Resumo de Administrao

ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE

EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios,

com o objetivo de lucro para o empresrio.

ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e capital.

produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para troca ou
permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos, remdios, etc.) e
servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.).

trabalho = todo esforo humano destinado produo.

O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos da terra e da

natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais).

capital = representa os recursos disponveis e aplicados.

capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento).
capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc. (investimento).

nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obteno de lucro

(diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das mercadorias e/ou
servios), caso contrrio ter prejuzo.

o lucro tem 2 destinos:

ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A).
permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de capital.

de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais, agrcolas,

hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem mercadorias e/ou
servios com o objetivo de lucro.

ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias e/ou servios,

sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundaes educacionais,
associaes religiosas, etc.
os resultados alcanados nas entidades so chamados de supervits (excesso de receitas
sobre as despesas), incorporando ao patrimnio, sem distribuio entre diretores ou membros.
dficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser
amortizado com supervits futuros.

a Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades.
 os administradores so pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar
as operaes, por meio do esforo conjunto dos empregados (tcnica administrativa).

conceito de Harold Koontz: Administrao a arte de realizar coisas com e por meio de
pessoas em grupos, formalmente organizados. Grupos formalmente organizados, quer dizer
que no basta a reunio de pessoas para que se verifique a presena da ao administrativa.
O grupo de pessoas deve ser constitudo de forma deliberada e legalmente organizada, como
acontece numa empresa ou entidade.

conceito de William H. Newman: Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os

esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. A necessidade de orientao,
direo e controle dos esforos do grupo de indivduos e que esse papel cabe ao
administrador, ou seja, pode existir um nmero de pessoas - em um cinema, dentro de um
nibus ou uma praa pblica - mas, na falta de orientao, direo e controle da atividade
grupal, no haver, evidentemente, Administrao.

PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:

PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado
objetivo ou meta.

Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo:

a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado.
b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente.

Projeto: um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou

combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos
empresrios.

os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases racionais, os projetos

devem justificar o interesse em se manter um programa de produo, e tambm reduzir os
riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar a deciso de investir.

Podemos dizer que o valor dos projetos so:

do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da atividade econmica como
um todo).
acelera o desenvolvimento econmico do pas;
proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores.

do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente do comportamento

dos consumidores e produtores).
justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de produo;
permite reduzir os riscos do investimento;
avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores.
 podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas:
1) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e
as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa, ou seja, realizar um
investimento empresarial.

2) Projeto Final: como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados
(econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalao ou expanso da
empresa na regio escolhida.

3) Implantao do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as

especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado.

4) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno desenvolvimento das

operaes, ou seja, produzir mercadorias ou servios de consumo para atender ao mercado
consumidor.

ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo

pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.

Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duas teorias de

organizao:
1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de um
estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas
diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo, que significa a
ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em cada departamento
ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos;
nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so funes (ou
servios) da seo de caixa.

2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que trabalham

para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que se estabelecem entre as
pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional.

A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados
pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas.

Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal,

estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha
de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade).

Tipo ou Modelo Organizacional Clssico:

disciplina em primeiro lugar;
autoridade vai em linha vertical (piramidal);
2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico supervisor) e
simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa).
desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso, cria
dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a empresa).
 recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e reduzir os nveis
hierrquicos.

Tipo Organizacionais para Grandes Empresas:

- unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes, com vida

prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacional positivo - lucro).
No se deve confundir as unidades de negcios em referncia com as clulas de produo .

- horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990, denominada de

Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanho certo da empresa
(rightsizing), bem como a reduo dos nveis hierrquicos (downsizing) e ao praticar esses dois
atos administrativos, a empresa estar se horizontalizando.
vantagem: rapidez na tomada de deciso
desvantagem: desemprego generalizado.

- redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das grandes,
como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento econmico-financeiro
bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando os funcionrios espalhados por
todos os lugares (Alguns autores preferem chamar esse tipo de organizao de virtual; outros
denominam de modular). diferente de rede comercial.

Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros feita por
meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a
empresa contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos sero
terceirizados (outsourcing).

* As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as executantes do que

se convencionou chamar de pacote de servios, no se subordinam empresa contratante,
cujos diretores se renem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento
do (s) projeto (s).

Estrutura de Organizao Informal: no visvel nas empresas, mas ningum pode negar sua
existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadas alteraes ou desvios
daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em toda a organizao
humana, pois sempre aparece algum procurando modificar ou alterar o que existe, o que, s
vezes, um bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no deve
ser como o uso de outras duas tcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os
que esto ligados empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a
empresa est sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No confundir com co-
gesto.

A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes:

Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.

Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito.

 Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao, isto , a
organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer
tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas
empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas
sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios.
O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases:
- a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No
caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de
acordo com sua natureza;

- a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da

organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em
departamentos especficos.

Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou ento, o

movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois tipos ou modelos:

a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada

graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" - e linhas
indicativas das ligaes hierrquicas.

b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual se faz, por
exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade
de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve tambm para
acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por
diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se
produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram
criadas organizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.

DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das

tarefas antecipadamente planejadas.

Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou
servios) pelas quais respondem.

Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de

funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.

Principais meios de direo empresarial:

a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou emitidas pelos

encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi
determinado.

Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios:
quanto amplitude
 ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa.
ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa.

quanto forma
ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.

b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na

ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter
motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a
praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir
de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou
classificao dos motivos em quatro categorias:
sobrevivncia (continuar a viver);
segurana (manter-se protegido);
satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
estimulao (buscar novos estmulos).

Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que

proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois
o comportamento humano complexo.

Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-
americano, William H. Newman:

1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de
bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o
dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao
pode ser feita de duas maneiras:
aumentos progressivos no desempenho da mesma funo;
aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes.

2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que
nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos
(competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio).

3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a

oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor
desempenho de suas funes.

4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a
fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o
papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.

5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de

produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento
suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade,
passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o
administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa,
proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses.

c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou

mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a
informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado
emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o
verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor).

O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a

transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem
transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser
completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback.
Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so
os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de
servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.

As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes

relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais.

Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento

d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao.

Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de

informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d
origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da
informao contida na mensagem denominada redundncia.

d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar
todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da
administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.

e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou

guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover,
demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter
maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder.

A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos

dirigidos ou subordinados.

3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador:

posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e
de se fazer obedecer);
competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura
geral e tcnica).
personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto
fsico, temperamento, carter, etc.).
f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias
alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos
o que fazer.

Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande, devemos

observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao,
nesse momento que entra o ser humano (a deciso).

Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das

mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade
perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto
pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e
lcida do homem).

Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos
tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de
deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados
e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado.

O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a soluo

que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter
conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas.
CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito
de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros,
a fim de repar-los e evitar sua repetio.

As caractersticas do controle administrativo so:

maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e
nas ordens;

instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados;

correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.

Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas

classificaes do controle, principalmente as mais importantes.

a) Primeira fase do controle de um servio administrativo:

quando do planejamento;
quando da execuo;
quando da apurao dos resultados.

b) Classificao do controle quanto ao tempo:

controle antecedente (antes do servio);
controle concomitante (durante o servio);
controle subseqente (depois do servio).

c) Classificao do controle quanto durao do controle:

 controle permanente (execuo constante);
controle temporrio (execuo varivel).

d) Classificao do controle quanto ao processo:

estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios);
avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro);
correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).
No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por
padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser
medidos ou avaliados).

Os padres podem ser:

fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios
a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.;

expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos,
custo de um servio, valor das receitas, etc.;

de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do
pblico, etc.

No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa comparar, medir

ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre
podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos
executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente
(ou razovel) para garantia de uma boa administrao.

No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar os planos
(ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos
empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima
instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram
incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos.

Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro freqentemente

usados na prtica:

Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto

ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de
produo, unidades de produo por mquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em
tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de
consumo, etc.).
Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente
ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da
matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo
podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de
matria-prima e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o
total produzido).
 Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social
da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um
ano) que proporciona o capital investido numa empresa.
Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas
realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas
vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de
Vendas em relao s estimativas feitas.
Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais
difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em
dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por
isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa.

Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu
desenvolvimento operacional, tais como:

o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um exerccio

futuro;

demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de

recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.);

relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa,

acompanhada s vezes de anexos ilustrativos;

auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da
empresa;

auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela

administrao;

observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus

subordinados.

I - EVOLUO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Administrao = aplicao de gerir.

Gesto = ato de conduzir, dirigir ou governar.

1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENTFICA

Incio da Revoluo Industrial (mquinas e diviso do trabalho).

A economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira para se firmar na

produo industrial mecanizada - transformao em toda a sociedade.
 Nascimento das fbricas: primeiro paradigma da administrao, defendendo racionalizao
da produo, diviso das tarefas em mltiplas etapas, superviso cerrada e obedincia
hierrquica.

Frederick Taylor - tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, buscou uma

organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como
precursor da Teoria da Administrao Cientfica.

Taylor visto como um cientista insensvel e desumano, porm deve-se ressaltar que a
preocupao de Taylor com o aumento da eficincia da produo, buscando reduo dos
custos no apenas para elevar os lucros, mas tambm para elevar a produtividade dos
trabalhadores, aumentando seus salrios. No podemos esquecer da poca: incio do sculo
XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idias representavam um avano na
forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.

Princpios da Teoria de Taylor:

Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais

compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante
para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).
Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela
gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser
humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente
produzir o menos possvel.
Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao
nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo
economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para
o trabalhador.
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao
(baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia
e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a
produtividade da empresa tambm.
Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade
exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas.
Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la.
Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma
proporcional ao seu esforo.
Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica
do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando
o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima.
nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best
way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos,
decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor

 Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma mquina, que pode
e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de estudiosos da administrao. A
partir dessa concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da
empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano.

Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela suficiente

para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos
morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a administrao cientfica
desconsidera.

Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa.

A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas
as influncias que recebe e impe ao que cerca.
Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a qualificao do
funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas,
montonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecializao leva a
alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.

Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do funcionrio, da

falta de considerao de seu aspecto humano e precariedade das condies sociais existentes
poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de movimentos sindicais), a
Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios, em prol dos interesses patronais.

Um dos seguidores das idias de Taylor

Henry Ford visto como um dos grandes responsveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo de
massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus custos e
tempo de fabricao:

Integrao Vertical e Horizontal - produo integrada, da matria-prima ao produto final

acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio (integrao
horizontal).
Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equipamento
utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da flexibilizao do
produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor podia escolher qualquer
carro Ford, desde que fosse de bigode preto.
Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. O minrio sai da mina
sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde.

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao.

Princpios da Teoria de Fayol:

1-) Diviso do Trabalho - a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao
aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade.
2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores hierrquicos de dar
ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade.

3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando
contra-ordens.

4-) Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para
grupos de atividades com os mesmos objetivos.
5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidas para
todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos.

6-) Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao devem prevalecer
sobre os interesses individuais.

7-) Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da
organizao.

8-) Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo

devem ser centralizadas.

9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando

risca uma linha de autoridade fixa.

10-) Ordem - deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para a cada coisa
(pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

11-) Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a

lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.

12-) Estabilidade dos Funcionrios - a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias

negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores.

13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-) Esprito de Corpo (Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter
conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.

Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia administrativa
- o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e
COORDENAR

Consideraes da Teoria Clssica:

Obsesso pelo comando - tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia
administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando
gerencial.
 A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada
administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a partir
do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do
ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a administrao
clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima
instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao e o estudo dos
princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns
empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos.

Contrapondo as funes gerenciais de Fayol (estudava da administrao para baixo -

privilegiando as tarefas da organizao) e Taylor (estudava a empresa do ponto de vista do
cho de fbrica para cima privilegiando as tarefas da produo),

ADMINISTRAO ADMINISTRAO
CIENTFICA CLSSICA

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Cho de fbrica Gerncia administrativa

nfase Adoo de mtodos racionais Estrutura formal da empresa;

e padronizados; mxima diviso adoo de princpios administrativos
de tarefas. pelos altos escales.

Enfoque Produo Gerncia

2. ESCOLA DE RELAES HUMANAS

A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das relaes e
aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos conceitos
administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias. Paralelamente,
desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam compreender melhor o
funcionamento da psicologia do trabalhador.

Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a

importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao da
produtividade no trabalho.

Os pressupostos da abordagem de Relaes Humanas

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma nova
abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de motivar os
indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos
sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:
 Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies fsicas para o
trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia. Isso porque os aspectos
sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes do que os tcnicos. O papel da
integrao grupal primordial para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no
agem individualmente mas como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais,
sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela
organizao, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administrao que
busca a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos objetivos
empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados
desejados.

Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio fundamental,

embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O trabalhador um ser
pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas no a uma superviso estrita
principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participao nas decises,
favorecida atravs de uma comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos
funcionrios e aumenta a produtividade empresarial.

Homem social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no somente a

aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a importncia atribuda
aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser secundria na determinao
do rendimento do trabalhador; so prioritrias a necessidade de reconhecimento, aprovao
social e participao.

Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos para a

motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da produo. As tarefas devem
ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do
que desenvolve.

3. BUROCRACIA

Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das teorias
cientfica e clssica, estudou a organizao como parte de um contexto social, influenciada
pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da poca. O modelo burocrtico surgiu ento
como uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de
caractersticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente. A teoria burocrtica surgiu
como paradigma de gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.

As caractersticas da Burocracia
O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho eficaz
do indivduo e da organizao = A RAZO ACIMA DA EMOO.

tica protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao

trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta
espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcanam a prosperidade e ficam em paz
com o destino de sua alma. Com isso, quo mais rico, mais o indivduo prova ser fiel e
recompensado por Deus. A riqueza no vista como um meio mas como o resultado de uma
conduta.
 Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada sociedade moderna a do
homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da organizao.
Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o
funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de
auto-realizao.

Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto,

poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a Burocracia defende a
existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.

Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso do trabalho deve ser sistemtica, coerente com
os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma tarefa especfica e uma
autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legtima,
construda de acordo com as funes dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da
cadeia hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.

Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a probabilidade de quem um

comando ou ordem especfica seja obedecida, podendo se dar por hbito, afeio ou interesse
em determinada situao. Poder a probabilidade de impor a prpria vontade conduta dos
outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o governante tem o direito de impor seu
poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a
dominao necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados.

Promoo e Seleo - A considerao da competncia tnica evita favoritismos e o incentivo

promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o processo de seleo e
promoo de um indivduo deve ser resultado de sua dedicao e competncia no
cumprimento das metas organizacionais.

Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser

profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho
que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser
encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes mas como o
ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuies.

Organizao Informal - Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no

desejada nas organizaes burocrticas.

Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo, para

designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de deciso,
a burocracia, de acordo com os princpios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e
muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo burocrtico facilita a atividade
de superviso do trabalhador, que de antemo j possui todas as informaes necessrias
sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela administrao.
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever
que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho
das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos no muito compatvel com a viso
que se faz hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os princpios da burocracia
defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma no apenas eficaz, mas
eficiente.

Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais distante do que
o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia, que se atribui modernamente
ao termo burocracia.

O movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente daqueles que defendem

a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor desempenho organizacional:

Limitao da espontaneidade
As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal, tornando o
trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua viso fragmentada, o
que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da empresa. A prpria
colocao dos objetivos da empresa como prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa
denota a relao impessoal e degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus
sentimentos e aspiraes.

Despersonalizao do relacionamento
O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com quem se
relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os
relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais; portanto, no podem ser
benquistos na organizao burocrtica.

Substituio dos objetivos pelas normas

As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da organizao.
O trabalhador deixa de ser um especialista em normas. Conseqentemente, o prprio princpio
poupador de esforos passa a ser invivel.
Conflito entre pblico e funcionrios
Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as especificidades
de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta
conflitos entre clientes e funcionrios.

4. BEHAVIORISMO

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de Relaes

Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma
intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os funcionrios seguem
comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao
exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.

O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em

qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e
pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos
comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a
sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados
dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as
pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes
especficas do indivduo no trabalho.

Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo

Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam
(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia
organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os processos
administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.

Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes, que

flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. A liderana depende do indivduo,
de seus seguidores e das condies em que ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a
organizao, os indivduos que a compem e suas inter-relaes.
Autoridade e consentimento - Autoridade a caracterstica de uma comunicao (ordem)
numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um contribuinte ou membro da
organizao, como governando a ao com que ele contribui; isto , dirigindo ou determinando
o que ele faz ou o que ele no deve fazer, no que tange organizao.

Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com vrios dados:
eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos, alternativas de ao
disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de ordem de preferncia. Baseando-se
em tomada de decises, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e
no otimizante.

Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da organizao

inevitvel. Para Argyris, com o tempo o trabalhador passa por vrios estgios, at atingir a
maturidade.

As teorias X e Y de McGregor

Teoria X Teoria Y
Concepo tradicional de direo Integrao entre objetivos individuais
e controle e organizacionais

O ser humano tem averso natural ao O ser humano v o esforo fsico e mental
trabalho. no trabalho de forma to natural quanto
querer descansar.

A maioria das pessoas precisa ser contro- A maioria das pessoas busca naturalmente
lada, dirigida, coagida e punida, para que se auto corrigir, para atingir os objetivos
finalmente trabalhe. que se propuseram alcanar.

O homem um ser carente, que se esfor- O compromisso com um objetivo depende

a para satisfazer uma hierarquia de das recompensas que se espera receber com
necessidades. sua consecuo.

O ser humano no consegue assumir O ser humano no s depende a aceitar as

responsabilidades. responsabilidades, como passa a procur-las.
A participao dos funcionrios um A participao dos funcionrios uma forma
instrumento de manipulao dos mesmos. de valorizar suas potencialidades intelectuais,
como: imaginao, criatividade e engenhosidade.

O lder adota um estilo autocrtico. O lder adota um estilo participativo.

5. ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os
conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem
econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a
prpria Teoria Burocrtica (que propunha aplicao de um modelo organizacional ideal e
universal, invivel na prtica). Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas
teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.

A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus aspectos

como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma: analisar as influncias de
aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus prprios aspectos internos, as
mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.

Caractersticas do Estruturalismo
Submisso do indivduo socializao - O desejo de obter recompensas materiais e
sociais (como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivduo aceite
desempenhar vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de
diversos grupos dentro da mesma organizao.
Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da
empresa so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades
empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas no eliminados. Sua
minimizao pode tornar o trabalho mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado,
se forem disfarados, os conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do
emprego ou aumento do nmero de acidentes.

Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicao dentro

da empresa. Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um pr-requisito funcional
para a coordenao em uma organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo
inevitvel, custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado.

Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos incentivos,

tanto os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma
viso parcial. Os indivduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos
aspectos.
 Thompson atribui rigidez do modelo burocrtico a responsabilidade pela falta de
compreenso da organizao como um todo. A estratgia seguida pelas organizaes para se
ajustar a seu ambiente pode seguir vrios modelos, conforme a atuao das mesmas quanto a
objetivos comuns:

Concorrencial - ocorre quando organizaes que compartilham dos mesmos objetivos

procuram atingi-los em separados.
Cooperativa - as relaes cooperativas entre organizaes podem atingir diversos nveis,
conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a consecuo de objetivos comuns.
Assim, existem trs tipos bsicos de cooperao:
Negociao - compreende as relaes estabelecidas entre duas ou mais organizaes, para
a troca de bens ou servios entre si.
Co-opo - envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de uma empresa no
processo decisrio da outra. Como por exemplo, teramos a participao de representantes de
instituies financeiras nas reunies de cpula de empresas que pretendem ampliar seus
recursos financeiros.
Coalizo - a combinao de duas ou mais organizaes, para a consecuo dos objetivos
comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no sentido de adotarem decises
conjuntas para aes futuras. Por exemplo, empresas de setores especficos que se unem
para desenvolver pesquisas.

As crticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, so respostas s crticas formuladas

pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes Humanas. Assim, alguns
defensores dessa escola discordam da considerao geral de que ela nega a existncia de
conflitos e alegam que seus crticos confundem relaes humanas com ser amvel com as
pessoas.

6. TEORIA DOS SISTEMAS

A Teoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e
concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o
bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos
Sistemas. Bertalanffy defendia a idia de que no somente os aspectos gerais das diferentes
cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas
de forma sinrgica pelas outras.

A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua difuso se
deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma
concomitante, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos
Sistemas administrao.

No sentido de buscar uma melhor compreenso do paralelismo existente entre os

organismos vivos e as organizaes, Zaccarelli prope um esquema comparativo, envolvendo
alguns aspectos relacionados origem, ao ciclo de vida, ao conceito e s disfunes de
ambos:

Organismos Organizaes

Herdam seus traos. Adquirem estrutura em estgios.

 Morrem. Podem ser reorganizadas.

Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm um ciclo de vida definido.

So seres concretos. So seres abstratos.

So seres completos (no precisam So seres incompletos.

praticar parasitismo ou simbiose).

A doena um distrbio no O problema um desvio nos

processo vital. procedimentos adotados pela
organizao.

Assim, organismos e organizaes apresentam uma srie de aspectos especficos que os

diferenciam. Uma das caractersticas mais particulares das empresas a sua capacidade de
ampliar seu ciclo de vida, atravs de reorganizaes contnuas. Percebe-se com isso a
necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de
acelerarem o fim de seu ciclo de vida.

Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma combinao de
coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. As idias centrais da teoria de
sistemas aplicada administrao podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:

Homem Funcional - os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas

organizaes, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis. Diferentes
variveis interferem nesses papis: variveis organizacionais, de personalidade e
interpessoais. A interao de todas elas fundamental para que a organizao alcance maior
produtividade.

Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo dos

papis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite
uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que no pega bem,
no de bom tom, no condiz com o comportamento que se espera dela.

Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ou subsistemas, a

empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. A
obteno desse equilbrio ir se refletir no melhor desempenho de seus funcionrios.

Equilbrio integrado - O sistema aberto define-se como um sistema em troca de matria

com seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo e demolio dos
materiais que o compem. Dada a complexidade da interao dos diversos subgrupos na
formao do sistema empresarial, qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir todas
as outras unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de
forma una a qualquer estmulo externo.
 Estado estvel - Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao e ao
aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante na troca de
energia com o ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir de condies iniciais e
atravs de meios diferentes. A organizao se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu
alto nvel de planejamento.

7-) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou

mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais
jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao da
organizaes. Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriam
importncia crescente e inovaes tecnolgicas faziam surgir novos produtos, provocando a
rpida obsolescncia dos produtos tradicionais e criando novos hbitos de consumo na
populao.

As presses ambientais afetavam as organizaes da poca em todos os aspectos da sua

gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas operaes de mercado. A
concorrncia em mercados at ento estveis e dominados por grupos empresariais
tradicionais se acirrava com o ingresso de corporaes menores, porm com tecnologia de
ponta na sua atividade. Os novos produtos lanados permitiam ao consumidor escolher dentre
um nmero maior de alternativas.

A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de administrao de

negcios e reconhecimento, de que o homem organizacional no buscava to somente a
remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes
reas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que
permitisse aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo
contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.

Surge uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus iniciadores
denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO.

Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as

atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO
tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica de administrao
de empresas.

A palavra-chave no Desenvolvimento Organizacional mudana. Se o ambiente cientfico-

tecnolgico e mercadolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas.
Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de
mudanas tambm seriam minimizadas.

Cada funcionrio comeou a ser considerado como um ser dotado de ambies complexas
e mutveis, com competncias e capacidades especficas.

Quando a empresa administrada de forma rgida, sem muita flexibilidade para se adaptar
s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as foras internas de
desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos
(baixa produtividade e qualidade dos produtos e servios, crises), sistema organizacional
ineficaz (controles incuos, objetivos indefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional
(absentesmo, apatia, alta rotatividade). Indica para situaes de transformao, um programa
de DO facilita o contorno desses problemas.

Qualquer projeto de desenvolvimento da organizao deve se concentrar no

comportamento dos indivduos, mesmo que as mudanas necessrias se situem na rea
tecnolgica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na estrutura
organizacional da empresa.

Toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que configuram a sua
atividade empresarial:
estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho interno, o
fluxo de comunicao e a definio da misso, objetivos e polticas organizacionais;
tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do
processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, mtodos de trabalho etc.
comportamento: est relacionado aos procedimentos da organizao, aos conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal.

Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar algumas
das propostas da abordagem de Relaes Humanas desenvolveu a Teoria do Campo de
Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudana efetiva no
comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado
nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizaes. O processo de
mudana resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqncia de trs etapas:

O descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a necessidade de

mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isto
pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as
discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora dos valores
antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia.

A introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a demonstrao de

situaes em que novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores
resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo
indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz.

O recongelamento, que visa a consolidar um novo padro de comportamento, atravs de

mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana
efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao ,
portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo.

A insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo que no

se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode prejudicar a sua
posio, o cargo que ocupa ou benefcios j adquiridos na organizao.

A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente,

idependente da sua condio de homem social ou homem organizacional. considerado
normal o comportamento do indivduo que se ope, em maior ou menor grau de resistncia,
aceitao das novidades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca
resistncia. Isso ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial ( confortvel
ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao a princpio desconhecida e que
certamente ir exigir um esforo maior de adaptao.

A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma forma
de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes da situao
representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos
administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudana.

A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de

intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de informaes
e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana. Isso permite que os
indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus
objetivos.

Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiores preocupaes

com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos no planejamento e
implantao das mudanas necessrias, pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens e
insatisfao generalizada entre todos os membros da organizao.

No h dvida de que o treinamento, participao, envolvimento, orientao, apoio,

negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente iro facilitar o
desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as eventuais resistncias s
propostas de mudana, antes mesmo que se tornem aparentes.

O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas organizaes pode

ser compreendido em quatro etapas:

DIAGNSTICO
(identificao do problema)

PLANO DE AO
(estratgia de implantao)

INTERVENO
(implantao das mudanas)

AVALIAO E CONTROLE
 A premissa bsica, subjacente teoria e ao processo de DO, a de que o desenvolvimento
da organizao deve ocorrer na medida em que se d o desenvolvimento dos indivduos que
dela participam.

Independente do grau de mudana pretendido, o plano de ao deve obrigatoriamente

considerar os seguintes pontos:
metas e prazos estabelecidos;
tcnicas de interveno que sero utilizadas;
grupos-alvo em cada etapa do processo;
caracterizao do resultado final desejado.

A estratgia deve considerar a participao de todos os membros da organizao, isto , a

definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana, sem qualquer
vinculao ao seu nvel hierrquico, funo ou tempo na empresa.

A etapa de avaliao no processo de DO a comparao entre os indicadores de

desempenho da organizao no momento em que foi desencadeado o processo e a situao
observada aps as primeiras intervenes realizadas.

Os estgios iniciais na evoluo de DO so caracterizados pela introduo na prtica

corrente da administrao de empresas, dos valores pessoais daqueles que conceberam,
estruturaram e definiram a abrangncia dessa nova teoria. Bennis, Argyris, Schein, os
principais articuladores do movimento, enfatizavam os seguintes aspectos para a implantao
de uma proposta de desenvolvimento da organizao:

orientao para o longo prazo na administrao da mudana e envolvimento de toda a

organizao num processo participativo, onde todas as pessoas deveriam ser ouvidas para a
resoluo dos problemas.

nfase nas cincias do comportamento aplicadas para o xito do processo, implicando

que os coordenadores do projeto tenham competncia nas reas de comunicao e
relacionamento interpessoal, resoluo de problemas e tomada de deciso, alm da
capacidade de obter cooperao intergrupal para a efetiva implantao das mudanas.

consultor externo para exercer o papel de agente de mudana especializado na anlise,

diagnstico e interpretao do comportamento dos indivduos e dos grupos dentro da
organizao, alm de facilitar para o desenvolvimento do processo.
esforo de mudana dirigido pela alta direo da empresa, visando a demonstrar o
compromisso dos lderes da organizao com o projeto de mudana e procurando reforar o
necessrio envolvimento e apoio de toda a organizao com as propostas de mudanas
apresentadas.

nfase na pesquisa-ao, compreendem a coleta de informaes, o diagnstico, a

elaborao de um plano de ao e a sua implementao, no podem ser desenvolvidas em
laboratrio e requerem que todo o trabalho seja realizado no prprio sistema em que as
mudanas devero ser introduzidas.
 As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se
consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para evitar
que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e interveno de DO fossem
definitivamente incorporados teoria e prtica da administrao de empresas. Todavia, ainda
persistem algumas crticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam basicamente na
atribuio de uma excessiva nfase comportamental na anlise dos problemas
organizacionais, o que pode conduzir a diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis
perceptual do analista ou ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo
com o interesse do dirigente. Mais especificamente, essas crticas focalizam:

A impreciso, visto que a base de DO apontada por alguns autores como sendo
excessivamente heterognea e pouco precisa, servindo-se de algumas poucas descobertas da
teoria do comportamento organizacional.

A nfase no treinamento de habilidades no relacionamento interpessoal, que fora o

indivduo a se adaptar ao ambiente da organizao, fazendo com que acredite ser feliz num
jogo de submisso.

As aplicaes distorcidas, quando o programa de DO usado por alguns dirigentes como

meio de promoo pessoal, sendo a efetiva mudana organizacional um objetivo secundrio;
esse tipo de comportamento desvirtua a proposta da teoria, dando margem sua m
compreenso e aceitao.

A falta de novidade, porque segundo esses autores, o mtodo utilizado no processo de DO

se limitou a reformular alguns princpios da escola de Relaes Humanas e da Teoria
Comportamental.
 II - TEORIAS MODERNAS DE GESTO

1-) ABORDAGEM CONTINGENCIAL

resultado de uma srie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e dentro de
seu ambiente.

seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais escolas em situaes gerenciais
concretas.

o nome contingencial baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer (

Qual o mtodo a ser aplicado, para obter os melhores resultados?).

a abordagem contingencial mostra uma variedade de opes disposio do administrador

e a este cabe diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada.

Caractersticas Gerais

O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagem contingencial

foi alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j que desenvolveu uma srie de estudos
relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque.

A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um ambiente em constante

mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente no s
aos novos desafios, como s novas possibilidades que se apresentam.

O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de uma srie de
variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de seu ambiente.

Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao ntima com sua
estrutura social e com tendncia ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes tcnicos
adotados pelas empresas impem diversos graus de tenso aos funcionrios. Ao mesmo
tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada aos objetivos da
organizao, em termos de produo: o que e para quem produzir.

Tom Burns - As empresas seguem dois tipos bsicos de procedimentos organizacionais,

resultando em:
Sistema mecnico - aquele no qual as especialidades funcionais tm uma classificao
rgida, assim como as obrigaes, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de
comando bem definida, sustentando um fluxo de comunicao que transmite informaes de
baixo para cima e ordens de cima para baixo.
Sistema orgnico apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuies de obrigaes,
responsabilidades e poder mais adaptveis. A comunicao tende a ser um fluxo de mo
dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Lawrence & Lorsch - compara dez empresas de trs diferentes setores industriais, em
busca de uma resposta para a seguinte pergunta: Quais as caractersticas que uma empresa
deve ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
mercado? Os autores concluram que os problemas bsicos dos administradores so a
diferenciao e a integrao, processos essencialmente antagnicos, que sero determinados
de acordo com as exigncias de seu respectivo ambiente. Para os autores, na medida em que
os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se partes e o funcionamento dessas partes
separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja vivel. Segundo esta pesquisa,
as indstrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento s necessidades do
ambiente, que por sua vez definir o grau requerido de diferenciao nos departamentos e de
integrao interdepartamental.

Baseados nesses resultados da pesquisa, os autores criaram a teoria da contingncia na

empresa, que em lugar de propor um nico e melhor modo de organizar-se em qualquer
condies, prope que a empresa deve se concentrar na anlise sistmica dos requisitos do
ambiente e relacion-los com as caractersticas exigidas da organizao. Com isso, os
administradores tero maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas, frente
constante transformao da tecnologia e do mercado.

2-) ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua
possibilidade de auto-realizao.

A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de

novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos
e incentivava a cultura do consumismo.

Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao de

Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os
fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los.
Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no s s
organizaes mas tambm aos gestores.
 Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos os
envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Uma vez definidos os objetivos, so
estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom
resultado contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados
s novas exigncias e aspiraes organizacionais.

Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no
adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas.

A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao invs
de simplesmente se acomodar ao que possvel.

O negcio de uma empresa no definido pelo produtor mas pelo consumidor. A partir
disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando obstculos.

Desenvolvimento pessoal - A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os
recursos que a compe, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar
recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos passveis de ampliao so os
humanos. Considerar o ser humano passivo, sem responsabilidade ou participao, significa
consider-lo mais um tipo de recurso material.

Descentralizao administrativa - atravs da descentralizao administrativa, leva a um

melhor desempenho, considerando: pontos fortes e fracos da empresa, objetivos de longo
prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas, criao de formas de
controle dos resultados e correta distribuio de responsabilidades.

Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade no est no estabelecimento dos objetivos

mas na determinao de como sero medidos e avaliados.

Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos permitir ao

administrador controlar seu prprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle
mas no seu fundamento. O controle a capacidade de dirigir seu prprio trabalho.

Autoridade e Liderana - A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de liderana. Se
procurar ser o nico, ou mais poderoso dos grupos, ser rejeitada, perdendo parte da
legitimao de sua autoridade. Complementarmente, favorecer a emergncia de grupos
ditatoriais.

A gesto por objetivos tem como proposta a reformulao dos princpios gerenciais
seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia ao comprometimento
dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos trabalhadores por
negligncia ou por julg-la irrelevante. Mais do que isso, considera-se neutra frente ao
problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuao
participativa dos funcionrios, seja quando imposta de forma autocrtica.

3-) ADMINISTRAO ESTRATGICA

 A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 60, em
resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e
dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante
mutao. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude,
profundidade e complexidade dando origem administrao estratgica.

A viso estratgica de um negcio pode ser alcanada atravs de um processo sistemtico

de anlise e sntese, o planejamento empresarial.

Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de planejamento que

se estendem a todos os nveis da empresa.

A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80, caracterizando
a administrao estratgica.
A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de
informaes, pois procura capacitar as pessoas a pensar estratgicamente, alcanando uma
mudana de comportamento dos decisores.

O planejamento estratgico o processo que ocorre no nvel estratgico da estrutura da

organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit reunindo a alta gerncia) e dever nortear
as atividades de planejamento nos demais nveis hierrquicos.

Conforme William R. Dill, a empresa que pretende implantar a Administrao Estratgica

dever sobrepujar trs desafios:

1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo com que no apenas

questione o que deve persistir na organizao mas tambm o que deve ser alterado.

2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e

controle do estabelecimento e implantao das etapas envolvidas no processo de
administrao estratgica.

3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no

ambiente, deve tambm considerar a multiplicidade de agentes que o compem:
consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, rgos
representativos do governo etc.

Para Ansoff e Hayes, o planejamento estratgico tem eficcia limitada na resoluo de

problemas iguais. Isso porque, centrando sua anlise no ambiente externo, o planejamento
estratgico pressupe que as condies internas da empresa no sofrero alteraes. A
Administrao Estratgica surge ento como uma evoluo das idias iniciais do planejamento
empresarial, buscando considerar a variabilidade de todos os elementos envolvidos no
processo: a configurao interna da empresa, as condies ambientais e as relaes que se
estabelecem entre a empresa e o ambiente, em seus diversos campos (econmico, social,
poltico, cultural etc.).

A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever a melhor

estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia ambiental.
 O planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de
um ambiente em turbulncia tanto poltica como social ou econmico e que a administrao
estratgica no to somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas requer
tambm novas competncias e culturas sobre gerenciais capazes de traduzir o pensamento
em ao estratgica.

4-) ADMINISTRAO PARTICIPATIVA

A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe

trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a
velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das
razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto
das empresas.

Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento da

concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas
atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e
utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionrios.

O interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental,

principalmente a partir do declnio da hegemonia econmica dos Estados Unidos. Tal
decadncia foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade das suas empresas.

Apesar do desenvolvimento tecnolgico norte-americano, seu ndice de produtividade no

acompanhou o de outros pases - Alemanha Ocidental, Frana, Japo e Itlia - durante a
dcada de 70, gerando perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os
mercados do mundo, inclusive em suas prprias fronteiras.

A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores

diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos
produtos fabricados em pases orientais.

A participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas

influenciem decises que as afetaro.

O propsito da administrao participativa assegurar que decises efetivas sejam feitas

pelas pessoas certas.

A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que

valoriza sua capacidade de tomar decises, resolver problemas, aprimora a satisfao e a
motivao no trabalho.

A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a Antigidade e foi

inventada pelos gregos, com o nome de democracia; no se trata, portanto, de uma inveno
japonesa.
 Embora a idia seja antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a partir da
Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o interesse das
organizaes.

A palavra autogesto a traduo literal do francs autogestion, podendo ser definida como
um mtodo que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada
instante.

A concepo de que patres e assalariados devam ser considerados como associados

atravs da participao dos trabalhadores nos lucros uma delas. Fayol vislumbrou que a
participao nos lucros poderia representar o acordo entre o capital e o trabalho.

Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville so considerados patronos da corrente democrtica que

postula a participao nas empresas como uma extenso da democracia poltica da sociedade
civil, incorporando valores democrticos no mbito da empresa.

Embora alguns autores vejam na participao dos lucros um pretexto para levar o
assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua
remunerao real e com isso intensificando sua explorao, a idia permaneceu e passou a
constar da pauta de negcios e discusses legais.

Concepo de participao

Viso Socialista - Baseada nas idias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construo de
uma sociedade participacionista e autogestionria, em todas em todas as esferas nas quais o
homem se desenvolve.

Teoria Democrtica - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos, postulando a
incorporao de valores democrticos no mbito das empresas.

Relaes e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente gerencial,

ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido atravs de boas
relaes, isto , por meio de autntica e confiante maneira de relacionar-se.

Produtividade e Eficincia - A participao instrumentalizada como uma tecnologia social

disposio da gerncia e destinada a assegurar maior produtividade e eficincia. O foco
deslocado da participao para o contedo do trabalho, atravs de diferentes estratgias, a
exemplo de enriquecimento das funes e do cargo. Postula uma maior participao na tarefa.

Objetivos genricos que pretende alcanar com a administrao participativa:

responsabilidades sociais da empresa;

equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos;
cultura democrtica;
reduo da alienao;
utilizao de todo o potencial das pessoas;
diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas;
 maior competitividade.

A participao direta dirigida pessoa, considerada individualmente. A participao

indireta destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente. A participao indireta a
participao dos diferentes membros da organizao nas funes diretivas, atravs de
representantes escolhidos por eles para esse fim.
Segundo Paulo Roberto Motta, existem quatro formas possveis de participao indireta.
Cada uma delas influencia diretamente o processo decisrio:
Comits de empresa - com funo basicamente consultiva ou cooperativa, possuem baixo
poder de deciso, normalmente relacionados rea de administrao de pessoal.

Negociaes coletivas - buscam estabelecer as condies gerais de emprego e trabalho,

atravs de negociaes entre dirigentes e sindicalistas.

Co-gesto - institucionaliza a representao dos funcionrios na direo efetiva da empresa,

em rgos e proporo variveis. Visa a estabelecer bases de cooperao e harmonia entre
sindicatos e empresas.

Autogesto - consiste no exerccio coletivo do poder, atravs da autonomia dos grupos de

membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho.
Assim, a autogesto gere o produto do exerccio da gesto participativa.

Para a implementao da administrao participativa, existem alguns pontos comuns e nos

quais a organizao deve investir necessariamente: informao, treinamento e comunicao,
onde pretende-se promover as mudanas culturais necessrias, que envolvem uma mudana
de atitude e uma mudana de valores.

A Autogesto e a Co-gesto no Brasil

No Brasil a autogesto e a co-gesto tornaram-se alternativas contra a falncia do
empreendimento e contra o desemprego. Ainda recentes no Brasil, esses modelos costumam
ser adotados por empresas em situao pr-falimentar, embora haja empresas em situao
normal que tambm esto aderindo autogesto.

Para gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1992 a ANTEAG - Associao
dos Trabalhadores em Empresas de Autogesto e Participao Acionria. A filosofia implcita
na atuao da associao a de que a autogesto pode representar uma salvaguarda efetiva
do emprego.

As empresas afiliadas na ANTEAG se classificam como:

Empresas de autogesto - Os trabalhadores tm de 51% das aes, com pleno controle da

tomada de decises e da gesto empresarial, planejamento estratgico, poltica de
investimentos e de inovao tecnolgica, educao de mo-de-obra etc.

Empresas de co-gesto participativa - Os trabalhadores tm entre 20% e 51% das aes,

alm de um controle concreto na tomada de decises no cho de fbrica.
Cooperativas de autogesto - Tm no mximo 5% de empregados contratados, sendo os
restantes cooperados formais que controlam a cooperativa.
 Exemplo da recuperao empresarial atravs da adoo da administrao participativa,
podemos citar:

Ricardo Semler - recuperou a empresa de sua famlia com base na diversificao da produo
e atravs de dez mandamentos para os casos em que a sobrevivncia da empresa a longo
prazo dependa de atrair e manter pessoas:

I) Salrios e benefcios adequados.

II) Respeito pelo indivduo.
III) Produto que seja capaz de gerar orgulho.
IV) Sensao de envolvimento e esprito de equipe.
V) Espao para opinar.
VI) Preocupao com treinamento e aperfeioamento.
VII) Seriedade incontestvel da empresa.
VIII) Relativa segurana no emprego.
IX) Profissionalismo, com ausncia de favorecidos e protegidos.

A administrao participativa deve ser continuamente acompanhada e atualizada. Caso

contrrio, os funcionrios cairo nas garras da mesma acomodao que existe em empresas
rgidas e desestimulantes. Com o passar do tempo, a repartio dos resultados, por exemplo,
corre o risco de ser vista como uma espcie de dcimo quarto salrio, uma obrigao a mais
da empresa, sem qualquer referncia contrapartida por parte dos funcionrios.

A resistncia adoo da administrao participativa tambm pode partir dos prprios

sindicatos, que por vezes vem na gesto interesses de manobra da massa trabalhadora,
servindo de paliativo s reivindicaes dos funcionrios. Por outro lado, os acionistas tambm
podem se opor aos pressupostos da administrao participativa, em especial distribuio dos
lucros, vendo nela at mesmo a violao de direitos constitucionais de garantia da propriedade
privada.

A crtica mais contumaz se faz administrao participativa no Brasil diz respeito

estrutura de pagamento dos encargos. A antiga legislao brasileira fazia com que os encargos
sociais recassem tambm sobre a parcela do lucro repartido entre os funcionrios. Entretanto,
a Constituio de 1988 se props a eliminar esse problema, desvinculando participao nos
lucros e salrios. Alm disso, ao prever a diviso dos lucros em seus estatutos, este
descaracterizado como salrio e no se exige o pagamento dos encargos sociais. A partir de
1994, atravs da Medida Provisria n 794 (posteriormente reeditada atravs de outras
medidas provisrias), o governo federal instituiu a obrigatoriedade da diviso de lucros, como
ocorre na Frana e na Sucia. Essa medida parece ter colaborado para o direcionamento das
empresas a uma filosofia de administrao participativa, valorizando toda potencialidade de
seus funcionrios no cumprimento das metas da organizao.
5-) ADMINISTRAO JAPONESA

Os Keiretsu

Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as

lembranas do perodo anterior e uma nao em busca de prosperidade. Uma nova viso de
poder se instala: no mais expanso atravs do poderio militar, mas atravs do poder
econmico.

Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o Japo

acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de manter um forte aliado
no Oriente, algumas exigncias da interveno americana so afrouxadas, permitindo a
ascenso dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA no seriam permitidos pela
legislao).

Este perodo ps-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a
consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao do pas em pouco mais de
duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz trabalhista e unificao do
povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educao, alm da valorizao
cultural da instruo; uma alta taxa de poupana interna; a ampla utilizao dos servios de
consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e a manuteno da
essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de
vida ocorrido a partir do incio da restaurao.

O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco
anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o
engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas denominaes do mtodo: Sistema Toyota de
Produo ou Ohnosmo.

So caractersticas bsicas do Ohnosmo:

Just-in-Time - sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes.

Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla a produo.

Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.

Kaizen - busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na

produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade apenas um dos seus
aspectos.
Caractersticas da administrao Japonesa
Administrao participativa - A administrao japonesa se baseia na forma participativa de
gesto, envolvendo os aspectos citados no captulo anterior: participao dos funcionrios no
processo decisrio, negociao de metas, trabalho em grupo, controle exercido atravs de
liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.

Prevalncia do Planejamento Estratgico - A falta de planejamento desperdia mo-de-obra,

recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e
desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha
flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e
conquistar os clientes da concorrncia.

Viso Sistmica - A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relaes

de seus diversos componentes. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar
lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos
(participando dos resultados).

Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como
o bem mais valioso das organizaes, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as
metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-
realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidades tambm passam a ser valores
coletivos.

Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade

Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de mtodos estatsticos,
centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da
qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de
novos produtos e administrao do fornecedor. A forma mais usual de se por em prtica o CQT
atravs dos Crculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos, que executam
voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

Produtividade - O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A

administrao japonesa prope que, para atingi-lo, seja adotada uma viso cooperativa dos
funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa.
Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa
japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do
comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

Flexibilidade - Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade

refletida em vrios aspectos: racionalizao dos espao, equipamentos de utilidade geral e
versteis, lay out celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes,
reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis.

Recursos Humanos - A nfase no trabalho em grupo, na cooperao, no aproveitamento

da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio
de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a
estrutura de cargos estremamente vaga.

Tecnologia e Padronizao - Busca-se a harmonia entre o homem, a mquina e o processo.

O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo.
Primeiro ocorre a racionalizao do processo; depois, se conveniente, a automao.

Manuteno - Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de

enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm
privilegiada.
 Limpeza e Arrumao - So responsabilidades de todos, visando a manuteno do ambiente
e a facilitao da administrao dos recursos.

Relao com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratao externa, prtica antiga no

Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-
guerra, ela evolui para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana.

Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade,

baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no envolvimento da tarefa, nas
decises consensuais e na harmonia das relaes.

O sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus

defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis: depende da
cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim,
qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele depende basicamente das
pessoas, da sua competncia, exigindo portanto qualificao, treinamento e reciclagem
constantes.

A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a

morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no rigoroso
planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critrios de avaliao, mas
depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez
mais influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado.

O crescimento excessivo do nmeros de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, o

desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a concorrncia
predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo.

William E. Deming - Pioneiro no estudo da administrao japonesa, e teve ativa participao

na reconstruo do Japo, no incio do ps-guerra.

Preconizando um melhor desempenho de processos e um aprimoramento contnuo da

qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze passos para que a organizao logre
xito. So elas:

1. Aprimorar continuamente o produto e o servio, desenvolvendo planos e mtodos para

problemas presentes e futuros.
2. Adotar a qualidade como filosofia.
3. Acabar com a independncia da inspeo em massa.
4. No negociar apenas com base no preo.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo e servio.
6. Instituir treinamento e retreinamento.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio, promovendo uma integrao horizontal entre
os departamentos.
10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustraes e ressentimentos.
11. Substituir cotas numricas por definio de qualidade.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
13. Instituir um slido programa de educao e retreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar as transformaes.

Alvin Tofler afirma que a decadncia do poder norte-americano resultado da diluio das
informaes. Como contra-partida, o Japo consegue cada vez mais poder, atravs da
informao, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma analogia com um ritual japons,
segundo o qual as realizaes so conseguidas atravs de uma espada, de uma jia e de um
espelho.

Na trade espada (arma), jia (dinheiro) e espelho (mente), mente e dinheiro so

smbolos do poder empresarial japons: uma arma pode lhe conseguir dinheiro ou pode
arrancar uma informao secreta dos lbios de uma vtima; o dinheiro pode lhe comprar
informaes ou uma arma; porm a informao pode ser usada para aumentar o dinheiro de
que voc dispe ou para multiplicar a fora sob seu comando. Do conhecimento, portanto
advm a fora e a riqueza japonesas.

6-) BENCHMARKING

Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no princpio japons do

dantotsu, processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes.

Sua primeira aplicao enquanto tcnica, ocorreu na Xerox Corporation, nos Estados
Unidos, em 1979.

O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo assim,

detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e
trabalho.

Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado,
passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e
superadas, em um processo cumulativo.

O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por procurar,

alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatores-chave que influenciem produtividade e
resultados. Para tanto, deve:
Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades.
Perceber quais so os lderes nas mais diferentes atividades.
Adotar os pontos fortes dos lderes, no simplesmente copiando-os mas entendendo porque
so pontos fortes e ento super-los.

Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking, como o fato

de que a cpia de prticas concorrenciais pode encobrir pontos que no so dignos de
emulao.

O benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o desempenho dos

concorrentes, sem que revele prticas para super-las.
 Nem todas as empresas do mesmo segmento se acham dispostas a abrir voluntariamente
suas portas para que seus concorrentes possam examin-las.

III - ESTRATGIAS EMERGENTES DE GESTO

1-) ADMINISTRAO EMPREENDEDORA

O termo entrepreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo economista francs Jean-Baptiste
Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de
produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento
(empreendedor perturba e desorganiza.

Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele postulava que o

desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e
otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econmica e
a prtica econmica.

Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a

explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou
transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente
econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele
inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de personalidade.
Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar de
forma empreendedora.

A inovao o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza, de
fato podendo at criar um recurso na medida em que dote de valor econmico alguma coisa da
natureza, no utilizada anteriormente para esse fim. A inovao no precisa ser tcnica, no
precisa ser uma coisa, no se restringe a uma inveno. Pode ser social tambm.
Essencialmente ela consiste na concretizao de idias.

A inovao atribui ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que geram empregos

e a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu negcio diferenciando-o
e mantendo-o competitivo no mercado.

O esprito empreendedor seria ento o grande responsvel pela criao e prosperidade de

negcios de sucesso.

Empreendedores no nascem feitos, no so fabricados e nem so pequenos gnios. Eles

acontecem em funo das circunstncias. Seu objetivo final no tornar-se milionrio, as
realizaes so suas metas.

Empreendedores no possuem um carter indefinido, no esto prontos a passar por cima

da lei, nem esto espreita de um trouxa para tirar vantagem. Sua anlise de risco relativa;
eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mos de outras pessoas. Ser
empreendedor no significa abrir um negcio mas se tornar competitivo.
 Adotar doutrinas sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das
empresas. Mas existem alguns princpios bsicos, que contribuem para estimular a criao ou
a manuteno de um esprito inovador.

Programar a inovao sem que haja necessidade premente certeza de fracasso.

Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir o calor ardente da
necessidade.

So fundamentais o sentimento de urgncia e a criao de crises. O truque, na verdade,

administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando pequenos tremores e no
terremotos gigantescos.

de bom senso adotar um mtodo e experiment-lo. No caso de falha, admitir francamente

e experimentar outro. A nica maneira de inovar entar algo, sempre.

Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render clientes. Por isso,
estimular a inovao no suficiente; preciso liberdade para agir. Os empreendedores
movem-se com agilidade porque no tm de pedir permisso movem-se com agilidade porque
no tm de pedir permisso para seis nveis para poder agir.

O gnio criativo do trabalhador comum deve ser libertado, ningum conhece a empresa
melhor do que ele.

Focalize a inovao naquilo que pode mant-lo competitivo. A nica forma de assegurar que
nada d errado focalizando a inovao nos produtos e nas relaes com os clientes.
Coloque-se em mangas de camisa e saia a campo. Inovaes nos processos internos no
podem perder de vista os resultados a serem obtidos em ambos os focos: produtos e cliente.

S quem manda pode livrar a empresa da burocracia. No a parte mais fcil do trabalho,
mas os resultados so brilhantes. A companhia no explode; pelo contrrio, as coisas ficam
mais fceis.

Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor, onde muitas das

melhores pessoas esto nas grandes organizaes. Nestas empresas no h falta de boas
idias, mas dificuldade de implement-las, resultando num estado de estagnao generalizado.
Esse quadro resulta na falta de inovaes e perda de competitividade em relao,
principalmente, a concorrentes mais geis, que ou so pequenos, ou esto organizados como
pequenos.

Conforme Gifford Pinchot III , os dez mandamentos do intrapreneur so:

1. V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

2. Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito de sua
descrio de cargo.
4. Encontre pessoas para ajud-lo.
5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores.
6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder; a publicidade aciona o mecanismo de
imunidade da corporao.
7. Nunca aposte numa corrida, a menos que esteja correndo nela.
8. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso.
9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las.
10. Honre seus patrocinadores.

2-) O FIM DO EMPREGO

O desemprego no um fenmeno novo na histria da civilizao. No incio do sculo

Taylor foi acusado de provocar desemprego com seus princpios de administrao cientfica.
Durante a revoluo industrial massas de trabalhadores do campo foram deslocados e
posteriormente absorvidos pelas indstrias nascentes. A quebra da bolsa de Nova York, em
1929, repercutiu na maioria dos pases industrializados, causando depresso econmica e
nveis de desemprego alarmantes.

Os nveis de emprego so um fato econmico considerado normalmente no planejamento

institucional.

A preocupao com a falta de trabalho remunerado est sendo amplamente discutida, da

mesma forma que em perodos anteriores crise. Por isso, se de um lado o tema no pode ser
ignorado, pois impactar em todos os cidados da aldeia global, por outro lado deve ser tratado
com realismo, j que se trata de um problema inserido num amplo contexto e condicionado a
muitas variveis.

As filas de desempregados e subempregados crescem diariamente na Amrica do Norte, na

Europa e no Japo. Mesmo as naes em desenvolvimento esto enfrentando o desemprego
tecnolgico, na medida em que as empresas multinacionais constroem instalaes de
produo com tecnologia de ponta em todo o mundo, acarretando a substituio de milhes de
trabalhadores de baixa remunerao, sem qualificao ou semiqualificados, tanto
administrativos quanto operacionais.

Vrios fenmenos econmicos relacionados so resultados do equilbrio dinmico instvel

de cinco grandes foras da economia mundial atual:
O fim do comunismo;
Um deslocamento tecnolgico no sentido das indstrias de alto contedo de massa cinzenta;
Um crescimento demogrfico sem paralelo na histria;
Uma economia globalizada; e
Uma era sem potncias econmicas, polticas e militares dominantes.
 O desemprego tecnolgico um dos problemas que emergem do choque dessas foras.
Junte-se a ele o enfraquecimento das vantagens comparativas clssicas - Mo-de-Obra, Terra
e Capital - com a emergncia do setor do conhecimento que no reconhece fronteiras.
Acrescente-se globalizao econmica e financeira, apesar da formao dos blocos
econmicos de desenvolvimento, sem que os governos possam estabelecer controles efetivos.
E junte-se o envelhecimento da populao, que compromete os sistemas de seguridade social.
Enfim, a precria integrao poltica internacional.

A guerra fria acabou, mas o confronto apenas deixou de ser militar para se tornar
econmico.

O desemprego deve ser compreendido como uma das conseqncias do desenvolvimento

tecnolgico, que permeia direta ou indiretamente a maior parte dos problemas emergentes.

O desenvolvimento tecnolgico no pode ser detido, pois trata-se da prpria capacidade de

criao do intelecto humano. Em que pesem todos os seus desdobramentos nefastos, o
desenvolvimento tecnolgico tambm trouxe riqueza para as naes que nele investiram. Por
isso ele no deve ser detido, mas direcionado para o bem estar de toda a humanidade.

As empresas, individualmente, esto fazendo o que consideram necessrio para sobreviver

no mercado, mas a sua ao coletiva est criando um impacto mais amplo, que poder
significar uma ameaa poltica ao capitalismo liberal.

Os trabalhadores ficam inseguros e sensveis a polticos nacionalistas, que prometem

proteger e preservar seus empregos.

O desafio para este sculo ser criar o capitalismo sustentvel, um sistema que, embora
baseado em princpios de mercado encorajadores da competio, leva em considerao o
respeito pelo meio ambiente e dever evitar que se crie uma situao na qual apenas uma
pequena elite altamente educada tenha bons empregos e todos os demais vivam inseguros em
relao ao trabalho.

Ainda que seja impactante, no causa surpresa que o principal executivo de uma empresa
anuncie a demisso de centenas de pessoas. Trata-se de uma questo de sobrevivncia: ou a
empresa se mantm competitiva, ou no poder servir aos interesses de seus empregados e
da sociedade.

Tambm no significa que o desemprego seja um problema a ser enfrentado unicamente

pelos governantes. Ele envolve todas as pessoas enquanto cidados, pois alm da discusso
do trabalho em si, vrios outros aspectos relacionados ao convvio em sociedade esto em
jogo, como por exemplo os nveis de violncia e criminalidade, em correlao direta com o
desemprego.

No obstante as divergncias entre os economistas, parece que todos concordam com um

pressuposto bsico da teoria econmica: sem renda no h demanda. partindo desse
pressuposto que novas propostas esto sendo formuladas.
 Uma proposta para minimizar o desemprego foi formulada por Jeremy Rifkin, considerando
basicamente uma combinao entre reduo da jornada de trabalho e investimento no terceiro
setor, o social. Esta proposta assume implicitamente que a manuteno do trabalho
remunerado essencial para sustentar a demanda.

Como os seres humanos no so capazes de produzir todos os bens e servios que

desejam para satisfazer suas necessidades, uma parte das atividades por eles
desempenhadas dever se classificar como trabalho remunerado. Ainda sob um ponto de vista
psicossocial, Rifkin pressupe a necessidade intrnseca de os seres humanos se manterem
ativos.

Segundo Rifkin, a reduo da jornada de trabalho seria uma forma de participao no

aumento generalizado de produtividade, resultante da revoluo da informao. Por outro lado,
representaria um investimento direto e significativo na promoo da qualidade de vida das
pessoas, uma vez que, o autor aponta uma tendncia de as pessoas no estarem mais
dispostas a fazer sacrifcios pelo trabalho remunerado, preferindo dedicar mais tempo s suas
vidas pessoais.

A reduo da jornada de trabalho exigiria medidas institucionais, no necessariamente

restritas s fronteiras nacionais, para o desenvolvimento de um sistema de tarifas
internacionais que promovesse avanos mundiais nos padres de trabalho.

O segundo aspecto na formulao de Rifkin se refere reformulao do contrato social.

Anteriormente media-se o valor humano quase exclusivamente em termos comerciais. Com a
reformulao dos padres de referncia, o valor humano passa a ser medido pelas relaes
comunitrias, nas quais doar o prprio tempo a outros toma o lugar de relaes de mercado.

Esse setor independente seria a fora aglutinante de uma economia social, atendendo aos
vrios interesses do povo, s necessidades e aspiraes de milhes de pessoas que de
alguma forma foram excludas ou no foram adequadamente atendidas pela esfera comercial.

De certa forma, toda a proposta de Rifkin repousa na necessidade de definio de um novo

papel para o governo, o poder institudo. Com o recuo do governo de seu papel tradicional de
provedor de ltima instncia, apenas um esforo organizado encabeado pelo terceiro setor e
adequadamente apoiado pelo setor pblico ser capaz de prestar os servios sociais bsicos -
alimentao, meio ambiente - e comear o processo de revitalizao da economia social e da
vida cvica de cada pas.

No faz sentido discutir desemprego considerando-se as organizaes de forma individual.

Embora o desemprego global deve ser enfrentado, ao nvel de um negcio o trabalho continua
existindo. O que muda so suas caractersticas intrnsecas.

Conforme Drucker, devemos nos tornar uma sociedade de organizaes baseadas nas
informaes em tempo real e no conhecimento. Com a complexidade e sofisticao crescentes
das operaes, estes dois elementos conduziro aos requisitos bsicos que devero
caracterizar o trabalho nas organizaes: responsabilidade e confiana mtuas. O que no
significa, entretanto, diminuio do controle.
 Segundo Ivan Martins, o trabalho tende a tornar-se mais rigoroso, pois na verdade
caminhamos para o controle on line, internamente organizao atravs de redes
corporativas, as intranets, que j comeam a se desenvolver nas corporaes e que bem
podero incluir a rede de clientes e fornecedores.

Embora as pessoas sejam proprietrias do principal fator de produo, o conhecimento,

elas continuaro dependendo do acesso s organizaes para sobreviver e fazer sua
contribuio.

Na verdade responsabilidade e confiana mtuas no so privilgio da era da informao;

sua exigncia passa apenas a ser enfatizada. O que est realmente se transformando so as
condies em que o trabalho oferecido.

O novo enfoque : o trabalho que precisa ser feito. As pessoas no devero ser contratadas
para um determinado cargo ou funo, elas sero contratadas para desempenhar determinado
trabalho condicionado a determinados resultados. Terminado o trabalho, apresentados os
resultados e no havendo momentaneamente outra tarefa a ser executada, fim do contrato.

Ao nvel das operaes de um negcio, pessoas continuaro sendo necessrias, embora

cada vez em menor nmero devido automao. Essa uma forma de tornar-se mais gil e
flexvel, reforando o fim do emprego caracterizado por cargos e funes distribudos nas
estruturas funcionais.

Isso posto, ficam aparentes trs desafios a serem enfrentados.

O primeiro desafio se refere existncia ou no de oportunidades de trabalho suficientes

para manter os nveis de emprego padres dignamente aceitveis. Entretanto, isto
praticamente impossvel dadas as atuais tendncias. por isso que se prope como alternativa
para este desafio investimento no terceiro setor, o setor social.

O segundo desafio est relacionado s pessoas que esto formalmente empregadas e que
tendem a constituir duas classes de trabalhadores: os trabalhadores do conhecimento e os
trabalhadores de servios, pois subentende-se a automao dos processos industriais.
Drucker defende a necessidade de se buscar o aumento da produtividade dos trabalhadores de
servios para evitar o perigo de um conflito de classes entre os dois grupos, devido ao reflexo
das diferenas de produtividade na remunerao e nos benefcios recebidos pelo trabalhador.
A este conflito esperamos que no se acrescente uma terceira classe, a dos desempregados.

O terceiro desafio encontra-se ao nvel das organizaes: como estabelecer um elevado

nvel de colaborao com pessoas que sero just-in-time(?)

Para as organizaes tudo indica que a alternativa repousa sobre um valor bsico da cultura
das empresas modernas, desde a ascenso do modelo participativo de gesto transparncia
nas relaes do trabalho. A empresa no pode oferecer mais do que est ao seu alcance.
Todos devem se sentir como clientes e fornecedores, na medida em que existe trabalho a ser
realizado.
 Tanto as empresas devem atrair as pessoas, quanto as pessoas devem ser atraentes para
as empresas e para responder a esse tipo de necessidade que define-se o conceito de
empregabilidade.

Do lado da organizao, o sistema deve permitir a aprendizagem contnua, criando

oportunidades para o crescimento pessoal dos seus colaboradores. Do lado das pessoas, deve
haver a conscincia da necessidade de desenvolver algumas caractersticas que as tornaro
atraentes para uma organizao, transformando a prpria pessoa em um negcio.

Segundo Bridges, todos so trabalhadores contingenciais. Eles precisam se considerar

pessoas cujo valor deve ser demonstrado em cada situao. As pessoas tm de administrar
suas prprias carreiras, sentindo-se no seu prprio negcio, vendendo seu conhecimento e
suas habilidades. As pessoas devem agir como se estivessem no seu prprio negcio e manter
um plano de autodesenvolvimento, inclusive assumindo a responsabilidade de investir em
seguro-sade, aposentadoria, treinamento etc.

Na realidade do mundo anterior ao sculo XIX, as pessoas no tinham empregos no sentido

fixo e unitrio; elas faziam servios na forma de uma corrente constantemente mutante de
tarefas. No mundo pr-industrial, os empregos eram essencialmente atividades, no cargos. A
primeira grande mudana dos empregos ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. No
mundo de hoje vivemos a segunda grande mudana dos empregos. A estruturao das
organizaes em cargos est ruindo. Ela no se sustenta no mercado globalizado, pois dificulta
a agilidade de resposta no mercado e no mais se justifica diante da tecnologia da informao
disponvel. Conforme Bridges, os empregados devem transformar-se em pessoas de negcios,
rompendo com a mentalidade de emprego criada pela revoluo industrial.

Drucker aponta cinco dimenses, no mnimo, consideradas na anlise da relao entre o

indivduo e o trabalho: fisiologia, psicologia, comunidade, economia e poder.

A dimenso fisiolgica est relacionada s condies de conforto para a realizao do

trabalho.

Na dimenso psicolgica o trabalho uma extenso de personalidade , realizao, uma

das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua-se a si mesma e mede seu valor.

Na dimenso comunitria o trabalho torna-se o principal acesso sociedade e

comunidade, representa o determinante do status da pessoa, o meio de satisfazer a
necessidade do homem de pertencer a um grupo e manter um relacionamento significativo com
os outros.

Na dimenso econmica o trabalho um meio de vida a partir do momento em que a

sociedade adota mesmo a mais rudimentar diviso de trabalho. As pessoas, deixando de ser
auto-suficientes e passando a trocar os frutos de seu trabalho, criam um vnculo econmico e
produzem o capital para a economia.
 A dimenso do poder do trabalho est relacionada ao fato de que num grupo pouco
relevante o que a pessoa gostaria de fazer, diante do que precisa ser feito. A autoridade surge
como uma dimenso essencial do trabalho. Ela precisa ser exercida por algo, ou algum.

Na dimenso econmica o trabalho trocado por uma receita que caracteriza a demanda e
gera o capital para a manuteno da oferta.

Uma organizao individualmente considerada se utiliza do trabalho de seus funcionrios

como um recurso seu; porm, todos os outros recursos utilizados para produzir bens ou
servios tambm so resultados de trabalho. Assim, todos os recursos utilizados por uma
organizao podem ser entendidos com trabalho, j que de alguma forma qualquer recurso
trabalho de algum.

A organizao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos custos dos
diversos trabalhos envolvidos gerando um lucro que o resultado da soma das energias
individuais despendidas na execuo do trabalho e no contabilizadas pelos mtodos
tradicionais. Ou seja, economicamente, o trabalho que suporta a lei bsica de mercado, a lei
da oferta e da procura.

Sem trabalho no h receita, sem receita no h demanda, sem demanda no h lucro,

sem lucro no h capital, sem capital no h oferta.

Das cincias bsicas sabe-se que trabalho essencialmente uma forma de energia e que
metabolismo a atividade interna integrada de todo o ser. Adaptando estes conceitos para os
seres vivos, sem ferir as leis da natureza, podemos dizer que trabalho a energia despendida
na execuo de qualquer atividade, de forma a manter o metabolismo do ser em
funcionamento.

Sem trabalho no h atividade, sem atividade no h metabolismo. Sem metabolismo no

h ser vivo. E quanto mais complexo for o ser, mais complexo ser seu metabolismo, mais
complexas as atividades para manter a integridade do ser.

Conforme Drucker, que consistente a anlise das atividades dos complexos seres
humanos atravs de vrias dimenses. Apesar de dimenses distintas que apresentam
diferentes exigncias e podem ser analisadas independentemente, elas precisam ser
administradas juntas, pois de sua harmonia depender a integridade do metabolismo do ser.

As necessidade e os ritmos do metabolismo humano, em todas as suas dimenses, no

funcionam just-in-time, de acordo com o mercado. Mesmo na dimenso puramente econmica,
o mercado uma criao do homem para atender suas prprias necessidade, da mesma forma
que a tecnologia - e no o contrrio.

A criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto em atividades

tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de bens e servios, muito alm de
atividades de caridade e assistncia social. De certa forma, aps uma anlise isenta, podemos
concluir que este setor j existe. O que falta o investimento para explorar suas oportunidades;
falta o eficaz direcionamento governamental; falta a globalizao da solidariedade, visto que a
economia, os problemas transacionais, o mercado financeiro e as informaes j esto
globalizadas.

Um outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho a taxa de
natalidade. Com simplicidade a dvida pode ser expressa na seguinte pergunta: falta trabalho
ou est sobrando gente? Talvez a perspectiva da superpopulao seja um mito, se
considerarmos a vastido de terras do planeta. Mas, de qualquer maneira, quando enfocamos
a economia global permanece a dvida.

Trabalho, desenvolvimento sustentvel e taxas de natalidade, entre outros, so assuntos

intrinsecamente relacionados, que devem ser tratados dentro de seu contexto. Esse contexto
no se restringe mais fronteiras nacionais. No adianta implantar medidas eficazes num pas
e ignorar a misria em outro, comprometendo o meio ambiente compartilhado. O isolamento
das fronteiras de um pas ou de um bloco econmico pode deter correntes migratrias
regionais, mas no detm a deteriorao e as catstrofes ambientais globais que podem ser
provocados pela misria decorrente da falta de trabalho.

No basta o investimento num amplo terceiro setor, se o crescimento populacional superar

a taxa de gerao de oportunidades para proporcionar uma vida digna ao indivduo. A
marginalizao e a pobreza decorrente acontecero da mesma forma. A pobreza pode ser
gerada pela falta de trabalho ou pela sobra de gente em relao s oportunidades de trabalho
que o mercado comporta.

No obstante a dificuldade do estabelecimento da relao de dependncia entre estas

variveis, pobreza e crescimento populacional so classificados como indicadores de
insustentabilidade, juntamente com poluio intermitente, ameaas biodiversidade,
escasseamento nas fontes de recursos e deteriorao persistente. Todos esses fatores
poderiam resultar em declnio econmico, ruptura poltica, desintegrao social e deteriorao
ambiental. Eles devem ser considerados de forma relacionada e entendidos numa amplitude
global, merecendo um tratamento adequado num foro internacional com poder efetivo de
deciso e ao, muito alm de medidas isoladas nas fronteiras nacionais.

A discusso de alternativas para minimizar o grau de desemprego crescente deve ocorrer

em todos os nveis de organizao da sociedade, haja vista que os impactos relacionados se
faro sentir no destino de todos os indivduos, sem qualquer distino.

A tentativa de buscar solues para o problema, de modo que no exista preocupao com
o fantasma do desemprego, pelo menos na prxima dcada, no encontrada to-somente na
gerao de empregos atravs da expanso industrial e do desenvolvimento econmico de um
pas ou regio.

Aquilo que os economistas denominam de desemprego estrutural um fenmeno

macroeconmico, provocado pelo avano tecnolgico da era da informao cujo processo de
inovao no estabelece ou aceita limites que venham a ser impostos.

Nas empresas o trabalho continua existindo e dependendo de quem o saiba fazer. Mudam
porm as caractersticas do relacionamento entre empregado e empregador. A tendncia no
mais existir um cargo ou funo, mas sim a contratao para executar uma tarefa condicionada
a determinados resultados.
 Embora no faa sentido discutir o desemprego em nvel das empresas individualmente
consideradas, visto que elas esto fazendo o que necessrio para sua sobrevivncia e
mesmo o trabalho em si continua existindo.

Espera-se que as organizaes participem ativamente da discusso do problema de

desemprego em todos os nveis institucionais, inclusive se fazendo representar num foro
internacional de discusso. Afinal, das organizaes que fluiro os investimentos para
alavancagem do setor social.

De fato, o futuro das organizaes, o que tambm significa assumir a responsabilidade de

construir o futuro e no apenas explor-lo.

3-) GESTO EMPRESARIAL: A GESTO DA MUDANA

Com o passar dos anos, vrias teorias e modelos de gesto foram idealizadas,
transformando o dia-a-dia das empresas e, conseqentemente, das pessoas. Independente do
grau de transformaes envolvidas, na forma de administrar, dos elementos so constantes
nesses modelos e teorias.

O primeiro deles a contextualizao. Desde os primrdios da civilizao humana, qualquer

empreendimento espelha o grau de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se
insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de abertura cultural de seu povo, o grau de
ingerncia do Estado na vida econmica, a autoridade e austeridade de seus polticos, sua
riqueza e a qualificao de seus recursos. Todas essas esferas interagem em um dinamismo
que nas ltimas dcadas vem se acelerando a taxas vertiginosas.

Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque, desvinculado de

seu contexto. Rever propostas antigas obriga o espectador a colocar os culos da histria, a
exemplo do que hoje fazemos ao estudar as teorias do incio do sculo.

O segundo fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de gesto
a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos tecnolgicos para revolucionar a
sociedade da poca, seja respondendo s transformaes impostas por essa sociedade, a
comunidade empresarial foco e alvo de mudanas.

A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das mudanas que
se tornam cada vez maiores.

Diante das presses provocadas por mudanas, as empresas podem reagir de forma
construtiva, norteando suas aes pelos princpios de flexibilidade e desprendimento na anlise
de situaes, ou ento resistir s mudanas que uma caracterstica das empresas onde a
rigidez permeia as aes; forar a evoluo do ambiente.

Na verdade, nem to flexvel nem to rgido, o importante a viso clara e lcida no

direcionamento e acompanhamento do processo de mudana, visto que at a resistncia ao
novo parte integrante do esprito questionador e tem o papel importante desfavorecer a
preservao de um paradigma at que se comprove que outro mais adequado e melhor
fundamentado.

Na situao ideal, a resistncia deixa de existir nesse momento. Na prtica isso nem sempre
acontece. Para resolver essa situao, o primeiro passo encontrar meios de motivar uma
mudana radical na atitude das pessoas. Convenc-las a encarar a mudana como um desafio,
incentiv-las a considerar um desafio pessoal e superar o que antes parecia inatingvel e
mostrar-lhes os seus benefcios.

A mudana por si no o aspecto principal da questo. Da mesma forma que um ambiente

flexvel no garantia de sucesso absoluto na evoluo de uma empresa, no se pode afirmar
que uma crise possa gerar oportunidades fantsticas de crescimento.

Apesar da flexibilidade, uma empresa poder no contar com recursos suficientes para
enfrentar mudanas de certa amplitude.

J uma empresa em crise, sendo proprietria de vastos recursos, ou pelo menos de

recursos suficientes, poder encontrar solues para superar o caos. Geralmente, o primeiro
passo nesse caso ser uma mudana radical da atitude de pessoas, que passam a encarar a
crise como um desafio e movendo-se pela mais pura motivao pessoal, so capazes de
exceder seus prprios limites, superando o que antes parecia inatingvel.

O fato realmente relevante a forma como a mudana se opera. Ativa ou reativa, qualquer
transformao gera maior ou menor grau de resistncia, especialmente interna.

Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia seja vencida de
maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando comprometimento para que
seja adotado e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de inovar, de se destacar do lugar-
comum, certamente muito grande.

Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo , conseqentemente, prever e

se antecipar s mudanas. Outra delas liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa
empreitada. Preparar espritos igualmente abertos a transformaes, eliminar resistncias
destrutivas, expulsar a cultura da acomodao, to presente em setores monopolsticos.

Na falta de concorrncia, a empresa tem sua sobrevivncia garantida. Quando seu

ambiente muda, as transformaes internas necessrias vo muito alm da atualizao
tecnolgica, da implantao de um novo modelo de gesto e da requalificao do
conhecimento de seus funcionrios.

Na verdade, o que se exige uma mudana cultural eliminar a resistncia transformao

do status quo e sinalizar o rumo que a nova organizao deve seguir.

Estar preparada para reagir prontamente a mudanas o que leva algumas empresas de
hoje a desenvolver uma cultura de desafio constante. O grande patrimnio das organizaes
contemporneas seu corpo de talentos, so seus recursos humanos.
 Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se superar, fazendo-o sentir-se
autogratificado e realizado, gera um crculo virtuoso de motivao. essa a habilidade de
liderana dos gestores, aliada sua perspiccia no fornecimento de treinamento e reciclagem
adequados, que determinar as empresas que iro se destacar nos prximos anos.

Empresas que investem em pessoas, tecnologia e informaes, valorizando uma cultura

receptiva ao novo, dificilmente se vero em dificuldades. Ao contrrio, podero se aproveitar de
sua liderana nas mudanas para promover aes focalizadas onde todos os fatores
envolvidos podem ser melhor controlados e os resultados avaliados em um curto perodo de
tempo, permitindo os ajustes necessrios, exigindo menores recursos e funcionando como a
semente das mudanas necessrias que se propagaro para toda a organizao.

Empresas assim ultrapassam a percepo de que a mudana uma constante. Elas tm

conscincia de que o sucesso transitrio, deve ser permanentemente conquistado e bem
administrado, evitando que se desenvolva na organizao o esprito de acomodao, cuja
ausncia foi justamente o que permitiu empresa ser bem-sucedida.

H que se conscientizar que uma organizao, ou qualquer sistema produtivo, analisa em

seus aspectos bsicos, nada mais do que uma parte discreta do ambiente composta por trs
elementos completamente integrados entre si e com o meio ambiente:

a estrutura, onde se define o papel da organizao no ambiente, do indivduo na

organizao e dos relacionamentos entre elementos.

a tecnologia onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o

seu papel e as especificidades das suas atribuies.

o comportamento das pessoas que possuem conhecimento e competncia para realizar um

trabalho.

Mais uma vez, o fundamental considerar organizao como um todo, composta de

vrias partes componentes, interligadas e interagentes.

Tomada em seus aspectos bsicos, toda organizao deve analisar seus recursos
humanos, materiais/financeiros e tecnolgicos que, fluindo atravs da organizao, so
responsveis pela manuteno do funcionamento do sistema, no sentido de cumprir sus
misso.
Consideradas nesses trs aspectos bsicos, no vislumbramos uma mudana de
paradigma para a organizao, ou seja, as empresas continuaro a ser constitudas por
pessoas, estrutura e tecnologia.

Apesar disso, um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso faz toda a
diferena quando nos deparamos com novas teorias e prticas de gesto. Cada um dos
aspectos bsicos que suportam e constituem uma organizao tem como caracterstica
intrnseca sua natureza mutante; portanto, todos os componentes de uma organizao tambm
so de interesse transitrio, contextual.
 Nesse sentido, o fator humano possa ser dominante na concepo e na operacionalizao
dos outros recursos. Compreende-se da o motivo pelo qual os modelos de gesto participativa
vm se firmando como uma tendncia irreversvel. So pessoas planejando, organizando,
controlando e dirigindo. Ou procurando a melhor forma para fazer. So pessoas inovando.
Pessoas empreendedoras fazendo os negcios acontecerem. Pessoas criando novas tcnicas
e modelos de administrao em busca de resultados, enriquecendo o cabedal de ferramentas
disponveis aos gestores, a quem caber escolher e adaptar em funo do contexto e suas
necessidades especficas.

Gestores, lderes, pessoas que devem ter conscincia de que tcnicas e modelos no ficam
ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais eles foram
criados.

Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens, desvantagens e tambm

mudam, atualizando-se, s vezes assumindo at uma nova denominao, ampliando a
termologia necessria. Mudana, esta a idia central. A nica constante. Por isso, essencial
a conscincia da transitoriedade.

essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integrando uma entidade

tambm de natureza mutante. E essa conscincia que deve permear todo o propsito da
gesto das organizaes do futuro, a partir agora.

IV - ISO 9000

1 - INTRODUO

ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for Standardization
( Organizao Internacional de Padronizao). uma entidade fundada em 1947, sediada na
Sua que congrega organismos de normalizao nacionais, cuja principal atividade a de
elaborar padres para especificaes e mtodos de trabalho nas mais diversas reas da
sociedade exceto no setor eletro-eletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da
International Electrotechical Comission.

O Brasil representado na International Organization for Standardization atravs da ABTN -

Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
 Apesar da entidade ser denominada International Organization for Standardization as
normas so codificadas com ISO e no como IOS. Algumas revistas especializadas, sem um
carter oficial, definem a origem da codificao ISO, ao invs de IOS, como sendo uma
referncia ao prefixo iso que denota homogeneidade ou seja o papel da normalizao.

O certificado ISO tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em questo
mantm um Sistema de Garantia de Qualidade, o que significa que seus produtos (bens ou
servios) carregam consigo um nvel muito baixo de risco associado com a no-qualidade. O
certificado ajuda na tomada de deciso, por parte do cliente, no processo de escolha de seus
fornecedores, principalmente quando o custo da eventual no-qualidade, dos produtos
adquiridos, muito alto.

2 CONCEITOS

O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a
sistematizao de atividades para garantia da qualidade.

Este conjunto formado pelos seguintes documentos.

ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4

ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
ISO 10011 - partes 1, 2, e 3
ISO 10012 - partes 1 e 2
ISO 10013

3 - ALGUNS TIPOS DE DOCUMENTOS

a) ISO 9001
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes
preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e servios associados.

b) ISO 9002
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes
preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de produo,
instalao e servios associados.

No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o projeto.

c) ISO 9003
uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de aes
preventivas necessrias para garantir a qualidade de um produto aps as fases de inspeo de
ensaios finais.
No prev atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as fases de projeto e
manufatura.

4 - CRITRIOS DE EXCELNCIA DA QUALIDADE

LIDERANA

o acionamento, monitorao e controle de todos os processos desencadeados para

capacitao contnua e progressiva de todas as pessoas envolvidas em um servio de uma
empresa.

Os lderes devem aprender a gerir as coisas menos por regras administrativas e

procedimentos e, mais por direo pormenorizada e suporte aos empregados que precisam
manipular vrios tipos de situaes. Ele deve, tambm, ajudar as pessoas a entender a viso
da organizao e a se comprometer com ela.

No adianta ter qualidade somente nos produtos e servios, o aspecto humano tambm
muito importante.

As dez regras de ouro de um bom lder da Qualidade so:

1a.) Mantenha a Auto-Estima

2a.) Oua com Empatia

3a.) Responda com Empatia

4a.)Estimule a Colaborao

5a.) Atribua Responsabilidade

6a.) Focalize os Objetivos

7a.) Direcione

8a.) Prestigie e Cultue a Qualidade

9a.) Desenvolva a Equipe

10a.) Motive a sua Equipe

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Sem um planejamento definido, fica difcil se obter sucesso naquilo que almejamos. Numa
empresa, isto muito mais que uma filosofia, uma regra que deve ser cumprida por aqueles
que desejam crescer e vencer os desafios de um mercado competitivo.
 medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nmero
de decises e aes, obrigatoriamente executadas no dia-a-dia, que tem relevncia estratgica
e de longo prazo. A definio de uma estratgia requer o constante acompanhamento dos
fatores que influenciam a vida da empresa e, alm de estabelecer decises, deve mostrar o
rumo a tomar perante as constantes mudanas do mercado.

No basta preparar, pura e simplesmente, belos planos estratgicos, necessria uma

viso estratgica clara que determine qual ser o destino da empresa.

Segundo Peter Drucker, devemos formular trs perguntas bsicas:

1. Onde estamos? O que somos?

2. Onde queremos chegar? O que desejamos vir a ser?

3. O que preciso para chegar l?

1 FASE - Conhea o panorama atual

Devemos saber qual a nossa realidade atual e quais so os nossos objetivos. A partir da
possvel definir, com mais clareza, qual ser o nosso rumo. Para isto podemos usar algumas
ferramentas da qualidade: uma delas o Brains-torming (tempestade de idias). Ela permite
identificarmos quais so os nossos pontos fortes e em quais necessitamos de melhoria. Outros
levantamentos so essenciais para esta fase:

Qual a opinio do Cliente (interno e externo)?

Qual o ndice de satisfao do Cliente?
Quais as necessidades atuais e futuras dos Clientes?
Quais os aspectos fundamentais para o xito das estratgias?
Quais os ndices de erros?
Qual o nvel de capacitao e envolvimento da equipe?
Quais os riscos financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos, polticos e sociais?

2 FASE - Defina Objetos

No famoso livro Alice no Pas das Maravilhas, h uma passagem que ilustra bem a
importncia desta fase:

Quando Alice entrou no buraco atrs do coelho, encontrou uma sala com vrias portas.
Indecisa, perguntou ao gato que l estava: Qual devo seguir? O gato respondeu: Para onde
est indo? E ela disse: No sei. Ento, retrucou o gato: Qualquer uma! Voc no sabe
mesmo para onde quer ir?
 Moral da histria: para alcanar seus objetivos necessrio definir aonde voc quer chegar!
Portanto, o objetivo a ser perseguido ser mais bem definido se estipularmos meta e perodo
para alcan-lo.

Nesta fase tambm muito importante sabermos com clareza:

Qual a nossa misso, ou seja, a nossa filosofia e o nosso posicionamento estratgico. Tendo
em vista, que a misso deve refletir, clara e especificamente, a direo e os caminhos, de fato
escolhidos pela cpula empresarial.

Qual a nossa viso? O que enxergamos como necessidades futuras para aperfeioarmos,
contnua e progressivamente, a quantidade de nossos servios e produtos. Atravs desta
orientao vamos alcanar a maximizao da satisfao dos clientes e poder assegurar, de
forma permanente, a satisfao dos acionistas e colaboradores.
Qual a nossa linha de conduta?, ou seja, os nossos valores ticos e comportamentais.

Podemos definir que:

Objetivos so resultados a serem alcanados.

Metas so os objetivos quantificados.

3 FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Aes

Uma vez definidas as metas, precisamos alocar os recursos para alcan-las. Neste
momento, fundamental avaliarmos as nossas condies de preparo para isto. Avaliar quais
so os nossos recursos financeiros, materiais e humanos e como iremos disponibiliz-los e
organiz-los para suportarem as aes que desenvolveremos.

Uma preocupao bsica do Planejamento Financeiro estimar as receitas, os custos e

fixar limites para cada item de despesas.

No caso dos Recursos Materiais, devemos quantific-los para que fiquem disponveis
quando requisitados.

Os Recursos Humanos envolvem vrios aspectos da administrao e suas aes podem

ser conseguidas normalmente pela interao entre departamentos, ou por outra forma de
alocao de pessoal. O foco desta fase deve ser a integrao dos recursos para aumentar o
nvel da organizao do trabalho, trocas de conhecimento, flexibilizao, inovao para
melhoria do desempenho global e da fora de trabalho, sempre visando obter a mxima
produtividade e a melhor qualidade possvel.

Qualquer estratgia que tentarmos empregar, por melhor que seja nosso planejamento, no
funcionar se no estivermos trabalhando em equipe. Cabe aos lderes que esto conduzindo
as aes estratgicas, estimular a equipe e sempre informar as metas a serem alcanadas.
 Outro princpio importante o marketing interno. Para no perder o comprometimento da
equipe, deve haver uma comunicao sempre clara, objetiva e constante, informando sobre
todas as fases do planejamento.

O segredo para manter a equipe sempre envolvida e motivada a informao, Informadas,

elas se sentem responsveis, valorizadas e incentivadas a trabalhar pelo sucesso do plano.

importante que cada profissional tenha uma viso clara de todas as fases do processo e
qual o objetivo final a que se pretende chegar, estimulando sempre a sua equipe.

Para atingir um comprometimento da equipe preciso que todos os colaboradores:

a) entendam o objetivo e a necessidade de alcan-los;
b) acreditem no plano e sintam que ele importante;
c) acreditem que tem possibilidade de sucesso;
d) sintam que ser valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.

Regras de Ouro:

1) ao definir as fases do planejamento, faa de forma clara, simples e objetiva.

2) depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
3) ao inscrev-lo, lembre-se de que ele ser um plano vivo e no mais um simples documento
administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.
4) sempre que reunir a equipe, procure atualiz-la sobre como anda a evoluo do
planejamento.
5) nessas reunies, apresente vdeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da equipe.
6) no transforme essas reunies em um processo formal e criminoso. O tom coloquial agiliza
as aes.
7) tenha certeza de que cada um est tendo a oportunidade de expor suas idias e pontos de
vista.
8) coloque lembretes e frases reforando qual o Planejamento e as metas que desejam
alcanar.
9) faa revises de progresso com seu pessoal.
10) Enfim, mobilize suas melhores idias e capitalize a criatividade de sua equipe.

FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO

Uma empresa que se diferencie pela Qualidade deve identificar, entender e se antecipar s
necessidades do Clientes e do seu Mercado Alvo (target).

Um dos seus elementos bsicos o aumento da qualidade percebida pelo Cliente nos
produtos ou servios entregues pela empresa. So considerados, portanto: a Satisfao do
Cliente, a Satisfao do Cliente x Concorrncia, a Reteno de Clientes e a Conquista de
Participao no Mercado. Examinando, tambm, as formas como a empresa estreita seu
relacionamento com os Clientes e aumenta a sua satisfao.

O primeiro passo para saber quem so os Clientes identificar qual o segmento de mercado
em que se pretende atuar, considerando: os Clientes existentes e os potenciais, os chamados
Nicho de Mercado.

Ao estabelecermos este caminho, passamos para uma nova fase, que define a estratgia de
atuao para atrair e manter os Clientes, levando em conta as caractersticas j identificadas
do nicho que esto trabalhando.

Nesse sentido, fundamental conhecer as expectativas dos Clientes, bem como a

importncia que o mesmo d para certas caractersticas dos produtos e dos servios que
vamos oferecer.

Para isso, devemos adotar um mecanismo para ouvi-los, constantemente. Mas, no basta
ouvi-los. preciso tambm contar com um processo contnuo e slido de anlise e
aproveitamento da opinio do Cliente, na concepo ou desenvolvimento dos produtos ou
servios.

Por fim, temos que ter indicadores seguros e quantificveis da aceitao dos nossos
produtos e servios pelos clientes, considerando, inclusive, a nossa participao no mercado.

Nos prprios mecanismos de relacionamento e de avaliao do Cliente devem ser

constantemente aprimorados.

ALGUMAS RECOMENDAES

A Palavra Certa na Hora Certa

Uma boa atitude de Qualidade cultivar o hbito de ouvir os nossos clientes e usurios. E para
ser um bom ouvinte, necessrio seguir as seguintes regras:

1) para ouvir, preciso estar calado! Primeiro deixe o cliente falar e expor suas necessidades
expectativas.
2) coloque-se no lugar do cliente e sinta onde ele est querendo chegar. Na maioria das vezes,
o cliente no consegue exprimir seus anseios e necessrio um esforo para entender o seu
propsito.
3) quando necessitar de esclarecimentos, pergunte. Incentive o dilogo e compreenda o
mximo possvel o que o cliente est dizendo.
4) espere o cliente concluir seus pensamento. Controle suas emoes e idias pr-concebidas.
No faa julgamentos precipitados.
5) no se disperse. Concentre-se no que est sendo dito. No procure argumentos para
discordar.
6) se for o caso, reaja contra a mensagem, mas no contra pessoa que fala. No h
necessidade de se mencionar qualquer ato falho ou postura inadequada do cliente em sua vida
pessoal. Basta restringir-se ao assunto que est sendo discutido.
7) mantenha sempre a tica e o respeito pelo cliente, independentemente de seu histrico ou
conduta.

MANEIRAS PARA LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS

1) no reagir s grosserias - uma das melhores maneiras de revidar a uma grosseria ser
educado. Uma resposta branda, sbria e serena desarma o esprito da pessoa exaltada.

2) deixar claras as atribuies - existem pessoas que querem transferir seus deveres para
outros e, se voc aceitar, fica sobrecarregado e ela acomodada. bom deixar claro o que voc
espera dela.

3) digerir as crticas - certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas ruins,
inclusive do seu trabalho ou das suas propostas. No deixe que essa carga negativa destrua o
seu nimo, mas oua-as sem entrar em atrito com quem fala.

4) neutralizar os criadores de casos - outras pessoas gostam de difundir boatos ou fomentar

oposio. Chame essas pessoas, se as identificar, oua-as, faa as devidas correes e faa-
as compreender a verdade.

5) interagir com implicantes - uma boa estratgia afastar os implicantes mas, ao contrrio,
agradecer-lhes pelas observaes que ajudaram a melhorar o seu trabalho ou ento abrir-lhe
um espao para participar sempre com sua observaes. Se o objetivo dele destruir sua
auto-confiana ou auto-estima, mesmo que inconscientemente, ele perceber que no ser por
esse caminho.

V - ISO 14000

1 - INTRODUO

Os administradores das empresas, mais cedo ou mais tarde se deparam com uma situao
de confronto entre os interesses ambientais, legais e comerciais.

Por exemplo, o departamento de compras decide mudar de fornecedor e o produto

comprado, apesar de ser o mesmo, agora passa a ser fornecido por preo mais baixo, s que o
seu fabricante no tm um certificado ambiental. A gerncia j havia estabelecido uma poltica
de proteo ao meio ambiente, mas no acompanhou a sua implantao e no efetivou um
processo de verificao dos materiais e das pessoas envolvidas. A vizinhana est preocupada
com a qualidade de vida e a degradao do ambiente por emisses de efluentes e resduos
nos rios. A empresa no tem programa de informao e apoio comunidade. A gerncia
encarregada do assunto no encontra tempo para agir estrategicamente, com olhos no futuro
j que se ocupa da soluo de problemas correntes.

Para resolver estes problemas, existe um conjunto de normas especialmente criadas, a

ISO 14000. Esta norma vai modificar radicalmente o comportamento das empresas quanto ao
meio ambiente. Isto inclui todas as responsabilidades ambientais, a auditoria ambiental, a
mensurao do impacto causado, a embalagem e os dizeres do rtulo, o processo produtivo e
a informao enviada ao pblico externo e aos empregados.

Em suma, a ISO 14000 tem por objetivo guiar as aes da empresa no sentido de melhorar
o seu desempenho quanto ao meio ambiente. Estas normas esto sendo desenvolvidas pela
Comisso Tcnica 207 da International Standardization Organization, da mesma maneira que
a srie ISO 9000 foi feita anteriormente.

SISTEMA DE ADMINISTRAO AMBIENTAL

Entende-se o Sistema de Administrao Ambiental (SAA) um sistema na medida que inclui

diversos elementos como uma poltica ambiental, objetivos a serem alcanados,
acompanhamento da implantao e ps implantao, verificao dos efeitos positivos ou
negativo obtidos e mensurao dos resultados em termos quantitativos e qualitativos. Um SAA
pode favorecer a eficincia da empresa e permite alcanar os padres ambientais, sejam eles
oficiais ou internos.

A lgica que orienta a implantao da ISO 14000 simples: uma eficiente administrao
ambiental desemboca em mais respeito ao meio ambiente, promove a eficincia geral e
portanto melhor retorno sobre o investimento.

FERRAMENTAL ADMINISTRATIVO APLICVEL

As normas esto focalizadas em algumas reas especficas:

Sistema de Administrao Ambiental (SAA)
Auditoria Ambiental (AA)
Avaliao do Desempenho Ambiental (ADA)
Avaliao do Ciclo de Vida e da Rotulao do Produto (ACVRP)
Padres de Produtos e Aspectos Ambientais (PPAA)
Termos e Definies
Estas reas podem ser agrupadas em dois grupos, os trs primeiros a serem utilizados para
avaliar a empresa e os trs ltimos destinados a permitir a implantao do programa na
empresa.

UM SISTEMA QUE NO PADRO DE DESEMPENHO

O entendimento da ISO 14000 deve ter como ponto de partida o fato desta ser um processo
e no um conjunto de padres a serem alcanados.

A ISO 14000 no estabelece o que deve ser obtido em termos de meio ambiente, ela
apenas determina como uma empresa deve proceder para atingir os seus objetivos, os quais
foram definidos pela prpria empresa no incio do projeto. Assim, os nveis de efluentes,
poluio e os resultados a serem alcanados devem ser determinados pela empresa
propriamente dita.

O RITMO DA MUDANA
A maioria dos pases industrializados possui escritrios especializados na divulgao das
normas e o Brasil conta com a ABNT com sede no Rio de Janeiro.

PRODUTOS VERDES
Os consumidores esto cada vez mais ativos em relao ao meio ambiente.

A demanda por produtos que no agridem o ambiente est crescendo e em resposta, os

produtos mais agressivos esto modificando suas linhas desde o projeto at a embalagem final
no esquecendo do descarte final do produto ao fim de sua vida til.

O resultado que investidores esto comeando a ficar preocupado com esses aspectos e
esto incluindo nas variveis para anlise, o meio ambiente.

Mesmo tendo um carter voluntrio, as ISO 14000 tendem a ter um impacto no mercado
financeiro. H at quem arrisque dizer que estas Normas sero uma espcie de passaporte
para a realizao de negcios internacionais.

GANHOS DE EFICINCIA E PADRONIZAO

A adoo de uma s norma mundial evita a duplicidade de esforos e facilita o
entendimento, especialmente quando esto envolvidos setores muito diferentes e interesses
diversos como os de acionistas, consumidores, agncias governamentais e ONGs ambientais.

REGISTRO EFETIVO
O registro efetivo deve ser feito por intermdio de agncias especializadas em cada pas.

A presso para que tal registro seja feito de carter privado, no sendo obrigatrio, mas
decorre de exigncias por parte das prprias empresas compradoras de componentes e partes
de produtos finais.

A simples obteno de registro serve como atestado para a empresa quanto s suas
intenes, sua filosofia de trabalho e procedimentos internos.

O GOVERNO
Os governos tm um papel importante neste aspecto. Atravs de suas compras e
procedimentos, podem ser reforadas as necessidades de respeito ao meio ambiente. As
medidas do governo para proteger o meio ambiente podem ser simplificadas se a adoo da
ISO 14000 for incentivada.

Em alguns pases, especialmente os emergentes, as leis so pouco adequadas ou, quando

o so, tm a sua aplicao prejudicada por muitos fatores.
 Nestes casos, a ISO 14000 uma alternativa possvel de ser implantada e que tem efeitos
para o meio ambiente e para negcios internacionais.

Nos Estados Unidos, a Environmental Protection Agency (EPA) e o Departamento de Justia

tendem a ajudar no processo de verificao quando da candidatura obteno do registro.

Os prmios de seguros tendem a ser mais baixos para as empresas que adotam a ISO
14000, dado que o cuidado necessrio obteno do registro tem como efeito secundrio a
melhoria dos processos e conseqente diminuio dos riscos.

BENEFCIOS INTERNOS
H uma tendncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio ambiente anda em paralelo
com o pouco respeito s exigncias de uma boa administrao e existncia de deficincia
nos sistemas internos da empresa.

A implantao da Normas, via da regra, traz uma reduo na sucata, promove a substituio
de materiais, reduz o volume de insumos, promove a reciclagem e incentiva a doao de
programas de reduo de custos.

A empresa, ao adotar este caminho, pode aproveitar para integrar os procedimentos

fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto s necessidades de proteger
o meio ambiente.

H uma enorme vantagem quando a empresa j est engajada na ISO 9000, j que o
esforo de implantao bem menor e a maioria das solues podem ser executadas pelos
mesmos mecanismos internos. H uma sinergia positiva.

O respeito ao meio ambiente fica fazendo parte do planejamento estratgico da empresa e

destarte a quantidade de emergncias e situaes difceis tende a diminuir.

A empresa passa a resolver os problemas ambientais durante o processo e no no final das

operaes, decorrem economias inerentes preveno que sempre mais barata do que
medidas de correo e ajuste final.

PROBLEMAS E PONTOS NEGATIVOS

A implantao de um programa desta magnitude acompanhada de alguns pontos
negativos e causa problemas. Dentre eles:

a) Custos maiores - como a maioria das empresas que implantaram a Qualidade Total pode
comprovar, a adoo de normas deste tipo, dispendiosa. Estes custos so crticos para
empresas pequenas e mdias no esquecendo que entre 75% e 90% das empresas no mundo
so deste tamanho. Isto pode se agravar nos pases em desenvolvimento.

b)Cinismo - A implantao de um programa de controle deste tipo, quando no produz

resultados efetivos, desacredita o prprio programa e cria um clima de cinismo para os
prximos programas.
 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS E FERRAMENTAL ADEQUADO
O trabalho da administrao , neste caso, focalizado na elaborao e implantao de um
sistema integrado para direcionar o processo produtivo no sentido de proteger o meio
ambiente.

A auditoria ambiental deve, como conseqncia, acompanhar os procedimentos e verificar

se estes esto de acordo com os objetivos e metas traados, apontando eventuais desvios.

O papel da auditoria ambiental transcende o da simples auditoria contbil, pois cabe a ela
tambm apontar como devem ser medidos os efeitos das diversas polticas ambientais internas
e externas.

O trabalho da rotulao dos produtos como sendo verdes s ser possvel depois de
cumpridos todos os passos necessrios para a implantao da ISO 14000 e provado, por uma
organizao independente e autorizada, que o produto est em harmonia com os requisitos
ambientais. Isto inclui o ciclo de vida do bem, desde sua origem at o seu descarte.

A principal idia por trs da ISO 14000 adequao de processos e no regras rgidas a
serem seguidas como receita de processos.

O BRASIL E A ISO

Desde setembro de 1994, o Brasil, atravs do Grupo de Apoio Normalizao Ambiental

(Gana) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), vem acompanhando os
trabalhos e representando o Brasil nas discusses do TC 207, seus Subcomits e Grupos de
Trabalho.

Atualmente, por deciso da ABNT, o Gana foi transformado no Comit Brasileiro de Gesto
Ambiental CB-38, que passou a representar o pas junto ao ISO-TC-207. Tm participado das
atividades do CB-38 diversas empresas e entidades de apoio, como rgos pblicos,
associaes empresariais e universidades.

Em outubro de 1996, a ISO publicou as cinco primeiras normas da srie ISO 14000 que, em
dezembro do mesmo ano, foram divulgadas pela ABNT em portugus: as normas ISO 14001 e
ISO 14004 - Sobre Sistemas de Gesto Ambiental - e as normas ISO 14010, ISO 14011, sobre
Auditorias Ambientais.

A Petrobras negociou com a ABNT a edio de uma coletnea dessas cinco normas j
aprovadas pela ISO e editadas em portugus. Adicionalmente, cerca de 14 documentos
normativos encontram-se em discusso no ISO/TC 207. Estes documentos so projetos de
normas e guias em diversos estgios de elaborao.

Com relao certificao ambiental no Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia,

Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) por delegao do Conselho Nacional de
Metrologia (CONMETRO), criou, em setembro de1995, a Comisso de Certificao Ambiental
(CCA), no mbito do Sistema Brasileiro de Certificao (SBC).
 VI - CIPA - ACIDENTES DO TRABALHO

1 - HISTRICO DO ACIDENTE DO TRABALHO

A origem do acidente do trabalho remonta histria do prprio homem que, na luta pela
sobrevivncia, evolui desde a atividade de caa e pesca, ao cultivo da terra, extrao de
minrios e produo em grande escala nas indstrias.

O mundo modificou-se em seus costumes, formas de vida e, com isso, houve tambm
mudanas nas relaes de trabalho, provocadas, em sua base, pela Revoluo Industrial.

Toda mudana traz em si aspectos peculiares da nova situao que se apresenta. Com a
Revoluo Industrial, os acidentes do trabalho tomam dimenses significativas, devido
peculiaridade da atividade desenvolvida: produo de bens em srie e em grande quantidade.

Para conseguir esse intento, o homem necessitou da mquina. Esta ao mesmo tempo
promoveu o progresso e fez surgir de forma assustadora os acidentes do trabalho, oriundos
dessa nova realidade.

Tomemos como base o Brasil, onde a industrializao deu passos importantes a partir de
1930. E, aps a Segunda guerra Mundial, tomou impulso decisivo, favorecida pelo controle
relativo das importaes.

O ritmo da industrializao nacional acelerou-se entre 1955 e 1960, perodo no qual a

situao dos acidentes do trabalho se agravou.

Vrios aspectos contriburam para esse agravamento:

nossa origem essencialmente agrcola que difere em suas bases do processo industrial;
o processo de desenvolvimento industrial acelerado h poucas dcadas (maquinrio e know-
how importados, dispreparo da mo-de-obra etc.);
inexistncia de uma cultura prevencionista;
a expectativa do lucro imediato relegando a segurana do trabalho a um plano secundrio;
ineficincia na fiscalizao das condies de trabalho e orientao ao trabalhador.

Esse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1975, atravs de:

amplo programa de formao de profissionais nas reas de segurana e medicina do

trabalho;
desenvolvimento de programas de orientao preveno de acidentes e de formao aos
cipeiros;
presena mais recentemente de uma viso de vida e sade do trabalhador.

Essas mudanas vm alterando o percentual de acidentes no Brasil; no entanto, as

estatsticas ainda no so satisfatrias, pois nosso ndice de letalidade (mortes decorrentes de
acidentes do trabalho) um dos mais altos do mundo.
 A mudana nesse quadro requer uma atuao conjunta do governo, dos empresrios e dos
trabalhadores.

2 - CONCEITO E OBJETIVOS DA CIPA

A CIPA surgiu de uma recomendao da OIT (Organizao Internacional do Trabalho) em

1921 e transformou-se em determinao legal no Brasil em 1944, vinte e trs anos depois.

O texto original foi o seguinte:

Os empregadores, cujo nmero de empregados seja superior a 100, devero providenciar a

organizao em seus estabelecimentos de comisses internas, com representantes dos
empregados, para o fim de estimular o interesse pelas questes de preveno de acidentes,
apresentar sugestes quanto orientao e fiscalizao das medidas de proteo ao
trabalhador, realizar palestras instrutivas, propor a instituio de concursos e prmios e tomar
outras providncias tendentes a educar o empregado na prtica de prevenir acidentes.
(Decreto-Lei n 7.036, artigo 82)

a) CONCEITO
Partindo do significado da sigla CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes -
podemos assim conceitu-la:

Comisso: grupo de pessoas conjuntamente encarregadas de tratar de um determinado

assunto. A Comisso enseja a participao do empregador e dos empregados na preveno
de acidentes.

Interna: seu campo de atuao est restrito prpria empresa.

Preveno: o que define claramente o papel da Comisso Interna de Preveno de

Acidentes. sua meta principal. Preveno significa caminhar antes do acidente. a atuao
do cipeiro quando se depara com alguma situao de risco capaz de provocar um acidente,
inerente atividade laboral desenvolvida.

Acidente: qualquer ocorrncia imprevista e sem inteno que possa causar danos ou
prejuzos propriedade ou pessoa.

b) OBJETIVOS DA CIPA

O objetivo fundamental da CIPA a preveno de acidentes. Porm, visando maior

esclarecimento, devemos socorrer-nos da Norma Regulamentadora (NR) 5, da Portaria n 33
de 27/10/83, baixada pelo Ministrio do Trabalho.

observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho;

solicitar medidas para reduzir at eliminar ou neutralizar os riscos existentes;
discutir os acidentes ocorridos, encaminhando relatrio ao SESMT (Servio Especializado
em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho) e ao empregador;
 solicitar medidas que previnam acidentes semelhantes;
orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes.

Esses objetivos sero atingidas na medida em que a CIPA tiver uma atuao positiva, no
interesse em resguardar a integridade fsica dos trabalhadores da empresa.

c) O PAPAEL DO CIPEIRO

CIPEIRO o funcionrio de um estabelecimento regularmente eleito por escrutnio secreto

para representar os empregados, em uma gesto de um ano, perante a Comisso Interna de
Preveno de Acidentes.

cipeiro tambm o funcionrio de um estabelecimento escolhido pelo empregador para

represent-lo na Comisso Interna de Preveno de Acidentes, com representantes do
empregador e dos empregados.

O primeiro passo acreditar que algo pode ser feito para a preveno de acidentes em sua
empresa, que a CIPA no abstrata, mas que pode desenvolver um trabalho concreto, real.

Dificuldades podero existir, visto que voc nunca ir trabalhar sozinho. O cipeiro faz parte
de uma Comisso que, por sua vez, poder esbarrar em outras reas da empresa. Isto porque
a CIPA depende:
do apoio constante do empregador;
do assessoramento do SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina do
Trabalho);
da receptividade e conscientizao dos empregados.

necessrio, pois, que o cipeiro esteja consciente dessa situao, de sua responsabilidade
e que se proponha a ser um agente de mudana, no sentido de ser o elemento de articulao
para resolver os problemas.

Para tanto, indispensvel que o objetivo da CIPA - PREVENO DE ACIDENTES -

norteie todas as suas aes. O grupo ganhar maior coeso se todos os seus membros
reconhecerem a importncia deste objetivo.

Deve o cipeiro, portanto:

ter uma atitude receptiva com tudo quanto diz respeito preveno de acidentes;
estar predisposto a participar do treinamento para membros da CIPA, para adquirir
conhecimentos especficos, sua atuao;
buscar e propor solues para os problemas que porventura surjam, como se isto
dependesse especialmente dele.
A preveno de acidentes no se faz da noite para o dia. preciso trabalhar tendo em
mente as dificuldades, mas com a convico de que pode ser concretizada, se houver boa
vontade, por parte de todas as pessoas envolvidas, e persistncia nos objetivos.
3 - ACIDENTE DO TRABALHO

a) CONCEITO LEGAL

O artigo 19 da Lei n 8.213, de 24/07/91, estabelece:

Acidente do Trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo
exerccio do trabalho dos segurados referidos no incio VII do artigo 11 desta Lei, provocando
leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente
ou temporria, da capacidade para o trabalho.

Exerccio do trabalho a servio da empresa

Para que uma leso ou molstia seja considerada acidente do trabalho necessrio que
haja entre o resultado e o trabalho uma ligao, ou seja, que o resultado danoso tenha origem
no trabalho desempenhado e em funo do servio.

Assim, por exemplo, se um empregado for assistir a um jogo de futebol e cair a

arquibancada onde se sentou, no se tratar de acidente do trabalho. Todavia, se com ele cai
o empregado do clube que estava a efetuar a limpeza da arquibancada, a legislao referida
proteger o funcionrio do clube.

Leso corporal
Por leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico; por exemplo: uma fratura,
um machucado, a perda de um membro.

Perturbao funcional
Por perturbao funcional deve ser entendido o prejuzo ao funcionamento de qualquer
rgo ou sentido, como uma perturbao mental devida a uma pancada, o prejuzo ao
funcionamento de um rgo (pulmes etc.), pela aspirao ou ingesto de elemento nocivo
usado no trabalho.

Acidente do trabalho - caracterizao

O acidente tpico do trabalho ocorre no local e durante o trabalho, considerando como um
acontecimento sbito, violento e ocasional que provoca no trabalhador uma incapacidade para
a prestao de servio.
A legislao (art.21 da Lei 8.213/91) enquadra como acidentes aqueles que ocorrem nas
seguintes situaes:

Acidente de trajeto

Cada dia mais correm-se riscos quando algum se prope a sair de casa para qualquer fim.
Quando esse fim a prestao de servio, entende-se que justo ficar o trabalhador protegido
pela legislao de acidente.

Assim, no percurso da residncia para o trabalho ou deste para aquela, est o trabalhador
protegido pela legislao acidentria. Fica caracterizado como acidente do trabalho tambm
aquele que ocorra na ida ou na volta do trabalho, ou o ocorrido no mesmo trajeto quando o
trabalhador efetua suas refeies em sua casa.
Deixa de caracterizar-se o acidente quando o empregado tenha, por interesse prprio,
interrompido ou alterado o percurso normal.

Entende-se por percurso normal o caminho ordinariamente seguido, locomovendo-se a p ou

usando transporte fornecido pela empresa, conduo prpria interrupo, tambm por
interesse prprio, deixa de caracterizar-se o acidente do trabalho nos perodos destinados a
refeies ou descansos, bem como em intervalos destinados satisfao de necessidades
fisiolgicas, no local de trabalho ou durante este, o empregado considerado a servio da
empresa para fins de acidente do trabalho.

Ato de terceiro

Quando se fala em acidente do trabalho, nunca nos ocorre a possibilidade de que um ato de
outra pessoa possa caracterizar-se como acidente.

Esse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser considerado culposo quando a pessoa
que deu ensejo ao mesmo no tinha a inteno de que o fato acontecesse. Foi um ato de
imprudncia, negligncia, impercia que resultou num dano a outrem . J o ato doloso
consciente, e a pessoa que o pratica age de m-f com a vontade dirigida para a obteno de
um resultado criminoso.

Assim, o legislador (pessoa que elabora as leis) estendeu o conceito de acidente aos atos
dolosos que atingem o trabalhador proveniente da relao de emprego, tais como os casos de
sabotagem, ofensa fsica levada a cabo por companheiro de servio ou terceiro, resultante de
disputa originada na prestao de servio.

A excluso que se manifesta a referente ato doloso contra o empregado, oriundo de terceiro
ou de companheiro de servio, no originado de disputa relativa ao trabalho. Assim, o
ferimento sofrido por um empregado no local e horrio de trabalho, por parte de outro colega
de servio, com origem em questo de cime ou mesmo discusso sobre futebol, no se
caracteriza como acidente do trabalho.

Fora maior
A caracterizao de acidente do trabalho vai to longe que atinge as leses oriundas de
inundaes, incndios ou qualquer outro motivo de fora maior, desde que ocorrido o fato no
local e horrio de trabalho.

Acidente fora do local e horrio de trabalho

A Legislao considera como acidente de trabalho o sofrido pelo trabalhador mesmo fora do
local e horrio de trabalho, quando ocorra no cumprimento de ordem ou na realizao de
servio sob a autoridade da empresa. Ou, ainda, quando seja espontaneamente prestado o
servio para evitar o prejuzo ao propiciar o proveito. Quando o empregado acidentar-se
realizando viagem a servio da empresa, estaremos diante de um acidente de trabalho,
qualquer que seja o meio de conduo utilizado ainda que seja de propriedade do empregado.
Causas de incapacidade associadas ao acidente do trabalho
O acidente do trabalho, portanto, em sentido amplo, aquele que causa leso corporal,
perturbao funcional ou doena que provoque a morte, perda ou reduo, permanente ou
temporria, da capacidade para o trabalho, ocorrido nas condies acima enunciadas.
Pode acontecer que o empregado j tivesse condies pessoais que facilitassem o
acontecimento ou resultado.

Se um indivduo tem uma certa fraqueza ssea e sofre uma pancada que para outro traria
como conseqncia apenas uma zona dolorida, mas para ele resulta numa fratura, suas
condies pessoais no afastam a aplicao da legislao acidentria pela totalidade do
acontecimento.

Se uma leso com ferimento atinge um diabtico, que em face de suas condies de sade
vem a sofrer a amputao de uma perna ou de um brao, a legislao acidentria cobre a
conseqncia total.

Por isso, a Lei (artigo 21, inciso I, da Lei n 8.213/91) tambm considera com acidente de
trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha sido a causa nica, haja
contribudo diretamente para a morte do segurado, para reduo ou perda de sua capacidade
para o trabalho ou produzido leso que exija ateno mdica para sua recuperao.

Doenas profissionais do trabalho

O legislador equiparou ao acidente do trabalho as doenas que, oriundas do trabalho,
acarretem incapacidade laboral. Para tanto, vem estabelecido no artigo 20 da Lei 8.213/91:

Doenas profissional
Doena profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exerccio do
trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo
Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social.

Assim, o saturnismo (intoxicao provocada em que trabalha com chumbo), e a silicose

(pneumoconiose provocada em trabalha com slica) so doenas tipicamente profissionais.

Doena do Trabalho
Doena do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de condies
especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante da
relao mencionada no inciso I.

Como exemplo, poderia ser citada a surdez como doena do trabalho tendo em conta o
servio executado em local extremamente ruidoso.
De outra parte, no so consideradas como doena profissional ou do trabalho as
doenas degenerativas, as inerentes a grupo etrio e as que no acarretam incapacidade para
o trabalho.

b) CONCEITO PREVENCIONISTA
 O acidente do trabalho no conceito legal s caracterizado quando dele decorre uma leso
fsica, perturbao funcional ou doena, levando morte, perda total ou parcial, permanente ou
temporria da capacidade para o trabalho.

Os prevencionistas, em especial o cipeiro, no devem se ater somente ao conceito legal,

mas procurar conhecer o acidente do trabalho em toda a sua extenso e principalmente em
suas possibilidades de preveno.

Os acidentes que no causam ferimentos pessoais devem ser considerados acidentes do

trabalho do ponto de vista tcnico-prevencionista, visando evitar os danos fsicos que possam
por eles serem provocados.

O conceito prevencionista caracteriza o acidente de trabalho como toda ocorrncia no

programada, estranha ao andamento normal do trabalho, da qual possa resultar danos fsicos
e/ou funcionais, ou morte do trabalhador e/ou danos materiais e econmicos empresa.

Nessa definio, o acidente no fica condicionado leso fsica. Sob o aspecto

prevencionista, todo acidente deve ser considerado importante, pois no possvel prever se
ele provocar ou no leses no trabalhador.

Esta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do trabalho ocorridos,

permitindo a explorao de suas causas e conseqente preveno, que caracteriza a
verdadeira atuao da CIPA.

Um exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca do alto de um andaime. Fica

caracterizado o acidente sob o enfoque prevencionista, mesmo que esta no atinja ningum.

VII - REGULAMENTAO DA SEGURANA E MEDICINA DO TRABALHO (NR7)

NR7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONAL.

7.1 - Do Objeto

7.1.1 - Esta Norma Regulamentadora - NR estabelece a obrigatoriedade da elaborao e

implementao, por parte de todos os empregadores e Instituies que admitam trabalhadores
como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional - PCMSO, com o
objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.

7.1.2 - Esta NR estabelece os parmetros mnimos e diretrizes gerais a serem observados na

execuo do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados mediante negociao coletiva de
trabalho.

7.1.3 - Caber empresa contratante de mo-de-obra prestadora de servios, informar

empresa contratada, os riscos existentes e auxiliar na elaborao e implementao do PCMSO
nos locais de trabalho onde os servios esto sendo prestados.

7.2 - Das Diretrizes

7.2.1 - O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no
campo da sade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas demais NR.

7.2.2 - O PCMSO dever considerar as questes incidentes sobre o indivduo e a coletividade

de trabalhadores, privilegiando o instrumental clnico - epidemiolgico na abordagem da
relao entre sua sade e o trabalho.
7.2.3 - O PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico precoce dos
agravos sade relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclnica, alm da
constatao da existncia de casos de doenas profissionais ou danos irreversveis sade
dos trabalhadores.

7.2.4 - O PCMSO dever ser planejado e implantado com base nos riscos sade dos
trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliaes previstas nas demais NR.
7.3 - Das Responsabilidades.

7.3.1 - Compete ao empregador:

a) garantir a elaborao e efetiva complementao do PCMSO, bem como zelar pela sua
eficcia;
b) custear, sem nus para o empregado, todos os procedimentos relacionados ao PCMSO;
c) indicar, dentre os mdicos dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e
Medicina do Trabalho - SESMT, da empresa, um coordenador responsvel pela execuo do
PCMSO;
d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter mdico do trabalho, de acordo com a
NR4, dever o empregador indicar mdico do trabalho, empregado ou no da empresa para
coordenar o PCMSO;
e) inexistindo o mdico do trabalho na localidade, o empregador poder contratar mdico de
outra especialidade para coordenar o PCMSO.

7.3.2 - compete ao mdico-coordenador, realizar os exames mdicos previstos no item 7.4.1, o

encarregar os mesmos a profissional mdico familiarizado com os princpios da patologia
ocupacional e suas causas, bem como o ambiente, as condies de trabalho e os riscos a que
est ou ser exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado.

7.4 - Do Desenvolvimento do PCMSO

7.4.1 - o PCMSO o deve incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames mdicos:
a) admissional;
b) peridico;
c) de retorno ao trabalho;
d) de mudana de funo;
e) demissional.
7.4.2 - os exames que trata o item 7.4.1 compreendem:

a) avaliao clnica, abrangendo anamnese ocupacional e exame fsico e mental;

b) exames complementares, realizados de acordo com os termos especficos desta NR e seus
anexos.
7.4.3 - A avaliao clnica referida no item 7.4.2, alnea a, como parte integrante dos exames
mdicos constantes no item 7.4.1, dever obedecer os prazos e periodicidade conforme
previstos no subitens abaixo relacionados:

7.4.3.1 - No exame mdico admissional, dever ser realizado antes que o trabalhador assuma
suas atividades;

7.4.3.2 - No exame mdico peridico, de acordo com os intervalos mnimos de tempo abaixo
discriminados:

a) para trabalhadores expostos a riscos ou situaes de trabalho que impliquem no

desencadeamento ou agravamento de doena ocupacional, ou, ainda, para aqueles que sejam
portadores de doenas crnicas, os exames devero ser repetidos:

a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critrio do mdico encarregado, ou se notificando

pelo mdico agente da inspeo do trabalho, ou, ainda, como resultado de negociao coletiva
de trabalho.

b) para os demais trabalhadores:

b.1) anual, quando menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade;

b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 anos e 45 anos de idade;

7.4.3.3 - No exame mdico de retorno ao trabalho, dever ser realizada obrigatoriamente no

primeiro dia da volta ao trabalho do trabalhador ausente por perodo igual ou superior a 30 dias
por motivo de doena ou acidente, de natureza ocupacional ou no, ou parto.

7.4.3.4 - No exame mdico de mudana de funo, ser obrigatoriamente realizado antes da

data de mudana.

7.4.3.5 - No exame mdico demissional, ser obrigatoriamente realizado at a data

homologao.

7.4.4 - Para cada exame mdico realizado previsto no item 7.4.1, o mdico emitir o Atestado
de Sade Ocupacional - ASO, em duas vias.

7.4.5 - Os dados obtidos nos exames mdicos, incluindo avaliao clnica e exames
complementares, as concluses e as medidas aplicadas devero ser registrados em pronturio
clnico individual, que ficar sob a responsabilidade do mdico coordenador do PCMSO.

7.4.6 - O PCMSO dever obedecer a um planejamento em que estejam previstas as aes de

sade a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de relatrio anual.

7.5 - Dos Primeiros Socorros

Todo estabelecimento dever estar equipado com material necessrio prestao de primeiros
socorros, considerando-se as caractersticas da atividade desenvolvida; manter esse material
guardado em local adequado, e aos cuidados de uma pessoa treinada para esse fim.