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PERT / CPM ENFOQUE PRACTICO

APUNTES DEL PROFESOR

PROF.: Ma. Lic. Ricardo Zegarra Lachapell

1
LAS REDES

Un diagrama de red se representa mediante flechas denominadas Arcos o Ramas y


un conjunto de crculos denominados Nodos, conectados entre s por los arcos.

Grfico 1: Red con nodos conectados por arcos no direccionados

Existen muchos modelos de redes dirigidos cada uno al estudio de diferentes


problemas como de Planificacin, de conexin, arboles de decisin, flujo
mximo, etc.

Grafico 2: Algunos modelos de redes ms utilizados

a) Planificacin b) Conexin c) rbol de decisin

DEFINICIONES IMPORTANTES

1) Ruta: Conjunto de ramas y nodos que forman una conexin.


2) Red: Conjunto de ramas y nodos donde para cada par de nodos existe al
menos una ruta que los une.
3) Problema de Ruta Mnima: Red con rutas no orientadas y con un costo asociado
a cada una. Se debe determinar las rutas a partir de un nodo especfico hacia
los dems (destinos), tal que el costo total sea mnimo.
4) Problema de Flujo Mximo: Red donde existe un nodo origen y un nodo destino
donde las ramas representan tuberas o vas de transito. Se debe determinar el
flujo mximo desde el nodo origen al nodo destino, en un momento
determinado.

Nuestro estudio se limitar a las redes dirigidas a los problemas de planificacin.

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MODELO DE PLANIFICACIN

En este modelo se define un evento como la ocurrencia de una actividad. Una


actividad se representa por una rama orientada y con nombre, o denotada por una
letra mayscula, que conecta a dos nodos.

Un nodo representa el inicio o trmino de una actividad, as mismo la red empieza


con un nodo INICIO y termina en un nodo FIN.

Una ACTIVIDAD FICTICIA se representa por una rama punteada orientada que
conecta igualmente a dos nodos denotados cada uno por letras maysculas. Este
tipo de rama punteada solo representa precedencia pues no es una actividad real,
no tiene duracin pero si puede ser parte importante para determinar la duracin
total de un proyecto.

Es importante considerar la orientacin de las ramas en este tipo de redes.

Grfico 3: Componentes de una Red de Planificacin.

OBJETIVOS EN LA PLANIFICACION

En la planificacin de un proyecto es fundamental lograr un adecuado control y


seguimiento en el desarrollo de las actividades del mismo, con el objetivo de no ir
ms all de los tiempos y recursos humanos, materiales y econmicos estimados y
presupuestados.

La metodologa basada en modelos de redes denominada PERT/CPM ha sido tan


exitosamente aplicada que ha sido mejorada, en aplicaciones de software, con
componentes adicionales como bases de datos de recursos, calendarios, utilidades
para un control ms eficiente de manera automtica.

QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar y tiempo limitado, y que apunta
a lograr un resultado nico como respuesta a una necesidad.
Es la planificacin de un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas
con la finalidad de alcanzar objetivos especficos considerando restricciones de
presupuesto, recursos humanos, materiales, tiempo, calidad, etc. que han sido
definidos previamente.

QUE ES GESTIONAR UN PROYECTO?


La gestin de proyectos es la aplicacin de tcnicas, conocimientos, habilidades,
herramientas para el seguimiento y control de las actividades con el objetivo de
satisfacer los requisitos del proyecto con los recursos disponibles.

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ETAPAS EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Se pueden resumir en tres las etapas en el proceso de gestin de un proyecto, pero


estas fases pueden ampliarse dependiendo de la particularidad de un proyecto
especfico.

FASE Programacin Definicin de objetivos, lineamientos y polticas,


PREPARATORIA Identificacin tiempos y actores (ejecutor, beneficiarios,
instituciones), pre factibilidad, ajuste al marco
(PLANEAMIENTO) Instruccin lgico, fuentes y tipo de finan.
Financiamiento

FASE DE Ejecucin Desarrollo de las actividades segn lo


EJECUCION Seguimiento y planificado y seguimiento minucioso de la
Control ejecucin de cada actividad crtica as como de
los recursos.

FASE DE Evaluacin Anlisis de resultados de indicadores medibles


FINALIZACION establecidos en el marco lgico para evaluar si
los objetivos han sido alcanzados.

EL MTODO GANTT

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica, de las actividades de


un proyecto, sobre dos ejes; en el eje vertical se disponen las tareas del proyecto y
en el horizontal se representa el tiempo.

Ventaja: Requiere un nivel mnimo de planificacin.

Desventaja: Ofrece limitado control sobre el avance de las actividades, no


considera costos ni permite una adecuada evaluacin de los tiempos para cada
actividad.

Grfico 4: Descripcin del mtodo Gantt

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Qu ES EL MTODO PERT/CPM?

PERT (Program Evaluation and review Technique) o tcnica de revisin y evaluacin


de programas, separa el proceso de planeamiento del de programacin, haciendo
esta ltima ms detallada y realista, informando sobre el uso de recursos y
ayudandoa verificar la marcha de las actividades.

CPM (Critical Path Method), mtodo de la ruta crtica, permite identificar aquellas
actividades crticas cuya demora alteraran la duracin total del proyecto as como
los costos del mismo, posibilitando la realizacin de ajustes al programa.

CASO: BANCO DE IOWA - PROBLEMA

El Banco de Iowa ha fijado como plazo mnimo 22 semanas, para la mudanza que
se va a realizar, para la apertura una nueva oficina en el condado de Dallas. La
gerente de anlisis de operaciones est a cargo de la planeacin cuidando que todo
concluya de acuerdo al plan y dentro del plazo establecido.
La coordinacin involucra diferentes divisiones dentro del banco como BIENES
RACES; que debe elegir tres locales para oficina disponibles de los cuales se
tomar uno, PERSONAL; que debe determinar cuntos empleados se mudaran a
Dallas, cuantos nuevos se contratarn y cuntos de ellos debern entrenarse,
SISTEMAS y TESORERIA; que deben organizar e implementar los procedimientos
operativos y disposiciones financieras. Adems los arquitectos tienen que
disear el espacio interior y vigilar las reformas necesarias en la estructura del
edificio, el mobiliario, etc.

Teniendo en cuenta la interdependencia entre actividades, por lo que no se pueden


iniciar unas hasta no terminar otras, la gerente sabe que PERT/CPM es una
herramienta diseada para este tipo de problemas, por lo que el primer paso
consiste en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de
precedencia adecuadas.

Como se observa en el siguiente cuadro.

Cuadro 1: Cuadro de actividades con precedentes y duracin en semanas.

ACT. DESCRIIPCION PREDECESORES TIEMPO


INMEDIATOS ESTIMADO

A Elegir Local de oficinas - 3

B Crear plan financiero y de organizacin - 5

C Determinar requerimientos de personal B 3

D Disear local A,C 4

E Construir el interior D 8

F Elegir personal a mudar C 2

G Contratar nuevos empleados F 4

H Mudar registros, personal clave, etc. F 2

I Hacer arreglos financieros en Dallas B 5

J Entrenar personal nuevo H,E,G 3

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Grfico 5: Grfico de Gantt para el proyecto del Banco de Iowa.

DIAGRAMACION PERT

Las actividades A y B no tienen predecesores por lo que son las actividades que
inician el proyecto y el grfico. La actividad C en cambio requiere que la
actividad B haya concluido

Grfico 5: Diagrama Pert para las actividades A, B y C.

La actividad D requiere que las actividades A y C hayan concluido.


La actividad E requiere que la actividad D haya concluido.

Grfico 6: Diagrama Pert para las actividades A, B, C, D y E.

Se debe ir adecuando el grfico de red conforme se van


adicionando las actividades.

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La actividad F requiere que solo haya concluido la actividad C para iniciar, mientras
que la actividad D iniciar solo cuando concluyan A y C.

Esta situacin obliga a modificar la red y reordenarla como se aprecia en el grfico.

Grfico 7: Diagrama Pert con actividad ficticia desde el nodo 4 al nodo 2.

Continuando con las dems actividades, el grafo tendra finalmente a siguiente


forma.

Grfico 8: Diagrama Pert terminado para el proyecto del banco de Iowa.

Hasta aquel mtodo PERT ha permitido disear la secuencia de las actividades


segn las ha definido la gerente de anlisis de operaciones.

METODO CPM

A continuacin se aplicar el mtodo CPM para calcular el tiempo de duracin del


proyecto, identificar las actividades crticas, la ruta critica y los tiempos de holgura
de cada actividad.

Para ello se utilizar la siguiente notacin:

Holgura: es la diferencia entre los tiempos de inicio lejano menos inicio prximo de
cada actividad.
Holgura = IL IP = FL FP

Actividad Crtica: Es toda actividad con holgura cero

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Ruta crtica: es la secuencia de actividades que va desde el nodo inicio hasta el
nodo fin. En un diagrama PERT/CPM pueden existir ms de una ruta crtica.

Primero se calcularn los tiempos prximos de cada actividad y as la duracin total


del proyecto.
Para ello supondremos que:
a. El proyecto inicia en un tiempo 0.
b. Toda actividad inicia inmediatamente culmina(n) su(s)
predecesor(es).

Entonces procedemos a poner una cruz sobre cada actividad e iniciamos el proceso.
La actividad A tiene inicio prximo en el tiempo 0 y finaliza en la semana 3. La
actividad B inicia prximamente en 0 y finaliza prximamente en la semana 5.

Grfico 9: Diagrama PERT/CPM con calculo de tiempos prximos.

La actividad C inicia prximamente en la semana 5 y finaliza prximamente en la


semana 8. La actividad I inicia prximamente en la semana 5 y finaliza
prximamente en la semana 10.

Grfico 10: Diagrama PERT/CPM con calculo de tiempos prximos.

8
La actividad D inicia cuando han terminado A y C y ello ocurre al trmino de la
semana 8. Calculando para las dems actividades obtenemos finalmente que la
duracin total del proyecto es de 23 semanas.

Grfico 11: Diagrama PERT/CPM con calculo de tiempos prximos culminado.

Ahora estamos en posicin de calcular los tiempos ms lejanos de inicio y


trmino de cada actividad.

Para calcular los tiempos ms lejanos, iniciamos el proceso de derecha a izquierda


del grfico.
Se toma como punto de partida la duracin total del proyecto, que es de 23
semanas. Todas las actividades que culminan en el nodo 8 (nodo de trmino del
proyecto) deben culminar a ms tardar en la semana 23.
Esto quiere decir que la actividad J debe culminar a ms tardar en la semana 23
por lo que debera iniciar a ms tardar en la semana 20. Ello implica que las
actividades E, H y G deben terminar a ms tardar en la semana 20, que es cuando
debe iniciar a ms tardar J, y por tanto E debe iniciar a ms tardar en la semana
12, H en la semana 18 y G en la semana 16.
De otro lado I debe terminar a ms tardar en la semana 23 por lo que debera
iniciar a ms tardar en la semana 18.
Ello implica que La actividad D inicia cuando han terminado A y C y ello ocurre al
trmino de la semana 8. Calculando para las dems actividades obtenemos
finalmente que la duracin total del proyecto es de 23 semanas.

Grfico 12: Diagrama PERT/CPM con calculo de tiempos tardos.

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La actividad F debe culminar a ms tardar en la semana 16, pues de terminar ms
tarde hara que la actividad G se retrase (algo que no debera suceder pues se
presentara un efecto de retraso en cadena con las actividades que siguen despus
de G), por lo que debe iniciar a ms tardar en la semana 14.

La actividad D debe culminar a ms tardar cuando debe iniciar a ms tardar la


actividad E, esto ocurre en la semana 12, y debe iniciar a ms tardar en la semana
8.

Algo similar a la actividad F sucede con la actividad C que debe terminar a mas
tardar la semana 8, pues es en esta semana cuando a ms tardar debe iniciar la
actividad D. Aunque la actividad F puede iniciar a ms tardar la semana 14, si la
actividad C culminara a ms tardar, ms all de la semana 8 producira un efecto
en cadena de retraso en la actividad D y en adelante.

Igualmente la actividad B debe terminar a ms tardar en la semana 5 por lo que


debe iniciar a ms tardar en la semana 0. O sea que el proyecto debe iniciar
necesariamente con la actividad B.

La actividad A debe puede culminar a ms tardar en la semana 8, por lo que puede


iniciar a ms tardar en la semana 5. Tal como se muestra en el grfico
siguiente.

Grfico 12: Diagrama PERT/CPM con calculo de tiempos tardos culminados.

ACTIVIDADES CRTICAS

Estas actividades son B, D, C, E y J pues tienen holgura cero.

RUTA CRTICA

Es la secuencia de actividades: B C D E J.

Se puede observar que si ocurriera algn retraso en alguna actividad de la ruta


crtica, se afectar la duracin total del proyecto.

OBSERVACION

Los tiempos de duracin de cada actividad, as como la duracin total del proyecto
no son tiempos absolutos sino ms bien relativos. Esto es, la duracin de una

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actividad no se puede predecir con certeza, es mejor referirnos a ello como
duracin probable.

Teniendo en cuenta esto ltimo, los tiempos de las actividades no crticas (aquellas
con holgura mayor a cero) tambin son probables (y no absolutos). De aqu el
hecho que una actividad no critica puede pasar a serlo si por algn motivo se
prolonga su tiempo de duracin.

Grfico 13: Diagrama PERT/CPM con ruta critica.

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PERT/CPM PROBABILISTICO

SUPUESTOS

Se considera que los tiempos de duracin de cada actividad son variables aleatorias
independientes.

La variable aleatoria que describe el tiempo de duracin de una actividad tiene


funcin de distribucin de probabilidad Beta.

Sea T el tiempo total que duraran las actividades de la ruta crtica, entonces, la
variable aleatoria T tiene un distribucin aproximadamente normal.

LA DISTRIBUCIN DE PROBABILIDAD BETA ().

El tiempo de duracin de cada actividad es una variable aleatoria con funcin de


distribucin Beta.

El valor esperado de una variable con distribucin Beta se calcula de la siguiente


manera:

= ( a + 4m + b ) / 6

La desviacin estndar de una variable con distribucin Beta se calcula de la


siguiente manera:

= (ba)/6

La varianza de una variable con distribucin Beta se calcula elevando al cuadrado la


desviacin estndar

2 = [ ( b a ) / 6 ]2

La varianza de la duracin total del proyecto es la suma de la varianza de


las actividades que conforman la ruta crtica.

Ejemplo: dado las siguientes actividades elabore el diagrama PERT/CPM

Cuadro 2: Actividades con tiempos optimista, probable y pesimista.

NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
A - 1 3 5
B - 1 2 3
C A 2 3 4
D B 3 5 7
E C,D 1 4 7
F B 3 5 7

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Cuadro 3: Calculo de tiempos esperados, desviacin estndar y varianzas por
actividad.
Tpo. Desv Varianza
TIEMPOS EN SEMANAS Esperado Estandar
PREDECESOR 2 =
INMEDIATO OPT. PROB. PES. = = 2
(ba)
(a + 4m +b) (ba)
ACT. (a) (m) (b) 36
6 6
A - 1 3 5 3 2/3 0.44
B - 1 2 3 2 1/3 0.11
C A 2 3 4 3 1/3 0.11
D B 3 5 7 5 2/3 0.44
E C,D 1 4 7 4 2/3 0.44
F B 3 5 7 5 2/3 0.44

Grfico 14: Diagrama PERT/CPM con tiempos esperados.

La ruta crtica para el siguiente proyecto es: B D E

La duracin total del proyecto es T = 11 semanas

La varianza de T es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crtica

Varianza de T = 0.11 + 0.44 + 0.44 = 0.99, lo que significa que T (T 0.99, T +


0.99). Dicho en otras palabras, La duracin total del proyecto vara de 10 a 12
semanas aproximadamente.

Ahora, con la ayuda de la tabla para la distribucin de probabilidad Beta se


est en la posibilidad de responder a la pregunta:

Cul es la probabilidad de que el proyecto termine antes de 11 semanas?

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Ejercicios propuestos

Ejercicio 1

N NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
1 A - 1 3 5
2 B A 4 6 8
3 C A 3 6 9
4 D B 2 5 8
5 E B 2 4 6
6 F C 3 4 5
7 G C 2 3 4
8 H D,F 4 5 6
9 I E 2 4 6
10 J G,I 2 4 6

Ejercicio 2

N NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
1 A - 4 6 8
2 B A 1 3 5
3 C A 2 5 8
4 D B 4 5 6
5 E B, C 3 4 5
6 F C 2 3 4
7 G E, F 1 4 7
8 H D, E 2 4 6
9 I H, G 3 5 7

Ejercicio 3

N NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
1 A - 12 14 16
2 B - 10 13 16
3 C A 15 18 21
4 D A 3 6 9
5 E B 1 4 7
6 F D, E 6 8 10
7 G C, F 11 12 13

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Ejercicio 4

N NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
1 A - 3 6 9
2 B A 7 8 9
3 C A 2 5 8
4 D B 5 7 9
5 E C 6 7 8
6 F D, E 6 9 12
7 G E 4 5 6
8 H F, G 3 5 7

Ejercicio 5

Una compaa que monta espectculos musicales acaba de firmar un contrato para
un nuevo show. El productor ha identificado las siguientes tareas que necesitan
hacerse antes de presentar el espectculo:

N NOMBRE DE PREDECESOR TIEMPOS EN SEMANAS


ACTIVIDAD ACTIVIDAD INMEDIATO OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
A Preparar cada parte 3 6 9
B Instrumentar la msica 6 7 8
C Contratar artistas 2 5 8
D Disear coreografa 5 7 9
E Ensayo de Danza 6 8 10
F Preparar escenario 6 9 12
G Preparar vestuario 4 5 6
H Ensayo vestuario 3 5 7
I Ensayo general 3 6 9
J Ensayo final 2 5 8

La coreografa se hace despus de orquestada la msica. Los ensayos de danza no


pueden empezar hasta que cada parte est preparada, se contrate a los artistas y
se termine la coreografa. El escenario es diseado y construido despus del ensayo
de danza. El vestuario es preparado despus que se contratan los artistas. El
ensayo de vestuario se hace despus del ensayo de danza y cuando el vestuario
est listo. Al ensayo de vestuario le sigue el ensayo general, que tambin requiere
el escenario. El ensayo final sigue despus del ensayo general.

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