TEMA 01: Conozcamos la gestin del talento

humano en la actualidad

Introduccin
El mundo cambia a una velocidad increble y cada vez de manera ms intensa. En la historia de
la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamao, la velocidad y el efecto de los
que ocurren ahora. Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios econmicos,
tecnolgicos, sociales, culturales, legales, polticos, demogrficos y ecolgicos actan de forma
conjunta y sistmica, en un campo de fuerzas dinmicas que produce resultados inimaginables
y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.

En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las reas de las empresas que tiene ms
cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea cambi. Muchas organizaciones
han sustituido el trmino administracin de recursos humanos (ARH) por gestin del talento
humano, administracin de asociados o colaboradores, administracin de competencias,
administracin de capital humano, administracin de capital intelectual y hasta administracin
con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuracin del
campo. Tan slo para facilitar la exposicin, aqu se conserva el nombre tradicional de RH. En
esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las organizaciones con xito y en sus
reas de RH.

El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administracin moderna en lo

referente a las personas. En trminos generales, es explicar el concepto moderno de la
administracin con, y por medio de, las personas, as como los distintos enfoques que se han
desarrollado en decenios recientes. La historia de la administracin de recursos humanos es
relativamente nueva.

En realidad, todo inici con la Revolucin Industrial y ha desembocado en nuestros das con total
fuerza. Conocer las ideas sobre la administracin de recursos humanos que han existido a lo
largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las
caractersticas de la administracin de recursos humanos en el ambiente competitivo y dinmico
que caracteriza a la era del conocimiento. Por ltimo, abordaremos la planeacin estratgica de
la funcin de administracin de recursos humanos y el importante papel que desempea en la
estrategia moderna de las empresas.

Organizador Grfico
Observa detenidamente el siguiente esquema, en el encontrars de un vistazo de manera
sintetizada los principales concepto de la temtica que abordaremos. Qu conceptos o
categoras te llaman la atencin?
1.1. INTRODUCCIN A LOS NUEVOS DESAFOS
DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Las organizaciones son autnticos seres vivos. Cuando logran el xito, tienden a crecer o,
cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos que
necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnologa, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el nmero de personas y
tambin la necesidad de que stas apliquen ms los conocimientos, habilidades y destrezas
indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la
utilizacin de los recursos materiales, financieros y tecnolgicos sea eficiente y eficaz. As, las
personas sern el diferencial competitivo que propicie y sostenga el xito de la organizacin; as,
se convierten en la competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva dentro de un
mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prcticas administrativas para
movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir
directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y
que saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente
invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cmo
satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento bsico del xito
de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para expresar la
utilizacin deliberada de las personas, con el propsito de que ayuden a la organizacin a ganar
o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado. La
estrategia es el plan global o el enfoque general que la organizacin adopta para asegurar que
las personas cumplan adecuadamente la misin de la organizacin.

1.1.1. El contexto de la administracin de los

recursos humanos
El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las
organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las
cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes
dependen de aqul para su subsistencia y xito personal. Separar la existencia de las personas
de su trabajo es muy difcil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que
ste tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la
vida y de tener xito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte,
las organizaciones tambin dependen, directa e irremediablemente, de las personas para
operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y
alcanzar sus objetivos globales y estratgicos. Por supuesto, las organizaciones jams
existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y
racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relacin de mutua
dependencia que proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las personas y
las organizaciones.

Las organizaciones se caracterizan por su increble heterogeneidad, pueden ser industrias,

comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios,
etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeas, en cuanto a su tamao, as como pueden ser
pblicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es
producido por organizaciones.

Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos

y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones y las
personas representan el contexto donde se sita la administracin de recursos humanos. En
resumen, las organizaciones estn constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar
sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitir
alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.
Las personas jams podran alcanzar muchos de sus objetivos tan slo por medio del esfuerzo
personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de
varias personas que trabajan en conjunto. Trminos como empleabilidad y entrepreneurship se
emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para obtener sus empleos y
mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades
intelectuales y las competencias individuales de sus miembros.

1.1.2.Concepto de la administracin de recursos humanos

La administracin de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad
predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razn
de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa que utiliza, los procesos internos, el estilo de administracin utilizado
y de infinidad de otras variables importantes.
1.1.3.Las personas como asociadas de la organizacin
En la actualidad las organizaciones amplan su visin y su actuacin estratgica. Cualquier
proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta de diversos grupos de inters y
cada uno de ellos aporta algn recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos
bsicos, servicios y tecnologas. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones
que permiten la adquisicin de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos,
capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que
imprimen dinamismo a la organizacin. Los clientes y los consumidores contribuyen con la
organizacin cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado. Cada uno de
los grupos de inters de la organizacin aporta algo con la expectativa de obtener algo a
cambio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y
diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas
estratgicas.

Cada asociado contina con la disposicin de invertir sus recursos en la medida que obtiene
ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistmico, que
es el efecto sinrgico, la organizacin consigue reunir y juntar los recursos que aportan los
diversos asociados y aumentar sus resultados.
1.1.4. Aspectos fundamentales de la administracin
moderna de recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente

diferentes entre s, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida
administracin de los dems recursos de la organizacin. Las personas como
individuos y no como meros recursos de la organizacin.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organizacin, como elementos
que impulsan a la organizacin, capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las
personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organizacin y no como
agentes pasivos, inertes y estticos.
3. Las personas como asociadas de la organizacin, capaces de conducirla a la
excelencia y al xito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros,
con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios,
incentivos econmicos, crecimiento profesional, satisfaccin, desarrollo de carrera, etc.
 Toda inversin slo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en
que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia
mantener o aumentar la inversin. De ah el carcter de reciprocidad en la interaccin
entre las personas y las organizaciones. Tambin es el carcter de la accin y la
autonoma de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como
asociados activos de la organizacin y no como meros sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como
elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el xito de la
organizacin. Cualquier organizacin puede comprar mquinas y adquirir tecnologas
para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fcil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difcil,
lleva tiempo, maduracin y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organizacin, como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia su negocio, como veremos ms adelante. Aun cuando
se trata de caractersticas tan diferentes, en adelante utilizaremos el trmino
administracin de recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes mencionados,
para facilitar la exposicin a lo largo del libro.

1.1.5.Objetivos de la administracin de recursos

humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin y de ah la necesidad de que las
empresas sean ms conscientes de sus trabajadores y les presten ms atencin. Las
organizaciones con xito se han dado cuenta de que slo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus
grupos de inters, principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organizacin se
orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional reflejarn esa creencia.
La ARH es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas (empleados, oficinistas,
recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la
organizacin y los individuales. Los nombres tales como departamento de personal, relaciones
industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se
utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada
uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El trmino administracin de recursos
humanos (ARH) an es el ms comn de todos ellos.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organizacin, a partir
de cmo sean tratadas. Pueden ser fuente de xito y tambin de problemas. Es mejor tratarlas
como fuente de xito. Para alcanzar los objetivos de la administracin de recursos humanos es
necesario tratarlas como elementos bsicos para la eficacia de la organizacin. Los objetivos
de la ARH son mltiples; sta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la
organizacin:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin. La funcin de

la ARH es un componente fundamental de la organizacin de hoy. Antes se haca
hincapi en hacer las cosas correctamente, se imponan mtodos y reglas a los
trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la preocupacin
por alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la funcin de ARH sin
conocer el negocio de una organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones
para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organizacin a alcanzar sus
metas y objetivos y a realizar su misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin. Esto significa saber crear, desarrollar y
aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La funcin de la ARH
es conseguir que las fortalezas de las personas sean ms productivas para beneficio
de los clientes, los asociados y los empleados. sta fue la creencia que llev a Walt
Disney a construir su compaa con base en sus propias personas. En el nivel
macroeconmico, la competitividad se refiere al grado en que una nacin puede, en
condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados
en los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande
 las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta definicin, puede sustituir la palabra
nacin por organizacin y ciudadanos por personas.
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un
ejecutivo dice que el propsito de la ARH es construir y proteger el patrimonio ms
valioso de la empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y
capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar
reconocimiento, y no slo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeo, las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa
recompensar los buenos resultados, no as a las personas que no tienen un
desempeo positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cmo sern
medidos y cules sern los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la
ARH, y no tan slo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las
personas indicadas, en la fase indicada del desempeo de un trabajo y en el tiempo
indicado para la organizacin.
4. Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo. Antes se
haca hincapi en las necesidades de la organizacin. Hoy se sabe que las personas
deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo
es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas,
el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus
vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha identificacin con el trabajo que
hacen. Las personas satisfechas no son necesariamente las ms productivas. Pero las
personas insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con
frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la
organizacin y la satisfaccin en el trabajo son determinantes para su xito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo
(CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en ste, como el estilo de
administracin, la libertad y la autonoma para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradera, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y
las tareas significativas y agradables. Un programa de CVT procura estructurar el
trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayora de las necesidades
individuales de las personas y convertir a la organizacin en un lugar deseable y
atractivo, como ver en el captulo. La confianza de las personas en la organizacin
tambin es fundamental para retener y asegurar a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y
tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que deben aplicarse para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Adems, los profesionales de la
ARH deben saber cmo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al xito
de su organizacin. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas
soluciones imponen nuevas estrategias, filosofas, programas, procedimientos y
soluciones. La ARH est comprometida con los cambios.
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad
de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y tica. Las personas no deben
ser discriminadas y sus derechos bsicos deben estar garantizados. Los principios
ticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las
organizaciones deben seguir normas ticas y de responsabilidad social. La
responsabilidad social no es una exigencia impuesta slo a las organizaciones, sino
tambin, y principalmente, a las personas que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas.
Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar tambin el contexto donde trabajan. Esto
implica la organizacin del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administracin. Al
lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creacin no slo de una fuerza de
trabajo fuertemente involucrada, sino tambin de una empresa nueva y diferente.

1.1.6. Los seis procesos de la administracin de recursos

humanos
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinmicos e interactivos. Los seis procesos
bsicos de la ARH son:
 1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en
la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la seleccin de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para disear las actividades
que las personas realizarn en la empresa, para orientar y acompaar su desempeo.
Incluyen el diseo organizacional y de puestos, el anlisis y la descripcin de los
mismos, la colocacin de las personas y la evaluacin del desempeo.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales ms elevadas. Incluyen
recompensas, remuneracin y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formacin y el desarrollo, la
administracin del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas
de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicacin y
conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
la administracin de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la
seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de informacin administrativa.

Todos estos procesos tienen estrecha relacin entre s, de manera que unos penetran en otros
y tienen influencia recproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los dems
cuando es bien o mal utilizado.

Un procedimiento rudimentario para integrar personas puede exigir un intenso proceso para
desarrollarlas, a efecto de compensar sus fallas. Si el proceso para recompensar a las
personas tiene fallas, entonces requerir un intenso esfuerzo para retenerlas. El equilibrio en la
conduccin de todos estos procesos es fundamental. De ah la necesidad de un cuadro de
mando integral (balanced scorecard) que los integre a todos. Cuando un proceso tiene fallas,
compromete a los otros. Adems, todos tienen un diseo acorde con lo que exijan las
influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr una
mejor compatibilidad entre s.
1.2.GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN UN MBITO
DINMICO Y COMPETITIVO
La ARH es una de las reas ms afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las
empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso,
que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa enceflica
productiva.

Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las personas, ya no como meros
trabajadores que son remunerados en funcin del tiempo que destinan a la organizacin, sino
ms bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da ya no
se habla de recursos humanos, sino de gestin del talento humano.
Los cambios y las trasformaciones de la funcin de RH Las tres eras que se presentaron a la
largo del siglo xx la industrializacin clsica, la neoclsica y la era del conocimiento aportaron
diferentes enfoques sobre cmo lidiar con las personas dentro de las organizaciones.

A lo largo de tres eras, en paralelo, el rea de la ARH pas por tres etapas distintas: las relaciones
industriales, los recursos humanos y la gestin del talento humano. Cada enfoque se cie a las
normas de su poca, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones.

1.2.1. Administracin de los talentos humanos y del capital

intelectual
En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren
en las empresas no son slo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y conductuales
que transforman el papel de las personas que participan en ellas. Estos cambios no pueden
pasar inadvertidos para la ARH, puesto que ocurren tambin en esta rea, y provocan una
profunda transformacin en sus caractersticas, como muestra la

Para que esa transformacin sea plena, y para que la ARH se ubique en la delantera y no sea
una simple acompaante para las dems reas de la empresa, es imperativo que asuma una
nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fi n de dinamizar intensamente sus
potencialidades y contribuir al xito de la empresa.

De lo anterior resulta una completa reorientacin del rea de RH, en los aspectos
organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del
conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y estructurales como en los culturales y
conductuales.
Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de lnea ahora asumen nuevas
responsabilidades.

Adems, para cumplirlas, deben aprender nuevas habilidades conceptuales y tcnicas.

Asimismo, los gerentes de lnea deben tambin desarrollar habilidades humanas para lidiar con
sus equipos de trabajo. No slo se trata de cambiar el departamento de la ARH sino,
principalmente, la funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de la descentralizacin y
la delegacin puedan tener xito.

Capital Intelectual

Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero,
que es cuantitativo
y numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente
invisible e intangible. De ah la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada.
El capital intelectual est compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.

Ahora ms que nunca, la ARH se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el
capital intelectual de la organizacin. As, el campo de influencia de la ARH se extiende no slo
a nuestras personas, sino tambin a nuestra organizacin y a nuestros clientes.

1.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1.3.1. La misin
Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las
organizaciones deben cumplir una misin. Misin significa un encargo que se recibe; representa
la razn de ser de una organizacin.

Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definicin de la
misin de la organizacin debe dar respuesta a tres preguntas bsicas:

Quines somos? Qu hacemos? y por qu lo hacemos?

La misin incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la
empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante
conocer la misin y los objetivos esenciales de una organizacin, porque si las personas no
saben por qu existe ni hacia dnde pretende dirigirse, jams sabrn cul es el mejor camino
que deben seguir. Y si las personas no conocen la misin de la organizacin, estarn errantes y
sin saber cul es el camino para su realizacin.

La misin funciona como el propsito que orienta las actividades de la organizacin y que aglutina
los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la organizacin,
sus valores bsicos y su estrategia organizacional. Cada organizacin tiene su misin propia y
especfica. Una misin se puede definir con una declaracin formal y escrita, el credo de la
organizacin, de modo que funcione como un recordatorio peridico para que los empleados
sepan hacia dnde dirigir los negocios y cmo hacerlo. As, como todo pas tiene sus smbolos
fundamentales y sagrados como la bandera, el himno y las armas, la organizacin debe
preservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misin debe ser
objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno
y de fcil comprensin para las personas que estn fuera de ella.

La misin debe traducir la filosofa de la organizacin, la cual formulan sus fundadores o

creadores en razn de sus comportamientos y acciones. Esta filosofa incluye los valores y las
creencias, mismos que representan los principios bsicos de la organizacin, que distinguen su
conducta tica, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los
valores y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores
y la sociedad de una manera ms amplia, as como hacia todos los grupos de inters
involucrados directa o indirectamente en el negocio.

De modo que la misin debe traducir su filosofa a metas tangibles y que orienten a la
organizacin hacia un desempeo excelente; es la que define la estrategia organizacional y
seala el camino que seguir la organizacin. La misin de la organizacin se debe cultivar con
todo cario por los dirigentes y debe tener amplia difusin entre todos los empleados para que
adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Este carcter
misionero transforma a las organizaciones (incluso a las productoras de bienes como IBM) en
verdaderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la misin, todos los miembros
de la organizacin tratarn no slo de servir al cliente, sino tambin de superar sus expectativas
y dejarle satisfecho. En las organizaciones con xito, el nivel institucional define la misin formal,
con la ayuda y participacin del nivel medio y el operativo. En el fondo, todos los miembros deben
trabajar juntos para respaldar la misin de la organizacin y no slo algunos de ellos. La misin
facilita la posibilidad de identificar los valores que la organizacin debe cultivar.

Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, todo resulta
ms fcil de entender, de saber cul es su papel y cmo contribuir de manera eficaz al xito de
la organizacin.

1.3.2. Los valores

Los valor es una creencia bsica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante.
Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento
individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las personas son el activo ms
importante o el cliente siempre tiene la razn) que funcionan como normas que orientan el
comportamiento de las personas. En realidad, los valores que define una organizacin muchas
veces difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias. Es lo que ocurre
cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la organizacin, pero los dirigentes
insisten en los horarios rgidos y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra
con claridad cmo se practican los valores de la organizacin.

1.3.3. La visin
La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el acto de verse
a s misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organizacin debe tener una visin
correcta de s misma, de los recursos que tiene a su disposicin, del tipo de relaciones que desea
tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfaccin de las
necesidades y los deseos de los clientes, de cmo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades
y desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de
las condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visin est ms bien dirigida hacia aquello
que se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva, muchas organizaciones
consideran que la visin es el proyecto de lo que les gustara ser dentro de cierto espacio de
tiempo y del camino futuro que pretenden adoptar para llegar ah. El trmino visin se utiliza para
describir un sentido claro de futuro y la comprensin de las acciones necesarias para convertirlo
a la brevedad en xito. La visin representa el destino que se pretende transformar en realidad,
la imagen de aquello que quienes trabajan en la organizacin querran que fuese.

Adems del carcter misionero, en las organizaciones modernas tambin existe un carcter
visionario. La visin es la imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el acto
de verse a s misma en el tiempo y en el espacio. Toda organizacin debe tener una visin
correcta de s misma, de los recursos que tiene a su disposicin, del tipo de relaciones que desea
mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades y las preferencias de los clientes, de cmo alcanzar sus objetivos, de las
oportunidades y desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan y de las condiciones en las cuales opera. En general, la visin est ms bien orientada
hacia aquello que la organizacin pretende ser que hacia lo que es en realidad.

Muchas organizaciones consideran que la visin es el proyecto de lo que les gustara ser dentro
de cierto plazo de tiempo y cul es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar ah. El
trmino visin se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensin de las acciones
necesarias para transformarlo rpidamente en xito. La visin representa el destino que la
empresa pretende transformar en realidad. Por qu la visin es importante para las empresas
modernas? Simplemente por el hecho de que hoy en da ya no controlan a las personas por
medio de reglas burocrticas y la jerarqua de mando, sino por el compromiso con la visin y los
valores compartidos. Cuando las personas conocen la visin que se pretende alcanzar, saben
perfectamente hacia dnde ir y cmo hacerlo sin necesidad alguna decoracin.

La visin establece una identidad comn en torno a los propsitos de la organizacin para el
futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que
sta desea construir y realizar.

La congruencia resulta de la visin y no de los manuales de organizacin que suelen proliferar

en las empresas.

La nica manera de ir ms all de la diversidad cultural, lingstica y geogrfica que caracterizan

a las empresas globales es una visin comn. La visin es el pegamento que da cohesin y
coherencia y que garantiza la consonancia y la consistencia interna de la organizacin. La visin
no debe ser el elemento que conserva el statu quo, sino que debe reflejar una postura no
conformista sin una aceptacin complaciente respecto a los resultados actuales de la empresa.
Ese inconformismo permanente ante el statu quo es lo que produce la visin de la organizacin,
es decir, aquello que pretende ser con la ayuda de las personas. La definicin de hacia dnde
se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequvoca.

La falta de una visin de los negocios es enormemente perjudicial, porque desorienta a la

organizacin y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y
competitivo. La visin slo se podr alcanzar cuando todos los que estn dentro de la
organizacin y no slo algunos de sus miembros trabajen en conjunto y en consonancia para
que ocurra.

La misin y la visin proporcionan los elementos bsicos para la definicin de los objetivos
globales y la formulacin de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para
realizar la misin y para alcanzar los objetivos de la organizacin que se derivan de la visin de
la empresa.

1.3.4. Objetivos de la organizacin

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.
Vimos que la visin de la organizacin se refiere a un conjunto de objetivos deseados por ella.
De ah el nombre de objetivos de la organizacin, los diferencia de los objetivos individuales
deseados por las personas para obtener provecho personal.

La visin de la organizacin proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la definicin
de los objetivos de la organizacin que sern alcanzados. Los objetivos deben cumplir
simultneamente seis criterios:

1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las dems metas de la
organizacin.

3. Ser especficos, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.

5. Referirse a un periodo determinado, como da, semana, mes y nmero de aos.

6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovacin.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeo del
da a da.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organizacin, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.

3. Objetivos de innovacin. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la
organizacin.
No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento.

Son el mnimo. Tambin es preciso plantear objetivos de innovacin. As, los objetivos globales
de la organizacin conducen a la formulacin de su estrategia.

1.4. INTERACCIN ENTRE EL TALENTO HUMANO Y LAS

ORGANIZACIONES
La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones
y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos
organizacionales.

Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro,
stas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que
necesitan recursos financieros, materiales y tecnolgicos.

De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las

organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de
reduccionista al tratar a las personas slo como recursos organizacionales.

Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosificarlos, estandarizarlos y

uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos
de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin.

En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios ya no se realiza por

personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es una
sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y
aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es enorme
y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se
divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos,
educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), contratan a las
personas, que a su vez, dependen cada vez ms de la actividad organizacional. A medida que
las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms personas y aumenta la complejidad
de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior,
adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Humanos), por tratarse de una especie
de marca registrada.

El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones
y las personas que las integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen
de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones.

Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales
con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran
jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen precisamente para
aprovecharla sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.

1.4.1. Las organizaciones

La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y
organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en
convivencia y en relacin constante con sus semejantes

Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a
formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no
alcanzarla. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos
o ms personas.' La cooperacin entre stas es esencial para la organizacin. Una organizacin
existe slo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3.

a Fin de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el

control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y
contribuir vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto
significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada
integrante a la organizacin vara en gran medida en funcin no slo de las diferencias
individuales entre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la
organizacin incremente las contribuciones.

1.4.2. El talento humano

Las organizaciones no funcionan por s mismas, dependen de las personas para dirigirlas,
controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda organizacin est constituida por ellas, en
quienes basa su xito y continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto bsico, en especial, del
rea de Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no habra RH. En esta ltima
hay dos formas de ver a las personas: en cuanto tales (con caractersticas propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (con habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).

El rea de RH debe valorar a las personas como tales y no slo como recursos organizacionales
importantes, y romper as con la tradicin de tratarlas como simples medios de produccin
(recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba como objetos, como recursos productivos,
semejante a las mquinas o a las herramientas de trabajo, como meros agentes pasivos que
deban administrarse. Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba resentimientos
y conflictos laborales, adems de un gradual desmandamiento de las personas de sus tareas en
la organizacin. Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad y productividad, que
se enfrentaban como si slo concernieran a la gerencia y a la direccin, pero no a las personas.
Y como la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muy pequeo de integrantes de la
organizacin, esos problemas los analizaban y resolva una minora que tena otras muchas
cosas que hacer. En realidad, muchos de esos problemas se diferan y aplazaban, lo que
mermaba la competitividad de las organizaciones. La tendencia actual es que todas las personas
en todos los niveles sean administradores, no slo realizadores de sus tareas, as como buscar
ser un elemento de diagnstico y de solucin de problemas, para que su trabajo en la
organizacin mejore de manera continua. As es como las organizaciones exitosas crecen y se
fortalecen.

Variabilidad humana

Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y ambientes
cada vez ms complejos y dinmicos. De esta manera, las organizaciones son personas, las
organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes administran
personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran organizaciones. Los
gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de
organizaciones.

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenmeno

multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias
en aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no
disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad.
1.4.3. Las organizaciones y el talento humano
La integracin entre individuo y organizacin no es un problema reciente. Las primeras
preocupaciones surgieron con los antiguos filsofos griegos. Asimismo, Max Weber plante la
hiptesis de que la organizacin puede destruir la personalidad individual mediante la
imposicin de regias y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de relacin con los
individuos.

Criticaron el deshumanizado enfoque molecular" impuesto por la administracin cientfica de

Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque clsico centrado en la urea y en el mtodo
cedi su lugar al enfoque humanista centrado en el hombre y en el grupo social. La
importancia otorgada a la tecnologa se sustituy por la de las relaciones humanas. Ese intento
de cambio radical ocurri a comienzos de la dcada de 1930.'' Desde entonces se observ la
existencia de un conflicto industrial, es decir, de intereses antagnicos entre el trabajador y la
organizacin, as como la necesidad de armona basada en una mentalidad orientada a las
relaciones humanas. Se escribi mucho, pero no se hizo casi nada.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman organizaciones
con el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las organizaciones tienen xito,
sobreviven o crecen. Al crecer, requieren ms personas para realizar sus actividades. Al
ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los
de aqullas. Eso hace que los objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los
objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos,
lograr objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, reduccin de costos, ampliacin de
mercado, satisfaccin de las necesidades del cliente, etctera). No obstante, los individuos,
una vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por cuya consecucin luchan,
y muchas veces se sirven de la organizacin para conseguirlos.

CONCLUSIONES

A continuacin planteamos las conclusiones del tema tratado en la primera semana:

El contexto de la administracin de recursos humanos (RH) lo conforman

las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de
su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas para
funcionar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo requiere los
esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las
personas, quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito
personal.
Cualquier proceso productivo slo es posible con la participacin conjunta
de diversos grupos de inters y cada uno de ellos aporta algn recurso.
Los proveedores aportan materias primas, insumos bsicos, servicios y
tecnologas. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones
que permiten la adquisicin de recursos.
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin y de ah la
necesidad de que las empresas sean ms conscientes de sus
trabajadores y les presten ms atencin. Las organizaciones con xito se
han dado cuenta de que slo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las
 inversiones de todos sus grupos de inters, principalmente en los
empleados.
La ARH es una de las reas ms afectadas por los recientes cambios del
mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son
el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a
los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como
recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa
enceflica productiva.
Capital humano Es uno de los conceptos de mayor polmica
recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y
numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital
intelectual es totalmente invisible e intangible. De ah la dificultad de
administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual
est compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.