Livro Didático Inovação e Empreendedorismo Interno

MBA
GESTO EMPRESARIAL,
INOVAO E ESTRATGIA COMPETITIVA
INOVAO E EMPREENDEDORISMO INTERNO
1
2015. IPOG Instituto de Ps Graduao e Graduao
A reproduo total ou parcial dessa publicao por quaisquer meios, seja

eletrnico,mecnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser per-
mitida com prvia autorizao do IPOG.
Essa publicao foi organizada pelo professor especialista Marcelo Lyma,

com a coordenao da equipe de Educao a Distncia do IPOG, desig-
ner instrucional e diagramao da empresa PRTE, para ser utilizada no
MBA em Gesto Empresarial, Inovao e Estratgia Competitiva.
IP5p Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG

Gesto Empresarial, Inovao e Estratgia Competitiva: inovao
e empreendedorismo interno / Organizador: Marcelo Lyma 2015.
237f. :il.
ISBN: 978-85-67138-16-9
1. Oportunidade 2.Empreendedorismo. 3. Intraempreendedorismo

4. Inovao 5.Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG.
CDU: 005.912.2
Bibliotecria responsvel: Rhavena Emanoela Tocach Padua.
IPOG SEDE
Instituto de Ps Graduao e Graduao Av. T-1 esquina com Av. T-55
http://www.ipog.edu.br N. 2.390 - Setor Bueno - Goinia-GO.
Telefone (0xx62) 3945-5050
2
IPOG Instituto de Ps-Graduao e Graduao
Leonardo Jos de Oliveira

Paulo Jos Santana
CONSELHO ACIONISTA
Dr. Ademir Schmidt

PRESIDENTE DO CAS CONSELHO ACADMICO SUPERIOR
Dr. Leonardo Rodrigues Moraes

DIRETOR DE PS GRADUAO E PESQUISA
Esp. Carlo Costa Guizeline

DIRETOR DE GRADUAO E EXTENSO
Esp. Rubens Zupelli Filho

DIRETOR DE TECNOLOGIA E INFORMAO
Esp. Csar Camilo Maximiano da Mota Cotrim

DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
Esp. Lorranny Batista Sousa

DIRETORA COMERCIAL E MARKETING
3
SUMRIO
Informaes sobre a disciplina ....................................................................................... 6

Objetivo....................................................................................................................................... 8
Introduo.................................................................................................................................. 9
Organizao da disciplina ...............................................................................................10
Unidade: Empreendedorismo e intraempreendedorismo..................................11
Objetivos .....................................................................................................................12
Texto 01 .......................................................................................................................
13
Texto 02 ...................................................................................................................... 27
Texto complementar .............................................................................................50
Atividades ..................................................................................................................54
Recapitulando..........................................................................................................57
Unidade: Inovao...............................................................................................................58
Objetivos ....................................................................................................................59
Texto 01 .......................................................................................................................60
Texto 02 ...................................................................................................................... 75
Texto 03 ......................................................................................................................97
Atividades................................................................................................................123
Recapitulando ........................................................................................................127
Unidade: O que uma organizao intraempreendedora ..........................129
Objetivos ...................................................................................................................130
Texto 01......................................................................................................................131
Texto 02 ....................................................................................................................157
Texto complementar............................................................................................173
Atividades ................................................................................................................176
Recapitulando ........................................................................................................180
Unidade: O ambiente intraempreendedor.............................................................181
Objetivos ...................................................................................................................182
Texto 01 .....................................................................................................................183
Texto 02 ....................................................................................................................196
Atividades ................................................................................................................227
Recapitulando .......................................................................................................231
Inovao e empreendedorismo interno .................................................................233
Professor conteudista .....................................................................................................235
4
INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA
Planejamento
estratgico e
cenrios
prospectivos
Liderana e Estratgias
Ferramentas de competitivas
Coaching
Eixo
Inovao
Disciplina
Inovao e Empreendedorismo Interno
Gesto de Carga horria Planejamento
pessoas, 40h financeiro:
indicadores e anlise,
acompanha- viabilidade
mento e gesto
Inovao e Metodologia
empreendedorismo do trabalho
interno cientfico
Voc est
aqui!
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6
OBJETIVOS
A promoo do empreendedorismo interno dentro das organizaes vista

hoje como uma das mais poderosas ferramentas para a inovao. Isso por-
que o comportamento empreendedor impulsiona o indivduo a transformar
o contexto organizacional. Sua essncia est na percepo e no aproveita-
mento das oportundiades.
Objetivo geral da disciplina

Ao final da disciplina voc saber a importncia e os desafios
da inovao e das aes relacionadas ao empreendedorismo.
Objetivos especficos
Compreender o funcionamento do intraempreendedorismo
Entender o papel dos indivduos nas aes de empreendedorismo interno
Conhecer o ambiente organizacional e os recursos no sistema intraem-
preendedor
Reconhecer os mecanismos necessrios difuso da prtica intraempre-
endedora nas organizaes.
Identificar e incentivar atitudes empreendedoras na equipe de trabalho.
Detectar oportunidades e gerenciar o processo de inovao.
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INTRODUO
O empreendedorismo interno um sistema revolucionrio que pode acele-

rar o desenvolvimento da inovao nas empresas, pois, alia os interesses
de um colaborador aos da organizao. Profissionais empreendedores de-
senvolvem a capacidade de pesquisar, planejar e desenvolver aes para
diferentes pblicos.
A disciplina de Inovao e Empreendedorismo Interno est divida em quatro

unidades.
Na primeira unidade voc conhecer conceitos essenciais relacionados ao

empreendedorismo. Nela ser apresentada uma breve introduo ao em-
preendedorismo interno, abordando sua importncia e relao com a inova-
o e a competitividade organizacional.
A segunda unidade apresentar aspectos da inovao destacando os com-

portamentos que so evidenciados em organizaes empreendedoras.
Na terceira unidade, o foco mostrar um estudo sobre as diferenas entre

uma organizao tradicional e uma organizao intraempreendedora. Alm
disso voc saber a importncia do papel do gerente na traduo das es-
tratgias que possam estabelecer condies de desenvolvimento dentro da
organizao.
Na quarta unidade sero trabalhadas formas para se criar um ambiente fa-

vorvel ao desenvolvimento de uma cultura intraempreendedora.
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Ao longo deste material voc encontrar alguns cones que lhe ajuda-
ro a identificar as atividades. Fique atento ao significado de cada um
deles, isso facilitar a sua leitura e seus estudos.
Objetivos
Apresenta os objetivos de aprendizagem que voc precisa desen-
volver em cada disciplina/unidade
Leitura obrigatria
Ao ver esse cone voc deve realizar a leitura do texto que ele acom-
panha, ok?
Leitura complementar
A leitura do texto complementar no obrigatria, mas muito impor-
LEITURA
COMPLEMENTAR
tante para o seu desenvolvimento.
Recapitulando
Retoma a discusso dos principais assuntos apresentados em cada
unidade da disciplina.
Frum de dvidas
Caso voc tenha dvidas ao longo dos seus estudos, acesse o am-
biente virtual de aprendizagem e registre suas consideraes no F-
rum de Dvidas. O tutor auxiliar voc!
Atividades de fixao
Ao final de cada unidade voc tem atividades para verificao de
aprendizagem. Voc pode desenvolv-las quantas vezes quiser!
Atividades avaliativas obrigatria

Quando voc concluir o estudo de todas as unidades da disciplina,
dever responder ao Questionrio Avaliativo. Acesse o ambiente virtu-
al de aprendizagem e veja as orientaes.
Questo avaliativa obrigatria

Voc dever responder a uma questo e realizar a entrega para ter a
avaliao e feedback do tutor.
Avaliao presencial obrigatria

Aps o encerramento da disciplina voc realizar uma prova presen-
cial. Atente-se s informaes apresentadas no Cronograma.
9
EMPREENDEDORISMO E
INTRAEMPREENDEDORISMO
10
OBJETIVOS | UNIDADE I
Voc est iniciando a primeira unidade da disciplina Inovao e

Empreendedorismo Interno. Acompanhe os objetivos.
Objetivo geral
O objetivo desta unidade estudar e conhecer sobre os

conceitos e diferenas entre o empreendedorismo e empre-
endedorismo interno, bem como as competncias necess-
rias para o intraempreendedorismo.
Ao final do estudo, voc dever ser capaz de:
Compreender o que empreendedorismo e empreendedorismo interno

Conhecer as competncias empreendedoras e se h diferenas entre
empreendedores e intraempreendedores.
11
TEXTO 1 | LEITURA OBRIGATRIA
Empreendedorismo: Conceitos E Definies
Disponvel em: https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/

view/612/522 Acesso em 14 de julho de 2015.
Apresentao do Texto:
O artigo publicado na Revista de Empreendedorismo, Inovao e Tecno-
logia tem como objetivo realizar uma discusso sobre o tema do empre-
endedorismo. Trata-se exclusivamente de uma pesquisa bibliogrfica. Os
resultados referem-se s discusses sobre os conceitos de empreen-
dedorismo, os tipos de empreendedores, as caractersticas dos empre-
endedores (homens) e empreendedoras (mulheres), as diferenas entre
ser um inventor, um empreendedor, um gestor ou um lder e ainda sobre
o processo de empreender. O presente estudo contribuiu na construo
de referencial terico sobre empreendedorismo e inovao.
12
Empreendedorismo: Conceitos e Definies
Adelar Francisco Baggio
Mestre em Economia Rural pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Daniel Knebel Baggio

Doutor em Contabilidade pela Universidad de Zaragoza, Espanha.
Resumo
O presente artigo tem como objetivo realizar uma discusso sobre o tema do empreendedorismo.
Buscou-se em diferentes estudos sobre os conceitos, definies e compreenses do tema. Trata-se ex-
clusivamente de uma pesquisa bibliogrfica. Os resultados referem-se as discusses sobre os conceitos
de empreendedorismo, os tipos de empreendedores, as caractersticas dos empreendedores (homens) e
empreendedoras (mulheres), as diferenas entre ser um inventor, um empreendedor, um gestor ou um
lder e ainda sobre o processo de empreender. O presente estudo contribuiu na construo de referen-
cial terico sobre empreendedorismo e inovao.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Caractersticas dos Empreendedores, novao.
Introduo preender, surgido na lngua portuguesa no sculo

XV. A expresso empreendedor, segundo o Di-
Este artigo compila informaes sobre o cionrio Etimolgico Nova Fronteira, teria surgi-
do na lngua portuguesa no sculo XVI. Todavia,
tema do empreendedorismo. Aborda aspectos re-
a expresso empreendedorismo foi originada da
levantes relacionados com a origem da terminolo-
traduo da expresso entrepreneurship da lngua
gia, conceitos, teorias do empreendedorismo, sua
inglesa que, por sua vez, composta da palavra
importncia na sociedade moderna, entre outros.
francesa entrepreneur e do sufixo ingls ship. O
Trata, tambm, dos tipos, caractersticas, habili-
sufixo ship indica posio, grau, relao, estado ou
dades e competncias dos empreendedores. Traz
qualidade, tal como, em friendship (amizade ou
respostas s seguintes perguntas: o que se entende
qualidade de ter amigo). O sufixo pode ainda sig-
por ser empreendedor? o que motiva os empreen-
nificar uma habilidade ou percia ou, ainda, uma
dedores? Qual a diferena entre ser um inventor e
combinao de todos esses significados como em
um empreendedor? Quais as diferenas entre os
leadership (liderana=percia ou habilidade de li-
empreendedores homens e mulheres? Quais as di- derar) (Barreto, 1998, pp. 189-190).
ferenas entre empreendedores, gerentes e lderes?
Como ocorre o processo empreendedor?
A importncia do empreendedorismo.
Resultados e discusses Os economistas percebem que o empreen-

dedor essencial ao processo de desenvolvimen-
to econmico, e em seus modelos esto levando
Etimologia da palavra empreende- em conta os sistemas de valores da sociedade, em
dorismo. que so fundamentais os comportamentos indi-
viduais dos seus integrantes. Em outras palavras,
O vocbulo derivado da palavra imprehen- no haver desenvolvimento econmico sem que
dere, do latim, tendo o seu correspondente, em- na sua base existam lderes empreendedores.
Rev. de Empreendedorismo, Inovao e Tecnologia, 1(1): 25-38, 2014 - ISSN 2359-3539 25
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Competncias Empreendedoras: H Diferenas Entre Empre-

endedores E Intraempreendedores?
Disponvel em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/downlo d/79225/83297

Acesso em 14 de julho de 2015.
O artigo publicado na RAI - Revista de Administrao e Inovao apresen-
ta discusses acerca do papel do empreendedor e do intraempreende-
dor que tem chamado ateno de pesquisadores, acadmicos e tambm
de empresrios. Competncias empreendedoras so vistas como impor-
tantes para o crescimento e sucesso do negcio. O objetivo da pesquisa
apresentada , portanto, identificar se h competncias que distinguem
empreendedores de intraempreendedores. Embora a literatura diferencie
empreendedores de intraempreendedores sob diferentes perspectivas,
neste artigo o empreendedor considerado aquele que abre e geren-
cia seu negcio, enquanto o intraempreendedor ser discutido luz de
Stevenson e Jarillo (1990) como pessoas dentro das organizaes que
perseguem oportunidades independentes dos recursos que controlam.
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TEXTO COMPLEMENTAR | LEITURA OBRIGATRIA
LEITURA
COMPLEMENTAR O Empreendedor Interno Uma conversa Com Max Gehringer
Disponvel em: http://secure.atingire.com/insight/4e4ca14aeb81b90001000009

Acesso em 14 de julho de 2015.
O texto apresenta uma entrevista feita por Fernando Juc com Max
Gehringer sobre o perfil do empreendedor interno.
Fernando Juc: Doutor pela FGV e professor em cursos de ps-gradua-
o desta instituio. Para projetos diversos de mudana comportamen-
tal nas maiores empresas brasileiras, j conduziu centenas de workshops
e entrevistas individuais com diferentes pblicos corporativos.
Max Gehringer: administrador de empresas e escritor, autor de diversos
livros sobre carreiras e gesto empresarial. Tornou-se conhecido por suas
colunas em vrias revistas, na rdio CBN1 e no programa Fantstico, da
TV Globo.
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ATIVIDADES
Responda as questes apresentadas ao final da unidade

1 e teste seus conhecimentos relacionados aos assuntos
estudados.
Questo 1: Leia atentamente as alternativas abaixo, e assinale apenas uma

delas que est incorreta, de acordo com o material estudado na unidade
I.
a) O empreendedorismo corporativo o empreendedorismo dentro de

empresas j existentes e que o processo de identificao e desenvolvi-
mento de oportunidades cria valor por meio da inovao, independente-
mente dos recursos disponveis.
b) As organizaes com perfil empreendedor so aquelas que conse-

guem se esquivar do comum ciclo de vida, no envelhecendo em virtude
de mtodos tradicionais, procurando no entrar em processos rotineiros
e acomodados.
c) As atividades intraempreendedoras so aquelas que indicam (...)

qualquer forma de proposio de mudanas e melhorias na organizao
ou dentro dos limites da rede direta de relacionamentos da organizao
que, de alguma forma, se traduz em aumento de valor para o cliente ou
para o acionista.
d) Funcionrios identificam imperfeies criadas pelo desequilbrio da

distribuio de informaes e agem para identificar oportunidades nes-
sas imperfeies, obtendo vantagens financeiras ao explor-las.
53
e) O termo intrapreneurship foi criado e conferido ao significado de toda
a atividade da organizao, excluindo as funes administrativas, no
ligadas diretamente ao negcio.
Questo 2: (CS-UFG/UEAP/2014) O empreendedorismo praticado dentro

de uma organizao j existente conhecido como intraempreendedoris-
mo. Com base nesse tema, a questo que envolve os fatores motivantes
que influenciam as pessoas a buscarem resultados empreendedores
conhecida como:
a) Autoeficcia empreendedora.
b) Predisposio percebida.
c) Intenes empreendedoras.
d) Modelos de conduta.
e) Habilidades administrativas.
Questo 3: Uma organizao que pretende incorporar uma orientao em-

preendedora em seu planejamento estratgico deve priorizar:
a) A vinculao entre remunerao individual e produtividade pessoal.
b) O desenvolvimento de aes de controle centralizado dos processos

administrativos.
c) O uso de qualificao formal para obter uma avaliao mais subjetiva

do desempenho.
d) O alinhamento das expectativas de desempenho individuais com os

objetivos organizacio
nais.
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e) A conexo das expectativas de desempenho com objetivos pontuais
individualizados.
Questo 4: Sobre os Tipos de Empreendedores, segundo Pessoa (2005)

vistos no texto I, marque a opo incorreta:
a) O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo um

processo de identificao, desenvolvimento, captura e implementao
de novas oportunidades de negcios, dentro de uma empresa existente.
b) O empreendedorismo social difere do empreendedorismo propriamen-

te dito em dois aspectos: produz bens e servios para vender, e dire-
cionado para mercados.
c) O empreendedor start-up tem como objetivo dar origem a um novo ne-

gcio. Ele analisa o cenrio e diante de uma oportunidade apresenta um
novo empreendimento.
d) O empreendedor social subordina o econmico ao humano, o indivi-

dual ao coletivo e carrega consigo um grande sonho de transformao
da realidade atual.
e) Os desafios do empreendedor start-up so claros: suprir uma demanda

existente que no vem sendo dada devida ateno; buscar e apresentar
diferenciais competitivos em um mercado j existente; vencer a concor-
rncia; conquistar clientes; e alcanar a lucratividade e a produtividade
necessrias manuteno do empreendimento.
55
RECAPITULANDO
Nesta unidade voc viu que o empreendedorismo muito mais do que
uma disciplina acadmica. Ele se traduz em um conjunto de prticas que
podem melhorar a performance de uma organizao, gerar riquezas e
ainda, despertar o comportamento do indivduo para o desenvolvimento
de suas potencialidades.
Voc pde perceber que existem pelo menos trs tipos de empreende-
dores: o empreendedor coorporativo (conhecido como intraempreende-
dor ou empreendedor interno, o empreendedor start-up cujo seu objetivo
criar novos negcios e ainda, o empreendedor social que cria empre-
endimentos com misso social. Independente do tipo, uma caracterstica
comum a todos eles. So pessoas que se destacam por qualquer lugar
que passam.
Para ser um empreendedor necessrio ter habilidades tcnicas, admi-

nistrativas e pessoais. Aceitao de riscos, capacidade de planejamento,
liderana e trabalho em equipe, organizao e tomada de deciso, so
alguns exemplos.
O processo empreendedor composto por quatro fases e ele nasce a

partir da identificao e avaliao da oportunidade. Para saber se essa
ideia vivel ou no, necessrio o desenvolvimento de um plano de
negcios. O negcio vivel? Ento, preciso determinar os recursos
necessrios e partir em busca da captao de recursos financeiros. A
ltima fase e gerenciamento da organizao criada.
Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

dvidas no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com
o seu tutor.
56
INOVAO
57
OBJETIVOS | UNIDADE II
Voc est iniciando a segunda unidade da disciplina Inovao e

Empreendedorismo Interno. Conhea a seguir os objetivos dessa
unidade
Objetivo geral
O objetivo desta unidade identificar as questes relativas

a necessidade de implantao de inovaes no ambiente
organizacional, bem como aprender a verificar como o clien-
tepercebe as estratgias que a organizao pode trabalhar
para criar um ambiente inovador.
Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de:
Identificar a diferena entre inovao e competitividade

Compreender abordagens Causation e Effectuation sobre Empreende-
dorismo
Entender a percepo da inovao na tica do cliente
58
Empreendedorismo: Evidncias do Empreendedorismo

Interno em Organizaes no Contexto da Inovao
EMMENDOERFER, Magnus Luiz; VALADARES, Josiel Lopes; HASHIMO-

TO, Marcos. EVIDNCIAS DO EMPREENDEDORISMO INTERNO EM OR-
GANIZAES NO CONTEXTO DA INOVAO. . Disponvel em: http://
www.researchgate.net/publication/49603166_EVIDNCIAS_DO_EMPRE-
ENDEDORISMO_INTERNO_EM_ORGANIZAES_NO_CONTEXTO_DA_
INOVAO_doi_10.5329RECADM.20100902002 . Acesso em: 15/07/2015
Este trabalho um ensaio terico resultante de uma pesquisa no Brasil
sobre a construo do conhecimento em empreendedorismo. Tem como
objetivo identificar e discutir as evidncias do empreendedorismo interno,
tomando como base dois elementos empricos, o Intraempreendedoris-
mo e o Empreendedorismo Corporativo em organizaes no contexto
da inovao.
59
See discussions, stats, and author profiles for this publication at: http://www.researchgate.net/publication/49603166
EVIDNCIAS DO EMPREENDEDORISMO
INTERNO EM ORGANIZAES NO CONTEXTO
DA INOVAO [doi:
10.5329/RECADM.20100902002]
ARTICLE JANUARY 2010

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3 AUTHORS, INCLUDING:
Magnus Emmendoerfer Marcos Hashimoto

Universidade Federal de Viosa (UFV) Faculdade Campo Limpo Paulista
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Available from: Marcos Hashimoto

Retrieved on: 22 June 2015
60
Revista Eletrnica de Cincia ISSN 1677-7387
Administrativa (RECADM)
EVIDNCIAS DO EMPREENDEDORISMO INTERNO

EM ORGANIZAES NO CONTEXTO DA
INOVAO
RECADM - Revista Eletrnica de Cincia Administrativa / Faculdade Cenecista de Campo Largo. Campo Largo - Paran, Brasil.
1- Magnus Luiz Emmendoerfer*

Doutor em Sociologia e Poltica pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG, Belo Horizonte/MG, Brasil.
Professor do Departamento de Administrao da Universidade Federal de Viosa UFV, Viosa/MG, Brasil.
magnus@ufv.br
http://lattes.cnpq.br/0919407313173824
2- Josiel Lopes Valadares

Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Viosa UFV, Viosa/MG, Brasil.
adm_josiel@yahoo.com.br
3- Marcos Hashimoto
Doutor em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas FGV, So Paulo/SP, Brasil.
Professor do Mestrado Profissional da Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP, Campo Limpo Paulista/SP, Brasil
marcosh@insper.edu.br
Diego Maganhotto Coraiola Editor

Artigo analisado via processo de reviso duplo cego (Double-blind)
Recebido em: 06/05/2010
Aprovado em: 22/07/2010
Publicado em: 20/11/2010
* Contato Principal: Av. P.H. Rolfs, s/n, Campus Universitrio. Centro, Vicosa MG, Brasil CEP: 36571-000
http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/ FACECLA | Campo Largo PR, Brasil.

61 doi: 10.5329/RECADM.2010.09.02.002 144 RECADM | v. 9 | n. 2 | p. 144-156 | Nov./2010.
Evidncias do empreendedorismo interno em organizaes no contexto da inovao
EVIDNCIAS DO EMPREENDEDORISMO INTERNO EM ORGANIZAES NO CONTEXTO DA INOVAO
RESUMO
Este trabalho um ensaio terico resultante de uma pesquisa no Brasil sobre a construo do
conhecimento em empreendedorismo. Tem como objetivo identificar e discutir as evidncias do
empreendedorismo interno, tomando como base dois elementos empricos, o Intraempreendedorismo e o
Empreendedorismo Corporativo em organizaes no contexto da inovao. Em termos metodolgicos, as
fontes de dados foram essencialmente secundrias, tomando como base principal a produo tcnica-
cientfica sobre o objeto em estudo. Fez-se uso de princpios de meta-anlise e da tcnica de anlise de
contedo que permitiram observar diferenas entre o Intraempreendedorismo e o Empreendedorismo
Corporativo em termos organizacionais e comportamentais. Dentre os resultados principais, percebe-se
enquanto reflexes necessrias no campo, a necessidade de clarificao dos elementos que distinguem os
empreendedores corporativos dos intraempreendedores nas organizaes, bem como compreender os
elementos que estimulam comportamentos voltados ao empreendedorismo interno. Dentre os
comportamentos mais evidenciados em organizaes inovadoras destacam-se: busca de oportunidades e
iniciativa, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemticos, persuaso e redes de
contatos, independncia e autoconfiana. Como perspectivas futuras de investigao, tm-se um vasto
campo para explorar em as singularidades da manifestao do empreendedorismo interno nas
organizaes contemporneas e em perspectiva comparada, especialmente naquelas inseridas no contexto
da inovao.
Palavras-Chave
Empreendedorismo Corporativo, Intraempreendedorismo, Inovao.
EVIDENCES OF INDOOR ENTREPRENEURSHIP IN ORGANIZATIONS IN THE INNOVATION CONTEXT
ABSTRACT
This study is a theoretical essay resulting from a research about the construction of knowledge in
entrepreneurism in Brazil. It aims at identifying and discussing the evidences of the internal
entrepreneurism, having as basis two empirical elements, the Intra-entrepreneurism and Corporative
Entrepreneurism in organizations in the innovation context. In methodological terms, the data sources
were essentially secondary, having as basis the main technical and scientific production concerning this
theme in the events organized by the Associao Nacional de Ps Graduao e Pesquisa em Administrao
(ANPAD). The principles of meta-analysis and the content analysis technique were used, and they permitted
to observe the differences between the Intra-entrepreneurism and the Corporative Entrepreneurism in
organizational and behavioral terms. Among the main results, it is observed, as reflections needed in the
field, the necessity to clarify the elements that distinguish corporative entrepreneurs from the internal-
entrepreneurs in the organizations, as well as understand the element that stimulate behaviors turned to
the internal entrepreneurism. Among the more evidenced behaviors turned to the innovation in
organizations of technological basis the ones which stand out are: search for opportunities and initiatives,
establishment of targets, systematic planning and monitoring, persuasion and network, independence and
self-confidence. As future perspectives of investigation, there is a vast field to explore in the singularities of
the manifestation in contemporary organizations of internal entrepreneurism in Brazil in a comparative
perspective, especially in the ones inserted in the innovation context.
Keywords :
Corporate Entrepreneurship, Intra Entrepreneurship, Innovation.

doi: 10.5329/RECADM.2010.09.02.002 145 RECADM | v. 9 | n. 2 | p. 144-156 | Nov./2010.
62
Magnus Luiz Emmendoerfer, Josiel Lopes Valadares, Marcos Hashimoto
1 Introduo
Os estudos realizados nos ltimos anos sobre o tema empreendedorismo interno trazem evidncias de
que o conceito no est bem disseminado e consolidado entre pesquisadores. Porm, percebe-se que h
uma conjuntura socioeconmica em que os comportamentos empreendedores dos empresrios e donos de
negcios no so suficientes para o crescimento e desenvolvimento das organizaes que possuem seu
foco na inovao tanto como estratgia quanto delineador de sua estrutura organizacional.
Esse argumento ganha projeo na medida em que a produo cientfica tem chamado a ateno para
o fenmeno do empreendedor interno que se apresenta empiricamente nas organizaes sob os rtulos
de intra-empreendedor e empreendedor corporativo. Mas, so esses rtulos fidedignos de diferenciao?
Ou so etiquetas de uma mesma coisa?
Entendemos como coisa aquele objeto que segundo Durkheim (2002) possvel de ser observvel,
contemplando inferncias sobre ele que no emanam de achismos, causadores de distores da
realidade social, mas sim de evidncias empricas de estudos rigorosamente elaborados. Desta forma,
acreditamos que a distino entre intra-empreendedorismo e empreendedorismo corporativo no se limita
questo semntica, ou seja, ao rtulo.
Esse argumento tem sido evidenciado nas pesquisas nacionais e internacionais sobre este tema, porm
poucos pesquisadores em seus trabalhos se preocuparam em apresentar evidncias que distinguem os
dois termos. Um estudo que demonstrou tal preocupao foi elaborado com a participao de dois dos
autores presentes neste artigo, que apresentaram elementos estrutural e comportamentais de
diferenciao entre o intra-empreendedor e o empreendedor corporativo. Segundo Emmendoerfer et al.
(2008), em termos estrutural, a posio ou o cargo que o individuo ocupa na hierarquia da organizao
tende a normatizar e condicionar o horizonte de atuao tanto do intra-empreendedor (que mais
focalizado no ambiente interno da organizao), quanto do empreendedor corporativo (que voltado mais
para o ambiente externo). Em termos comportamentais, correr riscos calculados revelou ser algo mais
evidente no empreendedor corporativo, e o comprometimento foi verificado como sendo o
comportamento mais freqente nos intra-empreendedores, conforme Emmendoerfer et al. (2008).
Neste sentido, possvel delimitar quem o intra-empreendedor e o empreendedor corporativo atravs

do cargo e do comportamento de cada um na organizao onde atua. Assim a partir do trabalho
organizado pelos autores supracitados, consegue-se identificar em estudos da rea especializada da
administrao, evidncias de atuao de cada tipo de empreendedor interno. Mas, ser isso factvel em
organizaes no contexto da inovao?
Eis o problema de pesquisa deste trabalho que ir nortear o objetivo do nosso trabalho que identificar
e discutir evidncias da prtica do empreendedorismo interno, tomando como base os elementos
empricos, Intra-empreendedorismo e Empreendedorismo Corporativo em organizaes no contexto da
inovao.
Vale esclarecer que a inovao entendida neste trabalho, segundo Emmendoerfer (2002), como a
introduo de algum elemento que modifica algo de forma nova, que pode ser fruto de um processo
criativo, fazendo com que este novo produto torne-se diferente de modo evolutivo, a partir do
conhecimento aplicado, seja ele cientfico ou emprico. A unidade de anlise o empreendedor interno.
Porm, ser utilizada a organizao como seo importante para situar o empreendedor interno
contextualmente, bem como auxiliar no entendimento de suas caractersticas e de seus espaos ou
configuraes organizacionais em que ele est mais evidente. Para tanto, ser apresentada uma breve
reviso terica que permite retratar a construo e produo do conhecimento sobre empreendedorismo
interno, com destaque para a distino entre intra-empreendedor e empreendedor corporativo nas
organizaes.
2 Construo e Produo do Conhecimento Sobre Empreendedorismo Interno

No Brasil, o levantamento, anlise e discusso de peridicos e anais de eventos tcnico-cientficos tem
se apresentado num delineamento metodolgico produtivo para que se obtenha conhecimento nas reas
que compem as cincias administrativas como apontam os trabalhos de Machado-da-Silva, Cunha e
Amboni (1990) e Bertero, Caldas e Wood (1998). Somado a isso, considerando a experincia adquirida com
esta estratgia de pesquisa por Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008) no campo do empreendedorismo

interno, pressupe-se que ela seja adequada tambm para conhecer com mais profundidade o objeto desta
pesquisa, em termos organizacionais e comportamentais no contexto da inovao.
Essa estratgia de pesquisa tem sido operacionalizada por meio da meta-anlise (ALBERNETHY e
FRANKE, 1996; HUNT, 1997; EPSTEIN, 1998) que caracterizada como sendo o estudo dos estudos. Ela
possibilitou no trabalho de Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008) mapear o tema empreendedorismo
interno em trabalhos publicados em eventos cientficos no Brasil. Este trabalho identificou baixa produo
cientfica sobre este tema, porm com sinais de crescimento da produo nos ltimos anos. Somente onze
trabalhos foram identificados sobre o tema, sendo cinco trabalhos acerca de intra-empreendedorismo e,
seis, sobre empreendedorismo corporativo.
Esses autores observaram que na medida em que a organizao cresce e detm um tamanho
considerado de mdio ou grande porte em seu mercado de atuao, a discusso e a prtica quando
percebidas com o termo empreendedorismo interno comeam a ser segmentada em dois tipos ou formas
de manifestao no interior das organizaes: intra-empreendedorismo e empreendedorismo corporativo.
Tal evidncia exige ateno dos estudiosos no campo em distingui-los adequadamente em suas pesquisas,
para se evitar possveis equvocos conceituais. Para tanto, neste trabalho foi utilizada o arcabouo
levantado por Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008) e avana na construo do conhecimento no campo
fazendo uso da tcnica de anlise de contedo (BARDIN, 2004) que permitiu realizar o emparelhamento de
dados tomando como base os assuntos intra-empreendedorismo e empreendedorismo corporativo
identificados na bibliografia presente neste trabalho. O emparelhamento constou da seleo lexical de
duas categorias relevantes para atingir o objetivo desta pesquisa sobre empreendedorismo interno: (1)
caractersticas comportamentais; e (2) caractersticas organizacionais. Essas duas categorias possibilitaram
compor, enquanto requisitos parciais, os principais achados dos pesquisadores deste trabalho sobre o
objeto em estudo, sendo elas descritas e discutidas nas prximas sees.
2.1 Os Tipos de Empreendedorismo Interno

Existem autores que no demonstram interesse ou preocupao em diferenciar os dois tipos de
empreendedorismo interno discutido neste trabalho. Para eles no necessrio preocupar-se em
diferenci-los constitutivamante, com profundidade cientfica. Um desses autores o professor Jos
Dornelas. Este, admite que o empreendedorismo interno possa ser definido como a ao de
empreendedores dentro das organizaes, no exerccio da criatividade em favor de inovaes futuras
tomando sobre si um comprometimento com as aes organizacionais, a ponto de sentir-se proprietrio
de sua rea de trabalho (DORNELAS, 2003). Deste modo o empreendedor interno possui autonomia para
tomar decises em sua unidade estratgica de negcio (UEN) de forma que essas decises possam ser
aceitas pela alta administrao (HASHIMOTO, 2006).
Porm outros autores como Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008), Hashimoto (2006) esto em busca
de diferenas nestes dois tipos de empreendedorismo interno para poder discutir a ao destes agentes
dentro das empresas de inovao. A diferena fundamental que estes dois tipos de empreendedorismo
interno possuem reside no horizonte de atuao de cada um desses sujeitos em virtude da posio em que
eles ocupam na organizao. Segundo Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008, p.2), enquanto o intra-
empreendedor tem como horizonte a inovao nos produtos, processos e procedimentos no interior da
prpria organizao, o empreendedor corporativo tem o seu horizonte centrado no mercado, buscando
desenvolver novas estratgias e negcios para a prpria organizao. Neste nterim, observa-se que o
intra-empreendedor inova para alcanar benefcios e vantagens para a organizao visando criao ou
melhoramento de processos, produtos e servios para a organizao, ou seja, tem seu foco no ambiente
interno da indstria. Todavia, o empreendedor corporativo possui uma viso voltada para o mercado, ou
seja, est em busca de desenvolver estratgias para que a organizao torne-se mais competitiva.
Contudo, apesar de tais diferenas tanto os primeiros quanto os segundos tem uma influncia no processo
de inovar da organizao cada um atendo-se ao prprio ambiente de atuao (VALADARES e
EMMENDOERFER, 2009).
Emmendoerfer, Valadares e Balbi (2008, p. 2) evidenciaram que caractersticas do comportamento
empreendedor (UNCTAD, 2008) como busca de oportunidades e iniciativa, busca de informaes e
iniciativa, e independncia e autoconfiana foram predominantes durante a anlise das publicaes
demonstrando serem caractersticas comuns tanto em intra-empreendedores quanto em empreendedores
corporativos.

64
Entretanto, resgata-se o argumento da diferenciao entre intra-empreendedores e empreendedores

corporativos, apresentado no incio deste trabalho, que ser legitimado com a exposio de mais algumas
caractersticas que distinguem esses comportamentos nas organizaes.
2.2 Intraempreendedor (ie)

O intra-empreendedor caracterizado pela busca de seu crescimento pessoal/profissional, atravs do
desenvolvimento de novos produtos, processos e procedimentos de trabalho (HISRICH; PETERS, 2004).
Para que este indivduo consiga se realizar no ambiente das organizaes, ele deve ser incitado a
desenvolver competncias empreendedoras que o tornam um empreendedor inserido na estrutura da
organizao. Estas competncias esto relacionadas ao desejo de auto-realizao; se o indivduo criador
ou inventor que planeja transformar idias em oportunidades dentro da organizao; se um profissional
que quando recebe a devida liberdade, incentivo e recursos da organizao onde trabalha, procura estar
dedicando-se arduamente em converter idias em produtos ou processos (PINCHOT III, 1989). Percebe-se
que se o intra-empreendedor obtiver espao para que suas idias sejam realizadas e sua criatividade seja
levada em considerao, ele tornar um agente de mudanas em seu espao de trabalho, pois, sua busca
constante por crescimento profissional/carreira culminar em timos resultados para a empresa, gerando
uma maior satisfao para a empresa e sociedade.
relevante dizer que o intra-empreendedor vivencia emoes, riscos, relativo grau de dependncia na
tomada de decises e gratificaes de uma idia que se tornou realidade a partir de uma viso voltada a
esfera organizacional (FILION, 2004). Assim, o intra-empreendedor um dos agentes que conseguem
impulsionar uma importante varivel que influi no crescimento/expanso de uma organizao, a inovao,
pois, possui um esprito intrapreneur fazendo com que ele tenha um comportamento diferenciado e
vantajoso para a organizao (PINCHOT III, 1989) no contexto da inovao. Normalmente o intra-
empreendedor pode ser qualquer indivduo organizacional no importando sua posio hierrquica, dado
que sua viso est voltada para a inovao de produtos, processos e servios internos. Neste nterim
quanto mais aprimorada a capacidade de formar intra-empreendedores na organizao, pressupe-se
que esta se torna mais competitiva frente aos concorrentes. Portanto, considera-se que o intra-
empreendedor um agente estratgico para a organizao onde atua no que tange a acelerao de
inovaes dentro das organizaes. Tal acelerao tende a ser obtida, uma vez que as bases do
comportamento empreendedor passam a estar intimamente ligadas com a capacidade inovadora do
indivduo. Neste sentido, infere-se que o intra-empreendedorismo e a inovao, tm uma ntima ligao
atravs da ao das caractersticas do comportamento empreendedor voltadas a criao e a melhoria de
processos e produtos nas organizaes. Portanto para que a organizao tenha empreendedores internos,
esta deve ater-se tambm ao desenvolvimento de uma estrutura em que a inovao ser uma condio
para se alcanar os objetivos organizacionais.
Diante desta situao percebe-se que o desenvolvimento de intra-empreendedores se configura como

um novo benefcio para que as organizaes se perpetuem, assegurem ou aumentem sua participao de
mercado. Neste sentido, desenvolver empreendedores internos uma sada para que as organizaes
sobrevivam em meio a incertezas e para que possam desenvolver seus negcios, principalmente em
momentos de crise, frente quelas que no tm como uma de suas premissas gerarem intra-
empreendedores ou empreendedores corporativos (GUIMARES e MACHADO-DA-SILVA, 2006; VALADARES
e EMMENDOERFER, 2009; IRELAND, COVIN e KURATKO 2009; PHAN, 2009).
Desenvolver intra-empreendedores gera benefcios para organizao ao estimular o senso de

responsabilidade nos indivduos, fazendo com que eles assumam o bnus e nus pela criao de suas
inovaes no processo de trabalho e em seus produtos. Assim, o intra-empreendedor tende ir
busca dos objetivos da organizao para o alcance de suas prprias metas. Portanto, o intra-
empreendedorismo configura-se num processo de expanso do domnio da organizao em competncia
(STONER e FREEMAN, 1994), em que o perfil dos intra-empreendedores se assemelha ao de agente de
mudanas a fim de melhorar os produtos e processos internos da organizao em que atuam (SANTOS e
LEZANA, 2001).
2.3 Empreendedor Corporativo (ec)

Outra denominao que se d para o indivduo que possui um comportamento empreendedor dentro
das organizaes o empreendedor corporativo. Este sujeito, normalmente, est envolvido com

lanamentos de novos produtos, decises sobre fuses e aquisies, novos negcios para a organizao,
reestruturao organizacional, busca de novas parcerias ou reviso das parcerias existentes e, por isso,
detm a autonomia para mudar a estratgia de sua unidade estratgica de negcio (HASHIMOTO, 2006).
Normalmente, o empreendedor corporativo faz parte de organizaes que so caracterizadas como

holdings ou corporaes no mbito regional, nacional e internacional, atuando como gestor de UEN
unidades estratgicas de negcios, faz parte do alto escalo das organizaes, isto , trabalham na alta
administrao podendo ser representantes dos acionistas em conselhos administrativos, consultores e
especialistas da rea de gesto empresarial, planejamento estratgico e desenvolvimento de novos
negcios que enfrentam a deciso de estabelecer diferena ou no nos seus negcios (SEIFFERT, 2005;
CHIEH e ANDREASSI, 2007; EMMENDOERFER, VALADARES e BALBI, 2008). Neste nterim o Empreendedor
Corporativo objetiva oportunidades presentes no ambiente mercadolgico para que sejam desenvolvidas
inovaes no que tange o estabelecimento de novos negcios, novo posicionamento no mercado fazendo
assim com que ele possua uma grande propenso a correr riscos calculados. Dado a autonomia para tomar
decises, o empreendedor corporativo incorre no risco de no conseguir gerar resultados na sua UEN,
podendo gerar um prejuzo grande para a empresa e assim podendo perder seu prprio emprego. Assim o
empreendedor incorre em riscos empresariais e profissionais.
Sendo assim infere-se que a atuao do empreendedor interno de suma importncia para o
desenvolvimento de inovaes na organizao independentemente do setor que ela est inserida. Para
tanto as organizaes que desenvolvem empreendedores internos devem levar em conta barreiras que
impeam o desenvolvimento do comportamento empreendedor, dado que estas podem ser fatores
limitantes ao desenvolvimento de tais caractersticas. As barreiras mais comuns so: rigidez dos processos
de aprovao e deciso; gerncias centralizadoras; alta formalizao do processo de trabalho; falta de
esprito de equipe; delimitaes impostas pelas descries de cargo; obedincia irrestrita s normas e
padres internos; pouca ou nenhuma tolerncia a erros e fracasso; e falta de oramento para
empreendimentos de risco (EMMENDOERFER, VALADARES, BALBI, 2008).
Para minimizar essas barreiras organizacionais fundamental compreender as caractersticas do espao

organizacional em que se cultiva (EMMENDOERFER, 2000; 2008; EMMENDOERFER; COLAO e PEREIRA,
2006), em menor ou maior grau, os comportamentos do empreendedorismo interno
Com base nas diferenas entre apresentadas entre intra-empreendedores e empreendedores

corporativos nas organizaes, foi possvel configurar o seguinte quadro comparativo.
Quadro 1 - Diferenas entre Empreendedorismo Corporativo e Intra-empreendedorismo
Empreendedorismo Corporativo Intra-empreendedorismo

Iniciativas surgem do funcionrio de nvel intermedirio ou
Iniciativas surgem da alta administrao
operacional
O horizonte da inovao est direcionada a gesto e O horizonte da inovao est direcionada a produtos, processos e
criao de novos negcios. procedimentos internos.
Projetos relacionados com o negcio (o interesse est na Projetos abrangem qualquer rea da organizao (o interesse
relaes interorganizacionais) est nas relaes intraorganizacional)
Foca o comportamento do colaborador e a cultura corporativa

Foca a estratgia corporativa (ambiente externo)
(ambiente interno)
Projetos so liderados pela alta administrao Projetos so liderados por membros de qualquer nvel hierrquico
Riscos relacionados com o mercado Riscos primordialmente internos organizao
Projetos de alta complexidade Projetos de baixa complexidade
Fonte: Elaborao Prpria
Desta forma, conhecendo a natureza do empreendedorismo interno e suas diferenas, evidenciadas

entre os empreendedores corporativos e intra-empreendedores nesta seo, possvel discuti-los no
espao organizacional no contexto da inovao a seguir.

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3 Os Tipos de Organizaes Propulsoras do Empreendedorismo Interno

No contexto da inovao, a literatura especializada na rea de administrao tem indicado evidncias
de alguns tipos ou formatos de organizaes que tm se apresentado como espaos estimuladores para o
desenvolvimento do empreendedorismo interno. Vale destacar que o nosso interesse reside na organizao
inovadora, porm acreditamos ser pertinente distingui-las das organizaes empreendedoras e criativas,
como forma de delimitar a nossa discusso e evitar imprecises tericas e empricas.
3.1 Organizao Empreendedora (Oe) E Organizao Criativa (Oc)

A organizao empreendedora possui, conforme Mintzberg (1995), uma estrutura simples com poucos
nveis hierrquicos, normalmente conduzidos por superviso direta. Tal meio de coordenao executado
comumente pelos proprietrios da organizao, inclusive (naquelas) de base tecnolgica. H poucas
evidncias de treinamento e especializao quando no existe suporte de outras organizaes ou
instituies como as de educao universitria ou tecnolgica, incubadoras e agncias de desenvolvimento
local ou regional. Tambm h pouca formalizao e especializao do processo de trabalho, o que abre
oportunidades para o desenvolvimento do empreendedorismo interno. Porm, a pouca percia dos
proprietrios em relao gesto no que concerne ao planejamento e controle pode desestimular a
permanncia de potenciais empreendedores internos.
As organizaes empreendedoras so caracteristicamente jovens e pequenas, situadas num ambiente

dinmico em que a presena de empreendedores corporativos normalmente ausente, configurando-se
num espao de desenvolvimento inicial de intra-empreenderes desde que a organizao caminhe para
processos de formalizao e descentralizao do processo de comunicao e tomada de deciso, como
ser visto na organizao inovadora. Contudo, antes de introduzi-la, pertinente apresentar as
organizaes criativas.
As atividades econmicas relacionadas com a cultura aparecem atualmente com a denominao de

indstrias criativas. Nestas fazem parte as organizaes criativas. Por um lado, mesmo ganhando ateno
inicial em pases como Inglaterra e Austrlia, em seguida, no Brasil (WOOD Jr. et al., 2009), os estudos das
indstrias criativas demandam novas perspectivas de anlise como o debate do empreendedorismo interno
para o entendimento de sua gesto.
Nota-se que a cultura vem sendo abordada sob uma lgica econmico-comercial em que esto
relacionados consumidores, atividades industriais e organizaes pblicas e privadas. Atualmente este
mercado est sendo denominado como indstrias criativas, que inclui organizaes com atividades
econmicas como: antiguidades, arquitetura, arte, artesanato, artes performticas, design, design de
moda, editoras, filme e vdeo, jogos de computador, msica, publicidade, servios de software e
computadores, TV e rdio (OAKLEY, 2004; URICCHIO, 2004).
Percebe-se que as organizaes criativas esto inseridas em setores econmicos que antes no
estavam relacionados com o mercado cultural, mas que tem como base fundamental a criatividade em
suas operaes. Este aspecto revela a importncia do empreendedorismo interno que dependendo do
tamanho da organizao, seja numa estrutura nica ou articulada em rede, permite desenvolver tanto o
intra-empreendedorismo quanto o empreendedorismo corporativo. Porm, tal debate ainda incipiente na
literatura especializada em administrao em virtude da discusso deste tipo de organizao ser recente.
Assim, as organizaes criativas podem ser empreendedoras, porm para se manterem no mercado
tendem a incorporarem caractersticas burocrticas (WEBER, 2004) e prticas de inovao. Diante disso,
iremos compreender a natureza da organizao inovadora e sua interlocuo com o empreendedorismo
interno, objeto deste trabalho.
3.2 Organizao Inovadora (Oi)

Uma inovao uma idia nova que pode ser a recombinao de idias velhas. um esquema que
desafia a ordem presente ou a nica abordagem vista como nova pelas pessoas envolvidas (VAN DE VEN,
1986). Neste sentido, entende-se que o empreendedor interno legitima a ascenso de inovaes dentro
das organizaes, pois, a implantao de uma inovao passa por uma propenso de indivduos
qualificados que podem proliferar as idias inovadoras na organizao. Essa capacidade de fazer com que
os insights inovadores percorram a organizao faz desse indivduo um diferencial competitivo,

especificamente na identificao de oportunidades de melhoria de processos e produtos. Entende-se que o

processo de gerar novas idias tem a criatividade, como habilidade importante para que os
empreendedores consigam introduzir suas idias e aperfeioamentos na organizao.
Para uma organizao ser inovadora, Cozzi e Arruda (2004) observaram que ela precisa ter um sistema
de gesto interno bastante flexvel, onde h uma intensa troca entre os sistemas formais e informais de
comunicao, fazendo com que haja uma intensa troca de informaes entre a organizao e seu ambiente
externo. Desta maneira as pessoas se tornam um fator crucial para vantagem competitiva das
organizaes, pois, quem conduz o desempenho da organizao, so as pessoas e no a estrutura e as
regras. No entanto para que este sistema flexvel seja eficaz a forma de gerenciar pessoas deve ser
dinmica e orgnica, pois, a necessidade de manter iniciativa individual latente na empresa. Diante
disso, o foco da administrao da organizao o alcance dos objetivos em detrimento da busca pela
eficincia (EMMENDOERFER, VALADARES E BALBI, 2008).
Uma caracterstica peculiar da organizao inovadora a estrutura organizacional invertida,

apresentando poucos nveis hierrquicos em suas unidades de negcios. Este tipo de estrutura cria
condies para que as tomadas de decises, concernentes a inovao e identificao de novas
oportunidades, sejam feitas por pessoas e grupos de negcio que esto em constante interao junto aos
clientes e o mercado. Isso tende a aumentar a eficcia organizacional e conseqentemente sua
competitividade frente aos outros concorrentes que adotam estrutura vertical e matricial, pois, os
indivduos trabalham em busca de um objetivo comum e atuam entrelaados num ambiente de cooperao
e interdependncia. Este fato faz com que tais indivduos no deixem de lado os seus desejos e sonhos
individuais, porque as escolhas e os sonhos individuais so colocados num plano coletivo de construo de
um escopo maior.
Quando h uma preocupao dos gestores em gerar o fator inovao nas organizaes, por meio de
novos processos como o supracitado, a ao mtua exercida por parte da administrao da organizao
para desenvolver o comportamento autnomo dos funcionrios-empreendedores outro fator que
aumenta a eficcia da organizao, pois, esta atitude autnoma dos colaboradores constitui um fator
preponderante para que as organizaes se tornem mais estratgicas no intuito de mobilizar recursos
corporativos para novas oportunidades, identificadas interna ou externamente organizao.
A partir dessa pressuposio importante salientar que o empreendedorismo pode atuar como
estratgia corporativa das organizaes em resposta s presses ambientais competitivas, por meio de
inovaes ou prticas mimticas. O empreendedor interno atravs de seu comportamento autnomo pode
atuar nas estratgias de mudanas, bem como no planejamento condicionando equilbrio para criao de
novas idias, inclusive atuando no melhoramento dos processos j existentes (GUIMARES E MACHADO-
DA-SILVA, 2006).
Uma forma que Pessoa e Gonsalves (2004) fizeram para enxergar uma maneira de inovar em uma
instituio de ensino superior federal foi propor uma nova metodologia de ensino da disciplina
Administrao empreendedora fundamentada numa abordagem livre, flexvel que condicionassem nos
alunos o senso de auto didtica para que criassem seu prprio mtodo de aplicar a disciplina. Em relao
ao mtodo inovador de ministrar a disciplina, as autoras revelam que o objetivo desenvolver nos alunos o
esprito empregado-empreendedor atravs da aprendizagem dos comportamentos empreendedores.
Entretanto, para que estes indivduos possam atuar de maneira autnoma, a organizao em si deve
desenvolver um ambiente propcio para criar determinadas caractersticas em seus colaboradores
(EMMENDOERFER, VALADARES E BALBI, 2008).
de suma importncia que os empreendedores internos entendam o valor de seus comportamentos

para que possam dedicar sua criatividade e capacidade de inovar para a organizao. Percebe-se que estes
tm se tornado uma estratgia de valor relevante para que organizaes enfrentem situaes duvidosas e
contraditrias. Cardoso e Filho (2003) inferem que o empreendedorismo corporativo uma questo de
sobrevivncia para organizaes submetidas a presses constantes, nos setores dinmicos da economia.
importante salientar que a inovao independe do setor onde a organizao est sendo desenvolvida.
Pesquisadores tm encontrado evidncias do desenvolvimento de empreendedores internos em diversos
ramos da economia e em diversos tipos de organizaes fazendo com que as organizaes se tornem mais
orgnicas e para que possam adaptar nova realidade da economia mundial. Assim, tais evidncias
mostram o quanto inovao est incutida na realidade das organizaes, pois, at em ramos econmicos
onde a pouco tempo no se conseguia enxergar a inovao, estudos recentes mostram que os gestores

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esto mudando sua forma de pensar e agir na estrutura organizacional frente inovao (ZIMMER e
HOELTGEBAUM, 2004; SEQUEIRA, 2005; BORINI, OLIVEIRA JNIOR E GUEVARA, 2005; MALLMANN, BORBA E
RUPPENTHAL, 2005; CHIEH E ANDREASSI. 2007; CMPELO e ALMEIDA, 2007).
Referente a tal especulao Zimmer e Hoeltgebaum (2004) fizeram um estudo sobre a empregabilidade
dos funcionrios de uma estatal identificando que possvel implantar o empreendedorismo interno em
uma organizao pblica. Essas autoras identificaram habilidades intra-empreendedoras nos funcionrios
de uma estatal que aderiram a um programa de dispensa incentivada. Este programa contribuiu para
despertar o esprito empreendedor e desenvolver a empregabilidade nos indivduos porque dava liberdade
para todos escolherem se desejam permanecer na organizao para lidar com as mudanas e colher os
benefcios gerados ou buscar novas oportunidades de trabalho no mercado com recursos financeiros para
comear ou investir em novos negcios. Para as pesquisadoras, duvidosa a relao entre estabilidade de
emprego e esforo para se fazer um trabalho de qualidade. Por isso, as autoras mostraram para os
empregados que somente por meio de estmulos de comportamentos empreendedores (especialmente,
aqueles associados ao risco e a incerteza) poderiam desenvolver em sua massa crtica, habilidades
encontradas em organizaes privadas para que se tornassem mais competitivos (ZIMMER e
HOELTGEBAUM, 2004).
De uma forma parecida Sequeira (2005) fez um estudo em uma Organizao no Governamental (ONG)
no intuito de demonstrar que nesta organizao os empregados/empreendedores podem inovar utilizando
prticas de gesto utilizada no empreendedorismo interno. Com o objetivo de identificar ocorrncia
efetiva de aes que possam ser associadas ao intra-empreendedorismos, a autora concluiu que, em
organizaes do terceiro setor, podem ser utilizadas prticas correspondentes ao empreendedorismo
interno demonstrando a que a inovao na forma de gerir a ONG condicionaria a legitimao e
sustentabilidade da organizao (EMMENDOERFER, VALADARES e BALBI, 2008).
Portanto entende-se que a inovao est presente nas organizaes que buscam uma nova forma de
gerenciar suas pessoas atravs do desenvolvimento do comportamento empreendedor. Neste sentido,
Garcez e Sbragia (2006) inferem que o comportamento empreendedor dos sujeitos empregados nas
organizaes um processo constitudo de inmeras situaes que tem por meta explorar os
comportamentos e as atitudes empreendedoras atravs do estmulo da cultura empreendedora, o
aprendizado organizacional e o gerenciamento da inovao no ambiente interno da organizao
(EMMENDOERFER, 2008; BALBI e VALADARES, 2008). Tais caractersticas so incentivadas com o intuito de
alcanar o desenvolvimento de novas combinaes de insumos, criao e administrao de novos negcios
dentro da organizao. O empreendedor interno tem papel importante nesse processo de criao e
administrao de novos negcios corporativos, pois, ele um dos determinantes para as estratgias de
crescimento e entrada em novos negcios. Segundo os autores o empreendedor corporativo pode ser
desenvolvido em vrios nveis da hierarquia organizacional, porm sua amplitude de atuao limitada de
acordo com a sua funo e autonomia atribuda pela chefia.
4 Consideraes Finais
Este trabalho demonstrou que na prtica da teorizao sobre empreendedorismo interno possvel
encontrar simplificaes ou generalizaes no somente no uso desse termo, mas tambm da estrutura
organizacional em que os indivduos como empregados esto inseridos. Em alguns casos, h sinais de um
aparente desconhecimento do desenho organizacional e o quanto ele importante para o desenvolvimento
de comportamentos direcionados ao empreendedorismo interno. Um aspecto mais alarmante neste sentido
a exposio deste tema considerando os indivduos como pessoas soltas no espao ou
independentes das condies institucionais existentes na organizao em que atua. Alis, foi verificado
que o debate sobre estrutura organizacional em estudos sobre empreendedorismo revela sinais de
desarticulao ou necessidade de aproximaes tericas para se entender melhor a sua prtica. Diante
disso, uma das contribuies deste trabalho foi esclarecer a forma em que o empreendedor interno se
apresenta e que pode ser evidenciado nas organizaes, enquanto agente propulsor de crescimento e
desenvolvimento organizacional.
Somado a isso, verificou-se a importncia de se observar a existncia de distines de coisas ou

comportamentos empreendedores, aparentemente semelhantes em essncia, mas distintos empiricamente
nas organizaes, que, alis, como foi observado na seo anterior, tambm se distinguem entre si no
contexto da inovao.

Na prtica, h generalizaes entre os tipos de organizao (empreendedora e criativa em relao

organizao inovadora) expostos neste trabalho porque comum existir nessas organizaes, um mix de
prticas empreendedoras, criativas e, em menor grau, inovadoras. Por um lado, isso pode ser considerado
uma limitao deste trabalho. Por outro, esta evidncia no mostra necessariamente que os tipos
organizacionais apresentados neste trabalho, so simplesmente estgios preliminares ou uma postura de
rompimento com o modelo burocrtico organizacional (DELLAGNELLO, 2000), mas sim configuraes
organizacionais, hbridas com certos delineadores da estrutura organizacional voltada ao contexto da
inovao. Neste sentido, h um sistema de coordenao que tende a predominar na estrutura das
organizaes apresentadas para viabilizar o desenvolvimento do empreendedorismo interno que o
ajustamento mtuo entre os funcionrios.
Vale lembrar que o ajuste mtuo um processo de comunicao informal e de confiana mtua
estabelecidos pelos indivduos que ocupam normalmente posies hierarquicamente semelhantes
(MINTZBERG, 1995; EMMENDOERFER, 2004). Os indivduos se adaptam uns aos outros de maneira
informal por processos de comunicao interpessoal, compartilhando informaes relacionadas ao
trabalho (THOMPSON, 1967, p.62). De acordo com Mintzberg (1995), o ajuste mtuo caracterizado pela
descentralizao na dimenso horizontal em organizaes inovadora e centralizado no topo em
organizaes empreendedoras. O modo como um trabalho deve ser realizado e quem dever realiz-lo
definido pelos prprios atores na organizao inovadora, dentro de um conjunto de limitaes prescritas
aos atores e as unidades pelos nveis superiores da organizao. O ajuste mtuo exercido quando as
unidades ou locais de trabalho dos atores esto fisicamente muito prximas, permitindo o
compartilhamento de facilidades comuns, o que encoraja a ter freqentes contatos entre si (MINTZBERG,
1995, p.54) e quando as unidades so pequenas e informais estimulado o trabalho cooperativo, quando o
intuito desenvolver o empreendedorismo interno e no somente o prprio empreendedor como acontece
nos pequenos negcios, inclusive de base tecnolgica.
A coordenao pelo ajuste mtuo possui vrios instrumentos de interligao comumente utilizados por
empreendedores corporativos como contato direto e indireto (e-mail, pager e telefone) entre os atores de
mesma posio hierrquica, reunies presenciais ou virtuais com os membros da equipe que atua como
fora-tarefa e em comisses permanentes na organizao. Alm desses instrumentos de interligao,
devido restrita amplitude do controle, os empreendedores internos atuam como negociadores que
estimulam a integrao entre equipes ou reas distintas, bem como peritos com poder de deciso no
desenvolvimento de suas atividades e projetos na organizao.
A organizao controlada principalmente pelo ajuste mtuo comumente muito simples (como a
empreendedora), ou muito complexa (como a inovadora), sendo caracteristicamente jovem (ou induzida a
tal postura identidria), possuindo um sistema tcnico muito sofisticado, s vezes, automatizado na rea
administrativa e no regulado na parte operacional (EMMENDOERFER, 2004). As relaes de poder so
manifestadas pelo controle da percia dos atores organizacionais, normalmente, representados pelo
pessoal de assessoria de apoio que seguem muito a moda ou as tendncias do mercado (MINTZBERG,
1995). O exerccio do ajuste mtuo como mecanismo-chave de coordenao reflexo de uma ambiente
dinmico e complexo. O controle distribudo irregularmente por toda organizao, conforme a percia e as
necessidades tanto das organizaes (MINTZBERG e QUINN, 2001) quanto de seus empreendedores
internos.
Com base nessas consideraes, percebe-se enquanto reflexes necessrias no campo, a necessidade
de mais esforo para a clarificao dos elementos que distinguem os empreendedores corporativos dos
intra-empreendedores, bem como de suas organizaes, no contexto da inovao.
Neste sentido, discutir a relao indivduo e organizao no campo do empreendedorismo interno

revela-se um desafio para os pesquisadores que buscam compreender este fenmeno importante para a
gesto tecnolgica. Observou-se que so dois conceitos diferentes, mas o mal est em confundi-los e no
necessariamente em ter um dos dois em detrimento do outro. As aplicaes no meio acadmico so
profundamente relevantes, pois h muita confuso no uso dos termos de forma apropriada. Isso pode ser
evidenciado pelo levantamento da literatura de uma forma qualitativa. Outra contribuio deste artigo para
o meio acadmico est justamente na formao de uma base epistemolgica sobre o conceito. J, para a
prtica gerencial e corporativa, o importante deixar claro que, com as diferenas expostas, os dirigentes
e gestores de pessoas podem definir estratgias de desenvolvimento de uma cultura intra-empreendedora
ou de novos negcios corporativos, dependendo do que se pretende atingir na sua estratgia. Contudo, as
limitaes deste trabalho reside no fato desta pesquisa se restringir ao levantamento da literatura em

70
termos bibliogrficos, que pode ser incrementada ou revisitada com futuros estudos de campo do tipo
survey, buscando captar a interpretao que cada gestor faz dos comportamentos empreendedores em
suas organizaes.
Vale destacar que os comportamentos voltados ao empreendedorismo interno mais evidenciados neste
trabalho, identificados nas organizaes foi: busca de oportunidades e iniciativa, estabelecimento de
metas, planejamento e monitoramento sistemticos, persuaso e redes de contatos, independncia e
autoconfiana. Como perspectivas futuras de investigao, tm-se um vasto campo para explorar em
termos tericos e empricos as singularidades da manifestao nas organizaes contemporneas do
empreendedorismo interno no Brasil e em perspectiva comparada, especialmente, em organizaes
inseridas no contexto da inovao.
Infere-se que a inovao est disponvel para todas as organizaes, porm gerencivel para algumas
(como aqueles tipos apresentados na seo anterior) que tm demonstrado que possvel agregar valor
estruturalmente dos benefcios incorridos por ela em sua estrutura e ambiente mercadolgico, no
importando necessariamente o setor econmico que ela atua. Apesar das barreiras encontradas para que
realmente a inovao seja efetiva nas organizaes, evidenciou-se neste artigo um interesse comum de
disseminar o esprito empreendedor em prol de vantagens competitivas por meio da inovao. Portanto,
no ser esse um dos desafios da gesto tecnolgica nos prximos anos? Mais do que estimular o
empreendedorismo e a gerao de trabalho e renda, este trabalho demonstrou que preciso,
primeiramente conhecer com profundidade o empreendedorismo interno, para em seguida saber
desenvolve-lo e gerenci-lo a fim de tornar as organizaes efetivamente inovadoras e, no somente,
empreendedoras e criativas.
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Alerta Empreendedor e as Abordagens Causation E

Effectuation sobre Empreendedorismo
FAIA, Valter da Silva; ROSA, Marco Aurlio Garcia; MACHADO, Hilka Peli-
zza Vier. Alerta Empreendedor e as Abordagens Causation e Effectuation
sobre Empreendedorismo. . Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rac/
v18n2/v18n2a06.pdf . Acesso em: 15/07/2015
O artigo publicado pela Revista de Administrao Contempornea no site
da Anpad e tambm na base de dados do Scielo apresenta as dimenses
e as variveis acerca do empreendedorismo e como essas se relacionam
contribui para a compreenso do fenmeno de criao de novos em-
preendimentos. O alerta empreendedor explica como oportunidades de
negcios so identificadas, e contribui para a criao de novas empre-
sas. O trabalho objetivou relacionar o grau de alerta empreendedor com
as abordagens empreendedoras causation, embasada no planejamen-
to e na anlise, e effectuation, referente explorao de oportunidades
emergentes de forma no preditiva, ambas apresentadas por Sarasvathy
(2001).
74
Disponvel em
http://www.anpad.org.br/rac
RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 2, art. 5,

pp. 196-216, Mar./Abr. 2014
Alerta Empreendedor e as Abordagens Causation e Effectuation

sobre Empreendedorismo
Entrepreneurial Alertness and the Causation and Effectuation Approaches to

Entrepreneurship
Valter da Silva Faia

E-mail: valterfaia@gmail.com
Universidade Estadual de Maring - UEM
PPA/UEM, Av. Colombo, 5790, Bloco C23, sala 15, 87020-900, Maring, PR, Brasil.
Marco Aurlio Garcia Rosa

E-mail: marcogarcia81@hotmail.com
Hilka Pelizza Vier Machado

E-mail: hilkavier@yahoo.com
Artigo recebido em 24.07.2013. ltima verso recebida em 04.02.2014. Aprovado em 04.02.2014.
75
Alerta Empreendedor e as Abordagens Causation e Effectuation 197
Resumo
Segundo Gartner (1985), entender as dimenses e as variveis acerca do empreendedorismo e como essas se
relacionam contribui para a compreenso do fenmeno de criao de novos empreendimentos. O alerta
empreendedor (Kirzner, 1997) explica como oportunidades de negcios so identificadas, e contribui para a
criao de novas empresas. Este trabalho objetivou relacionar o grau de alerta empreendedor com as abordagens
empreendedoras causation, embasada no planejamento e na anlise, e effectuation, referente explorao de
oportunidades emergentes de forma no preditiva, ambas apresentadas por Sarasvathy (2001). Como objetivo
especfico, pretendeu validar a escala de alerta empreendedor desenvolvida por Tang, Kacmar e Busenitz (2012),
e as escalas das abordagens mencionadas anteriormente e desenvolvidas por Chandler, Detienne, Mckelvie e
Mumford (2011). A pesquisa foi realizada junto a uma amostra de 123 empresrios de diversos setores,
participantes de associaes comerciais. As escalas foram validadas em termos de confiabilidade e
multidimensionalidade. Ademais, os resultados demonstram uma relao positiva entre alerta empreendedor e as
abordagens empreendedoras, especialmente para a abordagem causation. Identificou-se tambm uma relao no
linear quadrtica entre o nvel de alerta e a abordagem causation, indicando um ponto mdio em que a relao
positiva se inverte.
Palavras-chave: alerta empreendedor; causation; effectuation.
Abstract
According to Gartner (1985), to understand the dimensions and variables of entrepreneurship and how they
relate to each other contributes to understanding the phenomenon of new venturing creation. Entrepreneurial
alertness (Kirzner, 1997) explains how business opportunities are identified and contributes to the creation of
new business. This study aimed to relate the level of entrepreneurial alertness to entrepreneurial approaches
causation, consistent with the concept of planning and analysis, and effectuation, consistent with the exploitation
of emerging opportunities in a non-predictive way, both presented by Sarasvathy (2001). As a specific objective,
it intended to validate the entrepreneurial alertness scales developed by Tang, Kacmar and Busenitz (2012), and
entrepreneurial approaches scales, developed by Chandler, Detienne, Mckelvie and Mumford (2011). The survey
was realized with a sample of 123 entrepreneurs from various sectors who were participants of business
associations. The scales were validated in terms of reliability and multidimensionality. The results present a
positive relationship between entrepreneurial alertness and entrepreneurial approaches, especially in terms of
causation. A quadratic nonlinear model was also identified in this relationship, indicating a middle point in
which the relationship becomes reversed.
Key words: entrepreneurial alertness; causation; effectuation.
RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 2, art. 5, pp. 196-216, Mar./Abr. 2014 www.anpad.org.br/rac
76
V. da S. Faia, M. A. G. Rosa, H. P. V. Machado 198
Introduo
A importncia atual do empreendedorismo e do capital empreendedor ressaltada por autores

como Aidar (2007), Filion (1999), Schramm e Litan (2008), entre outros. Os empreendedores esto
superando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os
conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e
gerando riqueza para a sociedade (Filion, 1999).
Gartner (1985), ao discutir a criao de novos empreendimentos, apresentou um modelo

multidimensional composto por quatro dimenses: indivduo pessoa envolvida na criao de um
novo empreendimento; organizao tipo de firma iniciada; ambiente a situao e o contexto que
influencia o novo empreendimento; e processo as aes realizadas pelos indivduos. Para Gartner
(1985), entender o fenmeno da criao de novos empreendimentos significa realizar uma
investigao a partir dessas quatro dimenses, na tentativa de identificar quais variveis impactaram
no sucesso ou no fracasso, bem como como as variveis das distintas dimenses interagem entre si.
Dessa forma, o presente estudo discute, especificamente, sobre variveis referentes s

dimenses indivduo e processo. Na dimenso indivduo, ser dado enfoque descoberta, avaliao
e explorao de oportunidades. Assim, a busca deliberada por informaes, a capacidade cognitiva
para associ-las e esquematiz-las, e a capacidade de avaliar as melhores oportunidades dentre tantas,
constituem caractersticas importantes para um empreendedor. Esses elementos so conceituados por
Tang, Kacmar e Busenitz (2012) como um estado de alerta empreendedor do indivduo para se engajar
em um novo empreendimento. Sobre o processo empreendedor, destaca-se o estudo desenvolvido por
Sarasvathy (2001), o qual apresenta duas abordagens distintas: causation, consistente com o conceito
de planejamento e anlise, e effectuation, referente explorao de oportunidades emergentes de
forma no preditiva.
Sendo assim, o objetivo desta pesquisa foi relacionar o grau de alerta empreendedor com as
abordagens empreendedoras causation e effectuation, procurando observar o grau de predio do nvel
de alerta para essas abordagens. Como objetivo especfico, buscou-se validar as escalas de alerta
empreendedor e de abordagens causation e effectuation, desenvolvidas por Tang et al. (2012) e
Chandler, Detienne, Mckelvie e Mumford (2011), respectivamente. Com isso, procura-se contribuir
para a compreenso de como indivduos identificam oportunidades, por meio do alerta, e como eles as
exploram, por meio das abordagens causation ou effectuation, bem como verificar a relao entre a
identificao (alerta) e o modo de explorao de oportunidades (causation e effectuation).
O artigo est estruturado, inicialmente, com a apresentao dos conceitos de alerta

empreendedor e das abordagens empreendedoras. Posteriormente, so mencionados os procedimentos
adotados para coleta e anlise dos dados, bem como o tipo de pesquisa realizada. Os resultados so
evidenciados por meio das tcnicas estatsticas anlise fatorial, teste de confiabilidade, correlao e
regresso. Por fim, so apresentadas as discusses e as interpretaes dos resultados, bem como as
contribuies, as limitaes e as sugestes de pesquisas futuras.
Consideraes Sobre Alerta Empreendedor
Um importante aspecto do processo empreendedor refere-se identificao de uma

oportunidade de negcio por um indivduo (Gartner, 1985). Shane e Venkataraman (2000) tratam das
oportunidades como sendo as situaes em que novos bens, servios, matrias-primas e mtodos
podem ser introduzidos e vendidos a um preo superior aos seus custos. Os autores estabelecem um
nexo entre indivduos e oportunidades, destacando a importncia de estudos relacionados s fontes das
oportunidades; aos processos de descoberta, avaliao e explorao destas pelos indivduos; bem
como aos fatores que levam alguns indivduos, e outros no, a descobrirem-nas.
77
Para Shane e Venkataraman (2000), importante compreender porque alguns indivduos e no

todos descobrem oportunidades. Segundo os autores, isso ocorre pela existncia de erros e falhas nos
mercados na fixao de preos, permitindo a compra de recursos com preos baixos, recombinando-os
e revendendo-os em mercados nos quais os preos estejam maiores. Em segundo lugar, destacam o
constante estado de desequilbrio do mercado, defendido por Joseph Schumpeter, no qual a
informao distribuda de forma imperfeita, e o estgio de equilbrio se d por meio do sistema de
preos. Sendo assim, alguns indivduos, ao tomarem posse dessas informaes antes de outros, da
mesma forma, podem adquirir recursos com preos menores, revendendo-os aps a recombinao. A
esse desequilbrio, a abordagem econmica denomina assimetria de informaes (Kirzner, 1997).
Dessa forma, um aspecto importante na relao indivduo-oportunidade refere-se ao

reconhecimento de oportunidades por parte do indivduo, o qual definido por Baron (2010, p. 129):
como o processo pelo qual se interpreta a informao que nos traduzida pelo nosso sentido, a qual
se integra com informaes j armazenadas na memria. Lumpkin e Lichtenstein (2005) definem o
reconhecimento de uma oportunidade como uma habilidade para identificar uma boa ideia,
transformando-a em um conceito de negcio, gerando valor e gerando receitas. Os autores avaliam a
descoberta de oportunidade quanto ao seu nvel de causalidade, podendo ser deliberadas (baixa
causalidade) e no intencionais (alta causalidade).
Para Kirzner (1997), o empreendedor deve se manter em estado de procura constante por
circunstncias at ento despercebidas no ambiente, que possam inspirar uma nova atividade. Sem
saber o que procurar, sem a implantao de qualquer tcnica de busca deliberada, o empreendedor est
sempre avaliando o horizonte como se estivesse pronto para realizar novas descobertas (Kirzner,
1997, p. 72). Segundo Hbert e Link (2006), a essncia do empreendedorismo o alerta para
oportunidades, sendo o papel do empreendedor alcanar um tipo de ajustamento necessrio para o
equilbrio do mercado. O alerta empreendedor tem sido central no recente desenvolvimento da rea de
empreendedorismo. Ele importante na compreenso sobre como surgem novas ideias, auxiliando
alguns indivduos a identificarem mudanas no ambiente e possibilidades negligenciadas por outros. O
indivduo em estado de alerta semelhante a algum que possui uma antena, o que lhe permite
reconhecer as oportunidades mesmo com pistas limitadas (Tang, Kacmar, & Busenitz, 2012). Assim,
Ardichvili, Cardozo e Ray (2003, p. 113) definem alerta empreendedor como uma propenso para
perceber e ser sensvel a informaes sobre objetos, incidentes e padres de comportamento no
ambiente, com especial sensibilidade para os problemas de clientes e fornecedores, necessidades no
atendidas e interesses e novas combinaes de recursos.
Kaish e Gilard (1991) referem-se ao alerta empreendedor como sendo uma preparao nica
para o reconhecimento de oportunidades e para a ao. Entretanto, McMullen e Shepherd (2006)
destacam a importncia da ao, uma vez que o estado de alerta, por si s, no resulta em um
empreendimento, na medida em que ser um empreendedor, logicamente, implica que o alerta
empreendedor foi exercido. Sem o alerta, o indivduo no teria percebido e atuado na oportunidade, e
no seria, portanto um empreendedor (McMullen & Shepherd, 2006, p. 145).
Shane e Venkataraman (2000) apontam para dois fatores importantes relacionados ao alerta
empreendedor: a posse de informaes prvias necessrias e as propriedades cognitivas necessrias
para avali-las. Segundo os autores, os indivduos possuem diferentes estoques de informao, que
influenciam a habilidade deles para reconhecer oportunidades. Mas para reconhecerem uma
oportunidade, os empreendedores devem ter uma informao prvia complementar nova informao.
Alm disso, como mencionado anteriormente, a distribuio da informao desigual, assimtrica,
sendo que h pessoas que, por algumas circunstncias, detm melhores informaes ou as detm
previamente. Entretanto, apenas com a posse da informao, sem a habilidade cognitiva para
identificar novas relaes entre meios e fins, a explorao da oportunidade pode falhar.
Sobre a capacidade cognitiva, Grgoire, Barr e Shepherd (2010) destacam a importncia do

alinhamento estrutural como base para o reconhecimento de oportunidades. Esse alinhamento refere-se
comparao entre objetos, gerando implicaes, ou seja, os indivduos, ao se depararem com um
novo objeto, procuram imediatamente encontrar semelhanas com objetos que eles j conheam. Essas
78
similaridades e comparaes so construdas para melhor compreenso do novo objeto e

desempenham um papel importante na forma como as pessoas compreendem a nova informao,
aprendem novos conceitos e desenvolvem novas categorias.
Para Tang et al. (2012), o alerta empreendedor contm trs dimenses: varredura e procura por
novas informaes; associao e conexo; e avaliao e julgamento. A partir dessas dimenses, os
autores propuseram e validaram uma escala composta por 13 itens, como mostra a Tabela 1:
Tabela 1
Escala de Alerta Empreendedor
Dimenso Itens
Varredura e Eu interajo frequentemente com os outros para adquirir novas informaes.
Procura
Eu sempre estou de olho em novas ideias de negcios quando vejo alguma informao.
Eu leio jornais, revistas ou publicaes regularmente para adquirir novas informaes.
Eu navego na internet todos os dias busca por informaes.
Eu sou um vido (insacivel) buscador de informaes.
Eu estou sempre procurando ativamente novas informaes.
Associao e Eu vejo associaes entre informaes aparentemente no relacionadas.
Conexo
Eu sou bom em conectar pontos (descobrir oportunidades relacionando fatos aparentemente no
relacionados).
Eu costumo ver conexes entre informaes de vrios domnios de conhecimento aparentemente
desconexos.
Avaliao e Eu tenho um instinto para encontrar oportunidades com potencial.
Julgamento
Eu consigo distinguir entre oportunidades lucrativas e oportunidades no to lucrativas.
Eu tenho um talento para separar oportunidades de alto valor das oportunidades de baixo valor.
Ao se deparar com vrias oportunidades, eu sou capaz de selecionar as boas.
Nota. Fonte: Tang, J., Kacmar, K. M., & Busenitz, L. (2012). Entrepreneurial alertness in the pursuit of new opportunities (p.
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Este modelo de alerta empreendedor com as suas dimenses pode ser visualizado na Figura 1,
que considera alguns inputs, como disposio, treinamento e experincia do indivduo e redes de
relacionamento; e alguns outputs, como atividades para a abertura do empreendimento ou novos
resultados.
Figura 1. Modelo de Alerta Empreendedor.

Fonte: Tang, J., Kacmar, K. M., & Busenitz, L. (2012). Entrepreneurial alertness in the pursuit of new opportunities (p. 80).
Journal of Business Venturing, 27(1), 77-94. doi: 10.1016/j.jbusvent.2010.07.001
Inicialmente, o alerta ocorre pela busca constante por informaes do ambiente negligenciadas
por outros indivduos (varredura e procura). Nesse ponto, crucial a capacidade cognitiva no
desenvolvimento de estruturas mentais, por meio do conhecimento prvio, da preparao e da
sensibilidade para novas oportunidades. Envolve o conhecimento tcito, gerado pela experincia, e o
79
explcito, advindo de fontes externas, os quais facilitam a integrao e a acumulao de novos

conhecimentos, como tambm a adaptao para novas situaes (Tang et al., 2012).
A dimenso de associao e conexo consiste em unir diferentes peas da informao na

construo de alternativas coerentes. Relaciona-se com a capacidade cognitiva do indivduo em
responder e processar as informaes adquiridas. O indivduo, na sua capacidade cognitiva, deve
avaliar a relevncia das informaes coletadas, classificando as relevantes como positivas ou
negativas. Posteriormente, cada evidncia deve ser revisada, sendo confirmada ou no. Finalmente, as
evidncias mantidas so combinadas para posterior avaliao e julgamento. Feitas as associaes, ele
ir ou no retornar ao estgio de busca e pesquisa, como representado na Figura 1 (Tang et al., 2012).
A capacidade cognitiva de associaes descrita por Baron (2006, p. 106) como capacidade de
ligar os pontos. Para este autor, o reconhecimento de oportunidades depende de estruturas cognitivas
dos indivduos, consolidadas por meio de suas experincias de vida. Essas estruturas servem para
organizar as informaes armazenadas na memria em formas teis, agindo como modelos ou padres
que permitem ao indivduo perceber conexes entre mudanas e eventos aparentemente no
relacionados. Como mencionado pelo autor, em outras palavras, esses modelos oferecem a base
cognitiva para conectar pontos em padres sugestivos para novas oportunidades de negcios
(Baron, 2006, p. 108).
Finalmente, os esquemas e as estruturas delineados cognitivamente so avaliados quanto ao seu

potencial para uma oportunidade de negcio lucrativa, tanto por terceiros, quanto pelo prprio
indivduo. Possivelmente, essa avaliao pode requerer do indivduo novas informaes, para novas
associaes, novos ajustes ou reconsideraes de alternativas (Tang et al., 2012). Essa relao tambm
pode ser observada na Figura 1. Do mesmo modo, Valliere (2013) salienta a importncia do domnio
cognitivo sobre o alerta empreendedor, favorecendo o reconhecimento de oportunidades em razo da
forma como esses indivduos capturam a representao de uma situao e da forma como eles
mapeiam as mudanas ambientais, relacionando-as aos padres mentais.
Abordagens Empreendedoras Causation e Effectuation
Na medida em que o interesse em Empreendedorismo como um campo de pesquisa tem se

intensificado, um nmero de novas perspectivas tericas tem emergido para explicar as aes e as
lgicas que impulsionam o comportamento empreendedor (Fisher, 2012). Duas abordagens utilizadas
por empreendedores so definidas como causation, embasadas no planejamento e na anlise, e
effectuation, referente a estratgias emergentes e no preditivas (Chandler, Detienne, Mckelvie, &
Mumford, 2011).
Essas abordagens, desenvolvidas por Sarasvathy (2001), apresentam como principal diferena o
conjunto de escolhas. Enquanto no processo causal as escolhas se referem aos melhores meios para se
criar um determinado efeito, no processo effectual, as escolhas se referem a quais os efeitos possveis a
partir dos meios disponveis. Sarasvathy (2001, p. 245) define essas abordagens como:
o processo causal toma um efeito particular como dado e foca na seleo entre meios para
criao desse efeito. O processo effectual toma um conjunto de meios como dado e foca na
seleo entre efeitos possveis que podem ser criados a partir desses meios.
Enquanto os processos causais so excelentes para explorar situaes conhecidas e so

dependentes do efeito produzido, os processos effectuais so melhores na explorao de contingncias
e so dependentes do ator (Sarasvathy, 2001). Sendo assim, na abordagem causal, a oportunidade
fruto da avaliao analtica da informao. Na abordagem effectual, o produto final imprevisvel e a
oportunidade produzida de tal forma que, continuamente, transforma realidades existentes em
possveis mercados. Essa construo determinada pelas contingncias e feita pelos atores a partir de
seus meios, experincias e parcerias (Read & Sarasvathy, 2005).
80
De acordo com Sarasvathy, Dew, Velamuri e Venkataraman (2010), a lgica effectual, ao

iniciar sem nenhum objetivo dado, inverte os princpios chave e a lgica racional preditiva do
paradigma causal. Nessa viso, as oportunidades no pr-existem, portanto, no podem ser
reconhecidas ou descobertas. Elas so criadas a partir de um processo que envolve uma interao e
uma negociao intensa entre stakeholders, para operacionalizar suas aspiraes e valores em
produtos, servios e instituies concretas. Para ambas abordagens, a capacidade cognitiva do
empreendedor importante; no entanto, para a abordagem causal, a cognio influencia a
determinao prvia de objetivos e modos de ao, enquanto, na effectual, influencia no desenho de
artefatos em conjunto com outros atores (Augier & Sarasvathy, 2004, p. 172). Fisher (2012) oferece
uma viso geral e comparativa entre essas abordagens, representada na Tabela 2.
Tabela 2
Abordagens Empreendedoras
1. Causation 2. Effectuation
Quais fatores O Resultado dado. Conjunto de meios dado.
explicam a Seleo entre meios para alcanar esse Seleo entre efeitos possveis criados por
abordagem? resultado: esses meios:
1. Comeo pelos fins. 1. Comeo pelos meios.
2. Anlise das expectativas de retorno. 2. Princpio das perdas aceitveis.
3. Anlise competitiva. 3. Estabelecimento de relaes estratgicas.
4. Controle do Futuro. 4. Aproveitamento de contingncias.
Como os fatores Processos causation >> Identificam e Processos de effectuation >> Identificam e
identificados se exploram oportunidades em mercados exploram oportunidades em novos mercados
relacionam com existentes com baixo nvel de incerteza. com altos nveis de incerteza.
a busca por Participantes posteriores em uma indstria Operadores de incio bem sucedidos em uma
resultados? >> Processos de causalidade. nova indstria >> processo de effectuation.
Empresas efecttual >> Falha precoce e mais
barata.
Por que essas A teoria da deciso: A teoria da deciso:
relaes entre os
Os decisores lidam com futuro mensurvel Os decisores lidam com fenmenos
fatores e os
ou previsvel, e faro a coleta de imprevisveis e vo reunir informaes atravs
resultados
informaes e a anlise sistemtica dentro de de tcnicas experimentais e interativas,
existem?
certos limites (Simon, 1959). destinadas a descobrir o futuro da
aprendizagem.
Quem, Onde e Ambiente esttico, linear. Dinmico no linear e ambientes ecolgicos.
Quando as Aspectos previsveis de um futuro incerto O futuro desconhecido e no mensurvel.
afirmaes e so discernveis e mensurveis. Oportunidades empreendedoras so
limitaes acerca Oportunidades empresariais so objetivas e subjetivas, socialmente construdas e criadas.
da teoria. identificveis a priori.
Nota. Fisher, G. (2012). Effectuation, causation, and bricolage: a behavioral comparison of emerging theories in
entrepreneurship research (p. 1022). Entrepreneurship Theory and Practice, 36(5), 1019-1051. doi: 10.1111/j.1540-
6520.2012.00537.x
Na abordagem causal, os fatores importantes para compreenso consistem no estabelecimento

prvio dos objetivos, na anlise das restries ambientais e na anlise dos meios necessrios para o
cumprimento dos objetivos, de forma a maximizar o retorno sobre o investimento. Para essa
abordagem, raramente so criados novos mercados, ocorrendo a ao empreendedora em mercados
pr-existentes, caracterizando-se como novos entrantes em indstrias j estabelecidas. O ambiente
tido como estvel e linear, sendo mensurvel ou relativamente previsvel, o que favorece uma busca
81
sistemtica por informaes, bem como a definio prvia dos objetivos e o estabelecimento de planos
(Fisher, 2012).
De acordo com Chandler et al. (2011), no processo causal, o indivduo toma decises racionais
baseado nas informaes relevantes disponveis e em uma expectativa de retorno oferecida por cada
opo identificada e analisada. Segundo Casson e Wadeson (2007), cabe ao empreendedor, aps uma
anlise do ambiente, escolher entre possveis projetos disponveis, sendo o processo empreendedor,
nesse conceito, constitudo por trs principais funes: descoberta de uma oportunidade, procura de
recursos para o projeto e a realizao dos benefcios por meio da implantao do projeto.
Um elemento importante na abordagem causal a elaborao do plano de negcios, um

documento que descreve os estados atual e futuro da organizao, uma atividade racional que procura
auxiliar empreendedores a obter lucros maiores por meio da projeo de ganhos de eficincia ou do
aumento de venda (Honig & Karlsson, 2004). No entanto, Chandler et al. (2011) ponderam sobre a
real efetividade do plano de negcios.
Por outro lado, na abordagem effectual, a premissa considera que, em condies de incerteza,
empreendedores adotaro uma lgica de deciso diferente do modelo tradicional e racional, definido
como causal. Conforme essa abordagem, so os meios de que o empreendedor dispe que podem ser
explorados, em consonncia com o princpio das perdas aceitveis, ou seja, quanto realmente o
empreendedor est disposto a perder ou a se arriscar. Alm disso, o estabelecimento de
relacionamentos estratgicos importante para aumentar os meios disponveis e favorecer a
explorao de contingncias, transformando-as em oportunidades lucrativas. A lgica effectual se
relaciona com a explorao de oportunidades em novos mercados com alto grau de incerteza,
favorecendo um processo experimental e um aprendizado interativo que permitem ao empreendedor
descobrir informaes sobre o futuro, considerando o ambiente como dinmico, no linear, sendo o
futuro desconhecido e no mensurvel (Fisher, 2012).
Frese (2009) ressalta que o empreendedor, de acordo com a abordagem effectuation, busca
encontrar a melhor combinao dos meios que ele tem disponvel, como habilidades, recursos
financeiros e materiais, acesso ao mercado, entre outros. Uma vez identificado espao no mercado,
resultante dessa combinao, novos passos so dados para alcanar um sucesso ainda maior. Portanto,
no processo effectual, o empreendedor explora ativamente o ambiente para encontrar mais e melhores
formas de acesso aos mercados para novos produtos e servios, ao invs de ter seu comportamento
moldado por este mesmo mercado.
Sarasvathy e Dew (2005) salientam que empreendedores effectuais partem de uma autorreflexo
sobre quem eles so, sobre quais conhecimentos possuem e sobre quem eles conhecem. Com isso, a
ao resultante dos meios disponveis, do que o empreendedor julga que pode fazer, bem como da
interao com pessoas conhecidas. A interao resultante de negociaes que visam estabelecer
acordos que permitam acessos a novos meios e combinaes. Nesse cenrio, no incio do processo, o
produto final imprevisvel, pois depende de quais atores se comprometero. Assim, as oportunidades
sero criadas a partir de um processo que se transforma continuamente, sendo centrado na ao dos
atores sobre o meio.
Chandler et al. (2011) desenvolveram e validaram uma escala para avaliar a utilizao das
abordagens causation e effectuation por empreendedores. A abordagem causation apresentou melhor
adequao como um constructo unidimensional, enquanto que a effectuation melhor se apresentou
como multidimensional, formada pelas dimenses experimentao, perdas aceitveis, flexibilidade e
pr-acordos. A escala desenvolvida composta por 20 itens, como mostra a Tabela 3.
82
Tabela 3
Escala das Abordagens Causation e Effectuation
Dimenso Itens
Causation Analisei as oportunidades a longo prazo e selecionei aquelas sobre que pensei oferecer o
melhor retorno.
Desenvolvi uma estratgia para melhor tirar vantagem dos recursos e capacidades disponveis.
Desenvolvi e planejei um plano de negcios.
Organizei e implementei processos de controle para me certificar sobre o cumprimento dos
objetivos pr-estabelecidos.
Pesquisei e selecionei os mercados alvo e fiz uma anlise competitiva significativa.
Tive uma viso clara e consistente sobre aonde eu gostaria de chegar.
Desenvolvi um plano de produo e de aes de marketing.
Experimentao Experimentei produtos diferentes e modelos de negcio diferentes.
O produto/servio oferecido agora essencialmente o mesmo daquele originalmente
conceituado.
O produto/servio oferecido agora substancialmente diferente daquele imaginado primeiro.
Tentei uma srie de mtodos diferentes at encontrar um modelo de negcio que funcionasse.
Perdas Fui cuidadoso para no comprometer recursos alm do que eu dispunha a perder
Aceitveis
Fui cuidadoso para no arriscar mais dinheiro alm do que eu estava propenso a perder com a
ideia inicial.
Fui cuidado para no arriscar tanto dinheiro a ponto de colocar a empresa em problemas
financeiros caso as coisas no dessem certo.
Flexibilidade Permiti ao negcio desenvolver oportunidades emergentes (novas) alm do que estava
planejado.
Adaptei o que iramos fazer aos recursos que eu tinha disponveis.
Fui flexvel e tirei vantagens das oportunidades enquanto elas surgiam.
Evitei aes que restringiam a flexibilidade e a adaptabilidade do negcio.
Pr-acordos Usei um nmero substancial de acordos com clientes, fornecedores e outras organizaes e
pessoas para reduzir o tamanho da incerteza.
Usei pr-acordos para clientes e fornecedores sempre que foi possvel.
Nota. Chandler, G. N., Detienne, D. R., Mckelvie, A., & Mumford, T. V. (2011). Causation and effectuation processes: a
validation study (p. 382). Journal of Business Venturing, 26(1), 375-390. doi: 10.1016/j.jbusvent.2009.10.006
Cabe ressaltar que no possvel estabelecer uma abordagem como melhor. A adoo de cada
processo e os resultados obtidos por meio deles depender de cada situao e de suas particularidades
(Harms & Schiele, 2012). Alm disso, de acordo com Fisher (2012), as abordagens no so
excludentes, podendo ser combinadas para um maior sucesso na constituio e na conduo de novos
empreendimentos.
83
Procedimentos Metodolgicos
Amostra e instrumento de coleta de dados
O presente estudo foi realizado junto a 123 empresrios concentrados em duas cidades do estado
do Paran, participantes de associaes comerciais. As cidades pertencem regio norte do estado e
distam entre si 35 km. Ambas tm como principais atividades econmicas a agricultura e o comrcio.
Os empreendimentos participantes da pesquisa so, predominantemente, comrcios varejistas e
prestadores de servios de micro e pequeno porte. A tcnica de amostra utilizada foi a no
probabilstica por convenincia e por bola de neve (Malhotra, 2001). O contato inicial com os
empreendedores se deu por meio da participao em reunies nas prprias associaes, explicando os
objetivos da pesquisa. Posteriormente, as associaes forneceram endereos de demais associados.
Primeiramente, a coleta de dados foi realizada in loco nas reunies das associaes, totalizando 46
respondentes. Na sequncia, a coleta de dados prosseguiu por meio de um link especfico na internet,
acompanhado de explicao dos objetivos da pesquisa, resultando em 77 respondentes. O instrumento
de coleta de dados foi o questionrio estruturado, abrangendo as escalas para mensurao do alerta e
das abordagens empreendedoras, conforme explicado no prximo item.
Para todas as variveis utilizadas no presente trabalho, foram realizados testes T para avaliar se
as mdias das respostas eram significativamente diferentes, o que poderia comprometer os resultados
do estudo. Foram avaliadas as diferenas de mdias entre os grupos quanto ao acesso (in loco ou
internet) e quanto s cidades. Os valores dos testes evidenciaram que no houve diferenas
significativas nas respostas entre os respondentes in loco e os respondentes pela internet (p > 0,16). Da
mesma forma, tambm no foram encontradas diferenas significativas entre as mdias das respostas
dos empreendedores das duas cidades (p > 0,20).
Variveis
Para mensurar o grau de alerta empreendedor, foi utilizada a escala desenvolvida e validada
aps trs estudos por Tang et al. (2012). A escala constituda por 13 itens divididos em trs
dimenses: varredura e procura (seis itens), associao e conexo (trs) e avaliao e julgamento
(quatro). Quanto ao processo empreendedor, utilizou-se a escala desenvolvida pelo estudo de Chandler
et al. (2011), a qual possui 20 itens, divididos em 5 dimenses. A primeira dimenso refere-se
abordagem causation (sete itens), enquanto as demais abordagem effectuation: experimentao
(quatro), perdas acessveis (trs), flexibilidade (quatro) e pr-acordos (dois). Para ambas as escalas,
utilizou-se uma escala do tipo Likert de cinco pontos ancorada por 1 discordo totalmente e 5
concordo totalmente. Inicialmente, procedeu-se a traduo e a aplicao das escalas em um grupo de
estudantes de mestrado em Administrao, a fim de validar a traduo. Posteriormente, o instrumento
foi enviado aos participantes da pesquisa.
Variveis de controle
Os respondentes foram convidados ainda a responder algumas variveis de controle que

integraram o modelo de anlise. Essa incluso almejou observar o quanto as variaes ocorridas nas
variveis que mensuram as abordagens empreendedoras se do por outras variveis que no a
desejada, representada nesse estudo pelo alerta empreendedor. As variveis de controle foram:
experincia como empreendedor, expressa em anos; tamanho dos empreendimentos, expresso pela
quantidade de funcionrios empregados; experincia em novos empreendimentos, retratado pela
quantidade de empreendimentos desenvolvidos anteriormente, amplitude como empreendedor,
apresentada pela quantidade de empreendimentos em desenvolvimento. Outras variveis foram ainda
coletadas como gnero, idade, renda familiar mensal e grau de escolaridade.
84
Mtodo de anlise
Primeiramente, os itens das escalas foram submetidos a testes para avaliar a normalidade
multivariada. Dado o tamanho da amostra, os testes usuais de ajustamentos distribuio normal,
como o Kolmogorov-Smirnov e Shapiro-Wilk, tornam-se sensveis a pequenos desvios normalidade,
sendo desaconselhveis para aplicaes como esse estudo (Marco, 2010). Foram ento avaliadas as
medidas de assimetria e curtose e os maiores valores de coeficiente encontrados foram 1,69 e 2,42,
respectivamente. Ambas as medidas se encontram dentro dos parmetros descritos por Marco (2010),
valores inferiores a 2 para assimetria e inferiores a 3 para curtose, pressupondo a normalidade dos
dados.
Em seguida, procedeu-se a validao das escalas e de suas dimenses, garantido a sua

utilizao.. Para validao, utilizou-se a tcnica estatstica anlise fatorial que busca, atravs da
avaliao de um conjunto de variveis, identificar dimenses de variabilidade comuns existentes em
um conjunto de fenmenos. Esta tcnica objetiva simplificar ou reduzir um grande nmero de
variveis por meio da determinao das dimenses latentes comuns (fatores) (Bezerra, 2012; Fvero,
Belfiore, Silva, & Chan, 2009).
Os fatores extrados foram submetidos ao teste de confiabilidade Alfa de Cronbach que mede a
sua consistncia interna, ou seja, indica se os itens individuais da escala realmente medem
determinado constructo, estando altamente intercorrelacionados (Bezerra, 2012; Fvero et al., 2009).
Aps validadas as dimenses, foram testadas as relaes entre alerta empreendedor e as abordagens
por meio dos testes de dependncia correlao de Pearson e regresso linear. O teste de correlao
bivariado envolve apenas duas variveis e analisa o grau de predio entre elas, ou seja, o quanto uma
varia em funo da outra. A anlise de regresso usada para analisar a contribuio relativa ou o grau
de predio de uma ou mais variveis independentes no comportamento de uma varivel dependente
(Hair, Black, Babin, Anderson, & Tatham, 2009).
Alm disso, foram tambm realizados testes para avaliar a existncia de multicolinearidade
entre as variveis independentes do modelo de regresso, a fim de no comprometer os resultados das
anlises (Marco, 2010). Os testes foram realizados com auxlio do software estatstico SPSS verso
20.
Apresentao e Anlise dos Resultados
A maioria dos respondentes foi representada por empresrios do sexo masculino (75,6%).
Aproximadamente 70% dos respondentes afirmaram ter concludo ensino superior. A idade mdia dos
pesquisados de 34,9 anos, com uma renda familiar mdia mensal de R$ 18.797,30. Quanto ao tempo
de atuao, os respondentes apresentaram um tempo mdio de atuao de 7,3 anos, enquanto seus
empreendimentos so, predominantemente, considerados micro e pequenas empresas, conforme
classificao proposta pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE,
2011). A mdia de pessoas ocupadas foi de 19 e o desvio padro de 45. Os principais dados da
amostra esto representados na Tabela 4.
85
Tabela 4
Descrio da Amostra
Caractersticas Empreendedores (n=123)

Gnero
Masculino 75,60%
Feminino 24,40%
Educao
Ensino fundamental 2,44%
Ensino mdio 27,64%
Ensino superior 39,02%
Ps-graduao (Especializao) 27,64%
Mestrado 3,25%
Idade Mdia (anos) 34,9 (12,3)a
Renda familiar mensal (R$) 18.797,30 (57.068,58)a
Experincia (anos) 7,3 (7,2)a
Tamanho dos empreendimentos (funcionrios) 19 (45)a
Nota. a Mdia (Desvio padro).
Para atingir os objetivos da pesquisa, ambas as escalas de alerta empreendedor e das abordagens
empreendedoras foram submetidas tcnica de interdependncia anlise fatorial exploratria, visando
analisar a estrutura de inter-relaes dos itens e o agrupamento dos mesmos em conjuntos (fatores)
(Hair et al., 2009). Esses agrupamentos de itens formam as variveis latentes, as quais no podem ser
mensuradas de forma direta. Na realizao do teste, optou-se pela utilizao do mtodo de rotao
ortogonal das variveis VARIMAX, que permite uma separao mais clara dos fatores, os quais no
tiveram sua quantidade definida previamente (Hair et al., 2009).
Conforme j mencionado, a escala para mensurao do alerta empreendedor utilizada foi

desenvolvida por Tang et al. (2012). Ela se constitui a partir de 13 itens divididos em trs dimenses
que avaliam o grau em que o empresrio est atento e procura por informaes; a sua capacidade de
associar e conectar as informaes coletadas para explorao de novas oportunidades (conectar os
pontos); e a sua capacidade para avaliar e julgar as oportunidades identificadas. Os resultados da
analise fatorial para essa escala esto evidenciados na Tabela 5. A soluo encontrada apresentou um
agrupamento claro dos itens em trs dimenses, sendo esse agrupamento conforme o esperado. Poucos
itens apresentaram cargas fatoriais em outra dimenso alm da esperada e, quando ocorrido,
apresentaram carga fatorial inferior. Para uma amostra de aproximadamente 120 elementos, considera-
se uma carga fatorial significativa valores superiores 0,50 (Hair et al., 2009). Os itens da escala de
alerta empreendedoras atenderam essa condio, portanto so considerados aceitveis.
86
Tabela 5
Dimenses de Alerta Empreendedor e Alfa de Cronbach
Variveis latentes e itens da escala Carga fatorial

Varredura e Procura = 0,858
Eu interajo frequentemente com os outros para adquirir novas informaes. 0,804
Eu sempre estou atento a novas ideias de negcios quando vejo alguma informao. 0,680
Eu leio jornais, revistas ou publicaes regularmente para adquirir novas informaes. 0,572
Eu navego na internet todos os dias na busca por informaes. 0,735
Eu sou um vido (insacivel) buscador de informaes. 0,810
Eu estou sempre procurando ativamente novas informaes. 0,777
Associao e Conexo = 0,865
Eu vejo associaes entre informaes aparentemente no relacionadas. 0,778
Eu sou bom em conectar pontos (descobrir oportunidades relacionando fatos aparentemente no
relacionados). 0,855
Eu costumo ver conexes entre informaes de vrios domnios de conhecimento aparentemente
desconexos. 0,854
Avaliao e Julgamento = 0,802
Eu tenho um instinto para encontrar oportunidades com potencial. 0,461
Eu consigo distinguir entre oportunidades lucrativas e oportunidades no to lucrativas. 0,872
Eu tenho um talento para separar oportunidades de alto valor das oportunidades de baixo valor. 0,844
Ao me deparar com vrias oportunidades, eu sou capaz de selecionar as boas. 0,825
Para testar o grau de confiabilidade e de consistncia interna de cada dimenso, utilizou-se o

coeficiente de Alfa de Cronbach (). Em anlises exploratrias como esta, so tidos como significantes
valores superiores a 0,60 (Hair et al., 2009). Os resultados encontrados nessa escala foram todos
superiores a 0,80, sugerindo uma validade convergente, alta correlao entre os itens de cada dimenso
e significncia para mensurarem essa varivel latente.
Como mostra a Tabela 6, o mesmo procedimento foi adotado para a escala de mensurao das
abordagens empreendedoras causation e effectuation, composta por 20 itens. Esperava-se que os itens
se agrupassem em cinco dimenses, as quais avaliam o processo empreendedor a partir da abordagem
causal; do grau de experimentao; das perdas aceitveis; do grau de flexibilidade; e da utilizao de
pr-acordos. A primeira dimenso se refere abordagem causation, enquanto as demais tratam da
abordagem effectuation.
87
Tabela 6
Dimenses das Abordagens Empreendedoras e Alfa de Cronbach
Variveis latentes e itens da escala Carga fatorial

Causation = 0,820
Analisei as oportunidades a longo prazo e selecionei aquelas que pensei oferecerem o melhor
retorno. 0,782
Desenvolvi uma estratgia para melhor tirar vantagem dos recursos e capacidades disponveis. 0,713
Desenvolvi e planejei um plano de negcios. 0,810
Organizei e implementei processos de controle para me certificar sobre o cumprimento dos
objetivos pr-estabelecidos. 0,668
Pesquisei e selecionei os mercados-alvo e fiz uma anlise competitiva significativa. 0,518
Tive uma viso clara e consistente sobre aonde eu gostaria de chegar. 0,561
Desenvolvi um plano de produo e de aes de marketing. 0,549
Experimentao = 0,661
a
Experimentei produtos diferentes e modelos de negcio diferentes.
O produto/servio oferecido agora essencialmente o mesmo daquele originalmente conceituado r.
(R) 0,825
O produto/servio oferecido agora substancialmente diferente daquele imaginado primeiro. 0,867
a
Tentei uma srie de mtodos diferentes at encontrar um modelo de negcio que funcionasse.
Perdas Aceitveis = 0,888
Fui cuidadoso para no comprometer recursos alm do que eu dispunha a perder. 0,814
Fui cuidadoso para no arriscar mais dinheiro alm do que eu estava propenso a perder com a
ideia inicial. 0,926
Fui cuidado para no arriscar tanto dinheiro a ponto de colocar a empresa em problemas
financeiros caso as coisas no dessem certo. 0,907
Flexibilidade = 0,629
a
Permiti ao negcio desenvolver oportunidades emergentes (novas) alm do que estava planejado.
Adaptei o que iramos fazer aos recursos que eu tinha disponvel. 0,780
Fui flexvel e tirei vantagens das oportunidades enquanto elas surgiam. 0,777
a
Evitei aes que restringiam a flexibilidade e a adaptabilidade do negcio.
Pr-acordos = 0,601
Usei um nmero substancial de acordos com clientes, fornecedores e outras organizaes e
pessoas para reduzir o tamanho da incerteza. 0,647
Usei pr-acordos para clientes e fornecedores sempre que foi possvel. 0,811
r
Nota. Item revertido. a Itens removidos para adequao da anlise fatorial, baixo ndice de carga (lambda).
A primeira soluo gerada apresentou duas dimenses a mais, no esperadas, em que alguns
itens da escala apresentaram cargas fatoriais significativas. Os itens com maiores cargas nessas
dimenses pertenciam s dimenses de experimentao experimentei produtos diferentes e modelos
de negcio diferentes e tentei uma srie de mtodos diferentes at encontrar um modelo de negcio
que funcione e de flexibilidade permiti ao negcio desenvolver oportunidades emergentes (novas)
alm do que estava planejado e evitei aes que restringiam a flexibilidade e a adaptabilidade do
negcio. Esses itens foram removidos para realizaes de novos testes que deram origem a uma
88
soluo satisfatria com as cinco dimenses e com o agrupamento de itens da forma esperada. As
cargas fatoriais, apresentadas na Tabela 6 se demonstraram satisfatrias ( > 0,50), bem como os
ndices de confiabilidade das dimenses ( > 0,60).
Validadas as dimenses das escalas do alerta empreendedor e das abordagens empreendedoras,

foram calculadas as variveis latentes por meio da mdia simples dos seus itens, as quais foram
submetidas aos testes de associao. O primeiro teste realizado foi o clculo de correlao bivariada.
Alm das variveis latentes alerta empreendedor, causation e effectuation, foram correlacionados as
variveis de controle: amplitude (quantidade de negcios atuais), experincia (tempo em anos como
empreendedor), tamanho dos empreendimentos (pessoas ocupadas) e experincia na abertura de novos
empreendimentos (quantos negcios j iniciou). Os resultados esto representados na Tabela 7. Alm
dos coeficientes de correlao, so apresentados tambm os valores de mdia e de desvio padro para
cada varivel.
Tabela 7
Mdia, Desvio Padro e Coeficiente de Correlao entre as Variveis
Varivel Mdia DP 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Amplitude 1,44 1,08 1
2 Experincia 7,34 7,15 0,15 1
3 Tamanho 19,19 44,82 0,47** 0,21* 1
4 Novos Empreend. 0,63 2,60 0,02 -0,03 -0,05 1
5 Idade 34,87 12,32 0,03 0,62** -0,01 0,02 1
6 Alerta Empreend. 3,65 0,68 -0,06 -0,31** 0,09 -0,02 -0,36** 1
7 Causation 3,49 0,83 0,06 -0,26** 0,06 -0,08 -0,34** 0,35** 1
8 Effectuation 3,47 0,56 0,04 0,03 0,13 -0,05 -0,16 0,25** 0,29** 1
Nota. ** p < 0,01; * p <0,05 (bi-caudal).
Como possvel observar na Tabela 7, os resultados apontaram uma correlao negativa e

significativa entre alerta empreendedor e experincia (r = -0,31) e entre alerta e idade (r = -0,36),
indicando que, quanto maior for a experincia do indivduo enquanto empreendedor ou quanto maior a
sua idade, menor ser o seu estado de alerta a novas oportunidades empreendedoras. Dew, Read,
Sarasvathy e Wiltbank (2009) demonstraram que empreendedores com grande experincia tendem a
dispensar informaes prvias em detrimento da sua intuio e experincia pessoal no processo de
tomada de deciso. Quanto abordagem causation, os resultados indicam uma correlao negativa e
significativa tambm com experincia (r = -0,26) e idade (r = -0,34). Da mesma forma, quanto maior a
experincia ou a idade do empreendedor, menor ser o seu grau de adoo da abordagem causation.
Alm disso, essa abordagem tambm se correlacionou significativamente, dessa vez de forma positiva,
com alerta empreendedor (r = 0,35). Quanto maior o estado de alerta do empreendedor, maior o grau
de adoo de uma abordagem causal. Essa correlao, inclusive, obteve o maior coeficiente de
correlao para essa abordagem.
No caso da varivel effectuation, foram evidenciadas correlaes significativas e positivas com

alerta empreendedor (r = 0,25) e tambm com a prpria abordagem causal (r = 0,29). Os resultados
demonstram que, quanto maior for o grau de alerta, maior ser tambm o grau de adoo da
abordagem effectuation, apesar do coeficiente de correlao ser inferior ao da relao com a
abordagem causal. Assim, o alerta empreendedor foi mais relacionado com a abordagem causal do que
com a abordagem effectuation. Os resultados demonstram tambm que as duas abordagens podem ser
adotadas simultaneamente, inclusive com uma relao positiva, ou seja, quanto maior for a adoo de
uma abordagem causal, tambm maior tende a ser a adoo da abordagem effectuation.
89
Para melhor anlise das relaes envolvendo as abordagens empreendedoras, as variveis foram
submetidas anlise de regresso linear representada na Tabela 8. Foram elaborados 4 modelos de
regresso lineares mltiplas que avaliam o poder de explicao de uma nica varivel dependente
(causation ou effectuation) por mltiplas variveis independentes, nesse caso, as variveis de controle.
Em dois dos modelos, foram acrescidas ao rol de variveis independentes tambm as variveis
causation e effectuation. Assim, no modelo em que a varivel causation era a dependente, a varivel
effectuation foi includa como independente. No outro modelo, em que a varivel effectuation era a
dependente, a varivel causation foi incorporada como independente. Para a realizao dos testes,
alm dos coeficientes de regresso, foram analisadas tambm as medidas de multicolinearidade das
variveis independentes (VIF). A existncia de multicolinearidade representa forte associao entre as
variveis independentes, podendo inflacionar a estimao das varincias. No entanto, para essa
amostra, no foram identificados valores superiores a 1,84, no comprometendo as anlises (Marco,
2010).
Tabela 8
Anlise de Regresso das Abordagens Empreendedoras
Causation Effectuation
Varivel Beta (1) t Valor Beta (2) t Valor Beta (3) t Valor Beta (4) t Valor
Amplitude 0,09 0,98 0,09 1,00 0,00 0,00 -0,02 -0,22
Experincia -0,08 -0,68 -0,12 -1,10 0,22 1,92* 0,24 2,11*
Tamanho 0,00 0,02 -0,01 -0,10 0,06 0,57 0,06 0,57
Novos Empreend. -0,07 -0,87 -0,07 -0,82 -0,03 -0,31 -0,01 -0,12
Idade -0,20 -1,80 -0,15 -1,41 -0,21 -1,84 -0,17 -1,46
Alerta Empreend. 0,26 2,78** 0,21 2,23* 0,24 2,51* 0,18 1,89
Causation 0,22 2,36*
Effectuation 0,21 2,36*
R2 0,19 0,22 0,11 0,15
Nota. Beta () = Coeficientes padronizados de regresso. ** p < 0,01; * p <0,05.
Os modelos de regresso testados para a abordagem causation apresentaram valores de poder

explicativo, coeficiente de ajuste (R2), superiores aos modelos da abordagem effectuation, sendo,
portanto, mais satisfatrios. Os resultados indicam que as variveis significativas para explicar a
abordagem causation foram alerta empreendedor (1 = 0,26 e 2 = 0,21) e abordagem effectuation (2 =
0,21). No segundo modelo, a abordagem effectuation apresentou, inclusive, efeito superior, pois,
apesar de apresentaram o mesmo coeficiente de regresso, apresentou maior grau de significncia.
Assim, os resultados indicam uma relao linear positiva entre causation e as variveis alerta
empreendedor e effectuation, ou seja, quanto maior o alerta e quanto maior a adoo de prticas
effectuais, maior ser tambm a adoo de prticas causais, evidenciando a importncia do alerta para
o Empreendedorismo.
Para a abordagem effectuation, a varivel de controle experincia foi significativa para os dois
modelos (3 = 0,22 e 4 = 0,24), enquanto alerta empreendedor foi significativo para apenas um ( 3 =
0,24). No modelo em que foi adicionada a varivel causation, o alerta empreendedor no apresentou
mais poder significativo de explicao, sendo suprimido por essa varivel (4 = 0,22) em funo do
poder preditivo compartilhado por ambas. Portanto, os resultados indicam uma relao linear positiva
entre a abordagem effectuation e a experincia empreendedora, e a abordagem causal. Quanto maior
for a experincia do indivduo frente dos seus empreendimentos e quanto maior a adoo de prticas
90
empreendedoras causais, maior ser tambm a possibilidade de adoo da abordagem effectuation. As

demais relaes testadas nos quatro modelos e no citadas no se mostraram significativas (p > 0,05).
Em uma anlise geral, pode-se destacar que h uma relao entre o grau de alerta empreendedor
e as abordagens empreendedoras, objetivo principal desta pesquisa, porm mais forte para a
abordagem causal. Outro resultado importante refere-se relao existente entre as duas abordagens,
que tambm se mostrou positiva, indicando no serem abordagens excludentes ou dicotmicas, como
evidenciado anteriormente por Fisher (2012).
Para melhor anlise da relao entre o alerta empreendedor e a abordagem causal foi testado
tambm um modelo de regresso no linear simples. Foi adotado um modelo quadrtico, polinomial
de segundo grau, que permite realizar avaliaes mais complexas do comportamento da varivel
dependente (causation) a partir da varivel independente (alerta empreendedor), como um possvel
formato curvilneo de U ou U invertido (Hair et al., 2009).
Figura 2. Efeito Curvilinear em U Invertido do Alerta Empreendedor sobre a Abordagem

Causation.
Fonte: Autores da pesquisa.
O modelo no linear elaborado explica 15% da variao da abordagem causal, enquanto o

modelo linear simples explica 12%. Ambos so significativos e rejeitam a hiptese nula de no haver
relao entre a varivel dependente (alerta) e a independente (abordagem causal). Como observado na
Figura 2, o efeito encontrado da varivel alerta empreendedor sobre a abordagem causation foi
curvilinear, no formato de um U invertido. Esse efeito aponta para um nvel timo (mximo) de alerta
empreendedor, em que quanto maior o alerta, maior a adoo de prticas causais. Entretanto, em
determinado ponto (situado no grfico entre os nveis 3 e 4), a relao se inverte, ou seja, quanto mais
se eleva o grau de alerta, o nvel de adoo da abordagem causal passa a decrescer.
Consideraes Finais
O objetivo principal desse trabalho foi avaliar a relao existente entre o grau de alerta
empreendedor com os constructos causation e effectuation. Para tanto, um objetivo especfico
consistiu na validao dessas escalas desenvolvidas, respectivamente, por Tang et al. (2012) e
91
Chandler et al. (2011). A escala de alerta empreendedor apresentou uma soluo clara, com um
agrupamento dos itens conforme esperados nas dimenses de alerta: varredura e procura; associao e
conexo; e avaliao e julgamento. Na escala referente s abordagens causal e effectual, alguns itens
apresentaram cargas fatoriais diferentes do esperado. Das cinco dimenses testadas, uma para
causation e quatro para effectuation (experimentao, perdas acessveis, flexibilidade e pr-acordos),
duas apresentaram resultados insatisfatrios, sendo necessrio a excluso dos itens para uma soluo
adequada: experimentao e flexibilidade. importante ressaltar que a utilizao de medidas objetivas
para as abordagens empreendedoras no despreza a intersubjetividade da abordagem effectuation j
reconhecida pela teoria. As escalas so destinadas a avaliar apenas a ao dos atores sobre o meio, ou
seja, o modo como os empreendedores operam.
Adequadas as escalas, foram ento analisadas as relaes existentes entre elas, bem como com
as variveis de controle adicionadas aos modelos. O primeiro achado refere-se s relaes negativas
entre idade e experincia com o alerta empreendedor. Esta pesquisa mostrou que, com o passar dos
anos, seja de idade ou da prpria experincia frente de empreendimentos, as aes de pesquisa e
procura deliberada por informaes, a capacidade de conectar os pontos (Baron, 2006) e de avaliar e
julgar novas oportunidades tende a reduzir. Nesse sentido, pessoas mais experientes tendem a
demonstrar um estado de alerta menor porque tendem a confiar mais nos meios que dispem.
Quanto experincia empreendedora, a reduo no nvel de alerta pode ser justificada por uma
possvel estabilidade do negcio e segurana frente do mesmo, adquirida ao longo do tempo. Essa
mesma varivel de controle tambm se correlacionou negativamente com a abordagem causation. Da
mesma forma, com o passar dos anos, a habilidade cognitiva, o conhecimento e a segurana
desenvolvida pelo empreendedor a frente do negcio podem influenci-lo a adotar procedimentos
menos causais e formais, como o estabelecimento de metas e planos e a realizao de anlises do
ambiente. Estes resultados so condizentes com o estudo desenvolvido por Dew et al. (2009), que
comparou o uso de informaes prvias no processo empreendedor entre experts (empreendedores
com grande experincia) e novios (estudantes de MBA). Os experts dispensam ou ignoram as
informaes prvias, utilizando e confiando, em muitos casos, na sua prpria intuio e na sua
experincia pessoal para tomar decises. O mesmo estudo identificou que os experts avaliam
diferentemente os riscos e oportunidades, focando no que possvel gastar com os recursos
disponveis, enquanto os novios buscam a maximizao do investimento. Da mesma forma,
Ucbasaran, Westhead e Wright (2009) constaram que at 4,5 negcios criados, h uma influncia
positiva da experincia anterior na identificao de oportunidades, mas acima disso no produziu
efeitos. Para os autores, esse resultado pode significar que o esquema mental passa a ser reproduzido
pela experincia e cessa o efeito sobre a identificao de novas oportunidades.
Sobre o nvel de alerta empreendedor, este demonstrou uma relao linear positiva com ambas
abordagens. Este achado indica que, quanto maior for o nvel de alerta apresentado pelo indivduo,
maior a propenso dele em adotar prticas racionais e formais de planejamento e anlise na explorao
das oportunidades identificadas e avaliadas. Da mesma forma, maior ser tambm o seu nvel de
flexibilizao, que lhe permite experimentar prticas alm das planejadas e oportunidades emergentes,
o uso de pr-acordos com sua rede de relacionamento para adquirir novos meios ou reduzir incertezas
e o cuidado para no comprometer recursos alm de suas possibilidades. Esses achados evidenciam e
reforam a importncia do conceito de alerta para o empreendedorismo.
O alerta est associado s duas abordagens, sendo que o que varia a forma de explorar a
oportunidade. Assim, o acesso e a busca deliberada por informao importante no s para traar
planos e analisar o ambiente, mas tambm para encontrar novas oportunidades e novos meios. Da
mesma forma, a capacidade cognitiva de associao e julgamento dessas informaes, alm de auxiliar
na avaliao sobre a maximizao do retorno dos investimentos, favorece a construo de esquemas
mentais com recursos e meios disponveis, sejam eles prprios ou da prpria rede de relacionamento.
No entanto, mesmo que o nvel de alerta consistiu em uma varivel preditora positiva de ambas
abordagens, a relao foi mais forte para a abordagem causation. Uma anlise mais complexa indica a
existncia de uma relao no linear curvilnea no formato de um U invertido entre essas duas
92
variveis. Isso demonstra que, a partir de um determinado nvel de alerta, a relao passa a ser inversa
(negativa). Portanto, em um alto nvel de alerta, o empreendedor passa a realizar menos planos e
anlises formais, provavelmente, devido alta quantidade de informao armazenada ou pela
experincia adquirida. Como evidenciado por este estudo e tambm pelo estudo de Dew et al. (2009),
quanto maior a experincia, maior ser o uso da intuio e dos meios disponveis, portanto menor ser
o nvel de adoo de processos causais.
O ltimo resultado refere-se ao fato de as duas abordagens empreendedoras estudadas no

serem opostas, sendo adotadas simultaneamente na conduo dos negcios. Alis, quando includa ao
modelo de regresso, a abordagem causation demonstrou maior poder de explicao para abordagem
effectuation, do que o prprio grau de alerta. Portanto, a abordagem causal refora a abordagem
effectuation. Como j mencionado na reviso da literatura, a situao ou contexto podem influenciar a
adoo de uma ou outra abordagem, podendo at mesmo serem combinadas para a conquista de
melhores resultados, como tambm encontrado por Harms e Schiele (2012) ao estudarem a
constituio de negcios internacionais.
Os resultados dessa pesquisa contribuem para ampliar o leque de variveis como preditoras ou
antecedentes das abordagens causation e effectuation introduzidas por Sarasvathy (2001). Novos
estudos podem ser realizados buscando ampliar o entendimento dessa relao, incluindo possveis
variveis moderadoras nesse efeito, como, por exemplo, caractersticas da organizao iniciada e
variveis ambientais, como o grau de incerteza. Da mesma forma, por ter sido realizado com empresas
pertencentes a associaes comerciais, destaca-se o alto grau de heterogeneidade dos respondentes,
predominantes do setor de comrcio e servios. Assim, sugere-se a realizao de pesquisa semelhante
em empresas do ramo industrial. Outra contribuio refere-se validao das escalas desenvolvidas
por Tang et al. (2012) e Chandler et al. (2011) em termos de confiabilidade. A adequao das mesmas
se mostra importante para o desenvolvimento de outras pesquisas sobre o tema.
Uma das limitaes do estudo o corte transversal, sendo que estudos longitudinais poderiam
fazer novas contribuies. Do mesmo modo, estudos qualitativos podem contribuir para desenvolver
novos elementos para as abordagens causation e effectuation. Ademais, os resultados obtidos so
vlidos apenas para a amostra, limitando as generalizaes.
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95
A Percepo da Inovao no Contexto de Servios e sua

Influncia na Satisfao e Lealdade do Clienter
AMARAL, Nicoli Wanderley et al. A PERCEPO DA INOVAO NO CON-

TEXTO DE SERVIOS E SUA INFLUNCIA NA SATISFAO E LEALDA-
DE DO CLIENTE. . Disponvel em: http://www.revistabrasileiramarketing.
org/ojs-2.2.4/index.php/remark/article/view/2482/pdf_113. Acesso em:
15/07/2015
Este artigo publicado na REMark Revista Brasileira de Marketing apre-
senta um estudo sobre a satisfao e a lealdade do cliente e mostra que
so benefcios gerenciais desejveis por influenciarem diretamente a
competitividade e a rentabilidade das organizaes. No contexto de ser-
vios, a literatura prev alguns antecedentes para estes benefcios visan-
do melhor atingi-los. Porm, ainda existem algumas lacunas quanto aos
antecedentes da satisfao e lealdade nesse setor. Este artigo, portan-
to, investiga a inovao percebida pelo consumidor no setor de servios
como antecedente de tais benefcios.
96
REMark Revista Brasileira de Marketing
ISSN: 2177-5184
DOI: 10.5585/remark.v12i1.2482
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Otvio Bandeira De Lamnica Freire
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
A PERCEPO DA INOVAO NO CONTEXTO DE SERVIOS E SUA INFLUNCIA

NA SATISFAO E LEALDADE DO CLIENTE
INNOVATION PERCEPTION IN THE SERVICES CONTEXT AND ITS INFLUENCES

ON CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY
Nicoli Wanderley Amaral

Mestre em Administrao pela Universidade Estadual do Cear - UECE
E-mail: ni.amaral@gmail.com (Brasil)
Marcio de Oliveira Mota

Doutor em administrao de empresas pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR
E-mail: marcio@marciomota.com.br (Brasil)
Ana Augusta Ferreira de Freitas

Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC
Professora da Universidade Estadual do Cear, UECE, Brasil.
E-mail: freitas8@terra.com.br (Brasil)
Sergio Botelho Junior

Mestrando em administrao de empresas pela Universidade Estadual do Cear - UECE
E-mail: sbotelhoj@gmail.com (Brasil)
_______________________________________________________________________________
Revista Brasileira de Marketing REMark, So Paulo, v. 12, n. 1, p. 26-50, jan./mar. 2013.
26
97
A Percepo da Inovao no Contexto de Servios e sua Influncia na Satisfao e Lealdade do
Cliente
_____________________________________________________________________________________
A PERCEPO DA INOVAO NO CONTEXTO DE SERVIOS E SUA INFLUNCIA
NA SATISFAO E LEALDADE DO CLIENTE
RESUMO
A satisfao e a lealdade do cliente so benefcios gerenciais desejveis por influenciarem
diretamente a competitividade e a rentabilidade das organizaes. No contexto de servios, a
literatura prev alguns antecedentes para estes benefcios visando melhor atingi-los. Porm, ainda
existem algumas lacunas quanto aos antecedentes da satisfao e lealdade nesse setor. Este artigo,
portanto, investiga a inovao percebida pelo consumidor no setor de servios como antecedente
de tais benefcios. Os resultados alcanados por meio da utilizao de mtodos quantitativos de
modelagem em equaes estruturais sugerem fortes relaes entre a inovao percebida em
servios e os construtos satisfao e lealdade.
Palavras-chave: Inovao em Servios, Satisfao, Lealdade.
INNOVATION PERCEPTION IN THE SERVICES CONTEXT AND ITS INFLUENCES

ON CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY
ABSTRACT
Customer satisfaction and loyalty are managerial benefits that are strategic objectives of most
firms. The marketing services literature suggests some predictors for these benefits; however there
are still some gaps in the research. This paper investigates the perceived innovation of customers
in the services context as a predictor of satisfaction and loyalty. The collected data were analyzed
by statistical tests, including structural equation modeling, and the results indicate strong bonds
between perceived innovation, satisfaction, and loyalty.
Keywords: Innovation in Services, Satisfaction, Loyalty
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Revista Brasileira de Marketing - REMark, So Paulo, v. 12, n. 1, p. 26-50, jan./mar. 2013.
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Nicoli Wanderley Amaral, Marcio de Oliveira Mota, Ana Augusta Ferreira de Freitas & Sergio
Botelho Junior
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1 INTRODUO
A inovao a habilidade de uma empresa criar produtos que incorporem atributos novos
capazes de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores de maneira mais eficiente que os
produtos at ento existentes (Chandy & Tellis, 1998). De acordo com o manual de Oslo (2005),
uma inovao no apenas a implementao de um produto novo ou incrementado, mas tambm
de um processo ou ainda de um mtodo organizacional ou de marketing nas prticas de negcios.
As inovaes organizacionais e de marketing, todavia, vieram complementar o conjunto de
inovaes abordadas pelo manual mencionado em relao edio anterior e esto mais ligadas s
inovaes em servios.
Para Raju e Lonial (2001), a inovao no contexto de servios possui ainda poucos estudos
empricos, se comparado com a quantidade de estudos no setor de inovao em produtos, embora
esse tipo de inovao oferea a possibilidade de diferenciais competitivos por melhorarem
significativamente as experincias dos clientes. Isso ocorre devido ao fato dos servios serem
criados e consumidos concomitantemente, permitindo um amplo espao para adapt-los, de forma
a atender individualmente as necessidades dos consumidores (Lovelock, 1983). No entanto, o
sucesso de tais esforos depende primeiramente de compreender se os consumidores vo de fato
discernir as novidades inseridas nas ofertas de servios.
Apesar disso, pouco tem sido feito para medir diretamente como os consumidores
percebem as novidades incorporadas aos servios. Grande parte das pesquisas empricas
concentrou-se em medir a satisfao da empresa fornecedora do servio quanto aos resultados da
inovao (e.g. Blazevic & Lievens, 2002) ou as avaliaes internas quanto s atitudes dos
consumidores (e.g. Sethi et al., 2001). Kleijnen et al. (2005) alertam para os riscos de uma
incompatibilidade entre a viso da empresa quanto inovatividade do servio e percepo dos
consumidores. Para esses autores, as altas taxas de insucesso de novos produtos e servios so um
reflexo dessa incompatibilidade, que pode ser evitada com o direcionamento de mais pesquisas
aos clientes.
Com base nessa lacuna da literatura, Zolfagharian e Paswan (2008) criaram uma escala
para medir a percepo do consumidor quanto inovao no contexto de servios. Ressalte-se que
essa escala foi adaptada e validada, no Brasil, por Santos et al. (2010). A proposta do presente
estudo vai alm, ao medir o quanto o consumidor percebe a inovao no contexto de servios e
ainda mensurar a influncia dessa percepo na satisfao e na lealdade do consumidor.
Para Aas e Pedersen (2010), os gerentes que consideram o uso alternativo de seus recursos
financeiros e gerenciais precisam compreender quais os efeitos potenciais da utilizao de seus
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recursos nas inovaes de servio. Com base nessa preocupao, os autores forneceram uma viso
geral desses efeitos, uma vez que devido natureza intangvel dos servios, o impacto de suas
inovaes bem mais difcil de ser rastreado do que no setor de produtos. Por isso, poucas
pesquisas tm se concentrado nesse tema, resultando na, at ento, ausncia de uma teoria
abrangente desses efeitos.
Ao revisarem a literatura, Aas e Pedersen (2010) encontraram alguns estudos sugerindo
que a inovao em servios leva satisfao do cliente (e.g. Perks & Riihela, 2004; Rajatanavin &
Speece, 2004; Royston et al., 2003; Wong & He, 2005). Outros estudos sugerindo que a inovao
tambm leva lealdade foram encontrados (e.g. Berry et al., 2006; Blazevic et al., 2003; Xu et al.,
2005). Porm, a maioria desses trabalhos foi desenvolvida a partir de uma perspectiva interna da
empresa e no na perspectiva do consumidor. Ademais, os autores advertem que trabalhos que
medem empiricamente estes efeitos no so facilmente encontrados na literatura.
Por conseguinte, apesar de Aas e Pedersen (2010) fornecerem o embasamento terico para
uma maior explorao e elaborao de testes empricos de tais relaes, suas anlises em si no
fornecem dados para estabelecer um modelo de relao causal dos efeitos potenciais da inovao
em servios, fato reconhecido pelos prprios autores ao indicarem a necessidade de pesquisas
empricas para explorar e testar essas relaes.
Com base neste contexto, o objetivo do presente estudo mensurar a percepo do
consumidor em relao inovao em servio e verificar o impacto da inovao percebida nos
construtos do marketing satisfao e lealdade. Por meio de uma pesquisa de campo, foram
analisadas as relaes entre as variveis de marketing e a inovao percebida a partir de um estudo
com a tcnica de modelagem em equaes estruturais. Buscou-se ainda desvendar a natureza
dessas relaes, lanar uma luz sobre o entendimento desse tema na tentativa de esclarecer tais
questes e incentivar pesquisas futuras na rea.
2 REVISO TERICA
A reviso bibliogrfica do presente estudo concentrou-se em conceitos fundamentais sobre

a inovao e sua adequao no contexto de servios. Posteriormente, verificou-se a relao
existente entre o marketing e a inovao, na qual foram abordadas teorias sobre os construtos do
marketing que levam inovao em servios, como a orientao para o mercado e o marketing de
relacionamento. Uma vez levantada teoria sobre os possveis antecedentes da inovao, o estudo
passa ento a analisar os efeitos gerados pela inovao no contexto de servios e sua relao com
os construtos do marketing satisfao e lealdade.
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Uma inovao , por definio, de acordo com a OCDE (2005), a implementao de um
produto ou servio novo ou incrementado, ou ainda de um processo, mtodo organizacional ou de
marketing nas prticas de negcios, no local da organizao ou nas relaes externas. Por
conseguinte, todas as inovaes devem conter algum grau de novidade para que sejam
consideradas como tal.
Para Schumpeter (1934), a inovao est diretamente relacionada com o desenvolvimento.
O desenvolvimento econmico ocorre, segundo o autor, pelo surgimento de novas combinaes
(inovaes) que so economicamente mais viveis que a maneira anterior de se fazer as coisas.
Para Hamel (1998), a inovao tambm considerada a criao de valores distintos e superiores
em qualidade para os clientes, em detrimento dos concorrentes, e o consequente desenvolvimento
de riquezas para os stakeholders.
Alm da multiplicidade de conceitos sobre inovao, a natureza de suas atividades tambm
bastante diversificada. Uma inovao pode resumir-se na implementao de uma nica mudana
significativa, ou em vrias pequenas mudanas incrementais que podem, em conjunto, representar
uma mudana significativa (OCDE, 2005). A inovao em servios, por exemplo, possui natureza
incremental, organizada de forma menos formal e tambm menos tecnolgica. Neste sentido, a
propriedade tecnolgica da inovao no to significativa no setor de servios quanto na
manufatura (Miles, 2000; Tether, 2004; Gallouj, 2002).
Contudo, independente da natureza de suas atividades, o sucesso de uma inovao est
condicionado a diversos fatores, incluindo a qualidade (Tidd, Bessant & Pavitt, 2008). Os
impactos variam de acordo com o setor e a regio. Podem tambm depender de outras mudanas
na empresa que favoream as inovaes. Por exemplo, o sucesso das inovaes de produto pode
depender de aes em marketing para lan-lo no mercado. O impacto das inovaes de servio
pode depender de mudanas organizacionais para se beneficiar dos novos processos.
Dentro dessa lgica, tambm importante entender o porqu das empresas inovarem. A
razo geralmente a melhoria de seu desempenho, por exemplo, pelo aumento da demanda ou
reduo dos custos. As empresas, para tanto, inovam buscando defender sua posio competitiva,
assim como visando conseguir novas vantagens em seu mercado (OCDE, 2005). A inovao est
presente nos negcios e nas estratgias das organizaes que procuram sobreviver e obter
vantagens de mercado em uma sociedade globalizada e competitiva (Porter, 1985).
Logo, na busca por melhores vantagens competitivas, a inovao passou a conferir maior
relevncia aos aspectos mercadolgicos (Santos et al., 2010). Nesse sentido, Peters (1984) ressalta
a importncia de manter o foco na satisfao do cliente e argumenta que a orientao para o
mercado conduz inovao contnua. Raju e Lonial (2001) sugerem que uma abordagem
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inovao de fora para dentro da empresa necessria para melhorar o desempenho dos processos e
a satisfao do cliente.
Analogamente, Alam e Perry (2002) argumentam que novos servios devem ser orientados
para o cliente e que a avaliao das empresas de servio quanto aos programas de inovao deve
ser realizada no apenas por meio de medidas internas, mas principalmente com base nas atitudes
dos clientes. Nesta esteira do pensamento, outros pesquisadores tm defendido que o aspecto de
maior relevncia em uma inovao a avaliao subjetiva dos consumidores em relao a esta.
o caso de Rogers e Shoemaker (1971), que definem a inovao como uma ideia ou uma prtica
percebida como nova pelo indivduo. Assim, a incorporao do cliente no desenvolvimento de
servios assume vital importncia e reflete o conceito de orientao para o mercado (Narver &
Slater, 1990).
Li e Calantone (1998) se referem a esta ligao entre mercado e inovaes de produtos e
servios como uma competncia de conhecimento de mercado. Este conceito tem sido
considerado um ativo estratgico nas organizaes e recebido crescente ateno na literatura. O
fluxo de informaes e ideias entre cliente e fornecedor o que pode ser chamado de coproduo,
conceito este que est profundamente atrelado ao contexto de servio (Berthon; Hulbert & Pitt,
1999).
Outra perspectiva sobre a interao entre empresa, mercado e criao de novos produtos e
servios enfatiza o marketing de relacionamento, j que por meio dele as empresas aprendem mais
sobre as preferncias dos clientes possibilitando estratgias de customizao, segmentao e
marketing individualizado (Krepapa et al., 2003). Segundo Steinman et al. (2000), o marketing de
relacionamento e a orientao para o mercado esto ambos conceitualmente atrelados mesma
base, que consiste na nfase de que a chave para obteno da vantagem competitiva sustentvel
atrair, satisfazer e reter os clientes por meio de uma contnua avaliao de suas necessidades.
Dentro deste contexto, estudos indicam que quanto mais a organizao se volta para o
mercado, maior o conhecimento que ela adquire em relao s foras que operam nele, e maior a
colaborao e as relaes recprocas que se desenvolvem, gerando mais inovaes (Chesbrough,
2003). Em conformidade, Webb et al. (2000) e Steinman et al. (2000) encontraram uma relao
positiva entre o marketing de relacionamento e a inovao. Para eles, quanto maior o nvel de
marketing de relacionamento da organizao, maior o nvel de inovao.
Ademais, os clientes tambm so suscetveis a criarem expectativas quanto ao nvel de
orientao para o mercado das empresas e de interao no relacionamento. A avaliao do
consumidor quanto ao nvel de orientao para o mercado do provedor de servios tem
apresentado influncia em seu nvel de satisfao (Webb et al., 2000). Isto indica que a orientao
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para o mercado e a satisfao do consumidor esto ligadas pelo conceito de criao de valor
(Webb et al., 2000). Na literatura de orientao para o mercado, a criao de valor superior ao
cliente um conceito fundamental (Narver & Slater, 1990). Por outro lado, na literatura de
satisfao do consumidor, a estratgia da criao de valor considerada um instrumento para
construo da satisfao (Woodruff et al., 1993).
De acordo com Chang e Tu (2005), a percepo de valor baseada na qualidade do
produto ou servio e no seu teor de inovao, entre outros fatores que o cliente considera
importante. Assim, os clientes optam pelos servios que lhes parecem oferecer maior valor.
Vandermerwe (2003) argumenta que o valor do cliente definido por ele e no pela empresa e se
expressa a partir da satisfao do cliente com a experincia total do servio. Alm disso, a criao
contnua de valor agregado para o cliente, com base em uma poltica de inovao em servios de
longo prazo, prov organizao uma vantagem competitiva sustentvel sobre os concorrentes
que se expressa por meio das relaes duradouras e frutferas com os clientes (Aranda &
Fernandez, 2002).
Para Boxer e Rekettye (2011), todas as dimenses do valor percebido pelo cliente esto
positivamente relacionadas inovao percebida no servio. Com base nesses achados, os autores
postulam que o servio inovador agrega valor ao cliente, principalmente nas reas de eficincia e
atratividade. Desse modo, ao criar continuamente valor para o cliente, por meio da inovao em
servios, a empresa adquire vantagem competitiva a partir da melhoria no nvel de lealdade do
cliente. Em outras palavras, para esses autores, a inovao aumenta o valor percebido pelo cliente,
aumentando assim sua lealdade.
Aas e Pedersen (2010) em uma reviso da literatura em busca dos efeitos gerados pela
inovao no contexto de servios tambm encontraram alguns trabalhos sugerindo que a inovao
em servios levaria a lealdade do consumidor (e.g. Berry et al., 2006; Blazevic et al., 2003; Xu et
al., 2005). Porm, os autores advertem que trabalhos que tratam empiricamente estes efeitos no
so facilmente encontrados na literatura de inovao em servios. Outros autores encontrados na
reviso de Aas e Pedersen (2010) tambm sugerem que a inovao de servio pode ter efeitos na
satisfao do cliente (e.g. Perks & Riihela, 2004; Rajatanavin & Speece, 2004; Royston et al.,
2003; Smith et al., 2007; Wong & He, 2005).
Similarmente, Liao e Chiang (2005) defendem a ideia de que a inovao, em empresas de
alta tecnologia, essencial para a satisfao e a lealdade do cliente. Os autores desenvolveram
modelos empricos de gesto que levam satisfao do cliente e mostraram que, em firmas de alta
tecnologia, a inovao e a gesto estratgica geram satisfao. Por outro lado, em firmas de baixa
tecnologia, a inovao exerce influncia sobre a satisfao do consumidor apenas de forma
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indireta, por meio dos servios prestados ao consumidor. Ou seja, a inovao tecnolgica
influencia de forma positiva os servios prestados ao cliente e esses levam satisfao do
consumidor.
Para Zolfagharian e Paswan (2008), apesar dos prestadores de servios inovarem
constantemente em busca dos benefcios acima mencionados, o sucesso de tais esforos depende
primeiramente de compreender se os consumidores vo de fato discernir as novidades
desenvolvidas nas ofertas de servios. No obstante, pouco tem sido feito para medir diretamente
como os consumidores percebem as novidades incorporadas aos servios. Grande parte das
pesquisas empricas concentrou-se em medir a satisfao da empresa fornecedora do servio
quanto aos resultados da inovao (e.g. Blazevic & Lievens, 2002) ou as avaliaes internas
quanto s atitudes dos consumidores (Sethi et al., 2001).
Em um dos poucos trabalhos sobre o assunto, Zolfagharian e Paswan (2008) criaram uma
escala para medir a percepo do consumidor quanto inovao em servios. Os autores
desenvolveram algumas categorias ou dimenses dos servios que podem ser percebidas pelos
consumidores, no intuito de medir o efeito dessa percepo sob a perspectiva da inovao.
Similarmente, Santos et al. (2010) visando analisar a percepo dos consumidores sobre a
inovao em servios e contornar as limitaes apresentadas por Zolfagharian e Paswan (2008),
desenvolveram um estudo no Brasil, aplicado no ramo de salo de beleza e dos correios, por meio
da validao da escala para mensurar essa percepo.
As sete dimenses propostas por Zolfagharian e Paswan (2008) que foram empiricamente
relacionadas com a inovao do ponto de vista do cliente neste trabalho, so: administrao,
tecnologia, instalaes interiores, instalaes exteriores, funcionrios, responsividade e ncleo do
servio, cada uma delas detalhadas a seguir.
A dimenso administrao engloba atividades que esto indiretamente relacionadas com
os componentes bsicos do servio. A dimenso tecnologia, apesar de se misturar em alguns
aspectos com a dimenso instalaes interiores, trata dos equipamentos tecnolgicos e
dispositivos digitais presentes na empresa. As dimenses relativas ao ambiente fsico, segundo
Bitner (1992), compreendem o conjunto de itens tangveis que podem ser controlados pelas
empresas para melhorar a ao dos funcionrios e clientes proporcionando um ambiente agradvel
e confortvel durante a prestao do servio. Esses itens incluem uma lista imensa de
possibilidades, tais como equipamentos de climatizao, udio, vdeo e mobilirio, como
exemplos de itens inclusos na dimenso instalaes interiores. As instalaes exteriores, por outro
lado, compreendem aspectos como design exterior, estacionamento e iluminao externa.
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A dimenso funcionrios abrange aspectos, como a contratao de profissionais com
perfil adequado para a atividade e a forma como estes profissionais identificam e oferecem
servios adequados para solucionar os problemas dos clientes. No que diz respeito dimenso
responsividade, esta trata da disponibilidade da empresa para a prestao do servio e envolve
itens, como a comunicao com o cliente e a customizao do servio. E, por fim, a dimenso
servio, que se refere ao ncleo do servio, as principais atividades que so executadas quando o
cliente adquire determinado servio.
Ressalta-se que segundo Zolfagharian e Paswan (2008), estas dimenses podem ou no
estar relacionadas entre si. Dentro desta perspectiva, Lovelock e Wright (2006), ao definirem os
encontros de servio como um perodo de tempo de interao entre cliente, servio e funcionrio,
torna explcito a relao existente entre estes, e ainda acrescentam que alm da correta execuo
tcnica de tarefas, as atitudes dos funcionrios tambm podem impactar diretamente na percepo
dos clientes com relao aos servios. Adicionalmente Zeithaml e Bitner (2003) postulam que os
funcionrios por meio da sua dedicao ao servio e presteza tambm influenciam diretamente a
percepo dos clientes quanto responsividade da empresa. Parasuraman, Berry e Zeithaml
(2006) desenvolvem ainda mais essa ideia ao considerarem responsividade como parte
integrante do conceito composto pelo cliente de qualidade do servio, levando a hiptese de que a
responsividade da empresa tambm exerce influncia direta sobre a percepo dos servios.
Outra perspectiva sobre a dimenso funcionrios enfatiza que esta pode ter um efeito
significativo na satisfao do cliente (Grewal & Sharma, 1991). De modo similar, alguns autores
sugerem que as instalaes interiores do ambiente tambm exercem influncia quanto satisfao
do consumidor com relao ao servio (e.g. Bitner 1990; Harrell, Hutt, & Anderson 1980). J no
que se refere dimenso ncleo do servio, esta foi teoricamente relacionada com a satisfao
por Oliver (1997). O autor postula que ao avaliar o desempenho de um servio, o cliente
geralmente utiliza-se da anlise de seus principais atributos.
Portanto, com base nos estudos acima indicados, propem-se verificar as seguintes
hipteses:
Ha: A inovao na dimenso funcionrios influencia positivamente a percepo do

cliente quanto responsividade da empresa.
Hb: A inovao na dimenso funcionrios influencia positivamente a percepo do
cliente quanto prestao do servio.
Hc: A inovao na dimenso responsividade influencia positivamente a percepo do
consumidor quanto prestao do servio.
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Hd: A inovao na dimenso administrao influencia positivamente a percepo do
cliente quanto prestao do servio
He: A inovao na dimenso tecnologia influencia positivamente a percepo do cliente
quanto prestao do servio
Hf: A inovao na dimenso instalaes interiores influencia positivamente a percepo
do cliente quanto prestao do servio
Hg: A inovao na dimenso instalaes exteriores influencia positivamente a percepo
do cliente quanto prestao do servio
Hh: A percepo de inovao na prestao do servio influencia positivamente a satisfao
do consumidor.
A hiptese Hh concebida a partir da perspectiva de que a inovao nas competncias
centrais dos servios influencia positivamente a satisfao.
A satisfao interpretada por Oliver (1997) como o sentimento que o cliente possui
quando tem as suas necessidades e desejos atendidos de maneira notvel. Nesse sentido, o
construto satisfao explicado, na literatura de marketing, a partir da superao ou no das
expectativas dos consumidores (Matos, 2011). A satisfao, de acordo com Ramos (2009), j foi o
tema de maior relevncia em marketing e talvez o termo mais utilizado pelos gestores quando
falam a respeito do sentimento que a empresa deve despertar no seu consumidor. A conjectura
comum a de que o consumidor satisfeito pode incorrer diversos benefcios gerenciais para
empresa, tais como: compra repetida, boca a boca positivo e tendncia indulgncia em caso de
problemas (Oliver, 1980; Ranaweera & Prabhu, 2003).
Outra consequncia da satisfao que se apresenta com frequncia a lealdade (Larn &
Espinoza, 2004). Da perspectiva do consumidor, considera-se que ele tender a ser leal enquanto
estiver satisfeito (Oliver, 1997). Bitner (1990) enfatiza que a satisfao um antecedente da
lealdade, considerando-se que uma das formas de se incitar resposta ps-compra do consumidor
por meio da confirmao das expectativas e da qualidade percebida. Assim, Baron e Kenny (1986)
explicam a funo mediadora de uma terceira varivel, como sendo o mecanismo gerador por
meio do qual a varivel independente (satisfao) torna-se capaz de influenciar a varivel
dependente de interesse, no caso a lealdade.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996) sugerem que a lealdade o propsito estabelecido
pelo consumidor de pr em prtica um conjunto de comportamentos e atitudes que indique um
interesse em conservar um relacionamento com determinada empresa. Neste caso, o conjunto de
comportamentos mencionado abrange alocao de mais recursos ao provedor de servios, inteno
de recompra e recomendao atravs do boca a boca positivo. Com base nos benefcios
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gerenciais apontados na literatura, advindos da conquista da satisfao e da lealdade do
consumidor, formulam-se as duas ltimas hipteses do trabalho:
Hi: A lealdade influenciada diretamente pela satisfao.

Hj: A satisfao mediadora entre a inovao em servios e a lealdade.
A seo seguinte trata dos aspectos metodolgicos do trabalho.
3 METODOLOGIA
Como estratgia de pesquisa utilizou-se da tcnica de survey pois, segundo Babbie (2003),
esta estratgia permite que os registros padronizados dos respondentes sejam submetidos a uma
anlise agregada para fornecer impresses dos respondentes quanto ao estudo pretendido. A
pesquisa foi aplicada no ramo de companhias areas, tendo, portanto, sua amostra representada
pelos usurios destas companhias.
O setor selecionado considerado de baixa tecnologia, uma vez que, de acordo com
diversos autores (e.g. Miles, 2000; Tether, 2004; Gallouj, 2002), a propriedade tecnolgica da
inovao no to relevante no setor de servios quanto na manufatura. No caso das companhias
areas especificamente, estas no fabricam as aeronaves, mas, sim, as adquirem prontas e se
encarregam apenas da prestao do servio de transporte dos passageiros e de seus pertences,
sendo, por isso, consideradas integrantes do setor de baixa tecnologia.
O questionrio foi estruturado em duas sees, sendo que para a primeira foi utilizado uma
escala nominal, pois um esquema figurativo de rotulagem em que os nmeros servem apenas
como identificao e classificao de objetos. Isso justificado com base em Tull e Hawkins
(1984), segundo os quais esse tipo de escala til na compreenso de nmeros usados para
categorizar objetos ou eventos; quando se utiliza uma escala nominal para fins de identificao
dos respondentes, h uma correspondncia biunvoca estrita entre os nmeros e os objetos.
A segunda seo do questionrio se diz respeito s escalas de Likert de cinco pontos,
retiradas e adaptadas de estudos de Santos et al. (2010), o qual aborda a inovao sob a
perspectiva dos clientes de acordo com as suas experincias no ambiente de servios; e de Ramos
(2009) que trata de medir a satisfao e a lealdade do cliente no setor de servios. Ressalte-se que
estas escalas (vide Quadro 1) esto devidamente validadas e testadas pelos estudos desses autores,
apresentando resultados consistentes, tanto em termos de validade interna (o modo como foi
definido o plano amostral mediu aquilo que se queria medir, isolando as verdadeiras relaes
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causais) quanto como externa (as verdadeiras relaes causais identificadas podem ser aplicadas
em outras circunstncias semelhantes e generalizadas para todo o universo).
Quadro 1 Variveis indicadas no questionrio Modelo Proposto Final.

CONSTRUTO VARIVEL QUESTO
A capacidade de resoluo de problemas dos clientes, dentro e fora do aeroporto

Func 1
...
Funcionrios1 A boa vontade na resoluo de problemas dos clientes, dentro e fora do

Func 2
aeroporto ...
Func 3 As aes espontneas dos funcionrios com os clientes so...
Resp 1 A comunicao com os clientes ...
Responsividade1 Resp 2 A forma de comunicar ao cliente sobre os servios oferecidos ...
Resp 3 A capacidade de resposta para os clientes ...
Serv 1 Os servios oferecidos so...
Servios1 Serv 2 A forma de comunicar ao cliente sobre os servios oferecidos ...
Serv 3 As categorias de passagem (econmica, 1 classe, executiva, promocional) so...
Sat 1 Os atendentes so amigveis.
Sat 2 Consigo ter acesso aos supervisores.

Satisfao em
Servios2
Sat 3 Sinto-me respeitado como consumidor.
Sat 4 A quantidade de funcionrios suficiente para a demanda dos clientes.
Leal 1 Considerando a minha experincia de compra, sinto-me satisfeito.
Leal 2 Eu tenho a inteno de comprar nesta companhia no futuro.

Lealdade em
Servios2
Leal 3 De um modo geral, sinto-me satisfeito com esta companhia.
Leal 4 Esta companhia de confiana.
Nota 1: escala do tipo Likert de 5 itens, onde 1 indica "nenhum pouco inovador" e 5 indica "extremamente inovador".
Nota 2: escala do tipo Likert de 5 itens, onde 1 indica discordncia total e 5 indica concordncia total.
Fonte: adaptado de Santos et al. (2010) e de Ramos (2009).
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Os entrevistados foram abordados nos meses de novembro e dezembro de 2011, resultando
em 238 respondentes. No intuito de garantir uma maior consistncia na percepo do consumidor,
a grande maioria das entrevistas foi conduzida em usurios assduos de companhias areas, que
viajam de avio com frequncia mensal ou semestral. A anlise dos resultados utilizou uma
postura quantitativa baseada na ferramenta estatstica de modelagem em equaes estruturais, para
testar as relaes tericas identificadas na literatura.
A anlise estatstica desenvolvida neste estudo foi realizada inicialmente com o software
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) na verso 18. Os valores na anlise fatorial para
o eigen-value foram definidos acima de 1.0 e selecionada a rotao varimax. Aps anlise
estatstica inicial, os dados foram trabalhados com o auxlio do solftware Analysis of Moment
Structures (AMOS) verso 18, onde se buscou testar o modelo proposto.
Para a estimao do modelo inicial proposto, primeiramente, foram construdos modelos
de mensurao para cada construto, nos quais foram especificadas as relaes entre a varivel
latente (elemento no observvel) e os itens das escalas (elementos observveis). Estas relaes
foram analisadas por meio da anlise fatorial confirmatria, construto a construto, avaliando a
confiabilidade e a validade convergente por meio dos procedimentos de Garver e Mentzer (1999).
Em seguida, foi construdo um modelo de mensurao geral com todas as variveis latentes
e todas as variveis observadas. Nesta etapa, foi analisado o ajuste geral do modelo. Salienta-se
que enquanto o modelo de mensurao relaciona os construtos s medidas, o modelo de
estimao, baseado no modelo emprico a ser desenvolvido pela presente pesquisa, relaciona um
construto a outro (Jarvis et al., 2003). Ressalte-se que foi utilizada a tcnica da mxima
verossimilhana para estimar o modelo proposto.
4 ESTUDO EMPRICO
Dentre os 238 respondentes pesquisados, mais de 65% desses tem at 35 anos, 17% tem
entre 36 e 45 anos e 18% tem acima de 45 anos, sendo 114 (47,9%) do sexo masculino e 124
(52,1%) do sexo feminino.
Do mesmo modo, os respondentes ainda informaram que sua frequncia em viajar por
meio de transporte areo corresponde a 33 (13,9%) em viagens mensais, 94 (39,5%) em viagens
semestrais, 60 (25,2%) em viagens anuais e 51 (21,4%) em viagens com frequncia maiores que
um ano. O grupo de respondentes foi composto, em sua grande maioria, de usurios de transporte
areo que viajam com uma frequncia superior a uma vez por semestre.
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A anlise do modelo proposto com base nas 10 hipteses acima indicadas foi iniciada por
meio do teste de esfericidade de Bartlett e a medida de adequacidade da amostra Kaiser-Meyer-
Olkin KMO, com todas as variveis no modelo proposto para realizao dos testes de validao
fatorial dos construtos tericos do modelo proposto e em seguida, realizou-se uma anlise fatorial
confirmatria com o mtodo dos componentes principais. Os resultados indicaram a medida KMO
igual a 0,932 e o qui-quadrado do teste de esferidade de Bertlett igual a 7640,649, com
significncia igual a 0,00 para 990 graus de liberdade.
Todos os fatores extrados tiveram sua estrutura derivada conforme os construtos
apresentados. importante ressaltar que os valores da matriz de correlao da anti-imagem
fornecida pelas medidas de adequacidade da amostra obtiveram ndices superiores a 0,50.
Em seguida, foram realizadas anlises fatoriais confirmatrias construto a construto no
intuito de verificar se os conjuntos de indicadores utilizados estavam medindo o que teoricamente
deveriam medir, apresentando validade convergente e discriminante, e tambm se eram
consistentes, apresentando uni dimensionalidade ou se seriam necessrias reespecificaes.
Foram analisados: o qui-quadrado por grau de liberdade, o RMSEA, os pesos de regresso
e os resduos padronizados para cada varivel dos construtos do modelo proposto inicial
(administrao, tecnologia, instalaes interiores, instalaes exteriores, funcionrios,
responsividade, ncleo do servio, satisfao e lealdade). importante mencionar que houve
indicaes de problemas com a uni dimensionalidade junto aos construtos administrao,
tecnologia, instalaes interiores e instalaes exteriores, sendo obrigatria a realizao de
diversas reespecificaes pela covarincia dos resduos padronizados.
O prximo passo foi construo do modelo de mensurao inicial para avaliar a validade
discriminante e a multicolinearidade. O resultado dos ndices de ajuste do modelo foi bem abaixo
do que a literatura indica. Embora o X2/gl tenho obtido valor a 3,170, os ndices NFI, RFI, IFI,
TLI, CFI e RMSEA, ficaram respectivamente: 0,699, 0,672, 0,772, 0,750, 0,770 e 0,089. Mesmo
aps a incluso de todas as reespecificaes indicadas na etapa anterior, e tendo sido significativo
o teste de diferena do qui-quadrado entre os dois modelos (original e reespecificado), os ndices
de ajuste no obtiveram nem sequer valores superiores a 0,8, indicados por Cote (2001) como
aceitvel.
Assim, foi tomada a deciso em se avaliar no modelo de mensurao apenas com os
construtos funcionrios, responsividade, ncleo do servio, satisfao e lealdade, cujas uni
dimensionalidades foram validadas junto s anlises fatoriais confirmatrias. Especificamente, o
modelo de mensurao apenas com os construtos funcionrios, responsividade, ncleo do servio,
satisfao e lealdade foi aderente validade discriminante e multicolinearidade com X2/gl igual a
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2,379, NFI = 0,923, RFI = 0,905, IFI = 0,954, TLI = 0,942, CFI = 0,954, GFI = 0,903 e RMSEA =
0,071.
Na Tabela 1, apresentam-se os ndices resultantes da anlise exploratria dos dados. Foi
verificado se a carga fatorial de cada item no construto de no mnimo 0,50, se o clculo do alfa
de cronbach de no mnimo 0,70 e se a varincia extrada de no mnimo 0,50 (cf. Hair et al.,
2005). A medida KMO das amostras foi de 0,932, o R2 acumulado 69,7% e o coeficiente do alfa
de cronbach 0,958.
Tabela 1 - Anlise exploratria

DESVIO CARGA VARINCIA
MDIA ALFA
PADRO FATORIAL EXTRADA
Funcionrios 0,904 0,839
Func 1 2,9200 1,0663 0,929
Func2 2,9660 1,0347 0,916
Func 3 2,8490 1,0763 0,904
Responsividade 0,881 0,808
Resp 1 3,060 1,0070 0,909
Resp 2 2,928 1,0709 0,877
Resp 3 2,899 0,9970 0,911
Servios 0,800 0,6897
Serv 1 2,995 1,0126 0,870
Serv 2 3,076 1,0527 0,858
Serv 3 3,038 1,0607 0,759
Satisfao 0,813 0,644
Sat 1 3,555 0,9066 0,741
Sat 2 2,567 1,0955 0,776
Sat 3 3,218 1,0365 0,896
Sat 4 3,050 1,0662 0,788
Lealdade 0,922 0,811
Leal 1 3,294 1,0134 0,858
Leal 2 3,786 1,0714 0,908
Leal 3 3,517 1,0936 0,931
Leal 4 3,731 0,9825 0,904
Fonte: Dados da pesquisa.

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Dessa forma, o modelo proposto foi resenhado e denominado de modelo proposto final no
intuito de iniciar a etapa da verificao das hipteses, representado pela Figura 1, em que aponta
para a perspectiva de que a inovao percebida no setor de servios demonstrada pelo conjunto
de trs construtos (funcionrios, servio e responsividade), as quais levam satisfao e lealdade
do consumidor, por meio de relaes de causalidade. Assim, para que o modelo proposto final se
tornasse de melhor compreenso, as hipteses Ha, Hb, Hc, Hh, Hi e Hj foram renomeadas para H1,
H2, H3, H4, H5 e H6, respectivamente.
Figura 1 - Modelo proposto final da influncia da inovao na satisfao e lealdade.
Os valores utilizados como parmetros para o ajuste do modelo foram a confiabilidade dos
construtos verificada pelos valores do alfa de cronbach, admitidos acima de 0,7. Os critrios
utilizados para avaliao da raiz do erro quadrtico mdio aproximado (RMSEA) foram valores
abaixo de 0,08; os valores relativos aos ndices (NFI), (TLI) e ao ndice de ajuste comparativo
(CFI) admitidos foram superiores a 0,9, e a diviso da estatstica qui-quadrado (2) pelos graus de
liberdade (gl) menor do que 3 (Hair et al., 2005; Ramos, 2009 & Marco, 2010). Adicionalmente
utilizaram-se tambm os valores do menor critical ratio de cada dimenso, com a menor medida
admitida de 1,96.
Na Tabela 2 observam-se as medidas de ajuste do modelo. A partir desta, demonstrou-se a
adequao do modelo e de todas as suas medidas de ajustes. A diviso do qui-quadrado pelo grau
de liberdade x2/gl exibiu valores inferiores a 3,0, ficando em 2,461. Os valores do NFI, TLI e CFI
apresentaram valores superiores a 0,9 e o RMSEA ficou dentro da margem de erro estabelecido,
com ndice igual a 0,073 (Hair et al., 2005).
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Tabela 2 - Medidas de ajuste modelo proposto final
QUI-QUADRADO GRAUS DE RMSE MENOR
LIBERDADE X2/GL VALOR DE P NFI TLI CFI CRITICAL
(X2) A
(GL) RATIO
280,575 114 2,461 0,000 0,917 0,939 0,949 0,073 4,024
A seguir, apresenta-se a demonstrao dos valores extrados do modelo na anlise

confirmatria de cada dimenso. Conforme observado na Tabela 3, as variveis apresentaram
ndices satisfatrios de acordo com os parmetros pr-estabelecidos. A diviso do qui-quadrado
pelo grau de liberdade x2/gl exibiu valores inferiores a 3,0. Os valores do NFI, TLI e CFI
apresentaram valores superiores a 9,0 e o RMSEA ficou dentro da margem de erro estabelecido,
com ndice mximo igual a 0,08 (Hair et al., 2005).
Tabela 3 - Anlise confirmatria por dimenso
MEDIDA FUNC SERV RESP SAT LEAL
Menor critical ratio 20,16 9,563 16,934 9,341 17,781
Qui-quadrado (x2) 0,065 0,042 0,04 1,18 1,974
Graus de liberdade (gl) 1 1 1 2 2
X2/gl 0,065 0,042 0,004 0,590 0,987
Valor de p 0,798 0,838 0,949 0,554 0,373
NFI 1,000 1,000 1,000 0,997 0,998
TLI 1,005 1,012 1,007 1,006 1,000
CFI 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
RMSEA 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Realizou-se tambm o teste de hipteses para cada caminho estrutural do diagrama dos
caminhos (path diagram) do modelo estrutural para identificar se os valores dos t-values so
superiores a 1,96 para p < 0,05 ou a 2,33 para p < 0,01, conforme demonstrado na Tabela 4.
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Tabela 4 - Testes de hipteses do modelo estrutural
CAMINHO ESTRUTURAL COEFICIENTES NO

PADRONIZADOS
COEFICIENTES
Varivel PADRONIZADO p
Varivel Cargas Erros- VALORES HIPTESES
dependente S ()
independente Fatoriais padro () t
[R2]
(b)
Resp
Func 0,617 0,056 0,675 11,114 0,000 H1 Aceita
[0,45]
Serv Resp 0,516 0,069 0,600 7,447 0,000 H2 Aceita
[0,69] Func 0,240 0,060 0,305 4,024 0,000 H3 Aceita
Sat
Serv 0,979 0,093 0,770 10,548 0,000 H4 Aceita
[0,59]
Leal
Sat 0,713 0,052 0,778 13,581 0,000 H5 Aceita
[0,60]
Nota: Valores de t > 1,96 p < 0,05 e de t > 2,33 p < 0,01.
Os valores de t e p na Tabela 4 indicam a existncia de relaes de causalidade entre as

variveis de inovao percebida em servios e o construto de marketing satisfao, de forma que
os funcionrios influenciam na responsividade da empresa e ambos influenciam no ncleo do
servio, o qual exerce influncia direta sobre a satisfao do consumidor. Alm disso, os ndices
confirmam a relao de causalidade existente entre a satisfao, gerada pela inovao em servios,
na lealdade.
Por ltimo, para testar os efeitos de mediao da satisfao entre os servios e a lealdade
(H6), foi proposto o uso dos passos causais de Baron e Kenny (1986), em que a varivel
mediadora includa separadamente no modelo de regresso. Assim, precisa-se verificar se: (1) a
satisfao um antecedente significante da lealdade; (2) quando mensurados separadamente, os
servios so antecedentes significantes da lealdade; e (3) o relacionamento entre os servios e a
lealdade deve se tornar no significante ou mais fracos quando a satisfao includa no modelo.
Conforme indicado na Tabela 4, a satisfao um forte antecedente da lealdade com b =
0,713 e p < 0,000. Assim a condio (1) fica satisfeita em seguida, analisamos o modelo
separadamente para verificarmos se h relao significante entre os servios como antecedentes da
lealdade. Aps a anlise, verificou-se que a relao entre servios lealdade ficou com b = 0,725
e p < 0,000 e com ndices de ajustamento do modelo com NFI = 0,942, TLI = 0,955, CFI = 0,925
e RMSEA = 0,73. Portanto, a condio (2) tambm se encontra satisfeita.
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Para verificar a condio (3) da mediao e seus efeitos indiretos, foi estabelecido no
modelo uma relao adicional que foi a incluso dos servios na lealdade (relacionamento
adicional) e, ao mesmo tempo, dos servios na satisfao e da satisfao na lealdade (relaes
originais do modelo, vide Figura 1). Por conseguinte, os ndices de ajustamento do modelo com a
incluso da relao servios lealdade obteve NFI = 0,918, TLI = 0,939, CFI = 0,949 e RMSEA
= 0,73.
Especificamente, verificou-se que os servios influenciam a satisfao (servios
satisfao com b = 0,970 e p < 0,000) e a satisfao influencia a lealdade (satisfao lealdade
com b = 0,600 e p < 0,000). Contudo, a relao direta entre os servios e a lealdade quando h
tambm a relao entre satisfao e lealdade ficou com b = 0,164, t = 1,540 e p = 0,124, tornando
a relao servios lealdade insignificante para o modelo (p = 0,124). Dessa forma, aps a
verificao das trs condies acima descritas, pode-se confirmar a H6 em que h um efeito de
mediao da satisfao entre a inovao em servios e a lealdade.
A hiptese H4, que confirma a influncia da inovao em servios na satisfao do cliente,
complementa as pesquisas desenvolvidas por Liao e Chiang (2005). Os autores haviam encontrado
que a inovao tecnolgica, em empresas de baixa tecnologia, influenciaria a satisfao do cliente
somente por meio dos servios. O modelo emprico do presente estudo evidenciou a relao
existente entre a inovao percebida em servios, a satisfao e a lealdade, tendo a varivel de
inovao no ncleo do servio como mediadora dessa relao. Ou seja, a inovao percebida tem
influncia direta na satisfao e na lealdade do consumidor somente por meio da inovao na
prestao do servio em si.
Ademais, embora Liao e Chiang (2005) tenham encontrado que apenas a inovao
tecnolgica em empresas de alta tecnologia influencia diretamente na satisfao do consumidor e
muitos autores afirmem que a propriedade tecnolgica da inovao no to significativa no setor
de servios quanto na manufatura (Miles, 2000; Tether, 2004; Gallouj, 2002), torna-se possvel
verificar pelo presente estudo que, em setores de baixa tecnologia, a inovao tambm pode
exercer influncia direta na satisfao do consumidor por meio da inovao percebida no ncleo
do servio.
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo comprovou a partir da conduo de uma pesquisa emprica utilizando

modelagem em equaes estruturais a relao positiva entre inovaes no contexto de servios e a
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satisfao e a lealdade do consumidor. As pesquisas apontaram para relaes de causalidade
existentes entre os construtos de inovao relacionados s competncias centrais do servio e
satisfao, assim como confirmaram que a lealdade influenciada pela satisfao.
As relaes de causalidades encontradas sugerem que a dimenso funcionrios influencia
positivamente na responsividade da empresa e na prestao do servio. Do mesmo modo, a
responsividade tambm demonstrou interferir positivamente na prestao do servio. Porm,
ambas s geram a satisfao do cliente por meio da influncia que exercem na inovao da
prestao do servio em si. Dessa forma, a varivel da inovao no ncleo do servio seria a
mediadora que leva a satisfao, assim como a satisfao a mediadora dos efeitos da inovao na
lealdade do consumidor.
Embora pesquisas anteriores tenham indicadas a relao existente entre a inovao, a
satisfao e a lealdade, estas ou se limitaram ao campo de inovaes tecnolgicas, ou quando
aplicadas ao contexto de servios, em sua maioria, no foram testadas empiricamente. Entre as
escassas pesquisas desenvolvidas no contexto de servios que tiveram estudos empricos, estas
no foram feitas diretamente com o consumidor, mas sim com os fornecedores do servio.
Desse modo, o estudo em questo atingiu o seu propsito ao investigar o impacto da
inovao no contexto de servios da perspectiva do consumidor, agregando a estudos anteriores o
achado de que a inovao tambm exerce influncia direta sobre a satisfao do consumidor em
setores de baixa tecnologia. Em consonncia com estudos anteriores, este tambm apresenta o
servio ao cliente como mediador entre a inovao e a satisfao, e vai alm, ao aplicar a inovao
na prestao do servio em si, potencializando assim seu efeito na satisfao do cliente e
estabelecendo a relao de causalidade direta entre os construtos tambm em firmas de baixa
tecnologia, como no caso das companhias areas.
Como implicaes gerenciais advindas da pesquisa, destaca-se o achado de que embora os
prestadores de servios possam inovar em todas as sete dimenses avaliadas neste trabalho, a
capitalizao de investimentos em inovao na dimenso ncleo do servio oferece uma
possibilidade maior de se obter um retorno expressivo. Alm disso, enfatiza-se a necessidade das
empresas de servios investirem em inovaes, uma vez que essas geram a satisfao do cliente. A
conjectura comum a de que o consumidor satisfeito pode incorrer diversos benefcios gerenciais
para empresa, tais como: compra repetida, lealdade, boca a boca positivo e tendncia
indulgncia em caso de problemas.
Pesquisas realizadas em outros setores tambm so desejveis, assim como a ampliao da
pesquisa por meio de estudos transculturais em outros pases. Do mesmo modo, importante
investigar a fundo as razes pelas quais os construtos administrao, tecnologia, e instalaes
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interiores e exteriores no foram aderentes ao modelo inicial proposto. A aplicao de diferentes
mtodos investigativos, como mtodos qualitativos, tambm seriam teis na busca por desvendar
com maior riqueza de detalhes a natureza das relaes existentes entre a inovao percebida e suas
consequncias na perspectiva do consumidor. Novas variveis tambm poderiam ser includas na
pesquisa, a fim de se investigar empiricamente todos os benefcios gerenciais que a inovao
percebida pelo consumidor no setor de servios pode vir a impactar. Espera-se, assim, que este
estudo tenha contribudo com subsdios para novas investigaes no intuito de aprofundar as
questes aqui levantadas levando-se em considerao as limitaes desse estudo.
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Data do recebimento do artigo: 02/10/2013
Data do aceite de publicao: 21/01/2013
______________________________________________________________________________
50
121
ATIVIDADES
Responda as questes apresentadas ao final da unidade

2 e teste seus conhecimentos relacionados aos assuntos
estudados.
Questo 1: Sobre as evidncias do empreendedorismo interno em organi-

zaes no contexto da inovao, leia atentamente os conceitos abaixo:
I - Uma caracterstica peculiar da organizao inovadora a estrutura or-

ganizacional invertida, apresentando poucos nveis hierrquicos em suas
unidades de negcios. Este tipo de estrutura cria condies para que as
tomadas de decises, concernentes a inovao e identificao de novas
oportunidades, sejam feitas por pessoas e grupos de negcio que esto
em constante interao junto aos clientes e o mercado.
II - O empreendedor interno legitima a ascenso de inovaes dentro
das organizaes, pois, a implantao de uma inovao passa por uma
propenso de indivduos qualificados que podem proliferar as ideias ino-
vadoras na organizao.
III - A inovao est presente nas organizaes que buscam uma nova
forma de gerenciar suas pessoas atravs do desenvolvimento do com-
portamento empreendedor.
IV - A inovao depende do setor onde a organizao est sendo desen-
volvida.
Agora marque a opo correta:
122
a) Apenas as alternativas I e II esto corretas.
b) Apenas as alternativas I e III esto incorretas.
c) Apenas as alternativas II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a alternativa IV est incorreta.
e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 2: Vimos no material de estudos que duas abordagens so utili-

zadas por empreendedores e definidas como causation, embasadas no
planejamento e na anlise, e effectuation, referente a estratgias emer-
gentes e no preditivas. Dessa forma considere a leitura a seguir:
I A principal diferena o conjunto de escolhas. Enquanto no processo

causal as escolhas se referem aos melhores meios para se criar um de-
terminado efeito, no processo effectual, as escolhas se referem a quais os
efeitos possveis a partir dos meios disponveis.
II Na abordagem causal, a oportunidade fruto da avaliao analtica
da informao. Na abordagem effectual, o produto final imprevisvel e
a oportunidade produzida de tal forma que, continuamente, transforma
realidades existentes em possveis mercados.
III - Para ambas as abordagens, a capacidade cognitiva do empreende-
dor importante; no entanto, para a abordagem causal, a cognio in-
fluencia a determinao prvia de objetivos e modos de ao, enquanto,
na effectual, influencia no desenho de artefatos em conjunto com outros
atores.
De acordo com os conceitos, marque a opo correta:
123
a) Somente a alternativa I est incorreta.
b) Somente as alternativas I e III esto corretas.
c) Apenas a alternativa III est incorreta.
d) Apenas a alternativa II est correta.
e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 3: A satisfao interpretada por Oliver (1997) como o senti-

mento que o cliente possui quando tem as suas necessidades e desejos
atendidos de maneira notvel.
Sobre a percepo da inovao, vimos que os autores Zolfagharian e
Paswan (2008) criaram uma escala para medir a percepo do consu-
midor quanto inovao em servios. Portanto, com base nos estudos,
propem-se verificar as seguintes hipteses:
Ha: A inovao na dimenso funcionrios no influencia positivamente

a percepo do cliente quanto responsividade da empresa.
Hb: A inovao na dimenso funcionrios influencia positivamente a
percepo do cliente quanto prestao do servio.
Hc: A inovao na dimenso responsividade influencia positivamente a
percepo do consumidor quanto prestao do servio.
Hd: A inovao na dimenso administrao influencia positivamente a
percepo do cliente quanto prestao do servio.
He: A inovao na dimenso tecnologia influencia positivamente a per-
cepo do cliente quanto prestao do servio.
Hf: A inovao na dimenso instalaes interiores no tem influncia
sobre a percepo do cliente quanto prestao do servio.
Hg: A inovao na dimenso instalaes exteriores influencia positiva-
124
mente a percepo do cliente quanto prestao do servio.
Hh: A percepo de inovao na prestao do servio influencia positiva-
mente a satisfao do consumidor.
Aps a verificao das hipteses acima, assinale a opo correta:
a) Todas as hipteses esto corretas, de acordo com o texto.
b) As hipteses Hb e He no esto corretas, de acordo com o texto.
c) Apenas as hipteses Ha e Hf no esto corretas, de acordo com o

texto.
d) Apenas as hipteses Hd e Hh esto corretas, de acordo com o texto.
e) Apenas a hiptese Ha est incorreta, de acordo com o texto.
Questo 4: (COMPESA/2014) O mnimo que o cliente espera que a empre-

sa oferea o bom atendimento. A relao entre o que o cliente recebeu
de fato (percepo) e que ele esperava receber (expectativa) denomi-
nada:
a) tcnica de atendimento.
b) percepo do cliente.
c) expectativa do cliente.
d) satisfao do cliente.
e) importncia do cliente.

125
RECAPITULANDO
Na unidade II voc aprendeu como identificar as questes relativas a
necessidade de implantao de inovaes no ambiente organizacional.
A inovao pode ser entendida como algum elemento que modifica algo,
podendo ser um processo ou um produto, causando impactos signifi-
cativos nas atividades desenvolvidas por uma empresa. Como exemplo
temos, aumento da produtividade, mudana na estrutura de preos, a
conquista de novos mercados, aumento do faturamento, dentre outros
aspectos, criando vantagens competitivas para a organizao.
Vimos ainda a construo e produo do conhecimento sobre empreen-

dedorismo interno e os tipos de organizaes propulsoras do empreen-
dedorismo interno. O empreendedorismo interno est voltado para dentro
das organizaes. O objetivo inovar para alcanar benefcios e vanta-
gens para a organizao.
As organizaes propulsoras do empreendedorismo interno so jovens

e dinmicas, encorajadores quando a proliferao de novas ideias. Nor-
malmente so mais flexveis, possuem poucos nveis hierrquivos e uma
intensa troca de informaes formais e informais com o ambiente externo.
Aprendemos tambm a conhecer a diferena entre inovao e competi-
tividade. A inovao est ligada a estratgias de diferenciao para que
uma empresa possa estar a frente da concorrncia. A partir da, gerar
vantagem competitiva. Lembre-se que a inovao deve criar solues e
no problemas.
Vimos sobre as abordagens Causation e Effectuation e tambm a percep-

o da inovao na tica do cliente. Enquanto a abordagem Causation
126
est embasada no planejamento e na anlise, a abordagem Effectuation
est ligada a estratrgias emergentes e no preditivas, considerando si-
tuaes de emergncia.
A percepo do cliente est muito ligada em suas expectativas e qualida-

de das entregas. Lembre-se que o valor do cliente definido por ele e no
pela empresa. Essa relao pode ser medida pelo nvel de satisfao.
E voc? J parou para pensar como tem inovado na sua empresa? Siga
em frente e conhea mais sobre esse assunto!

o seu tutor.
127
O QUE UMA ORGANIZAO
INTRAEMPREENDEDORA
128
OBJETIVOS | UNIDADE III
Voc est iniciando a terceira unidade da disciplina Inovao e Em-

preendedorismo Interno. Vamos conhecer os objetivos?
Objetivo geral
O objetivo principal da unidade III conhecer as diferena-

sentre o perfil de uma organizao que trabalha no modelo
tradicional e a organizao que inova e favorece o empreen-
dedorismo interno.
Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de:
Entender a diferena entre organizao tradicional e intraempreende-

dora
Identificar as caractersticas de uma organizao intraempreendedora
129
A Importncia dos Gerentes na Orientao Empreendedora
HASHIMOTO, Marcos; BEL, Elizeu. A IMPORTNCIA DOS GEREN-

TES NA ORIENTAO EMPREENDEDORA. . Disponvel em: http://rege-
pe.org.br/index.php/regepe/article/view/regepe32131/91 . Acesso em:
16/07/2015
O artigo publicado na Revista de Empreendedorismo e Gesto de Peque-
nas Empresas mostra que nas corporaes modernas, os gerentes so
os agentes responsveis para traduzir ao nvel operacional as diretrizes
estratgicas da alta administrao. Um dos seus papis mais relevantes
criar um ambiente no qual as pessoas se sintam vontade para contribuir
com ideias, tomar iniciativas de melhorias e, assim, promover uma cultura
orientada ao empreendedorismo, condio vital para as corporaes se
manterem competitivas e dinmicas. O estudo analisa a influncia dos
gerentes na percepo dos funcionrios acerca do grau de orientao
empreendedora da empresa.
130
A IMPORTNCIA DOS GERENTES NA ORIENTAO EMPREENDEDORA
Marcos Hashimoto Faccamp1

Elizeu Bel - Faccamp2
Resumo: Nas corporaes modernas, os gerentes so os agentes responsveis para

traduzir ao nvel operacional as diretrizes estratgicas da alta administrao. Um dos seus
papis mais relevantes criar um ambiente no qual as pessoas se sintam vontade para
contribuir com ideias, tomar iniciativas de melhorias e, assim, promover uma cultura
orientada ao empreendedorismo, condio vital para as corporaes se manterem
competitivas e dinmicas. Nessa linha, o presente estudo analisa a influncia dos gerentes
na percepo dos funcionrios acerca do grau de orientao empreendedora da empresa.
Realizado por meio de anlise exploratria de dados obtidos de 142 mil funcionrios de 552
empresas no Brasil em um estudo sobre clima organizacional em 2008, as empresas
participantes foram segmentadas entre as mais orientadas ao empreendedorismo e as
menos orientadas ao empreendedorismo, traando os mesmos critrios de consulta no
segmento de funcionrios que ocupam posies de liderana. Ao comparar a percepo
entre os dois grupos, foi possvel identificar uma considervel correlao de percepo
dentre as organizaes mais orientadas ao empreendedorismo. Por outro lado, foi verificado
que no houve o mesmo grau de correlao entre as percepes de gerentes e funcionrios
das organizaes menos orientadas ao empreendedorismo. Tambm ficou evidente a
diferena de perfil demogrfico entre gerentes dos dois grupos de organizaes, levando
concluso de que a falta de uma orientao empreendedora percebida pelos funcionrios
tenha explicaes nas atitudes e comportamentos das lideranas e sugere mudanas no
perfil dos gerentes em favor de uma cultura empreendedora na organizao.
Palavras-chave: Intraempreendedorismo; Gerente Empreendedor; Liderana

Empreendedora; Empreendedorismo Corporativo; Orientao Empreendedora.
THE IMPORTANCE OF MANAGERS IN ENTREPRENEURIAL ORIENTATION
Abstract: In modern corporations, managers are the agents responsible for translating to the
operational level the strategic directives of senior management. One of their most important
roles is to create an environment in which people feel free to contribute with ideas, take
initiatives for improvement and by so, promoting an enterprising oriented culture, a vital
condition for corporations to remain competitive and dynamic. Along this line, this study
analyzes the influence of managers in employee perception of the degree of enterprising
orientation of the company. Conducted through exploratory analysis of data obtained from
142 thousand employees of 552 companies in Brazil in a study on organizational climate in
2008, participating companies were classified between the most enterprising orientation
group and the less enterprising orientation group. The same classification criteria were
traced in the segment of employees who occupy positions of leadership. When comparing
the perception between the two groups, it was possible to identify a significant correlation of
1
E.mail: prof.hashimoto@uol.com.br Endereo: Rua Guatemala, 167, Jardim Amrica, Campo
Limpo Paulista - SP, CEP: 13231-230.
2
E.mail: e.bele@uol.com.br
DOI: 10.14211regepe32131. HASHIMOTO, M.; BEL, E. A importncia dos gerentes na
orientao empreendedora. Revista de Empreendedorismo e Gesto de Pequenas
Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 120
131
perception among most enterprising orientation organizations. On the other hand, It was
verified that there has not been the same degree of correlation between the perceptions of
managers and employees of organizations less geared to entrepreneurship. Also it became
evident the difference in demographics between managers of the two groups of
organizations, leading to the conclusion that the lack of enterprising orientation perceived by
employees have explanations on the attitudes and behaviors of leaders and suggests
changes in the profile of managers in favor of an enterprising culture in the organization.
Keywords: Intrapreneurship; Enterprising Manager; Enterprising Leadership; Corporate
Entrepreneurship; Enterprising Orientation.
Introduo
A despeito do recente fenmeno de crescimento de estudos acadmicos em

torno do tema empreendedorismo corporativo no Brasil e no mundo, sobretudo
evidenciado pelo destaque que este campo vem recebendo tanto em publicaes
acadmicas de primeira linha como em eventos acadmicos de empreendedorismo
nos EUA, pouco ainda se conhece sobre o papel e a influncia de determinados
nveis hierrquicos no estabelecimento de fatores que caracterizam organizaes
orientadas ao empreendedorismo (OE).
Dentro da OE, o intraempreendedorismo um fenmeno que se caracteriza
por prticas autnomas e espontneas iniciadas por funcionrios de qualquer nvel
hierrquico e de qualquer funo na organizao, estando ligado diretamente ao
clima organizacional. Um bom clima interno favorece a relao existente entre
desempenho e capacidade inovadora dos funcionrios. Isto j foi demonstrado em
vrios estudos, enaltecendo o tema como sendo de grande relevncia em estudos
sobre estratgia baseada em inovao.
Observaes empricas baseadas em depoimentos de funcionrios
entrevistados nestes estudos demonstram que as lideranas nas organizaes
desempenham papel relevante na formao desta cultura orientada ao
comportamento empreendedor dos funcionrios. A liderana tambm tm influncia
mais efetiva do que programas ou polticas de RH institucionalizadas e
especialmente criadas para este fim (FRANCO; PACHECO; HASHIMOTO, 2014).
Tomando como base algumas destas evidncias, o objetivo principal deste
estudo verificar a influncia dos gerentes na formao da OE. Para atingir este
objetivo, fundamental estabelecermos como objetivo secundrio a confirmao de

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 121
132
que se os gerentes de organizaes voltadas OE percebem suas empresas mais
empreendedoras do que os gerentes das organizaes menos orientadas ao
empreendedorismo.
Outro objetivo secundrio necessrio como qualificao dos fundamentos
deste estudo a verificao de que se a formalidade do cargo ocupado pelos
gerentes os torna mais propcios a adotar um comportamento empreendedor do que
os demais colaboradores da organizao. Este objetivo se justifica pelo fato de que
a formalizao da liderana pode exercer influncia sobre a autoconfiana do
funcionrio e sua autonomia para adotar atitudes de natureza empreendedora.
Liderana clssica
Por dcadas, as pessoas dependeram de fazendeiros, artesos,

comerciantes e proprietrios para adquirir os produtos e servios necessrios para
atender suas necessidades (KOTLER, 1982). A partir da Revoluo Industrial, as
oficinas onde os mestres e aprendizes realizavam o trabalho foram substitudas pela
mecanizao em escala, aumentando o grau de complexidade dos processos e
suscitando a criao de uma nova realidade para as organizaes (MAXIMIANO,
2008).
Fayol (1977) considerava a organizao como sendo um sistema racional de
regras e autoridade, dividida em seis funes principais: tcnica, comercial,
financeira, segurana, contabilidade e administrao. Surge, ento, a figura do
gerente com a funo de tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao. Nessa perspectiva, o
gerente atua como agente responsvel por traduzir ao nvel operacional as diretrizes
estratgicas da alta administrao e, consequentemente, comandar e organizar os
recursos para produzir e entregar produtos e servios aos clientes (BURNS, 1983).
Do mesmo modo que as organizaes so fundamentais no ambiente
externo ou no mercado, os gerentes tambm o so no ambiente interno. Para
Drucker (1954), o trabalho do gerente pode ser comparado ao trabalho simultneo
do maestro e do intrprete, pois alm de conduzir a orquestra, o gerente tambm
desempenha o papel do intrprete. Para realizarem suas atividades, os gerentes

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 122
133
desempenham diversos papis ou funes diariamente, tornando-se objeto de
diversos estudos a partir do sculo XX.
Tais estudos demonstraram que a participao dos gerentes como agente
principal na complexa relao entre produtos/servios e pessoas ampliou-se desde
ento, indo alm das funes administrativas de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. Para Mintzberg (1973), essas funes diluem-se e se
combinam com o desempenho de diversos papis, dentre os quais: os que
abrangem as relaes interpessoais, de relaes pblicas e intercmbio de recursos
e informaes com seus pares; os papis de interiorizao e disseminao da
informao para integrar e harmonizar os diversos atores da organizao; e os
papis de tomada de deciso e resoluo de problemas nas negociaes e no
controle de distrbios e alocao estratgica de recursos.
Organizaes com forte tendncia adoo da inovao como caminho
estratgico, que promovem mudanas constantes, como lanar novos produtos,
reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa, requerem um tipo de
liderana especfico. Estes gerentes aprendem a adotar processos decisrios menos
repetitivos e automticos em favor de modelos decisrios no programados, que
requerem capacidade de julgamento, intuio e criatividade, alm da emoo
(SIMON, 1997).
Essas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais
eficiente do que a tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises
tradicionais, fazendo com que as funes gerenciais dificilmente possam ser
dissociadas do processo decisrio. As organizaes do sculo XXI exigem um novo
perfil de liderana para lidar com essas circunstncias mutveis e inconstantes.
sobre este novo perfil de lder que ser tratado a seguir.
Empreendedorismo e intraempreendedorismo
Os primeiros estudos sobre empreendedorismo encontram suas origens no

trabalho de Richard Cantillon em 1755, que usou o termo para designar a
receptividade ao risco de comprar algo por um preo e vend-lo em regime de
incerteza. Entretanto, a concepo de que o empreendedor aquele que abre seu

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 123
134
prprio negcio foi convencionado a partir da definio de Jean Baptiste Say que,
em 1803, refere-se ao empreendedor como aquele que transfere recursos
econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade
mais elevada e de maior rendimento (HASHIMOTO, 2013).
Os empreendedores apresentam algumas caractersticas comportamentais
empreendedoras que, segundo McClelland (1972), so compostas por dez
dimenses, podendo ser agrupadas em trs conjuntos de acordo com seu
significado. Assim, h o conjunto de realizao, formado pela busca de
oportunidades e iniciativa, persistncia, comprometimento, exigncia de qualidade e
eficincia, e correr riscos calculados. O conjunto de planejamento formado pelo
estabelecimento de metas, busca de informao e planejamento e monitoramento
sistemticos. O terceiro e ltimo conjunto o de poder, formado pela persuaso e
rede de contatos, independncia e autoconfiana. Todas ou algumas dessas
caractersticas comportamentais empreendedoras so percebidas em menor ou
maior grau em todos os empreendedores individuais ou corporativos.
Tais caractersticas empreendedoras foram percebidas por Stevenson e
Jarillo (1990) como relacionadas com o comportamento de funcionrios de
empresas que perseguem oportunidades a despeito dos recursos que controlam.
Convencionou-se denomin-los intraempreendedores ou funcionrios que adotam
um comportamento empreendedor, porm dentro das limitaes impostas por uma
organizao j estabelecida.
Indo mais alm, Kuratko e Hodgetts (2001) lecionam que
intraempreendedores so pessoas que podem transformar ideias ou prottipos em
realidades lucrativas sem precisar, necessariamente, criar novos produtos ou
servios. No h diferenas perceptveis entre empreendedores e
intraempreendedores em relao ao comportamento e atitude. A aferio dos
resultados da ao tambm parece seguir os mesmos critrios: inovao, conquista
de imagem e mercado, melhorias, mudana, criao de valor e crescimento
contnuo.
As diferenas, entretanto, se do em outros elementos. Conhecer estas
diferenas pode ser de grande valia para elencar quais dificuldades e oportunidades
existem no ambiente das organizaes, quando a pretenso for dot-las de mais

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 124
135
fora empreendedora. Essa questo foi foco de pesquisas tanto de Bellu (1988)
quanto de Buzenitz e Barney (1997). Ambos chegaram a concluses similares que
esto alinhadas com o conceito de que funcionrios e intraempreendedores
possuem vises distintas de mundo, motivaes, atitudes e padres de trabalho.
Hashimoto (2009) contribui com algumas explicaes destas diferenas
conforme apresentado no Quadro 1:
(continua)
CRITRIO INTRAEMPREENDEDOR FUNCIONRIO
Em alto grau compensa algumas medido por suas deficincias
Motivao deficincias Dinheiro e poder motiva
Sentimento de realizao motiva
Dinheiro consequncia do trabalho
As iniciativas esto alinhadas com a misso Nem sempre conhece o negcio da
Contexto e objetivos da organizao empresa
J conta com a infraestrutura existente ou S conta com a infraestrutura
pelo menos, parte dela. existente
Acreditam que podem realizar seus sonhos Seus sonhos pessoais esto
Sonho e que eles esto alinhados com a viso desconectados das atribuies
corporativa corporativas
Foca oportunidades Gerencia recursos existentes
Corporao assume risco financeiro Evita riscos
Risco Fracasso no fatal Fracasso fatal
Extrapola funes e tarefas do cargo Mantm-se aos limites do cargo e
funo
Impulsiona a inovao, maximizando a No estimula a inovao
Inovao aplicao de recursos para criar valor Gerencia atividades mais focadas a
Transforma ideias e prottipos em planejamento do que inovao
realidade lucrativa
Ateno Tem iniciativa No tem iniciativa
e Sabe usar a intuio racional e metdico
Ao Conhece o negcio No tolera incerteza e ambiguidade
orientado para o futuro orientado para o passado
lder chefe
Atrai fornecedores, clientes e talentos para S se relaciona com quem
Liderana seu projeto necessrio
Comunica sua viso de forma clara e Diz s pessoas o que fazer
realista. conduzido por seus superiores
Autogerencia-se compartilhadamente.
Teme, mas no o paralisa Teme e fica paralisado
Erros e fracasso fazem parte do Erros e fracassos podem marcar sua
aprendizado carreira
Fracasso Acumula conhecimentos e experincias S se interessa pelo que tem
diversificadas relevncia
Oculta projetos fracassados pela exposio Receia que as falhas sejam
pblica descobertas
Faz transaes dentro da organizao Faz transaes para cumprir metas
Relaciona- Agrada a si mesmo, clientes e impostas
mentos patrocinadores. Agrada chefia
Insere-se em redes intraempreendedoras No amplia redes
um negociador interno No negociador
QUADRO 1 - Diferenas entre Funcionrios e Intraempreendedores
Fonte: Adaptado de Hashimoto (2009).

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 125
136
A relevncia dos intraempreendedores ganha corpo na medida em que a
estratgia de diferenciao competitiva ganha espao nas organizaes. Isto , a
capacidade de gerar inovaes, tanto em produtos e servios quanto em processos,
exige o desenvolvimento da capacidade de gerar e reter talentos com potencial para
inovar, pois so as pessoas com esse perfil que possuem a capacidade de promover
mudanas, alm de implantar novos modelos e romper com padres ultrapassados
de prticas e gesto.
Orientao empreendedora
Tendo em mente as caractersticas elencadas anteriormente acerca do perfil

empreendedor, seria possvel dizer que em qualquer organizao haveria um
nmero tal de empreendedores que permitiria grandes saltos de competitividade.
Porm, o ambiente interno das empresas caracterizado pela abundncia de
profissionais com comportamentos que tendem mais ao de gerente clssico do que
de empreendedores.
De acordo com Schumpeter (1982), que distingue aqueles que fazem "novas
combinaes" dos que "mantm o fluxo":
A atividade empreendedora no se restringe ao proprietrio de empresas ou

ao capitalista, mas a todos que realizam novas combinaes de recursos do
ambiente econmico, distinguindo-os dos dirigentes de empresas, que tm
como objetivo operar um negcio estabelecido e a manter o fluxo circular da
economia operante. (SCHUMPETER, 1982).
Um possvel motivo para a escassez de intraempreendedores no ambiente

corporativo dado por Chisholm (1987). Segundo o autor, duas condies podem
ser determinantes para esta escassez: ou os empreendedores potenciais pouco se
vinculam s organizaes de terceiros ou so naturalmente expelidos pelo ambiente
burocrtico existente nas grandes organizaes.
Traduzir efetivamente o uso da capacidade inovadora dos
intraempreendedores em resultados efetivos e significativos para a organizao e
seus principais atores acaba esbarrando em barreiras impostas por resistncias

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 126
137
internas a mudanas em prticas j institucionalizadas na organizao
(HASHIMOTO, 2009).
Nessa linha, cabe s organizaes adotar medidas para identificar os
intraempreendedores, criando condies para que as competncias
empreendedoras sejam desenvolvidas entre os funcionrios e estabelecer
mecanismos para reter os talentos mais empreendedores.
O conjunto de aes institucionais para este fim, a maior parte ligada s
prticas de RH, foi convencionado como Orientao Empreendedora (OE). A origem
do conceito encontra-se no trabalho de Longenecker e Schoen em 1975 e continua
sendo o mais aceito pela academia (HASHIMOTO, 2009). Os autores caracterizaram
a OE atravs dos construtos inovao, tolerncia a riscos e autonomia, devidamente
respaldados por outros estudiosos e brevemente descritos no Quadro 2:
CONSTRUTO DESCRIO AUTORES

Busca de solues criativas e no usuais Schumpeter (1934)
a problemas e necessidades, que pode vir na Covin e Miles (1999) Pinchot
Inovao forma de novas tecnologias ou processos. (1985), Longenecker e
Schoen (1975)
Disposio de comprometer recursos
significativos para aproveitar oportunidades Longenecker e Schoen
Tolerncia com alguma chance de fracasso. O risco (1975)
a baseado em anomalias possveis, Miller (1983)
Riscos probabilidade de ocorrncia destas Lumpkin e Dess (1996)
anomalias e gravidade de suas Mile e Arnold (1991)
consequncias.
Liberdade para agir sobre uma
oportunidade empreendedora, com Covin e Miles (1999)
perseverana, adaptabilidade e tolerncia a Morris, Allen, Schindehutte e
Autonomia erros, decidindo sobre o uso de recursos, Avila (2006)
escolhendo as estratgias e ao e obtendo Longenecker e Schoen
apoio e confiana de outros envolvidos. (1975)
QUADRO 2 Bases Tericas dos Construtos da Orientao Empreendedora
Fonte: Adaptado de Hashimoto (2009).
Liderana empreendedora
Estudos empricos sugerem que uma boa parcela dos construtos que
compem a OE est relacionada com as prticas dos lderes organizacionais
(SADLER-SMITH; EL-KOT; LEAT, 2003, TARABISHY et al., 2005).

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 127
138
Estudos recentes ressaltam o surgimento de um novo tipo de liderana, mais
alinhado com os desafios organizacionais recentes, a chamada liderana
empreendedora (MCGRATH; MACMILLAN, 2000, TARABISHY et al., 2005).
Lderes empreendedores estimulam o comportamento empreendedor de
seus liderados, tomando como base a capacidade que esses lderes tm em gerar
solues no convencionais para problemas existentes do dia a dia, incorrendo nos
riscos inerentes iniciativa autnoma de tentar algo diferente e criativo, em funo
das incertezas que podem levar ao fracasso, porm assumindo para si as
responsabilidades e os resultados, sejam eles positivos ou negativos (HASHIMOTO,
2009).
O lder empreendedor tem uma viso crtica com relao s suas atitudes e
aes perante cada membro da equipe, baseando a sua gesto na autoconfiana,
valorizao das pessoas, sinergia da equipe e um processo de comprometimento e
cooperao mtua entre as pessoas (ROBBINS, 2002).
A influncia dos lderes empreendedores afeta tanto a postura dos
subordinados como a estratgia da organizao (TARABISHY et al., 2005). De
acordo com Timmons e Spinelli (2004) o lder empreendedor sabe que, para
transformar a empresa e atingir seus objetivos, precisa no s estar em contato
direto com os colaboradores, participando junto dos trabalhos desenvolvidos e
proporcionando oportunidade para esses trabalhadores, como tambm deve
desenvolver seu prprio perfil empreendedor.
Neste sentido, tanto Farrell (1993) como Filion (1999) entendem que os
papis do empreendedor (na definio de contextos) e o do gerente (na organizao
de recursos) so destacados, levando a especular se a gerao de novos
empreendedores dentro das organizaes no seria tambm uma tarefa de
empreendedores: a empresa desenvolve o empreendedor, que desenvolve a
empresa e assim sucessivamente.
Altman e Zacharakis (2000) apontam que os modelos de desenvolvimento
de empreendedores nas empresas esto to impregnados da cultura dominante que
praticamente impossvel transferi-los na ntegra para outras organizaes. Desta
forma, essencial ressaltar a importncia de lderes que tambm tenham
caractersticas empreendedoras na criao de um ambiente que promova os

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 128
139
intraempreendedores para estabelecer a inovao como forma de gerao de
estratgias competitivas.
Com base nestes conceitos, o estudo emprico buscou evidncias que
ajudassem a compreender o papel destes gerentes em organizaes orientadas ao
empreendedorismo.
Procedimentos metodolgicos
Para atender ao objetivo de verificar a influncia dos gerentes na formao

da OE e se os gerentes de organizaes orientadas ao empreendedorismo
percebem suas empresas mais empreendedoras do que os das organizaes
menos orientadas ao empreendedorismo, e diante da carncia de estudos sobre o
tema no Brasil, foi adotado o mtodo exploratrio.
De acordo com Cervo, Bervian e Da Silva (2007), o mtodo exploratrio
normalmente o primeiro passo no processo de pesquisa emprica, pois busca mais
informaes sobre determinado assunto de estudo para aumentar a familiarizao
com o fenmeno.
Os dados foram obtidos por meio do Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas (PROGEP) da FIA (Fundao Instituto de Administrao), que realiza
anualmente o guia As Melhores Empresas para Voc Trabalhar no Brasil, desde
2006. Esse guia um dos mais completos sobre clima organizacional e traz
informaes sobre o clima levantadas em empresas no Brasil. A edio de 2008
contou com questes adicionais especficas sobre OE.
Os dados foram coletados no perodo de setembro de 2008 a maro de
2009, com 142.913 funcionrios de 552 empresas formais, sendo que 6,56% dos
respondentes (9.374) se declararam exercendo a funo de gerentes ou superior. A
unidade de anlise foi o funcionrio, escolhido de forma aleatria entre os
cadastrados formalmente e informados pela empresa. Na amostra escolhida no h
nenhuma restrio sobre localidade ou segmento de atuao e, em termos de porte,
foram selecionadas apenas empresas com mais de 300 funcionrios.
O questionrio com 80 perguntas foi dividido em duas partes. Na primeira
parte, as perguntas so compostas de variveis de controle e independentes, de

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 129
140
natureza fechada, para melhor tabulao dos resultados na abordagem do
paradigma positivista: gnero, idade, tempo de casa, nvel de instruo, nmero de
filhos, cargo e salrio. Na segunda parte do questionrio, as variveis independentes
correspondem a 68% das perguntas e as afirmaes apresentadas para os
respondentes atriburam uma opo a um conjunto de alternativas segundo a escala
Likert de atitude em 5 pontos (MARCONI; LAKATOS, 2008).
A orientao empreendedora, objeto de interesse deste estudo, foi
identificada atravs da formulao de seis questes que refletem a percepo do
empregado sobre os construtos da OE: inovao, receptividade a riscos e
autonomia. O ndice de OE uma mdia simples obtida a partir dos valores
mencionados no questionrio do empregado para estas seis questes.
Para separar as empresas em mais e menos orientadas ao
empreendedorismo, utilizou-se o ndice de Nihans para classific-las em empresas
classe A e empresas classe C. O ndice de Nihans utilizado para separar um
conjunto homogneo de itens quantificados, sendo mais importantes (Classe A)
aqueles maiores que o ndice e menos importantes (Classe No-A) aqueles
inferiores ao ndice. A aplicao do ndice sobre a Classe No-A propicia,
analogamente, a identificao dos itens menos importantes (Classe C, aqueles
menores que o ndice) e dos itens de mediana importncia (Classe B, aqueles
maiores que o ndice). Calcula-se o ndice de Nihans por meio da frmula:
N = (X2) / (X), onde N = ndice de Nihans

X = ndice de OE
Para dar rigor s anlises, verificou-se se o mtodo do ndice de Nihans

efetivamente separou as empresas em grupos significativamente diferentes, ou seja,
se h diferena estatisticamente significante entre o ndice de OE das empresas
Classe A e das empresas Classe C. Para tanto, foi aplicado o teste z, resumo
amostral, comparando as mdias, o tamanho da amostra e as varincias do ndice
de OE das empresas Classe A e Classe C.
Casos em que os valores de uma varivel podem responder questes
relacionadas com os valores de outra foram tratados com tcnicas de anlise de

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141
correlao. Esta anlise permite verificar se se tratam de variveis interdependentes,
ou seja, se quando uma varivel muda a outra muda tambm, de maneira previsvel,
o que no quer dizer que exista uma associao entre elas, pois possvel que
resultados significantes denunciem a existncia de uma terceira ou mais variveis
que exeram o mesmo grau de influncia sobre as variveis analisadas.
Os casos de variveis contnuas linearmente correlacionadas foram tratados
pela identificao do coeficiente de correlao de Pearson (r) (COOPER;
SCHINDLER, 2001). Foi aplicado um teste estatstico que mostra a magnitude e o
grau de relacionamento e a probabilidade de tal relacionamento ocorrer devido ao
erro amostral (MARCONI; LAKATOS, 2008).
Tais relaes foram apresentadas na forma de diagramas de disperso, pois
fornecem um meio visual que mostram no apenas a forma, mas tambm a direo
que a relao demonstra. Em seguida, foi feita uma anlise de regresso para
determinar a equao linear que modela a relao entre as duas variveis
analisadas. Uma vez projetada a reta sobre o diagrama de disperso, foi possvel
verificar o grau de disperso em relao reta, seu intercepto quando cruza o eixo Y
e o coeficiente de regresso que determina a inclinao da reta.
O coeficiente de correlao de Pearson (r) consolidou os resultados das
distncias dos pontos do diagrama de disperso em relao reta do modelo.
Quanto maiores s distncias mdias, maior o r, chegando ao mximo de 1,00 no
caso de correlaes perfeitas (ou seja, a distribuio dos pontos representa a
prpria reta) e ao mnimo de zero, quando no h nenhuma relao entre as duas
variveis. Para realizar as anlises foi utilizado o software estatstico BioEstat 5.0.
Resultados e anlise
A seguir esto demonstrados os resultados obtidos por meio dos

procedimentos de coleta de dados.

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142
Empresas classe A e classe C
Para este estudo, das 552 empresas que participaram da pesquisa, aps a
filtragem e eliminao dos questionrios inconsistentes, foram eliminadas 58 que ou
no apresentaram respondentes gerentes ou o ndice de OE estava zerado. Deste
modo, 494 empresas foram consideradas para o clculo do ndice de Nihans.
O ndice de Nihans calculado para empresas Classe A foi de 22,63. Logo
uma amostra de 229 empresas com ndice de OE maior do que 22,63 foi classificada
como empresas Classe A. O ndice de Nihans calculado na amostra aps a remoo
das empresas Classe A foi de 21,18, isto , as 123 empresas com ndice de OE
menor que 21,18 foram classificadas com empresas Classe C. A estatstica
descritiva calculada atravs do sofware BioEstat 5.0 est demonstrada na Tabela 1:
TABELA 1 Estatstica Descritiva do ndice de OE das Empresas

Todas as Empresas Empresas
Estatstica descritiva
empresas Classe A Classe C
Tamanho da Amostra 494 229 123
Mnimo 16,881 22,634 16.881
Mximo 30,000 30,000 21,185
Mediana 22,525 23,790 20,320
Mdia Aritmtica 22,481 24,049 20,167
Varincia 3,366 1,299 0,654
Desvio Padro 1,835 1,140 0,809
ndice de Nihans - >22,63 <21,18
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
Para verificar se entre as amostras classificadas como Classe A e Classe C

h diferena significativa, utilizou-se o teste z: resumo amostral. De acordo com o
teste, pode-se afirmar, ao nvel de significncia de 0,001, que h diferena
significativa entre as duas amostras (Figura 1).

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143
FIGURA 1 Resultado do Teste Z: Resumo Amostral
Gerentes classe A e classe C
Definidas as empresas Classe A e Classe C, calculou-se o ndice de OE

percebido pelos respondentes que se declararam gerentes das empresas, isto , a
anlise focalizou mais os aspectos tticos relacionados ao cargo do que os aspectos
estratgicos e operacionais que forariam a incluso dos cargos de diretores e
supervisores, respectivamente.
A tabela 2 apresenta o resultado das estatsticas descritivas realizadas aps
o clculo do ndice de OE das empresas percebido pelos gerentes. De acordo com a
tabela 2, a mdia do ndice de OE percebido pelos gerentes, tanto das empresas
Classe A quanto das empresas Classe C, que daqui para frente sero chamados de
Gerentes Classe A e Gerentes Classe C, maior do que a mdia das empresas,
indicando que os gerentes tem participao significativa na OE das empresas.
TABELA 2 Estatstica Descritiva do ndice de OE dos Gerentes

Gerentes empresas Classe Gerentes empresas Classe
Estatstica descritiva
A C
Tamanho da Amostra 229 123
Nmero de gerentes 5123 1753
Mnimo 20,800 15.000
Mximo 30,000 29,000
Mediana 25,657 23,143
Mdia Aritmtica 25,822 23,143
Varincia 3,400 6,009
Desvio Padro 1,844 2,451
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144
Para verificar se entre as amostras dos gerentes Classe A e C h diferena
significativa utilizou-se o teste z: resumo amostral. De acordo com o teste, pode-se
afirmar, ao nvel de significncia de 0,001, que h diferena significativa entre as
duas amostras (Figura 2), confirmando que Gerentes Classe A percebem suas
empresas mais orientadas ao empreendedorismo do que Gerentes Classe C.
FIGURA 2 Resultado do Teste Z: Resumo Amostral

Sabendo-se que os Gerentes Classe A percebem suas empresas mais

orientadas ao empreendedorismo do que os Gerentes Classe C, verificou-se se o
ndice de OE percebidos pelos gerentes aderem ao ndice de OE de suas
respectivas empresas utilizando o teste de correlao linear de Pearson. O ndice de
OE percebido pelos Gerentes Classe A foram correlacionados com o das empresas
Classe A (Figura 3A). De acordo com o teste, pode-se afirmar, ao nvel de
significncia de 0,001, que o ndice de OE percebido pelos Gerentes Classe A adere
ao ndice de OE das empresas Classe A.
Entretanto, o ndice de OE percebido pelos Gerentes Classe C, quando
correlacionados com o das empresas Classe C (Figura 3B), indicaram que se pode
afirmar, ao nvel de significncia de 0,001, que o ndice de OE percebido pelos
mesmos no adere ao ndice de OE das empresas Classe C. Isto , os Gerentes

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145
Classe C apresentam uma percepo do ndice de OE bem acima do ndice de OE
das empresas Classe C.
A - Gerente Classe A x Empresa Classe A B - Gerente Classe C x Empresa Classe C
FIGURA 3 Resultado do Teste de Correlao Linear de Pearson

Perfil dos gerentes classe A e classe C
A anlise demogrfica dos gerentes apresentou os seguintes perfis:
Por gnero
As empresas Classe C apresentam uma participao maior em 11,2% de

mulheres gerentes do que as empresas Classe A (Grfico 1). Uma anlise somente
das Gerentes Classe A indicou que o ndice de OE percebido por elas 21,56,
enquanto o dos Gerentes Classe A 22,62, podendo indicar que as mulheres
possuem uma postura mais exigente em relao s polticas e diretrizes da
empresa.

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 135
146
GRFICO 1 Distribuio dos Gerentes por Gnero (em %)
Por faixa etria
A distribuio por faixa etria apresenta algumas caractersticas peculiares.

As empresas Classe A possuem 37,8% de gerentes na faixa de 25 a 35 anos de
idade contra 30,6% das empresas Classe C. J as empresas Classe C possuem
23,4% dos gerentes na faixa de 46 a 55 anos de idade, enquanto as empresas
Classe A tem somente 18% (Grfico 2).
Isto talvez explique porque as empresas Classe A so mais orientadas ao
empreendedorismo do que as da Classe C, pois fazendo uma correlao com os
estgios da empresa, os gerentes na faixa de 25 a 35 anos de idade esto na fase
mais empreendedora da carreira, os gerentes de 36 a 45 anos esto no estgio de
transio e os na faixa de 46 a 55 anos de idade esto na fase de estabilidade na
carreira.
Gerentes no estgio empreendedor esto mais dispostos a correr riscos,
promovem mais mudanas, procuram inovar com mais frequncia, so mais
competitivos, aprendem mais rpido, so mais ambiciosos, mais dinmicos e ativos
do que gerentes no estgio de estabilidade.

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147
GRFICO 2 Distribuio dos Gerentes por Faixa Etria (em %)
Por nvel educacional
A anlise do perfil dos gerentes considerando a formao indica que nas

empresas Classe A, a maioria dos gerentes (52%) so ps-graduados, enquanto
que nas empresas Classe C h mais gerentes com Ensino Mdio, Superior
incompleto e Graduado do que nas empresas Classe A (Grfico 3). Esta evidncia
leva suposio de que organizaes orientadas ao empreendedorismo requerem
lderes mais qualificados, com melhor preparao para promover e conduzir
iniciativas de natureza empreendedora e inovadora.
GRFICO 3 Distribuio dos Gerentes por Nvel Educacional (em %)

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 137
148
Por tempo de casa
As empresas Classe A apresentam uma distribuio significativamente maior

de gerentes com at 10 anos de casa, enquanto que as empresas Classe C
invertem essa caracterstica, apresentando uma distribuio significativamente maior
de gerentes com mais de 16 anos de casa (Grfico 4). Isto corrobora com a anlise
realizada no item 5.3.2, onde, com o passar do tempo, os gerentes de um modo
geral tendem a agir com menor disposio para mudanas ou para promover as
inovaes.
GRFICO 4 Distribuio dos Gerentes por Tempo de Casa (em %)

Como existe uma correlao entre tempo de casa e posio na hierarquia,

pode-se tambm inferir que, com mais tempo de casa, embora o gerente tenha mais
poder, corre tambm mais riscos ao promover inovaes. Aqueles com menos
tempo de casa, por outro lado, alm de estarem mais predispostos a realizar
mudanas, esto menos influenciados pela institucionalizao das prticas, podendo
ter mais ideias e perceber mais oportunidades do que aqueles com mais tempo de
casa.
Consideraes finais
O presente estudo demonstrou que a percepo dos gerentes das empresas

Classe A est alinhada significativamente com a percepo dos demais
Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 138
149
colaboradores da empresa. Isto , as estratgias da organizao voltadas para a
orientao empreendedora esto sendo traduzidas efetivamente por toda a
organizao.
A percepo de um grau de OE satisfatrio pelos colaboradores indica que o
clima organizacional est fortemente influenciado pela OE nas estratgias, polticas
e diretrizes da empresa. Sendo que as polticas e diretrizes esto atingindo o
objetivo de criar uma cultura organizacional que possibilita a criao de um ambiente
propcio para o surgimento de intraempreendedores, comeando pela percepo de
que o empreendedorismo valorizado e incentivado.
J os colaboradores das empresas Classe C no reconhecem nas polticas
e diretrizes da empresa possibilidades de aes que desenvolvam a OE,
contrariando a percepo dos seus gerentes que percebem um grau de OE acima
da mdia na empresa.
Assim, o resultado da pesquisa leva a crer que os gerentes das empresas
Classe C no conseguem traduzir as estratgias da empresa em polticas e
diretrizes que estabeleam condies de desenvolvimento da OE dentro da
organizao. Pode-se especular que os gerentes das empresas Classe C acreditam
que fazem o necessrio para traduzir efetivamente essas estratgias a todos os
nveis da organizao, da creditarem nota alta ao grau de OE da empresa, mas
falta-lhes um feedback adequado para essa avaliao. Feedback este que parece
no faltar para os gerentes das empresas Classe A, que tem os mesmos discursos e
pontos de vista dos demais colaboradores, demonstrando uma integrao forte e
harmnica quanto OE da empresa.
A anlise do perfil demogrfico fornece alguns indicadores que podem
justificar essa dissonncia entre as percepes dos gerentes sobre suas respectivas
empresas. Quando se pe o foco nos gerentes das empresas Classe A, verifica-se
um perfil predominantemente masculino (72,11%), jovem entre 25 e 35 anos de
idade, com Ps-Graduao (52%) e tempo de casa at 10 anos. Em contrapartida,
os gerentes das empresas Classe C apresentam um perfil tambm
predominantemente masculino (67,00%), mas com uma participao feminina 11,2%
maior do que nas empresas Classe A, com menor frequncia de Ps-Graduados

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 139
150
(44,3%) do que nas empresas Classe A, idade mdia entre 36 e 55 anos e tempo de
casa acima de 16 anos.
Primeiramente, a presena significativa de homens nos dois casos reflete
uma cultura empresarial que ainda dificulta o acesso das mulheres aos cargos de
gerncia. Por outro lado, a maior presena feminina nas empresas Classe C
contrabalanceou a viso otimista dos gerentes, funcionando como redutora e
indicando uma forte correlao da percepo delas com a dos demais colaboradores
da empresa. Deste modo, pode-se afirmar que a distoro da percepo dos
gerentes em relao percepo dos demais colaboradores s no foi mais
acentuada devido presena feminina, indicando uma posio critica positiva e
construtiva das mulheres.
J a alta presena de jovens nos cargos gerenciais nas empresas Classe A
pode indicar que essas empresas promovem uma renovao no seu quadro
gerencial com maior frequncia do que as empresas Classe C, fato confirmado com
a diferena de tempo de casa entre as duas empresas, fator fundamental para a
criao de uma cultura orientada ao empreendedorismo.
Uma maior participao de gerentes com Ps-Graduao nas empresas
Classe A demonstra a influncia positiva do conhecimento e a formao de uma
cultura orientada ao empreendedorismo, facilitando e embasando a tomada de
deciso para promover inovaes e mudanas a partir da iniciativa de funcionrios,
pois possibilita o equilbrio dinmico entre autonomia, assumir riscos calculados e
inovar.
Aps o exposto acima, conclui-se que o papel dos gerentes impacta no grau
de OE da organizao de forma determinante, tanto na divulgao quanto na
implantao das estratgias que nortearo o comportamento e comprometimento
dos colaboradores com a inovao. A sintonia dos gerentes com a OE da empresa
atravs do desenvolvimento de competncias voltadas liderana empreendedora,
ao aprimoramento do conhecimento da cultura e do comportamento organizacional
da empresa, ao conhecimento do setor onde atua a empresa, gesto de projetos,
elaborao de planos de negcio e ao programa de recrutamento interno,
fundamental para que eles exeram efetivamente o papel de disseminadores do
empreendedorismo dentro das organizaes.

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 140
151
Nessa esteira, o perfil demogrfico dos Gerentes Classe C apresenta
caractersticas que podem induzir a uma avaliao enviesada e tendenciosa, pois
apresenta uma maior participao de mulheres, profissionais mais velhos entre 46 e
55 anos de idade, a maioria com grau de instruo entre Ensino Mdio, Graduao e
com tempo de casa superior a 16 anos.
Para uma concluso mais objetiva so necessrias novas pesquisas que
busquem explicaes sobre o papel das mulheres nos cargos gerenciais, a
influncia da idade no comportamento empreendedor, a efetividade ou existncia do
plano de carreira e quais fatores reducionistas aparecem com o aumento do tempo
de casa.
Embora esta pesquisa tenha contribudo com estudos sobre as influncias
das lideranas na OE, nas prticas de RH, existem ainda excelentes oportunidades
para complementar este estudo por meio das inmeras dvidas que aqui foram
suscitadas, a saber:
1. Quais so os fatores especficos que levam as empresas Classe C a um
baixo grau de OE?
2. A baixa correlao na percepo de OE entre Gerentes Classe C e
funcionrios de empresas Classe C se deve falta de autopercepo dos
gerentes sobre o real grau de OE, s suas limitaes em promover a OE
ou falta de percepo dos funcionrios das aes realizadas pelos
gerentes para promover a OE?
3. Apenas uma mudana no perfil demogrfico dos gerentes das empresas
Classe C suficiente para que a OE ganhe espao nas empresas?
4. Quais so as demais influncias que caracterizam a menor OE em
empresas Classe C?
A pesquisa desses questionamentos podem indicar caminhos reais para que
a OE acontea cada vez mais nas empresas, de forma a estimular a busca pela
competitividade por meio do empreendedorismo corporativo, identificando,
desenvolvendo e retendo talentos inovadores em todos os nveis da organizao.

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 141
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Artigo recebido em: 30/04/2014. Artigo aprovado em: 14/08/2014

Empresas, v.3, n.2, p. 120-144, 2014. 144
155
Organizaes Intra-empreendedoras: Um Estudo sobre

as Melhores Empresas para trabalhar no Brasil
HASHIMOTO, Marcos. Organizaes intra-empreendedoras: Um Estudo

Sobr. . Disponvel em: http://www.anegepe.org.br/edicoesanteriores/reci-
fe/EMP115.pdf . Acesso em: 16/07/2015
O artigo publicado no VI Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo
e Gesto de Pequenas Empresas apresenta um estudo avalia os aspec-
tos que caracterizam organizaes intraempreendedoras com base em
dados secundrios obtidos na pesquisa anual das melhores empresas
para se trabalhar no Brasil. A pesquisa foi realizada em 2008 e incorpo-
rou novas variveis que medem exclusivamente aspectos de intraempre-
endedorismo, cobriu 142 mil funcionrios de 552 empresas de diversos
portes, localizaes geogrficas e segmentos de atuao. Os resultados
demonstraram que os funcionrios que consideram suas organizaes
intraempreendedoras so os que possuem mais tempo de casa, at o
ensino fundamental, altas posies na hierarquia, mais de 40 anos de
idade, mais altas remuneraes e do gnero masculino. Dentre as em-
presas, foi constatado uma alta correlao entre clima organizacional e
intraempreendedorismo.
156
VI ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO Recife/PE 14 a 16 de Abril de 2010
E GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS
Organizaes intra-empreendedoras: Um Estudo Sobre as Melhores

Empresas para Trabalhar no Brasil
Marcos HASHIMOTO (INSPER)

Resumo O presente estudo avalia os aspectos que caracterizam organizaes intra-

empreendedoras com base em dados secundrios obtidos na pesquisa anual das melhores
empresas para se trabalhar no Brasil. A pesquisa de 2008 incorporou novas variveis que
medem exclusivamente aspectos de intra-empreendedorismo. A pesquisa cobriu 142 mil
funcionrios de 552 empresas de diversos portes, localizaes geogrficas e segmentos de
atuao. Os resultados demonstraram que os funcionrios que consideram suas organizaes
intra-empreendedoras so os que possuem mais tempo de casa, at o ensino fundamental, altas
posies na hierarquia, mais de 40 anos de idade, mais altas remuneraes e do gnero
masculino. Dentre as empresas, constatamos uma alta correlao entre clima organizacional e
intra-empreendedorismo. Verificamos tambm que as empresas mais intra-empreendedoras
so de pequeno porte, dos setores de servios diversos, comrcio varejista e servios de sade.
Por fim, verificamos que as caractersticas intra-empreendedoras explicam melhor o
desempenho financeiro do que o clima organizacional.
157
Introduo
Desde que Robert Levering e Milton Moskowitz publicaram o livro 100 Best companies to
work for in America em 1984, organizaes no mundo inteiro tm investido pesadamente na
criao de bons ambientes de trabalho como forma de atrair os melhores talentos do mercado.
Os departamentos de RH encabearam estes esforos, e o respaldo a estas prticas vem de
estudos estatsticos que comprovam que as empresas que investem no seu clima
organizacional relatam melhorias nos indicadores financeiros de desempenho, como Retorno
sobre Ativos e lucratividade .
A lgica do benefcio mtuo funcionou bem por muito tempo, mas recentemente novas
demandas e contextos organizacionais vm provocando turbulncias neste equilbrio. Diante
do imperativo da inovao, as lideranas exigem que seus colaboradores no se limitem a
fazer bem o seu trabalho, mas se sintam estimulados a ir alm de sua descrio de cargo para
gerar mudanas que estabeleam novos paradigmas de desempenho. Muitos dos funcionrios
nestas organizaes se queixam que, a despeito do bom clima interno, as exigncias e as
presses por resultados so crescentes e acabam por minar esta percepo positiva do
ambiente de trabalho. As reas de gesto de pessoas nestas organizaes por seu lado,
tambm se vem pressionadas a contribuir de forma mais efetiva com o negcio e no mais se
limitem apenas funo de atrair talentos na composio de seus quadros e se preocupem
tambm com a melhor adequao destes trabalhadores aos desafios impostos pela competitiva
realidade do negcio.
Esta nova realidade demanda um novo tipo de profissional, que no seja apenas competente
no que faz, mas esteja disposto a correr riscos para fazer a diferena, que no seja apenas
avaliado por seus resultados, mas por tentativas de promover mudanas positivas para o
negcio, que no se limite as suas funes, mas atue em qualquer atividade que possa agregar
valor, que no obedece ordens passivamente, mas as questiona e ousa desafiar aquelas que
contrariam a lgica. As organizaes buscam, enfim, pessoas com perfil empreendedor.
Embora o tema seja recente no Brasil, com as primeiras produes literrias surgindo apenas a
partir de 2005, o nmero de anncios de emprego requerendo candidatos com perfil ou atitude
empreendedora vem crescendo ano a ano. To importante quanto atrair profissionais com
talento empreendedor identificar, desenvolver e reter os que j esto na organizao. Neste
sentido, este trabalho contribui com a anlise das aes das organizaes para desenvolver um
clima propcio a este tipo de profissional, os intra-empreendedores. Para este fim, partimos da
pesquisa de clima organizacional realizada em mbito nacional pela FIA (Fundao Instituto
de Administrao) conhecida como o guia das Melhores Empresas para Trabalhar.
A deciso de aproveitar esta pesquisa para avaliar aspectos intra-empreendedores destas

organizaes est fundamentada em pesquisas recentes que demonstram a motivao que leva
funcionrios a agir de forma empreendedora est relacionada com os elementos que
favorecem o clima organizacional (MARVEL et al, 2007). Hornsby et al. (1999) tambm
verificaram a importncia do clima interno para os intra-empreendedores. De Clerq, Castaner
& Belausteguigoitia (2007) identificaram tambm que nas empresas intra-empreendedoras
existe um alinhamento entre prticas e estratgia. Estes estudos foram confirmados por
Carland & Carland (2007), Morris e Kuratko (2002) e Hashimoto (2006).
O presente estudo analisar se, para o funcionrio, alm de um bom clima organizacional, a
organizao tem a capacidade de receber abertamente as inovaes, tolerar erros advindos de

158
tentativas de promover mudanas positivas e a abertura a iniciativas individuais espontneas

neste sentido.
Referencial terico
Os primeiros estudos sobre Empreendedorismo Corporativo (EC) datam de 1970 com os

trabalhos de Peter Drucker e Arnie Cooper. Em seguida, surgiram trabalhos como os de Block
(1982), Burgelman (1983), Kanter (1983), Miller (1983) e Pinchot (1985), que estabelecem
que EC o comportamento empreendedor estabelecido em organizaes de grande e mdio
portes. Longenecker e Schoen (1975) estabeleceram os trs componentes fundamentais do
EC:
1) Inovao Empreendedorismo est associado ao inovadora ou criativa e envolve a

criao de produtos, servios, processos, negcios, mercados, alternativas de materiais
e mudanas estruturais na organizao;
2) Autonomia O empreendedor deve gozar de autonomia para tomar a deciso pelo uso
de recursos, estabelecimento de objetivos, escolha de estratgias de ao e busca de
oportunidades relevantes;
3) Propenso a tomar riscos Toda iniciativa empreendedora envolve algum grau de
risco. Quanto maior o fator de inovao, maior a incerteza, componente fundamental
do risco, junto com o fator probabilidade.
Burgelman (1983) foi um dos primeiros a constatar que o conceito de EC se refere mais a
aes individuais do que a processos. Para ele, EC no s um processo multidimensional,
envolve tambm vrios indivduos na organizao. O EC s ocorre por causa do
comportamento autnomo estratgico dos funcionrios no nvel operacional
(BURGELMAN & SAYLES, 1986). O trabalho de Burgelman foi bastante conveniente para
que Pinchot (1985) tivesse ampla receptividade na concepo de um tipo especifico de EC, o
intra-empreendedorismo.
Pinchot inspirou vrios autores com suas idias de que o intra-empreendedorismo deve ir
alm da criao de novos negcios e abranger tambm as atividades administrativas,
estendendo o escopo para reas funcionais da organizao como contabilidade, RH, financeiro
e outras no ligadas diretamente ao negcio. Outra diferena na abordagem de Pinchot o
foco no funcionrio como unidade de anlise, mas cuja atitude empreendedora estimulada
por meio de aes organizacionais para propiciar um ambiente interno que d liberdade para
que seus colaboradores possam empreender. Dentre os vrios autores que deram continuidade
a esta anlise, Zahra (1986) ganhou destaque com seus estudos sobre a influncia que fatores
como ambiente, estratgia, contexto e variveis organizacionais como cultura e estrutura
exercem sobre o surgimento de negcios corporativos.
Covin e Miles (1999) foram os que melhor demonstraram o fenmeno do intra-

empreendedorismo como sendo uma filosofia empreendedora que permeia toda a
organizao, mantendo as decises estratgicas no nvel organizacional, porm tendo o foco
na gerao de inovaes pelo funcionrio, resumidos a seguir pelos fatores (HASHIMOTO,
2006):
- Princpios, valores, misso e viso: Estabelecem um senso de direo aos intra-

empreendedores. Necessrio em um ambiente em que se valoriza a liberdade e

159
autonomia. Estes elementos devem resumir o esprito empreendedor que se cultiva na

empresa.
- Interdisciplinaridade: A maior parte das inovaes surge da convergncia de vrios

tipos de conhecimento, promovidos pela unio de competncias distintas para analisar as
mesmas fontes de informao. o poder da diversidade na gerao de inovaes.
- Estrutura de cargos: A tradicional estrutura de cargos no faz sentido no modelo

intra-empreendedor, pois no o cargo da pessoa que determina a equipe que ela deve
pertencer e sim o seu conjunto de competncias, habilidades, conhecimentos e
experincias individuais versus as necessidades da equipe empreendedora.
- Recompensas s iniciativas: Na organizao intra-empreendedora, todos os

empreendedores so reconhecidos e recompensados por seus esforos,
independentemente de seus empreendimentos terem alcanado o sucesso ou no. Esta
a postura que mais reflete a capacidade da organizao de aceitar riscos.
- Modelos financeiros: Qualquer empreendimento requer um volume de investimentos

provido pela organizao, que supervisionar a aplicao destes recursos e negociar
com o empreendedor sua participao no empreendimento, capacitando-o no controle
financeiro por projeto.
- A relao de poder: A proposta extinguir o modelo piramidal hierrquico em favor

de clulas auto-gerenciveis e autnomas. A verdadeira liderana deve surgir de forma
espontnea e natural, independentemente de lhe ser atribudo um cargo de importncia
ou um nvel hierrquico superior.
- Tempo discricionrio. Dar s pessoas a liberdade para usar parte do seu tempo em
atividades distintas das suas funes originais ou cargos. O intra-empreendedor usa este
tempo para fazer suas prprias pesquisas e testes, explorar novas idias, amadurecer
seu projeto antes de ser formalizado.
Farrell (1993) ainda lembra mais algumas caractersticas:
- Estrutura organizacional. Estruturas organizacionais enxutas permitem uma

agilidade maior na tomada de deciso e aproximam mais as pessoas, havendo menos
dependncia de canais formais de comunicao, favorecendo, assim, o fluxo de
informaes que alimentam a capacidade de identificar oportunidades e desenvolver
idias inovadoras.
- Simplicidade. As grandes organizaes se tornam complexas e, conseqentemente,

lentas. Empresas intra-empreendedoras questionam quanto de profissionalizao
realmente precisam, procurando dosar a proporo entre profissionalizao da gesto
com esprito empreendedor.
Dadas estas caractersticas, procedemos ento s observaes empricas, a partir dos dados
das melhores empresas para trabalhar. A coleta destes dados est descrita a seguir.
Metodologia
160
Os dados foram obtidos atravs de uma parceria com a FIA (Fundao Instituto de
Administrao), que disponibilizou seus bancos de dados com informaes levantadas na
pesquisa nacional de clima organizacional. Na edio 2008 da pesquisa, os funcionrios de
uma amostra de 552 empresas de grande porte responderam a um questionrio que visava
compreender as necessidades, preocupaes e percepes dos empregados, assim como
identificar caractersticas de intra-empreendedorismo.
O questionrio continha, alm das variveis de controle como idade, tempo de casa, formao
educacional, gnero, entre outras, as variveis independentes que avaliam a percepo do
funcionrio com relao ao clima organizacional e intra-empreendedorismo, totalizando 68
perguntas na escala de Likert de 5 pontos. O questionrio, assim constitudo, procurou medir
a percepo subjetiva dos funcionrios no que diz respeito ao que eles fazem, pensam ou
sentem com relao ao trabalho em si, os chefes, os colegas e a organizao que os emprega.
As empresas consideradas nesta pesquisa atuavam no mercado brasileiro e/ou internacional

por mais de cinco anos e foram amostradas por convenincia, ou seja, solicitou-se a
participao de todas as empresas constantes em um cadastro de organizaes atuantes no
mercado brasileiro pertencente FIA.
O procedimento descrito acima foi elaborado visando a obter representatividade em cada

organizao participante, portanto 142.913 funcionrios responderam ao questionrio
proposto. Os funcionrios foram selecionados de forma aleatria a partir de relao
disponibilizada pelas empresas participantes. Um nmero mnimo de respondentes foi
estabelecido para garantir a representatividade da amostra. Os respondentes no se
identificavam e encaminhavam suas respostas diretamente aos coordenadores do estudo, sem
passar por ningum dentro da empresa, minimizando assim, eventuais influncias indesejadas
sobre a espontaneidade das respostas.
A anlise dos dados utilizou a estatstica descritiva por permitir resumir informaes e
facilitar o entendimento do comportamento amostral (BUSSAB; MORETTIN, 2007) visando
o entendimento da relao das variveis propostas. Usaremos as estatsticas descritivas para a
anlise exploratria dos dados, nivelamento de escalas utilizadas, segmentao inicial dos
grupos de casos e primeiras abordagens de relaes entre variveis.
Devido s caractersticas das variveis da amostragem, no nosso caso, usamos a anlise de

correlao para identificar as relaes de dependncia entre os indicadores de clima
organizacional e caractersticas intra-empreendedoras. O coeficiente de correlao de Pearson
(r) consolida os resultados das distncias dos pontos do diagrama de disperso em relao
reta do modelo. Quanto maiores as distncias mdias, maior o r, chegando ao mximo de
1,00, no caso de correlaes perfeitas (ou seja, a distribuio dos pontos representa a prpria
reta) e ao mnimo de 0, quando no h nenhuma relao entre as duas variveis.
Resultados
Iniciamos nossa anlise fazendo um estudo exploratrio sobre a base de dados que contm as
respostas dadas pelos empregados sobre o clima organizacional e as caractersticas de intra-
empreendedorismo de suas empresas, os resultados so apresentados a seguir:
Os mais velhos tendem a ser mais empreendedores do que os mais jovens (fig. 1):

161
Figura 1: ndice de intra-empreendedorismo por idade
Podemos supor que, na medida em que os funcionrios adquirem experincia eles se

sentem mais vontade ou predispostos a assumir iniciativas de natureza empreendedora.
Funcionrios com cargos mais altos tm mais poder para realizar suas idias. Como
existe uma alta correlao entre idade e nvel hierrquico, podemos inferir que pessoas
mais idosas, embora mais avessas a riscos em funo da carga de responsabilidade maior
tm mais poder e autonomia para implementar as inovaes necessrias. O fato dos mais
jovens (menos de 25 anos) serem mais empreendedores do que aqueles que tm entre 26
e 30 anos pode ser explicado com a considerao de que normalmente este perfil est
mais prximo do incio de carreira e esto mais predispostos a assumir riscos ao mesmo
tempo em que esto menos sensveis s prticas institucionalizadas das organizaes.
Os mais antigos e os mais jovens de casa tendem a ser mais empreendedores (fig. 2):
Figura 2: ndice de intra-empreendedorismo por tempo de casa
Podemos notar que o comportamento com relao ao tempo de casa muito semelhante
ao de idade do funcionrio, mas nesse caso, aqueles que tm dois ou menos anos de casa
so mais propensos a agir de forma empreendedora do que aqueles que tm at 10 anos

162
de casa. Este fato pode ser justificado pela maior capacidade do novo funcionrio,
independentemente de sua idade, de enxergar mais oportunidades de mudanas do que os
que j esto integrados ao sistema. Pessoas de fora enxergam com mais facilidade as
oportunidades de mudana, melhoria e inovao. No esto ainda contaminados pelos
paradigmas vigentes e podem identificar falhas onde os outros no vem, at porque um
dos fatores de gerao de novas idias a diversidade do contexto no qual a pessoa est
inserida. Neste caso, a experincia recente adquirida em empregos anteriores d a base de
comparao que facilita a percepo de oportunidades. O que impede as mudanas de
acontecerem justamente a falta de contexto, um paradoxo, pois muitas das idias no
so implementveis porque no contexto vigente elas podem no ser to relevantes ou
pode no ser vivel implant-las. Na medida em que o funcionrio vai conhecendo mais a
fundo este contexto ele prprio tem condies de avaliar e validar suas idias originais e
filtrar aquelas que fazem sentido de fato. Por outro lado, ele tambm vai assumindo os
paradigmas vigentes e invalidando suas prprias idias por perder a capacidade de ver
diferente dos demais, no que Berger e Luckmann (1985) chamam de presses
isomrficas. Mais uma vez, os que tem mais tempo de casa tm uma propenso maior a
realizar mudanas, porque reduzem o fator incerteza no componente do risco, sendo-lhes
mais fcil avaliar a situao e aumentar as chances de sucesso de suas inovaes.
Funcionrios nas posies mais altas na hierarquia tendem a ser mais empreendedores do
que os demais (fig. 3).
Figura 3: ndice de intra-empreendedorismo por cargo
de se esperar que terceiros sejam os cargos com menor poder de deciso na

organizao, o que limita sua capacidade de gerar mudanas. Da mesma forma, os nveis
operacional e tcnico, alm do pouco poder de deciso, esto mais sujeitos a tarefas
rotineiras e repetitivas, com pouco espao para mudanas. O nvel administrativo, por
lidar com atividades ligadas de forma indireta ao negcio, tem menos chances de gerar
inovaes pertinentes organizao, embora tenham mais liberdade do que outros nveis
operacionais. Dentre os cargos sem liderana, os vendedores demonstraram ter maior

163
propenso ao empreendedorismo, o que tambm esperado uma vez que esto ligados
diretamente ao negcio, a resultados provenientes de aes junto ao mercado e
normalmente com mais autonomia para a tomada de decises neste nvel. Dentre os
cargos de liderana, observamos que quanto mais alta a posio na hierarquia, mais
empreendedores so os funcionrios que ocupam estas posies. Isto pode ser explicado
pela relao direta com o poder de deciso, controle de recursos e maior responsabilidade
pelo negcio.
Quanto maior o salrio, maior a capacidade empreendedora (fig. 4).
Figura 4: ndice de intra-empreendedorismo por faixa salarial
Tambm podemos entender esta tendncia na mesma proporo que o cargo, pelas
implicaes na autonomia para tomada de decises, controle sobre recursos e
responsabilidades assumidas. Seria fcil chegar tambm concluso que quanto maior o
salrio, maior seria o incentivo para que as pessoas empreendam, que estejam mais
envolvidas com o negcio e assim se sintam mais incentivados a promover mudanas
positivas no negcio, mas leviano pensar desta forma sem fazer as devidas anlises em
nvel mais profundo, pois a alta correlao entre cargo e salrio pode tambm levar
interpretao que as pessoas so mais empreendedoras por terem mais poder e
experincia e no necessariamente pelo incentivo financeiro. Uma forma de dirimir esta
dvida seria avaliar as recompensas financeiras variveis, por iniciativas de natureza
empreendedora e a proporcionalidade destas recompensas na remunerao total do
empregado, mas este dado no estava ao alcance da pesquisa.
Funcionrios com ensino fundamental so mais empreendedores do que os demais (fig.5).
164
Figura 5: ndice de intra-empreendedorismo por nvel de instruo
Poderamos entender que a tendncia natural que, com maior grau de instruo, maior a
tendncia do funcionrio se sentir mais seguro para tomar iniciativas empreendedoras.
Esta relao seria perfeitamente justificvel pela alta correlao existente entre as
variveis nvel de instruo, cargo e faixa salarial. No entanto, verificamos um alto
ndice de empreendedorismo entre funcionrios que possuem at o ensino fundamental.
Uma possvel explicao para este fenmeno, aparentemente contraditrio, que estes
funcionrios, por deterem uma formao incompleta, no possuem os mesmos vcios dos
demais funcionrios, tm menos medo de errar por terem uma percepo limitada dos
riscos a que esto sujeitos pela restrio ao acesso a informaes.
Para avaliar o grau de intra-empreendedorismo, procedemos o clculo da mdia simples das

questes sobre o tema pelo total de funcionrios por empresa. As demais questes foram
consolidadas para estabelecer o construto de clima organizacional. Para tornar os resultados
comparveis entre si, convertemos os ndices em uma nica escala, atravs de um fator de
converso. Arbitrariamente optamos pela escala de 1 a 10. O quadro 6 a seguir apresenta a
mdia, desvio padro e mediana nesta escala:
Quadro 6: Escalas associadas aos construtos clima organizacional e intra-

empreendedorismo
Clima Intra-
Organizacional empreendedorismo
Mdia 6,29 5,44
Desvio padro 1,32 1,46
Mediana 6,45 5,47
O fato da mdia de clima organizacional ser maior do que intra-empreendedorismo pode ser
explicado pelo fato de que os fatores que caracterizam clima organizacional so mais
conhecidos e tambm so mais aceitos pelos respondentes da pesquisa. Esta constatao se
deve s notas maiores dadas para os fatores relacionados com clima organizacional do que
para os fatores relacionados com intra-empreendedorismo. As caractersticas intra-
empreendedoras so menos conhecidas, mais raras nas organizaes e no fazem parte, nem
165
do escopo de prticas normais da organizao, nem dos objetivos das lideranas ou do RH

nestas empresas.
Procedemos ento uma anlise exploratria simples, iniciando pelas correlaes entre as
variveis clima organizacional e intra-empreendedorismo. Observamos um alto grau de
correlao entre empreendedorismo e clima organizacional de 89%, com significncia p <
0,01 bi-caudal, conforme apresenta o quadro 7 a seguir:
Quadro 7: Correlao entre clima organizacional e intra-empreendedorismo
Intra- Clima
empreendedorismo organizacional
Intra- Pearson 1 ,888**
empreendedorismo Correlation
Sig. (2-tailed) ,000
N 221 221
Clima organizacional Pearson ,888** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000
N 221 221
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
A alta correlao observada entre estas duas variveis tambm nos leva concluso que
muitas das prticas que promovem o intra-empreendedorismo tambm promovem o clima
organizacional. Da mesma forma, esperado que, dentre as organizaes que pretendem
implementar prticas relacionadas com o incentivo ao intra-empreendedorismo, so mais bem
sucedidas aquelas que j possuem um bom clima organizacional.
O setor que apresentou a maior mdia de notas de intra-empreendedorismo foi o comrcio

varejista, seguido de servios diversos e servios de sade. As piores mdias ficam com os
setores de Servios Financeiros e Tecnologia e computao. Uma possvel explicao para
este resultado que os setores de servios financeiros e tecnologia possuem uma alta
dependncia de capital intelectual, caracterizando um nvel de funcionrio com senso crtico
mais apurado e questionador quanto s aes adotadas pela organizao que venham a
incentivar prticas caracterizadas como intra-empreendedoras. Assim, embora a empresa
estimule o intra-empreendedorismo, os funcionrios no percebem estes estmulos e cultivam
uma viso crtica sobre o ambiente considerando o que seria ideal para que eles possam
desenvolver iniciativas de natureza intra-empreendedora. Da mesma forma, podemos
imaginar, no extremo oposto, funcionrios de cho de fbrica, semi-alfabetizados, que
avaliam muito bem sua empresa por pequenos benefcios que custam pouco para a
organizao, porm recebem um alto significado pelos empregados.
Podemos entender tambm que o setor de comrcio varejista d mais oportunidades para que
os empregados tenham idias inovadoras, pois so caracterizados por atividades de baixo grau
de complexidade, em que a capacidade de inovar est muito prxima dos funcionrios. Estes
podem identificar as melhores oportunidades por estarem mais prximos dos clientes, pois
tambm so consumidores finais.
166
Outro fato interessante observado que os segmentos de servios diversos, construo civil e
servios de sade so os setores com maior mdia de intra-empreendedorismo e tambm so
os trs setores com a menor mdia de funcionrios dos 13 grupos setoriais estabelecidos. Esta
constatao nos permite indicar que existe alguma relao entre intra-empreendedorismo e
porte da empresa, remetendo concluso que, quanto menor a empresa, maiores as chances
de ser mais intra-empreendedora.
Comprovamos este fato ao procedermos a mesma anlise para o porte da empresa,

considerando que estabelecemos que empresas at 50 funcionrios foram batizadas
arbitrariamente de pequeno porte, de 51 a 500 funcionrios foram batizadas de mdio porte,
de 501 a 2.000 funcionrios foram batizados de mdio/grande porte e as empresas de grande
porte foram definidas como aquelas com mais de 2.000 funcionrios unicamente para efeitos
de anlises dos dados neste estudo em particular. O quadro 8 a seguir mostra esta diferena:
Quadro 8: Mdias de intra-empreendedorismo por porte de empresa
Std.
Porte Mean N Deviation Median Minimum Maximum
Pequeno 7,5433 137 0,726 7,5754 5,62 9,39
Mdio 5,4126 33 1,578 5,5069 2,38 9,44
Mdio/Grande 5,3250 117 1,580 5,3828 2,88 9,30
Grande 5,6319 71 1,273 5,6738 2,65 10,00
Total/Mdia 5,9782 358 1,289 6,0347 2,38 10,00
Verificamos que a mdia dos ndices, tanto de intra-empreendedorismo como de clima

organizacional, so consideravelmente superiores nas empresas de pequeno porte quando
comparados com empresas maiores, levando constatao de que empresas de menor porte
tendem a favorecer o desenvolvimento de ambientes com bom clima de trabalho e propcios
ao surgimento de iniciativas intra-empreendedoras, corroborando com as referncias tericas
sobre o efeito da maior incidncia de prticas institucionalizadas em organizaes com maior
grau de complexidade (no qual, porte de empresa representa um dos fatores) (HASHIMOTO
et al, 2008), que inibem o surgimento de iniciativas inovadoras pelos funcionrios.
Notamos, entretanto, que a segunda maior mdia do ndice se deu justamente entre empresas
de grande porte. Este fato se justifica pelo fato de que empresas de grande porte tendem a
estar mais alinhadas com as prticas mais recentes de Recursos Humanos, mais sensveis
necessidade de identificar, desenvolver, aplicar e reter talentos com perfil empreendedor em
seus quadros. Jones e Butler (1993) explicam que justamente nestas empresas que a
necessidade de minimizar os conflitos de agncia entre a organizao e o funcionrio se torna
mais necessrio. Muitas destas organizaes j tm em seus valores fundamentais e em suas
cartas de princpios de gesto de pessoas, a valorizao do comportamento empreendedor de
seus funcionrios. Estas empresas geralmente esto mais bem estruturadas para promover
iniciativas em suas prticas e polticas que favoream o empreendedorismo de seus
funcionrios. De programas de idias formao e capacitao de suas lideranas, estas
organizaes (IBARRA, 1993). Suas preocupaes esto menos na sobrevivncia e mais em
atingir ou manter sua competitividade atravs da inovao.
Por fim, a ltima anlise que procedemos comparou os ndices de clima organizacional e de
intra-empreendedorismo com o desempenho financeiro destas empresas. Fizemos a
167
comparao com o crescimento de faturamento destas empresas nos anos de 2005, 2006 e
2007, sempre em relao ao ano anterior e comparado com os dados de desempenho setoriais
apresentados por agncias de pesquisas econmicas e estudos setoriais publicados na
imprensa.
A inteno descobrir qual dos dois grupos de caractersticas, clima organizacional ou intra-
empreendedorismo, melhor explicava o desempenho financeiro das organizaes. O estudo
estatstico agrupou as empresas que estivessem no mesmo setor de atuao e de portes
similares e comparou os efeitos de cada um destes grupos no crescimento financeiro. Os
resultados demonstraram que as empresas com melhor desempenho financeiro apresentavam
o ndice de intra-empreendedorismo proporcionalmente mais alto do que o ndice de clima
organizacional.
O quadro 9 apresenta as sadas do software estatstico SPSS no qual valor p, em todas as

condies testadas, do clima organizacional superou os 10% quando testado junto com intra-
empreendedorismo, o que nos leva a concluir que, salvo as devidas consideraes sobre
causalidade entre as variveis dependentes e independentes utilizadas na anlise, clima
organizacional no explica o desempenho financeiro quando considerado junto com intra-
empreendedorismo, dentro do mesmo setor de atuao e porte da empresa. Por outro lado, em
todos os perodos avaliados, encontramos valor p inferior a 5% quando o construto intra-
empreendedorismo foi testado junto com clima organizacional, sob os fatores fixos de setor
de atuao e porte da empresa. Este resultado certamente indica que intra-empreendedorismo
explica o desempenho financeiro quando considerado junto com clima organizacional, dentro
do mesmo setor de atuao e porte da empresa.
Quadro 9: Influncia de clima organizacional e intra-empreendedorismo no desempenho
Concluses
O presente estudo rene alguns dos resultados obtidos sobre a anlise da base de dados da
pesquisa anual de clima organizacional conhecida como as Melhores Empresas para Trabalhar
realizada em 2008, com o intuito de verificar o grau de intra-empreendedorismo das
organizaes no Brasil e estabelecer as relaes com clima organizacional e desempenho
financeiro. A partir dos resultados apresentados na seo anterior, tecemos a seguir algumas
concluses do estudo.
168
Os funcionrios que esto alocados no nvel operacional tm mais condies de

identificar e aproveitar as oportunidades para explorar seu potencial criativo e sua
capacidade de implementar mudanas do que seus superiores. Estes funcionrios que
esto na linha de frente, com alto contato com o cliente, ou que esto na unidade
fabril, com alto contato com o produto ou processo, ou ainda que esto na distribuio,
onde conhecem as peculiaridades logsticas do negcio, tm melhores condies do
que qualquer um de identificar as oportunidades de melhoria e inovao.
Organizaes que promovem a inovao advinda de iniciativas de seus funcionrios,

procuram constituir equipes de trabalho que mesclem funcionrios com pouco tempo
de casa com funcionrios veteranos. Esta unio garante que novas idias tenham alto
grau de inovao pela capacidade dos mais novos de pensar em novas possibilidades
sem terem sido contaminados pelos paradigmas vigentes na organizao, porm com a
ponderao prtica que os veteranos podem contribuir sobre qualquer nova idia ao
contextualiz-las na realidade j existente. As idias decorrentes desta unio so
factveis, crveis, ponderadas e adequadas realidade organizacional.
O impacto proporcionado pelo poder d aos intra-empreendedores maior capacidade

de realizao e gerao de valor por meio da inovao. Em organizaes que
favorecem o intra-empreendedorismo, alguns poucos funcionrios adquirem status de
destaque e ganham poder e autonomia para conduzirem suas idias de acordo com o
seu livre arbtrio. Esta independncia ajuda a unir a capacidade de tomar decises-
chave, que hoje apenas a hierarquia tradicional proporciona, com as competncias
intra-empreendedoras de fazer a diferena que apenas funcionrios com perfil
empreendedor possuem. Em suma, dar poder para quem demonstrou fazer bom uso
dele.
Organizaes intra-empreendedoras bem sucedidas conseguem redesenhar sua

estrutura organizacional para aproveitar as vantagens de ser pequena, sem, entretanto,
perder as vantagens de infra-estrutura de uma grande organizao. Unidades de
negcio menores, autnomas e independentes da estrutura-me, representam uma
forma de criar, em grandes organizaes, o mesmo dinamismo que as pequenas
empresas conseguem.
Organizaes que implementam aes voltadas para a melhoria do clima

organizacional, como polticas de carreira, remunerao e treinamento, desenvolvendo
suas lideranas, proporcionando infra-estrutura fsica adequada e bom relacionamento,
esto a meio caminho de apreciar as vantagens de evoluir para um programa de intra-
empreendedorismo, por meio de treinamento especializado, disponibilizao de
recursos, preparao das lideranas, incentivos de recompensa variveis, simplificao
das estruturas organizacionais e polticas de incentivo a intra-empreendedores. Sob
determinadas condies, possvel que estas medidas reflitam positivamente no
desempenho financeiro da organizao.
Nem todas as organizaes que se auto-denominam intra-empreendedoras so de fato

intra-empreendedoras. Os pontos principais que constatamos incoerncia entre as
declaraes dos funcionrios e as declaraes das prprias empresas compreendem os
aspectos primordiais do intra-empreendedorismo: A capacidade de inovar de seus
169
funcionrios, a autonomia que lhes concedida para tomar decises sem precisar
consultar seus superiores e a capacidade de aceitar os riscos cometidos pelos
funcionrios na tentativa de realizar alguma idia importante para a organizao.
Programas de idias, por si s, no caracterizam uma organizao intra-
empreendedora.
Organizaes inseridas em segmentos de atuao de alta competitividade, de alta

dependncia de capital intelectual ou de alta dependncia de tecnologia, devem levar
em considerao o intra-empreendedorismo como caminho possvel para garantir
vantagens competitivas estratgicas auto-sustentveis. O intra-empreendedorismo
pode trazer considervel valor para estes tipos de organizaes em particular porque
algumas evidncias empricas sinalizam para as vantagens de se ampliar a capacidade
de inovar por meio dos funcionrios mais talentosos, justificando tratamentos
especiais dedicados a eles e outros benefcios especficos.
Prticas institucionalizadas exercem presso sobre a capacidade dos funcionrios de

implementar as inovaes que concebem. Estas prticas que no tm uma boa
argumentao para sua existncia que no seja a sua historicidade so passveis de
serem eliminadas ou alteradas em favor de estruturas mais orgnicas, processos mais
informais, clima favorvel mudana e ambientes mais ambguos e incertos.
Os pressupostos que regem as medidas de desempenho de organizaes intra-

empreendedoras no consideram apenas os resultados financeiros, mas dentro do
paradigma empreendedor, os erros, as tentativas, as oportunidades de aprendizado, as
experimentaes, as condies iniciais e o aprendizado podem ser to importantes
quanto as outras mtricas.
Entendemos que o tema carece ainda de estudos mais profundos no Brasil, aproveitando-se do
conhecimento j publicados em peridicos de lngua estrangeira, assim como o campo de
empreendedorismo de uma forma geral.
As implicaes destes resultados ajudam a entender os mecanismos que levam as

organizaes a melhorar seu desempenho atravs de seus talentos intra-empreendedores.
Promover uma cultura de inovao nas organizaes tem sido o desejo manifestado no s
por profissionais de RH, mas um discurso muito presente em reunies de diretoria, de
conselhos administrativos e de acionistas. O caminho para a prtica de desconhecimento da
maioria destas empresas, simplesmente pela constatao que no existe frmula pronta que
possa ser replicada a partir de exemplos bem sucedidos.
Esperamos por um aumento expressivo de estudos acadmicos na rea de empreendedorismo

corporativo para aumentar o interesse das organizaes que procuram caminhos para sair da
retrica do discurso da inovao e partir para a prtica por meio de modelos j testados,
embasados cientificamente e com alto poder de efetivao prtica.
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171
TEXTO COMPLEMENTAR | LEITURA OBRIGATRIA
LEITURA
Sua Organizao Estimula E Cria Oportunidades
COMPLEMENTAR
Para O Intraempreendedorismo?
PRSPERO, Claudio Estevam. Sua organizao estimula e cria oportu-

nidades para o intra empreendedorismo?. . Disponvel em: http://www.
administradores.com.br/artigos/negocios/sua-organizacao-estimula-e-
-cria-oportunidades-para-o-intra-empreendedorismo/80831/ . Acesso
em: 16/07/2015
O artigo escrito por Claudio Estevam Prspero e publicado no site Admi-
nistradores.com.br apresenta como o intraempreendedor foca em ino-
vao e criatividade, e transforma uma ideia em um empreendimento
rentvel, operando dentro do ambiente organizacional. Os intraempreen-
dedores so empreendedores internos que seguem o objetivo da orga-
nizao. Empreendedorismo interno um exemplo de motivao atravs
de projeto de trabalho, formal ou informalmente.
172
Unidade III Texto Extra
Sua organizao estimula e cria oportunidades para o intra empreendedorismo?
Claudio Estevam Prspero
Em 1992, TheAmerican Heritage Dictionary reconheceu o uso popular de uma nova palavra,
intraempreendedor, para significar "Uma pessoa, dentro de uma grande organizao, que
assume a responsabilidade direta de transformar uma idia em um produto lucrativo acabado,
atravs de atitudes assertivas de tomada de risco e inovao". Intraempreendedorismo agora
conhecida como a prtica de um estilo de gesto corporativa que integra abordagens de
assuno de riscos e inovao, bem como a recompensa e tcnicas motivacionais, que so
mais tradicionalmente consideradas como sendo do mbito do empreendedorismo.
Histria
(...) O "empreendedorismo" foi usada nos meios populares primeiros em fevereiro de 1985
pelo artigo TEMPO revista "A vm os intra-empreendedores" e, em seguida, no mesmo ano
em outra publicao importante popular foi uma citao de Steve Jobs, presidente da Apple
Computer, em uma entrevista no artigo da Newsweek setembro de 1985, [4], onde ele
compartilhou, "A equipe Macintosh era o que comumente conhecido como
empreendedorismo, apenas alguns anos antes que o termo fosse cunhado, um grupo de
pessoas que vai, em essncia, de volta garagem, mas em uma grande empresa. "
Empregado Empreendedor
"Empreendedorismo interno refere-se a iniciativas dos empregados, nas organizaes, para

realizar algo novo, sem ser solicitado a faz-lo." [5] Assim, o intraempreendedor foca em
inovao e criatividade, e transforma uma idia em um empreendimento rentvel, operando
dentro do ambiente organizacional. Os intra-empreendedores so empreendedores internos
que seguem o objetivo da organizao. Empreendedorismo interno um exemplo de
motivao atravs de projeto de trabalho, formal ou informalmente.
(Veja tambm Empreendedorismo Social das Empresas (em Ingls): Empreendedorismo,

dentro da empresa, que impulsionado para produzir capital social, alm de capital
econmico). Empregados, tais como executivos de marketing [6], ou talvez as pessoas
envolvidas em um projeto especial dentro de uma empresa maior, so encorajados a
comportar-se como empresrios, apesar de terem os recursos, capacidades e a segurana da
grande empresa para recorrer. Capturando um pouco da natureza dinmica da gesto
empresarial (tentar iniciativas at serem bem sucedidas, aprender com as falhas, a tentativa
de conservar os recursos, etc) aumenta o potencial de uma organizao, de outra forma
esttica, sem expor os empregados aos riscos ou prestao de contas normalmente
associados ao fracasso empresarial.
Muitas empresas so famosas pela criao de organizaes internas cujo objetivo promover
a inovao dentro de suas fileiras. Um dos mais bem conhecido o "Skunk Works" grupo da
Lockheed Martin. O grupo foi originalmente chamado depois de uma referncia em um
desenho animado, e se reuniu pela primeira vez em 1943 para construir o P-80 jet fighter.
173
Como o projeto era para se tornar uma parte do esforo de guerra, o projeto foi protegido
internamente e secreto. Kelly Johnson, mais tarde famoso pelas 14 Regras de Kelly de
empreendedorismo, foi o diretor deste grupo.
Outro exemplo poderia ser a 3M, que encoraja muitos projetos dentro da empresa. Eles do
certa liberdade aos empregados para criar seus prprios projetos e, at mesmo, lhes do
fundos para usar nesses projetos. (Nos dias de seus fundadores, a HP costumava ter polticas
similares e uma reputao de atmosfera favorvel inovao e intraempreendedorismo).
Alm da 3M, a Intel tambm tem uma tradio de implementao de intra-
empreendedorismo. [8] Google tambm conhecido por ser amigvel ao intraempreendedor,
permitindo que seus funcionrios gastem at 20% do seu tempo para prosseguir com projetos
de sua escolha [9].
Referncias:
[1] Pinchot, Gifford & Pinchot, Elizabeth (Fall 1978) Intra-Corporate Entreprenuership
Tarrytown School for Entrepreneurs
[2] Mccrae, Norman (April 17, 1982) Intrapreneurial Now The Economist
[3] 1992 Intrapreneur The American Heritage Dictionary of the English Language. 3rd ed.
Boston: Houghton
[4] (September 30, 1985) [Jobs talks about his Rise and Fall] Newsweek Magazine
[5] Intrapreneurship Conceptualizing entrepreneurial employee behaviour.

http://www.entrepreneurship-sme.eu/pdf-ez/H200802.pdf
[6] Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning and Control, 13th edition, Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, N.J. 2009.
[7] http://www.lockheedmartin.com/us/aeronautics/skunkworks/14rules.html
[8] ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION POLICY

http://www.fep.up.pt/conferencias/EAEPE2007/Papers%20and%20abstracts_CD/Stam.pdf
[9] http://labnol.blogspot.com/2007/05/20-free-time-biggest-threat-to-google.html
174
ATIVIDADES
Voc terminou os estudos dos textos indicados para a

terceira unidade, vamos testar o que aprendemos?
Questo 1: Sobre a importncia dos gerentes na orientao empreendedo-

ra, leia com ateno os itens a seguir:
I - A relevncia dos intraempreendedores ganha corpo na medida em

que a estratgia de diferenciao competitiva ganha espao nas orga-
nizaes. Isto , a capacidade de gerar inovaes, tanto em produtos e
servios quanto em processos, exige o desenvolvimento da capacidade
de gerar e reter talentos com potencial para inovar, pois so as pesso-
as com esse perfil que possuem a capacidade de promover mudanas,
alm de implantar novos modelos e romper com padres ultrapassados
de prticas e gesto.
II - O ambiente interno das empresas caracterizado pela abundncia
de profissionais com comportamentos que tendem mais ao de gerente
clssico do que de empreendedores.
III No cabe s organizaes adotar medidas para identificar os in-
traempreendedores, e nem criar condies para que as competncias
empreendedoras sejam desenvolvidas entre funcionrios e estabelecer
mecanismos para reter os talentos mais empreendedores.
IV - A influncia dos lderes empreendedores afeta tanto a postura dos
subordinados como a estratgia da organizao.
175
De acordo com o material estudado, marque a opo correta:
a) Apenas as alternativas I e III esto corretas.
b) Apenas as alternativas III e IV esto incorretas.
c) As alternativas II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a alternativa III est incorreta.
e) Apenas a alternativa IV est incorreta.
Questo 2: Ainda sobre a importncia dos gerentes na orientao empre-

endedora, o texto estudado mostra que os empreendedores apresen-
tam algumas caractersticas comportamentais empreendedoras que so
compostas por dez dimenses, podendo ser agrupadas em trs conjun-
tos de acordo com seu significado. Veja a seguir:
I - O conjunto de Realizao formado pela busca de oportunidades e

iniciativa, persistncia, comprometimento, exigncia de qualidade e efici-
ncia, e correr riscos calculados.
II - O conjunto de Planejamento formado pelo estabelecimento de me-
tas, busca de informao e planejamento e monitoramento sistemticos.
III O conjunto de Poder formado pela persuaso e rede de contatos,
independncia e autoconfiana.
Agora analise as opes abaixo e marque apenas aquela que estiver cor-
reta, de acordo com o material estudado:
a) A alternativa I no representa corretamente o conjunto Realizao, de

acordo com o texto.
176
b) Todas ou algumas dessas caractersticas comportamentais empreen-
dedoras so percebidas em menor ou maior grau em todos os empreen-
dedores individuais ou corporativos.
c) Apenas o conjunto de Planejamento representa as caractersticas com-

portamentais percebidas no perfil empreendedor.
d) Todas as caractersticas comportamentais apresentadas so sempre

percebidas em todos os empreendedores individuais ou corporativos.
e) Somente os conjuntos Realizao e Poder representam corretamente

as caractersticas comportamentais percebidas no perfil empreendedor.
Questo 3: Sobre o estudo das organizaes intraempreendedoras, a pes-

quisa revelou algumas informaes que devem ser analisadas a seguir,
e apenas uma das opes no est de acordo com o material estudado,
sendo assim marque a opo incorreta:
a) Os funcionrios que esto alocados no nvel operacional tm mais con-

dies de identificar e aproveitar as oportunidades para explorar seu po-
tencial criativo e sua capacidade de implementar mudanas do que seus
superiores.
b) Organizaes que promovem a inovao advinda de iniciativas de

seus funcionrios, procuram constituir equipes de trabalho que mesclem
funcionrios com pouco tempo de casa com funcionrios veteranos.
c) Em organizaes que favorecem o intraempreendedorismo, alguns

poucos funcionrios adquirem status de destaque e ganham poder e au-
tonomia para conduzirem suas ideias de acordo com o seu livre arbtrio.
d) Organizaes intraempreendedoras bem sucedidas conseguem rede-
177
senhar sua estrutura organizacional para aproveitar as vantagens de ser
pequena, sem, entretanto, perder as vantagens de infraestrutura de uma
grande organizao.
e) Prticas institucionalizadas no exercem nenhuma presso sobre a ca-

pacidade dos funcionrios de implementar as inovaes que concebem.
Questo 4: (TCE/PR/2011) De acordo com um estudo amplamente referen-

ciado, de Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs papis principais:
interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e discutindo so-
bre os papis gerenciais.
Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel

pela assessoria, treinamento e deveres associados funo:
a) do chefe.
b) do lder.
c) do empreendedor.
d) do negociador.
e) de ligao.
178
RECAPITULANDO
Na unidade III aprendemos sobre as diferenas entre o perfil de uma or-
ganizao que trabalha no modelo tradicional e a organizao que inova
e favorece o empreendedorismo interno.
A organizao que favorece o desenvolvimento do empreendedorismo
possui sua cultura voltada para o estmulo proatividade, autonomia,
criatividade e perseverana. Os lderes tm um papel fundamental nesse
processo.
Aprendemos sobre a liderana empreendedora, e que os funcionrios e

intraempreendedores possuem vises distintas de mundo, motivaes,
atitudes e padres de trabalho diferenciados. Ele estabelece metas e en-
frenta desafios por etapas. Possuem uma capacidade enorme de se ade-
quar conforme as mudanas e variveis de mercado e criam estratgias
para conseguirem apoio em seus projetos.
Mais os desafios no param por a! Siga em frente e veja como as estra-

tgias organizacionais so uma poderosa arma no desenvolvimento do
empreendedorismo.

o seu tutor.
179
O AMBIENTE INTRAEMPREENDEDOR
180
OBJETIVOS | UNIDADE IV
Voc est iniciando a quarta unidade da disciplina Inovao e Em-

preendedorismo Interno. Acompanhe os objetivos!
Objetivo geral
o objetivo principal estudar sobre a cultura intraempreen-

dedora e compreender como o sistema de remunerao
pode contribuir e dar suporte as estratgias organizacionais.
Ao final dessa unidade, voc dever ser capaz de:

Conhecer mais sobre a cultura intraempreendedora
Entender como o sistema de remunerao Varivel pode dar suporte s
estratgias organizacionais
181
Intraempreendedorismo: Um Estudo Das Relaes

Entre Cultura Organizacional E A Capacidade De
Empreender Nas Empresas
FUMAGALLI, Luiz Andr W. et al. INTRAEMPREENDEDORISMO: UM ES-

TUDO DAS RELAES ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E A CA-
PACI. . Disponvel em: http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/
adm_1117.pdf . Acesso em: 17/07/2015
O artigo publicado no site da Convibra e Universidade Catlica do Paran
traz uma reviso de literatura sobre intraempreendedorismo e cultura or-
ganizacional com o objetivo de encontrar possveis relaes entre cultura
corporativa, inovao e empreendedorismo dentro das empresas. Ao ex-
plorar os conceitos relacionados, possvel concluir que o envolvimento
da alta direo e o desenvolvimento do ambiente adequado para a ino-
vao so essenciais para que uma empresa seja bem sucedida na ati-
vidade intraempreendedora. So apresentadas ainda as qualidades indi-
viduais e as caractersticas organizacionais consideradas fatores crticos
de sucesso pela maioria dos autores consultados e o processo no qual
inovao e empreendedorismo cristalizam-se na cultura organizacional.
182
INTRAEMPREENDEDORISMO: UM ESTUDO DAS RELAES ENTRE
CULTURA ORGANIZACIONAL E A CAPACIDADE DE EMPREENDER NAS
EMPRESAS
Luiz Andr W. Fumagalli1, Jansen M. Del Corso2, Wesley V. Silva3 Isabel Cristina da Costa4
RESUMO
O presente artigo traz uma reviso de literatura sobre intraempreendedorismo e cultura

organizacional com o objetivo de encontrar possveis relaes entre cultura corporativa,
inovao e empreendedorismo dentro das empresas. Ao explorar os conceitos relacionados,
possvel concluir que o envolvimento da alta direo e o desenvolvimento do ambiente
adequado para a inovao so essenciais para que uma empresa seja bem sucedida na
atividade intraempreendedora. So apresentadas ainda as qualidades individuais e as
caractersticas organizacionais consideradas fatores crticos de sucesso pela maioria dos
autores consultados e o processo no qual inovao e empreendedorismo cristalizam-se na
cultura organizacional. Este trabalho no tem a pretenso de esgotar o assunto, portanto traz
como limitao a impossibilidade do levantamento da totalidade das pesquisas realizadas com
relao a intraempreendedorismo. Este artigo prope um modelo conceitual, contudo, a
reviso da literatura no permite a sua validao prtica a partir do estudo em empresas com
perfil intraempreendedor. Espera-se contribuir, por meio da bibliografia pesquisada, para o
melhor entendimento das condies e estmulos necessrios por parte das organizaes para a
formao de uma conscincia empreendedora de seus colaboradores.
Palavras-chave: Intraempreendedorismo; cultura organizacional; inovao.
INTRAPRENEURSHIP: A STUDY OF THE RELATIONSHIP BETWEEN

ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE ABILITY TO CARRY ON BUSINESS
ABSTRACT
The entrepreneur activity should be encouraged so that all employees are able to develop new
values and goals aligned to the company's core strategy aiming to organizational success. This
article offers a review of literature on intrapreneurship and organizational culture in order to
find possible links between corporate culture, innovation and entrepreneurship within
companies. By exploring the concepts, is possible to conclude that the involvement of high
1
Doutorando em Administrao Estratgica do Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica do Paran. E-mail: andref@bkrick.com.br. Rua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico, Mestrado/Doutorado em
Administrao, 2 andar. Campus Curitiba, Bairro Prado Velho, Curitiba-PR. CEP: 80.215-901; Fone: (41) 3271-1476. Fax: (41) 3271-1638.
2
Professor do Doutor do Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Paran. E-
mail: del.corso@pucpr.br. Rua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico, Mestrado/Doutorado em Administrao, 2 andar. Campus
Curitiba, Bairro Prado Velho, Curitiba-PR. CEP: 80.215-901; Fone: (41) 3271-1476. Fax: (41) 3271-1638.
3
Professor do Doutor do Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica do Paran. E-
mail: wesley.vieira@pucpr.br. Rua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico, Mestrado/Doutorado em Administrao, 2 andar.
Campus Curitiba, Bairro Prado Velho, Curitiba-PR. CEP: 80.215-901; Fone: (41) 3271-1476. Fax: (41) 3271-1638
4
Mestranda em Administrao Estratgica do Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu em Administrao da Pontifcia Universidade
Catlica do Paran. E-mail: isabeladv@bol.com.br. Rua Imaculada Conceio, 1155, Bloco Acadmico, Mestrado/Doutorado em
Administrao, 2 andar. Campus Curitiba, Bairro Prado Velho, Curitiba-PR. CEP: 80.215-901; Fone: (41) 3271-1476. Fax: (41) 3271-1638.
183
direction and development of suitable environment for innovation are essential for an
enterprise to be successful in intrapreneurship activity. Here are also presented the individual
qualities and organizational characteristics considered critical success factors by most authors
consulted and the process in which innovation and entrepreneurship crystallize in the
organizational culture. This work has no desire to exhaust the subject, so this brings as limit
the impossibility of consulting of all searches made with respect to intrapreneurship. This
article proposes a conceptual model; however, the review of the literature does not allow its
practice validation into companies with intrapreneurship profile. It is expected to contribute,
through the bibliography searched for a better understanding of the conditions and incentives
needed by organizations for the formation of an entrepreneurial consciousness of its
employees.
Keywords: Intrapreneurship; organizational culture; innovation.
1 Introduo
Algumas empresas j nascem grandes e outras iniciam suas atividades muito

pequenas, no raro com uma nica pessoa capaz de pr em prtica uma grande idia. Muitas
vezes, as menores empresas so responsveis pelas maiores inovaes e provocam grandes
mudanas que afetam seu ambiente interno, seus clientes e competidores. Em mercados em
constante mutao e praticamente livres de fronteiras, as organizaes alcanam o sucesso a
partir de produtos e servios inovativos, desenvolvendo negcios de modo mais eficiente e
rpido que seus concorrentes. Para que isto ocorra, as empresas devem criar um ambiente
especial, muito diferente dos ambientes tradicionais altamente engessados e hierarquizados
onde cada um possui funes e tarefas rigorosamente definidas. Neste ambiente especial, a
cultura corporativa est permeada de incentivos para a inovao e possui instrumentos para
fomentar o intraempreendedorismo, disponibilizando os recursos materiais e financeiros
necessrios com a devida liberdade para utiliz-los.
Este trabalho no tem a pretenso de esgotar o assunto, portanto traz como limitao
a impossibilidade do levantamento da totalidade das pesquisas realizadas com relao a
intraempreendedorismo. Este artigo prope um modelo conceitual, contudo, a reviso da
literatura no permite a sua validao prtica a partir do estudo em empresas com perfil
intraempreendedor. Espera-se contribuir, por meio da bibliografia pesquisada, para o melhor
entendimento das condies e estmulos necessrios por parte das organizaes para a
formao de uma conscincia empreendedora de seus colaboradores. Este artigo no torna
possvel generalizaes, pois, neste caso, o objeto de estudo o intraempreendedorismo
encontra-se em permanente formao e mudana. A repetio de estudo similar dentro de um
ou dois anos possibilitar o acompanhamento da evoluo da cultura intraempreendedora.
Esta reviso de literatura procura identificar as caractersticas comuns presentes na
cultura de empresas consideradas intraempreendedoras, pois se acredita que estas
caractersticas so responsveis, em grande parte, pelo seu sucesso e crescimento contnuo,
advindos da viso e de idias inovadoras de colaboradores das mais diferentes camadas das
organizaes. Definidas estas caractersticas, buscar-se- entender como inovao e
empreendedorismo se incorporam cultura organizacional, dando origem a uma nova cultura
intraempreendedora, ainda pouco explorada em estudos acadmicos e ainda menos conhecida
e praticada pela maioria das empresas. Faz-se necessrio, ento, discorrer alguns conceitos
pertinentes ao estudo, apresentados a seguir.
2 Referencial Terico
184
Para compreender melhor as relaes entre intraempreendedorismo e cultura
organizacional, so apresentados a seguir alguns conceitos relacionados a cultura corporativa,
inovao e empreendedorismo, ao seu valor estratgico e a concepes de empreendedorismo
dentro das organizaes.
2.1 Cultura Organizacional
O conceito de cultura corporativa relativamente recente na teoria das organizaes:

Svyantek e DeShon (1993) identificam a cultura como um sistema adaptativo - que permite
mudanas de curto prazo - e configurativo - que sustenta a natureza da organizao ao longo
do tempo; Schneider, Brief e Guzzo (1996) afirmam que a cultura organizacional a
psicologia fundamental da organizao formada por valores e crenas comuns. Mas, a
definio de Schein (1985) que melhor dar suporte ao que se chamar nas sees seguintes
de cultura intraempreendedora.
Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses
problemas.
Assim, correto tambm afirmar que os fundadores e dirigentes das empresas criam
suas culturas a partir de seus prprios valores pessoais, crenas e conjeturas sobre natureza
humana, estratgia e ambiente. Em parte, a cultura organizacional emerge de diversas
subculturas das pessoas, profisses e funes que fazem parte da organizao. H uma
convergncia geral na literatura onde a cultura organizacional formada ao longo do tempo,
quando todos interagem para alcanar um propsito comum e para o atingimento dos
objetivos da organizao (SCHEIN, 1985; MORGAN, 1996). Schein (1985) diz ainda que
cultura o resduo do processo de aprendizagem e que quando se forma um grupo, forma-
se a cultura ao mesmo tempo.
A cultura de uma empresa manifesta-se nos valores e princpios de negcios que os
dirigentes pregam e praticam, em seus padres ticos e polticas oficiais, nos relacionamentos
com os empregados, sindicatos, acionistas, fornecedores e a comunidade onde ela opera, nas
tradies que ela mantm, em suas prticas de superviso, na atitude e comportamento dos
empregados, em suas histrias, suas polticas, e no sentimento geral do ambiente de trabalho.
Todas estas foras sociolgicas, algumas das quais operam com tanta sutileza, combinam-se
para dar a definio de uma cultura da organizao (THOMPSON JR.; STRICKLAND III,
2003). Logo, ao mesmo tempo em que a misso define a razo para a existncia da
organizao e a sua identidade perante a comunidade onde est inserida, torna-se o elemento
central da cultura.
Quando validada por todos, diferentes facetas da cultura organizacional se tornam
imbudas de sentimentos e recebem graus de importncia distintos. Estes elementos da cultura
transformam-se em imagens, smbolos e ritos que passam a sustent-la (MORGAN, 1996) e a
refletir os esforos da empresa para adaptar-se s mudanas do ambiente externo e para a
integrao interna. A cultura a representao de como a empresa faz negcios (SCHEIN,
1985). Em algumas organizaes, a cultura pode tornar-se to forte que cabe melhor referir-se
a ela como uma ideologia que domina todo o resto, como uma configurao missionria
descrita por Mintzberg e Quinn (2001). Mas, a cultura , geralmente, uma fora influente em
todas as organizaes e, por isso, apropriadamente considerada como um elemento da
organizao, juntamente com a estrutura, os sistemas e o poder. O problema com o discurso
185
de cultura, em geral, que explica com muita facilidade aquilo que j existe, ao invs de
cuidar das questes difceis do que pode vir a existir.
Para Collins (2001) resultados substanciais e duradouros dependem da construo de
uma cultura cheia de pessoas autodisciplinadas, que agem com responsabilidade, que envolve
uma dualidade. De um lado, precisa de pessoas que se engajem de corpo e alma num sistema
coerente e, de outro, oferece s pessoas a liberdade e a responsabilidade, dentro do modelo
desse mesmo sistema. Quando entra em contato com a organizao, o indivduo se confronta
com expectativas ambguas: ao mesmo tempo em que v na organizao as possibilidades de
suprir algumas necessidades, tambm se v obrigado a renunciar a certa margem de liberdade
(WOOD JR., 1995).
Neste processo definido como socializao, o indivduo desenvolve um padro de
comportamento restrito em relao s suas possibilidades pessoais, adequado s normas da
empresa e dos grupos que a compem. O indivduo, de seu lado, procura transformar a
organizao na expectativa de aumentar sua satisfao pessoal. Aqueles que transformam
empresas boas em empresas excelentes so motivados por uma profunda nsia criativa e uma
compulso interior pela pura excelncia imaculada em si mesma. J aqueles que constroem e
perpetuam a mediocridade so mais motivados por medo de ficar para trs (COLLINS, 2001).
Mudanas no ambiente de negcios e na filosofia gerencial tm exigido que um
nmero cada vez maior de empresas desenvolva o empreendedorismo interno ou
intraempreendedorismo, no apenas por parte da cpula da empresa, mas de todos os
colaboradores. A cultura empreendedora deve ser capaz de trazer consenso e esprito de
colaborao a todos na organizao, formando uma grande equipe.
Assim, os membros da empresa podero se sentir realizados e valorizados uma vez
que seu trabalho lhes apresenta desafios que exigem vrios e novos empreendimentos, para os
quais esto dotados de autonomia e recursos suficientes e com o apoio de uma equipe
preparada para enfrent-los e concili-los (WUNDERER, 2001). O propsito do
intraempreendedorismo consolidar o esprito empreendedor dentro da empresa de forma a
cristaliz-lo na cultura da organizao, como ser exposto na prxima seo.
2.2 O Intraempreendedorismo
A nova economia faz com que as organizaes exijam altos nveis de desempenho de
seus colaboradores. Os recursos humanos no devem ser vistos como componentes do custo,
mas sim como fontes potenciais de valor adicionado e investimentos de longo prazo
(WUNDERER, 2001).
Assim, as empresas devem buscar uma nova diviso balanceada de poder, fazendo
com que os colaboradores adquiram poder e liberdade de maneira incremental, de acordo com
o valor que geram para a organizao. Esta diviso de poder definida na literatura como
empowerment e trata da competncia para reconhecer problemas, a autoridade e a disposio
para agir, e o poder para fazer algo pelo qual se aceita a responsabilidade pelo resultado
(MACCOBY, 1992). Estas atividades devem ser levadas a cabo de modo que cada
colaborador exera suas competncias especficas e coloque seu conhecimento individual em
prol do sucesso da empresa, promovendo-os de acordo com seu grau de empreendedorismo.
Filion (1999) define o empreendedorismo como o campo que estuda os
empreendedores e examina suas atividades, caractersticas, efeitos econmicos e sociais e os
mtodos de suporte usados para facilitar a expresso da atividade empreendedora. Ainda de
acordo com Filion (1999), existe uma definio de empreendedor que rene as vrias
abordagens sobre empreendedorismo:
186
O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de
estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de conscincia do
ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de negcio. Um
empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades
de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a
inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor.
Wunderer (2001) considera o empreendedorismo como um processo de gerao e

agregao de valor por meio de novas e nicas combinaes ou recombinaes de recursos
em ambientes incertos e ambguos. Para Hisrich e Peters (2004), empreendedorismo o
processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo
os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes
recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal. O termo intraempreendedor
foi criado por Pinchot em 1985 para abreviar o termo empreendedor intracorporativo, ou seja,
uma pessoa dentro da organizao que assume responsabilidade direta para transformar uma
idia em um produto final lucrativo a partir da assuno de risco e da inovao.
Por conseguinte, intraempreendedores podem ser entendidos como membros da
organizao que inovam, identificam e criam oportunidades de negcio, estruturam e
coordenam novas combinaes e arranjos de recursos para gerar e agregar valor por meio da
explorao de necessidades no atendidas ou da melhoria da eficincia de algo que j feito
pela empresa (WUNDERER, 2001).
Para Dornelas (2005), o intraempreendedor vai alm das tarefas normalmente
relacionadas aos administradores, em uma viso mais abrangente e no se contenta em apenas
fazer o que deve ser feito. Ele quer mais e busca fazer mais. De acordo com Pinchot (1989),
os intraempreendedores podem ser bem sucedidos rapidamente se aplicarem as dez tticas a
seguir:
1. Pedir desculpas e no permisso, respeitando os limites;

2. Fazer tudo para transformar uma idia em realidade;
3. Ir trabalhar todo o dia com o esprito de quem ser demitido;
4. Ser leal e honesto com os patrocinadores;
5. Construir uma equipe de voluntrios entusiastas, selecionando apenas os melhores;
6. Lograr qualquer regra que possa impedir a realizao de uma idia;
7. Criar uma rede de bons contatos capazes de prestar assistncia;
8. Aprender a ser mais modesto e trabalhar em silncio tanto quanto possvel para
no ativar os mecanismos de defesa da organizao;
9. Perseguir objetivos, mas de maneira realista em relao aos meios para atingi-los;
10. Manter o foco.
Para Pinchot (1989), a maior parte das peculiaridades da personalidade do

intraempreendedor podem ser entendidas considerando-se as presses de se combinar, em
uma pessoa, um forte visionrio e um executor insacivel, que no pode descansar at que sua
viso esteja manifestada na terra assim como est em sua mente. So sonhadores que realizam
e assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma
organizao. Foi Schumpeter (1982) quem primeiro associou empreendedorismo e inovao
ao definir o empreendedor como o agente bsico da destruio criadora que impulsiona o
capitalismo. A seo seguinte explorar alguns conceitos sobre inovao e os fatores-chave de
sucesso para que ocorra.
2.3 Inovao
187
Drucker (1987) defende que todas as organizaes necessitam uma competncia
fundamental: a inovao, e que esta pode ser de qualquer tipo. O intraempreendedorismo
efetivo cria um ambiente organizacional no qual a inovao pode vicejar e transforma pessoas
comuns, que talvez nunca tenham visto um cliente, em empreendedores internos de sucesso
(PRYOR; SHAYS, 1993). Este ambiente deve ser capaz de:
Encorajar colaboradores a desenvolver e expor idias;

Permitir que estas idias sejam levadas adiante, em nveis controlados de risco e
custo, de maneira incremental;
Facilitar os recursos e a liberdade necessrios para avaliar, testar, modificar e testar
idias vrias vezes;
Aceitar pequenas falhas como elemento essencial do aprendizado para se atingir o
sucesso;
Oferecer aperfeioamento e qualificao especiais para os colaboradores que
revelarem comprometimento.
Estes fatores ambientais so os mesmos apresentados por Pinchot e Pellman (2004)

para que a inovao acontea. A inovao o fator crtico de sucesso, depois da implantao
da participao do indivduo dentro do processo organizacional. No entanto, inovar no
necessariamente inventar um novo produto. Podem-se modificar processos ou reinventar e
adequar antigas idias (DORNELAS, 2001).
Para Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007), a inovao comercial a criao de um
novo valor consistente tanto para o consumidor como para a empresa, por meio da alterao
criativa de uma ou mais dimenses do sistema. Muitas so as definies para inovao, mas a
que melhor se enquadra com o conceito de intraempreendedorismo a de Shepard (1967) que
afirma que:
a inovao ocorre quando uma empresa aprende a fazer algo que antes no
sabia como e passa a faz-lo de maneira sustentvel ou aprende a deixar de
fazer algo que fazia antigamente e prossegue sem faz-lo de maneira
sustentvel.
Os dirigentes das organizaes devem compreender a inovao em um contexto

muito amplo e, segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007), levando em considerao trs
aspectos importantes:
1. Cabe ao cliente decidir o valor da inovao ao aceitar, ou no, pagar por ela;
2. A inovao pode ocorrer em qualquer aspecto de um sistema;
3. Ao inovar, a empresa precisa levar em considerao todas as dimenses de seu
sistema de negcios, pois a inovao sistmica.
Para McGinnis e Verney (1987) existem qualidades individuais que so

determinantes para que a inovao ocorra:
Crena na inovao;
Imaginao criativa e pragmtica;
Segurana emocional e autonomia;
Necessidade de auto-realizao;
Habilidades interpessoais;
Energia, determinao e persistncia;
188
Noo de tempo.
Paralelamente, McGinnis e Verney (1987) definem alguns fatores organizacionais

essenciais para que o ambiente possa estimular a inovao:
Boas relaes com os clientes;

Interao com o ambiente;
Ambigidade em objetivos e processos;
Altos padres de desempenho;
Valores positivos para inovao;
Equipes de profissionais;
Diversidade de experincias;
Adaptabilidade organizacional;
Orientao para a soluo de problemas.
Resumidamente, a cultura organizacional no deve impor barreiras criao e ao

desenvolvimento de novos produtos, servios e processos para a sua obteno. A pesquisa e o
desenvolvimento devem ser estimulados, sem exigncias exageradas de retorno rpido sobre o
investimento e um grande volume de vendas.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Metodologicamente este estudo foi elaborado de forma concisa e objetiva, com vis
bibliogrfico. O presente artigo foi realizado a partir de reviso de literatura, onde a pesquisa
objetivou, principalmente, salientar algumas caractersticas em dimenses analticas que
podem representar uma gama de empresas similares, com realidades comparveis, na busca
de um tipo ideal. Afinal, o conceito de burocracia de Weber deriva de comparaes e anlises
entre teoria e prtica, comparao histrica e etiologia.
Destaca-se o aspecto qualitativo desta pesquisa tendo em vista que se estuda cultura
organizacional. H aqui o problema em determinar qual o objeto em anlise e quais das
relaes observadas a mais importante alm da preocupao em encontrar concluses
possveis. Contudo, este trabalho possibilita a realizao de diagnsticos nos processos de
gesto de empresas na busca de correes de falhas e potencializao dos pontos fortes que as
organizaes possuem em relao cultura intraempreendedora e deve fornecer indicativos a
outros pesquisadores no desenvolvimento de trabalhos futuros sobre o assunto.
Godoy (1995) aponta a existncia de, pelo menos, trs diferentes possibilidades
oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia.
No caso do presente artigo, a reviso da literatura busca reexaminar as principais teorias com
vistas a uma interpretao nova ou complementar, podendo oferecer base til para outros
tipos de estudos qualitativos onde a criatividade do pesquisador dirija a investigao por
enfoques diferenciados. Os mtodos qualitativos tm um papel importante no campo dos
estudos organizacionais (DOWNEY; IRELAND, 1979). Estudos de avaliao de
caractersticas do ambiente organizacional so especialmente beneficiados por mtodos
qualitativos, embora estes no sirvam somente para essa finalidade.
4 CULTURA INTRAEMPREENDEDORA E MODELO CONCEITUAL
Nas sees anteriores foram abordados aspectos relativos a empreendedorismo,

cultura corporativa e inovao sob vrias ticas. Estas perspectivas foram condensadas para a
elaborao de um modelo, o qual pode ser utilizado na verificao emprica destes
189
pressupostos tericos. Nesta seo, so apresentados os critrios utilizados para elaborao
deste modelo.
As organizaes com culturas empreendedoras fortes esto aptas a adaptarem-se s
modificaes do ambiente de maneira integrada e rpida, j que seus valores culturais so
capazes de criar um sistema aberto que envolve no apenas os membros da organizao, mas
tambm os constituintes externos aos processos e estratgias da organizao. As normas
destas organizaes esto baseadas na participao e na incluso e organizaes inclusivas
operam com princpios democrticos. No lugar de uma estrutura hierrquica, uma atmosfera
intraempreendedora possui uma estrutura organizacional plana, com vrias redes, equipes,
patrocinadores e mentores (HISRICH; PETERS, 2004).
Contudo, o desenvolvimento de uma cultura corporativa intraempreendedora madura
e consolidada no fcil e demanda tempo. Para McGinnis e Verney (1987) este processo no
leva menos do que trs a cinco anos. Afinal, a corporao tradicional de natureza
hierrquica, com procedimentos, sistemas de relatrios, linhas de autoridade e de
responsabilidade, de instrues e mecanismos de controle estabelecidos, e conforme exposto
na segunda seo, so estes elementos que sustentam a cultura corporativa e inibem a
inovao e a ao empreendedora.
Para transformar uma cultura burocrtica em uma cultura intraempreendedora
necessrio adotar valores gerenciais que incentivem o empreendedorismo. Estes valores
incluem iniciativa prpria, comprometimento e suporte para novas idias, comportamento
pr-ativo e social e orientao para o cliente. Os dirigentes devem dar o exemplo
demonstrando e promovendo enfaticamente o intraempreendedorismo de maneira
comprometida. H que se oferecer tambm tempo livre para os empregados e buscar integrar
seus valores pessoais com os valores centrais da organizao de modo que se compatibilizem
construtivamente (WUNDERER, 2001).
Existem alguns elementos da cultura corporativa tradicional que devem ser
modificados para incentivar o intraempreendedorismo, ilustrados no Quadro 1.
Cultura Tradicional Cultura Intraempreendedora
Normas e regulamentos Incorporao da viso

Mudanas so ameaas Mudanas so oportunidades
Averso a erros Disposio a aprender com os erros
Questionamento de novas idias Comprometimento e suporte s idias
Inovao revolucionria Melhoria contnua
Interesses prprios de curto prazo Cooperao de longo prazo
Monitoramento e controle Confiana mtua e liberdade
Orientao para a empresa Orientao para o cliente
Quadro 1 Relaes entre os elementos da cultura tradicional e intraempreendedora.
Fonte: Adaptado de Wunderer (2001)
A motivao intrnseca e o comportamento no devem sofrer influncia de incentivos

extrnsecos, como bnus e prmios, mas, basearem-se em simpatia mtua, conhecimento
compartilhado, ideologias comuns, desempenho equnime, responsabilidade conjunta,
cooperao e distribuio justa de resultados. Segundo Wunderer (2001), existem outros
instrumentos importantes que oferecem suporte cultura intraempreendedora:
190
Gerenciar a empresa por objetivos;
Selecionar os recursos humanos em funo destes objetivos;
Definir as responsabilidades individuais;
Liderana participativa e delegada;
Treinamento e capacitao pessoal;
Reconhecimento pessoal;
Estabelecer canais de conversao com os colaboradores;
Distribuir tarefas importantes (empowerment);
Envolver todos em projetos;
Job rotation;
Recompensar o desempenho;
Realizar pesquisas com os clientes internos e externos;
Distribuir os resultados;
Ampliar benefcios para os colaboradores.
Fazer comprometimentos e desenvolver competncias oferecem maneiras para

satisfazer essa necessidade de dinamizao. Deve-se enfatizar que fazer comprometimentos
ou desenvolver competncias no uma panacia estratgica, como no o so a formao de
sistemas de atividades rigidamente acopladas ou a concentrao em recursos vitais. A razo
est relacionada tenso permanente entre o carter irreversvel das opes e mudanas das
empresas nos cenrios em que elas operam. Em conseqncia disso, as opes relativas s
atividades, recursos, comprometimentos e competncias devem ser examinadas em
profundidade, com um olho no valor econmico (GHEMAWAT, 2000).
Segundo McGinnis e Verney (1987), a organizao que pretende desenvolver uma
cultura intraempreendedora deve:
Difundir conhecimento e informao: todos devem conhecer a estratgia da

organizao e os seus objetivos;
Conhecer seu ramo de atuao: os colaboradores devem conhecer tudo sobre o
seu ramo de atividade (produtos, processos, matrias-primas, clientes,
concorrentes, etc);
Recompensar a inovao: para incentivar o comportamento inovativo preciso
recompensar de maneira adequada, determinando que tipo de recompensa
conduz a um comportamento inovador mais efetivo e seu respectivo valor;
Estabelecer regras claras: regras claras eliminam restries desnecessrias
conduta dos colaboradores e inibem a inovao.
A partir dos conceitos at aqui explorados, percebe-se que a cultura

intraempreendedora depende de motivao. A motivao, por sua vez baseia-se na satisfao
das necessidades individuais e na criao de uma estrutura organizacional direcionada para o
fomento do empreendedorismo e da inovao. Quanto maior a atividade intraempreendedora,
maiores as necessidades individuais e organizacionais. Para dar continuidade na ao
intraempreendedora, mais motivao necessria e retorna-se ao incio deste fluxo circular
que passa a operar continuamente, conforme exposto na Figura 1.
191
Cultura Intraempreendedora
Comportamento
Intraempreendedor
Motivao
Necessidades
Individuais e
Estrutura
Organizacional
Figura 1: Modelo conceitual da cultura intraempreendedora.
H que se observar ainda que se cria um jogo de poder, em termos de alocao de

recursos e agregao de valor, e que a comunho de foras depende da satisfao das
necessidades de indivduos e grupos. A legitimao das ordens depende da satisfao das
mtuas expectativas dos tomadores de decises e dos cumpridores delas (SROUR, 2002).
Tushman e OReilly (apud GHEMAWAT, 2000) escreveram sobre o desafio da combinao
de concepes esttica e dinmica de eficincia:
O verdadeiro teste de liderana ser capaz de competir com sucesso,

elevando o alinhamento ou adequao entre estratgia, estrutura, cultura e
processos e, ao mesmo tempo, preparando-se para as inevitveis revolues
exigidas pelas mudanas ambientais descontnuas. Isto requer qualificaes
organizacionais e gerenciais para se competir em um mercado maduro (onde
custo, eficincia e inovao incremental so vitais) e para desenvolver novos
produtos e servios onde inovaes radicais, velocidade e flexibilidade so
crticas.
5 Discusso e Consideraes Finais
O empreendedorismo a competncia central da estratgia capaz de gerar vantagem

competitiva para a organizao. O exemplo dos lderes oferece suporte para a estrutura, a
estratgia e a cultura organizacionais que, por sua vez, devem estar focadas na promoo de
colaboradores competentes e motivados. Os lderes devem ser capazes de: formular uma viso
inspiradora exigindo respeito, honestidade e lealdade; introduzir novas idias para ampliar os
conhecimentos dos colaboradores e a sua percepo e habilidade para resolver problemas; e
aumentar a motivao e autoconfiana nas habilidades pessoais (WUNDERER, 2001). Assim,
os colaboradores sero capazes de desenvolver novos valores e objetivos alinhados ao
intraempreendedorismo e para o sucesso organizacional. De outro lado, necessrio que os
valores que constituem a cultura corporativa correspondam com os valores individuais ou,
pelo menos, sejam compatveis com os mesmos.
Cultura organizacional isolada insuficiente. Schumpeter (1982) enfatizava que
criatividade sozinha pode se tornar facilmente em sonho. Pryor e Shays (1993) afirmam que o
intraempreendedorismo no o estilo gerencial da moda, mas sim uma filosofia bsica da
vida corporativa. A cultura que se revela dinmica e em constante mutao, seja ela
192
provocada por presses do ambiente externo seja pelo ambiente interno. Estruturas so
modificadas, mas, os pilares fundamentais sobre os quais a empresa criada permanecem
intactos. Mudam-se smbolos e estilos, saem pessoas e entram outras novas, levando, trazendo
e modificando culturas e subculturas, mas o objetivo da criao desta (e de qualquer outra
empresa) em si se mantm o mesmo: lucro. Os caminhos para obt-lo que mudam. E assim
ser, continuamente, enquanto no surgir nenhum modelo capaz de suplantar o modelo
capitalista. Todas as perspectivas tericas so ricas em sugerir sadas e direes, mas,
padecem de evidncias empricas.
Organizaes modernas so compostas de grupos que competem entre si e que tm,
com freqncia, interesses conflitantes e divergentes, e pode-se v-las como estruturas
pluralsticas nas quais questes polticas e administrativas surgem constantemente, uma em
funo da outra (HEYDEBRAND, 1973).
Outros estudos e explicaes, bem como um melhor desenvolvimento do modelo
proposto pode surgir em funo do tamanho e da complexidade de diferentes empresas e
podem ser mais plausveis em funo de outras e novas teorias e pesquisas tanto em
administrao como nas demais reas dos estudos sociais.
Empreendedorismo um campo de estudo importante e relevante. Vrias
generalizaes so possveis a partir desta reviso bibliogrfica sobre cultura
intraempreendedora. Este trabalho no tem a pretenso de responder a nenhuma questo
especfica, mas desenvolver modelos para que outras organizaes possam dar incio criao
de suas prprias culturas intraempreendedoras e estimular novos estudos sobre este assunto de
elevada importncia para o sucesso organizacional.
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194
A Remunerao Varivel Como Suporte s Estratgias Orga-

nizacionais: O Caso Da Primium Partner Xerox No Mercado
Brasileiro
LYRIO, Maurcio Vasconcellos Leo et al. A remunerao varivel como

suporte s estratgias organizacionais: o caso da Primium Partner Xe-
rox no mercado brasileiro. . Disponvel em: http://www.researchgate.
net/profile/Mauricio_Lyrio/publication/272294034_A_remunerao_varivel_
como_suporte_s_estratgias_organizacionais_o_caso_da_Primium_Part-
ner_Xerox_no_mercado_brasileiro/links/54e10fd60cf29666379159ad.pdf
. Acesso em: 17/07/2015
Este artigo, publicado na Revista Gesto Industrial e Universidade Tec-
nolgica Federal do Paran, apresenta, alm dos conceitos e pesquisa,
um estudo de caso onde mostra que atualmente a discusso sobre sis-
temas de remunerao vem tomando cada vez mais espao tanto no
meio empresarial quanto no meio acadmico. Este fato ocorre devido aos
sistemas de remunerao tradicionais j no atenderem s expectativas
do mercado e dos profissionais, uma vez que no diferenciam os profis-
sionais pelo seu desempenho. Para lidar com essa situao, surgem os
Sistemas de Remunerao Varivel, que buscam alinhar os sistemas de
remunerao s estratgias organizacionais. O estudo busca responder
seguinte questo: Quais so as estratgias organizacionais cujo alcan-
ce pode ser alavancado por meio da implantao e manuteno de um
Sistema de Remunerao Varivel?
195
See discussions, stats, and author profiles for this publication at: http://www.researchgate.net/publication/272294034
A remunerao varivel como suporte s

estratgias organizacionais: o caso da Primium
Partner Xerox no mercado brasileiro
ARTICLE in REVISTA GESTO INDUSTRIAL AUGUST 2012

DOI: 10.3895/S1808-04482012000200002
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4 AUTHORS, INCLUDING:
Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio

Federal University of Santa Catarina
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Retrieved on: 02 July 2015
196
Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR
Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil
ISSN 1808-0448 / v. 08, n. 02: p. 37-65, 2012
D.O.I: 10.3895/S1808-04482012000200002
Revista Gesto Industrial
A REMUNERAO VARIVEL COMO SUPORTE S ESTRATGIAS

ORGANIZACIONAIS: O CASO DAS PRIMIUM PARTNER XEROX NO
MERCADO BRASILEIRO
VARIABLE REMUNERATION AS SUPPORT TO THE ORGANIZATIONAL

STRATEGIES: THE CASE OF XEROX PRIMIUM PARTNER IN THE
BRAZILIAN MARKET
Ademar Dutra1; Mauro Rodrigues2; Fernando Antonio Ribeiro Serra3; Maurcio Vasconcellos Leo
Lyrio4
1
Doutor / Professor e Pesquisador da Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL
Florianpolis SC
ademar.dutra@unisul.br
2
Mestre / Universidade do Sul de Santa Catarina - Florianpolis - SC
mauro.rodrigues@xbramar.com.br
3
Doutor / Professor e Pesquisador da HSM Educao So Paulo - SP
fernandoserra@hsm.com.br
4
Mestre / Professor e Pesquisador da NICA / SOCIESC - Florianpolis SC
mauriciovll@gmail.com
Resumo:
A partir dos anos 90, muitas organizaes iniciaram a reestruturao e a transformao das
culturas do trabalho remodelando suas estratgias de remunerao na busca de vantagem
competitiva nos setores em que atuam. O presente trabalho se insere neste contexto, buscando
responder seguinte questo: Quais so as estratgias organizacionais cujo alcance pode ser
alavancado por meio da implantao e manuteno de um Sistema de Remunerao Varivel
(SRV)? Tem por objetivo analisar como o SRV nas empresas Primium Partner Xerox capaz de
promover a criao de diferenciais competitivos para estas empresas frente ao mercado em que
atuam. Trata-se de uma pesquisa de carter exploratrio e descritivo, realizada por meio de um
estudo multicasos. A amostra composta por 12 (doze) empresas que responderam ao questionrio
proposto, sendo que os dados utilizados so primrios, levantados junto aos diretores das empresas
respondentes. Como resultados, constatou-se que (i) o impacto do SRV nas estratgias
organizacionais se d naquelas relacionadas s pessoas, principalmente na reteno de talentos na
organizao; e, (ii) os diferenciais competitivos alavancados pelo SRV esto ligados melhoria da
qualidade no atendimento tcnico oferecido pelos funcionrios e ao comprometimento da equipe
com os resultados da organizao.
Palavras-chave: Estratgia; Remunerao Estratgica; Sistema de Remunerao Varivel.
197
1. Introduo
As mudanas no mundo do trabalho, resultantes da insero da economia brasileira no processo

de globalizao, principalmente a partir da dcada de 90, apresentou impactos expressivos para as
organizaes diante de presses competitivas crescentes. A competitividade exigiu das empresas
investimentos em modernizao, a implantao de novos modelos de gesto e principalmente,
estratgias de mobilizao e comprometimento de seus colaboradores.
Segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), embora cada setor se encontre passando por um
conjunto especfico de mudanas, h 06 (seis) mudanas que so comuns a quase todas as empresas,
so elas: (i) tecnologias em rpida expanso; (ii) concorrncia global crescente; (iii) demanda
crescente por competncias e capacidades individuas e empresariais; (iv) maiores expectativas dos
clientes; (v) ciclos cada vez mais curtos; (vi) mudanas nos requisitos pessoais.
Neste novo cenrio a tecnologia aplicada substitui os trabalhos operacionais e rotineiros
evidenciando cada vez mais que as organizaes tm seu valor agregado vinculado ao
conhecimento e criatividade que acrescentam, ao invs da fora muscular de seus funcionrios. O
valor que essas pessoas adicionam a uma empresa depende diretamente de suas habilidades e
conhecimentos e dos sistemas de recompensas adotados. medida que os colaboradores adquirem
mais habilidades, eles se tornam recursos mais flexveis, capazes de desempenhar mltiplos papis,
desenvolver uma compreenso mais ampla dos processos de trabalho e, desta forma, obter uma
compreenso melhor da importncia de sua contribuio para a organizao.
Apesar de a grande maioria das empresas ainda aplicar exclusivamente sistemas tradicionais de
remunerao, baseados nas descries de atividades e responsabilidades de cada funo
(PICARELLI, 1999), muitas organizaes, a partir da dcada de 90, iniciaram a reestruturao e a
transformao de suas culturas, e decidiram temerosas com o que tem sido chamado de o desafio
de recursos humanos nas organizaes remodelar suas estratgias de remunerao, na busca de
vantagem competitiva no setor em que atua.
O presente artigo se insere neste contexto, buscando analisar a relao entre as prticas de
remunerao varivel com as estratgias organizacionais nas empresas Primium Partner Xerox. Para
tanto, busca responder seguinte Pergunta de Pesquisa (PP): Quais so as estratgias
organizacionais cujo alcance pode ser alavancado por meio da implantao e manuteno de um
Sistemas de Remunerao Varivel?
Para atingir o objetivo principal, os seguintes objetivos especficos sero perseguidos: (i)
identificar e analisar as prticas de gesto adotadas pelas empresas em estudo, a partir do uso de
Sistemas de Remunerao Varivel (SRV); (ii) identificar e analisar os fatores bloqueadores e
facilitadores inerentes implantao e utilizao do sistema de remunerao varivel nestas
38

198
organizaes; e, (iii) identificar e analisar quais so os diferenciais competitivos que sofrem
impacto do SRV adotado pela organizao.
A escolha pelas empresas Primium Partner Xerox que atuam no mercado nacional como objeto
deste estudo deu-se devido a recente iniciativa da Multinacional Xerox do Brasil S/A em terceirizar
suas atividades de acordo com estruturas globais j existentes, fato este que determinou a estas
empresas buscarem imediatas alternativas que pudessem criar um diferencial s suas equipes frente
ao mercado em que atuam.
A importncia desta pesquisa pode ser confirmada pela sua contribuio nos seguintes
aspectos: (i) o impacto dos sistemas de remunerao na manuteno e reteno do capital intelectual
nas organizaes tem sido motivo de diversos estudos no meio acadmico, a partir de diferentes
perspectivas, no entanto, por meio de uma anlise da literatura realizada na base de dados Web of
Science (ISI) e nos anais do Encontro da ANPAD no se identificou estudos com o objetivo de
analisar como o sistema de remunerao varivel ajuda a alavancar a estratgia organizacional; e
(ii) evidenciar de forma prtica a contribuio do sistema de remunerao variveis e seu impacto
nas estratgias organizacionais.
O trabalho organizado da seguinte forma: aps esta introduo a seo 2 Plataforma terica
trata do referencial utilizado no desenvolvimento do estudo envolvendo: (i) estratgia como um
diferencial competitivo; (ii) a integrao da gesto de pessoas com a estratgia organizacional; e,
(iii) remunerao como um fator estratgico. Em seguida a seo 3 Metodologia da Pesquisa
trata (i) do enquadramento metodolgico da pesquisa; (ii) dos procedimentos metodolgicos
utilizados na pesquisa; e, (iii) da aplicao da pesquisa. A seo 4 Apresentao e Anlise dos
Resultados trata (i) da apresentao das organizaes Primium Partner Xerox; (ii) da anlise dos
resultados envolvendo a estrutura do SRV, o impacto do SRV nas estratgias organizacionais e os
aspectos relacionados implantao do SRV; e, (iii) trata da anlise dos resultados frente aos
fundamentos tericos apresentados. Por fim, a seo 5 Concluses e recomendaes apresenta a
discusso final sobre o tema e as recomendaes para trabalhos futuros.
2. Plataforma Terica
Deve-se levar em considerao, na fundamentao terica do presente estudo, o carter

dinmico do tema remunerao varivel nas organizaes, uma vez que existem variveis diretas e
indiretas que afetam tais organizaes, alm do fato de interesses pessoais sobrepujarem os
interesses coletivos em muitos casos. Dado este entendimento esta seo buscar focar a discusso
nos aspectos relacionados especificamente estratgia e a relao desta com a gesto de pessoas e a
forma de remunerao adotada pela organizao, envolvendo: (i) estratgia como um diferencial
39

199
competitivo; (ii) a integrao da gesto de pessoas com a estratgia organizacional; (iii) a
remunerao como um fator estratgico; e, (iv) pesquisas anteriores com enfoque similar.
2.1 Estratgia como um Diferencial Competitivo
Segundo Mintzberg (2001), a organizao consiste de estrutura, processos que cortam as

linhas estruturais como preparao de oramentos, planejamento, equipes e assim por diante,
sistemas de premiao como promoes e salrios, e finalmente, prticas como seleo e
desenvolvimento (
Figura 1).
Figura 1 - Modelo de Estrutura Organizacional
Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001 p. 133
Todos esses atributos tm como finalidade transmitir as mesmas idias. Primeiro que a
organizao mais do que simples estrutura. Segundo, todos os elementos precisam se encaixar
para estar em harmonia entre si. A organizao eficiente aquela que mesclou a sua estrutura,
prticas gerenciais, recompensas e pessoas em um nico pacote que, por seu turno, ajusta-se com
uma estratgia. Entretanto, estratgias mudam e, portanto, as organizaes precisam mudar.
Segundo Porter (1990), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar
uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo,
abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da
empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. A intensidade da concorrncia em uma
indstria no uma questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma
indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais
concorrentes.
40

200
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria
encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Dado que o conjunto das foras pode estar
exageradamente aparente para todos os concorrentes, a chave para o desenvolvimento de uma
estratgia pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora.
Para que a organizao encontre um posicionamento no setor em que atua por meio da
utilizao de alguma estratgia competitiva necessrio que esta organizao tenha pessoas
adequadas estrutura organizacional e preparadas para realizar os processos. Dentro desse
entendimento, a estratgia organizacional passa, inevitavelmente pela gesto de pessoas, assunto
tratado a seguir.
2.3 A Integrao da Gesto de Pessoas com a Estratgia Organizacional
A administrao estratgica um processo amplo que permite organizao procurar atingir

o seu propsito ao longo do tempo. Esse processo abrange a viso, a formulao e a implementao,
bem como o feedback contnuo e a avaliao dos resultados, tendo em vista orientar e empreender
as aes organizacionais de natureza estratgica, ttica e operacional (ALBUQUERQUE, 1999).
Goldsmith (1997) comenta que os lderes das organizaes j no podem permitir que os
caprichos do mercado de trabalho determinassem quem sai e quem fica na empresa. Segundo o
autor (Ibid.) devemos aprender a gerir nossos ativos humanos com o mesmo rigor devotado aos
nossos ativos financeiros, seguindo 07 (sete) etapas fundamentais neste processo: (i) Identificar com
clareza os funcionrios que devem ser mantidos na empresa; (ii) Deixar que os funcionrios saibam
que a empresa deseja ret-los; (iii) Demonstrar reconhecimento; (iv) Oferecer oportunidades de
desenvolvimento e envolvimento; (v) Desafiar o plano de remunerao; (vi) Ser mais flexvel com
as tradies da empresa; e, (vii) Oferecer ao empregado oportunidades de ao empreendedora.
No passado, quando um funcionrio de alto desempenho de uma empresa recebia oferta de
um cargo em outra empresa, era mais certo que no aceitasse o convite. A maioria dos cargos
administrativos e tcnicos oferecia bons salrios, estabilidade no emprego e a possibilidade de
ascenso profissional e social. Hoje, o funcionrio altamente conceituado est inclinado a responder
sim. No futuro, para reter tal talento as organizaes tero de claramente identificar, desenvolver,
envolver e reconhecer funcionrios-chave. Os planos de remunerao tradicionais devem ser
desafiados, a burocracia eliminada, e oportunidades de desenvolvimento da ao empreendedora
nas organizaes devem ser oferecidas.
As organizaes incapazes de modificar seus sistemas de recursos humanos para atender s
realidades do futuro perdero vantagem competitiva. Aquelas que conseguirem criar um modelo
41

201
novo e dinmico de recursos humanos iro segurar os talentos altamente qualificados, necessrios
para o sucesso do futuro ambiente de competio global.
Segundo Albuquerque (1999) as organizaes utilizam informaes do ambiente para
formular suas estratgias corporativas e de recursos humanos. A importncia de analisar as
tendncias de mudanas do ambiente econmico, tecnolgico, social, cultural e poltico e seus
impactos sobre a organizao e sua gesto ressaltada na prpria conceitualizao de estratgia,
esta, ao mesmo tempo, emergindo como resposta aos desafios ambientais.
Em um ambiente turbulento, como o que tem caracterizado os dias atuais, em que o tempo
se torna um recurso estratgico e a velocidade a nova palavra de ordem, monitorar continuamente o
ambiente e assumir atitudes proativas em relao s mudanas, revendo cenrios e reformulando
estratgias, fundamental para a maioria das organizaes.
As organizaes, portanto, formulam estratgias lidando com seu ambiente. Anthony et. al.
(1996) consideram o ambiente de recursos humanos multifacetado e complexo, com muitos
elementos impactantes sobre o processo de uma empresa longo prazo. Nesse sentido torna-se
adequado integrar a gesto dos recursos humanos da organizao estratgia da mesma. Entre os
fatores que potencialmente podem apoiar esse processo de integrao est a remunerao, que se
utilizada de forma a ajudar a desenvolver as habilidades requeridas das pessoas, acaba por tornar-se
um fator estratgico que apoiar a organizao na busca de seus objetivos de longo prazo.
2.4 Remunerao Como um Fator Estratgico
Segundo o professor norte-americano Edward E. Lawler II, o problema central que os

sistemas de remunerao em uso foram criados para um tipo de empresa que est em extino.
As profundas transformaes que as empresas vem sofrendo exigem novos sistemas de
remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho
como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos no faz sentido
recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e
definio de responsabilidades.
Ento, a questo central transformar a viso usual da remunerao como fator de custo
para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, impulsionador de
melhoria e aumento de competitividade.
Wood e Picarelli (1996), definem a remunerao estratgica como uma forma de ligao
com a realidade, um vnculo com a nova realidade das organizaes que atuam num mercado
globalizado e competitivo. E esse vnculo se d de duas maneiras:
42

202
Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar em
conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo
gerencial. A concepo de um sistema de remunerao estratgica deve partir do que a empresa
hoje e do que ela deseja ser amanh (sua viso de futuro);
Segundo, no sentido de que os indivduos passam a ser remunerados de forma a refletir
todo o conjunto de fatores que afetam sua contribuio para o sucesso do negcio: suas
caractersticas pessoais, as caractersticas do cargo e o vnculo com a organizao. Assim, alm das
atribuies e responsabilidades, outros aspectos devem ser considerados ao se projetar um sistema
de remunerao: conhecimentos, habilidades, desempenho, resultados, evoluo da carreira e
competncias.
A remunerao estratgica tambm um catalisador para a convergncia de energias na
organizao. medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da
organizao, constitui um componente de motivao e harmonizao de interesses, contribuindo
para a construo de valores partilhados e ajudando a gerar vises comuns.
2.5 Pesquisas Anteriores
Durante a realizao do presente estudo foi realizada uma pesquisa nos anais do EnANPAD
Encontro da ANPAD e na Base de Dados Web of Science ISI, com vistas a verificar os
trabalhos existentes sobre o tema. A escolha do EnANPAD se deu pela sua relevncia em nvel
nacional e pelo seu alinhamento com o tema da pesquisa. Esta pesquisa abrangeu os anos de 2001 a
2011, para levantamento dos artigos foram utilizados como palavras-chave os seguintes termos:
Sistemas de Remunerao; Remunerao Varivel; e, Remunerao Estratgica. Na Base de Dados
Web of Science ISI as palavras-chave utilizadas para a busca dos artigos foram: compensation
systems; variable remuneration; e, remuneration strategy.
No contexto nacional, Martins e Barbosa (2001), discute a participao nos lucros e/ou nos
resultados (PLR) como uma forma de remunerao varivel. O objetivo era analisar os programas
de PLR definidos pelos acordos e convenes coletivas arquivados nas entidades sindicais dos
trabalhadores metalrgicos da regio metropolitana de Belo Horizonte. Ducati e Vilela (2001)
discutem a questo da participao dos empregados nos lucros ou resultados da empresa, abordando
questes referentes regulamentao deste tipo de remunerao e sua influncia na motivao dos
trabalhadores. J Oliveira (2002) apresenta um artigo no qual busca analisar as tendncias em
remunerao varivel adotadas por empresas brasileiras. Para tanto, foi encaminhado questionrio
exploratrio para empresas relacionadas na Maiores e Melhores da revista Exame. Os resultados
apontaram tendncias no que tange : (i) determinao das bases salariais sobre as quais a
43

203
remunerao varivel se d; (ii) como traada a estratgia de remunerao; e, (iii) onde so
aliceradas as prticas de remunerao. Como resultados a autora percebe que existe uma tendncia
de crescimento na aplicao de remunerao varivel nas empresas brasileiras, sendo este tipo de
remunerao utilizado por 81,1% das empresas.
Em 2006, Reis-Neto (2006) desenvolveu artigo no qual pretendia entender a influncia da
remunerao varivel na motivao e no desempenho dos funcionrios. Seu artigo teve como
objetivo analisar como o programa de remunerao varivel adotado por uma empresa pode afetar a
motivao e o desempenho. Por fim, Vasconcelos e Silva (2007) apresentaram artigo no qual foi
realizada uma pesquisa com 17 empresas brasileiras com o objetivo de identificar critrios,
metodologias e ferramentas utilizadas por essas empresas em seus programas de remunerao
varivel. Neste trabalho os resultados apontaram para a evidncia de que (i) o Balanced Scorecard,
apesar de bastante mencionado como ferramenta utilizada no planejamento e gesto empresarial,
ainda no foi incorporado com a mesma intensidade nos programas de remunerao varivel; e, (ii)
a dimenso financeira vem perdendo espao para indicadores que privilegiam ativos intagveis.
A pesquisa realizada por Coelho e Roglio (2010) buscou identificar as caractersticas de um
sistema de remunerao para o corpo docente de instituies de ensino superior tendo por base o
sistema de remunerao adotado por organizaes de outros setores, como concluso constatou-se
que: (i) a remunerao por competncias se apresenta como uma tendncia para as instituies de
ensino tendo em vista, que os docentes so profissionais altamente qualificados e a remunerao
funcional no estimula esses profissionais de modo efetivo; (ii) a complementao da remunerao
fixa sugere o uso de alguns benefcios, por exemplo, a previdncia privada que se mostrou
amplamente utilizada; (iii) a adoo da remunerao varivel, apesar de no ser muito utilizada
pelas instituies de ensino apresenta-se como um perspectiva promissora para a melhoria do
desempenho organizacional.
No contexto internacional, Lin, Chang e Lai (2002) realizaram uma pesquisa com o objetivo
de investigar o que motiva uma empresa a implantar em seu sistema de remunerao a participao
nos lucros. Como resultados constatou-se que as propriedades da funo e o esforo do trabalhador
so primordiais para que as empresas escolham entre os diferentes sistemas de compensao. J
Chenevert e Tremblay (2002) investigaram se as empresas adotam estratgias internas ou externas
ao efetuarem a escolha da poltica de remunerao, para tanto, foram investigas 252 empresas de
Quebec. Os resultados sugerem que as estratgias internas ditam a escolha de poltica de
remunerao, no entanto, as empresas buscam criar consistncia interna entre as Polticas de RH e
suas estratgias de desenvolvimento organizacional.
Em 2011, Yanadori e Kang investigaram a diferenciao dos sistemas de remunerao
interna nas empresas de tecnologia americanas. Como resultados constatou-se que o processo de
44

204
tomada de deciso sobre a remunerao a ser paga diferente para os funcionrios que trabalham
com pesquisa e desenvolvimento e os funcionrios administrativos. No entanto, observa-se que as
empresas procuram encontrar um equilbrio no processo de personalizao dos sistemas de
remunerao de acordo com os grupos de funcionrio, possibilitando assim a manuteno desse
sistema de pagamento e a consistncia do mesmo.
A presente pesquisa se difere das pesquisa acima mencionadas, por realizar uma anlise
sobre o Sistema de Remunerao Varivel das organizaes Primium Partner Xerox, bem como sua
influncia no alcance das estratgias propostas.
3. Metodologia Da Pesquisa
Esta seo tem por objetivo apresentar a metodologia que informa a presente pesquisa,
sendo constituda dos seguintes itens: (i) enquadramento metodolgico; (ii) populao, amostra e
horizonte temporal; (iii) tipos, coleta e anlise de dados; e (iv) aplicao da pesquisa.
No que tange ao item (i) enquadramento metodolgico - considerando-se o objetivo do
presente trabalho, este se caracteriza como sendo exploratrio e descritivo. exploratrio, pois visa
tornar familiar tanto o assunto quanto a empresa a ser investigada (RUDIO, 1999; CERVO e
BERVIAN, 1996; TRIPODI et. al., 1981). Ainda com relao pesquisas exploratrias, Gil (1999,
p. 43) argumenta que este tipo de pesquisa habitualmente envolve levantamento bibliogrfico e
documental, entrevistas no padronizadas e estudos de casos. O mesmo autor (Ibid.) argumenta
ainda que estudos exploratrios podem auxiliar o pesquisador a descobrir a [...] existncia de
associaes entre variveis, o que est alinhado ao foco do presente estudo, uma vez que busca-se
identificar a relao entre o Sistema de Remunerao Varivel (SRV) adotado pela empresas
participantes do estudo e o atingimento das estratgias organizacionais. descritivo, pois objetiva
descrever as caractersticas das estruturas Primium Partner Xerox e analisar as prticas de gesto
das referidas empresas em relao ao tema abordado. Conforme Gil (1999, p. 44) este tipo de
pesquisa [...] tem por objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao
ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Como mtodo de pesquisa foi
utilizado o mtodo de estudo multicasos, o que, conforme Strobel (2005, p. 75) [...] tem a
vantagem de destacar similaridades e divergncias entre realidades diferentes, tornando-o mais
recomendvel para uma anlise mais profunda e crtica [...] em organizaes similares, mas no
homogneas.
No que tange ao item (ii) populao, amostra e horizonte temporal - a populao inicial
constituda por todas as organizaes Primium Partner Xerox do Brasil, em um total de 24 (vinte e
quatro) empresas. Desta populao inicial, a amostra utilizada no presente artigo so as empresas
45

205
que retornaram o questionrio exploratrio encaminhado, perfazendo um total de 12 (doze)
empresas, o que pode ser considerado como uma amostra adequada (50% da populao inicial). O
horizonte temporal coberto pela pesquisa se constitui no perodo de um ano, tempo necessrio para
elaborao do questionrio, encaminhamento e recebimento dos mesmos para anlise.
No que tange ao item (iii) tipos, coleta e anlise de dados - o tipo de dados utilizados na
pesquisa se constitui em dados primrios, uma vez que so levantados diretamente junto aos
gestores das empresas respondentes. Para levantar os dados necessrios para o presente estudo,
optou-se por utilizar como mtodo de coleta de dados um questionrio com questes fechadas e
abertas. Segundo Marconi e Lakatos (1999) um questionrio composto por uma srie de perguntas
que devero ser respondidas por escrito e, geralmente, sem a presena do entrevistador, tendo como
vantagens a minimizao do tempo gasto para coletar os dados e a reduo da inibio dos
respondentes. Para anlise dos dados, optou-se por utilizar como ferramenta de interveno a
anlise de cluster, tcnica que visa agrupar os dados obtidos na pesquisa em grupos nos quais seus
integrantes possuem uma maior similaridade entre si que em outros. Por meio desta tcnica
possvel agrupar os dados de forma tal a gerar maior homogeneidade intra-grupal e maior
heterogeneidade inter-grupal (HAIR et. al, 1998).
Finalmente, no que tange ao item (iv) aplicao da pesquisa em primeiro lugar foi
necessria a elaborao de um instrumento de coleta de dados. O instrumento escolhido para
levantamento de dados foi um questionrio contendo questes fechadas e abertas, que buscavam
levantar questes importantes a respeito da utilizao do SRV nas empresas pesquisadas. A escolha
por este instrumento se d pelo fato de que este geralmente respondido por escrito, sem a presena
do entrevistador, sendo encaminhado por correio ou e-mail (MARCONI e LAKATOS, 2007).
Como as empresas respondentes se encontram em diversas regies do pas, este instrumento se
torna adequado. Uma vez elaborado o questionrio, foi necessria uma aplicao-piloto para
verificar na prtica se as questes elaboradas conseguiam obter os dados necessrios para pesquisa.
Uma aplicao-piloto busca verificar se o questionrio apresenta os seguintes elementos: (i)
fidedignidade qualquer pessoa que aplique o questionrio obter os mesmos resultados; (ii)
validade os dados recolhidos so necessrios pesquisa; e, (iii) operatividade vocabulrio
acessvel e significado claro (Ibid., 2007). Nesta etapa optou-se por aplicar o questionrio em uma
das empresas Primium Partner, a saber, Xbramar Solues e Tecnologia Ltda. Esta empresa foi
escolhida pela facilidade de acesso ao diretor da mesma, o que fez com que a aplicao do
questionrio no sofresse qualquer tipo de restrio. Aps a aplicao-piloto o questionrio foi
revisado, e, considerando o feedback dessa primeira aplicao, foi ajustado e posteriormente
aprovado para aplicao na pesquisa propriamente dita.
46

206
Na aplicao do questionrio optou-se pelo encaminhamento do mesmo via e-mail aos
diretores das 24 organizaes Primium Partner Xerox existentes no Brasil. O questionrio foi
respondido e devidamente retornado por 12 dessas empresas, sendo esta a amostra utilizada nas
anlises. Conforme Marconi e Lakatos, (2007), habitualmente tm-se um retorno de 25% dos
questionrios encaminhados aos respondentes, sendo assim, a resposta ao questionrio encaminhado
(50% da populao) pode ser considerada representativa.
4. Apresentao e Anlise dos Resultados
Esta seo objetiva apresentar as empresas utilizadas na presente pesquisa, coletar dados
referentes aos Sistemas de Remunerao Varivel (SRV) das mesmas e analisar estes dados,
traando um perfil da utilizao do SRV como diferencial competitivo nas empresas analisadas.
Para tanto, se divide em 03 (trs) sub-sees, a saber: (i) as organizaes Primium Partner Xerox
apresenta as empresas foco do estudo e traa um perfil das mesmas; (ii) anlise dos resultados da
pesquisa envolvendo a estrutura do SRV, o impacto do SRV nas Estratgias Organizacionais e os
aspectos que Influenciam a Implantao do SRV; e, por fim, (iv) realiza um cotejamento dos
resultados da pesquisa frente aos fundamentos tericos que orientaram o trabalho.
4.1 As Organizaes Primium Partner
As empresas Primium Partner Xerox surgiram a partir da estratgia proposta pela

Multinacional Xerox de liderar o mercado brasileiro de documentos. Esta estratgia implica no
desenvolvimento de servios e tecnologia, envolvendo consultoria empresarial, contratos de
terceirizao e solues integradas. Neste contexto, as empresas Primium Partner Xerox aparecem
como parceiras estratgicas criadas com o objetivo de oferecer solues cada vez mais completas,
diferenciadas aos seus clientes e ofertadas diretamente por empresas locais. Estas empresas esto
presentes em todo o pas e possuem estrutura de vendas, administrativa, tcnica e de atendimento a
clientes, sendo responsveis pela administrao integrada de todos os aspectos da relao com os
clientes em seu territrio de abrangncia. As empresas que responderam ao questionrio
exploratrio so apresentadas na Tabela 1. Nesta tabela apresentado o cdigo e o nome de cada
organizao, o nmero de funcionrios, o nmero de cargos e a regio de abrangncia.
Como pode ser observado na Tabela 1, o nmero de funcionrios varia de empresa para
empresa e a mdia de funcionrios de 52 por empresa. A variao do nmero de funcionrios se
d pela flexibilidade destas empresas, o territrio de abrangncia de cada empresa e o fato de sua
estrutura ser organizada de acordo com o nvel de exigncia e demandas do mercado na qual esto
inseridas. Da mesma forma, o quantitativo de cargos por empresa tambm varia, sendo em mdia 08
47

207
(oito) cargos por empresa. As empresas que aparecem com maior nmero de funcionrios so a
Office Total Soluo em Tecnologia Ltda. (150 funcionrios) e a ADM7 Copiadoras Ltda. (130
funcionrios). Importante ressaltar que ambas as empresas tem atuao ampla, no primeiro caso
abrangendo todo o estado do Rio de Janeiro e no segundo caso abrangendo os estados de MS, MT,
AC, RO, GO, DF e MA. Por outro lado, as empresas que apresentam o menor nmero de
funcionrios Solumax Solues e Tecnologia Ltda. (17 funcionrios) e Xbrasul Com. e Rep.
Ltda. (14 funcionrios), atendem a uma regio especfica (Grande Curitiba) e parte do estado do
Rio Grande do Sul (regio entorno da cidade de Caxias do Sul), o que justifica o nmero de
funcionrios.
Tabela 1 Amostra das Empresas
EMPRESA
N FUNCIONRIOS CARGOS REGIO
N NOME
01 Oficce Total Soluo em Tecnologia Ltda. 150 13 Rio de Janeiro (Estado)
02 Xbramar Solues e Tecnologia Ltda. 038 10 Santa Catarina
03 Dimenso Informtica Ltda. 043 03 Mato Grosso
04 DCMAX Ltda. 028 04 Rio Grande do Sul
05 Docstore Solues em Tecnologia Ltda. 020 07 Grande Porto Alegre
06 2 M1 Comercial Ltda. / Xsol Office Solution 040 05 Rio de Janeiro (Cidade)
07 Doc Solues comerciais Ltda. 049 20 Esprito Santo
08 ADM7 Copiadoras Ltda. 130 10 MS, MT, AC, RO, GO, DF, MA
09 Xdivision A Solues em Documentos Ltda. 055 10 Grande So Paulo
10 AX Comrcio e Representaes Ltda. 035 05 Santa Catarina
11 Solumax Solues e Tecnologia Ltda. 017 05 Grande Curitiba
12 Xbrasul com. E Rep. Ltda. 014 06 Rio Grande do Sul
Mdia 052 08
Fonte: Elaborao prpria
4.2 Anlise dos Resultados da Pesquisa
Esta seo adota como critrios de anlise a estrutura do SRV, o impacto do SRV nas
Estratgias Organizacionais e os aspectos relacionados implantao do SRV nas empresas
analisadas. Passa-se a seguir a discutir individualmente cada um dos critrios.
a. Estrutura do Sistema de Remunerao Varivel
No que tange estrutura do SRV, a anlise est ligada ao entendimento dos seguintes
critrios: (i) abrangncia do SRV funcionrios que recebem remunerao varivel; (ii) base do
SRV indicadores aos quais o SRV est vinculado; (iii) base de clculo do SRV valor sobre o
qual ser calculada a remunerao varivel; (iv) amplitude do SRV limites estabelecidos em
relao ao salrio definido; e, (v) tipo de remunerao como realizada a remunerao varivel.
Passa-se a seguir a discutir individualmente cada um dos tpicos. Os tpicos so apresentados em
forma tabular, sendo que em cada tabela, a coluna 1 apresenta os critrios de anlise, as colunas
numeradas de 1 a 12 apresentam as respostas dadas por cada organizao, a coluna total apresenta
48

208
a incidncia de respostas em relao a cada critrio de anlise e, finalmente, a coluna % mostra o
percentual de empresas que apresentam cada critrio analisado.
Em relao abrangncia do SRV, apresenta-se a Tabela 2. Pode-se perceber que todas as
empresas respondentes (100%) disseram ter o SRV vinculado aos funcionrios da rea comercial o
que, no entendimento dos autores, se configura como uma situao normal, uma vez que estes
profissionais so, no mercado, geralmente remunerados por produtividade e se relacionam
diretamente com os clientes. Em seguida aparecem os funcionrios que detm cargos de gerncia e
superviso (83%), dada sua responsabilidade em fazer com que as equipes superem as metas pr-
estabelecidas e atendam as expectativas dos clientes e demais stakeholders. Por outro lado, percebe-
se que os funcionrios no diretamente ligados rea comercial da empresa, em geral no tem parte
varivel vinculada ao seu salrio, haja vista que somente 33% das empresas respondentes disseram
cobrir estes funcionrios com o SRV.
Tabela 2 Abrangncia do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
ABRANGNCIA DO SRV
Funcionrios X X X X 04 33%
Funcionrios da rea Comercial X X X X X X X X X X X X 12 100%
Cargos de Gerncia/Superviso X X X X X X X X X X 10 83%
Estagirios X X X X X X 06 50%
Terceirizados X X X X X X X 07 58%
O segundo critrio de anlise Base do SRV diz respeito ao tipo de indicador de

desempenho que utilizada para alimentar o SRV, ou seja, os critrios levados em considerao
para avaliar desempenho aos quais o SRV est atrelado. Como pode ser visualizado na Tabela 3, os
critrios de avaliao que emergiram da pesquisa so: (i) alcance de metas; (ii) faturamento; (iii)
reduo de desperdcios; (iv) produtividade; (v) qualidade do atendimento; e, (vi) outros.
Tabela 3 Base do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
BASE DO SRV
Alcance de Metas X X X X X X X X X X X 11 92%
Faturamento X X X X X X X X X 09 75%
Reduo de Desperdcios 00 0%
Produtividade X X X X X 05 42%
Qualidade do Atendimento X X X X 04 33%
Outros 00 0%
O alcance de metas foi considerado o principal motivo utilizado como base para o SRV,
com uma participao de 92% das empresas. Em seguida aparece o faturamento com 75%. A
reduo de desperdcios no foi utilizada por nenhuma empresa, o que se pode inferir no estar
49

209
relacionado ao foco das empresas em anlise, voltado para a rea comercial ou esta varivel no ser
representativa neste tipo de negcio. Outra informao que emerge da Tabela 3 a composio
desta base para o SRV. Pode-se perceber que as empresas, em sua maioria, utilizam mais de um
critrio de avaliao como base para o SRV. Neste tpico, as empresas 02 (dois) - Xbramar
Solues e Tecnologia Ltda. e 08 (oito) - ADM7 Copiadoras Ltda. se destacam, utilizando 04
(quatro) critrios como base para o SRV, a saber: (i) alcance de metas, (ii) faturamento; (iii)
produtividade; e, (iv) qualidade do atendimento.
No que tange base de clculo para o SRV valores financeiros que servem de base para o
clculo da remunerao varivel - trs aspectos emergiram da pesquisa, so eles: (i) salrio base do
funcionrio; (ii) valor fixo; e, (iii) percentual sobre o faturamento. A Tabela 4 apresenta os
resultados.
Tabela 4 Base de Clculo do Sistema de Remunerao Varivel
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
BASE DE CLCULO DO SRV
Salrio Bsico do Funcionrio X 01 8%
Valor Fixo X X 02 17%
% Sobre o Faturamento X X X X X X X X X X X X 12 100%
O principal aspecto considerado como base de clculo do SRV percentual sobre o

faturamento, sendo adotado por 100% das empresas respondentes. Analisando-se conjuntamente a
Tabela 3 e a Tabela 4, percebe-se um alinhamento entre as informaes. O faturamento aparece em
segundo lugar como informao utilizada como base para o SRV e, paralelamente, aparece como
principal valor utilizado como base para o clculo do SRV. Por fim, importante ressaltar que as
empresas que utilizam outro tipo de informao como base de clculo, o fazem conjuntamente com
o percentual sobre o faturamento, demonstrando a importncia deste indicador para o SRV. Apenas
uma empresa (6 - 2 M1 Comercial Ltda. / Xsol Office Solution) utiliza o salrio base como base de
clculo do SRV. Assim, fica evidenciado que a empresa precisa ter ganhos financeiros para efetuar
a distribuio da remunerao varivel, sendo o faturamento uma varivel objetiva e de total
entendimento por parte dos funcionrios.
O quarto critrio de anlise - a amplitude do SRV - diz respeito ao estabelecimento de
limites aos valores que a remunerao varivel pode atingir em relao ao salrio ou aspecto
considerado como base de clculo para o SRV definido pela empresa. Os limites so,
especificamente, os percentuais mnimos e mximos estabelecidos para variao deste tipo de
remunerao. Importante ressaltar que nos casos em que os limites so informaes qualitativas,
estas so devidamente identificadas pelo smbolo ( * ) e detalhadas em notas explicativas, a seguir
apresentadas.
50

210
( * ) Consultores Vivo tem ajuda de custo combustvel (varivel de R$ 200,00 a R$ 800,00)
mais X valor por acessos habilitados; RC Xerox tem ajuda de custo combustvel (varivel
de R$ 400,00 a R$ 800,00) mais 6% sobre o faturamento vendido para o mesmo; Gerente
Vivo tem ajuda de custo combustvel (varivel de R$ 800,00 a R$ 1000,00) mais 15%
sobre o ganho dos consultores e Supervisores; Gerente de Vendas Xerox tem ajuda de custo
combustvel (varivel de R$ 1000,00 a R$ 1500,00) mais 1% sobre faturamento dos RCs.
( ** ) Percentual sobre vendas
Tabela 5 Amplitude do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
AMPLITUDE DO SRV
% Mnimo em relao ao Salrio Definido 0% 10% * ** 04 33%
% Mximo em relao ao Salrio Definido 35% 01 8%
No tem Limites Definidos X X X X X X X 07 58%
Como pode ser observado na Tabela 5, a maioria das empresas respondentes disse no
possuir qualquer tipo de limite em relao remunerao varivel, com uma incidncia de 58% de
respostas. Nas anlises anteriores percebeu-se uma tendncia em utilizar o percentual sobre o
faturamento como base de clculo do SRV, o no estabelecimento de limites aparece como uma
estratgia alinhada a esta poltica, pois pode-se inferir que limitar a remunerao varivel gera
consequncias no faturamento das empresas, uma vez que e equipe pode no ter a mesma
motivao para fechar novos negcios aps atingir o limite mximo de remunerao estabelecido.
Uma argumentao em favor desta hiptese o fato que apenas uma empresa (6 - 2 M1 Comercial
Ltda. / Xsol Office Solution) disse estabelecer limites mximos de remunerao varivel (35%
sobre o salrio-base). No que se refere aos limites mnimos, estes aparecem de diferentes formas,
podendo ser estabelecidos com base em percentual sobre o salrio definido, em percentual sobre
vendas e, finalmente, pode tambm aparecer sob a forma de ajuda de custo aos funcionrios (neste
caso especfico, adotada a prtica de subsidiar as despesas com combustvel dos funcionrios).
Por fim, no que se refere ao tipo de remunerao adotado pelo SRV, a Tabela 6 mostra que
so adotados dois tipos de remunerao, a saber: (i) percentual frente s metas estabelecidas; e, (ii)
bnus por alcance de metas.
Tabela 6 Tipo de Remunerao Adotado no Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
TIPO DE REMUNERAO
% frente s Metas Estabelecidas X X X X X X X X 08 67%
Bnus por Alcance de Metas X X X X X X X X X 09 75%
51

211
De forma geral existe um equilbrio entre as prticas adotadas sendo que em primeiro lugar
aparece a prtica de bonificao por alcance de metas com 75% de incidncia. Importante ressaltar
que, analisando-se a Tabela 6, percebe-se que determinadas empresas adotam as duas prticas em
sua poltica de remunerao. A seguir passa-se discusso da prxima sub-seo, que se prope a
analisar o impacto do SRV na implantao das estratgias organizacionais.
b. Impacto do Sistema de Remunerao Varivel nas Estratgias Organizacionais
No que tange ao impacto do SRV nas estratgias organizacionais, busca-se analisar o apoio
do SRV na implantao e alcance dos objetivos estratgicos das empresas. Para tanto, a anlise
calcada nos seguintes aspectos: (i) estratgias alcanadas; (ii) diferenciais competitivos; (iii)
contribuies do SRV aos diferenciais competitivos; e, (iv) mudanas percebidas aps a
implantao do SRV.
Em relao ao primeiro aspecto estratgias alcanadas 100% das empresas entrevistadas
disseram que o SRV adotado contribui para o alcance das estratgias. As respostas que emergiram
da pesquisa foram agrupadas nos seguintes clusters: (i) estratgias relativas a clientes; (ii)
estratgias relativas a pessoas; (iii) estratgias relativas ao crescimento; e, (iv) estratgias relativas
ao controle financeiro. De uma forma geral, houve um equilbrio entre as estratgias apoiadas pelo
SRV, com as estratgias relativas a pessoas tendo uma participao maior (67%). Este fato no
surpresa, dado que o foco principal do SRV so os funcionrios da organizao. As estratgias
relativas ao controle financeiro aparecem em ltimo lugar, respondendo por uma incidncia de 17%
das empresas respondentes. Conforme pode ser visualizado na Tabela 7, cada um dos clusters
identificados se desdobra em itens explicativos, de acordo com a incidncia de respostas.
Tabela 7 - Apoio do SRV ao Alcance das Estratgias Organizacionais
52

212
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
APOIO AO ALCANCE DAS ESTRATGIAS
Sim X X X X X X X X X X X X 12 100%
No 00 0%
ESTRATGIAS ALCANADAS
Estratgias Relativas Clientes X X X X X X 06 50%
Melhoria do relacionamento com clientes X X X X 04 33%
Captao de clientes X X 02 17%
Fidelizao de clientes X 01 8%
Estratgias Relativas Pessoas X X X X X X X X 08 67%
Reteno de talentos humanos X X X X 04 33%
Atrao de talentos humanos X X 02 17%
Manuteno dos talentos humanos X 01 8%
Manteno da motivao da equipe X X X 03 25%
Estratgias Relativas ao Crescimento X X X X X X X 07 58%
Alcance de metas X X 02 17%
Aumento da participao de mercado X X X X 04 33%
Aumento da produtividade X X 02 17%
Aumento da rentabilidade X 01 8%
Aumento do faturamento X 01 8%
Estratgias Relativas ao Controle Financeiro X X 02 17%
Reduo de inadimplncia X 01 8%
Prazos de Pagamento X 01 8%
Analisando-se mais detalhadamente cada um dos clusters identificados na Tabela 7, novas

informaes emergem da pesquisa.
Em relao s estratgias relativas a clientes, a maior preocupao se refere melhoria do
relacionamento com clientes, aparecendo em 33% das empresas respondentes. Em seguida vem a
captao e fidelizao de clientes. As respostas dadas pelas empresas apontam para o entendimento
de que um melhor relacionamento com clientes leva, consequentemente, a uma melhoria na
captao e reteno dos mesmos, sendo assim, justifica-se a maior preocupao com este aspecto.
Em relao s estratgias relativas a pessoas, a preocupao com manter na organizao os
seus talentos aparece em primeiro lugar, com uma incidncia de 33% das respostas. Em
organizaes baseadas no conhecimento e, mais especificamente, em organizaes com enfoque na
rea comercial, como as empresas em estudo, a preocupao com a reteno de seus talentos est
ligada manuteno da competitividade da empresa como um todo, justificando a preocupao das
respondentes com este critrio. Em seguida aparece a manuteno da motivao da equipe, como
aspecto alavancado pelo SRV.
Apesar da preocupao com a reteno dos talentos humanos, os dados da pesquisa apontam
para uma menor capacidade do SRV em apoiar a atrao trazer pessoas competentes para a
empresa - e manuteno manter capacitados os talentos retidos na empresa destes talentos, uma
vez que apenas 02 (duas) empresas responderam que o SRV apia a atrao de talentos e 01 (uma)
respondeu que o SRV apia sua manuteno.
No que tange s estratgias relativas ao crescimento, 33% das empresas respondentes
acreditam que o SRV influencia positivamente a participao de mercado da empresa, sendo esta a
resposta de maior incidncia. O alcance de metas e aumento da produtividade aparecem empatados
53

213
em segundo lugar, com 17% de incidncia cada. Por fim, aumento da rentabilidade e aumento do
faturamento foi citado por apenas uma empresa cada.
Finalmente, as estratgias relativas ao controle financeiro parecem no sofrer influncia do
SRV, conforme as respondentes. Neste item, 01 (uma) empresa citou a reduo na inadimplncia e
01 (uma) empresa citou a reduo nos prazos de pagamento.
O segundo aspecto diferenciais competitivos questiona as empresas respondentes em
relao aos diferenciais competitivos pelos quais elas so reconhecidas no mercado. As respostas
foram agrupadas nos seguintes clusters: (i) atendimento s necessidades do cliente; (ii) equipe de
profissionais; e, (iii) imagem da organizao.
Conforme pode ser observado na Tabela 8, o atendimento s necessidades do cliente surge
como principal diferencial competitivo das empresas respondentes, com uma incidncia de 75%.
Em seguida aparece a equipe de profissionais com 58% e, finalmente, a imagem da organizao,
com 33%. Cada um dos clusters identificados discutido em maiores detalhes a seguir.
Tabela 8 Diferenciais Competitivos apresentados pelas empresas
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Atendimento s Necessidades do Cliente X X X X X X X X X 09 75%
Flexibilidade x x 02 17%
Velocidade no atendimento x x x x x x x x 08 67%
Atendimento s necessidades do Cliente x x x x 04 33%
Servio ps-venda x x 02 17%
Produtos de valor agregado x 01 8%
Equipe de Profissionais X X X X X X X 07 58%
Qualificao dos profissionais x x 02 17%
Qualidade no atendimento tcnico x x x x 04 33%
Comprometimento da Equipe x x 02 17%
Agressividade no nvel de remunerao x x x 03 25%
Imagem da organizaao X X X X 04 33%
Credibilidade da organizao x x x x 04 33%
Reconhecimento de mercado x x 02 17%
O cluster atendimento s necessidades do cliente se desdobra em outros 05 (cinco) critrios

explicativos, a saber: (i) Flexibilidade diz respeito capacidade das empresas de adequar suas
prticas s exigncias cada cliente e cada contexto especfico; (ii) Velocidade no atendimento diz
respeito ao tempo gasto para tender o cliente; (iii) atendimento s necessidades do cliente diz
respeito ao desenvolvimento de uma soluo alinhada aos objetivos do cliente; (iv) servio de ps-
venda diz respeito ao relacionamento com os clientes de forma contnua; e, (vi) produtos de valor
agregado diz respeito capacidade de apresentar uma soluo completa ao cliente. A velocidade
no atendimento aparece como principal diferencial competitivo, aparecendo em 67% das empresas
respondentes, em seguida surge o atendimento s necessidades do cliente com 33% de incidncia.
Percebe-se que, pelas respostas, as empresas respondentes se diferenciam dos concorrentes pela
rapidez na prestao de um servio alinhado aos objetivos do cliente. Por outro lado, os produtos de
54

214
valor agregado aparecem em ltima posio, com apenas 01 (uma) empresa considerando este um
diferencial.
No que se refere ao cluster equipe de profissionais, este explicado por outros 04 (quatro)
critrios: (i) qualificao dos profissionais diz respeito ao nvel de desenvolvimento dos
profissionais em relao s competncias necessrias ao negcio; (ii) qualidade no atendimento
tcnico diz respeito a efetividade do atendimento realizado pelo pessoal da rea tcnica; (iii)
Comprometimento da equipe diz respeito ao comprometimento dos profissionais com os objetivos
estratgicos da organizao; e, (iv) agressividade no nvel de remunerao diz respeito relao
salrio varivel/fixo praticado pela organizao. O principal diferencial competitivo das empresas
respondentes a qualidade no atendimento tcnico, com um percentual de 33%. Essa constatao,
em parte pode ser explicada pelo suporte dado pela Organizao Xerox s Primium Partner, no que
tange treinamentos e capacitao de suas equipes. Em seguida aparece a agressividade no nvel de
remunerao, com uma participao de 25%. A qualificao dos profissionais e o comprometimento
da equipe aparecem em ltimo lugar, ambos com 17% de empresas considerando estes os seus
diferenciais competitivos.
Finalmente, em relao ao ltimo cluster, imagem da organizao, este se divide em: (i)
credibilidade da organizao diz respeito credibilidade das Organizaes Xerox de forma geral;
e, (ii) reconhecimento de mercado diz respeito ao reconhecimento, por parte do mercado
consumidor, s empresas Primium Partner especificamente. A credibilidade da organizao
apareceu como principal diferencial competitivo (33%), o que evidencia que as empresas Primium
Partner se valem da credibilidade da marca xerox para sustentar suas posies de mercado. O
reconhecimento de mercado citado por 17% das empresas respondentes, mostrando, tambm, a
importncia da imagem das empresas Primium Partner nos mercados onde atuam.
O terceiro aspecto contribuies do SRV aos diferenciais competitivos questiona as
empresas respondentes em relao aos diferenciais competitivos que tiveram uma melhoria em seu
desempenho por meio da utilizao do SRV. As respostas foram agrupadas nos mesmos clusters
encontrados no aspecto anterior, a saber: (i) atendimento s necessidades do cliente; (ii) equipe de
profissionais; e, (iii) imagem da organizao. Nesta segunda anlise a inteno evidenciar se o
SRV ajuda a desenvolver os diferenciais competitivos entendidos pelas empresas respondentes
como os mais importantes, a Tabela 9 apresenta os resultados encontrados.
Tabela 9 Contribuies do Sistema de Remunerao Varivel aos Diferenciais Competitivos
55

215
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
CONTRIBUIES DO SRV AOS DIFERENCIAIS
Atendimento s Necessidades do Cliente X X X X X X X 07 58%
Flexibilidade x 01 8%
Velocidade no atendimento x x x x 04 33%
Atendimento s necessidades do Cliente x x 02 17%
Servio ps-venda x x 02 17%
Produtos de valor agregado x 01 8%
Equipe de Profissionais X X X X X X X X X 09 75%
Qualificao dos profissionais x x 02 17%
Qualidade no atendimento tcnico x x x x 04 33%
Comprometimento da Equipe x x x 03 25%
Agressividade no nvel de remunerao x x 02 17%
Imagem da organizaao 00 0%
Credibilidade da organizao 00 0%
Reconhecimento de mercado 00 0%
De uma maneira geral, apesar das empresas respondentes consideraram o atendimento s

necessidades dos clientes o seu principal diferencial competitivo, percebe-se que o SRV tem um
maior impacto na equipe de profissionais, sendo este o aspecto mais citado (75% das empresas). O
atendimento s necessidades do cliente aparece em segundo lugar, com 58% de respostas. Os
resultados encontrados no surpreendem, pois, apesar do entendimento da importncia em atender
as necessidades do cliente, o SRV acaba atuando de forma mais pontual na equipe de profissionais,
dada a sua natureza. Por fim, apesar de ser considerada como um diferencial competitivo por 33%
das empresas respondentes, a imagem da organizao, segundo os dados da pesquisa, no
influenciada pelo SRV.
Analisando-se em detalhes cada um dos clusters, percebe-se: (i) no que tange ao
atendimento s necessidades do cliente, a principal contribuio do SRV na velocidade do
atendimento, sendo esta a resposta dada por 33% das empresas; (ii) no que tange equipe de
profissionais, a principal contribuio do SRV se refere a melhoria da qualidade do atendimento
tcnico prestado pelas empresas, com 33%.; finalmente, (iii) no que tange imagem da
organizao, esta no foi considerada como um diferencial competitivo alavancado pelo SRV.
O ltimo aspecto referente ao impacto do SRV nas estratgias das organizaes aborda as
mudanas percebidas aps a sua implementao. Como pode ser observado na Tabela 10, todas as
empresas respondentes acreditam que surgiram mudanas aps a implementao, sendo que as
principais foram as seguintes: (i) melhoria no atendimento ao cliente no que tange velocidade de
atendimento, flexibilidade, servios de ps-venda, produtos de valor agregado e atendimento s
necessidades do cliente em geral; (ii) comprometimento com a empresa no que tange ao
alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos da organizao; (iii) valorizao pessoal no
que tange melhoria da auto-estima da equipe; (iv) aumento da motivao no que tange a
capacidade de se auto-motivar da equipe; e, (v) aumento da competitividade no que tange
competio interna e externa.
56

216
Tabela 10 Mudanas Percebidas aps a Implementao do Sistema de Remunerao Varivel
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
MUDANAS APS IMPLEMENTAO DO SRV
Sim X X X X X X X X X X X X 12 100%
No 00 0%
MUDANAS PERCEBIDAS
Melhoria no atendimento aos clientes x x x x x x 06 50%
Comprometimento com a empresa x x x x x x x 07 58%
Valorizao pessoal x x 02 17%
Aumento da motivao x x x x 04 33%
Aumento da competitividade x x x 03 25%
O comprometimento com a empresa aparece em primeiro lugar entre as mudanas

percebidas, com uma incidncia de 58% de respostas. A partir do entendimento deste critrio como
sendo o alinhamento de objetivos pessoais e organizacionais, percebe-se que uma vez que os
ganhos dos funcionrios esto atrelados aos ganhos da empresa, estes passam a tomar as decises
buscando o melhor retorno possvel para a empresa, o que consequentemente, refletir em seus
ganhos pessoais. Em seguida aparece a melhoria no atendimento aos clientes (50%), o que pode
estar relacionado melhoria do comprometimento com a empresa, dado que funcionrios mais
comprometidos acabam prestando um melhor atendimento aos clientes. A seguir passa-se
discusso da ltima sub-seo referente apresentao e anlise dos dados, que se prope a analisar
os aspectos que influenciam a implantao do SRV nas empresas pesquisadas.
c. Aspectos Relacionados Implantao do Sistema de Remunerao Varivel
No que tange aos aspectos que influenciam a implantao do SRV, busca-se analisar o
processo de implantao do SRV nas empresas pesquisadas. Nesta anlise, a preocupao se refere
aos (i) aspectos facilitadores na implantao do SRV; (ii) aspectos dificultadores na implantao do
SRV; e, (iii) influncia da CLT e legislao correlata na adoo do SRV. Por fim, as empresas
participantes da pesquisa so questionadas quanto a (i) sugestes de melhorias na legislao vigente
e (ii) processos trabalhistas gerados pelo SRV. Passa-se a seguir a discutir individualmente cada um
dos aspectos.
Em relao ao primeiro aspecto aspectos facilitadores na implantao do SRV as
respostas que emergiram da pesquisa foram agrupadas em trs clusters, a saber: (i) aspectos
mercadolgicos diz respeito ao ambiente competitivo na qual as empresas esto inseridas; (ii)
aspecto interpessoais diz respeito percepo dos funcionrios em relao ao SRV em
implantao; e, (iii) aspectos operacionais diz respeito aos processos internos das empresas que
facilitaram a implantao do SRV. Conforme pode ser observado na Tabela 11, os aspectos
57

217
operacionais foram os que mais contriburam na implantao do SRV (83%), ou seja, pode-se dizer
que os processos adotados pelas empresas respondentes esto alinhados proposta do SRV. Por
outro lado, os aspectos mercadolgicos no foram considerados influentes na implantao do SRV.
A seguir passa-se a discutir cada um dos aspectos individualmente.
Tabela 11 Aspectos Facilitadores na Implantao do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
ASPECTOS QUE FACILITARAM A IMPLANTAO
Aspectos Mercadolgicos X X 02 17%
Pesquisa de mercado x 01 8%
Referncia da concorrncia x x 02 17%
Aspectos Interpessoais X X X X 04 33%
Receptividade dos funcionrios x x 02 17%
Criao de clima motivacional x x x 03 25%
Transparncia no processo x 01 8%
Competitividade interna x 01 8%
Aspectos Operacionais X X X X X X X X X X 10 83%
Experincia anterior x x 02 17%
Possibilidade de ganho atrelado a produo/vendas x x x x x x x 07 58%
Atualizaes de acordo com o plano de negcios x 01 8%
Simplicidade do sistema de remunerao x 01 8%
Oportunidade de reduo de despesas fixas x 01 8%
Resultado x 01 8%
Em relao aos aspectos mercadolgicos, estes foram considerados como fatores que
facilitaram a implantao do SRV por apenas duas empresas, sendo assim, no foram considerados
importantes na implantao. Os aspectos considerados foram (i) pesquisas de mercado realizadas
pela empresa respondentes com vistas a identificar o SRV utilizado pelas empresas concorrentes e
(ii) referncia de mercado com vistas a identificar os sistemas mais utilizados no setor.
No que tange aos aspectos interpessoais, a criao de um clima motivacional foi o principal
facilitador na implantao do SRV, com 45% de incidncia. A receptividade dos funcionrios
aparece em segundo lugar (17%), seguida da transparncia no processo e competitividade interna
com 8% e incidncia cada.
Por fim os aspectos operacionais aparecem como principal facilitador na implantao do
SRV, com 83% de incidncia. Importante frisar que estes processos dizem respeito a processo
internos utilizados pela empresa propriamente ditos e tambm a experincia acumulada pelos
funcionrios em experincias anteriores com SRVs. O principal aspecto facilitador foi a
possibilidade de ganhos atrelados a produo/vendas (58%), aspecto este diretamente ligado ao
SRV, haja vista que este se baseia na produtividade dos funcionrios. Em seguida aparece a
experincia anterior dos funcionrios com este tipo de sistema, o que facilita a transio do sistema
tradicional para o SRV. Os outros aspectos que surgiram foram a possibilidade de atualizaes de
acordo com o plano de negcios, a simplicidade do sistema de remunerao, a oportunidade de
reduo de despesas fixas e os prprios resultados da empresa.
58

218
Em relao aos aspectos que dificultaram a implantao do SRV, as respostas foram
divididas em (i) aspectos interpessoais e (ii) aspectos operacionais. Um fato interessante foi que 4
(quatro) empresas no disseram ter qualquer tipo de dificuldade com a implantao do SRV, o que
corresponde a 33% das empresas respondentes. A Tabela 12 apresenta os resultados encontrados.
Como pode ser observado por esta tabela, os aspectos operacionais mais uma vez aparecem como
principal fator de influncia na implantao do SRV, com 50% de incidncia. A seguir passa-se a
discutir individualmente cada um dos clusters.
Tabela 12 Aspectos dificultadores na Implantao do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
ASPECTOS QUE DIFICULTARAM A IMPLANTAO
Aspectos Interpessoais X X 02 17%
Restries quanto a utilizao do SRV x 01 8%
Internalizao de cultura baseada em desempenho x 01 8%
Aspectos Operacionais X X X X X X 06 50%
Desequilbrio na remunerao x 01 8%
Sistemas de clculo e apurao x x 02 17%
Possibilidade de aumento de custos x 01 8%
Legislao e encargos trabalhistas x x 02 17%
No identificou dificuldades X X X X 04 33%
Ainda no que se refere Tabela 12, os aspectos interpessoais responderam por 17% de
incidncia, sendo que se dividiu em (i) restries quanto utilizao do SRV no que diz respeito a
aceitao do SRV por parte dos funcionrios e (ii) internalizao da cultura baseada no desempenho
no que diz respeito a consequncias e cobranas em torno das metas a serem alcanadas. No que
tange aos aspectos operacionais, este foi considerado o principal dificultador, com uma incidncia
de 50% de respostas. Estes aspectos operacionais se subdividem em: (i) desequilbrio na
remunerao variao nos ganhos mensais e impactos desta na motivao dos funcionrios; (ii)
sistema de clculos e apurao complexidade do SRV; (iii) possibilidade de aumento de custos
atrelado a tributao sobre o salrio varivel; e, (iv) legislao e encargos trabalhistas atrelado a
incidncia de tributos sobre o salrio dos funcionrios. Percebe-se que os principais dificultadores
so os sistemas de clculo e apurao (17%) e legislao e encargos (17%). O primeiro se d pelo
fato de a complexidade do SRV muitas vezes dificultar para o funcionrio realizar projees de
ganhos e ter a noo do quanto ir receber; o segundo se d pela carga tributria que incide sobre o
salrio dos funcionrios, principalmente sobre o salrio varivel, o que dificulta a utilizao do SRV
de forma mais incisiva.
Finalmente, no aspecto influncia da CLT e legislao correlata na adoo do SRV, os
resultados da pesquisa so apresentados na Tabela 13. Nesta tabela, alm da (i) influncia da
legislao na adoo do SRV, apresentam-se as (ii) sugestes dadas pelas empresas respondentes
59

219
para melhoria na legislao vigente e questiona-se sobre (iii) processos trabalhistas gerados pelo
SRV. A seguir cada um destes aspectos ser discutido detalhadamente.
Tabela 13 Influncia da Legislao na Adoo do Sistema de Remunerao Varivel

EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %
INFLUNCIA DA CLT E LEGISLAO CORRELATA NA ADOO DO SRV
Encargos trabalhistas x x x x x x x x x x x 11 92%
Prazo de pagamento aos funcionrios x 01 8%
Permite remunerar os funcionrios pela produtividade x 01 8%
SUGESTES PARA MELHORIA DA LEGISLAO VIGENTE (CLT)
Diminuio da carga tributria x x x x x x 06 50%
Flexibilidade em relao ao contrato empregatcio x x x x 04 33%
Tributao diferenciada sobre o varivel x x x 03 25%
Proteger as empresas contra maus funcionrios x 01 8%
O SRV J FOI FATO GERADOR DE PROCESSOS TRABALHISTAS?
Sim x x x 03 25%
No x x x x x x x x x 09 75%
Como pode ser percebido na Tabela 13, os encargos trabalhistas so o principal fator que
influencia a adoo do SRV (92%), neste caso, conforme as empresas respondentes, de forma
negativa, pois o valor dos encargos que incidem sobre a parte varivel dos funcionrios
considerada alta, dificultando a disseminao desta prtica. A possibilidade de remunerar os
funcionrios pela produtividade e a diminuio no prazo de pagamento dos funcionrios foi
considerada como influncia por 01 (uma) empresa cada.
Em relao s sugestes para melhoria da legislao vigente, as empresas respondentes
citaram a diminuio da carga tributria como principal melhoria (50% de incidncia). Segundo as
respondentes, a elevada carga tributria no induz a contratao de novos funcionrios e diminui a
competitividade dos salrios que podem ser praticados pelas empresas, dificultando a atrao e
reteno de talentos humanos. A flexibilidade em relao ao contrato de trabalho aparece com 33%
de incidncia, sendo entendida como uma maior autonomia na relao empresa/empregado no
estabelecimento das clusulas contratuais. A tributao diferenciada sobre o varivel aparece com
25% de incidncia sendo entendida como a utilizao de uma carga tributria inferior sobre os
valores recebidos pelos funcionrios em regime varivel, o que permitiria distribuir uma maior
margem dos resultados. Por fim, uma empresa sugeriu o desenvolvimento de ferramentas de
controle que permitissem s empresas se protegerem contra maus funcionrios.
De qualquer forma, como pode ser evidenciado na Tabela 13, 75% das empresas
respondentes no sofreram qualquer tipo de processo trabalhista devido utilizao do SRV, o que
mostra a existncia de uma aceitao por parte dos funcionrios desta forma de remunerao.
60

220
5. Resultados da Pesquisa frente aos Fundamentos Tericos
Esta seo tem por objetivo cotejar os resultados da pesquisa com o referencial terico
utilizado com vistas a verificar alinhamento de idias entre o que est posto na literatura e o que
surgiu a partir do levantamento aqui realizado.
Em relao estrutura do SRV, constatou-se que todas as empresas respondentes adotam
algum tipo de SRV em seu dia-a-dia, e, particularmente, os funcionrios da rea comercial possuem
remunerao varivel em todas as empresas analisadas. Essa constatao vai ao encontro das idias
de Mintzberg (2001) quando esse autor afirma que as organizaes envolvem em suas linhas
estruturais as equipes e os sistemas de promoo. Importante tambm ressaltar que este resultado
(adoo de SRV por 100% das respondentes) corrobora a afirmao de Oliveira (2002) quando este
autor argumenta que existe um crescimento na utilizao de remunerao varivel nas empresas
brasileiras.
Ainda com relao estrutura do SRV os resultados da pesquisa apontaram para a utilizao
do critrio alcance de metas como principal base do SRV (92% das respondentes adotam este
critrio). Uma vez que para alcanar as metas estabelecidas os funcionrios devero utilizar suas
competncias e habilidades, pode-se evidenciar que esta postura por parte das empresas analisadas
est alinhada com o argumento de Vasconcellos e Silva (2007), quando esses autores afirmam que a
dimenso financeira vem perdendo espao para os intangveis na concepo do SRV. Por outro
lado, quando analisada a base de clculo do SRV, ficou clara a tendncia de se utilizar do
faturamento com informao principal (100% das empresas respondentes adotam este critrio) o
que contraria a afirmao desses mesmos autores (Ibid.). Apesar da nfase no faturamento como
base de clculo do SRV, percebeu-se que este critrio utilizado em conjunto com outro tipo de
informao, o que nos leva novamente acreditar na fora dos intangveis como informao para
utilizao de remunerao varivel.
Quanto ao impacto do SRV nas estratgias organizacionais, Porter (1990) afirma que a
essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar a empresa com o meio ambiente
onde esta atua. Neste mesmo sentido, Wood e Picarelli (1996) argumentam que a remunerao
estratgica deve considerar o que a empresa hoje e o que ela deseja ser no futuro. No caso das
empresas analisadas, uma vez que estas se configuram como prestadoras de servio, para que
consigam um posicionamento competitivo no futuro devem ter suas estratgias alinhadas com suas
caractersticas internas e com o ambiente onde atuam. Nesse sentido os resultados da pesquisa
foram coerentes, haja vista que as empresas respondentes afirmaram que o SRV apia as estratgias
ligadas principalmente s pessoas, uma vez que essas sero as principais responsveis pela
satisfao do cliente final. Alm disso, os resultados apontaram o atendimento s necessidades do
61

221
cliente como principal diferencial competitivo das empresas analisadas (75% das empresas),
diferencial este que passa, necessariamente, pelas pessoas na organizao.
Por fim, os resultados da pesquisa apontaram que a reteno de talentos humanos e a
manuteno da motivao da equipe alavancada pelo SRV, constatao esta que vai ao encontro
dos argumentos de que o SRV ajuda a melhorar a motivao das equipes (DUCATI e VILELA,
2002; REIS NETO, 2006)
6. Concluses e Recomendaes
Atualmente a discusso sobre sistemas de remunerao vem tomando cada vez mais espao
tanto no meio empresarial quanto no meio acadmico. Este fato ocorre devido aos sistemas de
remunerao tradicionais j no atenderem s expectativas do mercado e dos profissionais, uma vez
que no diferenciam os profissionais pelo seu desempenho. Para lidar com essa situao, surgem os
Sistemas de Remunerao Varivel, que buscam alinhar os sistemas de remunerao s estratgias
organizacionais.
O presente artigo se insere neste contexto, visando analisar o SRV das empresas Primium
Partner Xerox, com o objetivo de determinar como o SRV ajuda a alavancar a organizao, gerando
diferenciais competitivos e alinhando objetivos e estratgias. A proposta foi informada por uma
Pergunta de Pesquisa (PP), que, neste momento, transcrita abaixo e devidamente respondida: PP -
Quais so as estratgias organizacionais cujo alcance pode ser alavancado por meio da
implantao e manuteno de um Sistema de Remunerao Varivel (SRV)?
A partir dos resultados da pesquisa aqui realizada, pde-se evidenciar que, no que tange ao
impacto do SRV nas estratgias organizacionais, este se d principalmente nas estratgias relativas
s pessoas, com uma incidncia de 67% de empresas. Este impacto percebido como responsvel
por alavancar os diferenciais competitivos, principalmente na reteno de talentos humanos dentro
das organizaes (33%) e na manuteno da motivao da equipe (25%).
No que tange contribuio do SRV ao desenvolvimento dos diferenciais competitivos das
organizaes, ficou evidenciado que esta tambm se d sobre a equipe de profissionais, com uma
incidncia de 75%, alavancando a qualidade do atendimento tcnico dos funcionrios (33%) e o
comprometimento da equipe com os resultados da organizao (25%).
Como aspectos facilitadores implementao do SRV, os aspectos operacionais apareceram
como principal facilitador - 83% das empresas responderam que estes aspectos facilitam a
implementao do SRV principalmente no que tange possibilidade de ganhos atrelados a
produo/vendas (58%). Por outro lado, os aspectos operacionais foram tambm considerados como
fatores dificultadores implementao do SRV por 50% das empresas. Nesses casos, as
62

222
dificuldades se devem ao sistema de clculo e apurao (17%) e a legislao e encargos trabalhistas
(17%). Ainda no que se refere aos encargos trabalhistas, 92% das empresas entrevistadas
consideram que estes influenciam de forma negativa a adoo do SRV, uma vez que os encargos
tributrios que incidem sobre a parcela varivel da remunerao so considerados altos pelas
empresas respondentes.
Em relao s limitaes da presente pesquisa, considera-se que (i) o tempo para
desenvolvimento da pesquisa no foi o suficiente para conseguir acessar todas as empresas Primium
Partner Xerox. Apesar da amostra da pesquisa ser representativa, com a incluso das outras
empresas resultados diferentes poderiam emergir; (ii) os critrios de avaliao utilizados nos
Sistemas de Remunerao Varivel adotados pelas empresas respondentes no foram analisados
individualmente de forma mais detalhada; e, (iii) a distncia entre as empresas respondentes e o
local de moradia dos pesquisadores dificultou uma melhor comunicao entre as partes, que foi
realizada exclusivamente por e-mail. Acredita-se que em um contato mais direto com os
respondentes, novas questes ou preocupaes relativas aos Sistemas de Remunerao Varivel
poderiam emergir.
As limitaes apresentadas podem ser vistas como recomendaes para futuros trabalhos,
entre eles citam-se: (i) replicar a pesquisa abrangendo todas as empresas Primium Partner existentes
no territrio nacional, desta forma a amostra seria exaustiva e o resultados mais confiveis; e, (ii)
tentar desenvolver a pesquisa por meio de entrevistas semi-estruturadas diretamente com os
respondentes, dando a possibilidade de discusso mais direcionada e dinmica, gerando resultados
mais representativos.
Abstract:
From the 1990's on, many organizations started the restructuring and transformation of the work
cultures, by remodelling their remuneration strategies in search of competitive advantages in the
sectors in which they operate. This paper is developed within this context, aiming at addressing the
following question: What are the organizational strategies whose range can be levered by means of
the implementation and maintenance of a Variable Remuneration System (VRS)? The objective of
the study is to analyse how the VRS in the organizations Primium Partner Xerox is capable of
promoting the creation of competitive differentials for such organizations in view of the marked in
which they participate. The study, of an exploratory and descriptive basis, makes use of a multicase
study as the research method. The sampling used is made of the 12 (twelve) firms which answered
the questionnaire proposed, the data being considered primary, as they are elicited from the
directors of the respondent firms. The results of the study point to the following: (i) the impact of
VRS on organizational strategies is felt in relation to those strategies concerned with individuals,
mainly with regard to the retention of talents in the organization; (ii) the competitive differentials
levered by VRS are linked to the improvement of quality in the technical support rendered by the
employees and to the commitment of the team with the results of the organization.
Key-Words: Strategy; Strategic Remuneration; Variable Remuneration System.
63

223
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Dados dos Autores:
Nome Completo: Ademar Dutra, Dr.

Filiao Institucional: Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL
Rua Itarar, 41. Parque So Jorge Florianpolis SC, CEP: 88034-470
Telefones para contatos : (48) 3209-1916
Email : cademar.dutra@unisul.br
Nome Completo: Mauro Rodrigues, M.Sc.

Rua Santos Saraiva, 1083 Centro Comercial Ibagy. Estreito Florianpolis SC, CEP: 88070-101
Telefone para contatos: (48) 2108-8201
Email: mauro.rodrigues@xbramar.com.br
Nome Completo: Fernando Antonio Ribeiro Serra, Dr.

Rua Trajano, 219. Centro Florianpolis SC, CEP: 88010-010
Telefone para contatos: (48) 8827-7995
Email : fernandoserra@hsm.com.br
Nome Completo: Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, M.Sc.

Filiao Institucional: Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis IES/GF
Rua Lauro Linhares, 970, apto. 203 - bloco B2. Trindade Florianpolis SC, CEP: 88036-001
Telefone para contato: (48) 3209-8605
Email: mauriciovll@gmail.com
Enviado em: 08/06/2011
Aprovado em: 18/05/2012
65

225
ATIVIDADES
Conclumos nossos estudos da ultima unidade, vamos tes-

tar o que aprendemos?
Questo 1: Sobre a cultura organizacional e o ambiente intraempreende-

dor, analise os itens a seguir:
I - As organizaes com culturas empreendedoras fortes esto aptas a

adaptarem-se s modificaes do ambiente de maneira integrada e rpi-
da, j que seus valores culturais so capazes de criar um sistema aberto
que envolve no apenas os membros da organizao, mas tambm os
constituintes externos aos processos e estratgias da organizao.
II - Para transformar uma cultura burocrtica em uma cultura intraempre-
endedora necessrio adotar valores gerenciais que incentivem o em-
preendedorismo.
III - Os dirigentes devem dar o exemplo demonstrando e promovendo en-
faticamente o intraempreendedorismo de maneira comprometida.
De acordo com o material estudado, marque apenas a opo correta:
a) Apenas as alternativas I e II esto corretas, de acordo com o texto.
b) Apenas a alternativa II est incorreta, de acordo com o texto.
c) Apenas a alternativa III est correta, de acordo com o texto.
d) Apenas a alternativa I est incorreta, de acordo com o texto.
e) Todas as alternativas esto corretas, de acordo com o texto.
226
Questo 2: Vimos no texto que existem instrumentos importantes que ofe-
recem suporte cultura intraempreendedora, analise os itens abaixo e
identifique qual deles no est correto de acordo com o material estuda-
do:
a) Gerenciar a empresa por objetivos; Selecionar os recursos humanos

em funo destes objetivos; Definir as responsabilidades individuais;
b) Liderana participativa e delegada; Treinamento e capacitao

pessoal; Reconhecimento pessoal;
c) Estabelecer canais de conversao com os consumidores; Nunca dis-

tribuir tarefas importantes; Envolver apenas os especialistas em todos os
projetos;
d) Job rotation; Recompensar o desempenho; Realizar pesquisas com os

clientes internos e externos;
e) Distribuir os resultados; Ampliar benefcios para os colaboradores.
Questo 3: No ltimo texto disponibilizado, vimos sobre a remunerao va-

rivel e como ela pode dar suporte as estratgias organizacionais, sendo
assim analise os itens a seguir:
I - As profundas transformaes que as empresas vem sofrendo exigem

novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por for-
mas modernas de organizao do trabalho como celularizao, multi-
funcionalidade e poucos nveis hierrquicos no faz sentido recompen-
sar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries
de atividades e definio de responsabilidades.
II - A remunerao estratgica tambm um catalisador para a conver-
227
gncia de energias na organizao. medida que o sistema de remune-
rao alinhado ao contexto e estratgia da organizao, constitui um
componente de motivao e harmonizao de interesses, contribuindo
para a construo de valores partilhados e ajudando a gerar vises co-
muns.
III - Alm das atribuies e responsabilidades, outros aspectos devem ser
considerados ao se projetar um sistema de remunerao: conhecimen-
tos, habilidades, desempenho, resultados, evoluo da carreira e com-
petncias.
IV - A concepo de um sistema de remunerao estratgica deve partir
do que a empresa hoje e no do que ela deseja ser no futuro.
Agora, verifique as opes abaixo e marque apenas aquela que estiver

correta.
a) Todas as alternativas esto corretas, de acordo com o texto.
b) Apenas as alternativas II e III esto corretas, acordo com o texto.
c) Apenas a alternativa I est incorreta, de acordo com o texto.
d) Apenas a alternativa IV est incorreta de acordo com o texto.
e) As alternativas II e IV esto incorretas, de acordo com o texto.
Questo 4: (EPE/CESGRANRIO/2010) A condio fundamental para a im-

plementao de um sistema de remunerao varivel em uma empresa
a(o):
a) considerao de que as caractersticas remuneradas do ocupante do

cargo reflitam aquilo que o ocupante ou sabe.
b) existncia de uma estrutura de cargos e salrios, na empresa, que
228
possa servir de base para o sistema.
c) existncia de um processo complexo de quantificao subjetiva do

desempenho da empresa, das unidades e dos funcionrios.
d) orientao do planejamento estratgico para uma administrao por

objetivos (APO) eminentemente hermtica.
e) enquadramento formal dos critrios de premiao desenvolvidos de

cima para baixo.
229
RECAPITULANDO
Na ltima unidade dessa disciplina aprendemos sobre a relao da cultu-
ra intraempreendedora e o sistema de remunerao. Voc pode perceber
que em organizaes consideradas modernas quanto a sua organizao
de trabalho, no faz sentido que os sistemas de remunerao sejam re-
alizados apenas na descrio das atividades e ainda, na definio das
responsabilidades.
Nesse sentido a remunerao varivel surge como um fator estratgico,

constituindo-se como um componente de motivao e juno de interes-
ses, numa relao de ganha ganha, contribuindo para a construo de
valores partilhados.

o seu tutor.
230
CONCLUSO
231
Chegamos ao final da disciplina de Inovao e Empreendedorismo Inter-
no. A aplicao empreendedorismo interno no dia a dia nas empresas
uma ao voltada para os colaboradores de forma que a inovao seja
incentivada e gerada.
Na prtica, observar os colaboradores que sempre expressam suas opi-

nies em reunies, que do ideias para a empresa lucrar mais e se de-
senvolver. Aqueles que no esperam uma ordem para fazer o que deve
ser feito, que fazem ou sugerem qual o melhor caminho.
No dia a dia as prticas de incentivo ao comportamento intraempreen-

dedor precisam ser inseridas na cultura organizacional como algo vital e
sem se restringir s grandes empresas.
Essa prtica pode ser aplicada ao desenvolvimento de um novo produto

ou servio, ou na implantao de melhorias em produtos ou servios j
existentes, bem como no desenvolvimento e na implantao de uma nova
rotina de processo na organizao.
Os meios de se recompensar um intraempreendedor devem ser os que

supram suas necessidades de liberdade, independncia e criatividade,
de modo que se sintam motivados a sempre criar novos empreendimen-
tos seguidos de liberdade e autonomia para isso.
Durante nossos estudos, voc aprendeu que:

o papel do empreendedor no se limita s criao de novos negcios.
o intraempreendedor tem um objetivo comum com o dono da empresa
em que trabalha: os dois se empenham ao mximo para alcanar o su-
cesso.
as organizaes inteligentes buscam por colaboradores que contribu-
232
am para que a empresa se tornar cada vez mais competitiva.
o processo de gerar novas ideias tem a criatividade como habilidade
importante para que os empreendedores consigam introduzir suas ideias
e melhorias na organizao.
o colaborador com perfil empreendedor tem sido procurado pelas em-
presas de recrutamento com uma frequncia cada vez maior, ocupando
espaos importantes nas grandes corporaes em todo o mundo.
preciso transformar a viso usual da remunerao como fator de custo
para uma viso da remunerao como fator de investimento e impulsio-
nador de melhorias.
Ainda temos atividades avaliativas online, acesse o

ambiente virtual de aprendizagem e veja as orientaes
233
PROFESSOR CONTEUDISTA
Marcelo Lyma
Graduado em Administrao de Em-
presas. Ps-graduao Lato Sensu
em Gesto de Projetos/PMI, Extenso
em Gesto em Tecnologia da Informa-
o. Atualmente professor no Ensi-
no Superior, Graduao e Ps-gra-
duao, trabalhando principalmente
com as seguintes reas: Marketing,
Gesto, Empreendedorismo, Tecno-
logia, Publicidade e Comunicao.
Professor conteudista e tutor de En-
sino a Distncia e atua tambm como Designer Grfico. Experincia em
instituio nacional de formao tcnica por 10 anos e tambm de co-
ordenao de cursos de graduao, ambiente virtual de aprendizagem,
gerenciamento e implantao de projetos de sistemas ERP em Organiza-
o do Terceiro Setor. Formao, qualificao e gesto de equipes.
234
ANOTAES
235

Livro Didático Inovação e Empreendedorismo Interno

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MBA

A reproduo total ou parcial dessa publicao por quaisquer meios, seja

Essa publicao foi organizada pelo professor especialista Marcelo Lyma,

IP5p Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG

1. Oportunidade 2.Empreendedorismo. 3. Intraempreendedorismo

Leonardo Jos de Oliveira

Dr. Ademir Schmidt

Dr. Leonardo Rodrigues Moraes

Esp. Carlo Costa Guizeline

Esp. Rubens Zupelli Filho

Esp. Csar Camilo Maximiano da Mota Cotrim

Esp. Lorranny Batista Sousa

Informaes sobre a disciplina ....................................................................................... 6

A promoo do empreendedorismo interno dentro das organizaes vista

Objetivo geral da disciplina

O empreendedorismo interno um sistema revolucionrio que pode acele-

A disciplina de Inovao e Empreendedorismo Interno est divida em quatro

Na primeira unidade voc conhecer conceitos essenciais relacionados ao

A segunda unidade apresentar aspectos da inovao destacando os com-

Na terceira unidade, o foco mostrar um estudo sobre as diferenas entre

Na quarta unidade sero trabalhadas formas para se criar um ambiente fa-

tante para o seu desenvolvimento.

Atividades avaliativas obrigatria

Questo avaliativa obrigatria

Avaliao presencial obrigatria

Voc est iniciando a primeira unidade da disciplina Inovao e

O objetivo desta unidade estudar e conhecer sobre os

Ao final do estudo, voc dever ser capaz de:

Compreender o que empreendedorismo e empreendedorismo interno

Empreendedorismo: Conceitos E Definies

Disponvel em: https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/

Daniel Knebel Baggio

Introduo preender, surgido na lngua portuguesa no sculo

Resultados e discusses Os economistas percebem que o empreen-

Rev. de Empreendedorismo, Inovao e Tecnologia, 1(1): 25-38, 2014 - ISSN 2359-3539 25

Competncias Empreendedoras: H Diferenas Entre Empre-

Disponvel em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/downlo d/79225/83297

Disponvel em: http://secure.atingire.com/insight/4e4ca14aeb81b90001000009

Responda as questes apresentadas ao final da unidade

Questo 1: Leia atentamente as alternativas abaixo, e assinale apenas uma

a) O empreendedorismo corporativo o empreendedorismo dentro de

b) As organizaes com perfil empreendedor so aquelas que conse-

c) As atividades intraempreendedoras so aquelas que indicam (...)

d) Funcionrios identificam imperfeies criadas pelo desequilbrio da

Questo 2: (CS-UFG/UEAP/2014) O empreendedorismo praticado dentro

Questo 3: Uma organizao que pretende incorporar uma orientao em-

a) A vinculao entre remunerao individual e produtividade pessoal.

b) O desenvolvimento de aes de controle centralizado dos processos

c) O uso de qualificao formal para obter uma avaliao mais subjetiva

d) O alinhamento das expectativas de desempenho individuais com os

Questo 4: Sobre os Tipos de Empreendedores, segundo Pessoa (2005)

a) O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo um

b) O empreendedorismo social difere do empreendedorismo propriamen-

c) O empreendedor start-up tem como objetivo dar origem a um novo ne-

d) O empreendedor social subordina o econmico ao humano, o indivi-

e) Os desafios do empreendedor start-up so claros: suprir uma demanda

Para ser um empreendedor necessrio ter habilidades tcnicas, admi-

O processo empreendedor composto por quatro fases e ele nasce a

Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

Voc est iniciando a segunda unidade da disciplina Inovao e

O objetivo desta unidade identificar as questes relativas

Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de:

Identificar a diferena entre inovao e competitividade