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Gli sprechi in edilizia: cosa devi sapere prima di entrare nel team di progetto

Gli sprechi in edilizia:


cosa devi sapere prima di entrare nel team di progetto

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Gli sprechi in edilizia: cosa devi sapere prima di entrare nel team di progetto

Prima di tutto, chi sono?


Sono Gabriele Tommasi un ingegnere gestionale ed ho lavorato in diverse aziende
come consulente e come impiegato.
Ho lavorato in fabbriche e in cantieri, in regime di produzione continua o per
commessa.
Questa molteplicit di incarichi ricevuti, insieme ad un continuo lavoro di studio e
ricerca delle pi opportune tecniche di gestione aziendale, mi ha permesso di
accumulare un bagaglio di conoscenze utili nella gestione dei processi che portano
all'erogazione di prodotti e servizi, con la focalizzazione sull'efficienza nell'utilizzo di
risorse materiali e umane ed uno sguardo alla gestione del clima aziendale.
L'argomento di questo breve report riguarda la ricerca degli sprechi applicata al settore
delle costruzioni, partendo dal significato generale di spreco anche in altri settori come
servizi, logistica, lavoro d'ufficio.
Le tipiche forme di spreco che si annidano nei progetti di costruzione verranno
approfondite con occhio umano, cercando cio di mettere a fuoco quali sono i motivi
di spreco determinati soprattutto da comportamenti umani.
Si analizzeranno, con la necessaria brevit, anche alcuni esempi pratici, non troppo
distanti da qualunque situazione reale, allo scopo di prepararci, attraverso la
visualizzazione di possibili scenari negativi, ad intraprendere le necessarie
contromisure.
Senza alcuna pretesa di esaustivit e di verit assoluta, questo report pu costituire
un'utile guida per responsabili di progetto, per addetti a vario titolo alla gestione di
cantieri e ad aspiranti a far parte di team di progetto che vogliano ottenere un minimo
di preparazione per affrontare un primo contatto con la vita di lavoro in cantiere.
Buona lettura
Resta aggiornato sui contenuti del blog www.gabrieletommasi.it e scambiamoci idee di
valore nei commenti.

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Generalit
La disciplina, o filosofia di gestione aziendale, che pi si addentra nella definizione,
riconoscimento e lotta agli sprechi il Lean Thinking.
Venne teorizzata in principio in Giappone, come metodo di produzione utilizzato nelle
fabbriche Toyota e si rivolge a imprese e comunque a tutti i tipi di organizzazioni, che
vogliono crescere, innovare, e principalmente guadagnare con il loro prodotto o
servizio, riducendo, appunto, gli sprechi.
un viaggio, probabilmente senza fine, che mira alla massima efficienza, ad ottenere il
massimo risultato con il minimo sforzo.
Tutto questo passa attraverso l'ascolto della voce del cliente e del valore che gli si
vuole fornire, dal coinvolgimento del personale nel processo di miglioramento all'invito
continuo al perseguimento della perfezione.
Con questi presupposti la filosofia produttiva ha avuto naturale sbocco in molti settori,
profit e no profit, per cui si pu parlare di Lean manufacturing e Lean production (i
termini pi tradizionali), ma anche di Lean Organization, Lean Hospital, Lean
Construction e ultimamente anche di Lean Startup, dal titolo di un interessante testo di
Eric Ries, nel quale si tenta, a mio parere con successo, di sistematizzare il processo
di creazione di una startup evitando sprechi di lavoro e tempo, migliorando i processi di
apprendimento e di ascolto della voce del cliente e snellendo il processo di crescita
delle aziende innovative che per loro natura lavorano nell'ambito dell'incertezza.
Una tale estensione del pensiero Lean rivela quanto sia forte la necessit di
intraprendere una vera caccia agli sprechi, da parte di tutti ed in ogni settore
dell'azienda, intesa come missione di lungo periodo ma che si traduce anche in piccoli
miglioramenti quotidiani. E, si badi bene, non si parla di taglio dei costi, di personale o
di strumenti e attrezzature. Si parla di utilizzare al meglio ci che si ha, di valorizzare
l'esperienza e la maestria degli operai (o di svilupparla attraverso il training continuo),
di riorganizzare reparti e macchinari per sfruttarli al meglio nell'ottica di quella che la
domanda del cliente.
Il Lean Thinking si avvale di strumenti metodologici per ottenere i risultati ma non si
riduce all'applicazione di una serie di tools bens, mi ripeto, si affida soprattutto ad un
cambiamento culturale di tutta l'azienda, dal top management al singolo operaio, per
sintonizzare tutti i componenti verso l'erogazione di valore.
Come gi detto per analizziamo le forme di spreco tipiche dei vari tipi di
organizzazione con cui possiamo entrare in contatto partendo dalle tipologie generali.
Non mi dilungher a spiegare termini giapponesi e teoria. L'argomento molto pratico
e tale deve restare in questo report.

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Gli sprechi
Con spreco si intende una qualunque operazione che non crea valore.
Quindi non solo prodotti che vengono scartati dopo il processo di produzione ma
anche quelli che hanno bisogno di attivit di rettifica per essere recuperati.
Sono sprechi le attivit di trasporto e di immagazzinamento; si potr pensare che
sono attivit necessarie ma in un flusso ideale del prodotto non apportano un valore,
anzi appesantiscono il flusso stesso; certo non le possiamo eliminare, non del tutto
almeno; ma considerandole come sprechi, saremo portati mentalmente a desiderare di
eliminarle. Quanti spostamenti inutili subiscono i pacchi, i pallets di prodotti pronti da
consegnare o le materie prime nelle nostre aziende?
Sono sprechi le attese di persone o attrezzature che sono ferme perch la risorsa
successiva non pronta.
Le code di materiali accumulati nell'attesa di essere processati rappresentano
materialmente il valore dello spreco dovuto alle attese.
Ma non rappresentano uno spreco solo le code intermedie che, creando ingorghi,
rubano spazi alle postazioni di lavoro ed alla libera circolazione.
Anche gli accumuli di prodotti finiti a magazzino per fare scorta, non immediatamente
vendibili sul mercato perch non legati ad un ordine, rappresentano uno spreco,
per il valore di materie prime e lavoro che includono se restano invenduti,
per lo spazio a magazzino occupato
perch a bilancio rappresentano un'attivit su cui si pagano le tasse.
Inoltre, giacendo in magazzino per troppo tempo, esiste una forte probabilit di
deperimento o di uscita dal mercato per ragioni di evoluzione tecnologica.
Infine, concludo questa panoramica, parlando del sovraccarico delle risorse.
Far lavorare i macchinari al massimo delle possibilit tecniche non sono, come
potrebbe apparire, un sintomo dell'efficienza della fabbrica: ci devono essere delle
sacche di tempo da dedicare alla manutenzione ordinaria e straordinaria e poi
soprattutto non detto che la domanda del cliente sia tale da riempire tutte le ore del
turno di lavoro. La sovrapproduzione andrebbe a creare le code e gli accumuli di
materiali, intermedi e finiti (vedi sopra), che difficilmente saranno venduti se non sono
legati ad un ordine.
Un secondo tipo di sovraccarico riguarda quello delle persone. Un nemico
dell'efficienza personale sicuramente il multitasking a cui tutti ormai siamo abituati.
Ma la nostra mente non riesce a fare pi cose alla volta; quindi le persone non devono

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essere sommerse da compiti contemporanei perch andrebbero in crisi creando delle


vere e proprie situazioni di stallo e arrivando a fine giornata con la sensazione di aver
solo spento incendi e non aver concluso nessuna attivit necessarie alla creazione di
valore.
Quest'ultimo riferimento crea un gancio agli sprechi che avvengono in particolare nei
lavori di ufficio, ossia erogazione di servizi, progettazione e attivit professionali in
generale.

Gli sprechi in ufficio


Come gi ho detto infatti il pensiero snello non si applica solo alla produzione di
fabbrica ma pu essere facilmente esteso anche ad altri settori e tutti i lavori d'ufficio
sono pieni di attivit non a valore aggiunto.
Riflettiamo semplicemente a:
i dati che raccogliamo tutto il giorno per realizzare report che nessuno legger;
quante volte ci alziamo dalla scrivania per stampare, raccogliere e distribuire
carta che non sarebbe strettamente necessaria;
progetti iniziati e mai finiti a causa del sopraggiungere di nuovi progetti;
l'inattivit generata dalle troppe cose da fare;
le pratiche che tornano indietro perch carenti in documenti o dati;
i documenti incompleti o con errori dei quali ci si sarebbe potuti accorgere se
solo le attivit fossero sequenziate nella maniera giusta, con i controlli effettuati
non in fase, per esempio, di fatturazione, ma in fase di revisione generale;
le attese per la firma da parte dell'ufficio competente o del capo che deve per
forza RIcontrollare ogni progetto, ogni comunicazione esterna.

Ed ora veniamo al cuore di questo report parlando invece degli

Sprechi nel settore dell'edilizia


Alcuni sono esattamente quelli appena elencati nelle attivit di ufficio: infatti l'attivit
edilizia racchiude anche le fasi di progettazione che non devono mai essere separate
radicalmente da quelle di realizzazione per non generare la prima forma di spreco:
il disallineamento degli obiettivi tra progetto e realizzazione.
Infatti chi realizza un opera fisicamente seguendo un progetto calato dall'alto andr
presto o tardi incontro a difficolt che possono portare al blocco dei lavori, a causa del

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fatto che i progettisti spesso vanno avanti fino alla fine del progetto senza avere il
minimo feedback su come i lavori stiano procedendo, per il semplice fatto che non
sono iniziati.
E mi fermo qui lasciando il tempo di riflettere su questo concetto molto importante che
potr essere approfondito in altri report, corsi o attivit di consulenza.
Veniamo agli sprechi in fase di realizzazione.
Secondo studi del Lean Construction Institute, effettuati su progetti in America, Svezia,
Germania, Australia, Sud America, Africa, nel settore delle costruzioni le attivit a
valore aggiunto all'interno del flusso di realizzazione di un'opera costituiscono solo
il 5-10%.
Mentre per una percentuale dal 55 al 65% sono sprechi (attese, rilavorazioni,
correzione di difetti) e per un 30-35% attivit di supporto (non aggiungono valore ma
sono necessarie).

Quando parliamo di sprechi nel mondo delle costruzioni possiamo distinguere due
gruppi: sprechi di tempo e sprechi di materiali. Un elenco semplificato pu essere il
seguente:
Sprechi di tempo:
Attese
Fermate
Domande di chiarimento
Variazioni di informazioni
Rilavorazioni

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Ritardi rispetto ai piani


Spreco di materiali:
Ordini sovrastimati
Sovrapproduzione
Cattiva gestione e immagazzinamento (deterioramento)
Difetti di fabbricazione
Riferendosi ad esempi concreti, uno studio effettuato in Brasile rivela che il 20-30% di
materiale acquistato non realmente utilizzato e addirittura il 9% diventa rifiuto
causa deterioramenti o rotture. E l'Europa, anche i paesi pi sviluppati, non esente
da queste forme di spreco.
A cosa sono dovute queste perdite?
Proviamo a pensare a come possa essere difficile riuscire a gestire con ordine e cura
del materiale che viene accumulato in grosse quantit senza ricorrere ad un metodo
specifico per:
immagazzinare i materiali in ordine di numero di prelievi;
rendere facilmente accessibili tutti gli articoli;
proteggere i materiali dalle intemperie, soprattutto nei cantieri edili che
tipicamente sono all'aperto.
Possiamo registrare inoltre ordini effettuati per materiale che non risponde ai requisiti
e danni ai materiali per una cattiva movimentazione e gestione.
Tra gli sprechi di tempo invece le attese fanno la parte del leone. A cosa sono dovute?
Ritardi dei fornitori.
Attivit messe inserite nel Gantt di programmazione ma che presentano vincoli
al completamento.
Progetto definitivo dell'opera irrealizzabile per le condizioni operative relative al
territorio, al clima, all'effettivo andamento del lavoro.
Indisponibilit di uomini e mezzi.
Autorizzazioni da parte degli enti che tardano ad arrivare.
A questo punto cerco di fornire degli input per evitare l'insorgere di questi inconvenienti,
attraverso alcuni esempi.

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Cantiere edile per la realizzazione di un'opera infrastrutturale.


1. Stringere accordi con i fornitori per frazionare le consegne dei materiali.
Con questo sistema si evita di ingolfare il cantiere, che per definizione ha uno spazio
limitato, con materiali che non servono immediatamente, con ricadute positive anche
per la sicurezza sul lavoro e di risparmio di tempo in fase di ispezioni e controlli.
Coinvolgere i fornitori sin dalla fase di progettazione uno dei principi fondamentali per
ottenere collaborazione che si traduce in affidabilit e flessibilit nelle consegne, qualit
dei materiali acquistati e puntualit nella sostituzione di quelli difettosi.
Attenzione ad un aspetto fondamentale: bisogna lasciare ampia libert agli addetti del
cantiere di entrare personalmente nel processo di programmazione degli
approvvigionamenti, perch solo chi direttamente sul posto conosce i tempi di
rimozione dei vincoli all'utilizzo e messa in opera dei materiali stessi.
2. Collaborazione attiva con l'Ente pubblico che deve rilasciare pareri e autorizzazioni.
Siamo abituati a vedere gli Enti pubblici come delle strutture staccate dalla nostra vita,
da chiamare in causa solo quando ci sono obblighi di legge e magari quando dobbiamo
lamentarci per disservizi.
Ma un progetto edile un complesso insieme di processi, mezzi e persone interessate
a vario titolo che vanno tutte ascoltate e rispettate. L'Ente Pubblico ha il ruolo di
controllo di questi processi ma ha anche l'interesse alla realizzazione delle opere in
modo sostenibile. Chi realizza un'opera pu servirsi dell'ente per adottare
accorgimenti migliorativi delle opere.
Rendere partecipi in modo collaborativo i funzionari pubblici ci aiuta ad avere maggiore
conoscenza e pi influenza sui tempi di rilascio delle autorizzazioni e dei pareri
necessari.
Altro esempio: realizzazione di complessi residenziali.
Gli sprechi si materializzano sotto forma di:
sovraccarico per le risorse umane che possono trovarsi a gestire pi progetti
contemporaneamente,
carenze di sicurezza sul lavoro a causa della presenza di troppi operatori di
diversa provenienza e scarsa formazione tipica di lavori di breve entit.
Queste situazioni generano scarsa profittabilit dei singoli lavori e tempi di consegna
molto lunghi, con conseguenze negative sulla reputazione dell'azienda.
In questi casi opportuno:
chiaramente, investire in formazione (problem solving per smaltire i

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sovraccarichi dei tecnici, sicurezza per tutti gli operai del cantiere)
ma, cosa pi importante, studiare le possibilit effettive delle risorse di smaltire i
carichi di lavoro ed evitare di prendere troppi lavori se si sa di non poter
rispettare i tempi di consegna.
Sembrer controintuitivo, soprattutto in tempi di crisi, quando tutto il lavoro che entra va
bene, ma riflettiamo un momento.
Se io evito di sovraccaricare le risorse (ricordi gli sprechi che ti ho elencato prima?) le
persone lavoreranno con meno stress e maggiore rendimento.
Questo porta ad un aumento di qualit e diminuzione dei tempi di consegna (ricorda il
multitasking).
Questo non far che migliorare la reputazione a medio e lungo termine della mia
azienda con la conseguenza che cresceranno le mie probabilit di essere considerato
leader e riferimento per quei pochi potenziali clienti che decideranno di servirsi di
un'azienda edile anche in un periodo di crisi.
Sar inoltre pi immediato sapere chi tra i dipendenti lavora davvero e chi invece sta
solo rincorrendo e correggendo errori.
Insomma in questa breve trattazione, se letta con attenzione, si pu cogliere quanto
contino i comportamenti e gli aspetti umani nella gestione dei progetti.
Se consideriamo come aspetti secondari le relazioni e la comunicazione costante fra le
persone che compongono i team di lavoro siamo condannati a ricadere nelle categorie
di scarti elencate.
Per un approfondimento delle tematiche Lean, del miglioramento del clima di lavoro e
della produttivit, ti invito caldamente a restare informato sui post e le iniziative del mio
blog

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