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HBR.ORG DE JUNIO DE el año 2015 REIMPRIMIRREIMPRIMIR R1506GR1506G Un mejor Mapa manera de estrategia
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DE JUNIO DE el año 2015

REIMPRIMIRREIMPRIMIR R1506GR1506G

Un mejor Mapa manera de estrategia de marca

por Niraj Dawar y Charan K. Bagga

Este documento está autorizado para su uso sólo en Hernan Palacios 2017 Direcci? N Comercial (Trim 2Q) curso en Ponti fi cia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile), a partir de junio de 2017 a diciembre

2017.

NirajNiraj DawarDawar eses unun profesorprofesor dede marketing en la Ivey Business School, en Londres, Ontario.
NirajNiraj DawarDawar eses unun profesorprofesor dede
marketing en la Ivey Business
School, en Londres, Ontario. Él es
el autor de
Inclinación: cambiar su estrategia de
productos a los clientes
CharanCharan K.K. Bagga,Bagga, unun candidatocandidato
doctoral en la Ivey Business
School, será un profesor asistente
visitante en la Escuela Freeman of
Business de Tulane, a partir de
julio de 2015.
(Harvard Business Review Press,
2013).
Una mejor
manera de
Mapa
estrategia de marca
por Niraj Dawar y Charan
K. Bagga
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2017.
PLAMEN PETKOV

Una mejor manera de mapa de estrategia MARCA

Los vendedores siempre han tenido que hacer malabares con dos objetivos aparentemente contradictorios: la toma de sus marcas distintivas y haciéndolos central en su categoría.

marcas centrales, tales como Coca-Cola en los refrescos y McDonald en

comida rápida, son aquellos que son represen- más repre- de su tipo. Ellos

son los primeros que vienen a la mente, y sirven como puntos de referencia

para la comparación. Estas marcas dan forma a la dinámica de categoría,

incluyendo preferencias de los consumidores, los precios y el ritmo y la

dirección de la innovación. marcas distintivas, tales como Tesla en coches y

Dos Equis en la cerveza, se destacan entre la multitud y evitar la

competencia directa con las marcas centrales ampliamente populares.

Encontrar el justo equilibrio entre la centralidad y el carácter distintivo es

crítica, porque las opciones de una empresa influyen no sólo cómo la marca

será percibida, pero cuánto de él será vendido ya qué precio y, en última

instancia, la rentabilidad será. Y, sin embargo, los vendedores han carecido de

las herramientas necesarias para conseguir este equilibrio. Tradicionalmente,

las empresas han analizado posicionamiento de la marca y el negocio

DESEMPEÑO por separado: Para localizar lagunas en el mercado y evaluar

cómo las personas se sienten acerca de sus marcas, los vendedores han

utilizado mapas de posicionamiento perceptual, que normalmente, un

representan la percepción de marcas o productos de los consumidores en la

oposición dimensiones, como el presupuesto en comparación con prima o

picante frente suave. Para evaluar Formance per-, han utilizado un conjunto

diferente de herramientas estratégicas que se asignan o marcas medida sobre

los baremos como la cuota de mercado, tasa de crecimiento y rentabilidad.

Posicionamiento y Rendimiento

Creación de un CD de mapas de una categoría de marca es un proceso lineal

hacia delante, pero mucha mano de obra. Una empresa co- mienza mediante

la identificación del mercado geográfico de interés (todo un país, una región,

una sola ciudad) y los segmentos al cliente central a encuestar. Como

veremos, la posición de una marca en el mapa puede variar

considerablemente en función de esas variables. Entonces, la empresa lleva a

cabo una encuesta para recoger datos sobre percepciones de los

consumidores de centralidad y el carácter distintivo (puntuación en una escala

0-10) de la marca. Estos datos se obtiene únicas coordenadas de la posición

de cada marca en una matriz de 2x2. El mapa también captura el desempeño

del mercado: la “burbuja” para cada marca es de tamaño proporcional a su

volumen de ventas de unidades, precio, u otra métrica. (Véase el ex HiBit “La

centralidad-distintivo mapa.”)

Al centrarse en la centralidad y dimensiones distinctiveness- que, a diferencia carac- terísticas de productos estrecho, se aplican a las marcas en todas las categorías NEI-empre- puede hacer comparaciones a través de categorías y zonas geográficas. Cuando cae una marca en el mapa tiene implicaciones para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. Los vendedores también pueden hacer importantes Las valoraciones estratégica tales como “Este mercado es más llena de marcas distintivas que aquél.”

En este artículo, se presenta un nuevo enfoque llamado el mapa

centralidad-distintivo (CD), que a nuestro entender es la primera herramienta

que permite a las empresas conectar directamente la posición de una marca en

un mapa perceptual con los resultados del negocio tales como ventas y precios.

Con la herramienta, los administradores pueden determinar una posición de

mercado deseada, realizar la asignación de recursos y las decisiones de

estrategia de marca, rendimiento en la pista frente a competidores con el

tiempo, y evaluar la estrategia sobre la base de los resultados. En el proceso, se

darán cuenta de que dad central y del carácter distintivo no tienen por qué ser

objetivos contradictorios; las empresas pueden optar por seguir tanto-y

beneficiar sustancialmente.

Dos estudios de caso

Considere mapas de CD para las categorías de dos marcas, los coches y la cerveza en el mercado estadounidense. (Véase el recuadro “CD Maps para coches y cerveza.”) Marcas en tanto se distribuyen ampliamente, mostrando que es posible competir con eficacia en una amplia gama de posiciones de equilibrio, sorprendentemente, con marcas que no son ni central ni distintivo. Veamos cada cuadrante de los mapas en detalle.

aspiracionalaspiracional marcas-aquellosmarcas-aquellos queque caencaen enen elel cuadrantecuadrante superiorsuperior derecho, presentan una gran diferencia, pero también tienen un gran atractivo. Para los coches, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas de unidades y contiene marcas poderosas como Mercedes y BMW.

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COPYRIGHT © 2015 Harvard Business School Publishing Corporation. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

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Idea en breve

Idea en breve

EL PROBLEMA

Las empresas han utilizado durante mucho tiempo mapas

perceptuales para entender cómo los consumidores se sienten

acerca de sus marcas en relación con los competidores y para

desarrollar posiciones de marca. Pero su valor comercial es

limitada porque no pueden vincular la posición de una marca a las

métricas de rendimiento de mercado. Otras herramientas de

marketing miden marcas en varas de medir, como la cuota de

mercado, tasa de crecimiento y rentabilidad, pero no toman en

cuenta las percepciones del consumidor.

LA SOLUCIÓN

El CD de mapas vincula la percepción y el rendimiento de una

manera nueva. Se muestra la posición relativa de marca en el

mercado de acuerdo con la percepción de ‘centralidad’ (el grado

de representatividad es una marca de su categoría) y ‘distintivo’

(lo bien que se distingue de otras marcas). También captura el

rendimiento financiero a lo largo de una métrica determinada,

como el volumen de ventas o el precio.

LAS IMPLICACIONES

Con la herramienta, los vendedores pueden determinar la posición

actual y el deseado de una marca, predecir su rendimiento de

mercado, e idear y realizar un seguimiento de la estrategia de

marketing y ejecución. En profundidad ejemplos de los mercados

de automóviles y cerveza demuestran el valor de esta herramienta

para los gestores de marcas en cualquier categoría.

Para la cerveza, este cuadrante representa la parte del león de las ventas (62%) e incluye fuertes ERS perform- tales como Heineken y Sam Adams. Estas marcas de alto carácter distintivo tienden a tener precios más altos que las marcas que baja puntuación en esta dimensión.

Marcas que tienen un gran atractivo, pero baja caída tividad distinción en el cuadrante inferior derecho. Estas

corrientecorriente principalprincipal marcasmarcas tiendentienden aa serser loslos primerosprimeros queque vienenvienen aa lala mentemente

cuando piensan los consumidores de la categoría. Su falta de carácter distintivo

reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y más a menudo

elegido por los consumidores. Para los coches, las principales marcas como

Ford y Chevrolet cuenta con más del 44% de las ventas; para la cerveza, las

marcas populares como Miller y Busch entregan el 19% de las ventas.

PeriféricoPeriférico marcasmarcas tienentienen pocopoco parapara distinguirlos.distinguirlos. EsEs pocopoco probableprobable queque seasea

la parte superior de la mente o la primera opción para la mayoría de los

consumidores. Ejemplos en el cuadrante inferior izquierdo incluyen Kia y

Mitsubishi para los coches y Old Milwaukee para la cerveza. A pesar de sus

bajos precios y la falta de carácter distintivo, muchas marcas periféricas tienen

éxito con claridad en esta posición aparentemente ive unattract-; que

representan el 24% de las ventas de automóviles y el 15% de las ventas de

cerveza.

EnEn elel cuadrantecuadrante superiorsuperior izquierdoizquierdo sonson pocopoco convencionalconvencional

-marcas que tienen características únicas que distinguirlas de los productos

tradicionales de la cate- goría. Piense en Tesla, Mini, y el coche inteligente,

cada uno de los cuales se aparta de alguna manera desde el punto de vista

estándar de un “coche”. Entre cervezas, Dos Equis y Stella son tanto no

convencional en el mercado estadounidense. La baja participación en las

ventas de marcas en este cuadrante (aproximadamente 2% a 4%) indica,

como era de esperar, que esta es una estrategia de nicho.

Ahora vamos a considerar cómo la centralidad y la vidad distinción

afectan el rendimiento del negocio en el volumen dos parámetros clave-venta

y el precio en las categorías que hemos estudiado.

ElEl volumenvolumen dede ventas.ventas. TantoTanto enen elel mercadomercado dede automóvilesautomóviles yy cerveza,cerveza,

mayor es una marca puntuaciones de centralidad, mayor es su volumen de

ventas. Toyota, la marca de coches con el marcador de alto est en esta dimensión

en nuestro estudio, es el único que ha vendido más de un millón de vehículos de

pasajeros en los Estados Unidos en 2014. Budweiser, la mayor parte

EL MAPA CENTRALIDAD-DIFERENCIACIÓN

El CD de mapas une las percepciones de los consumidores sobre las marcas con su rendimiento empresarial. Las marcas están posicionadas en los cuadrantes de acuerdo a cómo los clientes a anotaranotaranotar enenen dosdosdos dimensionesdimensionesdimensiones universales:universales:universales: centralidadcentralidadcentralidad ((( elelel gradogradogrado dedede representatividadrepresentatividadrepresentatividad dedede lalala categoríacategoríacategoría quequeque sean)sean)sean) yyy distintivodistintivodistintivo ((( elelel gradogradogrado enenen elelel quequeque sesese destacandestacandestacan dedede losloslos demásdemásdemás enenen lalala categoría).categoría).categoría). LasLasLas burbujas están dimensionados de acuerdo con el desempeño de marca en una métrica financiera, tales como el volumen de ventas o el precio. Cada cuadrante tiene implicaciones estratégicas para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. La distribución de las marcas en el mapa ofrece información sobre las oportunidades de competencia y amenazas.

POCO CONVENCIONAL aspiracional PERIFÉRICO CORRIENTE PRINCIPAL DIFERENCIA
POCO CONVENCIONAL
aspiracional
PERIFÉRICO
CORRIENTE PRINCIPAL
DIFERENCIA

CENTRALIDAD

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DIFERENCIA

Una mejor manera de mapa de estrategia MARCA

Mapas de CD para coches y cerveza

Mapas de CD para coches y cerveza

Para crear estos mapas, encuestamos a los adultos en los EE.UU. acerca de sus percepciones de 30 marcas de automóviles y 23 marcas de cerveza, pidiéndolespidiéndolespidiéndolespidiéndoles quequequeque clasificaranclasificaranclasificaranclasificaran laslaslaslas marcas,marcas,marcas,marcas, enenenen unaunaunauna escalaescalaescalaescala dededede 0-10,0-10,0-10,0-10, enenenen centralidadcentralidadcentralidadcentralidad yyyy diferencia.diferencia.diferencia.diferencia.

PORPOR LOSLOS NÚMEROSNÚMEROS AA medidamedida queque estosestos mapasmapas muestranmuestran CD,CD, elel volumenvolumen dede ventasventas tiendetiende aa

aumentar con la centralidad, y los precios tienden a caer. La marca más distintiva es el más bajo es el

volumen de ventas y mayor será el precio.

Coches (volumen de ventas)

             
       
        Porsche    

Porsche

   

Mercedes

BMW

BMW
         
             
   

Jaguar

Jaguar
         
Lexus

Lexus

   

Tesla

Tesla

Mini

 
 
 
 
 
     

Volvo

Volvo
      Volvo Cadillac Audi VW    

Cadillac Audi

VW

   

Inteligente

Inteligente Fíat Infiniti Toyota

Fíat

Infiniti

Infiniti

Toyota

   

Lincoln

Subaru

    Lincoln Subaru Acura Chrysler Chevy Honda  

Acura

Acura Chrysler

Chrysler

Chevy

Honda

    Lincoln Subaru Acura Chrysler Chevy Honda  
    Lincoln Subaru Acura Chrysler Chevy Honda  
    Lincoln Subaru Acura Chrysler Chevy Honda  
 

Vástago

Vástago Mazda Nissan Vado  

Mazda

Vástago Mazda Nissan Vado  
Vástago Mazda Nissan Vado  
Vástago Mazda Nissan Vado  
Vástago Mazda Nissan Vado  
Vástago Mazda Nissan Vado  
Vástago Mazda Nissan Vado  

Nissan

Vado

 
   

Mitsubishi

Mitsubishi
Hyundai
Hyundai

Hyundai

Buick

dodge

     
   

Kia

         

CENTRALIDAD

CARS (precio)

         

Porsche

   
         
          BMW
          BMW
          BMW

BMW

       

Jaguar

        Jaguar   Mercedes  
 

Mercedes

 
 

Tesla

Tesla
  Tesla Mini Volvo Audi Lexus    

Mini

Volvo

Audi

Audi
Lexus
Lexus

Lexus

   
 

Inteligente

  Inteligente Fíat Infiniti Cadillac VW Chevy Toyota

Fíat

Infiniti

Infiniti
  Inteligente Fíat Infiniti Cadillac VW Chevy Toyota
  Inteligente Fíat Infiniti Cadillac VW Chevy Toyota

Cadillac

VW Chevy

  Inteligente Fíat Infiniti Cadillac VW Chevy Toyota

Toyota

       

Lincoln

        Lincoln Acura Honda  
Acura

Acura

Honda

        Lincoln Acura Honda  
        Lincoln Acura Honda  
 
 

Vástago

  Vástago   Subaru Mazda Chrysler Nissan Vado  
 

Subaru

Mazda

  Vástago   Subaru Mazda Chrysler Nissan Vado  
  Vástago   Subaru Mazda Chrysler Nissan Vado  
  Vástago   Subaru Mazda Chrysler Nissan Vado  

Chrysler

Chrysler
Chrysler
Chrysler

Nissan

Vado

 
   

Mitsubishi

 
    Mitsubishi   Hyundai Buick dodge      
Hyundai
Hyundai

Hyundai

Buick

dodge

     
     

Kia

      Kia          
         

Las marcas están en el nivel primario. COCHES pasajero solamente.

APILARAPILAR MuchasMuchas marcasmarcas tienentienen éxitoéxito porpor serser aa lala vezvez centralcentral yy distintivodistintivo (BMW(BMW yy Guinness,Guinness, porpor ejemplo),ejemplo), mientrasmientras queque otrosotros compiten por no ser ni (Kia y Old Milwaukee). Las empresas pueden utilizar un CD de mapas para identificar las oportunidades de posicionamiento y amenazas inesperadas.

BEER (precio) Guinness BEER (VOLUME VENTAS) Guinness Samuel Adams Samuel Adams Heineken Heineken Dos equis
BEER (precio)
Guinness
BEER (VOLUME VENTAS)
Guinness
Samuel Adams
Samuel Adams
Heineken
Heineken
Dos equis
Luna azul
Budweiser
Luna azul
Budweiser
Corona
Stella
Dos equis
Corona
Michelob
Stella
Yuengling
Michelob
Coors
Coors
Yuengling
Newcastle
Newcastle
Rolling rock
Sierra Nevada
Miller
Tecate
Rolling rock
Miller
Tecate
Modelo
Sierra Nevada
Modelo
Busch
Natural
Natural
Busch
Pabst
Pabst
Nevera
Nevera
Mejor de Milwaukee
antiguo Milwaukee
Mejor de
Milwaukee
Antiguo Milwaukee
DIFERENCIA

CENTRALIDAD

marca el centro de la cerveza, también tuvieron las mayores ventas en volumen de

UME en su categoría, se capturaron casi el 30% de la

mercado de la cerveza de Estados Unidos.

El impacto de impulsar la centralidad incluso un poco es dramática:

Nuestro análisis de regresión sugiere que una

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aumento de un punto (en la escala de 0-10) corresponde a mayores ventas de

alrededor de 200.000 coches al año, en promedio, para una determinada marca

y un aumento del volumen de ventas de una marca de cerveza en un promedio

de 10,3 millones de barriles por año. Estos son números teóricos, por supuesto,

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producido por el modelado matemático de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectadas por muchos factores, y para muchas empresas, cambiando de posición en un punto requerirían un compromiso abrumador de I + D, marketing, y otros recursos. Sin embargo, el men- saje es clara y la oportunidad muy atractiva. De hecho, el aumento de centralidad es un objetivo estratégico clave para el altamente distintivo, caro Tesla, completamente eléctrico.

Por el contrario, el aumento de carácter distintivo es ciados ciación con un volumen de ventas más bajas para coches y cerveza, aunque el efecto es menos dramático. Nuestro análisis sugiere que aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas anuales en cerca de

144.000 unidades para la marca del coche y alrededor de 8 millones de barriles para una

marca de cerveza.

Precio.Precio. SiSi loslos resultadosresultados superioressuperiores alal caráctercarácter distintivodistintivo enen menoresmenores

ventas, ¿por qué tantas marcas apuntan a los cuadrantes de mayor carácter

distintivo lleno de gente? (En conjunto, estos representan más del 65% del

volumen de ventas de cerveza, a pesar de ser rendimientos más centrales

mayor volumen de ventas.) La respuesta está en los precios más altos que las

marcas más distintivas pueden cobrar.

Porsche, la marca de coches más distintivo de nuestra encuesta, tuvo el

mayor precio de venta medio de base. La marca de cerveza más distintivo,

Guinness, también tuvo el mayor precio de venta. Para los coches, un aumento

de un punto en el carácter distintivo se asocia con un aumento menor precio de

$ 12,900, por término medio, por unidad. Para la cerveza, un aumento de un

punto se traduce en un aumento del precio de venta de alrededor de $ 2.59 para

un paquete de 12.

Centralidad, por el contrario, tiende a estar negativamente relacionada con

los precios en ambas categorías, aunque la reducción no fue estadísticamente

significativa para los coches. Un aumento de un punto en la centralidad de la

categoría de cerveza se asoció con una reducción en el precio de venta de

alrededor de $ 1.10 para un paquete de 12.

Implicaciones estratégicas

La posición de una marca en el mapa puede variar dramáticamente camente

dependiendo del segmento de clientes, región, o de otros factores. En

nuestra encuesta nacional de automóviles, por ejemplo, la marca Subaru se

considera ni central ni distintivo; Sin embargo, un estudio de los con-

sumidores en el noreste haría posición más probable de Subaru en el

cuadrante de aspiraciones. Del mismo modo, los consumidores de más edad

probablemente percibir la marca Cadillac como una aspiración, mientras que

los consumidores más jóvenes más probable es que darían una posición

periférica.

Independientemente de donde cae una marca en el mapa, su posición

debe reflejar la estrategia de una empresa y ser

coherente con su modelo de negocio. Veamos ahora las implicaciones estratégicas para cada cuadrante.

Aspiracional.Aspiracional. DebidoDebido aa queque sese aspiraaspira marcasmarcas sonson aa lala vezvez centralcentral yy distintivo, las empresas pueden tomar ven- taja de grandes volúmenes de ventas y precios de prima. Estas marcas de confianza están bien posicionados para lanzar innovaciones que redefinen la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo coches híbridos en el mer- cado y se convirtió en el jugador dominante, allanando el camino para muchas otras marcas. Los experimentos con la tecnología de células de combustible de Daimler (empresa matriz de Mercedes-Benz) y Toyota están destinados a iniciar la próxima revolución en la categoría de coches.

La clave para las marcas que se aspira es hacer que sus rasgos distintivos suficiente corriente para ser ampliamente atractivo sin convertirse en Mill Run-of-the-. Deben defender su posición en contra de Lengers fíos que vienen en ellos de la corriente principal y los cuadrantes no convencionales.

marcas aspiracionales deben defenderse de rivales de la corriente principal y los cuadrantes no convencionales.

CorrienteCorriente principal.principal. laslas principalesprincipales marcasmarcas construyenconstruyen susu posiciónposición central a través de una cuidadosa ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con (o incluso de forma) y los gustos populares a través de grandes campañas de publicidad para hacer la marca sinónimo de la categoría. Su posición estratégica exige mayordomía de aversión al riesgo de la marca; se evitan las cuestiones. Pero debido a su peso, que pueden dar forma a los mercados y preferencias de los consumidores más hábilmente que las marcas en los otros cuadrantes pueden. Coca-Cola, por ejemplo, cambio reconocidas de los consumidores de bebidas con menos azúcar y menos gaseosas y con éxito llevó a la migración de mercado por primera vez con sus marcas de dieta y luego con su marca de agua Dasani.

El desafío competitivo primaria a mante- marcas corriente proviene de los productos convencionales periféricos y ONU que podrían convertirse en el centro como los gustos del consumidor cambian. Tome aspiradoras. Roomba de iRobot vende más de un millón de unidades

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Una mejor manera de mapa de estrategia MARCA

Una mejor manera de mapa de estrategia MARCA no muy lejos de su marca hermana, Kia,

no muy lejos de su marca hermana, Kia, y segundo nivel marcas japonesas como Mazda. Por último, las marcas periféricas son más propensos que las marcas en los otros cuadrantes de salir del mercado (Pontiac y Saturno son ejemplos), pero sus modelos de negocio de bajo costo pueden ser diseñados para fortalecer su posición competitiva relativamente ONU-. RC Cola, por ejem- plo, ha sobrevivido en su categoría durante casi un siglo.

marcasmarcas nono convencionales.convencionales. MarcasMarcas enen

este cuadrante son jugadores de nicho. Sus modelos de negocio deben ser de- firmaron para la rentabilidad a bajo volumen, como las de Mini y Dos Equis son, o de su posición en el cuadrante debe ser un trampolín para una mayor centralidad. Los esfuerzos para llegar a ser más central puede incluir la realización de las características únicas de la marca más convencional (como Tesla está haciendo, por ejemplo, mediante la promoción de políticas que favorecen los coches eléctricos) o la adición de características convencionales (Stella cerveza ya está disponible de barril, así como en botellas). Una estrategia razonable para Tesla y Stella sería migrar

anualmente, y aspiradoras robóticas reivindicación 15% de la mar- ket.

Estos productos no convencionales representan ahora una amenaza

legítima a los titulares de corriente.

Periférico.Periférico. EstasEstas marcasmarcas tiendentienden aa seguirseguir unauna estrategiaestrategia dede “yo“yo también”. Ellos ofrecen beneficios similares a los de las marcas más centrales; los consumidores suelen comprar como sustitutos, generalmente porque se sienten atraídos por los precios más bajos o tienen el compromiso mínimo con la categoría. marcas periféricas, en promedio, tire ni en el volumen de las marcas más centrales ni el incremento de precio de las marcas más distintivas. Sin embargo, esto puede ser una posición viable para las marcas con modelos de negocio que requieren de marketing e innovación bajos costos-como reproductores genéricos o de marca privada en las industrias farmacéutica y de alimentos.

marcas periféricas pueden intentar cambiar su sitioning po- mediante la adición de rasgos distintivos o campañas publicitarias ing launch-, pero esto es una batalla cuesta arriba y costoso. Durante la última década, por ejemplo, Hyundai ha introducido más garantías y modelos Lux Ury, como el Génesis y Equus. Estos movimientos han aumentado el volumen de ventas, pero no se han movido de posición de Hyundai como seguidor periférica,

Del poco convencional para el cuadrante de aspiraciones. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el carácter distintivo (y los precios más elevados que lo acompañan).

Cómo utilizar el CD Mapa

Como hemos demostrado, posiciones en el mapa las marcas continuar

consecuencias estraté- gica. Utilizando el análisis de regresión, em presas

com- pueden crear escenarios hipotéticos para una serie de estrategias para

mover una marca a lo largo de la dimensión centralidad o carácter distintivo y

evaluar cómo esos movimientos podrían afectar a las ventas o la rentabilidad.

Por mapa- de ping las posiciones de sus marcas (y competidores) a través del

tiempo, las empresas pueden desarrollar un ing comprensión de los costos

asociados con diferentes estrategias y el impacto que los cambios resultantes

en la posición en el rendimiento de la marca.

Vemos cinco posibles aplicaciones de mapeo de CD.

Evaluar la estrategia de posicionamiento de su marca.

Los gerentes de marca por lo general creen que su estrategia de diferenciación KETING mar- distingue su marca en la mente del consumidor y da cuenta de sus ventas. La medición de la percepción de una marca de los clientes

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distintivo y la vinculación que estadísticamente a per- formance proporciona

un control inmediato sobre la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el

objetivo es maximizar la comercialización precio, pero la marca es cada vez

más habituales en las mentes de los consumidores, el CD de mapas se

ponen de manifiesto la falta de conexión entre la estrategia y obje- tivo. Las

empresas pueden utilizar la herramienta para evaluar si los ajustes de

estrategia están teniendo el efecto deseado en el rendimiento del negocio.

RealizarRealizar unun seguimientoseguimiento dede lala competencia.competencia. LosLos mapasmapas

convencionales suelen medir las percepciones de los consumidores sobre las

características del producto nar- fila. Por ejemplo, un mapa puede evaluar

marcas de cerveza en la amargura y espumosidad. Sin embargo, los vecinos

de estos mapas no son necesariamente competidoras. Heineken y Old

Milwaukee pueden ser igualmente amargo y espumoso, pero no competir

directamente.

Los mapas de CD superar este tipo de desafío BE- causa que revelan la ubicación de una marca en relación con los demás de una manera que refleje las representaciones mentales de los consumidores de la categoría. Esto ayuda a centrar los esfuerzos competitivos en la competencia real en lugar de la percepción. Por ejemplo, puede ser una sorpresa para los administradores de la marca Lincoln que su marca está más cerca de Chrysler que a Cadillac en la mente del consumidor. Del mismo modo, mientras que Dodge y Chevrolet podrían considerarse competidores, mapas de CD sugieren que los consumidores perciben diferencias sustanciales entre los dos.

AdministrarAdministrar susu carteracartera dede marcas.marcas. PorquePorque loslos mapasmapas dede CDCD sese

puede hacer para cualquier marca en cualquiera de las categorías, que permiten

a las empresas para comparar el rendimiento de la marca y la estrategia a través

de categorías. Así, una empresa que vende múltiples marcas de diferentes tipos

de productos podría utilizar los mapas para asignar recursos de manera objetiva a

través de catego- rías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo

Unilever quería aumentar las ventas de dos marcas que son no central en el

mercado estadounidense: Tigi en el cuidado del cabello y el Grado en

desodorantes. El uso de mapas de CD, se podría estimar la cantidad de recursos

de marketing para alo- cado a cada marca (después de controlar el tamaño de la

categoría de publicidad y gastos) para lograr una subjetivo de ejemplo, un

aumento específico dado en ob- centralidad que produciría una específica en el

volumen de ventas. El CD de mapas no sólo ayudaría a Unilever Están- dardize y

proporcionar una justificación para la asignación del presupuesto en las marcas

sino que también permitiría a la empresa a realizar un seguimiento de la eficacia

con presupuesto de marketing se uti- lizado por los equipos de marca, midiendo

hasta qué punto las marcas se movieron en el mapas.

ManejoManejo dede laslas marcasmarcas globales.globales. MuchasMuchas empresasempresas queque tratantratan

de gestionar las marcas globales de una manera estandarizada encuentran

obstaculizados por las diferencias entre los mercados. Los mapas de CD

ofrecen una manera de visualizar las diferencias en la percepción del

consumidor y en el rendimiento en los mercados. Considere Chevrolet y marea.

Ambas marcas son altamente central en los Estados Unidos, pero con

resultados relativamente bajos en la centralidad y Ness distinctive- en los

mercados emergentes como la India. La capacidad de medir estas diferencias

es útil en tres niveles. En primer lugar, ayuda a una empresa establecer

objetivos realistas de rendimiento para una marca mundial en los mercados

geográficos. En segundo lugar, ayuda a explicar las diferencias en el

rendimiento transfronteriza. Y, por último, ayuda ERS manag- globales toman

decisiones sobre la estandarización de marca frente a la localización.

RealizarRealizar unun seguimientoseguimiento yy analizaranalizar loslos resultados.resultados. LosLos gerentesgerentes

a menudo tienen dificultades para cuantificar el impacto de sus esfuerzos de

marketing en las percepciones de los consumidores. Las dos dimensiones que los

mapas de pistas del CD-centralidad y se tividad-distinción compartida por todas las

marcas y permanecen rel Evant lo largo del tiempo. Al trazar los cambios de posición

en varias ocasiones que se derivan de las iniciativas de marketing, Keters mar- deben

ser capaces de evaluar cómo las acciones de sus (y sus competidores) afectan a la

percepción del consumidor.

Por ejemplo, las empresas deben atar precios ruptions dis- (como el recorte de los gastos de corretaje de E-Comercio) o campañas de

publicidad dirigidas (de Apple “Soy un Mac

movimientos de marcas en el CD de mapas para obtener ideas sobre lo que impulsa a las percepciones de los consumidores-y rendimiento de la marca. La más frecuente el mapeo, sobre todo en categorías que tienen una gran cantidad de innovación y la rotación del mercado, más clara será la imagen resultante.

Soy un PC” campaña) para

¿Qué¿Qué cuadrantecuadrante unauna marcamarca ocupaocupa enen elel mapamapa dede CDCD reflejarefleja lala estrategia,estrategia,

capacidades de la empresa, y la na- turaleza del mercado, pero esa posición

no está escrito en piedra. Las empresas pueden, por una buena razón,

cambiar de lugar a una marca de explotar el territorio menos gente, por ejem-

plo, o hacer crecer las ventas. marcas no convencionales pueden tratar de ser

más central en la mente de los consumidores para ganar cuota de mercado, ya

que Tesla está haciendo. marcas periféricos también pueden ver las

oportunidades en cada vez más habituales, como tiene Kia.

Al permitir a una empresa para evaluar la posición estratégica de una

marca, evaluar los riesgos y beneficios de cambio, y monitorear el progreso

en el camino, mapas CD puede ayudar a asegurar que la inversión vale la

pena.

CD puede ayudar a asegurar que la inversión vale la pena. HBRHBR ReimpresiónReimpresión R1506GR1506G dedede

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dedede juniojuniojunio dedede elelel añoañoaño 201520152015 Harvard Harvard Harvard BusinessBusinessBusiness Review Review Review 999

Este documento está autorizado para su uso sólo en Hernan Palacios 2017 Direcci? N Comercial (Trim 2Q) curso en Ponti fi cia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile), a partir de junio de 2017 a diciembre

2017.