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Módulo 2

El Conflicto. Diagnóstico y salidas

1.1 Unidad 1: Comprender el conflicto Preguntas de arranque ¿Se han producido, en los últimos

1.1 Unidad 1: Comprender el conflicto

Preguntas de arranque

¿Se han producido, en los últimos años, transformaciones sustanciales en el contenido del trabajo y, por lo tanto, en la manera de gestionarlo?

La productividad laboral, una de las preocupaciones mayores de gerencia, ¿qué relación tiene hoy con la negociación?

¿Están llegando a su límite los modelos de negociación hasta ahora usados respecto de mejorar el desempeño de los negociadores o sus resultados?

Una mirada superadora o complementaria a los modelos vigentes ¿debe volver a enfocarse en mejorar las técnicas y estrategias que apunten hacia la mesa negociadora o debe proponernos complementar estas con una mirada “hacia adentro” que nos ayude a repensarnos como negociadores?

¿Qué aporte puede hacer el Coaching Ontológico frente a estas inquietudes?

En una mirada integradora, ¿es posible abrir un espacio de transformación profesional o personal de competencias a través de un curso?

2.2.1 Las interacciones humanas y el conflicto

El problema de la productividad y la negociación

Integran la lista de los principales pensadores de la empresa o de las organizaciones: Frederick Taylor (1856-1915), Henry Fayol (1841-1925), Henry Ford (1863-1947), Abraham Maslow (1908-1970), Henry Mintzberg (1939) y Peter Drucker (1909-2005). Estos hombres crearon gran parte de las ideas que luego dieron origen a las empresas en el formato en el que hoy las vivimos y conocemos. La preocupación básica de los pensadores de la empresa se centra en la siguiente pregunta: ¿Cómo aumentar la productividad de los componentes de la empresa y, en particular, la de los trabajadores?

En cada época, con la evolución de la humanidad, la respuesta a dicha inquietud fue evolucionando; las ideas mecanicistas de los primeros fueron

complementadas y en parte reemplazadas por los sistemas de trabajo propuesto por Ford (la producción en cadena) y estos, a su vez, por las ideas de la era del conocimiento, de Peter Drucker. Cada salto cuántico conceptual implicó grandes cambios estratégicos y operativos al interior de las organizaciones.

Dichos cambios estaban guiados por la necesidad de gerenciar o administrar el elemento central de la organización: el contenido y el modo de trabajo predominante. En la época preindustrial, el modo de trabajo de la mayoría de los trabajadores era netamente manual; gerenciar a los trabajadores en dicha etapa implicó poner el foco en la eficiencia de los movimientos y tiempos dedicados por los operarios a cada tarea. En la evolución planteada por Drucker (1967), el conocimiento o el saber se pusieron en el centro de la discusión. Así llegamos a conceptos como el Knowledge Management 1 .

A su vez, el desarrollo de Internet modificó sustancialmente la accesibilidad al

conocimiento. Si ingresas en el buscador de Google la palabra conocimiento, obtendrás más de 36.400.000 posibles respuestas (febrero de 2014). Llegamos entonces a una nueva premisa: ante la toma de decisiones resulta imposible acceder a todas las piezas de conocimiento e información posibles. Frente a esta cantidad ya inmanejable de conocimiento, creemos que estamos ante un nuevo salto cuántico: la evolución de productividad que se alcanza poniendo el foco en

la mejora de la calidad de las conversaciones, que usan el conocimiento para

hacer que las cosas pasen. Este cambio sustancial genera la necesidad no solo de nuevos pensadores de la empresa, sino de nuevos gerentes, que hoy tienen que gestionar conversaciones y, por lo tanto, necesitan contar con un set diferente de

habilidades, o lo que podríamos llamar un nuevo “manual de jugadas”.

Se reconocen tres procesos históricos primarios de cambio organizacional: del trabajo artesanal a la gerencia del mando y control, de esta última a la gerencia del conocimiento, y entendemos que estamos hoy a las puertas de la gerencia de las conversaciones. En cuanto al management de las conversaciones, aparecen en el mercado las propuestas formuladas por Fernando Flores (1997), Julio Olalla (2010), Fredy Kofman (2001) y Rafael Echeverría (2009). El Coaching Ontológico, surge del aporte de estos referentes, configurando un conjunto de ideas filosóficas y de herramientas prácticas.

Al focalizarse estas en la mejora de las conversaciones, han demostrado tener un impacto fuerte en el mundo de las organizaciones de hoy.

Un número importante de estas ideas están expresadas en los libros de Rafael

Echeverría (2000 y 2006) en los que se desarrolla una perspectiva complementaria

a la predominante en temas de negociación: el proyecto o la Escuela de Harvard.

1 Knowledge Management (KM) comprende una serie de prácticas usadas por las organizaciones para identificar, crear, representar, distribuir y permitir la adopción de aquello que la organización sabe, y de cómo lo sabe.

Volviendo al tema de la productividad como la principal preocupación de la gerencia de las organizaciones, Rafael Echeverría (2000), en su libro La empresa emergente, propone que, dadas las transformaciones de las organizaciones modernas, los trabajadores de la empresa actual conseguimos nuestra productividad en tres dominios de nuestra acción laboral: en la efectividad que desarrollamos en las tareas individuales, en la productividad de las tareas que requieren de una coordinación con otros y, finalmente, dado el cambio permanente en el que vivimos, en la productividad que desarrollamos en las tareas o procesos de aprendizaje en los cuales nos vemos involucrados. Entonces:

aprendizaje en los cuales nos vemos involucrados. Entonces: Productividad = P (tarea individual) + P (coordinaciones

Productividad = P (tarea individual) + P (coordinaciones con otros) + P (aprendizaje)

Aumentar la productividad del trabajador de hoy, según Echeverría (2000), implica mejorar cada uno de los tres componentes de la ecuación. Cada uno de ellos implica situaciones de negociación, pero claramente es en el segundo término (la coordinación con otros) donde la negociación aparece como central. A partir del viraje que las organizaciones hicieron hacia el conocimiento, dejando a un lado la importancia dedicada con anterioridad al mando y al control, se generaron estructuras organizacionales más horizontales que verticales, dando a las actividades de coordinación entre sectores e individuos una preponderancia determinante para lograr los resultados.

Dichas coordinaciones implican conjugar los intereses de partes, que hasta pueden estar enfrentados; pensemos por un minuto en la coordinación entre las necesidades de marketing y las de producción. Propongo entonces como una de las premisas centrales de este curso, que las habilidades conversacionales (dentro de las cuales situamos a las habilidades negociadoras del trabajador) hacen al núcleo de su productividad actual.

Fundamentos para el nacimiento de una nueva perspectiva ¿Esta nueva mirada de la productividad requiere de una nueva forma de negociar? La propuesta de la negociación ontológica, emerge como una manera de hacerse cargo de la incorporación de la nueva forma de alcanzar la productividad, al tiempo que integra el aporte de varias disciplinas y tendencias de mercado, dentro de las cuales se enmarcan las siguientes:

1. Tendencias sociales

En paralelo a los mercados, la sociedad (local y global) está generando cambios importantes, acerca de los cuales me gustaría reflexionar con el lector.

Primero: ¿qué implicancias está teniendo la caída o disminución del espacio o el poder que dimos a las jerarquías, en las familias, en las escuelas y, claro, en las organizaciones? ¿Las personas se sienten más libres de tener sus propias ideas e interpretaciones, independientemente del rol o papel que ocupen en la sociedad?

Segundo: ¿Se está incrementando la aceptación o la valoración que asignamos a lo que es distinto a lo nuestro?, y finalmente, ¿qué métodos alternativos de resolución de conflictos, diferentes al no respeto por la vida y las opiniones/preferencias del otro, estamos practicando con más recurrencia en nuestro tiempo?

Estas tres tendencias sociales, expresadas como preguntas reflexivas, llevan a entender la negociación como un espacio cada vez más recurrente y necesario, que va mucho más allá del mundo de los negocios.

2. La potencia del coaching ontológico

El trabajador que observamos hoy en día en las organizaciones ha disminuido el componente manual de su trabajo y ha incrementado sensiblemente su componente conversacional. El Coaching Ontológico es la disciplina que mejor se hace cargo de la transformación de la calidad de las conversaciones que suceden, tanto a nivel del individuo como a nivel de la organización, vista esta como una red de conversaciones.

¿Qué es el Coaching Ontológico?

Es una disciplina de reciente desarrollo y evolución, por medio de la cual el coach asiste a otra persona, el coachee, en forma ética y pragmática, para que éste alcance las metas que se propone, desafiando las maneras de hacer y de pensar manifestadas hasta ahora.

El Coaching Ontológico tiene una serie de prácticas y herramientas que sirven para facilitar el cuestionamiento de las interpretaciones actuales, en tanto ellas no nos lleven a los resultados que queremos lograr. En este sentido, la mirada ontológica desafía y supera el modelo de negociación que predomina en el mercado: el modelo de negociación de la Escuela de Harvard, dado que se hace cargo de la palanca central de la negociación y, por ende, de la productividad actual: las conversaciones.

3. La gestión por competencias

Si se considera el fenómeno de la necesidad de mejorar la productividad desde los

departamentos de RRHH, estos han venido generando propuestas para adaptarse

a las transformaciones productivas y de negocios que la globalización de mercados y el cambio tecnológico están introduciendo en todas las organizaciones.

Una de las más relevantes es la gestión por competencias, la cual implica enfocar y desarrollar en cada posición laboral la pregunta: ¿cuáles son las competencias requeridas para la persona que asuma esta posición?, o traduciendo esta pregunta, desde la proposición de Rafael Echeverría (2009): ¿qué competencias se requieren para ser productivo en esa posición desde cada uno de los términos de la ecuación de productividad antes mostrada?

En el interior de las organizaciones, la negociación como competencia está siendo cada vez más enfocada y colocada entre las más importantes para el desempeño laboral de la mayoría de las posiciones, no solo las gerenciales.

Expresados así los fundamentos para la emergencia de la negociación ontológica, el objetivo de este artículo es doble: por un lado, uno intelectual o académico:

complementar o repensar las perspectivas actuales en el tema de la negociación,

y por otro, uno muy concreto: ayudar al lector a mejorar o desarrollar las competencias necesarias para incrementar su productividad laboral.

La negociación ontológica: una perspectiva para nuestros conflictos

La negociación es un proceso conversacional por medio del cual los seres humanos “abren una puerta” para lograr lo que quieren, cuando se entiende que se necesita de otro para un fin. En ese sentido, es un espacio relacional netamente humano, aunque confluyen en él la información y el conocimiento técnico que cada negociador trae a la “mesa negociadora”.

La palabra ontología se refiere al estudio o entendimiento del ser. En referencia al fenómeno humano, las preguntas de la ontología pueden ser: ¿qué es ser “ser humano”? ¿Cómo es ser “ser humano”?

La respuesta a esta pregunta es la aportada por Rafael Echeverría (2006) en su libro Ontología del lenguaje, en el cual postula:

Entendemos que los seres humanos somos seres lingüísticos. El lenguaje es sobre otras cosas lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos. Somos seres sociales que vivimos en el lenguaje (es decir, en nuestras narrativas). No hay lugar fuera del lenguaje desde el cual podamos observar nuestra existencia.

El lenguaje es generativo. El lenguaje no solo nos permite hablar “sobre” las cosas, es decir, describirlas, sino que también nos permite hacer que ellas sucedan. Este carácter generativo del lenguaje fue propuesto por el filósofo norteamericano John R. Searle, quien sostuvo que, sin importar el idioma que hablemos, siempre ejecutamos el mismo número restringido de actos lingüísticos: los seres humanos, al hablar, hacemos afirmaciones, juicios, declaraciones, promesas, pedidos y ofertas. Son los cuatro últimos los que tienen un mayor poder de generar nuevas realidades.

Los seres humanos se crean y recrean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para otros. Cuando hablamos, modelamos el futuro. A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Pero además de intervenir en la creación de futuro, los seres humanos modelamos nuestra identidad y la del mundo en que vivimos a través del lenguaje. (Echeverría, 2006, pág. 31).

Dados estos tres postulados, la negociación ontológica se refiere al foco particular de la negociación: el centro de la propuesta pasa por comprender cómo usa y qué rol asigna el negociador al lenguaje, y dado esto poder cuestionarnos quién es o está siendo el negociador cuando negocia.

En un sentido amplio, la forma en la que se negocia es un reflejo de la manera de entender y, por tanto, de estar en el mundo. Los resultados actuales (incluyendo aquellos llamados “problemas) no son más que un emergente que se elaboran en una instancia de negociación previa.

El propósito central de esta introducción es ayudar a reflexionar sobre “cómo se fabrican los resultados actuales” de las negociaciones y demostrar que se puede transformar la manera de conseguir resultados negociando, si uno es capaz de mirar hacia adentro para modificar perspectivas y comportamientos. Desde la mirada propuesta, los resultados hasta hoy (tanto los positivos como los negativos) tienen que ver con la forma en la que se encararon los desafíos que implicó cada situación negociadora. Es posible que lo que más cueste reconocer, es que cada uno fabrica sus resultados negativos.

El proceso negociador presenta múltiples desafíos. Los resultados que se obtienen en las mesas negociadoras devienen de un sinfín de causas; centrarse sólo en las competencias del negociador implica hacer una elección: preferir la mirada hacia adentro. Esto no implica la negación de los generadores del afuera.

El enfoque propuesto implica que el negociador se proponga una transformación personal coherente con los resultados que quiera alcanzar. Es decir, a un primer nivel de profundidad, a nivel de hábitos y comportamientos negociadores, o más profundamente, a nivel de alguna perspectiva o interpretación desde la cual se entiende el mundo y la negociación en particular, que pueden estar inhibiendo la producción de resultados diferentes. Esto implica que también estaremos revisando modelos mentales: “lentes” a través de los cuales se percibe el mundo y su realidad.

La negociación ontológica propone al negociador que se focalice en el desarrollo de sus competencias negociadoras, como forma de explicar y hacerse cargo de los resultados que no está logrando.

2.2.2 Fuentes básicas de conflictos: la incomunicación y/o Intereses en oposición

Los conflictos que transitan las organizaciones en general suelen reconocer dos tipos de fuentes: los problemas de comunicación y las situaciones en las que los intereses de las partes están en oposición. Para facilitar la gestión integral del conflicto, a continuación se divide la propuesta en dos grupos de competencias que puede desarrollar el negociador:

Competencias que buscan disolver los problemas de comunicación: son aquellas que son necesarias para cualquier interacción humana, es decir que van más allá de la negociación, pero que se requieren para adecuarnos a la era de las conversaciones, plataforma desde la cual construiremos las competencias específicas de la negociación. Como muestra el gráfico, son tres competencias clave: la adaptabilidad, la subjetividad y la conversabilidad. Dado que toda conversación puede ser observada desde tres planos, dividiremos la tercera competencia en tres subcompetencias integrantes de esta: lenguaje, cuerpo y emoción.

Fuente: Elaboración propia Competencias que buscan resolver las situaciones con intereses en conflicto: Son las
Fuente: Elaboración propia Competencias que buscan resolver las situaciones con intereses en conflicto: Son las

Fuente: Elaboración propia

Competencias que buscan resolver las situaciones con intereses en conflicto: Son las competencias que podemos relacionar directamente con la resolución de cada una de las fases del proceso de negociador entre partes con intereses en conflicto. La parte derecha del gráfico muestra los nombres de las competencias por desarrollar durante las fases de dicho proceso.

Esto se puede aplicar a tres públicos: primero a los negociadores, es decir, a las personas que se pasan la mayor parte del día negociando como manera de lograr lo que quieren. En una segunda instancia, a los docentes y profesores de la negociación o de la resolución de conflictos, para repensar los proyectos que no estén produciendo los resultados esperados. Finalmente, a la comunidad internacional de coaches.

El conflicto y tus resultados En el mundo del coaching se habla de distinciones en lugar de conceptos, las distinciones tienen el propósito de intervenir en la realidad, por lo tanto si dicha distinción no tiene poder para cambiar los resultados, se podrá recrear. La distinción no habla de cómo las cosas son, sino de cómo se las observa en un tiempo determinado.

Expuesto esto se presentan tres distinciones: los dos sistemas de influencia en el resultado, el negociador y el contexto; las cuatro fases de la coordinación de acciones y los elementos de la mesa negociadora.

Desde esta perspectiva, la negociación reconoce dos espacios o sistemas de influencia sobre los resultados: el más visible es el negociador, y un segundo espacio, más oculto, es el contexto o sistema en el que la persona negocia.

En cuanto al negociador; piense usted en una fábrica que produce cierto tipo de productos. Cuando entra en la fábrica, lo primero que ve, en una mirada superficial, es gente y máquinas desarrollando tareas.

En la mayoría de los casos, repetitivas. Si observa con un nivel de profundidad mayor, verá que están siguiendo ciertas reglas y procedimientos, los cuales han sido desarrollados por gente a la que se le dio autoridad para “diseñar el juego”, es decir, los procesos. Un escalón más en la profundización de la mirada de la fábrica le lleva a las formas de pensar de estos diseñadores, a las perspectivas e interpretaciones que fundamentan el diseño actual, el que dirige las acciones de los operarios, y no otro.

Un paso más y, finalmente, si se adentra en las perspectivas y conocimientos de los diseñadores, es muy posible que encuentre con las formas comunes de pensar de ellos o con las mejores prácticas de negocios con las que otros diseñadores diseñan fábricas. Estos son los paradigmas culturales o creencias compartidas del grupo diseñador en cuestión.

Se infiere que los productos de la fábrica son un emergente de varias capas que participan en su creación: 1) comportamientos aplicados a tareas; 2) reglas y procesos; 3) maneras de pensar la empresa; y 4) finalmente, paradigmas culturales de la época.

y 4) finalmente, paradigmas culturales de la época. Veamos lo expresado en un esquema gráfico. Fuente:

Veamos lo expresado en un esquema gráfico.

finalmente, paradigmas culturales de la época. Veamos lo expresado en un esquema gráfico. Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia.

De la misma manera, los resultados que se obtienen en las negociaciones diarias, son “fabricadas” desde comportamientos y prácticas habituales, desde procedimientos que se siguen consciente o inconscientemente en cada mesa negociadora, desde la manera de pensar y entender la negociación y, finalmente, desde los paradigmas o mandatos culturales desde los que se negocia.

Todos estos elementos constituyen los componentes del sistema negociador. Como muestra la figura, el sistema tiene elementos más visibles (los comportamientos) y elementos que se viven con bajos o nulos niveles de conciencia, como las creencias y paradigmas, de los cuales es clave ocuparse, dado que “viven” en la base del sistema y por lo tanto tienen un enorme poder generativo.

Volviendo al ejemplo de la fábrica, si quisiera dejar de hacer los productos que hoy fabrica, por ejemplo, muebles de oficina, y quisieras fabricar aparatos de tecnología, entonces necesitaría hacer transformaciones en, por lo menos, tres de las cuatro capas: los comportamientos, los procesos y la manera de pensar la empresa.

Se está preparado para seguir produciendo más de lo mismo e inhibido al mismo tiempo para producir algo diferente.

Esta reflexión lleva a la pregunta: ¿está satisfecho con el tipo de resultados que está obteniendo en los distintos dominios de la vida? ¿A qué nivel hace falta hacer transformaciones para “fabricar” los resultados que quiere y hoy no está fabricando? Es necesario ahondar en esta reflexión para la transformación de “su fábrica”.

El segundo sistema que influye sobre los resultados es el contexto. Entendiendo por contexto a todos los factores externos al negociador que influyen sobre la negociación en sí misma, como por ejemplo: el estado actual de la relación entre los negociadores, los resultados de las negociaciones previas, las alternativas fuera de la mesa que maneje cada negociador, el lugar donde se realice la negociación, los valores de referencia que aporte el mercado, etcétera.

No existe ese contexto como algo “real-real”, aquí es donde se centra la mayor diferencia con otras perspectivas. El contexto, como tradicionalmente se lo conoce, es una cosa que en ocasiones hay que gestionar. Es un invento del negociador.

2.1.3 El diagnóstico del conflicto: profundidad y llaves

A los efectos de completar el diagnóstico del conflicto se presentan los Siete Postulados de la Negociación Ontológica:

1. Enfocar las conversaciones del conflicto, desde sus planos: lenguaje, emoción

y cuerpo. Todo fenómeno humano sucede en conversaciones. La negociación es

uno de ellos. La conversación es el medio desde el cual se observa, explica y opera

la existencia. Los seres humanos viven en dos tipos de conversaciones: las

públicas (las que son compartidas con otros) y las privadas (las que quedan en el pensamiento de cada uno). El enfoque propone intervenir en las conversaciones asociadas al conflicto. Dicha intervención puede hacerse desde cualquiera de sus

tres planos: el lenguaje, la emoción o el cuerpo.

2. Naturaleza primaria del conflicto: la comunicación o los intereses. Dado que la

palabra tiene un enorme poder generativo, uno de los productos de las conversaciones es que lo seres humanos generan conflictos. Aunque suele generar tensión, no es negativo; ya que se generan por dos aspectos que pertenecen a la naturaleza humana y organizacional: no siempre las personas se entienden o en ocasiones tienen intereses o deseos opuestos. A los primeros son conflictos surgidos por problemas de comunicación, y los segundos, conflictos de intereses. En ocasiones, ambos coexisten.

3. Capas organizacionales del conflicto: el asunto, la relación o la estructura

subyacente. La negociación es una de las maneras de lidiar con el conflicto en organizaciones. El conflicto se encuentra: referido a un asunto (conflicto superficial pero concreto), en la relación de las partes que tratan el asunto o en elementos estructurales que, aunque más ocultos, generan las condiciones o el contexto de dicha relación (reglas explícitas e implícitas, procesos, creencias organizacionales, etc.). Intervenir en niveles más profundos evita reiterar conflictos.

4. Elementos lingüísticos clave para distinguir el conflicto: hechos y opiniones.

Las conversaciones (públicas o privadas) sobre el conflicto, están compuestas principalmente por dos de los diez actos lingüísticos que distinguimos 2 : los hechos y los juicios u opiniones. Si se acuerda en los hechos (vía observación directa o evidencias), el conflicto se suele centrar en las interpretaciones. Los juicios o interpretaciones pertenecen a la forma particular en la que cada negociador valora o juzga los espacios de facticidad (lo que no podemos cambiar) y posibilidad (lo que podemos cambiar) del conflicto.

2 Los Actos Lingüísticos están compuestos por seis universales: juicios, afirmaciones de hechos, ofertas, pedidos, promesas y declaraciones, y por cuatro que nos permitimos agregar, dada su relevancia en los conflictos: quejas, reclamos, expectativas y el pedido de disculpa.

5. Las 3 llaves de ingreso: disparidad, escasez o ambigüedad. Si se observan las

causas típicas por las que se inicia un conflicto, aparecen alguno de estos juicios

desalineados: desacuerdo o disparidad de opinión (“Usted no tiene razón, yo la tengo”), percepción de escasez de un recurso (“no alcanza para ambos”) o ambigüedad en los derechos de decisión (“Usted no tiene derecho, yo u otro lo tiene”).

6. La pretensión de objetividad suele amplificar el conflicto. Todo negociador no

ve cómo las cosas son, sino cómo sus “anteojos subjetivos” se lo muestran. Así, el conflicto surge naturalmente del encuentro entre subjetividades. La objetividad suele incrementar innecesariamente el conflicto, ya que la pretensión de poseer la razón sobre el acontecer, implica negar la mirada del otro, y ello promueve la confrontación.

7. La llave de salida: usar herramientas correlacionadas con la naturaleza del

conflicto. Desde esta mirada, negociar efectivamente implica incorporar el know how para: (a) percatarse de los fenómenos subjetivos que generan el conflicto y (b) saber aplicar herramientas conversacionales que gestionen dichas subjetividades, tanto en el arte de evitar problemas de comunicación como en la ciencia de la resolución de intereses en oposición en las cuatro fases del proceso negociador: la preparación, la coopetición, la ejecución del acuerdo y la

evaluación.

2.1.4 Formas posibles de salir o resolver el conflicto

El conflicto pertenece a la naturaleza de las interacciones humanas. Las sociedades han enfrentado el conflicto de diversas maneras: por medio de la violencia, a través de la institución de la justicia o por medio de instancias negociadas.

En gran medida la sociedad muestra su cara menos virtuosa cuando resuelve sus conflictos por medio de la imposición de la violencia. La justicia suele ser una solución intermedia, ya que muchos conflictos no requieren un ganador y un perdedor (resultado básico que suele generar la justicia), sino un acuerdo superador para las partes. En oposición, un síntoma que muestra una sociedad desarrollada, se puede observar cuando los actores de la misma resuelven sus conflictos por medio de mesas negociadoras.

2.2 Unidad 2: La salida negociada en una mesa negociadora

2.2.1 La salida negociada en una mesa negociadora

Toda negociación sucede en medio de un proceso en el cual dos o más seres humanos se abren a la posibilidad de coordinar acciones en el futuro. Llamaremos a dicha coordinación el proceso negociador. Dicho proceso tiene, como se puede ver en la figura, cuatro fases: la preparación, la negociación propiamente dicha, la ejecución de lo acordado y la evaluación del proceso en su conjunto.

de lo acordado y la evaluación del proceso en su conjunto. Fuente: Elaboración propia Cada etapa

Fuente: Elaboración propia

Cada etapa de este proceso va a requerir de múltiples actividades y negociaciones.

La mesa negociadora Esta expresión no hace referencia a una mesa de existencia necesariamente física. El concepto es solo una analogía útil para agrupar una serie de elementos que se exponen a continuación. La mesa negociadora está compuesta por elementos, algunos primarios (constitutivos) y otros secundarios (que le dan forma):

2.2.2 Elementos primarios y secundarios

Elementos primarios

1) Las partes. Dos partes (como mínimo) presentes en la conversación. Cada parte tiene un conjunto de intereses insatisfechos (explícitos o implícitos, propios o delegados), de los cuales son “clientes”, y respecto de los cuales ven a sus contrapartes como posibles “proveedores” para su satisfacción.

2) Un conflicto. Los temas o intereses por negociar se perciben de distinta manera. Algunos de ellos, como intereses contrapuestos (lo cual es necesario para que haya negociación). Además, innecesariamente puede presentarse otro tipo de conflicto en la mesa: los conflictos personales entre las partes.

3) Percepción de poder. Cada parte percibe un cierto margen de maniobra o poder para influenciar el proceso o el resultado (si una de las partes juzgara que no tiene poder, entonces no habría negociación). Por ejemplo, si un jefe le pide a uno de sus colaboradores que trabaje el siguiente sábado, y este cree que no es posible decirle que no, entonces el empleado no se percibe con poder y, por lo tanto, no habrá negociación.

4) El contexto. “Todo texto (decir de los negociadores) tomará sentido en la mesa según el contexto desde el cual sea escuchado”. En el momento de la mesa, los negociadores (las partes) están siendo influenciados por una serie de factores o elementos (no todos relevantes todo el tiempo) desde los cuales interpretan los textos (las conversaciones) que escuchan.

Elementos secundarios

5) La frecuencia de negociación. Esta puede ser: sistemática (diaria, semanal, trimestral, etcétera) o puntual (por única vez). Este elemento influirá probablemente en el valor que las partes le den a la relación y en el oportunismo del comportamiento.

6) Terceras mesas clave. Las que tienen abiertas con los delegantes (en la mayoría de los casos, los jefes de los negociadores) y con la mejor alternativa que cada parte tiene para resolver su interés fuera de esta mesa (también conocida como MAAN o plan B).

7) Complejidad de resolución. El juicio que tenga cada parte, respecto del grado de dificultad de la resolución de la mesa. Este puede ser ordinario (puede no requerir preparación) o desafiante (requiere preparación y hasta asistencia externa).

Dado que a toda mesa negociadora llegan al menos dos negociadores con sus intereses insatisfechos, en cada mesa encontraremos dos coordinaciones: cada

negociador siendo cliente de su necesidad o interés, y proveedor de la necesidad

o interés del otro negociador. Es por esto que decimos que en cada mesa

negociadora hay dos clientes y dos proveedores. Por ejemplo, en una relación padre-hijo o maestro-aprendiz, cada uno es cliente de su necesidad y proveedor de la necesidad del otro. Este concepto es clave en términos de la gestión del poder en la mesa, dado que si no logra pararse como proveedor de la necesidad de su contraparte, difícilmente adquiera poder en la mesa. Dicho de otra manera, no va sólo como cliente de su propia necesidad a la mesa.

A partir de los conceptos presentados y de las coordinaciones cliente- proveedor

queda a criterio del negociador plantearse un cambio de fábrica para lograr resultados más eficientes.

2.2.3 Para qué enfocar la mesa desde la negociación ontológica

Dentro de la filosofía uno de los temas que más ha diferenciado o distinguido a los filósofos es el concepto de la existencia o no de la verdad. Por un lado los metafísicos, quienes creen férreamente en ella, y, por otro, los que consideran a

la verdad como una construcción interpretativa de quien la expresa con distintos

fines, desde los más nobles hasta los más manipuladores.

La Negociación Ontológica se juega en un terreno delimitado por tres elecciones respecto de cómo entender el mundo: la interpretación es central, la transformación del ser es posible y el sistema puede inhibir los cambios. La primera, tiene que ver con dos valores: el respeto por el otro como un legítimo observador diferente de la realidad, y la humildad de reconocer que no se tiene la verdad absoluta en los asuntos.

Negociar desde este lugar abre un espacio muy diferente para la práctica de la negociación y para la construcción de relaciones. La interpretación no busca confrontar con la verdad, porque la valida como una posibilidad que una persona cualquiera tiene el derecho a elegir, en el mar de elecciones posibles del ser humano.

En cuanto a la discusión la segunda elección, un negociador que describe un aspecto de su personalidad diciendo: “Yo soy de los que hablan todo el tiempo”. ¿Esta manera de observarse es inmutable? ¿Esta es su personalidad? Si ese comportamiento o tendencia no le está “fabricando” el tipo de resultados que necesita, ¿el lenguaje que está usando para referirse a él mismo es inocuo? ¿Tiene alguna consecuencia sobre las posibilidades de transformación de su fábrica actual?

¿Qué pasaría si el negociador se dijera a sí mismo: “Aún no estoy pudiendo escuchar todo lo que quisiera en mis mesas negociadoras”? ¿Usar los verbos ser o estar es solo una diferencia semántica o implica dos observadores diferentes de la realidad? La temporalidad que agrega la palabra aún versus lo estático de la palabra soy, ¿configuran la posibilidad de cambio que cada negociador ve para sí mismo? ¿Es posible que estén expresándose desde dos estructuras filosóficas diferentes?

Los seres humanos son seres lingüísticos, el lenguaje es generativo; por lo tanto el lenguaje es tanto una de las maneras de expresión del ser actual como una palanca para su transformación. Del segundo principio propuesto por Echeverría (2006) se desprende la segunda elección respecto de cómo la negociación ontológica comprende al ser humano: El hombre no sólo actúa de acuerdo a cómo es; y lo que hace. También es de acuerdo a cómo actúa. El lenguaje es uno de los grandes estructuradores de lo que hace el hombre y cómo se define, debido al poder generativo que tiene en el ser. Por tanto, desde la mirada ontológica se podrán reemplazar los aspectos de la fábrica que se quieran modificar, basta con cambiar el verbo ser por el verbo estar y agregar indicadores de temporalidad, como: todavía, aún, por ahora, hasta el momento. Todo esto con el objetivo de agregarle movimiento al ser (estar). De esta forma, la cintura negociadora (el estar) se irá flexibilizando.

Santo Tomás de Aquino (1225-1274) ya propuso que lo que el hombre hace es un reflejo (o consecuencia) de quién es (Touron, 1975 p. 179) Esto implica que los resultados obtenidos tienen que ver con qué se ha hecho y esto con quién ha ejecutado estas acciones (la causalidad tomista). Esta mirada luego es complementada por los filósofos del lenguaje y por el pensamiento sistémico que propone que “algo puede ser su propia causa” (es decir, una lógica circular). Así, el Coaching Ontológico centra su poder como interpretación, adhiriendo a la circularidad del ser, es decir que somos también de acuerdo a cómo actuamos.

Fuente: Elaboración propia Si se modifican las acciones, la persona puede devenir en un negociador
Fuente: Elaboración propia Si se modifican las acciones, la persona puede devenir en un negociador

Fuente: Elaboración propia

Si se modifican las acciones, la persona puede devenir en un negociador diferente. Esta dimensión transformadora es la parte más importante y posibilita la creación de nuevos negociadores.

Es común que la persona reconozca aspectos que han permanecido inmóviles, no obstante desde el punto de vista filosófico, el ser humano es posibilidad de construcción o de reconstrucción, y desde esta óptica subyacente se puede modificar la “fábrica”.

De lo expresado, los aspectos filosóficos o las creencias (tercera y cuarta capa de la fábrica) tienen un impacto muy fuerte en los espacios que se abren y se cierran en la mesa negociadora. Es decir, configuran el espacio de lo que es o no posible en ella. Desde esta perspectiva, se toman como sinónimos negociador y observador, dado que siempre que se refiera al negociador, se comprende que es una persona que observa la realidad desde su particular perspectiva. Peter Senge los llamó modelos mentales y los definió como aquellos supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestra forma de observar el mundo y, por lo tanto, sobre nuestra manera de actuar en él” (Sengue, 2011, https://goo.gl/XEyZE2)

El negociador que se crea dueño de “la verdad” y al mismo tiempo invalide la interpretación o la verdad del otro estará perfectamente preparado para

incrementar innecesariamente los conflictos de intereses, constitutivos de la mesa negociadora y de los conflictos relacionales.

La tercera elección que sostiene la negociación ontológica se refiere al rol de los sistemas de influencia. La acción del negociador se basa en su fábrica y en la estructura del sistema en el que opera (contexto). Los cambios que quiera introducir se van a sostener con mayor facilidad si ambos sistemas han cambiado y están alineados con la dirección del cambio propuesto. De lo contrario, la influencia de ambos sistemas tenderá a disolver el cambio inicial.

En general el ser humano, en el recorrido de los tiempos, no ha aprendido aún a valorar las diferencias o a poder convivir con las elecciones divergentes que otros hacen. Asimismo, se invalidan los unos a los otros, se cruzan líneas éticas, como la tolerancia, el respeto y otra mucho más graves, como la vida misma. La propuesta ontológica traza un puente para reunir estos dos mundos: el mundo de la verdad y el mundo de la interpretación. La humanidad y la subsistencia del planeta necesitan que estos dos diferentes observadores de la realidad (negociadores) encuentren maneras de conversar, de coordinar y, por tanto, de respetarse.

2.2.4 La productividad del aprendiz: invitación final

Desde la interpretación del Coaching Ontológico, lo que la persona es se constituye en las conversaciones históricas acerca de su propio ser, y estas conversaciones se sostienen en el presente, incluyendo las narrativas culturales en las cuales cada uno está inserto sin tener muchas veces conciencia de ello. La lectura es la clave para tomar conciencia de estas conversaciones y narrativas y rediseñarlas, si fuera el caso.

Dentro de cada conversación abierta al análisis se encontrarán opiniones (perspectivas flexibles sobre un tema), prejuicios (pareceres vividos como realidades que aparecen como inamovibles) e inquietudes (intereses que atender).

Para efectivizar sus prácticas como negociador debería, antes de comenzar el diálogo, identificar qué opiniones, prejuicios e intereses tiene sobre el tema, de modo que pueda suspenderlos, para escuchar con mayor libertad lo que le propone su contraparte. Luego podrá coincidir o no, responder e intervenir con la resolución del conflicto.

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Referencias

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