DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

REPPLAST S.A

NIXON EDGARDO CASTELLANOS C

JULIO CESAR FRANCO JIMENEZ

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
SEMINARIO DE GERENCIA DE MANTENIMIENTO
REA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOTA D.C.
2008

2
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
REPPLAST S.A

NIXON EDGARDO CASTELLANOS C Cod 2005130026

JULIO CESAR FRANCO JIMENEZ Cod 2005130023

Presentado a
Dra. MARIA EUGENIA VILLA
Psicloga

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
SEMINARIO DE GERENCIA DE MANTENIMIENTO
REA DE RECURSOS HUMANOS
BOGOTA D.C.
2008

3
 AGRADECIMIENTOS

Se expresa un agradecimiento a la respetable Doctora Mara Eugenia Villa, docente

de este mdulo, ya que con el esfuerzo de ella se alcanzaron los conocimientos
necesarios que ayudaron a culminar satisfactoriamente el estudio de la materia de
Recursos Humanos, perteneciente al seminario de Gerencia en Mantenimiento.

4
 TABLA DE CONTENIDO
PAG
AGRADECIMIENTO
JUSTIFICACION
OBJETIVOS
INTRODUCCION
MARCO TEORICO REFERENCIAL
1. ADMINISTRACION DE PERSONAL 17
1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 17
1.1.1 definicin del reclutamiento
17
1.1.2 importancia del reclutamiento 17
1.1.3 importancia del reclutamiento 17
1.1.4 fuentes de reclutamiento 18
1.1.4.1 propio personal 18
1.1.4.2 el archivo de solicitudes 18
1.1.4.3 las organizaciones educativas 18
1.1.4.4 las asociaciones profesionales 19
1.1.4.5 lo Sindicatos 19
1.1.4.6 las agencias de empleo 19
1.1.4.7 empresas de servicios temporales 19
1.1.4.8 las organizaciones comunitarias 20
1.1.5 medios de reclutamiento 20
1.1.6 comparacin el reclutamiento interno con el externo 21
1.1.6.1 ventajas del reclutamiento interno 21
1.1.6.2 desventajas del reclutamiento interno 21
1.1.7 el subprograma de reclutamiento 22
1.1.7.1 objetivos 22
1.1.7.2 polticas 23
1.1.7.3 normas 23
1.1. 7.4 procedimientos de reclutamiento 23
1.1.7.5 presupuesto el programa 23
1.2 SELECCIN DE PERSONAL 24
1.2.1 OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL 24
1.2.2 seleccin como proceso de decisin y eleccin 25
1.2.3 modelo de admisin forzosa seleccin y clasificacin de candidatos 25
1.2.3.1 modelo de admisin forzosa 25
1.2.3.2 modelo e seleccin 25
1.2.3.3 modelo reclasificacin 25
1.2.4 conceptos bsicos 26
1.2.4.1 predictores 26

5
1.2.4.2 criterios 26
1.2.4.3 confiabilidad 26
1.2.4.4 validez 26
1.2.5 el proceso de seleccin 26
1.2.6 instrumentos de seleccin 28
1.2.6.1 hoja de vida 28
1.2.6.2 pruebas 28
1.2.6.2.1 pruebas de conocimiento 28
1.2.6.2.2 pruebas de desempeo 29
1.2.6.2.3 pruebas psicolgicas o Personalidad 29
1.2.6.2.4 entrevista 29
1.2.6.2.5 muestra de trabajo 30
2 APLICACIN DE PERSONAS 31
2.1 ANALISIS DE CARGOS 31
2.1.1 requisitos 31
2.1.1.1 necesidad legal
31
2.1.2 terminologa
31
2.1.2.1 anlisis 31
2.1.2.2 descripcin de puesto 32
2.1.2.3 descripcin genrica 32
2.1.2.4 descripcin analtica 32
2.1.2.5 puesto
32 2.1.2.6 categora
32 2.1.2.7 requerimientos
32 2.1.2.8 denominacin del puesto
32 2.1.2.9 clasificacin de los puestos
32 2.1.2.10 ocupacin
32 2.1.3 aplicacin y utilizacin
33 2.1.4 metodologa
33 2.1.4.1 fijacin de los objetivos
33 2.1.4.2 establecimiento de un programa de accin
34 2.1.4.3 fijacin del presupuesto respectivo
34 2.1.4.4 observacin
34 2.1.4.4.1 introspeccin del trabajo
34 2.1.4.4.2 observacin natural
34 2.1.4.4.3 observacin controlada
34 2.1.4.5. cuestionarios
34 2.1.4.6 entrevista libre
35 2.1.4.7 entrevista dirigida
35 2.1.4.8 entrevista estandarizada
35 2.1.4.9 combinacin de varios mtodos
35 2.1.5 partes que componen el anlisis
35 2.1.5.1 generalidades

6
35 2.1.5.2 descripcin analtica
35 2.1.5.3 descripcin genrica
35 2.1.5.4 requerimientos
36 2.1.5.4.1 experiencia
36 2.1.5.4.2 capacitacin
36 2.1.5.4.3 responsabilidad
36 2.1.6 condiciones de trabajo
37 2.1.6.1 ambiente
37 2.1.6.2 perfil
37 2.2 GENERALIDADES
38 2.2.1 denominacin del puesto
38 2.2.2 localizacin en la organizacin
38 2.2.3 jefe inmediato superior
38 2.2.4 jornada de trabajo
38 2.2.5 localizacin fsica
38 2.3 DESCRIBCION ANALITICA
39 2.4 DESCRIBCION GENERICA
39 2.5 REQUERIMIENTO
40 2.5.1 habilidad
40 2.5.2 escolaridad
40 2.5.3 conocimientos especiales necesarios
40 2.5.4 idiomas
40 2.5.5 experiencia
41 2.5.6 capacitacin requerida
41 2.5.7 iniciativa
41 2.6 ESFUERZOS
42 2.6.1 mental y o visual
42 2.6.2 fsico
42 2.7 RESPONSABILIDAD
42 2.7.1 en la direccin de personas
42 2.7.2 en trmites y procesos
43 2.7.3 en valores y o equipos
43 2.8 CONDICIONES DE TRABAJO
43 2.8.1 ambiente
43 2.8.2 tipo
44 2.8.3 riesgos
44 2.8.3.1 accidentes de trabajo
44 2.8.3.2 enfermedades profesionales
45 2.9 EVALUACION DE DESEMPEO
47 2.9.1 quien debe evaluar el desempeo
47

7
2.9.1.1 auto evaluacin e desempeo 47
2.9.1.2 el gerente 47
2.9.1.3 el empleado y el gerente 48
2.9.1.4 equipo de trabajo 48
2.9.1.5 evaluacin de 360 grados 48
2.9.1.6 evaluacin hacia arriba 48
2.9.1.7 comisin de evaluacin de desempeo 48
2.9.2 mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo 48
2.9.2.1 escalas graficas 48
2.9.2.2 seleccin forzada 48
2.9.2.3 investigacin de campo 51
2.9.2.4 mtodo incidentes crticos 52
2.9.2.5 lista de verificacin 52
2.9.3 criticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo 52
2.9.4 nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano 53
2.9.5 mtodos modernos de evaluacin de desempeo 55
2.9.5.1 evaluacin participativa por objetivos 55
3 COMPENSACION DE PERSONAL 57
3.1 REMUNERACION 57
3.1.1 conceptos bsicos de remuneracin 58
3.1.1.1 salario 58
3.1.1.2 salario integral 58
3.1.1.3 salario nominal o bsico 58
3.1.1.4 sueldo 58
3.1.1.5 salario base 58
3.1.1.6 salario mnimo 59
3.1.1.7 salario real 59
3.1.1.8 jornal 59
3.1.1.9 prestaciones sociales 59
3.1.1.10 beneficios laborales 59
3.1.1.11 incentivos 59
3.1.2 teoras salariales 60
3.1.2.1 teora de los salarios de la subsistencia 60
3.1.2.2 teora de la oferta y la demanda 60
3.1.2.3 teora del fondo de salarios 60
3.1.2.4 teora de la plusvala 61
3.1.2.5 teora de los salarios altos 61
3.1.2.6 teora del poder de negociacin 61
3.1.3 modalidades de remuneracin 61
3.1.3.1 remuneracin por unidad de tiempo 61
3.1.3.2 remuneracin por tarea realizada 62
3.1.3.3 los salarios 62
3.1.4 valoracin de cargos 62
3.1.4.1 mtodos de jerarquizacin 62
3.1.4.2 mtodos de comparacin de factores 62

8
3.1.4.3 mtodos de asignacin de puntos 63
3.1.5 la encuesta de salarios y beneficios 65
3.1.6 la estructura salarial 66
3.1.7 prestaciones sociales 68
3.1.8 beneficios laborales 68
3.1.9 incentivos 68
3.1.10 el sub programa de remuneracin 69
3.2 BENEFICIOS SOCIALES 69
3.2.1 concepto de beneficios sociales 69
3.2.2 algunas definiciones de beneficios 70
3.2.3 clases de beneficios sociales 71
3.2.4 objetivos de los planes de beneficios 71
3.2.5 diseo de paquete de beneficios 71
3.2.6 beneficios flexibles 72
3.2.7 tapas de diseo del plan de beneficios 72
4 DESARROLLO DE PERSONAS 75
4.1 EL ENTRENAMIENTO 75
4.1.1 introduccin 75
4.1.2 definicin 76
4.1.3 propsito e importancia del entrenamiento 76
4.1.4 tipos de entrenamiento 77
4.1.4.1 adiestramiento 77
4.1.4.2 capacitacin 78
4.1.4.3 formacin 78
4.1.5 proceso de entrenamiento 78
4.1.6 mtodos de entrenamiento 80
4.1.7 sub programa entrenamiento 82
4.1.7.1 objetivos 83
4.1.7.2 polticas 83
4.1.7.3. Normas 84
4.1.7.4 procedicemiento 84
4.1.7.5 presupuesto 85
4.2 PROGRAMAS DE CAMBIO 86
4.2.1 introduccin 86
4.2.2 creatividad e innovacin 87
4.2.2.1 como estimular la creatividad en la organizacin 88
4.2.2.2 proceso innovador 88
4.2.2.3 sugerencias para estimular la creatividad organizacional 89
4.2.2.4 imposicin de barreas a la innovacin 90
4.2.2.5 organizaciones que aprenden 91
4.2.3 cambio organizacional 91
4.2.3.1 desarrollo de personal 93
4.2.3.2 definicin de desarrollo 94
4.2.3.2.1 desarrollo de recursos humanos 94
4.2.3.2.2 desarrollo 94

9
4.2.3.2.3 entrenamiento 94
4.2.3.3 mtodos de desarrollo de personas 94
4.2.3.3.1 rotacin de cargos 94
4.2.3.3.2 posiciones de asesora 95
4.2.3.3.3 aprendizaje practico 95
4.2.3.3.4 asignacin de proyectos 95
4.2.3.3.5 participacin en cursos 95
4.2.3.3.6 ejercicios de simulacin 95
4.2.3.3.7 entrenamiento fuera de la empresa 96
4.2.3.3.8 estudio de casos 96
4.2.3.3.9 juegos de empresas 96
4.2.3.3.10 centros de desarrollo interno 96
4.2.4 desarrollo de carreras 98
4.2.5 desarrollo organizacional 99
4.2.5.1 algunas definiciones de desarrollo organizacional 100
4.2.5.2 tcnicas de DO 100
4.2.5.3 las aplicaciones del DO 103
4.2.5.4 principales caractersticas del DO 104
4.2.5.5 el mejoramiento de calidad genera las siguientes consecuencias 104
4.2.5.6 limitaciones del DO 105
4.3 COMUNICACIONES CON LOS EMPLEADOS 105
4.3.1 definicin 105
4.3.2 funciones de la comunicacin 105
4.3.2.1 funcin de emocin 105
4.3.2.2 funcin de motivacin 106
4.3.2.3 funcin de informacin 106
4.3.2.4 funcin de control 106
4.3.3 naturaleza de a comunicacin 106
4.3.3.1 comunicacin interpersonal 107
4.3.3.1.1 semntica 107
4.3.3.1.2 percepcin 107
4.3.3.1.3 escuchar 108
4.3.3.1.4 retroalimentacin 109
4.3.3.2 comunicacin no verbal 109
4.3.3.2.1 causas de comunicacin ineficaz 109
4.3.3.3. Comunicacin organizacional 109
4.3.3.3.1 sistemas de comunicacin desendente 110
4.3.3.3.2 sistemas de comunicacin ascendente 111
4.3.3.3.3 sistemas de comunicacin lateral u horizontal 112
4.3.4. Gua para facilitar una comunicacin 112
4.3.5 canales informales 113
4.3.5.1 caractersticas de canales informales 114
5 MANTENIMENTO DE PERSONAS 115
5.1 disciplina laboral 115
5.1.1 definicin 115

10
5.1.2 importancia de la disciplina laboral 116
5.1.3 clases de falta 116
5.1.4 causas de los problemas disciplinarios 116
5.1.5 las acciones disciplinarias 117
5.1.6 tcnicas disciplinarias 117
5.1.7 el sub programa de disciplina laboral 118
5.2 HIGIENE LABORAL 113
5.2.1 la salud ocupacional 121
5.2.2 los principales problemas de salud 121
5.2.3 sugerencia para volver saludable el ambiente de trabajo 122
5.3 SEGURIDAD EN EL TRABAJO 122
5.4 CALIDAD DE VIDA LABORAL 123
5.4.1 modelos de calidad de vida laboral 124
5.5 RELACIONES SINDICALES 127
5.5.1 propsito e importancia de las relaciones sindicales 127
5.5.2 sindicatos 127
5.5.3 formas de presin sindical 129
5.5.4 posiciones gerenciales frente a los sindicatos 130
5.5.5 la negociacin colectiva 123
5.5.6 pliego de peticiones 124
6 MONITOREO DE PERSONAS 125
6.1 COMUNICACIONES INTERNAS 126
6.2 NECESIDAD DE INFORMACION 127
6.3 BANCO DE DATOS DE RECURSO HUMANO 128
7 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA REPPLAST SA. EN EL 129
AREA DE PROCEDICEMIENTO DE INFORMACION Y ENTRENAMIENTO 129
7.1 OBJETO 129
7.2 ALCANCE 129
7.3 CONDICIONES GENERALES 129
7.3.1 planeacin 129
7.3.2 organizacin 130
7.3.3 ejecucin 130
7.3.4 evaluacin 130
7.4 INCENTIVOS DE MOTIVACION 130
7.5 DIAGNOSTICO DE COMUNICACIN CON LOS EMPLEADOS 130
7.6 MEJORA DE LA COMUNIACION DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 130
8 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA REPPLAST S.A. EN EL
AREA DE MANTENIEMIENTO Y MONITOREO DE PERSONAL 131
8.1INSTRUCTIVO SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUCTRIAL 131
8.1.1 objeto 131
8.1.2 alcance 131
8.1.3 condiciones generales 131

11
8.3 SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y
MEDICINA DEL TRABAJO 132
8.4 SUB PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 133
8.5 COMITE PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL 134
8.6 RECLUTAMIENTO 135
8.7 RESELECCION Y CONTRATACION 135
8.8 INDUCCION 136
8.9 LA SALUD OCUPACIONAL EN EL PLAN DE INFORMACION 136
8.10 NOTIFICACION DE ACCIDENTES DE TRABAJO 136
8.11 ENTREGA DE DOTACION Y ELEMENTOS DE
PROTECCION PERSONAL 136
8.12 INSPECCIONES DE DOTACION Y
ELEMENTOS DE ROTECCION PERSONAL 137
8.13 INSPECCIONE DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 138
8.14 CHEQUEO DE EXTINTORES 138
8.15 PANORAMA DE RIESGOS 138

BIBLIOGRAFIA 140

12
 JUSTIFICACION

Este trabajo se hace con el fin de verificar los pros y los contras que existen en el
rea de recursos humanos, verificar si los empleados de esta empresa se
encuentran con las condiciones aptas para tener un ambiente sano de trabajo,
adems que la relacin entre el empleador y el trabajador fuese la mejor para lograr
que la empresa sea lo mas productiva posible y as buscar la manera que la empresa
sea lo mas rentable y productiva posible.

13
 OBJETIVOS

Objetivo general

Determinar la situacin de la empresa laboralmente, si se realiza bien o no el tipo de

seleccin de un trabajador, si existe o no buena relacin patrono empleado

Objetivos especficos

- Determinar el estado de los empleados de la empresa

- Analizando las capacitaciones si estn o no aptas para los empleados
- Verificar las relaciones entre empleados y patronos
- Observar el estado de trabajo si es o no acorde con lo que requiere el personal
- Verificar si se utilizan o no bien las herramientas y accesorios de proteccin
personal

14
 INTRODUCCIN

La administracin de recursos humanos se encarga de facilitar todo el proceso que

se tiene en una empresa con los empleados desde planear, organizar, desarrollar y
coordinar cada actividad que tenga que ver con sus empleados. Ellos aplican
tcnicas donde los empleados se sientan a gusto con su puesto de trabajo y estn
comprometidos con la organizacin tambin estn comprometidos con la salud
ocupacional y la dotacin del personal.

Uno de los objetivos del departamento de los recursos humanos es el reclutamiento,

seleccin, y entrenamiento del nuevo personal, este departamento esta relacionado
con toda la empresa desde seleccionar a una aseadora como un cargo ejecutivo.

15
 MARCO TEORICO REFERENCIAL

El reciclaje de plsticos es una parte fundamental para la sociedad, ya que este

producto no es considerado como biodegradable en la naturaleza, haciendo que
interfiera en la sociedad de una manera considerable, afectando la salud, el entorno
y la manera de vivir de la gente, por eso se vio la necesidad de hacer reciclaje de
estos productos con un fin econmico de retribucin ya que su reutilizacin se hace
en productos nuevos mas econmicos que pueden llegar a la poblacin de medianos
y bajos recursos, as como la variedad de productos plsticos que se pueden
imponer en el mercado que no afectan la salud ni nuestro entorno, as bien hoy en
da existen un sin numero de empresas dedicadas al reciclaje, adems existe el
apoyo del gobierno con prebendas y ayudas a este sector, incentivando da a da la
creacin de mas organizaciones dedicadas a esta actividad.

Esta empresa ubicada en el barrio primavera, con un rea de 300 mts cuadrados
lleva laborando un tiempo de 7 aos en el ramo de recuperacin de materia prima
para la transformacin de nuevos productos del plstico su actividad se desarrolla
recuperando el plstico reciclable, en el proceso se hace lavado, destrozado,
granulado y secado del material plstico, luego de esto se empaca en lonas con 30
Kg. De producto, luego de empacado se distribuye a empresas dedicadas a una
actividad de transformacin de material plstico, en esta empresa laboran 10
personas considerada una PYME

16
 1. ADMINISTRACION DE PERSONAL

1.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Para el reclutamiento de personal se basa en las funciones de anlisis y descripcin
de cargos y disposicin de la fuerza laboral, las cuales suministran informacin sobre
la cantidad y calidad del personal requerido.
La demanda de personal puede ser formulada con anticipacin o en el momento de
surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la funcin de previsin de
personal: el otro caso puede deberse a la imprevisin o a la aparicin de hechos
tales como muerte, accidente o retiro intempestivo de un trabajador.
En desarrollo de la funcin de reclutamiento se Analizan las hojas de vida de los
aspirantes y se verifican los antecedentes laborales, referencias y datos de
educacin, para constatar que el aspirante cumple con los requisitos mnimos,
establecidos como resultado del anlisis del cargo. De esta manera, el reclutamiento
convierte los aspirantes a vincularse a la empresa en candidatos para ser
considerados en el proceso de seleccin, el cual se realiza con personas que renen
los requisitos mnimos del cargo correspondiente.

1.1.1 Definicin del reclutamiento: El reclutamiento de personal es el proceso de

bsqueda y atraccin de los solicitantes de empleo que cumplen los requisitos
establecidos para los cargos vacantes.
La funcin de reclutamiento es entrega oportunamente una cantidad adecuada de
candidatos para facilitar la seleccin. Esta es una de las formas concretas de ayuda
que puede prestar la divisin de personal a los directivos de la empresa.

1.1.2 Importancia del reclutamiento: El reclutamiento de personal es el proceso de

bsqueda y atraccin de los solicitantes de empleo que cumplen los requisitos
establecidos para los cargos vacantes.

1.1.3 importancia del reclutamiento: Atraer la mejor gente del mercado laboral es un
proceso que requiere esfuerzo, tiempo y dinero, especialmente cuando se trata de
conseguir trabajadores especializados. Si la empresa no mantiene un eficiente

17
programa de reclutamiento, le puede significar perjuicios en trminos de prolongadas
vacantes, nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas.
Si consideramos que la empresa experimenta su nico contacto con muchas
personas a travs de esta funcin. La imagen institucional que puedan formarse
dichas personas ser favorable o desfavorable como resultado del trato que reciban
durante este periodo.

Las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresin como
resultado de las actividades de reclutamiento, es por lo tanto conveniente que los
responsables de esta funcin generen desde el comienzo de esta relacin individuo-
empresa una buena impresin que perdure por mucho tiempo; lo que implica adems
del trato amable y considerado, acciones como la de avisar oportunamente a los
aspirantes que no sern tenidos en cuenta para el proceso de seleccin.

1.1.4 fuentes de reclutamiento.: La fuente de reclutamiento en el sitio especifico del

mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas interesadas en
vincularse laboralmente a ella.
Para obtener el nmero requerido de candidatos idneos para un cargo vacante, el
reclutador debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos y
polticas de la empresa y con las condiciones de los aspirantes que busca. A
continuacin se describirn las fuentes de reclutamiento mas utilizadas por las
organizaciones:

1.1.4.1 El propio personal: Para cargos vacantes diferentes a los de obreros no

calificados, la empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios
trabajadores, que estn interesados en dichos puestos.

1.1.4.2 El archivo de solicitudes. :la fuente mas utilizada, especialmente en aquellas

empresas cuya buena imagen atrae a las personas que buscan ocupacin, las
solicitudes de estas personas, cuidadosamente archivadas constituyen en una
valiosa fuente de reclutamiento; junto con las hojas de vida de los candidatos que
hayan participado en anteriores procesos de seleccin, sin haber sido contratadas,
forman un importante banco de reclutamiento.

1.1.4.3 Las organizaciones educativas.: Las escuelas, institutos y universidades

ofrecen la oportunidad de entrar en contacto con personas que han adquirido

18
formacin tcnica y profesional, listos para ingresar al mercado laboral. Adems,
algunas instituciones educativas promueven la organizacin de sus egresados, para
facilitar su vinculacin laboral.

1.1.4.4 Las asociaciones profesionales.: Constituyen una fuente de reclutamiento

adecuado para personal tcnico y universitario. Existen asociaciones gremiales de
ingenieros, administradores, economistas, contadores y tcnicos.

1.1.4.5 Los sindicatos. : Para algunas empresas, por razones convencionales, sus
sindicatos constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no
calificado.

1.1.4.6 Las agencias de empleo. : Su misin es suministrar candidatos que renan

los requisitos mnimos establecidos por las empresas solicitantes. su especialidad y
costo van desde las agencias oficiales de empleo que suministran personal
semicalificado sin costo alguno para la empresa ni para el aspirante, hasta las
oficinas especializadas en reclutar y suministrar personal altamente calificado, cuyos
honorarios puedan representar sumas considerables para las organizaciones
contratantes. Algunas entidades gremiales, ofrecen este servicio a sus asociados, a
costos moderados.

1.1.4.7 Empresas de servicios temporales.: Utilizadas frecuentemente cuando las

organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de
vacaciones, licencias, incapacidades, incrementos espordicos de produccin y
ocasionalmente para tener la oportunidad de probar al trabajador en el desempeo
de su cargo por un tiempo superior al periodo de prueba legal.
Se diferencian de las agencia de empleo, en que estas realizan una intermediacin
sin adquirir ninguna relacin laboral con el trabajador, mientras que las firmas de
servicios temporales son patronos de los trabajadores que suministran sus clientes.
En muchos casos la misma oficina suministra los dos servicios: el de reclutamiento y
el de suministro de trabajadores temporales.
La nueva legislacin laboral colombiana (ley 50 de 1990) prohbe la contratacin de
trabajadores en condiciones inferiores a las establecidas por las empresas
contratantes para el resto de su personal, as como cobrar a sus trabajadores la
intermediacin que realiza la agencia de empleo.

19
1.1.4.8 Las organizaciones comunitarias. : Estas instituciones pueden ser de tipo
deportivo, cultural o religioso; constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la
comunidad de la cual hace parte la empresa.
Los familiares y amigos de los trabajadores de la organizacin. Este grupo humano
junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como los
proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes empleo que puede ser
utilizada en forma gil y confiable.

1.1.5 medios de reclutamiento. : son los canales a travs de los cuales la empresa
divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo, con el
propsito de atraer los mejores aspirantes; son fundamentales vas de comunicacin
entre la empresa y los aspirantes a empleo.
Despus de identificar la fuente de aspirantes se impone entonces escoger el medio
a travs del cual se convoca a estas personas, dependiendo de la fuente se deber
seleccionar la forma de atraer los aspirantes adecuados. Una fuente de reclutamiento
puede ser buena pero si se escoge un medio inadecuado, el resultado ser
deficiente.
Los medios ms comunes de reclutamiento son:
a) comunicacin oral (de persona a persona)
b) comunicacin escrita ( boletn, cartas)
c) Anuncio radial
d) Aviso de prensa

Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicacin masiva, se deben

considerar asuntos como:
a) segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegar su mensaje.
b) El texto del anuncio.
c) El medio en que se va a publicar.
d) El numero de veces que se publicar.
e) Fechas de publicacin.

El anuncio a publicar en cualquiera de los medios debe contener el nombre del

cargo, funciones, requisitos, beneficios que se ofrecen y la forma como puede
ponerse en contacto con la empresa. Adems es necesario elaborarlo con suficiente
precaucin para evitar ambigedades y la inclusin de ofertas excesivas que
conduzcan a engao de los buscadores de empleo, con lo cual se atenta contra la
imagen de la empresa.

20
1.1.6 Comparacin del reclutamiento interno con el externo.: Cuando la empresa
busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral, se dice que
se hace reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes diferentes a su propio
personal, entonces esta haciendo reclutamiento externo. Con alguna frecuencia las
organizaciones enfrentan la situacin de escoger entre estos dos tipos de
reclutamiento.
Analizados comparativamente se encuentra que las ventajas del reclutamiento
interno se convierten en desventajas del reclutamiento externo y viceversa. Veamos
entonces las ventajas y desventajas del reclutamiento interno con el externo:

1.1.6.1 Ventajas del reclutamiento interno:

a) los candidatos son bien conocidos facilitndose tanto el proceso de
reclutamiento como el de seleccin.
b) Los candidatos poseen ya un buen conocimiento de la empresa,
disminuyendo de esta manera el periodo de induccin y el frecuente rechazo
que encuentra la persona recin nombrada en un cargo.
c) Ofrece a los trabajadores la posibilidad de ascenso directo de la empresa,
motivando de esta manera a sus colaboradores.
d) Aprovecha las inversiones realizadas por la empresa en entrenamiento de su
personal.

1.1.6.2 Desventajas del reclutamiento interno:

a) tiende a establecer la antigedad como el principal factor de ascenso,

subvalorando as la capacidad y otros meritos laborales.
b) Reduce la posibilidad de vincular en los cargos importantes a personal con las
nuevas ideas y experiencias diferentes, con lo cual se aumenta el riesgo de
anquilosamiento de la institucin.
c) Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad
entre los trabajadores.
d) Produce el llamado efecto domin al generar sucesivas vacantes, pues el
trabajador promocionado para llenar la posicin disponible necesita ser
reemplazado en su cargo actual. Si este reemplazo se realiza con un
trabajador de la compaa se produce un nuevo cargo disponible que debe
llenarse de la misma manera, a menos que se decida apelar al reclutamiento
externo o suprimir la ultima posicin que aparezca vacante.

21
 e) Exige una intensa coordinacin, especialmente cuando las personas
promovidas pertenecen a diferentes reas de la empresa.
f) Tiende a incrementar los costos laborales por la posibilidad que se presenta
de contratar personas con sueldos inferiores a los que tienen los trabajadores
reemplazados y cuyas condiciones salariales han ido mejorando por razones
de su antigedad en la empresa.

Las empresas pueden optar por un reclutamiento mixto, que incluya tanto fuentes
internas como externas. De esta manera se incrementa la posibilidad de localizar los
aspirantes ms calificados, al mismo tiempo que se ofrecen oportunidades de
desarrollo al personal ya vinculado a la empresa, con la cual incrementa sus
posibilidades de volverse en energa humana.

1.1.7 el subprograma de reclutamiento. : Estos son los elementos del subprograma

de la funcin de reclutamiento:

1.1.7.1 Objetivos: la eficacia de un programa de reclutamiento se mide por el logro de

resultados tales como: a) disminuir los costos unitarios de reclutamiento, b) atraer
una cantidad adecuada de candidatos que renan las condiciones exigidas para
llenar cada cargo o grupo de cargos vacantes, facilitando as una buena seleccin.

1.1.7.2 Polticas: la obtencin de los objetivos del subprograma se facilita con la

fijacin de polticas que definan asuntos tales como:
a) grado de preferencia del reclutamiento interno sobre el externo;
b) condiciones generales de los candidatos (estado civil, edad, parentesco con los
actuales trabajadores, etc.)
c) preferencia de las fuentes y medios de reclutamiento a utilizar, dependiendo de la
naturaleza de los cargos que se requieren llenar.

1.1.7.3 Normas: para asegurar el ordenamiento de esta funcin, es conveniente

establecer reglas que fijen asuntos como por ejemplo:
a) el plazo mnimo con el cual los directivos de lneas deban colocar las requisiciones
de personal;

22
b) el miedo a travs del cual el departamento de personal, divulga en la empresa la
existencia de una vacante y
c) el numero de candidatos que deban ser reclutados para cada grupo de cargos.

1.1.7.4 Procedimiento de reclutamiento: este proceso se inicia con la requisicin de

personal y concluye cuando se obtienen las solicitudes de empleo de los aspirantes
que renen los requisitos de los cargos vacantes.
La primera etapa que se concreta con la elaboracin de la solicitud de personal por
parte del responsable de la divisin en donde aparece la vacante. Esta solicitud debe
contener por lo menos la siguiente informacin de utilidad para el departamento de
personal:
a) Nombre del cargo
b) Rango de salario del cargo
c) Nmero de personas a contratar
d) Objetivo bsico, funciones y requisitos del cargo
e) Fechas en que se necesita el trabajador
f) Nombre y firma del solicitante
g) Fecha de elaboracin de la solicitud
h) Aprobacin del jefe inmediato del solicitante

El procedimiento de reclutamiento termina al entregarse un nmero adecuado de

candidatos elegibles, lo cual implica que en su fase final se deben revisar las hojas
de vida y las respectivas certificaciones, para verificar el cumplimiento de los
requisitos mnimos exigidos. Para evitar perdida de tiempo y engao, es necesario
asegurar la autenticidad de la informacin consignada en la hoja de vida, en especial
las referencias y datos de educacin. Esta verificacin puede ser realizada por un
auxiliar del departamento de relaciones industriales, debidamente entrenado.

1.1.7.5 Presupuesto del programa: los costos previsibles del reclutamiento incluye
asuntos tales como los formularios de requisicin y solicitud de empleo, llamadas
telefnicas, honorarios de servicios, anuncios de prensa, tiempo de los especialistas
y auxiliares de personal. La estructura de costos depende de la naturaleza de los
cargos que se requieran ocupar y de las polticas de la empresa.

1.2. SELECCIN DE PERSONAL

23
La seleccin de los seres humanos a partir de sus cualidades, se remonta a tiempos
antiguos cuando los romanos escogan a los hombres de raza negra para los
trabajos fuertes y los pueblos guerreros a los hombres altos para integrar a milicias.
En sus comienzos, la seleccin de personal se hacia por medio de mtodos
elementales, como la identificacin de rasgos fsicos, la impresin personal,
recomendaciones, grafologa y hasta astrologa. Sin embargo, cada da es mayor la
atencin que los empleadores le dan a las tcnicas modernas de seleccin.
Conociendo los requisitos de la institucin y del cargo vacante, en trminos de las
caractersticas o rasgos que debe tener la persona que lo va a ocupar, la tarea del
seleccionador consiste en identificar dichos rasgos entre los candidatos y escoger el
que mejor se acople tanto a la organizacin como al cargo.

1.2.1 objetivos e importancia de la seleccin de personal. El proceso de seleccin

tiene como objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que
por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente las mayores posibilidades de
desempearse adecuadamente tanto en el cargo vacante como el resto de la
compaa. La seleccin es entonces un pronostico de las caractersticas actuales y
potenciales de los candidatos, para escoger el que mejor se acope con las
condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta
satisfaccin del empleado y la optimizacin de los resultados de la empresa.
La seleccin de personal debe buscar en primer termino, que el candidato se encaje
dentro de la organizacin y luego en el cargo que va a ocupar, pues se debe
seleccionar tanto para el presente como para el futuro teniendo en consideracin que
el nuevo trabajador no va a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo. Por esto,
es una equivocacin centrar todos los esfuerzos de seleccin en buscar el mejor
candidato para desempear un cargo determinado, desconociendo la naturaleza
cambiante del ser humano.
Una seleccin emprica, caracterizada por criterios altamente subjetivos del
seleccionador, atenta contra los objetivos de los trabajadores como de la
organizacin, por efecto de la baja eficiencia de la fuerza laboral, por la excesiva
rotacin de personal y por la necesidad adicional de entrenamiento que se genera.
En cambio, un proceso tecnificado y objetivo de seleccin garantiza:
a) alta calidad en la fuerza laboral de la compaa,
b) Un estimulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condiciones
personales y sin ingerencias extraas,
c) reduccin de los costos de adaptacin y entrenamiento.

24
1.2.2 seleccin como proceso de decisin y eleccin: El rgano de seleccin no
puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el
proceso de comparacin; solo puede prestar el servicio especializado, aplicar las
tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue mas adecuados
al cargo. Sin embargo la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es
siempre potestad del rgano solicitante. As, la seleccin es responsabilidad de lnea
(de cada jefe o gerente) y funcin del staff (prestacin de servicios por el rgano
especializado).
1.2.3 Modelo de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos.: Con
frecuencia, la organizacin se enfrenta a travs del rgano de seleccin o a travs de
sus respectivos gerentes y equipos al problema de tomar decisiones respecto de uno
o ms candidatos, cada decisin sobre un candidato incluye al individuo en una
determinada situacin administrativa.
La seleccin de personal tiene tres modelos de tratamientos:
1.2.3.1Modelo de admisin forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que
debe cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el
candidato. El candidato presentado debe ser admitido sin que haya posibilidad de
rechazarlo.

1.2.3.2 Modelo de seleccin: existen varios candidatos y una sola vacante que debe
cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobacin o
rechazo. Si es aprobado, el candidato deber ser admitido; si es rechazado, el
candidato es separado del proceso de seleccin, pes existen otros candidatos para
le cargo vacante y solo uno de ellos podr ocuparlo.

1.2.3.3 Modelo de clasificacin: existen varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los
requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
situaciones para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo. Si es
aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos
exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se agoten los cargos
vacantes y las alternativas restantes.

1.2.4 Conceptos bsicos

25
1.2.4.1 Predictores: son los instrumentos o tcnicas de medicin de los rasgos
personales de, los candidatos. Los predictores bien diseados y utilizados, ayudan a
pronosticar el desempeo futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a
descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del cargo
y de la organizacin. La medicin de las caractersticas requeridas en los aspirantes
constituye informacin predictiva, la cual se obtiene de varias maneras: entrevistas,
hojas de vida, pruebas y muestras de trabajo durante el periodo de prueba. Por
ejemplo, la prueba de calculo numrico nos mide la habilidad para realizar
operaciones aritmticas y en consecuencia nos ayuda a predecir la posibilidad de
xito de una persona en el cargo de auxiliar de despachos en donde se ha
determinado que dicha caracterstica es importante.
1.2.4.2 Criterios: son las variables que miden el desempeo de un trabajador son los
indicadores reales del valor del trabajo realizado en un determinado cargo. Para un
vendedor, su desempeo puede medirse con los criterios de cantidad de ventas
realizadas y el nmero de nuevos clientes obtenidos.

1.2.4.3 Confiabilidad: se dice que un instrumento para medir algo es confiable

cuando presenta la misma medida cada vez que replica al mismo sujeto, dentro de
un periodo de tiempo razonable.

1.2.4.4 Validez: un instrumento de seleccin es vlida si mide el raso o

comportamiento para el cual se est usando. Para que una prueba sea vlida se
requiere primero que sea confiable. Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero
no ser vlida para el propsito que se utiliza. Por ejemplo, quiz podamos medir
confiablemente el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que debemos
medir es la habilidad para realizar caculos numricos, las medidas confiables el peso
no son validas para nuestro propsito. La validez de un instrumento de seleccin
est determinada por el grado de prediccin del desempeo de los trabajadores
seleccionados, siendo el desempeo medido con los criterios establecidos en la
organizacin. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios
instrumentos de seleccin.

1.2.5 el proceso de seleccin. Diversos autores como blum y dunette han

visualizado la seleccin como un conjunto de actividades articuladas en forma lgica,
para decidir cul de las personas disponible se debe contratar. La mayora de los
modelos de seleccin propuestos se basan en la superposicin segn la cual los
individuos se diferencian en rasgos o caractersticas ms o menos estables y tienen
su punto de partida en la descripcin del cargo que se necesite ocupar.

26
Este modelo funciona a partir del anlisis ocupacional, el cual a su vez parte del
establecimiento de los objetivos del cargo o sea de los resultados que se esperan de
la persona seleccionada. Por ejemplo, si el cargo vacante es el de pintor automotriz
de una industria automotriz, podramos pensar que el desempeo de la persona
seleccionada sea evaluado por el logro de un objetivo bsico, a saber: pintar 1carro
en por lo menos un da.
Con los objetivos del cargo se describen sus funciones y se determinan las
condiciones en las cuales se realizan dichas funciones.
Se procede despus a analizar el cargo para identificar los rasgos o perfil que debe
tener el ocupante del cargo, para ejecutar cada una de las funciones identificadas
anteriormente. Tratndose de un pintor, se podra pensar que requiere reunir las
siguientes caractersticas principales: a) destreza manual, b) habilidad para trabajar
en grupo, c) Agudeza visual. Adems se podra asumir que la empresa haya
establecido como norma que todos los candidatos a cargos operativos deben tener
un nivel de inteligencia superior a una medida promedio determinada y mostrar una
alta estabilidad emocional, que permita predecir que las personas seleccionadas
permanecern y progresaran dentro de la empresa.
Una vez se han determinado los rasgos personales requeridos para desempearse
como un eficiente integrante de la compaa, se procede a escoger los predictores
para medir dichas caractersticas. Los rasgos de un pintor del ejemplo podran
intentarse medir con los siguientes predictores o instrumentos de seleccin: a)
Pruebas de destreza manual, inteligencia y estabilidad emocional; b) entrevista
grupal.
Finalmente, con los resultados de las diferentes pruebas predictiva, se realiza la
escogencia del candidato que ofrezca las ms altas posibilidades de adaptarse
eficientemente al cargo y a la empresa.
Las fallas en el funcionamiento del proceso pueden deberse a varias razones:
a)Anlisis y descripcin inadecuados del cargo, incluyendo el establecimiento de
objetivos que no representan el verdadero aporte del cargo a las metas superiores de
la empresa,
b) identificacin pobre de los rasgos importantes requeridos en los ocupantes del
cargo,
c) Utilizacin de predictores poco confiables,
d) Escasa validez de los predictores (no miden los rasgos que deben medir);
e) Poca validez de los criterios de evaluacin, es decir no mide el real desempeo
del trabajador.
1.2.6 Instrumentos de seleccin.

27
1.2.6.1 Hoja de vida: es el documento donde aparecen los antecedentes personales
y laborales de un individuo. La mayora de las empresas requieren que los aspirantes
presenten una solicitud de empleo, diseada para obtener informacin sobre su vida
personal como: lugar y fecha de nacimiento, estado civil, lugar de residencia,
estudios, experiencia laboral, aficiones personales e institucionales, distribucin del
presupuesto familiar, logros personales y profesionales.
Los anteriores datos biogrficos tienen una alta predictividad potencial; as por
ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha
ocupado es un indicador de su desempeo laboral. La pertenencia de asociaciones,
las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre el inters que tiene el
aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social que
pertenece y los logros escolares pueden ser predictores de la capacidad de
aprendizaje.

1.2.6.2 Pruebas: la prueba o test de seleccin es un conjunto estandarizado de

tareas diseadas para medir las diferencias individuales en algn rasgo o
comportamiento. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales,
de manipulacin o numricas.
La mayora de pruebas se pueden clasificar segn su finalidad en:

1.2.6.2.1 Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado
de sus experiencias de aprendizajes como seminarios, cursos y lecturas. Los
exmenes diseados para medir el dominio del contenido de un curso acadmico
son ejemplos tpicos de las pruebas de conocimientos. Estas pruebas son tiles en
los casos de aspirantes a los cuales no se les exigen certificados de estudios y
muestran fundamentalmente la capacidad de aprendizaje de los individuos.

1.2.6.2.2 Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para realizar

ciertos ejercicios que se supone son parte importante del trabajo que aspiran. Existen
pruebas de desempeo para medir habilidades intelectuales especificas (verbales,
numricas, de memoria, etc.), habilidades mecnicas, sicomotrices, de creatividad y
sensoriales.

1.2.6.2.3 Pruebas sicolgicas o de personalidad: miden algunos rasgos

caractersticos del comportamiento de un individuo, tales como temperamento,
motivaciones, preferencias vocacionales, hbitos y actitudes. Si las pruebas de
inteligencia miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad
predicen su comportamiento. Las pruebas sicolgicas se encuentran entre las menos

28
confiables y validas por la escasa relacin existente entre la personalidad y el
desempeo laboral. Sin embargo, pueden ser de utilidad para desechar aquellos
candidatos que muestran conductas que dificultan su integracin a la cultura de
organizacin.

1.2.6.2.4 Entrevista: es la comunicacin verbal entre dos o ms personas en contacto

directo, con un propsito definido. La entrevista es utilizada no solo en seleccin,
sino tambin en otras funciones de personal como induccin, maneo de conflictos y
evaluacin del desempeo.
La entrevista est sujeta a distorsin de la informacin por parte de los candidatos
muy interesados en ingresar a la empresa y de aquellos que han recibido un
entrenamiento especial en las tcnicas de seleccin.
A pesar de lo anterior, la entrevista es la tcnica de seleccin mas utilizada. Es poco
probable que las organizaciones contraten un nuevo trabajador, sin hacerle por lo
menos una entrevista, en algunos casos por personas no entrenadas para esto y que
confan exclusivamente en la intuicin. De todas maneras, mediante la entrevista se
pueden evaluar algunas caractersticas evidentes como la expresin verbal y la
presencia fsica.
De todas maneras, la entrevista requiere ser tcnicamente estructurada lo que
implica tener en cuenta tres elementos: a) Planeacin, b) Ejecucin y c) evaluacin.
En la planeacin se deben establecer los objetivos de la entrevista, o sea los rasgos
a medir. Adems, el entrevistador debe tener en claro en esta fase de preparacin de
la entrevista, asuntos como; funciones y requisitos para el cargo, relaciones
funcionales con el cargo, escala salarial, posibilidades de ascenso, aspectos
relevantes de la hoja de vida del aspirante, metas de la divisin y de la organizacin.
La ejecucin debe contemplar una actividad de iniciacin o de descongelamiento,
mediante preguntas y de fcil respuesta, para preparar anmicamente al entrevistado;
el entrevistado formula las preguntas mediante el uso de una gua debidamente
preparada para obtener la informacin predictiva que necesita para evaluar rasgos
establecidos en la fase de planeacin. La evaluacin de la entrevista se realiza
inmediatamente finalizada esta y debe incluir la descripcin de los hechos captados
durante la conversacin y que estn relacionados con las caractersticas que se
pretenden medir.

1.2.6.2.5. Muestra de trabajo: esta tcnica implica la contratacin temporal del

candidato que haya demostrado la mayor posibilidad de xito a travs de otras
tcnicas, pero que necesite demostrar en la realidad sus condiciones para
desempear el cargo.

29
Como una aproximacin a la muestra de trabajo, las organizaciones estn utilizando
los llamados centros de evaluacin, consistentes en sesiones en las cuales los
aspirantes son colocados a resolver colectivamente casos o a realizar ejercicios
grupales, altamente relacionaos con el trabajo del cargo vacante. Mientras tanto, los
seleccionadores observan cuidadosamente los comportamientos que ocurren dentro
del grupo. En estas condiciones es posible medir objetivamente las capacidades de
los candidatos, antes de tomar la decisin de contratacin.
Muchas empresas utilizan el periodo de prueba para evaluar los trabajadores en el
ejercicio del cargo, y para el control de calidad el proceso de seleccin.

30
 2. APLICACIN DE PERSONAS

2.1 ANALISIS DE CARGOS

El anlisis de puesto es un mtodo bsico para la tecnificacin, a partir de all se
podr continuar otro tipo de estudios tendientes a una buena administracin de
salarios, aplicacin de calificacin de meritos, mejores mtodos de reclutamiento,
seleccin y contratacin, manuales de organizacin, base de la planeacin de los
recursos humanos
A partir de una correcta definicin y estructuracin se estar iniciando la tecnificacin
de la administracin de los recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo de
efectuar en una organizacin se realizaran por medio de las divisiones,
departamentos o secciones que existan en la misma, pero estas siempre
concretaran dichas labores a niveles de cada puesto; dependiendo de las funciones
que tenga que cubrir se requerir ciertas habilidades, estudios, experiencias e
iniciativa, puesto que las condiciones de trabajo, responsabilidades y esfuerzo,
variaran en cada puesto, de hay la importancia del anlisis de puesto de trabajo y de
examinar cada caracterstica de puesto con el fin de establecer los requisitos
necesarios para desensearlo con xito.
Deben definirse con claridad que esta tcnica se refiere exclusivamente al puesto de
trabajo y no a la persona que lo ocupe, garantizando as satisfacer diferentes tipos
de requisitos.

2.1.1 Requisitos:
2.1.1.1 Necesidad legal. Se debe especificar por escrito el servicio o servicios que
deban prestarse los cuales deben especificarse con la mayor precisin y claridad.

2.1.2 Terminologa
2.1.2.1 Anlisis. Este es un mtodo cuya finalidad esta en determinar las
actividades que se realizan en un puesto de trabajo, los requisitos, conocimientos,
habilidades; los cuales deben satisfacer la persona que lo va a desempear y las
condiciones del ambiente que lo rodea.

31
2.1.2.2 Descripcin de puesto. Forma escrita en que se consignan las funciones que
debern realizarse en un puesto; esta se puede presentar en forma genrica o
analtica.

2.1.2.3 Descripcin genrica. Breve explicacin de la actividad ms caracterstica

del puesto, que sirva para definirlo, considerando su funcin como un todo.

2.1.2.4 Descripcin analtica. Descripcin detallada de las funciones que se deben

realizar en el puesto, con criterios de importancia, frecuencia y cronologa.

2.1.2.5 Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y

condiciones que integran una unidad de trabajo, especifica e impersonal.

2.1.2.6 Categora. Jerarqua que corresponde al puesto de dentro de los niveles

establecidos en la estructura de la organizacin.

2.1.2.7 Requerimientos. Relacin de los requisitos que debern satisfacer la

persona que ocupe el puesto.

2.1.2.8 Denominacin del puesto. Termino en el que se conoce el cargo. Esta debe
ser corta y solo una palabra la cual exprese la caracterstica esencial del mismo

2.1.2.9 Clasificacin de los puestos. Es la agrupacin ordenada que se hace de las

posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por ejemplo de acuerdo a la
naturaleza de sus funciones (oficinista, operarios); con su jerarqua (directores,
ayudantes); con sus caractersticas jurdicas (de planta, de confianza,
sindicalizados.)

2.1.2.10 Ocupacin. Familia de puestos semejantes; por ejemplo los empleados de

oficina los cuales los componen las secretarias, mecangrafos, archivistas etc.

32
2.1.3. Aplicacin y utilizacin. Las posibilidades de aplicacin del anlisis de puesto
son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo
necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que sealaremos
algunas:

Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

Como valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal

Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo

Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos

Como elemento primario de estudio de manuales de organizacin

Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como

colectiva

Para fines contables y presupuestales

Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

Para posibles sistemas de incentivos

Para determinar montos de finanzas y seguros

Para efectos de planeacin de recursos humanos

Para efectos organizacionales

Para efectos de supervisin

Como elemento valioso en auditorias administrativas

Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos

2.1.4. Metodologa. Estas metodologas permiten obtener los mejores resultados por
medio de la ptima utilizacin de los recursos humanos, materiales y tcnicos de los
que se dispongan, pasos:

2.1.4.1. Fijacin de los objetivos. Amplitud y enfoque, cobertura y dems, ya que

dependiendo de los objetivos que se pretendan se podr disear el anlisis y en
general todas las acciones.

33
2.1.4.2 Establecimiento de un programa de accin. Puede incluir la elaboracin de
una ruta crtica.

2.1.4.3 Fijacin del presupuesto respectivo. Determinacin del mtodo a utilizar. Por
lo que se refiere a la recopilacin de la informacin, esta se puede captar mediante
diferentes formas.

2.1.4.4. Observacin:
2.1.4.4.1 Introspeccin del trabajo. Este anlisis lo hace el interesado; escribe un
informe y lo presenta, para revisin, a su superior inmediato.

2.1.4.4.2 Observacin natural. El analista observa a la persona en la forma en que

se esta realizando las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta
anotaciones. Escribe un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser
subjetiva.

2.1.4.4.3 Observacin controlada. El analista lleva registros cuidadosos. Es ms

objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella,
mucho tiempo.

2.1.4.5. Cuestionarios: De respuesta abierta, el ocupante del puesto contesta con sus
propias palabras. La desventaja es la de depender de la facilidad de expresin de
quien ocupa el puesto.
De eleccin forzosa, en ella se le ofrece al entrevistado varias alternativas para su
eleccin, cuando estas son pocas y fciles de establecer por ejemplo:
En el puesto de trabajo uno pasa aproximadamente el 75% del tiempo:

Sentado

Caminando

De pie, pero sin caminar

Sentado y levantndose constantemente

34
2.1.4.6. Entrevista libre. No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por
su espontaneidad.

2.1.4.7. Entrevista dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza

la entrevista; no tiene la falta de directrices de la anterior.

2.1.4.8. Entrevista estandarizada. Normalmente se efecta con base a un

cuestionario en el que se establecen con precisin las pautas a seguir para efectos
de posteriores comparaciones.

2.1.4.9 Combinacin de varios mtodos. Se puede emplear combinaciones distintas

de acuerdo con las caractersticas del estudio que se pretenda; lo normal es utilizar
cuestionarios para ser resueltos mediante entrevistas estandarizadas, mismos que
van complementados con observaciones.

2.1.5. Partes que componen el anlisis

2.1.5.1 Generalidades. Se ha buscado incluir en este titulo la informacin que
permita localizar al puesto, tanto en la estructura de la organizacin como
fsicamente en las instalaciones de la organizacin. Asimismo, se solicita precisar el
nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a que se halle sujeto el ocupante
del puesto.

2.1.5.2. Descripcin analtica. El primer cambio propuesto en relacin a esquemas

tradicionales, consiste en prestar primeramente una descripcin analtica de las
funciones que se realizan en el puesto; para ello se propone un cuadro que incluye
una columna donde deber anotarse la funcin y posteriormente, clasificarla de
acuerdo a un criterio cronolgico; por das, quincenas, meses y eventuales, deber
marcarse la casilla correspondiente.

2.1.5.3. Descripcin genrica

Consideramos que una vez hecha una descripcin pormenorizada de las funciones,
ser ms sencillo poder describir genricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las
dificultades normales que entraan elaborar definiciones de hay la propuesta de

35
estandarizar funciones bsicas del puesto, atendiendo a cuatro aspectos
fundamentales:

La unidad, grupo, articulo o persona afectada por la funcin

El sistema, procedimiento o tcnica utilizada

El objetivo o razn de la funcin

Observaciones

Con estos cuatro parmetros se define la esencia del puesto.

2.1.5.4. Requerimientos. Solo se har referencia a los puntos de inters:

2.1.5.4.1 Experiencia. Se considero conveniente en este inciso agregar una

preclasificacin que estableciera si la experiencia es necesaria, deseable, o no
necesaria.

2.1.5.4.2 Capacitacin. Dado que el anlisis puede tener un posible uso en

programas de capacitacin, se incluyo un inciso para definir el tiempo requerido,
adems de una presunta experiencia, a fin de poder iniciar las labores en el mismo.

2.1.5.4.3 Responsabilidad. En la direccin de personas. Se han establecido dos

tipos de responsabilidad: Directa e Indirecta
Por responsabilidad directa como su nombre lo indica, entenderemos aquella que
tiene un gerente general, sobre las actividades de sus gerentes de departamentos;
como indirecta, entenderemos la que tiene el mismo gerente sobre las actividades de
los subordinados de sus gerentes.
Asimismo se han clasificado las responsabilidades atendiendo a los niveles, dado
que no es lo mismo ser responsable por actividades de gerentes que por las
realizadas por obreros no calificados
Considerando que la responsabilidad de la direccin de personas es la ms
importante, debe tenerse buen cuidado en establecer claramente si es responsable
por la direccin de gerentes, funcionarios, empleados, obreros calificados y no
calificados.

36
2.1.6. Condiciones de trabajo
2.1.6.1 Ambiente. En este regln se busca una clasificacin de diferentes aspectos
como: iluminacin, atmsfera, ventilacin, y dems aspectos de acuerdo a cuatro
grados:
Excelente
Buena
Mala
Psima
a- Tipo. Se clasificara este de acuerdo al tiempo que se dedique a cada una
de las modalidades, conforme a los porcentajes establecidos.
b- Riesgos. Se han divido en :
Accidentes de trabajo
Enfermedades profesionales

2.1.6.2. Perfil. Al final del anlisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el
puesto. Aadiendo a los reglones de edad, sexo, estado civil , los rasgos fsicos
deseables, y las caractersticas psicolgicas que se requieran, recomendndose que
para establecer estas ultimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia.
Por ultimo se solicita el nombre del entrevistado y su antigedad en el puesto, a fin
de evaluar la confidencialidad de la informacin; se incluye adems la revisin hecha
por el jefe inmediato superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha misma. Como parte final debern incluirse
los comentarios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.

Clave ____________
Fecha ____________

37
2.2. GENERALIDADES
2.2.1. Denominacin del puesto_________________________________________
Que otras denominaciones tiene? __________________________________
______________________________________________________________
2.2.2. Localizacin en la organizacin
Elabore un diagrama que muestre la posicin del puesto dentro de la
organizacin:
2.2.3. Jefe inmediato superior
Nombre ____________________________ Puesto _____________________
2.2.4. Jornada de trabajo
De _________ a ________ alimentacin de_______ a _______ de________
a___________
(
Das)
Observaciones: (jornada u horarios extraordinarios):
_______________________________
2.2.5. Localizacin fsica ( sealar el edificio, piso, alineacin y orientacin donde se
encuentre el puesto)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
________________________

38
2.3. DESCRIPCION ANALITICA

Activida Das Quince Meses Eventuales

des na
L M M J V 1 2 E F M A M J JU AG S O N D (especificar)

2.4. DESCRIPCION GENERICA

FUNCION Unidad, grupo, Sistema, Objetivo o Observaciones

articulo o procedimiento o razn de la
persona tcnica utilizada funcin
afectada

39
2.5. REQUERIMIENTO
2.5.1. Habilidad
2.5.2. Escolaridad
- Primaria ____________________________________________________
- Bachillerato o Vacacional _______________________________________
- Carrera tcnica o comercial _____________________________________
Especificar: __________________________________________________

- Profesional; Especificar __________________________________________

- Postgrado; especificar ___________________________________________

2.5.3. Conocimientos especiales necesarios:

Especificar:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________
2.5.4. Idiomas

Idioma Requiere Requiere leerlo Requiere Requiere dominio

leerlo y escribirlo hablarlo (escribirlo, leerlo y
hablarlo)

2.5.5. Experiencia:
Necesaria __________ Deseable ___________ No necesaria __________

40
 En caso de ser necesaria: ____ en puesto similar ____ en el rea ______

Marcar Grado Especificar claramente la habilidad

requerida
No hace falta mas de un mes
Es necesario mas de un mes;
promedio 3 meses
Mas de 3 meses, pero menos
de un ao ( especificar)
Mas de un ao (especificar)

2.5.6. Capacitacin Requerida (Marcar solo un concepto)

__ Menos de un mes
__ Ms de uno, pero menos de tres meses
__ Tres meses, pero menos de 6 meses
__ Mas de seis meses (especificar) ______________________________
Observaciones: ______________________________________________________
2.5.7. Iniciativa
__ Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y
ejecutarlas adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
__ Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se
presenten en el trabajo
__ Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan
eventualmente en el trabajo
__ Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan
constantemente en el trabajo
__ Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y
trascendencia que se presenten en el trabajo
2.6. ESFUERZOS
2.6.1. Mental y/o Visual
__ Solo se requiere la atencin normal que se debe poner en todo trabajo
__ Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al
cobrar dinero; al recibir instrucciones y dems

41
__ se requiere que se ponga atencin intensa en periodos regulares; por ejemplo, al
verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.
__ Se requiere una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los
asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de
trascendencia.
2.6.2. Fsico
__ El trabajo exige muy poco esfuerzo, es bastante variado y solo se realizan
operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza
__ El trabajo requiere un esfuerzo fsico bastante intenso, pues las operaciones se
repiten con mucha frecuencia
__ se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante.
__ El trabajo exige esfuerzo fsico intenso y constante, por razn del puesto

2.7. RESPONSABILIDAD
2.7.1. En la direccin de personas

Tipo de Niveles
responsabilidad
Total Gerencial Funcionarios Empleados Obreros Obreros no
Calificados calificados

2.7.2 En trmites y procesos

__ Los errores u omisiones en el trabajo pueden efectuar la marcha de la seccin
__ La marcha del departamento
__ La marcha de la divisin

42
__ La marcha de la organizacin

2.7.3. En valores y/o equipos

__ Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $ 1 000 000
__ Los perjuicios pueden ser mas de $ 1 000 000 pero menos de $ 5 000 000
__ Por mas de $ 5 000 000 pero menos de $ 25 000 000
__ Por mas de $ 25 000 000 ( especificar)

2.8. CONDICIONES DE TRABAJO

2.8.1. Ambiente

Psima Deficiente Bueno Excelente

Aspecto
Iluminacin
Olores
Emanaciones
Humedad
Resequedad
Corrientes
Ventilacin
Frio
Calor
Limpieza
Ruido

43
2.8.2. Tipo

100% 75% 50% 25% 10% Eventual

Interior
Exterior
Escritorio
Maquina
Restirador
Mostrador
Vehculo
De Pie
Sentado
Caminando
Manejando

2.8.3. Riesgos
2.8.3.1. Accidentes de trabajo

Probabilidades
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Cadas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques
Elctricos
Raspaduras
Machucaduras
Envenenamientos
Otros

44
2.8.3.2. Enfermedades profesionales

Probabilidades
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Alergias
Odo
Vista
Sistema
respiratorio
Sistema
Nervioso
Sistema
Digestivo
Saturnismo
Otros

- Perfil

Edad________ Sexo M_________ F_________ No importa el sexo _____________

Estado civil (soltero)______(casado)_______ No importa el estado civil __________
Rasgos Fsico Deseables
_______________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Caracteristicas psicolgicas deseables
_________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________

45
Nombre del entrevistado ______________________________________________
Entrevistado ______________________ Antigedad en el puesto _______________
Reviso: Nombre ___________________________ Puesto ___________________
Modificaciones Hechas _______________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Aprobo _______________________________Fecha ________________________
(firmas)
Entrevistador
__________________________________________________________________
Observaciones
______________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
__________________________________________________

2.9. EVALUACION DE DESEMPEO

2.9.1. Quien debe evaluar el desempeo. La evaluacin de desempeo es un

proceso de reduccin de incertidumbre y, al mismo tiempo, de bsqueda de
consonancia. La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle
retroalimentacin de su desempeo, y busca la consonancia porque permite
intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su
gerente. La evaluacin de desempeo debe mostrar al empleado lo que las personas
piensan de su trabajo y de su contribucin a la organizacin y al cliente.

46
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo del
empleado. Las mas democrticas y participativas dan al empleado la responsabilidad
de autoevaluar con libertad su desempeo; muchas encargan esta responsabilidad al
gerente inmediato, para reforzar la jerarqua; otras integran al gerente y al
subordinado en la evaluacin, para reducir la diferencia jerrquica; algunas dejan la
evaluacin de desempeo a los equipos, en especial cuando son autosuficientes y
autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circular de 360 en la
evaluacin.
A continuacin se examina cada una de las alternativas

2.9.1.1. Auto evaluacin de desempeo. El ideal seria que cada persona evaluarse
su propio desempeo tomando como algunas referencias como criterios para evitar
la subjetividad implcita en el proceso. En organizaciones abiertas y democrticas, el
empleado es responsable de su desempeo y del monitoreo, con la ayuda del
superior. Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en la consecucin de
metas y resultados fijados y superacin de expectativas, as como evaluar las
necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, debilidades y
fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y con esto reforzar y mejorar los
resultados personales.

2.9.1.2. El gerente. En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la

responsabilidad de la lnea por el desempeo de los subordinados y por la
evaluacin y comunicacin constante de los resultados. Como el gerente y el
supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de recursos
humanos asume la funcin de implementar, acomodar y controlar el sistema,
mientras el gerente mantiene la autoridad de lnea evaluando el trabajo de los
subordinados por medio del sistema.
2.9.1.3. El empleado y el gerente. Si la evaluacin de desempeo es una
responsabilidad de lnea y si el mayor interesado es el empleado. El involucramiento
del individuo y del gerente en la evaluacin es una tendencia muy corriente en la cual
el gerente sirve de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en
funcin de la retroalimentacin suministrada por el gerente.
2.9.1.4. Equipo de trabajo. En esta modalidad, el equipo de trabajo evala el
desempeo de los miembros y programas con cada uno de ellos las medidas
necesarias para mejorar.

47
2.9.1.5. Evaluacin de 360. En esta evaluacin participa el jefe, los colegas y los
pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin,
todas las personas en una amplitud de 360, esta evaluacin es mas rica porque
recolecta varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las
diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compaeros.

2.9.1.6. Evaluacin hacia arriba. Esta evaluacin permite que el equipo evale como
proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus
objetivos y como podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados; esta permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el
gerente, exigiendo nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y
comunicacin que da mas libertad y eficacia a las relaciones laborales.
2.9.1.7. Comisin de evaluacin de desempeo. En este caso, es una evaluacin
colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en
el desempeo de los empleados. La comisin esta constituida por personas
pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ellos participan
miembros permanentes o transitorios. Los miembros permanentes y estables
participan en todas las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio
de los juicios, la atencin a los estndares organizacionales y la constancia del
sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su respectivo
superior.
2.9.2. Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo. Los mtodos
tradicionales mas utilizados de evaluacin de desempeo son escalas graficas,
seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y lista de verificacin.
2.9.2.1. Escalas graficas. Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en
que las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas indican los grados
de evaluacin de desempeo. Los factores de evaluacin de desempeo son los
criterios pertinentes o parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los
empleados.
El primer paso del proceso es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin
de desempeo que servirn como instrumento de comparacin y de verificacin del
desempeo de los empleados evaluados. En consecuencia, los empleados que los
presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempeen sus actividades, sin
importar que cargo ocupan. De este modo, si una organizacin elige el conocimiento
del cargo como factor de evaluacin esta sealando a todos los empleados la
importancia y el realce que da a este aspecto el nmero de factores de evaluacin
van en general de 5 a 10.
Definidos los factores de evaluacin, el segundo paso es definir los grados de
evaluacin para obtener las escalas de variacin del desempeo en cada factor de

48
evaluacin. Generalmente se utilizan 3,4 o 5 grados de variacin para cada factor.
Con los factores de evaluacin y los respectivos grados se elabora la escala grafica
de evaluacin, conforme aparece en la grafica.

Apenas
Factores Optimo Bueno Regular Deficiente
aceptable
Produccin Siempre esta
Siempre A veces A veces por
(cantidad de Satisface los por debajo
supera los supera los debajo de los
trabajo estndares de los
estndares estndares estndares
realizado) estndares
Calidad Excepcional Calidad Psima
Calidad Calidad
( esmero en el calidad en el superior en calidad en el
satisfactoria insatisfactoria
trabajo) trabajo el trabajo trabajo
Conocimiento
Conoce mas
del trabajo Conoce todo Conoce lo Conoce parte Conoce poco
de lo
(experiencia en el trabajo suficiente del trabajo el trabajo
necesario
el trabajo)
Cooperacin Excelente Buen espritu
Colabora Colabora
(relaciones espritu de de No colabora
normalmente poco
interpersonales) colaboracin colaboracin
Comprensin
de situaciones Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
(capacidad para capacidad de capacidad de satisfactoria capacidad de capacidad de
resolver intuicin intuicin de intuicin intuicin intuicin
problemas)
Algunas
Creatividad Siempre tiene Casi siempre Raras veces Nunca
veces
(capacidad de ideas tiene ideas presenta presenta
presenta
innovar) excelentes excelentes ideas ideas
ideas
Realizacin Excelente Buena Razonable
Dificultad Incapaz de
(capacidad de capacidad de capacidad de capacidad de
para realizar realizar
hacer) realizacin realizacin realizacin

El mtodo de escalas reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de

los factores, lo cual limita las posibilidades del evaluador. En este caso los grados
reciben valores numricos como optimo = 5, Bueno = 4, regular = 3, apenas
aceptable = 2 y deficiente = 1.
Pros

Facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin

Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin

Visin grafica y global de los factores de evaluacin involucrados

Facilidad en la compasin de los resultados de varios empleados

49
 Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado

Contras

Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo

Produce efecto de generalizador ( efecto de halo): si el evaluado recibe

bueno en un factor probablemente recibir bueno en los dems factores

Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas

individuales.

Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado

Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin

Ninguna participacin activa del empleado evaluado

Evala solo el desempeo anterior

2.9.2.2 Seleccin forzada. Consiste en evaluar el desempeo de las persona
mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del
comportamiento. Cada bloque esta compuesto de dos, cuatro o ms frases. El
evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que mas
se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger la frase que mas
representa el desempeo del empleado y la frase que mas se distancia de el.
Pros

Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin

Reduce la influencia personal del evaluador, es decir , la subjetividad

No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo

Contra

Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento

No proporciona visin general de los resultados de la evaluacin

No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin

No permite conclusin de los resultados

50
 Ninguna participacin activa del evaluado

2.9.2.3. Investigacin de campo. Este se basa en el principio de la responsabilidad

de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de desempeo..
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista
de anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior
de los resultados.
Pros

Implica responsabilidades de lnea el gerente evala y funcin de la asesora

de recursos humanos en la evaluacin de desempeo.

Permite planear acciones para el futuro, como programas de mejoramiento,

orientacin, consejera y dems

Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de los

resultados

Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo

Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista

Contras

Costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista

Proceso de evaluacin lento y demorado

Poca participacin del evaluado, tanto en la evaluacin como en las medidas

que se toman.

2.9.2.4. Mtodo de incidentes crticos. Se basa en las caractersticas extremas que

representan desempeo muy positivo o muy negativo. El mtodo no se ocupa del
desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales. Se
aproxima a la tcnica de administracin por excepcin utilizada por Taylor a
comienzos del siglo XX. Cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en
incidente crtico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada
empleado.
Pros

51
 Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo

Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones

positivas deben ser realizadas y aplicadas, mientras que las excepciones
negativas se deben eliminar o corregir

Mtodo de fcil montaje y utilizacin

Contras

No se ocupa de los aspectos normales del desempeo

Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter

tendencioso y su parcialidad.

2.9.2.5. Lista de verificacin. Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo

basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada
empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin
cuantitativa.

2.9.3. Criticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo. Los

mtodos tradicionales presentan ciertas caractersticas negativas y superadas. En
general, son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluacin como un
fin y no como un medio. A dems les falta libertad de forma y contenido. Las
organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y
estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los
esfuerzos de las personas hacia los objetivos y las metas que sirvan al negocio para
integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la
posicin de que la evaluacin de desempeo no es un fin en si mismo, sino un
importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas

2.9.4. Nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano. La tendencia en la

evaluacin de desempeo humano son las siguientes:
1. Los indicadores deben ser sistemticos y mirar la empresa como un todo
homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los
indicadores se derivan de la planeacin estratgica que define que, como y
cuando medir. Como efecto de cascada, se facilita la localizacin de metas y
objetivos de los diversos departamentos y los niveles jerrquicos involucrados.
Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados
hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos como criterios de

52
 especficos de evaluacin, sea para premiacin, remuneracin variable,
participacin en los resultados, promocin y dems
2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no
incluir otros criterios de evaluacin. Existen cuatro tipo de indicadores:
a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo
de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversin, relacin costo-beneficio
b. Indicadores ligados al cliente: satisfaccin de los clientes tanto internos
como externos, tiempos de entrega de pedidos, competitividad en precio o
calidad, franja de mercado cubierta.
c. Indicadores internos: tiempos de proceso, ndices de seguridad, ndices de
reprocesamiento, ciclo de procesos
d. Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos
productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad
total, investigacin y desarrollo
3. La evaluacin de desempeo se debe basar en ndices objetivos de
referencia, que puedan jalonar el proceso, como:
a. Indicadores de desempeo global de la empresa
b. De desempeo grupal del equipo
c. De desempeo individual de la persona
4. La evaluacin de desempeo debe tener en cuenta el contexto general. El
ambiente circundante tambin se debe tener presente en la evolucin de los
ndices internos, para compararla con los indicadores externos amplios y
genricos, como:
a. ndices econmicos, relacionados con la evolucin de la coyuntura
econmica de la regin, pas y del mundo.
b. Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que
presentan semejanza con el negocio de la empresa.
5. La evolucin de desempeo como elemento integrador de las practica de
recursos humanos. La evaluacin constituye una clave integradora de los
diferentes procesos de los recursos humanos: provisin, aplicacin,
recompensas, desarrollo, retencin y monitoreo de personas en la
organizacin.
6. La evaluacin no es el resultado de un juzgamiento sino del acuerdo entre el
gerente y el empleado, es casi una negociacin por que ambos intercambian

53
 ideas e informacin con los cuales se genera el compromiso conjunto con un
crecimiento profesional y por el otro lado la consecucin de los objetivos y los
resultados
7. La evaluacin constituye un instrumento de retroalimentacin de la
informacin, es decir, de retroinformacin a las personas, para proporcionarles
orientacin, autoevaluacin, autodireccin y, en consecuencia, autocontrol.
Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente, y se
transforman en cargos socialmente interdependientes, con fuerte vinculacin
grupal, en que se privilegian las relaciones interpersonales y el espritu de
equipo. En este contexto, la evaluacin de desempeo adquiere un sentido
ms amplio, pues implica aspectos nuevos como:
a. Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y
asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades.
b. Competencia tecnolgica: capacidad de asimilacin del conocimiento de
diferentes tcnicas en el ejercicio de la generalidad y la multifuncionalidad.
c. Competencia metodolgica: capacidad de iniciativa y disposicin para
resolver problemas de diversa naturaleza. Algo as como espritu
emprendedor y solucionador espontneo de problemas.
d. Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y
grupos, as como trabajar en equipo.
8. La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados,
puesto que las metas y los objetivos alcanzados son ms importantes que el
comportamiento en si. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados
o que se pretenden alcanzar. Lo que interesa es el desempeo eficaz y no
solo el desempeo eficiente. Las organizaciones de alto desempeo procuran
crear las condiciones ideales para obtener y mantener el estndar de
desempeo de sus empleados.
9. La evaluacin de desempeo se esta relacionando con la nocin de
expectacin o relacin entre las expectativas personales y las recompensas
derivadas del nivel de productividad del individuo. Esta nocin es una teora
situacional de la motivacin, en que la productividad se ve como un resultado
intermedio en una cadena que conduce a determinados resultados finales
deseados. en consecuencia, es necesario vincular los resultados de la
evaluacin de desempeo con incentivos a corto plazo, como remuneraciones
flexibles o sistemas de incentivo. Este sistema de flexibilizacin no representa
costos adicionales para la empresa, sino un tipo de participacin de las
personas en los resultados alcanzados y en la consecucin de objetivos
formulados

54
2.9.5. Mtodos modernos de evaluacin de desempeo. En la actualidad se estn
sugiriendo nuevos mtodos de evaluacin de desempeo caracterizados por un
enfoque totalmente nuevo, basado en la autoevaluacin y auto direccin de las
personas, mayor participacin del empleado en su propia planeacin del desarrollo
personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeo.
El segundo factor es la participacin de los trabajadores en los resultados de las
organizaciones, lo cual requiere un sistema de medicin y de indicadores que
permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados.

2.9.5.1. Evaluacin participativa por objetivos. En este sistema se adopta la tcnica

de relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la vieja administracin por
objetivos.
En la actualidad la evaluacin por objetivos es democrtica, participativa, envolvente
y motivadora; la evaluacin de desempeo atraviesa seis etapas
1. Formulacin de objetivos consensuales. Los objetivos son consensuales y no
impuestos de arriba hacia abajo. La superacin de los objetivos debe
beneficiar a la organizacin y permitir la participacin directa del evaluado.
2. Compromisos personales frente a la consecucin de los objetivos
conjuntamente establecidos. Los recursos representan un costo para alcanzar
los objetivos deseados.
3. Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos
establecidos. . Esto significa que cada persona deber escoger con total
libertad y autonoma sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos.
4. Monitoreo constante de los resultados y comparndolos con los resultados
formulados. La medicin constante de los resultados y el alcance de los
objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza
y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y clara de la marcha del
proceso y del esfuerzo del evaluado.
5. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta y continua. Este es uno de
los aspectos mas importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y
percibir con claridad como marcha para evaluar el esfuerzo-resultado
alcanzado y sacar conclusiones.

55
56
 3. COMPENSACION DE PERSONAL.

3.1 LA REMUNERACION

El costo laboral junto con los costos financieros de materia prima, tecnologa y
dems egresos de la empresa son objeto de mucha preocupacin del directivo
empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los ingresos
por concepto de la venta de productos y/o servicios, al mismo tiempo que reduce los
costos de los insumos requeridos en su operacin.
Es bien admitido que los ingresos de la organizacin dependen de la inversin que
se realice en la adquisicin de insumos necesarios, y entonces el reto del empresario
ser invertir en los recursos de produccin que le permitan incrementar la proporcin
entre lo producido y lo consumido, es decir mejorar la productividad.
Si se reconoce que la maquinaria, las instalaciones fsicas, la materia prima, la
tecnologa y todos los recursos que intervienen en el proceso productivo, son
utilizados en forma eficiente por los trabajadores, entonces se podr estar de
acuerdo en que la mejor inversin que puede hacer la empresa ser la obtencin y
mantenimiento de una fuerza laboral capacitada y motivada.
De otro lado, la recompensa que reciben los trabajadores de parte de la institucin
constituye en la mayora de los casos, la nica fuente de ingresos que tienen el
trabajador para cubrir sus gastos personales y familiares.
La prdida de personas capaces atradas por las mejores condiciones econmicas
que ofrecen las empresas competidoras, los frecuentes reclamos ocasionados por la
existencia de salarios que no consultan con la real importancia de los cargos y el
desanimo general experimentado por el personal que considera inequitativa su
remuneracin, son algunas de las dificultades que enfrentan las organizaciones que
no han logrado establecer polticas, normas, procedimientos y escalas salariales que
garanticen una compensacin equitativa al interior de la empresa y competitiva con
su mercado laboral. Debemos tener en cuenta que los trabajadores son
especialmente sensibles a los salarios establecidos arbitrariamente.

57
La misin del directivo encargado de la remuneracin es la de contribuir a vincular y
mantener una fuerza laboral altamente motivada y eficiente, mediante el diseo de
un subprograma integral de remuneracin.
La funcin de remuneracin aparece en los orgenes mismos de la administracin de
personal, al punto que junto con el reclutamiento y control de la fuerza laboral son las
actividades primarias de la incipiente gestin de personal. Sin embargo su
tecnificacin es relativamente reciente, con la aparicin de las aplicaciones
matemticas y computacionales en la elaboracin de la estructura salarial, y los
diferentes incentivos econmicos.

3.1.1 conceptos bsicos sobre remuneracin.

3.1.1.1 Salario: el cdigo laboral colombiano establece que: constituye salario no
solo la remuneracin fija u ordinaria, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o
en especie y que replique retribucin de servicios, sea cualquiera la forma o
denominacin que se adopte, como las primas, sobresueldos, bonificaciones
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en
das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas, comisiones o participacin de
utilidades.
Se debe aclarar aqu que el mencionado cdigo laboral excluye la prima anual de
servicios como integrante del salario.
Salario es un concepto genrico que integra la retribucin en dinero y especie que
recibe regularmente el trabajador, a cambio de sus servicios.

3.1.1.2 Salario Integral: es todo lo que constituye salario, ms la prima anual de

servicios y el auxilio de cesanta.
3.1.1.3 Salario nominal o bsico: es la cantidad de dinero que se pacta en el contrato
de trabajo y que se paga ordinariamente al trabajador, sin la adicin de los dems
elementos que integran el salario.
3.1.1.4 Sueldo: Es la remuneracin fija u ordinaria que recibe el trabajador por
periodos mayores de un da (semana, quincena, mes). Definido de esta manera, el
sueldo es equivalente al salario nominal y usualmente se determina para un mes.
3.1.1.5 Salario base: Es el conjunto de pagos que sirve de base para liquidar las
prestaciones proporcionales al salario, cuando este no es fijo, como son el descanso
dominical, vacaciones y cesantas.

58
3.1.1.6 Salario Mnimo: el Cdigo Laboral Colombiano define el salario mnimo como
el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades
normales y las de su familia en el orden material, moral y cultural. Este salario lo fija
el gobierno anualmente por ley.

3.1.1.7 Salario Real: Es la relacin existente entre el salario bsico y el ndice de

precios de tal manera que:

3.1.1.8 Jornal: se denomina jornal la retribucin ordinaria estipulada para un da.

3.1.1.9 Prestaciones sociales: Estn constituidas por los auxilios en dinero, especie
servicios, diferentes al salario, que recibe el trabajador o su familia por concepto de
accidentes de trabajo, vejez, muerte, incapacidad, numero de hijos y otras
circunstancias. En Colombia algunas de estas prestaciones las cubre el Instituto de
Seguros Sociales, como son la pensin de jubilacin, auxilio de invalidez, el seguro
de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad profesional
y no profesional y la licencia de maternidad. Las otras prestaciones sociales como la
prima de servicios, las vacaciones, las cesantas, los intereses sobre las cesantas, el
calzado y los overoles de trabajo son costeados por la empresa.

3.1.1.10 Beneficios Laborales: Estn conformados por el conjunto de servicios que la

empresa coloca a disposicin del trabajador y su familia, en forma gratuita o semi-
gratuita, con el propsito de cubrir sus necesidades bsicas, especialmente de tipo
recreacional, deportivo y cultural..
3.1.1.11 Incentivos: son los reconocimientos econmicos o simblicos que la
empresa otorga para premiar el alto desempeo laboral de los trabajadores.

3.1.2. Teoras salariales

59
3.1.2.1. Teora de los salarios de la subsistencia. Expuesta por David Ricardo, esta
teora sostiene que las organizaciones deben pagar un salario natural o sea el
mnimo que asegure la subsistencia de los trabajadores .

Segn la propuesta de Ricardo, si los trabajadores ganan menos de lo necesario,

podran perecer por hambre. Por el contrario, si los trabajadores mas de lo
naturalmente necesario, tendran familias numerosas, un aumento de la oferta de
mano de obra y por consiguiente una disminucin de los niveles salariales, con las
consecuencias anotadas.

3.1.2.2. Teora de la oferta y la demanda. Para la poca en que David Ricardo

propona la teora de la subsistencia, Smith proclamaba su teora de la auto-
regulacin del sistema econmico mediante leyes de la oferta y la demanda.
En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios que rigen tambin por
los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que cuando abunda la mano
de obra, los salarios tienden a disminuir y al contario, cuando la mano de obra
escasea, los salarios tienden a aumentarse.
Las diferencias salariales entre los diversos grupos de trabajadores, por la existencia
de los siguientes factores:

Las condiciones de trabajo

Las habilidades requeridas por el trabajo

El tiempo y el costo de aprendizaje requerido para el desempeo del cargo

La responsabilidad asignada al cargo

La estabilidad del empleo.

3.1.2.3. Teora del fondo de salarios. Esta teora formulada por John Stuart Mili,
supone que en un momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el
pago de los salarios. Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser
constante y predeterminado.
El nivel promedio de los salarios estar determinado entonces por esta suma de
dinero y por el nmero de trabajadores entre los cuales ser repartido dicho fondo.
Segn esta propuesta la clase trabajadora podr aumentar sus ingresos promedio ya
sea limitando el tamao de sus familias para que se disminuya el nmero de

60
trabajadores o ayudando a mantener los ingresos de los capitalistas,
incrementndose simultneamente el fondo de salario y las utilidades.

3.1.2.4. La teora de la plusvala. Carlos Marx, autor de esta teora, sostiene que el
trabajador crea toda la riqueza y niega la propiedad privada de los dems factores de
produccin y en consecuencia la existencia de utilidades.
Para Marx, la diferencia entre salario de subsistencia que recibe el trabajador y el
valor del artculo que produce, es la plusvala. Esta diferencia conformara en fondo
comunal de plusvalas para financiar una serie de servicios sociales como la
educacin y vivienda, los cuales constituiran el salario social que el estado distribuye
entre los trabajadores.

3.1.2.5. Teora de los salarios Altos. El autor de esta teora, Henry Ford, sostiene que
los salarios altos incrementan el consumo de los trabajadores y por lo tanto la
productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a
mayores inversiones en tecnologa. Si crece la productividad los precios tendern a
reducirse con lo que se mejora aun ms el salario real de los trabajadores y su nivel
de vida.

3.1.2.6. Teora del Poder de Negociacin. De acuerdo con esta teora el salario es el
resultado de la negociacin entre los dueos del capital y los trabajadores
organizados.
Los autores de esta teora, los esposos Beatriz y Sydney Webb, sostienen que las
leyes econmicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razn de las
imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto solo el esfuerzo organizado de
los trabajadores a travs de sus sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas, para
conseguir mejoras salariales y de otras condiciones laborales.
Es evidente que la capacidad negociadora de los sindicatos ha influido en la
determinacin del nivel salarial de los trabajadores de muchas sociedades
industrializadas.

3.1.3. Modalidades de remuneracin

3.1.3.1. Remuneracin por unidad de tiempo. El salario basado en el tiempo, ya sea
por hora, da, semana o mes, es de fcil administracin. Este mtodo de
compensacin es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo es
difcil de estandarizar y su volumen no est bajo el control del operario.

61
Tiene la desventaja de no facilitar la predeterminacin de los costos de mano de obra
y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el
trabajo y no por lo que hacen.

3.1.3.2. Remuneracin por tarea realizada. El salario es asignado por unidad e

trabajo realizado. Este segundo mtodo de remuneracin ha sido designado con el
nombre genrico de incentivos y de los cuales existen mltiples variantes.

3.1.3.3. Los salarios. Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en
su interior y competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relacin con
la importancia de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoracin
y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral.

3.1.4. Valoracin de cargos. La determinacin de la importancia de cada cargo tiene

en relacin con los dems de la empresa, presupone el haber realizado el anlisis y
descripcin de todos los cargos existentes en la organizacin.
Los cuatro mtodos ms conocidos para la valoracin de cargos son: a)
jerarquizacin, b) clasificacin por categoras, c) comparacin de factores, d)
asignacin de puntos.

3.1.4.1. Mtodo de jerarquizacin. Mediante esta tcnica, los cargos son comparados
entre s para clasificarlos en orden de importancia relativa.
La jerarquizacin puede ser hecha por una persona o por un comit. De todas
maneras para actuar como evaluador se requiere un alto conocimiento de todos los
cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe mayor
probabilidad de encontrar estos requisitos en un comit que en una sola persona, por
lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo de personas
conocedoras del tema, la responsabilidad de evaluar los cargos de la empresa
mediante este mtodo.
Los evaluadores deben realizar su tarea analizando la descripcin de cada uno de
los cargos a evaluar, y utilizando factores previamente establecidos para valorar los
cargos. Los ms comunes para ponderar los puestos son: el objetivo y los requisitos
mnimos del cargo.

3.1.4.2 Mtodo de comparacin de factores. Mediante este mtodo los cargos son
clasificados comparndolos con una serie de trabajos representativos, los cuales son
valorados en trminos de sus factores fundamentales.

62
El procedimiento de aplicacin incluye los siguientes pasos:

Determinacin de los puestos claves, considerados como aquellos que son

representativos de todos los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios
son considerados juntos y equitativos.
Seleccin y definicin de los factores bsicos que se encuentran en todos los
trabajos claves. Los factores ms frecuentemente escogidos son: requisitos
mentales y fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Jerarquizacin de los trabajos claves, considerando la importancia que tienen
respecto a cada uno de los factores seleccionados.
Distribucin del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de
acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.
Elaboracin de la escala de comparaciones de los factores como resultante de
las dos jerarquizaciones realizadas anteriormente y las cuales deben coincidir
con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los
factores, medida esta importancia en trminos salariales.
Ubicacin del resto de cargos en la escala elaborada anteriormente,
comparando cada cargo con los cargos claves en cada uno de los factores. La
valoracin de cada cargo es la resultante de sumar los valores que se les han
asignado a cada uno de los factores.

3.1.4.3. Mtodo de asignacin de puntos. Este mtodo consiste en seleccionar los

factores caractersticos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada factor en
grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos.
La parte bsica de este mtodo la constituye la definicin de cada uno de los factores
escogidos, la discriminacin de cada factor en grados, la ponderacin de los factores
y la asignacin de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama el manual de
valoracin, debido a que los factores predominantes en cada grupo son diferentes,
ser necesario disear un manual de valoracin para cada grupo de cargos que
tengan factores comunes.
La ponderacin de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la importancia
que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderacin se hace en
porcentajes de tal manera que la suma de las ponderaciones asignadas a los
factores escogidos sume 100.
Si por ejemplo, los factores caractersticos de un grupo de cargos similares son:
educacin, responsabilidad por supervisin, esfuerzo y condiciones de trabajo, estos
podrn ser ponderados de la siguiente forma:
Educacin 20%
Experiencia 15%

63
 Responsabilidad 30%
Esfuerzo 20%
Condiciones de trabajo 15%
Aunque la valoracin de los factores es hecha con base a criterios subjetivos, su
margen de error disminuye cuando se realiza a travs del consenso de un comit por
personas conocedoras de la operacin de la empresa y con buen criterio.
Cada factor es subdividido en grados; as por ejemplo para el factor educacin se
pueden discriminar los siguientes grados:

GRADO DESCRIPCION
I Estudios primarios completos
II Estudios secundarios completos
III Estudios intermedios completos
IV Estudios universitarios completos
La asignacin de puntos se realiza distribuyendo proporcionalmente los puntos que
le corresponden a cada factor, de un valor bsico asignado al grupo de factores, y el
cual generalmente es 1000. En el caso del factor educacin que tiene ponderacin
del 20% le corresponden 200 puntos para distribuir entre sus 4 grados,
correspondindole el grado (I) un puntaje de 50 puntos resultante de dividir los 200
puntos entre los cuatro grados; al grado (II) le corresponden 100 puntos al grado (III)
150 y al grado (IV) 200 puntos.
Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa segn su naturaleza y
elaborado el manual de valoracin para cada grupo de cargos se procede a asignar
los puntos, con la ayuda de su descripcin.
A cada cargo se le asignar el grado para cada uno de los factores y el puntaje
correspondiente segn el manual de valoracin. La realizacin de esta etapa final del
mtodo de distribucin de puntos se facilitar utilizando un formato similar al que
aparece a continuacin.

64
 rea de la empresa Evaluado por Fecha de evaluacin

FACTORES Educacin Experiencia Responsabilidad Esfuerzo Condicin TOTAL

CARGOS G P G P G P G P G P PUNTOS

Es necesario que las evaluaciones individuales sean revisadas y conciliadas por el

comit de evaluacin.
El uso de este mtodo reduce la subjetividad de los evaluadores y tiene mayor
aceptabilidad por parte de los trabajadores. Sin embargo su aplicacin es difcil y
requiere la ayuda de especialistas.
Es conveniente sealar aqu de todos los mtodos de valoracin de cargos algn
grado de subjetividad, pues aunque algunos manejan puntajes, estos son asignados
a juicio de los evaluadores.

3.1.5. La encuesta de salarios y beneficios. La encuesta de salarios y beneficios es

el estudio sistemtico de la remuneracin pasada por las empresas ubicadas dentro
de un mercado laboral especfico. El propsito de este estudio es suministrar
informacin confiable sobre el salario bsico de un conjunto de cargos
representativos del mercado laboral, junto con los datos de los dems elementos que
constituyen la remuneracin del trabajo como son las primas legales y extralegales,
prestaciones y beneficios laborales. Usualmente esta encuesta representa los niveles
mnimos y mximos de los salarios bsicos junto con su tendencia central,
representada por el promedio ponderado de los datos salariales, obtenidos para los
diferentes cargos incluidos en el estudio.
La elaboracin de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes
etapas:

Diseo del cuestionario con el cual se recoge la informacin requerida para el

estudio.
Escogencia de las empresas que participarn en el estudio, suministrando los
datos de remuneracin incluidos en el cuestionario diseado para tal fin. Estas

65
 empresas debern ser representativas del mercado laboral cuyas condiciones
de remuneracin se pretende investigar.
Seleccin de los trabajos claves o tpicos del grupo de empresas
seleccionadas.
Descripcin bsica de cada uno de los cargos claves seleccionados,
destacando sus funciones caractersticas y requisitos mnimos.
Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes en el
estudio.
Procedimiento y anlisis de la informacin obtenida.
Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones del estudio.
El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa conocer los
lmites mximos, mnimos y la tendencia central de los salarios de un conjunto de
cargos, as como los diferentes niveles de las prestaciones y beneficios laborales,
todo lo cual le puede permitir revisar sus polticas y estructuras salariales para
mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral.

Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial:

Cuando la encuesta es publicada, ya han transcurrido varios meses desde la

fecha en que los datos duren tomados, lo que hace necesario actualizarlos
teniendo en cuenta los ndices de inflacin que se han presentado durante el
tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha
en que se esta utilizando la encuesta.
Los datos a utilizar deben corresponder al mercado especifico de la empresa,
es decir estar constituido por un nmero representativo de empresas de
caractersticas similares en trminos de tamao, actividad econmica y
geogrfica.
Con las modificaciones incluidas a la legislacin laboral colombiana mediante la ley
50 de 1990, las encuestas de salarios y beneficios tendrn la necesidad de
suministrar los datos integrales de remuneracin por horas de trabajo a la semana.

3.1.6. La estructura salarial. Para determinar los salarios se debe inicialmente decidir
si cada trabajo tendr asignado un salario distinto o si se establecern unos niveles
para cada grupo o categora de cargos que tengan una valoracin relativamente
equivalente.
La agrupacin de trabajos en categoras presenta las siguientes ventajas:

Permite la movilidad de los trabajadores dentro de un grupo de cargos, sin

tener que modificar los salarios individuales. En estas condiciones la

66
 empresa tiene mayor discrecionalidad para rotar sus trabajadores y estos
tienen la oportunidad de entrenamiento en diversos cargos.
Se eliminan los pequeos errores que puedan haber sido cometidos en la
valoracin, al agrupar los cargos de valor equivalente.
Ofrece la posibilidad de realizar aumentos salariales por meritos, sin alterar
la estructura salarial de la empresa.
Si el mtodo utilizado para valorar los cargos ha sido el de la clasificacin por
categoras esta etapa de la estructuracin salarial ya ha sido realizada por cuanto
dicho mtodo involucra la divisin de los cargos en categora.
En el caso de que la valoracin se haya realizado mediante cualquiera de los otros
tres mtodos, es necesario aplicar un sano criterio personal para buscar los puntos
de divisin en la lista de los cargos que han sido elaborados en orden de
importancia. Esta tarea de agrupar los grupos que son equivalentes, se hace menos
subjetiva si la lista jerarquizada de los puestos tiene el puntaje o valor monetario que
se obtiene al utilizar los mtodos cuantitativos de valorizacin (comparacin de los
factores y asignacin de puntos)
La fijacin de los niveles salariales para cada grupo de cargos se har con el apoyo
de la encuesta salarial y en caso de existir sindicato, a travs de negociaciones
tomando como referencia los datos del mercado laboral.
Una vez calculados los valores mximo, mnimo y la tendencia central (promedio
ponderado) de los salarios para cada categora se procede a elaborar una grafica,
colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos o
puntos asignados a cada categora. Este puntaje es asignado tambin en forma
arbitraria, teniendo la precaucin de establecer una diferencia de 20 puntos entre
cada grupo de cargos.
Para visualizar mejor la relacin existente entre los lmites salariales de las diferentes
categoras, se han construido cuadrado para cada categora trazando lneas
horizontales por los puntos mximo y mnimo, encerrando el cuadrado mediante
vertical trazado desde la mitad de los intervalos establecidos para cada categora.
Para visualizar mejor la relacin existente entre los lmites salariales de las diferentes
categoras, se han construido cuadrados para cada categora trazando lneas
horizontales por los puntos mximo y mnimo, encerrando el cuadrado mediante
verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para cada categora.
En la siguiente figura se puede observar la superposicin de los mrgenes salariales
de cada categora. En esta institucin el salario mnimo de una categora es menor
que los salarios altos de la categora inmediatamente, lo que puede representar que
un trabajador de una categora superior gane menos que algunos de los trabajadores
de la categora inmediata inferior.

67
3.1.7. Prestaciones sociales. En Colombia, este conjunto de prestaciones sociales
legales le cuestan a las empresas medianas y grandes en promedio un 45% de los
salarios pagados. Para las empresas pequeas este costo laboral es de
aproximadamente el 38% del valor de los salarios pagados.
Adicionalmente las empresas han establecido un conjunto de prestaciones sociales
diferentes a las establecidas por la ley laboral, en la mayora de los casos como
resultado de las negociaciones colectivas realizadas con los sindicatos.
Las prestaciones extralegales que con mayor frecuencia conceden las empresas
colombianas son: primas de vacaciones, prima de antigedad y auxilios para
educacin, funerales, maternidad y lentes.
El establecimiento de nuevas prestaciones sociales exige cada vez mayor estudio
por cuanto en su conjunto, este costo laboral representa una proporcin significativa
de la remuneracin total.
3.1.8. Beneficios laborales. Esta parte de la recompensa laboral esta constituida por
un conjunto de servicios que ofrece la empresa con el propsito de mejorar el
bienestar de sus trabajadores y familiares.
Los beneficios establecidos por las organizaciones estn dirigidos primordialmente a
satisfacer las necesidades culturales, deportivas, y de recreacin de sus
trabajadores. Ejemplo de estos servicios son las guarderas infantiles, instalaciones
deportivas, cafeteras, bibliotecas, prestamos para vivienda, asesora legal y
sicolgica.
Estos servicios son la expresin concreta de la responsabilidad que tiene la empresa
por el mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores y familiares. En
algunos casos esta responsabilidad se extiende a la comunidad, en lo que se
conoce como el balance social de las empresas.

3.1.9 Incentivos. El establecimiento de mrgenes salariales para cada cargo o grupo

de cargos, le permite a la empresa asignar diferentes salarios entre los trabajadores
que aspiran un mismo cargo, basndose en su rendimiento. De esta manera, se
estimula el desempeo destacado de los trabajadores.
Los incentivos tienen el propsito de reconocer mediante premios monetarios o
simblicos, el desempeo excelente. Algunos de los reconocimientos como el
aumento salarial y el pago por unidad producida constituyen salario. El dinero o
artculos otorgados ocasionalmente o los premios simblicos no constituyen salario,
aunque si representan parte de la remuneracin que otorga la empresa a sus
colaboradores.

68
3.1.10. El subprograma de remuneracin. Un buen programa de remuneracin debe
reunir las siguientes caractersticas:

Suficientemente motivante para lograr el objetivo principales de esta

importante funcin de la administracin de persona, que es una
fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente.

Equitativo, lo cual implica que el programa debe tener poltica para asegurar
que la remuneracin esta relacionada con el desempeo y con la importancia
relativa de los cargos.

Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener el mejor personal

que se consiga en el mercado laboral.

Econmicamente factible, es decir, debe consultar con la capacidad

econmica de la empresa.

Conocido y aceptado por trabajadores.

Ajustado a las normas legales y ticas.

Contener procedimientos y polticas flexibles, que permitan decidir asuntos

como los aumentos salariales y la reclasificacin de cargos.

3.2. BENEFICIOS SOCIALES.

La remuneracin no solo busca recompensar el trabajo y la dedicacin de los
empleados, sino tambin facilitarles la vida y hacrsela mas agradable. Una de las
maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles beneficios y servicios que
se deben comprar en el mercado con el salario recibido, cuando la organizacin no lo
proporciona. Los beneficios y servicios prestados a los empleados son formas
directas de la compensacin total. El salario recibido por el cargo ocupado
representa solo una parte del paquete de recompensas que las organizaciones
ofrecen al personal. Una parte considerable de la remuneracin de los empleados se
les paga en beneficios y servicios sociales.

3.2.1. Concepto de beneficios sociales. Constituyen un paquete de beneficios y

servicios que es parte integral de la remuneracin del personal. Los beneficios y
servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la
organizacin, como asistencia medico-hospitalaria, seguro de vida, alimentacin
subsidiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensin jubilacin,
etc. En el caso de personal de nivel mas elevado incluyen la provisin de automvil

69
(desde el leasing de vehiculo hasta el pago de todos los gastos, incluido el
conductor), casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y
estada durante las vacaciones, adems de su aspecto pecuniario o financiero, sirven
para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como bsqueda de medios
de transporte hasta la compaa o bsqueda de restaurantes.

3.2.2. Algunas definiciones de beneficios

Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales
que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. Constituyen la denominada remuneracin directa concedida a todos
los empleados como condicin de empleo, independientemente del cargo ocupado,
en conjuncin con la denominada remuneracin directa, que es el salario especfico
para el cargo ocupado, en funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo del
ocupante.
Adems de los salarios, los beneficios representan la compensacin financiera
indirecta obtenida a travs de recompensas y servicios proporcionados por la
organizacin. Incluyen pagos legalmente impuestos por prestaciones sociales,
seguros, planes de jubilacin, pagos de tiempo no laborado, pago de bonos de
acuerdo con el desempeo y costos de servicios relacionados con alimentacin,
transporte, etc.
Los beneficios son recompensas no financieras a que el empleado tiene derecho por
pertenecer a la organizacin, y se ofrecen para atraer y mantener a los empleados.
Los beneficios sociales estn estrechamente relacionados con aspectos de la
responsabilidad social de la organizacin, los orgenes y el desarrollo de los planes
de beneficios sociales se deben a las siguientes causas:

Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea

para atraerlos o para mantenerlos.

Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales

Exigencias de los sindicatos de las convenciones colectivas de trabajo

Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios

lcitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.

Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.

70
 Exigencias de la legislacin laboral de previsin.

Los planes de beneficios sociales se orientaron inicialmente hacia su perspectiva

paternalista y unilateral justificad por la preocupacin de mantener al personal y
reducir la rotacin, especialmente en las organizaciones cuya actividad se desarrolla
en condiciones rudas y adversas. La iniciativa se ampli con rapidez a casi todas las
clases de organizaciones. En la actualidad, los planes de beneficios se evalan
intensamente y se analizan sus propsitos, costos y valores, responsabilidad de su
administracin, criterios de evaluacin, etc.

3.2.3. Clases de Beneficios Sociales. Existen varios beneficios sociales, lo cual

dificulta, hasta cierto punto, la clasificacin adecuada. En general, los beneficios
sociales se pueden clasificar segn su exigibilidad legal, su naturaleza y sus
objetivos. A continuacin se estudiaran cada una de estas clasificaciones:

3.2.4. Objetivos de los planes de beneficios. Cada organizacin define su plan de

beneficios para atender las necesidades de los empleados. Generalmente, el plan de
beneficios esta compuesto de un paquete de beneficios adecuado al perfil de los
empleados y de sus actividades.
3.2.5 Diseo del paquete de Beneficios. Cada organizacin ofrece un plan de
beneficios diseado de acuerdo con criterios propios y especficos. En la gran
mayora de las organizaciones, la definicin de la poltica de beneficios ha sido
unilateral, ya que las reivindicaciones de los empleados casi siempre corresponden
al rea de salarios. La tendencia apunta a una revolucin para satisfacer las
necesidades sociales de autoestima y autorrealizacin. En consecuencia, las
organizaciones se deben preparar para atender esa futura demanda.
En general, cada organizacin define uno o ms paquetes de beneficios sociales.
Algunas organizaciones prefieren un plan general y equitativo para la totalidad del
personal, sin distingos de ninguna clase. Otras prefieren segmentar la poblacin
objetivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados

3.2.6 Beneficios flexibles

Pros

Los empleados escogen el paquete que mejor satisfaga sus

necesidades personales.

71
 Los beneficios flexibles ayudan a la empresa a adaptarse a las
necesidades variables de una fuerza laboral cambiante.

Aumenta el involucramiento de los empleados y sus familias y mejoran

la comprensin de los beneficios.

Los planes flexibles permiten la introduccin de nuevos beneficios a

menor costo. La nueva opcin se adiciona como una ms, en una
amplia variedad de elementos por escoger.

Limitan los costos, y la organizacin cuenta con la mejor forma de

empleo de su dinero. Los empleados escogen dentro de esta limitacin.

Contras

Los empleados pueden escoger alternativas inadecuadas y no se sentirn

seguros en cuanto a emergencias previsibles.

Los costos y la carga administrativa previsibles

La seleccin es adversa, los empleados escogen solo los beneficios que

utilizan, la utilizacin frecuente de un beneficio puede aumentar su costo.
3.2.7. Etapas del diseo del plan de beneficios. La toma de decisiones sobre
beneficios y servicios sociales debe considerar los siguientes aspectos.

Los programas de beneficios legales deben estar interrelacionados con

las contribuciones de previsin.

Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor

desempeo.

Los beneficios no aumentan necesariamente la motivacin de las

personas, pues solo sirven como factores higinicos.

Muchos empleados con los beneficios solo como distraccin.

Los sindicatos, los competidores y las tendencias de mercado

presionan continuamente para aumentar los beneficios espontneos.

Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho.

72
Las etapas del diseo del plan de beneficios son las siguientes:
1. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios. Existen tres estrategias de
beneficios:

Estrategia de pacificacin: ofrecer los beneficios que los empleados desean.

Estrategia de beneficios mnimos: ofrecer programas semejantes a los

existentes en el mercado.

Estrategia de beneficios mnimos: ofrecer los beneficios legales y solo los

beneficios espontneos de menor costo.
Estas decisiones dependen de los objetivos que la organizacin pretende alcanzar
con los beneficios. Antes de concentrarse en los costos, la organizacin debe fijar los
objetivos que pretende alcanzar con el plan de beneficios.
2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos: establecidos los objetivos y
a estrategia, el paso siguiente es investigar y saber que desean realmente los
empleados y que necesitan. Esto requiere consulta amplia y participacin.
Algunas organizaciones llevan a cabo investigaciones internas, mientras otros
crean equipos de empleados para consultar, disear y sugerir planes de
beneficios.

3. Comunicar los beneficios: un buen mtodo para mejorar la eficacia de los

beneficios es desarrollar un programa de comunicacin. Para que los
beneficios aumenten la satisfaccin de las personas, es preciso que estas
comprendan perfectamente el plan. Se debe utilizar medios de comunicacin
como boletines, folletos, informes anuales, evaluaciones de los servicios
realizados por los empleados, informes de costos, etc.

4. Monitorear los costos: los beneficios se deben administrar correctamente. El

monitoreo requiere acompaamiento y evaluacin constante del desempeo y
de los costos involucrados. Comparar continuamente los costos y beneficios
es indispensable. Se deben evaluar los siguientes aspectos:

Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los

empleados.

Costo mensual y anual por empleado.

Porcentaje de la nomina mensual y anual.

Costo por empleado, por hora.

73
 4. DESARROLLO DE PERSONAS.

4.1. EL ENTRENAMIENTO.

4.1.1. Introduccin. A medida que aparecen nuevas tecnologas y se desplaza la

actividad econmica del sector industrial hacia el sector de los servicios, las
organizaciones se hacen ms dependientes de los conocimientos, destrezas y
actitudes de sus trabajadores. La adquisicin y conservacin de una fuerza laboral
suficientemente capacitada ser entonces ms importante para las organizaciones
modernas, que la obtencin de recursos econmicos.

Las permanentes transformaciones a que estn sometidas las organizaciones, por

efecto de las cambiantes exigencias de los mercados, exige un continuo
mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. Los proponentes de las
modernas estrategias gerenciales como la gestin total de calidad, son claros en
advertir que su proceso de implementacin comienza y termina con la creacin de
nuevas actitudes, conocimientos y habilidades.

La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos

del desarrollo tecnolgico no puede ser exclusivamente de las instituciones
educativas de un pas. Es evidente que esta tarea necesita ser compartida por las
empresas, que de todas maneras nunca podrn obtener en el mercado laboral el
personal totalmente preparado para sus necesidades especficas. Requieren por lo
tanto las organizaciones, generar sus propias actividades para el desarrollo
permanente del potencial humano de sus integrantes.

La funcin de entrenamiento no puede limitarse a darle al nuevo trabajador unas

instrucciones para el desempeo de su cargo, asumiendo que trae consigo todas las
facultades indispensables para el cumplimiento de sus actividades actuales y futuras.
La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las necesidades de pleno
desarrollo de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su
misin.

Evidentemente no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con

entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio querer-poder (motivacin-
idoneidad) para optimizarla energa humana de la institucin.

74
El entrenamiento es una funcin central de la gestin de personal, relacionada
directamente con la planeacin de la fuerza laboral en donde se determina la
cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa; de otra parte se
basa en la evaluacin del desempeo que establece los niveles de realizacin de las
tareas y consecuencialmente identifica las acciones remediales necesarias para su
mejoramiento.

4.1.2. Definicin. En Administracin de Personal, el trmino entrenamiento se refiere

a las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores
nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempearse
eficientemente en sus cargos actuales y futuros.

El entrenamiento incluye no slo el mejoramiento de destrezas sino la transmisin de

conocimientos y la formacin de valores y actitudes que habilitan al individuo para
comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propsito de la
preparacin de los entrenados, se utilizan otros trminos similares a entrenamiento,
tales, como adiestramiento, capacitacin y formacin, los cuales sern diferenciados
ms adelante.

4.1.3. Propsito e importancia del entrenamiento. El propsito principal del

entrenamiento es desarrollar al mximo el potencial de los trabajadores para que
puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro como fuera del trabajo. El
desarrollo del personal es la resultante del entrenamiento.

El entrenamiento adems de responder a los intereses de la empresa, ofrece

tambin la oportunidad de satisfacer las necesidades naturales del ser humano por
progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivacin de los trabajadores.
De esta manera, el trabajo se convierte en un medio de realizacin del ser humano y
se promueve el mantenimiento de una fuerza laboral idnea y motivada, es decir de
alta calidad.

Aunque es admitido que el desempeo laboral es el resultado de varios factores, el

entrenamiento influye de una manera determinante pues no slo desarrolla las
facultades que el trabajador debe aplicar en su labor, sino que constituye un factor de
motivacin.

Una de las formas que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es
promoviendo e interviniendo directamente en el desarrollo de sus colaboradores. Es

75
natural que as se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las
personas que reciben el beneficio del entrenamiento.

La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra

mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el
desarrollo integral de las personas y por extensin de la sociedad.

4.1.4. Tipos de entrenamiento. Con frecuencia se utilizan diferentes trminos para

designar el proceso de mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual
se crea suficiente confusin como para dificultar la visualizacin de los fines y medios
de las distintas actividades dirigidas al desarrollo humano.

Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento,
de acuerdo con los aspectos que se pretenden mejorar en el trabajador. A
continuacin se presentan las caractersticas de cada tipo de entrenamiento.

4.1.4.1. Adiestramiento. Es de carcter prctico, destinado a mejorar las habilidades

y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a personal no calificado
o semicalificado, por razones de contratacin reciente, cambio de puesto o
correccin de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la
empresa o en institutos especializados. El adiestramiento dentro de la empresa es
impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa capacitacin en el
mtodo pedaggico.

Este tipo de entrenamiento hace nfasis en el hacer y cuando se ofrece solo, es

decir aislado de la capacitacin y la formacin, est inspirado en la concepcin del
ser humano como un recurso de produccin.

4.1.4.2. Capacitacin. Mediante este tipo de entrenamiento se imparten

conocimientos e ideas, requeridos para el desempeo de un puesto o grupo de
puestos. La capacitacin es de carcter terico y est destinada fundamentalmente a
las personas que ocupan cargos calificados. Su nfasis est en el saber y admite
la condicin de ser pensante del individuo.

76
4.1.4.3. Formacin. Esta fase del entrenamiento se orienta a la creacin de valores y
actitudes que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente tanto dentro
como fuera de su ambiente laboral. La formacin destaca el ser y considera al
hombre en su integralidad. La formacin tiene una mayor amplitud y en especial se
aplica al entrenamiento de directivos que requieran un conjunto de cualidades y
caractersticas para ejercer eficientemente sus cargos actuales y futuros.

Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los

cuales acepta con necesidades no solo de mejorar destrezas y conocimientos sino
tambin de adquirir una personalidad y hbitos de lealtad, honestidad, veracidad y
cooperacin, sin los cuales los conocimientos y habilidades pueden resultar Intiles.
Esto implica que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de
entrenamiento, aunque en proporciones diferentes.

El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del

desempeo actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo,
mientras que la preparacin de la gente para cargos futuros constituye el
entrenamiento indirecto.

4.1.5. El proceso de entrenamiento. El xito de la funcin de entrenamiento depende

en gran medida del seguimiento de las siguientes etapas que componen su proceso:
a) Determinacin de las necesidades de entrenamiento; b) planeacin; c) ejecucin y
d) evaluacin.

Veamos en detalle cada una de estas etapas.

a) Determinacin de las necesidades de entrenamiento. La planeacin de la

fuerza laboral, la evaluacin del desempeo y los planes estratgicos
suministran a la empresa informacin adecuada para identificar las
necesidades de entrenamiento de su personal.
Un anlisis del desempeo realizado durante la evaluacin de cada uno de los
integrantes de la organizacin, permite a los supervisores respectivos elaborar
un listado de prioridades de entrenamiento; estas listas junto con los planes
estratgicos y los planes a corto y mediano plazo de la fuerza laboral de la
empresa, permite a los directivos de lnea identificar sus necesidades de
entrenamiento. Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal
son superiores a los recursos de la institucin, se requiere conciliar las
expectativas de las diferentes divisiones de la empresa; en este sentido la
formacin de un comit integrado por los principales directivos, coordinado por
el responsable de la funcin de entrenamiento, es muy adecuado para
determinar las necesidades reales y prioritarias de desarrollo del personal.

77
 De todas maneras, sin la identificacin de las necesidades reales de
entrenamiento de la empresa, no es conveniente realizar ninguna actividad de
este tipo, porque puede ser contraproducente. Las capacidades que no
pueden ser utilizadas por la empresa pueden devolverse contra ella.

b) Planeacin del entrenamiento. Despus de identificar las necesidades de la

empresa en esta rea, se puede ahora disear los proyectos especficos de
adiestramiento, capacitacin y formacin, para satisfacerlas.

En esta fase de planeacin, los responsables del entrenamiento fijarn

asuntos como: los objetivos del entrenamiento, las conductas observables en
los entrenados al trmino del proyecto, a quines entrenar, qu tipos de
entrenamientos ofrecer, cundo entrenar, durante cunto tiempo, a quin
impartir el entrenamiento y con qu mtodo.

c) Ejecucin del entrenamiento. En esta fase los diferentes planes son

implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creacin
de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo
planeado.

d) Evaluacin del entrenamiento. En esta etapa son medidos los resultados

de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los
planes y programas de entrenamiento es medida en funcin del logro de los
objetivos planteados en su fase de planeacin. No siempre es fcil medir los
resultados alcanzados mediante algn tipo de entrenamiento, especialmente
los que tienen que ver con el mejoramiento del comportamiento laboral y
cambio de actitudes. La fijacin de objetivos concretos para los planes de
entrenamiento, facilita su evaluacin. De todas maneras los responsables de
esta funcin deben afinar cada vez ms sus mtodos de evaluacin para
poder mostrar el mejoramiento del desempeo de la fuerza laboral, como
resultado de los esfuerzos de entrenamiento.

4.1.6. Mtodos de entrenamiento. Existen diversos mtodos para impartir

entrenamiento. Dependiendo del propsito que se persiga, habr unos mtodos ms
indicados que otros; su escogencia se facilita con el conocimiento de las

78
caractersticas y limitaciones de cada uno de ellos. A continuacin se presentan las
tcnicas ms utilizadas por las empresas para desarrollar su fuerza laboral.

a) Entrenamiento en el cargo. Es quizs el mtodo ms utilizado por las empresas

para suministrar ade su amiento a sus operarlos. Se realiza sobre la marcha del
trabajo y se le conoce tambin con el nombre del mtodo de aprender haciendo o de
los "cuatro pasos. Las cuatro secuencias de este mtodo son: a) Explicacin de la
tarea que se quiere ensear, b) Demostracin por parte del instructor de la forma de
realizar el trabajo, c) Prueba por parte del entrenado de la tarea que debe aprender,
d) Revisin por parte del instructor de la forma como aprendi el entrenado con las
correcciones a que hubiere lugar.

El instructor de este mtodo es usualmente el supervisor del entrenado; esto

constituye su principal limitacin, pues usualmente el supervisor requiere de una
capacitacin especial para impartir la enseanza.

b) La conferencia. Es una presentacin preparada de conocimientos para Instruir las

personas que constituyen el auditorio. Es quizs el mtodo ms utilizado para la
transmisin de informacin a grupos grandes. Su principal limitacin consiste en la
poca oportunidad de participacin de los entrenados, quienes son obligados a
desempear un papel pasivo y por lo tanto poco apto para el aprendizaje.

Sin embargo, con algunas precauciones este mtodo seguir siendo un medio
importante de capacitacin. Un conferencista suficientemente preparado con
adecuados medios audiovisuales durante perodos de tiempo no superiores a treinta
minutos, al final de los cuales permita la intervencin de los asistentes, puede
convertir la conferencia en una herramienta til para la difusin de ideas.

c) Seminario. Este mtodo es utilizable para la capacitacin de pequeos grupos

de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento.
Su especial caracterstica es la activa participacin de los entrenados en el anlisis y
discusin de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales
impresos a ser preparados por los entrenados quienes son los actores centrales de
esta tcnica de enseanza.

Este mtodo desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas

ajenas, adems de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.

d) Pelculas. Cada vez toma ms fuerza la instruccin audiovisual a travs de

pelculas de cine y televisin, pues de esta manera se logra alta efectividad del

79
aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de pelculas didcticas de diferentes
disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la
utilizacin de ellas.

e) Lecturas. Es considerado como un mtodo colateral y complementario a todos

los dems mtodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo
eficaz de las personas, a tal punto que cada da hay ms organizaciones que ofrecen
bibliotecas conformadas con material de lecturas de inters para sus trabajadores.

f) Discusin de casos. Es uno de los mtodos ms utilizados en el entrenamiento de

directivos empresariales. El caso es una descripcin de un problema que requiere
soluciones por parte del entrenado. Una condicin importante para el xito de este
mtodo es que el caso presentado sea real; adems exige que el caso sea conocido
y analizado individualmente antes de su discusin en grupo. Como uno de los
objetivos de este mtodo es el de hacer reflexionar al grupo, es ms importante el
anlisis colectivo del problema que la solucin misma.

Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las

perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto
a las opiniones ajenas.

g) Enseanza programada. Es un mtodo moderno para la capacitacin, en el cual

los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio
cuidadosamente diseados y en algunos casos con ayuda del computador. El
material de aprendizaje, organizado en mdulos, se le entrega al entrenado, para
que demuestre su dominio de un mdulo antes de continuar con el siguiente. Por el
costo de preparacin del material, este mtodo slo es utilizable para suministrar
capacitacin masiva.

h) Laboratorio de sensibilizacin. Conocido tambin con el nombre de grupos

vivnciales y entrenamiento de laboratorio, es un mtodo controversial, utilizado para
desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este mtodo es
ayudar al individuo a estudiar y comprender las mltiples y complejas fuerzas que
determinan el comportamiento humano. Consiste en pequeos grupos que se renen
fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un
coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los
participantes respecto a su comportamiento y al de los dems. De esta manera los

80
entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas
actitudes y conductas frente a los dems.

La principal desventaja del mtodo es la dificultad de medir concretamente sus

resultados adems de su costo elevado en trminos de honorarios del instructor,
desplazamiento y tiempo de los entrenados.

i) Pasantas. La movilidad por cargos equivalentes, le permite al entrenado, adquirir

conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral.

j) Involucramiento en proyectos especiales. Al incluir la persona en entrenamiento, en

equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, le permite ampliar sus
conocimientos y habilidades.

4.1.7. El subprograma de entrenamiento. Es un enorme contrasentido que los

responsables de ensear a los dems a hacer bien su trabajo, realicen el suyo en
forma desorganizada e improvisada. Por eso el diseo de objetivos, polticas,
procedimientos, normas y presupuestos que orientan las actividades de
entrenamiento es una responsabilidad esencial de los encargados de esta funcin.

El subprograma de entrenamiento servir de gua coordinadora de todas las

actividades de enseanza que deban realizar los directivos de lnea, para desarrollar
las capacidades de sus colaboradores. Las actividades as preparadas para ofrecer
un tipo de entrenamiento especfico, conforma lo que se denomina proyecto de
entrenamiento.

4.1.7.1. Objetivos. Los objetivos que cada empresa en particular desea obtener de
un subprograma de entrenamiento varan con sus necesidades. Identificadas dichas
necesidades, se pueden establecer objetivos que deban lograrse para su
satisfaccin. Considerando que el desarrollo de la gente es un proceso continuo, el
subprograma de entrenamiento deber contener objetivos tanto generales y a largo
plazo como especficos y a corto plazo.

De todas maneras, los esfuerzos de mejoramiento de la energa humana estn

dirigidos a mejorar el desempeo laboral, por lo cual se puede esperar que algunos

81
de los objetivos de este subprograma sean; a) Mejorar en un 10% el rendimiento
evaluado del personal entrenado; y b) Reducir las prdidas de material por errores
humanos.

4.1.7.2. Polticas. Estos enunciados polticos debern suministrar orientacin para la

toma de decisiones en asuntos como: escogencia de los entrenados, designacin de
los responsables de las diferentes actividades de enfrenamiento, uso de instructores
externos, mtodos a utilizar, sitio y fechas del entrenamiento, responsabilidades tanto
de la empresa como de los trabajadores para su propio desarrollo.

Como ejemplo de polticas de entrenamiento se tienen las siguientes: a) La empresa

promueve y apoya el desarrollo de sus trabajadores, siendo esta una responsabilidad
compartida; b) Los cargos claves de la empresa tendrn por lo menos una persona
en preparacin, para ser promovida en caso de requerirse el reemplazo de los
titulares de dichos cargos; c) La empresa brindar todas las oportunidades posibles
para que sus trabajadores mejoren sus habilidades, conocimientos y actitudes.

4.1.7.3. Normas. Con el fin de asegurar que la funcin de entrenamiento se realice

de manera efectiva, se pueden establecer normas como las siguientes: a) El
entrenamiento directo, o sea el destinado a mejorar las habilidades y conocimientos
requeridos por el trabajador para el desempeo del cargo actual, se realizar en
tiempo de la empresa, mientras que el entrenamiento indirecto se har en tiempo de
los entrenados; b) la participacin de los trabajadores en los diferentes proyectos de
entrenamiento que ofrece la empresa deber ser totalmente voluntaria; c) Todo
proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medicin del desempeo
laboral de los entrenados; d) Todo entrenamiento recibido por los trabajadores
deber registrarse en sus respectivas hojas de vida.

4.1.7.4. Procedimientos. El diseo de proyectos especficos de entrenamiento es

quizs la tarea que ms requiere ser ordenada dentro de un procedimiento.
Recordemos que por definicin, slo las actividades planeadas por la empresa para
desarrollar las capacidades de sus trabajadores, constituye entrenamiento. Los
esfuerzos improvisados y desorganizados son solo prdida de recursos.

Aunque los procedimientos a seguir pueden variar dependiendo de los propsitos de

cada proyecto en particular, a continuacin se propone un procedimiento estndar,

82
que puede ser seguido con algunas variaciones, en la preparacin de diferentes
proyectos de entrenamiento:

Identificar las necesidades de entrenamiento por parte del directivo

responsable de cada divisin de la empresa.

Enviar la solicitud de entrenamiento al encargado de esta funcin,

debidamente justificada mediante los objetivos esperados, por parte de los
directivos de lnea.

Determinacin del instructor, mtodos, fechas, horario, nmero de

participantes y formas de evaluacin del entrenamiento a suministrar. Esta
etapa es responsabilidad de las personas encargadas de la funcin de
entrenamiento.

Elaboracin del presupuesto del proyecto.

Presentacin para la aprobacin de los directivos correspondientes, del

proyecto elaborado, con la siguiente informacin: objetivo, instructor, mtodos,
fechas, horario, nmero de participantes, formas de evaluacin y presupuesto
del entrenamiento propuesto.

Promocin y convocatoria al curso de entrenamiento ofrecido, a cargo del

responsable del entrenamiento.

Escogencia de los participantes al curso, por parte de los directivos

solicitantes.

4.1.7.5. Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el director de entrenamiento

tiene la obligacin de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados
con los costos causados; por esto, debe prever y controlar los costos tanto para el
programa global como para cada uno de los proyectos especficos.

Los presupuestos de entrenamiento incluyen costos tales como: salarios y

prestaciones de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseanza
papelera, gastos de viajes y alquiler de instalaciones.

El perodo de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global de la funcin debe

coincidir con el perodo establecido para los dems presupuestos de la empresa.

83
El vertiginoso desarrollo tecnolgico mundial y la creciente interdependencia de las
economas nacionales, hacen de la obsolescencia el ms grave peligro de las
Organizaciones. Para enfrentar este riesgo deben desarrollar permanentemente su
fuerza laboral.

Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y

terminan con entrenamiento, tambin es vlido que la eficiencia del entrenamiento
depende directamente de funciones como la previsin de la fuerza laboral, la
evaluacin del desempeo, el anlisis ocupacional y en general del funcionamiento
de todo el sistema de la Administracin de Personal. Por esta razn, los esfuerzos
aislados de entrenamiento, no sustentados por adecuadas condiciones laborales,
pueden conducir a la empresa a resultados indeseables, como desarrollar la fuerza
laboral que ms tarde utilizar su propia competencia.

Entrenamiento es un trmino genrico usado para designar el adiestramiento, la

instruccin y la formacin de las personas, con el propsito de desarrollar su mximo
potencial laboral.

4.2. PROGRAMAS DE CAMBIO.

4.2.1. Introduccin La mayor parte de las organizaciones se estructur y organiz

dentro de estndares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional
tradicional en que se inspiraron se molde a comienzos del siglo XX. Estas
organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas y
acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes con el tiempo. Las
caractersticas principales del modelo mecanicista y tradicional eran: mando
centralizado a travs de la jerarqua y control externo y absoluto del desempeo de
las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas
sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia;
departamentos funcionales con objetivos especficos orientados a su especialidad;
modelo esttico y conservador en que no se prev ningn cambio ni flexibilidad. Era
como si el mundo no experimentase cambios.
Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la informacin y de
la globalizacin del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad
ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rgido y definitivo de organizacin,
de poca utilidad para los tiempos actuales. Dado que el ambiente que rodea las
organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no
funciona en estas condiciones.

84
La teora administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen
organizaciones mecanicistas, mientras los ambientes inestables exigen
organizaciones orgnicas. La era industrial, tanto clsica como neoclsica, se
caracteriz por el ambiente estable; por esta razn predominaron las organizaciones
mecanicistas y burocrticas que proliferaron en la mayor parte del siglo XX. Con la
llegada de la era de la informacin, los cambios se aceleraron y el mundo de los
negocios se convirti en un ambiente inestable y turbulento que condujo a la creacin
de organizaciones orgnicas y flexibles que se ajustan mejor a las nuevas
caractersticas ambientales. En este nuevo contexto, el modelo orgnico de
organizacin fue necesario para enfrentar el ambiente fluido y variable. Las
caractersticas del modelo orgnico son:

Reduccin de los niveles jerrquicos y la descentralizacin, autocontrol y

autodireccin personal del desempeo, cargos variables y constantemente
redefinidos, tareas cada vez ms complejas y diferenciadas, no ms
desempeo individual, sino en equipos multifuncionales, autogestionados y
dotados de poder, interaccin constante para la bsqueda de la eficacia,
rganos flexibles y variables sustituidos cada vez ms por equipos. En fin, un
modelo dinmico innovador que busca la flexibilidad y adaptacin al mundo
exterior.

El cambio de un ambiente establea uno inestable est obligando a las

organizaciones a trocar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura
orgnica y moderna. Este cambio gener una gran ola de reorganizaciones.

4.2.2. Creatividad e innovacin. Hasta hace algunas dcadas, las organizaciones

mecanicistas exigan a las personas comportamiento burocrtico y repetitivo. Este
enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas,
mtodos y procedimientos de la organizacin. Las personas no deban pensar, sino
ejecutar y seguir las rdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgnicas
estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento en las personas:
comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la repeticin
continua en la ejecucin de las tareas. Dado que el mundo cambia, las empresas
tambin estn cambiando en la misma direccin y cada vez con ms rapidez, lo cual
requiere transformaciones en productos y servicios, mtodos y procesos, equipos y
tecnologas, estructura organizacional y cargos y, sobre todo, comportamientos de
las personas. La creatividad es la base de todo.

Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una

nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Es esencial
en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente inestable y
cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben

85
utilizar todas las ventajas de la participacin, el involucramiento y el empowerment
de las personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en da, la
habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las ms
importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar
con ms rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto
ms importante se denomina innovacin.

La innovacin requiere creatividad. Innovacin es el proceso de crear nuevas ideas y

ponerlas en prctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en
situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden
presentar en innovacin de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e
innovacin de productos (productos y servicios nuevos o mejorados).

La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o servicios,

incluye el apoyo intensivo a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin (acto de
usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia,
los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y
el surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicacin se refiere a la
utilizacin de las invenciones para aprovechar su valor; por tanto, los gerentes deben
asegurar la implementacin de buenas ideas para lograr procesos de trabajo nuevos
o diferentes. As mismo, deben garantizar el aprovechamiento total del potencial
comercial de ideas en nuevos productos o servicios.

4.2.2.1. Cmo estimular la creatividad en la organizacin

1. Incentive las sugerencias en la organizacin

2. Desarrolle grupos de generacin de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin
5. Desarrolle crculos de calidad y creatividad
6. Elabore programas de entrenamiento en creatividad
7. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la
innovacin
8. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas
9. Realice con regularidad sesiones creativas
10. Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad.

86
4.2.2.2. Proceso innovador. Los profundos cambios tecnolgicos, econmicos,
polticos y sociales constituyen las principales caractersticas del mundo actual. Estas
condiciones de cambio y transformacin influyen bastante en las organizaciones,
donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovacin con
ayuda de las personas. El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:
1. Creacin de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a travs de
descubrimientos, ampliacin de conocimientos actuales o creatividad
espontnea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicacin con las
dems.

2. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas,
clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o muestras.

3. Determinacin de la viabilidad. La aplicacin prctica y el valor financiero de las

ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican
costos y beneficios potenciales, as como mercados y aplicaciones potenciales.

4. Aplicacin final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la

venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como
parte de la rutina operativa normal.

4.2.2.3. Sugerencias para estimular la creatividad organizacional.

1. Desarrolle la aceptacin del cambio. Los miembros de la organizacin deben creer

que el cambio traer beneficios a ellos y a la organizacin. Esta creencia se
refuerza cuando las personas participan al lado de los gerentes en la toma de
decisiones y en los asuntos relacionados con personal (por ejemplo, seguridad en
el empleo), analizados cuando los cambios se planean e implementan, lo cual evita
resistencias personales a los cambios.

2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cpula hasta los supervisores de
primera lnea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que estn
totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. Para estimular la creatividad, los
gerentes deben estar listos a escuchar sugerencias de los subordinados e
implementar las buenas ideas o enviarlas a sus superiores.

87
3. Permita mayor interaccin. Se puede promover un clima permisivo y creativo que
d a las personas la oportunidad de interactuar con otros miembros de su grupo de
trabajo o de otros grupos. Esta interaccin estimula el intercambio de informacin
til, libre flujo de ideas y nuevas perspectivas en la solucin de problemas.

4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer intiles o sin aplicacin
prctica. Los gerentes eficaces aceptan el hecho de que tiempo y recursos se
deben invertir en la experimentacin de nuevas ideas, aunque posteriormente
stas no conduzcan a ninguna solucin.

5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben
tener un propsito y direccin para su creatividad. Los gerentes deben sealar
lneas de orientacin y lmites razonables para tener algn control sobre el
volumen de tiempo y dinero invertidos en el comportamiento creativo.

6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en

tareas duras o que no les interesan, cuando se les recompensa por un trabajo bien
hecho. Al ofrecer reconocimiento de manera tangible y clara, como premios y
aumentos salariales, los gerentes deben demostrar que la organizacin valora el
comportamiento creativo.

4.2.2.4. Imposicin de barreras a la innovacin.

Las reglas para eliminar cualquier intento de innovar o crear:

1. Aislamiento de la administracin de la cpula. Promover la incomprensin entre las

personas y crear un clima de aversin a los riesgos y las responsabilidades.

2. Intolerancia frente a las diferencias. Negar la diversidad, crear homogeneidad y

rotular como problemticas a todas las personas que cuestionan el statu quo.

3. Intereses ocultos. Centrarse en las partes y no en el todo, y hacer nfasis en la

defensa de intereses personales y no en los intereses generales y de los clientes.

4. Recorte de los horizontes de tiempo. Hacer nfasis en los objetivos a corto plazo,
y no en el potencial de nuevas ideas capaces de generar ganancias a largo plazo.

5. Imposicin del pensamiento racional. Convertir la creatividad en un proceso

burocrtico, y destacar los programas en s y no los resultados.

88
6. Incentivos inadecuados. Utilizar recompensas y controles para reforzar las rutinas
y desestimular las sorpresas y las diferencias ligadas a la innovacin.

7. Burocracia excesiva. Reforzar las reglas, la rutina, los procedimientos y. la

eficiencia, frustrando la creatividad y la innovacin.

4.2.2.5. Organizaciones que aprenden. Como estamos en la era del aprendizaje

organizacional, las organizaciones aprenden a travs de personas, valores y
sistemas que las capacitan para mejorar y cambiar continuamente su desempeo,
gracias a las lecciones de la experiencia. Las piedras angulares del aprendizaje
organizacional son la creatividad y la innovacin. Las organizaciones y sus gerentes
se deben adaptar constantemente a nuevas situaciones para sobrevivir y prosperar,
lo cual requiere administracin progresiva. Segn Peter Senge, autor del libro La
quinta disciplina, los gerentes deben estimular y conducir al cambio para crear
organizaciones que aprendan. Organizaciones que aprenden son aquellas que
desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige apoyarse en
cinco elementos:

1. Modelos intelectuales: las personas deben descartar los viejos modos de

pensar y las rutinas estandarizadas de resolver problemas o desempear
cargos, para adoptar nuevas maneras de investigar, probar y mejorar.

2. Dominio personal: las personas deben ampliar continuamente sus habilidades

creativas e innovadoras y comunicarse abiertamente con las dems (a lo largo
de fronteras verticales y horizontales) sin temer las crticas o los castigos.

3. Sistemas de pensamiento: las personas deben pensar en trminos de

procesos, estndares e interrelaciones de la organizacin con el ambiente como
parte de un sistema de relaciones, y no sencillamente en aspectos estticos.

4. Visin compartida: las personas deben tener una visin comn y compartida
de lo que pretenden crear.

5. Aprendizaje en equipo: las personas deben trabajar juntas para intercambiar

experiencias y conocimientos de los diferentes miembros del equipo, a fin de que
la accin sea coordinada, innovadora y se base en el dilogo.

4.2.3. Cambio organizacional. El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y

la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las
organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la

89
tecnologa, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal caracterstica de los
tiempos modernos.

Proceso de cambio. Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transicin

de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin
y ruptura, que dependen de su intensidad, y constituye un proceso de tres etapas:
descongelamiento, cambio y recongelamiento.

1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y

desaprenden las viejas ideas y prcticas. Representa el abandono del estndar
actual de comportamiento y la adopcin de uno nuevo. Si no hubiese
descongelamiento, la tendencia se dirigira a retornar al estndar habitual de
comportamiento. El descongelamiento significa percepcin de la necesidad de
cambio.

2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y

prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio implica dos aspectos: la identificacin (proceso
mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento
nuevos, y los aceptan) y la internalizacin (proceso mediante el cual las personas
desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estndar normal de
comportamiento). Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prcticas,
de manera que las personas piensan y actan de una nueva manera. En esta etapa
se implementa el cambio.

3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan

definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar
de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica
que el estndar aprendido se incorpor a la prctica actual y se convierte en el nuevo
comportamiento de las personas. El recongelamiento requiere dos aspectos: el
apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo
positivo (prctica provechosa que asegura el xito del cambio). sta es la etapa de la
estabilizacin del cambio.

El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organizacin que

conduce o gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un
miembro de la organizacin, un consultor interno o externo. El agente de cambio
representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.

4.2.3.1. Desarrollo de personas. Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D)

estn en el orden del da. Las diferencias entre ambos ya se analizaron
anteriormente. El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la
orientacin hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las
actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos ms profundos de

90
formacin de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensin e
interpretacin del conocimiento, y menos con la reparticin de un conjunto de hechos
e informacin respecto de habilidades motrices o de ejecucin. El desarrollo est
ms centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el
cargo actual.
Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el
desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequea franja del personal: slo los
niveles ms elevados. Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin de
equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participacin en los objetivos de sus
cargos y mayor preocupacin por la calidad y por los clientes.

4.2.3.2. Definicin de desarrollo, entrenamiento y educacin

4.2.3.2.1. Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje

(intencionales y con propsito), proporcionadas por la organizacin dentro de un
periodo especfico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o el
crecimiento humano. Incluye tres reas de actividades: entrenamiento, educacin y
desarrollo.

4.2.3.2.2. Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo

actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento
profesional.

4.2.3.2.3. Entrenamiento: experiencias organizadas de aprendizaje centradas en la

posicin actual de la organizacin. El entrenamiento debe aumentar la posibilidad del
empleado para desempear mejor sus responsabilidades actuales.
Educacin: experiencias de aprendizaje que preparan al empleado para desarrollar
futuros deberes del cargo.

4.2.3.3. Mtodos de desarrollo de personas

Existen muchos mtodos para desarrollar personas. Existen tcnicas de desarrollo

de habilidades personales en el cargo (como rotacin de cargos, posiciones de
asesora y asignacin de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios,
ejercicios de simulacin y entrenamiento fuera de la empresa). Veamos los
principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual:

4.2.3.3.1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones

de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La
rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso
provisional de la persona hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin
horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar
conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotacin de cargos es un
excelente mtodo para ampliar la exposicin de la persona a las operaciones de la

91
organizacin y transformar especialistas en generalistas. Permite el aumento de las
experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que
proporciona oportunidades de evaluacin de desempeo ms amplias y confiables
del empleado.

4.2.3.3.2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en
diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en equipos
de asesora directa, la persona puede desempear diferentes tareas bajo la
conduccin de un gerente que la apoya.

4.2.3.3.3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el

entrenador se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver
problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica
junto con otras tcnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar
proyectos que requieren cooperacin.

4.2.3.3.4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en

proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e
investigue problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos son
de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas diseadas para
resolver un problema especfico, proponer soluciones alternativas y
recomendaciones sobre su implementacin. Las atribuciones temporales son
interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros
miembros de la organizacin, amplan su comprensin y proporcionan oportunidades
de crecimiento.

4.2.3.3.5. Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de

desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad
de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas;
se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de
consultores, proveedores, etc. Modernamente las organizaciones utilizan la
tecnologa de la informacin para proporcionar aprendizaje a distancia, de modo que
el facilitador puede estar en otro lugar, mientras su presentacin se transmite
simultneamente a varios lugares, como en el caso de la videoconferencia. British
Airways utiliza la educacin a distancia para entrenar a sus empleados en posiciones
de supervisin. Los empleados situados en diferentes pases tienen la oportunidad
de recibir entrenamiento de diferentes organizaciones, sin costos de viajes,
desplazamientos y hospedaje.

4.2.3.3.6. Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi la seleccin de personal

y se convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simula -
cin incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role
playing), etc. En los anlisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de
otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas

92
reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue
ms adecuada, y la implemente. El estudio de casos proporciona discusiones
estimulantes entre los participantes, as como excelentes oportunidades para que la
persona defienda sus habilidades analticas y de juicio. Los juegos de empresas y los
ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de actor que participa en
los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de crear
un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin
los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Sin embargo, es difcil
simular todas las situaciones reales de la vida cotidiana.

4.2.3.3.7. .Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar

el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que
se deben obtener fuera de ella. El entrenamiento fuera de la empresa lo ofrecen
organizaciones especializadas en E&D que proporcionan esquemas integrados cuyo
objetivo principal es ensear a los entrenados la importancia de trabajar en conjunto,
como equipo.

4.2.3.3.8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una

descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es
una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de
solucin, desarrollando habilidades de anlisis, comunicacin y persuasin.

4.2.3.3.9. Juegos de empresas: tambin denominados management games o

business games, tcnicas de desarrollo en que los equipos de empleados o de
gerentes compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto de
situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas.

4.2.3.3.10. Centros de desarrollo interno: o in-house development centers, mtodos

basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a
los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales.
Es el caso de las universidades corporativas.

Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora a
asesora.

1. Tutora: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la

organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. El
progreso en la carrera requiere el apoyo de grupos dominantes de la
organizacin que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los
estndares. Se da el nombre de tutora (mentoring o coaching) al papel activo
que cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera. As
como un tcnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeo de los
atletas, el tutor proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua,
aconseja, critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del empleado.

93
 Los tutores o mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los
empleados jnior para proporcionarles un sistema de apoyo y soporte
profesional y poltico. Empresas como Motorola, Tenneco y Prudencial
promueven internamente a los gerentes que hacen tutora y tienen xito en el
sistema corporativo de ayuda a empleados. En este sistema de apoyo, el
mentor gua y orienta al candidato y responde por l en los crculos ms
elevados de la organizacin. Esta tcnica presenta ventajas, como aprender
haciendo en oportunidades de intensa interaccin y rpida retroalimentacin
en el desempeo de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a
perpetuar los actuales estilos y prcticas de la organizacin y la capacidad del
mentor o tutor para ser buen entrenador. La eficacia de esta tcnica reside en
la capacidad del tutor. La tutora puede ocurrir en cualquier nivel de la
organizacin. Sin embargo, una persona puede ser excelente ejecutivo, a
pesar de no crear un ambiente de aprendizaje y de apoyo.

2. Asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que los
empleados desempeen su cargo. La asesora se aproxima al enfoque de
tutora, pero difiere en un aspecto: la asesora se presenta cuando surge algn
problema de desempeo y el enfoque de la discusin est relacionado con el
proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un comportamiento
inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira,
insubordinacin) o es incapaz de desempear el cargo satisfactoriamente, el
gerente debe intervenir. No obstante, es necesario que el gerente identifique
con claridad el problema antes de la intervencin. Si el problema de
desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se
convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de
consejera de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y
persuadir.

Ampliar conocimientos evita el desempleo. Ante la actual situacin socioeconmica,

las personas y las organizaciones estn ms preocupadas por los ndices de
desempleo que por el fenmeno menos visible, pero mucho ms grave, de la erosin
provocada por la diferencia entre la velocidad con que los cambios tecnolgicos
requieren nuevos conocimientos y habilidades de la fuerza de trabajo, y la velocidad
del reaprendizaje.

El desarrollo rpido de los conocimientos y habilidades es el mejor antdoto contra el

desempleo y la precariedad de las relaciones de trabajo (trabajo temporal, trabajo de
tiempo parcial). Es la antigua entalpa. En un ambiente de hipercompetitividad, slo
sobrevivirn las empresas ms giles, capaces de anticiparse al proceso de cambios
que pongan a su favor el factor sorpresa. Estas ventajas competitivas no son
permanentes y necesitan crearse de manera continua; en consecuencia, las
condiciones previas son una visin y anticipacin del futuro de los negocios del
sector y el compromiso de las personas en esta construccin. Desde este punto de
vista, la nica ventaja competitiva autosostenible son los activos humanos. Slo

94
sobrevivirn o se tornarn en lderes de mercado las organizaciones que consideran
el trabajo no slo como la utilizacin de brazos y msculos, sino el desarrollo de la
inteligencia y la emocin.
El conocimiento es cada da ms un punto de apoyo para la supervivencia de los
individuos, de la sociedad y de las empresas, lo que supone crear organizaciones de
aprendizaje capaces de gerenciar el cambio a su favor. El aprendizaje de las
organizaciones es la cuestin clave para la creacin continua de ventaja competitiva.
Quin hace que esto ocurra? Las personas, y slo las personas. nicamente el
desarrollo del potencial humano crea esa condicin. Al final, qu es una
organizacin de aprendizaje, sino un grupo de personas que mejoran
constantemente su capacidad de crear el futuro? Un futuro que tenga significado
para las empresas y para sus empleados. Dentro de esta filosofa, surge la
necesidad de desarrollar en las empresas una cultura cuyo factor crtico de xito sea
la persona. La principal misin de los dirigentes es el desarrollo del potencial
humano, de su conocimiento, y de sus habilidades con autodisciplina derivada de la
autonoma y la responsabilidad. La realizacin de las metas y estrategias de la
empresa debe depender cada vez ms de la expansin del conocimiento de los
empleados; en consecuencia, los requisitos de admisin son cada vez ms elevados,
al tiempo que la empresa realiza gran esfuerzo por invertir en educacin y
entrenamiento. Los conocimientos abarcan conceptos gerenciales, formacin
tcnica, educacin de comportamiento y educacin en estndares de servicio en
beneficio de los clientes. La consecuencia de este esfuerzo es la mayor
competitividad de la empresa y, para los empleados, la mayor empleabilidad. El
legtimo poder de negociacin-de la fuerza laboral tambin aumentar a medida que
se construye este nuevo escenario. El "capital humano" difiere de los activos fsicos
en que no puede ser posedo por el propietario del capital financiero ni ser
administrado como los equipos y el dinero. Si estn insatisfechos, los propietarios de
conocimiento se retiran, y de ellos depende la innovacin de los productos, procesos
y servicios.

4.2.4. Desarrollo de carreras. El desarrollo de las personas se halla estrechamente

relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesin o secuencia
de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera
presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez ms elevados y
complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se
concentra en la planeacin de la carrera futura de los empleados que tienen
potencial para ocupar cargos ms elevados.

4.2.5. Desarrollo organizacional

El E&D est relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje

individual. En seguida se estudiarn los instrumentos de cambio organizacional, es

95
decir, el aprendizaje de toda la organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es un
enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan
el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con la ayuda de un consultor
interno o externo. El DO tiene las siguientes caractersticas:

1. Se basa en la investigacin y en la accin, lo cual significa recoleccin de

datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organizacin en conjunto y
proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen
hiptesis sobre cmo debera ser esa unidad si fuese excelente. En otras
palabras, el DO utiliza un diagnstico de situacin (investigacin) y una
intervencin para modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un refuerzo
para estabilizar y mantener la nueva situacin. La metodologa de
investigacin-accin la adoptan los especialistas en entrenamiento de las
Naciones Unidas, en empresas del sector pblico y privado de varios pases
en desarrollo, como la estrategia ms completa de cambio organizacional.

2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el

propsito de mejorar la eficacia de la organizacin.

3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que

puedan identificar e implementar los cambios (sean tcnicos, de
procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el
funcionamiento de la organizacin.

4. El DO cambia el rumbo de la organizacin para mejorar la solucin de

problemas, la flexibilidad, la capacidad de reaccin o respuesta, el incremento
de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia.

4.2.5.1. Algunas definiciones de Desarrollo Organizacional. Desarrollo

organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para
mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional,
particularmente a travs de un eficaz diagnstico de colaboracin y administracin de
la cultura organizacional (con nfasis especial en los equipos formales de trabajo,
equipos temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y
la utilizacin de la teora y la tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas
la accin y la investigacin.

DO es la aplicacin de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las

actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organizacin, con el fin de
enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades en la
solucin de problemas.

96
DO es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores
humansticos y democrticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.

El DO utiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnstico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En

general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la
organizacin o en parte de ella. El diagnstico se debe basar en
entrevistas con las personas o grupos involucrados.

2. Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se

define y planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos
involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el
cambio.

3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs

de la retroalimentacin. En general, el refuerzo se obtiene a travs de
reuniones y evaluaciones peridicas que sirven de retroalimentacin respecto
al cambio alcanzado.

4.2.5.2. Tcnicas de DO. El DO utiliza diversa tecnologa. Las principales tcnicas

de DO son:

1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de DO.

Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento)
orientados por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a
sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado
es mayor creatividad (menos temor de los otros, y estar menos a la
defensiva), menor hostilidad en cuanto a los dems (debido a que los
comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y
psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo. Esto favorece la
flexibilidad del comportamiento de las personas con los dems. Generalmente
se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cpula de la organizacin
y descendiendo hasta los niveles inferiores.

2. Anlisis transaccional (AT): tcnica que busca el autodiagnstico de las

relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales ocurren mediante
transacciones. La transaccin es cualquier forma de comunicacin, mensaje o
relacin con los dems. El AT es una tcnica destinada a individuos y no a
grupos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones
personales. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles y dar
respuestas naturales y razonables. El objetivo es reducir los hbitos
destructivos de comunicacin (los denominados "juegos"), en los cuales la

97
 intencin o el sentido de las comunicaciones es oscuro o distorsionado. El AT
se parece a una terapia psicolgica para mejorar la relacin interpersonal, que
permite a cada individuo auto diagnosticar su interrelacin con los dems,
para modificarla y mejorarla gradualmente.

3. Desarrollo de equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en que se

renen varias personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo la
coordinacin de un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un
punto de encuentro para que la colaboracin sea ms fructfera, eliminando
las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la
comprensin de sus causas. La idea bsica es construir equipos mediante la
apertura de la mentalidad y la accin de las personas. En el trabajo en equipo
se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada
departamento o especialidad para lograr la predisposicin sana hacia la
interaccin y, en consecuencia, hacia la creatividad y la innovacin.

Muchas organizaciones estn transformando su estructura organizacional,

basada en la departamentalizacin funcional, en redes integradas de equipos
que buscan flexibilidad, innovacin y cambio. En consecuencia, los equipos
eficaces requieren definicin clara de filosofa y misin de la organizacin,
estructura organizacional flexible y participativa, sistemas organizacionales
adecuados, polticas organizacionales que permitan el compromiso de las
personas y empleados entrenados con habilidades tcnicas e interpersonales.

4. Consultora de procesos: tcnica en que cada equipo es coordinado por un

consultor cuya actuacin vara mucho. La coordinacin permite ciertas
intervenciones para que los equipos sean ms sensibles a los procesos
internos de establecimiento de metas y objetivos, de participacin, de
sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. El
consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la
dinmica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo y ayudar a los
miembros del equipo a desarrollar el diagnstico de barreras y las habilidades
de solucin de problemas, para fortalecer el sentido de unidad entre sus
miembros, incrementar las relaciones interpersonales, mejorar el cumplimiento
de las tareas y aumentar la eficacia.

5. Reunin de confrontacin: tcnica de modificacin de comportamiento, con la

ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos
grupos antagnicos en conflicto (desconfianza recproca, discrepancia,
antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados a travs de una reunin de
confrontacin que dura un da, en la que cada grupo se autoevala y evala el
comportamiento del otro como si estuviese delante de un espejo. En esta
reunin, cada grupo presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es
interrogado respecto de sus percepciones. Luego sigue una discusin,

98
 inicialmente acalorada, tendiente a buscar una posicin de comprensin y
entendimiento recprocos del comportamiento de las partes involucradas. El
consultor facilita la confrontacin con serenidad de nimo, moderndolas
crticas, moderando los trabajos, orientando la discusin hacia la solucin
constructiva del conflicto y eliminado las barreras intergrupales. La reunin de
confrontacin es una tcnica de enfoque socio teraputico para mejorar la
salud de la organizacin, incrementando las comunicaciones y las relaciones
entre diferentes departamentos o equipos y planeando acciones correctivas o
profilcticas.

Retroalimentacin de datos (feedback de datos): tcnica de cambio de

comportamientos que parte del principio de que cuantos ms datos cognitivos recibe
el individuo, mayor ser su posibilidad de organizados y actuar con claridad. La
retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de s mismo de
los dems, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, datos
que no siempre se tienen en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades
y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por las
dems.

4.2.5.3. Las aplicaciones del DO

La variedad de aplicaciones del DO, tambin denominadas intervenciones o tcnicas

de DO, aument en los ltimos aos. El DO comenz con intervenciones en
procesos humanos para ayudar a las personas a comprender mejor y modificar sus
propias actitudes, valores, creencias y, en consecuencia, mejorar la organizacin. En
la actualidad, la amplitud de las aplicaciones del DO es impresionante, en funcin de
la variedad de los cambios necesarios. Todas estn orientadas a proporcionar datos
a los empleados, con el fin de generar e implementar las soluciones necesarias y la
retroaIimentacin, para crear condiciones de autoevaluacin del progreso efectuado.

El DO est estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor al

negocio de la organizacin, a las personas y a los clientes. En el fondo, el DO se
puede utilizar para revaluar la estructura organizacional, los procesos y la tecnologa
utilizada, los productos y servicios introducidos y la cultura de la organizacin.
Adems, el DO tiene un enorme potencial para complementar e incentivar los
programas de calidad total en las organizaciones, ya que ambos tienen aspectos co-
munes.
Adems los programas de calidad total deben incluir algunos factores que mejoren la
competencia individual de los empleados:

1. Educacin y entrenamiento.
2. Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educacin, conocimientos y
experiencia con los requisitos del cargo.

99
 3. Mtodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los
recursos.
4. Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar nuevas
habilidades.
5. Condiciones de trabajo seguras y estables.
6. Sistema de ascensos y progreso profesional bien definidos.
7. Supervisin y liderazgo diseados para desarrollar los talentos de cada
persona.

Nada mejor que conjugar los aspectos positivos del DO con los de la calidad total.

4.2.5.4. Principales caractersticas de DO:

Focaliza la organizacin como un todo

Utiliza procesos grupales
Orientacin sistmica y amplia
Orientacin situacional
Utiliza agentes de cambio de la organizacin
Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos
Hace nfasis en la solucin de problemas
Estimula el aprendizaje experimental
Acelera el desarrollo de equipos de trabajo
Focaliza las relaciones interactivas y sociales

4.2.5.5. El mejoramiento de la calidad genera las siguientes consecuencias:

Cambios en el ambiente de los empleados:

Personas ms educadas en todos los niveles organizacionales.
Capacidad y deseo de involucramiento en la toma de decisiones.
Expectativas para convertir el trabajo en un elemento ms agradable.

100
 Aumento de la importancia de los factores ambientales

Cambios en el ambiente de los clientes y consumidores:

Necesidad de lograr mejor calidad, contabilidad y responsabilidad.
Costos y valor agregado como consideraciones principales.
Mayor competitividad de la organizacin.

Cambios en el ambiente de la organizacin:

Resultados aumentados por el mejoramiento de la calidad.
Aumento de la competencia en trminos de tiempo y dinero
Reduccin de prdidas, debido a la toma de conciencia sobre los costos.

4.2.5.6 Limitaciones del DO. Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovacin
organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones:

1. Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO.

2. Los programas de DO requieren mucho tiempo.
3. Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos.
4. Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
5. Los programas de DO generalmente son muy costosos.

4.3 COMUNICACION CON LOS EMPLEADOS

4.3.1. Definicin. Si bien no se ha insistido demasiado en la importancia de la
comunicacin, se ha dicho que la transmisin de la informacin no tiene significado
en s misma, sino que antes bien lo adquiere de las personas que participan en el
proceso. Por tanto, la comunicacin puede definirse como la transferencia de
informacin significativa para las personas que participan. Esta transferencia puede
hacerse de muchas maneras: desde mensajes escritos hasta el contacto
interpersonal en que entran en juego las expresiones faciales y los movimientos
corporales. El objetivo de todos los tipos de comunicacin en las organizaciones
debera ser incrementar el nivel de desempeo de la organizacin; el departamento
de personal con frecuencia proporciona entrenamiento en el proceso de

101
comunicacin para promover este objetivo. En este sentido, la comunicacin puede
definirse en forma ms general como la transmisin de comprensin.
4.3.2. Funciones de la comunicacin. Se han identificado cuatro funciones
principales que incluyen personas en las organizaciones y en las cuales el proceso
de comunicacin desempea un papel clave.

4.3.2.1. Funcin de emocin. Casi toda la comunicacin contiene una gran parte de
accin y reaccin emocional. Por medio de la comunicacin, los empleados
comentan entre s sus satisfacciones e insatisfacciones, as como con los
administradores y viceversa. La comunicacin sirve como medio para resolver
conflictos, reducir la tensin y definir la direccin para los individuos. Por tanto, su
objetivo principal en la funcin de emocin es que permite a los empleados expresar
sus sentimientos sobre la organizacin. Debera permitir a la gerencia tomar pasos
positivos en la promocin de un buen rendimiento de la organizacin.

4.3.2.2. Funcin de motivacin. La comunicacin puede servir de vehculo para

alentar el logro en los subordinados. La eficacia del liderazgo supone la capacidad de
comunicar conductas deseables. Ms an, en otras actividades gerenciales, como
instruir, evaluar el rendimiento y entrenar a los subordinados, participa la
comunicacin. El objetivo principal de sta en la funcin de motivacin es producir
mayor dedicacin a los objetivos de la organizacin.

4.3.2.3. Funcin de informacin. La comunicacin tambin sirve para proporcionar

informacin, con objeto de tomar decisiones, a nivel individual, de grupo y de
organizacin; por ejemplo, los informes de gerencia y los sistemas de informacin
por computadora.

4.3.2.4. Funcin de control. Un medie de lograr el control en una organizacin es a

travs del diseo y uso de estructuras organizacionales; normalmente estas
estructuras se describen en una grfica de la organizacin. Por tanto, la cadena de
las rdenes determina los conductos formales de comunicacin dentro de la
organizacin. En este sentido, el proceso de comunicacin se usa para esclarecer
los deberes, responsabilidades, autoridad y para que los sujetos den cuenta de sus
acciones.

4.3.3. Naturaleza de la comunicacin. El proceso de comunicacin dentro de las

organizaciones puede considerarse desde uno de estos dos puntos de vista:

102
comunicacin entre individuos (interpersonal) o comunicacin dentro de la estructura
formal de la organizacin (organizacional). Debe hacerse hincapi en que las dos
formas pueden traslaparse, pues la comunicacin interpersonal con frecuencia se
emplea en la comunicacin organizacional.

4.3.3.1. Comunicacin interpersonal. La comunicacin eficaz entre individuos, sobre

todo en la relacin entre superior y subordinado, es de importancia crtica para lograr
los objetivos de la organizacin. Es en las actividades diarias de gerencia de
empleados en que existen algunas barreras ms graves para la comunicacin eficaz.
Estas barreras se deben a defectos en la comprensin de las palabras, percepcin
del significado, y al escuchar, retroalimentar y en la comunicacin no verbal.

4.3.3.1.1. Semntica. La semntica se define como la ciencia o estudio del

significado de palabras y smbolos. Por lo regular, el tema subyacente en la
semntica es que el significado de las palabras reside en la reaccin de las personas
a stas y no en las palabras mismas. Por tanto, una palabra puede significar cosas
diferentes para personas diferentes. La palabra puede tambin interpretarse en
formas diferentes, segn las expresiones faciales, gestos de las manos y tono de la
voz. Los problemas que entran en juego en la semntica son de dos tipos generales.
Determinadas palabras y frase, algunas ms que otras, pueden interpretarse de
varias formas. Otro problema es que grupos de personas en situaciones especiales
al final crean su propio lenguaje tcnico, que puede o no comprenderse con claridad
por otros individuos. Por ejemplo, los mdicos y empleados gubernamentales y
militares a menudo pecan de usar acrnimos y abreviaturas que slo ellos
comprenden. Ya que existe la posibilidad de interpretacin equivocada, la
comunicacin eficaz requiere que las palabras se escojan con cuidado y se definan
con claridad.

4.3.3.1.2. Percepcin. La percepcin tambin desempea un papel importante, pues

determina la eficacia de la comunicacin. La forma en que el sujeto interpreta un
mensaje vara segn su personalidad y experiencia previa, y segn el estmulo que
se use. En el desarrollo de la percepcin, el estmulo es la informacin que se recibe,
y si se transmite por escrito, por conversacin o por alguna otra forma, la informacin
que se recibe se modifica en base a la personalidad del individuo y su experiencia
previa. Por tanto, diferentes personas reaccionan de varias maneras al mismo
mensaje, pues no hay dos personas con las mismas experiencias, memorias, gustos
y aversiones. Un estudio en la Texas Instruments Company puso de manifiesto que
los mensajes de la gerencia llegan a menos del 15% de las personas a las que se les
dirige, debido a que errneamente se supone que todos los empleados piensan igual
y que el mismo mensaje o mtodo de comunicacin produce un resultado igual en

103
todos. Sin embargo, este estudio identific siete sistemas de valores diferentes que
influyen en la forma en que cada uno de los empleados reaccionan a las situaciones,
incluyendo las comunicaciones por parte de sus supervisores. Estas variaciones en
los sistemas de valores hacen que los individuos reaccionen en forma diferente al
mismo mensaje. Adems, el fenmeno de percepcin selectiva a menudo deforma el
mensaje original, pues las personas tienden a escuchar slo una parte del mensaje,
bloqueando el resto de la informacin por una variedad de motivos.

4.3.3.1.3. Escuchar. Este es otro factor importante que puede obstaculizar o ayudar
la comunicacin. Un estudio puso de manifiesto que el tiempo de comunicacin se
emplea en la forma siguiente: 9% para escribir, 16% para leer, 30% para hablar, y
45% para escuchar. Sin embargo, este mismo estudio seal que la eficiencia de
escuchar, medida segn la retencin de la informacin transmitida, es de
aproximadamente 25%.

Escuchar eficazmente es en gran parte una funcin de la actitud del que escucha
hacia el que habla. Cuando la persona que escucha respeta la inteligencia del que
habla y cree que le ser de utilidad la comunicacin, aumenta la probabilidad de que
escuchar ms eficazmente a esa persona.

Pueden desarrollarse buenas habilidades para escuchar. Son de importancia crtica

las sugerencias siguientes para incrementar la capacidad de retencin de la persona
que escucha.

1. Anticpese el aspecto siguiente que tratar la persona que habla. Cuando se

adivina correctamente, se refuerza el aprendizaje. Si se hace en forma incorrecta,
ocurre aprendizaje por comparacin.

2. Identifique los elementos de validacin. Aprenda a separar los hechos de las

emociones.

3. Haga resmenes mentales. Cuando la persona que habla hace una pausa, haga
un resumen mental de lo que se ha tratado.

4.3.3.1.4. Retroalimentacin. Es el componente de retroalimentacin que hace de la

comunicacin un proceso de dos vas. Este intercambio constituye un medio por el
cual puede determinarse la eficacia de la comunicacin. Permite que el transmisor
conozca si el receptor ha comprendido el mensaje original, y tambin ayuda a que el
receptor sepa si lo ha interpretado correctamente. Si bien esto se hace a costas de
tiempo, la retroalimentacin fortalece la exactitud y calidad de la comunicacin.

4.3.3.2. Comunicacin no verbal. Esta forma puede definirse como la conducta

consciente o inconsciente que ocurre en presencia de otra persona y que se percibe
en forma consciente o subconsciente. Los humanos cuentan con la capacidad nica

104
de transmitir significados a travs del lenguaje, y del silencio y de formas no verbales
de manifestacin que pueden tambin transferir un mensaje. Los gestos, tono de
voz, expresiones faciales y postura corporal se usan para comunicar a nivel no
verbal. De hecho, la comunicacin no verbal puede en algunos casos producir un
efecto mayor que el lenguaje.

4.3.3.2.1. Causas de comunicacin ineficaz hacia abajo a partir de la gerencia

Falta de objetivos claramente definidos.

Falta de comprensin adecuada de la responsabilidad de comunicacin
descendente.
Falta de evaluacin de la eficacia de las tcnicas de comunicacin.
Falta de reaccin de la gerencia a tener reuniones regulares entre el personal
gerencial y no gerencial para comentar la situacin actual de la empresa y las
condiciones de trabajo.
Falta de programas establecidos de entrenamiento sobre la comunicacin
para ensear a los gerentes el arte y las habilidades que intervienen en la
comunicacin.

4.3.3.3. Comunicacin organizacional

En el anlisis del proceso de comunicacin desde el punto de vista de la

organizacin, la estructura de la compaa se considera como una red a travs de la
cual ocurre la comunicacin. En estos modelos puede ocurrir o no retroalimentacin.
No ocurre retroalimentacin en los modelos A, B y C; por tanto estos modelos no se
prestan a una buena coordinacin o intercambio de ideas. Pueden hacerse tres
conclusiones generales en base a la informacin que se ha obtenido en los modelos
de comunicacin de las organizaciones. En primer lugar, el modelo de la red de
comunicacin afecta la exactitud del contenido del mensaje y la rapidez con la que
viaja. En segundo lugar, este modelo afecta el desempeo de los grupos de trabajo
dentro de las organizaciones. En tercer trmino, afecta la satisfaccin de los sujetos
dentro de los grupos de trabajo. Por tanto, no existe ningn modelo de comunicacin
nico que sea el mejor para todas las situaciones. El modelo ms eficaz para cierta
situacin vara segn las circunstancias.
En trminos generales, los sistemas de comunicacin dentro de las organizaciones
pueden clasificarse como descendentes, ascendentes, y laterales u horizontales.
Traslapado a estos tres sistemas formales se encuentra el sistema de comunicacin
informal que se llama de canales informales.

105
4.3.3.3.1. Sistemas de comunicacin descendente. En estos sistemas se produce la
transmisin de informacin de niveles superiores a niveles inferiores de la
organizacin. Se deduce fcilmente que la informacin que se origina a niveles
superiores debe transmitirse hacia abajo a travs de la jerarqua de la organizacin.
Debido al crecimiento rpido del tamao de las organizaciones se est ms
consciente que, para que la gerencia conserve vnculos estrechos con los empleados
y aliente hacia un rendimiento mximo, sus conductos de comunicacin descendente
deben ser modernos, eficaces y tan personales como sea posible.

Se usan varios medios para comunicar informacin a travs de la organizacin,

incluyendo boletines, juntas masivas de empleados, panfletos, memorandos,
manuales de empleados y notas que se fijan en el pizarrn de boletines. En general,
la combinacin de comunicacin escrita y verbal es preferible en la transmisin de un
mensaje, y la presentacin verbal es la mejor de las dos formas. La eficacia de la
presentacin verbal probablemente se incrementa si se permite y alienta la
retroalimentacin. Adems de ser ms eficaz, la comunicacin verbal tambin tiende
a ser ms satisfactoria para los empleados. Por otra parte, la comunicacin escrita
tiende a ser ms til para comunicar informacin sistemtica.
Gran parte de la comunicacin sobre la poltica de la organizacin y del personal se
lleva a cabo a travs de material en los manuales y guas para los empleados. Ha
crecido en aos recientes la inquietud sobre si el material que se presenta de esta
forma es comprendido o no; se han hecho ms comunes los estudios sobre la
habilidad en su lectura. Estos informes indican que gran parte de este material no es
comprendido por el empleado promedio. Esta inquietud es de importancia crtica,
pues en su mayor parte los manuales para los empleados sirven de fuente bsica de
informacin sobre reglas y reglamentos de la organizacin, procedimientos
disciplinarios, condiciones de trabajo, formas de pago y beneficios marginales.

4.3.3.3.2. Sistema de comunicacin ascendente. Con demasiada frecuencia, se da

demasiada importancia a la comunicacin de la gerencia hacia los empleados a
costa de la comunicacin hacia arriba partiendo de los empleados; cuando sucede lo
anterior, se ignora la idea de que la comunicacin es un proceso en dos direcciones.
La comunicacin ascendente se origina en los niveles inferiores de la organizacin y
fluye hacia la cima. El conducto ascendente de comunicacin en una organizacin
puede ayudar a la gerencia a evaluar la eficacia del sistema de comunicacin
descendente. Adems, el flujo ascendente permite a la gerencia conocer los
problemas dentro de la organizacin.

En general, debern comunicarse desde abajo cuatro reas principales de

informacin: 1) actividades de los subordinados en trminos de sus logros, progresos
y planes futuros; 2) bosquejos de problemas del trabajo no resueltos sobre los cuales
los subordinados tal vez requieran ayuda en la actualidad o en el futuro; 3)
sugerencia o ideas para mejoras dentro del grupo de trabajo o la organizacin en su

106
conjunto, y 4) la forma en que se sienten los subordinados sobre sus trabajos, sus
asociados y la organizacin. En sus relaciones con los superiores, los subordinados
a menudo ocultan y deforman sus sentimientos, problemas, opiniones y creencias
reales, pues temen que su manifestacin haga que el superior los castigue en alguna
forma.

La clave para la creacin de un sistema eficaz de comunicacin ascendente al

parecer es una relacin entre superior y subordinado en la cual este ltimo no siente
que se le castigar por manifestar su opinin. La investigacin ha demostrado que
muchos empleados creen que, si le dicen a su superior inmediato sus sentimientos
sobre la organizacin, probablemente se metern en problemas y no pasarn a un
puesto superior. Estas creencias inhiben el intercambio de informacin de dos vas.
Otros factores adicionales que disuaden la comunicacin ascendente son los
siguientes:

1. Falta repetida de la gerencia de reaccionar a lo que comunican los

trabajadores.

2. Tendencia de la gerencia a ponerse a la defensiva cuando se ponen en duda

sus actividades.

3. Actitud de la gerencia que los trabajadores consideran negativa, sobre todo a

causa de la falta de inquietud o inters en su bienestar.

4. Separacin fsica entre los gerentes y sus subordinados inmediatos.

5. Retrasos entre el momento de transmitir la comunicacin y el momento de

tomar medidas.

4.3.3.3.3. Sistemas de comunicacin lateral u horizontal.

Los sistemas ascendente y descendente suelen sujetarse a la cadena formal de

ordenamiento dentro de la organizacin. Sin embargo, en las organizaciones cada
vez ms grandes y complejas, se ha hecho ms importante la comunicacin a travs
de las lneas de las varias unidades de la organizacin. El intercambio formal a
travs de unidades de la organizacin del mismo nivel aproximado se llama
comunicacin lateral u horizontal.

Las reuniones de comits interdepartamentales y la distribucin de informes escritos

son dos de los mtodos que se usan con mayor frecuencia para facilitar la
comunicacin horizontal. Todo mundo sabe que los comits pueden hacerse
ineficientes o poco funcionales dentro de las organizaciones. Tres recomendaciones
para asegurar el desempeo adecuado de los comits son:

107
 1. Deber declararse el objetivo especfico.
2. Deber prepararse y distribuirse por adelantado una orden del da para
asegurarse que los miembros del comit lleguen preparados.
3. Debern establecerse horarios especficos para la duracin de las reuniones
con objeto de evitar las sesiones demasiado duraderas, con prdida de
inters por parte de los participantes.

4.3.4. Gua para facilitar una comunicacin ascendente eficaz Debe incluirse en
forma sistemtica y equilibrada a todos los interesados. Las comunicaciones libres
hacia arriba no pueden dejarse al azar, sino que deben ser estimuladas, alentadas y
facilitadas por los superiores.

1. Debe haber continuidad. El flujo de informacin hacia arriba no puede cesarse

y reanudarse al antojo o conveniencia de una u otra parte.

2. El flujo de comunicacin debe dirigirse. Las comunicaciones debern moverse

paso a paso hacia arriba por la organizacin hasta llegar a la persona que
puede tomar medidas.

3. Debe escucharse con sensibilidad y no condescendientemente. Debe hacerse

un esfuerzo sincero por captar las interpretaciones e ideas de los empleados y
aprender las causas reales de queja.

4. Debe escucharse con objetividad y mostrar una actitud constructiva y

receptiva hacia las crticas directas o implcitas; el supervisor no debe declarar
su propio punto de vista al buscar los puntos de vista de los subordinados.
Debe ser de amplio criterio y contar con una disposicin a cambiar si se
muestra que no tiene la razn.

5. Escuchar implica actuar. Cuando son necesarios ajustes, escuchar sin tomar
medidas de correccin no es eficaz. El supervisor no deber manifestar
acuerdo en forma verbal o al parecer manifestarlo si no piensa emprender
medidas de correccin.

4.3.5. Canales informales. Adems de los conductos formales, existen muchas vas
informales de comunicacin dentro de las organizaciones. Los conductos informales,
que suelen llamarse canales informales ("grapevine"), son consecuencia de
contactos al azar entre amigos o conocidos en varios departamentos.

108
Si bien los cabales informales en general no se aprueban como parte de la estructura
formal de la organizacin, siempre existen. Como lo sugiere su nombre, los canales
informales no siguen la jerarqua de la organizacin. Puede pasar del secretario al
vicepresidente o del ingeniero al oficinista. Debido a que no se limita a personal no
gerencial, los canales informales tambin funcionan entre gerentes y personal
profesional. Los canales informales se han descrito de la forma siguiente:

Al ser flexibles y personales, transmiten informacin con mayor rapidez que la mayor
parte de los sistemas de comunicacin gerenciales. Con la rapidez de un tren que se
quema, se filtra fuera de la zona de los obreros, por la oficina del gerente, a travs de
los vestidores y a lo largo de los corredores.

Se ha supuesto que la informacin que han transmitido los canales informales es

inexacta y poco confiable como lo son los chismes. Para sorpresa de muchos, un
estudio de investigacin ha indicado que de 75 a 95% de la informacin que se
transmite por estos canales es correcta, independientemente de su naturaleza
incompleta. As pues, los mensajes que se obtienen a travs de estos canales
pueden ser ms exactos de lo que se crea. Sin embargo, cuando se transmiten
mensajes que la gerencia considera falsos o deformados, sta debe tomar medidas
firmes y consistentes para manifestar su punto de vista a travs del uso del sistema
de comunicacin descendente. En aos recientes, al reconocer la existencia de los
canales informales y la calidad de la informacin que transmiten, la gerencia se ha
percatado de que ste puede controlarse y usarse.

4.3.5.1. Caractersticas de canales informales

1. Las personas hablan ms cuando las noticias son recientes.

2. Las personas hablan sobre aspectos que afectan su trabajo.
3. Las personas hablan sobre otras personas que conocen.
4. Las personas que trabajan cerca una de la otra probablemente estn en los
mismos canales informales.
5. Las personas que entran en contacto durante la cadena de procedimientos
tienden a encontrarse en los mismos canales informales.

109
 5. MANTENIMIENTOS DE PERSONAS

5.1. DISCIPLINA LABORAL.

Una forma de garantizar y facilitar el logro de sus propsitos las organizaciones
establece polticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un
comportamiento adecuado de sus integrantes. El desconocimiento y la violacin de
estos elementos organizativos, adems de atentar contra los objetivos de la
empresa, afectan negativamente el ambiente y la calidad laboral de los trabajadores.
El manejo indebido o injusto de las acciones disciplinarias perjudica las relaciones
entre los directivos y sus colaboradores, generando muchos conflictos internos
adems de aplicacin inadecuada de sanciones, aunque es reconocido tambin que
las acciones correctivas bien aplicadas y por razones justas, no generen reclamos.
Es necesario tener en claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra
exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios
preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables.
La existencia de situaciones que generen reclamos, diferente a las sanciones
disciplinarias, como ejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento de
derechos pactados y el mal trato por parte de directivos, hace conveniente separar
la funcin de disciplina laboral del manejo de reclamos.

5.1.1. Definicin y propsito de la disciplina laboral. La disciplina laboral es el

conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento de las polticas, normas y
reglamentos de la empresa, por parte de todos sus integrantes.
El propsito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento y
desempeo de los trabajadores se ajusten a los lineamientos de la compaa. El
acatamiento de las polticas, normas y reglamentos no solo se logra a travs de la
aplicacin de sanciones disciplinarias para los que se desvan de ellas, sino a travs
de recompensas para aquellos que las respetan. Cada vez son ms las
organizaciones que se preocupan por establecer reconocimientos por los
comportamientos excepcionales, para estimular el respeto a la cultura institucional.
Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de sanciones son.

Las recompensas otorgadas actan para reforzar el mejoramiento del

desempeo de todos los integrantes de la organizacin.
Se evitan las reacciones negativas que toda sancin genera.

110
5.1.2. Importancia de la disciplina laboral. Es bastante importante la disciplina laboral
ya que esta ayuda a vivir y trabajar en armona y eficiencia. El descuido de las
acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los trabajadores
como para la institucin en general. Aun las acciones disciplinarias negativas o
correctivas pueden considerarse como una oportunidad de aprendizaje y
mejoramiento para las partes involucradas, haciendo que el trabajador aprenda a
mejorar su comportamiento y el directivo a conocer las causas que mueven a los
trabajadores a atentar contra las relaciones humanas y la productividad. A raz de
esto tenemos que los directivos son ms cuidadosos en el manejo de las acciones
disciplinarias dadas a sus trabajadores.

5.1.3. Clases de faltas. Se pueden clasificar en 2 grupos

Conductas que afectan el rendimiento de trabajo, como ausentismos,

impuntualidad, negligencia e insubordinacin.

Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar

estimulantes y falsificacin de documentos.
Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dan
origen a la destitucin y estn claramente tipificadas en el cdigo sustantivo del
trabajo.
Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o
graves segn el perjuicio causado. La diferenciacin de las faltas es conveniente
para la elaboracin de la tabla de sanciones correspondientes.

5.1.4. Causas de los problemas disciplinarios: Las preocupaciones y dificultades

personales de los trabajadores pueden ser originadas como dentro y fuera de la
organizacin por de todas maneras afectan su desempeo. Por esta razn, debe ser
responsabilidad del directivo, localizar dichas causas y ayudar a modificarlas o
eliminarlas.
Algunas de las causas de los problemas disciplinarios que se encuentran dentro de
la empresa son la sobrecarga de trabajo, la mala supervisin, la inseguridad, la
ambigedad de las funciones, la inestabilidad en el trabajo, los cambios permanentes
e incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la organizacin. Fuera de la
empresa, las causas mas frecuentes de este tipo de problemas son las dificultades
financieras, las desavenencias familiares, malestares fsicos cambios de residencias.
Los problemas originados por las causas mencionadas anteriormente se manifiestan
normalmente a travs de sntomas como los son el nerviosismo, el uso excesivo de
alcohol o tabaco, la agresividad y las actitudes poco colaboradoras.

111
5.1.5. Las acciones disciplinarias. Los esfuerzos que puede realizar la empresa para
mantener un comportamiento adecuado de sus integrantes incluyen acciones
disciplinarias de dos clases:

Preventivas: contempla las acciones que se realizan para animar a los

trabajadores a respetar sus polticas, normas y reglamentos. Esta accin
disciplinaria implica la consulta y comunicacin de las reglas de juego,
adems de todas las recompensas por el acatamiento de las directrices de
comportamiento que establece la institucin.

Correctivas: es posterior a la infraccin y procura desalentar cualquier tipo de

violacin al rgimen disciplinario en el futuro. Un ejemplo las llamadas de
atencin y las suspensiones de trabajo. la disciplina correctiva para fallas
leves debe ser agresiva, es decir las sanciones deben aumentar con la
repeticin de la infraccin.
Al elaborar una tabla de sanciones se deben considerar algunos factores tales como
tiempo transcurrido desde que se cometi la ltima infraccin, rendimiento,
intencionalidad y gravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial que puede ser
de 12 meses, el trabajador no comente infracciones, sus faltas anteriores no deben
ser consideradas para efectos de reincidencia y su historial disciplinario desaparece.
Esto constituye un incentivo al mejoramiento de la disciplina.

5.1.6. Tcnicas disciplinarias. El xito de cualquier procedimiento disciplinario

depende en gran medida de la habilidad de quien lo aplica. Ac observaremos
algunas recomendaciones para la aplicacin de disciplina laboral:

El proceso disciplinario deber arrancar tan pronto se comete la infraccin,

con la recopilacin de la informacin que permita establecer la culpabilidad del
trabajador y las causas de si comportamiento. Sin embargo se deben evitarlas
decisiones apresuradas y mas aun las basadas en la suposicin de
intencionalidad, por el contrario se debe presumir la accidentalidad hasta no
comprobar lo contrario.

Los cargos que se le presenten al inculpado debes estar respaldados por

testimonios y documentos.

La comunicacin de una sancin se debe realizar a travs de una entrevista

en las siguientes condiciones: en privado y confidencial.

Verificar si el trabajador entiende los reglamentos y las normas del trabajo. si

los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son
razonables, tendern a respetarlas.

112
 La crtica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones
personales. Esta parte de la entrevista tiene el estilo del emparedado: un
comentario correctivo debe cubrirse con dos comentarios de aspecto positivo
de la conducta del sujeto.

Cuando la sancin disciplinaria correspondiente es el despido, se deben

extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa. La
primera decisin sustentada la debe presentar el supervisor inmediato del
afectado. Esta recomendacin debe ser revisada por el jefe inmediato de
quien la hace y pasada al departamento de administracin de personal, quien
lo ejecutara, previo anlisis de los hechos que dieron origen a la decisin de
despido.

El mtodo de la estufa caliente, proporciona orientacin para el manejo dela

disciplina y consiste en comparar el proceso disciplinario con una estufa
caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es
inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal.

5.1.7. El subprograma de disciplina laboral. La legislacin colombiana obliga a las

empresas a elaborar y promulgar un reglamento de trabajo que contenga las normas
de comportamiento, las sanciones y procedimientos de aplicacin de las mismas.
Adems, cuando existe sindicato de la empresa, este tiene la posibilidad de modificar
el reglamento de trabajo a travs de la negociacin colectiva. Por estas razones, la
disciplina laboral es quiz la ms estructurada en la mayora de las organizaciones.
Sin embargo, no sobran los esfuerzos que se hagan para impedir que las acciones
disciplinarias se manejen en forma improvisada y discriminatoria por cada directivo
empresarial. Para ello es necesario que se establezcan objetivos y polticas que
orienten la parte instrumental de la funcin disciplinaria.

Objetivos: un indicador de la moral de los trabajadores de una organizacin es

su comportamiento laboral, expresado este en numero de infracciones al
reglamento en un periodo dado. Es entonces deseable mantener en niveles
razonables, la cantidad de infracciones cometidas por los integrantes de la
organizacin. El objetivo por lograr mediante el desarrollo de esta funcin
puede ser el de reducir en una cantidad determinada, el ndice de
infracciones.

Polticas: hemos visto que el manejo del rgimen disciplinario es una tarea
compleja que exige criterio y habilidad de parte de los directivos. Las polticas
sern entonces de mucha utilidad en el desempeo de esta funcin, para el
anlisis y toma de decisiones que exigen el cumplimiento de la disciplina
laboral. Enunciados polticos que definan los rangos de decisin en asuntos
tales como el nfasis de las acciones preventivas, facilitan el desempeo de

113
 las personas encargadas de mantener el comportamiento adecuado de los
colaboradores de la empresa.

Normas: esta dicho que el reglamento de trabajo contiene las normas que
regulan el comportamiento dentro de una organizacin. Estas reglas deben
facilitar la aplicacin de las polticas de la empresa.

Procedimientos: el manejo de las sanciones debe hacerse mediante un

procedimiento que garanticen la objetividad, uniformidad y equidad de la
accin disciplinaria. Por tal razn los procedimientos deben contener el
anlisis de la situacin, la determinacin de las causas del comportamiento
sancionado, la aclaracin del comportamiento correcto, la comunicacin
anticipada de las sanciones correspondientes y una instancia de apelacin,
preferiblemente ante una comisin arbitral. Es necesario establecer dos
procedimientos para la aplicacin de sanciones, uno para faltas leves y el otro
para faltas graves.

Presupuesto: los recursos econmicos requeridos para el desarrollo de esta

funcin son mnimos; estn limitados a los costos de publicacin del
reglamento y al tiempo dedicado por los directivos. En cambio, el manejo
descuidado de la disciplina laboral puede ser muy costoso para la empresa en
trminos de desempeo ineficiente de la fuerza laboral y de demandas
judiciales por la aplicacin indebida de sanciones.
5.2. HIGIENE LABORAL.
La higiene laboral esta relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que
garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las
personas. Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo constituye el
rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del
organismo humano a agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad,
iluminacin y equipos de trabajo. En consecuencia, un ambiente saludable de
trabajo debe brindar condiciones ambientales fsicas que actan de manera positiva
sobre todos los rganos de los sentidos. Desde el punto de vista de la salud mental,
el ambiente de trabajo debe establecer condiciones psicolgicas y sociolgicas
saludables que acten de modo positivo sobre el comportamiento de las personas,
para evitar efectos emocionales como el estrs.
Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:

Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad.

114
 Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la
eliminacin de posibles generadores de humo, o el empleo de mascaras.

Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.

Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.

Ambiente psicolgico de trabajo, que incluye:

2. Relaciones humanas agradables.

Tipo de actividad agradable y motivadora.

Estilo de gerencia democrtica y participativa.

Eliminacin de posibles fuentes de estrs.

3. Aplicacin de los principios de ergonoma, que incluye:

Maquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas.

Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas.

Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.

Salud ocupacional.

5.2.1. La salud ocupacional. La salud ocupacional es la ausencia de enfermedades.

Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como
condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo. el
ambiente de trabajo en si tambin puede generar enfermedades. Una definicin ms
amplia de salud es: estado fsico, mental y social de bienestar. Esta definicin hace
nfasis en las relaciones entre cuerpo, mente y normas sociales. La salud de un
empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrs. Los
gerentes deben asumir tambin la responsabilidad de cuidar el estado general de
salud de los empleados, incluyendo el bienestar psicolgico. Un empleado excelente
y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo
como un empleado enfermo y hospitalizado.

115
Los programas de salud ocupacional comenzaron a atraer la atencin muy reciente.
Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables:
aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de capacidad laboral por
enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y la rotacin del
personal, baja productividad y baja calidad, adems de presiones sindicales. Un
programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadsticas de
incapacidades y seguimiento de enfermedades.
2. Desarrollo de sistemas de informes mdicos.
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevencin medica.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la
funcin de salud ocupacional.

5.2.2. Los principales problemas de salud en las organizaciones estn relacionados

con:
1. Alcoholismo y dependencia qumica de drogas, medicamentos y tabaquismo,
etc.
2. Sndrome de inmunodeficiencia adquirida, que ataca el sistema protector del
organismo contra enfermedades.
3. Estrs en el trabajo.
4. Exposicin a productos qumicos peligrosos, como cidos, asbesto, etc.
5. Exposicin a condiciones ambientales fras, clidas, contaminadas, secas,
hmedas, ruidosas, poco iluminadas, etc.
6. Hbitos alimentarios inadecuados: obesidad o prdida de peso.
7. Vida sedentaria sin contactos sociales ni ejercicios fsicos.
8. Automedicacin sin cuidados mdicos adecuados.
5.2.3. Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo
1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores txicos.
3. Proporcione un ambiente libre de humo.
4. Instale conductos limpios y secos.

116
 5. Preste atencin a las quejas de las personas.
6. Proporcione equipos adecuados.
5.3. SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
La seguridad en el trabajo incluye tres grandes reas principales de actividad:
prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos.
Prevencin de accidentes: la seguridad en el trabajo esta relacionada con la
prevencin de accidentes y con la administracin de riesgos ocupacionales. Su
finalidad es profilctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos.
En algunas organizaciones, la seguridad en el trabajo es prioridad fundamental. Un
programa de seguridad en el trabajo requiere de las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes.
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignacin de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administracin eficaz de la funcin de seguridad.
Prevencin de incendios y robos se relaciona con la seguridad, ya que para ello se
generan un plan adecuado de seguridad, para el plan de incendios se generan un
entorno total de plan de escape, zonas seguras y que hacer en caso de accidentes,
lo mismo para desarrollar plan de prevencin de robos se generan sistemas de
colaboracin y de ayuda para no permitir que existan robos tanto dentro como en los
alrededores de la empresa.

5.4. CALIDAD DE VIDA LABORAL.

El concepto de calidad de vida laboral se refiere a la preocupacin por el bienestar
general y salud de los trabajadores en el desempeo de las tareas. En la actualidad
el concepto de calidad de vida laboral incluye tantos los aspectos fsicos y
ambientales como los aspectos psicolgicos del sitio de trabajo. la calidad de vida
laboral asimila dos posiciones antagnicas. Por un lado la reivindicacin de los
empleados por el bienestar y la satisfaccin en el trabajo y por el otro lado el inters
de las organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y calidad de
vida.
La calidad de vida ha sido utilizada como indicador de las experiencias humanas en
el sitio de trabajo y del grado de satisfaccin de las personas que desempean el
trabajo. el concepto de calidad de vida laboral implica un profundo respeto por las
personas. Para lograr niveles elevados de calidad y productividad, las organizaciones

117
requieren personas motivadas que participen activamente en los trabajos que
ejecutan, y que sean recompensados adecuadamente por sus contribuciones. La
competitividad organizacional, y obviamente la calidad de vida y la productividad,
pasan obligatoriamente por la calidad de vida laboral. Para atender bien al cliente
externo, la organizacin no debe olvidar al cliente interno, esto significa que, para
satisfacer al cliente externo, las organizaciones deben satisfacer antes a los
empleados responsables del producto o servicio ofrecido.
La organizacin que invierte directamente en el empleado esta invirtiendo
indirectamente en el cliente. La gestin de la calidad total en las organizaciones
depende fundamentalmente de la optimizacin del potencial del personal, el cual
depende de que tan bien se sienten las personas trabajando en la organizacin. La
calidad de vida laboral representa el grado de satisfaccin de las necesidades
personales de los miembros de la organizacin mediante el trabajo. la calidad de
vida laboral incluye mltiples factores como lo son.
1. Satisfaccin con el trabajo ejecutado.
2. Posibilidades de tener futuro en la organizacin.
3. Reconocimiento de los resultados alcanzados.
4. Salario percibido.
5. Beneficios alcanzados.
6. Relaciones humanas con el grupo y la organizacin.
7. Ambiente psicolgico y fsico de trabajo.
8. Libertad y responsabilidad de decidir.
9. Posibilidades de participar.
La calidad de vida laboral implica los aspectos intrnsecos y los extrnsecos del
cargo. Afecta actitudes personales y grupales y comportamientos importantes para la
productividad individual y grupal, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los
cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar
cambios.

5.4.1. Modelos de calidad de vida laboral. El desempeo del cargo y el clima

organizacional representan factores importantes en la determinacin de la calidad de
vida laboral. Si la calidad de vida laboral es pobre, conducir a la alienacin del
empleado y a la insatisfaccin, a la mala voluntad, a la reduccin de la productividad,
a comportamientos contraproducentes. Si la calidad laboral es buena, generara un
clima de confianza y respeto mutuo en que el individuo tendera a aumentar sus

118
contribuciones y elevar sus oportunidades de xito psicolgico, y la administracin
tendera a reducir mecanismos rgidos de control.
Por otra parte, la importancia de las necesidades humanas vara segn la cultura de
cada individuo y cada organizacin. En consecuencia la calidad de vida laboral no
solo esta determinada por las caractersticas individuales o situacionales, sino
tambin, y sobre todo, por la actuacin sistemtica de estas caractersticas
individuales y organizacionales. Por esta razn existen tres tipos de modelos mas
conocidos e importantes como lo son:
1. Modelo de calidad de vida de Nadler y Lawyer fundamentndose en cuatro
aspectos :

Participacin de los empleados en las decisiones.

Reestructuracin del trabajo a travs del enriquecimiento de tareas y de

grupos autnomos de trabajo.

Innovacin en el sistema de recompensas, para influir en el clima

organizacional.

Mejoramiento en el ambiente de trabajo en cuanto a condiciones fsicas y

psicolgicas, horario de trabajo, entre otras.
2. Modelo de calidad de vida de Hackman y Oldman analizando las dimensiones
del cargo que producen estados psicolgicos crticos y conducen a resultados
personales y de trabajo que afectan la calidad de vida laboral.

Variedad de habilidades.

Identidad de la tarea.

Significado de la tarea.

Autonoma.

Retroalimentacin extrnseca.

Interrelaciones
.

119
 3. Modelo de calidad de vida de Walton exponiendo ocho factores que afectan la
calidad de vida laboral.

Factores de calidad de vida laboral Dimensiones

1. Compensacin justa y adecuada. Remuneracin adecuada
del trabajo.
Equidad interna.
Equidad externa.
2. Condiciones de seguridad y salud en el Jornada de trabajo.
trabajo. Ambiente fsico.
3. Utilizacin y desarrollo de capacidades. Autonoma.
Significado de la tarea.
Identidad de la tarea.
Variedad de habilidades.
Retroalimentacin y
retroinformacin.
4. Oportunidades de crecimiento y Posibilidades de carrera.
seguridad. Crecimiento profesional.
Seguridad de empleo.
5. Integracin social en la organizacin. Igualdad de oportunidades.
Relaciones interpersonales
y grupales.
Sentido comunitario.
6. Garantas constitucionales. Respeto por las leyes y
derechos laborales.
Privacidad personal.
Libertad de expresin.
Normas y rutinas claras de
organizacin.
7. Trabajo y espacio total de vida. Papel equilibrado del
trabajo en la vida personal.
8. Importancia social de la vida en el Imagen de la empresa.
trabajo. Responsabilidad social por
los productos y servicios.
Responsabilidad social por
los empleados.

120
5.5. LAS RELACIONES SINDICALES.
La obtencin de unas excelentes relaciones obrero-patronales es una condicin
previa para lograr un buen desempeo laboral. Esto significa que el mejoramiento
continuo de las relaciones laborales es un subproducto de la administracin de
personal, pero de ninguna manera se propsito final.
Las relaciones sindicales son consideradas, para efectos de estudio, como el
conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores
sindicalizados y sus patronos, en bsqueda de la definicin de sus derechos y
deberes.
5.5.1. Propsito e importancia de las relaciones sindicales. El propsito de la funcin
de las relaciones sindicales es mantener una conexin armnica y cooperativa entre
la dirigencia de la organizacin y los representantes sindicales, sobre una base de
equidad, confianza y mutuo respeto. La relacin empresa-trabajadores esta marcada
por la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de ambas partes. Los
directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades,
estabilidad y desarrollo de la organizacin. Por su parte, los trabajadores aspiran a
mejorar sus ingresos econmicos, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidades
de desarrollo para ellos y sus familias.
Cuando los integrantes de la institucin estn agrupados en un sindicato, gran parte
del tiempo el administrador de personal puede estar dedicado a las relaciones con
los representantes de los trabajadores, especialmente si los programas de personal
han sido mal diseados. El mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la
consiguiente efectividad de la administracin de personal, requieren conocimientos y
habilidades especiales de ambas partes. Unas relaciones sindicales conflictivas
afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, poniendo en peligro su
existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales estn
asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores
sindicalizados.

5.5.2. Los sindicatos. El sindicato se puede definir como la organizacin de

trabajadores que buscan el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la
calidad de vida de sus asociados con criterios de justicia.
De acuerdo a la ley 50 de 1990 se establecen las siguientes clases de sindicatos:
1. Sindicato de empresa: es aquel que agrupa los trabajadores de una misma
empresa, sin distingos de profesin ni oficio.

121
 2. Sindicato de industria: es el conformado por los trabajadores de empresas
distintas, que pertenecen a la misma actividad econmica.
3. Sindicato gremial: es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con
la misma profesin, oficio o especialidad.
4. Sindicato de oficios varios: esta conformado por sindicatos de diversas
profesiones, oficios o especialidades.
Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden
integran confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de
organizaciones sindicales:

De primer grado: son los sindicatos cuya unidad de afiliacin es el

trabajador.

De segundo grado: son las federaciones cuya unidad de afiliacin son los
sindicatos; estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados.

De tercer grado: son las confederaciones que se agrupan las federaciones,

sus funciones son esencialmente de representacin ante los poderes
pblicos.
Dependiendo de la orientacin de su accin los sindicatos se pueden clasificar en:

Sindicatos de naturaleza poltica.

Sindicatos de carcter econmico.

Sindicatos de participacin.
De acuerdo a esto la actitud que asumen los sindicatos esta altamente influenciada
por la concepcin que tanto la direccin de la empresa como los dirigentes sindicales
tengan de sus respectivos objetivos. De tal manera que pueden surgir tres grandes
alternativas de posicin frente a los objetivos de cada parte:

Posicin de objetivos compartidos.

Funciones de los sindicatos
Las organizaciones sindicales han sido creadas para:

Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades.

Estudiar los salarios, prestaciones, honorarios, sistemas de seguridad y otras

condiciones de trabajo de los diferentes ocupaciones laborales, para procurar
su mejoramiento.

Promover la educacin tcnica y general de los asociados.

122
 Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia,
respeto mutuo y acatamiento de la ley.

Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, adems de garantizar

su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores.

Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupacin, enfermedad,

invalidez o calamidad domestica.

Promover la creacin y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas,

bibliotecas, organizaciones deportivas y dems organismos adecuados para el
desarrollo integral de sus asociados.

Adquirir los bienes mueble e inmuebles necesarios para los normales

ejercicios de sus actividades.

Declara la huelga y otras acciones de presin sindical, de acuerdo con las

normas legales.
5.5.3. Formas de presin sindical. Los sindicatos tienen diferentes formas de
presionar la obtencin de sus apreciaciones, entre los cuales se destacan los
siguientes:

Reclamacin directa ante el empleador, gobierno o parlamento.

Elaboracin de comunicados dirigidos a la opinin publica.

Celebracin de mtines ante la empresa.

Trabajo en cmara lenta.

Manifestacin y desfiles pblicos.

Paros escalonados por sesiones, con lmite de tiempo.

Huelga o suspensin total del trabajo.

Siendo la huelga la forma de lucha ms importante del sindicato, es conveniente
mencionar los costos potenciales que representa esta situacin, tanto para los
trabajadores como para la empresa. Para el sindicato la decisin de suspender
totalmente el trabajo puede representar: perdida de salarios para los trabajadores,
disminucin de afiliados, reduccin de la confianza de la direccin empresarial, y
perdida de la imagen ante la opinin publica.
Para la empresa los principales costos de la huelga son. Perdida de produccin y
mercados, daos a equipos y material por la inactividad, deterioro de las relaciones
laborales, prdida de prestigio profesional para los directivos empresariales y perdida
de imagen ante la opinin publica.

123
 De tal manera que tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar
los costos de la huelga contra los costos de la negociacin, para decidir la alternativa
a seguir.
5.5.4. Posiciones gerenciales frente a los sindicatos. Como resultado de la
concepcin que tenga de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de la
relacin con estas asociaciones, la diferencia empresarial adopta cualquiera de las
siguientes actitudes frente a los sindicalismos:

Coyuntural: esta es una posicin desprevenida y caracterizada por las

ausencias polticas de las relaciones sindicales.

Legalista: se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse

con la aplicacin del cdigo laboral y de preferencia por el acceso legal.

Patologa social: el sindicato es visto como una enfermedad de la institucin,

la cual debe evitarse a toda consta y en caso de aparecer, el tratamiento debe
conducir a su eliminacin.

Culturista: segn esta concepcin, el fenmeno del sindicalismo es causado

por falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia enfrentarse
mediante una campaa educativa.

Estratgica: el sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e

inevitable, con el cual es preciso convivir mediante el diseo de estrategias
adecuadas.
5.5.5. La negociacin colectiva. Es el proceso de la discusin mediante el cual los
trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un
periodo determinado de tiempo. Las negociaciones colectivas se desarrollan dentro
de un conflicto de intereses, que se expresan en la mayora de los casos, en una
serie de proposiciones y contra-proposiciones tendientes a lograr las mejores
condiciones laborales por parte de los trabajadores y de la empresa, mantener el
control de su funcionamiento al menor costo.
5.5.6. El pliego de peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de
mejoramiento de las condiciones de trabajo, presentado por el sindicato como base
de la negociacin colectiva. En trminos generales, los sindicatos elaboran sus
pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos:

Generalidades.

Rgimen salarial.

Rgimen de vacaciones.

Rgimen prestaciones.

124
 Rgimen de auxilios.

Rgimen de contribuciones.

Rgimen de vivienda y transporte

Rgimen normativo.

125
 6. MONITOREO DE PERSONAS

6.1. COMUNICACIONES INTERNAS

Toda organizacin se debe construir sobre una solida base de informacin y
comunicacin, y no solo sobre una jerarqua de autoridad. Todas las personas, desde
la base hasta la cpula de la organizacin, deben asumir sus responsabilidades a
travs de la difusin de informacin. En plena era de informacin, cada vez mas las
organizaciones necesitan sistemas de informacin adecuados para manejar la
complejidad ambiental, a fin de transformar a sus empleados en miembros y agentes
activos del cambio y la innovacin.
Una de las estrategias ms importantes para la gestin de personas reside en la
intensa comunicacin y retroalimentacin con los empleados. El sistema de
informacin proporciona la adecuada visibilidad para que los gerentes de la lnea y
los empleados puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos variables y
complejos. Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la
comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no solo porque es el
medio fundamental de conducir las actividades de la organizacin, sino tambin
porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los
empleados.

6.2. NECESIDADES DE INFORMACIN

La gestin de personas requiere de procesamiento de mucha informacin acerca de
las personas, para que los especialistas de staff y los gerentes de la lnea puedan
tomar decisiones eficaces y adecuadas. El xito de un programa de RH depende
bsicamente de la manera como se haya diseado y planeado el sistema de
informacin. Cuanta mas informacin, tanto menor es la incertidumbre de las
decisiones que se van a tomar. Inicialmente, los sistemas de informacin sobre las
personas eran privativos del rea de RH, cuando esta monopolizaba las decisiones
relacionadas con los empleados. Despus, se descentralizaron los sistemas de
informacin de RH e incluyeron a los gerentes de lina para que estos pudieran tomar
decisiones respecto a los subordinados. Recientemente, los sistemas de informacin
se estn abriendo tambin a los empleados, para que reciban informacin y
retroalimentacin sobre su propio desempeos y situacin en la organizacin.

126
6.3. BANCO DE DATOS DE RECURSO HUMANO.
La base de todo sistema de informacin es el banco de datos. Este banco de datos
funciona como un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los
datos sirven de base para la informacin de juicios o la solucin de problemas. Un
dato es solo un ndice o un registro. Por si mismos, los datos tienen poco valor. Sin
embargo, cuando se clasifican, se almacenan y se relacionan entre si, los datos
permiten obtener informacin. Por consiguiente, los datos aislados no son
significativos ni constituyen informacin. Los datos requieren procesamiento para
adquirir significado y, en consecuencia, informar. La informacin tiene significado e
intencionalidad, aspectos fundamentales que la diferencian de los simples datos.
Desde el punto de vista de la teora de decisiones, la organizacin se puede
considerar una serie estructurada de redes de informacin que conectan las
necesidades de informacin de cada proceso de decisin con las fuentes de datos.
Aunque separadas, estas redes de informacin se superponen y se interrelacionan
de manera compleja.
El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos
debidamente codificados y disponibles para procesamiento y obtencin de
informacin. El banco de datos es un conjunto integrado de archivos relacionados de
manera lgica, y organizados para mejorar y facilitar el acceso a los datos y eliminar
la repeticin innecesaria. La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de
los bancos de datos, no solamente por la reduccin de memoria de los archivos, sino
tambin porque los datos interconectados de manera lgica permiten actualizarlos y
procesarlos de manera integrada y simultnea, lo cual reduce las inconsistencias y
errores que ocurren, debido a la duplicacin de archivos. Es muy comn que existan
varios bancos de datos relacionados de manera lgica entre si por medio de un
software que ejecuta las funciones de crear y actualizar los archivos, recuperar datos
y generar informes.
La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que
permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad,
a saber:
1. Registro de personal.
2. Registro de datos.
3. Registro de secciones.
4. Registro de remuneracin.
5. Registro de beneficios.
6. Registro de entrenamiento.

127
7. Registro de candidatos.
8. Registro medico.
9. Otros registros, segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los
gerentes de lnea y de los empleados.

128
 7. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA REPPLAST S.A EN EL REA DE
PROCEDIMIENTO DE FORMACIN Y ENTRENAMIENTO

En la empresa REPPLAST S.A. tienen un procedimiento de formacin o

entrenamiento en el cual establecen los parmetros principales para la capacitacin
de los empleados.

7.1. OBJETO

Asegurar el mejoramiento de las personas que ocupan un puesto de trabajo en

REPPLAST S.A., para garantizar la operacin eficaz y eficiente de los procesos y
por ende de la organizacin.

7.2. ALCANCE

El alcance de este procedimiento tiene una cobertura sobre todas las reas de la
empresa. Es responsabilidad del rea de gerencia.

7.3. CONDICIONES GENERALES

7.3.1. Planeacin

En REPPLAST S.A, la identificacin de competencias del cargo se realiza mediante

la construccin inicial de las funciones del cargo, labor que se realiza en coordinacin
con la gerencia y la junta directiva de la empresa, analizando los requerimientos en
cuanto a la educacin, experiencia, habilidades y formacin que debe tener un
candidato para ejercer con xito dicho puesto.

Como herramienta para la construccin inicial de la descripcin de funciones y perfil

de competencias, el gerente y la junta directiva analizan y de ser necesario ajustan el
perfil del cargo que se esta elaborando.

129
Para la determinacin de competencias de un empleado, el gerente y junta directiva
se apoya en instrumentos de evaluacin, los cuales desarrolla con el Jefe inmediato
para comparar el cumplimiento de las competencias del empleado, frente a las
competencias del cargo establecidas.

Una vez se han identificado las competencias en cada uno de los cargos y las
competencias actuales del empleado, se inicia el proceso para identificar las
necesidades de formacin, para el puesto de trabajo, comunes de los empleados de
la compaa.

7.3.2. Organizacin

Una vez se han detectado las necesidades de formacin, es responsabilidad

principal de la gerencia y la junta directiva determinan quien va a entrenar los nuevos
empleados, esta persona debe elaborar un plan de formacin, el cual es un
documento que contiene la actividades del cargo claves del para el desarrollo del
personal.

Aprobado el plan de formacin por la junta directiva. Este ser revisado cada vez que
se quiera buscar un nuevo empleado.

7.3.3. Ejecucin

Con la aprobacin del plan de formacin se llevar a cabo el proceso de ejecucin

del programa de formacin coordinado por el profesional y el gerente.

7.3.4. Evaluacin

Como registro de la gestin realizada para la determinacin de competencias y

necesidades de formacin; se encuentra en la carpeta del empleado: el formato
comparativo de perfil por medio del cual se determinaron las necesidades de
formacin, evidencias en las que se demuestre la razn por la cual se encuentra
calificada una persona para desarrollar la labor que est desempeando
(Experiencia, Capacitacin, habilidades y/o formacin) y todos aquellos registros que
permitan evidenciar su proceso de capacitacin dentro de la compaa, para el
exitoso desempeo en su lugar de trabajo.

130
El personal pasa por un proceso de capacitacin previo el cual tiene una duracin de
una semana una vez el proceso de seleccin se halla terminado y su vinculacin a la
empresa sea de forma inmediata , una vez los trabajadores son capacitados en los
conocimientos y funcionamiento bsico de las maquinas, el personal pasa por un
proceso de entrenamiento el cual se efecta una vez si en algn momento ingresa
un nuevo equipo se har la capacitacin de este.

7.4. INCENTIVOS DE MOTIVACION

(desarrollo de personas y organizaciones)

En la actualidad la empresa posee un programa de estmulos o gratificaciones para

los empleados, para esto el empleado se estimula de acuerdo a la produccin si el
empleado contribuye a que all mayor produccin el va a ganar un porcentaje por la
cantidad de kilos terminados.

7.5. DIAGNOSTICO DE COMUNICACIN CON LOS EMPLEADOS

El diagnostico de comunicacin entre empleados es buena con aptitudes de

colaboracin entre cada uno de ellos, haciendo mas armonioso el clima de trabajo y
se cuenta con la conexin directa con el gerente, que con este se pueden llegar a
resolver los problemas mas fcilmente.

7.6. MEJORA DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Seguirn ocurriendo fallas en la comunicacin dentro de las organizaciones, pero

estas faltes pueden corregirse. Conservar una buena comunicacin es un proceso
continuo. Al usar las sugerencias que se han mencionado en este captulo, los
gerentes podrn planear el intercambio de informacin.

131
 8. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA REPPLAST S.A. EN EL REA DE
MANTENIMIENTO Y MONITOREO DE PERSONAS.

En la empresa REPPLAST S.A. tienen un instructivo de salud ocupacional y

seguridad industrial en el cual establecen las normas principales de salud y
seguridad de la operacin de la empresa, teniendo en cuenta la normatividad
industrial de las ARP.

8.1. INSTRUCTIVO SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

8.1.1. Objeto

Controlar riesgos de Salud ocupacional y seguridad industrial que afectan a los

trabajadores y la calidad del producto.

8.1.2. Alcance

El alcance de este procedimiento tiene una cobertura sobre todas las reas de la
empresa. Es responsabilidad del rea de planta de produccion, en cabeza del jefe de
produccin.

8.1.3. Condiciones generales

La salud ocupacional y la seguridad industrial se abordan en este instructivo desde la

normatividad vigente en el pas. La normatividad vigente en la actualidad es:

Decreto 614 de 1984, titulado Determinacin de las bases para la

organizacin y administracin de salud ocupacional en el pas.
Resolucin 2013 de 1986, titulada Reglamento para la organizacin y
funcionamiento de los comits de medicina, higiene y seguridad industrial en
los lugares de trabajo.
Resolucin 1016 de 1989, titulada Reglamentacin de la organizacin,
funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional.
Decreto Ley 1295 de 1994, titulado Organizacin y administracin del
Sistema General de Riesgos Profesionales.
Resolucin 1401 de 2007, Ministerio de Proteccin Social por la cual se
reglamenta la investigacin de incidentes y accidentes de trabajo.

132
Esta legislacin plantea lo siguiente:

Todos los empleadores estn obligados a organizar y garantizar el

funcionamiento de un programa de salud ocupacional.
El empleador est obligado a destinar los Talento Humano, financieros y
fsicos indispensables para el desarrollo del programa de salud ocupacional.
El programa de salud ocupacional debe desarrollarse de acuerdo con la
actividad econmica de la empresa, de conformidad con sus riesgos reales o
potenciales y el nmero de trabajadores.
Para el desarrollo del Programa de salud ocupacional, el empleador designa
una persona encargada de dirigir y coordinar las actividades que requiera su
ejecucin.
El programa debe ser de funcionamiento permanente.
En los lugares de trabajo que funcionen con ms de un turno, el Programa de
salud ocupacional debe asegurar cobertura efectiva en todas las jornadas.
El Programa de salud ocupacional se reajusta cada ao, de acuerdo con las
modificaciones en los procesos internos de la empresa y los resultados
obtenidos.
Finalmente, el Programa de Salud Ocupacional consta de 3 subprogramas
que son: a) Subprograma de Medicina Preventiva y Medicina del Trabajo; b)
Subprograma de higiene y seguridad industrial y c) Comit Paritario de Salud
Ocupacional (Copaso).

8.3. SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y MEDICINA DEL TRABAJO.

Las principales actividades son:

Realizar exmenes mdicos de admisin, peridicos y de retiro.

Desarrollar actividades de vigilancia epidemiolgica que incluyan: accidentes
de trabajo, enfermedades profesionales y panorama de riesgos.
Desarrollar actividades de prevencin y educacin sobre enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo. Deben estar dirigidas tanto a
empresarios como a trabajadores.
Investigar las enfermedades profesionales, determinar sus causas y
establecer las acciones preventivas y correctivas del caso.
Informar a la Gerencia sobre los problemas de salud de los trabajadores y las
medidas aconsejadas para prevenir las enfermedades profesionales y los
accidentes de trabajo.
Estudiar la toxicidad de materias primas y sustancias propias del proceso
indicando las medidas para evitar sus efectos nocivos en los trabajadores.

133
 Promover la participacin de actividades encaminadas a la prevencin de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Realizar visitas a los puestos de trabajo para conocer los riesgos laborales,
emitiendo informes a la gerencia para establecer las acciones correctivas
necesarias.
Elaborar y mantener actualizadas las estadsticas de morbilidad y mortalidad
de los trabajadores e investigar la posible relacin con su actividad laboral.
Coordinar y facilitar la rehabilitacin y reubicacin de las personas con
incapacidad temporal y permanente parcial.
Presentar a las directivas de la empresa, para su aprobacin, el plan de
trabajo de este subprograma y ejecutar el plan aprobado.

8.4. SUBPROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Las principales actividades son:

Elaborar un Panorama de Riesgos en los sitios de trabajo de la empresa, que

permita la localizacin y evaluacin de los mismos, as como el conocimiento
de la exposicin a que estn sometidos los trabajadores afectados.
Evaluar con la ayuda de tcnicas de medicin cualitativa y cuantitativa la
magnitud de los riesgos, para determinar su real peligrosidad.
Conceptuar sobre los proyectos de obra, instalaciones industriales y equipos
en general, para determinar los riesgos que puedan generarse por su causa.
Estudiar e implementar los sistemas de control requeridos para todos los
riesgos existentes en la empresa.
Conceptuar sobre las especificaciones tcnicas de los equipos y materiales,
cuya manipulacin, transporte y almacenamiento generen riesgos laborales.
Establecer y ejecutar las modificaciones en los procesos u operaciones,
sustitucin de materias primas peligrosas, encerramiento o aislamiento de
procesos, operaciones u otras medidas, con el objeto de controlar en la fuente
de origen y / o en el medio los agentes de riesgo.
Estudiar e implementar programas de mantenimiento preventivo de mquinas,
equipos, herramientas, instalaciones locativas y redes elctricas.
Inspeccionar peridicamente redes elctricas, instalaciones locativas,
maquinaria, equipos y herramientas, para controlar los riesgos.
Analizar las caractersticas tcnicas, de diseo y calidad de los elementos de
proteccin personal suministrados a los trabajadores; para establecer
procedimientos de seleccin, dotacin, uso, mantenimiento y reposicin.
Informar a las autoridades competentes sobre los accidentes de trabajo
ocurridos a los trabajadores.
Delimitar o demarcar las reas de trabajo, zonas de almacenamiento y vias de
circulacin. Sealizar salidas de emergencia y zonas peligrosas de las
mquinas e instalaciones, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.

134
 Promover, desarrollar y evaluar programas de induccin y entrenamiento,
encaminados a la prevencin de accidentes y conocimiento de los riesgos en
el trabajo.
Promover las normas internas de salud ocupacional y el Reglamento de
Higiene y Seguridad Industrial.
Presentar a las directivas de la empresa, para su aprobacin, el plan de
trabajo de este subprograma y ejecutar el plan aprobado.

8.5. COMIT PARITARIO DE SALUD OCUPACIONAL (COPASO)

El Comit Paritario de Salud Ocupacional (Copaso) debe conformarse en todas las

empresas que tengan a su servicio 10 o ms trabajadores. El tamao del Comit se
establece de acuerdo con el nmero de trabajadores de la empresa. En el caso de
REPPLAST S.A, est conformado por cuatro (4) representantes, con sus respectivos
suplentes, para un total de ocho (8) personas. La mitad debe ser elegida por el
empleador y la otra mitad por los trabajadores y tiene un periodo de vigencia de dos
aos, al cabo del cual podrn ser reelegidos. Las principales funciones son:

Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento del Programa de

Salud Ocupacional.
Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales en las
actividades que estos adelanten en la empresa y recibir los informes
correspondientes.
Participar de las actividades de promocin, divulgacin e informacin sobre
medicina, higiene y seguridad entre los patronos y trabajadores, para obtener
su participacin activa en el desarrollo del Programa de Salud Ocupacional.
Visitar peridicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,
mquinas, equipos, aparatos y operaciones e informar al empleador sobre la
existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas de prevencin y control.
Proponer actividades de capacitacin en salud ocupacional dirigidas a todos
los niveles de la empresa.
Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas
necesarias.
Servir como organismo de coordinacin entre el empleador y los trabajadores
en la solucin de los problemas relativos a la salud ocupacional y estudiar las
sugerencias que presenten los trabajadores en materia de medicina, higiene y
seguridad industrial.
Debe reunirse, por lo menos, una vez al mes en la sede de la empresa y
durante el horario de trabajo y debe mantener en archivo las actas de cada

135
 reunin. A las reuniones slo asistirn los miembros principales y los suplentes
solo asistirn por ausencia de los primeros. La reunin es convocada por el
Presidente del Comit.
En caso de accidente grave o riesgo inminente, el comit debe reunirse con
carcter extraordinario y con la presencia del responsable del rea donde
ocurri el accidente o se determin el riesgo.

La ejecucin del Programa de Salud Ocupacional en los trminos arriba sealados y

el cumplimiento de este Instructivo son responsabilidad del gerente y jefe de
produccion. , en coordinacin con la ARP, mantener actualizada la legislacin que
sobre la materia sea emitida y, en general, conocer todas las disposiciones legales
que supriman, adicionen o modifiquen la normatividad que sustenta este instructivo.
La ejecucin del Programa de Salud Ocupacional se lleva a cabo por medio de las
siguientes actividades:

8.6. RECLUTAMIENTO

Los aspirantes se encuentran mediante un aviso en el peridico de acuerdo al cargo

que se requiera. para profesionales la condicin principal es dos aos como mnimo
de experiencia, y para ayudantes, recin egresados de cargos tcnicos o estudiantes
. se tienen en cuenta el personal que se recomienda por parte de los empleados
vinculados en la empresa. El personal de la planta no debe contar con ninguna
limitacin fsica.

8.7. RESELECCION Y CONTRATACIN

Una vez el candidato ha sido seleccionado, el gerente y junta directiva le da

autorizacin para que se practique los siguientes exmenes: Examen mdico
general. Los resultados son enviados por correo a la empresa, los cuales son
revisados el gerente . Si el seleccionado es apto, desde el punto de vista mdico, se
continua con el proceso de contratacin. Si tiene alguna restriccin mdica que
pueda ser corregida o controlada fcilmente con algn medicamento, la persona
ingresa solamente con autorizacin del jefe inmediato y los resultados son
archivados en la carpeta del trabajador. Por el contrario, si la persona presenta
alguna enfermedad o limitacin grave que pueda afectar la salud de las otras
personas; limitar su desempeo en el puesto de trabajo; o atentar contra la calidad
del producto, se determina que la persona no puede ingresar a la empresa.

136
8.8. INDUCCIN

Durante el proceso de induccin, se ofrece la siguiente informacin bsica a cada

empleado:

Conceptos bsicos sobre seguridad industrial y salud ocupacional

Cmo prevenir accidentes y enfermedades dentro del rea de trabajo.

8.9. LA SALUD OCUPACIONAL EN EL PLAN DE FORMACION

El Plan de Formacin, que se elabora anualmente, deber incluir capacitaciones

relacionadas con la seguridad industrial y la salud ocupacional. Para ello, el
Departamento de Talento Humano se apoyar en los programas de formacin
permanente que ofrece la ARP, las EPS, entre otras organizaciones expertas en la
materia.

8.10. NOTIFICACIN DE ACCIDENTES DE TRABAJO

Se cataloga como Accidente de trabajo, un acontecimiento no deseado que

sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que puede producir en el trabajador
una lesin o la muerte. En caso de accidentes de trabajo se deben realizar los
siguientes pasos:

1. Comunicacin al jefe inmediato y/o al Departamento de Talento Humano.

2. Diligenciar el formato establecido por la ARP para el Reporte del accidente de

trabajo.

3. Enviar al trabajador a la Institucin Prestadora de Salud (IPS) encargada.

4. En caso de incapacidad, el trabajador deber traer el reporte al Departamento de

Talento Humano en un plazo no mayor de 24 horas.

137
8.11. ENTREGA DE DOTACIN Y ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL

La entrega de la dotacin y de los elementos de proteccin personal tiene 3

objetivos:

1. Proteger al trabajador para evitar accidentes de trabajo y / o enfermedades

profesionales.

2. Preservar la calidad del producto terminado y del producto en proceso.

3. Identificar adecuadamente a cada trabajador de acuerdo con el rea a la que

pertenece, con el objeto de buscar el orden en las reas de produccin y
administracin.

El Asistente de jefe de produccion debe entregar la dotacin al trabajador nuevo,

actividad que hace parte del proceso de contratacin del empleado y, en ese sentido,
es requisito indispensable para la induccin en el puesto de trabajo. La entrega de
dotacin se consigna en el formato Entrega de dotacin y elementos de seguridad
industrial (F. RHS. 013). En caso de prdida o deterioro de la misma, el trabajador
debe acercarse a jefe de produccion y solicitar la reposicin de la dotacin.

En cualquier caso, el jefe de produccin y el gerente estn obligados a suministrar

elementos de proteccin personal cuya fabricacin, resistencia y duracin estn
sujetas a las normas mnimas de calidad, para garantizar la seguridad de los
trabajadores. En caso de ser necesario, el Asistente de jefe de produccin puede
solicitar asesora a la ARP sobre la seleccin y utilizacin de los elementos de
proteccin personal ms adecuados, segn la actividad y la exposicin a factores de
riesgo por parte del trabajador.

8.12. INSPECCIONES DE DOTACIN Y ELEMENTOS DE PROTECCIN

PERSONAL

Corresponde a la jefe de produccin de produccin aplicar semanalmente el formato

F.RHS.018 INPECCIN DE DOTACIN DE ELEMENTOS DE PROTECCIN
PERSONAL. La informacin consignada en este formato debe ser entregada al rea
de gerente, el cual se encargar de analizar los datos recibidos y efectuar los
correctivos a que haya lugar.

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Los formatos entregados, sern archivados en la carpeta destinada para tal fin para
efectos de trazabilidad. En los casos que se determine efectuar ciclos de
capacitacin o jornadas de sensibilizacin, estos documentos sern archivados en la
carpeta del Plan de Formacin. Por el contrario en el caso se determine aplicar
llamados de atencin o sanciones disciplinarias por el inadecuado uso de la dotacin,
estos se archivarn en la carpeta de cada trabajador. Corresponde al gerente
determinar el plan de accin a seguir.

8.13. INSPECCIONES DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Trimestralmente, jefe de produccin realiza un recorrido por todas las instalaciones

de la empresa con el objeto de verificar el estado de las instalaciones en materia de
higiene y seguridad industrial. Los resultados son consignados en el formato
Inspecciones de higiene y seguridad industrial (F.RHS. 015), el cual es presentado
al gerente quien determinar las acciones correctivas que se llevarn a cabo para
minimizar los riesgos detectados.

8.14. CHEQUEO DE EXTINTORES

Trimestralmente, el jefe de produccin efectuar una inspeccin de todos los

extintores de la compaa evaluando aspectos tales como: sealizacin, acceso,
visibilidad, estado del manmetro, nivel de presin, estado del pasador, de la
manguera, de la boquilla, entre otros aspectos. Dicha informacin se consigna en el
formato Inspeccin de extintores (F. RHS. 016), reporte que es archivado en la
carpeta con este nombre.

8.15. PANORAMA DE RIESGOS

La empresa debe elaborar un Panorama de Riesgos en cada una de las reas de la

compaa que permita la localizacin y evaluacin de los mismos, as el nivel de
exposicin de los trabajadores que laboran en tales reas. Corresponde al Asistente
de Talento Humano trabajar de manera coordinada con la Administradora de Riesgos
profesionales (ARP) para efectos de la elaboracin y actualizacin del documento en
mencin. El Panorama de Riesgos debe tener el siguiente contenido mnimo: 1)
Nombre de la seccin analizada; 2) Factores de riesgo detectados; 3) Fuente del
riesgo; 4) Posibles efectos; 5) Nmero de trabajadores expuestos; 6) Tiempo diario
de exposicin al riesgo; 7) Medidas de control existentes y 8) Medidas de control
recomendadas.

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Es responsabilidad del gerente y la junta directiva evaluar el contenido del
documento, con el objeto de identificar y ejecutar las modificaciones en los procesos,
las operaciones, la sustitucin de materias primas o insumos peligrosos, el
encerramiento de sustancias o procesos que representen un riesgo, entre otras
medidas, con el objetivo de controlar (en la fuente o en el medio) los agentes de
riesgo detectados en el panorama.

El Panorama de Riesgos debe ser revisado anualmente por el gerente y un

representante de la ARP, como organismo asesor de la compaa. En caso de
efectuarse alguna modificacin, esta debe ser aprobada por ambas partes.

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 BIBLIOGRAFIA

AYALA VILLEGAS, Sabino, Administracin de Recursos Humanos, Texto universitario,

primera edicin 2004, Universidad San Martn, Tarapoto

CHIAVENATO, Adalberto-2000, Administracin de Recursos Humanos. Colombia, edit. Mc

Graw Hill

Recursos Humanos En Monografias.Com,

www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos

Recursos Humanos Wikipedia, La enciclopedia Libre

www.wikipedia.org/141iki/Recursos_humanos

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