MANUAL DEL PARTICIPANTE

Administracin Efectiva del Tiempo

2Barbas Play4Think
Avda. Jos Miguel Carrera #1757 Of. 102
comunicaciones@2barbas.cl
55 2 764155
Antofagasta


Estimado Participante:

Bienvenido al Barco!

Durante la duracin de este curso, sers parte de 2Barbas y deseamos que sea una
experiencia grata en tu formacin acadmica, entregndote herramientas tiles
para tu desempeo.

Recuerda que el saber es poder.

No olvides que al terminar el curso, debes entregar la encuesta de percepcin, ya

que es nuestra nica herramienta con informacin tangible sobre tu evaluacin del
curso.

xito!

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PRESENTACIN

El presente manual para el participante tiene como objetivo ser un recurso de apoyo
para el curso que va a desarrollar.

Las unidades presentes en este manual hacen alusin a los contenidos dictados en el
curso y sern de beneficio para seguir utilizndolos una vez finalizado el mismo. En
ella, podrs encontrar un resumen de todo lo entregado por el relator, seguir
perfeccionndote de manera personalizada, unirlos con tus propios apuntes y
recordar temticas que quizs necesites de manera urgente para aplicar en tus
quehaceres laborales.

Esperamos que sea de provecho para t crecimiento profesional y personal y que el

desarrollo de la capacitacin ser realmente una aventura que puedas comenzar a
experimentar.

Que comience el Juego!!

Cualquier duda respecto a los contenidos de este manual puede ser realizada a
travs de nuestros datos que anexamos.

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NDICE

Nombre

Unidad1: Importancia y valor del tiempo. Definicin y

caractersticas de la administracin del tiempo.
Amigos, enemigos y ladrones del tiempo. Anlisis del
uso del tiempo.

Unidad2: Proactividad vs. Reactividad. Caractersticas

de La Gente Altamente Proactiva. Elementos para
Establecer la Proactividad como Un rasgo de nuestro
Perfil. Iniciativa vs Postergacin. Por qu dejamos para
despus las cosas?

Unidad3: Planificar: establecimiento de prioridades.

UNIDADES Cmo definir y establecer prioridades. Diferenciar lo
urgente y lo importante. Construir una matriz de la
administracin del tiempo. El arte de la delegacin y la
construccin de responsabilidades recprocas / co-
responsabilidad, definicin e importancia de la
delegacin y la co-responsabilidad cmo administrar
eficazmente la delegacin en equipos de trabajo.

Unidad4: Tcnicas y recomendaciones para una

administracin efectiva del tiempo. Automotivacin,
hbitos positivos. Juntas de trabajo eficaces y
recomendaciones varias. Tcnica 5s y Kanban.
Desarrollo de un plan de vida. Definicin de objetivos y
prioridades individuales. Elementos de los objetivos
Smart. Desarrollo y compromiso con el plan de vida.


Importancia y valor del tiempo. Definicin y caractersticas de la administracin
Unidad 1: del tiempo. Amigos, enemigos y ladrones del tiempo. Anlisis del uso del tiempo.

Que ests haciendo y dejando de hacer con t tiempo? Y por qu? Si lo utilizaras
de manera ptima has pensado en los beneficios que trae consigo y en sentido
contrario, sus consecuencias? Son preguntas que debemos de comenzar a
hacernos y el primer tiempo que deseamos que te tomes.

Queremos ayudarte a administrar t tiempo de manera efectiva para que

conozcas todos sus beneficios. Tomando en consideracin que dicho tiempo es
clasificado entre una vida personal - familiar, vida laboral y una vida social.
Sumemos, a lo anteriormente mencionado, que a lo que ms tiempo le dedicamos
es a la vida laboral y el que ms tiempo nos demanda.

Como dar importancia a algo que quizs en nuestra escala de prioridades siquiera
es la ms importante sino que cobra relevancia quizs por fuerza mayor o por
necesidad. Es por esto, que debemos de determinar Primero lo Primero y nunca
olvidar que existe una estrecha relacin entre nuestro futuro y la manera en que
estamos usando las horas de este da.

Todo esto nos lleva a considerar y a detenernos en la importancia y el valor que el

tiempo implica sobre nuestras vidas.
Por momentos, un da se convierte en ninguno, una hora es igual para todos, pero
para nosotros a veces es ms largo o ms corto. Definitivamente si quiero
aprovechar el tiempo, o que algo suceda debo de asignarle una fecha y una
duracin. Tenemos la tendencia a pensar que el tiempo es escaso y limitado,
insuficiente por momentos, sin embargo, todos disponen del mismo. No es la
escasez del tiempo el factor sino decidir y elegir mejor en que lo vas a invertir.
Cuando revisamos a aquellas personas que han obtenido resultados increbles en su
vida entendemos que han alcanzado prcticamente una maestra en el uso de su
tiempo. Se han focalizado en vivir cada segundo con pasin e intensidad en pos de
la planificacin que se han trazado en conjunto con sus objetivos. Te instamos y te
motivamos a optimizar de la mejor manera t tiempo considerando que el tiempo
es el nico recurso que no podemos volver a invertir.

CARPE DIEM Aprovecha t Tiempo!!



IMPORTANCIA Y VALOR DEL TIEMPO

Vayamos directamente a la concepcin del tiempo, en caso de existir. Pero

parafraseemos una para que sea nuestro punta de lanza y podamos comenzar
desde el principio;

Es una construccin del intelecto humano que ordena y sincroniza la vida en

sociedad , Lo utilizamos para medir , comprobar y expresar cambios
Todo gira en torno al tiempo.

Podemos entender que el tiempo tiene una directa relacin con nuestra vida. Por lo
tanto, es ineludible y recobra an ms una mayor importancia la administracin
efectiva del tiempo.

Sigamos avanzando y repasemos algunas caractersticas esenciales del tiempo

para comprenderlo;

Universal. El tiempo est distribuido en forma igualitaria . Todos disponemos

de la misma cantidad de tiempo.
Invariable. El tiempo transcurre a un ritmo constante. El tiempo no vuela o se
arrastra con lentitud , aunque a veces parezca que lo hace.
Libre. El tiempo no se puede almacenar. Se consume de un modo u otro. Si
no se planifica adecuadamente se puede desperdiciar
Irrecuperable. Su uso no se puede posponer.
Indivisible. El tiempo y la vida son inseparables , cada pensamiento, cada
sentimiento y cada accin requiere tiempo.


Apuntes


CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Inspeccionemos algunas otras caractersticas ms generales del tiempo;

- Puedes ser un enemigo nmero uno del tiempo o un aliado si logras

organizarlo.
- Puede ser un recurso con lmites, si no llevas un control sobre l en funcin de
todas las actividades que ejecutas de manera cotidiana.
- Nuevamente podrs ser un enemigo o un amigo de acuerdo a tus metas y
objetivos.
- Por ms que tengamos ciertos paradigmas con respecto al tiempo debemos
de entender que no se puede comprar, atrapar, detener, regresar o jugar
con el.
- Es el recurso ms rico que tenemos las personas, por lo tanto, ocupmoslo
de la manera ms efectiva posible.
- No tenemos el tiempo que quisiramos, sin embargo, todos disponemos del
mismo.
- Existen tiempos estimados los cuales vas a destinar para ciertas actividades,
como por ejemplo, toma de decisiones, reuniones no planificadas, atencin
a clientes, etc. Que al final del da revisamos y evaluamos como tiempos
perdidos o muertos.
- La falta de tiempo, por lo general, es consecuencia de una mala ejecucin
o administracin. Como tambin de una deficiente planificacin y
delegacin.
- Frecuentemente tratamos de hacer demasiado en tiempos tan cortos.
- La palabra no por momentos como que se nos escapan de nuestro
vocabulario. Nos cuesta negarnos a ciertas actividades que inclusive no son
de prioridades para nosotros dejando relegada la prioridad.
- Definimos objetivos diarios por encima de la capacidad de poder cumplirlos.
- Existe un registro del tiempo donde podemos estipular la cantidad de horas
que nos demoramos para algunas tareas. Pero es de suma importancia ir
anotndolas al trmino de cada actividad debido a la memoria frgil y a la
abultada cantidad de compromisos e informacin que manejamos da a
da.
- O en su defecto, simplemente no registramos los compromisos y/o
actividades lo que automticamente nos impide a administrar nuestros
tiempos generando una crisis de medicin. Lo que no se mide no existe.
- La no planificacin del tiempo nos imposibilita buscar alternativas de
cambios o seleccionar caminos ms efectivos de tiempo.
- Otros simplemente se oponen a crear registros o controles del tiempo debido
que lo consideran una amenaza o por inseguridad. Sin embargo, nunca lo
han intentado ni han podido experimentar sus beneficios.


- Enumera tus labores cotidianas ms importantes del da.

- Registra las actividades en perodos establecidos de tiempo.
- Define la prioridad y el objetivo de cada actividad que ejecutas en el da.
- Determina cuando suspender una actividad y, en caso que corresponda,
cuando volverla a activar


Apuntes


AMIGOS DEL TIEMPO

Revisemos tambin otros aspectos, a nuestros aliados, a los Amigos del tiempo;

- Realizar una lista de actividades semanales, incrementada con unos 15

minutos para tener holgura. Esto nos llevar a utilizar el tiempo de manera
efectiva.
- El resultado de la planificacin del tiempo, o de toda hora que se planea de
una manera efectiva, ahorra de 3 a 4 horas diarias y produce mejores
resultados.
- Utiliza los ltimos 15 minutos de t da para planificar el da siguiente. De esta
manera, administrar t tiempo de forma efectiva.
- Por momentos, el tiempo que planificamos, por alguna circunstancia, no lo
utilizamos como tal. Es por esto, que debemos, dentro de lo posible, respetar
cada una de nuestras actividades y los compromisos realizados.
- Los resultados ms ptimos los alcanzars planeando tus metas y objetivos
ms que por mera casualidad.
- Asigna tus tareas por prioridad, es decir, utiliza t tiempo de acuerdo a la
importancia de tus actividades.
- Establece un tiempo determinado o una fecha lmite para cumplir con cada
uno de tus compromisos trazados. Esto te ayudar a definir la cantidad de
tiempo que te demoras en cumplir tus tareas.
- Evita de perder tus objetivos o los resultados esperados y concentra tus
esfuerzos en cada actividad.
- El tiempo que debes dedicar a dar respuestas a problemas que sean
limitados y solo lo necesario. Ignora los problemas que se resuelven por s
mismo porque te ahorraran el tiempo necesario.
- Evita demorar o aplazar la toma de decisiones porque ineludiblemente se
convertirn en un hbito que desperdicia t tiempo y aumentar t presin.
- Las acciones varias que no tienen relacin directa con tus objetivos trazados
deben ser delegadas o, en lo posible, eliminar.
- Las funciones que tengan similitudes se deben agrupara para evitar la
repeticin de acciones y reducir las interrupciones.
- Revisar de manera permanente tus tareas diarias contribuye el administrar
correctamente t tiempo.
- Cuando utilices o creas un sistema de registro de cmo utilizar t tiempo en
el da o la semana, que sea lo ms detallado posible. Omitir estos
pormenores sern perjudiciales tanto para los objetivos del registro como la
de confiar en t propia memoria.
- Las ocupaciones que llegan a t escritorio desarrllalas de forma inmediata,
elimnalas si no tienen ninguna utilidad o simplemente delgalas llevando un
control sobre ellas.


- Con respecto a los quehaceres, recopila toda la informacin e invita a una

mesa o a una reunin a los involucrados y expertos en la materia.
- Delega siempre con claridad y precisin para que existe una perfecta
comprensin en lo asignado.
- Define las alternativas de accin que estn a t alcance y, en lo posible,
previene posibles consecuencias, ya sean, positivas o negativas.


Apuntes


ENEMIGOS Y LADRONES DEL TIEMPO

El tiempo es como la Vida, se adquieren amigos pero estos, a su vez viene

acompaados de Enemigos o Ladrones del tiempo. Y para detectarlos o
denunciarlos vamos a sacarlos a la luz. Porque es importante optimizar el uso del
tiempo a fin de lograr la mayor cantidad de actividades en el menor tiempo
posible sin afectar su calidad;

- Lenguaje. Se habla mucho y se dice poco. Se pierde mucho tiempo

hablando de lo que se va a hacer en lugar de hacerlo. A las personas
efectivas les gusta dirigirse a lo concreto y buscan evitar la verborrea. Son
personas muy ocupadas, sumado al hecho de que estn acostumbrados a
la eficiencia, saben que el tiempo es un recurso valioso y no estn dispuestos
a despilfarrarlo.
- Repeticiones intiles. Muchas veces, por desconocimiento u olvido del
pasado se tiende a tratar de resolver problemas del presente a travs de
viejas soluciones que ya se intentaron sin frutos en el pasado. Es importante
tener memoria sobre los caminos que ya se intentaron sin resultados en el
pasado para descartarlos e intentar nuevas soluciones.
- Comunicacin ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible
que los dems realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo.
Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha
comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que
escuchar con atencin y preguntar si algo no nos queda claro.
- Excusas. Su nica funcin es postergar lo inevitable. Son fciles de encontrar
y siempre estn a nuestro alcance. Lo peor de todo es que al dar esas
excusas nada cambiar en nuestras vidas. La mejor forma de destruirlas es
detenerse antes de darlas y pensar si nos acercar adonde queremos ir.
Cuando veamos que no es as, ser fcil obviarlas.
Postergar. Dejar todo para despus es una de uno de los males que sufren la
gran mayora de las personas y muchas veces es combinado con las
excusas. Solo causa estrs, angustia, preocupacin y frustracin. Para
destruir este enemigo, pensemos en lo que estamos posponiendo:
nuestros sueos, metas, crecimiento, etc.
- Desorden. Las personas desordenadas siempre emplearn un tiempo mucho
mayor en realizar las actividades porque emplearn un tiempo excesivo en
organizarse. Si destinamos unos pocos minutos cada da a ser ms
metdicos, nos ahorraremos horas de nuestro tiempo.
- Indecisin. Implica falta de confianza, informacin y valor. Una vez trazado
un objetivo, es imprescindible luchar por l. La indecisin aparece como
-
gran dificultad cuando no hemos definido exactamente lo que queremos.
- Indisciplina. Una de las causas de la indisciplina es el querer hacerlo todo a
la vez y complacer a todo el mundo. Es uno de los peores ladrones de
tiempo y uno de los ms difciles de corregir. No hay recetas mgicas. La
nica forma de cambiar es con voluntad y aprender a decir NO.
-


Ya estamos insertos en el primer paso del camino hacia la administracin efectiva

del tiempo. Pudimos reconocer los ladrones del tiempo y quizs por esta senda
seguiremos visualizando otros ms, lo relevante es ir descifrndolos y comenzar a
atacarlos utilizando el mtodo Exorcista es ms fcil combatir a los demonios una
vez que dan a conocer su nombre. La suma de estos enemigos del tiempo de
manera silenciosa nos van restando minutos hasta quitarnos horas y as
consecutivamente los das. Erradiquemos estas praxis ya sean acciones o
actividades para acercarnos cada da hacia donde queremos llegar.


Apuntes


Disponemos de
Resumen de t
86.400 segundos
Tiempo. diarios.

Si analizamos el recuadro adjunto y el tiempo, cada vez ms nos podemos

convencer de que tenemos que tener un control de los eventos de nuestra vida. Ya
sea, para obtener mayor productividad como para lograr mayores satisfacciones y
tener paz con uno mismo. Desafiemos y enfrentemos los malos hbitos, las acciones
repetitivas, la mala organizacin, etc.

Emulando a Napolen; hay ladrones a los que no se castiga, pero que roban lo
ms preciado: el tiempo.

Es de extrema urgencia realizar un adecuado manejo del tiempo.

Somos lo que hacemos da a da. de modo que la excelencia no es un acto, sino

un hbito

Aristteles


Apuntes


Proactividad vs. Reactividad. Caractersticas de La Gente Altamente
Proactiva. Elementos para Establecer la Proactividad como Un rasgo de
Unidad 2: nuestro Perfil. Iniciativa vs Postergacin. Por qu dejamos para despus
las cosas?

ANLISIS Y USO DE TIEMPO

Administrar nuestro tiempo implica decidir cmo alcanzar nuestras metas ms

importantes de la manera ms efectiva.

El tiempo y su gestin dependen de una habilidad. Por lo tanto es algo que

podemos aprender y para eso existen mtodos.

Para ser efectivos e incrementar nuestro nivel personal de productividad debemos

ser capaces de desarrollar la habilidad de administrar nuestro tiempo personal
eficazmente.

Stephen Covey ha desarrollado varias teoras de la efectividad humana

desarrollando la habilidad de hacer primero lo primero y llevando el control de
nuestras metas, nuestros objetivos y nuestras acciones en un tiempo determinado al
cual le hemos asignado determinadas prioridades.

Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su

aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia
entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la
segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la
calidad de las decisiones y acciones en el da a da.

Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la

administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance
sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas
de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera,
fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto
una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administracin personal, en la
que cada actividad puede ser clasificada segn dos criterios:


Como lo podemos apreciar en la grfica;

Importante pero no Urgente Importante y Urgente

Es el cuadrante de la prevencin, Es el cuadrante de las crisis, en los
la planificacin, la recreacin, de problemas apremiantes, de las
reconocer y aprovechar y buenas tareas que se vencen. Es el espacio
oportunidades. Es el cuadrante de de los desafos, en el cual
la calidad, el que nos permite aplicamos la experiencia, nos
prepararnos para incrementar desenvolvemos y producimos.
nuestra capacidad para ejecutar Pero ojo, porque muchas veces
cualquier actividad. hay actividades importantes que
Ej: el tiempo con la familia, tiempo no se atienden y se vuelven
para mi, actividades fsicas, urgente. Es decir, o inevitable.
actividades de agrado, hobbies, Ej: Proyecto con fecha de entrega,
una cena, salir con amigos, etc. juntas, reuniones.

MATRIZ DE COVEY

Lo Urgente pero no Importante

Es el cuadrante de las
interrupciones, de las reuniones No Urgente, No Importante
improductivas y no importantes, Es el cuadrante de las
de las actividades acuciantes. Es el trivialidades, de la prdida del
cuadrante de la trampa. Muchas tiempo. Es el de la prdida de
veces nos estacionamos en l para tiempo.
satisfacer las necesidades y las Ej: Contestar el telfono que
prioridades de los dems. suena, abrir la puerta, buscar caf,
Ej: Interrupciones, informes, salir a comprar, contestar correos.
papeles de rutina,
correspondencia.


Apuntes


Proactividad versus Reactividad

Podramos decir que la proactividad tiene que ver con nuestra capacidad de
hacer algo, de no quedarnos de brazos cruzados. Las personas proactivas en el
entorno de trabajo, toman la iniciativa para hacer realidad lo que se proponen, y,
por lo tanto tener xito.
Las personas proactivas cuentan con muchas ventajas, entre ellas:

1. Se sienten ms auto-realizadas porque consiguen logros gracias a sus

esfuerzos personales.
2. Creen ms en ellos mismos porque se demuestran cada da que las
soluciones estn en su mano.
3. Son ms valoradas y reconocidas por los dems porque suelen prestar ms
ayuda y ser ms positivas.
4. Suelen tener mayores ingresos econmicos si su salario depende de su
esfuerzo.

A los pocos minutos de hablar con una persona te das cuenta de si es proactiva o si
por el contrario acta de forma reactiva.
Las personas reactivas siempre encuentran una excusa magnfica para no hacer lo
que tendran que hacer.

Si no han aprobado el examen dicen me reprobaron. Como si lo hubieran

hecho deliberadamente.
Si no tienen empleo dicen no me dan pega. Como si fuera algo que te dan as
sin ms y sin esfuerzo.
Si no venden dicen los clientes no quieren comprar. Como si estos tuvieran que
estar deseando llamarte.
Si no le suben el sueldo dicen llevo diez aos con las mismas lucas. Como si no
dependiera de ellos poder cobrar ms, cambiarse de empleo o emprender.

Para la persona reactiva todas las razones de su hipottico fracaso estn en el

exterior, las tienen los dems. La culpa es del mundo, que no te quiere hacer feliz.
Seguro que en este momento ests pensando en una o dos personas de tu entorno
con este comportamiento.

Pero en cuanto a resultados se refiere, la diferencia entre las personas reactivas y

proactivas en el trabajo es abismal.
Mientras que a los reactivos las cosas les suelen ir francamente mal, a los proactivos
les ocurre todo lo contrario.


Pongamos algunos ejemplos. Estas frases seguro que las has escuchado alguna vez.
Presta atencin a que una y otra no tienen nada que ver

Reactividad en el Trabajo Proactividad en el trabajo

1. Mis compaeros me 1. Voy a buscar clientes.

odian.
2. A ver como salimos de 2. Voy a encontrar la
esta. forma de acercarme a
ellos.
3. Ya no queda tiempo.
3. Vamos a hacer un plan
4. No podr conseguirlo. para reflotar el negocio.
5. No hay Trabajo. 4. Creo que todavia lo
6. La gente es puedo lograr.
desconfiada. 5. Cuando me lo propongo
me lo consigo.
6. Todo se puede cambiar
y mejorar.


Apuntes


CARACTERSTCAS DE LA GENTE ALTAMENTE PROACTIVA

Existe una estrecha relacin entre la proactividad y la productividad. Los resultados

es que estas personas se convierten en gente altamente efectiva. Es por esto, que
vamos a desmenuzar 7 factores claves o hbitos de la gente altamente efectiva de
Stephen Covey.

Que nos entrega herramientas para cambiar nuestros paradigmas, producir una
transformacin del yo interior y las relaciones de interdependencia con otros para
que sean lo ms productivas posibles.

Se entiende por paradigma la percepcin que tenemos de la realidad, el modelo o

concepto que tenemos de determinadas situaciones casos. Esta percepcin
hace que ante determinadas situaciones reaccionemos de una manera
determinada. Muchas de ellas nos han sido inculcadas desde nios, tanto por la
familia como por la educacin tradicional y por nuestro medio. Pero estn
realmente basados en valores y principios autnticos, realmente creemos en estos
principios y representan nuestros ms profundos valores. Para poder realizar un
cambio de paradigma ante todo se debe iniciar analizando cuales son los
principios que manejamos y si estos estn acorde con los paradigmas que tenemos.
Al basarnos en principios correctos y basar nuestros paradigma en ellos mejoramos
aquellos aspectos en los que tenemos dficit y conseguimos soluciones a largo
plazo con lo que se consigue un cambio de adentro hacia fuera. Para que se
produzca este cambio es necesario tener en cuenta los 3 aspectos de los cuales se
compone un hbito. Conocimiento, capacidad y deseo.
El conocimiento es el paradigma terico, el que hacer y para qu. La capacidad
nos indica el cmo hacer mientras que el deseo es la motivacin, el querer hacer.
Para que existan en hbitos es necesaria la existencia de estos 3 componentes.

Estos hbitos interrelacionados provocan una influencia desde nuestro interior hasta
producir un impacto en t entorno ms inmediato.

Comencemos;

Hbito1: Proactivo
Al reunir todos estos elementos desarrollaremos el primero de los hbitos de la gente
altamente efectiva, la proactividad, aunque mucha se asocia con tomar la
iniciativa, es ms bien la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran, no por
impulso externos sino por conduccin y principios. En otras palabras es la respuesta
que damos desde lo ms profundo de nuestras conducciones a todos aquellos
hechos que estn fuera de nuestro control. Esto es totalmente lo opuesto a ser
reactivos, es decir a dejar que las condicione de nuestro medio nos controle o bien
responder influido por criterios que nos emanan de nuestros principios. Al ser
proactivos actuamos sobre las circunstancias y las condiciones de otros que actan
sobre nosotros. Dentro de las condiciones que nos rodean hay eventos sobre los
que podemos influir (Circulo de influencia) y eventos que estn fuera de nuestro
control (Circulo de preocupacin).


Siendo proactivos potenciamos nuestra capacidad para incidir sobre eventos sobre
las que no tenemos control y auto montamos nuestro crculo de la influencia. Pero
para que esto funcione es necesario un alto grado de compromiso para poder
actuar de acuerdo a los principios y paradigmas que nos hemos establecido.

Hbito2: Empieza con un fin en t mente

El segundo hbito trata principalmente de fijarse metas de lo que le gustara lograr,
pero no cualquier clase de metas. Lo importante de esto es trazarse metas que
estn de acuerdo con los paradigmas y principios que manejamos. Como en el
ejemplo del funeral que es mencionado para graficar el segundo hbito, es la
forma en que quisiramos ser recordados por todos aquellos que nos conocen y
que pueden mencionar todo aquello que hemos logrado en la vida. Para que esto
suceda tenemos que tener en cuenta que este hbito se basa en el principio que
todas las cosas se crean dos veces. La primera creacin es mental, mientras que
la segunda es fsica. Mientras mejor planifiquemos y tengamos una idea clara de
cul es nuestro objetivo mayores sern nuestras opciones de llevarlos a cabo.
Debemos tener claro que ser los creadores, sea ampliar el primer hbito porque
de lo contrario las condiciones y el medio decidirn por nosotros. El segundo hbito
nos da la oportunidad de poder rescribir l quien de nuestras vidas por medio de la
imaginacin y la conciencia moral, ya que a travs de ellas podemos corregir en
nuestra mente la visin del mundo y las metas que tenemos que adecuarlas a los
principios que manejamos. Es como corregir el rumbo de un barco luego de haber
reparado el timn. Para ello, uno de los mtodos ms eficaces es resumir todas
nuestras metas en un enunciado de misin personal, el cual debe de estar basado
en lo que uno quiere ser y lograr los valores y principios que sirvan de base a nuestro
ser y accionar. Este enunciado de misin personal debe basarse en nuestros
paradigmas bsicos que sirven de sustento a nuestro carcter y debe de
considerarse una fuente de constitucin personal que rifa todo nuestro accionar y
nos sirve de gua en cada decisin que tomamos. Para que este enunciado de la
misin personal funcione debemos recurrir a nuestro centro de influencia, el cual al
estar basado en principios nos permite elegir con verdadera libertad las mejores
alternativas de solucin para cualquier situacin. Al redactarse debe estar en
funcin a los roles ms importantes en nuestra vida, adems de ser equilibrado y no
crear conflictos entre esos roles. Tambin debe ser con metas a largo plazo.

Hbito3: Pon Primero lo Primero

Establezca primero lo primero nos da como referencia la administracin de tiempo
y actividades que consumen generalmente nuestro tiempo que podamos dividirlas
en 4 bloques: Urgente e importante, Urgente y no importante, No urgente e
importante y No urgente y no importante. De ellas Urgente e importante es el rea
de mayor tensin y stress ya que ah se produce la crisis, los problemas apremiantes
y los proyectos con fecha de vencimiento prximo. Urgente y no importante rene
aquellas que si bien reclaman una atencin inmediata no tienen trascendencia ni
gran influencia. No urgente e importante rene aquellas actividades que no
requieren atencin inmediata pero sin embargo su atencin atrae grandes
beneficios y tiene influencia sobre eventos futuros. Por ltimo, No urgente y no
importante aborda actividades que generalmente hacemos en nuestro tiempo
libre actividades agradables, cortas, trivialidades, etc.


Para poder establecer primero lo primero debemos conocer la diferencia entre

cada uno de ellos y los beneficios que nos aporta. Mientras Urgente e importante
consume gran parte de nuestro tiempo, generalmente los resultados que se obtiene
del son a corto plazo y de poca trascendencia. Urgente y no importante y no
Urgente y no importante no reportan ningn beneficio ni trascendencia. El corazn
del tercer hbito se encuentra en No urgente e importante ya su influencia trae
grandes beneficios como el establecimiento de relaciones, reconocimiento de
nuevas oportunidades e incluso sin influencia puede trasladarse a Urgente e
importante por medio de la prevencin y la planificacin, lo que ayudara reducir el
nmero de actividades en urgente e importante. Para ayudar en la organizacin
de las actividades no urgentes e importantes se puede contar con la ayuda de un
organizador que satisfaga algunos criterios bsicos como: Coherencia, equilibrio,
ser porttil, etc. El atender a actividades no urgentes e importantes no implica que
lo hagamos todo nosotros tambin se puede delegar actividades que por su
naturaleza lo permitan, definiendo el marco en el que sern desarrollados e
indicando a la persona asignada que tendr libertad de accin para realizar el
trabajo dentro de los lmites establecidos, con lo que se puede evitar el trabajo de
una supervisin constante y transmitir confianza a la persona que lleva a cabo la
tarea. Para el resto de actividades podemos programarnos a largo plazo,
proyectndonos desde el enunciado de la misin hasta la meta que se quiere
lograr y a corto plazo (por ejemplo una semana) desde los roles que
desempeamos hasta el cumplimiento de los planes trazados para dichos roles.

Hbito4: Pensar en Ganar-Ganar

El cuarto hbito pensar en ganar/ ganar, es la sntesis de la interaccin humana
afectiva. Dentro de los paradigmas de la interaccin humana podemos reconocer
6 tipos:

1. Ganar / ganar: Es beneficio es para todos, se busca la solucin en la cual

todos salgan beneficiados. Este tipo de pensamiento busca la satisfaccin
de todas las partes en el acuerdo que se tome, con lo que se consigue
tambin la cooperacin efectiva y el compromiso de todas en el plan de
accin.

2. Gano/ pierdes: Uno obtiene beneficio a costa de otro termina beneficiado

de manera preferente con relacin a alguien ms. Tambin se realiza al
momento de realizar comparaciones entre los logros de 2 personas.

3. Pierdo/ ganas: Una de las partes cede totalmente por falta de voluntad
propia y abdica a todas las imposiciones de la otra parte. Generalmente
est acompaada de una baja autoestima.

4. Pierdo/ pierdes: Se asocia al conflicto, lo ms importante es derrotar al que

se considera el rival, lo que provoca opresin mutua y cierra la puerta a
cualquier acuerdo.


5. Gano: No existe confrontacin, solo interesa lograr el objetivo.

6. Pierdo: No se logra el objetivo.

La utilizacin de alguno de estos 6 parmetros depende de la situacin a las que

nos enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere relaciones
interpersonales, la filosofa ganar / ganar es la que mejores resultados brinda. Pero
eso no significa que siempre se llegue a un acuerdo con este paradigma. Hay
ocasiones en que no hay posibilidad de acuerdo y se debe recurrir a una forma
alternativa de ganar/ ganar o no hay trato con los que emitamos el conflicto que
se pueda crear expectativas insatisfechas. La filosofa ganar/ ganar implica 5
diferencias interdependientes en la vida:

1. Carcter: Que implica aspectos como la integridad, madurez y la

mentalidad de la abundancia, que no es otra cosa que el paradigma de
que en el mundo hay suficiente para todos.
2. Relaciones: La base de la filosofa ganar/ ganar son las buenas relaciones y
esto solo se logra si el nivel de confianza entre los participantes es alto.
3. Acuerdos: Se deben establecer claramente los parmetros en los que se
desarrolla la relacin ganar/ ganar.
4. Sistemas: Para que funcione el acuerdo, debe situarse dentro de un sistema
que de las condiciones para su realizacin adems de estar alineado con el
objetivo.
5. Procesos: Para que la filosofa ganar/ ganar funcione, es necesario que el
proceso que llene a l tambin est orientado en ganar/ ganar.

Hbito5: Entender, luego ser Entendido

La filosofa de este quinto hbito tiene su centro en la comunicacin emptica, es
decir en la capacidad que tenemos de comprender el paradigma que maneja la
otra parte antes de que podamos emitir una opinin. Es mejor primero escuchar
antes de emitir un principio de acuerdo a nuestro propio paradigma porque
podramos cerrar la puerta a informacin importante. Para esto se debe escuchar
con autenticidad, ya que la menor seal de dobles puede cortar el flujo de
comunicacin. El alma de la comunicacin emptica est en la necesidad de
comprender lo que piensa y siente la otra persona. En otros trminos ponerse en los
zapatos. Es muy importante tambin tener seguridad que se ha comprendido bien
lo que se nos ha comunicado antes de poder dar nuestra opinin. Muchas veces
caemos en la tentacin de interpretar lo que se nos dice a travs de nuestras
experiencias personales y no vemos ms all de nuestro propio paradigma. Al
intentar comprender, aumentamos la confianza que tienen en nosotros y abrimos
la puerta para que los dems puedan comprender. Esto es un proceso que puede
tomar tiempo y lo mejor es tratar que se desarrolle a su propio ritmo, pero los
resultados pueden ser muy beneficiosos pues podemos aumentar nuestro crculo de
influencia.


Hbito6: Sinergizar
En el sexto habito es la sinergia. Sinergia (es la complementacin de las partes de
un todo para el logro de los mejores resultados). Es la interrelacin afectiva que
podemos tener con otras personas en la concepcin de objetivos. En otras
palabras, trabajo en equipo. Para que pueda producir esta sinergia dentro de un
equipo de trabajo, organizacin, familia, grupo social, etc., es necesario que la
comunicacin que se realiza dentro del grupo sea sinrgica ya ella abre
oportunidades para que el potencial de cada uno de los miembros del grupo
pueda ser explotado a plenitud. Uno de los requisitos ms importantes de la
comunicacin sinrgica es la autenticidad, ya que permite al resto de personas
relacionarse de manera efectiva con lo que se dice y hace suya la idea
relacionada con sus propias experiencias. Debemos tener en cuenta que cada
experiencia de sinrgica es nica y particular, por lo que es intil querer
reproducirla. En todo caso, en lugar de querer imitar unas experiencias pasadas lo
ideal es centrarse en el objetivo que se persigue. Este unido a un nivel de confianza
alto (una buena cuenta bancaria emocional) puede producir resultados que
sobrepasen las expectativas planeadas.

Hbito7: Afila la Sierra

El sptimo hbito es el de renovacin personal. Tiene que ver con renovar las 4
dimensiones de las cuales se compone el ser humano: Fsica, Emocional / Social,
Espiritual y Mental.
1. La dimensin fsica: Supone cuidar nuestra integridad fsica buena
alimentacin, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual son las
bases para una buena salud. En este sentido el ejercicio tiene una accin
doble porque adema de fortalecer nuestro cuerpo desarrolla nuestro sentido
de la voluntad para practicarlo.
2. Renovacin Espiritual: Nuestro espritu es el centro de nuestros valores,
por lo que este aspecto es tan importante como el fsico. La renovacin
espiritual se consigue por medio de todo aquello nos rene con nuestros ms
ntimos y mejores valores.
3. Renovacin Mental: La renovacin mental trata del enriquecimiento de
nuestro intelecto y esto se puede conseguir de diferentes maneras: leyendo,
escribiendo, planificando, etc.
4. La dimensin social / emocional: La socializacin es otro de los aspectos
importantes de la renovacin y est ntimamente ligado a los valores y principios
con los que tratamos para poder hacerlo. Para que se logre el equilibrio que se
persigue con la renovacin es necesario que los 4 aspectos se aborden de manera
simultnea, ya que al estar interrelacionados la renovacin es un proceso continuo
que consta de aprendizaje, compromiso y accin para el que no hay atajos.


El punto de partida general, de estos hbitos, siguen siendo el mismo: el hecho

ineludible de que casi todo el mundo intuye que su comportamiento, tanto en el
trabajo como en la vida privada, podra mejorar en muchos aspectos, pero pocos
saben cmo conseguirlo.

A partir de ah, Stephen Covey, no da consejos paternalistas ni se dedica a

sermonear sin ton ni son. Su mtodo es claro, certero y eficiente: casi un cursillo
dividido en siete etapas que el lector deber asimilar y poner en prctica por su
propia cuenta, adaptndolas a su personalidad y aplicndolas libremente en todos
los mbitos de su vida cotidiana. Para ello, Covey se sirve de ancdotas
penetrantes y significativas destinadas a hacernos reflexionar sobre cada uno de
nuestros actos y sobre el modo de acceder al cambio, a la verdadera efectividad:
desde la visin personal hasta la auto renovacin equilibrada, pasando por el
liderazgo personal, la administracin personal, el liderazgo interpersonal, la
comunicacin emptica y la cooperacin creativa.

Teniendo en cuenta todo esto, y a travs del desarrollo de ciertos conceptos, el

vamos comprendiendo que todo lo que hagamos deber estar de acuerdo con lo
que realmente veamos. Es decir que, si queremos cambiar la situacin, deberemos
cambiarnos a nosotros mismos con eficacia, en primer trmino tendremos que
cambiar nuestras percepciones. El resultado es la construccin de una
autoconfianza a prueba de bomba a travs del desarrollo del propio carcter, de
la integridad, la honestidad y la dignidad humana necesarias para transformar
nuestro universo laboral e ntimo en algo autntico e intransferible.

Esto nos llevar a tomar la iniciativa en nuestras actividades dejando atrs aquello
que postergamos y evitar dejar aquellas cosas para maana o despus.


Apuntes


Unidad3: Planificar: establecimiento de prioridades. Cmo definir y establecer prioridades.
Diferenciar lo urgente y lo importante. Construir una matriz de la administracin del tiempo. El arte
de la delegacin y la construccin de responsabilidades recprocas / co-responsabilidad,
definicin e importancia de la delegacin y la co-responsabilidad cmo administrar eficazmente
la delegacin en equipos de trabajo.

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

Establecer prioridades nos ayuda a lograr nuestros objetivos, a disfrutarlos y a

aumentar nuestro bienestar. En todo tiempo estamos escogiendo

Dale a cada cosa su valor.

Con frecuencia tenemos que hacer varias cosas o escoger entre diferentes tareas o
acciones y nos cuesta trabajo hacerlo.Nos angustiamos porque no podemos
elegir.Sentimos que todo es importante o no queremos "quedar mal" con nadie.
Mientras ms nos angustiamos o nos estresamos, ms trabajo nos cuesta tomar una
decisin. Otras veces queremos o necesitamos hacer muchas cosas, pero no
tenemos el tiempo necesario.Nos estresamos y preguntamos:Qu hago primero
y qu dejo de hacer, si todo es importante? En ocasiones nos cuesta trabajo
establecer nuestras prioridades, porque tenemos un conflicto interno entre las cosas
que queremos y las que sabemos que nos convienen. Elegir, cuando todo parece
importante o necesario, es difcil.Pero podemos aprender a hacerlo.
Cmo?Siempre que quieras establecer tus prioridades, es necesario que sepas
qu es lo que ms deseas.Qu es lo realmente importante para ti.No para los
dems, a menos que tu prioridad sea darles gusto a ellos. La mejor manera de
saberlo es observando tu conducta.Por qu?Porque con frecuencia, decimos
y creemos que algo es importante para nosotros, pero nuestro comportamiento
muestra algo diferente.Conoces a alguien que dice que lo ms importante es
tener salud, pero come cosas que le hacen dao y no va a ver al doctor cuando se
siente mal?Cuntas personas dicen querer mucho a alguien, pero nunca le
hablan, lo ven o se preocupan por saber cmo est?Cuntos padres o madres
dicen que lo ms importante para ellos son sus hijos, pero no saben qu les
preocupa, cules son sus sueos o qu les pas en la escuela? Todas estas
personas no se estn engaando a s mismas, ni quieren engaar a los
dems.Realmente creen en lo que dicen.Pero no estn muy conscientes de
algunos valores adquiridos por su educacin o la cultura en la que vivimos, que
influyen en su conducta.Por eso, mientras ms nos conocemos, ms fcilmente
podemos elegir.Conocernos significa analizar nuestra conducta, ver que hay
detrs de ella y sin juzgar, aceptarla como una parte de nosotros.Cuando nos
conocemos, es ms fcil establecer nuestras prioridades. Uno de los principales
obstculos para establecer nuestras prioridades es el temor a la crtica de los
dems, a su rechazo o a su enojo.







Esto nos puede llevar a elegir lo que es aceptable por los dems.Pero no lo ms
importante para nosotros. Si para ti es prioritario darle gusto a alguien o evitar que
se enoje, est bien.Elije en funcin de ello.Esto no es ni bueno ni malo, es lo que t
consideras ms importante. Pero si para ti es prioritario hacer algo o dejar de
hacerlo, a pesar de las opiniones de los dems, enfcate en ti, en tus necesidades y
deseos. Recuerda que todo cambia.La gente, intuyndonos a nosotros mismos,
los valores, el estilo de vida, las necesidades, etc.Por lo tanto nuestras prioridades
tambin van cambiando.Quizs lo que era prioritario para ti hace unos aos ya no
lo es.Est bien.Es normal.Simplemente reconoce cules son tus prioridades en la
actualidad y acta de acuerdo a ellas.

Todo esto, es a nivel general de la vida. Priorizar lo que para nosotros es lo ms

importante y diferencindolo de lo urgente. Hagamos este mismo recuento
llevndolo a la asignacin de tareas o funciones que cumplimos habitualmente en
una organizacin.

Utilicemos la siguiente grfica que nos ayudar a establecer nuestras prioridades en

la organizacin.

Esto se convertir en una Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u
operaciones, establecer el orden de actuacin teniendo en cuenta, tanto la
urgencia como la importancia de las mismas;

Capacidad
Definicin del Nivel
Requerida
Realizar las tareas asignadas
teniendo en cuenta el tiempo que
Baja se invierte en su realizacin,
sabiendo distinguir las tareas
urgentes de las importantes.
Distribuir las tareas a realizar en
funcin del tiempo disponible y del
Media-Baja
carcter urgente o importante de
las mismas.
Utilizar modelos y herramientas para
la planificacin de las actividades
Media-Alta
garantizando su realizacin en los
plazos preestablecidos.
Definir prioridades de manera
sistemtica, previendo imprevistos y
realizando correcciones con objeto
Alta
de cumplir los plazos previstos sin
merma de la calidad de los
resultados.
Descripcin de Indicadores
Ejecutar las tareas repetitivas y
de poca trascendencia en las
que las prioridades vienen
dadas de antemano.
Conocer la diferencia entre lo
urgente y lo importante.
Vigilar y conocer el tiempo que
conlleva la realizacin de las
tareas en general.
Trabajar de una manera clara,
organizada y sistematizada.
Conocer los plazos de
consecucin de las tareas.
Diferenciar las tareas tanto por
la urgencia como por la
importancia de las mismas.
Priorizar las tareas segn la
urgencia e importancia de las
mismas, diseando planes
detallados, sin dejar cosas para
el ltimo momento.
Realizar y concluir las tareas
dentro de los plazos
preestablecidos.
Preparar de forma meticulosa,
detallada y eficaz, el tiempo
que puede llevar la ejecucin
de cada una de las tareas.
Utilizar el criterio de priorizacin
como metodologa de trabajo,
organizndose de manera
eficaz en funcin de posibles
imprevistos.
Compaginar eficazmente la
diversidad, la urgencia y la
importancia de las tareas,
incluso en situaciones de
presin.
Prever posibles imprevistos, y
crear de antemano estrategias
de correccin ante obstculos
que dificulten el cumplimiento
de los plazos previstos.


Apuntes


DELEGACIN Y RESPONSABILIDAD

Uno de los principios fundamentales de la gestin del tiempo es la delegacin de

tareas. No se puede engaar al tiempo. Incluso si se tiene una organizacin
perfecta y muchas de las tareas se han convertido ya en rutina, se necesita siempre
mucho tiempo para trabajos simples, tiempo que luego falta en otro sitio. Con unas
sencillas tcnicas de gestin del tiempo y delegacin de tareas ver con ms
claridad que hay trabajos que no tienen que ser realizados necesariamente de
primera mano, y entonces ya habremos ganado mucho.

John D. Rockefeller lo tena muy claro al respecto: Trabajo segn el principio de

que nunca se debe hacer algo que otra persona puede hacerlo por uno mismo.
Existen dos prejuicios muy extendidos que dificultan el delegar y stos son:
Creer que slo uno mismo puede realizar un trabajo en tiempo y forma.
Pensar que es ms rpido hacerlo uno mismo que explicrselo a otro y
controlarle.
Y, como la mayora de prejuicios, no son ciertos. Un joven y ambicioso compaero
puede hacer el trabajo mejor que un abogado experimentado que no puede
dedicarle el tiempo suficiente al asunto. Adems, tampoco se trata de delegar
todo, si no tan slo aquel trabajo que tambin puede hacer perfectamente otra
persona y estos trabajos abundan en nuestra profesin.
En cuanto al segundo prejuicio, si bien es cierto que el explicar y controlar un
trabajo delegado cuesta tiempo al principio, pronto, sin embargo, nos ahorrar
tiempo que podremos emplear en otro lugar.
Es importante crear una organizacin donde el delegar de arriba a abajo sea algo
absolutamente normal, porque si no la organizacin no podr soportar momentos
crticos y se derrumbar.

La regla de Eisenhower

El general y posterior presidente de los EEUU elabor tres reglas, que le dieron la
base organizativa para alcanzar los ms altos escalafones como soldado y como
poltico. Estas reglas son las siguientes:
Tareas de importancia alta, realizarlas inmediatamente uno mismo.
Tareas de importancia media, aplazarlas a una fecha concreta (y delegarlas
a menudo)
Tareas de importancia baja, delegarlas totalmente.
Lo que es de importancia alta, media o baja en nuestra profesin, se sabe
perfectamente despus de pocos aos de ejercicio.
Al principio no es fcil hacerse siempre estas tres preguntas, ya que
constantemente uno se inclina por hacerse tres preguntas totalmente diferentes
pero sin importancia alguna y stas son: fcil, desagradable, difcil/arriesgado.


Estas tres preguntas son interesantes, pero no nos ayudan en nada, sino todo lo
contrario. En realidad habra que hacerlo justo al revs: llamar primero al cliente
enfadado e intentar calmarle (una correcta gestin de las reclamaciones es la
mejor fuente de captacin de clientela), empezar ya de una vez a redactar el
escrito de apelacin cuyo plazo vence en cuatro das y no esperar hasta el ltimo
momento, etc.
La regla bsica es: olvdese de las categoras fcil, desagradable y difcil y
reemplcelas por: importancia alta, importancia media, importancia baja.
Lo realmente importante de la regla Eisenhower es que exige decidir
inmediatamente cules son los trabajos que requieren ser trabajados
inmediatamente por uno mismo. El riesgo de equivocarse a la hora de determinar
la importancia de una informacin es sorprendentemente bajo, ya que las
informaciones importantes suelen repetirse (plazos, asuntos nuevos, llamadas del
cliente, etc.).
La obligacin de evaluar la importancia de la informacin que recibimos nos hace
ver mejor la necesidad de una planificacin y nos fuerza a establecer prioridades.

Cmo se delega?

A la hora de delegar hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Qu hay que hacer?
Qu debo hacer yo mismo?
En quin delego?
Hasta cundo debe hacerse el trabajo?
Anotacin de un recordatorio para efectuar un control.

Qu es lo que se puede delegar?

No es tan fcil imaginarse todo aquello que no necesariamente tiene que ser
trabajado por uno mismo. Ms difcil an que intentarlo es realizarlo. Hay
compaeros cuyos escritos son realmente la tarjeta de visita del despacho, otros
que no le dan tanta importancia a los escritos. Lo ms importante a la hora de
delegar consiste precisamente en transmitirles a los colaboradores estas
particularidades individuales.
Al principio se necesitan sugerencias respecto a los trabajos susceptibles de ser
delegados.


Apuntes


Unidad4: Tcnicas y recomendaciones para una administracin efectiva del tiempo.
Automotivacin, hbitos positivos. Juntas de trabajo eficaces y recomendaciones varias. Tcnica
5s y Kanban. Desarrollo de un plan de vida. Definicin de objetivos y prioridades individuales.
Elementos de los objetivos Smart. Desarrollo y compromiso con el plan de vida.

TCNICAS Y RECOMENDACIONES ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL TIEMPO

Hemos podido darnos cuenta, a travs de toda esta aventura que con respecto a
las tcnicas y recomendaciones de una efectiva administracin del tiempo, es
necesario realizar un resumen y considerar los factores claves ms importantes.
Tomemos nota; de algunas de estas tcnicas;

Tcnica #1: Haz y usa listas

No hay una sola disciplina de administracin de tiempo que no gire en torno a la
creacin y uso de listas. Y simplemente porque no es posible que guardes toda la
informacin en tu cabeza. Por aos, he operado con cuatro listas fundamentales:
Mi agenda. sta es anual y tiene los pendientes ms importantes de cada da.
Lista de cosas que hacer. Es la bsica, organizada por mes, semana y da.
Lista de personas a quien llamar. Est priorizada y organizada alfabticamente.
Planeacin de conferencias. sta es una pgina para cada una de las personas
con las que interacto seguido, donde anoto nuevas cosas que necesito
comunicarle o las ideas que se me ocurren en juntas y conversaciones.
Es bsico que busques un sistema de listados reglamentario, el cual te funcione y
uses regularmente.

Tcnica #2: Apoya a tu memoria con folders (carpetas)

La idea es simple: Tienes 90 pendientes: los divides en folders azules, rojos y blancos
que tengan, por ejemplo, documentos del mes pasado, presente y siguiente.
Imaginemos que tienes pensado dar seguimiento a un cliente el prximo mes. Toma
un documento (nota, post-it, lo que sea) y mrcalo con el nmero del da que
planees llamarlo y colcalo en el folder correspondiente para que te acuerdes. Si
se usan bien, estos folders reducen la basura, sirven como memoria automtica y
ayudan a organizarte.
Aunque existen muchos programas y apps que te ayudan a esto, tener un sistema
fsico y automatizado puede funcionarte mejor y lo puedes complementar con una
versin virtual.

Tcnica #3: Minimiza las reuniones

No todo necesita una reunin para llevarse a cabo. De hecho, las odio. Para
muchas personas, las reuniones son un lugar para esconderse, o para presumir ser
importantes. Pero la mayora de stas no son necesarias, ni funcionales ni tiles para
trabajar. Requieres tener una estrategia para minimizarlas cuanto sea posible. Si t
eres quien la dirige, procura ser breve y enfocado. Si tienes que asistir a alguna,
analiza si es necesario que lo hagas. Si no, busca la manera de evitarla.


Tcnica #4: Bloquea tu tiempo

Los horarios de la mayora de las personas slo tienen bloqueos de tiempo cuando
se renen con otras personas. Pero a m me ha funcionado bloquear mi tiempo
para todas las actividades de mi trabajo. Cada mes hago varias citas conmigo de
trabajo. Mi meta es tener el menos tiempo sin asignar posible. Al bloquear tu tiempo
para tareas importantes y de alto valor, previenes que otras actividades ocupen tu
lista.

Tcnica #5: Aprovecha los tiempos muertos

Hoy en da todo es portable. Un seminario de un gran conferencista, cualquier libro,
informacin til de cualquier tema todo est disponible en internet, a travs de tu
iPad, smartphone, etc, o en CDs y DVDs. Puedes usar YouTube para ver gatos
esquiando, o puedes leer sobre un tema que te ayude en tu negocio. No hay
excusa para perder el tiempo mientras ests en el aeropuerto, atorado en el trfico
o esperando a que empiece un evento o una reunin.
Muchas personas usan este tiempo para responder llamadas, mensajes o emails.
Pero es un error por tres razones: uno, probablemente no ests preparado para
hacerlo y si es algo importante lo hars mediocremente; dos, es un mal precedente
para aquellos con quienes te comunicars; y tres, te quita tiempo para pensar,
aprender, leer o escuchar.
Adems, el uso disciplinado del tiempo que todos los dems desperdician te da
una ventaja.


Apuntes


AUTOMOTIVACIN

Todos buscamos una chispa que 'encienda' nuestras ganas de hacer esas cosas
que a veces nos dan tanta pereza. Te contamos cmo conseguir la motivacin
necesaria para alcanzar tus objetivos y el xito personal.

Quin no se ha levantado una maana sin ganas de nada, ni de trabajar, ni de

hacer las labores de la casa Y nos quedamos esperando, pensando cmo
conseguir esa motivacin que necesitamos para arrancar una tarea en el trabajo,
o para decidirnos a hacer ese arreglo en casa que siempre dejamos para otro da.
Debemos concienciarnos de que nosotros mismos somos la pieza clave para
fomentar nuestros niveles de motivacin.
Por eso, es importante que tengas en cuenta las siguientes tcnicas para conseguir
aumentar tu automotivacin:
Las ganas no vienen solas: muchas personas se confunden al creer
que primero deben tener ganas y luego actuar. Esto es un error. Haz la
prueba; primero acta y despus vers cmo tienes ms ganas de continuar
haciendo cosas. Mucha gente decide seguir trabajando una vez que ya ha
empezado.
Fjate unos objetivos realistas: es bueno que dividas estos objetivos en
sub-objetivos que te permitan valorar si efectivamente te ests acercando a
la meta deseada. Ver que estamos en el camino correcto es muy motivante.
Proporcinate algn premio cuando crees que has hecho las cosas
bien.
Evita postergar tareas: la postergacin (aplazar las tareas sin motivo)
puede hacer que tus niveles de motivacin desciendan por verte incapaz
de conseguir tus objetivos.
Aprende habilidades: si para conseguir un objetivo crees que te faltan
tcnicas especficas, intenta adquirirlas o pide ayuda a otra persona para
que te las ensee.
Queda con otras personas para emprender una tarea si te es posible.


Apuntes


Mtodo 5s

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en
japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:

Denominacin
En Concepto Objetivo particular
En Espaol
Japons
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo
Clasificacin , Seiri
innecesarios que sea intil
, Situar Organizar el espacio de trabajo de
Orden
Seiton necesarios forma eficaz
, Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los
Limpieza
Seiso suciedad lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad
, Sealizar y el desorden (Sealizar y repetir)
Estandarizacin
Seiketsu anomalas Establecer normas y
procedimientos.
Mantener la , Seguir Fomentar los esfuerzos en este
disciplina Shitsuke mejorando sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:

1. Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable
y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
2. Reducir gastos de tiempo y energa.
3. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
4. Mejorar la calidad de la produccin.
5. Mejorar la seguridad en el trabajo.


Mtodo KANBAN

Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel, elemento
clave de este mtodo productivo. El sistema Kanban como tal surgi en Toyota, el
fabricante japons de automviles, para organizar mejor su produccin de
vehculos dividiendo el proceso en fases bien delimitadas que se tenan que cubrir
correctamente para pasar a la siguiente fase, garantizando as un producto de
calidad. De este sistema, aplicado a la industria de la automacin, surgi el
mtodo Kanban, ideado por David J. Anderson y que adapta la filosofa original al
desarrollo de software, un proceso con muchos puntos en comn con el industrial,
con diferentes fases, equipos de trabajo y el requisito de que cada pieza del
programa a crear funcione correctamente y sea de la mejor calidad posible. El
mtodo Kanban en su versin moderna aplicada al software se us por primera vez
en Microsoft, y desde entonces ha sido aplicado en cientos de proyectos de todo
el mundo.

Dicho esto, qu es Kanban? En qu consiste? Hay dos objetivos que rigen este
mtodo productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada
fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos,
saturacin o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en
condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del
producto.

Cuatro son las reglas o principios bsicos de Kanban para conseguir estos
propsitos:
Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un mtodo de produccin, no un
sistema que te dice cmo hacer tu trabajo. Tu equipo y t sabis cmo
hacerlo y Kanban te ayudar a decidir si lo estis haciendo bien o si hay que
cambiar algo.
Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema si algo funciona no lo
toques, Kanban apuesta por algo as como si algo no funciona, cmbialo
o si algo puede funcionar mejor, mejralo. Siguiendo el mtodo Kanban,
todos los miembros del equipo tienen que estar dispuestos a aplicar cambios
constantes para mejorar sus rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga
poco a poco y con sentido comn.
Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: Tanto en
un proyecto de desarrollo de software como de cual proceso productivo, es
imprescindible que cada miembro del equipo sepa qu tiene que hacer y
cules son sus funciones. Para que el mtodo Kanban funcione esto tiene
que estar claro. No se trata de que todos hagan todo, sino que cada cul
sepa qu hacer en el momento adecuado.
Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar correctamente tu tarea o
a tu equipo es otro elemento bsico a tener en cuenta. No se trata de crear
sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada
miembro tenga clara su funcin y la ejecute correctamente.


Y cinco son los elementos que deben darse en un sistema productivo que aplique
bien el mtodo Kanban.
Visualizar el flujo de trabajo: Parece algo bsico pero no siempre vemos
realmente las fases por las que pasa un proyecto ni qu personas trabajan
en qu. Esto es muy habitual en grandes empresas, donde el
desconocimiento entre el trabajo de otros equipos est a la orden del da. El
mtodo Kanban recomienda usar un panel con tarjetas (que dan nombre al
mtodo) que definan cada tarea dividindola en columnas que indican
cada fase del proyecto.
Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas pero dejarlas todas a medias no
sirve de nada. Si empiezas algo termnalo antes de empezar otra cosa, se
es un principio bsico del mtodo Kanban y, en mi opinin, uno de los pilares
para que un proyecto funcione.
Gestin del flujo: Adems de visualizar el flujo de trabajo hay que controlar su
funcionamiento, ver en todo momento si las piezas estn funcionando o si
alguien tiene problemas y solucionarlos.
Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un mtodo hay que
entenderlo. En este sentido, tan importante es saber quin hace qu como
que esas personas sepan cmo hacer su trabajo y que entiendan las
especificaciones o reglas.
Mejora en equipo: Uno de los pilares del mtodo Kanban es la mejora constante.
En este sentido, la mejora debe ser acordada en equipo, aportando la
experiencia de todos los miembros del equipo.
Ahora que ya sabemos qu es Kanban, viene la pregunta clave: este mtodo es
til para m? Aunque Kanban est pensado para proyectos de software, al ser un
mtodo tan simple y con reglas tan sencillas, puede aplicarse a prcticamente
cualquier entorno de trabajo. El problema est ms en saber aplicarlo bien que en
si es idneo o no. Evidentemente, un proyecto ms mecnico, con reglas muy
definidas, admite mejor el mtodo Kanban, pero la clave, insisto, est en la buena
aplicacin del mtodo, delimitando bien cada fase, asignando bien los recursos y
personas implicadas, definiendo bien los roles de cada miembro del equipo y
dndole importancia a la revisin continua del sistema, aplicando mejoras cuando
sean necesarias.


Apuntes


Elementos de los Objetivos SMART

Cuando comenzamos a disear un proyecto es fundamental marcarse unas metas

claras que nos ayuden a visualizar el futuro del mismo.

Para poder alcanzarlas debemos disear objetivos que nos ayuden a llegar a
nuestra meta final.
En muchas ocasiones no tenemos bien definidos esos objetivos, principalmente
porque no estn claros o no son precisos.

Es por esto, que George T. Dorian cre un sistema para que nuestros objetivos sean
eficientes y para que nos ayuden a alcanzar realmente nuestras metas, por lo que
propuso el modelo S.M.A.R.T

Los objetivos SMART son objetivos eficaces o inteligentes, que ayudan a que
sigamos unas pautas para definirlos correctamente y que nos ayuden a alcanzar lo
que deseamos.

Qu necesita un objetivo para que sea eficaz?

Para que un objetivo sea Eficaz debe seguir estos requisitos.

Specific (Especifico): El objetivo debe ser lo ms concreto posible. Cualquier

persona que sepa tu objetivo debe saber que es exactamente lo que pretendes
hacer y cmo.

Medible (Measurable): EL objetivo debe ser medible, por lo que ha de ser una meta
cuantificable. En algunos casos es complicado pero debe poder ser medible para
poder analizar nuestras estrategias.

Alcanzable (attainable): El objetivo debe ser ambicioso, un reto para nosotros pero
posible. Hay que dar la posibilidad de reajustar los objetivos si hay cambios en el
entorno.

Realista (Realist): Debemos tener objetivos dentro de nuestras posibilidades (tanto

por nuestros recursos disponibles, como por nuestra motivacin por lograr dicho
objetivo).

Tiempo (Timely): Hay que tener establecido una lnea temporal, cada objetivo
debe estar definido en el tiempo, ya que nos ayudara a marcar las distintas etapas
que nos permitirn llegar a la meta propuesta.


Apuntes


Desarrollo y Compromiso con el Plan de Vida

El cumplimiento de cualquier objetivo requiere un enorme compromiso personal,

por ello la gente necesita comprender todo el contexto, trabajo y exigencia que
cada objetivo requiere.

Es un acuerdo, pacto u obligacin que una persona contrae consigo misma o con
los dems afirmando que realizar ciertas acciones bajo algunas condiciones
establecidas. El compromiso personal lleva implcito el uso de la palabra, as que es
indispensable llegar a su cumplimiento para mantener intacta la credibilidad.

Los objetivos de desarrollo personal y el compromiso con t plan de vida, requieren

una gran autodisciplina, porque el deseo de cambio es una necesidad propia y
cada individuo debe comprometerse al mximo consigo mismo para avanzar
hacia escenarios ms satisfactorios, lo cual no es tan simple.

La gente altamente efectiva respeta su palabra, por ello analizan el contexto de un

objetivo, para asegurarse que disponen del tiempo, conocimientos, destrezas y la
voluntad de aprender para cumplirlo con xito. El uso de la palabra tiene un efecto
en la programacin mental, las personas que no respetan su propia palabra van
perdiendo control de su vida, no solo por la opinin desfavorable de los dems, sino
por el mensaje que llega a su inconsciente. Quien elige fallar por voluntad propia,
transmite la idea que sus objetivos se tratan de un juego, luego el poder mental le
har bromas pesadas y surgirn obstculos impensados para mantener ciertos
patrones de conducta. Aqu se explican los criterios a seguir para tener un control
de las circunstancias, todo comienza con el autorrespeto en el uso de la palabra.

1. Trabajando en una disciplina progresiva:

La gente que no est acostumbrada a la disciplina, le resulta difcil apegarse a un
plan estricto de actividades. Sin embargo s puede hacerse, una estrategia efectiva
es comenzar con poco e ir subiendo el nivel de trabajo, hasta construir nuevos
hbitos que se hagan permanentes. Hay que tener una gran disposicin de triunfar
en el objetivo para soportar la presin.

2. Cerrando todas las puertas que conduzcan a un lugar diferente al objetivo

planteado:
Cerrarse a otras oportunidades con la finalidad de elegir un solo camino requiere
una templanza extraordinaria. Si t ya sabes exactamente lo que deseas,
aumentars el compromiso personal en la medida en que te cierres a transitar otros
caminos, quizs recibas una lluvia de crticas, pero al final sabrs que superar esos
instantes es lo que establece enormes diferencias en la vida de las personas y esa
determinacin te permitir triunfar.


3. Apostarlo todo por tu proyecto:

Quizs esta sea la estrategia ms importante, porque cuando lo has apostado
todo, sabes el fracaso es inaceptable y aunque tengas muchos malos hbitos,
comenzars a superarlos poco a poco, tu compromiso personal se elevar a niveles
que nunca hubieras imaginado, ya que el sentido de urgencia por triunfar es
enorme. Recuerda que cuando solo existe un camino a seguir, el poder mental
vendr a tu auxilio, este es uno de los secretos para alcanzar el xito.

4. Emplear herramientas de autosugestin como las afirmaciones:

Muchas personas exitosas han utilizado las afirmaciones como una tcnica de
autosugestin para cambiar patrones de conducta. Una afirmacin que se repite
de forma muy intensiva es capaz de lograr metas increbles, cambios que parecen
imposibles, porque el mundo funciona con ideas y esta herramienta es capaz de
ajustarlas a todo tipo de deseos.
Tienes el poder y la capacidad de cumplir cualquier objetivo, pero todo comienza
con el compromiso personal, si te empeas de corazn, notars que pasars de la
adversidad a las grandes oportunidades, pero ese escenario favorable proviene de
tu deseo, disciplina, trabajo y voluntad para cumplir el objetivo.


Apuntes


Conclusiones

Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez horas a la
semana. Para hacerlo se requiere disciplina y dedicacin a los principios bsicos de
este manual.
En resumen: necesitas identificar la porcin de tiempo sobre la que tienes el control.
Despus desarrolla procedimientos para operaciones repetitivas y/o usa la
tecnologa adecuada. Debes concentrarse en las actividades que ms te
retribuyan en trminos de resultados.
Asimismo, identifica y haz uso de tu tiempo ptimo. Utiliza tu mejor hora para realizar
el trabajo que requiera mayor concentracin. Si es posible, establece un periodo
de tranquilidad para adaptar tu mejor hora cuando haya asuntos presionantes.
Despus, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para realizarlos.
Mantn cierta flexibilidad para poder responder a situaciones inesperadas.
Determina, en orden de importancia, los pasos por seguir que se requieran para
alcanzar tus objetivos.
Analiza la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una semana tpica;
despus examina tus actividades. Con este anlisis determina las causas principales
en el desperdicio de tu tiempo.
Finalmente, recuerda que las ideas de este curso deben adaptarse a tu situacin
personal.

El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido.

Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo
lo ests gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un
activo. La sabidura popular dice: El tiempo es oro.
El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo
mal. El mejor generador de tiempo es la buena administracin.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin,
perder de vista los objetivos y desconcentrarse en las actividades, confundir lo
importante con lo urgente.
La persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El
trabajo en equipo implica coordinacin de actividades, ayuda mutua y
sincronizacin. Administrar el tiempo es mucho ms sencillo y efectivo cuando se
practica en toda la organizacin.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que
preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente.
El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que
aumenta su nivel jerrquico.
Todo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida.
Emplea los ltimos minutos laborables del da en planear por escrito la siguiente
jornada. Esto te ayudar a evaluar diariamente el uso que haces del tiempo de
que dispones, la consecucin de logros y establecer objetivos de mejora a corto
plazo.