Mayra Sotelo Mariche 9 C Mecatrnica 10/Julio/2017

EMPOWERMENT - KEN BLANCHARD-

Trata de una empresa de tamao mediano, el cual tena a Marvin Pitts como
presidente y gerente de la compaa. Marvin se dio cuenta de que la empresa no
estaba funcionando de manera adecuada y tema que no se pudiera mantener a
flote, por lo que tuvo que buscar ayuda. A Marvin no le gustaba la idea de pedir
ayuda a consultores, pero por el bien de la compaa tuvo que dejar su orgullo
atrs.

La empresa tena que ser orientada hacia los clientes, eficiencia en costos, rpida y
flexible, y tanto tener una mejora continua. Al investigar lo que la empresa
necesitaba e interrogando a los empleados se dio cuenta de que no haba nadie
que actuara como una persona facultada, por lo que acudi con un asesor llamado
Sandy Fitzwilliam, una exitosa empresaria que haba logrado motivar al personal de
una compaa manufacturera y conseguido que ste se comportara como si fuera
dueo de la empresa.

Sandy y su equipo ofrecieron a Marvin las pautas a seguir por toda organizacin
que desee conseguir empleados facultados. A medida que se va desarrollando la
historia, el libro se convierte en un manual que instruye al lector para facultar.

Sandy Fitzwilliam y su equipo le ensearon a Marvin el verdadero significado de

facultar, facultar no quiere decir darle poder a la gente porque la gente ya tiene
suficiente poder con sus conocimientos y motivacin, lo que facultar es liberar ese
poder y para eso se necesita mucha comunicacin con los empleados, informarles
todo relacionado a la empresa para as conseguir la confianza e informacin sobre
los problemas que se presentan y as juntos enfrentarlos eficientemente.

Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad

humana que tiene que utilizarse para que las compaas sobrevivan en el mundo
cada vez ms complejo y dinmico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a
los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstculos, tales
como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados
y el miedo a tomar decisiones incorrectas. Este proceso tiene diferentes etapas y
est basado en tres pautas claves:

Compartir la informacin con todos, crear autonoma por medio de fronteras

y reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.
Compartir la informacin con todos
Crear autonoma mediante fronteras
Reemplazar la vieja jerarqua con equipos autodirigidos
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COMO GANAR AMIGOS E INFLUIR EN LOS DEMS - DALE

CARNEGIE-

Tcnicas para ser un lder e influir en la conducta de los otros

REGLA 1. Empiece con elogio y aprecio sincero. Antes de introducir en su

boca esos instrumentos que parecen tomados de una serie policiaca, el
dentista utiliza novocana para que usted no sienta el dolor.

REGLA 2. Llame indirectamente la atencin sobre los errores de los dems.

Para suavizar una crtica no siempre basta con agregar un elogio previo que
la amortige y muchas veces, cuando se quiere modificar la actitud de
alguien sin ofenderlo ni crear resentimientos, una sola palabra puede marcar
la diferencia entre el triunfo y el fracaso.

REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems.
Es mucho ms fcil escuchar una lista de los propios defectos cuando el que
la pronuncia comienza por admitir con humildad que l tambin est lejos de
la perfeccin.

REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar rdenes. Hacer preguntas no slo

hace que las rdenes resulten ms aceptables, sino que con frecuencia
estimula la creatividad de la persona a quien se interpela; adems, es
mucho ms probable que la gente acepte con gusto una orden si ha
participado en el proceso de decisin que la antecede.

REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Antoine de

Saint-Exupry escribi: No tengo derecho a decir o hacer nada que
disminuya a un hombre ante s mismo. Lo que importa no es lo que yo
pienso de l, sino lo que l piensa de s mismo. Herir a un hombre en su
dignidad es un crimen. Cuntos de nosotros desconocemos el valor que
para cada uno tiene su propio prestigio y criticamos a los dems en pblico,
descubrimos sus defectos o pisoteamos sus sentimientos.

REGLA 6. Elogie el ms pequeo progreso y, adems, cada progreso. Para

modificar una conducta, resultan mucho ms efectivos los estmulos
positivos que los castigos. Hay que dar golosinas en lugar de ltigo.

REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se

interese en mantenerla. Si usted ayuda a construirle a otra persona una
excelente reputacin, podr apreciar los enormes esfuerzos que har para
no desmentirla. Extendiendo la mxima de Shakespeare que afirma Asume
una virtud si no la tienes, se le deben atribuir a los otros las virtudes que no
poseen si se quiere que ellos mismos las cultiven. Cuando alguien ha
gozado con el prestigio que le otorga una caracterstica sobresaliente, har
enormes esfuerzos por ratificar ese prestigio.
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REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles
de corregir. Dgale a un nio, a un empleado o a cualquier persona que es
estpido o incapaz, que todo lo hace mal y que sus defectos son
incorregibles, y habr destruido todo incentivo para que trate de mejorar.
Mustrele, por el contrario, la forma fcil de hacer las cosas y su confianza
en que puede mejorar, y ver cmo ella misma practicar con entusiasmo
hasta llegar a superarse.

REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que

usted sugiere. Motive a las personas a hacer lo que le indique de manera
que lo elogie en desarrollo y as pueda hacerlo satisfactoriamente.