Thcursos Nocoes de Administracao Ans 2015

NOES DE ADMINISTRAO ANS
www.thcursos.com.br Profa. Andressa Taketa
AULA 1 DEMONSTRATIVA
Currculo da Autora: Curso elaborado pela professora Andressa Taketa

graduada em Administrao pela UEL (Universidade Estadual de Londrina) e
ps-graduada em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Ocupa o cargo de
Analista Legislativo Especialidade: Administrao da Cmara Municipal do
Rio de Janeiro. Algumas das aprovaes: 1 lugar no cargo de Analista
Legislativo na CMRJ, 1 lugar no cargo de Analista de Cincia e Tecnologia
no CNEN, 2 lugar no cargo de Analista de Gesto Empresarial no SERPRO,
8 lugar em Supervisor de Pesquisas no IBGE, 17 lugar no cargo de
Analista de Planejamento, Gesto e Infraestrutura em Propriedade
Industrial no INPI e 13 lugar no cargo de Escriturrio no Banco do Brasil.
APRESENTAO
Ol, pessoal! Meu nome Andressa Taketa, trabalharei com vocs

o tpico de NOES DE ADMINISTRAO da parte de
conhecimentos especficos para os cargos de A01 - TCNICO
ADMINISTRATIVO da AGNCIA NACIONAL DE SADE SUPLEMENTAR
ANS, o curso contemplar o seguinte contedo programtico do edital:
NOES DE ADMINISTRAO:
Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e

controle. Estrutura organizacional. Cultura organizacional.
Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e

caractersticas da gesto de pessoas.
Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,

motivao, liderana, desempenho.
1
Gesto da qualidade e modelo de excelncia 30 gerencial. Principais

tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA.
Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do gespublica.
Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e

melhoria de processos.
Noes de administrao de recursos materiais.
Ateno: Esta uma aula demonstrativa, a verso completa desta

aula apenas ser disponibilizada aps a efetivao da matrcula.
Ateno: O curso ser atualizado de acordo com o edital assim que

for divulgado o programa oficial sem nenhum custo adicional.
A resoluo de questes essencial para fixao de qualquer

disciplina, portanto o curso ser composto no s de teoria, mas com
muitas questes da banca para que possamos identificar como os assuntos
so cobrados em prova.
Este curso ser composto de oito aulas conforme a diviso do

quadro a seguir:
AULA CONTEDO POSTAGEM
Funes da administrao: IMEDIATA

planejamento, organizao, direo
AULA 1
e controle.
Comportamento organizacional:
relaes indivduo/organizao,
AULA 2 comunicao, motivao, liderana, IMEDIATA
cultura organizacional, gesto por
competncias.
2
AULA 3 Gesto de processos. 23/11
Gesto da qualidade e modelo de

excelncia 30 gerencial. Principais
tericos e suas contribuies para a
AULA 4 30/11
gesto da qualidade. Ciclo PDCA.
Ferramentas de gesto da
qualidade. Modelo do gespublica.
Gesto de pessoas. Equilbrio

organizacional. Objetivos, desafios
AULA 5 e caractersticas da gesto de 04/12
pessoas (Processos de Gesto de
Pessoas).
Gesto de pessoas. (Processos de

AULA 6 08/12
Gesto de Pessoas)
Noes de administrao de
recursos materiais.
AULA 07 08/12
AULA 08 Noes de administrao de 15/12

recursos materiais. (Parte II)
3
Sumrio
1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO .................................................................................. 5
1.1. Conceitos ............................................................................................................................ 5
1.2. Nveis Hierrquicos............................................................................................................. 7
2. FUNES DO ADMINISTRADOR ............................................................................................ 7
2.1. Habilidades necessrias ao Administrador ................................................................... 7
2.2. As competncias do Administrador ............................................................................ 10
2.3. Os dez papis do Administrador ................................................................................. 12
3. PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................................................................. 15
4. PLANEJAMENTO .................................................................................................................. 15
4.1 Nveis de Planejamento ..................................................................................................... 17
5. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO ............................................................................ 18
6. CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO ............................................................................. 21
QUESTES DE CONCURSOS ......................................................................................................... 24
QUESTES COMENTADAS ........................................................................................................... 30
GABARITOS .................................................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 42
4
1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1.1. Conceitos
Vivemos numa sociedade composta por organizaes de vrios tipos.
Aps a revoluo industrial, as organizaes tornaram-se muito complexas,
precisando ser administradas, ou seja, conduzidas racionalmente em suas
atividades.
Organizao: Sistema de recursos que procura realizar algum tipo

de objetivo ou conjunto de objetivos. Recursos humanos e no humanos,
como: materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.. Alm de
objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes
principais: processos de transformao e diviso do trabalho.
Administrao: Processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o

uso de recursos e competncias a fim de alcanar objetivos organizacionais.
A palavra administrao vem do latim:
Ad - direo, tendncia para
Minister - subordinao ou obedincia
Processo de alcanar objetivos pelo trabalho e

intermdio de pessoas e outros recursos organizacionais, ou
seja, fazer as coisas atravs das pessoas.
5
Como cai em prova:
(CESPE/2012/PRF/Tcnico de Nvel Superior)
Uma organizao composta por um sistema de recursos, por objetivos

especficos, pelos processos de transformao e diviso de trabalho, por
fornecedores e clientes.
Resposta: Errado
Conforme Maximiano: "uma organizao uma combinao de esforos

individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de
uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que
seriam inatingveis para uma pessoa."
A organizao a soma de pessoas, recursos financeiros, mquinas,

recursos materiais atuando de forma conjunta para o alcance de objetivos
comuns. De acordo com Chiavenato para que uma organizao possa
existir deve atender aos seguintes pr-requisitos: existirem pessoas aptas
a se comunicarem, atuarem de forma conjunta e atingirem um objetivo
comum.
6
1.2. Nveis Hierrquicos
Nvel Estratgico Tambm

chamado de nvel Institucional,
ocupado pela alta cpula que definem
as aes estratgicas da organizao.
Nvel Ttico Ocupado pela

gerncia, que traduz as estratgias
em aes para que o nvel
operacional execute.
Nvel Operacional Ocupado pelos

supervisores e operrios que
executaro as tarefas.
2. FUNES DO ADMINISTRADOR
2.1. Habilidades necessrias ao Administrador
O sucesso do Administrador depende do seu modo de agir, suas

atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e
filosofia de trabalho.
Habilidade: Capacidade de transformar conhecimentos em ao e

que resulta em um desempenho desejado.
Para Katz, existem trs habilidades importantes para o

administrador:
Habilidades Tcnicas: Conhecimento especializado e facilidade na

execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com procedimentos de
realizao.
7
Habilidades Humanas: Capacidade de comunicar, motivar,

coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais.
Habilidades Conceituais: Viso da organizao como um todo,

facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes.
Assim, percebemos que os supervisores de uma organizao

precisam de muita habilidade tcnica para operacionalizar as tarefas,
razovel habilidade humana para comunicar aos operrios a execuo das
operaes, e pouca habilidade conceitual, apenas para entender os
objetivos estratgicos. J os gerentes devem ter as trs habilidades
equilibradas, pois devem entender os objetivos organizacionais e comunicar
ao nvel operacional os transformando em aes. A alta direo por sua vez
deve ter predominantemente habilidades conceituais para definir as
estratgias da empresa, habilidades humanas para traduzi-las aos
colaboradores e pouca habilidade tcnica. Cada vez que um Administrador
sobe de nvel hierrquico ele deve desenvolver mais suas habilidades
conceituais para no limitar sua empregabilidade
Empregabilidade - Capacidade que uma pessoa tem para conquistar

e manter um emprego.
8
Habilidades
Conceituais
Alta Direo
Nvel Institucional
Gerncia Habilidades
Humanas
Nvel Intermedirio
Supervi
Habilidades
Nvel Operacional Tcnicas
So
Execuo das Operaes Fazer e Executar
Fonte Chiavenato 2011
Como cai em prova:
(CESPE/2013/SEGER-ES/Analista do Executivo: Administrao)
Robert Katz estabelece quais so as habilidades adequadas a cada nvel

gerencial das organizaes e determina a correlao entre esses diferentes
nveis de gerncia. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
a) De acordo com Katz, na gerncia intermediria, as habilidades tcnicas

e humanas devem ser enfatizadas.
b) As habilidades conceituais so imprescindveis na superviso de primeira
9
linha, justamente porque tratam da compreenso bsica de conceitos.
c) A alta administrao das organizaes devem ter habilidades tcnicas de

nveis elevados. Essas habilidades tm papel determinante na
administrao superior.
d) Os cargos de nveis hierrquicos mais elevados prescindem de

habilidades humanas para o exerccio de suas atividades.
e) A gerncia intermediria pressupe equilbrio entre as habilidades

conceituais, humanas e tcnicas.
Resposta: Letra E
a) Errada. Devem ser equilibradas.

b) Errada. As habilidades tcnicas so imprescindveis na superviso
porque tratam da execuo operacional.
c) Errada. A alta administrao deve ter habilidades conceituais
elevadas que permite ver a organizao como um todo e traar sua
estratgia.
d) Errada. Os cargos de nveis elevados no prescindem (dispensam)
de habilidades humanas, pelo contrrio devem ter habilidades
humanas para comunicar suas ideias.
2.2. As competncias do Administrador
Essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para

serem colocadas em xito.
Competncias: Qualidade de quem capaz de analisar uma

situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas.
10
As competncias durveis do Administrador.
CONHECIMENTO PERSPECTIVA JULGAMENTO ATITUDE
SABER SABER FAZER SABER ANALISAR SABER FAZER

- Know-how - Aplicar o - Avaliar a situao ACONTECER
-Aprender a aprender conhecimento - Obter dados e - Atitude
- Ampliar - Viso Global e informaes empreendedora
conhecimento sistmica - Ter esprito crtico - Criatividade e
- Transmitir - Resolver problemas - Julgar os fatos inovao
conhecimento - Saber fazer bem - Ponderar com - Agente de
- Compartilhar - Trabalhar com os equilbrio mudana
conhecimento outros Definir - Iniciativa e riscos
- Proporcionar prioridades - Foco em
solues - resultados
Fonte: Chiavenato (2011)
Como cai em prova:
(FEPESE/2014/MPE-SC/Analista do Ministrio Pblico)
O conceito de competncia explicado pela teoria administrativa como

o(a):
a) Capacidade de gerar lucro.
b) Conjunto de conhecimentos.
11
c) Conjunto de fatores que fazem parte da personalidade.
d) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
e) Forte apego para a competitividade e motivao.
Resposta: Letra D
Competncia o conjunto sinrgico do famoso CHA: Conhecimento,

habilidades e atitudes. Na verso mais atualizada do autor Chiavenato
acrescentado o julgamento, que saber analisar cada situao ou
problema.
2.3. Os dez papis do Administrador
CATEGORIA PAPEL ATIVIDADE
Assume deveres cerimoniais e simblicos,

Representao representa a organizao, acompanha visitantes,
assina documentos legais
INTERPESSOAL
Dirige e motiva as pessoas, treina, aconselha,
Liderana
orienta e se comunica com os subordinados
Mantm redes de comunicao dentro e fora da

Ligao
organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.
Manda e recebe informao, l revistas e

Monitorao
relatrios, mantm contatos pessoais
INFORMACIONAL Envia informao para os membros de outras
Disseminao organizaes, envia memorandos e relatrios,
telefonemas e contatos
12
Transmite informaes para as pessoas de fora,

Porta-Voz
atravs de conversas, relatrios e memorandos
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume

Empreendimento riscos, delega responsabilidade de ideias para
outros
Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve

Resoluo de
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a
Conflitos
crises e a mudanas
DECISORIAL
Alocao de Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora,
Recursos estabelece prioridades
Representa os interesses da organizao em

Negociao negociaes com sindicatos, em vendas, compras
ou financiamentos
Como cai em prova:
(FGV/2015/TCM-SP/Agente de Fiscalizao- Administrao)
O diretor de uma empresa afirmou que a maior parte de seu tempo

dedicada participao em reunies com stakeholders externos e
entrevistas mdia, informando sobre as atividades, polticas e resultados
da organizao. O diretor desempenha, principalmente, um papel:
a) interpessoal, de lder;
b) decisrio, de negociador;
c) informacional, de disseminador;
d) interpessoal, de elemento de ligao;
13
e) informacional, de porta-voz
Gabarito: Letra E
O papel de porta-voz transmitir informaes para as pessoas de fora da

organizao.
(CONSULPLAN/2014/CBTU-METROREC/Analista de Gesto - Administrador)
Papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do

comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o
administrador conduz para cumprir as funes de planejar, organizar,
dirigir e controlar. (Chiavenato, 2003, p. 6.)
Segundo Chiavenato (2003), podem ser identificados dez papis especficos

do administrador, divididos em categorias. Os papis que envolvem
eventos em que o administrador deve fazer uma escolha, requerendo tanto
habilidades humanas quanto conceituais, denominam-se
a) decisrios.
b) individuais.
c) interpessoais.
d) informacionais.
Gabarito: letra A
a) Os papis decisrios envolvem eventos e situaes em que o

administrador deve fazer uma escolha ou opo, requerem habilidades
humanas e conceituais.
14
b) No existe papel individual do administrador.
c) Os papis interpessoais representam as relaes com outras pessoas e

esto relacionados s habilidades humanas.
d) Os papis informacionais descrevem como o administrador intercambia

e processa a informao.
3. PROCESSO ADMINISTRATIVO
A sequncia das funes do administrador: PLANEJAMENTO,

ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE formam o ciclo ou PROCESSO
ADMINISTRATIVO:
PLANEJAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

- Definir objetivos - Dividir o trabalho - Designar as - Definir padres
- Verificar onde as - Designar as pessoas - Monitorar o
coisas esto hoje atividades - Coordenar os desempenho
- Desenvolver - Agrupar as estoques - Avaliar o
premissas sobre atividades em - Comunicar desempenho
condies futuras rgos e cargos - Motivar - Ao corretiva
- Identificar meios para - Alocar recursos - Liderar
alcanar os objetivos - Definir - Orientar
- Implementar planos autoridade e
de ao necessrios responsabilidade
4. PLANEJAMENTO
15
No processo administrativo a funo de planejar significa decidir

no presente os objetivos a se alcanarem no futuro.
PLANEJAR
- Definir objetivos
- Verificar onde as coisas
esto hoje
ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
- Desenvolver premissas
sobre condies futuras
- Identificar meios para
alcanar os objetivos
- Implementar planos de
ao necessrios
O Planejamento a elaborao de um plano contendo todos os

objetivos e os planos necessrios para alcan-los, portanto define
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que sequencia.
O planejamento uma funo muito importante nas

organizaes, gerando vrias vantagens:
D direcionamento e propsito empresa,

Ajuda a concentrar os recursos de modo mais eficiente e eficaz,
Ajuda a reduzir as incertezas,
Melhora o aproveitamento de oportunidades,
Ajuda entender e definir prioridades,
Ajuda a alinhar as decises,
Aumenta a velocidade de implementao,
16
Gera motivao e no comprometimento dos membros da

organizao,
Possibilita o trabalho em equipe,
Melhora a integrao e coordenao interdepartamental,
Define os parmetros para acompanhamento e controle.
4.1 Nveis de Planejamento

Como vimos em nossa primeira aula, a organizao se divide
em nveis hierrquicos e o processo de planejamento acontece em
todos eles, entretanto de forma diferente em cada um deles, haja
vista que a preocupao deles diferente.
No nvel estratgico, onde esto os presidentes e diretores

mximos da organizao, o planejamento ser estratgico
abrangendo toda organizao, em um sentido amplo, com objetivos
gerais e projetado em longo prazo.
J o nvel ttico envolve a gerncia mdia da organizao,

nesse nvel o planejamento ttico, um desdobramento do
abrangendo cada departamento da organizao, os objetivos so
departamentais e projetados para o mdio prazo.
No nvel operacional ocupado pelos supervisores e executores

diretos das tarefas, o planejamento ser operacional, abrangendo
cada tarefa especfica, projetada para o curto prazo.
E vamos tabela comparativa:
PLANEJAMENTO CONTEDO TEMPO AMPLITUDE

Genrico, Longo Macroorientado, aborda a
ESTRATGICO sinttico e Prazo empresa como uma totalidade
abrangente
Menos Mdio Aborda cada unidade da
Genrico e prazo empresa separadamente
TTICO
mais
detalhado
17
Detalhado, Curto Microorientado. Aborda cada

OPERACIONAL especfico e Prazo tarefa ou operao apenas.
analtico.
5. PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO
A estrutura organizacional o modo como organizao se

organiza formalmente, divide os seus trabalhos e suas
responsabilidades e coordena seus esforos a fim de atingir seus
objetivos.
Para organizar uma empresa, alocar os recursos humanos e

materiais de maneira adequada para se atingir os objetivos alguns
princpios fundamentais de Organizao devem ser considerados.
PRINCPIOS BSICOS DE ORGANIZAO
1 DIVISO DO TRABALHO
2 ESPECIALIZAO
1 -
Diviso 3 HIERARQUIA
do
Trabalh 4 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
o
a decomposio do trabalho em tarefas a fim de se atingir

melhor produtividade, melhor rendimento dos funcionrios e reduo
dos custos de produo.
2 Especializao
18
A especializao consequncia da diviso do trabalho, cada

cargo passa a ter funes especficas e especializadas, o
aperfeioamento da tarefa pelo funcionrio o leva a execut-las mais
rpida contribuindo com a eficincia organizacional.
3 - Hierarquia
A diviso do trabalho faz com que existam vrias funes

dentro da organizao, como as funes de comando que dirigem as
pessoas que exercem funes de execuo, dentre outras. Dessa
forma, existe uma hierarquia que divide a organizao em nveis de
autoridade, quanto mais o administrador sobe de nvel hierrquico
aumenta sua autoridade, esse o chamado princpio escalar.
a) Autoridade
A autoridade atribuda ao cargo e no s pessoas. Os

subordinados aceitam a autoridade dos superiores por acreditarem
que eles tm um poder legtimo. Ela flui do nvel institucional ao nvel
operacional, ou seja, quanto mais alta a posio do administrador na
estrutura hierrquica, mais autoridade ele tem.
b) Responsabilidade
o dever de desempenhar a tarefa que lhe foi designada. A

autoridade emana do superior para o subordinado, j a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que
realize seus deveres.
c) Delegao
a transferncia de autoridade e responsabilidade para

posies inferiores na organizao.
19
4 Amplitude Administrativa
Chamada tambm de amplitude de comando e amplitude de

controle, o nmero de subordinados que um administrador pode
supervisionar.
Em organizaes achatadas com menos nveis hierrquicos, a

amplitude administrativa maior, pois o administrador passa ter um
nmero maior de subordinados.
Como cai em prova:

(CESGRANRIO/2009/IBGE/Agente Censitrio)
O processo de delegao corresponde (ao)
a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu
poder crescente de deciso.
b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da
organizao.
c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para
posies inferiores na hierarquia.
d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe
foi atribuda.
e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar
recursos para alcanar resultados desejados pela organizao.
Resposta: C.
a) Conceito de hierarquia.
b) Conceito de centralizao.
d) Conceito de responsabilidade.
20
e) Conceito de autoridade.
6. CENTRALIZAO X DESCENTRALIZAO
Centralizao e descentralizao significam em que nvel

hierrquico as decises so tomadas, ou seja, numa organizao
centralizada as decises so tomadas na cpula da organizao, j na
organizao descentralizadas as decises podem ser tomadas em
vrios nveis hierrquicos.
Vamos ver as vantagens e desvantagens de se centralizar ou

descentralizar as decises:
CENTRALIZAO
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. As decises so tomadas por

1. As decises so tomadas na
administradores que tm a viso
cpula, distante dos fatos.
global da empresa.
2. Os tomadores de deciso que 2. Os tomadores de deciso no topo

ocupam o topo so mais bem tm pouco contato com as pessoas e
treinados e preparados. situaes envolvidas
3. As linhas de comunicao ao
3. As decises so mais consistentes
longo da cadeia escalar provocam
com os objetivos organizacionais.
demora e maior custo operacional.
4. As decises passam pela cadeia

escalar, envolvendo pessoas
4. A centralizao elimina esforos
intermedirias e possibilitando
duplicados de vrios tomadores de
distores e erros pessoais no
deciso e reduz custos operacionais.
processo de comunicao das
decises.
21
5. Funes como compras,

permitem maios especializao e
vantagem econmica.
DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. As decises so tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de informao

rapidamente pelos prprios e coordenao entre os
executores da ao. departamentos envolvidos.
2. Tomadores de deciso so os que 2. Maior custo pela exigncia de

tm mais informaes sobre a melhor seleo e treinamento dos
situao. administradores mdios.
3. Maior participao no processo 3. Risco da subobjetivao: os

decisrio promove motivao e administradores podem defender
moral elevado entre os mais os objetivos departamentais do
administradores mdios. que os empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As polticas e procedimentos

treinamento para os administradores podem variar enormemente nos
mdios. diversos departamentos.
Como cai em prova:
(FCC/2015/CNMP/Analista do CNMP)
Sobre centralizao e descentralizao das organizaes, considere:
I. A descentralizao possui como desvantagens: tendncia ao

desperdcio e de esforos e dificuldade de responsabilizao.
22
II. H uma competio positiva entre as unidades de organizaes

descentralizadas.
III. As vantagens de organizaes centralizadas so: uniformidade

de procedimentos e rapidez na comunicao vertical.
IV. Se o pessoal em nveis inferiores da organizao estiver

tomando muitas decises, permanecer um alto grau de
centralizao.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) I e IV.
e) II e III.
Resposta: C
I Certo. A descentralizao faz com que vrias pessoas na

organizao tenham o poder de tomar decises, portanto h uma
tendncia ao desperdcio de esforos porque duas pessoas
diferentes podem estar tomando decises para situaes parecidas.
Alm disso, o fato de vrias pessoas tomarem decises gera
dificuldade no controle por esses atos.
II Certo. Como as decises so tomadas nas unidades h uma

competio entre elas, inclusive pode gerar uma desvantagem que
23
a defesa dos objetivos departamentais acima dos organizacionais.
III Certo. A uniformidade de procedimentos facilita a tomada de

decises. H rapidez na comunicao vertical, pois a deciso
tomada pelo alto nvel e comunicada ao resto da organizao sem
muitos questionamentos. Quando a organizao descentralizada o
processo decisrio mais lento, pois a comunicao acaba
perpassando pela organizao.
IV Errado. Ao contrrio, ser um alto grau de descentralizao.
QUESTES DE CONCURSOS
1. (FCC/2010/DNOCS /Administrador - Contabilidade)
Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia

organizacional, torna-se mais necessria habilidade conceitual.
A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que
a) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos

necessrios para a realizao das tarefas.
24
b) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias,

raciocnio abstrato, entendimento do contexto e criatividade.
c) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades,

interesses e atitudes.
d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser

tolerante a tenses.
e) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e

construo de redes informais.
2. (ESAF/2013/DNIT/Tcnico Administrativo)
O enfoque do processo administrativo define no apenas o

processo administrativo, mas tambm o prprio papel dos
gerentes. Fayol indicou os deveres e princpios que devem ser
seguidos pelos gerentes para que a administrao seja eficaz.
Assinale a opo que no apresenta um dos princpios de
administrao propostos por Fayol.
a) Diviso do trabalho, disciplina, inovao, interesse da

organizao e equidade.
b) Autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,

remunerao do pessoal e esprito de equipe.
c) Unidade de direo, interesse geral, remunerao do pessoal,

estabilidade do pessoal e iniciativa.
d) Esprito de equipe, iniciativa, equidade, ordem, disciplina,

interesse geral e centralizao.
25
e) Ordem, autoridade e responsabilidade, estabilidade do pessoal e

unidade de comando.
3. (CESPE/2014/ICMBIO/Analista Administrativo)
A respeito das estruturas organizacionais, julgue os itens

seguintes.
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma organizao,

maior ser a amplitude de controle prevista para os cargos de
comando ou chefias.
4. (FCC/2014/ TRT - 16 REGIO (MA)/ Analista

Judicirio - rea Administrativa)
Sobre as estruturas organizacionais formais considere:
I. A criao de uma unidade organizacional staff na diretoria

demonstra tendncia de perda de inovao na gesto pblica.
II. Um dos tipos de departamentalizao o funcional, pois

permite otimizar recursos e aumentar a especialidade.
III. A representao grfica da estrutura organizacional feita pelo

fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional

tende-se a um aumento da amplitude de controle das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
26
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
5. (CESPE/2014/ CADE/ Agente Administrativo)
A estrutura de uma organizao definida por sua composio

hierrquica, sua departamentalizao e seus sistemas de
comunicao, coordenao e integrao.
6. (CESPE/2014/SUFRAMA/Administrador)
No que se refere a aspectos da estrutura organizacional, julgue os

itens subsequentes .
A adoo pela organizao da linha-staff, em que os especialistas

de staff no interferem nas decises das unidades para as quais
prestam servio, gera a desvantagem de criar uma rea de
assessoria de tipo linear e com autoridade nica, duplicando os
gastos dos recursos organizacionais.
7. (CESPE/2014/Polcia Federal/ Agente Administrativo)
Em relao s caractersticas bsicas das organizaes modernas,

julgue os itens a seguir.
27
O principal propsito da estrutura organizacional consiste em

alocar esforos para a execuo de tarefas.
8. (CESPE/2014/SUFRAMA/Administrador)

itens subsequentes.
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma

estrutura organizacional, um gerente de produo tem autoridade
sobre seu subordinado direto e responsabilidade para com seu
diretor de produo.
9. (FCC/2013/HEMOBRAS/ Assistente Administrativo)
Em busca de inovao, algumas empresas tm utilizado um modelo

de estrutura organizacional diferenciado dos demais, que permite,
por exemplo, a integrao horizontal entre as reas funcionais da
empresa. Para autores como Vasconcellos (1982) resume-se em:
quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas,
simultaneamente, sobre os mesmos membros de uma organizao.
Este modelo denomina-se
a) Terceirizao.
b) Organograma.
c) Estrutura em linha e staff.
d) By-pass
e) Estrutura matricial.
28
A afirmao Chega-se mais longe cooperando do que espiando o

vizinho evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual
as organizaes se centram em suas competncias essenciais e
complementam suas habilidades com outras organizaes parceiras.

As organizaes que buscam estabilidade e economia de escala em
seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes,
matriciais por terem a especializao do trabalho como elemento
central.
12. (CESPE/2010/MPU/Tcnico Administrativo)
A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com

projetos especficos.
13. (CESPE/2010/MPU/Tcnico Administrativo)
A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno

de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
14. (CESPE/2010/MPS/Administrador)
A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar

recursos multidisciplinares designados para determinado projeto,
29
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da

equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
15. (CESPE/2010/MPS/Administrador)
A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na

formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo,
assim como na excluso de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.
16. (CESPE/2010/FUB/Assistente de Administrao)
No que diz respeito s organizaes contemporneas, julgue o item a

seguir.
Em uma organizao com estrutura matricial, um empregado, na

realizao de suas atribuies de atendimento, responde
hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo
simultneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.
17. (CESPE/2013/TRT/Analista Judicirio)
Um tribunal que almeje uma nova estrutura organizacional de

aplicao simplificada, sentido claro nas tarefas e cargos, e decises
aceleradas poder optar por uma estrutura linear.
QUESTES COMENTADAS
1) (FCC/2010/DNOCS /Administrador - Contabilidade)
30
Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia

organizacional, torna-se mais necessria habilidade conceitual.
A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que
a) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos

necessrios para a realizao das tarefas.
b) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias,

raciocnio abstrato, entendimento do contexto e criatividade.
c) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades,

interesses e atitudes.
d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser

tolerante a tenses.
e) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e

construo de redes informais.
Gabarito b.
a) Habilidades tcnicas
b) Habilidades Humanas
d) Habilidades Humanas
e) Habilidades Humanas.
2) (ESAF/2013/DNIT/Tcnico Administrativo)
O enfoque do processo administrativo define no apenas o processo

administrativo, mas tambm o prprio papel dos gerentes. Fayol
indicou os deveres e princpios que devem ser seguidos pelos
31
gerentes para que a administrao seja eficaz. Assinale a opo que

no apresenta um dos princpios de administrao propostos por
Fayol.
a) Diviso do trabalho, disciplina, inovao, interesse da organizao

e equidade.
b) Autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando,

remunerao do pessoal e esprito de equipe.
c) Unidade de direo, interesse geral, remunerao do pessoal,

estabilidade do pessoal e iniciativa.
d) Esprito de equipe, iniciativa, equidade, ordem, disciplina, interesse

geral e centralizao.
e) Ordem, autoridade e responsabilidade, estabilidade do pessoal e

unidade de comando.
Gabarito a.
No tem princpio da inovao.
3) (CESPE/2014/ICMBIO/Analista Administrativo)
A respeito das estruturas organizacionais, julgue os itens seguintes.
Quanto mais nveis hierrquicos existirem em uma organizao,

maior ser a amplitude de controle prevista para os cargos de
comando ou chefias.
Resposta: Errado
Quanto maior o nmero de subordinados por chefe, maior a

amplitude controle.
32
4) (FCC/2014/ TRT - 16 REGIO (MA)/ Analista Judicirio

- rea Administrativa)
Sobre as estruturas organizacionais formais considere:
I. A criao de uma unidade organizacional staff na diretoria

demonstra tendncia de perda de inovao na gesto pblica.
II. Um dos tipos de departamentalizao o funcional, pois permite

otimizar recursos e aumentar a especialidade.
III. A representao grfica da estrutura organizacional feita pelo

fluxograma, que reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional

tende-se a um aumento da amplitude de controle das chefias.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
Resposta: D
I. Errada. O Staff exerce funes de assessoria e consultoria, ou seja,

so especialistas que propem novas ideias e planos, favorecendo a
inovao.
33
II. Certo. A departamentalizao funcional promove a criao de

departamentos que agrupem as mesmas funes (Finanas, Recursos
Humanos, etc.), favorecendo especializao, otimizando os
recursos, pois ao concentrar pessoas com a mesma funo em um
nico departamento h o aproveitamento das competncias .
III. Errada. A representao grfica feita pelo organograma, o

fluxograma representa os fluxos de trabalho.
IV. Correto. Quanto menos nveis hierrquicos uma organizao

possuir, mais achatada ser a estrutura, consequentemente a
amplitude de controle ser maior, pois cada chefe ter muitos
subordinados.
5) (CESPE/2014/ CADE/ Agente Administrativo)
A estrutura de uma organizao definida por sua composio

hierrquica, sua departamentalizao e seus sistemas de
comunicao, coordenao e integrao.
Resposta: Certo.
A estrutura organizacional pode ser definida como um conjunto de

tarefas formais atribudas s unidades, relaes de subordinao,
incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises,
nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo.
6) (CESPE/2014/SUFRAMA/Administrador)
34

itens subsequentes.
A adoo pela organizao da linha-staff, em que os especialistas de

staff no interferem nas decises das unidades para as quais prestam
servio, gera a desvantagem de criar uma rea de assessoria de tipo
linear e com autoridade nica, duplicando os gastos dos recursos
organizacionais.
Resposta: Errado
As funes de staff no tm autoridade nica, so apenas rgos

consultivos, de apoio e suporte.
7) (CESPE/2014/Polcia Federal/ Agente Administrativo)
Em relao s caractersticas bsicas das organizaes modernas,

julgue os itens a seguir.
O principal propsito da estrutura organizacional consiste em alocar

esforos para a execuo de tarefas.
Resposta: Errada.
Segundo Chiavenato, "a estrutura organizacional a maneira pela

qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e
coordenadas".
8) (CESPE/2014/SUFRAMA/Administrador)

itens subsequentes.
35
De acordo com a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura

organizacional, um gerente de produo tem autoridade sobre seu
subordinado direto e responsabilidade para com seu diretor de
produo.
Resposta: Certo.
A autoridade atribuda ao cargo e no s pessoas. Ela flui do

nvel institucional ao nvel operacional, ou seja, quanto mais alta a
posio do administrador na estrutura hierrquica, mais autoridade
ele tem. Enquanto responsabilidade o dever de desempenhar a
tarefa que lhe foi designada. A autoridade emana do superior para o
subordinado, j a responsabilidade a obrigao exigida do
subordinado para que realize seus deveres.
9) (FCC/2013/HEMOBRAS/ Assistente Administrativo)
Em busca de inovao, algumas empresas tm utilizado um modelo

de estrutura organizacional diferenciado dos demais, que permite,
por exemplo, a integrao horizontal entre as reas funcionais da
empresa. Para autores como Vasconcellos (1982) resume-se em:
quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas,
simultaneamente, sobre os mesmos membros de uma organizao.
Este modelo denomina-se
a) Terceirizao.
b) Organograma.
c) Estrutura em linha e staff.
d) By-pass
e) Estrutura matricial.
36
Resposta: E
a) Terceirizao ou outsourcing transferir a outra empresa suas

atividades-meio, proporcionando maior disponibilidade de recursos
para sua atividade-fim, reduzindo a estrutura operacional.
b) Organograma a representao grfica que representa as

relaes hierrquicas dentro de uma empresa
c) Estrutura em linha e staff a combinao da organizao linear

com a funcional, pode ser chamada de hierrquico-consultivo.
d) By-pass ultrapassar a linha de comunicao hierrquica

estabelecida formalmente.
e) Estrutura matricial um modelo hbrido que comporta a

estrutura funcional e uma estrutura horizontal que pode ser por
produto, processo ou projeto.
A afirmao Chega-se mais longe cooperando do que espiando o

vizinho evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual
as organizaes se centram em suas competncias essenciais e
complementam suas habilidades com outras organizaes parceiras.
Resposta: Certa.
A competitividade global dos dias atuais fez com que as empresas

passassem a focar em suas competncias essenciais, terceirizando as
atividades-meio para empresas que realizam tais atividades melhor.
Para haver esse tipo de colaborao a empresa deixa de ser uma
37
estrutura vertical e se horizontaliza (downsizing), terceirizando as

atividades para outras empresas.

As organizaes que buscam estabilidade e economia de escala em
seus departamentos apresentam estruturas divisionais e, por vezes,
matriciais por terem a especializao do trabalho como elemento
central.
Resposta: Errado.
A estrutura funcional que apresenta economia de escala, e

especializao do trabalho, separando as funes em departamentos
a fim de especializar o trabalho.
12) (CESPE/2010/MPU/Tcnico Administrativo)
A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com

projetos especficos.
Resposta: Certa.
A estrutura matricial combina a estrutura funcional com uma

estrutura especfica para um produto, projeto ou processo. Nesse
tipo de estrutura no h unidade de comando, pois o funcionrio
pode ter dois ou mais chefes, ele responde ao gerente do projeto
e ao gerente da sua rea funcional.
13) (CESPE/2010/MPU/Tcnico Administrativo)
38
A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno

de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Resposta: Errado.
A organizao estruturada de forma simples e que tem a

centralizao do poder concentrado na autoridade mxima chamada
de estrutura linear.
A estrutura funcional agrupa as atividades funcionais dando foco na

especializao de funes.
14) (CESPE/2010/MPS/Administrador)
A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar

recursos multidisciplinares designados para determinado projeto,
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
Resposta: Certa
A estrutura matricial mista ou hbrida com uma estrutura funciona e

outra por projeto, processo ou produto, portanto no h unidade de
comando, o funcionrio deve se reportar ao chefe funcional e ao
chefe do projeto por exemplo.
15) (CESPE/2010/MPS/Administrador)
A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na

formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo,
39
assim como na excluso de diversas empresas em diferentes

mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.
Resposta: Errado.
Ao contrrio, no individualidade e sim busca do coletivo, da

colaborao.
16) (CESPE/2010/FUB/Assistente de Administrao)
No que diz respeito s organizaes contemporneas, julgue o item a

seguir.
Em uma organizao com estrutura matricial, um empregado, na

realizao de suas atribuies de atendimento, responde
hierarquicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo
simultneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.
Resposta: Certa.
A estrutura matricial mista, que comporta ao mesmo tempo uma

estrutura funcional com uma estrutura horizontal de projeto,
processo ou produto. A lgica dessa estrutura o que se chama
autoridade dual, o funcionrio responde a dois chefes ao mesmo
tempo.
17) (CESPE/2013/TRT/Analista Judicirio)
40
Um tribunal que almeje uma nova estrutura organizacional de

aplicao simplificada, sentido claro nas tarefas e cargos, e decises
aceleradas poder optar por uma estrutura linear.
Resposta: Certa.
A estrutura linear apresenta vantagens, como de fcil aplicao e

decises rpidas, pois so tomadas apenas pelo setor que tem o
poder de deciso.
GABARITOS
01 B 11 E
02 A 12 C
41
03 E 13 E
04 D 14 C
05 C 15 E
06 E 16 C
07 E 17 C
08 C
09 E
10 C
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de

Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de

Janeiro: Elsevier.
42
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.

ed.). Rio de Janeiro: Elsevier
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto

brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
43

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Nvel Ttico Ocupado pela

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Habilidade: Capacidade de transformar conhecimentos em ao e

Para Katz, existem trs habilidades importantes para o

Habilidades Tcnicas: Conhecimento especializado e facilidade na

Habilidades Humanas: Capacidade de comunicar, motivar,

Habilidades Conceituais: Viso da organizao como um todo,

Assim, percebemos que os supervisores de uma organizao

Empregabilidade - Capacidade que uma pessoa tem para conquistar

Execuo das Operaes Fazer e Executar

Fonte Chiavenato 2011

Como cai em prova:

(CESPE/2013/SEGER-ES/Analista do Executivo: Administrao)

Robert Katz estabelece quais so as habilidades adequadas a cada nvel

a) De acordo com Katz, na gerncia intermediria, as habilidades tcnicas

b) As habilidades conceituais so imprescindveis na superviso de primeira

linha, justamente porque tratam da compreenso bsica de conceitos.

c) A alta administrao das organizaes devem ter habilidades tcnicas de

d) Os cargos de nveis hierrquicos mais elevados prescindem de

e) A gerncia intermediria pressupe equilbrio entre as habilidades

a) Errada. Devem ser equilibradas.

2.2. As competncias do Administrador

Essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para

Competncias: Qualidade de quem capaz de analisar uma

As competncias durveis do Administrador.

CONHECIMENTO PERSPECTIVA JULGAMENTO ATITUDE

SABER SABER FAZER SABER ANALISAR SABER FAZER

Fonte: Chiavenato (2011)