Texto 01 Fabiano Tykalowitz

Como a Unilever conseguiu conhecer seus clientes

Habilidades operacionais costumavam representar uma vantagem de longo prazo. Com processo de
fabricao mais enxuto, produtos de melhor qualidade e distribuio mais eficiente, os concorrentes ficavam
para trs. Mas, hoje, essas capacidades so triviais. A nova fonte de vantagem competitiva o foco no
cliente: conhecer profundamente suas necessidades e satisfaz-las melhor que ningum.

Para isso, voc precisa de dados. A riqueza de dados por si s, porm, no vale muito. O que, cada vez mais,
separa os vencedores dos perdedores a capacidade de transformar dados em insights sobre as motivaes
dos consumidores e transformar esses insights em estratgia. Essa alquimia exige capacidades
organizacionais inovadoras que, coletivamente, chamamos de mquina de insights.

O papel vital da mquina de insights foi revelado num estudo global de pesquisa de mercado realizado no
ano passado pela consultoria de estratgia Kantar Vermeer. No estudo, chamado Insights 2020, foram feitas
entrevistas e pesquisas com mais de 10 mil profissionais de empresas em todo o mundo. O fator mais
importante para impulsionar o crescimento com foco no cliente foi a mquina de insights da empresa,
corporificada nas suas reas de insight e analytics. (Embora se usem muitos nomes para se referir a elas
incluindo I&A, insights do consumidor e do mercado e inteligncia sobre o cliente , para
simplificar usaremos aqui reas de insight).

Neste artigo, vamos descrever os elementos da mquina de insights e mostrar como ela funciona na
Unilever, uma gigante de bens de consumo. As mais de 400 marcas da empresa, como Dove, Knorr e Axe,
geraram, em 2015, US$ 60 bilhes em receitas, impulsionando um crescimento nas vendas de 4,1% s nesse
ano. Um desempenho assim s possvel com o empenho total dos 169 mil funcionrios da empresa, com
reas que vo da cadeia de fornecimento e P&D at marketing e finanas. Mas, como vamos mostrar, a
mquina de insights, corporificada no grupo Insights do Consumidor e de Mercado (ICM) da empresa, que
sustenta a estratgia focada no cliente da Unilever.

Uma nova estratgia

Em abril de 2016, quando a Unilever divulgou os resultados do primeiro trimestre, o CFO Graeme Pitkethly
anunciou ao pessoal de analytics uma nova iniciativa mundial para transferir recursos aos mercados locais.
Ele observou que os consumidores, cada vez mais, procuram marcas e produtos alinhados com sua
identidade cultural e estilo de vida. Como resultado, empresas locais, especialmente em mercados
emergentes, esto crescendo rapidamente e fortalecendo sua posio competitiva. O novo programa,
explicou ele, esclareceria as responsabilidades envolvidas e tornaria as equipes de marketing da Unilever
mais geis, tanto global quanto localmente.

Gestores de unidades em outros pases j haviam sinalizado a crescente popularidade das marcas locais, e
suas implicaes estavam sendo discutidas por toda a empresa separadamente em muitos nveis. Uma
apresentao de Stan Sthanunathan, diretor do ICM e coautor deste artigo, ao conselho, se baseou nessas
informaes e na reviso do prprio ICM sobre o que estava acontecendo. Ele analisou os motivos do
crescimento das marcas locais, enumerou possveis ameaas e sugeriu formas de a Unilever reagir. A
apresentao despertou a ateno, catalisou a conversa para a estratgia e, finalmente, levou a mudanas no
s na organizao como na sua prpria mentalidade.

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A nova iniciativa da Unilever demonstra o tipo de papel de consultoria de alto nvel que, est sendo
assumido pelas principais reas de insight. H uma dcada, quase no havia esse tipo de participao
estratgica de operaes de inteligncia dos clientes. Geralmente, o departamento de pesquisa de mercado
era uma unidade de servio reativa, que se reportava ao marketing, recebendo pedidos dessa rea e
produzindo relatrios de gesto de desempenho. Com o tempo, porm, os departamentos de pesquisa de
mercado, que antes se restringiam a fornecer os dados, agora tambm os interpretam elaborando insights
sobre as motivaes e necessidades dos consumidores com base no seu comportamento.

Impulsionadas pelo imperativo de focar no cliente, as empresas esto agora transformando grupos de
pesquisa de mercado em verdadeiras mquinas de insights, com um papel fundamentalmente estratgico. Na
Unilever, a principal misso declarada do ICM inspirar e provocar para permitir a ao transformadora.
Note-se que a palavra insight no foi includa intencionalmente. Isso porque os insights so meramente
um meio para atingir o fim desejado: a ao que impulsiona o crescimento do negcio.

Nas pginas a seguir, descrevemos dez caractersticas das melhores mquinas de insights, recolhidas da
pesquisa i2020 e da nossa experincia na Unilever. Ns as dividimos em dois grandes grupos: caractersticas
operacionais, como a independncia funcional e a orientao experimental, e caractersticas pessoais, como
viso de negcio apurada e estilo de pensamento analtico e criativo bem equilibrado.

Caractersticas operacionais - Sete das principais caractersticas se referem forma como as mquinas de
insights operam.

1. Sntese de dados

At recentemente, a capacidade de fazer pesquisa de mercado em alta escala conferia s grandes empresas
uma vantagem sobre os concorrentes menores. Hoje, pesquisas que levavam meses e custavam milhes
podem ser feitas por uma frao do preo e em poucos dias. Agora, o importante no quantos dados a
empresa pode acumular, mas sua capacidade de ligar os pontos e extrair valor da informao. Essa
capacidade diferencia organizaes bem-sucedidas das no to bem-sucedidas de acordo com a pesquisa
i2020, 67% dos executivos de empresas de alto desempenho (as que ultrapassaram os concorrentes no
crescimento da receita) disseram que sua empresa tinha competncia para relacionar fontes de dados
dspares, ao passo que apenas 34% dos executivos das empresas de baixo desempenho fizeram a mesma
afirmao.

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Essa proficincia no uso de dados evidente em empresas de alto desempenho de todos os setores, incluindo
produtos farmacuticos, servios financeiros, hospedagem e bens de consumo. E para aperfeioar isso,
muitas empresas esto criando grupos de dados dedicados, sob liderana executiva snior, para consolidar,
gerenciar e analisar dados e distribu-los em toda a organizao. Na Unilever, o ICM assumiu esse papel.

Para qualquer grupo de insights que serve como agregador, intrprete e disseminador de dados, o primeiro
desafio integrar conjuntos macios e dspares de dados, estruturados e no estruturados, de fontes como
nmeros de vendas de produtos, gastos com meios de comunicao, registros de callcenter e monitoramento
de mdia social. O total pode chegar a dezenas de milhes de itens de dados.

Geralmente, os vrios conjuntos de dados so de propriedade de equipes diferentes dados de venda

pertencem a vendas, gastos de mdia ao marketing, interaes com o cliente ao apoio ao cliente e assim por
diante. Trabalhando prximo TI, o ICM implementou um sistema global de informaes de marketing,
acessvel a todo o pessoal de marketing da empresa, que integra dados e os apresenta em formatos
consistentes. Isso garante que todos os usurios, em qualquer parte da empresa, vejam as mesmas
informaes da mesma forma o que o ICM chama de uma verso da verdade. Assim, quando marketing
e finanas visualizam aes do primeiro trimestre do sabonete Dove para determinado segmento do
mercado, aparecem os mesmos nmeros e unidades, obtidos com a mesma metodologia e exibidos do
mesmo modo. De forma semelhante, as mesmas informaes so fornecidas quando visualizam dados de
diferentes marcas, varejistas ou regies.

O sistema global de informaes de marketing da Unilever reduziu drasticamente os debates sobre

definies de dados, metodologia e interpretao, que levavam a concluses concorrentes (e s vezes
erradas). Ele tambm liberou o ICM de grande parte do intenso trabalho de comunicao, que atrapalha
grupos de insights de muitas empresas, permitindo-lhes mudar o foco do simples fornecimento de dados
para a produo de insights e recomendaes de ao.

Considere o papel do ICM na campanha da Unilever para melhorar a sade do corao dos consumidores. A
empresa vendia bebidas e substituto da manteiga para baixar o colesterol, mas precisava convencer os
consumidores a us-los de forma consistente. A pesquisa do ICM gerou grande quantidade de dados sobre os
padres de consumo. O insight inicial foi que, para a mudana de comportamento se consolidar, as pessoas
precisavam usar os produtos por pelo menos trs semanas. Um segundo insight foi que a melhor maneira de
obter esse compromisso de longo prazo era por meio da presso dos colegas no trabalho. Esse insight
permitiu, em seguida, que a equipe de marketing criasse um programa chamado It Takes a Village, que
desafia as pessoas de uma cidade inteira a diminuir o colesterol. O programa, que existe em mais de dez
pases, inclui testes de colesterol, conselhos nutricionais, orientao culinria (com produtos da empresa),
caf da manh em grupo e exerccios. At o momento, 85% das pessoas que aceitaram o desafio reduziram
seu colesterol.

A abordagem do ICM para coleta e anlise de dados baseada, frequentemente, em tecnologia intensiva. Por
exemplo, enquanto monitorava mensagens do Twitter em resposta promoo picol grtis da Ben &
Jerry, uma equipe do ICM notou forte relao entre mensagens e aumento de vendas na maioria das regies
mas no todas. Nos locais onde a venda era lenta, a anlise em tempo real revelou estoques vazios que,
inibindo as vendas, evitaram a ocorrncia de problemas semelhantes em promoes futuras da Unilever.

Est alm do escopo deste artigo fazer um relato completo de como o ICM lana mo da tecnologia para
sintetizar dados, mas dois programas principais so ilustrativos. O primeiro, o Centro de Dados das Pessoas
do ICM, combina mdias sociais e analytics com minerao de dados das linhas de atendimento ao cliente da
Unilever e canais de marketing digital, que capturam milhes de conversas por dia em 40 idiomas. O ICM
pode rapidamente transformar dados brutos dessas fontes em impacto nos negcios. A campanha Amor ao
primeiro sabor, da Knorr, por exemplo, foi inspirada por uma pesquisa que mostrava a atrao da maioria
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das pessoas pelos que gostam dos mesmos sabores que elas. Logo aps o lanamento, a Knorr marcou
encontros s cegas para solteiros, baseados em suas preferncias culinrias, e filmou os resultados. Depois,
lanou o vdeo nas mdias sociais e fez contato com pessoas identificadas por influenciar a alimentao.
Nas primeiras trs semanas, o vdeo recebeu 100 milhes de visualizaes.

O PeopleWorld, outro programa do ICM, explora o seguinte tema: Como seria bom se a Unilever soubesse
o que a Unilever sabe. Muitas vezes, a resposta a uma pergunta de marketing j existe no histrico de
pesquisas da empresa o desafio encontr-lo. Mas usando uma plataforma de inteligncia artificial,
qualquer um na Unilever pode vasculhar 70 mil documentos de pesquisa de consumo da PeopleWorld, e
grandes quantidades de dados de mdia social, para obter respostas a perguntas especficas formuladas em
linguagem acessvel. Por exemplo, um gerente de marca quer saber: Quais problemas capilares preocupam
os homens de meia-idade na ndia?. Computadores do PeopleWorld intuem o objetivo da busca, procuram
no vasto repositrio de informaes sobre perda de cabelo, caspa e temas semelhantes e, imediatamente,
entregam uma viso geral de alto nvel sobre o assunto. Por meio de consultas similares, o gerente obtm um
panorama claro das preocupaes capilares, distintas e sobrepostas, de homens mais jovens ou mais velhos,
em diferentes pases informaes que podem produzir insights sobre as necessidades dos consumidores
em vrios mercados e sobre como satisfaz-las.

2.Independncia
Grupos de insights de alto nvel se situam, definitivamente, fora de reas como o marketing, e
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frequentemente se reportam a algum da diretoria CEO, diretor de estratgia ou diretor de experincia. A
pesquisa i2020 mostra que lderes de insights de organizaes de alto desempenho se reportam a esses
executivos seniores com mais do que o dobro da frequncia de outros executivos do mesmo nvel em
organizaes com baixo desempenho (29% versus 12%). O trabalho da Kantar Vermeer, com dezenas de
empresas de todos os setores, indica que esse nmero est aumentando e, com o tempo, essa dever ser a
tendncia.

Na Unilever, Stan Sthanunathan se reporta a um membro do conselho executivo Keith Weed, coautor
deste artigo e lder dos responsveis por marketing, comunicaes e reas de negcio sustentvel. Esse
arranjo faz do ICM uma estrutura totalmente independente, que se reporta direto ao CEO. Nessa posio, o
ICM pode ser objetivo, colaborar em p de igualdade com outras estruturas e desafiar ou at mesmo definir
a direo de projetos e estratgias funcionais e organizacionais.

Veja, por exemplo, o esforo do ICM para fazer dos testes preliminares de publicidade um procedimento
padro. Como a Unilever tem a segunda maior receita de mdia do mundo, melhorar o desempenho de
publicidade, mesmo em apenas alguns pontos percentuais, pode se traduzir em centenas de milhes de
dlares em redues de custo e em novas receitas. Mesmo assim, no passado, os anncios eram feitos sem
dados concretos sobre sua eficcia. Para mudar isso, o ICM implementou um programa disciplinado de
testes. Usando pesquisas de consumo e software que l expresses faciais, a equipe do ICM pode agora
verificar se as pessoas acham os anncios autnticos, relevantes e dignos de ser discutidos antes de
veiculados. Anncios ruins so eliminados e os eficazes aprovados, e o ICM colabora com o marketing para
aumentar seu desempenho. Pessoas envolvidas na criao de anncios, originalmente, resistiram porque
achavam que o programa de testes era uma ameaa criatividade. Mas sua eficcia convenceu os
marqueteiros a abra-lo, no s por ajud-los a fazer o melhor trabalho, mas tambm porque anncios bem-
sucedidos contribuem no clculo do bnus.

A independncia do ICM possvel porque ele tem autonomia sobre seu prprio oramento, um mandato
para impulsionar o desempenho empresarial e responsabilidade para ajudar outras reas a atingir metas.
Assim, quando o ICM recomenda, por exemplo, introduzir uma marca em novos mercados locais, trabalha
em estreita parceria com o marketing na estratgia e execuo, pois o fracasso seria responsabilidade tanto
do ICM quanto do marketing.

3.Planejamento integrado

Para a maioria das empresas, o ciclo de planejamento do negcio e da marca a fora motriz por trs do
desenvolvimento e execuo da estratgia. Nele so tomadas decises sobre onde jogar e como vencer.
tambm nessa fase que a alocao de recursos e o oramento so formalizados e o desempenho
monitorado em relao s metas. Se os grupos de insights vo ajudar na estratgia, suas atividades devem
estar alinhadas durante o ciclo de planejamento com as atividades do planejamento estratgico, marketing,
finanas, vendas e outras reas. por isso que um nmero substancialmente maior de empresas com alto
desempenho incluem lderes de insights em todas as fases-chave do ciclo de planejamento (61% ante 46%
em empresas de baixo desempenho). Descobrimos que o envolvimento com reas de insight varia de acordo
com o setor, e especialmente forte no varejo.

Veja como o ICM participa no ciclo de planejamento da fase Onde jogar?. Fundamentalmente, a questo
para onde direcionar os investimentos: para mercados adjacentes, novos ou existentes? Para ajudar a
determinar isso, o ICM usa uma ferramenta de software sob medida chamada Growth Scout, que extrai
milhes de dados demogrficos sobre a demanda dos consumidores em regies e pases para quantificar o
valor potencial de uma categoria mais profunda ou a penetrao da marca. Uma aplicao tpica poderia ser
avaliar o impacto, por exemplo, do aumento da penetrao de gel de banho em 10% nos mercados
tailandeses. Os resultados ajudariam a Unilever a priorizar oportunidades de crescimento e decidir onde
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poderia investir de forma mais rentvel recursos de marketing ou recursos de desenvolvimento de produtos.
Recentemente, a equipe de produtos domsticos do ICM usou o Growth Scout para descobrir novos
mercados potencialmente lucrativos para marcas de detergente Unilever identificando segmentos
demogrficos com fraca penetrao.

Uma vez definido o local do jogo, outra ferramenta de software customizada, chamada Growth Cockpit,
ajuda a orientar as estratgias da fase Como ganhar?. A ferramenta fornece, numa tela, uma viso geral da
performance de uma marca no seu prprio mercado. Uma imagem formada rapidamente indica aos gestores
oportunidades de crescimento ao comparar marcas em uma srie de mtricas fatia de mercado,
penetrao, preos, gastos de mdia e muito mais.

Alm disso, o ICM emprega outras ferramentas para ajudar a responder a perguntas sobre quais os
benefcios do produto que o marketing deve enfatizar, quais anncios so mais eficazes, quais alocaes de
oramento traro ao marketing o maior retorno sobre o investimento e qual o preo ideal. O ICM, em
seguida, desempenha um papel central monitorando o desempenho das iniciativas de marketing contra as
metas e dando aconselhamento ttico para melhorar o desempenho.

4.Colaborao
O estudo i2020 descobriu que, em mdia, 69% dos respondentes de empresas de alto desempenho disseram
que trabalham em conjunto com outras reas e clientes, versus apenas 52% das empresas de baixo
desempenho. Essa nfase na colaborao particularmente evidente entre startups de tecnologia, mas a
observamos tambm entre gigantes como Alibaba e Google, e certamente a norma na Unilever e em outras
grandes empresas de bens embalados.

Em reas de pesquisa de mercado tradicionais, a nfase no tanto na colaborao quanto em ser um

fornecedor eficaz de servios. reas de insights como o ICM tm um papel bem diferente, que enfatiza
metas e parcerias compartilhadas. Observamos isso no trabalho do ICM com a TI para criar plataformas
inteligentes de compartilhamento de informaes, como a PeopleWorld, que qualquer pessoa na Unilever
pode usar. Da mesma forma, o ICM colaborou com o marketing, que desconstruiu sua imagem de policial
no monitoramento de desempenho e passou a ser visto como um parceiro til na criao de ferramentas de
comunicao eficazes.

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De modo geral, o alinhamento estrutural do ICM com o resto da organizao, e sua integrao no ciclo de
planejamento, cria canais naturais de colaborao quase diria. Por exemplo, a estrutura organizacional do
ICM inclui equipes que se concentram em cuidados pessoais, cuidados domsticos, alimentos e bebidas, e os
lderes de equipe trabalham em conjunto com os presidentes das mesmas categorias de produtos de outras
reas da organizao. Quando se trata de expandir uma marca de cuidados pessoais em um novo mercado,
por exemplo, o ICM e outras estruturas trabalham como parceiros. Ser responsabilizado por resultados de
negcio fornece um incentivo para o ICM colaborar com todas as equipes de orientao comercial e a
melhor maneira de influenciar os indicadores-chave de desempenho para operaes de cada equipe.

Em toda a empresa, entende-se que qualquer pessoa a qualquer momento pode ter um insight. Portanto, o
ICM incentiva todos os funcionrios a interagir com os clientes para obter insights sobre suas necessidades e
sobre o papel dos produtos Unilever em sua vida fornecendo ferramentas para ajudar nessa tarefa. Atravs
de um programa chamado People Voice, por exemplo, todos os funcionrios, desde trabalhadores de fbrica
na sia, membros de equipes de marcas globais, at o CEO, podem se conectar diretamente com os clientes
em eventos com temas como sustentabilidade e experincia do cliente. Os funcionrios tambm podem
usar uma plataforma sempre ligada, fornecida por uma startup chamada Discuss.io, para organizar
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reunies virtuais com os consumidores em qualquer lugar. Um pedido tpico pode ser: Na quinta-feira da
semana que vem, s 16 horas, quero conhecer um sul-americano que goste de tomar sopa. O funcionrio,
em seguida, recebe um convite automtico para um bate-papo de vdeo ao vivo. Alguns presidentes de
categoria usam a plataforma para interagir com pessoas num pas que pretendem visitar. Eles lhes fazem
perguntas sobre suas necessidades e sobre oportunidades a serem exploradas pela Unilever. Isso ajuda os
presidentes a ajustar o foco em suas conversas com os gestores locais quando esto no pas.

Para gravar seus insights, os funcionrios usam um aplicativo da casa que captura suas observaes de chat
ao vivo, ou outras interaes com consumidores. Por exemplo, o funcionrio pode notar que as pessoas com
quem conversou na Arglia equipararam sustentabilidade com conservao de gua. Tais notas, histrias,
fotos e vdeos dessas interaes so armazenados centralmente e analisados pelo ICM, que usa a minerao
de vdeo e outras tecnologias para identificar padres de comportamento em todas as regies e grupos e para
gerar insights sobre as necessidades dos consumidores. Relatrios de visitas de funcionrios em cozinhas de
clientes na China revelaram o frequente acmulo de graxa em superfcies devido alta temperatura e ao
espao apertado. Equipes de marca esto tentando, agora, criar inovaes de produto e mensagens que
permitam fornecer uma soluo.

Anualmente, cerca de 30 mil pessoas participam dos programas People Voice. Alm de capacitarem a
Unilever para entender as necessidades dos consumidores, os programas reforam a ideia de que ter insights
um trabalho de todos um desafio que motiva e envolve os funcionrios em todos os nveis.

5.Experimentao
Segundo a pesquisa i2020, empresas de alto desempenho tm probabilidade trs vezes maior de adotar uma
cultura de experimentao do que as de baixo desempenho (40% contra 13%), e empresas cujo foco so
outras empresas (B2B) tendem a ser mais experimentais do que empresas cujo foco o consumidor (B2C).
O lanamento da Foundry, em 2014, foi a maneira encontrada pela Unilever uma exceo no mundo das
empresas B2C para formalizar a experimentao. Originalmente uma incubadora de startups de
tecnologia de marketing, a Foundry se expandiu, desde ento, para incluir plataformas colaborativas de
sustentabilidade, ou hackathons, uma plataforma que terceiriza e premia conceitos de marketing criativo e
um programa de suporte que conecta startups com especialistas da Unilever que ajudam no desenvolvimento
do produto e da marca e na estratgia de marketing. Grande parte do trabalho da Foundry gira em torno dos
desafios, postados em seu site, para resolver um problema especfico, como dilemas dos consumidores
sobre o que preparar para o jantar ou como ter um estilo de vida mais sustentvel.

Uma das iniciativas do ICM, no mbito da Foundry, o Shark Tank cuja tcnica emprestada do
programa de televiso homnimo da CNBC.

Nele, as startups apresentam novas tecnologias para a equipe executiva do ICM. Cada uma tem cinco
minutos para contar sua histria e mais cinco de relaes pblicas. Aps as apresentaes, a equipe decide
quais ideias testar ou rejeitar. Desde sua criao, h dois anos, o Shark Tank examinou mais de 650
tecnologias, testou mais de 175 e implantou 37.
Uma das startups escolhidas foi a Discuss.io, a plataforma de vdeo online para contato com o consumidor.
Outra foi a weseethrough, que usa tecnologia vestvel (peas do vesturio com tecnologia para observar o
comportamento real dos consumidores) muitas vezes diferente do que eles dizem fazer. Nos testes da
weseethrough, os participantes usam o Google Glass, culos da Google, em tarefas de rotina, como limpar,
cozinhar ou fazer compras. Em seguida, a empresa analisa o vdeo filmado pelos culos para identificar
comportamentos que os prprios consumidores podem no perceber. Por exemplo, as pessoas podem achar
que demora mais tempo limpar a sala do que o banheiro, quando ocorre o contrrio. Insights assim ajudam a
Unilever a adaptar seu portflio de produtos para atender a necessidades de limpeza no verbalizadas pelos
consumidores.

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6.Orientao prospectiva

Antes, para prever o futuro, os pesquisadores de mercado focavam no passado o lanamento de um

projeto, por exemplo, poderia ser revisto meses depois. Hoje, a maioria das empresas prefere focar a ateno
no presente, monitorando os consumidores em tempo real para prever o que faro em seguida. Os atores
mais sofisticados com mquinas de insights, como o ICM do um passo adiante, usando analytics
preditiva e outras tecnologias, alm de implementar novas estruturas organizacionais, no s para antecipar,
mas tambm para influenciar comportamentos. Embora empresas de alto desempenho no estejam muito
frente daquelas com baixo desempenho nesse quesito (32% contra 28%), a pesquisa i2020 indica que a
diferena est aumentando, e essa tendncia dever permanecer.

Um exemplo foi o trabalho do ICM com a Google e a Razorfish para desenvolver um programa que
alavancasse o monitoramento de mdia em tempo real antecipando tendncias de estilo de cabelo e
direcionando a demanda de produtos relacionados. A Unilever um dos maiores atores globais de produtos
de cabelo, com marcas como Suave e TRESemm, mas, assim como seus concorrentes, teve dificuldade
para se diferenciar. Usando uma ferramenta customizada para analisar pesquisas no Google relacionadas
com o cabelo (cerca de um bilho por ms), o programa identifica tendncias de estilo e rapidamente cria
vdeos instrutivos com produtos Unilever (mas sem promov-los diretamente) em um canal no YouTube
chamado All Things Hair. Nele, o visitante pode escolher os vdeos de acordo com o tipo de cabelo e
comprar produtos relevantes da empresa. Agora ao vivo em dez pases, All Things Hair teve mais de 125
milhes de visualizaes desde seu lanamento, em 2013, e a pesquisa mostra que ele impulsiona as
compras trs vezes mais do que a publicidade convencional.

De modo mais amplo, o ICM criou uma equipe chamada Human and Cultural Futures (FCH), dedicada a
imaginar o futuro, examinar tendncias em regies-chave e explorar implicaes estratgicas.

A equipe identificou certas presses sociais, tecnolgicas, ambientais, polticas e econmicas, ou foras
macro, que esto moldando o mundo incluindo um deslocamento do crescimento econmico e
tecnolgico para o Oriente (ndia e China) e para o Sul (frica e Amrica do Sul) e um crescente estresse
ambiental. Entre seus programas, o FCH promove oficinas de conscincia cultural nas quais as equipes de
marca e categoria discutem como as foras macro podem afetar os consumidores e a Unilever. Em uma
conversa sobre o aumento da mortalidade em crianas com menos de 5 anos, a equipe do sabo Lifebuoy
apontou taxas maiores em crianas com menos de um ms de idade, muitas evitveis com a simples lavagem
das mos. Um vasto programa educativo criado para incentivar esse tipo de higienizao mudou o
comportamento de 337 milhes de pessoas em 28 pases. Em aldeias na ndia, mes relataram que a
incidncia de diarreia em membros da famlia caiu de 36% em 2013 para 5% em 2014.

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7.Afinidade para a ao

As reas de insights mais influentes focam tanto na estratgia quanto nos dados. Na verdade, a pesquisa
i2020 descobriu que, em empresas de alto desempenho, 79% das reas de insights participam da tomada de
decises estratgicas em todos os nveis da organizao, em comparao com apenas 47% em empresas de
baixo desempenho. A orientao para a ao do ICM manifesta-se, principalmente, de duas maneiras: nas
recomendaes especficas para outras reas e no recrutamento e treinamento de funcionrios orientados
para a ao.

Veja, por exemplo, o engajamento do ICM com o marketing no desenvolvimento de mercados. O ICM
argumentou que a Unilever teria grandes resultados se expandisse os mercados em que operava. Os lderes
reconheceram essa expanso como a maior oportunidade de crescimento da empresa. O ICM ajudou a
dividir o desafio em trs partes gerar mais usurios de produtos, aumentar o uso e ampliar os benefcios
dos usurios e, em seguida, a identificar maneiras de abordar esses desafios. Por exemplo, para aumentar
o uso, o ICM sugeriu promover a escovao noturna dos dentes para impulsionar o crescimento das vendas e
promover, ao mesmo tempo, a misso social da Unilever de melhorar a higiene oral. Em uma oficina, o ICM
destacou a importncia de os pais ensinarem seus filhos a escovar os dentes. O resultado foi uma campanha
de marketing com uma cano para incentivar as crianas a escovar os dentes noite, como uma forma de se
divertir e estar junto com os pais.

Em termos da equipe, de cima para baixo, o ICM investe em programas de desenvolvimento concebidos
para expandir as capacidades das pessoas no s nas habilidades funcionais esperadas (pesquisa e anlise),
mas tambm nas habilidades de ao comunicao, persuaso, facilitao e liderana.

A ideia treinar os funcionrios para transformar insights em resultados comerciais, seja concebendo uma
nova oportunidade de negcio, seja divulgando-a dentro da organizao.

Texto: 02

Caractersticas das pessoas

As caractersticas operacionais que distinguem as excelentes mquinas de insights so

complementadas por trs caractersticas pessoais que fazem parte deles.

1.Crebro integrado

Um mquina de insights colaborativa, experimental, e assim por diante, precisa de uma cultura que se liberte
do passado. Historicamente, os membros de organizaes focaram em analytics. A abordagem baseada no
lado esquerdo do crebro funcionou, mas as equipes de insights de hoje devem pensar de forma holstica,
exercendo, tambm, habilidades criativas baseadas no lado direito do crebro.
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Organizaes de alto desempenho so particularmente hbeis em integrar as duas abordagens muitos
entrevistados de empresas de alto desempenho afirmaram que graas a suas reas de insights eles so mais
hbeis em integrar o pensamento dos dois lados do crebro do que seus colegas das empresas de baixo
desempenho (71% contra 42%). Alcanar o equilbrio entre o pensamento do lado esquerdo e o do direito do
crebro requer um esforo em duas direes: recrutar talentos com crebro integrado e estimular essa
mentalidade na organizao. Poucas pessoas usam apenas o lado direito ou o esquerdo do crebro. Mas o
trabalho organizacional frequentemente favorece o pensamento analtico, por isso vital um esforo
consciente para dar asas criatividade dos funcionrios.

Uma abordagem usada pelo ICM so as oficinas Upping Your Elvis (desperte o Elvis que existe em voc,
em traduo livre), realizadas por uma empresa homnima. O treinamento animado e interativo. Ele fora
as pessoas a sair de seu estilo padro de pensamento e se envolver na soluo criativa de problemas com
colegas com os quais no tm proximidade. Numa oficina recente, pessoas de marketing, P&D, ICM e
outras reas discutiram maneiras de aumentar as vendas de condicionador de cabelo no Sudeste Asitico. O
insight do grupo foi que os consumidores estavam relutantes em arriscar a compra de um produto
desconhecido. Isso levou ideia de lanar uma embalagem menor e mais barata para teste.

Em outras oficinas do ICM, o objetivo relacionar dados sobre mercados e desempenho da marca
experincia real dos consumidores. Os profissionais de marketing, P&D e outras reas vo s residncias
para lavar a roupa ou cozinhar uma refeio, observando em primeira mo como os usurios interagem com
produtos Unilever. Os participantes da oficina tambm se conectam diretamente com clientes leais e
eventuais e ouvem um palestrante apresentar estudos de caso sobre envolvimento de clientes. E se envolvem
em sesses de concepo com colegas de todas as reas para idealizar novos programas de crescimento e
desenvolver planos de ao detalhados.

Em todos os casos, os funcionrios deixam essas oficinas com novas ferramentas de colaborao, tornando-
se modelos e difusores do pensamento do crebro integral.

2.Foco de negcio

Em princpio, as pessoas que usam o lado esquerdo do crebro nas organizaes equipes criativas de
marketing, por exemplo no costumavam focar na essncia do negcio. Mas a i2020 descobriu que para
os entrevistados de empresas de alto desempenho, com frequncia bem maior do que para os de empresas de
baixo desempenho, suas reas de insight focam nos negcios (75% versus 50%).

Na Unilever, o ICM tem implementado uma srie de programas para desenvolver a viso de negcio. Vale
lembrar que a viso da equipe ICM inspirar e provocar para permitir a ao transformadora. O ICM v o
desenvolvimento de insights como um meio para atingir um fim: o crescimento do negcio pelo foco no
cliente. Para reforar a ligao entre insights e crescimento, o bnus dos funcionrios est ligado ao
desempenho mais amplo da unidade de negcio. Isso cria responsabilidade compartilhada com outras
estruturas, incentiva equipes ICM a assumir a responsabilidade pelo crescimento e os motiva a dar o
mximo de si. As equipes recebem treinamentos fora de suas reas tradicionais atravs de cursos da ICM
Academy sobre temas como finanas para gestores de fora da rea financeira e parcerias eficazes de
negcios. Como resultado desses e de outros programas, as equipes agora levam em considerao,
instintivamente, o impacto nos negcios do seu trabalho e de todas as recomendaes que fazem.

3.Narrativa
A pesquisa i2020 d uma ltima lio sobre o que contribui para uma mquina potente de insights: boa
narrativa. Em empresas de alto desempenho, 61% dos executivos pesquisados concordaram que as pessoas
em reas de insight eram capazes de transmitir suas mensagens por meio de narrativas envolventes nas de
baixo desempenho, apenas 37% concordaram.
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Na Unilever, o ICM abraou a prtica de contar histrias. Antes, suas apresentaes eram repletas de dados,
baseadas na suposio de que uma palestra com grande nmero de fatos era melhor do que outra apoiada em
alguns poucos fatos. Embora os dados tenham o seu lugar, o ICM se afastou de grficos e tabelas para contar
histrias estimulantes, abraando um ethos Fale menos, mostre mais. Atualmente o ICM est apresentando
seus argumentos com palestras memorveis, no estilo TED e outras abordagens experimentais.

Por exemplo, no incio do ciclo de planejamento de negcios, o ICM faz apresentaes sobre cada mercado
para lderes e funcionrios, incluindo diretores de cuidados pessoais, alimentos e outras reas da Unilever.
Elas descrevem demografia, consumo e outras tendncias relevantes em cada uma dessas reas. Em vez de
massacrarem o pblico com dados, as apresentaes incluem imagens atraentes e vinhetas para transmitir
uma histria com implicaes estratgicas. No caso dos consumidores mais velhos, a equipe do ICM
descobriu uma nova maneira de trazer vida suas experincias. Em vez de simplesmente relatar como os
idosos sofrem com certos produtos, o ICM fez executivos de marketing usar um equipamento que simulava
determinadas dificuldades, como ler rtulos e lidar com produtos da Unilever, como xampu. O aparelho, que
reduzia a mobilidade e a viso, deu aos marqueteiros uma percepo real dos problemas enfrentados por
aquela populao. Um dos resultados do evento foi uma embalagem de sorvete com novo design e fcil de
ler.

Muito do que as mquinas de insight fazem, em qualquer empresa, reunir e analisar dados. Mas hoje isso
apenas o mnimo necessrio. O que distingue vencedores de perdedores a capacidade de direcionar esse
processo para o crescimento centrado no cliente. A mquina de insights imprescindvel nesse processo
de fato, o condutor principal identificado na pesquisa i2020. Mas mesmo a mais avanada mquina de
insights, por si s, no consegue tornar a empresa focada no cliente. Isso exige liderana do topo para
garantir, de cada rea P&D e marketing, at o prprio ICM , um foco singular na compreenso e
satisfao das necessidades fundamentais dos consumidores.

Frank van den Driest diretor de clientes e scio-fundador da Kantar Vermeer, consultoria de estratgia de marca e marketing.
Stan Sthanunathan vice-presidente executivo de insights do consumidor e de mercado da Unilever. Keith Weed diretor de
marketing e comunicao da Unilever e presidente do conselho Insights2020 da Kantar Vermeer.

Texto 03

Incorporando a agilidade

Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirotaka Takeuchi

Como dominar o processo que est transformando a gesto?

Mtodos de inovao geis revolucionaram a tecnologia da informao. Ao longo dos ltimos 30

anos, eles aumentaram muito as taxas de sucesso no desenvolvimento de softwares, melhoraram
a qualidade e a velocidade de chegada ao mercado e intensificaram a motivao e a
produtividade das equipes de TI.

Agora, metodologias geis que envolvem novos valores, princpios, prticas e benefcios, alm
de serem uma alternativa radical para a gesto no estilo comando e controle esto se
espalhando por uma ampla gama de indstrias e funes, at na diretoria. A National Public
Radio (NPR) emprega mtodos geis para criar novas programaes, a John Deere para

12
desenvolver novas mquinas, e a Saab para produzir novos caas. A Intronis, lder em servios
de backup em nuvem, usa os mtodos geis no marketing, e a C.H. Robinson, provedor global de
logstica para terceiros, em recursos humanos. A Mission Bell Winery aplica esses mtodos em
tudo, da produo de vinho e armazenagem conduo de seu grupo de liderana snior. E a
GE se apoia neles para acelerar uma transio muito divulgada, de um conglomerado do sculo
20 para uma empresa da indstria digital do sculo 21. Ao tirar as pessoas dos seus silos
funcionais e coloc-las em equipes multidisciplinares autogeridas e com foco no cliente, a
abordagem gil no s acelera o crescimento rentvel como tambm ajuda a criar uma nova
gerao de gestores qualificados.

A disseminao da agilidade levanta possibilidades intrigantes. E se uma empresa tivesse

retornos positivos 50% maiores com seus novos produtos? E se os programas de marketing
gerassem uma procura 40% maior por parte dos clientes? E se o RH contratasse 60% a mais dos
seus alvos de maior prioridade? E se o dobro de trabalhadores se envolvesse emocionalmente
com seu trabalho? A agilidade trouxe esses nveis de aprimoramento para a TI. Em outras reas
da empresa as oportunidades so igualmente substanciais.

Mas h um srio impedimento. Quando perguntamos a executivos o que sabem sobre agilidade,
a resposta geralmente um sorriso desconfortvel e um gracejo: Conheo um pouco, mas
melhor nem tentar. Eles talvez mencionem termos afins, como sprints e time boxes, e alegar
que sua empresa est se tornando cada vez mais gil. Mas, por no terem passado por
treinamento, no entendem de fato a abordagem. Por isso, continuam involuntariamente gerindo
de forma contrria aos princpios e prticas geis, o que prejudica a eficcia das equipes geis
nas unidades que a eles se reportam.

Esses executivos promovem inmeras iniciativas com prazos urgentes em vez de atribuir
prioridade elevada a duas ou trs. Assim como seus melhores profissionais, circulam por projetos
em demasia. Agendam reunies frequentes com membros de equipes geis, forando-os a
perder sesses de trabalho ou enviar substitutos. Muitos se envolvem demais no trabalho de
equipes individuais. Falam mais do que escutam. Lanam ideias marginais j analisadas e
previamente descartadas pela equipe. Rotineiramente, anulam as decises da equipe e
adicionam camadas de avaliao e controle para garantir que erros no se repitam. Com a
melhor das intenes, corroem os benefcios que a inovao gil pode oferecer.

Agilidade tem a ver com inovao. Embora o mtodo seja menos til em operaes e processos
de rotina, hoje em dia a maioria das empresas opera em ambientes altamente dinmicos. Elas
precisam no apenas de novos produtos e servios, mas tambm de inovaes em processos
funcionais, sobretudo levando em conta a rpida disseminao de novas ferramentas de
software. Empresas que criam um ambiente no qual a agilidade floresce descobrem que as
equipes podem produzir inovaes em srie.

Veja a seguir seis prticas cruciais que os lderes devem adotar se quiserem capitalizar seu
potencial de agilidade.

1 Saiba como a agilidade realmente funciona:

13
Alguns executivos aparentemente associam agilidade com anarquia (cada um faz o que quer),
enquanto para outros o termo significa fazer o que eu digo, s que mais rpido. Mas agilidade
no nem uma coisa nem outra (ver quadro Valores e princpios geis). Ela se manifesta na
forma de diferentes metodologias ou tcnicas que, embora tenham muito em comum, guardam
traos distintos. So elas: scrum (a palavra se refere ao grupo de atacantes no rugby), que
enfatiza o trabalho criativo e adaptvel em equipe na resoluo de problemas complexos; lean
development, que foca na eliminao contnua de desperdcios; e kanban (quadro de avisos, em
japons), que se concentra na reduo de prazos de entrega e na quantidade de trabalho no
processo. Um de ns (Jeff Sutherland) ajudou a desenvolver a metodologia scrum, inspirado
parcialmente pelo artigo The new product development game (HBR, janeiro 1986), por Hirotaka
Takeuchi (um de ns) e Ikujiro Nonaka. Usaremos aqui essa metodologia e seus derivados para
exemplificar prticas geis, uma vez que ela usada cinco vezes mais do que quaisquer outras.

Os fundamentos da tcnica scrum so relativamente simples. Para atacar uma oportunidade, a

organizao forma e capacita uma equipe pequena, geralmente de trs a nove pessoas, para
atuar geralmente em tempo integral. A equipe multifuncional e inclui todas as habilidades
necessrias para completar suas tarefas. Ela gere a si mesma e estritamente responsvel por
todos os aspectos do trabalho.

O dono da iniciativa da equipe (tambm conhecido como dono do produto) responsvel, em

ltima instncia, pela entrega de valor aos clientes (incluindo os clientes internos e futuros
usurios) e ao negcio. A pessoa nesse papel geralmente vem de uma funo de negcios e
divide seu tempo entre trabalhar com a equipe e coordenar os principais stakeholders: clientes,
executivos seniores e gestores de negcio. O dono da iniciativa pode usar tcnicas como design
thinking ou financiamento coletivo para construir um abrangente portflio de backlog (reserva) de
oportunidades promissoras. Ele classifica essa lista, contnua e implacavelmente, de acordo com
as ltimas estimativas de valor para os clientes internos ou externos e para a empresa.

14
O dono da iniciativa no diz equipe quem deve fazer o que e em quanto tempo. Em vez disso, a
equipe cria um roadmap simples e planeja em detalhes apenas as atividades que no mudaro
antes da execuo. Seus membros dividem as tarefas no topo da lista em pequenos mdulos,
decidem quanto trabalho a equipe assumir e como vai realiz-lo; desenvolvem uma definio
clara do que significa estar pronto e, em seguida, comeam a construir verses funcionais do
produto em ciclos curtos (menos de um ms), conhecidos como sprints. Um facilitador
(frequentemente um mestre de scrum treinado) orienta o processo. Essa pessoa protege a equipe
de distraes e ajuda a colocar sua inteligncia coletiva para funcionar.

O processo transparente para todos. Os membros da equipe fazem diariamente breves

reunies em p para analisar o progresso e identificar obstculos. Eles resolvem as divergncias
por meio de experimentao e feedback, em vez de interminveis debates ou recurso
autoridade. Eles testam pequenos prottipos funcionais, da oferta inteira ou de parte dela, com
alguns clientes, por curtos perodos de tempo. Se os clientes se animarem, um prottipo pode ser
liberado imediatamente, mesmo que ele no seja do agrado de algum executivo snior, ou
mesmo que necessite de aperfeioamentos na opinio de outros. A equipe, ento, faz um
brainstorm sobre formas de melhorar os ciclos futuros e se prepara para atacar a prxima
prioridade.

Comparada com as abordagens tradicionais de gesto, a agilidade oferece uma srie de

benefcios importantes, todos j estudados e documentados. Aumenta a produtividade da equipe
e a satisfao do empregado; minimiza o desperdcio inerente s reunies redundantes, ao
planejamento repetitivo, documentao excessiva, aos defeitos de qualidade e s
caractersticas de baixo valor do produto. Ao melhorar a visibilidade e se adaptar continuamente
s mudanas de prioridades dos clientes, promove o envolvimento e a satisfao do cliente, leva
os produtos e recursos mais valiosos ao mercado mais rapidamente e de forma mais previsvel e
reduz o risco. Ao envolver os membros da equipe de vrias disciplinas como parceiros de
colaborao, amplia a experincia organizacional e constri confiana e respeito mtuos.
Finalmente, ao reduzir drasticamente o tempo desperdiado em microgesto de projetos
funcionais, permite aos gestores seniores dedicar-se mais plenamente ao trabalho de maior valor
que s eles podem fazer: criar e ajustar a viso corporativa; priorizar iniciativas estratgicas;
simplificar e focar as tarefas; escolher as pessoas certas para cumprilas; aumentar a colaborao
multifuncional; e remover os empecilhos ao progresso.

2 Entenda quando a agilidade no funciona:

Agilidade no uma panaceia. mais eficaz e mais fcil de implementar em condies

geralmente encontradas em inovao de software: o problema a ser resolvido complexo;
15
solues so inicialmente desconhecidas e os requisitos do produto provavelmente sero
alterados; o trabalho pode ser modularizado; uma estreita colaborao com os usurios finais
(com feedback rpido da parte deles) vivel; e equipes criativas normalmente superam grupos
no estilo comando e controle.

Em nossa experincia, essas condies existem para muitas funes de desenvolvimento de

produto; projetos de marketing; atividades de planejamento estratgico; desafios de cadeia de
abastecimento; e decises de alocao de recursos. Elas so menos comuns em operaes de
rotina, como manuteno de fbrica, compras, chamadas de vendas e contabilidade (ver quadro:
Condies adequadas para a agilidade). E como agilidade requer treinamento, mudanas
comportamentais e muitas vezes novas tecnologias da informao, os executivos devem decidir
se as recompensas esperadas justificaro o esforo e as despesas da transio.

Inovao gil depende muito da existncia de um ncleo de participantes entusiasmados. Um dos

seus princpios fundamentais : Crie projetos em torno de indivduos motivados, fornea
ambiente e apoio necessrio e confie que faro um bom trabalho. Quando uma empresa, rea
ou equipe opta por adotar metodologias geis, pode ser que os lderes precisem pressionar os
mais resistentes ou at mesmo substitu-los. Mas melhor alistar voluntrios apaixonados do que
coagir resistentes.

A OpenView Venture Partners, empresa que j investiu em cerca de 30 empresas, tomou esse
caminho. Tendo aprendido sobre agilidade com alguns de seus clientes, o fundador, Scott
Maxwell, comeou a adotar essa metodologia na sua prpria empresa. Descobriu que ela era
mais til em algumas atividades do que em outras. A agilidade funcionou bem para planejamento
estratgico e marketing, por exemplo, onde problemas complexos muitas vezes podem ser
divididos em mdulos e resolvidos por equipes multidisciplinares criativas. Esse no foi o caso de
vendas: qualquer chamada de vendas pode mudar instantaneamente a lista de tarefas de um
representante, e seria muito difcil e demorado reagrupar as equipes de venda, mudar o portflio
de backlog e redistribuir contas de hora em hora.

16
Maxwell ofereceu treinamento em princpios e prticas geis para as empresas no portflio da
OpenView e deixou que decidissem se adotariam a abordagem. Algumas delas logo adoraram a
17
ideia; outras tinham prioridades diferentes e decidiram adiar. A Intronis era uma das fs. Sua
unidade de mercado, na poca, contava com um plano anual que focava principalmente em feiras
de negcios. Seu departamento de vendas reclamou que o marketing era muito conservador e
no entregava resultados. Assim, a empresa contratou Richard Delahaye, desenvolvedor de web
que virou marqueteiro, para implementar a agilidade. Sob sua orientao, a equipe de marketing
aprendeu, por exemplo, como produzir um webinar sobre um tema atual em poucos dias, em vez
de vrias semanas. Uma sesso sobre o malware (software invasivo) CryptoLocker preparada
rapidamente atraiu 600 inscritos, o que permanece um recorde da empresa. Hoje, os membros da
equipe continuam criando calendrios e oramentos para a unidade de marketing digital, mas
bem menos detalhados e mais flexveis para desenvolvimentos fortuitos. Isso deixou a equipe de
vendas bem mais feliz.

3. Comece pequeno e conte com o boca a boca

Grandes empresas geralmente lanam um programa de mudanas por meio de esforos

macios. Mas as apresentaes iniciais mais bem-sucedidas da agilidade geralmente so
pequenas. Frequentemente, elas comeam na TI, onde os desenvolvedores de software esto
mais familiarizados com os princpios. Ento, pode se espalhar para outra funo, com os
praticantes originais atuando como coaches. Cada sucesso parece criar evangelistas
apaixonados que mal podem esperar para contar aos colegas quo bem a agilidade funciona.

A adoo e expanso da agilidade na John Deere, empresa de equipamentos agrcolas, fornece

um exemplo disso. George Tome, engenheiro de software que se tornou gerente de projetos
dentro do grupo de TI corporativa da Deere, comeou a aplicar os princpios geis em 2004 de
forma discreta. Gradualmente, ao longo de vrios anos, as unidades de desenvolvimento de
software em outras partes da Deere comearam a fazer o mesmo. Esse interesse crescente
tornou mais fcil a introduo da metodologia nos setores de desenvolvimento de negcios e
marketing da empresa.

18
Em 2012, Tome era gestor na unidade de marketing avanado corporativo do grupo de P & D
responsvel por descobrir tecnologias que pudessem revolucionar as ofertas da Deere. Jason
Brantley, o diretor da unidade, estava preocupado porque as tcnicas de gesto de projetos
tradicionais estavam retardando a inovao, e os dois decidiram ver se a agilidade poderia
acelerar as coisas. Tome convidou dois outros gestores de unidades para aulas de treinamento
gil. Mas toda a terminologia e exemplos vieram de software, e para um dos gestores, que no
tinha formao na rea, era incompreensvel. Tome percebeu que outros reagiriam da mesma
forma, ento localizou um coach gil que sabia como orientar sem se apoiar em software. Nos
ltimos anos, ele e o coach treinaram equipes em todos os cinco centros do grupo de P & D.
Tome passou a publicar e enviar por email a todos os interessados artigos semanais de uma
pgina sobre princpios e prticas geis, mais tarde publicados no site da Deere na Yammer.
Centenas de funcionrios da Deere entraram no grupo de discusso. Eu queria desenvolver uma
base de conhecimentos sobre agilidade especfica para a Deere que qualquer um da organizao
pudesse entender, diz Tome. Isso estabeleceria as bases para colocar a agilidade em qualquer
parte da empresa.

Usando tcnicas geis, o marketing avanado corporativo reduziu significativamente o tempo do

ciclo de projetos de inovao em alguns casos em mais de 75%. Um exemplo o
19
desenvolvimento, em cerca de oito meses, de um prottipo funcional de uma nova forma de
mquina que a Deere ainda no divulgou. Num processo tradicional, se tudo corresse
perfeitamente demoraria um ano e meio, na melhor das hipteses, e poderia chegar a dois anos e
meio ou trs, diz Brantley. A agilidade deu mais frutos: o comprometimento da equipe e a
felicidade na unidade dispararam na pontuao, do tero inferior para o tero superior da
empresa. A qualidade melhorou. A velocidade (medida pela quantidade de trabalho realizado em
cada sprint) aumentou, em mdia, mais de 200%; algumas equipes chegaram a mais de 400%, e
uma equipe deu um salto de 800%.

Sucessos como esses chamam ateno. Hoje, segundo Tome, em quase todas as reas da John
Deere algum est comeando a usar a agilidade ou pensando em como faz-lo.

4. Permita que equipes-mestre personalizem suas prticas:

Estudantes japoneses de artes marciais, especialmente os que praticam aikido, muitas vezes
aprendem um processo chamado shuha-ri. Na fase shu, estudam tcnicas j testadas. Dominam
essas tcnicas e entram na fase ha, quando comeam a modificar e diversificar as formas
tradicionais. Mais tarde, quando j absorveram as leis e princpios das fases iniciais, avanam
para a fase ri, na qual tm liberdade para improvisar.

O domnio da inovao com agilidade se d de forma semelhante. Antes de comear a modificar

ou personalizar, uma pessoa ou equipe ir se beneficiar praticando metodologias amplamente
adotadas com sucesso em milhares de empresas. Por exemplo, prudente, no incio, evitar
trabalho de meio perodo ou rotativo de membros das equipes. Dados empricos mostram que
equipes estveis so 60% mais produtivas e 60% mais atenciosas s sugestes dos clientes do
que equipes com membros rotativos.

Com o tempo, praticantes experientes devem ser autorizados a personalizar prticas geis. Um
dos princpios, por exemplo, que as equipes mantenham seus progressos e impedimentos
sempre visveis. Originalmente, a forma mais popular de fazer isso era avanar manualmente
adesivos coloridos da coluna a fazer para fazendo e depois para feito, em grandes quadros
brancos (os kanbans). Muitas equipes ainda so adeptas dessa prtica e gostam de conversar
com pessoas externas equipe para discutir o progresso. Mas outras esto optando por
softwares e a tela do computador para minimizar o tempo de entrada de dados e permitir que a
informao seja compartilhada simultaneamente em vrios locais.

Um princpio fundamental orienta esse tipo de improvisao: a equipe que quer modificar
determinadas prticas deve fazer experincias e acompanhar os resultados. Assim, poder se
certificar de que as mudanas esto aumentando, e no diminuindo, a satisfao do cliente, a
velocidade do trabalho e o moral da equipe.

A Spotify, empresa de streaming de msica, um exemplo de um adaptador experiente do

mtodo. Fundada em 2006, a empresa foi gil desde o nascimento, e todo seu modelo de
negcio, do desenvolvimento de produtos ao marketing e administrao geral, voltado para
oferecer uma melhor experincia ao cliente atravs da inovao gil. Mas os lderes seniores no
20
ditam prticas especficas. Pelo contrrio, eles incentivam a experimentao e a flexibilidade,
desde que as mudanas sejam consistentes com os princpios geis e melhorem
comprovadamente os resultados. Com efeito, as prticas variam entre os 70 esquadres da
empresa (nome das equipes de inovao gil na Spotify) e seus captulos (as competncias
funcionais, tais como desenvolvimento da interface do usurio e testes de qualidade). Embora
quase todos os esquadres sejam compostos de uma equipe multifuncional pequena e usem
alguma forma de acompanhamento de progresso visual, prioridades em ranking, planejamento
adaptvel e sesses de brainstorm sobre como melhorar o processo de trabalho, muitas equipes
omitem os grficos de burndown (queima), que mostram o trabalho realizado e o trabalho restante
uma caracterstica comum das equipes geis. Da mesma forma, eles nem sempre medem a
velocidade, mantm relatrios de progresso ou empregam as mesmas tcnicas para estimar o
tempo necessrio para determinada tarefa. Esses esquadres testaram as suas modificaes e
descobriram que elas melhoram os resultados.

5. Pratique a agilidade no topo

Algumas atividades de diretoria, como as tarefas previsveis e de rotina, no so adequadas s

metodologias geis incluindo avaliaes de desempenho, entrevistas imprensa e visitas s
fbricas, aos clientes e fornecedores. Mas muitas so, inclusive as que so consideradas as mais
importantes, como desenvolvimento de estratgia e alocao de recursos, incentivo s inovaes
e melhora na colaborao organizacional. Altos executivos que formam uma equipe gil e
aprendem a aplicar o mtodo nessas atividades obtm benefcios de longo alcance: sua prpria
produtividade e seu moral melhoram; conseguem falar a lngua das equipes que esto
capacitando; passam por desafios comuns e aprendem a super-los; identificam e impedem
comportamentos que atrapalham equipes geis; aprendem a simplificar e concentrar o trabalho; e
os resultados so muito bons, o que aumenta a confiana e o comprometimento de toda a
organizao.

Diversas empresas tm realocado 25% ou mais do tempo de lderes selecionados em silos

funcionais para equipes de liderana gil. Essas equipes ranqueiam portflios de backlog de toda
a empresa, estabelecem e coordenam equipes geis em outras partes da organizao para lidar
com as prioridades mais altas e eliminam sistematicamente as barreiras ao sucesso.

Seguem abaixo trs exemplos de diretorias que se tomaram geis:

1. Alcanando as tropas. Uma empresa de software com 525 empregados comeou a aplicar
metodologias geis em 2005 de forma sistemtica. medida que eles espalhavam a agilidade
para todas as equipes de desenvolvimento de software,

Michael Holm, CEO e cofundador da empresa, comeou a desconfiar que sua equipe de
liderana estava dificultando o progresso. Eu tinha a sensao de que eles relutavam, ento eu
dizia sigam em frente, estou aqui dando cobertura, disse ele. As equipes de desenvolvimento
estavam usando scrum e faziam as coisas de maneira diferente, enquanto a equipe de gesto
estava presa, fazendo as coisas da maneira antiga caminhando muito lentamente e se
apoiando em muitos relatrios escritos, que sempre pareciam desatualizados. Ento, em 2010,
Holm decidiu fazer de seu grupo executivo de nove membros uma equipe gil.

21
A equipe reorganizou as prioridades da gesto, eliminando mais de metade dos relatrios
recorrentes e convertendo outros para sistemas em tempo real, focando em itens crticos de
negcios, tais como propostas de vendas e satisfao do cliente. O grupo comeou se reunindo
toda segunda-feira por uma ou duas horas, mas achou o ritmo das tomadas de deciso muito
lento. Por isso, comeou a fazer reunies dirias de 20 minutos, em p, s 8h40 da manh, para
discutir o que os membros tinham feito no dia anterior, o que fariam naquele dia e em que
precisavam de ajuda. Mais recentemente, a equipe snior comeou a usar quadros fsicos para
acompanhar suas prprias aes e as melhorias provenientes das unidades de negcios. Outras
funes, incluindo RH, jurdico, finanas e vendas, agora operam de maneira bem parecida.

2. Acelerando a transio da empresa.

Em 2015, a General Electric se rebatizou como uma empresa industrial digital, com foco em
produtos inteligentes. Parte da transformao envolveu a criao da GE Digital, uma unidade
organizacional que inclui todos os 20 mil funcionrios ou mais relacionados com software da
empresa. Brad Surak, que comeou a carreira como engenheiro de software e agora COO da
GE Digital, estava intimamente familiarizado com o gil. Ele fez o piloto do scrum com a equipe
de liderana responsvel pelo desenvolvimento de aplicaes industriais de internet e, mais
recentemente, comeou a aplic-lo aos processos de gesto da nova unidade, como avaliaes
operacionais. Surak o dono da iniciativa, e um executivo de engenharia o mestre de scrum.
Juntos, eles tm priorizado itens do backlog para serem abordados pela equipe executiva,
incluindo a simplificao do processo administrativo para que as equipes possam adquirir
hardware e resolver questes intrincadas de preos para produtos que exigem a participao de
vrias empresas da GE.

Os membros da equipe scrum realizam sprints de duas semanas e conduzem reunies em p

trs vezes por semana. Eles traam seu progresso num quadro, em uma sala de conferncias
aberta, que qualquer funcionrio pode ver. Surak diz: Isso tira o mistrio sobre o que os
executivos fazem todos os dias. As pessoas querem saber se estamos em sintonia com o que
eles, como empregados, se preocupam. A equipe faz pesquisas com os empregados para aferir
seu grau de felicidade, analisa as causas fundamentais que impedem o trabalho mais eficaz e d
um retorno para todas as pessoas da organizao. O que dito em suma : Ns ouvimos voc.
Eis como vamos melhorar as coisas. Surak acredita que isso mostra para a empresa que
executivos trabalham da mesma forma que engenheiros, aumentando a motivao dos
funcionrios e se comprometendo com prticas geis.

3. Alinhando departamentos e funes numa viso comum.

Erik Martella, o vice-presidente e gerente geral da Mission Bell Winery, uma unidade de produo
da Constellation Brands, introduziu a agilidade e ajudou a espalh-la por toda a organizao. Os
lderes de cada departamento serviram como donos de iniciativa nas vrias equipes geis dentro
de cada departamento. Essas equipes individuais alcanaram resultados impressionantes, mas
Martella estava preocupado, pois achava que elas estavam tentando abraar o mundo e que as
prioridades do departamento e da empresa nem sempre estavam alinhadas. Ele decidiu montar
uma equipe gil com os lderes de departamento focada nas iniciativas que detinham o maior
valor e a maior oportunidade para colaborao multifuncional, tais como os crescentes fluxos de
processo atravs do estoque.

A equipe responsvel pela construo e pelo contnuo aprimoramento do backlog de prioridades

da empresa, garantindo que equipes geis estejam trabalhando nos problemas certos e tenham
recursos suficientes. Os membros da equipe tambm protegem a organizao de favoritismo a
22
projetos que no merecem alta prioridade. Por exemplo, logo depois que Martella comeou a
implementar o gil, ele recebeu um email de um superior no escritrio corporativo da
Constellation sugerindo que a vincola explorasse uma paixo pessoal sua. Antes, talvez Martella
tivesse respondido: O.k., vamos fazer isso imediatamente. Em vez disso, respondeu que a
vincola estava seguindo os princpios geis, por isso a ideia seria adicionada lista de
oportunidades potenciais e classificada por prioridade. O executivo acabou gostando da
abordagem, e quando foi informado de que sua sugesto havia recebido uma prioridade baixa,
aceitou de bom grado a deciso.

Trabalhar em equipes geis ajuda a preparar gestores que raramente saem de seus silos
funcionais nas organizaes superespecializadas de hoje para funes gerais de gesto.
Coloca-os em contato com pessoas de outras disciplinas, ensina prticas colaborativas e destaca
a importncia de trabalhar em estreita colaborao com os clientes experincias essenciais
para futuros lderes.

Destrua as barreiras para comportamentos geis:

Uma pesquisa feita pela Scrum Alliance, organizao sem fins lucrativos independente com mais
de 400 mil membros, descobriu que mais de 70% dos profissionais geis relatam tenses entre
suas equipes e o resto da empresa. Isso no surpreende, pois eles esto seguindo roadmaps
diferentes e movendo-se em velocidades diferentes.

Um exemplo revelador o de uma grande empresa de servios financeiros por ns examinada

que lanou um piloto para construir seu prximo aplicativo mvel usando metodologias geis.
Naturalmente, o primeiro passo era montar uma equipe, o que exigia um pedido de oramento
para autorizar e financiar o projeto. O pedido foi para a pilha de pedidos que vo disputar a
aprovao no prximo processo de planejamento anual. Aps meses de avaliaes, a empresa
finalmente aprovou o financiamento. O piloto produziu um aplicativo eficaz que os clientes
elogiaram, e a equipe ficou orgulhosa do seu trabalho. Mas antes que o aplicativo fosse lanado,
ele passou por testes de vulnerabilidade em um processo tradicional em cascata (uma longa
sequncia na qual o cdigo do programa testado para documentao, funcionalidade, eficincia
e padronizao), e a fila para o processo era longa. Em seguida, o aplicativo precisou ser
integrado ao ncleo de sistemas de TI o que envolveu outro processo em cascata, com um
congestionamento de seis a nove meses. No fim, o tempo total de lanamento diminuiu muito
pouco.

Em seguida, descrevemos algumas tcnicas para eliminar essas barreiras ao gil:

Verifique se todos esto falando a mesma lngua. Equipes individuais, com foco em pequenas
partes de grandes e complexos problemas, precisam visualizar e trabalhar com a mesma lista de
prioridades empresariais mesmo que nem todas equipes responsveis por essas prioridades
estejam usando processos geis. Se um novo aplicativo mvel a prioridade mxima para o
desenvolvimento de software, ele tambm deve ser a prioridade mxima para o oramento, testes
de vulnerabilidade e integrao de software. Caso contrrio, ser difcil implementar inovaes
geis. Essa uma responsabilidade fundamental de uma equipe executiva que pratica o gil.

23
No mude as estruturas de imediato, mude as funes. Muitos executivos assumem que criar
mais equipes multifuncionais exigir grandes mudanas na estrutura organizacional. Isso
raramente verdade. Equipes multifuncionais altamente capacitadas, por definio, precisam de
alguma forma de gesto matricial, mas isso exige principalmente que diferentes disciplinas
aprendam a trabalhar em conjunto simultaneamente, em vez de isolada e sequencialmente.

Nomeie apenas um chefe para cada deciso. As pessoas podem ter vrios chefes, mas as
decises no. Em um modelo operacional gil deve ficar bem claro quem responsvel por
formar uma equipe multifuncional, selecionar e substituir membros, nomear o lder e aprovar
decises. Uma equipe de liderana gil muitas vezes autoriza um executivo snior a identificar
questes crticas, projetar processos que sero abordados e nomear um nico dono para cada
iniciativa de inovao. Outros lderes seniores devem evitar questionar as decises do dono. Tudo
bem se quiser dar orientao e assistncia, mas se voc no gosta dos resultados, mude o dono
da iniciativa no desqualifique a pessoa.

Concentre-se em equipes, no em indivduos. Estudos do Centro de Inteligncia Coletiva do MIT

mostram que, embora a inteligncia dos indivduos afete o desempenho da equipe, a inteligncia
coletiva ainda mais importante. tambm muito mais fcil de mudar. Equipes geis usam
facilitadores de processo para melhorar continuamente sua inteligncia coletiva por exemplo,
esclarecendo funes, ensinando tcnicas de resoluo de conflitos e garantindo que os
membros da equipe contribuam igualmente. Tambm indicado mudar o foco da avaliao de
taxas de produo e utilizao (quo ocupadas as pessoas esto), para resultados de negcio e
felicidade da equipe (quo valiosas e engajadas as pessoas so), assim como usar sistemas de
reconhecimento e recompensa que coloquem mais peso nos resultados da equipe do que nos
esforos individuais.

Lidere com perguntas, no com ordens. O general George S. Patton Jr. deu o clebre conselho
aos lderes de nunca dizer s pessoas como fazer as coisas: Diga-lhes o que fazer, e elas vo
surpreendlo com sua engenhosidade. Em vez de dar ordens, os lderes em organizaes geis
aprendem a guiar com perguntas: O que voc recomenda?; Como poderamos testar isso?.
Esse estilo de gesto ajuda no s especialistas funcionais a se tornar gerentes gerais como
estrategistas empresariais e organizaes a evoluir de silos que lutam por poder e recursos para
equipes de colaborao multifuncional.

A INOVAO GIL - revolucionou a indstria de software, que, provavelmente, passou por

mudanas mais rpidas e profundas do que qualquer outra rea de negcios ao longo dos ltimos
30 anos. Agora ela est prestes a transformar quase todas as outras funes em todos os
setores. Neste ponto, o maior impedimento no a necessidade de melhores metodologias,
evidncia emprica de benefcios significativos ou prova de que a agilidade pode trabalhar fora da
TI. o comportamento dos executivos. Aqueles que aprenderem a liderar o avano da agilidade
por uma gama mais ampla de atividades de negcios iro acelerar o crescimento lucrativo.
24
Darrell K. Rigby scio do escritrio de Boston da Bain & Company. Ele lidera as prticas globais de inovao e
varejo da empresa. Jeff Sutherland cocriador do formulrio scrum de inovao gil e CEO da Scrum Inc., empresa
de consultoria e treinamento. Hirotaka Takeuchi professor da unidade de estratgia da Harvard Business School.

Texto: 04

Definindo estratgia, implementao e execuo

Ken Favaro

impressionante quanta confuso existe entre estratgia, implementao e execuo. Seria

estratgia uma questo de fazer escolhas sobre onde queremos ir, onde atuamos e como
ganhamos, de estabelecer metas e aes, sobre como podemos criar e captar valor econmico ao
longo do tempo? Ser que inclui a criao de solues para problemas imprevistos e aproveitar
oportunidades inesperadas? Resolver coisas o que entendemos por implementao ou
execuo? Voc executa ou implementa uma estratgia? E voc pode separar essas coisas da
formao da estratgia?

Para sabiches de estratgia como eu, pensar nas definies dessas ideias motivo de fascnio
interminvel. Para muitos lderes de negcios, no entanto, me parece que a semntica importa
muito pouco. E isso muito ruim, porque a semntica deveria importar. Existem distines
significativas entre estratgia, implementao e execuo que so teis para administrar uma
empresa ou negcio no mundo real. Ignorar essas diferenas, misturar os conceitos ou entend-los
de modo errado cria uma forma desleixada de pensar, decidir e tomar atitudes em todos os nveis
de uma organizao.

Vamos comear com a estratgia. Da forma como eu entendo o termo, estratgia se divide em duas
categorias: estratgia corporativa e estratgia de unidade de negcio. Estratgia corporativa
elaborada por CEOs e altos executivos fazendo apenas trs opes fundamentais:
Quais devem ser as capacidades que distinguem a empresa?
Qual deve ser a vantagem comparativa da empresa ao agregar valor aos seus negcios?
Que tipo de negcio a empresa deve fazer?

Essas so as escolhas fundamentais que constituem uma estratgia corporativa e elas devem
moldar e orientar todas as decises que os executivos corporativos, funes do conselho executivo
e funcionrios de uma empresa fazem todos os dias, incluindo a forma como administram o lugar,

25
o que compram, em que mercados entram, como medem o sucesso e assim por diante.
Para uma unidade de negcios, h tambm trs decises fundamentais que no podem ser
delegadas pelo seu lder. Eles so diferentes, mas no menos fundamentais:

Quem devem ser os clientes que definem o nosso mercado alvo?

Qual deve ser a proposta de valor que diferencia nossos produtos e servios para esses clientes?
Quais devem ser os recursos que tornam o nosso negcio melhor do que qualquer outro na
entrega da proposta de valor?

Essas so as escolhas que constituem uma estratgia de negcios e elas devem conduzir as decises
que a equipe de gesto de uma unidade de negcios, funes do conselho executivo e funcionrios
fazem todos os dias, incluindo preos, P & D, onde fabricar, e muitos mais.
Isso me leva a implementao. Implementao de uma estratgia consiste em todas as decises e
atividades necessrias para transformar os dois conjuntos de opes estratgicas que acabei de
descrever em realidade. Se a empresa tem capacidade, vantagem no empreendimento e o portflio
de negcios que quer, sua estratgia est implementada. Se a unidade tiver os clientes, proposta de
valor e as habilidades que escolheu ter, sua estratgia tambm est totalmente implementada.
Claro que, quase por definio, uma estratgia pode nunca realmente ser plenamente
implementada porque tudo o que voc necessariamente assumiu quando a formulou sobre os
clientes, tecnologia, regulamentao, concorrentes, e assim por diante est em um constante
estado de fluxo. CEOs e seus lderes de unidades de negcios devem desenvolver suas estratgias
(ou seja, essas escolhas fundamentais listadas acima) continuamente para que possam se manter
relevantes e competitivos. E se esse for o caso, sempre haver uma lacuna entre a situao de suas
empresas e o que suas estratgias demandam. Fechar essa lacuna implementao. Assim,
estratgia e implementao andam quase continuamente em paralelo, e no em sequncia.
O que, afinal, execuo? Eu defino o termo como as decises e atividades realizadas a fim de
transformar sua estratgia implementada em sucesso comercial. Alcanar excelncia de execuo
obter os melhores resultados possveis que uma estratgia e sua implementao permitem.
Para entender o que isso significa, vamos dizer que a Netflix fez uma escolha de estratgia
corporativa (como definido acima) para entrar no negcio de contedo e para sair do negcio de
venda por correspondncia. Uma vez que a Netflix esteja no negcio de contedo e fora do negcio
de venda por correspondncia, aquela estratgia (ou aquela parte de sua estratgia) est
implementada. Agora, eles devem fazer coisas como definir metas e planos para o negcio de
contedo, estabelecer os incentivos corretos, criar uma declarao de misso motivacional e de
26
objetivos e outras coisas como essas que os lderes fazem para obter resultados de suas empresas.
Todas essas so atividades necessrias para produzir resultados dentro do contexto de uma
estratgia implementada.

Esta a execuo. Estratgia, implementao e execuo, que juntos determinam o output final
os resultados de uma empresa ou unidade de negcios, so muito difceis de analisar em seus
efeitos individuais. Quando vemos uma empresa ou unidade de negcio produzir maus resultados
ao longo de vrios anos, ningum pode dizer com certeza se isso devido a uma m estratgia,
implementao ou execuo. Mas, na minha experincia, muito difcil fazer uma boa
implementao de uma estratgia ruim e duplamente difcil produzir excelentes resultados com
uma m estratgia que est sendo mal implementada. (E sim, claro, ter uma tima estratgia
corporativa ou de negcios no garantia de timos resultados, pois isso ainda depende de uma
boa implementao e execuo). As distines que fao acima no so entre pensar e fazer, decidir
e agir ou planejar e produzir. Todos esses tipos de atividades esto envolvidas na estratgia,
implementao e execuo. Ser que isso faz com que estratgia, implementao e execuo sejam
a mesma coisa? Absolutamente no. Cada uma delas envolve atividades especficas, ferramentas e
pessoas muito diferentes. E quando os lderes empresariais confundem estratgia, implementao
e execuo, eles geralmente acabam com muitas das armadilhas de gesto de uma empresa ou
unidade de negcio moderna como objetivos e metas; planos e iniciativas; e de misso, viso e
declarao de propsitos mas muito pouco de estratgia, implementao ou execuo de fato.
LimKiatChow, diretor de investimentos no GIC, diz que para sua organizao nomenclatura
destino Somos meticulosos sobre a escolha de palavras As palavras erradas podem corroer, se
no corromper, nosso [negcio]. Eu concordo. Os lderes empresariais fazem um grande
desservio a si mesmos por no pensarem melhor sobre o que eles querem dizer quando falam em
estratgia, implementao e execuo.

________________________________________

Ken Favaro scio snior no escritrio de New York, da empresa de consultoria Estratgia& (antiga Booz&Company) e

chefe global da rea de Estratgia Corporativa.

Texto: 05

Guia do novo lder para o diagnstico da empresa

Steve Schaubert, Mark Gottfredson, Hernan Saenz

27
Ao assumir o comando, um presidente ou um gerente geral novo no tem muito tempo para
mostrar o que pode fazer para melhorar o desempenho da empresa (em 2006, por exemplo, cerca
de 40% dos presidentes que deixaram o cargo tinham permanecido, em mdia, apenas 1,8 ano no
posto e muitos deles receberam o carto vermelho). Logo, o novo lder no tem mais do que
alguns meses para achar maneiras de elevar a rentabilidade, ampliar a participao de mercado,
superar concorrentes seja qual for sua principal misso. S que impossvel traar metas e
iniciativas especficas sem ter antes determinado, com preciso, quais as vantagens e deficincias
especficas da empresa, e quais as ameaas e oportunidades diante dela. Neste artigo os autores
(trs consultores da Bain) apresentam uma ferramenta de diagnstico para ajudar a organizao a
estabelecer com preciso isso tudo e, assim, poder determinar que metas so razoveis e qual
deve ser o foco de iniciativas para melhorar o desempenho.

O modelo foi criado a partir de quatro princpios amplamente aceitos. O primeiro que custos e
preos quase sempre caem; o segundo que a posio competitiva da empresa determina suas
opes; o terceiro que clientes e profit pools mudam; e o quarto que simplicidade traz
resultados. Ao lado de cada princpio os autores apresentam uma srie de questes para
diagnstico e ferramentas analticas. Naturalmente, cada gestor ter de decidir que elementos do
modelo priorizar (ou no) com base na situao especfica da empresa.

Esse processo ir revelar ao novo presidente ou ao novo gerente geral qual seu ponto de
partida. Alm disso, vai ajud-lo a traar metas de desempenho (o ponto almejado de chegada),
bem como iniciativas cruciais de mudana para que a empresa chegue l.

Ao chegar empresa, como preparar o terreno para um avano dramtico no

desempenho?

De 1999 a 2006 o tempo mdio de permanncia no cargo de um presidente de empresa nos

Estados Unidos caiu de cerca de dez anos para pouco mais de oito. Embora alguns durem mais no
posto, muitos constatam que sua passagem pela sala da presidncia brevssima. Em 2006, por
exemplo, cerca de 40% dos presidentes que deixaram o cargo tinham detido as rdeas por apenas
1,8 ano, em mdia, segundo a firma de colocao de pessoal Challenger, Gray & Christmas. Na
metade inferior desse grupo, a permanncia no posto foi de apenas oito meses. Destes, alguns
simplesmente no casaram com a empresa e saram de livre e espontnea vontade. Muitos, porm,
foram expulsos pela aparente incapacidade de melhorar o desempenho da empresa. Hoje em dia,
ningum tem muito tempo para mostrar do que capaz.

Ao ser empossado, portanto, um presidente ou gerente geral tem poucos meses para achar
maneiras de elevar a rentabilidade, ampliar a participao de mercado, superar concorrentes
seja qual for a principal misso. S que impossvel traar metas e iniciativas especficas sem
saber de onde se est partindo. Toda organizao, afinal, tem vantagens e deficincias especficas
e enfrenta uma combinao singular de ameaas e oportunidades. Estabelecer com preciso isso
tudo a nica sada para determinar que metas so razoveis e qual deve ser o foco de iniciativas
da gerncia para melhorar o desempenho.

Embarcar num diagnstico desses, contudo, pode ser intimidante, pois h inmeros pontos
possveis de partida. Digamos que as operaes da empresa estejam espalhadas pelo globo e
envolvam milhares e milhares de funcionrios e clientes. Por onde comear? Conversando com o
28
pessoal e com clientes ou examinando processos? Em que focar? Na eficincia do processo de
compras ou na anlise de linhas de produtos? No raro, o dirigente parte com aquilo que conhece
melhor: segmentos de clientes, digamos, ou cadeia de suprimento. S que essa abordagem
dificilmente garante a completude ou a preciso que a equipe gestora e a situao do negcio
exigem.

O que preciso um guia de diagnstico sistemtico que possa ser ajustado conforme necessrio
situao particular da empresa. Um modelo desses deve satisfazer no mnimo trs critrios: deve
refletir uma compreenso dos fundamentos do desempenho da empresa as limitaes bsicas
sob as quais qualquer empresa deve operar; deve ser a um s tempo abrangente e focado, cobrindo
todas as reas crticas da empresa (e apenas elas), evitando desperdcio de tempo ou recursos em
questes menos importantes; e deve permitir uma fcil comunicao e ao.

Este artigo traz um modelo que, a nosso ver, satisfaz esses critrios. sustentado sobre quatro
princpios amplamente aceitos princpios na base de qualquer programa triunfal de melhoria de
desempenho. O primeiro que custos e preos quase sempre caem; o segundo que a posio
competitiva da empresa determina suas opes; o terceiro que clientes e profit pools mudam; e o
quarto que simplicidade traz resultados. Ao lado de cada princpio apresentamos uma srie de
questes e ferramentas analticas para ajudar o executivo a determinar sua posio e atos futuros.

Criamos e aperfeioamos esse guia no decorrer de mais de 50 anos somados de trabalho com
clientes que, quase sem exceo, tiveram de realizar um diagnstico preciso sem demoras. Nos
ltimos tempos, aplicamos o modelo tanto em grandes empresas quanto em firmas de private
equity interessadas em avaliar o potencial de empresas em sua carteira. Testamos o guia com uma
srie de estudos e entrevistas feitos em preparativo para a redao do livro do qual este artigo foi
adaptado. Tanto nossa experincia como nossa pesquisa nos convenceram de que esse guia uma
ferramenta espetacular. Seus quatro princpios cobrem reas crticas de praticamente toda
empresa, dando ao gerente a informao mnima exigida para um diagnstico completo.
Naturalmente, cada um ter de decidir que elementos do modelo priorizar (ou no) com base na
situao especfica da empresa.

Um pequeno lembrete: como o artigo deixa claro, ser preciso reunir rapidamente um alto volume
de dados; o ideal que seja nos trs ou quatro primeiros meses do mandato. Encarregue seus altos
gerentes de liderar equipes que possam responder ao mximo possvel de questes relevantes para
sua rea de responsabilidade. Pea apresentaes curtas, focadas, que facilitem a discusso sobre
as principais ameaas e oportunidades. Isso deve permitir que voc e as equipes decidam
corretamente em que (poucas) reas concentrar esforos.

Esse processo no s ir revelar de onde o executivo est comeando (seu ponto de partida, por
assim dizer), como tambm o ajudar a traar metas de desempenho (o ponto almejado de
chegada) alm de trs a cinco iniciativas cruciais de mudana para lev-lo at l. Com efeito,
muitas empresas usaram esse guia para montar uma srie de grficos que indicam exatamente
onde e como possvel melhorar. Para um lder estreante, chegar a um diagnstico logo nos trs
ou quatro primeiros meses ajuda a lanar as bases para um desempenho espetacular e a evitar
as ciladas que outros lderes na mesma situao com tanta frequncia encontram.

Analise custos e preos

29
O primeiro princpio em nosso modelo que custos e preos quase sempre caem. Pode soar
contra-intuitivo: a inflao costuma turvar a viso e circunstncias especiais podem, s vezes,
elevar custos e preos. , contudo, um fato bastante estabelecido que custos (descontada a
inflao) caem com o tempo em quase todo setor competitivo o mesmo valendo para os preos,
tambm descontada a inflao. A ferramenta analtica que mais bem ilustra esse princpio a
curva de experincia, grfico que mostra o declnio de custos ou preos de uma empresa ou um
setor devido experincia acumulada. A empresa pode constatar, por exemplo, que cada vez que o
total de unidades que produz dobra, o custo unitrio, em moeda constante, cai 20% (no caso, a
curva de experincia teria uma inclinao de 80%). J que o mesmo princpio vale para os
concorrentes e, logo, para todo o setor , a curva permite que a empresa projete nveis
provveis de custos ou preos no futuro. Ao comparar a curva de custos da empresa com a curva de
preos do setor possvel determinar se seus custos esto caindo ao ritmo necessrio para a
empresa seguir competitiva.

Trace curvas de experincia para custos e preos. As primeiras perguntas a fazer em relao a esse
princpio so: Qual a inclinao da mudana de preos em nosso setor, nesse momento, para
produtos ou servios que oferecemos? e Como nossa curva de custos em comparao com a
curva de preos do setor e com a curva de custos de concorrentes?

A relao entre preos e custos na rea examinada vai determinar algumas de suas grandes
prioridades. Se os preos do setor estiverem em queda e seus custos estiverem subindo ou
inalterados, por exemplo, bem provvel que melhorar os custos seja seu desafio mais premente.
Os custos da empresa devem cair no longo prazo seja qual for o rumo dos preos. Um
movimento de alta nos preos , com freqncia, passageiro.

Entender a tendncia maior de custos , naturalmente, apenas um passo preliminar. Em seguida

preciso examinar cada segmento dos custos para determinar onde esto os desafios e as
oportunidades centrais. Esmiuce os custos nas reas mais importantes para a organizao
manufatura, cadeia de suprimento, operaes de servios, despesas fixas , sejam elas quais
forem. Identifique os principais componentes dos custos e a tendncia em cada um deles. Esteja
atento, especificamente, a qualquer descasamento em relao curva de experincia, como a alta
de custos unitrios na mo-de-obra ou em compras. Essa anlise minuciosa revelar
oportunidades de melhoria no nvel mais detalhado e servir de base para um plano de ao.

Um presidente que ouvimos refletiu sobre aquele que, em sua opinio, teria sido seu maior erro
nos primeiros meses no cargo. Uma das divises da empresa liderava um determinado mercado
industrial. J que era bastante rentvel (pois vinha elevando preos), o novo presidente decidiu
deix-la em paz at segunda ordem. S que o mercado foi invadido por rivais de baixo custo da
sia, que descobriram que a diviso trabalhava com um patamar elevado (umbrella) tanto de
preos como de custos. No tardou para que as concorrentes minassem o poder de definio de
preos da diviso. Foi preciso tomar providncias urgentes para derrubar os custos em no mnimo
15%, uma iniciativa hoje em curso. A lio que o presidente aprendeu com o episdio foi clara:
certifique-se de diagnosticar muito bem a posio de toda diviso, sobretudo daquelas que
parecem ir bem.

Determine custos em relao a concorrentes. Depois de comparar os custos totais com preos do
setor e custos de concorrentes, preciso analisar em mais detalhe sua posio de custos no setor.
Qual a comparao entre a empresa e as principais adversrias em cada rea de custos? Que
empresa a mais eficiente e eficaz em reas prioritrias? Onde possvel obter o maior avano em
relao s demais? Uma anlise da posio de custos quantifica diferenas de custos entre a
30
empresa e as rivais; alm disso, revela que elementos do custo e que prticas especficas so
distintas. No pare enquanto no entender onde e como a empresa distinta, e por qu. Isso, por
sua vez, o ajudar a descobrir onde possvel eliminar diferenas de custo e conquistar ou
reconquistar uma vantagem competitiva e a traar planos detalhados para tal.

Pouco depois de assumir o comando da fabricante americana de produtos qumicos Celanese (com
sede em Dallas e receita de US$ 6,7 bilhes), David Weidman pediu equipe gestora uma
avaliao competitiva do gnero. Quando voltaram, disseram: Santo pai, nossa margem EBITDA
mdia sete ou oito pontos percentuais menor do que a da concorrncia, contou Weidman. E
no era numa diviso s era em toda a organizao. Weidman pediu equipe que identificasse
reas especficas nas quais a empresa pudesse melhorar em relao s rivais. Queria descobrir, por
exemplo, o que uma adversria importante vinha fazendo na rea de manuteno, pois seus gastos
nesse quesito eram muito melhores do que os da Celanese. Entender a posio de custos e a curva
de experincia da empresa permite ao lder definir metas adequadas. Ser possvel saber, por
exemplo, que concorrentes de custo inferior esto numa curva de experincia prpria e tero
melhorado de posio quando sua empresa atingir os nveis de custos nos quais se encontram no
presente.

Esse tipo de anlise abre uma oportunidade nica. Em vez de simplesmente comparar sua empresa
principal concorrente, descubra qual empresa (incluindo a sua) a melhor em cada rea. Talvez
uma seja imbatvel na logstica da cadeia de suprimento, outra seja a melhor em certa etapa da
manufatura, e por a vai. Com isso, possvel criar uma concorrente hipottica que represente o
melhor do melhor, ou aquilo que chamamos de melhores prticas demonstradas. Essa empresa
hipottica ter custos menores e desempenho melhor do que qualquer uma da vida real; possvel
us-la como referencial para o avano, buscando saltar frente das adversrias em vez de apenas
se equiparar a elas.

Avalie a rentabilidade de suas linhas de produtos. A tarefa seguinte determinar quais de seus
produtos ou servios esto dando lucro (ou no), e por qu. A meta calcular as verdadeiras
margens de produtos ou servios. O primeiro passo estabelecer os custos diretos de cada produto
com base nas atividades realmente envolvidas, e no pelo custeio padro. Em seguida preciso
atribuir corretamente custos indiretos logstica, despesas de venda, despesas gerais e
administrativas a cada linha de produtos e segmento de clientes. O custeio baseado em
atividades dar ao gestor um retrato mais fiel do que o obtido at ento, por ele ou seu antecessor.
A anlise deve revelar os principais motores de custo e receita a serem abordados reas em que
o custo de bens vendidos, por exemplo, foge ao esperado, ou nas quais a receita inferior a nveis
de referncia.

Quando aceitou assumir o comando da renomada empresa britnica Morgan Crucible, Warren
Knowlton (que deixou o cargo h pouco) descobriu que a Morgan tinha centenas de produtos, de
cadinhos a piezocermicas, de blindagem corporal a supercondutores magnticos de ltima
gerao. Knowlton precisava descobrir quais davam lucro e quais vinham prejudicando o
desempenho da empresa. Para tanto, fez uma lista com perguntas crticas para os diretores de cada
diviso de negcios. Pediu, por exemplo, que traassem suas expectativas de lucro operacional
para o ano vindouro e explicassem mudanas previstas em relao ao ano anterior. Em seguida,
pediu detalhes. Uma pergunta era: Que porcentagem de sua receita representa vendas a clientes
que, na sua opinio, possuem poder considervel sobre a diviso?. Outra: Quanto de sua receita
representa, a seu ver, produtos comoditizados, sensveis a preos?. Outras questes tinham a ver
com custos, incluindo quesitos como procedimentos de compra e desempenho em relao s
rivais. As respostas fizeram Knowlton avanar na anlise da rentabilidade de linhas de produtos.
Mais tarde, ele faria grandes mudanas nessas linhas, para dar menos nfase a produtos
31
comoditizados e a clientes que no davam lucro. Isso, e redues de custos considerveis, permitiu
ao executivo promover um espetacular avano no desempenho, multiplicando por dez a cotao
das aes da empresa em apenas trs anos e meio.

Avalie sua posio competitiva

O segundo princpio em nosso modelo que a posio competitiva da empresa determina suas
opes. Dependendo do setor, fatores distintos podem ditar a liderana no lucro, incluindo
fidelidade de clientes e sofisticao (premiumness) do produto. Na maioria dos setores, porm, um
fator importante para a projeo do desempenho de uma empresa sua participao de mercado
relativa (PMR).

fcil calcular a PMR. Se sua empresa a lder do mercado, basta dividir sua participao pela
fatia detida pelas concorrentes mais prximas (30% dividido por 20%, digamos, d uma PMR de
1,5). Se no tiver a maior fatia, divida sua participao pela da lder do mercado (20% dividido por
30% equivale a uma PMR de 0,67). Agora, distribua as empresas do setor segundo sua PMR e seu
retorno sobre ativos (ROA, na sigla em ingls; veja o quadro Um mapa do mercado).

Sua provvel constatao ser que, para muitas empresas, uma PMR maior corresponde a um ROA
maior, e vice-versa. Isso reflete o fato de que a lder do mercado em geral supera as demais no
ROA; sua experincia acumulada maior, o que leva a custos menores e a um conhecimento
superior de clientes o que, por sua vez, traz lucros maiores. Com isso, maior sua capacidade de
investir mais do que as concorrentes em inovao, atendimento ao cliente, branding e suporte a
produtos.

Compare seus retornos e participao de mercado com os de rivais. O grfico ROA/PMR uma
ferramenta de diagnstico de extraordinria utilidade, pois ajuda a empresa a estreitar o leque de
oportunidades de avano no desempenho. H cinco posies genricas num grfico desses: lderes
na banda, seguidores na banda, seguidores distantes ou abaixo da banda, lderes abaixo da banda e
empresas de desempenho extraordinrio. comum, por exemplo, uma lder na banda constatar
que pode tornar a situao mais difcil para as concorrentes se investir numa participao de
mercado ainda maior e em avanos em produtos ou servios. Uma seguidora na banda em geral j
pena s para acompanhar o ritmo; raramente consegue saltar para uma posio de liderana com o
investimento pesado em inovao, como fez a Sony Computer Entertainment no setor de
videogames ao bater o Nintendo com seu PlayStation, na dcada de 1990. J empresas de
desempenho extraordinrio, que obtm retornos muito acima do que sua PMR poderia sugerir,
normalmente precisam manter altos nveis de investimento naquilo que p

ermitiu que se distanciassem da banda (partindo da tese de que no estejam simplesmente

aproveitando uma umbrella temporria de preos); esse algo mais pode ser uma marca de
confiana ou prestgio, uma tecnologia inovadora ou patenteada, clientes excepcionalmente fiis
ou algum outro ativo. J empresas abaixo da banda provavelmente no foram derrubando custos
medida que a curva de experincia avanava, o que seria o grande motivo de seu subdesempenho.

Seja qual for a posio da empresa, essa banda, ou faixa, ajuda o gestor a entender seu pleno
potencial ao indicar tanto oportunidades quanto limitaes. Uma seguidora na banda, por
exemplo, no pode esperar um retorno igual ao da lder se no avanar banda acima ou saltar para
a categoria do desempenho extraordinrio com uma das estratgias citadas. A anlise da banda

32
pode ser usada para outras duas tarefas de diagnstico: prever estratgias de aprimoramento de
concorrentes e avaliar divises em organizaes com vrias operaes.

Situar sua empresa em relao s demais o primeiro passo para entender como cada empresa
est ganhando dinheiro ou est deixando de ganhar. Permite a deteco de ameaas e
oportunidades potenciais para a empresa e a avaliao das opes estratgicas disponveis para as
demais. Quando ns e alguns colegas comeamos a montar um grfico de banda para empresas de
carto de crdito, por exemplo, no vamos relao nenhuma entre participao de mercado e
retornos situao altamente atpica. Perguntamos, ento, o que ditava o retorno das empresas
de maior sucesso. A anlise mostrou que, naquela rea, a fidelidade de clientes era o fator de maior
peso na hora de determinar a rentabilidade. Se toda empresa tivesse a mesma capacidade de reter
clientes, a fatia de mercado seria o principal fator mas no era o caso. Devido ao alto custo de
aquisio de clientes e tendncia de aumento do uso do carto de crdito com o tempo, tcnicas
sofisticadas de reteno de clientes podiam superar vantagens de pura escala e permitir que
empresas de sucesso se tornassem mais rentveis do que as concorrentes. Isso elevaria, tambm,
sua PRM. Empresas que no contavam com essas tcnicas operavam em sria desvantagem.

Uma anlise da banda tambm pode ajudar o lder de uma organizao com diversas unidades a
descobrir se cada diviso est registrando um desempenho prximo de seu pleno potencial. Foi a
meta no cerne do processo usado por Knowlton para tomar decises ligadas s vrias divises da
Morgan Crucible. Ao situar cada diviso da Morgan num grfico de banda que comparava seu
desempenho econmico com sua PMR (ponderada para a regio), Knowlton pde imediatamente
ver que certas divises, como a de equipamentos industriais de trilhos e trao, estavam na banda:
seu desempenho era o esperado. Outras, como a de materiais cermicos trmicos, estavam abaixo
da banda e precisavam subir na faixa, em geral com controle agressivo de custos e medidas feitas
para aumentar a receita. Outras, ainda, vinham l atrs, na poro esquerda inferior da banda, e
eram candidatas venda.

Determine o tamanho do mercado e tendncias. Que porte tem seu mercado, exatamente? Que
partes esto crescendo com mais rapidez? Onde sua empresa est ganhando ou perdendo espao?
Um jeito simples de determinar o tamanho do mercado e sua dinmica traar um retngulo e
dividi-lo em segmentos verticais que representem seus submercados ou produtos mais
importantes. A largura de cada segmento deve ser proporcional fatia da receita por ele gerada no
mercado. Em seguida, divida cada segmento vertical em faixas que representem a parcela detida
pelas principais empresas da rea. Trace um grfico que abranja de trs a cinco anos atrs e um
para o presente. Os dois iro mostrar que setores e empresas vm crescendo no mercado. claro
que, dependendo da situao da empresa, talvez seja preciso adaptar o grfico bsico. Uma
fornecedora de equipamentos de telecomunicaes na sia, por exemplo, pode primeiro dividir o
mercado asitico por pas e setor (telefonia fixa, telefonia celular e por a vai) e, ento, dividi-lo
novamente pela participao de mercado de cada concorrente. De novo, comparar dois ou mais
momentos mostrar onde, e com que rapidez, o mercado est crescendo. Um mercado de
crescimento mais acelerado atrai mais interesse competitivo para conquistar um espao nele,
preciso um plano agressivo.

Outras ferramentas tambm podem ser teis. Um grfico de curva S, que traa o crescimento do
setor ao longo do tempo, pode indicar pontos de inflexo nos quais o crescimento acelera e
arrefece. Avalie as capacidades de sua empresa. A chance de que a empresa atinja seu pleno
potencial para melhorar sua posio no grfico de banda depende consideravelmente das
capacidades que possui. Que capacidades crticas lhe do uma vantagem competitiva? Que
capacidades faltam? Quais precisam ser reforadas ou adquiridas? A empresa global de tecnologia
e engenharia Emerson, por exemplo, sabe administrar seus custos com tal agressividade que
33
consegue adquirir outras empresas e, em seguida, agregar volume considervel de valor. Uma
empresa tambm pode triunfar se puder desenvolver capacidades que no momento no possui. O
iPod s decolou mesmo quando a Apple adquiriu capacidades para administrar e vender msica
digital pela loja virtual iTunes.

Naturalmente, toda empresa precisa decidir que capacidades vai desenvolver ou manter na prpria
empresa e quais gostaria de obter de terceiros. O contexto dessas decises mudou drasticamente
nos ltimos anos. Em muitos setores a base primria da competio migrou da posse de ativos
(lojas, fbricas e por a vai) para a posse de intangveis (tarimba na cadeia de suprimento ou na
gesto da marca, por exemplo). Ao mesmo tempo, um punhado de empresas de vanguarda
transformou o que no passado eram atividades puramente internas em setores totalmente novos.
FedEx e UPS hoje prestam servios de primeira na gesto de logstica, enquanto Wipro e IBM
oferecem todo um leque de servios empresariais e de TI.

O resultado disso tudo que uma empresa j no pode se dar ao luxo de tomar decises de
sourcing de modo fragmentado e tampouco se satisfazer com uma abordagem boa o bastante
na hora de escolher e trabalhar com fornecedores. Hoje, preciso avaliar todo recurso que a
empresa precisa ter para poder criar ou desenvolver um produto ou servio. preciso avaliar toda
etapa da cadeia de valor, do design e da engenharia entrega do produto ou prestao do servio.
preciso comparar a empresa no s com concorrentes do prprio setor em cada etapa dessa
cadeia, mas tambm com qualquer empresa que seja a melhor do mundo na execuo de uma
etapa dessas. Sua empresa a melhor? Ou possui algum recurso que gera vantagem competitiva
sustentvel em certa etapa? Se a resposta a ambas as perguntas for no, preciso indagar se
possvel melhorar ou adquirir capacidades relevantes, ou se o melhor repassar essa parte da
cadeia de valor ao melhor fornecedor.

Entenda o profit pool de seu setor

O terceiro princpio em nosso modelo que clientes e profit pools mudam. Mercados sofrem srias
transformaes a toda hora, em geral devido evoluo em desejos e necessidades de clientes.
Empresas esto sempre constatando que o cenrio no qual operam mudou consideravelmente e
que planos e estratgias to frutferos ontem j no funcionam hoje. Constatam que o profit pool
do qual vinham tirando seu lucro secou ou atraiu novas concorrentes e que surgiram, em outra
parte, novos mananciais de lucro, profundos (para detalhes sobre o conceito de profit pool, veja
Orit Gadiesh e James L. Gilbert, Profit Pools: A Fresh Look at Strategy, HBR MayJune 1998).
Por isso tudo, preciso examinar os mananciais de lucro dos quais sua empresa hoje bebe e
aqueles que possam guardar potencial para o futuro.

Estude necessidades e comportamento do cliente por segmento. Segmentar corretamente a

clientela e adquirir um conhecimento exclusivo sobre seu comportamento de compra uma das
maneiras mais eficazes de cultivar a lealdade, aumentar o crescimento, conquistar participao no
mercado e, com isso, ampliar sua fatia do profit pool. Quais os segmentos de maior tamanho, de
crescimento mais acelerado e mais rentveis? Como sua empresa contempla as necessidades de
clientes, na comparao com concorrentes e substitutos? Ao levantar essas questes voc exigir
respostas mais especficas, como o modo de segmentao da clientela. segmentada por
necessidades? Comportamento? Ocasio de uso? Perfil demogrfico? Quais as caractersticas e os
hbitos de consumo de cada segmento? Que parcela do total de gastos (share of wallet) cada
cliente hoje d a sua empresa e h motivo para crer que possvel aumentar essa parcela?

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H muitas ferramentas disponveis para esmiuar necessidades e comportamento de clientes. Isso
inclui desde a anlise de agrupamentos pesquisa etnogrfica sofisticada. Em geral, vale a pena
examinar a clientela com distintas lentes, pois a empresa pode detectar algo que nem os prprios
clientes haviam percebido. Embora no haja espao para discutir todas essas ferramentas neste
artigo, citaremos um instrumento simples que tem se mostrado notadamente eficaz mesmo em
setores muito sofisticados. o que chamamos de grfico SNAP (sigla em ingls de necessidades e
desempenho do segmento). Sua funo ajudar a empresa a avaliar at que ponto est atendendo
s necessidades de segmentos visados.

O primeiro passo para montar um grfico SNAP definir que atributos dos produtos ou servios
da empresa poderiam ser importantes para os segmentos visados da clientela. preciso, ento,
realizar pesquisas para determinar a verdadeira importncia de cada atributo desses para essa
clientela. Um banco, por exemplo, poderia examinar aspectos como horrio de funcionamento,
juros cobrados em emprstimos, qualidade da assessoria prestada, facilidade de acesso a seus
caixas automticos. Por ltimo, situe sua empresa e as concorrentes em cada escala.

Esse processo revelar como a empresa se compara concorrncia aos olhos dos principais
segmentos de clientes. O grfico SNAP pode ser usado para identificar que distncias mais
importante encurtar (se a empresa estiver atrs) ou ampliar (se estiver frente). Tambm
possvel enxergar onde a empresa pode estar se excedendo(veja o quadro Necessidades e
desempenho do segmento).

Monitore reteno e fidelidade de clientes. Que parcela da clientela sua empresa est retendo? A
fidelidade pode ser um fator crtico nas finanas de uma empresa, sobretudo quando o custo de
adquirir um cliente alto, custos de migrao so relativamente baixos, ou ambos. Logo, preciso
saber qual seu ndice de reteno em cada segmento. Isso no s o ajudar a determinar a
rentabilidade do segmento, mas tambm a traar planos para melhorar o ndice de reteno, onde
necessrio.

Um bom indicador da fidelidade e da provvel reteno o Net Promoter Score (NPS), criado por
um colega nosso, Fred Reichheld. Esse ndice mede a resposta de clientes pergunta Qual a
probabilidade de voc vir a recomendar a empresa (ou produto, ou servio) a um amigo ou
colega?. usada uma escala de 0 a 10 para as respostas (na qual 10 significa extremamente
provvel e 0 significa absolutamente improvvel). Quem d empresa nota 9 ou 10
considerado promotor. Estudos mostram que essa categoria gasta mais na empresa,
provavelmente elevar esse consumo no futuro e est sempre elogiando a empresa para amigos e
colegas. Quem d nota 7 ou 8 passivo e quem atribui empresa notas de 0 a 6 considerado
detrator. Promotores so um motor de crescimento, mas detratores costumam custar empresa
mais do que valem e a criticam para quem estiver disposto a ouvir.

Seu NPS , simplesmente, a porcentagem de promotores menos a porcentagem de detratores.

Quando medido em relao concorrncia, o NPS mostrou correlao com taxas de crescimento e
outros indicadores de satisfao do cliente. Corretamente implementado, o ndice cria um ciclo
fechado de aprendizagem entre clientes, a linha de frente e a gerncia e pode, portanto, ser
usado como base para decises de gesto, assim como o so relatrios financeiros. A American
Express e muitas outras empresas usam indicado

res como o NPS em toda a organizao para obter, de modo rpido e regular, um retrato das
atitudes e da potencial conduta de clientes. Iniciativas de segmentao e reteno ocupam
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extremos opostos de uma cadeia de atividade com seis etapas que permite empresa obter mais
lucro por cliente do que as rivais e, ento, investir mais do que essas concorrentes para gerar um
crescimento mais acelerado. Os primeiros passos so (1) identificar os segmentos mais atraentes e
(2) formular a melhor proposta de valor para atender a suas necessidades. Os seguintes so (3)
adquirir mais clientes no segmento visado e (4) oferecer ao cliente uma experincia superior. Isso
permite empresa (5) elevar seu share of wallet e (6) aumentar a fidelidade e a reteno, com mais
promotores e menos detratores.

Preveja mudanas no profit pool. Presidentes e gerentes gerais naturalmente precisam avaliar
quanto do manancial de lucro do setor detido hoje por sua empresa. Mas precisam, tambm,
definir que mudanas provavelmente sofrer o profit pool no futuro e que oportunidades ou
ameaas essa alterao poderia trazer. Uma ferramenta til um mapa do profit pool, que exibe
canais, produtos ou atividades seqenciais na cadeia de valor no mercado e indica o lucro total
neles disponvel. possvel, ento, situar sua empresa e as concorrentes no mapa, mostrando
quanto cada empresa abocanha de cada parte do manancial de lucro. aconselhvel repetir esse
exerccio para todo segmento de clientes e todo conjunto de produtos.

Uma empresa que chamaremos FitEquipCo mapeou o crescimento (histrico e projetado) de seu
setor. Em seguida, reuniu extensos dados sobre a inteno de clientes de comprar ou voltar a
comprar e fez projees do profit pool por produto (esteiras, aparelhos elpticos e por a vai), por
canal de vendas (grandes varejistas, lojas especializadas e outros) e por preo (bsico,
intermedirio e premium). O mapa mostrou, por exemplo, que a FitEquipCo precisava reforar a
distribuio em lojas especializadas em aparelhos esportivos, nas quais a margem era maior. Com
essas medidas, a empresa projetou, daria para elevar o ganho em US$ 86 milhes no intervalo de
trs anos, mais do que dobrando o lucro operacional (veja Um mapa doprofit pool). Como no
caso do mapa do mercado, bom comparar pelo menos dois momentos distintos para ver como
est evoluindo o manancial de lucro. Muitas vezes, empresas que ainda no atuam no setor ou que
so pequenas demais para serem detectadas representam ameaa considervel ao profit pool.
Rivais como essas podem provocar reviravolta no setor. s lembrar o efeito que mini usinas
como a Nucor tiveram sobre a indstria siderrgica americana.

Simplifique, simplifique

O quarto princpio de nosso modelo que simplicidade traz resultados. H um par de anos,
pesquisadores da Bain & Company perguntaram a executivos de 960 empresas ao redor do mundo
como era a complexidade em sua organizao. Quase 70% dos respondentes disseram que a
complexidade vinha elevando os custos da empresa e impedindo seu crescimento. Outro grupo de
pesquisadores estudou o impacto da complexidade no ndice de crescimento de 110 empresas de 17
setores distintos. Descobriu que as menos complexas cresciam a um ritmo entre 30% e 50% mais
acelerado do que empresas com nveis mdios de complexidade e entre 80% e 100% mais
rapidamente do que as mais complexas de todas. Num exemplo particularmente dramtico, uma
empresa de telecomunicaes que oferecia aos clientes cerca de um quinto do total de opes
oferecido por uma concorrente estava crescendo quase dez vezes mais rpido.

Mea a complexidade de seus produtos ou servios. Para diagnosticar o nvel de complexidade de

sua empresa o primeiro passo perguntar quo complexos so seus produtos ou servios e quanto
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pode estar custando, para a empresa, esse grau de complexidade. Compare sua linha de produtos
ou servios com a da concorrncia; tente identificar o fulcro de inovao, o ponto no qual a
variedade de produtos ou servios maximiza a receita e o lucro. Seria til montar um grfico que
chamamos de Modelo T, que indica custos da adio de recursos verso bsica de um produto ou
servio. bom realizar esse exerccio no s com dados da empresa, mas tambm com
informaes de concorrentes (para saber mais sobre a complexidade e o Modelo T, veja Mark
Gottfredson e Keith Aspinall, Inovao vs. complexidade: qual a dose certa?, HBR Dezembro
2005). Pergunte a si mesmo qual concorrente tem a vantagem medida que a variedade e a
complexidade do setor aumentam e por qu. possvel aplicar aquilo que foi descoberto na
pesquisa de segmentao de clientes a essa avaliao. Se souber o que a clientela deseja hoje e o
que provavelmente desejar no futuro, mais fcil para a empresa julgar que nvel de variedade
adequado em seu mercado.

O teste da complexidade um contrapeso necessrio a ferramentas como a segmentao de

clientes. Afinal, a tentao dividir a clientela em subcategorias cada vez mais especficas e ajustar
a linha de produtos ou servios a cada uma delas, sempre com o objetivo de dar ao cliente
exatamente aquilo que ele deseja. Foi essa uma das causas dos apuros vividos pela firma de
servios financeiros americana Charles Schwab no comeo da dcada de 2000. A Schwab somou
uma srie de servios e divises novas, incluindo uma firma especializada em investidores
institucionais e outra voltada gesto de fortunas na costa leste dos Estados Unidos. Em 2004, o
fundador Charles Schwab reassumiu a presidncia e imediatamente tomou providncias para
reduzir a complexidade. Schwab se desfez da maioria das empresas adquiridas havia pouco,
reduziu o nmero de servios e otimizou papis e processos internos. Com essas e outras medidas
enxugou em cerca de US$ 600 milhes os custos, reduziu comisses, ganhou participao de
mercado e elevou o lucro operacional em 3%.

Avalie a complexidade de sua organizao. Procedimentos de tomada de deciso e organizaes

tambm ganham complexidade com o tempo. preciso saber como sua empresa se compara s
rivais nesses quesi tos e quais os possveis efeitos da complexidade indevida. Dois colegas nossos,
Paul Rogers e Marcia Blenko, criaram o que chamam de anlise RAPID, que permite a gerentes
avaliar gargalos no processo decisrio, atribuir papis claros de deciso a indivduos na
organizao e cobrar resultados dessa gente (RAPID uma sigla aproximada para os distintos
papis que cada um pode assumir: recomendar; aceitar; dar input; decidir; e executar, ou pr a
deciso em prtica). Outra ferramenta til a anlise de extenso e camadas, que mostra o total de
nveis que separam o presidente do pessoal na linha de frente e o nmero de indivduos que se
reportam ao nvel hierrquico logo acima. Uma extenso estreita demais ou seja, pouca gente se
reportando a cada chefe tem srias chances de produzir custos fixos excessivos, retardar a
tomada de decises e exigir superviso desnecessria da gerncia.

Ao avaliar o processo de tomada de deciso da empresa, busque ouvir fornecedores, distribuidores

e clientes em geral, bons juzes da rapidez e da eficcia com que as decises so tomadas em sua
empresa, vis--vis outras no setor. Funcionrios no hesitaro em dizer se julgam que as
estruturas de gesto de sua organizao lhes do suporte e autonomia ou se no passam de um
empecilho.

Descubra onde possvel simplificar processos. Onde reside a complexidade em seus processos?
Que custo isso traz empresa? Assim como outros bancos na Austrlia, o St. George Bank sentiu a
certa altura um arrefecimento na tomada de crdito imobilirio. Resolveu, ento, traar uma
estratgia de crescimento para a rea comercial. S que a complexidade dos processos de crdito
comercial do banco restringia muito o crescimento. Todo pedido de emprstimo, fosse grande ou
pequeno, era tratado de modo similar. Um volume considervel de solicitaes tinha de passar por
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um grupo central de crdito, um escalo acima. A ento presidente, Gail Kelly, resolveu em acordo
com a equipe que esse grau de complexidade no era algo inevitvel era possvel, por exemplo,
criar um sistema de aprovao rpida para pedidos de correntistas estabelecidos que respeitassem
certos limites de risco. S isso derrubou em 30% o tempo gasto pelo pessoal que liberava crdito.
Alm disso, o banco aumentou o teto de recursos que o pessoal local podia liberar, resultando
numa reduo de 50% ou mais no volume de pedidos de emprstimo enviados ao grupo central de
crdito.

Como identificar uma oportunidade dessas, para melhorar um processo? Como no banco do
exemplo, a complexidade de processos pode surgir em diversas reas: no cho da fbrica, em redes
de distribuio, na interao com clientes, em procedimentos administrativos. O segredo
descobrir onde a complexidade evitvel e onde, em comparao, possvel adotar prticas
para reduzir a complexidade sem prejuzos ao fornecimento de produtos e servios que a clientela
deseja. Criar um mapa de processos um bom ponto de partida. Nesse mapa, diagramas indicam a
interao entre etapas distintas do processo e indivduos ou departamentos responsveis pelas
etapas. Isso permite equipe gestora visualizar e entender o processo em sua totalidade, detectar
problemas e oportunidades de aprimoramento e abordar isso tudo com uma anlise das causas.
preciso mapear atividades, insumos e resultados associados a cada etapa, e o tempo transcorrido
entre etapas.

A otimizao de processos traz uma srie de benefcios que se reforam mutuamente. Aumenta a
eficincia, permitindo empresa enxugar a equipe e seus custos. A otimizao tambm reduz erros
e retrabalho. Diminui a durao do ciclo, permitindo empresa entregar o produto ou prestar o
servio ao cliente com rapidez consideravelmente maior, o que acentua a fidelidade da clientela.
Clientes mais fiis provavelmente gastaro mais, gerando crescimento e aumentando a
possibilidade de economia ainda maior na produo ou na prestao do servio.

Muitas empresas tentam simplificar processos sem simplificar qualquer outro aspecto da
organizao. um erro. A simplificao de processos tende a ser minada pela complexidade
desnecessria em linhas de produtos, na organizao e em procedimentos de tomada de deciso da
empresa. Logo, preciso reunir dados para combater a complexidade nessas trs frentes e s ento
determinar os pontos mais frutferos de ataque.

Um guia de diagnstico como o que acabamos de descrever eficaz no por conter alguma grande
descoberta, mas por cobrir todo o terreno que uma equipe no comando deve cobrir. Ao responder
s perguntas aqui apresentadas, o executivo pode reunir um conjunto amplo de dados que
permitam a compreenso do vo que separa o desempenho atual da empresa de seu pleno
potencial. Com isso, ser possvel definir metas e lanar iniciativas que levem a empresa a atingir
tal potencial durante seu mandato e desenvolver o perfil de desempenho por voc almejado. Uma
empresa que aplicou um modelo de diagnstico como o aqui apresentado pode adotar metas como
as seguintes:

Reduzir custos em US$ 200 milhes para levar posio de custos relativa de 110% da melhor
concorrente para 90%.
Aumentar participao de mercado relativa de 0,9 para 1,2; aumentar fatia do segmento A
(altamente rentvel) de 40% para 60%, com elevao de seis pontos porcentuais na taxa de
reteno.
Aumentar fatia do profit pool de 40% de US$ 2 bilhes para 70% de US$ 2,8 bilhes com a
prestao adicional de servios em segmentos de produtos mais rentveis.

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 Diminuir total de itens distintos (SKUs) de 100 mil para 2 mil; reduzir nveis organizacionais em
SG&A de cinco para trs; terceirizar 20% de todos os custos G&A.

Objetivos como estes podem virar uma ordem de ao para a organizao inteira. J que resultam
de um amplo diagnstico, todo mundo pode entender seu significado e enxergar sua importncia.
Tanto gerentes como subordinados ficam mais inclinados a apoiar as medidas e a arregaar as
mangas. Naturalmente, o diagnstico apenas parte de um programa para melhorar o
desempenho e no dispensa o lder de decidir que rumo deseja dar empresa e que iniciativas (de
trs a cinco, todas de carter crtico) faro com que chegue l. Um diagnstico completo e preciso,
contudo, o que torna todo o resto possvel. um primeiro e indispensvel passo rumo a um
desempenho estelar.

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Mark Gottfredson (mark.gottfredson@bain.com) scio da Bain & Company em Dallas e Steve Schaubert (steve.schaubert@bain.com) em
Boston. Os dois so autores de The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results (HarperCollins, a ser lanado em
maro de 2008), do qual este artigo foi adaptado. Hernan Saenz (hernan.saenz@bain.com) scio da Bain em Boston e um dos diretores do
departamento de melhoria de desempenho da firma na Amrica do Norte.

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