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Documenti di Cultura
Aprovada por:
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Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
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Prof. Adriano Proença, D.Sc.
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Prof. Francisco Jose de Castro Moura Duarte, D.Sc.
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Prof. Marcos Roberto da Silva Borges, Ph. D.
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Prof. José Antonio Valle Antunes Júnior, D.Sc.
JUNHO DE 2007
SANTOS, RAFAEL PAIM CUNHA
1. Engenharia de Produção
2. Processos
3. Organizações
I. COPPE/UFRJ II. Título (série).
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ELEMENTOS PRÉ-TEXTUAIS
Dedicatória
Bia e Arthur são responsáveis pelo maior aprendizado que já vivenciei. Para eles
dedico este trabalho que sem dúvida expressa meu segundo maior esforço na eterna e
utópica busca pela sabedoria.
O aprendizado sobre a vida inequivocamente passa por superar os desafios que nos são
colocados. Ora estes desafios nos aparecem vestidos de tristeza, ora de alegria e ora
surgem combinando estes sentimentos. Será que a dificuldade de superação aumenta
quando sofrimento e alegria se colocam lado a lado? Se a resposta for sim, também será
afirmativo e importante entender que diante de grandes desafios estão grandes
oportunidades de aprendizado.
Aprendi diante da dor de ter meu primeiro filho lutando pela vida com metade de seu
coração, mas aprendi que sempre há alguém ao seu lado com um coração e meio para
preencher com alegria os espaços que o sofrimento ocupa. Aprendi que amar um filho
era amar ainda mais minha esposa. Aprendi a amar ainda mais minha família.
Aprendi que pode ser e é muito duro ter um filho e menos de quatro meses depois vê-lo
morrer, mas aprendi que mais importante ou marcante que sua morte é o conhecimento
sobre a beleza de ter uma família e poder ser pai para conhecer o amor de pai para filho.
A alegria de cuidar, de tentar proteger, de se esforçar para cuidar, superou em muito o
sofrimento. Mesmo quando esta dor tinha como causa a busca de um pequeno doador
com coração compatível para dar direito a vida a meu filho.
Por outro lado, a alegria de ver meu filho sorrir ao receber um presente dado por mim
deixou marcas muito mais fortes que a dor da sua partida. Aprendi que a alegria pode
superar e conviver com a dor e o sofrimento. Vi que a alegria pode ser a conversão do
sofrimento quando conseguimos aprender: vi meu filho, minha esposa e eu mesmo
sofrendo, mas com eles vivi momentos de extrema alegria.
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Aprendi que a felicidade pode ser a expressão da capacidade de aprender sobre a vida,
ou a expressão da capacidade de enfrentar e entender as dificuldades que naturalmente
surgem em nossos caminhos. Mais do que tudo, aprendi que a felicidade está em amar,
em tentar e em se dedicar ao que e a quem você ama.
Bia e Arthur: sempre os amarei e tentarei superar e aprender com os desafios que me
forem dados. No último obstáculo, aprendi o quanto é duro lutar pela vida de um filho
cardiopata, mas, por outro lado, conheci o amor paternal, e fiquei com a maravilhosa
lição de que para buscar a felicidade temos que transformar em positivo o saldo do
aprendizado. Verifiquei que há aprendizados bons e ruins e que a vida é um jogo de
saldo. A sabedoria está em buscar manter este saldo positivo.
Agradecimentos
Acredito na gratidão e sou uma pessoa que tem muitos motivos e pessoas a agradecer.
Este trabalho não seria possível sem a ajuda daqueles com que trabalho, com que
convivo e sobre os quais tenho profunda admiração.
Primeiro gostaria de agradecer ao Heitor pelo exemplo, pela forma de liderança, pelo
apoio, pelas oportunidades, e claro pela orientação. Acredito que a criação e
crescimento do Grupo de Produção Integrada, no qual as pessoas realmente se importam
com o crescimento coletivo, tem origem na forma de atuação deste professor. Por tudo
que aprendi, aprendo e aprenderei com você: obrigado.
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conheci minha vocação e descobri que sou professor. Esta descoberta me faz ser grato
eternamente às pessoas que “são este grupo”.
Nas relações deste grupo, tem destaque o Prof. Mario Salerno. Primeiro conheci seu
livro: Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis, indiquei tantas vezes que logo
esgotou. Fica a gratidão pela inspiração gerada por seu livro.
Minha vida acadêmica é marcada pela UFRJ e mais recentemente pela docência em
Engenharia de Produção no Cefet do Rio de Janeiro. Para estas instituições tenho muito
a agradecer. Na UFRJ, simbolizo minha gratidão com a expressão de admiração pelos
amigos e professores Armando e Meireilles. Agradeço também ao Prof. Francisco
Duarte que nos deixa se aproximar e o chamar de Chico. A aproximação dos conceitos
de processos e tecnologia de informação vem de longa data, mas ainda tem uma estrada
longa para percorrer e professores como Marcos Borges têm contribuído para estes dois
conceitos andem juntos na mesma estrada. Assim, no NCE, para este professor ficam
meus agradecimentos.
No Cefet-RJ, sou grato pela oportunidade de trabalhar com um grupo que está
empenhado em continuamente melhorar e destacar ainda mais o curso de engenharia de
produção. À professora Cristina e aos professores Rafael (meu chará) e Vinícius fica
minha parabenização como forma de agradecimento.
Tenho especial gratidão e agradecimentos para a Fátima, mas não poderia deixar de
estender minhas palavras para toda equipe do Programa de Engenharia de Produção da
COPPE. Agradeço a todos os professores dos quais fui aluno durante toda minha
trajetória universitária.
Parte deste estudo foi realizada com apoio de uma terceira instituição, a Universidade de
Carnegie Mellon (Carnegie Mellon University - CMU). Nela encontrei livros,
entrevistados e infra-estrutura que tiveram um papel fundamental para o trabalho, mas,
sobretudo, encontrei pessoas que me deram muito mais apoio do que eu poderia
imaginar. À Dra. Jane Siegel e ao Dr. Bill Hefley meus profundos e sinceros
agradecimentos pela ajuda dentro e fora da universidade. Agradeço também aos demais
-v-
participantes nas entrevistas: Dra. Linda Argote, Dr. Jim Herbsleb, Dra. Sandra
Slaughter, Dr. Mark Paulk; e a ajuda do Jeff Perdue, Kelly Widmaier e Thomas Pope.
Fica meu imenso agradecimento pela companhia e conversas sobre gestão de serviços e
engenharia de produção com o amigo Majid Iqbal.
Um professor sem alunos não teria propósito. Acredito que eles são um dos grandes
motivos para a realização de estudos como este. Sou grato por sempre ser motivado a
estudar para ter o que ensinar. Agradeço a todos meus alunos por essa constante
motivação. Aos alunos que contribuíram com a participação direta na pesquisa survey
ficam meus especiais agradecimentos. A oportunidade de discutir conceitos, coletar
informações e sempre fazer ou tentar fazer a passagem dos conceitos para o mundo real
é mais um motivo para minha gratidão aos alunos. Sempre aprendo com vocês.
Este trabalho tem conteúdos que saíram dos livros, mas com muita freqüência as idéias
são geradas a partir de generalizações de experiências práticas vivenciadas nos projetos
de pesquisa e extensão. A expressão “os laboratórios da engenharia de produção são as
empresas” reforça esta importância. A todas as empresas e principalmente a todas as
pessoas das empresas nas quais tive a oportunidade de criar e testar os conceitos de
engenharia de produção e de gestão de processos meus parabéns pela iniciativa de
ajudar a ampliar a cultura da - extremamente importante - relação universidade-
empresa.
Gostaria de agradecer minha família: a mãe Celina, o pai Roberto, a hoje eterna vó
Zélia, o vô Ruy, o irmão Bernardo, as irmãs Márcia e Ana, a esposa Bia, a segunda mãe
Glória, e o eterno filhão Arthur. Obrigado pelos valores positivos que de vocês recebi,
obrigado por me ensinarem. Vou me dedicar e transferir estes valores para os próximos
filhos (as), que por certo virão.
Por fim, gostaria de fazer um amplo agradecimento. Nós brasileiros temos a cultura de
não separar ou de misturar a vida pessoal e profissional. Em alguns casos, tentamos
separar e em outros felizmente a vida se expressa com a ajuda daqueles com que
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trabalhamos em nossa vida pessoal. Em alguns casos, somos ajudados por pessoas que
nem conhecemos. E, claro, em muitos casos, somos ajudados por nossos familiares e
amigos. Eu muito felizmente fui ajudado por todos estes quando durante o período do
doutorado tive e perdi meu filho na fila de transplante: colegas e amigos de trabalho,
familiares e até completos estranhos foram muito importantes para eu aprender e
conseguir, dentro do prazo, concluir este trabalho. Naturalmente, minha gratidão a
todas as pessoas que, de alguma forma e foram muitas, ajudaram na superação e
aprendizado diante do imenso desafio que eu, Bia e Arthur passamos: meu muito
obrigado, mas - mais do que gratidão - tenho vontade de parabenizá-los pela atitude e
disposição em ajudar.
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Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
Junho/2007
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Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
June/2007
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Sumário
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3.1.1 A ótica da engenharia de produção............................................................ 55
3.1.2 A trajetória paradigmática dos processos .................................................. 56
3.2 Os quadros-conceituais da engenharia de produção para gestão de processos . 61
3.2.1 Administração Científica ........................................................................... 61
3.2.2 Sistema Toyota de Produção - STP ........................................................... 66
3.2.3 Controle de Qualidade Total - TQC .......................................................... 68
3.2.4 Reengenharia - BPR .................................................................................. 69
3.2.5 Teoria das Restrições - TOC ..................................................................... 71
3.3 Elementos Conceituais relacionados com Processos......................................... 74
3.3.1 Estratégia ................................................................................................... 74
3.3.2 Cultura ....................................................................................................... 80
3.3.3 Estrutura Organizacional ........................................................................... 87
3.3.4 Sistemas de Avaliação de Desempenho .................................................. 100
3.3.5 Competências .......................................................................................... 106
3.3.6 Informação e Conhecimento .................................................................... 111
3.3.7 Tecnologia de Informação ....................................................................... 116
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................... 138
4 Gestão de Processos: bases conceituais. ............................................................... 138
4.1 O que são processos ......................................................................................... 138
4.1.1 Classificação de processos....................................................................... 143
4.1.2 Implicações: o que gerenciar nos processos ............................................ 150
4.2 Orientação e Gestão por Processos .................................................................. 154
4.2.1 A formação e diferenças conceituais da Orientação por Processos......... 154
4.2.2 O que se entende por Gestão por Processos ............................................ 168
4.3 Estrutura por Processos ................................................................................... 172
4.3.1 O que é uma Estrutura Organizacional por Processos............................. 172
4.3.2 Imagens da Estrutura Organizacional por Processos ............................... 173
4.4 Gestão de Processos ........................................................................................ 178
4.4.1 Método genérico para gestão de processos: Elzinga et al. (1999) ........... 179
4.4.2 Pesquisas e fontes sobre o conceito: Grover & Kettinger (2000)............ 179
4.4.3 Processos e sistemas de informação: a visão de Aalst et al. (2000) ........ 182
4.4.4 BPM2003: Aalst et al. (2003) .................................................................. 183
4.4.5 BPM2004: Desel et al. (2004) ................................................................. 183
4.4.6 BPM2005: Bussel et al. (2006)................................................................ 184
4.4.7 Sincronização de ativos: a visão de Burlton (2001) ................................ 184
4.4.8 Melhorar, desenhar e automatizar: a visão de Harmon (2003)................ 185
4.4.9 A terceira onda: a visão de Smith & Fingar (2003)................................. 189
4.4.10 A diferença entre BPM e BPMS: a visão de Ould (2005) ....................... 192
4.4.11 BPM e BPMS: a visão de Arora (2005) .................................................. 193
4.4.12 A visão genérica do Schurter (2006) ....................................................... 193
4.4.13 Negócios e Sistema de Informação: A visão de Khan (2004) ................. 194
4.4.14 Liderança e equipes: a visão de Spanyi (2003 e 2006)............................ 194
4.4.15 Arquitetura Integrada de Serviços e BPM: a visão de Debevoise (2005)196
4.4.16 Os “donos de processos”: a visão de Stanton (2005) .............................. 196
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4.4.17 Definições de Gestão de Processos identificadas em artigos acadêmicos198
4.5 Formação de um quadro conceitual para a definição das tarefas .................... 204
4.5.1 Síntese das definições apresentadas ........................................................ 204
4.5.2 Critérios para agrupamento das tarefas ................................................... 204
4.5.3 O sistema de gestão de processos ............................................................ 206
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................... 208
5 Gestão de Processos: as tarefas definidas. ............................................................ 208
5.1 O projeto dos processos ................................................................................... 210
5.1.1 Entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional...... 211
5.1.2 Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover mudanças223
5.1.3 Assegurar patrocínio para a mudança ...................................................... 229
5.1.4 Entender, selecionar e priorizar processos .............................................. 231
5.1.5 Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem ................... 239
5.1.6 Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria ............................. 246
5.1.7 Criar e formar equipes de gestão de processos ........................................ 250
5.1.8 Entender e modelar processos na situação atual ...................................... 259
5.1.9 Definir e priorizar problemas atuais ........................................................ 266
5.1.10 Definir e priorizar soluções para os problemas atuais ............................. 270
5.1.11 Definir práticas de gestão e execução dos processos .............................. 276
5.1.12 Entender e modelar processos na situação futura .................................... 280
5.1.13 Definir mudanças nos novos processos ................................................... 281
5.1.14 Implantar novos processos ...................................................................... 281
5.2 A gestão dos processos no dia a dia ................................................................ 287
5.2.1 Implementar novos processos e mudanças .............................................. 289
5.2.2 Promover a realização dos processos ...................................................... 290
5.2.3 Acompanhar execução dos processos...................................................... 292
5.2.4 Controlar a execução dos processos ........................................................ 294
5.2.5 Realizar mudanças e ajustes de curto prazo ............................................ 297
5.3 A promoção do aprendizado sobre processos.................................................. 298
5.3.1 Registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo..................... 299
5.3.2 Realizar benchmarking com referenciais externos e internos ................. 302
5.3.3 Registrar e controlar desvios de desempenho significativos ................... 304
5.3.4 Avaliar trajetória de desempenho dos processos ..................................... 305
5.3.5 Registrar o conhecimento criado sobre os processos .............................. 309
5.4 Ciclos de aprendizado entre os grupos de tarefas ............................................ 312
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................... 315
6 Gestão de Processos: a pesquisa de campo. ......................................................... 315
6.1 Apresentação dos resultados da pesquisa Survey ............................................ 316
6.1.1 Validade dos construtos ........................................................................... 317
6.1.2 Os resultados da validade dos construtos ................................................ 319
6.1.3 Análises dos resultados da importância das tarefas ................................. 319
6.1.4 Análises dos resultados da forma de estruturação das tarefas ................. 324
6.1.5 Análises cruzadas entre a importância e a forma de estruturação ........... 327
6.1.6 Comparação entre a visão conceitual e a visão prática ........................... 328
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6.2 Resultados das entrevistas na academia .......................................................... 331
6.2.1 Mark Paulk: controle, coordenação e complexidade ............................... 332
6.2.2 Jane Siegel: promover mudanças ............................................................ 339
6.2.3 Linda Argote: gestão de processos como aprendizado organizacional ... 343
6.2.4 Jim Herbsleb: definição, adaptação e internalização de processos ......... 347
6.2.5 Bill Hefley: ciclos de aprendizado, pessoas e maturidade de processos . 352
6.2.6 Sandra Slaughter: Desenho de processos para controle da variabilidade 358
6.2.7 Quadro síntese das entrevistas ................................................................. 364
6.3 As respostas das perguntas aos especialistas ................................................... 373
6.3.1 Tarefas importantes, organizações funcionais ......................................... 373
6.3.2 Projeto e gestão versus aprendizado ........................................................ 374
6.3.3 Projeto multifuncional, gerentes funcionais ............................................ 375
6.3.4 O que estudar no futuro ........................................................................... 375
6.3.5 O conceito de gestão de processos que emerge das entrevistas .............. 376
6.3.6 As barreiras para a academia estudar a gestão de processos ................... 378
6.3.7 As barreiras para as organizações internalizarem a gestão de processos 380
6.4 Alterações nas tarefas decorrentes da análise das entrevistas ......................... 383
CAPÍTULO 7 ............................................................................................................... 387
7 Gestão de Processos: definição e consolidação .................................................... 387
7.1 Considerações finais e limites das conclusões ................................................ 387
7.2 Avaliação do alcance dos objetivos ................................................................. 389
7.3 Discussão das proposições da tese................................................................... 392
7.4 Síntese dos resultados e conclusões finais ....................................................... 393
7.5 Recomendações para Estudos Futuros ............................................................ 404
ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS ................................................................................. 408
Referências ................................................................................................................... 408
Apêndices ..................................................................................................................... 431
Apêndice 01 - Questionário de Pesquisa ..................................................................... 431
Apêndice 02 - Resultados da Pesquisa de Campo ....................................................... 438
Apêndice 03 - Quadro das respostas da Pesquisa de Campo ...................................... 440
Apêndice 04 - Relação de Entrevistados em Carnegie Mellon University ................. 441
Apêndice 05 - Apresentação e questões preliminares ................................................. 441
Apêndice 06 - Carta convite para entrevista ................................................................ 443
Apêndice 07 - Apresentação e questões enviadas aos entrevistados ........................... 444
Apêndice 08 - Relação de questões para entrevistas semi-estruturadas em CMU ...... 447
Apêndice 09 - Glossário do Instrumento de Pesquisa ................................................. 447
Apêndice 10 - Fichamento dos livros de processos ..................................................... 448
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Índices
Índice de Figuras
Figura 1 - O Desenvolvimento da Ciência de acordo com Thomas S. Kuhn. Fonte: Antunes (1998) ....... 11
Figura 2 - Contribuição central da tese ....................................................................................................... 16
Figura 3 - Objeto de pesquisa, unidades de análise e objetos da gestão de processos ................................ 19
Figura 4 - Estrutura geral da tese ................................................................................................................ 21
Figura 5 - Estrutura de conteúdos da tese ................................................................................................... 23
Figura 6 - Síntese e Seqüência de procedimentos de metodológicos da Tese ............................................ 30
Figura 7 - Modelo Geral para criação e acúmulo de conhecimento ........................................................... 40
Figura 8 - Engenharia de Processos: uma estruturação para ação. Fonte: Paim (2002) ............................. 42
Figura 9 - Atividades do Método de Trabalho............................................................................................ 43
Figura 10 - Organização orientada pelo consumidor. Fonte: Keller & Popp, 1995, apud Keller & Teufel,
1998 ............................................................................................................................................................ 65
Figura 11 - Rede de Processos e Operações. Fonte: adaptação de Shingo (1986a). ................................... 68
Figura 12 - Elementos Conceituais Integrados por Processos .................................................................... 74
Figura 13 - O modelo estrela atualizado. Fonte: Adaptação de Galbraith (2000) ...................................... 80
Figura 14 - Níveis de Cultura ..................................................................................................................... 83
Figura 15 - Cultura de Silos Funcionais na Organização. Fonte: RUMMLER & BRACHE (1995) ......... 84
Figura 16 - Mecanismos de fixação cultural. Fonte: Schein (1997) ........................................................... 87
Figura 17 - Estrutura funcional espelhada: empresa fabricante de aviões. Fonte: GALBRAITH (1995) .. 91
Figura 18 - Formas de Coordenação. Fonte: adaptação de Galbraith (2000) ............................................. 93
Figura 19 - Linha de Autoridade e Responsabilidade. Fonte: Adaptação de CARSON (1967) ................. 94
Figura 20 - Dimensões de um Sistema de Medição. Fonte: Adaptação de Rummler & Brache (1995) apud
Ribeiro (2006) .......................................................................................................................................... 102
Figura 21 - Esquema de avaliação de desempenho de recursos humanos: o modelo de Michigan. Fonte:
Fombrun, Tichy & Davanna (1984) ......................................................................................................... 103
Figura 22 - Indicadores de Desempenho a Partir de uma Visão por Processos. Fonte: Ribeiro (2006) ... 104
Figura 23 - Exemplos de indicadores de desempenho de processos. Fonte: Cardoso (1999)................... 105
Figura 24 - Modelo esquemático da correlação entre os “requisitos de competência” de uma atividade e a
disponibilidade dos mesmos nos indivíduos. Fonte: Cardoso (2004) ....................................................... 108
Figura 25 - Método genérico de implantação da gestão de competências. Fonte: Cardoso (2004) .......... 110
Figura 26 - Proposta de processo de GRH generalizado com as etapas críticas identificadas. Fonte:
Rodrigues (2006) ...................................................................................................................................... 111
Figura 27 - O foco dos conjuntos e sua interseção natural. Fonte: Cardoso (2004) ................................. 112
Figura 28 - Os tipos de Conhecimento Organizacional correlacionados aos tipos de ação que suportam (as
retro-alimentações foram omitidas para facilitar a interpretação). Fonte: Cardoso (2004). ..................... 113
Figura 29 - Visão Funcional X Visão por Processos e TI. Fonte: Cameira (2006) .................................. 117
Figura 30 - Integração de Processos entre dois ERPs Fonte: CAMEIRA (2003) ..................................... 118
Figura 31 - Arquitetura para Processos de Negócios / HOBE - (ARIS-House of Business Engineering).
Fonte: SCHEER (1998) ............................................................................................................................ 119
Figura 32 - Arquitetura/Princípios para Engenharia Empresarial. Fonte: VERNADAT (1996, p. 465) .. 121
Figura 33 - Ciclo de desenvolvimento de software centrado em códigos versus por centrado em processos.
Fonte: Smith & Fingar (2003, pág. 240) .................................................................................................. 123
Figura 34 - Componentização de Processos. Fonte: Cameira (2003). ...................................................... 124
Figura 35 - Arquitetura Integra de Sistemas e a cadeia de suprimentos. Fonte: Cameira (2003) ............. 125
Figura 36 - Componentes de uma Arquitetura Orientada a Serviço Fonte: KRAFZIG, BANKE, SLAMA,
2005, pg.57, apud Cameira (2006). .......................................................................................................... 126
- xiv -
Figura 37 - Serviços e possíveis lógicas de negócios. Fonte: ERL, 2005, pág. 34, apud Cameira (2006)127
Figura 38 - Grau de Adequação do Sistema à Organização. Fonte: Cameira (2003) ............................... 129
Figura 39 - Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão. Fonte: CAMEIRA (1999) ............................. 131
Figura 40 - Abordagens de implantação de um sistema integrado. Fonte: PAIM (2000). ........................ 132
Figura 41 - Workflow. Fonte: Valadares (2001) ....................................................................................... 135
Figura 42 - Ciclo de vida dos Documentos .............................................................................................. 137
Figura 43 - As áreas de Capacitação do Modelo BPMM. Fonte: Rosemann, Bruin & Power, cap. 27 de
Jeston & Nelis, 2006 ................................................................................................................................ 150
Figura 44 - Visão por processos. Fonte: Adaptação RUMMLER & BRACHE (1992) ........................... 157
Figura 45 - Gestão de processos Transversais vs Gestão por Processos Transversais ............................. 169
Figura 46 - Mudanças possíveis para a gestão por processos ................................................................... 170
Figura 47 –Exemplo de estrutura organizacional orientada por processo. Fonte: Adaptação de Gestão de
Processos Empresariais ......................................................................... http://www.bpmenterprise.com. 175
Figura 48 - Estrutura Organizacional Orientada por Processo. Fonte: Bititci et. al., (1999) .................... 175
Figura 49 - Exemplo de Estrutura por Processos em uma empresa têxtil ................................................. 176
Figura 50 - A visão do PNQ sobre a Organização por Processos. Fonte: FNQ (2005) ............................ 177
Figura 51 - Níveis de Análise. Fonte: Harmon (2003, pág. 131) .............................................................. 186
Figura 52 - O trabalho do Gerente de Processos. Fonte: Harmon (2003, pág. 163) ................................. 188
Figura 53 - Uma visão geral de como os processos são gerenciados. Fonte: Harmon (2003, pág. 166) . 189
Figura 54 - Grupos de Tarefas Necessárias para Gerenciar Processos. .................................................... 206
Figura 55 - Cadeia de Valor. Fonte: (Porter, 1985) .................................................................................. 213
Figura 56 - Processos, Funções, Competências e Capacitações. Fonte: Hatten & Rosenthal (1999) ....... 218
Figura 57 - Modelo Empresarial de Hatten & Rosenthal (1999) .............................................................. 218
Figura 58 - Processo de Formulação e Implantação da Estratégia. Fonte: Hax & Majluf (1991) apud
Proença (2006) ......................................................................................................................................... 220
Figura 59 - Estrutura de Análise e Entendimento do Ambiente Interno e Externo. ................................. 222
Figura 60 - Abordagem híbrida de mudança. Fonte: Paim (2002). .......................................................... 227
Figura 61 - Melhoria discreto-contínua. Fonte: Paim (2002) ................................................................... 228
Figura 62 - Processos Transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al. (2001) ............................... 233
Figura 63 - Matriz de importância e valor. Fonte: KEEN (1997, p. 26) ................................................... 235
Figura 64 - Proposta de Matriz Decisória para Priorização e Seleção de Processos. Fonte: Adaptação de
Paim (2002) .............................................................................................................................................. 238
Figura 65 - Da estratégia até o SI implantado: seqüencial. Fonte: Paim (2002) ....................................... 241
Figura 66 - Da estratégia até o SI implantado: simultaneidade. Fonte: Paim (2002) ............................... 242
Figura 67 - Ferramentas informáticas de auxílio à modelagem. Fonte: Caulliraux & Cameira, 2000 ..... 243
Figura 68 - Metodologia de Análise de Adequação das Ferramentas de Modelagem. Fonte: Paim (2002)
.................................................................................................................................................................. 246
Figura 69 - Exemplo de Estrutura de Grupos ........................................................................................... 257
Figura 70 - Relação entre modelos de processos e linguagem gerada para desenvolvimento de sistemas
.................................................................................................................................................................. 264
Figura 71 - Tríade: característica-problema-solução ................................................................................ 270
Figura 72 - Matriz de Priorização de Soluções ......................................................................................... 276
Figura 73 - Modelos de Referência, Prescrição e Execução do Trabalho ................................................ 279
Figura 74 - Gráfico de Controle para Acompanhamento do desempenho do processo ............................ 293
Figura 75 - Gráfico de controle: exemplo de ações de controle corretivas e preventivas ......................... 295
Figura 76 - Avaliação da trajetória de desempenho do processo ao longo de ações de melhoria. Fonte:
adaptação (FNQ, 2005) ............................................................................................................................ 307
Figura 77 - Combinação dos conceitos de Maturidade e Capacitações de Processos. Fonte: Adaptação de
FNQ (2005) elaborado com base no modelo CMMi do Software Engeneering Institute - SEI de CMU. 308
Figura 78 - Ciclos de aprendizado e as tarefas necessárias à gestão de processos ................................... 313
Figura 79 - Campo para preenchimento da importância para a tarefa ...................................................... 317
Figura 80 - Campo para preenchimento da forma de estruturação da tarefa ............................................ 317
Figura 81 - Síntese dos Conceitos propostos na tese ................................................................................ 402
- xv -
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Proposições da tese e métodos de pesquisa ............................................................................... 13
Tabela 2 - Metodologia: classificação, tipo e descrição da pesquisa .......................................................... 31
Tabela 3 - Relação entre as tarefas de gestão de processos e as referências bibliográficas selecionadas ... 34
Tabela 4 - Setores dos participantes ........................................................................................................... 35
Tabela 5 - Cargos dos participantes ............................................................................................................ 35
Tabela 6 - Relação de Livros Centrais Utilizados para a Identificação das Tarefas Necessárias à Gestão de
Processos .................................................................................................................................................... 49
Tabela 7 - Relação de Jornais considerados na busca de artigos ................................................................ 51
Tabela 8 - Resultados da busca em Jornais especializados......................................................................... 52
Tabela 9 - Comparação: organização funcional vs orientada por processos. Fonte: KELLER & POPP
1995 (apud KELLER & TEUFEL, 1998)................................................................................................... 65
Tabela 10 - Descrição dos cinco passos da TOC. Fonte: Antunes, 1998. ................................................. 72
Tabela 11 - Escala de avaliação qualitativa de conhecimento relaciona o nível de proficiência com o peso
e o significado atribuído a cada nível. Fonte: Cardoso (2004). ................................................................ 109
Tabela 12 - Síntese das tarefas desdobradas da definição de processos ................................................... 152
Tabela 13 - Questionário proposto por McCormack. Fonte: McCormack (2001, pág. 56) ...................... 163
Tabela 14 - Tarefas desdobradas do questionário de McCormack (2001)................................................ 166
Tabela 15 - Agrupamento de Fontes e autores para definição de Gestão de Processos ............................ 179
Tabela 16 - O que é necessário e as tarefas desdobradas para gerenciar processos. Fonte: Spanyi (2006,
pág. 25) ..................................................................................................................................................... 195
Tabela 17 - Definições para gestão de processos identificadas em artigos acadêmicos. .......................... 198
Tabela 18 - Relação de sites consultados para busca de definições na internet. ....................................... 202
Tabela 19 - Resultados da validação da pesquisa ..................................................................................... 319
Tabela 20 - Síntese do nível de importância atribuído para as tarefas de gerenciamento de processos ... 321
Tabela 21 - Resultados da importância para as tarefas necessárias à gestão de processos ....................... 323
Tabela 22 - Síntese da forma de estruturação das tarefas de gerenciamento de processos ....................... 325
Tabela 23 - Resultados da forma de estruturação de gestão de processos atribuida pelos respondentes .. 326
Tabela 24 - Comparação entre importância conceitual e prática .............................................................. 331
Tabela 25 - Gestão de Processos e Barreiras para a Academia e Organizações ....................................... 364
Tabela 26 - Validação das Tarefas por Especialistas de CMU ................................................................. 369
Tabela 27 - Avaliação das Propostas da Tese........................................................................................... 392
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Valores de Alfa de Cronbach para os Construtos................................................................... 318
Lista de Abreviaturas
AIS - Arquitetura Integrada de Sistemas
ARIS - Arquitetura de sistemas de informação integrados (Architecture of integrated information system)
ASP - Application Service Provider
BD - Bando de Dados
BI - Business Intelligence
BPEL - Business Process Execution Language
BPM - Business Process Management
BPMM - Business Process Management Maturity
BPMN - Business Process Management Notation
- xvi -
BPR - Reengenharia ou redesenho de Processos de Negócios - (business process reengineering ou
redesign)
BSC - Balanced Scorecard
CASE - Computer Aided System Engineering
CIM - Computer Integrated Manufacturing
CIMOSA - CIM arquitetura aberta de sistemas (open system architecture) / CIMOSA - Computer
Integrated Manufacturing Open System Architecture
CMU - Carnegie Mellon University
CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)
DW - Data Warehouse
EAI - Enterprise Application Integration
EPC - Cadeia de Processos orientada por eventos (e-Event-driven Process Chain)
ERP - Enterprise Resource Planning
eSCM - eletronic sourcing capability model
GED - Gestão Eletrônica de Documentos
IDEF - Integration Definition methods
JIT - Just-in-Time
KM - Knowledge Management
MES - Manufacturing Execution System
MRP - Material Requirements Planning
PDCA - Planejar, Fazer, Verificar, Agir corretivamente (Plan, Do, Check, Action).
PP - Production Planning
RH - Recursos Humanos
SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managemen)
SCOR - Modelos de Referência para Operações da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Operations
Reference Models)
SIG - Sistemas Integrados de Gestão
SLA - Service Level Agreement
SOA - Service Oriented Architecture
SOC - Service Oriented Computing
STP - Sistema Toyota de Produção
TI - Tecnologia da Informação
TOC - Teoria das Restrições (Theory of Constrains)
TQC - Controle da Qualidade Total (Total Quality Control).
UML - Unified Modeling Language
VAC - Cadeia de valor agregado (Value Added Chain Diagram)
WF - Workflow
XML - Extensible Markup Language
- xvii -
CAPÍTULO 1
O primeiro capítulo apresenta o tema central da tese, com destaque para a motivação e
justificativa para o trabalho, os objetivos da pesquisa, seus limites e limitações assim
como para a estrutura geral que organiza o documento.
O capítulo objetiva prover ao leitor uma visão geral para “navegar” pelo trabalho e
estabelecer um protocolo formal que define a pesquisa realizada.
1 Gestão de Processos
A gestão de processos é o tema central desta tese de doutorado. A tese pretende
organizar, avançar e consolidar o paradigma de gestão de processos, a fim de que seja
possível desenvolver desdobramentos que conduzam o conhecimento disponível para
uma forma mais instrumental e internalizável pelas organizações, no qual a gestão de
processos está efetivamente definida e consolidada.
A contraposição entre uma alta demanda - reforçada pela percepção de utilidade prática
deste tema por parte das organizações públicas e privadas de todos os setores da
economia - em relação a uma baixa oferta de definições conceituais claras e detalhadas -
pela falta de publicações e ferramentas que unifiquem o entendimento, de forma
consistente e confiável, de como gerenciar processos - motiva e destaca a relevância do
desenvolvimento deste trabalho. Esta motivação é reforçada pelo fato da falta de
definições conceituais consolidadas gerarem dificuldades para as organizações
projetarem, gerirem no dia a dia e promoverem aprendizado sobre o objeto processos. O
interesse por avançar na definição deste tema foi também foi despertado pelo fato de
haver três típicas visões diferentes sobre as tarefas necessárias à gestão de processos.
Primeiro, os autores que escrevem sobre o tema divergem razoavelmente sobre o que seja
gestão de processos. Segundo, há divergências entre o que os autores definem como
gestão de processos e o que as organizações efetivamente fazem para gerir seus
processos. Por fim, como conseqüência esperada, as organizações têm práticas para gerir
seus processos que não convergem. As diferenças de entendimento também ocorrem
entre os autores: acadêmicos, consultores e práticos. Isto reforça as diferenças entre a
-1-
visão conceitual e a visão empírica ou prática. O resultado implica em dificuldades para
ter uma definição específica e detalhada para as tarefas de gestão de processos e para o
avanço teórico e prático desta área do conhecimento.
Uma das principais motivações para a gestão de processos tem sido sua capacidade de
contribuir para superar as limitações do modelo funcional de organização do trabalho. O
modelo de gestão fundamentado na divisão do trabalho funcional, centrada na
especialização, tem limitações com relação à capacidade de coordenação do trabalho.
Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção
de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante
para a atuação que sustente e aprimore o desempenho organizacional. Os mecanismos de
coordenação lateral baseados em processos, dentro deste contexto, têm ampliado sua
importância significativamente e muito se fala sobre gestão de processos, integração intra
e interorganizacional e, até mesmo, gestão por processos (DAVENPORT, 1993;
HAMMER & CHAMPY, 1994; GALBRAITH, 1995 e 2000; TACHIZAWA, 1997;
SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; PAIM, 2002;
SMITH & FINGAR, 2003; HARMON, 2003; CHANG, 2006; CAMEIRA, 2003;
CARDOSO, 2004; JESTON & NELIS, 2006).
-2-
O segundo grupo contribui para o avanço do conhecimento da academia sobre o tema
gestão de processos, mas também orienta a forma como o tema será entendido e praticado
pelas organizações e se justifica, principalmente, pela necessidade de reunir, consolidar,
sintetizar e, sobretudo, organizar definições sobre a gestão de processos. Esta
justificativa está associada à raridade de estudos desta natureza por três motivos ou
restrições inter-relacionadas para “lidar” com o tema processos. A primeira está
associada ao fato da academia estar organizada prioritariamente por áreas do
conhecimento frequentemente isoladas.
Este trabalho tem como objeto um tema associado à engenharia de produção que
tem crescentemente sido mais demandado pelas organizações - Há estudos e
publicações que evidenciam o aumento da demanda por parte das organizações por
conceitos, ferramentas e tecnologias que dependem da definição e entendimento da
gestão de processos. O estudo de processos sempre foi uma demanda das organizações.
No início do século passado, havia foco na melhoria das operações (TAYLOR, 1911). O
uso de instrumentos para entender e melhoria processos a partir da administração
científica sempre acompanhou as organizações (ROSEMANN, 2006a). No início da
década de 90, houve uma corrida pelo uso do conceito de processos associada à
-3-
reengenharia (DAVENPORT & SHORT, 1990; HAMMER & CHAMPY, 1994). A
reengenharia foi sucedida por uma redução e descrédito do conceito de processos
(HARMON, 2003). Em paralelo havia os movimentos da qualidade (Deming, 1990) e do
Sistema Toyota de Produção (Shingo, 1996a), e conceitos e técnicas como seis sigma se
mantiveram, mas sem grandes movimentos de adoção da gestão de processos. A
primeira década deste século, em especial os últimos anos, está assistindo novamente a
uma corrida das organizações para os conceitos de processos (SMITH & FINGAR, 2003;
CHANG, 2006). Wolf (2006) e Palmer (2007) apresentam números e tendências que
reforçam uma retomada do crescimento da demanda das organizações pelo conceito de
gestão de processos. A primeira apresenta um estudo com 348 participantes, que
demonstra que 58% destes gastaram em 2005 entre 0 (zero) e 500.000 (quinhentos mil)
dólares e que 5% destes gastaram mais de 10.000.000 (dez milhões) de dólares em
iniciativas de gestão de processos. O segundo apresenta um estudo com 72 participantes,
no qual não houve retorno sobre investimento inferior a 10% (dez) e a média de retorno
ficou em 30% (trinta), com mediana em 44% (quarenta e quatro por cento). Estes
números demonstram a atratividade da gestão de processos por parte das organizações.
-4-
organizações tenham maior facilidade para internalizar e incorporar práticas para gestão
de seus processos.
A capacidade de gerenciar processos tem sido vista como forma de promover integração,
dinâmica, flexibilidade e inovação para as organizações (PAIM, 2002). Salerno (1999),
Vernadat (1996), Aalst (2000), Grover & Kettinger (2000), Galbraith et al. (2002)
reforçam este argumento.
-5-
redução de custo; redução no tempo de atravessamento de produtos; aumento na
satisfação de clientes; aumento da produtividade do trabalhador; e redução de defeitos.
A gestão de processos também precisa ser estudada porque tem sido vista como uma
forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema nos processos e a
implementação das soluções. Para reduzir este tempo, as ações devem estar bem
estruturadas, mas, por outro lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados,
as soluções sejam identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo
possível. Smith & Fingar (2003) e Chang (2006) reforçam a integração promovida pelos
processos e reforçam que os processos podem alinhar as visões de negócio e de
tecnologia de informação, e, assim, reduzir o tempo de implantação de uma solução
informática que dependa do entendimento de um requisito de negócio.
Em síntese, a gestão de processos tem um papel de alta relevância para melhor habilitar
as organizações a lidarem com as crescentes mudanças em seu ambiente de atuação. A
tese constrói um argumento que está baseado na necessidade de gerir e “engenheirar”
processos para lidar com a também necessária capacidade de ter integração, dinâmica,
flexibilidade e inovação.
Este trabalho tem como objeto um tema que tem e suporta muitas aplicações
práticas - As aplicações da gestão de processos têm uma significativa amplitude.
Segundo Paim (2002), a gestão de processos pode ser utilizada para uniformização de
entendimentos; benchmarking; projeto de Sistemas; reprojeto organizacional; definição
de indicadores de desempenho para uma organização por processos; custeio por
processos; implantação de sistemas integrados; desdobramento da estratégia; projeto da
cadeia de suprimentos; gestão de conhecimento; e definição e implantação de workflow e
gestão eletrônica de documentos.
Este trabalho tem utilidade para diferentes setores ou domínios - Mesmo fora do
escopo deste trabalho, a necessidade de entender as especificidades que a gestão de
processos assume quando aplicada em diferentes setores da economia. Inequivocamente,
há semelhanças na gestão de processos em praticamente todos os setores industriais e de
serviços, por outro lado, espera-se que haja semelhanças maiores ou características
específicas quando a gestão de processos é utilizada nos setores como os da indústria do
-6-
petróleo, telecomunicações, saúde, governo, setor elétrico, entretenimento etc. A criação
de tarefas básicas para a gestão de processos pode, contudo, servir de base para o
desenvolvimento de estudos que identifiquem e façam adaptações nas tarefas em função
das particularidades do setor da organização.
Este trabalho contribui para preencher um vazio ou espaço conceitual - Não existem
estudos semelhantes a este registrados na literatura, o que o caracteriza como inédito.
Muitos autores reforçam a falta de estudos acadêmicos e publicações sobre o tema
processos (ELZINGA et al., 1995; ZAIRI & SINCLAIR, 1995; ELZINGA et al., 1999;
GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; HARMON, 2003; SMITH & FINGAR,
2003). Esta afirmativa fica reforçada se a pergunta estiver associada ao desdobramento
do entendimento do que é necessário fazer para gerenciar processos enquanto uma prática
organizacional a ser internalizada. A revisão da literatura, tanto nos livros quanto nos
artigos e sites de internet consultados, apresenta poucos ou praticamente nenhum estudo
sobre as tarefas necessárias à gestão de processos. O vazio ou espaço conceitual foi
preenchido pela combinação de conceitos e autores para chegar à relação de tarefas
necessárias, visto que este tema não está coberto pela literatura.
-7-
frequentemente representar uma perspectiva de entendimento. Esta tese contribui para o
conhecimento sistêmico das tarefas necessárias à gestão de processos. A academia assim
como as demais organizações também precisa mudar seu modelo mental para permitir
estudos entre os “silos de conhecimento”. Há alguns estudos, mas poucos, sobre
propostas de mudanças curriculares para incorporar uma orientação por processos na
formação de profissionais (WALKER & BLACK, 2000; SMITH & FINGAR, 2003). O
ponto central está na necessidade de um olhar para conceitos em diferentes disciplinas
para reuni-los e organizá-los em uma disciplina chamada gestão de processos.
Há ainda que se destacar que o presente trabalho contribui para outras áreas do
conhecimento que estudam e pesquisam o tema gestão de processos, ou seja, não há a
intenção de estabelecer que a gestão de processos está por completo na engenharia de
produção. Há sim uma percepção que o profissional com o perfil de engenheiro de
produção tem maior facilidade para lidar com os temas relacionados com as tarefas
necessárias à gestão de processos. Por outro lado, todos profissionais que trabalham nas
organizações, independentemente de suas formações e em diferentes medidas, podem e
-8-
certamente devem buscar melhorar a forma como trabalham e, desta forma, podem
contribuir para o desempenho de suas organizações.
-9-
experimentos. A questão central seria testar hipóteses para verificar se são falsas ou
verdadeiras. Se as hipóteses não puderem ser “derrubadas”, pode se aceitar a definição
como cientificamente válida. Assim ficam algumas questões associadas a como
responder ao problema da pesquisa para em seguida apresentar as hipóteses que podem
sustentar a tese como válida.
Como definir de forma válida e organizada quais são as tarefas necessárias para a
gestão de processos?
Como testar a validade científica das propostas e assegurar que as definições estão
baseadas em fatos e dados?
Esta tese sustenta que há uma mudança paradigmática em curso, organização e evolução.
Kuhn (1962) afirma que na comunidade científica há sempre um paradigma dominante.
O que leva a pergunta “o que levou as pessoas a acreditarem neste paradigma em
primeiro lugar?” Para Kuhn (2000), determinar o grau de novidade envolve determinar se
a descoberta está ou não no âmbito da ciência normal. "(...). A ciência normal, a atividade
na qual a maioria dos cientistas emprega inevitavelmente quase todo seu tempo, é
baseada no pressuposto de que a comunidade científica sabe como é o mundo. (...)"
(KUHN, 2000, pág. 24).
- 10 -
de compromissos, a uma nova base para a prática da ciência. Neste ensaio são
denominados de revoluções científicas os episódios extraordinários nos quais ocorre essa
alteração de compromissos profissionais. As revoluções científicas são os complementos
desintegradores da tradição à qual a atividade da ciência normal está ligada" (KUHN,
2000, págs. 24 e 25).
"Para ser aceita como paradigma, uma teoria deve parecer melhor que suas competidoras,
mas não precisa (e de fato isso nunca acontece) explicar todos os fatos com os quais pode
ser confrontada" (KUHN, 2000, pág. 38).
Figura 1 - O Desenvolvimento da Ciência de acordo com Thomas S. Kuhn. Fonte: Antunes (1998)
- 11 -
Lakatos (1999, pág. 30) afirma que, “quando há uma revolução no paradigma, há criação
ou aumento no conhecimento, porque o paradigma muda”. Com esta tese, sustenta-se
que há está ocorrendo uma organização do paradigma de melhoria de processos porque
este está sendo ampliado e aprofundado.
O problema da pesquisa de tese, então, pode ser sintetizado pela questão a seguir: “como
definir, de forma cientificamente válida, um conjunto organizado de tarefas que
compõem um quadro conceitual consolidado e aceito tanto pelos autores quanto pelos
profissionais e organizações que demandam conhecimento sobre como se deve fazer
gestão de processos?”.
A resposta para esta pergunta cria ou deve criar uma definição de gestão de processos
válida e que possibilite criar uma agenda ou programa de pesquisa (Lakatos, 1978).
Assim, o paradigma pode ser aprofundado, testado e, mais adiante, no sentido da
evolução do conhecimento científico, substituído por um novo paradigma. Talvez, no
futuro, a gestão de processos seja substituída pela gestão de relacionamentos.
A resposta para a sobre o problema desta pesquisa foi buscada no processo inicial de
investigação da tese e a divergência de definições e, principalmente, a falta de respostas
claras, em conjunto, demonstraram que este trabalho é único e contribui para avanço no
acervo de saberes da humanidade.
A pesquisa tem natureza exploratória porque visa proporcionar maior familiaridade com
o objeto do estudo, tentando torná-lo explícito e porque constrói hipóteses sobre as
tarefas para gerenciamento de processos. Questões do tipo "o que", dentro de um
contexto de aprofundar conceitos preliminares, são úteis para gerar hipóteses centradas
nos fenômenos sob investigação, e, portanto, são de natureza exploratória (Yin, 2001, p.
21). A pesquisa também resulta na geração de sugestões de estudos que podem direcionar
pesquisas futuras na área.
- 12 -
e para promover aprendizado e evolução dos processos. A tese defende ou sustenta
que a ampliação e organização do conceito migram a usual associação da gestão de
processos aos conceitos de melhoria e controle para incluir os conceitos de
coordenação e aprendizado. Desta forma, a gestão de processos pode ser melhor
entendida e, consequentemente, estudada pela academia e internalizada como
tarefas permanentes das organizações.
DEFINIÇÃO:
DIFERENCIAÇÃO:
- 13 -
grupos de tarefas formarem construtos válidos. validação estatística.
MULTIDISCIPLINARIEDADE:
INTERNALIZAÇÃO:
Além das propostas apresentadas, há algumas considerações com relação à definição das
tarefas necessárias à gestão de processos:
- 14 -
As publicações predominantes e disponíveis têm como autores consultores que
apresentam em seus livros conceitos limitados pelas experiências nas
organizações nas quais estes autores trabalharam. Cada autor, principalmente o
autor-consultor, precisa de soluções particulares que possam diferenciar seus
serviços.
A tese assume como pressuposto que ao terem dificuldades para entender o que fazer
para gerenciar seus processos, as organizações não conseguem:
1.3 Objetivos
A seguir estão apresentadas a finalidade geral deste trabalho, que conforma o que se
pretende alcançar com a pesquisa de tese, e as intenções específicas do estudo, que
orientaram as definições de atividades realizadas para gerar este documento.
- 15 -
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho está centrado na proposição e validação de tarefas
necessárias à gestão de processos, que permitam um alinhamento conceitual e prático das
formulações teóricas dos autores sobre o tema e das atividades práticas das organizações
que fazem uso deste conhecimento.
Este objetivo geral parte da falta de definições convergentes sobre gestão de processos e
chega a um resultado final apresentado como um conjunto validado, organizado e
convergente de tarefas que permitem entender o que é gestão de processos e, mais do que
isso, entender o que se faz necessário para gerir processos. A Figura 2 sintetiza a
contribuição central da tese e o apresenta uma visão geral das atividades realizadas para
gerar o resultado pretendido pelo estudo. Os objetivos específicos do trabalho são
desdobrados a seguir e o método pelo qual foi gerada esta contribuição está apresentado
no capítulo 2.
Indefinição e
divergências de
entendimento
sobre o que é
gestão de processos
Validado de
Necessárias
à Gestão
de Processos
- 16 -
1.3.2 Objetivos Específicos
Para que o objetivo geral deste trabalho seja alcançado, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
Propor uma estrutura conceitual que consolide as visões dos autores, profissionais
e organizações sobre as tarefas necessárias à gestão de processos;
- 17 -
que ser capaz de sustentar e reforçar a verdade das afirmações propostas pelo trabalho e
deve incorporar e viabilizar atividades necessárias ao desenvolvimento do trabalho.
A orientação para a ação cria subunidades de análise que são as tarefas a serem realizadas
para que processos sejam efetivamente gerenciados. Portanto, em síntese, as unidades de
análise são as tarefas necessárias à gestão de processos e o objeto de estudo é a própria
gestão de processos.
- 18 -
métodos de pesquisa, passou por primeiro definir o objeto e sem seguida desdobrar
unidades de análise que o definem.
Ambiente
A B C D
Segmentos
- 19 -
1.4.2 O que não será estudado
A proposição conceitual sobre o que é a gestão de processos e sobre suas tarefas
integrantes tem múltiplas dimensões e se constitui em uma disciplina com influências
significativamente multidisciplinar. A primeira dimensão diz respeito às áreas do
conhecimento envolvidas e a segunda sobre os objetos sobre os quais a gestão de
processos se aplica, ou seja, os segmentos de mercado, os tipos de organizações e os
modelos de negócios que estas organizações assumem. Estes objetos da gestão de
processos não serão estudados neste trabalho. A premissa da pesquisa assume que o
nível de descrição das tarefas é suficientemente genérico para ser aplicado ou adaptado
aos diferentes mercados, organizações e modelos de negócios. Isto não significa que o
autor não acredita que as particularidades destes objetos não influenciem na definição das
tarefas para gestão de processos, mas por delimitação do estudo, estes ficaram fora do
escopo.
Também não é objeto deste estudo identificar quem realiza ou tem responsabilidade sobre
estas tarefas. Organizações podem selecionar as tarefas e alocá-las de diferentes formas.
Fica claro, contudo, que as organizações ao incorporarem estas tarefas terão que tomar
decisões sobre quem será responsável por qual tarefa.
- 20 -
O primeiro capítulo se refere a um panorama geral da tese, com o objetivo central de
apresentar ao leitor as bases estruturantes do trabalho. O segundo capítulo dedica-se aos
procedimentos metodológicos, com destaque para os métodos de pesquisa e de trabalho.
O quarto capítulo está dedicado à definição do tema gestão de processos. Para este fim,
apresenta os conceitos de processos, gestão de processos, orientação por processos,
gestão por processos e, por fim, propõe um quadro conceitual consolidado.
- 21 -
A pesquisa de campo e sua análise estão descritas e apresentadas no capítulo 6. Nesta
parte do documento, os resultados da pesquisa de campo são apresentados, analisados e
discutidos. Os resultados da aplicação do questionário e das entrevistas realizadas na
Universidade de Carnegie Mellon são avaliados e discutidos.
- 22 -
ESTRUTURA DA TESE: VISÃO ESPECÍFICA
- 23 -
o O capítulo objetiva prover ao leitor uma visão geral para “navegar” pelo
trabalho e estabelecer um protocolo formal que define a pesquisa
realizada.
- 24 -
desempenho, gestão de competências, gestão de informações e
conhecimentos e tecnologia de informação como elementos conceituais
relacionados com processos.
- 25 -
o O quinto capítulo detalha o entendimento da gestão de processos, com a
apresentação da estrutura geral de tarefas necessárias à gestão de
processos e descrição de cada uma das tarefas. Este capítulo está dividido
em quatro itens. O primeiro apresenta as tarefas necessárias ao projeto
dos processos, seguido da descrição das tarefas para gerenciar no dia a dia
a execução dos processos. O terceiro item descreve as tarefas relacionadas
com a promoção do aprendizado sobre processos. Por fim, este capítulo
apresenta as relações entre os grupos de tarefas.
- 26 -
o O capítulo objetiva formalizar as conclusões gerais da tese, bem como
reflexões sobre caminhos a percorrer para continuidade e ampliação da
pesquisa.
- 27 -
CAPÍTULO 2
- 28 -
levam os autores à verdade cientificamente válida. Ao tomar a existência de Deus,
imediatamente, fica clara a existência de um conhecimento religioso, válido para aqueles
que têm um tipo de fé, mas não válido segundo os preceitos dos conhecimentos
científicos, visto que seguindo procedimentos metodológicos científicos, a existência de
Deus não pode ser provada. Por outro lado, segundo o conhecimento religioso a
existência de Deus é inequívoca. O exemplo somente ilustra que as verdades ou os
conhecimentos tidos como válidos são fruto dos pressupostos culturais que as pessoas
carregam, ou da forma como “entendem o mundo”.
Em síntese, para uma tese de doutorado, o método tem especial importância, pois define
o conhecimento produzido como científico e válido. As perguntas que se seguem,
inequivocamente, passam a ser “como esta pesquisa pode ser descrita?” e “que atividades
devem ser realizadas para desenvolver o trabalho com o método de pesquisa
identificado?”. Como resultado desta explicação, a descrição de pesquisa e o método de
trabalho devem ficar claros e, assim, a racionalidade que governa e orienta o curso de
ações da pesquisa realizado pelo autor deve demonstrar que o conhecimento produzido
faz sentido racional e científico. A primeira pergunta está relacionada às reflexões sobre o
conhecimento a ser produzido e especificamente relacionada à teoria do conhecimento e a
segunda pergunta está relacionada à seqüência de etapas para a produção efetiva do
conhecimento (método de trabalho).
- 29 -
questionário tipo survey teve como público-alvo 110 profissionais que têm atuação em
gestão de processos. Foram obtidas 61 respostas. Os resultados da pesquisa foram
analisados com a utilização de técnicas de análise de fator e alfa de cronbach para
determinar se os resultados formavam construtos válidos ou não. Em seguida, os
resultados foram discutidos com especialistas da Universidade de Carnegie Mellon e, por
fim, foram realizadas análises de todo material e os resultados da pesquisa foram
sintetizados neste documento.
Validação
Entrevistas com Análise e
Estatística
Especialistas Síntese dos
dos Construtos
da Academia Resultados
Fator & Alfa
Primeiro, cabe destacar que a pesquisa se desenvolve sobre um objeto que tem
influências das ciências duras (hard), usualmente relacionadas com a dimensão técnica
do trabalho, e de ciências sociais, usualmente relacionadas a dimensões como poder e
cultura, como psicologia e administração de empresas.
- 30 -
levantamento em pesquisa de campo com aplicação de questionário com tratamento
estatístico dos resultados e a realização de entrevistas com especialistas.
- 31 -
Levantamento Porque a pesquisa envolve o levantamento de
por informações a partir da aplicação do questionário para
questionário- identificação da importância das tarefas para gestão de
Survey processos e da forma de gestão de processos.
De forma geral pode se afirmar que a pesquisa pode ser descrita a partir das seguintes
caracterizações:
- 32 -
2.1.1 Métodos de Pesquisa Empregados
Para o desenvolvimento do estudo, foram utilizados os seguintes métodos de pesquisa:
revisão bibliográfica; aplicação de questionários; análise estatística; e entrevistas. Há
destaca que a influência do método de pesquisa baseado em projeto (design research).
As tarefas foram identificadas a partir da geração de uma lista preliminar de tarefas para
gestão de processos. Esta lista foi produzida por duas ações principais. A primeira foi a
partir do desdobramento do conceito de gestão de processos, considerando a ampliação
para incluir não só os conceitos de melhoria e controle, mas também os conceitos de
coordenação e aprendizado. A segunda ação envolveu a identificação na literatura, desta
vez somente em livros, de possíveis tarefas para a gestão de processos. A lista foi gerada
e em seguida, houve o agrupamento das tarefas com divisão em projeto, gestão e
promoção do aprendizado sobre processos. Por fim, houve uma classificação do nível de
aprofundamento e importância dos autores para cada tarefa. Estes resultados estão na
Tabela 3.
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Tabela 3 - Relação entre as tarefas de gestão de processos e as referências bibliográficas selecionadas
Referências Bibliográficas
Vernadat (1996)
Harmon (2003)
Salerno (1999)
Burlton (2001)
Fingar (2003)
Hunt (1996)
Tarefas para Gerenciamento de Processos
Projetar Processos 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2
Entender O Ambiente Externo e Interno 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2
Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2
Assegurar Patrocínio para a Mudança 3 3 3 3 1 2 2 1 1 3 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Processos 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2
Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem 3 2 2 2 1 1 1 3 3 1 1 1
Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP 3 3 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1
Formar equipes e times de diagnóstico de processos 3 2 3 3 3 2 2 3 1 3 3 2
Entender e Modelar Processos na Situação Atual 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 1
Definir e Priorizar Problemas Atuais 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 1 2
Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais 3 3 2 3 2 2 3 2 3 1 1 1
Re-projetar Práticas de Gestão e Execução dos Processos 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1
Entender e Modelar Processos na Situação Futura 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3
Definir Mudanças nos Processos 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2
Implantar Novos Processos 3 3 3 3 3 2 3 1 2 2 1 1
Gerir Processos 3 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1
Implementar Processos e Mudanças 3 3 3 3 3 2 3 1 2 3 1 1
Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle,
alocação de capacidade e demanda) 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1
Acompanhar Execução dos Processos 3 3 3 3 3 3 2 1 1 2 2 2
Controlar Execução dos Processos 3 3 3 1 3 2 2 1 1 2 2 2
Realizar Mudanças de Curto Prazo 2 3 1 1 2 2 1 1 1 3 1 1
Promover Aprendizado 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2
Registrar o Desempenho dos Processos 3 3 3 1 3 3 2 2 2 1 2 2
Comparar Desempenho com Referenciais Externos e Internos 3 3 3 3 1 2 3 3 2 1 2 3
Registrar e Controlar Desvios de Impacto 3 3 3 1 3 2 2 2 2 1 1 2
Avaliar Desempenho dos Processos 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3
Registrar Aprendizado Sobre Processos 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1
Uma survey pode ser entendida como uma pesquisa realizada com apoio de questionários
estruturados (ALVAREZ, 2004). A idéia envolve a realização de pesquisa empírica que
inclui o levantamento estruturado e o processamento dos dados coletados a partir de uma
dada população. Este método de pesquisa pode ser aplicado em diferentes contextos,
áreas do conhecimento e propósitos que podem variar entre exploratórios ou explicativos.
Para aplicação desta técnica, deve ser definida a unidade de análise. Para esta pesquisa a
unidade de análise pode ser considerada cada tarefa, ou seja, há um conjunto de unidades
de análise para entender o objeto da gestão de processos.
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Depois das análises decorrentes da compilação dos dados, há necessidade de utilizar
técnicas estatísticas de amostragem. A questão é tentar explicar o comportamento de
uma população a partir da análise de uma amostra desta população. Muitas vezes uma
questão central está associada a definir se a amostra representa efetivamente uma
população ou permite a generalização das descobertas numa dada amostra para a
população como um todo.
A pesquisa foi aplicada para profissionais que trabalham com processos em suas
empresas. A população foi de 110 participantes divididos em 3 turmas de 30, 35 e 45
alunos cada. Todos os participantes eram alunos de curso pós-graduação com foco na
gestão de processos e, antes de responderem à pesquisa, tiveram visão conceitual sobre os
temas, foram apresentados ao questionário e puderam tirar dúvidas sobre o instrumento.
Setor % Cargos %
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Depois de definidas as tarefas necessárias para a gestão de processos, foi concebido um
instrumento que auxiliasse
A importância foi medida pelo grau de concordância em uma escala Likert (Likert,
1932), variando de discordo totalmente (DT), discordo (D), indiferente (I), concordo (C)
até concordo totalmente (CT). A forma pela qual aquela tarefa era gerida tinha as
seguintes respostas: Não se aplica - NA, funcional para processos funcionais (1), situação
intermediária (2), gestão funcional de processos transversais (3), situação intermediária
(4) e gestão processual de processos transversais (5).
Antes de ser aplicado, o questionário foi discutido com os professores orientadores e com
outros professores dos cursos. Depois de alguns ajustes e revisões, teve início a aplicação
dos questionários.
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questionários por meio eletrônico. Em todas as aplicações e esclarecimentos sobre o
questionário, o pesquisador estava presente. No caso das respostas por meio eletrônico, o
envio também foi direto para o pesquisador.
A preocupação seguinte foi verificar a normalidade da distribuição dos dados por meio
do teste de Kolmogorov-Smirnov para um nível de significância de 0,90 (HAIR et al.
2005). Neste caso, todas as variáveis produziram resultados de distribuições normais
aceitáveis. Com a normalidade garantida, é necessário garantir que os resultados das
assertivas formuladas são capazes de explicar os construtos que as reúnem. Nesse
sentido, é necessário verificar se existe consistência interna na percepção das pessoas
dentro de um construto, ou seja, é preciso verificar o grau de verdade associado aos
níveis de percepção medidos pelo construto (TORBICA & STROH, 2001). Neste caso, a
presente pesquisa utilizou-se do Alfa de Cronbach na verificação da consistência interna.
É também necessário verificar a capacidade das manifestações observáveis em expressar
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os construtos. Segundo HAIR et al. (2005), a Análise de Fator Confirmatória, com a
extração a priori dos fatores, é normalmente utilizada para esta investigação.
Em seguida, foi elaborada uma carta-convite e uma apresentação com a visão geral do
trabalho e exemplos de perguntas para os entrevistados. Depois de enviadas para os
orientadores da COPPE/UFRJ e de Carnegie Mellon University, e recebidos comentários
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e processadas as devidas alterações, a carta e a apresentação foram enviadas para os
entrevistados para agendamento das entrevistas. A realização das entrevistas seguiu
sempre o protocolo de primeiro apresentar o estudo e explicar os conceitos envolvidos
para em seguida aplicar as questões semi-estruturadas e solicitar o posicionamento em
relação às questões.
Por fim, cabe considerar a influência da design research sobre o método de pesquisa. Em
essência, são influências laterais e com impacto sobre o desdobramento futuro dos
resultados desta pesquisa.
O método de pesquisa em projeto pode ser definido como uma perspectiva sobre como
fazer pesquisa aplicada. Esta forma de pesquisa não estuda fenômenos naturais, mas
estuda aquilo que é artificialmente criado pelo homem, para ele ser útil.
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analisar cuidadosamente, sistematicamente, e rigorosamente a efetividade do resultado
gerado pode ser também entendida como um processo de criação de conhecimento e,
então, ser chamado de pesquisa. Esta forma de pesquisa é denominada pesquisa de
projeto ou design research.
Processo de Criação e
Construção de Conhecimento
Avalia
PARADIGMA Trabalho
Conhecimento
Projeta/Constrói
Processo de Uso
do Conhecimento
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extensão, que estiverem sempre relacionadas com os temas processos e gestão de
processos.
O terceiro momento do “projeto integrado” tem como motivação a criação de uma teoria
para gestão de processos, mas, principalmente, há uma percepção de grande utilidade e
capacidade de contribuição para as organizações que motiva para a identificação clara do
que é a gestão de processos e que tarefas devem ser realizadas para que ela seja não só
introduzida, mas permaneça na organização.
Assim, a trajetória para a formação da teoria vem aos poucos com as contribuições dos
estudos anteriores. Neste momento, esta trajetória, com este documento, está debruçada
sobre o desafio de definir o que é a gestão de processos e quais são suas tarefas. E seguirá
como novos estudos na busca de formar uma teoria sobre a gestão de processos.
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empresas ou abertos para inscrição livre e em cursos de pós-graduação. A relação destes
cursos pode ser consultada no currículo lattes e estão destacados aqui, pois sem dúvida
são instrumentos de validação e discussão dos conceitos e são úteis para avaliar a
aplicabilidades dos conceitos de gestão de processos.
Figura 8 - Engenharia de Processos: uma estruturação para ação. Fonte: Paim (2002)
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atividades de desenvolvimento do texto da tese. Estas atividades estão na Figura 9, que
esquematiza as atividades do método de trabalho.
Tendo em conta que estas atividades influenciam a visão de mundo do autor, em especial
influenciam a visão sobre a gestão de processos, foram realizadas as seguintes atividades,
e suas respectivas durações, para o desenvolvimento da tese de doutorado:
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Publicação sobre o tema.
Apresentação de artigos.
Participação em congressos.
Proposta de qualificação.
Qualificação ao Doutorado.
Defesa da Tese.
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As limitações da pesquisa podem ser entendidas como fatores que influenciam a validade
das proposições e da metodologia empregada para o desenvolvimento da tese. As
limitações desta pesquisa estão associadas a este trabalho estar, sobretudo, baseado em
revisões bibliográficas e ter limitada capacidade para validação empírica.
A revisão bibliográfica para gerar a lista de tarefas foi limitada as das principais
publicações sobre o tema processos entre 1990 e 2007.
Para complementar a visão conceitual foi utilizada uma pesquisa para coleta de
evidências empíricas que tem como principal vantagem à escolha de profissionais que
atuam com gestão de processos e podem dar respostas mais aderentes. Por outro lado,
além do grupo escolhido ser influenciado pelos conceitos apresentados no curso o
tamanho da amostra não permite amplas generalizações. Aqui se reforça que a pesquisa
tipo survey foi um instrumento para validar a percepção da consistência das tarefas dentro
daquele grupo estudado.
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As limitações da pesquisa específicas e associadas à aplicação do questionário da survey
estão principalmente relacionadas ao entendimento dos conceitos da pesquisa, a
capacidade do respondente expressar a visão da organização como um todo e ao público-
alvo restrito da amostra. Os respondentes podiam ter diferentes formas de entendimento
do que são processos e do que é gestão de processos e gestão por processos. Para lidar
com esta limitação, as seguintes ações foram feitas: apresentação dos conceitos
previamente para os respondentes, inclusão no instrumento de pesquisa de um glossário
de termos, apresentação da forma de preenchimento do questionário.
Há, ainda, limitações quanto à capacidade do respondente expressar uma visão geral de
como a organização como um todo faz o gerenciamento dos processos. Sobre esta última
limitação, duas ações foram desenvolvidas. Primeiro, foi dada a orientação para não
responder ou mesmo não participar da pesquisa caso o respondente são tivesse uma visão
geral da importância e da lógica de gestão em sua organização. Isto explica em parte o
número reduzido de respostas submetidas. Segundo, para cada tarefa foi incluído no
questionário um texto explicando o que eram as características em cada tarefa da gestão
funcional pura, gestão funcional de processos transversais e gestão processual de
processos transversais. Com o texto explicativo, o respondente poderia afirmar se
aquelas características estavam presentes em sua organização.
Em relação aos resultados das análises estatísticas, o primeiro grupo ou fator foi
considerado válido por atender aos critérios mínimos de aceitação, mas houve indicação
que poderiam subgrupos dentro do grupo. As entrevistas com especialistas foram
utilizadas para verificar a existência de atividades a serem agrupadas, excluída, incluídas
ou alteradas. As entrevistas retornaram que não havia subgrupos dentro de nenhum dos
três grupos.
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Por fim, cabe ressaltar que as limitações da pesquisa survey podem ser entendidas como
em parte vantagens. Especificamente, como o grupo trabalha com gestão de processos,
as respostas foram mais aderentes. O mesmo pode ser dito das entrevistas: visto que o
tema gestão de processos é multidisciplinar, então a escolha de especialistas fora da
engenharia de produção pode ser entendida como adequada para a pesquisa.
A trajetória de busca pelo autor de referenciais bibliográficos sobre este tema atualmente
está em 10 anos e passou pelos seguintes principais marcos:
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Restrições, (Goldratt, 1984; Antunes, 1998). Foram feitos cursos sobre o tema
tanto na universidade quanto na própria organização Goldratt Education, liderada
pelo próprio Goldratt. Foram lidos livros e artigos sobre reengenharia (Davenport
& Short, 1990; Hammer, 1990; Hammer & Champy, 1994; Davenport, 1993),
livros sobre qualidade total (Juran, 1979; Deming, 1990; Falconi, 1999.) e livros
para clarificar a visão de processos, com destaque para Rummler & Brache
(1995). Entre 1995 e 2000, há publicações de balanço do que se havia feito sobre
processos, tecnologia de informação e, sobretudo, sobre as abordagens orientadas
pela reengenharia. Há também publicações para analisar a reengenharia para
conceituar processos e ainda para definir técnicas de modelagem. Em 2000, há
destaque para a publicação de Grover & Kettinger (2000). Estes autores dentre
outras contribuições reforçam que além da abordagem radical e revolucionária da
reengenharia há propostas de melhoria incremental e evolucionária que já tinham
um histórico de contribuição associado ao movimento da qualidade. Neste
período, começam publicações sobre gestão da mudança e com a fase posterior as
implantações dos ERP e os demais sistemas integrados de gestão têm início uma
visão que os processos eram uma forma de alinhar a visão de negócio com a visão
de tecnologia de informação, atualmente consolidada. Harmon (2003) e Smith &
Fingar (2003) são exemplos de autores que reforçam esta idéia. Estes autores
também reforçam que os processos para serem gerenciados precisam mudar os
aqui denominados elementos conceituais (como indicadores, estrutura,
competências, tecnologia de informação etc.). Bem recentemente, Hammer
(2007) retoma este argumento ao propor um modelo de maturidade genérico para
qual tipo de organização e setor, no qual fica claro que para gerir processos há
necessidade de ir alem da forma como os fluxos estão desenhados.
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por buscar entender a relação de processos com tecnologia de informação como,
por exemplo, o trabalho organizado por Laurindo & Rotondaro (2006). Estas
duas publicações são indicações que as publicações nacionais ainda precisam
olhar processos para além da tecnologia de informação e inseri-los na gestão
organizacional como um todo e o definir como um eixo de integração e
consistência do modelo de gestão.
Tabela 6 - Relação de Livros Centrais Utilizados para a Identificação das Tarefas Necessárias à
Gestão de Processos
Publicação Ano
Rummler, G. & Brache, A. How to manage the white spaces on the organization chart. 1990
Harrington, H. James - Aperfeiçoando Processos Empresariais, Makron e McGraw Hill, São 1993
Paulo.
Johansson, H. J. et al. - Business Process Reengineering, John Wiley, New York. 1993
Coulson-Thomas, C. - Reengenharia dos Processos Empresariais, Record, Rio de Janeiro. 1994
Davenport, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia 1994
de informação, Campus, Rio de Janeiro. Tradução da versão original Process inovation, Ed.
Ernst & Young.
Hammer, M. & Champy, J. Reengenharia revolucionado a empresa em função dos clientes, da 1994
concorrência e das grandes mudanças da Gerência, Campus, Rio de Janeiro. Tradução da
versão original Reengineering the corporation: a manisfesto for business revolution
Scheer, A. -W. - Business Process Engineering - Reference Models for Industrial Enterprises, 1994
Springer-Verlag, Berlin.
Armistead, C. & Rowland, P. - Managing Business Process - BPR and Beyond, John Wiley, 1996
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Publicação Ano
Chichester.
Hunt, V. D. - Process Mapping - How to Reengineer your Business Process, John Wiley, New 1996
York.
Vernadat, F. B. - Enterprise Modeling and Integration: principles and applications, 1996
Chapman&Hall, London.
Camp, R. C. - Benchmarking dos Processos de Negócio, Qualitymark, Rio de Janeiro. 1997
Doumeningts, G. e Browne, J. (orgs.) Modelling Techniques for Business Process Re 1997
engineering and Benchmarking, IFIP e Chapman&Hall, London.
Hansen, G. A. - Automating Business Process Reengineering, Prentice Hall Ptr, New Jersey. 1997
Harrington, H. James, Esseling, E. K. Van Nimwegen, H. - Business Process Improvement - 1997
Workbook, McGraw Hill, New York.
Keen, P. G. W. - The Process Edge, Harvard Business School Press, Boston. 1997
Tachizawa, T. & Scaico, O. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos, Atlas, 1997
São Paulo.
Tenner, A. R. e De Toro, I. J. - Process Redesign - The Implementation Guide for Managers, 1997
Addison-Wesley, Massachusetts.
Scheer, A -W. - ARIS – Business Process Frameworks, 2 nd ed., Springer, Berlin. 1998
Anupindi, R. et al. - Managing Business Process Flows, Prentice Hall, London. 1999
Salerno, M. S. - Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis, Atlas, São Paulo. 1999
Davenport, T. H. Mission Critical, Harvard Business School Press, Boston. 2000
Dyer, J. H. - Collaborative Advantage, Oxford, New York. 2000
Grover, V. & W.R. Kettinger, Process Think: Winning Perspectives For Business Change in the 2000
Information Age, Idea Group Inc. Hershey.
Liddle, S. W., Mayr, H. C. E Thalheim, B. (Eds) - Conceptual Modeling for E-Business and the 2000
Web (ER 2000 Workshops - Proceedings), Springer, Berlin.
Burlton, Roger T. Business Process Management: profiting from process, Sams, Indiana. 2001
Harmon, P., Rosen, M. E Guttman, M. - Developing E-Business Systems and Architectures, 2001
Morgan Kaufmann / Academic Press, San Francisco.
Smith, H. & Fingar, P. Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer Press, 2003
Florida.
Harmon, P. Business Process Change: A Manager‟s Guide to Improving, Redesigning, and 2003
Automating Processes, Morgan Kaufmann, San Francisco.
BPM Group, In Search of BPM Excellence: straight from the thought leaders. Business Process 2005
Management Group, Meghan-Kiffer Press, Florida.
Poirier, C. Walker, I, Business Process Management Applied: creating the value managed 2005
enterprise, J. RossPublishing e APICS, Florida.
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gestão de processos e permite entender de forma resumida o que foi considerado nas
buscas bibliográficas. A tabela tem utilidade para, principalmente, acadêmicos
interessados em gestão de processos. Os jornais foram selecionados a partir da lista de
periódicos indicados pela COPPE/UFRJ para publicação. O critério de seleção foi buscar
jornais mais relacionados com a engenharia de produção e com temas relacionados à
gestão de processos.
Jornais
Business Process Management Journal
Business Process Re-engineering & Management Journal
Engineering Management
IEEE Engineering Management Review
IEEE Transactions on Engineering Management
Industrial Management
Industrial management Review
International Journal of Flexible Manufacturing Systems
International Journal of Management Science - OMEGA
International Journal of Operations and Production Management
International Journal of Public Sector Management
International Journal of Service Industry Management
International Journal of Value-Based Management
Journal of Applied Management Studies
Journal of Manufacturing Processes
Journal of Operations Management
Journal of Process Control
Journal of Supply Chain Management
Journal of Knowledge and Process Management
Management Science
MIT Sloan Management Review
Harvard Business Review
Estes jornais foram selecionados e foram feitas buscas considerando as seguintes palavras
chaves: process management; process manager; process design; process control; process
monitoring; process improvement. Em casos nos quais os resultados apresentados não
estavam alinhados com o objeto de pesquisa, algumas destas expressões não foram
procuradas. Estes casos estão indicados com “não procurado” na Tabela 8.
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Tabela 8 - Resultados da busca em Jornais especializados
Os jornais que têm maior relação com o objeto de pesquisa, como o Business Process
Management Journal, foram analisados com mais detalhes e de forma mais específica.
Este jornal foi completamente avaliado e foram selecionados e lidos 32 artigos. O
Journal of Knowledge and Process Management, o Journal of Operations Management
Business Process Re-engineering & Management Journal, também foram avaliados com
mais detalhe e foram selecionados 6 artigos nestes periódicos.
A análise dos artigos permitiu verificar que não há publicações específicas sobre as
tarefas necessárias à gestão de processos e confirmou que há tanto necessidade de
clarificar o conceito de gestão de processos quanto há diferentes entendimentos e
definições sobre este tema.
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CAPÍTULO 3
Neste capítulo, estão apresentadas as principais bases conceituais que influenciam o olhar
da engenharia de produção sobre a gestão de processos. Estas bases são formadas por
quadros conceituais e por elementos conceituais intrinsecamente relacionados com
processos. O capítulo tem início com a apresentação da trajetória do paradigma de
processos e em seguida discute a Administração Científica, o Sistema Toyota de
Produção, o Controle da Qualidade Total, a Reengenharia e a Teoria das Restrições como
sendo quadros conceituais e, por fim, apresenta estratégia, cultura organizacional,
tecnologia de informação, projeto organizacional, indicadores de desempenho e gestão
conhecimentos e informações e gestão de competências como elementos que devem ser
sempre considerados como influenciadores e influenciados pela gestão de processos.
Este capítulo objetiva centralmente reforçar que as bases conceituais que orientam a
definição de processos implicam em um “olhar” particular e específico para o mundo.
Este olhar centra a análise nas relações de coordenação lógico-temporais de produção de
objetos em contraposição à lógica funcional típica das organizações, centrada na
especialização do trabalho e na hierarquia como forma de coordenação. Em última
instância, não basta mudar o desenho dos processos para que estes últimos sejam geridos.
Há necessidade de mudar os elementos conceituais relacionados para que os processos
sejam melhor gerenciados. O objetivo deste capítulo também visa reforçar a
complexidade, “espalhamento” e sustentação da relação de processos com conceitos
centrais para a gestão das organizações. O capítulo tem como segundo objetivo sustentar
que a gestão de processos não pode ser tratada por uma só área do conhecimento e
essencialmente precisa ser entendida, estudada, definida e aplicada de forma
multidisciplinar.
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teoria política podem deixar de ser consideradas como áreas do conhecimento que
influenciam e são necessárias à gestão de processos. A relação destes quadros
conceituais e destas áreas do conhecimento com a gestão de processos está apresentada
neste terceiro capítulo.
Antunes (2006) reforça que este paradigma tem origem na Toyota, mas outras teorias,
princípios e técnicas surgem para corroborar a eficácia deste paradigma nos anos 80 e 90.
Caulliraux & Cameira (2000) e Antunes (2006) indicam que os quadros conceituais do
Sistema Toyota de Produção, da Teoria das Restrições, da Reengenharia de Processos e
das Lógicas de Gestão da Qualidade influenciam e consolidam a gestão de processos na
engenharia de produção.
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Antunes (2006) sintetiza que os processos devem ser encarados de forma ampla e sempre
se constituem no fluxo do objeto no tempo e no espaço. Esta percepção amplia o
paradigma para além da melhoria de processos. A ampliação ocorre pela associação ou
vinculação do entendimento de processos como forma de coordenação do trabalho.
Autores como Vernadat (1996), Salerno (1999) e Galbraith (1995 e 2000) reforçam este
entendimento.
Estas associações fazem com que a gestão do processo avance para fazer parte do dia a
dia e não só da tarefa de melhoria de processos fora do “tempo” do trabalho. O Sistema
Toyota de Produção (Shingo, 1996; Antunes, 1998) já envolvia os operadores na tarefa
de melhorar o trabalho, mas agora - com a maior disponibilidade de tecnologias de
informação para suportar a gestão do processo - a melhoria do projeto do processo, a
coordenação do trabalho no dia a dia e a capacidade de aprender sobre os processos estão
tecnologicamente reforçadas e cada vez mais fazendo parte do trabalho organizacional,
como destacado por autores, em especial norte-americanos, alemãs e australianos
(AALST, 2000; HARMON, 2003; SMITH & FINGAR; 2003; ROSEMANN, 2006A;
CHANG, 2006).
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Antunes (2006) destaca que a engenharia de produção tem como função “a contínua
elaboração de soluções para o problema básico da combinação dos fatores de produção”
(ZILBOVICIUS, 1999, p. 35 apud ANTUNES, 2006), e que o paradigma de processos
precisa ser estudado, uma vez que a lógica de melhorar os sistemas produtivos mudou sua
base de funcional (Antunes, 1998 utiliza o termo operações) para processual.
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A primeira migração da melhoria de operações para a melhoria de processos pode ser
entendida a partir da divisão do trabalho. No sentido proposto por Shingo, a divisão de
trabalho proporcionou uma radical separação entre os processos e as operações dado que
antes da divisão do trabalho uma pessoa era responsável pelo processo global da
produção. Evidentemente que a divisão do trabalho permitiu várias melhorias nos
sistemas de produção no que tange à produtividade. Por outro lado, a divisão do trabalho
promoveu um incremento na complexidade de gestão na medida em que “os processos
envolvem produtos sendo movimentados ao longo de toda a fábrica, tornando mais difícil
entender sua complexidade [...]” (SHINGO, 1996b, p. 221). Passou-se a raciocinar, então,
que o processo era uma grande unidade de análise (macro-unidade de análise) composta
de um grande número de operações. Este ponto é importante na medida em que levou “à
falsa suposição de que, melhorar as operações automaticamente conduziria à melhoria
nos processos e, em conseqüência, nos sistemas produtivos” (SHINGO, 1996b, p. 221).
Assim, a Engenharia de Produção norte-americana do início do século passado colocou
atenção e foco na melhoria radical das operações, ou seja, na racionalização do trabalho
das pessoas e na melhoria das máquinas. Criou-se uma visão sistêmica, que foi essencial
para o desenvolvimento do capitalismo norte-americano na primeira parte do século XX.
Esta visão sistêmica centrou-se na lógica das operações, ou seja, enfocou basicamente a
melhoria do trabalho das pessoas e a melhoria dos equipamentos.
Antunes (2006) sintetiza que por razões técnicas e culturais o primeiro paradigma que se
desenvolveu amplamente no seio da Administração da Produção foi o paradigma da
melhoria dos sistemas produtivos através da melhoria radical nas operações, ou o
Paradigma da Melhoria nas Operações.
Este paradigma foi reforçado por uma série de fatores que em síntese reforçam a lógica
funcional de atuação e as melhorias locais como suposta forma de contribuir para a
melhoria do sistema produtivo como um todo.
A queda do Paradigma nas Melhorias das Operações pode ser explicada a partir de uma
ótica de interdependência que relaciona as alterações ocorridas nas normas de
concorrência no mercado e o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. Antunes
(2006) reforça que este paradigma foi gerado num mercado minúsculo.
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Este sistema de produção além de migrar a atenção ao processo tem uma significativa
contribuição para a flexibilidade. Ohno (1997) diferencia o STP do modelo Fordista pela
capacidade de produzir competitivamente uma série restrita de produtos diferenciados e
variados.
Esta demora na migração do paradigma explica-se pelo fato dos processos terem se
difundido pela lógica da reengenharia que não traz em si técnicas para a melhoria de
processos, mas simplesmente reforça que as melhorias deveriam ser radicais. A lógica de
tentativa e erro à época até que rapidamente fez com que depois de uma grande adoção de
práticas da reengenharia, houvesse um recuo no uso de processos como lógica ou
paradigma gerencial.
Construir este conteúdo técnico, que faltou à reengenharia, para a gestão de processos
contribui para a consolidação do paradigma de processos e mais que isso permite a
evolução a partir deste paradigma para um novo paradigma, provavelmente, de
relacionamentos dinâmicos entre organizações.
O conteúdo que o STP tem - e a reengenharia não tem - pode ser entendido a partir dos
princípios e técnicas que, segundo Antunes (2006), permitiram o desenvolvimento prático
das idéias. Entre estes princípios e técnicas pode-se incluir: o Sistema Kanban de
sincronização e melhorias dos sistemas produtivos, desenvolvidos por Taiichi Ohno; a
Autonomação, desenvolvido por Toyoda Sakichi e sistematizado por Taiichi Ohno; a
lógica da Troca Rápida de Ferramentas - TRF - desenvolvida por Shigeo Shingo; a lógica
do Controle da Qualidade Zero-Defeitos, Estratégias de Inspeção na Fonte e Poka-Yoke
sistematizado por Shigeo Shingo; a lógica da Operação-Padrão desenvolvida por Taiichi
Ohno, a partir da noção de Tempos e Métodos de Barnes; a lógica da melhoria no arranjo
físico, e mais especificamente, da chamada produção em fluxo unitário de peças;
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utilização de técnicas americanas, que foram e são intensivamente usadas na Toyota,
como é o caso da Engenharia de Valor/Análise de Valor. No final da década de 90 e
início da desta década, há uma convergência entre as lógicas de melhoria de processos da
reengenharia com as ferramentas utilizadas pelas lógicas da qualidade, com os projetos
seis sigma, e do Sistema Toyota de Produção, a lógica de redução de perdas da produção
enxuta. Estas combinações dotam o redesenho de processos de instrumentos e técnicas, o
que ampliou a capacidade de geração de resultados econômicos financeiros da utilização
da melhoria de processos. Esta combinação não necessariamente obriga que este
redesenho seja radical, como reforçava a noção inicial da reengenharia.
Para Antunes (2006), na década de 70 e 80, o paradigma de melhoria das operações está
em crise. A utilização pura e simples da automação para melhoria nas operações sem
uma ótica voltada ao processo não conseguiu responder à crise do paradigma anterior. No
final da década de 70, início dos anos 80, os „holofotes‟ são direcionados para observar a
realidade japonesa de produção de automóveis.
- 59 -
A entrada no paradigma da melhoria de processos - acompanhada de ferramentas para
entender os processos da organização e incorporar, por exemplo, em sistemas integrados
de informação - permitiu desdobramentos e avanços significativos tais como:
Esta inclusão e influência dos processos com lógicas do segundo paradigma suportadas
agora por tecnologia de informação também reforçam um novo deslocamento
paradigmático. Sobre este ponto soma-se o fato da busca gerencial de conhecimentos
para atuar no novo paradigma, ou seja, os gerentes percebem que houve o primeiro
- 60 -
deslocamento paradigmático e procuram se preparar, em cursos, por exemplo, para lidar
com uma gestão que está baseada na melhoria de processos e continuamente sendo
migrada para uma visão de gestão mais ampla, incluindo, coordenação e aprendizado,
além da própria melhoria de processos, como forma de lidar com a complexidade do
ambiente de atuação das organizações nas quais estes gerentes trabalham.
- 61 -
transição de uma etapa do trabalho para a outra. Esta divisão, por conseguinte, trouxe
uma forte necessidade de coordenação do trabalho. Babbage (apud Keller & Teufel,
1998), em seu estudo de 1832, apresenta as vantagens em reduzir trabalhos complexos
em pequenas tarefas e conseguir, conseqüentes, reduções de custos, por exemplo, com a
contratação de empregados mais baratos.
A teoria e prática organizacional durante a Era industrial foi norteada pela Administração
Científica. Taylor (1911) trabalhou com foco na melhoria da produção, através da
aplicação de métodos científicos experimentais na indústria. Estes experimentos estavam
baseados na observação do trabalho, análise e síntese / conceituação do que foi
aprendido. Taylor (1911) propôs quatro tipos de deveres gerenciais:
O autor, em seu método, propôs um conceito em quatro níveis para colocar estes
princípios em prática:
- 62 -
Seus objetivos, notoriamente, estavam ligados ao estudo sistemático do trabalho. A idéia
básica era reduzir o número de trabalhadores necessários, eliminar tempos de espera / não
produtivos e padronizar a produção. Desta forma, busca o aumento do desempenho da
indústria, pela redução do custo e o aumento da produtividade e eficiência local.
Barnes (1977) seguiu uma linha semelhante, na qual diversos métodos de análise do
trabalho foram apresentados. Os Gilbreths (apud Barnes, 1997) também contribuíram
para o estudo do trabalho, em especial para a análise dos micro-movimentos.
Taylor foi conhecido por ter desenvolvido seus trabalhos na América do Norte. Na
Alemanha, na década de 30, Fritz Nordsieck desenvolveu uma teoria acerca de estruturas
organizacionais (apud Keller & Teufel, 1998), na qual o projeto de tarefas tinha lugar
dominante. Por isso, é considerado o fundador dos estudos de organizações de negócios
na Alemanha. Em tais estudos, Nordsieck já diferenciava organizações orientadas pela
responsabilidade e organizações orientadas por processos.
- 63 -
Nos estudos de Kosiol, sob o paradigma mecanicista, há uma percepção similar à atual do
que é uma tarefa. O autor define uma tarefa segundo os seguintes elementos (KOSIOL
1962, 41-79 apud KELLER & TEUFEL, 1998 p. 27):
Como parte da análise, o objetivo é detalhar estas tarefas em subtarefas, segundo critérios
específicos, até tarefas elementares.
Ao mudar o foco para os dias de hoje, percebe-se que a maioria dos autores destaca que a
expansão da globalização e a dinamização dos mercados estão demandando das
organizações, por exemplo, menores custos e tempos para o processamento de uma
ordem em qualquer empresa em todos os tipos de indústrias. O aumento da demanda por
flexibilidade e qualidade tem aproximado mercados e consumidores, no sentido de
alcançarem tais resultados rápida e eficazmente. Para atingir tais objetivos, estruturas
organizacionais orientadas simultaneamente por função e por processo têm tido lugar.
Keller & Teufel (1998), sob a lógica da BPR (business process reengineering ou
redesign), propõe a seguinte lógica comparativa:
- 64 -
Tabela 9 - Comparação: organização funcional vs orientada por processos. Fonte: KELLER & POPP
1995 (apud KELLER & TEUFEL, 1998)
BPR
Passado Futuro
Figura 10 - Organização orientada pelo consumidor. Fonte: Keller & Popp, 1995, apud Keller &
Teufel, 1998
- 65 -
Atribuições dos Superintendentes de Processos Organizacionais Art. 13. Aos
Superintendentes de Processos Organizacionais incumbe: I - planejar, organizar, dirigir,
coordenar, controlar, avaliar, em nível operacional, os processos organizacionais da ANP
sob a sua respectiva responsabilidade, com foco em resultados. II - encaminhar os
assuntos pertinentes para análise e decisão da Diretoria, III - promover a integração entre
os processos organizacionais.). Ainda neste período, ocorre o crescimento da discussão
sobre Internet / Web / Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM - Supply Chain
Management / Gestão do Relacionamento com Clientes - CRM - Customer Relationship
Management /etc. que, em parte, incorpora a visão por processos.
Neste contexto, questões interessantes sobre fronteiras (NOLAN & GALAL, 1998),
processo colaborativo / cooperativo (DYER, 2000), redes de organizações (DYER, 2000)
surgem e tendem a ser aprofundadas nos próximos anos.
Por outro lado, observa-se uma influência distinta da Alemã no entendimento conceitual/
histórico de processo com origem no Japão (Obras de SHIGEO SHINGO) (SHINGO
1996a, 1996b e 2000). SHINGO propôs um sistema de produção, no qual um dos
elementos principais consiste na priorização das melhorias baseadas no entendimento do
processo, através de uma rede de operações e processos (ver Figura 11). Esta proposta
carrega consigo uma noção de que em um processo há um conjunto de perdas ligadas
menos a uma operação individual do que ao processo como um todo. GUINATO (1996)
apresenta estas perdas com os seguintes conceitos:
Perdas por transporte: assume que transporte não agrega valor. Portanto,
deve, sempre que possível, ser eliminado;
- 66 -
Perdas por estoque: excesso de inventário tanto de Produto Acabado e
Matéria - Prima quanto de Material em Processamento. A sincronização da
produção tende a reduzir estas perdas;
O entendimento dessas Perdas fortalece a idéia de que o processo deve ser analisado
antes de buscar uma melhoria pontual em uma operação específica. Uma perda por
espera pressupõe uma ordenação de operações que compõe um processo, uma perda por
transporte idem.
- 67 -
Figura 11 - Rede de Processos e Operações. Fonte: adaptação de Shingo (1986a).
A Qualidade Total sempre se preocupou com processos, mas não necessariamente com
processos transfuncionais (CAULLIRAUX, 2000). Dito de outra forma, um processo era
uma seqüência de atividades realizadas, em geral, mas não só, sobre um objeto. A não
preocupação com a transfuncionalidade fez com que houvesse uma visão dos processos
intrafuncionais. Isto fica evidente com o uso do conceito de cliente interno.
Recentemente, os adeptos de tais quadros conceituais, por razões tanto metodológicas
quanto mercadológicas, passaram a enfatizar a existência de processos interfuncionais, de
ciclos amplos de PDCAs, entre outros (FALCONI, 1999).
- 68 -
“Além de o verdadeiro cliente participar do julgamento de valor ele, ainda, faz parte do
“júri coletivo” que sanciona a utilidade da organização. O “cliente” interno não faz parte
deste júri. Não existem relações cliente-fornecedor internamente a organização. Há
apenas cooperação interna, bi ou multilateral, no interior de um mesmo processo, para
maximizar a criação de valor e a satisfação do cliente. Enquanto a integração pelos
processos parte da visão global (objetivos estratégicos e os “produtos” essências da
organização) para construir cooperações internas contínuas, o estabelecimento de
contratos cliente-fornecedor internos pode às vezes encorajar a demarcação de
responsabilidade respectivas segundo um esquema cristalizado num dado instante. No
pior dos casos, o modelo cliente-fornecedor favorece a construção de territórios locais
independentes, protegidos por barreiras contratuais, destilando, assim, “anti-processo”
(adaptação de LORINO, 1995 pág. 58-9, apud SALERNO, 1999).
A qualidade / Teoria da Qualidade, por outro lado, tem um papel histórico na lógica da
evolução da Teoria de Processos. As técnicas de melhorias baseadas em processos foram
amplamente difundidas através das normas ISO e, no caso do Brasil, através do Prêmio
Nacional da Qualidade - PNQ.
- 69 -
pode ser pensada como a tarefa de recombinar tarefas de negócios, que se tornaram
especializadas e hierarquizadas, em coerentes processos de negócios. Um processo de
negócio deveria conter atividades primárias que tomadas conjuntamente criam valor para
os consumidores. Ainda segundo este autor, um processo de negócios pode ser
genericamente definido como uma seqüência de atividades que requerem entradas de um
ou mais diferentes pedaços de informações detalhadas, materiais ou outros recursos, que
criam valor para o consumidor como resultado (KELLER & TEUFEL, 1998).
Segundo Hammer & Champy (1994), a Reengenharia deve ser uma ruptura radical e não
pode ser feita em pequenas etapas. A organização deveria partir da folha em branco,
romper com o passado e reprojetar o futuro da organização. Departamentos devem ser
reestruturados em equipes de processos e hierarquias multi-níveis devem ser substituídas
por organizações com poucos níveis hierárquicos (Flat Organization). Segundo os
autores, a Tecnologia da Informação corresponde ao principal habilitador da
Reengenharia, visto que possibilita a utilização de novos métodos de trabalho. As
vantagens para as organizações seriam: Empregados tomam suas próprias decisões;
A abordagem proposta pelos autores, além de ser de cima para baixo, está baseada na
identificação das razões para agir, fundamentadas na análise do ambiente de negócio, e
da visão que deve explicitar as metas a serem perseguidas. Desta forma, segundo
Hammer & Champy (1994), a Reengenharia está baseada na reestruturação dramática e
radical dos processos, com apoio da alta gerência, da aplicação ampla de Tecnologia da
Informação e da preparação dos Recursos Humanos para a transformação. Esta
afirmativa foi tão radical que Hammer (1997) revê alguns conceitos e reduz a
dramaticidade e radicalidade de suas propostas.
- 70 -
focar nas necessidades estratégicas do negócio; Alta gerência confunde ou abdica de
suas responsabilidades; Aceitação de soluções fracamente fundamentadas; Falha em
reconhecer a natureza única da Reengenharia de Processos de negócios; A
Reengenharia não foi orientada por tecnologia; Falta de experiência antes de iniciar
esforços de Reengenharia; Acreditar que Reengenharia é um de conserto imediato;
Antunes (1998) reforça que a Teoria das Restrições parte da premissa que em todo
sistema existe uma restrição - ponto de menor taxa de fluxo. Com a aplicação deste
princípio aos sistemas de produção, seria possível identificar a máquina/equipamento
gargalo. Após esta identificação seria possível atuar sobre o gargalo visando aumentar
sua taxa de saída (STEIN, 1996, pág. 42 e seguintes). Para se identificar a restrição, é
necessário que se tenha uma visão articulada de todo o processo. Esta visão articulada é
construída a partir de uma rede (STEIN, 1996, pág. 56 e seguintes) que representa
recursos, produtos, tempos etc..
- 71 -
Originalmente, a Teoria das Restrições tinha seu maior campo de aplicações no
sequenciamento de chão de fábrica. Hoje, seus adeptos tentam transpor suas idéias
básicas para outros campos de uma organização (projeto do produto, marketing etc.).
- 72 -
Operacionais depende de uma gestão eficaz da lógica dos estoques visando a
redução sistemática dos mesmos. Garantir o máximo Ganho depende da redução
da variabilidade do sistema o que pode ser também conseguido pela correta gestão
dos estoques. As preocupações do passo 3 estão baseadas no chamado „Mundo
dos Custos‟, embora uma parte das preocupações, mais especificamente a redução
da variabilidade do gargalo e dos CCRs, também seja importante para suportar
melhorias no „Mundo dos Ganhos‟.
Passo 5 - Voltar ao passo 1, não deixando que a inércia tome conta do sistema. Ao
levantar-se a(s) capacidade(s) da(s) restrição(ões), um dado Sistema Produtivo Só
tornar-se-á um Sistema Produtivo genérico Sk. Isto implica na necessidade de
analisar novamente o sistema como um todo. Os passos 4 e 5 são muito
importantes porque deixam claro o caráter de melhorias contínuas buscadas na
TOC. Na lógica da TOC, as melhorias não devem ter fim, ou seja, a TOC visa um
processo de mudanças contínuas visando o atingimento permanente e sistemático
da meta global do sistema.”.
- 73 -
3.3 Elementos Conceituais relacionados com Processos
Os processos, por sua natureza sistêmica, guardam forte relação com outros elementos
conceituais. Aqui podem ser destacados: a estratégia, estrutura organizacional,
desempenho, conhecimentos e informações, competências individuais, tecnologia e a
cultura organizacional. A cultura organizacional seria como um pano de fundo da relação
entre os elementos a partir dos processos.
A Figura 12 pretende ilustrar esta relação, mas cabe reforçar que não pretende excluir a
relação de processos com temas como gestão da cadeia de suprimentos e logística,
planejamento e controle da produção ou pesquisa operacional, mas sim dar ênfase que os
temas apresentados devem ser considerados quando da gestão de processos.
Cultura
Desempenho Estratégia
Estrutura
Competências Processos
Organizacional
Informação e
Tecnologia
Conhecimento
3.3.1 Estratégia
A origem da estratégia tem uma perspectiva para orientar o trabalho gerencial ou chegar a
uma gestão estratégica. Esta origem acadêmica e empresarial da estratégia reforça a
noção de alinhamento das políticas funcionais. Neste momento, começa a relação entre
- 74 -
estratégia e operações. A intenção de alinhar faz parte das soluções que a estratégia traz
para a gestão de processos, mas, por outro lado, o simples fato das estratégias serem
deliberadas funcionalmente traz um problema para uma gestão orientada por processos e
reforça o paradigma das operações ou funcional associado à administração científica. Em
outras palavras, o que se reforça é a importância do paradigma de processos ser
expandido para todos os níveis da organização e seguir uma lógica de processos. Se as
decisões sobre a alocação de recursos são tomadas funcionalmente, não haverá
possibilidade de mudança no paradigma e a gestão continuará a ser funcional.
o modelo de cinco forças de Porter (1980), que tem utilidade para orientar o
entendimento do ambiente externo, mas não é suficiente para demonstrar e
orientar o desdobramento sobre os processos;
a cadeia de valor agregado proposta originalmente por Porter (1985); que tem
como principais utilidades a capacidade de relacionar a estratégica como uma
forma específica de desenhar os processos e o auxílio na identificação de “onde”
ou em que parte do processo atuar para sustentar uma dada estratégia. A
ferramenta também contribui para reforçar que os processos são uma estrutura de
agregação de valor e para reforçar que processos secundários ou de suporte devem
ser integrados às atividades finalísticas ou primárias para melhor “responder” à
estratégia. O conceito tem como limitação não incluir processos gerenciais como
- 75 -
uma categoria ou tipo de processos e também não deixar clara uma perfeita noção
de transversalidade dos processos, visto que nas atividades primárias e
secundárias, há funções ou unidades organizacionais e não processos transversais.
A cadeia de valor também não incorpora uma visão dinâmica e se constitui
instrumento para “ver economicamente” como está o sistema produtivo.
Os níveis de análise (Rummler & Brache, 1995 e Harmon, 2003), que inicia uma
combinação entre análise externa e interna, mas que destaca os processos e os
níveis decisórios da organização.
O Balanced Scorecard - BSC (Kaplan, 1996), que traz duas contribuições para a
relação entre processos e estratégia. A primeira associada à identificação de
indicadores de desempenho que se articulam e têm impactos cruzados e podem
demonstrar ou ilustrar por relações de causa e efeito tanto para o desdobramento
da estratégia sobre os processos como a contribuição da melhoria do desempenho
dos processos e, logo, dos indicadores, para atingir ou alcançar a estratégia. A
segunda contribuição está associada ao fato dos processos serem reforçados como
instrumentos para implantar a estratégia, ou seja, uma discussão de onde atuar
para melhorar o indicador que irá, consequentemente, contribuir para a estratégia.
A pergunta que estas ferramentas devem ajudar a responder pode ser assim formulada:
dada uma intenção ou deliberação estratégica em que processo atuar? Por exemplo, a
intenção de ampliação da fatia de mercado (market share) pode implicar em atuar em
processos ou em atividades que o integrem tais como:
- 76 -
Desenvolvimento de produto para ampliar o portfólio de produtos ou criar
customizações nos produtos existentes (CLARK & FUJIMOTO, 1991).
Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, dependendo
do contexto onde se encontra, Quinn, Mintzberg & James (1988) adotaram cinco
definições formais de estratégia, que são: plano, manipulação ou manobra, padrão
realizado, posição e perspectiva. Em qualquer forma de entendimento da estratégia, há
relação com o conceito de processos, como discutido a seguir:
Estratégia como Plano: a estratégia adotada como plano significa que existe um caminho
a ser conscientemente seguido, ou seja, há uma linha guia (ou várias delas) que conduz
determinada situação. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em
documentos formais ou não, ainda podem ser gerais ou específicos e as estratégias são
deliberadas. Neste entendimento, as ações são desdobradas para mudar os processos. Há
a formulação de programas e projetos que mudam o projeto do processo e dependem que
novos processos sejam efetivamente implementados para que o plano seja executado. A
- 77 -
estratégia como plano introduz a noção de intenção e enfatiza o papel de liderança
consciente.
Estratégia como Manipulação: como o próprio nome já diz, este tipo de estratégia
significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. É uma
estratégia do tipo deliberada. Novamente, a relação com entre estratégia e processos se
dá por desdobramento. Neste entendimento, uma vez delibera uma estratégia, os
processos devem “responder” e suportar as decisões tomadas como a implementação das
deliberações.
Estratégia como Posição: este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz a mediação
entre a empresa e o ambiente. Segundo Porter (1980), a estratégia competitiva vem a ser
o modo pelo qual uma empresa irá conseguir um posicionamento favorável na indústria e
no mercado em que atua, através do desenvolvimento de estratégias básicas que visem
neutralizar os efeitos dos concorrentes. Além de manter uma posição favorável dentro da
indústria, a empresa utilizar-se-á da estratégia competitiva como uma forma de conseguir
uma rentabilidade no longo prazo a posição atrativa que as empresas ocupam (PORTER,
1980). Neste entendimento, a relação de processos com estratégia se dá tanto por
desdobramento quanto pela análise de como os processos podem contribuir para a
estratégia. No caso do desdobramento, a questão continua a ser “em que processo atuar
para sustentar um posicionamento competitivo”, mas também pode ser “que
posicionamento competitivo posso assumir com as capacitações que estão disponíveis em
função da estruturação de meus processos atuais?”.
- 78 -
A competitividade ou a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1985).
Segundo Porter (1980), a empresa deve ser posicionar e buscar liderar seu mercado ou
por vantagens de custo ou diferenciação. Ainda destaca a diferenciação por foco. Estas
posições devem ser sustentadas pelos processos.
A palavra alemã weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima desse tipo
de estratégia: significa a intuição coletiva sobre como o mundo funciona, englobando
aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. Esta definição relaciona mais a noção
de cultura organização para compartilhar valor que priorizem a atuação na melhoria, na
coordenação e no aprendizado organização orientadas pelo conceito de processos.
- 79 -
os pontos da estrela devem encaixar uns aos outros. O modelo foi ampliado para incluir
as conseqüências do encaixe (fit) e consistência de um projeto organizacional coerente.
Estas conseqüências são mudanças no comportamento, que levam, por sua vez, a
melhoria do desempenho e na cultura organizacional.
Estratégia
Estrutura
Pessoas
Processos
Recompensas
Comportamento
Desempenho Cultura
3.3.2 Cultura
Schein (1997) descreve a cultura organizacional como um padrão de compartilhamento
de pressupostos básicos, que o grupo aprendeu conforme foram resolvidos problemas de
adaptação externa e integração interna, tendo sido suficientemente bem trabalhado para
ser válido e, por conseqüência, ser ensinado para novos membros, como a correta
maneira de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Entretanto, nem todas as organizações desenvolvem uma cultura nesse sentido. Existem
conflitos, ambigüidades, que podem ser resultados de instabilidade, falta de uma história
- 80 -
compartilhada, ou a presença de vários subgrupos com paradigmas diferentes.
Ambigüidade e conflito são resultados também de um problema comportamental, ou seja,
do fato de cada um pertencer a vários grupos e que suas experiências em diferentes
grupos influenciam os outros. Não estão unilateralmente condicionados a um padrão
cultural único.
Poirier & Walker (2005, pág. 112) apresentam um estudo, desenvolvido pela Forrester
Research, Inc. em dezembro de 2002, que demonstra que as dificuldades em mudar
processos e o comportamento das pessoas são apontadas como a principal causa que
atrapalha o desempenho das cadeias de suprimento na opinião 46% dos executivos que
participaram da pesquisa.
Como a gestão de processos é uma mudança paradigmática, ela deve ser incorporada pela
cultura organizacional. Cultura não se constrói rapidamente, o que entra em conflito com
as típicas visões de curto prazo compartilhadas pelos executivos das organizações.
- 81 -
funcional, por lógica de resolução de problemas e de remuneração e reconhecimento que
seguem o paradigma funcional.
- 82 -
Assim sendo, o próprio processo de formação da cultura depende parcialmente do líder. É
ele que vai definir os paradigmas básicos do grupo. É o responsável pela criação de uma
organização na qual seus membros continuamente expandem suas capacidades de
entender a complexidade, clarificar a visão e melhorar o conhecimento conjunto. Ou seja,
o líder é aquele que direciona o aprendizado conjunto, e é tão importante quanto quem
vai fazer essa direção ser seguida.
O líder não tem a função de detalhar como os processos serão realizados, seu
planejamento, organização, alocação de recursos. A liderança está focada nas pessoas,
em estabelecer os objetivos e as estratégias para produzir as mudanças para alcançá-los.
O líder direciona, motiva e inspira as pessoas em relação a esses objetivos. E,
principalmente, estabelece a visão do grupo.
Artefatos
Anéis externos Padrões de comportamento
são os sinais Normas de comportamento
visíveis da
A Valores
cultura Crenças fundamentais
Anéis internos
são as
percepções
ocultas da
cultura
- 83 -
são as coisas que se vê, ouve e sente quando se depara com uma organização, como os
produtos, serviços e padrões de comportamentos dos membros de uma organização. Por
último, os anéis intermediários representam os valores que governam o comportamento,
como as filosofias, estratégias e objetivos da organização.
Apesar de ser amplamente utilizada, esta visão tem limitações, à medida que os gerentes
tendem a tratar suas empresas também de forma vertical, acarretando um isolamento dos
diversos setores da empresa; este modo organizacional é conhecido como cultura de silos,
que pode ser observado na Figura 15 a seguir.
Figura 15 - Cultura de Silos Funcionais na Organização. Fonte: RUMMLER & BRACHE (1995)
- 84 -
Isto ocorre devido à dispersão de objetivos típica desta visão. Assim, cada departamento
passa a ter metas próprias, desinteressando-se do que acontece nos outros setores.
Outra característica desta cultura de silos é a competição que se forma entre as diversas
áreas funcionais. A princípio, pode parecer que esta competição é benéfica à
organização, já que cada setor tentará ser mais produtivo; todavia, se esquecem que,
geralmente, a otimização de uma função acarreta prejuízo para a organização como um
todo. Por exemplo, não é interessante para uma empresa que o Departamento de
Produção aumente seu desempenho, se o Departamento de Vendas não consegue
demanda suficiente para este incremento de produtos; isto levará à formação de estoque
e, conseqüentemente, custos adicionais.
Apesar de todos os problemas, este tipo de visão vertical apresenta facilidade em mostrar
as diversas funções e seus relacionamentos verticais, além de explicitar bem a divisão da
hierarquia da empresa.
Schein (1997) indica o que fazer para que suposições que influenciam a cultura
organizacional sejam gradativamente alteradas. A análise destes mecanismos de fixação
cultural, sintetizados na Figura 16, leva a definição de um conjunto de ações que podem
ser utilizadas para a criação de uma cultura organização que incorpore e incentive a
gestão de processos. Estas ações estão a seguir relacionadas:
- 85 -
Orientar os líderes da organização e dos grupos organizacionais para assumirem e
incorporarem modelos mentais orientados pelo conceito de processos;
- 86 -
percepções, pensamentos e linguagem do grupo; propósito compartilhado: pontos de vista
criados pelo grupo enquanto interagem; símbolos integradores: sentimentos, imagens,
idéias e etc. que caracterizam a organização e seus indivíduos.
Schein (1996) afirma que toda organização desenvolve sua cultura interna baseada em
seu próprio sucesso operacional, o que o autor chama de cultura de operação. A maioria
das operações envolve interdependências entre elementos ou partes separadas de um
processo. Assim, os operadores devem ter a habilidade para trabalhar de forma
colaborativa em equipes nas quais a comunicação, confiança mútua, abertura e
compromisso são altamente valorizados. Schein (1996) destaca que a cultura operacional
está baseada em interações humanas, mas destaca também que deve ser buscado
alinhamento com dois outros tipos de cultura: a primeira com foco em engenharia e a
segunda com foco executivo. Harrison-Brininski (2005) escreve um livro inteiro
argumentando que as interações humanas são a base da gestão de processos.
- 87 -
estruturas simples não darem conta da complexidade do ambiente de atuação das
organizações e as estruturas complexas não funcionarem por dificuldades operacionais e
de entendimento. A conseqüência está relacionada à utilização e estruturas que não dão
resposta para as necessidades de coordenação.
Para o autor, a gestão das organizações está cada vez mais complexa. A gestão
organizacional envolve ações para coordenação, controle, avaliação, acompanhamento,
priorização e apoio à execução do trabalho desdobradas do entendimento da percepção da
natureza dos processos, da estrutura organizacional, da lógica de coordenação e divisão
do trabalho, dos direitos de decisão e, ainda, da natureza dos objetivos que são
processados pela organização. O aumento da dinâmica e complexidade do ambiente de
atuação das organizações e as novas tecnologias de gestão têm impacto direto no projeto
organizacional. As estruturas organizacionais estão mais enxutas, passam a considerar
não só o eixo funcional, mas atentam, também, para a orientação por processos,
mercados, clientes e regiões geográficas (GALBRAITH, 2000).
- 88 -
passem por iniciativas de gestão de processos. Nestas, o ganho será a maior integração
decorrente da identificação das interfaces organizacionais e de processos.
A relação entre a orientação das organizações, através de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, está relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado.
Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos
que possibilitam a proposição de estruturas organizacionais mais adequadas à orientação
por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este
fim, mas tem uma série de limitações ou dificuldades práticas para implantação
(GALBRAITH et al., 2003).
Paim (2002) destaca que a gestão tradicionalmente funcional pode ser mudada para uma
gestão orientada por processos, no sentido da agregação de valor que ocorre
horizontalmente nas organizações. O projeto ou reprojeto destas organizações deve
considerar estratégia, competências, estrutura organizacional, indicadores de desempenho
de forma alinhada com os processos. Nestas organizações, a tecnologia de informação
auxilia a coordenação entre as diferentes funções (GALBRAITH, 2000).
- 89 -
A orientação de diretrizes estratégicas que estejam desdobradas na estrutura
organizacional e nos processos (GALBRAITH, 2000);
- 90 -
Finalmente, a importância da definição de estruturas organizacionais através de
organogramas é exposta por Mintzberg (1995), que aponta a necessidade de uma
organização ser bem estruturada para apreender e gerenciar os sistemas de fluxos
informacionais e determinar os inter-relacionamentos e responsabilidades das diferentes
partes. Todavia, tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são de formato linear,
sendo tarefa extremamente difícil descrever a estruturação das organizações
exclusivamente com palavras. Neste sentido, as explicações referentes a estruturas
organizacionais devem ser complementadas com imagens. Por isto, as organizações
comumente fazem uso de diagramas.
- 91 -
Como questão essencial, o autor coloca como tarefa do projetista organizacional o
desenho/concepção do tipo e quantidade de coordenação lateral em uma estrutura
organizacional. O autor define cinco diferentes tipos de coordenação lateral. No
primeiro, será pouco necessário poder de tomada de decisão, haverá pouca necessidade
de coordenação e pouca dificuldade/custo para implementação/uso. Até o último,
cumulativamente, estas necessidades crescem como representado na Figura 18 adaptada
por Caulliraux (2001):
- 92 -
Alto Alto Alto
Matriz
Coordenador Coordenação
Formal
Quantidade de
Tomada de
Coordenação
Dificuldade
Poder de
Time Formal
Decisão
Custo/
Comunicação Formal
Coordenação
Comunicação Informal informal
Redes Interpessoais
Baixo Baixo Baixo
Em especial, Galbraith (1995) apresenta ferramentas para comunicação que variam entre
seus graus de interatividade da menos para a mais interativa. Segue a relação
apresentada, mas de forma resumida: Correspondência física; e-mail; chat; ligação
telefônica ponto-a-ponto; ligação telefônica multiponto; vídeo conferencia ponto-a-ponto
e multiponto; encontro de realidade virtual e encontros pessoais.
- 93 -
Presidência
Responsabilidade Autoridade
O fator humano apresenta uma importância muito grande no que diz respeito ao sucesso
de uma organização. Isto se justifica em função do fato de que é inviável abordar esse
assunto sem encontrar logo o conflito entre as necessidades do indivíduo e as demandas
ou exigências da empresa. Sempre que nos juntamos a um grupo, abrimos mão de um
pouco da nossa liberdade individual, com relação à maneira de realizar as operações ou
tarefas. Impondo, também, uma série de ritos, condutas e velocidades de ação. Estas são
as imposições, demandas ou exigências da empresa.
- 94 -
Baixos custos administrativos locais: a carga de trabalho pode ser calculada
em função de maior ou menor demanda, já que as pessoas trabalham no
mesmo tipo de tarefa.
A estrutura por processos tem especial importância para este trabalho esta tratada em
item a parte mais adiante neste trabalho.
A estrutura matricial tem duas linhas de autoridade; cada unidade se reporta a superiores
e cada pessoa tem dois chefes: um para atender à orientação funcional (finanças, vendas
etc.) e outro para atender à orientação divisional (para o produto/serviço, cliente,
processo ou projeto específico que está sendo desenvolvido). Esta estrutura é utilizada
- 95 -
quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a especialidade
técnica das unidades funcionais.
- 96 -
implementar campanhas de marketing ou quando é importante obter simultaneamente
insumos de diferentes partes da organização para completar uma parte do trabalho.
Segundo Paim (2000), a gestão das organizações segundo uma lógica de processos pode
ser perseguida através das aplicações e metodologias da gestão de processos. Os
referenciais teórico-conceituais são elementos desta orientação (CAULLIRAUX &
CAMEIRA, 2000). Esses referenciais colocam a questão processos como um dos eixos
centrais da Engenharia de Produção na busca pelo aumento da efetividade e da melhor
relação entre eficiência e eficácia ao longo do tempo na gestão e operação das
organizações.
- 97 -
Processos e seus conceitos têm uma forte relação com o tipo estrutura
organizacional adotada (NORDSIECK, 1932 apud KELLER & TEUFEL, 1998),
caso uma organização deseje uma estrutura que priorize processos em relação às
funções deve considerar que:
6) uma organização por processos deve ser dinâmica, o que impele uma capacitação
dinâmica de seus integrantes no sentido de renovarem suas competências contínua
e rapidamente (KELLER & TEUFEL, 1998);
- 98 -
destas estarem desde a década passada investindo significativamente na orientação por
processos. Principalmente, não se visualiza uma forma organizacional que resolva os
conflitos associados à mudança na forma de estruturação das organizações.
Por outro lado, é preciso ressaltar que a orientação por processos não é a única possível
(GALBRAITH, 2000), nem tampouco a melhor para todos os casos. Há ainda a
orientação para clientes, para os produtos, para os segmentos de mercado, entre outras.
Cada uma delas, assim como a orientação por processos, apresenta vantagens e
desvantagens.
O que se ressalta passa por assumir que qualquer orientação da estrutura organizacional
terá, em menor ou maior intensidade, necessidade de coordenação. Assim, processos
estão presentes em todos os tipos de organização. Em relação a incorporar a visão
processual, se pode afirmar com relativa segurança que é um avanço inequívoco em
relação à estruturação excessivamente funcional (CAULLIRAUX & CAMEIRA, 2000),
principalmente para as organizações que estão inseridas em ambientes que pressionam
por uma maior dinâmica nos produtos e processos (GALBRAITH, 1995). A estruturação
/ orientação por processos pode também ser entendida como algo que está nas
organizações funcionais e está especialmente ligada à coordenação lateral entre as
funções / unidades organizacionais (GALBRAITH, 2000). Desta forma, não
necessariamente há uma alteração na estrutura organizacional para haver orientação por
processos. A mudança na estrutura, de um agrupamento por semelhança para um
agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientação por processos. Segundo
Nordsieck (1932 apud Keller & Teufel, 1998), toda organização tem um componente
funcional, ligado à responsabilidade, e de processos, ligado à seqüência de atividades. O
desafio das organizações é decidir qual eixo priorizar funcional ou de processos, visto
que no primeiro há possibilidade de especialização local, o que não é necessariamente
ruim e em muitos casos necessário e no segundo o desempenho global mais positivo por
um lado, mas mais difícil/complexo de gerenciar com os modelos mentais vigentes
(GALBRAITH, 2000).
- 99 -
3.3.4 Sistemas de Avaliação de Desempenho
Os sistemas de avaliação de desempenho, entendido dentro do contexto de integração
entre medidas, indicadores e sistemas de indicadores, são um conjunto articulado de
indicadores de desempenho que permite realizar gestão a partir do seu acompanhamento
e tomação de ações gerenciais. Segundo Kaydos (1991, apud Ribeiro, 2006), a partir de
um sistema de medição de desempenho é possível: comunicar estratégia e clarear valores;
identificar problemas e oportunidades; entender processos; melhorar o controle e
planejamento; identificar momentos e locais de ações necessárias; mudar
comportamentos; tornar possível a visualização de trabalhos; envolver pessoas; fazer
parte ativa da remuneração funcional; facilitar a delegação de responsabilidades.
Caulliraux & Cameira (2000) destacam que a linha de indicadores tem vários
desdobramentos possíveis. Em primeiro lugar, a aplicação mais evidente seria na área dos
indicadores operacionais ou de processo. Isto significaria associar às atividades do
processo a indicadores capazes de monitorar o seu desempenho segundo alguma ótica
(tempo, custo, qualidade, conformidade etc.). Em segundo lugar, a existência dos
processos permitiria questionar se a lógica de cada indicador (local) não teria um impacto
global negativo. Esta análise pode precisar de outras informações/processos. Por
exemplo, um indicador do tipo carga de máquinas (em princípio, quanto maior a
produção/up time melhor) - do processo de produção da tornearia - poderia estar levando
ao aumento de estoques (em princípio, quanto menor melhor) no início da montagem
final. Em outras palavras, olhar somente o indicador local pode provocar “distorções de
- 100 -
percepção”, quando analisamos globalmente os reflexos desses indicadores (ANTUNES,
CAULLIRAUX & NEVES, 1998).
A análise por processos pode explicitar estes impactos cruzados que teriam de ser
resolvidos conjunta e negociadamente. Em terceiro e último lugar, há possibilidade de
ligar os indicadores dos processos aos indicadores gerais da organização. Uma das
propostas conceituais nesta linha de maior difusão atualmente á a do balanced scorecard
(NORTON & KAPLAN, 1996) que associa os indicadores de processo aos financeiros,
de clientes, de mercado e inovação e de crescimento.
- 101 -
Nível de
Organização
Organização Objetivos
Organização
Função A
Função A
Função B
Função B
Função C
Função C
Função D
Função D
Nível de
Processos
- 102 -
Recompensa
Desenvolvimento
A segunda relação está associada ao fato de: ao explicitar a forma como trabalho é
executado, a modelagem de processos facilita a identificação dos indicadores de
desempenho. Esta identificação, devido ao corte transversal dos processos, permite que
sejam selecionados indicadores globais. Não serão identificados somente indicadores
locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais,
possivelmente, insatisfatórios. Os indicadores locais usualmente são definidos porque os
processos transversais não são conhecidos, ou não estão modelados. A seleção de
indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados
compartilhados e integrados é a tônica desta aplicação. Com esta afirmação, a
modelagem dos processos seria então fundamental para que seja possível definir
indicadores de desempenho que orientem o comportamento dos indivíduos para uma
lógica de processos. A Figura 22 ilustra que se processos transversais são definidos e
entendidos, pode ocorrer a definição de indicadores que estejam orientados pelos
processos e não só pelas unidades organizacionais.
- 103 -
Figura 22 - Indicadores de Desempenho a Partir de uma Visão por Processos. Fonte: Ribeiro (2006)
Cabe destacar que, habitualmente, o controle é considerado pelo nível operacional como
punição. Este pensamento dificulta a monitoração e controle, que devem ser entendidos
- 104 -
não só como tarefas externas e sim como tarefas que o próprio indivíduo,
independentemente de ter um título de gerente, deve exercer sobre os processos.
O controle está cada vez mais intrínseco nos sistemas de informação. Hoje, é possível
utilizar, associados aos sistemas de informação, aplicativos de monitoração automática de
desempenho. Isto tem implicado em mais pressão para mudanças rápidas nos sistemas de
informação para suportar mudanças nos processos. As informações utilizadas para
controle quando formam um histórico podem e são utilizadas para tomada de decisão
inteligente e permitem que a organização aprenda e tome melhores decisões.
A partir dos processos modelados é possível identificar eventos que disparam e encerram
a mensuração de indicadores de desempenho da organização. A utilização de aplicativos
para monitoração permite o acompanhamento automático do desempenho dos processos.
Há alguns destes sistemas disponíveis no mercado de software de apoio à gestão de
processos.
Eficiência
Número de
defeitos
Tempo de
atravessamento
Tempo de
Processamento
- 105 -
disparam o medição dos indicadores e os símbolos retangulares/verdes representam as
atividades.
3.3.5 Competências
Cardoso (2004) destaca que conforme evoluem as tecnologias de gestão e produção, bem
como as práticas profissionais e sociais, o papel do homem nas organizações se modifica,
e, conseqüentemente, sua importância aumenta. O autor também reforça que o aumento
da complexidade das tarefas organizacionais mantém com os seres humanos aquelas
tarefas que não são passíveis de delegação a sistemas automatizados. As atividades de
gestão do processo produtivo não padronizadas se somam, por exemplo, a manutenção
dos modernos equipamentos automáticos, que requerem recursos especializados e
altamente qualificados. Para o autor, em síntese, é possível afirmar que há um processo
acelerado de intelectualização da mão-de-obra em curso e que, futuramente, o papel das
pessoas na organização será efetivamente distinto dos demais recursos. No limite das
possibilidades de automação, os seres humanos irão apenas pensar, aprimorar e orientar a
execução dos processos organizacionais.
A argumentação defende que a gestão dos recursos humanos precisa acompanhar estas
transformações. Cardoso (2004) reforça seu argumento ao verificar e demonstrar que
Chiavenato (1999) e Becker, Huselid & Ulrich (2001) compartilham de sua visão. Estes
autores em síntese buscam posicionar a gestão de RH nas dimensões técnica, restrita a
- 106 -
prestação dos serviços básicos, e estratégica, que envolve a prestação desses serviços de
maneira a respaldar diretamente a transformação e evolução da organização.
- 107 -
combinam para determinar a competência manifesta e, conseqüentemente, o desempenho
alcançado pelo indivíduo na execução da tarefa é algo ainda misterioso.” (CARDOSO,
2004, págs. 41-42).
- 108 -
demais dimensões, vale dizer que elas têm características próprias distintas entre si, não
sendo então conveniente compará-las matematicamente entre si, mas pudesse fazer uma
comparação relativa e qualitativa.
O método proposto pelo autor para gestão de competências por processos pode ser visto
no esquema apresentado na Figura 25. O método envolve as etapas de: Elaboração da
Árvore Preliminar de Conhecimento; Levantamento dos conhecimentos necessários para
realizar os processos; Levantamento dos conhecimentos disponíveis na organização;
- 109 -
Tratamento e Análise dos Dados; Planejamento de Treinamento (ou capacitação);
Capacitação e Avaliação e Aprendizado.
- 110 -
Figura 26 - Proposta de processo de GRH generalizado com as etapas críticas identificadas. Fonte:
Rodrigues (2006)
Davenport & Prusak (1998) definem um dado como um “registro estruturado”, sem
significado próprio inteligível às pessoas, mas passível de tratamento por sistemas
computacionais e, eventualmente, podendo se transformar em informação quando passa a
ter qualquer tipo de significado específico a um interlocutor. Isto permite definir a
informação como uma “mensagem com relevância e propósito”. A definição de
conhecimento, expressa na Figura 27, tem origem filosófica, com a afirmação de Platão:
o conhecimento é “crença verdadeira justificada” (PLATÃO apud NONAKA &
TAKEUCHI, 1995, pág. 21).
- 111 -
Figura 27 - O foco dos conjuntos e sua interseção natural. Fonte: Cardoso (2004)
Cardoso (2004, pág. 18) relaciona dados, informações e conhecimentos aos processos ao
ilustrar esta relação na Figura 28 e ao afirmar que “não se pode deixar de perceber que
cada uma destas dimensões traz contribuições específicas a cada tipo de ação que toma
parte durante a execução dos processos. Enquanto o emprego de Recursos Humanos
(Pessoas) tipicamente possibilita ações inovadoras e complexas, os Sistemas Físicos
permitem a automação e a padronização de ações passíveis de modelagem”.
- 112 -
Figura 28 - Os tipos de Conhecimento Organizacional correlacionados aos tipos de ação que
suportam (as retro-alimentações foram omitidas para facilitar a interpretação). Fonte: Cardoso
(2004).
a) Mais de 90% dos executivos que responderam a pesquisa (307 CIOs) pensam
em aumentar o uso de “ferramentas de apoio à gestão de conhecimento”
(knowledge tools) como intranet, data warehouse e repositórios de
documentos até 2002; e
- 113 -
Neste sentido, as organizações vêm sendo pressionadas a tomar decisões de construção
de capacitações com maior freqüência, seja para melhor executar os processos rotineiros,
seja para melhor conduzir os projetos internos de melhoria. Em todas as situações,
percebe-se uma crescente atenção dispensada à capacidade de aprendizado da
organização como uma fonte importante de obtenção sistemática de melhorias de
desempenho para a empresa. Neste contexto, a valorização dos ativos de conhecimento
das organizações cria um novo mercado, onde as organizações disputam pelos recursos
humanos de maior competência.
- 114 -
contexto da gestão de competências por processos proposta por Cardoso (2004), como já
comentado neste trabalho.
- 115 -
dissociar a capacidade de um indivíduo de realizar determinada tarefa da certeza
de que tal tarefa será realizada corretamente. Dessa forma, a tarefa do gestor seria
zelar para que a probabilidade de realização de cada tarefa seja a maior possível,
mantendo sempre um funcionário qualificado para sua execução pronto para
executá-la. A isso se chamaria gestão de competências, conforme já destacado no
item anterior.
- 116 -
Pela facilidade de disponibilização da informação, facilitam o processo de tomada
de decisão;
Visão por
Organização Processos
Apoiada /
Viabilizada
pela TI
e por RHs
capacitados
Processos Função A Função B Função C à gestão com
tecnologia
Processo 1
Produtos
Processo 2 Mercado
Atividades ou Operações
Figura 29 - Visão Funcional X Visão por Processos e TI. Fonte: Cameira (2006)
- 117 -
permitindo ou obrigando uma contínua revisão ou adaptação dos processos (Cameira,
1999a). A argumentação do autor reforça a relação entre a construção da visão por
processos e a aplicação desta TI. Em outras palavras, é crescentemente difícil pensar o
funcionamento de uma organização sem entender seus processos, sob uma visão
horizontal, não estritamente funcional e vertical; é crescentemente difícil realizar o grau
de integração de fluxos de informação demandado pela competitividade do ambiente sem
esta visão e sem o apoio desta TI
Cameira (2006) também ressalta que atualmente há grande difusão dos Sistemas
Integrados de Gestão (SIG) do tipo ERP. Esses sistemas vêm, crescentemente, se
integrando na cadeia. Essa integração é, na verdade, a integração dos processos de
negócios entre organizações distintas. A Figura 30 representa a Cadeia de Valor
Agregado do sistema R/3 para ilustrar a integração de processos entre duas organizações.
Controle Financeiro
Controle de Custos
R Ordem
PRODU- Ordem
ÇÃO SOP MPS MRP de SFC
H Planejada
Produção
Planejamento de Plano Planejamento
Vendas e Mestre de das Controle de
Chão-de-Fábrica
Operaci onal Produção Necessidades
de Material
- 118 -
Os SIGs objetivam tornar possível a gestão global da empresa, realizando o ERP e
procurando gerir toda a cadeia logística de suprimento (Supply Chain) e o relacionamento
com os clientes e fornecedores, o desenvolvimento de produtos e serviços.
Essa integração dos processos, com forte apoio de sistemas, para além das fronteiras
organizacionais tem forçado uma maior colaboração entre os atores da cadeia e entre
cadeias. A busca por integração, que no meio da década de 80 objetivava a quebra das
barreiras entre as áreas funcionais da organização, passa para a orientação por processos
dessas organizações, pela integração entre organizações, chegando ao estágio, onde as
organizações operam (e existem) crescentemente em rede.
Scheer (1998) propõe uma arquitetura para a Engenharia de Processos que reforça a
intenção de integrar a visão de negócios com o desenvolvimento e disponibilização de
sistemas. A estrutura possui cinco níveis: Engenharia de Processos; planejamento e
controle de processos; controle de fluxo de trabalho (workflow control); sistemas
aplicativos; e, estrutura. A Figura 31 apresenta esta estrutura, descrita a seguir.
- 119 -
Vernadat (1996) propõe o que seria uma estrutura para a engenharia empresarial como
uma disciplina. A proposta é voltada para organizações de manufatura, podendo ser
aplicada às organizações de outra natureza, e é composta pelos seguintes elementos ou
ambientes: ambiente de engenharia empresarial, instalação de sistemas de informação
(desenvolvimento ou compra e teste) e ambiente de operação da empresa. Esta estrutura
também reforça a relação entre a tecnologia de informação e os processos.
- 120 -
Figura 32 - Arquitetura/Princípios para Engenharia Empresarial. Fonte: VERNADAT (1996, p. 465)
- 121 -
Esta aplicação é historicamente muito desenvolvida associada à Gestão de Processos. As
arquiteturas de SCHEER (1998) já apresentada na Figura 31 e VERNADAT (1996)
apresentada na Figura 32 demonstram a intenção de, a partir de processos, projetar
sistemas. Contudo, ainda há muitas dificuldades nesta passagem/integração. Cameira et
al. (2002) argumentam que esta passagem por ser melhorada e está sendo melhorada pela
componentização de processos e sistemas pré-configurados/generalizados. Há um
desafio entre estes dois mundos de processos e informação para maior integração, que
passa pela necessidade de redução do lead time da passagem de processos para
informação (CAMEIRA, CAULLIRAUX, PROENÇA, PAIM, 2002).
Destaca-se ainda que a fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas
metodologias, ser acompanhada do levantamento das informações (não apenas dos
fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, também,
pelo desenvolvimento (em nível de análise e programação) de um Sistema de
Informação, poderá possuir uma fase de estruturação das informações através de
modelagem de dados. Nestes casos, torna-se oportuno à utilização de metodologia de
modelagem de dados que possibilite a exportação da estrutura de dados para ferramentas
Computer Aided Software Engineering - (CASE). Atualmente, esta forma de
desenvolvimento tem conseguido êxito com o uso de uma mesma linguagem, a BPMN -
Business Process Management Notation, que será discutida mais adiante neste trabalho.
Segundo Smith & Fingar (2003, pág. 233), “os sistemas de gestão de processos
possibilitam que as organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos
para sua missão, que podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos da empresa,
departamentos corporativos e parceiros de negócio”. Para os autores, os códigos de
software não podem ou não conseguem refletir os processos e se tornaram difíceis para
gerenciar ao longo do tempo e conforme há necessidade de mudanças nos processos.
Destacam ainda que seria impossível para programadores lidarem como processos
- 122 -
transversais, se não mudarem a lógica de desenvolvimento de sistema atualmente baseada
ou centrada em códigos para uma lógica centrada em processos, como representado na
Figura 33.
Iterações
O uso de componentes de processos foi ilustrado por Cameira (2003), conforme Figura
34. Neste caso, há uma biblioteca de processos que pode ser acessada e reutilizada para
agilizar o projeto dos processos e promover a integração com os componentes dos
sistemas de informação.
- 123 -
COMPONENTIZAÇÃO DE PROCESSOS: Dois processos componentizados
acessando um mesmo componente, em um dado momento
- 124 -
Apresentação
(Portal Web-based, Interface Única, Personalizada)
Aplicações
Fornecedor (Sistemas Integrados de Gestão) Cliente
(matéria-prima, (Pessoa Jurídica
produtos Gestão de Competências e do Conhecimento - KM – B2B
intermediários) Ou
Pessoa Física –
Inteligência do Negócio - BI B2C)
DataMining - DM DataWarehouse - DW EIS / BSC / etc.
INTEGRAÇÃO
Cameira (2006) destaca que a Arquitetura Orientada a Serviço (ou Service Oriented
Architecture - SOA), como definido por ERL (2005, pg. 3 apud Cameira, 2006), (...) a
visão da orientação a serviço disparou um movimento que posicionou a SOA como a
próxima fase na evolução da automação do negócio. Da mesma forma que os sistemas
baseados em mainframe foram sucedidos por aplicações cliente-servidor e que este
ambiente então evoluiu para soluções distribuídas baseadas na tecnologia Web, a SOA,
orientada a serviços, está sucedendo as tradicionais arquiteturas distribuídas em uma
escala global”.
Cameira (2006) apresenta uma Arquitetura Orientada a Serviço (SOA) enquanto uma
arquitetura de software que é baseada em conceitos chaves (ou artefatos) referentes ao
conjunto de telas acessadas pelo usuário da aplicação ou serviço de aplicações (frontend
de aplicações), ao serviço, ao repositório de serviço e ao barramento de serviços (service
bus). Krafzig, Banke & Slama (2005, pg.57 apud Cameira, 2006) incluem na definição de
um serviço a necessidade entendimento e formalização por meio de “um contrato, uma ou
- 125 -
mais interfaces e uma implementação”. A Figura 36 indica os componentes de uma
SOA.
SOA
Lógica de
Dados
Negócio
Bieberstein et. al (2006, pág. 5 apud Cameira, 2006) define que “Uma Arquitetura
Orientada a Serviço (SOA) é um framework para a integração de processos de negócios e
para o suporte da infra-estrutura de Tecnologia da Informação que faz uso de
componentes padronizados - serviços - que podem ser reusados e combinados de forma a
endereçar as mudanças das prioridades do negócio”. O autor avança e afirma que
“Negócios diferenciam-se dos competidores por associarem serviços em torno dos
produtos. Esses serviços são crescentemente „comoditizados‟, significando que as
organizações estão se tornando provedores de serviços ao invés de provedores de
produtos” (...) Consumidores demandam novos e integradas soluções e diferenciados
serviços em torno destes produtos „commodity‟ ” (BIEBERSTEIN et.al, 2006, pág. 16
apud Cameira, 2006).
Cameira (2006) afirma que ao observar os componentes de uma SOA, podem-se ser
feitas correlações entre a „estrutura arquitetural‟ e à gestão estratégica de serviços: A
- 126 -
SOA é orientada a processos, a gestão de serviços (de negócio) pode (deve) ser pensada
processualmente; Um „serviço de TI‟ guarda (ou deve guardar) uma correlação direta
com um „serviço do negócio‟; um contrato de serviço (de TI, na SOA) provê a
especificação informal do propósito, da funcionalidade, das restrições e do uso do serviço
(de TI). Essa especificação associada ao processo que o serviço (de TI) ajuda a realizar.
Etapa do
processo
Serviço Serviço
subprocesso
processo
Serviço
Figura 37 - Serviços e possíveis lógicas de negócios. Fonte: ERL, 2005, pág. 34, apud Cameira (2006)
- 127 -
Logo, um serviço „de negócio‟ (ou parte „instanciável‟ de um serviço, em termos de
inputs e outputs bem definidos, entre outras características) pode ser realizado por um
„serviço de TI‟ (realizado por um ou mais componentes de software). Por exemplo, o
outsourcing de um serviço „de negócio‟ (na verdade de um conjunto - unitário ou não - de
processos). Assim, uma SOA tende a auxiliar, por suas características, a flexibilidade e
adaptabilidade de um negócio; a definição, implantação e operação de um serviço; a
mensuração de sua eficiência (por exemplo, de um SLA, amarrado em contrato), entre
outros fatores. Em resumo, auxiliar a gestão estratégica de um serviço com suporte e
desdobramento sobre os processos.
Uma pesquisa realizada pelo AMR Research (apud Smith & Fingar, 2003, pág. 245)
identificou 10 capacitações que estarão tipicamente embarcadas em sistemas de gestão de
processos, tais como: modelagem de processos; desenvolvimento colaborativo;
documentação de processos; simulação de processos; integração de aplicações;
automação de processos; colaboração B2B - negócio a negócio; disponibilização para
usuários finais; análise de processo e gestão de conhecimento.
Ould (2005) como destacado no capítulo anterior define os sistemas para gerenciamento
de processos (BPMS) como sendo mais que um sistema computacional que suporta a
gestão da informação pela organização. Os BPMS ajudam a gerenciar os processos.
A gestão de processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pré-implantação,
implantação e pós-implantação de Sistemas Integrados de Gestão (SIGs).
- 128 -
No caso da orientação da organização ao sistema, a Engenharia de Processos se aplica
através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação do
sistema. A utilização dos modelos permite, ainda, a identificação de como seriam os
processos suportados pelo sistema e como configurá-los mais eficientemente. No
segundo caso, onde quem se adapta é o sistema, a aplicação se dá no levantamento e
redesenho dos processos com posterior especificação e seleção ou desenvolvimento do
sistema. A Figura 38 procura representar esquematicamente esse trade-off:
- 129 -
existentes. Se for a modificação de um processo já existente, poderá utilizar o modelo
para testar a melhor hipótese de modificação, usando para isso simulações.
Essa discussão é ampliada com a difusão ou expansão dos sistemas integrados para a
gestão de toda a cadeia, do cliente aos fornecedores, passando por distribuidores,
operadores logísticos etc., incorporando ferramentas de apoio ao relacionamento com
clientes e de gestão ou otimização e planejamento da cadeia de suprimentos, entre outras.
Talvez no uso de sistemas complementares se localize uma importante possibilidade de
diferencial competitivo entre empresas operando processos semelhantes suportados por
sistemas integrados de um mesmo fornecedor ou com processos “best in class”
semelhantes, reduzindo a convergência competitiva. A Figura 39 representa a
abrangências crescentes entre os conceitos / sistemas de administração da produção:
computer integrated manufacturing (CIM), enterprise resources planning (ERP) e supply
chain management (SCM) (extraída de CAMEIRA, 1999), que impactam em
complexidade a realização da visão processual. Esta imagem atualmente tem sido
- 130 -
complementada com mais um nível, que ressalta as organizações em rede (POIRIER &
WALKER, 2005).
Supply
Chain JIT
Management MRP/
MRPII
TOC
JIT
CIM
MRP/
MRPII
TOC
ERP
JIT
CIM
MRP/
MRPII
TOC
ERP Empresa 1
CIM
Empresa 2
ERP
Empresa N
- 131 -
dos sistemas aos processos revistos, apresenta um “gap” metodológico ou de ferramental.
A segunda está caracterizada pela realização da Reengenharia antes da implantação do
sistema, o que aumenta o tempo de implantação. A terceira procura tornar minimamente
paralela a (re) construção dos processos e a implantação, tornando mais curtos os ciclos
de feedback entre a implantação (e suas dificuldades) e os processos concebidos. A quarta
busca unir “o melhor dos dois mundos”, a partir da possibilidade de configuração de
objetos do sistema integrado diretamente da modelagem de processos e alinhamento do
redesenho com a implantação orientada e paralelizada do sistema.
2 fases Implantação
Reengenharia
GAP
Multi-fases Reengenharia
Implantação
Transformação Reengenharia
orientada pelo
Sistema Integrado Implantação
Tempo
Observa-se que nesse caso, o lead time de implantação dos novos processos suportados
pelos sistemas, integrados, é bastante reduzido. Essa perspectiva é tão mais importante
quando se pensa a integração da cadeia de suprimentos e o rápido desenvolvimento e
incorporação de técnicas/ conceitos nas novas versões dos sistemas.
- 132 -
chamada de passiva. Isso porque os sistemas de GED se comportavam como repositórios
de documentos eletrônicos, que reagiam às solicitações dos usuários. A necessidade de
um gerenciamento pró-ativo de documentos eletrônicos levou a uma evolução desses
sistemas, que hoje incorporam funcionalidades de roteamento de informações e
automação de fluxos de trabalho. Alguns desses sistemas hoje possuem sistemas de
workflow acoplados.
Os sistemas de workflow são definidos por Jablonski & Bussler (1996) sob uma ótica pró-
ativa que gerencia o fluxo de trabalho entre participantes, de acordo com um
- 133 -
procedimento predefinido, composto por um conjunto de atividades. Esse sistema
coordena usuários e outros sistemas, juntamente com os recursos de dados apropriados,
os quais podem estar disponíveis através do sistema ou off-line, para que alcancem
objetivos bem definidos com prazo para conclusão.
Valadares (2001) afirma que os processos de negócio podem ser classificados como
passivos, quando dependem exclusivamente da intervenção humana para sua execução.
Essa é a situação natural de um processo de negócio. A automação promovida pelos
tradicionais sistemas de informação, na maioria das vezes, não modifica essa situação.
Com o auxílio de um sistema de workflow, a requisição de material poderia ser feita on-
line pelo departamento interessado. O sistema de workflow poderia descarregar
automaticamente os dados da requisição no banco de dados do sistema, ao mesmo tempo
em que emitiria um aviso (via e-mail, por exemplo) para o funcionário responsável pela
retirada do material, informando inclusive da urgência da requisição. Caso o funcionário
responsável não proceda ao encaminhamento do material requisitado até a data
especificada pelo requisitante, o sistema de workflow poderia emitir novos avisos de
alerta para o funcionário, ou para o gerente responsável pelo processo, indicando o não
atendimento ao pedido. Nesse caso, a implementação de um sistema de workflow tornou
o processo ativo.
- 134 -
O sistema de workflow pode estar relacionado à gestão de indicadores de desempenho e
ser programado para gerar relatórios periódicos contendo métricas sobre processos
selecionados. Assim, o sistema permite uma visão detalhada do desempenho de
processos que sejam considerados críticos e, também, fornece a base para iniciativas de
melhoria dos mesmos.
- 135 -
como mapas, fotografias, assinaturas e outros. Este mesmo autor afirma que são duas as
grandes áreas podem ser citadas no GED: o gerenciamento de documentos (document
management - gerenciamento de documentos dinâmicos) e gerenciamento de imagens
(document imaging - gerenciamento de documentos estáticos).
A descrição dos processos através de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a
consistência e integrar a elaboração de documentos organizacionais. Estes tipos de
documentação, especialmente os com finalidade de certificação, normalmente, são
abrangentes e extensos. Portanto, devem ser orientados para que não percam a
consistência e mantenham coerência entre si. Em relação às certificações, a modelagem
permite a representação dos processos em diferentes níveis de detalhamento e
acompanham as necessidades das normas ISO.
- 136 -
Figura 42 - Ciclo de vida dos Documentos
- 137 -
CAPÍTULO 4
Por outro lado, o entendimento dos referenciais conceituais que norteiam a definição do
que envolve gerenciar processos varia significativamente e não permite uma definição
clara. Comumente, os conceitos de processos, de visão por processos, orientação por
processos, estrutura organizacional orientada por processos, gestão de processos e gestão
por processos não estão claros ou mesmo se confundem.
- 138 -
processo. No início da década seguinte, Scheer chegou a definir um processo como
sendo um processo e ponto final. Sua intenção era reforçar que a questão tinha se
encerrado e que havia de ser avançar para outras questões (Scheer, 2000). A seguir serão
apresentados vários conceitos de processos. O alto número de definições tem o objetivo
de nortear o entendimento mais do que dar uma definição única e irrestrita.
Zarifian (1994 apud Salerno, 1999, p.105) apresenta uma das melhores definições para
processos: “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo
global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de
maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: Um desempenho
(performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de
entrega etc.); Uma organização que materializa e estrutura transversalmente a
interdependência das atividades do processo, durante sua duração; Uma co-
responsabilidade dos atores nesta organização, com relação ao desempenho global; Uma
responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade.”
Salerno (1999, pág. 104) sintetiza uma série de definições da seguinte forma: “As
características de um processo seriam: Uma organização estruturada, modelada em
termos de trocas entre as atividades constitutivas. Esta organização se constitui pela
ligação ao cliente final; Entradas, tangíveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou
intangíveis (decisão de lançar novo produto, demanda de investimentos etc.); Saídas: o
resultado do processo. É um ponto de partida para a construção da organização;
Recursos: não é a somatória de recursos locais, mas a utilização racional dos recursos que
são, ao mesmo tempo, localmente necessários e úteis ao processo. É possível que alguns
recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros não, podendo ter um uso variado;
Custo dos recursos globais, valorizados, dão o custo de um processo; Um desempenho
global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser explicitado em
desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores seriam a única referência de
avaliação sobre o resultado do processo, o único critério de co-responsabilidade entre os
atores. Localmente, têm-se indicadores de meios, e não de objetivos; Fatores de
desempenho ligados aos pontos críticos: são pontos privilegiados de reflexão sobre a
gestão econômica do processo e sobre os principais instrumentos de ação. Pontos críticos
podem ser atividades ou coordenações; Um desenrolar temporal, dado que um evento
- 139 -
detona o processo (ex: chegada de um pedido) e outro o fecha (entrega). O processo se
desenrola segundo uma temporalidade organizável e mensurável”.
Hammer & Champy (1994) definem processos como um conjunto de atividades que
juntas produzem um resultado de valor para um consumidor. Para estes autores
processos são os que as companhias fazem.
Nagel & Rosemann (1999) fazem algumas considerações sobre as várias definições
disponíveis na literatura. Eles afirmam que um processo é bastante em si, uma ordenação
lógica (paralelo e/ou em série) e temporal de atividades que são executadas para
transformar um objeto de negócio com a meta de concluir uma determinada tarefa. Por
outro lado, apresentam problemas das definições como o fato de nenhuma destacar que
não há um responsável pelo processo como um todo (por exemplo, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, finanças, manufatura estão envolvidas no desenvolvimento
de produtos, mas nenhuma destas unidades é responsável pelo processo como um todo),
que é suscetível / tendente a problemas como tempos de esperas, filas e aumento de
tamanhos de lotes.
Caulliraux (1999), em suas notas de aulas, afirma que processo seria um conjunto de
atividades (funções) estruturadas seqüencialmente (requisitos e tempos). Ainda nesta
definição faz algumas considerações: conjuntura 1 - devem descrever um conjunto de
atividades que se inicia e que termina em clientes externos; conjuntura 2 - devem
diferenciar os processos ligados às atividades fim e às atividades meio; conjuntura 3 - por
questões práticas (capacidade de entendimento) devem ser representados
hierarquicamente (níveis de abstração, focos de apresentação etc.).
- 140 -
do autor, levaria a combinar estes tipos de fluxos e reforçar o termo “processo de
negócios”, quando há material, capital e informação, por exemplo, em fluxo.
Netto (2006, pág. 9) define um processo empresarial como “simplesmente, o modo como
uma organização realiza seu trabalho - a série de atividades que executa para atingir um
dado objetivo para um dado cliente, seja interno ou externo. Um processo pode ser
grande e transfuncional, como a gestão de pedidos, ou relativamente circunscrito, como o
cadastro de pedidos (que poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso
da gestão de pedidos)”.
Smith & Fingar (2003, pág., 47, 48) reforçam a relação de processos com a coordenação
do trabalho e definem processos como “um conjunto de atividades colaborativas e
transacionais coordenadas dinâmica e completamente para entregar valor para
consumidor. Os autores avançam e apresentam características dos processos:
- 141 -
Modelos de processos podem compreender modelos da rede de computadores,
modelos de objetos, controle de fluxos, fluxos de mensagens, regras de negócio,
métricas, exceções, transformações e atribuições.
Uma síntese das definições propostas em Paim (2002), que está utilizada e foi ampliada
neste documento, explica o termo processo como sendo: uma estruturação-coordenação-
disposição lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou mais
resultados para a organização. Os processos podem estar em diferentes níveis de
abstração ou detalhamento, relacionados às atividades gerenciais, finalísticas ou de apoio.
Se forem finalísticos, os resultados gerados são produto(s)/serviço(s) para os clientes da
organização, se forem gerenciais promovem o funcionamento da organização e seus
processos, e se forem de suporte prestam apoio aos demais processos da organização.
Também podem possuir um responsável por seu desempenho global e responsáveis locais
direcionados ao andamento de suas partes-constituintes e, comumente, são transversais a
forma através da qual a organização se estruturou (por função, por produto, por eixo
geográfico etc.). Os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos
na organização, sejam estes objetos materiais, informações, capital, conhecimento, idéias
ou qualquer outro objeto que demande coordenação de seu fluxo. Aos processos cabe o
desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto às funções ou unidade
organizacionais cabe a concentração de conhecimentos por semelhança. Os processos
são objetos de controle e melhoria, mas também permitem que a organização os utilize
- 142 -
como base de registro do aprendizado sobre como atua, atuou ou atuará em seu ambiente
ou contexto organizacional. Os processos são a organização em movimento, são,
também, uma estruturação para ação: para a geração e entrega de valor.
- 143 -
tem relação especial com o desenrolar temporal e os eventos que informam os
estados e delimitam o fluxo de uma ação para outra, ao longo do tempo e espaço.
A transição do objeto se dá por interfaces de processo e não por interfaces entre
unidades organizacionais. Este conceito envolve as entradas e saídas do
processo. Em um processo completo ou transversal, o objeto em fluxo resultará
em um produto para um cliente.
- 144 -
complexidade de atributos utilizados para complementar a descrição do processo
na forma de modelos que representam mais do que atividades, recursos e objetos
em fluxo. Estes atributos podem incluir nível de detalhamento, objetivo, cliente e
outras formas de descrever os processos. Quando mais atributos forem
necessários para explicar o processo mais complexa é sua gestão e execução, mas,
por outro lado, melhor definido e entendido estará o processo (SCHEER, 1998).
- 145 -
tipo de propósito: em relação a que se destina ou a finalidade dos processos, ou
seja: 1) gerenciar, 2) transformar/produzir um produto ou 3) dar suporte a outros
processos (DAVENPORT, 1993). Armistead & Machin (1997) e Cakar, Bititci &
Macbryde (2003) reforçam a proposta de estruturação por tipos de processos
gerenciais, operacionais e de suporte. A classificação de propósito define que o
único processo transversal é o processo finalístico. Neste, todas as atividades
seriam seqüenciadas para gerar sempre produtos para clientes. Radhakrishnana,
Zub & Grover (2006) reforçam o argumento que há processos gerenciais e
processos operacionais - ambos apoiados pela tecnologia de informação - e que
estes estão fundamentados pelas teorias do custo de transação e a teoria da
produção. Os processos gerenciais resultam em capacitações de gestão e os
processos operacionais resultam em capacitações operacionais que, em conjunto,
resultam ou explicam o desempenho da firma.
- 146 -
incorporam atividades dos demais processos. Seguem uma lógica de
viabilizar ou apoiar a realização dos demais processos.
- 147 -
dia a dia”, porém não se encontram documentados/normatizados. Estes
processos estão internalizados na experiência das pessoas.
- 148 -
ter uma gestão integrada e consistente de processos, principalmente, os
transversais/finalísticos.
Esta classificação além de auxiliar na identificação de elementos que devem ser geridos
para promover com que processos funcionem da forma mais adequada o possível,
especificamente, pode auxiliar no projeto e, mais especificamente ainda, na modelagem
de processos. Em função das classificações dos processos em discussão, o modelador
pode ter mais atenção no levantamento de alguns aspectos específicos. Por exemplo, no
caso de estar mapeando um processo com atividades de natureza negocial, o entrevistador
deve estar mais atento para o registro de todos os atores envolvidos no processo e menos
para o detalhamento de cada atividade.
Além disso, esta classificação também pode ser um indicador para a natureza de soluções
que podem ser implementadas nestes processos. Em um processo negocial e repetitivo,
por exemplo, é possível imaginar que para fins de projeto organizacional a proposta de
montagem de comitês possa ser uma saída para as lógicas hierárquicas tradicionais. Em
um processo ad hoc, talvez não seja razoável a proposição de desenvolvimento de um
sistema de informação com regras pouco flexíveis, por exemplo.
- 149 -
informação, pessoas e cultura alinhadas e orientadas por processos. O detalhamento das
áreas de capacitação esta‟apresentado na Figura 43.
Maturidade em
Gestão de
Processos de
Negócios
Alinhamento Tecnologia de
Governança Métodos Pessoas Cultura
Estratégico Informação
Soluções de TI
Desenho e Responsabilização
Plano de melhoria Tomada de Decisão para Desenho e Perfis e experiência
Modelagem de para mudança de
de processos sobre os Processos Modelagem de em Processos
Processos Processos
Processos
Soluções de TI
Ligação entre a Papéis e Implementação e para Conhecimento
Valores e Crenças
estratégia e os Responsabilidades Execução de Implementação e sobre Gestão de
de Processos
processos dos Processos Processos Execução de Processos
Processos
Soluções de TI
Métricas e Controle e Educação e Atitudes e
Arquitetura de para Controle e
Desempenho dos Mensuração de Aprendizado sobre Comportamento de
Processos Mensuração de
Processos Processos Processos Processos
Processos
Soluções de TI
Medição dos Inovação e Colaboração e Liderança e
Padrões de Gestão para Inovação e
resultados dos Melhoria de Comunicação sobre Atenção aos
de Processos Melhoria de
processos Processos Processos Processos
Processos
Soluções de TI
Interessados e Controles para Programas e Redes Sociais de
para Programas e Líderes de Gestão
Clientes dos Gestão dos Projetos de Gestão dos
Projetos de de Processos
Processos Processos Processos Processos
Processos
Figura 43 - As áreas de Capacitação do Modelo BPMM. Fonte: Rosemann, Bruin & Power, cap. 27
de Jeston & Nelis, 2006
- 150 -
Todos os objetos apresentados criam uma forte implicação para o entendimento e
definição dos processos. Isto cria uma implicação de ser necessário projetar o processo.
Os elementos necessários à definição dos processos serão necessários e implicam em
atividades tais como identificar objetivos dos processos e suas características. Para
projetá-lo será necessário modelar e fazer com que o processo seja entendido para que
seja gerenciado. Neste momento, três tarefas seriam definidas: modelagem dos
processos, documentação dos processos e implantação de processo incluindo treinamento
sobre os processos. O propósito, o nível de detalhamento, estruturação e a complexidade
reforçam a necessidade de definir os processos, principalmente por meio de modelagem.
Uma vez definido, um processo tem variáveis dinâmicas que podem variar cada vez que
o processo é realizado. Por variáveis dinâmicas, devem ser entendidas aquelas que no
dia a dia serão modificadas e conformam como o processo que foi projetado será
realmente executado. Trata-se aqui de gerenciar para conseguir executar o processo
conforme projetado, considerando as variáveis do ambiente num dado momento. Por
exemplo, ao projetar um processo de atendimento, as ações podem ser as mesmas para
atender 10 ou 15 pessoas, mas a variável demanda e a variável capacidade vão mudar.
Isto implica em ter atividades para planejamento da execução do processo e, para
significativas mudanças nas variáveis dinâmicas, implica em mudar ou ter alternativas de
projeto de processos. Estas variáveis implicam em planejar as variáveis que alocarão o
processo no dia a dia. Estas são atividades da gestão do dia a dia, depois que os
processos estão projetados, definidos e implantados.
- 151 -
O propósito do processo cria como implicação a necessidade de melhorar:
- 152 -
Objeto presente na Implicação em termos de tarefas necessárias para
definição gerenciar processos
Organização em Planejamento da execução do processo.
movimento. Mudar ou ter alternativas de projeto de processos.
Melhorar os processos.
Aprender sobre os processos.
Controle Modelar para definir como o processo será estruturado,
qual a complexidade necessária, as competências
necessárias e os atores envolvidos no processo, os sistemas
de informação aplicáveis, e a forma de coordenação. Estes
elementos devem ser considerados de forma integrada e
articulada.
Normatizar ou documentar o processo.
Acompanhar a execução processo.
Controlar o desempenho dos processos, com medidas
corretivas, preventivas e preditivas.
Propósito Gerir processos gerenciais (governança).
Gerir processos finalísticos.
Gerir processos de suporte.
Cliente, entrega de valor, Entender o mercado e as necessidades atuais e futuras de
maturidade, capacidade de clientes.
entrega, e Promover mudanças nos processos.
criticidade/importância Selecionar e priorizar processos.
Melhoria Projetar novos processos melhorados.
Selecionar técnicas para melhoria de processos.
Entender o processo atual.
Definir e priorizar problemas nos processos e soluções para
os problemas.
Projetar ou reprojetar o processo futuro.
Implantar mudanças nos processos.
Registrar informações históricas sobre o desempenho do
processo.
Coordenação, em especial, Criar redes interpessoais
ter responsáveis locais e Criar formas de comunicação formal e informal entre ações
globais do processo
Criar equipes multifuncionais envolvidas nas tarefas
necessárias para a gestão de processos
Definir coordenador do processo como um todo
Definir estrutura para coordenação do processo
- 153 -
Por fim, cabe ressaltar que estas tarefas foram avaliadas e complementadas com outras
tarefas desdobradas do conceito de gestão de processos. Em outras palavras, as tarefas da
tabela acima indicam tarefas desdobradas do conceito de processos e ainda não
incorporam tarefas desdobradas do conceito de gestão de processos, orientação por
processos e gestão por processos.
- 154 -
todas definições a cultura organizacional estava presente. Deveria se formar uma cultura
de processos de negócio baseada em lógica multi-funcionais, orientação para o cliente e
pensamento de processos e sistemas (RUMMLER & BRACHE, 1995). Davenport
(1993) define a orientação por processos como sendo constituída dos seguintes
elementos: estrutura, foco, mensuração, propriedade (donos) e clientes. O mesmo autor
reforça que a melhoria processo deve integrar a cultural organizacional e introduz a
noção que os sistemas de informação orientados por processos seriam um dos principais
componentes de uma cultura organizacional orientada por processos.
De acordo com Davenport (1993), a estrutura do processo pode ser distinguida das
versões mais hierárquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura hierárquica é,
tipicamente, uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de
subordinação, a estrutura de processos é uma visão dinâmica da forma pela qual
organização produz valor. Além disso, o autor destaca que embora não seja possível
medir ou melhorar a estrutura hierárquica de maneira absoluta, os processos têm
elementos que podem ser medidos e melhorados tais como custo, prazos, qualidade de
produção e satisfação do cliente. Quando reduzimos os custos ou aumentamos a
satisfação do cliente, melhoramos o processo em si. O autor mostra, desta forma, sua
priorização por ver a organização sob uma ótica de processos e, conseqüentemente, por
sistemas, em especial, sistemas de informação.
Hammer & Champy (1994) verificaram que em alguns pontos de um processo nos quais
os trabalhadores tinham de consultar um nível hierárquico superior, eles agora tomam as
suas próprias decisões. Os trabalhadores realizam, então, parte do serviço antes realizada
pelos gerentes. Entre os benefícios deste tipo de atitude estão as reduções de atrasos,
menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior delegação de
poderes aos trabalhadores.
- 155 -
Hammer (1997) descreveu o pensamento por processos como definindo a organização
para uma orientação trans-funcional e por resultados. O autor usou quatro categorias para
descrever uma organização orientada por processos: processos de negócios; cargos e
estrutura; sistemas gerenciais e indicadores de desempenho; e valores e crenças.
Rummler & Brache (1995) conseguem, com a Figura 44, demonstrar a intenção central
do conceito: reforçar a noção de fluxo e da coordenação de ações e recursos. A
“imagem” construída não é uma organização por processos, mas sim o entendimento e
coordenação dos processos, o que se convencionou como “orientação por processos”. Os
processos têm destaque assim como tem a hierarquia, mas não é dada maior importância
relativa para a segunda. A idéia de fluxo é reforçada, porque um objeto (algo) entra por
uma atividade, que está sob responsabilidade de uma função ou unidade da organização,
mas principalmente que este objeto segue desta atividade para outra atividade e que
ambas estão dentro de um processo transversal à forma de divisão do trabalho. A
imagem também reforça o produto como resultado da coordenação das atividades do
processo e que este produto chega ao mercado, logo tem valor de troca. Algumas
variações da Figura 44 serão utilizadas neste documento para ampliar a noção de gestão
de processos.
Outro ponto relevante reporta-se à questão da visão funcional versus visão processual. A
Figura 44 destaca essa lógica processual em contraste com uma organização funcional
tradicional. Ver por função prioriza as relações de semelhança do conhecimento e da
forma como a divisão do trabalho e a hierarquia foram definidas. Ver por processos
prioriza a lógica de produção do objeto ou, como já destacado, do fluxo do objeto.
- 156 -
Figura 44 - Visão por processos. Fonte: Adaptação RUMMLER & BRACHE (1992)
As formas matriciais que consideram dois eixos usualmente têm o eixo de processo com
um dos eixos e o eixo funcional como segundo eixo. Esta forma de desenho
organizacional incorpora mais a “visão por processos”, mas não são uma estrutura ou
organização por processos.
- 157 -
possível ter somente gestão de processos, em uma organização que tenha qualquer
estrutura organizacional, mas que incorpore uma cultura de orientação por processos.
Reijers (2006) percebe a discussão e a retrata como uma questão de ênfase. Para o autor,
a orientação por processo também é resultado da redução na ênfase na hierarquia e
estruturas funcionais e, em contraposição, aumento no foco em cadeias de operações de
negócios, usualmente orientadas por lógicas de cliente a cliente, o que reforça a noção de
recebimento de uma demanda até a entrega do produto. Davenport & Short (1990)
explicitamente definem a orientação por processos como um prática gerencial. Reijers
(2006) ao citar Hammer & Champy (1994) e Davenport (1993), reforça seu argumento
que orientação por processos foi considerada essencial para o sucesso de iniciativas de
desenho ou reengenharia de processos. Ao citar Bryne (1993), Reijers reforça a noção da
organização horizontal, ao citar Hammer (1997) reforça a organização centrada em
processos. Reijers (2006) destaca ainda os trabalhos de Hammer & Stanton (1999) sobre
a empresa processual e, por fim, de Gardner (2004), com as organizações focadas em
processos.
Ashkenas et al. (2002), com a organização sem fronteiras, também reforçam esta noção.
Hammer & Stanton (1999) reforçam que é difícil formar uma imagem do que seria uma
organização orientada por processos. Reijers (2006) reforça o argumento inicial desta tese
ao afirmar que McCormack (2001) e Sussan & Johnson (2003) e a maior parte da
literatura sobre orientação por processos vem de publicações populares e há falta de
pesquisa ou estudos empíricos focados.
Reijers (2006) continua e afirma que acidentalmente alguns autores andam na contramão
das publicações populares. Para este autor, Frei et al. (1999) foram responsáveis pela
primeira contribuição empírica para reforçar os benefícios da orientação por processos. O
estudo desenvolvido em instituições financeiras sugere que a orientação por processos
pode afetar diretamente a satisfação do cliente. McCormack (2001) acha que seu trabalho
foi o primeiro trabalho empírico sobre orientação por processos. Isto demonstra a
escassez de publicações na área.
- 158 -
desempenho, reduzir conflitos inter-organizacionais e melhorar o noção de moral da
organização ou espírito de equipe (“esprit de corps”).
Caulliraux e Cameira (2000) afirmam que a visão por processos pode ser entendida como
uma orientação metodológico / conceitual dentro da Engenharia de Produção que prioriza
a análise das funções de uma organização a partir de uma ótica de atividades
seqüenciadas lógico-temporalmente. Para os autores, o sequenciamento lógico-temporal
deve guardar, entre outras, algumas características:
Para Netto (2006), a visão por macroprocessos de uma organização envolve três
elementos necessários para descrever um negócio: o cliente, o produto e o fluxo de
trabalho. Além destes, o autor propõe como necessários para “ver” os macroprocessos e
chegar a uma orientação horizontal os seguintes pontos: ver como são realmente feitas as
atividades que adicionam valor ao cliente, de forma independente das fronteiras
funcionais; os colaboradores devem ver como seu trabalho se alinha com o processo
transversal (total, para o autor) e favorece o trabalho em equipe e, por fim; ver os
relacionamentos internos e externos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são
gerados produtos e serviços. O autor define gestão por processos como “enfoque
sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas
potencializadas (tradução de empowerment) e trabalhando em equipe, combinando
- 159 -
capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade,
objetivando a entrega de valor ao cliente” (NETTO, 2006, pág. 27).
Em síntese, reforça que há diferentes nomenclaturas e proposta para gestão por processos,
mas destaca que gestão envolve concepção, planejamento e organização e gerenciamento
parece ter uma conotação mais executiva. O autor destaca e reforça a influência da
qualidade e da tecnologia de informação na gestão por processos. O estudo do autor
identificou que a forma de aplicação da gestão por processos pode ser separada em
operação do sistema, ou seja, quando há ênfase na forma como a empresa opera seu dia a
dia, e no seu projeto de reestruturação, quando a empresa projeta uma mudança e cria
uma nova forma de se organizar. A pesquisa do autor destaca que 36% dos estudos têm
ênfase na gestão do dia a dia e 53% têm ênfase no projeto. Somente 10% equilibram a
gestão por processos entre (a) operação e (b) projeto de melhoria (NETTO, 2006).
Paim (2002), no estudo da dissertação de mestrado, define que a orientação por processos
pode também ser entendida como algo que está nas organizações funcionais e está
especialmente ligada à coordenação lateral entre as funções/unidades organizacionais.
Assim, não necessariamente há uma alteração na estrutura organizacional para haver
orientação por processos. A mudança na estrutura, de um agrupamento por semelhança
para um agrupamento que respeite o fluxo, facilita a orientação por processos. Desta
forma, toda organização tem um componente funcional (ligado à responsabilidade) e de
processos (ligado à seqüência/fluxo de atividades). O desafio das organizações é decidir
qual deles priorizar, visto que no primeiro há possibilidade de especialização local, o que
não é necessariamente ruim e em muitos casos é necessário, e no segundo há prioridade
- 160 -
para o desempenho global, mais positivo por um lado, mas mais difícil e complexo de
gerenciar (PAIM, 2002).
McCormack (2001) fez uso de uma extensiva revisão da literatura, entrevistas com
especialistas na Europa e Estados Unidos, e testou sua proposta com profissionais
experientes e especialistas para definir o que era orientação por processos e determinar as
variáveis da orientação por processos de negócios. Foram usadas técnicas estatísticas,
como amostra do domínio, teste do coeficiente alfa, análise de fator, para determinar as
variáveis válidas e formar grupos. Foi criado um instrumento de pesquisa tipo
questionário que pode ser utilizado para avaliar a orientação por processos de uma
organização.
Assim, McCormack (2001), com a intenção de prover uma definição mais sólida, e
cientificamente justificada, propõe uma lógica para mensurar o nível de orientação por
processos. O autor chegou à seguinte definição para uma organização orientada por
processos: “Uma organização que enfatiza processos em oposição à hierarquia e que
coloca uma ênfase especial sobre os resultados e clientes”. O estudo possibilitou quebrar
a orientação por processos em:
Para determinar as questões, o autor usou uma base estatística e uma base intuitiva. Para
a primeira fez uma análise de fator, que é uma técnica provada para reduzir e sumarizar
inter-relações entre um grande número de variáveis e em seguida identificar
matematicamente dimensões comuns subentendidas ou fatores. O autor começou com
200 questões divididas em 5 categorias, que depois foram reduzidas em três e depois as
questões foram reduzidas para 11. Depois de análises de fator positivas, as questões
- 161 -
finais foram re-testadas usando métricas de coeficientes de alfa. As questões foram
consideradas aceitáveis usando como critério o alvo de 0.6 até 0.7. No caso da pesquisa
desta tese de doutorado, as duas técnicas foram usadas na mesma ordem. Contudo, as
questões foram enviadas para serem respondidas e na primeira rodada já fizeram sentido,
logo não houve exclusão de fatores.
- 162 -
impactos. E, para reforçar, o autor lembra dos esforços de documentação infrutíferos
relacionados à gestão da qualidade total na década de 80.
No estudo, as indústrias de menor porte tendem a ter melhores resultados que as grandes
manufaturas. Este resultado pode reforçar a noção da relação forte entre processos e
coordenação, uma vez que empresas maiores naturalmente têm maior dificuldade para
lidar com e interdependência de ações e recursos. Como o próprio McCormack afirma,
isto pode requerer mais estudos.
Gustafsson & Nilsson (2003, apud Reijers, 2006) apresentam um estudo de empresas
suíças que também reforça o impacto positivo da orientação por processo na satisfação do
cliente. No estudo destes autores, grandes empresas de serviço tiveram bons resultados,
mas não houve indicação de resultados significativos para as pequenas empresas. Talvez
neste caso, a coordenação já estivesse presente nas empresas de menor porte.
Tabela 13 - Questionário proposto por McCormack. Fonte: McCormack (2001, pág. 56)
Aspecto Questão
Visão do Processo O empregado típico vê o negócio como um conjunto de
processos conectados.
Termos de processos como entrada, saída, processos,
donos de processos são usados na organização.
Os processos de negócios estão suficientemente
definidos de tal forma que a maioria do pessoal sabe
como eles funcionam
- 163 -
Aspecto Questão
Trabalhos (Job) de Os trabalhos são usualmente multifuncionais e não
Processos tarefas simples
Os trabalhos incluem resolução de problemas
Os empregados estão constantemente aprendendo novas
coisas no trabalho
Gestão e mensuração de O desempenho do processo é medido
processos Métricas de desempenho são definidas
Recursos são alocados com base nos processos
Metas específicas dos processos estão disponíveis
Os resultados do processo são mensurados
Dinâmica e conflitos A maioria dos departamentos se dá bem um com o outro.
interdepartamentais Quando membros de vários departamentos se reúnem,
frequentemente as tensões se elevam.
Pessoas de um departamento frequentemente não gostam
de interagir com pessoas de outros departamentos.
Empregados de diferentes departamentos sentem que as
metas de seus departamentos estão alinhadas com as
metas dos demais departamentos.
Proteger o terreno do departamento é considerado um
modo de vida na unidade de negócio.
Há pouco ou nenhum conflito interdepartamental nesta
unidade de negócio.
- 164 -
Aspecto Questão
Conectividade Nesta unidade de negócio, é fácil falar com qualquer
Interdepartamental pessoa que você precisa, independentemente de cargo ou
posição.
Há ampla oportunidade para o pessoal de diferentes
departamentos terem “conversas de corredor” informais.
Empregados de diferentes departamentos se sentem a
vontade para ligar um para o outro, quando uma
necessidade aparece.
Gerentes desencorajam os empregados a discutir
assuntos relacionados com o trabalho com aqueles que
não são seus superiores ou subordinados diretos.
O pessoal aqui é bem acessível em relação àqueles de
outros departamentos.
Comunicação entre um departamento e outro deve ser
feita pelos canais apropriados.
Gerentes juniores de um departamento podem facilmente
agendar uma reunião com gerentes juniores de outros
departamentos.
Desempenho organizacional As pessoas das unidades de negócios estão
e métricas de espírito de verdadeiramente se importando com as necessidades e
equipe problemas dos demais departamentos.
O espírito de equipe está espalhado por todas posições na
unidade de negócio.
Trabalhar para esta unidade de negócio é como fazer
parte de uma família.
Pessoas nesta unidade de negócio sentem-se
emocionalmente ligadas umas as outras.
Pessoas nesta unidade de negócio sentem-se como se
estivessem unidas.
A unidade de negócio carece de espírito de equipe.
Pessoas nesta unidade de negócio sentem-se como
indivíduos independentes que têm que tolerar aqueles
que estão a sua volta.
A Tabela 13 acima pode indicar tarefas que deveriam ser incorporadas em organizações
que querem gerenciar seus processos e, mais ainda, tarefas que sejam específicas de
organizações que queiram ser geridas por processos. Estas possíveis tarefas foram
sumarizadas na Tabela 14.
- 165 -
A orientação por processos permite que sejam identificadas as oportunidades de
melhoria, que geralmente se encontram nas interfaces funcionais, onde existe passagem
ou transferência de tarefas e informações necessárias à continuidade do processo em
outras áreas (RUMMLER & BRACHE, 1995).
- 166 -
Em síntese, a orientação por processos pode ser definida como um modelo que prioriza a
gestão organizacional a partir dos processos ou centrada na idéia de que os processos
devem apoiar a coordenação do trabalho. Isto não demanda necessariamente uma
mudança na estrutura organizacional, mas demanda:
reforçar a noção que o foco em processos é um meio para ter foco em clientes
finais e que este foco traz consigo a noção de processos transversais (da demanda
até o atendimento por completo desta demanda ao longo das atividades que
compõem o processo “do início ao fim”). Este reforço cria uma orientação para
gerar resultados dos processos voltados para os clientes finais de demanda os
produtos que os processos produzem,
Esta tese defende que estas orientações gerenciais podem ser aplicáveis em diferentes
tipos de estruturas organizacionais. Se na estrutura organizacional os processos são o
primeiro eixo de organização do trabalho, a orientação por processos será mais
priorizada. Se a estrutura é funcional, mas há incorporação no modelo de gestão de
elementos com foco em processos, pode ser aceito uma estrutura funcional que tem
orientação por processos. A estrutura dará conta principalmente da divisão do trabalho e
a orientação por processos responderá prioritariamente para a coordenação do trabalho e
melhoria do projeto do trabalho.
- 167 -
4.2.2 O que se entende por Gestão por Processos
A literatura também apresenta uma expressão que se confunde com orientação por
processos: Gestão por processos. Neste trabalho, a expressão será utilizada de forma
mais ampla que a orientação por processos. Na gestão por processos, há alterações na
estrutura organizacional e em outros elementos integrantes do projeto organizacional para
priorizarem os processos como um eixo gerencial de maior importância que o eixo
funcional. Há mudanças maiores que somente ter “organização que enfatiza processos
em oposição à hierarquia e que coloca uma ênfase especial sobre os resultados e clientes”
como sugere McCormark (2001).
Isto implica em mais que orientar a gestão para entender os processos transversais e
incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional para além da orientação
por processos e para além de uma estrutura organizacional por processos. A Figura 45
indica que as decisões organizacionais na gestão funcional de processo tendem a ter
mecanismos de coordenação, capacitação, reconhecimento, sistemas de informação,
avaliação de desempenho, alocação de recursos financeiros, reprojeto de processos e
tratamento de requisitos de clientes centrados nas unidades funcionais ou foram
projetados e são exercidos priorizando as lógicas funcionais.
- 168 -
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional
Formas de Coordenação
Capacitação
Reconhecimento
Posicionando a organização
Netto (2006) conceitua gestão de processos a partir de seu estudo de doutorado (Netto,
2004), no qual consultou 98 referências bibliográficas e identificou 55 propostas
conceituais para gestão de processos. O autor reforça que foram encontrados 32
diferentes nomes para gestão por processos e destaca que Patching (1994 apud Netto,
2006) já havia identificado 21 diferentes nomes para iniciativas de melhoria de processos.
As razões para a diversidade e abrangência de nomenclaturas estão relacionadas ao
estabelecimento de direitos autorais, à riqueza potencial e à amplitude das possibilidades
de abordagens para o tema.
- 169 -
Gestão de Processos
Gestão de Processos Gestão por
Transversais, dentro 7 – Sistemas Processos, com
3 – capacitação
ou através das funções orientados por nos
estrutura por
(1 a n) processos processos processos
6 – Reconhecimento
4 – Recursos $
alocados nos
8 – Medir
processos
Desempenho dos
Processos
Processos Função A Função B Função C
Processo 1
Produtos
Processo 2 Mercado
1 – Unidade/ Coordenador
5 – Requisitos de
Formalmente responsável
pelos processos Atividades 0 – Conhecer / 2 – Melhoria de
processos
clientes
transversais modelar os
processos (reprojeto)
Cabe destacar que o autor entende que a estrutura da gestão por processos pode variar
“desde a predominância funcional, passando pela matricial equilibrada, até a de processo
puro” (NETTO, 2006, pág. 17). Neste trabalho a gestão por processos está definida para
os casos nos quais a estrutura organizacional está orientada por processos. A gestão de
processos engloba, portanto, a gestão por processos, sendo esta última uma forma ou
modelo especifico de gestão de processos.
Para Lizarelli et al. (2006), na gestão por processos a tendência não é mais enxergar a
organização de uma maneira funcional, departamentalizada e sim de uma maneira
horizontal, integrando os diversos modelos e categorias básicas de processos. Os autores
reforçam que as estruturas funcionais apresentam características indesejáveis, que
comprometem o desempenho das empresas, por priorizarem as funções de cada
departamento em detrimento dos processos essenciais, adotarem o critério da otimização
- 170 -
do funcionamento das áreas funcionais e por apresentarem estruturas hierárquicas rígidas
e pesadas, o que resulta na execução de pedaços fragmentados de processos de trabalho.
as pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas funcionais da empresa, que
deixam de existir ou perdem muito sua importância (LIZARELLI et al., 2006);
- 171 -
A partir das análises realizadas, parece que a definição da gestão por processos também
deve ser um construto. Esse deve passar pela percepção da aplicação de diferentes
conceitos e teorias relacionadas voltadas a melhor organizar/gerir os processos das
organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Estes conceitos e teorias envolvem
perceber direcionamentos estratégicos para os processos, projetá-los, controlar sua
execução bem como identificar e implantar tecnologias de apoio, e, de forma geral, trazer
para as organizações a cultura de prover avanços ou ganhos de desempenho através da
melhoria de seus processos, sejam essas melhorias realizadas de forma radical ou a
incremental. A questão central está em mudar a estrutura organizacional para incorporar
unidade(s) responsável (is) pelos processos transversais, e, ainda, enfatizar decisões
baseadas em processos.
- 172 -
Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada
uma de suas pontas. O intercâmbio é horizontal, formando uma verdadeira
cadeia de valor ao longo da organização, se houver coordenação entre as
unidades. A preocupação interna de prestar um serviço melhor para a
unidade seguinte se traduz em uma preocupação externa de prestar um
serviço melhor ao cliente;
- 173 -
tipo matriciais não são necessariamente estruturas por processos, mas estruturas por
processos podem e, frequentemente, são estruturas matriciais.
Na terceira imagem, a estrutura continua a ser matricial, mas agora os processos estão
priorizados. Segundo Clark & Fujimoto (1991), esta seria uma estrutura matricial forte.
No caso de conflitos, a prioridade decisória fica com os processos. Na quarta e última
imagem, as unidades funcionais perdem importância e são muitas das vezes repositórios
de recursos ou unidades para desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais
passam a ser o principal eixo em torno do qual a organização constrói seu projeto
organizacional.
Bititci et. al. (1999) desenham o que para os autores seriam uma estrutura de negócio
orientada por processos. A esquematização, visualizada na Figura 48, apresenta no
segundo nível o processo finalístico que foi dividido em unidades de negócio, os
processos de suporte, e os processos gerenciais, indicados como definir o direcionamento
do negócio, formular estratégias, direcionar as unidades de negócio e coordenar os
processos de negócio. São exemplos de processos de suporte a administração financeira,
de recursos humanos, tecnologia de informação e o aprendizado organizacional.
- 174 -
Vertical Funcional Processual Processos
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de Negócio
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Processos de Suporte
Processos de Suporte
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Figura 48 - Estrutura Organizacional Orientada por Processo. Fonte: Bititci et. al., (1999)
- 175 -
Uma estrutura orientada por processos transversais ou do início ao fim e com lógica de
equipes com responsabilidade pelo processo como um todo pode ser visualizada na
Figura 49. Neste tipo de estrutura, os processos são priorizados em relação a lógica
funcional, mas assim como a estrutura funcional tem suas limitações, esta estrutura pode
ser melhorada, por exemplo, criando grupos interprocessos para discutir particularidades
e especificidades de produtos que passam pelos mesmos processos.
Esta imagem reforça que são necessários pessoal integrante de equipes para que seja
possível gerenciar o processo como um todo. Isto reforça uma das maiores dificuldades
das estruturas organizacionais orientadas por processos: o perfil dos profissionais
formados pelas universidades e que aprendem enquanto trabalham é predominantemente
funcional. Logo, organizações por processos precisam trabalhar em equipe. A este fato
se soma o grau de complexidade de ser responsável por um processo como um todo, que
impede, pelas limitações cognitivas do ser humano, que esta estrutura seja
frequentemente adotada (GALBRATIH, 2000).
Do pedido à
entrega
Da idéia ao Gerente
produto Geral Do prospecção ao
contrato
PRODUTOS
- 176 -
Galbratih (2000) propõe uma estrutura front-back que incorpora a idéia de receber a
demanda na frente (front) de atendimento e ter uma estrutura orientada para entregar o
que foi demandado (back).
- 177 -
tipos de estrutura. A organização somente precisará de uma estrutura por processos se
decidir ter um modelo de gestão por processos. Os demais tipos de estrutura podem ter
orientação por processos.
Os resultados desta pesquisa demonstraram que esta opção é pouco freqüente ou mesmo
rara e que o mais comum é encontrar organizações funcionais que gerenciam seus
processos transversais.
Para buscar uma definição, foram utilizadas quatro fontes diferentes. As duas primeiras
são livros, que podem ser divididos em livros com base acadêmica e sem base acadêmica.
A primeira fonte busca uma definição para a gestão de processos nas publicações do
primeiro até terceiro encontro internacional de gestão de processos de negócio. A
segunda fonte traz livros de autores fora da academia. A terceira fonte está centrada na
utilização de artigos acadêmicos e a quarta fonte utilizou sites da internet, que contêm
definições sobre o que se entende por gestão de processos. Este item além das definições
propostas apresenta uma síntese do que será entendido como gestão de processos neste
estudo. A Tabela 15 agrupa as fontes utilizadas:
- 178 -
Tabela 15 - Agrupamento de Fontes e autores para definição de Gestão de Processos
Grupo Autores
Livros acadêmicos Elzinga et al. (1999); Grover & Kettinger (2000); Aalst
et al. (2003); Desel et al. (2004); Bussler & Haller et al.
(2005).
Livros de Mercado Burlton (2001); Harmon (2003); Smith & Fingar (2003);
Khan (2004); Arora (2005); Ould (2005); Stanton (2005);
Debevoise (2005);
- 179 -
Davenport (1995, apud Grover & Kettinger, 2000) define gestão de processos como o
conjunto de conceitos e práticas direcionados para melhor organizar/gerir os processos de
negócios. A gestão de processos combina abordagens metodológicas desde gestão de
recursos humanos até melhoria dos resultados de mudanças nos processos de negócios.
Diferentes métodos, tipicamente adaptados da Engenharia Industrial/ Engenharia de
produção, Qualidade Total e práticas de Sistemas de Informação têm sido usados na
gestão de processos (KETTINGER et al., 1995). Para Davenport & Beers (1995 apud
Grover & Kettinger, 2000), a mensuração dos processos, em especial para além dos
indicadores financeiros, para coletar informações e métricas sobre os processos, constitui-
se em um ponto crítico na gestão de processos.
- 180 -
modelagem de processos (como IDEF, em MAYER et al., 1995),
diagramação das atividades como um todo (HACKVALE e OULD, 1995,
apud GROVER & KETTINGER, 2000), Event-driven Modeling
(DENNA, JASPERSON, e PERRY, 1995 apud GROVER &
KETTINGER, 2000);
Outra vertente central e de destaque, que pode ser somada as referências para a melhoria
contínua utilizadas por Grover & Kettinger (2000), está relacionada à rede Processos e
Operações (SHINGO, 1996a) e as técnicas do STP (ANTUNES, 1998). As Técnicas do
STP objetivam reduzir as variabilidades através de ações no Sistema de Produção, o que
implica na possibilidade de redução substantiva dos estoques. Isto pode ser feito através
de, por exemplo: melhoria na manutenção das máquinas, redução dos defeitos dos
produtos, melhorias na programação da produção, redução dos tempos de preparação, o
próprio Kanban etc.
Para Grover & Kettinger (2000), a gestão de processos pode suplementar a sociotécnica
tradicional por incluir metas quantitativas como medidas de produtos gerados,
produtividade, custos e lucro.
- 181 -
Sobre a gestão de processos, os autores propõem um construto que seria formado pela
mensuração de processos (como o uso de métricas de processos, captura de informações
sobre o processo, loops de feedback para melhorias, auditoria), uso de ferramentas e
técnicas, e uso de estruturas baseadas em equipes.
Grover & Kettinger (2000, pág. ii) definem a gestão de processos como um “programa
que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e
avaliação dos processos, de forma radical (Reengenharia) ou incremental (melhoria
contínua). E, ainda, que as empresas que se engajarem na gestão de processos devem
aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar seus processos.
E, por tratar-se de uma prática interdisciplinar, demandará ações para além e através das
especialidades e fronteiras funcionais”. O autor reforça estar a gestão de processos
vinculada a coordenação através da empresa e ainda entre empresas.
- 182 -
A contribuição destes autores tem influência da ciência da computação, mas recebeu
contribuições de autores das áreas de economia e engenharia industrial.
- 183 -
4.4.6 BPM2005: Bussel et al. (2006)
Bussel et al. (2006) destacam que a conferência internacional sobre gestão de processos
incorpora workshops e consolida a percepção pela área de ciência da computação do
novo paradigma de processos para integrar os aplicativos de software dentro e através de
organizações. Na publicação, os “web services”, entendidos como aplicações
desenvolvidas e operadas de forma independente, permitem interconexão entre processos,
baseado no uso de linguagens padronizadas. O paradigma foi chamado de SOC -
Computação orientada por serviços (service oriented computing).
Neste paradigma, há forte relação entre gestão de processos e SOC, visto que a gestão de
processos depende da SOC para gerenciar recursos, especialmente software, a partir das
descrições de processos ou da captura das interações entre os processos e seu ambiente.
Por outro lado, a SOC depende da gestão de processos para promover colaboração entre
processos.
O evento foi organizado para tratar a relação entre processos e serviços. Foram tratados
dos temas: Processos e Serviços de Negócios; web services para coreografia e
orquestração de processos para gestão de processos; Inteligência em processos de
negócios; interoperacionalização de empresas em rede; projeto e desenho de processos;
modelos de referência de processos de negócios.
- 184 -
computação e comunicação; instalações; recursos humanos; e políticas, regras e
regulamentos. Estes elementos são orientados, por meio dos processos, para o
desempenho do negócio. O conhecimento organizacional serve como base de
sustentação da gestão de processos (BURLTON, 2001).
Este autor também propõe dez princípios para a gestão de processos que estão
sintetizados em:
- 185 -
os sistemas de workflow compõem a área de tecnologia de informação e a área de gestão
da qualidade tem influência da gestão da qualidade total e da metodologia seis sigma.
Para atuar sobre estes processos, são apresentadas algumas técnicas e ferramentas, tais
como gestão e mensuração de processos, redesenho de cargos, automação por ERP ou
workflow, seis sigma, desconexões e carências, simplificação de processos e modelagem
de processos.
As duas principais contribuições do autor, contudo, não estão nas origens da gestão de
processos nem nas técnicas e ferramentas necessárias, visto que estas já foram
identificadas. Sua primeira contribuição, que na verdade vem da idéia de Rummler &
Brache, está na apresentação dos objetos que um gestor deve analisar para gerir
processos, representados na Figura 51 e definidos por Rummler & Brache (1992) como
níveis de análise.
Processo
Competição
- 186 -
A segunda contribuição, também com a influência destes últimos autores, está na
definição do trabalho gerencial, e o conseqüente desdobramento para a definição do
trabalho de gestão de processos. O trabalho gerencial é apresentado relacionado com
quatro responsabilidades principais: identificação de metas a serem alcançadas,
organização de atividades para alcançar estas metas; monitorar os resultados das
atividades para assegurar que elas atinjam as metas definidas e, ainda, diagnosticar
problemas e resolvê-los quando um resultado for inadequado. O autor reforça que bons
gestores começam assegurando que entenderam e, se possível, melhoraram o processo.
Este autor, contudo, avança na gestão de processos e sugere uma mudança na estrutura
organizacional para que os processos sejam geridos e que seja capaz de organizar o
planejamento e controle realizado pelos gerentes.
- 187 -
Funções do trabalho de um gerente responsável pelo processo
Mudanças nas metas e planos
Neste momento, ele muda o conceito proposto nesta tese, visto que assume uma mudança
na estrutura organizacional para haver gestão de processos. Na proposta, há
departamentos funcionais responsáveis por processos que compõem a cadeia de valor.
Os gestores dos departamentos funcionais planejam e controlam cada parte da cadeia de
valor (processo) e atuam sobre os supervisores que planejam e controlam as partes do
processo (subprocesso). A diferença está na existência de um departamento para o
processo como um todo, no qual o foco está em:
O alinhamento das metas fica sob responsabilidade da alta gestão. Pode haver comitês
estratégicos ou executivos ou um comitê da arquitetura de processos. Estes definem
metas de alto nível, que são repassadas a unidade de processo, responsável pela cadeia de
valor. Esta repassa metas mais detalhadas para a equipe de processo.
- 188 -
Os departamentos ou unidades funcionais são mantidos na maioria dos casos.
Estes podem ficar com a responsabilidade por contratar e avaliar o desempenho
dos profissionais. As unidades funcionais têm foco local e a última palavra em
caso de conflito entre os departamentos funcionais e de processo fica com o
gestor de processo. A Figura 53 apresenta um exemplo dado pelo autor.
CEO
Comitê de Arquitetura
Comitê Executivo
de Processo
Processo
Processo Processo
de Consumidor
de vendas de entrega
manufatura
Cadeia de Valor de Porcas
Figura 53 - Uma visão geral de como os processos são gerenciados. Fonte: Harmon (2003, pág. 166)
- 189 -
Os autores visualizam a gestão de processos a partir da ótica da tecnologia de informação
e afirmam que há um novo paradigma, fruto de uma nova linguagem comum a todos
envolvidos com os processos. Seria a terceira onda da gestão de processos. A primeira
centrada na administração científica com o trabalho de Taylor. A segunda onda teve com
a reengenharia manual de processos e avançou até a automação, com o uso dos ERP,
pacotes de prateleira e sistemas de workflow, que não foram capazes de incorporar
práticas de gestão de processos à organização, principalmente como forma de controlar
os processos.
Com a terceira onda, os autores esperam que a gestão de processos seja capaz de
descobrir o que é feito pelas organizações e em seguida gerenciar o ciclo de melhoria e
otimização de forma mais rápida, indo direto para a implementação e operação dos
processos. Neste novo paradigma, a habilidade para mudar é mais importante que a
habilidade para criar um processo pela primeira vez. A terceira onde permite que uma
cadeia de valor inteira seja monitorada, melhorada continuamente e otimizada. As
seguintes expectativas são esperadas da gestão de processos:
Prover um caminho direto dos desenhos de processos para os sistemas. Não seria
mais desenvolvimento rápido de sistemas, mas sim a exclusão da etapa de
desenvolvimento de aplicativos do ciclo de vida de negócios.
- 190 -
Suportar processos que intrinsecamente geram integração, colaboração,
combinação e decomposição, não importando onde eles foram criados e
independentemente das dificuldades técnicas de infra-estrutura de onde eles
existem. A gestão de processos cria padrões reutilizáveis de processos.
- 191 -
Gestão de processos enquanto combinação e síntese das tecnologias de
representação de processos e colaboração na execução de processos;
Cabe ressaltar que o autor traz uma contribuição particular ao reforçar que a gestão de
processos na década de 90 era em grande parte considerada modelagem de processos.
Inclusive o termo BPM era utilizado mais para denotar modelagem do que gestão de
processos. O autor reforça que a gestão de processos superou os típicos problemas da
modelagem de processos. Estes problemas foram identificados em um estudo do Gartner
Group (apud Smith & Fingar,2003 pág. 89). Os resultados foram sumarizados pelas
seguintes definições: As unidades de negócio não vão se esforçar; nós tentamos usar as
ferramentas CASE e não gostamos; Nós não temos tempo; As unidades de negócio dizem
para fazer e nós não questionamos (ou seja, fazemos do jeito que eles pedem); nós não
podemos manter os modelos do negócio e de TI em sincronia; O negócio muda muito
rápido para ser modelado; a modelagem de processos do desenvolvimento de aplicativos
não é bastante? A prototipagem não é bastante?; Modelagem de processos de negócios
(BPM na época) é mais problema que ganho”.
- 192 -
processos de uma forma diferente. Para o autor, entender os processos não é deduzi-los a
partir da forma que os sistemas de informação estão preparados ou a partir da forma
como os ERPs permitem que as pessoas façam. O entendimento não está implícito pelo
sistema de informação. Os processos têm uma forma própria, separada. O processo pode
ser executado ou “rodar”, pode ser mudado durante o vôo, pode evoluir enquanto o
negócio evolui, pode ser monitorado em tempo real e pode ser disponibilizado por toda
organização. “Os sistemas para gerenciamento de processos (BPMS) são mais que um
sistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização. Eles,
primeiro e principalmente, ajudam a gerenciar os processos” (OULD, 2005, pág. 2).
- 193 -
4.4.13 Negócios e Sistema de Informação: A visão de Khan (2004)
Khan (2004, pág. 15) define gestão de processos como “uma disciplina de modelagem,
automação, gestão e otimização de um processo de negócio através do seu ciclo de vida
para aumentar a lucratividade”. A definição para este autor tem as seguintes facetas:
Mensurar o tempo e custo dos processos de forma que eles possam ser
otimizados.
- 194 -
O autor apresenta o que é necessário para gerenciar processos e as tarefas desdobradas
desta necessidade numa publicação que busca preencher um vazio na literatura voltada
para líderes e gestores de processos.
Tabela 16 - O que é necessário e as tarefas desdobradas para gerenciar processos. Fonte: Spanyi
(2006, pág. 25)
O que é necessário O que envolver
Uma visão ou esquema e um plano Mensurar o que importa para os consumidores
sobre como desempenhar orientado Definir um conjunto de processos de negócios
pelos consumidores da organização
Construir um plano de gestão de processos
que cubra as carências de desempenho de
forma que as metas sejam atingidas
Construir e disponibilizar um plano que
comunique quais processos precisam ser
melhorados e quanto custará para a
organização atingir suas metas
Desenhar processos de negócio para Tomar ações para melhorar os processos mais
atingir suas metas prioritários
Gerenciar o conjunto de processos de
negócios da organização
Assegurar que o desenho Fazer refinamentos no desenho
organizacional possibilita a execução organizacional para alinhar estrutura, papéis,
dos processos de negócios responsabilidades, reconhecimento e sistema
de recompensas
Disponibilizar tecnologia de Investir em tecnologia de informação de
informação baseada no valor acordo com estimativas de melhorias no
agregado para o desempenho dos desempenho do processo
processos de negócio
Ligar fortemente os sistemas de Incluir métricas centradas no consumidor nas
mensuração de desempenho da revisões operacionais mensais
organização às revisões orçamentárias Expressar o impacto da melhoria no
e operacionais desempenho dos processos em termos
financeiros
Disponibilizar um método integrado Investir em um método integrado de melhoria
para melhoria e sustentação de foco de processos
Continuar a investir em treinamento e reforçar
mensagens-chave.
- 195 -
4.4.15 Arquitetura Integrada de Serviços e BPM: a visão de Debevoise
(2005)
O autor define gestão de processos enquanto a identificação, entendimento e gestão de
processos que ligam pessoas e sistemas dentro e através de organizações (Debevoise,
2005). A definição é apresentada dentro do contexto da busca de um método para definir
arquitetura orientada por serviços. O autor propõe uma arquitetura integrada para gestão
de processos baseada em regras de negócio. Esta arquitetura está apresentada na
contracapa final de seu livro.
- 196 -
diferentes unidades de negócio, ou seja, os donos de processos são responsáveis pela
melhoria do desempenho de seus processos. O papel deste cargo está intrinsecamente
ligado aos resultados de seus processos. Para promover melhorias, Stanton (2005, pág. 2)
propõe cinco atividades dominantes:
- 197 -
Transformar processos em uma ideologia invés de uma ferramenta para
resultados,
Deixar uma cultura de “nós somos diferentes” prevalecer.
- 198 -
Autor Definição
Kane (1986) Este artigo relata como em 1982 a IBM começou a definir
mecanismos para melhorar continuamente todos seus processos de
trabalho em resposta a percepção que o ambiente da organização
estava mudando mais rápido que seus processos poderiam se
adaptar.
A habilidade da IBM em regular e adaptar atividades às suas
necessidades de mudanças poderia ter um alto impacto em sua
competitividade. Durante a análise de processos de negócios
complexos e trans-funcionais, alguns requerimentos para a gestão de
processos foram estabelecidos: 1. um dono para cada processo deve
ser definido para assegurar a saúde e competitividade do processo.
2. O processo deve ser definido e documentado 3. Métricas de
desempenho e funções de controle de processos são importantes
para trazer o foco para o processo como um todo 4. Uma
metodologia de processos deve ser desenvolvida para atender às
necessidades e linguagens das funções envolvidas na implementação
5. Os donos devem ser capazes de certificar de alguma maneira
formal a saúde e competitividade do processo que eles gerenciam.
Ao atender estes requerimentos, a IBM desenvolveu uma abordagem
para ter foco na qualidade.
Gadd (1995) Os autores apresentam orientações para o European Quality Award e
definem que a gestão de processos está relacionada a:
como os processos críticos são definidos,
como a organização gerencia de forma sistemática seus
processos,
como o desempenho do processo é medido, com atenção aos
feedbacks gerados ao longo do processo e como as métricas
são utilizadas para rever processos e para definir algo de
melhoria,
como a organização estimula inovação e criatividade na
melhoria de processos,
como a organização implementa mudanças nos processos e
avalia os seus benefícios.
- 199 -
Autor Definição
Zairi & Os autores desenvolvem uma das mais completas pesquisas
Sinclair (1995) empíricas sobre gestão de processos e seguem a linha de integração
entre o movimento da qualidade total e da reengenharia.
Zairi & Sinclair (1995) reforçam o problema na literatura sobre
processos visto que há uma série de diferentes termos relacionados
com a gestão de processos, mas afirmam que todos têm em comum
o uso do termo processos e a intenção de melhoria do desempenho e
do projeto (desenho ou modelo) do processo.
O autor contribui com a definição de ferramentas e técnicas
necessárias à gestão de processos, que é referida por ele como
reengenharia: visualização de processos; pesquisa operacional e
estudo de métodos; tecnologia de informação; gestão da mudança;
benchmarking; engenharia industrial e foco no processo e
consumidores.
De Toro & Mc “Sobre uma estrutura de gestão de processos, os donos de processos,
Cabe (1997) equipes e executores do trabalho são responsáveis por pensar e fazer
apud Lee & enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e
Dale (1998) redesenham sistemas de trabalho para assegurar melhorias”.
O dono de processos é responsável por gerenciar e melhorar os
processos centrais através das unidades funcionais. O dono de
processos terá uma equipe de processos para mapear, documentar e
analisar subprocessos, identificar problemas de desempenho e
selecionar uma estratégia de melhoria e implementar mudanças nos
processos.
Armistead & Os autores reforçam que há debate considerável sobre o que
Machin (1997, significa gestão de processos e como as organizações interpretam o
pág. 887) paradigma de processos. Afirmam que a gestão de processos não
pode ser interpretada como simplesmente reengenharia e precisa ser
relacionada à gestão dos processos no dia a dia e não somente a uma
única mudança radical. O autor entende que a gestão de processos
deve responder como as organizações efetivamente gerenciam seus
processos, quais abordagens são utilizadas ou foram desenvolvidas e
que lições elas aprenderam e o que pode ser retirado deste
aprendizado.
Lee & Dale “Uma abordagem centrada nos consumidos para sistematicamente
(1998, pág. gerir, mensurar e melhorar todos os processos da companhia, através
217) do trabalho de equipes multifuncionais e ampliação do poder dos
empregados”.
- 200 -
Autor Definição
Sommer & Trata da gestão de processos no setor público. Para os autores a
Gulledge gestão de processos envolve: Documentar o processo para entender
(2002). como o trabalho flui ao longo do processo; Atribuir propriedade ao
processo para estabelecer responsabilidade gerencial sobre o
processo; Gerenciar o processos para otimizar algumas métricas do
processo; Melhorar o processo para aprimorar qualidade do produto
ou métricas do desempenho do processo.
Sommer & Gulledge (2002, pág. 366) destacam que para o setor
público a definição permanece, mas o benefício muda para
“Aumentar a efetividade e eficiência alcançáveis pela reestruturação
entorno de processos transversais às funções”.
Lindsay, Reforça o problema da definição de processos como restrição para o
Downs & Lunn desenvolvimento de técnicas. A gestão de processos “objetiva
(2003) melhorias no desempenho mensurável das atividades” Lindsay,
Downs & Lunn (2003, pág. 17).
A contribuição deste artigo está sobre a percepção que a gestão de
processos lida não só com definições estáticas de desenhos de
processos, mas também com a natureza interminável de gerenciar
continuamente processos que sempre irão mudar e que alguns casos
são previsíveis e em outros casos são ainda desconhecidos.
Wolf (2006) Célia Wolf apresenta uma pesquisa que teve amostra de 348
participantes. A gestão de processos teve os seguintes diferentes
percentuais de entendimentos dos participantes da pesquisa:
metodologia de cima para baixo projetada para organizar, gerenciar
e medir a organização baseado nos processos centrais da
organização (40%),
abordagem sistemática para analisar, redesenhar, melhorar e
gerenciar um projeto ou programa específico de processo (26%),
conjunto de novas tecnologias de software que tornam mais fácil
para a tecnologia da informação gerenciar e mensurar a execução de
workflows de processo e aplicativos de software de processo (16%)
iniciativa para economizar custo focada no aumento da
produtividade de workflows de processo.
- 201 -
Autor Definição
LIZARELLI, Apresentação do conceito de gestão por processos e um caso em
et al. (2006) uma organização brasileira.
Na gestão por processos a tendência atual não é mais enxergar a
organização de uma maneira funcional, departamentalizada e, sim,
de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e
categorias básicas de processos. Os autores reforçam que as
estruturas funcionais apresentam características indesejáveis, que
comprometem o desempenho das empresas, por priorizarem as
funções de cada departamento em detrimento dos processos
essenciais, por adotarem o critério da otimização do funcionamento
das áreas funcionais e por apresentarem estruturas hierárquicas
rígidas e pesadas, o que resulta na execução de pedaços
fragmentados de processos de trabalho.
- 202 -
Definições de Reengenharia e http://www.brint.com/BPR2.htm
inovação de processos
Informações sobre reengenharia http://www.reengineering.com/articles/index.htm
Daniel Hunt - site do autor e http://www.vdanielhunt.com/
consultor em gestão da
qualidade, modelagem de
processos, e reengenharia.
BPMI.org, Iniciativa de gestão http://www.bpmi.org/
de processos de negócios.
- 203 -
4.5 Formação de um quadro conceitual para a definição das tarefas
As definições apresentam termos centrais que se repetem frequentemente tais como
melhoria, controle, documentação, modelagem, automação, otimização, colaboração,
equipes, identificação, entendimento, mensuração, simulação, implantação, continuidade,
execução, análise, projetar, aprender, engenharia e inovação. A análise das definições
permite a síntese dos elementos mais frentes nas definições e a proposição de critérios
para agrupamento das tarefas necessárias à gestão de processos.
- 204 -
Estes três grupos de tarefas foram classificados de acordo com os seguintes critérios. O
projeto envolve tarefas de natureza conceptiva para definir ou redefinir como os
processos estão sendo e devem ser realizados e geridos no futuro. As tarefas estão em
horizontes de médio e longo prazo ou fora do eixo de execução ou realização dos
processos no dia a dia. Tarefas de natureza executiva foram agrupadas como gestão do
dia a dia quando entendidas como aquelas que viabilizam ou dão inicio ou mesmo
mantêm a execução do processo dentro de limites ou padrões de desempenho, e são de
horizonte de curto prazo, ou seja, do dia a dia. Estas tarefas em síntese promovem com
que os processos sejam realizados conforme projetado ou definido ou desenhado. Estes
dois primeiros grupos são semelhantes a proposta de Falconi (2002), na qual há um
gerenciamento para melhorar e um gerenciamento para manter. Há uma diferença na
qual o foco está nos processos transversais e não nas operações. A proposta de Falconi
(2002) não incluir formalmente o aprendizado como um grupo que compõem o conceito
de gestão.
- 205 -
Ao buscar esta resposta na literatura, fica claro que a gestão de processos está relacionada
à forma de conceber e promover o funcionamento da organização. As tarefas que
compõem os grupos de tarefas esquematizados na Figura 54 serão apresentadas no
próximo capítulo. A Figura 54 destaca que os grupos de projeto e gestão no dia a dia têm
sua evolução sustentada pela capacidade de aprendizado do terceiro grupo de tarefas.
Registrar Aprendizado
sobre os Processos
Na abordagem dos sistemas, que postula que todas as „coisas‟ consistem de partes. Estas
partes, por sua vez (entendidas como subsistemas), ao mesmo tempo em que se consistem
- 206 -
de outras partes menores, são parte (subsistemas) de um sistema maior (ANTUNES,
1998). Em outras palavras os Sistemas podem ser desdobrados em Subsistemas e
Supersistemas. O supersistema seria a gestão organizacional como um todo ou o modelo
de gestão, visto que os supersistemas podem ser entendidos como um conjunto de
sistemas (ANTUNES, 1998). Cada subsistema do sistema de gestão de processos é
composto por tarefas necessárias à gestão de processos. Nesta lógica, os Sistemas são
compostos por Subsistemas e estão dentro de um Sistema maior - Supersistema (Müller-
Merbach, 1994 apud Antunes, 1998).
Antunes (1998, pág. 79) utiliza Pritsker (1990) para orientar como descrever e definir
subsistemas e de seus relacionamentos “A definição dos Subsistemas não é arbitrária. A
definição dos Subsistemas deve levar em conta as seguintes pontos:
- 207 -
CAPÍTULO 5
O capítulo objetiva centralmente deixar claras as definições de cada tarefa necessária para
a gestão de processos.
- 208 -
entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem;
As tarefas para gerenciar os processos no dia a dia estão associadas aos conceitos de
viabilizar a execução, fazer com que os processos sejam realizados, acompanhar e
controlar o desempenho dos processos e fazer ajustes ou modificações de curto prazo nos
processos. Estas tarefas foram expressas como:
- 209 -
registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo;
A seguir cada uma das tarefas do grupo de projeto de processos será apresentada. Em
seguida, estão apresentadas as tarefas de gestão de processos no dia a dia e de promoção
do aprendizado.
- 210 -
5.1.1 Entender o ambiente externo e interno e a estratégia
organizacional
O desenho de processos sempre está inserido dentro de um contexto organizacional, no
qual há um ambiente externo que influencia e direciona a atuação da organização e um
contexto ou ambiente interno que deve ser entendido para responder adequadamente às
demandas do contexto externo. Desta forma, a primeira tarefa associada ao desenho de
processo está relacionada ao entendimento da estratégia organizacional ou de negócio.
Esta tarefa será apresentada sob duas perspectivas. A primeira á apresentada sob um
olhar das ferramentas necessárias para entender e relacionar os ambientes externo e
interno. A segunda entende a tarefa como um típico processo transversal à organização,
que por si só tem atividades que resultam na análise externa e desdobramentos internos
sobre os processos da organização. Ou seja, esta segunda perspectiva entende a definição
da estratégia como um processo gerencial.
A análise sobre a diferença entre esta demanda externa e a capacitação interna ou sobre
encaixe ou ajuste entre estas demandas leva os gestores a tomar decisões que em síntese
orientarão o desenho dos processos.
- 211 -
redesenhados e, desta forma, desdobrar, sobre o modelo operacional, as deliberações
estratégicas.
A seguir a relação das ferramentas que relacionam estratégia com processos será
apresentada, para identificar as contribuições das ferramentas para o desenho de
processos e, por fim, apresentar uma síntese das perspectivas da relação dos conceitos
processos e estratégia.
Proença (2006) afirma que em síntese o modelo SWOT propõe que a melhor estratégia
para uma organização está no encaixe entre suas características singulares internas (sua
„competência distinta‟), e as circunstâncias ambientais externas em que se encontra.
- 212 -
Com a intenção de estabelecer uma estratégia competitiva, Porter (1980) propôs o
“Modelo das 5 forças”. Este modelo está centrado na análise do ambiente externo, mas
traz além desta contribuição para a intenção de incorporar uma análise microeconômica à
formulação de estratégias empresariais, que se relacionava com a identificação de
oportunidades e ameaças do ambiente externo, mas não dava respostas para as forças e
fraquezas do ambiente interno. Então, com a intenção de olhar para o interior das
organizações e identificar vantagens competitivas, Porter (1985) propôs a ferramenta
“Cadeia de Valor Agregado”.
Esta ferramenta sem dúvida se constitui como a principal forma de relacionamento entre
a estratégia e os processos, e ainda que tenha suas limitações, permitiu a consolidação de
uma trajetória que possibilitou relacionar a macroeconomia com a microeconomia e
depois a microeconomia com o ambiente interno da empresa, objeto principal da
engenharia de produção e da gestão de processos.
Administração e Infraestrutura
Secundárias
Atividades
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Atividades
Porter não chega a prover orientações específicas para o projeto de processos nem
tampouco a como modelar processos, mas desperta nos gerentes uma forma de ver a
- 213 -
organização e principalmente de buscar vantagens competitivas a partir dos processos.
Esta busca implica que os processos sejam redesenhados. A orientação para este
redesenho está associada à identificação, análise e entendimento dos orientadores ou
direcionados de custo e diferenciação. A análise envolve identificar as relações entre as
atividades, suas interfaces internas com as atividades secundárias e externas com as
atividades de fornecedores, distribuidores e compradores. Em síntese, o projeto ou
desenho do processo deve ter integração intra-organizacional e inter-organizacional. Esta
noção de integração chegou mais tarde a definições sobre processos colaborativos
(DYER, 2000; HAMMER, 2001).
A mudança nos direcionados pode ser entendida como uma mudança específica na
estratégia organizacional e novamente reforça a noção da identificação do que mudar no
processo para “responder” à estratégia. Neste caso, o direcionador de custo, numa
indústria clássica, teria impactos sobre mudança na atividade de produção,
principalmente para ampliar a ocupação da capacidade ou mesmo migrar para uma
tecnologia de produção mais barata e eficiente no longo prazo. No caso de um
direcionador de diferenciação, pode haver desdobramentos para melhorar a qualidade e /
ou oferta de novos serviços ou simplesmente pode haver a possibilidade de configurar e
modularizar os produtos. Nos dois casos, haverá impactos sobre os processos.
A ferramenta por outro lado não pretende informar como a organização deverá em
momentos futuros definir os seus processos, mas por outro lado é um bom ponto de
partida para analisar como estão estruturados atualmente os processos. Nada impede,
contudo, que seja criada uma variante da ferramenta para definir a cadeia de valor
agregado futura, na qual o redesenho os processos estaria presente. Nesta variante, a
ferramenta seria um instrumento de projeto para auxiliar na concepção do desenho de
processos. Mesmo assim, faltará a ferramenta duas noções importantes.
- 214 -
ferramentas: cadeia de valor, níveis de análise de processos gerenciais; levaria a
formação de uma imagem como a apresentada na Figura 59, localizada no final deste
item.
- 215 -
Por outro lado, os processos também contribuem para a estratégia. A visão mais estática da
VBR e as trajetórias de tomada de decisão para alocação de recursos permitem a percepção
do conceito de „dependência de percurso‟ (PROENÇA, 2006). Neste, há algumas decisões
de lock in, nas quais reverter ou sair de uma trajetória pode ser caro ou difícil, até mesmo
impossível. Por essa ótica, processos, que possam ser modificados mais facilmente e
rapidamente, sustentariam uma capacidade de mudança e dentro dela uma capacidade de
reversão ou alteração de trajetórias estratégicas. Estas afirmativas se baseiam no fato dos
recursos serem alocados ou utilizados pelos processos, logo há uma relação estratégia-
recurso-processo, que pressupõe uma visão dinâmica dos processos e não só dos recursos.
As capacitações também têm relação com o uso dos recursos, sejam eles tangíveis ou
não. Mais do que ter relação, as capacitações são um tipo de recurso, algo que a
organização por lançar mão ou fazer uso para realizar seus processos e entregar seus
produtos. Tal perspectiva coloca uma orientação provavelmente generalizável para que o
desenho dos processos incorpore ou considere o melhor uso possível das capacitações
atuais e que haja processos para construir capacitações.
- 216 -
Proença (2006) entende as capacitações como habilidades organizacionais. O autor
sintetiza uma definição de Penrose (Penrose, 1959 apud Proença, 2006) como sendo as
capacitações a utilização efetiva dos recursos para gerar serviços. As capacitações
tornam os recursos úteis. O autor avança e exemplifica que há capacitações para saber
fazer a baixo custo, saber fazer bem, e de saber escolher o que fazer, mas também há
capacitações para fazer avançar o desempenho da organização, por exemplo, em termos
de novos produtos ou serviços, ou de novas formas de produção, venda, financiamento,
divulgação, etc.. Por outro lado, a parte intangível das capacitações, que estaria
entranhada na organização, cria restrições para imitação e transferência para outras
organizações.
Mais uma vez Proença (2006) ilustra bem a relação entre estratégia-recurso-processo com a
utilização do conceito de capacitações. O autor exemplifica que capacitação de gerar bons
produtos - tanto do ponto de vista tecnológico como mercadológico - a tempo e a hora, é
normalmente uma capacitação importante para a competitividade de uma firma. Ela se
manifesta na realização do processo de desenvolvimento de novos produtos pela
organização. Em seu percurso, tal processo aciona tanto ativos tangíveis, como instalações,
equipamentos e softwares; como ativos intangíveis, tais como o estoque de conhecimento
das pessoas envolvidas, as formas de uso dos softwares e bancos de dados disponíveis, as
conexões do pessoal técnico e de marketing com clientes, fornecedores, concorrentes e
complementares à sua volta, e os valores praticados por seu pessoal, expressos, por
exemplo, em atitudes de relacionamento eficientes e cooperativas, ou em decisões rápidas
mesmo em situações de incerteza.
Hatten & Rosenthal (1999) reforçam que os processos estão relacionados às capacitações
e as funções às competências. A Figura 57 ilustra estas relações e ainda destaca que tanto
as competências como as capacitações estão relacionados com os consumidores. A
- 217 -
Figura 57 exemplifica estas relações com destaca para as conseqüências do
desalinhamento entre os processos e as funções.
Funções
Consumidores
Capacitações
Processos
Competências
Figura 56 - Processos, Funções, Competências e Capacitações. Fonte: Hatten & Rosenthal (1999)
Desenvolvimento
de novo produto
P
R Aquisição
O
C Capacitações (Carências)
E Ineficiência.
S Atendimento
S Falta capacitações centrais
O por completo de
S pedidos
Serviços de
pós venda
A questão central para buscar orientar o desenho dos processos está em, uma vez
analisados e entendidos os ambientes externos e internos e uma vez que a estratégia
corporativa esteja definida, estabelecer metas organizacionais e convertê-las em objetivos
para os processos transversais (HARMON, 2003). Em seguida, converter os objetivos
dos processos em objetivos de subprocessos ou atividades e atribuir responsáveis, sejam
eles gerentes funcionais que respondam por parte do processo e / ou gerentes de
processos que respondam pelo processo transversal como um todo. Harmon (2003)
- 219 -
indica que este desdobramento deve seguir até o nível dos cargos, como propuseram
Rummler & Brache (1995), mas não se refere a responsabilização de um gerente de
processo. Por fim, devem ser estabelecidas métricas ou indicadores de desempenho para
acompanhar o desempenho dos processos, subprocessos e atividades, que sejam
finalmente alocadas para os diferentes níveis e unidades organizacionais, envolvidas no
processo.
Hax & Majluf (1991) apud Proença (2006) descrevem o processo gerencial de definição
de uma estratégia enquanto um plano de forma razoavelmente genérica e pouco
detalhada, mas suficiente para reforçar a necessidade de diferentes fases e níveis
decisórios envolvidos. A proposta dos autores, ilustrada na Figura 58, permite entender
uma seqüência de atividades que compõem o processo de formulação e implantação da
estratégia.
Corporativo 1 2 6 9 12
Negócio 3 4 7 10
Funcional 5 8 11
Figura 58 - Processo de Formulação e Implantação da Estratégia. Fonte: Hax & Majluf (1991) apud
Proença (2006)
Hax e Majluf, 1991
- 220 -
seleção de uma estratégia adequada, para, como penúltima fase, implementar a estratégia.
A quarta e última fase envolve estabelecer formas de controlar e avaliar a estratégia com
feedbacks estratégicos.
Por fim, e como conclusão, a combinação dos conceitos e ferramentas relacionados com
“gestão estratégica” e que influenciam o desenho de processos e também a incorporação
de um processo de formulação e implantação da estratégia podem ser sintetizados na
Figura 59. Esta incorpora e combina as ferramentas SWOT, modelo de cinco forças,
recursos e capacitações, os níveis de análise e a cadeia de valor como formas de analisar
e entender o ambiente externo e interno da organização. A parte externa tem foco na
análise das oportunidades e ameaças decorrente de entendimento dos recursos e
processos de parceiros e fornecedores; dos substitutos, potenciais entrantes e
competidores rivais à organização; dos mercados e consumidores potenciais e clientes
atuais; e do contexto ou ambiente social, político, econômico, tecnológico e regulatório.
A análise interna busca entender a organização e seus recursos, capacitações e processos
para identificar forças e fraquezas, por meio da compreensão da cadeia de valor, agora
com o conceito estendido para incorporar tanto processos gerenciais e não só atividades
primárias e secundárias quanto a noção dinâmica das capacitações da VBR. Indicadores,
por exemplo, definidos segundo a lógica do BSC, podem auxiliar tanto a análise externa
como interna.
- 221 -
Contexto ou Ambiente: análise de oportunidades e ameaças com uso de indicadores externos
is
Agregado
ac s
Mercado e
na
Recursos i z r so Expandida
io
a n cu
Consumidores
rg e
O R
Capacitação para promover com que o trabalho seja continuamente feito como definido
Concepção e Gestão de Gestão de
Gestão de Processos
Implantação de Conhecimento e Desempenho e
e Produtos
Estratégias Informações Resultados
Gestão de Gestão de
Relacionamentos e Gestão de Tecnologia Competências e Gestão da Inovação
Governança Pessoal
Processos Gerenciais
Administração de
Administração de Administração de Administração de
Recursos
Infraestrutura Tecnologia Materiais
Humanos
Atividades Meio
Recursos Organizacionais: ativos tangíveis e intangíveis como infraestrutura, patentes, tecnologias, cultura,
pessoas, documentação, capital, conhecimento, marca etc.
- 222 -
5.1.2 Estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover
mudanças
A segunda tarefa tem dependência da análise realizada na tarefa de entendimento dos
ambientes externo e interno e deve resultar na definição da estratégia, dos objetivos e das
abordagens para as mudanças no projeto do processo. A tarefa é essencialmente
orientadora e direciona o projeto de processos em relação ao espalhamento e escopo
organizacional, aos objetivos de desempenho a serem perseguidos com a mudança e, por
fim, ao tipo de mudança com tendência aos padrões radicais ou a padrões de melhoria ou
mudança incremental. Tem importante destaque na tarefa a decisão do grau de
envolvimento dos atores que gerenciam e executam os processos, o que resulta em
projetos pouco participativos ou em contraposição em projetos muito participativos.
- 223 -
satisfação de clientes atuais ou consumidores futuros, mudar atributos de desempenho,
como o tempo ou duração dos processos, reduzir custos, aumentar ou reduzir a
customização do processo e consequentemente do produto, aumentar qualidade e outras.
Por outro lado, objetivos organizacionais, e não necessariamente diretamente
relacionados ao negócio e à visão externa, podem ser definidos (HAMMER &
CHAMPY; 1994; DAVENPORT, 2004; VERNADAT, 1996; GROVER &
KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; SMITH & FINGAR, 2003). Por exemplo,
podem ser definidas orientações para os processos serem projetados:
com níveis de controle interno sobre o processo e/ou sobre o produto e/ou
controle externo;
para serem fáceis para realizar ou executar e fáceis para ensinar como atuar no
processo.
- 224 -
outras variações tais como: Revolucionária - Reengenharia; Evolucionária - Melhoria
Contínua; e Discreto-Contínua (PAIM, 2002). A decisão sobre a abordagem pode ter
impactos significativos e influenciar ou ser influenciada pela cultura organizacional, o
que implica em ter ou definir e buscar um estilo de abordagem que tenha mais aderência
e contribua para a organização.
Para Grover & Kettinger (1995), a mudança radical tipicamente envolve processos
transversais ou “cross” funcionais, radicalidade de uma só vez, partir da folha em branco,
ser alinhada com a estratégia, buscar ganhos de desempenho de alto impacto, ser
orientada pelo consumidor, ampliar o poder dos funcionários e equipes, adotar métodos,
- 225 -
ser sustentada por tecnologia de informação integrada e ser conduzida por consultores
externos.
No outro extremo está a lógica de melhoria contínua, na qual o aprimoramento faz parte
ou é intrínseco ao trabalho. As abordagens incrementais estão baseadas na introdução
gradual de melhorias, pela atuação nos processos existentes com técnicas de controle de
desempenho e controle estatístico do processo. Em geral, a melhoria contínua, se
associada às operações, está associada em ações locais, com objetivos definidos de baixo
para cima, em espaço de tempo curto e com pequenos ganhos contínuos de desempenho.
Por tais características, possui risco moderado e traz mudanças culturais para a
organização.
Novamente há que se reforçar que o foco, seja na abordagem radical ou incremental, está
em entender o processo e atuar para melhorá-lo. Antunes (1998, pág. 98) reforça este
argumento ao afirmar que “estabelece-se uma clara diferença entre os fins que estão
diretamente relacionados com as melhorias nos processos (melhoria do fluxo do objeto de
trabalho/circulação rápida do capital), e as conseqüências econômicas daí advindas e os
meios que muitas vezes estão relacionados com a melhoria das Operações, porém,
sempre tendo em vista o Processo como um todo.”. Esta passagem tem especial
importância porque além de deslocar o foco da operação e iniciativas locais e
desintegradas para o foco no processo como um todo, ainda orienta a atuação local depois
de uma análise global, ou seja, o processo será entendido como um todo, mas uma das
suas etapas será considerada a mais restritiva e deverá ser melhorada primeiro com
impacto positivo no processo como um todo.
A polarização entre radical e incremental apesar de verdadeira não implica que uma
organização somente passará por melhorias radicais ou o oposto. Principalmente, em
- 226 -
grandes organizações, diferentes abordagens podem estar ocorrendo simultaneamente. A
situação seria como a proposta na Figura 60, na qual em momentos ou unidades
diferentes da organização, podem coexistir duas abordagens distintas. Esta abordagem
tende a ser a mais usual na maior parte dos casos.
Organização
Unidade com um
Organizacional B todo
Velocidade
Unidade
da Mudança
Organizacional
Mudança A -
Incremental
em B
Mudança
Radical em
B
Tempo
O aumento no uso de modelos de referência, tais como ISO20000, ITIL, COBti, eSCM,
CMMi, COSO, eTOM, BS15000, SCOR etc., para orientar o projeto dos processos e os
mecanismos e processos de certificação das organizações têm suas vantagens, mas, claro,
por outro lado podem criar uma motivação para que não ocorram mudanças nos
processos uma vez que toda documentação - que explicita como os processos estão
projetados - deveria ser modificada. Este grande esforço de modificação pode ser
desmotivador de mudanças nos processos “para não ter que atualizar toda aquela
papelada”. A conseqüência possível neste caso seria uma limitação às mudanças ou
mesmo uma restrição para inovação.
- 227 -
mesmo uma diretriz, contudo, paralelamente, para não inibir a criatividade e
aprimoramento contínuo da organização, devem ser projetados continuamente novos
processos, que só podem ser implementados (colocar em prática) quando da aprovação da
documentação de referência (PAIM, 2002).
Melhoria Discreto-contínua
Documentação Documentação Documentação
Normativa V0 Normativa V1 Normativa V2
Melhoria Real
Contínua
Período de Projeto da
Melhoria - Novo processo
Implantação da Melhoria
Implementação da nova
versão da documentação
Normativa
Tempo
Deve ficar claro que há necessidade de decidir se o projeto será ou não participativo.
Projetos com poucos envolvidos podem ser realizados em menor tempo, mas terão maior
dificuldade para implantação e aceitação das propostas. Por outro lado, projetos com
muitos envolvidos usualmente têm dificuldades para obter consenso e tomam mais
tempo. Há uma expressão que explica a diferença e que induz a identificar formas mais
balanceadas: “dar um passo com mil ou dar mil passos com um”.
- 228 -
ou combinações entre a lógica revolucionária (radical) ou evolucionária (contínua) irá
criar condicionantes para as demais tarefas necessárias para projetar processos e,
inequivocamente, também criam implicações sobre o estilo e esforço gerencial no dia a
dia e na forma de promover aprendizado sobre os processos. A decisão sobre o grau de
participação influenciará a abordagem para mudança e a aceitação futura das propostas.
Esta tarefa assim como a próxima tarefa, relacionada com patrocínio para mudança, têm
significativa importância uma vez que boa parte das falhas na gestão de processos está
associada à dificuldade e incapacidade de promover mudanças no comportamento dos
indivíduos e, consequentemente, nas organizações.
Kettinger & Teng (2000) em Grover & Kettinger (2000) reforçam a importância de
assegurar o comprometimento da alta gestão para iniciar e implementar iniciativas de
gestão de processos. Esta orientação é recorrentemente passada pelos principais autores
sobre o tema gestão de processos, por exemplo, Davenport (1995), Harmon (2003) Smith
& Fingar (2003) e Paulk (2007).
- 229 -
projeto. Em muitos casos, este ator tem a responsabilidade de ser um elo entre a visão
estratégica e o desdobramento para os processos.
- 230 -
5.1.4 Entender, selecionar e priorizar processos
A tarefa de entendimento, seleção e priorização de processos tem relação com a forma
como o processo está definido ou como ele é entendido. Além disto, precisa ser
conduzida com critérios para a seleção e priorização dos processos, que devem ser por
um lado desdobrados da análise externa e interna, mas por outro devem considerar o
entendimento e capacidade de visualização da forma como os processos estão projetados
na organização. Este último ponto cria um desafio para organizações que não têm seus
processos definidos. Como elas podem priorizar algo que não conhecem? Estas questões
serão a seguir apresentadas.
A primeira questão de destaque para esta tarefa está relacionada com a identificação dos
processos. Esta basicamente depende do tipo de entendimento que a organização tem
sobre “o que são processos” e “quais são seus processos”. Se o modelo mental vigente
tiver orientação do paradigma das operações, inequivocamente haverá entendimento do
processo como algo que está dentro das unidades funcionais e, mais que isso, haverá uma
tendência a realizar uma série de iniciativas locais antes de se chegar à formação do
entendimento do processo transversal como um todo. Conseqüente, haverá definição de
que parte deste processo deve ser selecionada para ser melhorada. Esta lógica pressupõe
um entendimento conceitual de processos transversais ou que cruzam unidades
organizacionais.
Esta noção depende então da definição se os processos a serem entendidos são processos
transversais ou processos funcionais. Exemplos de processos transversais são
apresentados por Kalakota & Robinson (2004, pág. 166). O autor propõe uma trajetória
que começa na década de 70 com o foco na qualidade, passa pela manufatura enxuta, a
melhoria de processos, reengenharia e na década de 90 até 2002 fica centrada na
digitalização de tarefas ou simples processos centrados em transações e que a partir de
2003, o foco estaria centrado em serviços, com digitalização de processos transversais à
organização. O autor apresenta exemplos de processos transversais para criar e gerenciar
múltiplos canais de auto-atendimento pelos consumidores; para gerenciar uma cadeia de
suprimentos; para gerenciar despesas com suprimentos, contratação, aquisição,
pagamento e análises; para gerenciar capital humano; e para gerir o ciclo de vida de
- 231 -
produtos. Em uma cadeia de suprimentos, estes processos transversais seriam assim
definidos:
Cabe destacar que os processos acima têm redundâncias e devem ser escolhidos e não
necessariamente utilizados em sua totalidade. Escolher todos pode ser um erro.
Lambert et al. (2001) propõem uma estrutura para entender a diferença entre os processos
transversais e os silos funcionais, representada na Figura 62. Estas formas de entender
processos influenciam e mudam muito a lógica de selecionar e priorizar processos. Ao
tomar a lógica funcional exemplificada na Figura 62, os “processos” a serem
selecionados seriam marketing, produção ou outro silo funcional. Se o conceito que
orienta o entendimento assume processos transversais, seria, por exemplo, o
gerenciamento de demanda ou, desenvolvimento e comercialização de produtos.
Nesta lógica de condução desta tarefa, primeiro será necessário definir os processos
transversais, depois entender quais são as atividades que o compõem e, por fim, e depois
da seleção e priorização, será identificado quem está envolvido nos processos. As
seleções de “processos” usualmente começam pela identificação de quem tem problema,
associada à unidade da organização que está envolvida em uma parte de um processo
- 232 -
transversal, mas que não é um processo e sim um departamento (ou outro nome
generalizável como unidade organizacional funcional).
Clientes
Custo da
de clientes especiais ambiente da rede de planta fornecedores distribuição
Gerenciamento do relacio- Registro de Especificação Fluxo das Planejamento Gerenciam. de Custo dos
namento com fornecedores pedidos de materiais movimentações integrado fornecedores materiais
Outro ponto importante, com relação ao entendimento geral dos processos para que seja
possível selecioná-los e priorizá-los, está relacionado com a forma como os diferentes
tipos de processos estão organizados. Ao considerar a diferenciação entre processos
gerenciais, processos transversais e processos de apoio, estes tipos de processos também
devem ser incluídos na lista de processos a serem projetados ou reprojetados.
- 233 -
Os critérios propostos são fruto da síntese do trabalho de alguns autores que buscaram
definir como selecionar e priorizar processos. Cabe destaca que a priorização pode ser
feita por pessoas diferentes daquelas que entenderam e selecionaram os processos.
Davenport (1994) propõe que sejam desenvolvidas as seguintes atividades para a seleção
de processos: enumerar os principais processos; determinar os limites dos processos;
avaliar a relevância estratégica de cada processo; fazer julgamento de alto nível sobre as
condições reais de cada processo e qualificar a cultura e política de cada processo. Para o
autor, os processos não selecionados devem também ser objetos de atenção, mas de
forma aproximativa ou agregada e para estes sugere que não seja aplicada a
Reengenharia, mas sim a melhoria de processos.
Keen (1997) propõe uma matriz para determinar os processos que merecem atenção e
investimento. A matriz, apresentada na Figura 63 a seguir, representa o quanto o
processo é importante para uma firma e quanto adiciona ou retira valor.
A posição do processo na matriz auxilia/informa aos gestores o que pode ser feito para
mudá-lo. O lado direito, relativo à adição de valor do processo, considera que se o
processo retorna mais dinheiro do que ele custa então é um ativo/adiciona valor. Se o
processo custa mais que dá retorno, então é um passivo/retira valor.
- 234 -
Matriz de importância e valor
Importância Valor
Tenner & De Toro (1999) apresentam uma lógica para a diferenciação da importância
entre processos, assumindo que possuem diferentes valores, uma vez que alguns
impactam de foram crítica a organização. Estes processos representam os meios pelos
quais a organização busca atingir suas metas e objetivos, alcançar sua missão e perseguir
sua visão.
O termo core é utilizado pelo autor para diferenciar aqueles processos que são essenciais
para o sucesso da organização e ressalta que a organização que tiver a habilidade para
definir claramente, entender e melhorar seus processos centrais (core) possui uma arma
estratégica para competir no mercado.
Grover & Kettinger (2000) apresentam como elementos para a seleção de processos
influências de técnicas como análise competitiva, análise da cadeia de valor, fatores
críticos de sucesso, relação com os objetivos e metas da organização e indicadores de
desempenho. Estes elementos reforçam a relação desta tarefa com a tarefa de análise
externa e interna.
- 235 -
Para esta tarefa, é apresentado o “Enunciado para Seleção do impacto do Processo”, no
qual devem ser respondidas duas perguntas por fator de alinhamento aos processos
(GROVER & KETTINGER, 2000, pág. 9):
2) Gestão: O quanto devem ser mudados os atuais sistemas de gestão, estilos, valores e
medidas de desempenho para melhorar a eficiência e efetividade dos processos? O quanto
é possível mudar os sistemas de gestão, estilos, valores e medidas de desempenho para
melhorar a eficiência e efetividade dos processos?
O critério para a seleção de um processo a ser melhorado, segundo Goldratt (1993), deve
ser o ponto mais fraco do processo ou o que impõe maior restrição ao sistema como um
todo. Goldratt (1993) reforça que a visão econômico-financeira tem centralidade, em
especial pelos indicadores globais como lucro líquido, fluxo de caixa e ROI e pelos
indicadores operacionais como ganho, despesas operacionais e inventário. Esta
abordagem está associada a uma visão holística que percebe a relação entre elementos de
um sistema, mas prioriza os esforços no ponto de principal restrição e alavancagem, ou
- 236 -
seja, no ponto sobre o qual a atuação melhorará o sistema como um todo, no “elo mais
fraco da corrente”.
2) Das propostas, também, pode se concluir que os processos de suporte não devem ser
negligenciados e, possivelmente, estarão na relação dos identificados, desde que possam
contribuir para melhor alcançar os objetivos da organização. Os processos gerenciais têm
também cada vez mais assumido importância tanto para melhorar o desempenho interno
da organização quando para serem capazes de acompanhar a movimentações no ambiente
externo.
A priorização destes pontos pode ser definida através da ferramenta como matriz de
decisão. A matriz deve ser utilizada com base na relação de processos. Para a
consistência com a estratégia, deve ser analisado se o processo tem alinhamento no
sentido de contribuir com a estratégia organizacional. Para o potencial de melhoria, deve
ser identificado o quão holístico pode ser o ganho com o aprimoramento do processo.
Assim, a posição será mais alta se o processo contiver atividade que seja restrição para o
- 237 -
desempenho global, ou seja, se a atividade é a principal restrição do sistema como um
todo, ou seja, se uma melhoria num dada atividade do processo transversal terá potencial
de melhorar o sistema ou a organizacional como um todo.
Pesos dos
2 3 2 -1
Critérios
Figura 64 - Proposta de Matriz Decisória para Priorização e Seleção de Processos. Fonte: Adaptação
de Paim (2002)
O custo e a resistência a mudança têm relação inversa para a seleção de processos e por
isso seu peso deve ser negativo. Este critério tem dois aspectos e ambos estão
relacionados a uma análise de custo-benefício. O primeiro é relativo a necessidade de
investimentos (aplicação de recursos) ou o custo que pode ser necessários para projetar o
- 238 -
processo. O segundo relativo às resistências às mudanças que serão encontradas nos
grupos de interessados do processo. Quanto maiores foram os recursos necessários e a
resistência encontrada, maior o valor no espectro. No momento da ponderação dos
resultados, este valor será multiplicado por um valor negativo do peso do critério. O
objetivo será não priorizar processos que tendem a serem caros ou difíceis para mudar.
Por outro lado, em alguns casos mudar processos difíceis pode ser estritamente
necessário.
Para a decisão final, os somatórios de cada processo devem ser ponderados e totalizados.
Os valores da ponderação podem e devem ser definidos pela organização em função de
suas prioridades. No caso de decisões participativas, com muitos integrantes no processo
decisório, podem ser definidas notas padrão para afastar os resultados, tais como 1, 3 e 9.
No caso de priorização em grupos menores, os valores podem ser 1, 2 e 6, por exemplo.
Os processos com maior somatório devem ser priorizados para serem projetados ou
reprojetados. Com a lista dos priorizados, ainda deve ser realizada uma última análise,
neste caso, qualitativa. Esta buscará identificar se os processos priorizados possuem
independência em relação aos não priorizados, ou seja, se para melhorar um dado
processo priorizado não há necessidade de melhorar um processo não priorizado. Caso
haja dependência, ou as pontuações dos processos priorizados ou dos não priorizados
devem mudar.
- 239 -
ferramentas de modelagem inclusive frequentemente está fortemente associada à gestão
de processos. A sigla para modelagem de processos em inglês se confunde com a sigla de
gestão de processos (BPM - Business process management e BPM - Business Process
modeling) (PALMER, 2007).
Esta forte relação tem dois lados. O primeiro, positivo, reforça a necessidade de entender
de forma integrada - e a partir de várias perspectivas das diferentes unidades
organizacionais - os processos e, assim, conseguir geri-los da melhor forma possível
(VERNADAT, 1996; HUNT, 1996; SCHEER, 1994, 1998, 1999). O segundo lado
associa a gestão de processos, por meio do foco excessivo em modelagem, a
documentação gerada em grande quantidade. Este segundo lado traz aspectos negativos
como muito esforço para documentar os processos e pouco esforço efetivo para melhorar
e implantar os processos (ROSEMANN, 2006). Uma organização para ser modelada
como um todo pode demandar mais de mil diferentes modelos. Esta complexidade de
modelagem torna a seleção da ferramenta de modelagem uma importante ação para
suportar a tarefa de entendimento detalhado dos processos. Assim, esta tarefa tem o
objetivo de comparar ferramentas e decidir qual será mais adequada para projetar os
processos.
- 240 -
movimento de integração de processos usando arquitetura orientada por serviços e a
integração entre componentes de sistemas e processos.
- 241 -
Figura 66 - Da estratégia até o SI implantado: simultaneidade. Fonte: Paim (2002)
Há ferramentas com referências metodológicas, mas também não são baseadas em banco
de dados. Bastos & Cameira (2000) destacam que o segundo grupo de ferramentas
envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos, mas também a possibilidade de se
trabalhar de acordo com uma metodologia de gestão de processos. Nessas ferramentas,
os objetos são agrupados logicamente em modelos, com forma de sequenciamento e
inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o
método). A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador,
que deve respeitar as características do modelo. Estando também a metodologia alinhada
com os objetivos de um projeto/trabalho específico, é mais uma garantia para a obtenção
de resultados desejados, servindo como intermediária entre a formulação e a implantação
do trabalho de modelagem. As ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os
objetos para o uso dentro da metodologia, o que não significa uma imposição. Mesmo
tendo os objetos e modelos, a ferramenta não força o processo de modelagem (pela
- 242 -
indicação de erro, impossibilidade de ligações entre determinados objetos, uso de objetos
de modelos incompatíveis etc.).
Figura 67 - Ferramentas informáticas de auxílio à modelagem. Fonte: Caulliraux & Cameira, 2000
- 243 -
Por outro lado, a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do
modelador, principalmente em trabalhos simultâneos, uma maior precaução para o
resgate dos benefícios possíveis. Esclarecendo com um exemplo prático, a criação de dois
objetos, “Sistema de Informações Gerenciais” ou “S.I.G.”, ainda que na realidade sejam
os mesmos, por estarem diferenciados no banco de dados, permitem não apenas
confusões visuais, mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e
análises da base de dados.
Atualmente há um novo conjunto de ferramentas, que não só são integradas por bases de
dados e têm metodologias de suporte, mas se destacam principalmente por serem
orientadas para integrarem o desenvolvimento ou manutenção de aplicativos de software.
Este tipo de ferramenta terá mais destaque no mercado atual e futuro. Esta afirmação tem
base no crescente interesse da área de tecnologia de informação por processos (WOLF,
2006; PALMER, 2007). As ferramentas estão avançando para partir da modelagem de
processos e gerar códigos para desenvolvimento de soluções informáticas.
O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será
resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. Precisa-se definir os objetivos do
projeto, além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto, desdobramentos
possíveis, tipo de decisão a tomar a partir dos modelos etc., sendo informações que
tornam a decisão relativa. A partir desse entendimento, torna-se possível uma análise
melhor das ferramentas.
- 244 -
(2002) apresenta uma série de requisitos técnicos e gerenciais que podem ser utilizados
como referência para especificar a ferramenta.
As ferramentas selecionadas podem passar por pilotos ou pequenos testes para que
ocorra, então, a seleção final e a negociação e contratação.
Deve se considerar também uma análise de preço no momento da decisão final. Assim, a
seguinte lógica, esquematizada na Figura 68, deve ser seguida para selecionar e priorizar
ferramentas de modelagem. A análise de preço não deve desconsiderar os custos de
treinamento no uso das ferramentas e sobre a metodologia embarcada na ferramenta.
- 245 -
Conhecimento em
modelagem
Verificação de
Definição dos possibilidades Análise de Análise
objetivos ferramentas adequação comparativa de
disponíveis preços
As técnicas de MIASP devem ser entendidas como orientações sobre como promover
melhorias nos processos, a partir da análise dos processos modelados, incluindo a
- 246 -
identificação de problemas e desenvolvimento de soluções, para em síntese incorporar
nos processos futuros soluções que resolvam as causas dos problemas que afetam os
processos atuais.
A idéia central desta ação passa por assumir que os processos, como são realizados no
presente, apresentam problemas e que estes problemas podem ser eliminados se forem
realizadas melhorias e mudanças que resultem em um novo processo no futuro.
Grover & Kettinger (2000) reforçam a relação entre gestão de processos e solução de
problemas. Para os autores, o resultado da década de 90 foi o desenvolvimento de um
“pensamento por processos”, entendido como uma orientação gerencial para agir
proativamente no sentido de identificar oportunidades de melhoria no fluxo de atividades
e aplicar conceitos de processos na solução de problemas organizacionais.
- 247 -
Lógicas simples de identificação de causa, como método da „espinha de peixe‟ ou
diagrama de Ishikawa (ISHIKAWA, 1997), identificação dos cinco “porquês”
(ALVAREZ, 1996) e definição de lógicas como a identificação do 5W1H (O quê?
Por quê? Quem? Como? Onde? Quando?, traduzidos do inglês para o português);
- 248 -
base estatística enquanto processos desestruturados e ad hoc baseados em criatividade
demandarão ferramentas e técnicas de base qualitativa.
Uma vez definido ou definidos os métodos a serem selecionados, há duas ações que se
destacam como necessárias. A primeira está associada a incorporar, nos métodos de
projeto de processos, requerimentos necessários para suportar a utilização da técnica
selecionada. Por exemplo, ao escolher uma técnica que demande registro de tempos de
processos, há necessidade de colocar como requisito da modelagem da situação atual e
atividade de levantamento de tempo e, ainda, definir que a ferramenta de modelagem
tenha capacidade para suportar o levantamento de tempos. A segunda ação implica em
assegurar, por treinamento ou requisitos de seleção de pessoal, que os envolvidos no
projeto dos processos tenham domínio adequado da técnica definida para melhoria de
processos.
Por fim, destaca-se que as técnicas de condução de MIASP deveriam ter relação com a
lógica de gerenciar os processos no dia a dia e com a capacidade para promover
aprendizado. Esta relação está associada à capacidade de resolução de problemas e ao uso
de indicadores de desempenho.
A resolução de problemas também se dá no dia a dia e deve ser uma tarefa permanente e
necessária a gestão de processos, mas que provoca uma necessidade de mudanças de
curto prazo, “fora” do ciclo de projeto do processo, mas que muitas vezes não pode ser
impedida ou restringida. A resolução de problemas de forma orientada por processos cria
e reforça uma cultura organizacional que busca seguir a orientação de fazer certo “deste a
primeira vez” e para isso incorpora como valor organizacional a melhoria de processos.
A trajetória de resolução de problemas ainda contribui para o aprendizado ao longo do
tempo da organização.
- 249 -
sejam suficientes para identificar as causas dos problemas, há necessidade de associar a
mensuração de desempenho com a utilização de técnicas de MIASP para que sejam
definidas soluções que reduzam ou eliminem as causas dos problemas.
Telleria et al. (2002) destacam que a criação e formação de equipes é uma forma de
gerenciar processos. Este argumento é reforçado por Borrelli et al. (1995), que apresenta
nove fatores para equipes trabalharem melhor, por Spanyi (2003), que reforça a relação
entra a gestão de processos e a gestão de equipe ao defender a analogia que a gestão de
processos é um “esporte de equipe”, e por Harrison-Broninski (2005), que argumenta que
as interações humanas são centrais para a gestão de processos.
- 250 -
Salerno (1999) destaca que a formação de grupos tem relação com a criação de projetos
de organizações integradas e flexíveis. Para este último autor, esta tarefa trata do
“...“trabalho em grupo”, que não tem somente um significado; sob o nome de “grupo”,
“equipe”, “time”, “núcleo” e outros, há conceitos, abordagens e práticas muito diferentes,
que é preciso distinguir.” (Salerno, pág. 125) e destaca que há necessidade de utilização
de uma tipologia para que o trabalho em grupo possa ser qualificado.
Paulk (2006b) sugere que equipes devem ser pequenas, tendo entre 2 e no máximo 24
integrantes, mas destaca que há estudos que sugerem o máximo de 20 integrantes e há
outros que sugerem que tenha entre 5 e 9, integrantes com o tamanho ideal de 7
integrantes. Números maiores que esses seriam grupos e não mais equipes.
Katzenbach & Smith (1992) definem que verdadeiras equipes ou equipes reais são
compostas por um número pequeno de membros, com conhecimentos e perfis
complementares, que compartilham o mesmo propósito e algumas metas específicas, e
que tem co-responsabilidade e claro entendimento da abordagem para o trabalho que será
coletivamente realizado.
Assim, há definições que equipes devem ser pequenas. Uma boa definição genérica de
grupo nas organizações pode ser encontrada na obra de TJOSVOLD (1991, p.22-23 apud
SALERNO, 1999, pág. 126):
“Grupos são duas ou mais pessoas que interagem e se influenciam diretamente, são
mutuamente dependentes e têm papéis entrelaçados e normas comuns, e que se vêem
mutuamente como uma unidade na busca de objetivos comuns que satisfaçam suas
aspirações e necessidades individuais. Uma característica básica dos grupos,
especialmente os organizacionais, é que eles são sistemas abertos. Eles, como as
organizações, dependem do ambiente e precisam negociar esta dependência. Grupos
obtêm seus membros, missão e recursos das organizações e do resto do ambiente, e
espera-se que retornem benefícios. Grupos não atingem estes critérios todo o tempo.
Membros podem resistir à influência; podem ter expectativas de papéis incompatíveis e
assumir diferentes normas. Os membros de um grupo podem discordar sobre seus
objetivos ou ter objetivos muito significativos do ponto de vista individual (...)”.
- 251 -
Wellins et al. (1994, p. 206 apud SALERNO, 1999 p. 126), aumentam a precisão da
definição:
Salerno (1999) apresenta uma tipologia de grupos, que deve ser entendida para orientar as
diferentes formas de organizar a tarefa de gestão de processos. O autor diferencia:
grupos ao estilo Toyota; o trabalho “polivalente”, muitas vezes confundido com equipe; a
descentralização de serviços de apoio à produção, criando “unidade” de produção; os
grupos semi-autônomos; e grupos de projetos, grupos-tarefas ou interfuncionais.
A discussão desta tarefa está usualmente associada ao último tipo grupo, visto que
usualmente representantes das unidades funcionais são alocadas em equipes ou grupos
para atuarem no projeto ou desenho do processo. Está lógica tem como principal
vantagem a alocação de um profissional que realmente está envolvido e “entende do
- 252 -
processo”, o que resulta no aumento da aderência do desenho do processo e, por
exemplo, da identificação de problemas. Por outro lado, também é freqüente o conflito
das tarefas do dia a dia desde profissional com a tarefa de “pensar” em como melhorar o
projeto do processo, o que usualmente acaba resultando em prejuízo da última tarefa.
Telleria et al. (2002) apresentam critérios para definir como estruturar equipes envolvidas
com a gestão de processos e propõem que os grupos podem ser combinações entre
formais ou informais e permanentes ou transitórios.
- 253 -
interessadas; como a equipe deve lidar com diferenças culturais; e como uma equipe pode
fazer o melhor uso possível de tecnologia para suportar comunicação.
A revisão da literatura permite indicar alguns critérios para a formação de equipes para
atuar no projeto de processos. Há necessidade de avançar sobre estes critérios e chegar a
forma de orientar a decisão sobre grupos permanentes para a gestão do dia a dia, com
responsabilidade pela execução do processo como um todo e não só um grupo reunido
temporariamente para projetar ou reprojetar um processo transversal. Estes critérios
seriam:
Capacidade de visão geral e agregada - alguns membros devem ter mais visão
genérica do processo como um todo. Em muitos casos, esta visão será uma
“construção” criada pela equipe, ou seja, somente estará disponível depois que os
processos forem modelados.
- 254 -
Disponibilidade e compromisso - os recursos devem estar disponíveis para
colaborarem para o projeto do processo. A identificação de membros que terão
compromisso com o trabalho e contribuirão para o trabalho em equipe tem
significativa importância.
Parker (2003) reforça que o as equipes melhores são as pequenas e mesmo quando o
projeto é grande deve haver subgrupos e apresenta uma importante contribuição para
identificar quando equipes multifuncionais terão dificuldades para obter resultados: silos
funcionais rígidos e burocráticos, a alta gestão não deseja ampliar o poder das equipes e
indivíduos; há falta de perfis para liderar equipes multifuncionais; os gerentes funcionais
são querem ceder seus melhores quadros para atuarem fora de seus departamentos; os
prêmios e recompensas têm foco nos resultados individuais; e há pouca história ou
experiência com o uso de ferramentas tais como processos de qualidade e construção de
consenso.
Cabe também observar que o próprio trabalho da equipe de processos deve ser
gerenciado (TELLERIA et al., 2002). Os autores propõem que cinco dimensões sejam
avaliadas: desdobramento da estratégia; competências para trabalhar em equipe; sistemas
de mensuração de desempenho, com foco tanto no desempenho da equipe quanto no
desempenho individual, mas com maior peso para o desempenho da equipe; treinamento
e desenvolvimento; e prêmios e reconhecimento.
- 255 -
Por fim, a formação dos grupos também ultrapassa a fronteira do projeto do processo e
atinge tanto a gestão de processos no dia a dia como se constituir como um instrumento
de aprendizado. Na relação com a gestão do dia a dia a literatura reforça a definição de
equipes ou grupos para gerir um processo como um todo, do início ao fim. A diferença
em relação do projeto do processo está centrada no fato da equipe estar envolvida e ser
responsável pela coordenação do dia a dia e a efetividade execução do processo e não
necessariamente estar envolvida somente na concepção ou projeto do processo. Por
exemplo, quando uma equipe é responsável por promover que uma demanda seja
recebida em único ponto de contato e seus resultados sejam entregues para quem colocou
a demanda, envolvendo fazer com que todas as etapas de um processo sejam realizadas,
esta equipe está envolvida na gestão do dia a dia.
- 256 -
que se reforçar que pode ser, mas não necessariamente deve ser diferente. Este trabalho
tem evitado a discussão entre quem é ou deve ser responsável pelas tarefas, mas o
envolvimento de atores que estão na gestão e execução de processos no dia a dia é
fundamental para o alcance de resultados nas tarefas associadas ao projeto ou desenho
dos processos.
Hammer (2007) destaca que a gestão de processos deve ser realizada por profissionais
devidamente preparados para esta finalidade. Isto permite incluir o treinamento das
pessoas que vão compor a equipe de gestão de processos. Este treinamento irá depender
das tarefas que o grupo assumir e da forma como estas tarefas serão conduzidas. Assim,
por exemplo, ao escolher uma abordagem participativa com uso de técnicas de seis
sigma, haverá necessidade de treinamento em resolução e conflitos, condução de reuniões
e ferramentas de melhoria de processos como as propostas pelo seis sigma.
Grupo
Coordenador
da Implantação
-GCI
Planejamento da Mudança
Consultoria de
Implantação
GIP
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Grupo de
Melhoria de Melhoria de Melhoria de Desenvolvimento Desenvolvimento
Facilitadores Desenvolvimento
Processos I Processos II Processos N de Tecnologia do Sistema
Humano
-GIP I -GIP II -GIP N da Informação Gerencial
Facilitar Implantação dos Processos Gestão dos Recursos Desenvolvimento Desenvolvimento
Implantação Humanos e Difusão da Tecnologia do Sistema
da Mudança da Implantação da informação Gerencial
- 257 -
O Grupo de Coordenação da Implantação (GCI) é responsável pela condução das ações
de planejamento e estruturação da implantação, com a definição, divulgação e controle de
cronogramas, alocação e gestão de funcionários e disponibilização de recursos.
Posteriormente, o GCI assume as atividades de monitoria e direcionamento das ações que
estão sendo conduzidas. O GCI também acaba sendo a interface principal entre a
organização e uma possível consultoria contratada para assessorar as atividades. Contudo,
independe desta assistência embora entenda que a experiência e contribuição de terceiros
seja importante neste momento. Ainda, é de responsabilidade do GCI formar uma
estratégia e visão claras, coerentes com a cultura da organização, e de fácil comunicação;
cuidar para que os objetivos de curto prazo sejam alcançados e mensurados e não
diminuir o grau de conscientização da necessidade da mudança.
- 258 -
gratificação. Há ainda alguns objetivos mais amplos associados a este grupo como a
implantação na organização de grupos multifuncionais, gerentes de relacionamento com
cliente, coordenadores de processos etc., de acordo com as necessidades da organização.
Cabe por fim, destacar que a formação de equipes está associada ao aprendizado
organizacional. Para Senge (1997), reforça a relação entre o aprendizado em equipes e o
aprendizado organizacional. Para a tarefa de definição de equipes e grupos de processos,
deve ser percebida a relação com e a necessidade de registrar o aprendizado gerado
durante a fase de projeto do processo.
- 259 -
Os objetivos, motivações, propósitos e benéficos da modelagem de processos foram
sintetizados por Vernadat (1996), que entende que modelagem é essencial para que
ocorram integração e coordenação nas organizações. Assim, a modelagem empresarial é
um pré-requisito para integração. Pidd (1998) amplia este entendimento ao associar
modelagem à resolução de problemas organizacionais.
Para o autor, um modelo da empresa ou organização uma vez aceito por um grupo de
usuários representa uma visão de consenso, ou um trilha (road-map) daquela empresa
para o dado grupo. Este ponto tem especial importância quando, por exemplo, há busca
por criar alinhamento entre a visão de negócio, tipicamente associada à forma como
quem entrega os serviços ou produz os produtos entende os processos, e a visão da
tecnologia de informação, tipicamente associada à forma como a unidade responsável por
tecnologia de informação entende o negócio. Os processos têm sido utilizados para
- 260 -
alinhar estas duas formas de entender o funcionamento da organização (CAMEIRA,
2003; ROSEMANN, 2006a).
- 261 -
a capacidade de construir uma cultura e o compartilhamento de uma visão comum
para ser comunicada através da organização, por meio de uma mesma linguagem
dos modelos utilizados;
- 262 -
MAYER at al., 1995): uma disciplina ou prática organizada com um propósito único. O
método pode ou não ter uma fundamentação teórica. Em geral, um método é o resultado
apurado das melhores práticas em um domínio particular de uma dada atividade. Neste
item, serão apresentados os principais métodos que suportam ações de modelagem de
processos. Aalst (2000) afirma que o método combina poder de representação como uma
semântica formal que permite análise.
O BPMN é uma linguagem que busca facilitar o entendimento dos processos internos e
externos de uma organização através de diagramas gráficos, o BPD - Business Process
Diagram e está associada à visualização do processo modelado numa linguagem XML,
em documento BPEL4WS - Business Process Execution Language for Web Service.
- 263 -
linguagem XML. Esta linguagem otimiza a operação e inter-operação entre sistemas
BPM, como sintetiza a Figura 70.
BPEL4WS
TRANSFORMA
PROCESSO DOCUMENTO DO
MODELADO BPEL4WS
A modelagem para levantamento da situação atual pode ter diferentes abordagens, por
exemplo, variando de levantamentos que são realizados de baixo para cima ou de cima
para baixo. Começar de cima para baixo, indo somente até um nível semi-detalhado e
revisar o modelo agregado tem se mostrado uma prática mais adequada.
- 264 -
a visão agregada da situação atual da organização. Posteriormente, este diagrama macro
deve ser decomposto em diagramas mais detalhados que representem tanto atividades
internas quanto interfaces de cada uma das unidades organizacionais Finalmente, são
desdobrados modelos detalhando cada uma das atividades identificadas explicitando
entradas e saídas, documentos, executores, sistemas e outras informações associadas a
cada função contida na atividade. Estes elementos explicados podem variar em função da
linguagem selecionada. O uso destes níveis de detalhamento não é uma regra inequívoca,
e fica a critério de cada organização definir a estrutura de detalhamento de modelagem
que lhe parece mais favorável e adequada.
Para construção dos modelos há tipicamente dois insumos principais: documentos que
expliquem o funcionamento da organização e entrevistas com seus funcionários.
Detalhando um pouco mais a lógica das entrevistas faz-se necessário o uso de um
cronograma de reuniões que dinamize o ritmo das modelagens e habilite o agendamento
prévio de reuniões. Isto porque dada a premissa de que o projeto dos processos depende
- 265 -
da participação de pessoas da organização, é importante que os entrevistados dediquem
um tempo para externalização de seus conhecimentos, experiências e percepções acerca
da realidade.
Neste sentido, a lógica defendida é de que o modelador agende uma entrevista com o
funcionário responsável pelo processo a ser desenhado, realize esta entrevista coletando
as informações necessárias e desenhe o processo resultante. Posteriormente, faz-se
necessário o retorno a um segundo entrevistado para validação do modelo gerado,
verificação de dúvidas e inconsistências, detalhamento das informações mais superficiais
e ajustes para integração com outros modelos. Feito isso, os processos mapeados são
revisados de forma a inserir as críticas percebidas e as alterações sugeridas.
Durante a modelagem, podem e devem ser registrados pontos que podem auxiliar na
identificação de problemas, que é objeto da próxima tarefa necessária ao projeto de
processos.
As ações de coordenação podem ser feitas por membros mais experientes para validar a
conformidade dos modelos de processos que forem sendo desenhados, participar de
reuniões mais estratégicas, promover a integração entre modelos, garantir o
preenchimento correto dos documentos produzidos, controlar reuniões, em suma, garantir
o bom andamento da modelagem de processos (CAULLIRAUX & YUKI, 2004).
- 266 -
Engineers - JUSE, na qual um problema é uma diferença entre o desempenho obtido e as
metas, ou “maneira como as coisas deveriam ser” (JUSE, 1991). Pode-se observar,
portanto, que as definições convergem no que se refere à identificação de uma situação
não prevista e que estão fortemente relacionadas ao conceito de qualidade. Deve-se
destacar, contudo, que este padrão de qualidade pode estar não explicitando os reais
anseios ou necessidades dos clientes e, assim, pode-se ter um problema mesmo estando
em excelentes padrões de conformidade.
Uma questão central está associada a separar as conseqüências finais dos problemas, suas
causas e sua causa raiz. As conseqüências finais seriam os efeitos (ou o efeito)
indesejados provocados pelas causas que usualmente têm uma ou poucas causas que são
a origem das conseqüências negativas ou indesejadas do problema.
Estas relações de causa e efeito usualmente são identificadas por uso de técnicas
pensamento sistêmico e processos de raciocínio (DETTMER, 1997). Os problemas
devem emergir da análise crítica dos processos modelados e dos dados e das informações
obtidas com entrevistas, observações, registros de sistemas de informação e outras fontes.
Ferraz et al. (2006) e Lacerda et al. (2006) apresentam estudos sobre a identificação de
problemas a partir da modelagem de processos com uso de técnicas como os processos de
raciocínio.
Em geral, após a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e
melhoria dos processos. Nesta fase, são utilizados quadros-conceituais como o STP, a
Qualidade, a Reengenharia e a Teoria das Restrições. O STP tem relevância por ressaltar
que as identificações de melhorias devem começar pela eliminação das perdas no
processo prioritariamente em relação às perdas nas operações (etapas) e aos subsistemas
do STP (ANTUNES, 2002).
- 267 -
pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos para a identificação de gargalos e
quanto de redundâncias de trabalho. Estas técnicas foram discutidas na tarefa de seleção
de técnicas de melhoria.
- 268 -
processo parece ser mais complexo do que o necessário; os recursos da organização
parecem estar presos a atividades não-lucrativas.
A análise crítica dos modelos de processos deve resultar uma listagem de pontos
entendidos enquanto problemas ou oportunidades de melhoria que devem ser tratados de
forma adequada.
A lógica central está em envolver pessoas e informações para entender os problemas que
estão impactando o desempenho dos processos da situação atual - “AS IS”.
Os problemas uma vez identificados também devem ser priorizados. Esta priorização
pode e irá influenciar a decisão sobre que atividades ou mesmo processos serão
selecionados para serem reprojetados ou redesenhados.
- 269 -
identificados. Problemas podem ser identificados de forma equivocada se os processos
não estiverem adequadamente entendidos, o que, consequentemente, levará a proposição
de soluções que não vão resolver os reais problemas do processo.
Caracterí
Características: Problemas: Soluç
Soluções:
Dificuldades para Dificuldades para formular
Dificuldades para entendimento das causas e colocar em prá
prática as
entendimento das dos efeitos indesejados ou soluç
soluções para as causas
particularidades e da das conseqü
conseqüências dos problemas
natureza dos processos negativas decorrentes do
desempenho dos processos
Pressupostos Centrais:
- Interdependência seqü
seqüencial caracterí
característica-
stica-problema-
problema-soluç
solução
- falta de quadros-
quadros-conceituais especí
específicos para a caracterizaç
caracterização de processos
- 270 -
O redesenho dos processos é resultado das melhorias implantadas, de forma a padronizar
para a organização o novo modo de se realizar os processos que foram melhorados. Este
redesenho deve ser realizado usando a mesma metodologia de Modelagem de Processos
de forma a garantir a consistência e coerência com os modelos da situação anterior. Vale
ainda enfatizar a necessidade de se manter a base de dados anterior de forma a viabilizar
análises comparativas entre a situação original e o novo modelo implantado. Finalmente,
estes processos redesenhados devem ser de fácil acesso para todos da organização
subsidiando não só a difusão das novas práticas como justificando com resultados
concretos o sucesso da mudança proposta e realizada.
Este novo desenho será criado na tarefa de modelagem da situação futura e as mudanças
identificadas serão comunicadas na tarefa de definição de mudanças nos processos.
A solução seria uma nova prática que tanto colocaria o processo em conformidade com o
esperado quanto satisfaria o cliente. As soluções para problemas de processos,
usualmente, envolvem pontos que podem motivar e outros que podem viabilizar soluções
para melhoria de processos. A melhoria de processos usualmente é motivada por
intenções de:
- 271 -
ações associadas a pessoal, como treinamento, seleção ou movimentação de
pessoal, com destaque para identificar as necessidades e disponibilidade de
conhecimentos existentes na organização tendo os processos a serem executados
como referenciais para concepção de um plano de capacitação dos funcionários e
por identificar carências e excessos de funcionários por setor de forma a orientar
programas de contratação e deslocamento de funcionários.
- 272 -
dado o planejamento estratégico definido; estruturar a lógica de funcionamento
dos processos decisórios reduzindo a burocracia e o tempo de tomada de decisão,
mas assegurando a confiabilidade e legitimidade dos processos.
ações ligadas à cultura organizacional, tais como mudanças nas lideranças, nos
valores organizacionais, nas formas de reconhecimento custeio e demais ações
que impactam o comportamento dos indivíduos e da organização.
Nestas reuniões, podem ser utilizadas técnicas como 5W1H (FALCONI, 1999) que,
aplicadas neste contexto, consiste no preenchimento de uma planilha respondendo as
perguntas que vão permitir entender a mudança e criar um plano de ação para promover a
mudança. Atualmente, estas técnicas têm sido referidas como 5W2H:
- 273 -
Where - Em qual (is) setor(es) organizacional(is) ela ocorre?;
Why - Qual o motivo? Por que a mudança é necessária, ou seja, que problema
resolve e que benefício traz consigo?;
How Much - Qual será o custo ou quanto de recursos será necessário para a
melhoria.
Como resultados desta etapa surgem os relatórios 5W2H, que descrevem todas as tarefas
a serem executadas de forma precisa e objetiva e que vão servir de insumo para a
formulação de um plano de ação estruturado com o conjunto de todas as melhorias
propostas.
Estas ações de melhoria devem ter responsáveis que recebam recursos para viabilizar a
realização da ação para qual estão alocados. Há necessidade de gestão do andamento das
ações que foram definidas para melhorar os processos, mas principalmente, para não
causas desmotivação. Este acompanhamento deve considerar a importância de ter ações
em diferentes horizontes de tempo. Alguns devem gerar resultados de curto prazo para
manter a motivação e outras devem ou podem ter horizontes de médio e longo prazos.
É importante deixar claro que os planos de curto prazo devem especificar claramente
responsáveis, prazos, metas e custos objetivando a concepção de um documento formal
que seja eficaz para exercer controle da implantação das ações de melhorias propostas.
Finalmente, conforme estes planos vão sendo implementados os envolvidos tipicamente
retornam às suas atividades do dia a dia e asseguram que o novo processo continuará a
ser executado conforme projetado até que mais melhorias sejam necessárias, ou seja, até
que sejam identificadas novas oportunidades de melhoria que implicaram em rever o
projeto ou desenho do processo.
- 274 -
Os critérios para priorização das melhorias são o impacto no desempenho global da
organização, duração estimada para implementação e necessidade de alocação de
recursos (aqui entendidos enquanto recursos físicos, financeiros e humanos).
A lógica de definir soluções deve estar associada a uma cultura de constantes melhorias.
A idéia da melhoria contínua ou discreto-contínua dos processos deve ser enraizada na
cultura da organização, estando bem clara no pensamento de cada pessoa a importância
de uma atividade continua de se observar as atribuições realizadas e de se repensar a
lógica de como as atividades são executadas e se encadeiam para alcançar seus objetivos
finais a partir de um conjunto inicial de insumos.
Neste âmbito, o conceito que deve começar a emergir neste momento da metodologia é o
da oportunidade de melhorias. A oportunidade de uma melhoria seria algo mais sutil e
menos transparente do que um “típico problema” visto que aparentemente não
proporciona uma sensação de desconforto ou instabilidade da organização. Por
conseguinte, um dos esforços é justamente direcionado para esta mudança da cultura
organizacional que deveria adotar uma postura mais pró-ativa. A essência deste novo
modelo de trabalho se baseia na identificação periódica de novas oportunidades de
melhorias antecipando a implantação das soluções de problemas antes que eles ocorram.
- 275 -
Crítico?
2 1
O problema
Impede a estratégia?
Provoca perdas?
Cria restrições?
É urgente?
É causa raiz? 4 3
A solução Fácil?
Provoca pouca resistência a mudança?
Possui soluções simples de informatização?
Possui soluções de rápida implementação?
Possui rapidez na obtenção de resultados?
Possui baixo custo?
- 276 -
Há outros modelos de referência que podem ser úteis para apoio na definição de práticas
de gestão e execução de processos. Alguns destes modelos tendem a ser mais genéricos e
pouco detalhados para serem aplicáveis em diferentes setores da economia e outros são
aplicáveis para um segmento específico da economia.
Hyder, Paulk & Heston (2004) definem uma melhor prática como sendo uma forma
aceitável e costumeira de fazer alguma coisa que tem demonstrado melhoria significativa
- 277 -
na linha base de desempenho em termos de produtividade, custo, programação,
qualidade, satisfação do usuário, ou previsibilidade.
Os autores destacam que embora comumente utilizada, o adjetivo “melhor” pode se mal
entendido desde que dependa do contexto no qual a prática está sendo implementada.
Por exemplo, valor agregado é uma melhor prática para projetos fazendo trabalho de
desenho e engenharia; em um ambiente operacional onde planejamento é baseado no
nível de esforço, valor agregado não é útil. “Aceitável e costumeira”: sempre depende do
contexto. Melhores práticas aceitáveis e costumeiras num contexto comercial podem não
ser aceitáveis, e talvez ilegais, em um contexto de contratos governamentais. Em
contratos governamentais a prioridade tende a ser justiça e equidade mais do que
eficiência por causa da necessidade de evitar a aparência de corrupção.
Davenport (2005) destaca que os processos estão virando commodities, ou seja, todas
organizações estão cada vez mais gerenciando e padronizando seus processos. Estes
processos padronizados permitem, e ao mesmo tempo demandam, referências ou modelos
que definam formas pré-definidas de gestão e execução dos processos.
- 278 -
Tr
Do abalh
cu
me o
nto “Prescrito - Projetado” “Real - Executado”
s
Orientativos
Manual Certificação
Prescritivos
Registros
Modelos de Aplicação Preenchimento,
Instruções Telas Documentos uso e guarda
As principais fontes para a definição da forma de gestão e execução dos processos estão
na experiência das pessoas que estão envolvidas com os processos. Assim, a realização
de reuniões e entrevistas com estes profissionais tem muita importância para esta tarefa.
Mintzberg (1979 apud Lindsay, Downs & Lunn, 2003) em seu estudo sobre a natureza de
práticas gerenciais defende que os processos tais como descritos na época não se
adequavam para descrever como a gestão deve ser realizada. O autor entende as práticas
gerenciais enquanto abertas e sem fim. Os processos gerenciais para Mintzberg seria
uma tarefa sem fim e sem marcos claros que poderia definir que uma meta ou objetivo foi
alcançado ou concluído. Lindsay, Downs & Lunn (2003, pág. 1018) concluem, então, que
assumir processos gerenciais pode ser um erro.
- 279 -
Por fim, cabe reforçar que esta tarefa será implementada e realizada na tarefa de
promover o funcionamento dos processos. Logo, o objetivo aqui está em criar uma
referência para prescrever como os processos devem ser geridos e como devem ser
executados, mas a efetivação da gestão e execução dos processos será dará no âmbito da
tarefa de promover o funcionamento dos processos. Estas duas tarefas se estiverem com
bom desempenho resultarão em uma boa avaliação do desempenho histórico dos
processos e, claro, o oposto também será verdade, ou seja, se o projeto da gestão e
execução não estiver bom ou se estes não estiverem funcionando na prática, a avaliação
do desempenho indicará maus resultados.
Há uma intenção de separar a formulação ou concepção das soluções, tratadas nas duas
tarefas anteriores, da representação em modelos que ocorre por meio do entendimento e
modelagem de novos processos que incorporação soluções dos problemas da situação
atual.
Os modelos da situação futura devem, assim como os modelos da situação atual, ser
validados. A validação pelos envolvidos na gestão e execução dos processos irá
contribuir para facilitar a implantação dos novos processos e é, por si só, uma forma de
treinamento das equipes.
A definição do que será alterado da situação atual para a situação futura tem importância
para clarificar as mudanças que impactaram os envolvidos nos processos. Esta definição
está descrita na próxima tarefa necessária à gestão de processos.
- 280 -
5.1.13 Definir mudanças nos novos processos
Esta tarefa está associada definir, tornar claro e comunicar as mudanças que foram
realizadas nos processos. As alterações em atividades, tecnologias, papéis,
responsabilidades, cargos, unidades organizacionais, indicadores de desempenho e
qualquer outra mudança que tenha sido deve ser claramente definida e comunicada.
Em síntese, a questão central está em tornar claro o que mudará nos processos e perceber
que estas mudanças usualmente envolvem mudar os elementos que conformam ou
influenciam como os processos são geridos e executados. Estes elementos a serem
modificados impactam ou envolvem mudanças na seqüência de atividades e recursos,
mas frequentemente mudam o projeto organizacional, os sistemas de informação, as
formas de avaliação de desempenho, os conhecimentos e informações, as competências
dos indivíduos e a estratégia e as formas de alocação dos recursos.
- 281 -
seguida, serem gerenciados e executados conforme os modelos da situação futura. Assim,
esta tarefa tem como objetivo a introdução dos meios que viabilizem retirar estas idéias e
propostas do papel e as inserir nas práticas “reais” da organização. A delimitação está na
preparação para execução, ou em outras palavras, na preparação da transição da situação
atual para a situação do processo futuro. A execução dos novos processos começa
somente na implementação dos processos. A questão central aqui é “preparar o terreno”,
por meio da disponibilização dos recursos que permitirão que os novos processos passem
a ser executados. Esta é uma das tarefas mais difícies.
Paim, Macieira & Bento (2003) destacam a importância de definir e efetivar uma
estratégia de mudança para orientar a formação de grupos de implantação de novos
processos. Paim, Macieira & Ribamar (2004) apresentam o método desenvolvido no
projeto de reforma administrativa e gestão pública aplicado para a prefeitura de
Florianópolis.
Beer, Eisenstat & Specto (1990) definem seis passos críticos para promover mudanças.
O primeiro é assegurar comprometimento, o segundo envolve conseguir compartilhar
uma visão de futuro com os envolvidos, depois promover consenso sobre esta nova visão.
Como quarto passo, é importante deixar que os envolvidos identifiquem as mudanças que
desejam realizar e como quinto passo, é importante internalizar políticas, sistemas e
estruturas formais que permitam a mudança continuar mesmo diante de mudanças nas
pessoas. O sexto passo crítico envolve ajustar e monitorar as estratégias para responder a
problemas que irão ocorrer durante a mudança. Este último passo está associado à
capacidade aprender e se adaptar ao ambiente competitivo. Os passos propostos por este
autor reforçam que promover mudanças envolve tarefas para além da tarefa de
implantação dos novos processos. Por exemplo, a implementação e ajustes de novos
processos assim como a promoção do aprendizado sobre processos são exemplos de
tarefas que contribuem para promover mudanças.
- 282 -
nos quais a cultura está orientada para a hierarquia. Estes autores analisam a influência
destas características culturais na melhoria de processos. O artigo destaca características
de melhorias na França, Alemanha e Inglaterra. Na primeira, usualmente os chefes são
questionados como forma de mudar os processos, na Alemanha a solução usualmente
envolve criar procedimentos e na Inglaterra envolve negociação com os envolvidos no
processo. Entender estas características culturais das organizações e dos envolvidos na
gestão e execução dos processos é importante para facilitar a aceitação dos novos
processos.
Kotter (1997) afirma ser de alta complexidade a tarefa de convencer todo um coletivo de
indivíduos a acreditar nos benefícios da mudança e conseguir retirá-los de sua zona de
conforto para uma nova lógica de atuação com outros valores, propósitos, processos,
sistemas, conhecimentos etc. Neste sentido, o autor enumera quais seriam os oito erros
mais comuns que poderiam causar o fracasso de um projeto de mudança organizacional, e
como proceder para evitá-los ou minimizá-los.
Inicialmente, deve-se assegurar que uma parte relevante da organização tenha o real
entendimento da necessidade da mudança que estar por vir. Além disso, deve ser
garantida a autonomia e influência para o grupo responsável pela coordenação do
processo de transformação. Este grupo deve definir a estratégia de atuação e a visão de
futuro almejada, as comunicando de forma abrangente e expressiva para a organização.
Entretanto, deve-se ter a preocupação de que esta visão corresponda às expectativas e
possibilidades viáveis da organização, não se constituindo em um sonho utópico
desacreditado pelos envolvidos.
- 283 -
sendo eficazes para este propósito. Faz-se fundamental, portanto, a definição de objetivos
de curto prazo, que criam a percepção da agregação de valor que a mudança gerará.
Para algumas organizações, o modelo de gestão baseado em um plano de ação não deve
ser tão formal e seguir lógicas rígidas de gestão de projetos. Ou seja, embora tenha sido
cuidadosamente planejado e formatado, o plano de ação não pode ser entendido enquanto
- 284 -
um contrato formal de trabalho entre os funcionários. Há necessidade de adaptação
durante a implantação.
- 285 -
cada unidade, o detalhamento dos cargos e salários e a definição do custo total da nova
estrutura. Outro exemplo seria manter ou rever os sistemas de informação já em
implantação e adquirir ou desenvolver e implantar novos sistemas.
A mudança cultural também pode ser influenciada pela mudança nas formas de avaliação
de desempenho. Torna-se, também, importante uma busca contínua por medidas e
indicadores, que viabilizem um aumento da dinamicidade e desempenho da organização
desenvolvendo sua capacidade de responder a estímulos internos e externos. Os
indicadores podem favorecer ou dificultar uma maior integração e relacionamento
harmônico os responsáveis pelas atividades ao longo dos processos transversais.
- 286 -
pessoas à mudança, reduzindo a natural tolerância e insegurança em relação a este
processo. Contudo, não se descarta casos nos quais a metodologia de trabalho já possui
uma considerável estabilidade e pode ser possível a proposição de uma estratégia que não
utilize um projeto piloto e abarque a organização como um todo desde o início.
- 287 -
informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que -
para dificultar um pouco mais o papel do gestor de processos - em muitos casos, devem
“andar em conjunto” de forma articulada, sincronizada, integrada e coordenada intra e
inter organizações (BOWERSOX & CLOSS, 1996; HAMMER, 2001; BALLOU, 2003;
GRIEGER, 2004; POIRIER & WALKER, 2005). As passagens de bastão não ocorrem
adequadamente nas organizações funcionais, pois existem vazios entre uma etapa e a
seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett (1996), Caulliraux & Cameira
(2000) e Paim (2002) indicam que as estruturas hierárquicas, a burocratização e o modelo
de divisões de trabalho foram adequadas a um período e paradigma gerencial, mas no
ambiente complexo apresentado pela economia presente, as organizações estão
engessadas e perdem flexibilidade. Com toda a demora associada à tradicional passagem
de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela
oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, o gerenciamento de processos
também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas que
geralmente permeiam as atividades e processos.
A parte final da definição de processos sugerida por Davenport (1993) permite perceber
que a gestão de processos também deve ser realizada no dia a dia. Harmon (2003)
apresenta práticas gerenciais que deixam claro a necessidade de planejar a execução do
processo, alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar resultados,
que podem ser sintetizados como “promover com que as atividades dos processos sejam
realizadas”. Neste grupo, estão presentes as tarefas de implementar ou colocar em prática
novos processos, promover a realização dos processos (que envolve planejamento,
programação e alocação de recursos), acompanhar a execução dos processos, controlar a
execução dos processos e realizar mudanças de curto prazo.
Spanyi (2006, pág., 94) destaca que a “gestão no dia a dia (on going) dos processos que
foram melhorados é tão problemática quanto a implementação de um projeto de melhoria
de processos”. O autor justifica afirmando que a gestão no dia a dia dos processos que
foram melhorados é o que sustenta a melhoria e requerer uma mudança no modelo mental
e no comportamento dos executivos no longo prazo. Spanyi (2006) define os seguintes
requisitos para gestão de processos no dia a dia: um conjunto acordado de métricas de
performance para ser usado no monitoramento do desempenho dos processos; a definição
- 288 -
de um dono de processos que seja responsabilizado pela performance do processo e que
continuamente tome ações para melhorá-lo; uma equipe trans(cross)-funcional de alto
desempenho para atuar na melhoria do desempenho do processo; uma clara
responsabilização pela desempenho dos processos e seus subprocessos; um programa de
treinamento executivo e gerencial na abordagem escolhida para melhoria de processos; e,
por fim, a definição de incentivos viáveis e aderentes para promover e estimular o
trabalho trans-funcional.
A importância desta tarefa fica ampliada uma vez que há dificuldades tanto para
disponibilizar os recursos necessários aos novos processos, mas usualmente há
dificuldades para começar a executar os novos processos conforme eles foram definidos
ou projetados (HARMON, 2003; SMITH & FINGAR, 2003).
Spanyi (2006, pág. 98) afirma que a implementação de processo “pode envolver o início
da utilização de novas estruturas de governança ou organizacionais”. A nova estrutura
será comunicada na tarefa de implantação de mudanças, mas os envolvidos somente
começaram a exercer as atividades a eles atribuídas quando da implementação dos novos
processos e mudanças.
- 289 -
A implementação envolve, por exemplo, colocar em vigência novas normas e
procedimentos que impactam os processos. Na implantação, as equipes são treinadas
para ficarem aptas a realizar ou exercer as atividades previstas no novo procedimento.
Na implementação, as equipes começam a trabalhar seguindo as orientações que estão
definidas no novo normativo dos processos. Esta tarefa começa a mensurar os processos
segundo os novos indicadores de desempenho e passa a utilizar novas tecnologias que
dão suporte a gestão e a execução dos novos processos, como, por exemplo, novos
sistemas de informação. Estes últimos foram implantados na última tarefa de projeto de
novos processos e as informações começam a ser lançadas nos novos sistemas na tarefa
de implementação.
Em síntese, esta tarefa deve colocar os novos processos em funcionamento com o suporte
da organização. Novas atividades serão realizadas, dados sobre indicadores dos
processos serão coletados, documentos normativos começam a ser utilizados
efetivamente, sistemas de informação serão alimentados, equipes e pessoas passaram a
estar alocadas em novas atividades, novas responsabilidades passam a valer, novas
máquinas e novos espaços e arranjos fiscos entram em uso e, como conseqüência, os
novos processos passam a ser a nova realidade.
- 290 -
usar ou utilizar as novas práticas de gestão. Fazer com que os fluxos de objetos passem a
ocorrer ao longo da cadeia de atividades e recursos envolve ações de planejamento,
programação e alocação de recursos necessários aos processos. Decisões sobre a gestão
de demanda e alocação de capacidade para atendimento a esta demanda são necessárias
nesta tarefa.
A gestão dos processos envolve reforçar a utilização dos novos procedimentos que
orientam a execução dos processos, comunicar desvios identificados durante o
acompanhamento e controle dos processos, tomar ações quando for identificado que os
processos não estão seguindo os padrões esperados, identificar quando será necessário
promover pequenas mudanças de curto prazo e quando será necessário mudar a forma
como o processo está concebido e projetado.
Harmon (2003) define que a gestão de processos transversais pode ser responsabilidade
de uma unidade organizacional com objeto de atuação envolvendo a coordenação de
- 291 -
todas as atividades de um processo. Neste caso, esta unidade deve promover o
funcionamento adequado dos processos.
Este mesmo autor sugere que seja verificado se há suporte para as atividades dos
processos, se há padrões que orientem como os processos devem ser realizados e se os
envolvidos no processo conhecem estes processos, se estes envolvidos têm os perfis,
conhecimentos e capacidade necessários aos processos, se estes envolvidos recebem
feedback sobre a forma como estão desempenhando as atividades do processo e se os
resultados e conseqüências dos processos estão sendo avaliados.
- 292 -
são úteis para coleta de dados que possam gerar informações sobre a trajetória de
desempenho dos processos. Acumular e registrar estas informações pode gerar um
importante conhecimento sobre a organização.
LSC
LSC
Nominal
LIC
LIC
Nº de Amostras
tempo
Legenda:
LSC: Limite SUPERIOR de controle.
LIC: Limite INFERIOR de controle.
- 293 -
A tarefa de comparação de desempenho externo ou interno pode utilizar os dados
acumulados com o acompanhamento dos processos para facilitar a realização de
benchmarking.
A gestão do dia a dia em muitos casos depende de ações corretivas em relação ao que foi
planejado. Nestes casos, a questão central está associada a tomar ações para, em primeiro
lugar, colocar o processo dentro do planejamento, em segundo lugar alterar o que foi
planejado se as variáveis de demanda e capacidade não puderem ser atendidas pelo que
foi previamente planejado e, em terceiro e último caso, pode ser necessário tomar ações
para rever como o processo está projetado. Todas estas ações corretivas quando
- 294 -
determinadas devem ser acompanhadas até que sejam concluídas ou mesmo
descontinuadas.
Ação de
Controle
Preventivo
Ação de Controle
Em Grover & kettinger (2000), controle é definido, a luz da definição de Flamholtz et al.
(1985), como as iniciativas da organização para aumentar a probabilidade dos indivíduos
se comportarem de forma que objetivos da organização sejam alcançados. Para
complementar a definição, Grover & Kettinger (2000) apresentam outras três principais
vertentes das definições do controle: Controle como a gestão da dependência entre
recursos (GREEN & WELSH, 1998 APUD GROVER & KETTINGER, 2000); Controle
como processos de feedback dinâmico que envolve o planejamento, implementação,
monitoração e reforço da regulação do fluxo de recursos (WEINER, 1967 apud
GROVER & KETTINGER, 2000); Controle como uma categoria de práticas
organizacionais com um conjunto único de características, como a ênfase em
procedimento para controle do comportamento, definição de alvos na geração de
- 295 -
resultados, controle das relações de socialização e melhoria do processo decisório dos
indivíduos através do aumento de seus poderes.
O controle pode ser intrínseco, quando é parte inerente ao próprio processo, sendo
executado ao longo e como elemento essencial de sua própria realização, apresentando
efeitos que se produzem antes da consumação do resultado final, evitando, assim, a
geração de um produto indesejado.
O controle também pode ser extrínseco, quando é realizado por intermédio de uma ação
externa ao processo, que atua no sentido de atestar sua conformidade, mas que tem
reflexos e constatações post factum, ou seja, não evita a ocorrência do
comportamento/resultado indesejado, apenas possibilita punir tal comportamento e evitar
a sua repetição.
O controle intrínseco naturalmente só pode ser realizado por atores internos e é gerado a
partir da especificação do seu fluxo próprio de aprovação e da distribuição de
responsabilidades distintas ao longo do processo. Esse controle intrínseco se preocupa
tanto com a análise do conteúdo quanto de quem conduz o conteúdo, mas essas
atribuições estão, em regra, desconcentradas, ou seja, atribuídas a áreas distintas.
O controle extrínseco por outro lado pode ser exercido tanto interna quando
externamente. Se for interno, estará associado à função de coordenação e supervisão do
gestor principal, que não se apresenta como etapa obrigatória do processo, mas que tem a
prerrogativa de intervir e alterar as ações a qualquer tempo que se lhe mostre
conveniente. Neste caso, auditorias internas realizadas por unidades independentes são
exemplos de controle extrínseco interno.
- 296 -
indicadores de desempenho (NORTON & KAPLAN, 1997 e GOLDRATT, 1993); e
sistemas para controle do fluxo do trabalho como o workflow (VALADARES, 2001).
O controle estatístico de processos - CEP pode ser definido como uma ferramenta de
análise de dados que consiste na aplicação de técnicas estatísticas para determinar se o
resultado de um processo está em conformidade com o projeto do produto ou serviço. O
CEP também pode ser entendido como uma disciplina de gestão de processos em que a
estatística é utilizada para avaliar o seu desempenho e dar suporte para ações corretivas e
de aprimoramento. O CEP tem como objetivos a prevenção contra a perda de qualidade e
a busca permanente da melhoria (MONTGOMERY, 1996; ROTONDARO et al., 2002).
Nos casos de mudanças de pequeno porte, os processos podem ser alterados pelos
próprios envolvidos na gestão e execução dos processos. Estas mudanças podem incluir,
excluir ou somente alterar uma ou mais atividades do processo. Nos casos de mudanças
significativas, pode ser necessário investigar a causa da baixa aderência do projeto do
processo em relação à forma como o processo é realizado e será necessário realizar
tarefas que permitem redesenhar o processo.
- 297 -
dos processos com auxílio de indicadores de desempenho e prover feedback para os
envolvidos no processo. A metodologia proposta pelo autor prevê na fase de transição do
processo que haja previsão para modificações no projeto do processo, se necessário e
durante a implementação do processo redesenhado.
As mudanças de curto prazo podem ser identificadas por feedback dos envolvidos no
processo. A análise dos resultados gerados pelo processo, suportada pelo
acompanhamento e controle dos processos, pode determinar se as conseqüências estão
alinhadas com o desempenho desejado (HARMON, 2003).
Hammer & Champy (1994), mesmo reforçando a noção de melhoria radical, destacam
que a mudança passa a ser constante e afirmam que a mudança passa a ser a normalidade
do ambiente. Isto implica na capacidade de realizar também mudanças de pequeno porte.
Sordi (2005) destaca que a realização de ajustes é uma das tarefas necessária a gestão.
Especificamente, o autor define que as alterações nos processos podem envolver alterar
regras, mudanças nos recursos contratados para executar os processos, substituição de
máquinas e outras ações possíveis.
Herbsleb (2007) destaca que há necessidade de ter flexibilidade para gerar adaptações nos
processos que foram implantados. Slaugter (2007) reforça este argumento ao afirmar que
os processos precisam ser revistos depois de implantados.
- 298 -
evolução do processo, através de ações que aumentem a capacitação (capability) do
processo. (Como já destacado: entendida como a melhor relação entre prometer ou
esperar um desempenho e conseguir entregar o que foi prometido ou acordado). Esta
capacidade depende basicamente de conseguir saber quais são as bases históricas de
desempenho. Como destacado, esta função tem sido suportada de forma significativa por
sistemas de informação. No grupo de tarefas de aprendizado, medir e registrar o
desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela normatização de
políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. Práticas de
benchmarking (CAMP, 1995) também são importantes neste grupo. Registrar o
desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; registrar e
controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais tarefas
deste grupo.
Smith & Fingar (2003) destacam que o objetivo mais importante da gestão de processos
está relacionado a aprender como entregar cada vez mais valor para os consumidores. Os
autores citam Arie De Geus que afirmou ser necessário aprender mais rápido que os
concorrentes como única forma de criar vantagens competitivas.
- 299 -
Davenport (1994), Salerno (1999), Grover & Kettinger (2000), Harmon (2003) e Smith &
Fingar (2003) relacionam a gestão de processos com o registro de desempenho dos
processos.
Hyder, Paulk & Heston (2004) afirmam que a definição de bases de desempenho de
capacitações tem como objetivo permitir a análise dos dados de desempenho e, assim,
orientar decisões.
Para os autores, estas bases de desempenho se registradas e bem definidas permitem para
predizer o desempenho, fazer estimativas acuradas e melhorar a qualidade. Uma base de
capacitações estatística provê uma referência para a organização analisar quando os
desvios de desempenho estão dentro de faixas esperadas ou eles representam exceções
que precisam ser investigadas e endereçadas. Fazer isso provê à empresa a base para
decidir como alocar recursos e fazer melhorias organizacionais.
- 300 -
(1984) defende que os indicadores de desempenho não precisam controlar todas as partes
do processo, mas devem ter atenção especial para o registro do desempenho do recurso
gargalo e de recursos que podem afetar o desempenho do gargalo e reduzir a taxa de
saída do sistema (Throughput).
Hyder, Paulk & Heston (2004) reforçam esta idéia ao definirem que um conjunto de
bases de desempenho estão definidas pode cobrir uma capacitação organizacional como
um todo, mas pode também ser feito sobre bases de desempenho individuais, do
compromisso (engagement), do projeto ou de outro nível de detalhe.
Por fim, deve ser considerado que os indicadores a serem registrados para medir o
desempenho dos processos foram definidos no grupo de tarefas de projeto de processos,
por meio da tarefa de definição de práticas de gestão (e execução) dos novos processos.
Estes indicadores devem ficar claramente definidos por meio da tarefa de definição das
mudanças dos novos processos e, finalmente, os meios para tornar possível que os
indicadores serem coletados e registrados devem ser disponibilizados na implantação dos
novos processos. A coleta efetiva dos indicadores ocorrerá durante a gestão do dia a dia
na tarefa de acompanhamento do desempenho dos processos. Assim, em síntese, esta
- 301 -
tarefa tem relação com o grupo de tarefas de projeto de processos e de gestão de
processos no dia a dia.
- 302 -
Em síntese, há três tipos diferentes de benchmarks que são comumente utilizados pelas
organizações para melhorar o desempenho. O primeiro tipo de benchmarking mede o
desempenho dos processos da organização em comparação com as métricas de
desempenho das melhores práticas da indústria. Este tipo de benchmarking é utilizado
para determinar diferenças quantificáveis no desempenho, e quando a diferença importa.
Os dados de desempenho podem variar amplamente porque duas situações nunca são
exatamente iguais. Entender esta variabilidade, e responder por ela de forma
metodológica e sistemática, é uma chave para uma justa e repetitiva abordagem de
benchmarking. Por esta razão, o plano de benchmarking não pode somente identificar os
atributos a serem mensurados e as fontes de dados para comparação, mas também deve
identificar os fatores que influenciam os atributos. Fatores como tamanho, complexidade
e confiabilidade requeridos de um processo podem afetar substancialmente os atributos
identificados. A influência dos fatores será usada no estabelecimento de mecanismos para
ajustar ou normalizar dados para comparar de maneira mais justa os processos em relação
às melhores práticas e estabelecer expectativas realistas para melhorias.
- 303 -
tipos de provedores de serviços dos quais os dados foram obtidos: externos, internos ou
primeira camada ou segunda camada).
Salerno (1999) destaca como síntese que o tratamento dos eventos pode ser base para a
eficiência produtiva de sistemas integrados e flexíveis ainda associados à qualidade e
agilidade das interfaces entre atividades dos processos.
Smith & Fingar (2003) destacam que mudanças significativas podem ter origem no
ambiente externo no qual a organização está inserida e que, consequentemente, impacta
os processos. Os autores exemplificam que mudanças na regulamentação dos negócios,
requerimentos de auditoria e outras criam uma necessidade para processos móveis ou
com capacidade intrínseca de mudar. Isto permite afirmar que a organização deve ter
uma tarefa para aprender e registrar quando os processos estão demandando mudanças
significativas. Mais do que isso há necessidade de entender por que esta mudança é
necessária e qual a causa da mudança. Uma vez identificadas as causas, estas devem ser
- 304 -
registradas e ações de controle devem ser realizadas. Estas ações de controle, em função
do porte do impacto nos processos, usualmente demandarão a revisão do projeto do
processo.
Esta última passagem indica uma importante distinção entre o controle do dia a dia e o
controle desta tarefa. O controle desta tarefa na maioria dos casos tende a rever a forma
como o processo está projetado. O controle no dia a dia tende a realizar mudanças de
pequeno impacto.
Harmon (2003) na quinta fase de sua metodologia propõe que o ambiente de negócio da
organização seja monitorado para que possam ser identificadas oportunidades e ameaças
que demandem revisão dos processos. Este argumento também está presente de forma
semelhante na metodologia proposta por Rummler & Brache (1995).
Esta necessidade de identificar desvios de impacto que são originados no meio externo à
organização implica em relacionar esta tarefa com a tarefa de entendimento do ambiente
externo e interno da organização. O aprendizado organizacional depende então da
relação entre tarefas de natureza estratégica com tarefas de entendimento e registro de
desvios de desempenho significativos e a conseqüente tomada de decisão sobre mudanças
nos processos.
A avaliação de desempenho tem como objetivo analisar se um processo pode ter seus
limites de desempenho reduzidos, mantidos ou mesmo ampliados. A verificação se há
necessidade de promover melhorias no processo em função do desempenho estar
- 305 -
constantemente demandando ações preventivas é um exemplo de atividade de avaliação.
Neste caso, há recorrência de necessidade de intervenções gerenciais para evitar que o
processo saia dos limites de controle. A avaliação poderia indicar um caso pior, no qual
as ações de intervenção frequentemente são corretivas.
- 306 -
so
ces
o pro
d
ho
m pen
ese Common cause
ded
a
óri variation reduced
ajet
t r l
in a
da Desvios e causas
ão
Av a
liaç especiais
Special causes Nom
eliminadas
eliminated
- 307 -
com o que foi acordado. Neste caso, o nível de capacitações aumenta e a probabilidade
do processo estar próximo do alvo de desempenho esperado aumenta significativamente.
No quarto nível, a questão central é ter e seguir práticas e normas para além daquelas que
prescrevem a execução dos processos. Passa a ser diferencial ter práticas gerenciais que
promovam o funcionamento dos processos da melhor forma possível. A Figura 77 indica
que o alvo de desempenho ou o desempenho previsto pode ser gradativamente melhorado
conforme a maturidade dos processos aumenta. Isto equivale a dizer que o aumento da
maturidade do processo contribui para o aumento das previsibilidades das capacitações
dos processos. No último nível de maturidade, têm lugar ações de melhoria que
redesenham o projeto do processo e, desta forma, aumentam tanto a maturidade quanto
impactam positivamente as capacitações dos processos.
Visão Gerencial:
Níveis de Impacto nas
Maturidade Capacitações Maturidade e Capacitações
- 308 -
formados grupos para aprimorar processos e outras ações que dependem de tarefas que
estão no grupo de projeto ou desenho dos processos.
Smith & Fingar (2003) sugerem diretrizes que podem orientar a internalização da gestão
de processos. A primeira indica que seja criada uma forma de aprendizado
organizacional sobre a gestão de processos para informar, educar e treinar os envolvidos.
Os autores indicam que o portfólio de processos deve ser gerenciado de forma tão
importante quanto o portfólio de investimentos de uma empresa de venture capital.
A criação de uma base de conhecimentos pode servir como uma fundação para permitir o
crescimento da gestão de processos na organização. O objetivo é conseguir duas
alavancagens. A primeira visa obter benefícios imediatos com a gestão de processos e a
segunda envolve manter uma base para melhoria ou mudança continua e para suportar a
inovação (SMITH & FINGAR, 2003).
- 309 -
capturar o conhecimento usado para realizar as atividades da organização. O autor sugere
que a base de conhecimento seja organizada em torno de processo como forma de
integrar e organizar os esforços de tecnologia de informação e recursos humanos.
Materiais de treinamento, descrição de cargos, diagramas de bases de dados, políticas
organizacionais, modelos que explicitam a relação entre a arquitetura de processos, de
sistemas e de competências são exemplos de conhecimentos que podem ser gerados e
registrados como aprendizado sobre os processos da organização.
Hyder, Paulk & Heston (2004) destacam que as lições aprendidas são uma importante
capacitação para promover melhorias. Uso de lições aprendidas das experiências atuais e
passadas tem como objetivo de fazer melhorias nos processos atuais e futuros. A análise
e uso conhecimentos obtidos em experiências passadas e atuais possibilitam a
organização reutilizar suas próprias melhores práticas, para responder a problemas
ocorridos e para melhorar o desempenho global dos processos atuais ou futuros.
As lições aprendidas podem ser geradas pela análise e coleta de conhecimento dos
processos. Um exemplo importante envolve utilizar ou reutilizar um modelo de
documento que dá apoio à execução do processo ou mesmo identificar que este
documento precisa passar por melhorias para que o processo seja aprimorado. A
realização de reuniões para avaliar o desempenho do processo usualmente gera um
registro do que poderia ter sido feito para aprimorar estes processos. Este registro pode
ser armazenado como forma de promover o aprendizado organizacional sobre processos.
- 310 -
As bases de conhecimentos sobre os processos podem ser mantidas em localizações que
vão estar acessíveis quando os problemas ocorrerem, mas por outro lado devem ser
protegidas, porque têm importância e guarda certamente material sigiloso e
possivelmente material com propriedade intelectual.
Por exemplo, se há um conjunto predefinido de ações que pode ser utilizado como base
para responder aos problemas já conhecidos, estas ações devem estar disponíveis para
aqueles envolvidos na gestão e execução do processo. Pode haver casos nos quais um
problema não tem um conjunto de ações que estão predefinidas e documentadas. Nestes
casos, a organização irá tipicamente resolver problemas na base do melhor esforço
possível e depois atualizar o conjunto de ações para responder ao problema. Quando a
causa do problema for identificada, a base de conhecimentos sobre os processos devem
ser atualizada. A criação de uma base de conhecimento sobre os processos permite
analisar a aplicabilidade do conhecimento para outras partes da organização ou processos.
Informações úteis para o ciclo duplo de aprendizado são mais freqüentes em empresas
que buscam realizar iniciativas de melhoria de processos amplos e multifuncionais ou
processos transversais como um todo, como em iniciativas de inovação ou reengenharia.
- 311 -
partir de iniciativas de benchmarking, entrevistas com consumidos e brainstorming. As
informações de ciclo duplo de aprendizado são mais difíceis de gerenciar. Elas tendem a
vir de diferentes fontes, formas, níveis de acurácia e graus de estruturação. Capacidade
de síntese e criatividade são necessários para interpretar tais informações e convertê-las
em aprendizado útil aos processos. A estratégia organizacional, as abordagens dos
concorrentes e benchmarks são exemplos destas informações que devem ser conhecidas
para promover aprendizado de ciclo duplo (DAVENPORT & BEERS, 2000).
Davenport & Beers (2000) reforçam que conforme a gestão dos processos avança para o
dia a dia das organizações mais será necessário gerenciar informações sobre os processos
Em síntese, esta tarefa pode ser entendida como a guardiã da memória organizacional
sobre os processos para suportar e sustentar o crescimento da gestão de processos.
Este argumento é reforçado pela já discutida adaptação de Davenport & Beers (2000)
sobre os ciclos de performance e ciclo de relevância, como referências ao ciclo simples e
duplo de aprendizado, respectivamente. A entrevista com Hefley (2007) fez esta idéia
emergir. A argumentação de Davenport & Beers (2000) reforça a validade da idéia e
permite afirmar que as dificuldades de implantação de processos está associada tanto a
dificuldade de mudar as variáveis que governam os modelos mentais dos envolvidos na
- 312 -
gestão e execução dos processos, mas também está associada a dificuldade de coletar e
registrar informações para sustentar ou defender a necessidade de aprendizados de ciclo
duplo ou relevantes. Estes autores dão como exemplo de ações para coletar informações
de ciclo duplo de aprendizado iniciativas como tornar amplamente público o desempenho
dos processos, criar grupos de foco para explicar opinião de consumidores, comparar
desempenho por benchmarking, escutar reclamações de clientes, ter mecanismos para
receber feedback dos clientes e pesquisar as causas de conflitos com clientes.
Karrer (2006) contribui para o entendimento das relações entre os grupos de tarefas ao
atribuir aos processos três papéis essenciais: a coordenação/integração (conceito
estático); o aprendizado (conceito dinâmico) e a reconfiguração (conceito
transformacional). Para o autor, processos organizacionais e gerenciais têm como papel
coordenar e integrar recursos para habilitar a firma a realizar suas atividades. Os
- 313 -
processos de aprendizado, através da repetição e experimentação, permitem que as tarefas
sejam executadas melhor e mais rapidamente. Por fim, os processos de reconfiguração
possuem o papel de adaptar a estrutura da firma para que ela se adeqüe as novas
necessidades do mercado, característica especialmente importante em ambientes de
rápida mudança.
Proença (2003) contribui para o entendimento das relações entre os grupos de tarefas ao
destacar, baseado em Fujimoto (2000), que existem:
- 314 -
CAPÍTULO 6
A pesquisa de campo e sua análise estão descritas e apresentadas neste capítulo. Nesta
parte do documento, os resultados da pesquisa de campo são apresentados, analisados e
discutidos. Há três itens neste capítulo, o primeiro analisa a pesquisa survey, o segundo
analisa as entrevistas realizadas com professores e pesquisadores de Carnegie Mellon
University, e o terceiro avalia os resultados e define implicações para as conclusões finais
apresentadas no próximo capítulo.
Assim, este capítulo especificamente visa identificar bases para reforçar ou refutar a
validade das tarefas propostas como necessárias para a gestão de processos; validar as
conclusões quantitativas geradas a partir da pesquisa survey com informações qualitativas
das entrevistas com especialistas; e identificar como os entrevistados entendem o
conceito de gestão de processos, quais barreiras identificam tanto para a academia estudar
como para as organizações internalizarem a gestão de processos e, por fim, quais temas
sugerem para estudos futuros.
- 315 -
O resultado principal deste capítulo está relacionado à validade das tarefas e de seus
agrupamentos na opinião dos participantes da pesquisa, sejam eles os profissionais que
atuam com gestão de processos em suas organizações ou profissionais da academia que
pesquisam e ensinam temas relacionados com gestão de processos. Esta análise dos
resultados da pesquisa permite ajustes finais ao modelo proposto para que no próximo
capítulo sejam apresentadas as conclusões do trabalho.
Cabe destacar que os procedimentos seguidos para realizar a pesquisa estão apresentados
no capítulo 2 e neste capítulo há prioridade para a apresentação e análise dos resultados.
Na análise dos resultados descritivos a escala nominal Likert foi convertida em valores de
1 a 5, mantendo a ordenação das respostas com 1 para discordo completamente
(importância) e 5 concordo completamente (importância). O mesmo foi feito a forma de
estruturação com atribuição de valor 1 para gestão de processos funcionais (forma de
estruturação). e de valor 5 para gestão processual de processos transversais (forma de
estruturação). A Figura 80 ilustra que o questionário tinha campos sobre a concordância
ou discordância, com siglas de discordo totalmente (DT) até concordo totalmente (CT)
com a importância da tarefa para a gestão de processos. A Figura 79 demonstra que a
forma de estruturação estava descrita em um texto explicativo e os campos poderiam ser
selecionados como não se aplica e os valores de 1 a 5, que identificavam a forma de
estruturação da tarefa na organização do respondente.
- 316 -
Reconhecimento
Avaliando q
Uso de Sistemas de Informação
globalmente
Avaliação de Desempenho os resultados
Sua avaliação dos oito eixos
Alocação de Recursos Financeiros
NO E INT ERNO DT D I C CT
4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
rno e interno é feito com O entendimento do ambiente externo e interno é feito de forma global,
nidades organizacionais envolvendo representantes de todas as unidades organizacionais, e os
sdobramentos se dão desdobramentos se dão globalmente para os processos transversais.
Posicionando a organização
BORDAGEM DE MUDANÇAS DT D I C CT
4 5 NÍVEL 5
Seu comentário: P
Figura 79 - Campo para 1.preenchimento
PROJETAR PROCESSOS, EM HORIZONTES DE MÉDIO E LONGO PRAZOS
da importância para a tarefa
O estabelecimento de Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
Objetivos e Abordagem de
Externas e Internas, são definidos com impactos nos processos transversais, e
Atividades a serem avaliadas
os funcionalmente e por
há capacidade para desdobramento de Requisitos de Clientes e Mercados e 1.1. ENT ENDER O AMBIENT E EXT ERNO E INT ERNO
de para desdobramento de
desdobramento das necessidadesNÍVEL
de mud
1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
desdobramento das
Se
O entendimento do ambiente externo e interno é feito de forma isolada, dentro de NÍVEL 3: o entendimento do ambiente externo e interno é feito com O entendimento do ambiente externo e interno é feito de forma global,
A A MUDANÇA DT
cada unidade organizacional, segundo uma lógica funcional, sem desdobramentos D envolvimentoI de representantes
C CT unidades organizacionais
de todas envolvendo representantes de todas as unidades organizacionais, e os
4 5 para
NÍVEL 5 os processos transversais. funcionais de forma integrada, mas os desdobramentos se dão desdobramentos se dão globalmente para os processos transversais.
Seu comentário: funcionalmente.
ógica funcional e orientada O patrocínio para a mudança segue lógica prioritariamente de processos 1.2. ESTABELECER ESTRATÉGIA, OBJETIVOS E ABORDAGEM DE MUDANÇAS
anças que reforcem a NÍVEL 1 que reforçam a
transversais, orientados para clientes finais, e há lideranças NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
onal, que em conjunto necessidade de mudanças nos processos transversais Se
cessos transversais. Figura 80 - Campo para preenchimento da forma de estruturação da tarefa
O estabelecimento da Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças, Externas O estabelecimento de Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
NÍVEL 3: O estabelecimento da Estratégia, Objetivos e Abordagem de
e Internas, são definidos funcionalmente, sem desdobramento de Requisitos de Externas e Internas, são definidos com impactos nos processos transversais, e
Mudanças, Externas e Internas, são definidos funcionalmente e por
Clientes e Mercados e sem desdobramento das necessidades de mudanças há capacidade para desdobramento de Requisitos de Clientes e Mercados e
6.1.1 Validade dos construtos
processos transversais, mas não há capacidade para desdobramento de
internas para promover melhorias desdobramento das necessidades de mud
Requisitos de Clientes e Mercados e desdobramento das
A verificação da NÍVEL
normalidade
1
da distribuição
NA 1
de dados2
foi
3
realizada
1.3. ASSEGURAR PATROCÍNIO PARA A MUDANÇA
4 5
por meio do teste de
NÍVEL 5
Se
Kolmogorov-Smirnov, considerando
O patrocínio para a mudança segue lógica funcional dentro das unidades um3: Onível
NÍVEL de
patrocínio para significância
a mudança de 0,90
segue lógica funcional e orientada (HAIR
O patrocínio etsegue
para a mudança al.lógica prioritariamente de processos
organizacionais/departamentos de forma isolada e não há lideranças que reforcem por processos transversais, mas há lideranças que reforcem a transversais, orientados para clientes finais, e há lideranças que reforçam a
2005).a necessidade
As variáveis produziram resultados
de mudanças nos processos transversais
de distribuições
conseguem normais
patrocinar mudança em processos transversais.aceitáveis.
necessidade de mudanças somente funcional, que em conjunto necessidade de mudanças nos processos transversais
Em seguida, os dados foram analisados para avaliar e poder verificar se os resultados das
assertivas formuladas são capazes de explicar os construtos que as reúnem. Nesse
sentido, foi verificado se existe consistência interna dentro de um construto na percepção
dos participantes. Com isso pode se identificar o grau de verdade associado aos níveis de
percepção medidos pelo construto (TORBICA & STROH, 2001).
- 317 -
maiores para o projeto ou desenho de processos que vão decrescendo para gestão do dia a
dia e promoção do aprendizado, respectivamente, conforme pode ser visualizado no
Gráfico 1. Este resultado reforça a evolução Paradigmática. Atualmente as tarefas que
mais tem correlação entre si são aquelas associadas ao projeto dos processos que estão
amplamente ligadas ao conceito de melhoria de processos. A migração para o Paradigma
de Gestão de processos implica em avançar mais sobre os construtos de gestão de
processos no dia a dia e promoção do aprendizado, que não estão compostos por tarefas
tão correlacionadas entre si quando o construto de projeto ou desenho de processos. Isto
equivale a dizer que os modelos mentais atuais aceitam mais as tarefas relacionadas à
melhoria de processos ou vincularam a gestão de processos ao conceito de melhoria de
processos mais do que vincularam a uma gestão de processos na execução de tarefas do
dia a dia ou na forma como promover o aprendizado.
0,94
0,921
0,92
0,9 0,906
0,9
0,88
0,86
0,835
0,84
0,828
0,82 0,819
0,8
- 318 -
capacidade das manifestações observáveis em expressar o construtos ou grupos
semelhantes de idéias. Isto é feito por meio da extração a priori dos fatores, ou seja,
extrai uma ou mais idéias que podem estar contidas nos fatores. Basicamente, a análise
de fator busca identificar se há mais de uma idéia que pode estar contida no construto
criado ou, neste caso, no grupo de tarefas necessárias à gestão de processos. A análise de
fator indica que há uma única idéia formando o construto quando apresenta cumunalidade
próxima a 50% e carregamentos superiores a 0,5 (HAIR et al., 2005).
- 319 -
A importância na visão prática teve resposta igual ou superior a concordo de 87 %, com o
somatório de 49% de concordo e 38% de concordo totalmente. A média é superior a 4,
quando a escala Likert é convertida para número de 1 até 5. Este resultado reforça a
percepção da importância prática das tarefas.
Nesta mesma tabela pode ser identificado na linha em cinza o percentual de respostas que
tiveram de discordo totalmente até concordo totalmente. Como já informado, foram
convertidos para valores de 1 até 5. Por exemplo, se 1 em 10 respostas foram de valor
discordo, então 10 % foi atribuído na linha cinza para o valor discordo. Se 3 em 10
indicaram concordo totalmente, então houve indicação de 30%. Assim:
49% das respostas indicaram que concordam que a tarefa é importante para a
gestão de processos;
38% das respostas definiram as tarefas como muito importantes para a gestão de
processos pela indicação que concordam totalmente com a importância.
Isto indica que praticamente 90% das respostas tiveram valores 4 e 5, ou concordo e
concordo totalmente, respectivamente. Isto indica um nível bem elevado de
concordância, apesar de ser uma análise agregada, que em detalhes pode revelar alguns
aspectos interessantes como os indicados a seguir na análise dos resultados apresentados
na Tabela 21.
- 320 -
Antes de avançar, cabe comentar que o questionário inclui uma pergunta isolada sobre a
importância da existência e alocação de gestor de processos. Novamente houve baixa
discordância desta importância e alta concordância, com valores de 0%, 4% e 12 % para
DT, D e I e 84% das respostas indicando concordar ou concordar totalmente com a
importância da alocação de um gestor de processos.
Importância da Tarefa
A análise da permite perceber que o projeto de processos tem mais respostas indicando
concordância total com a importância que os demais construtos e que esta importância
decresce para a gestão no dia a dia e na promoção do aprendizado. Por outro lado, a
- 321 -
resposta concordo teve maior freqüência na gestão de processos, depois na promoção do
aprendizado e, por fim, no projeto de processos. De qualquer forma, há novamente um
reforço da associação da gestão de processos com tarefas para projetar processos.
Os resultados detalhados de cada tarefa estão na Tabela 21. Esta indica que a média das
importâncias atribuídas é superior a 4 para os três construtos, com intervalos de confiança
(0,95%) muito próximos a esse valor, com limite inferior acima de 3,7 e limite superior
abaixo de 4,7.
A análise individual das médias de cada uma das variáveis da pesquisa também confirma
o grau de importância dada pelos respondentes, onde todas as médias ficaram acima de 4
e com limites de confiança acima de 3,5. Essa observação permite afirmar com
confiabilidade estatística que, para os três construtos, as pessoas sendo capacitadas para a
gestão de processos concordam (valor 4) ou concordam totalmente (valor 5) com a
importância das tarefas e construtos indicados pelo conhecimento teórico.
A análise das importâncias de cada uma das tarefas permite perceber que a seleção de
processos (média de 4,5) foi a tarefa com maior importância atribuída pelos participantes.
Este resultado reforça que há necessidade de técnicas e ferramentas para apoiar tanto o
entendimento de que processos existem, mas principalmente apoiar a decisão de que
processo selecionar primeiro para ser melhorado.
Também tiveram destaque as tarefas que relacionam processos com a estratégia e gestão
da mudança (definição de abordagem para mudança, definição de mudanças, implantação
de mudanças e implementação de mudanças) todas com médias de 4,4. A modelagem de
processos da situação atual também teve a mesma média.
- 322 -
Tabela 21 - Resultados da importância para as tarefas necessárias à gestão de processos
Intervalo de
Desvio Confiança
Variáveis - Tarefas para gestão de processos Média
Padrão
Inferior Superior
entender o ambiente externo e interno 4,4 0,68 4,19 4,54
estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças 4,4 0,64 4,23 4,56
assegurar patrocínio para a mudança 4,3 0,86 4,06 4,51
entender, selecionar e priorizar processos 4,5 0,60 4,38 4,69
entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem 4,1 0,91 3,85 4,32
entender, selecionar e priorizar técnicas de MIASP 4,1 0,87 3,84 4,29
formar equipes e times de diagnóstico de processos 4,3 0,82 4,07 4,49
entender e modelar processos na situação atual 4,4 0,69 4,23 4,59
definir e priorizar problemas atuais 4,3 0,80 4,07 4,48
definir e priorizar soluções para os problemas atuais 4,2 0,91 3,98 4,45
definir práticas de gestão e execução dos processos 4,3 0,75 4,12 4,51
entender e modelar processos na situação futura 4,3 0,90 4,05 4,51
definir mudanças nos processos 4,4 0,78 4,18 4,58
implantar novos processos 4,4 0,59 4,26 4,56
Projetar Processos (importância) 4,3 0,77 3,90 4,71
implementar processos e mudanças 4,4 0,76 4,20 4,59
promover a realização dos processos 4,2 0,87 4,01 4,46
acompanhar execução dos processos 4,3 0,70 4,15 4,52
controlar execução dos processos 4,3 0,83 4,05 4,48
realizar mudanças de curto prazo 4,1 0,62 3,94 4,26
Gerir Processos no Dia a Dia (importância) 4,3 0,76 3,86 4,66
registrar o desempenho dos processos 4,3 0,92 4,06 4,53
comparar desempenho à referenciais externos e internos 4,1 0,93 3,86 4,34
registrar e controlar desvios de impacto 4,0 0,86 3,75 4,19
avaliar desempenho dos processos 4,3 0,69 4,09 4,45
registrar aprendizado sobre processos 4,2 0,79 4,00 4,41
Promover Evolução e Aprendizado (importância) 4,2 0,84 3,73 4,61
*Nível de significância superior a 0,99
Como os valores das importâncias são altos em todos os casos, as médias entre 4,0 e 4,1
destas tarefas podem indicar uma priorização por parte dos respondentes e/ou indicar que,
no caso do projeto de processos, “tecnologias” de suporte ao desenho e melhoria de
- 323 -
processos não estejam sendo utilizadas. Isto pode ser avaliado em pesquisas posteriores.
A menor importância para as mudanças de curto prazo pode indicar que usualmente estas
são feitas de forma empírica, sem uso de técnicas e sem registro, assim não seria
passíveis de formalização. O valor baixo para comparação de desempenho não era
esperado. Mesmo com a utilização do termo benchmarking na explicação desta tarefa, o
valor foi inferior ao esperado. Isto pode indicar que as organizações não atribuem tanta
importância em comparar seu desempenho como desempenho de organizações
semelhantes ou componentes ou não têm os meios para isso. O alto desvio padrão desta
tarefa pode indicar que as importâncias variam entre respondentes ou que houve
entendimentos diferentes sobre a tarefa. A tarefa de registro e controle de desvios
significativos teve a menor importância, com média de 4,0 e com desvio padrão maior
que a maioria. Isto pode indicar o termo registro tirou importância da tarefa por reforçar
um entendimento passivo, sem ação, mesmo com o uso do termo controle na descrição da
tarefa.
Nesta mesma tabela pode ser identificado na linha em cinza, que apresenta o percentual
de respostas que tiveram respostas não se aplica ou valores de 1 até 5. Por exemplo, se 3
em 10 respostas foram de valor 1, então 30 % foi atribuído na linha cinza. Assim:
14% dos respondentes indicaram que suas organizações têm uma gestão funcional
de processos que estão limitados a unidades funcionais, e os processos são
- 324 -
projetados ou desenhados com base em modelo funcional de processos
funcionais;
Somente 8 % têm uma gestão orientada por processos para processos transversais.
Além disto, 14% das respostas tiveram indicação de não se aplica, 16% estão em uma
situação intermediária entre a organização completamente funcional que não consegue ter
tarefas para reconhecer e gerir os processos transversais e a organização que é funcional,
mas reconhece e gerencia processos transversais. 13% das respostas indicam que há
organizações entre uma gestão funcional de processos transversais e uma gestão
processual de processos transversais.
A Tabela 22 apresenta a síntese dos resultados das respostas com relação à forma de
gerenciamento de processos na visão dos profissionais que atuam na prática com
processos.
No primeiro grupo, projetar processos, há maior tendência para uma gestão por processos
que se estrutura em torno dos processos, visto que tem o maior percentual de respostas
dentre os três grupos de tarefas com valor 5 (9%) e o menor percentual de respostas com
valor 1 (22%) e um baixo valor de não se aplica (6%). O valor mais significativo neste
grupo é, contudo, o percentual de 29% da gestão funcional para processos transversais.
- 325 -
Tabela 23 - Resultados da forma de estruturação de gestão de processos atribuida pelos respondentes
Intervalo de
Desvio Confiança
Variáveis - Tarefas para gestão de processos Média
Padrão
Inferior Superior
entender o ambiente externo e interno 2,80 1,09 2,52 3.08
estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças 2,92 1,18 2,61 3.22
assegurar patrocínio para a mudança 2,67 1,33 2,33 3.01
entender, selecionar e priorizar processos 2,82 1,33 2,47 3.16
entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem 2,50 1,38 2,10 2.90
entender, selecionar e priorizar técnicas de MIASP 2,45 1,15 2,14 2.77
formar equipes e times de diagnóstico de processos 2,66 1,29 2,31 3.01
entender e modelar processos na situação atual 2,82 1,31 2,48 3.15
definir e priorizar problemas atuais 2,64 1,33 2,30 2.98
definir e priorizar soluções para os problemas atuais 2,64 1,28 2,31 2.97
definir práticas de gestão e execução dos processos 2,56 1,20 2,24 2.88
entender e modelar processos na situação futura 2,72 1,25 2,37 3.07
definir mudanças nos processos 2,81 1,33 2,46 3.16
implantar novos processos 2,62 1,17 2,31 2.93
Projetar Processos (forma de estruturação) 2,69 1,26 2,03 3.35
implementar processos e mudanças 2,90 1,37 2,54 3.26
promover a realização dos processos 2,53 1,20 2,22 2.85
acompanhar execução dos processos 2,66 1,24 2,34 2.97
controlar execução dos processos 2,64 1,27 2,30 2.97
realizar mudanças de curto prazo 2,41 1,18 2,10 2.71
Gerir Processos no Dia a Dia (forma de estruturação) 2,63 1,25 1,97 3.28
registrar o desempenho dos processos 2,57 1,34 2,20 2.93
comparar desempenho à referenciais externos e internos 2,32 1,35 1,94 2.70
registrar e controlar desvios de impacto 2,39 1,06 2,06 2.71
avaliar desempenho dos processos 2,42 1,12 2,11 2.72
registrar aprendizado sobre processos 2,00 1,14 1,66 2.34
Promover Evolução e Aprendizado (estruturação) 2,34 1,20 1,71 2.97
*Nível de significância superior a 0,99
- 326 -
concentração no modelo de gestão funcional de processos transversais, com 31% de
respostas com valor 3. Neste grupo, os valores de NA foram os mais baixos (3%).
O terceiro grupo, de aprendizado sobre processos, aumenta ainda mais esta concentração
no modelo de gestão funcional de processos funcionais, mas indica que muitas
organizações não têm práticas para registro do aprendizado histórico dos processos pelo
percentual significativo de não se aplica (19%). Este aumento na resposta não se aplica
indica que o grupo de tarefas não é realizada por quase 1/5 das organizações dos
respondentes. O modelo funcional de processos funcionais tem 27% de respostas com
valor 1, e a concentração no modelo de gestão funcional de processos transversais cai
para com 23%.
A alocação do gestor de processos, como já comentado, não se aplica em 26% dos casos,
e se concentra na gestão funcional de processos transversais.
A análise de cada tarefa pela ótica da forma de estruturação da gestão de processos indica
maior variabilidade entre os respondentes com desvios padrão maiores que os desvios das
importâncias das tarefas.
- 327 -
curto prazo, na gestão do dia a dia, e, por fim, a comparação de desempenho e controle de
desvios significativos, na promoção de aprendizado.
Isto permite afirmar que neste grupo estudado, quando mais uma tarefa está gerida e
estruturada em torno de processos transversais, maior importância é atribuída a esta tarefa
pelos participantes. O aposto também foi verificado, visto que praticamente todas as
tarefas menos importantes têm lógicas de gestão baseadas em modelos funcionais.
- 328 -
com a importância atribuída pelos participantes da pesquisa de campo. A intenção foi
identificar diferenças entre a importância conceitual e a importância empírica e pode
corrigir desvios nas publicações para que atendam às necessidades dos profissionais que
atuam na prática com gestão de processos.
A importância atribuída pelos autores foi identificada assumindo que o autor ao tratar de
uma dada tarefa em profundidade em seu livro está atribuindo a esta tarefa maior
importância e, em oposição, ao não tratar da tarefa não está atribuindo importância para a
tarefa. Com este fim, cada relação entre cada autor e cada tarefa foi pontuada em uma
escala de 1 até 3 e a média do somatório das pontuações dos autores foi considerada
como a importância conceitual da tarefa.
A segunda foi o resultado média da importância prática dividida por 5 (cinco), que
corresponde a importância máxima prática. Por exemplo, uma tarefa com importância
média de 4,5, foi considerada com 90% de importância (4,5/5=0,90 ou 90%).
Mesmo com uma série de limitações nesta comparação, por exemplo, a seleção dos
livros, a iniciativa tem validade como reflexão no âmbito da pesquisa, para discutir se há
alinhamento entre o que se publica e estuda e o que efetivamente tem utilidade e desperta
o interesse prático dos profissionais.
- 329 -
A Tabela 24 identifica as importâncias conceituais e práticas e na última coluna destaca o
quando a importância prática é maior que a importância conceitual em pontos percentuais
para mais ou para menos.
No grupo de tarefas relacionado com a gestão de processos no dia a dia, todas as tarefas
têm importância prática maior que a importância conceitual, com destaque para a
capacidade de realizar mudanças nos processos no curto prazo que tem muita importância
prática e falta resposta conceitual sobre como realizar esta tarefa. O crescimento da
demanda por ferramentas de workflow e da componentizacão de sistemas e processos
podem ser uma resposta para esta maior demanda por agilidade. Há também maior
interesse prático por formas de controlar os processos no dia a dia. Este resultado pode
estar relacionado tanto com a natural demanda por fazer com que as tarefas prescritas
sem cumpridas quanto com o crescimento do uso de modelo de referência (ITIL, CMM,
eSCM, PMBOK, eTOM, SCOR etc.), práticas de gestão de riscos (CObit, COSO) e da
inserção de controles sobre os processos (Sarbanes-Oxley-SOX etc.).
O último grupo tem destaque para a importância prática para a tarefa de registrar o
aprendizado sobre os processos. Como assegurar que as lições aprendidas são registradas
para armazenar o “Know how” organizacional (Davenport, 2000; Senge, 1990) tem sido
um desafio prático e há demanda constante por inovação nos processos, há possibilidade
de entender o porquê da maior importância prática desta tarefa. Neste grupo, a tarefa de
avaliação de desempenho dos processos teve maior importância conceitual do que
prática, o que pode indicar que a literatura neste ponto tem provido base conceitual para a
- 330 -
prática, principalmente, se for considerado a difusão dos conceitos do Balanced
Scorecard nos últimos anos (NORTON & KAPLAN, 1996, 2000 e 2006).
(IP>PC)
Tarefas para Gerenciamento de Processos
Projetar Processos 2,35 78% 4,31 86% 10%
Entender O Ambiente Externo e Interno 2,67 89% 4,36 87% -2%
Estabelecer Estratégia, Objetivos e Abordagem de Mudanças,
Externas e Internas, com Requisitos e Clientes e Mercados 2,83 94% 4,39 88% -7%
Assegurar Patrocínio para a Mudança 2,00 67% 4,28 86% 28%
Entender, Selecionar e Priorizar Processos 2,58 86% 4,53 91% 5%
Entender, Selecionar e Priorizar Ferramentas de Modelagem 1,75 58% 4,08 82% 40%
Entender, Selecionar e Priorizar Técnicas de MIASP 2,00 67% 4,07 81% 22%
Formar equipes e times de diagnóstico de processos 2,50 83% 4,28 86% 3%
Entender e Modelar Processos na Situação Atual 2,58 86% 4,41 88% 2%
Definir e Priorizar Problemas Atuais 2,33 78% 4,28 86% 10%
Definir e Priorizar Soluções para os Problemas Atuais 2,15 72% 4,21 84% 17%
Re-projetar Práticas de Gestão e Execução dos Processos 1,83 61% 4,32 86% 41%
Entender e Modelar Processos na Situação Futura 2,75 92% 4,28 86% -7%
Definir Mudanças nos Processos 2,67 89% 4,38 88% -1%
Implantar Novos Processos 2,24 75% 4,41 88% 18%
Gerir Processos 2,10 70% 4,262 85% 22%
Implementar Processos e Mudanças 2,25 75% 4,39 88% 17%
Promover a Realização dos Processos (planejamento, controle,
alocação de capacidade e demanda) 2,24 75% 4,23 85% 14%
Acompanhar Execução dos Processos 2,33 78% 4,33 87% 11%
Controlar Execução dos Processos 2,08 69% 4,26 85% 23%
Realizar Mudanças de Curto Prazo 1,58 53% 4,1 82% 55%
Promover Aprendizado 2,28 76% 4,17 83% 10%
Registrar o Desempenho dos Processos 2,25 75% 4,3 86% 15%
Comparar Desempenho com Referenciais Externos e Internos 2,42 81% 4,1 82% 2%
Registrar e Controlar Desvios de Impacto 2,08 69% 3,97 79% 14%
Avaliar Desempenho dos Processos 2,75 92% 4,27 85% -7%
Registrar Aprendizado Sobre Processos 1,92 64% 4,21 84% 32%
- 331 -
identificar o entendimento conceitual sobre como a gestão de processos é
entendida pela academia;
Este item apresenta o relato das entrevistas realizadas e em seguida sintetiza seus
resultados e apresenta as conseqüências em relação à validação das tarefas e as alterações
nas tarefas necessárias à gestão de processos.
O entrevistado concordou com a exclusão, mas informou que a “transposição‟ poderia ser
feita para organizações de governo, visto que a gestão de processos usualmente estava
associada a dois conceitos que permitiriam a utilização do termo “negócios”. O primeiro
conceito reforça a relação da gestão de processos com o entendimento dos requisitos de
- 332 -
consumidores e que este entendimento poderia ser estendido para cidadão ou usuário no
caso de organizações públicas ou governamentais. O segundo reforça a relação da gestão
de processos com “resultados do negócio”, e que este entendimento poderia desdobrar
objetivos ou metas para incluir os cidadãos ou usuários na discussão de gestão de
processos. Este segundo conceito seria também uma forma de desdobrar indicadores
para mensurar metas e uma forma de relacionar resultados de negócio desejados pelo
nível estratégico da organização com o desdobramento de orientações para o nível
operacional da organização.
Mark Paulk também relatou que a forma como os processos são modelados condiciona o
entendimento e, portanto, a forma como são geridos. Deu como exemplo o problema de
modelagem complexa nas quais há sistemas dentro de sistemas (sistemas enquanto
elementos inter-relacionados e não necessariamente sistemas de informação). Falou
sobre organizações militares.
- 333 -
Para o entrevistado as organizações têm dificuldades para lidar com complexidade e a
gestão de processos torna mais clara a complexidade na qual ou nas quais estão inseridas
as organizações. A síntese da discussão conceitual foi a afirmativa que há necessidade de
uma mudança paradigmática nos modelos mentais presentes nas organizações para
lidarem melhor com complexidade e internalizarem a gestão de processos.
Também em síntese, ficou a percepção que a gestão de processos para o entrevistado está
mais relacionada com o projeto ou desenho de processos. Para testar este entendimento,
foi perguntado se a gestão de processos no dia a dia estaria associada à coordenação.
Em relação aos diferentes níveis, Mark Paulk informou que seria necessário lidar com a
complexidade da uma gestão do dia a dia no nível local ou de um projeto, para se referir a
maior proximidade com o nível operacional, mas também no nível estratégico. O
entrevistado apontou que este desalinhamento frequentemente causa problemas para a
gestão das organizações. Em síntese, a questão seria ter uma forma de alinhar
consistentemente as diferentes visões e os níveis estratégico e operacional.
- 334 -
Quando perguntado sobre os resultados da pesquisa, especificamente sobre por que os
profissionais atribuem alto nível de importância para as tarefas de gestão de processos,
mas suas organizações têm estruturas funcionais sem um gestor responsável pelo
processo como um todo, o entrevistado respondeu que as organizações têm um legado
histórico e que muitas vezes não percebem que a incorporação ou internalização de
conceitos, que estão sendo discutidos fora da organização, criam questões estratégicas.
Foram apresentados exemplos como as possíveis decisões sobre mudar estruturas
funcionais para estruturas matriciais e como a proposta de mudança radical de Hammer
& Champy para o problema de processos transversais. Por outro lado, indicou que os
movimentos da qualidade e seis sigma têm puxado a discussão de uma responsabilidade
sobre o processo como um todo.
Quando perguntado sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção aprendizado sobre processos, o entrevistado
levou mais tempo pensando e deu como possíveis causas a lógica de subotimização e
visão local relacionada às típicas culturas e estruturas organizacionais e ao fato de não
haver um responsável pelo processo como um todo, logo ao fato de não haver uma
preocupação para acumular aprendizado sobre o processo como um todo.
Quando perguntado se concordava com a definição de que “os processos poderiam até ser
projetados por meio de esforços multifuncionais, mas usualmente eram gerenciados no
dia a dia por gerentes funcionais”, a resposta foi positiva. Mark Paulk ainda adicionou
que mesmo que os grupos de gestão fossem auto-gerenciados, a tendência era para uma
gestão funcional, associada à questão de coordenação e integração e horizonte que
poderiam ser maiores (citou semana a semana, como exemplo).
A primeira dimensão foi identificada pela afirmativa que a gestão de processos não se
ajusta às formas como as universidades estão organizadas ou como as áreas de
conhecimento estão estruturadas. A segunda - bem relacionada com a primeira - está
- 335 -
associada ao fato do estudo da gestão de processos ser multidisciplinar por definição e a
terceira está associada a necessidade de estudar muitos diferentes objetos o que leva a
estudos pouco profundos ou generalistas para priorizar alto grau de cobertura.
Neste momento, houve questionamentos sobre estudos feitos pela universidade que em
muitos casos não tem impacto significativo: a discussão de estudar o sexo dos anjos. Foi
também afirmado que mesmo em Carnegie Mellon University que é considerada uma das
universidades que mais prioriza a multidisciplinariedade, há grande dificuldade para
estudar o tema. O entrevistado informou que poucas universidades estudam o tema e em
muitos casos a engenharia de produção (aqui chamada de industrial) seria a área que mais
se ajusta e mais estuda o tema.
Mark Paulk indicou que há uma pergunta para a qual ele nunca encontrou resposta,
mesmo já tendo feito muitas leituras sobre o assunto e ter conversado com diferentes
pessoas: há um número de pessoas que compõem uma organização a partir do qual passa
a ser necessário a definição de processos? Uma das hipóteses seria que com mais de 150
pessoas uma organização começa a ter que criar procedimentos para funcionar
adequadamente. Esta hipótese, não confirmada, seria sustentada pelo fato de que a partir
de 150 pessoas é possível se esconder em meio a multidão, ou seja, os mecanismos
informais já não seriam suficientes para manter o funcionamento da organização.
Em relação aos desafios ou barreiras futuras que a academia enfrentará, foram indicadas:
decisões sobre estratégia de melhoria tais como melhoria continua ou em estágios;
avaliação de modelos e arquiteturas com melhores práticas, ou seja, estudar melhorias
baseadas em modelos para identificar que modelos são capazes de agregar maior valor;
estudos sobre “como” fazer gestão de processos; e destacou fortemente a necessidade de
mais estudos empíricos.
- 336 -
Sobre as questões relacionadas com as organizações, ao ser perguntado sobre as barreiras
encontradas para internalização da gestão de processos, a resposta reforçou questões
comportamentais, ou seja, barreiras sociais tanto do indivíduo como e principalmente dos
grupos. Também foi reforçado que as organizações vêem processos como algo “para
amanhã”, em uma analogia a questão da gestão do processo não ser o dia a dia, e sim
estar mais associada à melhoria futura.
Deixar claro que há necessidade de recursos para a realização das tarefas. Estes
recursos têm forte relação à disponibilização de pessoal, mas envolvem aquisição
de ferramentas, treinamento, espaço físico, equipamentos etc.
Para resolver a questão dos recursos, foi sugerido que sejam definidos atributos
para cada tarefa, por exemplo, toda tarefa deve ter recursos necessários definidos
e disponibilizados.
- 337 -
Em relação às tarefas de assegurar patrocínio e seleção de processos, ele acredita
que fazem parte do construto. Patrocínio está associada com assegurar recursos
para os processos e Seleção é uma tarefa em separado mesmo, mas dentro do
grupo de projeto do processo.
Manley, J., Rise Above the Rest: The Power of Superior Information, Knowledge,
and Wisdom, Third Edition; Cathedral Publishing, Pittsburgh, Pennsylvania, 1998, 371
pp.
- 338 -
6.2.2 Jane Siegel: promover mudanças
Entrevistada: Jane Siegel, Ph.D., Professora de Carnegie Mellon University, Ciências
Sociais, Área de Pesquisa: Comportamento Organizacional associado ao uso de
tecnologias.
- 339 -
Quando perguntada sobre os resultados da pesquisa, especificamente sobre por que os
profissionais atribuem alto nível de importância para as tarefas de gestão de processos,
mas suas organizações têm estruturas funcionais sem um gestor responsável pelo
processo como um todo, a entrevistada respondeu que as organizações têm um histórico e
que há limites para a mudança organizacional ou que a própria organização impõe limites
para a mudança. O legado da organização dificulta mudar as estruturas de poder, os
cargos e a própria estrutura organizacional. Por outro lado, há uma necessidade de
símbolos para orientar o comportamento, como mudar o layout, criar um novo cargo, ou
mesmo mudar a estrutura e quando estes símbolos não são alterados não ocorre ou há
maior dificuldade para promover mudanças. Em síntese, a organização quer e atribui
importância para a gestão de processos, mas tem dificuldade para mudar símbolos que
efetivamente provoquem mudanças na forma como a organização é gerida.
Quando perguntada sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção aprendizado sobre processos, a entrevistada
indicou que há dois tipos típicos de aprendizados que estão interelacionados: o
aprendizado funcional e o aprendizado sobre como as coisas realmente funcionam. O
primeiro estaria mais associado à especialização, ao cargo e às unidades organizacionais.
Este aprendizado seria continuo ou permanente. O segundo estaria mais associado aos
processos e frequentemente não era contínuo, o que poderia ajudar a entender a maior
dificuldade para acúmulo de conhecimento sobre os processos transversais. Neste
momento, a entrevistada indicou que há evidências que organizações de alto desempenho
têm como prática prover treinamento contínuo em contraposição às organizações de
baixo desempenho que no máximo colocam seus funcionários em treinamento uma ou
duas vezes por ano.
Quando perguntada se concordava com a definição de que “os processos poderiam até ser
projetados por meio de esforços multifuncionais, mas usualmente eram gerenciados no
dia a dia por gerentes funcionais”, a resposta foi que não era possível generalizar.
Exemplificou que organizações globalmente distribuídas, tinham gestores de processos.
Por outro lado, reforçou que organizações funcionais têm diferentes representantes de
diferentes unidades organizacionais precisam estar envolvidos no projeto do processo
- 340 -
transversais. Reforçou a relação entre participar da definição do processo e conseguir que
a implantação seja efetivamente realizada (e não sabotada), reforçou que as organizações
precisam de tempo para entender o porquê e o que será mudado e que estas informações
deveriam ser baseadas em fatos.
Em relação à pergunta sobre que tópicos deveriam ser estudados, a resposta indicou o uso
de estruturas e modelos de qualidade que expliquem como fazer (“How to”); e estudar
como ajustar a gestão de processos para ser incorporada nos modelos mentais.
- 341 -
Sobre as questões relacionadas com as organizações, ao ser perguntada sobre as barreiras
encontradas para internalização da gestão de processos, a resposta reforçou que em
muitos casos é muito caro, principalmente para organizações novas e pequenas; que a
gestão de processos é vista como algo extra, ou seja, não fundamental; indicou que a
adoção está associada a fatores culturais e citou o caso da Índia onde ter processos
definidos é comum e está associado a esforços de melhoria de qualidade. Acrescentou
que mesmo sendo difícil para generalizar, há um foco em ganhos de curto prazo e
abordagens de cima para baixo. Indicou que a gestão de processos pode estar cada vez
mais associada e aplicada em ambientes complexos como nos casos de fusões e
aquisições. Acrescentou que deve se ter atenção à falta de patrocínio e recursos para
iniciativas contínuas de gestão de processos.
Trazer a definição de equipes e grupos para o início, ou seja, seria uma das
primeiras atividades e aproximar com entendimento do ambiente interno e
externo, que deve ser a primeira atividade.
Afirmou que não há outros subgrupos dentro deste grupo, mas que algumas
tarefas poderiam ser reagrupadas ou combinadas. Estratégia e grupos poderiam
ser aproximadas; redesenho não deveria ser aproximada de estratégia; problemas
e soluções poderiam ser agrupadas; implantação deve ser uma tarefa separada;
definir mudanças pode ser agrupada como modelagem da situação futura; e
- 342 -
patrocínio pode ser uma precondição e não necessariamente um tarefa. Seleção
de processos é para ela inequivocamente uma tarefa de projeto de processos.
Pediu mais explicação sobre a realização de mudanças no curto prazo, mas não
indicou necessidade de alteração.
A entrevista foi encerrada com indicação que eu poderia pegar livros sobre mudança
organizacional com a entrevistada.
- 343 -
gestão de conhecimento, curvas de aprendizado e transferência de conhecimento
associado ao uso de tecnologias.
- 344 -
fronteiras (dentro do contexto da globalização), principalmente, pela demanda por
transferência e compartilhamento de conhecimento entre organizações em diferentes
países, culturas, tecnologias e idiomas.
Quando perguntada sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção aprendizado sobre processos, a entrevistada
indicou não saberia explicar por que isto aconteceria.
Ao mudar para as barreiras enfrentadas pela academia para estudar o tema, a entrevistada
indicou as dificuldades que enfrenta para estudar aprendizado organizacional visto que
acreditava que eram semelhantes às dificuldades para estudar gestão de processos, uma
vez que os temas são abrangentes. Apontou a necessidade de acesso a dados de pesquisa,
principalmente a dados “longitudinais”, que demanda tempo e cooperação das
organizações. Indicou também que há uma falta de concordância sobre o que é
aprendizado organizacional, mas que como solução, atualmente os pesquisadores têm
aceitado conviver com múltiplas abordagens, desde que sejam utilizadas abordagens
válidas de pesquisa. Neste momento, foi discutido que poderia ocorrer o mesmo com
gestão de processos, visto que há diferentes interpretações sobre a definição do tema.
- 345 -
Afirmou que não há outros subgrupos dentro deste grupo e que seria importante
manter separadas as tarefas de definição de técnicas de MIASP, definição de
problemas atuais e definição de soluções para os problemas, visto que eram
tarefas correlacionadas, mas que devem ser realizadas em separado. Os mesmos
comentários foram apresentados quando perguntada sobre o possível agrupamento
das tarefas de modelagem da situação atual, modelagem da situação futura e,
definição de mudanças e disponibilização de novos processos. Neste momento,
destacou que deixar claro o que vai mudar é importante para que as pessoais
entendam e aceitem a mudança.
Thompson, Leigh L., Making the team: a guide for manager, Prentice Hall,
2004.
- 346 -
6.2.4 Jim Herbsleb: definição, adaptação e internalização de
processos
Entrevistado: Jim Herbsleb, Ph.D., Professor Associado de Carnegie Mellon University,
Diretor do Centro de Indústrias de Software. Escola de Ciências da Computação. Dia 22
de fevereiro de 2007.
Tem uma série de artigos nas áreas de pesquisa acima, em especial sobre coordenação e
predição de defeitos. Desenvolvimento Global e Desenvolvimento de Software Livre
também é uma área de pesquisa do entrevistado.
Comentou que frequentemente encontrava reclamações sobre processos que não eram
realistas, ao se referir a desenhos e documentações de processos que estavam diante da
realidade e simplesmente não era executados conforme a prescrição do trabalho. Assim,
- 347 -
a gestão de processos deveria buscar maior aderência dos processos à realidade para que
os processos tivessem mais uso ou utilidade.
- 348 -
Quando perguntado sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção do aprendizado sobre processos, o entrevistado
concordou com o resultado e destacou que o aprendizado era um grande problema,
principalmente sobre como extrair idéias das pessoas e efetivamente implantá-las ou
disponibilizadas como um novo processo. Neste momento, sugeriu o livro Brown, J. &
Duquid, P., Social Live of Information, HBS Press, Boston, 2002, que trata de questões
de como promover a internalização efetiva de mudanças.
Quando perguntado se concordava com a definição de que “os processos poderiam até ser
projetados por meio de esforços multifuncionais, mas usualmente eram gerenciados no
dia a dia por gerentes funcionais”, a resposta foi positiva. O exemplo sobre as interfaces
entre silos funcionais reforça que isto poderia ser bem ou mal gerenciado. Quando as
interfaces estão claras, pode funcionar.
- 349 -
de ter mais estudos multidisciplinares e ter universidades que tenham organização mais
parecida com o modelo de CMU, que resolva a atuação por programas multidisciplinares.
- 350 -
Primeiro destacou que sentiu falta de saber quem realizaria estas tarefas. Foi explicado
que a definição de quem realiza estas tarefas era importante, mas, contudo estava fora do
escopo central desta pesquisa.
Em relação às tarefas de gestão do dia a dia, destacou que sentiu falta de ver de forma
explícita treinamento. Foi informado que estaria na atividade de implantação, no grupo
de processos, mas ficou claro que de qualquer forma, treinar pessoal era importante para
a gestão de processos. Isto mais adiante abriu uma discussão mais ampla sobre a
implantação de tecnologias, o que poderia envolver desenvolvimento de sistemas. Foi
apresentada ao entrevistado a figura do espectro de gestão de processos para demonstrar
que as mudanças, além de possivelmente envolverem treinamento e tecnologia, poderiam
envolver mudar formas de coordenação, indicadores, reconhecimento e outros aspectos.
O entrevistado entendeu que as questões estavam, então, cobertas e destacou que achava
a lista apresentada na figura bem completa.
Acrescentou ainda que sentiu falta de ajustes a serem realizados nos processos, visto que
os processos projetados/desenhados sempre eram ajustados quando colocados em prática.
Foi informado que isto estava coberto na tarefa de realizar mudanças de curto prazo, o
que fez o entrevistado prontamente aceitar que a tarefa cobriria os ajustes ou adaptações
(tailoring).
O entrevistado destacou que sentiu falta de uma tarefa para definir os indicadores de
desempenho que seriam utilizados para controlar e monitorar os processos, assim como
para registrar e avaliar o desempenho. Foi informado que em função da importância da
tarefa, realmente poderia ser destacada, mas que esta tarefa poderia estar no grupo de
desenho de processos, na definição de mudanças nos processos.
- 351 -
redesenho de processos formassem um grupo homogêneo em separado e, ainda,
acrescentou que eram atividades dentro do projeto/desenho.
A entrevista foi encerrada com o entrevistado tendo destacado que as perguntas foram
muito interessantes e com o pedido para que o entrevistador enviasse um email para
receber o artigo indicado, o que foi prontamente realizado.
- 352 -
Quando perguntado sobre qual era o significado de gestão de processos, o entrevistado
destacou que associava o conceito ao desenho do trabalho baseado em fluxos e que o
desenho de processos estava associado à gestão do dia a dia em um único ciclo de
aprendizado, mas se associava ao aprendizado de processos em um looping duplo (ao se
referir ao double-loop learning de Argyris & Schön, 1978). Destacou ainda que o
conceito gestão de processos estava associado a treinamento de pessoal nos novos
processos. Acrescentou que entendia que a gestão de processos poderia envolver questões
como as formas de alocação de recursos, como orçamento para as unidades, a trajetória
de carreira dos profissionais, os sistemas de informações e questões relacionadas à gestão
em geral.
Destacou ainda que nos níveis de maturidade mais baixos somente é requerido que haja
definição de competências dentro das unidades organizações e nos níveis mais
avançados, destacou que há necessidade de integração de competências entre unidades
- 353 -
organizacionais. Foram discutidos exemplos e desenhadas figuras para ilustrar os
conceitos.
A discussão da estrutura organizacional orientada por processos foi entendida como uma
alternativa que poderia ser ou não aplicada em função das características da organização.
Foram dados exemplos de organizações que se organizam por projetos, nas quais haveria
maior semelhança a uma estrutura orientada por processos.
Sobre este ponto destacou que gerentes de linhas de produto, que eram responsáveis pelo
desenvolvimento do produto, muitas vezes assumiam uma lógica de gestor de processos.
Quando perguntado sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção aprendizado sobre processos, o entrevistado
destacou que entendia que a gestão do dia a dia era o grupo mais amplo de tarefas,
- 354 -
seguido das tarefas do design e, por fim, as tarefas de aprendizado. Desenhou círculos em
série com tamanhos decrescentes para ilustrar a abrangência iria diminuindo.
Quando perguntado se concordava com a definição de que “os processos poderiam até ser
projetados por meio de esforços multifuncionais, mas usualmente eram gerenciados no
dia a dia por gerentes funcionais”, a resposta foi que dependia do nível de maturidade da
organização. Foi claro ao afirmar que organizações com cultura de silos funcionais
usualmente estão no nível dois de maturidade e a gestão por processos começa a aparecer
no nível 3 para o 4.
Indicou também que a capacidade para gerir processos no âmbito dos indivíduos também
estava associada à senioridade do gestor tanto para ter competências gerais ou
generalistas quanto para ser legitimado pela organização.
Neste momento sugeriu que os dados da pesquisa fossem analisados em relação a níveis
de maturidade. Por exemplo, se atividades típicas do nível 3 e 4 eram mais orientadas
por processos e se atividades de nível 2 de maturidade era mais funcionais. Uma rápida
análise dos dados indica que atividades relacionadas com benchmarking (tipicamente no
nível 4) são funcionais pelo resultado da pesquisa e que atividades de nível 2 como
desenho de processos tendem a ser um pouco mais multifuncionais que benchmarking,
por exemplo.
- 355 -
realidade, destacou que a gestão de processos é sim multidisciplinar, mas também tem
origens e é estudada por completo dentro de disciplinas (deu exemplos como os
processos da engenharia química e indicou o entrevistado Gary Powers. Foi agendada
uma entrevista com este professor, que precisou desmarcar e não havia mais tempo para a
remarcação antes do retorno do entrevistado ao Brasil). Seria como uma instanciação de
uma disciplina geral em outras disciplinas específicas, mas também a incorporação de
conceitos particulares de disciplinas para serem utilizados na gestão de processos.
Sobre os tópicos a seguem estudados, destacou que há uma linha completa de possíveis
pesquisas sobre o tema. Comentou sobre o estudo que o MIT tem desenvolvido para
criar um framework comum para a definição de tipos de processos (modelos de
referência). Em seguida deu as seguintes sugestões: ferramentas para gestão de
processos; como as pessoas usam estas ferramentas; como aprender mais rápido sobre
processos, como ensinar melhor o tema processos; como inovar em processos; como
envolver os executores dos processos no projeto ou desenho de processos.
- 356 -
House, New York, 1996. Deu um exemplo de um processo que parte está no EUA e parte
está na Índia no qual há grande dificuldade de coordenação. Por fim, comentou que as
competências deveriam mudar para a gestão de processos ocorrer da melhor maneira
possível.
O segundo aspecto estava associado aos processos serem vistos como algo secundário,
uma vez que há uma cultura organizacional com visão local que não prioriza ou deixa de
lado a coordenação das atividades e recursos e entende que a melhoria de processos não é
parte do dia a dia.
Sobre as barreiras futuras que as organizações irão encontrar, destacou que a passagem
do projeto/desenho para a execução ainda é uma grande dificuldade para as organizações.
Entende que promover mudanças organizacionais está relacionado fortemente com a
gestão de processos e chegou a refletir se as tarefas não seriam como um todo associadas
à gestão e mudança organizacional estando divididas em quatro grupos, sendo os três
primeiros em série e o quarto em paralelo e contínuo: desenho/projeto, execução,
melhoria em série e aprendizado em paralelo aos demais grupos.
- 357 -
Este grupo (desenho/projeto) teria tarefas de estratégia, seleção de processos,
ferramentas e técnicas, modelagem da situação atual, definição de problemas,
definição de soluções, redesenho da execução dos processos, e modelagem da
situação futura.
Curtis, B., Hefley, W. & Miller, S., The People capability Maturity Model:
guidelines for improving workforce competencies, Addison-Wesley, Boston,
2001.
- 358 -
Ministra os cursos de Modelagem de Sistemas, Desenvolvimento e Prestação de Serviços
em Sistemas de Informação e de Análise e projeto/desenho de sistemas. Editora de
publicações tais como Organization Science, Information Systems Research, Production
and Operation Management, Management Science, Journal of the Association for
Information Systems; e MIS Quarterly.
- 359 -
uma tipologia ou teorias razoáveis para caracterizar os processos. Exemplificou, que
recentemente esteve em um seminário que discutiu como modularizar processos, lembrou
do estudo feito pelo MIT (confirmei com ela e era já conhecido estudo disponível em
ccs.mit.edu ou http://process.mit.edu).
Neste momento foi discutido que a lógica de gestão de processos, em função das várias
tarefas funcionais, poderia ser discutida a partir de modelos de governança para
alinhamento e coordenação das iniciativas e atividades das várias unidades funcionais. A
entrevista concordou que fazia mais sentido definir uma estrutura de governança de
processos do que ter gestores isolados de processos.
- 360 -
Quando perguntada sobre o que poderia explicar o fato da pesquisa ter demonstrado que
o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma mais orientada por
processos transversais do que a promoção aprendizado sobre processos, a entrevistada
destacou que o aprendizado através de várias funções é mais difícil.
Quando perguntada se concordava com a definição de que “os processos poderiam até ser
projetados por meio de esforços multifuncionais, mas usualmente eram gerenciados no
dia a dia por gerentes funcionais”, a resposta foi positiva e em síntese, neste caso, os
processos seriam instrumentos de coordenação.
Ao ser questionada sobre que estudos deveria ser realizados pela universidade, sugeriu a
criação de modelos com orientação por eventos (foi conversado sobre o modelo eEPC,
mas ela não conhecia), forma de caracterizar diferentes processos (achar um grau de
generalização possível).
- 361 -
cobrança pode ser de somente um dólar, ou seja, não paga nem a impressão da nota
fiscal).
Deu exemplos das dificuldades com os sistemas ERP, que criavam uma demanda para ter
gestão de processos e as organizações tinham dificuldades de lidar com a integração
porque achavam que bastava mudar o sistema que tudo estaria resolvido.
Sobre as barreiras para o futuro, indicou que a definição do valor associado à gestão de
processos ainda será uma dificuldade, reforçou que as organizações devem perceber que
com mudanças locais não vão conseguir atingir uma gestão de processos com resultados,
sugeriu que há necessidade de uma forte motivação para que os processos sejam
alterados, indicou que a realização de pilotos e a utilização de metodologias poderiam
ajudar à internalização de capacitações para gestão de processos.
Neste momento, deu como exemplo a implantação do ERP Oracle Financial em CMU. O
presidente há cinco anos, cansado de conviver com os vários e diferentes sistemas de
cada unidade que dificultavam a geração de uma consolidação consistente e ágil,
determinou que todas as unidades fossem integradas pelo novo sistema. Atualmente
todas estão integradas, mas o problema piorou, porque continuam utilizando o sistema
antigo e lançando em duplicidade as informações no Oracle.
Antes de passar a validação das tarefas, destacou e reforçou novamente que o setor de
serviços tinha muitas oportunidades para melhorias e necessidade de gestão de processos.
- 362 -
Em relação ao teste e validação dos grupos de tarefas, foram indicadas as seguintes
sugestões:
Houve a indicação que fosse incluída uma tarefa para definição do valor ou benefício ou
mesmo retorno das iniciativas para melhoria de processos. Houve também indicação que
os feedbacks deveriam ser reforçados visto que as organizações usualmente eram ruins ou
tinham mau desempenho em relação a feedback. Sobre este ponto, deu exemplos da
dificuldade para realização de reuniões de encerramento de projetos (post mortem) para
discutir lições aprendidas. Indicou que seria interessante destacar que algumas tarefas
deveriam ter natureza pró-ativa.
- 363 -
6.2.7 Quadro síntese das entrevistas
As entrevistas, depois de registradas e transcritas, tiveram seus resultados sintetizados. A Tabela 25 destaca o entendimento dos
entrevistados sobre o conceito de gestão de processos e as barreiras para a academia e organizações enfrentam para estudas e
internalizar, respectivamente, a gestão de processos.
- 364 -
Jane Siegel Síntese: Promover Mudanças necessidade de acesso a dados de pesquisa, muito caro
Ciências Sociais e principalmente a dados “longitudinais”,
Diferentes mecanismos para promover gestão de processos é vista como algo
Mudança
mudanças nos processos de todos os tipos os altos custos para pesquisar organizações; extra, ou seja, não fundamental.
Organizacional
de negócios.
a necessidade de conhecimento dos adoção está associada a fatores culturais.
Em especial, melhoria e controle de processos de diferentes setores (domínios)
Frequentemente, há um foco em ganhos de
processos, mas com destaque para o projeto que cria dificuldades para ensinar sobre
curto prazo e abordagens de cima para
de processos assim como para a processos;
baixo.
implantação de processos.
a dificuldade para coletar dados sobre
Aplicação em ambientes complexos como
Os processos transversais são importantes processos com necessidade de amplo
nos casos de fusões e aquisições.
para as organizações buscarem uma envolvimento do pesquisador para estar
melhoria orientada por processos. presente quando o processo ocorre. Falta de patrocínio e recursos para
iniciativas contínuas de gestão de
utilizar métodos e abordagens de análise
processos.
específicos para gestão de processos
o problema da multidisciplinariedade
criar espaço em publicações reconhecidas
ou tornar um jornal reconhecido para
estimular a produção de conhecimentos
específicos para gestão de processos
Criar eventos, fóruns e comunidades
Criar programas para formação de doutores
na área e assim estimular a produção de
idéias.
Mudar a estrutura de formação das
universidades para incluir gestão de
processos nos currículos e ter profissionais
disponíveis para atuar nesta área
Linda Argote Síntese: Promover Aprendizado Barreiras típicas de estudo de temas Barreiras atuais
Ciências abrangentes
Desenvolvimento de processos, melhoria a pressão de tempo, as preocupações em
Organizacionais e
do desempenho, treinamento de pessoal e o necessidade de acesso a dados de pesquisa, restrições a criatividade, e a conseqüente
Aprendizado
monitoramento dos novos processos para principalmente a dados “longitudinais”, ou perda de flexibilidade.
Organizacional
que sejam ajustados ou adaptados. seja, há necessidade de tempo e cooperação
Perda de controle sobre o próprio trabalho
- 365 -
das organizações para o pessoal do nível operacional.
Dificuldade para ter concordância sobre o Barreiras futuras
que é aprendizado organizacional, o que
cruzar fronteiras (dentro do contexto da
poderia ser semelhante em gestão de
globalização), principalmente, pela
processos. Como solução, atualmente, os
demanda por transferência e
pesquisadores têm aceitado conviver com
compartilhamento de conhecimento entre
múltiplas abordagens, desde que sejam
organizações em diferentes países, culturas,
utilizadas abordagens válidas de pesquisa.
tecnologias e idiomas.
Necessidade de envolvimento do
pesquisador com as organizações.
Jim Herbsleb Síntese: Definição de processos, preparação reforçou que há uma significativa demanda os processos usualmente evoluem de forma
e criação de processos por parte das organizações, mas a academia natural, com a solução de problemas no dia
Ciências da
parece ter uma imagem ruim do tema e o a dia das organizações. Os processos
Computação e Ajustes ou adaptação de processos para as
estuda menos ou em menor profundidade estariam “imbricados” ou “embedded” no
Processos de realidades específicas de um dado projeto
do que deveria comportamento das pessoas, quase que
Software ou organização.
expressando que o processo teria vida
As universidades usualmente estão
Buscar e chegar a um entendimento comum própria, que teria sua própria forma de
organizadas de forma centrada em áreas
sobre os processos, que permita que evoluir.
isoladas de conhecimento e, assim, estudos
diferenças sejam traduzidas em práticas ou
multidisciplinares são mais difíceis de os processos precisariam ser mudados por
processos compatíveis.
realizar. dentro ou de dentro para fora e não
Buscar maior aderência dos processos à necessariamente, haver um esforço de fora
Há muitos resultados ou um histórico de
realidade para que os processos tenham da dinâmica do trabalho, do dia a dia, que
resultados da gestão de processos, mas há
mais uso ou utilidade. se sobreporia aos processos e conseguiria
poucos estudos realizados pela academia.
transformá-los, ou desenhá-los, se colocar o
Há barreiras por ser um tema novo padrão em ação.
multidisciplinar e demandar uma forma de
As organizações devem descobrir como
estudo que é tipicamente diferente da forma
colocar a gestão dos processos como algo
como as universidades se organizam.
do dia a dia, como parte do trabalho, e não
Barreiras futuras algo secundário, que envolveria parar o
processo para pensar como fazer ou
avançar em estudos sobre as interações
executar um novo processo de uma forma
entre humanos e a tecnologia
melhor.
Há dificuldades para incorporar tarefas e
ferramentas no dia a dia que gerenciassem
- 366 -
os processos.
Sobre as barreiras futuras, destacou
questões associadas à globalização, e
trabalhar com novos relacionamentos,
diferentes culturas, múltiplos idiomas,
fusos horários distintos aumentavam
razoavelmente a complexidade e a
necessidade de coordenação.
Bill Hefley Síntese: Ciclos de aprendizado e gestão de pesquisa sobre gestão de processos tem as organizações estão presas em suas
Ciências pessoas e maturidade de processos componentes intangíveis ou menos estruturas e têm grande dificuldade para
Organizacionais, tangíveis, que há variações em função do mudar esta estrutura.
Desenho do trabalho baseado em fluxos
Sistemas de domínio (setor)
As organizações precisariam mudar muitos
Informação e Desenho de processos associado à gestão
A gestão de processos é sim elementos inter-relacionados como a forma
Gestão de Pessoas do dia a dia em um looping simples, e
multidisciplinar, mas também tem origens e de alocação de recursos financeiros, as
associado ao aprendizado de processos em
é estudada por completo dentro de formas de controle e coordenação, as
um looping duplo.
diferentes disciplinas formas de medição de desempenho que
Os conceitos de gestão de processos se influenciam o comportamento dos
Como barreiras futuras indicou a
confundem, mas podem se diferenciar em indivíduos e que não tinha uma função ou
necessidade de desenho de processos de
Níveis de maturidade. cargo ou papéis explícitos para um gestor
serviços e estudar processos que
de processos.
Conhecer o processo e desenhar os atravessam fronteiras.
processos transversais. processos serem vistos como algo
secundário, uma vez que há uma cultura
Promover melhorias. organizacional com visão local que não
Integrar a cultura organizacional e as prioriza ou deixa de lado a coordenação das
competências pessoais. atividades e recursos e entende que a
melhoria de processos não é parte do dia a
Organizações precisam integrar dia.
competências para integrar seus processos.
a passagem do projeto/desenho para a
A estrutura organizacional orientada por execução ainda é uma grande dificuldade
processos foi entendida como uma para as organizações.
alternativa.
Sandra Slaughter Síntese: Desenho de processos para manter disse perceber que a academia usualmente As organizações em geral tinham
Tecnologia de controle sobre a variabilidade. entende os conceitos relacionados à gestão dificuldade para aprender através ou ao
Informação e de processos de forma diferente dos longo do processo transversal e destacou
Atividades criativas e que demandam alta
- 367 -
Processos de carga de trabalho intelectual. profissionais das organizações e o principal que havia dificuldades para conseguir
Software e Gestão motivo está associado à gestão de treinar as pessoas.
Definir como um processo deve ser
de Pessoas processos ser um problema eminentemente
realizado e buscar assegurar seu dificuldade para definir características
prático, de difícil abstração e generalização
desempenho. gerais dos processos, definir padrões para
pela academia.
gerenciar processos.
Reduzir ou controlar os níveis de
Barreiras futuras
variabilidade e assim assegurar um um grande desafio está em conseguir
desempenho consistente. As organizações estão muito interessadas implantar novos processos que foram
no tema e que há um amplo e difícil campo criados sem a participação daqueles que
Definição e entendimento dos processos.
de pesquisa pela frente. serão responsáveis pela execução do novo
Criação de um padrão ou um processo processo.
ampliação da pesquisa-ação (action-
padronizado.
research) para ter maior envolvimento do dificuldade de implantação de novos
pesquisador com a organização. processos.
o crescimento de modelos de capacitações. falta uma linguagem para integrar a forma
de modelar processos com a forma de
a ampliação de iniciativas governamentais
projetar sistemas.
para padronização de seus processos.
necessidade de clarificar o valor que as
organizações recebem como retorno por
terem investido em gestão de processos.
investimento é alto e que tem retorno como
demonstram algumas pesquisas, mas “leva
um tempo”.
organizações devem perceber que com
mudanças locais não vão conseguir atingir
uma gestão de processos com resultados.
há necessidade de uma forte motivação
para que os processos sejam alterados.
setor de serviços tinha muitas
oportunidades para melhorias e necessidade
de gestão de processos.
- 368 -
Parte das perguntas das entrevistas teve como objetivo a validação das tarefas necessárias à gestão de processos. Os entrevistados
foram perguntados se excluiriam, alterariam ou incluiriam tarefas necessárias à gestão de processos. A síntese das respostas está
apresentada na Tabela 26, que destaca as sugestões dadas pelos especialistas.
- 369 -
processos
Separar os conceitos de problema e oportunidade
Jane Siegel Ciências No primeiro construto, de projeto de processos:
Sociais e Mudança
Afirmou que todas as tarefas fazem parte do grupo de design/projeto
Organizacional
Afirmou que não há outros subgrupos dentro deste grupo
Algumas tarefas poderiam ser reagrupadas ou combinadas.
Estratégia e grupos poderiam ser aproximadas;
Problemas e soluções poderiam ser agrupadas;
Implantação deve ser uma tarefa separada;
Definir mudanças pode ser agrupada como modelagem da situação futura; e
Patrocínio pode ser uma precondição e não necessariamente um tarefa.
Seleção de processos é para ela inequivocamente uma tarefa de projeto de processos.
No segundo construto, de gestão do dia a dia:
Indicou que poderia ser incluída uma atividade de assegurar continuidade entre a implantação e a implementação.
No terceiro construto, promover o aprendizado:
Separar comparar desempenho interno de comparar desempenho externo.
Incluir algo sobre aprendizado por “feedback loop”.
Linda Argote No primeiro construto, de projeto de processos:
Ciências
Afirmou que não há outros subgrupos dentro deste grupo
Organizacionais e
Aprendizado Somente foram indicadas como menos relacionadas ao aprendizado organizacional as tarefas de assegurar patrocínio, formar
Organizacional equipes de diagnóstico, modelar os processos da situação atual, priorizar problemas atuais, e modelar processos da situação
futura.
Manter separadas as tarefas de definição de técnicas de MIASP, definição de problemas atuais e definição de soluções
para os problemas.
Os mesmos comentários foram apresentados quando perguntada sobre o possível agrupamento das tarefas de
modelagem da situação atual, modelagem da situação futura e, definição de mudanças e disponibilização de novos
- 370 -
processos. Neste momento, destacou que deixar claro o que vai mudar é importante para que as pessoais entendam e
aceitem a mudança.
Sobre as tarefas de assegurar patrocínio e seleção de processos, indicou que poderiam até não ser tarefas, mas seriam
necessariamente condições para o sucesso do desenho dos processos.
No segundo construto, de gestão do dia a dia:
Indicou que as tarefas de implementação de processos e mudanças, monitorar processos e realizar mudanças de curto
prazo estavam relacionadas com aprendizado organizacional.
No terceiro construto, promover o aprendizado:
Primeiro foi informado pelo entrevistador que o grupo tinha um significado menor que a definição de aprendizado
proposta pela autora em seu livro (criação, retenção e transferência de conhecimento) e se concentrava na retenção de
conhecimento. A entrevistada marcou todas as tarefas como relacionadas ao aprendizado organizacional.
Jim Herbsleb No primeiro construto, de projeto de processos:
Ciências da Parecia um conjunto completo de tarefas, mas que provavelmente seriam ajustadas e reduzidas em função de
Computação e características particulares das organizações e de seus setores de atuação.
Processos de
Indicou que não há subgrupos no primeiro grupo.
Software
Manter separadas as tarefas de modelagem da situação atual, modelagem da situação futura, definição de mudanças e
disponibilização/implantação de processos. Sobre este ponto, destacou que a definição clara das mudanças a serem
realizadas auxilia na aceitação e incorporação das mudanças.
Reforçou que as tarefas relacionadas com MIASP, problemas e soluções fazem parte do construto de design, e que
não deveriam ser combinadas.
Assegurar patrocínio e seleção de processos fazem parte do construto.
No segundo construto, de gestão do dia a dia:
Ver de forma explícita treinamento.
Destacar a implantação de tecnologias, o que poderia envolver desenvolvimento de sistemas.
Destacar que na tarefa de realizar mudanças de curto prazo ocorrem os ajustes ou adaptações dos processos.
Destacar uma tarefa para definir os indicadores de desempenho que seriam utilizados para controlar e monitorar os
processos, assim como para registrar e avaliar o desempenho.
O terceiro construto pareceu adequado para o entrevistado.
- 371 -
Bill Hefley Ciências No primeiro construto, de projeto de processos:
Organizacionais,
Separar as atividades de entendimento e seleção das atividades de priorização. A priorização usualmente era de
Sistemas de
responsabilidade de gestores mais seniores.
Informação e Gestão
de Pessoas Sugeriu também que a tarefa de redesenho de práticas gerenciais e execução dos processos fosse separada em duas. A
primeira parte ficaria juntamente com a priorização em um grupo de tarefas gerenciais e a segunda parte se juntaria ao
grupo de tarefas de desenho/projeto.
Este grupo (desenho/projeto) teria tarefas de estratégia, seleção de processos, ferramentas e técnicas, modelagem da
situação atual, definição de problemas, definição de soluções, redesenho da execução dos processos, e modelagem da
situação futura.
No segundo construto, de gestão do dia a dia:
Sugeriu que a realização de mudanças de curto prazo destaca-se que envolvia ações corretivas e também a inclusão de
uma tarefa sobre a mensuração de desempenho no dia a dia para tomada de decisão em tempo real.
No terceiro construto, promover o aprendizado:
Indicou que o desempenho do processo na verdade indica sua capacitação, ou seja, o quanto pode se esperar de
desempenho do processo.
Alterar o nome da última tarefa para “registrar o conhecimento criado sobre os processos”.
Sandra Slaughter Primeiro a entrevistada tentou enquadrar o grupo de desenho ou projeto de processos no modelo PDCA e criou subgrupos
Tecnologia de dentro do grupo. Três subgrupos de motivação ou planejamento, alocação de recursos e execução do desenho de processos.
Informação e
As tarefas de assegurar patrocínio e seleção de processos fazem parte do construto.
Processos de
Software e Gestão Houve a indicação que fosse incluída uma tarefa para definição do valor ou benefício ou mesmo retorno das iniciativas para
de Pessoas melhoria de processos.
Destacar que os feedbacks deveriam ser reforçados
Indicou que seria interessante destacar que algumas tarefas deveriam ter natureza pró-ativa.
destacar que os resultados intermediários ao longo do processo devem ser acompanhados para permitir mudanças ao longo do
percurso e evitar resultados finais insatisfatórios.
- 372 -
6.3 As respostas das perguntas aos especialistas
Os especialistas apresentaram respostas para validação dos resultados da pesquisa survey
e para ampliação do entendimento da gestão de processos e das barreiras para a academia
estudar a gestão de processos e para as organizações internalizarem a gestão de
processos. A seguir são apresentas respostas para perguntas abaixo relacionadas:
Por que as tarefas para gestão de processos são importantes, mas as organizações
são funcionais?
Por que o projeto de processos e a gestão no dia a dia são realizados de forma
mais orientada por processos transversais do que a promoção aprendizado sobre
processos?
- 373 -
Os cargos e suas tarefas são funcionalmente definidos. A gestão de processos, em
função das várias tarefas funcionais, estava associada às questões ou modelos de
governança para alinhamento e coordenação das iniciativas e atividades das várias
unidades funcionais.
Houve resposta com a indicação que usualmente as áreas de qualidade não tinham
muito patrocínio e as pessoas que nela atuam não tinham muita credibilidade nas
organizações.
- 374 -
Isto poderia estar associado ao fato dos processos serem usualmente uma
responsabilidade secundária.
A gestão do dia a dia era o grupo mais amplo de tarefas, seguido das tarefas do
desenho/projeto e, por fim, as tarefas de aprendizado.
- 375 -
avaliação de modelos e arquiteturas com melhores práticas, ou seja, estudar
melhorias baseadas em modelos de referência para identificar que modelos são
capazes de agregar maior valor; estruturas e modelos de qualidade que expliquem
como fazer (“How to”),
estudar como ajustar a gestão de processos para ser incorporada nos modelos
mentais,
- 376 -
Melhoria de processos: houve referências à promoção de melhorias do processo
associada a melhorar o desempenho dos processos e também associada ao foco
global em oposição às melhorias locais.
- 377 -
Gestão de pessoas e integração de competências: houve algumas indicações que
as organizações precisam integrar competências para integrar seus processos e
esta integração envolveria a cultura organizacional e as competências pessoais.
Em síntese, quando perguntados diretamente sobre como entendiam o que era gerenciar
processos as respostas indicaram, nesta ordem: projeto, controle e melhoria com maior
freqüência nas entrevistas. Como menor freqüência, foram indicados os conceitos de
promoção de mudanças, ao ajuste de processos, à coordenação de processos, à promoção
do aprendizado e à integração de competências pessoais. Por fim, cabe destacar que
durante respostas para outras questões ficou claro que os entrevistados também
associavam a gestão de processos a outros conceitos como, por exemplo, implantação de
tecnologias de apoio à gestão e execução dos processos.
- 378 -
pesquisas. As universidades deveriam promover mais ações de pesquisa baseadas
em modelos multidisciplinares com a combinação de áreas do conhecimento.
Além destas barreiras, houve indicação que a gestão de processos tem dificuldades para
ser estudada porque a academia parece ter uma imagem ruim do tema e o estuda menos
ou em menor profundidade do que deveria. Foi indicado que há muitos resultados ou um
histórico de resultados da gestão de processos, mas há proporcionalmente poucos estudos
realizados pela academia. Também foram feitos comentários sobre a dificuldade de
estudar e definir como impactar o comportamento os indivíduos que compõem as
diferentes “unidades sociais” que integram a organização e, também, foi destacado que há
dificuldade para ter concordância sobre o que é gestão de processos. Por fim, houve
indicação que a engenharia de produção seria a área que mais se ajusta e mais estuda o
tema por sua característica mais multidisciplinar e pelo alinhamento das suas disciplinas
ao conceito de gestão e processos.
- 379 -
usar técnicas de pesquisa sobre gestão de processos com componentes intangíveis
ou menos tangíveis.
- 380 -
que com mudanças locais não vão conseguir atingir uma gestão de processos com
resultados.
Mudança de fora para dentro: foi indicado que os processos usualmente evoluem
de forma natural, com a solução de problemas no dia a dia das organizações. Os
processos estariam “imbricados” ou “embedded” no comportamento das pessoas,
quase que expressando que o processo teria vida própria, que teria sua própria
forma de evoluir. Esta argumentação expressa a necessidade de envolvimento e
participação de quem executa o processo em sua gestão, mas além disto
acrescenta que os processos precisariam ser mudados por dentro ou de dentro para
fora. Não seria o caso de, necessariamente, haver um esforço com origem de fora
- 381 -
da dinâmica do trabalho, fora do dia a dia, que se sobreporia aos processos e
conseguiria transformá-los, ou desenhá-los de fora para dentro e, em síntese, se
colocar como o novo padrão de ação. Especificamente, sobre este ponto foi
comentado que há dificuldades para incorporar tarefas e ferramentas no dia a dia
que auxiliem a gestão dos processos. Por fim, a questão da mudança de dentro
para fora foi associada à barreira de implantação de novos processos, com a
indicação que um grande desafio está em conseguir implantar novos processos
que foram criados sem a participação daqueles que serão responsáveis pela
execução do novo processo.
Alto custo: houve referências tanto a gestão de processos ser muito cara ou ter
necessidade de alto investimento quanto a necessidade de clarificar o valor que as
organizações recebem como retorno por terem investido em gestão de processos.
Há uma sensação que há retorno na gestão de processos, como demonstram
algumas pesquisas, mas usualmente este retorno “leva um tempo”. Este alto
tempo contrasta com a visão de curto prazo típica nas organizações.
- 382 -
há necessidade de se trabalhar com novos relacionamentos, diferentes culturas,
múltiplos idiomas, fusos horários. Estas características de integração
interorganizacional aumentam razoavelmente a complexidade e a necessidade de
coordenação dos processos que são transversais e atravessam mais de uma
organização.
Além destas barreiras, houve indicação que a gestão de processos tem dificuldades para
ser internalizada pelas organizações porque estas têm que lidar com barreiras tais como
as listadas a seguir:
falta uma linguagem para integrar a forma de modelar processos com a forma de
projetar sistemas;
- 383 -
Separar o entendimento externo do entendimento interno; A separação está na
descrição da tarefa.
Estratégia e grupos poderiam ser aproximadas; Não realizada por não haver
necessariamente uma ordem predefinida para a realização das tarefas.
Inclusão de uma tarefa para definição do valor ou benefício ou mesmo retorno das
iniciativas para melhoria de processos. Esta tarefa atualmente está por dentro do
método de priorização de processos, mas no futuro, realmente pode ou deve ser
uma tarefa em separado. Estes benefícios são úteis para motivar a implantação de
novos processos.
- 384 -
Manter separadas as tarefas de modelagem da situação atual, modelagem da
situação futura, definição de mudanças e disponibilização/implantação de
processos. Definir mudanças pode ser agrupada como modelagem da situação
futura. A definição clara das mudanças a serem realizadas auxilia na aceitação e
incorporação das mudanças. Deixar claro o que vai mudar é importante para que
as pessoais entendam e aceitem a mudança. As tarefas foram mantidas em
separado.
- 385 -
Destacar que na tarefa de realizar mudanças de curto prazo ocorrem os ajustes ou
adaptações dos processos. Realizado na descrição da tarefa.
- 386 -
CAPÍTULO 7
O capítulo objetiva formalizar as conclusões gerais da tese, bem como as reflexões sobre
caminhos a percorrer para continuidade e ampliação de pesquisas sobre a gestão de
processos.
Por outro lado, a academia teve pouco interesse sobre o tema o que resultou na falta de
definições para clarificar o entendimento do que é necessário fazer para que os processos
sejam amplamente gerenciados. Esta tese estabeleceu, então, as tarefas necessárias a
gestão de processos para clarificar este conceito. A contribuição é uma resposta para a
baixa oferta de definições consolidadas sobre o que se entende por gestão de processos
em relação à alta demanda para internalização organizacional deste conceito.
- 387 -
sua experiência individual e das atividades resultantes de atividades prévias de pesquisa,
ensino e extensão. A proposição destas tarefas foi, em um primeiro momento, suportada
por uma significativa revisão bibliográfica que foi consultada e apresentada neste
trabalho. Para aumentar a validade das propostas, foram consultados profissionais que
trabalham com gestão de processos e especialistas de universidades no Brasil e nos EUA.
Por outro lado, a aplicabilidade destas tarefas não foi cientificamente testada por este
estudo, ou seja, não foram realizados, experimentações práticas para colocar em efetivo
uso pelas organizações as tarefas propostas. Esta é uma limitação do estudo, mas por
outro lado, também é uma oportunidade para a expansão da pesquisa sobre este campo de
conhecimento.
As afirmativas que serão feitas sobre os resultados deste estudo devem considerar que há
limites para generalizações cientificamente válidas. Em especial, cabe ressaltar que as
proposições para terem validade científica devem ter seus limites de generalização
estabelecidos. Esta tese deve ser entendida considerando que a metodologia empregada
considera prioritariamente a revisão bibliográfica, a aplicação de survey com
profissionais e entrevistas com especialistas acadêmicos:
a busca bibliográfica foi extensiva, mas claro que não consultou todo o acervo
fontes sobre o tema. Os principais livros, periódicos e jornais nacionais e
internacionais consultados foram considerados bastantes para validação da
proposta. Podem e certamente devem ter escapado do autor algumas
publicações, mas a literatura consultada pareceu ser suficiente para alcançar o
objetivo do trabalho;
- 388 -
amplos. Estes participantes foram importantes sobremaneira para coletar uma
visão prática das tarefas.
as tarefas fazem sentido tanto na opinião dos profissionais que trabalham com
gestão de processos quanto na opinião dos acadêmicos que realizam atividades de
pesquisa, ensino e extensão sobre o tema, mas carecem de, em conjunto, serem
testadas por estudos empíricos. As tarefas em conjunto e em muitos casos de
forma isolada foram testadas por outros autores de forma empírica, mas da forma
como estão apresentadas não foram - por este estudo - testadas por
experimentação no „mundo da prática‟.
Cabe também considerar que as tarefas foram propostas e, depois da validação pela
revisão bibliográfica, foi buscada a validação na pesquisa survey. Esta pesquisa
demonstrou a validade das tarefas, mas houve sugestões de mudanças pelos especialistas
de Carnegie Mellon University. Estas propostas de alteração não afetaram os grupos que
permaneceram em três, mas em alguns poucos casos, provocaram mudanças ou na
nomenclatura ou nos conteúdos das descrições das tarefas.
- 389 -
O objetivo pode ser considerado alcançado porque, primeiro, o estudo resultou na
proposição de um conjunto que compreende e clarifica o entendimento de 24 tarefas
necessárias e importantes para a gestão de processos. Em segundo lugar, porque esta
proposta foi testada e validada pelas referências bibliográficas, pela pesquisa survey com
os profissionais que atuam com gestão de processos e por especialistas acadêmicos que
têm atividades relacionadas com o tema.
A literatura selecionada, mesmo que dispersa, foi de suma importância para a definição
de quais são as tarefas mais necessárias para gerir processos. O estudo também buscou
fontes conceituais - com destaque para os quadros-conceituais da engenharia de produção
e os elementos conceituais relacionados com processos - que norteiam o entendimento e
aplicação da gestão de processos. Os quadros-conceituais têm origens na administração
científica e passam por uma mudança paradigmática, sustentada principalmente pelo
Sistema Toyota de Produção. Estes quadros são complementados pelos movimentos e
conceitos instituídos pela qualidade total, teoria das restrições e reengenharia, com menor
importância conceitual para este última se comparada a sua importância para a difusão do
conceito de melhorias baseadas em processos. Estes quadros-conceituais dão sustentação
à trajetória de mudança do paradigma de melhoria das operações para a melhoria de
processos.
- 390 -
gestão de processos e, mais do que isso, o entendimento da gestão de processos foi
clarificado por meio da definição detalhada das tarefas necessárias à gestão de processos.
Os conceitos de visão, orientação e gestão por processos foram definidos e enquadrados
dentro da gestão de processos.
Os resultados finais, sintetizados neste capítulo, deste trabalho apresentam uma estrutura
de conceitos que norteiam a gestão de processos e que foram gerados a partir da
consolidação de visões dos autores que foram consultados na bibliografia utilizada,
profissionais que participaram da pesquisa survey e dos especialistas consultados na
entrevista de campo.
Por fim, o último objetivo de propor estudos e trabalhos futuros como desdobramento
deste trabalho de tese também foi alcançado, uma vez que ao longo do processo de
pesquisa foram identificados temas a serem aprofundados ou mesmo descobertos em
- 391 -
pesquisa e trabalhos futuros. Estes “estudos recomendados” estão listados ao final deste
capítulo.
- 392 -
processos no dia a dia para que a Os conceitos relacionados
gestão de processos seja melhor foram diferenciados ao longo
entendida, estudada e deste trabalho e foram propostas
incorporada como prática pelas tarefas para diferenciar estes
organizações. conceitos.
DIFERENCIAÇÃO: Os Para separar os conceitos de
conceitos de gestão por projeto, gestão do dia a dia e
processos e estrutura por promoção do aprendizado foram
processos e gestão de processos realizadas análises sobre os
se confundem e precisam ser resultados da pesquisa survey.
separados, clarificados e Estas análises permitem afirmar
definidos. que há validade na separação
destes três grupos de tarefas.
MULTIDISCIPLINARIEDADE: As entrevistas com especialistas Confirmada.
A gestão de processos tem sugerem que a gestão de
múltiplas dimensões e não pode processos tem características
ser estudada nem aplicada por multidisciplinares.
somente uma área do As publicações também
conhecimento e unidade reforçam esta característica e ao
organizacional, respectivamente. identificar as áreas de estudo de
quem publica sobre o tema a
multidisciplinariedade também
é reforçada.
- 393 -
como um pano de fundo da relação. A Figura 12 apresenta os elementos que têm devem
ser considerados quando da gestão de processos.
O termo processo foi explicado neste estudo como sendo uma estruturação-coordenação-
disposição lógico-temporal de ações e recursos com o objetivo de gerar um ou mais
resultados para a organização. Os processos podem estar em diferentes níveis de
abstração ou detalhamento, relacionados às atividades gerenciais, finalísticas ou de apoio.
Se forem finalísticos, os resultados gerados são produto(s)/serviço(s) para os clientes da
organização, se forem gerenciais promovem o funcionamento da organização e seus
processos, e se forem de suporte prestam apoio aos demais processos da organização.
Também podem possuir um responsável por seu desempenho global e responsáveis locais
direcionados ao andamento de suas partes-constituintes e, comumente, são transversais a
forma através da qual a organização se estruturou (por função, por produto, por eixo
geográfico etc.). Os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos
na organização, sejam estes objetos materiais, informações, capital, conhecimento, idéias
ou qualquer outro objeto que demande coordenação de seu fluxo. Aos processos cabe o
desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto às funções ou unidade
organizacionais cabe a concentração de conhecimentos por semelhança. Os processos
são objetos de controle e melhoria, mas também permitem que a organização os utilize
como base de registro do aprendizado sobre como atua, atuou ou atuará em seu ambiente
ou contexto organizacional. Os processos são a organização em movimento, são,
também, uma estruturação para ação: para a geração e entrega de valor.
- 394 -
organizacional ou somente uma orientação gerencial aplicável para qualquer tipo de
desenho da estrutura organizacional. A tese propõe que estes são dois conceitos que
devem ser separados. O primeiro está relacionado a uma estrutura por processos e o
segundo a orientação por processos em qualquer tipo de estrutura organizacional.
Em síntese, a orientação por processos pode ser definida como um modelo que prioriza
a gestão organizacional a partir dos processos ou centrada na idéia de que os processos
devem apoiar a coordenação do trabalho. Isto não demanda necessariamente uma
mudança na estrutura organizacional, mas demanda:
reforçar a noção que o foco em processos é um meio para ter foco em clientes
finais e que este foco traz consigo a noção de processos transversais,
Esta tese defende que estas orientações gerenciais podem ser aplicáveis em diferentes
tipos de estruturas organizacionais. Se na estrutura organizacional os processos são o
primeiro eixo de organização do trabalho, a orientação por processos será mais
priorizada. Se a estrutura é funcional, mas há incorporação no modelo de gestão de
elementos com foco em processos, pode ser aceita uma estrutura funcional que tem
- 395 -
orientação por processos. A estrutura dará conta principalmente da divisão do trabalho e
a orientação por processos responderá prioritariamente para a coordenação do trabalho e
melhoria do projeto do trabalho. A orientação por processos contribui para melhor lidar
ou manejar a complexidade do funcionamento das organizações.
as pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas funcionais da empresa, que
deixam de existir ou perdem muito sua importância;
- 396 -
A definição da gestão por processos passa pela percepção da aplicação de diferentes
conceitos e teorias voltadas a melhor organizar/gerir os processos das organizações,
sejam elas com ou sem fins lucrativos. Estes conceitos e teorias envolvem mudar a
estrutura organizacional e perceber direcionamentos estratégicos para os processos,
projetá-los, controlar sua execução bem como identificar e implantar tecnologias de
apoio, e, de forma geral, trazer para as organizações a cultura de prover avanços ou
ganhos de desempenho através da melhoria de seus processos, sejam essas melhorias
realizadas de forma radical ou a incremental.
Os resultados desta pesquisa demonstraram que esta opção é pouco frequente ou mesmo
rara e que o mais comum é encontrar organizações funcionais que gerenciam seus
processos transversais.
14% dos respondentes indicaram que suas organizações têm uma gestão funcional
de processos que estão limitados à unidades funcionais, e os processos são
projetados ou desenhados com base em modelo funcional de processos
funcionais;
- 397 -
29% dos casos a gestão de processos se dá de forma funcional para processos
transversais; e que
Somente 8 % tem uma gestão orientada por processos para processos transversais.
Além disto, 14% das respostas tiveram indicação de “não se aplica”, 16% estão em uma
situação intermediária entre a organização completamente funcional que não consegue ter
tarefas para reconhecer e gerir os processos transversais e a organização que é funcional,
mas reconhece e gerencia processos transversais. 13% das respostas indicam que há
organizações entre uma gestão funcional de processos transversais e uma gestão
processual de processos transversais.
A alocação do gestor de processos não se aplica em 26% dos casos, e se concentra mais
frequentemente na gestão funcional de processos transversais.
- 398 -
promover a evolução dos processos e o constante aprendizado com o objetivo
de registrar o conhecimento gerado sobre os processos e construir uma base para
que seja criado conhecimento para sustentar a evolução dos processos”.
- 399 -
definir práticas de gestão e execução dos processos;
As tarefas para gerenciar os processos no dia a dia estão associadas aos conceitos de
viabilizar a execução, fazer com que os processos sejam realizados, acompanhar e
controlar o desempenho dos processos e fazer ajustes ou modificações de curto prazo nos
processos. Estas tarefas foram expressas como:
- 400 -
A gestão de processos e suas tarefas tiveram e têm barreiras para serem estudadas pela
academia e internalizadas pelas organizações. Os entrevistados indicaram como
barreiras para a academia pesquisar e estudar o conceito de gestão de processos a
lógica multidisciplinar desta área de conhecimento, a dificuldade para ajuste ou encaixe
deste tipo de estudo nas estruturas ou formas de organização das universidades e, com
destaque, a dificuldade de pesquisar este tema.
Como conclusão final, pode ser afirmado que a gestão de processos pode incorporar
formas diferentes tais como uma visão ou orientação por processos ou mesmo se
expressar como gestão por processos quando associada à mudança para uma estrutura
organizacional por processos. Em qualquer caso, as organizações para internalizarem a
gestão de processos devem incorporar competências dos indivíduos que sustentem
capacitações organizacionais para realizar as tarefas necessárias à gestão de processos.
Esta internalização deve considerar a importância de entender os quadros conceituais que
orientam o conceito de gestão de processos e a importância de desenvolver a capacidade
de articular os elementos conceituais relacionados com processos.
- 401 -
demandarem alterações em valores organizacionais e dos indivíduos e, portanto, são mais
difíceis de gerenciar, mas, por outro lado, podem dar resultados mais significativos.
Cultura
sobre os Processos
Um olhar sobre a trajetória de desenvolvimento deste trabalho, a partir do que foi feito e
com inferências sobre o que pode ainda ser feito no futuro, sugere que estas tarefas serão
internalizadas pelas organizações com duas possíveis lógicas não excludentes. A
primeira seria a seleção de tarefas que sejam mais aplicáveis a realidade particular de
cada organização. Neste contexto, ainda haverá possivelmente ajustes nas tarefas
selecionadas para que sejam ainda mais aderentes as especificidades organizacionais. A
segunda, mais no campo de estudos futuros, mas passível de facilitar a internalização
pelas organizações, envolve a classificação destas tarefas em níveis de maturidade e a
instrumentalização destas tarefas para que seja possível aumentar seus níveis de
capacitação. Em relação aos níveis de maturidade, tarefas como comparação de
desempenho com referenciais externos provavelmente ocorrerão depois da organização
ser incorporado tarefas para comparação de desempenho com referenciais internos à
organização. O uso de técnicas quantitativas para melhoria e controle de processos
frequentemente ocorre em organizações com maior maturidade gerencial. Sem dúvida,
tarefas como modelar os processos da situação atual devem ocorrer como um dos
- 402 -
primeiros passos com o objetivo de permitir que a organização conheça seus processos e
assim comece a trabalhar para melhorá-los e, em seguida, passe a incorporar práticas para
que sejam cada vez mais e melhor gerenciados.
O olhar para a frente também sugere que seja desenvolvido e validado um método mais
amplo que os freqüentes métodos ou metodologia de modelagem e melhoria de
processos. Há necessidade de incorporar estas tarefas aos métodos organizacionais para
que os processos sejam, de forma mais ampla, gerenciados tanto no dia a dia quanto no
âmbito da revisão do seu projeto, concepção ou desenho. Este método possivelmente
levará as organizações para uma trajetória que começa com modelagem, passa pela
melhoria e culmina em uma ampla gestão de processos. No início, a modelagem auxilia
a entender a complexidade envolvida no funcionamento da organização, em seguida a
melhoria resulta na revisão e aprimoramento de como funcionam os processos e, por fim,
a gestão de processos sustentará capacitações para manter os processos que foram
projetados em funcionamento no dia a dia e para aprender e conseguir rever para melhor
estes processos. Esta sustentação envolver ser capaz de promover e efetivar ciclos de
aprendizado ao longo do tempo.
- 403 -
Por fim, cabe ainda concluir que a academia precisa continuar e ampliar seus estudos
sobre a gestão de processos para que o funcionamento das organizações seja melhorado e
facilitado. Isto envolve não só realizar pesquisa, mas principalmente há necessidade de
ampliar a relação entre a universidade e as organizações para que sejam elaborados mais
estudos que aumentem a aderência das teorias e conceitos às realidades e necessidades
tecnológicas das organizações. Como conseqüência, haverá conceitos mais alinhados
entre a academia e, de forma indireta, será possível formar pessoas com conhecimentos e
competências mais aderentes ao que efetivamente as organizações precisam tanto hoje
como no futuro.
Espera-se, então, como últimas palavras deste documento, que efetivamente ocorra o
aumento da internalização da gestão de processos nas organizações e que ocorra o
aumento de estudos pela academia e que estes resultem na melhoria do desempenho das
organizações, em especial, brasileiras. Por outro lado, espera-se que as organizações
efetivamente se preocupem em gerenciar mais e melhor seus processos. O resultado será
a academia e as organizações avançando em conjunto e contribuindo para a melhoria,
sustentação e evolução de nosso país.
- 404 -
Desenvolver estudos para explicitar e demonstrar os resultados obtidos por
Organizações que já desenvolveram ações de Gestão de Processos. Em especial,
há necessidade de tanto tornar claro os resultados positivos destas ações quanto os
resultados negativos. Os primeiros devem ser reforçados e os últimos entendidos
e evitados. Isto envolve realizar estudos para facilitar a demonstração dos
benefícios que possam motivar a internalização da gestão de processos. Estes
estudos devem busca tanto reforçar os ganhos quantitativos quanto os ganhos
qualitativos da gestão de processos. Em especial, definir métodos para estimar e
valorar os possíveis benefícios da melhoria de processos e, principalmente, da
incorporação da gestão de processos no dia a dia das organizações. A definição
dos benefícios da melhoria de processos pode ser no futuro uma nova tarefa
necessária a gestão de processos.
- 405 -
Este estudo tem atenção para “o que” deve ser feito para gerenciar processos.
Certamente, há necessidade de estudos sobre “quem deve fazer o que” para que os
processos sejam gerenciados. Isto implica em estudos sobre governança de
processos e formas de negociar como os processos devem ser projetados e geridos
no dia a dia assim como e onde o conhecimento gerado sobre os processos será
criado, armazenado e retido.
- 406 -
Identificação dos fatores que permitiriam uma organização reduzir o tempo entre
a identificação de um problema nos processos e a implementação das soluções.
Para reduzir este tempo, as ações devem estar bem estruturadas, mas, por outro
lado, devem permitir que os processos sejam diagnosticados, as soluções sejam
identificadas e implementadas no menor intervalo de tempo e custo possível.
- 407 -
ELEMENTOS PÓS-TEXTUAIS
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- 430 -
Apêndices
Apêndice 01 - Questionário de Pesquisa
Apêndice 02 - Resultados da Pesquisa de Campo
Apêndice 03 - Quadro Estatístico dos Resultados da Pesquisa de Campo
Apêndice 04 - Relação de Entrevistados em Carnegie Mellon University
Apêndice 05 - Apresentação e questões preliminares utilizada para definição dos
entrevistados em Carnegie Mellon University
Apêndice 06 - Carta convite para entrevista
Apêndice 07 - Apresentação e questões enviadas aos entrevistados de Carnegie Mellon
University
Apêndice 08 - Relação de questões para entrevistas semi-estruturadas em Carnegie
Mellon University
Apêndice 09 - Glossário do Instrumento de Pesquisa
Apêndice 10 - Fichamento dos livros de processos
- 431 -
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS LÓGICAS GERENCIAIS DE PROCESSOS E POR PROCESSOS
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional
Nas organizações funcionais, com gestão
de processso, as formas de coordenação,
a capacitação de pessoal, o
Formas de Coordenação reconhecimento, os sistemas de
Capacitação informação, a avaliação de desempenho, a
alocação de recursos financeiros, o
Reconhecimento
desenho de novos processos e o
Avaliando
Uso de Sistemas de Informação tratamento de requisitos de clientes são
globalmente
Avaliação de Desempenho definidos para cada unidade
os resultados
dos oito eixos
organizacional/departamento de forma
Alocação de Recursos Financeiros
isolada, mas processos funcionais são
Reprojeto dos Processos reconhecidos e geridos localmente. Nas
Tratamento dos Requisitos dos Clientes
organizações geridas por processos, estas
definições se dão de forma orientada por
processos transversais e integrados,
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional orientados para produtos, clientes e
mercados.
Posicionando a organização
Formas de Coordenação
Sua avaliação
Capacitação
Reconhecimento
Uso de Sistemas de Informação Avaliando Por favor, marque com um "x" o nível de concordância
SE A ATIVIDADE É IMPORTANTE PARA GESTÃO "DE"
X.X ATIVIDADE RELACIONADA COM A GESTÃO DE E POR PROCESSOS globalmente E "POR" PROCESSOS. Nos comentários, se
Avaliação de Desempenho os resultados necessário apresente suas considerações.
- 432 -
Nome:
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS LÓGICAS GERENCIAIS DE PROCESSOS E POR PROCESSOS
Espectro da Lógica de Decisão Organizacional
Formas de Coordenação
Processo Transversal: um tipo de processo que,
Capacitação necessariamente, é realizado por mais de um
Reconhecimento unidade organizacional ou departamento.
Uso de Sistemas de Informação Avaliando Exemplo: processo transversal de aquisição, que
globalmente envolve as etapas de solicitação, compra,
Avaliação de Desempenho os resultados pagamento, recebimento, uso e descarte. As
Alocação de Recursos Financeiros dos oito eixos unidades organizacionais envolvidas podem ser
Reprojeto dos Processos produção, marketing ou qualquer outras
(solicitação), compras (compra), tesouraria
Tratamento dos Requisitos dos Clientes
(pagamento), almoxarifado (recebimento), uso
(unidade solicitante) e almoxarifado (descarte).
Posicionando a organização
Sua avaliação
1. PROJETAR PROCESSOS, EM HORIZONTES DE MÉDIO E LONGO PRAZOS Por favor, marque com um "x" o nível de concordância SE A
ATIVIDADE É IMPORTANTE PARA GESTÃO "DE" E "POR"
PROCESSOS. Nos comentários, se necessário apresente
Atividades a serem avaliadas comentários.
O patrocínio para a mudança segue lógica funcional dentro das unidades NÍVEL 3: O patrocínio para a mudança segue lógica funcional e orientada por O patrocínio para a mudança segue lógica prioritariamente de processos transversais,
organizacionais/departamentos de forma isolada e não há lideranças que reforcem a processos transversais, mas há lideranças que reforcem a necessidade de orientados para clientes finais, e há lideranças que reforçam a necessidade de
necessidade de mudanças nos processos transversais mudanças somente funcional, que em conjunto conseguem patrocinar mudança mudanças nos processos transversais
em processos transversais.
- 433 -
1.4. ENTENDER, SELECIONAR E PRIORIZAR PROCESSOS DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
Os critérios para seleção e priorização de processos são funcionais, definidos a partir de NÍVEL 3: Os critérios para seleção e priorização de processos são funcionais e Os critérios para seleção e priorização de processos são multifuncionais, com visão
demandas dos departamentos, e não há critérios desdobrados de processos transversais, também multifuncionais, com visão interna e externa, definidos a partir de interna e externa, definidos a partir de demandas dos processos transversais, e há
tais como potencial de ganho global, requisitos de clientes finais e alinhamento com a demandas dos departamentos e dos processos transversais, e há critérios critérios desdobrados de processos transversais, tais como potencial de ganho global,
estratégica corporativa. funcionais e critérios de processos transversais, tais como potencial de ganho requisitos de clientes finais e alinhamento com a estratégica corporativa.
global, requisitos de clientes finais e alinhamento com a estratégica corporativa.
NÍVEL 3: As ferramentas de modelagem de processos são selecionadas e As ferramentas de modelagem de processos são selecionadas e priorizadas para uso
As ferramentas de modelagem de processos são selecionadas e priorizadas para uso priorizadas em alguns casos de forma funcional e em outros de forma orientada nos processos transversais e os departamentos são envolvidos na modelagem de
isolado pelos departamentos / unidades organizacionais e há redundância de ferramentas, pelos processos transversais, sendo que não é possível assegurar envolvimento forma coordenada e integrada por uma unidade que presta serviços para a
metodologias e linguagens de modelagem. na modelagem de forma coordenada e integrada, visto que não há uma unidade organização como um todo, que assegura a visão integrada e transversal dos
que presta serviços para a organização como um todo, que assegura a visão processos.
integrada e transversal dos processos.
- 434 -
1.11. DEFINIR PRÁTICAS DE GESTÃO E EXECUÇÃO DOS PROCESSOS DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
As práticas para promover com que os processos funcionem de forma adequada
As práticas para promover com que os processos funcionem de forma adequada (gestão),
NÍVEL 3: As práticas para promover com que os processos funcionem de forma (gestão), tais como procedimentos de gerenciamento e procedimentos que descrevam
tais como procedimentos de gerenciamento e procedimentos que descrevam os processos
adequada (gestão), tais como procedimentos de gerenciamento e procedimentos os processos de produção dos bens e serviços da organização, são definidas de forma
de produção dos bens e serviços da organização, são definidas de forma isolada por cada
que descrevam os processos de produção dos bens e serviços da organização, orientada por processos transversais, por grupos multi-funcionais, com consolidação e
unidade organizacional/departamento, sem consolidação e integração a partir dos
são definidas de forma funcional por cada unidade organizacional/departamento, integração a partir dos processos transversais e com unidades responsáveis por
processos transversais.
com consolidação e integração a partir dos processos transversais. assegurar a integração, consistência e orientação por processos transversais.
Os novos processos são implementados, ou seja, colocados em fase inicial de execução a Os novos processos são implementados, ou seja, colocados em fase inicial de
NÍVEL 3: Os novos processos são implementados, ou seja, colocados em fase
partir de lógicas funcionais, sem ações para implementação de forma integrada e execução a partir de lógicas orientadas pelos processos transversais, com ações para
inicial de execução, a partir de lógicas orientadas pelos processos transversais,
consistente, que estejam orientadas pelos processos transversais. implementação de forma integrada e consistente.
sem ações para implementação de forma integrada e consistente.
2.2. PROMOVER A REALIZAÇÃO DOS PROCESSOS (PLANEJAMENTO, CONTROLE, ALOCAÇÃO DE CAPACIDADE E DEMANDA) DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
As atividades realizadas com o objetivo de promover o funcionamento dos processos, tais NÍVEL 3: As atividades realizadas com o objetivo de promover o funcionamento As atividades realizadas com o objetivo de promover o funcionamento dos processos,
como planejamento, controle e também alocação de capacidade e da demanda para os dos processos, tais como planejamento, controle e também alocação de tais como planejamento, controle e também alocação de capacidade e da demanda
processos, são isoladas, sem visão dos impactos nas demais etapas dos processos capacidade e da demanda para os processos, são funcionais, mas há visão dos para os processos, são integradas, com visão e tratamento dos impactos nas demais
transversais. impactos nas demais etapas dos processos transversais, contudo muitas vezes etapas dos processos transversais.
há impactos negativos no processo transversal como um todo.
- 435 -
2.3. ACOMPANHAR EXECUÇÃO DOS PROCESSOS DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
O acompanhamento da execução dos processos é feito de forma integrada e
O acompanhamento da execução dos processos é feito de forma isolada e prioritariamente NÍVEL 3: O acompanhamento da execução dos processos é feito de forma
prioritariamente orientada pelos processos transversais, sem muito esforço e demora.
funcional, sem capacidade de acompanhamento do processo transversal como um todo. isolada e prioritariamente funcional, mas, com esforço e demora, é possível ter
É possível ter acompanhamento do processo transversal como um todo.
acompanhamento do processo transversal como um todo.
Os instrumentos de controle são aplicados de forma funcional, orientada pelas unidades NÍVEL 3: Os instrumentos de controle são aplicados de forma funcional, Os instrumentos de controle são aplicados de forma orientada pelos processos
organizacionais/departamentos, sem integração para promover com que haja capacidade orientada pelas unidades organizacionais/departamentos, mas com esforço e transversais, com integração para promover com que haja capacidade de controlar os
de controlar os processos transversais como um todo. demora é possível promover com que haja capacidade de controlar os processos processos transversais como um todo.
transversais como um todo.
As mudanças e resolução de problemas de curto prazo, com baixo impacto que não
As mudanças e resolução de problemas de curto prazo, com baixo impacto que não
NÍVEL 3: As mudanças e resolução de problemas de curto prazo, com baixo provoquem alterações significativas nos processos, são definidas de forma integrada e
provoquem alterações significativas nos processos, são definidas de forma isolada, dentro
impacto que não provoquem alterações significativas nos processos, são orientada pelos processos transversais, com capacidade de percepção dos impactos
das unidades organizacionais/departamentos, sem capacidade de percepção dos impactos
definidas de forma isolada, mas há capacidade de percepção dos impactos sobre os etapas dos processos transversais e, principalmente, com a criação de
sobre os etapas dos processos transversais e sem a criação de soluções para os
sobre os etapas dos processos transversais, contudo, sem a criação de soluções soluções para os problemas que impactam outras etapas do processo transversal
problemas que impactam outras etapas do processo transversal afetado.
para os problemas que impactam outras etapas do processo transversal afetado. afetado.
Há comparação do desempenho com referenciais internos e externos à organização, por Há comparação do desempenho com referenciais internos e externos à organização,
NÍVEL 3: Há comparação do desempenho com referenciais internos e externos à
práticas de benchmarking, mas de forma isolada e funcional, dentro das unidades por práticas de benchmarking, de forma integrada e orientada pelos processos
organização, por práticas de benchmarking, dentro das unidades
organizacionais, sem desdobramento e percepção dos impactos nos processos transversais, com desdobramento e percepção dos impactos em todas as etapas dos
organizacionais, mas com desdobramento e percepção, mesmo que limitada,
transversais. processos transversais.
dos impactos em todas as etapas dos processos transversais.
- 436 -
3.3. REGISTRAR E CONTROLAR DESVIOS DE IMPACTO DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
Os registros e controles dos padrões e desvios de desempenho são mantidos de forma Os registros e controles dos desvios de desempenho são mantidos para os processos
NÍVEL 3: Os registros e controles dos padrões e desvios de desempenho são
funcional, isolada, sem visibilidade dos impactos nas demais etapas dos processos transversais com um todo, de forma integrada, com visibilidade dos impactos nas
mantidos de forma funcional, com visibilidade dos impactos nas demais etapas
transversais. demais etapas dos processos transversais.
dos processos transversais.
A avaliação da trajetória de desempenho dos processos se dá de forma funcional, dentro A avaliação da trajetória de desempenho dos processos se dá de forma orientada
NÍVEL 3: A avaliação da trajetória de desempenho dos processos se dá de
das unidades funcionais/departamentos, de forma isolada e sem identificação das pelos processos transversais, com identificação das necessidades de melhoria que
forma funcional, com identificação das necessidades de melhoria com impactos
necessidades de melhoria que impactem os processos transversais como um todo. impactem os processos transversais como um todo.
nos processos transversais.
4.1. (TER UMA) QUAL UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE COORDENA O GESTOR DE PROCESSOS DT D I C CT
NÍVEL 1 NA 1 2 3 4 5 NÍVEL 5
Seu comentário:
NÍVEL 3: O gestor de processo está dentro das unidades organizacionais, com O gestor de processo está em unidade organizacional centralizada para coordenação
O gestor de processo está dentro das unidades organizacionais, sem articulação e articulação e capacidade de atuação em processos transversais, por meio da de todas as iniciativas que impactam os processos transversais. Há coordenador
capacidade de atuação em processos transversais formação de grupos multifuncionais, sem autonomia para impactar os processos formal com equipe representada por todas unidades organizacionais/departamentos
transversais como um todo, mas com autonomia para atuar com o apoio dos envolvidos na gestão e execução dos processos transversais.
gestores funcionais.
- 437 -
Apêndice 02 - Resultados da Pesquisa de Campo
DT D I C CT
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS LÓGICAS GERENCIAIS DE
PROCESSOS E POR PROCESSOS 1% 3% 10% 49% 38%
4.1. (TER UMA) QUAL UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE COORDENA O GESTOR DE PROCESSOS 0 2 7 33 15
- 438 -
NA 1 2 3 4 5
QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DAS LÓGICAS GERENCIAIS DE
PROCESSOS E POR PROCESSOS 14% 22% 16% 29% 13% 8%
1. PROJETAR PROCESSOS, EM HORIZONTES DE MÉDIO E LONGO PRAZOS 6% 22% 18% 29% 16% 9%
4.1. (TER UMA) QUAL UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE COORDENA O GESTOR DE PROCESSOS 16 7 7 20 5 6
- 439 -
4.1. (TER UMA) QUAL UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE COORDEB O GESTOR DE PROCESSOS
4.1. QUAL UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO QUE COORDENA O GESTOR DE PROCESSOS
3.2. COMPARAR DESEMPENHO COM REFERENCIAIS EXTERNOS E INTERNOS
Respo1 1 1 1 1 NA B 1 1 1 1 1 NA 1 1 1 1 2 2 NA 1 NA B 1 NA B 4 4 4 5 3 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
Respo2 3 3 3 3 NA 3 3 3 1 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4
Respo3 2 4 4 3 3 1 3 3 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 3 1 1 1 1 1 1 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5
Respo4 2 3 2 3 2 3 1 2 2 3 3 2 3 2 2 1 2 1 3 1 NA NA 4 1 1 4 4 5 5 2 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3
Respo5 3 5 3 2 B 1 NA 1 1 1 NA NA 1 3 NA 1 2 2 2 B 1 NA NA NA 2 4 5 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4
Respo6 2 2 3 2 1 1 1 2 1 2 2 NA 2 2 1 1 1 1 1 1 1 NA 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 B 5 5 5 5
Respo7 3 1 1 3 1 4 2 4 3 3 1 2 3 3 2 1 2 3 1 3 1 3 3 2 3 5 4 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4
Respo8 1 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 B NA 1 NA NA 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4
Respo9 3 4 3 2 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 NA 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4
Respo10 3 2 1 3 1 4 3 3 4 4 2 3 4 2 3 4 4 4 3 4 4 3 2 2 3 4 4 5 B 5 3 5 5 3 3 5 5 5 5 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 5
Respo11 3 1 1 1 NA B NA 3 3 3 3 NA 4 3 3 3 3 2 2 NA 1 NA 3 NA 3 3 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
Respo12 1 2 1 B NA 1 1 NA 2 1 NA NA NA 1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 B 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 B 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 B B B
Respo13 4 5 3 3 3 4 NA 1 1 2 2 3 1 1 3 NA 2 4 3 B 1 2 3 1 2 5 4 2 4 5 5 3 5 4 3 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4
Respo14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NA NA B NA B 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5
Respo15 3 3 1 1 3 1 1 1 1 1 1 NA 3 NA 1 1 1 1 1 NA 1 NA NA B NA 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
Respo16 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4
Respo17 4 4 3 4 1 1 1 1 1 4 3 1 1 1 3 3 1 4 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Respo18 2 3 2 1 NA 1 3 1 2 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 B 2 NA 1 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4
Respo19 5 1 1 1 B 1 3 3 1 1 3 5 5 3 5 3 5 5 1 5 5 3 3 1 5 4 3 2 4 B 2 2 2 2 2 4 4 5 4 4 2 4 4 3 4 4 2 3 B 4
Respo20 3 5 5 4 3 3 5 4 5 3 4 4 5 3 2 3 4 4 4 2 2 3 2 1 3 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
Respo21 3 3 2 4 NA 5 4 4 4 4 3 3 2 3 5 3 3 2 4 2 2 3 NA B NA 3 3 2 4 1 5 2 3 4 4 3 3 2 4 5 3 3 1 4 1 1 2 B B B
Respo22 1 4 2 3 4 3 3 1 4 4 2 2 3 2 4 4 3 3 2 5 5 4 3 3 2 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 B
Respo23 3 2 3 3 5 2 4 4 4 3 2 2 3 3 2 2 4 3 2 5 3 4 2 2 3 4 3 3 4 5 2 4 3 4 2 2 2 2 3 2 2 3 3 4 5 3 4 2 2 3
Respo24 3 3 1 5 4 3 2 2 4 3 1 1 NA NA 1 1 2 2 3 1 NA 2 4 1 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 3 5 1 1 4 4 4 4
Respo25 5 3 5 5 3 2 3 2 3 3 NA 1 3 1 3 3 1 1 1 3 5 1 3 1 NA 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Respo26 3 4 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4
Respo27 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 NA 3 3 2 3 B 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 2 4
Respo28 4 3 5 2 4 2 4 4 2 1 4 2 4 4 5 4 4 2 NA 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 2 5 4 2 1 4 2 4 4 1 4 4 3 3 5 5 4 4 5 5
Respo29 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 NA 2 3 3 B 2 3 3 1 2 NA B 1 2 NA 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 3 3 4 4 4
Respo30 1 2 4 2 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 2 5 5 2 1 3 2 2 1 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 3
Respo31 3 3 3 3 2 3 1 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 2 2 2 1 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
Respo32 3 4 3 5 3 NA 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 3 4 B 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 B 4 4 4 5 5 4 4 5 B
Respo33 1 2 2 2 NA 1 2 3 2 4 2 2 3 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 4 4 B 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4
Respo34 3 4 3 3 1 2 2 3 4 2 3 4 3 5 4 4 4 3 4 1 3 1 3 1 NA 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4
Respo35 3 2 2 3 2 1 2 2 1 1 3 1 1 3 2 1 1 1 2 4 3 2 2 2 3 5 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 1 4 4 4 2 4 4 4 5 5 2 3 4 4
Respo36 3 2 1 1 NA NA 1 1 1 1 1 NA 1 1 1 1 1 2 1 2 B NA NA NA NA 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Respo37 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 NA 1 B NA NA 1 B NA 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Respo38 5 4 5 3 5 2 5 3 5 5 5 3 3 3 5 3 3 5 3 5 3 3 1 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5
Respo39 4 4 2 5 1 1 5 5 2 3 3 5 4 3 4 3 3 4 2 3 1 2 3 2 4 4 5 4 5 3 3 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 3 4
Respo40 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Respo41 3 3 1 1 B 3 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Respo42 3 3 4 4 3 2 2 5 4 4 2 4 5 4 5 3 2 3 4 1 2 3 3 3 3 2 5 4 5 4 2 4 5 4 4 5 5 5 5 5 2 2 2 4 3 2 2 3 4 5
Respo43 1 NA 4 1 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 1 1 1 NA 1 B 3 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4
Respo44 4 5 4 4 3 4 NA 5 4 3 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 3 4 5 3 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4
Respo45 2 3 3 3 1 1 3 2 2 2 1 4 3 3 2 1 3 2 1 2 1 2 1 1 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4
Respo46 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Respo47 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 2 4 4 3 4 4 3 3 3 1 3 1 3 1 3 5 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 5 5 4 4 4 3 3 2 3 4 3 5 4 5
Respo48 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 B 3 4 5 NA 3 3 4 4 3 NA 5 5 4 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 5 3 4 5 5 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4
Respo49 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NA 1 1 NA NA 3 4 4 3 3 3 4 4 5 5 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2
Respo50 3 3 5 5 B 4 4 3 5 5 3 NA NA B 4 4 4 4 4 NA NA B NA B NA 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Respo51 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4
Respo52 3 3 3 5 1 3 NA 3 3 3 5 NA 5 3 5 3 5 1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 4 5 5 3 5 4 5 3 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3
Respo53 3 4 2 2 1 3 4 3 4 4 3 2 2 1 3 NA 2 3 2 2 3 2 2 2 NA 5 5 4 3 3 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 B 5 4 4 4 4 5 4 3
Respo54 3 4 3 5 4 B NA 4 5 5 3 4 5 4 4 3 4 3 3 3 1 1 3 1 3 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 5 4 4
Respo55 4 4 3 2 5 3 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 2 4 4 3 5 3 3 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4
Respo56 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 2
Respo57 2 1 1 1 NA B NA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NA B 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Respo58 3 1 2 2 3 2 NA 1 1 1 1 3 2 1 3 1 1 NA 1 B NA NA B NA NA 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5
Respo59 3 3 3 1 1 2 3 4 1 1 3 3 1 3 3 2 2 3 3 3 1 3 1 1 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Respo60 1 2 5 3 1 3 1 2 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 1 1 2 2 1 3 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4
Respo61 3 2 4 5 1 3 3 3 3 2 2 NA 2 4 2 3 3 1 3 4 1 1 3 1 3 4 5 3 5 5 3 4 5 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 3 4 3 2 4 5 5
- 440 -
Apêndice 04 - Relação de Entrevistados em Carnegie Mellon University
- 441 -
Topics
• Research Method
• Paradigm Shift
Process Management Tasks: • Interviewee possible knowledge
• Interviewees Possible Areas
A Conceptual and Practical Views • Need for concept differentiation
• Questions
• Preliminary Finds
Need for:
Biographical
Discussion with Survey with – Broader concept
Academicals Professionals
Review
Experts 110/61
Paradigm 01 Paradigm 02 Paradigm 03 – Concept clarity
Process
Operation
Improvement:
Process
Improvement: Management: – Detailed definition
Scientific TPS, Reeng. Capability
Management TQM, TOC Internalization – Tasks definition
Construct – Organization
Interviews with
Statistical
Academic
Analysis and internalization
Validation: Synthesis
Experts
Factor & Alpha
Organization
Operations Information Competencies • Interviewee areas:
Strategy Management Technology and People
– Method: Bill
– Technical Management:
Environment • Industrial Engineering (Tepper);
A B C D
Sector
• Computer Science (Mark),
Research Object: Process Management • Coordination,
Unit of analysis: Tasks • Workflow
Business
E F G H – Social Management:
Models
• Organizations,
• Teamwork,
Domains Relationships • Change Management
Economy/Finances, Law, Politics, Psychology, Sociology
- 442 -
Questions Design Processes
• Understanding the Environment
• What does BPM means to you? • Setting Approach to Change
• What is your opinion about consequences • Assuring Sponsorship for Change
• Selecting Processes
of misunderstanding and the need for • Selecting Modeling Tools
concepts differentiation? • Selecting MIASP Techniques
• Process Diagnosis Groups and Teams
• The BPM definition with tasks defined may • Modeling As Is Processes
provide organization internalization of •
•
Defining and Prioritizing Problems
Defining and Prioritizing Solutions
process management capabilities? • Re-designing To be Process
• Modeling Processes in Future Situations
• Do you have suggestions: articles, books, • Defining Changes in Processes
interviewees? • Deploying New Processes
Preliminary finds
• The field survey revealed that the
predominant form of process management
maintains the primarily functional form of
organizational structure, while recognizing
and managing cross-functional processes.
- 443 -
* Material for further information - "Article - Process Management Tasks" -
Describes part of my work and can provide supplementary information about the
research.
You can also contact me for further information or clarification,
Best Regards,
Rafael Paim
[contatos]
Topics
• About the Research
• Research Method
Process Management Tasks: • Paradigm Shift
• Research Knowledge Areas
• Need for concept differentiation
A Conceptual and Practical Views • Process Management Tasks
• Questions Examples
• Construct Analysis
• Contact
Rafael Paim.
Cefet-RJ Professor and COPPE/UFRJ Ph.D. Candidate. CMU Visiting Scholar. 1 2
February, 01, 2007, Version 01. Research Questions.
– designing,
– managing day-to-day process, and
Construct
– fostering process-related learning Statistical
Interviews with
Analysis and
Academic
Validation: Synthesis
• The tasks are presented in slides 10, 11 Factor & Alpha
Experts (7/10)
and 12
Research
3 4
Status
– Broader concept
Paradigm 01 Paradigm 02 Paradigm 03 – Concept clarity Environment
A B C D
Process Sector
Operation
Improvement:
Process
Improvement: Management: – Detailed definition
Scientific TPS, Reeng. Capability Research Object: Process Management
Management TQM, TOC Internalization – Tasks definition
Unit of analysis: Tasks
– Organization
Business
internalization E F G H
Models
Domains Relationships
Economy/Finances, Law, Politics, Psychology, Sociology
5 6
- 444 -
Need for concept differentiation Need for concept differentiation
• Problem Spectrum of organizational decision-making logics
– The lack of concepts or the conceptual confusion about process
management undermines organizations’ ability to sustain and
improve their performance
Coordination
• Process Management Training
– Process designing, day-to-day managing, and learning Recognition
– Process Orientation or Process-oriented Management Evaluating the
Use of Information Systems
• It is not necessary to change the organization chart Results from
Performance Evaluation the Eight
• It can by applied to any type of organizational structure and
Fund Allocation Dimensions
• It helps to improve the process design, coordinate day-to-day work as a Whole
and retain knowledge Project Redesign
• It guides the process design, day-to-day management and learning. Treatment of Customer Requirements
– Process-oriented organizational structure
• a type of organization structure design in which processes are the
first priority.
9 10
*methods for identifying, analyzing and solving problems - MIASP
11 12
13 14
*methods for identifying, analyzing and solving problems - MIASP
- 445 -
Process Management Tasks - 1 Process Management Tasks - 1
These tasks should be grouped or consolidated? These tasks should be grouped or consolidated?
• Understanding the External and Internal Environment • Understanding the External and Internal Environment
• Setting Strategy, Goals and Approach to Change • Setting Strategy, Goals and Approach to Change
• Assuring Sponsorship for Change • Assuring Sponsorship for Change
• Understanding, Selecting and Prioritizing Processes • Understanding, Selecting and Prioritizing Processes
• Understanding, Selecting and Prioritizing Modeling Tools • Understanding, Selecting and Prioritizing Modeling Tools
• Understanding, Selecting and Prioritizing MIASP* Techniques • Understanding, Selecting and Prioritizing MIASP* Techniques
• Forming Process Diagnostic Staffs and Teams • Forming Process Diagnostic Staffs and Teams
• Understanding and Modeling As Is Processes • Understanding and Modeling As Is Processes
• Defining and Prioritizing Current Problems • Defining and Prioritizing Current Problems
• Defining and Prioritizing Solutions to Current Problems • Defining and Prioritizing Solutions to Current Problems
• Re-designing Management Practices and Process Execution • Re-designing Management Practices and Process Execution
• Understanding and Modeling To Be Processes • Understanding and Modeling To Be Processes
• Defining Changes in Process • Defining Changes in Process
• Deploying New Processes • Deploying New Processes
15 16
*methods for identifying, analyzing and solving problems - MIASP *methods for identifying, analyzing and solving problems - MIASP
17 18
*methods for identifying, analyzing and solving problems - MIASP
Rafael Paim
CEFET-RJ Professor
Production Engineering
Department
+55 21 2566 3015
rafaelpaim@cefet-rj.br 19
- 446 -
Apêndice 08 - Relação de questões para entrevistas semi-estruturadas
em CMU
Questions (1/4)
1. Questions related to the process management concept
2. What are the consequences of misunderstanding and the need for concepts differentiation
1. Do you think academics and practitioners can distinguish process orientation, process oriented
structure and process management?
2. Design and day-to-day management is typically more cross-process oriented than process
learning. What does it mean to you? What does it indicate?
3. Do you agree with the statements: “process may be designed by cross-functional efforts, but
usually is managed day-to-day by functional managers”.
Rafael Paim.
Cefet-RJ Professor and COPPE/UFRJ Ph.D. Candidate. CMU Visiting Scholar. 1 2
February, 01, 2007, Version 01.
1. What were and are the barriers academy faces in 1. Why don’t organization internalize process
studying and defining process management? management capabilities?
1. What are the current barriers?
2. What are the process management topics that we 2. Or What are the barriers you see in organizations that keep
should be studying? Why? them from implementing successful process management?
3. What barriers academics will face in the future if 2. What are barriers organizations will face in the future
they study process management with a broader to internalize process management?
definition?
3 4
Questions (4/4)
1. Questions related to the tasks:
- 447 -
Processo Funcional: um tipo de processo que, necessariamente, é realizado uma única
unidade organizacional ou departamento. Exemplo: em algumas organizações há
processos de compra, venda e produção que são responsabilidade de uma só unidade
organizacional ou departamento.
Unidade organizacional ou departamento: divisão organizacional que é responsável por
uma etapa de um processo transversal ou responsável por um processo funcional como
um todo.
- 448 -
Fingar, P. & Smith, H. Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer
Press, Florida, 2003.
Este livro apresenta uma proposta que está razoavelmente conhecida e aceita por
acadêmicos e, principalmente, por autores com vínculos com consultorias: as bases da
administração científica foram a primeira onda de processos; a reengenharia e as
implantações de ERP se caracterizaram com a segunda onda de processos e a terceira
onda seria com foco na capacidade permanente de melhoria e mudanças nos processos,
com suporte de base tecnológica e automação, e, ainda, com razoável dinâmica de análise
externa e desdobramento interno. Os autores apresentam, a partir do prisma da mudança
constante e da necessidade de gestão desta mudança sobre os processos, as características
de cada onda ou fase paradigmática, apresenta também uma visão sobre a gestão de
processos (como instrumento para apoio a gestão da organização como um todo), e ainda
apresenta a relação do outsourcing com processos, as ferramentas quantitativas do seis
sigma e uma proposta de linguagem de modelagem, conhecida como BPML (business
process modeling language). Os autores definem o que são os sistemas de suporte à
gestão de processos (BPMS) e também apresentam, mas sem sucesso, as bases teóricas
para a gestão de processos. Há uma proposta de 7 fases de conhecimento da gestão de
processos. O livro tem como mérito a capacidade de comunicação e a linguagem e
também a apresentação da experiência dos atores, mas não tem bases conceituais fortes e
sólidas. No final, há um pedido para que a gestão de processos seja incorporada nos
cursos de MBA e nas ferramentas informáticas do mercado. Destaco que não é um livro
operacional ou “hands-on”, mas tem bases que influenciam a gestão de processos.
Rummler, G. & Brache, A. How to manage the white spaces on the organization chart.
1990.
Um livro clássico para a gestão de processos. Com apresentação da gestão horizontal e
em três níveis: organizacional, processos e atividades.
Harmon, P. Business Process Change: The third wave, Morgan Kaufmann, San
Francisco, 2003.
O livro de Harmon tem influência muito forte da abordagem de Rummler & Brache e há
um notório viés de consultoria, mas com mérito e conteúdo adequados. Na parte inicial,
Harmon apresenta uma evolução na forma de relacionar estrutura organizacional e
processos ao unir Porter (1980) e Rummler & Brache na figura da página 22 e nas
páginas 59, 73, 74 e 77. O livro também tem viés do uso das técnicas quantitativas do seis
sigma e apresenta uma visão de suas influências na página 36. Há uma boa proposta de
lógica de alinhamento dos processos organizacionais com o ambiente de atuação na
página 68 e uma matriz de análise da importância estratégica dos processos. O livro é
uma boa referência para o desenho de macroprocessos, com uma série de exemplos e
casos. A figura da pagina 131 tem um bom exemplo de como dar visão geral de uma
organização e seus processos.
A partir de uma visão de gestão baseada em métricas e indicadores de desempenho, o
autor apresenta um desdobramento dos níveis decisórios de Rummler & Brache para
definir o que é gestão de processos e apresentar o papel do gestor, sob está ótica de gestão
quantitativa, inclusive com uma proposta de típicos indicadores departamentais ou
funcionais e de indicadores de processos Sobre o papel do gestor de processos, o capítulo
- 449 -
7 pode ser considerado uma das melhores referências sobre a gestão do dia a dia e
também,mas com menor destaque, da gestão e horizontes de médio e longo prazos. Paul
Harmon apresenta as etapas de um projeto de melhoria de processos e os papéis que
podem ser demandados em cada etapa. O livro indica quatro padrões de melhoria de
processos: reengenharia, simplificação, análise de valor e gaps e descontinuidades de
processos. Há também informações sobre workflow, melhoria orientada por sistemas
ERP e Modelo SCOR. Pode ser considerado um bom livro para quem quer ter visão
geral de processos, visto que passa por quase todos os conceitos necessários e apresenta
vários casos ilustrativos.
BPM Group, In Search of BPM Excellence: straight from the thought leaders. Business
Process Management Group, Meghan-Kiffer Press, Florida, 2005.
O Grupo de Gestão de Processos de Negócios reúne autores como Roger Bulrton, Peter
Fingar, Martyn Ould e Andrew Spanyi. Seu início apresenta os principais autores das
bases conceituais de processos. O livro passa superficialmente por vários temas e pode
ser uma boa referência para quem deseja ter visão geral dos temas relacionados com
processos. Há alguns tópicos destes autores como: o hexágono e o framework de
Burlton, a estrutura dinâmica-estável de Sahlean e Vasile, uma proposta de web process
management, do Dr. Chen, a proposta Omega de Towers et al.i, que relaciona estratégia,
processos, pessoas e sistemas com as etapas de um projeto de melhoria de processos. Há
também um artigo sobre os sistemas de informação que suportam processos,
principalmente na indústria de manufatura.
Poirier, C. Walker, I, Business Process Management Applied: creating the value managed
enterprise, J. RossPublishing e APICS, Florida, 2005.
Os autores, com base de experiência do mercado e não acadêmica, são consultores da
CSC e participam da APICS. O livro tem mérito por se diferenciar apresentando a gestão
de processos da cadeia de suprimentos, com capacidade para relacionar processos,
modelos de referência SCOR e padrões de maturidade.
Hammer, M. & Champy, J. Reengenharia revolucionado a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da Gerência, Campus, Rio de Janeiro,
1994. Tradução da versão original Reengineering the corporation: a manisfesto for
business revolution, Ed. Harper, 1993.
Hammer foi um dos mais radicais autores sobre reengenharia e tem mérito por ter
colocado processos novamente como um instrumento de gestão e melhoria
organizacional. Por outro lado, suas práticas foram em muitos casos desastrosas. Este
livro é um clássico e pode ser útil tanto para conhecer as bases da reengenharia quanto
para saber o que não fazer em gestão de processos.
Davenport, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da
tecnologia de informação, Campus, Rio de Janeiro, 1994. Tradução da versão original
Process inovation, Ed. Ernst & Young, 1993.
Davenport é junto de Hammer um dos principais autores sobre reengenharia de
processos. Seu livro também é um clássico. O livro apresenta as bases da reengenharia
de processos e um método (nestes textos equivalentes a um projeto de melhoria de
- 450 -
processos) e indica alguns tipos de processos e estratégias específicas para cada um deles.
É um bom livro.
Tachizawa, T. & Scaico, O. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos,
Atlas, São Paulo, 1997.
O livro apresenta visão sistêmica e método alinhados com as melhores práticas para um
projeto melhoria de processos. Há ainda intenção de demonstrar as variações por tipo de
segmento econômico. Há discussão dos temas: estratégia, processos, projeto de processos
(melhoria), projeto organizacional, tecnologia de informação e gestão de recursos
humanos. Um bom livro em português.
Bibliografia Geral Comentada (Versão 1, com parte das bibliografias até 2002)
Comentada por Prof. Heitor Caulliraux em 12/09/2002 e revisada por Rafael Paim em
11/06/2006
Anupindi, R. et al. - Managing Business Process Flows, Prentice Hall, London, 1999.
Inclui CD com versão educacional do ProcessModel (ProModel). A discussão sobre
processos e estratégia se limita aos 2 primeiros capítulos do livro. O restante do livro trata
de processos de produção sob uma ótica quantitativa apontando para os ganhos de se usar
simulação (estoques, capacidade, fluxos, variabilidade, etc). O CD permite a criação de
modelos de processos (traz casos prontos) que podem ser úteis do ponto de vista didático.
Não é um livro de baixo custo (maior que $ 60) o que dificulta uso.
Armistead, C. e Rowland, P. - Managing Business Process - BPR and Beyond, John
Wiley, Chichester, 1996.
Diversos autores (europeus) tratando de diversos temas ligados de diversas formas à
BPR. Exemplos: BPR no setor público, BPR e dinâmica de sistemas, gerenciamento por
processos, logística e BPR, etc. Nada de novo.
Camp, R. C. - Benchmarking dos Processos de Negócio, Qualitymark, Rio de Janeiro,
1997.
Processos para discutir projetos de benchmarking. Para este último tópico, questões
mandatórias: melhores práticas, ética, fases, etc.
- 451 -
Processos migrando para enterprise systems; nestes, foco no ERP enquanto back-office e
núcleo do e-business.
Doumeningts, G. e Browne, J. (orgs.) Modelling Techniques for Business Process
Re engineering and Benchmarking, IFIP e Chapman&Hall, London, 1997.
Workshop do IFIP de 96. Conjunto de textos (ver observações de Liddel, 2000). O livro
está dividido em 5 partes: overview dos projetos europeus de TPB (technology for
business process), modelagem de processos de negócio (ferramentas, métodos, etc),
estudos de caso em BPR, mensuração de performance e benchmarking e estudos de caso
em benchmarking. Lendo com os “olhos de hoje” me parece que pode haver algo (pouco)
interessante na parte de benchmarking. Talvez valha uma olhada nos casos.
Dyer, J. H. - Collaborative Advantage, Oxford, New York, 2000.
O livro defende uma nova forma de competição entre redes de empresas. A lógica passa
por existir um nó forte da rede (os casos analisados são Toyota e Crysler - ao final, o
autor faz considerações sobre eventuais problemas na fusão Daimler / Crysler). O texto
não fala em processos, mas os temas tratados podem ser ligados aos mesmos e discutidos
neste contexto (agregação de valor, circulação de conhecimento, criação de ativos
especiais, etc). Ao final, desdobramentos: redes modulares e fornecedores de segundo,
terceiro, etc, níveis.
Hansen, G. A. - Automating Business Process Reengineering, Prentice Hall Ptr, New
Jersey, 1997.
Esquema muito semelhante ao do livro do Anupindi et al. só que com um nível de rigor
mais baixo. O CD incluso (modelagem e simulação) também é de pior qualidade.
Harmon, P., Rosen, M. E Guttman, M. - Developing E-Business Systems and
Architectures, Morgan Kaufmann / Academic Press, San Francisco, 2001.
Texto recente sobre arquiteturas e sistemas para e-business a partir de uma lógica
estratégica (Porter) e de processos. O capítulo 3 (redesigning business processes for e-
business) traz um caso sobre uma empresa que se “internetiza” e as conseqüências sobre
seus processos. Pode puxar uma discussão sobre processos colaborativos e derivações
(km colaborativa, p. ex.). O resto do livro pode interessar para pessoas ligadas à TI
(sistemas).
Harrington, H. James - Aperfeiçoando Processos Empresariais, Makron e McGraw Hill,
São Paulo, 1993.
Texto de 91 (original) de autor tradicional da área de “processos empresariais”. Sem
maiores novidades hoje.
Harrington, H. James, Esseling, E. K. Van Nimwegen, H. - Business Process
Improvement - Worbook, McGraw Hill, New York, 1997.
Livro gerado no contexto da Ernst&Young. - esta “origem” precisaria ser melhor
controlada (parece que se originou como um texto interno na E&Y da Holanda e “fez
sucesso” como manual de “auto-ajuda” na análise / melhoria / implementação de
processos administrativos). Focado na melhoria de processos: estruturação das equipes,
oportunidades de melhoria, processos administrativos, implementação, tecnologia de
- 452 -
informação, etc. Há uma lista de processos típicos (deve-se ter cuidado com estas listas
de macro-atividades chamadas de processos) na parte 1.9. Pode gerar exemplos / casos de
trabalhos com processos administrativos (p. ex., o que causa a degeneração no tempo do
desempenho de tais processos).
Hunt, V. D. - Process Mapping - How to Reengineer your Business Process, John Wiley,
New York, 1996.
Discussões gerais sobre reengenharia: IDEF, organização de equipes, etapas / fases de um
projeto, etc. Apresenta uma lista de empresas / sistemas de modelagem e simulação.
RP: Livro mais simples e operacional, muito bem aceito como referência inicial para
modelagem e melhoria de processos. Há dicas e modelos de instrumentos para apoio aos
projetos de melhoria de processos.
Johansson, H. J. et al. - Business Process Reengineering, John Wiley, New York, 1993.
Livro antigo sem maiores novidades. Algumas exceções: os 3 tipos de projetos de BPR
(custo, best-in-class e breakpoint) e a organização gerenciada por processos.
Keen, P. G. W. - The Process Edge, Harvard Business School Press, Boston, 1997.
Algumas discussões rápidas, mas pouco usuais ligadas aos processos: capacitações
dinâmicas e custos de transação. Há um método (matrizes preenchidas após respostas
qualitativas para questões chave - importância e retorno mensurado via EVA) para focar
as ações de melhoria. Fecha com uma discussão sobre criação de estratégias e
organização da mudança.
Liddle, S. W., Mayr, H. C. E Thalheim, B. (Eds) - Conceptual Modeling for E-Business
and the Web (ER 2000 Workshops - Proceedings), Springer, Berlin, 2000.
Textos de workshop com as vantagens (novidade, temas em estudo, etc) e desvantagens
(textos curtos, por vezes pouco claros, etc) típicas. Há muita coisa de modelagem tipo
“dados, bases, etc” e de modelos alternativos (p. ex., redes de Petri). Um capítulo parece
merecer maiores considerações: business modelling is not process modelling (Gordjin et
al. - Vrije Univ. Amsterdam). Os autores fazem uma distinção de modelos para e-
business (valor, stakeholders, etc) e para negócios (como fazer, etc).
Salerno, M. S. - Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis, Atlas, São Paulo, 1999.
Há uma parte onde são definidos processos, fluxos, operações, etc. De maior interesse me
parece ser a possível (e feita) passagem dos processos para as organizações. Ainda que os
temas não sejam muito aprofundados (p. ex., mecanismos de coordenação lateral) pode
ser um bom gancho para puxar as questões de organização a partir dos processos.
Apresenta, ainda, alguns casos.
Scheer, A –W. - ARIS - Business Process Frameworks, 2 nd ed., Springer, Berlin, 1998.
Segunda edição de um texto do início da década de 90. O livro está focado na tentativa de
criação de um quadro conceitual consistente capaz de justificar o uso o Aris ToolSet (na
forma comercial da época). Poucas partes do livro podem ser consideradas genéricas.
Existem dois possíveis usos: a) usar o texto como apoio conceitual para o Aris ToolSet
(deve-se ter cuidado com as funcionalidades / lógicas incorporadas após este texto -
lembrar que a primeira edição é de 92; alguém “especialista em Aris” deveria checar tais
- 453 -
funcionalidades / lógicas); b) usar as partes genéricas do texto. Neste segundo caso
ressalta-se 2 itens da parte E (modelling standards in Aris - princípios de modelagem
geralmente aceitos [pode ser conectado com o texto do Pidd] e níveis de modelagem). Há
um outro ponto de interesse (caso não existam textos genéricos semelhantes): dos
processos para workflow, knowledge management, etc..
Scheer, A.-W. - Business Process Engineering - Reference Models for Industrial
Enterprises, Springer-Verlag, Berlin, 1994.
Primeira edição de 1989. Livro com lógica pouco diferente do Scheer, 1998 (ARIS -
Business..). Transparece uma necessidade de “demonstrar” uma competência particular
no chão de fábrica e entornos (CAD / CAM, MRP II, logística, etc). Apresenta ligações
com outros produtos da IDS / SAP (FI-2 e R/3). Pode gerar exemplos de interesse para a
área de produção e entorno. Carece de análise mais cuidadosa do conteúdo / exemplos
promissores.
Tenner, A. R. e DeToro, I. J. - Process Redesign - The Implementation Guide for
Managers, Addison-Wesley, Massachusetts, 1997.
Livro de uma série de manuais voltados para melhorias de processos. Apesar de não
trazer avanços conceituais há discussões de interesse na linha da mensuração /
indicadores de processo. Apresenta uma proposta de método para a condução de um
projeto de melhoria. Supõe, somente, o uso de ferramentas de representação gráfica dos
processos. Ou seja, indicadores, etc, associados via tabelas “externas” aos mesmos.
Vernadat, F. B. - Enterprise Modeling and Integration: principles and applications,
Chapman&Hall, London, 1996.
Existe a proposta de uma “enterprise engineering” reunindo planejamento estratégico,
modelagem e integração empresarial e engenharia industrial “tradicional”. Na realidade é
um livro de autor oriundo dos esforços de padronização da época do CIM na Europa. O
capítulo 2 apresenta diversos frameworks de modelagem com esta origem (rigor
semântico, modelos de organizações “padronizadoras”, etc). Estes frameworks serão
detalhados ao longo do livro sob diferentes aspectos (dados, integração, funções, etc). O
texto fica muito próximo da “linguagem de máquina” e longe do “mundo dos negócios”,
mas é rigoroso.
WWW.IDEF.COM
Textos metodológicos sobre a representação IDEF e sobre condução de projetos de
reengenharia usando tal abordagem.
- 454 -