessoal).
um cio social em termos monetrios, mas em melhores c) Acionistas (capital, propriedade e equipamento).
condies de trabalho, ensino superior e cultura, menos poluio,
entre outros includos. No outro extremo, os clientes so os que recebem as
mercadorias so produzidas. Estado do bene fi ts por meio de
3. contas sociais que os custos do produto e so- impostos. Se voc tem aumentado a produtividade, a questo
agentes so expressos monetria: para determinar um resultado quem foi beneficiado e em que proporo.
social lquido (o benefcio ou prejuzo social), por tipo de
participante e soma algbrica para um resultado global. O
contas sobrepondo buscar evidncias a noo de equidade
exemplo tpico o modelo de equilbrio social em que todas as
social, com base em critrios econmicos. Contas sobreposio no
obras so expressas em dinheiro e onde os princpios de "jogo
indicam a distribuio inicial da riqueza criada pelos diferentes
duplo" so respeitados, ter uma conta para cada um dos
contribuintes (participantes), mas pode mostrar como este fi diviso
participantes: funcionrios, acionistas, clientes, fornecedores, etc.
ca ser modificado ao longo do tempo, que uma ferramenta social
Na conta de cada participante calculado um resultado social
valioso para a direco e curso de manipulao a empresa, um meio
lquido (o benefcio ou prejuzo sociais). A soma algbrica destes
de negociao com os sindicatos, bem como um meio de orientao
resultados sociais permite avaliar a contribuio social da
poltica do governo. 11
organizao (que pode ser positivo ou negativo) para o conjunto
da sociedade, para exerccio contabilstico.
Nota interessante: O balano social da

Odebrecht 12
4. contas sociais que mostram como progride parte
da riqueza criada pela organizao ao longo do tempo e como O balano social aos acionistas e sociedade em que a
ele distribudo entre os diversos atores sociais. Este modelo organizao opera Odebrech revela como ele cumpriu a sua
baseia-se na ideia de justia social, vestida com uma concepo responsabilidade primordial: oferecer bons servios e fornecer
poltica da sociedade e evidncias de que a economia liberal est produtos de qualidade aos clientes, em conformidade com a
apto a fornecer bem-estar material para todos os parceiros ou legislao sem gerar resduos e com respeito ao meio
participantes sociais, que mostra como os aumentos ambiente. Ele tambm revela como as condies para
produtividade so distribudos entre os diferentes atores sociais, continuar a faz-lo no futuro (economia sustentvel), para
principalmente em empresas estatais ou de economia mista. Na promover a criao de novas oportunidades de emprego, o
sua forma mais bsica, este tipo de contabilidade anualmente desenvolvimento pessoal de seus membros, o progresso
apresenta um quadro da distribuio ou a sobreposio de valor tecnolgico eo desenvolvimento das comunidades so criadas.
acrescentado entre os diversos atores sociais, na considerao equilbrio social est estruturado da seguinte forma:
de dois perodos sucessivos de tempo para demonstrar: 10
reas de negcio
1. Engenharia e Construo
a) Se a produtividade global da organizao Me- a) Prestao de servios integrados enge-

Ele Joro de um perodo para o outro e em que proporo. Neering (plano, de aquisio e de construo).
b) Se houve um aumento na produtividade b) Lder: Constructora Norberto Ode-

pai e como que o benefcio foi fornecido e distribudo a cada Brecht SA (CON).
um dos participantes sociais. c) Membros: 34,490 empregados.
2. qumica e petroqumica
Em uma extremidade, eles so aqueles que fornecem recursos
a) A produo de resinas de poliolefinas e
(input):
especialidades e produo integrada
a) Fornecedores (matrias-primas, tecnologia e ser-
vcios).
11 MARQUS Edmond, Le bilan, l'homme, l'empresa social, la cit, Paris,
Dalloz, 1981.
10 Marques, Edmond, Os comptabilit des Ressources humaines, Paris, Edies 12 "Balano Social da Odebrecht" Exame, 03 de janeiro
Hommes et Techniques de 1980. 2002, nenhum. 629.
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PVC (cloreto de polivinilo) com cloro-soda e EDC Clientes estimular a conquista e a disseminao de
(Dicloroetano). solues tecnolgicas inovadoras e eficazes, gerando bene fi
b) Lder: Odebrecht Qumica SA ts tcnica e ambiental. Principais indicadores de eficincia
c) Membros: 7,326 empregados. Engenharia cincia ecolgica e construo
3. Infra-estrutura e utilitrios
Conservao da flora e fauna durante a construo da
a) Prestao de servios pblicos atravs de
usina hidreltrica de Ita, considerado como um
concesso.
exemplo pelo Banco Interamericano de
b) Lder: Odebrecht Servios In-
Desenvolvimento (BID).
fraestructura, SA CL (OSI).
coleta de lixo e reciclagem nos trabalhos linha
c) Membros: 2 160 empregados.
ferroviria La Loma - Santa Marta, na Colmbia, por
4. Empresas de Celulose meio da educao ambiental da comunidade. Qumica e
a) Participao em atividades de negcios petroqumica
relacionadas com celulose, compreendendo florestas
de plantio de eucalipto e uma fbrica no sul da Bahia.
A implementao dos novos gases de incinerao
sistema e lquidos na unidade de produo de cloro e
b) Lder: Veracel Celulose SA (50% lcali em Alagoas, para eliminar as emisses de
Odebrecht - 50% Stora). organoclorados.
c) Membros: 285 empregados. Implementao de recolha selectiva de unidades

Principais indicadores econmicos declaraes fi nanceiras (em milhes produtoras de resduos industriais de polietileno e
de reais) polipropileno. Prmios
riqueza econmica gerada 5579
Compensao a terceiros Prmio concedido pela Army Corps of Engineers dos

(fornecedores de bens e Estados Unidos para apresentar o mais elevado grau
servios) 4030 de segurana no trabalho entre as empresas
contratadas para a construo de quartis Seven
Remunerao do trabalho
Oaks, Califrnia.
(Odebrecht) 930
compensao do governo
Prmio da Unio da Construo da Indstria
(impostos, taxas e contribuies)
(Sinduscon), em reconhecimento do programa de
548
preveno de acidentes nas obras de ampliao do
Remunerao do capital 71 Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro.
renda bruta 5579
Por reas de negcio Primeiro como um ser humano 1997, concedido pela
Engenharia e construo 3209 ABRH / RS, por aces destinadas a desenvolver as
pessoas no contexto organizacional.
Qumica e petroqumica 2370
Por distribuio geogrfica

Primeiro de Ecologia, concedido pela ADVB, para o
Brasil 3702
Outros pases 1 877
modelo de uma postura ao corporativa e
comprometida com o futuro. Compromisso com a
patrimnio lquido 4171
educao e cultura
renda lquida 74
EBITDA 580 Internamente, o desenvolvimento das pessoas favorece a
existncia de um ambiente educacional que visa
Activo total 7871
transformar a tarefa cotidiana de servir clientes em um
Qualidade, produtividade e inovao significa que as oportunidades para aprender.
A prtica da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) Externamente, os programas sociais da Fundao
garante requisito bsico de qualidade total para o Odebrecht e patrocnio de organizaes culturais intensi
desenvolvimento competitivo dos membros. Os desafios compromisso fi cado educao.
para melhor servir a
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empresrios participantes profissional tual, seguido de sugestes de melhoria. 13 O principal objectivo desta
auditoria mostrar como o programa funciona, com a identificao de
prticas e condies que so prejudiciais para a organizao, aqueles
Nmero de empresrios participantes responsveis por
cujos custos no compensam ou prticas ou condies que deve ser
unidades de negcios:
aumentada. A auditoria um sistema de avaliao e monitoramento
No Brasil Outros pases total que informa a gerncia sobre a eficincia ea eficcia do programa de
1987 12 92 104 desenvolvimento, especialmente quando o programa
descentralizada. Dada a tendncia moderna de transformar cada
1992 43 88 131
gerente gerente de recursos humanos, auditoria adquire grande
1997 78 131 209 importncia.
Programas de alunos e aprendizes
participantes: 307
aprovado: 142
normas e controle de recursos humanos
Parcerias com centros de formao e investigao
gao
de avaliao
parcerias com trs centros de formao e pesquisa no O sistema de gesto de recursos humanos requer normas que
servem para realizar a avaliao contnua e uma operao de
Brasil, Colmbia, Equador, Estados Unidos, Peru e Portugal
controle sistemtico. Padro ou critrio ou padro um modelo
foram estabelecidos. Preparao para ps-graduao
permitindo anteriormente comparao com os resultados ou objetivos
alcanados estabelecida. Comparao com o padro permite avaliar
26,998 membros envolvidos em planos privados de os resultados para fazer ajustes e correes do sistema, que vai
educao no Brasil (Odeprev - Odebrech Previdncia) e permitir que ele funcione melhor.
diversas instituies nos Estados Unidos, Portugal e
Inglaterra. Sade e segurana no trabalho
Padres de permitir a avaliao e controlo, devido comparao
com:
Fruns e campanhas de educao em sade envolvendo
179.000 participantes, entre integrantes da Odebrecht,
1. resultados: comparao entre o padro e a variao
suas famlias e membros da comunidade, 227 pessoas
ble feita quando a operao for concluda. A medio feita em
trabalham em programas de sade e segurana.
termos de algo que tem sido preparado e acabados, no final da
linha, mas tem a desvantagem que mostra os sucessos e falhas
de uma operao que tenha terminado, um tipo de ursos
Promoo da educao bsica obiturio testemunhar algo que tenha aconteceu.
1 418 membros participam de programas de apoio

educao bsica no Brasil Fundao Odebrecht 2. desempenho: comparao entre o padro e o va-
riable feito enquanto a operao; isto , quando a comparao
simultneo com a realizao da operao. Medio e processo
Criado em 1965 para promover a educao dos jovens de operao ocorrer ao mesmo tempo. Embora se tenha feito,
para a vida. Medidas tomadas beneficiaram de 47,183 simultaneamente e, por conseguinte, est presente, um processo
adolescentes e 2.252 educadores de vrios estados do de operao ainda no terminado medido.
Brasil no ano.
Comparao busca para verificar o grau de concordncia entre

uma varivel e padro. ofertas de gesto de recursos humanos com
A AUDITORIA DE RECURSOS HUMANO planejamento, organizao e controle relacionados com a vida das
Uma forma de garantir e promover a contribuio das prticas de pessoas nas atividades da organizao. Parte da execuo destas
gesto de recursos humanos de responsabilidade social verificar actividades (quando centralizado) realizado por
seu desempenho e resultados.
o auditoria de RH Entende-se como a anlise das polticas e

13 YODER Dale et al., "Auditoria As relaes de trabalho" em
prticas de uma organizao e avaliao do seu desempenho AC- Manual de Relaes Gesto de Pessoas e do Trabalho, Nova York, McGraw-Hill, 1958,
p. 730.
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o departamento responsvel pela gesto dos recursos humanos, san esporadicamente quando problemas ou situao inusitada
enquanto a outra parte realizada pelos vrios departamentos de surge. S agora analisar criticamente as estratgias e prticas.
linha, que tambm so usurios do sistema. Assim, a realizao e Este mtodo no recomendado, porque ele comea a se
controle de muitas das atividades recursos humanos, previamente tornar ciente de um problema quando se determina, ao acaso,
planejado e organizado, eles tm algumas dificuldades e distores uma pessoa quer a organizao e por um tempo
que devem ser diagnosticados e corrigidos para evitar problemas. A indeterminado. Se fosse um problema de quantidade,
velocidade com que feita depende de uma avaliao contnua e qualidade, tempo e custo, as consequncias vo durar at o
auditoria capaz de fornecer feedback adequado para os aspectos momento em que foi detectada por acaso. Neste momento, h
positivos podem ser melhoradas, enquanto negativo pode ser uma tendncia perceptvel para substituir estes espordica e
corrigida e adaptada. O papel da auditoria no apenas indicam aleatria para revises sistemticas, regulares e planejado,
falhas e problemas, mas tambm apontam sugestes e solues. A apropriados s circunstncias particulares da organizao, a
este respeito, o papel da auditoria de RH principalmente fim de permitir o controle e realmente preventivas e educativas
educacional. Alm disso, quando bem aplicada, auditoria permite que de feedback comentrios.
os administradores a desenvolver a sua sensibilidade para
diagnosticar problemas. O papel da auditoria est ligada ao controle
das atividades relacionadas com recursos humanos.
Fonte de informao para auditoria

de RH
Nota interessante: prticas de RH
auditoria de RH baseada em verificaes, monitoramento, registros
e estatsticas. As Figura 17.1 lista alguns pontos que compem uma
Em muitas organizaes, estratgias e prticas de recursos auditoria de recursos humanos. 14
humanos s pode ser verificada e Revi
funes bsicas Registros e estatsticas
1. Anlise e descrio do A. Especificaes mensagens

mensagens B. questionrios e mesas necessidades de pessoal
C. Custos de anlise de trabalho
2. recrutamento A. Aplicao Requisitos questionrios ou listas de verificao funcionrios

B. Nmero de candidatos:
- fontes
- anncios
- recomendaes funcionrios
- meios, etc.
C. Custos de recrutamento
- por fonte
- por meio
3. seleo A. Base para a seleo (caractersticas pessoais):

- Os resultados dos testes
- listas de verificao entrevistas
- educao, formao
- experincia
- referncias e recomendaes
- estado civil, etc.
B. Registro de desenvolvimento pessoal
C. Staff Inventory
14 MEE, John F., op. cit., pp. 1.081-1.084.
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D. Custos:
- entrevista
- ensaios e interpretao.
4. treinamento A. Nmero de empregados preparado por formao

B. Graus e os resultados do treinamento
C. Tempo treinamento necessrio
custa D. Formao por tipo de formao
5. funcionrios de nvel A. recordes de produtividade

B. Custos registros do programa
6. Promoes e transferncias A. Grava promoes e transferncias

B. Registros de tempo na ativa
C. Custo de sistematizao
7. manter o moral A. Grava avaliao global:

e disciplina - dados sobre o nvel de moralidade
- medidas disciplinares por tipo
- unrest
- registros de aconselhamento
- uso de instalaes, servios, publicaes, etc., empregados
- sugestes
- registros de vrias questes
B. custos por atividade
8. Sade e Segurana A. Registros de Sade

- Nmero de visitas servio mdico
- doenas de tipo
- dias perdidos por doena
- localizao de defeitos fsicos
B. Registros de acidentes
- frequncia
- intensidade
- tipos de acidentes
custos C.
9. Controle pessoal registros A. Funcionrio

- total de empregados
- total de horas trabalhadas
volume de negcios B. Registros
C. Custos de servios de reteno e de segurana, compensao e assim por diante.
10. gesto A. Dados de Compensao

saldos e salarios - Nvel salarial
- incentivos salariais
- prmios, etc.
B. Valor de benefcios sociais
C. Custo de Vida
custo D. Unidade de mo de obra
E. Custos de avaliao do trabalho e planos de incentivos
11. acordos colectivos A. Lista de sindicalizados

B. Contratos em anlise, arbitrado
Suspenso C. Trabalho
Clusulas Contratuais D.
E. Os custos dos contratos colectivos de trabalho
12. registros de investigao A. O detalhado acima
Figura 17.1 Principais pontos de uma auditoria de recursos humanos.
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Amplitude e profundidade da ao da s vezes, a auditoria serve como um reforo da formao de
executivos que trabalham no campo dos recursos humanos.
auditoria de recursos humanos
Para pr de lado seu carter fi scalizador, a auditoria pode ter
auditoria de RH tem essa ampla cobertura, como as funes da ARH um forte efeito educativo, porque nos permite relacionar a
e apresenta um divises seccionais como departamentos qualidade da ARH com vrios indicadores de eficincia da
encarregados dela segmentao. 15 As decises sobre a cobertura e organizao. A auditoria pode ser sinal de indicadores de
profundidade da auditoria Eles so aqueles que iro orientar o seu qualidade de liderana, motivao no trabalho, a eficincia da
procedimento. 16 superviso e desenvolvimento de funcionrios e gerentes
tomadas individualmente.
Auditorias comear com uma avaliao das relaes organizacionais
que afetam a administrao do potencial humano, incluindo pessoal linha
e de equipe, as decises dos membros pessoal recursos humanos e
apoio financeiro necessrio para os vrios programas. A partir da, Alm disso, a auditoria permite que voc verifique:
uma variedade de padres e medidas aplicados: registros e pessoal

relatrios, que so analisadas so examinados, comparados e, 1. Em que medida a poltica de recursos humanos baseada
finalmente, um relatrio final com recomendaes para mudanas e em uma teoria aceitvel.
alteraes preparado. 2. At que ponto a prtica e os procedimentos so adequados
para a poltica e teoria adotada. 18
A auditoria penetra mais profundamente ao avaliar programas,

polticas e filosofias. Desde que existe na poltica de organizao,
Na parte inferior, este para avaliar e medir os resultados das
auditoria de RH pode ser direcionado para um ou todos os seguintes
suas actividades ARH maior ou menor prioridade, tais como:
nveis de produtividade: 17
Indicadores de eficincia e eficcia em termos de formao equipe,

1. resultados at mesmo as realizaes concretas e resolues treinamento e desenvolvimento, remunerao, benefcios,
o de problemas da atual administrao. relaes de trabalho, entre outros.
2. programas, incluindo prticas e procedimentos re- Clari fi cao dos objectivos e expectativas em relao gesto
cursos humanos. dos recursos humanos, em termos de quantidade, qualidade,
3. polticas, tanto explcita e formalizado pelo tempo e custo.
empresa eo aprendizado implcito e no-formal. Alocao de recursos e resultados.
4. filosofia administrao, prioridades, valores contribuio ARH aos objectivos e resultados da organizao.
metas e objetivos.
5. teoria, relaes e exposies que explicam e rela- clima organizacional, envolvimento e incentivos para a participao
cionan filosofias, polticas e prticas de pessoal. dos funcionrios.
Nota interessante: O efeito educativo da Medir os resultados da ARH oferece condies que iro avaliar
auditoria de RH se de fato feito um bom trabalho para a organizao.
O maior e mais descentralizada da organizao, maior a

necessidade de uma auditoria para cobri-lo sistematicamente.
muitos
15 YODER, Dale, Administrao de Pessoal e Relaes indus-

triais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 731.
18 AARONSON ver, Albert H., "Avaliao de pessoa-
16 YODER, Dale et al., "Auditoria As relaes de trabalho" em operaes nel " Administrao de Pessoal, Maio / Junho 1958, vol. 21, no. 3, pp. 28-34;
Manual de Relaes Gesto de Pessoas e do Trabalho, Nova York, McGraw-Hill, 1958. LIKERT, Rensis, "Medir o desempenho organizacional" Harvard Business Review, Maro
/ Abril de 1958, vol. 36, no.
17 YODER, op. cit., p. 730. 2, pp. 41-50.
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C ASO
terceira vitria STATUS Petrobras 19

Todos os dias, cerca de 130 000 pessoas entram uma unidade O agente de auditoria HR
da Petrobras ou qualquer um dos sidiarias Distribuidora e
Transpetro sub BR. Administrar este pessoal uma tarefa
delicada, como cerca duas mil empresas de servios H muitas maneiras para prticas fi carro sistematicamente veri e
empregam 96.000 desses trabalhadores. Estes balhadores em-, estratgias de recursos humanos nas organizaes. Algumas
ao contrrio de outros, no foram tidos admi- atravs de empresas contratam um consultor externo que conhece as
concursos pblicos e folhetos contm trabalho a termo. Esta experincias de outras empresas que podem realizar uma
diferena gerou dois problemas: um desequilbrio na qualidade auditoria abrangente ou pode dedicar o tempo em algum lugar,
do trabalho e meio ambiente pr Picio para a rivalidade. O efeito alguns aspectos das prticas e estratgias de recursos humanos.
de minimizar os problemas, Petrobras, Transpetro e BR decidiu Outras empresas utilizam suas prprias equipes de pessoal e
reanalisar a sua poltica de recursos humanos. Agora, muitos auditoria interna esto tomando como diretor coordenador de
direitos exclusivos para as pessoas que competiram tambm so recursos humanos. Mais equipes de auditoria formulrio e
vlidas para o outro. contratar um consultor externo para gui-los.
Yoder 20 Ele enfatiza o papel da auditoria de recursos

A mudana reflete a deciso de usar dados do balano humanos. Ele acha que as mudanas na influncia a tendncia
social para orientar a gesto. Como o documento Petrobras de sistematizar exames formais de recursos humanos. As
disse que a relao com os profissionais foi um ponto que deve mudanas mais importantes que alteram o cenrio de auditoria
ser melhorado, Outsourcing Forum foi criado. Com a presena de RH so:
de representantes de sindicatos, empresas de servios, o
Ministrio do Trabalho e especialistas, o Frum se rene pelo
menos uma vez por ms. Uma das sugestes que vieram de l 1. Alteraes em filosofias e teorias administrativas em,
foi a criao de normas de segurana para as operaes, para o especialmente aqueles considerados correu participao
ambiente e sade para garantir os empreiteiros. Por exemplo, dos trabalhadores e que identificado com as influncias
todos os trabalhadores, tanto desktops como no mar, receberam signi fi cativos e desenvolvimento positivo e de sucesso da
formao sobre preveno de acidentes no trabalho. Isto orga- es.
significa c treinar 70.000 pessoas de acordo com as novas
normas. 2. Alterar o papel do governo e sua crescente tervention in- para
monitorar a administrao de potencial humano e para
proteger os interesses dos trabalhadores, com o aumento da
segurana econmica e a promoo do pleno emprego.
A principal queixa dos trabalhadores contratados foi que
eles no poderiam participar de cursos de formao e
3. Expanso dos sindicatos bi-laterais e determinao da poltica
treinamento. Agora todo mundo tem acesso a eles. O prximo
de emprego atravs es mento com os empregados.
passo ser incluir subcontratados em pesquisas climticas.
Mais de 44 000 funcionrios tambm obteve ganhos com a 4. aumentos salariais com o aumento dos custos de trabalho e
nova poltica de recursos humanos. Na ltimas negociaes de oportunidades para ner obte- uma vantagem competitiva
adaptao salarial os anuais foram dadas um nico aumentam. com a administrao de pessoas.
Antes do impasse foi resolvido com bnus que agradavam
trabalhadores ativos, mas discriminados inativo. 5. Altere as habilidades necessrias porque uma proporo
crescente de trabalhadores profissionais e cos logias, que
apresentam problemas
19 Grangeia, Mario, "ganham Terceiros estado " Exame, 20 YODER, Dale, Administrao de Pessoal e Relaes indus-
10 de dezembro de 2003, no. 807, p. 143. triais, So Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 731.
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mais difcil de administrar e mais crtico dessa atitude. A tabela de auditoria de RH tem um efeito no-educativo
sobre a organizao e ajuda a fortalecer e dar continuidade s
decises e es ac- que levam ao papel estratgico e sinrgica
6. despesas acrescidas para divises pessoal
de gesto de recursos humanos.
recursos humanos.
7. A competio internacional mais agressiva, como resultado da

globalizao econmica.
C ASO
O banco ABN Amro Real.Valores para valer a pena 21
Na conveno anual de ABN Amro Real (a ocor- tavo banco acionistas, funcionrios, clientes e ers provee- comunidade. Por
privado do Brasil), a informalidade na maneira como se vestem detrs desta posio h muito mais do que uma estratgia. Existe
certamente impressionou aqueles que vieram para o Banco Real uma crena: no possvel ter sucesso em uma sociedade que
ao longo de cinco anos, fazer cuan- era conhecido por seu no sa sucesso-. Portanto, o presidente do banco disse: "Uma
conservadorismo, antes passando para as mos do holands das principais responsabilidades da minha posio que as
ABN. Ainda mais incomum foi que os 300 executivos do banco pessoas zar encau- no sentido de uma causa nobre." O ABN no
comearam a discutir um dos principais temas do encontro. Nada tem uma frmula mgica. Desde o incio, ficou claro que, alm de
sobre execuo de garantias em caso de incumprimento ou de um belo discurso, foi necessrio aplicar uma nova maneira de
mudanas no controle de riscos. Os problemas discutidos so fazer negcios. Assim, em- Pezo para rever todos; por exemplo,
questes ticas: Se emprestar para fabricantes de amianto? os critrios de anlise de crdito para clientes corporativos e as
Como ajudar pequenos empreendedores em comunidades de relaes com os fornecedores. Mas como transmitir os novos
baixa renda? trabalhadores da cultura e, acima de tudo, como ter certeza de
que isso seria implementado? A principal medida foi meramente
enviar fitas de vdeo, vamos mostrar proibir um narrador falando
A conveno parte de um enorme zo esfuer- para fazer a sobre a nova misso. Se- Manas depois de uma rodada por ramos
misso e valores da NA ir alm de papel e cartazes nas paredes e revelou que, apesar de participar da exibio do filme, os
con- descarregada em prticas cotidianas, incorporadas trabalhadores sabiam muito bem no explicar bem o que a nova
estratgia de negcios. O desafio enorme. thers Nues- em misso ou como cumpri-la. A mensagem realmente s veio a cada
debates sobre responsabilidade social corporaes tivas, hoje no um dos trabalhadores quando eles foram incentivados a discutir
h nenhuma outra questo que mais premente e complexo do como tudo est ligado aos dilemas da vida cotidiana. Um gerente
que isso, especialmente porque seus resultados materiais so de como reagir se a equipe sentiu que no havia discriminao
ainda desconhecidas e ceticismo no ambiente corporativo ainda contra as minorias? Que tal no caso de um convite para uma
muito grande. Ento, como voc justifica essas preocupaes viagem com todas as despesas pagas por um cliente?
podem precisamente em um grande banco privado?
23 000 funcionrios da controlada brasile- nA ABN est

envolvido em um projeto que foi batizado com o nome de valor
do Banco e visa assegurar que tudo o que faz com que o pany Hoje, h sinais claros j que as pessoas esto se
com- (de verificar a origem do ramos de mveis de madeira para engajando. Muitas vezes, a cpula do banco recebe sugestes
criar um novo fundo de investimento) consistente com os seus dos trabalhadores que querem mudar algo que consideram
valores com base na integridade e respeito por todos aqueles errado. Alguns so adotadas. Antes do extrato de conta corrente
que esto direta ou indiretamente com o Banco: enviada para clientes includa no limite de um saldo a
descoberto. Um trabalhador pensava que no era um
21 MO, Cristiane, "Valores para assert" Exame, 04 de fevereiro de 2004,

no. 810, pp. 64-67.
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boas prticas, pois poderia induzir o cliente a gs tar mais do que consultor norte-americano, identifica trs aspectos fundamentais para se
deveriam, por isso, ele sugeriu que o equilbrio eo limite indicaram que deslocar de inteno para a ao:
estavam separadamente. O estado foi reformulada e isso levou a um
banco citarias campanha publicados. 1. Nem tudo cor de rosa: os valores no so necessariamente
mente so agradveis, como se elas foram tiradas a partir de um
A rota de indiferena para com o compromisso de conto de fadas.
trabalhadores ainda no acabou, mas a forma como a subsidiria
2. Esquea consenso: trabalhar para desenvolver e re-
brasileira desenvolve o processo um modelo para a matriz. Em
valores Dactar est nas mos de um departamento, recursos
Amsterdam, da Holan-, onde a sede mundial do banco , as
humanos em geral. Um dos primeiros passos a realizao
vendas sucur- comearam a considerar o risco do cliente
de uma pesquisa de opinio entre os trabalhadores para
scio-ambiental quando concedem um dito Cre, critrio adotado
obter uma lista de valores. Em seguida, o presidente e
no Brasil desde 2002. uma mudana como essa no feito sem
um lder dedicado, com os quais identi fi cados trabalhadores. O principais executivos tomar decises. O papel dos lderes
presidente da organizao no perde a oportunidade de pregar a determinar a cultura da empresa.
filosofia de negcio sustentvel: ABN tem de ser rentvel. Ele diz
que o jogo difcil, mas com a bola e no o objetivo. Para
realizar o projeto Banco de valor, o presidente abriu espao para 3. A prtica constante: voc precisa se lembrar perma-
o dilogo. A misso e os valores da nova empresa no foram trabalhadores forma permanente que valoriza a orientar as
definidas com base em uma regra burocrtica, mas eram o aes dirias da empresa.
resultado de conversas, muitas conversas. O presidente e os
diretores realizada toda quinta-feira na hora do almoo. Uma vez que as estratgias gerais NED de fi (como a
Enquanto comiam seus wiches Sand-, eles fizeram uma espcie incluso das minorias no mercado de trabalho, e cincia
de terapia de grupo, o que foi incentivado que cada dizer o que ecolgica fi, micro, novos critrios para a aprovao de
ele estava pensando. Houve um mtodo definido para estruturar financiamento), decidiu-se criar um departamento para
o dilogo. A inteno era que as ideias surgem
transform-las em aces concretas. Embora reconhecendo a
espontaneamente. O que era importante era que o trabalho de
necessidade de algum inteiramente dedicado a esta tarefa, que
todos e no um nico departamento.
no se pretende que tornou-se a responsabilidade de um nico
departamento. Assim, a sada para criar uma direo extinta em
poucos anos, quando todos os trabalhadores tinham incorporado
os conceitos encontrado o seu trabalho dirio. um cidado de
San Pablo foi escolhido para assumir o comando do endereo
biodegradvel, que deixou sua carreira em recursos humanos,
na sede do ABN na Holanda. Sua funo ser extinta dentro de
Da inteno ao
quatro anos.
Muitos lderes se esforam para desenvolver uma lista de
valores, mas poucos conseguem torn-los realmente parte do
negcio. Patrick Leoncioni,
desvios gir com a melhoria contnua. Uma auditoria um sistema de

controle e se baseia na determinao dos padres de quantidade,
Em um mundo onde as organizaes so altamente visveis, enfatiza qualidade, tempo e custo. Esses padres permitem a avaliao e
a responsabilidade social como fundamental para o sucesso desses controlo, comparando o desempenho com os resultados que se
elementos. As empresas a desenvolver cada vez mais atividades pretende controlar.
sociais para a comunidade. O equilbrio social demonstra a
responsabilidade tica e social da organizao. Fontes de informao para resort auditoria de RH para sistemas
ou processos ARH (integrao, organizao, reteno,
auditoria de RH uma anlise sistemtica das polticas e prticas desenvolvimento e auditoria de RH). auditoria de RH aplicado a um
de pessoal e avaliao de desempenho, tanto para cor- ou todos os nveis
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parte VII auditoria subsistema HR
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Eles podem ser abordadas, tais como fi filosofias, misses, polticas, programas e 12. Expor categorias sociais de participantes.
resultados.
13. Como podemos classificar contas sociais?
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor
externo ou uma equipe interna. De qualquer forma, a auditoria de RH 14. De fi ne a responsabilidade social da organizao.
tem um efeito educativo forte sobre a organizao e seus
participantes.
agente de auditoria "Estou realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?"
Foi a pergunta que Alberto Oliveira fez-se vrias vezes. Como gerente
auditoria de desempenho Recursos de recursos humanos da Metalrgica Santa Rita, SA (Mesarisa),
Humanos tica Alberto muitas vezes usado para questionar tudo o que ele fez. Era a
sua maneira de trabalhar. No final do dia, a gesto de recursos
humanos no fcil, simples ou tarefa especfica. como se ele
normas padres de estivesse fazendo algo no escuro, sem ver os resultados ou
consequncias. Para aliviar essa incerteza e obter feedback, Alberto
qualidade valor de custo
comeou a imaginar uma maneira de verificar o que estava fazendo
normas de padres de tempo em termos de ARH: uma espcie de auditoria de recursos humanos.
Resultados
Responsabilidade Social
Alberto lembrei que eu tinha lido em algum lugar que existem
dois tipos de auditoria: os resultados (com base em dados feitos) e
procedimentos (feitas com base em mtodos e procedimentos de
P QUESTES DE ANLISE trabalho). No entanto, os planos de Alberto estavam mais ambicioso:
queria obter feedback sobre o comportamento (absentesmo,
1. O que uma auditoria de RH?
rotatividade, avaliao de desempenho, moral e atitude, clima
2. De fi nd padres de quantidade e qualidade. organizacional, etc.) dos funcionrios Mesarisa tambm queria
feedback sobre o que foi o uso de recursos tcnicos humanos (os
3. De fi nd padres de tempo e custo.
mtodos de recrutamento, tcnicas de seleo, entrevistando seleo
4. Qual a comparao com os resultados e desempenho? tcnicas, avaliao de desempenho e procedimentos consultivos para
aumentos salariais, pesquisas salariais, avaliao e formao de
desempenho), tambm eu queria feedback sobre o resultado de
5. O que se entende por papel educativo da auditoria de RH? polticas (polticas de recrutamento, seleo, salrios, benefcios, etc.)
de recursos humanos. Com estes trs tipos de feedback, Alberto tem
6. Apresente alguns exemplos de elementos de uma auditoria de como objetivo avaliar a forma como as pessoas se comportam na
RH. empresa, bem como a eficincia ea eficcia da gesto dos recursos
humanos.
7. Explique o que os nveis de profundidade poderia fazer auditoria
de RH.
8. Quem pode ser o agente de auditoria de RH?
9. Quais so as principais alteraes que modificam o cenrio de No entanto, o problema como Alberto detalhe e estrutura da
auditoria de RH? auditoria do sistema de RH para apresentao ao Director, colegas de
outros departamentos e seus subordinados que sero responsveis
10. O que faz a contabilidade de recursos humanos?
para auxiliar nesta tarefa.
11. Explique o balano social da empresa.
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recursos humanos, sistemas de
Absentismo, 144.145 Ao
474-477, 474 Self Test, 265
Corretiva, Acidente 444,
338
desempenho, auto-administrao da corrida 265, 267,
Atitudes, pesquisa, 358 Actividades
406, 408 Autonomia Autoridade 212, 66 Suporte
esportes, recreao 322, 322

Intangvel, 98 ato inseguro, Role Playing
343, 188 Emagrecimento ( Rightsizing), administrao
358 fi nanceiro, 321
mdico-hospitalar, odontolgica
321, 321 para a educao, 321
compartilhado, 375
Conhecimento, 408, 409, 434, 461 B
mercados, excepto 96, 442 de produo, 96 equilbrio social, 467
h, 118 349 riscos Equilibrada Scorecard, 36 banco de dados,
450 horas, Banco de RH 459, 450-451
bandas salariais, barreiras 301
Communications, 63-64
salrios, 281, 286-287 agente de
mudana, ampliao de trabalho 421, 220
Anlise de posies, 225, 227
C
estrutura, as fases
228, 229 Qualidade de vida no trabalho (CVT), 332, 349 Mudana
mtodos de anlise, 231 (s), 8 Campo, dinmico, 45

anlise transacional, Analyst 424
230 postos Learner, capacidade de psicolgicos, 45 de canal, 60
aprendizagem 402 280 (s), 185 (Candidatos formadores), Capacidades
de 162, 99, 186 Training
ARH (Gesto de Recursos Humanos), 111 Auditores 476

ciclo, 388, 389
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INDICE.indd 493 Chiav
RH 493 RH 8/31/06 PM
9:25:51 8/31/06 9:25:51
como uma estratgia de interveno, Comportamento, 48
contedo 397, 389 diagnsticos, 397 run, 402 humano, organizacional 11, 11
na ps, 395 Composio de salrio,
Comunicao 286 (s), 59, 61 iq,
188 (s) condio
no local de trabalho, avaliando os
resultados 400, 404 do lado de fora do
local de trabalho, 400 aplicao, mtodos trabalho ambiental, 230, 334 de
de 402, 400 insegurana, representao de trabalho
343, 370 e fsica do ambiente, 334 de
necessidades, 390, 395 trabalho inseguro jurdica 343, 372 que
metas, 387 planejamento, 397 predispem o conflito, 361 ito (s) fl, 360
processo de induo 400,
390, 391 programa, 397
administrao de 364 comportamento como

retorno sobre o investimento, o sistema 405, as condies de disparo 362, condies que
390, 393 tecnologia educacional, o capital predispem para 362, 361 consequncias
humano 398 36 37 Capital Intelectual, Carrera negativas de episdios 362, 361, 365 de
36, 267 trabalho colectivo mtodos de soluo 365,
364-365 noes, processo 360, 361
reinvindicaciones em, trabalho, resoluo
Causas de acidentes, 342-343 Ciclo (s) 365, win / win 364 vitria / derrota, 364 perde
/ perde 364 resultados, construtivas e
eventos, destrutivas 363, 363 Congruencia,
motivao 15, 49 Conhecimentos 277, 408, 433, 462
encerramento temporrio ou empregador greve ( lockout), 373 CIPA (Comisso
Interna de Preveno de Acidentes), 336 Cidadania, Classe 470 (s)
empregos,
salrios 302, 302
Classification
Publicaes, 302
para cargos de carreira, 303, por administrao, 408, 434, 461
categoria, 303 procedimentos Consulting, Contabilidade
por grupo ocupacional, 303, 303 424
pontos recursos humanos, sociais 469, 469
clima organizacional, 58, 86 clube ou Contexto, 27
grupo, 321 Coeficiente
organizao, 144 tipos, 35,
frequncia, gravidade 37 Contrato (s)
339-340, 339-340 cognio
humana, 45 Coerncia formal, 80 psicolgico (s), 80
contrato coletivo de trabalho, 366
salrios externos, salrios interior 286, 286 Colocao Control (s)
outra empresa ( recolocao), 358 Comit (s)
ao corretiva, 444 critrios, 445 mdias,
446 organizacionais, processo 446, 445
avaliao do trabalho, avaliao de conveno coletiva de trabalho, 366 Custo
desempenho 235, 245 fbrica, 375 (s)
Comparao
a partir de uma estao para outra ( em pares), 289 de factores ( factor
de comparao), 292, 296 admisso per capita, 142 demisso integrao 144,
Skills, 98, 101, 265 142, 144 recrutamento operaes de 164
competncias essenciais, 70, 71, 100, 407 rotatividade de pessoal primrio, recrutamento e
Complemento seleo 142, 142, 144
apoio para a doena, habitao
321, 284
494 ndice
Chiav INDICE.indd
RH 494 RH 8/31/06 PM
9:25:54 8/31/06 9:25:54
registro e documentao, 142, 144 volume Educao a Distncia, 405 Efeito
de negcios, 141, 144 (s)
lado do volume de negcios, 143 terciria do volume esteretipos, halo 253,
de negcios, contabilidade social 143, 471-472 253 E de eficcia, 23, 24,
78
classificao do administrativo, organizao
Questionrio 471 (s) 25, 24, 25 eficincia, 23, 24,
anlise de trabalho, 228 pesquisa 25, 78 Emprego, 131
salarial, 303 entrevistas, observao
direta 180-182, 231 A cultura requisio, 155 Foco
organizacional, 83, 418
clssico e contingncias, 109-110
Curriculum vitae, curva de sociotcnico, avaliao de 16 performance, 241,
salrio 183, 297 249 Fortificao
D posies, vertical e horizontal 215,

215 de entrada (s) ( entrada (s)), 211, 13
Dados, 59, 450
instrutor ( treinador), Formao 402 ou coaching,
Delegao de Autoridade ( capacitao), 21, 70, 221 Democracia
402 Entrevista (s)
industrial, Development 374
conceitos, equipamentos 385, 421,

como tcnica de seleco, 177 de
424 habilidades, 386 da organizao,
avaliao do desempenho, seleco 268,
380 ou modificao de atitude, 386
177 estgios, 180 de separao ou de
profissionais, 385
sada 140 dirigida normalizado 179, 179
preparao, SNY 179, 179 entropia, 15
Descrio e anlise de custos, desempenho

225, 241
monitorizao, 444
Saque (s)
pessoal, 358
negativo Equi fi nalidade 15, a
Destino, 60 Diagnostics
organizao 16 Balancing 83
(s)
formao, organizao 386, quase estacionrio, 16 equipes, 220, 421 Era
420 Diferenciao, 16 da Informao, 8, 9 era industrial 8 Escola de
Relaes Humanas, 242 especi fi caes ()
As diferenas individuais, 45, 48 posio (s), 226 Esquemas de sade e
Dimensionamento de fatores especi fi caes, 234 direito greve, Disciplina segurana, 332 estatsticas de acidentes, 338
372, 359, 460 Discrepncia, 200 estvel, 15
expectativas, 199, 200 em

desempenho, funo 200, 200 Estilo de gesto de recursos humanos, 102 Estratgia,
Estrutura 84
feedback, projeto de trabalho 200,
202 DO cargos e salrios, organizacional
85, 85 tica, extintores de incndio
caractersticas, 421 466, tipos, 346
interveno para equipes e grupos, modelo 427, tipo
modelos 427 grade, 427 gols, 430 tcnicas, 422
Dramatizao ( role-playing), 188 F
Factor (es)
especificaes de trabalho, 230
avaliao, como escolher a avaliao 256
desempenho, 260 fatores de produo de
E
avaliao 43, 293 fases de anlise de
Educao, 385 trabalho
corporativa, 405
profissionais, 385 operando, 236
ndice 495
Chiav INDICE.indd
INDICE.indd 495 RH 495 RH Chiav 8/31/06 PM
9:25:54 8/31/06 9:25:54
planejamento, temporrio, permanente e total
preparao 235, 235 de 339, 339 Fogo
feedback, ver fundos de penso de
feedback, Profissional 321, 385 Borders, categoria, a classificao de 345, 344, 346
16 de frustrao, 50 de fogo, 347 Fonte mtodos de extino de incentivo (s) e
(s) contribuies, 82, 278, 175 incidentes crticos
Indicadores
informaes, 59, 60 a posteriori, 390

funo de recrutamento a priori, 390 necessidade de treinamento,
ARH 156, 125 funo (s) desempenho 390, 263 o sucesso
organizacional, 23 Index (s)
pessoal administrativo ( pessoal), 116 tcnicos,
116 Funes
acidentes, 338-339
conceito de comportamento absentesmo, rotatividade 145,
198, 199 137 Informao, 59, 449
desempenho, 199, 200 do Inovao, 84 insatisfaes, 322
sistema, 198 Integrao
G
HR 129 media, 56 instrutor e
G ou inteligncia geral grfico 185
de substituio, 152 grati fi caes, aprendiz Interaco 402 (s)
320 grupos
formao, processa 423, entre organizao e ambiente, 419

421 Exchange (s), 80, 278 Research
T, 422-423
Grupos de Interesse ( intervenientes), 20 campo 257 de benefcios, 326
externo, 154 salrio, 304
H
as habilidades necessrias, 407
Halo Effect, higiene mede 253, 332
J
objetivos, plano 333, nidificao ( classificao emprego), mtodo, Dia 289
334
e segurana, 332 fl exvel, 458 de trabalho, 457 de
trabalho semanal, aposentadoria 458,
Hygenic ou insatisfao, fatores, 53 Man
separao, 358
administrativa,
complexo 66, 66, 68
digitais, homeostase 69,
L
16 Laboratrio (s)
dinmico, 15 formao, sensibilidade
Homo economicus, 66 423, 423 seminrios,
sociais, 66 Liderana 427, 84, 406
Strike, 370 Blacklist, 374
empregadores ( lockout), Huelguismo
373, 371
M
Eu
memria M ou associao, 187
A identificao com a iluminao da macroambiente, 27 Medio, 373 medicina do
tarefa 212, 334 Import 15 trabalho, empregador 333 Mdia Ao, 373,
374 Mercado
exportao de converso, processamento
de exportao 15, 15 Incapacidade
recursos humanos, trabalho
parcial e permanente, 339 133-135, 130-131
496 ndice
Chiav INDICE.indd
RH 496 RH 8/31/06 PM
9:25:54 8/31/06 9:25:54
Mtodo (s) segurana, 50
anlise de trabalho, mnimos Physiological, 50
quadrados 230, 300 comparao humana, social 322, 51
fatores Pairwise 292, 260 Negantropa, 16 de
questionrio 231 Negociao
descrio e anlise das posies, da escolha coletiva, 366

forada 230, 255, 256, 257 entrevistas, 268 processo, de negcio
367, 19, 21 Nvel (s)
Escalas de graus pr-determinados, 292, 2938 Avaliao do
desempenho, 241, 249 por um grfico escala, 249, 253, 254 institucionais, intermediio 25,
por meio de pesquisa de campo, 257, 259 atravs de 26, 26, 25 de gesto de nveis de
incidentes crticos, de extino de incndios 259-260, 344, hierarquia organizacional
261 frases descritivas pesquisa de campo, 257, 259 de operacionais nvel 429, 41
assentamento ou arranjo ( classificao emprego), Misturado reciprocidade Padro 81
289, 266
O
observao directa, 231 factores
Objectivo (s)
de avaliao, as posies 295,
anlise e descries de trabalho, 228 OD 421 de
288, 295 Mission pontos, 20 (s)
ARH, 122 e de avaliao de desempenho 247 sade
modelo
ocupacional, 333 indivduo, 77, 420 organizao, 22,
77, 420 Dever, 198 A observao directa, 231
Omisso, 64 organizao (s)
segmentos com base em posies, clssico
classificao 151, 205, 208, 172
classificao de pessoal colocao

172, 171, 172 JO tipo grade, 427
expectativas de motivao, 56
como sistemas abertos, 11, 13, 26 e conceito
humanitria, 209
fechada 26, 12, 32, 417 de aprendizagem,
razes contingentes, recursos
431, 433 mecnica, 32 orgnicas, de 32 de
humanos 56, 209
renovao, 420 tradicionais, 433
representativas dos trabalhadores, 375
representao sindical, seleo de 375, 172
Sistema aberto, 13, 47

sociotcnico, 16 moral, 58 de
motivao (s)
P
humano, 47 no local de P ou rapidez de percepo, 187
trabalho, para produzir 47, participantes, 18 Percepo (s), 62
56 53-54 inspirador perodos de Perigo de descanso 338, 351
pessoa (s), 42, 168 Planeamento
Inspirador ou satisfao, 54 Razo (s), 43
Turnover, 357
sada lateral 358, anlise de posies, 234, 235 de
357-358 vertical, formao, 392 recursos humanos,
368 recrutamento 150 150 Plano (s)
Multifuncionalidade, 264
N ajuda beneficia 321 323 benefcios

N ou numrico, 187 sociais, complementares 323, 321,
Necessidade (s) 322 incentivos, benefcios e
apreciao, 51 servios 313 326
auto, realizao 51, 50
ndice 497
Chiav INDICE.indd
RH 497 RH 8/31/06 PM
9:25:55 8/31/06 9:25:55
recreao, seguro de Mixed, 184 objetivo, processamento,
321, 337 tradicional, 323 objetivo 184 ( testes), 184 tradicionais
Poltica (s) dissertao, 184 testes ( ensaios)
auditoria de RH, 122 implementao de recursos

humanos, 121-122 autocrtica, 368 personalidade, psicolgica
185, 185 Key colocado, 295, 296,
Controlo de recursos humanos, recursos humanos 297 Posio (s)
desenvolvimento 121-122, 122 renncias, 358
anlise, 289, 293 analista, a classificao
integrao e seleo, 121 de 228, 287, 290, 292, 302 avaliao
organizao de RH, paternalista 121, 368 conceito comisso 302, 204-205
reciprocidade, 369 recursos humanos, relaes contedo, 203 de hierarquia, 289, 291 de
de trabalho 120, 369 referncia, descreve e analisa 290 ,
225-226 desenho, 204 especificaes de
mtodos analticos, 292, 230, os mtodos
reteno de recursos humanos, salrio 121, de avaliao do modelo de design 288,
306 205 de amostra, 303 avaliao, 287, 288
prmio de qualidade Baldrige, prmio 271 Psicodrama, 188
(s), 276
Caractersticas, 320, 324
custos, 324 econmico,
no econmicas 320, 321
espontnea, flexvel 320,
323 por lei, 320 Preveno
R
acidentes,
R ou raciocnio, radiao ionizante
incndios 338, 344
187, 333 Fundamentao, 24
riscos para a sade, 338 roubos,
reajustes, 306 reciprocidade, 79,
343
81 Lazer, Recrutamento 321, 148
planos de previdncia privada, 323
Princpio (s)
Excepto, 442
responsabilizao mtua, o reforo
em linha ( em linha) 162
positivo 326, 277 Problemas externas, 156, 160
desvantagens, vantagens
funcionrios, 396 de
163, 163 internas, as
produo, processamento desvantagens 158, 159, 159
396 benefcios mistos, processo
automtica de dados, dados de 164, 155 Recursos
452, 451
manual de dados, os dados de
semi-automtico 452, 452 Processo (s)
administrativa, audiovisual 95, 401 fi

deciso de controlo 445, financeira, fsica ou material 94, 94
108 reciprocidade, 79 humana, 94, 94 materiais
recrutamento, seleco mercadolgicos, organizacional 94,
155, 189 selectiva, 169 93 Grade de gesto, 427 relaes, as
programa (s) relaes com as pessoas 108, 356
avaliao de desempenho, integrao de

244, 198
benefcios sociais, sade e
segurana 325, 338 testes cmbio, o trabalho de 80,
357 de trabalho, 367
conhecimento ou habilidades, especi fi c 182, Compensao, 275, 278
184
498 ndice
Chiav INDICE.indd
RH 498 RH 8/31/06 PM
9:25:55 8/31/06 9:25:55
participao nos lucros, 315 indireta avaliao dos resultados, 190 modelos,
283 total de dinheiro, novas processos 174, 189 seqenciais de decises dois
abordagens 284, 309 pagamento atos, 189 sequenciais trs atos de deciso,
por desempenho, competncia 309, tcnicas de 189, 176 Seminrios
312 habilidades, 311 por tempo no
trabalhado, 321 varivel 309
OD, 427 de
servio (s)
Renovao da organizao, 420 benefcios mdicos, 333 e
Representao sociais adequadas, sociais 321,
Os trabalhadores, 374 323 e Simulao jogos, 401
trabalhadores, modelos, 374 diretamente ou Sindicalismo, 370 unio (s) 370
da unio, unio 374, 374 Requisio Sistema (s)
emprego, 155 aberta (s), 11 a 12, 13 a gesto de recursos

funcionrios, 156 humanos, administrativa 93, 109, 116 coerciva
Requisitos posio 228 autorizada, benevolente autoridade 106, 107 aos
fsica, 228, 296 mental, 228, 296 pares, 260, 289 107 Consultivo de cognio, 45 de
responsabilidade mtua, 326 comunicao (s), 60, 106, 107, 108 da ARH, 116
avaliao de desempenho, 259 iluminao, 334
sociais, 320, 466 relatrios de recursos humanos, 450 participativo,
Responsabilidades linha de retroaco 107 recompensas e sanes, 107 prmios e
116, 12, 213 penalidades, 106, 107, 276 recrutamento, 156
Feedback, 12, 14, 213, 389; veja tambm retroao fechados (s), 26 de gesto, 17 relatrios
negativa, neguentropia integrados, 450 participante, 107 sociais (s), 10, 18
rotao de trabalho, 402 sociotcnico, 16, 17, 18, tcnico, 17 Sobrecarga, 65
rotatividade, 135 Rudo (s), 333, socializao organizacional, 196 parceiros, 19
334 soluo final do conflito , 364 Subsystem (s)
os mtodos de controlo, 335
S ou relaes especiais, de sada 187

( sada), 16 salrio (s)
composio, 286
equilbrio interno e externo, a
investigao 286, 304 linha de
tendncia, nominal 300, 283, 284
poltica, 283 poltica, 306 reais, 283,
284
carter multivariada dos 283 Sanes, 276

auditoria de RH, ARH 441, 120 HRD, integrao de
379 HR 119 organizao de RH, reteno 195 HR,
A satisfao no trabalho, Satisfiers
275
349, 322 Segurana
emprego, e higiene 336,

336 plano, 336 Selection
T
ratio, 191 Talentos, Task
como um processo de comparao e 84, 197 Tcnica
tomada de 170, 171 com um nico ato de (s)
decidir, 186 critrios, 174 treinamento em termos de tempo, 399 contedo da
formao orientada, a formao orientada por
Fatores especi fi caes, 235 funcionrios, 168, processos 399, 399 incidentes crticos, 259
174
ndice 499
Chiav INDICE.indd
9:25:55 8/31/06 9:25:55
FAZER interveno, 422 e 103
recrutamento, seleo 156, Z, 106
176 Simulao, 188 Transferncia (s)
Staff, 357
Mixed Tecnologia formao 399 Transmissor 60
formao, educao 401, U

398 para o ensino, Universidade Corporativa, 407
teleconferncia 401, 401 universidade virtual, 407
Temperatura, 335 Teoria (s)
V
V ou compreenso verbal, Avaliao das posies
rea de comunicao
185, 286, 297, 307 Variabilidade, 44
61, 45 de dois factores,
53
humano, Variedade
dissonncia cognitiva, 46, 56
44, 212, 213 Vision, 21
expectativas Maslow, 50
reforo positivo, 277

W
Vroom, 54
X 103 W ou a facilidade de palavra, 186
500 ndice
Chiav INDICE.indd
9:25:55 8/31/06 9:25:55

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Administrao de Recursos

PRELIMINARES.indd i i 4/9/06 9/4/06 09:27:24

Universidade da Cidade de Los Angeles

Traduo Mascaro Pilar

Francisco Solares Altamirano Jos Luis Rodrguez Tepezano

Iii PRELIMINARES.indd iii

GESTO DE RECURSOS HUMANOS O capital humano das

A reproduo total ou parcial desta obra por qualquer meio sem a

Impresso no Mxico Impresso no Mxico

PRELIMINARES.indd IV IV 4/9/06 9/4/06 09:27:28

PRELIMINARES.indd v v 4/9/06 9/4/06 09:27:28

prefcio, xv 8 Descrio e anlise de posies, 225 9

avaliao de desempenho, 241

Parte I a interao entre pessoas

13 Relaes com as pessoas, 356

4 gesto de recursos humanos, 111

7 posts concepo, 202 Responsabilidade Social, 466

prefcio, xv Organizaes eo meio ambiente, 27

Parte I a interao entre pessoas Ambiente em geral ou macro-ambiente, ambiente de

Organizaes 1 5 complexidade ambiental 29, conceito 30 fi e eficcia

O conceito de organizao, 6 organizacional, 32

A complexidade das organizaes, 6 diferentes

eras da organizao, 8 E medidas organizacionais fi cincia, 34 de capital

Foi industrializao clssico, 8 industrializao humano e de capital intelectual, 36

era neoclssico, 8 Era da Informao, 8 caso: Supersonic projeto Embraer, 39

como sistemas abertos 11 Perguntas de anlise, 40

Os participantes de organizaes, misso variabilidade humana, 44

organizacional 18, 20 viso organizacional, objetivos cognio humana, 45

organizacionais 21, 22 A racionalidade das teoria de campo de Lewin, 45 teoria da

organizaes, 23 de eficincia e eficcia, nveis dissonncia cognitiva, 46 A natureza humana

organizacionais 24, 25 complexa, a motivao humana 47, 47

Teoria da expectativa, o clima

organizacional 56, 58 Comunicao, Di fi dificuldades bsicas de ARH, 124

complexo, 66 Perguntas de anlise, 127

Para analisar: O HP forma, 71 parte III integrao do subsistema

Conceitos-chave, 71 5 de recrutamento, 148

recrutamento, 155 recrutamento em massa, 156

Conceito de incentivo e de contribuies, 82 cultura

Mtodos mistos 232, 233 estgios em anlise de

Avaliao e controlo resultados, 190 fase de planeamento 234 passo de preparao,

avaliao de desempenho, 248 mtodos tradicionais de

forada 249, 254 Desempenho Mtodo de

exerccio, 224 desempenho, 262

plano de gesto de carreira, 267 desempenho

A estrutura de anlise de trabalho, 228 Conceitos-chave, 272

Parte V SUBSISTEMA DE RETENO Tipos 319, 320

flexvel benefcios, 323 custos de prestaes

de avaliao de 292 pontos ( classificao point) 295

sade ocupacional, 332

valorizao Comisso de posies, a classificao objectivos de sade ocupacional, 333 condies

preveno de acidentes 336, 338 estatsticas de

Como identificar as causas dos acidentes, 342

311, 312 planos de incentivo, 312

caso: resultados da pesquisa como uma base para

Perguntas de anlise, 316 caso: Serasa: Ento um site construdo, 353

Perguntas de anlise, 354 exerccio, 378

Relacionamentos com funcionrios, 357

de demisses, a disciplina 358, 359 fl educao, formao 385, 386

O contedo da formao, os objectivos de formao 386,

reclamaes em conflitos trabalhistas, 365 Collective

Acordo de Negociao, 366

polticas de negociao, relaes educao corporativa,

colectivas de trabalho 366, 368 Competncias Bsicas 405, 407