Cabrera Kimberly

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"ANLISIS DE TIPOS DE LIDERAZGO A COORDINADORES DE LA ESCUELA DE

AGRICULTURA DEL NOR-ORIENTE (EANOR), UBICADA EN LOS LLANOS DE LA FRAGUA,
ZACAPA."
TESIS DE GRADO
KIMBERLY EDDA MARCELLA CABRERA MEJIA

CARNET 20708-09
ZACAPA, FEBRERO DE 2014

CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"ANLISIS DE TIPOS DE LIDERAZGO A COORDINADORES DE LA ESCUELA DE

AGRICULTURA DEL NOR-ORIENTE (EANOR), UBICADA EN LOS LLANOS DE LA
FRAGUA, ZACAPA."
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

HUMANIDADES
POR
KIMBERLY EDDA MARCELLA CABRERA MEJIA
PREVIO A CONFERRSELE
EL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO

ACADMICO DE LICENCIADA
ZACAPA, FEBRERO DE 2014

CAMPUS "SAN LUIS GONZAGA, S. J" DE ZACAPA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
RECTOR P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENE DO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIN Y
PROYECCION:
VICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDS BARRA, S. J.
INTEGRACIN UNIVERSITARIA:
LIC. ARIEL RIVERA IRAS
VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO:
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADIUA BELTRANENA DE
SECRETARIA GENERAL:
LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVAAADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA EllZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN

LIC. SONIA FRINE P/v.. lBARRA
REVISOR QUE PRACTIC LA EVALUACIN

MGTR. MEUSSA ANGELICA LEMUS GARCIA
AGRADECIMIENTO
Al finalizar un trabajo tan laborioso y lleno de dificultades como es la elaboracin de una tesis, es
inevitable no sentirse orgullosa de increble hazaa y entonces empiezo a recordar a todas esas
personas que de una manera u otra estuvieron a mi lado apoyndome en el transcurso de la
elaboracin de esta investigacin, a quienes agradezco y dedico esta meta alcanzada.
A DIOS: Por haberme dado salud, sabidura y fortaleza,

para que fuera posible alcanzar este objetivo.
A MIS PADRES: Juan Ramn Cabrera y Eda Maribel Meja,

dedico a ustedes esta meta alcanzada, gracias
por su apoyo y amor incondicional, ya que
siempre estuvieron impulsndome en todo
momento para que no desmayara en mi camino
hacia la meta, el orgullo que sienten por m, fue
lo que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes
padres porque son mi ms grande fortaleza y
admiracin. Gracias por haber fomentado en m
el deseo de superacin. Los amo
incondicionalmente.
A MIS HERMANOS: Juan Jos y Cesar Augusto Cabrera Meja, les

agradezco por ser mi compaa, mi apoyo y mi
inspiracin para lograr mis sueos los amo.
A MIS ABUELOS: Como un padre siempre te he visto y como una

madre tambin, gracias a su sabidura
influyeron en m la madurez para lograr las
metas en mi vida, aunque tres de ustedes no me
acompaen fsicamente es para ustedes este
triunfo en agradecimiento por todo su amor.
Gracias amados abuelos.
A MI CUADA: Mabelin Castaeda Portillo de Cabrera, gracias

por tu apoyo y ayuda en el transcurso de la
realizacin de esta meta.
A PERSONAS IMPORTANTES EN MI A mi familia en general gracias por el apoyo
VIDA: que me brindaron cuando lo necesite forman
parte importante de mi vida los quiero. A mis
amistades Fernanda Sosa, Josselyn Ordoez,
Sulmy Rivera, Glenda Coronado, Caleb
Palacios, Cristian Sosa, gracias por su amistad
incondicional las quiero chicos.
Gracias por siempre estar a mi lado

brindndome amor, apoyo, por la inmensa
comprensin y paciencia, ha sido una pieza
clave en mi desarrollo profesional, mil gracias
por ser esa persona que me motivo para lograr
mi superacin mis agradecimientos y amor son
para usted.
A MI ASESORA: M.A. Frin Paz Ibarra de Solares, por

brindarme su asesora y conocimientos para
concluir este trabajo de tesis.
A LA INSTITUCIN DONDE SE REALIZ Escuela de Agricultura del Nor-Oriente
LA INVESTIGACIN : (EANOR) Zacapa, agradezco al personal por su
apoyo y colaboracin para llevar a cabo la
investigacin.
RESUMEN
El objetivo principal de esta investigacin, fue identificar el tipo de liderazgo que ejercen los
coordinadores de reas de trabajo de la Escuela de Agricultura del Nor-Oriente (EANOR),
ubicado en los llanos de la Fragua, Zacapa. Se realiz la investigacin con el propsito de resaltar
la importancia de la esencia del liderazgo en los coordinadores de EANOR, se busc establecer
los tipos de liderazgo: Autocrtico, orientado hacia la tarea; Liberal, orientado hacia el grupo y
Participativo que posee un nmero igual de las dos orientaciones (hacia la tarea y hacia el grupo),
los cuales se manifiestan dentro de cada rea de trabajo de la Escuela de Agricultura del Nor-
Oriente. A si mismo se tom en cuenta otros factores que inciden dentro del liderazgo tales como:
proceso de comunicacin, inteligencia emocional, trabajo en equipo y caractersticas que definen
la tipologa del lder, estos indicadores fueron complementos de la investigacin para obtener el
perfil del lder. Como instrumento para establecer el estilo de liderazgo se utiliz el cuestionario
diseado por el Instituto Centro Americano de Administracin de Empresas (INCAE), as mismo
se utilizaron cuestionarios y test para los diferentes indicadores. La poblacin estuvo constituida
por un total de 12 sujetos de gnero masculino y gnero femenino, en detalle fueron 2 mandos
directivos y 10 mandos medios y los 12 sujetos son encargados de coordinacin de reas de
trabajo dentro de EANOR. Los resultados demostraron que los coordinadores de la Escuela de
Agricultura del Nor Oriente de Zacapa ejercen un estilo de liderazgo autocrtico, orientado
hacia la tarea que da prioridad al trabajo ms que a servir a las personas, el enfoque es
principalmente en todas las actividades urgentes que deben de realizarse y en la toma de
decisiones dentro de la organizacin. Finalmente se recomend que los lderes con estilo de
liderazgo autocrtico, brinden participacin a sus equipos, permitindoles libertad de accin para
minimizar la presin de lograr objetivos de acuerdo a su produccin o a su meta creando un clima
de confianza en donde se busque el servicio de calidad en el cumplimiento de metas.
NDICE
I. INTRODUCCIN
1.1 Liderazgo
1.2 Tipos de liderazgo
1.3 Comunicacin
1.4 Proceso de comunicacin
1.5 Tipos de comunicacin
1.6 Comunicacin interpersonal
1.7 Inteligencia emocional
1.8 Trabajo en equipo
1.9 Plan de capacitacin
1.10 Tipologa de liderazgo
II. PLANTEAMIENTO DEL
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
2.1.2 Objetivo especficos
2.2 Elemento de estudio
2.3 Definicin de elementos de e
2.3.1 Definicin conceptual

2.3.2 Definicin operante
2.4 Alcances y lmites
2.5 Aporte
III. MTODO
3.1 Sujeto
3.2 Instrumentos
3.3 Procedimiento
3.4 Diseo y metodologa estad
IV. PRESENTACIN DE RES
4.1 Resultados estilos de lideraz
4.2 Resultados inteligencia emo
4.3 Resultados tipologa de lider
4.4 Resultados proceso de comu
4.5 Resultados trabajo en equipo
4.6 Perfil de lder EANOR
4.7 Resultados indicador cuadro
V. DISCUSIN DE RESULT
VI. CONCLUSIONES
VII. RECOMENDACIONES 69
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 71
ANEXOS
I. INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser
cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones
y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el
xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda
persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirarse primero dentro de s
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, para conducir a los
dems a conseguir el xito.
Los estudios de liderazgo hoy cobran una extraordinaria importancia en todos los mbitos incluyendo
la educacin. La tarea educativa siempre ha llevado implcita la funcin de liderazgo. En este liderazgo
existe un trasfondo tico que siempre ha rodeado a los actores del proceso enseanza-aprendizaje,
puesto que la enseanza es una actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en
otras.
Este liderazgo en el aspecto educativo tambin va a aparecer como un factor para movilizar los grupos,
ya sea de acadmicos o de alumnos hacia una direccin correcta. As, el factor humano (el lder)
ayudar a un grupo (subordinados) a identificar hacia donde se dirigen y luego los motivar a alcanzar
metas.
Se pueden liderar de muchas formas ya que existen muchas formas de conseguir que otros acten, el
lder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las
situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece.
Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un lder para alcanzar sus objetivos, ninguno de los
tres es incorrecto o mejor que el otro, su funcionalidad depende de la forma en que un lder los utilice
para resolver los distintos problemas que se presenten.
1
La presente investigacin pretende determinar el tipo de liderazgo que ejercen los coordinadores de
rea de trabajo en la Escuela de Agricultura del Nor Oriente (EANOR), para garantizar la
funcionalidad efectiva del lder y sus subordinados en sus objetivos.
Para un mejor entendimiento se ofrece una sntesis de los ltimos estudios acerca del tema, a
continuacin se citan investigaciones guatemaltecas sobre el liderazgo y factores tales como: proceso
de comunicacin, trabajo en equipo, inteligencia emocional, que servirn de referencia para el tema
investigado.
Contreras (2012) realiz una investigacin en el pas de Guatemala tipo descriptiva donde busco
determinar los tipos de liderazgo a nivel de jefaturas, realiz la investigacin en una empresa dedicada
a la comunicacin escrita de la ciudad capital de Guatemala. Su propsito fue lograr resaltar la
importancia de la esencia del liderazgo en los trabajadores de las empresas periodsticas, pretendi
establecer los tipos de liderazgo, utilizando como instrumentos para la recopilacin de datos el
cuestionario diseado por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), Se
determinaron como sujetos de estudio a 40 lderes, desempeando los cargos de gerencias, jefaturas y
coordinaciones, teniendo como finalidad el definir cul es el tipo de liderazgo que utiliza cada gerente
en la empresa para dirigir a su equipo de trabajo realizando por edades, genero, estado civil, grado de
escolaridad. Llegando a conclusiones que la mayora de lderes que ejercen jefaturas que formaron
parte del estudio realizado ejercen el estilo de liderazgo autocrtico es decir orientado a la tarea y un
mediano porcentaje estableci el liderazgo liberal, la autora recomend implementar una prueba que
permita identificar el estilo de liderazgo de los candidatos que ocuparan puestos en jefaturas.
Campos (2012) en su investigacin de tipo descriptiva estudi el liderazgo para la formacin de

equipos de alto desempeo en una empresa dedicada a la fabricacin de alimento para aves, en el
departamento de Escuintla del pas de Guatemala, su objetivo fue conocer y describir los estilos de
liderazgo que manifiestan los jefes de rea de la empresa objeto de su estudi. La poblacin estuvo
conformada por 11 jefes, cada uno de distinta rea de la organizacin, comprendidos entre los 30 a 50
aos, de ambos sexos utiliz como instrumento el cuestionario sobre estilos de liderazgo hecho por el
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), el cual identifica tres estilos de
liderazgo: Autocrtico, Participativo y Liberal. Llegando a la conclusin que el estilo de liderazgo que
se utiliza con frecuencia en los jefes de rea de dicha empresa es el estilo autocrtico (orientado hacia
la tarea).
Paguagua (2005) realiz una investigacin en el pas de Guatemala, tipo descriptiva donde analiz la
relacin de la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo de los jefes del rea administrativa de
una empresa alimenticia guatemalteca, el objetivo de la investigacin fue determinar la relacin de la
inteligencia emocional y el liderazgo,66 jefes del rea administrativa de los cuales se tomaron una
muestra de 20 jefes utiliz como instrumentos el estadgrafo coeficiente de correlacin de Pearson,
tambin se utilizaron dos cuestionarios uno para conocer los niveles de inteligencia emocional que se
formul en un instrumento basado en la teora de Reuven Bar-On (1999), denominado PIE (Prueba de
Inteligencia Emocional), con que se manejan los lderes en la organizacin. El segundo cuestionario
fue para conocer el estilo de Liderazgo predominante en la muestra, adaptado por Greenberg (1999),
modificado y diseado por Serijas (2000), utilizado en la Universidad Rafael Landvar. Se propuso
retroalimentar a los jefes del rea administrativa en base a los resultados obtenidos del estudio para
hacer nfasis de la importancia de la misma para su aplicacin en las relaciones interpersonales entre
jefe y colaborador logrando la efectividad del trabajo en equipo, lo cual se proyect en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La investigacin brindo como aporte un trifoliar y un
manual de capacitacin de inteligencia emocional para que el departamento de recursos humanos los
ejecute en su necesidad.
Castillo (2013) realiz un aporte al pas de Guatemala con una investigacin de tipo descriptiva de
identificacin de los estilos de liderazgo a nivel gerencial y jefaturas de una empresa manufacturera
con operaciones en Centroamrica y Caribe, para la elaboracin de un programa de coaching, la
poblacin utilizada para la investigacin estuvo constituida por un total de 30 sujetos; de los cuales 25
personas de gnero masculino y 5 de gnero femenino, comprendidos entre las edades de 25 a 75 aos.
Como instrumento para establecer el estilo de liderazgo se utiliz el cuestionario diseado por el
Instituto Centro Americano de Administracin de Empresas (INCAE). Adicionalmente para conocer
los intereses sobre el coaching (en espaol entrenamiento) se dise un cuestionario validado por
expertos. Se concluy los gerentes, jefes y supervisores ejercen preferentemente el estilo de liderazgo
liberal. Lo que indica que los lderes de esta organizacin dedicada a la industria, tienen una alta
orientacin hacia el grupo, lo que significa que le dan ms importancia a la delegacin de actividades y
permiten que los miembros de su equipo asuman la responsabilidad sobre las decisiones tomadas.
Crdenas (2010) realiz una investigacin en el pas de Guatemala tipo descriptiva, realizada en el
departamento de Quetzaltenango, acerca del liderazgo en docente y su influencia en el aprendizaje
3
significativo. El objetivo del estudio fue determinar cmo influye el liderazgo docente en el
aprendizaje de los alumnos de tercero bsico de los institutos mixtos de la cabecera departamental de
Quetzaltenango. Los sujetos de estudio fueron 8 directores, 5 subdirectores, 55 docentes y 683
alumnos. Para la investigacin se utilizaron como instrumentos boletas de encuestas para directores,
subdirectores, docentes y alumnos que el investigador realizo. Los resultados demostraron que un 89%
de los docentes utilizan tcnicas adecuadas a la hora de impartir sus clases como lo son los mapas
conceptuales, lluvia de ideas, mtodos constructivistas, entre otros. De acuerdo a los resultados se
realiz una propuesta de taller a los directores de centros educativos para que este pueda ayudar a los
docentes a mejorar su trabajo.
De acuerdo a las investigaciones nacionales que se han citado los estilos de liderazgo ms conocidos e
identificados a nivel laboral son el autocrtico y el liberal. Ninguna de las investigaciones especifica
qu tipo de liderazgo es el adecuado, esto depender de acuerdo a la cultura de cada empresa.
De igual forma se detallan a continuacin algunos estudios extranjeros para reforzar la presente
investigacin.
Lozano (2008) realiz una investigacin en el pas de Per tipo descriptiva donde busco conocer la
influencia de la aplicacin del programa preparando lderes en el fortalecimiento de la cualidad de
liderazgo de las autoridades estudiantiles del nivel de educacin secundaria en la institucin educativa
de aplicacin de la Universidad Cesar Vallejo Harvard College en Per. Para alcanzar su objetivo
utilizo una poblacin conformada por 48 autoridades estudiantiles su estudio se bas en tcnicas o
instrumentos como la observacin directa, test. Dentro de sus conclusiones se encuentra en buen nivel
de cualidad de liderazgo fortaleciendo Capacidad de comunicacin, de credibilidad y carisma con un
promedio mayor en el pre test aplicado. Propone un programa de preparacin de lderes donde la
finalidad del programa es fortalecer la cualidad de liderazgo de las autoridades estudiantiles para que
puedan desempear sus funciones con xito.
Mrquez y Pereyra (2006) realizaron una investigacin en Mxico tipo descriptiva donde buscaron
conocer el anlisis de liderazgo y comunicacin interpersonal en los equipos de trabajo del simulador
de negocios de Carnegie Melln University en Cholula, Puebla, Mxico. Su muestra fue de 59 sujetos
que aceptaron ser los participantes del grupo de juego de simulacin. Para alcanzar su objetivo de
analizar cmo influye el trabajo en equipo, la comunicacin interpersonal, y el liderazgo en los
equipos de trabajo del simulador utilizaron instrumentos como el cuestionario, la escala de Likert y
para la recopilacin de la informacin utiliz el mtodo de entrevista auto aplicado. Dentro de sus
conclusiones se expresa la importancia de los factores que afectan el desempeo y sobre todo el cmo
medirlas, ya que por medio de la comunicacin que se maneje entre los miembros de los equipos ser
fundamental para que el trabajo en equipo y el liderazgo se logren realizar.
Chamorro (2005) realiz una investigacin de tipo descriptiva donde busc conocer los factores
determinantes del estilo de liderazgo del director en Madrid, Espaa. Los sujetos de estudio fueron 64
colegios, donde se trabaj nicamente con directores y profesores. Para alcanzar los objetivos
planteados se realizaron instrumentos tipo encuesta con un mnimo de 20 preguntas elaborados por el
autor para maestros y directores que fueron sometidos a prueba de validez y fiabilidad. Dentro de sus
conclusiones hacen referencia al papel importante que tiene el liderazgo en los directores que son el
mando de las instituciones educativos, toda vez se identifique el tipo de liderazgo que maneje la
persona que ocupa ese puesto se contribuirn a potencializar los diferentes procesos en el desarrollo
del liderazgo.
Cortz (2006) realiz una investigacin en el pas de Per tipo descriptiva donde busc medir el
liderazgo de los directivos y jerrquicos que influyen en la satisfaccin laboral de los docentes y
administrativos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, Per, la
poblacin de su estudio estuvo conformada por 53 profesores, 13 administrativos y 07 directivos y
jerrquicos pertenecientes a la institucin educativa Manuel A. Odria. Utilizando como instrumentos
cuestionarios para evaluar el nivel de Liderazgo de los directivos y jerrquicos y test de satisfaccin
laboral realizados por el autor. Para el anlisis e interpretacin de resultados el autor utilizo: los
cuadros de frecuencias, los grficos, frecuencia absoluta, frecuencia relativa y la prueba PEARSON.
En las conclusiones se detect que los directivos y jerrquicos poseen bajo nivel de liderazgo como
para conducir adecuadamente a los docentes y administrativos de dicha institucin y recomienda un
programa de flexibilizacin de los recursos humanos orientado a mejorar la actitud de los docentes y
administrativos y de esta manera lograr un efectivo liderazgo.
Reeves (2010) realiz una investigacin de tipo descriptiva donde busco conocer el liderazgo directivo
en escuelas de altos niveles de vulnerabilidad social, dentro de sus objetivos busca estudiar la
percepcin de los directores ante el liderazgo y los niveles de vulnerabilidad social, la metodologa que
uso fue un anlisis cualitativo y cuantitativo en base a entrevistas y a una encuesta aplicada a 76
5
directores y 28 profesores de escuelas comparables entre si obteniendo muestras que existen prcticas
de liderazgo directivo que diferencian a directores de escuelas con buenos y malos resultados,
concluyendo que el liderazgo directivo y el clima escolar son factores que generan condiciones muy
favorables para alcanzar buenos resultados y sugiere a los directores focalicen su trabajo en potenciar
su rol pedaggico.
Segn las investigaciones anteriormente descritas, el liderazgo al igual que la comunicacin son
factores primordiales dentro de las organizaciones y dentro de cada una se practica diferente tipo de
liderazgo de acuerdo a su cultura organizacional. No existe un elemento o conducta determinante del
estilo de liderazgo sino ms bien tendencias.
A continuacin se presentan algunas investigaciones tericas, de autores renombrados, con

contribuciones que guardan relacin directa con el tema de investigacin.
1.1 Liderazgo
El liderazgo educacional a nivel de escuelas juega un rol altamente significativo en el desarrollo de

cambios en las prcticas docentes, en la calidad de estas prcticas, y en el impacto que presentan sobre
la calidad de aprendizaje de los alumnos en las escuelas (Anderson 2010).
Especficamente, la evidencia disponible respecto del liderazgo exitoso en el aprendizaje de los

estudiantes justifica dos afirmaciones (citado en Anderson 2010):
1. El liderazgo es el segundo factor intra escuela, despus del trabajo docente en sala de clases,
que ms contribuye al logro de aprendizajes de los alumnos.
2. Los efectos del liderazgo usualmente son mayores en establecimientos donde son ms
necesarios para el logro de aprendizajes (ej., escuelas vulnerables).
En funcin de lo anterior, resulta necesario sealar una definicin que permita comprender que es el
liderazgo; sin embargo, esta capacidad ha sido conceptualizada de mltiples maneras. El liderazgo se
caracteriza por fijar un norte para la organizacin y tener la capacidad de movilizarla en esa direccin.
1.1.1 Lder
Segn Ugarte (2003), el lder es la persona que estimula una influencia especial en el grupo, con la
finalidad de alcanzar metas que responden a las necesidades e intereses del grupo para serlo, esa
persona requiere habilidades comunicativas y saber establecer relaciones interpersonales encaminadas
a lograr el compromiso y la participacin voluntaria de cada miembro para alcanzar los objetivos de
determinada organizacin.
Por su parte, Carrasco (2006), un lder es aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los
miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institucin. El lder es
aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es una persona que mira al largo plazo, que
marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la
bsqueda de los mismos.
Carrasco (2006), el lder sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin
capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada
por la autoridad moral que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira
confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.
1.2 Tipos de liderazgo
Segn Lpez (2006), considera que existen los siguientes tipos de lderes:
Lder autocrtico
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder

ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de
organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La
autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los
dems.
Lder democrtico
El vocablo democracia deriva del griego Demos: que significa pueblo, y Kratos: que significa
gobierno o autoridad, y significan gobierno o autoridad del pueblo. De all que se defina a la
democracia como la doctrina poltica favorable a la intervencin del pueblo en el gobierno y
tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo. Sin embargo, en la actualidad, el concepto
de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto
de reglas de conducta para la convivencia social y poltica.
Lder paternalista
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes venden sus ideas de forma paternalista dando
consejos e insinuando lo peligroso de no cumplir con el deber es que trabajan ms y mejor,
insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios, medidas con las cuales en un principio
los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el
desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son
inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden
debe imperar por presin o persecucin.
Esto encierra una posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: Yo estoy bien, los
otros estn mal, que se traduce en pensar: yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben
obedecerme por las buenas o por las malas.
Lder participativo
La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: yo estoy

bien - t ests bien. Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera
de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. Las personas
tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo
importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo.
El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas

como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin, son
estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las personas
que la componen.
Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas.
El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y colaboradores
8
es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una
empresa de la que emana un sano prestigio.
Lder autoritario
El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es
que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o
imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de
juicio sus conocimientos.
La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y
que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior.
Espinoza (2012), publica la existencia de siete tipos de lder siendo estos los siguientes:
Lder carismtico
Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una
situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administran soluciones consistentes,
tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.
Lderes de inteligencia superior
Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,

consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una
gran dependencia hacia la marca del mismo.
Lder autocrtico
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer

demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores
de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados.
Lder pastor
Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces
ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se
sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito
Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son
altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones.
Lderes de la realeza
Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy

antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva.
Lder natural
Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas

corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
1.3 Comunicacin
Segn Lomonosov (2013), comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de
smbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano
acta como estmulo de la conducta de otro ser humano. Puede ser verbal, o no verbal,
interindividual o intergrupal.
1.4 Proceso de comunicacin
Daras (2007), opina que la comunicacin es el proceso en que intervienen dos autores auxiliados
por unos medios para que el mensaje objeto de la comunicacin circule desde el origen hasta el
destino. La comunicacin es un elemento dinmico. Los tericos entienden la comunicacin
como un proceso que establece una relacin de las personas entre si y las organizaciones sociales
de forma que la comunicacin influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto individual
como en su dimensin social. No hay ningn acto de comunicacin en el cual no haya
persuasin. Detrs del acto de comunicar hay una intencionalidad. La informacin existe aunque
no sea comunicada, es una informacin trasmitida y recibida.
Hay cuatro elementos bsicos de la comunicacin:
Emisor: siempre hay intencionalidad de diferente carcter. Las intencionalidades se

pueden conseguir segn los tipos de emisores, No todos los receptores tienen la misma
capacidad de persuasin. Si las intencionalidades son poco claras la persuasin suele ser
recibidas de forma negativa.
Receptor: hoy en da el protagonista de la comunicacin es el receptor. Encontrar al
receptor en las condiciones ms idneas. Siempre necesitamos informacin del receptor.
Los publicitarios analizan ala receptor en el mbito social y psicolgico.
Mensaje: es la informacin de la comunicacin, tambin es el objeto de la comunicacin.
Ha de ser eficaz para conseguir la intencionalidad del emisor.
Canales de la comunicacin: Cuando hablamos de comunicacin nos referimos a los
medios de comunicacin. Cada uno de los canales son los soportes: una emisora de radio,
una revista, etc.
1.5 Tipos de comunicacin
Daras (2007), describe cuatro tipos de comunicacin que son los ms importantes en el proceso:
1. La comunicacin intrapersonal: es un proceso de reflexin y no sale del mbito privado porque

no sale de la propia persona (dilogo con el mismo).
2. La comunicacin interpersonal: la comunicacin entre dos individuos. Se utilizan los cinco

sentidos. Casi siempre se produce un feed-back inmediato.
3. La comunicacin colectiva: se produce entre una persona y un grupo o entre dos grupos de
personas. La comunicacin colectiva mantiene caractersticas de la comunicacin interpersonal:
boca-oreja. Tiene adems implicaciones psicolgicas y sociolgicas. Separacin
individual/colectivo, personal social. Diferencias en funcin de tus relaciones con la colectividad.
4. Comunicacin de masas: es el ms habitual hoy da. Tiende a la individualizacin. Es

heterogenia y annima. Incide en la rapidez de la comunicacin pero el grado de recuerdo de la
comunicacin es muy poco.
1.6 Comunicacin interpersonal
Segn Zayas (2013), la comunicacin interpersonal es el nivel donde se produce la relacin

humana directa con mayor intensidad y es el ms efectivo en la comunicacin humana. La
comunicacin interpersonal es un indicador del funcionamiento de las relaciones interpersonales.
La comunicacin interpersonal expone a las personas a contactos directos entre los ejecutantes
(ejecutores) que se interrelacionan, enriquecen y crean nuevas relaciones y vnculos a travs de su
propia personalidad.
En el proceso de la comunicacin interpersonal las personas operan de un modo activo, cada cual
reflexiona, valora, expresa, tanto verbal como extra verbalmente sus pensamientos, ideas, estados
emocionales, experiencias y vivencias personales.
Para Zayas (2013), la comunicacin interpersonal utiliza tres canales o vas: verbal, vocal y
visual. La comunicacin interpersonal en el nivel de las relaciones se logra con los cincos
sentidos: odo, vista, tacto, olfato y gusto; siendo los puntos de contacto con el mundo exterior.
La comunicacin interpersonal se logra sin medios tcnicos o con muy poca tecnologa.
1.7 Inteligencia emocional
Nureya (2006), indica el escenario actual de los negocios, la complejidad, el cambio acelerado y
la inestabilidad del medio ambiente son una constante y las variables del xito son mltiples y de
diversa ndole. En este contexto, los lderes autnticos tienen que ajustar sus conductas al
contexto en que se mueven sin perder su originalidad.
Para que una empresa sea exitosa debe haber un liderazgo organizacional. Hoy se demanda ms
que nunca una nueva generacin de lderes que sepa actuar frente a las consecuencias no
deseadas y comprender que las claves para una transformacin exitosa puede encontrarse en el
propio conocimiento oculto dentro de la empresa, manifiesta Nureya.
El xito de un lder, en el largo plazo, no se debe a la pura fuerza de su personalidad ni a la

amplitud e intensidad de sus habilidades. Si no se tiene la capacidad para percibir y adaptarse a
las claves ambientales y a las condiciones cambiantes del mundo de los negocios, es poco lo que
sus capacidades pueden mantener en el tiempo.
En los ltimos aos se ha hablado de que un lder exitoso se distingue por su inteligencia
emocional. Y sta no es ms que un conjunto de disposiciones que hacen que una persona tenga
control y conocimiento de s misma, a la vez que una capacidad de relacionarse con otros, basada
en su empata y habilidades sociales. Y agrega: lo relevante de un lder son sus caractersticas
como ser humano, y no como especialista de una materia. El nfasis est puesto en la humanidad
y en la capacidad de relacionarse con otros. Los lderes no nacen, llegan a serlo a travs de sus
esfuerzos personales en el que van adquiriendo esa difcil capacidad de movilizar a los dems.
Y para conseguir los mejores resultados, el lder debe tomar en cuenta, por un lado, su
personalidad, experiencia, conocimientos, pero tambin debe considerar el historial, preparacin
y expectativas de sus seguidores y ser capaz de evaluar el contexto organizacional.
1.7.1 Inteligencia emocional en el trabajo en equipo
Nureya (2006), el lder de xito es aquel capaz de comportarse en forma apropiada a las
circunstancias, si lo que se necesita es direccin, es capaz de dirigir; si se requiere de libertad de
participacin, tambin es capaz de darla. Son todas capacidades que se pueden desarrollar. Por
eso, para m existe una unin entre la inteligencia emocional y el liderazgo.
El lder tambin debe saber descifrar la situacin que le toca vivir y conseguir la adhesin de sus
seguidores.
A veces la orientacin a la tarea es ineludible, pero, en otras, son las emociones las que exigen
una atencin prioritaria.
El grado de participacin que se otorga a los miembros de una organizacin es uno de los
elementos ms importantes del liderazgo. Debe ser capaz de elegir, frente cada situacin, el grado
de participacin que resulta ms apropiado para su equipo de trabajo en dichas circunstancias,
dice. Y agrega: Slo de esta forma se pueden tomar decisiones de calidad y en forma eficiente,
satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades de los empleados que, en los tiempos actuales, son
cada vez ms exigentes.
Pero no basta con darles participacin a los colaboradores. Tanto o ms importante es poder
mantener entusiasmadas a las personas a lo largo del tiempo, de modo que no slo sepan hacer
bien las tareas, sino que quieran hacerlas con ganas.
Cuando la direccin tiene el hbito de comunicar, gana en credibilidad y confianza. La

herramienta por excelencia que logra la adhesin de los seguidores es la capacidad que tienen los
lderes para comunicar, explica Nureya (2006).
1.7.2 Liderazgo interno
Una organizacin, sea cual fuere su tamao y naturaleza, es un conjunto de personas que
cooperan entre s para el logro de resultados. La cooperacin requiere que las personas se
comuniquen entre s de un modo eficaz y eficiente, que se hagan entender bien y con el mnimo
esfuerzo, asegura Nureya (2006).
Tambin el lder debe saber entregar un reconocimiento a sus colaboradores por un trabajo bien
hecho y conseguir as el compromiso y participacin de su gente, que son la base de un vnculo
slido entre empresa y empleado.
La clave de un buen lder es crear un ambiente de confianza, en el cual las personas se sientan
trabajando a gusto, sin temores, con libertad para expresarse, donde se favorezca la
experimentacin y se premie la innovacin y en el cual los errores se consideren parte del
aprendizaje.
Una vez que se genera esta forma de trabajar, muchas personas en distintas situaciones pueden
servir. La organizacin permite eso y ah surge el concepto que, para m, es el ms audaz o
moderno, y es que en el fondo el lder lo nico que hace es crear los espacios sociales para que
las personas creen en esos mismos espacios nuevas ideas y nuevas formas de trabajo.
Esto, adems, asegura que la organizacin pueda perdurar, ya que, si bien el xito se puede dar
por situaciones externas o ajenas, si una empresa tiene internamente capacidad de liderazgo, que
no est centrado en una o dos personas, se puede mantener sin ningn tipo de problemas a lo
largo de los aos.
El know how (en espaol saber cmo hacerlo) o el trabajar con las personas dentro de la
organizacin, ninguna compaa lo puede copiar o quitar, por eso es tan importante tener este tipo
de liderazgo en la organizacin.
1.8 Trabajo en equipo
Gstelo (2010), seala la importancia del cimiento de todo equipo es su capital humano. Cada
integrante aporta a su dinmica interna sus cualidades, expectativas y su forma de encarar la vida.
Pero como seres humanos, tambin tenemos nuestros defectos, que muchas veces inciden en el
accionar del grupo.
Cuando hablamos de trabajo en equipo y liderazgo, por lo general, los autores se remiten al
entorno corporativo, pero un equipo va ms all del ambiente laboral, un equipo de estudio en el
secundario, un matrimonio es un equipo, una comisin de vecinos, etc.
Si bien la responsabilidad recae mayormente sobre quien lidera, la actitud de cada miembro es
fundamental para realizar cualquier accin. Por ello todos debemos aprender a mejorar la relacin
con nuestros compaeros de equipo.
De esta forma, el liderazgo se basa en las relaciones, pero en las autnticas relaciones, que
conllevan la empata como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los dems,
comprenderlos y motivarlos, son caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar
a diario. La comprensin pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber
(adems de valorar) que lo que dice y cmo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver
la vida. Y por qu no, en sus prejuicios. El lder, por ello, no impone; convence. No ordena;
dialoga. No confronta; busca la cooperacin. Para ello, debe escuchar mucho ms que hablar y
actuar con generosidad para cosechar de los dems en idntica moneda.
Casi siempre es ms provechoso actuar como grupo que individualmente, particularmente en

circunstancias difciles, pero hace falta saber organizar y dirigir estos esfuerzos para que lleguen
a alguna parte
Por eso se debe tener en cuenta que toda persona es valiosa y brindarle la oportunidad de
expresarse. El diseo de una herramienta puede ser muy positivo, ya que al enfrentar diferentes
posiciones se multiplican las oportunidades de llegar a la mejor opcin posible, mediante un
proceso de enriquecimiento personal de todos los miembros de un equipo.
1.9 Plan de Capacitacin
Un plan de capacitacin es la traduccin de las expectativas y necesidades de una organizacin

para y en determinado periodo de tiempo. ste corresponde a las expectativas que se quieren
satisfacer, efectivamente, en un determinado plazo, por lo cual est vinculado al recurso humano,
al recurso fsico o material disponible, y a las disponibilidades de la empresa. (Delfn 2012).
El plan de capacitacin conlleva al mejoramiento continuo de las actividades laborales. Esto con
el objeto de implementar formas ptimas de trabajo. En este sentido, el plan va dirigido al
perfeccionamiento tcnico y terico del empleado y el trabajador; para que el desempeo sea ms
eficiente en funciones de los objetivos de la empresa. Se busca producir resultados laborales de
calidad, de excelencia en el servicio; por otra parte, prever y solucionar problemas potenciales
dentro de la organizacin.
Delfn (2012), describe el proceso de elaboracin del plan de capacitacin de la siguiente manera:
El plan de capacitacin se emprende de dos modos. El interno y el externo. El primero se realiza

dentro del mismo grupo de trabajo, se conoce tambin como capacitacin inmanente. El segundo,
un agente externo a la empresa brinda los conocimientos que se requieren, sta se denomina
capacitacin inducida. Ambos mtodos son efectivos y se utilizan segn las circunstancias lo
requieran.
El plan de capacitacin est constituido por cinco pasos, a que continuacin mencionamos:
1. Deteccin y anlisis de las necesidades: Identifica fortalezas y debilidades en el mbito

laboral, es decir, las necesidades de conocimiento y desempeo.
2. Diseo del plan de capacitacin: Se elabora el contenido del plan, folletos, libros,
actividades.
3. Validacin del plan de capacitacin: Se eliminan los defectos del plan haciendo una
presentacin a un grupo pequeo de empleados.
4. Ejecucin del plan de capacitacin: Se dicta el plan de capacitacin a los trabajadores.
5. Evaluacin del plan de capacitacin: Se determinan los resultados del plan, los pros y los
contras del mismo.
1.10 Tipologa de liderazgo
Yanez (2013) extrae algunas clasificaciones ms frecuentes de la tipologa de liderazgo siendo las
siguientes:
1.10.1 Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
1.10.2 Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios
de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas
verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros
del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo
si se lo solicitan.
1.10.3 Yanez (2013) clasifica segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados.
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de
un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso.
Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los

ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y
estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr
serlo a cabalidad.
1.10.4 Yanez (2013), menciona otras clasificaciones:
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un

grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de
campo.
Para Yanez (2013), el liderazgo tambin puede clasificarse as:
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
Liderazgo institucional
Liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de

lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad
de la Atencin y Escucha en todo momento. (Yanez, 2013).
1.10.5 La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Segn Yanez (2013), la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se
define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante
para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo
que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y
liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a s mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propsito
6. Sostener la esperanza
1.10.6 Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo:
Bennis (2012), introduce cuatro estrategias fundamentales para lderes que buscan efectividad:
1. Atencin mediante visin: un lder debe captar la atencin de los colaboradores mediante una
visin clara y simple.
2. Sentido mediante comunicacin: un lder debe crear significado sobre su visin mediante una
comunicacin clara y concisa.
3. Confianza mediante posicionamiento: un lder debe transmitir confianza a sus colaboradores

mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones.
4. La utilidad de uno mismo: para llegar a motivar a los colaboradores, un lder debe primero
conocerse a s mismo.
Presentado los puntos y teoras ms importantes relacionadas con el tema, a continuacin se

presenta el apartado del planteamiento del problema, mismo que sustenta el problema de
investigacin.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en da en un mercado global, donde continuamente se dan cambios, las empresas que logran
una flexibilidad y capacidad de adaptacin al entorno, son las que logran sobrevivir y permanecer
a largo plazo en el mercado laboral para competir y buscar el xito de la organizacin. Sin
embargo, un factor muy importante para que las empresas logren ser efectivas y eficaces, es que;
las personas por quienes son lideradas deben de ser capaces de encontrar solucin a los
problemas que diariamente se presentan.
Gran parte del xito de las organizaciones se debe al resultado de su personal eficiente con
habilidad para planear, organizar y dirigir a su equipo a sus metas; por el contrario; cuando los
integrantes del equipo actan como individuos, generalmente fracasan. Pero este xito o fracaso
tambin depende del lder que dirige al equipo y el tipo de liderazgo que ejerza.
Las organizaciones tienen necesidad de seleccionar a las personas que ocupen los puestos
directivos, o jefaturas; lo cual implica diferentes tipos de liderazgo. Sin embargo, muchas veces,
el tipo de liderazgo que ejercen, no siempre se adecua para dirigir y orientar a los colaboradores;
este tipo de dificultades relacionales se han observado en equipos de trabajo de varias
instituciones.
La Escuela de Agricultura del Nor-Oriente (EANOR) es una organizacin privada, y tiene como
misin primordial la formacin integral educativa de jvenes en el aula, el campo y la
comunidad, en la carrera de Perito Agrnomo, basado en un modelo educativo el cual busca
formar a los lderes del maana con altos valores humanos, profesionales, de pensamiento crtico,
con mentalidad empresarial, comprometidos con la bsqueda del bienestar comn.
Por lo tanto, es importante hacer nfasis en el trabajo del lder, EANOR presenta la necesidad de
informacin con relacin a la funcionalidad de un buen lder, tema relacionado al momento de
trabajar en todo equipo de trabajo; es por ello que los lderes deben conocer las distintas formas
de dirigir al personal y llevar a la prctica el liderazgo que ms se adapte a sus necesidades y a la
resolucin de conflictos.
Por esta razn, las organizaciones tienen necesidad de seleccionar a las personas que ocupen los
puestos directivos, o jefaturas; lo que implica diferentes roles de liderazgo. Ya que toda
organizacin debe ser liderada por personas que sean capaces de encontrar solucin a los
problemas que diariamente se presentan y que dirijan la compaa hacia el xito.
Por lo anterior, se hace indispensable conocer la importancia de liderazgo que existe en EANOR,
siendo el objetivo general de este trabajo de tesis, la identificacin de los tipos de liderazgo que
se manifiestan en la Escuela de Agricultura del Nor- Oriente de Zacapa, que guen por buen
camino a su equipo de trabajo, y que ayuden a tener un acercamiento a la realidad de diversos y
variados escenarios que se producen en el sistema educativo.
Muchas de las personas que ocupan reas educativas, suelen contar con el nivel de educacin y
experiencia laboral que les califica para los cargos; sin embargo, inciden otros factores en su
desempeo como lderes.
Por lo expuesto anteriormente se genera la siguiente interrogante:
Cul es el perfil de liderazgo que ejercen los coordinadores de reas de trabajo de la Escuela de
Agricultura del Nor-Oriente (EANOR)?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Identificar el perfil de liderazgo que ejercen los coordinadores de reas de trabajo de la Escuela de
Agricultura del Nor-Oriente (EANOR), ubicado en los llanos de la Fragua, Zacapa.
2.1.2 Objetivos especficos
Identificar los estilos del perfil de liderazgo que ejercen los coordinadores de reas de trabajo dentro
de EANOR.
Establecer las caractersticas del perfil del liderazgo que presentan los coordinadores de reas de
trabajo dentro de EANOR.
Determinar los tipos de liderazgo que ejercen los coordinadores de rea de la Escuela de
Agricultura del Nor-Oriente Zacapa.
2.2 Elementos de estudio
Perfil de liderazgo
2.3 Definicin de los elementos de estudio
2.3.1 Definicin conceptual
Liderazgo:
Covey (2012), menciona que el liderazgo es la habilidad de aplicar las principales caractersticas de los
lderes centrados en los principios, menciona que estos lderes demuestran que el aprendizaje
permanente es lo nico capaz de fortalecer las relaciones humanas tanto en el trabajo como en el
hogar. Tambin afirmar con un ejemplo que no hay nada que tienda tanto al fracaso como el propio
xito, y que es necesario comprender las posibilidades de la gente y no nicamente su conducta.
Para determinar el perfil de liderazgo, se consideran importantes los siguientes indicadores especficos:
o Caractersticas de liderazgos:
Segn Prez (2008), hay algunas caractersticas, que definen el tipo de liderazgo, de acuerdo a
la forma como realiza las acciones el lder, sus decisiones, su propsito, y el estilo de
interrelacin con su equipo de trabajo, que consiguen que cada miembro trabaje y aporte lo
mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo en comn.
o Tipos de liderazgo:
Yanez (2013), el liderazgo se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo; ahora bien, como los
lderes son personas, las clasificaciones que se realizan al liderazgo corresponden a las
caractersticas de las personas que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, o ser el jefe,
circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
o Estilos de liderazgo:
Gonzales (2013), el estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede
tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y puede determinar si la
organizacin es eficaz o no. El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder
como de la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de los
mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se complementen dichos
elementos, un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en
que opera la organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s.
2.3.2 Definicin operacional
En la siguiente tabla se detalla una breve descripcin del elemento de estudio operacional y los
indicadores en los que se basa la investigacin, que servirn para obtener los instrumentos y la
medicin que arrojaran los resultados y conclusiones de la investigacin.
Tabla No. 1
Descripcin del Elemento de Estudio
Elemento de
Estudio
Perfil de
Liderazgo
Elemento de
Estudio
Fuente elaborado por Cabrera (2013).
2.4 Alcances y lmites
La investigacin abarcar tanto el tema de liderazgo en general, como la determinacin de estilos de

liderazgo, caractersticas y tipos de liderazgo para establecer el tipo de liderazgo que ejercen los
coordinadores de cada rea de la Escuela de Agricultura del NorOriente del Departamento de Zacapa.
Por lo que permitir mejorar y ejercer un liderazgo adecuado hacia el xito de las metas que la
organizacin se establezca y contar con una descripcin del lder que la organizacin necesita
desarrollar.
Entre las limitaciones del estudio se encuentra las agendas limitadas de cada uno de los coordinadores
de rea para poder programar actividades y evaluaciones, debido a que espordicamente se encuentran
en distintas reuniones o ejerciendo proyectos de productividad agrnoma.
Por lo que se solicitar autorizacin y apoyo al Director de la Escuela, para tener acceso con los
coordinadores de cada rea.
2.5 Aporte
Con el presente trabajo de investigacin se pretende proporcionar, principalmente a la empresa objeto

de estudio, un informe que d a conocer los perfiles de liderazgo que se presentan dentro de las reas
en las cuales se desempean los coordinadores, lo cual podra ser de suma importancia como marco de
referencia, al definir el perfil del lder para los puestos de coordinacin establecern los procesos de
reclutamiento y seleccin con mayor claridad, as mismo sus planes de desarrollo del personal se
enfocarn en el perfil requerido.
Los resultados de esta investigacin servirn para que la organizacin fortalezca y desarrolle el estilo
de liderazgo de cada lder, adaptndolo de su estilo individual a nivel grupal.
El documento tambin podr ser un aporte para otros investigadores como fuente bibliogrfica o de
consulta a los estudiantes de la Universidad Rafael Landvar, relacionadas con el tema.
Los resultados que se obtendrn no aplican para otra institucin que no sean del mismo mbito laboral
de la institucin objeto de estudio.
III. MTODO
3. 1 Sujetos
Los sujetos de estudio son personas mayores de edad, hombres y mujeres que oscilan en el rango de
edad de los 20 y 50 aos. De los sujetos depende la funcin y coordinacin de cada rea de trabajo y
as mismo de su equipo de subordinados.
Para la elaboracin del presente estudio se realiz un censo, se consult a 12 sujetos siendo estos el
total de la poblacin a investigada, hombres y mujeres, ubicados en mandos de coordinacin. A
continuacin se especifican los puestos de trabajo de cada sujeto:
Tabla No. 2
Consolidado de sujetos de estudio
No. Mando
Sujetos
1. Directivo
2. Directivo
3. Medio
4. Medio
5. Medio
6. Medio
No. Mando
Sujetos
7. Medio
8. Medio
9. Medio
10. Medio
11. Medio
12. Medio
3.2 Instrumentos:
Para realizar la investigacin se utilizaron instrumentos pre diseados utilizando la metodologa

de medicin y evaluacin de cada herramienta, los instrumentos sern: test de liderazgo diseado
por el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas INCAE, test de inteligencia
emocional del autor Weisinger H., tcnica de grupo focal a coordinadores para describir el
proceso de comunicacin y trabajo en equipo, herramienta cuestionario MBTI Myers Briggs
Type Indicator elaborado por las autores Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers para
determinar la tipologa de liderazgo.
Test de Liderazgo
Para la recopilacin de informacin se aplicar un cuestionario diseado por el Instituto

Centroamericano de Administracin de Empresas INCAE (ao 2012). El cuestionario ayudar
a determinar los diferentes tipos de liderazgo que se manifestaran en los coordinadores de cada
rea de trabajo de la Escuela de Agricultura de Nor-Oriente. El cuestionario est formado por 35
preguntas cerradas dentro de las cuales 24 muestran una orientacin hacia la tarea y 11 se
enfocan hacia el grupo. El instrumento evala tres tipos de liderazgo siendo los siguientes:
a) Autocrtico: La persona demuestra una alta orientacin hacia la tarea y una menor
orientacin hacia el grupo.
b) Liberal: La persona demuestra una alta orientacin hacia el grupo y poca
orientacin hacia la tarea.
c) Participativo: La persona tiene un nmero igual de resultado de las dos
orientaciones (hacia la tarea y hacia el grupo).
La orientacin al grupo, define un liderazgo que da mayor prioridad a las personas que a los
resultados de una meta, es decir que le da importancia a la forma en que las personas piensan,
tiende a escuchar a los miembros del grupo, es amistoso, es accesible y brinda a su equipo
consejo y apoyo.
La orientacin a la tarea da prioridad al trabajo a realizar sobre las personas, el enfoque es

principalmente en todas las actividades urgentes que deben de realizarse y en la toma de
decisiones dentro de la organizacin.
El test de liderazgo y el grfico de valoracin son un mtodo para determinar una tendencia o
preferencia del estilo de liderazgo del individuo encuestado.
Este test ha sido aplicado a personal con cargos de responsabilidad, coordinacin y tambin a
futuros candidatos en el proceso de reclutamiento. (Ver anexo No. 1).
Test de inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional podra definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar,
entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando
resultados positivos.
Para la recopilacin de esta informacin se aplicar un cuestionario pre-diseado del autor:

Weisinger, H. para evaluar la inteligencia emocional el test consta de 45 preguntas a travs de
una escala del 1 al 7 de Likert (escalas para medir percepcin y tendencias de conducta) que
servirn para medir la preferencia en diferentes situaciones de cada individuo de estudio. El
resultado ayudar a identificar qu grado (bajo o alto) de inteligencia emocional manejan los
coordinadores ante diversas situaciones que se presentan a diario en el desempeo de su labor. El
instrumento se divide en cinco factores importantes para obtener el grado de inteligencia
emocional los cuales se detallan a continuacin:
A) Autoconciencia: proceso mediante el cual se adquiere conocimiento acerca de uno

mismo, en un momento particular del tiempo y que define una serie de circunstancias
internas y externas que determinan la forma de pensar, sentir, comportarse y relacionarse,
aparte de las actitudes que uno posee y todo aquello que le interesa y motiva hacia la
satisfaccin de las necesidades personales. Se trata de reconocer los propios
pensamientos, emociones y conductas, reconocer los patrones que se dibujan en nuestro
proceder cotidiano y que trascienden hasta convertirse en nuestra personalidad e
identidad.
B) Control de las emociones: el control emocional se basa en saber controlar diferentes

situaciones que implican emociones tales como: miedo, furia, alegra, amor, etc., es no
dejar que las emociones sobrepasen, es decir saber distinguir cuando las emociones estn
al borde del descontrol y saber cmo dominarlas.
C) Automotivacin: es darse a uno mismo las razones, impulso, entusiasmo e inters que
provoca una accin especfica o un determinado comportamiento.
D) Relacionarse bien: factor de las relaciones humanas, muestra a una persona admirada por
casi todos que resulta sensata, convincente y persuasiva, no muestra indiferencia ante las
opiniones o emociones de los dems. Es la persona que cae bien en su crculo social y que
se muestra siempre tolerante y no hiere a nadie, es muy sociable.
E) Asesora emocional: la asesora es una ayuda para encarar debidamente y no en contra de

nosotros mismos, los problemas diarios de la vida, en cualquier mbito, mediante el
conocimiento y la comprensin, para manejarlos y evitar sufrimiento, frustracin, temor,
angustia, ira, impotencia o vaco. Esta asesora es impartida por personas que cuentan con
buen grado de empata y habilidad para comprender la problemtica por la que atraviesan
sus asesorados.
El instrumento detalla cada capacidad de la siguiente manera:
La capacidad en grado bajo, define una inteligencia emocional deficiente con un grado bajo de
tener autoconciencia, no tiene control de las emociones, no establece una buena relacin con
otras personas, no es un buen lder dentro de las organizaciones.
La capacidad en grado alto, define una inteligencia emocional eficiente pues aplica los factores
primordiales para poder manejarse ante cualquier situacin que a diario se le presenten dentro de
la organizacin. (Ver anexo No. 2).
Anlisis de Myers Briggs sobre la personalidad y el temperamento
Es una herramienta que permite obtener caractersticas y establecer la tipologa de liderazgo en

base a un formato de preguntas que permitan recabar la informacin necesaria para establecer el
perfil de liderazgo que ejercen los coordinadores de rea de EANOR.
Fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers consta con una serie de 70
preguntas de seleccin mltiple, para obtener los resultados su metodologa es la sumatoria de las
columnas designadas a cada personalidad o caracterstica.
Este test presenta como resultado una combinacin de tipos de liderazgo basados en una
tendencia de la personalidad vinculada a la toma de decisiones y al temperamento, esto permite
identificar las caractersticas claves que pueden potencializarse y aquellas que deben mejorarse.
El instrumento evala una serie de caractersticas que forman una personalidad uniendo la inicial
de cada palabra con mayor puntaje. A continuacin se detallan:
E I (Extrovertido - Introvertido)
S N (Sensacin Intuicin)
T F (Pensamiento Sentimiento)
J P (Percepcin Enjuiciamiento)
De cada inicial se formara una persona que identifique al sujeto. (Ver anexo No. 3)
Gua de preguntas
Para realizar la gua de preguntas se utiliz la tcnica grupo focal para obtener la informacin
necesaria para la investigacin.
El grupo focal (focus group en ingls) es una tcnica cualitativa de estudio de las opiniones o
actitudes de un pblico. La creacin de esta tcnica se atribuye a Ernest Dichter. A travs de la
tcnica de Grupo Focal, se determinar la comunicacin interna y externa principalmente la de
tipo informal que fluye a cada minuto en la empresa y que es de vital importancia para la
coordinacin eficiente de las diferentes divisiones, reas, equipos y personas.
El Grupo Focal es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero de personas
guiadas por un moderador que facilita la participacin para discutir sobre un tema y llegar a
consensos. Los participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que se consideran de
importancia para la investigacin. Esta tcnica es til para determinar aspectos principalmente
cualitativos.
Para recopilar informacin se utilizar la mencionada tcnica, en donde se realizarn como gua
11 preguntas orientadoras a la discusin para identificar los procesos de comunicacin y
habilidades para el trabajo en equipo que los coordinadores de cada rea de trabajo de EANOR
realizan dentro de la institucin educativa. (Ver anexo No. 4).
3.3 Procedimiento
Para la elaboracin del presente estudio se harn las siguientes actividades:
Se eligi el tema de investigacin, en base a observacin de alumnas practicantes de la

Universidad Rafael Landvar.
Recopilacin de informacin terica sobre liderazgo en libros, tesis, bibliotecas,
bibliotecas virtuales, guas de liderazgo.
Se plante el problema y elementos de estudio.
Se definieron los sujetos de estudio.
Se eligieron las herramientas pre diseadas, por lo que no es necesario validarlas sino
contextualizarlas.
Se socializo con el director de la escuela.
Se contactaron a los colaboradores y se les invito a participar.
Se aplicaron los instrumentos a los coordinadores de cada rea de trabajo de la EANOR.
Se analizaron los resultados.
Se discutieron resultados.
Se elaboraron conclusiones y recomendaciones.
Se redact la propuesta de acciones para potencializar el liderazgo en la Escuela de
Agricultura del Nor-Oriente (EANOR), ubicada en los Llanos de la Fragua Zacapa, que
ayudara a los coordinadores que ejercen un liderazgo dentro de la institucin.
Se present un informe final.
3.4 Diseo y metodologa estadstica
La presente investigacin es de tipo mixto cuantitativo-cualitativo, segn Sampieri (2,004), estos

estudios buscan especificar caractersticas, perfiles, propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Su enfoque es mixto
cuantitativo-cualitativo desde el punto de vista cientfico: cuantitativo medir y cualitativo
recolectar informacin.
Para el anlisis de los datos se aplic un anlisis interpretativo a los datos resultantes de las
herramientas propuestas pre-diseadas. Se elabor en Excel las bases de datos con la
informacin recopilada en el proceso de estudio, estas sern analizadas segn determine cada
herramienta en la interpretacin. Se aplicaron medidas de tendencia central para determinar
porcentajes, cantidades o rangos.
Al finalizar se analizaron los resultados de forma integral que determino el perfil y estableci las
reas de mejora para realizar el perfil de liderazgo.
IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS
Para dar cumplimiento al objetivo central del presente trabajo de investigacin, se presenta a
continuacin los resultados de los sujetos de estudio, luego de la aplicacin de los test y
cuestionarios, los cuales fueron componentes importantes para determinar el perfil de liderazgo
que ejercen los lderes de cada rea de trabajo dentro de la Escuela de Agricultura del Nor-
Oriente. Se incluyen grficas y tablas para representar visualmente la informacin de cada
instrumento; las mismas han sido interpretadas de acuerdo a su significado e importancia.
4.1 RESULTADO ESTILOS DE LIDERAZGO
A continuacin se presentan resultados del cuestionario de INCAE, aplicado para determinar el

estilo de liderazgo que los sujetos de investigacin ejercen dentro de cada rea de coordinacin
de EANOR, se incluyen grficas para representar visualmente la informacin de dicho
cuestionario; las cuales han sido interpretadas de acuerdo a la metodologa diseada para esta
herramienta. En el instrumento est dividido en tres estilos de liderazgo: autocrtico, participativo
y liberal, con una tendencia de: orientacin hacia el grupo (G) y hacia la tarea (T), con un rango
de: alto, medio y bajo.
De los sujetos encuestados en su totalidad los 12/12 ejercen un estilo de liderazgo autocrtico que
define una orientacin hacia la tarea (T).
Se logr identificar que los 12 sujetos que formaron parte de la investigacin, mostraron que el
estilo de liderazgo predominante es el autocrtico, por lo que el grupo en su mayora tiene una
inclinacin hacia la tarea ms que hacia las personas. De los cuales 11/12 sujetos definen su estilo
de liderazgo participativo con un rango bajo y 1/12 sujeto con un rango medio. Es importante
resaltar que ninguna de las personas entrevistadas presenta un estilo de liderazgo liberal.
Para una mejor comprensin, se presentan los resultados del instrumento a travs de una grfica
que la determina la metodologa del cuestionario. La grafica se divide en tres tipos de liderazgo:
autocrtico que se le pondera a travs de una escala numrica del 0 - 25 puntos y tiene una
orientacin hacia la tarea (T), tipo de liderazgo participativo que se divide en tres niveles: bajo,
medio y alto; liderazgo liberal que se pondera a travs de una escala numrica del 0 25 puntos y
tiene una orientacin hacia el grupo (G). El estilo de liderazgo con puntuacin ms alta es el que
determina el tipo de liderazgo y la orientacin que ejerce cada sujeto de la investigacin que se
presentan a continuacin:
Grficos No. 1: Cuestionario Estilos de Liderazgos
Indicador: Liderazgo: Estilos de Liderazgo
Sujeto No. 1
Mando Coordinador
Directivo Director
Participativo
Autocrtico Alto Liberal
Medio
Bajo
Orientacin hacia la Tarea Orientacin hacia el grupo

(T) (G)
Sujeto No. 2
Mando Coordinacin
Directivo Acadmico
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 3
Mando Coordinacin
Medio
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 4
Mando Coordinacin
Medio Psicologa
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 5
Mando Coordinacin
Secretaria
Medio Direccin
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 6
Mando Coordinacin
Secretara
Medio registros estadsticas
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 7
Mando Coordinacin
Medio Pecuaria
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 8
Mando Coordinacin
Medio Agrcola
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 9
Mando Coordinacin
Medio Frutales
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 10
Mando Coordinacin
Medio Biblioteca
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 11
Mando Coordinacin
Medio Orientacin
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Sujeto No. 12
Mando Coordinacin
Medio
Participativo
Medio
Bajo

(T) (G)
Fuente elaborado por Cabrera (2013)
De los 12 sujetos encuestados en su totalidad todos ejercen el estilo de liderazgo autocrtico con
orientacin hacia la tarea (T), el lder autocrtico limita la participacin a sus subordinados, da
poca flexibilidad para la toma de decisiones, en su mayora siempre tiene el control y se dedica
ms a realizar las metas. El estilo de liderazgo autocrtico es muy efectivo cuando hay presin
laboral. En muchos entornos de trabajo no hay tiempo para largos debates y esta forma de
liderazgo limita los argumentos. Esto permite a los empleados tener una tarea, y eso es trabajar,
lo que podra significar que los empleados dominan sus tareas y alcanzan la competencia
suficiente para ayudar al crecimiento de la institucin. Esto es importante para el logro de
objetivos organizacionales, pero debe de considerarse que por el tipo de organizacin objeto de
estudio, es de suma importancia que exista un liderazgo orientado hacia las personas que en este
caso son los alumnos y otros docentes.
4.2 RESULTADOS INTELIGENCIA EMOCIONAL:
Se presentan resultados del test para evaluar la inteligencia emocional de los sujetos, aplicado a
determinar la capacidad en grado bajo o la capacidad en grado alto que maneja cada coordinador
de rea, se incluyen tablas para representar visualmente la informacin de dicho test, las cuales
han sido interpretadas de acuerdo a cincos factores importantes en los
principalmente el test utilizado para obtener el grado de inteligencia emocional.
Para una mejor compresin se presentan la siguiente grfica: Grafico No. 2: Aspectos valorados en Test Inteligen
Indicador: Caractersticas de liderazgo: Inteligencia Emocional

De los sujetos encuestados 12/12 en su totalidad poseen una capacidad en grado alto de
inteligencia emocional especialmente en el factor de relacionarse bien dentro de las relaciones
humanas.
Sin embargo se manifiesta una capacidad en grado bajo en el factor de automotivacin, y en el

factor control de las emociones 3/12.
El lder autocrtico es especialmente eficiente en momentos de crisis esto tiene relacin con la
grfica ya que los coordinadores cuentan con los factores necesarios para manejar con efectividad
los conflictos que se les presenten en su horario laboral. Sin embargo tambin nos dice que el
lder autocrtico le cuesta adaptarse a diferentes escenarios esto es importante debido al hecho de
que los coordinadores dan prioridad a la realizacin de tareas y a tomar decisiones, el autcrata se
siente intimidado en escenarios nuevos, lo que conlleva a los coordinadores a tener una cierta
inestabilidad al manejar sus emociones y en base a esto se produce una desmotivacin para poder
desempear su liderazgo dentro de la organizacin.
4.3 RESULTADOS TIPOS DE LIDERAZGO
A continuacin se presentan resultados del cuestionario Anlisis de Myers Briggs que se basa
sobre la personalidad y el temperamento de la persona, fue aplicado a los 12 sujetos de la
investigacin para identificar el tipo de personalidad que ejerce cada coordinador, con la
finalidad de establecer un perfil de liderazgo. Se realizaron graficas de tablas para la
representacin visual de los resultados que se obtuvieron, las cuales han sido interpretadas de
acuerdo a su significado e importancia segn la herramienta de Myers-Briggs.
De los 12 sujetos se formaron las siguientes personalidades:
TIPOS DE
PERSONALIDAD
No. DE SUJETOS
Fuente elaborado por Cabrera (2013)
Personalidad ESTJ: administrador, es una persona practica realista, casual con una inclinacin
mental hacia los negocios. Es una personalidad extrovertida que utiliza los cinco sentidos.
Personalidad ENFJ: Pedagogo, son tan responsivos como responsables, por lo general se
preocupan por los pensamientos y deseos de los dems. Pueden dar una presentacin o dirigir un
grupo en una discusin con facilidad y tacto. Es una personalidad extrovertida que utiliza la
intuicin.
Personalidad ENTP: inventor, son personas ingeniosas con destrezas para muchas cosas, son
ingeniosos al resolver problemas nuevos y difciles. Resultan ser compaa estimulante para los
dems y son personas alertas y francas. Es una personalidad extrovertida que utiliza la intuicin.
Personalidad ESFJ: vendedor, son personas afectuosas, habladoras, cooperativas, para ellos es
necesario la existencia de armona y cuando no existe la crean con destreza. Trabajan mejor
cuando hay incentivos. Es una personalidad extrovertida que utiliza los cinco sentidos.
Para una mejor compresin se presentara la siguiente grfica:
Grafica No. 3: Aspecto valorado en Cuestionario Myers-Briggs
Indicador: Tipologa de Liderazgo
De los 12 sujetos encuestados 8 muestran una personalidad administradora enfocados a lo

prctico y con habilidades para los negocios (ESTJ); 2 tienen una personalidad pedagoga (ENFJ)
con habilidades para ser buenos facilitadores; 1 representa una personalidad de inventor (ENTP)
con habilidades para crear y resolver problemas; por ltimo 1 posee una personalidad de
vendedor (ESFJ) con habilidades para la comunicacin y crear ambientes amigables.
Si bien muestra la grfica la personalidad predominante dentro de EANOR es la personalidad

administradora (ESTJ), la mayora de sujetos posee una personalidad extrovertida y utilizan sus
cinco sentido, son personas que requieren el contacto para tener fuerzas, que necesitan de los
dems como fuente de energa, esto dificulta al desempeo de un liderazgo que impulse el trabajo
en equipo porque tienden a ser individualistas. La personalidad administradora tambin se
define por caractersticas como: ser personas sociables, expansivas, mltiples, interesados en
eventos externos, este tipo de habilidades debe de orientarse para potencializar un liderazgo ms
participativo con enfoque de servicio.
4.4 RESULTADOS COMUNICACIN:
Para identificar si el proceso de comunicacin que se establece dentro de la EANOR es el ms

eficaz se realiz un grupo focal con los 12 sujetos de la investigacin con una serie de preguntas
orientativas para determinar si dicho proceso es eficiente. A continuacin se presente una matriz
del grupo focal:
Grfica No. 4: Aspectos valorado en gua de preguntas Grupo Focal
Indicador: Estilos de liderazgo: Comunicacin
Gua de Preguntas
1. Definan sus canales de

comunicacin formal e informal, cual es el que ms utilizan:
2. Consideran que los

canales de comunicacin son
adecuados para realizar o coordinar su trabajo. Si o No y Porque:
3. Como se comunican
los mensajes positivos o negativos en la institucin:
4. Como se realizan las

acciones que influyen en la toma de decisiones:
53
lderes saben delegar tareas. Si o No y Porque:
6. Con que frecuencia se

renen para coordinar actividades laborales. Y como le dan seguimiento:
54
El proceso de comunicacin en EANOR segn los entrevistados es deficiente debido a que no
existe un proceso adecuado y correcto dentro de las horas laborales para transmitir informacin
verbal o escrita, formal o informal.
Dentro de EANOR la comunicacin predominante es la informal utilizada con mayor frecuencia

en los canales tales como: mensajes de texto, llamadas telefnicas, redes sociales, etc. Estos
canales para los sujetos son los ms adecuados ya que de una u otra forma les facilitan la
comunicacin y tienen la ventaja de estar en contacto entre s. Los lderes dependiendo la
importancia del mensaje a transmitir a sus sub alternos determinan si utilizarn la comunicacin
formal o informal. Se manifest que no existe un proceso adecuado como tal para la
comunicacin institucional. Esto ocasiona una serie de problemas al momento de trasmitir un
mensaje, los sujetos indicaron que muchas veces el canal de comunicacin no es el adecuado, por
ejemplo cuando se trata de mensajes de texto, llamadas telefnicas en algunas reas de trabajo la
seal de un celular es dbil y esto les ocasiona una falla al intentarse comunicar de un rea de
trabajo a otra. Es por ello que los canales de comunicacin que tienen establecidos los
coordinadores no son los ms viables para comunicarse con el personal de trabajo.
4.5 RESULTADO TRABAJO EN EQUIPO
Para identificar el trabajo en equipo se realiz un grupo focal con los 12 sujetos establecidos en la
investigacin con una serie de preguntas fundamentales para determinar si conocen que es el
trabajar en equipo. A continuacin se presenta una matriz del grupo focal:
Grfica No. 5: Aspecto valorado en gua de preguntas Grupo Focal.
Indicador: Caractersticas de liderazgo: Trabajo en equipo.
Gua de preguntas
1. Que comprende que es

el trabajo en equipo:
55
coordinadores trabajan en equipo. Si, No y Por qu?
3. Consideran que existe

la apertura para discutir los problemas laborales subordinado jefe. Si, No
Por qu?
4. Como consideran que
56
la institucin incentiva el
desarrollo profesional en cada departamento:
5. Indique 3 formas que

considera importante para mejorar el trabajo en equipo de los coordinadores:
Los lderes de EANOR, manifiestan que el trabajo en equipo es el grupo de personas que
desempean una determinada funcin delegada por un lder, en el cual todos los que lo
conformen deben trabajar equitativamente de acuerdo a su responsabilidad y buscar un mismo
fin. Sin embargo, a pesar de definir un concepto de trabajo en equipo que refiere al sentido de
unidad para el logro de un fin, manifiestan que no existe el trabajo en equipo dentro de las reas
de coordinacin de EANOR debido a factores importantes tales como: la falta de comunicacin
formal institucional, la falta de responsabilidad de los miembros del equipo, la falta de saber
cmo delegar funciones de los mandos altos y la falta de motivacin en el trabajo. Esto puede
incidir al estilo del lder autcrata que se representan segn el inciso 4.1 esto demuestra una
tendencia autocrtica orientada hacia la tarea con bajo enfoque en las personas y por este motivo
57
existe poca responsabilidad en sus funciones como equipo y en el servicio a otros. El lder
autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno.
4.6 PERFIL DE LIDER EANOR:
Con los datos obtenidos en las diferentes pruebas para determinar el perfil del lder de EANOR,
se puede observar que la mayora 12/12 muestran las siguientes caractersticas:
Perfil de liderazgo
Lder autocrtico
Capacidad en grado alto de inteligencia emocional.
Tipologa de personalidad.
Proceso de comunicacin.
Trabajo en equipo.
59
4.7 CUADRO OPERACIONAL
Luego de la aplicacin de los instrumentos determinados para la investigacin se concluye la

informacin del cuadro operacional que dio referencia a la descripcin de elementos de estudio
(vase en el 2.3.2 de esta investigacin):
Elemento de
Estudio
Liderazgo
60
Elemento de
Estudio
61
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
El objetivo principal de la investigacin consisti en identificar el perfil de liderazgo que ejercen

los coordinadores de reas de trabajo de la Escuela de Agricultura del Nor-Oriente (EANOR),
ubicado en los llanos de la Fragua, Zacapa. Para identificar el estilo de liderazgo se utiliz el
cuestionario diseado por INCAE. Para establecer las caractersticas del perfil del liderazgo se
utiliz el cuestionario de Anlisis de Myers Briggs. Adicionalmente se complement el estudio
con temas fundamentales como: inteligencia emocional, proceso de comunicacin y trabajo en
equipo que conllevan a identificar el estilo de liderazgo. Se utiliz el test de inteligencia
emocional, y se realiz un grupo focal.
Despus de aplicar los instrumentos se obtuvieron los resultados presentados en el inciso IV., y
stos al ser analizados contemplan similitudes y diferencias entre las investigaciones respecto al
tema, los cuales se detallan a continuacin:
En los resultados se determin que los coordinadores de reas ejercen el estilo de liderazgo
autocrtico con orientacin hacia la tarea (T), tomando como base la definicin de Lpez (2006)
los autcratas son formas de organizacin donde el poder de decidir lo tiene una persona sin
considerar la de los dems el lder autocrtico, en los datos se observ que el lder autcrata de
EANOR limita la participacin a sus subordinados, da poca flexibilidad para la toma de
decisiones, en su mayora siempre tiene el control y se dedica ms a realizar las metas, al ser
analizados estos datos se contempla similitud dentro de la teora investigada del lder autocrtico.
Contreras (2012) en su investigacin obtuvo como resultado que la mayora de lderes que
ejercen las jefaturas dentro de la empresa objeto de estudio, ejercen el estilo de liderazgo
autocrtico es decir orientado a la tarea y un mediano porcentaje estableci el liderazgo liberal, la
autora recomend implementar una prueba que permita identificar el estilo de liderazgo de los
candidatos que ocuparan puestos en jefaturas. El resultado del estilo de liderazgo que ejercen los
sujetos de esta investigacin concuerda con los resultados de la investigacin pues se ejerce el
estilo de liderazgo autocrtico, ya que ambas investigaciones mencionan enfoques hacia la tarea.
(Vase en el captulo IV presentacin de resultados, inciso 4.1 estilos de liderazgo).
Por el contrario Castillo (2013) en su investigacin evidencia claramente, que existe mayor
tendencia al estilo de liderazgo liberal entre los mandos directivos y mandos medios. Lo que
62
indica que los lderes de esta investigacin, tienen una alta orientacin hacia el grupo, combinada
con una baja orientacin hacia la tarea. Esto difiere de la investigacin, ya que Castillo (2013) en
su investigacin da ms importancia a la delegacin de actividades permitiendo que los
subalternos tomen el control y responsabilidad sobre las decisiones tomadas. Sin embargo cierto
porcentaje de los sujetos de estudio de Castillo (2013) manifest practicar el estilo de liderazgo
autocrtico con alta orientacin a la tarea, en el cual se hace relacin con esta investigacin
ya que la mayora de los coordinadores ejercen el estilo de liderazgo autocrtico. (Vase en el
captulo IV presentacin de resultados, inciso 4.1 estilos de liderazgo).
Es importante conocer que la tarea educativa siempre ha llevado implcita la funcin de

liderazgo, la educacin debe buscar la formacin integral de la persona, esta investigacin tiene
como objetivo conocer el liderazgo que ejerce los coordinadores de EANOR. El coordinador
debe ser un lder en su rea de trabajo, pues tiene la obligacin moral de buscar las actividades
significativas que desencadenen aprendizajes y promuevan el sentido de superacin en los
alumnos. Crdenas (2010) en su investigacin busc determinar cmo influye el liderazgo del
docente en el aprendizaje de los alumnos sus resultados demostraron que un 89% de los docentes
si utilizan tcnicas adecuadas a la hora de impartir sus clases. De acuerdo a sus resultados realiz
una gua para que esta pueda ayudar a los docentes a mejorar su trabajo. Esta informacin hace
relacin con el estudio ya que comparten factores iguales tales como que ambas investigaciones
se realizaron en centros educativos, con similitud en temas y con recomendaciones de apoyar y
fortalecer para que logren realizar los objetivos y metas, adems de alcanzar estabilidad en la
organizacin educativa. (Esto refiere al captulo I. de esta investigacin).
Por su parte Chamorro (2005) afirma que es importante el papel que tiene el liderazgo en las
instituciones educativas y ms an en las personas que ejercen puestos que promueven o influyen
dentro del personal y estudiantes, que son el mando de las instituciones educativas. Toda vez se
identifique el tipo de liderazgo que maneje la persona que ocupa ese puesto contribuirn a
potencializar los diferentes procesos en el desarrollo del liderazgo.
Reeves (2010) a gran diferencia de Crdenas y Chamarro, a pesar de haber enfocado su

investigacin a liderazgo busco estudiar la percepcin de los directores ante el liderazgo y los
niveles de vulnerabilidad social, concluye que el liderazgo directivo junto con el clima escolar
son factores que generan condiciones muy favorables para alcanzar buenos resultados educativos
63
y sugiere a los directores focalicen su trabajo en potenciar su rol pedaggico. Reeves no coincide
con esta investigacin ya que su investigacin gira entorno a la pedagoga y al clima escolar y
esta investigacin buco integrar el perfil de liderazgo en una institucin educativa.
Por otro lado Cortz (2006) realiz una investigacin donde busc medir el liderazgo de los
directivos jerrquicos que influyen en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de
la Institucin Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, Per. En las
conclusiones detect que los directivos y jerrquicos poseen bajo nivel de liderazgo como para
conducir adecuadamente a los docentes y administrativos de dicha institucin y recomienda un
programa de flexibilizacin de los recursos humanos orientado a mejorar la actitud de los
docentes y administrativos y de esta manera lograr un efectivo liderazgo, el liderazgo juega un
papel importante dentro de las instituciones educativas esta investigacin difiere de la
investigacin ya que se enfoc ms a la satisfaccin laboral, mientras que la investigacin se
enfoc ms a establecer el perfil de liderazgo de los mandos altos y medios de la institucin.
Entonces las investigaciones anteriores tiene una similitud con el tema liderazgo dentro de la
educacin a nivel de instituciones escolares juega un rol altamente significativo en el desarrollo
de cambios en las prcticas de docentes, coordinadores, directores, en la calidad de estas
prcticas, y en el impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje de los alumnos en las
escuelas es importante que se establezca los estilos de liderazgo que estos mandos figuran dentro
de las instituciones.
Ugarte (2003) considera que el lder es la persona que estimula una influencia especial en el
grupo, con la finalidad de alcanzar metas que responden a las necesidades e intereses del grupo
para serlo, esa persona requiere habilidades comunicativas y saber establecer relaciones
interpersonales encaminadas a lograr el compromiso y la participacin voluntaria de cada
miembro para alcanzar los objetivos de determinada organizacin. Esta investigacin coincide
con aspectos importantes que deben existir en el liderazgo, entre las cualidades que tiene que
tener un lder es el de ser un buen comunicador, la necesidad que tiene el lder de disponer de
informacin de primera calidad, y por eso es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario.
El liderazgo se basa en las relaciones, que conllevan la empata como su ingrediente fundamental.
El lder debe ponerse en el lugar de los dems, comprenderlos y motivarlos, esas son
caractersticas esenciales que todo lder debe fomentar y aplicar a diario.
64
Esto contrasta con la investigacin de Mrquez y Pereyra (2006) realizaron una investigacin en
donde buscaron conocer el anlisis de liderazgo y comunicacin interpersonal en los equipos de
trabajo del simulador de negocios. Su muestra fue de 59 sujetos que aceptaron ser los
participantes del grupo de juego de simulacin. Para alcanzar su objetivo de analizar cmo
influye el trabajo en equipo, la comunicacin interpersonal, y el liderazgo en los equipos de
trabajo del simulador utilizaron instrumentos como el cuestionario, la escala de Likert y para la
recopilacin de la informacin se utiliz el mtodo de entrevista auto aplicado. En sus resultados
se expresa la importancia de los factores que afectan el desempeo y sobre todo el cmo
medirlas, ya que por medio de la comunicacin que se maneje entre los miembros de los equipos
ser fundamental para que el trabajo en equipo y el liderazgo se logren realizar.
De igual forma Lozano (2008) busc conocer la influencia de la aplicacin del programa
preparando lderes en el fortalecimiento de la cualidad de liderazgo de las autoridades
estudiantiles del nivel de educacin secundaria, encuentra que un buen nivel de cualidad de
liderazgo se fortalece con una buena capacidad de comunicacin, de credibilidad y relaciones en
equipos.
A diferencia Paguagua (2005) realiz una investigacin donde analiz la relacin de la

inteligencia emocional y los estilos de liderazgo de los jefes del rea administrativa de una
empresa alimenticia guatemalteca, el objetivo de la investigacin fue determinar la relacin de la
inteligencia emocional y el liderazgo, 66 jefes del rea administrativa de los cuales se tomaron
una muestra de 20 jefes utiliz como instrumentos el estadgrafo coeficiente de correlacin de
Pearson, tambin se utilizaron dos cuestionarios uno para conocer los niveles de inteligencia
emocional que se formul en un instrumento basado en la teora de Reuven Bar-On (1999),
denominado PIE (Prueba de Inteligencia Emocional), con que se manejan los lderes en la
organizacin. El segundo cuestionario fue para conocer el estilo de Liderazgo predominante en la
muestra, adaptado por Greenberg (1999), modificado y diseado por Serijas (2000), utilizado en
la Universidad Rafael Landvar. Propuso retroalimentar a los jefes del rea administrativa en base
a los resultados obtenidos del estudio para ya que se debe hacer nfasis de la importancia de la
misma para su aplicacin en las relaciones interpersonales entre jefe y colaborador logrando la
efectividad del trabajo en equipo, lo cual se proyect en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa
65
Los resultados de los autores citados anteriormente, no coinciden con el resultado de esta
investigacin, ya que este estudio tom los temas de comunicacin, inteligencia emocional y
trabajo en equipo como un complemento para establecer un perfil de liderazgo y conocer la
importancia de los temas dentro del lder.
La presente investigacin, coincidi con los resultados de la investigacin de Campos (2012),

debido a que el estilo de liderazgo que ha prevalecido es el autocrtico con orientacin hacia la
tarea. Dicha tendencia, es una caracterstica del lder que logra objetivos pues su atencin est
siempre fijada al desempeo de su equipo, sin embargo, nuevamente surge el tema de la
importancia que se le conceda al lado personal de los colaboradores.
Cada ser persona que desempee un puesto de trabajo que tenga a su cargo personal ejerce algn
tipo de liderazgo; existe el autocrtico que ejerce la autoridad suprema; el participativo que busca
en sus subalternos el consejo y apoyo, pero toma la decisin final. El que opta por dejar en sus
subalternos la autoridad de decidir y no interfiere, mientras se realice el trabajo.
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo;
dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
Segn las investigaciones anteriormente descritas, el liderazgo al igual que los diferentes factores
es primordial dentro de las organizaciones, todas coinciden con esta investigacin ya que es
importante contar con un lder que transmita seguridad y propicie un ambiente agradable de
trabajo para lograr que el colaborador realice un mximo desempeo y desarrolle de una forma
eficaz sus competencias.
VI. CONCLUSIONES
A continuacin se presentan las conclusiones relevantes encontradas en el desarrollo de la

investigacin referente a los coordinadores de cada rea de trabajo de EANOR:
1. Con los datos obtenidos se determin el perfil de liderazgo autocrtico con personalidad
administradora, con un buen manejo de emociones, un proceso de comunicacin no
adecuado y un deficiente trabajo en equipo en las reas de coordinacin de trabajo de
EANOR.
2. Se identific que los coordinadores de reas de trabajo de la Escuela de Agricultura del

Nor-Oriente (EANOR), ubicado en los llanos de la Fragua, Zacapa, ejercen un estilo de
liderazgo autocrtico orientado hacia la tarea ms que a las personas. Lo que indica que le
dan prioridad al trabajo a realizar sobre las personas.
3. Al analizar la tipologa de liderazgo en detalle se evidencia que existen cuatro tipos de

personalidades clasificadas de la siguiente manera: personalidad administrador (ESTJ) 8
sujetos, personalidad pedagogo (ENFJ) 2 sujetos, personalidad inventor (ENTP) 1 sujeto,
personalidad inventor (ESFJ) 1 sujeto, en su mayora los sujetos poseen una personalidad
administradora.
4. Se determin a travs de un grupo focal que el proceso de comunicacin que los

coordinadores de rea utilizan es deficiente para transmitir informacin verbal o escrita,
formal o informal.
5. De los resultados del instrumento que se utiliz para evaluar inteligencia emocional en los
coordinadores de rea de trabajo de EANOR se evidencia que la mayora de los sujetos
cuentan con un grado alto de inteligencia emocional en la mayora de factores evaluados.
6. La mayora de coordinadores de rea de trabajo consideran que es importante mejorar la

motivacin del personal dentro de EANOR, ya que el instrumento que evalu inteligencia
emocional demostr un grado bajo de automotivacin en el personal.
7. Segn los sujetos de investigacin dentro de las reas de trabajo de la Escuela de
Agricultura del Nor Oriente, no existe el trabajo en equipo lo cual dificulta el
cumplimiento de objetivos establecidos, desacelera el curso para resolver problemas y no
se establece liderazgo dentro de cada equipo.
8. Es importante mencionar que todas las empresas necesitan de lderes que fortalezcan los
equipos de trabajo. Han pasado las pocas en las cuales el liderazgo era puramente
autocrtico, sin embargo con la globalizacin y los nuevos retos que se enfrentan a diario,
es vital que los lderes fomenten en sus colaboradores la confianza de descubrir su talento
humano as como de expresar sus ideas, las cuales ayudan a enriquecer las actividades que
da a da se realizan.
VII. RECOMENDACIONES
A continuacin se presentan las recomendaciones dirigidas a la Escuela de Agricultura del Nor

Oriente (EANOR), que se encuentra conformada por lderes potenciales que dirigen a diferentes
reas de coordinacin de trabajo.
Se recomienda que los coordinadores amplen sus conocimientos y enfoquen sus

esfuerzos en aplicar otro tipo de perfil de liderazgo que promueva estilos de liderazgo ms
participativos, para obtener un mejor desempeo de los empleados de EANOR.
Se recomienda que los lideres con estilo de liderazgo autocrtico, brinden participacin a
sus equipos, permitindoles libertad de accin para minimizar la presin de lograr
objetivos de acuerdo a su produccin o a su meta.
Con el objetivo de fortalecer la formacin en liderazgo, se recomienda a la institucin

ejecutar un planes de desarrollo y cursos de liderazgo para los coordinadores de reas de
trabajo, enfocado en liderar a la institucin educativa en el departamento de Zacapa, para
aplicar mejoras al estilo ya existente y ser flexibles liderando a sus equipos de trabajo y
que estos se desarrollen mejor en sus tareas en la institucin.
Es importante que se genere un proceso de comunicacin adecuado para cumplir con

exactitud las funciones laborales dentro de cada rea de coordinacin.
Aunque las condiciones determine en gran medida el estilo de liderazgo el coordinador

debe apostar a un clima participativo, que le permita al empleado trabajar en equipo y
tomar decisiones de manera ms horizontal, en donde el empleado sea quien ponga sus
metas, tome sus decisiones, sea su propio supervisor y no necesite de los gerentes para
realizar su trabajo siempre.
Compartir los hallazgos de la investigacin con los niveles de mando directivos y medios,
para retroalimentar conocimientos de sus caractersticas humanas y estimular su relacin
laboral.
Incluir planes de capacitacin que ayuden al personal a fortalecer el trabajo en equipo,

motivacin que ayuden al personal a mejorar sus relaciones laborales.
Continuar realizando el proceso de diagnstico de estilos de liderazgo para poder apoyar a
las posiciones que en el corto, mediano y largo plazo sean promovidas, y de esta forma
trasladar estos mismos beneficios a las personas que ocuparn los nuevos puestos
asumiendo los retos y responsabilidades que implica el ser lder.
Implementar la propuesta realizada por la estudiante elaborada en base a la presente

investigacin, presentada para obtener un mejor liderazgo de los coordinadores de rea de
la Escuela de Agricultura del Nor - Oriente, para que todos los mandos directivos y
medios puedan ejecutar los beneficios de la propuesta.
Incluir el cuestionario de Estilos Bsicos de liderazgo del INCAE al momento de

seleccionar personal que ocupe el puesto de lder con el fin de diagnosticar el tipo de
liderazgo que ejerce.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ANEXOS
Anexo No. 1
Test de liderazgo
Elemento de estudio: Liderazgo
Indicador: Estilos de Liderazgo
Ficha tcnica del instrumento
Nombre: Cuestionario de estilos de liderazgo

Autores:
Que mide:
Reactivos:
Tiempo de solucin: 30 minutos mximo

El cuestionario lo debe responder la persona evaluada, no lo debe
llenar el investigador.
Las instrucciones de cmo contestarlo se encuentran al inicio del
instrumento.
Forma de aplicacin:
Se pueden reunir todos en un saln y esperar que lo llenen en ese
mismo momento, individualmente o se les entrega a cada uno por
aparte, segn el tiempo disponible.
Puesto que ocupa:
Aos de laborar en la empresa:

Nmero de empleados bajo su cargo Edad:
Instrucciones: Encierre con un crculo la letra que mejor corresponda a su conducta como
lder o dirigente, tomando como referencia lo siguiente:
A SIEMPRE
B CASI SIEMPRE
C A VECES
D CASI NUNCA
E NUNCA
1. Yo soy el portavoz del grupo hacia el

exterior.
2. Estimulo el trabajo fuera de la jornada
laboral.
3. Doy plena libertad de accin a los
miembros del grupo.
4. Estimulo la ejecucin de tareas de
acuerdo a las reglamentaciones establecidas.
5. Permito que los miembros del grupo
solucionen problemas de acorde a sus criterios
6. Presiono para la obtencin de mayores

logros con relacin a otros grupos concurrentes.
7. Incito a los miembros del grupo a

realizar mayores esfuerzos
8. Examino mis opiniones en el seno del
grupo.
9. Permito que los miembros del grupo
ejecuten su tarea en la forma que mejor les parezca.
10. Trabajo duro para progresar.

11. Me acomodo fcilmente a situaciones
de demora e Incertidumbre
12. Expongo mis opiniones en nombre del
grupo en presencia de visitantes.
13. Hago lo posible para que la tarea se
lleve a cabo en ritmo acelerado.
14. Permito que los compaeros del grupo
realicen las tareas de acuerdo a sus puntos de vista.
15. Yo dirijo las diferencias que surgen en

el grupo.
16. Me ocupo de cada detalle.
17. Represento al grupo en encuentros
externos
18. Dudo en dar al grupo libertad de
accin.
19. Decido qu hacer y cmo.
20. Presiono para la obtencin de
resultados.
21. Delego en miembros del grupo
atribuciones y autoridades que podra manejar personalmente.
22. Generalmente las cosas se llevan a

cabo tal y como est previsto.
23. Posibilito a los miembros del grupo
poner en relieve gran grado de iniciativa.
24. Distribuyo determinadas funciones
entre los miembros del grupo.
25. Estoy dispuesto a la introduccin de
cambios.
26. Solicito a los miembros del grupo que
trabajen ms duro.
27. Confo en el buen criterio de los
miembros del grupo.
28. Determino la agenda para la ejecucin
de la tarea.
29. Me niego a explicar mis vas de
accin.
30. Convenzo a los dems que mis puntos
de vista les convienen.
31. Posibilito a los miembros del grupo
determinen por s mismos su ritmo de trabajo.
32. Incito al grupo a obtener mejores
logros que los obtenidos en el pasado.
33. Acto sin consultar al grupo.
34. Solicito al grupo que acte acorde a
las costumbres y reglamentaciones existentes.
35. Intento mis colaboradores a normas y
metodologas precisas.
Gracias por su Colaboracin!

Anexo No. 2
Test para evaluar la Inteligencia Emocional
Elemento de estudio: Caractersticas de Liderazgo
Indicador: Inteligencia Emocional
Nombre:
Autor:
Que mide:
Reactivos:
Tiempo de solucin:
Forma de aplicacin:
Se pueden reunir todos los sujetos en un saln y esperar que lo
llenen en ese mismo momento, individualmente o se les entrega a
cada uno por aparte, segn el tiempo disponible.
Instrucciones: En cada frase debes valorar, en una escala del 1 al 7, la capacidad descrita. Antes
de responder, intenta pensar en situaciones reales en las que has tenido que utilizar dicha
capacidad.
Capacidad en grado bajo
1 2 3 4 5 6 7
1. Identificar los cambios del estmulo fisiolgico
2. Relajarnos en situacin de presin
3. Actuar de modo productivo cuando estamos enfadados
4. Actuar de modo productivo en situaciones de ansiedad
5. Tranquilizarnos rpido cuando estamos enfadados
6. Asociar diferentes indicios fsicos con emociones diversas
7. Usar el dilogo interior para controlar estados emocionales
8. Comunicar sentimientos de modo eficaz
9. Pensar en sentimientos negativos sin angustiarnos
10. Mantener la calma cuando somos el blanco del enfado de otros
11. Saber cundo tenemos pensamientos negativos
12. Saber cundo nuestro discurso interior es positivo.
13. Saber cundo empezamos a enfadarnos
14. Saber cmo interpretamos los acontecimientos
15. Conocer qu sentimientos utilizamos actualmente
16. Comunicar con precisin lo que experimentamos

17. Identificar la informacin que influye sobre nuestras interpretaciones
18. Identificar nuestros cambios de humor
19. Saber cundo estamos a la defensiva
20. Calcular el impacto que nuestro comportamiento tiene sobre los dems
21. Saber cundo no nos comunicamos con sentido
22. Ponernos en marcha cundo lo necesitamos
23. Recuperarnos rpido despus de un contratiempo
24. Completar tareas a largo plazo dentro del tiempo previsto
25. Producir energa positiva cuando realizamos un trabajo poco interesante
26. Abandonar o cambiar hbitos intiles
27 Desarrollar pautas de conductas nuevas y ms productivas
28. Cumplir con lo que decidimos
29. Resolver conflictos
30. Desarrollar el consenso con los dems
31. Mediar en los conflictos de los dems
32. Utilizar tcnicas de comunicacin interpersonal eficaces
33. Expresar los sentimientos de un grupo
34. Influir sobre los dems de forma directa o indirecta
35. Fomentar la confianza en los dems
36. Montar grupos de apoyo
37. Hacer que los dems se sientan bien
38. Proporcionar apoyo y consejo a los dems cuando sea necesario
39. Reflejar con precisin los sentimientos de las personas
40. Reconocer la angustia en los dems

41. Ayudar a los dems a controlar sus emociones
42. Mostrar comprensin hacia los dems.
43. Entablar conversaciones ntimas con los dems
44. Ayudar a un grupo a controlar sus emociones
45. Detectar congruencias entre las emociones o sentimientos de los dems y sus
conductas.
Gracias por su colaboracin!

Anexo No. 3
Anlisis de Myers Briggs sobre la personalidad y el temperamento
Elemento de estudio: Tipologa
Indicador: Tipos de liderazgo
Nombre:
Autores:
Que mide:
Reactivos:
Tiempo de solucin:
Forma de aplicacin:
Instrucciones: subraya o encierra con un crculo la opcin que mejor creas que corresponda
tomando como referencia lo siguiente:
1. En una reunin social usted:
a. Interacta con muchos, incluyendo a los extraos
b. Interacta slo con pocos, los que usted conoce
2. Es usted ms:
a. Realista que especulativo
b. Especulativo que realista
3. Es peor:
a. Tener la cabeza en las nubes
b. Estar en una ruta definida
4. A usted le afectan ms
a. Los principios
b. Las emociones
5. Se orienta usted ms a:
a. Convencer
b. Conmover
6. Prefiere usted trabajar:
a. Con fechas tope
b. Sin lmite de tiempo
7. Tiende usted a escoger:
a. Cuidadosamente
b. Impulsivamente
8. En las reuniones sociales:
a. Se queda hasta tarde, sintiendo que su energa aumenta
b. Se va temprano, sintiendo que su energa disminuy
9. Se siente usted ms atrado por:
a. Personas sensibles
b. Personas imaginativas
10. Usted est ms interesado en:
a. Lo que ocurre actualmente
b. Lo que es posible
11. Al juzgar a otros, qu influye ms:
a. Las normas que las circunstancias
b. Las circunstancias ms que las normas
12. Al relacionarse con otros, su tendencia es a ser:
a. Objetivo
b. Personal
13. En relacin con el tiempo usted suele ser:
a. Puntual
b. Flexible
14. Qu le preocupa ms a usted, en relacin con las cosas:
a. Abiertas
b. Completas
15. En grupos sociales usted:
a. Se mantiene al tanto de lo que le ocurre a los dems
b. Le llegan tarde las noticias de los otros
16. En su vida cotidiana, tiende a hacer las cosas:
a. Como se hacen normalmente
b. A su propia manera
17. Los escritores deben:
a. Decir lo que piensan y pensar lo que dicen
b. Expresarse ms usando analogas y metforas
18. Qu lo atrae ms:
a. Un pensamiento consistente
b. Una relacin humana armoniosa
19. Se siente usted ms cmodo al hacer:
a. Juicios lgicos
b. Juicios de valor
20. Prefiere las cosas:
a. Resueltas y decididas
b. No resueltas y an no decididas
21. Puede decir que usted es ms:
a. Serio y determinado
b. Deja que las cosas salgan de la forma como salen
22. Al llamar por telfono usted:
a. Rara vez se pregunta por lo que se van a decir
b. Ensaya lo que va a decir
23. Los hechos:
a. Hablan por s mismos
b. Ilustran los principios
24. Los visionarios:
a. Son a veces exasperantes
b. Son a veces fascinantes
25. Frecuentemente usted es:
a. Una persona de cabeza fra
b. Una persona de corazn clido
26. Es peor ser:
a. Injusto
b. Inmisericorde
27. Usualmente las cosas ocurren:
a. Porque las escogi as
b. Por azar
28. Se siente usted mejor:
a. Habiendo comprado
b. Teniendo la opcin de comprar
29. En su trabajo:
a. Es usted quien inicia las conversaciones
b. Espera que los otros se acerquen a conversar
30. El sentido comn:
a. Es raramente cuestionable
b. Es frecuentemente cuestionable
31. Los nios a veces:
a. No aprenden suficientes cosas tiles
b. No ejercitan de manera suficiente su fantasa
32. Cuando debe tomar decisiones, se siente ms cmodo con:
a. Estndares
b. Sentimientos
33. Es usted:
a. Ms firme que amable
b. Ms amable que firme
34. Qu es ms admirable?:
a. La habilidad para ser organizado y metdico
b. La habilidad para adaptarse y hacer que las cosas salgan
35. Qu es ms valioso para usted?:
a. Lo que ya est definido

b. Lo que est por definirse
36. Las relaciones con personas nuevas y fuera de su rutina:
a. Lo estimulan y le dan energa
b. Lo hacen ser reservado
37. Con frecuencia es usted:
a. Una persona del tipo prctico
b. Una persona del tipo fantasiosa
38. Suele inclinarse ms a mirar a los dems en funcin de:
a. Cun tiles pueden ser
b. Su manera de ver las cosas
39. Qu es ms satisfactorio?:
a. Discutir hasta el fondo un asunto
b. Llegar a un acuerdo sobre ese asunto
40. Qu lo conduce a usted ms:
a. Su cabeza
b. Su corazn
41. Trabaja ms cmodo cuando ese trabajo:
a. Est especificado en un contrato
b. Est definido sobre bases casuales
42. Usted tiende a buscar cosas:
a. Ordenadas
b. Tal y como se presentan
43. Usted prefiere:
a. Los hechos
b. Los principios
44. Usted se gua ms por:
a. Los hechos
b. Los principios
45. Est usted ms interesado en:
a. La produccin y la distribucin
b. La investigacin y el diseo
46. Cul cumplido es mejor para usted?:
a. Eres una persona muy lgica
b. Eres una persona muy sentimental
47. Qu prefiere ser?:
a. Firme e inquebrantable
b. Leal y confiable
48. Usualmente usted prefiere:
a. Las declaraciones finales e inquebrantables
b. Las declaraciones tentativas y preliminares
49. Se siente ms confortable:
a. Despus de una decisin

b. Antes de la decisin
50. Usted:
a. Habla fluidamente con los extraos
b. Siente que no tiene mucho que decir a un extrao
51. Confa usted ms:
a. En su experiencia
b. En sus corazonadas
52. Usted se siente:
a. Ms prctico que ingenioso
b. Ms ingenioso que prctico
53. Usted felicitara ms a una persona:
a. De ntido razonamiento
b. De fuertes sentimientos
54. Lo atrae ms ser:
a. Justo
b. Simptico
55. Es preferible:
a. Asegurar que las cosas queden resueltas
b. Dejar que las cosas pasen
56. En las relaciones entre las personas, las cosas deben ser:
a. Renegociables
b. Fortuitas y circunstanciales
57. Cuando el telfono suena:
a. Corre a contestarlo primero
b. Espera a ver si otro responde primero
58. Qu valora ms en usted mismo?:
a. Su fuerte sentido de la realidad
b. Su gran imaginacin
59. Usted prefiere:
a. Los fundamentos
b. Los matices
60. Cul es su peor error?:
a. Ser demasiado apasionado
b. Ser demasiado objetivo
61. Usted se ve as mismo, bsicamente como una persona:
a. Cabeza dura
b. Corazn blando
62. Cul situacin le atrae ms?:
a. Las estructuradas y programadas
b. Las inestructuradas y no programadas
63. Usted es una persona:
a. Ms rutinaria que fantasiosa

b. Ms fantasiosa que rutinaria
64. Est usted ms inclinada a:
a. Ser fcil de abordar
b. Ser reservado
65. En la escritura usted prefiere:
a. Ser ms literal
b. Ser ms figurativo
66. Es ms difcil para usted:
a. Identificarse con otros
b. Usar a los otros
67. Aspirara usted a ser ms:
a. De un razonamiento claro
b. De una mayor fuerza compasiva
68. Cul es su falla mayor?:
a. No poder discriminar
b. Ser demasiado crtico
69. Usted prefiere:
a. Los eventos planificados
b. Los eventos no planificados
70. Usted tiende a ser ms:
a. Intencional que espontneo

b. Espontneo que intencional

Anexo No. 4
Grupo Focal
Nombre:
Autor:
Que mide:
Reactivos:
Tiempo de solucin:
Forma de aplicacin:
Elemento de estudio: Liderazgo
Indicador: Comunicacin
Instrucciones: El presente cuestionario, forma parte del estudio de investigacin que tiene
como objeto identificar la afluencia de comunicacin y las habilidades de trabajo en equipo
que usted ejerce dentro de la institucin. Se le agradecer responda de manera objetiva, pues
sus respuestas sern de beneficio para dicho estudio.
1. Definan sus canales de comunicacin formal e informal, cul es el que ms utilizan?

2. Consideran que los canales de comunicacin son adecuados para realizar o coordinar su
trabajo? Si o No y Por qu:
3. Cmo se comunican los mensajes positivos o negativos en la institucin?
4. Cmo se realizan las acciones que influyen en la toma de decisiones?
5. Consideran que los lderes saben delegar tareas? Si o No y Por qu:
6. Con qu frecuencia se renen para coordinar actividades laborales? Y cmo le dan

seguimiento.
Elemento de estudio: Caractersticas de liderazgo
Indicador: Trabajo en Equipo
7. Que comprenden que es el trabajo en equipo?
8. Consideran que los coordinadores trabajan en equipo? Si o No y Porque:
9. Consideran que existe la apertura para discutir los problemas laborales subordinado-jefe?
10. Cmo consideran que la institucin incentiva el desarrollo profesional en cada
departamento?
11. Indique 3 formas que considera importante para mejorar el trabajo en equipo de los
coordinadores?

PROPUESTA DE ACCIONES PARA
POTENCIALIZAR EL LIDERAZGO
EN LA ESCUELA DE
AGRICULTURA DEL NOR-
ORIENTE (EANOR), UBICADA EN
LOS LLANOS DE LA FRAGUA,
ZACAPA.
PRESENTACIN
El presente documento tiene como objetivo contribuir al fortalecimiento de una gestin

empresarial centrada en valores que promueva el desarrollo del Liderazgo de la Escuela de
Agricultura del Nor-Oriente (EANOR), en la que se conjuga la gestin del desempeo de los
colaboradores con la modelacin de los diferentes factores que conlleva el liderazgo,
especialmente de los mandos altos y medios.
Este tipo particular de propuesta representa para la institucin una herramienta de aprendizaje
progresivo y dinmico, que de manera gradual, conducir a EANOR hacia una gestin sostenible
agregando valor al desempeo de su capital humano.
I. PROPUESTA DE ACCIONES PARA POTENCIALIZAR EL LIDERAZGO EN

LAS AREAS DE COORDINACIN DE EANOR.
1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La escuela de Agricultura del Nor-Oriente (EANOR) es una institucin que otorga formacin
integral educativa a los jvenes en el aula, el campo, la productividad y la comunidad.
2. JUSTIFICACIN
En el mundo actual, es claro que el liderazgo es importante. Las empresas de xito y los
individuos de xito exhiben profundidad en el liderazgo. Ser capaz y poseer los atributos del
liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un
propsito.
El lder debe demostrar atributos y tambin demostrar resultados. El lder es el primer promotor
de la productividad y crea una atmsfera que invita a ella, predica con el ejemplo. Es el creador y
sostn de la cultura organizacional orientada a la calidad y el servicio. Es l quien hace
competitiva a la organizacin. El liderazgo es la principal herramienta de accin para poner en
prctica los objetivos empresariales. Los gerentes agotan la energa de las empresas, en tanto que
los lderes infunden energa en ellas. Una empresa bien dirigida slo consiste de lderes eficaces.
Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal. Quienes son lderes eficaces
ensean a los seguidores a pensar en funcin de la empresa, no de s mismos.
Tomando en cuenta lo anterior se llev a cabo la elaboracin de una propuesta de acciones que
potencialicen a los coordinadores de EANOR, la cual responde a la investigacin realizada en la
institucin: ANALISIS DE TIPOS DE LIDERAZGO A COORDINADORES DE LA
ESCUELA DE AGRICULTURA DEL NOR-ORIENTE (EANOR), UBICDA EN LOS
LLANOS DE LA FRAGUA, ZACAPA; de la cual se obtuvieron los siguientes resultados:
Los coordinadores de cada rea de EANOR ejercen un tipo de liderazgo autocrtico que se
enfoca a la tarea y deja a un lado el servicio a las personas, dificultad para el proceso de
comunicacin, desmotivacin para el logro de objetivos y dificultad de trabajo en equipo.
El liderazgo representa uno de los factores centrales, para la consecucin de las metas
organizacionales, por eso, resulta imprescindible conocer las habilidades necesarias para su
ptimo desempeo.
Se hace evidente que dirigir grupos de personas dentro de una organizacin es una tarea
compleja, la cual requiere el anlisis y acciones con tendencia a facilitar dicha labor.
3. ALCANCE
La presente propuesta de liderazgo est basada para la aplicacin a mandos medios y mandos
directivos de las distintas reas de coordinacin que existen dentro de la Escuela de Agricultura
del Nor-Oriente. Pretende potencializar acciones para que el personal ejerza con xito el
liderazgo.
4. OBJETIVOS
4.1 General
Generar un plan que potencialice las habilidades de liderazgo necesarias para orientar a los
coordinadores de EANOR a que ejerzan un perfil adecuado para la organizacin.
4.2 Especficos
Generar habilidades para ejercer un liderazgo adecuado.
Determinar caractersticas que le interesan a la institucin en liderazgo.
Proporcionar estrategias que amplen los conocimientos necesarios en factores
importantes para el lder de la institucin.
5. PERFIL DEL LIDER DE EANOR
Se determin el perfil del lder de EANOR y se observaron caractersticas que no permiten que se
ejerza un liderazgo exitoso. Por ello en el siguiente cuadro se muestran las caractersticas actuales
que se ejercen en EANOR y tambin las caractersticas que debieran ejercer para un exitoso
desempeo laboral dentro de cada rea de coordinacin.
PERFIL LIDER ACTUAL EANOR

Liderazgo Autocrtico
Son lderes autocrticos con tendencia hacia la tarea se enfocan en el logro de los
objetivos dejando a un lado el servicio a las personas.
Poseen buen manejo de su inteligencia emocional pero que por la tendencia a ser autocrticos infiere
a prestar servicio a otros.
Dificultad para la comunicacin formal y la comunicacin informal no se promueven can
Manifiestan una alta desmotivacin y dificultad para el logro de objetivos como equipo.
Personalidad prctica enfocada a los negocios ms que al servicio, son trabajadores dedicados cua
serlo, les gusta organizar y llevar a cabo las actividades pueden ser buenos administradores.
6. PLAN ACCIN
6.1 Fortalecimiento habilidades y caractersticas de liderazgo:
ESTRATEGIA
Estrategias a emplear:
Desarrollo de caractersticas de liderazgo.
Trabajo en equipo.
Actitud de servicio.
Liderazgo y motivacin.
Comunicacin
Asertiva
6.2 Cronograma tiempo de ejecucin
1. CRONOGRAMA
No. ACTIVIDAD
1 Desarrollo de
caractersticas de liderazgo.
2 Trabajo en equipo.
3 Actitud de servicio.
4 Liderazgo y
motivacin.
5 Comunicacin
asertiva
6.3 Presupuesto
Descripcin
Carpetas de Informacin
Mesas
Pizarra
Marcadores
Lapiceros
Rota folio
Material audiovisual
Caonera
Equipo de computo
Papel (Documentos educativos,

encuestas)
Refacciones de medio tiempo
Honorarios de expositores
Total
Se realiz esta propuesta a la institucin EANOR para potencializar especficamente las

caractersticas, habilidades y factores que generan un mejor desempeo en el personal que lidera
dentro de la institucin para lograr un mayor motivacin, un mejor trabajo en equipo ; mayor
comunicacin; para obtener un espritu innovador; para adaptarse a los cambios; para generar un
estilo de liderazgo eficiente que maneje caractersticas enfocadas no solo a la tarea sino tambin
al servicio del cliente; a lograr empata; a fijar compromisos con el grupo y la organizacin;
adems de persigue el objetivo de que cada coordinador retroalimente conocimientos necesarios
para ser un buen lder, lo que le permitir a EANOR un mejor desempeo laboral y cumplimiento
de las metas propuestas.

Cabrera Kimberly

Caricato da

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

"ANLISIS DE TIPOS DE LIDERAZGO A COORDINADORES DE LA ESCUELA DE

KIMBERLY EDDA MARCELLA CABRERA MEJIA

ZACAPA, FEBRERO DE 2014

LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"ANLISIS DE TIPOS DE LIDERAZGO A COORDINADORES DE LA ESCUELA DE

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

EL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO

ZACAPA, FEBRERO DE 2014

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA EllZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN

REVISOR QUE PRACTIC LA EVALUACIN

A DIOS: Por haberme dado salud, sabidura y fortaleza,

A MIS PADRES: Juan Ramn Cabrera y Eda Maribel Meja,

A MIS HERMANOS: Juan Jos y Cesar Augusto Cabrera Meja, les

A MIS ABUELOS: Como un padre siempre te he visto y como una

Gracias amados abuelos.

A MI CUADA: Mabelin Castaeda Portillo de Cabrera, gracias

Gracias por siempre estar a mi lado

A MI ASESORA: M.A. Frin Paz Ibarra de Solares, por

1.2 Tipos de liderazgo

1.4 Proceso de comunicacin

1.5 Tipos de comunicacin

1.6 Comunicacin interpersonal

1.7 Inteligencia emocional

1.8 Trabajo en equipo

1.9 Plan de capacitacin

1.10 Tipologa de liderazgo

II. PLANTEAMIENTO DEL

2.1.1 Objetivo general

2.1.2 Objetivo especficos

2.2 Elemento de estudio

2.3 Definicin de elementos de e

2.3.1 Definicin conceptual

2.4 Alcances y lmites

3.4 Diseo y metodologa estad

IV. PRESENTACIN DE RES

4.1 Resultados estilos de lideraz

4.2 Resultados inteligencia emo

4.3 Resultados tipologa de lider

4.4 Resultados proceso de comu

4.5 Resultados trabajo en equipo

4.6 Perfil de lder EANOR

4.7 Resultados indicador cuadro

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 71

Campos (2012) en su investigacin de tipo descriptiva estudi el liderazgo para la formacin de

A continuacin se presentan algunas investigaciones tericas, de autores renombrados, con

El liderazgo educacional a nivel de escuelas juega un rol altamente significativo en el desarrollo de

Especficamente, la evidencia disponible respecto del liderazgo exitoso en el aprendizaje de los

1.2 Tipos de liderazgo

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder

La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: yo estoy

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas

Lderes de inteligencia superior

Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,

Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer

General en jefe o general del ejrcito

Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy

Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,