Casos Practicos de Management PDF

SERIE
UNIVERSITARIA
Dirigida por el Dr. D. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA
Catedrtico de Poltica Econmica de la Empresa
Universidad de Alcal de Henares
Casos prcticos
de
Management estratgico
CONSEJO ASESOR
Prof. Dr. Horst Albach, Universidad de Berln.

Prof. Dr. Reinhold Biskup, Universidad de Leipzig.
Prof. Dr. Ernst Drr, Universidad de Nrnberg.
Prof. Dr. Otmar Issing, Banco Emisor Alemn.
Prof. Dr. Hans-Gnter Meissner, Universidad de Dortmund.
Prof. Dr. Eugenio Recio, ESADE, Barcelona.
Prof. Dr. Herbert Schmidt, International Labour Office, Ginebra
Prof. Dr. Christian Watrin, Universidad de Colonia.
Prof. Dr. Charles Lattmann, Universidad de St. Gallen.
Prof. Dr. Cuno Pmpin, Universidad de St. Gallen.
Prof. Dr. Rainer Marr, Universidad del Ejrcito de Munich.
Prof. Dr. Wolfgang Mnnel, Universidad de Nrnberg.
Casos prcticos
de
Management estratgico
Dr. Miguel ngel Martnez Martnez

Profesor de Organizacin de Empresas
Miguel ngel Martnez Martnez, 1996
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
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Espaa
ISBN: 978-84-7978 - 235- 1

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Encuadernacin: Rustica-Hilo, S.L.
A Isabel Berzal
ndice
PRLOGO ................................................................ XIII

PRESENTACIN............................................................................ XIX
PRIMERA PARTE
El directivo en la empresa - Liderazgo
DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.......................... 3

1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA ...................... 3
2. LA POSICIN DIRECTIVA ...................................................... 4
3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL "MANAGEMENT" . . 7
3.1. Contenido: Qu es dirigir?................................................. 7
3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de
liderazgo .............................................................................. 9
3.2.1. Distincin entre propietario-estructura directiva
profesional ................................................................ 9
3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable
de grupos de trabajo.................................................. 9
3.2.3. Qu se espera del directivo?.................................... 9
3.2.4. Estilos de direccin................................................... 12
4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL ............................ 14
4.1. Filosofa empresarial (FE).................................................. 14
4.2. Cultura empresarial (CE).................................................... 15
Caso n 1: PLANIFICACIN VERSUS ESTRATEGIA.
La actuacin del directivo espaol................................ 17
VIII NDICE
Caso n 2: INTEROPA .................................................................... 19

Caso n 3: La organizacin del tiempo............................................ 27
Caso n 4: El conflicto en la fbrica de zapatos ZOLLINGER ____ 35
Caso n 5: El sistema de direccin. ARNOLD BOSCH ................. 43
SEGUNDA PARTE
La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia empresarial
1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 49
2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO .............. 50
3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA:
COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNSTICO ......... 51
4. SELECCIN DE MODELOS ORGANIZATIVOS .................... 54
4.1. Variables organizativas ....................................................... 54
4.1.1. Descentralizacin...................................................... 55
4.1.2. Instrumentos de integracin...................................... 57
4.2. Formas organizativas ........................................................... 58
5. ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD. LA ORGANIZACIN
ESTRATGICA .......................................................................... 64
Caso n 6: Organizacin. Caso TEXTILMAN ................................. 71

Caso n 7: DESIGN Co .................................................................... 75
Caso n 8: FERRO ELEMENTOS, S.A............................................ 79
Caso n 9: Los recursos humanos en la organizacin (el conflicto)
GRUPO WESTGATE..................................................... 85
Caso n 10: Implementacin de la Direccin Descentralizada:
ISOLFA, A.G. Zurich ..................................................... 90
Caso n 11: Unidades de Negocio: ZUMATALSA ............................ 98
TERCERA PARTE
El ejercicio del management.
Los objetivos como instrumento directivo
Direccin por objetivos
1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 103

2. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS............................ 104
NDICE IX
3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE

OBJETIVOS EMPRESARIALES................................................ 105
3.1. Asignacin jerrquica de objetivos...................................... 105
3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos.................... 105
3.3. Objetivos segn su tipologa ............................................... 106
4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN . 107
5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO) ............................... 108
5.1. Conceptos ............................................................................ 108
5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos
humanos en la organizacin ................................................ 108
5.3. Interfuncionalidad empresarial: La "contribucin" de cada
directivo en la consecucin de los objetivos........................ 108
5.4. Etapas de la DPO ................................................................. 112
5.5. Los lmites y las dificultades de la DPO ............................. 115
5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos .......... 116
Caso n 12: Definicin de objetivos .................................................. 118

Caso n 13: Organizacin comercial y direccin por objetivos:
IBEROMA, S.A............................................................... 119
Caso n 14: Sistema de direccin por objetivos: IRETEC, S.A.......... 121
Caso n 15: Organizacin y objetivos: COCINSA ............................ 126
Caso n 16: Los objetivos y la toma de decisiones:
IBERTERMICA, S.A....................................................... 129
CUARTA PARTE
Direccin estratgica y la planificacin empresarial
1. INTRODUCCIN ...................................................................... 135

2. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN
LA PRCTICA EMPRESARIAL .............................................. 135
3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD..................................... 137
3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia ................. 138
3.2. Competitividad de la empresa ............................................. 139
3.3. Modelo de anlisis............................................................... 141
3.3.1. La ventaja competitiva ............................................. 142
3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor . . . . 142
X NDICE
3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas . . . . 143

3.3.2. La posicin estratgica de resultados........................ 143
3.3.2.1. Clasificacin de los PER.............................. 144
3.3.2.2. Determinacin de las estrategias.................. 145
3.4. Clasificacin de las estrategias ............................................ 146
4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN .................................. 148
5. RELACIN DE LA PLANIFICACIN CON EL SISTEMA
DE OBJETIVOS .......................................................................... 150
6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN...................... 152
7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN................................................ 154
8. LA PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA DIRECCIN
ESTRATGICA........................................................................... 155
8.1. Concepto de planificacin estratgica .................................. 155
8.2. El mtodo de la planificacin estratgica ........................... 158
ANEXO: Formatos del presupuesto y de la planificacin................... 162
Caso n 17: Nivel de estrategias y direccin por objetivos.

INDUSTRIAS MABIERSA............................................. 165
Caso n 18: Cambio estratgico y filosofa empresarial:
GRUPO GENERAL LIGHT. ......................................... 171
Caso n 19: Alternativas estratgicas y organizacin:
PLASTILAN, S.A............................................................ 177
Caso n 20: Planificacin estratgica: SELETEC, S.A. ...................... 181
Caso n 21: Diversificacin y anlisis estratgico: SEVILLA, S.A. . 187
Caso n 22: La fijacin del presupuesto y el anlisis estratgico:
MOBILFAS, S.A............................................................. 193
Caso n 23: Concentracin de fuerzas: BLANCWELL, V.G.A ........... 199
QUINTA PARTE
Planificacin y diagnstico estratgico
1. INTRODUCCIN....................................................................... 207
2. ANLISIS SWOT (DAFO) ........................................................ 208
3. PROYECTO PIMS...................................................................... 210
4. MATRICES DE ANLISIS ....................................................... 211
4.1. Matriz de crecimiento - Cuota de mercado ......................... 214
4.2. Matriz de posicin competitiva - Atractivo del mercado .. 219
NDICE XI
4.3. Matriz del Ciclo de Vida (Madurez - Posicin

Competitiva) ....................................................................... 223
4.4. Uso de las matrices de diagnstico: Precauciones ............. 225
Caso n 24: Fortalezas / debilidades y posiciones estratgicas.

METAL SCRIPT, S.A..................................................... 227
Caso n 25: Estrategia y organizacin: CALANDA, S.A ................. 232
Caso n 26: Matrices de portafolio: ALBIDESA............................. 237
Caso n 27: Organizacin y estrategia: QUIPTAM, CO................... 243
Caso n 28: Estrategias y direccin por objetivos: CLUB VIAJES, S.A.. 247
Caso n 29: Anlisis estratgico: BOOKET, S.A ............................... 253
Caso n 30: Valoracin de la posicin estratgica empresarial:
PROGAN, S.A................................................................ 259
Caso n 31: Alternativas estratgicas: DETER, S.A ........................ 269
BIBLIOGRAFA .............................................................................. 275

Prlogo
La direccin de las empresas, el management, en un sistema econmi-

co y societario abierto, con una creciente intensidad de la competencia, se
presenta con contenidos e instrumentos totalmente diferenciados de los
sistemas cerrados, caracterizados por economas ms o menos centraliza-
das. En este segundo caso se trata, de la mera administracin o gestin de
las instituciones que previamente han sido definidos como sistemas deter-
minados. Tanto en los planteamientos tericos, en particular en la bsque-
da de optimaciones en ambientes de certidumbre, como en la forma de
aprendizaje de las reglas y normas que establecen las organizaciones, se
trata de contenidos y de instrumentaciones de direccin totalmente dife-
rentes a las exigencias de la direccin en sistemas competitivos.
Dentro de la creciente globalizacin de la economa, el management
que precisan los sistemas abiertos y competitivos debiera tener dos habili-
dades principales:
Por un lado, el responsable de una empresa, ha de conocer y dominar
los entornos que afectan a la entidad.
En segundo lugar, tiene que dominar la direccin de personas, que son
las que aplican los sistemas. No hay optimaciones en el sentido clsico,
sino que hay potenciales en los recursos humanos que son los que confi-
guran y dirigen los sistemas de los cuales se asignan los recursos econ-
micos y sociales.
La Poltica Econmica de la Empresa, como disciplina que abarca la
configuracin management, tanto en su vertiente econmica como social,
implica un estudio sistemtico sobre las siguientes reas temticas:
XIV PRLOGO
En primer trmino, acerca de la valoracin de los entornos y, consi-

guientemente, el conocimiento de las oportunidades de esa empresa en los
mismos, esto es, el diseo de la estrategia corporativa.
En segundo lugar, sobre el conocimiento y desarrollo del potencial de
los recursos humanos, como punto de referencia para la disposicin y
asignacin de los recursos.
Y, en tercer lugar, un fuerte dominio de los sistemas que recogen el
clculo econmico en sus ms diversas manifestaciones. Este va desde la
determinacin de los costes de un producto, pasando por todos los proce-
sos y funciones en los cuales tiene lugar el desarrollo empresarial, inclu-
yendo el anlisis de la cultura empresarial.
La caracterstica fundamental, diferenciadora, de la Poltica Econmica
de la Empresa, en sistemas abiertos y competitivos, es que se basa, por un
lado, en la creciente complejidad de las instituciones, en particular de las
empresas, como actores bsicos en la vida econmica y social y, por otro
lado, en el elevado protagonismo de las personas en el xito o fracaso de
la institucin. As, la seleccin de alternativas no es un proceso de opti-
macin funcional, tpico de sistemas cerrados, sino que es una valoracin
de los potenciales disponibles, captados por los recursos humanos, tanto
en sus entornos como en las propias dimensiones internas de la empresa.
Por tanto, los recursos econmicos y sociales de los que dispone una
empresa son potenciales cuyo valor real se multiplicar en funcin del po-
tencial directivo y humano disponible en la misma. Y ello por dos moti-
vos: por un lado para descubrir en el entorno, o en las dimensiones inter-
nas de la empresa, dnde se dan las mejores condiciones as como la
orientacin y criterios para la utilizacin de esos potenciales. Y, por otro
lado, porque no existen optimizaciones en el sentido clsico, sino que
existen capacidades estratgicas para aflorar de manera eficiente la con-
vergencia de los potenciales externos con los potenciales internos.
A estas exigencias respecto al modo de dirigir las empresas se viene a
sumar el creciente peso de la incertidumbre, caracterstica constitutiva del
hecho econmico y social de la propia persona. Todo proceso corporativo
y funcional se disea con informacin imperfecta, y ello an ms en la
economa de la empresa, donde se da de manera creciente una mayor ne-
cesidad de contar con sistemas de informacin cualitativa adems de la in-
formacin cuantitativa tradicional. Todo ello implica nuevas exigencias al
clculo econmico, a su instrumentacin y a su aplicacin.
Estas caractersticas suponen una nueva orientacin a la hora de funda-
mentar la disciplina de la Poltica Econmica de la Empresa, en un con-
texto de economa competitiva muy influido por la configuracin e im-
plantacin de las estrategias empresariales:
PRLOGO XV
En primer lugar, teniendo presentes las crecientes exigencias de institu-

cionalizacin, como referencia bsica para el anclaje de la actividad eco-
nmica y social dentro de la empresa. La persona necesita, como directivo
o como recursos humanos de la actividad empresarial, vincular su activi-
dad, dentro de su incertidumbre y de su diseo de futuro, en una institu-
cin que genere las bases de confianza necesarias para desarrollar la capa-
cidad para integrar eficientemente los recursos dentro de los sistemas
empresariales. Si no existe institucin difcilmente existe una visin de
esa actividad que pueda facilitar la integracin, y consiguiente, la mo-
tivacin de la persona en el proyecto empresarial y, asegurar su participa-
cin en el diseo de los procesos y de los sistemas.
En segundo lugar, la nueva dimensin del management implica, sobre
todo, una eficiente forma de dirigir a las personas. El directivo asume el
hecho de la racionalidad en el momento en el que est ejerciendo la ac-
cin directiva sobre las personas que gestionan los sistemas y disponen de
los recursos. La racionalidad no es ya la mera consecuencia de sistemas
cerrados, y de optimacin, bajo criterios econmicos, sino que depende de
la capacidad de motivar a las personas integrndolas en una dimensin
institucional. La integracin de la persona en el proyecto constituye la cla-
ve del xito o del fracaso, de ello dependen los costes de actividad, as
como la utilizacin de los sistemas e instrumentos que manejan para la
asignacin de los recursos econmicos y financieros.
Este marco de referencia caracterstico de las empresas en el final del
Siglo XX obliga a reformular los paradigmas y referencias normativas de
esta nueva Poltica Econmica de la Empresa, considerando otros elemen-
tos dinmicos en la direccin empresarial:
En primer lugar, el factor tiempo, punto dbil en todos los diseos eco-
nmicos y que no puede reducirse a una mera expresin financiera. La di-
mensin temporal constituye una de las condiciones y factores bsicos del
fracaso o del xito, no slo de la actividad empresarial, sino de los proce-
sos y de las funciones.
Exige, adems, por la reduccin sistemtica de los tiempos, que los
contenidos de los procesos de direccin se diseen bajo un permanente
cambio, esto es, tanto las dimensiones corporativas y organizativas como
la formacin de las personas tienen que asumir que deben de adaptarse
permanentemente a las nuevas dimensiones. La institucin tiene que con-
figurar organizaciones que tengan capacidad de aprender, y la persona
humana tiene que desarrollar un potencial de desarrollo que le permita
adaptarse permanentemente a las nuevas condiciones de conocimientos y
competencia.
XVI PRLOGO
Por consiguiente, la docencia de la Poltica Econmica de la Empresa,

del Management Estratgico, tiene que configurarse desde una perspectiva
global, en el sentido de configurar una institucin empresarial que sea ca-
paz de integrar personas y generar capacidad directiva para disear fun-
ciones y procesos con ayuda de la racionalidad que facilita el clculo eco-
nmico, as como de disear los instrumentos que sirven de base para su
aplicacin a la realidad empresarial.
Hay que salir del puro aprendizaje instrumentalista en el que se basan
los sistemas de asignacin de recursos tradicionales, y pasar a un aprendi-
zaje institucionalista, en el que se trata de descubrir y desarrollar los poten-
ciales externos e internos de la empresa con la mayor eficiencia posible.
El aprendizaje para la asignacin eficiente de recursos econmicos y
sociales escasos, bajo criterios de racionalidad, constituye la esencia de la
actividad econmica y empresarial. Se busca la mayor eficiencia posible,
econmica y social, tratando de cubrir las necesidades tanto de la sociedad
como de cada una de las unidades organizativas y de las personas implica-
das. Lo cual exige realizar este aprendizaje dentro de un desarrollo que
abarca cuatro objetivos docentes:
(1) El conocimiento terico de los planteamientos del management, as
como de los instrumentos de la Poltica Econmica de la Empresa,
esto es, la formacin terica por excelencia.
(2) El desarrollo de una capacidad personal y la disposicin de la misma
para asumir el pensamiento econmico empresarial, as como para dis-
poner de un potencial mnimo necesario para dirigir personas e institu-
ciones, esto es, liderazgo.
(3) Se precisa de un aprendizaje de destrezas para disear el "clculo
econmico" que nos permita configurar las instituciones, procesos y
funciones, dentro de las distintas alternativas posibles y, por tanto,
contribuir al aprendizaje de un diseo estrattico (mtodo del caso).
(4) El aprendizaje sobre la propia realidad econmica, empresarial y so-
cial que materializa el xito o fracaso de las personas en su actuacin
empresarial y econmica.
En esta obra el Prof. Dr. Miguel ngel Martnez se centra bsicamente
en la tercera de estas dimensiones sin olvidar las dos anteriores. Dominan-
do el conocimiento terico, y disponiendo de esa capacidad personal para
asumir el conocimiento econmico-empresarial, aprender la valoracin,
seleccin e instrumentacin de los procesos y de las funciones de acuerdo
con un marco de referencia en el que se sita cada uno de estos casos. Se
trata, por tanto, con esta obra, de aprender a interpretar los conocimientos
tericos disponibles, de manejar los instrumentos de la Poltica Econmi-
ca de la Empresa, de disponer de las bases de informacin para el dilogo
PRLOGO XVII
y para la configuracin de las decisiones y, muy particular, de disponer de

esa capacidad de conocimientos para realizar el cambio de comportamien-
tos en las personas que hay que dirigir, as como en la seleccin de la uti-
lizacin de los instrumentos que tienen que manejar.
Puede decirse que esta obra del Profesor Martnez es una excelente ex-
posicin pedaggica derivada tanto de su amplia experiencia empresarial
como de ms de una dcada de docencia en el mbito del management.
Considero que el libro rene las condiciones para poder dar una respuesta
satisfactoria a esta tercera dimensin del proceso de aprendizaje.
Los casos prcticos presentados requieren la interpretacin tanto del
conocimiento terico, como de esa realidad empresarial en la que tiene
que sumirse el profesional o el estudiante con el fin de poder desarrollar
esas destrezas de operatividad con las que se va a enfrentar en la vida real.
Se trata de un interface complejo en el aprendizaje en torno a cmo utili-
zar el conocimiento para el diseo corporativo de los procesos y de las
funciones. Esta obra presenta la madurez del trabajo docente junto a esa
contrastacin permanente en la empresa, o en el aula con directivos, pro-
fesionales y alumnos, sobre la viabilidad de los planteamientos y debates.
La capacidad de dilogo, caracterstica del Profesor Martnez, y el aprendizaje
del debate configurador en bsqueda de soluciones, son otra de las caracters-
ticas implcitas, que el lector podr encontrar al trabajar con esta obra.
Personalmente me alegra sobremanera poder presentar este trabajo por
lo que significa, por un lado, de contribucin al desarrollo en el pensa-
miento espaol del management y, por otro lado, por lo que concierne a
sus nuevas orientaciones. Sin duda la dimensin clave es, por un lado, el
puente que tiende entre el conocimiento y su enseanza universitaria, el saber
y, por otra, el desarrollo de su viabilidad y formas bajo las cuales se aplica.
La primaca dada a los estilos de direccin y al liderazgo es, sin duda,
el reflejo fiel de lo expuesto hasta ahora, de que se trata de una obra orien-
tada a empresas que actan en entornos competitivos y abiertos, y no se
trata, en ninguno de los casos, de una Poltica Econmica de la Empresa para
empresas administradoras o situadas en contextos econmicos cerrados.
Estoy seguro que esta obra, reflejo de toda una trayectoria personal
terica y prctica del Profesor Martnez, puede contribuir de manera sig-
nificativa al desarrollo de la formacin universitaria y directiva en el m-
bito de la Poltica Econmica de la Empresa.
Alcal de Henares, Septiembre de 1955
Prof. Dr. Santiago Garca Echevarra

Presentacin
Los casos prcticos que aqu se exponen suponen un intento de aproxi-

macin a la praxis dentro del estudio del management en la formacin
econmico-empresarial universitaria.
La coleccin se ha elaborado y perfeccionado en los ltimos diez aos,
completando los estudios tericos de la asignatura Poltica Econmica de
la Empresa impartidos en el quinto curso de la Facultad de Ciencias Eco-
nmicas y Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del Cate-
drtico Dr. Santiago Garca Echevarra, as como los impartidos en los
cursos de Economa de la Empresa del Centro Universitario MAPFRE de
Estudios de Seguros dictados por el autor.
El libro que presentamos se divide en cinco bloques temticos:
1. Direccin empresarial y liderazgo.
2. La organizacin en el proceso de ajuste de la estrategia.
3. Los objetivos como instrumento directivo. La direccin por objetivos.
4. Direccin estratgica y planificacin empresarial.
5. Diagnstico estratgico
Todos ellos, grandes apartados del estudio del management. Cada blo-
que va precedido de una amplia introduccin sobre la materia objeto de
los casos y dirigida exclusivamente a aclarar los procesos de decisin que
se derivan de cada uno de ellos.
En los casos se incluyen los anexos mnimos, pero imprescindibles
para el trabajo individual y colectivo, as como, en mucho de ellos, co-
mentarios metodolgicos para dirigir el anlisis.
La mejor u ptima conclusin es la que se deriva de un fecundo trabajo
(preferentemente en grupo); por ello ofrecemos estas orientaciones meto-
dolgicas:
XX PRESENTACIN
a) Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de Direccin y Ad-

ministracin de Empresas, por alumnos de cursos de postgrado con ex-
periencia y por directivos en general. El nivel de discusin colectiva
ser diferente en cada grupo, pero siempre aclarador de las cuestiones
terico-prcticas.
Se han elegido situaciones "puntuales", que pueden ser abordadas des-
de diversas perspectivas en un corto espacio de tiempo.
b) El modelo exige una mxima participacin del estudiante; por ello, la
resolucin de los supuestos debe pasar por las siguientes etapas:
1. Introduccin terica precisa.
2. Lectura individual. Aclaraciones del monitor.
3. Discusin en grupos de 3 a 5 personas, con la siguiente metodologa:
- Reunir los hechos. Evaluarlos y seleccionarlos.
- Definir el problema partiendo de la informacin anterior.
- Alternativas de solucin. Seleccionarlas.
- Resumir las conclusiones y el plan de accin del grupo.
4. Exposicin de las anteriores conclusiones en el plenario y discusin
global.
5. Resumir conclusiones colectivas.
c) Existen unas "lineas generales" de respuesta a cada situacin, ya que la
solucin nica, generalmente, no existe. Es importante el anlisis de al-
ternativas, su ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas te-
ricos importantes, etc.
d) Por ltimo, insistiremos en que el "Mtodo del caso" es enriquecedor
gracias a la participacin que hay que fomentar. Una enseanza impor-
tante de este trabajo es, precisamente, la "sinergia del grupo", la mejora
en la toma de algunas decisiones.
Deseo dejar patente mi agradecimiento al profesorado del rea de Or-
ganizacin de Empresas de la Universidad de Alcal, a su director el pro-
fesor Santiago Garca Echevarra, a la Fundacin MAPFRE Estudios y en
particular a Mara Esther Gruber por su ayuda con el manuscrito.
Miguel ngel Martnez

PRIMERA PARTE
El directivo en la empresa
Liderazgo
Direccin empresarial y liderazgo
1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA

Todo proceso empresarial se puede definir como una combinacin de
recursos materiales, humanos y financieros. Esta suma carece de valor
conforme se aplica al conjunto el empuje dispositivo de la direccin de la
empresa, que acta sobre el comportamiento humano y que, a su vez, in-
terviene en la optimizacin de los recursos materiales, monetarios, etc.
As pues, y para alcanzar los fines propuestos por el empresario, dos notas
caracterizarn, en principio, la actuacin de la direccin empresarial:
- Su papel en la coordinacin de recursos materiales, humanos y financieros.
- La necesidad de maximizar el valor futuro de la empresa.
Para llevar a cabo estas misiones, la direccin debe estar investida de
suficiente autoridad para influir sobre el resto del personal, as como para
distribuir sus tareas y negocios en cada grupo de recursos humanos inclui-
dos en la organizacin empresarial.
De este esquema elemental se deduce que existen unos factores coor-
dinadores de la actuacin del resto.
Segn Erich Gutenberg,1 la actividad de la empresa se lleva a cabo a
travs de factores dispositivos y factores primarios:
1
GUTENBERG, E.: Economa de la Empresa, 5a ed. espaola, Deusto, Bilbao, 1990. (La obra
alemana representa una introduccin bsica esencial para la Economa de la Empresa, siendo publi-
cada la primera versin alemana en 1959).
4 CASOS PRCTICOS DE MANAGEMENT ESTRATGICO
Factores dispositivos
En la prctica, la direccin representa el origen del poder como princi-
pal factor dispositivo (diseador y supervisor) empresarial. Otros
elementos que intervienen junto a la direccin (que representa y detenta
el poder de la empresa) son la planificacin y la organizacin; en el
primer caso, se trata del proceso que articula una metodologa para
planear el futuro empresarial y alcanzarlo y, en el segundo, se trata de
crear un modelo de relaciones objeto-recurso humano que persiga
maximizar las posibles combinaciones de valor.
Teniendo en cuenta los anteriores factores originarios y sus herramien-
tas directivas, resumiremos el conjunto de factores dispositivos en dos
categoras: originarios (la direccin) e instrumentales (la planificacin
y la organizacin)
FACTORES DISPOSTIVO ORIGEN PODER DIRECCIN

INSTRUMENTO PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
donde la direccin ejercer la coordinacin, tomar las decisiones y

asumir las responsabilidades, apoyndose, para ello, en la organiza-
cin y con la ayuda de la planificacin empresarial.
Factores primarios
El resto de los recursos que se encuentran bajo la supervisin de los
anteriores factores dispositivos constituyen los llamados factores pri-
marios: materiales, recursos humanos, monetarios, servicios y otros
recursos que sern optimizados en diferentes combinaciones de valor
en cada industria o unidad empresarial.
2. LA POSICIN DIRECTIVA
A continuacin definiremos brevemente la posicin de las personas

que ocupan los puestos directivos y que han de conseguir los objetivos de
la empresa.
El hombre cubre la posicin directiva por delegacin del empresario,
que representa el origen del poder, y acta bajo un marco de referencia
que tiene presente:
Objetivos y fines empresariales
Orientaciones de los grupos origen del poder (consejo de adminis-
tracin, etc.)
DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO 5
Tratando de coordinar comportamientos de "sus recursos humanos " para

alcanzar los resultados. Estos comportamientos, a su vez, estn en funcin
de los estmulos y motivaciones que reciban los hombres en la empresa.
Clsicamente, al manager se le asigna el papel de conseguir los resul-
tados empresariales (ejecutando las tareas y alcanzando los objetivos
propuestos) a travs de otras personas, y sin perder por ello responsabili-
dad.
El siguiente diagrama refleja esta posicin de sndwich que ocupa el
directivo entre los deseos bsicos de sus hombres y los objetivos supre-
mos de la empresa.
El directivo, pues, ha de ser aceptado como lder por el grupo de recur-

sos humanos de la empresa, debiendo mejorar la eficacia del conjunto
(aumentar el valor aadido del equipo) para as conseguir los objetivos
de la empresa, tanto en su vertiente econmica como tcnica, sin perder
de vista el desarrollo profesional y humano de la organizacin empresa-
rial.
Si examinamos la tarea de dirigir una empresa, tal y como la propone
el profesor Garca Echevarra, como una responsabilidad con tres dimen-
siones, aparece el siguiente cuadro:
La empresa, en el modelo propuesto, se manifestar con sus estructu-

ras y recursos en sus varios componentes.
El marco corporativo representa los elementos referenciales del siste-
ma empresa que van a servir de pauta homogeneizadora de conductas en
las compaas. Qu fines y objetivos pretenden sus valores y filosofa de
empresa? Qu comportamientos tiene su cultura? Cul es el diseo del
factor dispositivo del sistema de direccin?
Bajo la dimensin organizativa, el director busca la ptima combina-
cin de recursos materiales, humanos y financieros.
Finalmente, los elementos instrumentales son las herramientas directi-
vas que componen buena parte de la tecnologa estudiada en los trata-
dos de management.
3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL MANAGEMENT
En la realidad empresarial, los directivos, en su actividad diaria, desa-

rrollan, con mayor o menor intensidad, la toma de decisiones con diferen-
tes niveles de responsabilidad, segn la estructura y forma organizativa
correspondiente.
La frontera entre los trabajos operativos y los directivos tiene, en la
prctica, reas de coincidencia que deben gestionarse con un uso adecua-
do del tiempo y con entrenamiento preciso.
Dedicamos los siguientes apartados al anlisis del trabajo directivo.
3.1. Contenido: qu es dirigir?

El management implica asumir responsabilidades y desarrollar habili-
dades con:
La historia de la economa de empresa ha buscado diversos enfoques

fundamentales para responder a la pregunta sobre el contenido del trabajo
directivo. Veamos algunas orientaciones:
a) Tareas de direccin (Drucker, Vedana)

Como clsica respuesta a la pregunta conceptual de la direccin, se
ofrecen listas de actividades del directivo, por ejemplo:
Drucker (1973) considera las siguientes tres tareas simultneas como
integrantes del concepto management:
1. Cumplir el propsito y misin de la institucin (resultados econmicos
y crecimiento)
2. Obtener trabajo productivo (y lograr que otros lo consigan).
3. Encauzar influencia y responsabilidad social.
Veciana (1970) atiende al diseo de las decisiones y responsabilidades:
1. Planificar (futuro deseado) a travs de estrategias.
2. Organizar (R.H., normas, funciones, etc.)
3. Coordinar (comunicacin, etc.)
4. Motivar (R.H.)
5. Controlar (sistemas de informacin.)
b) Principios de la direccin
Otros autores tratan de reunir experiencias prcticas y establecer pautas
de aplicacin directiva: principios.
As, por ejemplo, Koontz y O'Donell (1976),2 entre otros, plantean es-
tas pautas:
a) Contribucin colectiva a los objetivos: es el fin de la planificacin.
b) Dar primaca a la planificacin respecto a la ejecucin.
c) Bsqueda de la mxima eficacia a travs de estructuras que ayudan a
conseguir el objetivo.
d) Limitacin del mbito de control del nmero de personas que puede
supervisar un directivo.
e) Unidad de mando: resolucin de conflictos en el vrtice.
c) Papel del manager

El papel del directivo y las habilidades en el manejo de los recursos hu-
manos en la organizacin constituyen en la respuesta de otros autores.
2
KOONTZ, H. Y O'DONELL, C: Management: A systems and Contingency Analysis of Mana-
gerial Functions, New York, 1976, Me Graw HU.
KOONTZ, H. O'DONELL, C. y WEIHRICH, H.: Administration, Mxico, 1985, Me. Graw Hill
(3a ed. en espaol de la obra original Management, New York, 1984).
As, Mintzberg3 sostiene que estas cualidades son las siguientes:

El directivo, sobre todo, mantiene relaciones interpersonales.
Recibe iniciativas e instrucciones (crea y difunde informacin).
Usa mucha comunicacin verbal.
Decide acerca de la asignacin de recursos, etc.
Este conjunto de actividades principios y responsabilidades ha tenido
diferentes tratamientos segn la etapa conceptual por la que la economa
de la empresa ha pasado. Por ejemplo, Drucker4 distingue dos fases:
Antes de los aos 70, la respuesta del papel directivo era responsa-
bilidad por el trabajo de otro.
Despus de los aos 70 se mide ms la responsabilidad por la con-
tribucin.
Por ltimo, citamos a J. K. Galbraith5 cuando en su obra se refiere a la
gran importancia de la direccin profesional como tecnoestructura em-
presarial, diferenciada de la propiedad del negocio, que no gestiona nece-
sariamente los medios de la empresa.
Por nuestra parte, aadiremos que la posicin actual de la literatura
econmica de la empresa es la de una bsqueda de una combinacin ade-
cuada entre los resultados conseguidos a corto y a largo plazo, y de una
gran flexibilidad en la gestin directiva.
3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo

Los valores, experiencias y motivacin de personas que ocupan pues-
tos de direccin en las empresas influirn enormemente en la eficacia del
modelo. En esta dimensin del estudio del directivo, tambin pueden en-
contrarse diferentes enfoques:
3.2.1. Distincin entre propietario y estructura directiva profesional

Las ventajas e inconvenientes del propietario como directivo profesional,
fuera del marco estrictamente jurdico-formal, han sido objeto de discusin y
experiencias contradictorias entre:
La bsqueda de una gerencia profesional que, especializadamen-
te, optimice el empleo de los recursos y mejore la consecucin de
3
MINTZBERG, H.: La naturaleza del trabajo directivo, 1 ed. espaola, 1983, Barcelona, Ariel.
4
DRUCKER, P.I.: La gerencia, El Ateneo, Buenos Aires, 1973 (traduccin del original ingls,
1973 Management).
5
GALBRAITH, J.K.: El nuevo estado industrial, Ariel, Barcelona, 6a ed, 1974.
resultados y objetivos empresariales. El riesgo de este modelo es la

no integracin real del directivo en los compromisos empresariales.
Frente a ello se encuentran los directivos-propietarios con toda su
directa motivacin e impulso del negocio. En este caso se centran en
el conflicto de intereses personales-patrimoniales-profesionales.
Muchas veces, el tamao de la empresa y las limitaciones profesio-
nales y capacidades de los propietarios condicionarn la bsqueda
de Top-Managers profesionales.
3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos

de trabajo:
En la prctica de las organizaciones podemos encontrar dos perfiles pa-
radigmticos del directivo:
Directivo ("colaborador") individual (profesional), como sera el
caso de puestos de trabajo tales como stos:
- Responsable de lnea de producto
- Tesorero
Donde su aportacin es, sobre todo, su propia tarea personal.
Directivo ("superior") lderes de equipos humanos con ejemplos
tales como:
- Director de divisin
- Director de produccin
- Delegado comercial
Hay que destacar su aportacin, que es, sobre todo, la fuerza del
conjunto de los individuos que componen el grupo que controla.
3.2.3. Qu se espera del directivo?

Se le juzga ms por la tarea o por su contribucin o por los resultados de
su equipo?
Uno de los cambios culturales que supuso la evolucin del pensa-
miento organizativo tradicional es la capacidad personal de asumir que el
liderazgo del equipo no implica nicamente el uso del poder jerrquico,
sino las capacidades para ejercer una mayor influencia sobre el comporta-
miento colectivo de los miembros del equipo. El directivo debe adelantar-
se a las situaciones del mercado a travs de la planificacin, de forma que,
cclicamente, se revisen las estrategias y los objetivos de accin, para, fi-
nalmente, conseguir mejorar los resultados y la posicin estratgica em-

presarial.
Siguiendo nuevamente a Drucker, podramos definir el comportamiento es-
perado del manager en una doble vertiente:
Compositor: (diseo de procesos, organizacin, etc.)
Director: (coordinador de recursos y supervisor)
Para ello utilizar, simultneamente, dos horizontes temporales en los
que se va a mover la planificacin:
Estrategia para el futuro
Control tctico del trabajo actual
En un mercado competitivo, donde los resultados y el crecimiento empre-
sarial son el patrn de referencia del directivo, podramos resumir que el
contenido de sus responsabilidades debe discurrir a travs de los siguien-
tes elementos:
- Organizar las funciones y reas asignando relaciones, cometidos, y
responsabilidades.
- Fijar objetivos a cada nivel de la empresa.
- Elemento de comunicacin con los recursos humanos.
- Motivar a los hombres.
- Medir resultados. Controlar desviaciones.
- Desarrollar y formar a los recursos humanos.
M. Javidan (1991) insiste sobre la necesidad que tiene el directivo de
enfocar sus capacidades de coordinacin en dos vertientes:
TCNICA: eficiencia, productividad, calidad, al canzar objeti-
vos econmicos, etc.
INTERPERSONAL: grado de impacto positivo sobre otros (subordina-
dos, compaeros y agentes externos).
As propone una matriz explicatoria de cuatro estereotipos de liderazgo
directivo:
- Lder superior: con fuertes competencias en ambos enfoques.
- Lder tcnico: con reconocida capacidad de alcanzar objetivos o
competencias tcnicas y escasa habilidad en las re-
laciones personales.
- Lder poltico: tan slo con habilidades para la relacin interper-
sonal.
- Situacin de
impotencia: bajas competencias en general.
3.2.4. Estilos de direccin

El estilo o comportamiento del directivo en el ejercicio diario de su tra-
bajo influye decisivamente sobre el rendimiento y motivacin de los hom-
bres en la empresa.
Se trata de un componente intrapersonal, que puede estudiarse aislando
caractersticas singulares del hombre y sobre la forma en que actan las
personas en la direccin empresarial6 y analizando el tipo de relaciones
que caracterizan a los directivos en la empresa.
Resumimos en el siguiente cuadro las aportaciones ms significativas
de la doctrina econmica de la empresa, clasificadas segn los factores es-
tudiados, los estilos encontrados y las caractersticas de estas investigacio-
nes:
6
LATTMAN, CH. y GARCA ECHEVARRA, S.: Management de los Recursos Humanos.
Daz de Santos. Madrid 1992.
4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL

Se trata de componentes de la dimensin corporativa empresarial que
buscan referencias en la actuacin del hombre en la empresa y que anali-
zamos brevemente:
4.1. Filosofa empresarial (F.E.)

Es el conjunto de valores, expresin de la voluntad de los grupos nu-
cleares respecto a la esencia, fines y mtodos de actuacin empresarial.
(Sistema de valores).
- La filosofa empresarial se materializar en forma de cdigos -
(As queremos ser, stos son nuestros fines, nuestra actuacin
se mover en...)
- Estos cdigos deben ser conocidos por:
La F.E. abarcar aspectos corporativos (misiones, mbito, sistemas de

valores, etc.), as como sus objetivos supremos, las unidades de negocio
en las que se basar el desarrollo de la empresa y, finalmente, en los as-
pectos relevantes del management y las relaciones con los empleados.
Los principios contenidos sirven de referencia empresarial, definiendo
estados de futuro a travs de criterios supremos y jerarquizados, que par-
ten del sistema de valores (la misin de cada unidad).
Todo ello exige que la F.E. sea compartida (publicada, discutida y

aceptada) por los miembros de la empresa y conocida por el entorno.
4.2. Cultura empresarial (CE.)
Cuando se habla de cultura empresarial se desea expresar el conjunto

de normas y comportamientos reales de los individuos en la empresa, sus
orientaciones, rituales y comunicaciones en la empresa y/exterior7.
Al tratarse de una medicin sobre factores cualitativos de la organi-
zacin, nos encontraremos con algunos problemas.
Cmo medir la CE.?:

Ha de encontrarse la respuesta en la evaluacin de sus orientaciones
bsicas, para lo que siguiendo a Pumpin se buscar una relacin de facto-
res caractersticos de la cultura, tales como estos:
1. Perfiles de personalidad de los directivos.
2. Rituales. Smbolos.
3. Estilos de comunicacin.
4. Implementacin sistemtica de las estrategias.
5. Sistemas de direccin (uso de la planificacin, control, etc.).
A travs de sondeos, entrevistas o encuestas, se valorar la intensidad
con que cada factor se presenta en la realidad empresarial, obtenindose
as perfiles de la cultura con diferente intensidad para cada orientacin, lo
que permite tipificar sus caractersticas dominantes.
La coherencia de la CE.
La empresa ha de procurar congruencia no slo con sus valores expre-
sados en la Filosofa Empresarial sino, de una manera preferente, entre las
subculturas que puedan encontrarse en las distintas unidades organizati-
vas de que conste la misma.
Hoy se reconoce a la cultura empresarial un papel decisivo en el xito
de las empresas y en la puesta en prctica de sus estrategias, de forma tal
que ciertas culturas representan factores competitivos en el mercado
muy difciles de superar por otros competidores del mercado.
7
PUMPIN, C y GARCA ECHEVARRA, S.: Cultura empresarial, Daz de Santos, Madrid,
1988.
Caso n 1 Planificacin versus estrategia
Entorno Unin Europea
La actuacin del directivo espaol

La direccin de la empresa tiene la facultad configuradora de los pro-
cesos, coordinando recursos materiales y humanos. En pocas de creci-
miento estable, el instrumento era la planificacin ex-ante de procesos.
Ante la inestabilidad del mercado de productos y factores se plantea la di-
reccin estratgica como adaptativa a la realidad de cada momento. Se
impone la racionalidad econmica y la adaptacin a un entorno muy com-
petitivo.
La inclusin de Espaa en el Tratado de la Unin Europea liberaliza
totalmente las transacciones de bienes y de carcter monetario, as como
la imposicin de severas restricciones a la legislacin nacional para la ar-
monizacin con el resto de la Unin.
Las caractersticas ms significativas de este nuevo entorno en las su-
cesivas etapas de integracin europea son:
ACTA NICA EUROPEA (1987)
Mercado interior nico

Libertad de: Contratos.
Inversin.
Servicios financieros.
Transporte.
Establecimiento.
TRATADO DE LA UNIN EUROPEA

Convergencia:
1a fase 1.1.94: Poltica monetaria nica
2a fase 1.1.97: Sistema europeo de bancos centrales
3a fase 1.1.99: Moneda nica
Trabajo
Indicar (individualmente y en grupo) los factores relevantes que debera

reunir la actuacin de un DIRECTIVO en Espaa en este entorno.
Caso n 2 INTEROPA
En la maana de un da, a principios de junio de 1993, Mr. Halle llam

a las oficinas de Mr. Caspar, director general de Interopa, una empresa
suiza que fabrica utensilios domsticos (para cocinas), que emplea a unas
420 personas y se halla localizada en los alrededores de Basilea. Mr. Halle
era un investigador americano para el Instituto Meadows (Escuela de Di-
reccin), que se proyectaba inaugurar en septiembre de 1993, en Atlanta
(EE UU).
Mr. Caspar haba tenido noticias de Meadows por medio de sus rela-
ciones empresariales en Espaa, y haba escrito, en enero, al responsable
del Instituto invitndole a enviar a uno de los miembros de su plantilla a
Basilea para explorar la posibilidad de conseguir algn asesoramiento so-
bre gestin de empresas. El director de Meadows contest que no le era
posible, pero pregunt a Mr. Caspar si quera que uno de los miembros de
la Facultad escribiese algo sobre la empresa y sus problemas. Sugiri que,
posiblemente, Mr. Caspar podra deducir algn beneficio indirecto como
resultado de haber descrito la organizacin y sus problemas y or las dis-
cusiones de clase tomndolo como ejemplo. Mr. Caspar acept esta pro-
puesta y, en consecuencia, se hicieron las gestiones para que Mr. Halle se
trasladara a Basilea para entrevistarse con Mr. Caspar y otros miembros
de la empresa.
Antes de marcharse a Basilea, Mr. Halle escribi al Mr. Caspar pidin-
dole informacin acerca de la compaa, sus productos y sus operaciones,
de modo que l pudiera estudiarlos por adelantado. No recibi respuesta a
estas solicitudes y, finalmente, escribi a Mr. Caspar para anunciarle su
visita.
Despus de un intercambio preliminar de saludos, durante los cuales
Mr. Halle se enter de que Mr. Caspar era graduado en una Universidad
Suiza, y tambin en una conocida escuela americana de Administracin
de Empresas, ambos mantuvieron esta conversacin:
Mr. Caspar Bien, me alegro mucho de que usted pase unos das en mi f-
brica aqu en Basilea. Estoy muy interesado en nuestra polti-
ca de empresas y creo que necesita con urgencia una actuali-
zacin. No estoy satisfecho con nuestros beneficios y,
actualmente, busco oportunidades de diversificacin que nos
puedan interesar.
Mr. Halle Estn ustedes interesados en diversificarse porque han acu-
mulado una gran reserva de tesorera, o buscan una diversifi-
cacin como medio de mejorar los beneficios?
Mr. Caspar Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy ms interesa-
do en la diversificacin como medio para mejorar los benefi-
cios. Con el desarrollo de la CEE las cosas han ido muy mal
en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas ha subi-
do sustancialmente desde que me hice cargo de la direccin
de la compaa hace 4 aos y elimin a los "intiles", nues-
tros beneficios han descendido constantemente.
Mr. Halle Caramba, me sorprende mucho or eso. La dcada de los
aos sesenta y setenta supone un perodo tan largo para su
adaptacin a las nuevas realidades del mercado europeo y al
comercio internacional que...
Mr. Caspar Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez ms, traba-
jamos como locos... y los precios continan descendiendo
cada vez ms. Estoy convencido de que tenemos que fabricar
algo diferente. Aqu, permtame mostrarle esto... (Mr. Caspar
mostr el cuadro 1). No podemos seguir as, y creo que debe-
ramos fabricar juguetes de plstico, porque hemos usado los
plsticos en algunos de nuestros productos durante los lti-
mos aos y sabemos manejarlo y trabajarlo. Naturalmente,
sta es una importante decisin de poltica, y por eso la he
estudiado y discutido con algunos de nuestros directores
aparte. Perdone..., pero he de marcharme. Tenemos una reu-
nin del consejo esta maana y he de ir a Ginebra. Por qu
no se queda usted aqu?... Est usted en su casa. Volver a
principios de la semana que viene y entonces podr dedicarle
ms tiempo.
En este momento de su conversacin, Mr. Caspar se levant y se fue a
la mesa cercana, a la ventana, a recoger algunos papeles para su portafo-
lio. Volviendo a la mesa, abri la puerta y llam a su secretaria: Seorita
CASO N 2 21
Mal..., sera usted tan amable de llamar a Mr. Flet y decirle que necesi-
tar 4.000 libras ms de melanina? Dgale que nos haga un buen precio o
compraremos en otro lugar la prxima vez.
En otro momento, Mr. Caspar se volvi de nuevo a Mr. Halle y le dijo:
Mr. Caspar Qu le gustara hacer a usted primero? Con quin le gusta-
ra hablar en mi organizacin? No tiene ms que decrmelo y
le dir a mi secretaria que le prepare las entrevistas... Lo ha-
bra hecho yo mismo si hubiera tenido tiempo, pero... las re-
uniones... Usted puede hablar con quien quiera... aunque,
procure evitar a nuestro controller, Mr. Flet. Usted sabe
que, aunque los suizos y los americanos somos muy simila-
res en muchos aspectos, tenemos mucho ms cuidado en Sui-
za con los datos y las cifras de nuestras empresas. La infor-
macin econmica es la nica parte de nuestra compaa que
no puedo ensearle.
Mr. Halle Bien, puesto que usted se ir por unos pocos das, quizs, lo
mejor que puedo hacer es pasar el tiempo hablando con algu-
nos de sus empleados clave. En Meadows podemos disear
casos para cualquier clase de problemas. Como usted dice
que cree que la poltica de su empresa necesita una revisin,
me pregunto si usted puede darme un informe con detalles de
la "Poltica Empresarial" seguida hasta ahora por su empre-
sa.
En este momento, Mr. Caspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo un
momento y pidi a su secretaria que diese a Mr. Halle un documento par-
ticular de sus archivos y, luego, sali rpidamente hacia el taxi que espe-
raba, despus de decir adis a Mr. Halle. En el cuadro 2 se reproduce una
copia de este documento.
Despus de estudiar el informe de la poltica empresarial en Interopa,
Mr. Halle pregunt a la seorita Mal quin lo haba confeccionado; sta
le dijo que haba sido preparado por Mr. Caspar para su presentrselo al
consejo de directores. Sin embargo, aadi que Mr. Caspar nunca haba
usado el documento, porque haba tenido que marcharse de viaje de nego-
cios poco despus de prepararlo... Cuando volvi de Alemania, dijo
ella, olvid hablar de ello, o no le pareci oportuno discutirlo con los
miembros del consejo, pues todas las copias que he mecanografiado estn
todava aqu, en mi archivo.
Mr. Halle pregunt qu entrevistas podran concertarse, para charlar
sobre la empresa, con miembros de la plantilla de INTEROPA. La seori-
ta Mal prepar las entrevistas de Mr. Halle con Mr. Bear, director de pro-
duccin, Mr. Klepper, director de compras y Mr. Robbie, ayudante del di-
rector de ventas y el director de publicidad de la firma.
Durante la tarde, Mr. Halle habl con cada uno de estos seores sepa-
radamente. Cuando volvi a la habitacin del hotel aquella noche, se sent
a revisar las notas de estas conversaciones, las cuales se reproducen en
los cuadros 3, 4, 5, y reflejan lo que haba aprendido sobre la compaa,
su direccin y su poltica..., aunque saba que tendra la oportunidad de
pasar varios das ms en Interopa. Opinaba que se haba enterado de bas-
tantes cosas y se preguntaba cmo resumir sus impresiones sobre la polti-
ca de la compaa y sus problemas.
Trabajo
1. Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas consecuen-
tes a las Polticas de Empresa fijadas por el Consejo
2. Catalogue los hechos relevantes del caso y diagnostique los posi-
bles problemas en el ejercicio de la Direccin
METODOLOGA: INTEROPA
1 - Cmo implementar las capacidades directivas responsabilizndose y

haciendo responsables a los miembros del equipo de colaboradores
2 - La discusin del grupo acerca del caso debe incluirse hacia la actuacin
esperada del directivo, que se mover entre su actuacin instrumental
(planificando, organizando y controlando) y sus propias capacidades
personales:
Planificacin Compromiso con resultados

Organizacin ACTUACIN Trabajo en equipo
Controlling Participacin
ANEXOS AL CASO
POLTICA EMPRESARIAL
1. Producir utensilios de cocina de calidad.
2. Hacer mximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza.
3. Utilizar nuevos materiales en la fabricacin de productos INTEROPA,
tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea considerada como
un fabricante "avanzado" en la industria europea de fabricacin de
utensilios de cocina.
4. Penetrar en el mercado de utensilios de cocina alemn, francs, italiano
y austraco lo ms extensamente posible, estableciendo unidades de fa-
bricacin en estos pases tan pronto como sea factible.
5. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una poltica
de fijar los precios al por menor y rehusar suministrar a distribuidores
que no respeten los precios al por menor.
6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa.
7. Diversificarse hacia otros sectores no relacionados con los utensilios
domsticos.
Hombre de mediana edad, 13 aos de experiencia en Interopa. Estaba

muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar ocup el control de la
compaa hace 4 aos y ech a la mayora de la antigua direccin. Es el
nico del antiguo equipo que ha permanecido. Recibe rdenes de fabricar
productos (en lotes de dos mil unidades) del director de ventas (primo de
Mr. Caspar). El director de ventas insiste sobre las series de produccin
de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos se reciben slo pe-
ridicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me ense los clculos
que muestran series de produccin de 3.800, que seran ms econmicos
para Interopa. Dice que la compaa compr hace tres aos un terreno
contiguo y edific un almacn para almacenar productos. Me llev por el
almacn, donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si era
importante en este negocio cumplimentar los pedidos rpidamente, y dijo
que no lo crea, aunque hay otras personas en la firma que opinan lo con-
trario. La mayora de los trabajadores son personas con notable antige-
dad en la empresa.
Pregunt a uno de los trabajadores del departamento de cuchillos, tene-
dores y cucharas sobre el tamao del lote de estos utensilios. Mientras
Bear telefoneaba, dijo que, corrientemente, producen partidas de unas
1.000 cada una al mismo tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de
fijar en 2.000 unidades las series de lotes pedidos por el director de ven-
tas. Dijo que producan partidas de 2.000 siempre que podan, pero no te-
nan espacio para almacenar ms que los pedidos inmediatos. Tambin
dijo que nunca haba visto a Mr. Caspar.
Bear habl elogiosamente de Mr. Caspar, diciendo que era muy activo
y muy enrgico. No hay problemas laborales en Interopa. Le pregunt
cul era el ndice de rotacin del personal. Bear dijo que no lo saba. (Ms
tarde dijo que no saba si estaba autorizado a darme cifras).
Cre observar que unas nuevas mquinas de moldear por inyeccin
para las partes plsticas de las batidoras de huevos y coladores causaban
algunos problemas. Bear estaba muy ocupado tratando de conseguir que
el fabricante las pusiese a punto. Le dej temprano para volver al da si-
guiente.
CASO N 2 25
Lleva tres meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, cobre,
plstico y madera en la fabricacin de sus productos. Mientras hablaba
con l, alguien llam para tratar un asunto sobre el plstico. Klepper neg
haber hecho un pedido, y dijo, a quien quiera que llamase (poda haber
sido Mr. Flet, puesto que la melanina andaba por medio), que considera-
sen el pedido cancelado, puesto que ya se haba comprometido en firme
para adquirir este plstico a otro proveedor.
Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que haba roto y
comprobado. Dijo que, en la primavera, sus suministradores entregaban, a
veces, madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de
cocina, pero tiene que comprar madera, porque Caspar quiere usar made-
ra.
Le pregunt con cuntas compaas tenan relaciones comerciales. Me
dijo que compran a una amplia variedad de proveedores, prescindiendo de
consideraciones de precios, con el fin de asegurar la entrega de los sumi-
nistros cuando las materias primas escasean. Hablaba con indudable orgu-
llo, y se refera a esta poltica como un concepto de direccin evolucio-
nado, que l haba empleado con considerable xito en su anterior lugar
de trabajo (fabricacin de vidrio). Le atosigu, insist de nuevo sobre el
nmero de proveedores, y mencion 45.
Nuestra conversacin fue interrumpida frecuentemente por llamadas
telefnicas sobre el caucho. Klepper me explic antes de que me marchara
que prefera usar goma sinttica, que no se pudra tan rpidamente con el
agua como la goma natural. Ahora tiene un pedido apremiante de algunas
arandelas de goma, y los proveedores de goma no pueden entregar goma
sinttica...
Trat intilmente de localizar a Caspar en Ginebra y, finalmente, llam
al ayudante jefe de produccin y decidi que se haran arandelas de goma
natural.
Dice que Interopa se anuncia slo en una revista femenina y en los ci-
nes locales. No se emplean anuncios en los peridicos. El objeto de la pu-
blicidad es crear una imagen de marca. Hablamos de productos nuevos, y
parece ser que no ha habido ninguno durante el ltimo ao.
Planean una campaa publicitaria con motivo de la inauguracin de
una fbrica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Robbie es-
taba cubierta con proyectos y dibujos. Le pregunt sobre la fbrica de
Alemania, y Robbie me dijo que su cita sobre ella era confidencial, puesto
que nadie ms de la compaa saba algo sobre su adquisicin todava.
Mientras hablbamos, un tal Flet, de la empresa de plsticos, llam a
Robbie y se quej de la cancelacin de un pedido. Posiblemente, este era
el pedido hecho por Caspar esta maana y, ms tarde, cancelado por Kle-
pper. Robbie llam a Klepper y le pidi que bajase a su oficina. Se excus
y habl durante una media hora con Klepper en una sala adjunta. Cuando
entr de nuevo, me hizo esta observacin: Este hombre no entiende la
importancia de mejorar nuestra situacin de ventas.
El hermano de Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importan-
tes clientes suizos.
Caso de la Universidad de St. Gallen adaptado por el autor.

Caso n 3 La organizacin del tiempo
Son aproximadamente las 7'30 horas de la maana del martes 23 de ju-

lio de 1992. Peter Know, director de la fbrica central de la ABC Com-
pany, sale de su casa de las afueras con el coche, y se dirige a la fbrica
situada a unos 10 km, en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo,
brilla el sol y hay una ligera brisa refrescante. Para llegar a la fbrica suele
tardar, ms o menos, 20 minutos, lo que permite a Peter pensar, de vez en
cuando, en los problemas de la empresa.
La ABC Company posee y explota tres imprentas para trabajos de
calidad. Hace negocios en todo el pas y est especializada en impresin
en color. Es una empresa con 350 empleados, de los cuales, aproximada-
mente la mitad, estn en la fbrica central, la ms grande de las tres unida-
des de produccin de ABC. En la anterior se encuentran las oficinas
centrales.
Peter empez en la ABC Company como expedidor de la fbrica del
Este, recin diplomado por la Universidad de Ohio, en 1978. Tres aos
despus fue promovido a jefe de planta y, dos aos ms tarde, a ayudante
director de la misma. A principios de 1985 fue trasladado a la fbrica cen-
tral como ayudante del director y, al cabo de un mes, cuando el director se
retir, pas a ocupar su cargo.
Hoy, Peter est de buen humor, aumenta la velocidad del coche dejan-
do atrs el ruido de los neumticos sobre el asfalto. Varios pensamientos
pasan por la mente y dice: Hoy es, verdaderamente, un da para hacer cosas.
Pasa revista al trabajo de la jornada: primero, un proyecto, despus,
otro. Intentando establecer prioridades, decide que el orden de los trabajos
de imprenta en continuo es, probablemente, lo ms importante y, segura-
mente, lo ms urgente. Frunce las cejas cuando se acuerda de que el vier-
nes el vicepresidente director general le pregunt si ya haba pensado en
el nuevo proyecto.
Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de pensar y reflexio-

nar mucho en los ltimos tiempos. Hace por lo menos tres meses que ten-
dra que estar trabajando sobre esta idea, pero siempre pasa algo. Piensa:
no he tenido mucho tiempo de sentarme y trabajar de verdad; bueno, ten-
go que ocuparme de ello hoy, sin falta. Empieza a analizar los objetivos,
los procesos y las etapas de instalacin del proyecto.
Calcula superficialmente qu ahorro podra hacer. Ya es hora, dice.
Esta idea se tena que haber puesto en prctica hace mucho tiempo. Peter
se acuerda de que tuvo esta idea de planificacin de los trabajos de la im-
prenta en continuo hace ms de un ao y medio, antes de marcharse de la
fbrica del Este. Haba hablado de ello con su jefe, Jim Quince, el direc-
tor, y ambos se pusieron de acuerdo en que se tena que estudiar. El pro-
yecto se guard temporalmente en un cajn cuando le trasladaron a la f-
brica central.
Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos volvieron r-
pidamente a otros proyectos de la fbrica que l quera hacer prosperar.
Reflexiona sobre un mtodo de transporte ms sencillo de los grabados
para la fbrica del Este. Viendo las notas en su despacho, piensa en el in-
ventario que tiene que hacer para saber qu artculos del stock no se
usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser revisados, y es
necesario concebir nuevos impresos para los encargos especiales. Decide,
tambin, que ha llegado el momento de instalar una prensa especial para
hacer los trabajos de impresin simple para impresos de despacho. Hay
tambin otros proyectos de los que no se acuerda de inmediato, pero sobre
los cuales podr pensar despus del almuerzo. S, se dice l mismo; hoy
es el da de hacer avanzar las cosas.
Los pensamientos de Peter se interrumpen cuando entra en el aparca-
miento de la empresa. Entrando, Peter se da cuenta de que algo no funcio-
na cuando encuentra al encargado del almacn algo turbado.
Qu maana ms buena! ,-dice Peter en un caluroso saludo.
- No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta maana.
- Sabes algo de l? pregunta Peter.
- No, nada -contesta el encargado.
Peter parpadea comentando:
- Estos hombres suponen que es evidente que, si ellos no estn, no es-
tn, y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debera pedir al servi-
cio de personal que le hiciera una llamada.
El encargado reflexiona un momento antes de responder.
- Muy bien Peter, pero puede usted encontrarme un sustituto? Hoy
tengo dos vehculos que descargar.
Yndose, Peter dice:
- Le llamar antes de media hora para decirle algo.
CASO N 3 29
Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su despacho, sa-

luda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de
despacho, que les explica el planning del da. Despus de esta reunin,
Marilyn coge algunos ejemplares de pruebas para enserselas a Peter y le
pregunta si deben ser expedidas as, o bien es necesario examinarlas. An-
tes de dejarle contestar, Marilyn contina preguntando si puede proponer
otro operario para la mquina de sellar en lugar del que estaba, que est
enfermo. Le dice que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le lla-
me.
Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y expedir las prue-
bas, Peter redacta una nota para dar parte de la necesidad de un operario
para la mquina de sellar, y, acto seguido, llama a Gene. Queda con l
para antes del almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la f-
brica. Pregunta a cada encargado qu clase y volumen de pedidos estn
haciendo, el nmero de personas presentes, el desarrollo de los trabajos y
los pedidos pendientes. Despus ayuda al encargado de los talleres a en-
contrar un lugar de almacenaje temporal para preparar una expedicin por
carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas que
realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para mandar temporal-
mente cuatro personas a servicios distintos, entre los cuales, dos son para
el encargado del almacn. Habla con el encargado de expediciones del en-
vo de las mercancas y de los encargos especiales que hay que mandar
durante la jornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el "stock"
de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con otro conductor de
mquinas de la peticin de cambio de fechas para sus vacaciones. Tiene
una conversacin con un ayudante de la imprenta que parece tener falta de
seguridad en s mismo.
Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de produccin,
comparando los pedidos importantes con sus previsiones iniciales, y en-
cuentra que la fbrica tiene cierto retraso. Llama al encargado de planta
para examinar con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios nece-
sarios.
Mientras estn hablando, el encargado del taller de grabados entra en el
despacho para ver los diferentes cambios de tipo de letra, y el jefe de fa-
bricacin llama para conseguir la aprobacin de una revisin del "plan-
ning". El encargado del almacn llama dos veces: la primera, para infor-
mar que los stocks de dos artculos estndar ms utilizados estn
peligrosamente bajos; y, ms tarde, porque el stock de papel para el tra-
bajo urgente ha llegado. Peter hace las llamadas necesarias para informar
a los interesados.
Empieza a poner las fechas de salida sobre los pedidos importantes y
difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de Marilyn. Es interrumpido dos
veces en este trabajo: para pedirle una fecha mejor de salida que la origi-
nalmente prevista; otra, por el director de personal, para fijar un momento
para una entrevista de contacto y puesta al corriente de un nuevo emplea-
do.
Despus de tomar nota de los pedidos de los clientes y representantes,
Peter va a la conferencia de la maana en el despacho de la direccin ge-
neral. En esta reunin contesta a las preguntas del vicepresidente relativas
a los pedidos delicados, a las reclamaciones, al estado de los encargos
de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales. Se entrevista
con el director general para hablar de algunos puntos delicados de poltica
y contesta a las preguntas de este hombre venerable sobre los problemas
especficos de produccin y de personal. Antes de marcharse del despacho
de la direccin general, se para en el despacho del secretario-tesorero para
informarse de la calidad de los cartones, papel, cajas, y para pasar nuevos
pedidos de papel.
Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene sobre dos proyectos de
fabricacin. Cuando llega a su despacho, enciende un cigarrillo y mira el
reloj. Faltan diez minutos para el almuerzo, justo el tiempo de tomar algu-
nas notas sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a
las preguntas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta maana.
Despus del almuerzo, empieza a controlar los estados de produccin
de los das anteriores; repasa algunas rdenes para que se ejecuten los pe-
didos urgentes; apunta las fechas de salida apropiadas sobre los nuevos
encargos y peticiones de informacin recibidos esta maana. Un encarga-
do le consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos en el
teletipo para resolver los problemas con las fbricas del Este.
A media tarde, Peter da otra vuelta por la fbrica, despus ve al direc-
tor de personal para examinar un delicado problema producido por uno de
los empleados, de la planificacin de las vacaciones hecha por los encar-
gados y el programa de evaluacin de los trabajos pendientes. Despus de
esta entrevista, Peter vuelve rpidamente a su despacho con el fin de aca-
bar el informe estadstico especial para la Universal Waxing Corporation,
uno de los mejores clientes de la ABC. Al terminar el informe, descubre
que son las 18,10 horas, y que slo queda l en su despacho. Est cansa-
do. Se pone el abrigo y se dirige al aparcamiento a travs de la fbrica.
Por el camino le para, a la vez, el responsable del equipo de noche y el en-
cargado del taller de montaje para aprobar los cambios de tipo de letra.
Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a la jornada que
ha terminado: ocupado?, se pregunta a s mismo. Demasiado, pero
es que he hecho algo? Su espritu pasa rpidamente revista a las activi-
dades del da. S y no, parece la respuesta. Ha sido la rutina habitual, la
CASO N 3 31
misma de cada da; la fbrica contina funcionando y pienso que ha sido

una buena jornada de produccin. Pero, se ha hecho un trabajo creativo,
o un trabajo de proyecto especial? Peter hace una mueca y responde sin
mucha conviccin no.
Con un sentimiento de culpabilidad, examina ms profundamente:
soy un verdadero directivo? Se me paga como tal, se me respeta como
tal, y he recogido una responsabilidad con la autoridad necesaria para asu-
mirla. Mientras tanto, uno de los mayores valores que una empresa obtie-
ne de un directivo consiste en sus realizaciones creativas, pero qu he he-
cho a este respecto? Un directivo necesita tiempo para pensar. Sin
embargo, hoy ha sido un da tpico, exactamente como la mayor parte de
los otros das, y he hecho poco o casi nada de trabajo creativo. Los pro-
yectos que me entusiasmaban esta maana estn exactamente en el mismo
punto que estaban ayer. Y lo que es peor, no tengo ninguna garanta de
que maana por la noche, o pasado maana, estn ms avanzados. Esto es
realmente un problema y tiene que haber una respuesta.
Peter contina: Trabajar de noche? S, ocasionalmente. Bien entendi-
do. Pero, recientemente, lo he hecho demasiado, debo una parte de mi
tiempo a mi mujer y a mi familia. Trabajo para ellos. Si estoy forzado a
pasar ms tiempo lejos de ellos, no cumplo mis objetivos personales.
Qu pensar del trabajo que hago en el club? Debo eliminarlo? Dedico
bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algn tiempo a los dems.
Adems, pienso que, con este trabajo, hago una valiosa aportacin. A lo
mejor, puedo reducir un poco el tiempo que paso en mis actividades de-
portivas. Pero, qu me quedara como tiempo personal?"
Peter busca una solucin. A lo mejor es que organizo mal mi tiempo.
Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres de trabajo. Pienso que lo
planifico inteligentemente y que delego funciones. Tengo necesidad de
un adjunto? Es posible, pero, en tal caso, es un proyecto a largo plazo y
no creo que pueda justificar el gasto adicional que representa como gastos
generales. De todas las maneras, dudo que esto resolviera el problema".
En este momento, Peter ha dejado la autopista para entrar en la calle
que conduce a su casa. El problema an est vivo en su mente. "De hecho,
no conozco realmente la respuesta", se dice a s mismo llegando al garaje.
"Todo pareca tan sencillo, pero, sin embargo...
Trabajo
1. Hechos y problemas con el estilo directivo de meter Know

2. Plantear posibles soluciones personales y organizativas en la empresa
COMENTARIOS Y METODOLOGA
1. Cules son las causas de la falta de tiempo del directivo en su traba-

jo...?
La frustracin que expresan gran nmero de ejecutivos respecto al mal
uso de este importante factor en la vida es un problema no privativo de
la empresa; todos sufrimos de alguna manera ese fenmeno. Sus efec-
tos son cada vez ms insoportables, ya que producen mayor tensin e
ineficacia en las tareas del ser humano.
El tiempo es un bien insustituible, y limita al directivo al no poderse
aumentar o almacenar como otros recursos financieros o materiales.
Una correcta administracin del tiempo es vital; la costumbre y los fa-
mosos ladrones del tiempo nos impulsan a realizar actividades no tan
importantes (muchas veces urgentes) y que interfieren en las que s lo
son.
Los socilogos enumeran algunos rasgos generales para identificar el
problema del tiempo:
- La educacin del pas en relacin con este factor.
- Hbitos y cultura empresarial.
- Valor excesivo que se otorga en cada empresa a la accin (hacer
cosas por encima de todo aumenta la tensin de trabajo...).
- Actitudes personales.
Dentro del comportamiento individual del directivo, tambin podra-
mos aadir (A. Pinedo. Rev. Staff, otoo 1994):
La falta de delegacin en la toma de decisiones.
Viajes y reuniones excesivos.
Jornadas de trabajo excesivamente largas, con la consiguiente falta
de dedicacin familiar.
La dispersin y dedicacin a trabajos menores
Quin lleva la iniciativa en las actividades?
Interrupciones continuas.
2. C. Pumpin (Management Estratgico. ESIC. Madrid, 1986) nos propo-
ne un modelo de reflexin estratgica del tiempo personal, que comien-
za, primero por la identificacin de las tareas que debe realizar cada di-
rectivo, segundo, por ponderacin de stas (estratgicas y operativas)
CASO N 3 33
(Sigue COMENTARIOS Y METODOLOGA)
y, tercero, una separacin entre las muy relevantes (a las que debe de-
dicarse la mxima atencin) y el resto.
Indudablemente, la delegacin de decisiones y trabajos a otros niveles,
la dedicacin de algn tiempo a identificar estos sectores de ineficacia,
la eliminacin de las actividades superfluas, etc., son medicinas bsicas
en esta enfermedad de nuestro tiempo.
Basado en un relato de St. Gill Un. y adaptado por el autor.

Caso n 4 El conflicto en la fbrica de
zapatos ZOLLINGER
Cuando se encontraba de paso hacia la cantina de la empresa, Rolf

Sommer tuvo noticias de que haban surgido dificultades en una de las ca-
denas en las que recientemente se haban introducido algunas innovacio-
nes.
Rolf Sommer es director de la empresa en el departamento de fabrica-
cin de la fbrica de zapatos Zollinger. La seora Weber, una de sus res-
ponsables, le comunic que haba que tomar alguna medida. La innova-
cin introducida, de la que aqu se va a hablar, nace de la existencia de
nuevos planes de fabricacin diseados por la oficina de preparacin de
trabajo y organizacin de la empresa.
Rolf Sommer estuvo informado permanentemente, bien a travs de la
seora Weber, bien a travs de los diferentes colaboradores del departa-
mento de organizacin arriba mencionado. Rolf Sommer estudi deteni-
damente estos informes, sobre los que hizo un report de trabajo. Lo que
verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de cada una de
las cadenas de fabricacin. De todas las conversaciones mantenidas, y de
las informaciones disponibles, se dedujo la situacin siguiente:
En conjunto, se haban establecido en la nave de fabricacin diferentes
tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trabajaban 13 mujeres, y se
les haba prescrito un determinado nmero de zapatos, lo que constitua la
norma de produccin que se deba alcanzar. De entre las 13 trabajadoras,
una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.
La tarea de estas preparadoras consista en preparar la plantilla interior
de los zapatos para poder continuar las distintas fases del proceso de fa-
bricacin. Unos peones traan estas plantillas en montones provenientes
del departamento de almacenamiento. En el periodo previo al que se hizo
el cambio arriba mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel
protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapa-
tos. Esta operacin se realizaba antes de que este material se introdujese

en la cadena de fabricacin. Estos papeles de proteccin se pegaban en las
plantillas de los zapatos y, frecuentemente, era difcil quitarlos.
Despus de realizar la modificacin organizativa arriba mencionada,
las encargadas tenan que realizar, ellas mismas, esta tarea. Como fase si-
guiente del proceso, impregnaban las plantillas con un pegamento, y las
presionaban sobre moldes de madera que, a travs de una prensa circular,
llegaban al siguiente puesto de trabajo al que corresponda la tarea de ras-
gar o separar. Esta trabajadora separaba la plantilla del zapato de las ma-
deras y las colocaba cuidadosamente a un lado de la caja de transporte. La
que estaba encargada de la labor de separacin de la plantilla de madera
aada las correspondientes armaduras de madera, que, con la plantilla in-
terior y la armadura, preparaban las siguientes operaciones de trabajo.
Las preparadoras comenzaban su trabajo independientemente de la ca-
dena, y terminaban tambin antes. Dentro de determinados lmites, podan
realizar su trabajo de forma ms rpida o ms despacio. Si trabajaban de
forma ms rpida que la velocidad de la cadena, esto es, si trabajaban de
forma mucho ms rpida de lo que le era posible a la trabajadora encarga-
da de separar la plantilla del molde de madera, podan almacenar las pie-
zas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la
cinta. De esta manera, las preparadoras podan abandonar su puesto de
trabajo para descansar o para desayunar, o para charlar con otras trabaja-
doras, como ellas quisieran.
Las trabajadoras encargadas de la operacin de separar la plantilla del
molde de madera, por el contrario, tenan que realizar su trabajo acorde
con la velocidad de la cadena, y no podan establecer su ritmo de trabajo
independientemente del ritmo de esta. Mientras que las trabajadoras que
hacan la preparacin del trabajo tenan una cierta responsabilidad, por
ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la plantilla,
aquellas otras trabajadoras que realizaban las tareas de ajustar la plantilla
y la estructura del zapato tenan que hacerlo de forma exacta, y tenan la
responsabilidad de observar los nmeros de calzado prescritos dentro del
programa diario de fabricacin.
Las 13 diferentes funciones o tareas que tenan lugar en cada una de las
40 cadenas de fabricacin se implantaron por el departamento de organi-
zacin de la empresa despus de un detenido estudio y clculo de cada
uno de los procesos de fabricacin. Estas funciones no presentaban gran-
des diferencias en lo que respecta a las exigencias, fueran de tipo fsico o
de capacidad de terminacin, a pesar de que algunas de estas operaciones
por parte de las trabajadoras se consideraban como difciles o como ms
sucias. Por estos motivos se concedi una bonificacin adicional a tres
CASO N 4 37
trabajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems trabajadoras
perciban el mismo salario. Todas las trabajadoras estaban de acuerdo en
que las tres funciones mencionadas justificaban plenamente las pequeas
compensaciones especiales, y no exista ningn celo entre aquellas traba-
jadoras que ganaban ms o menos.
Rolf Sommer record que, cuando se establecieron las cadenas de tra-
bajadoras que preparaban el trabajo, no disponan de ningn pen adicio-
nal; ahora bien, los responsables de la preparacin del trabajo y del de-
partamento de organizacin haban considerado necesario, despus de un
mes de puesta en marcha de las cadenas, realizar algunas modificaciones
o innovaciones. Los responsables de la oficina de preparacin del traba-
jo tuvieron la siguiente idea:
Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan el trabajo unos
peones, estas trabajadoras pueden actuar en otros lugares de la cadena
cuando otras trabajadoras de esta cadena tuvieran que abandonar por pe-
riodos muy cortos de tiempo el trabajo, de tal manera que las sustituye-
sen.
Los controladores de tiempo establecieron clculos oportunos, y llega-
ron a la conclusin de que, con la introduccin de los peones, se podan
ahorrar una serie de trabajadoras auxiliares, con lo que tampoco era nece-
sario que las trabajadoras encargadas de la preparacin del trabajo tuvie-
ran que inmiscuirse en la cadena. En su conjunto, se calcul, para esta
modificacin de la organizacin, una reduccin de costes en el departa-
mento de fabricacin.
El primer intento pareci confirmar esta opinin: pero, despus de
unos cuantos meses, se lleg a la conclusin de que los resultados no co-
rrespondan a las expectativas. Por este motivo, el departamento de pre-
paracin de trabajo y organizacin determin que la divisin original te-
na que volverse a introducir, esto es, que las trabajadoras encargadas de
la preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo cual
tuvo como consecuencia que, al introducir nuevamente el antiguo sistema,
las trabajadoras que preparaban el material tenan que separar, lo mismo
que antes, el papel protector del forro de la plantilla, tenan que trabajar de
forma regular durante todo el da, y no podan abandonar, como lo haban
hecho en la segunda fase de la organizacin, su puesto de trabajo una me-
dia hora antes. Tampoco les era posible poder almacenar, en este tercer
estadio, material para poder lograr tiempos libres para charlar o para aten-
ciones personales.
Esta innovacin, esto es, el retroceso a la vieja organizacin del traba-
jo, tena que introducirse, de acuerdo con la opinin de la oficina de pre-
paracin de trabajo y de organizacin, de forma pausada en los departa-
mentos de fabricacin. En un principio, se tenan que ir retirando los peo-

nes de unas pocas cadenas. Por ltimo se lleg a la conclusin de que las
trabajadoras encargadas de la preparacin del material se tenan que ayu-
dar, de manera que en los dos das primeros tenan que disminuir consid-
erablemente la velocidad de la cadena. A pesar de esta disminucin, se ga-
rantizaba a las trabajadoras el sueldo completo, aun cuando la produccin
no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la introduccin
se tena que empezar ya a trabajar de acuerdo con los datos del plan y al-
canzar las velocidades normales, lo que implicaba que se esperaba de las
trabajadoras que preparaban el material que adoptasen las prestaciones
exigidas. En el caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias
de preparacin de material, se tendran que detener las cadenas, de vez en
cuando, hasta que se dispusiera de los productos preparados necesarios, lo
que conllevaba que las cifras de produccin prescritas no se alcanzaran en
las distintas cadenas, con lo que el salario se ajust solamente a las canti-
dades efectivamente producidas.
La seora Weber era la encargada del primer grupo de cadenas de pro-
duccin que se vieron afectadas por esta innovacin. Antes de ser nom-
brada encargada de esta cadena, fue, durante 15 aos, trabajadora y una
persona de confianza en todas las funciones de trabajo correspondiente a
la cadena de fabricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weber era
respetada por todas sus compaeras, stas no tenan ningn problema para
hablar con ella como si fuera una igual.
Cuando la seora Weber comunic a las trabajadoras encargadas de la
preparacin del calzado que en el futuro no dispondran de ningn pen
para ayudarles en la tarea, stas opinaron que esto significaba otro mto-
do de fabricacin para cargarnos con ms trabajo. Las trabajadoras que
preparan el material presionaron a la seora Weber con preguntas sobre
por qu se introducan estas modificaciones; a lo que la seora Weber
contest: Cmo voy a saberlo yo? Yo hago lo que se me encarga y no
planteo ninguna pregunta, y os recomiendo que vosotras hagis lo mis-
mo.
El primer da de este nuevo programa, la seora Weber no estuvo con
tanta frecuencia en la cadena de fabricacin como era su costumbre; apa-
rentemente, se escudaba en excusas ms o menos justificables. Una de las
trabajadoras que preparaba el material, Kathi, no poda, siquiera, mante-
ner la misma velocidad que necesitaba la preparacin del material con la
velocidad ya reducida de la propia cadena, por lo que la cadena tuvo que
interrumpirse varias veces hasta que se dispona del material preparado
por estas trabajadoras. Kathi se haba colocado en esa cadena durante la
CASO N 4 39
segunda fase de preparacin, y haba sido colocada de nuevo en este pe-

riodo en el departamento de fabricacin. Era, precisamente, la nica nue-
va en el primer grupo que se vea afectado por la innovacin arriba men-
cionada. Las relaciones de Kathi con el resto de las trabajadoras eran muy
cordiales. Antes de la introduccin de la nueva vieja organizacin ayu-
daba frecuentemente a las otras trabajadoras de su cadena en los momen-
tos que tena disponibles. Muchas de sus compaeras intentaron en este
primer da de la innovacin ayudar, por su parte, a Kathi, y se ofrecieron a
separar el papel protector del forro de la plantilla. Kathi rechaz esta ayu-
da: No necesito ayuda!.
Durante el segundo da se increment la velocidad de la cadena. Ca-
sualmente, apareci una amiga de Kathi que en pocas anteriores trabaja-
ba en el departamento de fabricacin. Esta amiga se sent junto a Kathi y
le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posible que la cadena
de Kathi en este segundo da alcanzase la produccin prescrita de fabrica-
cin de zapatos. Sin embargo, esto no se logr con la capacidad de presta-
ciones propias de Kathi.
Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la cadena la velocidad
existente al principio, y todas las trabajadoras perciban su retribucin de
acuerdo con el destajo, esto es, de acuerdo con el nmero de zapatos fa-
bricados. Kathi no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traba-
jo. La seora Weber no tard en dirigirse a ella y, concretamente, con las
siguientes palabras: Qu es lo que te crees Kathi? Con tu comporta-
miento no logras nada. Cuanto ms rpidamente abandones tu terquedad y
comiences a trabajar, tanto mejor para ti.
Kathi le contest: Por quin me ha tomado? Para m es totalmente
imposible poder hacer este trabajo extra, y no tengo previsto hacer estas
prestaciones.
En el transcurso del turno de maana se produjo ya una cierta intran-
quilidad entre las otras trabajadoras de la cadena. Su comportamiento, ge-
neralmente amistoso, se transform en un comportamiento agrio. As, pu-
dieron escucharse las siguientes conversaciones: Quin te crees que
eres? Qu es lo que te has credo? Pero no ves que ests deteniendo
todo nuestro trabajo?
A lo cual contest Kathi: O se me vuelve a dar el pen para que me
ayude, o se me facilitan mis forros de las plantillas sin papel protector.
Antes abandono todo mi trabajo que realizar todos estos trabajos adicio-
nales sin una compensacin extra.
Estos comentarios se conocieron naturalmente en las otras cadenas que
an no se haban visto afectadas por esta innovacin, y otras trabajadoras
de la fase de preparacin del material acudieron a Kathi a sealarla: Tie-

nes razn Kathi: no te dejes asustar, no te vendas tan barato.
ste era, aproximadamente, el cuadro que se encontr el Sr. Rolf Som-
mer cuando se encontraba de camino a la cantina de la empresa. Se deci-
di que haba que hacer algo cuando regresase del almuerzo. Pero lo que
no tena claro es lo que tena que hacer.
Trabajo
Detectar el origen problemas apuntados desde la perspectiva del ejercicio de
la direccin. Catalogarlos y enfocar las posibles soluciones
METODOLOGA ZOLLINGER
a) Cultura empresarial
La bsqueda de la unidad doctrinal entre los empleados de uno y otro
grupo, sus comportamientos y coherencia con la filosofa empresarial, se
pueden analizar a travs del concepto de cultura empresarial: Expresin
de normas y comportamientos reales de los individuos, sus orientaciones,
rituales, comunicaciones en la empresa y hacia el exterior.
Un empleado estar integrado en el grupo si se cumple:
- Un sistema racional de trabajo aceptado
- Adecuadas relaciones interpersonales (interaccin con los otros).
- Los sentimientos.
Buscar los intereses del GRUPO, de KATHI y los hechos, es el trabajo
pedido.
b) La direccin de grupos
Dirigir recursos humanos en la empresa supone conocer los mecanis-
mos que mueven los grupos, sus intereses y sus sistemas de valores para
integrarlos a los procesos de la empresa.
Cules son las caractersticas de la dinmica interior de los grupos se-
gn los socilogos?:
1o. Hay grupos si hay relaciones interpersonales (interacciones y sen-
timientos, positivos o negativos).
CASO N 4 41
(Sigue METODOLOGA ZOLLINGER)
2o. Para que en el grupo pueda derivarse una expectativa de comporta-

miento, han de existir metas comunes.
3o. El grupo crea sus normas internas.
4o. El grupo ha de ser percibido como tal en el entorno inmediato.
5o. Todo grupo tiene un orden jerrquico (influencias de un lder so-
bre otro).
6o. Han de descubrirse los papeles de cada individuo en el conjunto.
Los objetivos empresariales se conseguirn si las utilidades consegui-
das para el individuo y el grupo son suficientemente motivadoras.
Autor: IEE
Caso n 5 El sistema de direccin.
Arnold Bosch
Arnold Bosch es empleado de una empresa mediana de confeccin de

ropa "pret a porter" situada en la regin central de Suiza y con dos plantas
de fabricacin. En ella se producen vestidos y trajes para grandes almace-
nes y empresas distribuidoras de Suiza.
En las ltimas seis semanas han surgido problemas en el suministro a
clientes, debido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la
produccin. Los tejidos proceden de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de
Alemania. Ante la situacin, se ha podido tranquilizar a dos de los clien-
tes ms importantes, pero un tercero, una importante empresa distribuido-
ra, ha amenazado con la ruptura de relaciones comerciales si en dos meses
no se recupera el ritmo normal de suministro.
La direccin ha realizado, para ello, una investigacin que, inicialmen-
te, ha tenido los siguientes resultados:
- La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos,
cuya manipulacin resulta difcil en ciertos casos. Frecuentemente se
producen averas y daos en las mquinas de coser; asimismo son fre-
cuentes los rechazos en el control de calidad por defectos, nunca se al-
canzan los niveles de produccin previstos, y los operarios se han ne-
gado, en ciertos casos, a trabajar con determinados gneros, etc.
- El director de compras niega esta situacin, afirma que no es la primera
vez que el departamento de produccin se queja injustamente, y trata
de desplazar el problema de su departamento y sus subordinados que
cumplen con su obligacin, como siempre.
En posteriores investigaciones se ha puesto de manifiesto que trabaja-
dores del departamento de control de entradas de aprovisionamientos no
han hecho durante las cinco ltimas semanas los correspondientes infor-
mes de control de calidad de los materiales recibidos.
Estos informes se realizan con el fin de asegurar la calidad de los mate-

riales, y sirven de base al director de compras para negociar con los pro-
veedores. Su realizacin est descrita dentro de las funciones del departa-
mento de compras como una de las tareas que hay que realizar
permanentemente.
El control de entrada est dirigido por el Arnold Bosch, que depende
jerrquicamente del director de compras. Arnold Bosch justifica las irre-
gularidades en los controles de la siguiente forma:
Dos de mis trabajadores estn de baja: uno, debido al servicio militar,
y el otro, por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto
para ser verificador en una prueba especial. No obstante, yo he comunica-
do insistentemente a todos mis subordinados que ellos son los responsa-
bles de que los informes sean elevados al director de compras. Me ha sor-
prendido desagradablemente que esto no se haya realizado en esta
ocasin, cuando siempre, hasta ahora, no se ha planteado problema algu-
no.
Una consulta realizada entre los implicados demuestra que stos no se
han puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes:
Compras no nos ha pedido estos informes, y por ello pensamos que
primero, deberamos hacer nuestro propio trabajo, y que los informes po-
dan esperar. Seguramente no pasar nada, pues nadie los ha echado de
menos.
Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de trabajo que nos
vemos obligados a ocuparnos primero de lo ms importante.
No sabemos exactamente cmo se redactan dichos informes.
Arnold Bosch se muestra desagradablemente sorprendido por sus su-
bordinados, y rechaza toda responsabilidad, porque l deleg totalmente
esta tarea en sus subordinados. stos, por su parte, haban asumido desde
hace aos esta tarea, realizndola con notable xito, habindose sustituido
entre s cuando algn compaero haba faltado. Arnold Bosch est tam-
bin molesto porque los trabajadores que asumieron dicha sustitucin no
han hablado con l de estas dificultades. Este incidente traera consecuen-
cias internas para sus subordinados.
De la investigacin se concluy tambin que los rendimientos del de-
partamento de Bosch, que hasta el momento haba funcionado bien, eran
inmejorables. En el caso actual, el departamento de compras no haba re-
cibido ningn informe semanal y, sin embargo, no haba reaccionado ante
este hecho. El departamento de produccin estaba recibiendo partidas de-
fectuosas de tejidos, pero no reaccionaba tampoco contra compras. En
ambas unidades organizativas seran razones plausibles las que llevaron a
estos comportamientos.
CASO N 5 45
Cuando el director general recibi los resultados de la investigacin,

convoc muy enojado una reunin con todos los directivos implicados en
el problema. Todos ellos negaron su responsabilidad en el caso: el direc-
tor de produccin afirm que cuando no tena malas noticias de compras
pensaba que todo estaba en orden. En su departamento se haba reacciona-
do inmediatamente cuando haban aparecido las primeras dificultades, y
estas primeras quejas no haban sido escuchadas. El director de compras
se defenda, en general, con el argumento de la sobrecarga de trabajo.
Arnold Bosch opin que esta vez su gente no haba respondido, aunque l
haba hablado con ellos sobre el tema, pero que tales incidentes suelen
producirse alguna vez en todas partes. Aadi que, por lo dems, l se ha-
ba ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus subordinados para
que cumplieran seriamente con sus obligaciones.
Trabajo
1. Analice y juzgue a Arnold Bosch y su departamento en relacin con el

subsistema de factores dispositivos, en concreto:
- Direccin
- Decisin, implementacin y control
- Feedback e interrelaciones de informacin
Dnde estn los fallos principales?

Por qu repercuten dichos fallos en la produccin?
Quin es el responsable de estos fallos?
2. Proponga qu medidas debera tomar Arnold Bosch para evitar

concretamente tales incidentes
Qu es lo que se debe considerar al delegar, implementar y controlar?
Autor: Universidad de St. Gallen

COMENTARIO ARNOLD BOSCH
David Garvn1, nos indica que producir buena calidad significa com-
placer a los consumidores y no slo evitarles disgustos.
La calidad total es una estrategia empresarial que supone la revisin
global de los procesos empresariales, orientndolos hacia el cliente y fren-
te a la competencia en los mercados. Se trata, pues, de un enfoque agresi-
vo, y no nicamente de control de calidad, como histrica y terica-
mente se haba considerado el concepto. As pues, bajo la calidad total
encontramos aspectos tales como:
Asegurar el diseo de acuerdo con el fin y los medios.
El cliente y sus necesidades como eje.
Prestaciones funcionales y complementarias de los productos.
La calidad en la funcin administrativa en la empresa.
Fiabilidad de funcin y durabilidad (frente a la competencia).
Concordancia con las especificaciones y diseos (enfoque tradicional)
Servicio prestado al cliente. Sus mensajes.
Imagen percibida por el cliente.
Compromiso de los recursos humanos en el resultado cualitativo.
La organizacin y los fallos de coordinacin.
Entre los pioneros en el anlisis de la calidad y su inclusin en los procesos
empresariales (especialmente en produccin) son Juran, J., Feigenbaum, etc.,
quienes desde la dcada de los aos 50 vienen trabajando en el concepto.
Una clsica distincin aportada por estos autores es la de:
- Calidad de diseo (adecuacin al cliente, mercado, etc.).
- Calidad de concordancia (el producto fabricado cumple las especifi-
caciones del proyecto inicial).
En esta idea, sobre la que se ha trabajado en los aos 60 y 70, de que
garantizar la calidad es diferente a controlarla, tambin podemos aadir
los movimientos cero defectos (Halpin, 1966) y crculos de calidad (Ishi-
kawa, 1971), que disean metodologas de trabajo con los recursos huma-
nos para revisar la calidad de los procesos a travs del estmulo y partici-
pacin del personal en la empresa.
1
Garvn, D.: Harvard Deusto Business Review n 6/88 "Competir en las 8 dimensiones". 1988
SEGUNDA PARTE
La organizacin estratgica
Integracin de los recursos humanos
en la empresa
La organizacin en el proceso de ajuste de la
estrategia empresarial1
1. CONCEPTOS GENERALES
La organizacin dentro del esquema de factores dispositivos de Erich
Gutenberg constituye el elemento que coordina medios y personas de los
que dispone la direccin. Organizar2 es formalizar la estructura de la em-
presa a travs de la determinacin de reglas y relaciones diseadas por
las personas, para ello legitimadas, en la empresa.
El marco, pues, de actuacin en la organizacin es la optimizacin de
resultados, manejando recursos (especialmente humanos) y sus relaciones
mutuas.
El directivo actuar sobre sus hombres:
- Con las decisiones
- A travs de la coordinacin
- Utilizando la motivacin
Sin olvidar que la organizacin es un elemento instrumental, clave en el
xito empresarial, y que debe adaptarse a estrategias y planes empresaria-
les.
1
Adaptado del libro de MARTNEZ, M.A.: Organizacin y Estrategia de la Empresa
Aseguradora en Espaa. Ed. MAPFRE. Madrid 1994.)
2
Garca Echevarra, S., "Unidades Didcticas de Economa".
2. LA MULTIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO

Al referimos a la organizacin y cuando nos encontramos hablando
desde perspectivas econmicas, se supone la existencia de entidades so-
ciales con fronteras delimitadas, a los que Robbins3 aade la precisin de:
"conscientemente coordinadas", es decir, cuya administracin y gestin
implica una capacidad de direccin.
Veamos algunas consideraciones que incluye el concepto:
Una organizacin es un conjunto de personas, con sus problemas

individuales y sociales.
Organizacin supone repartir y ordenar las tareas: la divisin del
trabajo en
- Actividades sociales.
- Actividades tcnicas.
Organizar obliga a distribuir poder de decisin, lo que implica asu-

mir responsabilidades.
La organizacin4 supone un sistema empresarial que transforma
unos recursos aportados a la empresa en forma de productos, servi-
cios y utilidades.
La organizacin empresarial en general ha de permanecer en el
tiempo, adaptndose al entorno y a las estrategias corporativas.
Esta multidimensionalidad del concepto explica que se haya desarrolla-
do un cuerpo de "pensamiento organizativo" centrado en buscar modelos
configuradores vlidos para cada situacin empresarial.
Organizar, pues, no slo es configurar las estructuras que relacionan
personas y objetos, sino que, dado su carcter instrumental, la direccin
se apoya en ella para obtener resultados.
Completamos este concepto global de la organizacin indicando el re-
sumen de los componentes reconocidos como presentes en toda organiza-
cin5:
3
Robbins, S.P.: Organization Theory. Structure, design and applicatons. Prentice Hall. En-
glewood Cliffs, N.J., 1990.
4
Kast, F.E. y Rosenweig, J.E.: Administracin en las Organizaciones, 4a ed. en espaol. McGrae
Hill, Mxico, 1987.
5
Garca Echevarra, S.: Material didctico. Poltica Econmica de la Empresa. Universidad de
Alcal de Henares, 1990.
LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E.E. 51
Los recursos humanos: Sus habilidades, conocimientos y compro-

miso empresarial.
La ordenacin de las tareas, actividades y competencias.
Reglas, instrucciones y mecanismos usados para resolver los litigios
y coordinar los grupos.
Sistemas de informacin que permiten canalizar y economizar las
relaciones de recursos humanos.
Cultura empresarial de los grupos.
Sistemas de decisin: procesos de direccin y ejercicio del poder.
El trmino organizacin, en numerosas ocasiones, aparece confundido
con la expresin estructura organizativa que se debe emplear ms para re-
ferirse a los modelos de relacin entre los miembros de la organizacin,
sus sistemas formales y mecanismos de coordinacin.
El diseo de estas estructuras y los modelos organizativos derivados
estn muy relacionados con los estudios acerca de la centralizacin/des-
centralizacin y burocracia/flexibilidad, como elementos que determinan
el "marco" general de actuacin de los recursos humanos en la empresa.
Como un paso ms en la comprensin del instrumento organizativo,
Ulrich6 consider que, para comprender el contenido del verbo organizar,
era preciso aadir al concepto anterior "estructural", aquel otro "configu-
rador de procesos empresariales", tanto los de carcter operativo (normas,
reglas de actuacin, etc.) como los procesos de direccin (aquellos proce-
dimientos relativos a la toma de decisiones en la empresa).
El nfasis con el que han sido tratadas por los diferentes autores cada
una de estas caractersticas de la organizacin constituye el cuerpo doctri-
nal de las llamadas teoras organizativas de esta disciplina del manage-
ment.
3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA:

COMPONENTES Y BASES PARA EL DIAGNSTICO
La naturaleza sistmica de las organizaciones ayuda a completar el

concepto organizativo, sus componentes, as como los mecanismos que
transforman eficientemente los recursos empleados en la empresa.
La empresa, como sistema abierto, est influenciada decisivamente por
el entorno, del que toma sus materias primas y servicios, su mano de obra
y al que destina sus productos.
6
Ulrich, J.: Management, Berna, 1975.
En una visin globalizadora, un sistema organizativo estar constituido

por:
- Elementos que constituyen los inputs: los factores del entorno y los
mercados.
- Componentes del sistema: los recursos humanos, la estructura orga-
nizativa, los procedimientos y los valores empresariales.
- Outputs: rendimientos y otras utilidades generadas por la empresa.
Donde todos y cada uno de los factores de que consta se encuentran en
permanente interaccin.
Los sistemas organizativos han sido estudiados por diversos autores,
basados en estudios empricos7, remarcando en sus componentes dos
orientaciones o criterios generales usados para diagnosticar las organiza-
ciones y su efectividad:
Modelos estructurales decisionistas, de los que tomaremos como
ejemplo el de Galbraith (1977 y 1986)8, son aquellos que remarcan
el complejo que constituye la organizacin para la toma de decisio-
nes como nivel superior a los recursos humanos, para lo que relacio-
nan entorno y estrategia empresarial.
Modelos relacionados con el comportamiento organizativo, tal y
como el propuesto por David Nadler (1980-1988)9, quien asume
como factor ms significativo de los resultados en las organizacio-
nes el relativo a la integracin del individuo en el grupo y la con-
gruencia de sus objetivos y motivaciones hacia la empresa10.
En la figura siguiente se resumen ambos sistemas incluyendo una bre-
ve descripcin de sus componentes:
7
Cummings, J.G. y Huse, E.F.: Organization Development and Change, 4a ed. West. St. Paul,
Minn. USA, 1989.
8
Galbraith, J.R.: Organization Design. 2a ed., Addison-Wesley. Reading, Mass., USA, 1977;
Galbraith, J.R. y Kazanjian, R.: Strategy Implementation: Structure, Systems and Process. West.
St. Paul. Minn. USA, 1986.
9
Nadler, D. y Tushman, M.: "A model for diagnosing organizational behavior". Organizations
Dynamics, otoo 1980; Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. Scott, Foreman
and Co. Glenview, Illinois, USA, 1988
10
Otros modelos similares, fueron empleados en la pasada dcada, tratando de explicar el com-
portamiento organizativo: Peters, J.J. y Waterman, R.H.: In search of excellence (ob. citada), 1982.
"Modelo 7S"; Weisbord, M.R.: Organizational diagnosis: A work book of theory and practice.
Addison Wesley. Reading, Massachusetts, USA, 1978. "Six box model".
LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE AJUSTE DE LA E. E. 53
El proceso de "transformacin organizativa" de ambos enfoques se ar-

ticula a travs de los componentes sealados a la derecha (caractersticas
de los RR HH, estructuras, mecanismos de coordinacin, etc.), converti-
dos en factores relevantes para el diagnstico organizativo, as como en la
formacin de grupos organizativos con caractersticas anlogas.
Ntese que la concepcin del sistema organizativo supone una entidad
de rango superior a la propia reservada para la expresin estructura orga-
nizativa, que parece circunscribirse a las caractersticas formales de rela-
cin entre recursos humanos, responsabilidades y tareas.
4. SELECCIN DE MODELOS ORGANIZATIVOS
El propsito de este captulo es proponer bases objetivas para la tipifi-

cacin de las organizaciones. Para ello analizaremos por separado las va-
riables que constituyen los criterios esenciales para esta clasificacin, as
como las propias formas organizativas que ha propuesto la doctrina y
prctica organizativa.
4.1. Variables organizativas

En los ltimos aos de la dcada de los aos sesenta, contrastando el
modelo "burocrtico" de Max Weber, el grupo Aston (Birmingham, In-
glaterra) trat de desarrollar un anlisis emprico sobre las variables o di-
mensiones estructurales que servan para caracterizar o conformar un
cierto modelo organizativo11.
Para este grupo, las variables que facilitaban el anlisis eran:
Especializacin: segn el grado de divisin del trabajo.
Estandarizacin: grado de normalizacin de procedimientos.
Formalizacin: existencia de instrucciones y normas.
Centralizacin: mayor o menor participacin de la estructura en las
responsabilidades que implica la toma de decisiones.
Configuracin: tamao, niveles de jerarqua y estructura.
Tradicin: institucionalizacin y legitimacin de procedimientos bu-
rocrticos.
11
De val, L: "Estructura de organizacin de la empresa pblica y la privada". Papeles de Econo-
ma, n 39/40,1989.
El conocimiento de estas variables se obtena de cuestionarios especfi-

cos para, despus, a travs del anlisis factorial y de regresin mltiple,
obtener las dimensiones independientes que caracterizaban un modelo
concreto de organizacin.
La configuracin organizativa se completa, segn el grupo de Aston,
con las variables de contexto, como son las relativas a la propiedad, tama-
o empresarial, grado de autofinanciacin, tecnologa, mercados, produc-
tos, etc.
Estas variables de contexto, de importante repercusin en las formas
organizativas, se pueden dividir en tres grupos:
Las actividades resultantes de la divisin del trabajo: fabricacin,
ventas, administracin, etc.
Las unidades de negocio en que se pueda segmentar la corporacin
empresarial. (En muchos casos, unidades de producto o con conte-
nido geogrfico).
Las reas geogrficas de actuacin empresarial.
Tres dimensiones esenciales que representan un verdadero "tensor de
la diferenciacin"12, ya que cada contexto representa una diversa posibili-
dad de armonizacin y configuracin de la organizacin: actividades o
funciones, productos o negocios y espacio geogrfico.
4.1.1. Descentralizacin
Se trata de una caracterstica bsica estructural que afecta a la adapta-
cin estratgica de las empresas, y que se relaciona con los principios ya
enunciados al hablar de los potenciales competitivos. Es tambin una
cuestin central en la tipificacin que conduce a las formas organizativas
en la empresa.
Se dice que una empresa est descentralizada si existe un proceso ge-
neralizado de delegacin; "la mxima descentralizacin tendra lugar
cuando las decisiones se forman en el nivel ms bajo de la estructura
jerrquica empresarial,13, no bastando que existan puntuales delega-
ciones de poder en la toma de decisiones empresariales, para que el
modelo organizativo pueda considerarse verdaderamente descentrali-
zado.
12
Expresin usada por Knut Bleicher en 1987. Bleicher, K.: "Organizational forms" artic. inclui-
do en Handbook of Germn Business management. Verlag, Berln, 1990 (columna 1602-1618).
13
Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design. (ob. citada), 1988 pg. 110.
Las empresas adoptan en la prctica niveles intermedios de centraliza-

cin: algunas decisiones se centralizan (por ejemplo, asignacin de recur-
sos a cada unidad de negocio, poltica de recursos humanos, etc.) y otras
no. La cuestin clave es elegir el grado de centralizacin para cada em-
presa en particular.
Una extensin a las consideraciones anteriores sobre la descentraliza-
cin, y previa al estudio de las formas organizativas, lo constituye la con-
sideracin de "staff" y lnea.
Aunque su delimitacin, por convencional, no tiene una frontera defi-
nida, se entiende por rganos de "lnea" el conjunto de actividades esen-
ciales del proceso empresarial y por "staff las referidas a actividades es-
pecializadas o globales, que actan en apoyo de las anteriores o de la
propia funcin directiva para mejorar su capacidad de procesar informa-
cin y de tomar decisiones. A veces, la literatura se refiere al "staff como
la estructura directiva central de una entidad, donde se encuentra el mxi-
mo poder de decisin.
Los mismos autores a los que ya nos referimos para hablar de los re-
quisitos de la descentralizacin enumeran algunos de los riesgos asocia-
dos a los rganos "staff:
- La proliferacin, crecimiento y costo supone una centralizacin y
burocratizacin (a veces no deseada) de las decisiones.
- Costos indirectos, en forma de tiempo, que exigen estas unidades en
dedicacin de la "lnea".
- Grupos de presin por el poder en la empresa.
- Desmotivacin creada por disfunciones lnea/"staff'.
Recomendando su limitacin y aclaracin del mbito de sus responsabili-
dades.
Por ltimo, segn nuestra opinin, si las empresas en la dcada final
del siglo XX precisan, cada vez, mayor rapidez de respuesta al entorno,
mayor adaptacin cualitativa a la clientela, y un nivel de servicios intangi-
bles hasta ahora no bien conocidos, ello significa que la discusin sobre
centralizacin-descentralizacin, que se decant aos atrs hacia el lti-
mo enfoque, hemos de trasladarla, ahora, hacia la relativa a rigidez-flexi-
bilidad. Una empresa que puede adaptar sus estructuras con mayor veloci-
dad que otras, a las cambiantes demandas del mercado, es una institucin
ms competitiva y que a la larga aprovechar mejor el potencial que
ofrezca el entorno.
4.1.2. Instrumentos de integracin

Los trabajos de Lawrence y Lorsch, en 196714, en tomo a la contingencia
de las organizaciones, consolidaron el trmino integracin como ant-
nimo de la diferenciacin organizativa que implicaban los procesos des-
centralizados. La coordinacin interna empresarial creca en complejidad,
al tiempo que la empresa aumentaba su grado de descentralizacin15.
El diseo organizativo, en la prctica, encontr frmulas que actan
como mecanismos de coordinacin, algunos de carcter vertical:
Uso de la jerarqua: decisiones en un nivel "ms alto".
Creacin de normas/procedimientos para los problemas habituales.
Sistemas de planificacin.
Sistemas de direccin por objetivos.
"Management information systems".
Y, otros, de carcter lateral u horizontal:
Reuniones peridicas entre directivos.
Comits permanentes para integrar diferentes funciones o tareas
(por ejemplo, de productos o reas geogrficas)16.
Comits de programas o proyectos especficos ("task forces")17.
Establecimiento temporal/permanente de responsables de coordina-
cin interfuncionales ("product/project management").
Estructuras organizativas complejas con ms de una lnea de autori-
dad (por ejemplo, la forma matricial, que veremos ms adelante).
Uso de Informacin/entrenamiento en la empresa, estimulando una
nica cultura empresarial como factor de competitividad18.
Contactos informales entre directivos.
Publicaciones.
14
Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment: Managing differentiation and
Integration. Richard, D.Irwin, Homewood, Illinois, USA. 1967.
15
Galbraith, J.R.: Organization Design (ob. citada), 1977 (pgs. 46 y 111).
16
Hax, A.C. y Majluf, N.S.: "Organizational Design" (ob. citada), 1981, pg. 435.
Drucker, P.F.: "The coming of the new organization". Harvard Business Review, January/Febr.
1988 (pg. 45). El autor predice que las futuras organizaciones tendrn la mitad de los niveles ac-
tuales, y slo un tercio de sus directivos; plantea las "task forces" como clulas grupales flexibles
en las organizaciones.
18
Osbaldeston, M. y Barhan, K.: "Using management Development for competitive Advantage".
Long Range Planning, vol. 25, n 6, 1992 (pgs. 18 a 24).
El segundo bloque (mecanismos laterales) pertenece a una generacin

ms avanzada para resolver los problemas que plantea no slo la descen-
tralizacin, sino la mejor adaptacin a un entorno en permanente cambio,
as como a estrategias cada vez menos estables en el tiempo.
4.2. Formas organizativas

La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesi-
dades de su especializacin, diferenciacin y/o interaccin.
La empresa ha de optar en cada momento por modelos de agrupacin
de recursos humanos y de asignacin de responsabilidades, dando res-
puesta al reparto de la autoridad y a los problemas de asignacin de activi-
dad o funciones.
Esta agrupacin se traduce en formas organizativas, cuya arquitectura
busca orientar el marco de relaciones organizativas en diferentes sentidos,
segn sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes o los
productos, por ejemplo.
En principio, todo tipo de configuraciones son posibles, aunque, en la
prctica, slo algunas son de uso comn, incluso, como indica Mintz-
berg19, casi siempre no en estado puro, sino hbridas, a modo de un "por-
tafolio de modelos".
Las formas organizativas, tal y como hoy las conocemos, proceden de
la evolucin de distintos criterios a la hora de su clasificacin. Haremos
un intento de sintetizar las ms significativas.
Un primer criterio de agrupacin que encontramos20 es el de la unidad
de direccin, que tiene en cuenta las dimensiones con las que
discurre el poder en el modelo y el grado de complejidad de este
flujo de autoridad:
19
Mintzberg, H.: "The effective organization: Forces and Forms". Sloan Management Review,
Winter, 1991 (pg. 56).
20
Una detallada exposicin del mismo puede encontrarse en: Garca Echevarra, S.: Unidades Di-
dcticas Poltica Econmica de la Empresa. UNED, 1987.
Un segundo criterio21 es aquel que tiene en cuenta el objeto de la

agrupacin:
El tercer criterio22 se refiere al grado de descentralizacin y diversi-

dad aplicado en cada modelo para los grupos en que los subdivide
la empresa:
21
Adaptado de Nadler, D. y Tushman, M.: Strategic Organization Design (ob. citada), 1988,
(pg. 68).
22
Hemos eliminado, por simplicidad, las explicaciones que precisara cada modelo y que puede
encontrarse en obras tales como: Galbraith, J.R. y Nathanson, D.A.: Strategic Implementation: The
role of structure and process. West Pub. Co.; St. Paul, Minn., USA, 1978; Bleicher, K.: "Organiza-
tional forms" (ob. citada), recopilacin obras alemanas de 1990; Mintzberg, H.: "La necesidad de
coherencia en el diseo de la organizacin". Harvard Deusto Business Review. Tercer Trim. 1982,
(su aportacin esencial se encuentra en la obra: - The structuring of Organizations. Prentice Hall,
Englewood, N.J., 1979); Nadler, D. y Jushman, H.: Strategic Organization ... (ob. citada). 1988.
Un cuarto criterio para tipificar las formas organizativas lo encon-

traramos en el modo de medicin de los resultados empresariales:
Como quinto y ltimo criterio, expondremos las formas organizati-

vas clasificadas segn su capacidad de adaptacin empresarial a los
entornos.
El crecimiento de las empresas se desarrolla a travs de redes de es-
tablecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de
colaboracin. La trama de estos tipos de colaboracin puede tener
diferentes caractersticas:
- Redes dinmicas operacionales, cuando las estrategias de expan-
sin integran actividades desarrolladas por los proveedores o por
la clientela. Estrategias que, en ocasiones, slo se materializan en
acuerdos de exclusividad, licencias, etc23.
23
Miles, R.E., Snow, C.C.: "Organizations: New concepts for New forms", California Manage-
ment Review. Vol. XXVIII, n 3, Spring, 1986.
- Redes de internacionalizacin, buscando la expansin territorial,

la internacionalizacin de negocios con diverso grado de centra-
lizacin en cada pas.
Las formas enunciadas y clasificadas segn estos cinco criterios se su-
perponen entre s a la hora de elegir una "etiqueta" o nombre que mejor
represente a un modelo, que, en la mayora de los casos, ser una combi-
nacin de una parte de los estudiados.
5. ADAPTACIN Y FLEXIBILIDAD.
LA ORGANIZACIN ESTRATGICA
La organizacin, como estructura burocrtica, tiende a crear poderosas

fuerzas interiores hacia su propia "estabilidad". Este vector es contrario a
la necesidad estratgica de flexibilidad en los sistemas organizativos que
imponen los mercados y el entorno.
Las transformaciones organizativas estn asociadas a cambios de po-
der, supervisin y control, alcanzando nuevos "estados organizativos"
coherentes con las estrategias y los recursos humanos que ha de disponer
la empresa.
Estas razones han impulsado a los investigadores a estudiar los diver-
sos modos de "adaptacin y ajuste organizativo"; en primer lugar estu-
diando el proceso de CAMBIO en las organizaciones; en segundo trmi-
no, examinando la CONTINGENCIA que enmarcaba el entorno de
actuacin empresarial y, finalmente, explorando la FLEXIBILIDAD orga-
nizativa como respuesta ESTRATGICA a esta dinmica.
a) El cambio en las organizaciones

De gran inters en la dcada de los aos 1960/70 (Movimiento Organi-
zation Development, O.D.)24 fue el estudio del cambio en las organizacio-
nes como una transicin planeada entre un patrn organizativo actual (A)
y el modelo deseado (C):
Transicin (B)
Estado Actual (A) Estado Futuro (C)
24
El movimiento O.D. nace a final de los aos 60 con los estudios de Beckhard, Bennis, Blake
and Mouton, Lawrence y Lorsch, Schein, Lewin (Tavistock Inst.). Como ejemplo, vanse las
obras: Bennis, W.G.: Organizations Development. Addison-Wesley Pu. Co., Reading Massachu-
setts (USA), 1969; Beckhard, R. y Morris, R.T.: Organizational Transitions. 2 Ed. Addison Wes-
ley. Reading, Massachusetts, USA, 1987; Bockhard, R.: Desarrollo Organizacional: Estrategias y
modelos. Fondo Educativo Americano, S.A. Argentina 1973 (versin inglesa 1969 Addison Wes-
lerg Pub. Co.)
El estado (A) describe las relaciones del modelo antes del cambio (los
objetivos, individuos, estructura formal y estrategia organizativa); el cam-
bio hacia el estado futuro (C) se estudia analizando los componentes que
intervendrn en l y el posible impacto provocado. Importante relieve ad-
quiere la direccin de la fase de transicin (B) a travs del tratamiento a
los problemas de la implantacin: el poder de los grupos e individuos, sus
expectativas y actitudes personales y el control de la situacin.
Los autores de este movimiento insisten en el cambio de comporta-
mientos y valores de los recursos humanos para acomodar eficientemente
estructuras a nuevas tecnologas, mercados y retos empresariales.
b) Contingencia y adaptacin organizativa

Los comienzos del contingencialismo organizativo25, al proponer la no
existencia para la empresa de una nica estructura idnea, llevaban impl-
cita la idea del cambio y adaptacin de la organizacin a la evolucin de
los factores que la condicionan para cada caso concreto:
1. Entorno empresarial.
2. Los propios subsistemas internos.
Caractersticas del entorno, tales como:
Heterogeneidad/homogeneidad (productos, mercados, hbitos de
consumo, etc.).
Variabilidad/estabilidad (velocidad de cambio).
Interdependencia/autonoma (proveedores, distribuidores, etc.)
Influirn sobre la dinmica de cambio empresarial. En general, una mayor
complejidad exterior a la empresa implicar estructuras organizativas ms
flexibles, menos rotundas o claras26.
Los susbsistemas internos o propios de la actividad27, los procesos, los
productos e, incluso, los estilos directivos28 tambin han sido estudiados
por los autores representativos del movimiento contingencialista, buscan-
do soluciones organizativas que respondan a la situacin concreta en la
25
Lawrence, P.R. y Lorsch, J.W.: Organization and Environment. (Ob. citada), 1967.
26
Butler, R.: Designing Organizations (ob. citada), 1991. En la pg. 122 propone un modelo con-
tingencialista en el que la estructura organizativa depende de la complejidad/sencillez del entorno y
de la homogeneidad/segmentacin de ciertos factores relacionados con la cultura organizativa.
Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and practice. Oxford University Press, 1965.
28
Lattman, Ch.: Die Humanisierung der arblit und die Demokratisierung der unternehmung (ob.
citada), 1974.
que se encuentre la empresa a travs de dosis adecuadas de descentraliza-

cin, diferenciacin o integracin, etc.
Podemos encajar en este grupo las propuestas de Donaldson29 (1985)
buscando la relacin ms eficiente entre diversas "contingencias" que se
presentan en la actuacin empresarial:
Grado de diversidad por rea geogrfica.
Grado de diversidad por productos.
Relacin que existe entre las lneas de producto.
Requisitos de innovacin de los procesos y productos.
Donaldson desarrolla un modelo de asesoramiento a modo de rbol de
decisin con diversas respuestas o formas organizativas: funcionales, divi-
siones de producto o de rea geogrfica y matrices, que propone como
respuesta genrica a las distintas combinaciones en que se encuentren los
subsistemas empresariales30.
c) Flexibilidad organizativa como respuesta estratgica

La idea de organizaciones relacionadas con la estrategia empresarial
est unida a una cierta falta de predisposicin al cambio que se encuentra
en las empresas a la hora de pedir su flexibilizacin.
La habilidad de "gestionar las transiciones" (sobre todo cuando esta
transicin es una contingencia permanente) se convierte en una condicin
esencial de los sistemas de direccin estratgica.
En el caso de las unidades estratgicas de negocio, el uso de la matriz
del ciclo de vida ha servido para orientar las habilidades y objetivos ante-
dichos, tal y como explica el conocido esquema del Boston Consulting
Group31, exigiendo una permanente adaptacin de cada negocio en la em-
presa segn la fase del ciclo en que se encuentre cada uno.
La organizacin empresarial ha de dar la rplica tanto a las estrategias
de cada unidad de negocio como a aquellas de ndole corporativo que go-
biernan el conjunto de la institucin. sta es la razn de ser de las moder-
nas propuestas organizativas sobre estructuras planas, basadas en mini-
29
Donaldson, L.: In defence of organization theory. A reply to the critics, Cambridge University
Press, Cambridge (UK), 1985 (pg. 170 a 171).
30
Este tipo de propuestas se derivan de numerosos programas de investigacin que utilizan tcni-
cas estadsticas para buscar grupos tipolgicos de respuestas anlogas a cada posible variante del
entorno.
31
Boston Consulting Group.: "Hacia el xito empresarial permanente". Perpectivas, 16, 1990.
(Vase quinta parte de este libro)
compaas (Fieten 93)32 o, incluso, en compaas sin estructura formal

fija, de manera que la empresa puede adaptarse a los cambios del entorno.
Todo cambio organizativo, segn Hinterhuber (1980), rene la idea de
adaptacin estratgica del cambio organizativo y sus condiciones, inte-
grando diversas alternativas de accin para alcanzar el nuevo modelo or-
ganizativo en un proceso de cambio.
32
"Lean Organization", trmino utilizado para definir nuevas formas organizativas ms efectivas,
"planas" e "innovadoras" para dar respuesta a nuevos mercados y competencia en proceso de cam-
bio continuo. Una empresa "Lean" posee, segn Fieten, un reducido overhead, pocos escalones je-
rrquicos, y se caracteriza por su flexibilidad: Fieten, R.: "Nuevas formas de organizacin empre-
sarial a travs del Lean Management.": Curso IDOE, Universidad Alcal de Henares, 1993;
Bosenberg, D. y Metzen, H.: Lean Management. Vorpring Church Schlanke Lonzerte, Verlag Mo-
derne Industrie. 1992. (Edicin francesa: Le Lean Management. Les Editions d'Organization. Pars,
1994).
El cambio en la empresa suele entenderse, en numerosas ocasiones,

como un proceso que desemboca nicamente en modificaciones organiza-
tivas. Si stas no estn apoyadas por las referencias estratgicas ya men-
cionadas y por otros componentes del cambio, es difcil o casual la conse-
cucin de un "estado futuro" con una mayor performance o xito
empresarial. Este cambio ha de aumentar el valor aadido de los grupos
clave en los que se mueve la empresa: clientes, empleados y accionistas.
Cules son los componentes en un cambio integral en la empresa? En
el esquema siguiente formulamos nuestra propuesta:
ELEMENTOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO
Comportamiento Recursos Humanos: Sus actitudes

Las tareas y responsabilidades
Los objetivos de su trabajo
Sistemas de informacin: Regulados a cada nivel operativo

Flexibles
Diseo organizativo: Relaciones de coordinacin
Reparto de poder
Estructura, inversiones y procesos: En activo fijo y circulante

Gestionando los riesgos del inmo-
bilizado
Mejorando la productividad
Producto: Nuevos?
Modificaciones
Calidad en prestaciones
Marketing: Replantear canales de distribucin
Imagen de la empresa
Promocin
Relaciones con la clientela... fide-
lizacin.
Estos cambios segmentados deben coordinarse entre s para que la ac-

tuacin conjunta sea eficiente.
El cambio afecta, principalmente, a personas que han de comprometer-
se con el "nuevo estado", por lo que esta modificacin ha de llevarse a
cabo con ciertas precauciones que garanticen el xito de la operacin, cui-
dando de las tres fases del mismo:
a. Conseguir dar a conocer la "necesidad del cambio".
b. Reconducir la transicin (y la oposicin de "movimientos inmovilis-
tas o "barreras" al cambio) a travs de compromisos personales e
institucionales.
c. "Fijar" el nuevo modelo organizativo.
No podemos terminar este apartado sobre el cambio empresarial sin
mencionar la trascendencia que en demasiadas ocasiones tiene el asegura-
miento del equilibrio financiero empresarial. De la complejidad de la si-
tuacin de cada compaa depender si el cambio puede ser "lento o rpi-
do" en lo que al diseo organizativo se refiere y tambin el tipo de
medidas a tomar.
Las medidas alcanzarn a los recursos humanos as como otras actua-
ciones en los activos fijos (vendiendo activos con baja rentabilidad, des-
viando tareas al exterior, etc.) o en los activos circulantes (a travs de la
reduccin de los "stocks" de productos, saneamiento de cuentas de clien-
tes, etc.), que en cada caso se ha de ponderar con planes especficos para
cada empresa.
Caso n 6 Organizacin. Textilman
1. Actividad y volumen
Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la fabrica-
cin y venta de hilo, telas y prendas confeccionadas.
La compaa tiene 35 aos, y su primera actividad fue la de produccin
y venta de hilos industriales. Sucesivas etapas aconsejaron integrar la fa-
bricacin y comercializacin de tejidos, partiendo de una cierta cantidad
de hilo-base, as como llegar a la actividad de confeccin de prendas.
Los productos terminados de esta compaa son:
- Hilo industrial comercial.
- Telas (Catlogo comercial).
- Ropa confeccionada de seora.
El volumen de facturacin total de la empresa es de 8.000 millones. El
45% de la produccin de hilo es empleado en los telares, as como el 60%
de este producto se usa en la planta de confeccin.
La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados, y una buena
parte de los directivos lleva en la compaa ms de 10 aos.
2. Evolucin organizativa. Datos

La empresa ha sufrido en los ltimos 4 aos un profundo cambio orga-
nizativo, para pasar de una estructura funcional centralizada a una divisio-
nal descentralizada en centros de beneficios.
El endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la espe-
cializacin hacia productos y la escasa identificacin de los directivos con
el objetivo de rentabilidad global de la compaa, aconsejaron estos cam-
bios.
Las divisiones que adopt la empresa fueron:

- Divisin de hilo.
- Divisin de tejidos.
- Divisin de consumo.
- Divisin de logstica materiales.
- Divisin de tcnica textil.
- Divisin de recursos humanos.
- Divisin financiera.
Todas ellas dependientes de la direccin general.
La pretensin era que las tres primeras constituyesen autnticos "cen-
tros de beneficios" con responsabilidad total sobre resultados y, por tanto,
sobre ingresos y gastos, mientras que las restantes sirvieran de apoyo ges-
tional y coordinaran el conjunto.
El "cambio" se hizo siguiendo la pauta de un esquema organizativo p-
timo, estudiado por un consultor exterior, quien, a su vez, se encarg de
explicar a los directivos de la empresa las ventajas e inconvenientes de los
dos modelos.
Los responsables de las divisiones fueron nombrados por el director
general en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial.
Exista un grupo de objetivos nicos en la compaa, basados en la ren-
tabilidad sobre inversin exigida al negocio.
El problema de los precios de cesin o transferencia fue objeto de nu-
merosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar
el coste de las materias primas y mano de obra ms un coeficiente de cos-
tes fijos, que fijaban la direccin general y el controller.
La divisin de logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema
de transporte interno y externo, as como de negociar las compras central-
mente.
La divisin tcnica coordina la ingeniera de las fbricas y se responsa-
biliza de las inversiones en activo fijo. Tambin acta apoyando la gestin
productiva de cada planta, y juzga si los resultados estn dentro de las
"normas tcnicas" admisibles.
La direccin financiera tiene bajo su responsabilidad la gestin de los
recursos econmicos, la contabilidad y el centro de proceso de datos.
Se utiliza el presupuesto ("Budget" fijo) como instrumento de gestin,
y cada divisin genera informacin fsica y contable que el ordenador
transforma al final de cada mes en las cuentas de explotacin de cada di-
visin.
CASO N 6 73
La direccin general interviene en la marcha de la empresa a travs de

un comit directivo con los responsables de divisin, reuniones semanales
ejecutivas, y reservndose la ltima palabra, en especial, en temas de mo-
vilidad de plantilla, remuneraciones, etc.
3. Problemas actuales
1. Despus de ms de tres aos de puesta en marcha de la nueva es
tructura, el director general se encuentra desbordado en su actua-
cin, ha de decidir en tres frentes distintos y coordinar el conjunto,
l estima que es demasiado, y nota que ha perdido eficacia. A veces
emplea demasiado tiempo en discutir con los responsables sobre su
opinin en temas comerciales o de productos, la falta de experien-
cia..., y los riesgos son altos. Hoy piensa en montar un sistema de
incentivos econmicos o, quizs, en cambiar a algunas personas que
llevan demasiados aos en la compaa...
2. Los directivos opinan que el "papeleo", las "normas", han invadido
la empresa. En cambio, la respuesta de las divisiones tcnicas a los
problemas de las fbricas es lenta e ineficaz, y tiene la sensacin de
perder el tiempo dedicndose a los temas anteriores: su misin est
en el mercado... Parece que en sus actuaciones estn mediatizados.
Tienen la sensacin de que se ha deshecho el equipo de trabajo que
en su da formaron... Para qu ha servido el cambio?
Trabajo
1. Describir si el proceso de delegacin y descentralizacin ha sido

adecuado: puntos fuertes y dbiles. Barreras existentes.
2. El papel de los staffs. Crtica
3. Control. El sistema de informacin. Crtica y necesidades

Caso n 7 Design Co.
A lo largo de los ltimos 10 aos, DESIGN Co (empresa americana de

confeccin y diseo) destac en los mercados de consumo por su enorme
competitividad en el "pret a porter". Un diseo altamente cuidado, combi-
nado con precios razonables y comercializado mediante la tcnica de la
"franquicia" otorgada a sus distribuidores, provoc un fuerte crecimiento
de ventas y altos mrgenes de beneficios.
El valor burstil de las acciones creca y, entre los accionistas, la con-
fianza en la compaa era muy grande.
Richard Douma, presidente de la compaa, no obstante lo anterior, era
consciente de que no iban a ser posibles ulteriores aumentos de la rentabi-
lidad con la estructura organizativa actual. Durante aos, la compaa ha-
ba estado estructurada a travs de direcciones funcionales de las reas
comercial, de produccin, logstica, financiera e I+D con "staff' legal y de
personal.
La empresa haba ampliado la lnea de sus productos, pasando de la
confeccin (lnea de producto bsico en DESIGN Co.,) a la perfumera,
objetos de regalo e, incluso, a objetos de escritorio y fotografa.
Asimismo, el grupo empresarial se extendi, desde el Estado de Virgi-
nia, en EEUU, primero, al territorio americano (con almacenes y delega-
ciones propias) y, despus, al extranjero, creando filiales locales.
Richard comenz a sentir cmo la mayora de las decisiones que supo-
nan un cierto grado de coordinacin a niveles inferiores deba de asumir-
las l; no exisita una efectiva conciencia del beneficio (y de la rentabiliad
de su comercializacin) producto a producto; deba dedicar demasiado
tiempo a viajar para supervisar las filiales, y todo ello supona unas serias
barreras estratgicas al crecimiento y a la innovacin que este mercado
precisaba.
As pues, R. Douma descentraliz el grupo en 17 unidades indepen-

dientes (gestionadas como "centros de inversin", tanto para las divisio-
nes americanas como para las filiales extranjeras) responsabilizando a sus
anteriores directivos funcionales en reas afines a su preparacin, trayec-
toria profesional e, incluso, confianza empresarial.
El cambio supuso traslados e incertidumbres, pero algunos directivos
fueron motivados con esta decisin que, en principio, ampliaba "sus com-
pentencias".
Pasado un ao, el presidente comenz a constatar que el funciona-
miento operativo de las divisiones y filiales careca del control y coordi-
nacin necesarios.
Cada directivo de un centro de inversin actuaba "racionalmente" de
acuerdo con sus propios objetivos y los de su divisin, operaciones, etc.
Haba demasiadas tareas "staff' duplicadas (sobre todo, en la gestin de
las compras y los recursos humanos) y no exista una motivacin local ha-
cia las estrategias globales de DESIGN Co.
Por tanto, exista un gran riesgo de ineficacias provocadas por esta de-
sintegracin en el empleo de recursos y en la toma de decisiones.
Esta impresin se agrav con la suma de algunos errores directivos co-
metidos en grandes divisiones de productos, tales como perfumera, ropa
de hombre y en dos filiales extranjeras; todo ello supuso graves prdidas
que, a la larga, afectaran a la Bolsa.
Por fin, al ao y medio de aquel profundo cambio, Richard recort una
buena parte de las atribuciones que los directivos de divisin y filiales te-
nan, lo que supuso la obligacin de ciertos "controles centrales", tales
como la aprobacin de todas las inversiones, la de cualquier nivel de gas-
tos superior a 2 millones de pesetas, control central de las polticas de
marketing y precios, etc.
Esta decisin provoc en poco tiempo un fuerte descontento entre los
hombre clave de DESIGN Co.; incluso hubo algunas importantes fugas de
directivos a la competencia.
Trabajo
1. Formalcense los modelos organizativos que aparecen en el supuesto
(original y modificado)
2. Crtica a la decisin de divisionalizacin? Hubo errores?
3. La posterior centralizacin, forzada por la descoordinacin creada,
fue una media acertada?
4. Proponer procesos de cambio organizativo alternativos para el grupo.
CASO N 7 77
METODOLOGA: DESIGN Co.
EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS

ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Los elementos de referencia en todo proceso de cambio son:
- La filosofa empresarial
- La cultura empresarial
- El estilo de direccin
- La coyuntura de mercado, la posicin y situacin de la empresa.
Pero qu cambiar? slo estructuras? o inversiones?... Proponemos
trabajar con los siguientes cinco factores:
1. Comportamiento de Recursos Humanos.

Actitudes (importancia de la comunicacin, de los objetivos perso-
nales, etc.).
Tareas.
Objetivos empresariales (conocidos, negociados, etc.).
Responsabilidades.
Compromiso personal.
2. Sistema de informacin
3. Estructuras organizativas (relaciones de coordinacin, reparto de

poder y subdivisin de los negocios).
4. Inversiones (activos fijos y circulantes)
5. Nuevos productos y mercados
La mayora de los procesos de cambio implican actuaciones sobre el

comportamiento humano que conducen a otra nueva posicin de equi-
librio para el empleado o directivo. Esto implica riesgos e incertidum-
bres, ante las que el ser humano reacciona con barreras.
(Sigue METODOLOGA DESING Co.)

Es preciso su anlisis:
- Detectarlas.
- Tratar de removerlas con informacin.
- Quin ha de ser cambiado de posicin?
- Buscar un comportamiento directivo homogneo (incluyendo ele
mentos que sirven para mejorar la cohesin del grupo).
La persona o personas que actan como "catalizadores" del cambio
reciben el nombre de agentes de cambio (Robbins, 1986), ya que asumen
la responsabilidad del cambio. Estos agentes pueden ser responsables in-
ternos o bien consultores ms objetivos y menos comprometidos con si-
tuaciones del pasado.
Todo proceso de cambio exige algunas condiciones:
a) Convencer a los afectados de las necesidades de "descongelar" el
patrn establecido.
b) Ejecutar los movimientos y asignar los recursos que el cambio pre-
cise.
c) Volver a "congelar" el nuevo patrn establecido. Incluso, tambin,
cuando ste es el de una estructura "flexible" y "mutable" a corto
plazo.
Qu tcticas pueden aplicarse para remover las barreras del cambio?...
Kotter and Schlesinger (Harvard Deusto Business Review, mayo 1979, -
Estrategias para el cambio) propone las siguientes respuestas:
1. Formacin y comunicacin a los afectados.
2. Participacin de los afectados en las decisiones.
3. Apoyo y mejoras que faciliten el cambio.
4. Negociacin con los lderes.
5. Ejercer influencia a travs de la "manipulacin".
6. Imponer cambios por la fuerza. Cuando el tiempo es un factor cla-
ve, no hay una respuesta ms "eficaz", segn los autores, sino que
cada "contingencia" har ms til el uso de unas u otras.
Como conclusin podemos aadir que las empresas en el horizonte del
nuevo siglo XXI, marcado por la incertidumbre empresarial, han de bus-
car aptitudes permanentes al cambio, de forma que ste no sea una excep-
cin en su devenir, sino una condicin de adaptacin a entorno y competi-
dores en cambio continuo. Esa es una razn por la que los modelos
organizativos rgidos poco a poco dejarn de tener un papel relevante en
las empresas con xito.
Caso n 8 Ferro elementos, S.A.
Ferro Elementos S.A. tiene las dificultades propias del crecimiento.

El entendimiento mutuo y las relaciones entre los directores de la sede
central y la nueva divisin de Galicia no se han aclarado ni aceptado ple-
namente.
Ferro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de maquinaria
agrcola. Algunas de las mquinas son de "serie", pero otras estn disea-
das "ad hoc" para el cliente.
La oficina principal y la sede central (incluyendo la direccin general,
comercial, produccin, administracin, etc.) estn en Zaragoza. Los ven-
dedores de la compaa cubren completamente la Espaa peninsular a tra-
vs de 10 delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros
de beneficios" asistidos por los departamentos y "staffs" centrales de Za-
ragoza. En cada delegacin se llevan a cabo las operaciones de contrata-
cin y venta de maquinaria, pequeos montajes y la asistencia tcnica.
Hace dos meses, la empresa compr en La Corua el negocio de DU-
RAN S.L. (material agrcola), ya que no dispona de delegacin propia en
Galicia. Una de las condiciones del acuerdo fue que el hijo del seor Du-
ran (conocedor por muchos aos de este sector) se quedara como director
en plantilla de la delegacin gallega.
Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de talleres de pre-
montaje y acabado para reparacin de maquinaria, lo que, sin duda, re-
dundara en un mejor servicio al cliente en ese rea.
Hace una semana se recibi en la oficina de la direccin general de Za-
ragoza la siguiente carta del seor Duran (hijo):
Atten. Sr. Bernldez

Director General de Ferro Elementos, S.A.
Zaragoza
Mi querido amigo:
Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona. Se los envo slo
para que examine ejemplos concretos de lo que podemos hacer para cumplir
con nuestra tarea en esta nueva delegacin. Los pedidos han sido muy difci-
les de conseguir, ya que la competencia ha sido dursima. He tenido que ba-
jar un poco el precio, pero tengo confianza en que el efecto multiplicador de
estos pedidos, a la larga, producirn beneficios muy satisfactorios.
Hay ms negocios de este tipo si los buscamos, y esto ha de suponer, sin
duda, un mayor esfuerzo de venta. Nuestro personal tcnico invierte mucho
tiempo en resolver los problemas tecnolgicos de nuestros clientes, pero ste
es, precisamente, el valor aadido que nos diferencia de la competencia.
Hoy, adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de corresponden-
cia y otros "papeles " que intercambiamos en las ltimas semanas con nues-
tra oficina central.
Entiendo que esto es un trabajo demasiado grande, por lo menos hasta
que aumentemos nuestra dimensin en ventas...
Est claro que no podemos realizar la economa que esperamos si la oficina
central ha de supervisar todos los trabajos, preguntando todo lo que es
preciso para cada actuacin-No quiero que caigamos en el error de creer que
"fabricar dinero es igual a intercambiar cartas entre La Corua y Zaragoza ".
Yo comprendo, y conozco, los beneficios y utilidades que pueden reportar
la Oficina central y sus "staff" para nuestra divisin. Es importante saber
que contamos con este apoyo y, naturalmente, pienso usarlo. Yo entiendo
que, en el organigrama, los departamentos "lnea" que actan tienen la res-
ponsabilidad de la situacin y de los resultados, y, por tanto, ellos son los
que deben decidir cundo hay que pedir ayuda a Zaragoza.
Como usted sabe, no hay nada ms importante que la venta y conocer las
necesidades de los clientes. Podemos seguir realizando ventas como las que
explico en el principio de esta carta?... Espero que no me estar alarmando
sin necesidad y que todos los asuntos quedarn arreglados pronto.
Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien recibido, aten-
tamente
M. Duran
Director Delegacin Galicia
CASO N 8 81
Tras la lectura de la carta, y despus de una reunin con sus colabora-

dores, el seor Bernldez tom algunas notas en su agenda (se trataba de
cmo simplificar las relaciones entre Central-Delegacin).
Director comercial:
1. Piensa que Duran tiene razn... ms libertad de accin.
2. Los vendedores de la delegacin (antiguos empleados de Duran) no
actan con el criterio y estilo de nuestra empresa.
3. Han de controlarse mejor los gastos de la delegacin..., pero no
ahogarla en papeles.
Director de proyectos:
1. Si somos responsables de la calidad, y la delegacin no nos dice lo
que piensa del comportamiento de los productos... cmo podemos
adivinarlo?... lo adivinaremos a travs de los fallos que se produz-
can?
2. Si ellos disponen de taller propio, no podra aumentarse el montaje
de ms elementos procedentes de la central para independizar ms
la salida de los pedidos? Debemos arriesgar aqu la imagen de la
empresa?
Director de personal:
1. La Corua est demasiado lejos para que nosotros podamos inter-
venir sobre todos los aspectos de los recursos humanos de la dele-
gacin (unos 30 hombres).
Director de control de gestin:
1. Estaba muy disgustado y dispuesto a viajar a La Corua para exigir
la documentacin necesaria para consolidar balances, garantizar in-
ventarios, etc.
2. Es necesario que, para cada pedido, previamente, y desde la central,
se aprueben los mrgenes y los costos de cada pedido.
Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por el director ge-
neral respecto a las opiniones subjetivas de cada ejecutivo en ese momen-
to.
Trabajo
1. Si Ferro Elementos S.A. dispone de 400 empleados en Espaa, cul es
su modelo actual de organizacin? Justifquelo.
2. Cmo podra aplicarse la nocin de "staff a esta situacin?
3. Enumere los conflictos ms significativos del supuesto.
A la luz de la teora de la organizacin cules son las posibles soluciones?
4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto.
COMENTARIOS Y METODOLOGA:
FERRO ELEMENTOS, S.A.
CONFLICTO Y CRISIS EN LA EMPRESA

A efectos de analizar los conflictos en las organizaciones, ofrecemos
las siguientes ideas respecto a tres modelos de conflicto:
a) Conflicto en el grupo que afecta al rendimiento.
b) Crisis en el liderazgo empresarial.
c) Crisis econmica.
a) Conflicto en el grupo
A pesar de que cierto nivel de conflicto resulta beneficioso en la em-
presa (genera una sana autocrtica, espolea la innovacin, etc.), la toleran-
cia del hombre al conflicto es negativa, ya que va contra "nuestra cultura".
En el conflicto, uno o ms individuos, intencionalmente, con acciones
u omisiones, tratarn de anular los esfuerzos de otros miembros del grupo.
Los socilogos industriales llegaron a aceptar el conflicto como inevi-
table y, por tanto, aceptndolo y reducindolo.
Otras escuelas y empresas promueven un cierto nivel habitual de crisis,
precisamente, para mantener vivo el espritu de innovacin del que habla-
mos arriba.
CASO N 8 83
(Continuacin METODOLOGA FERRO ELEMENTOS)
Un conflicto de comportamientos:
- Puede originarse en un proceso de comunicacin, en un cambio de
estructuras jerrquicas o con variables de responsabilidad.
- Puede estar latente, pero no conocido.
- Ha de "manejarse" con compromisos, evitndolos, estimulando la
colaboracin, etc.
- Producir resultados positivos o negativos para la empresa o grupo.
Normalmente, un nivel ptimo de conflictos se dice que estimula un
espritu innovador en los empleados (no hay "nada imposible")... Estamos
en presencia del conflicto llamado funcional. No obstante, cuando el con-
flicto conduce a la desorganizacin y a la falta de colaboracin del grupo,
surge la desidia personal y el conflicto se convierte en disfuncional.
b) Conflicto versus crisis manifiesta en el liderazgo y

motivacin del management
La medida del conflicto la encontraremos en un perfil sintomatolgico
de la siguiente ndole:
- El "manager" se limita a dirigir, da a da, y solo, los recursos fsicos.
- Priman enfoques "personales" en cada unidad organizativa.
- Escasa motivacin al beneficio o rentabilidad.
- Los asuntos "urgentes" preceden siempre a los importantes (sensa-
cin de "agotamiento").
- Exceso de celo en las acciones para contener (slo) los gastos "como
sea", mientras que existen fuertes incertidumbres en las ventas.
- Un cierto nivel de pesimismo (por el entorno) y crtica a los rganos
de poder invade la compaa.
- Demasiadas veces se prefieren valores tales como la "seguridad" de
los mercados y productos actuales al uso del riesgo en "la innova-
cin y atencin al cliente".
Estas caractersticas precisan una toma de conciencia de los grupos de
poder en la empresa para manejar la crisis positivamente, tal y como que-
d reflejado en el apartado anterior.
c) Crisis econmica en la empresa

Manifestada a travs de sus problemas actuales y futuros...
As lo analizaremos a travs de la situacin econmica y financiera en
dos perspectivas temporales:
(Continuacin METODOLOGA FERRO ELEMENTOS)
Presente
- Rentabilidad insuficiente, punto muerto, estructura de costes fijos,
volmenes, productividad, etc. problemas derivados de la dimen-
sin empresarial.
- Sostenimiento financiero:
Activos fijos - Venta activos improductivos.
- Subcontratacin de servicios.
Activos circulantes - Reduccin stocks.
- Saldos de clientes.
- Revisar la poltica de riesgos.
- Necesidad de mejora en la productividad.
- Necesidad de mejora en la calidad.
Futuro
- Planificacin estratgica. Nueva dimensin, nuevos productos y
mercados.
Anlisis de la posicin competitiva propia en el mercado/s donde
hay que actuar.
Productos: suprimir, abandonar, integrar, precios, etc.
Mercados: amenazas y oportunidades del futuro.
Tecnologas: costos, calidad, inversiones.
Recursos humanos: comprometidos con el cambio
Perspectivas financieras.
Las situaciones empresariales en la prctica no se encuentran con casos

puros de conflictos como los enumerados en los tres apartados anteriores,
sino que tendrn aspectos hbridos que en cada supuesto habrn de anali-
zarse especficamente.
Caso n 9 Los recursos humanos en la
organizacin: (El conflicto)
GRUPO WESTGATE
GRANDES ALMACENES: GRUPO WESTGATE:

CONFLICTO EN UNA FILIAL
En la segunda mitad del ejercicio econmico, en el mes de agosto, el
seor Valderas, director de unos grandes almacenes, reflexionaba sobre la
reunin mensual con los jefes de seccin, los seores Gimnez, Rodr-
guez, Trapa y Sanz, en la que se iban a tomar algunas decisiones sobre
medidas internas.
a) La empresa y su organizacin
El seor Valderas es director de un almacn filial del grupo Westgate,
que tiene su sede social en Madrid y sus filiales repartidas en ocho ciuda-
des espaolas. Cada una de estas filiales tiene una superficie de venta en-
tre 5.000 y 7.000 m2. El surtido es relativamente reducido, formado, en su
mayora, por artculos de bajo precio.
El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas,
el manejo de recursos humanos y los asuntos financieros estn centraliza-
dos en el grupo en Espaa. Los directores de cada filial manejan presu-
puestos reducidos; sin embargo gozan de gran autonoma en la utilizacin
de dichos presupuestos: as, por ejemplo, es competencia de cada director
contratar al personal necesario de acuerdo con las condiciones estableci-
das en su zona. Tambin se pueden realizar acciones propias dentro de los
lmites fijados por la central.
b) Situacin actual
La organizacin de la filial del seor Valderas es la siguiente:
Las ventas durante la primera mitad del ao fueron muy positivas en

las secciones 2 y 4. En concreto, el seor Gimnez ha conseguido, gracias
a algunas ideas originales, impulsar fuertemente las ventas de bisutera de
moda y artculos de piel. Tambin su viejo amigo, el seor Rodrguez, ha
actuado con xito.
La situacin del seor Sanz es algo ms difcil. ste es director de ven-
tas de la seccin 1, y ha sido promocionado recientemente, lo que ocasio-
na algunas fricciones en su momento, ya que el seor Garca, 58 aos, 32
en la empresa, haba contado con dicha promocin. El seor Valderas pro-
mocion al seor Sanz porque, a pesar de ser un joven con poca experien-
cia, haba demostrado tener una gran imaginacin y pareca tener un im-
portante potencial directivo.
Poco despus de la promocin hubo tensiones que, hasta el momento,
no han podido ser solucionadas. Algunos antiguos compaeros se haban
solidarizado con el seor Garca, creando un ambiente enrarecido para el
clima de trabajo deseable, existiendo un fuerte desnimo. El seor Valde-
ras sospechaba que la seorita Blasn, jefe de ventas del departamento de
CASO N 9 87
mercera, era la incitadora de sus colaboradores pues a menudo haba sido

sorprendida en manifestaciones contra las decisiones de la direccin. La
situacin actual es de una insatisfaccin absoluta en cuanto a la moral de
trabajo en la seccin 1. Los colaboradores del seor Garca llegan tarde al
trabajo, costumbre igualmente seguida por los de la seorita Blasn y,
adems, tanto el seor Garca como la seorita Blasn protegen a sus su-
bordinados frente a la direccin.
Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro de mercancas,
por lo que numerosos artculos de moda, en los que se hacen fuertes in-
versiones en publicidad, apenas se venden. En los departamentos de teji-
dos y mercera las ventas se sitan en un 18% menos de lo presupuestado.
En el caso del seor Trapa, la situacin es igualmente insatisfactoria.
Aqu, las ventas estn en un 25% por debajo de lo presupuestado. El pro-
blema fundamental es que hace dos meses un mayorista abri un super-
mercado cercano a los grandes almacenes. Adems, el seor Valderas, por
una conversacin con un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores de
esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por un estudio
comparativo, se ha sabido que los sueldos de este departamento son infe-
riores a los del resto. El seor Trapa justifica este hecho basndose en la
menor cualificacin de los subordinados de su departamento. Al final del
ao, el seor Trapa se responsabilizar de los costes de su departamento,
y desea que los salarios no se eleven demasiado.
El seor Valderas sabe que le quedan cinco meses para tomar las co-
rrespondientes medidas correctoras. Adems, debe tenerse en cuenta que
en la central se realiza una direccin por objetivos, dndose gran impor-
tancia a la consecucin de los objetivos previstos. Tambin se valora el
xito a medio y a largo plazo.
Trabajo
1. Analizar y enumerar sistemticamente los problemas existentes en

la filial del seor Valderas. Soluciones que, a su juicio, pueden ser
las ms adecuadas. Qu medidas propondra en la reunin?
2. Descrbase el modelo organizativo del grupo Westgate en Espaa.
Conveniencia de la descentralizacin hasta dnde? Buscar alterna-
tivas organizativas mas eficaces
Caso n 10 Implementacin de la Direccin
descentralizada:
ISOLFA, A.G. Zurich
a) Caractersticas de la empresa
La empresa ISOLFA A.G., con sede en Zurich, se ocupa del montaje y
comercializacin de aislamientos trmicos y acsticos en todo el sector de
la construccin y del sector industrial. Pero, adems, distribuye, tambin,
determinados productos qumicos y elementos plsticos. Actualmente,
ISOLFA A.G. ocupa a 500 colaboradores; de ellos, aproximadamente,
350 como personal de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que
est en funcin de las obras dentro de todo el territorio de Suiza. El volu-
men de ventas se ha incrementado continuamente en los ltimos aos, y
se distribuye as entre los distintos grupos de trabajo:
(7) Sector de instalaciones Francos suizos

- Aislamiento trmico industrial
Regin de Zurich 8 millones
Regin de Basilea 5 millones
Regin de Berna 4 millones
Regin de Ginebra 4 millones
Subtotal 21 millones
- Aislamiento acstico 4 millones
- Aislamiento en construccin 5 millones
(1) TOTAL 30 millones

(2) rea comercial Francos suizos

- Aislamiento trmico industrial 4 millones
- Productos qumicos 3 millones
- Elementos de plstico 4 millones
- Aislamiento de edificios 9 millones
(2) TOTAL 20 millones
Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el hecho de

que los productos solamente se venden en combinacin con las prestacio-
nes de servicios (montaje). Las sucursales de Basilea, Berna y Ginebra se
ocupan exclusivamente de la adquisicin de pedidos de los montajes de
aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los proyectos, el
clculo y el montaje para los pedidos se realiza de forma centralizada des-
de Zurich.
En el "aislamiento de edificios y aislamiento acstico" se lleva la ges-
tin desde la sede central de Zurich.
El "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la venta de los pro-
ductos sueltos (catlogos). En parte se trata de los mismos elementos ven-
didos en "instalaciones", pero que, ahora, en el sector industrial y en el de
la construccin, se venden a empresas de aislamientos y montajes o clien-
tes directos. As pues, se produce, frecuentemente, que visitan al mismo
cliente algn representante del rea comercial y el representante del rea
de instalaciones.
Teniendo en cuenta los derechos de exclusividad de algunos productos
fundamentales, est asegurado el futuro de ISOLFA S.A. En el "rea de
instalaciones", como consecuencia del reducido potencial de mano de
obra disponible, se puede contar con un crecimiento anual del trabajo del
15/20%. En el "sector comercial" el volumen de ventas anual puede al-
canzar hasta un incremento del 30%. Ahora bien, lo que se empieza a
apreciar en el rea de aislamiento de edificios industriales es una creciente
competencia de pequeas empresas de aislamiento locales que pueden
ofrecer sus servicios con menores costes y, por lo tanto, se presentan al
mercado con precios ms favorables, con lo cual pueden ajustarse ms a
deseos individuales.
CASO N 10 91
b) La oferta de prestaciones
La oferta de prestaciones de ISOLFA S.A. puede considerarse como
ampliamente dispersa. Vamos a citar, a continuacin, solamente algunos
de los ms importantes:
c) Estructura organizativa actual

La actual estructura organizativa de ISOLFA S.A. se puede ver tenien-
do en cuenta el organigrama adjunto, que est estructurado en 4 sectores:
el sector de instalaciones; el sector de comercio; los servicios centraliza-
dos dentro de la administracin, as como las filiales extranjeras. Puesto
que las ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organiza-
tivo, y que prcticamente lo que venden son productos comerciales, se ha
excluido aqu la problemtica de la organizacin en la exportacin.
El sector instalaciones est caracterizado por una clasificacin funcio-
nal ms rgida. Los responsables directivos de cada uno de los sectores
(ventas, proyectos, clculo y montaje) son responsables del programa de
prestaciones de esta compaa, esto es, de:
- Aislamiento trmico industrial.
- Aislamiento de edificios.
- Aislamiento acstico.
Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin,
se han abierto para la venta de prestaciones del aislamiento industrial,
adems de Zurich, las oficinas de ventas de Basilea, Berna y Ginebra. La
venta de frigorficos, as como la de aislamientos acsticos, se dirigen de
forma centralizada desde Zurich, ya que se trata, generalmente, de proyec-
tos importantes. Para el aislamiento de edificios, por idnticos motivos, se
ha visto confirmada como ms adecuada una direccin centralizada de las
ventas.
El departamento de proyectos implica todo un equipo de especialistas
altamente cualificados. A este equipo es al que se debe que en la empresa
el sector de instalaciones disponga de sistemas de aplicacin de gran desa-
rrollo tecnolgico. Y, puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los
productos son muy reducidas, hoy no puede sobrecargarse ms el departa-
mento de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores
las funciones complejas de planificacin ha fracasado, ya que el crculo de
clientes considera que este asesoramiento de ingeniera son prestaciones
gratuitas.
En el departamento de clculo se realizan tanto los clculos de los dis-
tintos pases como las ofertas y la facturacin.
En el departamento de ejecucin se dispone de un taller, el cual se ocu-
pa, frecuentemente, de la prefabricacin y de los elementos que han de ser
utilizados en el sector de montaje.
El rea comercial est clasificada por grupos de productos, con cierta
autonoma en cada uno de ellos.
CASO N 10 93
El departamento de publicidad est asignado al subdirector comercial

por motivos personales, y es responsable de la concepcin publicitaria de
los medios de publicidad para el conjunto de la empresa.
El estilo de direccin en el conjunto de la empresa puede definirse
como autoritario. A pesar de que este estilo de direccin ha sido, en un prin-
cipio, el ms adecuado, parece ser que, como consecuencia de la heterogenei-
dad del mercado, hoy se ve afectada la flexibilidad de la empresa como con-
secuencia de instrucciones demasiado "doctrinales" del director general.
d) Objetivos de poltica empresarial y directrices

- reas de actividad: la sociedad ISOLFA S.A. posee, en el sector de
aislamiento trmico y acstico, una posicin dominante en el merca-
do. Intenta, en el futuro, reforzar sus actividades regionales.
- Estructura de prestaciones: la sociedad ISOLFA S.A. intenta modi-
ficar la oferta de productos ajustndola a las relaciones de mercado y
orientando cada vez ms su actividad hacia los deseos de los clientes.
e) Catlogo de problemas
Se reconoce en la empresa un catlogo de "insatisfacciones" o proble-
mas concentrados en los enunciados del cuadro siguiente:
CASO N 10 95
f) Objetivos de la nueva organizacin

- Creacin de una nueva estructura directiva (organizacin unvoca en
funciones, competencias y responsabilidades).
- Fortalecimiento de las posiciones regionales del mercado mediante
la configuracin de unidades organizativas ms flexibles.
- Orientacin de la organizacin hacia las futuras lneas de negocio de
la empresa.
- Creacin de las condiciones organizativas para lograr prestaciones
con mejores resultados econmicos.
Trabajo
Desarrolle usted dos o ms alternativas para una estructura organizativa

a grandes rasgos, sobre todo, resaltando las ventajas y desventajas princi-
pales de cada una de las alternativas excluyendo los problemas personales, a
pesar de que en realidad pueden tener gran trascendencia
Autor: Adaptado Management Center

Caso n 11 Unidades de negocio:
ZUMATALSA
Compaa del sector de la alimentacin que opera en Espaa desde

1960, con 500 empleados (200 de ellos son contratados en las temporadas
de produccin agrcola con carcter eventual).
Opera en los sectores:
- Fruta fresca.
- Zumos naturales.
- Conservas vegetales.
Para ello compra en el mercado libre las materias primas agrcolas, en
algunos casos para su clasificacin y comercializacin y, en otros, some-
tindolas a procesos intermedios de lavado, pelado, mezcla, extraccin,
envasado y almacenamiento, con diferentes lneas tecnolgicas segn la
naturaleza del producto. La lnea clasificadora est en Torrevieja (Alican-
te) y las plantas especializadas en Sevilla.
La estructura organizativa de ZUMATAL, S.A. es un modelo funcio-
nal (lnea-"staff') con un director general, direcciones de recursos huma-
nos, financiera-administrativa, proceso de datos, comercial (incluyendo
marketing) compras y control de calidad; fabricacin en la planta de zu-
mos y fabricacin en la planta de conservas.
La comercializacin del producto acabado se realiza a travs de cinco
mayoristas de distribucin (ajenos) que cubren el mercado espaol al de-
tallista. La fruta fresca se distribuye, tambin, en la Unin Europea (UE) a
travs de canales especializados. Hay tan slo en plantilla un director co-
mercial, un jefe de marketing y un jefe de ventas y exportacin.
La facturacin (1993) en fruta fresca ha sido de 4.200 millones de pe-
setas; en zumos, de 2.600 millones de pesetas y, en conservas, de 3.000
millones de pesetas.
Existen algunos problemas crnicos en la empresa:

- Un mercado de zumos con un fuerte desarrollo en todos los pases
de la UE, as como las conservas de vegetales "delicatessen". Fruta
con los problemas de estacionalidad y regulacin comunitaria.
- Al usar el canal de venta de un "mayorista-distribuidor ajeno", no se
domina el mercado de consumo en su ltimo escaln.
- Los beneficios finales en la venta se ven disminuidos por el proble-
ma anterior.
- La diversificacin de la gama de productos alimenticios es muy es-
casa.
- No se dispone de un adecuado soporte publicitario.
- Excesivamente lento desarrollo de nuevos productos.
- Demasiados costes de estructura fija (150 empleados en las oficinas
centrales de direccin general, financiera, proceso de datos y comer-
ciales).
- Escasa motivacin al ejercicio "managerial" de la direccin.
En el ao 1991 se presenta una ocasin de compra de otra sociedad ali-
mentaria del sector lcteo (KEPASA), que dispone en Madrid de:
- Produccin lechera envasada y pasteurizada.
- Fabricacin de quesos.
Acta solamente vendiendo su produccin en el rea centro de Espaa
(1993), con una venta de 4.000 millones de pesetas.
El sector lechero espaol est dominado, en lo que respecta a produc-
tos lquidos, por tres grandes centrales con facturaciones de ms de
30.000 millones de pesetas y un mercado estancado (mayor consumo en
leche descremada). Los fabricantes de quesos estn atomizados y escasa-
mente tipificados en un mercado cada vez ms selectivo en la calidad del
producto final, aunque esta ltima condicin del entorno comienza a ser
aprovechada por los fabricantes espaoles.
El presidente y director general de ZUMATAL, S.A. ve una oportuni-
dad de ampliar el negocio en el sector diversificando la oferta, de tal ma-
nera que permita mejorar el dominio de la distribucin alimenticia. Obtie-
ne la aprobacin del consejo y se adquiere la sociedad.
KEPASA dispone, a su vez, del modelo organizativo siguiente:
- Director general (uno, que caus baja en la fusin, y una secretaria).
- Direccin financiera (4 empleados).
- Direccin administrativa y proceso de datos (12 empleados).
- Direccin de personal (4 empleados).
CASO N 11 99
- Direccin de compras y recogida de leche (10 empleados).

- Direccin de marketing y desarrollo de productos (3 empleados).
- Direccin de ventas (5 empleados).
- Direccin de planta de quesos (70 empleados).
- Direccin de planta central lechera (40 empleados).
Adems, dispone de unas instalaciones, procedentes de 1986, que per-
mitiran multiplicar por tres los turnos y volmenes productivos, con un
buen nivel de calidad.
En la fusin (por absorcin) resultar un grupo empresarial que, en la
medida de lo posible, resolver los problemas de escala y distribucin
enunciados, as como permitir una accin ms agresiva de "imagen de
marcas" a travs de la vinculacin de stas a un nico grupo.
Trabajo
1. Cmo se puede abordar la necesaria reestructuracin de unidades orga-

nizativas? Explique el proceso.
2. Soluciones organizativas globales. Justifique los modelos que resuelvan
el problema de los servicios comunes, la especializacin, centralizacin
de servicios, la distribucin comercial, exportacin, etc.
3. Cmo aplicara en esta empresa el concepto de unidad estratgica de
negocio? Se puede distinguir realmente varias? Raznese
TERCERA PARTE
El ejercicio del management
Los objetivos como instrumento directivo
Direccin por objetivos (*)
1. CONCEPTOS GENERALES
La necesaria coordinacin de las diversas unidades organizativas que
componen una empresa, obliga a buscar en los sistemas de direccin ins-
trumentos que ayuden en la orientacin y comportamiento de cada miem-
bro de la misma.
En este sentido estudiaremos cmo el uso de los objetivos por la direc-
cin en la empresa tiene un papel esencial en la coordinacin de hombres
y recursos.
Conceptualmente, los objetivos se constituyen en compromisos de ac-
cin, mediante los cuales se realiza la misin de la empresa ...
Los fines principales de los objetivos son:
- Su utilizacin como criterios de decisin. (Por tanto, no se trata de
abstracciones: se busca alcanzar la eficacia empresarial).
- Son elementos de coordinacin en las actuaciones de las diferentes
partes de la estructura directiva, pues orientan las actuaciones de los
grupos: meta (vase descentralizacin de organizaciones y sus nece-
sidades de coherencia en la parte segunda).
- Comprometen a los directivos y responsables que integran la empresa.
- Poseen un efecto cadena entre los siguientes elementos: objetivos -
medios (recursos) - resultados.
Slo si existen modelos de direccin que utilicen objetivos, ser posi-
ble medir el desempeo de los recursos humanos, relacionndolo con los
(*) (Adaptado a esta obra por el autor de su trabajo "Elementos de Direccin Estratgica". Cuader-
nos de la Fundacin MAPFRE ESTUDIOS, N 6. Madrid, 1991.)
logros que la organizacin espera de ellos y no solamente a travs de las

tareas funcionales asignadas a los individuos.
2. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Si los objetivos son un instrumento y un medio para dirigir las empre-
sas, han de reunir caractersticas de aplicabilidad en la prctica; veamos
alguna de ellas:
a) Permiten comparar resultados, (ejecucin real/ejecucin planeada)
b) Deben ser operativos para ser tiles, y ello supone que sean:
- Claros (comprensibles).
- Mensurables (siempre que sea posible).
- Tengan en cuenta el plazo temporal y el espacio donde se desarro-
llan las actuaciones objeto.
- Asignados a personas concretas, responsabilizadas, principalmen-
te, en su consecucin.
- Supongan un reto ambicioso, pero alcanzable.
c) Los directivos responsables de los resultados, que sern evaluados con
su consecucin, han de participar en su fijacin (negociar), y as com-
prometerse en su ejecucin.
d) Centrarse en metas esenciales para la empresa, grupo o unidad organi-
zativa.
e) Se potencia el xito y la eficacia de los objetivos,1 estructurndolos
como sigue:
- Objetivos mltiples
Un solo objetivo conduce generalmente a una falta de equilibrio en
la gestin empresarial. Han de combinarse los objetivos coyuntura-
les con aquellos de carcter estratgico.
- Objetivos compartidos
Diversas personas y unidades organizativas involucradas.
- Sistemas de objetivos
Implementando los objetivos en todas las unidades organizativas de
la empresa, incluso a diferentes niveles empresariales, los objetivos
principales se desagregan en subobjetivos parciales homogneos y
ello sirve como mecanismo de coordinacin.
1
GARCA ECHEVARRA, s., Unidades didcticas. Poltica Econmica de la Empresa, UNED
DIRECCIN POR OBJETIVOS 105
3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE

OBJETIVOS EMPRESARIALES
Se pueden llevar a cabo diferentes clasificaciones segn el criterio pro-
puesto en cada caso:
Problemas de asignacin:
A que persona? En qu niveles en la estructura empresarial? Su
ordenacin (jerarqua).
Problemas dimensionales:
Contenido, cuantificacin, etc., sern tenidos en cuenta cmo?
Problemas de tipologa:
reas de resultado en las que se fijan los criterios qu objetivos?
3.1. Asignacin jerrquica de objetivos

Los objetivos y subobjetivos empresariales se asignan a diversos nive-
les jerrquicos en la estructura empresarial; se pueden ordenar siguiendo
el esquema piramidal de la organizacin, partiendo de los valores repre-
sentados en los objetivos supremos:
OBJETIVOS NIVEL CARACTERSTICAS
o
SUPREMO 1 Grupo nuclear Entroncados en el sistema de valo-
(Propiedad). res. Son orientaciones de filosofa
empresarial, ms abstractas y esta-
bles en el tiempo.
EMPRESARIALES 2 Alta Sistema poltico-administrativo.
Direccin Atienden a la globalidad de la
empresa y a la coyuntura empresarial.
ADMINISTRATIVOS 3o Direcciones de Especficos para el resultado de los
divisin o funcin. subsistemas.
OPERATIVOS 4 Unidades organi- Asignados a funciones concretas,
zativas intermedias.
3.2. Los elementos dimensionales de los objetivos

Clasificaremos ahora los objetivos segn el enfoque de cada una de las
diferentes dimensiones que los componen:
a) Segn elementos de medida: + Cuantificables

+ Cualitativos
b) Segn el contenido: + Monetarios

- Absoluto
- Relativos
+ No Monetarios
c) Segn el grado de realizacin: + Puntuales (S/NO)
+ Medidos a travs de intervalos
+ Mximo/Mnimo
d) Segn el factor tiempo: + A una fecha
+ Peridicos
e) De acuerdo con el espacio: + Global
+ Pas
+ Territorio
f) Segn el nmero de personas: + Individuales
+ Grupos
3.3. Objetivos segn su tipologa

Se pretende destacar las reas clave en la gestin empresarial para la fijacin
de objetivos. En cada caso, y segn la estrategia empresarial buscada cara al fu-
turo, deben seleccionarse estas reas para construir el modelo de objetivos.
Podemos distinguir en la empresa las siguientes reas:
1. Rentabilidad:
- Econmica.
- Beneficio.
- Crecimiento de los ingresos.
- Costos y productividad.
- Uso de resultados.
2. Utilizacin o necesidades de capital.
3. Estructura financiera.
4. Posicin de mercado.
5. Producto.
6. Recursos humanos.
7. Garanta de calidad.
8. Riesgos empresariales.
9. Posicionamiento estratgico.
Estas reas servirn de marco de referencia para la determinacin con-
creta de los objetivos, debiendo priorizarse las que, en cada caso y situa-
cin, supongan un empeo especial, o las que se deriven de la planifica-
cin estratgica empresarial.
4. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA PLANIFICACIN

Los objetivos empresariales y la planificacin han ocupado diferentes
"posiciones" en la Economa de Empresa. Su papel fundamental en los
"sistemas de direccin" ha sido y es, el de "orientar el futuro" y ayudar a
la consecucin de "nuevos estados" o situaciones empresariales deseadas.
Un clsico esquema de la planificacin (ver parte cuarta) ayuda a en-
tender este papel predominante:
Los objetivos orientan el proceso (aplicando los recursos y los esfuer-

zos hacia su consecucin), y ello a travs del anlisis de alternativas estra-
tgicas de accin y del desarrollo de los planes parciales.
Finalmente, reproducimos una clsica definicin acerca de los objeti-
vos, formulada por el profesor P. Drucker2:
"Los objetivos no representan un destino; configuran una orientacin.
No son rdenes, son compromisos. No determinan el futuro; son medios
para movilizar los recursos y las energas de la empresa en la prepara-
cin del futuro".
En ella se enfatiza, precisamente, el uso de los objetivos en el proceso
de planificacin en la empresa como criterios para el manejo y gestin de
la empresa (Garca Echevarra)
2
DRUCKER, P. "The management", 1973, Ed. El Ateneo
5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO)
5.1. Conceptos
La direccin por objetivos es una tcnica de gestin destinada a mejo-
rar la capacidad de las personas para alcanzar los resultados exigidos para
cada posicin (cargo o papel desempeado).
Alcanzando estos objetivos parciales se consiguen los resultados glo-
bales de la empresa (objetivos empresariales).
La finalidad de la DPO es la de incrementar la eficiencia de la empresa
en la consecucin de sus propios objetivos a travs de la racionalizacin
de la accin, as como la participacin y la innovacin de sus recursos hu-
manos.
5.2. Papel de la DPO en el comportamiento de los recursos

humanos en la organizacin
La direccin por objetivos (D.P.O.) se convierte en una tcnica que es-
timula los comportamientos directivos de los individuos en la organiza-
cin:
Aumenta la propensin a los riesgos.
Perfecciona el trabajo autnomo, es decir, utilizando autonoma,
descentralizacin y delegacin en la toma de decisiones.
Disminuye la competicin entre los individuos y aumenta la compe-
ticin en los resultados.
Supone una toma de precisas responsabilidades por parte del perso-
nal.
Vuelve explcito el conflicto latente entre el jefe y el colaborador, y
entre las diferentes unidades organizativas (permite su tratamiento y
anticipacin).
5.3. Interfuncionalidad empresarial: la "contribucin" de cada

directivo en la consecucin de los objetivos
Cada directivo tiene diferente nivel de influencia en relacin con los
objetivos.
El reconocimiento de la mutua influencia de los diversos integrantes (y
sus funciones) en los resultados de la empresa se puede explicitar a travs
de la matriz de interfuncionalidad, que es un instrumento que relaciona
las diversas funciones para poner en evidencia las recprocas influencias y
contribuciones de cada actuacin singular.
Las variables a considerar en la matriz son:

Las posiciones organizativas (funciones diversas en la empresa).
Los resultados de las reas de fijacin de objetivos agrupadas ho-
mogneamente.
El tipo de contribucin que cada posicin aporta a las diversas reas
del management para el alcance de cada uno de los resultados.
La contribucin de cada directivo se puede evaluar desde dos vertien-
tes:
a) Grado de intervencin del directivo en el "rea objetivo".

La participacin de cada directivo puede tener distintos niveles que
significaremos en los escalones siguientes:
- Estudio de normas y procedimientos (I)
Considerado bien como momento estratgico de indagacin de nor-
mas alternativas de decisin (que, una vez aceptadas, debern regu-
lar la conducta de los individuos para el alcance de los objetivos fi-
nales), bien como un momento de planteamiento y de
cuantificacin.
- Decisin (D)
Es decir, el control hecho antes de la accin, comprende el momen-
to previo de la decisin.
- Ejecucin (E)
Cuando se lleva a cabo la actividad operativa efectiva. Implica la
responsabilidad del alcance de los resultados finales.
- Control (C)
Control de los resultados intermedios y finales, que implica la deci-
sin de acciones correctivas o bien la variacin de los objetivos pro-
gramados.
b) Nivel de influencia que la actuacin del directivo concreto, de quien

se mide su contribucin, supone para la consecucin del objetivo.
Podemos representar con un nmero el diferente peso que supone la
responsabilidad que cada objetivo tiene para el directivo (para su "posi-
cin organizativa").
- Primaria (1)
Si a la posicin considerada corresponde la responsabilidad directa
de las acciones por cumplir y de sus consecuencias.
- Compartida (2)
Si la responsabilidad es compartida con otras funciones laterales en
la empresa.
- Contributiva (3)(4)
Si a la posicin considerada corresponden actividades de interpreta-
cin, consejo y asistencia que otros tienen que utilizar para actuar.
Los nmeros 3 y 4 representan el mayor o menor peso de dicha con-
tribucin.
La representacin grfica de la matriz adjunta se ha llevado a cabo es-
quematizando las magnitudes con la siguiente convencin:
- Abscisas: Posiciones organizativas (funciones, departamentos o
personas con el detalle que se precise).
- Ordenadas: reas clave de fijacin de objetivos (de acuerdo con el
desglose tipolgico que la empresa proponga en el mo-
delo de Direccin por Objetivos).
Finalmente para cada funcin (y en vertical) se grada la distinta inter-
vencin de los directivos y la intensidad (en nmero) de su participacin.
Esta matriz de interfuncionalidad, usada en las tcnicas de la DPO,
constituye un primer paso que tiene por fin seleccionar los principales ob-
jetivos que se usarn para medir la gestin de cada directivo, as como
para determinar el grado en el que algunos de ellos pueden compartirse
entre directivos de diferentes unidades organizativas.
5.4. Etapas de la DPO

Con la construccin de la matriz de interfuncionalidad estamos en dis-
posicin de abordar el proceso de Direccin por Objetivos que antes es-
quematizamos en sus etapas esenciales:
Implantacin de un sistema de Direccin por Objetivos: Etapas

Dentro del marco general de la "filosofa empresarial" (sistema de va-

lores y objetivos supremos), la DPO significa uno de los principales ins-
trumentos de la PLANIFICACIN estratgica, ya que orienta la actuacin
de las partes coordinando las unidades organizativas en sus esfuerzos y
haciendo ms eficaz la asignacin de recursos empresariales.
Los objetivos supremos representarn la referencia principal de la ac-
tuacin de los recursos humanos involucrados.
En todo caso, partiremos del factor directivo PLANIFICACIN, que,
configurando el "futuro deseado", da sentido y funcin principal a los ob-
jetivos empresariales.
En el sistema de direccin por objetivos distinguiremos las siguientes
etapas operacionales:
I. Fijacin de objetivos empresariales (primarios)

Su identificacin, clasificacin y priorizacin son inseparables
de la "voluntad futura de accin" en la empresa. Buscaremos,
pues, reas de resultado (aumentos en las ventas, mejores
cuotas de mercado, mejoras en la productividad, las compras,
la calidad...), no slo que afecten a resultados cuantitativos,
sino "cualitativos", de los recursos humanos, del manejo del
patrimonio (reglas financieras, periodo medio de maduracin,
y otros)....
Una vez identificados los objetivos, ha de estudiarse la estruc-
tura organizativa del subsistema organizativo que reparte res-
ponsabilidades y tareas entre los recursos humanos, para as:
II. Fijar la contribucin de cada posicin
Cruzaremos las reas de resultados, la estructura organizativa
y el grado de contribucin esperado de cada persona para de-
terminar las principales responsabilidades en la consecucin
de los objetivos (ver matriz interfuncional ya estudiada).
III y IV. Asignar objetivos cuantitativos y cualitativos: negociacin
y desagregacin
La fase ms comprometida se encontrar cuando asignemos
un objetivo concreto a un responsable, su mtrica y el plazo
de consecucin.
Para ello, y partiendo de los objetivos empresariales como cri-
terio y gua de las decisiones globales y para cada rea clave
de resultados, desagregaremos los anteriores en subobjetivos
operativos para cada posicin (funcin) empresarial, de mane-

ra que el conjunto sea coherente a travs de una "pirmide" de
objetivos.
De la habilidad directiva en la negociacin se sustanciar un
mayor o menor compromiso personal en la consecucin de
objetivos.
Un formato como ste, aplicado al rea de resultados de ex-
plotacin, y adaptado a la preparacin del presupuesto del ao
n+1, puede ilustrar esta asignacin:
Cada rea se descompone en subreas para la fijacin de los

objetivos, cuyas principales caractersticas los convierten en
criterios de decisin y coordinacin empresarial. El resto de
las columnas representan:
- Mtrica (norma medida).
- Nivel de partida (N) en unidades monetarias.
- Variacin en precios -p- y cantidad -q-.
- Nivel objetivo final (N+1) valorado en unidades moneta-
rias.
- Influencia de la posicin en la matriz interfuncional.
- Fechas y persona/o unidad organizativa asignada.
- Objetivo final.
En los objetivos cualitativos (IV) se procurar fijar plazos,
responsables, etc., con la mayor precisin posible.
V. Iteracin. Clculo y coordinacin
La necesaria coherencia de objetivos empresariales y subobje-
tivos sectoriales que se negocian en cada caso se consigue en
un proceso de iteracin (feed-back) y analizando el efecto

que, sobre la globalidad, tiene cada variacin de objetivos sin-
gulares.
Esto armonizar la actuacin real de cada parte, mejorar su
eficacia, as como ayudar a las diversas unidades organizati-
vas a entender la "empresa" desde una perspectiva ms inte-
gradora.
Este feed-back ha de ser permanentemente actualizado con los
datos reales comparados con el objetivo. Es necesario tener
presentes los cambios de estrategia a que obligar el mercado.
Por ello, la DPO debe ser flexible y adaptativa a cada nueva
situacin empresarial.
VI. Conflictos.
Tienen que fijarse los criterios y procedimientos de resolucin
de "conflictos de objetivos" interfuncionales, etc. Para ello se
pueden establecer criterios que ayuden a la direccin a resol-
verlos, tales como los siguientes:
- Ponderacin de objetivos (segn importancia relativa asig-
nada).
- Ordenacin jerrquica.
- Optimizacin racional-econmica-cuantitativa.
- Comisiones interdepartamentales...
5.5. Los lmites y las dificultades de la DPO

Para una correcta aplicacin de la DPO es oportuno tener en cuenta al-
gunas dificultades que dependen, por una parte, de la cultura y, por otra,
de la estructura empresarial:
- La DPO no puede reducirse tan slo a la fase de fijacin de los obje-
tivos que, por otra parte, se vuelven estticos y vlidos, a pesar del
mudar de las condiciones.
- Esquematizar en la fase inicial puede subvalorar la congruencia de
los objetivos.
- La comunicacin superior-dependiente sobre los objetivos puede
permanecer atada a un modelo jerrquico de imposicin-sumisin,
y ello reduce la eficacia del sistema.
- La carencia de un sistema de informaciones que asegure el flujo re-
gular y oportuno de los datos impedir un desarrollo adecuado de la
DPO.
5.6. La DPO como instrumento del sistema de incentivos

La gestin a travs de objetivos completa la eficacia del sistema de di-
reccin si existe un vnculo final que estimule y premie su consecucin.
Se trata de los incentivos (salariales o no) vinculados a objetivos.
Su utilizacin reporta las siguientes ventajas:
- Proporcionan un instrumento preciso destinado a determinar el nivel
de obtencin de los objetivos por parte de las personas.
- Mejoran la motivacin "directiva" de los profesionales.
- Aclaran las reglas del juego, es decir, explican claramente a las per-
sonas los resultados que se espera de sus prestaciones.
- Al evaluar las prestaciones del individuo a la empresa se pueden
vincular sus compensaciones salariales con incentivos basados en
juicios de valor secundarios (parmetros y objetivos tcnico-econ-
micos) que evitan la discrecionalidad de una parte del salario.
Las modalidades de trabajo de cada directivo y sus posibilidades reales
de contribuir a los resultados empresariales han de tenerse muy presentes
a la hora de fijar estos sistemas salariales complementarios que, de otra
manera, podran convertirse en desestimulantes para la gestin del indivi-
duo. Comentario aparte mereceran las diferentes posibilidades de aplica-
cin de incentivos (o "bonus") aplicados a objetivos cuantitativos (vincu-
lados directamente a resultados) o cualitativos, que pueden estudiarse en
los manuales de Direccin de Recursos Humanos.
Caso n 12 Definicin de objetivos
A la hora de establecer la planificacin estratgica en la empresa para

un periodo de 7 aos, se plantea el problema de definir los objetivos prin-
cipales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin.
Los objetivos principales se refieren, bsicamente, a los siguientes:
1. Obtencin de un ROI de, al menos, el 12% para valores constantes.
2. Una estructura de capital propio que satisfaga la exigencia de cubrir
el inmovilizado.
3. Que el capital ajeno sea, como mximo, dos veces el capital propio.
4. Diversificar el programa de produccin, con el fin de reducir los
riesgos existentes.
5. Se pretende alcanzar un objetivo al trmino de los 7 aos: triplicar
las ventas.
6. En cuanto a la poltica de personal, se tratara de duplicar la pro-
ductividad de este periodo y poner en prctica la implantacin de
una "carrera profesional" en la empresa.
7. Se estima que, en el periodo de 7 aos, se debern realizar inversio-
nes de 5.000 millones de pesetas, de los cuales, 3.500 millones se
ran proyectos nuevos, y 1.500 millones corresponderan a inversio-
nes de racionalizacin y mantenimiento.
8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las
existencias por 2.500 millones de pesetas, previndose una poltica
de dividendos en torno al 2% real.
9. En este periodo se trata de forzar la estructura de comercio exterior
buscndose el objetivo de que las exportaciones alcancen el 30% de
la produccin total.
Con estos primeros datos:
Trabajo
1. Cmo planteara usted una posible ordenacin y clasificacin de
objetivos?
2. Qu tcnicas de cuantificacin utilizara para definir los programas
de inversin y de financiacin
Caso n 13 Organizacin comercial y
Direccin por objetivos:
IBEROMA, S.A.
Las caractersticas de IBEROMA, S.A. son las siguientes:

a) Datos de la compaa
- Empresa dedicada a la produccin de aromatizantes, saborizantes y
edulcorantes industriales. Sus clientes se encuentran entre las in-
dustrias de alimentacin humana y animal (bollera, charcutera,
lcteos, etc.) y perfumera.
- Multinacional con sede en Espaa, facturando en el mundo cuaren-
ta mil millones de pesetas.
b) Productos y mercados
- El producto que trata de alcanzar los aromas y sabores de la natura-
leza se obtiene de materias primas naturales (orgenes en todo el
mundo) a travs de la bsqueda y extraccin de las molculas qu-
micas responsables de los aromas y sabores. Se trata, pues, de aditi-
vos calificados como "naturales", cuya seleccin, desarrollo y tec-
nologa de producto desarrolla la casa matriz en Espaa.
- Los mercados que atiende se encuentran en Espaa, Francia, Reino
Unido, Pases rabes, Sudamrica y Estados Unidos de Amrica.
c) Estructura de produccin
- Dispone de la fbrica principal (extraccin de las molculas) en Es-
paa, y otras cuatro pequeas plantas en EE UU, Venezuela, Ar-
gentina y Tnez, que preparan las mezclas comerciales de aditivos
y sirven de base para los mercados internacionales ms prximos.
- El nmero total de empleados es de 900 (500 en Espaa y el resto
en el extranjero). La sede central recoge, tambin, los servicios ad-
ministrativos, informticos, financieros, de compras, etc. Los pases
donde existe la planta de fabricacin son, a su vez, la sede de cen-
tros de beneficios con sus propios mercados.
d) Objetivos mnimos de la compaa vlidos para el ejercicio

prximo
- Obtener una rentabilidad en cada divisin y unidad organizativa del
30% sobre los activos manejados (fijo + circulante), de forma que
se estimule el trabajo en equipo y la medicin de la eficacia a travs
de resultados. Esta rentabilidad significara un beneficio neto des-
pus de impuesto del 20% sobre capital y reservas.
- Alcanzar una cuota de mercado de:
- Espaa ........................ 35% (hoy 30%)
- EE UU .......................... 5% (" 3%)
- Amrica Latina ............. 15% (" 10%)
- Pases rabes................ 20% (" 17%)
- Europa ........................ 8% (" 6%)
- Alcanzar una posicin lder en calidad y producto "natural".
- Reducir los costes de materia prima en un 3%.
- Mejorar la productividad en las fbricas: absorber los aumentos
productivos a igualdad de plantilla.
- Desarrollar una lnea de productos para la industria de las bebidas.
- Reducir en un 5% el importe de los activos circulantes.
e) Elementos estratgicos en la dimensin organizativa

- Estmulo del desarrollo gerencial en torno a una descentralizacin
de las decisiones.
- Autonoma en la organizacin internacional.
- Desarrollo propio de los productos (emplear un 5% del facturado
para investigacin) con equipo de investigacin.
Trabajo
1. Diversas alternativas de organizacin de marketing y ventas. Ventajas e
inconvenientes. La posicin de la investigacin de productos.
2. Plantear un esquema organizativo de la empresa: descripcin de
responsabilidades y tareas para cada uno. Razonar. (Buscar eficacia y
coherencia con objetivos)
3. Esquema posible de objetivos y subobjetivos. Clasificarlos segn su
tipologa
Caso n 14 Sistema de Direccin por
objetivos: IRETEC, S.A.
1. Grupos de 3 a 5 personas elaborarn un sistema de objetivos en la

empresa, de forma que a cada unidad organizativa se le asignen ob-
jetivos y subobjetivos congruentes entre s.
2. Los objetivos sern cuantificados (o, al menos, se expondr la m-
trica usada) en su contenido propuesto, con la norma medida ms
adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (indivi-
duos) a que afecta y el grado de influencia de ste sobre el objetivo.
3. Se establecern, pues, las relaciones entre los objetivos en los dife-
rentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se partir de unos
objetivos primarios prefijados en el Anexo 1 para construir la pir-
mide de los subojetivos correspondientes.
4. En el Anexo 2 se cifran algunos datos sobre la empresa, su volu-
men de negocios y organizacin.
(Son datos simplificados, y puede que, al elaborar el resultado, de-
ban hacerse hiptesis de trabajo no contempladas en el supuesto).
5. Las recomendaciones de trabajo estn recogidas en el la metodologa.
El trabajo ha de elaborarse en grupo para discutirse a travs de portavoces.
Anexos al caso IRETEC, S.A.
Anexo 1: objetivos primarios

1. Alcanzar una rentabilidad mnima sobre inversin (fijo y almace-
nes) del 22% antes de impuestos.
2. Aumentar el volumen de ventas por encima de un 10% (diciembre-
enero).
3. Reducir los costos unitarios en un 8% durante un ao (diciembre-
enero).
4. Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del produc-

to: ptimo.
5. tica en los negocios. Transparencia fiscal.
6. Motivacin de los ejecutivos hacia los resultados: direccin por ob-
jetivos (D.P.O.).
Anexo 2:
- La empresa:
IRETEC, S.A.
Produccin: manipulados y derivados del papel (sacos y embala-
jes). Empleados: 550
- La organizacin:
Existe un director general que est presente en el consejo de admi-
nistracin. El esquema organizativo es funcional; las unidades que
dependen de la direccin general son stas:
- En"staff":
Direccin de recursos humanos.
Control de gestin y proceso de datos.
- En "Une":
Direccin tcnica, y sta, a su vez, con las siguientes unida-
des:
- Produccin.
- Control de calidad.
- Mantenimiento e ingeniera.
- Diseos.
- Mtodos y tiempos.
- Aprovisionamientos y almacenes.
Direccin comercial, con las unidades de:
- Marketing y publicidad.
- Direcciones regionales de venta norte-sur.
- Asistencia post-venta.
- Distribucin.
CASO N 14 123
Direccin financiera:
- Recursos financieros.
- Administracin.
- Riesgos.
- Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones depesetas (ao n-1)
Costes materias primas: .. 5.300
Costes fabricacin:
- Personal........................... 500
- Energa ............................ 280
- Mantenimiento ................ 100
- Almacenes....................... 50
- Varios .............................. 100
- Amortizaciones ............... 30
1.060
Costes comerciales:
- Personal........................... 170
- Comisiones...................... 5
- Publicidad........................ 70
- A post-venta .................... 150
- Distribucin..................... 250
645
rea financiera:
- Persona ............................ 50
- Previsin impagos ........... 50
- G. crdito......................... 180
- G. financieros .................. 120
400
Gastos generales:
- Direccin......................... 50
- Control gestin y p.datos. 200
- Personal.......................... 50
300
Resultado neto ................... 95 millones
- Balance cierre ejercicio (n-1):
ACTIVO PASIVO
Fijo (edif. y maq. neto) 300 C. propio 250
Exigible 600 Reservas 100
Realizable * 450 Crdito a largo 50
Disponible 50 Crdito a corto 805
Crdito proveedores 100
Rdo. ejercicio 95
1.400 1.400
(*) Materias primas y producto terminado.
Para el ao n puede suponerse una inflacin del 10%. Existe un plan de

inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones, que debe mejorar
sustancialmente la productividad de mano de obra (podra oscilar entre un
7 y un 10%), as como mejorar la calidad. Hoy, el nivel de rechazos de
productos acabados por problemas del proceso representa un 2 por mil en
unidades fsicas.
METODOLOGA: IRETEC, S.A.
Fases de trabajo en el modelo de DPO:

1. Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas je-
rarquizadas.
2. Establecer las reas de influencia del management (antes de asignar
objetivos), y la matriz de interfuncionalidad.
3. La asignacin de objetivos segn cada rea, desagregando los pri-
marios en subobjetivos.
4. Sintetizar la pirmide de objetivos y los posibles problemas de con-
flictos encontrados.
Caso n 15 Organizacin y objetivos
COCINSA
COCINSA es una empresa de 1.000 empleados, dedicada a la fabrica-

cin y venta de muebles de cocina.
La produccin se efecta en dos plantas con oficinas y servicios centra-
lizados.
1. Algunos datos econmicos de la empresa referidos al ejercicio "n" son:
1.1. Resultado de explotacin Millones de
pesetas Notas
Volumen de facturacin 7.000
1. Costes de materias
primas 3.800
2. Fbrica y tcnicos
Costes de personal de
fabricacin 1.100 Empleados: 850
(de los que que la mano de (450 en fbrica n 1 y
obra directa y variable 400 en fbrica n 2)
representa 900 millones)
Costes de energa y 350 (Proporcionales y

variables por igual en
ambas plantas).
Costes generales fijos
fabricacin 50
Costes generales ingeniera

producto 200
Amortizacin mquinas y
edificios 120
Subtotal fbrica y tcnicos 1.820
3. Comerciales
Comerciales y marketing 300
Distribucin (transporte) 175
Subtotal comercial 475
4. Financieros
Financieros de la venta 70
Varios de crdito central
(fijos) 200
Subtotal financiero 270
5. Gastos Centrales 400

Resultado bruto de explotacin 235
1.2. Balance al cierre ao "n"

ACTIVO PASIVO
Fijo 750 C. propio 300
Exigible 400 Reservas 200
Realizable (almacenes) 500 Crdito a largo 200
Disponible 150 Crdito a corto 665
Crdito proveedores 200
Hacienda acreedor 77
Rdo. ejercicio 158
Total Activo 1.800 Total Pasivo 1.800
Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de mano de

obra (M.O.) de tal manera que los tcnicos estiman que por cada 10 millo-
nes mejorar la productividad de mano de obra en 0,5%.
CASO N 15 127
2. Otros datos:
- La venta de muebles de cocina en 1989 ascendi a 175.000 unida-
des teniendo un crecimiento frente al ao "n-1" del 5%.
- La venta fabricada en planta 1 ha sido de 100.000 unidades.
- La cuota de participacin del mercado es del 9%.
- La inflacin prevista para el prximo ao es del 6%.
- La organizacin de personal debe proponerse teniendo presente que:
Cada unidad organizativa ha de guiarse por objetivos congruen-
tes con los primarios de la empresa, de manera que se trabaje a
travs de mrgenes de cubrimiento aportados por cada una.
Se desea una organizacin bsicamente funcional.
Crear algunos "comits de producto" o "product manager".
Que exista un fuerte control de gestin de cada actividad infor-
matizada.
Las funciones de compras y recursos humanos se centralicen.
Se base en una especializacin de tareas y en una economa de
costes comunes.
3. Objetivos primarios para el ao "n+1"
- Llegar a un endeudamiento (patrimonio/crditos) mayor del 0,7.
- Crecimiento anual en ventas mnimo del 7%.
- Rentabilidad mnima sobre A. fijos y almacenes del 21% antes del
impuesto.
- Organizar un sistema de incentivos M.O. Mnima productividad
M.O. mejora 7% (total).
Trabajo
1. Calcular el Retorno sobre Inversin (ROI) del ejercicio "n" referido a la
inversin fija y almacenes. Calcular el punto muerto de la empresa. Si el
coste de capital para la empresa se estima en el 14,5%, jzguese la bondad
del resultado econmico contenido y las posibilidades de recuperacin.
Repercusiones necesarias en la estructura de costes a volumen de ventas y
precio constante. Anlisis crtico.
2. Proponer una estructura organizativa congruente con los datos expuestos.
- Elegir justificadamente el modelo.
- Describir las unidades y el organigrama.
- Describir brevemente el "contenido" de las funciones de cada unidad.
3. Asignar los objetivos: configurar el esquema bsico de acuerdo con la or-
ganizacin anterior.
Establecer el modelo de direccin por objetivos. Su nivel y mtrica. Tenga
presente la coherencia de objetivos y subobjetivos.
Caso n 16 Los objetivos y la toma de
decisiones: IBERTRMICA, S.A.
Supngase que usted es el director gerente de la empresa IBERTR-

MICA, S.A., compaa dedicada a la fabricacin y comercializacin de
una gama de aparatos de calefaccin y aire acondicionado.
IBERTRMICA es una filial de una multinacional del sector, y sus
mercados asignados son Espaa, Portugal, Chile, Argentina, Per y Puerto
Rico.
La empresa, en Espaa, tiene su sede ubicada en Valencia, y cuenta
con una plantilla de 900 operarios en la fbrica y 200 empleados en admi-
nistracin, ventas, etc. Fue fundada hace 15 aos.
Algunos datos de la empresa se incluyen en los Anexos.
Trabajo
A) Proponer los 8 objetivos primarios que usted llevara al consejo de ad-
ministracin como ms relevantes (cuantifique y fchelos). Justifquelo a
la vista de los datos del Anexo 1 (uno a uno).
B) Suponiendo que la estructura organizativa actual gira alrededor de una
"funcional" y a la vista de las caractersticas del supuesto, qu modelo
propondra usted? Justifquese.
C) Conteste coherentemente a todo lo anterior y razone las posibles soluciones
alternativas a los siguientes tres problemas del Anexo 2 que se le
presentan en su gestin.
Razonar las respuestas en grupos de trabajo

Anexo 1
Cuenta de prdidas y ganancias IBERTRMICA, S.A. (en millones de ptas).
Ventas 1994 ......................................... 3.845
Gastos
Materias primas ..................................... 1.950
Gastos indirectos de fabricacin ........... 70
Sueldos y salarios.................................. 1.200
Transportes ............................................ 100
Amortizaciones inst. y equipos ............. 30
Investigacin y desarrollo ..................... 80
Publicidad.............................................. 180
Formacin y r. humanos........................ 40
TOTAL GASTOS ................................. 3.850
Prdida neta ........................................... 5
Datos de inters del ejercicio de 1994

1.100 personas de plantilla.
2.189 das-hombre perdidos debido a interrupciones voluntarias en
el trabajo.
6.178 das-hombre perdidos debido a ausencias.
150 das-hombre perdidos debido a accidentes.
168 de conflictos pequeos, resueltos dentro de la empresa.
6% de aumentos en ventas en el ltimo ao.
12% de aumento en ventas en los nuevos productos en el ltimo ao.
4% de aumento de nuevos clientes durante 1990.
15% de aumento en quejas de clientes.
19% de participacin del mercado.
Otra informacin
1) Algunos problemas de coordinacin logstica en el transporte interna-
cional han hecho perder ofertas interesantes fuera de Espaa.
2) Es necesario mantener el crecimiento de las ventas en este sector a una
tasa interanual del 10% para garantizar que los resultados sean intere-
santes con el capital invertido y superar RO del 18% sobre Activos
Fijo y Circulante. Hay que conseguir la rentabilidad o cerrar la empre-
sa a largo plazo.
CASO N 16 131
3) La competitividad en el mercado es otro factor decisivo del negocio,

hasta el punto de tenerse que despreciar contratos u ofertas de Sudam-
rica, que supondran perder dinero respecto a otros proveedores de ES
TADOS UNIDOS o EUROPA.
4) Otros factores importantes para el negocio son la innovacin en la ofer-
ta, la calidad y la asistencia tcnica post-venta.
Datos de los ejercicios anteriores (millones de pesetas)
Ao Beneficio neto Ventas A.fijo A.circ. ROI (%)(*)

1989 57 3.000 210 290 11,4
1990 -5 3.200 270 380
1991 105 3.400 290 400 15,2
1992 100 3.550 300 410 16,4
1993 8 3.600 290 450 1,1
(*) B/AF+AC
Anexo 2
Relacin de problemas en IBERTRMICA
Primero
El ndice de seguridad de IBERTRMICA est por encima del prome-
dio de las industrias de Levante (pero no en Espaa). Las actuales opera-
ciones tienen una probabilidad del 5% de que se produzca, al menos, un
herido grave al ao, debido a riesgos que se escapan al control del operario.
Eliminar estos riesgos en un 80% supone invertir la cantidad de
11.500.000 ptas.
Soluciones Ponga una x
A. Invertir............................................................
B. Dejar que las cosas sigan su curso .................
Razones:
Segundo
Las relaciones laborales en la empresa son las habituales en el sector,
aunque algo tensas. Las existencias de productos terminados en los alma-
cenes son superiores a lo normal. Se est negociando el Convenio Colecti-
vo por dos aos.
La direccin, de acuerdo con el ndice de Precios al Consumo (IPC),

estara dispuesta a ceder hasta un 9% de aumento (3,5 puntos ms del
IPC). Los trabajadores opinan que el IPC no es representativo, y exigen
un aumento del 12%.
Las alternativas son: Ponga una x
A. Aceptar el 12% de aumento (168 millones/ao)

B. Optar por una huelga enconada en la que la
empresa puede ganar si resiste........................
Razones:
Tercero
El nuevo modelo "M-40" de acondicionador de aire, lanzado reciente-
mente, ha sido un xito. Los 4 millones en publicidad ayudarn a que las
primeras ventas de este modelo suban unos 35 millones.
Sin embargo, nuestros antiguos clientes (distribuidores) no han renova-
do sus pedidos de este modelo (hay unas ciertas quejas de asistencia tcni-
ca, etc.).
Si no se modifica el "M-40" (inversin para conservar los clientes ad-
quiridos, 18 millones), se deberan buscar otros segmentos o mercados en
Sudamrica con una publicidad adicional de 4 millones.
Alternativas Ponga una x
A. Invertir 18 millones en mejorar el "M-40" ...
B. Gastar 4 millones en publicidad .....................
Razones:
CUARTA PARTE
La direccin estratgica
y
la planificacin empresarial
La direccin estratgica y la
planificacin empresarial
1. INTRODUCCIN
Los "sistemas de direccin" suponen la articulacin y ordenacin de
los factores disponibles en la empresa; configuran el proceso directivo y,
por tanto, de ellos se derivan importantes consecuencias en la obtencin
de resultados.
La prctica de la direccin empresarial ha evolucionado en las empre-
sas, desde los esquemas ms instrumentales propuestos a comienzos del
siglo XX (planificacin, organizacin y control), hacia sistemas ms
"desburocratizados" y orientados hacia la institucin y el diseo de la es-
trategia empresarial.
La adaptacin de la planificacin y el manejo de los recursos a entor-
nos cambiantes y la necesidad de dotar de mayores dosis de flexibilidad a
los sistemas directivos son nuevos retos a los que pretende dar respuesta
la moderna direccin estratgica.
2. INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LA

PRCTICA EMPRESARIAL
La direccin busca la convergencia entre la actuacin de los recursos

humanos en la empresa y la consecucin de los objetivos empresariales a
travs de la coordinacin y la toma de decisiones de los individuos que
componen los distintos niveles de la organizacin.
En trminos generales, un "sistema de direccin", segn S. Garca

Echevarra, se compone de tres niveles de accin:
- Nivel corporativo, donde se enclavan las estrategias, la filosofa y la
cultura empresarial.
- Nivel de optimizacin econmico-tcnica de recursos humanos, mate-
riales y financieros.
- Nivel instrumental, donde se enclavan: la planificacin, el control, los
sistemas de informacin y la organizacin.
Existiendo una fuerte interrelacin entre cada uno de estos niveles de
intervencin del directivo en el "sistema empresa".
Si nos atenemos al fin ltimo de la planificacin, que es el de planear el fu-
turo deseado por la empresa, configurar detalladamente su horizonte en cuanto
a su gestin posible, nos encontraremos con dos filosofas o sistemas de actua-
cin segn la orientacin del proceso:
A) Hacia el manejo de recursos:

- Maximizar beneficios; - Minimizar costes.
- Buscar los objetivos empresariales a largo plazo.
Respuesta: planificacin convencional: metodologa ms determinista, po-

lietpica, basada en la fijacin de objetivos empresariales y en el diseo de los
mecanismos para alcanzarlos. Las siguientes fases caracterizan este mtodo:
1. Objetivos
2. Estrategias funcionales
3. Planes parciales
4. Control
La planificacin convencional ha sido aplicada desde los aos 40/50 en
la mayora de nuestras empresas.
B) Hacia el mercado:
- El entorno constituye el criterio para modificar comportamientos en
los recursos humanos.
- Buscar la ventaja competitiva, las diversificaciones, los costes...
oportunidades, ventajas y amenazas en
Mercados
Productos
Servicios
Organizacin propia
- Apoyar los puntos fuertes diferenciadores de la competencia.
LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL 137
Respuesta: La planificacin estratgica, que fijar su atencin en diag-

nsticos sobre presente y futuro de la empresa en su entorno a travs de
anlisis estratgicos, comparando los "potenciales de utilidad" de esta en
relacin con sus competidores..., buscando diferencias competitivas soste-
nidas que la consoliden en los mercados. Estas orientaciones recibirn el
nombre de estrategias bsicas, cuyo diseo e implementacin son el cora-
zn de este nuevo modo de planificar.
En A) el entorno y la competencia no es la orientacin prioritaria (en-
tornos estables, etc....) y, como consecuencia, el factor dispositivo deriva-
do ser la planificacin convencional o dirigida hacia objetivos preesta-
blecidos, aunque con estrategias diversas (en el sentido de pautas o
caminos de accin para alcanzar los objetivos prefijados).
En B) se trata ms de un "sistema dinmico de anticipacin", en el que
se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresa-
riales (en los productos, mercados y recursos internos) en un entorno
abierto. Asimismo, se persigue buscar el desarrollo de una cultura empre-
sarial propia, consciente de apoyar las ventajas competitivas que tiene la
empresa. La respuesta instrumental de este anlisis se corresponde con la
planificacin estratgica.
3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
El concepto de estrategia ha sufrido evoluciones importantes de acuer-
do con los sistemas de direccin que lo han empleado en cada poca. En
el cuadro siguiente se resumen las posiciones ms relevantes agrupadas
por autores:
Casi todos los planteamientos terico-prcticos usan el trmino estrate-

gia como factor orientador del futuro empresarial; al comienzo de los
aos setenta se habla de un concepto ms esttico como "camino para
guiar a la organizacin"; aunque pueda haber varias alternativas, es preci-
so "adaptarse" al ptimo.
Cuando los mercado se vuelven mucho ms turbulentos, y las condi-
ciones previas de la planificacin no pueden determinarse apriorstica-
mente, surgen los movimientos (Porter, Pumpin, etc.), donde consideran
la "formulacin de una estrategia" como un proceso que resulta de com-
parar la empresa con su entorno (mercados, competidores, etc.), as como
destacando sus aspectos relevantes, deducindose acciones ofensivas o
defensivas que se constituyen en verdaderos vectores de la planificacin.
Es el caso del PER para Pumpin y del modelo debilidades/fortalezas de
Porter.
En la ltima columna, que representa el uso de modelos de Direccin
estratgica, el trmino estrategia se desdobla, configurndose un nuevo
modo de planificar donde el diseo de la estrategia directiva lidera el pro-
ceso de la planificacin empresarial.
3.1. La estrategia empresarial. Puntos de referencia1

La direccin estratgica busca la configuracin de las estrategias a tra-
vs de la comparacin de tres elementos claves:
a) Cliente.
b) Empresa (y sus unidades de negocio)
c) Competencia.
El proceso directivo delimita las unidades estratgicas de negocio en la
que operar la empresa, y enfrenta cada uno de los elementos anteriores
dentro de los entornos corporativos y de negocio.
Para ello identifica y desarrolla su clientela (A) para cada unidad, sus
reas de influencia, sus preferencias y evolucin probable. Despus, ex-
plota los mercados y sus "potenciales", as como tiene presente la compe-
tencia (C) y su evolucin para, en tercer lugar, analizar crticamente el
"interior" de la empresa (B):
Qu sabe hacer la estructura propia de la empresa?
Dnde pueden situarse sus ventajas relativas?
1
Tomado de Martnez Martnez, M.A.: "Cuaderno de la Fundacin N 6". Fundacin MAPFRE
ESTUDIOS. Madrid, 1991.
Este anlisis previo estimular a la direccin hacia la configuracin de

estrategias de adaptacin como conjunto de acciones cuyo objetivo sea el
de adquirir importantes ventajas frente a la competencia y ante el merca-
do.
La adaptacin empresarial al entorno y a la competencia se puede plan-
tear2 desde diferentes grados de compromiso y ajuste:
a) Como un reto administrativo: vlido en entornos "administrados y/o
proteccionistas". Gestionar recursos. No hay exigencias de cambio em-
presarial. Se trata de adaptarse a lo que hay, "administrar" el entorno.
b) Como un reto tcnico: visin del ajuste dinmico que implica toda
adaptacin tcnica y econmica de la empresa a su propio crecimiento.
c) Como retos empresariales: suponen nuevas formas directivas, estrate-
gias de cambio organizativo que tambin caracterizan a las empresas
dinmicas o que abren nuevos caminos en los mercados.
3.2. Competitividad de la empresa

Por qu unas empresas tienen beneficios y crecen sostenidamente y
otras apenas lo logran en algunos ejercicios? Se trata slo de elegir el
"negocio" ms atractivo? Es evidente que dentro de un mismo sector hay
empresas que tienen adecuados resultados y otras no, ya que las caracte-
rsticas del mercado "hacen posible el xito, pero no pueden asegurarlo".
Incluso, muchas empresas con idnticos mrgenes actuales que la com-
petencia, si no modifican su oferta, si la mantienen igual a largo plazo, es-
tarn condenadas al fracaso futuro. Es preciso buscar elementos diferen-
ciales respecto a su directa competencia y que ellos sean valorados por el
consumidor; slo entonces hablaremos de diferencias en la competitividad
empresarial.
Esta capacidad de la empresa para competir3 se enmarca dentro de un
entorno y mercado definido, a travs de unas caractersticas interiores de
la empresa, que le permiten:
Conseguir una posicin de fuerza frente a la competencia.
Sostener la posicin a lo largo del tiempo.
La literatura estratgica introduce, una y otra vez, la idea de la compa-
racin de la empresa o lnea de negocio con la competencia. Ya Ansoff,
en 1965 (Corporate Strategy, N.York, Me. Graw Hill), explica las posibi-
2
GARCA ECHEVARRA, S. Material Didctico, Universidad de Alcal de Henares, 1989.
3
BUENO CAMPOS, E. Direccin Estratgica de la Empresa: Metodologa, Tcnicas y Casos,
Pirmide, Madrid, 1987, pg. 89.
lidades de diferenciacin de una empresa o negocio sobre la competencia

y su influencia sobre los resultados. Mayor diferenciacin puede signifi-
car crear mayor "valor aadido" para que los clientes prefieran la oferta
de una empresa en particular.
Resumimos, pues, en el siguiente esquema, los factores que influyen
sobre la competitividad de una empresa en concreto.
Competitividad
Profundizando en este marco de relaciones podemos hallar las razones
de una mayor o menor competitividad al comparar la empresa frente a su
mercado y sus competidores a travs de un catlogo, tal y como ste:
El origen de la competitividad:
La comparacin de las instituciones:
- Forma jurdica adoptada (holding, filial, etc.).
- Sus estrategias CORPORATIVAS.
- Sistema de direccin (estrategias, filosofa, procesos, planificacin,
controlling, etc.).
La comparacin de tas organizaciones:
- Configuracin de su estructura.
- Asignacin de la toma de decisiones (centralizacin/descentraliza-
cin).
- Potencialidad de los recursos humanos.
- Sinergia de sus unidades parciales. La imagen percibida por el cliente.
Comparacin de los procesos y de la oferta:
- Tecnolgicos de produccin (costos, productividad*, medios e insta-
laciones y fuentes de suministros).
- Producto (mix, calidad, competitividad e innovacin).
- Servicios al cliente
- Sistema comercial (distribucin, precios, etc.)
- Sistema financiero
- Sistema administrativo (procesos de relacin con clientes. Sus cos-
tos)
* BOSTON CONSULTING GROUP, grupo consultor especializado en estrategia empresarial, que
dio a conocer el uso de alguna de las llamadas matrices de portafolio, sostiene que ste es uno de los fac-
tores esenciales. Boston Consulting Group.: Los mecanismos fundamentales de la competitividad.
EADA, Barcelona. 1988 (edicin espaola).
Cada sector tiene unas caractersticas bsicas, econmicas, tcnicas, etc.,

que lo delimitan y caracterizan, jerarquizando cada una de las diferencias
expuestas en el cuadro.
3.3. Modelos de anlisis

En el presente apartado revisaremos diferentes enfoques y modelos
terico-prcticos que se han desarrollado en el anlisis estratgico para la
bsqueda e interpretacin de la competitividad en la economa de la em-
presa.
3.3.1. La ventaja competitiva
3.3.1.1. Ventaja competitiva y cadena de valor

"Una empresa obtiene ventaja competitiva cuando desempea cada una
de las actividades estratgicamente importantes (...) el diseo, una fuerza
de ventas "superior", la distribucin fsica con bajo costo, un proceso de
produccin muy eficiente (...) mejor o ms barato que la competencia"4.
En esta ya clsica definicin, Porter pretende enfatizar la importancia
que tiene la desagregacin de las diferentes actividades concretas que lle-
va a cabo la empresa, ya que en cada una de ellas se crean los "valores"
discretos empresariales, cuya suma constituir la utilidad total de la em-
presa.
El autor mencionado trabaja con el modelo que se conoce como la
"Cadena del Valor", que divide a cada empresa en un conjunto de activi-
dades primarias5 o directamente responsables de la elaboracin del pro-
ducto (logstica interna, produccin, logstica externa, comercializacin y
servicio de asistencia a la venta) y otras actividades de apoyo que propor-
cionan la estructura que soporta toda la empresa (infraestructura empresa-
rial, gestin de recursos humanos, tecnologa y compras).
El modelo est constituido por "eslabones" relacionados entre s, y
donde el valor singular de cada uno afecta sobre la cadena. Cada eslabn
influir sobre el conjunto, y su optimizacin constituir una importante
fuente de "ventajas competitivas".
Otra fuente de ventajas ser la capacidad de coordinacin de los esla-
bones. Por ejemplo, provocando un menor "stock" de almacenajes y, por
lo tanto, menores gastos financieros, etc.
Las ventajas competitivas se obtendrn:
- Optimizando las actividades primarias.
- Mejorando la coordinacin, (sistema de direccin y gestin empre-
sariales) entre las anteriores.
- Potenciando los beneficios que puedan crear las actividades de apoyo.
Es interesante tambin comparar las cadenas de valor de los diversos
competidores para extraer consecuencias respecto a las oportunidades es-
tratgicas de la empresa o unidad estratgica en el sector de que se trate.
4
PORTER, M.E.Ventaja competitiva, CECSA, Mxico, 1987, 1" versin inglesa, Competitive
Advantage, 1985, The Free Press, Me. Millan, U.S.A.
5
Cada actividad es susceptible de divisin en varias subreas creadoras de valor.
Las ventajas competitivas que venimos mencionando se obtienen a ni-

vel de empresa y unidad de negocio, trasladndose al cliente, quien "com-
pra" el valor del que hemos hablado, as como ste lo traslada hacia el
consumidor final.
3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas.

Son varias las dimensiones empresariales en las que se pueden estudiar
las "ventajas competitivas" que la empresa tiene en relacin con otros
competidores.
Recogemos aquellas que mejor ayudan a determinar la "posicin relati-
va" segn la literatura econmica estratgica:
a) Costes (estructurales o primarios).
b) Diferenciacin (innovacin, imagen, calidad, recursos humanos y
flexibilidad).
c) Combinacin coste-diferenciacin6.
d) Tiempo.
e) La tecnologa de la informacin.
f) El comportamiento de los hombres.
Sin duda las ventajas debidas a costes ms favorables y a la diferencia-
cin en la oferta y servicios de la empresa, han sido estudiadas amplia-
mente en la literatura estratgica (Porter y Pumpin), pero poco a poco la
competitividad basada en el factor tiempo se ha detectado como una im-
portante fuente de xito empresarial en una sociedad que valora, cada vez
ms, la rapidez de respuesta en sus demandas.
3.3.2. La posicin estratgica de resultados

Un mtodo original en el anlisis de la competitividad lo propone nue-
vamente Pumpin7 al hablar de las Posiciones Estratgicas de Resultados
(PER). Se trata de un enfoque directivo donde se busca activamente que
toda la actuacin empresarial gire alrededor de las ideas (posiciones) es-
tratgicas de carcter ofensivo que representan ventajas competitivas.
Las empresas poseen potenciales de utilidad externos (proveedores,
mercado, entorno) e internos (recursos y personas) que deben alterarse
con el fin de obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media
de otras empresas competidoras.
6
PUMPIN, C, y GARCA ECHEVARRA, S.: Management Estratgico, ESIC, Madrid, 1986.
7
PUMPIN, C. y GARCA ECHEVARRA, S.: Estrategia Empresarial. Daz de Santos. Madrid,
1993
La accin directiva se basar en estas "posiciones de fuerza", que se

desarrollarn conscientemente; se busca la orientacin futura de la empre-
sa a travs del estmulo de estos potenciales dominantes sobre la compe-
tencia. As se pretende alcanzar y mantener resultados superiores a la me-
dia del mercado.
Las ventajas competitivas (por ejemplo, el liderazgo en costos o cuotas
de mercado relevantes, etc.) se instrumentalizarn convirtindolas en pos-
turas de accin alrededor de las cuales girar la planificacin: se convier-
ten en posiciones estratgicas de resultados (PER).
El xito empresarial se consigue a travs de estrategias deducidas de
estos PER, que ocuparn una posicin previa y clave en la direccin estra-
tgica: los PER representan tambin elementos de coordinacin en las or-
ganizaciones, fijando orientaciones e ideas para establecer criterios acerca
de los proyectos empresariales que apoyan su consecucin y cules no.
Los PER permiten, as, una planificacin estratgica global y flexible,
donde cabe cualquier buena idea que contribuya en el tiempo a estimular
el PER estudiado.
Con la ayuda de las posiciones de resultados, en la planificacin estra-
tgica la orientacin y coordinacin de la corporacin empresarial se lleva
a cabo en mltiples frentes, con una dinmica ms integradora y sinrgica,
que incluye:
Modificaciones en el comportamiento de los hombres.
Actividades y tareas de cada funcin y unidad estratgica.
Flexibilidad en las estructuras organizativas.
Adecuada aplicacin de las inversiones...
Todo ello con el objetivo bsico de multiplicar las actividades atracti-
vas.
3.3.2.1. Clasificacin de los PER.

El desarrollo de las posiciones estratgicas es multidimensional. Pum-
pin, en su libro repetidamente citado, lo sintetiza en tres posibles dimen-
siones para potenciales competitivos:
Productos: capacidad basada en el producto, superior a la competen-
cia, que reconoce necesidades especficas de clientes, sus
aptitudes cualitativas, etc.
Mercados: cuota de mercado, elementos de "dominio" sectorial.
Organizacin: actividades empresariales sobresalientes, organizacin co-
mercial eficiente, publicidad, I+D, costos competitivos,
produccin, calidad, organizacin directiva, etc.
Grficamente visualizaramos las tres dimensiones en el cubo que re-

producimos a continuacin, sacado del prof. Garca Echevarra:
3.3.2.2. Determinacin de las estrategias

Un sistema de direccin estratgica se caracterizar por la bsqueda de
estrategias que configuren el futuro de las empresas.
C. Pumpin (1986) trata lo que denomina la estrategia bsica como me-
todologa para configurar cul va a ser la orientacin futura de la empresa.
El autor propone a directivos y empresarios la elaboracin de un docu-
mento que contenga los enunciados ms importantes sobre el diseo estra-
tgico:
1. Ideas directrices:
Enunciado lgico sobre el posicionamiento central que debe tener vali-
dez en el desarrollo futuro del negocio... Ejemplo: "constituirse en la
empresa consultora ms importante de la Unin Europea en sistemas in-
formticos expertos en seguridad".
2. Potenciales de utilidad:
Fijar los potenciales que la empresa debe desarrollar en esta estrategia
directora.
3. Necesidad de multiplicacin:
Procesos y sistemas empresariales que han de desarrollar, crecer e inno-
var para repetir los potenciales de costo, investigacin, distribucin, etc.
4. Posiciones estratgicas de resultados:
Posiciones de fuerza (ventajas competitivas) y capacidades superiores a
la competencia, que permitirn, estimulndolas, lograr un dominio en el
mercado. Sern el eje de la planificacin.
Aplicar los recursos disponibles para incrementar las posibilidades:
Ejemplo: "satisfacer las necesidades de los complejos petroqumicos con
software y alta tecnologa de elevado contenido cualitativo". Mantener y
aumentar la posicin dominante en el mercado, etc.
5. Transformar los PER en estrategias funcionales:
- Producto.
- Mercado.
- Funciones y procesos.
- Recursos humanos.
6. Acuerdos de cooperacin, diversificacin, etc.
7. Medidas y actuaciones respecto al factor tiempo.
Las estrategias que contienen este modelo constituirn inputs esencia-

les en la planificacin, como "directoras" de los objetivos empresariales y
de la asignacin de recursos futura de cada empresa.
3.4. Clasificacin de las estrategias

Se han desarrollado diversas clasificaciones segn el criterio elaborado
para su estudio. En la prctica se encuentran agrupadas, segn el nivel de
globalidad de la orientacin estratgica, en primer lugar como estrategias

directivas:
Nivel corporativo: visin general de las empresas.
Unidad estratgica de negocio: visin completa de un "negocio"
como combinacin especfica de producto/mercado/tecnologa.
Y, en segundo lugar, como particularmente importantes para cada fun-
cin parcial de apoyo y soporte en la empresa:
Nivel funcional: orientada para cada funcin empresarial en particu-

lar.
En el cuadro anterior8 se exponen las estrategias ms comunes para

cada nivel como formas de adaptacin al potencial de la empresa y a su
entorno.
8
Para ms detalles vase: Martnez, M.A.: Organizacin y Estrategia en la empresa aseguradora
en Espaa. Ed. MAPFRE. Madrid, 1994 (pg. 65).; Pumpin, C y Garca Echevarra, S.: Ob. citada,
1993
4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
La empresa persigue un abanico mltiple de objetivos, cuya fijacin,
mantenimiento y equilibrio exigir una actitud cooperadora en los diferen-
tes niveles de la empresa. Planear y lograr los resultados esperados exige
una "situacin de planificacin"9 en la empresa.
Esta actitud empresarial, que se adelanta al futuro para tratar de domi-
narlo, constituye la esencia de la planificacin. La bsqueda de una nueva
situacin (objetivos que hay que alcanzar) a travs de las consiguientes
estrategias y planes detallados conforma una voluntad comprometida de
los recursos humanos involucrados en la empresa.
Como ya anticipamos, planificar es disear el futuro deseado teniendo
en cuenta la experiencia del presente, lo que supone:
- Basarse en las tcnicas de pronstico econmico.
- Un proceso planificador secuencial (objetivos/estrategias/poltica/pla-
nes en detalle) que constituye el factor instrumental de la direccin.
- Un clculo econmico de alternativas y su seleccin ptima.
Algunos antecedentes a los propuestos sobre la planificacin empresa-
rial los podemos encontrar, por ejemplo, en estos autores:
- Los principios de Fayol (1916): planificar, organizar y controlar.
- "Planificar es investigar el futuro y especificar el programa de accin
como metodologa para influir en el cambio empresarial..." Me Farland
(1964).10
Las notas ms sobresalientes que enmarcan el concepto de planifica-
cin empresarial en la doctrina de la poltica econmica de la empresa
son estas:
! Proceso por el cual una organizacin puede alcanzar el futuro por

ella configurado.
! Planificar: identificar oportunidades, (alternativas)Planear la
asignacin de recursos para intentar alcanzar los resultados o
posiciones deseados
! Normalmente, implica un clculo econmico ex - ante
! Proceso detallado en el corto plazo, global y generalizador en el
largo
9
Rodrguez Carrasco, J.M. y Garca Echevarra, S.: Unidades Didcticas, UNED, 1977
10
Me Farland, D.: Management. Principies and Practices, New York, 1964.
Planificar supondr responder (y proponer acciones hoy) a las pregun-

tas:
a) Qu productos o servicios constituirn la oferta de la empresa en
19xx?
b) A qu segmento de clientes se dirigir la oferta?
c) En qu mercados?
d) Qu ideas estratgicas perseguir? Cmo generarlas?
e) Qu resultados esenciales se proponen conseguir?
f) Planes de accin. Aportacin de recursos.
g) Qu cambios han de sufrir los recursos humanos?
h) Con qu inversiones! Con qu necesidades de capital?
i) Cules sern las magnitudes econmicas del futuro para la empresa?
Caractersticas de los modelos de planificacin
A) La planificacin puede ayudar a! directivo; nunca el proceso sustituir al

decisor y a su asuncin de riesgos. Se tratar de reducir estos ltimos.
B) Los directivos (o responsables de resultados parciales, funcin, etc.) han
de colaborar comprometidamente... "No es un asunto que implique casi
exclusivamente a la alta direccin y al control de gestin..1", aunque, sin
duda, la direccin general asumir un papel de liderazgo en ella, y sta
ser instrumentada, en ocasiones, a travs de procedimientos y ayudas
del controller.
Adems de este compromiso responsable, cada plan parcial ha de coor-
dinarse con el resto de las reas para contribuir al desarrollo del plan
empresarial.
C) Han de identificarse (lo mejor posible) los factores del entorno -no con-
trolable- que influirn en el modelo. Tambin ha de buscarse un anlisis
crtico hacia el estudio interno de los potenciales y debilidades empresa
riales.
D) Las estrategias y los objetivos han de ser claros y conocidos por los res-
ponsables de cada parcela empresarial, de forma que del proceso se deri-
ven cometidos y responsabilidades concretas.
E) Establzcase un adecuado proceso de control.
El proceso de planificacin reclama un anlisis multidimensional, ya

que han de tenerse en cuenta aspectos temporales, la metodologa y ele-
mentos de trabajo, la estructura organizativa empresarial a la que trata de
ordenar, al mismo tiempo, la tecnologa y las reas funcionales estratgi-
cas empresariales.
Las anteriores consideraciones recogidas en los cuadros precedentes

dan una idea de la diversidad del proceso y de sus enormes posibilidades
si se logra integrar los diversos aspectos parciales de la actividad empre-
sarial dentro del plan.
5. RELACIN DE LA PLANIFICACIN CON EL SISTEMA

DE OBJETIVOS
Planificar es un proceso que busca la racionalizacin y optimizacin de

las decisiones de hoy, pero que condicionan el futuro. En consecuencia,
los objetivos empresariales, tanto si son metas generales del empresario,
como si son juicios de valor secundario de carcter tcnico, juegan un pa-
pel esencial en la planificacin como catalizador de comportamientos en
los recursos humanos y en la coordinacin de otros recursos. Estudiemos
este papel desde dos perspectivas:
a) Objetivos supremos
Son los deducidos directamente del sistema de valores (filosofa em-
presarial, F.E.). Identifican los aspectos esenciales referidos a la vi-
sin del negocio, que, as, se convierte en un marco orientador de
comportamientos. En muchos casos, concretan cul es el camino con-
creto que la organizacin debe seguir.
Aunque muchos de los principios orientadores de la F.E. se materiali-
zan en ideas globales e integradoras, stos suelen permanecer cons-
tantes largos periodos de tiempo. Escritos en forma de cdigos de

comportamiento, a veces, encontramos concreciones en objetivos su-
premos, tales como:
! Nuestro objetivo bsico es una rentabilidad de XX% mnima

antes de impuestos sobre el capital invertido en el negocio
! Buscaremos un rendimiento mnimo a los accionistas de Y%,
teniendo presente
Afectando a los indicadores vitales de una compaa comprometida

con sus accionistas en el rendimiento de la empresa, en su crecimiento
y solvencia.
Podramos resumir el papel de los objetivos supremos en este esque-
ma preliminar de la planificacin estratgica11:
11
Extrado y adaptado de: BUENO CAMPOS, E.: La Direccin Estratgica de la Empresa, Ma-
drid,1987, as como de HAX, A. y MAJLUF, N.S.: Strategic Management, Prentice Hall, 1984.
A. Max, en su explicacin de los sistemas de direccin estratgica, re-

salta el papel de "marco de referencia" de los objetivos supremos para la
planificacin y, dentro de ella, de los propios sistemas de direccin por
objetivos empresariales.
b) Objetivos empresariales
A un nivel ms operativo, los objetivos empresariales son un instru-
mento directivo al servicio del modelo de planificacin empleado.
Condicionarn directamente la toma de decisiones de la estructura or-
ganizativa, as como facilitan su coordinacin a travs de la direccin
por objetivos (DPO).
Se configurarn como verdaderos criterios de la actuacin empresarial.
Como ya vimos al hablar del concepto de "estrategia", el propio "mo-
delo de planificacin" ha forzado a los objetivos empresariales (pri-
marios) a ocupar diferentes posiciones en las etapas del sistema: Des-
de "meta que hay que conseguir a travs de las polticas y planes
parciales..." hasta "objetivos condicionados a las ideas estratgicas..."
en los ms recientes estudios de anlisis de la direccin estratgica. En
cualquier caso, se trata de un elemento integrado en el proceso de
planificacin como herramienta imprescindible del management.
6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Planificar supone aplicar un proceso sistemtico de razonamiento, que
involucrando a los directivos, ayude a razonar en trminos de futuro. Se
trata de provocar la aparicin de nuevas ideas, de aprovechar las que va-
len, sopesar su coste-beneficio... y, portante, todo intento sistematizador, que
"burocratice" el proceso excesivamente, tendr connotaciones negativas.
Adems, en cada caso y empresa, dicho proceso ha de adaptarse al
"estado" concreto de cada entorno econmico y mercado:
- Las caractersticas del sector econmico de que se trate: la rapidez en
la evolucin del mercado, su necesidad de renovacin de capital, etc.:
elemento dinmico.
- La influencia presente y futura de las regulaciones en el comercio in-
ternacional: elemento normativo (marco institucional).
- El tamao de la empresa y las caractersticas propias de la corporacin
y sus lneas de negocio: competitividad.
El anlisis de oportunidades que representa la planificacin es un cl-
culo econmico "ex-ante" de situaciones futuras que se pretenden optimi-
zar.
Con estas connotaciones, y de un modo convencional, exponemos a

continuacin ocho etapas bsicas del proceso:
Ia) Anlisis de la posicin empresarial interna respecto a sus productos y
recursos y en relacin a los mercados y la competencia.
2a) Pronstico econmico: escenarios previstos en la sociedad, mercados
de proveedores y clientes, competencia.
3a) Potenciales estratgicos del entorno: anlisis de oportunidades para
la empresa.
4a) Misin y retos de la empresa: expresin concreta del futuro deseado
(objetivos supremos derivados de la filosofa empresarial).
5a) Fijacin de las estrategias empresariales
La planificacin supone el empleo de una metodologa que enfrenta al
decisor con sus recursos potenciales y con las condiciones de entorno
para tratar de medir cul sera el impacto futuro para la empresa de las
decisiones tomadas hoy.
Este proceso sistematizado (como veremos con ms detalle en el apar-
tado siguiente) busca la seleccin de estrategias globales de accin en
productos, mercados, negocios, alianzas estratgicas, etc., as como el
clculo a priori de la asignacin ptima de recursos (inversiones, re-
cursos humanos, etc.) y las estrategias funcionales que la empresa se-
guir.
Las estrategias (y en los mtodos de planificacin convencional, "las
polticas de accin") representan una seleccin de alternativas con
riesgo, de cuya flexibilidad ante cambios de coyuntura o caractersti-
cas de la clientela depender el xito empresarial.
6a) Fijacin de los planes funcionales
Desarrollo de las estrategias de accin parciales con los recursos de la
empresa:
Producto.
Mercado.
Recursos humanos.
Tecnologa.
Inversiones.
Alternativas financieras.
7a) Desarrollo de un modelo de clculo econmico y de enlace con el

presupuesto de la compaa
Llevando al detalle y a la prctica las polticas y estrategias del plan,
su repercusin previsible en cuota de mercado, ingresos y costos, ren-
tabilidad, etc.
8a) Establecer mecanismos de control y revisin del plan
Sistema de informacin y control "retrospectivo" (contabilidad
financiera) que, generalmente, busca el resultado presente
"comparado" con el presupuestado.
Sistemas de control "proyectivo", que modelizan los resultados
futuros segn las decisiones tomadas hoy.
Ambos sistemas informativos deben ser coherentes e integrables ante
modelizaciones de la realidad presente-futura de la empresa.
7. EL PRESUPUESTO Y EL PLAN
Con lo dicho hasta ahora podemos ya indicar que se trata de instrumen-
tos diferentes, aunque complementarios y que deben relacionarse en la
prctica. Comparemos ambos y definmoslos a travs de sus diferencias:
As pues, la fijacin de "ambos procesos" (plan estratgico y presu-

puesto) constituye uno de los mayores esfuerzos colectivos de la direccin
empresarial en su quehacer cotidiano. Se trata de ordenar y sistematizar

cada elemento integrante del sistema de direccin, as como negociar con
cada responsable los mecanismos de decisin empresarial en cada supuesto
estratgico. Recoger la informacin, tratarla, discutirla, proyectar el futuro
de los aspectos esenciales para la empresa, y todo ello articularlo de tal
manera que cada ao, al menos, pueda desarrollarse:
1. Plan orientador del futuro deseado (ideas y posiciones estratgicas que
condicionarn el futuro empresarial).
2. Presupuesto del prximo ao (detalle de compromisos y planes de ac-
cin de cada unidad empresarial).
En esta secuencia anual (que debe ocupar una buena parte del tiempo
del directivo), el presupuesto detallar el primer ao del plan (*) en un
mbito temporal inmediato.
Un ejemplo del "timing" anual en la empresa, sera este:
8. LA PLANIFICACIN INTEGRADA EN LA DIRECCIN

ESTRATGICA
8.1. Concepto de planificacin estratgica

En las metodologas tradicionales de la planificacin, y una vez fi-
jados los objetivos generales de la empresa, se corre el peligro de de-
sarrollar planes parciales divergentes para cada divisin funcional que
se establezca en la empresa. Esto puede llegar a hacer perder la visin
integradora de la planificacin, donde los planes parciales slo tienen
sentido dentro de otro global que impulse los aspectos fundamentales
de la orientacin futura de la empresa. Slo as la planificacin se con-

vierte en el instrumento bsico de la misin configuradora asignada a la
direccin en la empresa.
A travs de los diferentes autores que han estudiado el fenmeno de
la planificacin podemos apreciar que la funcin orientadora del pro-
ceso (conforme el entorno peda flexibilidad a la direccin) se ha ido
transfiriendo de los objetivos hacia las estrategias. Cada vez ms, las
empresas buscan el aprovechamiento de los "huecos" que el mercado
tiene, las propias diferencias competitivas empresariales y las ideas es-
tratgicas que se deben desarrollar. A partir de las estrategias bsicas,
la coordinacin de la actuacin de cada departamenteo o unidad orga-
nizativa se puede conseguir con el uso de un modelo de direccin por
objetivos.
Durante los ltimos 20 aos, el trmino planificacin estratgica se ha
empleado con diversos significados:
En 1970, G. Steiner12 lo distingui como proceso elaborado por el
"top management", tratando de los objetivos fundamentales de la
empresa y de los planes para el uso de los recursos necesarios para
alcanzar los anteriores. Con especial nfasis en el largo plazo, y dis-
tinguindolo del proceso de planificacin tctica, como ms deta-
llada, e incluyendo mayor nmero de niveles organizativos en su
organizacin ("estratgico" daba una idea de "globalidad" y de "lar-
go plazo").
En los aos 80, diferentes autores incluyen un nuevo concepto de pla-
nificacin estratgica como parte de un nuevo sistema de direccin:
management estratgico (M.E.).
Centrndonos en esta ltima acepcin (M.E.), la planificacin trata de
responder a un entorno econmico cada vez ms turbulento y necesita-
do de sistemas directivos flexibles y orientados no tanto hacia los obje-
tivos deterministas, sino a la "explotacin de los nichos que el mercado
les ofrece"; por ello, y al hablar de direccin estratgica, expresamos
un proceso de reflexin profunda para determinar capacidades inte-
riores de la empresa, ventajas competitivas y oportunidades y amena-
zas del entorno.
El proceso indicado en ltimo lugar supone la seleccin de la estrategia
como vehculo de adaptacin a un entorno cambiante.
12
STEINER, G. La Planificacin en las sociedades multinacionales, Block Laine y Perroux, F.
La planificacin ha llegado a ser "estratgica", incorporando modelos

de anlisis y bsqueda de las estrategias empresariales para cada negocio
y funcin, e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de di-
reccin estratgica.
Este anlisis condiciona todos y cada uno de los elementos de los siste-
mas de direccin empresarial. Por esta razn la planificacin se perfeccio-
na en un sistema de direccin estratgica, que supone una concepcin
global de la gestin empresarial subordinando todas las decisiones a la de-
terminacin e implantacin de la estrategia basada en los factores de xito
potencial de la institucin empresarial:
"Dirigir estratgicamente" implica una continua voluntad adaptativa de

las ideas y recursos empresariales a la realidad cambiante de la competen-
cia y el mercado, que se convierte, as, en permanente elemento de con-
traste con las propias capacidades empresariales.
La planificacin estratgica (frente al modelo convencional) incluye la
seleccin de estrategias, su ponderacin, el clculo econmico y la fija-
cin de objetivos empresariales como nueva metodologa, ahora ms am-
plia e integradora.
8.2. El mtodo de la planificacin estratgica

Respecto a los contenidos y mtodos especficos de la planificacin es-
tratgica, sealamos sus caractersticas ms relevantes:
Los dos planos en que se mueve la planificacin estratgica, sern:

Empresa (en su concepcin global) a veces llamada corporativa.
Unidad de negocio (unidad parcial de la empresa sobre la que basa-
remos el desarrollo futuro) en los casos en que la empresa posea va-
rios "negocios" como ejes de su actividad en los mercados.
Combinando las dimensiones de la planificacin estratgica a nivel
"corporativo" y a nivel de "unidad estratgica de negocio", en el siguiente
grfico representamos esta metodologa de anlisis especfica de la plani-
ficacin estratgica.
El proceso de planificacin compara, a travs del anlisis estratgico

externo e interno, los potenciales de utilidad de cada institucin en rela-
cin con el entorno, la competencia y la propia entidad. Su conocimiento
y valoracin permitir al directivo elegir la mejor estrategia de adaptacin
empresarial.
Cada empresa encontrar sus posiciones estratgicas tanto a nivel cor-
porativo como para cada unidad de negocio en particular.
La determinacin de los PER a nivel corporativo viene representada
por el anlisis interno/externo (2 y 3) de la empresa como un todo, as
como de reflexin integral acerca de las unidades de negocio en que se
encuentra cada sistema empresarial.
Las fases 6 y 8 representan el anlisis particular de los "puntos fuertes"
y de las "oportunidades del entorno" de cada unidad estratgica de nego-
cio en particular.
Estos anlisis de la competitividad, primero global y despus parcial,
se inspiran en los llamados "principios estratgicos" (concentracin de
fuerzas) estudiados al hablar de la estrategia, y recogidos en la figura an-
terior acerca de las ventajas de la diferenciacin, costes y tiempo en la co-
lumna 7.
Todo ello se articula a travs de tcnicas especficas de diagnstico es-
tratgico, tales como las matrices de portafolio, a las que nos referimos en
la parte quinta de esta obra.
Anexo a la cuarta parte:
Ejemplos de formatos del presupuesto y de la planificacin

Los formatos y presentacin de los datos econmicos son un importan-
te subproducto que siempre debe estar precedido de la reflexin y discu-
sin directiva.
A continuacin proponemos tres ejemplos de formatos segn las nece-
sidades expuestas en cada caso.
a) Representacin esquemtica del presupuesto operativo

y financiero
Los presupuestos se caracterizan por detallar: ingresos, gastos, genera-
cin de resultados previstos, por reas operativas y meses, acompando-
se de las ratios de productividad y eficiencia correspondientes:
El resultado final se subsume en la generacin de "cashflow" y las ne-

cesidades de capital.
El detalle de cada magnitud ser utilizado (cada mes) para comparar
los resultados reales con los presupuestados, y juzgar, a corto plazo, la
bondad de stos.
b) Representacin del horizonte de planificacin a largo plazo

1. Los modelos de planificacin tienen en cuenta los datos del pasado,
buscando sealar los cambios que implicarn los resultados "pla-
neados".
2. Se suele introducir la cuota de mercado como elemento objetivo

frente al entorno y, sobre todo, la bsqueda de la motivacin hacia
la rentabilidad en cada unidad de negocio, adems del beneficio (o
del coste) parcial.
c) Documentacin del plan estratgico
En los formatos empleados en la planificacin estratgica se incluyen:
Resmenes de los anlisis previos a la generacin de las estrate-
gias y su detalle (I), incluyendo el estudio de las posiciones estra-
tgicas de resultados (PER).
Cada estrategia se apoyar en diversos PER (posiciones de fuerza
en productos, mercados y recursos internos con elevado potencial
competitivo) que se perfeccionan y potencian con el uso de tcni-
cas de direccin por objetivos (DPO) (II).
Se llegar as a los resultados esperados para cada lnea de negocio y,
por consolidacin, a toda la empresa. A ello se acompaarn los corres-
pondientes estados de origen y aplicacin de fondos, necesidades de capi-
tal, as como los planes parciales de cada unidad operativa.
Caso n 17 Nivel de estrategias y
direccin por objetivos
INDUSTRIAS MABIERSA
Compaa espaola dedicada al trabajo de la madera. MABIERSA,
empresa fundada en 1945, es propiedad, en un 75%, de la familia Mab,
que la ha dirigido durante toda su existencia. El 25% restante es propie-
dad, desde 1989, de la empresa NORKION (Noruega), multinacional de-
dicada al mismo sector en Europa; esta participacin facilit en su da la
entrada en los mercados de la Unin Europea a travs de una slida red de
distribucin de la empresa nrdica.
Tamao, ubicacin y tecnologa
MABIERSA ha facturado en el ejercicio 1993 un total de 55.000 mi-
llones de pesetas entre todas sus lneas de producto, dando empleo a
1.250 trabajadores:
1.075: En produccin, logstica y montadores.
75: En comercializacin y marketing.
100: En direccin administrativa y finanzas.
Es la tercera empresa del sector del mueble en Espaa, aunque en sus
especialidades ms significativas: puertas de hogares y muebles de alta
decoracin (en maderas nobles "homologadas"), se trata de la primera
compaa en cuando a volumen de ventas. Su "sello" ha representado du-
rante aos un distintivo de calidad, usado como referencia en el mercado.
Tiene las plantas de fabricacin en El Burgo de Osma (Soria), donde
est la "serrera y tratamiento de la madera", y en Aranda de Duero (Bur-
gos), para la "fabricacin de muebles, ensamblados y almacenes". La di-
reccin, administracin y finanzas se encuentran tambin en Aranda de
Duero, disponiendo de 10 delegaciones comerciales propias (con almace-
nes perifricos) en Espaa, una en Portugal y oficinas comerciales en Pa-

rs y Hannover.
La "Serrera" es una planta con alta productividad y exceso de capaci-
dad para las necesidades de MABIERSA, mientras que el ncleo fabril de
Aranda de Duero es un centro antiguo, basado en trabajos de alta calidad
y algunos cuellos de botella; no obstante, mecanizando los procesos con
una inversin, podra mejorarse la productividad en un 25%. La organiza-
cin empresarial de carcter funcional en la prctica responde a un modelo
especializado en la tarea y centralizado. El consejo de direccin es el
rgano ms alto de management empresarial presidido por D. Jos Mab.
Productos
A) Puertas para hogares y oficinas, con diferentes modelos, exteriores
e interiores, que se venden, principalmente, a distribuidores y cons-
tructores.
B) Mobiliario convencional de alta calidad para el hogar.
C) Montajes decorativos de superficies enmaderadas, muebles empo-
trados, etc., "llave en mano" para el cliente, tanto para particulares
como para instituciones.
En general, A) y B) son lneas de producto prestigiadas y de buen nivel
de calidad. La lnea de mobiliario sigue los cnones clsicos del mueble, y
est sufriendo la competencia de fabricantes nacionales y europeos que
tambin traen a Espaa un diseo atractivo de lneas ms modernas, aun-
que, evidentemente, de un nivel menor de calidad de materiales, pero ap-
tos para un uso de "alto estndar" en el mercado de particulares.
Los montajes "llave en mano" constituyen un negocio que se inici en
1990, slo desarrollado en Madrid, Barcelona y Sevilla, del que, sin em-
bargo, existen expectativas y escasos competidores. Hoy por hoy, el pro-
blema es dar a conocer estas lneas de decoracin comercializadas inci-
pientemente.
Alta competencia en puertas de seguridad (no hay diferencias competi-
tivas a favor de MABIERSA) y buena relacin diseo/precio/calidad en
puertas exteriores decorativas.
Entorno y mercado
Las economas espaola y europea del primer semestre de 1994, ape-
nas saliendo de la dura crisis del ao 1993, han tenido un fuerte descenso
de los ndices de construccin, cuya suave recuperacin ya se percibe.
El sector del mueble ha sufrido duramente la crisis de un producto
cuya renovacin no es un bien de primera necesidad. La pequea empresa
espaola que no dispona de estrategias diferenciadoras muy slidas ha
CASO N 17 167
desaparecido o se ha fusionado con las grandes; las multinacionales nrdi-

cas del diseo (importante herramienta diferenciadora), as como de la in-
dustria de la madera, han tomado posiciones en el mercado con la impor-
tacin directa y a travs de fusiones y adquisiciones.
MABIERSA exporta un 40% de su produccin de muebles y un 25% de
su lnea de puertas al mercado europeo (Francia, Alemania, Suecia y Norue-
ga, principalmente) a travs de la red y almacenes de NORKION (se trata de
una marca ms del catlogo de la empresa noruega) y con sus propias oficinas
exteriores. Los montajes decorativos se llevan a cabo slo en Espaa.
En general, la bajada de ventas del ltimo bienio ha obstaculizado la
frgil economa de MABIERSA, que debe recuperar competitividad en su
oferta, en los procesos y en su posicin de balance, para disminuir sus
costes financieros. Ha de ampliar capital, adems, para invertir en la me-
jora de su productividad en Aranda de Duero (se estima que unos 2.500
millones de pesetas) en instalaciones.
En la ltima semana de agosto de 1994, D. Jos Mab, presidente de la
sociedad, rene a su consejo de direccin (director comercial y marketing,
director de exportacin, director administrativo de controlling, director de
produccin de Aranda, director de Burgo de Osma y director de recursos
humanos) durante dos das, en los que se realiza un anlisis estratgico de
MABIERSA, sus posiciones de fuerza y debilidad presentes, y se determi-
nan posibles estrategias de actuacin para el inmediato plan estratgico.
As mismo, se propone un ambicioso plan de objetivos para 1995.
En los anexos se da la informacin producto de esas reuniones, que
ser objeto del trabajo:
Trabajo
a) Clasificar las estrategias enunciadas en el documento de trabajo del Ane-
xo 1, segn su nivel de implementacin en la compaa, su forma de
adaptacin (crecimiento, di versificacin, etc.). Comentar cada una de
ellas a la luz del supuesto.
b) Caben objeciones a la estrategia de acuerdo internacional con mayor
participacin de la multinacional NORKION? Ventajas, inconvenientes
y alternativas propuestas por usted.
c) Proponer un mximo de tres posiciones estratgicas de resultados (PER)
que sirvan de base para la elaboracin de un modelo de direccin por ob-
jetivos. Desarrllese este ltimo hasta el primer nivel organizativo de
MABIERSA.
Anexo 1
Estrategias propuestas para el plan trienal de MABIERSA
Agosto 1994
1. Orientar la oferta de puertas hacia el diseo de elementos para edificios
institucionales y colectividades.
2. Publicidad dirigida a las revistas econmicas y de decoracin, princi-
palmente en Espaa y la Unin Europea.
3. Aumentar las oficinas propias en Europa con el nimo de extender las
ventas a estos pases comunitarios.
4. Racionalizar urgentemente los procesos de fabricacin de Aranda. In
versin en tecnologa. Reutilizar los excedentes de personal en almace-
nes y montajes.
5. Ofrecer a NORKION una mayor participacin de acciones hasta el
40%, del que el 15% ser entrada neta de capital en la empresa para fi-
nanciar parcialmente las inversiones.
6. Aumentar el ndice de crditos a largo plazo con una lnea de ayudas a
la inversin ofrecida por la Banca Internacional. Mantener una posi-
cin de balance ms conservadora a corto plazo.
7. Aumentar la oferta de montajes decorativos a todo el territorio espaol
y Portugal.
8. Mantener una lnea de coste/precio bajo en puertas de seguridad y, por
el contrario, aadir fuerte valor aadido en las puertas exteriores con
precios elevados.
9. Crear una segunda lnea de muebles (con otra marca) de hogar ms
competitiva en precios con la nueva competencia, entrando en un mer-
cado ms masivo, "vendiendo" la imagen tradicional de marca MA-
BIERSA.
CASO N 17 169
Caso n 18 Cambio estratgico y
filosofa empresarial
GRUPO GENERAL LIGHT

Dick Hollis, presidente ejecutivo de GENERAL LIGHT, estaba revi-
sando sus notas tomadas durante las ltimas reuniones con los directivos
de la empresa. Como parte de la puesta en funcionamiento de los progra-
mas de desarrollo directivo, Dick se reuni con grupos de mando interme-
dios en una sesin de entrenamiento. De forma general, informalmente se
rene con cada grupo los lunes durante algunas horas para or sus puntos
de vista y responder a sus preguntas acerca de la compaa. Dick est dn-
dose cuenta de que dos asuntos aparecen una y otra vez:
- En primer lugar, los mandos intermedios se quejan sobre la "toma
de decisin corporativa..." Pensaban que cualquier decisin que
ellos enviaban a las oficinas centrales se retrasaba, de forma que al-
gunas oportunidades importantes de negocio se perdan por falta de
accin. Tambin pareca que las decisiones requeran demasiados
"papeles", aunque fueran aparentemente triviales. No tenan claro
quin tena qu "poder" para tomar qu "decisin", qu "nivel" en
la organizacin y qu "otros departamentos o personal" deba inter-
venir, etc.
- En segundo lugar, las quejas se referan a los "staff' del grupo. De-
masiado grandes, poderosos y conflictivos... Estas unidades organi-
zativas no slo "retrasaban" algunas decisiones, sino que, al parecer,
pedan (exigan) frecuentemente informacin que requera mucho
esfuerzo y tiempo conseguir... Incluso, se hacan bromas acerca de
los nuevos edificios corporativos de las oficinas centrales en Omaha
(Nebraska, EE UU). Se trataba de un "mausoleo"? Acabara con
la flexibilidad que siempre caracteriz la gestin empresarial? Y la
rentabilidad...?
La empresa
GENERAL LIGHT es una empresa norteamericana diversificada en
varios negocios y centros operativos en el sector elctrico de la ilumina-
cin (industria ligera) y de los componentes electrnicos para la transmi-
sin de la imagen a travs del espacio (alta tecnologa).
Sus productos, bsicamente, son:
A) Iluminacin: lmparas elctricas domsticas, elementos de ilumina-
cin decorativa para oficina, iluminacin industrial, servicio de inge-
niera e instalaciones elctricas.
B) Imagen: emisoras de TV, emisores de telefona y radio, amplificadores
de seal televisiva. Repetidores.
Cuenta con ms de 75.000 empleados, incluyendo 20 centros operati-
vos, empresas filiales, etc., muchos de ellos operando en EE UU y otros
mercados internacionales. La situacin competitiva es la siguiente:
CASO N 18 173
En el rea de consumo, tecnolgicamente, la empresa fue la primera en

el mundo en introducir el producto "lmpara fluorescente", a lo que se
debe el desarrollo actual. rea reconocida por su calidad. Es la segunda
compaa mundial en iluminacin de reas deportivas. El mercado escasa-
mente creciente y muy competido. "Precio aceptante".
El negocio de la alta tecnologa est basado en las emisoras de TV
(con un 24% del total del negocio y ocupando hasta un 50% del mercado
en EE UU y un 60% en Europa), aunque la inversin ms fuerte se alcan-
zar en la TV de alta definicin, ya que el resto del rea est bastante re-
trasada en cuanto a la concepcin de nuevos productos. Mercado crecien-
te.
La organizacin europea, con unas 10.000 personas en el rea de ima-
gen "alta tecnologa", dispone de los laboratorios de I+D.
Durante mucho tiempo, GENERAL LIGHT oper como un holding
que dispona de una pequea "plantilla" central que supervisaba las nume-
rosas unidades y empresas, medidas bsicamente por resultados financie-
ros.
Cinco aos atrs, cuando Mr. Hollis fue nombrado presidente ejecuti-
vo, y a la vista del bajo RO empresarial y la creciente competencia mun-
dial, decidi implantar un plan estratgico, uno de cuyos elementos afec-
taba a la organizacin, integrando ms las distintas reas de la compaa y
beneficindose de una nica central de I+D; se pretenda obtener otras
economas de escala en ciertos servicios.
Reorganiz la compaa en cuatro reas geogrficas mundiales, a la ca-
beza de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo del que dependa cada
rea (a su vez, organizada en empresas para cada pas). Tambin cre un
especializado "staff' con alguno de los ms brillantes ejecutivos proce-
dentes de las unidades operativas..., dependiendo del presidente.
Las sociedades filiales por cada pas, apoyndose en la imagen consoli-
dada en el mercado de iluminacin para GENERAL LIGHT, precisaron
alguna reestructuracin en el rea tcnico-comercial para abastecer el mis-
mo mercado, dadas las dos lneas del negocio.
Ahora, Hollis est preocupado: ha llegado demasiado lejos? Y si as
ha sido, cules son los elementos claves que ha de cambiar?
Trabajo
A) CAMBIO ORGANIZATIVO Y POSICIONES ESTRATGICAS
1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, qu elementos
del cambio no se han tenido en cuenta en el supuesto, y por qu?
Qu barreras al cambio han podido surgir?
2. Proponer acciones que deben desarrollarse, un plan para resolver los
conflictos.
3. Proponer un modelo organizativo mundial alternativo. Profundizar
respecto a la posicin organizativa de I+D, de los productos y de la
comercializacin.
4. Enunciar los PER que usted cree relevantes en el ejemplo.
B) FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIALES
Dick Hollis promovi un conjunto de valores y elementos ticos, de com-
portamiento, etc., en la empresa, traducidos en un CDIGO, G.L., del
que hemos extrado algunos puntos esenciales. Indicar y razonar, para
cada uno de los elementos propuestos a continuacin, si se trata de ele-
mentos incluidos propiamente en el concepto de filosofa, o bien pertene-
ceran a la cultura empresarial o, incluso a los objetivos empresariales.
1. Estmulo del compromiso de los empleados con los resultados.
2. Compromiso de los empleados con las necesidades de los clientes.
3. Regas escritas para la resolucin de conflictos interdepartamentales.
4. Para retribuir al accionista, los negocios del grupo G.L. y sus inver-
siones deben obtener, al menos, el 25% del RO antes de impuestos
sobre capitales invertidos.
5. Se pagarn compensaciones ptimas a la ''gente de calidad superior"
que logra los mejores resultados.
6. Listado de estndares con objetivos para los niveles de calidad espe-
rados.
7. Horarios de trabajo. Flexibilidad de los empleados.
8. El grupo ser el productor de iluminacin ms barata del mercado
americano.
9. Acuerdo laboral que regula la poltica de ascensos y promociones.
10. La rentabilidad del negocio de '"TV de alta definicin" en el prximo
bienio debe alcanzar el 32 %.
CASO N 18 175
METODOLOGA: GENERAL LIGHT
Pautas del trabajo a seguir en el supuesto:

1. Cambio organizativo: Aplquense las etapas del modelo de cambio
analizadas en la segunda parte del libro.
2. Posiciones estratgicas de resultado: Buscar los potenciales o fortale-
zas en General Light que, frente a la competencia, puedan instrumen-
tarse y multiplicarse en la planificacin.
3. Filosofa empresarial: Sistemas de valores que expresa la voluntad de
propietarios y administradores respecto a la esencia y fines de la em-
presa.
4. Cultura empresarial: Normas, rituales, comportamiento real de los in-
dividuos en la empresa que representan una orientacin estratgica en
su actuacin colectiva o empresarial.
Caso n 19 Alternativas estratgicas y
organizacin: PLASTILAN, S.A.
Datos generales
Se trata de una empresa que opera en el sector de los juguetes de plsti-
co.
En el pasado reciente, ha realizado un facturado de cerca de 2.000 mi-
llones de pesetas al ao.
El producto es diversificado, pero, a grandes rasgos, se puede agrupar
en dos lneas de producto:
- Lnea A (muecos). En el mercado espaol es el quinto fabricante
por volumen de ventas.
- Lnea B (juegos didcticos). Tercera posicin en el mercado espa-
ol.
La estructura de personal de la empresa est compuesta por 2 plantas
(Santander y Soria) con 100 y 50 empleados respectivamente. La pri-
mera produce los juegos educativos.
En Santander est el domicilio social de PLASTILAN, S.A. y la ofici-
na central con otros 60 empleados (administracin, comercial, aprovi-
sionamientos, etc.). En la Planta de Santander existe:
- Un jefe de planta.
- Cinco supervisores en las reas de control de calidad, mantenimien-
to, fabricacin, etc.
Lo mismo, en Soria, con 10 supervisores.
rea de produccin
El proceso productivo es simple, y requiere tres fases:
- Inyeccin y estampado de plstico.

- Ensambalaje.
- Pintura.
A cada fase productiva le corresponde un departamento trabajando en
serie con los dems.
Los problemas de entretenimiento en los equipos y utillajes son bastante
serios y dificultan la produccin en cadena, por lo que se ha de dis-
poner de un departamento competente en ello.
rea administrativa
Tradicionalmente, una nica unidad organizativa se ocupa de todos los
problemas de carcter general de la empresa:
- Preparacin de los datos informativos para la direccin.
- Procedimientos contables.
- Administracin de los recursos humanos.
- Compras.
- Finanzas.
- Distribucin y transportes de materias primas y producto acabado.
rea de desarrollo
El mercado se caracteriza por una fuerte competencia de pases terce-
ros y orientales (en los que estas producciones son realizadas con mano
de obra de bajo coste).
Para combatir esta competencia, un departamento de investigacin +
desarrollo se ocupa de optimizar el empleo de los recursos y desarrollar
nuevos productos.
rea comercial
Existe una organizacin comercial centralizada que vende a travs de
distribuidores locales y con almacenes regionales. Tambin existe una
jefatura de ventas para Europa que vende por contratos a marquistas en
Europa.
I. La situacin y el planteamiento del futuro

El 20 de septiembre de 1991, y despus de varias reuniones con los
responsables del rea, se diagnostican algunos problemas estratgicos y
posibles soluciones propuestas por los responsables. El cuadro siguiente
resume las conclusiones ms importantes:
CASO N 19 179
PROBLEMA ALTERNATIVA DE SOLUCIN

1. Escaso desarrollo innovativo del pro- 1.a. Crear comits matriciales del producto
ducto.
1.b. Contratar un diseador creativo.
.Frecuentes conflictos de investigacin y
desarrollo del producto con el rea 1.c. Cambiar el contenido y estructura-
comercial. cin del rea (I + D).
2.a Potenciar la calidad del producto
2. Necesidad de abrirse a nuevos mercados Cmo?
de exportacin y penetrar con ms
intensidad en Europa. 2.b Nuevo modelo organizativo de
delegaciones comerciales en Europa
(escogiendo dos pases clave).
3. La situacin geogrfica de la planta de 3.a Trasladar la lnea A de Soria a Santan-

Soria crea problemas de distribucin y der, lo que supondra una inversin de
de economa de escala. 200 millones en instalaciones y 20
millones en personal.
Se estima un 15% de mayor costo de la
lnea por esta razn (produccin). 3.b Crear un gran almacn central para
todos los productos y, desde all,
hacer las expediciones.
4. Existe una cierta confusin acerca de los

4.a Reclutar especialistas en esta tarea.
mercados de proveedores, y cada vez 4.b Lo mismo., pero independizando la
ms se ha de internacionalizar esta tarea. funcin.
5. Es necesario involucrar a los responsa- 5.a No hubo acuerdo ni propuesta en la

bles de funcin en reas de resultado reunin (?).
econmico. No se trabaja en equipo.
6. El personal tiene la conciencia de ser el 6.a La nica alternativa presentada al tema

peor pagado del sector. Varios aos con de los salarios fue la de subir por enci-
incrementos por debajo de la inflacin. ma de la inflacin en este ejercicio y a
No existen estmulos a la productividad todo el personal.
o mayor eficacia en el trabajo.
7. La empresa produce un resultado sobre 7.a Los precios han de subirse an ms

ventas aceptable (R.S.V. 3%), que no es (criterio de administracin).
suficiente para generar la rentabilidad
exigida por el plan de objetivos, supe- 7.b Es el saldo de clientes el que debe
rior al 25% sobre activos. reducirse?
8. Estratgicamente se considera escasa la 8.a El rea de desarrollo lleva presionando

estructura de dos nicas lneas de pro- para la creacin de una nueva lnea
ducto en el mercado presente y futuro. 'Truck" con la creacin de vehculos para
nios pequeos.
9. El director general sali preocupado de la reunin, pues no se senta cmodo con la

estructura organizativa presente ni con los resultados alcanzados
Su experiencia le indicaba que se necesitaba un revulsivo organizativo

II. Los resultados econmicos previstos para 1994 eran:
LNEA DE PRODUCTO A B TOTAL
Ventas (millones de pesetas) 700 1.400 2.100
Coste materias primas 400 1.000 1.400

Costes produccin y transporte 150 100 250
Costes comerciales 80 100 180
COSTES por productos
Subtotales .................................... 630 1.200 1.830
Costos de estructura central + crdito 180
BENEFICIO 90
.. y estado patrimonial (31.12.93)
ACTIVO (mili. Pts.) PASIVO (mili. Pts.)

INMOVILIZADO NETO 1.850 CAP. PROPIO + RESERVAS 1.650
ALMACENES 450 CRDITOS A LARGO 200
CLIENTES 250 PROVEEDORES 100
DISPONIBLE 50 RDO. EJERCICIO 70
HAC. PBLICA 20
CRDITOS A CORTO 560
2.600 2.600
Trabajo
A) Criticar cada una de las alternativas estratgicas propuestas en la reunin
del 20 de septiembre por los ejecutivos a los problemas de la empresa.
Proponga su/s solucin/es analizndola/s
B) Proponer modelos organizativos congruentes a su posicin estratgica y
mercados.
C) Estructurar un sistema de objetivos empresariales (primarios) congruentes
con las posiciones estratgicas examinadas y propuestas, aplicable al mo-
delo organizativo anterior.
Caso n 20 Planificacin estratgica:
SELETEC, S.A.
Datos generales
- Empresa del sector electrodomsticos "lnea marrn" dedicada a la
fabricacin y venta de televisores.
- La venta en 1991 fue de 200.000 televisores al ao (un 10% de ex-
portacin a pases rabes). El facturado neto fue de 12.000 millones
de pesetas.
- La plantilla es de 250 operarios directos en fbrica, y un total de 420
empleados, incluyendo la organizacin comercial, direccin, admi-
nistracin, etc. La plantilla directa y el nivel de produccin actual su
pone plena ocupacin, ms las inversiones en maquinaria ya realizadas.
- El producto se divide en tres grandes lneas:
Pequeos televisores porttiles (de 8" a 10") muy competitivos
en precio, con una venta en 1991 del 10% y una cuota de pene-
tracin en el mercado del 7% solamente.
Televisor en color estndar (de 19" a 24"), mandos, etc. Su venta
en 1991 fue del 75%, y una cuota de mercado del 15%.
Televisores de lujo con mandos automticos, etc., con un volu-
men de ventas en 1991 del 15%, y una cuota de mercado del 9%.
- La competencia ms cualificada est constituida por seis fabricantes
nacionales y de importacin de las siguientes caractersticas:
Dos de ellos (A y B), son especialistas en el pequeo televisor
(50% del mercado) con un producto algo anticuado, pero con l-
neas de produccin de bajo costo.
Otros dos (C y D) importadores, principalmente de televisores de
lujo, con un producto caro y prestigiado, ocupan el 40% del mer-
cado.
Un fabricante (E) especializado en el televisor estndar y nmero

uno en ventas en Espaa (30% de cuota media de mercado). Una
poltica de calidad e inversiones de producto le llev a este pues-
to.
Un fabricante (F) de similares caractersticas a SELETEC, S.A.,
pero con una cuota media del 22%. Su producto est tecnolgica-
mente algo retrasado.
- Se han elaborado pronsticos de ventas (prximos 5 aos) y realiza-
do anlisis de mercado, llegando a las siguientes conclusiones:
1. El pequeo televisor en color tendra un desarrollo fuerte como
segundo televisor domstico. Se espera un crecimiento interanual
del mercado del 7%.
2. El televisor estndar se va homogeneizando poco a poco en sus
prestaciones. La asistencia tcnica y la calidad sern los principa-
les argumentos de venta. Se espera un crecimiento interanual de
slo un 3% por la situacin econmica del pas.
3. El televisor de lujo, incorporar otras posibles funciones (vdeos,
juegos, teletextos, conexin con ordenadores personales, etc.).
No obstante, las circunstancias econmicas limitarn su creci-
miento a las sustituciones con un 6% anual.
4. Se puede plantear la exportacin a pases de la UE en 1991/92
(con un 20% menos de margen de ventas) y, quizs, extender al-
gn acuerdo a pases rabes.
- El escenario econmico del supuesto es el de 1992 en Espaa (6%
de inflacin, ms de dos millones y medio de parados, buena situa-
cin cara a la exportacin, coste financiero de un 13%, etc.).
- La empresa tiene una organizacin lnea-"staff' del siguiente tipo:
Dependientes de la direccin general:
Staff:
- Direccin de personal
- Control de gestin o informtica
- Asuntos legales
Lnea:
- Direccin financiera:
Contabilidad
Riesgos de clientes
Tesorera
CASO N 20 183
- Direccin tcnica:
Control de calidad
Diseo
Fabricacin
Ingeniera y mantenimiento
Direccin comercial
Marketing
Direccin de ventas (por regiones)
Asistencia tcnica
- Compras y almacenes
Este tipo de organizacin lnea-"staff adolece de algunos problemas
en los aspectos de la coordinacin de productos y en los conflictos de in-
ters en la calidad.
- La cuenta de explotacin y balance al 31.12.91 fue:
Cuenta de explotacin Millones de pesetas
Ingresos
Total ventas netas........................................ 12.000
Costos
- M. Primas................................................ 10.200
Componentes electrnicos...................... 9.000
Muebles y accesorios.............................. 1.100
Envases................................................... 100
- Mano de obra directa .............................. 350
- Otros costes directos ............................... 100
Costes directos............................................. 10.650
- Gastos generales de fbrica..................... 200
- Transportes ............................................. 100
- Financieros de la venta ........................... 200
- Comerciales ............................................ 250
- Amortizaciones ....................................... 100
- Gastos de adm. y Direccin .................... 100
- Gastos de crdito..................................... 300
Otros costes ................................................. 1.250
Total costos.................................................. 11.900
Rendimiento lquido
(antes de impuestos) .................................... 100
BALANCE (31.XII.91)
Activo Millones Pasivo Millones
Fijo Capital P......................... 2.000
Edificios................. 550 Reservas ........................... 500
Maquinaria............. 1.200 Crd. a largo..................... 450
Realizable Crd. a corto..................... 2.200
M. Primas............... 1.200 Hacienda acreedor ........... 33
P. Acabado ............. 900 Rendimiento neto ejercicio. 67
Exigible (clientes).. 1.100
Disponible.............. 100
5.050 5.050
Otros datos
Los mrgenes brutos (diferencia entre costes de materias primas y pro-
ductos elaborados) previstos para 1992 son (en pesetas):
Materia primas Precio venta

- Televisor porttil .................... 35.000 42.000
- Televisor estndar................... 51.000 65.000
- Televisor lujo.......................... 66.000 90.000
Objetivos primarios negociados por la direccin general con cada di-
reccin:
1. Alcanzar en tres aos unas cuotas de mercado de:
Pequeo televisor .................................. 13%
Televisor estndar.................................. 20%
Televisor lujo......................................... 19%
Logrando el segundo puesto en el ranking del mercado.
2. Alcanzar una rentabilidad (ROI) sobre el capital y reservas (a partir
del tercer ao) del 12%. En el quinto ao, el 16%.
3. Mejorar la motivacin de los empleados hacia la calidad. Renovar
la imagen del producto.
4. Todos los beneficios de los tres primeros aos se reinvertirn en
forma de reservas.
5. Objetivo endeudamiento: patrimonio/total crditos = 1,2, que se
debe alcanzar en el 2o ao del plan.
CASO N 20 185
Trabajo
Con los anteriores datos:
1o Plantear el esquema bsico de planificacin en 5 aos (Inputs/Outputs,
proyeccin de datos de mercado, venta, y produccin).
2 Estrategias para alcanzar los objetivos propuestos (aprovechar oportuni-
dades de mercado: acciones sobre producto, costo, inversin, etc.).
METODOLOGA: SELECTEC S.A.
Para elaborar el plan estratgico de la empresa, recurdense las etapas

del proceso (cuarta parte, apartado 6) aplicadas al caso de Seletecsa:
1. Sintetizar el pronstico econmico y los potenciales estratgicos del
entorno para los cinco aos.
2. Analizar la posicin empresarial interna de sus recursos respecto a los
competidores.
3. Fijados ya los objetivos empresariales, enunciar las posibles estrate-
gias funcionales para conseguirlos.
4. Planes parciales (producto, clientela, tecnologa, recursos humanos).
5. Clculo y proyecciones econmicas.
6. Mecanismos de control de gestin propuestos.
Caso n 21 Diversificacin y anlisis
estratgico: SEVILLA, S.A.
"La poltica de productos, marketing, etc., ser la clave en los prxi-

mos tres aos" -deca el seor Gimons, "controller" de la empresa, en la
reunin mensual de la comisin ejecutiva. "Es la competencia internacio-
nal procedente de la Unin Europea la que supone importantes amenazas
para SEVILLA S.A.".
"Adems, hay lneas de producto que no dan la rentabilidad adecuada".
13.05.94 SEVILLA, Sede Social de Sevilla, S.A.
Estos comentarios estn sacados de la reunin de la comisin directiva,

presididad por el seor Padrn, hijo del antiguo socio y dueo, que lleg a
la gerencia hace seis meses y pidi que se iniciara un anlisis estratgico
de la sociedad que orientara su futuro.
1. La empresa
La empresa fabrica y vende productos de papelera y ofimtica: objetos
de escritorio, tales como bolgrafos, rotuladores, grapadoras, "productos
especiales" para impresoras informticas y algunos elementos de papelera.
Es una sociedad annima (30 aos en el sector) que naci como taller
de elaboracin y encuadernacin de material pepelero diverso en Sevilla.
En 1970 adquirieron una sociedad de comercializacin de objetos diver-
sos de escritorio, iniciando la fabricacin de bolgrafos, con xito en el
mercado. En 1988 entra a participar (a causa de la delicada situacin fi-
nanciera) la empresa Suiza DXT, que aport el 30% del capital y su
"Know-how" sobre ofimtica y pequeo material informtico.
Datos actualizados de SEVILLA, S.A.:

- Capital social 700 millones de pesetas.
- No cotiza en Bolsa
- 40% de capital en manos de bancos
- 30% de capital en manos de la familia Padrn
- 30% de capital en manos de DXT
- Sede social y talleres de papelera y escritorio en Sevilla. Taller de
ofimtica en Madrid.
- 4.000 millones de ventas previstas en 1994.
- 400 empleados
2. Los productos y su posicin de mercado

Las tres lneas de producto son:
- Elementos de papelera: productos tradicionales como cuadernos,
carpetas, separadores y clasificadores.
En el primer producto, las ventas son importantes, y, tambin,
las cuotas de mercado, pero, ao a ao, decrecen. Es un mercado
de recesin. En el resto de los productos hay fuerte competencia,
y la cuota del mercado es pequea.
- Objetos de escritorio: bolgrafos, rotuladores y grapadoras. Una po-
sicin muy importante respecto a la competencia, buenos benefi-
cios. Es un producto en plena madurez.
- Productos especiales de ofimtica: tintas para impresora, cintas y
disquetes; productos en los que SEVILLA, S.A. no consigue incre-
mentos de ventas, hay prdidas, y cuyo soporte tcnico procede de
DXT. Es un mercado muy importante y en crecimiento.
CASO N 21 189
Algunos datos de cada lnea de producto (ao 1993):
3. Otros elementos
3.1. Las ventas se distribuyen por reas segn:
1993 (%)
rea norte.............. 20
rea centro ............ 21
rea levante .......... 20
rea sur................. 22
rea insular........... 2
Francia................... 7
Portugal ................. 5
Holanda ................. 3
3.2. La organizacin anterior a la llegada del seor Padrn (hijo) estaba

condicionada por el estilo de direccin paternalista de su antecesor.
3. Las decisiones convergan sobre la direccin y existan unidades fun-

cionales tales como:
- Controller
- Personal y legal
- D. Comercial rea norte
- D. Comercial rea centro
- D. Comercial rea sur
- D. Comercial rea insular
- Jefe de exportacin
- Jefe de publicidad
- Jefe de fbrica de Sevilla
- Jefe de fbrica de Madrid
- Jefe de almacenes y transporte.
En el nuevo enfoque del seor Padrn se desea enfatizar el resultado
econmico por producto (o, al menos, la lnea) para lo que busca un mo-
delo organizativo gil que permita:
- Contemplar los centros productivos como "profit center", que trans-
fieran los productos a las unidades comerciales a un precio fijado.
- reas geogrficas de venta con responsabilidades sobre los resulta-
dos.
- "Cuenta de resultados del producto".
- Especializar las funciones y potenciar el marketing.
Muy eficaz sistema de distribucin comercial basado en 2 empresas de
servicios donde Sevilla, S.A. participa accionarialmente con mayora de
capital.
CASO N 21 191
Trabajo
1. Analizar las posibles ventajas competitivas derivadas de la diversificacin
llevada a cabo en los ltimos aos.
2. Cada uno de los siguientes factores se puede integrar en una dimensin
posible como posicin estratgica de resultados (PER). Indquese en cual
y razone brevemente.
a) Aptitud muy vlida en la organizacin comercial del Sur para recono-
cer las necesidades de los clientes.
b) Tecnologa de fabricacin de "'tiritas" innovadora y competitiva.
c) Buena relacin costes-prestaciones (atractivo) de "bolgrafos".
d) Vendedores bien formados.
e) La etapa del ciclo de vida de los disquetes es "emergente".
f) La "cultura empresarial" del grupo SEVILLA S.A. es bastante hetero-
gnea y poco consolidada.
3. Modelo organizativo anterior a la llegada del nuevo director general?
Qu modelo propondra usted? Raznese.
I METODOLOGA y comentarios SEVILLA, S.A.
1. La diversificacin empresarial es una estrategia directiva de gran tras-

cendencia. Las entidades empresariales a la hora de integrar nuevos ne-
gocios o lneas de producto pueden optar por tres alternativas:
- Integracin vertical: asumiendo la elaboracin (o comercializacin)
de productos o semielaborados de la que la empresa es consumidor
para su fabricacin.
- Integracin horizontal: asumiendo la 1 elaboracin (o comercializa-
cin) de productos complementarios o afines a la gama vendida.
- Diversificacin total: nuevo negocio o producto no relacionado con
la actividad actual de la empresa.
Los potenciales de utilidad de la empresa y el entorno determinarn las
posibilidades de xito en cada caso.
2. Al estudiar el modelo de los PER, propuesto por C. Pumpin, tuvimos
ocasin de clasificar sus dimensiones entre productos, mercados y ele-
mentos organizativos.
Caso n 22 La fijacin del presupuesto
y el anlisis estratgico:
MOBILFAS, S.A.
Datos generales
1. Opera en el sector del mueble. Sede en Alicante.
2. En el pasado ms reciente ha facturado 2.500 millones de pesetas al
ao.
3. Los productos estn constituidos por mesas, sillas, estanteras, etc., di-
vididos en dos lneas de producto:
A) Muebles de oficina.
B) Muebles para uso domstico.
4. La estructura empresarial est constituida por:
130 operarios de produccin.
50 empleados administrativos y tcnicos.
15 empleados comerciales y de marketing.
6 directores.
Est basada en un modelo organizativo funcional, cuyas reas ms im-
portantes son: comercial, compras, administracin y finanzas, fabrica-
cin y marketing.
5. El proceso productivo est diferenciado en dos grandes talleres, dedi-
cados, uno a la fabricacin y acabado de los muebles y elementos de
madera, y otro, a la fabricacin de los muebles y elementos metlicos.
En cada taller, cada fase productiva se corresponde con un departamen-
to.
En fabricacin se incluyen las responsabilidades de diseo, control de
calidad, mantenimiento y almacenes.
6. El mercado espaol tiene una activa competencia interior. Slo existe
una cierta importacin europea en el segmento de muebles de alta cali-
dad y prestaciones.
Existe en MOBILFAS, S.A. un volumen significativo de exportaciones

al mercado europeo (20% de la facturacin) de muebles de uso doms-
tico, pero con mrgenes de rentabilidad muy bajos o marginales.
7. La estructura administrativa y financiera est recogida en una sola uni-
dad que se ocupa del sistema informativo-contable y de la preparacin
de los datos informativos para la direccin. El director general, preocu-
pado por los problemas de competitividad, hace tiempo que introdujo
el uso de un sistema de objetivos basado en el uso del presupuesto
anual comparado con los datos reales y previstos en cada ao para el
"manejo" de la actividad.
8. La organizacin comercial est centralizada para todos los catlogos de
mobiliario, con 7 agentes de ventas territoriales y 1 encargado de ex-
portacin.
Las ventas se efectan a distribuidores y puntos de venta.
Otros hechos significativos

En septiembre de 1993 el seor Ramallo (Director general) enva una
nota a todos los directores, recordndoles que el da 30 deben tener una
reunin para preparar el Presupuesto 1994 con el estudio de los objetivos
anuales, partiendo del "plan a tres aos" y "anlisis del entorno", as
como de los resultados reales previstos para 1993.
En la reunin del da 30.9.93 se discutieron estos elementos, tratando
de buscar un acuerdo interdepartamental sobre los objetivos cuantitativos
y cualitativos. Algunos argumentos de cada director fueron stos:
- D. comercial (seor Cabrera): "Mercado espaol de mobiliario do-
mstico en creciente uso de la madera y abandono de las fibras sintti-
cas... Si innovamos en producto, materiales y diseos, podemos subir
nuestro volumen de ventas un 30% (con un aumento de 2 puntos en la
cuota de mercado) y, seguramente, mejores mrgenes... Es necesario
considerar la funcin del diseo como una estrategia relevante de
marketing, y no slo de carcter tcnico".
- D. fabricacin (seor Zurita): "No dudo de que pueda subir la venta en
esa proporcin..., pero otras veces hemos diseado el producto, inverti-
do en nueva maquinaria y...? Tenemos unas inversiones desequilibra
das en las mquinas..., especialmente en el taller de madera. Sin em-
bargo, an existe una capacidad ociosa en el taller de muebles
metlicos, sobre todo, destinado al rea de muebles de oficina".
- D. marketing (seor Hernndez): "Les recuerdo que, en muebles de
hogar, nuestra cuota de mercado es baja (6%), con problemas de com-
petitividad e imagen del producto, y que, sin embargo, lanzamos la
CASO N 22 195
nueva gama de muebles de oficina hace seis aos (al tiempo que cons-
truimos el taller de muebles metlicos) y ha sostenido un aumento es-
pectacular de venta hasta alcanzar el 15% de cuota de mercado: gracias
al estudio previo del mercado y al trabajo en equipo de diseo de la
oferta".
- D. administrativo (seor Pozo): "El problema de la innovacin y la in-
versin puede tener una doble problemtica:
Organizativamente, tenemos los recursos adecuados? Y nuestra
imagen y publicidad?
Como el dinero que se puede invertir es limitado (se estima en una
capacidad anual de nueva inversin en activo fijo de 70 millones)
dnde dirigir la inversin? a apoyar qu lnea? Estis dudando de
lo previsto en el plan, de ayudar a nuestro "punto dbil" que son los
muebles de hogar?
De otro lado, el consejo de administracin nos exige para el prximo
ao, un 25% de retorno sobre inversin en activo fijo y circulante neto
(deducido proveedores)".
- D. general (seor Ramallo): "Me parece exagerada la previsin de au-
mento de ventas del seor Cabrera, mucho optimismo?
Por otra parte, debemos abandonar nuestra imagen de calidad, creci-
miento en ventas e impacto comercial con los muebles de oficina?
Hace ya 6 aos que no sufren variacin en su diseo y materiales, no
estaremos en el techo de la "curva de baera" del producto? Y la
productividad general de produccin?... No oigo hablar de ella y se
necesita mejorar al menos el ritmo de la inflacin de coste de mano de
obra.
Y la rentabilidad de cada lnea de producto? No se conoce o domina
bien".
Despus de esta reunin, el seor Ramallo no pudo acordar un esque-
ma bsico conjunto de objetivos primarios, y comenzaba a dudar de las
estrategias que plasm en el plan a 3 aos y de la orientacin del esfuerzo
de recursos.
Pasados unos meses, cambi el esquema de valores y "cultura empre-
sarial", y reenfoc lo que debieran ser posiciones estratgicas de resulta-
dos, especialmente en "productos" y "funciones".
Trabajo
1. a) Realizar un catlogo de posibles problemas estratgicos de esta em-
presa en materia de poltica de producto y organizacin,
b) Encuentra usted, algn PER posible? Comntese el enfoque de in-
versiones futuras a la luz de los puntos fuertes y dbiles.
2. Construir 5 o 6 objetivos primarios basados en el texto anterior.
3. Indicar las principales magnitudes del presupuesto de 1994 y sus posibles
objetivos y subobjetivos, partiendo de los datos previstos para diciembre
de 1993 (e indicados en el anexo).
Cules seran los objetivos sobre las magnitudes del capital de trabajo
(activos) necesario para la actividad? Cules seran los objetivos no
cuantitativos?
CASO N 22 197
Caso n 23 Concentracin de fuerzas:
BLANCWELL, V.G.A.
1. Datos de la empresa
BLANCWELL tiene su domicilio social y sede central en Dusseldorf
(Alemania). La plantilla total de la empresa es de 9.500 operarios y em-
pleados.
Hasta 1979 las lneas de producto de la empresa eran:
- Encimeras a gas y elctricas para cocinas de colectividades, (locales in-
dustriales e institucionales).
- Armarios frigorficos para cocinas de colectividades, (locales industria
les e institucionales).
- Inyectores industriales de combustible para instalaciones fabriles (cal-
deras, hornos, etc.).
Desde 1979, la empresa se extiende a la fabricacin y venta de la "l-
nea blanca" de electrodomsticos, comprendiendo:
- Congeladores domsticos
- Lavavajillas domsticos
- Lavadoras domsticas
Ya en 1985, la "lnea blanca" sostiene un crecimiento en ventas por en-
cima de la media empresarial, mientras las "lneas tradicionales" de
BLANCWELL se estancan.
Para BLANCWELL VGA, el mercado actual es, en su mayora, la Unin
Europea, manteniendo algunas operaciones espordicas en el mercado ameri-
cano, representando estas ltimas, sobre cifras de ventas actuales:
- Electrodomsticos comerciales 14%
- Productos industriales ............. 33%
- Inyectores ................................ 25%
La evolucin de las ventas, en millones de pesetas, ha sido:
y en 1989, las cuotas absolutas (ms representativas) del mercado comu-

nitario (UE) para cada lnea de producto as como la posicin relativa en
cada pas son:
2. Entorno y mercado
Hasta 1978 la competencia existente en el mercado industrial no fue
muy intensa, ocupando la firma BLANCWELL una posicin privilegiada.
Al aumentar los competidores, se cre un mercado de compradores, reva-
lorizndose las prestaciones de los productos que hacan singular la oferta,
as como el tringulo calidad/precio/asistencia tcnica.
El mercado de los electrodomsticos ha sido un mercado dominado en
la Unin Europea por los bajos precios italianos y por los tradicionales fa-
bricantes alemanes, cuyo tamao medio es elevado. Fuerte competencia
que precisa encontrar un "nicho" especializado en cada lnea de producto,
as como adaptar cada uno al pas comunitario (o no) de que se trate. Se
esperan crecimientos medios suaves en torno al 7%.
Los aparatos industriales de BLANCWELL KGA se venden a travs
de unas 210 empresas distribuidoras (con acuerdos anuales y objetivos de
venta) radicadas en Alemania y dos pases comunitarios, quienes, a su
CASO N 23 201
vez, prestan la asistencia tcnica. En Amrica se venden desde las empre-

sas independientes filiales en Argentina y Colombia; tambin, despus, a
travs de distribuidores. El mercado europeo de electrodomsticos de co-
lectividades crecer a un ritmo del 15% y el de inyectores de combustible
algo menos del 10%.
Los electrodomsticos comerciales se venden a travs de mayoristas
especializados con la marca propia BLANZW y, tambin, a travs de
otros marquistas.
3. Organizacin
La empresa se articula a travs de:
Presidente ejecutivo. Consejo de administracin. Seor Briele, quien
posee una parte mayoritaria del capital social de la compaa.
El presidente asume la direccin estratgica de la compaa a travs de
un "board" compuesto por los principales ejecutivos societarios, as
como algn consejero destacado. Mantienen dos comits, uno para
electrodomsticos (creado en 1979) y, el inicial, para examinar los ne-
gocios derivados de los productos de "cocina industrial" e "inyecto-
res".
Tcticamente, la organizacin, coordinada por el seor Briele, se es-
tructura a travs de:
- Varios departamentos nicos "staff', que cumplen funciones de ase-
sora y compensan la utilizacin de recursos por las diversas reas
empresariales:
Direccin financiera y administrativa
Personal
Marketing
Legal
- Una direccin comercial nica, con 3 subdirecciones (a su vez, en
"staff) que controlan productos, precios, etc., para cada uno, ayu-
dando en la tarea ejecutiva de ventas, ejercida por cada una de las 7
delegaciones y almacenes existentes en la Unin Europea, as como
las 15 delegaciones alemanas.
Inyeccin
Industrial
Electrodomsticos
Los productos para cada mercado vienen definidos en la unidad de

marketing.
- Tres plantas de fabricacin con sendos directores de planta:
Inyectores de combustible en Hannover
Fbrica de electrodomsticos industriales en Dusseldorf
Fbrica de electrodomsticos de "lnea blanca" en Dusseldorf.
Estos directores son responsables de:
Tcnicas de fabricacin
Almacenes y logstica de distribucin (hay un servicio central de
pedidos en la empresa, quien aprueba los envos)
Compras
Control de calidad
Ingeniera y mantenimiento
Diseo de productos
El perfil de recursos humanos es de un "management" algo rgido,
acostumbrado a una cultura y organizacin productiva que fue el origen
empresarial. La mayora de los directivos se han promocionado interior-
mente, desde la empresa inicial del seor Briele.
4. Problema /oportunidades
4.1. Hace aos que la ratio de facturacin/empleado en la lnea "elec-
trodomsticos industriales" est por debajo del promedio del sector.
4.2. Los gastos de administracin se disparan cada ao.
4.3. Los pedidos a los distribuidores (con mayor riesgo de crdito) ms
importantes en Francia e Italia sufren retrasos importantes ante las
dudas e indecisiones que se provocan en la aprobacin de los pe-
didos.
4.4. Problemas de coordinacin comerciales-plantas. Los informes lle-
gan primero a los "staff' que a los interesados.
4.5. La informacin econmica bsica la constituyen la contabilidad
general, de costes, as como un sistema de control de objetivos
slo para cada funcin bsica (direccin comercial, direccin de
planta, etc.).
4.6. El desarrollo tecnolgico de los "electrodomsticos industriales"
(uso de la informtica, nuevas tecnologas de procesos, nuevos
materiales, etc.) se vio frenado por el desarrollo de la lnea blanca.
Hay, pues, un "gap" tecnolgico y fuerte en el producto.
CASO N 23 203
4.7. El producto "inyectores industriales de combustible" es lder en

bajo coste en el mercado comunitario.
4.8. La lavadora domstica BLANZW goza de un prestigio internacio-
nal por su calidad y resistencia mecnica. Quizs, es un producto
algo desfasado en su tecnologa de "utilidades y programas".
4.9. La asistencia tcnica local en cada pas est en manos de los distri-
buidores por razones de coste (y no es posible centralizarlo). Exis-
te bastante heterogeneidad en el servicio, que no se identifica con
la slida imagen "BLANCWELL".
5. Objetivos propuestos por el consejo de la empresa para el

prximo ejercicio.
5.1. La rentabilidad de la compaa debe estar por encima del 30%
(RO) sobre capital y reservas.
5.2. Aumento de la productividad de mano de obra de la lnea indus-
trial de un 7% (se admitirn proyectos de inversin que produzcan
un ROI sobre los activos de un 32%).
5.3. Mejorar el ndice general de asistencia tcnica en garanta (media
comunitaria) en 3 puntos.
5.4. Buscar una poltica de personal que estimule la consecucin de re-
sultados a todos los niveles.
5.5. Mejorar la puntualidad de entregas de pedidos:
- Con una organizacin ms gil.
- No ms de un 10% de pedidos con un retraso mximo de 3
das.
5.6. Mejorar la cuota de mercado italiano (en "electrodomsticos lnea
blanca") 3 puntos, francs (general) 4 puntos y 2 puntos comunitarios.
5.7. Los almacenes europeos de materias primas y producto acabado
no pueden superar los 50 das de venta.
Trabajo
A) Analizar la situacin y problemas estratgicos en BLANCWELL.
B) Justificar y proponer cuatro posibles "posiciones estratgicas de resulta-
dos" (PER), vlidas para esta empresa a la luz de la situacin anterior.
C) Crtica al modelo organizativo actual. Alternativas. Proponer respuestas
organizativas a los problemas ya enunciados.
D) El supuesto propone algunos objetivos empresariales. Sobre qu otras
reas de inters propondra usted objetivos primarios? Tener en cuenta la
organizacin anterior. Clasificar el conjunto de los mismos segn su tipo-
loga.
METODOLOGA: BLANCWELL, S.A.
1. Analizar los hechos que condicionan las debilidades de la empresa a la

vista de las condiciones competitivas:
- Entorno econmico que afecta a los mercados de la empresa.
- Factores potenciales de la empresa y competencia.
2. De la informacin del caso deducir los potenciales de utilidad de la
empresa que puede aprovechar Blancwec como PER.
3. Los objetivos empresariales han de subordinarse a cada PER. Comple-
tar los ya propuestos y ordenarlos segn su tipologa. Ello permitir ms
tarde desarrollar un sistema de Direccin por Objetivos en Blancwell.
QUINTA PARTE
Planificacin y
diagnstico estratgico
Planificacin y diagnstico estratgico (*)
1. INTRODUCCIN
Incluimos en este captulo la descripcin de algunas tcnicas de diag-
nstico desarrolladas desde la dcada de los aos 70 que han servido
como instrumentos aclaratorios de la posicin estratgica empresarial, y
para la implantacin de las estrategias empresariales.
El anlisis de la potencialidad de la empresa y sus unidades de nego-
cio, la constatacin de amenazas y oportunidades en el entorno y el clculo
econmico que caracteriza la planificacin en general, se estudian a travs
de la interpretacin de los siguientes factores:
- Componentes del anlisis estratgico: capacidades competitivas de la
empresa frente a la posicin de competidores y entorno sectorial; la po-
sicin de partida y su evolucin.
- Examen de la situacin financiera: aspectos econmicos y financieros,
tanto como posicin de partida en el estudio de las "fortalezas" empre-
sariales ante los competidores, como para medir la influencia de los re-
sultados esperados a la implantacin de cada estrategia en particular.
Se trata de examinar solvencia, rentabilidad, resultados futuros espera
dos y otras ratios financieras o econmicas1.
Ambos elementos formarn una plataforma esencial para la planifica-
cin configuradora de futuras acciones empresariales.
(*) (Adaptado del texto recogido en el Cuaderno N" 6 de la Fundacin MAPFRE ESTUDIOS.
"Elementos de Direccin Estratgica ", escrito por el autor. Madrid, 1991.
1
MARTINET, A. Diagnostic Strategique, Vuibert Entreprise, Pars, 1990.
En este captulo y fieles al propsito de este libro, estudiamos las tcni-

cas de planificacin estratgica relativas al primer grupo de factores, com-
pletando as el captulo cuarto dedicado, en general, al concepto y compo-
nentes de la competitividad como eje central del anlisis.
2. ANLISIS SWOT (DAFO)2

Es uno de los mtodos usados en el diagnstico ms simples y difundi-
dos. El procedimiento trata de ayudar en la identificacin y manejo con
xito de las fortalezas y debilidades que caracterizan una determinada or-
ganizacin en unas condiciones dadas del entorno.
Mediante tcnicas de discusin en grupo, por directivos empresariales
y consultores que intervengan en el proceso de planificacin estratgica,
se procede:
a) A identificar la competencia y el entorno de actuacin previsible para
cada unidad estratgica de negocio que compone la empresa.
b) A establecer las posiciones competitivas de la empresa frente a sus
competidores, sus capacidades estratgicas (fortalezas), as como las
posibilidades de mejora de sus posiciones de debilidad.
c) A encontrar oportunidades ("nichos") en el entorno econmico y del
sector, as como a proyectar las amenazas que presentar para la em-
presa.
d) A enfrentar capacidades empresariales y caractersticas del entorno
para cada unidad estratgica de negocio.
En este proceso tambin se estudia cada aspecto funcional y se recono-

cen los potenciales internos, as como se pondera el optimismo/pesimismo
de las observaciones de los propios directivos.
2
Stregths, weakness, opportunities y threats. En espaol, y cambiando el orden de las siglas:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Mtodo originariamente experimentado por un
equipo de la Shell Oil Company.
PLANIFICACIN Y DIAGNSTICO ESTRATGICO 209
El anlisis puede plasmarse en consideraciones como stas:
FACTORES EXTERNOS:
Oportunidades Amenazas (riesgos)
Competencia no muy intensa? Prxima entrada de competidores
multinacionales?
Fuerte crecimiento del mercado? Productos sustitutivos?
Entrada de nuevos productos? Normativa legal restrictiva?
Hbitos de consumo?
FACTORES INTERNOS:
Fortalezas Debilidades
Ventajas competitivas en costes Tecnologa fuera de competitividad
Ventajas competitivas en diferen-
ciacin I+D?
Ventajas competitivas en tecnologa Calidad
Ventajas competitivas en rapidez Falta de directivos
Dominio mercado proveedores
De estas consideraciones y discusiones colectivas pueden extraerse in-

teresantes resultados al enfrentar y reordenar estas ideas buscando la pro-
pia tipologa de las estrategias, como respuesta a las potenciales posicio-
nes de dominio/debilidad y del examen del entorno y sus posibilidades.
Ordenadas las conclusiones en la forma expresada en el grfico ( "pan-
tallas estratgicas DAFO"), cada posicin supone diversas estrategias de
la planificacin segn el carcter de sus actuaciones, ofensivo-defensivo.
Un ejemplo de esta pantalla sera el siguiente3
3
HINTERHUBER, H. Strategische Unternehmumgsfhrung, 2" Ed., De Gruyter, Berln, 1980;
GARCA EHEVARRA, S. Material Didctico, Universidad de Alcal de Henares, 1989; BUENO
CAMPOS, E. Direccin estratgica de la empresa, op. cit.
Para situaciones de fortaleza (++) con entornos altamente atractivos,

las estrategias ofensivas aparecen como una consecuencia precisa para el
aprovechamiento de estas posiciones; Las posiciones dbiles en entornos
igualmente atractivos propician estrategias de supervivencia. Por el mis-
mo mecanismo de anlisis podemos llegar a estrategias defensivas o de
reorientacin.
3. PROYECTO PIMS4
Plan desarrollado para ayudar a la toma de decisiones y a la planifica-
cin, promovido por la empresa General Electric. Se puso en marcha con
la colaboracin de la Harvard Business School (Instituto de Ciencias de
Marketing) en 1972.
El modelo tiene su eje en una amplia base de datos, en un principio,
600 empresas con unos pocos sectores de actividad, y que hoy cubre ms
de 4.000 sectores de actividad econmica, tratando de identificar:
- Los factores que ms influyen en la rentabilidad de un tipo de activi-
dad.
- Los resultados "normales", segn condiciones de mercado por secto-
res.
- Cmo cambia el RO (retorno sobre inversin) al cambiar la estrategia
en el mercado? Cules son las estrategias cuya implantacin mejora
la rentabilidad empresarial?
4
P.I.M.S. (Profit impact of marketing strategy), programa cuyo desarrollo puede seguirse con
detalle en: PUMPIN, C. Gestin estrategique de l'enterprise, op. cit. Vase versin espaola
Direccin estratgica de la empresa, ESIC, 1983, pgnas. 53 a 57; SCHOEFLER, S., BUZZELL,
R.D. y HEANY, D.F.: "Impact of strategic planning on profit performance". Harvard Business
Review, Marzo-Abril, 1974; THIETART, R.A.: La strategie d'enterprise, op. cit., 1984;
WAKERLY, R.H. PIMS.: "A tool for developing competitive strategie", Long Range Planning,
vol. 17, n 3, 1984.
Los grupos de anlisis sern lneas de negocio de una corporacin em-

presarial o unidades empresariales singulares.
Las empresas que participan en el proyecto rellenan peridicamente
cuestionarios acerca de los siguientes factores:
- Actividad - Competencia
- Organizacin - Cuota propia de mercado
(absoluta y relativa)
- Volumen de negocio - Calidad (evolucin)
- I+D - Cuota de mercado
- Ciclo de vida de los productos - Precios
Cada una de estas variables5 es recogida en el ordenador y, mediante

anlisis de regresin, se examina la influencia (por sectores) de cada una
de ellas sobre los principales criterios de medicin de resultados (RO y
Cash-Flow) empresariales.
Cada empresa recibe estos informes, donde se subraya la importancia
de aquellas variables que mejoran los resultados por encima de la media
del sector, as como aadiendo los correspondientes anlisis de sensibili-
dad, etc.
En estos programas de investigacin se observaron, por ejemplo, fuer-
tes correlaciones entre cuota de mercado y rentabilidad, as como distintos
factores diferenciadores, tales como la calidad, que tambin contribuyen
positivamente a mejorar los resultados empresariales.
Naturalmente, estos datos no son extrapolables a todas y cada una de
las empresas en singular, sino que, con algunas restricciones de entorno y
condiciones, ayudan a las empresas en el desarrollo de su planificacin
estratgica anual con diagnsticos relativos a su propia posicin respecto
a la "media" del sector, a la evolucin de los factores estratgicos "clave",
etc. Ellos sern una ayuda importante a la hora de disear la estrategia
empresarial.
4. MATRICES DE ANLISIS
El uso de las matrices grficas se generaliz para el anlisis estratgico
a travs de los trabajos desarrollados por distintos consultores norteameri-
canos en la dcada de los aos 70, relacionando simultneamente elemen-
5
Las variables poseen diversas categoras estratgicas: entorno, ventajas competitivas (cuota de
mercado, costes, etc), estructura financiera, recursos dedicados a investigacin, etc.
tos del "anlisis interno" y del "entorno" y buscando una "posicin estra-
tgica" de la empresa e, incluso, de la competencia.
Se denominan "matrices de portafolio", a semejanza del anlisis de
carteras, y su diseo est constituido, generalmente, por un recuadro de
dos dimensiones, escogiendo en una de ellas un valor del entorno, sector
o mercado y, en la otra, algn elemento de la ventaja competitiva (o su
representacin global).
Las dos dimensiones se gradan en escalas de menor a mayor impor-
tancia mayor o menor "atractivo del mercado", por una parte, o ventajas
interiores de la unidad en relacin con la competencia, por otra. La con-
creta posicin en cada uno de los ejes puede obtenerse:
- Por una cuantificacin directa, si se trata de una magnitud fcilmente
conocida y medible.
- A travs de la ponderacin (media) y valoracin de perfiles sobre las
orientaciones dominantes para la dimensin objeto de la medida.
Cruzando ambos valores obtenemos la posicin estratgica concreta
buscada. En ocasiones, la "superficie" de cada uno de los crculos repre-
sentados significa la importancia relativa de "esa" unidad de negocio res-
pecto a las dems; a veces, en el interior del crculo se incluyen ngulos
que indican la cuota de mercado que ese negocio tiene en el sector.
Tambin se diferencia la posicin de la propia empresa o de la compe-
tencia en los mismos esquemas, con el uso de letras, colores, etc.
El recuadro puede quedar dividido en varias "ventanas" con diversas
zonas, donde la posicin relativa de cada unidad puede explicar la necesi-
dad de adoptar estrategias concretas o la necesidad de cambio a una nueva
posicin. A su vez, estos cambios se pueden medir en el tiempo con un
anlisis ms dinmico, representndose con vectores orientados hacia la
nueva ventana.
Los ejemplos grficos genricos seran los siguientes, tomados de San-
tiago Garca Echevarra:
En primer lugar, una matriz bidimensional que combina atractivo de
mercado/ventaja competitiva y, en segundo lugar, un ejemplo de posible
representacin tridimensional que aade el efecto sinrgico de las diferen-
tes unidades de negocio entre s:
En resumen, estos modelos buscan enjuiciar la combinacin de nego-

cios o productos de la empresa que equilibren a corto, medio y largo plazo
su rentabilidad (su supervivencia y crecimiento) y, para ello, ponderan la
importancia relativa de cada negocio en la empresa, siempre en relacin
con la competencia.
Destacamos aqu la importancia que tiene para ciertas empresas por su
diversidad de actividades la identificacin previa de las unidades estrat-
gicas de negocio como entidades organizativas especficas determinadas
por un mercado definido y unas caractersticas singulares como "negocio"
a la hora de planificar su actividad y buscar estrategias directivas para
cada una de ellas en particular.
Estas decisiones y ponderaciones, segn la metodologa usada, consti-
tuirn una parte fundamental de la elaboracin de la estrategia bsica em-
presarial.
4.1. Matriz de crecimiento - cuota de mercado

Modelo desarrollado por la empresa Boston Consulting Group, de sen-
cilla aplicacin, que maneja dos dimensiones bastante conocidas y repre-
sentativas de la competitividad en la empresa:
- Crecimiento del mercado en trminos de tasa (%): reflejar el inters
del sector y, consecuentemente, la necesidad de nuevas inversiones y
fondos para crecer (a). Expresa la potencialidad del sector econmico.
- Cuota de mercado relativa a la cuota que tiene el competidor ms cer-
cano de la actividad, en caso de liderazgo o relacionada con el lder, si
no se posee esta posicin (b). Expresa la capacidad de generar recursos
en el futuro.
En lo que respecta a las escalas de medida en abscisas y ordenadas se
utilizan las siguientes convenciones:
a) Tasa de crecimiento expresada en escala decimal desde valores negati-
vos (-20%, -10%) hasta valores positivos (30%, 40%), donde:
Valor mercado ao n - Valor mercado ao n-1

% Tasa al ao = X 100
Valor mercado ao n-1
Cul ser la frontera (punto muerto) en que se considera que el merca-
do pasar de un crecimiento "bajo" (-) a un crecimiento "alto" (+)? La
mayora de los autores lo reflejan alrededor de un 10%, pero, natural-
mente, depender del sector y de la situacin que busquemos reflejar
en el anlisis.
b) Cuota de mercado relativa: representacin porcentual en valores semi-

logartmicos (para una representacin congruente). As, tal y como pro-
pone el B.C.G.:
Ventas UEN anuales

Cuota relativa de mercado ao n =
Ventas lder ao n (o competidor ms importante)
La cuota relativa expresa el nmero de veces que las propias ventas su-
peran al competidor ms importante. Si la propia unidad es el lder, se
dividir por el valor de la empresa que est en segundo lugar. La
frontera entre una "alta" y "baja" ventaja competitiva suele repre-
sentarse por la unidad, ya que es el valor que separa las posiciones de
debilidad (escasa capacidad de crear rendimientos) y las de fortaleza.
Un refinamiento al proceso de clculo de la "cuota relativa" lo aport
el programa PIMS ya mencionado, que demostr la existencia de una
mayor correlacin entre ventajas competitivas reales y cuota de merca-
do (dominio) si se usaba como valor de referencia la suma de cuotas de
los tres primeros competidores. Es decir:
Ventas UEN anuales

Cuota relativa de mercado ao n = x 100
ventas 3 primeros competidores
Aunque personalmente me decanto por el "mtodo PIMS", por su ma-

yor significacin relativa, el analista eligir la escala de acuerdo con el
objetivo que pretenda subrayar en su estudio y con la informacin dis-
ponible.
Una vez analizado el problema de las escalas, destacamos que el valor
ms importante de este instrumento es la capacidad que posee para, a
travs de la discusin creada, seleccionar situaciones de mayor poten-
cialidad de mercado (utilizadoras de "cash") y enfrentarlas con el "do-
minio" del mercado que la unidad tenga (origen de "cash"), lo que pro-
voca un "portafolio" de cuatro ventanas (cuadrantes), de forma tal que,
segn la situacin de cada negocio, se puedan derivar posiciones "ca-
ractersticas" ya consagradas por la denominacin que se indica en la
matriz, y ms abajo se explica6 :
6
ABELL, D.F., HARMMOND, J.: Strategic market planning. Problems and analytical approa-
ches, Prentice Hall, 1979 BOSTON CONSULTING GROUP.: Perspectives in experience, B.C.G.,
1970.; HAX Y MAJLUF, N.S. op. cit.; HEDLEY, B.: Strategy and the business portfolio, Rev.
Long Range Planning, Febrero 1977; MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Direccin estratgica de
la empresa, op. cit.; ROWE, A.: Strategic management, op. cit.
Los "cash cows" son las posiciones ptimas en el dominio del merca-
do en un sector con crecimiento ya dbil o en declive.
Suele tratarse de los productos que representan el principal origen de
fondos: generan ms cash que sus propias necesidades de inversin, las
cuales sern nicamente las de mantenimiento de la posicin. De ah su
denominacin inglesa.
Las estrellas son productos con una excelente posicin competitiva en
un mercado an creciente: generan una buena autofinanciacin, pero
requieren inversiones adecuadas y fuertes para mantener su posicin en
el mercado an en crecimiento rpido; su aportacin neta ser, por tan-
to, modesta.
El dilema se refiere a aquellas oportunidades de mercado an no apro-
vechadas suficientemente, con una significativa presencia de la empre-
sa. Las alternativas seran invertir fuertes recursos en adquirir una me-
jor posicin de mercado (en un mercado creciente) para trasladarnos a
la posicin "estrella", o bien desinvertir, ya que esa estrategia no es la
adecuada para la empresa.
sta es una situacin a la que puede llegarse en retroceso de una mejor
posicin, o debido a una estrategia anterior del inicio de actividades en
esa rea; ambos casos suponen diversos planteamientos planificadores
(defensivos u ofensivos).
Pesos muertos, "dogs". Son los negocios en un sector de crecimiento d-
bil, estancado o negativo, y en donde la presencia de la empresa es tambin
baja. Situaciones consumidoras de recursos sin que puedan generarse fondos
para cubrirlo: normalmente, la estrategia ms coherente es "desinvertir".
El anlisis cuota/mercado explicado anteriormente refleja una situa-
cin puntual que ha de ser revisada en el tiempo y que a la vez permite
contemplar la situacin del conjunto de negocios de una misma empresa o
bien conjugar en la matriz diferentes compaas competidoras. Veamos
los tres supuestos:
a) En el tiempo.
Lewis7, en su obra, pone el acento en la evolucin estratgica que sufre
una unidad estratgica a lo largo del tiempo. Con dos ejemplos explica-
mos la evolucin de la posicin competitiva a lo largo de tres aos:
Dinmica del xito: cuando la unidad de negocios ha seguido una
ruta como reflejada en la matriz:
Representa la senda del mayor equilibrio econmico ya que, me-
diante los cash flow generados, se recupera la inversin inicial y de
mantenimiento en un mercado creciente.
7
LEWIS, W.W.: Planning by exception, Strategic Planning Associates, Washington, 1977.
La empresa no puede llegar nunca a cubrir los recursos invertidos en el

negocio.
b) En el mix de unidades estratgicas de negocio (UEN).
La empresa precisar una adecuada rotacin de sus productos y UEN
para cubrir, a lo largo de los aos, el declive de cada una de las posi-
ciones anteriores, de tal manera que, mientras unas de ellas generan los
recursos, otras son las que precisan de la inversin. Es importante man-
tener este equilibrio para la correcta asignacin de recursos y el objeti-
vo de crecimiento empresarial a largo plazo.
c) En la comparacin de negocios propios con la competencia.
El modelo estudiado pierde validez en el momento en el que se observa
una falta de correlacin entre "atractivo" y "crecimiento", o se cues-
tiona una adecuada optimizacin de recursos a travs del dominio de
una elevada cuota de mercado. Por otra parte, en sectores econmicos
muy pequeos, el clculo exacto de la cuota de mercado es sumamente
difcil o imposible.
Por estas razones, la empresa Boston Consulting Group desarroll en
1981 un nuevo modelo, en donde se podan identificar cuatro sectores
(ventanas), segn las dos dimensiones siguientes:
- El nmero de ventajas posible (numerosas o limitadas).
- La intensidad de la ventaja (fuerte o dbil).
Este anlisis ayuda a distinguir entre sectores de muy diversas caracte-

rsticas. Tambin se ha empleado en los casos de reorganizacin y re-
estructuracin. La rentabilidad de los negocios no siempre estar corre-
lacionada con la cuota de mercado (una de las objeciones mencionadas),
sino que depender de la estructura del sector econmico:
Sector fragmentado: habr negocios con buena o mala rentabilidad,

dependiendo de sus ventajas relativas.
Sector especializado: la rentabilidad suele estar unida a pequeas
unidades que se distinguen de sus competidores a travs de una clara
diferenciacin en su nicho del mercado.
Punto muerto: diferencias muy pequeas entre industrias y sectores
a causa de unas escasas ventajas entre ellos.
Sectores de volumen: el tamao y las ventajas derivadas de las eco-
nomas de escala son importantes.
En resumen8, la matriz de crecimiento antes estudiada, a pesar de sus limi-
taciones, contina siendo un buen instrumento directivo para la toma de deci-
siones en un entorno de direccin estratgica, siempre que se considere el m-
bito territorial y sectorial de cada negocio, as como su estructura peculiar.
En el apartado siguiente, abriremos el campo de la consideracin de
"dominio o fortaleza" empresarial y del "atractivo del entorno" a nuevas
variables.
4.2. Matriz de posicin competitiva -atractivo del mercado

Los lmites externos que tiene que considerar la empresa en la bsque-
da de su competitividad estarn determinados por las caractersticas de su
sector de negocio, as como por el entorno econmico y social.
Los lmites internos estarn formados (en palabras de M. Porter) por
su perfil de activos y habilidades en relacin con la competencia, as
como por los valores y cultura empresarial de cada compaa (C. Pumpin).
La diagnosis estratgica mltiple que tuviese en cuenta estos factores
es ya abordada de una forma genrica por la obra y metodologas de M.
Porter; en el caso del anlisis externo usando el modelo de anlisis secto-
rial de las cinco fuerzas competitivas. A saber: "barreras de entrada al
sector de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutivos, poder
negociador de clientes y poder de los proveedores y eficiencia empresa-
rial en la estructura de los competidores existentes " (un ejemplo de uso
de este modelo puede verse en el supuesto n 30). Para el anlisis interno,
M. Porter propone el modelo de las ventajas competitivas (ya estudiado
en el captulo anterior) y, ms recientemente, podramos decir que C.
Pumpin tambin estudia las posiciones de fortaleza empresarial con el m-
todo de la posicin estratgica de resultados como pivote central de la
configuracin estratgica.
8
HAX, A. y MAJLUF, N.S.: 'The use of the browth share matrix in Strategic planning, Interfa-
ces", vol. 13, n 1, febrero, 1983.
Siguiendo con el empleo de las matrices9, citaremos en este apartado a

General Electric que, con la ayuda de la Consultora McKinsey, dise un
nuevo instrumento que respondiera a la necesidad de integrar ms factores
representativos del anlisis interno-externo: matriz de posicin competiti-
va -atractivo del mercado.
El modelo sintetiza en una dimensin el nivel de "atractividad" del
mercado y, en otra, la posicin de "ventaja competitiva".
Le medicin de una cifra representativa de estos valores se puede lle-
var a cabo a travs del uso de perfiles de valoracin, centrndose en los
factores crticos de cada dimensin (las variables que determinan el xito
empresarial a juicio de directivos y analistas) que evalen la posicin rela-
tiva a travs de una adecuada ponderacin profesional que desembocar
en una puntuacin de cada dimensin: Valor de sntesis
Identificados, pues, los valores, se sitan stos en la matriz. El grfico,
ahora, adquiere forma de parrilla con nueve celdas, al utilizar ms seg-
mentos de clasificacin (alto, medio y bajo/atractivo o ventaja). Estas ven-
tanas representan otras tantas posiciones que, nuevamente, sugieren actua-
ciones estratgicas en virtud de la posicin actual o de la evolucin
seguida en ella, para cada unidad de negocio y la competencia. Un ejem-
plo de matriz atractivo-ventaja sera el representado en la figura siguiente:
9
HAX, A. y MAJLUF, N.S.: "The use of the industry attractiveness. Business Strength. Matrix
in strategic planning", Interfaces, vol. 13, n 2, Abril, 1983.
El rea marcada con la letra "C" es representativa de un fuerte desa-

rrollo, crecimiento y necesidades de inversin para mantener la posicin
(vinculacin de recursos).
En las posiciones representadas por las casillas marcadas con la letra
"S" es necesario minimizar la inversin, o bien desinvertir y retirarse de
los negocios (generar recursos).
Las reas situadas en la diagonal representan actividades que implican
otras consideraciones, estudios o bsquedas.
A continuacin resumimos algunas implicaciones que representa cada
posicin reflejada:
Cl: Representa la necesidad de invertir para continuar el dominio del
mercado (prioritarias actividades en la asignacin de recursos).
C2: Han de identificarse los potenciales empresariales que procurarn el
liderazgo evitando la marginalidad. Analizar las debilidades para re-
ducirlas.
C3: Alta posicin competitiva; pero hemos de invertir en la inclusin de
segmentos de mercado con mayores niveles de crecimiento y espe-
cialidad.
SI: Actividades con negativa o baja rentabilidad. Suelen ocupar recur-
sos invertidos (aunque slo se "mantengan" sin innovar) que pueden
ser tiles en otras unidades: desinvertir.
S2: La actividad no tiene inters futuro para la empresa: no distraer re-
cursos a largo plazo, habr que desinvertir (o, al menos, en los seg-
mentos con ms falta de rentabilidad) y conseguir la mayor rentabi-
lidad posible durante el tiempo que dure la actividad.
S3: Existe la posibilidad de mejorar las ventajas competitivas a travs
de la bsqueda de "nichos especializados"? O conviene desinvertir
lentamente?
DI: Mercado muy interesante, donde, si nuestra posicin competitiva no
mejora especializando, se ha de considerar la adquisicin de otras
empresas, marcas o tecnologas, o abandonar el mercado.
D2: Situaciones de inversin selectiva y espera. Mejorar la competitivi-
dad? Busca segmentos ms favorables para la especializacin?
D3: Es la conocida posicin de "cash cow" (BCG). Posiciones origen de
los cash flow, donde, en mercados ya con bajo atractivo, trataremos
de obtener rendimientos netos importantes slo inviniendo en el
mantenimiento "simple" del nivel.
El anlisis mencionado se completa (grficamente) con los crculos ya
explicados en los prrafos preliminares de este apartado 4. Asimismo, ca-
ben las consideraciones ya mencionadas antes respecto al anlisis dinmi-

co de mix de negocios y representacin propia/competencia.
En ocasiones, y mediante la tcnica de matrices matemticas, se expre-
san en las "ventanas" las contribuciones de las diferentes unidades al con-
junto empresarial (ventas, beneficios, etc.) para buscar la cuantificacin
que elimine la cierta subjetividad del proceso. sta es la principal limita-
cin de la matriz, de tal forma que, en la prctica, su uso es ms una he-
rramienta de discusin colectiva que un elemento de clculo econmico
dentro de la planificacin10.
4.3. Matriz del ciclo de vida (madurez -posicin competitiva)

Pantalla que trata de comparar la madurez del sector, su propio ciclo de
vida, con la posicin competitiva multivariable.
La conocida curva del ciclo de vida es un buen instrumento para enten-
der los elementos esenciales del marketing de producto11.
Cul es su ciclo de vida y cul su relacin e impacto en las magnitu-
des econmicas esenciales de las empresas (ventas, cash flows, benefi-
cios, etc.)? La lnea distingue cuatro etapas bsicas: introduccin, creci-
miento, madurez y declive; en el dibujo representamos la evolucin de las
ventas en relacin con el tiempo, para un producto determinado.
- La etapa de iniciacin conlleva "aportacin de recursos" para superar

las deseconomas de las fases de aprendizaje en los productos.
- El crecimiento y la madurez suponen menores inversiones en los pro-
ductos y un "retorno de recursos" a travs de las mayores ventas y los
menores costos unitarios.
- El declive representa, nuevamente, la deseconoma de una menor venta
y un producto, quiz, anticuado.
El desarrollo temporal depender de cada sector en particular, pero ten-

dr una influencia decisiva en la rentabilidad de cada lnea de negocio.
Por analoga a este conocido modelo usado en marketing, el ciclo de
vida de un sector busca la delimitacin de sus caractersticas diferenciales
hasta llegar a su madurez: al inicio del ciclo, los oferentes invertirn en el
crecimiento, ante el riesgo de ser superados por otros competidores. En la
10
ROTHSCHILD, W.E.: "How to ensure the continued growth of strategic planning". The jour-
nal of business strategy, vol. 1, n 1, summer, 1980 n
11
KOTLER, P.: Marketing management, Analysis, planning and control, Prentice Hall, 1972;
PORTER, M.E.: Estrategia competitiva, op. cit., pgna. 174
fase de madurez, las posiciones de mercado estn ya ms consolidadas y

son ms difciles los cambios.
Arthur D. Little12 propone una nueva matriz, donde las etapas del ciclo
de vida constituyen una dimensin de la matriz; la otra dimensin la
constituye la. posicin competitiva, dividida en seis segmentos: "dominan-
te" (control de una parte sustancial del mercado con posiciones relevan-
tes), "fuerte", "favorable", "dbil", "equilibrado" y, finalmente, "margi-
nal" (representando los resultados diferenciales muy poco satisfactorios
en relacin con la competencia).
La parrilla final obtenida se divide en reas con parecida orientacin
estratgica debido a la correlacin existente entre riesgo empresarial y
competitividad (zonas A, B y C)
En sntesis, estas reas presentarn las siguientes caractersticas:

(A) Diversas opciones estratgicas de desarrollo posible: dominio, in
versin para sostener la posicin.
(B) Seleccin de adecuadas estrategias. Precaucin, ya que las ventajas
propias son mediocres y la decisin depender de los potenciales de
desarrollo del mercado.
(C) Cambio brusco del mercado. El consejo es desinvertir: mnimas in
versiones o "inversin en el cambio", abandonar.
12
A. D. LITTLE Inc.: A system for managin diversity, Cambridge, 1972. A management system
for the 1980's, San Francisco, 1980; HAYES, R.H. y WHEELWRIGTH, S.C.: "Thind manufactu-
ring process and product life cycles" en Harvard Business Review, en-febr, 1979.
Por otra parte, las fases iniciales y de crecimiento en la zona "A" sern
"aplicadoras" de fondos (especialmente, con fuertes ventajas competiti-
vas), mientras que las posiciones de fuerza en "A" y "B" en la fase de ma-
durez sern "proveedoras" de fondos.
Arthur D. Little utiliza tambin la matriz para llevar a cabo un anlisis
de sensibilidad de riesgo de las propias decisiones empresariales, ya que
una mayor posicin competitiva significa menor riesgo competitivo y, a
su vez, las fases iniciales del ciclo de vida suponen, tambin, un mayor
riesgo del sector. (Con estos conceptos elabora una nueva matriz de los
riesgos).
En cuanto a las limitaciones del modelo, indicaremos que estas matri-
ces tienen, tambin, la limitacin de la subjetividad en la concrecin de la
posicin competitiva y del propio ciclo de vida. En la prctica, ha de
construirse un modelo para cada fase del ciclo de vida, de tal forma que la
posicin del sector pueda fijarse con anlogos criterios para todas las uni-
dades estratgicas de negocio.
Otra limitacin es que el ciclo de vida vara con cada sector econmi-
co, y es difcil establecer las caractersticas que en cada caso hacen variar
este ciclo de vida. Las propias empresas pueden hacer variar el "timing"
de la curva a travs de la innovacin y la renovacin de productos (sola-
pando as nuevas curvas del ciclo de vida).
4.4. Uso de las matrices de diagnstico: precauciones13

El anlisis estratgico no consiste nicamente en el planteamiento de
matrices de portafolio; las discusiones en grupo, el clculo econmico,
etc., constituyen el cuerpo esencial de la planificacin. Las matrices estu-
diadas estn forzosamente limitadas a dos o ms dimensiones. En teora,
todas ellas con la misma importancia, lo que supone una restriccin.
A veces se utiliza el modelo para analizar la influencia de otros recur-
sos humanos, financieros y organizativos14 que tienen sobre las "posicio-
nes estratgicas" junto a los factores ya estudiados.
La falta de un soporte analtico-econmico en el empleo de las matri-
ces se suaviza a travs de una dinamizacin de la tcnica, usndola en di-
ferentes momentos del tiempo. Diferentes posiciones competitivas en con-
diciones diversas de "potencialidades" (para la empresa y su competencia)
ayudan a explicar y reproducir modelos de "causa-efecto" a lo largo del
13
MENGUZZATO, M., RENAU, J.J.: Direccin estratgica de la empresa, op. cit.
14
Menguzzato cita en la obra mencionada en (11) a BLONCHE (1984): "Hacia un mtodo a la
francesa de diagnstico y planificacin estratgica", Revue Franc,aise de Marketing, n 4., y a
MARTTNET, A. C. Diagnostic stratgique, Pars, (obra citada)
tiempo, siempre buscando un mayor xito empresarial sostenido en el fu-

turo.
Otro riesgo del anlisis grfico/estratgico es la tendencia a eliminar
las actividades marginales de dudosa "performance", que no siempre son
unidades de negocio que se deban desestimar; la matriz es una "tcnica"
de planificacin estratgica que completa, pero no sustituye, la principal
cualidad empresarial: su espritu innovador y emprendedor.
Estas y otras razones apoyan un uso no discriminado de estas herra-
mientas de la planificacin que, sin embargo, son enormemente tiles
como orientadoras en la reflexin estratgica de los sistemas de direccin.
Caso n 24 Fortalezas/debilidades y
posiciones estratgicas:
METAL SCRIPT, S.A.
1. Grupo empresarial que, bajo la forma de Sociedad Annima, se de-

dica a la produccin y comercializacin de:
- Manipulados de papel para oficinas (carpetas, cuadernos, etc.).
- Bolsas para impresoras de ordenador.
- Papeles pintados para paramentos.
Disponiendo, adems, de una filial especializada en:
- Productos qumicos adhesivos.
- Agentes disolventes, cuya razn social es QUMICA, S.A., y cuyos
productos se consumen en las actividades restantes del grupo (40%)
y se venden, tambin, bajo la forma de:
- Pegamentos.
- Materias primas industriales.
2. El Grupo dispone de los siguientes centros:
a) Planta central de produccin de papel ("papelera") en Tudela (Nava-
rra) con una estructura de recursos humanos dedicados a la produc-
cin: un jefe de planta, cuatro supervisores de control de calidad,
mantenimiento, fabricacin y compras, respectivamente, y un jefe
de contabilidad, as como doscientos trabajadores en tres turnos dia-
rios. Produce las necesidades del grupo y vende a terceros el 35%
de su capacidad.
b) Fbrica en Aranda de Duero (Burgos) dedicada a la manipulacin el
papel y acabados, tanto en presentaciones de oficinas, como de pa-
pel de impresoras y papel pintado.
Se trata de otra organizacin funcional de fabricacin compuesta

por un jefe de fbrica y cinco supervisores (con las mismas funcio-
nes que en Tudela, ms la de transportes y almacenes) y una unidad
contable-administrativa. El personal de fabricacin en Aranda de
Duero se compone de quinientos trabajadores.
c) Las oficinas centrales de METALSCRIPT, S.A. se encuentran en
Aranda de Duero, con las direcciones de personal, finanzas, comer-
cial y desarrollo de producto (un total de ciento cincuenta personas).
d) La sociedad filial QUMICA, S.A. fue adquirida hace dos aos. Po-
see fbrica de productos qumicos muy moderna, automatizada y
competitiva, en Dueas (Palencia), con una capacidad de fabrica-
cin muy superior a las ventas (dos veces ms). Existe una estructu-
ra funcional y empresarial desligada de METALSCRIPT, S.A. con
ciento cincuenta personas, de entre ellos, sesenta tcnicos cualificados.
3. Otros datos organizativos son:
Tradicionalmente, el rea de finanzas de METALSCRIPT, S.A. se ocu-
pa de:
- Preparacin de datos informativos para la direccin.
- Procesos y procedimientos contables.
- Administracin de recursos humanos.
- Finanzas.
- Control y supervisin econmica de la filial.
El rea de "desarrollo de producto" se ocupa, para todo el grupo de
I+D, en modificaciones y nuevos productos.
La direccin comercial (nica para matriz y filial) est centralizada,
aunque subdividida en reas geogrficas en Espaa -tres reas- y una
direccin de ventas al exterior.
4. La situacin estratgica. Problemas y oportunidades:
El comit de direccin, en mayo de 1990, examin algunos informes
de mercado.
GRUPO METALSCRIPT. CUOTA DE MERCADO (%)

CASO N 24 229
Destacndose, adems:
- Baja productividad de la planta papelera de Tudela. Precisar una
inversin de 2.000 millones de pesetas en renovacin de equipos.
- La organizacin comercial en el rea de Catalua y centro destaca
por su profesionalidad y excelentes resultados en ventas de papel
para impresoras.
- El mercado de papeles pintados para el hogar se derrumba poco a
poco, especializndose slo en el nivel de alta calidad y diseo.
- La lnea de "disolventes" requiere una completa reformulacin. I+D
acta con bastante lentitud.
- Existe un grado de innovacin muy destacado en manipulados de
papel de oficina, pero la estrategia comercial y el canal de distribu-
cin tienen problemas para hacer llegar el producto al cliente "fami-
liar", ya que ha estado especializado en servicios a empresas.
- Alto ndice de rotacin de tcnicos cualificados y vendedores. Los
sueldos son fijos, y no demasiado competitivos.
5. Los objetivos supremos fijados por el consejo son:
- Alcanzar un RO respecto a inmovilizado, almacenes y clientes, y
para cada actividad mayor del 27 % cada ao.
- Dominar el sector "produccin y distribucin" de materiales ofim-
ticos.
- Alcanzar el liderazgo de mercado en, al menos, tres lneas de pro-
ducto.
6. Las cifras relevantes de 1989 son:
Balance consolidado del grupo (en millones de pesetas) 31.12.89
Activo Pasivo
Inmovilizado ............................... 4.000 Capital propio
+ reservas ...................................... 3.000
Pta. Tudela .............. 1.000
Pta. Aranda y Crditos a largo plazo .................... 1.000
ofc. centrales ........... 1.800 Proveedores ................................... 1.500
Pta. dueas .............. 1.200 Crditos a corto plazo.................... 1.200
Resultado ejercicio ...................... 300
Almacenes .................................. 2.000
Clientes........................................ 800
Disponible .................................. 200
Totalactivo ............................... 7.000 Totalpasivo ................................... 7.000
Trabajo
A. Elaborar un modelo estratgico de fortalezas y debilidades con los datos
anteriores. Proponer las posiciones estratgicas.
B. Partiendo del modelo organizativo actual, proponer aquel que se adapte
mejor a las posibilidades estratgicas.
C. Desarrollar los objetivos primarios que se deduciran de la situacin.
Caso n 25 Estrategia y organizacin
CALANDA, S.A.
En la reunin del comit directivo de Calanda, S.A. (27.10.90), el se-

or Echeandia (consejero delegado y mximo ejecutivo de la compaa
desde hace 6 meses) escuch algunos argumentos de sus directores, que
ahora reproducimos:
- "La competencia europea y de marcas multinacionales supone una
amenaza para la posicin de Calanda en el mercado espaol".
- "La clave del mercado en los prximos cinco aos va a estar en la cali-
dad; una poltica de renovacin de productos, apoyada por buenas tc-
nicas de marketing, que no tenga en cuenta estos hechos, fracasar".
- "Algunas lneas de producto no alcanzan la rentablidad adecuada".
1. La sociedad
La empresa fabrica y vende productos calificados como material de-
portivo. Es una sociedad annima con una permanencia de 30 aos en el
sector especialmente textil, donde naci en el mercado de las prendas de-
portivas. En 1970 adquirieron y fusionaron una pequea sociedad que fa-
bricaba y venda objetos para deporte (principalmente balones, siendo de
los primeros fabricantes en Espaa que utilizaron la goma sinttica en es-
tos productos).
Ms recientemente, el grupo ha invertido 750 millones de pesetas en
instalaciones de fabricacin de raquetas (lnea RP) con bastante xito.
Las oficinas centrales se encuentran en Madrid, y las plantas de fabri-
cacin de ropa y raquetas en Guadalajara.
La lnea BL se fabrica en una planta de los alrededores de Zaragoza.
2. Productos y posicin
Los grupos de productos comerciales son:
- Ropa deportiva (RD): camisetas, pantalones, "chndales", etc.
- Raquetas (RQ): tenis, principalmente.
- Balones (BL): de goma sinttica: baloncesto y balonmano.
La distribucin comercial se efecta con la siguiente estructura:
- Comercio minorista especializado (35% de la venta): Espaa, con una
red comercial de agentes a comisin.
- Grandes superficies (40% de la venta). Tambin en manos de un depar-
tamento especfico.
- Marquistas espaoles y extranjeros (25% de la venta). Tambin en ma-
nos de un departamento especfico.
Se utiliza una marca propia para las lneas RD y RQ, y, otra, para los
balones (BL). Ambas son conocidas y prestigiadas.
Respecto a la posicin de estas marcas propias y a la de otros provee-
dores (competencia), as como la trayectoria de estos mercados, podemos
resumir:
CASO N 25 233
3. Datos de la empresa
En el siguiente cuadro se reflejan las ventas y los beneficios por lneas
de negocio. En el caso de estos ltimos se han calculado despus de gas-
tos centrales y de crdito:
La sociedad tiene un capital social ms reservas de 3.500 millones de

pesetas, con unas instalaciones valoradas en 3.100 millones de pesetas
(neto).
4. Otros datos de la empresa

4.1. Las ventas se distribuyen:
- rea Norte (Espaa): 43%.
- rea de Levante y centro (Espaa): 30%.
- rea Sur e Islas (Espaa): 15%.
- Exportaciones (Portugal, Francia y Pases Bajos): 12%.
CASO N 25 235
4.2. La organizacin empresarial que posea la empresa a la llegada del

seor Echeandia estaba compuesta por las siguientes unidades
funcionales:
- Consejero delegado y ejecutivo.
- Director general comercial (subdividido, a su vez, en jefaturas
comerciales).
Subdireccin de grandes superficies.
Subdireccin de "marquismo".
- Director general financiero.
- Director general de produccin (subdividido, a su vez, en plan-
tas).
- Direccin de marketing (donde se distribuye el trabajo a travs
de "product-manager" especializados en cada lnea de produc-
to).
- Direccin de compras.
Consta la empresa de un total de 1.200 empleados, de los que 850 son
personal de fabricacin.
Trabajo
El seor Echeandia ha pedido que se inicie un anlisis de la sociedad para ex-
traer estrategias bsicas de accin e instrumenta, despus, la planificacin y or-
ganizacin. Este anlisis estratgico debe quedar enmarcado en los siguientes
principios:
Fabricar y vender con buenos niveles de calidad significar poder mante-
ner mayores valores aadidos y, por consiguiente, rentabilidades "altas":
no menos del 30% de rentabilidad sobre los activos necesarios para cada
negocio.
Los centros productivos han de estar integrados en los resultados de la
venta.
Eficaz sistema de distribucin comercial basado en una nueva empresa
de servicios participada.
La organizacin se subordinar a las necesidades de las estrategias.
Con estos elementos:
1. Deducir, para cada lnea de negocio, las estrategias de accin buscadas
por el seor Echeandia. (Utilcense las tcnicas del anlisis estratgico).
2. A travs del razonamiento expuesto en el punto 1, indquense las alterna-
tivas de diseo organizativo (cambio) que se presentan, y raznense sus
ventajas e inconvenientes a la luz de las estrategias y de los PER.
METODOLOGA: CALANDA S.A.
1. La sociedad puede analizarse partiendo de cada lnea de producto (en

el supuesto hay datos para considerar las lneas de negocio) para llegar
a deducir las estrategias propuestas al conjunto de la compaa.
2. Respecto al mtodo de diagnstico estratgico, el grupo de trabajo que
analice el caso juzgar la oportunidad de llevarlo a cabo por el sistema
DAFO y/o el uso de matrices de portafolio.
Qu potenciales de utilidad reflejar la empresa como PER para sus
estrategias?
3. Con qu criterios se puede abordar un nuevo modelo organizativo?
Caso n 26 Matrices de portafolio:
ALBIDESA
1. Empresa del sector electrnico con sede en Madrid, y que fabrica y co-
mercializa desde esta ciudad todos sus productos en diversos mercados
(por simplicidad, hablaremos slo del mercado espaol).
2. Su presidente, Sr. Vzquez, examina los estados financieros y todos y
cada uno de los elementos que han determinado el xito empresarial
pasado. (Ver anexos).
Naturalmente, algunas lneas de producto evolucionan mejor que otras,
en trminos de crecimiento de ventas y rentabilidad, pero en los lti-
mos aos las ventas han sufrido un cierto estancamiento, y la pregunta
que se plantea es: qu estrategias deberan abordarse para evitar el es-
tancamiento?
3. Para contestar a esta pregunta prepara una reunin donde llevar los
datos histricos de ventas y gastos de la empresa, as como un anlisis
de la competencia.
El objetivo de la reunin es enfrentar los datos de cada mercado y pro-
ducto (propio o de la competencia), las estrategias de producto y mer-
cado empleadas y generar una discusin estratgica con sus ejecutivos.
Qu estrategias bsicas deberan constituir los ejes del cambio empre-
sarial? Utilcense los datos reflejados en los anexos.
Trabajo
Supngase que ustedes participan en la reunin y que han de elaborar las pro-
puestas:
1. Clasificar las lneas de negocio de la empresa en la siguiente matriz, debi-
da al prof. Ansoff.
MERCADO PRODUCTOS
ACTUALES MEJORADOS NUEVOS

Existente Penetracin Variantes Dimensin horizontal
En expansin Promocin agresiva Segmentacin mercados. Diversificacin

Diferenciar productos. vertical
Nuevo Desarrollo mercados Extensin del mercado Diversificacin
2. Mediante tcnicas de diagnosis, discutir la posicin estratgica de cada l-

nea de negocio (supngase que se ha elegido cada lnea de producto como
unidades estratgicas de negocio) y las posibles estrategias que se derivan
de la matriz de portafolio.
Anexos
A) Ventas de ALBDESA en los ltimos diez aos. Datos de referencia
tomados en los aos 1979, 1982, 1984, 1986 y 1988.
1979 1982 1984 1986 1988

1.500 2.600 2.850 3.000 3.300
Domsticos y
profesionales 3.000 4.300 4.700 4.800 5.000
- Sintonizadores 650 800 875 890 900
- Amplificadores
- Altavoces
Subtotal 5.150 7.700 8.425 8.700 9.200
Autos 800 1.000 1.320 1.400

- Altavoces 250 600 830 1.200
- Equipos 900 1.000 1.300 1.400
- Radio-casetes 300
(no digital)
- Radio-casetes
(com. digital)
Subtotal 1.750 2.700 3.450 4.300

CASO N 26 239
B) Detalle de las ventas, resultado sobre las ventas y crecimiento de AL-

BIDESA y mercado en 1988
C) Comparacin con la competencia: se indican las cuotas de mercado

absolutas de cada lnea para la empresa (ALBIDESA) y cada uno de
los tres primeros competidores:
D) Comentarios a los resultados y posicin competitiva.

Las ventas de aparatos domsticos y profesionales crecieron rpida-
mente entre 1979 y 1982 (con significativas inversiones en el perio-
do); despus crecieron ms dbilmente en amplificadores y sintoniza-
dores, con mercados ya ms saturados. Los "altavoces" se han
estancado, incluso han perdido ventas, ya que, al trabajar con tecnolo-
ga ajena, la competencia tuvo claras ventajas competitivas de costes.
Los resultados presentados significan una fuerte posicin en el merca-
do profesional (amplificadores y sintonizadores). Muy dbil en altavo-
ces por las razones aludidas.
CASO N 26 241
- ALBIDESA entr en el mercado de la electrnica del automvil en el

ao 1982, y hoy es el lder en amplificadores y sintonizadores (equipos
A-S) con un 51 % de cuota de mercado.
Mercado interesante, donde la demanda crece cada vez ms hacia la
HI-FI en los equipos de automviles.
Sin embargo, ALBIDESA posee una "lnea tradicional de radio-casetes
no digital" que ya ha sido desplazada por la "lnea compacta digital"
que ofrecen otros competidores. Se ha evolucionado con retraso en la
nueva tecnologa que, no obstante, se espera incorporar en un ao. Una
pequea parte de las ventas en estos equipos se ha comenzado a comer-
cializar en 1988 procedentes de fabricaciones de terceros con la marca
ALBI.
Mercado saturado en altavoces HI-FI de automviles. El fuerte creci-
miento de toda la lnea de equipos de sonido de automvil en los lti-
mos seis aos se han conseguido a travs de una poltica comercial
muy intensa en los diferentes canales del mercado. Adems de la venta
a travs de los distribuidores propios, ALBIDESA HI-FI ha realizado
importantes promociones comerciales en los concesionarios de auto-
mviles y establecimientos especializados en repuestos, gasolineras,
autopistas y grandes centros comerciales.
Caso n 27 Organizacin y estrategia:
QUIPTAM, CO.
QUIPTAM CORPORATION es una empresa diversificada en varias

lneas de actividad y con diferentes centros operativos, tanto en el sector
de pinturas domsticas como en el industrial de las pinturas para buques y
aeronaves. La central est radicada en Indianpolis (EE UU).
Sus productos, bsicamente, son:
Pinturas domsticas (marca QUIDOM).
Disolventes y aditivos.
Pinturas anticorrosivas (transporte martimo y areo).
Abrasivos.
Cuenta con ms de 75.000 empleados, incluyendo 23 centros operati-
vos, empresas filiales, etc. Muchos de ellos operando en EE UU y merca-
dos internacionales. La situacin competitiva es la siguiente:
Mercados
Los mayores crecimientos en el continente americano vendrn como
consecuencia del desarrollo del consumo esperado en Latinoamrica. En
EE UU la competencia es muy fuerte y est centrada en los grandes fabri-
cantes americanos y alemanes, lo que obliga a adoptar polticas de precios
bajos o a innovar aadiendo valor a los productos. Un ejemplo reciente lo
constituyen las pinturas que se basan en resinas de poliuretano, que facili-
tan su uso para el consumo domstico, dada su solubilidad en agua y la no
necesidad de aplicar bases anticorrosivas en los trabajos sencillos.
El mercado en Europa est dominado por la industria qumica alemana
con sus marcas, aunque presenta algunas oportunidades mayores que Nor-
teamrica, especialmente en los pases mediterrneos.
La empresa UE. 1. ha sido la primera en la comercializacin de "pintu-
ras de poliuretano".
La empresa
En los cuadros siguientes se indican algunas magnitudes de referencia:
CASO N 27 245
En el rea de gran consumo, tecnolgicamente, QUIPTAM fue la pri-

mera empresa en EE UU en introducir la pintura sinttica de "secado rpi-
do"; a ello se debe su desarrollo actual. Cada empresa en Amrica y Euro-
pa opera con diversas marcas.
El grupo empresarial se encuentra constreido a reducir sus precios a
los lmites competitivos del mercado.
El negocio industrial est basado en las pinturas para buques (mercado
en recesin), aunque existen claras oportunidades en el terreno de las in-
dustrias transformadoras y la aviacin. Ello exigir unas fuertes inversio-
nes en innovacin de los productos, ya que la lnea actual est polarizada
en el transporte, y tiene dificultades de adaptacin a otros segmentos de
mercado.
La organizacin europea, con unas 10.000 personas, dispone de los la-
boratorios de I+D y de las principales plantas dedicadas al negocio indus-
trial.
Durante mucho tiempo, QUIPTAM oper como un holding que dispo-
na de una pequea plantilla central, que supervisaba las numerosas unida-
des y empresas, medidas bsicamente por resultados financieros en cada
pas.
Cinco aos atrs, cuando Mr. Hotz fue nombrado presidente ejecutivo,
y a la vista del bajo RO empresarial y la creciente competencia mundial,
decidi (junto a su "staff' de Indianpolis) implementar un plan pluria-
nual, uno de cuyos elementos afect a la organizacin, integrando ms la
compaa y beneficindose de una central I+D: se pretenda obtener otras
economas de escala en ciertos servicios.
Reorganiz la compaa en 4 reas geogrficas mundiales, a la cabeza
de las cuales puso un vicepresidente ejecutivo, del que dependan todos
los negocios (y compaas del holding) de cada rea. Tambin cre un po-
tente y especializado "staff con alguno de los ms brillantes ejecutivos
procedentes de las unidades operativas dependiendo del presidente (plani-
ficacin, controlling, I+D).
Ahora, Hotz est preocupado, las ventas han crecido por encima del
mercado tan slo en algunos pases con buenos equipos locales y con
marcas introducidas, sin que exista una imagen consolidada en las grandes
reas mundiales, y ello a pesar de la nueva organizacin. La innovacin es
lenta y cara. El ndice de rotacin de sus ejecutivos ha comenzado a au-
mentar, ya que no ha mejorado la cultura corporativa comn que acta
como aglutinante.
Trabajo
1. Al tratarse de un cambio organizativo en la empresa, qu elementos del
cambio parecen no haberse tenido en cuenta en el supuesto?
2. Proponga modelos organizativos alternativos. Ventajas e inconvenientes.
3. Analice la posicin estratgica de cada negocio para QUIFTAM CO. y
dedzcanse posibles estrategias
METODOLOGA QUIPTAM, CO.
Al analizar la posicin estratgica utilizar matrices de portafolio consi-

derando el propio "mix" de negocios de la compaa y la posicin relativa
de la competencia.
Caso n 28 Estrategias y Direccin
por objetivos:
CLUB VIAJES, S.A.
Es una empresa de servicios que cubre los negocios de:

Red hotelera.
Transporte de viajeros (nacional e internacional).
Alquiler de vehculos.
La empresa se cre en 1945, en Barcelona, a travs de la iniciativa del
seor Prevan con una agencia de transporte de viajeros entre Barcelona y
Valencia.
A lo largo de los aos la sociedad creci con la ayuda de los dos hijos,
Jos e Ignacio, diversificndose el negocio hacia las otras dos lneas.
Tradicionalmente, el seor Prevan dirigi la lnea de transporte de via-
jeros, Jos Prevan la red hotelera, e Ignacio Prevan la actividad de alquiler
de vehculos; todo ello hasta la muerte del padre, hace ahora dos aos.
Desde entonces, Jos Prevan asumi la responsabilidad de la agencia de
transportes y la presidencia ejecutiva del consejo. Ignacio Prevan sigui
ocupndose del resto de lneas del negocio.
Jurdicamente, todas las actividades estn integradas en una sociedad
annima (Club Viajes, S.A.) con una cierta autonoma operativa, pero con
servicios centralizados, tales como los financieros, marketing y recursos
humanos.
Datos de las actividades

1. Entorno
Momento de crisis en la hostelera y, ms en concreto, falta de
perspectivas a medio plazo de los negocios empresariales (comien-
za la crisis de 1993/94). Su rentabilidad no se considera adecuada
por el consejo.
2. Red hotelera
- Implantada tan slo en Baleares (4 hoteles).
- Novena posicin en su mercado local (sobre volumen de factu-
racin). Cada ao, en el mercado espaol se detecta una mayor
concentracin del sector en manos de pocas redes empresariales.
- 120 empleados.
- Facturado anual de 8,5 millones por empleado, con problemas de
gastos en estructura fija de personal. Costes de operacin altos y baja
responsabilidad y compromiso de los empleados con los resultados.
- La ocupacin hotelera y los precios estn en manos de los ma-
yoristas (tour operadores). Comienza a desarrollarse directa
mente el sector empresarial (cursos, congresos, etc.), pero ello
no ha sido suficiente para cambiar la trayectoria del negocio.
- Por otra parte, la presin sobre los precios mantiene los restau-
rantes hoteleros en unos niveles de calidad medio/bajos.
3. Transporte de viajeros
- Agencia con 70 autobuses, 10 oficinas en todo el territorio espa-
ol. Oficina comercial (y direccin) en Madrid.
- 230 empleados.
- Organizacin prestigiada y especializada en lneas nacionales
(Madrid-Barcelona, Barcelona-Valencia, Barcelona-Sevilla, etc.) e
internacionales con Alemania y Francia (primera empresa en el
"ranking" de este ltimo servicio en Espaa).
- Fuertes huelgas en el ltimo ao presionaron excesivamente al
alza los costes de personal.
- Sector dominado por tres empresas en Espaa; los mrgenes de
operacin en el sector decrecern rpidamente a causa de la pre-
sin de precios de la competencia y el combustible, el ferroca-
rril y la crisis econmica.
4. Alquiler de vehculos
- Actividad vinculada a la gestin hotelera y gestionada por su or-
ganizacin.
- mbito nacional: 60 empleados y 100 vehculos.
- Ha sido una actividad reciente (5 aos) que nunca consigui sa-
lir de su marginalidad.
- Tiene problemas de servicio e imagen. Prdidas econmicas en
los ltimos ejercicios.
- Competencia muy fuerte de las multinacionales (52% mercado)
con buen servicio, y de las pequeas empresas locales a causa
de sus bajos precios.
CASO N 28 249
5. Cuentas de explotacin y balance de la sociedad

Vanse en el Anexo.
6. Situacin de las ventas y de los mercados de cada lnea de negocio
Vanse en el Anexo.
7. Despus de la ltima reunin del consejo, se decide hacer un anli-
sis estratgico del entorno (amenazas y oportunidades del mercado
espaol en 1993) (*), as como de los aspectos relevantes (puntos
fuertes) y dbiles de cada lnea de negocio.
8. Los objetivos supremos propuestos:
- Trabajar especializadamente en cada rea para llegar a alcanzar
una de las cuatro primeras posiciones del mercado en cada ne-
gocio.
- Rentabilidad de cada actividad, mnimo de 20% sobre A. fijo +
A. circulante aplicado.
- Mejora de la productividad por empleado de un 8% como media
general de la empresa.
- Negocios operativamente independientes y orientacin del ma-
nagement a los "resultados".
- Calidad en el servicio como estrategia directiva ms importante.
(*) Inflacin prevista: 6%.
Trabajo
1. Mediante tcnicas de diagnstico adecuadas, deducir las posibles estrate-
gias que usted propondra para cada negocio.
2. De acuerdo con la estructura organizativa expuesta, y segn las estrategias
deducidas, desarrollar un posible modelo de direccin por objetivos para
cada rea-(DPO)
METODOLOGA:
CLUB VIAJES, S.A.
1. El caso permite completar el anlisis cuantitativo con el mtodo

DAFO. Qu estrategias de carcter ofensivo/defensivo se deduci-
rn?
2. Determinar los objetivos empresariales para cada posicin estratgica,
agruparlos y desarrollar la DPO.
CASO N 28 251
Caso n 29 Anlisis estratgicos:
BOOKET, S.A.
1. BOOKET es un grupo empresarial dedicado al mundo editorial espa-

ol e iberoamericano. La sociedad naci en Barcelona en 1949 con una
pequea editorial dedicada a libros de texto, pasando, despus, a exten-
derse en la produccin literaria y en los libros de viajes, as como en
dos revistas especializadas.
En los ltimos diez aos compra la sociedad ACONCAGUA, S.A.,
editora de un peridico espaol. Tambin adquiere el 80% de PRIN-
TA, S.A., que hoy es una imprenta que trabaja para BOOKET, S.A., y
el mercado de libros en general.
2. Las tres sociedades conforman un pequeo "holding", cuya direccin y
orientacin estratgica de grupo se lleva desde el Consejo de Adminis-
tracin de BOOKET.
Las plantillas de recursos humanos:
BOOKET, S.A ............. 650 empleados.
ACONCAGUA, S.A.... 400 empleados.
PRINTA, S.A............... 270 empleados.
3. La organizacin del grupo BOOKET, partiendo de holding y prescin-
diendo de su naturaleza jurdica, lo forma un modelo hbrido que con-
juga las funciones productivas, comerciales y financieras con las de
cada lnea de negocio.
Como unidades centralizadas, destacamos:
Control financiero y de gestin central del grupo, as como unidades
especficas en cada sociedad.
La direccin de recursos humanos de BOOKET, que controla la po-
ltica general de personal de todo el holding, reservando a cada ne-
gocio en particular la aplicacin de las estrategias globales.
El resto de la unidad organizativa busca la especializacin de cada

negocio y su crecimiento en el mercado (*).
4. Otra informacin:
PRINTA, S.A. tiene exceso de capacidad productiva. Hoy emplea el
50% con la produccin editorial de BOOKET, S.A. y otro 10% con
la produccin a terceros.
Las instalaciones de composicin, litograbados, etc., se pusieron en
marcha en noviembre de 1989, tratndose de la segunda instalacin
industrial en volumen de Espaa.
La accin comercial de PRINTA, S.A. est encomendada a la orga-
nizacin comercial de BOOKET, S.A., as como a agentes comer-
ciales a comisin.
ACONCAGUA, S.A. tiene la propiedad de la cabecera del diario
EL MAR, segundo diario en tirada de Espaa, cuyas ventas estn
estancadas en los ltimos tres aos.
Una competencia ms activa obliga a bajar las tarifas de publicidad
y a aumentar los descuentos comerciales.
La accin comercial de BOOKET editorial ha sido el motor de la
sociedad, basada en una red de delegados regionales. Con una gran
afinidad y fidelidad a la empresa, introdujo la produccin literaria
en la mayora de las libreras espaolas. Hoy en da, la complejidad
de la lnea editorial BOOKET y el crecimiento societario hace ms
difcil su seleccin adecuada, as como el control de su evolucin.
La edicin del "libro de viaje" ha representado un xito de ventas y
posicin en el mercado gracias a una poltica de bsqueda de auto-
res e inversin en los fondos editoriales. El libro de texto para BUP
sigue siendo la parte ms importante de la facturacin editorial, aun-
que es un mercado extraordinariamente competido y con un desa-
rrollo futuro limitado.
BOOKET edita Geogra, revista de Geografa y Ecologa; una de las
primeras del sector, pero cuyas ventas, (limitadas a la promocin del
correo), crecen lentamente.
La revista Aba es una coproduccin literaria con un grupo cultural,
que produce prdidas desde hace varios aos, pero cuya justifica-
cin de ser parece estar en la promocin indirecta de la lnea edito-
rial literaria. En muchas ocasiones se ha propuesto cambiar de estra-
tegia (?).
(*) El lector ha de desarrollarlo.

CASO N 29 255
CASO N 29 257
6. Los siguientes objetivos corporativos propuestos por el grupo son:

- Descentralizacin de los negocios y exigencias de rentabilidad
mnima de un 18% sobre activos invertidos.
- Cada negocio debe estar entre los tres primeros del sector.
- La gestin de cada unidad organizativa se medir por objetivos
y resultados (rentabilidad, crecimiento, calidad, posicin del
mercado, etc.).
Trabajo
1. Proponer y justificar un modelo organizativo del grupo.
2. Deducir los principales puntos fuertes estratgicos del grupo y sus nego-
cios. La evolucin temporal de cada uno, as como de la competencia.
3. Desarrollar, para cada unidad propuesta, las estrategias del plan, usando el
anlisis estratgico anterior, la evolucin del entorno y su influencia sobre
cada negocio.
1. En el modelo organizativo, distinguir entre el holding operativo y la es-

tructura de control de los negocios de la empresa. Usar los criterios
descentralizadores vistos en la segunda parte este libro.
2. El anlisis estratgico permite realizar un seguimiento dinmico de las
unidades de negocio de BOOKET y de la competencia.
El lector puede utilizar las matrices de portafolio para cada ejercicio
econmico, apreciando los cambios de las posiciones competitivas.
Caso n 30 Valoracin de la posicin
estratgica empresarial:
PROGAN, S.A.
Evolucin de la entidad
Empresa espaola de productos ganaderos creada en 1972, de origen
familiar (familia Sr. Gaviria) y radicada inicialmente en Oviedo (Espaa).
La primera lnea de negocio de PROGAN, S.A. fue la del ganado vacu-
no (en su vertiente lechera y crnica), produciendo leche refrigerada
vendida a las centrales lecheras, as como terneros vivos cebados para
su venta a industrias crnicas o mataderos. En 1995 este negocio repre-
senta el 45% de la facturacin, con unidades de produccin lechera y
ceba de terneros en Oviedo, Avila, Sevilla y Lrida, que atiende merca-
dos en Asturias, Madrid, Andaluca y Catalua respectivamente.
A partir de 1978, PROGAN, S.A. adquiere dos pequeas sociedades
avcolas que fusiona, radicadas en Castelln y Alicante, respectiva
mente, para la produccin de huevos de consumo, completando sus
granjas con una instalacin "Clasificadora y Empacadora" en Alicante,
que, a su vez, vende el huevo fresco a los mayoristas y, sobre todo, a
las grandes superficies levantinas con su propia marca PROGAN. Las
instalaciones han crecido, y hoy, en 1995, este negocio alcanza los
mercados de Barcelona, Castelln, Valencia y Alicante, representando
un 35% de la facturacin.
Finalmente, en 1989, PROGAN, S.A. adquiere totalmente una empresa
de produccin quesera asturiana (CABRAL, S.A.), que abastece nica-
mente al mercado local de Asturias, empleando una parte (20%) de la
produccin lechera propia. La facturacin en 1995 de CABRAL, S.A.
representa el 20% restante de las ventas del grupo.
Estructura organizativa actual

Ricardo Gaviria es el consejero delegado/director general de PRO-
GAN, S.A., quien delega los asuntos especficos de cada sociedad en dos
directores gerentes de PROGAN (vacuno y avicultura) y CABRAL (in-
dustria quesera).
En cada industria, el reparto de responsabilidades obedece a un modelo
funcional, especializando la gestin tcnico-productiva de cada especie de
ganado (en el caso de PROGAN) y lugar geogrfico de radicacin de las
granjas. La venta en PROGAN est regionalizada por mercados atendin-
dose cada producto a travs de supervisores propios y agentes a comisin.
Situacin competitiva
Los resultados econmicos de 1991, 1992 y 1993 han sido claramente
insuficientes para la inversin expuesta, en parte por la situacin crea
da ante la bajada de los precios de la leche con la paulatina incorpora-
cin del sistema de precios de la Unin Europea.
El ao 1994 ha supuesto prdidas como consecuencia aadida de un
bajo ndice de precios en el mercado del huevo de consumo, as como
la falta genrica de diferenciacin de estos productos vendidos por
PROGAN con la consiguiente dificultad de defender los mrgenes e
ingresos de la actividad.
El exceso de produccin lechera en Espaa oblig a nuestro pas a
aceptar (en la Unin Europea) un sistema de "cuotas" para su reduc-
cin. Existe an un exceso de oferta en unidades de baja productividad;
lo que se traduce en una gran presin sobre el precio del producto, que
permanece en niveles bajos.
A juicio de los expertos, las "oportunidades" de alcanzar el xito em-
presarial en este sector se encontrarn al conjugar los siguientes facto-
res:
- Mejorar la productividad gentica del ganado y el manejo de vaque-
ras y salas de ordeo.
- Integrar unidades de "produccin de piensos" (70% del coste de
produccin) propias o con acuerdos individualizados con fabrican-
tes para optimizar los resultados. Invertir en pastos y ensilados agr-
colas.
- Crear redes de "leche certificada" para la venta diaria en pequeas
redes de distribucin local, aumentando el "valor aadido" de cali-
dad y servicio para el cliente, para lo que se tropieza con problemas
sanitarios.
CASO N 30 261
- Mejorar la competitividad en la produccin crnica (temeros) cuyo

potencial del consumo para la sociedad espaola es an alto, aunque
muy dependiente del precio de la "carne", que hoy se considera ele-
vado.
- Integrar la cadena de valor de la produccin lechera con la distribu-
cin y venta, lo que supone fuertes inversiones para alcanzar impor-
tantes economas de escala en su tratamiento y envasado en centra
les lecheras.
El consumo de huevos en Espaa est estacionado; la Unin Europea
es autosuficiente, y la zona levantina, atendida por PROGAN, es lige-
ramente excedentaria en produccin.
Los escasos intentos de diferenciacin han ido por el camino de aadir
"frescura" al producto, incluyendo la fecha de envasado, agilizando la
distribucin, etc.
Las claves de este negocio estn en la productividad de la unidad av-
cola, la sanidad ganadera, la presin en el diseo y compra de los ali-
mentos (piensos) y la calidad de servicio al distribuidor. A todo ello
debe aadirse la publicidad local y la capacidad de negociacin con la
"gran superficie" en el Levante espaol.
El futuro de la produccin quesera en Espaa es halageo; el consu-
mo ha de crecer si la calidad del producto se estandariza y sostiene.
CABRAL ha multiplicado por dos su produccin local con buena ren-
tabilidad; la empresa dispone an de cierta capacidad productiva (equi-
valente a un turno de fabricacin), as como podra sufrir ampliaciones.
Las oportunidades del mercado espaol y comunitario son interesantes
para los productos con "garanta de origen".
Otros problemas y caractersticas del sector

La entidad ha crecido hasta los 30.000 millones de pesetas en 1994, y
la multiplicidad de productos, detalles tcnicos, comerciales y econ-
micos superan a los directores de PROGAN y CABRAL, haciendo que
la intervencin del seor Gaviria se centre ms en el da a da y, mucho
menos, en la expansin y desarrollo futuro de los negocios.
Parece necesario un nuevo modelo de "controlling" ms analtico, ba-
sado en el control de cada entidad societaria del grupo para centrarse
ms en los "productos" y "negocios" en particular.
A continuacin se relacionan otras caractersticas que afectan al nego-
cio ganadero-alimentario:
- Las directivas y normas emanadas de la "Unin Europea" estn in-

fluenciadas por los problemas sanitarios derivados de la contamina-
cin ambiental en casos de alta concentracin de ganado (al ser dif-
cil eliminar los residuos). La Comisin Europea busca en su
Poltica Agraria Comn mejorar el tratamiento cclico ganadero con
pequeas entidades familiares muy eficientes, que integren unidades
agrcolas para la produccin de pastos y piensos para el ganado va-
cuno. Tambin impulsa con subvenciones la inseminacin artificial
que mejore la productividad del ganado.
- El mercado de fabricantes de piensos compuestos en Espaa es ex-
cedentario, con numerosas instalaciones productivas que precisan su
modernizacin y concentracin en plantas y empresas de mayor ta-
mao. Ello es especialmente significativo en el Levante, tradicional
productor de piensos avcolas a precios bajos a causa de su proximi-
dad de los puertos de mar para importar materias primas proteicas.
- Para una cadena de granjas de tamao alto, la inversin en plantas
de piensos compuestos (especialmente de avicultura) es rentable a
medio plazo.
- Exceso de avicultores de tamao "medio" y "pequeo" que "tiran"
el precio, diariamente presionados por sus necesidades de liquidez
financiera, en un mercado de "precios".
- Fuertes exigencias en la "responsabilidad civil" a las empresas ali-
mentarias derivada del consumo de alimentos en mal estado. Au-
mento de la sensibilidad del consumidor por la calidad y coste de su
cesta de la compra.
Trabajo
A) Basado en e] entorno espaol que usted conoce en 1994/95, y de acuerdo
con los datos del supuesto, podra construir un modelo matricial de
diagnstico estratgico que tenga en cuenta las potencialidades de PRO-
GAN -sus ventajas- y e! atractivo de cada negocio en los sectores men-
cionados?
Se propone al lector utilizar la tcnica de perfiles para evaluar ambas di-
mensiones competitivas (ver Anexos). Tenga usted en cuenta su propia
percepcin del mercado espaol. Justificar las conclusiones.
B) Ideas estratgicas directrices que se derivan del anlisis realizado en (A)
(vanse las consideraciones metodolgicas del Anexo 1).
C) Qu modelo organizativo se adaptara mejor a las anteriores estrategias
propuestas? Justificarlo.
CASO N 30 263
METODOLOGA: PROGAN, S.A.
El lector o grupo de trabajo realizar el anlisis estratgico a travs de la matriz de

McKinsey. Para ello debe confeccionar unas tablas que, a modo de perfiles, le
permitan evaluar:
- Atractivo del mercado - Factores internos de competitividad.
En los siguientes cuadros proponemos dos bloques de factores, ya ponderados,
para llegar a una puntuacin de sntesis.
FACTORES EVALUACIN PERFIL ESTRATGICO
El juicio crtico de sntesis que representa la valoracin de ATRACTIVO DE MERCADO pue-

de levarse a cabo mediante la evaluacin ponderada de algunos de entre los siguientes factores:
ENTORNO ECONMICO EMPRESARIAL (35%)
Factores econmicos del mercad.o (15%)

Crecimiento del consumo (5)
Exigencias de la calidad por la sociedad (5)
incidencia sobre el IPC (5)
Factores de regulacin jurdica (10%)
Legislacin medioambiental (5)
Normativa sanitaria de calidad en alimentos (5)
Factores tecnolgicos (10%)
Investigacin gentica veterinaria (5)
Desarrollo sanitario (5)
PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR, Basado en los cinco factores de M. Porter (65 %)
Rivalidad competitiva de |a,5 empresas del sector (25%)
Estructura de los competidores. Su nmero. (5)
Valor de la inversin necesaria: activos fijos caros (5)
Exceso de capacidad (5)
Rentabilidad del sector (5)
Diferenciacin del producto (5)
Barrera de entrada (10%)
Necesidad de capital {4)
Acceso a la tecnologa (3)
Regulacin jurdica (3)
Poder de proveedores (10%)
Nmero de proveedores (5)
Posibilidad de integracin de su actividad en la propia actividad (5)
Poder de dientes (10%)
Nmero de clientes (5)
Facilidad del cliente a cambiar de proveedor (5)
Productos sustitutivos (10%)
Disponibilidad (10)
El anlisis de los factores internos de la competitividad se puede llevar a cabo sintetizando a

travs de la medicin ponderada de algunos de estos nuevos factores diferenciadores frente a la
competencia:
Presencia de mercados (25%)
Cuota de mercado (10)

Cobertura nacional (5)
Red de distribucin propia (5)
Imagen de gran empresa (5)
Producto (25%)
Gama completa (5)

Calidad para el cliente (10)
Diferenciacin de la oferta {10)
Produccin (30%)
Eficiencia en costes (20)
Ventajas en compra de materias primas (10)
Organizador) (20%)
Estructura especializada (10)
Sistemas analticos de "controlling" (10)
Mtodo de trabajo
1. Con estos factores se formarn dos "parrillas" (anlisis de mercado y el
anlisis de la posicin competitiva interna) utilizadas para evaluar am-
bos potenciales estratgicos.
Cada factor tendr un "valor" ms o menos intenso en la situacin
planteada, usando una escala de puntuacin de 1 (mnima importancia)
a 5 (mxima importancia), lo que transformar la valoracin en un
"perfil" cuantitativo de estos elementos.
Para llegar a la puntuacin media final del "atractivo de mercado" o de
la "posicin competitiva interior", puede ponderarse la puntuacin de
cada factor por el peso aproximado al mismo en la escala de los cua-
dros. La suma de estos valores ponderados arrojar un valor final (repre-
sentativo del conjunto) entre 1 y 5 puntos.
2. El lector que trabaje con el caso puede, de esta manera, usar la matriz
de McKinsey para la deduccin de estrategias.
El anlisis puede completarse en su fase inicial con el mtodo DAFO, que
arrojar las ventajas potenciales de PROGAN, S.A. en su sector, as como sus
vulnerabilidades e, incluso, con el mtodo dinmico propuesto por el BOS-
TON CONSULTING GROUP, explicado en la introduccin a esta parte y
que permite una discusin sobre la marcha de cada negocio a lo largo del
tiempo.
CASO N 30 265
CASO N 30 267
Caso n 31 Alternativas estratgicas:
DETER, S.A.
1. Empresa qumica espaola dedicada a la fabricacin y comercializa-

cin de productos desengrasantes y de limpieza. Creada en 1969 y con
sede en Castelln, da empleo a 900 asalariados.
2. La propiedad actual de la sociedad es, en un 45%, de la familia Humet,
un 25% del Banco de Sabadell, un 10% de diversos directivos de la
empresa y, el resto, la parte ms significativa (un 5%), est en manos
de la multinacional Hanell (gran empresa distribuidora francesa, que
posee tambin importantes cadenas de supermercados).
3. La empresa se encuentra en una encrucijada econmica, ya que los re-
sultados de los ltimos dos aos han debilitado su posicin financiera.
El sector precisa fuertes "turn over" en sus inversiones tecnolgicas,
tanto en innovacin de producto como en procesos industriales.
La libertad de comercio y de establecimiento empresarial en la Unin
Europea ha facilitado el acceso a los mercados de competidores france-
ses y holandeses con volmenes de negocio muy superiores a DETER,
S.A. y, adems, presionando con un fuerte desarrollo en productos nuevos.
4. La empresa est conducida por su consejero delegado, Pedro Humet,
de quien dependen 3 direcciones generales. La primera, de carcter tc-
nico, que supervisa la investigacin y desarrollo, as como los 3 cen-
tros industriales (2 en Castelln y 1 en Girona) y la unidad logstica
(compras y almacenes); la segunda se ocupa del control econmico-fi-
nanciero de la sociedad (control de gestin, contabilidad, finanzas,
etc.), y la tercera es una direccin de marketing que controla, a la vez, a
los jefes de producto de cada lnea, la organizacin comercial espaola
y la de exportacin (*).
(*)La empresa coloca en Portugal, Francia e Italia sus excedentes de produccin a "marquistas lo-
cales" (10% ventas).
Ntese que los jefes de producto de cada lnea dirigen (matricialmente)

grupos de trabajo interdisciplinar con directivos de cada rea operativa,
responsabilizndose de su competitividad y rentabilidad parcial. Existen
dos direcciones, "staff' del consejero delegado, que se ocupan de
personal y de la asesora jurdica, respectivamente.
5. La contabilidad analtica empresarial ofrece ingresos y costos para
cada lnea de producto, utilizndose sistemas de coordinacin a travs
de mecanismos de direccin por objetivos.
6. Las lneas de producto y la evolucin de sus ventas y resultados ha
sido la siguiente:
7. Como factores ms significativos que influyen en la gestin de DE-

TER, S.A. se observan:
- Un cierto retraso empresarial en la salida de nuevos productos al
mercado.
- Rigidez en los precios, muy condicionados por una estructura de coste.
- Mentalidad directiva orientada hacia la consecucin de mejores re-
sultados en la eficiencia y productividad sectorial. Falta cierta con-
ciencia colectiva hacia el "customer care" (atencin al cliente).
Existe sensacin de que, en ciertos departamentos, hay demasiados
frentes que atender.
- Se precisa una inversin de ms de 1.500 millones de pesetas en una
nueva planta de detergentes para mejorar costes y calidad del pro-
ducto terminado para adecuarse a los estndares del mercado.
- Alta rotacin de mandos intermedios como consecuencia de una po-
ltica salarial que compromete a los empleados en escasa medida.
CASO N 31 271
- Buen dominio del mercado de proveedores en las lneas de disol-

ventes industriales.
Tras valorar desde diversas perspectivas, por parte del Comit de direc-
cin, el entorno previsible que afectar a la sociedad en los prximos
aos, se llega al siguiente perfil (obtenido con escala del 1 al 5, siendo 5
el valor ms alto).
- Parecida valoracin se estableci para determinar las ventajas com-

petitivas de DETER, S.A. frente a la competencia en el mercado es-
paol.
CASO N 31 273
Trabajo
A) Estudiar la posicin competitiva de DETER, S.A.. Sus principales poten-
ciales,
B) Proponer otras alternativas estratgicas propuestas por usted.
C) Razonar su configuracin a travs de la metodologa de anlisis que se
emplee.
METODOLOGA DETER S.A.
1. Los datos que encontramos en el supuesto DETER, S.A. nos permiten

llevar a cabo un anlisis de potenciales competitivos, tanto en el entor-
no como entre las "capacidades interiores" de la empresa y sus compe-
tidores.
Se puede realizar valorando la atractividad de mercado y entornos, para
que sea posible la adaptacin estratgica empresarial, as como las ven-
tajas competitivas interiores frente a sus competidores.
2. Al igual que en el Caso n 30, la matriz de McKinsey puede ser un
buen instrumento de trabajo ya que los valores asignados a cada com-
ponente cualitativo en los perfiles incluidos en el caso permiten "cuan-
tificar" las posiciones relativas de empresa y competencia.
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SERIE
MANAGEMENT
TTULOS PUBLICADOS
DINMICA EMPRESARIAL. Una nueva cultura para el xito de la empresa

S. Garca Echevarra y C. Pmpin
Dr. D. Santiago Garca Echevarra

Dr. D. Cuno Pmpin

Universidad de St. Gallen
Constituye una obra innovadora de los nuevos planteamientos y desarrollos de una empresa com-
petitiva basndose en la realidad de las diecisiete corporaciones europeas con mayor xito. Se trata
de una obra orientada al directivo con mensajes muy claros y precisos sobre las nuevas orientacio-
nes que deben asumir las empresas espaolas y europeas.
CULTURA EMPRESARIAL
S. Garca Echevarra y C. Pmpin
Constituye una obra pionera y muy orientada a la realidad empresarial de cmo entender, desarro-
llar e implementar una Cultura Empresarial desde las exigencias directivas.
ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL

S. Garca Echevarra y H. Gnter Meissner
Dr. D. Hans Gnter Meissner
Catedrtico de Marketing de la Universidad de Dortmund
Se plantea y disea el anlisis del marketing internacional como planteamiento necesario para la
apertura, expansin y consolidacin de los mercados internacionales.
EL RETO EMPRESARIAL ESPAOL. La empresa espaola y su competitividad

S. Garca Echevarra
Se analiza la realidad empresarial espaola, tanto desde su perspectiva cuantitativa como cualitativa, for-
mulando respuestas a las exigencias de cambio con las que se tiene que enfrentar la empresa espaola.
MANAGEMENT DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
S. Garca Echevarra y C. Lattmann
Dr. D. Charles Lattmann
Universidad de St. Gallen
Por primera vez se plantea la direccin de los hombres en la empresa desde la perspectiva multidis-
ciplinar y dnde se analizan tanto los procesos de direccin del personal en la empresa como la de-
finicin de los estilos de direccin ms eficientes.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Cmo implementar la estrategia en la empresa

C. Pmpin y S. Garca Echevarra
Esta obra est orientada al directivo. Se trata de disear todo el proceso de cmo configurar e im-
plementar una direccin estratgica en la empresa. El cambio de una direccin empresarial basada
en estructuras funcionales a una direccin empresarial en un entorno abierto y competitivo exige de
una direccin estratgica de la empresa, lo que conlleva un cambio tanto de la mentalidad directiva
como de la forma de estructurar y dirigir los hombres en la empresa.
CULTURA CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

ESPAOLA
S. Garca Echevarra y M. Teresa del Val Nez
Dr. M. Teresa del Val Nez

Profesor Asociado de Economa de la Empresa
Se presentan los resultados del anlisis emprico realizado sobre la realidad empresarial espaola,
sobre la capacidad directiva y los nuevos sistemas de valores que se plantea la empresa para dar
una respuesta eficiente al proceso de adaptacin que debe realizarse en Espaa. Se completa con un
detenido anlisis comparativo con las culturas empresariales de otros pases.
SERIE
UNIVERSITARIA
TTULOS PUBLICADOS
TEORA ECONMICA DE LA EMPRESA

S. Garca Echevarra

La complejidad de la realidad empresarial plantea crecientes exigencias tanto al desarrollo terico

de la Economa de la Empresa como a la propia actividad directiva.
Esta obra ofrece nuevos planteamientos institucionales de la empresa que sirven para el desarrollo
de la actividad empresarial, de los procesos y de la configuracin del management. Constituye una
aportacin bsica en el mbito de la teora econmica de la empresa, abriendo los planteamientos al
diseo del clculo econmico en la empresa.
INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE LA EMPRESA

S. Garca Echevarra


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Prof. Dr. Horst Albach, Universidad de Berln.

Dr. Miguel ngel Martnez Martnez

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

Ediciones Daz de Santos, S.A.

ISBN: 978-84-7978 - 235- 1

Diseo de cubierta: Estuart, S.A

PRLOGO ................................................................ XIII

DIRECCIN EMPRESARIAL Y LIDERAZGO.......................... 3

Caso n 2: INTEROPA .................................................................... 19

Caso n 6: Organizacin. Caso TEXTILMAN ................................. 71

Direccin por objetivos

1. CONCEPTOS GENERALES...................................................... 103

3. INTENTOS DE CLASIFICACIN Y ENFOQUE DE

Caso n 12: Definicin de objetivos .................................................. 118

1. INTRODUCCIN ...................................................................... 135

3.3.1.2. Tipologa de las ventajas competitivas . . . . 143

Caso n 17: Nivel de estrategias y direccin por objetivos.

4.3. Matriz del Ciclo de Vida (Madurez - Posicin

Caso n 24: Fortalezas / debilidades y posiciones estratgicas.

BIBLIOGRAFA .............................................................................. 275

La direccin de las empresas, el management, en un sistema econmi-

En primer trmino, acerca de la valoracin de los entornos y, consi-

En primer lugar, teniendo presentes las crecientes exigencias de institu-

Por consiguiente, la docencia de la Poltica Econmica de la Empresa,

y para la configuracin de las decisiones y, muy particular, de disponer de

Prof. Dr. Santiago Garca Echevarra

Los casos prcticos que aqu se exponen suponen un intento de aproxi-

a) Los "casos" pueden ser trabajados por estudiantes de Direccin y Ad-

Miguel ngel Martnez

1. ESQUEMA DE FACTORES EN LA EMPRESA

FACTORES DISPOSTIVO ORIGEN PODER DIRECCIN

donde la direccin ejercer la coordinacin, tomar las decisiones y

A continuacin definiremos brevemente la posicin de las personas

Tratando de coordinar comportamientos de "sus recursos humanos " para

El directivo, pues, ha de ser aceptado como lder por el grupo de recur-

La empresa, en el modelo propuesto, se manifestar con sus estructu-

3. LA DIRECCIN EMPRESARIAL. EL MANAGEMENT

En la realidad empresarial, los directivos, en su actividad diaria, desa-

3.1. Contenido: qu es dirigir?

La historia de la economa de empresa ha buscado diversos enfoques

a) Tareas de direccin (Drucker, Vedana)

c) Papel del manager

As, Mintzberg3 sostiene que estas cualidades son las siguientes:

3.2. El directivo como recurso humano. Su capacidad de liderazgo

3.2.1. Distincin entre propietario y estructura directiva profesional

resultados y objetivos empresariales. El riesgo de este modelo es la

3.2.2. Distincin entre directivo individual o responsable de grupos

3.2.3. Qu se espera del directivo?

nalmente, conseguir mejorar los resultados y la posicin estratgica em-

3.2.4. Estilos de direccin

4. FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL

4.1. Filosofa empresarial (F.E.)

La F.E. abarcar aspectos corporativos (misiones, mbito, sistemas de

Todo ello exige que la F.E. sea compartida (publicada, discutida y

4.2. Cultura empresarial (CE.)

Cuando se habla de cultura empresarial se desea expresar el conjunto

Cmo medir la CE.?:

La actuacin del directivo espaol

ACTA NICA EUROPEA (1987)

Mercado interior nico

TRATADO DE LA UNIN EUROPEA