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CONSTRUCCION

DIVULGACION TECNOLOGICA
SANTAFE DE BOGOTA 1991

2
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PRESENTACIN

El Servicio Nacional de Aprendizaje "SENA" y la Federacin Colombiana de Industrias Metlicas

FEDEMETAL" han unido esfuerzos para ofrecer el sector productivo el presente MANUAL DE
MANTENIMIENTO, como una contribucin a los propsitos nacionales de apertura econmica y de
modernizacin de la produccin.
Si bien es cierto que debemos adelantar una gran campaa de concientizacin sobre la necesidad del
mantenimiento, es indudable que esto solo no basta, sino que es necesario acompaarla del
suministro de las herramientas que hagan posible su desarrollo y que coadyuven la administracin de
su uso y aplicacin.
Por lo tanto, este MANUAL presenta las bases fundamentales para que cualquier organizacin fije
sus parmetros para la operatividad de un "Programa de Mantenimiento".
Es as como va desarrollando, de una manera lgica, a travs de los diferentes captulos, los
elementos que permiten, no solo plantearlo y programarlo sino tambin determinar sus costos,
organizar los almacenes y emplear el computador como herramienta del mantenimiento. Entendemos
que no es un producto acabado, por eso esperamos los aportes de quienes lo utilicen para mejorarlo
y actualizarlo, de tal manera que pueda prestar el servicio para el cual fue diseado, cual es el de
contribuir al logro de una mayor eficiencia, productividad y competitividad de la industria colombiana.

3
 AGRADECIMIENTOS

A los Seores: Jhon Castles, Teodor Sauter. Que fueron mis maestros en la exigente disciplina del
mantenimiento.
Agradecimiento especial a la empresa Carvajal S.A. y a su Divisin Metalmecnica, en donde tuve la
oportunidad de aprender y aplicar los conceptos y tcnicas que a parecen en este libro. Tambin a los
siguientes alumnos de Ingeniera Mecnica de la Universidad del Valle, quienes colaboraron decididamente
en el desarrollo de esta obra: Mauricio Rovira, Rodrigo Guevara, James Lenis, Fernando Londoo, Luis
Esteban Barbosa y Javier Fernando Escobar.
A mi esposa Lucy, quien revis los originales y a mi familia por su paciencia.

4
 INTRODUCCION

Una planeacin estratgica efectiva facilita la correcta orientacin administrativa de toda empresa, la
cual debe ser enfocada al cliente teniendo como esta la conquista de mercados a base de calidad y
bajos costos.
La casi nula capacitacin administrativa del personal que labora en el mantenimiento de nuestras
fbricas, y el desconocimiento de la funcin social para alcanzar la evolucin y desarrollo del
personal, hacen que este grupo fundamental para la productividad de la empresa, muchas veces no
cumpla en forma adecuada los objetivos definidos en la planeacin estratgica no logrando
finalmente la satisfaccin total del cliente.
Durante el desempeo de mis obligaciones como Ingeniero de montajes y reparaciones mayores,
luego como responsable de los servicios generales de las plantas en su diseo, instalacin y
mantenimiento y finalmente como gerente de la Divisin Metalmecnica de Carvajal S.A. tuve la
oportunidad de ocupar puestos de diferentes niveles en donde comprob que existe una necesidad
nacional, tanto en las facultades de Ingeniera como en los Institutos de Formacin Tcnica y en las
empresas de cualquier ndole de preparar a sus alumnos o empleados en las tcnicas
administrativas, en la proporcin que lo requieran.
Es de gran importancia, por lo tanto, enfocar la atencin del personal de mantenimiento hacia las
actividades administrativas, para que pueda entender lo planificado por la empresa y lograr de esta
forma los objetivos propuestos en la misma, haciendo de paso ms eficiente y eficaz su organizacin
del mantenimiento.
La presente publicacin proporciona al Ingeniero o Jefe de Mantenimiento los conceptos y teoras
necesarias para suplir esa carencia.

5
 CONTENIDO

1 QUE ES MANTENIMIENTO 9
TIPOS DE MANTENIMIENTO 9
1.1 Mantenimiento Correctivo 9
1.2 Mantenimiento Peridico 10
1.3 Mantenimiento Programado 11
1.4 Mantenimiento Predico 11
1.5 Mantenimiento bajo condiciones 11
1.6 Mantenimiento Preventivo 11
2 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 12
2.1 Etapas del proceso administrativo 12
2.1.1 Planeacin 12
2.1.2 Organizacin 12
2.1.3 Ejecucin 13
2.1.4 Con trol. 15
2.2 Importancia de la ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento 16
2.3 Relaciones de mantenimiento con los dems departamentos 16
2.4 Alternativas y mtodos para organiza el departamentode mantenimiento 17
2.4.1 Mantenimiento por reas 17
2.4.2 Mantenimiento Centralizado 18
2.4.3 Mantenimiento Mixto 19
2.5 Mtodos para organizar un departamento de Mantenimiento 20
2.6 Manual de procedimientos 21
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 24
3.1 Clases de costos 24
3.1.1 Costos Directos de Mantenimiento 24
3.1.2 Costo de Parada de Equipo 25
3.2 Niveles de Mantenimiento 26
3.3 Elaboracin de Tarifas 26
3.3.1 Tarifas para Mano de Obra de Mantenimiento 26
3.3.2 Tarifas para las Mquinas de Produccin 27
3.4 Asignacin de Cdigos Contables 28
3.5 Control en los gastos de Mantenimiento 28
4 PROGRAMACION 30
5 MANTENIMIENTO PREVENTIVO 38
5.1 Definicin y Programacin 38
5.2 Conceptos importantes que se deben tener en cuenta durante la implantacin del Mantenimiento
Preventivo 40

5.3 Ventajas del Mantenimiento Preventivo 42

5.4 Requisitos indispensables para implantar un programade Mantenimiento Preventivo 42
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M 43
6.1 Tarjeta maestra 45
6.2 Codificacin y estandarizacin de la Lubricacin 50
7 MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 52
8 CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 56
8.1 Primer control. 56
8.2 Segundo control. 56
8.3 Tercer control 56

6
9 EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO 57
9.1 reas de aplicacin 58
9.2 Programas y su manejo 58
9.3 Conclusiones 67
10. INDICES DE MEDICION 68
10.1 Costos del sector Mantenimiento 68
10.2 Mtodo Grfico 68
10.2.1 Planeacin 69
10.2.2 Carga de Trabajo 70
10.2.3 Costo 70
10.2.4 Productividad 71
10.2.5 Grfica Maestra. 71
11 P.E.R.T. Y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS 72
11.1 Historia del P.E. A.T Y C.P.M 72
11.1.1 La direccin 72
11.1.2 P.E.R.T Y C.P.M 72
11.2 Actividad, Evento y Proyecto 73
11.2.1 Actividad 73
11.2.2 Evento 73
11.2.3 Proyecto 73
11.3 Representacin Grfica 73
11.4 Restricciones 73
11.5 Tiempos caractersticos de cada atctividad 74
11.6 Programacin de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados 74
11.7 Ruta crtica. 75
11.8 Programacin C.P.M 75
11.9 Compresin de una red 76
11.10
Programacin P .E.A. 77
12 REPARACIONES MAYORES 78
13 ALMACEN DE MANTENIMIENTO 80
13.1 Mtodos para organizar el Almacn 80
13.1.1 Almacn Centralizado 80
3.1.2 Almacenes Descentralizados de mantenimiento 81
13.1.3 Almacn de Mantenimiento dentro del almacn de produccin 81
13.2 Quin Administra el Almacn de mantenimiento 82
13.3 Tipos de existencias 82
13.3. 1 Fugibles 82
13.3.2 Devolutivos 82
13.3.3 Inservibles 82
13.4 Qu y Cunto Almacenar y Cada cunto Pedir 83
13.4.1 Qu Almacenar 83
13.4.2 Cunto Almacenar 85
13.4.3 Cundo Pedir 87
13.5 Generalidades para el diseo del Almacn 89
13.6 Ordenes de Salida o requisicin de Material. 89
13.7 rdenes de Pedido o adquisicin 89

7
 1. QUE ES EL MANTENIMIENTO?
El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben
realizarse a instalaciones y equipos, con el fin de corregir o
prevenir fallas, buscando que stos continen prestando el
servicio para el cual fueron diseados.
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los
equipos e instalaciones se mantengan en buen funciona-
miento por s mismos, debe organizarse un grupo de perso-
nas para que se encargue de esto y se constituya as, una
organizacin de mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el mantenimien-
to, el objetivo principal es la conservacin del SERVICIO.
Esto es, la mquina debe recibir un mantenimiento no por
ella misma, sino para su conservacin y para garantizar que
la funcin que ella realiza dentro del proceso productivo se
cumpla a cabalidad y se mantenga la capacidad productiva
en el nivel deseado.
Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los si-
guientes factores:
- Minimizar los costos de parada del equipo por daos y re-
paraciones.
- Maximizar la utilizacin del capital invertido en instalacio-
nes y equipos, aumentando as su vida til.
- Minimizar los costos de operacin y mantenimiento.
Para aumentar los beneficios de la actividad industrial.
Es tambin una funcin del mantenimiento garantizar la se-
guridad industrial.
En la prctica, el alcance del mantenimiento depende del
tipo de industria o instalacin, as como de la magnitud y
desarrollo industrial de la misma.
Cada industria en particular y cada departamento de mante-
nimiento, dependiendo de su formacin acadmica y tc-
nica y de las caractersticas de los equipos y sistemas que
deben mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y es-
tilos administrativos.
Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos
que operan en el campo de la ingeniera de mantenimiento.
Dan una mayor importancia a los aspectos de tipo
tcnico dejando en segundo plano lo concerniente
a la gestin administrativa y aspectos logsticos, lo
cual siempre redunda en bajo nivel de servicio,
altos costos y demasiadas tensiones y fricciones en
la ejecucin del trabajo.
Los temas siguientes hasta el nmero 8 dan las
bases para que el ingeniero y el tcnico prctico
puedan corregir estas deficiencias.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen diversas formas de realizar el mante-
nimiento a un equipo de produccin, cada una de;
las cuales tiene sus propias caractersticas como lo
describiremos a continuacin.
- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento peridico.
- Mantenimiento programado.
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento bajo condiciones.
- Mantenimiento preventivo.
1. 1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Como su nombre lo indica. es un mantenimiento
encaminado a corregir una falla que se presente en
determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determina las
paradas. Su funcin primordial es poner en marcha
el equipo lo ms rpido y con el mnimo costo
posible. Este mantenimiento es generalmente el
nico que se realiza en pequeas empresas. Las
etapas por seguir cuando se presente un problema
de mantenimiento correctivo, pueden ser las
siguientes:
- Identificar el problema y sus causas.
- Estudiar las diferentes alternativas para su
reparacin.
- Evaluar las ventajas de cada alternativa y escoger
la ptima.
- Planear la reparacin de acuerdo con personal y
equipo disponibles.
8
Supervisar las actividades por desarrollar.
Clasificar y archivar la informacin sobre tiempos, personal y
repuesta de la labor realizada, as como las diferentes
observaciones al respecto.
Este tipo de mantenimiento presenta una serie de incon-
venientes en diversas reas de la empresa, a saber:
PERSONAL: en un comienzo, o sea cuando el equipo es
nuevo, tan solo ser necesario un reducido grupo de tcnicos
para atender las fallas que se presenten, pero con el
transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo ser mayor y
traer como consecuencia un incremento en el nmero de
fallas, que ya no podrn ser atendidas por el mismo grupo de
personas, lo cual hace necesario el que se contrate ms
personal de mantenimiento para atender todos los daos. Por
otro lado, si una falla suspende el proceso productivo, el
personal de produccin se encontrar inactivo y devengando
por un largo tiempo; pero si adems recibe bonificacin por la
produccin, estar presionando para una pronta reparacin, y
esto influye para que la reparacin realizada no sea la mejor.
MAQUINARIA: una pequea deficiencia que no se manifieste,
puede con el tiempo hacer fallar otras partes del mismo
equipo, convirtindose as, un arreglo pequeo en una
reparacin mayor que incrementa los costos debido al
aumento y el tiempo de parada del equipo. Esto se podra
haber evitado efectuando a tiempo el cambio del elemento,
dao que hubiera sido detectado durante una revisin
preventiva.
INVENTARIO: casi podra afirmarse que el repuesto requerido
para solucionar una falla no se encuentra en ese momento en
el almacn, por no existir la informacin de la clase y cantidad
de repuestos necesarios. La consecucin de estos elementos
exteriormente hace que la demora sea mayor y se
incrementen los costos. Esta informacin, al igual que en el
caso anterior, se hubiera podido obtener mediante continuas
revisiones preventivas.
SEGURIDAD: la seguridad se ver afectada si la falla coincide
con un evento inaplazable en la produccin y se obliga a los
equipos a trabajar en condiciones de riesgo tanto para el
personal, como para la maquinaria.
CALIDAD: por ltimo, la calidad del producto se ver se-
riamente afectada, ya que el desgaste progresivo de los
equipos ocasionar una cada de esta, lo cual dar como
resultado un aumento en la calidad de "segundas" al final del
proceso.
Aunque lo anterior muestra claramente que hoy en da,
para una empresa media los costos de mano de obra y
lucro cesante hacen imposible su administracin
nicamente con un sistema de mantenimiento correctivo,
muchas empresas desarrolladas persisten en la idea de
reparar solamente las fallas que se van presentando.
Es demasiado complejo explicar por qu sucede esto,
pero se puede decir que algo que influye sobremanera
es el deseo de los empresarios de producir el mximo (si
es posible, las 24 horas del da y los 365 das del ao).
Aunque en las organizaciones hay personas preparadas
profesionalmente que se oponen a esto, no son
escuchadas.
De todas maneras, la prctica ensea que el man-
tenimiento correctivo es inevitable, as se haya im-
plantado un programa de mantenimiento preventivo ya
que en cualquier momento se pueden presentar fallas
que no fueron previstas.
Cabe anotar la existencia de equipos o instrumentos
que, debido a la gran necesidad de ajustes para un
funcionamiento ptimo o por poseer una delicada
conformacin (equipos electrnicos) o, porque llevan
buen tiempo trabajando sin molestar, es preferible no
revisarlos para evitar la prdida del ajuste adquirido con
el tiempo o daarlos; entonces se recomienda esperar a
que fallen, para en ese momento hacerles una
reparacin total que los deje en condiciones ptimas de
funcionamiento. Esta prctica es comn cuando se tiene
un equipo de reserva.
1.2 MANTENIMIENTO PERIODICO
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica,
es aquel que se realiza despus de un perodo de tiempo
generalmente largo (entre seis y doce meses). Este
mantenimiento se practica por lo regular en plantas de
procesos tales como las petroqumicas, azucareras,
papeleras, de cemento, etc. y consiste en realizar
grandes paradas en las que se efectan reparaciones
mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se requiere
una excelente planeacin e interrelacin del rea de
mantenimiento con las dems reas de la empresa, para
lograr llevar a cabo las acciones en el menor tiempo
posible.
Generalmente la decisin de implantar este tipo de
mantenimiento no queda en manos del departamento de
mantenimiento debido a la complejidad y a los costos tan
altos que se manejan.
9
1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Este es otro sistema de mantenimiento que se practica hoy
en da y se basa en la suposicin de que las piezas se
desgastan siempre en la misma forma y en el mismo
perodo de tiempo, as se est trabajando bajo condiciones
diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un estudio
detallado de los equipos de la fbrica ya travs de l se
determina, con ayuda de datos estadsticos e informacin
del fabricante, las partes que se deben cambiar, as como
la periodicidad con que se deben hacer los cambios. Una
vez hecho esto, se elabora un programa de trabajo que
satisfaga las necesidades del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento
correctivo, presenta algunas fallas. La principal es el hecho
de que, con el fin de prestar el servicio que ordena el
programa a una determinada parte del equipo, sea
necesario retirar o desarmar partes que estn trabajando
en forma perfecta.
1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer mediciones o
ensayos no destructivos mediante equipos sofisticados a
partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales
no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues
arriesgan la integridad de los operarios o causan daos de
cuanta. La mayora de las inspecciones se realiza con el
equipo en marcha y sin causar paros en la produccin.
Las ms frecuentes son:
DE DESGASTE: con espectrofotmetro de absorcin
atmica, aplicando sobre los aceites de lubricacin que s
muestran un contenido de metal superior al normal, nos
indican dnde est ocurriendo un desgaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido.
DE FRACTURAS: con rayos X, partculas magnticas,
tintas reveladoras o corrientes parsitas, ultrasonido.
DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o deci-
belmetro.
DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velocidad
y aceleracin.
DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea la
termografa.
El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base para
un buen programa de mantenimiento preventivo.
1.5 MANTENIMIENTO BAJO CONDICIONES
Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prctica que
se debe seguir cuando se tiene implantado un determinado
sistema de mantenimiento y consiste en adecuar el programa
segn varen las condiciones de produccin (de uno a dos
turnos) o las condiciones de operacin (el ambiente de
operacin), teniendo en cuenta principalmente el efecto que
cause esto sobre el equipo. En otras palabras, mediante esta
prctica se mantiene actualizando el programa existente.
1.6 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para evitar que se confunda este mantenimiento con una
combinacin del peridico y el programado, se debe hacer
nfasis en que la esencia de ste son las revisiones e
inspecciones programadas que pueden o no tener como
consecuencia una tarea correctiva o de cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de un
equipo se gastan en forma desigual y es necesario prestarles
servicio en forma racional, para garantizar su buen
funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace mediante
un programa de actividades (revisiones y lubricacin),
previamente establecido, con el fin de anticiparse a la
presencia de fallas en instalaciones y equipo.
Este programa se fundamenta en el estudio de necesidades
de servicio de un equipo, teniendo en cuenta cules de las
actividades se harn con el equipo detenido y cules cuando
est en marcha. Adems, se estima el tiempo que se toma
cada operacin y la periodicidad con que se efecta, con el fin
de poder determinar as las horas-hombre que requiere una
tarea de mantenimiento, al igual que las personas que se van
a emplear en determinados momentos del ao.
El xito de un programa de mantenimiento preventivo, estriba
en el anlisis detallado del programa de todas y cada una de
las mquinas y en el cumplimiento estricto de las actividades,
para cuyo efecto se debe realizar un buen control.
Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcanzado
por ella, as como de las polticas establecidas, se pueden
conjugar para efectos de un mejor mantenimiento, varias de
las alternativas antes mencionadas, realizndose de esta
manera un MANTENIMIENTO MIXTO.
10
2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
2.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la organizacin de un departamento de man-
tenimiento se estarn aplicando las tcnicas y los
principios de la administracin a un rea especfica; por
esta razn quien organiza un departamento de
mantenimiento debe tener muy buenos conocimientos,
con el fin de lograr una clara definicin de los objetivos,
'los cargos, sus funciones, los requisitos para ocuparlos
y las relaciones entre personas y departamentos.
Las diferentes etapas que se deben seguir son:
- Planear con detalle la organizacin, para as definir
con muy subjetiva claridad el objetivo y las formas de
alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas, darn lugar a un
programa de trabajo que tendr incorporado los
elementos de control necesarios.
- Una vez realizado lo anterior, se organizarn y es-
tructurarn los recursos de manera funcional; con el fin
de lograr esto, hay que dividir el trabajo para determinar
la cantidad de puestos, definiendo de paso su categora
y labores. Cuando se ha realizado lo anterior, se puede
llegar a la seleccin del personal que ocupar dichos
cargos. Para hacerlo hay que tener especial cuidado al
escoger la persona que ocupar un cargo determinado,
sin caer en el error de adaptar el cargo a las condiciones
personales del candidato (primero se crea el cargo y
luego selecciona la persona ms adecuada para
ejercerlo).
Al hacer la confrontacin entre las capacidades y
conocimientos de quien ocupar un puesto y las
exigencias que ste implica, se pueden determinar las
necesidades de capacitacin de la persona; as podr
adecuarla a dichas exigencias. Una vez hecho esto, se
debe delegar a cada uno la autoridad, adems de
proveerlo de los recursos humanos y tcnicos suficientes
para que pueda desarrollar eficazmente su labor.
Al llegar el administrador a este punto el siguiente paso,
es lograr que quienes han sido escogidos, sientan deseo
de ejecutar lo organizado y, para esto, deber
motivarlos, lograr una buena comunicacin con ellos
para man
tenerlos informados y asegurarse de que la informacin ha
sido recibida.
Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orientar los
esfuerzos de todos hacia el objetivo previamente definido,
mediante una ptima coordinacin.
- Cuando la organizacin est funcionando en la forma
descrita, es necesario controlar sus logros. Esto se hace a
travs de la comparacin con los presupuestos establecidos
en el proceso de planeacin, analizando en detalle las
desviaciones para hacer los ajustes que sean necesarios.
Esto implica el iniciar nuevamente los procesos de
planeacin, organizacin, ejecucin y control de las diversas
labores establecidas, para lograr la solucin del problema.
Las etapas anteriormente descritas son la base del proceso
administrativo y se analizarn ms a fondo con miras a tener
una mejor idea de ellas.
2.1.1 PLANEACION
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo y
el ms importante, pues ella genera las bases sobre las
cuales se desarrollan las dems. En la planea- cin se
procede a definir con mayor precisin a dnde se desea llegar
y el momento en el cual se lograr esta meta; a partir de esto,
S!3 analizan los recursos humanos y tcnicos disponibles y
las limitaciones en las diversas reas por ltimo, se detallan
las labores indicando su nmero y duracin.
Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede llegar a
saber cundo, empezar, terminar y adems hacer
presupuestos sobre los costos, las acciones y los tiempos.
Estos presupuestos se emplean como patrones para evaluar
el desarrollo de la labor ejecutada. La planeacin, es por
tanto, una continua toma de decisiones y se compone de
aspectos muy definidos que siempre deben tenerse en mente,
tales como:
- Polticas
- Objetivos
- Procedimientos
11
- Mtodos recursos para cubrir las necesidades.
- Programas
- Presupuestos Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el programa
desarrollado y ms fcil ser el ponerlo en ejecucin. Para
POLTICAS: son las nomas que enmarcan y orientan el realizar dicha programacin se utilizan herramientas tales
pensamiento o la accin en la toma de decisiones para como: diagramas de Gant, redes de P.E.R.T., C.PM. y PPS.
conseguir un objetivo.
PRESUPUESTOS: son las metas por alcanzar en diferentes
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual una aspectos como mano de obra, consumo de materiales, horas
decisin habr de ser tomada. Ejemplos de stas son: extras, etc., con base en los programas elaborados.

- Hacer slo lo que no se pueda contratar. Los presupuestos son imprescindibles si se desea efec-
tuar.Un buen control de los programas, pues as se podr
Lo ms importante es la calidad del trabajo. comparar lo real contra lo estimado y medir la desviacin, si
es que existe, tratando de explicarla.
OBJETIVOS: son el resultado final que se persigue. Hacia
ellos se orientan todos los esfuerzos y su consecucin 2.1.2 ORGANIZACION
debe ser una constante preocupacin de todos los
miembros de la organizacin. Ejemplos de estos son: Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con los
recursos de la empresa, definiendo una estructura por
Bajar el presupuesto de operacin al 97.7%.
funciones. Para ello se debe hacer una divisin clara y
Elevar el cumplimiento de las labores de mantenimiento a
efectiva de ' la autoridad, evitando en lo posible entre-
un 94%.
cruzamientos de funciones y obligaciones.
PROCEDIMIENTOS: son una serie de labores que estn
El xito de la organizacin se basa en una buena proyeccin
interrelacionadas para realizar cronolgicamente un
de la empresa y en el anlisis de los siguientes aspectos:
trabajo. En el momento de planear, se deben definir
claramente los procedimientos para lograr una gran - Cargos
coordinacin entre las diferentes partes del proceso. Estos - Personas
son verdaderamente unas guas de accin. Tal y como - Autoridad
sucede en otros tipos de planes, los procedimientos tienen - Responsabilidad
una jerarqua de importancia y, con frecuencia, traspasan
las lneas departamentales (Sec. 2.2.). Ms adelante se CARGOS: Lo primero que se debe hacer, es una lista de las
darn ejemplos muy concretos referentes a los funciones por desarrollar, separarlas en grupos de finalidad
procedimientos en el departamento de mantenimiento similar, determinar las horas-hombre y las horas-mquina en
(Sec. 2.4). cada grupo y decidir as el nmero de puestos por crear. Los
puestos ahora creados deben estar perfectamente definidos
METODOS: son parte importante de un procedimiento e
en cuanto a labores, descripcin genrica, grado de habilidad,
indican la manera de realizar una labor especfica. Toda
esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de
mejora en los procedimientos de operacin debe empezar
trabajo.
por corregir los mtodos que la componen. En una
organizacin que desee evitar ambigedades y errores que En la actualidad existen varios mtodos que permiten hacer la
le pueda llevar al caos, es necesario que exista un manual evaluacin de un puesto, teniendo en cuenta diversos
escrito de procedimientos, para que pueda ser utilizado aspectos. Uno de estos es el mtodo hay, que se explica a
cuando surjan dudas sobre la forma de actuar en una continuacin.
situacin especfica (Sec. 2.4).
El mtodo de perfiles y escalas HAY es un sistema para
PROGRAMAS: son las listas o grficos que indican evaluar puestos, en el cual se le asignan puntos a cada uno
exactamente quin, cuando, con qu y en cunto tiempo, en funcin de tres factores: habilidad solucin de problemas y
debe realizarse una labor. Con esto se logra la finalidad.
coordinacin de los

12
Para cada uno de los factores se tienen en cuenta ciertas
caractersticas que son:
Habilidad: es el conjunto de conocimientos y experiencias
requerido para desempear aceptablemente el cargo,
independientemente de cmo estos conocimientos se
hayan adquirido. Este "conocimiento total tiene 3
aspectos que son:
La habilidad especializada, la tcnica y la prctica
requeridas.
Amplitud de habilidad de gerencia. La habilidad para
integrar diferentes clases de funciones.
Habilidad en relaciones humanas. La habilidad humana
requerida para motivar al personal.
Solucin de problemas: es la cantidad de "pensamiento
iniciativa" ORIGINALES NECESARIOS EN EL OFICIO
para analizar, avaluar, razonar y crear, a fin de llegar a
formular conclusiones. Esta funcin de los procesos
mentales tiene dos aspectos:
El grado de libertad para pensar (limitado por el "medio
ambiente"). Lo que algunas veces se cataloga como
"libertad de pensamiento" es, en realidad, el ambiente en
el cual los pensamientos se desenvuelven, definido por el
grado en que estn circunscritos por o libres de normas,
precedentes y referencias a otros cargos. Libertad de
pensamiento no debe confundirse con libertad de accin.
(Vase FINALIDAD).
Grado de complejidad del proceso mental. El reto mental
que se presenta en el pensamiento que va a realizarse,
variar desde simples selecciones entre cosas ya
conocidas hasta el desarrollo de nuevos conceptos y
soluciones imaginativas en situaciones nuevas o
desconocidas.
Finalidad: es la posibilidad de "responder" por una accin y
sus consecuencias. Es el efecto medido del cargo en los
resultados y tiene tres dimensiones:
- Libertad para actuar. Grado de control y orientacin
personal o de procedimiento al cual se est sujeto.
- Impacto. La forma en que el oficio tiene incidencia en los
resultados finales. Variar desde servicios incidentales
remotos para el uso de otros en relacin con algunos
resultados finales, hasta impacto primario o decisivo sobre
resultados finales.
- Magnitud. La magnitud general en dinero del rea ms
clara o primariamente afectada por el cargo.
Una vez que se han asignado puntos a cada cargo se
determina su ubicacin relativa con respecto a otro cargo
modelo, aplicando para ello tablas de valuacin y grficos
de dispersin. El nmero total de puntos representa la
dificultad relativa del cargo y la importancia que representa
para la empresa.
La valuacin se puede hacer solamente si existe una
descripcin sistemtica de cada funcin.
PERSONAS: Una vez creados y definidos los puestos, se
pueden seleccionar las personas ms idneas para
ocuparlos, sabiendo de antemano que se presentarn
limitaciones por las exigencias del cargo.
AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupando sus
puestos, se les debe delegar la autoridad que garantice el
buen cumplimiento de sus labores; dicha autoridad no debe
ser ejercida por fuerza sino mediante la persuasin.
RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cada
persona ante sus superiores, de cumplir en la mejor manera
posible con las funciones relativas a su cargo. No puede
delegarse la responsabilidad como se hace con la
autoridad.
Una vez realizado lo anterior, se debe establecer la manera
cmo funcionarn las jerarquas, las comunicaciones y el
mando, dando a cada puesto creado la ubicacin adecuada
dentro del organigrama general.
Hay que reducir en lo posible las lneas largas de autoridad;
tambin, racionalizar el nmero de personas que informen a
un mismo individuo, procurando que no sea excesivo y que
toda actividad este basanda siempre en el entrenamiento de
los subordinados, la capacidad individual de la persona, la
planeacin y el control de la empresa misma.
Se considera fundamental el hecho de tener muy en cuenta
las capacidades de las personas que ocupan cada cargo
para aprovecharlas, orientndolas hacia la consecucin de
los objetivos de la empresa.
La organizacin debe responder a las necesidades
particulares de cada empresa, no existen patrones ptimos
ni fijos; es decir, para cada caso hay que determinar el
sistema ms efectivo; tambin debe ser dinmica y variar de
acuerdo con las circunstancias del momento.
13
2.1.3 EJECUCION dor y tiene como fin el orientar los esfuerzos de todos hacia
el objetivo de la empresa. Esta orientacin se realiza a
Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado y travs de rdenes o instrucciones muy precisas que se dan
organizado hasta el momento. Dado que el nico recurso de teniendo en cuenta los principios de motivacin y
la empresa variable por s mismo, es el humano, hacia l debe comunicacin antes expuestos.
orientarse la ejecucin.
Un buen administrador se preocupar de poner en prctica Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr que los
ciertos principios para lograr que sus colaboradores se esfuerzos del grupo estn sincronizados y sean ejecutados
familiaricen con la estructura de la organizacin, las en el momento, cantidad y direccin exactas. Esto es
relaciones interdepartamentales y con sus deberes y coordinacin.
autoridad.
Si se logra una buena coordinacin entre las distintas reas,
Una vez que los subordinados han sido orientados, el se obtendr un mayor rendimiento en las labores y una
superior tendr la continua responsabilidad de aclararles sus ponderacin de los recursos, evitando altos costos por la
funciones, guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecucin, el inflacin de algunos de ellos.
desempeo de las tareas y motivarlos a trabajar con celo y
confianza, buscando con ello alcanzar los objetivos de la La coordinacin es esencial en las grandes empresas donde
mejor manera posible. Los principios mencionados renglones los departamentos tienden a formar una organizacin
arriba, son: aislada del resto de la empresa (departamento de
mantenimiento). Para evitar esto, se deben proveer los
- Motivacin medios de comunicacin necesarios que permitan un
- Comunicacin adecuado intercambio de ideas y opiniones. Este tema se
- Direccin tratar ms a fondo en la seccin 2.2 (Importancia de la
- Coordinacin ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento).

Motivacin: quien administra debe crear un ambiente de 2.1.4 CONTROL

constante superacin haciendo que las personas identifiquen
sus objetivos con los de la empresa. Es la comprobacin de que lo planeado se est llevando a
cabo; si existe una desviacin, mostrarla y poner en
Las necesidades por satisfacer en el individuo son: de movimiento las acciones necesarias para hacer las
realizacin, de reconocimiento y de desarrollo profesional. La correcciones del caso. Este es un proceso dinmico que se
existencia de un desafo aumenta el inters de las personas. inicia al trmino de la planeacin, punto en el que se dictan
los parmetros de control (referencias de comparacin).
La motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser una labor
continua y exige una planeacin. Ante todo es necesario determinar qu se va a controlar y
esto slo lo dir la experiencia, el criterio y la observacin
Comunicacin: el xito en la organizacin est en la re- del administrador. Despus decidirn los aspectos que se
ciprocidad de la misma. Para que sea as, se necesitan: un van a controlar: cantidad, calidad, tiempo, etc.
transmisor (el administrador o gerente), un receptor (el
subordinado) y un procedimiento o medio (palabra, escritura o De esta manera es factible dictar parmetros de control, los
ademanes). Como el transmisor es el responsable de la cuales deben quedar escritos y ser conocidos por todos.
comunicacin, l debe: Todo lo anterior se realiza en la fase de pla- neacin.
Las etapas por seguir para ejercer el control son:
b) Escoger un lenguaje adecuado para que el receptor lo
comprenda. - Medir
- Comparar
c) Observar la respuesta del receptor con el fin de - Analizar
determinar si el mensaje ha sido asimilado. - Corregir
Direccin: es la funcin desempeada por el administra
Medir: se miden las variables de control escogidas tomando
los datos de la propia fuente y se hacen conocer de las per-

14
sonas a las cuales compete. Ejemplos de estos pa-
rmetros, son:
- Horas de parada de equipo.
- Costos de mantenimiento.
- Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento.
Comparar: los resultados obtenidos se compararn con
los parmetros, observando si hay desviaciones y
diferenciando las desviaciones importantes de las
espordicas.
Analizar: las desviaciones encontradas se analizadas
para encontrar el por qu de ellas. Este anlisis implica
cambios en el procedimiento del sistema.
Corregir: una vez realizado el anlisis de tiene un
diagnstico, a partir del cual se planean los correctivos
tendientes a atacar las causas de las desviaciones y
eliminarlas.
El control se facilita si se hacen esfuerzos slo para
corregir las desviaciones importantes. Tambin ayudar a
la invariabilidad de las polticas, la simplificacin de la
produccin y la estandarizacin de normas y
procedimientos.
El desarrollo de la administracin ha creado una serie de
herramientas para analizar y detectar las desviaciones
significativas en cualquier variable controlada. Ejemplos
de estas herramientas son: grficos de produccin
mensual, estudios estadsticos, elementos de la
investigacin de operaciones (PERT y CPM), anlisis
financiero.
En la actualidad todas las herramientas han adquirido una
gran operabilidad con el uso del computador, como se
ver ms adelante.
2.2 IMPORTANCIA DE LA UBICACION y
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
En el organigrama de una empresa el departamento de
mantenimiento tiene como funciones:
- Mostrar con claridad la organizacin establecida.
- Facilitar el anlisis de la organizacin.
- Mejorar las comunicaciones y relaciones del personal.
Estos organigramas son grficos que indican la posicin
del departamento de mantenimiento y su jerarqua dentro
de la empresa. Dichos grficos describen las lneas de
autoridad entre los diferentes departamentos y las
instancias superio-
res, dependiendo directamente del tipo de empresa y del
desarrollo alcanzado. Vale la pena tener muy en cuenta las
labores propias del mantenimiento tales como remediar rpida
y oportunamente paradas en la produccin o atender
emergencias en los servicios; tambin, ser algo flexibles en el
cumplimiento de los conductos regulares y permitir a este
departamento tomar decisiones acordes con las
circunstancias.
2.3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO CON LOS DE MS
DEPARTAMENTOS
La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debe existir
entre los diferentes departamentos, se logra mediante reportes
y solicitudes elaborados en la mayora de los casos por escrito,
procurando as una buena relacin entre los dems
departamentos y el de mantenimiento, relaciones estas que
hacen fcilmente superables las diferencias que se pueden
presentar en determinado momento.
Los departamentos o reas que ms relacin tienen con el
departamento de mantenimiento dentro de una empresa, son:
Produccin.
- Relaciones Industriales.
- Contabilidad.
- Proyectos.
- Sistemas.
- Servicios.
- Compras y Almacenamiento.
Produccin: todas las actividades de mantenimiento deben
estar dirigidas a minimizar de una manera razonable el costo
de fabricacin del producto as como a mantener la prestacin
del servicio, teniendo en cuenta la calidad del producto y la
seguridad del trabajador. Esto se logra optimizando el empleo
de los recursos humanos, de los materiales y de los
presupuestos. Pero hay que considerar factores que estn
fuera del control del departamento de mantenimiento y por eso
es de gran importancia su relacin con produccin.
En trminos generales se reconoce:
Mantenimiento es el directo responsable de la conservacin de
la maquinaria en buenas condiciones de operacin y a un
costo razonable.
El departamento de mantenimiento debe ser consiente de la
importancia de su relacin con produccin. Debe entonces
realizar una labor conjunta para programar paradas, ejecutar
revisiones, autorizar reparaciones y elaborar informes y
reportes. Esta coordinacin y cruce de informacin permitir
tambin establecer una prioridad en los trabajos de
mantenimiento.
15
Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedi- personal calificado y a su vez buscar una mayor eficiencia en
mientos establecidos en la empresa, el departamento de los trabajos por realizar.
contabilidad tendr mayor o menor injerencia sobre el
departamento de mantenimiento. PROYECTOS: si existe, este departamento es el encargado
de realizar labores tales como: 'montajes, ampliaciones,
Una alternativa, adems es muy apropiada, consiste en construccin y adaptacin de maquinaria. Deber tener
considerar la posibilidad de que mantenimiento sea quien entonces buena comunicacin con el departamento de
genere sus propios reportes, tanto para la informacin de mantenimiento procurando que no existan inconvenientes
costos a la gerencia haciendo que sta pueda juzgar la para efectuar el mantenimiento a los proyectos realizados.
funcin de mantenimiento, como para realizar un control Adems se debe mantener una realimentacin de informacin,
interno de costos. En esta alternativa, contabilidad slo eficaz para corregir y mejorar los programas antes de ser
maneja las cifras finales. ejecutados.

Otra alternativa sera que, quien genere los reportes antes SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y caracte-
mencionados sea contabilidad, aunque esta es la menos rsticas de la empresa, ser el encargado de manejar el
apropiada, ya que en dicho departamento no se conocera transporte, la alimentacin, la vigilancia y otros servicios.
de una manera directa la informacin sobre componentes
de costos de mantenimiento, insumos y mano de obra. Se En determinadas circunstancias, el servicio que presta este
podr entonces incurrir en informes errados, que cansan departamento ser de invaluable importancia para el buen
malestar entre ambos departamentos. Por otro lado, al ser desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El tener a tiempo
mantenimiento el generador de estos informes, van a algunos de estos servicios evitar posibles conflictos en la
sentirse motivados a ejercer un buen control de los costos realizacin de la labor. Esto se logra teniendo una adecuada
ya que tienen una responsabilidad directa y se convierten coordinacin e informacin sobre cundo, dnde y cmo
ahora en sus costos, hacindolos pensar en trminos de deben prestarse estos servicios.
pesos, as se est hablando de horas hombre o kilos.
2.4 ALTERNATIVAS.Y METODOS PARA
SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento ha sido ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE
sistematizado, el departamento de sistemas ser el MANTENIMIENTO
encargado de elaborar programas que se encarguen de
manejar la informacin correspondiente, ya sea para Debido a las caractersticas especiales del departamento de
entregar resultados tales como cumplimiento, inventarios, mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la calidad de su
costos; como para programar actividades de personal, as como a la organizacin en s, existen diferentes
mantenimiento. alternativas para realizar el mantenimiento, y son:
mantenimiento por reas" mantenimiento centralizado y
COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: el departamento de mantenimiento mixto.
compras y almacenamiento tiene como obligacin contar
con los materiales, herramientas, repuestos y equipos en El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado o mixto no
el lugar correcto, en la cantidad adecuada y en el momento es arbitrario y ninguno es mejor que los otros.
oportuno y a unos costos razonables. Lo anterior, de
acuerdo con los requerimientos hechos por El sistema de organizacin debe aparecer como una res-
mantenimiento. puesta a una necesidad y es muy importante tener en claro
que, a medida que la empresa crece, debe ir adaptando su
En algunas organizaciones se incluye al almacn como organizacin al nivel de complejidad existente.
parte del departamento de mantenimiento, dada la
estrecha relacin que debe existir entre ambos. 2.4.1 Mantenimiento por reas
Mantenimiento tiene la obligacin de colaborar con el
Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn las
control de inventarios. t
RELACIONES INDUSTRIALES: considerando que el caractersticas de la produccin, se aprovecha este tipo de
departamento de mantenimiento tiene como elemento estructura y se divide el mantenimiento en reas
fundamental de su estructura a personas calificadas, debe, correspondientes; as, cada una de estas cuenta con un
conjuntamente con el departamento de relaciones personal de ba-
industriales, establecer polticas salariales, de
capacitacin, de seguridad, de motivacin, de recreacin,
etc., para evitar la migracin del

16
se, de supervisin y de direccin. Se busca con esto que las
oficinas y talleres de mantenimiento estn cerca de sus
respectivas zonas de trabajo, con lo cual se consigue la
descentralizacin del mantenimiento.
El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se constituye
teniendo en cuenta las caractersticas de sta y su labor
especfica. Cada cuadrilla conserva eficientemente los
equipos de su zona y acude cuando se le solicita a otras
secciones, por circunstancias especiales.
Normalmente se requiere una fuerza laboral mayor cuando
se hace el arreglo por reas ya que se tienen equipos
comple
JEFEDE
AFEA
PROGRAMADOR
Supervisor de Supervisor
Mecnica de Electricidad
Mecnicos So
Electricistas
loado res
(El anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un departamento
de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)
2.4.2 Mantenimiento centralizado
En esta modalidad todas las actividades de mante-
nimiento se controlan desde una localizacin central. El
personal no est restringido a un rea y se traslada de un la planta. Adems se simplifican los procedimientos,
lugar a otro segn se requiera.
El departamento est encabezado por un gerente de
mantenimiento quien ocupa el mismo nivel jerrquico
que el de produccin. Debe existir un perfecto
entendimiento entre estos dos departamentos para
poder coordinar adecuadamente sus labores. Con este
arreglo se logra un flujo continuo de
tos al frente de cada seccin y cuando se pretende
trasladarlos de un rea a otra se encuentran muchas
dificultades.
Si se detectan fallas o problemas inminentes, el pro-
cedimiento por seguir lo determina produccin, lo cual es
una verdadera desventaja de este sistema, que se
evidencia cuando, por no parar la produccin, se ordena
a mantenimiento hacer reparaciones menores en lugar de
las adecuadas al caso; esto podra acarrear como
consecuencia un dao costoso.
En el mantenimiento por reas los costos estn con-
trolados por el tipo de organizacin y la relacin de los
supervisores con las cuadrillas.
Supervisor Supervisor
de Elect'd nica de Area
Tcnicos Ayudantes de
Electrnicos Mantenimiento
mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se contar con
personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de
comunicaciones, reparaciones, compras, etc.
Cuando se presenta una emergencia, hay todo un equipo
disponible.
Durante los perodos flojos de baja carga de trabajo, el
personal puede adelantar programas de mantenimiento
preventivo, construir o reconstruir equipos.
17
En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen Esta alternativa al igual que muchos de los conceptos dados en
mantenimiento y produccin; por lo tanto, habr una doble este escrito, ser o no aplicada dependiendo del tipo de
comprobacin de las actividades. empresa y de sus necesidades.

Al contrario del arreglo por reas, se evita que el
departamento de produccin conceda demasiada
importancia a su autoridad, relegando a un segundo plano
la opinin de mantenimiento. Como en este caso
mantenimiento no tiene enlace directo con ningn otro
departamento y cuenta con su propia organizacin, los
costos pueden ascender demasiado, por lo tanto, se debe
ejercer un control detallado de estos.
En principio la estructura del departamento de man-
tenimiento centralizado tiene la misma configuracin que la
de uno de mantenimiento por reas (caso anterior),
diferencindose de sta en que es un solo grupo
conformado por una mayor cantidad de gente y la direccin
se encuentra centralizada.
A continuacin daremos una posible distribucin de las
funciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las secciones
o reas, como por la unidad central de mantenimiento.
Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de cada
seccin, las siguientes actividades:
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Manejo y almacenamiento de repuestos, as como de equipos
especiales (troqueles, rodillos, moldes).
Todas estas actividades estaran supervisadas por la unidad
central de mantenimiento.

De lo anterior podemos concluir que cada alternativa de
mantenimiento tiene sus ventajas y desventajas, siendo
ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo, de las
caractersticas del mantenimiento por reas se puede
concluir:
Desventajas:
- Aumento de personal.
- Aumento de los costos.
- Poca flexibilidad en el manejo de personal a nivel de
empresa.
Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reuniones
semanales de trabajo para mantener unidad de criterios en
cuanto al sistema, costos, mantenimiento preventivo,
mantenimiento predictivo y parmetros de medicin de las
gestiones. Adems, polticas coherentes y consistentes en lo
referente a salarios, nivelacin de cargos, desarrollo de
personal y tecnologa.

- Falta de compromiso con instancias mayores. Ventajas: Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidad central
de mantenimiento, las siguientes actividades:
- Ms funcionalidad.
- Atencin ms oportuna. - Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.
- Mejoramiento de la calidad del servicio. - Construccin de piezas para mantenimiento correctivo.
- Especializacin tcnica en cada rea. - Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera
(sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gas
Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), que y trmicos, aire acondicionado y montajes).
muchas de las ventajas y desventajas del mantenimiento - Construccin de maquinaria.
por reas, son las mismas del mantenimiento centralizado. - Construccin de piezas para reparaciones mayores.
- Reparaciones mayores.
2.4.3 Mantenimiento mixto - Montaje de maquinaria nueva y usada.
- Adaptaciones y modificaciones a equipos de produccin.
Por todo lo anterior, as como por el gran crecimiento - Mantenimiento predictivo.
estructural de algunas empresas, la distribucin geogrfica - Reparaciones elctricas y electrnicas de taller.
de algunas de sus secciones y el manejo en la produccin, - Construccin de equipos bajo pedido.
se hace imposible realizar el mantenimiento nicamente - Servicios generales.
con una de las alternativas anteriores, por lo cual se hace - Compra de repuestos importados.
necesario en ocasiones complementarias para producir
una alternativa intermedia (mantenimiento mixto).

18
2.5 METODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTA-
MENTO DE MANTENIMIENTO
Tanto para organizar un rea de mantenimiento (mantenio
miento por reas) como para organizar un departamento
de mantenimiento (mantenimiento mentalizado), se deben
utilizar los criterios de depar- tamentalizacin. Teniendo en
cuenta la esencia del mantenimiento, que se basa en
satisfacer el servicio, haremos mencin de algunos tipos
de departamenta- lizacin y sus caractersticas,
enfatizando la departa- mentalizacin por funciones y las
posibles combinaciones.
La departamentalizacin del mantenimiento es la re-
particin de los recursos disponibles para su mejor
aprovechamiento. La forma de reparticin es inherente al
desarrollo de la empresa y tiene como meta agilizar dicho
desarrollo.
Es necesario mencionar que varias empresas, muy
semejantes entre s, pueden tener diferentes criterios para
la departamentalizacin del mantenimiento; sin embargo,
todas pueden ser eficientes; es decir, no existen criterios
nicos o sistemas "ideales" para esta reparticin.
Los diferentes criterios mencionados son:
CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tiene un
campo vlido de aplicacin en aquellos casos en que el
resultado de la actividad depende solamente del nmero
de personas que la realizan. Para ste efecto tiene poca
importancia, el tipo especfico de trabajo, el sitio donde
trabajan o las herramientas utilizadas. La
departamentalizacin se logra, agrupando personas
bsicamente del mismo nivel, bajo las rdenes de un jefe.
Una razn para la decadencia de ste tipo de depar-
tamentalizacin es que solamente es til a los niveles ms
bajos de la estructura organizacional.
CRITERIO POR TIEMPOS: esta es una de las formas ms
antiguas de la departamentalizacin, utilizada igualmente
en los niveles ms bajos de la organizacin.
En muchas empresas es comn el empleo de varios turnos
de trabajo cuando, por razones tcnicas o econmicas,
una sola jornada no es suficiente. Salvo por algunas
dificultades de supervisin, aspectos de eficiencia y el
costo de los turnos, este tipo de organizacin presenta
pocos problemas administrativos.
CRITERIO POR PRODUCTO: la agrupacin de acti-
vidades sobre la base de productos o lneas de productos,
ha venido
adquiriendo gran importancia en las grandes empresas
que tienen una produccin diversificada. El proceso ha
sido tpicamente evolutivo, por cuanto estas empresas se
organiz
aron en forma funcional.
La departamentalizacin por productos o lneas de
productos, facilita la utilizacin de bienes de capital
especializados mejora cierto tipo de coordinacin y
permite utilizar al mximo las habilidades y conocimientos
especializados del personal. As se podr especializar a
ciertos trabajadores en el mantenimiento de determinada
maquinaria.
Cuando es importante mantener un alto grado de
coordinacin entre todas las actividades funcionales
relacionadas con un producto determinado, este tipo de
departamentalizacin es el ms apropiado.
CRITERIO ESTACIONAL: en algunas empresas se
presenta una poca de mayor demanda, por ello se
engancha personal y se alquilan equipos por perodos de
tiempo fijo; es el caso de las empresas constructoras.
CRITERIO POR FUNCIONES: sin excepcin, toda
empresa dedica a la creacin de bienes o servicios, a la
venta de elIos a un cierto precio y al manejo del flujo de
fondos que esta operacin implica. Para desarrollar todo
ello, se requiere presencia de cierto nmero de personas
que cumplan de minadas funciones. La
departamentalizacin funcional ms ampliamente utilizada
y se encuentra presente en todas las empresas en algn
nivel de su organizacin.
La divisin dentro del departamento de mantenimiento
realiza de acuerdo con las funciones por desempear;
tanto, podemos tener secciones tales como mecnica,
electricidad, electrnica, controles, plomera, etc.
El nmero de secciones se determina de acuerdo con la
cantidad de personas de cada rama, teniendo en cuenta q
nmero de subordinados bajo una misma cabeza no sea
excesivo.
CRITERIO MIXTO: el propsito de departamentaliza- cin
agrupar las actividades de la manera que mejor contribuya
a los propsitos de la empresa y por lo tanto no hay razn
para no hacer uso de todas las alternativas posibles.
El uso de un criterio de departamentalizacin mixta, es
simplemente la aplicacin del principio de la divisin del
trabajo Originalmente enunciado por Fayol como el
primero de sus
19
catorce principios de administracin (1), puede enunciarse Cali, septiembre de 1987 P-09-02
como sigue: Una estructura de organizacin ser ms Reemplaza el de 25-VII-83
efectiva y eficiente, cuanto mejor refleje las labores o
actividades necesarias para alcanzar los fines de una a)PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE
empresa, en cuanto facilite su coordinacin, y en la MANTENIMIENTO
medida que los cargos o posiciones individuales se
ajusten mejor a las capacidades y motivaciones de la Traslado de Maquinaria
gente que los desempea.
Objetivo:
Como lo dice Fayol, ste es el principio de especia-
lizacin; "La divisin del trabajo para producir ms y mejor Definir las normas y pasos que regulen todo traslado de
trabajo con el mismo esfuerzo". maquinaria, de una seccin que da de baja un equipo a otra
seccin que lo recibe.
2.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Normas:
Como se dijo en la seccin de planeacin (2.1.1), es
indispensable tener un manual de procedimientos donde 1. Los gastos de traslado corren por cuenta del rea o
de una manera clara se definan las normas para la negocio que recibe la maquinaria.
ejecucin de las diferentes actividades del sector de
2. Antes de solicitar el traslado de maquinaria a otra
mantenimiento.
rea, debe haberse cumplido el P-09-05 ''Trmite para dar
El manual debe contener las siguientes partes: de baja maquinaria y/o equipo".

3. El rea o negocio que recibe la maquinaria debe

- Numeracin.
haber elaborado el proyecto y planos de ubicacin de las
-. Nombre y contenido.
mquinas.
- Objetivos.
- Normas procedimentales. Procedimiento:
- Departamentos y personas responsables e involu-
cradas. Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria:
-Procedimientos que lo complementan.
- Procedimientos a los cuales reemplaza. Solicita al Gerente de la Divisin Metalmecnica y al
Ingeniero Jefe de Mantenimiento de Edificios, los pre-
Ejemplos de procedimientos de un depto de mante- supueSl03 de los 'trabajos que se deben ejecutar.
nimiento, son:
Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mante-
-Ordenes para reparaciones mayores, montaje y traslado nimiento de Edificios:
de maquinaria; mejoramiento y modificaciones de
mquinas y equipos .. Ordenan la elaboracin de los presupuestos respectivos y
-Ejecucin del mantenimiento preventivo. los presentan al gerente del negocio solicitante o al
-Recepcin de maquinaria. coordinador que este haya designado.
- Declarar maquinaria o equipo fuera de uso. -Compra de
servicios de ingeniera. Gerente del Negocio que recibe la Maquinaria:
-Compra de repuestos y materiales.
- Importacin de repuestos y accesorios. Prepara la justificacin del proyecto y tramita su aprobacin
ante el comit de su negocio o ante la Junta Directiva. Si es
A continuacin se darn ejemplos de estos procedi- aprobado, enva la orden a la Divisin Metalmecnica, de
mientos: acuerdo con el P-09-04 "Solicitud de Servicio a la Divisin
Metalmecnica.

Henry Fayol, general and industrial administration (New York: Pitman,

publishing, corporation, 1949), pag

20
Gerente Divisin Metalmecnica: Normas:

Asigna las personas necesarias para ejecutar el traslado. 1. Los gastos de instalacin corren por cuenta del
Designa al encargado de conseguir los elementos necesarios rea que recibe la maquinaria.
para la instalacin y solicita por escrito al Director de
Contabilidad la asignacin de un cdigo contable para la 2. Todo proyecto que implique recepcin e ins-
ejecucin de los cargos de costos y gastos que genere el talacin de maquinaria, ser preparado y coordinado por
traslado. el Gerente de negocio o Director del rea a la cual
pertenece el equipo, o por la persona que l designe, con
Secretaria Divisin Meta/mecnica: la asesora de los siguientes departamentos: Tcnico,
Almacenamiento y Transporte, Mecnica y
Cuando el equipo est en su sitio, registra el movimiento en el Mantenimiento de Maquinaria, Oficina de Estudios
fichero e informa por escrito las caractersticas de la Tcnicos, Seguridad Industrial, Mantenimiento de
maquinaria, la seccin donde estaba, la seccin donde queda Edificios y la seccin de produccin correspondiente.
instalada y el nmero de inventario, en original y en cinco (5)
copias que se distribuyen as': 3. Una vez instalada la maquinaria, los originales de
los manuales y catlogos correspondientes a la
Contabilidad. maquinaria pasarn a formar parte del archivo de la
Original:
maquinaria que funciona en el Departamento de
Gerente de negocio que recibe. Mecnica. Copia del manual de operacin del nuevo
Primera Copia:
equipo, quedar en poder del Gerente o Director de
Costos. Produccin para consulta del personal encargado de la
Segunda Copia:
manipulacin del equipo.
Tercera Copia:
Encargado de los seguros en la
empresa. 4. La instalacin de maquinaria ser previamente
aprobada por el Promotor de Seguridad Industrial, con el
Cuarta Copia: fin de garantizar que se observen las correspondientes
Archivo Metalmecnica.
medidas de seguridad.
Quinta Copia:
Vicepresidencia Financiera

Director de Contabilidad: 5. El Jefe de Compras, una vez tiene la licencia de la

maquinaria aprobada, informa al Gerente del negocio
Ordena al cierre del cdigo respectivo e informa a Ope- para que este proceda a definir la localizacin y se
raciones Contables para que se hagan los asientos del caso. prevean los servicios necesarios para su instalacin y
normal funcionamiento.

Gerente de/ Negocio: 6. Finalizado el montaje, quienes tengan do-

cumentacin tcnica sobre el equipo la envan con
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin de los comunicacin escrita al Director de Mecnica para que
planos de acuerdo con la ubicacin de la mquina. sea incluida en el archivo tcnico de mecnica.

Cali, Julio 8 de 1985 P 09-03 Procedimiento:

Reemplaza a P 09-01 de la fecha Junio-83
Gerente del Negocio:
B) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE Al recibir del Jefe de Compras el aviso de aprobacin de
MANTENIMIENTO la licencia de la maquinaria, en el cual se anuncia la fecha
aproximada de llegada, as como la documentacin
Recepcin e Instalacin de Maquinarla sobre sus caractersticas, efecta u ordena el anlisis de
los planos y las condiciones especiales de operacin que
Objetivos: requiera, e informa al Promotor de Seguridad Industrial y
Definir las normas y el procedimiento para recibir e instalar al Director de Mantenimiento de Edificios para definir la
maquinaria importada. ubicacin mas conveniente y disponer todo lo necesario
para que a su llegada, el sitio de instalacin est debida-
mente adecuado.

21
Selecciona la ubicacin mas adecuada y ordena la
elaboracin de planos de acuerdo con el Director de
Mantenimiento de Edificios, detallando los puntos de
referencia para su instalacin.
Define y coordina las labores que se van a desarrollar por
cada uno de los departamentos involucrados, con el fin de
que la maquinaria quede oportuna y debidamente instalada.
Director de Mantenimiento:
Designa al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalacin y solicita por escrito al
Director de Contabilidad la asignacin de un cdigo
contable para la ejecucin de los cargos de costos y gastos
que genere el montaje.
LLEGADA DE LA MAQUINARIA:
Director de Almacenamiento y Transporte:
Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de este
hecho al Gerente del Negocio, indicando las dimensiones
del empaque para que l a su vez le indique el sitio a donde
debe ser remitido. Cuando se haya definido la fecha de su
despacho a Cali, le informa al Gerente del negocio.
Gerente del Negocio:
Si se requiere, organiza reuniones adicionales con los
departamentos involucrados en el trabajo, para disponer lo
necesario para la recepcin e instalacin de la maquinaria.
Si es del caso, designa una persona responsable de
coordinar el montaje y asesorar a Mecnica en la ejecucin
del mismo.
Director de Mantenimiento:
Una vez llegue la maquinaria a su destino final, hace un
reconocimiento, verifica el estado de la misma y el listado de
embarque.
Si observa alguna anomala, la informa al Jefe de Im-
portaciones para que haga los trmites necesarios.
Secretara Mecnica:
Si todo est correcto, en colaboracin con el Jefe del
Almacn de Provisiones hace la relacin del desempaque y
la enva a los interesados (vase procedimiento P 03-13).
Cuando el equipo est en el sitio donde se va a efectuar el
montaje, comunica por escrito las caractersticas de la
maquinaria, la seccin donde va a ser instalada y el nmero
de inventario de Mecnica, en original y tres (3) copias, as:
Original: Contabilidad - Activos Fijos.
1 a. copia: Costos.
2a. copia: Encargado de los seguros de la empresa. 3a.
copia: Archivo de mecnica.
Finalmente, registra la nueva mquina en el fichero de
maquinaria que funciona en el sector de mecnica.
Gerente del Negocio:
Hace chequeos peridicos de los valores cargados para
controlar que el costo de la instalacin sea consistente con
el valor presupuestado. (Este valor debe haberse incluido
dentro del estudio econmico que conllev a la decisin de
adquirir la maquinaria).
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin de los
planos, de acuerdo con la ubicacin definitiva de la
mquina.
Director de Mantenimiento de Maquinaria.
Director Oficina Organizacin y Comunicaciones
22
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO

Desde el punto de vista de la administracin del mantenimiento, uno de los factores ms importante es el costo. El
ingeniero, quien es el encargado de esto, no tiene por lo regular suficiente preparacin en esta rea, sino en la de
aspectos tcnico Por eso el ingeniero tiene que analizar y profundizar respecto a los costos de mantenimiento a fin de
conocer su manejo y c trol, evitando as el crecimiento de estos.

Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando se trata de medir la eficiencia del mismo. Con la ayuda
la contabilidad de costos se puede estudiar el cumplimiento de los presupuestos tanto de operacin como de obra. Lo
anterior permitir comparar la labor del departamento de mantenimiento con la de los dems departamentos de la
empresa.

3.1 CLASES DE COSTOS

Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clases: Costos directos de mantenimiento (C.D.M.) y
coso por parada de equipo (C.P.E.).

Grafica 3.1

3.1.1 Costos directos del mantenimiento
Los costos directos de mantenimiento se definen como el
valor del conjunto de bienes y servicios que se consumen
para adelantar una tarea de mantenimiento. Se
encuentran conformados por los costos de suministros y
los costos de mano de obra que incluyen los costos de
operacin.
tarea de mantenimiento. Resulta conveniente aclarar que
dos los suministros no son repuestos ya que suministro una
palabra genrica que incluye tanto a los repuestos
especficos como a los repuestos genricos tales como:
lminas de acero, perfiles, rodamientos, tornillos, bujes, etc.,
que pudiendo ser catalogados como repuestos tienen una
aplicacin mucho ms general que los repuestos
especficos.

COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquellos costos Estimar el costo REAL de un repuesto determinado es una
de los elementos fsicos que son imprescindibles durante labor difcil, debido a un sin nmero de factores tales como
una

23
ilacin; devaluacin, depreciacin y los costos por Puede darse el caso de que, con unas buenas estadsticas
inventario excesivo. sobre estos aspectos, se logren inversiones en equipos o
aumento de personal para el mantenimiento de aquellos
Es una poltica muy comn en el manejo de los costos el equipos que presenten un C.P.E. por encima de lo
incluir dentro de los suministros, los contratos externos presupuestado.
que tengan como fin una tarea de mantenimiento, ya que
stos generalmente requieren de equipo y material para
ser adelantados, emitindose entonces una factura nica
que se carga como un suministro. Estos contratos por lo
regular son: mano de obra, servicios, asesoras,
montajes, etc...

COSTOS DE MANO DE OBRA {C. M.O.): se refiere al

salario ms las prestaciones sociales devengados por los
tcnicos del departamento asignados a un labor de
mantenimiento. Adems se incluyen como C.M.O., los
costos de operacin, que son aquellos que no pueden ser
clasificados ni como suministros ni como mano de obra y
cuya cuantificacin atribuida a una determinada labor de
mantenimiento, es ca3.si imposible. Por lo tanto la
Grafica 3.2 Utilizacin DEL RECURSO RESTANTE.
valorizacin de estos costos se hace en un perodo
Donde: C.D.M.: Costo directos de Mantenimiento
particular de tiempo. Son ejemplos de estos costos: la
Rr: Recurso restante
renta o alquiler, energa, acueducto, impuesto sobre
inmuebles, salarios del jefe de mantenimiento y personal Como se ve en la grfica 3.2 los recursos se utilizan
administrativo. Se incluyen tambin en este tem los prioritariamente para cubrir los costos directos de
elementos solicitados por el taller de mquinas y mantenimiento. Pero estos tendrn variaciones con el
herramientas, tales como: aceites, refrigerantes, buriles, tiempo, alcanzando mximos y mnimos. PJ conocer el
brocas, fresas, etc., que una vez comprados se momento en que se presenta el mnimo, se puede
consideran consumidos y que constituyen parte de los determinar la utilizacin de los recursos restantes (Rr), en
gastos del mantenimiento que, como se ver ms actividades tales como construccin de maquinaria,
adelante, pasarn a formar parte de la tarifa. reconstruccin de la misma, traslados, montajes,
adaptaciones y mejoras.
3.1.2 Costos de parada del equipo
Los recursos antes mencionados pueden ser dinero,
Al hallarse una mquina o equipo en estado improductivo hombres o tiempo. Es importante entonces optimizar la
se incurrir en unos costos debido a la tarifa horaria que utilizacin del recurso humano tratando de disminuir el
tenga la mquina. tiempo dedicado al mantenimiento para tener as ms
recursos dedicados a las actividades antes mencionadas.

En ocasiones la obsolescencia de equipos hace im-
posible conseguir repuestos y es necesario practicar
modificaciones a la mquina; esto puede ocasionar que la
mquina disminuya su capacidad productiva y a esta
prdida se le denomina costo por falla.
Debido a que algunos de los costos a los que hemos
hecho mencin se basan en el tiempo de duracin de una
tarea de mantenimiento y en la estimacin del costo
actual de un repuesto, es muy difcil dar valores exactos.
Un punto importante es definir el costo ptimo del man-
tenimiento; esto no se logra sino mediante una revisin
permanente de los costos, lo cual es posible si se tiene la
informacin correcta y oportuna. Para esto deben definirse
tareas claras y prcticas tanto para la cuan- tificacin del
costo de parada de equipo como para la evaluacin del
costo del mantenimiento preventivo, reparaciones en el
mantenimiento correctivo, reparaciones mayores, montajes
y diseos para el mejoramiento o alteracin de maquinaria;
es decir, la tarifa de la mquina.

Deben cuestionarse permanentemente los costos del Otro factor importante es el de mantener la informacin
departamento de mantenimiento, sin descuidar los costos sobre los costos directos de mantenimiento (C.D.M.),
que por una buena o deficiente atencin, se estn comparando
generando en el sector de produccin.

24
estos con la capacidad productiva de la maquina (C.P.M.), para
as poder determinar el momento en el cual se enva un

La elaboracin de estas tarifas tiene una especial im- portang

ia para el clculo de los costos de mantenimiento y es
Se desea determinar en esta seccin el nivel real y ptimo fundamental el cuidado que debe tenerse en su elaboracin.
del mantenimiento, utilizando como elemento de anlisis
los costos antes mencionados, ya que la tendencia actual A continuacin describiremos una posible manera de calcula
es la de minimizar la cantidad de horashombre empleadas las tarifas de mano de obra (hora-hombre) y de maquinaria
para fabricar una unidad de un producto, con la finalidad (hora-mquina). Por encontrarse estas tarifas en trminos de
de reducir su costo unitario y as enfrentar la creciente pesos, variarn constantemente debido a factores
competencia en el mercado. econmicos y tcnicos.

Es importante anotar lo difcil que resulta determinar el 3.3.1 TARIFA PARA MANO DE OBRA DE MANTENIMIENTO
nivel de mantenimiento, ya que no se pueden generalizar
las conclusiones de una fbrica ni de un perodo dado. Hay muchas formas de evaluar las tarifas para man-
tenimiento. Unas incluyen mano de obra y tarifas para cada
NIVEL PTIMO PARA EL FUNCIONAMIENTO mquina del taller, por separado; otras involucran el costo de
ECONOMICO DE LA FBRICA: el nivel ptimo de la mquina en las tarifas de mano de obra.
mantenimiento de una fbrica es el punto en donde la
suma de los costos directos de mantenimiento y costos de La tarifa puede sofisticarse o simplificarse tanto como se
parada de equipo, sea el mnimo. quiera, pero debe buscarse un punto de equilibrio que sea
prctico y represente la situacin real.
Expresando grficamente lo anterior tendremos:
Para poder elaborar correctamente una tarifa, deben que dar
Ver Grafico 3.4 claramente definidos los siguientes costos referidos al taller,
sus operarios y los tcnicos de mantenimiento:
Si para una planta dada, los costos totales de man-
tenimiento estn a la izquierda del punto mnimo de la Salarios.
grfica de costos totales, se puede decir que el Prestaciones.
mantenimiento es insuficiente (submantenimiento) y si Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros.
estn a la derecha, el mantenimiento es exagerado Mantenimiento propio, repuestos y suministros del t~lIer.
(sobremantenimiento). Esto se nota mirando la grfica y Mantenimiento de oficinas y papelera.
observando qu tan significativa es la incidencia de los Otros.
costos de mantenimiento en la suma final. Para efectos
prcticos se supone que el costo mnimo total de
mantenimiento coincide con el punto de corte de las dos
curvas de costos (Punto 1).

25
Los primeros dos constituyen costos de mano de obra, Para obtener la tarifa del Grupo (i) se adiciona a los costos
mientras los siguientes son costos de funcionamiento del de mano de obra de ste, los salarios del jefe y personal
taller de mquinas herramientas. administrativo (que no reportan), relacionados con el
personal del* mismo y una fraccin de los costos de
Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que incluya funcionamiento del taller, prorratendolos, por ejemplo de
todos los costos anteriores, se puede proceder de la acuerdo con el nmero de tcnicos en el grupo.
siguiente manera para obtener las tarifas de mantenimiento:
se agrupan las personas que trabajan en mantenimiento de De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1) ser:
acuerdo con sus categoras, por ejemplo:

Grupo 1: Mecnicos montado res.

Mecnicos de mantenimiento. Tcnicos electrnicos.
Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento.
Torneros y Cepilladores I.
Electricistas, Mecnicos I.
$(i) + Jefes + fraccin costos funcin a miento
X(i) = -----------------------------------------------------------------------
# de horas trabajadas en el ao
La anterior tarifa se refiere al caso en que los costos de las
mquinas del taller se adiciona al costo de mano de obra.

Grupo 3: Torneros y Cepilladores II Electricistas II Tcnicos Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma debe
en tratamientos trmicos. recuperar en el transcurso del all, si ha quedado co-
rrectamente elaborado, el valor del presupuesto del sector
Grupo 4: Ayudantes de Mecnica. de mantenimiento.
Ayudantes de Electricidad. Personal del SENA.
3.3.2 TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE PRO-
Luego deben definirse las horas que en un ao efecti- DUCCION
vamente puede trabajar una persona.
Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa por hora
Si de acuerdo con el horario establecido en la empresa, una para poder cotizar su trabajo. Esta tarifa sirve a
cifra de 2.500 horas es lo que un individuo permanece en mantenimiento para establecer el costo de parada de
ella, puede asumirse un porcentaje de eficiencia equipo.
aproximadamente del 80%, teniendo en cuenta vacaciones,
incapacidades y licencias, lo cual da aproximadamente En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar los
2.000 horas/ao x persona. siguientes aspectos:

A continuacin, y teniendo en cuenta el nmero de hora? Gastos fijos: arrendamiento, depreciacin de equipos y
trabajadas por cada grupo y los costos del mismo, podremos seguro de equipos.
calcular la tarifa de mano de obra para un integrante de este
grupo. Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua,
mantenimiento, suministros y aire comprimido.

Gastos generales administracin, honorarios y centro de

servicios.

A continuacin se explicarn algunos de los rubros

Para el grupo (1) anteriores.
# de horas trabajadas= # personas x 200 Horas
ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional respecto al
Ao x persona rea ocupada por la mquina o equipo.

DEPRECIACION y SEGUROS: esto se cuantifica de

acuerdo con el valor de adquisicin del equipo.
Costo de mano de obra = $(i) = Salario + Prestaciones + %
horas extras y nocturnas'
MANO.DE OBRA: esta se refiere a los salarios, pres-
taciones sociales, horas extras de operacin o la tri-
pulacin de la mquina.

26
FUERZA, LUZ, AGUA: esta es una asignacin proporcional quinas como a las obras de mayor envergadura, para cargar
respecto a la potencia de los equipos y nmero de horas los costos de mantenimiento. Los cdigos para las secciones
proyectadas de funcionamiento. de produccin y sus mquinas, pueden tener el siguiente
aspecto xy zw I en donde:
MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obra
mecnica y elctrica y se asigna con base en los resultados Seccin de XY
histricos de este rubro para cada una de las mquinas o Produccin
equipo y crece en la misma proporcin que crece el
presupuesto de mantenimiento. Ordinal para ZW la
mquina
SUMINISTROS: son los insumos que la mquina necesita
para elaborar un producto especfico. Dgito de Control

CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos corres- Mediante el informe diario de trabajo, se hace el cobro
pondientes a la tarea que le preste al departamento de definiendo el grupo y el nmero de horas trabajadas en
mantenimiento y otras reas por parte del casino, aseo, operaciones de mantenimiento, especificando el cdigo de la
transporte, etc. mquina; este informe lo rinde mantenimiento.

Por lo tanto, la tarifa hora-mquina ser: Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento
puramente dicho, el cdigo puede ser del tipo:
Gastos fijos + variables + generales
M(1) = ....................................................................................................... ..............
Indica que es XX
de n-o minador
Cdigo de obra

Ordinal YZW
El cargo a este cdigo de obra se hace de una manera similar
De acuerdo con el manejo que se le quiera dar a la tarifa, el al cdigo de mquina.
"denominador" puede ser:
Por su lado produccin estar reportando las horas de parada
- Horas de tiraje o netas de produccin. a travs del informe diario de produccin con cdigos que
definen la operacin: Mantenimiento Preventivo,
- Horas cronolgicas (24 - horas de comida - cuadre, Mantenimiento Correctivo, reparacin mayor o esperando el
cambio y llenado), quedando un total de 16 horas mecnico.
aproximadamente.
La evaluacin del costo se hace mediante la tarifa de la
- Capacidad nominal por un factor de utilizacin. mquina, con el nmero de horas reportadas.

- Horas presupuestadas de produccin. 3.5 CONTROL EN LOS GASTOS DE

MANTENIMIENTO
Esta tarifa reflejar el gasto por hora de operacin de la
mquina. Es esencial tener en consideracin las medidas de control de
los costos en el departamento de mantenimiento. Es
Estas tarifas se elaboran con el fin de obtener los costos de
importante definir adecuadamente los gastos de
mantenimiento y a su vez cargar los de una manera
mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por esta tarea
equitativa y razonable a cada una de las secciones de
han sido errneos o no estn relacionados con el
produccin. Para realizar lo anterior y poder hacer un buen
mantenimiento.
manejo contable de los costos, es necesario establecer
cdigos a los equipos o mquinas y a las secciones. El sistema de manejo de esta informacin debe ser gil y
sencillo; as, la informacin puede buscarse con facilidad de
3.4 ASIGNACION DE CODIGOS CONTABLES
forma que cada nivel administrativo pueda revisarlo.
Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse de un
medio para que los cobros sean simultneos a la prestacin
del servicio. Deben asignarse cdigos contables tanto a las
m

27
Se han desarrollado muchos sistemas para determinar
donde se estn efectuando los gastos, a veces estos
mecanismos resultan complejos. La manera ms sencilla
que se ha experimentado es el mtodo de acumulacin
de cargos por trabajo realizado utilizando el cdigo
contable de la seccin o rea donde se cumpli la labor.
El sistema debe ser manejado con la ayuda del com-
putador, lo cual permite un adecuado manejo de la
informacin, esto se realizar adecuando la siste-
matizacin a las necesidades del departamento.
El informe de costos tendr dos aspectos: el uno, mano
de obra y el otro, son los repuestos y suministros;
adems, estar dividido por una parte en las zonas o
departamentos de produccin y por otra en las tareas
complejas como montajes, traslados, construccin y
reparaciones mayores.
El informe incluye la descripcin del equipo, las
horas-hombre y los materiales empleados. De esta
manera se podr analizar con facilidad dnde se est
gastando el dinero, a la vez que se determinarn los
factores que afectan los costos de mantenimiento. Estos
tipos de informes revelan cules equipos tienen costos
elevados y cules tienen ms averas. Estos informes de
costos de mantenimiento son adems una fuente
importante de preparacin y de revisin de presupuestos;
adems, de estos informes se obtienen grficos
indicativos e ndices para establecer estrategias, tomar
decisiones y pasar informes a la gerencia.
Se debe tener en cuenta que el departamento de
mantenimiento es quien debe tener control sobre los
costos; as, aunque las solicitudes de gastos las hacen
otras secciones de la planta, es mantenimiento quien
tiene la responsabilidad y el adecuado manejo de los
gastos.
Los costos de mano de obra son cada da ms altos
teniendo un efecto muy notable en los gastos de
mantenimiento, pero hay otros factores para tener en
cuenta y que afectan los costos de mano de obra ms
que ninguna otra cosa y son:
El nmero de personas asignadas para trabajar en cada
tarea sea el adecuado.
El uso de herramientas y equipo adecuado.
La obtencin eficiente de suministros y materiales en la
regin.
La previsin en la disposicin de los materiales con an-
terioridad al trabajo, en especial durante las paradas o
reparaciones mayores.
En cuanto al personal que labora en mantenimiento, deber
incrementar su preparacin y capacitacin ya que este factor
puede influir en los costos de la mano de obra de una
manera definitiva. El perfeccionamiento profesional debe
constituir siempre una constante en cualquier programa de
mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de trabajo en
el departamento de mantenimiento, no existe una regla
prctica sobre la proporcin o nmero fijo de personas. Uno
de los mtodos ms corrientes para determinar el nmero de
personas se basa en la cantidad de trabajo pendiente en
ejecucin pero los datos para tener en cuenta debern ser
confiables.
Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre a un
nivel mnimo, cualquier aumento en la carga puede
regularse utilizando los servicios de contratistas en
mantenimiento. Para quienes no pueden en determinadas
circunstancias, siempre existe la posibilidad de conseguir
una mayor flexibilidad transfiriendo personal de produccin a
mantenimiento. Cualquiera de estas modalidades siempre
estar bajo la supervisin y direccin del personal de la
planta de mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de trabajo, en
el departamento de mantenimiento no existe una regla
prctica sobre la proporcin o nmero de personas fijo. Uno
de los, mtodos ms corrientes para determinar el nmero
de, personas se basa en la cantidad de trabajo pendiente en
ejecucin pero los datos que se deben tener en cuenta
debern ser confiables.
A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que se
utilicen, el elemento humano sigue siendo la parte ms
importante para controlar y reducir los costos de man-
tenimiento. Es fundamental conseguir un sincero esfuerzo
de cooperacin de parte de todo el personal, directa o
indirectamente implicado en los problemas de la empresa y
en los correspondientes gastos de mantenimiento
28
4. PROGRAMACION
La programacin en un departamento de mantenimiento
es vital para el desarrollo de la labor que se ejecuta, puesto
que ella es la encargada de la ejecucin del programa de
mantenimiento y dependiendo de si la labor del
programador es eficiente o no, as sern los resultados
obtenidos con este programa.
La programacin es la determinacin de cundo debe
realizarse cada parte de la tarea planificada, teniendo en
cuenta los programas de produccin, la disponibilidad de
materiales y la mano de obra disponible. Cuando la
programacin se lleva de acuerdo con estas definiciones,
hace posible realizar el trabajo con la menor cantidad de
interferencia con la produccin, ayuda a tratar las tareas
en la secuencia adecuada y mantener el personal
trabajando con un mnimo de espera entre las tareas.
El objetivo general debe ser conseguir la realizacin del
trabajo en el tiempo ms corto posible con la mano de obra
disponible.
El nmero de programadores en el departamento de
mantenimiento depende del tamao de la planta. En
plantas muy pequeas en donde la programacin no es
factible, el trabajo puede ser manipulado por el mecnico
principal con un mnimo de papelera.
Puede darse el caso de que se deba contar con varios
programadores especializados, por ejemplo en una fbrica
de gran proporcin, en donde se tiene un departamento de
mantenimiento bastante grande, deben programarse
actividades de:
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Reparaciones mayores.
- Montajes.
La funcin del programador es desarrollar el programa de
mantenimiento establecido, realizando sus funciones de
acuerdo con una serie de procedimientos elaborados con
anticipacin, por ejemplo el procedimiento P-09-01, para
mantenimiento preventivo (vase procedimientos tema 2).
Adems, debe organizar la informacin de manera que
pueda programar rdenes de trabajo y rendir informes de
Mientras ms sistematizada est la programacin, ms
eficiente ser su tarea (en el tema 9 "El Computador como
herramienta del Mantenimiento, se trata ms a fondo este
punto y los logros que se pueden alcanzar con la
sistematizacin).
Lo ideal es realizar la programacin en forma centralizada
para minimizar el personal. A fin de llevar a cabo una
programacin eficiente, se deber tener una papelera que
ayude a realizarla.
PAPELERIA
Debido al volumen de informacin que debe manejar el
programador en un departamento de mantenimiento, sta
se debe procesar de una manera ordenada y sistemtica;
para ello es necesario contar con una papelera bien
organizada, con el fin de obtener una labor eficiente.
La papelera juega un papel importante dentro del de-
partamento de mantenimiento ya que de su eficacia
depende la exactitud de la informacin recibida; adems,
es necesaria para obtener un funcionamiento y control
adecuado de las labores de mantenimiento.
Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se haga
un estudio de las condiciones existentes y que los
resultados deseados estn claros. Cada modelo debe
jugar una funcin importante en el control del personal,
materiales o costos de tarea. La papelera es el resultado
de un proceso de correccin continua, en donde se
realizan ajustes de acuerdo con las variaciones que sufre
el departamento.
Demasiados o pocos papeles de trabajo no facilitarn el
control. Los papeles de trabajo detallados pueden ser
caros. Disminuyen el estmulo del empleado y provocan
una complejidad burocrtica que complicar la
organizacin del mantenimiento. Por ello, deber buscarse
la simplificacin de los informes o la especificacin de los
mismos.
La sistematizacin de la informacin es un factor que hay
que tener muy en cuenta al generar la papelera. ya que en
el momento de implantarla se puede pasar fcilmente del
procesal manual al informtico. I
Los papeles de trabajo se pueden clasificar en dos tipos, a
saber:
29
DE PROCESO O DE EJECUCION: son aquellos que se
generan diariamente o en intervalos de tiempo muy cortos.
Normalmente la informacin contenida en ellos se procesa
a diario; se archivan durante un perodo de tiempo
prudencial y luego se desechan.
Hay que ser conciente que los datos all consignados
deben estar correctamente emitidos e igualmente
procesados, puesto que a partir de ellos se obtendrn
informes, costos y se corregirn errores. Dentro de este
tipo de papeles podemos citar:
rdenes de Trabajo y Ordenes de Servicio: son peticiones
escritas de servicios para cumplir por el departamento de
mantenimiento. Establecen, tanto para mantenimiento
como para la direccin, la informacin que seala la
realizacin de un trabajo. Proporcionan los datos sobre los
cuales se preparan las demandas de material, se entregan
instrucciones de trabajo individual y se hacen asignaciones
de tareas al personal y al equipo.
Debido a que todo el trabajo de mantenimiento, excepto las
operaciones de rutina, debe programarse. Es deseable
poner todas las rdenes por escrito prescindiendo del
volumen de la tarea. Esto permitir una planificacin y
programacin apropiadas y servir para determinar el
trabajo de mantenimiento pendiente.
Se emplean numerosos tipos de rdenes de trabajo y de
servicio. Algunas son pequeas, nicamente con unas
pocas lneas para una breve descripcin de trabajo,
situacin, prioridad, tiempo asignado, tiempo empleado,
etc.
Deber buscarse que los datos registrados en la orden de
trabajo sean especficos y de valor para la asignacin del
trabajo. En la figura 4.1 se ilustran dos modelos de rdenes
de trabajo, una que no es ni demasiado breve ni
demasiado minuciosa y otra que es bastante breve
(empleada en casos de mucha urgencia, para evitar
hacerla en forma verbal). En la figura 4.2 se ilustra una
orden de servicio ms o menos detallada.
Informe diario de Mantenimiento: despus de ejecutadas
las labores de mantenimiento por cada mecnico, se
procede a la presentacin del informe; este papel debe
contener los informes que sirvan al departamento de
mantenimiento en sus actividades de control y al
departamento de costos en la distribucin de gastos.
Normalmente en l se debe incluir el nombre de la mquina
a la cual se le practic el mantenimiento, la seccin a que
corresponde, una descripcin breve del trabajo ejecutado y
el tiempo empleado. En la figura 4.3 se ilustra un informe
diario de mantenimiento.
ACUMULATIVOS (ser actualizados): son aquellos que
nicamente se elaboran una vez y a los que posteriormente
se les hacen modificaciones.
Se debe contar con un archivo bien organizado, de fcil
acceso en el momento de efectuar las modificaciones.
Dentro de este tipo encontramos:
Inventario del Equipo: para una programacin y plani-
ficacin eficaces, es necesario disponer de un registro
completo del equipo por mantener.
A cada unidad se le asigna un nmero de inventario. Puede
grabarse sobre una placa metlica y fijarse a la unidad, o
adjuntarse de alguna otra manera.
Los mecnicos del rea, los electricistas o los ingenieros
de adiestramiento pueden llevar el inventario. Algunas
compaas tienen empleados de mantenimiento para
hacerla, para que se familiaricen con el equipo antes que el
programa entre en rigor.
Registro de Equipo: los registros del equipo son tan
importantes para una planta con nicamente cien unidades
como lo son para plantas con miles de unidades.
Algunas compaas con operaciones por desarrollar en
varias plantas, mantienen todos los registros del equipo en
la oficina general para que sean utilizados por la divisin de
contabilidad de la planta con especificaciones sobre
depreciacin y la cada en desuso.
Sin embargo, los registros de equipo son necesarios en el
mantenimiento de una planta individual para el anuncio de
reparaciones, cambio y piezas de repuesto, as como para
la asignacin de programas de inspeccin y de
mantenimiento.
El valor de estos informes es ilimitado. En caso de un dao,
se pueden conseguir inmediatamente especificaciones
exactas de la mquina, de las piezas, el nombre y direccin
del fabricante. S; la cuestin se refiere al tamao, peso,
lubricacin, transmisin de potencia, elementos de
proteccin o fecha de adquisicin, la informacin se
encuentra all.
En algunas empresas se consigna toda esta informacin
en un formato denominado TARJETA MAESTRA, la cual
incluye adems de todos los datos anteriores, la
programacin del mantenimiento correspondiente a las 52
semanas del ao. (Ver figura 4.4)
30
31
32
 INFORME DIARIO DE MANTENIMIENTO ,__
No. 121bSU
r H(KHAMIENT
FE CU* GRUPO M EC-LMICO TU^N

CODIGO Pf SECCrON t L A 5 E D E T P A 0 A J O
TIEMPO

U Aqil'NA EMPLEADO

NOTA IOS M.-NUlOS t>EHN flE PORTARSE COMO CENTESIMOS DE HURA

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 TA R JET A MA EST RA

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34
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35
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MAQUlNrV
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miraiKOQNK ESPECIALES.

36
5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

5.1 DEFINICION Y PROGRAMACION tenimiento buscando minimizar los tiempos muertos de

Como se mencion anteriormente, el mantenimiento
preventivo es aquel que se realiza mediante una pro-
gramacin previa de actividades, con el fin de evitar en lo
posible la mayor cantidad de daos imprevistos, disminuir
los tiempos muertos de produccin por tallas y por ende
disminuir los costos de la misma
produccin por mantenimiento.
Hay que tener muy en cuenta durante la programacin de
vacaciones y autorizacin de licencias al personal de
mantenimiento, los requerimientos que se tienen de estos
empleados en su departamento, para no dejarlos
desprovistos de determinado personal en un momento dado.

El mantenimiento preventivo no es una panacea, no es un Se puede llevar a cabo ahora, con esta informacin, una
remedio para todos los problemas que se presentan primera programacin, respondiendo siempre, tanto para
durante un proceso productivo; es simplemente una esta como para las futuras programaciones, las siguientes
organizacin sistemtica de lo que tradicionalmente se ha preguntas:
venido haciendo .
- Qu hay que mantener?
Los altos niveles de productividad que se requieren hoy - Qu hay que hacer para mantenerlo en funcionamiento?
en da, exigen la implantacin de un sistema de - Cundo y cada cunto hay que hacerlo?
mantenimiento preventivo que permita aumentar la - Cmo hay que hacerlo?
eficiencia de la produccin, la cual es directamente - Qu personal se requiere para hacerlo?
proporcional a la calidad de la informacin con que se - Cunto tiempo requiere hacerlo?
cuenta para llevarla a cabo.
Se tendrn ahora programadas por semana, las actividades
Cuando se vaya a implantar un programa de man- de mantenimiento. Cuando llegue la semana en la cual haya
tenimiento preventivo, deber hacerse una primera que realizar una tarea, se expedir por parte del
programacin y contar en este momento con las si- programador de mantenimiento (o por el computador si se
guientes fuentes de informacin: tiene sistematizado el mantenimiento), una orden de
mantenimiento que indique la ejecucin de las actividades
- Catlogos de fabricantes. para la misma mquina. Esta deber contener: nombre,
- Manuales de fabricantes. cdigo, localizacin, elemento que se va a mantener,
- Planos levantados a la maquinaria (si no existen). actividad por realizar, quien debe realizarla, tiempo estimado
- Memorias de clculo si se han realizado mejoras o de duracin y un lugar en blanco donde la gente de
reparaciones. produccin colocar el da especfico de la semana y la hora
en la cual se adelantar dicho mantenimiento.
- Experiencia de los peritos y tcnicos en lubricacin,
electricidad y mecnica, que ayuden a responder las Una vez concluidas las tareas, sobre el respaldo de la misma
preguntas propias de una programacin. orden, o bien en un formato aparte, se colocarn
observaciones acerca del tiempo real de duracin, posibles
- Listados que contengan la disponibilidad de personal y correcciones a la frecuencia, mtodos, herramientas, etc. A
equipos de mantenimiento. su vez, se informa acerca del estado del equipo, solicitando
- Informacin de los supervisores de produccin acerca reparaciones o reposiciones inmediatas o posteriores.
de
tiempos picos, flojos y paradas obligadas de produccin, La orden ahora ejecutada y corregida vuelve a las manos del
que permitan distribuir de tal manera las tareas de man programador de mantenimiento, quien la tomar como una
fuente ms de informacin para la prxima programacin,
que tendr que ser cada vez ms real y acertada debido a la

37
Constante correccin y a la continua realimentacin del
programa.
Con el fin de simplificar en lo posible el contenido de la
orden de mantenimiento, as como el de dar un mejor
manejo a los costos, buscara codificar los datos que esta
contenga; por ejemplo:
Nombre de la mquina: asignar un cdigo a todas y cada
una de las mquinas a las cuales se efecta
mantenimiento.
Tipo de actividades y cmo desarrollarlas: reducir en lo
posible las diversas actividades propias del man-
tenimiento, especificando de una manera muy clara los
procedimientos, elementos, herramientas y precauciones,
para realizarla; reunirlas en grupos similares y codificarlas.
Esta informacin a su vez puede ser consignada en un
libro o especie de Gua de Mantenimiento (Manual de
Mantenimiento), que ser consultado por los tcnicos, con
el fin de encontrar todos los datos concernientes a una
operacin ahora codificada, (este tema ser tratado ms
adelante).
Cada cunto hay que hacerlo: para esto se pueden
establecer letras a cada una de las periodicidades; diario
(D), semanales (S), mensuales (M), etc.
- Quin debe realizar la operacin: para este efecto, como
y lo vimos en el Tema 2, se puede dividir al personal de
mantenimiento en diversos grupos segn su categora y
especialidad.
Los datos en la orden de mantenimiento quedan con-
signados ahora de la siguiente manera:
SEMANA 48
Mquina: Prensa dos colores
Cdigo: 0482
Localizacin: Litografa Elemento: Motor elctrico
Operacin: E-08 Periodicidad: A
Tcnico: Elctrico-2 Tiempo Estimado: 2.5 Hor. Fecha:
Nov. 30-86
Se nota aqu la importancia del manual de mantenimiento,
ya que si no estuviera codificada la operacin E-08, se
hubiera requerido de mucho ms espacio para dar todas
sus especificaciones.
Las actividades que hemos venido mencionando se
dividen en tres grupo: uno es el de operaciones de
lubricacin y lim
pieza, otro es el de revisiones preventivas y por ultimo el
grupo de correcciones programadas, que son en la
mayora de los casos una consecuencia de las revisiones.
Las actividades de lubricacin sern tratadas ms a fondo
en un tema posterior.
REVISIONES PREVENTIVAS: esta es una labor sis-
temtica en la cual se fundamenta el xito del man-
tenimiento preventivo y consiste en recoger informacin
sobre el estado de las partes de instalaciones y equipos
con el fin de detectar posibles puntos de falla o partes
descompuestas. Dicha informacin ser utilizada bien
para programar una parada de correccin (reposicin o
reparacin) o para generar una orden de mantenimiento
correctivo, en cuyo caso se debe ser flexible y si el
personal que est haciendo las revisiones est
capacitado, se podr realizar seguidamente la tarea de
mantenimiento correctivo, as como los ajustes que
permitan un mejor funcionamiento del equipo.
CORRECCIONES PROGRAMADAS: tambin se les
llama correctivo programado y en la mayora de los casos
es una consecuencia de haber realizado una revisin
preventiva en la cual se determin la necesidad de reparar
o reponer algn elemento del equipo. Como ya lo
habamos mencionado, en el reverso de la orden de
mantenimiento o bien en un formato especial, se puede
dar esta informacin al programador para que junto con el
supervisor de produccin, programen la parada,
generando una orden de trabajo.
Otras fuentes de informacin para realizar una correccin
programada son, como se muestra en la figura 5.1 . El
mantenimiento predictivo o los mismos operarios de
produccin que por experiencia acerca de niveles de
ruido, vibraciones, temperatura, anormalidades en el
funcionamiento, etc., sepan cundo se debe corregir algo;
en cuyo caso y por intermedio del supervisor de
produccin se solicitar a mantenimiento la labor
correctiva correspondiente, mediante una orden de
trabajo, que ser programada como ya se mencion. Lo
anterior no exonera al jefe de mantenimiento de esta
responsabilidad.
La retroalimentacin de la informacin y los controles que
se hagan con esta, son una base importante para sacar
adelante el programa de mantenimiento preventivo.
A continuacin se mostrar un esquema que puede
ayudar a entender el camino seguido por la informacin
para hacer una programacin inicial, as como el rumbo de
la retroalimentacin (figura 5.2).
38
 5.2 CONCEPTOS IMPORTANTES PARA TENER EN
CUENTA DURANTE LA IMPLANTACION DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es necesario que una vez se hagan los programas de

revisiones y reparaciones del mantenimiento preventivo,
dichos programas se revisen peridicamente puesto que
el mismo desarrollo de estos va dando las pautas para
determinar si esa programacin inicial fue la correcta y
est de acuerdo con' la situacin real de produccin y por
lo tanto con el departamento de mantenimiento, quien
atiende dichas necesidades.

FLUJO DE INFORMACION Y RETRO ALIMENTACION

ORDEN PJWAGQR HE GC QN
PROGRAMADA

JEFE Dfc SUPER VISORES DE

MANI ANSIEN PRODUCCION
TO

ORDEN EJECUTADA
O FORMATOS CON
INFORMACION DE
LAS REVISTAS
CATALOGOS FABR CANTES
DONDE?
MANUALES FABRICANTES
Q E1
PLANOS DE EQUIPOS
CUANDO 7
MEMORIAS Di CA. CULO
CUAN LO ?
EXPERIEN.A CE PERITOS
COMO?
LISTA DE PERSONAL
QUIEN ^

PROGRAMA DE RDFN DF
MANTEMM tNTO MANTcNIMIENTQ
PFlEvENTIvj REVISION;

MANUALDE
EJECUCION
MANTENIMIEN
TO

T 52. fltiro de tntainuc/n yflrMfnwnffferon

39
La importancia en la veracidad de la informacin es
indispensable para programar eficiente mente el
mantenimiento preventivo, ya que, aunque una tarea se
haya programado y no se realiza, es menos perjudicial
para el programa consignar "no fue realizada, que dar
informacin incorrecta.
Es importante anotar que el programa de mantenimiento
preventivo debe ser flexible respecto del momento en el
cual debe hacerse una revisin, adelantndola si se
presenta una parada en produccin o retrasndola si
coincide con un instante crtico en sta; lo anterior no
afectar los resultados siempre y cuando la tarea
programada se ejecute.
Para la implantacin de un sistema de mantenimiento
preventivo son necesarias ciertas condiciones; quiz la
ms importante es la referente a la participacin
ideolgica (convencimiento participativo), de todos los
sectores involucrados en la marcha del programa. Es
necesario un pleno convencimiento a nivel superior de la
necesidad de su implantacin. Adems se necesita un
profundo conocimiento del programa, de su metodologa y
de su administracin para que rinda unos verdaderos
frutos, buscando que todos los niveles involucrados
tomen como PROPIO el programa, convencidos de sus
virtudes.
La impaciencia puede destruir el sistema, los niveles
directivos pueden estar esperando resultados concretos
de disminucin de costos y de reduccin en el nmero de
paradas en un lapso muy corto, pero se requiere de un
perodo razonable para dejarlo en perfecto
funcionamiento. Por lo tanto, es importante que los niveles
y departamentos que se vern afectados, se enteren de
las dificultades que se presentarn para que colaboren en
la mejor forma posible a que el programa sea todo un
xito.
En el mantenimiento es donde tiene mayor incidencia y
efectividad la aplicacin de los principios de la
Administracin por objetivos (APO).
La motivacin, el trabajo en equipo con un claro sentido
participativo y el control por excepcin, son herramientas
fundamentales para el xito de la gestin en
mantenimiento.
Es obvio que todo cambio implica traumas, dificultades,
concientizacin de todo el personal; por tanto, la
implantacin de un programa de mantenimiento
preventivo debe ser progresiva, (por etapas) y prin-
cipalmente, debe hacerse en una seccin piloto, en la cual
se irn corrigiendo los errores, mejorando los mtodos y
adaptando un sistema conveniente a las necesidades
reales de la seccin de produccin en la cual se est. La
seccin o mquina escogida como piloto debe ser en lo
posible aquella que histricamente haya causado ms
problemas.
El tiempo prudencial para la implantacin del programa es de
dos a tres aos.
Es necesaria una aplicacin selectiva del programa.
No puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los
equipos de produccin ni a todas las partes, puesto que esto
sera sumamente engorroso y difcil de llevar a cabo. Por lo
tanto, se hace una seleccin del equipo que por sus
condiciones de produccin sea ms crtico y necesita una
mejor atencin por parte del sector o departamento de
mantenimiento.
Se deber tambin, una vez escogido el equipo y las partes
por mantener, establecer una ruta de revisiones a stas.
Tambin es importante observar que cada industria posee
caractersticas diferentes y que no es posible copiar los
programas de mantenimiento. Las recetas genricas pueden
conducir a un fracaso en el desarrollo del sistema.
Es importante, durante la implantacin del mantenimiento
preventivo, tener presente la siguiente frase: "Implantar el
mantenimiento preventivo exige un cambio de mentalidad,
una frrea voluntad de hacerlo y un slido convencimiento de
las bondades del sistema.
No todas las empresas estn preparadas para el cambio. Si
un anlisis muy objetivo del programa lleva a la ntima
conviccin de que no es el momento oportuno, es preferible
posponer la decisin".
Es obvio, como decamos, que todo cambio de sistema
produce traumas, problemas que deben ser enfrentados y
resueltos en la primera fase.
El principal problema que se presenta cuando se introduce un
sistema de mantenimiento preventivo es el hecho de un
aumento en los costos del mantenimiento general puesto que
en las primeras revisiones se encuentran fallas que deben ser
corregidas, el consumo de repuestos se eleva, al igual que los
tiempos de parada. Entonces se sumarn simultneamente
los costos de mantenimiento correctivo y preventivo.
Por otra parte, si el equipo ha sido manejado tradicionalmente
con base en mantenimiento correctivo lo ms probable es que
se encuentre en un estado de deterioro bastante lamentable y
por consiguiente la introduccin del mantenimiento preventivo
ser ms difcil. Por lo tanto se recomienda, mientras se
pueda, implantar el mantenimiento preventivo despus de
reparaciones generales; es decir, cuando el equipo est en
ptimas condiciones de operacin. Esto es ms fcil de hacer
en las plantas de proceso tales como refineras, productoras
de cemento, ingenios azucareros, papeleras, don
40
de normalmente se hacen paradas peridicas largas y se - Se cumplir con las fechas de entrega ofrecidas a los
realizan reparaciones mayores de los equipos quedando clientes, los cuales estarn satisfechos con el cumplimiento y la
la planta en condiciones ptimas de operacin calidad.
(mantenimiento peridico).
- La fuerza de ventas estar ms contenta y motivada para
En una planta que no sea de proceso sino donde las realizar ms ventas.
tareas de produccin se realizan individualmente, por
secciones o por mquinas muy concretas, la introduccin - Al reducirse la improductividad de los equipos, los costos por
del programa de mantenimiento preventivo puede causar mquina se reducirn tambin, pudindose fijar precios ms
mayores dificultades y tener muchos tropiezos. competitivos.

La informacin desde un comienzo debe tener una doble - Por otro lado se podrn hacer los presupuestos Y pro-
intencin: la de crear un programa y la de retroalimentar el yecciones con ms exactitud.
mismo, en especial lo referente a tiempos de duracin y
periodicidad de las actividades. - En cuanto al inventario se refiere, se podr establecer
fcilmente la cantidad mxima y mnima de repuestos, lo cual
El programa de mantenimiento debe ser flexible ya que en es ms racional. Se podrn adquirir los repuestos con la debida
cada momento se encuentran cambios continuos que se anticipacin.
deben realizar durante la ejecucin del programa, puesto
que una vez se lleva la informacin a la mquina, sta
- Se dispondr de las herramientas necesarias.
puede resultar errada ( es demasiado corto el tiempo para
la realizacin de la tarea, la frecuencia con que se debe
- Se podr programar el trabajo del personal de mante-
realizar el trabajo debe ser mayor o menor, etc. ) esta
nimiento; esto facilita el que se tenga el necesario para cumplir
informacin debe venir a travs de la orden de
con las labores previstas.
mantenimiento, o en un formato especial al programador,
para que sea corregida en el programa general y dejar que - Se evitar en lo posible que fallas pequeas, que no se
el sistema vaya informndose hasta obtener una situacin manifiesten, ocasionen daos mayores. Se podrn planear las
ms acorde con las necesidades reales. reposiciones o reparaciones generales del equipo de acuerdo
con produccin.
Aunque no existen parmetros matemticos y tangibles
para saber si conviene o no implantar un programa de - Se podrn establecer ndices para los costos de mante-
mantenimiento preventivo, su puesta en funcionamiento nimiento.
muestra muy buenos resultados en nuestro medio.
- En conjunto, se disminuirn los costos por una adecuada
5.3 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO distribucin de los recursos humanos, fsicos y financieros.
- Con un adecuado mantenimiento preventivo, el equipo 5.4 REQUISITOS INDISPENSABLES PARA IMPLANTAR UN
se conservar en ptimas condiciones de trabajo, PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
permitiendo que la produccin contine su flujo normal sin
interrupciones. Los niveles de productividad subirn Si una vez hecho el estudio de factibilidad para la implantacin
considerablemente. del Mantenimiento Preventivo, se concluye que si va a
ejecutarse, es necesario contar con lo siguiente:
- Las personas que laboran con estos equipos se sentirn - Personal directivo capacitado para administrarlo.
ms satisfechas y trabajarn con un alto grado de - Personal tcnico capaz de hacerla funcionar.
motivacin. - Convencimiento pleno por parte de todas las personas
involucradas, de la eficiencia y bondades del programa.
- Los equipos no sufrirn un deterioro mayor cuando han
Recursos financieros para iniciarlo.
sido sometidos continuamente a un mantenimiento
- Sistema adecuado de acopio y manejo de informacin.
preventivo.
- reas productivas, administrativas dispuestas a colaborar.
- Habr menos desperdicio de materia prima, al no ocurrir - Sistemas de control para costos, presupuestos y actividades.
daos inesperados.

41
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M

Investigaciones realizadas por el ingeniero ingls John cer para prevenir danos imprevistos, limitndose slo a
Castles, demostraron que para tener xito en cualquier labores tales como:
sistema de mantenimiento preventivo en la industria
latinoamericana, ste debera cumplir los siguientes - Limpieza.
requisitos: - Mantener limpio el ambiente de trabajo.
- Controlar la temperatura por debajo de 26 oC.
Que sea fcil de organizar. - Controlar la humedad relativa, ya que tener valores por
Que sea fcil de entender. debajo de 40% hace que estos elementos se carguen
Que sea fcil de administrar. electrostticamente y al descargarse, trastornan su fun-
cionamiento y alteran la informacin.
Basndose en estos tres principios, se cre el sistema de - Prevenir o eliminar vibraciones en equipos electrnicos.
mantenimiento preventivo L.E.M. - Controlar las variaciones de voltaje.
- Realizar conexiones directas para evitar cortes en el flujo o
Este sistema se aplic por primera vez en la empresa inestabilidades por variaciones en la carga de la lnea.
Cerro de Pasco Corporation en su planta de refinacin de
plomo y cobre en la Oroya, Per, en el ao de 1959 por el La cantidad de actividades mecnicas es menor que la de
ingeniero John Castles. En Colombia se ha aplicado en lubricacin pero mucho ms que la de electricidad, ya que sus
algunas empresas, una de ellas Carvajal S.A., donde elementos s sufren desgaste por friccin, por muy buena que
intervino el mismo ingeniero y hasta la fecha se han sea la lubricacin. Dentro de estas actividades se incluyen
obtenido muy buenos resultados. tambin las de tipo neumtico e hidrulico.

En esencia un sistema L.E.M. no es ms que un programa Como se mencion en el captulo anterior, las actividades
de mantenimiento preventivo idntico al que se mencion programadas para realizar en cada equipo, son el resultado de
en el capitulo anterior, slo qua en este las actividades una minuciosa investigacin del mismo, de sus componentes
propias del mantenimiento estn agrupadas en tres y operacin. Lo anterior se complementa con las
especialidades, tienen un tratamiento especfico y se recomendaciones de fabricantes, presentes en los manuales
prestan ms para la sistematizacin. Los tres grupos son: de operacin y mantenimiento, e! y cuanto a lubricacin y
frecuencia de los servicios, as como con las consumas a los
L: Actividades de lubricacin. expertos en el manejo de los equipos y a los especialistas en
E: Actividades elctricas y electrnicas. lubricacin, electricidad y mecnica.
M: Actividades mecnicas
La ejecucin de las actividades del sistema L.E.M., en cuanto
Debido a que la mayora de los mecanismos que al momento de realizarlas tienen el mismo tratamiento que se
componen un equipo necesitan lubricacin, estas ac- enunci en el tema anterior, buscando una continua
tividades son las ms numerosas y por consiguiente es informacin entre los sectores de mantenimiento y produccin.
necesario codificarlas y estandarizarlas para mejorar su
manejo como lo veremos ms adelante. Para el buen funcionamiento de un sistema de man-
tenimiento preventivo L.E.M., tiene gran importancia la
Las actividades elctricas propiamente dichas son pocas existencia de un manual de mantenimiento y de una tarjeta
debido a que en estos elementos no hay desgaste por no maestra con toda la informacin, que permita al programador
haber friccionado y esta constituye la mayor fuente de hacer un listado de las actividades de lubricacin, elctricas y
falla. Lo mismo sucede si nos referimos a los elementos mecnicas que el equipo requiera, para realizar la
electrnicos tales como computadores e instrumentos de programacin anual de estas Y' (si no se tiene un computador,
control y medicin, en los cuales la mayora de las vital para el xito de este sistema), expedir las rdenes
actividades, son correctivas, por ser paradjicamente, casi semanales de mantenimiento.
nada lo que se les puede ha

42
oc

43
A continuacin describiremos (por considerarlo de suma vaciones que haya hecho el ejecutante; si es as, hace las
importancia para establecer la funcin de cada persona en el anotaciones correspondientes en dicha orden y corrige el
mantenimiento preventivo L.E.M.), el rumbo seguido por una programa anterior que est en la tarjeta maestra o en el
orden semanal de mantenimiento en una de las empresas computador (si se tiene com- putarizado el
donde se encuentra implantado este sistema, con muy buenos mantenimiento), archiva las rdenes ejecutadas y
resultados. mensualmente elabora un informe de cumplimiento del
mantenimiento por secciones, que enva a los jefes de
El programador de mantenimiento entrega a mitad de semana produccin correspondientes y gerentes; adems, enva
(da mircoles), a los supervisores de produccin, las rdenes un informe global a control de calidad para que sea
de mantenimiento correspondientes a la semana siguiente. incluido en el programa estadstico de cumplimiento de
entregas.
Cada supervisor de produccin anota en cada orden, el da y la
hora en que puede efectuarse dicha actividad y las devuelve al La secuencia antes descrita es bastante flexible y debe
programador de mantenimiento, a ms tardar el ltimo da adecuarse a la situacin existente en ese momento. Por
hbil de la misma semana ejemplo, en una labor de desmontaje son los mecnicos y
no los operarios de produccin quienes realizan la
El programador de mantenimiento adjudica las rdenes, ahora lubricacin.
programadas, de la siguiente manera:
En la pgina anterior mostramos un diagrama que puede
Jefe de mantenimiento mecnico: rdenes con notas "M" facilitar el entendimiento del rumbo seguido por una orden
de mantenimiento desde el momento en el cual se expide.
Jefe de mantenimiento elctrico: rdenes con notas "E"
Ver Figuras 6.1
Supervisor o jefe de produccin: rdenes con notas "L"
Los Jefes de mantenimiento mecnico y elctrico entregan las 6.1 TARJETA MAESTRA
rdenes, para su ejecucin, a mecnicos y electricistas en
capacidad de realizar las actividades. Con el fin de reunir la informacin de un equipo en
particular para elaborar un programa sistematizado de
En cuanto al da de la ejecucin, se puede ser algo flexible mantenimiento preventivo L.E.M, el programador de
siempre y cuando la tarea se cumpla en la semana para la cual mantenimiento debe disear un medio que se adapte de la
fue programada. mejor manera posible a las necesidades especficas del
programa y de las personas que lo manejan.
Cada supervisor de produccin que ha recibido las rdenes
con notas "L", las reparte para su ejecucin a los operarios Un buen ejemplo de lo anterior, es lo que en algunas
responsables de cada mquina; adems, recibe de los mismos empresas se denomina "Tarjeta Maestra", en la cual se
operarios, de los mecnicos y de los electricistas, las rdenes incluye toda la informacin de la mquina y se consigna de
ejecutadas durante esa semana, analiza, en stas las una manera detallada el programa de mantenimiento
observaciones anotadas y si hay fallas, elabora las solicitudes preventivo L.E.M .. A continuacin se explica el contenido
u rdenes de trabajo correspondientes, envindolas al de una tarjeta maestra.
departamento de mantenimiento; seguidamente, firma las
rdenes ejecutadas y analizadas y las entrega al programador - MAQUINA: definida por su nombre. marca, modelo,
de mantenimiento a ms tardar el ltimo da hbil de la nmero de serie, fabricante, ao de fabricacin, ca-
semana en que fueron ejecutados. pacidad, fecha de instalacin, valor y todos los datos que
sean de inters.
El programador de mantenimiento determina en compaa del
jefe de mantenimiento elctrico y mecnico, si es necesario - TRABAJO: se debe indicar aqu el tiempo que trabaja la
corregir la periodicidad o el tiempo de ejecucin de una mquina (1,2 o 3 turnos) y si dicha labor es crtica dentro'
actividad determinada, de acuerdo con las obser de la lnea de produccin. con el fin de que el personal que
labora en ella sea conciente de su importancia y de la
necesidades prestarle un servicio rpido y eficiente. Este
aspecto tiene gran importancia ya que de la cantidad de
turnos depende la frecuencia con que se programan las
operaciones.

44
Figura 62 Tapete maestra

TARJETA MAESTRA

DESCRIPCION firEM S ON

JihA: No. FEDUW 0.

y 4 RCA TIPO: FCClEU:

MOCELO N. SFRif INST ALAUA

CAPACIDAD CL TRABAJO Iharl VALOfl L=TOs r;A LS

FARFHCANTE

PiwECClON;
CfXJlOC C rTO TIF COS TOS-

AIPI. PfCE KK.I H CAUSJLI CRir-LO

rLliTTK C 11*^1 UCLTI AH PER C. 5-TVPNI1*
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----- -

- ........

_______ !
CATilMO; I-AI: I-1'lAI : F Nil.

45
- ELEMENTOS DE LA MAQUINA: se describen los
elementos a los cuales debe prestarse un mantenimiento, PARTE A METODO LUBRICANT TIEM FREO
tales como motores elctricos, reductores de velocidad LUBRICAR E . NOTA
(consignando todos sus datos de placa), controles, Engranaje p.'pal Nivel ACAJarrdn 1rt a L-Ofl
cojinetes, correas, etc.
Reductores Cambo GR/Naranja a A L-ia
- ACTIVIDADES POR REALIZAR: luego de, haber
realizado, en asocio con los expertos de lubricacin,
electricidad y mecnica, el listado de actividades ne- ELECTRICO
cesarias para realizar el mantenimiento preventivo, se
consignan stas en la tarjeta maestra, separando las de REVISAR: TIEM. FflEC. NOTA
lubricacin (L) de las elctricas y electrnicas (E) y stas
Conex ior>es
de las mecnicas (M). Para cada una de ellas se ^elctricas E-1
2 6
especifica, tambin en una labor conjunta, el tiempo de
duracin y la periodicidad con que se debe ejecutar. Si se Moler prin{i|Ml 16 A E-Q3
tiene implantado el manual de mantenimiento, slo ser
necesario colocar el cdigo de la actividad o el nmero
con que aparase la nota (L, E, o M) en el manual. Adems, MECNICO
se pueden tener estandarizados y codificados los tiempos
REVISAR: TIEM. FREC. NOTA
de ejecucin y las periodicidades. Por ejemplo:

Tiempos de ejecucin: trabajarlos como fracciones de Fte&xlores a A M-G1

hora; 1/4,1/2,3/4,1, 1 1/4, etc. Estos se establecen
consultando a los expertos y basndose en el tiempo que Cadenas de rodillas 1 6 M-G2
requiere un elemento similar.
Correas en V vz 3 M-D5

PROGRAMACION: en esta parte de la tarjeta se consignan, de

Periodicidad: se escogern letras y nmeros que indiquen una manera programada, todas las notas L, E, o M que se
todos los perodos de tiempo requeridos por las distintas deben ejecutar a una mquina durante cada una de las
actividades. Por ejemplo: semanas del ao, procurando que los equipos similares no
sean detenidos simultneamente; tambin se deben repartir de
T:1urno 1: rrensja:
una manera adecuada las actividades de mantenimiento,
buscando que no haya exceso de demanda en el servicio.
O: diario 3: irirneslrai

Esta programacin se hace en una especie de cuadrcula

Siserranal semeslral
como se muestra en la grfica siguiente.

Q: quincenal A: anual En la primera fila se colocan .los tiempos de ejecucin de todas

y cada una de las actividades L. E. Y M. que aparecen
verticalmente, con lo cual queda dividida la cuadrcula en tres
Las actividades de lubricacin deben aparecer en la grandes franjas correspondientes a las tres clases de
tarjeta maestra y en un lugar visible del equipo, con el tipo actividades; de esta manera, sumando horizontalmente sobre
de lubricante que se va a utilizar (codificado como se ver cualquier fila correspondiente a una semana, se obtendrn los
ms adelante) y el mtodo por el cual se realizar la tiempos invertidos en esa actividad por cada uno los grupos
lubricacin, por ejemplo: grasera, aceitera, cambio, gota a mencionados. De estos valores se escoge el mayor y se
gota, nivel, etc. coloca en la columna de tiempo total, ya que las actividades
pueden ser simultneas.
A continuacin damos un ejemplo de cmo podran
quedar consignadas en la tarjeta maestra, las actividades Ahora, si sobre esta ltima se suma verticalmente, ob-
por realizar. tendremos el tiempo requerido anualmente por el equipo para
efectos de mantenimiento. Ntese que si las actividades

46
Ft gun e. 3 tor jets- do programacin
_C*&V S.M
PROGRAMACION Ng O28

I,- lA-i
TOTAL O HOPAS
i rJ-S-
H1J1A.5.

/-Tv

I N^rR I.CCION = S F F.1 LCl A |_ES

47
no fueran simultaneas , el tiempo total de mantenimiento al
ao sera la suma de los tiempos de las actividades L (1 08),
E (34), M (83.5), sumando 225.5 horas que es un 89% ms
que cuando son simultneas.
Mediante la programacin del mantenimiento preventivo
L.E.M, se puede saber por parte de produccin cuntas
horas debe destinar al mantenimiento preventivo de sus
equipos durante el ao y as, programar sus operaciones
consecuentemente. De igual manera, el Departamento de
Mantenimiento se enterar de las horas-hombre necesarias
y determinar su personal.
Debe tenerse en cuenta que lo enunciado anteriormente fue
slo teniendo en cuenta el mantenimiento preventivo; queda ELECTRICO: el fabricante recomienda revisar cada tres
por determinar ( mtodos estadsticos ), los tiempos y meses los platinos (se incluye esto en el listado de
personas que involucra el mantenimiento correctivo.
Cuando se est haciendo la programacin anual sobre la
cuadrcula se debe escoger, como se observa, una semana
de las 52 para hacer mantenimiento general al equipo. En
esta semana deben coincidir todas las notas L, E Y M que se
hayan fijado para la mquina, aprovechando para ubicar en
ella las de periodicidad anual, semestral y trimestral.
Ver Figura 6.3.
Tambin se puede programar un mantenimiento menos
general (semestral), tratando de realizar en esa semana las REVISAR:
actividades ms importantes y que garanticen el buen
funcionamiento del equipo.
Para tratar de explicar lo de la frecuencia y tiempos de
ejecucin de las actividades de un equipo, citaremos a
manera de ejemplo las operaciones preventivas realizadas
por cualquier persona a su vehculo. Haremos una operacin
de mantenimiento mecnico, elctrico y de lubricacin.
MECANICO. el fabricante del vehculo recomienda revisar
mensualmente la correa que transmite el movimiento del
motor al alternador, indicndonos que no slo se debe
realizar una inspeccin visual sino que tambin hay que
chequear su tensin (esta recomendacin pasa a ser parte
del listado de activid ades mecnicas). El usuario, haciendo
caso de esta recomendacin y con la experiencia de haberla
realizado repetidas veces, puede establecer una
periodicidad ms acertada, el tiempo de ejecucin y la
manera de realizar dicha actividad (esto pasa a ser parte
integral del mantenimiento preventivo del vehculo).
Lo anterior puede quedar en la mente del usuario o
consignado por escrito, para que, una vez se haya
realizado lo mismo con todas las actividades reco-
mendadas por los fabricantes, se pueda realizar una
programacin de las actividades mecnicas.
MECANICO
REVISAR: TIEMPO PERIODO METODO
Carrea alternador 1/2 hora rrrsnsual
actividades elctricas). De la misma forma que antes, el
usuario, haciendo caso de la recomendacin, practica
repetidas veces dicha operacin, sintindose ahora capaz
de establecer por experiencia una periodicidad ms
acertada, el tiempo de ejecucin y un mtodo para
realizarla. Esto puede quedar en la memoria del usuario o
escrito junto con las dems actividades elctricas, como se
muestra.
ELCTH1CQ
TIEMPO PERIODO METOD
O
Pialaos 1 hora 3 meses
LUBRICACION: la recomendacin que hace el fabricante
acerca del cambio de aceite del motor indican que ste se
debe hacer cada 4.000 Km o 4 meses y usando aceite
SAE-40. El usuario, despus de consultar esta informacin
con la distribuidora de vehculos y la estacin de servicio,
concluye que esto se puede hacer cada 5.000 Km o 5
meses, utilizando aceite 20W40 sin consecuencias para el
motor. Lo anterior obedece a las diferentes condiciones de
uso del vehculo. Este tipo de actividades, al igual que las
anteriores, pueden quedar slo en la memoria del usuario o
registrarse en un lista, como se muestra a continuacin.
LUBRICACION
OPERACION: LUBRICANTE LUGAR TIEMPO PERIODO
METODO Cambio 20144440 Caerler 3/4 hr. 5 meses
Las secciones de la tarjeta maestra que contienen el rgimen
de trabajo, la labor por realizar y la programacin, deben
estar bajo permanente observacin y crtica, buscando
mantener la tarjeta actualizada, por ejemplo:
- Se aumentaron o disminuyeron los turnos de trabajo.
48
- Se necesita agregar o suprimir una actividad.
- Se debe incrementar o disminuir la periodicidad de una
actividad especfica.
- Son muy cortos o muy largos los tiempos de ejecucin
de algunas actividades.
Cabe anotar que, no por haber realizado un cambio en
alguno de los aspectos antes mencionados, ste fue
provechoso, es necesario evaluarlo y revisarlo, puesto que
cambiar no es mejorar.
Si lo anterior se realiza, las consumas peridicas del
programador de mantenimiento a la tarjeta maestra para
realizar nuevos programas, tendrn muchos mejores
frutos.
HISTORIA DE LA MAQUINA: en esta parte de la tarjeta se
deben consignar todos los cambios, reparaciones y
modificaciones hechas a la mquina, tratando de
especificar en qu consistieran, cul fue su duracin, cul
su costo, la fecha de realizacin, quin lo realiz y el
estado en que qued. Esta parte tiene vital importancia
para que la programacin sea eficiente y puede
considerarse como la "hoja de vida de la mquina; junto
con las especificaciones tcnicas, esto permite conocer el
comportamiento de cada una de las mquinas a travs del
tiempo.
6.2 CODIFICACION y ESTANDARIZACION DE
LA LUBRICACION
Por ser las actividades de lubricacin las ms frecuentes y
abundantes dentro de un programa de mantenimiento
preventivo L.E.M. es necesario codificar y estandarizar los
lubricantes y su manejo.
El primer paso es hacer una lista de los lubricantes
requeridos por los equipos de la planta, segn re-
comendaciones de los fabricantes o experiencia de los
peritos. Luego, basndose en los lubricantes que existen
en el mercado y mediante un diagrama de VISCOSIDAD
vs. TEMPERATURA de la A.S. T.M. e ISO que los
contenga, reducir la cantidad inicial de lubricantes,
escogiendo uno entre los que posean iguales Tomemos por ejemplo una bomba centrfuga de agua.
caractersticas. Dicha reduccin no debe ser excesiva, ni Encontramos en la tarjeta maestra los siguientes datos.
deber hacer peligrar la correcta lubricacin de la
maquinaria. Una cantidad aconsejable de lubricantes est
entre 15 y 20, incluidos los especiales y aditivos.
El paso siguiente es codificar los lubricantes por medio de
figuras geomtricas y colores, basndose para la
escogencia de estos en que sean bastante perceptibles y
de fcil identi
ficacin, teniendo en cuenta que los colores escogidos no se
, confundan con los ya existentes dentro de la planta tales
como: azul para aire comprimido, verde para el agua,
amarillo y negro para peligro, etc.; adems, se puede utilizar
una como binacin de colores; as, para aceite, blanco y
amarillo. A continuacin damos un ejemplo que corresponde
a la simbologa adoptada por algunas empresas en
Colombia, donde los aceites se representan por un crculo,
las grasas por un cuadrado y los aditivos o advertencias
especiales por un tringulo. Estas figuras se pintarn con
diversos colores, puesto que la experiencia ha demostrado
que es intil citar lubricantes por marcas y nombres, primero
porque los nombres a menudo estn en idiomas extranjeros
y segundo, si la empresa cambia de una marca de lubricante
a otra, siempre habr alguien que encuentre cmo quejarse
del cambio.
Las figuras geomtricas no son incluidas en la progra-
macin, como s lo son los colores, pero ambos, tienen una
gran importancia en cuanto al abastecimiento, manejo y
aplicacin t de los lubricantes.
Fijndose en la tarjeta maestra de cierta mquina, se
procede a pintar, en un lugar visible, crculos, cuadrados y
tringulos de diferentes colores de acuerdo con los
lubricantes que sta requiera. Cerca de ella, debe existir un
lugar donde estn almacenados los lubricantes necesarios
en recipientes ~ con su smbolo y color correspondiente. Al
mismo tiempo, se deben tener, tambin marcados, todos los
elementos que se requieran para su aplicacin (graseras y
aceiteras).
Hasta ahora hemos mostrado la manera de indicar los
lubricantes que requiere una mquina o equipo; falta indicar
dnde debe aplicarse cada uno de estos y cada cunto debe
hacerse esto. Para ello, nos volvemos a fijar en la tarjeta
maestra donde se indique el lugar de aplicacin, el lubricante
que se va a utilizar y su periodicidad. Con estos datos,
buscamos en la mquina el lugar especfico pintndole
encima una figura de un color que est de acuerdo con la
informacin consignada nada en la tarjeta maestra; a
continuacin, sobreponemos una letra o nmero que indique
su periodicidad.
PARTE AUBPICAR LUBRICANTE TIEMPO FREC ltf)TA
Gojlne;* e. ACTiojo 1 r S L-G6
Cojinete rr.ei&r GR/VM* A L-M
Asople GRAferoe 1 '4 6 L 15
49
- Se pinta sobre un costado de la bomba un crculo de color
rojo y un cuadro verde (Lubricantes requeridos).
Se procede ahora a pintar las tapas de los cojinetes de la
bomba con un crculo rojo y una S encima (fig.1). Luego se
pintan las tapas del cojinete del motor y del acople con un
cuadro verde, sobreponindoles una A y un 6
respectivamente (lugar especfico y periodicidad).
Como se puede apreciar, de esta manera es posible
marcar todo el equipo de una planta, de modo que el
lubricador (operario) puede, sin referirse a libro o cuadros,
saber inmediatamente:
- Qu lubricantes requiere la mquina.
- Dnde debe aplicarlo.
- La periodicidad con que debe hacerlo.

COJINETE MOTOR

COJINETES JES

COLOR
FOJO

COLOR
VERDE

COLOR
VERDE

LUBRIACACION

PARTE ft LUBRICAR LJER:CAME TIEMPO FRECUENCIA

COJINETES EJE AC'' ROJO

COJINETE MOTOR GR,1
ACOPIE VERDE
GR,1'VER
DE
Figura 64 Programacin de la Lubricacin en una bomba de agua.

Para el abastecimiento, manejo y aplicacin de los lu- ner marcados, con la figura del color correspondiente, los
bricantes, hay que ser muy estrictos e instruir claramente a recipientes de almacenaje y los elementos de aplicacin.
los almacenistas y operarios que respeten los cdigos No debe confiar ciegamente en su memoria para recordar
establecidos. Por ejemplo: qu lubricante tiene guardado en un recipiente
determinado. Se deben mantener pintados correctamente
El almacenista slo debe suministrar el lubricante que los puntos de aplicacin, procurando que cuando el equipo
indique el recipiente trado por el operario; si el recipiente sea pintado totalmente, no se toquen estos lugares o en su
no tiene marca, no se debe suministrar. El operario debe defecto sean repintados.
mante

50
 7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En este manual quedan consignados todos los datos que
se hayan codificado para agilizar el mantenimiento
preventivo, tales como los colores y smbolos de
lubricacin y lo concerniente a las notas de mantenimiento
preventivo por sistema L.E.M.
Debe contener informacin muy precisa, concreta y
detallada, que establezca el significado de lo codificado y
responda todas las incgnitas que surjan al respecto.
La parte del manual que explica las diferentes notas del
mantenimiento preventivo L.E.M., se puede comparar con
un manual de procedimiento administrativo que contiene:
- Cdigo de la actividad.
- Equipo o parte de la maquinaria sobre la cual se aplica.
- Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos para
la ejecucin.
- Procedimientos y estndares de la ejecucin.
- Normas de seguridad y precauciones.
- Observaciones o generalidades.
- Ultima fecha de actualizacin.
La parte de procedimientos y estndares de ejecucin debe
describir, detalladamente y con lenguaje claro a cualquier
nivel, los pasos por seguir y la secuencia con que se deben
realizar. Para este efecto, se parte de la premisa de que el
ejecutante hace la labor por primera vez, con lo cual se
consigue eliminar la instruccin permanente. Tambin se
debe incluir en esta parte una lista de soluciones a posibles
fallas y sus sntomas. Adems, de ser posible deben
adicionarse grficos o planos de los elementos con el fin de
guiar a quien realiza la labor.
1. Apagar el vehculo y dejarlo reposar cinco minutos para I
Todas las notas L.E.M. deben estar sujetas a revisiones decantacin del aceite.
peridicas para que respondan a las variaciones y
modificaciones hechas al equipo. 2. Colocar el vehculo en posicin horizontal.
Durante la manufactura de la nota, es preciso hacer un
balance en cuanto a la cantidad de instrucciones se
refiere, dejando inscritas nicamente las' necesarias. En
esta etapa se impulsa la participacin de los expertos en
lubricacin, mecnica, electricidad y electrnica, que son
renuentes a la sistematizacin del mantenimiento, con el
fin de que se sientan partcipes y procuren el xito de las
actividades e inculquen a sus subordinados la
importancia de ejecutarlas bien.
Retomaremos aqu el ejemplo que se dio en el tema 6,
donde se citaron una nota "L", una "E" y una "M" para un
vehculo. Estas notas o procedimientos de
mantenimiento preventiva, estn dadas a manera de
ejemplo y se describen aqu nicamente los pasos
esenciales de cada operacin.
Un verdadero manual deber ser muy conciso y ba-
lanceado en las indicaciones que presenta:
LUBRICACION
Nota: L - Fecha de actualizacin: Agosto-85 03
Parte de la mquina: Motor.
Actividad: Revisar el nivel de aceite del motor. Frecuencia:
Semanal.
Equipo: Antes de empezar a comprobar el nivel del aceite,
es necesario tener listo el siguiente elemento:
- Liencillo o trapo.
Procedimiento:
3. Abrir la tapa del cap del auto.
4. Extraer la varilla medidora.
5. Limpiar con el trapo la varilla.
6. Colocar la varilla de nuevo en el agujero del medidor
51
. 7. Extraer la varilla nuevamente y observar el nivel 4. Remueva el filtro del aceite e instale uno nuevo de
existente con el indicador de ste elemento. iguales caractersticas, siguiendo las instrucciones del
caso, que vienen en el filtro nuevo.
Si el nivel est bajo, adicione la cantidad correspondiente,
teniendo en cuenta que el aceite adicional sea del tipo que 5. Despus que se haya derramado el aceite del motor,
contiene el motor inicialmente. Si por un factor u coloque el tapn de drenaje del crter; en el caso que use
observacin se concluye que el aceite est deteriorado, se empaquetadura se debe utilizar una nueva, apretando a la
debe cambiar totalmente, siguiendo el procedimiento de la torsin especfica.
nota L-05.
6. Aprovisione el motor con la cantidad de aceite
Fecha de actualizacin: Sept-85 nuevo, utilizando el embudo.

. Parte de la mquina: Crter del motor. 7. Despus de colocar la tapa de llenado, limpie la base del
Actividad: Cambio de aceite en el motor. Frecuencia: 4000 filtro y del tapn de llenado.
Km.
Equipo: Antes de cambiar el aceite es necesario tener a 8. Prenda el motor, observe el indicador de presin de
mano los siguientes elementos: t aceite y revise posibles escapes o fugas en la base del filtro
o tapn de drenaje.
Trapo o liencillo seco.
9. Apague el motor y verifique la cantidad en el crter
Un recipiente con capacidad suficiente para recibir el utilizando la varilla medidora (Nota L-03).
aceite que se va a drenar.
10. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir
Cuartos de aceite segn el tipo de motor. lista de chequeo LCh-04.

Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas. 11. Llene las requisiciones e informes del caso y
estacione el vehculo en el lugar asignado para la entrega.
Embudo con tamiz.
Destapador o abrelatas.
ELECTRICA

Fecha de actualizacin: Sept-85 Parte de la mquina:

Generalidades: el cambio del aceite es preferible efectuarlo
Motor. Actividad: cambio de platinos.
despus que el motor haya funcionado, es decir, cuando
todava est caliente.
Frecuencia: Cada 10000 Km. o antes si se presenta alguna
Nota: E-15
dificultad en el sistema debido al estado de los platinos.
Procedimiento:
Ver figura 7.1.
1. Antes de colocar el vehculo en el crcamo o elevador
Generalidades: El vehculo debe ubicarse en un lugar
adecuado, afloje la tapa de llenado de aceite e identifquelo
adecuado, preferiblemente bajo techo y el motor no debe
de acuerdo con la orden de trabajo.
estar caliente.
2. Teniendo el recipiente limpio para recibir el aceite
Es aconsejable que con el cambio de platinos se cambie
derramado, colocarlo debajo del crter del motor y uti-
tambin el condensador y se verifique la limpieza y
lizando la llave apropiada afloje el tapn de drenaje,
calibracin de los electrodos de las bujas.
cuidando de no quemarse en el caso de que el motor est
muy caliente. 3

3. Al retirar el tapn observe cualquier clase de conta-

minacin o partcula extraa que pueda tener el aceite para
determinar el origen o posible aviso de dao interno del
motor.

52
 ALTERNADOR Def

l . i iti mj. iBrtiBUlHM i. -CvM*i

i . pirTv'l fi pona LA ^

I I-LATIIHW
4 PI 4LA KMTAPLVIO#
1 ti K K U-LMM 1
tf VA
* . d.i.tLIilVUll.Vl1 * * 4 i
. j,vJ Mil r;ip VACIO

figoffi 7.7
Deflexin de correas

Equipo: - Calibrador de galgas.

- Manual del motor con especificaciones tcnicas. - Pinzas.

- Destornilladores. - Liencillo o trapo.

- Llaves de boca fija v copas dimensionadas en pulgadas. - Condensador y platino adecuado.

53
Procedimiento: Equipo:

1. Despus de colocar el vehculo en el lugar apropiado, - Llaves de boca fija dimensionadas en fracciones de
verifique que la llave de encendido est en posicin de pulgada
cerrado y desconecte la batera.
- Destornilladores.
2. Desconecte los cables que van en la tapa del distri-
buidor teniendo en cuenta el orden y su disposicin. - Regla de 30 cm.

3. Desconecte los cables que van a los platinos. Afloje - Escuadra de 10 cm.
stos de la base. Procedimiento:

1. Mida la distancia entre poleas y el espesor de la correa

4. Despus de limpiar, revisar y lubricar el conjunto del (E) y calcule la deflexin permisible con la siguiente ecuacin:
distribuidor, cambie los platinos (y el condensador si fuera DEF.= long./100
el caso) y conecte los cables removidos,
Donde: DEF= Deflexin y debe ser
ajuste la abertura de los platinos verificando en cada una
menor o igual a E cm.
de las levas, segn las indicaciones del manual del motor.
Long.= Long. entrepoleas en cm.
5. Limpie y revise la tapa del distribuidor y el rotor, coloque
los, verifique el estado y la disposicin de cada uno de los La deflexin de una correa usada es dos veces la de una
cables de las bujas y la bobina, verifique el orden nueva; se considera usada despus de media hora de
adecuado. trabajo.
6. Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir la 2. En el centro del plano y en direccin perpendicular,
lista de chequeo LCh-04. aplique la fuerza requerida para detectar la correa.
7.llene las requisiciones e informes del caso y estacione el Ver figura 7.2
vehculo en el lugar asignado para la entrega.
3.Si el valor de la deflexin excede a E cm. o sea una vez el
MECANICA espesor de la correa, seguir el paso 5.

Nota: M-17 Fecha de actualizacin' Enero-85 4.Observe si la correa tiene danos o picaduras en su longitud.

Parte de la mquina: Motor. Frecuencia: Mensual.
Actividad: Revisin de la correa del alternador.
Generalidades:
Es importante la tensin de las correas, ya que son
elementos que transmiten el movimiento a los accesorios
componentes del sistema. Una correa con poca tensin o de chequeo LCh-04.
defectuosa puede, al patinar, producir una carga
inadecuada del alternador o un sobrecalentamiento del
motor.
5. sr es necesario tensionar la correa, afloje los pernos que
soportan el alternador y con ayuda de una palanca u otra
persona tensione la correa a la fuerza requerida. Apriete el
soporte del alternador. Verifique nuevamente la deflexin de
la correa.
6.
Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir lista
7.
Llenar las requisiciones e informes del caso y estacionar el
vehculo en el lugar asignado.

Para comprobar la tensin correcta, se oprime en el centro

de sta y no debe ceder ms de su propio espesor por
cada metro de banda entre poleas.

54
 8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez establecido el mantenimiento preventivo y puesto
en operacin, es absolutamente indispensable proveer
diferentes sistemas de control, con el fin de garantizar su
permanencia y efectividad.
8.1 CONTROL EN LA TARJETA
DE MANTENIMIENTO
El primer control que se establece, est en la tarjeta de
mantenimiento preventivo, sobre la cual, en su parte
posterior se tiene la posibilidad de dejar constancia del
responsable de la ejecucin y tambin debe contarse con la
firma del supervisor de produccin, quien se hace
corresponsable de la ejecucin de la orden.
Adems, aparece un prrafo de observaciones en el cual
se da retroalimentacin al sistema en cuanto a la
frecuencia de la orden, anticipar o retrasar su ejecucin, el
tiempo de duracin de la misma y los trabajos que deben
ser acometidos a travs de mantenimientos correctivos
programados para ir recuperando el equipo.
Debe proveerse un medio, que puede ser un listado de
computador, para almacenar esta informacin devuelta con
la tarjeta de mantenimiento preventivo, con el fin de obtener
los beneficios que ella aporta, as:
Programador de mantenimiento preventivo:
Corregir frecuencias y tiempos de ejecucin para adaptar
cada da ms, el programa a la realidad.
Supervisor de produccin:
Elaborar la orden de mantenimiento correctivo al de-
partamento de mantenimiento, con el fin de corregir las
anomalas.
Jefe de mantenimiento:
Ejecutar efectivamente las rdenes anteriores.
Este listado debe revisarse semanalmente.
8.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
El segundo control, se plantea en forma porcentual y
compro* mete en forma definitiva la participacin del jefe o
supervisor de produccin. All se comparan las rdenes
devueltas, cumplidas, a la oficina de programacin del
mantenimiento preventivo, con las rdenes emanadas de
dicha oficina.
8.3 CONTROL DE LOS RESULTADOS
El tercer control es su efecto, en lo que respecta a las para*
das del equipo. Se hace a travs del informe de horas de
parada del equipo de produccin.
55
 9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL
MANTENIMIENTO

El administrador de un departamento de mantenimiento debe tenimiento que garantice una confianza absoluta.
tener una visin clara del mantenimiento y de la manera como
el computador le ser til en su tarea. Por todo lo anterior, el computador se hace necesario, ya
que su implantacin provee al departamento de
Veremos en este tema cmo dicha mquina prestar una mantenimiento, de una poderosa capacidad para
invaluable ayuda para manejar este departamento. procesar datos.

La creciente necesidad de mejorar la productividad, de tomar
decisiones rpidas y acertadas, de manejar un volumen
amplio de informacin y de evaluar gil y eficientemente el
funcionamiento de equipos y personal en el rea de
mantenimiento, hace que las empresas adopten recursos
tecnolgicos de alta eficiencia e implanten una organizacin
de man
El uso del computador mejorar la labor del personal de
mantenimiento, reducir el tiempo muerto de los equipos,
har ms exacta la informacin, identificar rpidamente
las variaciones, apoyar la pla- neacin, organizacin,
ejecucin y control; reducir los costos y se podrn
realizar anlisis detallados y estadsticos que antes no
eran factibles.

Grafico 9.1 Cundo tendremos nuestro computador.

56
Si la implantacin del computador mejora tan slo un 15%
la eficacia en la labor del departamento de mantenimiento, TECNICA: en el departamento de mantenimiento, en algunas
siendo esto el resultado de un control mejorado de los ocasiones, ser necesario reconstruir o disear partes de
repuestos, una reduccin de la mano de obra, una notable maquinaria. En este momento el computador se presenta como
disminucin del papeleo y otros trabajos de oficina y un una excelente herramienta, ayudando a disear dichos
aprovechamiento ms eficaz del tiempo del personal de elementos.
planeacin, programacin y supervisin, los costos y
gastos del mantenimiento se reducirn haciendo que la Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que incluyen el
inversin realizada en el computador sea rentable y el diseo de elementos tales como: ejes, piones, cadenas,
sistema se pague por s, slo en un perodo de tiempo trenes de engranajes y volantes. Adems, existen paquetes
inferior al ao. para el diseo de estructuras, sistemas trmicos, tuberas y
ductos.
Como toda herramienta, el computador debe adaptarse a
las circunstancias y necesidades de las personas y Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas ser de
equipos que se manejan en el departamento de invaluable ayuda para el clculo de ruedas de recambio y de
mantenimiento. las relaciones para la generadora de engranajes.

El sistema debe ser lo sufiencientemente flexible y TECNICO^ADMINISTRATIVO: dentro del departamento de

confiable para manejar cambios rpidos en personal, mantenimiento, esta es el rea donde tiene mayor uso el
equipos, repuestos y situaciones especiales. computador; nos indica el cundo y cunto (administrativo) y el
qu y cmo (tcnico), de todas las actividades (revisin,
Adems, puede estar integrado o conectado a un sistema reparacin, construccin, etc.), pertinentes al mantenimiento.
mayor o unidad central o ser slo un micro independiente.
El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del
En el primero de los casos, el sistema contar con un predictivo, entrara en esta denominacin.
acceso ms amplio a la informacin integrando a las
diferentes reas de la empresa, as como al almacn ADMINISTRATIVO: como la palabra lo indica, dentro de esta
central de repuestos y suministros. Esta modalidad podr rea entrara el manejo de todos los aspectos relacionados con
contar con varias terminales o pantallas en diferentes sitios la parte netamente administrativa del mantenimiento, tales
de la empresa tales como las diferentes secciones de como: los costos de mano de obra y parada de equipo;
produccin, las oficinas del programador y presupuesto, compras e importaciones y el manejo de las
superintendente de mantenimiento y el almacn de rdenes de trabajo.
repuestos y suministros.
9.2 PROGRAMAS Y SU MANEJO
La segunda modalidad, en la cual se trabaja con un micra
La combinacin de pantallas fcilmente accesibles, con el
independiente, ste slo manejar los datos generados
mtodo seudoconversacional de mando por medio de mens,
por el departamento de mantenimiento y la informacin
minimiza la necesidad de una extensa capacitacin para los
ser algo restringida. Este sistema es apropiado para el
usuarios del sistema. El men principal consta de una lista de
manejo exclusivo del mantenimiento preventivo y sus
los sistemas o programas, donde cada opcin permite al
costos, pero cuando se requiera informacin externa, se
usuario introducir y extraer o procesar informacin, de una
quedar corto.
manera gil.
Tambin ser posible tener un sistema mixto o combinado
En cada uno de estos programas, el usuario tendr acceso al
dentro del departamento de mantenimiento, quedando
sistema con una palabra clave (Pass-Word).
supeditada la decisin al tipo de industria ya las
caractersticas del departamento. Los datos almacenados en una central estarn a disposicin de
las personas conocedoras de esta palabra.
9.1 AREAS DE APLICACIN

Hemos considerado que el uso del computador puede Dentro de los programas con que se podra contar para el
dividirse en tres reas, siendo estas: la netamente tcnica,
la administrativa y la tcnicoadministrativa.

57
manejo del Departamento de Mantenimiento, y por ende
del Mantenimiento Preventivo, estn:
- Ordenes de Mantenimiento.
- Control de existencias.
- Programacin del personal.
- Ordenes de trabajo.
- Costos de mano de obra.
- Costos de repuestos y suministros.
- Costos de parada de equipo.
- Historial del equipo.
- Programacin de actividades especiales, PE.R.T y
C.P.M. - Presupuesto.
- Importaciones.
- Diseos Mecnicos, Trmicos y Elctricos.
Grfica 9.2
DfcPTD
UA.'JTT
ALUACEU
, NVFN7ARIGI
O
ALLER
[HEnQ
A continuacin mostraremos algunos diagramas de flujo,
esquemas y explicaciones referentes al manejo de la
informacin en ciertos programas que consideramos de
importancia dentro de la administracin eficiente del
departamento de mantenimiento y por consiguiente del
mantenimiento preventivo. Tales son: el de rdenes de
mantenimiento, control de existencias, programacin de
personal, rdenes de trabajo, costos de mano de obra y
de parada de equipo, entre otros.
Ordenes de Mantenimiento
Las rdenes de mantenimiento tienen una y al im-
portancia dentro del Mantenimiento preventivo. Su
introduccin al computador, con el objeto de manejarlas,
provee a este departamento de una gran agilidad,
exactitud y eficiencia, siendo, necesario introducir en l la
programacin de actividades (anual, por semanas), que
se tiene en la tarjeta maestra y adems disear a la vez
un programa de computador que se encargue de expedir
semanalmente (los mircoles), las rde
- Clculo y diseos de estructuras.
- Equipo auxiliar o sustituto en reserva.
- Medios para repasos generales y repeticiones.
- Informes v estadsticas.
Con el uso del computador se da un manejo gil, confiable y
eficiente a las anteriores variables conexas con
Mantenimiento Preventivo; al tiempo que se logra una
interaccin sistematizada de las mismas.
De sta manera el computador se convierte en un factor
fundamental para el xito de Mantenimiento Preventivo y se
puede decir que una empresa "grande" deseosa de
implantar un programa de ste tipo, fracasar si no cuenta
con un computador.
COSIOS FIAMA
ICONr
AB(JADl
nes de mantenimiento correspondientes a la semana
siguiente. Estas rdenes deben contener toda la informacin
que se indic en temas anteriores (qu, dnde, cundo,
etc.).
Una orden, luego de ser expedida, seguir el rumbo que se
mostr en el tema 6, pero resaltaremos aqu la importancia
que tiene volver a programar en el computador las
actividades no ejecutadas, ya que estas pueden tener una
periodicidad amplia (3,6 o hasta 12 meses), en cuyo caso se
estara corriendo un gran riesgo.
Cuando sean devueltas al programador las rdenes
ejecutadas y tramitadas, ste corregir sobre el archivo de
computador, las periodicidades o los tiempos de las
actividades que as lo requieran.
Ver Grfico 9.3
58
Grfico 9.3 Ordenes. de Mantenimiento.

ORDENES DE MANTENIMIENTO
F - u t N I E DF INFOHUApIOfJ ; TarfcEa Mac sir a { Emplanlaclon ) . Ordena cir ManlcrAmhcnlo . ( Semanahmenle J
nt ronnlEnlmitnio i personal involucrada i
E.irCUTANTE : Programador e maolenkmlenia

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AD E C UADAME HTc I Hi HA TG
SUMMfi RAE05

1
ORDENES iVANALE DflMAros IMPRESOS POR EL
LfcMAMtMMIEVTO CCWLTTAOQfl OPD: N: i.
t AOOS. ETC.. ;

F*u.eoFsqurr.jA7..

RE TP.OAUMENTAC DN

jc; TPr-.-or,r 5

PROGRAMACION DE ACTvIUAES DE MANTENIMIENTO

Mquina: Boss Codigo: 136

Actividades L AcVvIdadeuE Aclivctecles M Tjampo aemana

Horas S
noriales
01 02

59
Utilizar el computador para manejar las actividades
propias del mantenimiento de una mquina, ser mucho
ms factible si se tiene implantado el sistema de
mantenimiento preventivo L.E.M. y por consiguiente
codificadas sus actividades.
tidad del repuesto requerido est por debajo de su mnimo; si
esto sucede, se expedir, empleando el computador, una orden
de construccin, compra o importacin, segn sea el caso. Es
de suma importancia mantener actualizado dicho inventario
para que no pierda credibilidad.

Control de existencias Las cantidades mnimas de cada repuesto se establecen

estudiando los requerimientos de cada una de las mquinas por
Para este efecto se debe introducir el ultimo inventario del mantener, as como la duracin promedio de cada elemento.
almacn de repuestos y suministros a la memoria del
computador, incluyendo la procedencia de cada elemento Otro aspecto muy importante que se puede manejar en este
(taller, compra o importacin). Simultneamente, se programa, es el referente a equipo sustituto o en reserva que en
efecta un programa que permita manejar las entradas y alguna ocasin fue reparado y se encuentra disponible.
salidas de cada item del almacn, preguntndose en todo
momento si la can-

GrfcSJ Contrar tie existencias.

CONTROL DE EX STENC AS
FLJENTt Oh : -Ordenes de rrabaia o solicitando repuestas
h.JtCUTANrt Almacenista
NOT
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VISUAL'ZA
APCr-rvC D- EXISTENCIAS
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DE
CONSULTA COMPRA
PROGRAMA DE
OHUfcNtC DE ARC I llvQ ACTUA! JADO
RARA.!!.

N C T : * de Drden ae vaste
giCdCigo del -epueslo
i iSTAOO Of rflj-tl: C-ftrtiiflfl ''fpjtsius sgiiwtado'j
EXISTENCE MIN : Canndad Timna
zc repccils

INFORME DE EXISTENCIAS Semana: 22

Nombre Cdigo Ref, Cat un. Mi) Ca-.. Ex . Vatof Procedera

Saline-r 7359 L347V Morcado

a 2 12-t Construcci
54627
Bujfl 0Q1 n En
Pola k-C importacin
Cald

60
Disponibilidad de personal yo a las personas que se encuentran laborando en ese
momento, se podr consultar si es factible autorizar va-
Este aspecto es muy importante, pues permite saber con caciones o licencias a quienes las solicitan, buscando que
qu personal se cuenta en determinado momento para siempre permanezca activa por lo menos una persona en las
realizar una actividad de mantenimiento. diferentes especialidades de cada grupo. De esta manera se
pueden emitir listados de computador que indiquen con qu
Como se mencion anteriormente, se debe tener mucho personal se cuenta en mantenimiento.
cuidado durante la programacin de vacaciones y
autorizacin de licencias a las personas de mantenimiento, Adems, basndose en la programacin semanal de
para que este departamento no se vea desprovisto de actividades, se puede elaborar un listado de computador que
personal v vital en un momento crucial. Esto se puede contenga la disponibilidad diaria de personal
manejar con mucha ms agilidad mediante el computador, que puede ser utilizado para realizar otras actividades.
ya que teniendo en el archi-

Grfica 9.5
Diagrama de flujo que muestra la forma de sistematizar la disponibilidad de personal.

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
FUENTE DE INFORMACION: Solicitud de licencia o vacaciones. Reportes de reingresos. Programa-
cin semanal de mantenimiento (personal Involucrado)
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento

DATOS DEL SOLICITANTE

VISUALIZA ARCHIVO DE PERSONAL

ARCHIVO D3PONIBLE

SE ACTUALIZA
ARCHIVO PROCESOS DEL PROGRAMA

DATOS PROGRAMACION
SEMANAL Y REINTEGRO

FORMATOS CON AUTORIZACION

PROGRAMA DE ORDENES O NEGACION
DE TRABAJO

I CONSULTA
D SPONIB L DAD DE PERSONAL Semana: 22 ARCHIVO ACTUALIZADO

Mecnicos Grupo 1 Cantidad minima 2

Nombre Prog. semana Otras actividades

G. Prez
H. Rincn Iss (Lti-Ma) DISPONIBILIDAD SEMANAL
L. Lpez Capacitacin
Lunes/Viemes
A Crdenas

Elctricos Grupo 1 Cantidad mnima 1

61
Ordenes de trabajo de disponibilidad de personal, que permita escoger al
individuo adecuado para realizar dicha actividad; al igual
Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son el que con los repuestos, no deber programarse el
resultado de una inspeccin e involucran la necesidad de mantenimiento hasta no disponer de esta persona.
una reparacin (repuesto) y un ejecutante. Para manejar
estas por medio del computador, es de vital importancia su Este programa no slo debe generar las rdenes de trabajo,
interaccin con el archivo de existencias, ya que de esta sino que tambin las debe archivar y permitir que una vez se
manera se establece si los repuestos requeridos estn a hayan ejecutado, se adicionen a l los datos de duracin
disposicin. De no ser as, se notifica al almacn para que real, valor del repuesto y estado final del equipo.
expida las rdenes correspondientes para su consecucin;
En el graf.9.6 se muestra un diagrama de flujo y esquemas a
por lo tanto, este mantenimiento no se programar hasta
ste respecto.
no disponer de todo lo necesario. Deber tambin existir
una interaccin con el listado

ORDENES DE TRABAJO
FUENTE DE INFORMACION : Ordenes de tra-
bajo antes y despus de su ejecucin
EJECUTANTE : Programador de mantenimiento

^ NOT; Fecr.a;ie
eiecucitin: seccin y maquina: tempo
eslimado; daE de Iradafc. repgtslos
carnnjad y XXv. GRPi_______________

ICHIVO DE ORDENES V
CONSULTA PROGRAMA DE
DATOS DE LA MFORMACION
EJECUCION GEI^RAL OEL EQUIPO
VISUALIZA
ARCHMO DE EXISTENCIAS ARCHIVO

PROGRAMA DE CQMTROL
DE EXISTENCIAS

(' GOMO DE DISPONIBILIDAD /VI5ALIAI

DE PERSONAL \ARCHVO j

KTTRCONEHON PROGRAMA DE PERSONAL

ENRE PROGRAMAS DISPONIBLE

PROGRAMA DE COSTOS

PROGRAMA DE INFORMACION
Grica 9.5 Diagrama de
G&BW. DEL EQUIPO
ftuo para rdenes de
trabajo. J^-'~'NOT: Nom.
valor repullo tempo
real: esadc Nial

Orden de Trabajo No.: 1674 Fecha: 20 11/'86

Seccin' 134 -Secado 128-Clausen

Mquina: Camtxo de rojamiertlas
Clase de trabajo Motor principal Mecnco-01
Parle: Estimado 1/2 hora
Ejecutante: Real; ________
Tiempo de Rodamiento 73592 Cantidad
ejecucin 02
Repuesto:
Dalos ce
ejecucin Valor
repuestos:
Estado final:
Nombre
ejecutante

62
Costos lores acumulados durante perodos preestablecidos. Estos
informes pueden ser detallados o generales, dependiendo
Como se mencion en el tema de costos, todas las mquinas y de los requerimientos.
secciones de una empresa donde est implantado el
mantenimiento preventivo, deben estar codificadas. El cargue de los costos se puede hacer por programas y
archivos independientes entre si (uno para cada clase de
Para el manejo de los costos por medio del computador, se debe costos) o a uno que contenga las tres clases (mano de obra,
disear un programa y archivo que permitan, una vez realizada parada de equipo y suministros). En ambos casos, los datos
alguna labor de mantenimiento (inspeccin o correccin), cargar para alimentar el programa se extraen de las rdenes
los costos de sta (mano de obra, parada de equipo y suministros) ejecutadas, de mantenimiento y trabajo. Las rdenes de
a dicha mquina y seccin, con slo pulsar los cdigos y cifras trabajo deben contener adems, la duracin real de la
correspondientes. En este momento debe aparecer en la pantalla ejecucin y el repuesto utilizado con su respectivo valor o,
un listado que permita visualizar la captura de informacin . en su defecto, vendr acompaada de la orden de salida
del almacn. Para este programa el computador debe tener
Teniendo la anterior informacin archivada en el computador, se en memoria todas las tarifas de mquinas y mano de obra.
pueden obtener fcilmente informes claros de costos (listados por
secciones o mquinas), que contengan los va-

Grfica 9.7.
Diagrama de flujo para cmputo de costos.

COSTOS
FUENTE DE IhJrORM-AGICIN : Clidenea ejc-cul-na; ( Scfnpnaimcnl'e ) df minlt;nimi-n-nILJ EJECUTANTE :
E n C i f J n d u de uuhCnv de Tnanlrnunlenln

YY

INFORME OE COSTOS Mes: Junio - 86 ELC2

Maquina-Ope.raon MEC.1 MEC.2 MEC 3 ELCt OFFR2 TGT.WQ TOT.P.EQ SUMI TOTAt
ELC3 0PFR1
E^ChUflW-REV.IIJSr, M2. D, 62. >5 0. 0 l. 6. 437. 257. 16,
156-BOSS- REF.AOPT. 126. 116. 17. 6. 2. 0. 5. 0. 453. 320. 21. 77J
IT 9 n-i a. ii.fc A"

TOTAL - ... - -- - - ... .... ....

63
Informacin general del equipo - Costo de la operacin.
- Ejecutante.
- Tiempo de duracin.
- Estado de la mquina luego de la operacin.
El computador es un excelente medio para manejar este
aspecto, ya que ahorra tiempo, espacio y papel. Estos datos pueden ser consignados diariamente o por
perodos, al cabo de los cuales se consultan el archivo de
Para tener una historia real del equipo. se debe crear un rdenes de trabajo, capturando las pertenecientes a este
archivo que contenga todos los datos presentes en la equipo.
tarjeta maestra, incluso los trabajos que se hayan realizado
como reparaciones y modificaciones. Dicho archivo debe Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin de todos
permitir el ingreso de ms informacin a este respecto, los equipos de la empresa en un mismo lugar (el computador)
tratando de consignar la mayor cantidad de datos. y con un mtodo muy gil de bsqueda (el cdigo de cada
Por ejemplo: mquina).

- Explicar, lo ms claramente posible. en qu consisti la

operacin.
- Fecha de realizacin.

Grafica 9.8

Cmo archivar la Informacin general del equipo en el computador.

INFOMACION GENERAL DEL EQUIPO

Descrpan

Nombre: Clausen Cdigo: 028 Numero: 432870 N

Ubicacin: Terminado Fecha de compra:05-79 Fabricante: K.N.C.
Orgen: Alemania Estado de compra: Usada Representante: Perez Ltda
Valor: USS 7.800.oo Puesta en marcha: 08-79

Condiciones de trabajo: Critica Turnos: tres

DATOS DE TARJETA
MAESTRA
E lem en los com pone n les:

Motores e ctricos
No. HP R.P.M VOLT. A.M.P Ubicacin T po Sene

ORDENES DE TRABAJO
DE CADA SEMANA

Reductores
No. HP R.P.M. VOLT. A.M.P. Utcaaon Tipo Serie

ORDENES DE TRABAJO
DE UN PERiODO
Elctricos y Electrnicos
No Clase Caractersticas VOLT. AM.P. Ubicacin

pRCHCVO DE ORDENES
V DE TRABAJO
Mecnicos
ARCrf/ODc INFOR - VISUALIZA
No. CUse Caractersticas VOLT. A.M.P. Ubicacin
MACiON GENERAL CAPTURA
DELOS EQUIPOS

Historial
No. O'den.raajo. Fecha Parte Clase de Trabajo Repuestos Ejecutantes Tiempo Costos Estado Final

64
informes de cumplimiento del mantenimiento Listar y repartir a los distintos supervisores de produccin y n
veles administrativos, para que busquen polticas que
Mediante el computador, el programador de mante- conduzcan a su mejoramiento.
nimiento podr realizar informes mensuales de cum-
plimiento por secciones de produccin. Esto se realizar Si se dividen las actividades del mantenimiento preventivo
consignando semanalmente en el computador el nmero en actividades de lubricacin, elctricas y mecnicas, se
de rdenes de mantenimiento repartidas a cada seccin y podr establecer cul de ellas tiene menor porcentaje de
la cantidad de estas que se ha realizado. Al final del mes cumplimiento para, con' ello, poder hacer un anlisis
podr sumar, separadamente, las rdenes repartidas y las cualitativo y cuantitativo del mantenimiento preventivo.
ejecutadas, con lo cual sacar un porcentaje de
cumplimiento: este porcentaje se puede

Grfico 9.8
Como elaborar un Informe de cumplimiento.

INFORME DE CUMPLIMENTO

FUENTE DE INFORMACION: Ordenes totalmente tramitadas de

mantenimiento (Semanalmente) EJECUTANTE: Programador de
mantenimiento

65
9.3 CONCLUSIONES

Nunca ser posible reemplazar completamente a las personas en el oficio del mantenimiento y tampoco debera
intentarse. Los humanos siempre sern mejores que las mquinas para analizar situaciones particulares y son ellos
quienes fijan los estndares y suministran las direcciones e instrucciones a los sistemas electrnicos de procesamiento
de datos.

Como siempre, las personas cometemos errores; adems, podemos poner atencin solamente a pequeas cosas al
mismo tiempo. Los computadores, por otro lado, pueden suministrar un anlisis consistente y exacto de variables
simultneas que sin la intervencin del hombre no se hubieran podido realizar .

El computador, como mquina que es, no asume las responsabilidades del mantenimiento pero s las respalda en
actividades como la formulacin, planeacin y programacin de rdenes de trabajo y de mantenimiento, registros del
movimiento de existencias, costos de mano de obra y parada de equipo, historia de reparaciones e informacin general.

En cuanto a la creacin de los programas que fueren necesarios para manejar eficientemente el departamento de
mantenimiento, se debe hacer notar que el Ingeniero a cargo de ste, es quien debe manejar los programas, ms no es
quien los hace, ya que l est trabajando en un rea netamente operativa, donde el ambiente no es el ms propicio para
un desarrollo adecuado de estos. El departamento de sistemas se encarga entonces de desarrollar los programas que
mantenimiento sugiera, trabajando en coordinacin tanto durante su desarrollo como durante su implantacin. Hay
ocasiones en que resulta ms econmico contratar el servicio de programacin fuera de la empresa, siempre y cuando
se trabaje en coordinacin con Mantenimiento.'

El computador es un elemento demasiado verstil que unido al ingenio del hombre puede servir de innumerables formas.
Dentro del departamento de mantenimiento, puede tener mucho ms y mejores formas de uso que las mencionadas
anteriormente.

66
 10. INDICES DE MEDICION

Con el fin de evaluar el desarrollo de los programas de
mantenimiento y saber con exactitud cul es el costo de su
ejecucin y el tipo de beneficios que representa para la
industria, el administrador debe definir claramente unos
parmetros de medicin. Ellos pueden ser:
10.1 COSTOS DEL SECTOR MANTENIMIENTO
a. A valor nominal.
b. A valor constante respecto a un perodo base.
Para obviar demasiadas ineficiencias en produccin
(paradas por arreglos, esperando insumos, sin trabajo,
etc.), se incluye el concepto de horas cobrables, las
cuales hacen parte de las cotizaciones.
Otras medidas podran ser:
Personas en mantenimiento / Personas en produccin.

Dichos costos se pueden comparar contra otros factores Horas de parada del equipo / Personas en mantenimiento como:

Kw - hr trabajados / Personas en mantenimiento

e. Consumo de energa (Kw-hr).
f. Facturacin de industria. Otras medidas de importancia son:
g. Toneladas de productos elaborados.
h. Margen bruto de facturacin de industria.
i. Horas - hombre empleadas en produccin. Sumatoria toras pagada
1(3) --------------------------------
Dichas comparaciones se pueden desarrollar a travs de Sum atona horas cobrables
grficos que darn una idea muy clara de la situacin del
sector. Ponderando con La tarifa de la mquina;

Tambin se pueden definir algunos ndices de medicin, Sumatoria (toras parada x la rifa mquina)
;(4) -- -------------------------------------------------------------------
algunos ejemplos son: Su ir atara (horas cobrables x tarifa
mquina)
Definiendo horas de parada como las horas empleadas en

Sumatoria horas parada Costo mantenimiento (horas - hombre + repuestos)

1(1) = ---------------------------------------------- x 100 -------------------------------------------------------------- x 100
Sumatoria horas tiraje Capital

mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpieza;

adems, horas ti raje como las horas en las cuales el equipo est Costo mantenimiento (horas - hombre + repuestos)
emitiendo unidades de produccin. x 100
Facturacin

Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarija de la

mquina, con el fin de saber si es el equipo ms costoso el que se
para ms horas o viceversa, se puede proceder as:
Las cuales se pueden comparar contra el ndice de la
respectiva compaa o tipo de industria a nivel internacional.

Sumatoria (horas parada (i) x tarifa mquina (i})

10.2 METODO GRAFICO
l{2). ------------------------------------------------------------------------ -
Sumatoria (horas tiraje (i} x laria mquina (i)) Un mtodo de evaluar el desempeo del mantenimiento
fue desarrollado por W. S. Luck, en la empresa E. 1. Dupont
Si 1(2) > 1(f) Se est paran do ms tiempo el equ: po ms o loso, de Nemours & Co. Inc.

Es un mtodo grfico que emplea 16 ndices agrupados en

67
cuatro categoras: planeacin, carga de trabajo, costo y 10.2.1 Planeacin
productividad .
Los ndices que conforman este grupo son:
Primero se determinaron los ndices y luego las metas para - Eficiencia del trabajo.
cada uno de ellos. - Porcentaje de trabajo de emergencia.
- Porcentaje de horas extras.
Despus se graficaron los ndices situando en cada uno de - Porcentaje de trabajo planeado.
ellos los cuatro que conforman el grupo y el rea total se
divide en cuatro sectores que indican: En este caso la meta ser: hacer el mximo de trabajo
planeado en forma eficiente con el mnimo de horas extras
a. Buen desempeo. y logrando que el trabajo de emergencia se reduzca al
b. Superior al promedio. mnimo.
c. Inferior al promedio.
d. Desempeo deficiente. Las lneas slidas de la siguiente figura representan la
situacin actual de una empresa y las punteadas la meta
La mejor forma de entender el uso de este mtodo es propuesta.
revisar los grficos.

68
10.2.2 Caiga de trabajo 10.2.3 Costo

Los ndices que conforman este grupo son: Para conformar este grupo se escogieron los siguientes
ndices:
- Retraso del trabajo de mantenimiento, medidos en
semana* cuadrilla. - Porcentaje de costo de mantenimiento respecto al total
de la inversin en la planta.
- Retraso total de todas las actividades en semanas
- cuadrilla. - Porcentaje de aumento o disminucin del costo del
producto por concepto del mantenimiento, con respecto a
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de un perodo base.
Mantenimientos preventivo y selectivo.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de mano de obra y materiales.
mantenimiento correctivo y emergencias.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto de
En el caso de los dos ltimos ndices, ser tan malo dedicar mantenimiento indirecto (supervisin, planeacin, etc.).
muy poco tiempo al mantenimiento como dedicarle
demasiado. La meta en este caso ser: hacer que la inversin en el
mantenimiento sea la menor posible, de modo que se
La meta en este caso es: lograr que al mantenimiento se refleje lo menos posible en el costo del producto y que la
dedique el tiempo justo y que su desarrollo y las labores inversin se emplee con preferencia en cubrir los costos
productivas se retrasen lo menos posible. directos.

69
10.2.4 Productividad 01.2.5 Grfica maestra

Los ndices escogidos son:

Los resultados de las cuatro grficas (distancia a es- Porcentaje de las horas - hombre dedicadas al proce- cala entre los puntos
de inte seccin y |as |neas que
r
so productivo respecto del total p
limitan las reas) se
9 asan a una
. rfica maestra

donde aparecen los cuatro grupos de ndices men-

cionados
- Porcentaje del tiempo muerto por concepto de man-
tenimiento.

- Porcentaje de aumento o disminucin de la produccin por

horas - hombre de mantenimiento empleadas.
- Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto s PI ANEACION
mximo.

En este grupo la meta es: dedicar el mximo de tiemp<

al proceso productivo, reduciendo los tiempos muer
tos, logrando una menor variacin y teniendo el equipi
disponible para producir durante la mayor cantidad d<
tiempo.

% TIEMPO DEDICAOO AL PREOCESO PRODUCTIVO tOO 80

60 40 20 0
25
o
o
c
o
1 5 < o
> o
3 z
>
5
O
2
O
m
j*
s*
a

O
o
c
1 5 O

- 25

Grfico 10.5 C A R G A O E T R A B A J O Productividad.

% DISPONIBILIDAD DE EQUIPO

Grfico 10.4
Productividad.
Uniendo los cuatro lados se obtiene una calificacin general de
mantenimiento para el perodo de anlisis. El valor de dicha
calificacin se obtiene trazando una perpendicular del punto de
interseccin de las lneas hasta la diagonal del cuadrado (de cero a
cien).

70
 11. P.E.R.T Y C.P.M. PLANIFICACION,
PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS
11.1 HISTORIA DEL P.E.R.T. Y C.P.M.
Cuando la marina de los Estados Unidos comenz el
proyecto del "Submarino Atmico Polaris se dieron cuenta
que no slo deban vencer las dificultades tcnicas y
cientficas, sino tambin el problema de coordinacin y
control de estos enormes esfuerzos.
- Debe organizar los recursos disponibles para lograr el
objetivo elegido, por medio de un proyecto o plan de
realizacin.
- Durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir que
cambien sus condiciones inciales y entonces debe controlar
y modificar el proyecto original para conseguir su objetivo.

Este proyecto tena 250 contratistas directos y ms de OBJETIVO PROYECTO CONTROL

9000 subcontratistas, todo lo cual supona gran cantidad
de recursos y factores humanos y, por lo tanto, era preciso Qu hay que hacer? Cmo? Verificar lo hecho! Son sistemas
encontrar una nueva tcnica para desarrollar el proyecto especialmente diseados para apoyar a la di-
con eficacia bajo un nivel razonable de costo y tiempo.

Los conceptos bsicos del sistema P.E.R.T como ins- 11.1.2 P.E.R.T. (Program Evaluation and Review
Technique)
trumento de planeacin comunicacin, control e in-
formacin se desarrollaron por la casa Booz, Allen y
Hamilton. El resultado de la aplicacin de esta nueva
tcnica fue el ahorro de dos anos en un proyecto de cinco
anos de duracin total. C. P.M. (Critical Path Method)

En 1957 la casa E. 1. Dupont desarroll un sistema que

direccin en las tareas donde la incertidumbre pudiera
poda mejorar el mtodo de planificacin y programacin
comprometer su eficacia, puesto que estos mtodos ofrecen
para los programas de construccin. Bajo la direccin de
una planeacin detallada, con las responsabilidades
los seores J. E. Kelly y M. R. Walker, se cre la tcnica
designadas y la programacin mejor estimada y con ms
C.PM.
probabilidad de cumplimiento.
Estos dos mtodos los utiliza la direccin para, con los
La aplicacin del P.E.R.T. se concentra en aquellas tareas
medios disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr sus
en las cuales hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de
objetivos con xito. Estos mtodos no pretenden sustituir
terminacin. Sin embargo con, C.P .M. se supone que las
las funciones de la direccin, sino apoyarla, pues ofrecen
experiencias pasadas nos libran de esta incertidumbre de
un medio eficaz para reducir la incertidumbre asociada con
tiempos, pero s existe la de los costos, ya que lo importante
muchas decisiones, para coordinar las diversas
es el costo total mnimo y sobre este se fijan los tiempos de
actividades de un proyecto complejo a la vez que
los trabajos.
proporciona un mtodo de actuacin por excepcin para la
direccin, es decir, la direccin slo actuar cuando surjan
El mtodo P .E.R.T, por ejemplo, es el ms indicado para los
desviaciones respecto al plan previsto.
proyectos de investigacin, en los cuales existe el problema
de la estimacin de los tiempos de trabajo y por otro lado,
11.1.1 La Direccin
tampoco hay antecedentes para calcular los costos por
Es cualquier rgano ejecutivo de la empresa que ejecuta unidad de tiempo.
sus actividades de modo que:
En cambio, el C.P .M. es aplicable a las construcciones en
- El responsable debe escoger o conocer el objetivo de su general, en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costos,
trabajo. puesto que lo que interesa saber es cual combinacin de
costoduracin de cada tarea se escoge con el fin de lograr el
costo total mnimo del proyecto.

71
Para los sistemas de P.E.R.T. y C.P.M. la planificacin A. Acopio de material.
consiste en un anlisis de las actividades que deben B .Fabricacin de maquinaria.
intervenir en el proyecto y el orden en el cual habrn de C. Construccin del equipo de embalaje.
ejecutarse. t D. Verificacin del control.
Programacin en el P.E.R.T. es estimar las duraciones de E. Envos e instalacin.
las tareas tanto en el sentido determinstico como
Grfico 11.1 Ejemplo de una red bsica
probabilstico.

Programacin en el C.P .M. consiste en estimar las

duraciones de las tareas con el mnimo de recursos, es
decir, mnimo costo total.

11.2 ACTIVIDAD, EVENTO Y PROYECTO

11.2.1 Actividad

Puede comprender una sola tarea o bien una serie de

ellas. Todo depende de la designacin del responsable de
los trabajos que se realizan bajo sus rdenes segn la
conveniencia de la realizacin del proyecto. Por tanto,
habr tantas actividades como responsables.
Las actividades son un smbolo de trabajo en proceso, por
tanto requieren de tiempo y recursos.
11.2.2 Evento
Es un momento determinado del proyecto, que sirve como
punto de control. No requiere de tiempo ni recursos, es
slo un estado del proyecto en un determinado momento.
11.2.3 Proyecto
Es un conjunto de tareas, operaciones o actividades
elementales bien diferenciables que se ejecutan segn un
orden determinado.
11.3 REPRESENTACION GRAFICA
Los mtodos P.E.R.T. y C.PM. utilizan representaciones
grficas del proyecto mediante diagramas de flechas con
orientacin de izquierda a derecha (), sobre la cual se le
coloca una letra para designarla.
Las actividades se hallan separadas unas de otras por los
eventos. Los eventos se simbolizan con crculos y
rectngulos, dentro de los cuales se coloca un cdigo para
designaros.
Por ejemplo, en una construccin de maquinaria ne-
cesitamos las siguientes operaciones:
De esta manera se podrn llamar las actividades as: A =
(1.2) B =
(2.3) C =
(2.4) D =
(3.4) E =
(4.5)
11.4 RESTRICCIONES
Para determinar el conjunto de restricciones de pre-
cedencia inmediata para una red de actividades y eventos
dados, se debe:
Una vez listadas todas las actividades que componen el
proyecto, se procede a estudiar las relaciones de
precedencia. Esta lista se hace en una reunin o bien por
consulta que efecta el planificador a cada uno de los
responsables del proyecto. Para entonces el planificador
debe consultar sobre cada actividad lo siguiente:
-Cules actividades la preceden?
-Cules la siguen?
-Cules pueden realizarse simultneamente con ella?
Las restricciones que fijan las secuencias pueden ser de
tipo fsico, de seguridad o de recursos segn el caso.
En el ejemplo citado anteriormente, las relaciones de
precedencia inmediata son:
A < B, C
B<DC<
ED<E

72
11.5 TIEMPOS CARACTERISTICOS DE CADAACTIVIDAD
Cada evento (i) simbolizado en la red con los crculos, est
asociado con dos tiempos caractersticos:
El tiempo lo ms pronto posible de ocurrir el evento (i), desde la
iniciacin del proyecto.
El tiempo de terminacin ms prximo T M P I j de
la actividad, es el tiempo mnimo transcurrido
desde la iniciacin del proyecto hasta el momento
en el cual la actividad pueda terminarse,
conservando la duracin mnima del proyecto total.

El tiempo lo ms tarde permisible del evento (i), que es el tiempo

mximo desde la iniciacin del proyecto para completar el evento
(i) sin retardar el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto total.
Grfico 11.2
El tiempo de terminacin ms tardo T M T i j de la
actividad, es el tiempo mximo transcurrido desde
la iniciacin del proyecto hasta el momento en el
cual la actividad se puede terminar sin alterar la
duracin mnima del proyecto total.

TMTij = t'i
El tiempo flotante total F T i j. es el tiempo total que una
actividad puede ser retrasada sin aumentar la duracin
total del proyecto. Tal rebaso puede ocasionar retraso en
La diferencia ( ti' - ti ) para el evento (1) se denomina margen de las actividades siguientes a la observada, pero no en la
retraso o tiempo flotante TR I del evento en cuestin y terminacin del proyecto.
representar el tiempo que puede retrasarse el evento sin afectar
Considere el diagrama adjunto donde se localizan se-
la duracin total del evento, es decir: TR=ti'-ti
cuencialmente los tiempos asociados a los eventos i y j que
Si el tiempo flotante TR I del evento{l) es nulo, se dice que el determinan la actividad i - j.
evento (i) es un evento crtico.
Grfico 11.3 Tiempos asociados a los eventos

11.6 PROGRAMACION DE EVENTOS Y ACTIVIDADES PARA

UNA RED DE ACTIVIDADES Y EVENTOS DADOS

Cada actividad i- j simbolizada en la red con la flecha que conecta

los eventos i y j, est asociada a ocho (8) tiempos caractersticos:

Tiempo de la actividad o duracin t i j La estimacin de t i j puede

ser determinstica o probabilstica. Inicialmente consideremos a t
r; determinado, es decir que la duracin es nica y exacta.

El tiempo de Iniciacin ms prximo I M P i- j = ti de la actividad,

es el tiempo mnimo desde la iniciacin del proyecto en el cual la
Flotante libre: FL de la actividad es el tiempo que
actividad puede iniciarse.
puede demorarse la iniciacin de la actividad
considerada, sin interferir la iniciacin de alguna
actividad subsiguiente.

El tiempo de Iniciacin ms tardo I M T de la actividad, es FL ll-tj-t l-t i ]

el tiempo mximo transcurrido desde la iniciacin del pro-
yecto hasta el momento en el cual se puede iniciar la ac-
tividad en cuestin, conservando la duracin del proyecto
total. Se cumple que: I M T = t i j - t i j El tiempo flotante de interferencia: Fl i- j de la
actividad es la diferencia entre el tiempo flotante
total F T I J y el tiempo flotante libre F L I j

Fl j = FT J | -FL hj

73
Por lo tanto:

FT j= n-tj-t tj

FT i= tj-tj-t i]

Fl=tj-tj

11.7 RUTA CRITICA

Diremos que una actividad es crtica si su tiempo flotante

total

F T I j es cero. As, si la actividad i - j es crtica, se deduce

que FI = O. Es decir, la actividad termina en un evento j tal
que T R j = O (T R j tiempo flotante) o bien en un evento
crtico. La ruta crtica estar constituida de actividades
crticas y eventos crticos exclusivamente.

11.8 PROGRAMACION C.P.M.

Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad para

reducir la duracin del proyecto, es evidente que ello
ocasionar un aumento en el costo directo ya su vez una
de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de un
disminucin en el costo indirecto.
intervalo de tiempo establecido previamente.
Costo Directo
Rgura11.6 Variacin brusca de costo en un momento dado:
El costo directo de una actividad es la suma de los gastos
de mano de obra directa, de materiales y de equipos
necesarios para efectuarla.

Cuando se encarga la realizacin de una actividad

completa a una entidad distinta, por ejemplo a una
empresa consultora a un subcontratista de construccin, el
costo directo es la cantidad que habr que pagarse a esa
empresa.

La relacin entre el costo directo y la duracin de la

actividad puede tomar diversas formas. Frecuentemente
se supone que todas las actividades pueden representarse
por una recta como la que aparece en la figura 11.4; pero,
aunque es esta relacin lineal la que corresponde a un alto caso de un trabajo en cuyo costo se produce un incremento
porcentaje de actividades, de ningn modo puede brusco y considerable si se acorta el tiempo, debido a un
aplicarse a todas ellas. incremento significativo de los recursos necesarios para
esa reduccin.
Figura 11.1 Incremento lineal del costo al decrecer el
tiempo: caso de una tarea que puede realizarse con buen
rendimiento incrementando los recursos.

Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos directos

versus tiempo son:

Curva cncava: caso de una tarea con alguna restriccin

que impide que el incremento de recursos aplicados
produzcan un beneficio proporcionado.
74
 Es de notar que ms all de la duracin normal, el costo
directo aumentara.

Por lo tanto, obtenemos lo siguiente:

- Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la

duracin mnima del proyecto considerando todas las
actividades realizadas al tiempo tope.

- Que el mnimo costo directo total se presenta, si todas las

actividades han sido programadas con duraciones normales.

- Que el mximo costo directo total se presenta, si todas las

TIEMPO actividades han sido programadas con los tiempos topes.

Relacin discontinua: caso de una actividad tal como la Los costos indirectos
distribucin del correo o de una mercanca, para la cual
existe solamente un costo de tiempo normal y un costo Son los gastos de direccin y supervisin y otros gastos de
de ejecucin acelerada. carcter permanente. Los intereses del capital invertido en la
ejecucin del proyecto, las indemnizaciones por daos, las
Cada una de las actividades en el diagrama de flechas primas y bonificacin es forman tambin parte de los costos
requiere cierta cantidad de tiempo para su terminacin; esta indirectos propios de la construccin o penalidades del
es la duracin de la actividad. diagrama del costo indirecto.
Sin embargo. no existe una sola duracin, sino que podemos
elegir entre una serie de posibles duraciones; claro est que
si se desea una duracin menor, el costo directo para la
terminacin de la actividad aumenta.

Es inconcebible que la disminucin de la duracin pueda

llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de
que se disponga.

Por lo tanto, se presenta una duracin tope que se denomina

duracin lmite o crtica de la actividad i - j y al costo mximo
asociado se le llama costo tope, lmite o crtico. El costo tope
es el costo directo ms elevado de la actividad. Por otra parte,
el costo ms bajo de la actividad, est relacionado con el
punto de la duracin normal.
FECHA DE ENTREGA TIEMPO

11.9 COMPRESION DE UNA RED

Tiene por objeto reducir la duracin total de un proyec-

to de la manera ms econmica posible. Ya estable-
cimos que el costo mnimo de un proyecto se obtiene
terminando todas las actividades en su tiempo normal

Sin embargo, puede ocurrir que la duracin correspon-

diente a los tiempos normales no sea admisible, en
cuyo caso, debemos considerar la forma menos cos-
tosa de acelerar unas actividades para cumplir con el
plazo de entrega. A este proceso se le denomina com-
presin de la red.

75
 Tiempo Pesimista t b: es el tiempo mximo que requiere
la actividad para realizarse considerando que los
factores de trabajo marchan con mala suerte.

A partir de esto, surge la pregunta: Quin debe su-

ministrar estas tres estimaciones?

Naturalmente, el responsable directo de la realizacin de

la actividad. Cualquier otra informacin se tomar como
base de comparacin.

El C.P .M. supone que poseemos datos bastante exactos

sobre la duracin y costo de cada actividad; es un
mtodo esencialmente determinstico.

El P.E.R.T, introduce un elemento de incertidumbre al

considerar cada actividad caracterizada por tres tiempos
y cuando las actividades no tienen precedentes
Supongamos que la duracin de 30 das es inaceptable y que suficientemente conocidos por nosotros.
se dispone de un recurso de $600.00 adicional para acelerar el
proyecto. De qu manera debe procederse? El P.E.R.T. est interesado principalmente en la duracin
del proyecto y no en el costo.
Notamos que no se obtiene ningn recorte en la duracin total
del proyecto comprimiendo a A. Por lo tanto el valor esperado del tiempo de ejecucin de
una actividad se obtiene con la expresin:
Cada da de reduccin de B nos cuesta $300.00 y en C slo
$200.00. La solucin ms lgica sera invertir los $600.00 en
reducir la actividad C de 20 das a 17 das, reduciendo de esta
manera, la duracin del proyecto en 3 das.

."i c ; T ' Sij El cual slo sirve para indicar la duracin de cierta
actividad con la mayor probabilidad de acertar. Pero en
el transcurso de realizacin de la obra, el tiempo
A 12 1.10 3 2.000 100 realmente requerido no puede conocerse sino hasta que
0 se ha a terminado la actividad.
B 10 3.20 4 5.000 300
0 El grado de incertidumbre o riesgo de no acertar la
C 20 2.00 10 4.000 20 duracin media t i calculada para la actividad, est
0 D
$ 6.300 $ 11.000 medido por la varianza de la variable t, la cual puede
obtenerse con la formulacin:
Nota: S i j = pendiente de la recta.

Tabla 11.1 Tiempos y costos para analizar la compresin

de la red.

11.10 PROGRAMACION P.E.R.T.

En cada actividad del P.E.R.T. se detallan las estimacio-

nes para el tiempo optimista t a, para el tiempo probable t
m y el tiempo pesimista t b.

Tiempo Optimista t a: es el tiempo mnimo que se requie-

re para la terminacin de la actividad, si todos los factores
marchan con buena suerte.

Tiempo Probable t m: es el tiempo que con ms frecuencia requiere la actividad para realizarse; su valor se estima Grfico 1112Se
bserya que si t a = t b Y estn muy distan- generalmente de la experiencia obtenida de la realizacin ciados, se presentar una gran incertidumbre respect al
tiempo t en que la actividad podr ser terminada
de la, misma actividad bajo circunstancias similares. .
Si t a = t b la duracin de la actividad se conocer con certe
za, es decir la incertidumbre con respecto a t es cero(<1:0).

76
 12. REPARACIONES MAYORES
En todas las empresas existen equipos que, debido a su
complejidad y a su funcionamiento en forma continua, no se
pueden parar frecuentemente; por ello, slo se paran en
caso de una avera o cuando su funcionamiento no es el ms
adecuado (los productos obtenidos son defectuosos debido
al desgaste de cada una de sus partes) y se someten a una
revisin detallada de todos sus elementos procediendo a
sustituir las partes en mal estado por unas nuevas o a
repararlas cuando es muy difcil conseguirlas. Esta es la
denominada reparacin mayor.
Las reparaciones son programadas a travs de los de-
nominados programas de proyectos, en los cuales se utiliza
el computador como una gran ayuda, pues en l se
almacenan programas de P.E.R.T., C.P.M. y MC.
PROJECT; estos programas de proyectos, despus de
suministrrseles la informacin de las diferentes etapas por
seguir y sus duraciones respectivas, determinan una ruta
critica, la cual se debe controlar durante la ejecucin de la
reparacin porque una variacin en la duracin de ella se
traduce en un aumento del tiempo de reparacin (tiempo de
parada del equipo). Por ejemplo, si esta semana se escoge
para construir todos los repuestos requeridos en la
reparacin, se debe programar el taller de mquinas
herramientas para concluir la construccin de ellos en el
tiempo estimado, ya que de no ser as, la siguiente actividad
se postergara un tiempo igual al del retraso alcanzado.
Cuando se decide que una mquina debe someterse a una
reparacin mayor, se deben dirigir todos los recursos
tcnicos y administrativos hacia ella, para as obtener una
reparacin rpida y eficiente, para disminuir el tiempo de
parada de la mquina y evitar el incumplimiento con los - Finalmente, el equipo se pone en funcionamiento,
clientes.
En una reparacin mayor normalmente se siguen los pasos
siguientes:
- Estudio completo y exhaustivo de la falla que se presenta
en la mquina, esto con el fin de conocer a fondo el ti
po de deficiencia que existe y la manera de corregirla.
- Luego de conocer la falla se procede a elaborar un plan,
tentativo de trabajo que conduzca a una pronta y efectiva
reparacin. Para esto es preciso reunir a los
administradores, ingenieros y tcnicos para programar
paso a paso el plan por seguir, estableciendo los tiempos
probables en que se ejecutara cada paso y con ello se
determinara un tiempo probable de reparacin de la
mquina.
- Una vez determinados los pasos por seguir, se utilizan
programas de P.E.R.T., C.P.M., MC. PROJECT o
diagramas de GANT para programar las actividades a
travs de una ruta crtica que conduzca a una pronta
reparacin.
- Luego se da inicio a la ejecucin del plan de trabajo,
realizando el desmonte de la mquina y en seguida las
reparaciones correspondientes.
Se deber revisar en forma detallada cada uno de los
elementos de la mquina (parte de los tcnicos de la
seccin a que corresponda cada elemento), pues debe
evitarse una falla inmediata por insignificante que ella sea.
- Una vez terminada la reparacin, se procede al montaje
de la mquina; ste es similar al que se realiza cuando se
compra un equipo o se han construido sus partes dentro de
la empresa y consiste en tomar las medidas del caso y
colocar cada una de las partes en sus respectivas
posiciones para el correcto funcionamiento de la mquina.
realizando los ajustes pertinentes hasta obtener un
correcto funcionamiento.
Cabe anotar que se debe concientizar a cada una de las
personas que participan en la reparacin para que cumplan
estrictamente con las etapas y los tiempos establecidos
inicialmente y, si es posible, acortarlos.
77
Como ejemplo de una reparacin mayor podemos Citar la los tambores distribuidores de tinta, transmisiones, bujes,
que se realiz en la empresa Carvajal S.A. en donde la portabujes y tinteros. Se bloquearon los cilindros y tambores
prensa UL-TRA M - A - N de cuatro colores sufri un de traspaso con un soporte de madera.
hundimiento en los cilindros impresores y porta cauchos de - Se procedi a la revisin y balanceo de los cilindros para
la primera y segunda unidad debido a una falla en los posteriormente metalizarlos; a fin de recuperarlos, se recubri
detectores de la entrada de pliegos permitiendo pasar varios el cuerpo de la pieza utilizando acero inoxidable endurecido,
pliegos a la vez, alcanzando hasta siete milsimas de dependiendo de las necesidades del cilindro; en este caso se
pulgada (0.007") en la primera unidad y cuatro en la utiliz acero inoxidable como proteccin contra la humedad.
segunda.
Una vez revisadas y rectificadas todas las partes, se procedi
Luego se estableci una programacin tentativa, co- al montaje, utilizando para ello un soporte y un diferencial (ya
rrespondindole al "Departamento de Electricidad" la que las piezas rectificadas eran muy pesadas); una vez
revisin de todos los motores y mandos elctricos. Se montados, se colocaron las cureas o parte exterior que
elabor una programacin con cada uno de los 24 pasos sostiene los cilindros.
que se deberan seguir para dar cumplimiento a los
compromisos adquiridos. Se montaron las piezas exteriores como tapas y tarimas,
luego se graduaron las presiones entre los cilindros y se
Se constituyeron dos equipos conformados con un sincroniz la entrada del papel utilizando material de trabajo.
montador, un mecnico y un ayudante, asignando uno en el
lado de manejo y otro en el de impulso, trabajando en equipo Para determinar si la mquina estaba lista, se imprimieron
para actividades tales como desarme y ensamble de las fondos en cada uno de los colores procediendo al control de
unidades impresoras, desmonte de cilindros, desacople de calidad de la impresin.
alimentador, tambores cobrizados y unidades de registro.
Finalmente, se imprimieron trabajos comerciales y los
Se desmontaron los cilindros distribuidores de tinta para tcnicos estuvieron pendientes para darle el visto bueno.
cobrizarlos, se desmont la primera unidad desacoplando el
alimentador, el motor principal y unidad de registro, retirando

78
 13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO
Las polticas y los procedimientos relacionados con el
almacn de mantenimiento, necesitan disearse cui-
dadosamente para que se ajuste a las condiciones
existentes en una empresa especfica. Como se notar,
existen muchos aspectos pertinentes al manejo del almacn
de mantenimiento y van desde la organizacin bsica hasta
el personal que lo maneja y los formatos correspondientes.
cilidad para establecer procedimientos de Control y
segundo, los requerimientos del mantenimiento.
A continuacin se dar una pequea explicacin de cada
uno de estos mtodos, citando sus ventajas.
13.1.1 Almacn Centralizado

Se dar aqu un tratamiento especial, adems de algunas Como su nombre lo indica, con sta modalidad se busca
frmulas y grficos referentes a las cantidades y costos que ubicar en un sitio adecuado todos los elementos y
involucra un inventario, al tiempo que se enunciarn, herramientas necesarias para el mantenimiento.
sucesivamente, aspectos que servirn para analizar y
VENTAJAS
evaluar almacenes de mantenimiento que se encuentran
instalados o bien, recomendaciones de diseo y
Evitar existencias repetidas: mediante este mtodo se
organizacin para almacenes que recin se van a montar.
tienen bases para mantener las existencias totales en un
mnimo, evitando la multiciplidad de artculos que existe
Para que un programa mantenimiento preventivo logre sus
cuando se cuenta con varios almacenes.
objetivos, se debe contar con un almacn que posea las
cantidades, los equipos y las piezas claves, para ser
Disminucin en el personal que maneja el almacn: hay
utilizados en un momento dado, garantizando de esta
menos trabajo para controlar y manejar las existencias de
manera una adecuada prestacin del servicio.
un artculo. Por ejemplo, se necesitar menos personal en
un almacn centralizado de mantenimiento que en un
Es importante anotar que la normalizacin y estandarizacin
almacn descentralizado para atender un mismo nmero de
de los equipos de la planta contribuir a disminuir la cantidad
salidas. El nico inconveniente que existe es la presencia de
de repuestos existentes y por consiguiente los costos.
horas crticas de pedido, ya identificadas, en las cuales se
13.1 METO DOS PARA ORGANIZAR EL ALMACEN podr transferir, temporalmente, a un empleado adiestrado
de otra rea para que colabore en el almacn.
Los mtodos que se describen a continuacin no son nicos,
sino que dependern del tipo de empresa y de las Reduccin de prdidas: a~ tener todos los elementos en un
necesidades del mantenimiento. Existen dos mtodos mismo sitio se har una supervisin y un manejo ms
primordiales para organizar un Almacn de Mantenimiento: ordenado de estos, pudindose as controlar y disminuir las
el centralizado y el descentralizado; adems, existe una prdidas por deterioro, depreciacin y obsolescencia.
tercera alternativa que corresponde al almacenaje de los
Entregas programadas: mediante esta modalidad se podrn
elementos de mantenimiento junto con los suministros de
implantar mtodos de pedido y entrega que eviten los
produccin.
continuos viajes del personal de mantenimiento al almacn.
Para escoger alguna de las alternativas presentadas, se Por otra parte, se podr lograr ms fcilmente y mediante
deben considerar dos factores: el primero deber ser el de la una programacin anticipada, la separacin de
fa

79
- ciertos artculos en existencia, para asegurar que estos tenimiento descentralizado tiene unas ventajas muy llamativas
estn disponibles en el caso de una reparacin mayor, por que no posee el Almacn de Mantenimiento centralizado y
ejemplo. siempre le podr competir de una excelente manera si es bien
manejado.
Lo anterior es una tarea muy difcil cuando se cuenta con
varios subalmacenes de mantenimiento. Quizs la ventaja de mayor peso que posee el Almacn de
Mantenimiento Descentralizado es la de manejar los
- Manejo ms confiable de los costos: generalmente los elementos especficos de cada seccin, sin dejar a un lado la
"almacenes centralizados de mantenimiento proporcionan gran agilidad que estos le proporcionan.
un manejo ms serio de la contabilidad, de las
requisiciones de entrada y salida; por consiguiente, Para escoger una de estas dos modalidades debe hacerse un
brindan un manejo mejor y ms confiable de los costos. Lo estudio ponderado de las ventajas de cada una, de acuerdo
anterior se debe a que en estos se logra una mejor con los requerimientos de la planta.
supervisin administrativa que en los almacenes
descentralizados. Se puede tambin, si las condiciones lo permiten, hacer un
manejo mixto del Almacn de mantenimiento, teniendo la
- Uso eficiente del espacio: se tiene en dicho tipo de mayora de los materiales de ste en un almacn central y los
almacn (centralizado), un mejor aprovechamiento del elementos especficos y de gran circulacin cerca del punto de
espacio por no existir la multiplicidad de artculos que se consumo. Este subalmacn estara bajo supervisin del
mencion antes y por contar slo con un rea ocupada por almacn central.
el personal administrativo.
13.1.3 Almacn de mantenimiento
La mayora de las ventajas mencionadas arriba se dentro del almacn de produccin
presentan en este tipo de almacn slo cuando se le
maneja de una manera eficiente y con buenos mtodos de Cuando el tipo de empresa es tal que la cantidad de materiales
control sobre todos sus aspectos. de mantenimiento es muy pequea comparada con la de
insumos de produccin, es posible tener el inventario de
13.1.2 Almacenes Descentralizados de Mantenimiento mantenimiento dentro del almacn de produccin. Con este
sistema se corre el riesgo de que los suministros de
Esta modalidad se basa colocar materiales especficos de mantenimiento queden dispersos portadas partes en el
mantenimiento cerca a los puntos de consumo, luego de Almacn de Produccin y sean tratados de una manera
haber hecho un estudio de las necesidades de cada una de discriminatoria.
las secciones de produccin.
13.2 QUIEN ADMINISTRA EL ALMACEN
VENTAJAS: DE MANTENIMIENTO

- Disminucin en el tiempo de adquisicin: esta ventaja es Existen tres departamentos vinculados de una manera muy
quizs la razn primordial para que se escoja dicha estrecha al control y manejo de los materiales de
modalidad y la explica su definicin. mantenimiento; estos son:

- Mejor control de existencias: cuando estos almacenes - Departamento de compras.

no son sencillamente una subdivisin de un almacn
central, sino que son especializados, se manejarn - Departamento de contabilidad.
volmenes ms pequeos que implican un mejor control
de las existencias, disminuyendo los costos del inventario y - Departamento de mantenimiento.
agilizando las entregas. El departamento de compras se ve involucrado en esto por la
necesidad de comprar sensatamente.
- Mejores registros de consumo: los registros que se
lleven de cantidades y perodos de consumo pueden ser El Departamento de contabilidad tiene una gran incidencia
ms especficos y fciles de realizar, aunque el almacn de
man

80
dentro del almacn de mantenimiento ya que ste maneja Dichas existencias pueden ser conseguidas en el mercado
todos controles necesarios para proteger la inversin. local o por medio de importaciones. En ambos casos, como
se ver ms adelante, se debe hacer un estudio del
Por ultimo, el departamento de mantenimiento es quien consumo y la demora en la adquisicin, para establecer las
establece las polticas y procedimientos necesarios para cantidades ptimas de pedido, el momento en que se debe
controlar el material que ah se maneja, garantizando la pedir y cada cunto se debe hacer.
existencia de un servicio adecuado. Debido a la
importancia que esto tiene para lograr los objetivos del 13.3.2 DEVOLUTIVOS: son todos aquellos artculos que se
mantenimiento, es a dicho departamento a quien se deja retiran del almacn a manera de prstamo y luego de ser
la responsabilidad de administrar y manejar el almacn de utilizados, son devueltos para su uso posterior, por ejemplo:
mantenimiento. Herramientas, instrumentos de medicin, etc.

Lo anterior no quiere decir que se deje de contar con la As como en el grupo anterior, la adquisicin de estos puede
asisencia y colaboracin de los departamentos de ser local o mediante importacin. En ambos casos y si recin
compras y Contabilidad en los ramos mencionados. se est montando el almacn de mantenimiento, se deben
conseguir slo los elementos de los que con certeza se
Se requiere adems de una auditora peridica del conozca su necesidad y uso posterior, dejando que los
almacn por parte de la gerencia. elementos especializados se consigan slo cuando sean
requeridos. En algunos casos resulta ms conveniente
13.3 TIPOS DE EXISTENCIAS alquilarlos que comprarlos.

Normalmente se pueden dividir las existencias de Cuando el valor de los elementos, por su depreciacin ha
mantenimiento en tres grandes grupos; estos son: llegado a cero, deben ser dados de baja y adquirir nuevos y
modernos equipos que los reemplacen, evitando que
13.3.1 FUNGIBLES: este grupo contiene todos aquellos elementos viejos y deteriorados causen accidentes ms
materiales de mantenimiento que una vez salen del costosos que el valor de su reposicin.
almacn no regresan a l. Este grupo se subdivide en dos:
13.3.3 INSERVIBLES: son todos aquellos artculos que no
Repuestos especficos: como su nombre lo indica son han sido requeridos por ms de dos aos o estn daados
todas aquellas piezas que estando en existencia en alguna forma. Es realmente sorprendente la cantidad de
garantizan y aseguran que la continuidad del servicio estos elementos que se encuentran en el almacn. Una de
prestado por un equipo, no va a ser interrumpida por las causas ms comunes es la vieja costumbre de los
mucho tiempo. Estos repuestos deben ser almacenados operarios de entregar al almacn la pieza daada cuya
slo cuando el costo de tenerlos en inventario es menor reposicin se solicita. En ocasiones ocurre que la pieza pasa
que el asociado a la falla del equipo y su tiempo de a reemplazar el espacio ocupado por la buena, quedando
consecucin, (13.4.1). Ejemplo de estos son: incluida fsicamente en el inventario con el resultado de que
al cabo de un tiempo, se tienen los 75 rodamientos que
Cojinetes, rodillos, levas especializadas, motores es- figuran en el inventario pero ninguno de ellos sirve para
peciales, circuitos, controles electrnicos, etc. trabajar.

- Existencias normales: Este grupo se divide en tres subgrupos:

Estas partes tienen un uso menos especfico e intervalos
de rotacin ms cortos. Ejemplo de estos son: Tubera,
tornillera, vlvulas, cojinetes de uso comn, interruptores
elctricos, electrodos de soldadura, etc.
Artculos daados irreparables: se debe revisar cuida-
dosamente el almacn y retirar todas aquellas piezas usadas
y daadas y si figuran en el inventario, hacer luego el
descargo correspondiente. Estas piezas deben ser sepa
radas en grupos de acuerdo con su naturaleza para su venta
como chatarra.

Obsoletos: a menudo se encuentran piezas en perfecto

estado que son obsoletas por haber sido retirada de servicio
la mquina a la que corresponden. Las piezas o par-

81
tes que se encuentran en esta lista deben ser limpiadas y describen a continuacin los costos que se presentan al
luego hacer un estudio para ver la posibilidad de vender las tener un inventario.
y as recuperar algo de la inversin.
Costos de Obtener (Co): son los involucrados en la tarea
Para evitar la obsolescencia en una fbrica, es necesario adquirir cualquier material con fines de mantenimiento. El
que el departamento de provisiones est al corriente de los total deber ser la suma de los siguientes costos:
proyectos, cambios y ventas planeadas por la gerencia
para as evitar la adquisicin de artculos que Costos de solicitar, procesar y expedir la orden de compra
posteriormente no tendrn uso. requerida.

Una manera de evitar la obsolescencia, es vender la Costos de recibir, identificar y manipular el material entrante.
maquinaria junto ron sus repuestos aun existentes.
Costos contables y administrativos al hacer pagos, preparar
Deteriorados: este rengln es muy extenso pues va desde registros y manejar copias de las rdenes de compra.
mquinas viejas, totalmente inservibles y por lo tanto
invendibles, hasta pedazos de tubera, alambre, etc. Costos de almacenar (Ca): estos, romo su nombre lo indica,
son la Suma de todos los costos asociados ron mantener en
En cuanto a las mquinas, es antieconmico tenerlas el almacn un artculo determinado, a saber:
almacenadas pues ocupan espacio valioso dentro de la
- Inters sobre el capital invertido, el cual puede situarse
fbrica. Es recomendable proceder a venderlas por peso
entre las tasas de inters bancario y el rendimiento esperado
como chatarra y as evitar costos de almacenamiento.
si se hiciese una inversin equivalente en otras reas del
Los retazos de tubera, varillas, alambre, etc., deben ser negocio.
clasificados por grupos para su posterior venta.
- Aumento de la depreciacin, debido a la cantidad extra
13.4 QUE Y CUANTO ALMACENAR Y que se mantiene en existencia.
CADA CUANTO PEDIR
- Aumento de los riesgos de obsolescencia.
13.4.1 QUE ALMACENAR:
- Seguros e impuestos.
Cuando la fbrica est recin montada, o bien se va a
implantar un programa de mantenimiento, ser necesario - Costo del espacio, facilidades y servicios.
determinar el material y las partes de maquinaria que
requieren los equipos para efectos de mantenimiento. Para - Costos de mano de obra por manejo del almacn.
ello, deben consultarse las recomendaciones de los -Costo del elemento (Ce): este es el rosto real de una pieza y
fabricantes del equipo referentes a los requerimientos de se puede determinar sumando:
repuestos, al tiempo que se consulta la experiencia de los
tcnicos y operarios involucrados en el manejo y - Precio de compra.
mantenimiento de equipos similares o afines.
- Costos del flete.
Una vez realizado lo anterior, se tendr una lista que
contiene todos los elementos necesarios para realizar un - Descuentos.
buen mantenimiento; se tomar ahora una decisin acerca Basndose en los costos descritos anteriormente, se puede
de cules de estos se almacenarn y cules se comprarn decir que el costo total de un inventario es la suma de:
slo en el momento de presentarse la falla. Como es obvio,
para esto debe hacerse un estudio de los costos que Los costos de obtener, el costo de almacenar y el costo real
involucra cada posibilidad. de cada elemento.

Para procurar un mejor entendimiento de lo dicho, se

82
Donde Cti: Costo total de un inventario.
Ahora bien, los costos asociados con la compra de una
pieza slo en el momento de necesitarla (por haberse
presentado una falla), son: la suma de los costos de
obtenerla, el costo real del elemento, el lucro cesante que
involucra la parada del equipo y los incrementos de los dos
primeros costos como consecuencia de la situacin
irregular presentada.
Donde Cna: Costos por no almacenar.
Lc: Lucro cesante.
A
Co Y ACe: Incrementos de sus respectivos costos fijos por
la situacin anormal existente.
Como se mencion anteriormente, la decisin de no
mantener en existencia una pieza se justifica slo cuando
los costos que esto genera (Cna) no sean mayores que los
costos totales del inventario (Cti).
Dicho de otra manera, existen dos clases de artculos
segn su trascendencia:
- Importantes: Cna > C ,tl
Cuando no se almacena un artculo de esta clase, se corre
el riesgo de incurrir en los costos que genera su ausencia
en el momento de una falla.
- No Importantes: Cna < Cti
Cuando un artculo es catalogado de sta manera,
generalmente se toma la decisin de no almacenarlo o bien
mantenerlo en una existencia mnima.
Existen situaciones en ocasiones inmanejables e im-
perceptibles que ocasionan los fenmenos de tener un
exceso o un defecto en la cantidad de existencias. Estas se
mencionan a continuacin:
Exceso de Inventarios
Este fenmeno implica una mayor inversin, mayores
gastos de almacenamiento, un incremento de los costos de
los seguros y adems el deterioro, la depreciacin y la
obsolescencia de los artculos en exceso
Las causas ms frecuentes son:
-La fana de proveedores cercanos que obligan a comprar
ms de lo necesario. Por ejemplo, en las primeras dcadas
del presente siglo el comercio local colombiano era surtido
casi en su totalidad desde el exterior, as que las empresas
grandes optaron por importar directamente grandes
cantidades de los artculos que necesitaban para sus
operaciones. Hoy en da esta situacin ha cambiado y las
industrias locales estn produciendo miles de elementos
de consumo rpido, olvidando la necesidad de importarlos
y el gobierno, con el fin de estimular las industrias locales,
ha prohibido la importacin de los artculos que ya son
elaborados en el pas, aun cuando hoy en da se habla de
apertura econmica.
-Otra causa muy comn de excesos, es la tendencia a
importar o comprar cantidades excesivas de repuestos
cuando se adquiere maquinaria nueva. Es fcil caer en
esta tentacin puesto que la maquinaria que se adquiere
representa, posiblemente, un cambio en el proceso
manufacturero y el personal de la empresa no est
familiarizando con ella. De ah la causa de encontrar
muchas veces repuesto costosos que no son utilizados
durante varios aos.
Tambin hay que confesar que los mismos vendedores del
equipo tienden a complicar el problema sugiriendo la
adquisicin de repuestos en cantidades excesivas.
-Cuando por algn motivo sucede una falla demasiado
traumtica y costosa que en realidad era muy poco factible
y por eso no se tena el repueste, existe la tendencia de
asegurarse para el futuro comprando una buena cantidad
de estos elementos.
-Una planeacin demasiado anticipada de una reparacin
mayor, hace que se consigan y mantengan los elementos
requeridos mucho tiempo antes de su ejecucin, sin ser
usados e incrementando las existencias.
- El hecho de que muchos artculos cuesten menos cuando
son comprados en cantidad, constituye una gran tentacin
y en ocasiones es causa de un incremento en los
inventarios. Cuando se presenta esta situacin, se debe
hacer una comparacin entre los ahorros realizados y los
costos en que se incurre al mantener un excedente de
inventario por un tiempo.
-La falta de normalizacin de partes y equipos dentro de
una planta. Por ejemplo: tener diferentes marcas de bom
83
bas y motores elctricos con las mismas especificaciones
de funcionamiento pero diferentes repuestos, diferentes
controles elctricos que realizan la misma funcin, vlvulas
y relevadores con las mismas condiciones, etc. Esta es una
tarea dispendiosa y difcil, pero se tienen excelentes
resultados cuando se logra estandarizar un gran porcentaje
de los elementos.
-Como ya fue mencionado, tener almacenes de man- teni
miento descentralizado puede provocar la duplicidad de
algunas de las existencias, especialmente cuando no son
almacenes especializados de acuerdo con el rea sino que
son generales.
- Si no se lleva un registro actualizado del inventario y se
realiza tan solo inspecciones visuales peridicas e
inexactas, se caer con seguridad en el error de pedir ms
de lo necesario para compensar la posible falla en la
inspeccin.
- Cuando existen equipos que poseen un comportamiento
impredecible, bien sea por condiciones de trabajo o por su
propio estado, tales como equipos de proceso de trabajo
continuo, equipos viejos o deteriorados que deben seguir
marchando para atender necesidades de produccin; a
ellos resulta ms costoso hacer una reparacin mayor, que
mantenimiento continuo.
- Si el contrato externo de labores de mantenimiento es
poco, las existencias deben ser lo suficientemente grandes
para suplir las necesidades que se presenten.
Falta de existencias
La falta de artculos en el almacn tambin es mala, puesto
que implica la prdida de ventas causada por la detencin
de alguna mquina o proceso. Adems, representa un
mayor costo de adquisicin por los gastos del transporte
rpido y una prdida de tiempo del personal esperando la
llegada de repuestos.
Las causas ms frecuentes son:
- Si despus de hacer el estudio detallado de los costos se
concluye que es mejor comprar algunos elementos
nicamente cuando son requeridos, debido a los costos
asociados con su almacenamiento, se estar reduciendo el
nmero de existencias.
- Si se tiene un excelente servicio por parte de los pro-
veedores o se est muy cerca de ellos, de tal manera que la
demora de adquisicin es mnima, se puede optar por
reducir la cantidad de existencias, sumando siempre al
costo del producto, el costo que representa el recogerlo
del
- Cuando plantas de tipo particular, tales como las de
proceso, tienen equipo sustituto o en reserva, las
cantidades de materiales de mantenimiento se reducirn
en un gran nmero.
- De igual manera, cuando un equipo est nuevo sus
requerimientos para mantenimiento sern mnimos por un
largo perodo.
13.4.2 CUANTO ALMACENAR
Si se tom la decisin de almacenar un artculo, ser
necesario establecer la cantidad del elemento que se
almacenar, teniendo en cuenta que los costos de
mantener un inventario son directamente proporcionales a
su tamao. Por lo tanto, para lograr un menor costo debe
pedirse solamente la cantidad que logre equilibrar los
costos de obtener un artculo con los asociados a su
almacenaje y costo unitario.
Se definen a continuacin las variables que sern citadas
durante el planteamiento matemtico para obtener la de
pedido que logre el propsito descrito:
Ca: Coso de almacenar un elemento.
Co: Cost de obtener dcho elemento.
Ge: Costo real del elemento.
Ke: Caniidad de cada elemento consumida durante un
arto.
Kp: Cantidad de pedido {unidades de cada articulo).
Ki: Cantidad mx im a de u n mis mo e le ment instalada
en
una mquina.
Ta: Tie mpo que se demo ra el aprovision am iento.
Np; Nmero de pedios hechos en un aflo.
Pp: Pe riodcidad de pedido {1 /Np).
Ri: Ra a de iniers a nual por costos de almacenam ierito.
Esta involucra: el inters comercial perdido poi el al-
macenamiento y el inters por gastos de almacena'
miento (arriendos, seguros, depreciacin, deterioro,
administracin, control, etc.). Para fines prcticos, se
puede estimar esto rata en el orden deM0%.
Pped: Punto de pedido.
KEP: Cant idad econmca de pedido.
Ep: Existencia de proteccin.
Describiremos primero las tres clases de elementos
que existen, en cuanto a consumo se refiere.
84
- De consumo continuo: se consumen ms de una vez
la cantidad mxima instalada en una misma mquina C1 = [Ks * Ce * Ri)* Pp/2 0
durante un ao.
C - Ce * R1 Kpu'2
Cumplen que: Ke*Ta/Ki> 1 Por su parte, los costos anuales de adquirir un artculo sern:
- De consumo programable: Dentro de este grupo que- C = Go ' Ke/Kp = Co * Np
dan en marcados todos los elementos que son utiliza- r
dos en perodos muy definidos y programados. Si se suman ls costos anteriores, se tendr el costo total.

Cumplen que: Q.25 < Ke * TarKi < 1 C = C1+C2 entonces:

- De consumo fortuito: son los repuestos de consumo
eventual y aleatorio y que no alcanzan un consumo superior C Co * Ke/Kp + Ce * Ri * Kp/2
al 25% de la cantidad mxima instalada en un mismo equipo. Se puede obtener ahora la cantidad ptima o econmica de
pedido (KOP KEP), bien sea graficando los costos
Cumplen que: Ke * Ta/KI < 0.25 anteriores y encontrando el mnimo del costo total o
derivando la ecuacin obtenida para c respecto de Kp y
A continuacin se describirn modelos matemticos (para encontrando el punto que minimiza C.
cada una de las clases existencias antes mencionadas), que
permitirn establecer una cantidad de pedido capaz de lograr
el equilibrio de costos antes mencionado.

Existencias de consumo contino:

El comportamiento de stas tericamente se puede graficar

como se muestra, es decir:! a periodicidad de pedido es
directamente proporcional a la cantidad de pedido .

K.
1 UnidpdsM '

Figura 13.1 K Vs. T (Consumo continuo)

Si se dice que la cantidad promedio almacenada durante un Existencias de consumo programable:

ao es el rea bajo la curva K vs. T, se tiene que el costo de
almacenar y tener un inventario durante un ao es:
C1 = (Pph'2* Kp* Mp) Ce* Ri Si: 1/Pp
- Np = Ke/Kp, entonces:
El comportamiento de estas existencias depende de la
cantidad mxima instalada de un repuesto en un equipo
(Ki) y de si se mantiene o no en un mnimo estas
existencias. Hay dos situaciones extremas, una en la cual
la cantidad de pedido satisface las necesidades de todas
las mquinas (fig. 13.3 a) y otra en la cual la cantidad de
pedido equivale nicamente al consumo mximo Ki
(fig13.3b).

85
 KEP = K1 (Si la can! idad de eiem enlosen el
almacn es cero}
KEP = Ki - Cantidad existente
(Si todava existan ele memos en el almacn)

13.4.3 CUANDO PEDIR:

Esto se determina por medio de una cantidad numrica

mnima de existencias que se establece mediante un estudio
estadstico y de probabilidad a cargo de la organizacin de.
Mantenimiento. Lo anterior causa que en un principio, al
montar el almacn de mantenimiento, se tomen valores para
cada artculo que no corresponden exactamente a la
realidad, pero con el transcurso del tiempo y por medio de
los informes peridicos de consumo, as como por la
experiencia adquirida por parte de los almacenistas, estas
cantidades alcanzarn sus valores ptimos. Deben tenerse
muy en cuenta los cambios de requerimientos en los equi-
pos y la adquisicin de nuevos, para reajustar estas
cantidades.

Cuando se llegue a dicha cantidad en el registro de in-

ventario, ser necesario hacer un nuevo pedido por tal
razn, a esta cantidad se la llama generalmente" Punto de
pedido" (Pped ).

Si se dice de nuevo que la cantidad promedio anual Por contar con dos clases de existencias en cuanto al nivel
almacenada es el rea bajo la curva K vs. T, entonces se de importancia, se recomienda fijar un punto superior al
puede concluir que para esta clase de existencias resultado punto de pedido cuando de existencias importantes se trate,
ms econmico comprar nicamente la cantidad mxima sumando a la cantidad de pedido un monto que cumple la
instalada en el equipo. funcin de una existencia de proteccin (Ep).

Entonces: KEP = Ki

Esta decisin dar buenos resultados siempre y cuando las Las existencias no importantes sern adquiridas nicamente
reposiciones de un mismo repuesto en los diversos equipos, con base en el punto de pedido.
no sean simultneas sino ubicadas de una manera racional
en el tiempo, lo cual se logra con una programacin Exi&tencias impoilantes Ep>
adecuada de dichas actividades.
Ex istencias no im portantes p-0
- Existencias de consumo fortuito:
A continuacin se describe un modelo matemtico que sirve
Como lo indica su nombre, el consumo de stas es aleatorio para calcular Pped y Ep teniendo en cuenta los distintos
y la cantidad de elementos que se almacenan para tipos de existencias mencionados.
mantenimiento, cumple slo la tarea de ser una existencia
de proteccin. - De consumo continuo: basndose en el grfico 13.1 de K
vs. T , se tiene que:
Es recomendable pedir como mximo una cantidad igual a
Ki o en su defecto la cantidad que haga falta para alcanzar Pped debe ser tal que cuando se llegue a l, exista tiempo
este nmero. suficiente para que el nuevo pedido llegue antes de que K
alcance el valor de cero.

86
Mostrando grficamente esto, tenemos:

De consumo programable: como ya fue determinado, la

existencia ptima de esta clase de elementos es igual a la
Tenemos: Ke Kp/PP an
cantidad mxima instalada en un equipo (Ki). Entonces, el
punto de pedido se podr determinar por el punto de quiebre
Tambi Porra tan de esta cantidad.
n: Pped Ke Ta Ep Pped = (Ki - 1) + Ep

Entonces: Ep Ke Ta'4 (Existenci as im portantes) Donde Ep = Ki Para existencias importantes, ya que se

deben cubrir las posibles necesidades de los equipos, como
Donde: Ep (Existencias no imprtanles} se mencion anteriormente.

Ep = O Para existencias no importantes.

Una forma ms exacta de calcular Ep es tener en cuenta El grfico K vs. T para existencias de consumo programado
las desviaciones o incrementos que se puedan causar e importantes, queda ahora as:
por no usar el punto de pedido como Pped = Ke * Ta.

Debe entenderse tambin que estas desviaciones

varan como funcin de la posicin geogrfica, de la XJ
organizacin de mantenimiento, de las exigencias del
pedido y de los detalles de adquisin de cada elemento.
1f
Por todo lo anterior, resulta ms simplificado tomar Ep = Ki-* Pf
i IL ______
Ke * Ta/4 Tp ------------------H l

Esta existencia de proteccin debe tener muy en cuenta Figura 3.6

la cantidad mxima instalada en un equipo (Ki), ya que si
se llega al final de un perodo y slo se cuenta con la De consumo fortuito: debido al comportamiento espordico de
existencia de proteccin, sta debe ser capaz de suplir estas existencias, cualquier cantidad que se mantenga
las exigencias de las fallas. Entonces: almacenada se comportar como una existencia de
proteccin, pero si continuamos tomando a Ki como la
cantidad mnima aceptable para garantizar una proteccin
Ep = Ke * Ta'4 Cuanto Ep > Ki confiable, tendremos que:

Ep = Ki Cuanto Ep < Ki Ep = Ki Para repuestos importantes, siendo el punto de pedido

Pped el punto de quiebre de esta cantidad.

Para repuestos no importantes, el punto de pedido se puede

establecer por inspeccin.

El grfico K vs. T para una existencia de consumo

continuo e importante, queda ahora as:

87
13.5 GENERALIDADES PARA - Autorizacin de entrega a los encargados del almacn.
EL DISEO DEL ALMACEN
- Un medio por el cual el operario de mantenimiento obtiene
Existen muchsimos aspectos para tener en cuenta la autorizacin y aprobacin de retiro por parte de su jefe.
durante el diseo de un almacn y mencionar mtodos o
alternativas al respecto, sera una labor muy dispendiosa - Una fuente de informacin confiable para establecer
debido a las diversas clases, estilos y tipos de plantas mtodos de control.
existentes. Por tal razn, se mencionarn aqu tan slo
aspectos generales que se deben tener en cuenta durante - Descripcin, cdigo y cantidad de material.
el diseo del almacn.
- Cdigo de la seccin o rea a la cual se debe cargar el
- Este se debe situar en un lugar adecuado dentro de la costo del elemento retirado.
planta y que cumpla con los requerimientos de la misma,
Debido a que quien autoriza las requisiciones de salida es el
buscando reducir los tiempos de adquisicin de material,
superintendente de mantenimiento, pero con frecuencia el
as como una equidistancia a todos los puntos de
tiempo gastado localizando dicho personaje incide
consumo.
directamente sobre los costos del mantenimiento, se
- Se deben codificar todos y cada uno de los elementos acostumbra entregar el material al operario slo con la firma
para que sean incluidos dentro de un catlogo de de ste. Al final de la jornada, se renen todas las
existencias, facilitar el control de inventario, poder requisiciones para que sean firmadas por el superintendente
ubicarlos fcilmente dentro del almacn y si se tiene de mantenimiento con el fin de enterarlo de los pedidos
implantado el computador dentro de ste, facilitar su hechos y adems para que tome nota de aquello que crea
manejo. necesario, con el fin de aclararlos al da siguiente con el
operario involucrado.
- Debe proveerse al almacn de los mtodos ms
adecuados de almacenaje para cada tipo de elementos, 13.7 ORDENES DE PEDIDO O ADQUISICION
teniendo en cuenta su circulacin, delicadeza y valor.
Si despus de una salida de material del almacn, el encaro
Estos pueden ser: vitrinas, estantes, repisas, mostradores
gado detecta en el registro de inventario (listado de
giratorios, etc.
computador o monitor del mismo), que la cantidad existente
- Debe existir, dentro del almacn, un rea que permitan ha llegado a su punto de pedido, debe expedir una solicitud
recibir, contar e inspecci9nar las mercancas entrantes y de adquisicin. Esta debe contener:
que pueda ser utilizada para almacenar temporalmente - Descripcin del material y nmero de referencia del
material programado en alguna reparacin mayor. fabricante.

- Debe establecerse una sealizacin de los lugares de - Mtodo de adquisicin: Compra.

almacenamiento con el fin de facilitar la bsqueda de Construccin. Importacin.
material dentro del almacn. Este debe ser de fcil - Proveedores aprobados: Almacenes locales.
comprensin y permitir una bsqueda gil. Talleres.
Representantes de casas extranjeras (importacin).
- Los almacenistas, o encargados del almacn deben ser - Cantidad aprobada de pedido.
personas bien adiestradas, confiables y que tengan un - Fecha lmite de recepcin.
buen conocimiento de los materiales existentes, as como
buena retentiva, genio estable y gran agilidad mental. Esta orden pasa a compras, departamento que se encarga
de la accin correspondiente y que permanecer en
13.6 ORDENES DE SALIDA O comunicacin con el encargado del almacn o el
REQUISICION DE MATERIAL superintendente de mantenimiento, sobre todo cuando
aparezcan en una orden incrementos desmesurados en la
Cuando se trata de plantas en las que no se usa la misma cantidad de pedido respecto del pedido inmediatamente
orden de trabajo como requisicin de material, sta es anterior.
considerada como el paso esencial para obtener cualquier
elemento del almacn ya que proporciona:

88
 Grupo de Trabajo

Autor Camilo Botero G.

Adecuacin Tcnica y Pedaggica

Ral Rojas B.
Amanda Godoy B.

Diseo y Diagramacin Anthony Jimnez

Fotomecnica Dionisio Barrera

Impresin
Grupo de Publicaciones SENA Digeneral

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Impreso en los talleres
de Publicaciones SENA
Direccin General
Agosto de 1991

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