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Estimado lector:
Este libro en versin digital no es gratis. El valor es de US$ 22 ( $ 11.000
pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno econmico para
continuar estas investigaciones y por el comportamiento tico de respeto a la
propiedad ajena.
Gestin de procesos 3
Gestin de procesos
(Valorando la prctica)
Quinta Edicin
Contenido
1
Siendo tan cercanos a la gestin de procesos, tambin ha sido necesario actualizarlos, a la
fecha de esta edicin se encuentran en versin preliminar.
Gestin de procesos 13
Prlogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el gur que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el gur,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
gur escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).
2
El flujograma de informacin (FI) se introduce en la CLIENTE
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA
prctica 5. La figura incluida aqu es una versin sim- ETAPA
VENDER
DESPACHADOR
GD3 PROCESO
GD2
curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops GD1
porque los cambios eran muchos y ms bien pequeos, tal como disminuir el
nmero de copias de formularios.
Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de
nada y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo
curso, texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
s por lo tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabili-
dad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci total-
mente a la pretensin de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las
personas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de
compra con ocho copias producidas con papel calco en ese tiempo se-
gua el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En
cada caso preguntaba: qu hacan con el documento? o por qu les llega-
ba?, qu hacan luego con l? En el caso de las copias 4 a 8, de qu les
servan si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y
rpidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar.
Por ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por
aos a la secretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya
no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese
tipo de mejoras. Aprend que la participacin de quienes realizan el trabajo
es vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de ac-
tualizar los procesos, porque el mundo es dinmico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es
que ahora ya no se requera.
Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,3 sucedan
hechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por
ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesa-
ria e inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso, junto
con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros
casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no
podan creer que por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
3
Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia
que el rey no llevaba traje.
Gestin de procesos 15
Agradecimientos
Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada
a la gestin de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00
horas en la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal
formado por la doctora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos Luis
Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de
tesis se realiz en la ciudad de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco a los
miembros del tribunal sus comentarios a mi exposicin, son aportes que
permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues,
sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminacin de este pro-
yecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revi-
siones y sabios consejos.
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que co-
mentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (mono-
grafas, artculos, conferencias, etc.) o la primera edicin de este libro, va-
rios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda
Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valds, Jorge Bravo, Ro-
berto Caete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Caas, Francisco McMa-
nus, Jos Mndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio,
Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize, Samuel Chvez, Marta Esco-
bar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martn, Mariana Silva,
Juan Carlos Gonzlez y Eduardo Testart, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios
IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa
de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores:
Dr. Rafael Girn Sez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonz-
lez y Dr. Francisco Jurez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultora y ca-
pacitacin en Gestin de Procesos: BancoEstado (destacando Humberto
Gmez en la incorporacin de la gestin de procesos en el banco), Construc-
tora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarn, Gillette Chile, ENAP, Termo-
sistema, Integramdica, ROLEC y Banco Santander. Agradezco a sus ejecuti-
vos y colaboradores. Tambin a las instituciones que han tenido la confianza
de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en
temas relacionados con la visin sistmica y gestin de procesos por ms de
veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price
Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Universidad de Santiago de
18 Juan Bravo C.
En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y efi-
ciente de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de proce-
sos, con tica, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y el
empleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios nece-
sarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben
crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son
capaces. Lo deben hacer, por su condicin de humanidad.
La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visin
integral del cambio en la organizacin, logrando unir los conceptos de sis-
tema, gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la su-
ma de las partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar
a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propsi-
to de la organizacin. Procesos es la forma cmo hacemos las cosas, desde
detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto.
La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con
todas las posibilidades de accin sobre ellos: modelar, disear, describir,
documentar, comparar, eliminar, mejorar, alinear o redisear, entre otras.
Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y esta-
blece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia de
la organizacin y mejorar en mltiples aspectos deseables: eficiencia, aten-
cin al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene
finalidad por s misma, sino que es un medio para lograr grandes metas or-
ganizacionales.
La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el
cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de
copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integra-
lidad o tecnologa, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio
desde 35 a 6 das. Algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la
gestin de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros,
podran ser llamados de rediseo, porque tienen objetivos ms ambiciosos y
existe la predisposicin para realizar cambios mayores.
Mejorar Trabajar
procesos 10 14
profesionalmente
Elaborar el Implantar el
13 Controlar 15
procedimiento 12 procedimiento
Redisear Realizar
procesos 11 mejora continua 16
Aplicacin en espiral
En necesario que una prctica est completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? No es necesario, es preferible la aplicacin en espiral, a
travs del avance armonioso entre ellas.
En otras palabras, hemos visto que no es indispensable que todas las prcti-
cas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la ges-
tin de procesos. Cada organizacin debe definir su propio camino depen-
diendo de su propia cultura, madurez, industria y muchos otros factores.
En todo caso, la nica recomendacin es lograr cuanto antes la totalidad de
los modelos de la fase 2, la representacin visual de procesos. En toda orga-
nizacin deberan saber qu procesos existen y disponer al menos de los
modelos visuales de ese quehacer.
Primera fase:
Integracin de la gestin
de procesos en la
organizacin
4
En Gestin de procesos en Chile 2012, diagnstico & propuestas se profundiza en la
pequea y microempresa y se distingue respecto a la mediana y grande.
Gestin de procesos 31
1.2. Qu es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organizacin que le agrega valor al
cliente, a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuencia orga-
nizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende
a las reas.
Es una definicin que tiene tres partes:
La primera: Un proceso es una competencia de la organizacin que le
agrega valor al cliente se refiere a la orientacin al cliente donde in-
cluso cabe la eficiencia y la contribucin para la organizacin porque de
lo contrario no sera sustentable. Tambin se refiere al concepto de tota-
lidad de la visin sistmica al sealar una competencia de la organiza-
cin y no de reas.
La segunda: a travs del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos va
ms all del antiguo: conjunto de actividades. La nueva definicin in-
cluye las interacciones alcanzando as las tierras de nadie. Tambin re-
conoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas
en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tec-
nologa de apoyo, productos e informacin, entre otros.
La tercera: que transciende a las reas se refiere a una secuencia de
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias reas funcionales. Desde esta visin, ya no es correcto hablar de los
procesos de un rea, porque en las reas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con las dems,
por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organizacin.
Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un
resultado de valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresas
no cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a
34 Juan Bravo C.
5
Lo cual puede ser bastante peligroso, como el gran incendio en Valparaso de febrero de
2013 cuando se quemaron ms de 200 casas. Hasta ahora se sabe que comenz por las chis-
Gestin de procesos 35
pas de una cortadora de metal que caan en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto
con su confesin cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo
que no era su funcin limpiar ni humedecer el espacio donde caan las chispas. No es la idea
disculpar a la empresa, pero tenemos el deber de preparar trabajadores profesionales que se
den cuenta que si una parte importante del proceso no se hace, entonces lo harn ellos mis-
mos o lo comunicarn para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente esto tambin puede ocurrir con personas tituladas, por ejemplo, en un
rea de informtica, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de programacin y
exiga que otra persona lo revisara, porque, deca, esa no era su responsabilidad (se le in-
tent ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzaron
a crear incendios).
6
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
36 Juan Bravo C.
Mandante
Ciclo de una obra
Contactar Estudiar Programar Realizar Entregar Realizar
cliente propuesta la obra la obra la obra posventa
Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del nego-
cio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, en-
viar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Tambin existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos del negocio y cumplen restricciones de la organizacin, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artculos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Gestin de procesos 37
Evaluar Incorporar
Seleccionar Formalizar Inducir
Necesidad y Evaluar
7
ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es la
organizacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a la
responsabilidad social (ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos.
8
CMM (Capability Maturity Model), norma del desarrollo de software.
Gestin de procesos 39
9
En el mismo libro se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos
(comentada hacia el final de los agradecimientos) que han influido en estos niveles de ma-
durez y en otras prcticas de la GP. Son aprendizajes que surgen como testimonios de quie-
nes participan. Ha existido consenso en sealar estos aprendizajes como especialmente
relevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestin de
procesos y para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la
contribucin financiera real y demostrada de la optimizacin de procesos, orientacin al
cliente siempre, visin global con el modelamiento visual, aplicar mtodos para toda prcti-
ca de la gestin de procesos, integrar la gestin de la demanda de software en la gestin de
procesos y desarrollar el rol facilitador (tambin movilizador o evangelizador) de quienes
trabajamos en gestin de procesos para ayudar a instalar las prcticas.
40 Juan Bravo C.
Cada nivel incluye los logros del anterior y significa aumentar la compleji-
dad de las prcticas.
No se trata de una caracterizacin rgida, cada organizacin tendr como
orientacin principal un cierto nivel e incluso algunas caractersticas pueden
estar en diferentes niveles. Tal vez a propsito se decida adelantar o retrasar
ciertas prcticas dependiendo de variados aspectos propios de la compleji-
dad de cada organizacin, de su estrategia o de su cultura, ms jerrquica o
participativa.
Nivel 1. Nada
Es un nivel donde nada o prcticamente nada est logrado. Ni siquiera se
conocen los conceptos de la gestin de procesos.
Nivel 3. Bsico
Algo logrado en forma sistemtica y aplicado a toda la organizacin.
Efectivamente comienzan a verse mtodos y productos, se comienza a creer
en la gestin de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente
una funcin dentro de un rea distinta a gestin de procesos.
En este nivel se puede observar:
La estrategia hace referencia a incorporar la gestin de procesos.
Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.
Las personas dedicadas a la gestin de procesos han sido capacitadas.
Gestin de procesos 41
Nivel 4. Formalizado
Se aplica bien, faltan detalles.
En el fondo, son logros sistemticos gracias a la formalizacin de la gestin
de procesos, tanto en mtodos como en estructura formal. Se puede decir
que la gestin de procesos ha sido incorporada a la organizacin.
En este nivel se puede observar:
El rea de procesos tiene alcance para toda la organizacin.
Fue incorporado el cliente (de la organizacin).
Los integrantes de la organizacin aplican la visin de procesos.
Se aplica la gestin de proyectos al rediseo de procesos.
Existen dueos de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.
Se hace gestin de riesgos sobre los procesos .
Se definen y administran indicadores de los procesos .
Existe un mtodo formal para cada prctica de la gestin de procesos.
Nivel 5. Avanzado
Gestin de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua.
El modelo de gestin de procesos est completamente aplicado, desde el rol
de los dueos de procesos hasta la gestin de riesgos y del cambio.
Existe compromiso de las personas, visin amplia de la direccin de la or-
ganizacin reflejada especialmente en el proceso de direccin estratgica y
mucho ms. Es un buen destino al cual aspirar.
En este nivel se puede observar:
Existe formalmente la gestin estratgica de procesos.
Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia.
Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.
Existen indicadores locales.
Todos participan con sentido de misin para cumplir con los clientes.
El rendimiento est alineado con incentivos de la organizacin.
La direccin est comprometida con la gestin de procesos.
42 Juan Bravo C.
10
Puede descargar la encuesta desde www.evolucion.cl y contestarla, favor enviar a encues-
ta@evolucion.cl.
Gestin de procesos 43
Contribucin de la GP
17 veces la inversin (1 milln de dlares al ao por analista)
1 MAR al ao Errores a la mitad 1 rediseo al ao
(US$ 1 milln) (US$ 1 milln) (US$ 1 milln)
11
Se complementa esta breve narracin con la descripcin de un gran proyecto de BancoEs-
tado en mi libro Rediseo de procesos.
Gestin de procesos 45
Procesos de Direccin
Planificar y Seguir
Dirigir Organizacin Controlar Gestin
Estrategia
Necesidades de los Clientes
Satisfaccin de las
Gestionar Gestionar Gestionar Gestionar
Informacin Oferta de Canales Fbrica
de Valor Responsables por mbito
Mercado Gestionar Operar
Clientes Fbrica
Resp. Resp. Resp.
1 2 3
Procesos de Soporte
Procesos de Direccin
Planificar y Seguir
Estrategia
Dirigir Organizacin Controlar Gestin
BSC
Necesidades de los Clientes
Satisfaccin de las
Gestionar Gestionar Gestionar Gestionar Rentabilidad Extender y profundizar
Oferta de Canales Fbrica
CPyT
Informacin Bancarizacin
Gestin Corporativa y
Liderazgo y
Segmentada de
Accountability
RRHH
Gobierno
Procesos Crticos
Monitorear Gestin de Procesos Direccin
Corregir desviaciones
Mejorar la Gestin de Procesos
Gerentes y Gerentes Gestin de Mayorista
Subgerentes Proceso Pequeas
Personas
Instalar Prcticas de Instalar Prcticas de Riesgo
Gestin de Procesos
Gestin de Procesos Gestin de Procesos
Administracin
Movilizador
Operacin
Responsable de Procesos
Fsico Electrnico Oficial Electrnico Alt. Registro Firma Formularios Electrncio CreacinCuenta Reg. De Firma
Gestin de Cliente Operacin de Fbrica
Cliente Filial Centro Sucursal Correspondencia Subgerencia Microsystem Subgerencia Vigatec Empresa Externa 78% 99% 93% S/I 71% 49% 22% 0,2%
Mesn Caja Vecina Servicios Central Procesos Procesos de Undurraga Correos de Chile
ServiEstado Internet
ATM / Internet 95% en 20 das 98% en 20 das 98% en 15 das 99% en 7 das
(Serviestado) Masivos - CPN Medios de Pago C. Acept. 95% C. Acept. 50% C. Acept. 14% C. Acept. 1%
Telefona IVR
C lie nte de s e a Llenar form ulario
Telefona IVR
a br ir
C ue nta R U T
100% 99% 100%
ATM Se t ge ne r a do
93% 90%
80% 80%
Recibir Enviar * Recibir Generar Archivo Crear Cuentas Se t ge ne r a do pa r a c onv e nio 78% 70% 71% Eficiencia
Form ulario Form ulario Docum entacin con bloqueadas c onv e nios / o r e s c a te
Ser viEstad o Entr e ga e n CuentaRUT con Digitalizacin Producto r e s c a te 60% 60%
XOR
Suc ur s a l Datos Cliente Form ularios CuentaRUT Inc ons is te nc ia 50% 49%
40% 40%
Recibir Entregar Sets 30% E fic ie n c ia d e l
Entr e ga e n Form ulario CuentaRUT 20% 20% 22%
CuentaRUT con C r e a c in de XOR Se t
Se r v iEs ta do
c ue nta R e c ha zo ge ne r a do 10% P ro c e s o
Datos Cliente r e c ha za da
XOR
pa r a c or r e os
0% 0% 0%
C ue nta R U T 03-09 17-23 31 Ago -06 14-20 Sept 28 Sept -04 12-18 26 Oct -01 09-15 Nov 23-29 Nov 7- 13 03-09 17-23 31 Ago -06 14-20 Sept 28 Sept -04 12-18 26 Oct -01 09-15 Nov 23-29 Nov 7- 13
Enviar
C r e a da Generar Sets
B loque a da CuentaRUT
Agosto Agosto Sept Oct Octubre Nov Dic Agosto Agosto Sept Oct Octubre Nov Dic S /I
Form ulario a AND C lie nte no
Sucursal c onta c ta do XOR
Es pe r a que Relacionada Calidad Producida Fsico Calidad Producida Electrnico Oficial % Ingreso CFD Formularios % Merma F. Electrncio C . A c e p t. 1 0 0 %
C lie nte % Rechazo CreacinCuenta % Devoluciones Reg. De Firma
r e gis tr e fir m a
C lie nte
c onta c ta do
Tiempo respuesta Registro de Firma Calidad Producida Electrnico Alt.
C la v e de
Ok
R e gis tr o de
Efectividad
Tr a ns fe r e nc ia fir m a 60.000
s olic ita da
Enviar Registro
a c tua liza do e n % Capacidad % Capacidad 50.000
Sis te m a
de Firm a a Generacin Set Control R. Firma 40.000
Sucursal
C a na le s
Definir planes de
contingencia.
N ADR Horas de desarrollo Duracin HH/da Inversin Gasto
ADR 1176 Circular 3468 complemento 9.692,0 160 60,58 8.225 2.605
ADR 1065 Marcacin Google analitics 152,0 20 7,60 - 145
ADR 1336 Control Abono y saldo CuentaRUT en distintos canales 616,0 76 8,11 - 194 Plan de
ADR 1386 Archivo histrico recepcin registro de firma 408,0 32 12,75 55 179
ADR 988 Cambio de Comprobantes por carga tarjeta BIP 936,0 50 18,72 - 811 contingencia
ADR 970 Reemisin CuentaRUT en Serviestado 120,0 50 2,40 788 188
Total 11.924,0 388 110,15 9.068 4.122 --------------------
Administrar la -------------
Establecer acciones
Mejora Continua. correctivas para
estabilizar proceso.
Incorporar mejoras a la
aplicacin.
Apoyar al Responsable de Procesos en la
generacin de los planes de contingencia.
Plan de
contingencia
Asegurar la existencia de --------------------
instructivos y/o manuales de -------------
su Aplicacin. ADM.
FUNCIONAL
APLICATIVO
Aplicacin.
Estructura
En BancoEstado la Gestin de Procesos es una prctica de todos, no obstan-
te, cuentan con una estructura con rango de gerencia que da soporte.
Esta Gerencia tiene tres reas a su cargo: una asociada a la instalacin y
mantencin de las prcticas de gestin de procesos, as como la administra-
cin del mapa de procesos de la Corporacin BancoEstado, otra asociada al
diseo y rediseo de procesos asociados a proyectos y la tercera que tiene a
su cargo lo asociado a gestionar la demanda de los requerimientos tecnol-
gicos que afecten los distintos procesos del banco.
mbito del negocio y 11 del mbito de soporte. Emplean un panel visual por
cada proceso a la vista del responsable del proceso y de la gerencia de pro-
cesos. Tiene la forma que se presenta en la figura 1-9 (datos ficticios).
Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes12 (1596-1650) como un filsofo y matemtico
francs, autor de El discurso del mtodo, para dirigir bien la razn y buscar
la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca
el inicio de la filosofa moderna. Tambin public otras importantes
obras.
Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo,
llegando a sostener, incluso, que los animales podran ser totalmente imita-
dos por autmatas. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos
grandes aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego exis-
to. Cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis.
Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas medi-
taciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del
cuerpo, sueos, imgenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar.
Su otra gran contribucin est en el mtodo de anlisis: base en los hechos,
dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a
las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. La
naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplica-
do a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio
y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo
por el diseo de los estados y en la estructura de las organizaciones.
Su aporte a la gestin de procesos es ms bien conceptual porque sin esa
visin racionalista no hubiramos llegado a la revolucin industrial, base a
su vez de la identificacin de procesos.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro Naturaleza y causa de la
riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la
divisin del trabajo. Pone como ejemplo su observacin de una fbrica de
alfileres cuya produccin era muy superior a la que se alcanzaba con el arte-
sanado. En qu consista? Se haba identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca-
beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovacin era que un obrero diferente
y especializado realizaba cada operacin. La prctica de la divisin del tra-
bajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera
12
En mi libro Anlisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la
obra de Ren Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.
Gestin de procesos 51
13
Sus aportes son tan impresionantes que decid escribir un libro sobre su persona: Taylor
Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subttulo es: Es hora de hacerle caso,
las empresas y los pases ricos ya lo hicieron. El texto son extractos y comentarios de ese
libro, el cual est resumido en un captulo de mi libro Rediseo de procesos.
52 Juan Bravo C.
Peter Drucker
El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis-
tracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en
otorgarle ese ttulo. Algunas referencias: escribi 26 libros. Su libro La so-
ciedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del ao, recibi 19
doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Al-
gunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:
La importancia de la concentracin para la productividad, destacando la
necesidad de las metas Qu cosas har! y, ms importante, Qu cosas
dejar de hacer!
La orientacin al cliente, el objetivo es averiguar por qu nos compran
nuestros clientes y por qu no nos compran los no clientes.
Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad
(no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnologa),
as como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en
50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.
Cmo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo
que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o
preparando empleados que saben ms que su jefe, aumentando las exi-
gencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una co-
sa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles,
trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educacin.
Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha
Gestin de procesos 53
Russell L. Ackoff
El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue cientfico, consultor de gran-
des corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principa-
les universidades del mundo, fue llamado un solucionador de problemas.
Ensea que hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento,
el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu.
Reitera que el enfoque analtico consiste en desarmar el todo y estudiar cada
parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimizacin individual que
afectarn el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conoci-
miento, pero no comprensin. El enfoque sinttico es entender la funcin del
sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interaccio-
nes con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno.
Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:
La evolucin en la visin de la empresa:
Como una mquina al principio de la revolucin industrial, sin propsito
por s misma, creada slo para satisfacer los deseos del dueo, el lucro.
Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspira-
da en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporacin
con muchos dueos, los cuales necesitan a quien los represente en su in-
terior, as surge la administracin y los gerentes. Este organismo tiene un
propsito, definido por su cerebro, o la alta direccin, los empleados tie-
nen que amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es la sobrevi-
vencia, prcticamente sinnimo de crecimiento.
54 Juan Bravo C.
Michael Hammer
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Rein-
geniera desde la publicacin de su famoso artculo: Reengineering the
Corporation: A Manifiest for Business Revolution. Luego escribi, junto
con James Champy, el conocido libro Reingeniera. Ms adelante ha segui-
do efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno
de los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y
sigue siendo uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Uni-
dos. Mi impresin es que sus merecidos xitos editoriales y de consultora
no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administracin: el concepto
de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especializacin
en la organizacin del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en
180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin o integralidad
no slo es posible, sino que tambin ms productiva.
Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, Ms all
de la reingeniera, realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad
Gestin de procesos 55
Michael Porter
Se reconoce a Michael Porter como uno de los ms influyentes lderes mun-
diales en el campo de la administracin. Asesora a grandes empresas y va-
rios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado
huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva
de las naciones, son lectura obligada en la mayora de las facultades de ad-
ministracin del mundo, especialmente en los programas de MBA.
Comento sus palabras de una de sus peridicas visitas a Chile, realizada el
12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibez. Co-
mienza con una revisin de las caractersticas de la competencia total: han
cado las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competido-
res y la rivalidad es cada vez ms intensa; los gobiernos estn cuidando el
libre comercio, el progreso tecnolgico es acelerado, los clientes estn mejor
informados y el conocimiento se incrementa rpidamente.
Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en da: calidad
total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniera, organiza-
cin de aprendizaje, tecnologa de informacin, etc.
Entre otros conceptos, Porter seala algo que suena revolucionario: toda
industria de hoy es de alta tecnologa. Tambin plantea dos formas genricas
para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predileccin
por la segunda.
Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas
crear la cadena de valor de la organizacin.
56 Juan Bravo C.
14
Visin sistmica es tan amplia que se le destina un captulo en el libro Gestin integral
del cambio. Adems, mi libro Anlisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
Gestin de procesos 57
Desde el mecanicismo
La idea es apreciar el cambio desde la visin mecanicista a la visin sistmi-
ca y los grandes beneficios que esto produce. As podemos ver diferente la
comunicacin entre las personas, ms variada e integral, aceptando la auto-
noma, la incertidumbre y la humanidad.
Es cierto que la visin mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada
en la revolucin industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos
sac de una visin fundamentalista y teocntrica de la realidad. Fue un paso
necesario en la evolucin. Sin embargo, fue, en pasado. La revolucin indus-
trial se extendi por un perodo de unos 200 aos, comenz en 175016 con la
invencin de la mquina a vapor y termin en 1956, cuando Peter Drucker
observ que en Estados Unidos el sector servicios super a la industria y
agricultura juntas. Comenz entonces la sociedad del conocimiento, como
dice Drucker, la era de los sistemas segn Russell Ackoff o la tercera ola
como seala Alvin Toffler. Desde una mirada ms tcnica, tambin se habla
de la poca de la informacin o de la interconexin. En todo caso, la forma
ms habitual de llamar a nuestro perodo es sociedad del conocimiento.
Es importante tener una visin positiva de la era mecanicista. La creacin de
la fbrica y la divisin del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre-
paracin pudieran sobrevivir y desde entonces la situacin solo sigui mejo-
15
Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicols Sarkozy, presidente de Francia y
Hosni Mubarak, quien renunci a su cargo de presidente de Egipto.
16
Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recurdese que el fin de la Edad
Media en Europa ocurri con la cada de Constantinopla en manos del Imperio turco oto-
mano el 29 de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde
el 12 de abril de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los nobles de
la IV cruzada. Tambin se le llamaba Imperio Bizantino, tena como lengua oficial el griego
y era depositario de esa cultura. Cuando comenz a declinar, sus sabios migraron princi-
palmente hacia los reinos italianos y la cultura griega renaci en Europa occidental.
60 Juan Bravo C.
17
En realidad la situacin mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes
de visin mecanicista y mucho menos los de visin sistmica. Lo que existe es una forma de
trabajo ms bien anrquica, donde prevalece la improvisacin y la improductividad. En
Chile se dice: en el camino se arregla la carga.
18
Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La ms bella historia del hombre
dicen (p. 200): S, el hombre generaliz el trabajo, capitaliz, cre riquezas, excedentes.
Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentu las restricciones. La esperan-
za que representaba la revolucin agraria y urbana del neoltico se volvi, en parte, contra
l. El hombre se convirti en esclavo de lo que cre. Es el vencedor, pero al mismo tiempo
la vctima.
Gestin de procesos 61
Ver totalidades
La visin sistmica siempre busca ver totalidades, tales como:
La visin que provee el mapa de procesos como panormica de todo el
hacer de la organizacin.
La visin de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres-
pondiente.
La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com-
pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lu-
gar de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo pa-
radigma generalmente ms productivo que la divisin del trabajo (le de-
dicamos un captulo en el libro Rediseo de procesos).
El anlisis que comienza desde detectar sntomas hasta identificar el
problema de fondo.
El modelo integral del cambio, un ejercicio sinrgico con cinco elemen-
tos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.
La visin de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre-
ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores
prcticas y mapa de sistemas computacionales.
Gestin de procesos 63
19
En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las reu-
niones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos
los integrantes de la organizacin. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia.
64 Juan Bravo C.
20
Con responsabilidad social fue el subttulo de las primeras dos ediciones de este libro,
tema tan amplio que se le destina un captulo en el libro Gestin integral del cambio.
Adems, el tema est desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.
Gestin de procesos 65
21
Una reaccin tpica cuando se menciona la responsabilidad social es algo as esta em-
presa no es de caridad! y no se profundiza ms. Es un ejemplo del bloqueo mental que se
produce cuando alguien dice a priori, no puedo o no se puede (lo que sea: ser respon-
sable o estudiar una carrera). Aqu se puede apreciar con claridad cmo el lenguaje con-
diciona la conducta.
66 Juan Bravo C.
22
En la prctica 7, Evaluar procesos, se analizan con ms detalle estos tiempos.
23
Recuerde que se decide por accin o por omisin.
68 Juan Bravo C.
Compensaciones
Cuando las personas estn perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay
un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institucin que
ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro
decir que ha decidido cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir
es una forma de decisin, con el agravante de la comodidad.
Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos
de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el
valor del tiempo que les hicieron perder por diseos ineficientes, porque un
mnimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institucin a
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasrsela a los clientes.
En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia ms que los pagos a clien-
tes de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que
parece tan utpica ya tiene una implementacin en Argentina (Diario El
Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): En Ro Negro, el con-
sumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratific la validez de
una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trmites de
pagos y cobros al pblico a no hacer esperar a los usuarios ms de 30 minu-
tos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dlares para la entidad que
no cumpla.
Lo ms probable es que una seal de este tipo motivara rpidamente a
disear procesos ms eficientes y humanos, sin necesidad de provocar em-
pobrecimiento. Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco mi-
llones de personas pierden 100 horas al ao esperando ser atendidos, esto
significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 mi-
llones de dlares destinados a fabricar pobreza.
Para ser justo, en Chile hay muchas experiencias de mayor eficiencia pblica
y privada, destacando los avances de ventanilla electrnica, el apoyo al em-
prendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances
para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovacin
Gestin de procesos 69
Avance en espiral
La participacin tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mnimos ni
mximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y su-
cesivos, como en una espiral.
Es importante reconocer que lograr participacin es un proceso evolutivo
que puede tardar varios aos. Al comienzo se requiere de mucha ayuda y
facilitacin, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los
integrantes de la organizacin tengan un punto de partida.
El mtodo contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus
propios procesos, contando, adems, con el apoyo de especialistas en proce-
sos en carcter de facilitadores.
Llegar ah es un proceso evolutivo que puede tardar varios aos. La pacien-
cia y la buena gestin del cambio sern vitales durante el camino.
24
La participacin es la clave fue el subttulo de la tercera edicin de este libro, se profun-
diza en el libro Gestin integral del cambio y en la prctica Trabajar profesionalmente.
70 Juan Bravo C.
25
Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en accin (pp.18-19):
Siglos atrs, los fabricantes y naciones conservaban la supremaca comercial al mantener
en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegan sus conocimientos especiales;
los gobiernos prohiban la exportacin de conocimientos importantes para la economa.
Francia, por ejemplo, convirti a la exportacin de conocimientos sobre fabricacin de
encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseando dicho conoci-
miento a un extranjero podra ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales
son una rareza La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes benefi-
cios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida
que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas
ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo
tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generacin de ideas nuevas a partir
de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prcticamente ilimitado.
Gestin de procesos 71
Trabajo en equipo
En la gestin de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de
verdad, no slo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas or-
ganizando y realizando su quehacer para lograr una meta comn, el resulta-
do del proceso. Es una definicin con varias implicancias: la meta comn
debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella.
En el trabajo en equipo deben darse al menos caractersticas como estas:
buena comunicacin, generar confianzas, autonoma, negociacin ganar /
ganar, empata, sinergia y sentido de pertenencia.
Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de-
pende de un jefe para informacin, recursos, programacin de trabajo y toma
de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participacin,
colaboracin y autonoma de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo
podra llegar a ser autodirigido27.
26
Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en lder y Lderes, investigacin de casos, autores y
experiencias cercanas.
27
Se detalla en el libro Rediseo de procesos.
Gestin de procesos 73
28
Alineados con la estrategia fue el subttulo de la cuarta edicin de este libro, se le trata
ms en el libro Gestin integral del cambio.
76 Juan Bravo C.
una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso ini-
cialmente. De manera anloga, cuando una persona que no es el gerente trata
de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja
competitiva, difcilmente convencer al resto, a menos que la alta direccin
compre la idea.
Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el
rediseo de procesos. Es un insumo indispensable.
Hoy, el rol de la estrategia permite que la organizacin sea receptiva al
cambio, con flexibilidad e innovacin. Ayuda a obtener una visin de los
verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de accin para
atenderlos. Lo ms vital es tener una propuesta de valor para los clientes que
mueva hacia la accin.
Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos,
resultados y propsito del proceso, definiciones que deben estar alineadas
con el resto de la organizacin.
Hay una intencin positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. As avan-
zamos hacia la deseada productividad.
29
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
78 Juan Bravo C.
30
Eficiencia es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin (output) y recursos
(input). Qu recursos? Horas-hombre, adems de infraestructura, insumos y costos genera-
les. En el anlisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe
sealar las ambigedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre out-
put e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es
hacer mediciones muy especficas de productividad, tal como de la mano de obra o de ma-
quinarias, vlido segn lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa,
tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o
utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Econmico Agregado).
Gestin de procesos 79
Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza31. Agregar valor a los dems es
el beneficio que se obtiene del proceso de produccin e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de aos atrs hasta la sofisticacin del
intercambio financiero en nuestros das.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusin es obvia: la buena
gestin crea riqueza.
Una transaccin se realiza porque hay dos o ms partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisicin de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree
que lo hay.
31
En el libro Gestin integral del cambio se profundiza en agregar valor.
80 Juan Bravo C.
32
Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.
Gestin de procesos 81
33
Y si la organizacin existe en la prctica slo para crear empleos? Sera una solucin
muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no
agrega valor cuesta en promedio cinco veces ms que el simple subsidio de cesanta.
34
La metfora de cliente interno viene de la gestin de calidad, donde se aprendi a tratar
muy bien al cliente y entonces dijeron: por qu no tratarnos internamente tal como trata-
mos al cliente? Sin embargo, en la mayora de las empresas lo malinterpretaron, creyendo
que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos
efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedido interno es un
eslabn de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al
cliente. Se tiende a dejar de usar porque adems contribuye a la distincin nosotros versus
ellos, siendo un obstculo para el verdadero trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoci su error con los centros de utilidad que
propuso en la dcada de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores
cercanos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), sealando que en
las organizaciones slo hay costos y que los nicos ingresos provienen de los clientes.
Mientras peda disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se
quejaba que ellos haban implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior reco-
mendacin de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.
82 Juan Bravo C.
35
En el libro Gestin integral del cambio se profundiza en la orientacin al cliente.
Gestin de procesos 83
Tambin se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueos de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.
36
El detalle se puede ver en la prctica 17: Gestionar el cambio, tambin en mi libro Ges-
tin integral del cambio.
84 Juan Bravo C.
Transportes Jorquera
Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los nge-
les, Chile. La gestin de procesos est radicada en el rea de tecnologa, una
situacin que hemos visto bastante frecuente.
Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnologa de Informacin,
quien dice: En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinmica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales,
peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operacin implementando
37
En www.evolucion.cl se presenta un ejemplo ms completo.
Gestin de procesos 85
Mutual de Seguridad
Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin (Chile) se
dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adheren-
tes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si stos llegan a
producirse, paga compensaciones y otorga servicios mdicos especializados.
La alta direccin reconoci la necesidad de implementar la gestin de proce-
sos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela
Soto, ejecutiva de carrera de la empresa. Decidi aplicar el mtodo de estas
pginas. Marcela destaca: el mtodo es claro, se entiende y es motivador.
Hemos elaborado el mapa de procesos y formalizado rpidamente muchos
procesos de la empresa.
Comenta que en Mutual se decidi incorporar la gestin de procesos por-
que necesita: a) claridad de cules son los procesos del negocio, de la estra-
tegia y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones intiles, que sean efec-
tivos y eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que quera-
mos.
38
La Gestin sistmica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestin de Proyectos de
procesos y tecnologa. Al igual que la gestin de procesos, se plantean las mejores prcticas
de la gestin de proyectos bajo el enfoque sistmico.
86 Juan Bravo C.
Agrega: Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe
de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual
viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que
lleva a ser una empresa de primera lnea.
En una aplicacin del efecto de masa crtica, Marcela reflexiona: El gran
salto comenz con ese taller de un da que realizamos, donde invitamos a
ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versin del mapa
de procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de mode-
lamiento de procesos que realizamos con las reas, en dos horas ellos apren-
den a disear flujogramas de informacin, utilizando como ejemplo su pro-
pia realidad.
Uno de los analistas que trabaj en Mutual de Seguridad desde nuestra con-
sultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien adems ha cooperado en la im-
plementacin del mtodo gestin sistmica de proyectos en varias organiza-
ciones, dice: Me llama la atencin y creo fundamental que disear e im-
plementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pen-
sar en qu aporto yo en vez de qu gano yo. La mayor contribucin es
dar nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una
porcin de nuestra vida. Tambin destaco el hecho de la simplicidad y prac-
ticidad del modelo de gestin de procesos, un excelente aporte para las em-
presas que necesitan mejorar su gestin de manera inteligente. Implementar
los conceptos involucrados en el libro nos permite ser ms productivos, sus-
tentables en el tiempo y crticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos.
Tambin se requiere un compromiso para terminar con prcticas antiguas y
desafiarnos por incorporar la visin de procesos en la empresa.
Veremos:
3.1. Definiciones estratgicas necesarias
3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos
3.3. Los mtodos de la gestin de procesos
3.4. Estructura para la gestin de procesos
3.5. Tecnologa de apoyo a los procesos
Participacin de mercado
Nivel de productividad (excelencia operacional)
Valor de las acciones
Rentabilidad del negocio
Volumen de ventas
Rentabilidad de cada operacin de negocios
Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso.
Desde la luz que proveen estos objetivos y los dems elementos de la estra-
tegia (misin, visin, valores, etc.) se obtienen los factores de decisin para
priorizar el trabajo en gestin de procesos, tales como: impacto estratgico,
cercana al cliente, etc.
En la prctica 6, Priorizar, se presenta una lista de factores de decisin y
cmo proceder con la priorizacin.
Indicadores
Tambin desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir
los procesos (ver prctica Definir indicadores). Luego, el seguimiento es
centralizado trabajando coordinadamente con cada dueo de proceso.
Los indicadores son tan importantes que se desarrollan sistemas de informa-
cin gerenciales para su adecuada gestin. Son sistemas que pueden tener
apoyo de software. Lo veremos en la prctica Controlar procesos.
Por dnde comenzar?
Luego de establecer la estructura del rea y seleccionar a sus integrantes,
viene definir los mtodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo
bsico: disear el mapa de procesos y modelar todos los procesos de la or-
ganizacin.
Equipo directivo
Analistas de procesos
Participantes del proceso
Los tres roles tienen en comn competencias genricas. Tambin tienen
competencias especficas que revisaremos.
Competencias genricas
Priorizando, nos quedamos con estas tres competencias genricas: querer el
trabajo, trabajar metodolgicamente y querer el cambio.
1. Querer el trabajo
Querer el trabajo es una actitud vital para la gestin de procesos, para
todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida.
La gestin de procesos busca mejorar el hacer de la organizacin, cmo
se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos
ayudarles a lograr autonoma. Entendiendo que la libertad comienza por
deberes y que la autonoma implica responsabilidades, una de ellas es
hacer cada vez mejor lo que hacemos.
Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos
necesite a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de
realizacin en la vida y, ms cercano, de resolver nuestras necesidades
bsicas. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo me-
jor posible en todas las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el
alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en
todo lo que no tenemos, como en la metfora del vaso medio vaco.
En nuestros cursos, enseamos que lo primero de lo primero sera cantar
el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos
que es difcil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silencio-
samente, entendiendo que el fondo es la declaracin de querer el trabajo.
Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.
2. Trabajar metodolgicamente
Cuando la persona trabaja metodolgicamente, gua su rutina de trabajo
de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y
el fin de los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de
la finalidad del proceso tanto como la funcin especfica que desempea
dentro del mismo. Trabaja en equipo con todos los dems integrantes del
proceso.
90 Juan Bravo C.
3. Querer el cambio
Querer el cambio en el sentido tanto de adaptacin como de innovacin.
Simplemente porque una de las caractersticas de la vida es el cambio.
Algunos alcances acerca de esta competencia:
Tolerar la incertidumbre
Correr riesgos calculados
Aplicar mejora continua
Repensar el proceso completo
Competencias del equipo Directivo
Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:
Trabajar con visin estratgica y sistmica
Trabajar en equipo
Desarrollar la visin de procesos
Gestionar el cambio
Crear ambiente para lograr participacin
Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratgica entre
direccin y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantas
de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro
Rediseo de procesos).
Un rol ejecutivo vital es el de dueo del proceso, el cual se analiza en la
seccin 3.4, de ah pueden inferirse sus competencias: lograr resultados,
planear, gestionar proyectos, negociar y liderar, entre otras.
Gestin de procesos 91
A los procesos para hacer gestin de procesos se les llama mtodos. Marcela
Soto, Ejecutiva de Mutual de Seguridad, seala: es vital comprometerse
con una metodologa.
39
Los conocidos departamentos O y M (Organizacin y Mtodos) surgieron por doquier en
las empresas luego de la unificacin de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol
y Frederick W. Taylor en los aos 30 (siglo XX), las cuales tenan nfasis complementarios,
la primera en organizacin y la segunda en mtodos. En las ltimas dcadas la tendencia ha
sido reemplazar esos departamentos por reas de desarrollo, planificacin, sistemas de
informacin y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplan que-
daron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de mtodos y tiempos.
Gestin de procesos 93
40
Un ejemplo histrico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck el
canciller de hierro es reconocido como gestor de la integracin alemana en un proceso
amplio que abarc prcticamente tres dcadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr
lo mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo poltico y diplomtico, que
sirvi para mantener la paz hasta poco despus de su muerte, no fue suficiente para crear
una paz duradera y un poco ms tarde lleg la Primera Guerra Mundial. En realidad, el
esfuerzo haba sido ms bien personal y no alcanz a crear instituciones europeas, lo cual
slo vino a corregirse despus de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integracin
franco alemn que dio origen a la Unin Europea.
94 Juan Bravo C.
41
Hacemos una distincin aqu entre el apoyo de gestin y el apoyo operacional, el cual se
refiere a las acciones del da a da: pagar remuneraciones, soporte tcnico, contratar perso-
nas, comprar insumos de oficina y muchos otros.
Gestin de procesos 95
42
En el libro Gestin de proyectos de procesos y tecnologa se profundiza en la descripcin
de estas reas y en el mtodo completo.
96 Juan Bravo C.
conciliador con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas,
sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por
ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de
calidad equivalentes a las buenas prcticas del medio.
El dueo del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente.
Debe tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a
los requisitos de desempeo que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que
la entrega del producto la realizar una empresa externa en lugar de la distri-
bucin interna.
BPM
Al igual que la gestin de procesos, BPM (Business Process Management, o
Gestin de Procesos de Negocios) es un mtodo orientado a la optimizacin
del rendimiento de la organizacin tomando como base los procesos de ne-
gocio, para efectos de su modelacin, diseo, formalizacin e implementa-
cin. Tambin hace nfasis en la administracin horizontal o por procesos,
en lugar del modelo vertical o slo funcional.
BPM se parece a la visin con que abordamos la gestin de procesos en este
libro. El problema radica en que generalmente se hace una interpretacin
reducida ms bien al apoyo de software para llevar a la prctica el ciclo de
vida de BPM. Esta serie de productos aplicados a BPM es llamada Business
Process Management System (BPMS43). Sigue adems la notacin Business
Process Management Notation (BPMN).
BPMN es una notacin que deriva de los diagramas de flujo tradicionales
(rombos, loops, etc.) la cual facilita construir una aplicacin BPM con las
herramientas de software adecuadas, principalmente de tipo Workflow (flu-
jos de trabajo administrados por un sistema computacional).
Es un tipo de modelo generalmente administrado por reas de tecnologa de
informacin, aun cuando una parte de la notacin se ensea a otros profe-
sionales que no son de informtica para que puedan participar en el proyecto
tecnolgico.
Recomendamos su uso slo cuando se haya evaluado que es factible apoyar
con ese tipo de tecnologa un proceso y que es una mejor solucin que otras.
Existen productos libres que emplean BPMN y a veces por desconocimiento
los analistas de procesos los emplean en el modelamiento general. Sin em-
bargo, la complejidad de la notacin inhibe la participacin de quienes reali-
zan el proceso, porque el objetivo de la notacin es la creacin de software,
no servir de gua para los participantes del mismo.
43
Ms detalle acerca de BPMS en mi libro Rediseo de procesos.
104 Juan Bravo C.
44
En nuestros cursos incluimos un ejemplo desarrollado en planillas Excel.
45
Estos productos siguen generalmente el modelo conceptual de la matriz de Zachman.
John Zachman propuso en 1987 su conocida Arquitectura de sistemas de informacin
orientada a visualizar el conjunto de la organizacin y facilitar la reutilizacin. Es una ma-
triz de 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de
datos y muchos otros. Las herramientas de software ms completas ocupan esta matriz.
Dems est sealar que el tamao de la organizacin y el nivel de madurez en la gestin de
sus procesos, deben ser considerados para la decisin de incorporar este modelo.
Gestin de procesos 107
Segunda fase:
Representacin visual de
procesos
Disear el mapa
4
de procesos
Modelar
procesos 5
46
Hemos puesto a disposicin estos modelos en la pgina de inicio de www.evolucion.cl.
110 Juan Bravo C.
Modelacin
Mapa de procesos
2. Comprar 3. Reponer 4. Entrega tienda
del Negocio
1. Proyectar 5. A domicilio
Procesos
ventas
Fabricar
muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de Apoyo
visual de
y glosario
Finanzas Personas
Contratar
Sustentabilidad Gestin de proyectos Marketing Capacitar(8)
Desvincular
Asuntos legales Gestin de procesos Abastecimiento Pagar anticipo
procesos
Relaciones pblicas Gestin de la calidad Pagar remuneraciones (6)
Transporte Evaluar el desempeo
Gestin de contratos Control de gestin Procesar licencia mdica
Servicios bsicos Otorgar prstamos..
Gestin de activos Investigacin Realizar convenios..
Cobranza
Organizar fiesta Navidad..
Contabilidad Tecnologa de Reversa de Controlar infracciones..
informacin transacciones
informacin y ficha
OE Lista de tareas de la actividad
Preparar
CP2
despacho
Preparar despacho 1. Tomar las GDs
Flujograma de
GD3
CP1 GD2
GD1 GDs 2. Buscar el producto
GD4
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
CP1
NV
Entregar 2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
GD4
OE
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
GD3
GD3s
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
Cuadrar 5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
GD2
GD1 GD3 Realizada por el Administrativo de la bodega Realizada por el Despachador de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle: Etapa en el proceso Comercializar al detalle:
Vender con entrega en la tienda Etapa Vender con entrega en la tienda
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
47
En otra mirada, la Programacin Neuro Lingstica postula que las personas interactua-
mos con el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestsico (tacto, movimiento,
sensaciones, etc.) y que existe una orientacin a usar uno u otro en cada persona. Lo visual
es lo principal y debe complementarse con los otros canales en la induccin, el entrena-
miento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar metodolgicamente.
El gran aprendizaje es: en cada persona estn presentes esas tres formas de relacionamien-
to y deben estar bien combinadas entre s, no puede omitirse ninguna. En este caso se desa-
rrolla la forma visual, en otras prcticas exploramos los dems canales.
112 Juan Bravo C.
como la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes estn incor-
porando para generar un crecimiento de alto nivel.
Tal como el necesario cambio hacia la visin sistmica, Oppenheimer se
refiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81):
Segn el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se
convirti en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de
una era dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la
que el hemisferio derecho ser determinante en el xito o el fracaso de las
naciones, y de las personas. Nuestra mente est dividida en dos hemisferios,
explica Pink: el izquierdo, que domina la parte secuencial, lgica y analtica
de la mente, y el derecho, que domina la parte artstica, creativa e intuitiva.
Hoy, las habilidades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el
motor de la era de la informacin y la economa del conocimiento, son nece-
sarias pero ya no suficientes, dice Pink.
48
Explica Lina Castro (p. 1): Las imgenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografas y
videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a travs de registros
visuales, cada vez ms impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodis-
mo construye la conciencia histrica por medio de testimonios grficos; casi simultnea-
mente al desarrollo de los hechos ms determinantes para las naciones, llega a millones de
personas en todo el planeta. Por otro lado, los lbumes fotogrficos y las grabaciones de los
momentos ms memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con
nuestros seres queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones,
donde las imgenes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob
Goldstein en su libro Going Visual (Volvindose Visual), hay un espacio dentro de nuestra
cotidianidad donde el intercambio grfico an no cobra la importancia que debera tener:
los negocios. Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memo-
randos tediosos y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones
a colegas, en ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografa,
podra ahorrarse tiempo, dinero y energa, adems de acelerar la marcha de los procesos.
Gestin de procesos 113
Modelacin
Mapa de procesos
del Negocio
1. Proyectar 5. A domicilio
Procesos
ventas
Fabricar
muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
y glosario
Contratar
Sustentabilidad Gestin de proyectos Marketing Capacitar (8)
Desvincular
Asuntos legales Gestin de procesos Abastecimiento Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Errores
Evaluar el desempeo
Gestin de contratos Control de gestin Procesar licencia mdica
Servicios bsicos Otorgar prstamos..
Gestin de activos Investigacin Realizar convenios..
Cobranza
Organizar fiesta Navidad..
Contabilidad Tecnologa de Reversa de Controlar infracciones..
informacin transacciones
CAJERO ADMINISTRATIVO
BODEGA
DESPACHADOR
FINANZAS
ANALISTA
Ficha por
cada FI
Feudos
Listas de tareas de las
Recaudar
actividades Lista de tareas de la actividad
Entregar
informacin y ficha
OE Lista de tareas de la actividad
Preparar
CP2
despacho
Preparar despacho 1. Tomar las GDs
Flujograma de
GD3
2. Buscar el producto
6. Diagnstico en paralelo
CP1 GD2 GDs
GD1
GD4
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
CP1
NV
Entregar 2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
GD4
OE
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
GD3
GD3s
4. Archivar OE y GD4 6. Entregar GD1-2 al cliente
Cuadrar 5. Guardar GDs 1 a 3 7. Enviar a finanzas GD3
Poca comunicacin
GD2
GD1 GD3 Realizada por el Administrativo de la bodega Realizada por el Despachador de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle: Etapa en el proceso Comercializar al detalle:
Vender con entrega en la tienda Etapa Vender con entrega en la tienda
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Baja formalidad
www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco
1. Efecto de la participacin
Cuando el modelamiento visual se lleva a cabo en forma participativa, la
motivacin se incrementa y por ende la productividad. En realidad la parti-
cipacin es condicin indispensable de la gestin de procesos, porque lograr
Gestin de procesos 115
2. Uniformar el proceso
Cuando se modela un proceso y se entrevista o consulta a los diferentes par-
ticipantes, a veces en ubicaciones distintas, llmense sucursales, oficinas
regionales, sedes u otras, las respuestas respecto al hacer supuestamente
comn son diversas.
Por eso Frederick W. Taylor deca algo plenamente aplicable hoy (p. 26):
Los que conocen ntimamente un oficio saben perfectamente que lo que
menos se encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de
haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se
49
El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, investigador quien
en 1955 rescat del olvido los experimentos realizados en la dcada de los 30
por Elton Mayo y colaboradores en Hawthorne Works (una fbrica de la Western
Electric en Chicago). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad
de los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminacin. Lo sorprendente
fue que la productividad aument tanto si suba como si bajaba el nivel de lumino-
sidad. La explicacin fue que el aumento se debi a la mayor motivacin de los
trabajadores por participar en el estudio. Cabe indicar que el estudio abarc otros
aspectos del trabajo adems de la iluminacin: limpieza y facilidad de desplaza-
miento en los lugares de trabajo, entre otros.
116 Juan Bravo C.
50
Mientras se desempeaba como analista de procesos de Evolucin, Centro de Estudios
Avanzados.
Gestin de procesos 117
6. Diagnstico en paralelo
Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable
que est sealando problemas y soluciones acerca del mismo. Como el en-
tregable son los modelos visuales, corremos el riesgo de perder esos aportes
si no los incluimos.
Hemos empleado la tcnica Diagnstico de procesos con base en el modelo
integral del cambio, detallada en la prctica Mejora Continua, para represen-
tar ordenadamente los problemas y soluciones que vamos encontrando.
Normalmente no significa ms tiempo que slo escribir lo que en forma
natural se observa y discute. Se entrega al dueo del proceso, quien muchas
veces resuelve cambios en el proceso al mismo tiempo que aprueba y per-
fecciona los modelos del mismo.
118 Juan Bravo C.
Benchmarking Comercializar
al detalle
2. Comprar 3. Reponer
Vender
4. Entrega tienda
1. Proyectar 5. A domicilio
Procesos
ventas
Fabricar
muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de Apoyo
Finanzas Personas
visual de
y glosario
Contratar
Sustentabilidad Gestin de proyectos Marketing Capacitar (8)
Desvincular
Asuntos legales Gestin de procesos Abastecimiento Pagar anticipo
Gestin del
Pagar remuneraciones (6)
procesos
Relaciones pblicas Gestin de la calidad Transporte Evaluar el desempeo
Gestin de contratos Control de gestin Procesar licencia mdica
Servicios bsicos Otorgar prstamos..
Gestin de activos Investigacin Realizar convenios..
Cobranza
Organizar fiesta Navidad..
Contabilidad Tecnologa de Reversa de Controlar infracciones..
informacin transacciones
Uso y formalizacin
Mapa de procesos: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar
conocimiento CLTE.
VENDEDOR
VENTAS
FI 4: Vender con entrega en la tienda
CAJERO ADMINISTRATIVO
BODEGA
DESPACHADOR
FINANZAS
ANALISTA
Ficha por
cada FI
Listas de tareas de las
Atender
NV
actividades Lista de tareas de la actividad
Elaborar procedimiento
Recaudar
Entregar
informacin y ficha
Lecciones aprendidas
OE Lista de tareas de la actividad
Preparar
CP2
despacho
Preparar despacho 1. Tomar las GDs
Flujograma de
GD3
CP1 GD2
GD1 GDs 2. Buscar el producto
GD4
1. Recibir al cliente 3. Registrar la salida
Entrenamiento
CP1
NV
Entregar 2. Ingresar OE 4. Rebajar el stock
GD4
OE
3. Imprimir GDs 5. Verificar el producto
Competencias GD2
GD3
GD3s
Cuadrar
4. Archivar OE y GD4
5. Guardar GDs 1 a 3
6. Entregar GD1-2 al cliente
7. Enviar a finanzas GD3
Induccin
GD1 GD3 Realizada por el Administrativo de la bodega Realizada por el Despachador de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle: Etapa en el proceso Comercializar al detalle:
Difusin
Vender con entrega en la tienda Etapa Vender con entrega en la tienda
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Monitoreo
Tecnologa de Calidad Control
informacin y certificacin
Gestin de la demanda Normas ISO y SIGC
Transacciones ERP
Optimizacin
Mejorar EFQM, CMM, OHSAS
BPM y WorkFlow HACCP y otras
UML (desarrollo) Redisear
Realizar mejora continua Seguridad y Medio Amb.
CRM , SRM, SCM y BI Cumplimiento normativo
Solucionar contingencias
www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco
51
Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestin de procesos, realic un
estudio de 3 meses acerca de los errores que se cometan en una bodega y el cambio que se
podra producir con el modelamiento visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una
empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco
bodegueros. Elabor la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entre-
gar un producto que no corresponde o con documentacin equivocada, ubicacin errnea,
registros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente:
las listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repeticin cercana al 70%.
Esto me llev a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones,
donde los errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto el
dicho: tropezamos dos veces con la misma piedra, en realidad es mucho mayor que eso).
En fin, al realizar el modelamiento visual y ganar el efecto de mejora marginal de procesos,
pude constatar una disminucin cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se
trataba de aquella mitad relativamente fcil de corregir que slo requera contar con un
proceso lgico y una gua visual para los muchos casos en que existan dudas.
Gestin de procesos 121
1. Intuicin
El diseo es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuicin jue-
ga un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el
sentido comn o percepcin. Qu es la intuicin? Hay quienes dicen que es
una de las voces de la consciencia, una sensacin de incomodidad que nos
dice cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo. Si hacemos caso de la
intuicin, veremos que tal vez algo cambi en la realidad o existe un pro-
blema de enfoque que verdaderamente afecta al diseo.
122 Juan Bravo C.
Tambin la intuicin aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque
en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se est educando la
intuicin en el hacer correcto. Veremos ms al respecto en la prctica 5.
2. Simplicidad
Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es ms, se
podra plantear la siguiente regla: si el diseo se ve complicado, hgalo otra
vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseo es y se ve fcil
de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente
inversin.
Existe simplicidad en el diseo cuando lo entienden los dems, especial-
mente el participante del proceso, y cuando se siente que es simple.
La simplicidad tambin se refleja en mantener una solucin limpia, sin
ingeniosidades ni particularizaciones innecesarias.
4. Totalidad
El diseo del proceso debe considerar todos los elementos, an cuando al-
gunas partes sean incorporadas slo para conservar la visin de conjunto, sin
llegar a profundizar.
La totalidad responde a la necesidad de una visin holstica del problema.
Lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.
Gestin de procesos 123
5. Generalizacin
Cada problema, apropiadamente planteado, no es ms que un caso particu-
lar de un problema general ms fcil de resolver. As se hace inversin en
inteligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya
estarn resueltos.
Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto
significa buscar el metaproblema, aqul que representa a todos los pro-
blemas del mismo tipo.
El concepto de generalizacin tiene sus races en el proceso cognoscitivo del
ser humano.
Para aplicar generalizacin es necesario hacer uso intensivo de las tcnicas
de clasificacin. Significa ordenar los elementos con caractersticas simila-
res; por ejemplo, separar los vehculos de transporte terrestre entre auto-
mviles, camionetas, buses, camiones y motos. Y dnde quedan las bicicle-
tas, trenes y vehculos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad
y creatividad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos
comunes e inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificacin
perfecta, pero el sentido comn dar la pauta de hasta adnde llegar.
Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo
de reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que de
solucin a todos los tipos de reclamos.
Otra forma de uso es mediante la elaboracin de patrones de procesos que se
adaptan a situaciones particulares, tal como un patrn para renovar licencias
de conducir que se particulariza segn la realidad de cada municipalidad.
7. Calidad de la informacin
Un aspecto crtico del trabajo a realizar en el diseo, es asegurar la calidad
del manejo de datos del proceso, donde existen mltiples frmulas, ya sea
aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente
los datos en el momento que ingresan al computador.
Algunos principios respecto al manejo de datos:
Se ingresan una sola vez
Con todas las validaciones necesarias
En el punto de origen
Por el mismo originador
Se almacenan en forma no redundante
Siguiendo modelos por todos conocidos
Los puede usar cualquier usuario autorizado
Gestin de procesos 125
52
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile. Es un formato de local ms pequeo que las grandes tiendas. Se usa
como ejemplo porque prcticamente todos hemos comprado alguna vez en un estableci-
miento de este tipo.
126 Juan Bravo C.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la mi-
sin. Tambin se les llama procesos de misin o misionarios.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin
en los aspectos que no son directamente del negocio.
Veremos que a veces se agrega otra distincin entre los procesos del negocio
y de apoyo: procesos de apoyo clave.
Comercializar Vender
al detalle 4. Entrega tienda
2. Comprar 3. Reponer
del Negocio
1. Proyectar 5. A domicilio
Procesos
ventas
Fabricar
muebles 2. Comprar 3. Producir 4. Vender
Procesos de Apoyo
Finanzas Personas
Contratar
Sustentabilidad Gestin de proyectos Marketing Capacitar (8)
Desvincular
Asuntos legales Gestin de procesos Abastecimiento Pagar anticipo
Relaciones pblicas Gestin de la calidad Pagar remuneraciones (6)
Transporte Evaluar el desempeo
Gestin de contratos Control de gestin Procesar licencia mdica
Servicios bsicos Otorgar prstamos..
Gestin de activos Investigacin Realizar convenios..
Cobranza
Organizar fiesta Navidad..
Contabilidad Tecnologa de Reversa de Controlar infracciones..
informacin transacciones
53
En el libro Rediseo de procesos se profundiza en estas prcticas.
Gestin de procesos 129
Se incluy la forma general que debera tener el proceso slo para ofrecer
una idea de la forma del mismo. Como mapa de procesos lo que correspon-
de es que se incluya lo que efectivamente tiene la organizacin al respecto.
Personas
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Evaluar el desempeo
Procesar licencia mdica
Otorgar prstamos..
Realizar convenios..
Organizar fiesta Navidad..
Controlar infracciones..
Dotacin Bienestar
Estudiar dotacin segn plan estratgico Otorgar prstamos internos
Incorporar puestos de trabajo en el organigrama Realizar convenios
Eliminar puestos de trabajo en el organigrama Organizar fiesta Navidad
Ingreso / egreso de funcionarios Gestionar Entrega de Uniforme
Reclutar Consolidar Bonificaciones y Descuentos
Contratar Gestionar premios (antigedad, estmulo, etc)
Evaluar el desempeo Otorgar Beneficios de Salud
Generar desvinculacin Organizar das especiales
Desvincular Pagar Asignacin de Escolaridad
Remuneraciones Renovar cargas
Controlar tiempos y asistencias Otorgar cursos recreativos
Procesar licencias mdicas Inscribir Seguro Complementario de Salud
Procesar permisos Otorgar Prstamos Internos
Programar vacaciones Procesar prstamos externos
Controlar horas extra Inscribir Sala Cuna y Jardn Infantil
Coordinar reemplazos Realizar Informes Sociales
Gestionar Part time, externos y prcticas Postular a Programa Habitacional
Gestionar Bono de productividad Asignar Bono de traslado
Gestionar Anticipos Asignar Becas
Realizar cierre de remuneraciones Gestionar aguinaldos
Pagar a trabajador Asignar casa de verano o lugares de veraneo
Pagar a terceros (seguros, sindicato, etc) Generar proyectos y presupuestos
Pagar cotizaciones (Isapre, AFP, etc.) Capacitacin
Realizar prolongaciones de contratos Realizar Presupuesto para capacitar
Actualizar tablas de sueldo y parmetros Detectar necesidades de capacitacin
Generar certificados (por ejemplo renta) Preparar programa de capacitacin
Relaciones laborales Realizar capacitacin interna
Controlar infracciones laborales Realizar capacitacin con apoyo externo
Suscribir contratos colectivos Liquidar curso
Registrar hechos conflictivos de trabajadores Evaluar capacitacin
Tomar acciones empresas Preparar informe estadstico anual
Gestionar proyectos y elaborar presupuesto Realizar capacitacin espontanea
Realizar estudios especiales internos Movimientos de personal
Elaborar presupuesto anual RRHH Gestionar cambios de cargo o ubicacin
54
Por este motivo desde la Quinta edicin de este libro se opt por una lista en lugar de los
rectngulos.
Gestin de procesos 133
Comercializar Vender
al detalle 4. Entrega tienda
1. Proyectar 2. Comprar 4. Reponer
ventas 5. A domicilio
55
Hasta la cuarta edicin de este libro se emple la palabra versin en lugar de variante. El
trmino se haba tomado desde la propuesta de Michael Hammer en su libro La Agenda.
Versin tena el riesgo de confundirse con el significado habitual de trazabilidad de docu-
mentos. Variante es una de varias alternativas vlidas y vigentes de una etapa o proceso. Es
un trmino ms adecuado para este fin.
134 Juan Bravo C.
Segmentar procesos
Identificar las etapas de un proceso tambin es llamado segmentar procesos
y conduce a facilitar no slo su comprensin sino tambin su intervencin.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin, al cual
se llega por sentido comn y aplicando una regla simple: Cuando un grupo
de roles es diferente a otro y la accin ocurre en otro periodo de tiempo. Por
ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5, la etapa
Proyectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan
en Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al trmino del ao an-
terior y Comprar sucede durante todo el ao proyectado.
La segmentacin no debera ser por reas sino que por agrupacin lgica de
actividades.
Gestin de procesos 135
Proceso Capacitar
Ejecutar la capacitacin
En forma interna
2. Organizar Realizar
3. Presencial
4. A distancia
1. Detectar
8. Evaluar
Necesidades
Con apoyo externo
5. Organizar Realizar
6. Presencial
7. A distancia
Contratar
Llamar a
Definir perfil Formalizar
concurso interno
Llamar a
concurso externo
56
En teora debera ser lo mismo en una organizacin idealmente bien gestionada: todo el
hacer debera agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todava en
ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distincin como una forma de cooperar en elaborar
la estrategia. En todo caso, algunos nmeros pueden ser aclaratorios: Porter seala que en
una organizacin promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente,
Hammer seala que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimacin es
ms conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente.
En el libro Gestin integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.
140 Juan Bravo C.
rias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio la
ordenacin de las actividades debera seguir el flujo del proceso, pero es una
tarea discrecional.
Infraestructura de la firma
Activi-
dades Manejo de Recursos Humanos
de
Desarrollo de Tecnologa
apoyo
Adquisiciones
Actividades Primarias
57
Se usa la palabra producto en forma genrica, puede ser un servicio o un producto fsico.
142 Juan Bravo C.
58
Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas ms: entradas, salidas y datos. No se incluyeron
por espacio. En www.evolucion.cl se presenta la matriz completa.
Gestin de procesos 143
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1 GD2 GDs
GD1
GD4
CP1
NV
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1 GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los parti-
cipantes en el proceso, responder a una lgica actualizada y ser estndares
internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas
que veremos en la prctica, entre ellas diferencias los flujogramas de infor-
macin de los diagramas de flujo elaborados hacia la lgica del software.
Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos,
su esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el diseo del proceso
est obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa,
que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo
que hacen los dems y modelar los procesos adecuados a la realidad.
Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal como se muestra en la
figura 5-2 para la tercera actividad: Preparar despacho.
1. Recibir al cliente
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs
4. Archivar OE y GD4
5. Guardar GDs 1 a 3
Se acompaa cada FI con una ficha que describe brevemente su objetivo, las
actividades con sus tareas y aporta informacin relevante para conocer y
evaluar el proceso o la parte que describe.
Veremos:
5.1. Qu es el flujograma de informacin?
5.2. Notacin en la elaboracin del FI
5.3. Lista de tareas de una actividad
5.4. Componentes del flujograma de informacin
5.5. Complejidad de las actividades
5.6. Una ficha por cada FI
5.7. Puntos de control
5.8. Criterio curso normal de los eventos
5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo
5.10. Relacin del FI con la tcnica UML
5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN
Gestin de procesos 145
59
Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad
aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un
objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, reali-
zar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macrotareas que exigen el
cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se
llamarn procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo
global, a una salida global, tanto material como inmaterial.
60
Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro Qu es el control total de calidad? La moda-
lidad Japonesa (pp. 57-58): Las normas y los reglamentos detallados resultan intiles si
son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la
planta y que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encon-
trar tcnicos y personal de la sede que disfrutan dificultndolo todo en el lugar de trabajo
mediante la creacin de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas
normas nacionales son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones
como las descritas.
146 Juan Bravo C.
Proceso Comercializar
3. Despachar
1. Comprar 2. Vender
en la tienda
FI 3: Despachar en la tienda
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
Entregar
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
61
Es la forma natural en Occidente de leer un documento. Como los flujogramas de infor-
macin estn dirigidos a las personas que participan en el proceso, seguir la misma forma
como leemos facilita mucho su comprensin. No es lo mismo que los diagramas de flujo,
los que se elaboran para crear software, siguen pautas ad-hoc segn el mtodo especfico y
son utilizados por profesionales altamente entrenados en su interpretacin.
Gestin de procesos 149
62
En mltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que slo conversa
acerca de un flujo de procesos logra poco avance.
63
La simbologa es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Insti-
tute - Instituto Nacional Americano de Estndares). La ANSI fue formada en 1918 y se le
conoce por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbo-
loga, pero no dice cmo usarla. Un aporte de este libro resultado de la investigacin para
la tesis de doctorado del autor es proponer esta forma de uso.
150 Juan Bravo C.
Comunicacin va telefnica.
En los formularios y archivos slo se escribe la sigla y se
Uso de siglas: GD, OC, etc. describen al final del flujograma de informacin.
Figura 5-6. Simbologa usada en los flujogramas de informacin
Gestin de procesos 151
Convenciones
La prctica ha ido ayudando a generar un conjunto de convenciones para la
elaboracin del FI:
Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (N 1, 2, etc.) en lugar
de original y copias, que es ms confuso. Entonces, el ejemplar 1 ser el
que llambamos original, el ejemplar 2 sera la copia 1 y as sucesiva-
mente.
Los procesos, actividades y tareas siempre comienzan con un verbo en
infinitivo y en algunos casos se le acompaa de un sustantivo: por ejem-
plo, preparar despacho.
En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el
rectngulo con doble lnea a los lados) no aplica cuando slo se usa una
herramienta de escritorio en forma local. S aplica cuando se trata, por
ejemplo, de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre
actividades de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sis-
tema computacional.
Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo,
si cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma
de pago al proveedor, debera haber una sola etapa de pago al provee-
dor, as se construye slo un FI para esta accin.
Cuando en un FI la accin se detiene y continua un tiempo despus, por
ejemplo, a la espera de una verificacin externa que demora un mes, se
incluye una lnea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las
pelculas cuando dice: un mes despus. Se puede observar en el proce-
so Contratar de la figura 5-9.
No obstaculizar el flujo. La lnea conecta actividades mediante algn
medio (el envase de la informacin). Los documentos pueden ir sobre o
bajo la lnea, sin cortarla, ms pequeos que las actividades (una cuarta
parte). Importa que se entienda y que no obstaculice el flujo, tal como las
Guas de Despacho de la figura 5-4.
152 Juan Bravo C.
Dnde incluir los documentos la primera vez que aparecen? Los docu-
mentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no lle-
van lnea. No desaparecen, sino que se destruyen, archivan o siguen a
otro proceso. Por ejemplo, en la actividad Preparar Despacho de la figu-
ra 5-4 el administrativo genera 4 GD que se dibujan en su columna.
64
Dice Lorino (ya citado, p. 36): Una actividad es un conjunto de tareas elementales: rea-
lizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas des-
de el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suminis-
trar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), a
un cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo,
mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de
fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas reali-
zan, hora tras hora y da tras da.
Gestin de procesos 153
65
Hasta la cuarta edicin de este libro se usaba PowerPoint para la lista de tareas. La prcti-
ca ha demostrado que es preferible Word por la mayor facilidad de uso y de impresin.
Tambin se agregaba a la lista de tareas una breve descripcin. Se prefiri dejar solamente
la lista simple y agregar la descripcin en la ficha del proceso segn veremos en las siguien-
tes secciones.
154 Juan Bravo C.
Asignar
SC analista
Estudiar
impacto
Elaborar
caso de uso
Emitir
informe
II
II
Planear
desarrollo
SC
PD II
PD
PD
ETAPA
IMPLEMENTAR
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco
SC
Asignar
analista
Analizar
impacto II
II
Planear
desarrollo
SC
PD II
PD
PD
ETAPA
IMPLEMENTAR
SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo www.evolucion.cl, Juan Bravo Carrasco
Uso de conos
Respecto al uso de conos, es preferible dejarlos para el final de la optimiza-
cin de procesos y asegurarse que responden a un estndar de la organiza-
cin, como es el caso del ejemplo que se presenta en la figura 5-8.
COT
COT
COT
COT
O/C
COT
O/C
COT
O/C
ETAPA
DESPACHAR
66
Hasta la cuarta edicin de este libro se incluyeron variantes validas (no contingencias) al
FI en la forma de un pequeo flujo al lado del flujo principal. Se dej de lado porque re-
Gestin de procesos 159
Proceso Contratar
PLANIFI- RECURSOS
REA USUARIA CACIN REA RECURSOS HUMANOS FSICOS
SISTEMAS
JEFE REA GERENTE VALIDA- ADMINISTRATIVO DE PSICLOGO POSTULANTE JEFE DE ENCARGADO CONSULTORA
SOLICITANTE SOLICITANTE DOR RECLUTAMIENTO REA DE SOPORTE
Solicitar
Contratacin
SC SC
Llamar a
SC Concurso SC
PROCESO PROCESO
HABILITAR HABILITAR
Realizar PUESTO DE USUARIO
TRABAJO
Entrevistas
AT
IE
Entrevistar y
Seleccionar SC
Formalizar
IS Ingreso R
CT
AT,IE Realizar
Induccin PROCESO PROCESO
IS,CT HABILITAR HABILITAR
Empresa PUESTO DE USUARIO
TRABAJO
IIE
IIE
Realizar
Induccin al
Cargo
IIC
IIC
(Dos meses despus)
Evaluar
Contratacin
IEC
Contratar
en forma
definitiva R
IEC
SC: Solicitud de Contratacin FC: Formulario de Contratacin. IP: Informacin del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos
AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Seleccin. CT: Contrato de Trabajo.
IIE: Informe Induccin Empresa. IIC: Informe Induccin Cargo. IEC: Informe de Evaluacin de la contratacin.
1. Recibir la SC
2. Revisar la SC
3. Identificar tipo de concurso
3a) Concurso interno 3b) Concurso externo
Identificar universo Seleccionar consultora
Llamar a participar Enviar antecedentes
Aceptar postulacin Recibir terna
Avisar rechazados Registrar apoyo externo
Confirmar postulacin
4. Enviar mail de aviso 1 a:
Jefe de RRFF
Encargado de soporte
5. Enviar al psiclogo:
SC firmada y lista de postulantes
Figura 5-11. Lista de tareas con breve descripcin para ficha del FI
laridad del proceso que se narran como parte del procedimiento (despus
de haber intentado prevenir su ocurrencia).
Aunque menos habitual, si el manejo de la excepcin tiene cierta compleji-
dad, tambin se puede construir un modelo especial para ella sin mezclar
con el flujo original.
La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo
espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se de-
finen aqu como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de vlidas
cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer
las cosas.
Por otra parte, sealar el camino correcto es una forma de robustecer el flujo
para prevenir las contingencias.
68
En mis cursos de procesos cuento una ancdota de armar un toldo en el jardn de mi casa,
donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venan instruc-
ciones sobre qu hacer en caso de contingencias. De ah que el mire al reverso se trans-
form en una metfora del lugar donde anotar las contingencias.
Gestin de procesos 165
69
Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros
diagramas y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la
construccin de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremada-
mente tcnico.
Gestin de procesos 167
El diagrama de la figura 5-13 tiene todos los elementos del diagrama de flu-
jo computacional: rombos, flechas, loops, mucho texto, no hay un hilo con-
ductor y s muchas cajas donde no queda claro si son procesos, actividades o
tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras lo visual
e intuitivo est ausente. Para ser justo, tambin sera difcil construir softwa-
re con ese tipo de diagrama.
Tercera fase:
Gestin estratgica de
procesos
Evaluar
Priorizar 6 7
procesos
Gestionar
riesgos 9
70
En el captulo 1 del libro Gestin integral del cambio se presenta mayor detalle acerca de
la estrategia.
Gestin de procesos 173
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armona. Alinear los intereses perso-
nales con los intereses de la organizacin, de los trabajadores con la geren-
cia. Qu importa a los encargados de realizar la implementacin del pro-
grama? A los proveedores? A los clientes? A la comunidad y a los dems
actores sociales? Es que trabajar en productividad o calidad significa identi-
ficar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de nego-
ciacin que realmente conduzca al Bien Comn.
En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados
se obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos y discipli-
na, ms bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonoma, el
trabajo en equipo y el empoderamiento.
Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y con-
gruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los
intereses personales y comunes, las seales y los objetivos.
Prctica 6. Priorizar
La excelencia operacional puede reducir los costos,
mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y
gestacin. Pero, sin la visin y la gua de la estrategia,
es probable que las mejoras operacionales no alcancen
para que la empresa disfrute del xito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).
Cabe indicar que normalmente este trabajo de priorizacin es entre los pro-
cesos de apoyo, los del negocio entran por derecho a la evaluacin.
Se obtiene es una lista ordenada de procesos segn la prioridad de acuerdo a
una esta evaluacin tcnica, en este realizada segn el mtodo Panel de ex-
pertos71.
Faltara la decisin de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes
y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto.
NF (Nota final del proceso) = nf x pf (nota del factor x peso del factor)
71
En este caso, cinco personas con amplia experiencia en los procesos de la organizacin
fueron asignando las notas. Los expertos fueron rotando segn el contenedor en que se
estaba trabajando. En todo caso siempre particip el dueo de los procesos. Los analistas de
procesos actuaron como facilitadores.
178 Juan Bravo C.
Qu hay antes del problema? Una situacin confusa que no permite el desa-
rrollo del proceso creativo y se presta para la aplicacin de recetas, es decir,
soluciones empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del proble-
ma. Sabemos que cualquier solucin a un problema confuso solamente in-
crementar los costos. Por eso, la solucin de la confusin es el problema
bien enunciado y estudiado.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir
el enunciado cuanto queramos, sin ms costo que el tiempo invertido en el
anlisis. Si se avanza hasta implementar una solucin sobre un problema
errado, corregir tendr un costo alto, por eso en la construccin se dice que
es mejor corregir con goma que con retroexcavadora.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confu-
sin es imposible. Los sistemas son caticos, el enunciado perfecto no exis-
te, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de anlisis hasta
donde sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusin y enun-
ciar el problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo
razonable en el estudio de la confusin, nico para cada caso. No puede
ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos dentro del cuadrado
de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema
arrastrara ms confusin de la que puede soportar la solucin.
Identificar el problema contempla la siguiente secuencia:
Concluye esta seccin con la declaracin del enunciado final del problema
principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplifica-
do a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado
ms de fondo. Lo de horas punta y proceso de entrega inmediata eran
simples caractersticas del proceso. Lo de insatisfaccin de clientes es una
consecuencia de la duracin excesiva.
Reposo Reposo
Actividad Actividad Actividad
FI 3: Despachar en la tienda
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE V
Preparar
Despacho
(13 min) GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
V
Entregar
GD4
(36 min)
OE
GD3 PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
Tiempo de ciclo: 49 min.
Espera del cliente: 44 min.
Tiempo de accin real: 15 min.
72
En este caso el FI se emplea para el anlisis de tiempos, es una mirada especfica para
esta finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y del sistema computacional de
apoyo (y de otros que eventualmente se usen).
188 Juan Bravo C.
Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala di-
ferente a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de
renovar licencia de conducir los tiempos entre actividades se miden
en das u horas y los tiempos dentro de la actividad en minutos.
La sumatoria de la duracin de tareas es el tiempo de accin real que
se emplea para realizar las actividades.
Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transaccin.
Las columnas donde participa el cliente slo aplican cuando el clien-
te est esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra acti-
vidad. Es importante considerar que si se trata, por ejemplo, de una
compra interna y el usuario espera 30 das para la llegada del produc-
to, entonces no aplica porque durante ese tiempo l est en otras la-
bores, en tal caso se eliminan esas dos columnas.
En la figura 7-3 se presenta la carta de tiempos de la actividad Preparar des-
pacho, donde la duracin de la actividad es 13 minutos y el tiempo de accin
real es 3 minutos. La espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue
interaccin en la tarea 1.
Tcnica de idealizacin
Se usa llevando el valor deseado (la meta ideal) al extremo positivo de la
variable, como ejercicio creativo. De esta forma es posible lograr un gran
qu queremos, un ideal, por ejemplo:
Disminuir a cero los costos de cada transaccin
Disponer de inmediato de los insumos
Llegar a cero Stock de productos en inventario
Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos
Disminuir a cero el tiempo de duracin de cada compra
Los valores ideales deben ser estudiados para cada situacin especfica, por
ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una semana en un
proceso de importaciones, versus los tres meses de la situacin actual, se
reconoce porque disminuir ms el tiempo ya no agrega valor para el cliente.
Preguntarnos cul es la realidad ideal?, en lugar de intentar mejorar lo que
existe, lo cual es una forma de salir del cuadrado o cambiar el marco de
referencia.
Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duracin del despacho en nuestro
caso, se realiza una discusin creativa para lograrlo, donde se proponen todo
Gestin de procesos 191
73
En www.evolucion.cl detalle de clculos (planillas de apoyo asociadas al mtodo MAR).
Gestin de procesos 193
Indicadores y riesgos
En relacin a indicadores y riesgos del proceso se podr seguir trabajando en
las siguientes dos prcticas de esta fase:
Identificar indicadores y niveles que debe cumplir el proceso, tanto
para monitorear los procesos como para lograr objetivos de cambio.
Son indicadores de rendimiento en cuanto a productos, eficiencia,
calidad, riesgo operacional y otros.
Anlisis de riesgos. qu riesgo tiene lograr la brecha? Algo tan po-
sitivo como aumentar las ventas en comercio exterior en un 400%,
qu impacto puede tener en otras reas?, se podr procesar el nue-
vo volumen de transacciones?
Son dos prcticas recurrentes en la Gestin estratgica y en la optimizacin
de procesos, su ubicacin y numeracin son para efectos de orden, en la rea-
lidad la interaccin con ellas es intensa.
La optimizacin de procesos
En relacin al cambio, segn el tamao de la brecha, se seguir hacia:
Mejora en caso de una brecha pequea
Rediseo en caso de una brecha mayor
Se justifica la distincin porque las tcnicas a emplear y los recursos son
diferentes.
194 Juan Bravo C.
74
Lo que se refiere a la ilusin del control lo puede encontrar entre las pginas 209 y 211,
donde hace una lcida referencia a uno de los captulos de El principito: aquel donde el Rey
le ordena al sol salir y ponerse, pero slo a las horas en que debe salir o ponerse.
198 Juan Bravo C.
Servicio al cliente
Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:
Beneficios para el cliente: una frmula es el clculo comparativo con
otras posibilidades de satisfacer la misma necesidad.
Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados
a tiempo / totales).
Calidad de la facturacin: nmero de facturas errneas y por facturar.
Reprocesos: nmero y montos de notas de crdito.
Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.
Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfaccin.
75
Peter Schwartz, seala en su artculo Administracin de Riesgos (p. 6): En las empre-
sas, la naturaleza de los riesgos estratgicos no se evala como una realidad objetiva, sino
ms bien a travs de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien
ciertas evaluaciones de riesgos estn abiertas al anlisis directo de hechos (por lo general
cuando los riesgos son de tipo tcnico), los riesgos que ms nos preocupan son aquellos
cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes estn a cargo de tomar deci-
siones. Qu efecto tendrn en las decisiones estratgicas las variaciones en las interpreta-
ciones subjetivas de las personas (y empresas)? Ser posible que algunos aspiren demasia-
do alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contra-
rio, apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?.
210 Juan Bravo C.
76
El tiempo es relativo, en la organizacin es equivalente a dinero, para los seres humanos
es vida, irrecuperable y por aqu se puede enlazar con la responsabilidad social.
Gestin de procesos 211
77
Respecto a la administracin del riesgo operacional y tecnolgico en la norma de la Su-
perintendencia, sealan (pginas 12 y 13): La evaluacin se centrar principalmente en los
factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad, la seguridad
de las operaciones y la calidad de la informacin requerida para el desarrollo normal de las
actividades. Revelan una buena gestin: Planes de largo plazo para la infraestructura
tecnolgica recursos necesarios para la actividad normal y proyectos. Polticas para con-
tinuidad operacional y resguardo de informacin y evitar transacciones no autorizadas, de
acuerdo con riesgos que corre la Institucin. Seguimiento alta direccin. Recursos tecnol-
gicos: actividades para desarrollo, mantenimiento y operacin continua de sistemas compu-
Gestin de procesos 213
Fomentar la eficiencia
Reducir el riesgo de prdida de valor de los activos
Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros
Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas
Con la Administracin del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management
- ERM) COSO se orienta hacia la gestin del riesgo operacional, una mirada
ms amplia que el control interno, ms cercana a la propuesta de Basilea II.
c) BS 7799
La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaa en febrero de 1995
como respuesta a la carencia de estndares en seguridad informtica. Algu-
nas caractersticas:
nfasis en la administracin del riesgo operacional
Se puede adaptar a cada situacin particular, a cada negocio
Se trata de un conjunto de buenas prcticas para la seguridad informtica y
el detalle de un esquema para construir un sistema de administracin de la
seguridad (secuencia lgica y sentido comn). Se trata de definir una buena
prctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que
abarcan 127 controles de seguridad). Tiene 3 partes:
Parte 1. Catlogo de buenas prcticas:
Polticas de seguridad
Organizacin de la seguridad
Clasificacin y control de activos
Recursos Humanos
Seguridad Fsica y ambiental
Gestin de operaciones y comunicacin
Control de accesos
Desarrollo y mantencin de sistemas
Plan de continuidad del negocio
Cumplimiento y compatibilidad
Parte 2. Sistema de administracin de la seguridad informtica. Objetivos:
Mantener la continuidad del negocio
Minimizar el riesgo
Maximizar el retorno y oportunidad de negocios
Parte 3. Se public en 2005 y cubre gestin y anlisis de riesgos. Se alinea
con ISO/IEC 27.001.
Gestin de procesos 215
d) Normas ISO
ISO corresponde a la Organizacin Internacional de Estandarizacin. Algu-
nas de las normas ISO ms frecuentes en la auditora son:
ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define
127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Per-
mite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la or-
ganizacin o rea especfica de responsabilidad. Estos controles tienen
una desagregacin ms especfica que llega a ms de 5.000 elementos de
control y mejores prcticas. La norma hace nfasis en la adaptacin a
cada realidad particular.
La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO
17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de
administracin de la seguridad informtica.
ISO 15408, son criterios comunes, una gua para la gestin de la seguri-
dad IT. Principalmente ocupada en Japn, se emplea la forma araa para
presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 organi-
zaciones en base a nueve criterios: organizacin general, operacin, edu-
cacin, administracin fsica, manejo de los usuarios, servidor de datos,
PC clientes, organizacin del sistema y auditora, se pudo apreciar que
estaban a menos de la mitad de los estndares internacionales.
ISO 9001:2008. La serie de normas ISO 9000 son conocidas, destacando
el enfoque de procesos, en lnea con lo planteado en este libro. Por otra
parte, un punto de encuentro se est produciendo con la masiva incorpo-
racin de la gestin de procesos en la gestin de la calidad.
e) CMM
CMM (Capabilitiy Maturity Model), traducido frecuentemente como Modelo
de Madurez de Capacidades, es la norma preferida en el desarrollo de softwa-
re para disminuir el riesgo. Tiene niveles cada uno ms exigente que el ante-
rior que la organizacin candidata debe ir certificando.
CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difcil de
interpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la orga-
nizacin respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita
los procesos de evaluacin.
CMM surgi en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute
(SEI), con toda una historia anterior que incluy estudiar una amplia canti-
dad de compaas de xito en el desarrollo de software.
Ms detalle en el libro Modelando una solucin de software.
216 Juan Bravo C.
f) COBIT
La Fundacin de Auditora y Control de Sistemas de Informacin (ISACA) que
otorga la certificacin CISA (Certified Information System Auditor) dispone de
una publicacin interesante sobre los Objetivos de Control para la Informacin
y la Tecnologa Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and
related Technology). De COBIT se puede destacar la orientacin al negocio y
la visin de Sistemas de informacin.
Misin: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado
de objetivos de control en TI (Tecnologas de Informacin), para su uso dia-
rio por los administradores del negocio y los auditores.
Algunas premisas:
La informacin y su entorno son los activos ms valiosos de la empresa.
El enfoque alcanza a las necesidades de la administracin y del usuario.
La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos
para la informacin.
El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las
prcticas de negocio, crear oportunidades y reducir costos.
La estandarizacin de las actividades de control interno en TI.
La necesidad de un Marco Referencial para abordar la complejidad.
Se trata del desarrollo de polticas claras para la seguridad y el control de TI,
con el fin de obtener la aprobacin y el apoyo de las entidades, fiscalizado-
ras y profesionales en todo el mundo.
Siendo el mbito de los sistemas parte del riesgo operacional, segn COBIT y
Basilea, es necesario asegurar el buen funcionamiento de las aplicaciones,
labor que debe estar incorporada principalmente en la etapa de diseo del
software. El criterio es mxima participacin del usuario en el diseo para
evitar eventos de prdida durante la operacin. Se agregan especificaciones
acerca de la auditora del sistema, privacidad, seguridad, integridad de datos,
respaldos, recuperacin, eficiencia y otros aspectos (en la seccin 2.6 del
libro Modelando una solucin de software se desarrolla este tema).
g) Comit de Basilea
Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los
principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza
de Basilea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para
los bancos comerciales (el capital debe representar como mnimo un 8% del
total de los prstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo,
Basilea II, el cual est en aplicacin desde el ao 2007. Considera sofisticar
el acuerdo al incluir, adems de los riesgos de crditos, los riesgos operacio-
Gestin de procesos 217
78
http://www.kpmg.com.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04.pdf.
218 Juan Bravo C.
h) CAIGG
El Consejo de Auditora General de Gobierno (CAIGG) proporciona en Chile
las directrices a los Servicios de la Administracin del Estado para incorpo-
rar la Gestin de Riesgos. En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se
lee: El Consejo de Auditora Interna General de Gobierno es un rgano
asesor del Presidente de la Repblica en materias de auditora interna, con-
trol interno y probidad administrativa. Su funcin consiste en desarrollar,
permanentemente, una coordinacin tcnica de la actividad de las unidades
de auditora interna de los Servicios Pblicos dependientes o relacionados
con el Ejecutivo, apoyar la generacin y mantencin de adecuados ambien-
tes de control, elaborar documentacin tcnica, prestar orientacin general y
asesora en materias de auditora interna, control interno y probidad admi-
nistrativa y efectuar un seguimiento permanente de los objetivos de control
definidos en cada nivel de la Administracin.
En relacin a qu es la gestin de riesgos y cul es su objetivo, seala: La
Gestin de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo im-
plementado en toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y repor-
tar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este
proceso considera la participacin de todos los miembros de la organizacin
en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio
la responsabilidad principal del mismo.
Para efectos de la identificacin de los riesgos pone el acento en los proce-
sos, se explica: Se debe hacer el levantamiento de informacin de todos
(100%) los procesos de negocio y soporte, su desagregacin en subprocesos,
etapas y actividades, para finalmente identificar los riesgos que afectan los
objetivos de las etapas de cada proceso y los controles asociados.
Continua por aportar una frmula bastante completa de elaboracin de una
matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes. El autor es testigo de
la exitosa implementacin de la matriz de riesgos en diversos Servicios.
Es destacable que tambin en el mundo privado se emplea un tipo de matriz
similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propues-
tas internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido producien-
do una convergencia en este campo.
Gestin de procesos 219
79
La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de segui-
miento a las compaas que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Final-
mente no fue tan efectiva, como lo demostr la crisis subprime de 2008-9.
80
La Polar es una organizacin chilena del rubro grandes tiendas donde algunos de los sus
altos ejecutivos inflaron artificialmente los resultados mediante repactaciones unilaterales
por crditos impagos que supuestamente generaban utilidades (2011).
81
Lo que explica Barazzutti en tica pblica y sociedad pluralista (p. 27): La autonoma
del hombre en cuanto a capacidad de su ser est en la base misma de toda forma de regular-
se y conducirse a s mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a
lo moral. Decir autonoma humana es decir autonoma moral.
220 Juan Bravo C.
82
Ms detalle en mis libros: El encanto de la comunicacin y Anlisis de sistemas.
Gestin de procesos 221
Gestin interna
Uso adecuado de los bienes de la institucin, incluyendo la informacin.
Respeto de las atribuciones con las personas y transacciones autorizadas.
Trabajo en condiciones ambientales y psicolgicas adecuadas.
Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos si-
guiendo el conducto definido para ese efecto.
Conflictos de intereses
Evitar cualquier forma de dao al prestigio de la institucin y a la con-
fianza de los grupos de inters.
Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas
no informadas y aprobadas, as como cualquier forma de pagos indebi-
dos o al menos cuestionables.
Cuidar la moralidad econmica y la conducta personal dentro y fuera de
la institucin, as como evitar regalos y beneficios de personas relacio-
nadas (suponer que lo particular ser de conocimiento pblico).
Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas
por el Comit de tica.
Ms all de slo entregar un documento a los colaboradores, el mejor efecto
se ha logrado al discutirlo y completar la redaccin en forma participativa.
La formacin de un Comit de tica es indispensable en este modelo.
Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos
del proceso general de planeacin: planear, hacer, controlar y retroalimentar.
Ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional:
Dar inicio al proyecto
Formar equipos
Identificar procesos de principio a fin
Describir los procesos internos
Seleccionar los procesos crticos
Proponer cambios al proceso para aumentar su confiabilidad
Proponer indicadores y mediciones
Identificar y cuantificar los riesgos
Elaborar controles internos y planes de contingencia
Realizar retroalimentacin
Contemplar la forma de proponer a la direccin, implementar, documentar,
realizar seguimiento, mantener y actualizar.
Cada organizacin debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan
de continuidad operacional, ojal para procesos completos, ste es el esque-
ma ms afn con la gestin del riesgo operacional.
Tambin debe indicarse los tipos de riesgos que sern considerados: riesgos
del mercado, de una operacin crediticia, contables, fraudes manuales o tec-
nolgicos, operacionales o de cumplimiento.
Adems de cuantificar es necesario considerar:
Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepcin
de seguridad o inseguridad.
Informacin: calidad de la informacin para conocer del riesgo y to-
mar acciones.
a) Identificacin de riesgos
A partir de eventos de prdida, reales o potenciales, se trata de conceptuali-
zar riesgos en la organizacin. La tcnica no es solamente reactiva, sino que
tambin es preventiva cuando se aplica a eventos de prdida potenciales.
Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mis-
mo tipo. Ese sera el riesgo identificado. Por ejemplo, se deposit un cheque
de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no
verificar apropiadamente los datos de los documentos de depsito. Es nece-
sario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo considerando el
nivel de error que la organizacin acepta.
La forma ms adecuada de identificar los riesgos es a partir de las listas de
tareas de las actividades del proceso.
b) Identificacin de causas del riesgo
Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de decisin,
tcnica de los por qu, causa-efecto, Pareto y otras detalladas en las prcticas
anteriores. Se detectan causas, se analizan y se priorizan.
El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la tcnica de desa-
rrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organizacin en
algn nivel de sigma. Una variante es aplicar Pareto extremo83 y seleccionar
slo la causa ms relevante del riesgo.
c) Propuesta de solucin
Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo
con la siguiente secuencia:
Aplicacin de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un
barrido de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no
factibles (para abrir espacios mentales).
Aplicar restricciones de la solucin, factores de decisin y filtros para
tener pocas alternativas factibles.
Realizar evaluacin comparativa.
Elaborar propuesta con la opcin recomendada.
83
Decimos Pareto extremo cuando seleccionamos slo una causa, la ms crtica.
224 Juan Bravo C.
84
Arens y Loebbecke en su libro Auditora, un enfoque integral definen la auditora (p. 1):
Es la recopilacin y evaluacin de datos sobre informacin cuantificable de una entidad
econmica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la informacin
y los criterios establecidos. La auditora debe ser realizada por una persona competente e inde-
pendiente.
Gestin de procesos 225
Cuarta fase:
Optimizacin de
procesos
Mejorar
procesos 10
Elaborar el Implantar el
13
procedimiento 12 procedimiento
Redisear
procesos 11
Cuantificar
Todo debe ser cuantificado econmicamente. Los beneficios y los costos.
Tambin valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como mo-
tivacin, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base
en un beneficio neto. Errneamente, muchas veces se presentan como un
costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas
para el tomador de decisiones.
Lo central de esta seccin es valorar econmicamente todo lo relacionado
con el problema y la solucin. Lo cualitativo se considera una excelente de-
teccin inicial que luego debe cuantificarse en dinero.
VA del Problema
Lo ms concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el
ejemplo de Linhogar presentado en la prctica 7, Evaluar procesos.
Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio
exterior, con 100.000 clientes.
El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en trminos de imagen:
10.000 clientes se han ido en los ltimos cinco aos, cada uno generaba una
rentabilidad al banco por US$ 1.000 al ao. Aqu hay varios millones de
dlares como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la
brecha si luego ya no se va ningn cliente, si continan emigrando clientes
el costo de la brecha debe considerarlo).
Tambin se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50
personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con rentas bruto promedio
mensual de US$ 2.000, ms el espacio fsico, supervisin y otros recursos,
nuevamente son millones de dlares al ao.
Gestin de procesos 229
Beneficio social
Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus
clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadana
responsable, la cual es conveniente para el medio y adems rentable para la
misma empresa.
230 Juan Bravo C.
VAN
Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene
ms de un perodo anual.
Es la forma ms comn de cuantificar los resultados esperados. Corresponde
al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los aos de
duracin de un proyecto. Considerar:
Una tasa de descuento. Es una tasa de inters que permite traer a valor
presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sita entre un
10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueos del nego-
cio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos
resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente.
Si el VAN es cero significa que slo da como beneficio la misma ren-
tabilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.
El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y
la misma tasa de descuento. Mientras ms alto el VAN ms conveniente
es realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el
clculo automticamente.
Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarn gracias a la so-
lucin propuesta, por lo tanto, en el clculo del VAN se incluyen como si
fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solucin.
Por ejemplo, son las prdidas concretas que asume el medio por un mal ser-
vicio85. En el ejemplo de la mutualidad, sera necesario sealar en cuantos
aos se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000. En el caso de Lin-
hogar, los resultados se pueden observar en la prctica 7.
Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que espe-
ran una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pierden cer-
ca de un milln y medio de dlares al ao, eso es fabricar pobreza.
En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente
debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un ao. Hablamos
de 1.200.000 viajes al banco innecesarios porque todos los trmites pue-
den ser electrnicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de
ese servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de
dlares perdidos solamente en trmites.
Tambin deberamos calcular el costo para el cliente de que el servicio
sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las
cosas se hicieran bien. Ese clculo se lo dejamos al lector.
85
En la prctica 1 (seccin acerca de responsabilidad social) se presenta el caso del mal
diseo del proceso de renovacin de licencias de conducir en una Municipalidad. La insti-
tucin obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual em-
pobrece a la comunidad en 8 millones de dlares al ao.
232 Juan Bravo C.
86
Se multiplica el ingreso lquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios,
gratificacin, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservado-
ramente en 2. El factor depende de las caractersticas de cada organizacin, normalmente se
mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos,
supervisin, espacio fsico, escritorio, computador, etc.
87
Detalle en mi libro Responsabilidad social.
Gestin de procesos 233
Diseo de Formularios
De una u otra forma las prcticas de la optimizacin de procesos afectarn a
los formularios que los procesos, hablamos de guas de despacho, facturas,
rdenes de compra, notas de venta y muchos ms. Es ms, generalmente el
rediseo cambia completamente estos documentos y muchas veces la mejora
es realizar cambios sobre los mismos. En la elaboracin e implantacin del
procedimiento es frecuente detectar inconsistencias entre los formularios y
el hacer lgico que se est documentando, por lo tanto, tambin ser fuente
de cambios.
Desde otro punto de vista, el diseo de formularios88 provee un componente
vital para formalizar los registros del proceso.
Se comprende la necesidad de destinar algunas lneas a este tema.
El diseo de formularios debiera seguir algunas normas generales, tanto para
aquellos en papel como para los que se llenan en el computador:
Numeracin
Cada formulario debera contener dos nmeros: el primero, normalmente
poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el nmero de formula-
rio, el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empre-
sa en una empresa mediana podran existir cientos de formularios distin-
tos y mantener un archivo ordenado en el rea de organizacin y mtodos
o en otra que se encargue de la centralizacin y control de impresin. El
segundo, normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el
nmero correlativo del formulario, utilizado por el usuario. A este nmero
se agrega, a veces, una serie alfabtica (A, B, C, ...). Adems, es aconsejable
imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo, nmero correlativo desde 1 a
1000) en algn lugar poco destacado, normalmente en forma transversal en
el borde derecho.
Facilidad de uso
Los formularios deben ser diseados buscando la mayor facilidad de uso,
ojal autoexplicativos. Buscar en el reverso o en un manual de llenado
puede ser vlido en formularios altamente complejos y especializados, sin
embargo, generalmente no es necesario. Incluso los formularios crnicamen-
te difciles de leer como los de aduanas o de impuestos se estn simplifican-
do en beneficio de los usuarios, especialmente con el uso de Internet. Un
ejemplo de esta situacin es solicitar el estado civil de la persona: en un ca-
88
Detallada en mi libro Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica.
234 Juan Bravo C.
so, complicado, se pide un cdigo que debe ser extrado desde el reverso del
formulario. En otro caso, ms simple, el usuario solamente marca una alter-
nativa en una lista.
Orientacin al cliente
La orientacin al cliente se entiende en dos aspectos:
Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a travs de evitar
abreviaturas y cdigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un cdigo
sino directamente la ciudad y codificar internamente, y an esto se puede
omitir con la frmula actual de capturar la comuna desde una lista en una
ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes, lenguaje senci-
llo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde arriba hacia
abajo, con numeracin adecuada y explicaciones claras.
Segundo, en el sentido de disear un formulario adecuado a las caracters-
ticas del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.
Normalizacin y estandarizacin
El objetivo es aplicar la mayor normalizacin y estandarizacin posible. Se
debera estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letras, su tama-
o (de preferencia, carta), el tipo de papel, ubicacin del nmero de formula-
rio, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y revisado por, etc.
Gestin de procesos 235
89
Otras tcnicas se pueden apreciar en mi libro Kaizen.
236 Juan Bravo C.
Acerca de la implementacin
Sea cual sea el mtodo a seguir para realizar mejoras, luego viene llevarlas a
la prctica, donde es necesario seguir al menos los siguientes pasos:
Elaborar un plan de implementacin.
Llevar a la prctica considerando la participacin de los actores rela-
cionados con la mejora y el contexto.
Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los dems actores
respecto a los resultados obtenidos.
Perfeccionar los mtodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras.
Suponiendo que las decisiones estn tomadas y las personas y recursos asig-
nados.
Veremos:
10.1. Quick wins
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos
10.3. Benchmarking
10.4. La tcnica de los 5 por qu
10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto
La documentacin actualizada.
Los flujogramas de informacin y listas de tareas revisadas y validadas.
La identificacin de los recursos necesarios para el buen funcionamiento
del proceso.
Se emplean tcnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los
mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles
de cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).
Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): To-
dos sabemos que es mejor que un especialista nos ensee y no slo nos
explique cmo se juega al tenis o al golf o cmo se toca un instrumento
musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia dire-
cta. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un lmite real. Que nos
ensee se usa en el sentido de mostrar con el ejemplo. La riqueza de la
palabra ensear se ha perdido en el parloteo de algunas personas que ex-
plican temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maes-
tro, quien ensea (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce.
Ahora bien, las instrucciones habladas estn destinadas a un anlisis de tipo
intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la
intuicin) de forma que ni el mismo maestro sabe.
Es bueno conocer las mejores prcticas porque aprendemos slo por estar
ah, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman
(2006, pp. 471) explica: Ya que las habilidades del camino bajo son no
verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lpiz y pa-
pel. El camino bajo es el subconsciente.
Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podran equivocar-
se en su interpretacin de cmo o por qu hacen bien las cosas. Sin embar-
go, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los
elementos crticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen ms
probabilidad de acercarse al xito que los lectores del libro que el padre es-
cribi acerca de su xito. El libro es su interpretacin de una realidad com-
pleja y el hijo aprendi con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea cons-
ciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, quin sabe?
Si varios investigadores estudiaran las claves del xito del padre, es proba-
ble que cada uno ofreciera una interpretacin diferente.
Crear ambiente
Siendo la creatividad tan intrnsecamente humana, lo fundamental es crear
ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres
tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal
parece que las ideas estn ah, en la mente de las personas, esperando una
oportunidad para aflorar.
10.3. Benchmarking
Una tcnica clsica para mejorar los procesos es el benchmarking, es decir,
comparar nuestros procesos con las mejores prcticas internas y externas y
as aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor, el benchmarking est a
medio camino entre mejorar y redisear, porque los cambios que se propo-
nen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso.
Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. Nos preguntamos:
cules son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actuali-
dad?, cules son las reglas futuras? Por ejemplo, en el mbito industrial
Gestin de procesos 241
90
En su libro Manufactura de categora mundial explica (p. 2-3): La manufactura de clase
mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla.
La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la divisin de acero
de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me
dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, lleg a la conclusin de que era algo as como
el lema de los juegos olmpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latn es ms rpido,
ms alto, ms fuerte.
242 Juan Bravo C.
Personas Procesos
Causas
Efecto
Causas Efecto
Personas Procesos
Rotacin alta Informales
Desmotivacin Bodega desordenada
Competencias inadecuadas Especializacin innecesaria
Tiempo de
ciclo excesivo
del despacho
en la tienda (49
Objetivos Cargos
Obsoleta minutos)
obsoletos
desconocidos
91
Redisear procesos es aplicar innovacin, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p.
253): Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin
fronteras a las organizaciones que estn tan imbricadas con clientes y proveedores que
detectarlos a ellos y a nosotros es prcticamente imposible.
Gestin de procesos 247
92
Detalle en el libro del mismo nombre. Un captulo se le destina tambin en el libro Ges-
tin integral del cambio.
248 Juan Bravo C.
Fases principales
a) Modelamiento visual, el cual debera simplemente obtenerse desde la
base centralizada de modelos (se explica el modelamiento visual en las
prcticas 4 y 5).
b) Evaluacin, con la siguiente secuencia: estudiar la situacin actual del
proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crtica, determi-
nar la situacin actual y deseada de la variable crtica y cuantificar la
brecha (en la prctica 7 se puede ver el detalle).
252 Juan Bravo C.
15. Ser riguroso con el modelo MAR, no puede saltarse ninguna lmina. Si
algo no aplica, indicarlo explcitamente sin eliminar la lmina.
16. Poca claridad en figuras y conectores de PowerPoint.
17. No siempre los tiempos de espera de usuarios internos son tiempos per-
didos, porque en ese tiempo puede estar realizando otra actividad o
atendiendo otro cliente.
18. La espera de clientes o usuarios internos slo aplica cuando la espera es
presencial, en una fila por ejemplo.
19. En los flujos los archivos y formularios van con siglas, no con texto.
20. Las ideas imposibles no lo son, sino slo no factibles.
Procedimiento N:
Cartula de la etapa
N del procedimiento. Lo mismo de la cartula del procedimiento.
Nombre del proceso. Lo mismo de la cartula del procedimiento.
Nmero y nombre de la etapa. El numero de la etapa en el mapa de nivel
II. Un nombre simple, de fcil entendimiento para todos.
Objetivo de la etapa. Para qu existe? Cules son los entregables prin-
cipales? Tambin se puede emplear la forma tradicional sealando En-
tradas y Salidas.
Dueo del proceso o delegado para la etapa. Se indica el nombre del
dueo del proceso o de quien acte en su representacin en esta etapa.
Versin actual, N y fecha. Se refiere slo a la etapa.
Versin anterior, N y fecha. Se refiere slo a la etapa.
Gestin de procesos 259
Contenido de la etapa
Cuando algunos de estos elementos se repiten en diferentes etapas, se les
puede describir una sola vez en el contenido general y luego en esta seccin
se hace solamente la referencia descrito en contenido general.
Siendo esta la parte ms extensa, ha resultado adecuado usar nmeros roma-
nos para no afectar otras numeraciones dentro del detalle.
I. Modelos visuales. El FI con sus listas de tareas.
II. Roles participantes. Son los roles que participan en el FI. Cuando hay
participantes externos tambin van en una columna: Proveedor, Cliente,
etc., en este caso se puede anotar solo el nombre del rea o de la empre-
sa, si se conocen los roles, mejor incluirlos.
III. Usuario interno de la etapa. Slo aplica cuando se trata de un FI de apo-
yo o siendo parte de un proceso del negocio integra una secuencia con
un usuario interno. Puede ser ms de un tipo de usuario.
IV. Cliente. Detallar el tipo o tipos de clientes de la etapa. En caso de ser un
proceso de apoyo, indicar como le afecta.
V. Evento activador de la etapa. Indicar qu accin activa el FI y en qu
condiciones se produce.
VI. Descripcin del flujo. Se refiere al detalle de actividades del FI, con sus
tareas e interacciones. Se indica en el ttulo la actividad y entre parnte-
sis el rol que la realiza, despus se describe comenzando con el verbo en
infinitivo. Se verifica que coincida con la lista de tareas incluida en los
modelos visuales. Se detalla qu y cmo se hace. Para la fluidez de la
descripcin, es preferible evitar los ilativos del tipo: luego, seguidamen-
te, a continuacin, etc. No es necesario detallar lo que se realiza en una
aplicacin computacional, porque eso est en el manual de usuario, es
suficiente con sealar lo ms relevante.
VII. Contingencias principales. Se describen situaciones excepcionales que
pueden ocurrir, incluyendo las recomendaciones de cmo proceder. Se
trata de las pocas contingencias que podran seguir ocurriendo despus
de la optimizacin del FI. Recurdese que lo importante es que el proce-
so sea seguro y que ojal no existan contingencias repetitivas.
260 Juan Bravo C.
Apartados de la etapa
Son anexos donde va el detalle de referencias o textos muy extensos de la
etapa, tal como reglas de un clculo complejo. Tambin:
Detalle del cumplimiento normativo. Los documentos que correspondan.
Formularios e informes. Incluyendo al menos una copia de cada uno con
sus reglas de llenado, impresin, destruccin y archivo, entre otros as-
pectos relevantes.
Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y fecha para
destruirlos. Por ejemplo, con los siguientes datos: tipo de documentos,
responsable del archivo, modalidad de almacenamiento, tiempo que se
archiva, por ejemplo, 5 aos y accin a realizar al trmino del perodo.
Gestin de procesos 261
CONTENIDO GENERAL
1. Mapa de procesos de nivel II.
Proceso Comercializar
3. Despachar
1. Comprar 2. Vender
en la tienda
2. Descripcin general del proceso. Se trata del proceso del negocio prin-
cipal de la empresa, consta de las 3 etapas que se indican. Se comienza
por comprar productos en el mercado nacional e internacional los que
llegan a nuestra bodega central y luego se distribuyen a las tiendas, don-
de se venden y despachan.
3. Usuario interno (opcional). No aplica
4. Cliente. El consumidor que se acerca a comprar en alguna de nuestras
tiendas.
262 Juan Bravo C.
FI 3: Despachar en la tienda
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar V
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
V
Entregar
GD4
OE
GD3
PROCESO
CUADRAR
GD2
GD1
IV. Cliente
El consumidor que compra en alguna de nuestras tiendas.
V. Evento activador de la etapa
La OE timbrada por caja que lleva el mismo cliente.
VI. Descripcin del flujo
Se describe la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar
Las actividades son (ordenadas por letras):
A. Preparar Despacho (realizada por el Administrativo de la bodega):
1. Recibir al cliente saludndolo segn protocolo de atencin al cliente
N 1.614 de marzo de 2010. Tambin recibe la OE (Orden de Entre-
ga) la cual verifica visualmente que est timbrada por el cajero (punto
de control).
2. Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del
usuario en seccin Tecnologas de apoyo), donde se despliegan los
datos de la misma. Confirma visualmente que es la OE correspon-
diente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se escri-
be en la OE un V B.
3. Imprimir la GD (Gua de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros
destinados al despacho y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la
operatividad de la impresora y la disponibilidad del papel preimpreso
timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue protocolo N
1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales.
4. Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del
rea administrativa de la bodega. Se asegura que la OE corresponda
con la GD (punto de control).
5. Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubica-
da en el mesn de despacho. Marca con una x en la columna GDs en
espera al lado del nmero de la GD en la lista correlativa pegada en el
reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs segn orden FIFO
(las ltimas GDs van al final de la carpeta).
B. Entregar (realizada por el Despachador de la bodega):
1. Tomar la GD, los 3 ejemplares desde la carpeta de GDs, segn orden
FIFO (toma el conjunto de GDs de ms arriba) y escribe una x en la
lista correlativa del reverso de la portada de la carpeta, en la columna
GDs en proceso.
Gestin de procesos 265
Apartados de la etapa
Apartado 3: Archivos
Se incluye forma de archivar las guas de despacho junto con las rdenes de
entrega.
Se archivan y destruyen documentos segn protocolo 1.652 del 27 de febre-
ro de 2013.
Gestin de procesos 269
93
En algunas organizaciones no realizan la induccin de nuevos integrantes en los procesos
en que trabajarn, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad
y errores evitables que cometer la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa
prdida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta
lquida por dos, ver Cuantificacin en Visin general de la optimizacin de procesos).
Gestin de procesos 273
Quinta fase:
Excelencia operacional
Trabajar
14
profesionalmente
17.
Gestionar
Controlar 15 el cambio
Realizar
mejora continua 16
Qu es la excelencia operacional?
Por excelencia operacional entendemos:
Est lograda la prctica de trabajar metodolgicamente a todo nivel en la
organizacin.
Consideran en primer lugar al cliente.
Los dueos de procesos tienen esa nica dedicacin exclusiva y efecti-
vamente controlan, redisean y mejoran los procesos con la ayuda del
rea de procesos y de otras reas.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados.
Los participantes tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de
su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resul-
tados.
Los procesos de la organizacin son estables, con resultados repetibles y
dentro de los estndares esperados de calidad del producto y de rendi-
miento. Son eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicado-
res a los cuales se les hace seguimiento.
Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr nive-
les de excelencia de clase mundial, estn diseados segn las mejores
prcticas, rediseados en forma programada y mejorados en forma con-
tinua.
Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas
bien y tener buenos modelos.
El rea de gestin de procesos centraliza un mapa de procesos actualiza-
do, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio.
Ms detalle en la introduccin al libro y en la primera prctica.
Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un
profesional, las cuales ni siquiera dependen del comportamiento de la orga-
nizacin. Un profesional acta guiado por normas de nivel superior, por
ejemplo:
Realiza correctamente el hacer: entendiendo que ste le pertenece a
la empresa, se asegura de usar el modelamiento visual en el da a da
y de ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca au-
mentar su productividad personal, logra que las cosas sucedan te-
niendo en mente las finalidades de su hacer, etc.
No requiere que otra persona controle su trabajo, l mismo lo revisa
y aplica las tcnicas de verificacin que correspondan. En la misma
lnea, evita su propia permisividad en el cumplimiento de normas.
Cuida su integridad personal: tica, honestidad, disciplina, rigurosi-
dad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.
Es una persona de honor: alguien en quien se puede confiar, honra su
palabra y en consecuencia cumple lo que promete, tcita o explci-
tamente, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el
trmino, pone toda su atencin en lo que est haciendo, respeta sus
compromisos, mantiene registros para la trazabilidad y mucho ms.
Crea una actitud profesional a travs de: querer el trabajo solo por
estar ah (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las fina-
lidades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y
a usuarios internos, mantener visiblemente la motivacin y el estado
de nimo en alto nivel, etc.
Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficien-
te y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el co-
razn para estar comprometido.
Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, ste
debe ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin des-
contar que tambin le conviene al profesional: puede ascender, ganar ms,
perfeccionar su propio hacer, etc.
Y la experiencia? Es vlida como profesionalismo en la medida que sea
visible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante pro-
cesos optimizados y formales. Si slo estn en el cerebro de alguien se trata
ms bien de un riesgo para la organizacin y para la misma persona.
Trabajar profesionalmente se relaciona adems con el gran concepto de la
participacin en la gestin de procesos. Esta es la lnea de trabajo de esta
prctica.
Gestin de procesos 281
Veremos:
14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional
14.2. Reaccin competente a las contingencias
14.3. Seguir la corriente y armona entre medios y fines
14.4. Detectar informacin relevante emergente
14.5. Detectar el valor que agregamos
14.6. DIRE y DVA, ms all del FODA
14.7. Las personas son la clave
Menos es ms
El Flujograma de Informacin aplica Pareto (ver prctica Gestionar el cam-
bio), en este caso el camino correcto corresponde a los pocos crticos y los
muchos triviales a las contingencias.
Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo intil porque caemos bajo el
efecto del exceso de informacin y no vemos nada. A la inversa, un FI que
slo sigue el camino correcto es fcil de internalizar y de cumplir.
Entregar mucha informacin a una persona para que tome una mejor deci-
sin es un supuesto errneo. La experiencia y amplias investigaciones (Go-
leman, Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es prefe-
rible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes.
Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cul es la informacin
relevante. Es priorizar, no es una seleccin aleatoria. En el caso del FI, es el
curso normal de los eventos, evitando dejar la cada.
Qu es una contingencia?
Entendemos por contingencia nuevos sucesos difciles de predecir. Es una
excepcin al curso normal de los eventos.
Son nuevos porque los antiguos ya deberan estar resueltos como prevencin
e incorporados en el flujo correcto.
Son difciles de predecir porque los que eran fciles de predecir tambin ya
deberan estar resueltos.
94
A propsito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en direccin
opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fo-
mentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chi-
lena Gloria Benavides (2006), dice: Me llama la atencin el lenguaje que ocupa la gente
[en la TV]. Supuestamente la televisin siempre ha enseado. En Estados Unidos, de hecho,
estamos bajo la fuerte presin de la FCC (Federal Communications Commission) que se
preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra ac hubo como un destape.
Gestin de procesos 285
Vital el empoderamiento
En el ejemplo, el empoderamiento consisti en dar atribucin a los bodegue-
ros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos
US$ 40. No fue difcil conseguir la autorizacin de la gerencia al demostrar
que perder un cliente costaba US$ 4.000 en trminos de la rentabilidad que
se dejaba de percibir durante su vida til como cliente, considerando conser-
vadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.
Intelecto y creatividad
Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): La toma de decisiones realmente
acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo.
El pensamiento instintivo, en piloto automtico, es para nosotros el curso
normal de los eventos. Cmo tratar las contingencias sera el pensamiento
deliberado.
Cuando se produce una excepcin al curso normal de los eventos, se detiene
nuestro funcionamiento automtico y nos hacemos conscientes de lo que
sucede.
Entonces entra en accin el intelecto y la creatividad, despertamos para
resolver el problema y despus volvemos a la rutina del curso normal de los
eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente.
Es ms lento y pone en accin nuestras capacidades reflexivas.
Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad,
dice Jodorowsky (2005, p. 168): Por lo tanto, hay un lado ordenado que
simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con mtodo, y otro lado en
desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposicin
espacial manifiesta que el orden perfecto slo existe junto al desorden.
En simple, aqu la persona debe pensar y el rol de su formacin se hace
crtico.
Como en el jazz
Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las
contingencias como los msicos de jazz para la improvisacin, quienes se
mueven dentro de reglas precisas, estn muy bien preparados y son discipli-
nados.
Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): El arte de tocar jazz es extra-
ordinariamente complejo y es el resultado de una bsqueda de aprendizaje
consecuente e imaginacin disciplinada. El improvisador de jazz es un inte-
95
Un estimado amigo, Ral Prado, explica: Tuve la oportunidad de ver un espectculo de
este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una
forma de teatro en el que los actores usan tcnicas de actuacin improvisada para llevar a
cabo un show en forma espontnea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar
la funcin a medida que crean dilogo, ambientacin y argumento. Las obras tienden a ser
comedias.
288 Juan Bravo C.
El punto de inflexin
Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una es-
pecie de punto de inflexin. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): En defi-
nitiva, toda epidemia social que pretenda tener xito debe estar basada en el
convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de
manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a pre-
sentarles el elemento correcto. Esto contradice tambin algunas de las pre-
sunciones ms enraizadas de nosotros mismos y los dems. Nos gusta pensar
que somos autnomos, que nos movemos por razones personales, y que
quines somos y cmo nos comportamos responde a algo grabado perpe-
tuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los
96
Puede profundizar en mi libro Anlisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los
campos morfognicos y el efecto del centsimo mono (cuando una prctica local pasa a ser
patrimonio de la especie). Tambin se pueden revisar aportes de la psicologa, en particular
lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.
292 Juan Bravo C.
Seales tempranas
Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer seales tempranas,
evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. Tambin podemos
evitar los riesgos innecesarios alejndonos del perfeccionismo.
DIRE y las leyes de Murphy
Evitar caer en las Leyes de Murphy, como aquella si algo puede fallar,
fallar. Suceder cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que
tiene mantener o cambiar un proceso.
Huerta y Rodrguez explican (2006, p. 176): La relacin entre las tareas
realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, est condicionada no slo por
la naturaleza de las tareas, sino tambin por comportamientos muy profun-
dos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educacin y
entrenamiento desde nuestra infancia.
Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:
Nada es tan sencillo como parece al principio
Todo lleva ms tiempo del que usted piensa
Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espritu es
evitar las situaciones que cada frase resume.
Gestin de procesos 293
riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas ms las organiza-
ciones que se encuentran en intensos procesos de cambio.
DIRE y otros efectos sistmicos
La visin sistmica emplea varios efectos positivos:
Efecto Red de pescador. Concentrarse en una sola variable tambin
eleva a las dems en el rediseo.
Efecto Asociaciones mentales. Pensar fuera de la caja ayuda a obte-
ner ideas factibles. En el mtodo se plantea aplicar sistemticamente la
idealizacin buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra
forma asociarn ideas factibles.
Efecto de trabajo productivo, corresponde al trabajo que se sabe y
siente que aporta valor al cliente de la organizacin. Es lo opuesto al
cumplimiento, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se tra-
baja pero en realidad no, es slo por cumplir, por la imagen o las formas.
Por ejemplo, se exigen los flujos a las reas usuarias y luego no se hace
nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o
no estn actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la
organizacin debe agregar valor al cliente.
La gestin de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor.
Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos.
Qu hacemos con la informacin detectada?
Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto
atencin a las seales y ahora tenemos mucha informacin recopilada.
Qu debemos hacer con esa informacin? En primer lugar, procesarla y
obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de accin con
las propuestas que de aqu surgirn.
Seguramente del DIRE se canalizar informacin a todas las reas de la em-
presa, especialmente las ms relacionadas con el cambio: gestin de proce-
sos, gestin de proyectos, informtica, gestin de la calidad y otras.
Retroalimentacin de equilibrio
La retroalimentacin es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste in-
terno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones tien-
den a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la
figura 15-1, donde aparece una curva entre dos lneas, representando la
bsqueda permanente del equilibrio entre ciertos lmites. A la retroalimenta-
cin de equilibrio tambin se le llama negativa (no significa que sea mala
porque no asocia un juicio de valor).
En la figura 15-1 vemos que cuando se produce un estmulo proveniente del
medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es el
error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y ser
detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un ejemplo cono-
cido es el termostato. Otro es la antigua lmpara de acetileno, donde el agua
gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para
producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada
97
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
Gestin de procesos 301
por la presin del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas
generado y la presin sube, lo que evita la entrada de ms agua.
S istem a
Retroalimentacin de amplificacin
En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno
actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una
persona decide ser ms productiva en su labor y sin proponrselo, influye
positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para incremen-
tar todava ms su propia productividad, siempre que no haya seales en
contra.
302 Juan Bravo C.
S istem a
Capturar
datos
Procesar
Generar
acciones
Corregir Evaluar
Coordinar
Verificar
cambios
PROCESO
REDISEAR
PROCESO
MEJORAR
Veremos:
16.1. Orientacin al cliente con las 3 C
16.2. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio
C re ativ id ad
C o m p a ra ci n
C alid ad
cinco mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por
cada litro de combustible.
Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operacin de
negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el
proceso de transformacin sea apropiado y agregue valor, que el producto
obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto
en la entrega del producto como en la posventa.
Considerar cada actividad como una operacin de negocios es una metfora
que nos permite comprender mejor una parte del proceso. Sin embargo,
tambin tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el
prximo eslabn como su cliente final ya no como metfora y se d por
satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe
proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre
actividades. El objetivo es tener tan presente el prximo eslabn como al
cliente.
Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede
parecer sencillo, sin embargo, la gran mayora de las organizaciones no lo
tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo.
Comparacin
Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empre-
sas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad
es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. Cmo
establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del me-
dio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales
e informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Trabajar con consultores experimentados.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes.
Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competido-
res) y desarrollar proyectos conjuntos para captar informacin o para re-
solver problemas comunes de investigacin o en cualquier otro mbito
dentro de la ley.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc.
Gestin de procesos 313
98
Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmar-
king. Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de
Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores
experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, en cules
empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos? La tcnica de
benchmarking se presenta con mayor detalle en la prctica 10.
99
Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como
un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. La yapa fue alguna
vez una institucin en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms. Era algo que
surga en forma natural, con cario (como la docena de 13 de otras partes). Un comenta-
rio personal: a los quince aos me ganaba la vida en mi propia verdulera y practicaba en
forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un alio o un kilo con ms de
mil gramos despus entend que quiz eso ayud a que la verdulera tuviera muchas
clientas todas las maanas.
314 Juan Bravo C.
Esquema de trabajo
Requisitos de clientes
Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso
Ayudan en el diagnstico
Proponer indicador ms relevante
Deteccin
Base en la mesa
Incluye la mejor estimacin prioridad de la observacin, lograda en
conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja
prioridad y cinco es alta).
Propuesta
Se entregan a los dueos de procesos para su estudio y desarrollo
Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad
Requisitos de clientes
Propuesta de mejora de procesos
Cliente
Disminuir tiempo de espera (*)
Direccin
Ejemplo:
PROCESO DESPACHO INMEDIATO
CLIENTE BODEGA FINANZAS
Gerencia de sucursales
despacho
GD3
GD2 GDs
GD4 GD1
V
Entregar
GD3 PROCESO
CUADRAR
Estructura
Hay partes del proceso en tierra de nadie
Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega
P: Un dueo del proceso
P: Ordenamiento de las bodegas
Tecnologa
Actividades con apoyo tecnolgico son lentas (los dos
bodegueros comparten el mismo computador, con 5 aos de
uso promedio)
P: Un computador ms por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio, ms renovacin de los
antiguos y software adecuado
Forma de presentar
En este libro se incluy en la forma de PowerPoint100 porque resulta ms
didctico, sin embargo, puede ser en un Excel incluyendo en columnas la
deteccin, su prioridad (nota de 1 a 5) y las mejoras propuestas.
El orden ms habitual es segn las categoras del modelo integral del cambio
y dentro de cada categora segn la prioridad de la deteccin.
100
Esta presentacin est disponible en www.evolucion.cl.
Gestin de procesos 317
El objetivo de esta prctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los
impactos negativos internos o externos.
La gestin del cambio pasa por armonizar los elementos del modelo integral
del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa. Adems
de apoyarse en cinco herramientas facilitadoras del cambio: visin sistmi-
ca, ley de los pocos crticos de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad
social y gestin sistmica de proyectos.
Esta es una prctica especial porque es transversal a todas las dems, se la
incluy en esta fase slo por motivos de orden.
La gestin del cambio es tan importante y amplia que le destinamos el libro:
Gestin integral del cambio. Lo siguiente es un breve resumen de ese libro.
Veremos:
17.1. Modelo integral del cambio
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio
Estrategia
La estrategia de la organizacin refleja el propsito y la direccin, funda-
mental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseo de los
procesos de la organizacin.
Gestin de procesos 319
La gestin de procesos
Es el objetivo del texto. La gestin de procesos lleva a revisar sistemtica-
mente los dems elementos de cambio.
GSP
4 RS Visin 1
sistmica
3 2
Visin sistmica
Visin sistmica es una disciplina tan relevante para este libro que con ella
se inicia la segunda prctica: Alinear la GP con otros conceptos de gestin.
Liderazgo
Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la direccin. Es de conocimien-
to general que ningn proyecto importante funcionar si no cuenta con el
apoyo, y el financiamiento, de la direccin. No es slo cuestin de poder o
de posicin, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cual-
quier tipo de proyecto, ya sea de tecnologa, introduccin de nuevos produc-
tos, apertura de nuevos mercados o de gestin de procesos.
Se puede ver como necesidad de contar con un buen Sponsor.
El deseo es que el liderazgo vaya de la mano de la autoridad formal, en la
forma de un gerente lder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo
nivel.
Este extracto de mi libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el pro-
ceso de convertirse en lder ayuda a comprender qu es el liderazgo, defini-
do como lograr que las cosas sucedan tambin a travs de los dems, en
armona con el Bien Comn y con uno mismo.
Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resulta-
do: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas exce-
didas, pas que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas,
grupos de personas que satisfacen sus intereses en armona con los de la
sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestin de ste. Lo-
grar que las cosas sucedan es una expresin que por s misma tiene una
connotacin positiva, en el sentido de logros que ayuden a los dems y a
nosotros.
Tambin a travs de los dems es el trabajo conjunto del lder y seguidores,
donde el lder debe ser hbil en escuchar para lograr el efecto de retroali-
mentacin. Es influir para que los dems se movilicen hacia la finalidad que
corresponda, facilitndoles el camino mediante el diseo del ambiente y de
324 Juan Bravo C.
Responsabilidad social
La responsabilidad social (RS) debe estar incorporada en todo proyecto de
gestin de procesos, la revisamos en la segunda prctica.
Conclusiones
Resulta inspirador observar la relevancia que est tomando la gestin de
procesos en Latinoamrica, quiere decir que efectivamente estamos aumen-
tando la consciencia respecto a la forma de realizar nuestro trabajo, cada vez
mejor, ms profesional.
Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que est viviendo
nuestra sociedad, tal como vimos en la introduccin, donde destaca en forma
especial la humanidad y la productividad.
La gestin de procesos hace su contribucin en dos grandes formas:
La primera a travs de las 5 fases y 17 prcticas que conforman el cuerpo del
libro. Todo este conocimiento expresado en muchos mtodos, tcnicas y
herramientas es el cmo trabajar en la gestin de procesos, indispensable
para incorporarla y desarrollarla en la organizacin.
La segunda a travs de motivar una serie de actitudes vitales para que las
prcticas arraiguen, apuntan hacia la voluntad de las personas: el profesiona-
lismo, la orientacin al cliente, la visin de procesos en lugar de reas, su-
mar el modelamiento visual, la alineacin con la estrategia, el rol facilitador
de quienes trabajan en procesos, el liderazgo que es necesario lograr y mu-
cho ms.
Cuando la voluntad y la tcnica se unen surge la magia, se podr comenzar a
ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribucin de los profesionales
de procesos supera 17 veces la inversin.
Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, op-
timizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a
los ciudadanos en el servicio pblico).
Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que
nuestros pases se orienten decididamente hacia el desarrollo.
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GUTIRREZ, G. y PRIDA, B. (1998): Logstica y distribucin fsica, Madrid, McGraw-Hill.
HALLINAN, J. (2009): Por qu cometemos errores, Cmo miramos sin ver, olvidamos las cosas en
segundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio, USA,
Broadway Books.
HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniera, Bogot, Norma.
HAMMER, M. (2006): La agenda, Barcelona, Deusto.
HAMMER, M. (2007): La auditora del proceso, Harvard Business Review Amrica Latina, abril.
Gestin de procesos 329
ULRICH, D., SMALLWOOD, N. y SWEETMAN K. (2009): El cdigo del liderazgo, Cinco reglas
para liderar, USA, Harvard Business School Press.
VALDALISO, J. M. y LPEZ, S. (2000): Historia econmica de la empresa, Barcelona, Crtica.
WATKINS, M. y BAZERMAN, M. (2003): Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debi
anticipar, Harvard Business Review de marzo/2003, vol. 81 N 3.
WELCH, Jack (2005): Winning, Barcelona, Vergara
WHEAT, B., MILLS, C. y CARNELL, M. (2004): Seis sigma, Bogot, Norma.
WILSON, P., DELL, L. y ANDERSON, G. (1999): Anlisis de la causa raz, Mxico, Oxford Uni-
versity Press.
ZAJONC, A. (1995): Atrapando la Luz, Santiago de Chile, Andrs Bello.
332 Juan Bravo C.
Entrenamiento
Si desea estudiar estos temas con mayor profundidad, en la pgina
www.evolucion.cl puede apreciar nuestros programas formativos de diplo-
mados y maestras.
GESTIN DE PROCESOS
(2013, 5 Edicin, 320 pginas, 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es
cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que
hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo? La gestin de
procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales: como la
satisfaccin del cliente y la productividad. En el texto se revisan
detalladamente las 9 fases de la gestin de procesos:
Captulo 3. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin
Captulo 4. Disear el mapa de procesos
Captulo 5. Representar los procesos mediante modelos visuales
Captulo 6. Gestin estratgica de procesos
Captulo 7. Mejorar procesos
Captulo 8. Redisear procesos
Captulo 9. Formalizar procesos
Captulo 10. Controlar procesos
Captulo 11. Mejora continua de procesos
Gestin de procesos 335
LIDERAZGO
(2011, 318 pginas, 21 x 14 cm.)
Dice el autor: Tempranamente observ una correlacin entre el resultado
exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quie-
nes lo dirigan. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En
el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto
al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de con-
vertirse en lder.
Tambin observ que la relacin entre resultados y liderazgo se daba en to-
dos los mbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitable-
mente detrs de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empre-
sa, de un emprendimiento o de los xitos de un club deportivo, haba lderes.
Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar
varios lderes entre mineros y rescatistas, en la organizacin y en la sociedad
tambin surgen lderes, algunos visibles y otros que actan en silencio.
Siempre hay ms lderes de los que uno cree. Podemos tener todava ms si
promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.
336 Juan Bravo C.
LDERES
(2011, 274 pginas, 21 x 14 cm.)
Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes lderes. Cierto, sorprende que
son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han forma-
do a ellos. Conoceremos a algunos de estos lderes: Walt Disney, Peter
Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack
Welch y otros.
Tambin conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se
trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de
investigacin, ellos mismos se van transformando en lderes.
Se completa esta investigacin con el detalle de experiencias cercanas de
liderazgo.
El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle
de la investigacin acerca de lderes, autores y experiencias cercanas. Un
resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas
sucedan y el proceso de convertirse en lder, donde se agrega conclusiones.
Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.
Gestin de procesos 337
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
(2007, 2 edicin 230 pginas, 18,5 x 13 cm., 1 edicin de
1998)
Es un libro orientado a todas las personas que quieren comu-
nicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la ca-
lidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de
gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacio-
narnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comu-
nicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin
personal.
GESTIN DE PROYECTOS
(2006, 260 pginas, 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la ges-
tacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecu-
cin de los proyectos, principalmente de procesos y tecno-
loga. Es importante hacer bien los proyectos, porque a
travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la
estrategia de la organizacin o por las oportunidades que
el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio
estudio de las mejores prcticas de la gestin de los pro-
yectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de
Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas
evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la
pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios
del proyecto si hubiese sido bien hecho.
EMPRESAS DE XITO
(2005, 150 pginas, 21 x 14 cm.)
TAYLOR REVISITADO
(2005, 140 pginas, 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la
excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre
sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick
W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales,
dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin
de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue pre-
cursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin
por competencias. Busc evitar el derroche de materiales
y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma.
Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre
empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje?
Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y
porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes
beneficios en la economa de Latinoamrica.
342 Juan Bravo C.
ANLISIS DE SISTEMAS
(1998, 415 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para
ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja
cosmovisin mecanicista, que considera el mundo esta-
ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde preva-
lecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la comple-
jidad y sus compensadores, la humanidad, educacin,
comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si
pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas,
la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de
un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son:
la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orienta-
cin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
(1997, 240 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo
que las condiciones ambientales se mantendran ms o
menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno
vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio
sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad,
la planificacin sistmica recurre a herramientas tales co-
mo: participacin, creatividad y manejo de la incertidum-
bre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a
cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu
es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, estable-
cemos un sistema de diferenciacin y un plan.
344 Juan Bravo C.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
(1995, 300 pginas, 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las
ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en
los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir
una estructura organizacional flexible e incorporar tecno-
loga. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la or-
ganizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin,
tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran,
sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la em-
presa y de la comunidad.
Gestin de procesos 345