EL CONFLICTO

Es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona o

entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades.

Cada ocasin en que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta

capaz de ocasionar una reaccin) a la persona, esta decide si el estmulo cae
dentro de alguna de las categoras siguientes:

a) VALENCIA POSITIVA: Agradable, conveniente, interesante, adecuado a

sus objetivos, benfico, etc., Y por tanto est motivada para acercarse a
l, o aceptarlo, o dejar que se acerque.
b) VALENCIA NEGATIVA: Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso,
daino; esta en contra de sus objetivos, etc., y por ende queda motivada
para evadirlo, rechazarlo, alejarse de el, o no permitir que se le acerque.
c) VALENCIA CERO: Indiferente, no despierta su inters, es inocuo y no
presenta otra reaccin que el percibirlo y analizarlos, la persona
permanece ala expectativa. En caso se inicia nuevamente. El proceso
de anlisis de estimulos y de decisin respecto a ellos se presenta en la
siguiente figura:

Estimulo

Analizarlo

Alejarse,
VALENCIA? Acercarse,
evadir,
aceptar, etc.
rechazar, etc.

Indiferente o
Expectativa

NO SI
Cambio?
NIVELES DEL CONFLICTO:

1. NIVEL FISIOLOGICO: en este trato de mecanismo de anlisis y decisin

est ya interconstruido dentro de la persona. Los reflejos incondicionales
constituyen un buen ejemplo: si nos quemanos al encender un fosforo,
inmediatamente retiramos la mano. El organismo percibio el estimulo, lo
analizo y decisio que era necesario retirar la mano. El organismo esta
programado para reaccionar es esa forma. El proceso es automatico y
escapa a nuestra volunta; nos damos cuneta del suceso solo despus
que ocurri.

2. NIVEL INCONSCIENTE: Experiencias anteriores determinan cuales

estmulos son agradables, convenientes o adecuados, etc. El
mecanismo de anlisis y de decisin es desconocido por nosotros, por
ejemplo, una persona que padece claustrofobia no puede viajar en un
elevador; siente miedo de los espcaios cerrados, pero no sabe por qu.
Ya antes se ha apuntado que estre mas normal sea una persona,
mayor ser el grado en que estos mecanismos inconscientes operen.

3. NIVEL EMOCIONAL: En este caso la afectividad es preponderante en la

decisin; por ejemplo, estimamos mucho a una persona y cuando la
vemos venir, nos alegramos y extendemos la mano para saludarla con
efusin. Parte de la afectividad se encuentra fincada en experiencias
anteriores, en aspectos inconscientes (por ejemplo, alguien nos cae mal
a primera vista y no sabemos por qu) y en facetas culturales, por
ejemplo: los ideales de belleza estn culturalmente determinados. En
nuestra cultura si vemos una mujer con los labios contados, en los
cuales se coloca aros de madera (boca de pato) resulta fesima, pero en
su tribu ser mas bella entre mas grandes sean.

4. NIVEL DE HABITOS: El habito constituye una respuesta uniforme y

automtica entre el mismo estimulo. Es una consecuencia de la
aprendizaje; por ejemplo, adquirimos el habito de lavarnos los dientes
despus de comer. Ante el estimulo terminar de comer viene la
respuesta en forma automtica: lavarse los dientes. El habito, en este
caso, tiene por objeto ahorrar tiempo y esfuerzo. No es necesario que
cada vez que terminemos de reflexionemos y analicemos la
conveniencia de lavarse o no los dientes, para tomar una decisin al
respectp. Se decide una vez y despus de automatiza la reaccin.
Lagunos habitos estn ligados a problemas de la personalidad ( a algn
factor inconsciente o quiz es fruto de aprendizajes inconvenientes), por
ejemplo, fumar excesivamente. Cuando el habito, tambin por
 problemas de personalidad, es llevado al extremo, surgen las manias,
las cuales se encuentran legadas a desequilibrios emocionales.

5. NIVEL CONSCIENTE: Aqu si existe una anlisis de estimulo y una

decisin voluntaria, por ejemplo: un contador requiere una maquina para
calcular. Llega un agente vendedor y le ofrece un aparato de cierta
marca, el contador analiza el costo, las condiciones de venta, la rapidez
con la cual realiza las operaciones, la capacidad numrica de la
maquina, etc., y si le resulta conveniente, la aceptea; en caso contrario
la rechaza. Para llegar a determniar si es conveniente o no, pesa cada
uno de los factores, toma en cuenta las diversas altenativas (es decir,
otras maquinas) y asi sucesivamente.

6. El estimulo que ser analizado por la persona puede presentarse en

forma material o en forma psicolgica. En el primer caso la personal
percibe un objeto o una situacion real, mientras en el segundo la
situacion o el objeto se presentena solamente en la imaginacin, aunque
pueden ocurrir despuede en la realidad . por ejemplo: una muchacha
piensa que le gusta a un muchacho; entonces imagina lo que hara si
este se le declarara. En un nivel puramente imaginatvo, analiza el
posible estimulo y decide aceptarlo este se presenta realmente en caso
de que la valencia sea positiva, o rechazarlo si es negativa, o esperar y
observarlo si la valencia es cero. En los casos mas graves de patologa
o en algunas enfermedades del sistema nervisio central, las
alucionacions son estimulos totalmente psicolgicos. Por ejemplo, la
persona puede ver monstruos que quieren devorarlo y manifiesta
pnico.
Las valencias son totalmente subjetivas: algo puede ser atractivo para
una persona minetras es replusivo para tora. La motivacin para
acercarse o aceptar, o para alejarse, evadir o rechazar, constituyen
fuerzas (o motivaciones) que impelen a la conducta.

QU SUCEDE CUANDO SE PRESENTAN DON O MAS ESTIMULOS

AL MISMO TIEMPO, O CUANDO UNO SOLO PRESENTA VALENCIAS
POSITIVAS Y NEGATIVAS SIMULTAMENTE?
Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos omas
objetos o situaciones (estimulos) que tienen aproximadamanete las
misma fuerza para la persona; es decir, cuado est motivada en el
mismo grado para alcanzarlos aun siendo incompatibles.
CONFLICTO DE ATRACCION ATRACCION:

Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situcaione u

objetos igualmente atractivos pero incompatibles; es decir, no puede tener al
mismo tiempo los dos. Debe decidirse por solo uno de ellos; se enfrentea
entonces a un clonflito de atraccin atraccin.

CONFLITO DE EVASION EVASION:

En este tipo de conflicto, ambas alternativas resultan igualmente desagradables

o inconvenientes, y lo mismo en caso de ser mas de dos. La persona tiene que
alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin; pero no puede.

CONFLICTO DE ATRACCION EVASION

En algunas ocaciones, un misno objeto o sityacion resulta ambivalente; es

decir, prsenta valencias positivas y negativas al mismo timpo.

PRINCIPIOS REFERENTES A LAS FUERZAS EN CONFLICTOS

Pueden establecerse cuatro principios fundamentales en relaciona la posicin

de la persona, objetos o situacion incompatibles, y la diatncia, ya sea en tiempo
e en espacio, entre ambos. En otras palabras:

a) La fuerza de atraccin de una valencia positiva es meyor entre menor

sea la distancia d epersona a objeto o situacion.
b) La fuerza de repulsin o evasin de una valencia negativa es mayor
etre menor sea la distancia enre la persona y el objeto o situacion. Enter
mas cerca este la persona del objeto o situacion que le resulta
desagradable, inconveniente, peligroso, etc . mas tienda a alejarse de
el. Si este alejamiento de un objeto implica el acercamiento a otro
igualmente desagradable, puede llegar a un movimiento pendular d
indecion que quiz trate de revolver mediante una solucin aparente.
c) En Igualdad de circunstancias, la fuerza de atraccin es menor que la
de evasin, Este ltimo incremento es mayor el primero; en otras
palabras, la pendiente de la evasin resuelta mayor que la de la
atraccin, pero ambas son negativas.
d) La fuerza varia en forma direccional a la intensidad de la motivacin en
que se fundamenta; es decir, a mayor motivacin mayor ser la fuerza

LA FRUSTRACION

Se presenta esta cuando una barrera se interpone entre el organismo y su

objetivo. Vulvase al ejemplo del hambre que se vio en la seccin 3.6: es
medioda; un oficinista experimenta mucha hambre; en virtud de que el
comedor da a conocer con anticipacin los mens de la semana, ya sabe que
ese dia servirn platillos que le gustan mucho. El reloj marca la hora acordada
como interrumpir de las labores para ir a comer Y en ese momento se jefe lo
llama y le dice que el gerente necesita un informe urgente que debe preparar
nuestro oficinista, asunto que requiere unas dos horas de trabajo. Qu
sucede? El hombre va a preparar el informe muy tranquilamente, como
ocurri? Puede reaccionar de muy diversas maneras, segn se ver ms
adelante .tal cosa deprender de muchos factores: las recompensas o
sanciones implicadas en la obediencia a la peticin, las experiencias anteriores,
la manera en que lo pide el jefe los objetivos personales del oficinista, su
personalidad el ambiente social del cual proviene ( valores y normas
culturales), etc.

REACCIONES A LA FRUSTACION

Esquematizamos Las reacciones a la frustracin, en la figura 3.17 la

motivacin es una energa que impulsa al organismo, como se explic
anteriormente; cuando una barrera se interpreta se interpone entre el
organismo y el objetivo, esta fuerza es canalizada ya no hacia el objetivo si no
hacia otro lado, constituyendo entonces las reacciones a La Frustracin.

AGRESION

La primera forma de reaccin a la frustracin es la agresin. La energa de la

motivacin se dirige hacia el objeto frustracin, hacia la barrera que se ha
interpuesto entre el organismo y su objetivo, para quitarle o destruirlo. Se dice
entonces que la agresin es directa. En el ejemplo del oficialista, este
propinara un puetazo a su jefe para hacerle a un lado y despus se ira a
comer; pero en ocasiones agredir al objeto frotamiento es peligroso o
inconveniente por alguna razn; no debe agredrsele directamente; la agresin
puede ser dirigida hacia otro lado. El Dicho No Busco al que me la hizo sino a
quien me la pague ilustra la agresin desviada El oficinista de nuestro ejemplo
sabe que dar un Golpe al jefe agravia tendra dinero para solventar los gastos
de su familia; no contara con buenas referencias para solicitar otro empleo,
etc. Entonces puede agredir a los compaeros de trabajo, los utensilios, los
materiales, personas de su propia familia, etc.
EL CONFLITOS

El conflicto antecede a la negociacin. Por medio de esta buscaremos cambiar

el punto de vista de otro porque discrepa con el nuestro. Tambin queremos
cambiar el comportamiento de otro porque no va de acuerdo con lo que
nosotros deseamos. Pretendemos hacer que alguien nos de algo o haga algo
por nosotros, porque algo se contrapone a la habilidad de satisfacer nuestra
necesidad de obtener lo que queremos por nosotros mismos. Nuestro punto de
vista y el anlisis de conflicto, por lo tanto, afectan de modo directo el enfoque
de la negociacin y la estrategia negociadora.

Como con la mayora de las cosas en la vida, los individuos desarrollan

actitudes y formad de pensar que a menudo se convierten en hbitos o
patrones de comportamiento en el momento de negociar. Las actitudes y
patrones interfieren para alcanzar la mxima efectividad en la negociacin
puesto que nublan la evaluacin de la situacin y frustran la eleccin de las
estrategias apropiadas.

Antes de iniciarse en el desarrollo de una estrategia negociadora apropiada es

necesario diagnosticar el conflicto de modo correcto. Tambin antes de
diagnosticar el problema es necesario reconocer nuestras predisposiciones
para manejar el conflicto. La estrategia ms adecuada vara de acuerdo con la
naturaleza del conflicto, las circunstancias y los individuos involucrados. As
armados con el autoconocimiento y con las herramientas bsicas de evaluacin
de conflictos se procede al desarrollo de estrategias personales que funcionen
en la solucin del problema correcto.

En este captulo tendr la oportunidad de examinar su enfoque sobre el

conflicto. Despus, se tratara la naturaleza del conflicto, las herramientas de
diagnstico5 y las estrategias alternativas. Las estrategias analizadas en este
captulo sern la base para integrar su personalidad y en los captulos
posteriores se abordara lo relacionado con el temperamento y las tcnicas
negociadoras electivas. Los lectores interesados en fuentes adicionales podrn
consultar, adems de las notas al pie de pgina, algunas publicaciones que
sern tiles para seguir estudiando el tema.

EL CONFLICTO: QU ES? DNDE ESTA?

Existe donde y cuando sea que haya una incompatibilidad de cogniciones o

emociones en los individuos o entre grupo de individuos. Surge en las
relaciones personales, en las relaciones de negocios y profesionales, en las
organizaciones, entre los grupos y organizaciones y entre las naciones. Note
que la definicin implica como necesaria una interdependencia percibida o real.
El conflicto puede ser real o percibido. Ah es donde el concepto de cognicin o
conocimiento entra en la definicin. Los pensamientos o cogniciones incluyen
lo que nosotros creemos, esas creencias son lo que pensamos que sabemos,
basadas o no en la realidad. En la interaccin personal, la percepcin es ms
importante que la realidad. Los pensamientos o percepciones afectan nuestro
comportamiento, actitud y comunicacin. Ms adelante exploraremos con
mayor detalle e fenmeno de percepcin y el papel que juega en la
negociacin.

Si lo que busca es imposible, entonces se est enfocando en el problema

equivocado o elige la solucin equivocada. Las claves para desarrollar sus
habilidades de negociadoras son subrayar las palabras interdependencia y
percepcin. Si no hay interdependencia, poco podrn hacer o querrn hacer
una u otra parte; es otra forma de decir que no todo es negociable. Si la
negociacin no representa un potencial de beneficio personal, no debe
negociar. En esas circunstancias, una opcin no negociada es la mejor
alternativa.

La causa del conflicto es la percepcin o creencia de que existen necesidades,

deseos, ideas, intereses y objetivos opuestos. Este se encuentra en todas
partes y es inevitable. Surge a partir de muchas fuentes. Adems de ser el
antecedente de la negociacin, el conflicto tambin surge durante la
negociacin.

El tema del conflicto es extenso y complejo, un mal diagnostico o una mala

direccin del mismo lleva a una interaccin antagnica, as como a un
comportamiento destructivo y daino. Al respecto solo se abordaran las
cuestiones ms relevantes para el desarrollo de habilidades negociadoras
efectivas que debern ayudarle en todas sus interacciones.

EL ENFOQUE PERSONAL SOBRE LA NEGOCIACION Y EL CONFLICTO

Muchas personas perciben la negociacin como conflicto; pero si a eso

aadimos una mala actitud u opinin se produce un estado de aversin
originado en un pensamiento rgido. El pensamiento rgido disminuye la
habilidad de ver la compensaciones necesarias para una solucin ganar-ganar.
Un enfoque negativo reduce la habilidad cognitiva general y la creatividad; las
habilidades claves son necesarias para una resolucin exitosa del conflicto. Es
recomendable intentar pensar en trminos de interdependencia y mutualidad.
Las actitudes personales hacia el conflicto y la negociacin se desarrollan a
partir del aprendizaje social en el contexto de nuestras familias y las
experiencias previas.

Si ya tiene una opinin positiva sobre la negociacin y el conflicto, encontrara

que ambas son tiles para desarrollar la efectividad negociadora personal. Si,
como es el caso de muchas personas, tiene una opinin negativa de la
negociacin o del conflicto, incluso de ambas, le vendr bien revisar este punto
de vista.
LOS TERMINOS ACTITUD, PUNTO DE VISTA, ENFOQUE Y ESTILO

Piense en el trmino enfoque, usado en a seccin anterior, como un sinnimo

de su opinin y actitud general hacia el conflicto y la negociacin. En el captulo
4 hablaremos sobre los estilos alternativos de negociacin o enfoques
especficos hacia interacciones especficas. Su opinin del conflicto y la
negociacin, as como sus caractersticas clave personales, influyen en su
eleccin instintiva del estilo de interaccin, la siguiente seccin proporciona
informacin que podra serle til al momento de formarse una opinin personal,
o un enfoque general del conflicto y la negociacin.

ESCUELAS SOCIOLOGICAS DEL PENSAMIENTO ACERCA DEL

CONFLICTO

Existen tres escuelas del pensamiento sobre el conflicto con amplio

reconocimiento. El punto de vista tradicional representa al conflicto como malo
e indica que debe evitarse. Este enfoque general fomenta la evasin y el
comportamiento competitivo de la interaccin. Este es el punto de vista que
muchas personas aprenden inconscientemente y es un enfoque que causa
ansiedad hacia la negociacin y promueve estilos negociadores evasivos.
Dicho aprendizaje negativo inconsciente predomina en las culturas
occidentales y se relaciona con las normas y valores culturales. Durante
nuestros primeros aos, aprendemos conductas que perpetan el punto de
vista tradicional. Algunas advertencias familiares que nos ensea que el
conflicto es malo y debe evitarse se incluyen en frases como: Si no puedes
decir algo agradable, entonces no digas nada; No comiences una ria; Se
amable, solo mantn una buena actitud.

La escuela del pensamiento de las relaciones humanas la segunda de las tres,

y desde esta perspectiva ve el conflicto como algo natural, a veces funcional y
otras disfuncional. Si las palabras que utilizo en los ejercicios anteriores fueron
con tendencia de neutrales a positivas, coincide con el punto de vista de las
relaciones humanas. De acuerdo con este punto de vista, el conflicto puede ser
un mecanismo mediante el cual se promueve el conocimiento de los puntos de
vista y las opiniones de los individuos, del cual nace una oportunidad para la
creatividad y la persuasin. El conflicto tambin puede acrecentar la
comunicacin y la integracin. Este enfoque en general alienta a tener una
mente abierta hacia el conflicto. Si en lo personal es capaz de comenzar a
concentrarse en los aspectos mas positivos del conflicto, expandir y mejorara
las estrategias negociadoras.

La tercera escuela del pensamiento, el punto de vista de la interaccin,

sostiene que el conflicto es inevitable y que tener y mantener un cierto nivel de
este puede ser til. Este enfoque hacia el conflicto, en general, representa
adoptarlo. Esta escuela del pensamiento ve al conflicto como una fuerza
positiva siempre y cuando no est mal diagnosticado, como una fuerza positiva
siempre y cuando no est mal diagnosticado, mal manejado o evadido
negativamente. Algunos ejemplos de los efectos positivos del conflicto son los
mltiples puntos de vista, la diversidad en todos los aspectos, la cohesin, el
cumplimiento de plazos y la creatividad. Aun cuando este es un punto de vista
positivo hacia el conflicto y, que de ser adoptado, ayuda a desarrollar las
estrategias negociadoras efectivas, es importante reconocer que hay dos
claves: por una parte, el diagnstico correcto; por otra, la estrategia y la accin
adecuadas.

Si las respuestas que dio en los ejercicios anteriores mostraron una tendencia
positiva, entonces quiz ya tenga un punto de vista de interaccin. Y este le
ayudara en las estrategias negociadoras efectivas.

EL CONFLICTO Y EL DESTRUCTIVO

El conflicto se considera constructivo o destructivo, asimismo el enfoque de

este puede ser constructivo o destructivo. Un enfoque o una actitud negativa,
evasiva o competitiva hacia el conflicto son con frecuencia destructivos. Como
se mencion en el apartado anterior, hemos aprendido de forma inconsciente a
mantener una opinin destructiva acerca del conflicto mediante nuestras
interacciones previas. Los patrones destructivos que hemos desarrollado dan
como resultado oportunidades perdidas, frustracin de objetivos y otras
repercusiones personales negativas. En contextos organizacionales las
repercusiones negativas incluyen una baja productividad, una baja moral, un
comportamiento poltico destructivo en aumento, una disminucin de la
cohesin, ausentismo y desercin.

El ejemplo de un conflicto destructivo seria que dos departamentos dentro de la

misma organizacin no fueran capaces de trabajar juntos. Suponga que el
departamento de costos es hostil hacia el departamento de produccin y
viceversa. Esa situacin puede surgir por desacuerdos entre los dos directivos
de los departamentos. El desacuerdo puede surgir de una antipata personal,
un malentendido, una mala interaccin de negocios anterior o de muchas otras
fuentes. Es normal que los sentimientos del lder se filtren a travs del personal
del departamento. A menudo se desarrollan patrones y reacciones en cadena.
Las repercusiones negativas o destructivas incluyen la entrega de los reportes
de manera tarda o inadecuada, tambin el sabotaje intencional y la poltica
daina.

Otro ejemplo de un conflicto destructivo es aquel que surge de los sistemas de

recompensas en los que unos deben perder para que los otros ganen. Cuando
existe una cantidad fija que debe dividirse con base en la perspectiva de una o
unas personas sobre el reconocimiento del desempeo, los empleados son
puestos a competir. En un contexto as pueden surgir muchas conductas
negativas.
Un ejemplo de un conflicto constructivo sera un comit tico compuesto por
individuos de diferentes reas de especialidad, es decir con un miembro que
represente los intereses de la comunidad y un miembro que apoye los
intereses de los accionistas. Las diferencias en las perspectivas y valores crean
conflicto. Este tipo de conflicto, si no es mal manejado, produce informacin
adicional valiosa, as como numerosos puntos de vista que pueden ser
analizados. Este es el tipo de conflicto que produce decisiones bien pensadas a
sabiendas del impacto.

Otro conflicto constructivo sera un concurso entre los empleados para recibir
sugerencias de valor. Aunque existira la competencia para generar as mejores
ideas, esta estara dirigida hacia el objetivo comn de a efectividad
organizacional.

LAS TEORIAS DEL CONFLICTO, EL CAOS Y LA COMPLEJIDAD

Los mas importantes tericos del conflicto sociolgico hacen hincapi en que el
conflicto es tanto inevitable como necesario para la existencia de un grupo
social. Los grupos sociales existen en todos los aspectos de la vida y pueden
ser de dos o ms individuos. El uso de la teora del conflicto ayuda a entender y
manejar los efectos constructivos y positivos del mismo, as como para
comprender, evitar o resolver los conflictos destructivos.

De acuerdo con la teora del conflicto, este tiene una funcin de comunicacin
que puede ayudar al consenso y a la integracin. Las teoras del conflicto
tambin se centran en el poder y el dominio dentro de las estructuras sociales.
El conflicto que no se confronta puede llevar una desintegracin parcial o total
o un cambio indeseable a travs de actos subversivos o una demostracin
abierta de hostilidad. Las seales y conductas ejemplificadas en una escalada
negativa y destructiva incluyen el lenguaje lgido, el lenguaje defensivo, una
comunicacin confusa hacia las terceras partes y el comportamiento
abiertamente agresivo u hostil; incluso la violencia.

Las teoras de la complejidad y el caes nos muestran que el comportamiento se

transforma en un sistema o patrones. El sistema tiene una estructura
deliberada y visible que puede ser competitiva, evasiva o colaborativa. Un
sistema tambin puede, de hecho, tener un orden invisible. Un sistema, incluso
una pareja o ms individuos, pueden llegar a ser funcionales si dicho nivel es
ptimo, deseado o no. Una ejemplificacin de esto se encuentra en una
relacin marcada por discusiones o peleas crnicas. La retroalimentacin
produce crecimiento o caos. En la teora de la complejidad, la retroalimentacin
es considerada como un circuito recursivo o declinable. La leccin de las
teoras de la complejidad y el caos es pensar a largo plazo en nuestro anlisis
del conflicto. El cambio es predecible, si existe una visin de largo plazo y un
adecuado entendimiento del conflicto. El sistema impulsa el comportamiento, y
las interrelaciones clave influyen en el comportamiento con el paso del tiempo.
La intervencin que considera una visin de corto plazo produce problemas
peores que los mencionados en los ejemplos anteriores.

EL ENFOQUE SSTEMATICO PARA EL DIAGNOSTICO DEL CONFLICTO

La ciencia y el estudio de las partes, los elementos, las relaciones, las reglas y
los procesos inherentes a los modelos o sistemas han producido diversas
teoras de los sistemas, las cuales han sido aplicadas a la comprensin de los
sistemas sociales. Se aplica una combinacin de la teora de los sistemas de
comunicacin; la teora del conflicto, la teora critica, la teora del caos y de la
interaccin simblica. El tema subyacente de las teoras de los sistemas de
comunicacin, aunque menos preciso que otros modelos, es relacional y usa la
probabilidad. Si bien no es necesario dominar el campo de la teora de los
sistemas, se podr incrementar la efectividad personal si desarrolla una
perspectiva y un enfoque sistemtico hacia el diagnstico del conflicto y el
diseo de la negociacin. Primero revisaremos ciertos principios derivados de
la teora de la los sistemas. Despus aplicaremos esos principios al diagnstico
de conflictos. Ms adelante hablaremos sobre la dinmica del enfoque del
conflicto personal y la estructura del sistema formal.

El funcionalismo estructural y la teora general de los sistemas suponen el

fenmeno de la autocorreccin. Un sistema social automticamente responde a
los trastornos en formas que tienden a mantener la estabilidad del sistema, la
homeostasis o el status quo. Un sistema crea y preserva el conflicto. Los
sistemas y las relaciones se mantienen juntos mediante el consenso y el
conflicto.

El pensamiento sistemtico es importante y se describe como una perspectiva

terica que reconoce las partes, los subsistemas, la interrelaciones y las
interdependencias, a la vez que mantiene un enfoque holstico para examinar y
comprender. El pensamiento sistemtico es divergente; es decir, sin lmites,
contrario al pensamiento convergente que est dirigido a un solo problema o
respuesta. Los individuos con una preferencia intuitiva y aquellos a favor de un
estilo de aprendizaje divergente, como se mencion en el captulo 2,
encontraran el pensamiento sistemtico como algo bastante natural. Por otra
parte, los discpulos convergentes probablemente se opongan a este enfoque.

Un enfoque de la teora de los sistemas incluye el anlisis de las relaciones

causa y efecto, pero no supone que el todo es igual a la suma de las partes.
Tambin incluye el elemento del anlisis de la retroalimentacin, asi como el
anlisis del sistema en s; es decir, las formas en las cuales la estructura, los
roles y las reglas crean o preservan el conflicto. De la misma forma en la que
se aplic al conflicto y a la negociacin, nuestro pensamiento debe enfocarse
en el cambio constructivo.
MANEJO, RESOUCION Y EVASION DE CONFLICTO MEDIANTE LA
NEGOCIACION

El concepto de manejo o gestin es utilizar el conflicto con fines constructivos,

de forma que se enfoquen por medio de un estilo comprometido o colaborativo,
pero debe implicar una actitud o punto de vista positivos. La solucin es
resolver el conflicto, la cual puede ser enfocada desde tres estilos de
interaccin: competencia, compromiso y colaboracin. De modo que evadir es
no hacer nada. Aunque bajo el punto de vista interaccionista en algunos casos
es mejor evadir ciertos conflictos. El tema de los estilos se abordara ms
adelante; aqu nos enfocaremos en las estrategias para resolver el conflicto.

Asi que mantener y manejar el conflicto, incluso crear el conflicto, es apropiado

cuando se intenta crear resultados constructivos como una mayor creatividad,
mayor diversidad, una alta productividad o menos pensamiento grupal. Como
ya se menciono, el manejo del conflicto es utilizarlo con fines constructivos. El
pensamiento grupal es el nombre dado al fenmeno en el cual los individuos se
preocupan tanto por los sentimientos de los miembros que si existen
diferencias de opinin estas no son expresadas. Se trataran esos conceptos en
otra parte de este libro.

La resolucin del conflicto es el mejor curso de accin cuando las conductas

son destructivas o el conflicto es destructivo, o cuando hay resultados
indeseables que provienen del conflicto. Si tiene un conflicto con alguien con
quien debe interactuar todos los das, y a diario padece dolor de estmago
cuando confronta a esta persona, el conflicto debe resolverse. Si un conflicto
entre produccin y contabilidad ha dado como resultado la falta de intercambio
de informacin necesaria para la elaboracin de reportes precisos, el conflicto
debe ser resuelto. La resolucin permitir que el sistema funcione eficazmente.

La evasin, por lo menos temporal, puede ser la mejor opcin cuando las
emociones estn exaltadas, cuando los temperamentos estn muy encendidos,
cuando en lo personal no se siente muy seguro sobre qu accin tomar o
cuando el asunto fundamental es menor. La evasin tambin puede ser la
estrategia ms efectiva cuando el conflicto es constructivo y no hay
consecuencias destructivas que emanen de l. Por ejemplo, si dos grupos de
trabajo tienen un conflicto entre ellos similar al espritu de equipo que los hace
competir unos contra otros por productividad y el conflicto no se eleva a un
nivel que impida la comunicacin necesaria, entonces el conflicto es
constructivo. En un caso as, si no est descompuesto, entonces no lo arregle!

Evitar la resolucin de los conflictos interpersonales destructivos a menudo

precipita una escala de negatividad y destruccin creciente. Se pone peor! No
obstante, la evasin puede ser la mejor opcin cuando, basndose en su
evaluacin y diagnostico completos se define que los efectos de cualquier
accin produzcan resultados que no mejoran o son peores que los que
actualmente existen.

Al seleccionar el mejor objetivo y la mejor estrategia, es necesario concentrarse

en la interdependencia ms que en el poder sobre otros, en la empata y la
comunicacin mutuas y en los efectos constructivos potenciales. A veces, aun
cuando la evasin es la estrategia externa apropiada, quiz necesite manejar o
resolver el conflicto internamente. Cuando no hay interdependencia en
realidad, el conflicto tiende a ser interno solamente en una de las partes. Una
de las partes puede desear que las cosas fuesen distintas a tener que
enfrentarse a la eleccin de evasin, manejo o resolucin para hacer frente al
conflicto interno. Cuando se evade un conflicto interno unilateral puede
originarse una escala negativa interna. Por ejemplo, si usted est en el lado
perdedor de una interaccin competitiva, tiene que resolver el conflicto interno.
Si guarda resentimiento o ira e inconformidad abre la puesta a una escala
personal negativa.

Al resolver el conflicto tiene tres objetivos potenciales: 1) tratar de cambiar a la

otra persona; 2) intentar cambiar la situacin; 3) tratar de cambiar usted mismo.
Cambiar a la otra persona es seguro que no funcione! Su atencin no debe
centrarse en la otra persona sino en las opciones y conductas de la otra
persona; quizs usted desarrolle sus habilidades para entender y comunicarte
con ella. Sin embargo, cambiar a situacin tambin implica cambiar las
percepciones, opiniones y conductas del otro. Pero cambiar usted mismo es
hacer cambios en la evaluacin, la percepcin y las opiniones, pero sobre todo
es aceptar el resultado.

De suerte que, como el primer objetivo es poco realista, solo podemos utilizar
la negociacin y la persuasin para lograr los objetivos dos y tres. El desarrollo
de una estrategia eficaz requiere el diagnstico correcto de la naturaleza, la
fuente y los efectos del conflicto; pensar en las dems personas involucradas;
identificar los objetivos; conocerse as mismo; tener un estilo apropiado;
entender la percepcin y el poder; as como el desarrollo de las tcnicas
personales. Cuando las opciones 1 y 2 son inapropiadas o imposibles., siempre
tiene una tercera alternativa, la cual requiere que cambie la percepcin y la
comprensin del problema al aceptar que no todo es negociable.
Como usar las Habilidades para comunicarse: NEGOCIACONES PARA
MANEJAR CONFLICTOS

Todos nosotros debemos enfrentar conflictosen nuestra vida personal y en las

actividades de la organizacin. El conflicto implica un desacuerdo en cuato a la
asignacin de recursos escasos o un choque entre metas, estatuds, valores,
percepciones o personalidades. Grna parte de los conflictos que
experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos,
necesidades y valores a los dems. En ocaciones nos comunicamos con
claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras
nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los dems nos
malinterpretan. Claro esta que los administradores pueden usar el dominio y la
represin para menejar conflictos de todo tipo, de manera mas afectiva y
satisfactoria para las partes. La negociacin es un proceso en el cual
interactan dos partes, por medio de diversos canales de comunicacin, para
resolver un conflicto en forma conjunta.

Las negociaciones son un proceso de comunicaicon muy importante. Forman

parte del quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal, segn las
categrias de Mintzbeg. Las negociaciones quiz resulten mas visibles en el
contexto de las relaciones obrero-patronales.

NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS

La vida diaria nos ofrece innumerables ejempls de negociaciones. Negociamos

con el distribuidor de autos cuando compramos un vehiculo. Negociamos con
los amigos en cuanto a las actividades recreativas que realizaremos.
Negociamos con nuestros jefes los horarios y las condiciones de trabajo. Los
gerentes de los rangos superiores negocian con los analistasde Wall Street las
expectativas de las ganacias, con los lideres sindicales las clausulas de los
contratos, con los ambientalistas las mejor manera de evitar las
contaminacin o de limpiarla, con los empleados las asignaciones particulares
de trabajos. Segn Lewichi y Littere, todas estas situaciones de
negociaciones estn definidas por tres caractersticas.

1. Extiste un conflicto de inters entre dos partes o mas, es decir, lo que

una quiere no siempre es lo quiere otra.
2. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos
para resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la
serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solucin de
conflicto.
3. Las partes, cuando menos por el momento, prefiere buscar un arreglo
que luchas abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el
conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autridad superior
para que esta resuelva.
 4. Muchos factores son importantes para una buena negociacin, como se
puede ver en la figura:

FACTORES IMPORTANTES PARA LA NEGOCIACION

PROCESO DE
NEGOCIACION

Oferta
Contraoferta
Concesion
Compromiso
Acuerdo

PROCESOS
CONTENIDO ESTRUCTURA DE
Resultados Comunicacion
Interdependecia
Persuacion
Confianza Metas Poder

INFLUENCIAS EN
METAS Y
RESULTADOS

Personalidad
Valores
Preferencias Subjeticas
Contenido social
El verdadero proceso de negociacin, la serie de ofertas y contraofertas que
consideramos el fondo de la negociacin depende de:

1. Que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra
(independientemente de que as sea o no en realidad).
2. El grado de confianza o desconfianza que se tengan las partes.
3. La capacidad de una parte para comunicar con claridad y convencer o
coaccionar a la otra de que acepte se punto de vista.
4. Las personalidades y las idiosincrasias de las personas invlocrudas de
hecho
5. Y las metas y los intereses de las partes.

La negociacin representa un complejop proceso de comunicacin, sobre todo

cuando una ronda d enegociaciones no es isno un episodio de una relacin a
plazo mas largo. Este suele ser el caso de las relaciones obrero-pretonales. La
preparacin es un punto clave para el negociados. Dicha preparacin debe
incluir un resumen de la historia de las seciones anteriosres de negociacin y
de los resultados engociados. El negociados arriesga mucho si actua como si
la historia no tuviera importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y
tiempo del proceso de negociacin queda claro en los lineamientos que ofrece
Rees Richars- son para realizar negociaciones

LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES:

Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociacin y

atender el contexto en el cual se han establecdo los objetivos.
No apresurarse.
Cuando existan dudas, hacer tiempo.
Estar bien preaprado con datos solidos que apoyen los objetivos
definidos en forma clara.
Adoptar una posicin flexibe
Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.
No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al
siguiente, y volver a este mas adelante. Crear fuerza para llegar a un
acuerdo.
Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.
Saber escuchar.
Crearse fama de justo, auneu firme.
Controlar las emociones.
Estars eguro, con todo paso dado en la negociacin, que se conoce su
relacin con todos los dems pasos.
Medir cada paso comparndolo con sus objetivos.
Prestar estrecha atencin al texto de cada clausula negociada.
 Recordar que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a
compromisos.
Aprender a entender a als personas quiz resulte rentable durante als
negociaciones.
Considerar al impacto que las negociaciones presentes tendrn en las
futuras.

ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES

Esta claro que cuando interactan dos partes, por medio de la negociacin,
para resolver un conflicto, las dos partes tienne una idea de lo que quieren
sacar del conflicto. Asimismo, esta claro que las negociaciones caoarce buscan
la estabilidad del resultados que han conformado en comn. Si una de las
partes, o las dos, acepta u resultado negociado, que puede ser fuente de
lamentaciones o resentimientos, tendr un motivo para reanudar las
negociaciones, muchas veces con hostilidad. Sin embargo, si el resultado
negociado perdura con el tiempoes un resultado estable. La estabilidad no es la
nica caracterstica de las negociaciones con xito, sino que es una del todo
necesaria.

Linda putman ha diferenciado dos tipos generales de procesos de negociacin

que difieren en cuanto a als prespectivas de su relativa estabilidad. Un proceso
integrador es aquel que tiene perspectivas promisoras para los avances de las
doas partes. Con frecuencia, esta situacin se conoce como una de ganar-
ganar. Estos procesos integradores, es decir, auqellos en que las partes tratan
de conciliar sus intereses se caractetizan por comunicaciones francas y con
empata.

Un proceso productivo, es aquel en el que una de las partes tiende a buscar el

mximo de ganancias y quiere imponer a la otra parte el mximo de prdidas.
Con frecuencia, esta situacin se conoce como de ganar perder. Otra
descripcin es la de suma cero; es decir la ganacia de una parte y las perdidas
de otr se equilibran y suman cero. Estos procesos distribuidos, ocmo
demuestran Putman, son procesos inestables y contenciosos que se pueden
perpetuar para siempre.

Putman sostiene que tanto los procesos integradores como los distributivos
entran en operacin en cualquier negociacin. As que, en lugar de que dos
negociadores elijan un tipo de proceso en lugar de otro, las negociaciones
implican una tensin entre los dos. Putman dice que esto es muy saludable
porque permite que cada negociador se comunique de tal manera que pueda
proteger sus intereses particulares. Claro est, truco consisten no
desestabilizar el preciso entero.

Existen ocaciones en que un negociador tiene motivos para adoptar una

posicin lintegradra y comparte informacin de forma voluntaria y propicica que
la ptra parte haga lo mismo. El historial padado de la relacin entre las partes
muchas veces tiene que ver con esto. Si los negociadores han creado
confianza revelando informacio que las dos partes han tenido guardada y asi
negociaciones pasadas han producido resultados satisfactorios para las dos
partes, entonces cabe espera que estas sean cada vez mas generosas con la
informacin que ofrecen en las negociaciones futuras. La diplomacia
internacional es un terreno donde esto puede ocurrir. Con paso lento pero
seguro, conforme las relaciones entre Esatdos Unidos y la Union Sovietica
fueron mejorando con los aos, las charlas para al reduccin de las armas
avanzaron, en parte, porque las partes informaban, una a otra, mas de sus
respectivas posiciones, preocupaciones y necesidades.

Los hecho de otras relaciones en torno a las negociones en cuenstion tambin

pueden fomentar que se revele cada vez mayor cantidad de informacin y se
trabaje en forma integrativa. El proceso integrador puede ser adecuado, no
obstante, en ocaciones, un negocioados tiene motivos para adoptar un enfoque
distributivo y ser selectivo en cuanto a la informacin que se revela a la otr
aparte. Las prespectivas de un futuo incierto para la relacin pueden ser un
motivo para hacerlo. De nueva cuenta, la diplomacia internacional representa
un contexto donde puede ocurrir esto, en el momento que se registra un
cambio importante en el gobierno de un pas.

RELACIONES OBRERO PATRONALES

La estabilidad de los procesos de negociacin esuna de las mayores

preocupaciones para los lideres sindicales y su homogolos gerentes porque,
normalmente, esperan que su relacin s eprolongue a futuro, por tiempo
indefinido. Tambin es una preocupacin porque, habalndo en trminos
generales de todas las industrias de Estados Unidos y a lo largo de muchos
decenios, en las relaciones obrero patronales, la estabilidad ha sido
escurridizada. Cuatro casos contemporneos de relaciones obrero-patronales
constantes pueden brindarle una idea de las dificultades de la comunicacin:
Como trabajar con percepcioene y valores diferente y de las oportunidades de
comunicacin que existen en un proceso de negociacin.

FRUSTACIN Y CONFLICTO

El proceso motivacional, como antes se indic, requiere la presencia de una

necesidad y de la conducta que la acompaa, dirigida hacia un incentivo o
meta que satisfaga esa necesidad. Solo se tienen que examinar los eventos de
la vida cotidiana de uno, sin embargo, para confirmar el hecho de que no
siempre es factible lograr la satisfaccin de muchas necesidades, el individuo
puede verse impedido de alcanzar una meta o incentivo en particular, o puede
tener objetivos en conflicto. Cualquiera que sea la situacin lo puede mantener
en un estado de inconformidad tensin que puede interferir con el desempeo
de su puesto y con su habilidad para trabajar en armona con quienes lo
rodean. Los gerentes y supervisores deben comprender las fuerzas que forman
la insatisfaccin y la tensin en sus subordinados, de manera que puedan crear
un ambiente de trabajo que se vea libre, en todo lo posible, de estas
condiciones.

NATURALEZA DE LA FRUSTRACIN

La presencia de una barrera en el logro de un objetivo y de la satisfaccin de

una necesidad crea una situacin frustrante, con el resultado de que la tensin
inicial en esos individuos se hace persistente o se vuelve ms fuerte. El
agregado de la barrera a la frustracin anterior del proceso motivacional
mostrado en la pg. Se modifica la secuencia como sigue:

Necesida Conducta Incentivo La tensin

d dirigida al (objetivo) no persiste
(tensin) objetivo alcanzado.

BARRE
RA

Cuando una persona se ve bloqueada para lograr un objetivo por alguna

barrera, se dice que esta frustrada. Tales barreras para la satisfaccin de las
necesidades pueden ser internas o externas. Algunas de las barreras u
obstculos externos para la satisfaccin de las necesidades se encuentran, en
muchos trabajadores, en la forma de prcticas discriminatorias, supervisores
hostiles, trabajos monogrficos, condiciones de trabajo desagradables,
inseguridad econmica en situaciones similares. Algunas de las posibles
barreras internas se pueden frustrar al empleado son los malos hbitos y la
personalidad o actitud inadecuada para un trabajo en particular. Una deficiencia
propia percibida (barrera imaginaria), es tan real para la persona que se ve a s
misma en esta forma, como una barrera verdadera, sustanciando el hecho de
que en los asuntos humanos la realidad es cosa de interpretacin personal.
REACCIONES COMUNES A LA FRUSTACIN

Cuando una persona esta frustrada, puede responder:

1. Buscando un objetivo sustituto aceptable que pueda lograr.

2. Dedicarse a una conducta mal aceptada.

El esforzarse para alcanzar un objetivo sustituto, por lo general se considera

que es ms adaptativo, debido a que conduce a la satisfaccin de la necesidad.
Se puede encontrar un ejemplo a la persona que tiene una intensa necesidad
de dirigir a otro y aspira a ser gerente, pero debido a una barrera que le impide
llegar a serlo, es capaz de satisfacer sus necesidades.

En ausencia de un objetivo sustituto, es probable que tarde o temprano las

respuestas de unos individuos conviertan en mal adaptativas por su naturaleza.
Algunas respuestas mal adaptativas se estudiaran posteriormente. Lamas
comn de estas, o sea la agresin, se estudiara ahora. La agresin puede ser
de un tipo directo que se exprese en la forma de un ataque contra la persona o
personas que se perciben como la causa de la frustracin, este ataque puede
ser verbal o fsico en su naturaleza. Sin embargo, con frecuencia cuando es
demasiado peligroso o doloroso atacar directamente al objeto que frustra, los
ataques pueden ser dirigidos contra otras personas u objetos. Esta agresin
exhibida, puede ser observada en un supervisor que, cuando ve frustrado por
su superior maltrata verbalmente a sus subordinados. A pesar de estas
reacciones agresivas comunes a la frustracin, se debe estar consciente de las
amplias diferencias individuales en la habilidad para tolerar el bloqueo de las
propias necesidades. Algunos individuos rpidamente se ponen tensos
ansiosos y airados, en tanto que otros son capaces de soportar el bloqueo de
fuertes necesidades con sentimientos mnimos de frustracin. Estos ltimos
individuos se dicen que poseen un alto grado de tolerancia a la frustracin,
cuyo desarrollo en el individuo no se entiende del todo, pero parece ser una
condicin que est influida por antiguas experiencias ambientales.

NATURALEZA DEL CONFLICTO

Una persona que tiene dos o ms esquemas motivacionales intensos que no

pueden ser satisfechos al mismo tiempo, se dice que tiene un conflicto.
Tpicamente, un conflicto implica una situacin de eleccin o de desicion en la
cual las necesidades, objetivos y mtodos para lograr estos, son incompatibles.
Un conflicto que implica necesidades se ve en el empleado que tiene urgencias
de pedir a su jefe una promocin y que, sin embargo, esta temeroso de
hacerlo. La urgencia de pedir debido a las oportunidades de que pudiera ser
ascendido al temor de que le digan que no est calificado representan fuerzas
opuestas. Un conflicto que implica objetivos lo ilustra el individuo que desea ser
ejecutivo al mismo tiempo no quiere tener responsabilidades. El conflicto en
mtodos se representa cuando el mtodo para lograr el objetivo implica medios
incompatibles. Por ejemplo, al manejar un problema de negocios no se pude
ser honrado y no horado al mismo tiempo.

OTROS SNTOMAS DE FRUSTACIN Y CONFLICTO

La frustracin y el conflicto son experimentados por todos los individuos de una

organizacin, sin tomar en cuenta su posicin en la jerarqua. Tpicamente, la
persona cuya conducta est bloqueada sea debido a la frustracin o a aun
conflicto se sienta tensa e intranquila, condicin a la que por lo general se le
llama ansiedad. Es probable que utilice mecanismos de ajuste inconsciente, los
cuales tambin se denominan mecanismos de defensa.

Ansiedad, la ansiedad es un trmino comnmente usado para describir la

respuesta de la persona que se siente en peligro. Cuando existe ansiedad, en
la razn de la conducta que suele ser mal entendida o mal interpretada de
varios empleados .por ejemplo la resistencia al cambio es causada,
fundamentalmente, por la ansiedad que se origina por un cambio propuesto en
un puesto, mtodo de trabajo, o tan solo la reubicacin de un escritorio. Por lo
tanto, los empleados que se resisten a los cambios, no estn convirtiendose en
difciles sino ms bien, estn amenazados o asustados ante el prospecto de un
cambio. Infortunadamente, la ansiedad afecta tanto a los gerentes y
supervisores como a los empleados. Sus ansiedades suelen conducir a que
omitan delegar y a que desconfen de los empleados que muestren ambicin o
iniciativa.

La ansiedad est acompaada por sntomas fsicos similares a los que se

asocian en forma caracterstica con el temor, como temblores, nausea, un
corazn palpitante, y resequedad en la garganta. Como resultado del efecto
fisiolgico que la ansiedad tiene sobre el cuerpo, su persistencia puede
conducir a enfermedades psicosomticas. En el inters de una buena salud
fsica y emocional, tanto los gerentes como los supervisores deben hacer todo
lo que puedan para reducir la ansiedad. Sin embargo, no debe inferirse que la
ansiedad siempre sea un inconveniente o que indique un desajuste. Un grado
moderado de ansiedad puede servir como un impulso para vencer las
desventajas y tiene una inocuidad relativa.

Mecanismos de defensa o de ajuste. Otro sntoma de frustracin conflicto es el

mecanismo de ajuste o de defensa, el cual representa cualquier mtodo
habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar
frustraciones con anterioridad se observ que las reacciones agresivas se
presentan por lo general ante situaciones frustrantes, pero que tambin existen
otros modos de reaccionar ante ellas. La eleccin de cual mecanismo de ajuste
o de defensa se use depender principalmente del carcter de la personalidad
del individuo de sus modos peculiares de respuesta. Aparte de las reaccione
agresivas agresivas que fueron discutidas antes, existen otros dos grupos
principales de mecanismos de ajuste o de defensa que emplean los individuos,
o sea las reacciones de evasin las reacciones sustitutas.

Las reacciones de evasin o de escape incluyen entregarse a ensueos

excesivos, utilizar conducta infantil, darse por vencido tener una fuerte e
irracional resistencia a aceptar las sugestiones de otros. En tanto que la
fantasa y la regresin se pueden observar ocasionalmente en las personas en
su trabajo, el negativismo es un ajuste de negativismo muy comn. Las
respuestas de este ltimo tipo suelen originarse en las relaciones con personas
con autoridad. Entre los empleados se encontrara a los que tienen sentimientos
negativos hacia la gerencia esta hacia los lideres laborales. El negativismo
implica no solo una reaccin de escape sino tambin elementos de agresin.

La mayora de las veces las reacciones agresivas y de evasin no son

adecuadas para restaurar el equilibrio psicolgico al individuo. Las reacciones
sustitutas, por otra parte son ms comunes constituyen un mtodo de ajuste
ms satisfactorio para el individuo, lo mismo que para el grupo. Las reacciones
sustitutas comunes son la compensacin, racionalizacin y proyeccin. El
empleado de oficina que se encuentra frutado por su educacin limitada
(barrera interna) puedes emplear palabras grandilocuentes y lenguaje
complicado para impresionar a otros, o el gerente que se siente frustrado por
tener poca o ninguna autoridad, pueden intentar impresionar a otros siendo
autoritario (compensacin). El trabajador que aspira a ser superior pero no fue
pasado por alto, puede decirse a s mismo y a otros. Apenas si valdra la pena
la pequea diferencia en el pago2 (racionalizacin).La proyeccin es el acto de
culpar a otros de sus propios pensamientos, sentimientos o conducta. Algunos
empleados de continuo culpan a otros porque sinceramente creen que ellos no
estn equivocados. De las reacciones sustitutas, la proyeccin es la menos
deseable, ya que implica la distorsin de una parte importante del mundo real,
en su forma ms extrema, la proyeccin es la parte central de la psicosis
conocida como paranoia. Sin embrago, hasta cierto grado, todos tenemos
tendencias paranoides.

Los mecanismos de defensas representan el modo comn de conductas que

todas las personas usan en un esfuerzo inconsciente para mantener su propio
auto respeto la aprobacin de otros. A menos que se emplee en un grado
extremo, la conducta defensiva de un individuo no se debe sealrsele
directamente, es un sntoma de frustracin y conflicto debe ser reconocida
como tal por el supervisor que desee entender a sus trabajadores.

REDUCCIN DE LA FRUSTACIN EN EL TRABAJO

Los gerentes y los supervisores tienen la responsabilidad de ser sensitivos a

las necesidades de sus subordinados de crear un ambiente de trabajo en el
cual estas pueden ser satisfechas, minimizando la frustracin. Si bien cada
individuo, como antes se sealo tiene su propio y nico esquema de
necesidades, es conveniente para los que ocupan puestos gerenciales que
entiendan, en forma general, algunas de las posibles causas de la
frustraciones. Tales las causas pueden incluir cambios en la tecnologa y en las
condiciones de trabajo, inseguridad econmica en el puesto, insignificancia del
puesto del grupo de trabajo, y expectativas no satisfechas. No todas las
fuentes de frustracin se encuentran bajo el control directo de la gerencia, sin
embrago, el conocimiento de las reas potenciales de frustracin del empleado
y los esfuerzos sinceros para manejarlas con efectividad, mediante una mejor
organizacin, planeacin comunicacin puede ayudar a aliviar muchas de las
condiciones que dan origen a las frustraciones.

MINIMIZACIN DE CONFLICTOS

Muchos de los conflictos de un individuo experimenta se pueden solucionar con

facilidad.

Sin embrago, otros conflictos involucran la medula de la personalidad de un

individuo y tienen resultados devastadores sino se resuelven con propiedad.
Las organizaciones suelen crear conflictos en sus miembros que pueden ser
dainos tanto para los individuos como para la organizacin. Un tipo comn de
conflicto implica, por una parte, los deseos de independencia que tienen los
individuos y por la otra, los de decencia y apoyo. se crea mucha ansiedad con
estas necesidades opuestas, las organizaciones industriales, lo mismo que las
de otro tipo, promueven esta clase de conflicto creando condiciones que
apoyan la dependa en tanto que subrayan la necesidad de que sus miembros
demuestren iniciativa e independencia.

Mediante un programa continuo de desarrollo organizacional, las condiciones

que crean tanto frustracin como conflicto deben ser identificadas eliminadas,
tanto para el bienestar psicolgico del individuo como para la eficiencia de la
organizacin.

LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La satisfaccin que los individuos reciben en su empleo depende en mucho del

grado hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con l cubran sus
necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivacin de un
individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus
necesidades. Por lo tanto, es ms difcil obtener una evaluacin exacta de las
necesidades de un individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos
conscientes por cosas o condiciones que un individuo cree que le
proporcionaran satisfaccin. La mayora de los intensos para medirla
satisfaccin en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante
cuestionarios.