"Es un excelente documento que da testimonio de la reestructuracin de la Se-

cretara de Educacin de Bogot. Destaca los procesos fundamentales que trans-

formaron esta secretara, y sirve de gua para que otras mejoren la calidad de su
gestin, profesionalizndose cada da ms para lograr una ptima utilizacin de
los recursos y maximizar el impacto en el mejoramiento de las instituciones y en
la calidad de la educacin en la ciudad y en la regin".
Alberto Espinoza, Presidente de Meals de Colombia

"Los aportes son particularmente interesantes, pues las secretaras de educacin

vern comprometidas sus metas si no logran definir de manera clara su misin, y
en correspondencia con ella, los procesos, reas de gestin, procedimientos,
normas y sistemas de trabajo; en particular los mecanismos de coordinacin y
seguimiento para la ejecucin de los proyectos y la alineacin de todas las acti-
vidades y funcionarios con las estrategias formuladas".
Ana Luca Hincapi, Subsecretaria de Educacin, Medelln.

"Siguiendo la exposicin de acerca de los aprendizajes sobre la gestin puede

verse cmo con un notable sentido pragmtico, una visin filosfica y poltica
del sector educativo, de lo social y de lo pblico, la Secretara orient una serie
de cambios concretos. El documento muestra cmo se concibi y construy una
institucin en la que se hicieron realidad un conjunto de principios polticos y
tcnicos entorno a los cuales el sector se haba ido poniendo de acuerdo durante
una dcada".
Leonardo Villa, Director Ejecutivo Corpoeduacin.

"Es importante preservar la memoria de este proceso y transmitir a otros (dentro

y fuera de Colombia) las lecciones aprendidas y los factores de xito".
Margareth Flrez, Subdirectora de Programas Fundacin Corona.

"Es un trabajo fascinante porque se deja leer como un documento didctico y a

la vez como un documento profundo que ser de gran utilidad para diferentes
sectores; ser muy til para Secretarios de Educacin, como para facultades de
administracin porque ellas tendrn la oportunidad de conocer en detalle una
exitosa experiencia de gestin pblica con impacto positivo en la sociedad".
Ricardo Gmez, Director de la ANDI Caldas, Ex-Secretario de Educacin de
Manizales.
APRENDIZAJES SOBRE GESTION
EDUCATIVA
APRENDIZAJES SOBRE GESTION
EDUCATIVA

La experiencia de Bogot
1998 2003

Margarita Pea Borrero

 2005
Fundacin Empresarios por la Educacin

Guillermo Carvajalino Snchez

Director Ejecutivo
Fundacin Empresarios por la Educacin

Luca Llanes Valenzuela

Coordinadora de Programas Nacionales
Fundacin Empresarios por la Educacin

Esperanza Ramrez Trujillo

Coordinadora de Programas Regionales
Fundacin Empresarios por la Educacin

Gissela Guecha Leal

Coordinadora Administrativa y Financiera
Fundacin Empresarios por la Educacin

AUTORA
Margarita Pea Borrero

FOTOGRAFA CARTULA
Julin Lineros

DISEO Y ARMADA ELECTRNICA

Formato Comunicacin/Diseo Ltda.

CORRECCIN DE ESTILO
Susana Nivia

IMPRESIN
Gente Nueva Editores

ISBN: 958-338540-9

Impreso en Colombia
Noviembre de 2005

FUNDACIN EMPRESARIOS POR LA EDUCACIN

Carrera 7 No. 74-56 Oficina 303
Telfono (571) 313 1700
Bogot D.C. Colombia
info@fundacionexe.org.co
www.fundacionexe.org.co

La Fundacin Empresarios por la Educacin y la Fun-
dacin Ford me encargaron la tarea de reconstruir la
gestin de la Secretara de Educacin de Bogot en-
tre 1998 y 2003 por considerarla una experiencia
exitosa, de la que es posible aprender. Durante este
perodo al que se refiere este documento estuve vin-
culada a la SED en varias calidades, primero como
consultora y en la fase final como Secretaria de Edu-
cacin Distrital, lo que me permiti ser testigo y par-
te de su transformacin.
La historia de la educacin en la dcada de los 90
estuvo dominada por una muy rica discusin sobre
hacia dnde conducir la educacin colombiana y por
la definicin de nuevos rumbos, pero los avances fue-
ron limitados en materia de cmo llegar all. Pese a
las diferencias en los enfoques, la tarea estaba clara:
era preciso mejorar la cobertura y la calidad del sis-
tema educativo, hacindolo equitativo e incluyente y
aumentando su eficiencia de manera que pudiera
atender a ms colombianos en mejores condiciones.
Los lentos desarrollos haban dejado la impresin de
que los resultados de la educacin solo son visibles
en el largo plazo, lo que desanimaba a los adminis-
tradores a buscar avances significativos en cortos
perodos de gobierno.
Esta verdad aparente fue desafiada por un equipo de
trabajo, bajo el liderazgo de Cecilia Mara Vlez White,
Secretaria de Educacin desde 1998 hasta 2002, cuan-
do fue designada Ministra de Educacin Nacional. La
labor haba sido iniciada desde mediados de la dcada
por Jos Luis Villaveces, quien acept con entusiasmo
Margarita Pea Borrero
Bogot, 2005
NOTA de la autora
el reto de implementar la Ley 60 de 1993 sobre descen-
tralizacin de los servicios sociales y la Ley General de
Educacin (Ley 115 de 1994) a pesar de las enormes
restricciones que tuvo que enfrentar para ponerlas en
prctica. Cuando en julio de 2002 tom posesin del
cargo de Secretaria pude darme cuenta de la trascen-
dencia de los cambios introducidos por ellos.
No solo eran evidentes los resultados, en pocos aos
los indicadores educativos de la ciudad haban mejo-
rado en forma considerable. Recib una institucin
organizada, centrada en su misin, con procesos y
responsabilidades definidas, donde era posible enfo-
carse en la tarea principal: la educacin de los nios,
nias y jvenes bogotanos. Una organizacin com-
prometida con los resultados, con metas claras y con
sistemas de seguimiento que le permitan la constan-
te revisin de sus estrategias y la permanente rendi-
cin de cuentas a la ciudadana.
El documento fue elaborado a partir de mi experien-
cia, enriquecida con los valiosos aportes de personas
que hicieron parte del equipo de trabajo de la SED en
distintos momentos. No es un documento especiali-
zado sobre gestin de sistemas educativos. Su pre-
tensin no va ms all de describir e intentar expli-
car, a travs de una estructura construida con cierta
arbitrariedad y con las limitaciones propias de haber
sido partcipe del proceso, un caso exitoso de cambio
organizacional. Est redactado en tiempo pasado para
circunscribir los acontecimientos al perodo seala-
do, sin que ello permita deducir que los desarrollos
descritos hayan sido descontinuados.
7
La AUTORA

Margarita Pea fue Secretaria de Educacin de la ciu-

dad de Bogot entre 2002 y 2003 y anteriormente
Viceministra de Educacin. Gracias a su formacin y
amplia trayectoria en entidades pblicas y privadas
es una persona con un amplio conocimiento sobre el
diseo e implementacin de polticas educativas en el
marco de procesos de descentralizacin y fortaleci-
miento de competencias en el nivel local.

8
Agradecimientos

La autora agradece la colaboracin y los aportes de los siguientes fun-

cionarios de la SED, quienes en algn momento del perodo bajo estu-
dio y que conjuntamente con los dems miembros del equipo tcnico,
contribuyeron decididamente al xito de la gestin:

Nohemy Arias Germn Jimnez

Sonia Cristina Prieto lvaro Leuro
Stella Quinays Lilia Monroy de Mendoza
Juana Ins Daz Orlando Pea
Jess Meja Jorge Alberto Lpez
Leonardo Villa Luz Amparo Martnez
Luz Stella Garca Alba Ins Garca
Jeannette Sofa Rodrguez Gloria Hernndez
Mara Cristina Garca Amparo Ardila
Jacqueline Triana David Montealegre
Henry Gonzlez

Reconoce especialmente el apoyo y contribuciones de Mary Simpson en

su labor de asesora principal en la elaboracin de este documento, as
como la dedicacin de Lina Rangel a la sucesiva revisin de los textos.
Agradece adems los comentarios juiciosos de lectores externos que
contribuyeron a enriquecer el texto:

Ricardo Gmez Guillermo Carvajalino

Alberto Espinosa Margareth Flores
Ana Luca Hincapi Francisco Piedrahita
Leonardo Villa

9
NDICE

PRLOGO 15

INTRODUCCIN 17

LA ADMINISTRACIN DESCENTRALIZADA
DEL SECTOR EDUCATIVO EN COLOMBIA 19

EL SECTOR EDUCATIVO EN BOGOT 23

La dimensin del sector educativo en Bogot:
el reto de la eficiencia 23
La estructura del sector educativo en Bogot 25

LAS POLTICAS EDUCATIVAS Y SUS ESTRATEGIAS 1998-2003 27

Una gestin orientada a resultados 27
Ampliacin de cobertura. Oportunidades de ingreso y permanencia,
dando prioridad a los ms pobres. 28
Mejora de la calidad de la educacin mediante la definicin de estndares,
su evaluacin peridica y el mejoramiento continuo 29
Eficiencia: Contar con una organizacin al servicio de la educacin. 30

LA ORGANIZACIN COMO ESTRATEGIA:

LA MODERNIZACIN DE LA SED 31
La misin: Una organizacin al servicio de las instituciones educativas 32
Reingeniera de procesos y reestructuracin de la SED 34
Procesos y procedimientos claros y transparentes 34
Nueva estructura organizacional 36
Mecanismos de coordinacin y de seguimiento 38
El sistema de informacin 42
Diseo conceptual del sistema de informacin de la SED 43
Los soportes tecnolgicos del sistema de informacin 46
Gente y Cultura 47
Liderazgo 47
Profesionalizacin de la planta 48
Seleccin, promocin e incentivos con base en el mrito 49
Desarrollo de personal: induccin, capacitacin, evaluacin del desempeo 49
Comunicacin interna 50
La desconcentracin de funciones: Los Centros de Administracin
Educativa Local (Cadel) 51

11
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

Atencin al ciudadano 53
Relacin de la SED con diversos actores sociales 54
Ciudadanos informados 54
Espacios de consulta 54
Relaciones con las organizaciones sindicales del magisterio 55
La educacin privada 56
Control poltico 57
Alianzas con el sector productivo 58

PLANEACIN, MONITOREO Y EVALUACIN DE LA GESTIN 59

El Plan sectorial 59
Asignacin de recursos 62
Monitoreo y seguimiento al plan sectorial 64
Seguimiento de metas fsicas 64
Seguimiento a metas financieras y presupuestales 65

LA GESTIN DE LA CALIDAD 71
El ciclo de mejoramiento 71
La evaluacin de competencias 72
Los factores asociados a la calidad 75
El tiempo escolar 75
La direccin escolar 77
Formacin permanente de docentes 80
Los recursos pedaggicos 81
La institucin educativa, eje del proceso de mejoramiento 85
Hacia una gestin integral del mejoramiento 85
El alcance de la autonoma escolar 86
La institucin educativa como organizacin 87
Los procesos de soporte administrativo 91
El personal docente 91
El personal administrativo 94
Infraestructura escolar 95
Los servicios de apoyo 96
La integracin de las instituciones educativas
y los nuevos desafos de la gestin 97

12
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

CONCLUSIONES: APRENDIZAJES DE GESTIN

EDUCATIVA EN BOGOT 101
Los desafos de la gestin del sector educativo 102
Los factores de xito 103
Capacidad de planeacin 103
La gestin del da a da 105
La gestin de la calidad 106
Reflexiones finales 107

RECUADROS
Recuadro 1 Competencias de la Nacin en materia de educacin 20
Recuadro 2 Competencias de los distritos y municipios certificados 21
Recuadro 3 Funciones de la Secretara de Educacin Distrital 25
Recuadro 4 Misin de la Secretara de Educacin Distrital 33
Recuadro 5 Responsabilidades de la Subsecretara Acadmica 36
Recuadro 6 Responsabilidades de la Subsecretara de Planeacin
y Finanzas 38
Recuadro 7 Responsabilidades de la Subsecretara Administrativa 40
Recuadro 8 Plan operativo anual 2003 41
Recuadro 9 Comits del Despacho, presididos por la Secretaria 42
Recuadro 10 Principales mecanismos para la comunicacin interna 50
Recuadro 11 Elaboracin de diagnsticos 60
Recuadro 12 El proceso de cobertura 62
Recuadro 13 Matriz de proyectos por rea de cobertura 63
Recuadro 14 Funciones de los rectores de las instituciones
educativas 78
Recuadro 15 Intercambio de experiencias pedaggicas:
el Foro Educativo Distrital 84
Recuadro 16 Dimensiones de la gestin escolar 88
Recuadro 17 Galardn a la Excelencia - Categoras 90
Recuadro 18 Parmetros alumnos-docente por grupos
segn nivel educativo 92
Recuadro 19 Procesos y subprocesos de instituciones educativas 94

DIAGRAMAS
Diagrama 1 Procesos de gestin de la SED 35
Diagrama 2 Organigrama de la SED 37
Diagrama 3 Esquema conceptual del sistema de Informacin
de la SED para el nivel central 44

13
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

Diagrama 4 Ciclo de mejoramiento 72

Diagrama 5 Proceso de traslados 93

GRFICOS
Grfico 1 Ejecucin presupuestal Abril 2003 66
Grfico 2 Promedio. Evaluacin de Competencias
Bsicas Calendario A 74
Grfico 3 Nivel de logro. Evaluacin de Competencias
Bsicas Calendario A 74
Grfico 4 Evolucin. Evaluacin de Competencias
Bsicas Calendario A 75

TABLAS
Tabla 1 Evolucin de la matrcula en Bogot
segn sector 1998 2003* 24
Tabla 2 Planes sectoriales de educacin 1998-2001
y 2001-2004 27
Tabla 3 Indicadores de tiempos de trabajo 36
Tabla 4 Periodicidad de reuniones 39
Tabla 5 Subsistemas operativos de mayor prioridad 45
Tabla 6 Subsistemas de gestin de mayor prioridad 46
Tabla 7 Composicin porcentual de la planta administrativa 48
Tabla 8 Funciones desconcentradas a los Cadel 52
Tabla 9 Tiempos de respuesta en atencin a trmites
de los funcionarios 53
Tabla 10 Estructura de insumos de la canasta educativa
del centro educativo 65
Tabla 11 Presentacin de algunos indicadores
del Tablero de Indicadores 66
Tabla 12 Salida del Tablero de Indicadores en presentacin
de consulta en la red interna de la SED 67
Tabla 13 Comportamiento rubros SED 2002 69
Tabla 14 Nivel de decisin de funciones en la gestin escolar 87
Tabla 15 Impacto de estudiantes en relacin con las demandas
de personal administrativo 95
Tabla 16 Criterios para la integracin de instituciones
educativas distritales 98
Tabla 17 Actividades del proceso de integracin 99
Tabla 18 Integracin de establecimientos educativos
entre 2001 y 2003 100

14

POR QU ACERCARSE A ESTA EXPERIENCIA
La Fundacin Empresarios por la Educacin es un
movimiento empresarial descentralizado, cuyo pro-
psito es lograr transformaciones fundamentales en
el sistema educativo colombiano mediante estrate-
gias como la transferencia de conocimiento del sec-
tor empresarial o la sistematizacin e intercambio de
experiencias que puedan aportar elementos impor-
tantes para el mejoramiento de la gestin educativa
en nuestro pas.
Luego de tres aos de labores, la Fundacin Empre-
sarios por la Educacin cuenta con catorce captulos
regionales, catorce Comits de Apoyo a las Secreta-
ras de Educacin y ms de 300 empresarios organi-
zados para apoyar los diferentes programas de la Fun-
dacin. En este proceso, ExE y los empresarios
vinculados a estos Comits han podido acercarse a la
magnitud del reto que enfrentan los funcionarios del
sistema educativo en las regiones.
A partir de la descentralizacin de la educacin en
nuestro pas, las Entidades Territoriales Certificadas
(Secretaras de Educacin) han asumido tareas que
exigen el mejoramiento de la gestin, con el fin de
poder formular polticas claras y lograr resultados de
cobertura, calidad y eficiencia.
En el caso de Bogota el reto es de una magnitud con-
siderable. Entre 1998 y 2003 cont con un presupuesto
anual promedio de US$350 millones (90% destinado
a gastos recurrentes); 27.855 docentes, 2.345 admi-
nistrativos; 363 instituciones educativas distritales
en 691 sedes y 2.500 centros educativos privados; en
el ao 2003 haba 861 mil estudiantes matriculados
(724 mil en instituciones educativas distritales, 114
mil en colegios privados de convenios, 23 mil en co-
PRLOGO
legios de concesin); se otorgaban 179 mil refrigerios
diarios, y se transportaban 25 mil estudiantes en casi
700 rutas escolares. Magnitudes que se siguen incre-
mentando como lo evidencian los 936 mil alumnos
matriculados y los 320 mil refrigerios diarios que en
2005 se suministran en el distrito.
La autora de este trabajo, Margarita Pea Borrero fue
nombrada Secretaria de Educacin del Distrito Capi-
tal en 2002, seis aos despus de que la Secretara
fuera declarada Entidad Territorial Certificada. Como
bien lo menciona la autora, la Secretara haba alcan-
zado logros importantes en la implementacin de la
Ley 60 de 1993 sobre descentralizacin de los servi-
cios sociales y de la Ley General de Educacin (ley
115 de 1994). Estos logros se deben al compromiso
de las administraciones distritales de Antanas Mockus
y Enrique Pealosa, quienes tuvieron la voluntad po-
ltica de lograr la certificacin y avanzar en el fortale-
cimiento de la Secretara de Educacin. Tambin fue-
ron fundamentales en este proceso el empeo y la
visin de los secretarios de Educacin, Jos Luis
Villaveces y Cecilia Mara Vlez, as como el apoyo de
sus equipos de trabajo para transformar el sector. De
esta forma, el reto era continuar y profundizar el pro-
ceso de modernizacin.
Durante el perodo a que se refiere este trabajo, se
desarrollaron en Bogot polticas de gestin orienta-
das a resultados de cobertura (incrementar acceso y
permanencia), de calidad (mejorar resultados de
aprendizaje) y de eficiencia (mejorar capacidad de res-
puesta de la SED y maximizar recursos). Con el fin de
soportar estas polticas se adelant un ambicioso pro-
ceso de modernizacin de la organizacin, para do-
15
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
tarla con herramientas de gestin que le permitieran
un funcionar eficientemente y comprometerse con el
logro de resultados. Este proceso condujo a una SED
fortalecida, orientada a resultados, con un equipo
comprometido y con capacidad para responder opor-
tunamente a los requerimientos de la gestin de un
sector tan complejo. Y muchas de estas polticas y
acciones se han mantenido en el tiempo en la Secre-
tara de Educacin del Distrito, dndole al proceso un
esquema importante de sostenibilidad.
Cmo se proyectaron estos elementos, cmo se ges-
tionaron, y, lo ms importante, cmo incidieron en la
cobertura, calidad y eficiencia para la educacin de
los millones de nios de la ciudad, es lo que la Fun-
dacin Empresarios por la Educacin, con el apoyo
Cordialmente,
Guillermo Carvajalino
Director Ejecutivo
Fundacin Empresarios por la Educacin
16
de la Fundacin Ford, ha querido documentar en esta
publicacin.
Nos anima el saber que esta experiencia puede servir
de base a autoridades educativas municipales, distri-
tales, departamentales y nacionales, a los Comits
Empresariales de Apoyo a las Secretaras de Educa-
cin en los diferentes departamentos y ciudades, a
acadmicos, empresarios y al pblico en general para
lograr las transformaciones pertinentes que el cam-
bio de los tiempos reclama, y a travs de ellas la mo-
dernizacin del sector educativo.
Esperamos cumplir as con una importante perspecti-
va de la misin de Empresarios por la Educacin y
agradecemos a Margarita Pea Borrero su compromi-
so con este documento y con su difusin.

Entre 1998 y 2003 la gestin del sector educativo en
la ciudad de Bogot sufri una transformacin signi-
ficativa. Este perodo, que comprende dos adminis-
traciones, se caracteriz por la importancia que se le
dio al gasto social orientado hacia la bsqueda de
metas ambiciosas en materia de cobertura y calidad
de la educacin, y por el nfasis en la atencin a los
sectores ms pobres de la poblacin, tradicionalmen-
te excluidos del servicio educativo.
En esta tarea la ciudad no solamente comprometi
recursos considerables, sino que se embarc en un
esfuerzo significativo de fortalecimiento de la organi-
zacin encargada de la educacin preescolar, bsica y
media: la Secretara de Educacin Distrital SED. Has-
ta 1998, problemas administrativos endmicos (au-
sencia de informacin confiable, as como de normas
y procedimientos establecidos y presiones externas),
comunes a la mayora de las organizaciones del sec-
tor pblico, afectaban negativamente el funcionamien-
to del sistema educativo al punto de obstaculizar su
gobernabilidad e impedir que la organizacin cum-
pliera con la funcin principal que le haba sido enco-
mendada.
Como consecuencia de la expedicin en 1993 del Es-
tatuto Orgnico de Bogot1 se comenz a aplicar ple-
namente la divisin de responsabilidades entre los
rganos ejecutivo y legislativo, encargados respecti-
vamente de la administracin y del control poltico,
con lo que la administracin gan muchsima auto-
noma. Ese mismo ao, y como resultado de la refor-
1
El Decreto 1421 de 1993 o Estatuto de Bogot estableci las reglas polticas, administrativas y fiscales del Distrito Capital, mediante las
cuales debe cumplir las funciones y prestar los servicios a su cargo, promover el desarrollo integral de su territorio, y contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
INTRODUCCIN
ma legal que descentraliz el manejo de la educacin
(Ley 60 de 1993), la ciudad de Bogot comenz a re-
cibir directamente los recursos que el gobierno nacio-
nal destina a educacin y a administrar de forma au-
tnoma los centros educativos y la planta de personal
docente y administrativo. Las recin adquiridas res-
ponsabilidades imponan a la ciudad el reto de mo-
dernizar la SED.
A partir de 1998 se inici el diseo y puesta en funcio-
namiento de una serie de reformas administrativas, en-
caminadas a dotar a la SED de los mecanismos de
gestin que le permitieran cumplir sus funciones y
sobre todo asumir plenamente la responsabilidad de los
resultados. Seis aos ms tarde no slo haban mejo-
rado los indicadores educativos de la ciudad, sino que
la Secretara de Educacin de Bogot se haba conver-
tido en una entidad pblica capaz de demostrar a otras
que la buena gestin es una condicin esencial para el
logro de resultados en el sector.
Este documento pretende presentar en forma organi-
zada los aspectos ms relevantes de esta transforma-
cin institucional e identificar los elementos consti-
tutivos de la gestin educativa en el marco de la
descentralizacin. Tambin se sealan, en la medida
de lo posible, los factores que determinaron el xito
de la gestin de la educacin en Bogot. El propsito
es contribuir a la comprensin de los procesos de for-
talecimiento institucional y de esta manera al mejo-
ramiento de la gestin de sistemas educativos que
comparten caractersticas similares.
17
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
El documento ha sido estructurado en siete captulos.
El primero presenta el modelo de gestin descentrali-
zada del sector educativo tal como qued conformado
tras la expedicin de las leyes sobre competencias y
recursos que se expidieron desde mediados de la dca-
da pasada. El segundo describe brevemente la estruc-
tura y dimensin del sector educativo en Bogot y en
el tercero se presentan las principales polticas educa-
tivas que se implementaron entre 1998 y 2003 y sus
18
resultados. Los captulos 4, 5 y 6 se refieren propiamen-
te a los componentes del proceso de fortalecimiento
institucional de la SED en los distintos mbitos de la
gestin del sector (eficiencia administrativa, planea-
cin, calidad de la educacin). El captulo 7 recoge a
manera de conclusin los aspectos ms significativos
que caracterizaron la gestin del sector educativo en
Bogot durante este perodo e identifica algunos fac-
tores de xito.
 LA ADMINISTRACIN
DESCENTRALIZADA DEL SECTOR
EDUCATIVO EN COLOMBIA

A comienzos de la dcada de 1980 se inici en Colom-
bia un proceso gradual en la descentralizacin de la
gestin de la educacin. El fortalecimiento de los
municipios empez con la autorizacin para recau-
dar algunos impuestos localmente y la transferencia
de recursos nacionales y culmin con la aprobacin
en 1986 de la eleccin popular de alcaldes. Como re-
sultado de estos cambios se defini para los munici-
pios una serie de responsabilidades relacionadas con
los servicios sociales. En el caso de la educacin, la
nueva legislacin los responsabiliz de la construc-
cin y mantenimiento de la infraestructura escolar.
El proceso de descentralizacin de los sectores socia-
les se profundiz con la expedicin de la Constitucin
Poltica de 1991, en la que ms tarde se fundament
la Ley 60 para transferir a los gobiernos territoriales
departamentos y municipios- competencias y recur-
sos para el manejo de la educacin. Esta ley fue sus-
tituida por la Ley 715 de 2001 que aunque modific
en algunos aspectos el modelo, mantuvo sus caracte-
rsticas estructurales: el orden nacional es esencial-
mente responsable por la planeacin, financiacin y
evaluacin del impacto de la gestin del sector (con-
centra en este orden, adems, las funciones propias
de la regulacin del sistema) y transfiere a entidades
territoriales certificadas competencias para admi-
nistrar el servicio educativo (recuadro 1).
Una entidad territorial certificada es aquella que est
autorizada legalmente para recibir y administrar las
transferencias financieras de la Nacin, de acuerdo
con las competencias otorgadas por la ley (recuadro
2). Esto significa que las entidades territoriales reci-
ben directamente de la Nacin una transferencia para
pagar los gastos que genera la prestacin del servicio
educativo. La Ley 60 de 1993 estableci una certifi-
cacin gradual de los departamentos y los distritos
(Bogot entre ellos)2 , que deba completarse en 1997.
Tambin abri la posibilidad de que los municipios
mayores de 100.000 habitantes que demostraran ca-
pacidad tcnica, financiera y administrativa pudie-
ran llegar a manejar la educacin de manera autno-
ma. Posteriormente, la expedicin de la Ley 715 hizo
obligatoria la certificacin de estos ltimos y dio la
posibilidad para que municipios de menor tamao pu-
diesen certificarse previo cumplimiento de condicio-
nes3. De esta manera se consolid una visin, hacia
el largo plazo, de un sistema educativo manejado
entera y responsablemente por los municipios. Tanto
la Ley 60 como la 715 reconocen que se trata de la
unidad de gestin ms cercana a las comunidades, lo
que permite generar un mayor nivel de compromiso
por parte de los gobernantes locales.
La educacin preescolar, bsica y media se financia
primordialmente con transferencias de la Nacin. La
Ley 715 cre una bolsa nica con los recursos del
situado fiscal y de las participaciones en los ingresos
corrientes que anteriormente se transferan a depar-
tamentos y municipios respectivamente, bajo el nom-
bre de sistema general de participaciones (SGP). Esta
bolsa, cuyo valor en 2004 fue del orden de tres billo-

2
En 1993 existan en el pas cuatro municipios con calidad de distritos: el distrito capital de Bogot, y los distritos tursticos de Cartagena,
Santa Marta y Barranquilla.
3
Mediante el Decreto 1421 de 1993 se establecieron los principales requisitos para que estos municipios pudieran obtener la certificacin;
entre ellos, el desarrollo de un plan municipal acorde a los lineamientos de las polticas de la Nacin, la oferta de establecimientos
educativos con ciclo completo de educacin bsica, planta de personal segn criterios nacionales, capacidad institucional para asumir
procesos y la disponibilidad de un sistema de informacin.

19
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
RECUADRO 1
COMPETENCIAS DE LA NACIN
EN MATERIA DE EDUCACIN
Formular las polticas y objetivos de desarrollo y eva-
luar la gestin financiera, tcnica y administrativa
del sector educativo en las entidades territoriales,
as como su impacto.
Establecer el marco regulatorio para el funciona-
miento del sector educativo en las entidades terri-
toriales y vigilar su cumplimiento.
Distribuir los recursos que la Nacin destina a edu-
cacin atendiendo al nmero de estudiantes matri-
culados en cada una de las entidades territoriales
certificadas.
Fijar parmetros tcnicos para la prestacin del ser-
vicio educativo estatal, estndares y tasas de asig-
nacin de personal y definir el contenido mnimo
de la canasta educativa.
Definir, disear y difundir instrumentos y mecanis-
mos para el mejoramiento de la calidad de la edu-
cacin.
Establecer las normas tcnicas curriculares y peda-
ggicas para los niveles de educacin preescolar,
bsica y media.
Dirigir y cofinanciar las evaluaciones trianuales de
logro educativo.
Reglamentar los concursos que rigen para la carre-
ra docente.
Definir y establecer las reglas y mecanismos gene-
rales para la evaluacin y capacitacin del personal
docente y directivo docente.
Mantener un sistema de informacin del sector edu-
cativo.
Prestar asistencia tcnica y administrativa a las en-
tidades territoriales.
Establecer los requisitos para la certificacin de los
municipios.
Establecer incentivos para los distritos, municipios e
instituciones educativas que logren metas de cober-
tura, calidad y eficiencia en el uso de los recursos.
Fuente: Basado en el artculo 5 de la Ley 715 de 2001.
20
nes de dlares (15,5% del gasto pblico total), se dis-
tribuye a las entidades territoriales de acuerdo con
criterios especficos que se determinan anualmente
por medio de una frmula que define tipologas edu-
cativas a partir de dos variables: i) costo de alumnos
atendidos con los recursos pblicos4 y ii) calidad.
Si bien las transformaciones financieras no van mar-
cadas en sentido estricto5, debido a que la financia-
cin es nacional las normas regulan la destinacin de
los recursos obligando a los gobiernos locales a ga-
rantizar el pago de la nmina y otros gastos recurren-
tes. Los recursos excedentes pueden destinarse dis-
crecionalmente a rubros dentro de una lista de gastos
elegibles, tales como infraestructura, materiales edu-
cativos, alimentacin y transporte escolar entre otros.
Los gastos no considerados en estos rubros deben ser
financiados con recursos locales provenientes de fuen-
tes diferentes al SGP.
No obstante estas restricciones, la autonoma para
tomar decisiones clave en lo que concierne a la admi-
nistracin de personal, como son la seleccin, la asig-
nacin de los docentes a los distintos centros edu-
cativos y la capacitacin en servicio, permite a las
entidades territoriales certificadas un control consi-
derable sobre el desarrollo educativo en su jurisdic-
cin. Se trata sin duda de las decisiones ms crticas
habida cuenta de que la educacin es una actividad
intensiva en recursos humanos, a cuya remuneracin
se destina la mayor proporcin de los recursos finan-
cieros del sector. La principal limitacin en este as-
pecto proviene del sistema de contratacin y remune-
racin del personal docente, que se encuentra regulado
nacionalmente mediante el Estatuto Docente6, que fija
4
Est conformado por una asignacin bsica (costo docente por
alumno, a partir de los parmetros establecidos de docente gru-
po y alumnos por docente, escalafn docente y un porcentaje de
costo administrativo) y por un porcentaje que depende de la
tipologa de la entidad territorial correspondiente (dispersin
poblacional, ruralidad y peso relativo de la matrcula de secunda-
ria y media en el total de la matrcula oficial). Conpes 90, 31 de
enero de 2005.
5
No se fijan porcentajes para la destinacin del gasto.
6
Decreto Ley 2277 de 1979.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

las condiciones de ingreso y promocin, as como las permita gestionar la educacin para producir resulta-
escalas salariales. dos, con base en el conocimiento de la oferta y de-
El principal desafo para las administraciones territo- manda de servicios, y de acuerdo con estndares acep-
riales es generar una capacidad institucional que les tables de calidad.

RECUADRO 2*
COMPETENCIAS DE LOS DISTRITOS Y MUNICIPIOS CERTIFICADOS

Dirigir, planificar y prestar el servicio educativo en los niveles de preescolar, bsica y media, en condiciones de
equidad, eficiencia y calidad.
Administrar los recursos financieros provenientes de las transferencias del gobierno nacional, cindose a las
regulaciones establecidas por ste.
Organizar la prestacin del servicio educativo en su jurisdiccin.
Distribuir en forma equitativa y eficiente los recursos entre las instituciones educativas oficiales.
Administrar el personal docente y administrativo de los centros educativos oficiales: realizar los concursos,
nombrar el personal requerido, asignar y trasladar los docentes a los centros educativos segn la demanda.
Mantener y ampliar la cobertura.
Prestar asistencia tcnica y administrativa a las instituciones educativas en las distintas reas de la gestin escolar:
directiva, administrativa y acadmica.
Administrar el sistema de informacin educativa municipal o distrital y suministrar la informacin al Departa-
mento y a la Nacin con la calidad y en la oportunidad que seale el reglamento.
Participar con recursos propios en la financiacin de la evaluacin y de proyectos de mejoramiento.
Promover la elaboracin de planes de mejoramiento de las instituciones educativas y apoyar su implementacin.
Evaluar el desempeo de rectores y directores, y de los directivos docentes.
Ejercer la inspeccin, vigilancia y supervisin de la educacin preescolar, bsica y media en su jurisdiccin.

Fuente: Basado en el artculo 7 de la Ley 715 de 2001.

21
 EL SECTOR EDUCATIVO
EN BOGOT

Hacia finales de 1995, cuando Bogot fue certificada
para el manejo autnomo de la educacin, la ciudad
adquiri responsabilidades que se derivaban de las
nuevas funciones, entre ellas administrar la totali-
dad de los recursos que componan la transferencia
de la Nacin. En tanto que en el resto del pas, depar-
tamentos y municipios tenan control parcial de estas
transferencias (los departamentos reciban el situado
fiscal y los municipios no certificados un porcentaje
de los ingresos corrientes de la Nacin), Bogot tuvo
desde el comienzo la posibilidad de integrar ambas
fuentes de recursos en una sola bolsa y distribuirla
de acuerdo con las prioridades de la ciudad. Cuando
en 2001 el Congreso redefini las competencias y los
recursos para los municipios mayores de 100.000
habitantes (Ley 715), Bogot ya haba acumulado
importante experiencia administrando el servicio edu-
cativo. De hecho, buena parte de los cambios en la
gestin del sector se dieron en el marco legal de la
Ley 60 de 1993.
Las competencias de la ciudad en materia de educa-
cin fueron ratificadas en gran parte por la Ley 715
de 2001 sobre descentralizacin educativa. De acuer-
do con sta, corresponde a los distritos y municipios
certificados dirigir, planificar, organizar y prestar el
servicio educativo en los niveles de preescolar, bsica
y media, y administrar los recursos que les transfiere
la Nacin, las instituciones educativas oficiales7 y la
planta de personal docente y administrativo de estos
ltimos, en el marco de leyes nacionales que regulan
la profesin docente y la carrera administrativa. Como
en el resto del pas, la principal fuente de financia-
cin es nacional, a travs del Sistema General de Par-
ticipaciones, pero la ciudad ha venido destinado re-
cursos propios a la educacin de manera creciente.
En el 2003 estos recursos llegaron a representar 30%
del presupuesto total del sector educativo. Esta inver-
sin permiti contar con servicios adicionales y am-
pliar la cobertura de los que se financiaban con los
recursos provenientes del orden nacional.
La dimensin del sector educativo en
Bogot: el reto de la eficiencia
Durante las ltimas dcadas Bogot alcanz eleva-
das tasas de escolaridad y dio prioridad a la atencin
a los estratos de menores ingresos. Si se dejan de lado
factores como el desfase geogrfico del servicio, los
problemas de calidad educativa que an persisten y
la debilidad de la demanda en los sectores sociales de
mayor pobreza, el sistema educativo distrital tiene
tericamente la capacidad de atender a 98,2 nios de
cada 100 en edad de asistir.
En el 2003, la poblacin estimada de Bogot era de siete
millones de habitantes. El sistema educativo distrital,
conformado por la oferta del sector oficial y privado,
desde el grado cero8 hasta el grado once, atenda a
1.544.218 nios y jvenes. El 56% del total de la
matrcula escolar era oficial y de los 860.867 estudian-
tes que constituan este porcentaje, 84% asista a escue-
las del sector y el resto a colegios privados contratados
o a los recientemente creados colegios en concesin9.

7
Por instituciones educativas oficiales se entiende aquellas que son financiadas y administradas por la SED. No se utiliza la denominacin
pblico pues la ley colombiana otorga la naturaleza de servicio pblico educativo a todos los establecimientos educativos, incluyendo a los
privados.
8
El grado cero es el ao obligatorio de preescolar.
9
Adems de los centros educativos oficiales, la SED tena convenios con aproximadamente 300 colegios privados que prestan el servicio edu-
cativo a cambio del pago de un subsidio y 23 colegios en concesin (centros educativos oficiales administrados por organizaciones privadas).

23
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

Histricamente, la participacin de la educacin pri-
vada en la matrcula total ha sido significativa en
Colombia, y muy particularmente en Bogot. En 1998
la proporcin de estudiantes que pagaban su educa-
cin en escuelas privadas era de 54%; en el 2003 esta
proporcin se redujo a 45% debido al esfuerzo reali-
zado por la ciudad para subsidiar la educacin de los
ms pobres.
No obstante los logros de la ciudad en materia de co-
bertura, en 2002 se calculaba que alrededor de 80.000
nios y jvenes 70% de ellos entre 12 y 17 aos de
edad- se encontraban por fuera del sistema educati-
vo10. La situacin se haca ms grave por los desfases
existentes entre oferta y demanda educativa ya que
la localizacin de los centros educativos no corres-
ponda con la demanda creciente en sectores nuevos
y muy poblados de la ciudad. A la presin de familias
pobres, que an hoy pagan por la educacin de sus
hijos en colegios privados (cerca de 132.000 nios en
el 2002), se sumaba la presin generada por el creci-
miento demogrfico en Bogot, que presenta una tasa
de crecimiento poblacional promedio anual de 2,4%
frente a 1,8% nacional, as como el aumento de la
poblacin por el desplazamiento de las familias des-
de otras zonas del pas.
Como se dijo anteriormente, la educacin en Bogot se
financia con recursos provenientes de la transferencia
nacional y con recursos propios de la ciudad. Sumadas
todas las fuentes de financiacin, el presupuesto anual
promedio entre 1998 y 2003 fue del orden de US$345
millones, (11% del presupuesto total), de los cuales
cerca de 30% provena de recursos de la ciudad. Estos
ltimos se incrementaron en este perodo en 28%,
aproximadamente 5% de crecimiento real anual.
Del total del gasto en el perodo, en promedio 66% se
destin al pago de la nmina, 24% a gastos recurrentes,
incluidos los subsidios, los servicios de apoyo y el pro-
grama de refrigerios; 6% a inversiones en infraestruc-
tura11 y 4% al funcionamiento de la SED. Se destaca en
la evolucin del presupuesto la importancia que fueron
adquiriendo los gastos recurrentes distintos a la nmi-
na alimentacin, transporte, vigilancia, aseo, consi-
derados por la administracin como indispensables
para prestar un servicio educativo con mnimos estn-
dares de calidad, y en cuya sostenibilidad la ciudad com-
prometi recursos propios.
La gestin del personal docente fue uno de los mayo-
res desafos no slo porque su asignacin debe hacer-
se de acuerdo con los requerimientos del servicio, sino
porque demanda un gran esfuerzo por parte de la SED.
A su cargo estn los procesos de seleccin, nombra-
miento, asignacin de personal, traslados, capacita-
cin, pago de salarios, investigaciones disciplinarias
y trmites varios, lo que exige que existan procedi-

TABLA 1
EVOLUCIN DE LA MATRCULA EN BOGOT
SEGN SECTOR 1998 2003*

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Total Oficial 629.238 681.489 719.298 773.230 817.492 860.867
Incremento anual 8% 6% 7% 6% 5%
Instituciones Oficiales 570.575 615.583 649.484 688.373 730.827 746.080
Subsidios 58.663 65.906 69.814 84.857 86.665 114.787
Total No Oficial 735.804 714.266 720.054 702.617 695.836 683.351
Incremento anual -3% 1% -2% -1% -2%
Total matricula 1.365.042 1.395.755 1.439.352 1.475.847 1.513.328 1.544.218
Incremento anual 2% 3% 3% 3% 2%

* La matrcula oficial est constituida por a) matrcula en instituciones oficiales, b) estudiantes subsidiados en colegios privados y c) matrcula en colegios
de concesin.
Fuente: SED (2003). Direccin de Planeacin.

10
SED y Secretara de Hacienda (2003). Bogot piensa a futuro. Un marco de gasto de mediano plazo para el sector educativo. 2004-2013.
11
Incluyendo la construccin de instituciones educativas nuevas en zonas marginales y mejoramiento; durante el primer periodo compren-
dido entre 1998-2001 la proporcin del gasto fue mayor, en construcciones de colegios nuevos fue del 6% y en mejoramiento de
infraestructura 3%.

24
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

mientos formalmente establecidos y sistemas de in- RECUADRO 3

formacin precisos, claros y pblicos para la toma de
decisiones. En el 2003 la SED empleaba un poco ms
de 30.000 funcionarios, lo que la haca el mayor
empleador en la ciudad.
La estructura del sector educativo
en Bogot
De acuerdo con las normas sobre descentralizacin, la
direccin y administracin de la educacin en sus ni-
veles de preescolar, bsica y media son responsabilidad
del Distrito Capital, en cabeza del Alcalde Mayor, quien
delega estas competencias a las entidades oficiales
correspondientes. En este caso, la responsabilidad
recae sobre la Secretara de Educacin Distrital como
ente central de la administracin del sector educativo
en Bogot. Si bien la ciudad se encuentra dividida en
20 localidades, cada una con un alcalde local designa-
do por el Alcalde Mayor y una junta administradora
local, los asuntos de la ciudad se manejan en forma
centralizada12, lo que exige mecanismos que acerquen
a la administracin a las localidades. En el sector edu-
cativo, esta funcin la cumplen los centros de adminis-
tracin educativa local Cadel- (nivel local). La presta-
cin directa del servicio educativo es responsabilidad
de las instituciones educativas distritales y de los co-
legios privados (nivel institucional).
Segn el Decreto 816 de 2001, corresponde a la SED
definir las polticas, planes y programas de la ciudad
en materia de educacin preescolar, bsica y media,
de acuerdo con los lineamientos del Plan de Desarro-
llo de la ciudad y atendiendo a polticas nacionales
sobre cobertura y calidad de la educacin. Las deci-
siones sobre asignacin de recursos, administracin
de personal, gestin financiera, organizacin del ser-
vicio, incluyendo la creacin, fusin y supresin de
centros educativos oficiales y la inspeccin y vigilan-
cia, estuvieron durante todo el perodo analizado con-
centradas en el nivel central de la SED.
FUNCIONES DE LA SECRETARA
DE EDUCACIN DISTRITAL
Definir las polticas, planes y programas para la edu-
cacin preescolar, bsica y media, en concordancia
con el plan de desarrollo de la ciudad, y cindose
a las regulaciones nacionales para el sector.
Organizar el servicio educativo: crear los centros
educativos oficiales, asignar los recursos para su
funcionamiento y aprobar centros privados de edu-
cacin formal y no formal.
Evaluar el servicio educativo en el Distrito Capital.
Disear y poner en marcha los programas que se
requieran para mejorar la eficiencia, calidad y co-
bertura de la educacin.
Fomentar la investigacin, innovacin y desarrollo
de currculos, mtodos y medios pedaggicos.
Programar las acciones de capacitacin al personal
docente.
Administrar el personal docente y administrativo de
las instituciones educativas oficiales.
Aplicar incentivos y sanciones a las instituciones
educativas, de acuerdo con los resultados de las
evaluaciones de calidad y gestin.
Consolidar y analizar la informacin educativa y
remitirla al Ministerio de Educacin Nacional.
Ejercer la inspeccin y vigilancia del a educacin en
la ciudad.
Fuente: Basado en el Decreto 816, artculo 1.
Con la puesta en marcha de los Cadel en 1996, se
inici formalmente la desconcentracin de funciones
de la SED, proceso que se vena gestado desde aos
anteriores como respuesta a la creciente complejidad
del sector en una ciudad con las dimensiones de Bo-

12
Pese a su tamao y a la existencia de localidades diferenciadas, la ciudad de Bogot no ha sido descentralizada. Los alcaldes locales son
designados por el Alcalde Mayor, de ternas propuestas por las juntas administradoras locales conformadas por ediles que son elegidos
popularmente. Estas juntas tienen la facultad de decidir sobre la destinacin de 10% de los ingresos de la ciudad. Durante el perodo
analizado, estos recursos eran ejecutados por unidades de ejecucin local (UEL) ubicadas en dependencias del orden central, que tenan
como funcin garantizar que los proyectos que se financiaran con estos recursos contribuyeran al logro de las metas del plan de desarrollo.
Esta estructura administrativa se mantiene, pero la descentralizacin de decisiones sigue siendo objeto de debate.

25
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
got. Los Cadel fueron concebidos como oficinas de
la SED ubicadas en las localidades, que actuaban como
enlace entre el orden central y los centros educativos
oficiales y privados, con el fin de mejorar la efectivi-
dad de la administracin de los asuntos a cargo de la
SED, y como mecanismo para acercarla a las comuni-
dades locales.
La oferta educativa de la ciudad se distribuye entre
establecimientos oficiales y privados. La SED es res-
ponsable de la administracin de los primeros y ejer-
ce sobre todos ellos la inspeccin y vigilancia. En el
2003, Bogot contaba con 363 instituciones oficiales
que funcionaban en 664 sedes y 2.500 colegios pri-
vados. El desequilibrio entre el nmero de estableci-
mientos oficiales y privados es apenas aparente: en
Bogot la oferta privada se encuentra muy segmenta-
da (establecimientos dispersos de preescolar, prima-
ria y secundaria), en tanto que las instituciones edu-
cativas oficiales deben ofrecer por lo menos un grado
26
de preescolar y 9 de educacin bsica, de forma que
aquellas que ofrecan slo alguno de los ciclos de la
educacin bsica se integraron bajo el concepto de
institucin educativa con oferta completa.
El nfasis en las instituciones educativas como eje
central de los sistemas educativos se inici a media-
dos de la dcada pasada, poco despus de que la Ley
115 de 1993 les otorgara autonoma para definir su
propio proyecto educativo institucional (PEI), tomar
decisiones en asuntos curriculares y pedaggicos,
designar un gobierno escolar con representantes de
la comunidad educativa y administrar los recursos
financieros que les fueran transferidos o recaudados
por ellas mismas. Estas funciones fueron precisadas
posteriormente en la Ley 715 del 2001 que defini
competencias para los rectores. Las decisiones admi-
nistrativas que afectan a las instituciones escolares
se mantuvieron centralizadas en las respectivas Se-
cretaras de Educacin.

Y SUS ESTRATEGIAS 1998-2003
Una gestin orientada a resultados
Los dos planes de desarrollo que se formularon en la
ciudad durante este perodo incluyeron metas ambi-
ciosas en el campo de la educacin. Se trataba esen-
cialmente de aumentar oportunidades educativas para
las poblaciones ms pobres, tradicionalmente exclui-
das de los servicios sociales, y elevar la calidad de la
educacin tanto en colegios oficiales como privados.
Para lograrlo era necesario contar con una organiza-
cin la SED dotada con los mecanismos institucio-
nales y administrativos necesarios para soportar no
slo los procesos en curso, sino el desarrollo de los
nuevos planes y programas que se disearon para
mejorar los indicadores educativos de la ciudad.
TABLA 2
PLANES SECTORIALES DE EDUCACIN 1998-2001 y 2001-2004
Objetivo estratgico
Incrementar el acceso y permanencia de nios, nias y jvenes
de los estratos ms pobres de la poblacin al sistema educativo
(cobertura)
Mejorar los aprendizajes, de modo que un nmero cada vez
mayor de nios, nias y jvenes demuestren competencias que
los habiliten para seguir aprendiendo e interactuar en la socie-
dad en igualdad de condiciones (calidad)14
Mejorar la eficacia de la SED y utilizar eficientemente los recur-
sos (eficiencia)
Fuente: Basado en los planes sectoriales de educacin 1998-2001 y 2001-2004.
13
Plan Sectorial de Educacin 1998-2001; Plan Sectorial de Educacin 2001-2004.
14
Esta nocin de calidad se aleja de concepciones tradicionales centradas en los insumos: si bien reconoce que son importantes, la calidad de
la educacin es visible en los resultados de aprendizaje.
LAS POLTICAS EDUCATIVAS
Cobertura, calidad y eficiencia se convirtieron as en
reas estratgicas de los planes sectoriales de educa-
cin13 en los que se concret la agenda educativa de
las dos administraciones. Para cada una de ellas se
formularon objetivos, metas anuales y estrategias de
accin, y se definieron indicadores bsicos que per-
mitieran monitorear la gestin, medir la efectividad y
el impacto de las actividades de la organizacin y ren-
dir cuentas a la ciudadana sobre los resultados. De
la misma manera, se presupuestaron los recursos
necesarios y se asignaron a proyectos de inversin,
ligados a su vez a los objetivos y metas.
Esta orientacin estratgica, plasmada en los planes
sectoriales de educacin, signific un cambio impor-
Resultados esperados
Aumento en las tasas de escolaridad;
Cupos nuevos para nuevos estudiantes de bajos recursos
Incrementos en los puntajes en pruebas de competencias en
reas bsicas del currculo: matemticas, lenguaje, ciencias y
ciudadana
La SED fortalecida con procesos y procedimientos formaliza-
dos y documentados ejecutados a tiempo, profesionalizada y
con el soporte de un sistema de informacin para apoyar la
toma de decisiones. Con capacidad de planear al corto y largo
plazo, y de ejecutar y evaluar tales planes para alcanzar resul-
tados de calidad.
27
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

tante en relacin con esfuerzos convencionales de
planeacin educativa, caracterizados casi siempre por
formulaciones declarativas, objetivos amplios y poco
realistas que poco servan como apoyo a la gestin.
El enfoque estratgico adoptado por la SED alej a la
organizacin de concepciones administrativistas que
situaban los procesos en el centro de la gestin y asu-
ma que los resultados en educacin slo seran visi-
bles en el largo plazo15.
La nueva misin de la SED orient la organizacin
hacia la atencin de las necesidades educativas de
nios y jvenes en edad escolar. Esto trajo consigo un
importante cambio en la forma de operar: se pas de
una organizacin centrada principalmente en la ad-
ministracin de la planta de personal y la nmina
docente, a una organizacin volcada hacia fuera, pre-
ocupada esencialmente por el impacto de sus accio-
nes sobre la cobertura y la calidad de la educacin.
Ampliacin de cobertura:
oportunidades de ingreso y permanencia
dando prioridad a los ms pobres
Pese a que el diagnstico mostraba que el sistema
distrital de educacin tena la capacidad de atender a
toda la poblacin en edad escolar proveniente de fami-
lias con ingresos menores a dos salarios mnimos
mensuales, aproximadamente 100.000 nios y jve-
nes de estratos 1 y 2 estaban por fuera de las institu-
ciones escolares, y un buen nmero de nios pobres
pagaban su educacin en colegios privados pues la
capacidad del sistema oficial no era suficiente en las
zonas donde residan. Por esta razn, la Secretara hizo
nfasis en el uso de instrumentos que le permitieran
mejorar la equidad en la asignacin de los recursos
pblicos; introdujo instrumentos de planeacin para
identificar y dimensionar los sectores de la ciudad con
demanda insatisfecha y focalizar el esfuerzo de amplia-
cin de cobertura en los grupos ms pobres16.
En concordancia con dicha situacin, las estrategias
para la ampliacin de la cobertura fueron:
(i) Utilizacin plena de la capacidad existente, me-
diante la asignacin eficiente de recursos a las ins-
tituciones educativas con base en parmetros es-
tablecidos sobre tamao de los grupos y nmero
de profesores por grupo, el fomento a la retencin
escolar y el transporte de estudiantes desde reas
con dficit de oferta a centros educativos oficiales
ubicados en localidades con capacidad excedente.
(ii) Construccin de nuevos centros educativos en zo-
nas marginales con dficit de oferta, para ser ad-
ministrados bajo el esquema de concesin17, des-
tinados a atender a la poblacin de los estratos
ms pobres de la poblacin.
(iii) Convenios con colegios privados con capacidad ex-
cedente, ubicados en zonas con alta demanda y d-
ficit de oferta oficial, para la atencin de nios y
jvenes de los estratos ms pobres, una vez copada
la capacidad de los centros educativos oficiales.
Como resultado de estas estrategias, la matrcula ofi-
cial se increment en 37% entre 1998 y 2003, lo que
equivale a una tasa promedio de 6,5% anual. De los
ms de 240.000 cupos nuevos que se generaron, 50%
result de la aplicacin de parmetros para la asigna-
cin del personal docente18; 24% de la adecuacin y

15
La nocin de que los resultados de la educacin son visibles slo en el largo plazo ha servido con frecuencia para eximir a los gobiernos de
rendir cuentas sobre los resultados de sus polticas educativas.
16
Estos instrumentos son el Sisben y la estratificacin socioeconmica. El Sisben es el sistema de identificacin y clasificacin de potenciales
beneficiarios para programas sociales. Es un instrumento utilizado en el pas para focalizar el gasto social en la poblacin ms pobre y
vulnerable. Por su parte, la estratificacin socioeconmica es la metodologa para identificar hogares beneficiarios de subsidios de servicios
pblicos.
17
La totalidad de centros educativos nuevos que se construyeron entre 1998 y 2003 fueron entregados en administracin, mediante
licitacin pblica, a operadores de colegios privados de comprobada trayectoria y calidad. El concesionario suscriba un contrato con la
SED por un perodo de entre 11 y 15 aos y se comprometa a transferir al nuevo colegio su experiencia en el manejo de colegios con altos
estndares de calidad. La SED transfiere al concesionario un monto anual por alumno, calculado con base en el costo promedio del
estudiante en el sistema oficial, que incluye el costo de la nmina (docentes y administrativos), plantel (mantenimiento, servicios pblicos)
y alumno (materiales y refrigerio). La continuidad del concesionario en el programa est sujeta al logro de resultados de calidad. Para
mayor informacin sobre los colegios en concesin, ver Duarte, Jess y Leonardo Villa (2002). Los colegios en concesin de Bogot,
Colombia: Una experiencia innovadora de gestin escolar. BID Dilogo Interamericano de Poltica. En: http://www.iadb.org/int/DRP/
esp /Red4/Documentos/DuarteVillaAbril4-5-2002.pdf. Fecha de consulta: noviembre de 2004.
18
Los parmetros se refieren a nmero de estudiantes mnimo por grupo, que son 25 en preescolar, 35 en primaria y 40 en secundaria;
tambin nmero de docentes por grupo, que son: 1 para preescolar, 1,1 para primaria, 1,36 para secundaria.

28
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
ampliacin de edificaciones escolares, 14% de la cele-
bracin de convenios con colegios privados y 12% de
la construccin de nuevos centros. En conjunto, el
esfuerzo equivale a haber construido 123 colegios
cada uno con capacidad para 1.875 estudiantes, a un
costo aproximado de US$300.00019.
Mejora de la calidad de la educacin
mediante la definicin de estndares,
su evaluacin peridica
y el mejoramiento continuo
La nocin de calidad que subyace a los planes secto-
riales de educacin que se formularon en este perodo
estuvo asociada principalmente con los resultados de
aprendizaje y con los factores que contribuyen a me-
jorarlos. Por esta razn, la medicin de logro fue el
instrumento central que impuls el ciclo para mejo-
rar la calidad de la educacin que se puso en marcha
en este perodo. El propsito de estas evaluaciones,
que se aplicaron peridicamente desde 1998 en los
grados 3, 5, 7 y 9, era establecer en qu estado se
encontraban los aprendizajes de los estudiantes en
las reas bsicas del currculo para poder, a partir de
estos resultados, formular estrategias y planes de
mejoramiento tanto desde la SED como desde las ins-
tituciones educativas mismas.
A partir del conocimiento sobre los factores que estn
asociados a mejores resultados de aprendizaje, la SED
se propuso fortalecer las organizaciones escolares
dotndolas de los insumos, medios y procedimientos
para que pudieran centrarse en el aprendizaje y desa-
rrollo de los estudiantes. Tambin les brind apoyo
tcnico para la elaboracin y ejecucin de planes de
mejoramiento, buscando consolidar equipos docen-
tes alrededor de un liderazgo definido del rector y su
equipo de coordinadores. Consecuencia de esta polti-
ca fue la asignacin de plantas de personal a las ins-
tituciones educativas de acuerdo con parmetros es-
tablecidos y la prestacin oportuna de los servicios
de apoyo, as como la normalizacin del calendario y
la jornada escolar y el incremento significativo de la
inversin para soportes pedaggicos.
Especial atencin se dio a la dotacin de las institu-
ciones con textos y materiales diversos que respon-
dieran a las caractersticas de los distintos proyectos
19
SED y Secretara de Hacienda (2003). Bogot piensa a futuro. Un marco de gasto de mediano plazo para el sector educativo. 2004-2013.
educativos formulados por cada institucin (PEI).
Megaproyectos como la Red Integrada de Participa-
cin Educativa (RedP) y la red de bibliotecas (Biblored)
contribuyeron a enriquecer las oportunidades de
aprendizaje tanto en los espacios escolares como fue-
ra de ellos. La RedP, concebida desde mediados de la
dcada pasada como proyecto pionero para introdu-
cir en el sistema educativo las herramientas de la in-
formtica y las telecomunicaciones, hizo posible que
todos los centros educativos oficiales contaran con
equipos, software y conectividad para apoyar sus pro-
cesos de enseanza-aprendizaje.
Biblored, por su parte, ofreci oportunidades de
aprendizaje ms all de los espacios y tiempos pre-
vistos en el currculo, buscando enriquecer el capital
cultural de los estudiantes y sus familias, as como
de la comunidad en su conjunto. Estas acciones es-
tuvieron complementadas por un ambicioso proyecto
para poner a disposicin de los estudiantes de pri-
maria de los centros educativos oficiales la infraes-
tructura cultural y recreativa de la ciudad, a travs
de Bogot te ensea, consistente en visitas peda-
ggicas estructuradas.
Estos apoyos eran considerados necesarios, aunque no
suficientes para garantizar los resultados esperados.
En el centro de la estrategia de calidad estuvo la cons-
truccin de capacidad para gestionar autnomamen-
te procesos continuos de mejoramiento. Esto explica
el nfasis que se dio al fortalecimiento de la funcin
directiva y a la formulacin de planes de mejoramien-
to desde las mismas instituciones educativas, as como
los incentivos que se establecieron para premiar el me-
joramiento de la gestin escolar como forma para
lograr cambios profundos y sostenibles. Exista con-
fianza de la administracin en la capacidad de los
equipos docentes de las instituciones para llevar a
cabo, con apoyos intencionados, procesos de cambio
alrededor de planes con metas, estrategias y roles
definidos para cada uno de los actores implicados.
Los efectos de la poltica de calidad se observan al
analizar los resultados de las evaluaciones. En una
escala de 0 a 306 puntos, la ciudad pas en primaria
de un puntaje promedio de 193,3 a 223,2; estuvieron
por encima de ese promedio las localidades de Ciudad
Bolvar (228), Puente Aranda, Kennedy y San Crist-
29
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
bal. El mayor incremento se dio en las instituciones
educativas oficiales (34 puntos), mientras que en las
privadas el incremento fue de 24 puntos. Aunque son
mejores los resultados en el rea de lenguaje, hay
avances importantes en matemticas que increment
36,2 puntos entre 2000 y 2002. Los resultados indi-
can tambin una reduccin de la dispersin entre los
puntajes ms altos y los ms bajos, lo que representa
un logro importante en equidad: un mayor nmero
de estudiantes alcanzaron los niveles esperados.
Eficiencia: contar con una organizacin
al servicio de la educacin
Como estrategia para cumplir con la misin de la SED
y lograr las metas de cobertura y calidad propuestas
en los planes sectoriales, la estrategia de eficiencia se
concentr en la modernizacin de los niveles central
y local, mediante:
La reorganizacin de la administracin como re-
sultado de la reingeniera de procesos y procedi-
mientos.
30
El desarrollo del sistema de informacin educati-
va (Sised) para apoyar tanto los procesos admi-
nistrativos como la planeacin del sector.
La profesionalizacin de la planta de personal.
El fortalecimiento de la comunicacin para facili-
tar la transparencia en la gestin entre los tres
niveles (central, local e institucional).
La calidad, agilidad y oportunidad en la atencin
al ciudadano.
La implantacin de la RedP como soporte al proce-
so de mejoramiento de la eficiencia administrativa.
Como se ver en las secciones que siguen, los resulta-
dos de la estrategia de eficiencia se tradujeron en la
transformacin de la SED en una organizacin capaz
de planear, asignar recursos y hacer seguimiento de
las metas del plan sectorial con base en informacin
precisa y oportuna, as como de rendir cuentas sobre
todos los aspectos de su gestin a los distintos acto-
res de la ciudad.

El servicio educativo es un servicio complejo. Para
que las clases transcurran normalmente y existan en
los centros educativos condiciones adecuadas para
la labor docente, se requiere de un ejercicio de plani-
ficacin y gestin del da a da que se inicia mucho
antes que el ao escolar mismo, y se extiende ms
all de su finalizacin. Convergen aqu los esfuerzos
de equipos de trabajo especializados en los distintos
aspectos de la prestacin del servicio, no todos peda-
ggicos, con pericia, conocimientos y experiencia es-
pecficos y con culturas diferentes, que es necesa-
rio alinear para que todos trabajen en funcin del
propsito comn. Por esta razn, el fortalecimiento
de la organizacin fue incluido como objetivo estra-
tgico en los dos planes de desarrollo sectorial que
se formularon durante este perodo.
En este esfuerzo, la SED tuvo que enfrentar dificulta-
des que son comunes a las organizaciones que se
encargan de la administracin del sector. No es fcil
lograr los resultados que se esperan porque las deci-
siones polticas, aun con amplios consensos, enfren-
tan fuertes restricciones para llegar a la prctica. Es-
tas restricciones son de tres tipos: las financieras, a
las que casi siempre se atribuye la falta de resulta-
dos; las de gestin, que se traducen en ausencia de
procedimientos, normas y sistemas de trabajo, que
terminan por obstaculizar la accin; y las resisten-
cias de distintos sectores (incluidos los internos) al
cambio20. A las primeras se respondi no slo con
mayor asignacin de recursos, sino sobre todo con
medidas de eficiencia de gasto que permitieron mejo-
rar los resultados sin incrementar los costos. Por su
parte, el proceso de modernizacin de la SED, condu-
20
Aguerrondo Ins (2004). La gestin de la educacin en los 90. Algunas cuestiones para mejorar la eficacia educativa. En gestin de la
educacin en Amrica Latina y el Caribe: Vamos por un buen camino? Santiago: Orealc/Unesco.
21
SED. Plan Sectorial de Educacin 1998-2001.
LA ORGANIZACIN
COMO ESTRATEGIA:
LA MODERNIZACIN DE LA SED
jo al establecimiento de normas y procedimientos cla-
ros y debidamente formalizados, que se convirtieron
en reglas internas que regulaban las decisiones en
las distintas dependencias. Las resistencias al cam-
bio fueron intencionalmente enfrentadas con un
ambicioso esfuerzo de transformacin de la cultura
organizacional, y hacia afuera con una poltica siste-
mtica de comunicacin con los distintos actores in-
teresados.
La certificacin para el manejo autnomo de las trans-
ferencias nacionales otorgada en 1995 signific para
la ciudad no solamente una gran oportunidad, sino
un enorme desafo en materia de gestin. Implic asu-
mir la administracin de una nmina de docentes,
cuyo volumen se calculaba en 17.50021, que se suma-
ba a los 8.438 docentes que se financiaban con recur-
sos propios. Adems, se transfirieron responsabilida-
des de ampliacin de cobertura y mejoramiento de la
calidad.
No slo era necesario establecer dependencias espe-
cializadas y contar con personal calificado en distin-
tos campos. Tambin fueron evidentes los vacos en
materia de sistemas de informacin, lo que afectaba
la capacidad de la SED para planear y monitorear sus
servicios, como para asignar los recursos de manera
eficiente y equitativa. Adems, no existan procedi-
mientos formalizados para la realizacin de trmites
crticos, en especial en el campo de la gestin de per-
sonal, y haba una alta incidencia de los actores pol-
ticos en las decisiones de la administracin.
Hasta 1996, exista en la SED una nica Subsecreta-
ra que atenda asuntos acadmicos y algunos admi-
31
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
nistrativos; una pequea oficina de planeacin se
encargaba principalmente de distribuir y hacer segui-
miento a los distintos proyectos de inversin. Ese ao
se cre una nueva Subsecretara y se especializaron
las funciones en una Acadmica y otra Administrati-
va. Esta nueva estructura fue el resultado de la preo-
cupacin de la administracin de entonces, en cabe-
za de Antanas Mockus y de su secretario de Educacin,
Jos Luis Villaveces, por crear una organizacin ade-
cuada a los requerimientos de la gestin de la educa-
cin en la ciudad. Consecuente con estas exigencias,
la administracin que se inici en 1998, presidida por
Enrique Pealosa y con Cecilia Mara Vlez como Se-
cretaria de Educacin, cre una Subsecretara de Pla-
neacin y Finanzas. Estos hechos marcaron el inicio
del proceso de modernizacin y fortalecimiento de la
Secretara de Educacin de Bogot.
La estrategia de eficiencia permiti combinar un con-
junto de acciones estructuradas orientadas a adecuar
la organizacin a los requerimientos de la prestacin
del servicio y a soportar la implementacin de los pla-
nes y programas para ampliar la cobertura y mejorar
la calidad. El concepto de eficiencia trasciende el sim-
ple criterio de hacer ms con lo mismo o a menores
costos. Se extiende a la organizacin y gestin del
sector que puede mejorar la productividad de los re-
cursos en la medida en que stos se orienten a pres-
tar el servicio a costos mnimos22 y con estndares
razonables, sin sacrificar la calidad. Aunque la efi-
ciencia y la equidad no son necesariamente concep-
tos afines, en el caso de Bogot esta estrategia apoy
efectivamente los esfuerzos de la administracin por
lograr una distribucin ms equitativa de los recur-
sos, de forma que se beneficiara a los ms pobres.
El proceso de modernizacin de la SED tuvo como
objetivo principal estructurar la organizacin y sus
procesos de manera que pudiera soportar efectivamen-
te la ejecucin de los planes y programas contempla-
dos en los planes sectoriales de educacin. Para lo-
grarlo, la SED defini su misin en funcin del apoyo
a las instituciones educativas e implant herramien-
tas gerenciales que le permitieron responder oportu-
namente a las mltiples exigencias de un servicio tan
complejo como el educativo.
22
La sola mencin del costo mnimo o mnimos de calidad produce resistencias en ciertos sectores que las entienden como esfuerzos
deliberados por reducir los costos a expensas de la calidad. Por costo mnimo se entiende aqu el mnimo suficiente para prestar un
servicio con un estndar de calidad aceptable.
32
Estas herramientas no habran tenido ninguna efec-
tividad de no ser por la presencia de un equipo profe-
sional competente, comprometido con las metas de
los respectivos planes sectoriales, y de una nueva
cultura organizacional que privilegi el alto desem-
peo y el comportamiento tico de todos los funcio-
narios. Convencida de que la educacin es un asunto
de toda la sociedad, la dirigencia de la SED se preocu-
p por establecer y fortalecer los vnculos con actores
que tradicionalmente no haban mostrado inters en
la educacin y por generar opinin informada sobre
los avances del sector educativo en la ciudad.
La modernizacin de la SED tuvo un impacto favora-
ble sobre el desempeo de la organizacin en su con-
junto, pues cre un entorno organizacional efectivo
gracias al cual fue posible producir resultados, al tiem-
po que se reducan tiempos y costos de operacin. A
continuacin se presentan los principales componen-
tes de este proceso, entre los cuales se destacan:
La definicin de la misin de la organizacin
La reingeniera de procesos
El sistema de informacin
La cultura organizacional
La generacin de una nueva cultura organiza-
cional
Una nueva relacin con los distintos actores de
la ciudad
La atencin al ciudadano.
La misin: una organizacin
al servicio de las instituciones
educativas
La misin de la SED determin su organizacin inter-
na y sus formas de trabajo. El ejercicio estratgico de
definir para quin trabajaba la Secretara (o dicho en
otros trminos, definir el cliente) fue crtico desde
mediados de la dcada pasada, habida cuenta de la
confusin sobre quines eran los beneficiarios direc-
tos e indirectos de su accin. Aunque el discurso pri-
vilegiaba a los estudiantes como foco de atencin de
la SED, en la prctica sta se desgastaba en una ges-
tin administrativa que poco o nada tena que ver
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
con su quehacer, pues dedicaba una buena parte de
su capacidad a la administracin de servicios como
aseo, vigilancia y mantenimiento, e incluso a la pre-
paracin de alimentos y a la produccin de bienes
(tiza, pupitres), lo que desviaba su atencin de los
problemas centrales del sector y desdibujaba su lide-
razgo pedaggico. De all la importancia de la crea-
cin de una Subsecretara Acadmica.
Los ejercicios de planeacin estratgica condujeron a
definir como cliente directo de la SED a las institu-
ciones educativas de la ciudad. A stas deban orien-
tarse, en consecuencia, los esfuerzos de los niveles
central y local. Esta nocin no debilit el compromiso
de la SED con los beneficiarios finales del servicio
educativo. Las reformas educativas de la dcada de
1990 concibieron la institucin educativa como la
unidad de gestin donde recursos, procesos y perso-
nas se combinan para producir un servicio educativo
de calidad en beneficio de una comunidad educativa,
conformada por estudiantes, padres y docentes, to-
dos ellos sujetos de la accin de la institucin.
Con una misin claramente definida y unos planes
sectoriales orientados hacia resultados, la SED pudo
centrarse en procesos y actividades que agregaban
valor y confirmaban su liderazgo tcnico en temas
relacionados con la ampliacin de cobertura y el me-
joramiento de la calidad. En un primer momento, se
liquidaron las fbricas de tiza y de pupitres y se con-
trat externamente el mantenimiento de las institu-
ciones educativas. Posteriormente se contrataron con
terceros los servicios operativos bsicos, principalmen-
te el aseo, la vigilancia, y la preparacin y suministro
de alimentos.
La Secretara pudo entonces concentrarse en la cons-
truccin de capacidad tcnica y operativa para aten-
der los requerimientos de sus beneficiarios o clientes
directos: las instituciones educativas. No menos im-
portantes fueron los ahorros que se generaron como
consecuencia de estas decisiones, y que hicieron po-
sible ampliar los servicios a todas las sedes escolares
y hacerlos ms eficientes. De acuerdo con el Informe
de gestin 2001-2003, el servicio de aseo alcanz una
cobertura de 100% con una reduccin de 52% en cos-
to por puesto de trabajo, un ahorro total de $36 mil
millones. El servicio de vigilancia tambin present
una cobertura de 100% con una reduccin en costo de
60% por puesto de trabajo, un ahorro total de $21 mil
millones en este perodo.
Independientemente de las controversias que se die-
ron sobre si era adecuado referirse a clientes, con-
cepto que al ser importado de la terminologa empre-
sarial produca bastantes resistencias, esta nocin dio
sentido preciso a las distintas actividades de las de-
pendencias de la SED, que deban rendir cuentas a
las instituciones educativas y no slo a los niveles
superiores de la administracin- cuando los servicios
no se prestaban oportunamente y con calidad. De esta
manera, la SED ratific su compromiso con los resul-
tados y super la concepcin predominante hasta
entonces de que la funcin esencial de cualquier Se-
cretara de Educacin era administrar la planta de
personal docente y la nmina.
RECUADRO 4
MISIN DE LA SECRETARA
DE EDUCACIN DISTRITAL
La Secretara de Educacin Distrital lidera al sector
educativo como motor de desarrollo de la ciudad en
un mundo globalizado, apoyando a las instituciones
educativas estatales y privadas, para que con sus co-
munidades educativas organizadas formen ciudada-
nos responsables, capaces de vivir armnicamente
en sociedad para mejorar su calidad vida.
Fuente: SED (2002). Informe de Postulacin al Premio Colombiano de
la Calidad.
Para conocer el estado, resultados y necesidades de
sus clientes, la SED incorpor en su sistema de in-
formacin mdulos que daban cuenta, para cada ins-
titucin educativa oficial, de la matrcula, el costo por
alumno, la planta de personal docente y administra-
tivo, los docentes asignados, la capacidad y estado
de las plantas fsicas, mobiliario, inventarios y servi-
cios de apoyo (transporte, aseo y vigilancia). Desde el
punto de vista de la calidad, se contaba con el regis-
tro de los resultados obtenidos por cada una de ellas
en las pruebas de competencias bsicas, as como con
la dotacin de textos, materiales didcticos, labora-
torios y aulas de informtica.
A partir de esta informacin, las distintas dependen-
cias de la SED pudieron adecuar su oferta de servi-
cios a los requerimientos precisos de cada institu-
cin y mantener un control sobre su gestin. Por su
parte, la alta direccin de la organizacin dispuso
siempre de informes actualizados sobre los distintos
aspectos de la gestin institucional, lo que facilit el
33
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
ejercicio de rendicin de cuentas ante la comunidad
y los organismos encargados del control poltico y
administrativo.
Reingeniera de procesos
y reestructuracin de la SED
La reestructuracin de la SED en 1998 avanz en la
implantacin de sistemas de informacin en reas
crticas de la gestin como son recursos humanos,
plantas fsicas, bienes muebles y servicios pblicos,
con lo cual se mejoraron significativamente los pro-
cesos de planeacin y asignacin de recursos. En 1999
se inici un proceso de reingeniera para el mejora-
miento de todas las dependencias, consistente en el
levantamiento y rediseo de procesos y procedimien-
tos administrativos y el desarrollo de los correspon-
dientes sistemas de informacin. Para su ejecucin,
que se extendi por un perodo de 4 aos, se cont
con el apoyo de una firma externa, con amplia tra-
yectoria en la reestructuracin de organizaciones. El
proyecto tuvo como propsito hacer un diagnstico
completo de los sistemas de trabajo y mtodos utili-
zados por la SED y proponer formas de organizacin,
procesos y procedimientos que garantizaran una ope-
racin eficaz.
Con excepcin de los avances en el sistema de informa-
cin del sector, que en 2001 era del 67% del total de los
sistemas que se queran desarrollar, el diagnstico
inicial arroj resultados preocupantes: en ese ao, slo
15% de los procedimientos se ejecutaban en tiempo
ptimo y el porcentaje de retrabajo (tareas repetidas por
duplicidad de funciones o por errores en su ejecucin)
ascenda a 30%; adicionalmente, slo 50% del perso-
nal administrativo se ajustaba a los perfiles propues-
tos. Persistan problemas de descoordinacin entre los
niveles central y local, y la carga operativa era de gran
magnitud y se encontraba desigualmente distribuida
entre las distintas dependencias. La oficina de Atencin
al Ciudadano mostraba logros en su organizacin,
atencin al pblico y control de los trmites, pero to-
dava se encontraba centralizada y con poca capacidad
para dar respuesta oportuna; el tiempo de espera en fila
en horas pico era de 30 minutos23.
El proyecto de reingeniera se desarroll en forma es-
calonada en las distintas dependencias de la SED, en
23
SED. Plan sectorial de educacin 2001-2004. Captulo 4.
34
etapas consecutivas: diagnstico o levantamiento de
situacin actual, anlisis e identificacin de oportu-
nidades de mejoramiento inmediato, diseo de los
nuevos procesos y procedimientos, capacitacin y
ajustes y mejoramiento continuo. En cada una de es-
tas etapas participaron activamente funcionarios y
directivos a travs de mecanismos formales: juntas
de avance semanales en cada una de las dependen-
cias para hacer seguimiento a la evolucin del pro-
yecto, comits de plan de accin (Copac) y comits
interdependencias cuando el proceso involucraba ms
de una oficina. Estos mecanismos confirmaron el pa-
pel de los directivos como lderes del proceso de cam-
bio institucional. De esta manera se fortalecieron in-
ternamente los equipos tcnicos, en tanto que se
creaban y mejoraban continuamente los mecanismos
de coordinacin entre las reas y se establecan nue-
vos sistemas de trabajo.
Entre los componentes del proceso de reingeniera se
destacan:
El levantamiento de procesos y el diseo de nue-
vos procedimientos.
El diseo de una nueva estructura organizacional.
El establecimiento de mecanismos de coordinacin
entre las diferentes reas de la gestin de la sed.
Procesos y procedimientos claros
y transparentes
La reingeniera de procesos y procedimientos tuvo
como propsito central someter a toda la organiza-
cin a un diagnstico y rediseo de los sistemas de
trabajo de manera que la SED pudiera centrarse en su
misin. Este diagnstico y rediseo fueron el insumo
principal para la reestructuracin de la Secretara y
para la definicin de las funciones del nivel central y
local, as como para decidir sobre la entrega a terce-
ros de algunos procesos clave.
Las actividades y tareas se revisaron a la luz de los
procesos a los que contribuan y stos, a su vez, se
reagruparon segn los objetivos hacia los que se de-
ban encaminar. Como se aprecia en el diagrama 1,
los procesos estaban divididos en tres macroproce-
sos: los misionales, referidos directamente a la mi-
sin de la SED; los de apoyo estratgico o de apoyo a
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

la planeacin; y los de apoyo operativo propiamente
dicho. Para cada uno de los procesos se definieron
procedimientos e indicadores de gestin. Cada rea
de la SED era responsable de un conjunto de indica-
dores, y el monitoreo de los mismos permita hacer
seguimiento al cumplimiento de las metas y evaluar
el desempeo del equipo directivo y de sus equipos
de trabajo.
La clara identificacin de procesos y la definicin de
procedimientos precisos (491 en total), con sus co-
rrespondientes manuales, permitieron definir los roles
de cada funcionario, as como sus responsabilidades
directas. La definicin de procesos y procedimientos
trajo consigo, adems, la definicin de niveles de res-
ponsabilidad y la delegacin formal de funciones, lo
que implic la reduccin en los porcentajes de retrabajo
y agiliz los procedimientos operativos, reservando
para la alta direccin la toma de decisiones sobre as-
pectos estratgicos y de poltica y favoreci que cam-
bios de personal no generaran traumatismos en el
funcionamiento de la SED.

DIAGRAMA 1
PROCESOS DE GESTIN DE LA SED

COBERTURA
MISIONALES
CALIDAD

GESTIN ESTRATGICA DE LA SED

APOYO ESTRATGICO
PROGRAMAS Y PROYECTOS

ADMINISTRACIN DE
ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS

SISTEMAS DE INFORMACIN

TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIN DE BIENES
Y SERVICIOS

FINANZAS
APOYO OPERATIVO
CONTROL INTERNO

TECNOLOGA E INFORMTICA

ASUNTOS LEGALES Y PBLICOS

ADMINISTRACIN DEL SISTEMA

DE CALIDAD

ATENCIN AL CIUDADANO

Fuente: Elaboracin propia de la autora.

35
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

TABLA 3
INDICADORES DE TIEMPOS DE TRABAJO

SED
INDICADOR
2000 2001 2002 2003
Porcentaje de procesos ejecutados 15% 15% Meta 50% Meta 80%
en tiempo ptimo Logro 52% Logro 80%
Porcentaje de retrabajo 30% 30% Meta 20% Meta 15%
Logro 22,8% Logro 15%

Fuente: SED (2003). Presentacin al Foro de presidentes de la Cmara de Comercio.

Nueva estructura organizacional

La definicin de procesos y procedimientos condujo
al diseo de una nueva estructura que se adecuara,
adems, a los requerimientos de los planes sectoria-
les. La nueva estructura de la SED, adoptada formal-
mente mediante el Decreto 816 de 2001, se organiz
de manera que respondiera a las exigencias de su
misin. La Secretara se reorganiz internamente en
tres subsecretaras: Acadmica, Planeacin y Finan-
zas, y Administrativa. Cada una de ellas era respon-
sable de la implementacin de los planes y progra-
mas que se incluyeron en cada una de las reas
estratgicas: en tanto que la de Planeacin y Finan-
zas estuvo a cargo de la estrategia de cobertura, la
Acadmica y la Administrativa respondan respecti-
vamente por la calidad y la eficiencia.
Como se observa en el organigrama, cada Subsecre-
tara contaba con direcciones, subdirecciones, geren-
cias y oficinas asesoras, cuyas funciones fueron defi-
nidas como resultado del proceso de reingeniera. Las
reas misionales o aqullas a travs de las cuales la
SED cumple con su objeto social se concentraban es-
pecialmente en la Subsecretara Acadmica. Las de-
ms dependencias estaban definidas como reas de
apoyo estratgico y operativo, y diseadas para brin-
dar instrumentos de planeacin y asegurar el normal
funcionamiento de las instituciones educativas, lo que
se tradujo en una estructura compleja, con reas es-
pecializadas en los campos de la gestin del servicio.
Cada una de estas dependencias fue objeto de un cui-
dadoso proceso de diseo.
De acuerdo con los objetivos del plan de desarrollo, la
reingeniera tambin defini para las dependencias
las funciones y los responsables, especificando en cada
caso, a partir del estudio de las cargas de trabajo, el
nmero de personas que se requeran para llevar a
cabo las distintas tareas.
RECUADRO 5
RESPONSABILIDADES
DE LA SUBSECRETARA ACADMICA
EVALUACIN Y MEJORAMIENTO
Realizar las evaluaciones peridicas de competen-
cias bsicas y difundir los resultados
Identificar los factores que contribuyen al resultado,
incluyendo el impacto de los programas de la SED
Disear e implementar planes de mejoramiento me-
diante la investigacin, la capacitacin de docen-
tes, el uso de medios educativos y el mejoramiento
de la gestin institucional
Apoyar a las instituciones para el mejoramiento de
la gestin escolar, en sus dimensiones directiva, aca-
dmica, administrativa y comunitaria
INSPECCIN Y VIGILANCIA
Coordinar la elaboracin y ejecucin del plan distrital
de inspeccin y vigilancia de los establecimientos edu-
cativos oficiales y privados formales y no formales
EDUCACIN SUPERIOR
Establecer relaciones con las instituciones de educa-
cin superior y postsecundaria para fomentar el paso
de los estudiantes a ese nivel educativo y promover
proyectos conjuntos con la educacin media.
Fuente: Basado en Decreto 816 de 2001, artculo 10.

36
 DIAGRAMA 2
ORGANIGRAMA DE LA SED
LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

Fuente: SED (2003). Informe de gestin 2001-2003.

37
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
RECUADRO 6
RESPONSABILIDADES DE LA SUBSECRETARA
DE PLANEACIN Y FINANZAS
PLANEACIN
Preparar los planes, programas y proyectos de cor-
to, mediano y largo plazo, dirigidos al logro de los
objetivos institucionales de la Secretara
Evaluar su ejecucin mediante el sistema de con-
trol de gestin y resultados
Realizar anlisis sectoriales con el fin de contribuir a
la definicin de polticas en lo relativo a cobertura,
asignacin de recursos y normalizacin de costos
educativos
Controlar el Banco de Proyectos de Inversin24
Mantener las estadsticas del sector
Definir criterios y participar en el anlisis situacional
del sector educativo
FINANZAS
Dimensionar los recursos requeridos para financiar
los planes, programas y proyectos
Elaborar el plan financiero plurianual y el proyecto
anual de presupuesto
Hacer seguimiento a la ejecucin presupuestal de
los proyectos de la SED
Manejar los recursos de la tesorera
Pagar la nmina
COBERTURA
Identificar las necesidades de ampliacin de cober-
tura
Proponer y ejecutar estrategias para satisfacer de-
manda de cobertura
Coordinar el proceso de matrculas
COORDINACIN DE LOS CADEL
Promover la articulacin y coordinacin de las ac-
ciones de las tres Subsecretaras y los Cadel
Fuente: Basado en el Decreto 816 de 2001, artculo 22.
24
De acuerdo con la legislacin, estos proyectos se inscriben en el Banco de Proyectos de Inversin del Distrito (BPID), administrado por el
rea de planeacin de la SED. El Departamento Administrativo de Planeacin Distrital DAPD- junto con la Secretara de Hacienda Distrital
monitorean, a travs del sistema de informacin presupuestal (Predis) la ejecucin fsica y financiera tanto de los proyectos de inversin
como de los rubros de funcionamiento.
25
Cada rea, una vez culminaba su proceso de reingeniera, formulaba planes de mejoramiento que registraban los aspectos identificados
en las juntas como reas de oportunidad para mejorar.
38
Mecanismos de coordinacin
y de seguimiento
Dada la naturaleza de la gestin del sector educativo,
todos los procesos crticos de la SED involucraban ms
de una dependencia y exigan de la alta direccin un
esfuerzo constante de coordinacin y seguimiento para
garantizar la ejecucin oportuna de las tareas y la
alineacin de todas las actividades con las estrate-
gias formuladas en los planes sectoriales.
El principal mecanismo de coordinacin fueron los
comits interdependencias, formalmente constituidos
en cuanto a su composicin, funciones, periodicidad,
fechas de reunin y secretara ejecutiva. Estos comi-
ts eran de dos tipos: los comits directivos, y los co-
mits de seguimiento y coordinacin de actividades
especficas.
Los comits directivos
Conformados por subsecretarios, directores y subdi-
rectores y gerentes de unidad, que se reunan men-
sualmente (tabla 4) tenan como propsito hacer se-
guimiento a las actividades y a los avances del plan,
identificar cuellos de botella, proponer soluciones y
asegurar que la informacin fluyera en doble va en-
tre el despacho de la Secretaria y los equipos de tra-
bajo en todos los niveles.
Los comits mensuales contaban siempre con la pre-
sencia de la Secretaria y los tres subsecretarios, por lo
que se convirtieron en una oportunidad para consoli-
dar el equipo de trabajo y fortalecer su liderazgo. Su
dinmica los convirti, adems, en un espacio pri-
mordial para plantear en forma franca y constructiva
los conflictos que surgan cuando las decisiones de
algn rea, en su afn de cumplir con los indicadores
de gestin, afectaban negativamente el trabajo de otra,
as como para encontrar soluciones.
Por su parte, las juntas semanales de avance, lideradas
por cada subsecretario, se estructuraban alrededor del
seguimiento a los planes operativos anuales de avance
del proceso de reingeniera y de los planes de mejora-
miento25, seguimiento a los indicadores de gestin
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 4
PERIODICIDAD DE REUNIONES

COMITS DIRECTIVOS PERIODICIDAD

Secretaria y subsecretarios Mensual (primer lunes de cada mes)
Secretaria, subsecretarios y directores Mensual (segundo lunes de cada mes)
Secretaria, subsecretarios, directores, subdirectores, asesores y gerentes de unidad Mensual (tercer lunes de cada mes)
Subsecretarios, directores y subdirectores (juntas de avance) Semanal
Directores y subdirectores Semanal
Subdirectores y profesionales Semanal
Secretaria, subsecretarios, directores, subdirectores y asesores Semestral (tres das por fuera de la ciudad)
Fuente: Informe de Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad (2002).

asociados a los procesos de cada rea y definicin de
estrategias para los problemas encontrados. Estas jun-
tas tenan como insumo la informacin proveniente
de cada uno de los equipos de trabajo de las direccio-
nes y subdirecciones, cuyas reuniones tambin se ce-
lebraban semanalmente, as como las conclusiones y
determinaciones de los comits mensuales y de los de
actividades especficas.
El seguimiento a los indicadores se realizaba a partir
de planes operativos que haban sido formulados en
cada una de las oficinas, con base en el plan sectorial.
En los planes operativos se plasmaba el conjunto de
actividades que le corresponda realizar a cada una de
las dependencias de acuerdo con su misin, y se espe-
cificaban los productos por entregar, bien como insumo
a otra rea de la Secretara o como producto final.
En las juntas de avance tambin se revisaba, por
subdireccin, el estado de los indicadores de gestin26,
con los que se media el desempeo del rea en trmi-
nos de los resultados que deba alcanzar, en calidad y
oportunidad. Por ejemplo un indicador de la Subdi-
reccin de Programacin Presupuestal era Nmero
de das de expedicin de certificados de disponibili-
dad presupuestal solicitados, cuyo punto de referen-
cia era de tres das; si el punto de referencia no se
cumpla se exponan las causas y se tomaban las de-
cisiones correspondientes. As, cada rea, por cada
proceso a su cargo tena al menos un indicador de
gestin que daba cuenta de su desempeo.
Semestralmente se llevaba a cabo una reunin ge-
neral con todo el equipo directivo, que tena como
propsito evaluar el avance del plan, identificar difi-
cultades y proponer correctivos para garantizar el
cumplimiento de las metas. Adems de propiciar la
integracin del equipo de trabajo, estas reuniones pe-
ridicas servan para mantener el rumbo y asegu-
rar que cada rea respondiera oportuna y eficazmen-
te a los requerimientos del plan sectorial, que en ms
de una ocasin exiga el esfuerzo concertado de dis-
tintas dependencias.
Comits de coordinacin
de tareas especficas
Tenan como propsito hacer seguimiento en reas
crticas de la gestin y del progreso de los proyec-
tos, y tomar decisiones para mejorar su desarrollo.
La composicin, funciones y fechas de reunin de
los comits se formalizaron mediante resoluciones
internas. Cada uno contaba con un secretario ejecu-
tivo, responsable del diseo de la agenda, as como
de la elaboracin de actas y seguimiento de las
decisiones que se adoptaban. La mayora de estos
comits eran presididos por la Secretaria y algunos
por los subsecretarios.

26
Los indicadores de gestin son una unidad de medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades, siempre referenciados a un punto de partida. Servan para monitorear si el rea cumpla con los
procesos bajo su responsabilidad, en la oportunidad y calidad establecida.

39
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

RECUADRO 7
RESPONSABILIDADES DE LA SUBSECRETARA ADMINISTRATIVA

RECURSOS HUMANOS
Ejecutar los procesos de seleccin, induccin y reinduccin del personal docente y administrativo
Dirigir la evaluacin de desempeo del personal docente y administrativo
Mantener actualizado el sistema de informacin de personal
Administrar las plantas de personal docente y administrativo de acuerdo con los parmetros establecidos para
la distribucin de la misma
Dirigir la ejecucin de programas de bienestar y de mejoramiento del clima y las relaciones laborales
Llevar y mantener actualizadas las hojas de vida del personal administrativo de la Secretara
Expedir certificados sobre tiempo de servicio, remuneracin y dems aspectos laborales que requiera el perso-
nal administrativo de la Secretara
Tramitar, conservar y actualizar la documentacin referente al escalafn docente
Definir las estrategias para el manejo de las relaciones sindicales y coordinar el flujo de comunicacin entre
stas y la SED

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Disear y ejecutar planes y proyectos de construccin, adecuacin, reparacin y mantenimiento de los bienes
muebles e inmuebles
Garantizar la prestacin de servicios de aseo, vigilancia y dems servicios necesarios requeridos por la SED, los
Cadel y las instituciones educativas
Mantener el inventario de bienes muebles e inmuebles

SERVICIOS INFORMTICOS
Definir criterios para la adquisicin de hardware y software, as como para la contratacin de servicios de
mantenimiento
Hacer seguimiento a los contratos externos de soporte tcnico
Orientar el desarrollo e implementacin de las aplicaciones informticas necesarias para la gestin de las
distintas tareas
Garantizar el funcionamiento del sistema de informacin y dar soporte a los usuarios

CONTRATACIN
Dirigir y ejecutar los procesos de contratacin
Apoyar a las dependencias en la preparacin de los procesos contractuales

ATENCIN AL CIUDADANO
Suministrar informacin sobre la misin, trmites, normas, procesos y procedimientos a travs de puntos de
atencin
Registrar las solicitudes, quejas y reclamos de los ciudadanos para ser tramitados ante las distintas dependen-
cias y hacer seguimiento a las respuestas

Fuente: Basado en el Decreto 816 de 2001, artculo 34.

40
 RECUADRO 8
PLAN OPERATIVO ANUAL 2003

A manera de ejemplo se presenta el plan operativo anual de 2003 de la Subdireccin de Anlisis Sectorial, una de las dependencias de la Subsecretara de Planeacin y Finanzas, el cual
detallaba, adems de las actividades previstas, los insumos necesarios para llevarlas a cabo, junto a su fuente, los clientes internos y externos de dichas acciones, los productos esperados
y las fechas previstas para su ejecucin.
SECRETARIA DE EDUCACION PLAN OPERATIVO 2003
SUBDIRECCION DE ANALISIS SECTORIAL
PROPSITO META ESTRATEGIA
Se promover la eficiencia en la gestin administrativa del sector Ejecutar en tiempo optimo el 90% de los procesos Optimizacin y Sistematizacin de los Procesos
educativo, fortaleciendo el proceso de modernizacin de la SED rediseados y mejorar el sistema de atencin al usuario Administrativos
CRONOGRAMA (MESES)
ACTIVIDAD/ TAREA PROVEEDORES INSUMOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Recoleccin, procesamiento, depuracin, generacin
de indicadores y publicacin de estadsticas bsicas
1.1 Recoleccin y procesamiento de C-100 y C-600 (calenda- Sistemas Aplicativo 25
rio A y B) - Ajuste consolidador CADEL Coordinacin e informes de Instituciones
de seguimiento Operativo 25 30
Instituciones Formularios Diligenciado 25 30
1.2 Elaboracin de estadsticas bsicas y clculo de indicado- SAS Bases de Datos 05 31
res 2001 y 2002 DNP-ENH Mdulo Educacin (Bases) 01
1.3 Apoyo en la depuracin de la base de matrcula para eva- Sistemas Mallas de Validacin 31
luar su uso en la recoleccin de oficiales 2004 Cobertura Reportes y operativo de depuracin 31
1.4 Actualizacin y mantenimiento del Sistema de Adminis- Sistemas Administracin de Instituciones
tracin de Instituciones incorporando el manejo de sedes Funcionando 31
(Diseo de procedimientos a nivel central y en CADEL) Cobertura Sistema actualiza 31
CADEL Actualizacin contina de directorio local 15 15 15 15
LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

CRONOGRAMA (MESES)
ACTIVIDAD/ TAREA CLIENTES PRODUCTOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Recoleccin, procesamiento, depuracin, generacin
de indicadores y publicacin de estadsticas bsicas
1.1 Recoleccin y procesamiento de C-100 y C-600 (calenda- DANE Base Consolidada 15
rio A y B) - Ajuste consolidador MEN Datos de Matricula global 15
Acadmica Matricula por establecimiento 01 15
1.2 Elaboracin de estadsticas bsicas y clculo de indicado- SED-Acadmica Estadsticas Bsicas 30 30
res 2001 y 2002 SED Tasas de Cobertura 15
1.3 Apoyo en la depuracin de la base de matrcula para eva- MEN Matrcula 30
luar su uso en la recoleccin de oficiales 2004 SED Informacin bsica para anlisis 30 30 30 30 30 30 30 30
1.4 Actualizacin y mantenimiento del Sistema de Adminis- SED Centro del sistema 01 01 01 01 01 01 01 01
tracin de Instituciones incorporando el manejo de sedes SED Matricula por establecimiento 01 01 01 01 01 01 01 01 01
(Diseo de procedimientos a nivel central y en CADEL) SED-Acadmica Base Competencias 28 15 15

41
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

RECUADRO 9
COMITS DEL DESPACHO, PRESIDIDOS POR LA SECRETARIA27

Comit Financiero: con secretara tcnica de la Direccin Financiera. Se reuna quincenalmente para hacer
seguimiento a la programacin y ejecucin financiera de los distintos proyectos del plan sectorial. Asistan los
subsecretarios y los directores administrativo y de recursos humanos y la Direccin de Planeacin, por ser stas
las reas con mayor volumen de recursos.
Comit de Cobertura: con secretara tcnica del Director de Cobertura. Se reuna semanalmente durante el
segundo semestre para hacer seguimiento al proceso de ampliacin de cobertura del ao inmediatamente
anterior, as como para planificar y hacer seguimiento al proceso para el ao siguiente. Asistan adems el
Subsecretario de Planeacin, la Directora de Planeacin, la Directora de Recursos Humanos, el Director de
Servicios Informticos y la Directora de Servicios Administrativos.
Comit de Comunicaciones: con secretara tcnica de la Jefe de la Oficina de Comunicaciones. Se reuna
semanalmente, para proponer y decidir sobre las estrategias de comunicacin interna y externa de los planes
y programas de la SED, hacer seguimiento a su ejecucin y realizar el monitoreo de la forma como las distintas
acciones de la SED y noticias relacionadas con el sector eran presentadas en los medios de comunicacin
hablada y escrita. Asistan los subsecretarios y la asesora del despacho, adems de invitados de las distintas
reas, de acuerdo con los temas tratados.
Comit de Reingeniera (modernizacin): con secretara tcnica de la Direccin de Servicios Informticos, se
reuna quincenalmente para evaluar el avance del proyecto de reingeniera. Asistan los subsecretarios y se
invitaba a otras reas, de acuerdo con el tema por tratar.
Comit de Sistemas: con secretara tcnica de la Subdirectora de Medios Educativos, se encargaba de monitorear
el grado de avance de la automatizacin, el funcionamiento de la RedP en los planteles y el uso de la tecnolo-
ga en los procesos de aprendizaje.
Comit de Infraestructura: con secretara tcnica de la Subdireccin de Plantas Fsicas, se reuna quincenal-
mente. Tena como propsito tomar decisiones sobre la construccin, ampliacin y reparacin de edificaciones
escolares, de acuerdo con las prioridades identificadas en el inventario de plantas fsicas y los requerimientos
de ampliacin de cobertura. El comit realizaba los anlisis jurdicos relacionados con compra y legalizacin de
predios y haca seguimiento a la ejecucin de los proyectos. Asistan el Subsecretario Administrativo, la Direc-
tora de Servicios Administrativos, el Subsecretario de Planeacin y Finanzas, la Directora de Planeacin y el
Jefe de la Oficina Jurdica.

Fuente: Informe de Postulacin al Premio Colombiano de la Calidad (2002).

Todos estos comits estaban cuidadosamente planea-
dos y en la mayora de los casos la periodicidad de las
reuniones estaba establecida por normas internas, de
manera que hacan parte de la agenda de cada uno de
los funcionarios comprometidos. Se trataba siempre
de reuniones efectivas en las que invariablemente se
produca un resultado. La mecnica era la misma: el
secretario tcnico de cada uno lea el acta, presentaba
el orden del da y resuma en una nueva acta las con-
clusiones y decisiones a las que se deba hacer segui-
miento, sealando en cada caso quin era el funcio-
nario responsable. Las presentaciones se llevaban en
formato de Power Point, de modo que se asegurara la
organizacin de los temas y pudiera verificarse si ha-
ban sido cubiertos en su totalidad. De esta manera
se minimizaba el riesgo de la reunionitis (muchas
reuniones, muy frecuentes y con pocos resultados),
caracterstica de muchas instituciones del sector p-
blico, y se fortaleca el liderazgo de los directivos y su
capacidad de trabajar en equipo.
El sistema de informacin
No era posible tomar decisiones sin contar con infor-
macin oportuna y confiable. Como es sabido, sta es
una de las deficiencias que ms sobresale en las or-

27
Distintos a los ordenados por la ley.

42
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
ganizaciones que se encargan de la gestin educativa
en todos los niveles. Por esta razn, el esfuerzo ini-
cial de la SED se concentr en organizar las bases de
datos sobre aspectos centrales para la gestin del sec-
tor: nmero de estudiantes matriculados, nmero y
ubicacin de los docentes, nmina, directorio de cen-
tros educativos, inventario y estado de la infraestruc-
tura escolar. Gracias a esto fue posible establecer l-
neas de base, asignar los recursos en funcin de
requerimientos objetivos, evaluar el impacto de las
acciones de la SED y rendir cuentas a la ciudadana
sobre los resultados de la gestin. Aunque el diseo
completo y el desarrollo del sistema de informacin
tom tiempo, pues estaba ligado al proceso de reinge-
niera, la Secretara pudo rpidamente contar con la
informacin necesaria para apoyar la toma de deci-
siones del da a da, gracias a estas bases y a la capa-
cidad profesional que desde un comienzo la adminis-
tracin comenz a fortalecer.
El diseo del sistema de informacin educativa (Sised)
se llev a cabo paralelamente con el levantamiento
de procesos y procedimientos. Parti del diagnstico
de sistemas y de la identificacin de necesidades de
informacin para gerenciar los planes sectoriales y
para administrar las funciones propias de la Secreta-
ra en todos los niveles de la administracin. Se ini-
ci con la implantacin de los subsistemas de infor-
macin necesarios para soportar los procesos que
mayor carga operativa representaban para la SED
(matrculas, hojas de vida, nmina, traslados) y su
implementacin fue gradual con el avance del proce-
so de reingeniera.
Diseo conceptual del sistema
de informacin de la SED
El objetivo del sistema de informacin para el sector
educativo era apoyar los procesos administrativos,
operativos y de planeacin de la SED en sus diferen-
tes niveles: central, local e institucional. En el diagra-
ma 3 se presenta el modelo del sistema integrado de
informacin del nivel central.
En el ncleo del diagrama se encuentran las bases
fundamentales de informacin o grandes bancos de
datos: (i) el directorio de establecimientos educativos,
alrededor del cual se construyen las interrelaciones
entre las distintas bases de informacin por ser sta
la unidad bsica de administracin; (ii) la base de
matrcula que registra los datos de cada estudiante
por establecimiento educativo; y, (iii) la base de per-
sonal docente y administrativo que registra tambin
los datos de cada funcionario.
Alrededor de este ncleo, se organizaron tres catego-
ras de sistemas especficos que operaban como he-
rramientas que apoyaban a las distintas reas en la
realizacin de los procesos correspondientes segn la
misin de cada una, contribuyendo as al cumplimien-
to de la misin de la SED.
En la primera categora estn los sistemas de infor-
macin operativos, compuestos por los relacionados
con el quehacer diario de la Secretara. stos fueron
los primeros en desarrollarse y a medida que avanz
la modernizacin fueron sometidos permanentemen-
te a ajustes y nuevos desarrollos. Entre los subsiste-
mas que lo conforman, se consideraban prioritarios
el de recursos humanos, traslados, nmina, gestin
financiera, inventario de plantas fsicas, gestin de
recursos fsicos y atencin al usuario, dada la dimen-
sin de los procesos que apoyaban.
En la segunda categora se encuentran los sistemas
de gestin, ligados principalmente a programas y pro-
yectos, y a las actividades de seguimiento y control.
De este grupo sobresale el de matrculas, que apoya-
ba el proceso de cobertura para tomar las decisiones
de asignacin de cupos; respondiendo en cualquier
da del ao preguntas cmo cuntos cupos disponi-
bles existen en cada establecimiento? o cul es la
matrcula por establecimiento, jornada, grado y gru-
po? Tambin se destac el de programas y proyectos,
cuyo objeto era apoyar a la Secretara en el segui-
miento de cada uno de los proyectos de inversin que
hacan parte del Plan Sectorial y que por consiguiente
estaban registrados en el Banco de Proyectos de In-
versin del Distrito.
Finalmente, los sistemas de gerencia daban cuenta
de los indicadores de gestin de cada una de las reas
de la Secretara y de los del sector educativo en la
ciudad. Los indicadores de gestin de cada rea ser-
van para monitorear el cumplimiento de los proce-
sos bajo su responsabilidad, en la oportunidad y cali-
dad establecida. Cada dependencia responsable de un
conjunto de procesos registraba la informacin rele-
vante con la periodicidad requerida, de manera que
los distintos niveles de decisin contaran siempre con
43
44
DIAGRAMA 3
ESQUEMA CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE LA SED PARA EL NIVEL CENTRAL
APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

Fuente: SED. Informe de Gestin 2001-2003.

 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
informacin oportuna sobre la ejecucin de las acti-
vidades frente al cronograma y criterios previstos. Los
indicadores de monitoreo del sector eran aquellos re-
lacionados con las estadsticas educativas que per-
miten simular posibles comportamientos de acuerdo
con diversos escenarios de polticas y recursos, pre-
viendo consecuencias e impactos.
TABLA 5
SUBSISTEMAS OPERATIVOS DE MAYOR PRIORIDAD
Subsistemas Objetivo
Recursos Registrar y mantener la informacin re-
humanos lacionada con los recursos humanos, ad-
ministrativos y docentes y la informacin
que facilite su control y registro.
Proceso Ejecutar automticamente los traslados
de traslados de docentes y directivos docentes de
acuerdo con las necesidades de personal
de los colegios, establecidas por facto-
res como: nmero de alumnos, nivel,
jornada, caractersticas del currculo,
ruralidad y ubicacin de la planta actual.
Nmina Registrar las novedades para el proce-
samiento de la nmina, hacer la liqui-
dacin, expedir desprendibles de pago
y certificados y proyectar los costos de
las nminas futuras.
Gestin financiera Registrar y mantener la informacin re-
del orden central lacionada con los recursos financieros
utilizados por las dependencias de la SED
y con los proyectos del plan sectorial.
Inventario de Registrar y mantener la informacin re-
plantas fsicas lacionada con la infraestructura fsica de
las instalaciones y edificios de propiedad
de la SED en el nivel central, localidades
e instituciones educativas del Distrito.
Gestin de Registrar y mantener la informacin re-
recursos fsicos lacionada con la adquisicin, adminis-
tracin y asignacin de los recursos f-
sicos utilizados por las dependencias de
la SED en los niveles central, local e ins-
titucional.
Servicio de Facilitar la interaccin y comunicacin
atencin de la SED con los diferentes actores de
la comunidad educativa, evitando en lo
al ciudadano
posible desplazamientos a las oficinas
de la sede central.
Fuente: Elaborado con base en el documento Planeacin estratgica de sistemas de informacin de la SED. SED (2004).
El sistema de informacin del nivel central propor-
cionaba, en su conjunto, informacin resumida sobre
cada establecimiento, las hojas de vida completas del
personal y los datos que permitan caracterizar la
poblacin que estaba siendo cubierta por los estable-
cimientos oficiales. Asuntos como la asignacin de
horarios, currculo por asignatura, contabilidad deta-
Cmo apoya la misin de la SED y del rea
Aumenta la eficiencia de la SED facilitando el seguimiento y
asignacin de los recursos humanos, la automatizacin en la
generacin de actos administrativos, la planeacin de necesi-
dades de personal con base en crecimiento de la matrcula y
cubrimiento de vacantes generadas por retiros, vacaciones o
ausencias temporales, la administracin y seguimiento a los asun-
tos disciplinarios, la administracin y seguimiento a los progra-
mas de capacitacin y bienestar y la evaluacin de desempeo.
Contribuye a asegurar que el ao acadmico empiece con la
planta docente asignada segn las necesidades. Permite eje-
cutar un proceso transparente y equitativo para que todos los
docentes tengan las mismas reglas de juego para acceder a
una vacante.
Aumenta la eficiencia permitiendo el registro rpido, comple-
to y con control de todas las novedades que afectan la nmi-
na y que deben estar soportadas por actos administrativos en
el subsistema de Recursos humanos.
Contribuye a planear, organizar y mejorar el uso de los recur-
sos financieros necesarios para el normal funcionamiento de
los establecimientos educativos y del nivel central y para la
ejecucin de los proyectos del Plan sectorial. El sistema permi-
te la administracin de presupuesto, tesorera, contabilidad y
gestin de costos y gastos. Este subsistema se relaciona con la
Secretara de Hacienda del Distrito y con la Tesorera Distrital.
Contribuye a la planeacin del proceso de ampliacin de co-
bertura del sistema educativo distrital, identificando posibili-
dades de expansin o mejor utilizacin de la infraestructura
existente y zonas donde deben construirse o subcontratarse
locaciones para ampliar el servicio educativo. As mismo apo-
ya los procesos de planeacin, organizacin y mejora de las
instalaciones fsicas de los establecimientos educativos.
Facilitar la gestin de los bienes muebles, inmuebles y consu-
mibles en sus procesos de planeacin de adquisiciones y man-
tenimiento, asignacin, redistribucin, mantenimiento y dada
de baja.
Mejora la interaccin con la comunidad educativa y los fun-
cionarios de la SED mediante atencin oportuna de solicitu-
des y comunicacin permanente de los avances de la SED y
del plan sectorial.
45
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
llada y otros, no fueron considerados para ser al-
macenados en una base de datos central sobre
establecimientos, por ello se dispuso nicamente la
informacin relevante para las consultas y procesa-
mientos estadsticos que realizaba el nivel central.
Tampoco se requera la base de datos con la informa-
cin completa de cada estudiante; nicamente se al-
macenaban all las variables crticas para la toma de
decisiones y el seguimiento a las instituciones educa-
tivas (identificacin, sexo, edad, estrato, capacidades
especiales, tipos de limitaciones, etc.) de acuerdo con
las necesidades del nivel central.
El esquema conceptual del sistema de informacin
en el nivel local respondi al hecho de que los Cadel
apoyaban principalmente las funciones de planeacin,
inspeccin y vigilancia, y algunos procesos adminis-
trativos. A diferencia del nivel central, los Cadel te-
nan acceso nicamente a la informacin sobre su
respectiva localidad y alimentaban el sistema con la
informacin propia de los procesos sobre los cuales
tenan injerencia.
El resto de la informacin sobre los estudiantes se
manejaba en cada institucin educativa. All se con-
taba con bancos de informacin de los alumnos al
mximo de detalle, puesto que a partir de estas bases
de datos se generaban los agregados y consolidados
requeridos por los rdenes local y central.
Los soportes tecnolgicos
del sistema de informacin
El sistema de informacin se apoy en la infraestruc-
tura de la RedP, que permita la comunicacin entre las
dependencias de la SED, los Cadel y las instituciones
TABLA 6
SUBSISTEMAS DE GESTIN DE MAYOR PRIORIDAD
Subsistema Objetivo
Matrcula Mantener la informacin relacionada con las
solicitudes, la asignacin de cupos y matr-
cula en centros educativos distritales. Man-
tener la informacin de los colegios privados
con los cuales haya convenios con la SED
para atender a nios y jvenes beneficiarios
de subsidio.
Fuente: Basado en el documento Planeacin estratgica de sistemas de informacin de la SED. SED (2004).
28
Word, Excel, Acces, Power Point.
46
educativas oficiales. Las herramientas informticas y
de comunicacin facilitaron el acceso y la distribucin
de la informacin especfica que era manejada en cada
subsistema, favoreciendo la oportuna participacin de
los funcionarios en el almacenamiento, procesamien-
to, recuperacin e intercambio de datos.
Cada uno de los directivos, profesionales y secreta-
rias del nivel central contaba con un computador do-
tado con herramientas bsicas como procesador de
palabras, hoja electrnica, bases de datos28, presen-
taciones, as como con acceso a la red. Algunos pues-
tos de trabajo estaban dotados de herramientas espe-
cializadas. Es el caso de la Subdireccin de Anlisis
Sectorial de la Subsecretara de Planeacin, o de la
Subdireccin de Evaluacin de la Subsecretara Aca-
dmica, que contaban con software comerciales para
anlisis estadsticos como el SPSS, o de georreferen-
ciacin como el GIS.
Desde sus puestos de trabajo, los profesionales res-
ponsables de los procesos tenan acceso a cada una
de las aplicaciones del sistema de informacin, con
mecanismos de seguridad que garantizaban la con-
fiabilidad de la informacin. Cuando se requera, los
sistemas de informacin se interrelacionaban con los
de otras entidades del Distrito, por ejemplo la Secre-
tara de Hacienda y el Departamento Administrativo
de Planeacin Distrital.
Igualmente en el nivel local, cada profesional de in-
formacin y de recursos humanos contaba en su pues-
to de trabajo con las mismas herramientas bsicas
mencionadas y tena acceso a las aplicaciones que
soportaban procesos a su cargo.
Cmo apoya la misin de la SED y del rea
Contribuye a la misin de la SED en su componente de
cobertura, aportando informacin sobre demanda y cupos
disponibles, por localidad e institucin educativa.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

Gente y cultura este frente resultaron en una mstica o sentido de

La transformacin de la gestin de la SED y los resulta-
dos que se obtuvieron en materia de cobertura y calidad
tampoco hubiesen sido posibles sin la transformacin
de la cultura organizacional, resultado del esfuerzo
intencionado de la dirigencia de la SED y de la Alcalda
Mayor por transformar costumbres y usos propios que
caracterizan la gestin de las instituciones pblicas.
Normas rgidas de carrera administrativa han conver-
tido la estabilidad laboral en un incentivo contrario al
desempeo y limitan la posibilidad para incluir prcti-
cas innovadoras de gestin de los recursos humanos.
Por otra parte, las influencias polticas en el nombra-
miento de funcionarios afectan negativamente la go-
bernabilidad de la organizacin (los funcionarios se
deben a su jefe poltico, no a la organizacin) y los cam-
bios frecuentes de los equipos directivos impiden que
haya continuidad de polticas y programas.
La cultura organizacional, definida como el conjunto
de valores y normas de comportamiento que dan iden-
tidad a una organizacin y que son compartidas por
todos sus miembros, es considerada por algunos como
uno de los principales factores para explicar el xito
de una institucin29. Entre los elementos constituti-
vos de una cultura favorable al desempeo se desta-
can la orientacin a resultados, la nocin clara de
quin es el cliente o beneficiario de las acciones de la
organizacin, el liderazgo firme independiente de pre-
siones externas, capaz de transmitir con su ejemplo
la motivacin, la orientacin al logro, el trabajo en
equipo, y la existencia de prcticas de gestin de re-
cursos humanos que reconozcan el mrito e incentiven
altos estndares de desempeo.
El componente de gente y cultura que se desarroll
como parte del proceso de modernizacin de la SED
se orient principalmente a fortalecer la gestin de
los recursos humanos, con el convencimiento de que
es la gente y no la estructura la que hace mover
una organizacin en la direccin deseada. La combi-
nacin de las acciones que se pusieron en marcha en
misin compartido por buena parte de los empleados
en los niveles central y local. Esta mstica se tradujo
en un alto compromiso con el servicio y en la convic-
cin bastante generalizada de que la organizacin y
sus miembros se comportaban de acuerdo con nor-
mas y estndares socialmente vlidos. De acuerdo con
los resultados de una encuesta realizada entre 2002
y 2003 por la Veedura Distrital, 78% de los funciona-
rios de la SED consideraba que la entidad se maneja-
ba con altos estndares ticos. Al mismo tiempo, 98%
expres que el nivel tico de la institucin los valori-
zaba laboralmente. En su concepto, este entorno ti-
co fue favorecido por medidas como el acceso a los
cargos por mritos, las reuniones peridicas de eva-
luacin, una pgina Web que permita la comunica-
cin interna y mecanismos para reportar conductas
impropias, entre otros30.
Liderazgo
Tradicionalmente el sector educativo ha estado carac-
terizado por su alto nivel de politizacin y su propen-
sin a definir sus comportamientos de acuerdo con
exigencias de determinados grupos de inters31. De
all que tradicionalmente los ministros y secretarios
de educacin se hayan designado atendiendo a la
necesidad de balancear polticamente un gabinete,
procurando adems evitar los conflictos con los gru-
pos ms influyentes, como es el caso de las organiza-
ciones sindicales del magisterio. Lo mismo ocurre con
el nombramiento de funcionarios para cargos inter-
medios, que no pocas veces se debe a presiones exter-
nas, lo que resta considerablemente la capacidad de
maniobra de la cabeza de la organizacin para ali-
near a sus equipos de trabajo hacia el cumplimiento
de objetivos y metas comunes.
Comparaciones entre pases desarrollados y en vas
de desarrollo indican que el liderazgo es un factor
esencial para diferenciar la gestin de las entidades
del sector pblico. No obstante, pese a que aparece
fuertemente relacionado al desempeo de una orga-

29
Grindle Merilee (1997). Divergent Cultures? When Public Organizations Perform Well in Developing Countries. En World Development,
25(4), pp. 481-495.
30
Veedura Distrital de Bogot y Centro Nacional de Consultora (2003). Lnea de base para la gestin de integridad dentro del distrito
capital de Bogot. Bogot Transparente, Cuaderno No. 5.
31
Para un anlisis de las relaciones entre el sector educativo y la poltica tradicional, ver Duarte Jess (1996). Clientelismo e implementacin
de polticas: el caso de un proyecto del Banco Mundial para educacin primaria en Colombia. Universidad de Antioquia; y Gmez Buenda
Hernando (1999). Para dnde va Colombia? Bogot: Tercer Mundo Editores.

47
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
nizacin, los esfuerzos de fortalecimiento institucio-
nal en estos pases tienden a enfatizar, en el mejor de
los casos, la reforma de las estructuras, normas, pro-
cedimientos y reglas, y subestiman la importancia de
un liderazgo orientado a resultados, con un estilo
gerencial que premie el desempeo, la creatividad y
la innovacin, y promueva el trabajo en grupo y la
participacin de los funcionarios en las decisiones.
No menos importante es la independencia que se d a
los directivos en los distintos niveles de la organiza-
cin para designar a los funcionarios de su equipo
atendiendo a perfiles tcnicos previamente estableci-
dos, antes que a influencias de los grupos polticos
representados en la administracin o en los rganos
de eleccin popular. Particularmente relevante es la
capacidad de los lderes para aislar a los funciona-
rios de presiones clientelistas y su capacidad para
promover el trabajo por resultados y transmitir altas
expectativas de desempeo32.
La seleccin por mrito de las secretarias de educacin que la SED se convirtiera en una organizacin eficaz,
contribuy significativamente a los resultados de la
gestin de la SED. En el despacho de la Secretara se
designaron personas con conocimiento del sector edu-
cativo, experiencia gerencial y logros reconocidos en su
trayectoria profesional. Los nombramientos no obede-
cieron a la influencia de ningn grupo poltico o gre-
mial, gracias a lo cual las funcionarias que se sucedie-
ron durante este perodo contaron con total autonoma
para seleccionar a los miembros del equipo directivo,
comenzando por los subsecretarios, quienes a su vez
pudieron designar directores y gerentes y participar con
ellos en la seleccin de subdirectores y funcionarios de
los equipos tcnicos. La existencia de perfiles y la
aplicacin de pruebas de seleccin a todos los candi-
datos para los cargos directivos de la SED, hicieron
posible que la organizacin reclutara a un equipo con
altsima calidad profesional.
Las reuniones peridicas con presencia de la Secreta-
ria o los subsecretarios, la participacin activa de los
directivos en el proceso de reingeniera, los mecanis-
mos que se establecieron para hacer seguimiento a
los indicadores de gestin y a los avances del plan,
entre otras prcticas, proporcionaron mltiples opor-
tunidades para desplegar y fortalecer el liderazgo.
Mucho se ha dicho sobre la falta de continuidad de
los equipos directivos como causa de la baja efectivi-
32
Grindle M. Op. cit. p. 587.
48
dad de las organizaciones del sector educativo. En el
caso de la SED, aunque hubo cambios, la garanta de
continuidad fueron los planes de desarrollo y los pla-
nes sectoriales, as como las formas de trabajo que se
establecieron en la organizacin. La orientacin a re-
sultados se materializ en objetivos claros y metas
precisas, indicadores de gestin y rutinas de segui-
miento en cada una de las reas, con lo que cada fun-
cionario conoca desde el comienzo las expectativas
sobre su desempeo. Por su parte, la existencia de
perfiles, manuales de funciones y procedimientos pro-
porcionaba el marco para la actuacin de quienes se
vinculaban a la organizacin, de manera que la ma-
yora de los cambios de directivos no afectaron el nor-
mal desarrollo de las actividades.
Profesionalizacin de la planta
La implementacin de las polticas, programas y pro-
yectos en los que se comprometi la ciudad exiga
capaz de responder oportunamente a las demandas
cotidianas del servicio educativo, as como a los nue-
vos requerimientos de ampliacin de cobertura y me-
joramiento de la calidad. La reestructuracin que se
inici en 1998 hizo evidente que la gestin del sector
educativo no era exclusivamente un asunto de edu-
cadores y que requera, adems de los especialistas
en educacin, profesionales especializados en los dis-
tintos campos de la administracin pblica y la ges-
tin empresarial: planeacin, finanzas, gerencia, sis-
temas, logstica, infraestructura, entre otros.
En 1998, el porcentaje del personal operativo de la
SED superaba considerablemente al de profesionales
y administrativos y muchos de los cargos de lideraz-
go deban ser desempeados por docentes en comi-
sin que abandonaban el aula para dedicarse a ta-
reas administrativas. Una de las primeras decisiones
de la administracin que se inici en ese ao fue de-
volver a las aulas a los docentes que desempeaban
cargos administrativos. Inmediatamente se inici la
reestructuracin de la administracin, se identifica-
ron las reas que requeran la creacin de cargos di-
rectivos y profesionales y se procedi a vincular nue-
vo personal mediante el mecanismo de concurso. Este
proceso culmin en el 2001, como resultado de la re-
ingeniera, cuando se decidi contratar los servicios
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 7 mente analizada en relacin con el perfil requerido.

COMPOSICIN PORCENTUAL Para asegurar la transparencia, la SED contrat el
DE LA PLANTA ADMINISTRATIVA proceso de seleccin con firmas externas (universida-
des, firmas especializadas) que se encargaban de apli-
car pruebas especialmente diseadas y producir reco-
PARTICIPACIN %
NIVEL mendaciones sobre cada candidato, teniendo en
2000 2003
cuenta las exigencias del cargo al que aspiraba. La
Nivel Directivo 1,0% 2,0%
entrevista era realizada por la Direccin de Recursos
Nivel Ejecutivo 0,0% 0,0%
Humanos y el jefe del rea respectiva, y con frecuen-
Nivel Asesor 0,2% 0,3%
Nivel Profesional 7,0% 18,0%
cia inclua simulaciones en las que el candidato de-
Nivel Tcnico 1,0% 3,0% ba demostrar su capacidad en la resolucin de situa-
Nivel Asistencial 0,0% 0,0% ciones especficas.
Nivel Administrativo 34,0% 75,0% De esta manera se logr, desde el proceso de seleccin,
Nivel Auxiliar 0,0% 0,0% transmitir a los candidatos la importancia de cumplir
Nivel Operativo 57,0% 2,0% con estndares altos de desempeo, al tiempo que el
TOTAL 100,0% 100,0% seleccionado se senta orgulloso de haber superado un
Fuente: SED (2003). Informe de gestin 2001-2003. proceso difcil de seleccin. Se evitaba as que el fun-
cionario le debiera a alguien su nombramiento. La
lealtad principal era hacia la organizacin.
Cada vez que se presentaba una vacante, sta se pu-
de aseo y vigilancia, suprimir los cargos operativos y
blicaba interna y externamente con el fin de que los
reconvertirlos, con lo que se logr la profesionaliza-
interesados en promoverse o vincularse a la SED se
cin de la planta de personal. De acuerdo con los per-
presentaran a un concurso de seleccin. La provisin
files y el anlisis de cargas de trabajo, el personal
de estas vacantes dio prioridad a los funcionarios ya
administrativo fue reubicado en los Cadel y en los
vinculados, siempre y cuando su desempeo en el
centros educativos.
cargo que ocupaba fuera satisfactorio. Igual criterio
Seleccin, promocin e incentivos se aplic cuando se trataba de nombrar temporalmente
con base en el mrito a funcionarios en calidad de encargo, aunque en este
caso no se requera la presentacin de pruebas.
Los procesos clave de la gestin del personal de la
SED, como son la seleccin, promocin y entrega de Desarrollo de personal: induccin,
incentivos se basaban en el mrito. Como resultado capacitacin, evaluacin del desempeo
de la reingeniera cada uno de los cargos de la SED
Una vez seleccionado, todo funcionario, administra-
contaba con una descripcin precisa de las responsa-
tivo o docente realizaba un proceso de induccin cuyo
bilidades y de las condiciones necesarias para desem-
propsito era promover el compromiso del nuevo fun-
pearlo. Con base en estos perfiles se seleccionaron
cionario con la visin y misin de la organizacin,
todos los funcionarios que ingresaron a la organiza-
brindarle informacin sobre la estructura y funciona-
cin en ese perodo. En el caso de los directivos estos
miento de la SED y sobre sus polticas, planes y pro-
procesos no eran obligatorios; no obstante la SED
gramas para que se familiarizara con la organizacin
decidi implementarlos con el propsito de garanti-
as como con las funciones que le correspondera des-
zar las condiciones requeridas para el liderazgo de
empear. A los funcionarios ya vinculados se les ac-
las distintas reas33.
tualizaba peridicamente sobre los cambios organi-
Al proceso de seleccin se ingresaba una vez que la zacionales, polticas y normas, mediante procesos de
hoja de vida del aspirante hubiera sido cuidadosa- reinduccin.

33
Por encontrarse temporalmente suspendida la carrera administrativa, los concursos de seleccin no eran requeridos para llenar las vacan-
tes para cargos administrativos que se presentaron durante este perodo. No obstante, fue poltica de la SED aplicar pruebas de seleccin
y realizar entrevistas.

49
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
Las necesidades y oportunidades de capacitacin del
personal administrativo se determinaron inicialmen-
te con base en los diagnsticos arrojados por el proce-
so de reingeniera. Adems de la capacitacin en ha-
bilidades generales para el mejoramiento de la gestin
tales como comunicacin, organizacin del tiempo y del
puesto de trabajo, trabajo en equipo y servicio al clien-
te, se identificaron en cada caso las competencias re-
queridas para mejorar el desempeo, de acuerdo con
los requerimientos del cargo. Por su parte, las evalua-
ciones peridicas de desempeo permitieron a los di-
rectivos determinar necesidades especficas, de acuer-
do con los resultados de cada funcionario.
La evaluacin individual fue una herramienta esen-
cial para mejorar el desempeo de la organizacin en
su conjunto, as como para tomar decisiones sobre
capacitacin y promocin de los funcionarios. A la
evaluacin propia de la carrera administrativa, para
la que existan criterios, procedimientos e instrumen-
tos establecidos por el servicio civil para todas las
dependencias de la Alcalda, se sumaba el seguimien-
to al desempeo del funcionario a travs del monito-
reo de los indicadores de gestin que estaban bajo su
responsabilidad.
Comunicacin interna
La nueva cultura organizacional se fortaleci con la
implementacin de mltiples canales de comunicacin
interna, con los que se buscaba generar confianza, com-
promiso y sentido de pertenencia. Los procesos de co-
municacin fueron cruciales para mantener siempre
presente la orientacin estratgica y la motivacin del
personal, as como para promover un clima de colabo-
racin en el que los logros eran celebrados como resul-
tado del trabajo de un equipo. Estos canales se mate-
rializaron en piezas y eventos de comunicacin, cuya
elaboracin y coordinacin estaba a cargo de la Ofici-
na de Comunicaciones (recuadro 10).
Junto con las reuniones peridicas, estos canales de
comunicacin fueron una herramienta esencial para
asegurar el despliegue del plan estratgico de la SED
hacia la totalidad de los funcionarios de la organiza-
cin y fortalecieron el sentido de pertenencia. Tam-
bin contribuyeron significativamente a reducir la
desinformacin que ocurre cuando las decisiones no
son suficientemente divulgadas a las distintas depen-
50
RECUADRO 10
PRINCIPALES MECANISMOS
PARA LA COMUNICACIN INTERNA
SED al Da: dirigida a funcionarios administrativos
del orden central, se enviaba tambin a las institu-
ciones educativas oficiales. Este boletn llegaba a
los destinatarios por correo electrnico y contena
principalmente informacin sobre el acontecer dia-
rio de la SED, as como sobre hechos de inters
educativo.
Va Educativa: boletn mensual impreso, dirigido a
los docentes vinculados a la SED. Su tiraje de 30.000
ejemplares permiti llegar a cada uno de los do-
centes. Contena informacin relacionada con pol-
ticas y proyectos en el campo acadmico.
Va Directivos: boletn virtual mensual dirigido a los
equipos de gestin de las instituciones educativas
oficiales. Desarrollaba temas relacionados con los
distintos aspectos de la gestin escolar que son de
inters particular a este grupo, e inclua los boletines
peridicos que se producan en los Cadel, as como
contribuciones de los directivos docentes referidas a
su experiencia en la gestin de su institucin.
Va Virtual: boletn mensual virtual, dirigido a los
funcionarios administrativos de los niveles central
y local.
Portal SED Bogot (www.sedbogota.edu.co): pen-
sado para funcionarios y pblico en general, el por-
tal de la SED contaba con informacin actualizada
sobre la entidad y sus distintas actividades, as como
sobre el sector educativo.
Red Acadmica (www.redacademica.edu.co): di-
rigido a docentes, directivos, estudiantes y padres
de familia con informacin y recursos relacionados
con la gestin acadmica y pedaggica. Permite ade-
ms la interaccin entre los diferentes usuarios.
Conversatorio central: reunin mensual en la que
participaban todos los funcionarios del nivel cen-
tral. Durante este perodo desarroll temas relacio-
nados con la gestin de la entidad y la ciudad.
Fuente: SED. Informe de gestin 2001-2003.
dencias, lo que ocurre con frecuencia en organizacio-
nes del sector pblico, mxime cuando se trata de
instituciones que por su dimensin y complejidad di-
ficultan la comunicacin entre los distintos niveles.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
La desconcentracin de funciones:
los Centros de administracin
educativa local (Cadel)
Uno del los resultados del proceso de modernizacin
de la SED fue el fortalecimiento de los Cadel como
oficinas de la Secretara en las localidades, con fun-
ciones de enlace entre el orden central y el institucio-
nal y con las comunidades educativas. Como resulta-
do de la reingeniera se precisaron sus funciones y
los Cadel se convirtieron en el principal apoyo para
asegurar que la informacin fluyera en doble va en-
tre el orden central y las instituciones.
La desconcentracin de las funciones se haba inicia-
do desde mediados de la dcada de 1990, cuando el
crecimiento de la ciudad y complejidad de los procesos
administrativos propios del sector hicieron evidente la
necesidad de contar con instancias locales de coordi-
nacin de las actividades de la Secretara. Si bien en un
comienzo existi la tendencia a concebir estas instan-
cias como entidades descentralizadas con cierta auto-
noma en la toma de decisiones (algo as como secre-
taras locales de educacin), como resultado del proceso
de reingeniera se estructuraron como dependencias de
la SED a las que se entreg un conjunto de funciones,
manteniendo las decisiones en el nivel central.
En sus primeros aos de funcionamiento (1996 -
1997), los Cadel cumplieron un papel muy importan-
te en la creacin de vnculos con las comunidades
locales y en la organizacin de algunos procesos, re-
lacionados especialmente con la administracin de
personal (depuracin de la planta, traslados), reco-
leccin de informacin sobre matrculas y plantas f-
sicas. Durante las primeras etapas de la implementa-
cin de la Ley 115 de 1994 o Ley General de Educacin,
se encargaron de promover la organizacin de los re-
cin creados consejos directivos de las instituciones
educativas, as como de las asociaciones de padres de
familia. En la prctica, esto signific asumir el papel
de jefes inmediatos de los rectores y directores de las
instituciones educativas. Su presencia en la localidad
fue acogida por las autoridades locales, que en todos
los casos proporcionaron las sedes en las que funcio-
naban los Cadel y en coordinacin con estos ltimos
identificaron necesidades y asignaron recursos loca-
les al mejoramiento de los centros educativos.
Los coordinadores de los Cadel fueron durante esta
primera etapa principalmente docentes directivos (su-
pervisores, rectores) en comisin, seleccionados por
el secretario de Educacin, de acuerdo con criterios
preestablecidos que privilegiaron caractersticas como
el compromiso con las metas del plan de desarrollo,
el liderazgo y las competencias interpersonales. Es-
tas competencias fueron fortalecidas mediante proce-
sos sistemticos de capacitacin, apoyados por enti-
dades especializadas. En 1997 se cre formalmente
el cargo para los coordinadores de los Cadel en la plan-
ta administrativa de la SED, como funcionarios di-
rectivos de libre nombramiento y remocin.
Las funciones de los Cadel fueron replanteadas a par-
tir de 1998. La expectativa de contar con unidades
autnomas de gestin local capaces de integrar fun-
ciones de coordinacin administrativa entre las de-
pendencias de la SED y las instituciones educativas,
asesora pedaggica y comunicacin con las comuni-
dades no era factible en ese momento, debido al esta-
do de los sistemas de informacin y a la ausencia de
procedimientos unificados y estandarizados que ase-
guraran la eficiencia de la gestin y la transparencia
de las decisiones. Esto explica la decisin de la admi-
nistracin entrante de recoger buena parte de las res-
ponsabilidades que les haban sido delegadas, some-
ter los Cadel a un cuidadoso examen y redefinir sus
funciones (tabla 8). En tanto que la toma de decisio-
nes se mantuvo centralizada en la SED, se descon-
centraron a los Cadel, segn los requerimientos de
los planes sectoriales, funciones y responsabilidades
de carcter administrativo, de planeacin y en menor
medida acadmicas.
Conjuntamente con las funciones de los Cadel, se de-
finieron la estructura administrativa y la planta de per-
sonal, y se determinaron los perfiles del gerente y de
los distintos cargos que la conformaban. Como en el
nivel central, se redisearon los procesos bajo su res-
ponsabilidad y sus respectivos indicadores de gestin.
Las sedes de los Cadel fueron adecuadas con la infraes-
tructura (edificaciones remodeladas o nuevas) y dota-
cin necesaria para su funcionamiento; y la RedP hizo
posible su interconexin con la SED, de forma que mu-
chos de los procesos se ejecutaban en lnea.
Adems de ejecutar los 41 procesos que les fueron
desconcentrados, los Cadel jugaron un papel crucial
en la implementacin de las estrategias del plan sec-
torial, coordinando acciones entre el nivel central y el
institucional. Contribuyeron significativamente a la
consolidacin del proceso de matrculas identifican-
51
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

TABLA 8
FUNCIONES DESCONCENTRADAS A LOS CADEL

Procesos
Planeacin y cobertura
Apoyo a la gestin financiera
Apoyo a la gestin acadmica
Administracin de recursos
humanos
Servicios administrativos
Servicios informticos
Servicio al ciudadano
Inspeccin y vigilancia
Funciones
Apoyo a la planeacin del sector educativo local
Apoyo para la identificacin de la demanda y la oferta de cupos escolares
Apoyo al proceso anual de ampliacin de cobertura
Actualizacin del directorio de instituciones educativas
Divulgacin de normas y retroalimentacin de procesos respecto a fondos de servi-
cios educativos
Coordinacin de procesos de capacitacin y asistencia tcnica
Difusin de polticas, programas y planes del sector educativo
Coordinacin de operativos de evaluacin
Organizacin y coordinacin del Foro Educativo Local
Seguimiento a proyectos de fortalecimiento institucional
Actualizacin de plantas de personal por institucin
Reporte de vacantes
Coordinacin de la evaluacin del desempeo de personal administrativo
Evaluacin de rectores
Actualizacin de fichas tcnicas de plantas fsicas de instituciones educativas
Seguimiento a las obras en ejecucin en instituciones educativas
Apoyo a la coordinacin de servicios de apoyo (transporte escolar y refrigerios)
Depuracin de informacin de la base de datos del sistema de matrculas
Apoyo a instalacin, actualizacin y operatividad de software y antivirus
Distribucin y control de licencias de software y antivirus
Radicacin y trmite de correspondencia en red con la SED
Atencin y orientacin personalizada al ciudadano
Atencin de quejas, reclamos y sugerencias
Legalizacin de instituciones educativas
Investigaciones administrativas
Verificacin del cumplimiento de normas legales
Divulgacin de normas legales y polticas educativas

Fuente: SED (2003). Unidad Coordinadora de los Cadel.

do necesidades y alternativas para la ampliacin de
la cobertura, y manteniendo informada a la comuni-
dad sobre requisitos y procedimientos para obtener
cupos escolares. Mantuvieron actualizada la informa-
cin sobre los establecimientos educativos de la loca-
lidad y apoyaron activamente el proceso de integra-
cin de los centros educativos oficiales, lo que en
muchos casos implic su intermediacin para la con-
certacin entre los distintos actores involucrados. La
presencia de la SED en las localidades con puntos
cercanos a las comunidades se facilit con la descon-
centracin de los procesos de atencin al ciudadano,
y evitaba el desplazamiento innecesario de los ciuda-
danos, as como de los docentes, quienes anterior-
mente tenan que realizar sus trmites en la sede cen-
tral en detrimento del tiempo que deban dedicar a
sus funciones.
Las reuniones mensuales con los rectores de institucio-
nes educativas oficiales y privadas sirvieron para pro-
porcionar informacin sobre decisiones, coordinar la
ejecucin de tareas, recoger y resolver o dar trmite a
las inquietudes de los directivos, por lo que se convir-
tieron en el mecanismo principal para la comunicacin
en doble va entre el nivel central y el institucional, as
como para facilitar el intercambio de experiencias.

52
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Debido al diseo institucional que result de la reinge-
niera y a las exigencias del plan sectorial, el nfasis de
los Cadel fue el apoyo a las estrategias de cobertura y
eficiencia, as como a la funcin de supervisin de los
centros educativos, que dependan de la Subsecretara
Acadmica. Esto no impidi que apoyaran activamen-
te las estrategias de mejoramiento de la calidad, tales
como la coordinacin de las acciones necesarias para
la realizacin de las evaluaciones censales de compe-
tencias y la divulgacin de resultados, y la coordina-
cin de los foros educativos locales, entre otros. La
asesora pedaggica propiamente fue responsabilidad
de las dependencias del nivel central. La funcin de
supervisin se orient primordialmente a las tareas de
inspeccin y vigilancia.
Atencin al ciudadano
Uno de los efectos ms visibles de la modernizacin
fue la mejora en el servicio de atencin a los usua-
rios, a travs de la Oficina de Atencin al Ciudadano,
con el que logr optimizar los procesos administrati-
vos propios de la atencin a los clientes internos y
externos de la SED, e impulsar la calidad, agilidad y
la oportunidad en la atencin34. Seis fueron los prin-
cipios generales bajo los cuales se llev a cabo la re-
estructuracin del rea:
1. Descongestin del orden central mediante la des-
concentracin a los Cadel
2. Acceso remoto a servicios (herramientas virtuales)
3. Reduccin del tiempo de espera en fila
4. Simplificacin de trmites
5. Tratamiento homogneo (trmites formalizados)
6. Monitoreo
Fue fundamental caracterizar los usuarios de la SED
e identificar los diferentes tipos de trmites que se
acercaban a realizar, as como el establecimiento de
los tiempos requeridos para cada uno y la definicin
de los procedimientos para las solicitudes que llega-
ban a la Secretara.
La cultura del servicio se construy a partir de prcti-
cas y procedimientos formalmente establecidos. Se
34
SED. Unidad de Servicio al Ciudadano. En Informe de gestin 2001-2004.
fijaron estndares para el manejo de informacin e
indicadores de seguimiento y se ampli el nmero de
puntos estableciendo puestos de atencin en los Cadel.
Los procedimientos y la infraestructura tecnolgica
permitieron la reduccin de tiempo de espera en fila y
agilizaron los procesos de recepcin y radicacin de
la correspondencia; sta era clasificada inmediatamen-
te y remitida a las dependencias responsables del tr-
mite. El sistema de monitoreo permita hacer el se-
guimiento de cada solicitud y alertar en el caso de
demoras en la respuesta. Mensualmente se producan
reportes consolidados con el fin de evaluar el servicio
e introducir los correctivos que fueran necesarios.
La reduccin de tiempos de espera y de respuesta fue
valorada positivamente por los usuarios, cuya ma-
yora era parte de la nmina de la entidad, funciona-
rios activos o retirados, que permanentemente ade-
lantan trmites ante la administracin. La dimensin
del esfuerzo puede apreciarse en la tabla 9, que pre-
senta los cambios ocurridos en los tiempos de res-
puesta a los trmites ms frecuentes, y que reflejan
no slo el esfuerzo de la Unidad de Atencin al Ciu-
dadano, sino de las dependencias a cargo de su pro-
cesamiento.
El trmite de las solicitudes en estricto orden de lle-
gada, la reduccin de tiempo de espera y la agilizacin
de los trmites hicieron innecesaria la presencia de
intermediarios o palancas, con lo que se disminuy
significativamente el riesgo de corrupcin.
TABLA 9
TIEMPOS DE RESPUESTA EN ATENCIN
A TRMITES DE LOS FUNCIONARIOS
PROCEDIMIENTO 1998 2003
Licencias 15 das 5 das
Retiros 20 das 3 das
Cubrimiento de vacantes 25 das 6 das
Comisiones 20 das 6 das
Solicitud de prima tcnica 45 das 15 das
Vacaciones 20 das 5 das
Incapacidades 25 das 8 das
Fuente: SED. Informe de gestin 2001- 2003.
53
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
Relacin de la SED con diversos
actores sociales
Un logro ms de la reforma educativa colombiana fue
convertir la educacin en un asunto que comprome-
tiera a todos los actores sociales. Tradicionalmente,
la educacin oficial haba sido un asunto entre el go-
bierno y los sindicatos, y las frecuentes confrontacio-
nes entre ellos acaparaban la atencin de los medios
de comunicacin. Interesar a otros actores y vincular-
los efectivamente a los planes y proyectos educativos
de la ciudad fue uno de los principales propsitos de
la SED durante este perodo.
Abrir nuevos espacios para informar a la ciudadana
sobre las actividades, procesos y resultados, y rees-
tructurar y fortalecer aquellos que permitan a los
miembros de la sociedad ejercer control fueron tareas
fundamentales para que los diferentes sectores asu-
mieran que la educacin es una responsabilidad pro-
pia. Por esta razn se foment la participacin en dis-
tintos espacios (informacin, consulta, iniciativa y
fiscalizacin), de acuerdo con la naturaleza de la re-
lacin de la SED con cada uno de los actores sociales
(ciudadana en general, organismos de representacin
popular, organizaciones sindicales, sector producti-
vo, educacin privada). Si bien era responsabilidad
directa de la entidad tomar decisiones y adelantar las
actividades para el logro de los resultados, stas se
alimentaron con consultas e iniciativas ciudadanas,
al tiempo que se mantena atenta a la retroalimenta-
cin de organismos fiscalizadores del Estado y de la
ciudadana organizada.
Ciudadanos informados
La permanente relacin con los medios de comunica-
cin garantiz que la ciudadana obtuviera siempre
informacin de primera mano sobre las acciones des-
plegadas por la SED. sta no se limit a responder las
inquietudes planteadas por los ciudadanos, sino que
mantuvo una poltica proactiva de comunicacin, gra-
cias a la cual pudo dar a conocer sus programas, di-
vulgar procesos crticos que afectaban simultneamen-
te a miles de familias por ejemplo el proceso de
matrculas- y contrarrestar la desinformacin que se
presenta cuando los procesos son complejos o cuan-
do hay sectores interesados en promoverla.
La importancia que adquiri la educacin en el deba-
te pblico no hubiera sido posible sin el apoyo efecti-
54
vo de los medios, para quienes la educacin se con-
virti en tema central y la SED en fuente principal de
informacin. Este inters, motivado en parte por la
misma Secretara, creci como resultado de iniciati-
vas ciudadanas como Bogot Cmo Vamos, un pro-
yecto de El Tiempo y organizaciones de la sociedad
civil, que desde 1998 realiza un seguimiento siste-
mtico al cumplimento de las metas de los planes de
desarrollo de la ciudad. Bogot Cmo Vamos no se
limit a publicar informacin proporcionada por la
SED, sino que invit a conocidos especialistas a ana-
lizar los resultados y a opinar sobre el alcance de los
logros de la administracin. Adems, realiz peridi-
camente encuestas de percepcin ciudadana sobre los
distintos sectores, incluido el sector educativo, lo que
contribuy positivamente a incrementar el inters de
la poblacin por la educacin como asunto pblico.
Espacios de consulta
En Bogot los integrantes de la sociedad civil cuen-
tan con espacios formalmente constituidos, previstos
por la legislacin, a travs de los cuales tienen la po-
sibilidad de opinar sobre temas de inters comunita-
rio y as llamar la atencin del sector pblico sobre
necesidades locales. Or aquello que tienen por decir
las comunidades, si bien no implica obligaciones de
ejecucin de programas o proyectos concretos por
parte del gobierno, s estimula el reconocimiento de
focos de accin que involucren los intereses locales.
Lo anterior no slo favorece a la comunidad, sino que
legitima las acciones del gobierno y les da sostenibili-
dad a sus polticas.
Aunque la ciudad no se encuentra descentralizada, el
Estatuto Orgnico de Bogot transfiri algunas fun-
ciones a las alcaldas de las 20 localidades en que se
encuentra dividida. Desde 1994 se transfieren a los
Fondos de Desarrollo Local de cada una de ellas re-
cursos equivalentes a 10% de los ingresos de la ciu-
dad, para que sean administrados por juntas admi-
nistradoras locales, de acuerdo con procedimientos
establecidos para la asignacin de los recursos, as
como para su ejecucin. La asignacin de los recur-
sos responde a un proceso de planeacin local, que se
iniciaba con Encuentros Ciudadanos en los que las
necesidades y expectativas de las comunidades eran
recogidas por representantes designados por ellos
mismos, con el fin de servir como insumo a la elabo-
racin de un plan de inversin local.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Con el fin de hacer ms eficiente la ejecucin de los
recursos asignados a las localidades y lograr cohe-
rencia entre stas y el nivel central, se crearon en 1998
unidades ejecutivas locales (UEL), ubicadas en cada
una de las secretaras sectoriales, una de ellas en la
SED. Aunque en un comienzo las UEL dedicaron sus
esfuerzos a adelantar los procesos necesarios para
ejecutar los recursos locales, su papel evolucion hasta
convertirse en unidades de asesora y asistencia tc-
nica para la identificacin de los proyectos, as como
para su estructuracin tcnica.
El mecanismo establecido para la asignacin de los
recursos locales dio prioridad a la participacin direc-
ta de las comunidades en las decisiones sobre cules
proyectos financiar. Si bien es cierto que los proyec-
tos deban guardar coherencia con los programas y
estrategias establecidas en el plan de desarrollo de la
ciudad, y que la decisin final sobre su ejecucin recaa
en la SED, el proceso que se estableci hizo visibles
necesidades y requerimientos que en ausencia de este
mecanismo hubieran podido pasar desapercibidos, y
en no pocas ocasiones sirvi para movilizar recursos
de cofinanciacin de la SED.
La clave estuvo en la metodologa que se estableci
para obtener buenos proyectos que respondieran a
prioridades locales establecidas objetivamente. Con tal
fin la SED se preocup por cualificar el proceso de
participacin, asistiendo siempre a los Encuentros
Ciudadanos con diagnsticos precisos sobre la situa-
cin de la educacin en la localidad, motivando a los
participantes a destinar recursos a proyectos educati-
vos (la SED competa con las otras entidades por es-
tos mismos recursos) y explicando las prioridades y
lneas de accin contempladas en el plan de desarro-
llo, as como en los planes sectoriales. Apoyaba tam-
bin la estructuracin de los proyectos, gracias a lo
cual logr que las localidades destinaran un buen
porcentaje de recursos locales a educacin y superar
as la dispersin de recursos en proyectos pequeos,
sin valor agregado.
Relaciones con las organizaciones
sindicales del magisterio
Uno de los principales interlocutores del sector edu-
cativo es el magisterio. Su grado de organizacin, la
unidad alrededor de la Federacin Colombiana de
Educadores (Fecode), su historia de defensa de los
derechos de los docentes y su papel activo en el deba-
te y propuesta de polticas pblicas en materia de edu-
cacin hacen de las organizaciones sindicales que
agrupan docentes y directivos docentes, actores im-
portantes cuando se trata de proponer e implementar
polticas educativas. Su influencia sobre las adminis-
traciones ha sido considerable, al punto que en mu-
chos momentos de la historia reciente de la educa-
cin el magisterio pareci ser el nico interlocutor de
los gobiernos cuando se trataba de dar participacin
a la sociedad civil en las decisiones educativas.
En el dilogo con las organizaciones magisteriales de
Bogot, la SED parti de reconocer su legitimidad
como representantes de los docentes, as como de las
diferencias que caracterizaban la posicin de unos y
otros. Aceptar que ambos tenan intereses vlidos y
distintos fue la base para establecer una relacin fran-
ca con ellas.
Lo anterior se tradujo en primer lugar, en el reconoci-
miento de los derechos adquiridos lo que implic el
cabal cumplimiento por parte de la SED de sus obli-
gaciones como empleador. Para comenzar se identifi-
caron, conjuntamente con los representantes de los
sindicatos, las deudas pendientes con el magisterio y
se pusieron al da los pagos por concepto de ascensos
en el escalafn y dotaciones, y se cuid que los pagos
por concepto de salarios y prestaciones se hicieran
dentro de los tiempos previstos para ello. Se identifi-
caron y solucionaron gradualmente condiciones de
funcionamiento de los centros educativos que eran
fuente de malestar, tales como la ausencia de servi-
cios de soporte en las instituciones educativas (aseo,
vigilancia, suministros, entre otros) que obligaban a
los docentes y a los directivos a ocuparse de asuntos
administrativos que los distraan de su labor princi-
pal y representaban un alto nivel de desgaste. Con
todo esto se busc establecer un clima de confianza
en la comunicacin.
El siguiente paso fue establecer un mecanismo for-
mal para canalizar las inquietudes de las organiza-
ciones y dar trmite a sus solicitudes. Para tal fin se
puso en funcionamiento un comit laboral que se re-
una peridicamente y del cual formaban parte los
representantes de las organizaciones, y por parte de
la SED las cabezas de las dependencias encargadas
de la gestin de los recursos humanos. En estos co-
mits se revisaban solicitudes y se estudiaban casos
individuales cuando era necesario; los temas que no
podan resolverse en este nivel eran analizados en
55
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
reuniones con la Secretaria y los subsecretarios. Es-
tas reuniones se realizaban de acuerdo con una agen-
da previa, de manera que los temas a tratar hubieran
sido suficientemente estudiados por las partes pre-
viamente a las sesiones de trabajo.
La claridad sobre las polticas y la informacin opor-
tuna fueron ingredientes esenciales en todas las dis-
cusiones con los sindicatos. En todos los casos fue
posible explicar medidas controversiales, como fue-
ron la reasignacin del personal docente y directivo
(traslados) o la integracin de los centros educativos,
entre otras, a partir de las polticas explcitas en los
planes sectoriales y tomando como base los parme-
tros establecidos y conocidos para la asignacin de
los recursos. Con esto desapareca el argumento de
arbitrariedad de la administracin, muchas veces es-
grimido por los representantes de las organizaciones,
aunque con ello no se eliminara el desacuerdo con
determinados aspectos de las polticas.
Particular importancia debe darse a los acuerdos que
se lograron para que las actividades sindicales no afec-
taran el normal desarrollo de las clases ni alejaran a
los docentes de sus tareas en el centro educativo en
los horarios establecidos. Esto signific desplazar a
la jornada contraria actividades que antes se lleva-
ban a cabo durante la jornada escolar.
La educacin privada
En el 2003, 683.351 estudiantes bogotanos pagaban
sus estudios en colegios privados y 114.000 ms eran
subsidiados por la ciudad. Se trata de una proporcin
considerable de estudiantes que unida a la de los ms
de 2.000 colegios particulares que operan en la ciu-
dad convierten la educacin privada en uno de los
actores ms importantes del sector.
Histricamente la educacin privada ha jugado un
papel preponderante en Bogot, no solo por su mag-
nitud, sino porque muchos de sus centros estn ubi-
cados en zonas donde la oferta pblica es deficitaria
y a ellos asiste un porcentaje importante de estudian-
tes procedentes de familias pobres. Adems, muchos
colegios privados se cuentan entre los mejores de la
ciudad35, lo que los convierte en un referente obliga-
do para comprender los factores dinamizadores del
mejoramiento de la calidad.
35
Atendiendo al rendimiento acadmico, medido en pruebas de competencias y exmenes de Estado.
36
Para efectos de inspeccin y vigilancia, lo colegios privados deban registrar en la SED las tarifas que se cobraban a los padres de familia.
56
Por otra parte, la legislacin colombiana es explcita en
establecer que la educacin es un servicio pblico in-
dependientemente de su carcter oficial o privado. Esto
quiere decir que existe concurrencia y complementarie-
dad entre el servicio que prestan ambos sectores y que
es preciso superar la segmentacin entre ellos, mxi-
me cuando ambos atienden poblacin escolar con
caractersticas similares. Por esta razn, la nocin de
institucin educativa como cliente y socio de las accio-
nes de la SED incluy a los colegios privados.
La relacin de la SED con la educacin privada, tradi-
cionalmente limitada a la inspeccin y vigilancia so-
bre su funcionamiento, se construy sobre la base del
reconocimiento de su importancia para el desarrollo
educativo de la ciudad. Los colegios privados partici-
paron activamente en la implementacin del plan sec-
torial como agentes ejecutores de las estrategias de
cobertura y calidad. Esta participacin se concret en
la celebracin de convenios para la ampliacin de la
cobertura, la evaluacin censal y la extensin de los
programas de mejoramiento.
La celebracin de convenios moviliz a los colegios
privados alrededor de la ampliacin de las oportuni-
dades de acceso en zonas donde la oferta oficial era
deficitaria. Con el fin de crear capacidad adicional en
estas zonas, la SED los convoc peridicamente para
que inscribieran en un banco de cupos los cupos ex-
cedentes que podran ofrecer en el siguiente ao es-
colar para recibir nuevos estudiantes. Los colegios,
seleccionados en funcin de su ubicacin en zonas
con alta demanda insatisfecha y de la calificacin de
sus condiciones, celebraban con la SED un convenio
mediante el cual se comprometan a atender un de-
terminado nmero de estudiantes a cambio de una
suma anual por estudiante atendido, equivalente a la
tarifa que el colegio haba registrado en la SED36. In-
directamente, la SED buscaba incidir sobre las condi-
ciones de oferta de educacin privada, incentivando
mejoras en la infraestructura y en los recursos ofreci-
dos por estos establecimientos, dado que deban de-
mostrar condiciones aceptables de calidad, e incluso
la construccin de nuevos centros educativos. Esta
estrategia se agot una vez se satur la capacidad de
los colegios privados que cumplan con las condicio-
nes mnimas exigidas, y se hicieron evidentes las res-
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
tricciones financieras que enfrentaban para mejorar
o ampliar su oferta.
No obstante estas dificultades, la celebracin de con-
venios con ms de 300 colegios en este perodo fue
suficiente para transmitir el mensaje de que la educa-
cin privada era un recurso esencial de la ciudad para
responder a la creciente demanda por educacin de
calidad. Por esta razn, la SED atendi directamente
y en muchos casos actu como intermediaria en asun-
tos que los afectaban negativamente, y que podan
terminar por afectar la oferta educativa en su conjun-
to37. De all la preocupacin por mantener una comu-
nicacin permanente con sus representantes.
No menos importante fue la relacin que se estable-
ci alrededor de la estrategia de mejoramiento de la
calidad, cuyos resultados globales dependen del es-
fuerzo de todas sus instituciones educativas y no slo
de las del sector oficial. Por esta razn, la evaluacin
de competencias y proyectos como el acompaamiento
a instituciones de bajo logro, el Foro Educativo Distri-
tal y el Galardn a la Excelencia en Gestin Escolar se
extendieron a los colegios privados, en tanto que los
contenidos del portal de internet de la SED se disea-
ron teniendo en mente a la comunidad escolar en su
conjunto. Rectores y coordinadores de los colegios
privados eran convocados con frecuencia a jornadas
de trabajo con los directivos de la SED, se reunan
mensualmente con los gerentes de Cadel y se comuni-
caban regularmente con la Secretaria, directamente o
a travs de sus representantes.
La figura de los colegios en concesin naci de la con-
viccin de que modelos efectivos de educacin y ad-
ministracin de centros educativos privados de altsi-
ma calidad podan ser transferidos con xito a
instituciones educativas ubicadas en las zonas ms
pobres de la ciudad, mediante la creacin de condi-
ciones para que estudiantes provenientes de familias
con grave situacin de pobreza logren resultados com-
parables a los de los mejores colegios de la ciudad. La
convocatoria de la SED a los colegios privados para
administrar los nuevos centros que se construyeron
en barrios marginales fue respondida en forma entu-
siasta, al punto que en el 2003 se encontraban en
37
Es el caso del control de tarifas, los requerimientos tributarios o las normas sobre ordenamiento territorial, que podan llegar a amenazar
el equilibrio financiero de los colegios privados o sus posibilidades de crecimiento y en algunos casos obligar al cierre de los mismos, con
la consecuencia inmediata de una mayor presin sobre la oferta oficial.
operacin 23 y 2 ms haban sido adjudicados a nue-
vos concesionarios para iniciar labores en el 2004.
Control poltico
La relacin con los miembros del Concejo Distrital se
estableci sobre la base del respeto por la separacin
e independencia de poderes, cuyos trminos fueron
estrictamente establecidos por el Decreto 1421 de
1993. De acuerdo con este estatuto, las atribuciones
del Concejo como autoridad suprema de la ciudad son
esencialmente normativas (adopcin del plan de de-
sarrollo, establecimiento de los tributos, expedicin
del presupuesto anual, entre otras) y le corresponde
adems vigilar y controlar la gestin que cumplan las
autoridades distritales, mediante el ejercicio del con-
trol poltico. A la Alcalda Mayor, como jefe del go-
bierno distrital, corresponde dirigir la accin admi-
nistrativa, asegurar el cumplimiento de las funciones
y la prestacin de los servicios a cargo de la ciudad,
distribuir las funciones entre las distintas dependen-
cias de la administracin (secretaras, departamen-
tos administrativos, institutos), nombrar y remover
libremente a las cabezas de dichas dependencias y
evaluar su desempeo. En tanto que a los concejales
les est explcitamente prohibido inmiscuirse en asun-
tos de competencia de otras autoridades o tomar par-
te en el trmite o decisin de asuntos ajenos al Conce-
jo, la administracin est en la obligacin de colaborar
con los miembros de esa corporacin con la presenta-
cin oportuna de los proyectos de acuerdo sobre el
plan de desarrollo econmico y social, presupuesto
anual de rentas y gastos y los que sean necesarios.
Las exigencias del mencionado estatuto y las directri-
ces que sobre las relaciones con el Concejo se daban
desde el despacho del Alcalde Mayor implicaron para
la SED un trabajo juicioso de seguimiento a los re-
querimientos que los miembros del Concejo hacan
como parte del ejercicio de evaluacin de la gestin y
del control poltico. La interlocucin con los conceja-
les era una responsabilidad exclusiva de la Secretaria
de Educacin en cuyo despacho se reciban y tramita-
ban las solicitudes de informacin, cuestionarios y
solicitudes de audiencia, durante las cuales escucha-
ba directamente las inquietudes y solicitudes de las
57
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
comunidades y sus representantes, para posteriormen-
te canalizarlas hacia las dependencias responsables.
La permanente comunicacin con los concejales de la
ciudad a travs de los mecanismos establecidos para
ello se convirti en una valiosa oportunidad para es-
tablecer si las polticas eran suficientemente compren-
didas por los ciudadanos y si exista claridad en la
informacin que proporcionaba la SED, as como so-
bre los criterios para la asignacin de los recursos. El
flujo de informacin y la permanente discusin de las
polticas y sus resultados, unidos al inters de secto-
res del Concejo en el mejoramiento de los indicadores
de la ciudad sirvi para movilizar decisiones a favor
de mayor asignacin de recursos para educacin. La
existencia de parmetros y procedimientos formales
facilit esta comunicacin en la medida en que siem-
pre fue posible explicar las decisiones de la adminis-
tracin (por ejemplo la asignacin de cupos escola-
res, los traslados de docentes y la asignacin de
recursos para construccin y rehabilitacin de infraes-
tructura) con base en criterios objetivos.
Alianzas con el sector productivo
El inters de los empresarios de Bogot por el desa-
rrollo educativo de la ciudad ha sido creciente. La
conviccin de que la educacin es condicin esencial
para la competitividad y la convivencia ciudadana ha
inspirado la agenda de organizaciones del sector pri-
vado cada vez ms conscientes de su responsabilidad
social. Desde 1996 un grupo de representantes del
Foro de Presidentes de la Cmara de Comercio de Bo-
got, integrado por los altos directivos de importan-
tes empresas, conformaron un grupo de trabajo con
el nimo de apoyar a la Secretara en el esfuerzo por
mejorar la gestin de la organizacin. Llegaron a con-
58
vertirse en una especie de junta asesora que desde su
creacin realiz con la alta direccin de la SED re-
uniones quincenales en las que se analizaron sucesi-
vamente temas relacionados con la organizacin de
la SED y su plan estratgico, alternativas para la vin-
culacin del sector productivo a las iniciativas del plan
sectorial y se hizo seguimiento a la gestin.
Este grupo evolucion hasta convertirse en un enlace
entre la SED y el sector productivo de la ciudad, gra-
cias al cual se pudieron canalizar apoyos empresaria-
les hacia programas y proyectos prioritarios para la
administracin, y se gener una visin compartida
de la educacin como factor esencial para el desarro-
llo de la competitividad y la ciudadana. Al finalizar
el perodo, aproximadamente 25 empresas se encon-
traban vinculadas a distintos proyectos, en especial a
los de mejoramiento de la calidad.
Las empresas tambin acompaaron procesos de or-
ganizacin institucional de los centros educativos con
programas como Lderes Siglo XXI y se vincularon en
proyectos de carcter acadmico. La apertura de es-
pacios como la red de bibliotecas que se puso a dispo-
sicin de la ciudadana e incluso programas como
Pequeos Cientficos o Bogot te Ensea brindaron a
la poblacin estudiantil oportunidades para conocer
y aprender a partir de otro tipo experiencias educati-
vas (recursos y metodologas). La contribucin enton-
ces no fue slo de asesora, sino que se logr incluir
al sector privado en el desarrollo de estrategias con-
ducentes al mejoramiento de la calidad del sector, y
aun ms, alcanz a generar bases slidas para man-
tener y sostener proyectos por encima de las variacio-
nes propias de los cambios de estrategias en otras
administraciones pblicas.
 PLANEACIN, MONITOREO
Y EVALUACIN DE LA GESTIN

La gestin es un proceso integral en el cual la planea- El plan sectorial

cin, la ejecucin y la evaluacin interactan conti-
nuamente sobre la base del mismo propsito: el cum-
plimiento de los objetivos previstos, que en el caso de
la SED se plasmaban en los planes sectoriales. Pla-
near, ejecutar y evaluar son momentos de un conti-
nuo que se inicia con la identificacin de las situacio-
nes que es preciso modificar, la formulacin de
objetivos, metas y estrategias para alcanzarlas, la asig-
nacin de los recursos necesarios y la definicin de
indicadores que permitan evaluar si los objetivos y
metas han sido logrados.
Hasta 1998 la funcin de planeacin haba sido res-
ponsabilidad de una pequea oficina asesora del se-
cretario de Educacin cuya labor se limitaba a la pro-
duccin de estadsticas educativas con base en
informacin recogida manualmente y procesada en
el nivel nacional, y al seguimiento a los proyectos de
inversin. Con la creacin en ese ao de la Subsecre-
tara de Planeacin y Finanzas se dio un paso defini-
tivo hacia la generacin de capacidad interna para
realizar anlisis de la situacin del sector, hacer estu-
dios de costos, asignar recursos y evaluar el impacto
de las acciones.
Con la disponibilidad de informacin de calidad y la
definicin de parmetros para la asignacin de recur-
sos, la SED desarroll capacidad para formular, hacer
seguimiento y evaluar las polticas educativas, y para
realizar estudios que analizaran el comportamiento
del sector y proyecciones del mismo38.
Los objetivos, metas y estrategias de una administra-
cin se expresan en planes en los que se concreta su
compromiso con las propuestas que se hacen a los
ciudadanos durante la campaa electoral. La legisla-
cin colombiana exige la formulacin de planes de
desarrollo y planes de accin por sector (o planes sec-
toriales) para cada perodo de gobierno, tanto en el
nivel nacional como en el territorial39. La ley estable-
ce un perodo para la elaboracin y aprobacin de los
planes de desarrollo, que una vez elaborados deben
ser sometidos a una consulta con representantes de
los distintos sectores sociales, y aprobados por los
respectivos organismos de eleccin popular (Congre-
so, asambleas, concejos municipales, segn el caso).
A partir de este plan, los distintos sectores elaboran
sus planes de accin.
Los planes sectoriales de educacin que se formularon
en 1998 y 2001 desplegaron los grandes objetivos de
poltica establecidos desde la Alcalda Mayor en sus
planes de desarrollo. A la intencin de la administra-
cin de Enrique Pealosa de integrar la educacin a los
procesos de desmarginalizacin de barrios y contribuir
a la equidad mediante la atencin preferencial a los
grupos ms pobres de la poblacin, se sum el prop-
sito de la administracin de Antanas Mockus de inte-
grar la educacin al propsito de mejorar las condicio-
nes de competitividad de la ciudad. Se trataba de
objetivos complementarios, dado que ambas adminis-
traciones compartieron la preocupacin por mejorar las

38
Resultado de esto es el documento Bogot piensa a futuro, elaborado conjuntamente con la Secretara de Hacienda, en el cual se
presentan los requerimientos de ampliacin de cobertura en 10 aos, as como los distintos escenarios para la expansin de la oferta, con
sus respectivos costos.
39
Departamentos, distritos y municipios.

59
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
RECUADRO 11
ELABORACIN DE DIAGNSTICOS
ELABORACIN DE DIAGNSTICOS DE COBERTURA
Preguntas
A cuntos nios y jvenes se est atendiendo por
sector (oficial y privado) y a quines?
A cuntos y a quines an no se est atendiendo?
Por qu?
Cul es la capacidad de pago de las familias?
Cul es la capacidad del sistema distrital para ga-
rantizar el flujo oportuno de todos los estudiantes
desde el grado cero hasta el grado once?
ELABORACIN DE DIAGNSTICOS DE CALIDAD
Qu se entiende por calidad de la educacin?
Cules son los resultados del sistema en trminos
de competencias bsicas y de valores?
Cules son los factores que inciden sobre los re-
sultados de aprendizaje sobre los que la SED y las
instituciones pueden intervenir? (tiempo de dedi-
cacin al aprendizaje, prcticas educativas, espa-
cios y dotaciones, oportunidades educativas por
fuera de la escuela)
Cul es la situacin de estos factores en la ciudad?
ELABORACIN DE DIAGNSTICOS DE EFICIENCIA
Cul es la estructura y capacidad de la organiza-
cin para cumplir con las funciones que le corres-
ponden luego de haber asumido la descentraliza-
cin y para cumplir el plan sectorial?
Cul es la capacidad para planear a corto y media-
no plazo?
Cul es la capacidad de la organizacin para ad-
ministrar los recursos que se asignan a las institu-
ciones educativas?
Cul es el rol de los Cadel en la labor de adminis-
tracin del sector?
Cul es la capacidad de la organizacin escolar para
administrar los procesos organizativos que sopor-
tan los procesos pedaggicos?
Fuente: Elaboracin propia de la autora.
60
Variables y/o indicador
Matrcula por grado y sector (oficial y privado) y
por estrato socio econmico o nivel Sisben (Encuesta
Nacional de Hogares y estadsticas del sector a par-
tir del C600)
Indicadores de repeticin y desercin (C600)
Poblacin en edad de asistir que no est asistiendo
y causas de inasistencia (Encuesta Nacional de Ho-
gares y encuesta de calidad de vida)
Clasificacin de las familias con hijos en edad de
asistir por niveles de ingreso (Encuesta Nacional de
Hogares)
Cupos disponibles por grado (matrcula por grado),
establecimiento, zona, localidad.
Resultados pruebas Saber sobre competencias b-
sicas y ciudadanas
Resultados pruebas Icfes
Resultados de factores asociados aplicados en las
pruebas Saber
Nmero de libros por estudiante
Inventario de dotaciones pedaggicas.
Diagnstico de procesos y procedimientos y anli-
sis de perfiles, en el nivel central, frente a las cargas
de trabajo (reingeniera).
Estado de la informacin del sector: oportunidad,
pertinencia y calidad.
Porcentaje de procesos realizados en tiempo ptimo.
Porcentaje de retrabajo.
Tiempos de respuesta a solicitudes de los ciudadanos.
Diagnstico de dotacin de instrumentos de traba-
jo y situacin del anlisis de informacin.
Diagnstico de procesos y procedimientos en el ni-
vel escolar, frente a las cargas de trabajo.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

condiciones de los grupos ms pobres de la poblacin,
mediante polticas sociales estructurales. En ambos
casos, los planes sectoriales dieron prioridad a la
ampliacin de oportunidades de acceso a la educacin
a los ms pobres y al mejoramiento de la calidad. Tam-
bin coincidieron en su afn por hacer ms eficiente la
administracin de la ciudad.
La SED puso especial atencin en la formulacin de
planes realistas (en funcin de los recursos y el tiem-
po disponibles para su ejecucin) basados en infor-
macin pertinente y confiable, con criterios precisos
para la asignacin de los recursos y con indicadores
precisos para dar cuenta del logro de las metas pro-
puestas. Los planes dejaron de ser declaraciones de
intencin para convertirse en instrumentos vivos que
se gestionaban en el da a da de la organizacin.
El punto de partida de estos planes fue una carac-
terizacin de la situacin de la educacin en la ciu-
dad, mediante la elaboracin de diagnsticos a
partir de preguntas pertinentes derivadas de los
objetivos de poltica. As, si la intencin era asegu-
rar el acceso de los nios y jvenes al sistema edu-
cativo y su permanencia en l, las preguntas centra-
les tenan que ver principalmente con cules eran las
tasas de cobertura del sistema, cuntos nios y
jvenes se encontraban por fuera del sistema y por
qu razones, y cules eran los indicadores de deser-
cin y repeticin. En el caso de la calidad, las pre-
guntas estaban relacionadas principalmente con los
resultados de aprendizaje como indicador principal
de calidad educativa, y con los factores que podan
explicar tales resultados.
La elaboracin de estos diagnsticos exiga informa-
cin relevante y sobre todo confiable. Por esta razn
la SED concentr buena parte de sus esfuerzos en la
construccin de sistemas de informacin y de la ca-
pacidad para trabajar con esa informacin, para ana-
lizarla con el fin de conseguir un conocimiento cada
vez ms profundo y preciso de las distintas variables
del sistema y de la forma como poda afectrselas.
Dadas las deficiencias que existan en este campo, y
que fueron evidentes durante la elaboracin del plan
sectorial para el perodo 1998-2001, la SED puso en
marcha desde 1998 un proyecto para organizar en el
corto plazo las bases de datos ms relevantes, como
son las correspondientes a la matrcula oficial, el di-
rectorio de instituciones educativas, las plantas de
personal docente y administrativo y el inventario de
las plantas fsicas.
Otro desafo fue la produccin de las estadsticas edu-
cativas bsicas actualizadas que dieran cuenta de los
indicadores de cobertura (tasas bruta y neta40) y de
eficiencia interna (tasas de retencin y promocin)41
que son esenciales para caracterizar la situacin de
un sistema educativo en cuanto a la cobertura. Estas
estadsticas se construyen a partir de los datos que se
recogen en los formularios C600 y C10042 y de la in-
formacin sobre poblacin en edad escolar43.
Como en el resto del pas, la informacin de los for-
mularios C600 y C100 era recogida manualmente en
los formularios en cada centro educativo y enviada,
para su procesamiento, al Departamento Nacional de
Estadstica (Dane). El hecho de que esta informacin
se recolectara con fines estadsticos, unido a la de-
mora en la devolucin de los datos procesados (dos
aos en ocasiones), la haca prcticamente intil para
la planeacin. Para solucionar esta situacin la infor-
macin de los formularios comenz a procesarse en
la SED y a medida que avanzaba el desarrollo de los
sistemas de informacin logr que los formularios se
llenaran en lnea, con lo que el procesamiento pudo
hacerse de forma inmediata. De esta manera fue po-
sible contar con estadsticas actualizadas, en tanto
que el proceso de cobertura (recuadro 12) aportaba
valiosa informacin adicional, mediante la recolec-
cin anual de datos sobre oferta y demanda de cupos
escolares en cada localidad y en cada uno de los sec-
tores censales que las conforman.

40
La tasa bruta resulta de dividir la poblacin que asiste (matrcula) por la poblacin total en edad de asistir (5 a 17 aos); la tasa neta resulta
de dividir la poblacin entre 5 y 17 aos que asiste por la poblacin total en edad de asistir (5 a 17 aos). Estas tasas se pueden construir
por grado y nivel educativo.
41
Tasas de aprobacin, reprobacin y desercin.
42
El C600 es el formulario mediante el cual el pas recopila anualmente por establecimiento educativo la informacin sobre alumnos
matriculados, repeticin y desercin, por grado. El C100 recopila los datos sobre planta, infraestructura y dotacin del establecimiento.
43
Los datos de poblacin se obtienen de proyecciones del Dane que realiza con base en el censo de 1993 y ajustes con la Encuesta Nacional
de Hogares.

61
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

A partir del diagnstico y de las polticas consigna-
das en los planes de desarrollo, se definan los objeti-
vos, metas finales y anuales y las estrategias que se
proponan para lograrlas, especificando en cada caso
los proyectos a travs de los cuales se iban a ejecutar
y sus respectivos costos. La traduccin del plan a pro-
yectos fue la clave para convertirlo en un instrumento
de gestin. Cada uno de estos proyectos tena metas,
indicadores y presupuesto asignado, y la responsabi-
lidad por su ejecucin recaa sobre una o ms depen-
dencias dentro de la SED, con lo que no slo era posi-
ble hacer el seguimiento sino evaluar el desempeo
de los equipos de trabajo responsables.
Asignacin de recursos
Un aspecto esencial de cualquier proceso de planea-
cin es la distribucin de los recursos disponibles de
acuerdo con las prioridades establecidas en el plan,
atendiendo a criterios objetivos. Los recursos asigna-

RECUADRO 12
EL PROCESO DE COBERTURA

Anualmente, decenas de miles de nios y jvenes solicitan ser admitidos en alguna de las instituciones del
sistema educativo distrital. Se trata de estudiantes nuevos que se encuentran por fuera del sistema, as como de
estudiantes ya matriculados en establecimientos privados que por limitada capacidad de pago aspiran a pasar al
sistema oficial. Esto representa para la SED una presin considerable y le exige disponer de informacin precisa
sobre la demanda insatisfecha, as como de polticas, procesos y procedimientos para ampliar la oferta educativa
y asegurar que los cupos se asignen de manera transparente, de acuerdo con criterios preestablecidos.
El proceso de cobertura se refiere al conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos que conjugados
permiten conocer con anticipacin cuntos cupos es posible ofrecer el siguiente ao escolar en cada estableci-
miento, jornada y grado; identificar la demanda por cupos para cada grado en las distintas localidades y zonas
dentro de las localidades; asignar los cupos por establecimiento, jornada y grado, y formalizar la matrcula de
cada estudiante. El proceso de cobertura tena cuatro etapas:
La proyeccin de cupos, durante la cual es posible establecer el nmero de cupos disponibles para el ao
siguiente en los centros educativos oficiales, teniendo en cuenta la capacidad existente en cada centro educa-
tivo y la capacidad adicional que poda resultar de decisiones como ampliacin o habilitacin de aulas o
rotacin de grupos, entre otras.
Registro de la demanda, mediante un proceso abierto de inscripcin, gracias al cual la SED y los Cadel podan
disponer de informacin consolidada sobre nmero de cupos solicitados para cada grado, as como sobre el
lugar de residencia del solicitante, entre otros.
Asignacin de cupos a los solicitantes, atendiendo a las prioridades establecidas por la SED en la Resolucin de
Matrculas con la que se regulaba todo el proceso, mediante procedimientos especiales que permitan asignar
los cupos en funcin del lugar de residencia de los solicitantes.
Matrcula de los estudiantes antiguos y nuevos.
La informacin recogida durante el proceso de cobertura permiti a la SED contar anualmente con un diagns-
tico preciso de la demanda de cupos, su procedencia y ubicacin, as como sobre las caractersticas socioecon-
micas de los solicitantes. Fue tambin un insumo valioso para los procesos de microplaneacin de mediano
plazo, pues permiti identificar focos de crecimiento en cada localidad y sector censal.
Combinada con la proyeccin de cupos, es decir la oferta, la informacin de demanda arrojada por cada proce-
so de inscripciones sirvi para tomar decisiones sobre dnde construir los nuevos centros educativos y dnde
priorizar las inversiones en ampliacin de infraestructura. Mediante el instrumento de la georreferenciacin,
que asigna coordenadas a las direcciones y ubica la informacin de oferta y demanda en el mapa de la ciudad,
fue posible identificar las zonas con mayor demanda y dficit de oferta y viceversa.

Fuente: Elaboracin propia de la autora.

62
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

RECUADRO 13
MATRIZ DE PROYECTOS POR REA DE COBERTURA

Objetivo Metas Estrategias Proyectos de inversin y reas responsables

estratgico presupuesto asignado
Cobertura Creacin de Mejor utilizacin de ca- Mejoramiento de la in- Direccin Administrati-
82.000 cupos; pacidad del sistema: fraestructura escolar: va Subdireccin de
metas anuales 34.000 cupos $62.649 millones de Plantas Fsicas
2001
Construccin de 17 co- Construccin de nuevos Direccin Administrativa
legios: 24.000 cupos colegios en zonas mar- Subdireccin de Plan-
ginales: $127.590 millo- tas Fsicas
nes de 2001
Subsidios a travs de Subsidios a la demanda, Direccin de Cobertura
convenios con institu- $334.901 millones de
ciones privadas: 24.000 2001
cupos

Fuente: Elaboracin propia de la autora.

dos al sector en el plan de desarrollo, anualizados en
cuotas de inversin definidas por la Secretara de
Hacienda, eran distribuidos por el Comit Financiero
liderado por la Secretara de Educacin, de acuerdo
con definiciones cada vez ms precisas de costos, es-
tablecidos de acuerdo con parmetros de asignacin.
Esta distribucin se expresaba finalmente en presu-
puestos anuales.
Para que los sistemas sean eficientes deben conjugar
criterios de transparencia, organizacin institucional
y regulacin44. Lo anterior exige que se establezcan
metas especficas (plan), cuyo cumplimiento pueda
verificarse en el tiempo (indicadores) y se fijen reglas
de entrada, parmetros y estndares conocidos por
todos que sirvan como criterios objetivos para la asig-
nacin de los recursos, atendiendo a prioridades es-
tablecidas en la poltica. En ausencia de estos crite-
rios, la asignacin de los recursos por ejemplo la
distribucin de la planta docente en los distintos cen-
tros educativos de la ciudad, o la inversin en infraes-
tructura o la distribucin de recursos entre distintos
proyectos en el presupuesto- tiende a hacerse en for-
ma inercial (costumbre), y en no pocas ocasiones ter-
mina por favorecer los intereses de quienes tienen ms
voz o influencia sobre la administracin.
Por otra parte, la limitacin de recursos impone la
obligacin de racionalizarlos, asignndolos segn las
prioridades de la poltica (en este caso a los ms po-
bres) y buscando beneficiar al mayor nmero de per-
sonas a costos y con estndares razonables. De all la
importancia de definir los requerimientos mnimos
para asegurar la calidad del servicio. En el caso de
Bogot, estos requerimientos se definieron a partir de
parmetros comnmente aceptados y se tradujeron
en una canasta educativa bsica que inclua, adems
de los tems educativos propiamente dichos (docente,
textos y materiales), la alimentacin y los soportes
administrativos mnimos para prestar un servicio edu-
cativo de calidad (suministros, aseo, vigilancia y apoyo
administrativo en los centros educativos), as como
estndares para las construcciones escolares.
Un estudio realizado por la Secretara en 1998 sobre
los componentes de la canasta educativa45 sirvi como
base para definir parmetros para la asignacin de
recursos a los establecimientos educativos as como
para establecer el costo por alumno en los centros
educativos oficiales y en los colegios en concesin46.
Igualmente un estudio sobre el inventario de plantas
fsicas defini los estndares de infraestructura pti-
mos y mnimos.

44
Ocampo Jos Antonio (1999). La equidad y la poltica social en el desarrollo. En: Uribe C. (ed), op cit., p.33-54.
45
Actualizacin realizada por la SED, basada en el estudio dirigido por el Ministerio de Educacin Nacional y realizado por la Fundacin
Presencia en 1996, Mecanismos de asignacin de recursos, dirigido por Nelcy Paredes. Mimeo, Bogot.
46
El proyecto de colegios en concesin se efectu a costos comparables con los de centros educativos administrados por la SED.

63
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

El concepto de canasta educativa se refiere al conjun-
to de insumos y servicios mnimos que requieren los
alumnos y los establecimientos para ofrecer una edu-
cacin de buena calidad. Los insumos incluidos son
aquellos identificados por la investigacin educativa
como los que contribuyen mejor a que los nios acce-
dan al sistema, permanezcan en l y tengan buenos
resultados47. La definicin de cada insumo estaba
acompaada de su respectivo estndar tcnico; de esta
manera se establece un piso mnimo de calidad del
insumo, y los costos estn referidos a ste, que puede
superarse siempre y cuando haya disponibilidad de
recursos. Los mencionados estudios sobre canasta
educativa e inventario de plantas fsicas se constitu-
yeron en un insumo importante en la definicin de
los parmetros de asignacin de recursos, as como
en elemento de soporte a la planeacin de corto y
mediano plazo.
Los parmetros que se establecieron guardaron cohe-
rencia con la disponibilidad de recursos pero no se
subordinaron a ella. Obedecan a mnimos de calidad
aceptados, costeados en forma realista, lo que ms
de una vez oblig a la administracin de la ciudad a
asignar recursos adicionales a los proyectos de inver-
sin. En otras palabras, se pretenda tener unos li-
neamientos que no slo favorecieran la organizacin
del sector, sino sobre todo, que permitieran elevar los
indicadores de calidad. Fueron adoptados formalmen-
te por la SED mediante manuales y resoluciones, y
sirvieron como base para costear los proyectos de ex-
pansin de cobertura, de construccin y mantenimien-
to de sedes escolares, as como de los distintos servi-
cios administrativos, y fueron el insumo principal para
el ejercicio anual de elaboracin del presupuesto. Gra-
cias a estos criterios y a las prioridades que se esta-
blecieron en los planes sectoriales de educacin, la
asignacin de recursos pudo hacerse en forma trans-
parente y fue posible rendir cuentas tomando como
base informacin objetiva.
La existencia de parmetros y la definicin de costos
unitarios permitieron avanzar hacia la elaboracin de
presupuestos realistas. Con el tiempo, la SED mejor
la estimacin de costos unitarios para cada uno de
los productos y resultados establecidos en el plan sec-
torial y los planes operativos anuales. La permanente
revisin y actualizacin de estos costos, y las reunio-
nes peridicas de trabajo con la Secretara de Hacien-
da, en las cuales se verificaban y unificaban criterios
de clculo, buscaba que los marcos presupuestales
que asignara esta ltima fueran consistentes con los
requerimientos de la Secretara de Educacin para el
cumplimiento de las metas en las que se podra com-
prometer durante una vigencia en particular.
Monitoreo y seguimiento
al plan sectorial
El seguimiento al plan sectorial se realizaba con base
en el seguimiento de las metas fsicas y financieras.
Este seguimiento permita, por una parte, establecer,
en cada momento del tiempo el estado de avance de los
indicadores y de la ejecucin del plan en su conjunto,
con el fin de introducir los correctivos necesarios para
garantizar el cumplimiento; por otra, producir informes
agregados y rendir cuentas sobre la gestin del sector.
Seguimiento de metas fsicas
Cada uno de los objetivos del plan era evaluado me-
diante un conjunto de indicadores relacionados entre
s. De esta manera era posible dar cuenta del avance
de cada uno de los objetivos estratgicos e informar
sobre su cumplimiento a la ciudadana, al Concejo
Distrital y a los distintos organismos de control. El
seguimiento se realizaba mediante el monitoreo a los
proyectos de inversin y a travs de un tablero que
registraba el conjunto de indicadores que hacan par-
te del plan48. El tablero inclua la meta programada,
los valores logrados por el indicador a lo largo del
tiempo y su variacin frente a la lnea de base y al
ao inmediatamente anterior. Estos indicadores eran
revisados peridicamente en reuniones de trabajo de
las distintas dependencias y en las juntas de avance.

47
En la eleccin de los elementos que conforman la canasta, los insumos requeridos para favorecer el acceso de los nios al sistema y
facilitar su permanencia provienen principalmente de la identificacin de restricciones a la demanda controlables, sealadas en los estu-
dios de Molina (1993), Vlez (1994), y Snchez y Nez (1995). Los insumos que favorecen el logro acadmico provienen de las
investigaciones del Sistema Nacional de Evaluacin de la Calidad de la Educacin, Saber (1994 y 1995). MEN, DNP, Misin Social, 1996,
Mecanismos de asignacin eficiente de recursos pblicos a la educacin bsica, dirigido por Carlos Gerardo Molina. Mimeo, Bogot.
48
Varios indicadores de distintos proyectos de inversin podan apuntarle a un solo indicador del plan. Por ejemplo, al indicador tasa de
cobertura (indicador del plan) le contribuan indicadores como cupos creados por cada una de las estrategias establecidas.

64
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
TABLA 10
ESTRUCTURA DE INSUMOS DE LA CANASTA EDUCATIVA DEL CENTRO EDUCATIVO
Conceptos Descripcin
1. Servicios Personal necesario para ofrecer una
personales educacin de calidad, con adecuada
relacin alumno/grupo y docente/gru-
po. Incluye salario integral de personal
docente, directivo y administrativo
2. Textos Textos, bibliografa de referencia, ti-
y material les escolares y papelera tanto para los
estudiantes como para los docentes.
educativo
Conjunto mnimo de textos y material
educativo, acorde con los enfoques,
contenidos y metodologa propia de las
diferentes reas del currculo, requeri-
do para estudiantes y docentes.
3. Gastos Conjunto de erogaciones fcilmente
generales identificables pero que no se requie-
ren directamente en la prestacin del
servicio de enseanza aprendizaje
(servicios pblicos domiciliarios, aseo
y vigilancia, reparaciones, manteni-
miento y seguros).
4. Parmetros de Caractersticas ideales de la planta f-
infraestructura sica en trminos de extensin segn
la matrcula atendida. Se utilizaron
para las construcciones nuevas y para
priorizar las inversiones de mejoras de
la infraestructura.
Fuente: SED y Corporacin para el desarrollo humano (1998). Propuesta de costos educativos unitarios para el Distrito Capital.
El ejemplo que aparece en la tabla 11 presenta el ta-
blero de indicadores para evaluar las estrategias/pro-
gramas incluidos en el objetivo de cobertura.
Esta informacin era actualizada permanentemente
por la Subdireccin de Programas y Proyectos, con
base en informacin proporcionada por las dependen-
cias responsables y estaba a disposicin de todos los
funcionarios en la red interna de la SED, en el forma-
to que se muestra en la tabla 12.
Seguimiento a metas financieras
y presupuestales
Paralelo al monitoreo de las metas fsicas, la Direc-
cin Financiera realizaba permanentemente un an-
49
Todos los actos administrativos que afecten las apropiaciones presupuestales deben contar con certificados de disponibilidad presupuestal
(CDP) previos que garanticen la existencia de apropiacin suficiente para atender los gastos. Los compromisos deben contar con un
registro presupuestal para que los recursos con l financiados no sean desviados a ningn otro fin.
Parmetros aplicados por la SED
Preescolar: docente/grupo = 1; alumno/grupo = 25
Primaria: docente/grupo = 1,1; alumno/grupo = 35
Bsica secundaria: docente/grupo = 1.4; alumno/grupo = 40
director docente/alumno = 4,8/1000
administrativo/alumno = 5,4/1000
1,5 a 3 libros y/o textos por estudiante, en la biblioteca escolar.
Los parmetros de vigilancia y aseo dependan del tipo de planta
fsica, clasificadas segn la extensin.
Los criterios para la asignacin de recursos de los fondos de
servicios educativos, que se utilizaban en 80% para manteni-
miento preventivo de la planta fsica y el resto para materiales
y suministros, eran: matrcula, nmero de administrativos,
metros cuadrados construidos y metros cuadrados de rea libre.
rea lote: ptimo, 12,4 m2 por alumno; mnimo, 7,5 m2 por
alumno.
rea construccin: ptimo, 5,6 m2 por alumno; mnimo, 3 m2
por alumno.
rea libre: ptimo, 9,0 m2 por alumno; mnimo, 4,5 m2 por
alumno.
rea aula: ptimo, 1,8 m2 por alumno; mnimo, 1,2 m2 por
alumno.
Sanitarios por alumno: ptimo, 1 por cada 25; mnimo, 1 por
cada 30.
lisis del proceso de ejecucin presupuestal. Los indi-
cadores daban cuenta del presupuesto inicialmente
aprobado, las modificaciones acumuladas, el presu-
puesto vigente a cada fecha despus de las modifica-
ciones efectuadas (con base en informacin sobre los
certificados de disponibilidad presupuestal expedidos)
y el valor total de los registros presupuestales49. Este
seguimiento estaba orientado a responder, para todo
el presupuesto as como para cada proyecto, cul era
el nivel de compromiso y cul el de ejecucin en cual-
quier mes del ao. El grfico 1 muestra, a manera de
ejemplo, la informacin de seguimiento correspon-
diente al mes de abril de 2003 y la comparacin con
el mismo mes en el ao anterior.
65
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

TABLA 11
PRESENTACIN DE ALGUNOS INDICADORES DEL TABLERO DE INDICADORES

OBJETIVO ESTRATEGICO: COBERTURA-ACCESO

OPORTUNIDADES DE INGRESO AL SISTEMA EDUCATIVO
Indicador Unidad Lnea de Logro Meta Meta Meta
base/00 2001 2002 2003 2004
Tasa de Cobertura Bruta % 97,1 97,7 98,0 98,5 99,0
Participacin de la matrcula
oficial dentro de la matrcula total % 50,0 52,4 52,0 53,0 54,0
Tasa de Cobertura Neta % 88,4 90,0 89,0 89,2 89,5

Indicador Unidad Meta Logro Meta del perodo %

2002 2002 2002-2004 de ejecucin
Cupos nuevos generados en el
Sistema Educativo Cupos 20.602 57.452 82.353 69,8%
Fuente: SED (2003). Presentacin del tablero de indicadores.

GRFICO 1
EJECUCIN PRESUPUESTAL, ABRIL DE 2003

MOVIMIENTOS PRESUPUESTALES
VIGENCIA 2003

Pres.Disp. Certificados Saldo Registros Giros % % % %Eficiencia

CONCEPTO
Expedidos Disponible Efectuados Aprobados CDE/PD RP/PD GA/PD de Registros
Gastos de Funcionamiento 36.373 12.650 23.723 10.945 7.771 34,78% 30,09% 21,36% 86,52%
Gastos de Inversin 978.402 408.502 569.900 343.434 210.499 41,75% 35,10% 21,51% 84,07%
TOTAL 1.014.776 421.153 593.623 354.379 218.270 41,50% 34,92% 21,51% 84,15%
Fecha corte: 31 de abril de 2003

Fuente: SED. Direccin Financiera.

66
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 12
SALIDA DEL TABLERO DE INDICADORES EN PRESENTACIN DE CONSULTA EN LA RED INTERNA DE LA SED

INDICADORES SECRETARIA DE EDUCACION DISTRITAL

SUBDIRECCION DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

RESPONSABLE SUBDIRECCIN DE MEDIOS EDUCATIVOS - SONIA CRISTINA PRIETO

INDICADOR NMERO DE ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS CON PROYECTOS DE INNOVACIN

EN INFORMTICA

OBJETIVO MEDIR LA CANTIDAD DE ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS QUE ADELANTAN PROYECTOS DE IN-

NOVACIN EN INFORMTICA EDUCATIVA Y COMUNICACIN

UNIDAD ESTABLECIMIENTOS
DE MEDIDA EDUCATIVOS ESTE INDICADOR
PLAN SECTORIAL
FRECUENCIA ANUAL REPORTA AL:
DE MEDICIN

ESTRATEGIA CALIDAD PRODUCTO METODOLOGAS PEDAGGICAS

ALTERNATIVAS

FRMULA NMERO DE ESTABLECIMIENTOS DESCRIPCIN EL CONCEPTO HACE REFERENCIA

EDUCATIVOS QUE UTILIZAN LA
INFORMTICA EDUCATIVA
DE LA FRMULA A LA CANTIDAD DE ESTABLECIMIEN-
TOS EDUCATIVOS QUE ADELANTAN
PROYECTOS DE INNOVACIN EN
INFORMTICA EDUCATIVA Y
COMUNICACIN, INTENSIFICANDO
EL USO DE LA INFORMTICA
EDUCATIVA APLICADA COMO
HERRAMIENTA DE INNOVACIN

VALORES DEL INDICADOR LOGRADOS EN EL PERODO 1999 - 2004

LNEA DE BASE 1999 2000 2001 2002 2003 2004

131 - JUNIO 2001 0 0 131 344 0 0
VARIACIN % 162,60% -100,00%
2001 2002 2003 2004
METAS PROGRAMADAS PLAN SECTORIAL
0 74 74 72

ANLISIS Y OBSERVACIONES CORTE A DIC 1 -2002

Las metas programadas para el ao 2002, 2003 y 2004 se ajustan por cambio en la unidad de medida del indicador,
pasando de jornadas a establecimientos educativos. Sin embargo, el dato 2001 hace referencia a 131 jornadas.

Fuente: SED (2003). Presentacin del tablero de indicadores.

67
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
Como se aprecia en el grfico 1, el porcentaje del pre-
supuesto que se llevaba comprometido a abril de 2003
equivala a 41,6%, por debajo del alcanzado en el ao
inmediatamente anterior, aunque el nivel de los re-
gistros presupuestales fuera similar (34,9% en 2003
frente a 34,6% del ao anterior). Esto significaba que
deba hacerse un esfuerzo por avanzar en los proce-
dimientos previos a la contratacin para garantizar
un buen nivel de ejecucin al finalizar el ao.
Para cada uno de los proyectos de funcionamiento e
inversin el seguimiento detallaba el total del presu-
puesto disponible, el monto de los certificados de dis-
ponibilidad solicitados, as como de los registros pre-
supuestales y los giros realizados en un mes
determinado. Una manera de medir el avance en los
compromisos era convertirlos a nmero de meses-eje-
cucin deseables. Por ejemplo, para el caso del mes
de octubre de 2002 (tabla 13) que es el dcimo mes
de ao, los compromisos deberan ser mnimo igua-
les o mayores a 10. En consecuencia, aparecen mar-
cados con X todos aquellos proyectos cuyo indicador
al mes de octubre estaba por debajo de 10, pues sig-
nificaba que su ejecucin, salvo alguna explicacin
en contrario, iba a menor velocidad de la requerida
para alcanzar ejecucin de 100%. ste era uno de los
indicadores ms analizados para buscar medidas
correctivas en relacin con la necesidad o no de ace-
lerar la ejecucin de algn proyecto.
68
Cuando ninguno de los indicadores lograba recupe-
rarse, se defina el traslado de los valores sin ejecutar
a otro proyecto de ejecucin ms rpida solicitando
la aprobacin correspondiente al Departamento Ad-
ministrativo de Planeacin Distrital y a la Secretara
de Hacienda, de acuerdo con las normas vigentes so-
bre la materia.
Estos indicadores, preparados en cuadros y grficos,
se presentaban mensualmente al Comit Financiero,
conformado por el nivel jerrquico ms alto de la Se-
cretara. La informacin permita hacer el seguimien-
to por dependencias, programas y cualquier otra agru-
pacin que se requiriera. Con base en el reporte, se
establecan medidas correctivas a las cuales se les
haca seguimiento en el prximo comit a ms tardar.
El estrecho monitoreo de los niveles de compromiso y
ejecucin de cada proyecto, y la introduccin oportu-
na de los correctivos era lo que permita alcanzar a
diciembre de cada ao una ejecucin adecuada.
Los resultados del seguimiento financiero de los pro-
yectos eran un insumo muy importante para el segui-
miento al desarrollo del plan sectorial. Con estos in-
dicadores era posible establecer hasta qu punto el
ritmo de ejecucin corresponda a las expectativas del
plan y la adopcin de las medidas necesarias para
asegurar el cumplimiento de los compromisos.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 13
COMPORTAMIENTO DE LOS RUBROS SED 2002

SECRETARIA DE EDUCACION DISTRITAL

SUBDIRECCIN DE ANLISIS FINANCIERO

COMPORTAMIENTO RUBROS SED EN NMERO DE MESES CON CORTE AL 31 DE OCTUBRE DE 2002

No. Meses No. Meses No. Meses

disponibles Registro Giro
FUNCIONAMIENTO 9.19 8.63 7.90
SERVICIOS 8.42 8.21 8.13
APORTES PATRONALES 9.01 9.01 9.01
GASTOS GENERALES 11.35 9.45 6.43
PASIVOS EXIGIBLES 12.00 12.00 9.69
INVERSIN 9.68 x 9.00 8.02
MS Y MEJOR USO DEL TIEMPO LIBRE 12.00 12.00 12.00
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES
DESARROLLO PROGRAMAS DE EDUCACIN ESPECIAL 8.93 x 6.10 1.65
SUMINISTROS DE COMPLEMENTOS ALIMENTICIOS 11.97 11.96 7.88
ASEGURAMIENTOS DE LA SALUD DE LOS ESTUDIANTES 12.00 12.00 12.00
REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL DE LOS CENTROS 12.00
NMINA DE CENTROS EDUCATIVOS 9.30 8.70 7.96
SUBSIDIO A LA DEMANDA EDUCATIVA 10.08 x 8.55 8.23
CONSTRUCCIN Y DOTACIN 9.88 x 6.46 3.12
MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA DE LOS CED 5.34 x 2.23 1.42
FOMENTO A LA APROBACIN Y A LA RETENCIN
EDUCACIN DE ADULTOS
OPERACIN DE CENTROS EDUCATIVOS 11.78 11.72 9.36
SERVICIO DE TRANSPORTE ESCOLAR 12.00 11.99 8.03
FOMENTO AL USO DE MEDIOS EDUCATIVOS 11.87 11.66 10.94
NIVELACIN PARA LA EXCELENCIA
EVALUACIN DE COMPETENCIAS 11.04 x 5.60 1.86
FORMACIN DEL RECURSO HUMANO 12.00 12.00 8.91
REORDENAMIENTO INSTITUCIONAL
FONDO RED DISTRITAL DE BIBLIOTECAS 8.99 x 8.98 7.25
SOSTENIMIENTO DE LA RED DE PARTICIPACIN 11.98 x 5.44 4.53
PASIVOS EXIGIBLES 11.85 10.91 10.30
TOTAL PRESUPUESTO 9.66 x 8.98 8.01
BASE PTIMA REGISTRO : 10 MESES

Fuente: SED. Direccin Financiera.

69

El ciclo de mejoramiento
La nocin de calidad en la que se fundament la es-
trategia formulada por la SED en sus planes sectoria-
les durante este perodo hizo nfasis en los resulta-
dos de aprendizaje. Una educacin es de calidad
cuando todos los estudiantes, independientemente de
su procedencia socioeconmica, logran los objetivos
propuestos por el sistema educativo50. Poco se gana
que la ciudad alcance resultados promedio aceptables
si stos favorecen especialmente a los estudiantes de
estratos con ingresos ms altos y slo excepcional-
mente a los ms pobres.
Los resultados esperados se formularon en trminos
del nivel de logro en el desarrollo de competencias en
las reas bsicas del currculo. Bsicas, porque sobre
ellas el lenguaje, las matemticas, las competencias
ciudadanas- se construye la capacidad de aprender a
lo largo de la vida y de interactuar con otros en igual-
dad de condiciones. Para establecer el grado en que
los estudiantes posean estas competencias, se eva-
lu peridicamente la totalidad de las instituciones
educativas oficiales y privadas de la ciudad.
La entrega de los resultados de estas evaluaciones
censales marcaba el comienzo de un ciclo de mejora-
miento, que parta del anlisis de dichos resultados y
de la formulacin de un plan de accin por parte de la
SED y las instituciones. Segua con la puesta en mar-
cha de procesos de mejoramiento y conclua para
iniciarse de nuevo- con otra evaluacin mediante la
cual era posible medir los avances. El ciclo operaba
sobre la base de la periodicidad de las mediciones y la
devolucin oportuna de los resultados, de forma que
pudieran ser utilizados como insumo durante la se-
50
SED. Plan Sectorial de Educacin 1998-2001.
LA GESTIN
DE LA CALIDAD
mana de planeacin institucional a comienzos del ao
escolar. El nfasis de los procesos de mejoramiento
estuvo en el fortalecimiento de la organizacin esco-
lar como un todo, superando as el enfoque de accio-
nes aisladas (dotaciones, capacitacin) y proyectos
puntuales.
El mejoramiento fue visto como un proceso que se
gestionaba desde la institucin educativa misma, cuyo
xito dependa del trabajo del equipo docente alrede-
dor de un plan acordado y compartido por todos, bajo
el liderazgo claro del rector y del equipo directivo. El
punto de partida fue la confianza en la capacidad de
estos equipos para formular un plan de trabajo y para
llevarlo a cabo. La estrategia de la SED se concentr
en: (a) orientar el esfuerzo de mejoramiento hacia los
resultados de aprendizaje; (b) fortalecer la capacidad
de las instituciones para alcanzarlos, poniendo a su
disposicin una serie de apoyos y oportunidades de
los que podan valerse para disear y organizar sus
propias estrategias de mejoramiento, y (c) evaluar los
resultados. La elaboracin del plan de estudios, la
seleccin del modelo pedaggico, la decisin sobre
cules textos y materiales utilizar y la definicin de
prioridades de capacitacin eran decisiones que se
tomaban de manera autnoma en cada institucin
educativa, atendiendo a las caractersticas de su pro-
yecto educativo institucional.
Los foros educativos locales y el Foro Educativo Dis-
trital fueron, conjuntamente con visitas a los centros
educativos, actividades permanentes con las que se
pretenda mantener viva la discusin pedaggica y
sobre sus resultados, y que encontr eco en Va Edu-
cativa, una publicacin mensual de la SED dirigida a
los docentes.
71
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
DIAGRAMA 4
CICLO DE MEJORAMIENTO
Fuente: Elaboracin propia de la autora.
La evaluacin de competencias
Las evaluaciones censales que se iniciaron en 1998 y
que se realizaron cada dos aos a los estudiantes de
los grados 3, 5, 7 y 9 fueron el principal instru-
mento para informar las polticas y estrategias de
mejoramiento de la calidad de la educacin que fue-
ron adoptadas por la ciudad durante este perodo. Con
la aplicacin peridica de pruebas estandarizadas se
busc establecer el grado de desarrollo de los apren-
dizajes de los estudiantes en reas bsicas del curr-
culo (matemticas, lenguaje, ciencias y competencias
ciudadanas).
El propsito era obtener informacin sobre el desem-
peo de cada centro educativo oficial o privado, de
manera que la evaluacin se convirtiera en una he-
rramienta esencial para orientar las actividades esco-
lares hacia resultados, de acuerdo con indicadores
precisos sobre los aprendizajes. Estos resultados se
expresaban en trminos de competencias en cada una
de las reas evaluadas, entendidas como el grado en
que el estudiante puede utilizar sus conocimientos
en la resolucin de problemas.
72
Cuando la SED inici este programa, en 1998, slo se
haban realizado en el pas evaluaciones a muestras
nacionales (en algunos casos departamentales) de
estudiantes (no de instituciones), que daban cuenta
del desempeo general de la poblacin. Se trataba de
una informacin indicativa que, si bien serva para
tomar algunas decisiones sobre la orientacin gene-
ral de las polticas de mejoramiento, no permita a
cada institucin conocer su desempeo frente a me-
tas establecidas de calidad. Con las evaluaciones
censales cada uno de los actores de la comunidad
educativa pudo conocer de primera mano las fortale-
zas y debilidades de su institucin en particular, y se
proporcion informacin a la sociedad sobre el des-
empeo de la ciudad. De esta forma la evaluacin se
convirti en un poderoso instrumento para la rendi-
cin de cuentas sobre los resultados. La aceptacin
que ganaron las evaluaciones censales se debi en
gran parte a que nunca tuvieron un carcter puniti-
vo, pues fueron utilizadas exclusivamente como ins-
trumentos para el mejoramiento.
Las evaluaciones censales se iniciaron con la medi-
cin del rendimiento acadmico de los estudiantes de
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
3 y 5 grados en las reas de matemticas y lengua-
je. La lnea de base se complet en 1999 con la eva-
luacin de las mismas reas, adems de ciencias na-
turales, en los grados 7 y 9. En adelante, cada uno
de estos grados fue evaluado cada dos aos, de for-
ma que en el 2003 se haban completado tres evalua-
ciones para cada grado. Asegurar la periodicidad era
esencial para proporcionar a las instituciones y a la
ciudad una visin de la evolucin de su desempeo y
para establecer el impacto de las distintas acciones
de mejoramiento. Tambin se aplicaron pruebas para
evaluar competencias ciudadanas. Las evaluaciones
se realizaban al finalizar el ao escolar51.
Para la realizacin de las evaluaciones la SED cont
con el apoyo de instituciones externas que se encar-
gaban del diseo de los instrumentos y de los opera-
tivos de aplicacin. En una primera etapa estas dos
tareas estuvieron a cargo de un equipo de trabajo de
la Universidad Nacional. En el 2002, cuando las eva-
luaciones censales se generalizaron nacionalmente,
comenzaron a utilizarse los instrumentos de medi-
cin de las pruebas Saber, diseadas por el ICFES, lo
que permita la comparacin con el resto del pas. Se
busc que tanto el diseo de los instrumentos como
las herramientas para el anlisis de informacin per-
mitiera el seguimiento de los resultados en el tiempo
y pudieran as formularse hiptesis sobre el impacto
de las distintas acciones de mejoramiento52.
Como se dijo, los resultados de las evaluaciones eran
devueltos a las instituciones a comienzos del ao es-
colar, a tiempo para la semana de planeacin. Cada
centro educativo, independientemente de su carcter
oficial o privado, reciba un informe individual, con
la informacin especfica en el que aparecan los
puntajes promedio obtenidos en cada rea por esa
institucin particular, las instituciones de la locali-
dad y las de la ciudad en su conjunto. Se inclua ade-
ms una calificacin del nivel de competencia en que
se ubicaba el centro, de forma que la comunidad edu-
cativa pudiera comparar sus resultados con los nive-
les de competencia deseados. Se identificaban ade-
ms los tems de la prueba en los que los estudiantes
haban demostrado mayor dificultad. La entrega de
51
En la ciudad coexisten dos calendarios escolares. En instituciones con calendario A (enero-noviembre, las pruebas se aplicaban en octubre;
en calendario B (septiembre-junio) se realizaban en el mes de abril.
52
Dado que no existe causalidad directa entre los factores asociados y los logros educativos y a la alta incidencia del entorno familiar y social
en los resultados, es difcil establecer el impacto de las acciones de mejoramiento.
resultados estaba acompaada siempre de talleres
dirigidos por la SED con el apoyo del equipo de traba-
jo que haba diseado las pruebas, en los que se pro-
porcionaba capacitacin sobre cmo leer e interpretar
la informacin que apareca en las distintas seccio-
nes del informe. Se buscaba as proporcionar crite-
rios para la posterior elaboracin de los planes de
mejoramiento.
La SED analizaba los resultados de las instituciones
en su conjunto, as como el comportamiento de las
distintas localidades, con el fin de tomar decisiones
sobre asignacin de recursos y estrategias de mejora-
miento. La informacin de las evaluaciones sirvi,
entre otros, para seleccionar los centros educativos
que fueron objeto de acompaamiento especial.
La informacin sobre los resultados era divulgada a
travs de los medios de comunicacin, previa expli-
cacin de los mismos en boletines y ruedas de pren-
sa, para lograr una mejor comprensin por parte de
la ciudadana. Como en el caso de las instituciones,
los materiales informativos daban cuenta de los pro-
medios alcanzados en cada una de las reas, estable-
ciendo siempre comparaciones con la lnea de base y
con la evaluacin inmediatamente anterior. La califi-
cacin se presentaba tambin en forma de niveles de
logro que informaban sobre el estado del desarrollo
de las competencias en un momento dado, en rela-
cin con el desempeo deseable. De esa manera, po-
da valorarse el esfuerzo de las instituciones para
mejorar, manteniendo al mismo tiempo la mirada so-
bre los niveles de resultado esperados. Tambin se
presentaban comparaciones entre centros educativos
oficiales y privados.
Como se aprecia en el grfico 2, hubo un incremento
importante en los promedios de lenguaje en 3 y 5
grados desde la primera aplicacin en 1998.
El grfico 3 permite apreciar cmo aunque la mayo-
ra de los estudiantes superan los niveles de logro B y
C, muy pocos alcanzan el nivel esperado D.
Como se aprecia en el grfico 4, hubo un incremento
importante en los promedios de lenguaje en 3 y 5
grados desde la primera aplicacin en 1998.
73
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

GRFICO 2
PROMEDIO.
EVALUACIN DE COMPETENCIAS BSICAS CALENDARIO A

Fuente: SED (2003). Direccin de Planeacin.

GRFICO 3
NIVEL DE LOGRO.
EVALUACIN DE COMPETENCIAS BSICAS CALENDARIO A

Fuente: SED (2003). Direccin de Planeacin.

74
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

GRFICO 4
EVOLUCIN.
EVALUACIN DE COMPETENCIAS BSICA CALENDARIO A

Fuente: SED (2003). Direccin de Planeacin.

Los factores asociados a la calidad El tiempo escolar

Las investigaciones sobre el rendimiento escolar, as
A partir de los resultados de la evaluacin de compe-
como los hallazgos de las diferentes evaluaciones
tencias y del conocimiento sobre los factores que con-
nacionales e internacionales, otorgan especial nfa-
tribuyen a mejorar el logro educativo, las instituciones
sis al tiempo de aprendizaje como factor fuertemente
educativas pudieron formular metas de mejoramiento
asociado con el desempeo de los estudiantes53. La
y elaborar planes para alcanzarlas. Por su parte, la SED
nocin de tiempo escolar se refiere aqu al nmero de
procur incidir sobre aquellos factores que la investi-
semanas y das que conforman el calendario escolar,
gacin educativa seala como mayormente asociados
al nmero de horas semanales y diarias que los estu-
a la calidad, que estaban bajo su control directo. Par-
diantes estn expuestos a experiencias educativas
ticular nfasis se dio a la utilizacin del tiempo, el li-
estructuradas en el aula, y al tiempo de permanencia
derazgo de los rectores, la formacin continua de los
de los docentes en los centros educativos, bien sea en
docentes, la dotacin y uso de medios en funcin de los
actividades de aula o de apoyo.
requerimientos de los planes de mejoramiento. Simul-
tneamente, se abri paso la nocin de procesos inte- Un anlisis realizado por la SED en 1996 demostr
grales de mejoramiento gestionados desde la institu- que los parmetros legalmente establecidos sobre
cin educativa, con lo que se comenz a superar la nmero de horas, das y semanas que conformaban
visin tradicional de mejoramiento enfocada hacia la el calendario escolar no se cumplan cabalmente. De
intervencin sobre factores aislados. las 1.000 horas anuales establecidas para primaria

53
PREAL (2002). El tiempo y el aprendizaje en Amrica Latina. Formas y reformas de la educacin. Serie Polticas No. 11. Reynolds et al.
(1994). Advances in School Effectiveness Research and Practice. Oxford: Pefamon Press, y Fuller B y Clark P. (1994). Raising School Effects
While Ignoring Culture? Local Conditions of Classrooms Tools, Rules and Pedagogy.

75
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

se cumplan menos de 700, y las 40 semanas en la
prctica se reducan a 36. Esto se deba a interpreta-
ciones distintas de las disposiciones de calendario.
La duracin de la hora se asimilaba a la duracin de
la sesin de clase (45 minutos), y a las 40 semanas se
le restaban 4 que directivos y docentes dedicaban a
tareas propias de la planeacin y la evaluacin insti-
tucional. A lo anterior se sumaban los numerosos das
festivos y jornadas de recuperacin al finalizar el ao,
de las que no participaban todos los estudiantes. El
tiempo efectivo de clase se reduca an ms por cuen-
ta de jornadas pedaggicas, algunas promovidas desde
la Secretara misma, o de actividades sindicales, lo
que no pocas veces significaba la interrupcin de cla-
ses durante una jornada escolar completa, as como
por prdida de tiempo durante el da (retardo en el
inicio de las clases, recesos largos, salida temprana
de los estudiantes).
Por su incidencia sobre la calidad de la educacin, la
SED dio altsima prioridad al cumplimiento de las dis-
posiciones sobre calendario y jornada escolar, as como
al manejo del tiempo. Para tal efecto expidi regla-
mentos, fundamentados en la legislacin nacional,
mediante los cuales se estableci un calendario esco-
lar de 40 semanas de clases, 2 semanas para la pla-
neacin y la evaluacin institucional y 4 semanas para
la capacitacin a mitad de ao. Las nuevas disposi-
ciones tambin eliminaban las recuperaciones acad-
micas al finalizar el ao.
Con estas medidas se buscaba que los profesores se
dedicaran enteramente a las actividades del aula y a
tareas relacionadas, sin la interferencia de activida-
des propias del desarrollo institucional o la capacita-
cin, a las que se les asignaron perodos de tiempo
definidos. Por su parte, la SED y los Cadel organiza-
ron sus actividades de manera que no ocasionaran
ninguna interrupcin del calendario o la jornada es-
colar. Las actividades sindicales tampoco interfirie-
ron en el normal desarrollo de las clases.
Similares disposiciones regulaban la jornada escolar.
La expedicin del Decreto 1850 de 2002 precis el
nmero de horas semanales (20 para preescolar, 25
para primaria y 30 para secundaria) y diarias que los
estudiantes deban estar dedicados a actividades pe-
daggicas estructuradas. Se estableci una permanen-
cia de 30 horas semanales de los profesores en los
centros educativos con una dedicacin de 25 horas
de clase para los de primaria y 22 para los de secun-
daria. Las actividades para las horas restantes po-
dan ser asignadas por el rector para tareas de direc-
cin de grupo54, vigilancia de recesos y apoyo a
actividades acadmicas. El concepto de hora haca re-
ferencia a la hora-reloj (60 minutos) y no a la dura-
cin de la sesin de clase, que puede variar segn la
organizacin acadmica de cada centro educativo.
Las disposiciones en materia de calendario escolar se
orientaron a lograr una mejor distribucin del tiempo
para asegurar un mnimo ptimo de exposicin de
los estudiantes a actividades pedaggicas estructura-
das. De esta manera, el ao y la jornada escolar se
ajustaron a estndares internacionales55. No obstan-
te, la doble jornada, necesaria para mantener los ni-
veles de cobertura educativa alcanzados por la ciu-
dad, obligaba a los nios a permanecer medio da por
fuera de los centros educativos. Por esta razn, y para
ampliar las oportunidades de aprendizaje, se estruc-
tur un ambicioso programa de visitas pedaggicas
que aprovechaba la multitud de recursos educativos
que ofrece la ciudad56, entre los cuales se destaca la
red distrital de bibliotecas pblicas (Biblored)57.

54
La direccin de grupo que en la legislacin anterior estaba considerada dentro de las 24 horas de dedicacin docente de los docentes de
secundaria fue eliminada. En su lugar se establecieron las mencionadas 22 horas y la direccin de grupos se incluy como posible actividad
dentro de las 8 restantes de la dedicacin exigida.
55
La distribucin semanal de horas presenciales en la escuela en Espaa era de 26,7, en Inglaterra de 33,1 y en Pases Bajos de 28,1.
56
Bogot te ensea fue un programa de la SED creado con el fin de que los estudiantes de primaria de las instituciones escolares tuvieran
la oportunidad de realizar visitas a diferentes sitios de la ciudad con un valor pedaggico. Museos y parques, entre otros, se convirtieron
en espacios ideales dentro de Bogot para el aprendizaje y desarrollo de competencias bsicas y ciudadanas. El programa inclua el apoyo
a las instituciones educativas con un subsidio para la entrada de sus alumnos. Los docentes deban capacitarse previamente para conocer
las potencialidades de enseanza de cada lugar y elaborar una gua de actividades para desarrollar durante y despus de la visita, que
estuviera enfocada hacia el logro de los objetivos previstos dentro del currculo escolar. Secretara de Educacin Distrital. Red Acadmica:
En: http://www.redacademica.edu.co/. Fecha de consulta: febrero de 2005. Se estima que en el perodo 2001-2003 se habran benefi-
ciado cerca de 752.000 estudiantes. SED (2003). Informe de Gestin.
57
La Red Capital de Bibliotecas Pblicas de Bogot, Biblored, es un sistema de bibliotecas integrado por tres mayores, seis locales y diez de
barrio, localizadas en puntos estratgicos de la ciudad y distribuidas para brindar una amplia cobertura, con programas de promocin de
lectura y cultura para todo tipo de pblico.

76
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

Con un marco normativo claro, la SED encamin sus
esfuerzos a asegurar el cumplimiento de la jornada y
el calendario. El respeto por el tiempo escolar estuvo
presente en todas las campaas de difusin de la SED,
as como en las actividades que se programaban des-
de la Secretara u otras agencias de la Alcalda Mayor
en las que se requera la participacin de personal de
las instituciones educativas. De la misma manera, se
pusieron en marcha estrategias de motivacin y con-
trol de ausentismo de los docentes, que aunque en-
contraron resistencias fueron necesarias para promo-
ver una cultura de valoracin del tiempo de los
estudiantes, y fueron apoyadas por miembros de la
comunidad educativa. Como en su momento demos-
traron los indicadores de seguimiento, las novedades
no justificadas de incumplimiento de la jornada labo-
ral se redujeron significativamente. Es de esperar que
en un plazo no muy largo se consolide una cultura de
autorregulacin que no requiera de controles para el
normal desempeo de las funciones de los docentes.
La direccin escolar
La investigacin educativa reciente reconoce que el
liderazgo escolar es un factor clave para promover
cambios favorables en las escuelas que contribuyan
al logro de resultados. Por esta razn, aunque se tra-
ta de desarrollar capacidades de liderazgo en todos
los niveles de la organizacin escolar, es importante
definir formalmente los roles de los distintos actores,
hacer responsable al rector por los resultados de la
institucin y brindarle los soportes necesarios para
cumplir con su labor. En este esfuerzo es necesario
superar el falso dilema entre el liderazgo administra-
tivo y el pedaggico, en favor de un liderazgo integral
capaz de motivar y apoyar al equipo de docentes para
trabajar por una visin compartida de su institucin.
Existe suficiente evidencia de que las dos dimensio-
nes, el liderazgo pedaggico y la gestin administra-
tiva son esenciales para realizar cambios positivos
en los centros educativos58, aunque en la realidad
compiten por tiempo y energa, e incluso por la credi-
bilidad y aceptacin por parte de los docentes.
El inters en la direccin escolar existi en la SED
desde comienzos del perodo analizado y surgi del
convencimiento de que sin el concurso de las institu-
ciones educativas era imposible lograr las metas de
los planes sectoriales. El enfoque escogido fue forta-
lecer la direccin escolar con la expectativa de que
sta pudiera liderar internamente los procesos de cam-
bio en los que se encontraba empeada la adminis-
tracin. La estrategia hizo nfasis en la asignacin
de responsabilidades precisas (muchas de las cuales
ya las tena, segn la legislacin vigente) y la defini-
cin de roles, as como en acciones para desarrollar
competencias de liderazgo y trabajo en grupo, acom-
paadas con mecanismos para garantizar una comu-
nicacin fluida y permanente entre el nivel central y
los directivos de las instituciones. En un primer mo-
mento, la estrategia estuvo dirigida a rectores y direc-
tores59, y ms adelante se hizo extensiva a equipos
directivos.
Como consecuencia de la creacin de los gobiernos
escolares y los consejos directivos, la responsabilidad
directiva se haba diluido en varios actores, al punto
que como sucede con modelos de autoridad compar-
tida- era muy difcil responsabilizar directamente a
alguien y pedir cuenta de los resultados. La asigna-
cin de funciones a los rectores y directores parti de
la premisa de que pese a la existencia de un Consejo
Directivo con funciones administrativas existen com-
petencias definidas en las normas que slo podan
ser ejercidas por el directivo mximo de la institu-
cin, esto es, el rector o el director. Concretamente,
estas funciones tienen que ver con el manejo del per-
sonal, la ordenacin del gasto de los Fondos de Servi-
cios Educativos y la administracin de los recursos
fsicos de la institucin.
En el caso de la gestin de personal, estas normas
establecen que el rector es el lder de un equipo de
docentes y su jefe inmediato, responsable de asignar
las cargas acadmicas y los horarios, y de garantizar
el cumplimiento de las normas sobre calendario y jor-
nada escolar. Desde el punto de vista de la administra-

58
Borden Allison (2002). Directores de escuela en Amrica Latina y el Caribe: Lderes del cambio o sujetos a cambio? Documento prepa-
rado para las discusiones del Dilogo Interamericano de Polticas Educativas organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo En:
(http://www.iadb.org/int/DRP/esp/Red4/Documentos/ BordenAbril4-5-2002esp.pdf fecha de consulta: marzo de 2005. Ver tambin
Andrews Mike (2002). La enseanza en Alberta [Canad]: El liderazgo educativo. En: Liderazgo y gestin educativa: el papel del rector.
Fundacin Corona, Serie Documentos de Trabajo No. 2. http://www.fundacioncorona.org.co/descargas/PDF_publicaciones/Educacion/
Educa_Doc2.pdf Fecha de consulta: marzo de 2005.
59
Los rectores tenan a su cargo un colegio de secundaria o un colegio completo, en tanto que los directores estaban a la cabeza de centros
educativos de educacin primaria.

77
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
cin de recursos, el rector responde por los inventarios
y ordena el gasto de los Fondos de Servicios Educati-
vos60 de acuerdo con aprobaciones del Consejo Direc-
tivo. Aunque la formalizacin de estas funciones repre-
sent un avance importante en la organizacin interna
de los centros educativos al precisar el rol del rector
frente al Consejo Directivo, dio un carcter muy admi-
nistrativo a la funcin directiva y desplaz la atencin
sobre los procesos curriculares y pedaggicos, situacin
que hizo crisis cuando la evolucin de las institucio-
nes y los procesos que se derivaron de la integracin
institucional exigieron un liderazgo fuerte en estos
campos. De all la necesidad de insistir en el liderazgo
integral, mediante la consolidacin en cada institucin
de equipos de gestin en los que la presencia de coor-
dinadores representara un apoyo significativo para
fortalecer las distintas dimensiones de la funcin di-
rectiva, en especial la pedaggica.
La definicin de plantas de cargos de los centros edu-
cativos y la asignacin del personal bajo la responsa-
bilidad del rector fueron herramientas valiossimas
para fortalecer su funcin administrativa como cabe-
za de la institucin. Si bien las competencias para el
manejo de personal fueron interpretadas por algunos
en trminos de tener poder sobre los funcionarios y
en no pocas ocasiones la autoridad se ejerci en for-
ma arbitraria, la definicin de funciones no slo da
competencia sino tambin responsabilidad: el cum-
plimiento de la jornada escolar y el control sobre la
asistencia de los profesores, la adecuada asignacin
de personal a las distintas actividades del plan de
estudios y, en ltimas, los resultados de la institu-
cin en trminos de cobertura, calidad y eficiencia
podan ser atribuibles en mayor o menor grado a sus
actuaciones como directivos. De all la importancia
que adquirieron la comunicacin y las acciones de
apoyo a la gestin61.
Como es natural, la definicin de roles y responsabi-
lidades del rector (y ms tarde de los equipos directi-
vos) ocasion tensin entre stos y los Consejos Di-
rectivos, alrededor de los cuales se haban generado
mltiples expectativas por la importancia que haba
60
La SED generaliz la figura de los Fondos de Servicios Educativos (anteriormente llamados Fondos Educativos Docentes) como mecanismo
para dotar a los centros educativos con algunos recursos financieros para dar respuesta oportuna a algunas de sus necesidades.
61
En no pocas ocasiones los rectores se escudaron en rdenes superiores para justificar decisiones que haban sido tomadas por ellos, en
ejercicio de sus competencias, lo que contribuy en muchos casos a generar un mal ambiente en las relaciones entre la Secretara y los
Cadel de un lado, y las comunidades educativas del otro.
78
RECUADRO 14
FUNCIONES DE LOS RECTORES
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Dirigir la preparacin del proyecto educativo insti-
tucional con la participacin de los distintos actores
de la comunidad educativa.
Presidir el Consejo Directivo y el Consejo Acadmi-
co de la institucin y coordinar los distintos rga-
nos del gobierno escolar.
Formular planes anuales de accin y de mejoramien-
to de calidad, y dirigir su ejecucin.
Dirigir el trabajo de los equipos docentes y estable-
cer contactos interinstitucionales para el logro de
las metas educativas.
Controlar el cumplimiento de las funciones corres-
pondientes al personal docente y administrativo y
reportar las novedades e irregularidades del perso-
nal a la Secretara de Educacin.
Participar en la definicin de perfiles para la seleccin
del personal docente y en su seleccin definitiva.
Proponer a la Secretara de Educacin los docentes
que sern apoyados para recibir capacitacin.
Distribuir las asignaciones acadmicas y dems fun-
ciones de docentes, directivos docentes y adminis-
trativos a su cargo, de conformidad con las normas
sobre la materia.
Evaluar anualmente el desempeo de los docentes,
directivos docentes y administrativos a su cargo.
Imponer las sanciones disciplinarias a que haya lugar.
Suministrar informacin oportuna a la Secretara de
Educacin
Responder por la calidad de la prestacin del servi-
cio en su institucin.
Administrar el Fondo de Servicios Educativos.
Publicar una vez al semestre en lugares pblicos y
comunicar por escrito a los padres de familia, los
docentes a cargo de cada asignatura, los horarios y
la carga docente de cada uno de ellos.
Fuente: Basado en la Ley 715 de 2001, artculo 10.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
ganado en la legislacin educativa la participacin
en la direccin de las instituciones educativas. No
obstante, la ambigedad de la legislacin contribuy
a equvocos en cuanto al alcance de dicha participa-
cin. Las actividades de la SED en este campo se con-
centraron principalmente en apoyar el proceso de con-
formacin de los gobiernos escolares, informar sobre
el sentido de la participacin en las decisiones esco-
lares y apoyar procesos internos de resolucin de con-
flictos.
Aunque como se ver ms adelante, muchas de las
decisiones que afectaban a las instituciones educati-
vas se mantuvieron en el nivel central, la presencia
de los distintos rganos del gobierno escolar y la exis-
tencia de un reglamento interno o manual de convi-
vencia acordado por todos, contribuy en mayor o
menor medida, dependiendo del contexto de cada ins-
titucin, a la modificacin de prcticas autoritarias y
brind oportunidades de participacin en distintos
niveles, incluido el de la fiscalizacin de las actuacio-
nes de los directivos y los docentes.
Las nuevas caractersticas de la direccin escolar exi-
gan una preparacin distinta de rectores y directi-
vos, cuya formacin previa no se diferenciaba mucho
de las de los docentes. De all que la SED introdujera
programas de capacitacin y desarrollo profesional
exclusivamente para directivos, que incorporaron las
distintas dimensiones de su funcin para fortalecer
sus capacidades de liderazgo, habilidades gerenciales
y de comunicacin. Con tal fin se invit a universida-
des y organizaciones especializadas a estructurar una
oferta de formacin en gestin escolar que incluyera
aspectos relacionados con herramientas de gestin,
liderazgo pedaggico, uso de nuevas tecnologas y
proyectos sociales.
La comunicacin con los rectores y ms tarde con los
equipos de gestin jug un papel crucial en la conso-
lidacin de la relacin entre el nivel central y local de
la SED y las instituciones educativas. El propsito fue
reconocerlos como interlocutores vlidos en todas las
decisiones que afectaban la vida de los centros edu-
cativos, lo que se tradujo en el establecimiento de
mecanismos de comunicacin para informar directa-
mente sobre las polticas y las decisiones de la SED y
conocer sus demandas.
En una primera etapa, los rectores fueron convoca-
dos por el equipo directivo de la SED, encabezado por
la Secretaria, a reuniones y conversatorios para pre-
sentar el plan sectorial y discutir las implicaciones
sobre las instituciones educativas, as como las ex-
pectativas que existan sobre la gestin de unos y
otros. Estos encuentros sirvieron para explicar el sen-
tido de las polticas y hacerlos partcipes de la orien-
tacin estratgica de la Secretara, destacando la orien-
tacin a resultados en cobertura y calidad y la
importancia de su contribucin para el logro de los
objetivos propuestos.
En las sesiones conjuntas de trabajo que se celebra-
ron peridicamente, los rectores conocieron de pri-
mera mano los planes y programas y recibieron infor-
macin sobre las estrategias y los recursos que iban a
ser destinados para su implementacin. Los encuen-
tros sirvieron tambin para discutir y perfeccionar con
ellos los mecanismos previstos para la implementa-
cin de las distintas estrategias, y para que el equipo
de la SED escuchara directamente las inquietudes de
los directivos, se informara sobre la situacin de los
centros educativos y pudiera identificar con ellos las
principales fuentes de inconformidad de las comuni-
dades educativas en relacin con la ausencia de re-
cursos para el normal desarrollo de las actividades
acadmicas. La informacin all recogida fue un
insumo importante para la posterior organizacin de
las plantas de personal, los servicios de apoyo y el
suministro de recursos.
Estas sesiones tomaron forma propia en algunas lo-
calidades, en seminarios permanentes liderados por
el Cadel, en los cuales los directivos tuvieron la opor-
tunidad de intercambiar experiencias y opiniones para
discutir y proponer mejoras en las estrategias orien-
tadas a mejorar la calidad del servicio educativo des-
de su rea de influencia. La experiencia del Seminario
Permanente de Rectores de Ciudad Bolvar demostr
que era posible organizar a las instituciones educati-
vas para coordinar esfuerzos hacia la consecucin de
objetivos comunes de desarrollo local. Los rectores
identificaron prioridades de mejoramiento en cober-
tura y calidad, y se formularon metas para mejorar la
oferta educativa de la localidad mediante el estableci-
miento de sinergias entre las instituciones a partir de
las fortalezas de cada una. La accin conjunta de los
rectores de la localidad permiti, adems, obtener re-
cursos locales para el sector y lograr una distribucin
de los mismos de acuerdo con las prioridades que
haban sido identificadas por el grupo.
79
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
Las reuniones con los rectores hicieron evidente la
necesidad de disponer de mecanismos permanentes
de comunicacin entre el nivel central y las institu-
ciones. La reunin mensual de los gerentes de Cadel
con los rectores de instituciones oficiales y privadas
fue el principal medio para mantener una comunica-
cin en doble va. Esta reunin, que se celebraba los
primeros mircoles de cada mes con los rectores de
los centros educativos oficiales (y los primeros jueves
con los rectores de los colegios privados de la locali-
dad), serva principalmente como instancia de coor-
dinacin entre las actividades del nivel central y el
institucional, lo que se apoyaba con la distribucin
de un boletn mensual elaborado por cada una de las
gerencias de Cadel. Hacia finales del perodo el bole-
tn mensual haba evolucionado para convertirse en
una nica publicacin especial para los directivos
Va Directivos- en el que se incorporaba la informa-
cin de cada localidad y se recogan contribuciones y
opiniones de los directivos de las instituciones sobre
los distintos temas.
Al finalizar el perodo, en el 2003, el proceso de for-
talecimiento de la funcin directiva haba alcanzado
resultados parciales, entre los cuales se destacan el
empoderamiento de rectores como lderes de los pro-
cesos pedaggicos y administrativos, la creacin de
los equipos de gestin y la elaboracin de planes de
mejoramiento como insumo esencial para la gestin
directiva. No obstante, era evidente la necesidad de
continuar el trabajo para la consolidacin de estos
equipos, la definicin ms precisa de los roles y el
acompaamiento a los rectores para mejorar su
desempeo. Era necesario, adems, profundizar el
proceso de modernizacin para lograr una transfor-
macin de la cultura organizacional en las institu-
ciones educativas, que en muchos casos reproducan
prcticas que haban logrado modificarse en el nivel
central gracias al proyecto de modernizacin.
Formacin permanente de docentes
La formacin de los docentes en servicio tambin es-
tuvo orientada hacia los resultados. Tradicionalmen-
te la capacitacin en servicio responda a la demanda
individual, motivada por los incentivos que la carre-
ra docente ofrece para el ascenso en el escalafn. Por
tal razn se haba convertido en un asunto privado,
mediado por el inters particular de obtener una pro-
mocin en la carrera, independientemente de la cali-
80
dad de los cursos y de su pertinencia para la institu-
cin escolar.
El Decreto 709 de 1996 expedido por el gobierno na-
cional para regular la formacin inicial y en servicio de
los docentes, as como el reglamento que desde media-
dos de la dcada pasada se expidi en Bogot en el
marco de dicho decreto, significaron un cambio en esta
tendencia. Si bien no se modificaron los incentivos,
pues la capacitacin en servicio continu ligada a la
promocin, s se contemplaron mecanismos para
mejorar la calidad y pertinencia de la oferta.
El primer gran cambio se dio con la sustitucin en las
normas y en las polticas nacionales del tradicional
concepto de capacitacin en servicio, asociado a la
nocin de entrenamiento, por el de formacin per-
manente, con lo que se introdujo la visin de desa-
rrollo profesional para el mejoramiento continuo.
Bogot fue una de las primeras entidades territoria-
les en desarrollar plenamente esta visin al vincular
sus programas al mejoramiento de las instituciones,
a partir de necesidades particulares identificadas
mediante las evaluaciones de competencias. Se mo-
dificaron tambin el enfoque y las metodologas. De
una oferta desarticulada, definida desde fuera por las
entidades formadoras, se pas a estructurar, conjun-
tamente con ellas, una oferta cuyos contenidos fue-
ran pertinentes a los requerimientos de los centros
educativos y a los programas de mejoramiento pro-
movidos desde la SED. Se buscaba tambin mejorar
la calidad, procurando que los cursos de formacin
condujeran a cambios verificables en las prcticas
docentes y a un mayor aprendizaje por parte de los
alumnos.
Esta nueva nocin se materializ desde 1997 en pro-
gramas de formacin permanente de docentes (PFPD),
diseados por las instituciones formadoras a partir
de las condiciones establecidas por la SED en convo-
catorias pblicas en las que se reflejaban las priorida-
des en cuanto a reas de formacin y eran explcitas
en cuanto a la duracin y la metodologa. Un PFPD es
un programa estructurado de 270 horas, que se cursa
en un perodo de un ao, con objetivos y estrategias
orientados a mejorar la capacidad de los docentes para
transformar las prcticas pedaggicas. Con estos pro-
gramas no slo se exiga que se atendieran los reque-
rimientos de actualizacin disciplinar, sino que se
contemplaba adems una formacin investigativa y
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

el fomento a la capacidad de innovar, por lo que se
requera que los cursos se llevaran a cabo en los cen-
tros educativos y que involucraran como mnimo de
3 a 5 docentes de la institucin, seleccionados por el
rector de acuerdo con el plan de mejoramiento62. Los
PFPD se ocuparon primordialmente de temticas re-
lacionadas con las reas bsicas del conocimiento, el
anlisis de la situacin institucional, formacin de
rectores, nuevos enfoques pedaggicos y uso de tec-
nologas de informtica y de comunicaciones.
Segn lo dispuesto por la Ley General de Educacin, la
capacitacin en servicio para efectos de promocin en
la carrera docente es competencia de las universidades
y la aprobacin de los cursos para ascenso en el esca-
lafn debe hacerse ante un comit de capacitacin
conformado por representantes de las facultades de
educacin, centros de investigacin y funcionarios de
la respectiva Secretara de Educacin. En el caso de
Bogot, el Comit Distrital de Educacin evaluaba las
propuestas de PFPD presentadas por las instituciones
formadoras. Adems, actuaba como asesor de la SED
en la formulacin de polticas de formacin y en la
preparacin de un Plan Territorial de Formacin que era
expedido anualmente. Este comit se ocupaba tambin
de evaluar la oferta de cursos de actualizacin de cor-
ta duracin (congresos, seminarios), ofrecidos por
capacitadores externos, que satisfacan una necesidad
especfica de los docentes y no otorgaban ningn cr-
dito para la promocin en la carrera. En algunos casos
estos cursos contaban con financiacin de la SED.
Adems de las modalidades mencionadas, la SED pro-
movi una amplia oferta de cursos orientada al mejo-
ramiento de la calidad y la gestin de las institucio-
nes educativas. Estas capacitaciones se llevaron a cabo
en el llamado receso escolar, un perodo de cuatro
semanas previsto dentro del calendario escolar con el
fin de evitar la interrupcin de las actividades aca-
dmicas de los estudiantes. La oferta de cursos fue
inicialmente promovida desde el nivel central, pero
gradualmente esta responsabilidad pas a las insti-
tuciones, que tuvieron autonoma para organizar las
actividades, aprovechando los recursos de que dispo-
na el centro educativo u otros centros, bajo la coordi-
nacin de la gerencia de Cadel. Si bien esta estrategia
no se implement en forma generalizada, algunos
casos exitosos ilustran su potencial como alternativa
a las capacitaciones tradicionales63.
Los recursos pedaggicos
Las dotaciones pedaggicas de los centros educati-
vos se guiaron por dos criterios: primero, asegurar
un mnimo ptimo de textos, libros, ayudas educati-
vas y laboratorios, y segundo, que en lo posible estas
dotaciones obedecieran a la orientacin que la insti-
tucin quera dar a su proyecto educativo institucio-
nal. Las acciones se concentraron en la definicin de
parmetros, as como en la puesta en marcha de me-
canismos para diversificar las adquisiciones atendien-
do a la demanda de los centros mediante la descen-
tralizacin de la decisin sobre cules textos, libros y
materiales de ayuda adquirir. En el caso de los labo-
ratorios y las aulas de informtica, la SED defini
especificaciones mnimas con base en diagnsticos y
recomendaciones de expertos. Tambin se definieron
especificaciones para las aulas de informtica, en el
marco del desarrollo de la RedP. Los proyectos espe-
ciales de las instituciones educativas, tales como ra-
dio escolar o televisin fueron apoyados con recursos
de las localidades, aprobados por la SED una vez que
se verificaba que dichas dotaciones obedecan a un
proyecto pedaggico definido.
a) Textos, libros de consulta y ayudas
pedaggicas
Acorde con la autonoma de la institucin para deci-
dir sobre su plan de estudios y estrategias pedaggi-
cas, la SED puso en marcha un programa de adquisi-
cin de textos y materiales de aula. Desde mediados

62
Daz Juana Ins (2002). Plano de Formao de Docentes e Diretores Docentes da Secretaria de Educao de Bogot 1998-2001: Estudio
de caso. En: Unesco, BID, Ministerio de Educacin de Brasil. Oficio de Professor na America Latina e Caribe. Trabalhos apresentados na
Conferncia Regional O Desempenho dos Professores na Amrica Latina e no Caribe: Novas Prioridades, Brasilia.
63
Una experiencia muy significativa fue la organizacin de una programacin de capacitacin durante el receso escolar que se dio en la
localidad de Ciudad Bolvar en el 2002. Bajo el liderazgo del Cadel se designaron siete estaciones pedaggicas en los colegios ms grandes
de la localidad y en cada una de ellas se estructur una oferta de capacitacin a cargo de los mismos docentes de la localidad, cuya
propuesta acompaada de la hoja de vida haba sido sometida a consideracin del Cadel y de los directivos docentes de la localidad. Los
docentes se inscriban voluntariamente y la logstica para cada uno de los eventos de capacitacin era organizada y financiada por cada
uno de los centros que se haban constituido como estacin pedaggica. Durante este perodo 1.860 docentes recibieron capacitacin de
69 de sus compaeros.

81
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
de la dcada pasada el Concejo de Bogot haba deci-
dido asignar un porcentaje del presupuesto de la SED
a su adquisicin, con el nimo de dotar a las institu-
ciones con suficientes textos para apoyar las labores
de aulas, y eliminar as la necesidad de compra de los
textos por parte de los padres de familia.
Haciendo uso de estos recursos, la SED haba puesto
en marcha un ambicioso plan para adquirir, median-
te el mecanismo de licitacin pblica, textos en el
volumen necesario para suplir gradualmente las ne-
cesidades de los estudiantes. A partir de la implemen-
tacin del bibliobanco, un modelo administrativo di-
seado para recibir y organizar los textos escolares y
controlar su prstamo, se regul la adquisicin del
material educativo para las instituciones educativas,
de manera que pudieran ser utilizados por los estu-
diantes de acuerdo con las necesidades.
Si bien el bibliobanco es un espacio que permite a las
instituciones optimizar el uso de textos escolares, la
SED introdujo mejoras a los mecanismos que ante-
riormente se utilizaban para seleccionar el material
que los conformaba. Aunque la seleccin de los tex-
tos se hiciera de acuerdo con criterios de calidad, el
centro educativo no participaba en el proceso, por lo
que deba acoger la decisin de la SED sobre los tex-
tos a utilizar. Por otra parte, los cronogramas presu-
puestales y los de las licitaciones casi nunca permi-
tan que los textos fueran entregados a tiempo para
iniciar el calendario escolar. Por ltimo, se trataba de
una estrategia centrada en textos, que dejaba por fuera
otro tipo de libros y materiales educativos.
La autonoma pedaggica de que gozaban las insti-
tuciones educativas a partir de la expedicin de la
Ley 115 de 1994 exigi un replanteamiento del pro-
ceso de adquisiciones. Se trataba de darles la oportu-
nidad de seleccionar los textos y materiales, de acuer-
do con las especificaciones de su proyecto educativo.
Se incluyeron como elegibles en los programas de
dotacin, adems de textos, libros de consulta y de
referencia, as como materiales audiovisuales y soft-
ware educativo. El mecanismo para la adquisicin fue
la Vitrina Pedaggica, un evento anual al que concu-
64
1,5 a 3 libros y/o textos por estudiante.
65
Fundalectura es una entidad privada sin nimo de lucro, creada en 1990 con el fin de asesorar al gobierno para la formulacin de planes
y programas de fomento a la lectura.
82
rran los proveedores que cumplieran con un mnimo
de requisitos para exhibir sus colecciones.
Entre los requisitos para participar se encontraban el
registro autorizado de los productos (ISBN), el com-
promiso de los participantes a respetar un reglamen-
to que exclua prcticas de competencia desleal y la
eliminacin de costos de intermediacin, lo que redu-
jo significativamente los precios. De esta manera, se
garantiz, adems, el cumplimiento de los requisitos
exigidos legalmente para la compra de bienes: multi-
plicidad de oferentes, igualdad de condiciones, trans-
parencia en la seleccin, calidad del producto y me-
nores precios, al tiempo que se aseguraban los tiempos
oportunos de entrega.
La realizacin de cada vitrina implicaba varias eta-
pas, no necesariamente consecutivas: La SED asig-
naba los recursos a cada institucin educativa aten-
diendo al nmero de estudiantes en cada una de ellas
y al parmetro establecido de nmero de textos y/o
libros por estudiante64, y fijaba el porcentaje de los
mismos que poda dedicarse a cada categora de ma-
terial (texto, libros de consulta). En un primer mo-
mento transfiri recursos a las instituciones para que
ellas realizaran las compras; posteriormente los asig-
n sin situacin de fondos, de forma que las institu-
ciones los escogan, distribuyendo el presupuesto asig-
nado entre los distintos tems de acuerdo con sus
prioridades, y la SED realizaba los pagos.
Para la operacin de la vitrina la SED cont con el
apoyo de organizaciones externas que se encargaron
de los distintos aspectos logsticos. La gestin de los
espacios fsicos para la exhibicin de los materiales,
la convocatoria y relacin con los proveedores, la or-
ganizacin y los pagos estuvieron a cargo de la C-
mara Colombiana del Libro. La capacitacin para la
seleccin de los textos fue realizada por Fundalectu-
ra65, a travs de talleres con los miembros de un co-
mit de textos designado por cada institucin educa-
tiva. De esta manera se buscaba una seleccin
intencional de textos, libros de consulta y ayudas pe-
daggicas, que correspondiera con los objetivos y es-
trategias de los proyectos educativos institucionales.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Las prioridades de adquisicin tambin eran defini-
das por este comit que deba buscar un equilibrio de
dotacin para las distintas reas.
La Vitrina abri la posibilidad para que los equipos
de trabajo de las instituciones tomaran la decisin
sobre los medios con los cuales queran apoyar su
proyecto educativo. La seleccin de textos y ayudas
dinamiz la discusin sobre objetivos y estrategias
pedaggicas, as como sobre las prioridades de inver-
sin. Dado que los recursos eran limitados, los equi-
pos escolares deban escoger entre distintas opciones
de dotacin, lo que exiga negociaciones internas y
capacidad para sustentar las decisiones. En este sen-
tido, el ejercicio de seleccionar los textos, libros y otros
recursos era tambin una oportunidad para fortale-
cer los vnculos entre los miembros de la comunidad
educativa y promover el trabajo en grupo.
Dada la variedad de materiales a los que tuvieron
acceso las instituciones educativas como resultado de
las sucesivas vitrinas pedaggicas que se realizaron
anualmente, se consolid el concepto de biblioteca
escolar como centro de recursos para el apoyo a los
procesos educativos66. Esto implic ampliar la capa-
citacin ms all de la simple seleccin de materiales
aislados, orientndola hacia la conformacin de co-
lecciones, as como hacia el manejo y utilizacin de
la biblioteca. Esto trajo consigo la necesidad de forta-
lecer la capacidad de gestin en las instituciones; se
design un auxiliar administrativo con funciones de
bibliotecario y se defini el perfil de este cargo con
miras a profesionalizarlo en el mediano plazo. Ade-
ms se constituyeron bases de datos organizadas y
sistemas de bsqueda que permitan a directivos y
docentes saber de cules materiales dispona su cen-
tro y hacia dnde orientar las futuras adquisiciones.
b) Laboratorios y dotaciones especializadas
Al igual que los libros y textos, los laboratorios de
ciencias eran considerados dotacin bsica de los cen-
tros educativos. Las dotaciones realizadas en los aos
inmediatamente anteriores se basaron en la estanda-
rizacin de las dotaciones bsicas para laboratorios
66
SED (2003). La biblioteca escolar, recurso educativo por excelencia. Serie Guas. Secretara de Educacin de Bogot: Fundalectura.
67
Maloka es un museo interactivo de ciencia y tecnologa, con sede en Bogot, con conocimiento y experiencia en el desarrollo de
competencias cientficas y tecnolgicas en educacin bsica y media.
68
Pequeos Cientficos es un programa en el que participan varias organizaciones e instituciones colombianas, dirigido a nios, nias y
jvenes estudiantes que favorece su acercamiento al mundo de las ciencias.
69
SED. Informe de Gestin 2001-2003.
de qumica, fsica y biologa, instrumentos musicales
e implementos deportivos. En el 2002 la SED, con el
apoyo de Maloka67, revis los estndares y realiz un
diagnstico de elementos y uso de dichos laborato-
rios en una muestra de centros educativos con bue-
nos resultados en ciencias en las pruebas de Estado y
de competencias bsicas.
El diagnstico permiti identificar los elementos que
nunca haban sido utilizados o que tenan poco uso,
y los que verdaderamente se requeran. Por su parte,
el proyecto Pequeos Cientficos68 arroj recomenda-
ciones sobre elementos necesarios para las dotacio-
nes necesarias para bsica primaria. Con base en esta
informacin y tomando como referencia los lineamien-
tos curriculares de ciencias naturales se establecieron
especificaciones mnimas para orientar las adquisi-
ciones. Los nuevos estndares de dotacin de labora-
torios redujeron los costos y permitieron aumentar la
cobertura.
c) Recursos informticos: la RedP
En 1998, gracias a un contrato suscrito en 1997, co-
menzaron a instalarse en los centros educativos ofi-
ciales de la ciudad aulas de informtica interconecta-
das entre s y con la SED, como parte de una red de
participacin ciudadana ms adelante conocida como
RedP. En el 2003 la totalidad de las sedes de las insti-
tuciones educativas contaban con una solucin in-
formtica y, excepto de 44 centros en zonas rurales,
tenan acceso a internet69. Las aulas de informtica
se encontraban a su vez conectadas a los Cadel y s-
tos a un centro de gestin, desde donde se prestaban
y monitoreaban los servicios.
Las soluciones informticas con que se dot a las ins-
tituciones educativas eran de dos clases: una mnima,
para centros con menos de 500 estudiantes, que cons-
taba de cuatro computadores, uno de los cuales se asig-
naba al rea administrativa, y una impresora. La solu-
cin completa, para instituciones de mayor tamao
estaba compuesta por 10 computadores, un servidor y
una impresora. Cuando las instituciones tenan la po-
sibilidad de adquirir dotaciones adicionales (con recur-
83
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

sos propios o locales, transferencias nacionales o do-
naciones), la SED prestaba asistencia tcnica para ga-
rantizar que cumplieran con especificaciones tcnicas
aceptables, fueran compatibles con sus equipos y estu-
vieran cubiertos por los servicios de mantenimiento.
Si bien la RedP soport procesos administrativos cr-
ticos de la SED, su principal finalidad era poner a
disposicin de los estudiantes tecnologa informtica
y de comunicaciones con el nimo de que llegaran a
convertirse en apoyo a los procesos de enseanza-
aprendizaje. El objetivo era impulsar la estrategia de
mejoramiento de la calidad de la educacin, enri-
queciendo los ambientes de aprendizaje con tecnolo-
ga, software y acceso a informacin, y contribuir a la
calificacin de los docentes mediante procesos de for-
macin virtual. A los servicios de correo electrnico
para todos los docentes, directivos y estudiantes, se
sumaron el acceso a software educativo adquirido por
la SED para apoyar sus estrategias de mejoramiento
(Micromundos, Ambientes Virtuales de Aprendizaje),
as como a software comercial (herramientas de
Office), en cuyo manejo fueron capacitados docentes
y estudiantes, segn las necesidades de cada institu-
cin educativa.

RECUADRO 15
INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS PEDAGGICAS: EL FORO EDUCATIVO DISTRITAL

El Foro Educativo Distrital fue la herramienta esencial de la SED para identificar y difundir experiencias exitosas
en el logro de competencias en lenguaje, matemticas y ciencias naturales. Se esperaba compartir y enriquecer
resultados positivos mediante el dilogo entre sus ejecutores y expertos nacionales e internacionales. En un
principio los foros se orientaron a exponer polticas, planes y programas de la SED para el mejoramiento de la
calidad, pero rpidamente se convirtieron en escenario privilegiado para la presentacin de los distintos proyec-
tos educativos institucionales, alrededor de un tema especfico seleccionado para cada foro. Con el tiempo se
estructur el proceso mediante el cual se seleccionaban las experiencias, que participaran en los foros educati-
vos locales y posteriormente en el gran Foro Distrital que se celebraba el primer semestre de cada ao.
La convocatoria se haca anualmente mediante un decreto, firmado por el Alcalde Mayor, en el que se estableca
el tema central, y las fechas para los foros locales y para el Foro Distrital. El proceso iniciaba en aquellas institu-
ciones que de manera voluntaria quisieran compartir la efectividad de sus proyectos o actividades pedaggicas,
con la descripcin de la experiencia en un formato elaborado para tal fin, en el que se deba explicar el cmo
de los logros alcanzados. En el nivel local se designaban diferentes representantes de la comunidad (miembros
del Cadel, de las alcaldas locales y de centros escolares de la zona, entre otros) para conformar el comit que
decidira cul o cules experiencias iran al Foro Distrital. Dicho comit contaba con el apoyo de una entidad
acadmica encargada de prestar asesora y acompaamiento para el desarrollo del evento. La seleccin final de
las experiencias para ser presentadas en el Foro Distrital corresponda a un comit asesor, conformado por
acadmicos y docentes, que acompaaba a la Subsecretara Acadmica durante la preparacin, realizacin y
evaluacin del foro.
El Foro Distrital tena una duracin de dos das. Era inaugurado formalmente por el Alcalde Mayor. En su
desarrollo se combinaban exposiciones de conocidos especialistas nacionales e internacionales, con paneles en
los que se presentaban las experiencias locales que haban sido seleccionadas. Simultneamente otras experien-
cias eran mostradas en una feria o muestra prctica y algunas ms se exponan en carteleras. Adems de
presentar lo ms novedoso de los distintos temas, los expertos nacionales e internacionales participaban activa-
mente en todos los momentos del evento, estableciendo un dilogo con panelistas y expositores y formulando
recomendaciones para el mejoramiento. La clausura del foro estaba a cargo de la Secretaria de Educacin, quien
recoga en esta sesin las distintas conclusiones y recomendaciones. De cada foro se publicaban memorias, que
eran entregadas en formato impreso a cada una de las instituciones educativas de la ciudad y puestas a dispo-
sicin del pblico a travs de la pgina Web.
El foro signific para los centros educativos hacer un esfuerzo orientado al reconocimiento de las actividades
pedaggicas internas y su relacin con logros esperados. Estimul adems la movilizacin de las comunidades
educativas alrededor del tema de la calidad y sirvi como mecanismo para incentivar la innovacin y la excelen-
cia en el trabajo pedaggico.

84
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

El centro de gestin de la red, cuya operacin se encon-
traba a cargo de un administrador externo, se ocupa-
ba del monitoreo de los enlaces de comunicaciones y
del servicio de acceso a internet, as como de la admi-
nistracin, operacin y vigilancia de los contratos de
mantenimiento de los equipos. Desde all se adminis-
traban las cuentas de correo electrnico, el acceso a
todos los aplicativos y los portales de la SED, uno de
los cuales, www.redacademica.edu.co, se dise con el
propsito de prestar servicios de apoyo pedaggico a
los distintos miembros de la comunidad educativa.
La RedP fue la primera experiencia en el pas de un
programa de dotacin de tecnologa informtica de
gran escala. Como tal, los aprendizajes de Bogot en
esta materia pueden servir para orientar programas
similares en otras partes del pas. Gracias a RedP sa-
bemos que proyectos de esta escala no slo son nece-
sarios sino posibles. Los recursos informticos, el soft-
ware educativo y la conectividad estn en va de
convertirse en dotaciones bsicas de los centros edu-
cativos y el avance de las tecnologas y de la gestin
de estos recursos, en especial los adelantos en
conectividad, gracias a mejoras en tecnologas de co-
municacin de los canales de acceso a internet, per-
mitirn superar muchas de las restricciones que tuvo
que enfrentar la RedP. Por otra parte, la existencia de
un portal educativo, distinto del portal institucional,
refleja la madurez de muchos proyectos pedaggicos
de la SED al tiempo que se constituye en una nueva
oportunidad para el avance de los mismos.
La institucin educativa,
eje del proceso de mejoramiento
El xito de cualquier estrategia de mejoramiento de la
calidad de la educacin depende en buena parte de la
capacidad de las instituciones educativas para ges-
tionar sus propios procesos de mejoramiento. Si bien
es cierto que la calidad de la educacin depende en
ltimas de lo que los docentes logren en el aula y de
la efectividad de las estrategias pedaggicas que uti-
licen, esto slo es sostenible si la institucin se orga-
niza para apoyar su labor y propiciar un clima favo-
rable al aprendizaje70. Segn investigaciones sobre
factores asociados71, buenos docentes, apoyos peda-
ggicos suficientes e infraestructura fsica adecuada
son importantes, pero la diferencia nace de la forma
como esos recursos se administran segn los tama-
os de los colegios, los niveles educativos de los plan-
teles y el grado de autonoma para su manejo. De all
la importancia del concepto de gestin escolar como
conjunto de acciones y procedimientos coordinados y
sistemticamente organizadas alrededor de un plan.
Hacia una gestin integral
del mejoramiento
Si bien la estrategia de mejoramiento de la calidad
estuvo orientada a movilizar procesos y recursos en
todas las instituciones educativas alrededor de la idea
de elevar los resultados de aprendizaje, las evalua-
ciones censales permitieron identificar centros edu-
cativos con niveles de logro muy deficiente, cuyos
estudiantes provenan de familias y comunidades con
altos niveles de pobreza, que ameritaban atencin
especial de la SED en su bsqueda por favorecer a
nios que por sus caractersticas socioeconmicas
estaban en situacin de desventaja. Nivelacin para
la Excelencia, un proyecto que se inici en 1999 con
el objetivo de mejorar los resultados en los centros
educativos con ms bajo rendimiento en las evalua-
ciones de competencias, hizo evidente la necesidad
de enfocar la estrategia de mejoramiento de la cali-
dad desde una perspectiva integral, que involucrara
distintas dimensiones de la gestin escolar y no slo
los procesos de aula72.
El mecanismo escogido para nivelar estos centros fue
implementar en ellos un programa de apoyo que te-
na como propsito mejorar los resultados de los es-
tudiantes creando al mismo tiempo una dinmica in-
terna de mejoramiento que pudiera sostenerse en el
tiempo. Este esfuerzo se defini como acompaamien-
to, con el que se pretendi superar las limitaciones de

70
SED (2003). Nivelacin para la Excelencia. Una apuesta por la calidad educativa en las instituciones educativas del Distrito.
71
Secretara de Educacin de Bogot, Departamento Nacional de Planeacin, Misin Social. Evaluacin de la calidad de la educacin
primaria en Santa Fe de Bogot 1998. Factores asociados al logro. Informe final. Diciembre de 1999.
72
Nivelacin para la Excelencia es un modelo de acompaamiento que consiste principalmente en ofrecer a las instituciones educativas
herramientas y bases de autoevaluacin para elaborar planes de mejoramiento, orientados a fortalecer sus diferentes componentes
(acadmico, administrativo y financiero, directivo, clima escolar y convivencias) que redunden en mejores niveles de logro.

85
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
estrategias convencionales, centradas en la capacita-
cin de los docentes en reas especficas, en favor de
un enfoque que partiera de una mirada de la institu-
cin educativa como un conjunto de relaciones entre
los distintos actores, que determinara sus necesida-
des y posibilitara distintas alternativas para la ac-
cin. Los resultados de los estudiantes dejaron en-
tonces de ser responsabilidad exclusiva de los docentes
en el aula, y comenzaron a entenderse a la luz de los
diversos procesos que se dan en cada organizacin.
El acompaamiento estuvo a cargo de organismos
externos (universidades, centros de investigacin, ONG
especializadas) seleccionados por la SED de acuerdo
con unos trminos de referencia en los que se solicita-
ba una propuesta de mejoramiento fundamentada en
la caracterizacin de cada una de las instituciones que
iban a ser asesoradas, en sus componentes directivo,
pedaggico y de comunidad. Estos trminos de referen-
cia aseguraban condiciones comunes en el acompaa-
miento, independientemente de la diversidad de orga-
nismos asesores. Se exiga por ejemplo que las
estrategias de mejoramiento estuvieran vinculadas a
los proyectos educativos institucionales, y que el acom-
paamiento se llevara a cabo in situ y comprometiera
al rector y al conjunto del equipo docente, no solamente
a quienes estaban a cargo de las reas que haban sido
evaluadas. La participacin era voluntaria y los trmi-
nos de la intervencin externa deban ser acordados con
el equipo de la institucin educativa.
Gracias a este proceso fue posible reconocer la estruc-
tura organizacional de las instituciones, construir re-
laciones entre los distintos componentes de la ges-
tin e identificar los principales factores que afectaban
el rendimiento. Se buscaba as que docentes y directi-
vos vieran la labor de cada uno como una pieza fun-
damental cuyo engranaje y coordinacin es condicin
esencial para el funcionamiento efectivo de la insti-
tucin. Estas acciones significaron para la SED un
aprendizaje sobre cmo combinar intencional y
sistemticamente recursos y procesos para producir
unos resultados esperados, y convertir el mejoramien-
to en un proceso continuo gestionado desde los cen-
tros educativos en el marco de su autonoma.
El alcance de la autonoma escolar
La necesidad de fortalecer la gestin de las organiza-
ciones escolares fue evidente desde mediados de la
dcada pasada, cuando la Ley 115 de 1994 otorg
86
autonoma a las instituciones educativas para definir
un proyecto propio, tomar decisiones en materia
curricular y pedaggica, designar un gobierno esco-
lar con representantes de la comunidad educativa y
administrar los recursos financieros que les fueran
transferidos o recaudados por ellas mismas.
Estas funciones fueron precisadas posteriormente por
el Decreto 816 de 2001 de la Alcalda Mayor y en la Ley
715 de 2001, que definieron respectivamente compe-
tencias para la institucin educativa y para los recto-
res. Segn lo establecido por el decreto distrital, las
instituciones educativas eran responsables de la or-
ganizacin, ejecucin y evaluacin del servicio educa-
tivo, la elaboracin, ejecucin y seguimiento del PEI y
de los planes operativos anuales, as como de la admi-
nistracin de los recursos de los Fondos de Servicios
Educativos. La Ley 715 hizo explcitas las funciones del
rector en la administracin del personal a su cargo.
No obstante esta autonoma, en el pas buena parte
de las decisiones administrativas que afectan a las
instituciones escolares se mantuvieron centralizadas,
segn lo dispuesto en la legislacin, en las respecti-
vas Secretaras de Educacin. Las funciones clave de
la gestin de recursos humanos -como son la admi-
nistracin de la planta de personal, la seleccin, nom-
bramiento y distribucin del personal docente y ad-
ministrativo en los distintos centros educativos- y las
consecuentes decisiones sobre traslados, procesos dis-
ciplinarios y sanciones eran, de acuerdo con la legis-
lacin vigente, competencias de la SED, y su ejercicio
estuvo sujeto a regulaciones nacionales.
Tambin estuvieron bajo responsabilidad de la SED las
disposiciones sobre la destinacin y ejecucin de recur-
sos para la construccin y mantenimiento correctivo de
edificaciones escolares, la prestacin de servicios de
apoyo (aseo, vigilancia, alimentacin escolar), pago de
servicios pblicos, y la ejecucin de programas de
dotacin de textos y materiales, de acuerdo con la
seleccin que se realizaba en las instituciones educa-
tivas. Los laboratorios especializados y las aulas de
informtica eran adquiridos por la SED segn especi-
ficaciones elaboradas desde el nivel central.
Como puede apreciarse, si bien la legislacin transfi-
ri a las instituciones educativas importantes funcio-
nes en materia pedaggica (definicin del PEI y del
plan de estudios, seleccin del modelo pedaggico y
de los recursos para aplicarlo), ste no fue el caso en
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 14
NIVEL DE DECISIN DE FUNCIONES EN LA GESTIN ESCOLAR

REAS RESPONSABILIDAD NIVEL DE DECISIN

Nacin Distrito Institucin educativa
Salarios e incentivos Ajuste de salarios docentes :
Creacin de incentivos para docentes :
Personal docente y Contratacin :
directivo de los
centros educativos Capacitacin : :
Escolar y pedaggica Planeacin institucional -PEI :
Tamao de cursos :
Diseo del currculo y plan de estudios :*
Seleccin de textos :
Supervisin :
Horario interno escolar :
Calendario escolar :*
Mantenimiento Mantenimiento preventivo instituciones educativas :
e infraestructura Mantenimiento correctivo instituciones educativas :
Desarrollo de proyectos de infraestructura :
Administracin Contratacin de personal administrativo :
Informes a la comunidad : :
Creacin de nuevos colegios
Evaluacin Evaluacin de docentes :
de desempeo Evaluacin de rectores : :
*Nota: De acuerdo con estndares nacionales.
Fuente: Elaboracin propia de la autora.

lo referente a decisiones administrativas tan impor-
tantes como la seleccin del personal docente y la
entrega de incentivos al desempeo. En la prctica,
esto dificult la conformacin de equipos de trabajo
compactos alineados con la misin y visin de la ins-
titucin y exigi esfuerzos extraordinarios por parte
de los directivos del centro para construir consensos
y mantener la motivacin.
La institucin educativa
como organizacin
Una organizacin es una estructura de relaciones entre
personas, procesos y recursos que se combinan
intencionalmente para producir un resultado. En este
sentido la institucin educativa no se diferencia de
otras organizaciones, independientemente de que sus
objetivos son especficos y distintos de las que se de-
dican a la produccin de bienes o servicios. Si bien los
recursos son indispensables, no garantizan resultados
a menos que se gestionen en funcin del logro unos
objetivos determinados, bajo un liderazgo claro y con
unas estrategias y formas de trabajo efectivas. Dicho
de otra manera, bajo una nocin de organizacin.
Esta visin se encuentra suficientemente fundamen-
tada en la investigacin sobre escuelas efectivas y
mejoramiento escolar, as como en los estudios sobre
factores asociados que se han adelantado en el pas. En
las escuelas en las que los estudiantes demuestran
alcanzar mejores resultados de aprendizaje convergen
factores del aula y del entorno escolar, que privilegia
el enfoque hacia resultados, el liderazgo educativo, el
consenso y cohesin entre los miembros del equipo de
trabajo, y un clima escolar favorable73. Todas estas son
caractersticas de organizaciones efectivas.

73
Scheerens J y Bosker RJ (1997). The Foundations of Educational Effectiveness. New York: Pergamon, p. 100.

87
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

Por su parte, la nocin de mejoramiento es dinmica
y se opone a concepciones tradicionales de corto plazo
que afectan aspectos parciales de la vida escolar. Su-
pone que la institucin educativa, como un todo, es el
centro del cambio y que el mejoramiento es un proceso
continuo que, aunque parte de la particularidad de
cada una, se planea y organiza en funcin del logro de
unos resultados que son comunes al sistema educati-
vo. Tambin supone que los distintos actores (profe-
sores, rector, gobierno escolar, autoridades locales)
estn alineados en funcin del logro de metas compar-
tidas, y que el trabajo diario debe organizarse de for-
ma que exista claridad sobre los roles y funciones de
los distintos actores y existan procesos y procedimien-
tos claros, al servicio del logro de los resultados.
Las dimensiones de la gestin escolar
Aunque la misin de cualquier institucin educativa
es asegurar el logro de los resultados esperados en
cuanto al aprendizaje y desarrollo de los estudiantes,
esto slo es posible desde una gestin integral que
articule de manera sistemtica los procesos misionales
y de apoyo dentro de la organizacin escolar. La ges-
tin institucional es el conjunto estructurado de ac-
ciones intencionales, estructuradas de manera que
puedan alcanzarse los objetivos propuestos en el pro-
yecto educativo institucional y en los planes operati-
vos anuales. En este sentido, la gestin escolar va
ms all de la gestin acadmica, y se extiende a la
direccin escolar, la administracin propiamente di-
cha y las relaciones con la comunidad educativa.
Estas dimensiones estn estrechamente relacionadas.
Una institucin tiene mayores posibilidades de lograr
resultados sobresalientes en las pruebas de evaluacin
de competencias cuando tiene una visin clara de su
misin y est orientada a resultados (dimensin direc-
tiva), cuenta con una estrategia pedaggica adecuada

RECUADRO 16
DIMENSIONES DE LA GESTIN ESCOLAR

Dimensin mbito Referentes Componentes

de la gestin escolar
Gestin La institucin educativa La gestin acadmica Direccionamiento estrat-
directiva Cultura escolar La gestin administrativa gico
Liderazgo La gestin de comunidad Planeacin
Sistema de comunicacin
Desarrollo de clima institu-
cional
Gestin Currculo Resultado de las evalua- Plan de estudios
acadmica ciones Articulacin
Estndares curriculares Proyectos Transversales
de competencia Investigacin e innovacin
Clima de aula
Gestin de Desarrollo de identidad Contexto de la institucin Participacin
comunidad Sentido de pertenencia El PEI Prevencin
educativa Proyectos transversales Convivencia
Manual de convivencia Resultados de evaluacin
Resultados de evaluacin
Gestin Soporte de procesos pe- Normas legales Apoyo administrativo
administrativa daggicos Procesos y procedimien- Apoyo financiero
Uso efectivo de recursos tos SED Apoyo logstico
Servicios complementarios
Recursos humanos
Fuente: SED (2003). Plan de Mejoramiento: Herramienta de gestin para el desarrollo institucional.

88
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
(dimensin acadmica), con procesos administrativos
orientados a apoyar actividades pedaggicas (dimen-
sin administrativa) y con unos padres conscientes de
la importancia de su apoyo en el proceso educativo de
sus hijos (dimensin de comunidad).
De la misma manera, el mejoramiento de la institucin
requiere esfuerzos en cada una de estas dimensiones,
sin perder de vista la misin de la institucin. De all
la importancia de estructurar planes de mejoramiento
que hagan posible visualizar la situacin de cada una
de las reas de la gestin y definir prioridades en fun-
cin del mejoramiento de la calidad. Un plan de mejo-
ramiento es una herramienta gerencial para conducir
la institucin hacia el logro de resultados realistas y
verificables, previamente acordados y en un perodo de
tiempo definido, a partir de un diagnstico preciso y
bajo el liderazgo del equipo directivo.
Apoyos e incentivos al mejoramiento
de la gestin escolar
El conocimiento de las organizaciones es til para
mejorar las organizaciones escolares. De all que, par-
tiendo de su especificidad, la SED quisiera transferir
las mejores prcticas utilizadas en organizaciones
exitosas, con el fin de poner a disposicin de las ins-
tituciones la experiencia y el conocimiento de empre-
sas conocidas por su capacidad para lograr resulta-
dos. En este esfuerzo cont desde el comienzo con el
aporte de empresas del sector privado de la ciudad,
que buscaban apoyar con sus conocimientos y prcti-
cas a instituciones educativas, previa adaptacin a
sus condiciones y requerimientos.
Esta alianza se concret en proyectos que, como L-
deres Siglo XXI y Galardn a la Excelencia en Gestin
Escolar, permitieron a los equipos tcnicos de la SED
y a las instituciones educativas aproximarse al cono-
cimiento de la teora y la prctica del manejo de las
organizaciones e interpretarlas en funcin de los re-
querimientos de manejo de organizaciones escolares,
con sus objetivos y demandas especficas. En este es-
fuerzo las empresas aportaron su conocimiento sobre
los cmo, o sobre las maneras efectivas de organizar-
se internamente para producir resultados, en tanto
que las organizaciones escolares y la SED contribuye-
ron con su conocimiento y experiencia sobre los qu,
74
SED (2003). Proyecto Lderes Siglo XXI.
75
SED (2003). Galardn a la Excelencia. Premio a la gestin escolar. Gua de evaluacin.
esto es sobre el contenido y el sentido de los distintos
aspectos de la gestin escolar y sobre sus priorida-
des. Como resultado de este aprendizaje, la SED
reelabor su planteamiento original sobre las dimen-
siones de la gestin escolar e identific las variables
que deberan configurar planes de mejoramiento.
Lderes Siglo XXI74 fue un proyecto del Foro de Presi-
dentes de la Cmara de Comercio que inici en 1994,
mediante el cual se buscaba transferir nociones y pro-
cesos de calidad del sector empresarial hacia el edu-
cativo, con el fin de crear y estimular una cultura or-
ganizacional orientada al mejoramiento continuo. En
un principio la estrategia se dirigi hacia colegios pri-
vados; con el tiempo se vio su pertinencia en el sector
oficial y se inici el proceso con algunas instituciones
que voluntariamente se ofrecieron para participar en
el programa. En el 2003, Lderes Siglo XXI se vincul
formalmente a la SED y cerca de 117 instituciones
ubicadas en 9 localidades de la ciudad se favorecie-
ron de la experiencia de las empresas.
Originalmente el proyecto se manejaba con parejas
conformadas por una empresa y una institucin edu-
cativa, pero dado el creciente nmero de institucio-
nes escolares que ingresaron al programa, se vio la
necesidad de involucrar coordinadores locales, quie-
nes actuaban como multiplicadores. La metodologa
que se sigui estuvo compuesta por diferentes etapas
que conllevaban actividades concretas como 1) reco-
nocimiento de factores y variables de intervencin; 2)
conformacin de un comit de planeacin, 3) talleres
de sensibilizacin, 4) planeacin estratgica, 5) im-
plementacin y 6) mejoramiento.
El Galardn a la Excelencia75, creado desde 1997, fue
una herramienta clave para motivar y adelantar cam-
bios en las instituciones. Este premio se cre para ser
entregado a aquellas instituciones educativas que
desarrollaran modelos de gestin sobresalientes. Los
interesados en participar deban inscribirse y elabo-
rar un informe de postulacin, construido a partir
preguntas especficas contenidas en una cartilla para
la autoevaluacin. En cada punto se deban comuni-
car detalladamente procesos, estructuras, instancias,
acciones o servicios, segn el componente por eva-
luar, y se deban incluir los mecanismos especficos
que estimulaban el desarrollo de cada uno.
89
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

RECUADRO 17
GALARDN A LA EXCELENCIA CATEGORAS

1. Horizonte institucional Formulacin de direccionamiento estratgico

2. Gobierno escolar y liderazgo
3. Estrategia acadmica
4. Estrategia administrativa
5. Desarrollo del estudiante
6. Desarrollo del personal
7. Desarrollo de la comunidad
8. Resultados y mejoramiento
institucional
Fuente: Corporacin Calidad. Galardn a la Excelencia. Componentes de evaluacin.
Estructura organizacional
Despliegue y apropiacin del direccionamiento estratgico
Seguimiento y evaluacin
Resultados
Gobierno escolar
Formacin para la convivencia
Liderazgo
Resultados
Procesos pedaggicos
Desarrollo curricular
Sistema de evaluacin del proceso de aprendizaje
Resultados
Procesos administrativos
Administracin de recursos financieros
Administracin de infraestructura y materiales
Administracin de la informacin
Resultados
Ingreso y seguimiento a estudiantes
Bienestar y desarrollo personal
Estmulos y reconocimientos
Resultados
Procesos de seleccin e induccin
Bienestar y satisfaccin personal
Capacitacin y desarrollo personal
Sistema de evaluacin, estmulos y reconocimiento
Resultados
Programas y servicios
Servicio social estudiantil
Resultados
Resultados institucionales
Anlisis de indicadores
Acciones de mejoramiento

Tanto las preguntas como los indicadores contenidos
en las primeras cartillas fueron una adaptacin, con
base en experiencias de gestin escolar, de nociones
del sector empresarial que poco a poco fueron modifi-
cndose y replantendose en trminos educativos.
El Galardn fue ampliamente reconocido como un
estmulo dentro y fuera de la comunidad educativa
(sector oficial y privado), pero adems fue un instru-
mento clave que sirvi de gua a directivos y docen-
tes para evaluar el grado de desarrollo de sus proce-
sos organizacionales y su relacin con resultados.
Participar en el Galardn se convirti para las insti-
tuciones una oportunidad para mirarse a s mismas
con referencia a un modelo de excelencia, identificar
sus fortalezas y debilidades y plantearse una ruta de
mejoramiento.

90
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

Los procesos de soporte na y suficiente del personal docente requerido para el

administrativo
Como en el caso del nivel central de la SED, para que
las instituciones educativas pudieran gestionar sus
procesos de mejoramiento de la calidad era preciso
garantizar unas condiciones mnimas para su nor-
mal funcionamiento. La ausencia de recursos no slo
era fuente de inconformidad, sino que distraan la
atencin de directivos y docentes hacia aspectos ad-
ministrativos, lo que afectaba negativamente la acti-
vidad pedaggica. Por esta razn la organizacin de
la planta de personal, el establecimiento de procesos
administrativos, el conocimiento de las condiciones
de la infraestructura y la provisin de servicios de
apoyo se convirtieron en una prioridad de la SED,
como condicin esencial del fortalecimiento de las
organizaciones escolares.
Como resultado del proceso de modernizacin, la SED
contaba con informacin detallada por institucin, lo
que le permiti conocer las necesidades de cada una y
adecuar la oferta de servicios de acuerdo con las me-
tas de los planes sectoriales. Haciendo uso de esta
informacin y de los parmetros que se establecieron
para la asignacin de los recursos, as como para el
calendario y la jornada escolar la SED pudo tomar
decisiones tcnicamente sustentadas sobre la distri-
bucin de la planta de personal, los servicios de apo-
yo y las inversiones en plantas fsicas. De esta mane-
ra se buscaba que la atencin de las instituciones se
centrara en el proceso de mejoramiento de la calidad.
El personal docente
El proceso educativo es intensivo en recursos huma-
nos; de all la importancia de todos los procesos aso-
ciados con la administracin del personal; la organi-
zacin de las plantas de personal, la asignacin de
los docentes a las instituciones educativas de acuer-
do con parmetros, y el mecanismo para los trasla-
dos son cruciales para asegurar la provisin oportu-
desarrollo de las actividades escolares. El manejo tra-
dicional de las plantas de personal haba conducido a
una distribucin desigual, que afectaba negativamente
a localidades con mayor demanda76.
a) Organizacin de la planta de personal
docente de las instituciones educativas
Mediante el proceso de organizacin de la planta de
cargos del personal docente que se llev a cabo desde
mediados de la dcada pasada la SED pudo determi-
nar la planta requerida en cada de uno de los centros
educativos y asignar el personal necesario. El primer
paso fue el establecimiento de relaciones tcnicas que
regulaban el tamao de los grupos y el nmero de
estudiantes por grupo en cada uno de los niveles edu-
cativos. El mnimo de estudiantes por grupo se fij en
25 para preescolar, 35 para primaria y 40 para secun-
daria y media. La relacin utilizada para asignar do-
centes por grupo fue 1,0 para preescolar, 1,1 para pri-
maria, 1,4 para secundaria y media y 1,7 para
educacin media tcnica77. Esto quiere decir que en
primaria se asignaba un docente por grupo y uno ms
para apoyar a todos los grupos en algunas reas del
currculo. En secundaria y media la relacin era ma-
yor debido a la especializacin de las reas del curr-
culo y la asignacin acadmica establecida para los
docentes. Estas relaciones tcnicas o parmetros se
adoptaron formalmente mediante acto administrati-
vo y en ellas se soport todo el proceso de reasignacin
de docentes que se llev a cabo como resultado del
anlisis de la situacin de cada uno de los que figura-
ban en la nmina.
Con base en estos parmetros se procedi a recolectar
la informacin sobre los funcionarios efectivamente
ubicados en los centros educativos. Con el apoyo de
los rectores se obtuvo una primera base de datos de
los funcionarios que trabajaban en cada uno, con in-
formacin sobre rea de desempeo, disciplina, ho-
rario y carga laboral. La base de datos resultante se

76
El concepto de planta de personal hace referencia al nmero total de cargos aprobados, tanto ocupados como vacantes, con los que
cuenta una institucin determinada, en tanto que el concepto de nmina se refiere exclusivamente a los cargos provistos u ocupados. La
SED, como el resto del pas, cuenta con una planta global, lo que quiere decir que los cargos no estn adscritos a una dependencia
especfica sino que pueden asignarse de acuerdo con las necesidades. Esta caracterstica dio mucha flexibilidad al manejo de la planta y
facilit considerablemente la asignacin de los recursos humanos docentes y administrativos requeridos en cada institucin educativa, de
acuerdo con los requerimientos de la demanda.
77
El nivel de educacin media puede tener carcter acadmico o tcnico. La relacin docente-grupo es mayor en esta ltima debido a las
especializaciones propias de la formacin tcnica.

91
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
cruz con las existentes hasta ese momento en el rea
de personal sobre la ubicacin de los docentes, as
como en la de nmina. El resultado de este cruce
mostr que la nmina registraba un nmero de maes-
tros superior al reportado laborando en los centros
educativos. Se identificaron igualmente inconsisten-
cias entre la informacin que reportaban los rectores
y la que exista en el nivel central sobre la ubicacin
de los docentes. Entonces se dise un plan de accin
que permiti, a travs de un trabajo de campo en las
20 localidades de la ciudad, verificar quines trabaja-
ban efectivamente en cada uno de los centros.
Con base en la informacin proporcionada por los rec-
tores, se inici un seguimiento riguroso a los casos
de maestros que figuraban como asignados a una ins-
titucin educativa pero que haca un tiempo ya no
asistan a ella. Tambin fueron identificados los ca-
sos de docentes que estando nombrados y devengando
salario, no trabajaban en ninguna dependencia, con
lo que se procedi a declarar la vacancia del cargo y a
suspender y demandar los pagos. Los maestros y los
cargos vacantes fueron inmediatamente reubicados
en centros educativos oficiales donde se registraba
dficit, aplicando los parmetros y los procedimien-
tos aprobados para la realizacin de traslados cuan-
do era necesario.
En la siguiente etapa el rector de cada centro educati-
vo recibi un nuevo formato impreso que contena la
informacin revisada de la planta docente de su cen-
RECUADRO 18
PARMETROS ALUMNOS-DOCENTE POR GRUPOS SEGN NIVEL EDUCATIVO
Decretos 1850 y 3020 de 2002
Asignacin acadmica semanal de los estudiantes (Artculo 2o)
Asignacin acadmica semanal de los docentes (Artculo 5o)
Nmero de docentes por grupo
Fuente: SED. Subdireccin de Anlisis Sectorial (con base en legislacin).
92
tro, as como la informacin bsica de cada uno de los
docentes a su cargo. El directivo deba revisarla, sea-
lar cualquier inconsistencia, corregir la informacin
errnea y devolverla al rea de personal garantizando
con su firma la validez de los datos consignados. Con
esta nueva informacin se consolid la planta defini-
tiva del personal de cada centro educativo y se le en-
treg a cada rector la base de datos de los docentes
asignados, acompaada de un acto administrativo
mediante el cual se formalizaba la planta de personal
de dicho centro y se sealaban sus responsabilidades
en el manejo administrativo de ste. La base de datos
contena identificacin, grado en la carrera docente o
administrativa, disciplina acadmica, cargo nominal
y funcional y jornada asignada. Esta informacin fue
una herramienta valiossima para apoyar la funcin
administrativa del rector como cabeza de la institucin
educativa. Precisar sus funciones en lo referente al
manejo del personal a cargo y definir claramente sus
competencias fue un avance significativo en la gestin
de los recursos humanos en la SED.
El efecto inmediato de la organizacin de las plantas
de personal fue el aumento de la capacidad del siste-
ma para atender nuevos estudiantes en zonas de la
ciudad donde la oferta educativa no era suficiente.
Sin incurrir en aumentos en el costo de la nmina, se
logr una distribucin ms equitativa de los recursos
y beneficiar a aquellas localidades que tradicional-
mente haban tenido dficit de oferta.
Preescolar Primaria Secundaria Media tcnica
y media
acadmica
20 25 30 35
20 25 22 20
1,00 1,00 1,4 1,7
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

b) El proceso de traslados DIAGRAMA 5

PROCESO DE TRASLADOS
La falta de regulacin y control sobre los traslados de
docentes explica en buena parte por qu unas reas de
la ciudad tenan oferta excedente mientras que otras 1 Expedicin de resolucin anual
acusaban serios dficit. Las plazas vacantes que se fijando fechas y requisitos
ubican en un sector atractivo de la ciudad tienen una
alta demanda y con frecuencia se acuda a presiones
para obtenerlas. En ocasiones el papel de la adminis-
tracin se limitaba a formalizar traslados que resulta- 2 Apertura del sistema de traslados
ban de un acuerdo privado o permuta entre dos en la pgina WEB
docentes, y no intervena para asegurar que los tras-
lados respondieran a las necesidades de la ciudad en
cuanto a los perfiles y nmero de profesionales reque-
ridos. As, muchos traslados obedecan a necesidades 3 Docentes solicitan traslado en la
particulares y no a las de los centros educativos. pgina Web, sealando opciones
de ubicacin (mximo 4)
La reestructuracin del proceso de traslados fue defi-
nitiva para corregir esta situacin. La meta fue im-
plementar un proceso totalmente transparente y equi-
tativo, de acuerdo con parmetros establecidos y
4 Sistema verifica requisitos, cruza
ampliamente divulgados, que permitiera satisfacer ob-
con informacin de vacantes en
jetivamente el mximo de las solicitudes de traslado
centros educativos y asigna Asignacin
voluntario, dando prioridad al cubrimiento de las zo- traslado automtica de
nas que registraban dficit de maestros y por lo tanto los traslados
de cobertura. Se reorganiz en funcin de los crite-
rios mencionados, con el fin de responder a las nece-
sidades del servicio educativo. nicamente se aten- 5
dan solicitudes al final del ao escolar, cuando ya Vacante liberada entra a formar
parte del listado de opciones
los estudiantes estuvieran en perodo de vacaciones disponibles para otros docentes
y no se afectara la continuidad de las clases, con ex-
cepcin de aquellas condicionadas por situaciones Fuente: Elaboracin propia de la autora.
especiales como enfermedad comprobada u rdenes
La asignacin era sistematizada y no permita la inter-
judiciales. Los criterios y procedimientos se encon-
vencin manual; y cuando se registraba ms de una
traban regulados mediante resoluciones expedidas
solicitud viable, el rector del centro realizaba entrevis-
anualmente desde el nivel central.
tas personales para elegir entre ellos el que ms se
El proceso de traslados se iniciaba con el registro de las identificara con el proyecto de la institucin.
vacantes existente a la fecha de inicio del proce-
Una vez demostradas sus bondades, el sistema auto-
dimiento, en un software especialmente diseado e in-
matizado de traslados gan el apoyo de muchos docen-
terrelacionado con el sistema de matrculas. El siste-
tes lo que fue decisivo para garantizar su implemen-
ma ofrece la posibilidad de que los docentes interesados
tacin y convertirlo en uno de los procesos ms exitosos
en solicitar un traslado registren cuatro alternativas
de la modernizacin de la SED. El respaldo se funda-
diferentes de ubicacin, para que la asignacin de la
ment principalmente en el hecho de que todos tenan
nueva ubicacin se haga de manera automtica, aten-
acceso al sistema en igualdad de condiciones.
diendo en lo posible los requerimientos del interesado.
El programa se corra tantas veces como fuera necesa- Simultneamente con el primer procedimiento orga-
rio y adjudicaba gradualmente las vacantes; a medida nizado de traslados voluntarios, fue necesario hacer
que asignaba una, liberaba la del sujeto trasladado y reubicaciones obligatorias. Dado el tamao de algu-
la nueva vacante entraba a formar parte de la oferta. nas localidades, haba zonas apartadas dentro de ellas

93
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
que registraban un importante dficit de maestros,
mientras que muchos de los centros ubicados cerca de
vas principales y zonas centrales de la localidad re-
gistraban supervit de docentes. Varios de estos tras-
lados debieron realizarse acudiendo a la figura de tras-
lados discrecionales, invocando la prerrogativa que las
normas dan a la administracin para realizar movi-
mientos de personal por necesidades del servicio edu-
cativo y atendiendo a los parmetros establecidos.
El personal administrativo
Para la asignacin del personal administrativo de los
centros, la SED se apoy en un estudio realizado en el
ao 2000 por el Instituto FES de Liderazgo78. En ste
se identificaron los cargos requeridos segn tipos de
centros que se definieron a partir de un primer levan-
tamiento de procesos administrativos estndar y de
acuerdo con su tamao y complejidad. El estudio
RECUADRO 19
PROCESOS Y SUBPROCESOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PROCESOS
APOYO ADMINISTRATIVO
A LA GESTIN ACADMICA
APOYO A LA GESTIN
FINANCIERA
APOYO
LOGSTICO
APOYO SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
COORDINACIN
DEL RECURSO HUMANO
Fuente: Instituto FES de Liderazgo (2000).
78
Instituto FES de Liderazgo (2000). Estudio y prueba piloto sobre procesos y planta de personal para la gestin administrativa de los CED
de Santa Fe de Bogot.
94
mostr que debido a la ausencia de un parmetro para
la asignacin exista gran heterogeneidad en el nme-
ro de funcionarios en las instituciones y no se dispo-
na de manuales de procedimiento ni de organigramas
que dieran cuenta de la estructura de las instituciones
educativas. El perfil de los funcionarios administrati-
vos era bastante heterogneo y no haba uniformidad
en el cumplimiento de horarios laborales.
Como resultado del estudio se caracterizaron los pro-
cesos administrativos tipo de las instituciones y se
estableci un esquema de gestin institucional sobre
el cual se estructuraron los procesos, subprocesos y
procedimientos, y se determinaron cargas de trabajo
teniendo en cuenta el tiempo necesario para realizar
las tareas, su periodicidad y volumen, la sensibilidad
a las variaciones en el nmero de estudiantes, el tiem-
po improductivo y los tiempos operativos ocultos.
SUBPROCESOS
MATRCULA
GESTIN ADMINISTRATIVA DE CALIFICACIONES
EXPEDICIN DE CERTIFICADOS Y CONSTANCIAS
PROYECTO DE PRESUPUESTO
EJECUCIN DE PRESUPUESTO
TESORERA
CONTRATACIN
ALMACN
BIBLIOTECA
APOYO AYUDAS AUDIOVISUALES
LABORATORIOS Y TALLERES
FOTOCOPIADO
ATENCIN AL USUARIO
SERVICIOS ESPECIALES A ESTUDIANTES
SERVICIOS GENERALES
TRMITE DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN DEL
RECURSO HUMANO EN LA INSTITUCIN
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Se procedi entonces a estructurar una tipologa de
instituciones educativas79, con el fin de asignar los
recursos humanos necesarios para el desarrollo de las
distintas actividades, de la siguiente manera:
TIPO A: establecimientos educativos de compleji-
dad baja a media en sus procesos, caracterizados
por no administrar talleres, y organizados para
prestar un ao de educacin preescolar y nueve
grados de educacin bsica y la media acadmica.
TIPO B: establecimientos educativos de compleji-
dad media a alta en sus procesos, caracterizados
por la administracin de talleres, y organizados
para prestar un ao de educacin preescolar y nue-
ve grados de educacin bsica y la media tcnica.
El anlisis demostr que una variable que afecta direc-
tamente las tipologas propuestas es el nmero de
estudiantes. El resultado del anlisis del volumen,
tiempo y duracin que se emplean en las distintas
actividades, la periodicidad y el soporte tecnolgico con
que se realizan permiti definir el nmero de horas que
se empleaban por proceso administrativo en cada ins-
titucin, as como los requerimientos en cuanto a horas
persona y por lo tanto el nmero de funcionarios.
Adems, el anlisis de los procesos sirvi como base
para establecer funciones y precisar los requisitos de
formacin para el ejercicio de los cargos. Tambin sir-
vi para sustentar la necesidad de crear el cargo de
coordinador administrativo y contribuy a la mejora
de los perfiles en cargos tcnicos (auxiliar financiero,
biblioteclogo y auxiliares administrativos). Con base
en esta informacin, la SED defini la planta de per-
sonal administrativo para cada centro y asign a los
TABLA 15
IMPACTO DE ESTUDIANTES EN RELACIN CON LAS DEMANDAS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Tipo Criterio para la asignacin
de funcionarios administrativos
A Un cargo administrativo a partir de 500 alumnos. Un
cargo adicional para cada rango de 500 alumnos.
B Un cargo administrativo a partir de 500 alumnos. Un
cargo adicional para cada rango de 450 alumnos.
Fuente: FES de Liderazgo (2000).
79
Con anterioridad al proceso de integracin institucional se haban definido cuatro tipologas, en las que tambin se diferenciaba por nivel
educativo ofrecido.
funcionarios de acuerdo con los perfiles. Cuando el
personal ya nombrado careca de las caractersticas
contempladas en el perfil, se llevaban a cabo proce-
sos de capacitacin.
Infraestructura escolar
La intervencin de las plantas fsicas fue uno de los
desafos ms importantes de la SED, habida cuenta
del gran atraso de la infraestructura escolar. En pro-
medio, las edificaciones tenan entre 35 y 40 aos de
antigedad y muchas acusaban franco deterioro; un
gran nmero de ellas haban sido construidas con
aportes de las comunidades sin atender a ninguna
especificacin tcnica; en ocasiones en predios que
no se haban legalizado y en la mayora de los casos
antes a la expedicin de normas antissmicas y de
ordenamiento territorial, lo que explica el alto por-
centaje de edificaciones calificadas como vulnerables,
as como de las que no cumplan con requisitos sobre
uso de la tierra.
El inventario de plantas fsicas fue el instrumento
principal con el que cont la SED para la toma de
decisiones sobre las inversiones en infraestructura y
dotacin de mobiliario. Se adelant en 1999 y sus
resultados estuvieron listos para utilizarse a partir
del 2000. Para cada una de las 2.637 edificaciones en
las que funcionaban los centros educativos se toma-
ron fotografas digitales y se hicieron los correspon-
dientes levantamientos topogrficos y arquitectni-
cos. En cada caso se realiz una calificacin del estado
de la infraestructura, a partir de una evaluacin de
sus condiciones de acuerdo con estndares que se
establecieron en el marco de las normas tcnicas es-
Criterio para la asignacin de funcionarios
de apoyo o asistencia administrativa
Un cargo de nivel auxiliar y/o tcnico para institu-
ciones educativas con matrcula igual o superior a
3.500 estudiantes
Un cargo de nivel profesional para apoyar funcio-
nes administrativas en instituciones educativas con
matrcula superior a 3.200 estudiantes
95
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

tablecidas por Icontec. El inventario identific ade-
ms la situacin jurdica de cada uno de los predios.
La informacin recogida se incorpor al sistema de
informacin de la SED y sirvi para tomar decisiones
relacionadas con la construccin, reparacin y man-
tenimiento de las edificaciones, as como para regu-
larizar la situacin de los servicios pblicos, asignar
servicios de apoyo e, incluso, identificar reas con
potencial para aumentos de cobertura.
Los estndares permitieron comparar el estado en que
se encontraban las construcciones con estndares
bsicos y normas ptimas de planeacin y diseo y
definir para cada una de ellas una calificacin que
inclua reas (aulas, reas recreativas, baos, etc.),
vulnerabilidad ssmica, indicadores de comodidad
auditiva, visual y trmica, e informacin sobre los
materiales y estado de las paredes, cielos rasos, ven-
tanas y pisos. Como resultado de esta evaluacin, se
establecieron las prioridades de inversin en infraes-
tructura, se asignaron presupuestos y se definieron
planes de accin que iban desde la realizacin de obras
de emergencia hasta la construccin de segundas eta-
pas (nuevas edificaciones que sustituan completamen-
te a las anteriores), pasando por la reparacin de reas
deterioradas y la prevencin de deterioro mayor.
Tambin se identificaron reas libres y posibilidades
de ampliacin y uso para efectos de aumento de co-
bertura. El 24% de los cupos nuevos que se generaron
en el 2003 resultaron de la habilitacin de reas
subutilizadas en los centros educativos. El anlisis
de uso de reas, cruzado con los horarios de clase,
permiti abrir cupos adicionales en los centros edu-
cativos, mediante la rotacin de grupos por los dis-
tintos espacios identificados80.
Los servicios de apoyo
El servicio educativo es muy complejo. Requiere no
solamente recursos de aula, sino que involucra una
serie de acciones y recursos administrativos que de no
funcionar normalmente, interfieren con las tareas
docentes y terminan por afectar la calidad de la edu-
cacin. Como en el nivel central, uno de los propsi-
tos de la modernizacin de la gestin de los centros
educativos fue habilitarlos para que pudieran centrar-
se en su misin -la atencin de los estudiantes-median-
te la provisin de soportes administrativos suficientes
y oportunos para que las tareas se desarrollaran nor-
malmente, evitando as que rectores y docentes tuvie-
ran que ocuparse de tareas administrativas. Para tal
fin, la SED centraliz la prestacin de servicios de
apoyo y generaliz la figura de los Fondos Educativos
Docentes (ms adelante llamados Fondos de Servicios
Educativos) como mecanismo para dotar a las insti-
tuciones educativas con algunos recursos financieros
para dar respuesta oportuna a algunas de sus necesi-
dades, en particular el mantenimiento preventivo.
Una vez consolidada la informacin sobre cada uno
de los centros educativos fue posible definir para cada
uno de ellos los apoyos de aseo y vigilancia requeri-
dos. La decisin de la SED fue prestar este servicio
desde el nivel central, mediante contratos con empre-
sas especializadas. El nmero de puestos de vigilan-
cia, as como la cantidad de personal de aseo se esta-
bleci de acuerdo con informacin del inventario de
plantas fsicas, que daba cuenta del nmero de pun-
tos de acceso, espacios y tamao de los mismos. Es-
tos servicios se contrataban mediante licitacin p-
blica. La decisin de la SED de contratar con terceros
estos servicios permiti extenderlos a todos los cen-
tros educativos de la ciudad. Los servicios contrata-
dos fueron complementados con la instalacin de alar-
mas y con la creacin de frentes de vigilancia.
Las especificaciones del programa de refrigerios es-
colares, dirigido exclusivamente a estudiantes de
primaria de estratos 1 y 2, fueron elaboradas con el
apoyo de la Secretara de Salud y organizaciones es-
pecializadas en desarrollo infantil, que recomenda-
ban un men diario que asegurara 30% de los reque-
rimientos calricos de la poblacin en ese grupo de
edad. La preparacin y distribucin de los refrigerios
tambin fueron contratadas centralmente con empre-
sas externas, al tiempo que se suprimieron los res-
taurantes escolares cuya operacin implicaba una
gran carga operativa por cuanto era necesario com-

80
La rotacin fue una estrategia cuya implementacin comenz a realizarse desde el nivel central, de manera sistemtica y estudiada, para
el ao 2003. Se trata de la optimizacin de reas para creacin de cupos, calculando cuntos pueden recibir potencialmente todas las
sedes de una institucin educativa integrada, utilizando al mximo la capacidad instalada de las plantas fsicas existentes, respetando las
recomendaciones de los Estndares bsicos de construcciones escolares para garantizar una adecuada interaccin pedaggico espa-
cial. Uno de los criterios era que por cada tres aulas de apoyo podra crearse un grupo en rotacin, siempre y cuando cumpliera con el
parmetro de espacio libre por estudiante.

96
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
prar los insumos y preparar los alimentos directamente
en las instalaciones de los centros educativos. Gra-
cias a esta decisin fue posible aumentar el nmero
de beneficiarios del programa. Entre 1998 y 2003 el
nmero de refrigerios distribuidos por la SED diaria-
mente se increment de 20.000 a 178.000.
El pago de los servicios pblicos (agua, electricidad,
telfono) tambin estaba centralizado. La informacin
del inventario de plantas fsicas permiti identificar
las conexiones y legalizarlas e hizo posible determi-
nar el consumo de cada uno de los centros educati-
vos, identificar sobrecostos por desperdicio y plan-
tear metas de ahorro.
Los Fondos de Servicios Educativos (FSE) fueron gene-
ralizados a partir de la expedicin de la Ley 115 de 1994
con el fin de dotar a los centros educativos con un
mecanismo para recibir transferencias de recursos del
nivel central e ingresos generados por el centro, y
administrarlos atendiendo a los requerimientos del
proyecto educativo institucional y sus correspondien-
tes planes operativos anuales. Estos fondos son cuen-
tas especiales sobre las cuales el rector acta como
ordenador del gasto, de acuerdo con presupuestos
anuales aprobados por el Consejo Directivo de la ins-
titucin. Los recursos de los FSE pueden ser utilizados
en gastos distintos a la contratacin de personal81.
Adems de las transferencias del nivel central, que se
calculaban de acuerdo con el nmero de estudiantes
matriculados y que representaban aproximadamente
70% de los ingresos de los FSE, stos se alimentan
con recursos provenientes del cobro de tarifas autori-
zadas por concepto de costos educativos82. Estos in-
gresos, que correspondan a 30% de los recursos tota-
les de los fondos, eran complementados por una
transferencia financiera desde el nivel central de la
SED, que se calculaba en funcin del nmero de estu-
diantes matriculados en cada institucin educativa.
El 80% de los recursos provenientes del nivel central
deban destinarse fundamentalmente al mantenimien-
to preventivo de las instalaciones y los equipos. El
resto poda dedicarse a la adquisicin de suministros,
al pago de cuentas telefnicas autorizadas por la SED
81
La regulacin de los FSE es nacional y est contenida en el Decreto 992 de 2002.
82
Se cobraban tarifas mnimas autorizadas por el nivel central, mediante resolucin, por concepto de certificados acadmicos, boletines,
derechos de grado, carn, manual de convivencia, material didctico, salidas pedaggicas, mantenimiento de equipos y talleres, y matr-
cula y pensin para aquellos que cursaban los grados 10 y 11.
y al pago de plizas de manejo para los empleados
que la requirieran. La SED prest asesora a los recto-
res sobre la administracin de los recursos de estos
fondos y permanentemente monitoreaba su ejecucin.
La integracin de las instituciones
educativas y los nuevos desafos
de la gestin
El proceso de reordenamiento institucional que cul-
min con la integracin de centros educativos en ins-
tituciones educativas completas se inici voluntaria-
mente en el 2000 y se generaliz a partir de la
expedicin de la Ley 715 de 2001. Tuvo como prop-
sito cumplir con la aspiracin, expresada en el plan
sectorial y en la legislacin educativa, de ofrecer a los
estudiantes la oportunidad de cursar la educacin b-
sica en una sola institucin, con un nico proyecto
educativo institucional y con recursos administrati-
vos suficientes para soportarlo. La fragmentacin
entre centros de bsica primaria y secundaria pareca
estar asociada con la alta concentracin de estudian-
tes en el grado 6, lo que puede explicarse por algu-
na, o una mezcla, de las siguientes hiptesis: i) au-
mento de la repeticin; ii) jvenes retirados del sistema
en grado 5 pero que por las exigencias del mundo
laboral deban regresar al sistema; iii) absorcin de
matrcula del sector privado en este grado.
Las acciones para ofrecer el ciclo completo de educa-
cin bsica comenzaron desde mediados de la dca-
da pasada, a raz de la expedicin de la Constitucin
Poltica de 1991, que impuso la obligatoriedad de la
educacin bsica entre los 5 y los 15 aos de edad. Al
finalizar la administracin inmediatamente anterior
al perodo aqu analizado, se crearon unidades bsi-
cas o centros educativos que ofrecan hasta 9 grado,
y se inici la adicin de grados a las escuelas prima-
rias. No obstante, la forma ms generalizada para
garantizar la continuidad de los estudiantes era la
celebracin de convenios entre centros de primaria y
secundaria, que aunque ofreca la oportunidad de
cursar la educacin bsica completa, no garantizaba
que esto ocurriera bajo un solo enfoque pedaggico,
lo que pudo haber contribuido al fracaso escolar.
97
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA

TABLA 16
CRITERIOS PARA LA INTEGRACIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS DISTRITALES

Criterios Definicin
Cercana geogrfica Las instituciones educativas que proyectaran integrarse no deban ubicarse a una
distancia superior a 10 cuadras entre s.

Fcil acceso Centros que estuvieran geogrficamente cercanos (10 cuadras o menos), pero sepa-
entre las sedes rados por avenidas de gran circulacin vehicular, caos o accidentes topogrficos.
En casos como ste no se recomienda la integracin.

Cobertura La fusin deba permitir mantener o ampliar la cobertura (nmero de alumnos aten-
didos) de las instituciones que se integraran.

Tamao de las La institucin producto de la fusin de varias no deba superar los 2.500 alumnos.
instituciones integradas Propuestas que superaran este nmero de alumnos requeran un anlisis adicional.

Continuidad La nueva institucin deban tener un ao de preescolar, nueve de educacin bsica

como mnimo, y dos de educacin media.

Fuente: Resolucin 2101 de 2002.

El plan sectorial 2001-2004 se plante como meta la
creacin de 70 instituciones educativas completas a
partir de la integracin de centros de primaria y se-
cundaria, bajo una nica administracin y un pro-
yecto educativo institucional. El proceso se inici con
centros que tenan condiciones naturales para inte-
grarse (una jornada con primaria en la maana y otra
con secundaria en la tarde, centros educativos cerca-
nos), que se fusionaron voluntariamente. Esta expe-
riencia permiti identificar los criterios, procedimien-
tos y fases para el posterior proceso generalizado de
reordenamiento que se dio como resultado de la ex-
pedicin de la Ley 715 y sus normas reglamentarias.
Los criterios que se establecieron para la integracin
de las instituciones tuvieron que ver con la cercana
geogrfica de las sedes, el fcil acceso entre ellas, el
mantenimiento de la cobertura y la posibilidad de
ampliar (en ningn momento poda significar reduc-
cin) tamao y continuidad del servicio educativo83.
El proceso lo iniciaban los gerentes de los Cadel quie-
nes, con base en los criterios mencionados, identifica-
ban las posibles integraciones y sometan las propues-
tas a consideracin del Comit de Reordenamiento de
la SED, con su respectivo anlisis de viabilidad. Este
comit estaba dirigido y coordinado por la Direccin de
Gestin Institucional y asistan las direcciones de to-
das las dependencias. Una vez analizadas y con con-
cepto favorable de este comit, la Subdireccin de
Gestin e Integracin Institucional proyectaba la reso-
83
Resolucin 2101 de 2002.
lucin de integracin para firma de la Secretaria de
Educacin. A partir de ese momento, la nueva institu-
cin educativa iniciaba una serie de actividades para
unificar aspectos de orden acadmico, administrativo
y de articulacin con la comunidad. La resolucin de
integracin marcaba el inicio, no el final, del proceso
cuya duracin prevista era de 8 meses.
El plan de trabajo para llevar a cabo la integracin de
todos los componentes de las nuevas instituciones
educativas dio prioridad a la organizacin de los as-
pectos administrativos de las instituciones, de mane-
ra que se facilitara la organizacin de la comunidad
educativa y de los proyectos educativos instituciona-
les. Se asign un nico cdigo Dane para efectos de
identificarlas y vincular a ste toda la informacin
sobre personal docente, directivo y administrativo,
plantas y recursos fsicos de las nuevas instituciones
y servicios de apoyo. Se expidieron los correspondien-
tes actos administrativos unificando la planta de per-
sonal y se adelant la unificacin de los inventarios y
los Fondos de Servicios Educativos.
La reorganizacin de la oferta educativa o reordena-
miento institucional tuvo como resultado la conver-
sin de 501 centros educativos que funcionaban en
distintas sedes en 200 instituciones integradas o ins-
tituciones educativas distritales (IED). Estas institu-
ciones, as como las 163 que funcionaban en un solo
edificio o ya ofrecan el ciclo educativo completo, co-
menzaron a funcionar con un rector nico, un solo

98
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003

TABLA 17
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INTEGRACIN

Actividad Responsable
1. Concepto de viabilidad Comit de reordenamiento
2. Trmite para la expedicin de la resolucin de la integracin Subdireccin de Integracin Institucional
3. Asignacin de un nico cdigo Dane Direccin de Planeacin
4. Seleccin del nombre definitivo de la institucin integrada Institucin educativa
5. Unificacin y ajuste planta de personal docente y administrativo* Direccin de Recursos Humanos
6. Seleccin del rector de la institucin integrada y asignacin Direccin de Recursos Humanos
de coordinadores
7. Unificacin de los fondos de servicios educativos Subdireccin de Anlisis Financiero
8. Unificacin del inventario de bienes Direccin de Servicios Administrativos
9. Unificacin de los rganos del gobierno escolar Rector
10. Articulacin del PEI: plan de estudios, manual de convivencia, Subdireccin de Integracin Institucional
sistema de evaluacin
11. Reestructuracin de la oferta educativa** Rector y gerente de Cadel
12. Seleccin de uniforme Institucin educativa
13. Organizacin de archivos de las instituciones Institucin educativa
14. Apoyo y asesora Direcciones y oficinas de orden central, Cadel

* La unificacin de la planta de personal signific flexibilidad para que el rector asignara el personal docente a las distintas jornadas
segn necesidades. Anteriormente la asignacin de jornada se haca desde la SED.
** La reestructuracin de la oferta consista en ajustar progresivamente la oferta de cursos para asegurar la promocin de todos los
estudiantes al grado siguiente.
Fuente: SED (2003) Proceso de integracin de las instituciones educativas en Bogot D.C. Mimeo

gobierno escolar, una nica administracin, una plan-
ta de personal docente y administrativo, y el Fondo
de Servicios Educativos unificados. Como se observa
en la tabla 18, en el 2003, 60% de las IED ofreca
todos los grados (0 a 11) y 84% ofreca por los me-
nos los grados obligatorios (0 a 9 grado).
Al finalizar el perodo se haba logrado la integracin
de los componentes administrativos as como de los
gobiernos escolares, pero an quedaba un camino por
recorrer en materia de la unificacin de los PEI. Este
fue, sin duda alguna, el aspecto ms controvertido en
las integraciones, puesto que en no pocas ocasiones
los proyectos de los centros competan entre s y exis-
tan tensiones entre los grupos de trabajo.
El liderazgo del rector y sus coordinadores (algunos
de los cuales venan de ser directores de alguno de los
centros educativos que se fusionaron) era crucial para
sacar adelante esta tarea, por lo que la Secretara de-
cidi fortalecer los equipos directivos o equipos de
gestin, conformados por ellos, buscando generar si-
nergia entre personas con distintas fortalezas tcni-
cas y apoyar el trabajo del rector, ahora cabeza de
una institucin ms compleja. La orientacin hacia
los equipos de gestin signific un cambio en rela-
cin con la etapa anterior de fortalecimiento de la
funcin directiva, centrada en los rectores, pues se
reconoci que la complejidad de las nuevas institu-
ciones educativas (varios niveles operando en sedes
y jornadas diferentes), requera el trabajo concertado
de un equipo directivo al que el rector pudiera delegar
responsabilidades. Por esta razn se procur conver-
tirlos en verdaderos equipos directivos, capaces de
apoyar al rector en el direccionamiento de la institu-
cin as como en la ejecucin coordinada de los pla-
nes. El fortalecimiento de estos equipos fue conside-
rado por la SED como esencial para apuntalar las
nuevas instituciones y vincular a todos los actores de
la organizacin al proceso de unificacin de los PEI y
a los procesos de mejoramiento.
Con tal fin se consolid la informacin bsica de cada
una de las instituciones en una ficha nica con los
datos sobre sedes y direccin, matrculas, resultados
de las evaluaciones de competencias, planta de per-
sonal docente y administrativa, dotaciones pedag-

99
 TABLA 18
INTEGRACIN DE ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS ENTRE 2001 Y 2003

2001 2003
Oferta
Tipos de institucin No. % No. de %
en grados
de CED CED e IED
Todos los niveles 0 11 137 21% 218 60%
Preescolar + bsica 09 64 10% 31% 66 18% 84%
Preescolar + bsica + grado 10 0 10 0 0% 21 6%
Preescolar + primaria * 05 316 48% 43 12%
Secundaria + media 6 11 63 9% 0 0%
Bsica primaria 1 5 10 2% 69% 0 0% 16%
Otras * 74 11% 15 4%
TOTAL 664 100% 100% 363 100% 100%

* Incluye centros educativos rurales.

Fuente: Subdireccin de Anlisis Sectorial, 2003.

gicas, infraestructura y servicios de apoyo. Esta in-
formacin fue entregada a los equipos de gestin con
el fin de que todos conocieran los recursos con que
contaba la institucin y pudiesen participar en las
decisiones sobre su asignacin.
El paso siguiente fue asesorar a estos equipos en la
formulacin de planes de mejoramiento. Para lograr-
lo se organizaron desde la SED y los Cadel distintos
encuentros de formacin durante los cuales se expli-
c ampliamente el sentido de estos planes, as como
una metodologa para elaborarlos. Con el apoyo de la
SED, estos equipos identificaron los aspectos crticos
y las reas de oportunidad de cada institucin y for-
mularon un plan en el que se consignaron las accio-
nes necesarias para fortalecer la gestin institucio-
nal, con nfasis en el mejoramiento acadmico. En
diciembre del 2003, aproximadamente 90% de las IED
haban formulado un plan para ser implementado a
partir del 2004.
Culminado el proceso formal de integracin de las
instituciones al finalizar el 2003 y organizados sus
componentes administrativos, era evidente la necesi-
dad de continuar el trabajo para la consolidacin de
las nuevas instituciones, con el propsito de generar
capacidad de gestin suficiente para poder lograr los
objetivos que justificaran esta decisin: la garanta
del derecho a la educacin del grado 0 hasta el 9
por lo menos, la continuidad del estudiante en una
misma institucin educativa bajo la misma orienta-
cin curricular y pedaggica, mayores niveles de re-
tencin y mejores resultados de aprendizaje. Como es
apenas obvio, estos objetivos no se alcanzan con el
solo hecho de crear instituciones completas. Si bien
algunos de ellos, como la continuidad de los estu-
diantes o el acceso a recursos disponibles en otras
sedes, pueden resultar casi naturalmente, el logro de
mayores aprendizajes, la reduccin de las tasas de
repeticin y desercin, e incluso la integracin real de
los recursos administrativos dependen en buena par-
te del apoyo que se brinde a las instituciones para
formular y ejecutar su PEI a partir de las fortalezas
combinadas de los distintos centros que conforman
la nueva organizacin escolar. Este fue el sentido que
se quiso dar a las acciones de asistencia tcnica que
se pusieron en marcha durante el 2003, bajo el lide-
razgo de la Subsecretara Acadmica.
La estrategia de elaboracin de planes de mejoramien-
to que se puso en marcha para responder a los nue-
vos desafos que plante la integracin institucional
fue concebida como una oportunidad para generar y
consolidar acuerdos internos, conciliar intereses, es-
fuerzos y recursos alrededor de una misin y visin
compartidas. Si bien estos procesos venan dndose
desde aos anteriores, en especial en las institucio-
nes que recibieron acompaamiento para el mejora-
miento de los resultados, la integracin de centros
que funcionaban en sedes o jornadas diferentes y que
deban convertirse en una nica organizacin oblig
a la SED a profundizar en esta estrategia y a genera-
lizarla, al tiempo que se convirti en una oportuni-
dad para impulsar los que estaban en curso y conso-
lidar los que ya haban alcanzado alguna madurez.

El proceso de descentralizacin de la educacin que
se inici en Colombia desde la dcada pasada signifi-
c la transferencia de competencias y recursos del
gobierno nacional a las entidades territoriales certifi-
cadas (departamentos y municipios) para el manejo
autnomo de la educacin por parte de los gobiernos
departamentales y municipales, en el marco de regu-
laciones nacionales. Una entidad territorial certifica-
da es aquella que est autorizada legalmente para
recibir las transferencias financieras de la Nacin y
para administrar el servicio educativo, de acuerdo con
competencias especficas otorgadas por la ley. As,
aunque la responsabilidad por la prestacin del ser-
vicio recae en ltima instancia sobre la institucin
educativa, la operacin del sistema en su conjunto
corresponde a las Secretaras departamentales y mu-
nicipales de Educacin.
Bogot fue certificada para el manejo autnomo (des-
centralizado) de la educacin desde finales de 1995.
La descentralizacin signific para la ciudad una opor-
tunidad pero tambin un enorme desafo: no slo se
trataba de administrar un volumen mayor de recur-
sos; haba que ocuparse tambin de la direccin, pla-
nificacin y evaluacin del sector educativo, en el
marco de planes de desarrollo formulados localmen-
te, rindiendo cuentas a la ciudadana sobre los resul-
tados de la gestin del sector educativo, ahora bajo
su responsabilidad directa.
Una condicin esencial para la gestin eficaz es la
existencia de organizaciones slidas, capaces de com-
binar recursos y personas hacia el logro de objetivos
predeterminados, en el marco de unas polticas defi-
nidas y conocidas pblicamente y bajo un liderazgo
claro. La creacin de capacidad institucional para el
manejo de la educacin en el escenario de la descen-
tralizacin de funciones fue el propsito de las admi-
CONCLUSIONES:
APRENDIZAJES DE GESTIN
EDUCATIVA EN BOGOT
nistraciones desde mediados de la dcada pasada.
Entre 1998 y 2003 el fortalecimiento institucional fue
incluido como un objetivo estratgico en los planes
sectoriales de educacin. Se trataba de poner en mar-
cha un proceso sistemtico y planificado de cambio
que permitiera adecuar la SED a las exigencias de la
prestacin de un servicio de calidad, en condiciones
de eficiencia.
En este esfuerzo, la ciudad tuvo que sortear dificulta-
des que son comunes a las organizaciones que se
encargan de la administracin del sistema educativo,
que aun en presencia de amplios consensos sobre los
propsitos de la poltica, enfrentan fuertes restriccio-
nes para obtener resultados. Estas restricciones son
de tres tipos: las financieras, a las que casi siempre se
atribuye la falta de resultados; las de gestin que se
traducen en ausencia de procedimientos, normas y
sistemas de trabajo que termina por obstaculizar la
accin, y las resistencias al cambio por parte de dis-
tintos sectores (incluidos los internos).
Bogot respondi a las primeras con una mayor asig-
nacin de recursos, pero sobre todo con medidas de
eficiencia que permitieron mejorar los resultados sin
incrementar los costos. El proceso de modernizacin
de la SED, por su parte, condujo al establecimiento de
normas y procedimientos claros y debidamente for-
malizados, que se convirtieron en reglas internas que
regulaban las decisiones en las distintas dependen-
cias. Las resistencias al cambio fueron contrarresta-
das internamente mediante un ambicioso esfuerzo de
transformacin de la cultura organizacional, y hacia
afuera con una poltica sistemtica de comunicacin
con los distintos actores interesados. Todos estos pro-
cesos se enmarcaron en una estrategia global de for-
talecimiento institucional, cuyo propsito fue adecuar
la organizacin para que se constituyera en el sopor-
101
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
te efectivo de las instituciones educativas, de manera
que pudieran dedicarse enteramente a su funcin prin-
cipal: la educacin de nios y jvenes.
Los desafos de la gestin
del sector educativo
El proceso de descentralizacin educativa que transfi-
ri nuevas responsabilidades a la ciudad evidenci las
limitaciones institucionales de la Secretara de Educa-
cin e hizo necesaria una reestructuracin a fondo.
Problemas administrativos caractersticos de la mayo-
ra de las organizaciones del sector pblico afectaban
negativamente el funcionamiento del sector. Las defi-
ciencias en los sistemas de informacin, la carencia de
procedimientos estandarizados y de sistemas de coor-
dinacin desgastaban al equipo de la SED y limitaban
las posibilidades de las instituciones educativas de
prestar un servicio de calidad. Los recursos se asigna-
ban inercialmente atendiendo a criterios histricos y
no pocas veces en funcin a presiones de grupos de in-
ters. La ausencia de procedimientos establecidos y de
una clara asignacin de funciones conduca a la repe-
ticin de tareas y a la dilacin de los tiempos de respues-
ta, lo que subordinaba los trmites ordinarios a la
voluntad de funcionarios y restaba transparencia a la
gestin. El trabajo se centraba en los procesos admi-
nistrativos y prestaba poca atencin a los resultados.
Debido a la ausencia de informacin las necesidades de
las instituciones educativas no siempre eran visibles
para la administracin, por lo que muchas de ellas
operaban en situacin de precariedad. Los docentes se
encontraban desigualmente distribuidos en las distin-
tas zonas de la ciudad y no todas las instituciones con-
taban con servicios de apoyo. Directivos de los centros
y los docentes mismos tenan que dedicar buena parte
de su energa a solucionar problemas administrativos
distrayndose as de su actividad principal.
stos y otros problemas propios del da a da de las
instituciones educativas imponan severas restriccio-
nes a las polticas de ampliacin de cobertura y cali-
dad que la ciudad incluy como prioridad en sus pla-
nes de desarrollo. Si bien existan estimados sobre el
dficit de atencin, con base en estadsticas educati-
vas, la informacin no era la ms pertinente para to-
mar decisiones sobre la demanda por cupos y sobre
las zonas de la ciudad con mayor dficit o con capaci-
dad excedente. Por su parte, la nocin de calidad edu-
102
cativa estaba asociada ms con los insumos y condi-
ciones requeridas para la prestacin del servicio (in-
fraestructura, textos, capacitacin de docentes) que
con la manera como stos se mezclan en el centro
educativo para producir resultados.
La estrategia de eficiencia desplegada por la SED en-
tre 1998 y 2003 permiti combinar un conjunto de
acciones estructuradas orientadas a la adecuacin de
la organizacin a los requerimientos de la prestacin
del servicio y a soportar la implementacin de las es-
trategias de ampliacin de cobertura y mejoramiento
de la calidad. El concepto de eficiencia trasciende el
simple criterio de hacer ms con lo mismo o a me-
nores costos. Se extiende a la organizacin y gestin
del sector, que puede mejorar la productividad de los
recursos en la medida en que stos se orienten a pres-
tar el servicio a costos mnimos, con estndares razo-
nables, sin sacrificar la calidad.
El fortalecimiento de la SED, unido a la voluntad po-
ltica de las administraciones que se sucedieron en
este perodo, hizo posible que en un tiempo relativa-
mente corto se alcanzaran logros muy significativos.
No slo se aument la cobertura incorporando al sis-
tema estudiantes que por sus condiciones socioeco-
nmicas se encontraban excluidos, sino que la Secre-
tara se convirti en una entidad pblica eficaz, que
demostr que la buena gestin es condicin esencial
para el logro de los objetivos de poltica y para man-
tenerlos y mejorarlos en el tiempo: una gestin orien-
tada a resultados que rinde cuentas permanentemen-
te a la ciudadana, soportada por mecanismos
eficientes y transparentes de asignacin de recursos
y por procesos claros para la administracin y la toma
de decisiones, en la que la responsabilidad de los dis-
tintos actores se encuentra claramente delimitada.
Los factores de xito
La literatura sobre gestin es amplia e identifica cla-
ramente los aspectos que deben ser tenidos en cuenta
para mejorar las organizaciones. Con base en ella se
ha diseado una gran diversidad de programas de
fortalecimiento institucional, con resultados que de-
jan mucho que desear. La experiencia de Bogot aporta
algunos elementos novedosos, al combinar la inten-
cin de implantar buenas prcticas de gestin con el
conocimiento profundo de la realidad y especificida-
des del sector educativo.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Entre 1998 y 2003 la Secretara de Educacin de Bo-
got puso en marcha un programa sistemtico de cam-
bio. Este esfuerzo signific en primer lugar transformar
una entidad tradicionalmente centrada en la adminis-
tracin de procesos en una organizacin orientada a
resultados (de cobertura, calidad, equidad) cuya estruc-
tura, procesos y personas estaban alineados hacia el
cumplimiento de los objetivos de un plan; con capaci-
dad para dar respuesta oportuna a los requerimientos
de operacin diaria de un sector tan complejo, y con
informacin precisa y oportuna para la toma de deci-
siones, el seguimiento y la rendicin de cuentas.
En la base de esta transformacin estuvo la defini-
cin de la institucin educativa como cliente de las
acciones de la SED. Fue una decisin consecuente con
las reformas de la dcada de 1990 que concibieron la
institucin educativa como el ncleo bsico de ges-
tin del sector, en la que convergen y se definen
intencionalmente un conjunto de acciones, recursos
y personas para producir un servicio oportuno y de
calidad en beneficio de una comunidad educativa,
conformada por estudiantes, padres y docentes, to-
dos ellos sujetos directos de su accin. De ella depen-
de, en ltima instancia, la capacidad del sistema para
comprometerse en el cumplimiento de metas de co-
bertura y calidad. El fortalecimiento de las institucio-
nes educativas se convirti entonces en la misin de
la SED. El proceso de modernizacin que se puso en
marcha tuvo como propsito adecuarla internamente
para apoyar los centros educativos de forma que es-
tuvieran en condiciones de prestar un servicio opor-
tuno y de calidad.
Un factor de xito fue sin duda alguna el entorno
poltico que dio marco a este proceso de cambio. Las
administraciones que se sucedieron durante el pero-
do bajo estudio compartieron simultneamente la preo-
cupacin por el desarrollo educativo de la ciudad y por
modernizar la gestin pblica, hacindola ms eficiente
y transparente. Esta voluntad poltica convirti la
cobertura y la calidad de la educacin en una prioridad
y se tradujo en la destinacin de una importante por-
cin de recursos propios al sector. No menos importante
fue la autonoma de que gozaron quienes se desempe-
aron como cabezas de la SED para conformar sus
equipos directivos y tcnicos atendiendo a criterios
objetivos de competencia profesional, experiencia y
desempeo. La nocin de trabajo por resultados fue
comn a todos los estamentos de la administracin de
la ciudad, que peridicamente renda cuentas a la ciu-
dadana sobre el logro de las metas y objetivos de los
planes de desarrollo que en el caso de la SED se con-
cretaron en los planes sectoriales de educacin.
A continuacin se destacan las fortalezas ms impor-
tantes que a lo largo de este perodo construy la Se-
cretara de Educacin Distrital en cada una de las reas
de la gestin.
Capacidad de planeacin
La planeacin es un proceso continuo que se inicia
con la identificacin de las situaciones que es preciso
modificar, sigue con la formulacin de objetivos, me-
tas y estrategias para alcanzarlas, la asignacin de
los recursos necesarios y la evaluacin de resultados
con el fin de establecer si los objetivos y metas han
sido logrados. Todas estas funciones demandan he-
rramientas especficas, que hagan posible la elabora-
cin de planes pertinentes, el seguimiento y evalua-
cin de los mismos y la rendicin de cuentas. La
capacidad de planeacin de una organizacin supo-
ne la existencia de estas herramientas as como del
personal capacitado para utilizarlas.
En la SED los planes sectoriales fueron concebidos como
una herramienta de gestin. Fueron planes realistas
para cuya elaboracin y evaluacin la SED cont con
informacin oportuna, pertinente y confiable sobre la
situacin de la educacin en la ciudad, con criterios
objetivos y pblicos para la asignacin de los recursos
y con indicadores precisos para monitorear y dar cuenta
del logro de las metas propuestas. Los planes dejaron
de ser declaraciones de intencin para convertirse en
instrumentos vivos, que alimentaban la gestin del da
a da de la organizacin. De esta manera se logr su-
perar prcticas tradicionales de planeacin educativa
caracterizadas casi siempre por formulaciones
declarativas y objetivos muy ambiciosos que poco
servan como apoyo a la gestin.
La planeacin se vio fortalecida por la existencia de
un sistema de informacin integrado a la gestin cuya
consolidacin gradual cualific significativamente el
proceso de toma de decisiones en todos los niveles.
Se trataba de un sistema unificado, en cuyo ncleo se
encontraban los grandes bancos de datos sobre los
aspectos centrales de la gestin sectorial (estudiantes
matriculados, recursos humanos, instituciones edu-
cativas) y conformado por subsistemas (operativos,
103
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
de gestin y de gerencia) que interactuaban de forma
que en cualquier momento era posible: (a) diagnosti-
car con precisin los requerimientos educativos de la
ciudad en cuanto a cobertura, calidad y funcionamien-
to de las instituciones educativas, (b) analizar la si-
tuacin educativa de la ciudad as como los factores
que la afectan en el corto y mediano plazo, (c)
monitorear el desarrollo de los proyectos que confor-
maban el plan sectorial, (d) hacer seguimiento y eva-
luacin de la gestin operativa, y (e) rendir cuentas a
la ciudadana en general y a grupos y entidades espe-
cficas sobre aspectos de su inters.
Con base en informacin sobre cada una de las locali-
dades en que se encuentra dividida administrativa-
mente la ciudad, la SED caracteriz la situacin de
cada una de ellas en materia de cobertura, calidad y
complejidad. Pudo as disponer sobre la distribucin
de los recursos y la focalizacin de planes y proyectos
en zonas que por sus condiciones socioeconmicas
requeran mayor atencin. Esto fue especialmente im-
portante para la toma de decisiones sobre hacia dn-
de orientar las estrategias y los recursos para la am-
pliacin de la cobertura educativa (por ejemplo dnde
construir nuevos colegios, o dnde optimizar el uso
de capacidad ya instalada) dadas las caractersticas
de la oferta educativa y de la demanda por cupos es-
colares en los diferentes sectores de la ciudad.
La existencia de informacin detallada sobre las ins-
tituciones educativas le permiti conocer los requeri-
mientos de cada una y asignar los recursos (docen-
tes, dotaciones, servicios de apoyo, mantenimiento)
necesarios para su normal funcionamiento de forma
que pudieran concentrarse de lleno en su misin. De-
bido a que las evaluaciones censales arrojaban infor-
macin acerca de la calidad de los aprendizajes en
cada una de las instituciones, la SED pudo tambin
establecer prioridades sobre hacia dnde orientar los
apoyos pedaggicos (textos y materiales, formacin
de docentes, acompaamiento integral).
La distribucin eficiente y equitativa de los recursos
entre las instituciones educativas fue posible gracias
al establecimiento de parmetros o criterios objetivos
de asignacin, definidos a partir de los mnimos ne-
cesarios para prestar un servicio educativo de cali-
dad, a costos razonables. Estos parmetros sirvieron
como base para la elaboracin de presupuestos rea-
listas, sustentados en informacin consolidada sobre
los costos de los distintos tems que componen la ca-
104
nasta educativa. Tambin proporcionaron la justifi-
cacin tcnica para argumentar en favor de una ma-
yor asignacin de recursos ante la Secretara de Ha-
cienda y del Concejo Distrital, as como para
fundamentar proyecciones y disear escenarios futu-
ros de ampliacin de los servicios.
Finalmente, un plan se evala atendiendo a indica-
dores que permitan establecer si se cumplen los obje-
tivos propuestos y en qu medida. Los indicadores
sirven tambin para hacer seguimiento permanente a
la gestin, con el fin de saber en cada momento qu
tan cerca se est de lograrlos e introducir oportuna-
mente los correctivos necesarios. Gracias a estos in-
dicadores la SED poda medir peridicamente el grado
de avance de los proyectos y acciones y prever el im-
pacto de atrasos en la ejecucin sobre las metas fina-
les. De acuerdo con sus competencias y funciones,
cada dependencia era responsable de un conjunto de
indicadores y la evaluacin peridica de su avance
era objeto de reuniones formales de seguimiento en
las que se evaluaba el desempeo de los grupos de
trabajo. La referencia continua a estos indicadores fue
precisamente lo que hizo del plan sectorial un instru-
mento de gestin, un elemento esencial del da a da y
de la cultura de la organizacin.
La gestin del da a da
La nocin de eficiencia que orient las actividades de
la SED durante este perodo puede definirse como la
capacidad de la organizacin para mejorar la produc-
tividad de los recursos que le eran asignados, sopor-
tada en procesos y procedimientos estructurados, con
reglas objetivas para su funcionamiento y con siste-
mas de trabajo que permitieran responder a los clien-
tes internos y externos en tiempos razonables y ade-
cuados a las exigencias del plan. Crear estas
condiciones fue el propsito del proceso intenciona-
do de transformacin institucional de la SED que se
concret en el proyecto de modernizacin.
Este proceso involucr no slo las dependencias del
orden central sino a las estructuras administrativas
locales y a las instituciones educativas. La SED se
organiz en funcin de los requerimientos de las insti-
tuciones educativas de forma que estuvieran en ca-
pacidad de aportar al cumplimiento de los grandes
propsitos de ampliacin de la cobertura y mejora-
miento de la calidad de la educacin.
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
Las distintas fases de la modernizacin culminaron
en la estandarizacin de los procesos y procedimien-
tos propios de la administracin del servicio educati-
vo, la definicin de la estructura funcional de la orga-
nizacin, la consecuente determinacin de niveles de
responsabilidad, funciones y perfiles necesarios para
asumirlas, y en la puesta en marcha de herramientas
gerenciales y de formas de coordinacin. El rediseo
de los procesos y la automatizacin de muchos de ellos
redujeron el porcentaje de tareas repetidas y agilizaron
considerablemente los tiempos de respuesta. Los pro-
cedimientos se llevaban a cabo atendiendo criterios y
secuencias formalmente establecidas, lo que contri-
buy significativamente a la transparencia de la ges-
tin, en especial en aspectos tan crticos como la asig-
nacin de cupos escolares, los traslados de personal
docente, el procesamiento de la nmina y la atencin
al ciudadano, entre otros.
La delimitacin de funciones y niveles de responsabi-
lidad fue un factor decisivo para el logro de los resul-
tados. La SED se reorganiz internamente en funcin
de las estrategias contempladas en el plan; las de-
pendencias tenan una responsabilidad definida frente
a la ejecucin de los proyectos y los distintos proce-
sos y procedimientos y sus respectivos indicadores de
gestin. La delegacin formal de ciertas funciones y
decisiones de acuerdo con autorizaciones legales ex-
plcitas mejor considerablemente la operacin, re-
servando para la alta direccin aquellas sobre aspec-
tos estratgicos y de poltica. La desconcentracin de
funciones a los centros de administracin educativa
local (Cadel) permiti acercar la Secretara a las co-
munidades locales, conocer mejor las demandas de
sus habitantes y de las instituciones educativas, agi-
lizar procedimientos operativos crticos y apoyar con
informacin las decisiones de la SED, as como el flu-
jo de la informacin en doble va entre el nivel local,
las instituciones educativas y la comunidad.
Los sistemas de trabajo privilegiaron simultneamente
la delimitacin formal de roles y responsabilidades
(especializacin) y los mecanismos formales de coor-
dinacin entre las reas. Dada la naturaleza de la ges-
tin del sector educativo, la totalidad de los procesos
involucraban ms de una dependencia y exigan de la
alta direccin un esfuerzo constante de coordinacin
y seguimiento y de una comunicacin estratgica para
garantizar la ejecucin oportuna de las tareas y la
alineacin de todas las actividades con los objetivos
formulados en los planes sectoriales. El principal
mecanismo de coordinacin fueron los comits
interdependencias, cuyas sesiones peridicas se or-
ganizaban como reuniones efectivas en las que a par-
tir del seguimiento a los indicadores se adoptaban
los correctivos y se monitoreaba su implementacin.
Adems de propiciar la integracin del equipo de tra-
bajo, estas reuniones servan para mantener el rum-
bo y asegurar que cada rea estuviera respondiendo
oportuna y eficazmente a los requerimientos del plan
sectorial. La participacin de la Secretaria o los sub-
secretarios en stas reforz permanentemente la per-
cepcin de un liderazgo presente, receptivo a las ini-
ciativas de los funcionarios en los distintos niveles.
Las nuevas prcticas de gestin no habran tenido
ninguna efectividad de no ser por la presencia de un
equipo profesional competente, con funcionarios asig-
nados a los distintos cargos de acuerdo con sus mri-
tos y sus capacidades, y a la generacin de una nueva
cultura organizacional, caracterizada por la orientacin
a resultados y la motivacin por el logro, el compromi-
so con la misin, un liderazgo independiente capaz de
transmitir motivacin, el trabajo en equipo y el reco-
nocimiento al mrito, y a los altos niveles de desempe-
o. La comunicacin interna fue una herramienta
esencial para asegurar el despliegue del plan estrat-
gico de la SED hacia todos los funcionarios de la or-
ganizacin y fortalecer el compromiso con los resulta-
dos, la motivacin y el sentido de pertenencia.
No menos importantes fueron los canales que se es-
tablecieron para mantener una comunicacin fluida y
constante con los distintos actores sociales con el fin
de informar sobre las actividades, procesos y resulta-
dos, facilitar el control poltico y ciudadano, estable-
cer alianzas y despertar el inters por los temas edu-
cativos de la ciudad. Se fortalecieron los mecanismos
de comunicacin ya establecidos con actores tradi-
cionales como son las organizaciones sindicales y la
educacin privada; los medios masivos respondieron
favorablemente a convocatorias de la SED para pro-
porcionar a la ciudadana informacin veraz y opor-
tuna y jugaron un papel fundamental en el seguimien-
to a las acciones del plan y a la rendicin de cuentas.
Sobresale el creciente inters de representantes del
sector productivo y su apoyo decidido al desarrollo de
iniciativas de la SED encaminadas a fortalecer la ges-
tin de las instituciones educativas y mejorar la cali-
dad de los aprendizajes.
105
 APRENDIZAJES SOBRE GESTION EDUCATIVA
La gestin de la calidad
Los planes sectoriales de educacin concibieron la
calidad educativa en trminos de resultados, expresa-
dos en logros de aprendizaje (o grado de desarrollo de
competencias) de los estudiantes, los cuales son el
producto de un conjunto de variables que interactan
entre s de una forma compleja. Si bien es cierto que
muchas de ellas escapan a la influencia directa de la
escuela (las condiciones socioeconmicas de las fami-
lias, por ejemplo), la SED apost a maximizar la inci-
dencia de los factores intraescolares sobre los resulta-
dos. Esto signific apartarse de la simple inversin en
insumos (textos, materiales, capacitacin de docentes,
mejoras en infraestructura) en favor de una estrategia
que privilegiaba la combinacin intencional de recur-
sos para producir unos resultados. Dicha mezcla
ocurre en la institucin educativa bajo el liderazgo de
equipos directivos motivados y calificados.
La mayora de las decisiones administrativas que afec-
taban las instituciones educativas se mantuvieron
centralizadas en la SED, que con los nuevos procesos
y procedimientos busc asegurar las condiciones m-
nimas para su funcionamiento y tiempos de respuesta
adecuados a sus requerimientos. Esencial a esta tarea
fue el establecimiento de una canasta educativa mni-
ma a partir de parmetros establecidos en cuanto a
tamaos de grupo, nmero de docentes por grupo,
nmero de textos por alumno, requerimientos de in-
fraestructura y servicios de apoyo. Garantizados estos
mnimos y asegurado el cumplimiento efectivo del ca-
lendario y la jornada escolar, se esperaba que directi-
vos y docentes pudieran centrar enteramente su aten-
cin en los procesos de mejoramiento de la calidad.
La principal herramienta para la gestin de la calidad
fue la evaluacin censal de competencias, que peri-
dicamente recoga informacin sobre el desempeo
de los estudiantes en las reas bsicas del currculo
en cada una de las instituciones educativas oficiales
y privadas. Los resultados de cada institucin, con-
juntamente con los de la localidad y la ciudad, eran
devueltos a los centros educativos con el fin de que
trabajaran con esta informacin para definir metas y
rutas de mejoramiento. As, cada uno de los actores
de la comunidad educativa conoca las fortalezas y
debilidades de su institucin, en tanto que los dems
actores sociales reciban informacin sobre el desem-
peo de la ciudad en su conjunto. De esta forma la
106
evaluacin se convirti en un poderoso instrumento
para la rendicin de cuentas. En un macronivel, la
SED utiliz los resultados de las instituciones para
tomar decisiones sobre asignacin de recursos y pro-
yectos de mejoramiento, con especial atencin a las
que mostraban los menores logros.
Con las evaluaciones de competencias se buscaba dar
una seal a las instituciones sobre hacia dnde orien-
tar sus esfuerzos de mejoramiento. ste, a su vez, fue
concebido como un proceso que se gestiona desde el
centro educativo. Su xito depende del trabajo del equi-
po docente alrededor de un plan acordado y comparti-
do por todos, bajo un liderazgo escolar calificado y con
roles definidos. Si bien es cierto que la calidad de la
educacin depende en ltimas de lo que los docentes
logren en el aula y de la efectividad de las estrategias
pedaggicas que utilicen, esto slo es sostenible en el
tiempo si la institucin se organiza para apoyar su
labor y propiciar un clima favorable al aprendizaje.
El mejoramiento es un proceso continuo que afecta
todos los aspectos de la vida escolar en el que todos
los actores (profesores, rector, equipo directivo, go-
bierno escolar y autoridades locales) se encuentran
comprometidos, pues comparten los objetivos, metas
y formas de trabajo propias de la institucin. Esta
nocin se opone a concepciones tradicionales de cor-
to plazo que afectan aspectos parciales de la vida es-
colar en momentos determinados y exige interven-
ciones integrales que afecten la totalidad de las
dimensiones de la gestin escolar: directiva, acad-
mica, administrativa y comunitaria.
Reflexiones finales
Al finalizar el perodo se haban instalado en la SED
mecanismos y procedimientos que le daban capaci-
dad para la planeacin y la operacin del servicio
educativo en condiciones de eficiencia. La tarea prio-
ritaria en estas reas era consolidar avances y man-
tener un ritmo de mejoramiento continuo, en el mar-
co de una cultura organizacional orientada a
resultados y comprometida con los indicadores de
desarrollo educativo de la ciudad.
El principal reto continuaba siendo el mejoramiento
de la calidad. Los resultados en este campo son difci-
les de lograr y no siempre predecibles. La misma com-
binacin de recursos puede funcionar en un centro
 LA EXPERIENCIA DE BOGOT 1998 2003
educativo y no en otros, dadas las distintas caracte-
rsticas de los estudiantes y de las culturas escolares.
De all la importancia de reconocer las diferencias entre
las instituciones educativas y de otorgarles autono-
ma para decidir sobre la mejor forma de responder a
las necesidades de la comunidad que atienden. Aun-
que no hay recetas nicas para el mejoramiento, la
tradicin pedaggica ofrece modelos y herramientas
que han demostrado ser efectivos en condiciones de-
terminadas y que adaptados a condiciones particula-
res pueden resultar eficaces.
El camino trazado por la SED en su proceso de cambio
conduca necesariamente al fortalecimiento de los
centros educativos para que en el marco de su autono-
ma maximizaran su incidencia sobre los resultados,
diseando y poniendo en marcha estrategias de mejo-
ramiento apropiadas cuyos resultados comenzaran a
ser perceptibles en el corto plazo. ste era el objetivo
de la siguiente etapa del proceso de modernizacin y
en su implementacin se encontraba comprometida la
SED hacia el final del perodo. Esta estrategia enfren-
t mltiples dificultades, cuyo anlisis y comprensin
pueden ser tiles para revisar propuestas y rutas de
accin e incluso para proponer futuras reformas.
La autonoma escolar, tal como qued definida en las
leyes que se expidieron desde la dcada pasada, da
mltiples facultades a los centros educativos para
definir currculos pertinentes a partir de lineamientos
generales y para escoger la mezcla de recursos y el
modelo pedaggico que ms posibilidades ofrece para
alcanzar las metas. No obstante, las disposiciones
legales no dan a las instituciones autonoma admi-
nistrativa. Decisiones cruciales como la seleccin del
personal docente y su asignacin a las instituciones
educativas permanecen en las Secretaras de Educa-
cin, as como la aplicacin de regulaciones naciona-
les sobre traslados, incentivos y sanciones, lo que en
la prctica dificulta la conformacin de equipos de
trabajo compactos alineados con la misin y visin
de la institucin y exige esfuerzos extraordinarios por
parte de los directivos de los centros para construir
consensos y mantener la motivacin.
La segunda dificultad tiene que ver con el uso que las
instituciones educativas hacen de la informacin
cuando formulan sus planes y proyectos. La devolu-
cin de los resultados de las evaluaciones censales
fue un avance significativo, pero no asegura su utili-
zacin como insumo para la toma de decisiones so-
bre el mejoramiento. Existen todava resistencias al
uso de informacin para planear y tomar decisiones,
as como de indicadores para monitorear resultados e
instrumentos sobre los que se basa una verdadera cul-
tura de planeacin. Llama la atencin este asunto,
dada la importancia que la legislacin educativa co-
lombiana da al proyecto educativo institucional como
fundamento de la autonoma escolar.
Otro aspecto que merece la pena considerar es la capa-
cidad real con la que cuentan las instituciones educa-
tivas para ejecutar los planes y proyectos que ellas mis-
mas proponen. Ya se mencion como restriccin la falta
de control sobre la administracin de personal. La uti-
lizacin de herramientas gerenciales para la adminis-
tracin del da a da fue activamente promovida por la
SED y aunque algunos sectores se resistieron a la trans-
ferencia de prcticas de gestin de organizaciones aje-
nas al sector, muchas las adoptaron con xito. No obs-
tante, se vea necesario continuar fortaleciendo la
funcin directiva -ahora en cabeza de equipos de ges-
tin a cargo de organizaciones ms complejas-, avan-
zar en la estandarizacin de los procesos administra-
tivos que dan soporte a las tareas pedaggicas y
consolidar la capacidad de la SED para responder opor-
tunamente a los requerimientos de las instituciones,
explorando incluso la revisin de algunos parmetros,
en el marco de los recursos disponibles y de acuerdo con
prioridades establecidas.
El fortalecimiento de la gestin de las instituciones
educativas (planeacin, gerencia del da a da, mejo-
ramiento continuo) segua siendo un gran desafo al
finalizar el perodo. Muchos de los avances que se
registraban ya en la SED y en los Cadel apenas co-
menzaban a percibirse en este nivel. Culminada la mo-
dernizacin de la SED y lograda la organizacin del
sector en torno a criterios y mecanismos de eficien-
cia, se visualizaba una nueva etapa concentrada en-
teramente en las organizaciones escolares, lo que muy
posiblemente iba a requerir ajustes con miras a lo-
grar un funcionamiento ms armnico de todos los
niveles, basado en una relacin de confianza.
107
"Es un excelente documento que da testimonio de la reestructuracin de la Se-
cretara de Educacin de Bogot. Destaca los procesos fundamentales que trans-
formaron esta secretara, y sirve de gua para que otras mejoren la calidad de su
gestin, profesionalizndose cada da ms para lograr una ptima utilizacin de
los recursos y maximizar el impacto en el mejoramiento de las instituciones y en
la calidad de la educacin en la ciudad y en la regin".
Alberto Espinoza, Presidente de Meals de Colombia

"Los aportes son particularmente interesantes, pues las secretaras de educacin

vern comprometidas sus metas si no logran definir de manera clara su misin, y
en correspondencia con ella, los procesos, reas de gestin, procedimientos,
normas y sistemas de trabajo; en particular los mecanismos de coordinacin y
seguimiento para la ejecucin de los proyectos y la alineacin de todas las acti-
vidades y funcionarios con las estrategias formuladas".
Ana Luca Hincapi, Subsecretaria de Educacin, Medelln.

"Siguiendo la exposicin de acerca de los aprendizajes sobre la gestin puede

verse cmo con un notable sentido pragmtico, una visin filosfica y poltica
del sector educativo, de lo social y de lo pblico, la Secretara orient una serie
de cambios concretos. El documento muestra cmo se concibi y construy una
institucin en la que se hicieron realidad un conjunto de principios polticos y
tcnicos entorno a los cuales el sector se haba ido poniendo de acuerdo durante
una dcada".
Leonardo Villa, Director Ejecutivo Corpoeduacin.

"Es importante preservar la memoria de este proceso y transmitir a otros (dentro

y fuera de Colombia) las lecciones aprendidas y los factores de xito".
Margareth Flrez, Subdirectora de Programas Fundacin Corona.

"Es un trabajo fascinante porque se deja leer como un documento didctico y a

la vez como un documento profundo que ser de gran utilidad para diferentes
sectores; ser muy til para Secretarios de Educacin, como para facultades de
administracin porque ellas tendrn la oportunidad de conocer en detalle una
exitosa experiencia de gestin pblica con impacto positivo en la sociedad".
Ricardo Gmez, Director de la ANDI Caldas, Ex-Secretario de Educacin de
Manizales.