Ms all del s:

Negociar con la
implementacin en mente
por Danny Ertel

Reimpresin r0411c-e
Las tcnicas que pueden ayudarle a sellar un acuerdo
podran terminar torpedeando la relacin, una vez
llegado el momento de poner el acuerdo en operacin.
Ms all del s:
Negociar con la implementacin en mente
por Danny Ertel
E
n julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo
joint venture a partes iguales que prometa llevar
interconectividad global a clientes multinaciona-
les. Concert, como se llam, fue lanzado con gran bombo
y an mayores expectativas: la nueva empresa de US$
10.000 millones combinara activos, talento y relaciones
y se esperaba que registrara US$ 1.000 millones en utili-
dades desde el da uno. Apenas tres aos ms tarde, Con-
cert estaba fuera del negocio. Haba despedido a 2.300
empleados, anunciado cargos por US$ 7.000 millones
y devuelto sus activos de infraestructura a las empresas
matrices. Sin duda, el dbil mercado jug un papel en
su desaparicin, pero la forma en que se confeccion el
acuerdo ciertamente puso algunos clavos en el atad.
Por ejemplo, los negociadores de AT&T se anotaron
lo que probablemente consideraron una valiosa victoria
cuando negociaron una forma para que AT&T Solutions
retuviera clientes multinacionales clave para s. Como
resultado, AT&T y BT terminaron compitiendo directa-
mente por negocios, exactamente lo que Concert supues-
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tamente ayudara a evitar. Por su parte, BT aparente-
mente negoci mejor que AT&T al negarse a contribuir
a la compra de IBM Global Network por parte de AT&T.
Esa movida ahorr dinero a BT, pero enturbi la estrate-
gia de Concert, que qued lidiando con productos super-
puestos. En 2000, Concert anunci un complejo nuevo
arreglo que supuestamente claricara su estrategia,
pero muchas preguntas sobre propiedad de las cuentas,
reconocimiento de ingresos y productos contendientes
quedaron sin responder. Finalmente, las dos empresas
matrices pusieron n al venture.1
Difcilmente Concert es la nica alianza que comenz
con un contrato rmado y un brindis, pero que termin
en amarga decepcin. Abundan los ejemplos de acuerdos
que se vean excelentes en el papel, pero que nunca se
materializaron en emprendimientos ecaces y creado-
res de valor. Y no son slo las alianzas las que pueden
echarse a perder durante la implementacin. La desgra-
cia puede caer sobre toda una gama de acuerdos que in-
volucran a dos o ms partes: fusiones, adquisiciones, con-
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tratos de tercerizacin, incluso proyectos internos que
requieren la cooperacin de ms de un departamento.
Aunque el problema muchas veces se disfraza como uno
de ejecucin, sus races estn ancladas en la concepcin
del acuerdo, cuando los negociadores actan como si
su principal objetivo fuera la rma. Para tener xito, los
negociadores deben reconocer que rmar un contrato es
slo el principio del proceso de crear valor.
Durante los ltimos 20 aos, he analizado o asistido
en cientos de negociaciones complejas, tanto a travs
de mi investigacin en el Harvard Negotiation Project
como en mi prctica de consultora. Y he visto inconta-
bles acuerdos que se rmaron con optimismo, pero se
quebraron durante la implementacin, pese al cuidado
y la creatividad con que se elaboraron sus trminos. El
ncleo del problema es que justamente la persona que
todos consideran central para el acuerdo el negocia-
dor es muchas veces la que socava la capacidad de la
sociedad para tener xito. El verdadero desafo radica
no en conseguir pequeas victorias en el camino hacia
rmar la lnea punteada, sino en disear un acuerdo
que funcione en la prctica.
El peligro de los cerradores de
acuerdos
Es fcil ver de dnde proviene la mentalidad de cie-
rre de acuerdos. Los medios glorican a cerradores de
acuerdos famosos, como Donald Trump, Michael Ovitz
y Bruce Wasserstein. Libros como You Can Negotiate
Anything, Trump: The Art of the Deal e incluso el de mis
socios Getting to Yes ponen el cierre de la negociacin
como el destino nal. Y muchas empresas evala y com-
pensa a los negociadores con base en el tamao de los
acuerdos que rman.
Pero qu tipo de conducta crea este enfoque? Las
personas que ven el contrato como la conclusin y se
ven a s mismas como nicas responsables de llegar
hasta all se comportan en forma muy diferente de
aquellas que ven el acuerdo como slo el principio y
creen que su papel es asegurarse de que las partes in-
volucradas realmente materialicen el valor que estn
tratando de crear. Estos dos bandos tienen opiniones
contrapuestas sobre el uso de la sorpresa y el compar-
tir informacin. Tambin dieren en cunta atencin
prestan a si los compromisos de las partes son realistas,
si sus respectivas audiencias estn sucientemente ali-
neadas y si quienes deben implementar el acuerdo pue-
Danny Ertel (dertel@vantagepartners.com) es fundador y
director de Vantage Partners, una rma consultora en Bos-
ton, y CEO y presidente del consejo de Vantage Technologies,
que desarrolla software para permitir procesos de negocia-
cin y de gestin de relaciones.
4 harvard business review
den establecer una relacin de trabajo apropiada entre
s (para una comparacin de cmo diferentes mentali-
dades afectan las conductas de negociacin, vea el re-
cuadro Negociadores con mentalidad de cierre versus
negociadores con mentalidad de implementacin).
Esto no quiere decir que los cerradores de acuerdos
sean viles, deshonestos o poco ticos. Ser un cerrador
de acuerdos signica ser un buen negociador. La men-
talidad del cerrador de acuerdos es el enfoque ideal
en ciertas circunstancias. Por ejemplo, al negociar la
venta de un activo en que simplemente se transferir
un ttulo y las partes tendrn poca o ninguna necesidad
de trabajar juntas, obtener la rma realmente dene
el xito.
Pero con frecuencia un contrato rmado representa
un compromiso de trabajar juntos para crear valor.
Cuando se es el caso, la manera en que las partes lle-
gan al s importa mucho. Desafortunadamente, mu-
chas organizaciones estructuran sus equipos de nego-
ciacin y gestionan el ujo de informacin en formas
que en realidad daan las chances de que un acuerdo
sea bien implementado.
Una organizacin que adopta el enfoque del cerrador
de acuerdos, por ejemplo, tiende a estructurar sus equi-
pos de desarrollo de negocios de manera que impulsen
una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos.
Estos equipos dedicados, responsables de mantener en
buen pie las negociaciones y de que los acuerdos se
concreten, desarrollan experticia tctica, adquieren co-
nocimiento sobre trminos tiles de contrato y siguen
rmando ms acuerdos. Pero tambin se desvinculan
de la implementacin y es probable que se enfoquen
ms en el acuerdo que en su impacto de negocios. Slo
piense en el lenguaje que usan los equipos de negocia-
cin de acuerdos (cerrar un acuerdo, poner el acuerdo
a dormir) y en cmo se mide y recompensa su desem-
peo (en trminos del nmero y tamao de los acuer-
dos cerrados y del tiempo requerido para cerrarlos).
Estos equipos quieren rmar una hoja de papel y regis-
trar el valor esperado; no podra importarles menos el
lanzar una relacin.
El muy comentado departamento de Business Affairs
de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo extremo.
El grupo se enfoc tanto en cerrar acuerdos cuanto
ms grandes y asimtricos mejor que perdi de vista
la necesidad de que sus socios de negocios realmente
se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos pro-
dujeran ms que valor en el papel. En 2002, tras inves-
tigaciones internas y de la SEC y el Departamento de
Justicia estadounidense, AOL Time Warner concluy
que necesitaba volver a declarar sus resultados nan-
cieros para dar cuenta del valor real (o la falta de ste)
creado por algunos de esos acuerdos.2
La mentalidad del cerrador tambin fomenta la ac-
 Ms all del s

titud de no tomar prisioneros . El objetivo: exprimir dos terminarn creando o destruyendo valor.
de la contraparte el mejor acuerdo posible. En lugar
de enfocarse en el volumen del acuerdo, como hacen
los motores de desarrollo de negocios, estos grupos se
Negociar para la
concentran en cuntas concesiones pueden obtener. El implementacin
deseo de ganar supera los costos de rmar un acuerdo Dar el salto hacia una mentalidad de implementacin
que no puede funcionar en la prctica porque el pro- requiere cinco cambios.
veedor nunca podr ganar suciente dinero. 1. Comience con el nal en mente. Para que las partes
Los resultados son bastante predecibles. La estruc- involucradas obtengan los benecios delineados en el
tura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como acuerdo, se requieren buena voluntad y colaboracin
del proveedor deben implementar es la que result durante la implementacin. Por eso los equipos de ne-
ms fcil comparar con otras ofertas, y no la que habra gociacin deberan realizar un ejercicio simple de be-
creado el mayor valor. Peor an, cuando los negociado- necio en retrospectiva como parte de su preparacin.
res de cada lado salen del proceso, los responsables de Imagine que ya han pasado 12 meses desde el acuerdo y
hacer que el acuerdo funcione son prcticamente extra- pregntese:
os y carecen de una comprensin acabada de por qu Est funcionando el acuerdo? Qu mtricas estamos
los temas se manejaron como se hizo. Adems, ninguna usando? Si las mtricas cuantitativas son muy difciles de
parte se ha ganado la conanza de su socio durante las denir, qu otros indicadores de xito podemos usar?
negociaciones. La animosidad creada por los negocia- Qu ha salido mal hasta ahora? Qu hemos hecho
dores a sueldo puede perdurar por aos. para volver las cosas a su curso normal? Cules fue-
Lo cierto es que las organizaciones que dependen de ron algunas seales de advertencia temprana de que el
negociaciones para crecer no pueden darse el lujo de acuerdo podra no alcanzar sus objetivos?
abdicar la responsabilidad de gestin por el proceso. Qu capacidades son necesarias para lograr nuestros
Sera insensato dejar las negociaciones totalmente al objetivos? Con qu procesos y herramientas debemos
ingenio y las habilidades de quienes se sientan a la contar? Qu habilidades deben tener los equipos de
mesa en un da cualquiera. sa implementacin? Qu actitudes o
es la razn por la que algunas supuestos se requieren de quienes
corporaciones han tomado medi- implementan el acuerdo? Quin
das para hacer de la negociacin Una nueva mentalidad ha tratado de bloquear la imple-
una competencia organizacional. mentacin, y cmo hemos respon-
Cinco enfoques pueden ayudar a su
Han estructurado ms el proceso, equipo de negociacin a transitar dido?
por ejemplo, aplicando la disci- desde una mentalidad de cierre de Si se exige que los negociadores
plina Seis Sigma o principios de acuerdos hacia una mentalidad de im- respondan estos tipos de pregun-
comunidad de prctica para me- plementacin. tas antes de nalizar el acuerdo, no
jorar los resultados y aprender de 1. Comience con el nal en mente. pueden sino comportarse de ma-
experiencias pasadas. Imagine el acuerdo 12 meses despus: nera diferente. Por ejemplo, si los
La ley Sarbanes-Oxley y un Qu sali mal? Cmo saber si es un negociadores del joint venture de
nfasis en la mayor responsabi- xito? Quin debi haberse involu- Concert hubieran seguido esa lnea
crado antes?
lizacin de los ejecutivos slo 2. Aydelos a prepararse tambin. de preguntas antes de cerrar el
reforzarn esta tendencia. Con- Sorprender a la otra parte no tiene sen- acuerdo, podran haberse pregun-
forme ms empresas reconocen tido, porque si ellos prometen cosas tado: De qu sirve ganar el dere-
la necesidad de avanzar hacia que no pueden cumplir, ambos pier- cho a mantener a los clientes fuera
un enfoque basado en contro- den. del acuerdo si hacerlo conduce a la
3. Trate la alineacin como una res-
les para sus procesos de cierre ponsabilidad compartida. Si los inte- competencia entre las matrices de
de acuerdos ya sean en ventas, reses de su contraparte no estn ali- la alianza? Y si debemos correr ese
abastecimiento o desarrollo de neados, tambin es problema suyo. riesgo, podemos introducir meca-
negocios debern implementar 4. Enve un solo mensaje. Informe nismos ahora que ayuden a miti-
mtricas, herramientas y discipli- conjuntamente a los equipos de imple- garlo? Plantear esas difciles pre-
mentacin de ambos lados para que
nas de procesos que preserven todos tengan la misma informacin. guntas probablemente no habra
la creatividad y permitan a los 5. Gestione la negociacin como un hecho popular al negociador, pero
ejecutivos realmente dirigir a los proceso de negocios. Combine un habra llevado a trminos diferen-
negociadores. Cmo lo hagan, y proceso de preparacin disciplinado tes en el acuerdo y ciertamente a
cmo denan el papel del nego- con evaluaciones post-negociacin. procesos y mtricas distintas en el
ciador, determinar si los acuer- plan de implementacin.

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Muchas organizaciones con experiencia en negociar
acuerdos complejos saben que algunos trminos tienen
la tendencia a regresar y causar problemas durante la im-
plementacin. Por ejemplo, en las empresas por partes
iguales, el socio con el mayor apalancamiento a menudo
obtiene el derecho de desempatar si el comit director de
la nueva empresa llega a un punto muerto sobre algn
asunto.
Pero en la prctica esto signica que los ejecutivos de
la parte dominante que entran en la negociacin para
resolver tales impasses realmente no tienen que lidiar
con el otro bando. Al nal del da, saben que pueden sim-
plemente imponer su decisin. Pero cuando eso ocurre,
la relacin frecuentemente se quiebra en forma irrepa-
rable.
Tom Finn, vicepresidente de planicacin estratgica y
alianzas de Procter & Gamble Pharmaceuticals ha hecho
su misin incorporar lecciones como sa en el proceso
mismo de negociacin. Aunque las responsabilidades de
gestin de alianzas de Finn tcnicamente no empiezan
sino hasta despus de que un acuerdo ha sido negociado,
Finn selanza al proceso de negociacin para cerciorarse
de que los negociadores no busquen trminos que cau-
sen problemas ms adelante. No es slo asunto de una
losofa donde todos ganan, dice. Se trata de incorporar de la reaseguradora, cul es su mtodo favorito para una
la experiencia duramente obtenida de nuestros ejecuti-
vos de alianzas con trminos que causan problemas de
implementacin y no dejar que esos trminos entren en
nuestros acuerdos.
Finn y su equipo evitan cosas como las regalas de-
crecientes y las divisiones desiguales de utilidades con
participacin igualitaria en el gasto, para nombrar slo
algunas. Es importante proporcionar a los socios incen-
tivos para hacer lo correcto. Cuando esos incentivos cam-
bian, se tiende a terminar en dicultades, dice. Regalas
decrecientes, por ejemplo, son una estructura comn en
el sector. Se basan en el supuesto de que una marca se
consolida o fracasa en los primeros tres aos, por lo que
de ah en adelante los pagos al originador deben redu-
cirse. Pero P&G Pharmaceuticals considera importante
darle incentivos al socio para que contine trabajando
arduamente a lo largo del tiempo. Frente a las inquie-
tudes por el exceso de pago en los aos posteriores del
contrato, Finn arma que dejar algn dinero sobre la
mesa est bien, si comprendes que el acuerdo ms caro
es el acuerdo que fracasa.
2. Aydelos a prepararse tambin. Si el asunto es
la implementacin, entonces venir a la mesa bien pre-
parado es necesario, pero no suciente. Su contraparte
tambin debe estar preparada para negociar un acuerdo
ejecutable. Algunos negociadores creen que pueden lo-
grar ventaja sorprendiendo a la otra parte. Pero la sor-
presa slo conere ventaja debido a que la contraparte
no ha pensado bien en todas las implicaciones de una
6 harvard business review
propuesta y podra comprometerse equivocadamente a
hacer algo a lo que no se habra comprometido de haber
estado mejor preparada. Aunque ese tipo de ventaja po-
dra dar resultado en una simple transaccin de compra-
venta, fracasa miserablemente para ambas partes en
cualquier situacin que requiera una relacin de trabajo
a largo plazo.
Por esto le conviene involucrarse con su contraparte
antes de comenzar las negociaciones. Aliente a la otra
parte a hacer su tarea y a consultar con sus audiencias
internas antes y a lo largo del proceso de negociacin.
Haga saber al equipo quines cree usted que son los ac-
tores clave, quin debera participar desde el principio,
cmo espera incorporar la planicacin para la imple-
mentacin al proceso de negociacin y qu preguntas
clave se est haciendo usted.
Tome el ejemplo de Equitas, una importante rease-
guradora del mercado de Londres. Al prepararse para
negociaciones de conmutacin por las cuales dos rea-
seguradoras concilian su libro mutuo de negocios la
empresa le enva a su contraparte un detallado paquete
de arranque, que se usa como agenda para la reunin
donde se lanza la negociacin. Este paquete describe
cmo se organiza el departamento de conmutaciones
negociacin de conmutaciones y qu etapas sigue. Tam-
bin incluye un mtodo sugerido para la conciliacin de
polticas y due diligence y explica qu informacin tiene
disponible, reconociendo incluso sus brechas e imperfec-
ciones. El paquete describe asuntos crticos para la rease-
guradora y entrega acuerdos y memorandos de muestra
para diversas etapas del proceso.
La reunin de arranque ofrece as un ambiente es-
tructurado en el que las partes se pueden instruir mu-
tuamente sobre sus procesos de toma de decisiones y sus
expectativas para el acuerdo. El lenguaje del paquete de
accin de conmutaciones y el espritu de colaboracin
de esta reunin buscan ayudar a las partes a conocerse y
a ponerse de acuerdo sobre la forma de trabajar juntas
antes de empezar a hacer los difciles intercambios que
se requerirn de ellos. Al establecer un proceso acordado
sobre cmo y cundo comunicarse con los corredores
respecto al acuerdo, ambas partes estn mejor capacita-
das para manejar la tensin entre la necesidad de incluir
a los interesados crticos para la implementacin y la
de mantener la condencialidad antes que se rme el
acuerdo.
Aventis Pharma es otro ejemplo de cmo la revelacin
calculada de informacin bsica y otros datos puede pre-
parar el camino hacia negociaciones ms fciles y una
implementacin ms fuerte. El gigante farmacutico bri-
tnico quiere que sus potenciales socios de biotecnologa
lo vean como un socio de eleccin y valoren la relacin
por algo ms que el tamao del cheque por regalas invo-

Negociadores con mentalidad
de cierre de acuerdos
Supuesto Conductas
Sorprenderlos me ayuda. Introducir nuevos
Pueden comprometerse a actores o informacin en
algo que de otro modo puntos estratgicos de la
no se comprometeran, y negociacin.
obtendremos un mejor
Plantear nuevos asuntos
acuerdo.
al nal.
Supuesto Conductas
No es mi papel equiparlos Retener informacin.
con informacin
No corregir impresiones
relevante o corregir sus
equivocadas.
percepciones errneas.
Supuesto Conductas
Mi trabajo es cerrar el Crear plazos articiales.
acuerdo. Vale la pena
Amenazar con una
meterles un poco de
escalada.
presin ahora y lidiar con
su descontento despus. Hacer ofertas slo por
hoy.
Supuesto Conductas
Lo nico que importa es Foco en documentar los
que se comprometan. compromisos antes que en
Despus, es su problema probar su factibilidad.
si no cumplen.
Depender de clusulas de
sancin para protegerse.
Supuesto Conductas
Cuantas menos personas Limitar la participacin en
involucradas en tomar las discusiones a los toma-
esta decisin, mejor y ms dores de decisiones.
rpido ser.
Mantener los interesados
externos a oscuras hasta
que sea demasiado tarde
para cambiar de curso.
Negociadores con mentalidad
versus
de implementacin
Tcticas de negociacin Supuesto
Sorprenderlos nos
pone en riesgo. Pueden
Sorpresa comprometerse a algo que
no pueden cumplir o que
lamentarn.
Supuesto
No quiero que entren en Crear un grupo conjunto
Compartir este acuerdo sintindose
informacin engaados. Quiero su
buena voluntad durante la
implementacin, y no que
cumplan a regaadientes.
Supuesto
Mi trabajo es crear valor
Tcnicas elaborando un acuerdo
de cierre viable. Vale la pena invertir
un poco ms de tiempo en
asegurarse de que ambos
lados estn alineados.
Supuesto
Si ellos no cumplen, no
Compromisos obtenemos el valor que
esperamos.
realistas
Supuesto
Si ambos no involucramos
Toma de a nuestros interesados
decisiones e
clave lo suciente y
interesados oportunamente, todo el
tiempo que ahorremos
ahora se perder durante
la implementacin.
Ms all del s
Conductas
Proponer agendas con
anticipacin para que las
partes se preparen.
Sugerir preguntas para ser
discutidas, y entregar infor-
macin relevante.
Plantear temas al principio.
Conductas
de recopilacin de datos.
Encargar investigacin y
anlisis a terceros.
Cuestionar abiertamente
todos los supuestos.
Conductas
Denir intereses que
deben ser considerados
para que el acuerdo tenga
xito.
Denir una estrategia de
comunicacin conjunta.
Conductas
Preguntar sobre capacidad
de cumplir de ambas partes.
Hacer de la capacidad de im-
plementacin una preocupa-
cin compartida.
Crear sistemas de alerta y
planes de contingencia.
Conductas
Preguntar por los quin:
Quin aprueba?
De quien se requiere coo-
peracin?
Quin interere con la
implementacin?
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lucrado. Con ese n, Aventis ha desarrollado un proceso
de lanzamiento de negociacin, que describe como una
reunin durante la cual las partes prximas a entrar en
negociaciones formales las planean juntas. Tal colabora-
cin permite a ambos lados identicar problemas poten-
ciales y establecer un proceso y cronograma acordados.
La empresa arma que si bien lanzar formalmente las
negociaciones con una contraparte podra parecer poco
ortodoxo a algunos, el proceso completo se desarrolla
ms ecaz y ecientemente cuando los socios se toman nuevo autoservicio, los costos del proveedor aumentan,
el tiempo para discutir cmo negociarn antes de co-
menzar.
3. Trate la alineacin como una responsabilidad
compartida. Si los intereses de la contraparte no estn
alineados y sta no puede cumplir plenamente, no es
slo problema de ellos, sino tambin es suyo. Por des-
gracia, los encargados de hacer acuerdos a menudo se
basan en el secreto para lograr sus metas. Pero dejar a
los interesados internos en la ignorancia frente a un po-
sible acuerdo puede tener consecuencias negativas. Las
personas y los departamentos que se vern afectados no
tienen oportunidad de inuir con sugerencias para miti-
gar los riesgos o mejorar el resultado. Adems, las perso-
nas con informacin pertinente respecto al acuerdo no
la comunican, porque no tienen idea de que se necesite.
Ms bien, la tpica reaccin de los ejecutivos cuando ms armonizacin es un problema clsico de pague ahora o
tarde se les enfrenta con las noticias de un acuerdo que
afectar su departamento es: No con mis empleados a
tiempo completo.
Hacer la vista gorda ante probables problemas de ali-
neacin en el otro extremo de la mesa es una de las prin-
cipales causas del quiebre de alianzas y una de las mayo-
res fuentes de conicto en acuerdos de tercerizacin.
Muchas empresas han tercerizado algunos de sus
procesos de recursos humanos o de contabilidad. Los
proveedores de servicios a menudo trasladan procesos
que requieren mucha mano de obra a sistemas de auto-
servicio basados en Internet para aumentar la eciencia
del proceso. Pero si los usuarios encuentran frustrante
el nuevo sistema de autoservicio, hacen repetidas (y cos-
tosas) llamadas a los centros de servicio o envan por
fax formularios manuscritos. As, los costos de procesa-
miento pasan sbitamente de centavos a decenas de d-
lares por transaccin.
Pero durante la negociacin inicial, los compradores
no suelen revelar cun indisciplinados son sus procesos y
cun resistentes al cambio podran ser sus culturas. Ellos
piensan que, despus de todo, esos problemas sern el
dolor de cabeza del proveedor una vez que se rme el
acuerdo. Entre tanto, para hacer concesiones de precios
solicitados, los proveedores a menudo eliminan tems de
sus propuestas cuyo objeto es instruir a los empleados
y apoyar el nuevo proceso. A cambio de esas concesio-
nes, con un guio y un gesto de asentimiento, los nego-
8 harvard business review
ciadores le aseguran al proveedor que los compradores
dedicarn recursos internos a los esfuerzos de cambio
de ejecutivos y comunicacin. Nadie pregunta si los ge-
rentes de unidades de negocios apoyan el acuerdo o si los
lderes funcionales estn dispuestos a hacer la transicin
de gestionar el trabajo a gestionar la relacin con un
proveedor externo. Simplemente todos concuerdan, se
rma el acuerdo y empieza la frustracin.
Conforme los ejecutivos y empleados trabajan en el
los niveles de servicio bajan (porque el proveedor no
tena suciente personal para los altos niveles de llama-
das y faxes) y la satisfaccin del cliente se va a pique. Acto
seguido se presentan las acusaciones, que se deben ma-
nejar mediante costosas adiciones al contrato, modica-
ciones a los procesos y la tecnologa y cargas adicionales
a un esfuerzo de cambio y comunicacin ya cargado con
el fardo del fracaso inicial.
La creacin de armona est entre las actividades
menos degustadas por los negociadores. Los cerradores a
menudo sienten que desperdician un tiempo precioso en
negociar internamente en vez de usar su magia con la
contraparte. Pero mientras el acuerdo no haya sido acep-
tado por los que son esenciales para su implementacin,
proceder con el acuerdo genera an ms desperdicio. La
pague despus. Para entender si el acuerdo funcionar,
el proceso no slo debe incluir a los expertos en el tema o
a los que tienen autoridad para negociar, sino tambin a
los que tendrn que tomar medidas crticas o abstenerse
de tomar caminos conictivos ms adelante.
Como los acuerdos importantes muchas veces requie-
ren que ambas partes preserven algn grado de conden-
cialidad, el asunto de involucrar a los interesados correc-
tos en el momento apropiado se aborda ms ecazmente
en forma conjunta. Con una comprensin de quines son
los diferentes interesados incluyendo los que poseen la
informacin necesaria, los que controlan presupuestos,
los que manejan relaciones importantes con terceros, y
as, un subequipo de comunicaciones conjunto puede
determinar cmo, cundo y a quin se pedirn los dife-
rentes aportes, y con quines se podran compartir las
diferentes informaciones. Algunos interesados podran
tener la necesidad de saber que estn ocurriendo las ne-
gociaciones pero no de conocer la identidad de la contra-
parte. Otros quizs slo deban estar conscientes de que la
organizacin est buscando formar una sociedad, a n de
que puedan prepararse para los efectos potenciales de un
futuro acuerdo. Y aunque algunos deben permanecer sin
informacin, se deben identicar sustitutos apropiados
para cerciorarse de que sus perspectivas sean conside-
radas.
4. Enve un solo mensaje. Los acuerdos complejos
requieren la participacin de muchas personas durante
 Ms all del s

la implementacin, de modo que una vez que existe el
acuerdo es esencial que los equipos que lo crearon ac-
tualicen a todos respecto a los trminos del acuerdo, la
mentalidad con que se negoci y los intercambios que
se hicieron al elaborar el contrato nal. Cuando a cada
equipo de implementacin se le da el contrato en un
vaco y luego se le deja para que lo interprete en forma
separada, cada uno se forma una idea diferente de lo que
se quiere que el acuerdo logre, de las intenciones de los
negociadores y de lo que no se escribi en el documento,
pero que cada uno imagin que ocurrira en la prctica.
Si su objetivo es tener un acuerdo que usted pueda
implementar, entonces querr que las personas reales que
van a estar all estn presentes y escuchando el dilogo
y el toma y daca durante la negociacin, de modo que
entiendan cmo lleg usted a la solucin acordada, dice
Steve Fenn, vicepresidente para el sector minorista de
IBM Global Services. Pero no siempre podemos contar
con el ejecutivo de cumplimiento en la mesa y nuestro
cliente no siempre sabe quin de su lado dirigir la re-
lacin. Para enfrentar este desafo, Fenn usa reuniones
conjuntas de transferencia de responsabilidad en las que
l y su contraparte hablan a ambos lados sobre la ecuacin
del cumplimiento. Les decimos lo que est en el contrato,
qu es diferente o fuera de lo normal y lo que cubren los
programas. Ms importante an, les aclaramos el prop-
sito del acuerdo: Con esto fue que hallamos dicultad y
con esto y por esta razn fue que terminamos. No tra-
tamos de reinterpretar el lenguaje del contrato sino que
discutir abiertamente su espritu. A estas reuniones suele
asistir la persona que elabor la declaracin, la que puso
precio al acuerdo, los contratos y la pauta de negociacin,

Negociar la credibilidad
HP Services est creciendo en un
mercado altamente competitivo, y su
xito se debe en parte a su enfoque
para negociar grandes transacciones
de tercerizacin. En un mercado en
maduracin, donde los principales pro-
veedores pueden demostrar capaci-
dades comparables y donde las va-
riaciones de precios inevitablemente
disminuyen cuando las empresas ya
han licitado unas contra otras muchas
veces, la capacidad de un proveedor
para gestionar una relacin y construir
conanza son diferenciadores clave. La
negociacin y el conjunto de interac-
ciones que llevan a ella dan al cliente
una primera idea de cmo ser re-
solver problemas con el proveedor
durante la vida del contrato. Las
decisiones tomadas por los clientes re-
lacionadas con seleccin tienen tanto
que ver con la empresa con la que
quieren hacer negocios como con el
precio, la capacidad y la conabilidad,
reconoce Steve Huhn, vicepresidente
de tercerizacin estratgica de HP Ser-
vices. Negociar estos tipos de acuer-
dos requiere ser franco, abierto y
creble. La integridad es crtica para
nuestra credibilidad.
El equipo de negociadores de Huhn
usa un proceso bien estructurado, dise-
ado para cerciorarse de que la loso-
fa de integridad est presente durante
toda la negociacin y no sea slo una
funcin de quien resulte estar en la
mesa un da cualquiera. Comienza con
la formacin de un equipo de negocia-
cin. Dado que la transicin en tran-
sacciones de tercerizacin complejas
representa un perodo de alta vulnera-
bilidad, es importante involucrar tem-
pranamente al personal de implemen-
tacin; as, cualquier compromiso que
se haga puede ser validado por quienes
sern responsables de mantenerlo. Un
equipo de negociacin tpico consiste
en un lder de negocios, o lder de
la bsqueda, que normalmente es res-
ponsable de desarrollar el negocio y
estructurar la transaccin; un especia-
lista de contratos, que aporta experien-
cia en trminos y condiciones de con-
tratos de tercerizacin; y el ejecutivo
de clientes propuesto, que ser respon-
sable del cumplimiento.
Los lderes de la negociacin traba-
jan con un alto grado de autonoma.
Huhn cree que un negociador sin auto-
ridad es poco ms que un mensajero,
y los mensajeros difcilmente se ganan
la conanza o construyen relaciones de
trabajo con sus contrapartes. En HP, los
negociadores se ganan esa autonoma
preparndose ampliamente con patro-
nes y analizando parmetros clave de
acuerdos con la direccin. El mandato
de un negociador no slo cubre el pre-
cio; tambin abarca mrgenes, ujos
de caja y retorno sobre la inversin
en diferentes momentos de la vida
del contrato; el tratamiento de emplea-
dos transferidos; la forma en que di-
versos tipos de riesgo sern asignados,
y cmo la relacin ser gobernada.
Todos estos intereses deben ser abor-
dados, tanto en la preparacin como
en la mesa de negociacin.
Los negociadores de tercerizacin
de HP son sometidos a evaluaciones
informales con coaches de negociacin
de tiempo completo, as como a eva-
luaciones formales regulares. Las eva-
luaciones, que estn diseadas para
hacer que las partes interesadas se
comprometan con la implementacin,
ocurren antes de entregarse la pro-
puesta formal y antes de rmarse el
acuerdo.
Los lderes del equipo de bsqueda
no terminan una vez que el acuerdo
ha sido rmado. De hecho, mantie-
nen su responsabilidad durante la
fase de transicin y son considerados
imputables por el desempeo del
acuerdo durante los siguientes 18 a 24
meses. Esto signica que los negocia-
dores no pueden simplemente saltar
al siguiente acuerdo atractivo. Por el
contrario, tienen un inters creado en
asegurarse de que el acuerdo cerrado
realmente cumpla sus objetivos.

9
M s a l l d e l s
y a veces el asesor legal. Este equipo informa al ejecutivo
de proyecto a cargo del esfuerzo de implementacin y a
sus subalternos directos. La participacin por el lado del
cliente vara, ya que los primeros das en una relacin de
tercerizacin suelen ser muy agitados y llenos de cam-
bios. Pero Fenn trabaja con el director del proyecto y con
el equipo de ventas para identicar a los representantes
clave del cliente que deben ser invitados a la reunin in-
formativa de transferencia.
Los negociadores que saben que deben instruir al
equipo de implementacin con sus contrapartes despus
de que se haya rmado el acuerdo abordarn en forma
distinta toda la negociacin. Empezarn por hacer el
tipo de preguntas difciles en la mesa de negociacin que
imaginan que tendrn que contestar durante la instruc-
cin posterior al acuerdo. Y al pensar en cmo explicarn
el acuerdo al equipo de implementacin, empezarn a
clasicar precedentes defendibles, normas, prcticas de
la industria y criterios objetivos. Esos estndares de legiti-
midad fortalecen la relacin porque enfatizan la persua-
sin ms bien que la coercin. En ltima instancia, esta
prctica hace un acuerdo ms viable, porque la atencin
cambia desde los negociadores individuales y sus perso-
nalidades hacia los mritos del arreglo.
5. Gestione la negociacin como un proceso de ne-
gocios. Negociar como si la implementacin importara
no es tarea fcil. Usted debe preocuparse de los costos y
desafos de ejecucin, y no slo de lograr que la otra parte
diga s. Debe realizar todas las consultas internas nece-
sarias para fomentar la alineacin. Y debe cerciorarse de
que sus contrapartes estn tan preparadas como usted.
Cada una de estas acciones puede sentirse como un gran
gasto de tiempo. Los cerradores de acuerdos no quie-
ren gastar tiempo negociando con su propia gente para
generar alineacin o arriesgarse a que sus contrapartes
se retiren una vez que han conocido todos los detalles.
Pero si una empresa quiere que sus negociadores rmen
acuerdos que creen real valor, debe desterrar de sus las
esa mentalidad de cierre de acuerdos. Afortunadamente,
esto puede hacerse con procesos y controles simples (vea
el recuadro Negociar la credibilidad).
Cada vez ms empresas de tercerizacin y comprado-
ras estn adoptando un proceso disciplinado de prepara-
cin para la negociacin. Algunas incluso requieren que
un ejecutivo evale el resultado de ese proceso antes de
autorizar al negociador a proceder con el acuerdo. Por
ejemplo, KLA-Tencor, fabricante de equipos de produc-
cin de semiconductores, usa herramientas electrnicas
disponibles a travs de su sitio web de gestin de provee-
dores con este propsito. Sus ejecutivos pueden capturar
informacin valiosa sobre las prcticas de los negocia-
dores, incluyendo los asuntos que estn enfrentando, las
opciones que proponen, las normas de legitimidad en
las que se apoyan y las alternativas de salida que estn
10
considerando. Combinada con evaluaciones simples post-
negociacin, esta informacin puede entregar poderosas
percepciones organizacionales.
Prepararse para la implementacin exitosa es un tra-
bajo duro, y es menos emocionante que la pugna de vo-
luntades del proceso de negociacin en s. Para superar la
tendencia natural a ignorar preguntas sobre factibilidad,
es importante que la direccin enve un mensaje claro
sobre el valor de la implementacin post-acuerdo. Debe
recompensar a los individuos con base en el xito obte-
nido por los acuerdos que negociaron, y no por cmo se
ven en el papel.
Mejorar la capacidad de implementacin de los acuer-
dos no es slo instaurar controles o capturar datos. En
el mbito del cuidado de la salud, los pagadores previ-
sores y los proveedores innovadores estn tratando de
cambiar la dinmica de los acuerdos y desarrollar tra-
tos que funcionen mejor. Blue Cross and Blue Shield de
Florida ha estado trabajando para institucionalizar un
enfoque de negociacin entre pagadores y proveedores
que fortalezca la relacin de trabajo y apoye la imple-
mentacin. La capacitacin en tcnicas y herramientas
de negociacin colaborativa ha sido desplegada desde
los altos ejecutivos hasta los negociadores y equipos de
apoyo y anlisis. Ms importante an, quienes manejan
las relaciones con proveedores y son responsables de im-
plementar los acuerdos reciben la misma capacitacin.
El proceso completo de montar el acuerdo, hacerlo fun-
cionar y retroalimentar el proceso de negociacin con
las lecciones aprendidas en la implementacin ha sido
frreamente integrado.
La mayora de los corredores competitivos le dir que si se
entrena para llegar a la lnea de meta, perder la carrera.
Para ganar, se debe visualizar la meta justo despus de la
lnea, de modo de pasarla a toda velocidad. Lo mismo es
vlido para un negociador: si rmar el documento es su
meta nal, se quedar corto para un acuerdo ganador.
El producto de una negociacin no es un documento;
es el valor producido una vez que las partes han hecho lo
acordado. Los que comprenden eso se preparan en forma
diferente que los cerradores de acuerdos. No se preguntan
qu estaran ellos dispuestos a aceptar?, sino ms bien
cmo creamos valor juntos?. Tambin reconocen que el
valor no proviene de una rma, sino del trabajo real que se
realiza mucho despus que la tinta ya se ha secado.
1. Para ms perspectivas sobre la desaparicin de Concert, vea el artculo de
Margie Semilof de 2001, Concert Plays Its Last Note, en InternetWeek.com;
el de Brian Washburn de 2000, Disconcerted, en Tele.com; y el de Charles
Hodson de 2001, Concert: What Went Wrong?, en CNN.com.
2. Vea Alec Klein, Lord of the Flies, The Washington Post, 15 de junio 2003, y
Gary Rivlin, AOLs Rough Riders, Industry Standard, 30 de octubre 2000.
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