MBA

GESTO EMPRESARIAL,
INOVAO E ESTRATGIA COMPETITIVA
ESTRATGIA COMPETITIVA

1
 2015. IPOG Instituto de Ps Graduao e Graduao

A reproduo total ou parcial dessa publicao por quaisquer meios, seja

eletrnico, mecnico, fotocpia, de gravao ou outros, somente ser
permitida com prvia autorizao do IPOG.

Essa publicao foi organizada pelo professor especialista Gabriel Rordri-

gues, com a coordenao da equipe de Educao a Distncia do IPOG,
designer instrucional e diagramao da empresa PRTE, para ser utilizada
no MBA em Gesto Empresarial, Inovao e Estratgia Competitiva.

IP5p Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG

Gesto Empresarial, Inovao e Estratgia Competitiva:estratgia
competitiva / Organizador: Gabriel Rodrigues 2015.

160f. :il.

ISBN: 978-85-67138-15-2

1. Pensamento estratgico 2.Inteligncia competitiva. 3. Vanta-

gem competitiva 4.Instituto de Ps-Graduao e Graduao
IPOG.
CDU: 005.21
Bibliotecria responsvel: Rhavena Emanoela Tocach Padua.

IPOG SEDE
Instituto de Ps Graduao e Graduao Av. T-1 esquina com Av. T-55
http://www.ipog.edu.br N. 2.390 - Setor Bueno - Goinia-GO.
Telefone (0xx62) 3945-5050

2
 IPOG Instituto de Ps-Graduao e Graduao

Leonardo Jos de Oliveira

Paulo Jos Santana
CONSELHO ACIONISTA

Dr. Ademir Schmidt

PRESIDENTE DO CAS CONSELHO ACADMICO SUPERIOR

Dr. Leonardo Rodrigues Moraes

DIRETOR DE PS GRADUAO E PESQUISA

Esp. Carlo Costa Guizeline

DIRETOR DE GRADUAO E EXTENSO

Esp. Rubens Zupelli Filho

DIRETOR DE TECNOLOGIA E INFORMAO

Esp. Csar Camilo Maximiano da Mota Cotrim

DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO

Esp. Lorranny Batista Sousa

DIRETORA COMERCIAL E MARKETING

3
 SUMRIO

Informaes sobre a disciplina ....................................................................................... 6

Objetivo....................................................................................................................................... 8
Introduo.................................................................................................................................. 9
Organizao da disciplina ...............................................................................................10
Unidade I: Evoluo do pensamento estratgico .................................................12
Objetivos .....................................................................................................................13
Texto 01 .......................................................................................................................
14
Texto 02 ...................................................................................................................... 31
Texto complementar .............................................................................................45
Atividades ..................................................................................................................47
Recapitulando ..........................................................................................................50
Unidade II: Cenrios, inteligncia e estratgia competitiva...........................52
Objetivos ....................................................................................................................53
Texto 01 .......................................................................................................................54
Texto 02 ...................................................................................................................... 73
Atividades.................................................................................................................. 88
Recapitulando ......................................................................................................... 91
Unidade III: Execuo ...................................................................................................... 94
Objetivos ................................................................................................................... 95
Texto 01...................................................................................................................... 96
Texto 02 ....................................................................................................................101
Texto complementar ............................................................................................108
Atividades ................................................................................................................118
Recapitulando ........................................................................................................121
Unidade IV: Inteligncia competitiva .......................................................................123
Objetivos ...................................................................................................................124
Texto 01 .....................................................................................................................125
Texto 02 ....................................................................................................................137
Atividades ................................................................................................................151
Recapitulando .......................................................................................................154
Estratgia competitiva ....................................................................................................156
Professor Conteudista ....................................................................................................158

4
 INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

Planejamento
estratgico e
cenrios
prospectivos

Liderana e Estratgia
Ferramentas de competitiva
Coaching

Eixo Voc est

Estratgia Competitiva aqui!

Disciplina
Estratgia Competitiva
Gesto de Planejamento
pessoas, Carga horria financeiro:
indicadores e anlise,
acompanha-
40h
viabilidade
mento e gesto

Inovao e Metodologia
empreendedorismo do trabalho
interno cientfico

5
 ESTRATGIA
COMPETITIVA

6
 OBJETIVOS

Voc est iniciando a disciplina Estratgia Competitiva

A estratgia competitiva dentro das organizaes um fator fundamental

para a criao da vantagem competitiva, garantindo maior longevidade or-
ganizacional, dentro do meio corporativo.

Voc deve estar se perguntando, o que vantagem competitiva. A vanta-

gem competitiva est relacionada com a razo pela qual um cliente escolhe
os produtos ou servios de uma empresa, em detrimento de outros ofereci-
dos pelos seus concorrentes.

Ao longo dessa disciplina, voc conhecer mais sobre esse conceito e

como ela est relacionado a ao valor que uma empresa consegue criar para
seus clientes. Preparado? Conhea a seguir os objetivos dessa disciplina.

Objetivo geral da disciplina

Ao final da disciplina voc saber como uma estratgia pode

ser direcionada para minimizar a rivalidade entre os concor-
rentes, alm de entender sobre os processos de desenvolvi-
mento, implementao e gerenciamento de estratgias para
qualquer tipo de organizao.

Objetivos especficos

Discutir o conceito e as implicaes da estratgia competitiva nas organi-

zaes.

7
 Analisar a importncia da Gesto Estratgica no ambiente corporativo.
Apresentar os principais modelos de anlises de ambientes interno e
externo.
Auxiliar na compreenso de estratgia competitiva e sua utilizao nas
organizaes criando vantagem competitiva.
Diagnosticar os principais conceitos de Inteligncia Competitiva.

8
 INTRODUO

A disciplina abordar as principais tendncias de mercado, no que diz res-

peito a Estratgia Competitiva, desde o diagnostico at a encerramento de
todo cenrio estratgico. Sero abordadas metodologias que permitiro a
voc, compreender os conceitos prticos que geram vantagem competitiva
organizacional.

A disciplina de Estratgia Competitiva est divida em quatro unidades.

A primeira unidade faz uma introduo sobre a estratgia e sua evoluo no

ambiente corporativo.

A segunda apresenta algumas ferramentas para a implementao da estra-

tgia e conceitos sobre aspectos de vantagem competitiva nos ambientes
organizacionais.

A terceira unidade trata-se de acompanhamento de estratgias e impactos

de sua execuo, alm de apresentar novas ferramentas para apoio a to-
mada de deciso.

Na quarta unidade, o foco Inteligncia competitiva e os impactos da inte-

ligncia competitiva na estratgia organizacional.

9
 Ao longo deste material voc encontrar alguns cones que lhe ajuda-
ro a identificar as atividades. Fique atento ao significado de cada um
deles, isso facilitar a sua leitura e seus estudos.

Objetivos
Apresenta os objetivos de aprendizagem que voc precisa desen-
volver em cada disciplina/unidade

Leitura obrigatria
Ao ver esse cone voc deve realizar a leitura do texto que ele acom-
panha, ok?

Leitura complementar
A leitura do texto complementar no obrigatria, mas muito impor-
LEITURA
COMPLEMENTAR

tante para o seu desenvolvimento.

Recapitulando
Retoma a discusso dos principais assuntos apresentados em cada
unidade da disciplina.

Frum de dvidas
Caso voc tenha dvidas ao longo dos seus estudos, acesse o am-
biente virtual de aprendizagem e registre suas consideraes no F-
rum de Dvidas. O tutor auxiliar voc!

Atividades de fixao
Ao final de cada unidade voc tem atividades para verificao de
aprendizagem. Voc pode desenvolv-las quantas vezes quiser!

Atividades avaliativas obrigatrias

Quando voc concluir o estudo de todas as unidades da disciplina,
dever responder ao Questionrio Avaliativo. Acesse o ambiente virtu-
al de aprendizagem e veja as orientaes.

Questo avaliativa obrigatria

Voc dever responder a uma questo e realizar a entrega para ter a
avaliao e feedback do tutor.

Avaliao presencial obrigatria

Aps o encerramento da disciplina voc realizar uma prova presen-
cial. Atente-se s informaes apresentadas no Cronograma.

10
 EVOLUO DO PENSAMENTO
ESTRATGICO

11
 OBJETIVOS | UNIDADE I

Voc est iniciando a unidade I da disciplina Estratgia Competiti-

va. Acompanhe os objetivos.

Objetivo geral

O objetivo desta unidade apresentar o conceito de estra-

tgia competitiva, sua evoluo ao longo dos anos e as im-
plicaes na mudana estratgica dentro das organizaes
a partir de uma abordagem institucional.

Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de:

Compreender o conceito e o que caracteriza uma estratgia

Analisar a evoluo da estratgia ao longo do tempo

12
 TEXTO 1 | LEITURA OBRIGATRIA

Mudana e Estratgia nas Organizaes:

Perspectivas Cognitiva e Institucional

MACHADO-DA-SILVA, Clvis L.; FONSECA, Valria Silva da; FERNAN-

DES, Bruno H. Rocha.MUDANA E ESTRATGIA NAS ORGANIZAES:
PERSPECTIVAS COGNITIVA E INSTITUCIONAL.. Disponvel em:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_1998/
ORGEST/1998_ORGEST26.pdf . Acesso em: 21/07/2015 Disponvel em:
https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612/522 Acesso
em 14 de julho de 2015.

Apresentao do Texto:
Esse texto abordar alguns conceitos iniciais sobre estratgia organiza-
cional que sero discutidos durante toda a disciplina, a seguir, apresen-
tar a evoluo dos estudos sobre o tema e alguns cenrios, para melhor
entendimento de suas aplicaes no ambiente organizacional. Finalmen-
te, o texto analisa uma mudana organizacional a partir de uma aborda-
gem institucional. Preparado?

13
 MUDANA E ESTRATGIA NAS ORGANIZAES:
PERSPECTIVAS COGNITIVA E INSTITUCIONAL

Autores: Clvis L. Machado-da-Silva, Valria Silva da Fonseca e Bruno H. Rocha Fernandes

RESUMO

Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizaes so pressionadas a

efetuarem mudanas estratgicas em ritmo acelerado. Geralmente supe-se que tais mudanas
podem ser realizadas conforme as intenes e as expectativas dos dirigentes, o que pode
obscurecer elementos essenciais compreenso de como elas realmente se desenvolvem. A
transformao organizacional deve ser vislumbrada, portanto, alm do pressuposto de escolha
e planejamento, medida que fatores de natureza poltica, cultural e ambiental, dentre outros,
tambm interferem na sua definio e implementao. No presente trabalho procura-se
discutir essa questo, com destaque na influncia dos fatores de natureza cognitiva e
institucional. Para tanto, inicialmente apresenta-se o modo como a estratgia tem sido
abordada na literatura especializada e, a seguir, a evoluo dos estudos sobre o tema a partir
da perspectiva cognitiva. Analisa-se ainda a mudana estratgia na tica da teoria
institucional, constituindo-se a partir da a base para a elaborao de um modelo de mudana
organizacional.

INTRODUO

Competitividade constitui o foco das preocupaes empresariais neste final de sculo.

A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes sentem-se
pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais acelerado. Neste
contexto, a mudana organizacional configura-se no como fenmeno excepcional, mas como
rotina, muitas vezes de difcil assimilao, no universo organizacional.
O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudana o de que a
transformao organizacional pode ser administrada, isto , conduzida segundo as intenes e
expectativas dos lderes formais. Tal pressuposto, caracterstico de quem adota a postura
voluntarista, pode obscurecer aspectos fundamentais ao entendimento de como se processa a
mudana.
A transformao organizacional deve ser entendida alm dos chamados processos
planejados de mudana. De acordo com Kanter, Stein e Jick (1992), necessrio reconhecer
trs tipos de foras que podem provocar mudana: a relao entre as organizaes e seus
ambientes; o crescimento por meio de estgios do ciclo de vida; e o exerccio da poltica, a
constante luta pelo poder. Todos os trs podem ocorrer margem das intenes estratgicas e
objetivos oficiais, obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento.
No estabelecimento de estratgias de mudana planejada interferem, ainda, fatores de
natureza cognitiva. Os vieses cognitivos, a percepo do que se entende como ambiente
concorrencial e, em sentido mais amplo, o prprio modo de interpretar a realidade, delimitado
por valores e crenas compartilhados na organizao, influem tanto na constatao da
necessidade de mudana como no modo de conduzi-la.
O ambiente empresarial tambm exerce sua influncia no processo de mudana. No
entanto, o ambiente no deve ser considerado apenas sob a tica da estrita racionalidade
econmica: normas e regras institucionais compartilhadas so importantes medida que
definem para as organizaes o que considerado legtimo ou no.

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 A partir das breves consideraes precedentes, a proposta neste trabalho discutir a
mudana estratgica em organizaes com base na influncia de fatores de natureza cognitiva
e de natureza institucional. Assim que se discute, em primeiro lugar, o conceito de estratgia
organizacional. Apresenta-se, a seguir, a evoluo dos estudos sobre o tema a partir da
perspectiva cognitiva, dando-se nfase noo de esquemas interpretativos. Em terceiro lugar,
analisa-se a mudana organizacional a partir da abordagem institucional. Finalmente, procura-
se demonstrar o interrelacionamento entre esquemas interpretativos e contexto institucional de
referncia da organizao. Tal encadeamento pretende servir de base para estabelecer um
modelo de mudana organizacional em que se considera tanto aspectos de natureza cognitiva
quanto de natureza institucional.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

O exame da literatura especializada revela que as investigaes atualmente realizadas

sobre estratgia baseiam-se em duas abordagens em especial: uma de natureza econmica e
outra de natureza organizacional. A abordagem econmica supe o uso da estratgia como
instrumento de maximizao da eficincia da organizao face a determinada condio de
competio. Nesse sentido, desde os tempos dos economistas clssicos liberais, a explicao
dos fenmenos organizacionais vm sendo precedida pelo emprego de uma lgica interna de
avaliao, que utiliza como pressuposto fundamental a idia de ao racional. Tal
preocupao embasou o desenvolvimento da teoria neoclssica da firma, cujos fundamentos
impulsionaram, por volta da dcada de 50, a investigao das possibilidades de escolha
estratgica e, posteriormente, o estabelecimento das modernas teorias da ao, de custo de
transaes, dos jogos e da teoria evolucionria da firma (Carroll, 1987; Rumelt, Schendel e
Teece, 1994).
A abordagem organizacional concentra-se, por sua vez, na busca da relao entre
estratgia e as diversas dimenses da organizao como estrutura ou tecnologia. Segundo
Rumelt, Schendel e Teece (1994), a sua utilizao para a anlise do tema em questo marcou a
delimitao da administrao estratgica como um campo de estudo, sobretudo a partir da
publicao dos trabalhos pioneiros de Chandler (1962) e de Ansoff (1965). Atento ao
crescimento das grandes corporaes norte-americanas nos ltimos 100 anos, Chandler (1962)
observou, entre outros aspectos, que o arranjo estrutural assumiu diversas formas em resposta
s contnuas modificaes impostas pelo ambiente sobre a definio da estratgia. Em outras
palavras, concluiu que qualquer alterao na postura estratgica da organizao conduz ao
desencadeamento de uma mudana na estrutura formal, ultrapassando a simples necessidade
de ajustamentos incrementais com vistas manuteno da eficincia. Seu trabalho, portanto,
contribuiu para popularizar a idia de estratgia como processo, e no como uma frmula pr-
fixada, designada como poltica, predominante at ento.
Ansoff (1965), por outro lado, centrou-se na procura de uma viso mais completa
acerca da formulao e da implantao da estratgia nas organizaes. Entretanto, Rumelt,
Schendel e Teece (1994) afirmam que, juntamente com o trabalho de Chandler (1962), seu
estudo repercutiu no avano das pesquisas em direo ao melhor entendimento das questes
de contedo, quais sejam, aquelas voltadas para conexo entre estratgia e desempenho, que
encontraram em Porter (1986) um dos seus maiores expoentes. Nessa direo, Porter (1986)
afirma que uma organizao incapaz de controlar o montante dos custos e despesas gerais,
diferenciar os seus produtos entre os concorrentes, ou satisfazer as exigncias de um grupo
especfico de compradores, tende estagnao e ao fracasso organizacional. Para ele, o
sucesso resume-se, ento, a uma questo de coleta de informaes e de custos de transaes.

15
 Assim, importando conceitos desenvolvidos na rea da organizao industrial, Porter
(1986) adotou a escolha estratgica em um ambiente predominantemente econmico como
foco de anlise, propiciando o surgimento, principalmente ao longo da dcada de 80, de uma
interao entre as abordagens de natureza organizacional e econmica. Acredita-se que tal
interao retrata a capacidade da abordagem organizacional de comportar o uso de vrios
quadros conceituais, cuja diversidade se estende, como afirma Carroll (1987), prpria
definio de estratgia.
Nesse mbito, a literatura especializada demonstra que formular uma estratgia
implica em optar por um determinado curso de ao, com base na coleta, seleo e checagem
de informaes acerca de ameaas ou oportunidades ambientais. Na acepo geral, significa
seguir uma cadeia de meios e fins. Na realidade, observa-se que, desde o surgimento do
modelo de sistema aberto, a formulao da estratgia passou a ser considerada como uma
tarefa que envolve, mais do que o princpio de ao racional, a maneira como uma
organizao responde s demandas do ambiente. Logo, estratgia tornou-se um conceito que
inclui tanto escolha como adaptao ambiental.
O reconhecimento desta combinao no impediu, contudo, o aparecimento da
tendncia dicotomizao no tratamento dos componentes da equao, em termos da
predominncia de orientao voluntarista ou determinstica na definio da ao. Com base na
viso voluntarista, os adeptos da perspectiva da escolha estratgica, por exemplo, afirmam que
a ao resulta da demarcao dos limites do ambiente por parte dos atores organizacionais,
intencionalmente voltados para a construo e manipulao das condies exgenas sob as
quais desejam competir (Child, 1972; Lawrence e Lorsch, 1973). Como concluem Miles e
Snow (1978), suas caractersticas fundamentais consistem na noo de escolha enquanto
principal ligao entre a organizao e o ambiente. Por sua vez, com suporte na viso
determinstica, os ecologistas populacionais exploram a influncia das presses ambientais,
destacando a possibilidade de sucesso da estratgia por meio da sujeio s regras de
competio (Aldrich, 1979; Hannan e Freeman, 1977, 1989).
Nestes termos, Mintzberg (1987) sugere que a estratgia tem sido tratada como plano,
como manobra, como padro, como posio e como perspectiva. Como plano envolve
deliberao, ou escolha intencional de cursos gerais de ao para lidar com uma situao em
andamento, com o foco sobre o papel dos lderes enquanto responsveis pelo estabelecimento
de uma direo para a organizao. A estratgia como manobra especfica visa neutralizar ou
superar a vantagem de um oponente ou competidor. Os pressupostos de orientao
voluntarista no modo de atuao encontram-se implcitos em tais concepes.
O conceito de estratgia como padro direciona o interesse do pesquisador para a etapa
de implementao. Neste caso, a adoo de uma dada estratgia pressupe o atendimento a
um padro de comportamento seguido pela organizao ao longo de sua existncia, a despeito
de propsitos ou intenes atuais. J a definio da estratgia como posio permite focalizar,
em consonncia com os princpios de determinismo, a relao direta entre a organizao e as
condies do ambiente, com nfase na exposio organizacional e nas regras de competio
do nicho populacional. E, por fim, os estudiosos capturam a noo de estratgia enquanto
perspectiva, isto , como produto da percepo dos componentes relativamente ao mundo real,
refletida no conjunto de valores compartilhados pelos integrantes da organizao (Mintzberg,
1987).
A diviso entre voluntarismo e determinismo na abordagem da estratgia tem
provocado alguns debates em torno da sua utilidade e da sua validao. Autores como
Hrebiniak e Joyce (1985) argumentam que grande parte das investigaes se concentram em
categorias mutuamente excludentes que, na verdade, constituem simples continuum.

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 Whinttington (1988) adverte, porm, para o perigo de tal simplificao, medida que a
ateno sobre um extremo pode obscurecer a compreenso e a aplicao do outro. Em nvel de
resoluo prope uma integrao na qual o ambiente possa ser considerado como um requisito
para o desenvolvimento da capacidade interna de escolha estratgica, passvel de afetar, em
contrapartida, a composio dos fatores ambientais.
Reportando-se aos tratamentos dados na literatura especializada, verifica-se que tal
proposta vai ao encontro possibilidade, observada por Mintzberg (1987), de combinao
entre os cinco tipos de definio da estratgia. Nestes termos, torna-se premente destacar,
alm das presses ambientais, a influncia da cognio dos membros organizacionais,
enquanto elemento norteador do estabelecimento da estratgia da organizao.

A COGNIO NA DEFINIO DA ESTRATGIA

O estudo da influncia da cognio no desenvolvimento de estratgias organizacionais

vem sendo realizado principalmente dentro da chamada abordagem cognitiva da estratgia.
Perspectiva recente na rea de organizaes, essa abordagem tem como ponto de partida que
uma das chaves do processo estratgico, talvez a nica, reside no pensamento dos dirigentes,
de seus contedos e mecanismos. A formulao da estratgia, ento, deve ser concebida no
como resultado deliberado da racionalidade dos dirigentes, mas, sobretudo, como uma
elaborao cognitiva (Daft e Weick, 1984; Huff, Narapareddy e Fletcher, 1990).
Laroche e Nioche (1994) comparam a relao da abordagem cognitiva com a estratgia
a um foguete de trs estgios. O primeiro estgio centra-se no conceito de vis cognitivo que,
sem se afastar da hiptese de racionalidade dos decisores organizacionais, atenua seus efeitos.
Em um segundo estgio, aparece o conceito de mapa cognitivo, modo de representao do
entendimento dos estrategistas. Por fim, surge a noo de paradigma estratgico ou esquemas
interpretativos, onde se escapa da fora gravitacional da racionalidade.
Tradicionalmente, o processo de tomada de deciso estratgica tem sido considerado
distante das cincias cognitivas. Dentro da definio clssica, visto como totalmente livre e
racional. Segundo Laroche e Nioche (1994, p. 64),

"livre porque est desconectado da ao, que lhe subordinada (da a distino entre
formulao da estratgia e sua aplicao) e racional porque este pensamento segue
apenas o processo concebido e conveniente para os dirigentes: uma racionalidade
elaborada, as vezes, como integrao entre fins (os objetivos estratgicos) e meios (as
aes estratgicas) e como conseqncia lgica de etapas de um raciocnio
(diagnstico, avaliao das alternativas, escolha, implementao)".

Durante o processo de desenvolvimento da reflexo estratgica, incorporam-se foras

organizacionais que restringem o campo de aplicao do modelo racional. Estudos
demonstram que fatores como a estrutura, a poltica e o poder, a cultura organizacional e
mesmo as emoes e o acaso afetam o alcance da deciso estratgica racional do dirigente.
A teoria da racionalidade limitada (Simon, 1979) estabeleceu o quadro de referncia
para a compreenso dos limites cognitivos dos dirigentes. Ao apontar a limitao do ator
econmico clssico, que procura a maximizao de objetivos consistentes, Simon (1979, p.
84) introduziu um primeiro elemento cognitivo no modelo tradicional de deciso: as crenas,
que "no so descobertas a partir de um clculo para a otimizao, mas, sobretudo, so

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 formadas como hipteses simplificadoras". Essas hipteses tm sua origem no no crebro
dos indivduos, mas dentro do sistema social no qual eles interagem (Munier, 1994).
Outros autores demonstraram as limitaes cognitivas na tomada de deciso
estratgica. Laroche e Nioche (1994) tentaram isolar o vis cognitivo sobre as etapas do
processo racional de tomada de deciso estratgica (vide Quadro 1). Nota-se que o vis
cognitivo tem como efeitos o empobrecimento, a focalizao e o enrijecimento da reflexo
estratgica.
Eisenhardt e Zbaracki (1992), aps rever a literatura sobre deciso estratgica,
apontam que os estudos empricos nesta direo sustentam:
. a existncia de limites cognitivos ao modelo racional: os decisores satisfazem ao
invs de otimizarem e, raramente, envolvem-se em pesquisas exaustivas;
. que muitas decises seguem as etapas bsicas de identificao do problema, desen-
volvimento e seleo, mas giram em torno dessas etapas, freqentemente se repetindo,
aprofundando e sempre procurando diferentes caminhos;
. que a complexidade do problema e o conflito entre os decisores influenciam a
deciso.

Quadro 1: Vis Cognitivo e Deciso Estratgica

Etapas do processo de deciso Vis cognitivo Efeitos

Formulao dos fins
identificao dos problemas
Produo de um elenco
solues estratgicas
Avaliao e seleo de uma
soluo
Fonte: Laroche e Nioche (1994).
Ancoragem: o decisor est atado No percepo dos indcios e
seu julgamento inicial e pouco desvios.
sensvel informao nova e
divergente.
e Comprometimento e escalada: o Minimizao dos desvios, no
decisor persegue a ao, com- reviso da estratgia.
prometendo-se ainda mais se ela
no produz os efeitos esperados.
Raciocnio por analogia: o de- Super-simplificao do proble-
cisor transpe o caso simplificado ma, estratgia no pertinente.
conhecido ao caso complexo.
Focalizao sobre uma soluo Poucas solues verdadeiramen-te
preferida de antemo: o decisor estudadas, rejeio prematura,
de no v seno as vantagens da avaliao insuficiente da soluo
soluo que ele prefere a priori e preferida.
os inconvenientes das outras
solues.
Falsa representatividade: o de- M apreciao das conseqn-cias
cisor generaliza abusivamente a da soluo.
partir de situaes passadas de
ensaios, experincias, casos.
Iluso de controle: o decisor M apreciao dos riscos.
sobrestima seu grau de controle
sobre o curso dos eventos.
Desprezo das solues incom- Rejeio prematura das solues.
pletamente descritas.

Segundo Laroche e Nioche (1994) os estudos sobre o vis cognitivo ainda se apiam
no modelo racional de tomada de deciso e, assim, incorporam uma srie de seus corolrios.
Por exemplo, pressupe-se que h um decisor bem identificado, um momento bem definido
de deciso e uma conscincia clara da situao. O que se procura isolar os fenmenos (ou

18
 vieses) que interferem na racionalidade do estrategista. Porm uma classificao geral desses
vieses extremamente difcil, pois exigiria um recenseamento exaustivo das situaes. Os
vieses cognitivos so inumerveis: podem ter uma origem organizacional (por exemplo, um
sistema de informao mal concebido), individual (por exemplo, o estresse), ou a prpria
interao entre os indivduos. Assim tambm so inmeros os atenuantes que se devem fazer
ao modelo racional, de modo que se tornaria irrealista face aos processos de deciso
observados. Os vieses cognitivos tambm consideram o pensamento estratgico puro sob um
ponto de vista lgico e ignoram a substncia das decises estratgicas e a complexidade dos
fenmenos cognitivos. Laroche e Nioche (1994, p. 67) afirmam que "o essencial do que se
produz numa deciso, por exemplo, de uma deciso de investimento, reside nos elementos que
sero, ou no, includos dentro dos raciocnios dos decisores e dentro das relaes que esses
raciocnios vo estabelecer entre si".
Dessa forma, torna-se necessrio penetrar nos significados que os dirigentes atribuem
a uma situao. Isso se realiza em um segundo estgio da abordagem cognitiva, a saber,
mediante o uso de mapas cognitivos. Por mapas cognitivos (1) entende-se os conceitos e as
relaes que um indivduo usa para compreender vrias situaes ou ambientes (Huff,
Narapareddy e Fletcher, 1990). Funcionam como mapas por permitirem ao indivduo perceber
o ambiente numa escala mais ampla, alm daquela da percepo imediata. Os conceitos so
"as categorias sob as quais o indivduo raciocina, os elementos fundamentais da realidade tais
como ele os representa para si mesmo" (Laroche e Nioche, 1994, p. 67). As relaes entre os
conceitos so os caminhos que percorre o raciocnio. So ilustradas por expresses como
um exemplo de, causa de, est ligado a ou diferente de.
Logo os mapas cognitivos devem ser vistos, ao mesmo tempo, como conceito e como
metodologia. Enquanto conceito, designam o conjunto de elementos e relaes que um
indviduo ou grupo utiliza para entendimento de uma dada situao; como metodologia,
indicam procedimentos para a representao grfica de tais elementos e relaes.
Um exemplo de mapa cognitivo fornecido na Figura 1. Nesse mapa, observa-se a
existncia de dez conceitos (assinalados com asteriscos) e sete relaes. Analisando o mapa
em questo, observa-se que o dirigente percebe alguns conceitos como equivalentes:
avaliao e gesto do risco, no setor de editorao de livros, coincide com a tarefa de
escolha dos autores. Tal conceito afeta positivamente o sucesso no setor. O conceito
sucesso, por sua vez, negativamente afetado pela best-sellerizao, ou seja, a proliferao de
livros vulgares para os quais se faz divulgao excessiva. Outra varivel relevante no setor de
editorao so as leis relativas a direitos autorais. Mudanas em tais leis, segundo a concepo
do dirigente, influenciariam, alm da best-sellerizao, os canais de distribuio do setor.
So conceitos importantes, ainda que no relacionados diretamente aos anteriores, a criao
possvel de novas casas de edio especiais e a substituio dos livros por novas mdias
(Laroche e Nioche, 1994).
Os mapas cognitivos vm provando ser um modo til de representar o entendimento
que o estrategista tem do ambiente e do setor de atividades em que a empresa se insere.
Podem ser usados para demonstrar como os elementos do ambiente so categorizados e

(1) De acordo com Walsh e Fahey (1986), no h consenso na terminologia para designar o conceito chave da
teoria de cognio organizacional: mapa mental, quadros de referncia, base cognitiva, crenas, esquemas
interpretativos, estruturas cognitivas, mapas cognitivos ou modelos mentais so todos mutuamente substitutivos.
Para efeito do presente trabalho, adota-se a seguinte conveno: (1) sero usados os termos mapa cognitivo e
modelos mentais, salvo em situaes em que um autor citado utilize outro; (2) o termo esquemas
interpretativos no ser tomado como equivalente aos anteriores, mas considerado dentro da acepo a ser
apresentada na sequncia.

19
 indicar como a definio inicial de uma situao muda com o transcorrer do tempo. Alm
disso, apesar dos mapas cognitivos serem freqentemente utilizados para representar a viso
de mundo individual, tambm podem ser usados para representar concepes compartilhadas
em um grupo.
De acordo com Schwenk (1988), o propsito de um mapa cognitivo no representar
todo o sistema de crenas e de valores de uma pessoa. Pelo contrrio, representa as crenas de
associao, valor relativo, semelhana ou causalidade com respeito a uma deciso particular
ou a um determinado campo. Para esse autor, os mapas cognitivos so como modelos
descritivos que podem explicar os modos pelos quais as pessoas deduzem explicaes do
passado, fazem predies sobre o futuro e escolhem alternativas no presente. Entre as reas
em que os mapas cognitivos so utilizados como base de estudos empricos esto: relaes
internacionais, poltica externa, impactos da crise energtica e estratgias empresariais.
O conceito de mapas cognitivos traz algumas importantes implicaes. Em primeiro
lugar, sugere que os decisores no se movem diretamente dentro da realidade dos fatos
objetivos, mas dentro de uma realidade cognitiva, uma criao da realidade. Antes de ser um
dado objetivo, o ambiente uma representao tida como verdadeira pelos decisores.

Figura 1: Mapa Cognitivo da Dinmica do Setor de Edio de Livros

(dirigente de empresa - Frana)

** Avaliao e gesto do risco

***Escolha dos autores

*** avaliao futura de leis

** sucesso
incertas
(sobrevivncia, prestgio)

** criao possvel de
novas casas de **** se a supresso da lei influencia
edio especiais -- o preo do livro

*** substituio pelas

novas mdias +

**** cenrio apocalptico

best-sellerizao +
+

** parte dos supermercados dentro da

distribuio ** concentrao dos
pontos de venda

Obs.: o nmero de asteriscos (*) est relacionado importncia que o dirigente atribui ao conceito.
Fonte: Laroche e Nioche (1994, p. 91).

20
 Em segundo lugar, os modelos mentais determinam que informaes recebero
ateno (Barr, Stimpert e Huff, 1992). Nesse sentido, tanto facilitam como limitam a ateno
para codificar informaes sobre mudanas no ambiente organizacional, ajudando os
dirigentes a lidar com a abundncia de estmulos disponveis. Ao mesmo tempo, mapas
cognitivos fortemente arraigados podem levar os dirigentes a no enxergar mudanas
ambientais importantes e, por conseguinte, a no tomar decises pertinentes.
Uma terceira implicao do conceito de mapas cognitivos que os estmulos salientes
tendem a ser interpretados segundo o modelo mental corrente (Barr, Stimpert e Huff, 1992).
Nessa perspectiva, Laroche e Nioche (1994) apresentam o caso de um jornal americano, o
Saturday Evening Post, cujo sucesso inicial deveu-se a fatores de natureza mais industrial do
que editorial. Logo aps a Segunda Guerra Mundial, com a escassez de papel, o jornal adotou
polticas de larga escala de produo, a fim de ter baixo preo, alto giro de mercadoria e
vendas em grande volume. Com a regularizao no fornecimento de papel, caram as vendas,
mas os dirigentes, ao invs de reformularem seus princpios, atriburam a reduo a fatores
circunstanciais como atuao da concorrncia ou queda da demanda cclica.
A prpria delimitao dos grupos estratgicos (2) uma elaborao cognitiva dos
dirigentes (Reger e Huff, 1993). Desse modo, o aumento na participao do mercado de
empresas com produtos substitutos pode no ser interpretado como uma ameaa pelos
dirigentes, por tais empresas no serem consideradas como concorrentes.
Por fim, Barr, Stimpert e Huff (1992) apontam que os modelos mentais dirigem a
ao. Da mesma forma que selecionam as informaes salientes e determinam o modo como
so interpretadas, os mapas cognitivos limitam o leque de alternativas para os problemas
identificados. No caso aludido do Saturday Evening Post, a estratgia dos dirigentes foi
aplicar com mais rigor a receita dos tempos de sucesso, o que acabou por levar ao fechamento
do jornal.
Os mapas cognitivos manifestam alguns pressupostos bsicos, muitas vezes
inconscientes, que sustentam crenas e valores organizacionais. Tais pressupostos conferem
uma certa estabilidade cognitiva e mesmo operacional, medida que as organizaes possuem
um modo prprio de fazer as coisas. A considerao da influncia desses pressupostos
subjacentes na formulao da estratgia caracteriza o terceiro estgio da cognio, que
corresponde ao conceito de paradigma estratgico ou esquemas interpretativos.
O modo prprio de fazer as coisas em uma organizao revela-se um fenmeno de
natureza distinta dos mapas cognitivos individuais justapostos. Trata-se de um sistema
cognitivo comum, propriamente organizacional, onde se definem e se articulam as grandes
questes com que a organizao se defronta: as questes estratgicas. A este sistema cognitivo
comum, ou viso de mundo, Johnson (1987) chama de paradigma, fazendo uma analogia com
a noo de paradigma cientfico. Segundo Laroche e Nioche (1994, p. 70), "o paradigma
estratgico compe-se de um conjunto de crenas e hipteses relativamente estveis dentro de
uma organizao e tidas por verdadeiras. Esse paradigma est no centro de uma 'trama
cultural' que articula ritos, mitos e smbolos, estruturas e procedimentos, sistemas de controle
e uma particular distribuio de poder".
Na literatura especializada encontram-se outros termos comumente utilizados para
identificar o terceiro estgio da abordagem cognitiva. De acordo com Bartunek (1984), so
equivalentes os conceitos de paradigma, esquemas interpretativos e viso de mundo, que

(2) Grupo de empresas dentro da mesma indstria, tomando decises similares em reas-chaves (Porter, 1986).

21
 procuram mostrar que um mesmo evento pode ser entendido de diversas maneiras (3). Tais
conceitos tm em comum o fato de atuar em nvel de pressupostos, padres de natureza
inconsciente que determinam o modo de perceber e sentir os problemas (Schein, 1991).
Entende-se por esquemas interpretativos o conjunto de idias, valores e crenas que d
ordem e coerncia s estruturas e sistemas em uma organizao (Hinings e Greenwood, 1988;
Machado-da-Silva e Fonseca, 1993, 1995). Os esquemas interpretativos definem e limitam
trs principais vetores de atividade, estabelecendo referncias para "(a) o domnio apropriado
de operaes, ou seja, a natureza ampla dos propsitos organizacionais ou sua misso; (b) os
apropriados princpios de organizao, e (c) o critrio de avaliao do desempenho
apropriado a ser usado dentro da organizao" (Hinings e Greenwood, 1988, p. 19, grifo no
original).
Os esquemas interpretativos possuem um papel fundamental no delineamento da
estratgia: fornecem a viso de mundo, base da estratgia, e interferem na sua formulao
atravs dos vieses cognitivos. Vale ressaltar, porm, que no so os nicos componentes da
deciso: fatores de natureza poltica e o acaso tm sua influncia (Eisenhardt e Zbaracki,
1992).
Os esquemas interpretativos so especficos para cada organizao. Assim por mais
que foras isomrficas pressionem no sentido da homogeneizao da estrutura e da ao
organizacional dentro de um mesmo nicho, sempre haver diversidade em virtude da
especificidade dos esquemas interpretativos (Machado-da-Silva e Fonseca, 1993).
Cabe destacar que a noo de esquemas interpretativos afasta-se da noo de mapas
cognitivos em sua relao com valores e crenas. Os mapas cognitivos manifestam valores e
crenas, mas estes no pertencem ao conceito de mapa cognitivo em si: no compem uma
das notas do conceito. Nos esquemas interpretativos, ao contrrio, a referncia aos valores e s
crenas essencial. Por exemplo, o mapa cognitivo pode revelar que os dirigentes valorizam
estilos de estratgia voltados inovao constante de produtos e servios. Um mapa deste tipo
aponta que valores como a propenso ao risco esto includos nos esquemas interpretativos
dos dirigentes. Os esquemas interpretativos, por sua vez, so de natureza mais ampla:
fornecem a orientao em uma situao particular por meio dos mapas cognitivos e incluem
valores e crenas, pressupostos bsicos que sustentam essa orientao. Em outras palavras, os
mapas cognitivos podem ser considerados as formas especficas que assumem os esquemas
interpretativos na anlise de uma situao concreta (Schwenk, 1988).
As idias, crenas e valores vigentes em uma organizao esto profundamente
vinculados a suas estruturas e processos. Essa conexo o que Hinings e Greenwood (1988)
chamam de arqutipos organizacionais, ou agrupamentos de estruturas prescritas e interaes
emergentes (4) que encontram ordem ou coerncia na composio dos esquemas
interpretativos. Portanto qualquer ao estratgica passvel de implantao em uma
organizao, como plano de carreira (Dutra, 1989), planejamento estratgico (Fonseca, 1992),
crculos de controle de qualidade ou expanso internacional, deve ser confrontada com os
valores predominantes para se efetivarem.

(3) O prprio termo mapa cognitivo, quando entendido como mapa de esquemas segundo a classificao de
Huff (1990), pode ser usado nessa acepo. Para efeito desse estudo, ser dada preferncia ao termo esquemas
interpretativos para designar o terceiro estgio da abordagem cognitiva.
(4) Segundo Hinings e Greenwood (1988) as estruturas prescritas so compostas por estrutura de papis e
responsabilidades, sistemas de deciso e sistema de recursos humanos. Como as estruturas prescritas nunca so
exaustivas, os membros organizacionais preenchem-nas (ou as desprezam) atravs da interao diria, o que
constitui as interaes emergentes.

22
 Nestes termos, para Hinings e Greenwood (1988) dois tipos de mudana
organizacional podem ocorrer: o ajustamento de estruturas e processos para alcanar maior
coerncia dentro de um mesmo arqutipo (mudana incremental); e a reorientao, visualizada
como transformaes estruturais ou sistmicas que implicam em um movimento de um
arqutipo para outro (mudana estratgica).
O ajustamento uma mudana organizacional mais freqente do que a reorientao.
Em primeiro lugar, porque as estruturas e processos so desenhados para monitorar
seletivamente o ambiente e, assim, podem perder informao crtica. Isso foi discutido
anteriormente, quando se demonstrou que os esquemas interpretativos determinam quais
informaes recebero ateno e que mesmo quando mudanas so detectadas, estas tendem a
ser interpretadas dentro dos atuais modelos cognitivos.
Tambm dificultam as mudanas de arqutipo os clculos de custo e benefcio, ou
seja, "mudanas potencialmente disruptivas tendem a ser adiadas at que os custos de no
reestruturar se transformem em suficientemente altos para justificar uma mudana estrutural
ampla, requerida para restabelecer a harmonia entre os elementos estruturais" (Miller e
Friesen, 1984, p. 208). Vale acrescentar, ainda, que o sistema poltico e o jogo de interesses
para adquirir e manter recursos escassos representam uma forte oposio a mudanas mais
profundas (Hinings e Greenwood, 1988).
Os modelos mentais dos dirigentes oferecem uma explicao sobre como as
organizaes lidam efetivamente com seus ambientes em mudana, como identificam
respostas apropriadas e se renovam. Barr, Stimpert e Huff (1992) sugerem que os esquemas
interpretativos dos dirigentes devem se atualizar para que se mantenham em sintonia com
mudanas no ambiente. A ausncia de mudana no modelo mental pode resultar no declnio
da organizao, medida que impede os dirigentes de perceberem problemas, atrasa
mudanas na estratgia e conduz aes ineficazes no novo contexto.
Por fim, as presses ambientais podem afetar os esquemas interpretativos. Mudanas
no ambiente externo podem levar os esquemas interpretativos correntes a perder suporte
ambiental, e, deste modo, ter a sua legitimidade questionada (Machado-da-Silva e Fonseca,
1993). Fica, ento, um contexto favorvel ascenso de novos tipos de lderes que respondam
s novas circunstncias ambientais e representem a emergncia de novos esquemas
interpretativos.

A NATUREZA INSTITUCIONAL DA MUDANA ORGANIZACIONAL

A adequada compreenso da interao entre presses ambientais e esquemas

interpretativos supe a busca de tratamentos alternativos ao enfoque da escolha estratgica,
comumente empregado para a anlise do ambiente externo s organizaes. Dentre alguns j
elaborados, Machado-da-Silva e Fonseca (1996) ao examinarem o fenmeno da
competitividade, defendem o uso de uma perspectiva integrada, construda com base nos
pressupostos da teoria econmica e da teoria institucional. Considerando-as como facetas de
uma mesma dimenso, articulam inicialmente duas idias para captar a dinmica da mudana
organizacional: as noes de ambiente tcnico e ambiente institucional. De acordo com a
definio de DiMaggio e Powell (1983) e de Scott e Meyer (1992), entendem que o ambiente
tcnico caracteriza-se pela troca de bens e servios, enquanto que o ambiente institucional
conduz o estabelecimento e a difuso de normas de atuao, necessrias para o alcance da
legitimidade organizacional. Desse modo, organizaes submetidas presses do ambiente
tcnico e do ambiente institucional so avaliadas, respectivamente, pela eficincia e pela
adequao exigncias sociais.

10

23
 Machado-da-Silva e Fonseca (1996) acrescentam que fundamental que se entenda
que a natureza da atividade de cada organizao determina a maior ou a menor importncia de
cada um desses ambientes (tcnicos ou institucionais) na formulao das estratgias de ao.
Por exemplo: indstrias tendem a se modelar mais pelos ambientes tcnicos, uma vez que o
controle ambiental exercido sobre os resultados em termos de quantidade e qualidade de
bens; j hospitais precisam considerar fortemente os ambientes institucionais, uma vez que o
controle ambiental incide sobre estruturas e prticas, sobre a adequao da forma
organizacional s presses sociais; em situao intermediria encontra-se o setor bancrio que
parece sofrer presses ambientais de carter tcnico e institucional em igual intensidade.
Nesse sentido, os dirigentes definem aes de acordo com a sua interpretao da
situao ambiental, conforme acima exposto. Entretanto orientam-se pelo contexto que
melhor se encaixa ao esquema interpretativo prevalecente na organizao, ou contexto
institucional de referncia. Pode-se afirmar, ento, que a apreenso do ambiente tcnico e do
ambiente institucional em particular requer a distino de nveis de anlise: local, regional,
nacional e internacional. Machado-da-Silva e Fonseca (1996, p. 110), por exemplo, sugerem
que nos dias atuais "a organizao mais competitiva aquela que absorve as concepes
subjacentes sustentao do padro de concorrncia internacional, e as aplica na definio de
estratgias coerentes de ao". Logo uma organizao que percorre uma trajetria de sucesso a
partir de estratgias alinhadas ao contexto institucional nacional, a despeito do seu ramo de
atuao, talvez encontre dificuldade em implementar prticas legitimadas em um contexto
institucional mais abrangente, sobretudo se elas envolverem mudanas estratgicas. Como
sustentam Hinings e Greenwood (1988), somente em condies crticas possvel implantar
mudanas fundamentais que impliquem na reorientao dos esquemas interpretativos. Quando
o desempenho organizacional satisfatrio, tende-se adoo de mudanas de carter
incremental, consistentes com a lgica interna em voga na organizao.
Em resumo, a discusso precedente demonstra a necessidade de se enriquecer os
modelos que tratam da mudana organizacional. Embora quase todos destaquem a influncia
do ambiente na deflagrao de um processo de mudana, raramente permitem atestar que o
impacto do ambiente diferenciado conforme a delimitao que a prpria organizao faz do
seu campo de atuao. Portanto acredita-se que o ambiente , de certa forma, uma elaborao
cognitiva. As empresas com que concorrer, o rol de fornecedores, clientes, enfim, o domnio
de atuao, uma opo organizacional regida pela concepo de mundo. No mbito dessa
delimitao, criam-se regras e procedimentos organizacionais considerados legtimos, aos
quais a organizao se sujeita para sobreviver. E infere-se que organizaes com um mesmo
contexto institucional de referncia possuem esquemas interpretativos equivalentes.
A mudana organizacional se processa medida que novos valores e regras se
incorporam ao contexto institucional de referncia. As regras e significados compartilhados no
interior do contexto institucional da organizao podem servir como buffers (ou
amortecedores) que dificultam a assimilao de prticas emergentes em um contexto mais
amplo, caso tais prticas no se coadunem com os valores vigentes. Na Figura 3 procura-se
sintetizar o argumento. Os esquemas interpretativos da organizao, representados em cinza,
por refletirem um contexto institucional de referncia de natureza local, tornam-se insensveis
a mudanas e presses, representadas pelas setas, advindas de contextos de referncia de
natureza nacional.
Embora o modelo deva ser testado em pesquisas posteriores, h algumas evidncias
empricas que sugerem sua validade. Por exemplo, Machado-da-Silva e Fonseca (1995), em
estudo realizado na indstria caladista de Novo Hamburgo-RS, demonstraram como
empresas desse setor, mesmo atribuindo uma importncia estratgica exportao dos seus
produtos, adotavam como quadro de referncia o contexto institucional local, imitando assim

11

24
 as prticas dos concorrentes mais prximos e desconsiderando o avano dos fabricantes
asiticos no mercado internacional.

Figura 3: Contexto Institucional de Referncia, Esquemas Interpretativos

e Mudana

ambiente tcnico

esquema interpretativo

local
ambiente
ambiente institucional
regional institucional

nacional

internacional

J em pesquisa empreendida no Bamerindus, Fernandes e Machado-da-Silva (1997)

verificaram que apesar do crescente envolvimento do banco em operaes internacionais, no
houve aproveitamento do aprendizado obtido no exterior relativamente ao desempenho das
operaes domsticas. O motivo parece ter sido as diferenas entre os contextos institucionais
nacional e internacional. O primeiro, marcado pela excessiva interveno governamental e por
elevadas taxas de inflao, contribua para a no aplicao das regras externas no pas. Apenas
a partir da implantao do Plano Real, que em certos aspectos equiparou os contextos
institucionais do Brasil e do exterior, que o Bamerindus procurou reorientar suas estratgias
e transferir s reas domsticas o conhecimento internacional.
Especificamente, no perodo anterior ao Plano Real, as caractersticas do sistema
financeiro nacional atuaram como buffers que impossibilitaram o banco de considerar como
referncia uma realidade mais ampla, mesmo possuindo certa experincia internacional. As
circunstncias presentes no contexto institucional de referncia nacional impuseram-se como
foras dominantes e o Bamerindus desenvolveu estratgias bem sucedidas para atuar nesse
cenrio de alta inflao. Alm disso, as novas exigncias ambientais decorrentes da
estabilizao da economia brasileira no foram interpretadas pelos dirigentes como medidas
de longa permanncia, mas como temporrias, conforme ocorrido com outros planos
econmicos. Portanto a estreita relao entre esquemas interpretativos e contexto institucional
de referncia dificultou a pronta assimilao das novas circunstncias resultantes da
estabilizao da economia, com conseqente atraso na reorientao estratgica (Machado-da-
Silva e Fernandes, 1997).

12

25
 Em outras palavras, cada organizao trabalha com determinada construo mental do
ambiente, levada a efeito por pessoas-chaves. Tal evidncia, aliada s presses institucionais
exercidas em seu contexto de referncia, estabelece a base sobre a qual ocorrem os processos
de mudana organizacional.

CONSIDERAES FINAIS

O presente ensaio foi orientado pela inquietao por vezes propagada na literatura
especializada de elaborao de uma abordagem mais apropriada para subsidiar a formulao e
a implantao de mudanas nas organizaes. Para tanto, procurou-se ultrapassar o clssico
esquema da escolha racional, ainda visualizada como elemento responsvel pelo
desencadeamento de tal processo, alm das demandas ambientais tcnicas, e considerar a
influncia de outros fatores como a cognio e as fontes externas de normatizao e de
legitimao.
Porm essa perspectiva provoca o surgimento de outras questes. Conforme se
mencionou na discusso, os jogos de interesse tambm se incorporam construo,
sedimentao ou rejeio dos esquemas interpretativos. Os interesses compartilhados pelos
membros organizacionais fundamentam-se nos padres de interao estabelecidos ao longo do
ciclo de vida da organizao, podendo em momentos cruciais favorecer a sustentao de
determinado conjunto de valores e crenas como um mecanismo para a dominao. Isso
ocorre porque os interesses, enquanto expresses de necessidades reais ou potenciais, visam a
aquisio ou a manuteno do status quo ou de posies de poder (Morgan, 1986).
Os integrantes da chamada coalizo dominante, em particular, utilizam elementos
simblicos para disseminar as idias que lhe so convenientes, a fim de se precaver contra
qualquer reao de resistncia implementao de mudanas organizacionais. Para Pettigrew
(1987), nesse caso, o poder exercido para impedir aes opostas aos objetivos formulados.
Tal interveno pode ser efetuada mediante a manipulao das crenas, dos valores, da
ideologia, dentre outros fatores, com o intuito de assegurar a aceitao e, por conseguinte, a
dominao. Portanto enquanto os valores constituem a base para a interpretao das presses
ambientais, o comprometimento determina a intensidade da mudana, devido disputa
travada entre os diversos grupos para protegerem os seus interesses na formulao das
estratgias de ao (Hinings e Greenwood,1988). A dinmica de relao entre a cognio e o
poder exige, assim, melhor compreenso.
Por fim, destaca-se o reconhecimento de que a mudana organizacional uma
temtica de difcil apreenso, tendo em vista a complexidade dos procedimentos
metodolgicos requeridos para a sua investigao. Nestes termos, o modelo de anlise aqui
proposto necessita ser submetido a continuados testes empricos para que se comprove a
validade das proposies apresentadas, e para que se possa orientar a realizao de futuras
pesquisas.

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Apresentao do Texto:
O texto a seguir lhe proporcionar um melhor entendimento da estratgia
e sua relevncia no contexto organizacional. Ele apresenta a origem e
etimologia do vocbulo estratgia e seus diferentes significados. Alm
disso, o texto traz modelos de tomada de decises estratgicas e ressal-
ta as diferenas entre as decises que so tomadas nos diversos nveis
hierrquicos das organizaes.

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 ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA CORPORATIVA:
UMA SNTESE TERICA

ENSAIO

Marcos Antnio de Camargos

Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas),
Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professor
do Centro Universitrio de Belo Horizonte - UNI-BH
E-mail: mcamargos@cepead.face.ufmg.br

Alexandre Teixeira Dias

Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e
Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de Ps-
Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG
E-mail: atdias@cepead.face.ufmg.br

RESUMO levels of organizational strategy, taking into

A fim de proporcionar um melhor entendimento
da estratgia e de sua relevncia como disciplina da
Administrao, o artigo, por meio de um enfoque
terico, procedeu a uma sistematizao da sua
origem, evoluo e conceituao, bem como da more elaborate development and independence,
Administrao Estratgica e da Estratgia even from that of Administration. Different concepts
Corporativa, esta ltima vista como o nvel mais
abrangente e nortedor dos demais nveis da
estratgia organizacional, considerando-se as
condies da empresa (porte, setor, estrutura, entre
outros). Inicialmente, fez-se um resgate da origem e
da etimologia do vocbulo estratgia; aps isso,
discorreu-se sobre a evoluo da Administrao
Estratgica, disciplina que caminha para uma
constituio mais elaborada e independente, at
mesmo da Administrao. Foram abordados, ento,
os diferentes conceitos e nveis da estratgia,
enfatizando-se o nvel corporativo, com base nos
autores: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)
e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). Por fim,
foram feitas algumas consideraes sobre esses
tpicos.
ABSTRACT
A better understanding of strategy and its
relevance as a discipline of Administration is
presented. With a theoretical focus a description is
made of the origin, evolution and concepts of
strategy, as well as of Strategic Administration and
corporate strategy viewed as the most
encompassing and orienting aspect of the other
account the company s conditions (size, sector,
structure, among others). Initially the description of
the origin and etymology of the word strategy is
reviewed followed by comments on the evolution of
Strategic Administration, a discipline undergoing a
and types of the strategy were then covered
emphasizing the corporate level, as described by the
authors: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)
and WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000). The
conclusion includes comments on these topics.
1. INTRODUO
O crescimento do porte das organizaes e o
incremento da sua complexidade estrutural,
associados acelerao do ritmo das mudanas
ambientais, tm exigido das organizaes uma
maior capacidade de formular e implementar
estratgias que possibilitem superar os crescentes
desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto
de curto como de mdio e longo prazos. A
velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente
de mercado pode estar associada a vrios fatores,
com destaque para o desenvolvimento tecnolgico,
a integrao de mercados, o deslocamento da
concorrncia para o mbito internacional, a
redefinio do papel das organizaes, alm das
mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos
consumidores (MEIRELLES, 1995). Tais mudanas
tm exigido uma redefinio das estratgias

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003

31
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias

adotadas pelas organizaes e uma capacidade
contnua de inovao e adaptao.
A formulao e a implementao de estratgias,
principalmente da estratgia corporativa, impem
vrios desafios organizao: escolher entre reduzir
de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu
escopo corporativo, escolha que envolve um grande
esforo por parte da organizao como um todo. A
seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo
gasto para implementao, o custo e o controle do
processo escolhido.
A estratgia corporativa apresentou grande
desenvolvimento, principalmente a partir da dcada
de 1980, quando o fenmeno da reestruturao
empresarial conjunto amplo de decises e de
aes, com dimenso organizacional, financeira e
de portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000) ganhou impulso com o desenvolvimento
tecnolgico dos meios de comunicao e dos
transportes, passando a predominar uma dinmica
de interao e integrao em nvel mundial.
O artigo est disposto da seguinte forma: os dois
primeiros tpicos discutem a origem, etimologia e
conceituao de estratgia, seguidos do tpico sobre
a evoluo da Administrao Estratgica (AE) e sua
interface com a estratgia; aps isso, so abordados
os nveis da estratgia, com nfase na Estratgia
Corporativa, finalizando-se com as consideraes.
2. ORIGEM E ETIMOLOGIA DO
VOCBULO ESTRATGIA
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi
feito h aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que
todos os homens podem ver as tticas pelas quais
eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a
estratgia a partir da qual grandes vitrias so
obtidas.
O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga,
significando, inicialmente, arte do geral1
(STEINER e MINER, 1981), adquirindo,
posteriormente, uma conotao voltada para a
1
Numa aluso ao fato de que em algum ponto da histria
militar o comandante da ao passou a se afastar da linha de
frente para poder ter uma viso de conjunto das batalhas, em
vez de se envolver diretamente na ao e ter sua viso reduzida
a pequeno campo (BETHLEM, 1981:9).
guerra, denotando general, arte e a cincia de
conduzir um exrcito por um caminho
(MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG e
QUINN (1991), citando EVERED2 (1983), o termo
estratgia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na poca de Pricles (450 a.C.),
quando passou a significar habilidades gerenciais
(administrativas, liderana, oratria, poder). Mais
tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o
significado de habilidades empregadas para vencer
um oponente e criar um sistema unificado de
governana global.
Estratgia significava inicialmente a ao de
comandar ou conduzir exrcitos em tempo de
guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT,
2000). Representava um meio de vencer o inimigo,
um instrumento de vitria na guerra, mais tarde
estendido a outros campos do relacionamento
humano: poltico, econmico e ao contexto
empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz
semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos
(GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim
como um meio de um vencer o outro, como uma
virtude de um general de conduzir seu exrcito
vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e
instrumentos que assegurassem a superioridade
sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).
A estratgia teve vrias fases e significados,
evoluindo de um conjunto de aes e manobras
militares para uma disciplina do Conhecimento
Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada
de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem
conquistando espao tanto no mbito acadmico
como no empresarial.
3. CONCEITO DE ESTRATGIA
No existe um conceito nico, definitivo de
estratgia. O vocbulo teve vrios significados,
diferentes em sua amplitude e complexidade, no
decorrer do desenvolvimento da Administrao
Estratgica.
Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia,
o conceito de estratgia apresenta um paradoxo,
pois exige a integrao de uma srie de teorias e
2
EVERED, P. Discusses the Greek origins of the word and
traces its entry into contemporary. [S.l.]: Western Vocabulary
Through the Military, 1983.

28 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003

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 Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
enfoques, o que impede o completo registro de seus
conceitos e abordagens. Dependendo do contexto
no qual empregada, a estratgia pode ter o
significado de polticas, objetivos, tticas, metas,
programas, entre outros, numa tentativa de exprimir
os conceitos necessrios para defini-la
(MINTZBERG e QUINN, 1991).
O conceito de estratgia vem sendo utilizado de
maneira indiscriminada na rea da Administrao,
podendo significar desde um curso de ao
formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a
personalidade e a razo existencial de uma
organizao. Trata-se de um conceito de grande
emprego acadmico e empresarial, dotado de uma
grande amplitude e diversificao, que em alguns
aspectos complementar e em outros divergente
(MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo
FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de
tantos abusos no lxico das empresas, so to mal
definidas na literatura gerencial e esto to expostas
a diferentes significados quanto a palavra estratgia.
MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND
(2000) enfatizam que o termo estratgia
empregado distintamente, ainda que definido
tradicionalmente de uma maneira apenas. A
estratgia inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade
e de escolha; no apenas uma idia de como lidar
com um inimigo em um ambiente de concorrncia
ou de mercado, conforme tratada por grande parte
da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e
QUINN, 1991), pois no se resume a idias,
proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e
solues (MEIRELLES e GONALVES, 2001);
tem uma amplitude e abrangncia que engloba o
conceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999)
e no deve ser confundida com suas tticas; no s
inovao, s diversificao ou planejamento
financeiro (LODI, 1969).
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000)
definem estratgia como sendo um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais
que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. (...) o planejamento do
jogo de gerncia para reforar a posio da
organizao no mercado, promover a satisfao dos
clientes e atingir os objetivos de desempenho. J
para MINTZBERG e QUINN (1991), estratgia
um modelo ou plano que integra os objetivos, as
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
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polticas e as aes seqenciais de uma organizao,
em um todo coeso. MEIRELLES e GONALVES
(2001) definem estratgia como a disciplina da
administrao que se ocupa da adequao da
organizao ao seu ambiente.
MICHEL (1990) partilha de uma viso mais
operacional do conceito de estratgia, definindo-a
como a deciso sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar
proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaam a consecuo dos resultados desejados.
Para LODI (1969:6), estratgia a mobilizao de
todos os recursos da empresa no mbito nacional ou
internacional visando atingir objetivos a longo
prazo (...) seu objetivo permitir maior
flexibilidade de resposta s contingncias
imprevisveis.
Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos
mais utilizados o de WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), que a definem como planos da
alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Qualquer que seja a definio, destacam-se
algumas palavras-chave que sempre a permeiam,
entre elas: mudanas, competitividade,
desempenho, posicionamento, misso, objetivos,
resultados, integrao, adequao organizacional,
palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude,
ao serem empregadas como sinnimos dela.
4. EVOLUO DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
A Administrao Estratgica (AE) teve uma
constituio tardia em relao a outras disciplinas
tradicionais do Conhecimento Administrativo.
Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo
influncias da sociologia e da economia; ,
essencialmente, uma evoluo das teorias das
organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a
partir da dcada de 1950 passou a receber maior
ateno dos meios acadmico e empresarial, quando
ento alavancou o seu desenvolvimento,
notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos
50, a preocupao dos empresrios se restringia aos
fatores internos s empresas, como a melhoria da
eficincia dos mecanismos de produo, uma vez
que ainda no existia um ambiente de hostilidade
competitiva, o mercado no era muito diversificado
29
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
e oferecia oportunidades de crescimento rpido e
no muito complexo.
Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos
anos 50 a complexidade do mundo empresarial
aumentou, passando a exigir um perfil gerencial
mais empreendedor, respostas mais rpidas e
corretas ao de concorrentes, uma redefinio do
papel social e econmico das empresas e uma
melhor adequao nova postura assumida pelos
consumidores. nesse cenrio que se constituiu a
AE. Seu objetivo principal pode ser definido como
uma adequao constante da organizao ao seu
ambiente, de maneira a assegurar a criao de
riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus
stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
VASCONCELOS (2001) assinala que entre os
possveis fatores que teriam contribudo para a
constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o
ambiente acadmico fortemente influenciado pela
Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado
como um sistema auto-regulado implicava
transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das
estratgias das organizaes; e a baixa
profissionalizao na gesto de grandes
organizaes, que at a segunda metade do sculo
XX continuavam sendo, em grande medida,
empreendimentos de administrao exclusivamente
familiar. O crescimento da AE pode ser, assim,
associado ao boom do desenvolvimento empresarial
ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento
surgiram as grandes empresas, de administrao
mais complexa, configurando um cenrio de
mercado mais competitivo e dinmico. Tais
mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos
especficos dos administradores, que, diante do
desafio, passaram a se profissionalizar e a
desempenhar um papel fundamental no contexto
empresarial (GHEMAWAT, 2000).
Para MEIRELLES e GONALVES (2001), a AE
emergiu como uma parte do planejamento
estratgico, que atualmente considerado um dos
seus principais instrumentos. A AE surgiu assim,
como uma das etapas do planejamento a de
seleo de caminhos a ser trilhados a partir da
identificao dos pontos fortes e fracos da
organizao e das ameaas e oportunidades
diagnosticadas em seu ambiente de atuao.
Segundo MEIRELLES e GONALVES (2001),
como uma evoluo do planejamento estratgico, a
30 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
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gesto estratgica surgiu com um corpo terico
mais amplo, com a comunicao de uma viso
estratgica global da empresa para os diversos
nveis funcionais, com o objetivo de que as
iniciativas da empresa sejam coerentes com a
diretriz geral.
Inicialmente, o planejamento estratgico
restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de
uma organizao, passando depois a se preocupar
tambm com o planejamento e a administrao de
eventuais mudanas no ambiente organizacional.
Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada
vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma
postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi
nesse contexto que a Administrao Estratgica
ganhou espao, por ser a responsvel pelo
desenvolvimento e implantao da estratgia
(BERTERO, 1995).
Cronologicamente, a AE evoluiu do
planejamento financeiro, materializado no
oramento, para o planejamento de longo prazo,
passando desse para o planejamento estratgico.
Este ltimo foi incorporado pela Administrao
Estratgica, que uniu, em um mesmo processo,
planejamento e administrao, adicionando-lhes a
preocupao com sua implementao e com o
planejamento de potencialidades (MEIRELLES,
1995).
Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial
passou por vrias fases e nomes: diretrizes de
negcios, planejamento estratgico, diretrizes
administrativas, gesto ou administrao
estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto
da Administrao ou de uma abordagem do
gerenciamento integrado da empresa.
Para CERTO e PETER (1993), a AE teve suas
origens nos cursos de poltica de negcios (business
policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford
Fundation e pela Cornegie Corporation, que
incentivaram as escolas a inserir em seus currculos
uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de
negcios. Paralelamente a isso, so muitas as
classificaes e vises sobre as origens, influncias,
constituio e evoluo da AE, defendidas por
vrios autores. MINTZBERG, LAMPEL e
AHSLTRAND (2000) vem a evoluo da AE a
partir de escolas que surgiram em estgios
diferentes algumas das quais j chegaram ao pico
e declinaram, outras ainda esto em
desenvolvimento e outras permanecem estveis. So
 Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica

escolas de natureza: prescritiva, que focalizam
como as estratgias devem ser formuladas (escolas:
desenho, planejamento, posicionamento); descritiva,
cujo foco est na descrio de como as estratgias
so formuladas de fato (escolas: empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);
e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos
das demais escolas (escola: configurao).
Apesar da constituio tardia, a AE apresentou
um rpido desenvolvimento, tanto terico como de
modelos prticos, haja vista a grande quantidade de
modelos de anlise de mercado que surgiram a
partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG
do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva
de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de
vrios conceitos como o de anlise econmica de
estrutura, conduta e performance, competncia
distintiva, competncias essenciais, e os chamados
sistemas de planejamento estratgico
(VASCONCELOS, 2001).
J CABRAL (1998) v a evoluo da AE a partir
dos trs estilos de estratgia que prevaleceram nos
ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70),
no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na
anlise do provvel; estilo de viso (anos 80), no
qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na
imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem
(anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e
enfrentado por meio da compreenso do momento
atual.
O carter dinmico e mutvel da AE poder ser
explicado pela diversidade interna de conceitos, a
partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam
um conjunto de teorias de diversos campos do
conhecimento humano: Teoria da Evoluo e da
Revoluo de Darwin; Adaptao e Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo,
Extino/Criao de Schumpeter; Teoria da
Organizao Industrial: foras setoriais implcitas
(evoluo implcita); Teorias Econmicas:
protees legais, diferenciao temporria, status mudana em algum estgio do processo pode afetar
competitivo; Teoria da Contingncia: proatividade,
foras ambientais associadas a aes estratgicas;
Teoria Baseada em Recursos nicos como
variveis-chave (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminha
para a constituio mais elaborada e talvez fechada
de uma disciplina independente, at mesmo da
Administrao.
5. A ADMINISTRAO ESTRATGICA E
A ESTRATGIA
A Administrao Estratgica , atualmente, uma
das disciplinas do campo da Administrao de
maior destaque e relevncia, pela produo
cientfica e tambm pelo nmero de consultorias
organizacionais. Qualquer organizao, consciente-
mente ou no, adota uma estratgia, considerando-
se que a no adoo deliberada de estratgia por
uma organizao pode ser entendida como uma
estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE
est no fato de se constituir em um conjunto de
aes administrativas que possibilitam aos gestores
de uma organizao mant-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento,
assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
A estratgia, nesse contexto, assim como a
organizao e o seu ambiente, no algo esttico,
acabado; ao contrrio, est em contnua mudana,
desempenhando a funo crucial de integrar
estratgia, organizao e ambiente em um todo
coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados.
A partir do modelo de tomada de decises
estratgicas elaborado por ANSOFF (1977: 23)
um dos precursores do pensamento estratgico ,
reproduzido na Figura 1, a Administrao
como o proposto por WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), o qual baseado em uma srie
de passos inter-relacionados, de forma que uma
os demais. Esses passos esto descritos na Figura 2.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 31

35
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias

Figura 1: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Formulao Avaliao interna Deciso de Escolha entre Definio dos

de objetivos e da empresa e diversificar ou estratgias de componentes da
escolhas de avaliao das no expanso e estratgia
metas oportunidades estratgias de
externas diversificao

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).

Figura 2: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Anlise de Anlise dos Definio da Formulao das

oportunidades e pontos fortes misso e dos estratgias de mbito
ameaas ou e fracos do objetivos corporativo, unidades de
ambiente gerais da negcios e funcional, que
limitaes que
interno organizao permitam organizao
existam no
ambiente organizao combinar seus pontos
externo fortes e fracos com as
oportunidades e ameaas
organizao
do ambiente

Implantao Controle
estratgico
das
visando a
Estratgias
assegurar o
alcance dos
objetivos
organizacionais

Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

De maneira semelhante, ANSOFF e administrao de questes; e gesto sistemtica da
MCDONNELL (1993) vem a AE como uma resistncia durante a implementao da estratgia.
abordagem sistemtica gesto de mudanas, que
ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratgia
compreende: posicionamento da empresa por meio
apresentava quatro componentes, apresentados na
da estratgia e do planejamento de potencialidades;
Figura 3.
resposta estratgica em tempo real por meio da

Figura 3: Componentes da Estratgia

Vetor de
Conjunto de Vantagem
Crescimento Sinergia
Produtos e competitiva
(desenvolvimento de
Mercados (potencialidades
produtos e
superiores)
diversificao)

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL ou empresarial, de unidade de negcios e funcional,
(2000), aps a formulao da misso e dos dentre os quais o primeiro ser tratado com maior
objetivos, deve-se formular a estratgia da profundidade neste ensaio, em razo de sua maior
organizao, que ocorre em trs nveis: corporativo

32 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003

36
 Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica

importncia no contexto da formulao da e capacidades para construir e sustentar as

estratgia.
6. NVEIS DA ESTRATGIA
CHANDLER (1962), em estudos de
organizaes americanas, pregou a diviso da
administrao da organizao em: operaes de
gerenciamento de atividades a curto prazo,
especficas de uma rea funcional e rotineiras; e
estratgias de gerenciamento a longo prazo de
atividades que abrangem a organizao como um
todo. BERTERO (1995) distingue o nvel
operacional do estratgico em funo do tempo, o
operacional identificado com o cotidiano e o curto
prazo, enquanto o nvel estratgico associado ao
mdio e longo prazo.
Na viso de MINTZBERG e QUINN (1991), a
estratgia existe em vrios nveis em qualquer
organizao. No deve restringir-se aos nveis
gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a
organizao, levando-se em conta os diferentes
graus de importncia de cada nvel hierrquico para
o alcance dos objetivos organizacionais. A alocao
hierrquica da estratgia na estrutura organizacional
pode ser: corporativa, que determina em qual setor a
empresa deve operar; unidade de negcios (UNs),
que determina como se deve competir no setor ou
negcio escolhido; e funcional, que determina como
uma rea funcional deve trabalhar a partir da
estratgia de negcio escolhida.
Segundo FAHEY (1999), a estratgia corporativa
explicita como a empresa utilizar os seus recursos
vantagens competitivas que influenciaro de forma
favorvel as decises de compra dos clientes.
PORTER (1999) define a estratgia corporativa
como o plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questes diferentes:
em que negcios a empresa deve competir e como a
sede corporativa deve gerenciar o conjunto de
unidades de negcios (...) o elemento que faz com
que o todo corporativo seja superior soma das
unidades de negcios. Para WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), a estratgia corporativa a
estratgia que a alta administrao formula para
toda a empresa.
Destacando sua importncia, ZACCARELLI
(1995: 25) defende que a estratgia corporativa e a
de unidades de negcios, na concepo da moderna
estratgia, existem para propiciar a obteno de
vantagens competitivas nas operaes das
empresas. As UNs so subsistemas organizacionais
com mercado, conjunto de concorrentes e misso
diferente de outros subsistemas organizacionais da
empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia de unidades de negcios diz respeito
a como competir com xito em determinado setor
(GUPTA, 1999), podendo ser considerada um
conjunto de estratgias genricas para orientar as
organizaes. So chamadas genricas porque
podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de
negcio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
GUPTA (1999: 100) destaca cinco elementos
considerados crticos na gesto da estratgia das
UNs, conforme Figura 4:

Gesto da cadeia de
valores interna da unidade
Definio do Estabelecimento Definio das Projeto da de negcios e da sua
escopo da das metas das bases pretendidas constelao de integrao com as cadeias
unidade de unidades de para a vantagem valores de valores dos parceiros e
negcios negcios competitiva clientes

Figura 4: Elementos Crticos da Estratgia de Unidades de Negcios

Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 33

37
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
J as estratgias funcionais so estratgias
buscadas pelas reas funcionais de uma unidade de
negcio, com funes inter-relacionadas, que
podem assumir vrias formas, dependendo da
estratgia genrica adotada (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000), ou seja, consistem no
desenvolvimento de estratgias conjuntamente por
todas as reas funcionais: finanas, produo e
operaes, compras e materiais, pesquisa e
desenvolvimento, sistemas de informao,
marketing e recursos humanos.
7. ESTRATGIA CORPORATIVA
A estratgia corporativa justifica-se em situaes
naturais e inevitveis, caractersticas da
diversificao empresarial, as quais, se ignoradas,
podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma
organizao. Essas situaes tm como premissas: a dos estudos sobre diversificao corporativa
competio ocorre no nvel das UNs; a
diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e
limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes
de diversificar seus investimentos a qualquer
momento (PORTER, 1999).
Essa estratgia o nvel mais elevado da
estratgia empresarial e abrange questes de vulto,
como a determinao da forma de competio e
diversificao das UNs, englobando assim os outros
dois nveis da estratgia. GUPTA (1999: 100)
define a estratgia corporativa como sendo o nvel
mais elevado da estratgia que trata de questes
mais amplas, como que negcios atuar e como
explorar as sinergias entre as unidades de negcio.
A diversificao no contexto da estratgia
corporativa representa a presena empresarial em
mais de um setor, com o intuito de reduzir as
incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas
que atuam em um nico setor. Quando se d em
negcios no relacionados (conglomerado),
motivada pelo desejo de capitalizao das
oportunidades de lucro em qualquer setor. J a
diversificao em negcios relacionados implica a
atuao em negcios com semelhanas ou
complementaridades entre si, em importantes
dimenses estratgicas, resultando geralmente em
ganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia corporativa, dependendo das
condies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.),
pode ser considerada como a mais importante no
34 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
38
mbito empresarial, em razo da abrangncia das
decises estratgicas que a compem, entre as quais
determinar o rumo e os objetivos da organizao,
com impactos em todas as suas UNs e reas
funcionais.
Apesar de sua importncia, PORTER (1999)
afirma que no existem evidncias disponveis que
comprovem de forma satisfatria o xito ou o
fracasso das estratgias corporativas, uma vez que a
maioria dos estudos que abordam essa questo o faz
por meio da anlise e avaliao das fuses e
aquisies no mercado acionrio. O autor destaca
que o mercado avalia essas negociaes como
neutras ou levemente negativas. Para ele, uma
forma correta de avaliar as estratgias corporativas
seria pelos programas de diversificao.
Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte
demonstram que, em geral, as diversificaes
produziram muito menos valor do que o previsto,
salvo algumas excees, e que boa parte das
empresas que adotaram a diversificao no criou
valor econmico, ao contrrio, o destruiu.
Indo um pouco alm, CHRISTENSEN (1999)
destaca algumas das razes que fatalmente levaram
ao fracasso as estratgias corporativas de
diversificao: falta de anlise prvia sobre a
existncia de compatibilidade entre a oportunidade
de mercado e os recursos e capacidades da empresa;
no reconhecimento de que a falta de oportunidades
em certo negcio no significa a capacidade de ser
bem-sucedido em um novo negcio; tentativa de
criar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa de
proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da
dupla tributao dos dividendos, por meio do
reinvestimento dos excessos de caixa na compra de
novas empresas.
A estratgia corporativa apresenta, como
contedo, decises abrangentes, como a definio
das fronteiras da corporao (decises sobre o
escopo), o direcionamento das decises da
corporao para os relacionamentos entre as
unidades de negcio, e a determinao dos mtodos
que definem o grau e a forma de diversificao da
corporao. Entre esses mtodos esto as fuses,
aquisies, incorporaes, cises, etc.
(CHRISTENSEN, 1999).
Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o
delineamento do escopo corporativo envolve trs
 Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica

dimenses: no escopo produto-mercado se internacionais; no escopo vertical se determina em

determina de que produtos ou mercados a
organizao deve participar por meio de um
processo lgico ou do acaso das oportunidades; no
escopo geogrfico se determinam as fronteiras
geogrficas dos mercados atendidos pela
corporao, as quais podem ser regionais, nacionais,
que estgio da cadeia produtiva a organizao vai
operar, se mais prxima da produo de matrias-
primas ou dos consumidores finais.
PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou
tipos de estratgia corporativa, compilados na
Tabela 1:

Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (PORTER, 1999)

Estratgia Definio / Execuo
Corporativa
a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se
desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na
Gesto de Portflio
diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na
autonomia das unidades de negcio.
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de
setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial
Reestruturao para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande
quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais permanecem
autnomas.
Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de captao
Transferncia de dos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo
Atividades da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em
estreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrador.
Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas empresas
e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia
Compartilhamento
organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas a
de Atividades
compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesse
processo.
Fonte: Compilado de PORTER (1999).

Cada um desses tipos de estratgia corporativa
permite empresa diversificada criar valor de
diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros
tipos criar valor por meio dos relacionamentos da
empresa com cada unidade autnoma. O papel da
corporao o de selecionador, banqueiro e
interventor. Os dois ltimos tipos exploram os inter-
relacionamentos entre os negcios.
CHRISTENSEN (1999) denomina a estratgia
corporativa de Mtodos para a Mudana do Escopo.
Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das
estratgias de expanso ou de contrao. A escolha
do mtodo mais adequado de expanso depende dos
recursos e capacidades das organizaes e da
compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do
mtodo mais adequado de contrao mais direta,
pois a maximizao do retorno com o
desinvestimento a principal considerao. Opta-se
pelo mtodo que proporcione o retorno mais
elevado ou, em alguns casos, o que implicar menor
perda financeira.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)
destacam que uma empresa pode adotar uma
estratgia corporativa de: crescimento, quando
dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe
permitam aumentar a participao de mercado, e o
valor da empresa; estabilidade, quando visar a
concentrar suas foras na melhoria da produtividade
e na inovao das empresas existentes, tiver custos
de crescimento maiores do que os benefcios

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 35

39
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias

gerados e baixo crescimento do setor; e reduo, sobrevivncia da empresa. Os diferentes tipos de

empregada quando o desempenho das unidades de estratgia corporativa, na viso desses autores, esto
negcio de uma empresa est abaixo do esperado, compilados na Tabela 2:
ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a

Tabela 2: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

Estratgia Tipos Definio / Execuo
Corporativa
Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de
Interno
trabalho.
Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam
Integrao Horizontal
na mesma unidade de negcios.
Aquisio de outra empresa de um setor externo a seu campo de
Diversificao
atuao atual, mas relacionada a suas competncias essenciais3,
Horizontal Relacionada
para aproveitar sinergias e criar valor.
Diversificao Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado,
Horizontal no geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar
Relacionada oportunidades de investimento.
Crescimento Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha de
Integrao Vertical de
competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal
Empresas Relacionadas
de distribuio vertical.
Integrao Vertical de Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o
Empresas no que limita a sua transferncia ou partilha.
Relacionadas
Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o
Fuses objetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora
competitiva.
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
Alianas Estratgicas
especfico ou cooperam em determinada rea de negcio.
Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do
conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um
Estabilidade
nico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de um
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar
resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da
Reduo Reviravolta (turnround)
fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as
linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao
parcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um
Desinvestimento
desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da
empresa.

3
Competncias Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135), so as maiores foras da empresa em termos de
recursos (humanos, organizacionais e fsicos atuais ou potenciais).

36 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003

40
 Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica

Estratgia Tipos Definio / Execuo

Corporativa
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o
Liquidao ou
desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e
Fechamento
impactos negativos.
Fonte: Compilado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

A empresa deve desenvolver uma metodologia de
identificao de oportunidades atraentes de
negcios que agreguem valor e enriqueam a
estratgia corporativa. CHRISTENSEN (1999)
sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade
do setor ou segmento setorial, pois so grandes as
diferenas de um setor para outro, seja nos desejos e
necessidades de clientes, seja nas taxas de
crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de
alavancar importantes recursos ou capacidades que
venham a constituir diferenciais competitivos; os
custos de transao; a capacidade de captao de
uma grande parcela do valor que se pretende criar; e
se a implementao poder ocorrer de forma eficaz,
uma vez que quanto mais altas as sinergias
pretendidas entre a nova unidade e as existentes,
maior ser a necessidade de integrao entre as
unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratgia
corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um
conjunto de testes para se avaliar a estratgia
corporativa. Tais testes, descritos na Tabela 3,
visam a especificar as condies sob as quais a
diversificao, de fato, criar valor para os
acionistas.

Tabela 3: Testes da Estratgia Corporativa

Testes Definio / Execuo
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem
Teste da Atratividade
ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos.
Teste do Custo de Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que no
Entrada deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da Melhoria das Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de negcio deve ganhar
Condies vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporao ou vice-versa.
Fonte: PORTER (1999).

PORTER (1999) destaca ainda que, para

transformar os princpios da estratgia corporativa
em diversificao bem-sucedida, a empresa deve
primeiro efetuar uma anlise objetiva dos atuais
negcios e do valor agregado pela corporao por
meio de um programa de ao. Esse programa de
ao envolveria as seguintes etapas: identificao
dos inter-relacionamentos das UNs; seleo dos
negcios essenciais; criao de mecanismos
organizacionais horizontais; busca de oportunidades
de diversificao que permitam o compartilhamento
de atividades; busca da diversificao por meio da
transferncia de habilidades; adoo da estratgia de
reestruturao e pagamento de dividendos.
8. CONSIDERAES FINAIS
Analisando-se a evoluo do pensamento
estratgico, observa-se que ele passou por diferentes
fases e contextos semnticos. Desde sua origem
milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos
significados, sem contudo perder sua raiz
semntica. Representa hoje um importante
instrumento de adequao empresarial a um
mercado competitivo e turbulento, preparando a
organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para
isso, de suas competncias, qualificaes e recursos
internos, de maneira sistematizada e objetiva.

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 37

41
 Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Apesar da sua constituio tardia, a
Administrao Estratgica evoluiu do rgido e
limitado planejamento estratgico para uma
disciplina que ocupa atualmente um papel de
destaque no Conhecimento Administrativo, por sua
potencial capacidade norteadora e sinalizadora de
caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e
ao crescimento da organizao. Desempenha, assim,
uma funo crucial: a de integrar estratgia,
organizao e ambiente de forma sinrgica.
A estratgia empresarial, apesar de ter sua
elaborao concentrada na alta administrao, deve
ser conhecida por todos os funcionrios da
organizao, os quais devem atuar de forma
participativa na sua implantao. Essa atuao dos
funcionrios como colaboradores necessria em
razo do carter transitrio e adaptativo dessa
estratgia, que um processo contnuo e propenso a
mudanas e adequaes, mergulhado em um
contexto de incertezas macroeconmicas.
Existem diferenas entre as decises que so
tomadas nos diversos nveis hierrquicos das
organizaes e os nveis da estratgia corporativa
ou empresarial, de unidades de negcios e
funcional. A estratgia corporativa mais
abrangente, englobando e influenciando as demais.
Suas decises estratgicas envolvem o ENANPAD, 22, Anais..., Foz do Iguau:
delineamento do escopo corporativo, a seleo do
melhor mtodo de diversificao e a forma de
competio entre as unidades de negcios.
Sendo assim, a estratgia corporativa deve
receber uma ateno maior da alta administrao,
uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia
da organizao. Ela abrangente e crucial para a
sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O
conjunto de decises que esto sob sua chancela
influencia os objetivos, misso e rumos da
organizao, alm de impactar significativamente
na sua rentabilidade, grau de competitividade e na
satisfao dos seus diversos stakeholders. Compete
alta administrao selecionar o melhor mtodo de
diversificao e delineamento do escopo
corporativo e implementar as aes e diretrizes
necessrias para a transferncia e compartilhamento
de atividades entre as unidades de negcios, de
maneira sinrgica e participativa.
Em virtude da turbulncia do ambiente de
mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser
vista como um processo contnuo, no qual as
estratgias devem ser constantemente revistas, pois
38 Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
42
nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos.
Uma estratgia pretendida pode ser realizada em
sua forma original, modificada ou at mesmo de
forma completamente diferente. Ocasionalmente,
claro, a estratgia pretendida pela administrao
implementada, mas normalmente h diferenas
entre essa e a realizada, o que significa que a
Administrao Estratgica deve ser um processo
contnuo e retroalimentvel.
9. REFERNCIAS
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Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 39

43
 TEXTO COMPLEMENTAR | LEITURA OBRIGATRIA

LEITURA
COMPLEMENTAR Canvas

Agora que voc j compreendeu a evoluo do pensamento estratgico,

conhea uma importante ferramenta de gerenciamento estratgico cha-
mada Canvas. Trata-se de um mapa que facilita a visualizao e compre-
enso de um modelo de negcios. Digitalizado do livro Business Model
You, adaptado por Gabriel Rodrigues de Morais (2015).

Apresentao do Texto:
O Canvas pode ser considerado um mapa pois apresenta o caminho para
que um gestor possa ter uma viso clara do negcio. A ferramenta est
dividida em nove blocos que surgem a partir das seguintes perguntas:
Por qu? O qu? Quem? Como? Quando? Quanto? Essa metodologia
vem sendo utilizadas por grandes empresas pois indica o potencial para
uma ideia se transformar em um produto ou servio rentvel para uma
organizao.

44
45
Projeto: Criado por: Data: Verso #:

/ /

Parceiros Atividades Propostas Relacionamento Segmentos

Chave Chave de Valor com os Clientes de Clientes
Quem so os nossos principais parceiros? Que atividades-chave a nossa Proposta de Valor exige? Que valores ns entregamos ao Cliente? Que tipo de relacionamento temos com nossos clientes? Para quem estamos criando valor?
Quem so os nossos principais fornecedores? Nossos Canais de Distribuio? Que problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver? O que os segmentos esperam que possamos estabelecer e manter com eles? Quem so nossos clientes mais importantes?
Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros? Relacionamento com o cliente? Que pacotes de produtos e servios oferecemos a cada Segmento de Cliente? Quo caros eles so? Mercado de massa
Principais Atividades que os parceiros realizam? Fontes de receita? Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Nicho de mercado
Exemplos:
Segmentado
Assistncia pessoal
Motivaes para parcerias: Categorias: Categorias: Diversificado
Assistncia Pessoal Dedicada
Otimizao e economia Produo Novidade Plataformas Multifacetadas
Self-Service
Reduo de risco e incerteza Resoluo de problemas Execuo
Servios Automatizados
Aquisio de recursos especiais e atividades Plataforma / Rede Personalizao
Comunidades
Realizando os Trabalhos
Co-criao
Projeto
Preo
Reduo de Custos
Reduo de Risco
Acessibilidade
Convenincia

Recursos Canais
Chave
Quais recursos-chave nossa Proposta de Valor requer? Atravs de quais canais atingimos nossos Segmentos de Clientes?
Nossos canais de distribuio? Gostaramos de atingir?
Relacionamento com os Clientes? Como podemos alcan-los agora?
Fontes de receita? Como esto integrados os nossos canais?
Quais funcionam melhor?
Tipos de recursos:
Fsico Quais tem melhor custo-benefcio?
Intelectual (Patentes de marcas, direitos autorais, dados privilegiados) Como estamos integrando-os s rotinas do cliente?
Humano
Financeiro Fases do Canal:
1. Conscientizao (Como podemos aumentar a conscientizao sobre os nossos produtos e servios?)
2. Avaliao (Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor da nossa organizao?)
3. Compra (Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e servios especficos?)
4. Entrega (Como entregaremos uma proposta de valor para nossos clientes?)
5. Ps-venda (Como podemos oferecer suporte ps-venda aos nossos clientes?)

Estrutura de Custo Fluxo de Receita

Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcio? Por quais valores nossos clientes esto realmente interessados em pagar? Tipos: Preos fixos:
Venda de ativos Preo de tabela
Quais os recursos-chave mais caros? Por quais eles pagam atualmente?
Taxa de utilizao Produtos dependentes
Quais as atividades-chave mais caras? Como eles esto pagando atualmente? Taxas de inscrio Segmentos de Clientes dependetes
Como eles gostariam de pagar? Emprstimos / Aluguel / Arrendamento Volumes dependentes
Seu negcio mais: Licenciamento
Como cada fluxo de receita contribui para a receita global?
Guiado por custos (estrutura de custo mais enxuta, proposta de valor de baixo preo, mxima automao, terceirizao extensiva) Taxas de corretagem
Guiado por valor (focada na criao de valor, proposta de valor premium) Publicidade Precificao dinmica:
Negociao (barganha)
Exemplos de Caractersticas: Gesto de Rendimentos
Custos fixos (salrios, aluguis, servios pblicos) Mercado em Tempo Real
Custos Variveis
Economias de escala
Economias de escopo

Esta obra uma adaptao do The Business Model Canvas

(http://www.businessmodelgeneration.com) e est licenciado
THE BUSINESS MODEL CANVAS sob uma Licena Atribuio-CompartilhaIgual 3.0 Brasil.
 ATIVIDADES

Voc concluiu a leitura da unidade 1, agora vamos ativi-

dade?

Questo 1: Dentre os itens listados abaixo, informe qual no faz parte das
etapasenvolvidas no processo de Administrao Estratgica?

a) Anlise do Ambiente;

b) Estabelecimento de Diretriz Organizacional;

c) Diagnostico organizacional;

d) Formulao da Estratgia;

e) Implementao da Estratgia;

f) Controle Estratgico.

Questo 2: Na Administrao Estratgica, existem trs fundamentos bsi-

cos, quepermitem a consolidao de vantagem competitiva organizacio-
nal. Assinale a alternativa que os trs fundamentos se encontram?

a) Fundamentos de Marketing; Operacionais; Financeiros;

b) Fundamentos Logsticos, financeiros; materiais;

c) Fundamentos Financeiros; informacionais e tecnolgicos;

d) Fundamentos Operacionais; logsticos e tecnolgicos;

e) Nenhuma das alternativas;

46
 Questo 3: Marque a alternativa correta:

a) Mudana estratgica corresponde a definio das atividades s quais

a organizao se dedicar, incluindo definio de produtos, mercados,
localizaes, processos e tecnologias;

b) Um dos mtodos mais usados para ensinar administrao estratgica

a anlise de casos. Casos so descries de problemas reais que os
gestores devem analisar a fim de sugerir solues. As principais etapas
do mtodo de anlise de casos so: Definio dos problemas e Formula-
o de solues para os problemas;

c) Gesto estratgica longitudinal corresponde a gesto das atividades

da organizao com base nas fases do ciclo de gesto, de forma que
atenda s fases do ciclo de vida organizacional.

d) O desenvolvimento da Administrao estratgica nas organizaes se

d pela: fases de desenvolvimento; Oramento; pensamento concreto;
vantagem competitiva;

Questo 4: Marque a alternativa correta sobre o conceito da Administra-

o:

a) o processo de monitoramento do ambiente organizacional para iden-

tificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a in-
fluenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Se usada
adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso da organizao.

b) Um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao

como um conjunto integrado a seu ambiente. Para funcionar, so neces-
srios alguns requisitos.

47
 c) Um processo de otimizao dos recursos organizacionais, garantindo
a maior eficcia e eficincia, com maior lucratividade, em casos de orga-
nizaes privadas, ou alcance dos objetivos organizacionais, em casos
de organizaes pblicas ou terceiro setor;

d) Processo que consiste em estabelecer e documentar a diretriz referen-

te misso e aos objetivos organizacionais;

48
 RECAPITULANDO
Na unidade I voc compreendeu que a competitividade deve ser encara-
da como um elemento de sobrevivncia para as organizaes a medida
que ela pressiona a necessidade de promover mudanas em um ritmo
cada vez mais acelerado.

Existem vrios fatores que influenciam o processo de mudana, como por

exemplo a relao entre a organizao com o ambiente externo e interno,
o ciclo de vida de um produto, dentre outras variveis.

Nesse contexto, a estratgia organizacional constantemente influencia-

da por fatores de natureza cognitiva como por exemplo o estresse de
um tomador de deciso que faz que eu ele esteja preso a um julgamento
inicial e pouco sensvel a novas informaes. Tem-se ainda influncias de
natureza institucional, como por exemplo a falta de integrao de alguns
processos.

Voc estudou ainda que estratgia possui conceitos diferenciados, mas

que, independente do conceito, elementos como mudana, competiti-
vidade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, integrao e
adequao organizacional esto presentes nela.

Existem vrios modelos que podem apoiar uma tomada de deciso.

Nessa unidade voc conheceu dois deles que envolvem basicamente
a analise de ambiente externo e interno, pontos fortes e fracos de uma
organizao, definio de metas e objetivos, formulao da estratgia,
implantao e controle estratgico.

49
 importante lembrar que a evoluo do pensamento estratgico um
importante instrumento de adequao empresarial a medida que oferece
caminhos mais seguros e viveis a sobrevivncia e ao crescimento da
organizao.

Na prxima unidade voc conhecer modelos tericos e atuais de posi-

cionamento estratgico e a importncia do diagnstico empresarial como
suporte ao planejamento estratgico.

Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

dvidas no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com
o seu tutor.

50
 CENRIOS, INTELIGNCIA E
ESTRATGIA COMPETITIVA

51
 OBJETIVOS | UNIDADE II

Voc est iniciando a segunda unidade da disciplina Estratgia

Competitiva. Conhea a seguiros objetivos dessa unidade!

Objetivo geral

O objetivo desta unidade apresentar os principais mo-

delos de anlises de ambientes interno e externo e ainda,
trabalhar as principais correntes explicativas da vantagem
competitiva: teoria da organizao industrial, teoria dos re-
cursos, processos de mercado e capacidades dinmicas.

Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de:

Assimilar os processos de reformulao de Estratgia

Compreender o conceito e a aplicao de Vantagem Competitiva

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 TEXTO 1 | LEITURA OBRIGATRIA

Vantagem Competitiva - Os Modelos Tericos Atuais e a

Convergncia entre Estratgia e Teoria Organizacional

VASCONCELOS, Flvio C.; CYRINO, lvaro B..VANTAGEM COMPETITI-

VA: os modelos tericos atuais e a convergncia entre estratgia e teoria
organizacional.. Disponvel em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf . Acesso em: 22/07/2015

Apresentao do Texto:
Esse texto abordar critrios sobre a criao de vantagem competitiva,
bem como a criao de conceitos para alguns modelos desta teoria,
como por exemplo: as 5 foras de Porter e anlise de SWOT.

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Flvio C. Vasconcelos
DEA em Sociologia pelo Institut dEtudes Politiques de Paris, Docteur s Sciences de Gestion pela Ecole des Hautes Etudes
Commerciales (Paris) e Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.
E-mail: fvasconcelos@fgvsp.br

lvaro B. Cyrino
DEA em Gesto da Tecnologia pela Universit Tecnologique de Compigne, Doutorando em Administrao na Ecole des
Hautes Etudes Commerciales (Paris) e Gerente de Projetos da Fundao Dom Cabral.
E-mail: abcyrino@fdc.org.br

RESUMO
Este artigo faz uma anlise das quatro principais correntes tericas que
tratam do fenmeno da vantagem competitiva, isto , a ocorrncia de
nveis de performance econmica acima da mdia de mercado em fun-
o das estratgias adotadas pelas firmas. So examinadas, em ter-
mos de seus pressupostos e de suas conseqncias, as teorias de po-
sicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas
nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas.
Finalmente, este artigo defende a tese de uma convergncia entre es-
tratgia empresarial e teoria organizacional como uma via de pesquisa
fundamental para a evoluo de ambas as disciplinas.
ABSTRACT
This article analyzes the convergence between business
strategy and organizational theory, by making a detailed
comparative study of four theories focusing competitive
advantage phenomena. These theories include the strategic
positioning school, the resource-based view, the market pro-
cesses and the dynamic competencies theory. We conclude
the convergence between organizational theory and business
strategy is a promising research opportunity for both disci-
plines.

PALAVRAS-CHAVE
Estratgia empresarial, teoria organizacional, posicionamento estratgico, teoria dos recursos, competncias.

KEY WORDS
Business policy, organizational theory, strategic positioning, resource-based view, competencies.

  
      



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      A estrutura da indstria determina o
    
    
  comportamento dos agentes econmicos,
 
  
  
que determina a performance das firmas.
 
 
   
        
 

   
 

      

    
   
               
  
  


        
          

 
 

 
 
        


               
 
     
  
 
     
 
    
 
     
    
   
          
      
         
 



     

                                    
      
       
  
                
        
       


    

  
 
  

 

 

 

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O processo competitivo caracterizado por      

um processo interativo de descoberta, no      

   
qual novos conhecimentos so produzidos. 
 
       
      
      
     
             

            
            
         
          
            
   
         
    

                
  
                  
  
   
       
         
   
        
   
                   
   


        


           
    
   
    
  
           
 
               
            
        
   
  
         

     
    
    
 
           
  
 
           
    

        
 
     
                    

    
   

        
  
              
 
 
          
               
   
    


 

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   O enfoque privilegiado nos processos organizacionais
     
  
 permite a criao de uma teoria estratgica mais
   


        flexvel do que as vises economicistas.




 
   

  
    
    
     
           

  
  
     

   

  
 


   

      
 

 
 
 
 

          


                  
 
 
  
        
 

         
        
         
  

 
       

  
 

          

    
         
  
     
         

 
    

  
  
 

   
     
   

 

    
        
   
     
   

         
     

           
                
                  
  
      
 

 

     
     
                                     

 

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A convergncia entre estratgia e teoria abre

  espaos para que as disciplinas possam se
   
   enriquecer mutuamente, mas, por outro lado,
 
    torna o trabalho de pesquisa mais e mais

 complexo, dado o aumento das variveis
  
 
   que devem ser levadas em considerao.

  

      
          
        
 
       
     
  
           

 
 

 
     

       
 
 

        

  
        

 
    
  
               
 
 
      
    
 
        
       
 


       

 
         
 

 

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importante compreender e influenciar os         
       
processos de mudana organizacional,     

    
estabelecendo uma interface entre a estratgia     
         
e o comportamento organizacional.         
   
       
                 
              
                      
           
 
              
                      
                
     

       
                  
                       
   
             

         
           
               
               
   
                        
                  
             
            
    
               

              
           
                
       
              

                  

 

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     Com a alterao das condies ambientais,
     
 mudam tambm os recursos essenciais para
 
     garantir a sobrevivncia e a performance
 
     econmica diferenciada das firmas. a antecipao


dessas transformaes nos portflios de recursos


que garante s empresas a possibilidade de
 continuao da vantagem competitiva.
 

    
  
 
 
          
               
  
 
       
           



            
  
 
        
   
 
                  
                  
 
   
         
      
         
      
          
    

 
        
   
             
   
      
         
 

 
  
     
       

         


         

 

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 TEXTO 2 | LEITURA OBRIGATRIA

O Diagnstico Empresarial como suporte ao

Planejamento Estratgico

ESTRADA, ROLANDO JUAN SOLIZ; SILVA, Rodrigo Belmonte da; FRA-

ZZON, Lorenzo Sanfelice.O DIAGNSTICO EMPRESARIAL COMO SU-
PORTE AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_
STP_163_949_20434.pdf. Acesso em: 21/07/2015

Apresentao do Texto:
O texto a seguir apresenta alguns modelos para a realizao do diagns-
tico organizacional. Sugere ainda que esse diagnstico deve ser realiza-
do antes da execuo do Planejamento Estratgico de maneira a facilitar
o desenvolvimento de aes e tomada de deciso baseada no negcio
da empresa.

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 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

O DIAGNSTICO EMPRESARIAL
COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (UFSM)
rolando@ct.ufsm.br
Rodrigo Belmonte da silva (IFF)
r.belmonte@ibest.com.br
Lorenzo Sanfelice Frazzon (UFSM)
enzofrazzon@yahoo.com.br

O presente artigo tem como propsito desenvolver um modelo de

diagnstico organizacional que avalie a organizao, antes da
execuo do Planejamento estratgico organizacional. Para atingir
este objetivo a pesquisa utilizou-se de um estudo exploratrio, de
natureza qualitativa com a utilizao de pesquisa bibliogrfica, foi
desenvolvido um roteiro detalhado de avaliao que ser incorporado
de maneira harmnica ao Modelo de Gesto Estratgica de Estrada
(2007). O Modelo de Diagnstico Organizacional aqui desenvolvido
est segmentado em sete perspectivas: Estrutura, Marketing, Produo
e Operaes, Pessoas, Finanas, Conhecimento e Sociedade. O
desenvolvimento do Modelo de Diagnstico organizacional contribui
com a literatura da rea apresentando um instrumento de coleta de
dados operante e prtico no sentido de auxiliar consultores e
administradores na avaliao global de empresas, permitindo tambm
analisar a prontido da empresa antes da execuo do planejamento
estratgico.

Palavras-chaves: Planejamento Estratgico, Diagnstico

Organizacional, Gesto Estratgica

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 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introduo
A natureza fundamental da competio est mudando. Dessa forma, os gestores tm de adotar
uma nova mentalidade empresarial, baseada em flexibilidade, velocidade, e inovao. Pois as
condies do cenrio competitivo levam a um mundo de negcios perigoso, no qual os
investimentos necessrios para competir em escala global so enormes e as conseqncias do
fracasso so graves (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008). Para tal, as organizaes
necessitam ter um propsito consistente, baseado em diferencial competitivo sustentvel,
concretizando uma situao futura desejada.
O instrumento que auxilia a formalizao do pensamento estratgico, conforme Fernandes e
Berton (2005) denomina-se Planejamento Estratgico. Nesse sentido Estrada e Almeida
(2007) propem um modelo de Planejamento estratgico que vai alm da simples
formalizao do pensamento de longo prazo. Dentro da perspectiva do modelo citado, o tema
deste artigo limita-se avaliao organizacional, que se pode denominar etapa pr-
operacional. Esta fase pressupe que, para a elaborao, implementao e controle do plano
estratgico, inicialmente devem ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da
organizao, ou seja, sua cultura, relaes de poder e posio que contemple os pilares mais
relevantes que a sustentam (ESTRADA E ALMEIDA, 2007).
Nesse sentido Kaufmman, Browne e Watkins (2003) afirmam que necessrio verificar a
prontido da empresa para essa prtica. Os autores referem-se necessidade de possuir dados
confiveis a respeito de prticas, cultura, poder e resultados na empresa, a fim de transform-
los em informao, minimizando os impactos ou predizendo como a resistncia mudana
dever ser tratada.
O diagnstico organizacional consiste, ento, na primeira etapa do processo de interveno,
constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma viso global que indica insuficincias,
que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilbrios (PEDROSA, 2004). Torna-se
um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia entre as estruturas da empresa, ou entre
ela e a realidade ambiental na qual est inserida.
Assim o presente trabalho tem como objetivo principal: Desenvolver um Modelo de
Diagnstico Organizacional, que avalie a organizao, antes da execuo do Planejamento
Estratgico Empresarial. Para tal, dever descrever o modelo de planejamento estratgico de
Estrada 2007; estudar, descrever e analisar os modelos de diagnstico organizacionais
existentes e ento desenvolver um processo de diagnose empresarial atravs de um esquema
estruturado de anlise.

2. Planejamento estratgico
A partir da dcada de 1950, as organizaes passam a ter a necessidade de ferramentas de
gesto mais eficazes para a tomada de deciso. Nessa poca os administradores verificaram
que os problemas organizacionais passaram a ter uma complexidade muito maior do que
enfrentaram at ento (ANSOFF, 1990).
A tomada de deciso na gesto, at ento baseada no negcio da empresa, em que focava

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 Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

toda a ateno do administrador, sem a preocupao com taxas, tarifas, inflao e

principalmente diferenas culturais, dividiu espao com as preocupaes externas. Somando-
se a isso, a chegada da sociedade a um novo nvel de riqueza em termos econmicos e a
alterao dos padres de demanda para o consumo, fez surgir novas indstrias para atender o
consumidor, com a necessidade de customizao e especializao de produtos e servios,
aumentando consideravelmente a competitividade.
Para Ansoff (1981) planejamento estratgico uma anlise racional das oportunidades
oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de
compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos.
Na concepo de Valadares (2002), o planejamento estratgico considerado uma ferramenta
moderna de gesto empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em que a empresa
acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma seqncia de aes
futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores.
Assim, defende-se a idia do planejamento estratgico como forma racional e ousada para
guiar-se no ambiente turbulento e incerto. Oliva e Borba (2004) citam que essa idia pode ser
comparada ao farol de um carro a clarear a estrada, durante uma noite nebulosa, permitindo a
conduo do veculo com segurana. De fato essa uma idia simples, no entanto de acordo
com os autores apresentados, compatvel com as premissas da necessidade de formalizao
das estratgias.

2.1. O modelo de planejamento estratgico de Estrada

O modelo proposto por Estrada e Almeida (2007) compe-se de quatro etapas: Avaliao,
composta por trs segmentos, poder, cultura e avaliao organizacional; Formulao,
composta por viso de futuro, ambientes externos e internos e questes estratgicas;
Implementao, composta por plano de ao e controle estratgico; Aprendizagem, composta
pela etapa de inovao. Todas as quatro partes so interligadas e devem levar a Mudana
Organizacional da empresa e pelo monitoramento e retroalimentao, conforme demonstra a
Figura 1.

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Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

Figura 1 Modelo de Gesto Estratgica

Fonte: Estrada 2007.

3. Diagnstico organizacional
Na viso de Cavalcanti e Mello (1981), o diagnstico visa a levantar as necessidades
passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e
informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio
de uma anlise aprofundada, visando a identificar as suas causas e definir aes para os
pontos passveis de melhoria.
Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do processo administrativo,
o diagnstico o mais complexo, porque exige grande dose de sensibilidade situacional.
Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e
dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de
um quadro inteligvel e coerente, para que possam servir de base a uma futura ao a ser
planejada.
O instrumento de diagnstico constitui-se num primeiro momento de anlise administrativa,
considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial. Essa etapa tem inmeras
vantagens, sob a perspectiva de vrios autores, mas preciso reforar que nenhuma forma
organizacional perfeita, cada qual apresenta pontos fortes e fracos, para os quais
mecanismos compensatrios tm que ser encontrados. A eficincia de uma organizao
aumenta quando se aprende a diagnosticar suas prprias foras e fraquezas (ARAJO 2005).
Assim o diagnstico organizacional possui como um dos principais objetivos tomar medidas
corretivas, se a empresa estiver numa situao desfavorvel analisar com profundidade quais
as causas reais de tais problemas, visto que solucionar efeitos se traduz por desperdcios de
tempo e capital (PINA ET AL, 1978).

4. Modelos de diagnstico organizacional

Para fins de embasamento e anlise dos objetivos deste artigo, considerou-se importante
descrever os modelos julgados mais bem elaborados e mais recentes dentro da literatura
consultada. Foram selecionados para descrio e posterior anlise comparativa os modelos de:
Berti (2001), Fernandes e Berton (2005), e o Modelo da Fundao Nacional da Qualidade
(2009), que sero descritos na sequncia.

4.1. Modelo de Berti (2001)

Berti (2001) prope um modelo baseado em anlise dos balanos da empresa, levantamento

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Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
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da estrutura de custos, anlise mercadolgica, anlise do equilbrio da empresa, do capital de

giro e, por fim, elabora o diagnstico com as recomendaes. Nas duas primeiras fases, faz-se
uma anlise financeira completa da organizao primeiramente analisando balanos,
complementando com um comparativo da estrutura de custos, conforme demonstra a Figura
2:

Figura 2 Modelo de Diagnstico Empresarial

Fonte: adaptado de Berti (2001)

Para chegar a uma concluso sobre a estrutura de custos da organizao, necessrio que o
analista faa uma avaliao detalhada dos departamentos de produo, administrao,
comercializao, manuteno e distribuio. A anlise de custos da empresa organizada, em
dois tipos de custos: custos fixos, que se define como aqueles que no alteram em funo da
produo, e custo varivel, que so aqueles que apresentam variao em funo da produo.
A etapa denominada anlise de balano, uma tcnica de anlise em que o analista verifica o
desenvolvimento das atividades da empresa. Atravs dessa etapa, pode-se verificar qual a
poltica desenvolvida pela empresa. O autor descreve basicamente trs processos de anlise de
balanos: anlise por quocientes, anlise vertical e anlise horizontal.
O estudo mercadolgico que avalia as condies de mercado em que a empresa est inserida e
requer cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor
extremamente importante para a sobrevivncia da empresa. Para essa anlise, ser preciso
avaliar os seguintes fatores: posio do setor, mercado consumidor, fornecedor, mercado
corrente.
A Anlise do Equilbrio da Empresa iniciada quando encerradas as fases anteriores da
anlise organizacional, precisa-se conhecer os nveis de lucratividade ou prejuzo da
organizao. Para se analisar as atividades importante ter sempre em mente o mnimo
necessrio para a entidade no trabalhar com prejuzo, ou seja, o ponto em que o resultado
nulo, nem lucro nem prejuzo, o ponto de equilbrio, que demonstra o mnimo que a empresa

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Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
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necessita atingir para que a partir da obtenha resultado financeiro positivo.

Por fim a Anlise de Sensibilidade. Essa tcnica permite medir o impacto da variao do valor
de uma ou mais variveis sobre outra varivel. Esse tipo de procedimento possibilita
escalonar as variveis influentes nas outras, pelo impacto que elas causam para ento definir
prioridades.

4.2. Modelo de Fernandes e Berton (2005)

O modelo de Fernandes e Berton (2005) analisam a empresa a partir das reas funcionais. O
modelo previsto de diagnstico aborda quatro campos: marketing, recursos humanos,
produo/operaes e finanas. A anlise prevista pelos autores prope uma avaliao
quantitativa, mencionando uma pontuao de 1 para muito fraco e 5 para muito forte de cada
quesito abordado nas reas funcionais.
Depois de distribuda a pontuao em cada rea especfica, ser apurada a mdia aritmtica,
chegando-se a uma mdia geral. As reas avaliadas pelo modelo so 4: rea de marketing,
Produo e Operaes, Recursos Humanos e Finanas.
A funo de marketing ser analisar a organizao em relao aos seguintes aspectos: sistema
de distribuio, anlise de portflio de produtos, satisfao dos clientes internos e externos,
pontos-de-venda, novos produtos, ciclo de vida dos produtos, estrutura de preos, promoo e
propaganda, a organizao do departamento de marketing.
Com relao funo produo e operaes, o modelo apresenta as seguintes variveis para
anlise: instalao industrial, equipamentos, processo produtivo, planejamento e controle da
produo, qualidade dos produtos, sistemas de custos, organizao da fbrica, nvel de
suprimentos, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Em relao funo de Recursos Humanos, aconselha-se que seja analisado o grau de
motivao dos funcionrios, o nvel de treinamento proporcionado pela empresa, a
especializao em relao s atividades desenvolvidas pelos funcionrios, o grau de
absentesmo, rotao dos funcionrios e o clima organizacional.
Outra funo a ser analisada, sob a perspectiva do modelo a financeira. Em relao a ela,
sugere-se a anlise dos indicadores de desempenho financeiro e econmico da empresa, da
sua estrutura de capitais e do sistema de planejamento e controle financeiro, bem como o
sistema de registro e anlise contbil.

4.3. Modelo da Fundao Nacional da Qualidade (2009)

O Modelo da Excelncia da gesto foi construdo sobre um conjunto de conceitos
fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto. Os
fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas
de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial. Os fundamentos em
que se baseiam os critrios de excelncia, conforme FNQ (2009) so:
- pensamento sistmico;
- aprendizagem organizacional;
- cultura e inovao;
- liderana e constncia de propsitos;

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Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
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- orientao por processos e informaes;

- viso de futuro;
- gerao de valor;
- valorizao das pessoas;
- conhecimento sobre clientes e o mercado;
- desenvolvimento de parcerias;
- responsabilidade social.

A figura 3 representa a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que

interage com o ambiente externo, demonstra tambm que os elementos, imersos num
ambiente de informaes e conhecimento se relacionam de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.

Figura 3 Modelo de excelncia da gesto

Fonte: FNQ 2009.

O modelo concebido tendo como base os fundamentos citados anteriormente, sendo

constitudos por oito critrios, sendo antecedido pela descrio do perfil da organizao.

5. Metodologia
Considerando os conceitos e os objetivos desta pesquisa do ponto de vista da abordagem do
problema, esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa porque envolve dados descritivos,
obtidos com o contato e observao direta do pesquisador e os sujeitos de pesquisa. Com a
inteno de compreender um fenmeno especfico em profundidade, ouvindo o que as pessoas
tm a dizer, explorando suas idias e formas de fazer as coisas na organizao, no se
permitem anlises mtricas, pelo contrrio, necessita-se de reflexes, anlises e interpretaes
atravs de respostas coletadas e dados transcritos de forma semntica, abordando assim o

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Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

problema de forma qualitativa.

Segundo Gil (2008), as pesquisas podem ser classificadas em relao aos seus objetivos gerais
em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Aps apresentao terica
dos tipos de pesquisas, define-se esta pesquisa como exploratria. Com o objetivo de revisar a
literatura existe para ento desenvolver um mtodo para diagnosticar a organizao antes do
processo de planejamento estratgico, ou seja, por no conhecer os eventuais problemas e
seus sintomas na organizao, o caminho um estudo exploratrio. Essa argumentao
sustenta-se com base na citao de Gonalves e Meirelles (2004) que mencionam que o
estudo exploratrio pode ser entendido como um processo de investigao que leva ao
diagnstico, descoberta do verdadeiro problema, das questes que causam os sintomas.
Outro argumento que refora o posicionamento exploratrio da pesquisa a questo de
necessidade de aprofundamento em relao ao tema da pesquisa.
Quanto ao procedimento de coleta de dados, a presente pesquisa classifica-se como
bibliogrfica. a primeira em que os dois objetivos especficos iniciais mencionam a
descrio do modelo de planejamento estratgico de Estrada e ainda estudar, descrever e
analisar os modelos de diagnsticos organizacionais existentes caracterizam o mtodo de
pesquisa bibliogrfica. Para conceber o objetivo de desenvolver um roteiro estruturado de
anlise, a coleta foi realizada atravs de estudo bibliogrfico, e foram coletados materiais de
autores especficos de todas as perspectivas propostas. Conforme menciona Gil (2008) isso
permitiu o embasamento terico para possveis propostas e anlises interpretativas de dados.

6. Resultados O Modelo de Diagnstico Proposto

Ao analisar os diversos modelos, devidamente citados e descritos no referencial terico, o
presente modelo tem como inteno complementar as lacunas deixadas pelos anteriores. Por
no mencionar o planejamento estratgico e por entender que o Modelo de Estrada prope
uma fase anterior formulao da viso de futuro, denominada avaliao organizacional, o
presente estudo, pretenda exatamente analisar a gesto da organizao para ento implementar
o planejamento estratgico de forma mais eficaz.
Aps analisar os modelos estudados e sob o enfoque de considerar posteriormente a execuo
do planejamento estratgico, o modelo apresentado neste trabalho, tem como inteno
complementar o modelo de Gesto Estratgica de Estrada (2007), propondo ento a avaliao
da organizao sob sete perspectivas: estrutura, marketing, produo e operaes, pessoas,
finanas, conhecimento e sociedade. Conforme pode ser observado na Figura 4, essas reas
integram o modelo de avaliao que trar subsdios para um futuro diagnstico, verificando o
estgio de gesto da organizao antes da implementao do planejamento estratgico
organizacional.

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Figura 4 Perspectivas do Modelo de Diagnstico Proposto

As sete fases descritas so subdivididas dando uma maior dimenso e detalhamento. A

primeira perspectiva, Estrutura, dividida sob cinco campos: desenho organizacional,
estratgias e planos, relaes de poder, cultura organizacional, gesto corporativa. A segunda
perspectiva, Marketing, dividida em sistema de informao, estratgias e posicionamento,
composto, gesto de vendas, comunicao. A terceira perspectiva, Produo e Operaes so
divididas em: sistema de produo, planejamento e controle da produo, estoque, controle da
qualidade e produtividade, logstica e distribuio. A quarta rea, Pessoas, divide-se em:
proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento, monitoramento. A perspectiva Finanas
divide-se em: controles financeiros, e resultados financeiros. A perspectiva conhecimento
divide-se em tecnologia da informao e gesto do conhecimento, e por fim a rea
denominada Sociedade, dividida em responsabilidade social e responsabilidade ambiental.
A FIGURA 5 demonstra em esquema a organizao do modelo descrito acima, e
possui a inteno de graficamente melhor expressar o plano para a realizao do diagnstico
final.

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Figura 5 Modelo de diagnstico organizacional proposto

O Modelo foi concebido para ser aplicado em empresas estruturadas. Entende-se por
empresas estruturadas, aquelas que possuem uma organizao funcional ou departamental,
com pelo menos contendo as quatro reas bsicas de gesto: Marketing, Produo, Recursos
Humanos e Finanas.
A aplicao do Mtodo foi pensada e sistematizada pela utilizao de um formulrio de
Avaliao. Cada um dos sete campos dever vir centralizado e mesclado em destaque no
incio de cada pgina. Logo na linha abaixo dever aparecer o Subitem da perspectiva, e na
outra linha abaixo a coluna dever ser segmentada em quatro partes: Prticas, em que dever
vir explicito o questionamento para avaliao, prioridade representada de 1 a 3, sendo 1
prioridade maior, 2 intermediria e 3 prioridade menor. No prximo segmento da coluna
constaro as respostas, obtendo trs opes sim, no e em parte, e por fim as observaes
pertinentes a cada questo ficando a critrio de cada aplicador. O QUADRO 1 representa a
organizao acima descrita. O modelo ainda poder ser adaptado atravs das prioridades,
conforme demonstra a coluna de mesmo nome.

Quadro 1 Modelo de Formulrio Perspectiva Estrutura Modelo de Diagnstico Organizacional

A seguir ser descrita detalhadamente cada perspectiva e suas subdivises, argumentando e

detalhando as prticas utilizadas.

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6.1. Estrutura
A primeira perspectiva de avaliao, apresentada pelo modelo, chama-se Estrutura. Os demais
campos so interligados e busca-se com a anlise desse primeiro, verificar aspectos como
desenho organizacional, o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as
relaes de poder que envolvem a organizao e como isso se traduz nas responsabilidades e
tomadas de deciso. A primeira perspectiva de avaliao divide-se em: Desenho
Organizacional, Estratgias e Planos, Relaes de Poder, Cultura organizacional e
Governana.

6.2. Marketing
O campo de avaliao de marketing consiste em verificar na empresa todos os aspectos
mercadolgicos ligados atividade empresarial. Dessa forma o conceito de marketing que
embasou essa fase do trabalho foi apoiado em Kotler (2000), que cita a rea como a funo
empresarial que possui trs objetivos principais: primeiro, o de identificar as necessidades e
os desejos dos consumidores, segundo determinar qual o mercado-alvo que a organizao
pode atingir com qualidade e eficincia e, terceiro, planejar produtos e servios adequados a
esses mercados.
A perspectiva Marketing divide-se nos campos: Sistema de Informaes de Mercado,
Estratgias e Posicionamento, Composto, Gesto de Vendas, Comunicao.

6.3. Produo e Operaes

O campo de avaliao denominado como Produo e Operaes tem objetivo de verificar as
atividades orientadas para produo de um bem fsico. Para orientar o escopo dessa avaliao,
Moreira (2008) traduz administrao da produo e operaes como o planejamento, a
organizao, a direo e o controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem
com os objetivos da empresa.
A perspectiva Produo e Operaes divide-se assim: Sistema de Produo, Planejamento e
Controle da Produo, Estoque, Controle da Qualidade e Produtividade, Logstica e
Distribuio.

6.4. Pessoas
A proposta de incluso do mdulo pessoas baseia-se na necessidade das organizaes em
planejar, organizar, dirigir e controlar, fechando assim o processo administrativo. A rea de
Recursos Humanos das organizaes, segundo Masiero (2007), envolve um grande nmero de
atividades, como recrutar, contratar, treinar e motivar a fora de trabalho. O modelo de
diagnstico foi construdo estudando modelos de Recursos Humanos de Bulgacov (1999),
MIlkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (1999).

6.5. Finanas

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A perspectiva de avaliao financeira, do Modelo de Diagnstico, divide-se em duas partes:

controles financeiros e resultados financeiros. Para a construo das questes pertinentes ao
formulrio de avaliao foram utilizados os seguintes autores: Braga (1995), Berti (2001),
Masiero (2007), Gitman (2010) e ainda Bulgacov (1999) alm do FNQ (2009).
Na anlise de controles financeiros o modelo avalia estruturas das demonstraes contbeis,
verificando a utilizao de contabilidade gerencial. Para anlise dos resultados financeiros,
propem-se avaliaes sobre o planejamento financeiro, indicadores de desempenho
financeiro e ainda ndices econmico-financeiros.

6.6. Conhecimento
Ao avaliar a organizao sob a perspectiva do Conhecimento, prope-se verificar a
capacidade da empresa em orientar-se pelas informaes, e atravs delas realizar anlises
comparativas, tanto no ambiente externo quanto interno. O campo apresenta-se em duas
partes: anlise sobre os aspectos de tecnologia e sistemas de informao, sendo seguida gesto
do conhecimento.

6.7. Sociedade
A perspectiva Sociedade, ltimo campo de avaliao do Modelo de Diagnstico, prope dois
campos de avaliao: Responsabilidade Social e Ambiental. Os pontos e questionamentos
elencados compreendem uma adaptao do Instituto Ethos de Responsabilidade Social e do
Instituto Ethos-Sebrae para micro e pequenas empresas. Os quesitos ambientais apontados no
foram: existncia de polticas de preservao ambiental, compromisso com a melhoria da
qualidade ambiental, gerenciamento de resduos, gerenciamento do impacto da empresa na
comunidade de entorno, plano de riscos ambientais, certificao ambiental.

7. Consideraes finais
O estudo props desenvolver um modelo de diagnstico organizacional, que avalie a
organizao, antes da execuo do Planejamento Estratgico construdo, levando em
considerao o modelo de Estrada e Almeida (2007), que aponta a necessidade de avaliar a
organizao sob cinco perspectivas: crescimento lucrativo, mercado, responsabilidade social,
processos internos e pessoas. O estudo ampliou essas perspectivas incluindo outros campos e
tornando o modelo de avaliao mais amplo e atualizado com as tendncias da gesto
empresarial.
Assim o primeiro objetivo especfico do trabalho, descrever o modelo de Estrada 2007 foi
alcanado na descrio deste na fundamentao terica. Da mesma forma no segundo
objetivo, descrever os modelos de diagnsticos organizacionais que embasam a proposta
principal do artigo estabeleceu-se o critrio de buscar aqueles modelos mais atuais e utilizados
pelas intervenes e publicados mais recentemente na literatura, alm de se caracterizarem
como modelos globais, que abrangessem e analisassem todas as reas da empresa.
Enfim o terceiro e fundamental objetivo de estruturar um processo de diagnstico, foi
cumprido a partir do estudo e anlises de modelos e roteiro existentes na literatura e com base

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no referencial da rea de administrao de empresas, devidamente citados nas referencias

bibliogrficas deste artigo.
A pesquisa atingiu, portanto seu objetivo principal, visando desenvolver um modelo de
Diagnstico Organizacional, para avaliar a organizao antes da implementao do
Planejamento Estratgico.

Referncias

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 XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
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Qualitymark, 2002.

14
86
 ATIVIDADES

Responda as questes apresentadas ao final da unidade

2 e teste seus conhecimentos relacionados aos assuntos
estudados.

Questo 1: A anlise do ambiente na Administrao Estratgica, visa o pro-

cesso de monitoramento do ambiente organizacional para identificar:

a) Oportunidades para influenciar a capacidade das empresas de atingir

suas metas;

b) Identificar riscos atuais e futuros que podem vir influenciar o alcance

de metas organizacionais;

c) Se usada de forma adequada, poder ajudar a garantir o sucesso de

qualquer organizao, independentemente de seu tipo;

d) Todas as anteriores esto corretas.

Questo 2: Os ambientes organizacionais so separados em trs, sendo:

ambiente interno, externo e contextual, baseada nos trs tipos, como se
baseia as diretrizes para a execuo de uma anlise do ambiente:

a) Determinar a relevncia dos nveis ambientais e das questes estrat-

gicas;

b) Utilizando tcnicas de anlises de ambiente sendo caracterizado por:

87
 diagnostico do ambiente; anlise de oportunidades; previso ambiental;

c) Utilizando tcnicas de anlises de ambiente sendo caracterizado por:

exame do ambiente; anlise de riscos; previso ambiental;

d) Utilizando tcnicas de anlises de ambiente sendo caracterizado por:

exame do ambiente; anlise de oportunidades e riscos; previso ambien-
tal;

Questo 3: Os administradores acreditam que da anlise do ambiente pro-

vm as informaes necessrias para que se inicie o processo de formu-
lao da estratgia. Esboamos duas abordagens que enfocam isso.

a) Anlise de questes crticas;

b) Anlise dos fatores externos e internos;

Associe a cada abordagem as principais caractersticas:

( ) Fornece estrutura necessria para o estudo da situao atual da or-

ganizao e propicia a formulao de estratgias eficazes;
( ) Inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias
que aumentam as chances de a organizao atingir suas metas;
( ) Oportunidades e riscos;
( ) Pontos fortes e pontos fracos;
( ) Ameaas identificadas no ambiente externo e contextual;

Questo 4: De acordo com David Aaker, as alternativas estratgicas de-

vem ser aceitas medida que atendam aos seguintes critrios:

a) Correspondam ao ambiente externo;

b) Envolvam uma vantagem competitiva sustentvel;

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 c) Sejam consistentes com outras estratgias da organizao e forneam
flexibilidade adequada para a organizao;

d) Estejam de acordo com a misso da organizao e com os objetivos

de longo prazo;

e) Sejam organizacionalmente factveis

f) Todas alternativas anteriores:

89
 RECAPITULANDO
Chegamos ao final de mais uma unidade. Voc conheceu um pouco as
principais correntes que formam a teoria da Estratgica Competitiva. As
teorias so as de Organizao Industrial, Recursos, Processos de Merc-
do e Capacidades Dinmicas. Observe a seguir uma comparao sobre
as teorias estudas nessa unidade.

90
 Alm disso, viu que o planejamento estratgico uma ferramenta muito
eficaz na tomada de deciso. Para que possa ser realizado de forma ade-
quada deve identificar as necessidades passadas, presentes e futuras
da organizao por meio de instrumentos de avaliao, pesquisa interna
e resultados de um determinado perodo, objetivando identificar as cau-
sas de possveis problemas e propor novas aes.

Nessa unidade, voc ainda conheceu trs modelos para a realizao do

diagnstico organizacional o modelo de Berti (2001), modelo de Fer-
nandes e Berton (2005) e Modelo da Fundao Nacional da Qualidade
(2009).

O modelo de Berti (2001) est baseado nas seguintes variveis: anlise

da estrutura de custos da empresa, balanos, anlise mercadolgica,
equilbrio e capital de giro e sensibilidade. A varivel de sensibilidade
mede o impacto da avaliao de valor de uma ou mais variveis, sobre
outra varivel.

J o modelo de Fernandes e Berton (2005) analisam a empresa a partir

das reas funcionais marketing, recursos humanos, produo/operao
e finanas. Cada rea analisada a partir de aspectos bem distintos.
Quer um exemplo? O marketing avaliado desde o seu sistema de dis-
tribuio e portflio de produtos, at a forma como o departamento est
organizado.

O outro modelo que permite a realizao do diagnstico organizacional

o modelo da Fundao Nacional da Qualidade (2009) que se baseia nos
seguintes critrios de excelncia: pensamento sistmico, aprendizagem
organizacional cultura e inovao, liderana e constncia de propsitos,

91
 orientao por processos e informaes, viso de futuro, gerao de va-
lor, valorizao das pessoas, conhecimento sobre clientes e mercados,
desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Voc viu ainda que, a partir desses modelos possvel criar novos mo-
delos de levantamento de necessidades para composio do diagns-
tico organizacional. A partir da o planejamento estratgico poder ser
realizado com mais propriedade. Siga em frente e conhea mais sobre o
processo de execuo do planejamento estratgico.

Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

dvidas no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com
o seu tutor.

92
 EXECUO DA ESTRATGIA
COMPETITIVA
93
 OBJETIVOS | UNIDADE III

Voc est iniciando a terceira unidade da disciplina Estratgia Com-

petitiva. Vamos conhecer osobjetivos?

Objetivo geral

O objetivo da terceira unidade da disciplina Estratgia Com-

petitiva fazer com que voc compreenda a evoluo do
pensamento estratgico e conhea ferramentas de gesto e
mtodos que podero apoi-lo na busca pela vantagem
competitiva nas organizaes.

Ao final do estudo, voc dever ser capaz de:

Realizar anlise de SWOT

Analisar as foras competitivas
Desenvolver um planejamento estratgico

94
 TEXTO 1 | LEITURA OBRIGATRIA

preciso mudar o pensamento estratgico

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. preciso mudar o pensamento

estratgico.. Disponvel em:
http://www.profrandes.com.br/wp-content/uploads/2013/03/preciso-mu-
dar-o-pensamento-estrat%C3%83%C2%A9gico.pdf .
Acesso em: 23/07/2015

Apresentao do Texto:
Esse texto apresenta uma entrevista realizada com os especialistas do
Insead (escola de negcios em Fontainebleau, Frana) W. Chan Kim e
Rene Mauborgne sobre a evoluo do pensamento estratgico a partir
da busca pela inovao de valor

95
 Em entrevista, W. Chan Kim e Rene Mauborgne propem a
maior de todas as mudanas: a do pensamento estratgico
propriamente dito. A ordem, segundo os especialistas do Insead,
parar de se concentrar em diferenciar-se da concorrncia e
buscar a inovao de valor. Artigo Strategy & Leadership

s srs. descrevem a estratgia do oceano azul como um radical abandono

O das idias convencionais sobre estratgia. Por que necessria essa

mudana radical?
As estratgias baseadas na concorrncia foram predominantes na maior
parte do ltimo quarto de sculo, tanto no meio acadmico como no mundo
corporativo. Com elas, as empresas se concentram na necessidade de ultrapassar o
concorrente, escolhendo entre foco na diferenciao e foco no baixo custo, e disputam
entre si a mesma arena, que chamamos de oceano vermelho, na qual predomina a
competio feroz.
Ns percebemos que o mundo dos negcios no formado apenas por oceanos
vermelhos, mas tambm pelo que denominamos oceanos azuis, que so os nichos de
mercado novos. H 30 anos, muitas das atuais empresas multibilionrias
simplesmente no existiam. Ns nos dedicamos a encontrar uma explicao para isso.
Queramos saber se existe ou no um padro para a criao de um oceano azul. E, de
fato, nossa pesquisa, que abrangeu mais de 30 setores de atividade e a criao de 150
oceanos azuis, revelou ntidos padres entre empresas, setores e o momento da criao
dos oceanos azuis.
Descobrimos, em primeiro lugar, que quem tenta criar um oceano azul no
segue a lgica estratgica convencional em vez disso, persegue um objetivo que
chamamos de inovao de valor, que a busca simultnea da diferenciao e do
baixo custo.

Os srs. afirmam que a estratgia do oceano azul pode ou no envolver uma

tecnologia nascente, mas sempre est associada a um modo inovador de recriar valor
e essa maneira acaba alterando radicalmente o limite aceito entre valor e custo. O
que seria exemplo disso?
O domnio de uma tecnologia nova no uma caracterstica comum a todas as
empresas que criaram oceanos azuis. Em nossa pesquisa, descobrimos que algumas
vezes a tecnologia nascente estava presente, mas muitas vezes no era esse o fator que
definia os oceanos azuis, mesmo no setor de informtica.
Tomemos como exemplos a Tabulating Machine, de 1924, empresa precursora

HSM Management Update n 36 - Setembro 2006

96
 da IBM, ou o IBM 650, o primeiro computador pessoal, surgido em 1953, o Apple II,
de 1978, ou os computadores das marcas Compaq e Dell desenvolvidos na dcada de
1990. Cada um desses oceanos azuis foi formado por meio do aproveitamento criativo
de tecnologias que j existiam, mas que as empresas se empenharam em simplificar ou
tornar mais amigvel, trazendo uma utilidade sem precedentes a uma grande massa de
compradores e a um preo estrategicamente interessante. Para criar oceanos azuis, a
questo central no est na tecnologia ou na cincia, e sim na capacidade de trazer a
inovao associada ao valor acessvel massa de compradores.

Quanto dura a vantagem associada estratgia do oceano azul?

Nossa pesquisa apontou que uma estratgia de oceano azul tende a se ver livre de
desafios realmente perigosos por um perodo de 10 a 16 anos. claro que, quando
uma empresa consegue criar um oceano azul, questo de tempo para que surjam
imitadores no horizonte. Mas uma estratgia de oceano azul traz consigo importantes
barreiras simples cpia.
A primeira barreira costuma ter natureza cognitiva. Os concorrentes podem se
sentir impedidos de fazer imitaes por causa dos conflitos envolvendo marcas, ou a
estratgia do oceano azul simplesmente no segue uma lgica estratgica
convencional. Um exemplo o caso dos antigos atuantes do setor de
telecomunicaes, que no incio zombaram da CNN chamando a empresa de
chicken noodle news [em portugus, algo similar a emissora de canja de galinha].
A segunda barreira organizacional. Como a imitao muitas vezes exige que as
empresas promovam mudanas substanciais nas prticas de negcios existentes, as
questes polticas podem interferir, o que leva ao atraso de anos na deciso de imitar a
estratgia de oceano azul de outra organizao.
A terceira barreira decorre das foras econmicas dos oceanos azuis. O elevado
volume gerado por uma inovao de valor resulta em economias de crescimento
rpido, o que coloca os potenciais imitadores em desvantagem no que se refere
aos custos.
Depois de criar um oceano azul, o segredo est em navegar o mais longe possvel,
ampliando a lucratividade por meio de expanso geogrfica, melhorias operacionais e
aperfeioamento da oferta medidas que dificultam ainda mais a imitao.
Mas o fato que, passados esses 10 ou 15 anos, conforme as estratgias das outras
empresas comecem a convergir, preciso criar novamente outro nicho e promover
uma nova ruptura.

Os srs. propem dois mecanismos analticos bsicos para ajudar o desenvolvimento

prtico da estratgia do oceano azul: o quadro estratgico (strategy canvas) e a
ferramenta das quatro aes. Como esses mecanismos funcionam?
O quadro estratgico faz o diagnstico central e oferece a estrutura de ao na
estratgia de criar oceanos azuis. Trata-se de um mecanismo nico, porque realiza trs
tarefas em apenas um movimento: primeiro, determina o perfil estratgico de um
setor ao mostrar com clareza os fatores que afetam a concorrncia entre os jogadores,
assim como os que podem vir a se tornar a chave para a criao de um novo nicho. Em
segundo lugar, retrata o perfil estratgico dos concorrentes atuais e potenciais e
identifica os fatores que os eles consideram estratgicos. Finalmente, revela o perfil
estratgico da empresa (ou curva de valor) ao indicar como ela investe nos fatores da
concorrncia e como poderia investir no futuro.
Nos estgios iniciais do processo de formulao da estratgia, perodo que

HSM Management Update n 36 - Setembro 2006

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 chamamos de Despertar Visual, o quadro estratgico funciona como ferramenta de
diagnstico. A ferramenta das quatro aes, usada em consonncia com ele, leva a
empresa a perseguir fatores de diferenciao e custos reduzidos por meio da
redefinio de sua estratgia. Fazem parte dessa ferramenta quatro perguntas:
1. Que fatores considerados inquestionveis deveriam ser eliminados?
2. Que fatores deveriam ser reduzidos em relao aos padres do setor?
3. Que fatores deveriam ser aumentados em relao aos padres do setor?
4. Que fatores no oferecidos pelo setor deveriam ser criados?
A primeira pergunta obriga os executivos a identificar os fatores passveis de
eliminao adotados h tempos pelas empresas do setor. Muitas vezes esses fatores so
considerados inquestionveis, mesmo quando j no acrescentam valor ou quando
comeam a prejudic-lo.
A segunda leva os executivos a avaliar os pontos nos quais esto oferecendo acima
do necessrio, aumentando a estrutura de custo sem obter ganho algum.
A terceira estimula os executivos a descobrir e eliminar os compromissos que o setor
fora os clientes a fazer.
Por fim, a quarta auxilia na descoberta de fontes de valor totalmente novas para
os consumidores e na criao de nova demanda, alm da alterao da precificao
estratgica do setor.
Ao encontrar a resposta s duas primeiras questes, os executivos conseguem
visualizar como reduzir a estrutura de custos em relao concorrncia. Responder s
duas ltimas, por outro lado, os faz descobrir maneiras de elevar o valor de compra e
criar novas demandas. Coletivamente, as quatro perguntas permitem a explorao
sistemtica das possibilidades de reconstruo dos elementos de valor por setores
alternativos de modo a oferecer uma experincia totalmente nova aos consumidores,
preservando ao mesmo tempo uma estrutura de custos baixos.
Depois de utilizar a ferramenta das quatro aes, retornamos ao quadro
estratgico, que agora funciona como uma estrutura de ao para a construo (e
depois para a comunicao) de uma estratgia de oceano azul consistente.
As empresas tambm podem usar outros instrumentos analticos que
oferecemos, como a estrutura dos seis caminhos, o ciclo de experincia do comprador
e o mapa de utilidade do comprador, para desenvolver sua estratgia de oceano azul.

Os srs. aconselham os que tentam criar uma estratgia de oceano azul a se

concentrar no projeto como um todo e no nos nmeros. Por qu?
Os tradicionais processos de planejamento estratgico pautados por nmeros
envolvem, em geral, a preparao de planilhas detalhadas e complexas. Uma
observao mais atenta indica que a maioria desses planos estratgicos no envolve
uma estratgia, e sim um conjunto de tticas isoladas que fazem sentido
individualmente, mas carecem de uma lgica coletiva. No conjunto, as medidas no
servem para apontar uma direo clara, nica e precisa capaz de afastar a empresa de
sua concorrncia tudo que fazem tornar a competio irrelevante.
Ns desenvolvemos uma abordagem alternativa para os processos de
planejamento estratgico existentes que no se baseia na elaborao de planilhas, mas
na criao de um quadro estratgico. Essa abordagem resulta na definio de
estratgias que liberam a criatividade de diversas pessoas dentro de uma empresa e
abrem os olhos da companhia para os oceanos azuis, alm de serem fceis de
compreender e de comunicar (o que importante para o sucesso da execuo).

HSM Management Update n 36 - Setembro 2006

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 Qual a dificuldade de fazer com que os executivos se afastem do foco nos nmeros?
No estamos dizendo que os executivos devem dar as costas aos nmeros
preciso levar as cifras em conta. Mas acreditamos que apenas quando os executivos
comeam pensando grande na hora de procurar maneiras de se afastar da
concorrncia e s depois recorrem aos nmeros por trs da idia que os detalhes
ficam em seu devido lugar.

Dois dos aspectos mais polmicos da abordagem dos oceanos azuis envolvem o
modo de se relacionar com os clientes e a segmentao. Por que os srs. recomendam
aos estrategistas que se concentrem mais em quem ainda no cliente e menos na
busca da ultra-segmentao?
A orientao estratgica natural de diversas empresas prega a preservao dos
clientes atuais e a busca de oportunidades cada vez mais segmentadas. Embora esse seja
um bom modo de obter vantagem competitiva concentrada e aumentar a participao
no nicho que j explorado, provavelmente no resultar na criao de um oceano
azul, capaz de ampliar o mercado e gerar nova demanda.
Para criar e preservar oceanos azuis, as empresas devem fazer o caminho inverso:
em vez de se concentrar nos clientes, olhar para quem ainda no o . Do mesmo modo,
em vez de se ater s diferenas dos consumidores, preciso identificar os aspectos
comuns daquilo que o eles valorizam. assim que as empresas podem ultrapassar a
demanda que j existe e desbravar reas de consumo que no existiam at ento.

W. Chan Kim leciona estratgia e gesto internacional no Insead, de Fontainebleau, Frana, e Rene
Mauborgne professora de estratgia e gesto da mesma instituio. So autores do best-seller A Estratgia do
Oceano Azul Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante (ed. Campus/Elsevier). A
entrevista foi concedida revista Strategy & Leadership e publicada no volume 33, nmero 6, de 2005.

HSM Management Update n 36 - Setembro 2006

99
 TEXTO 2 | LEITURA OBRIGATRIA

Apagando incndios em organizaes

MACROPLAN, Prospectiva, Estratgia e Gesto.Apagando Incndios

em Organizaes.. Disponvel em:
http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacro-
plan20091019142511.pdf . Acesso em: 23/07/2015

Apresentao do Texto:
Esse artigo abordar cenrios para criao de estratgia baseada na
assertividade da tomada de deciso e mtodos para resoluo de pro-
blemas.

100
 Apagando Incndios em Organizaes

Macroplan Prospectiva, Estratgia e Gesto

Dezembro de 2005

101
 A sndrome de apagar incndios um dos problemas mais srios e frequentes de muitas
organizaes. Esta sndrome produzida pela inexistncia de uma abordagem sistemtica para
resoluo de problemas: as solues so provisrias ou adiadas, o que leva ao acmulo de
problemas. Neste cenrio, o gerenciamento torna-se um rduo esforo de deciso sobre qual
crise pode ser temporariamente ignorada.

Trabalho recente publicado na Harvard Business Review, mapeia e diagnostica esta sndrome e 1
prope abordagens alternativas para super-la.1

A organizao que no do Corpo de Bombeiros, mas cuja rotina apagar incndios

geralmente apresenta um conjunto de sintomas:

no h tempo para resolver todos os

problemas;
as solues so incompletas e/ou
provisrias, apenas os aspectos superficiais
so resolvidos;
os problemas reincidem e muitas vezes
transbordam: solues incompletas fazem
com que velhos problemas reapaream ou
criam novos problemas;
A coliso do satlite Mars Climate Orbiter um
exemplo dos perigos da sndrome apagar
incndios. Um simples erro de comunicao
causou o desastre: uma equipe de engenheiros
utilizava unidades de medida mtricas enquanto
o outro grupo usava unidades inglesas (ps). O
disparate no foi detectado a tempo - a equipe
de trabalho era pequena e os engenheiros
estavam sobrecarregados. No havia tempo
para uma anlise prvia antes da tomada de
decises.

a urgncia precede a importncia: esforos aprofundados para resoluo de problemas

e atividades de longo prazo so freqentemente interrompidos ou adiados pois os
incndios tm que ser apagados;

muitos problemas tornam-se crises: os problemas fermentam at que explodem,

muitas vezes um pouco antes de um prazo final importante.

Segundo Roger Bohn, h vrios mtodos para prevenir ou pelos menos combater incndios
com eficcia, e estes podem ser divididos em trs categorias: Tticos; Estratgicos e Culturais.

1
Bohn, Roger (2000), Stop Fighting Fires, Harvard Business Review, julho agosto.

102
 Mtodos Tticos

Podem ser implementados rapidamente, sem mudanas significativas na poltica ou na cultura

da organizao. So eles:
2
1. Adicionar temporariamente funcionrios solucionadores de problemas: quando a
quantidade de problemas a serem resolvidos aumenta significativamente, contratar
assistncia temporria uma boa soluo. um mtodo efetivo em situaes onde o
excesso de trabalho espordico e no crnico.

2. Paralisar temporariamente as operaes: quando o nmero de problemas torna-se

excessivo, pode-se fechar as operaes at que todos tenham sido resolvidos.
Alternativamente, no encaminhar novos problemas at que os anteriores tenham sido
resolvidos.

3. Fazer triagem: admitir claramente que alguns problemas no sero resolvidos. Decidir
antecipadamente quais recursos sero remanejados para a resoluo do problema na
primeira vez em que este aparece.

Mtodos Estratgicos

A implementao destes mtodos mais demorada. No entanto, suas vantagens no longo

prazo so maiores.

1. Mudar o design: aumentar os traos de design semelhantes ao longo de diferentes

geraes de produto e de produtos especficos. Os traos em comum podem ser
acentuados atravs de designs modulares, que
Empresas da indstria automobilstica
permitem melhoria de um aspecto do produto
utilizam o design caixa preta: especificam
sem mudanas em outras caractersticas.
apenas as caractersticas desejado do sub-
sistema, incluindo o tamanho desejado,
2. Terceirizar partes do design: a empresa
peso e performance. A empresa
subcontratada para construo de um sistema
subcontratada decide como assegur-las.
determina a melhor maneira de atingir objetivos
especificados. O nmero total de problemas pode
no diminuir, mas muitos so retirados da alada da equipe central encarregada do design.

103
 3. Solucionar conjuntos de problemas da mesma ordem, e no problemas individuais: quando
possvel, agrupar problemas aparentemente divergentes. Depois, determinar um conjunto
de causas subjacentes e, por fim, aprender sobre essas causas. Informaes provenientes
de diferentes partes da organizao devem ser correlacionadas, modelos cientficos que
levem a nveis mais elevados de compreenso de processos problemticos precisam ser
desenvolvidos e o mtodo envolve, tambm, a realizao de experincias controladas.

4. Implementar linhas de aprendizado: estas so linhas de produo elaboradas para

3
maximizar a soluo de problemas. So utilizadas para juntar dados, realizar experimentos
de diagnstico, examinar processos problemticos e possveis solues. As condies da
fbrica ou empresa devem ser cuidadosamente refletidas nas linhas de aprendizado e
as melhorias devem ser rapidamente transferidas para o restante da empresa.

5. Desenvolver pessoal capacitado a solucionar problemas: um dos motivos para o sucesso do

mtodo de Gesto pela Qualidade Total (TQM) foi o fato de que os tcnicos do cho de
fbrica foram treinados para solucionar problemas simples. Dessa forma, os experts lidam
apenas com os problemas mais complexos.

Mtodos Culturais

Estes mtodos requerem mudanas na mentalidade de toda a organizao e no

comportamento gerencial. Os seguintes princpios podem contribuir para evitar
comportamentos apaga incndio:

1. No tolerar solues provisrias: importante que os gerentes saibam distinguir as

solues quebra galhos de solues reais. Se os subordinados compreendem que
solues provisrias no so aceitas, elas sero evitadas.

2. No exigir que os prazos sejam obedecidos a qualquer custo: Esta exigncia propicia
situaes apaga incndios. importante que a organizao seja flexvel em relao aos
prazos e mea o desenvolvimento do trabalho em termos de problemas pendentes.

3. No recompensar processos que favorecem situaes de apaga incndios. Recompensar

os gerentes que no tm muitos incndios para apagar e aqueles que praticam a
preveno de longo-prazo aliada resoluo sistemtica de problemas.

As regras prticas desenvolvidas pelas empresas para solucionar problemas so inadequadas

quando a empresa sofre da sndrome de apagar incndios.

104
 O quadro abaixo apresenta algumas regras prticas bastante usadas por empresas e que
devem ser repensadas para evitar situaes tpicas de apagar incndios.

Regras Usuais Mas, Pense Novamente

Se no forem estabelecidas prioridades, problemas

importante investigar todos os problemas.
importantes no sero resolvidos.

Permitir que outros estabeleam a agenda pode

4
importante fazer todos os trabalhos solicitados.
Selecionando

impedir que voc controle o seu tempo.

Problemas

Trabalhar sempre no produto ou tarefa com prazo

importante trabalhar sempre na tarefa com
de concluso mais prximo implica postergar todo
prazo final mais prximo.
o resto, o que eventualmente leva crise.

A urgncia da tarefa proporcional ao status

s vezes sim, s vezes no.
profissional da pessoa que a solicitou.

importante que todas as pessoas envolvidas no

As reunies freqentemente ocupam tempo que
problema, ou que podem ajudar, compaream s
poderia ser dedicado soluo de problemas.
reunies.

As pessoas motivadas realmente trabalham bem

Os prazos para realizar tarefas devem ser curtos:
sob presso mas, so tambm foradas a queimar
as pessoas trabalharo mais.
etapas
Solucionando
Problemas

Se no conseguir solucionar um problema Esta regra freqentemente acarreta trabalho mal

completamente, faa o melhor possvel. feito (e posterior retrabalho)

Os problemas mais difceis devem ser passados Esta pessoa fica esgotada e outros/outras no
para o melhor bombeiro adquirem experincia.

As pessoas devem ter liberdade para resolver No possvel criar uma cultura de soluo de
problemas. No desperdice tempo com problemas se no forem treinadas pessoas
treinamento no tcnico. solucionadoras de problemas

Curar a sndrome do apaga incndios no fcil. Mas, os benefcios de uma organizao

solucionadora de problemas so claros.

Um alerta final: apagar incndios esgota os seus melhores funcionrios - no importa o quo
bem trabalham, no conseguiro apagar todos os incndios. Cedo ou tarde os melhores
bombeiros cansam e na maioria das vezes abandonam a organizao.

105
106
 TEXTO 3 | LEITURA OBRIGATRIA

O Mtodo Grumbach: Uma formulao brasileira de

Administrao Estratgica.

RIBEIRO, Albino.O Mtodo Grumbach: Uma formulao brasileira de Ad-

ministrao Estratgica... Disponvel em:
http://www.geocities.ws/gestao.estrategia/artigos/seget2006ribeiro.pdf.
Acesso em: 23/07/2015

Apresentao do Texto:
Esse artigo abordar as principais vantagens do mtodo Grumbach, so-
bre a criao de estratgia competitiva organizacional.

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 ATIVIDADES

Voc terminou os estudos dos textos indicados para a ter-

ceira unidade, vamos testar o que aprendemos?

Questo 1: Marque a alternativa que corresponda de forma correta, as cin-

coabordagens para a implementao da estratgia:

a) Abordagem do comandante; Abordagem da mudana organizacional;

Abordagem social; Abordagem cultural; Abordagem da base ao topo
ou crescente;

b) Abordagem do comandante; Abordagem da mudana organizacional;

Abordagem social; Abordagem cultural; Abordagem demogrfica;

c) Abordagem do comandante; Abordagem da mudana organizacional;

Abordagem colaborativa; Abordagem cultural; Abordagem da base ao
topo ou crescente;

d) Abordagem do comandante; Abordagem da mudana organizacional;

Abordagem participativa; Abordagem cultural; Abordagem da base ao
topo;

Questo 2: Formular estratgias implica determinar caminhos adequados

para se alcanar objetivos. da anlise do ambiente que provm as in-
formaes necessrias para que se inicie o processo de formulao de
estratgias. Trataremos desse processo por meio de: anlises de ques-
tes crticas, e anlise dos fatores externos e internos.

117
 Dentre as formulaes de estratgias organizacionais, marque a alterna-
tiva incorreta:

a) Estratgia de concentrao aquela em que a organizao enfoca

uma nica linha de negcios;

b) Estratgia de estabilidade a organizao que adota uma se concen-

tra em sua linha ou linhas de negcios existentes e tenta mant-las;

c) Estratgias de crescimento podem ser obtidas por integraes verti-

cal e horizontal, diversificao e fuses, alm de joint ventures para con-
ferir a crescimento nas vendas, nos lucros e na participao no mercado.;

d) Estratgias de reduo de despesas: rotatividade, investimento e liqui-

dao;

Questo 3: Marque a alternativa incorreta, sobre a estratgia Oceano

Azul, no que se diz respeito as barreiras simples cpia:

a) Natureza cognitiva; organizacional; foras econmicas dos oceanos

azuis;

b) Ameaa de novos entrantes; produtos substitutos; e natureza organi-

zacional;

c) Rivalidade entre os concorrentes; natureza organizacional, administra-

o de recursos humanos;

d) Administrao de recursos humanos; foras econmicas dos oceanos

azuis e produtos substitutos;

Questo 4: A anlise de SWOT pode ser uma excelente ferramenta para

118
 incrementar odiferencial competitivo da organizao, com um satisfatrio
grau de risco para o horizonte de tempo determinado. Olhar para o futuro
e vislumbrar novas possibilidades, por meio de uma abordagem siste-
matizada que contempla aspectos positivos e negativos, pode ajudar os
administradores a expandir suas vises e adotar novas
A concluso a partir da anlise SWOT pode ser assim sintetizada:

a) Concentre-se nos pontos fortes, reconhea os pontos fracos, agarre as

oportunidades, e proteja contra as ameaas;

b) Concentre-se nos pontos fracos, agarre as oportunidades, potencialize

os pontos fortes, e desconsidere as ameaas;

c) Agarre as oportunidades, desconsidere os pontos fracos, potencialize

os pontos fortes e projeta contra as ameaas;

d) Concentre-se nos pontos fortes, reconheas os pontos fracos, fique

atento as oportunidades, e proteja contra as ameaas.

119
 RECAPITULANDO
Nessa unidade voc conheceu a evoluo do pensamento estratgico.
As estratgias baseadas na concorrncia concentram-se na necessida-
de de ultrapassar, a partir da diferenciao de um produto ou servio e
baixo custo, os concorrentes que disputam entre si o mesmo campo de
atuao. Esse campo chamado de oceano vermelho.

Com o passar do tempo as empresas perceberam que o mundo dos

negcios no formado somente por esse oceano. Tem-se tambm as
empresas que conseguem enxergar novos nichos de mercado. A esse
ambiente damos o nome de oceano azul. Essa estratgia do oceano azul
pode ou no envolver uma nova tecnologia, entretanto, ela sempre estar
associada a um mtodo inovador de recriar valores.

Nessa unidade voc tambm conheceu um pouco mais da sndrome de

apagar incndio. Essa sndrome caracterizada pela falta de planeja-
mento de algumas organizaes, inexistncia de uma abordagem sist-
mica para a resoluo de problemas, dentre outras caractersticas. Nes-
se caso, a unidade prope mtodos tticos, estratgicos e culturais.

Os mtodos tticos no requerem mudanas significativas na cultura da

organizao. Um exemplo disso pode ser a indicao de um colaborador
temporrio para a resoluo de problemas.

A implantao do mtodo estratgico mais demorada, porm, as van-

tagens percebidas a longo prazo so maiores. Um exemplo de ao que
se enquadra nesse mtodo o desenvolvimento de pessoal capacitado
para solucionar problemas.

120
 J os mtodos culturais, envolvem a mudana de comportamento na or-
ganizao. Um exemplo de ao que cabe ser includa no mtodo cultu-
ral a exigncia quanto ao cumprimento dos prazos. Cuidar dessa sn-
drome de apagar incndio requer muito planejamento. Os benefcios de
uma organizao solucionadora de problemas inmeros!!!

O mtodo Grumbech, tambm discutido nessa unidade, pode contribuir

muito para o Planejamento Estratgico com viso de futuro para baseada
em cenrios prospectivos. uma metodologia associada a tecnologia da
informao que emprega conceitos de pesquisa operacional, modela-
gem matemtica, anlise de diversas variveis, dentre outros aspectos,
acompanhando a dinmica dos cenrios.

Todas esses recursos e informaes vo colaborar que para voc tenha

sucesso na execuo da estratgia competitiva organizacional.

Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

dvidas no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com
o seu tutor.

121
 INTELIGNCIA COMPETITIVA

122
 OBJETIVOS | UNIDADE IV

Voc est iniciando a ultima unidade da disciplina Estratgia Com-

petitiva. Acompanhe os objetivos!

Objetivo geral

Nosso desafio principal nessa ultima unidade conhecer os

principais conceitos de Inteligncia Competitiva e discutir
sua utilizao nas organizaes.

Ao final dessa unidade, voc dever ser capaz de:

Reconhecer os processos e benefcios relacionados Inteligncia Es-

tratgica Competitiva
Realizar a prtica do benchmarking como suporte ao sistema de inteli-
gncia competitiva

123
 TEXTO 1 | LEITURA OBRIGATRIA

O benchmarking como suporte ao sistema de

inteligncia competitiva

COLAUTO, Romualdo Douglas; BEUREN, Ilse Maria; SANTANA, Luiz Er-

nesto.O benchmarking como suporte ao sistema de inteligncia compe-
titiva.. Disponvel em:
http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/273/246 .
Acesso em: 22/07/2015

Apresentao do Texto:
Esse artigo abordar a inteligncia competitiva como finalidade estratgi-
ca e ttica das organizaes, bem como o mtodo benchmarking utiliza-
dos para identificar questes estratgicas que precisam ser monitoradas
nas empresas.

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 TEXTO 2 | LEITURA OBRIGATRIA

Benchmarking

Disponvel em:
http://www.macroplan.com.br/Documentos/ArtigoMacro-
plan2010211175145.pdf Acesso em
24 de julho de 2015.

Apresentao do Texto:
Esse texto traz uma contextualizao do processo de benchmarking e
como ele deve ser utilizado para melhorar a inteligncia competitiva de
uma organizao.

136
 Benchmarking

Sandro Roma e Antonio Adolpho Pereira

Macroplan Prospectiva, Estratgia e Gesto

Maro, 2007

137
 1. Introduo

As mudanas observadas na evoluo das tecnologias de informao e comunicao e a

acelerao do processo de globalizao tm influenciado de forma significativa o
comportamento das organizaes. Prticas como a busca pela excelncia e a melhoria
contnua nos modelos de gesto so cada vez mais necessrias, principalmente em virtude do
aumento de competitividade nos mercados mundiais. 1
Nesse contexto de ampla concorrncia global, o benchmarking vem se consolidando como
uma ferramenta de gesto amplamente difundida entre empresas de todo o mundo, como
mostra pesquisa desenvolvida pela consultoria Bain & Company no ano de 2005.

Figura 1 Uso de ferramentas de gesto no mundo

Strategic Planning 79%

CRM 75%
Benchmarking 73%
Outsourcing 73%
Customer Segmentation 72%
Mission and Vision Satatements 72%
Core Competencies 65%
Strategic Alliances 63%
Growth Strategies 62%
Business Process Reengineering 61%
TQM 61%
Change Management Programs 59%
Balanced Scorecard 57%
Supply Chain Management 56%
Knowledge Management 54%
Scenario and Contigency Planninig 54%
Activity-Based Management 52%

Fonte: Bain &Company (2005) Pesquisa Management Tools.

Antecedentes Histricos

A metodologia de benchmarking surgiu na dcada de 70, por iniciativa da Xerox, ao iniciar um

processo sistemtico de pesquisa sobre os processos de gesto e produo empregados, tanto
por suas concorrentes quanto por outras organizaes de destaque em reas especficas de
seu interesse. Sua difuso ao redor do mundo ocorreu durante a dcada de 80 e, j na dcada
seguinte, teve seu uso consolidado largamente, principalmente em organizaes norte-
americanas e europias. Os japoneses, que de forma emblemtica basearam-se nessa prtica
para conquistar o mercado americano automotivo na dcada de 80, tm uma palavra que
retrata o principio do benchmarking o dantotsu, que significa lutar para tornar-se o "melhor
dos melhores". A filosofia por trs dessa prtica consiste em estabelecer uma base de auto-

138
 aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos
concorrentes. Ou seja, as melhores prticas da indstria servem como referncia a serem
adaptadas e se possvel incorporadas de forma otimizada.

2. Caracterizao
2
O Benchmarking um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, no qual uma organizao
realiza comparaes de seus produtos, processos e prticas com os de organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas, com os propsitos
de aprimoramento organizacional e de alcance de superioridade competitiva.
Essa ferramenta de gesto tem sido muito utilizada para o estabelecimento de metas nas
organizaes, levando-as a atingirem resultados muito melhores que os baseados nos mtodos
tradicionais, pautados em melhorias marginais a partir da projeo do passado. Usado para
estabelecer alvos operacionais com base nas melhores prticas possveis da indstria, uma
forma muito rica de aprendizado a respeito dos fatores-chave de sucesso da rea em questo.
Mesmo sendo uma das melhores maneiras de estabelecer metas, sejam elas quantitativas ou
qualitativas, o benchmarking no apenas um exerccio numrico ou de simples
estabelecimento de metas compatveis ou superiores aos das melhores organizaes. O ganho
est no entendimento dos processos subjacentes que as capacitam a conseguir seus
resultados. A observao de como as instituies estudadas conseguem ver seus resultados
comumente mais importante e valioso do que obter algumas medies, quantificveis ou
no.

139
 Motivaes para a utilizao da ferramenta

O benchmarking pode ser utilizado pelas organizaes para uma variedade de finalidades. Sua
utilizao pode tanto estar associada a um processo geral de soluo de problemas, cuja
obrigao o aperfeioamento organizacional, quanto pode se constituir em um mecanismo
pr-ativo e contnuo que possibilite empresa o conhecimento sobre prticas de negcio mais
modernas.
3
Dentre as principais razes pelas quais as organizaes comumente utilizam o benchmarking,
destacam-se:

Prospeco de mercados

As informaes podem ser teis na avaliao da situao atual do mercado e de

potenciais novos mercados. Adicionalmente, fornece uma fonte de informaes no
que diz respeito ao direcionamento de negcios das principais organizaes atuantes
no mercado, das tendncias do desenvolvimento de produtos/servios, dos padres
de comportamento do consumidor e etc.

Exposio a novas idias

O benchmarking uma excelente fonte de idias de negcios. Um dos principais
benefcios da sua utilizao em larga escala que ele expe indivduos a novos
produtos, processos de trabalho e formas de gerenciar os recursos das empresas,
contribuindo para a ampliao do aprendizado organizacional e da capacidade de
inovao e adaptao das organizaes.

Comparao entre produtos / processos

O benchmarking pode envolver a coleta de informaes sobre produtos ou

processos de concorrentes ou de organizaes de excelncia no mesmo setor de
atuao. Tais informaes so freqentemente usadas como um padro de
comparao para produtos ou servios semelhantes aos da organizao que
promove a pesquisa, analisando fatores como projeto, qualidade do produto, apoio
de servios ou processos de produo.

Planejamento Estratgico

O benchmarking tambm pode ser aplicado na elaborao do planejamento

estratgico, subsidiando o estudo de oportunidades e ameaas atravs da
observao de tendncias e movimentos no ambiente em que a organizao est
inserida. Alm disso, pode ajudar no estabelecimento de parmetros para
quantificao dos cenrios.

140
 Complementarmente, pode subsidiar estudos de foras e fraquezas a partir da
comparao com outras organizaes, servindo de parmetro para a definio das
reas em que a organizao deve focar seus esforos para a melhoria de seu
negcio.

Tipologias
4
De uma forma geral, pode-se classificar o benchmarking em trs principais tipos:

Benchmarking Competitivo

Envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho dos

concorrentes diretos da organizao. O seu objetivo identificar informaes
especficas sobre os concorrentes e depois compar-las com as informaes da
prpria organizao, buscando melhor-las de forma que sejam, idealmente, as
melhores do setor.
Em muitos casos, as prticas de negcios dos concorrentes no representam o
melhor desempenho ou as melhores prticas do mercado. Entretanto, essas
informaes so valiosas, pois afetam as percepes dos clientes, fornecedores,
acionistas e clientes em potencial, os quais tm efeito direto em eventual sucesso
nos negcios de uma organizao.

Benchmarking Interno
uma forma de benchmarking colaborativo que muitas organizaes usam para
identificar as melhores prticas internas e disseminar o conhecimento sobre essas
prticas para outros grupos.

O benchmarking interno assume que existem diferenas nos processos de trabalho

de uma organizao em funo das diferenas de geografia, da histria
organizacional local, da natureza de gerentes e funcionrios em locais diferentes etc.
Assume, tambm, que alguns dos processos de trabalho existentes em uma parte da
organizao podem ser mais efetivos ou eficientes do que os processos de outras
partes.

Benchmarking Funcional / Genrico

Envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho de

organizaes que podem ser ou no concorrentes diretos. O seu objetivo
identificar as melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu
uma reputao de excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking. A palavra
funcional usada porque o benchmarking neste nvel quase sempre envolve

141
 atividades especficas de negcios dentro de determinada rea funcional, como
produo, marketing, engenharia ou recursos humanos.

Figura 2 Tipologias de benchmarking.

Tipo Definio Vantagens Desvantagens

Informaes relevantes para Dificuldades de

5
os resultados de negcios coleta de dados
Concorrentes diretos
Tecnologias/ prticas Questes ticas
Competitivo vendendo para uma
comparveis Atitudes
mesma base de clientes
Histrico da coleta de antagnicas
informaes

Atividades similares em Dados quase sempre fceis de Foco limitado

diferentes locais, coletar Viso tendenciosa
Interno departamentos, Bons resultados para (interna)
unidades operacionais, companhias diversificadas com
pases, etc. prticas j excelentes

Alto potencial para descobrir Dificuldades na

prticas inovadoras transferncia de
Tecnologias/ prticas de fcil prticas para
Organizaes transferncia ambientes
reconhecidas como diferentes
Funcional Desenvolvimento de redes de
tendo os mais contatos profissionais Algumas
(genrico)
avanados produtos, informaes no
Acesso a bancos de dados
servios ou processos podem ser
relevantes
transferidas
Resultados estimulantes
Consome bastante
tempo

Fonte: adaptado de Spendolini ,1993.

Em suma, o que as trs abordagens de benchmarking fazem motivar as equipes de trabalho a

olhar para fora de suas organizaes, para seus concorrentes ou para outras empresas
melhores do ramo, usando o conhecimento coletivo dessas outras organizaes para tornar
suas prprias organizaes mais fortes. Uma viso externa na busca de melhorias pode ajudar
as organizaes a dar saltos quantitativos de desempenho em vez de melhorias incrementais
como as que muitas vezes so feitas quando o processo de melhoria est meramente
remendando uma atividade que exige uma grande reviso.

142
 3. O Processo de Benchmarking

O benchmarking pode ser descrito como um processo estruturado, cuja construo quase
sempre dada pelo desenvolvimento de um modelo passo a passo. Na maioria das vezes, essa
forma de estruturao no consolidada sob um modelo nico, como tambm no apresenta
uma rigidez que deva ser transmitida para as organizaes que queiram utilizar essa
6
ferramenta.

Inmeros modelos genricos foram criados por organizaes que utilizam o benchmarking
para aprimoramento de suas atividades, processos e produtos. Embora cada modelo tenha
suas particularidades que no permitem uma generalizao, existem quatro grandes
recomendaes especficas, feitas por especialistas, para construo de um modelo:

Seguir uma seqncia simples e lgica das atividades;

Dar forte nfase ao planejamento e organizao;

Utilizar o benchmarking com foco nos clientes da pesquisa;

Tornar o benchmarking um processo genrico.

Um processo de benchmarking contempla essencialmente trs grandes fases: o planejamento,
a execuo e a posterior implementao de melhorias.

Planejamento

O primeiro passo para um bom planejamento est relacionado identificao e determinao

das reas e atividades a serem pesquisadas. Para isso, necessrio definir critrios e mtodos
que permitam a seleo de atividades/ reas efetivamente relevantes para a organizao.

A concentrao nos fatores-chave para o sucesso no negcio, por exemplo, tende a

proporcionar a melhor oportunidade para o sucesso dos esforos despendidos na pesquisa.
Quanto maior o valor percebido pelos clientes numa das atividades da organizao, maior o
impacto de qualquer melhoria de desempenho gerada pelo benchmarking. Uma ilustrao da
importncia do valor do cliente apresentada abaixo, atravs de um exemplo da General
Motors:
[a GM.] que se orgulhava especialmente do descongelador de vidros do seu carro. Era o
mais poderoso que existia, executando a funo em quinze segundos. O problema? Os
clientes no se importavam. A verso significativamente mais barata e silenciosa levava
dois minutos. Para os clientes tempo no era importante. O preo (custo) e o barulho
(qualidade) eram. Steven M. Hronec apud RAE Light (1994)

143
 Por outro lado, o benchmarking s vezes feito por razes bem menos tangveis. Quanto mais
vidas as pessoas de uma organizao estiverem por melhorias, maior a probabilidade das
melhorias impulsionadas pelo benchmarking serem bem-sucedidas. Pode ser difcil quantificar
tal valor, mas muitas organizaes fazem benchmarking porque percebem que em certas
atividades h um clima favorvel mudana.

A definio das atividades/ reas a serem o foco da pesquisa pode ser feita, por exemplo,
atravs de consulta interna aos funcionrios, visto que detm o conhecimento tcnico 7
necessrio para a identificao de oportunidades de melhoria ou de ferramentas que
permitam comparar o desempenho da organizao com seus concorrentes no que diz respeito
a competncias necessrias para a vantagem competitiva em seu negcio.

A qualidade das medidas usadas no benchmarking determinada, em parte, pelo nvel de

detalhes que se espera ter da coleta de dados. Por isso, aps a definio das atividades-alvo da
pesquisa, necessrio definir quais so os seus fatores crticos, ou seja, os elementos que
influenciam de forma significativa e determinante os resultados pretendidos por uma
organizao.

Chegando-se a esse nvel de detalhamento, garante-se que a investigao seja realizada

exatamente daquilo que interessa organizao, e que a organizao-alvo do benchmarking
ir responder segundo os parmetros de medio que a organizao demandante estabelecer.
muito mais fcil e produtivo comear com um fator crtico de sucesso especfico e entrar
numa discusso mais ampla das perguntas de uma atividade, do que comear com questes
amplas da atividade e tentar limitar a discusso a pontos especficos que realmente se precise
medir.

Figura 3 Especificao dos Fatores Crticos de Sucesso

rea ou assunto de
investigao amplo,
Atividade geralmente no associado
ou rea a nenhum tipo de medida e
envolvendo um
departamento ou funo

Atividade ou processo
definido por algum tipo de
medida correlata, ou
atividade funcional geral
Nveis de
Fatores
Crticos de
Sucesso Medidas de atividades ou
processos especficos que
permitam empresa-alvo
produzir informaes
comparveis com as da
empresa demandante

Fonte: Spendolini ,1993.

144
 Outro aspecto importante para um bom planejamento de benchmarking est relacionado
escolha dos parceiros da pesquisa1. A busca por uma quantidade cada vez maior de
informaes que sejam teis para a investigao de benchmarking leva as empresas que
executam essa prtica a no se limitar somente a organizaes que escolham como alvos da
pesquisa, mas a todas as fontes de informaes possveis (como clientes, prmios, bancos de
dados, associaes profissionais, etc.).
Trs questes so fundamentais na identificao das fontes de informao a serem utilizadas: 8
Quem produz as informaes desejadas? Procura-se identificar quais organizaes
produzem os dados e quem dentro delas o responsvel por sua produo.

Quem mais utiliza as informaes desejadas? Outras organizaes podem, tambm,

necessitar das mesmas informaes, fato que a torna uma boa fonte.
Quem acumula as informaes desejadas? Governos e associaes comerciais so
fontes comuns de informaes.

Execuo

A fase de execuo do benchmarking contempla a definio da metodologia de coleta de

informaes, a coleta de informaes (internas e externas) propriamente dita e a anlise das
informaes coletadas.

A definio da metodologia de coleta deve levar em considerao questes como: restries

de tempo disponvel para a coleta de informaes; restries em relao ao tamanho da
equipe e a recursos financeiros disponveis para apoiar a atividade; a experincias das pessoas,
visto que elas tendem a utilizar mtodos com os quais j tenham trabalhado anteriormente; e
a filosofia de coleta de informaes da empresa.

Os mtodos de coleta de informaes mais utilizados so apresentados abaixo, assim como

suas vantagens e desvantagens.

1
Definido por qualquer pessoa ou organizao que fornea informaes relacionadas temtica da pesquisa de
benchmarking (Spendolini, 1993).

145
 Mtodo Vantagens
Fcil de planejar e realizar
Permite o contato com um
grande nmero de recursos
Entrevistas
Podem ser conduzidas
pelo telefone
praticamente a qualquer hora
Relativamente baratas
Estabelece um relacionamento
pessoal e profissional
Reunies
Aproveita melhor o tempo
pessoais /
(rendimento)
visitas
Tem probabilidade de produzir
boa quantidade de informaes
Habilidade em coletar
informaes de uma grande
populao
Fceis de realizar
Pesquisas
Relativamente baratas
Fcil transferncia de
informaes para anlise
Facilidade de coleta/acesso
Variedade de recursos
Assistncia disponvel com as
fontes de dados
Publica-es /
Coleta barata
mdia
Acesso pblico s informaes
Grande quantidade de
informaes produzidas para
muitos tipos de indstrias
Facilidade de coleta (interna)
Coleta barata
Arquivos
146
Desvantagens
O entrevistador desesperado (cold
caller) pode ser inconveniente e tomar
tempo das pessoas
Difcil de obter retorno das ligaes
Pode haver interrupes
As pessoas no esto propensas a
9
passar muito tempo ao telefone
Caras (custos de viagem)
Demandam mais tempo
Pode haver dificuldades no
agendamento
Baixa taxa de retorno
Impessoal
Sem possibilidade de fazer perguntas de
acompanhamento
Validade de algumas informaes
questionvel
Deve ser relativamente breve
Pouca possibilidade de resposta
detalhada
Excesso de informaes de algumas
indstrias
Necessidade de validar fontes/dados
estatsticos
Muitas referncias obscuras
Pode tomar muito tempo
Necessidade de traduzir material em
lngua estrangeira
Faltam dados
Dados mal organizados
Pode tomar muito tempo
Quase sempre limitados a anlises
internas
 Planejados e selecionados os mtodos de coleta de dados a serem utilizados na pesquisa,
precisa-se definir a forma com que as informaes obtidas sero organizadas a fim de
melhorar sua utilidade e significado. O que parece uma coleo enorme de fatos pode se
tornar, por exemplo, uma revelao sobre uma tendncia nas prticas de negcios de outras
empresas.

A organizao e anlise dos dados no so difceis se as estratgias de coleta e organizao

foram estabelecidas antes da execuo. Algumas recomendaes podem ajudar uma equipe a 10
planejar suas atividades de coleta e anlise de dados: comear com um roteiro de entrevista
que auxilie a equipe a desenvolver um conjunto significativo e organizado de perguntas
relativas a fatores crticos de sucesso que foram identificados; o uso de uma matriz de
informaes que identifique as informaes que se est coletando e os dados que foram
obtidos junto aos parceiros; e a anlise em fases j que algumas informaes fornecidas pelos
parceiros podem destacar organizaes que devam receber maior ateno e esforos na
pesquisa.
Por fim, uma prtica que facilita o processo de coleta de informaes o entendimento dos
prprios processos, produtos e servios. Sem esse auto-conhecimento, pode-se incorrer em
alguns erros, tais como: ignorar a extenso das oportunidades de melhoria; ignorar algumas
importantes oportunidades internas de benchmarking; prejudicar o dilogo com outras
organizaes durante o processo, visto que ao se investigar as atividades de outras
organizaes elas normalmente fazem perguntas sobre as mesmas atividades da empresa;
dificultar a absoro de informaes dos dados externos, pois os membros da equipe de
benchmarking no conhecem seus prprios processos a um nvel suficientemente detalhado.

4. Concluso

O objetivo final da anlise de benchmarking entender melhor as atividades relevantes de

outras organizaes e usar as informaes para promover melhorias de desempenho da
prpria empresa.
As decises e prticas de negcios dos parceiros de benchmarking baseiam-se em seu
histrico, sua experincia, suas suposies, sua cultura corporativa e em como eles percebem
o ambiente competitivo. As percepes deles podem no ser realistas ou razoveis, mas isso
no importa numa anlise de benchmarking. A questo o que a outra organizao percebe e
faz.
Com muita freqncia, os implementadores de benchmarking impem seus prprios
julgamentos s decises e aes de outras organizaes. Todavia, o benchmarking no um
frum ideal para expressar opinies pessoais ou para criticar as aes alheias: ele serve para
investigar os produtos e processos dos outros; e para aprender com a exposio a novas idias.

147
 5. Referncias Bibliogrficas

BAIN & COMPANY Pesquisa Management Tools. 2005. Disponvel em:

http://www.bain.com/management_tools/home.asp

SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993.

11
BOXWELL, Robert J. Vantagem Competitiva atravs do Benchmarking. So Paulo: Makron
Books, 1996.

RAE Light O uso de modelos e a tica em relao ao benchmarking. RAE Light volume 1.
Nmero 1. Mar/Abr, 2004.

148
149
 ATIVIDADES

Conclumos nossos estudos da ultima unidade da disciplina

Estratgia Competitiva, reveja as regras e dedique-se a res-
ponder as questes a seguir:

Questo 1: Inteligncia competitiva :

a) o processo sistemtico e tico que visa descobrir as foras que re-

gem os negcios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decises a agir
proativamente, bem como proteger o conhecimento sensvel produzido.

b) O processo especial que define, parcialmente, inteligncia a continua

colega, verificao e anlise de informao que nos permite entender o
problema ou situaes em termos prticos e ento elaborar um produto
contextualizado s circunstncias do cliente. Se algum desses atributos
essenciais estiver faltando, ento o produto apenas informao e no
inteligncia.

c) Produo de informaes acionveis (ou seja, inteligncia) que no

so facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camu-
fladas, ou mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu;

d) Oferecer o apoio aos dirigentes das organizaes, com ferramentas ou

produtos que ajudem a identificar fatores chave na tomada de decises.

150
 Questo 2: O planejamento da Inteligncia constitudo por:

a) Definio de Equipes;

b) Identificao dos KITs;

c) Estruturao da Unidade de Inteligncia;

d) Definio da ETI;

e) Todas as alternativas anteriores;

Questo 3: Marque a alternativa incorreta no que se diz respeito a coleta,

na Inteligncia Competitiva:

a) Benchamaking;

b) Minerao de textos e dados;

c) Observao;

d) Pesquisas em mdias especializadas;

e) Provedores de informaes;

f) Engenharia Social;

Questo 4: Anlise em Inteligncia competitiva , quebrar um problema

grande comvrios problemas menores e executar operaes mentais
com o objetivo de chegar uma concluso ou generalizao. Envolve um
exame detalhado dos itens relacionados informao para determinar
at que ponto esses itens se confirmam, se suplementam ou se contradi-
zem e ento estabelecer probabilidades e relaes. Marque a alternativa
que no faz parte de ferramentas de anlises.

151
 a) Anlise das Foras competitivas (Porter);

b) Anlise de SWOT;

c) Anlise PESTEL;

d) Anlise Prospectiva (Cenrios);

e) Anlise Financeira;

f) PDCA

152
 RECAPITULANDO
Voc pde compreender que a inteligncia competitiva objetiva apoiar
as decises estratgicas e tticas das organizaes e o benchmarking
uma ferramenta que oferece suporte para a busca das melhores prticas
e tambm de divulgao por meio de variadas tcnicas de marketing.

De uma forma geral, o benchmarking apresenta as seguintes etapas:

Identificao os objetos de estudo e comparao do benchmarking
(quem ou o que dever ser estudado?
Definio de mtodos e estratgias para levantamento de dados
Determinao de lacunas de desempenho
Desenho de nveis de desempenho futuros
Estabelecimento de metas
Definio de planos de ao
Implementao das aes de melhoria
Medir os avanos e progressos
Verificar sempre os marcos de referncia

Ele pode ser aplicado na resoluo de problemas, definio de estrat-

gias, planejamento, melhoria de processos, dentre outras prticas em-
presariais para desenvolvimento e aprimoramento da inteligncia com-
petitiva.

Caso tenha duvidas sobre o contedo, acesse o frum de

dvidas no ambiente virtual de aprendizagem e compartilhe com
o seu tutor.

153
 CONCLUSO
154
 Chegamos ao final de mais uma disciplina. Quantos conceitos importan-
tes vimos at aqui, no mesmo? Voc pde perceber o quanto a es-
tratgica competitiva est ligada a capacidade de planejamento de uma
organizao.

A estratgica competitiva est relacionada a maneira como uma empresa

decide competir em um mercado onde a disputa altamente acirrada
necessitando de respostas rpidas quanto a posio de seus compe-
tidores, de forma a ganhar vantagem competitiva e valor para os seus
compradores.

No se esquea que os processos organizacionais no podem ser ana-

lisados de forma isolada. preciso conhecer bem a filosofia da empre-
sa, misso, produtos e servios oferecidos, mercado concorrente, para
ento, depois de uma anlise minunciosa, voc seja capaz de traar as
estratgias competitivas de sua empresa!

Durante nossos estudos, voc aprendeu que:

O conceito de estratgia pode assumir inmeras variaes, porm, ele

sempre estar relacionado com as palavras mudanas, desempenho,
competitividade, meta, resultado posicionamento, dentre outras.

A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na

alta administrao, deve ser conhecida por todos os colaboradores da
organizao.

O planejamento estratgico permite que uma empresa utilize seus re-

cursos de forma eficiente, aumentando sua produtividade.

155
 Existem vrios mtodos e tcnicas que podem ser utilizados para apoiar
a tomada de deciso de forma mais assertiva.

Um dos objetivos do desenvolvimento da inteligncia competitiva a

ampliao das condies de competitividade de uma empresa de forma
que seu modelo de negcio possa ser reorientado, metas, processo de
planejamento e etc.

As vantagens de uma empresa se dedicar a inteligncia competitiva

que ela pode minimizar situaes de risco impostas pelos concorrentes,
identificar oportunidade e ameaas, obter informaes mais slidas para
a composio do planejamento estratgico.

O processo de benchmarking est relacionado com o histrico, expe-

rincias e cultura dos parceiros escolhidos para a realizao desse pro-
cesso. Ele serve para investigar produtos e processos dos outros.

Ainda temos atividades avaliativas online, acesse o

ambiente virtual de aprendizagem e veja as orientaes

156
 PROFESSOR CONTEUDISTA

Gabriel Rodrigues
Administrador, Especialista em MBA Gesto de
Pessoas por Competncias e Coaching pelo Insti-
tuto de Ps-Graduao - IPOG. MBA Executivo em
Liderana e Gesto Organizacional pela Franklin
Covey-Brasil. Ps-Graduando em Formao de Pro-
fessores em Didtica e Gesto Educacional. Possui
Formao Internacional em Coaching pelo ICI International Association
of Coaching Institutes. Curso de Extenso em Didtica do Ensino Supe-
rior pelo IPOG. Curso de Extenso em Eneagrama Aplicado ao dia-a-dia
pelo Instituto Eneagrama. Professor da Universidade Federal de Gois
- UFG e IPOG. Pesquisador associado rea de ensino e negcios do
IPOG.
http://lattes.cnpq.br/7640781701948792

157
 ANOTAES

158