Teora de las restricciones o

cadena crtica
Introduccin

Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de

barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX
mejor notablemente los procedimientos de programacin y control de los proyectos.
Ms adelante a mediados del siglo surgieron simultneamente dos propuestas
complementarias entre si, denominadas de camino crtico o ruta crtica: la tcnica
CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de tiempos y costos mediante la planeacin
adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT
desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de
diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ah en adelante y hasta
mediados de la dcada de los 90, se aplicaron genricamente con relativo xito en todo
tipo y tamao de proyecto y se fueron depurando e incorporando a la mayora de los
paquetes de software comerciales disponibles para la programacin, ejecucin y control
de proyectos. Estos mtodos llamados ahora clsicos parten de la secuencia lgica en la
realizacin de las actividades que componen un proyecto y dan origen a un diagrama de
flechas o de red en el cual se traza la ruta crtica o camino crtico, que corresponde
al sendero de mayor duracin entre la fecha de principio y la finalizacin del proyecto.
Cualquier actividad que se demore en su realizacin sobre esta ruta crtica determina el
atraso del proyecto, de ah la necesidad de disear una vigilancia especial en todas y
cada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que mayor
preocupacin suscita entre los usuarios del mtodo clsico, tiene que ver precisamente
con la asignacin oportuna de los recursos. Se parte de la hiptesis, un tanto irreal, que
se cuenta con recursos ilimitados para la realizacin de las diferentes actividades de un
proyecto, a pesar que stos no siempre estn disponibles en el momento oportuno, para
lo cual se aplica la tcnica de nivelacin que en parte soluciona el problema, pero
dado que el mtodo de la ruta crtica y sus algoritmos de clculo tiene en cuenta
solamente las dependencias tcnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos,
limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar
nuevas situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por
otro lado, y a pesar que el mtodo PERT incluye para la estimacin de tiempo tres
situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia
una funcin de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de
diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen
un proyecto no son necesariamente independientes entre s, lo cual conduce a que
cualquier acotacin sobre el comienzo y terminacin de una actividad deber
contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino tambin la
correspondiente a las actividades precedentes. Adems, el mtodo clsico es indiferente
y no tiene en cuanta cierto comportamiento humano denominado ley de Parkinson o
sndrome del estudiante que se presenta en la siguiente forma: todo trabajo se dilata
indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su realizacin.
Cualquier parecido con la actitud de un estudiante ante una tarea pendiente para la cual
ha solicitado prrroga, contando al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga
a trabajar en forma precipitada, es simplemente, ms que una casualidad. Este
comportamiento conspira claramente contra la intencin de reduccin del plazo de un
proyecto, pues su prctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de
una tarea nunca se trasmitir a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma
automtica. Muchos expertos han demostrado en la prctica permanente de proyectos
que la asignacin de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y metodologas
utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho ms de lo necesario
buscando proteccin para un eventual incumplimiento.

Un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitacin de recursos (teora

de las restricciones) y del condicionamiento entre actividades sucesos dependientes y
la existencia de fluctuaciones estadsticas, y en lugar de hablar de camino crtico se
utiliza el vocablo cadena crtica1.

2 Presentacin:

La actividad de un fabricante est en medio de dos extremos: por un lado la compra de

insumos y por otro, la distribucin de sus productos. Aunque todos los eslabones de la
cadena de abastecimiento (compra, produccin, distribucin) deben ser administrados
de forma eficiente, el propsito de una logstica racional es coordinar dichos eslabones
hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida,
oportuna y predecible que sea posible. El objetivo de la cadena de abastecimiento es
tener los productos solicitados en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un
supermercado. No obstante, la sofisticada red de distribucin diseada para asegurar esa
disponibilidad puede no funcionar en forma milimtrica y los requerimientos de los
clientes, que suelen ser irregulares, pueden causar fluctuaciones en los procesos dentro
de la planta de produccin. El resultado, la fbrica no puede manejar las fluctuaciones
que se producen, los productos no estn a tiempo donde se necesitan, y se pierden
ventas. Ser necesario acoplar las faenas de produccin a la dinmica determinada por
las aleatoriedades de los proveedores y los caprichos de los consumidores, para ser
asertivos en el propsito de ganar dinero. Una industria artesanal de camisas nos
facilita una aproximacin a la llamada teora de las restricciones. En efecto, son tres los
pasos principales que se surten en lnea: la entrada de insumos, su procesamiento y la
salida de productos terminados hacia los almacenes. Se tiene una capacidad de
inventario para transformar 1000 cajas al mes; la planta puede procesar solamente 800
cajas y se dispone con una flota cuya capacidad de transporte es de 900 cajas al mes.
Cuntas cajas pueden llegar mensualmente a los compradores?. Independiente de la
demanda de los consumidores, stos pueden disponer mximo de 800 cajas al mes, as
se cuente con adicionales inventarios o se incremente la capacidad de la flota. La
capacidad de procesamiento est bloqueando las posibilidades del inventario y el aforo
para el transporte. Por mayores esfuerzos que se hagan (incrementando inventarios o
ampliando la flota) para mejorar la oferta, si no mejoramos la capacidad de proceso en
donde claramente se presenta una restriccin o cuello de botella, estaremos
asumiendo nuevos costos sin superar la produccin actual. Surge entonces una evidente
deduccin, si los procesos no se alinean con la restriccin identificada del sistema,
cualquier esfuerzo en otra parte diferente a donde se encuentra la restriccin, ser
inocua y adems perjudicial pues se generan nuevos costos. Es posible que se est
enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin de la capacidad disponible y
remuneracin de tiempo extra para atender las entregas a tiempo, adems, se puede
observar un inventario de insumos excedido, en tanto que en algunos puntos crticos del
proceso, pueden faltar algunas partes indispensables especficas. Se precisa entonces, de
una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente
an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y
suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, se dificulta el manejo
y control del resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin slida la constituye la
propuesta DBR (Drum-Buffer-Rope), para la programacin, ejecucin y control de
proyectos basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por
Goldratt.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por el Dr. Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha tenido aplicaciones exitosas en diversos mbitos
industriales y de servicios. Se trata de una metodologa ingeniosa que utiliza la lgica de
causa efecto causa, para auscultar lo que sucede en una organizacin (empresa o
proyecto) y as encontrar formas de mejoramiento continuo. Est basada en el hecho de
que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento, y la
manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad. El modelo da importancia especial al
factor o recurso ms limitante. Estos factores limitantes o restricciones se llaman
tambin cuellos de botella 3 . Las restricciones pueden ser fsicas o polticas y se
manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una
poltica interna, la carencia o insuficiencia del algn equipo, herramienta o insumo, y
desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto.
Contrariamente a lo que podra esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen
slo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos. Dado que las
restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtencin de
ganancias (la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus
restricciones). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada
puede significar prdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y polticos
incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a
localizar dichas restricciones. Insiste Goldratt que los recursos no son independientes,
sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el
propsito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabn mas dbil determina la
resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos crticos (cuellos de botella)
determinan el desempeo de una planta industrial, una organizacin o un proyecto, en
efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener xito en su
administracin. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad
instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta.
En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de
produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de
produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el
mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor Inventario de Proteccin Cuerda) que
es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales,
organizaciones o proyectos. As es como la tcnica DBR (Drum-Buffer-Rope) indica
que la planta o proyecto debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a
las mquinas ocupadas (no buscando la utilizacin plena de la capacidad instalada). El
principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el
que marcar la velocidad de produccin de toda la planta (impone el ritmo). Tambin se
necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Y
finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el
amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta.
Debe amarrarse una cuerda o soga desde el cuello de botella a la primera operacin;
en otros trminos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser
administrada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella. La
liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a la
programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes que la
longitud de la cuerda lo permita, de este modo cada producto es tirado por la cuerda
o soga a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum,
logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de
procesos de una fbrica 4. Este mtodo de programacin DBR puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la
mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas
aleatorias de los clientes.

La Cadena Crtica 5

Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carcter financiero y

poltico que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos de diferente ndole o la
desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco competitivos. Un artefacto de
consumo masivo que sale al mercado despus de su similar de la competencia; la
necesidad de aplazamiento de un evento importante para un pas o regin como la
celebracin de unas elecciones populares o la realizacin de eventos deportivos o
artsticos, unos juegos olmpicos o campeonatos de especial prestigio y connotacin, por
ejemplo. Situaciones no deseables para las cuales siempre se escuchan disculpas
oficiales y justificaciones extemporneas, en fin, una larga lista de culpas ajenas que en
ninguna forma recuperan el tiempo, ni el prestigio perdido ni tan poco los recursos
comprometidos. Condiciones climatolgicas particularmente adversas; dificultades
imprevistas experimentadas por los proveedores de equipos y confianza exagerada en
sus promesas y reportes de avance; negociaciones y expedicin de licencias por parte de
las autoridades ms prolongadas de lo esperado; etc. En fin, son muchos los ejemplos de
fracasos en la ejecucin de proyectos, desafortunadamente los casos de proyectos
exitosos no abundan. En consecuencia, nuestro desafo es encontrar algn modo que nos
permita reducir drsticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y garantizar
su ejecucin dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la calidad comprometida.

Es claro que en la dinmica de una organizacin gestora de proyectos, con ms

frecuencia de lo deseado, se presenta competencia indiscriminada por el uso de los
recursos disponibles, entre el proyecto y la empresa matriz, y desde luego, entre los
diferentes proyectos que all se adelantan, por esta razn, la presencia de un entorno
multiproyecto (muy frecuente en la actual situacin de economas globalizadas y
competitivas), supone y exige la existencia de una lgica que respalde los
procedimientos para la asignacin y el manejo idneo de los recursos que de hecho son
limitados.6 Adems el enfoque clsico privilegia la fecha ms pronto para comenzar
una actividad en tanto que descuidan aquellas actividades que sugieren problemas o
restricciones de recursos.
Tal como lo presentamos anteriormente una de las primeras acciones que realiza el
gerente y su grupo de apoyo es definir el alcance del proyecto y desagregar ste en un
nmero adecuado de actividades (EDP), a cada una de las cuales con criterio objetivo y
derivado de experiencias previas y compromisos de sus realizadores se les asigna el
tiempo estimado de duracin y se determina la secuencia y dependencia entre las
mismas, lo que permite trazar y visualizar en un diagrama de red, la ruta crtica o
camino crtico sobre la cual caer todo el peso del monitoreo y control, pues cualquier
retraso presentado en una actividad de dicha ruta crtica se traducir en un retraso para
el proyecto. La necesidad de recursos de diferentes caractersticas para la realizacin de
cada actividad y su disponibilidad es un criterio adicional que se debe tener en cuenta
para obtener una ruta crtica modificada derivada de la asignacin y nivelacin de
recursos. La actitud generalizada de asignar mayores tiempos y recursos de los
necesarios para la realizacin de ciertas actividades y proteger a sus realizadores de
posibles penas, multas o castigos, es causa frecuente de estimaciones infladas que
determinan tiempos y costos no competitivos en la ejecucin de proyectos. Una forma
de suavizar esa sobreasignacin es utilizar la tcnica de nivelacin ya mencionada y la
utilizacin de los conceptos y operaciones sugeridos por la teora de las restricciones.
En efecto, aplicando la teora de las restricciones, sta nos plantea la necesidad de
identificar la restriccin ms importante y nos impulsa a entender que el resto del
sistema est sujeto al desempeo de sta. Como el sentido prctico nos lo corrobora a
diario, la cadena siempre se rompe por el eslabn ms dbil. Por lo contrario, si
comenzamos todas las actividades en su inicio ms temprano, el gerente del proyecto
tendr demasiados eventos que ocupan su atencin y correr el riesgo de perder el
enfoque, y perder el enfoque es un lujo que un gerente de proyectos no se puede
permitir 7. Es claro que todo el trabajo aplicado a actividades no crticas tendr que
esperar a la ruta crtica. Se habr hecho una inversin demasiado pronto y lo peor de
todo es que el gerente se distrajo en lo que no deba, en lugar de poner toda su atencin
en la ruta ms demorada. Parece entonces que se pueden observar resultados diferentes
cuando se toma la decisin de empezar temprano (criterio utilizado en el mtodo
clsico) o la de comenzar oportunamente (sin correr el riesgo de perder el enfoque). El
problema radica en la forma de medir el avance de la ejecucin del proyecto, si el
avance se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversin que se hizo con
relacin a la cantidad que queda por hacer, y dado que este indicador de medicin no
discrimina entre el trabajo realizado sobre actividades crticas y el trabajo realizado en
otras actividades, se puede inferir que el indicador no es confiable puesto que las
mediciones deben inducir al gerente a hacer lo que es bueno para el proyecto entero y
orientar su atencin hacia los puntos que sealan restricciones para no perder el
enfoque. Es claro entonces que cualquier mejora en una actividad no supone
necesariamente mejora a nivel de la ruta, a no ser que la seleccionada est sobre la ruta
crtica. Podemos concluir entonces, el cuello de botella en un proyecto es la ruta
crtica. Esta es la restriccin, por esa razn, en lugar de hablar de ruta crtica
hablaremos de cadena crtica. En consecuencia, qu determina la resistencia de una
cadena? El eslabn ms dbil. Y solamente existe un eslabn ms dbil.

Usted como gerente no est interesado en un eslabn sino en toda la cadena, so pena de
perder el enfoque. Si acta sobre un eslabn que no es el ms dbil, incrementa la
resistencia a ese eslabn pero no a la cadena. Piensen tan slo en la cadena y en el
hecho de que su resistencia la determina el eslabn ms dbil. Si quieren fortalecer la
cadena, cul es el primer paso?. Lo primero que hay que hacer es encontrar el eslabn
ms dbil, vale decir, identificar las restricciones del sistema. Y ahora que hemos
encontrado la restriccin, qu hacemos? Fortalecerla. Tratemos de observar el panorama
con una cadena imaginaria. Aqu est el eslabn ms dbil. Fortalezco este eslabn y la
cadena se torna ms fuerte. Lo vuelvo a fortalecer y la cadena se hace an ms fuerte.
Lo fortalezco de nuevo y no pasa nada. Cul es la razn? Ya no es restriccin. As
que tengo que evitar la inercia y volver al paso uno.

Sin duda la teora de las restricciones y en particular el tema de la cadena crtica es

una extensin til e ingeniosa a los aportes bsicos ofrecidos por las propuestas clsicas
ya mencionadas, definiendo un procedimiento diferente para abordar un proyecto: en
lugar de utilizar lo ms pronto para comenzar se inicia auscultando las actividades
que puedan presentar restricciones y aplicando herramientas para suplirlas. Repitiendo
una y otra vez el procedimiento en otras actividades que acusen la misma falencia o
restriccin, se procede entonces a la programacin definitiva. En consecuencia no se
trata de una panacea, simplemente es una propuesta ingeniosa que vale la pena
considerarla en el anlisis de nuestros prximos proyectos.

Glosario

Cadena crtica: es el equivalente a la ruta crtica teniendo en cuenta las restricciones,

tanto de tiempo como de recursos.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el

tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las
interrupciones del da a da y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crtico o ruta crtica: La ruta crtica se define como la cadena ms larga de
pasos dependientes. La ruta crtica determina el tiempo que se tardar en terminar el
proyecto. Cualquier demora en la ruta crtica tambin demorar la terminacin del
proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay
de l.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida)
que marcan el paso de toda la fbrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadsticas: duraciones diferentes en la realizacin rutinaria de una

actividad.

Gasto de operacin: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario

en thoughput.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y

cosechars el 80% de los beneficios.
Mtodo cartesiano: o paradigma cartesiano insiste en la tendencia de medir a cada
recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es mejor para el
sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin de que el mximo rendimiento del
sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo.

Mtodo sistmico: o paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento de un

sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los
recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo
esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que
hay de l.

Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de produccin.

Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala

programacin, asignacin o calidad.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de

sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir
los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de

produccin.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos,

estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones
de la cadena.

Sndrome del estudiante: El sndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de
proteccin y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para
hacer la tarea.

Sndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos
miserables y tacaos con las horas extras. El tamao de los lotes debe ser ptimo. Pero
al final del mes, olvdenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto.
Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a
tiempo.
Teora de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teora de la restricciones.
Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima

1 El fsico israel Eliyahu M Goldratt en su libro presentado en forma de novela La

Meta: un proceso de mejora continua fue el primero en abordar esta limitacin del
mtodo clsico y presentar su propuesta sobre la teora de las restricciones (TOC
Theory of Constraints).

2 Algunas de las pautas de la teora de las restricciones se ha aplicado con xito en

diferentes mbitos de la empresa: operaciones, distribucin, abastecimiento, ventas,
marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniera, recursos humanos, etc. No
obstante nuestro inters est en su utilizacin en Gerencia de Proyectos y
especficamente en la gestin de tiempo y recursos.

3 El paradigma cartesiano insiste en la tendencia de medir a cada recurso en

funcin de lo que es capaz de ofrecer intrnseca e individualmente y no en funcin de
lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en la suposicin irreal de que el
mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al
mximo. En tanto que el paradigma sistmico, sostiene que el mximo rendimiento
de un sistema no se logra mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de
los recursos, sino la utilizacin plena del recurso de menor capacidad o recursos
restringido.

4 El autor de La META utiliza ingeniosamente un smil tomado de una excursin

campestre del hijo del protagonista, en la cual la fila india se alarga o acorta segn la
capacidad del nio que oficia de gua. Quiz, amarrando (rope o cuerda) a los
tobillos de los caminantes e imponiendo un ritmo de tambor (drum) se pueda lograr
un desfile controlado. Esto es lo que precisa una planta industrial o un proyecto

5 Cadena Crtica es otra obra novelada de Eliyahu M. Goldratt, en donde hace

referencia especficamente a la Teora de las Restricciones aplicada a la
Administracin o Gerencia de Proyectos

6 Organizaciones que han apropiado una cultura de proyectos y logrado cierto

grado de madurez y tienen en su estructura una oficina de proyectos, son las que
requieren mayor refinamiento en los procesos de programacin y control en la
asignacin de recursos hacia mltiples proyectos que se ejecutan en forma
simultnea

7 La ley de Murphy est presente ms de lo deseado en la ejecucin de proyectos,

razn por la cual los lderes de proyectos suelen perder el enfoque

Juan Jose Miranda