MAPEO MODELOS DE DESARROLLO

DE PROVEEDORES EN COLOMBIA

RENAULT
SOFASA
 INTRODUCCIN
E l contexto mundial de creciente
competitividad, demanda de las empresas
altos niveles de performance en trminos de
mejores tiempos de entrega, menores costos
de produccin, calidad plena, flexibilidad
para abastecer la demanda con productos
cada vez ms especializados, con alto valor
agregado, gestin estratgica del talento
humano y proteccin del medio ambiente.
Para lograrlo las empresas tienen varios
caminos, pero definitivamente uno de los
que mayor fuerza est tomando es el
desarrollo de la competitividad de los
sistemas de produccin desde una
perspectiva sistmica, la cual exige una
concepcin amplia de los encadenamientos
productivos.
Si la red de proveedores de una compaa
no cumple con los estndares mundiales de
calidad en las variables anteriormente
mencionadas (costo, plazo, calidad, medio
ambiente y recursos humanos), se hace
imposible para esta responder
competitivamente.
No es coincidencia que precisamente el
Gobierno Nacional apoye de manera
determinada los proyectos de
encadenamientos productivos con el fin de
promover, mejorar y estabilizar los vnculos
comerciales entre las firmas proveedoras y
las compradoras, en busca de altos niveles
1
http://www.portafolio.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion
de flexibilidad, adaptabilidad y garanta de
calidad de los productos y servicios en las
diferentes etapas de la produccin1.
De otro lado, cada vez ms empresas del
sector privado y pblico lideran iniciativas
particulares de desarrollo de proveedores.
stas compaas han iniciado a recorrer el
camino, evolucionando en el proceso,
probando metodologas, estructuras,
mecanismos de seleccin, indicadores de
medicin.
Ejemplo de ello son las Compaas que
participaron en este mapeo: BAVARIA, EPM,
I S A - I N T E R C O L O M B I A ,
SOFASA-RENAULT, HACEB, COLAUTO.
A ellas extendemos nuestro agradecimiento
por compartir su conocimiento, experiencias
y aprendizajes los cuales han sido
plasmados en este informe, el cual pretende
ser herramienta prctica de anlisis y
contraste de los modelos de desarrollo de
proveedores que estn en proceso o que ya
han sido implementados.
Los invitamos a tomar estas experiencias
como punto de partida para continuar
evolucionando en la concepcin de los
modelos de desarrollo de proveedores,
desde la experiencia y contexto particulares
de cada empresa.
 METODOLOGA DE RECOLECCIN
DE INFORMACIN

Se ensea a continuacin el rastreo realizado en seis empresas colombianas que han

implementado planes o pilotos de desarrollo de proveedores: Bavaria,
Renault-Sofasa, Haceb, EPM, Colauto, Intercolombia.

El esquema compara los resultados obtenidos en la indagacin, a partir de los

siguientes criterios de bsqueda: objetivo del modelo, concepto de desarrollo, alcance,
metodologa de seleccin de proveedores que participan del modelo, metodologa de
implementacin, resultados esperados y medicin de stos, forma de financiacin y por
ltimo recomendaciones para el planteamiento de un modelo de desarrollo de
proveedores consecuente con la realidad de la industria colombiana.

La metodologa de indagacin privilegi la conversacin con los contactos de las

empresas visitadas por medio de entrevistas presenciales que se realizaron en cada
organizacin. La informacin obtenida en estos encuentros se enriqueci con la
informacin oficial entregada por los contactos y con otros documentos hallados en
Internet (ver fuentes consultadas).

Este documento se constituye entonces en un insumo de referenciacin realizado como

un mapeo en el sentido de representar las partes de un todo. Por ello, sintetiza los
resultados de la indagacin de manera comparativa (cmo lo hacen en una empresa y
cmo en otra) y ofrece observaciones y comentarios sobre los resultados.

La ANDI y Causa & Efecto agradecen a las empresas que participaron en esta
bsqueda. Los contactos de cada organizacin compartieron con generosidad sus
experiencias en el desarrollo de proveedores y dispusieron de tiempo e informacin que
permiti realizar esta pesquisa.
 CONTENIDO

Introduccin
Metodologa de recoleccin de datos
Del modelo transaccional al modelo de
5
relacionamiento.............................................................
5
Recomendaciones desde la experiencia.......................
6
BAVARIA.......................................................................
7
HACEB..........................................................................
ISA-INTERCOLOMBIA................................................. 8
EPM.............................................................................. 9
SOFASA-RENAULT...................................................... 10
COLAUTO.................................................................... 11
Conculsiones................................................................ 12
Fuentes........................................................................ 14
Del modelo
transaccional al modelo
de relacionamiento
Pasamos de un proceso de compras a un modelo
de abastecimiento responsable. Luz Mary
Rodrguez, Vicepresidente de Compras BAVARIA.
En las empresas que participaron del Mapeo se
identific que si bien predominan los propsitos de
disminuir costos, plazos y mejorar calidad en los
bienes y servicios adquiridos, se est evolucionado
en la estrategia de abastecimiento, pasando de una
operacin meramente transaccional a una estrategia
de relacionamiento gana-gana.
Esta evolucin surge de la conciencia cada vez ms
fuerte de que si la cadena de abastecimiento est
fortalecida, entonces la Compaa tambin se
fortalece.
Esta posicin est fundamentada en una
perspectiva sistmica de la competitividad ms
comprensiva, que reconoce la importancia de
desarrollarse a s mismo mediante el desarrollo de
los proveedores.
Construir relaciones de confianza, sostenibles,
parece ser el nuevo enfoque al que estn girando las
compaas. A propsito de esto comenta Hugo
Andrs Crdenas Agreda, Jefe unidad diversidad y
desarrollo de proveedores de EPM:
El objetivo del modelo es construir valor integrando
proveedores estratgicos que adopten las
herramientas de mejoramiento continuo que los
acercan a los estndares internacionales. Para ello
es importante desarrollar relaciones de confianza
entre el proveedor y la empresa ancla. Esto
redundar en beneficios como:
Progreso para ambas partes
Competitividad
Desarrollo integral
Relaciones a largo plazo
Desarrollo sostenido
Compromiso
Consolidacin de relaciones
Innovacin
Resultados
Recomendaciones
desde la experiencia
Cada una de las empresas mapeadas aport
trecomendaciones para aquellas compaas
que decidan implementar un modelo de
desarrollo de proveedores.
Compartimos con ustedes estas propuestas las
cuales adquieren valor en la medida en que
nacen de la experiencia:
1. Definir un propsito (qu y para qu).
2. Definir un mtodo.
3. Crear un equipo operativo de la empresa
para que haga seguimiento y acompaamiento
a los proveedores.
4. Definir un lder en la empresa proveedora.
5. Hacer capacitacin interna, tanto en la
empresa ancla como en la empresa
proveedora.
6. Obtener el compromiso de la empresa
proveedora.
7. Generar un equilibrio entre bsqueda de
competitividad y acompaamiento constante.
8. Revisar las ineficiencias que la empresa
ancla puede trasladar al proveedor para
poder generar confianza.
9. Nunca perder de vista de las tres
dimensiones en todas las organizaciones
(social, ambiental y econmica).
10. Fortalecer la sostenibilidad del modelo y de
las mejoras obtenidas a travs del trabajo
cultural.
11. Buscar posibilidades para articular
iniciativas y procesos con otras empresas ancla
y as optimizar recursos y esfuerzos.
12. Contar con la asesora de expertos en el
desarrollo de proveedores.
13. No dejar todo en manos de terceros. Es vital
hacer seguimiento y acompaamiento desde la
empresa ancla.
14. Contar con tiempo y disposicin.
15. Adoptar metodologas de convocatoria o
invitacin al proyecto que garanticen un
compromiso del proveedor desde el inicio, por
conviccin o inters.
 MODELO DE GESTIN
DE PROVEEDORES
bjetivos del modelo
Compaa de bebidas
en Colombia, Garantizar la sostenibilidad y la mitigacin del riesgo de reputacin de Bavaria.
(operacin ms grande Garantizar que los proveedores suministren bienes y servicios con la calidad
de SABMiller en esperada al mejor costo y en los plazos acordados de acuerdo con la necesidad
de los clientes internos, cumpliendo con las normas de gobierno corporativo.
Latinoamrica)

1.200 proveedores estn siendo evaluados actualmente por el modelo,

ALCANCE de un universo de 6.000 proveedores activos. 20 proveedores generan el 60% del presupuesto de
compras. Con ellos se hace gestin de riesgos.

RESULTADOS SELECCIN
El principal impacto esperado es en reputacin y sostenibilidad, no
tanto en ahorros (aunque se tienen) porque el objetivo es garantizar Categroriza a los proveedores de acuerdo con
el cumplimiento de la expectativa del mercado. una autoevaluacin de aproximadamente 250
preguntas.
El indicador de free press paga de lejos la inversin.
(A) 20 proveedores
- Disminucin de los inventarios. foco del modelo por el impacto y complejidad de
- Disminucin de los costos y no de la utilidad. (Apunta a la mejora la compra e insumo.
de proceso, del producto y de la logstica). Los ahorros se negocian
entre la empresa y el proveedor. (B+) (B-) 1200 proveedores que estn siendo
- Ahorro anual de $2.000 MCOP con un acumulado total de $20.000 evaluados en sus procesos
MCOP durante todo el tiempo que lleva el programa.
- En el futuro se pretende medir el impacto en las comunidades. (C) 4.800 proveedores restantes

METODOLOGA
Tienen un proceso detrminado por la cadena de valor:
1. Maestro y registro inscripcin y segmentacin en la matriz.
2. Diagnstico evaluacin de procesos.
3. Desarrollo estrategia de mejoramiento.
4. Reconocimiento premiaciones.
Tiene como temas transversales la comunicacin, la formacin y la
sostenibilidad. Existe un programa de formacin que en 6 aos
impactado a 1.049 proveedores, en calidad, abastecimiento,
tecnologa, financiacin, entre otros.
Existe un Comit Estratgico de Proveedores que toma las decisiones
de la estrategia de gestin de proveedores de la compaa.
MEDICIN
La gestin de proveedores se mide a travs de
un sistema SAP en donde se relaciona entrega,
calidad y servicio asociado y si cumple requisitos
de seguridad industrial.
Es un software propio en donde se identifican
los resultados cualitativos y cuantitativos del
proveedor.
Con el rea de calidad se escala el proveedor
que tenga dificultades en este tema.

FINANCIACIN $2.000 MCOP de presupuesto anual. Todo aportado por Bavaria.

 MAPHA
MODELO DE ALIANZA DE PROVEEDORES DE HACEB

Compaa colombiana
bjetivos del modelo
manufacturera de Asegurar que los aliados estratgicos de Industrias HACB crezcan y se
electrodomsticos de desarrollen al mismo ritmo que la Empresa. Si el proveedor es competitivo,
calefaccin y HACEB es competitivo.
refrigeracin domstica Busca la competitividad de los proveedores por medio del logro de eficiencias
y comercial. en sus procesos.

25 proveedores de materia primas de un universo de 250.

ALCANCE 5 proveedores de servicios de un universo de 300.

RESULTADOS SELECCIN
El principal objetivo es desarrollar la competitividad de los Matriz de riesgo. Permite identificar los
proveedores para que sean sostenibles. provedores sostenibles de acuerdo con el anlisis
del nivel de riesgo. La poltica definida es trabajar
Algunos de los logros son: con estos proveedores sostenibles en el desarrollo
y potencializacin de sus capacidades.
- 2.000 MCOP en ahorros.
- Se espera que contribuya a cumplir la MEGA de HACEB a 2017. Matriz por nivel de compra y por nivel de
- Al 2017 se espera cubrir el 70% de los proveedores nacionales que dependencia. Esta permite identificar
son aproximadamente 80. proveedores palanca, estratgicos o crticos, no
- Se espera en un futuro replicar el modelo al final de la cadena con crticos y cuello de botella. El ideal es trabajar con
los distribuidores. los proveedores palanca, alto nivel de
dependencia y alto nivel de compra.

METODOLOGA
Modelo de excelencia (MAPHA): Modelo de Alianza de
Proveedores de Haceb.
El xito de este modelo es utilizar metodologas como Monozukuri
Genba que permitan establecer la disciplina en el sistema de
produccin del proveedor.
Se trabaja con un equipo interdisciplinario que acompaa la
bsqueda de eficiencias en cada uno de los procesos involucrados en
la cadena de produccin. Adicionalmente se contratan compaas
consultoras para la fase de desarrollo de proveedores clave. En la
actualidad se trabaja con Causa & Efecto, en un piloto liderado por la
Red de Ensamble.
MEDICIN
De acuerdo con la Metodologa Monozukuri
Genba desarrollada por Causa & Efecto, se
clasifican los proveedores en niveles:
Nivel 1. Los que establecen disciplina y
estandarizacin de procesos.
Nivel 2. Se identifican las disfuncionalidades.
Nivel 3. Disear las mejoras.
Nivel 4. Anticipa y capitaliza, el ideal.
Tambin se hacen mediciones cualitativas para
analizar las eficiencias y se le muestra a la gerencia
respectiva sobre la que tiene impacto el proceso.

FINANCIACIN Es financiado 100% por HACEB. En 2015 se obtuvo apoyo de la Alcalda para
un piloto de desarrollo de proveedores de la Red de Ensamble.
 MODELO DE FORTALECIMIENTO
Y DESARROLLO DE PROVEEDORES

Empresa de servicios pblicos

bjetivos del modelo
mixta, encargada de
administrar, operar y mantener Generar confianza y trabajo en equipo hacia una visin compartida de futuro
los activos elctricos propiedad entre INTERCOLOMBIA y sus proveedores clave, con el fin de mejorar la
de ISA en Colombia. Es el oportunidad, disponibilidad y costo de la empresa extendida.
mayor transportador de energa
en el pas.

ALCANCE 20 proveedores pertenecientes al core del negocio.

RESULTADOS SELECCIN
Se evidencia un avance en la aplicacin de las tres dimensiones del Con el apoyo del CTA, se realiz una matriz
Declogo de Desarrollo de Proveedores, logrando: estratgica por nivel de gasto y nivel de
complejidad que define 4 categoras de
- Mejora de un 15% en la apropiacin de las buenas prcticas para el proveedores: rutinarios, restrictivos, relevantes y
fortalecimiento de la empresa extendida. crticos. Estos ltimos son los que finalmente
hacen parte del core del negocio y por tanto son
- Ahorros hasta el 80% en sobrecostos. objeto del modelo de desarrollo de proveedores.
- Cero (0) das de retrasos. Los proveedores seleccionados pertenecen a los
sectores de construccin, mantenimiento,
- Estandarizacin de procesos en un 87%. suministros de bienes para subestacin y
servicios ambientales.
- Disminucin en un 15% el inventario forestal.

METODOLOGA MEDICIN
La implementacin del Modelo de Desarrollo y Fortalecimiento de Se fundamenta en el esquema de evaluacin
Proveedores inici como proyecto en el que se implementaron varios empresarial de tres dimensiones: Enfoque,
pilotos con distintos grupos de proveedores. Implementacin y Resultados, donde se
evalan los principios bsicos del Declogo
Luego se instaur como programa y su metodologa se basa en para el desarrollo de proveedores, pertinencia
encuentros que estimulan dinmicas de dilogo y colaboracin en y los logros obtenidos.
gestin estratgica, gestin humana, gestin financiera y contable,
seguridad y salud ocupacional, tica y responsabilidad empresarial1. La valoracin cuantitativa se realiza en un rango
de 0 a 1.000 puntos, donde las organizaciones
En cuanto a la metodologa de intervencin se efecta un diagnstico y que se encuentran por encima de los 500 puntos
se definen herramientas y estrategias. Entre las herramientas que se presentan mejoramientos sistemticos basados
implementan estn: 5S, Kaizen y mejoramiento continuo. en hechos y datos, cubriendo reas claves que
abarcan productos y servicios de
https://www.isagen.com.co/proveedores/proyecto-desarrollo-de-proveedores/
1
INTERCOLOMBIA.

FINANCIACIN El 100% es presupuesto de ISA e INTERCOLOMBIA. El proveedor solamente

pone el recurso de personal y el tiempo de dedicacin.
 MODELO DE DESARROLLO
Y FORTALECIMIENTO DE PROVEEDORES

bjetivos del modelo

Empresa industrial y
comercial del Estado. Aumentar en el corto, mediano y largo plazo, la competitividad y sostenibilidad
de las cadenas productivas, a travs de la creacin y consolidacin de las
Servicios de energa relaciones entre el Grupo EPM y sus P&C, generando vnculos de confianza para
crear procesos de especializacin y complementacin productiva que beneficien
elctrica, gas por red, a las partes, articulando el direccionamiento estratgico del Grupo EPM y el de
agua y saneamiento. sus P&C.

Actualmente se est desarrollando un piloto para crear el modelo de desarrollo de

ALCANCE porveedores de EPM, en el cual estn participando 16 empresas.

RESULTADOS ESPERADOS SELECCIN

Esperan que el proveedor mejore su capacidad, lo cual debe
redundar en una mejor ejecucin de sus actividades. Reducir las
actividades ineficientes y sobre esas se espera trasladar el beneficio:
50% para que el proveedor incremente su actividad y l decide en
qu lo utiliza (mayor innovacin, crecimiento, expansin) y 50% para
EPM que lo usa, va precio, en mayor eficiencia operativa.
Esperan tener proveedores que respeten las tres dimensiones de la
RSE, declaradas en el propsito empresarial de EPM: social,
ambiental y econmico.
A partir del piloto se ajustar el modelo para empezarlo a aplicar en
mayo de 2016.
Para el piloto se seleccionaron diversos
proveedores que permitan ver cmo se comporta
el modelo. Se busc representatividad de cada
uno de los negocios, del rea comercial, uno de
cada vicepresidencia, uno de cada regin.
Adicionalmente se eligieron proveedores con un
valor de contratacin importante y plazo de
ejecucin superior al piloto.
A partir de mayo de 2016 la seleccin ser a partir
de la matriz de abastecimiento estratgico y
segn las necesidades de requerimiento de
desarrollo de proveedores.

METODOLOGA MEDICIN
Para el piloto se cuenta con la asesora de Renault Consulting. Inici
en diciembre de 2014 y se extiende hasta mayo de 2016.

Actualmente se est probando el piloto en 16 proveedores bajo la Las mtricas

metodologa de Renault Consulting y estn en la fase de pueden variar de
implementacin, trabajando de manera escalonada. proveedor a
proveedor segn
El desarrollo de proveedores est enmarcado en RECYPROCO las categoras
-Plan de relacionamiento con proveedores y contratistas-, pero usa establecidas.
bsicamente las mismas herramientas de Renault-Consulting con
tienen un nfasis adicional que es el componente de sostenibilidad.

FINANCIACIN
Para el piloto la financiacin es 100% del grupo EPM. El proveedor se compromete
a poner sus recursos humanos, tecnolgicos y el tiempo para implementar el plan de
accin.
 MODELO DE GESTIN
DE PROVEEDORES

Compaa que disea y bjetivos del modelo

produce componentes
metlicos (estampados, Contribuir al desarrollo integral de proveedores considerados claves para C.I.
mecanizado, chasises y Colauto, transmitiendo de manera metodolgica el conocimiento y las
otros) OEM para los distintos herramientas adecuadas que permitan a cada uno alcanzar niveles
ensambladores de internacionales de manera continua y sostenible.
automviles, motocicletas y
electrodomsticos, entre
otros.

12 proveedores intervenidos de un universo de 120, entre julio de 2013 y diciembre

ALCANCE 2014. Actualmente estn rediseando la estrategia de desarrollo de proveedores y para
2016 lo trabajarn con una empresa externa.

RESULTADOS SELECCIN
Disminucin de los productos no conformes.
Reduccin de inventarios. El criterio de seleccin de los proveedores que
Disminucin de desperdicios de manufactura. participaron en el programa parti de la
Mejoramiento de niveles de satisfaccin en entregas. identificacin de aquellos que aportaban
Aumento de la productividad. directamente al producto de COLAUTO y que
Disminucin de rechazos adicionalmente tuvieran procesos productivos.
Mejora de la tasa de servicio
Optimizacin de los tiempos de ciclo Adems, con base en la Matriz de Kraljic, se
Mejora en la capacidad de reaccin eligieron proveedores con un volumen de
Mejora en el seguimiento de indicadores compra significativo.
Optimizacin del trabajo en equipo
Mejora de las competencias del recurso humano
Reducciones de costos de produccin

METODOLOGA MEDICIN
Contrataron a la firma consultora Coexo que los acompa en todo el Se definieron indicadores de calidad y
proceso, en el cual particip directamente el rea de compras. produccin
Se realiz un diagnstico a partir del cual se dise el proceso de Calidad:
intervencin en tres etapas que dur 6 meses: 1. Aseguramiento del Reduccin de producto no conforme (PPM:
producto o servicio, 2. aseguramiento d el proceso y 3. Mejora continua. partes por milln) internos.
Reduccin de reprocesos
La filosofa base del trabajo es: hacer lo simple ms simple pero prctico
en funcin de los resultados a obtener. Produccin:
Disminucin de horas extras (en algunos casos
Las herramientas implementadas fueron: 5S, destrezas, ergonoma del hasta eliminacin total).
puesto de trabajo, sistema de ideas y sugerencias, Kaizen, Muro de Aumento de productividad (ms unidades en
calidad, Indicadores de calidad, Indicadores de produccin, Plan de menos tiempo).
control, Auditoras escalonadas, Anlisis y solucin de problemas.

FINANCIACIN El 100% del proceso lo coste COLAUTO. El proveedor deba disponer de dos
horas semanales y un lder para el proceso (durante seis meses).
 MODELO DE GESTIN PARA LA
RENAULT
COMPETITIVIDAD DE PROVEEDORES
SOFASA

Empresa colombiana
bjetivo del modelo
fundada en 1969
encargada del Optimizacin de costos apalancado en buenas prcticas de manufactura a
ensamble de los partir de la transferencia de herramientas de mejoramiento continuo.
automviles Renault en
Colombia.

ALCANCE 48 compaas autopartistas nacionales.

RESULTADOS
- El nmero de piezas defectuosas disminuy de 12 mil piezas por cada
milln, a cuatro mil.
- Entre 2009 y 2012 las compras de autopartes por parte de Renault en
Colombia se duplicaron.
- En cuanto a las exportaciones, las autopartes nacionales tambin han
ganado mercado y actualmente llegan a 50 pases.
- Disminuciones en costos de produccin que se trasladan a la cifra de
negocios.
SELECCIN
Para el programa de desarrollo de proveedores
se eligieron los proveedores POE (Piezas de
origen externo), es decir, los que proveen
autopartes incorporadas al vehculo.
Adicionalmente, para el piloto que se est
adelantando con la Red de Ensamble se
eligieron los proveedores de acuerdo con
criterios como cifra de negocio y nivel de
dependencia.

METODOLOGA
Sofasa evolucion de una relacin simplemente transaccional a un
involucramiento en el proceso de desarrollo de los proveedores. Para
esto implement un Modelo de Gestin para la Competitividad de
Proveedores MGC que cont con el apoyo del gobierno y dur 4 aos.
En la actualidad se est dando una restructuracin del modelo, sin
embargo se intervienen proveedores que presenten crisis puntuales. La
herramienta ASES ( Alliance Supplier Evaluation Standard sigue
vigente para la evaluacin de los proveedores.
Adicionalmente Sofasa est participando con la Red de Ensamble en el
piloto de mejoramiento productivo de 7 proveedores, programa que
cuenta con el apoyo de la Alcalda de Medelln y es adelantado por la
firma consultora Causa & Efecto.
MEDICIN
La gestin de proveedores se mide a travs de
un sistema SAP en donde se relaciona entrega,
calidad y servicio asociado y si cumple requisitos
de seguridad industrial.
Es un software propio en donde se identifican
los resultados cualitativos y cuantitativos del
proveedor.
Con el rea de calidad se escala el proveedor
que tenga dificultades en este tema.

FINANCIACIN La financiacin fue compartida. Tanto la empresa ancla y el gobierno

aportaron recursos.
 CONCLUSIONES
Tipo de industria. Las empresas en las que
se realiz la indagacin son de las ms
representativas en la industria nacional,
tanto del sector pblico como del privado. La
variedad entre ellas permiti revisar el
desarrollo de proveedores de bienes y de
servicios, no solo en teora, sino tambin en
la prctica, como es el caso de COLAUTO,
que particip del modelo de desarrollo de
RENAULT-SOFASA y luego hizo lo propio
con sus proveedores a partir de la
combinacin del conocimiento transferido
por la que fue su empresa ancla y su propia
experiencia.
Contacto. Los profesionales que lideran los
procesos de desarrollo de proveedores
hacen parte de los niveles directivos y estn
asociados a las reas de compras.
Objetivo del modelo desarrollo de
proveedores. Los aspectos que ms se
reiteran tienen que ver con mejorar la
competitividad, tanto para la empresa ancla
como para el proveedor, de manera que se
evidencien ahorros en las negociaciones
posteriores al proceso de desarrollo (sin
afectar la calidad y el cumplimiento en
tiempo de entrega). Se vincula a esto el
inters que expresan en desarrollar la
industria nacional y generar relaciones de
confianza con los proveedores.
Concepto de desarrollo. El desarrollo se
asocia a la implementacin de herramientas
sistemticas de mejoramiento continuo,
asociadas siempre a prcticas responsables
que fundamenten la reduccin de costos
para garantizar a mediano y largo plazo el
crecimiento, la competitividad y la
sostenibilidad de la empresa.
Alcance del modelo. En general las
empresas ancla se interesan en desarrollar
aquellos proveedores que tienen ms
impacto en el core del negocio y se
constituyen en proveedores estratgicos con
los que tienen alta interdependencia. El
rastreo indica que el alcance de los modelos
no incluye al total de proveedores en
ninguna de las empresas visitadas, sino que
los esfuerzos se localizan en aquellos que
segn herramientas como la Matriz de Kraljic
concentren mayor riesgo si no se
desarrollan.
Metodologa de seleccin de
proveedores. La herramienta ms
recurrente para la seleccin de proveedores
que participan en el modelo de desarrollo es
la Matriz de Kraljic pues permite analizar la
gestin de compra y el relacionamiento con
el proveedor segn ofrezca productos
apalancados, estratgicos, rutinarios-no
crticos o cuello de botella- crticos. En el
caso particular de EPM que est
desarrollando un modelo piloto, la seleccin
implic diversidad de proveedores para
evaluar el comportamiento del modelo
teniendo en cuenta que el Grupo EPM tiene
variedad de negocios y se ubica en distintas
regiones del pas, variables que complejizan
el modelo. En este caso se proyecta que a
partir de mayo de 2016 la seleccin ser
segn la matriz de abastecimiento
estratgico.
Metodologa de desarrollo implementada.
La totalidad de empresas han contado con el
apoyo de asesores y consultores externos
para el desarrollo e implementacin de sus
modelos de desarrollo de proveedores. Cada
una imprimindole su sello particular y
adaptando y perfeccionando metodologas y
herramientas. Adicionalmente entre estas
mismas empresas han compartido sus
experiencias y unas referencian a otras.
Es importante resaltar que cada empresa
incorpor los principios corporativos propios
en el desarrollo de proveedores de manera
que estos se extendieran y fueran
incorporados por estos grupos de inters.
Resultados esperados. El comn
denominador es la reduccin de costos que
se reflejarn en futuras negociaciones ms
competitivas con mayor eficiencia operativa.
A regln seguido los contactos hacen nfasis
en vincular el desarrollo de proveedores con
los principios de Responsabilidad Social
Empresarial, aportando al desarrollo de la
industria nacional y transfiriendo
conocimiento para que los proveedores se
perfilen y participen no solo en el mercado
local, sino tambin en mbitos nacionales e
internacionales. Vale mencionar que el
desarrollo del proveedor en ningn caso es
garanta absoluta de futuras negociaciones
con la empresa ancla.
Adems, a partir de la experiencia comn,
recomiendan desarrollar proveedores con
los que tengan vnculos comerciales a
mediano y largo plazo, para poder medir los
impactos del proceso.

Medicin de los resultados. Cada
organizacin defini su modelo de medicin
pero se encontr como comn que se
enfocaron en indicadores de productividad
para poder analizar si efectivamente se
realizan ahorros y reducciones de costos
manteniendo o mejorando la calidad del bien
o servicio.
Vale resaltar tambin iniciativas que buscan
la asociacin de empresas ancla que
compartan proveedores, de manera que se
optimicen los esfuerzos y las herramientas
para que no se desgaste a proveedores que
posiblemente hacen procesos individuales
para cumplirle a cada cliente.

Financiacin. La excepcin es este tem es

Renault-Sofasa: El proyecto empez a
ejecutarse en 2006, con una inversin de
USD 6,6 millones; 60% del sector de
autopartes, 11% de Colciencias, entre el
10% y el 11% los aportaron General Motors y
Renault-Sofasa y, el resto, otras
organizaciones, como la Corporacin Andina
de Fomento (CAF) y Fomipyme .

Las otras empresas consultadas financiaron

al 100% los modelos o pilotos de desarrollo
de proveedores. El proveedor aporta el
tiempo y los recursos humanos y
tecnolgicos requeridos durante la
implementacin del modelo de desarrollo.

Recomendaciones. Las siguientes son las

recomendaciones que hicieron los contactos
de cada empresa, a partir de sus propias
experiencias y conocimientos. Es recurrente
la alusin a que es indispensable el
compromiso de las gerencias, tanto de la
empresa ancla como del proveedor.
Mencionan que el diseo de metodologas
debe ser consulto con la realidad
empresarial de cada organizacin
intervenida, de all la necesidad de realizar
diagnsticos iniciales y hacer nfasis en el
compromiso con la disciplina y la rigurosidad
en la aplicacin de las herramientas.

Mencionaron tambin la necesidad de

incorporar personal de la empresa ancla en
el proceso, de manera que no quede todo en
manos de terceros porque se corre el riesgo
de no transmitir las iniciativas corporativas
de la empresa ancla.
 FUENTES
Fuentes primarias. Entrevistas con los contactos de las seis empresas referenciadas y docu-
mentacin oficial suministrada por ellos:

BAVARIA. LUZ MARY RODRGUEZ. Vicepresidente Compras

RENAULT-SOFASA. ANDRS MOLINA ARROYAVE. Gerente de calidad compras
HACEB. NGELA BAYER ARISTIZBAL. Desarrollo de proveedores
EPM. HUGO ANDRS CRDENAS AGREDA. Jefe unidad diversidad y desarrollo de provee-
dores
COLAUTO. MARIA VICTORIA CARMONA GARCA. Jefe de compras.
INTERCOLOMBIA. JENNY AGUDELO LPEZ. Analista de mercados y proveedores.

Fuentes secundarias: medios de comunicacin y pginas de internet

http://www.universidadempresaestado.com.co/index.php%3Fop-
tion%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D22:sofasa-y-el-desarrollo-de-proveedores-au
topartistas-colombianos-tienen-futuro-gracias-al-mgc%26catid%3D6:actualidad

http://www.portafolio.co/economia/encadenamientos-productivos-internacionalizacion