UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACIN A DISTANCIA

Centro Asociado Tocoa, Coln

DIAGNOSTICO DE SALIDA
CAP. III

Carrera:
INGENIERIA DE NEGOCIOS

Estudiante:
KATHERIN D. INESTROSA

NO. DE CUENTA: 201500743

Docente:
ING. LUIS RENE VASQUEZ

Universidad Metropolitana de Honduras, Tocoa, Coln

23 de Junio del Ao 2017

1. Identificar los 3 puntos de vista con los que se trabajan los proyectos de
reingeniera.
El personal
La tecnologa
El proceso mismo.

2. Enumerar y describir las etapas de la reingeniera dinmica aplicada a los

negocios.
Identificar los proyectos posibles
Conducir el anlisis inicial del impacto.
Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
Analizar la informacin bsica del negocio y del procesos de trabajo
Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos
flujos de trabajo.
Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada
alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa
Implementar la alternativa seleccionada
Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del
posicionamiento.

3. Describir el procedimiento formal para controlar y justificar los cambios.

La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la
empresa.
Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para
mejorar el proceso.
Los empleados, en coordinacin parcial con la gerencia, realizan los
cambios en las tareas de un trabajo.

4. Describir que es el alcance de ameba.

R// Es una tcnica orientada por procesos que se emplea para definir el alcance
de un esfuerzo de reingeniera y reconoce la evolucin fortuita de los negocios.

5. Sealar como se puede aplicar la reingeniera en toda la empresa.

R// Los proyectos de reingeniera que abarcan toda la empresa difieren de los
otros proyectos en que incluyen muchos de los departamentos, posiblemente
todos. Adems todos los planes corporativos que definen la mayor parte de los
 principales proyectos corporativos, adems identificar cada uno de los
departamentos que se vern involucrados y determinar sus roles en el proyecto,
en caso contrario esta etapa debe comenzar con estas definiciones. De otra
parte, la lista de departamentos comprendidos en los planes corporativos puede
necesitar una verificacin contra los modelos de posicionamiento. Una vez que
se halla hecho esto ltimo, se seguirn los mismos procedimientos utilizados
para el proyecto orientado hacia la organizacin. La variacin esencial es la
necesidad de continuar la coordinacin del proyecto en el ms alto nivel directivo
y combinar el trabajo de muchos equipos de cambio. Esta es una diferencia de
cobertura administrativa y no de metodologa.

6. Indicar como el valor agregado debe incluirse en el anlisis de

reingeniera.
R// Debe incluirse tanto como el valor real agregado al producto o el valor real
agregado al producto o el valor agregado al servicio o como el tiempo empleado
por el personal que produce valor agregado.

7. Ilustrar pasos para definir costos y beneficios.

R// El primer paso para definir costos y beneficios es confirmar el entendimiento
que el equipo de cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de
reingeniera. En esta forma, un esfuerzo de reingeniera difiere de un anlisis
tradicional de costo-beneficio. En esencia, esta confirmacin es una revisin del
proceso y de las listas de interfaces para asegurar que se tuvieron en cuenta
todas las extensiones. Siguiendo este proceso de control, se definir el alcance
exacto del cambio que causar el nuevo diseo. El grado y naturaleza de cada
cambio pueden utilizarse para medir sus costos. Como los cambios individuales
se agregan en las distribuciones de nivel ms alto, los costos se agruparn para
su presentacin.

8. Identificar quien y como se puede seleccionar la mejor alternativa de

reingeniera.
R// Las personas encargadas de la seleccin cambiaran con respecto al campo
de accin del esfuerzo. En el caso de ciertos esfuerzos de gran impacto, los
funcionarios de mayor jerarqua necesitaran tener autoridad para la escogencia
final. En el cambio orientado por departamentos, en el mejoramiento del proceso
y, con frecuencia, en el cambio orientado hacia la solucin de problemas, es
probable que la decisin final quede en manos del comit de coordinacin o de
 uno o dos vicepresidentes apropiados. En el caso de esfuerzos dirigidos en el
interior de un departamento, el director del mismo seleccionara la alternativa.

9. Explicar por qu se dice que la tecnologa es una clave para mejorar la

eficiencia en los procesos de negocios.
R// La tecnologa es uno de los procesos ms importantes para mejorar la
eficiencia. Pero como apoya la tecnologa un proceso de negocios, como se
ampla la eficiencia, como se puede lograr aumentos en las economas de
costos. El primer punto de inters es la contribucin fundamental de la
tecnologa; las formas en que ella puede apoyar el seguimiento de un proceso
de negocios.

10. Describir las 4 reas que el conocimiento en administracin de

computadoras abarca.
CAPACIDADES: que puede hacer por el negocio cada tipo de informacin
tecnolgica.
LIMITACIONES: aunque poco discutidas, las limitaciones tecnolgicas
son el aspecto ms importante ya que constituyen las fronteras de las
capacidades de las tecnologas.
COSTOS: cul es el costo total de comprar, instalar, aprender, utilizar,
mantener y apoyar las tecnologas.
MTODOS: los mtodos mediante los cuales se utilizan las tecnologas,
incluyen metodologas de desarrollo de sistemas.

11. Analizar quien y porque deber disear la arquitectura de la tecnologa

actual.
R// Un experto deber disearla para lograr la mxima ventaja posible de la
tecnologa existente y para brindar el movimiento ms productivo a las
tecnologas ms recientes, cuando ellas lleguen a ser de utilidad. Aun cuando el
trabajo que se dirige hacia el diseo de una arquitectura puede incluir aspectos
tcnicos complejos, los resultados debern ser simples y comprensibles.

12. Sealar para que se pueden servir los esfuerzos analticos al encontrar
reas crticas de informacin y tecnologa.
R// Pueden servir para determinar las mejores formas de satisfacer los
requerimientos y tomar ventaja de las oportunidades. Los resultados proveern
 la base para el apoyo de la tecnologa de informacin y, adems, influirn en el
diseo de los procesos de negocios.

13. Explicar cmo puede la tecnologa mejorar los procesos de negocios.

Aumento de la velocidad
Archivo y recuperacin
Comunicaciones
Control de las tareas del proceso y mejoramiento de la calidad
Monitoreo
Apoyo en la toma de decisiones
Servicios de fabricacin y despacho a los clientes
Apoyo de las funciones de trabajo.

14. Sealar cuando el proceso de instalacin entra en etapa de prueba.

R// Cuando los sistemas estn diseados para apoyar los procesos a los que se
aplica un trabajo de reingeniera, todo el proceso entra en etapa de prueba. Los
nuevos sistemas se verifican mejor si se siguen las normas de la reingeniera
dinmica en lugar de aplicar los mtodos tradicionales de desarrollo de sistemas.

15. Indicar cul es el beneficio inesperado de la metodologa de la reingeniera

dinmica aplicada a los negocios.
R// Es el uso de los modelos de reingeniera en la operacin diaria de los
procesos de negocios modificados.

16. Analizar la recomendacin general de la reingeniera aplicada a los

recursos humanos.
R// Puede describirse como una planeacin desde la cima hacia abajo y una
implementacin desde el fondo hacia arriba.

17. Especificar los detalles que deben analizarse antes de realizar reingeniera
en el recurso humano.
R// Antes de analizar los detalles, deber examinarse lo referente al costo de
conservacin del personal aspecto frecuentemente considerado central en la
reingeniera y su principal motivacin.
18. Indicar las caractersticas de una estructura organizacional nueva.
Lograr un acercamiento entre trabajadores y consumidor.
Fortalecer a cada trabajador dndole autoridad para hacer ms por el
cliente sin preguntarle a la gerencia.
Acortar la cadena de decisiones: cuando estas se refieran a la
administracin, hacer el camino de cada decisin tan corto como sea
posible.

19. Sealar los problemas que experimenta un proyecto de cambio.

No existencia de unas normas de gestin del proyecto.
Planificaciones no ajustadas a la realidad debido a: estimaciones errneas,
movilidad de los recursos, insuficiencia de recursos (cantidad y personal),
fechas prefijada y cambios de requisitos.
No se tiene una visin del estado real de los proyectos y por ende ni
visibilidad de la evolucin del proyecto.
Retraso en la entrega de las aplicaciones e, incluso, reduccin en las
funcionalidades de las mismas.
Falta de procedimientos de comunicacin entre los grupos de las distintas
direcciones en el mbito de un proyecto.
Falta de una matriz de escalado. Identificar donde o a quien escalar antes de
un bloqueo en el proyecto.
Existencia de personal del equipo de trabajo, sin que tenga establecida su
participacin en el proyecto. Definicin de roles y responsabilidades de todos
los miembros de equipo de acuerdo al plan de trabajo definido
Documentacin del progreso del proyecto obsoleto o sin cumplir con los
estndares establecidos para su realizacin. Actualizacin peridica de la
informacin en la carpeta de proyecto y revisin de los estndares de
nomenclatura de todos los archivos.
Modificaciones del alcance en el transcurso del proyecto. Informar al cliente
de los prximos pasos y de las tareas pendientes para gestionar expectativas
y anticiparse.